LHH DBM 2018

Raport Odprawa, outplacementi świadczenia dodatkowe

Czyli o praktykach rozstaniowych z menedżerami w Polsce i ich wyzwaniach w poszukiwaniu nowej pracy

Spis treści

O czym jest ten raport?

1 Wprowadzenie 7

2 Początek – moment utraty pracy 8

3 Porozmawiajmy o warunkach rozstania 10

Czy stać mnie na długie poszukiwanie pracy? 13

Pieniądze to nie wszystko, czyli co jeszcze zawierał pakiet świadczeń? 15

Outplacement – standard czy wyjątek? 18

Co z pakietu rozstaniowego przydało się najbardziej? 19

4 Realia poszukiwania nowej pracy 20

Jak długo menedżer szuka pracy? 22

Wyzwania rynkowe menedżerów tracących pracę 24

5 Rady dla tracących pracę od tych, którzy przeszli przez ten proces 28

6 Podsumowanie i kolejne kroki 34

O Lee Hecht Harrison DBM

Jako globalny lider w obszarze Workforce Transformation wspieramy organizacje z całego świa-ta w przeprowadzaniu trudnych zmian, rozwoju liderów i menedżerów na wszystkich poziomach oraz umacnianiu zaangażowania i retencji kluczowych pracowników. Dzięki sieci ponad 300 biur w 65 krajach na całym świecie oraz wieloletnim projektowym doświadczeniom wdrożeniowym, możemy naszym klientom zaoferować sprawdzone i ciągle doskonalone rozwiązania dopasowa-ne do firm z różnych branż i różnej wielkości.

Lee Hecht Harrison DBM w Polsce jest kontynuacją DBM Polska, firmy obecnej na naszym rynku od 2001 roku. Towarzyszymy naszym klientom w rozwijaniu pracowników i budowaniu ich zaanga-żowania oraz trudnych zmianach i procesach restrukturyzacyjnych.

Zobacz gdzie już realizowaliśmy projekty

Biura LHH DBM: Warszawa, Łódź, Kraków, Wrocław, Poznań, Katowice

PONAD

230 FIRMKORZYSTA KAŻDEGO

ROKU Z NASZYCH USŁUG W POLSCE

86 OSÓB W NASZYM ZESPOLE

W CAŁYM KRAJU PRACUJE NA RZECZ NASZYCH KLIENTÓW

JAKO FIRMAOTRZYMALIŚMY

84 PKTNA 100 W BADANIU

SATYSFAKCJI KLIENTÓW W 2016 ROKU

To tylko niektóre wnioski z raportu Lee Hecht Harrison DBM na temat praktyk roz-staniowych polskich firm. Powstały na bazie gruntownych wywiadów z menedżerami wyższych szczebli, którzy w 2017 i 2016 roku tracili pracę, najczęściej w związku z re-strukturyzacjami lub w wyniku zmian właścicielskich. W takich sytuacjach, jak się oka-zuje, większość firm poczuwa się do zrekompensowania menedżerom faktu, że zosta-li postawieni, bez własnej winy, w trudnej sytuacji. Takie rekompensaty przewiduje prawo, ale raport zajmuje się wieloma przypadkami, których przepisy nie określają

– a więc dodatkowymi odprawami, outplacementem czy benefitami rzeczowymi. Do-wiemy się więc z niego, jak duże odprawy dostają polscy szefowie, gdy firma zdecydu-je się z nimi rozstać, choć nie może im zarzucić wyraźnych błędów. Przeczytamy, które z pozafinansowych benefitów są najczęstsze, a które najbardziej cenione w okresie poszukiwania nowej pracy. Poznamy, jakie mniej typowe benefity oferują menedże-rom pracodawcy, gdy przyjdzie im zainicjować rozstanie.

Te dane to tylko część raportu. Jego najbardziej unikalne treści dotyczą oceny zna-czenia samej procedury zwalniania dla morale osoby odchodzącej i wizerunku firmy. O tym, że sposób zakomunikowania rozstania może mieć znaczenie dla skłonności pracownika do odwoływania się do sądu czy zgłaszania innych roszczeń wiadomo nie od dzisiaj. Jednak raport pokazuje też realny psychologiczny wpływ sposobu rozsta-nia na późniejsze funkcjonowanie odchodzącego menedżera na rynku pracy. Prze-

czytamy też jakie rady dają ludzie, którzy najczęściej niespodziewanie stracili pracę innym, którzy również mogą znaleźć się w tej sytuacji. Uważny czytelnik z działu HR, który najczęściej przygotowuje takie rozmowy, odczyta w wypowiedziach ankietowa-nych i ich omówieniu wyraźne wskazówki co robić, a czego unikać w takich procesach.

I wreszcie część poświęcona wyzwaniom na rynku pracy. Rynek pracy menedżerów tylko do pewnego stopnia koreluje z trendami rynku pracy opisywanego w mediach czy raportach statystycznych. Stanowisk menedżerskich, zwłaszcza wyższych, jest w całej gospodarce nie tak dużo i wcale nie jest tak, że tworzy się je masowo w okre-sie prosperity. Procesy rekrutacyjne na wyższe stanowiska są na ogół bardziej staran-ne, żeby nie powiedzieć po prostu dłuższe, a narzędzia używane przez rekruterów są bardziej wymagające. Ponadto, choć jak czytamy, kontakty osobiste są nadal bardzo ważne dla sukcesu, to jednak nie są to już czasy, gdy tylko one się liczyły. Plus wie-le ciekawych spostrzeżeń na temat zmieniających się standardów tradycyjnych na-rzędzi typu CV, autoprezentacje, negocjacje warunków. Niezależnie czy czytelnik jest w potrzebie czy nie – będzie to ciekawe spojrzenie na rynek pracy poziomu executive z perspektywy osób, które poznały działanie tego rynku na sobie.

Paweł Gniazdowski // Country Manager LHH DBM Polska //

Prawie połowa dyrektorów deklaruje, że odprawa, którą dostają przy wymuszonym przez firmę rozstaniu może sięgać ekwiwalentu 6-miesięcznego wynagrodzenia.

50% Ok.15% ankietowanych znalezienie nowej pracy zajęło ponad rok.15%Dla ponad 40% dyrektorów

poszukiwanie pracy po jej nagłej utracie okazało się trudniejsze niż myśleli. Prawie 80% docenia specjalistyczne wsparcie w poszukiwaniach (outplacement).

40%

80%

O czym jest ten raport?

5

Zmiana pracy jest sytuacją stresującą niezależnie od tego, czy decyzję o rozstaniu podejmuje pracownik czy praco-dawca. Oczywiście w obu przypadkach i u obu zaintereso-wanych stron mogą pojawiać się odmienne emocje, o róż-nej intensywności. Złość, rozdrażnienie, przygnębienie, chęć zemsty, rozczarowanie, zagubienie, frustracja – to tyl-ko niektóre z nich. Nie oznacza to, że zakończeniu współ-pracy między menedżerem a firmą nie mogą towarzyszyć emocje neutralne, czy wręcz pozytywne. Zwykle jednak nie pojawiają się one od razu, bardzo rzadko w trakcie roz-mowy rozstaniowej lub tuż po niej. Uczestnicy naszych programów outplacementowych wśród tego typu emocji najczęściej wymieniają uczucie ulgi, pozbycie się uciążliwej niepewności czy strachu przed możliwym rozstaniem, jeśli w ich otoczeniu byli uprzednio zwalniani inni. To ostatnie bywa wskazywane jako trudniejsze do zniesienia, niż samo rozwiązanie umowy o pracę przez pracodawcę.

I to właśnie ten ładunek emocjonalny czyni chwilę rozstania pracodawcy z pracownikiem momentem o krytycznym znaczeniu zarówno dla przyszłości za-wodowej osoby tracącej pracę, jak i dla pracodawcy.

Dla tego ostatniego nierzadko bywa to moment próby jakości standardów zarządzania ludźmi w firmie, a także test wizerunkowy. Ostatnio zdarza się coraz częściej, że o swoich przemyśleniach z takich sytuacji i doświad-czeniach rozwiązywania umowy o pracę pracownicy opowiadają na forach internetowych czy profesjonal-nych portalach oceniających pracodawców, takich jak Glassdoor czy Goldenline.

Wiele osób ze środowisk HR coraz częściej zwraca się do nas z pytaniem o dobre praktyki i benchmarki ryn-kowe dotyczące prowadzenia rozmów rozstaniowych. Nasi klienci i ich pracownicy poszukują też „twardych danych” dotyczących pakietów odprawowych i warun-ków rozwiązywania umów o pracę. I z myślą o obu tych grupach zebraliśmy dane od menedżerów którzy stracili pracę i przygotowaliśmy niniejsze opracowanie.

Metodyka badania

Mając na względzie delikatną, ale i ważną naturę tematu, poprosiliśmy naszych byłych 55 klientów ze

stanowisk menedżerskich, dyrektorskich i top execu-tive, o podzielenie się informacjami i przemyśleniami dotyczącymi momentu rozstania z firmą i okresu tuż po nim, kiedy to podjęli trud poszukiwania nowej pracy. Wykorzystaliśmy w tym celu kwestionariusz zawierający 2 pytania wielokrotnego wyboru oraz 7 pytań otwar-tych. Zebrane informacje były pogłębiane w indywidu-alnych rozmowach z częścią klientów, a wszystkie dane zbieraliśmy od lipca do grudnia 2017. Osoby biorące udział w ankiecie straciły pracę i poszukiwały nowej w okresie nie dłuższym niż do 2 lat licząc wstecz od dnia wypełnienia ankiety.

Przeprowadzone przez nas badania ankietowe, połączone z pogłębionym wywiadem, pozwoliły nam na zebranie garści informacji, które – jak wierzymy – mogą pomóc w prowadzeniu takich rozmów tym, któ-rzy przed podobną koniecznością staną w przyszłości. Dane te obrazują wyzwania rynku pracy menedżerów w latach 2015-2017.

Wprowadzenie1

7

Odchodziłem z organizacji po przeszło 15 latach pracy. Najtrudniej było samemu zaakceptować zmianę i wia-rygodnie rozmawiać na ten temat.

Shared Service Leader

Większość menedżerów tracących stanowisko w wyni-ku decyzji pracodawcy to osoby z co najmniej kilku-letnim stażem pracy w danej firmie. Wśród naszych

respondentów 74% osób było związanych z organizacją dłużej niż 5 lat, a 56% dłużej niż 10.

Zakończenie pracy w sposób nagły daje niewielkie szanse na przygotowanie się mentalnie i ekonomicznie do trwającego zwykle kilka miesięcy okresu poszukiwa-nia pracy. Zaskoczenie decyzją jest często pierwszym źródłem stresu utrudniającego racjonalne działania w zakresie planowania swojej dalszej kariery.

Oczywiście nie sposób ignorować faktu, że średni okres pracy jednego pracownika w jednej firmie skraca się z każdym kolejnym dziesięcioleciem. Wg danych Employee Benefit Research Institute wynika, że średni czas pracy

w jednej firmie skrócił się z 9,3 roku pod koniec lat 50-tych, przez 9,65 w latach 80-tych XX w do 6,85 w roku 2010.1

Do tego coraz bardziej powszechne są opinie, że więk-szość przedstawicieli młodego pokolenia wiążę się z jedną firmą na mniej więcej 3 lata. Z tego względu, doświadczenie zmiany pracy dla tej grupy pracowników, może wiązać się z mniejszym stresem.

Tymczasem, niezależnie od globalnych zmian na rynku pracy i racjonalnych przesłanek wskazujących na skraca-jący się nie tylko średni czas pracy w jednej firmie, ale i po prostu skracający się cykl życia danego stanowiska w organizacji, z danych GUS z 2015 wynika, że staty-stycznie większość Polaków wciąż pracuje w jednej fir-mie przynajmniej 10 lat2.

1 Źródło: “ebri.org Notes,” Newsletter, Employee Benefit Research Institute, Vol. 31, No. 12, December 2012, p. 3. Accessed December 21, 2012. Available at: www.ebri.org/pdf/notespdf/EBRI_Notes_12-Dec10.Tenure-CEHCS.pdf.

2 http://tvn24bis.pl/lifestyle,87/jak-czesto-zmieniac-prace,712918.html

Początek – moment utraty pracy2

Staż pracy w firmie (w latach)

8

Jedną z kluczowych kwestii, która interesuje zarów-no pracodawców, jak też osoby tracące pracę, jest kwestia warunków, na jakich następuje rozstanie obu stron. Pracodawcy zwykle chcą wiedzieć, jakie są benchmarki rynkowe, a pracownicy – czego mogą oczekiwać.

Punktem wyjścia do rozmowy, zwłaszcza o kwestiach finansowych, są uregulowania prawne i tzw. „odpra-wa kodeksowa” uzależniona od stażu pracy u danego pracodawcy.

Przyjęło się jednak na rynku, że dobrą praktyką rozsta-wania się z menedżerami, zwłaszcza tymi z długim sta-żem pracy, jest proponowanie świadczeń dodatkowych. Oczywiście pracodawca nie ma takiego obowiązku, jednak jak pokazują doświadczenia naszych klientów, wielu z nich z taką ofertą wychodzi.

W tym miejscu od razu warto zaznaczyć, że na wielkość zaproponowanego pakietu rozstaniowego mają wpływ różne zmienne, a cztery kluczowe z nich to:

Porozmawiajmy o warunkach rozstania3

a) Pojedynczy przypadek czy restrukturyzacja?

Istotne dla kształtu pakietu rozstaniowego jest to, czy mówimy o rozstaniu z pojedynczą osobą, bez szersze-go kontekstu zmian organizacyjnych, czy też rozstanie z menedżerem ma miejsce przy okazji projektu restruk-turyzacyjnego, w ramach którego likwidowanych jest wiele stanowisk pracy. W tej drugiej sytuacji możemy mieć do czynienia z formalnym procesem zwolnień grupowych lub też restrukturyzacją bez zwolnień gru-powych. Niezależnie od formy prawnej zwykle w obu tych przypadkach zakres świadczeń oferowany odcho-dzącym jest z góry precyzyjnie zdefiniowany (a często nawet formalnie zapisany) dla różnych poziomów stanowisk. Możliwości indywidualnych negocjacji są w tych okolicznościach z natury rzeczy mniejsze. Gdy mowa o sytuacji jednostkowej, zwykle przestrzeń na rozmowę zarówno o dodatkowych odprawach, jak też pozostałych świadczeniach jest większa. Trudno tu o jednoznaczną ocenę, ale można przyjąć, że mene-dżerowie częściej tracą niż zyskują, gdy ich stanowisko jest likwidowane w ramach większego procesu zwol-

nień, zwłaszcza konsultowanego ze stroną społeczną. W przypadku, gdy ich stanowisko jest likwidowane w ramach niewielkich korekt lub pojedynczej decyzji możliwości wynegocjowania lepszego pakietu rosną. Działa bowiem wówczas pragnienie pracodawcy, aby ograniczyć wewnątrzfirmowe dyskusje na temat odejścia menedżera, a intensywnością takiej dyskusji zarządza w praktyce głównie sam zainteresowany. W przypadku większego procesu straty wizerunkowe i tak są, a dodatkowo partnerzy społeczni dbają o rów-ne traktowanie wszystkich pracowników, co najczęściej oznacza brak większych przywilejów dla odchodzącej wyższej kadry.

b) Czy decyzja o rozstaniu ma związek z pretensjami do odchodzącego lub jakością pracy?

10

dane dostępne w pełnej wersji raportu

13

Czy stać mnie na długie poszukiwanie pracy?

To jedno z ważniejszych pytań i zarazem pierwszych to-warzyszących menedżerom tracącym pracę. A rozumie-jąc, że proces poszukiwania nowej może trwać w najlep-szym razie od pół roku nawet do 2 lat, kwestie finansowe

czynią oni ważnym punktem negocjacji. Często w przygotowaniu menedżerów z naszych programów do wyjścia na rynek pracy pytamy o to wprost: na jak długi czas poszukiwania pracy możesz sobie pozwolić? I co istotne, nie tyle chodzi tu o motywację („jak szybko chciałbym podjąć pracę”), ile o realne zabezpieczenie finansowe („na jak długi okres poszukiwań masz zabezpieczone środki”). Wielokrotnie widzieliśmy, nie tylko w przypadku menedżerów, że pieniądze są czynnikiem wpływającym bezpośrednio na motywację do poszukiwania pracy (lub jej brak w przypadku długich, ponad rocznych odpraw), ale również na poczucie bezpieczeństwa. A to ostatnie z kolei wyraża się w unika-niu desperackich kroków i gotowości do cierpliwego czekania na dobre i adekwatne dla danego menedżera oferty.

Odprawa dla menedżerów średniego szczeblaOdprawa dla najwyższego kierownictwa | (poziom n oraz n-1)

dane dostępne w pełnej wersji raportu

14

Outplacement – standard czy wyjątek?

Wszyscy nasi ankietowani byli uczestnikami programów outplacemetowych. Na podstawie różnych prowadzonych regularnie w Polsce badań własnych LHH DBM rynku outplacementu widzi-my, że odsetek firm, które zapewniają odchodzą-cym pracownikom wsparcie w poszukiwaniu no-wej pracy w różnej formie nie przekracza 15-20% (choć w określonych grupach i sektorach może wynosić nawet 40%). To wciąż daleko od uznania go za powszechny standard. W Anglii szacuje się, że tego typu programy stosuje 70% firm, a w in-nych krajach Europy powyżej 50%, o ile nie jest on obowiązkowy jak w Belgii czy we Włoszech. Za do-brą monetę w naszym kraju można uznać fakt, że odsetek firm stosujących outplacement wobec różnych grup pracowników rośnie: od 5% w 2001 do wspomnianych wartości w ostatnich 2 latach.

To, co interesowało nas szczególnie w powyższym kontekście to powód, dla którego program wspar-cia outplacementowego był oferowany w danej firmie. Wiemy, że outplacement nie jest rozważany równie chętnie jak na przykład dodatkowe fundu-sze na szkolenia. Byliśmy zatem ciekawi, z jakiego

powodu respondenci otrzymywali outplacement w swoich organizacjach.

ankietowanych powiedziało „Jest standardem w firmie, inni też dostawali”

Prawie połowa pytanych osób odpowiedziała, że program outplacementowy jest standardem w firmie i w analogicznej sytuacji inni pra-cownicy również mają możliwość skorzystania z profesjonalnego wsparcia. Co ciekawe, drugą najczęściej wskazywaną odpowiedzią było to, że program został zaproponowany akurat tej osobie zwalnianej (25%). Najciekawszym, a zarazem trzecim najczęściej wymienianym po-wodem (10%), dla którego pracownik mógł sko-rzystać z outplacementu było to, że sam o niego poprosił. Jest to element, na który szczególnie zwróciliśmy uwagę. Wiemy z doświadczeń naszych Klientów, jak również z tego badania, że to właśnie program outplacementowy jest tym rodzajem wsparcia, który przynosi najbar-dziej odczuwalne efekty dla osób dotkniętych zwolnieniem, choć jednocześnie powszechna wiedza o takiej usłudze jest stosunkowo mała. W konsekwencji nierzadko słyszymy, że gdyby menedżer wiedział, że taka pomoc na rynku jest dostępna, poprosiłby o nią pracodawcę.

Outplacement jako świadczenie przydał się najbardziej w poszukiwaniu pracy tak powiedziało: 74% spośród wszystkich

ankietowanych

74%

79% osób z najwyższego kierownictwa (poziom n oraz n-1)

79%

71% menedżerów średniego szczebla

71%

48%

18

Jak długo menedżer szuka pracy?

Według naszych badań 46% managerów zajmują-cych wysokie stanowiska w organizacji znalazło nowe miejsce pracy w okresie nie przekraczającym pół roku od momentu rozmowy rozstaniowej, a kolejne 40% w okresie nie przekraczającym roku. Zważywszy na fakt, że rozmowa rozstaniowa często odbywa się na kilka miesięcy przed formalnym rozwiązaniem stosunku pracy statystki te mogą pokazywać, że okres pozosta-wania bez formalnego zatrudnienia na rynku pracy jest krótszy. Niemniej jednak dane te należy przede wszystkich interpretować jako roczny okres poszukiwań dla zdecydowanej większości menedżerów, przy czym u niektórych może on ulec skróceniu o kilka miesięcy.

Czy dla menedżera poszukiwanie pracy jest łatwe czy trudne?

Spodziewałam się, że osoby w moim wieku mogą mieć trudności ze znalezieniem pracy i tak było. Rekruterzy i pracodawcy mówili, że podobają im się moje kompetencje, a potem wybierali kogoś innego. Marketing Manager

Ponad 40% pytanych przez nas menedżerów stwierdzi-ło wprost, że proces poszukiwań nowej pracy okazał się dla nich trudniejszy, niż pierwotnie zakładali. Przy czym trudność rozumiana była wielorako. Wskazywano zarówno na kłopoty z dostępnością ofert, jak też wy-zwania towarzyszące zdobyciu należnego szacunku dla swoich dotychczasowych dokonań i przekonywania do siebie, jako najlepszego kandydata do danej roli.

Poszukiwanie nowej pracy okazało się trudniejsze niż zakładałem bo:

Na rynku było mniej ofert pracy na interesujące mnie stanowiska, niż się spodziewałem

Spotkałem się z małą elastycznością rekruterów i headhunterów; wyzwaniem była ich bardzo mała responsywność

Miałem bardzo mało wcześniejszych doświadczeń w poszukiwaniu pracy

Nie interesowałem się rynkiem pracy przez wiele lat, nowymi trendami, nie byłem obecny zawodowo w social mediach

Nie umiałem się „dobrze sprzedać” i zaprezentować

W moim wieku trudno znaleźć pracę

1

2

3

4

56

dane dostępne w pełnej wersji raportu

22

Wyzwania rynkowe menedżerów tracących pracę

Aby nie poprzestać na kwestii liczby ofert i łatwości ich wygrywania, poprosiliśmy naszych klientów o podzie-lenie się szerzej ich przemyśleniami z okresu tuż po utracie pracy i w kolejnych miesiącach, podczas poszu-kiwania nowej.

Na zadane pytanie: Co było dla Ciebie największym wyzwaniem w czasie poszukiwania nowej pracy? otrzymaliśmy wiele obszernych odpowiedzi, które za-sadniczo można pogrupować w 4 główne kategorie:

Odpowiedzi udzielone przez ankietowanych mogły być zaliczone do kilku kategorii, dlatego wartości % nie sumują się do 100. Co ciekawe, analizy jakościowe odpowiedzi na pytanie otwarte nie różnią się znaczą-

co w grupie osób z krótszym i dłuższym stażem pracy w jednej firmie.

Emocje towarzyszące rozstaniu z pracodawcą: 29% ankietowanych uznało je za wyzwanie

Wśród dominujących emocji doświadczanych po utracie pracy wskazywanych przez ankietowanych było uczucie żalu i niezgody na rozstanie z firmą.

Trudnością było zaakceptowanie, iż moja poprzed-nia firma podziękowała mi za współpracę po tylu latach i dobre osiągnięte wyniki. Lęk przed nową i nieznaną mi sytuacją. Siedziałem w domu cały dzień, cały tydzień, cały miesiąc – po prostu mój rytm życia i funkcjonowania został całkowicie zakłócony.Project Manager

W swoich wypowiedziach menedżerowie wskazywali na trudność przepracowywania samodzielnie emocjo-nalnej straty, jaką przeżywają osoby zwolnione. Jedno-cześnie menedżerowie są często w sytuacji szczególnie wymagającej, gdyż oczekiwania wobec nich dotyczące radzenia sobie z emocjami są wysokie. Często sami o sobie myślą jako o tych, którzy „powinni umieć dać sobie radę”, powinni umieć „wziąć się w garść”. Takie postrzeganie siebie w zmianie nie ułatwia otwarcia się na innych i szukania wsparcia. Nierzadko próby „za-chowania twarzy” są okupione ogromnym wysiłkiem osobistym, a w skrajnych przypadkach mogą prowa-dzić do wycofywania się, unikania kontaktów z innymi czy stanów pogorszonego nastroju, czasem nawet depresji (jak w relacji przytoczonej powyżej).

Części osób towarzyszył lęk o przyszłość i niepewność, czy okażą się kandydatami pożądanymi przez pracodaw-ców na rynku pracy. Lęki wynikające z niepewności oraz utraty poczucia kontroli nad swoim życiem zawodowym często przekładają się na szczególną drażliwość, z jaką osoby tracące pracę przyjmują odmowę w procesach rekrutacyjnych i jak silnie osobiście odbierają wszystkie informacje na swój temat pozyskiwane od rekruterów. Mechanizm ten tworzy swoistą spiralę negatywnego sprzężenia zwrotnego, napędzanego nieufnością i roz-żaleniem. Podsumowując bardziej ogólnie, choć nasi respondenci tak dosłownie tego nie ujmowali – moment utraty pracy to dla większości ludzi moment przejścio-wego obniżenia poczucia własnej wartości, co wiąże się z komunikatem „nie chcemy już ciebie”. A to stan bardzo obciążający podczas poszukiwania nowej pracy. Stąd czę-sto krytykujemy tych pracodawców, którzy bez potrzeby przekształcają rozmowę rozstaniową z pracownikiem odchodzącym z przyczyn leżących po stronie pracodawcy w udzielanie temu pracownikowi negatywnej informacji zwrotnej. To nie jest potrzebne, a w tej sytuacji nawet niewłaściwe. Oczywiście istnieją, kuriozalne skądinąd, wyroki sądowe, które sugerują pracodawcom, aby w przypadku przyczyn leżących po stronie pracodawcy wymieniać przyczyny leżące po stronie pracownika, ale dotyczą one tylko specyficznych sytuacji.

Najtrudniejsze było motywowanie siebie do tej cięż-kiej pracy, jaką jest poszukiwanie pracy – wyjście ze strefy komfortu, utrzymanie psychiki w dobrej formie.IT& Operations Director

EMOCJE TOWARZYSZĄCE ROZSTANIU

Z PRACODAWCĄ

OKREŚLENIE NOWYCH CELÓW KARIEROWYCH

RELACJE Z INNYMI (RODZINĄ, PRZYJACIÓŁMI, DECYDENTAMI)

I NETWORKING

PRZEBIEG PROCESÓW REKRUTACJI

24

udział w zmianach o charakterze reorganizacji z likwidacją wybranych stanowisk nie chroni przed zaskoczeniem, jeśli akurat to dana osoba jest decyzją rozstaniową objęta.

Nasi ankietowani podzielili się refleksją, że na przy-szłość będą z większą uważnością obserwować rynek pracy starając się utrzymywać kontakty networkingowe pomocne zarówno w bieżącym biznesie, jak i w sytuacji utraty pracy. Poniżej zamieszczamy wybrane wypowiedzi:

Warto mieć pomysł, co chce się robić poza firmą i śle-dzić na bieżąco rynek pracy.

Nawet jak jest fajna praca, co jakiś czas warto wziąć udział w projekcie i dać się poznać rekruterom.

Warto budować sieć kontaktów w sposób permanentny.

Warto zapewnić sobie wcześniej bezpieczeństwo finansowe, aby bez presji czasu podejmować decyzje [o podjęciu pracy].

Mając na uwadze praktyczny wymiar naszego raportu zadaliśmy ankietowanym następujące pytanie: Gdy-byś miał dać dwie lub trzy rady osobom z Twojego po-ziomu menedżerskiego, które dzisiaj tracą pracę, jak dobrze się zabrać do szukania pracy, co byś poradził?

Osoby, które przeszły przez proces utraty pracy i poszu-kiwania nowej mają wiele osobistych przemyśleń, któ-rymi obszernie i chętnie dzielą się z innymi. Nie szczę-dzili i nam dobrych rad. Ich rekomendacje dotyczyły działań tuż po rozstaniu z organizacją, jak też w dłuższej perspektywie czasowej, a także aspektu radzenia sobie z emocjonalną stroną utraty pracy. Pojawiło się także kilka sugestii dotyczących zadbania o siebie zanim do utraty pracy dojdzie.

Co warto robić zanim stracisz pracę?

Wielu z uczestników naszego badaniaczuło się zasko-czonymi informacją o rozstaniu. Niektórzy obserwowali przeprowadzany w firmie proces restrukturyzacji i jak sami mówili, powinni byli być bardziej przewidujący. Okazało się jednak, że nawet świadomość czy wręcz

Co warto robić kiedy już ją straciłeś?

Opracowując pozyskane dane jakościowe zdecydo-waliśmy się na przygotowanie swoistej checklisty dla menedżera stającego wobec sytuacji utraty pracy. Rady, które zebraliśmy zostały ułożone według częstości występowania w ankietach. Są to rady i przemyślenia wynikające z bardzo różnorodnych doświadczeń i histo-rii przechodzenia przez zmianę pracy. Zdecydowaliśmy się zamieścić wybrane z nich zakładając, że w swojej różnorodności mogą odpowiedzieć na wiele dylema-tów czytelników niniejszego opracowania.

Nie odkładać poszukiwania na później. Nie robić urlopów, remontów itd. Postarać się jak najszybciej pogodzić z faktem, że nie wszyscy czekają na nas z otwartymi ramionami. Dyrektor Pionu Sprzedaży

Najgorszy jest 3 miesiąc. Warto o tym wiedzieć i o tym mówić. I trzeba się na ten stan przygotować. General Manager

Rady dla tracących pracę od tych, którzy przeszli przez ten proces

5 Ostatecznie sukces zależy w 25% od przygotowania, od sposobu sprzedawania siebie i posiada-nia dobrego planu marketingowego oraz planu networkingu; w 25% to szczęście (np.: dostępność ofert w danym momencie), w 25% to jest o Tobie, o Twojej osobowości i o tym, jak rozmawiasz z rekruterami i decydentami, a pozostałe 25% zależy od Twoich umiejętności i doświadczenia.

Dyrektor Finansowy, CFO

Ankietowani powiedzieli...

Ankietowani powiedzieli...

28

Raport został przygotowany przez zespół redakcyjny Lee Hecht Harrison DBM w składzie:

Agnieszka Jagiełkaagnieszka.jagielka@dbm.pl

Małgorzata Szwertnermalgorzata.szwertner@dbm.pl

Magdalena Tyburcy magdalena.tyburcy@dbm.pl

Dane które stały się podstawą niniejszego opracowania zostały zebrane od Uczestników programów outplacement ze stanowisk menedżerskich, którym w tym miejscu raz jeszcze dziękujemy za otwartość i gotowość podzielenia się swoimi przemyśleniami.

Bez pełnego zaangażowania wszystkich Konsultantów Rynku Pracy Lee Hecht Harrison DBM, którzy zbierali ankiety raport ten nie mógłby powstać.

Autorem opracowania graficznego jest Izabela Maciejak, a korektę edytorską przeprowadził Maciej Mianowski.

35

Warszawaul. Chocimska 400-791 Warszawatel. +48 22 844 64 65

Łódźul. Piwna 3 lokal 791-003 Łódźtel. +48 42 630 22 50

Krakówul. Kalwaryjska 35a/11130-504 Krakówtel. +48 12 260 12 86

Poznańul. Dąbrowskiego 75/2660-523 Poznańtel. +48 61 847 90 58

Wrocławal. Kasztanowa 3a53-125 Wrocławtel. +48 71 347 19 82

Katowiceul. 3 maja 1340-096 Katowicetel. +48 502 916 778

Copyright © 2018 Lee Hecht Harrison DBM Polska 2018, wszelkie prawa zastrzeżone.

Nic na świecie nie zastąpi wytrwałości. Nie zastąpi jej talent – nie ma nic powszechniejszego niż ludzie utalentowani, którzy nie odnoszą sukcesów. Nie uczyni niczego sam geniusz – nienagradzany geniusz to już prawie przysłowie. Nie uczyni niczego też samo wykształcenie – świat jest pełen ludzi wykształconych, o których zapomniano. Tylko wytrwałość i determinacja są wszechmocne.

Calvin Coollidge