PZ-11-ZarzÄ dzanie w kontekÅ cie zmianamarjanski.san.edu.pl/userfiles/file/Podstawy...

$: PZ-11-ZarzÄ dzanie w kontekÅ cie zmianamarjanski.san.edu.pl/userfiles/file/Podstawy Zarządzania/PZ-11.pdf$qgu]hm 0dumd vnl $oh vn g wh nrohlq\" -dn zlgdü dphu\nd vnl vwdqgdug rgvw$
Andrzej Marjański

1

ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ w KONTEKŚCIE ZMIAN

Andrzej Marjański

PODSTAWY ZARZĄDZANIA

„Jeśli chcesz zbudować okręt, nie namawiaj ludzi, żeby poszli do lasu piłować drzewa na deski i zbijali je gwoździami.

Zamiast tego obudź w nich miłość do morza”Antonine Saint-Exupery

R e f l e k s y j n i e2Andrzej Marjański (76)

Andrzej Marjański

2

3Andrzej Marjański (76)

Zawsze tak robimy !

Czy takie stwierdzenie często pada w Waszym otoczeniu?

Czy budzi w Was jakieś wątpliwości?

Zawsze tak to robimy

Amerykański standard szerokości torów kolejowych wynosi 4 stopy, 8,5 cala.

Prawda, że to dziwaczna liczba?

Ale dlaczego taki standard się stosuje?


Andrzej Marjański

3

Ale dlaczego taki standard się stosuje?

Ponieważ w ten sposób się buduje linie kolejowe w Anglii, a właśnie przybysze z Anglii budowali amerykańskie linie kolejowe.

Dlaczego Anglicy budowali je właśnie tak?


Dlaczego Anglicy budowali je właśnie tak?

Ponieważ pierwsze linie kolejowe, budowali ci sami ludzie, którzy budowali wcześniej linie tramwajowe, a tam właśnie stosowano ten standard

Dlaczego jednak stosowano tam ten standard ?


Andrzej Marjański

4

Dlaczego jednak stosowano tam ten standard ?

Ponieważ ludzie, którzy budowali linie tramwajowe, używali tych samych szablonów i narzędzi, jakich używali przy budowie wagonów tramwajowych, które miały taki odstęp kół.

Ale dlaczego wagony miały taki właśnie dziwaczny odstęp kół?


Ale dlaczego wagony miały taki właśnie dziwaczny odstęp kół?

Gdyby zastosować jakiś inny odstęp złamano by starą zasadę budowy dalekobieżnych dróg angielskich –ponieważ mają one właśnie taki odstęp kolein na koła.

Któż zatem budował te starodawne drogi z koleinami?


Andrzej Marjański

5

Któż zatem budował te starodawne drogi z koleinami?

Pierwsze dalekobieżne drogi w Europie (i Anglii) zbudowało Imperium Rzymskie dla swoich legionów. Drogi te są w użyciu do dzisiaj.

Ale skąd te koleiny?



Pierwotne koleiny uformowały rzymskie rydwany wojenne – każdy inny użytkownik tych dróg musiał się dostosować do nich – gdyż inaczej uszkodziłby kola swoich pojazdów

Ponieważ rydwany były wykonane dla Imperium Rzymskiego – były wszystkie do siebie podobne jeżeli idzie o rozstaw kół


Andrzej Marjański

6


Jak widać amerykański standard odstępu szyn kolejowych 4 stopy i 8,5 cala – pochodzi od parametrów technicznych rzymskich rydwanów bojowych

Ale skąd ten wymiar?

Konstrukcja rydwanu była dostosowana na sumarycznej szerokości zadów dwóch koni bojowych


Małe rozwinięcie tematu Widać dwie duże rakiety na paliwo stałe –

produkowane w firmie Thiokol w Utah , USA.

Inżynierowie, którzy je projektowali woleliby, aby były nieco grubsze, ale …

Rakiety transportuje się n a stanowisko startowe koleją.

A linia kolejowa biegnie w pewnym odcinku przez tunel wydrążony w górze

Rakiety muszą się zmieścić w tunelu, który jest tylko nieco szerszy niż linia kolejowa (dwa zady końskie)


Zatem jeden z kluczowych elementów konstrukcyjnych kosmicznego wahadłowca został zdeterminowany ponad dwa tysiące lat temu przez szerokość końskiego zadu

Andrzej Marjański

7

Zarządzanie zmianą 13Andrzej Marjański (76)

Jeden z kluczowych elementów konstrukcyjnych kosmicznego wahadłowca został zdeterminowany ponad

dwa tysiące lat temu przez szerokość końskiego zadu

Zarządzanie zmianą

W okresie ostrego niedoboru energii elektrycznej na pewnym uniwersytecie

rozwieszono wywieszki

OSZCZĘDZAJ ENERGIĘ WYŁĄCZ KONTAKT

A jednocześnie usunięto połowę żarówek

O czym to świadczy?


Andrzej Marjański

8

Wywieszki

Rozwieszono zakładając, że można ludzi nauczyć zmiany przyzwyczajeń i wyłączania niepotrzebnego światła.

Żarówki

Usunięto przypuszczając, że ludzi się nie zmienią, a więc trzeba zmodyfikować sytuację w taki sposób, aby zaoszczędzić elektryczność, jeżeli nawet kontakty pozostaną włączone.

Dwa podejścia do zmiany 15Andrzej Marjański (76)

Co można zatem zmieniać ?

Dwa podstawowe sposoby podejścia do zmiany:

Zmieniać ludzi

Zmieniać sytuacje

Podejście do zmiany w organizacji


Andrzej Marjański

9

Orientacja na ludzi – wysiłki zaczynają się od próby zmiany postaw ludzkich w nadziei, że doprowadzi to do zmodyfikowania ich zachowań zmierzających z kolei do zwiększenia ich efektywności.

Orientacja na strukturę – oddziaływuje się bezpośrednio na zachowanie poprzez modyfikacje struktury, technologii, systemu informacji, wynagrodzeń …

Orientacje w zarządzaniu zmianą 17Andrzej Marjański (76)

Co by było gdyby nie było zmian?Praca kierownika byłaby stosunkowo łatwa i prosta

Planowanie byłoby proste

Dzień jutrzejszy nie różniłby się od dnia wczorajszego

Nie istniałaby potrzeba dostosowywania się do otoczenia –ponieważ nie występowałaby niepewność

Wszystkie organizacje miałaby ściśle określoną strukturę

Nastąpiłoby radykalne uproszczenie podejmowania decyzji – dałoby się dokładnie przewidzieć skutki każdej z możliwości

Konkurenci nie wprowadzaliby nowych wyrobów lub usług

Klienci nie stawialiby nowych wymagań

Przepisy nie ulegałyby zmianie

Nie byłoby postępu w technice

Potrzeby pracowników byłyby zawsze takie same *


Andrzej Marjański

10

Rozwój gospodarczy a szybkość zmian

Współczesny rozwój społeczno-gospodarczy charakteryzuje się wzrostem nowości i szybkością zachodzących zmian

Zmiany dotyczą ludzi organizacji oraz całych systemów społeczno-politycznych

Zmiany są niezbędne do przetrwania i rozwoju organizacji w stale zmieniającym się otoczeniu

Menedżerowie stają przed wyzwaniem jak zmieniać siebie i organizacje by skutki były jak najmniej bolesne dla uczestników zmian

Menedżerowie muszą znaleźć odpowiedź jak zwiększać konkurencyjność organizacji

Zrozumienie problemu zmian umożliwia odniesienie sukcesu przez organizację *


Czym jest zmiana?

Zmiana – przekształcenie organizacji, jej otoczenia, struktury, techniki lub ludzi

St. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania.

Zmiana organizacyjna – każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami.*


Andrzej Marjański

11

Zmiana – element rzeczywistości organizacji

Wszystkie organizacje stają wobec konieczności wprowadzania poważnych zmian w sposobach działania

Obecnie zjawisko to ulega nasileniu

Szczególna rola przypada kierownikom, którzy musza umieć stymulować innowacyjność i zwiększać zdolności dostosowawcze organizacji

Radzenie sobie ze zmianą to nieodłączna część pracy każdego kierownika

Co kierownik może zmieniać?

Struktury

Technologię

Ludzi *


Kategorie zmianyStruktura Stosunki władzy

Mechanizmy koordynacji

Projektowanie pracy

Rozpiętość kierowania

Technologia Procesy pracy

Metody pracy

Wyposażenie

Ludzie Postawy

Oczekiwania

Percepcje

Zachowania *


Andrzej Marjański

12

Zarządzanie zmianą obejmuje analizę:

czynników wywołujących potrzebę zmiany,

określenie celu,

przedmiotu,

zakresu zmiany,

przygotowanie planu wprowadzenia zmiany

kierowanie wdrażaniem zmiany. *

Zakres zrządzania zmianą 23Andrzej Marjański (76)

Siły działające na rzecz zmian

Jakie siły wymuszają konieczność dokonywania zmian?

Siły zewnętrzne – leżące poza organizacją

Siły wewnętrzne – tkwiące w organizacji

Organizacje często widzą potrzebę zmian – wtedy nie pozostaje im nic innego jak się zmienić

Ale często powodem pojawienia się kłopotów staje się nieprzewidzenie potrzeby dokonania zmian, lub brak właściwej

odpowiedzi na dokonującą się zmianę warunków


Andrzej Marjański

13

Czynniki otoczenia wymuszające zmiany: konkurenci

klienci (zmiany potrzeb i oczekiwań)

warunki dostaw

regulacje prawne

sytuacja na rynku pracy

parametry makroekonomiczne

zmiany w infrastrukturze technicznej

itp. *

Czynniki zewnętrzne 25Andrzej Marjański (76)

Konieczność wprowadzenia zmian wynika głównie z działania rozmaitych sił w

organizacji rewizja strategii organizacji przeprowadzona przez

kierownictwo

zmiana wartości socjokulturowych

zastosowanie nowych urządzeń

restrukturyzacja stanowisk

zmiana postaw pracowników (płaca, warunki pracy)

wiele innych *

Czynniki wewnętrzne


Andrzej Marjański

14

Charakter zasobów pracy

Większa różnorodność kulturowaWzrost liczby specjalistówWielu nowo zatrudnionych o niedostatecznych kwalifikacjach

Technologia Szybsze i tańsze komputeryNowe przenośne urządzenia telekomunikacyjneProgramy reengineeringu procesów

Wstrząsy ekonomiczne

Zmiany cen ropy naftowejWzrost i spadek cen akcjiSkoki wartości euro

Konkurencja Konkurenci z całego świataFuzje i koncentracja firmRozwój handlu elektronicznego

Trendy społeczne

Pokoje do czatów w internecieKolczyki i tatuaże u nastolatkówCoraz większe zainteresowanie życiem w mieście

Polityka światowa

Rządy czarnych w Afryce PołudniowejOtwarcie rynków w ChinachWojna z terroryzmem po 11 września 2001 r.

Siły działające na rzecz zmian wg. St. Robinnsa

Źródło: St. Robbins, Zachowania w organizacji, PWN, s.461


Żyjemy w epoce „nieciągłości”.

W latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych XX w, przeszłość była dość dobrym prognostykiem przyszłości

Jutro było w istocie ekstrapolacją wczorajszego trendu.

Ale dzisiaj już tak nie jest.

Od lat siedemdziesiątych XX w., często zmiany zachodzą z dnia na dzień, np. wzrost cen ropy, Internet.

Zmienia się też konkurencja w globalnej gospodarce.

Zmieniają się trendy społeczne. *

Epoka nieciągłości 28Andrzej Marjański (76)

Andrzej Marjański

15

Charakter zmian

planowy

spontaniczny (dostosowawczy)

Zachodzenie i charakter zmian


Zmiany w organizacji zachodzą w czasie całego procesu ich istnienia.

Wynikają z fazy cyklu życia organizacji, sytuacji w jej otoczeniu, rozwoju techniki i technologii, twórczych

zachowań uczestników organizacji i wielu innych powodów.

Zmiana planowa czy dostosowawcza

Grupa pokojówek zwróciła się do właściciela.

Ich przedstawicielka powiedziała: „Większość z nas ma bardzo duże trudności z przestrzeganiem sztywnych godzin pracy od 8 do 17.00.

Każda z nas ma wiele obowiązków rodzinnych i osobistych. A sztywne godziny pracy są dla nas niewygodne.

Zaczniemy szukać jakiegoś innego zatrudnienia, jeżeli nie wprowadzi pan elastycznego czasu pracy”

Właściciel uważnie wysłuchał ultimatum grupy i zgodził się na jej żądania.

Następnego dnia wprowadził dla tych pracownic elastyczny czas pracy.


Andrzej Marjański

16


Jeden z wielkich producentów samochodów wydał kilka miliardów dolarów na zainstalowanie robotów najnowszej generacji.

Jednym z pionów, w którym wprowadzono nowe urządzanie, był pion kontroli jakości.

Przystąpiono do instalowania nowoczesnych urządzeń sterowanych komputerowo, aby znacznie zwiększyć możliwości wyszukiwania i poprawiania błędów.

Kierownictwo przewidując, że nowe urządzenia spowodują ogromną zmianę w pracy ludzi zajmujących się kontrolą jakości oraz przewidując poważne opory pracowników wobec nowych urządzeń, przystąpiło do prac nad programem mającym na celu zapoznanie ludzi z tymi urządzeniami i rozproszenie ich obaw.



Obydwa scenariusze są przykładem zmian –ponieważ w obu chodziło oto, aby w organizacji

działo się inaczej.

Który z nich jest przykładem zmiany planowej, a który dostosowawczej

Czym się różnią?


Andrzej Marjański

17

Zmiana planowa a dostosowawcza

Zmiana planowa – wyprzedza oczekiwane przyszłe wydarzenia

przygotowywana i wprowadzona w sposób uporządkowany i terminowy,

realizowana w oparciu o przyjęty harmonogram

niemal zawsze jest lepsza od dostosowawczej

Zmiana dostosowawcza – reakcja na pojawiające się okoliczności w momencie ich pojawienia

ma charakter działań stopniowych niż całościowych

może być wprowadzona w sposób pospieszny

zachodzi niebezpieczeństwo, że może być źle pomyślana i źle zorganizowana *


Cele planowej zmiany

Zwiększenie zdolności organizacji do przystosowania się do zmian zachodzących w otoczeniu

Zmierzanie do zmian zachowań pracowników

Organizacja, jeżeli ma przetrwać musi reagować na zmiany jakie dokonują się w otoczeniu

Musi dostosować się nowych sytuacji jakie stwarzają konkurenci

Do zmian wprowadzanych przez władze

Musi zmieniać zachowania poszczególnych osób i grup w organizacji *


Andrzej Marjański

18

Rozmrożenie Zmiana Zamrożenie

Wg K. Lewina proces działań na rzecz planowanej zmiany składa się z trzech faz:

rozmrożenie – przygotowanie systemu do zmiany

zmienianie – wprowadzenie zmian do systemu

ponowne zamrożenie – ustabilizowanie systemu po zmianie

Proces zmiany planowej wg Kurta Lewina35Andrzej Marjański (76)


Rozmrożenie – faza przygotowania do zmiany, w której ludzie odczuwają potrzebę jej wprowadzenia aby zmiana była skuteczna – trzeba do niej przygotować ludzi szanse na wprowadzenie zmiany są niewielkie jeżeli ludzie

nie są otwarci na działanie w zmieniony sposób do odczucia potrzeby zmian przyczyniają się różne czynniki

np.: środowiskowe naciski na zmianę

zmniejszająca się efektywność

dostrzeżenie pojawiających się zagrożeń lub okazji

obserwacja modeli zachowań, które wskazują na inne modele zachowań

konflikt – dobrze zarządzany, może być ważną siłą na rzecz rozmrożenia *

Proces zmiany planowej wg Kurta Lewina36Andrzej Marjański (76)

Andrzej Marjański

19

Rozmrożenie

Zadanie kierującego zmianąDoprowadzenie do poczucia potrzeby zmiany

Sposoby osiągnięcia?

Nawiązanie dobrych relacji z zainteresowanymi osobami

Wsparcie innych w zrozumienie, że dotychczasowe zachowania są już nieskuteczne

Minimalizowanie oporu wobec zmian *



Zmienianie – zmiana planowa zachodzi w praktyce

Menedżerowie inicjują zmiany w: Zadaniach

Ludziach

Kulturze

Technologii

Strukturze

Proces zmiany planowej wg Kurta Lewina

Zbyt szybkie przechodzenie przez agenta zmian do fazy zmieniania – wywołuje opór wobec zmiany

Wprowadzenie zmiany wtedy, kiedy ludzie odczuwają jej potrzebę – zwiększa prawdopodobieństwo powodzenia


Andrzej Marjański

20

Zmienianie

Zadanie kierującego zmianą Wprowadzenie zmiany

Sposoby osiągnięcia? Rozpoznanie nowych, skutecznych zachowań

Wybór odpowiednich zmian obejmujących:

Zadania

Ludzi

Kulturę

i/albo struktury

Podjęcie działań mających na celu wprowadzenie zmian

*



Ponowne zamrożenie – następuje stabilizacja zmiany

Doprowadza do ponownego zamrożenia poprzez:

Nagrody za efektywność

Pozytywne wzmocnienie

Zapewnienie wsparcia osobistego

Ważna jest staranna ocena wyników

Informacja zwrotna dla zainteresowanych

Wprowadzanie do początkowej zmiany potrzebnych modyfikacji

Proces zmiany planowej wg Kurta Lewina

Złe zamrożenie – zmiany mogą być szybko zapomniane lub zaniechane

Dobre zamrożenie – zmiany mają trwalszy charakter


Andrzej Marjański

21

Ponowne zamrażanie

Zadanie kierującego zmianą Ustabilizowanie zmiany

Sposoby osiągnięcia? Doprowadzenie do akceptacji i ciągłości nowych

zachowań

Zapewnienie wszelkich potrzebnych zasobów

Przydzielanie nagród zależnych od efektywności i pozytywnego wzmocnienia *


Zmiana jako przerwa w stanie równowagi

Stan dotychczasowy uległ zakłóceniu

Potrzebna jest zmiana do osiągnięcia nowego stanu równowagi

Pogląd ten może być stosowany we względnie stabilnym otoczeniu organizacji *


K. Lewin traktuje zmianę jako przerwę w stanie równowagi

Andrzej Marjański

22

Dwa spojrzenia na zmianę: przenośnia „spokojnego morza” przenośnia „burzliwych wodospadów” *

Zarządzanie zmianą dwa spojrzenia 43Andrzej Marjański (76)

Wszechstronne podejście do zmian

Polega na przyjęciu systemowego punktu widzenia i wytyczeniu konkretnych kroków, które często zapewniają tej zmianie sukces

Menedżerowie muszą zrozumieć dlaczego i w jaki sposób wprowadzić zmianę

Wprowadzanie zmian musi przyjąć postać logicznej i uporządkowanej sekwencji

Takie działanie daje większą szansę powodzenia niż działania przypadkowe i nieprzemyślane *


Andrzej Marjański

23

Wszechstronne podejście do zmian

Uznanie potrzeby zmian

Ustalenie celów zmiany

Diagnoza istotnych zmiennych

Wybór odpowiedniej metody zmian

Planowanie wprowadzania zmian

Faktyczne wprowadzenie

Ocena i kontynuacja

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa, s. 412


Reaktywne – przystosowujące organizację do zmian w otoczeniu

Proaktywne - wyprzedzające nacisk zewnętrzny i pozwalające wykorzystać pojawiające się szanse.

Charakter zmian


Andrzej Marjański

24

Przeprowadzanie zmian w organizacji nie jest proste: nie zawsze w porę jest dostrzegane

wprowadzenie zmian napotyka często opór.

organizacje nie reagują na bieżąco na zmiany zachodzącew ich otoczeniu

Trudności w przeprowadzaniu zmian

JAKIE BARIERY ZMIAN WYSTĘPUJĄ W ORGANIZACJACH?

JAK JE POKONAĆ ?


Kto w organizacji odpowiada za kierowanie procesem zmiany?48Andrzej Marjański (76)

Do wprowadzenia zmian w organizacji potrzebakatalizatora - osób, które przyjmą odpowiedzialność za

kierowanie procesem zmiany

AGENT ZMIANYchange agent

Pracownik lub zespół (w przypadku realizacji zmian o szerokim zakresie), odpowiedzialny za stworzenie warunków

sprzyjających wdrażaniu zmian, wspieranie samej realizacji tych zmian i wreszcie ocenę ich efektywności.

Andrzej Marjański

25

Pracownicy organizacji zajmujący kierownicze stanowiska

Pracownicy organizacji zajmujący stanowiskaniekierownicze

Konsultanci z zewnątrz *

Kto w organizacji odpowiada za kierowanie procesem zmiany?


AGENCI ZMIANYchange agents

Agent zmiany/kierownik

Zmienia postawy Zmienia strukturę, politykę lub technologię

Zmiana zachowań Zmiana zachowań

Lepsze wyniki Lepsze wyniki

Orientacja na ludzi Orientacja na wyniki

R. Webber, Zasady zarządzania organizacjami.

Dwa sposoby podejścia do zmiany50Andrzej Marjański (76)

Andrzej Marjański

26

Zmiany w organizacji i opór jej członków Są zjawiskiem powszechnym i naturalnym

Wynikają z natury człowieka

Powody oporu przed zmianą: niepewność

obawa, że poniosą osobista stratę

przekonanie, że zmiany nie leżą w interesie organizacji *

Opór przed zmianą51Andrzej Marjański (76)

IndywidualnyPrzyzwyczajenie

Bezpieczeństwo

Czynniki ekonomicznelęk przed nieznanym

selektywne przetwarzanie informacji

Organizacyjnybezwładność organizacji

ograniczony przedmiot zmian

bezwładność grupowa

zagrożenie dla specjalistów

zagrożenie dla utrwalonych układów władzy

zagrożenie obecnego podziału zasobów

Rodzaje oporu przed zmianami52Andrzej Marjański (76)

Andrzej Marjański

27

Aby przezwyciężyć siły przeciwdziałające zmianom, agenci zmian muszą podejmować działania, prowadzącedo ich osłabienia:

Komunikacja

Partycypacja

Wspieranie

Nagradzanie akceptacji zmiany

Tworzenie uczącej się organizacji

Metody przezwyciężania oporu wobec zmian53Andrzej Marjański (76)

Cechy uczącej się organizacjiIstnieje wspólna wizja, z którą wszyscy się zgadzają

Ludzie odrzucają stare sposoby myślenia i rutynę, którestosowali w rozwiązywaniu problemów lub wykonywaniuzadań

Członkowie traktują wszystkie procesy, funkcje i wzajemneoddziaływania z otoczeniem jako cześć systemywzajemnych zależności.

Ludzie otwarcie komunikują się ze sobą (ponad granicamipoziomymi i pionowymi) bez obawy przed krytyką lub karą.

Ludzie wychodzą poza swój osobisty interes własny i cząstkowe interesy działowe, żeby wspólnie pracować narzecz wspólnej wizji organizacji.


Andrzej Marjański

28

Zbiór interwencji prowadzących do planowanej zmiany, zbudowany na humanistycznych i demokratycznych

wartościach, które mają służyć zwiększeniu efektywnościorganizacji i dobrobytowi pracowników.

Kierowanie zmianą przez doskonalenie organizacji


Doskonalenie organizacjiOrganization Development

W większości zamierzeń występują następujące wartości:

Szacunek wobec ludzi

Zaufanie i wspieranie

Wyrównanie władzy

Konfrontacje

Uczestnictwo *

Kierowanie zmianą przez doskonalenie organizacji 56Andrzej Marjański (76)

W paradygmacie doskonalenia organizacji ceni się rozwójczłowieka i organizacji, wspólny partycypacyjny proces

oraz ducha dociekliwości

Andrzej Marjański

29

REENGINEERING – fundamentalne przeprojektowanie i przemodelowanie procesów produkcyjnych

Zrobił oszałamiającą karierę jako nowatorska metoda osiągania poprawy efektywności funkcjonowania firmy.

Tradycyjny model opiera się na gruntownym przeprojektowaniu jednego lub kilku wybranych procesów, np. realizacja zamówień, wdrażanie nowych produktów czy naprawy i reklamacje.

Niestety wyniki tradycyjnego modelu nie były zachęcające, ponieważ przyniósł zwiększenie efektywności tylko o 70% spodziewanych wyników.

Wiele firm uzyskało jedynie minimalną poprawę a wiele poniosło fiasko.


Przyczyną tego stanu rzeczy było pominięcie kluczowego elementu funkcjonowania przedsiębiorstwa

METOD ZARZĄDZANIA

Gdy menedżerowie zapominają o dokonaniu R własnych metod pracy, R skazany jest na niepowodzenie.

Warunkiem sukcesu R jest dodanie do przeprojektowywania procesów produkcyjnych przeprojektowania sposobów i metod zarządzania.

Znaczenie metod zarządzania


Andrzej Marjański

30

Analiza i dokonanie gruntownych zmian w czterechgłównych obszarach zarządzania organizacją:

Określenie nowej wizji oraz celu istnienia

Zmiana kultury wewnątrz wewnątrzorganizacyjnej

Zmiana metod kierowania

Zmiana sposobów rekrutacji personelu

Reengineering zarządzania

Istotą reengineeringu jest dokonywanie zmian w sposobie

funkcjonowania organizacji


W ludzkiej naturze leży obawa przed zmianami.

Jako proces radykalnych zmian R zawsze napotyka opór.

Kluczowym zadaniem jest określenie celów istnienia organizacji i wykorzystanie tego etapu do zmobilizowania załogi i przezwyciężenia jej obaw przed zmianami.

Kluczową rolę spełnia osoba zarządzająca, która jest władna podjąć decyzję o rozpoczęciu procesu R oraz określeniu wizji i misji organizacji.

Określenie celu – po co istnieje nasza organizacja?


Andrzej Marjański

31

PIERWSZY ETAP Reengineeringu zarządzania

Przeegzaminowanie i ponowne określenie wizji, misji i celów organizacji

Użycie wizji i misji jako elementu mobilizującego całą organizację do przyjęcia nadchodzących zmian *


Powinna określać jej długofalową przyszłość poprzez zdefiniowanie tego czym organizacja pragnie się stać.

Określa także zespół podstawowych wartości moralnych i etycznych, zgodnie z którymi funkcjonuje cały organizm firmy.

Wizja musi angażować personel emocjonalnie oraz być wyrazista i atrakcyjna.

Ma na celu określenie kierunku organizacji i mobilizację załogi do intensywnego wysiłku. *

Wizja organizacji 62Andrzej Marjański (76)

Andrzej Marjański

32

Odpowiada na pytanie: po co tu jesteśmy,

co mamy produkować,

dla kogo?

jakie są nasze zadania?

Misja organizacji – określenie celu istnienia


Zastanowienie się nad celami istnienia organizacji, czyli ponowne określenie jej wizji i misji, stanowi okazję do

mobilizacji personelu do podjęcia działań na rzecz zmiany metod zarządzania

Wymaga odpowiedzi na fundamentalne pytania:Jakie nowe technologie wpłyną na nasze procesy produkcyjne, klientów i rynki?

Czego możemy się nauczyć z naszych sukcesów i pomyłek w przeszłości?

Jakie umiejętności musi nasza organizacja posiadać, by sprostać przyszłości? *

Misja organizacji – określenie celu istnienia


Andrzej Marjański

33

Nie jest łatwa ponieważ pomimo fazy przygotowania niezbędny jest etap, pozwalający organizacjom rzetelnie spojrzeć w przyszłość i ocenić własne perspektywy.

Wizja i misja stwarzają poczucie dystansu między obecną rzeczywistością a możliwą przyszłością.

Przyszłość nie zrealizuje się automatycznie, wymaga działania oraz uczestnictwa wszystkich członków organizacji. *

Odpowiedź na pytania odnoszące się do wizji i misji


Jeśli wizja organizacji została atrakcyjnie określona, to pomaga kierownikom i pracownikom zrozumieć, że

przedsiębiorstwo wymaga zmian.

Rezultatem zmian powinna być lepsza pozycja na rynku, co pozwala na większe możliwości rozwoju poszczególnych pracowników.

To z kolei dostarcza motywacji i mobilizuje ich do aktywnej akceptacji zmian i związanego z tym wysiłku.

Faza mobilizacji


Bez przekonania pracowników i ich mobilizacji reengineering natrafi na ogromny opór i nie

powiedzie się

Andrzej Marjański

34

Zmiana kultury organizacyjnej

Ze wszystkich zmian w procesie zarządzania, najtrudniejszą oraz najbardziej znaczącą jest zmiana

kultury wewnątrzorganizacyjnej.

Każda organizacja posiada pisane lub niepisane „reguły gry” oraz zasady postępowania, które nazywamy kulturą organizacyjną.

Kultura organizacyjna - zespół wartości moralnych, etycznych, norm funkcjonowania pracowników i kierownictwa, form komunikowania się i zwyczajów panujących w organizacji


Nie można jej wprowadzić „na zamówienie”

Wymaga długiego kształtowania przez odpowiednie wzorce postępowania.

Brak klimatu respektu dla jakości produktu czy usługi, niechęć kierownictwa do inicjatyw oddolnych, nakazowy styl zarządzania, niechęć do innowacji, samodoskonalenia i treningu, spowoduje, że rozwój nie będzie możliwy.

Gdy wymaga znacznej korekty, należy się skoncentrować na określeniu nowego systemu wartości moralnych jaki ma panować w firmie.

Specyfika kultury organizacyjnej


Andrzej Marjański

35

SYSTEM WARTOŚCI sprzyjający przeprojektowaniu procesów zarządzania

Nie obawiamy się ryzyka i śmiało występujemy z nowymi pomysłami.

Nie obawiamy się podejmowania decyzji i odpowiedzialności, jaka się z tym wiąże.

W organizacji panuje otwartość i klimat stawiania czoła trudnym problemom

Szanujemy współpracowników, klientów i kooperantów.

Ocena pracowników jest ściśle związana z wynikami pracy.

Stawiamy na ciągłe samodoskonalenie.


SYSTEM WARTOŚCI sprzyjający przeprojektowaniu procesów zarządzania

Określenie systemu wartości, który będzie definiował kulturę wewnątrzorganizacyjną, to

jedynie pierwszy krok.Drugim krokiem jest kultywowanie tych wartości,

aby zakorzeniły się na stałe w organizacji.


Andrzej Marjański

36

Aby utrwalić wartości kierownictwo powinno

Obserwować, które z wartości pracownicy akceptują, a które spotykają się z oporem.

Podkreślać te wartości, których przyjęcie dla firmy jest niezbędne.

Przeanalizować istniejące procesy zarządzania i odpowiedzieć na pytanie, czy procesy te harmonizują z nowym systemem wartości, czy też są w nim w konflikcie.

Dostarczać przykładu poprzez działania zgodne z nowym systemem wartości. *


Utrwalanie kultury organizacyjnej

Stworzenie kultury organizacyjnej, niezbędnej do osiągnięcia nowego celu jest możliwe tylko poprzez stopniowe wdrożenie właściwego systemu wartości.

Podtrzymanie kultury organizacji wymaga ciągłego wysiłku.

W przeciwnym razie nowo nabyte pozytywne wartości zostaną z czasem wyparte przez niepożądane i niewłaściwe wzorce.


Andrzej Marjański

37

Kontynuować zatrudniania pracowników, którzy odmawiają zamiany swego zachowania i akceptacji kultury organizacji;

Spodziewać się, że pracownicy zmienią się „sami z siebie”. Trzeba im tę zmianę umożliwić;

Spodziewać się, że zmiana kultury organizacyjnej zajmie kilka dni lub tygodni. Zwykle to trwa miesiącami i latami;

Zapowiadać zmianę kultury wewnątrz organizacji, a następnie odkładać procesy przekształceń, które tych zmian wymagają „na później”.

Zmieniając kulturę organizacyjną nie należy73Andrzej Marjański (76)

Case Study

Firma Giko zatrudnia 140 osób. Zajmuje się produkcją maszynrolniczych. Do końca roku sprzedaż rosła szybko, ale na początkunowego rokuzaczęły się duże kłopoty.

Wtedy to zatrudniono nowego Dyrektora, który zatrudnił 15 handlowców, których zadaniem było aktywne sprzedawaniemaszyn. Sprzedaż w następnych latach ustabilizowała się.

Nastąpił jednak wielki konflikt wewnątrz przedsiębiorstwa. Handlowcy od początku swojej pracy zarabiali prawie dwa razywięcej niż wysokiej klasy pracownik produkcji, dostali samochodysłużbowe i telefony komórkowe.

Wzbudziło to wielkie rozżalenie wśród pracowników produkcyjnych, którzy uważali, że handlowcy nic nie robią, a są aroganccy.

W zakładzie krąży wiele historii jak to handlowcy bawią się nawyjazdach, zabawiają się kosztem innych pracowników.

Jakie błędy zostały popełnione przez Dyrektora zakładu?


Andrzej Marjański

38

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa, r. 13

St. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, r. 7

St. Robbins, Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa, r. 17

J.P. Lendzion , A. Stankiewicz Mróz, Wprowadzenie do organizacji i zarządzania, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.

J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa.

R. Webber , Zasady zarządzania organizacjami, PWN

Literatura do wykładu 75Andrzej Marjański (76)

Pytania?Nie dlatego nie odważamy się na wiele rzeczy, że są trudne, lecz dlatego są trudne, że na nie się nie odważamy.

Seneka Młodszy

Lucius Annaeus Seneca (Minor) (ur. ok. 4 p.n.e. w Kordowie zm. 65 r.n.e.), Lucjusz Anneusz Seneka (Młodszy), zwany Filozofem, syn Seneki Starszego (Seneca Maior) zwanego Retorem (Seneca Rhetor). Retor, pisarz, poeta, filozof rzymski. Stoik, piewca heroicznej etyki. Jego filozofia wywarła znaczny wpływ na chrześcijaństwo. Pisał tragedie przeznaczone do czytania. Wychowywał Nerona. Był konsulem w roku 56 n.e. W 63 roku wycofał się z polityki, a dwa lata później został zmuszony do popełnienia samobójstwa przez podcięcie żył, gdy odkryto jego rzekome powiązania ze spiskiem Pizona

www.pl.wikipedia.org

www.amarjanski.san.edu.pl


PZ-11-ZarzÄ dzanie w kontekÅ cie zmianamarjanski.san.edu.pl/userfiles/file/Podstawy...

Documents

Transcript of PZ-11-ZarzÄ dzanie w kontekÅ cie zmianamarjanski.san.edu.pl/userfiles/file/Podstawy...