RADZENIE SOBIE ZE STRESEM

Stres

• Niespecyficzna reakcja organizmu na stawiane mu żądania

• Konkretna nierównowaga między wymaganiem , a

możliwością odpowiedzi w warunkach, w których

niewłaściwe spełnienie wymagań ma istotne (postrzegane)

konsekwencje

• Stan wewnętrznego napięcia emocjonalnego powstający w

sytuacjach trudnych

• Rodzaj nacisku, który powoduje, że osoba czuje się

przygnębiona i zaniepokojona i w końcu nie jest w stanie

realizować własnych możliwości

Stresory Fizjologiczne

Każdy silny, niespodziewany, długotrwający bodziec

Psychologiczne

(związane z oczekiwaniami, interpretacją sytuacji) bodźce budzące lęk lub niepewność

Stres a stan fizjologiczny , czyli co się dzieje z ciałem?

zwiększenie spalania białka i tłuszczu

• lepszy dostęp do zapasów energii (wyrzut cukrów)

• wzmożona reakcja układu krążenia (ciśnienie tętnicze, akcja serca, zwężenie naczyń)

• intensywniejsze oddychanie

• zwiększona potliwość

• zwiększony napływ krwi do aktywnych mięśni (i mniejszy do narządów „wyłączonych z akcji”)

• zwiększona aktywność umysłowa

• zwiększona aktywność fizyczna

Skala stresu Holmesa i Rahe

Social Readjustment Rating Scale (SRSS) Różnym wydarzeniom wymagający przystosowania przypisano wartości

punktowe. Śmierci współmałżonka, jednemu z najsilniejszych stresów, przypisano

wartość 100 punktówOto niektóre stresory wyrażone w punktach: • Rozwód (75) • Zawarcie małżeństwa (50) • Ciąża (40) • Nowy członek rodziny (39) • Duża pożyczka na dom (31) • Zwolnienie z pracy (47) • Przejście na emeryturę (45) • Zmiana zasad funkcjonowanie biznesu (39) • Zmiana stanowiska pracy (36) • Zmiana zakresu odpowiedzialności (29) • Współmałżonek zaczyna albo kończy pracę (26) • Kłopoty z szefem (23) • Zmiana godzin lub warunków pracy (20)

Statystyczny efekt stresorów

150 - 199 jednostek stresu

=37% szansa choroby w

ciągu kolejnych 2 lat

200 - 299 jednostek stresu

= 51% szansa choroby

ponad 300 jednostek stresu

= 79% szansa choroby

Z badań Holmesa i Rahe wynika interesująca zależność statystyczna pomiędzy stresorami a prawdopodobieństwem

zapadnięcia na poważną chorobę

Fazy reakcji na stres wg Seyle’go

• Alarm Uświadomienie sobie przez organizm istnienia

stresora i przygotowanie do stawienia mu oporu (mobilizacja)

• Stadium odporności Radzenie sobie , opór wobec stresora, przy zmniejszeniu odporności na inne bodźce

• Stadium wyczerpania Wyczerpanie rezerw , jeśli opór nie przyniósł rezultatów - mechanizm radzenia sobie wyczerpuje się

Na poziom doświadczanego stresu wpływa:

• Rodzaj i siła bodźców (stres jako bodziec)• Dyspozycje indywidualne jednostki (stres jako reakcja)• Sposób ewaluacji oraz motywacja (stres jako proces

pośredniczący między stresorem a reakcją)• Proces interpretacji i wartościowanie stresorów (ocena

pierwotna) – kategorie: zagrożenia, wyzwania, straty• Ocena własnych kompetencji i zasobów • Wtórna ocena skuteczności zmagania się z sytuacją

nierównowagi wymagań środowiska a możliwościami jednostki.

• Dostępność wsparcia społecznego

Stres w pracy

Skala zjawiska za B.B. Reinhold 1998

Dane amerykańskiego Instytutu badań nad stresem:

W ciągu 10 lat (od 1984 r) – wzrost liczby chorób będących skutkiem stresu o ok.

800 %

Zmiany w charakterze pracy

• redukcje zatrudnienia i kosztów

- większe obciążenie pracą pojedynczej osoby

- stały lęk przed utratą zatrudnienia

• obciążenie rodzin pracujących

• globalizacja „odkorzenienie”, koszty procesu

adaptacji do nowych miejsc, kultur

• nacisk na stałe podnoszenie i poszerzanie

kwalifikacji(chwiejność poczucia własnej wartości

zawodowej)

Procesualny model stresu zawodowego

Różne wymagania związane z pracą (stresory)

mogą prowadzić do różnych reakcji stresowych

manifestujących się zwykle na poziomie:

• jednostkowym,

• interpersonalnym,

• organizacyjnym.

Procesualny model stresu zawodowego

Jak związek ten wygląda w konkretnej sytuacji u konkretnej jednostki zależy od:

– zasobów osobowych – np. style radzenia

sobie ze stresem

– zasobów sytuacyjnych - np. wsparcie społeczne w miejscu pracy.

Model Michigan

• Właściwości organizacji np. wielkość firmy, struktura organizacyjna, opis stanowiska, mogą prowadzić do powstawania psychologicznych stresorów (konflikt roli, niejednoznaczność, przeciążenie roli) powodują napięcia (reakcje stresowe), które mogą prowadzić do zaburzeń fizycznych i psychicznych.

• Związki między tymi czynnikami modyfikowane są przez: - stałe właściwości pracownika(np.wzór zachowań) - relacje interpersonalne (np. wsparcie)

Behawioralne reakcje na stres

• Poziom jednostkowynadaktywność, impulsywność, nadmiar środków pobudzających, odurzających, zaburzenia łaknienia

• Poziom interpersonalny gwałtowne wybuchy, zachowania agresywne konflikty, izolacja społeczna

• Poziom organizacyjny niski poziom wykonywanej pracy, obniżona wydajność, opieszałość, fluktuacja personelu, częstsze zwolnienia lekarskie, niewłaściwe zarządzanie czasem

Afektywne reakcje na stres

Poziom jednostkowy:

niepokój, napięcie, złość, przygnębienie, apatia

Poziom interpersonalny:

drażliwość, nadwrażliwość

Poziom organizacyjny:

niezadowolenie z pracy

Poznawcze reakcje na stres

• Jednostkowebezradność, bezsilność, upośledzenie funkcji poznawczych, trudności decyzyjne

• Interpersonalnewrogość, podejrzliwość, projekcja

• Organizacyjnecyniczny stosunek do roli zawodowej, poczucie, że jest się niedocenianym, brak zaufania do współpracowników i przełożonych

Reakcja na stres na poziomie motywacyjnym

• Jednostkoweutrata zapału, utrata entuzjazmu, utrata złudzeń, rozczarowanie, znudzenie

• Interpersonalnezobojętnienie, utrata zainteresowań innymi, obojętność, zniechęcenie

• Organizacyjne utrata motywacji do pracy, opór przed pójściem

do pracy, tłumienie inicjatywy, niskie morale

Fizyczna reakcja na stres

• złe samopoczucie – bóle głowy, mdłości, zaburzenia psychosomatyczne

• osłabienie układu immunologicznego

• zmiany w poziomie hormonów

Działania interwencyjne

Dotyczą:

• Poziomu jednostki

• Poziomu organizacji

• Styku jednostka - organizacja

Działania interwencyjne na poziomie organizacji

• usuwanie źródła problemu• poprawianie treści i środowiska pracy – przeprojektowanie

stanowiska, rotacja stanowisk• precyzyjne określenie właściwości roli,• ulepszanie fizycznego środowiska pracy, • odpowiednie planowanie czasu, • rozwijanie kadry menadżerskiej,• zarządzanie karierami, • firmowe programy prozdrowotne, • kształtowanie realistycznego obrazu pracy,• doskonalenie przepływu informacji, zarządzanie

konfliktami, • programy pomocowe dla pracowników (zapobieganie

osobistym problemom, które mogą mieć wpływ na poziom efektywności),

Działania interwencyjne na styku jednostka – organizacja

• zwiększanie odporności na określone stresory• ocena poziomu stresu jednostki w porównaniu do innych

pracowników• szkolenia z zarządzania czasem• szkolenia z umiejętności interpersonalnych• mentoring (dla adekwatnego obrazu pracy)• utrzymywanie równowagi miedzy pracą a życiem

osobistym• koleżeńsko – zawodowe grupy wsparcia• coaching i konsultacje wzajemne• planowanie kariery

Działania interwencyjne na poziomie jednostki

• samoświadomość reakcji stresowych,

• nauka sposobów zmaganie się ze stresem,

• promowanie zdrowego stylu życia,

• budowanie więzi interpersonalnych,

• relaksacja

Klasyczne podejście do stresu zawodowego

STRESORY ZWIĄZANE Z AKTYWNOŚCIĄ ZAWODOWĄ

• Stresory związane z pełnieniem roli zawodowej

• Stresory związane z relacją menadżer – firma

• Stresory związane z rozwojem zawodowym menedżera

• Stresory związane z relacjami międzyludzkimi

• Stresory związane ze sposobem wykonywania pracy

Konflikt roli

Jednoczesne istnienie co najmniej dwóch zbiorów różnych wymagań stawianych

pracownikowi, przy czym spełnienie jednych wymagań utrudnia lub wyklucza

wykonanie pozostałych

Rodzaje konfliktów roli

• Konflikt wewnętrzny • Konflikt sprzecznych poleceń • Konflikt między różnymi rolami • Konflikt roli z osobowością • Wieloznaczność roli • Przeciążenie roli Mimo, iż wymagania dotyczące roli są

uprawnione i niesprzeczne jest ich zbyt wiele Nie jest możliwe ich spełnienie w odpowiednim czasie i na odpowiednim poziomie

Stresory związane z relacją menadżer – firma

• Mały wpływ na to, co dzieje się w firmie, zbyt mały udział w podejmowaniu decyzji

• Ograniczenie możliwości wyrażania własnej opinii

Stresory związane z rozwojem zawodowym pracownika

• Negatywna ocena przebiegu własnej kariery

• Kryzys środka kariery

• Poczucie ograniczenia rozwoju

• Brak poczucia stałości pracy

Stresory związane z relacjami międzyludzkimi

• Złe relacje miedzy współpracownikami

• Złe relacje z przełożonymi

• Złe relacje z podwładnymi

Stresory związane ze sposobem wykonywania pracy

• presja czasu

• nierytmiczność pracy

• zmiany sposobu wykonywania pracy

Na poziom doświadczanego stresu wpływa

Lazarus, Folkman:

• Proces interpretacji i wartościowanie stresorów (ocena pierwotna) kategorie zagrożenia, wyzwania, straty

• Ocena własnych kompetencji i zasobów (ocena wtórna)

• Wtórna ocena skuteczności zmagania się z sytuacją nierównowagi wymagań środowiska a możliwościami jednostki.

Stres zawodowy w liczbach

• 29 % badanych uważa, że praca zawodowa wpływa niekorzystnie na zdrowie, wiążą z pracą takie problemy jak:– bóle pleców (30%)– stres (28 %) – ogólne zmęczenie (20 %)(Paoli 1997 - sondaż: 16 tys. pracowników europejskich)

• 38 % odczuwa napięcie w pracy , w domu -8% (badanie brytyjskie –mężczyźni)

• W ciągu 25 lat absencja powodowana stresem (niepokój, osłabienie, ból głowy) wzrosła o 528%

( badanie Hingleya i Coopera)

Finansowe koszty stresu

• W Wielkiej Brytanii – 10 % produktu narodowego brutto rocznie (ponad 5mld funtów)

• W UE – średnio 9,6 % produktu narodowego (Holandia -13,9%)

Stres a niezdolność do pracy

• 1967 11% orzeczeń – z tytułu zaburzeń

psychicznych

• 199730 % z tytułu zaburzeń psychicznych28 % schorzenia układu mięśniowo-

szkieletowego8% choroby układu krążenia

Radzenie sobie ze stresem

O skutkach stresu decydują:• Czynniki związane ze stresorami• Czynniki będące efektem wyczerpania

Stąd dwutorowe przeciwdziałanie

skutkom stresu:• obrona przed stresem (przeciwdziałanie stresorom)• rozładowywanie napięcia

Strategie radzenia sobie ze stresem

• Działanie bezpośrednie

• Szukanie informacji

• Powstrzymywanie się od działania

• Wewnętrzne lub paliatywne strategie

• Zwrócenie się do innych po pomoc (strategie społeczne)

Zarządzanie stresem

• Podwładnych– Minimalizowanie występowania warunków

stresujących– Tworzenie środowiska ograniczającego

konflikty i niepewność (unikanie sprzecznych poleceń, zwiększanie stabilności pracy

– Stały poziom zasobów– Konsekwentne metody kierowania i

dyscyplinowania

Zarządzanie stresem własnym

• Rozumienie i akceptacja własnych ograniczeń• Rozumienie zasady Pitera (dobra praca na

niższym stanowisku może być bardziej satysfakcjonująca niż presja wyższego, a przekraczającego własne zdolności stanowiska)

• Ruch• Hobby• Zainteresowanie tym, co dzieje się wokół

Dziękujemy za uwagę 4 X B

Projekt

„AKADEMIA DLA PRAWNIKA I JEGO PRACOWNIKA”

jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Projekt jest realizowany w ramach umowy podpisanej z Wojewódzkim Urzędem Pracy w

Olsztynie.

Fundacja Rozwoju Regionalnego Warmia i Mazury