PROBLEMY ZARZĄDZANIA - piz.san.edu.plpiz.san.edu.pl/docs/e-XIII-15.pdf · w sposób bezpośredni...

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ZARZĄDZANIE

TOM XIII, ZESZYT 15

http://piz.sanedu.pl

PROBLEMY ZARZĄDZANIA

Redakcja

Jan Antoszkiewicz

Maciej Dębski

Warszawa Łódź 2012

Całkowity koszt wydania Zeszytu 15 sfinansowany ze środków Społecznej Akademii Nauk

Zeszyt recenzowany

Redaktor tematyczny: Maciej Dębski

Komputerowy skład tekstu, redakcja i korekta techniczna: Barbara Lebioda

Projekt okładki: Marcin Szadkowski

© Copyright: Społeczna Akademia Nauk

ISSN 1733‐2486

Wydawnictwo

Społecznej Akademii Nauk (poprzednio SWSPiZ):

e‐mail: [email protected]

tel. 42 632 50 23, 42 632 50 26 w. 339

www.swspiz.pl/wydawnictwo

Wersja papierowa wydania jest wersją podstawową

Druk i oprawa: Wojskowa Drukarnia w Łodzi Sp. z o.o., 90-520 Łódź, ul. Gdańska 130, tel. 42 637 7775, e-mail: [email protected]

Spis treści Wstęp ................................................................................................................... 5

FINANSE I RACHUNKOWOŚĆ

Elżbieta Klamut, Ryzyko w działalności biur rachunkowych .......................... 11

Elżbieta Klamut, Perspektywy i kierunki rozwoju rynku usług finansowo‐

‐księgowych .................................................................................................. 35

Małgorzata Oziębło, Istotne czynniki sukcesu w procesie fuzji i przejęć

przedsiębiorstw sektora niefinansowego ...................................................... 61

Artur Fiks, Michał Krajewski, Wykorzystanie analizy płynności finansowej

w zarządzaniu finansami przedsiębiorstwa na przykładzie Triton

Development S.A.......................................................................................... 79

LOGISTYKA

Zdzisław Kurasiński, Wpływ rozwoju transportu na środowisko naturalne . 97

Zdzisław Kurasiński, Sławomir Bartosiewicz, Koncepcja zwiększenia

efektywności wykorzystania świadczonych usług logistycznych

przez centra logistyczne na potrzeby rynku .............................................. 117

Stanisław Smyk, Rola outsourcingu w strategiach logistycznych

przedsiębiorstw XXI wieku ........................................................................ 135

Krzysztof Szeląg, Logistyka miejska szansą rozwoju miast..................................161

Jarosław Ziółkowski, Adam Kośko, Usługi oferowane przez centrum

logistyczne na wybranych przykładach...................................................... 177

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Maria Jabłońska‐Wołoszyn, Aspekty wdrożeniowe wykorzystania

kompetencji w ZZL .................................................................................... 199

Magdalena Hryniewicka, Adrianna Trzaskowska‐Dmoch, Mobbing –

patologia zarządzania zasobami ludzkimi w świetle wybranych zagadnień

i przeprowadzonych badań ......................................................................... 213

4

Violetta Wróblewska, Rola zasobów osobistych w radzeniu sobie ze stresem

u studentów pracujących zawodowo .......................................................... 233

MARKETING

Maciej Dębski, The country image and its impact on perception of its products.

Euro 2012 and the image of Poland ........................................................... 255

Aleksandra Jackiewicz, Działalność siatkarskich klubów sportowych

między misją społeczną a biznesem ............................................................ 271

ZARZĄDZANIE OCHRONĄ ZDROWIA

Romuald Holly, Kinga Chudzik, Edyta Skibińska, Produkt ubezpieczenia

zdrowotnego jako instrument zarządzania efektywnością realizacji celów

przedsiębiorstw rynku ochrony zdrowia .................................................... 289

Romuald Holly, Magdalena Matusiak, Parametry dostępności świadczeń

zdrowotnych jako kryteria efektywności zarządzania ochroną zdrowia (na

przykładzie wybranych chorób nowotworowych) ...................................... 303

Dominika Cichońska, Aleksandra Michalak‐Księżnik, Źródła satysfakcji

pacjentów niepublicznego zakładu opieki zdrowotnej na przykładzie

Niepublicznego Zakładu Opieki Zdrowotnej Przychodni Lekarzy

Specjalistów Ars Medica w Łowiczu.......................................................... 321

Dominika Cichońska, Maria Sobieszek, Merchandising jako narzędzie

marketingowego zarządzania apteką ......................................................... 337

Wstęp Od kilku lat wiodącym tematem szeregu publikacji ekonomicznych

jest kryzys gospodarczy. Można zaobserwować szereg zmian zachodzą‐

cych w dalszym lub bliższym otoczeniu przedsiębiorstw. Zmiany te

w sposób bezpośredni wpływają na funkcjonowanie organizacji, dyna‐

mizują procesy zarządzania a jednocześnie sprawiają, że menedżerowie

na drodze do sukcesu muszą sprostać barierom nie tylko nowym, ale

także „starym”, których nasilenie wzrasta. W efekcie można mówić

o powstawaniu nowych lub o konieczności nowego zdefiniowania istnie‐

jących problemów w zarządzaniu. Identyfikacji tychże problemów służy‐

ło seminarium naukowe, które zostało zorganizowane w maju 2012 r.

przez Instytut Ekonomiczny Wydziału Społecznej Akademii Nauk

w Warszawie.

Na seminarium zaprezentowano opracowania przygotowane przez

pracowników i współpracowników Społecznej Akademii Nauk, a jego

efektem jest niniejszy zeszyt poświęcony właśnie zagadnieniu Problemów

zarządzanie. Jako, że zarządzanie jest niezwykle szerokim obszarem ba‐

dawczym przygotowane artykuły obejmują zróżnicowane zagadnienia,

które podzielono na 5 bloków tematycznych:

• finanse i rachunkowość,

• logistyka,

• zarządzanie zasobami ludzkimi,

• marketing,

• zarządzanie ochroną zdrowia.

W pierwszej części zeszytu obejmującej zagadnienia z zakresu finan‐

sów i rachunkowości znalazło się 5 artykułów. E. Klamut skoncentrowa‐

ła się na tematyce perspektywy rozwoju rynku usług finansowo‐

księgowych oraz na obecnie niezwykle ważnym zagadnieniu ryzyka,

Wstęp

6

zaprezentowanego na przykładzie funkcjonowania biur rachunkowych.

Kolejne opracowanie dotyczyło zagadnienia wykorzystania analizy

płynności finansowej w zarządzaniu obszarem finansów przedsiębior‐

stwa. Istotnym atutem tego opracowania jest oparcie go na przykładzie

realnie funkcjonującego przedsiębiorstwa, co czyni prezentowane treści

bardziej przystępnymi. S. Wojciechowska‐Filipek w swoim tekście uka‐

zuje na przykładzie rynku bankowego znaczenie informacji dla współ‐

czesnego przedsiębiorstwa. Ostatni artykuł w pierwszej grupie koncen‐

truje się na zagadnieniu fuzji i przejęć przedsiębiorstw. M. Oziębło

wskazuje w nim kluczowe czynniki decydujące o sukcesie tychże

procesów.

W części dotyczącej logistyki, której znaczenie jest coraz silniej doce‐

niane we współczesnych przedsiębiorstwach znalazło się również 5

artykułów. W pierwszym artykule z tej grupy Z. Kurasiński zwraca

uwagę na znaczenie wprowadzania właściwych rozwiązań logistycz‐

nych dla środowiska naturalnego. W kolejnym artykule ten sam autor

wspólnie z S. Bartosiewiczem koncentrują się na koncepcji funkcjonowa‐

nia centrów logistycznych, pokazując możliwości zwiększenia efektyw‐

ności procesów logistycznych w oparciu o wdrożenie „Zrównoważonej

Karty Wyników”. S. Smyk w swoim tekście podnosi możliwości wyko‐

rzystania outsourcingu w działaniach logistycznych współczesnych

przedsiębiorstw. Z kolei K. Szeląg poruszył tematykę logistyki miejskiej,

ukazując ja jako narzędzie poprawy funkcjonowania miasta. Ostatni ar‐

tykuł w tym bloku tematycznym ponownie nawiązuje do tematyki funk‐

cjonowania centrów logistycznych. J. Ziółkowski i A. Kośko zobrazowali

to zagadnienie wykorzystując liczne, celowo dobrane przykłady empi‐

ryczne.

Kolejnym istotnym obszarem jest zarządzanie zasobami ludzkimi

(ZZL). W tej części M. Wołoszyn zwraca uwagę na możliwości wykorzy‐

stania kompetencji w efektywnym ZZL z uwzględnieniem perspektywy

biznesowej, operacyjnej i podmiotowej. W swojej pracy autorka wyod‐

rębnia etapy rozwoju działu zasobów ludzkich odpowiedzialnego za

realizację procesu ZZL w oparciu o kompetencje. Kolejny artykuł doty‐

czy niezwykle ważnej problematyki mobbingu, którego nasilenie można

zaobserwować w okresie niepewności gospodarczej. A. Trzaskowska‐

Wstęp

7

Dmoch i M. Hryniewicka wskazują i charakteryzują patologie tego zja‐

wiska. Z kolei V. Wróblewska w swoim tekście pokazuje związek mię‐

dzy takimi zasobami osobistymi jak uogólniona własna skuteczność,

nadzieja na sukces i dyspozycyjny optymizm a stylami radzenia sobie ze

stresem.

Kolejnym obszarem zarządzania, który został poruszony w prezen‐

towanym zeszycie jest obszar marketingu. A. Jackiewicz w swoim opra‐

cowaniu skoncentrowała się na funkcjonowaniu podmiotów działających

na swoistym rynku jakim jest rynek klubów siatkarskich. Autorka starała

się wskazać podobieństwa i różnice występujące w relacjach klub spor‐

towy‐przedsiębiorstwo. Z kolei w ostatnim artykule M. Dębski skoncen‐

trował się na zagadnieniu wizerunku państwa i jego znaczeniu dla pro‐

duktów, pochodzących z danego kraju. W sposób szczególny w artykule

tym została podjęta wstępna próba oceny wpływu Euro 2012 na postrze‐

ganie naszego kraju.

Ostatni obszar zarządzania – zaprezentowany w czterech artykułach

tego zeszytu to obszar zarządzania ochroną zdrowia. Są to artykułu au‐

torstwa: Romualda Holly, Kingi Chudzik, Edyty Skibińskiej; Romualda

Holly, Magdaleny Matusiak oraz Dominiki Cichońskiej, Aleksandry Mi‐

chalak‐Księżnik i Dominiki Cichońskiej z Marią Sobieszek.

Zaprezentowane w tym zeszycie artykuły obejmują szerokie spek‐

trum zagadnień stanowiących problemy, którym musi spotkać współ‐

czesny menadżer. Zachęcając do ich lektury mamy nadzieję, ze treści te

będą przydatne zarówno dla teoretyków jak i praktyków. Umiejętne po‐

łączenie tych dwóch sfer daje bowiem znaczące możliwości rozwoju

przedsiębiorczości i efektywności zarządzania.

Z uwagi na ważność tematyki przewidujemy prowadzenie dalszych,

pogłębionych badań w tym zakresie oraz przygotowanie odpowiednich

publikacji. Zapraszamy do współpracy.

Jan D. Antoszkiewicz

Maciej Dębski

Wstęp

8

FINANSE I RACHUNKOWOŚĆ

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ i ZARZĄDZANIE Wydawnictwo SAN − ISSN 1733-2486

Tom XIII – Zeszyt 15 – 2012 – ss. 11–34

Elżbieta Klamut Społeczna Akademia Nauk, Wydz. Zam. Warszawa

Ryzyko w działalności biur rachunkowych

Risk in activity of accounting offices

Abstract: Risk cannot be excluded in business, so how can we avoid it? Can we reduce it? These are the questions we encounter in the operations of a large group of service providers in the field of accounting, tax consulting, auditing and other related busi-nesses. Most financial accounting outsourcers are small busi-nesses. Is there any such thing as risk management in these small sole proprietorships or small firms? What are the risks threatening these businesses and can we protect them from the negative consequences of unforeseen events? This paper at-tempts to solve the foregoing problems.

1.Wstęp Ryzyko jest nieodłącznym elementem naszego życia. Nie jest więc

i wolna od niego działalność gospodarcza. Z uwagi na fakt, że żaden

przypadek outsourcingu1 nie jest wolny od ryzyka, więc outsourcing

finansowo‐księgowy także niesie ze sobą ryzyko. Oddanie części lub

całość niektórych funkcji lub struktur organizacyjnych stwarza dla zlece‐

niodawcy ryzyko związane z utratą częściowej kontroli nad tym wycin‐

kiem działalności, nad jego wykonaniem, ale jednocześnie przenosi część

1 Outsourcing – wydzielenie części funkcji lub zadań do realizacji przez podmiot ze‐

wnętrzny. Jest to działanie ciągłe, jednorazowe działania nie można nazwać outsourcin‐

giem.

Elżbieta Klamut 12

ryzyka działalności gospodarczej na inny podmiot. W przypadku odda‐

nia rachunkowości firmy do realizacji wyspecjalizowanej jednostce, ja‐

kim jest biuro rachunkowe, przedsiębiorstwo przekazuje ryzyko błędów

i nieprawidłowości w prowadzeniu rachunkowości na podmiot ze‐

wnętrzny, jednocześnie jednak traci kontrolę nad jej prowadzeniem. Ou‐

tsourcing dla jednych (zleceniodawcy) jest przeniesieniem części ryzyka

działalności na inne podmioty, dla innych (zleceniobiorcy) jest przeję‐

ciem części ryzyka z innych podmiotów na siebie.

Skoro mówimy o wszechobecnym ryzyku, należałoby określić, co to

jest to ryzyko. Jedna z najprostszych definicji określa je jako prawdopo‐

dobieństwo, a właściwie kombinację prawdopodobieństwa wystąpienia

zdarzenia oraz jego skutków. Wszelkiego rodzaju przedsięwzięcia niosą

ze sobą możliwości wystąpienia zdarzenia, które pociąga za sobą skutki.

Skutki te występują w postaci dodatkowych korzyści, bądź też jako za‐

grożenia dla powodzenia powziętego przedsięwzięcia. O ile pozytywne

rezultaty podjętego ryzyka przyjmowane są z aprobatą, to odwrotne,

czyli negatywne skutki (niepowodzenia) trudne są do zaaprobowania. Ge‐

neralnie w dziedzinie bezpieczeństwa, przyjmuje się, że zdarzenia mogą

mieć wyłącznie niekorzystne następstwa, tak więc zarządzanie ryzykiem

powinno koncentrować się na zapobieganiu szkodom i ich ograniczaniu.

Dość często ryzyko jest utożsamiane z niepewnością lub nieroze‐

rwalnie z nią związane. Nie chcąc wdawać się w nazbyt szczegółowe

rozważania, należałoby przyjąć, że niepewność występująca nie tylko w

życiu każdego człowieka, ale także w jego działalności gospodarczej. Jej

cechą charakterystyczną jest to, iż nie można jej zmierzyć, jest po prostu

niemierzalna. Ryzyko jest w pewnym stopniu skutkiem niepewności,

z tą różnicą, że może ono być objęte procesowi pomiaru, czyli możemy

określić poziom ryzyka z określoną dokładnością, zależną przede

wszystkim od tego jakie metody pomiaru zostaną wykorzystane.

W literaturze przedmiotu najczęściej przyjmuje się, że niepewność

mierzalna jest tożsama ryzyku, zaś ta, która nie podlega pomiarowi to

jest po prostu niepewność. Jako uzasadnienie można przytoczyć nastę‐

pujący cytat (Rokita 1995, s. 30): „Wszyscy zgadzają się, że ryzyko jest

pochodną niepewności i ma charakter wymierny. Oznacza to, że istnieją

podstawy nie tylko do identyfikacji ryzyka, lecz także do jego weryfikacji


13

empirycznej przy zastosowaniu odpowiednich metod pomiaru. Według

przedstawionych opinii niepewność ma wymiar informacyjny, a jej przy‐

czyną jest bariera dostępu do informacji lub wiarygodności uzyskanych

informacji (niekiedy nawet brak możliwości doboru odpowiednich tech‐

nik szacowania ryzyka przy założeniu ograniczonych danych): nie moż‐

na ustalić prawdopodobieństwa wystąpienia określonych działań (zda‐

rzeń, zjawisk) i oczekiwanych rezultatów; ryzyko jest abstraktem posia‐

dającym możliwość dokonania pomiaru, ponieważ można dokonać jego

pomiaru; dotyczy to sytuacji, gdy istnieją dostępne informacje umożli‐

wiające ocenę strat i zysków związanych z danym działaniem, czyli

oczekiwanych skutków przyszłych decyzji”. Ten sam autor mając na

uwadze działalność przedsiębiorstwa tak określa niepewność (Rokita

1995, s. 20−21): „Niepewność jest kategorią poznawczą w tym znaczeniu,

że jest konstruktem ludzkiego umysłu, wartością przypisywaną otacza‐

jącej go rzeczywistości. Wielowymiarowość tej kategorii wynika z faktu,

że dotyczy nie tylko problemu jego przedmiotowego i podmiotowego

ujęcia oraz struktury, ale także luki informacyjnej, nieoznaczoności sytu‐

acji, nieokreśloności problemów, ograniczoności zasobów, nieprzewi‐

dywalność i niesterowalność zachowań ludzkich, czyli innymi słowy

entropijności systemu.(…) Wielowarstwowa struktura kategorii niepew‐

ności, wskazuje na trudności jednoznacznego i adekwatnego odwzoro‐

wania czynników niepewności w funkcjonowaniu i rozwoju przedsię‐

biorstwa. Niepewność ta jest generowana przez czynniki tkwiące we‐

wnątrz przedsiębiorstwa oraz przez czynniki zewnętrzne”.

Biuro rachunkowe nie tylko przejmuje część ryzyka od innych pod‐

miotów, ale jako przedsiębiorstwo również podlega zjawisku ryzyka,

zwłaszcza, że bardzo często prowadzi działalność nie tylko w zakresie

usługowego prowadzenia ksiąg rachunkowych, ale także i działalność

w zakresie doradztwa podatkowego oraz audytu zewnętrznego i we‐

wnętrznego. Działalność biur rachunkowych jest często poszerzana

o usługi prowadzenia spraw pracowniczych i płacowych, doradztwa

inwestycyjnego oraz obsługi informatycznej. Tak szeroki zakres różno‐

rodnych usług jest niewątpliwie nośnikiem wielu czynników rodzących

ryzyko. Jakie więc ryzyka są obecne w działalności biur rachunkowych ?

Elżbieta Klamut 14

Jest ich wiele, ale w zależności od wielkości biura, zakresu i rodzaju

usług świadczonych przez biuro, ich rodzaj i liczba jest różna.

Podejmijmy próbę określenia tych rodzajów ryzyka, na które najczę‐

ściej narażona jest działalność biur rachunkowych.

2. Rodzaje ryzyk związanych z działalnością biur rachunkowych W literaturze tematu można znaleźć znaczną liczbę różnych klasyfi‐

kacji ryzyka. W publikacji „Zarządzanie ryzykiem operacyjnym” I. Staniec

(Staniec, Zawiła‐Niedźwiecki, 2008 s. 68) tak pisze o stosowanych klasy‐

fikacjach: „Podziału rodzajów ryzyka dokonuje się na podstawie różnych

kryteriów. Najprostszym z nich jest przyczyna wahań wyniku finanso‐

wego firmy. W terminologii finansowej owa przyczyna wahań przyjmuje

nazwę czynnika ryzyka (risk factor). Takim czynnikiem może być dowol‐

na cena rynkowa, jak również kurs akcji lub waluty, cena surowca czy

też stopa procentowa, której zmiany powodują odchylenia od oczekiwa‐

nej wielkości wyniku finansowego. Jeśli jakiś element bilansu lub ra‐

chunku wyników przedsiębiorstwa wykazuje wrażliwość na zmiany

czynnika ryzyka, wówczas określamy ową wrażliwość mianem ekspozy‐

cji na określone ryzyko”. Kryteriów podziału ryzyka może być wiele2.

W zależności od potrzeb zarządzania, od rodzaju działalności, zarządza‐

jący mogą stosować odpowiednie dla danej jednostki rodzaje ryzyk.

Obecnie nie znajdziemy w literaturze3 dotyczącej zagadnień funkcjo‐

nowania biur rachunkowych informacji, które rodzaje ryzyka są obecne

w działalności jednostek świadczących usługi księgowe, usługi doradz‐

2 Z badań wynika, że wg dyrektorów największe zagrożenia to: nieterminowość

płatności ze strony kluczowych klientów, wzrost konkurencji, niemożność wywiązywa‐

nia się dłużników z ich zobowiązań, zakłócenia w łańcuchu dostaw, zmiany kursów

walut i stóp procentowych, skutki zdarzeń losowych. 3 Najnowsza w zakresie ryzyka związanego z rachunkowością publikacja prof. Anny

Karmańskiej „Ryzyko w rachunkowości” wskazuje na ryzyka związane z rachunkowością

przedsiębiorstwa a nie ryzyka działalności obejmującej usługi związane z prowadzeniem

ksiąg rachunkowych, nie oznacza to jednak, że część z tych ryzyk nie dotyczy także i biur

rachunkowych jako przedsiębiorców.


15

twa podatkowego bądź audytu wewnętrznego i zewnętrznego. Inten‐

sywny rozwój działalności biur rachunkowych, to okres ostatnich kilku

lat, stąd być może brak opracowań w zakresie ryzyk mogących wystąpić

w tym rodzaju działalności. Stosując jednak analogię do działalności po‐

dobnych jednostek usługowych można określić część z nich.

Działalności biur rachunkowych jako przedsiębiorcy, może towarzy‐

szyć ryzyko rynkowe, ryzyko operacyjne4, ryzyko utraty reputacji, ryzy‐

ko prawne, ryzyko kredytowe, ryzyko podatkowe, ryzyko niewypłacal‐

ności klienta, ryzyko kosztów pozyskania pracowników i ich szkolenia,

ryzyko pociągnięcia do odpowiedzialności karnej skarbowej lub odpo‐

wiedzialności podmiotu zbiorowego, ryzyko płynności itp. Część z tych

ryzyk może nie wystąpić w działalności mniejszych biur rachunkowych,

gdyż zakres ich usług jest ograniczony ze względu na rozmiar działalno‐

ści a więc istnieje niskie prawdopodobieństwo wystąpienia dużej liczby

zdarzeń powodujących negatywne skutki działań. Poniżej omówione

zostały niektóre z ryzyk mogące wystąpić w biurach rachunkowych nie‐

zależnie od rozmiarów ich działalności.

Ryzyko operacyjne – jest to ryzyko poniesienia strat w wyniku dzia‐

łania niesprawnych systemów, błędu człowieka, niewystarczającej kon‐

troli lub niewłaściwego zarządzania. Czynnikami powodującymi zagro‐

żenia mogą być takie czynniki, jak: człowiek, wewnętrzne procesy czy

też systemy. Zła organizacja pracy biura rachunkowego, brak właściwe‐

go określenia i przydziału zadań poszczególnym pracownikom, brak

nadzoru i kontroli zadań wykonywanych przez pracowników, nieod‐

powiednie do przydzielonych zadań kwalifikacje pracowników, nieod‐

powiednie systemy informatyczne, niedostosowane do wymogów prze‐

pisów prawnych, wymagań klientów to tylko część czynników mogą‐

cych spowodować ryzyko operacyjne.

W biurach rachunkowych duże ryzyko wiąże się z rotacją pracowni‐

ków operacyjnych posiadających wysoki potencjał i umiejętności zawo‐

dowe. Ciągłe rotacje pracowników, zwłaszcza tych lepiej wykwalifiko‐

4 Umowa Bazylejska (dotyczy działalności bankowej) dla ryzyka operacyjnego pro‐

ponuje podział tego ryzyka na: ryzyko procesów, ryzyko ludzi, ryzyko technologii oraz

ryzyko zdarzeń zewnętrznych. Wskazuje także na inny podział: ryzyko strategiczne,

ryzyko prawne i ryzyko reputacji.

Elżbieta Klamut 16

wanych mogą znacząco zakłócić funkcjonowanie biura i spowodować

nierzetelne wykonanie usługi. Wszelkie błędy popełnione w księgach

rachunkowych i rozliczeniach podatkowych klientów obciążają w koń‐

cowym rezultacie biuro rachunkowe5. Brak kontroli nad pracownikami

słabiej wyszkolonymi również może skutkować podobnymi rezultatami.

Zbyt duża ilość klientów (firm do obsługi) a zbyt mała ilość osób dobrze

wyszkolonych obsługujących firmy to następny czynnik ryzyka opera‐

cyjnego. Niesprawność systemów informatycznych, ciągłe awarie tych

systemów mogą doprowadzić do nierzetelności i nieterminowości wy‐

konania usługi, a w rezultacie do naliczania kar umownych przez klien‐

tów lub „refakturowania” kar urzędów skarbowych obciążających klien‐

ta na biura rachunkowe.

Ten rodzaj ryzyka dotyczy wszystkich biur rachunkowych, nawet

tych jednoosobowych, gdyż nawet właściciel biura nie jest w stanie

uniknąć błędów, a ponadto nie ma kontroli własnej pracy. Z obserwacji6

wynika, że często te małe biura mają sporą liczbę klientów o uproszczo‐

nej formie ewidencji do celów podatkowych, tzw. podatkową księgę

przychodów i rozchodów7, a niewielką liczbę firm mający obowiązek

prowadzenia ksiąg rachunkowych, ale nawarstwienie prac związanych

z rozliczeniami tych wszystkich firm w jednym okresie powoduje moż‐

liwości popełnienia błędów.

Złe wykonanie usług prowadzi do utraty nie tylko źródła dochodu,

jakim jest umowa z klientem, ale i utraty dobrej opinii w środowisku, co

5 Za błędy w księgach rachunkowych i rozliczeniach podatkowych odpowiada po‐

datnik, może jednak dochodzić odszkodowania od biura rachunkowego, które ma obo‐

wiązek ubezpieczyć się od odpowiedzialności cywilnej (polisa OC) na wypadek błędów

popełnianych podczas świadczenia usług. 6 Często jednoosobowe biura rachunkowe obsługują nawet ponad 100 małych jedno‐

stek gospodarczych (mikroprzedsiębiorstw), w większości o uproszczonej formie ewi‐

dencji. – na podstawie badań własnych przeprowadzonych na przełomie lutego i marca

2009 r. 7 Na prowadzenie usług w zakresie uproszczonych formy ewidencji podatkowej biu‐

ro nie musi posiadać certyfikatu księgowego (wydawany od 2002 r.) lub świadectwa

kwalifikacyjnego do usługowego prowadzenia ksiąg rachunkowych (wydawane od 1996

do 2002 r.)


17

z kolei skutkuje „odpływem” obecnych i brakiem „napływu” nowych

klientów.

Ryzyko utraty reputacji – wiąże się ono ze stratami wywołanymi

utratą przez biuro rachunkowe dobrego imienia, bez względu na czyn‐

niki, które je spowodowały. Traktowane jest ono często jako część skła‐

dowa ryzyka operacyjnego. W przypadku biur rachunkowych osiągnię‐

cie wysokiej oceny na rynku usług księgowych oznacza wysoką pozycję

na lokalnym rynku usług finansowo‐księgowych, zwiększony napływ

klientów, a co się z tym bezpośrednio wiąże, wyższe przychody i zyski z

działalności. To także możliwości zwiększenia nakładów inwestycyjnych

zarówno w kapitał ludzki, jak i rzeczowy, co przekłada się na zwiększe‐

nie zakresu i jakości świadczonych usług. Utrata dobrego imienia ozna‐

cza utratę pozycji na rynku, „odpływ” klientów, zmniejszone przychody

i zyski, zmniejszenie zakresu świadczonych usług, utratę wysoko wy‐

kwalifikowanej kadry. Bardzo zła opinia o biurze rachunkowym może

również doprowadzić biuro do konieczności jego zamknięcia lub nawet

do bankructwa.

Błędy ludzkie, brak kontroli nad wykonywaniem usług, celowe dzia‐

łanie pracowników, awarie systemów komputerowych, nieterminowość

i nierzetelność dokonywanych rozliczeń podatkowych, brak profesjona‐

lizmu pracowników rzutuje na opinię klientów biur rachunkowych o tej

właśnie jednostce. Odbudować utraconą dobrą opinię w środowisku jest

niezwykle trudno i wymaga to określonego czasu. Raz utraconych klien‐

tów biuro już nie „odzyska”, a dodatkowo nie pozyska nowych związa‐

nych ze środowiskiem (prywatnym i gospodarczym) utraconych klien‐

tów. Rzadko, ale jednak występuje ryzyko utraty reputacji w wyniku

świadomego działania nieuczciwej konkurencji innych biur rachunko‐

wych działających na danym rynku lokalnym. Plotki, pomówienia są

często narzędziem walki konkurencyjnej na lokalnym rynku usług finan‐

sowo‐księgowych.

Ryzyko prawne – związane jest z możliwością poniesienia strat

w wyniku prowadzenia działalności wykraczającej poza ramy odpo‐

wiednich przepisów prawnych i/lub regulacji, a także niemożności wy‐

egzekwowania warunków umów. W ramach tego ryzyka ważne dla biur

rachunkowych są podgrupy tego ryzyka takie, jak: ryzyko legislacyjne,

Elżbieta Klamut 18

ryzyko błędnej wykładni, ryzyko sporów sądowych, ryzyko zgodności

czy też ryzyko poniesienia straty.

Złe warunki umów z klientami i kontrahentami (dostawcami usług

związanych z obsługą informatyczną itp.) mogą doprowadzić do nie‐

opłacalności działalności, a tym samym i bankructwa jednostki. Mogą

stać się również czynnikiem ryzyka związanego z koniecznością roz‐

strzygnięcia spornych kwestii lub dochodzenia swoich praw przez stro‐

ny umów przed sądem. W czasach ciągłych zmian w różnego rodzaju

przepisach prawnych, zwłaszcza dotyczących nie tylko podatków, ale

i rachunkowości, poruszanie się w tym „gąszczu” zmian prowadzić mo‐

że do częstych błędów nie tylko w ich stosowaniu, ale co ważniejsze

w ich interpretacji. Często niezbyt jasno sprecyzowane przepisy dotyczą‐

ce czy to rachunkowości, czy to podatków są nie tylko odmiennie inter‐

pretowane przez urzędników administracji państwowej, ale i przez eks‐

pertów w tych dziedzinach. Ponadto stwarzają one możliwości nadin‐

terpretacji i wykorzystywania przez organy skarbowe do określania

uszczupleń w rozliczeniach podatkowych. Mimo, iż w ostatnich latach

środowiska związane z rachunkowością starają się wywierać nacisk na

uporządkowanie i dokładne precyzowanie pojęć czy to w ustawie o ra‐

chunkowości, czy to w ustawach podatkowych, to jeszcze spora liczba

przepisów wymaga nie tylko doprecyzowania, ale i dostosowania do

przepisów i wymagań UE.

Ryzyko podatkowe – jest ściśle związane z możliwością wystąpienia

strat w wyniku nieprawidłowego (celowego lub niecelowego działania)

rozliczenia działalności gospodarczej w organach administracji pań‐

stwowej. Nieodpowiednie przygotowanie programów księgowych i nie‐

spójność ustawy o rachunkowości z ustawami podatkowymi nie pozwa‐

lają na wygenerowanie z systemów finansowo‐księgowych prawidło‐

wych deklaracji rozliczeń podatkowych. To stwarza możliwości popeł‐

nienia błędów przez czynnik ludzki. Najczęściej nieodpowiednie przygo‐

towanie pracowników odpowiedzialnych za podatkowe rozliczenia

stwarza możliwości wystąpienia tego ryzyka. Dodatkowo rosnąca kom‐

plikacja przepisów podatkowych i ich częsta zmiana powodują, że ryzy‐

ko podatkowe jest coraz częściej spotykanym ryzykiem w działalności

gospodarczej.


19

Ryzyko podatkowe z uwagi na niewielki zakres działalności (ograni‐

czona do świadczenia jednorodnych usług), nie stwarza dużych zagro‐

żeń dla biura rachunkowego jako przedsiębiorcy. Skutki zdarzeń zwią‐

zanych z ryzykiem podatkowym klientów mogą zostać przeniesione na

biuro w przypadku błędów popełnionych przez pracowników biura ra‐

chunkowego w prowadzeniu ksiąg rachunkowych, jak i rozliczeniach

podatkowych.

Ryzyko kredytowe – jest to ryzyko związane z brakiem możliwości

spłaty zaciągniętych kredytów lub pożyczek. Wśród czynników powo‐

dujących to ryzyko są zarówno zdarzenia niezależne od przedsiębiorcy,

jak i te leżące po stronie jego działań. Czynnikami niezależnymi od

przedsiębiorcy są zdarzenia losowe, klęski żywiołowe itp. Przedsiębiorca

nie ma wpływu na tego typu zdarzenia. Część przedsiębiorców może

znaleźć się w trudnej sytuacji z powodu złej oceny własnego ryzyka to‐

warzyszącego podjętemu przedsięwzięciu, utraty klientów wskutek nie‐

należytego wykonywania usług, z uzyskaniem od klientów zapłaty za

swoje usługi lub nieuczciwością klientów. Podjęcie zbyt pochopnie decy‐

zji o inwestycjach, zwłaszcza tych bardziej kapitałochłonnych może w

przypadku biur rachunkowych doprowadzić do bankructwa. Powodem

braku napływu środków na spłatę zaciągniętego kredytu lub pożyczki

może być odpływ klientów związanych ze złym wykonywaniem usługi,

jako konsekwencja postępującego a trudnego do przewidzenia kryzysu

gospodarczego, czyli kłopoty z napływem od klientów zapłat za świad‐

czone usługi, zła ocena efektywności powziętego przedsięwzięcia (zbyt

duże koszty, brak chętnych na ofertę nowego rodzaju usług itp.). Ryzy‐

ko to w przypadku biur rachunkowych dotyczy z reguły większych jed‐

nostek zatrudniających od kilku do kilkudziesięciu osób, które decydują

się na rozszerzenie swojej działalności korzystając z zewnętrznych źródeł

finansowania.

Ryzyko niewypłacalności klienta – jest to ryzyko poniesienia strat

z tytułu braku zapłaty od klienta za świadczone usługi. Ryzyko to nie

powinno być groźne dla biur rachunkowych, gdyż mają one bieżący ob‐

raz sytuacji finansowej klienta i mogą w odpowiedniej chwili zareago‐

wać. W przypadku tego rodzaju ryzyka ważne jest monitorowanie bie‐

żącego wpływu należności od klientów i monitowanie w przypadku ich

Elżbieta Klamut 20

braku oraz reagowanie na pierwsze symptomy pogarszającej się sytuacji

finansowej klienta.

Ryzyko utraty uprawnień do usługowego prowadzenia ksiąg ra‐

chunkowych – jest to ryzyko poniesienia strat, dodatkowych kosztów

lub konieczności zamknięcia biura rachunkowego w wyniku utraty

przez właściciela lub/i pracownika uprawnień do usługowego prowa‐

dzenia ksiąg rachunkowych w wyniku wyroków sądowych. Skazanie

z ustawy karno‐skarbowej lub kodeksu karnego powoduje utratę możli‐

wości prowadzenia działalności w zakresie usługowego prowadzenia

ksiąg rachunkowych. Ten rodzaj ryzyka dotyczy najmniejszych, jedno‐,

dwuosobowych biur rachunkowych, dla których utrata uprawnień jest

„być albo nie być”, gdyż często konieczność zatrudnienia osoby

z uprawnieniami wiąże się z dużymi kosztami, na które małe biura nie

mogą sobie pozwolić bez zaciągnięcia pożyczek lub kredytów. W przy‐

padkach nierzetelnego wykonywania usług prowadzenia ksiąg rachun‐

kowych i rozliczeń podatkowych coraz częściej urzędy skarbowe obcią‐

żają osoby prowadzące biura rachunkowe, posiadające certyfikat

uprawniający do usługowego prowadzenia ksiąg rachunkowych (biuro

występuje tu praktycznie w roli głównego księgowego jednostki). Jeśli

jedyna osoba posiadająca uprawnienia zostanie skazana prawomocnym

wyrokiem traci automatycznie możliwość działalności gospodarczej w

tym zakresie8.

8 Nie istnieją żadne rejestry osób, które utraciły uprawnienia ani w Ministerstwie Fi‐

nansów, ani w sądach. Próby zbadania możliwości uzyskania takich danych dały mierne

wyniki. Przykład: Pismo Gb‐517/SIP/09 z dnia 27 stycznia 2009 r. informuje, że System

Statystyki Policyjnej „TEMIDA” pozwala wskazać jedynie zawód podejrzanego o popeł‐

nienie przestępstwa, np. pracownik księgowości, główny księgowy, nie wyróżniając

pracowników biur rachunkowych i nie precyzując na czyją szkodę popełnione zostało

przestępstwo. Tak więc stwierdzenie ilości przestępstw popełnionych przez biura ra‐

chunkowe bądź ich pracowników na szkodę przedsiębiorstw oraz ilości przedmiotowych

przestępstw o zamierzonym i celowym działaniu biur rachunkowych nie jest możliwe.

Pismo BM‐VI‐066‐26/09 z dnia 19 stycznia 2009 r. Ministerstwa Sprawiedliwości in‐

formuje, że nie gromadzi ono informacji dotyczących poszczególnych postępowań sądo‐

wych, czy prokuratorskich. Dane statystyczne MS nie pozwalają na uzyskanie żądanych

informacji.


21

Oprócz tych najważniejszych ryzyk można znaleźć wiele innych sto‐

sując różne kryteria ich kwalifikacji. W zależności od ilości i rodzaju

świadczonych usług, od specjalizacji i wielkości biura rachunkowego,

rodzaje ryzyk dotyczących poszczególnych biur mogą być różne.

W publikacji „Ryzyko w rachunkowości” prof. A. Karmańska (2008

s. 230−275) traktuje ryzyko z perspektywy rachunkowości jako funkcji

gospodarczej. Wskazuje sporą liczbę czynników ryzyka związanych

z rachunkowością prowadzonej działalności gospodarczej przez przed‐

siębiorcę. Z tej gamy ryzyk należałoby wybrać te, które bezpośrednio

dotyczą działalności biur rachunkowych, czyli:

− ryzyko związane z organizacją pracy w biurze rachunkowym – zła

organizacja pracy pracowników biura rachunkowego, czyli brak

szczegółowości lub sprecyzowania zadań poszczególnych pracowni‐

ków, brak odpowiednich kwalifikacji pracowników do wykonywa‐

nia zleconych im zadań, brak kontroli efektów wykonywanych za‐

dań, brak procedur działania to wszystko jest nośnikiem ryzyka

związanego z organizacją pracy. Jest to jeden z ważniejszych proble‐

mów funkcjonowania biur rachunkowych, od odpowiedniej organi‐

zacji bowiem zależy rzetelność, terminowość, fachowość wykonanych

usług, czyli ograniczenie możliwości wystąpienia zdarzeń niepożąda‐

nych w postaci błędów w księgach rachunkowych i rozliczeniach po‐

datkowych, złym doradztwie finansowym i podatkowym itp.;

− ryzyko związane z zastosowaną techniką prowadzenia ksiąg ra‐

chunkowych – sprawność, gwarancja bezpieczeństwa, adaptacyjność

przyjętej techniki daje gwarancję wypełnienia przez rachunkowość jej

funkcji takich, jak chociażby funkcja informacyjna. Daje możliwości

szerokiego wykorzystania tworzonych zbiorów danych zarówno

w wewnętrznym, jak i zewnętrznym raportowaniu dokonań i poten‐

cjału gospodarczego. Czynniki ryzyka tkwią w formie prowadzenia

ksiąg rachunkowych, miejscu ich prowadzenia (w siedzibie klienta

lub w siedzibie biura rachunkowego), dokładnej znajomości systemu,

w którym są one prowadzone oraz w samej technice prowadzenia

ksiąg. Od tego czy dany system jest dokładnie opisany, tj. czy opis

zawiera wszelkie możliwości jego działania, zabezpieczeń itp., zależy

Elżbieta Klamut 22

sprawność wykonywania prac, możliwości wykrycia błędów i ich

korekty, ochrona informacji o danych danej jednostki;

− ryzyko związane z wyborem programu finansowo‐księgowego –

niedostosowanie programu finansowo‐księgowego do rodzaju dzia‐

łalności prowadzonej przez obsługiwaną jednostkę, wysoka awaryj‐

ność programu i jego mała szybkość w przetwarzaniu danych oraz

tworzeniu raportów, nieprawidłowe zabezpieczenie przed dostępem

do danych przez osoby nie powołane do tego i przed aktami sabota‐

żu, niezgodność programu z przepisami zawartymi w ustawie o ra‐

chunkowości, nieodpowiednie i niezgodne z przepisami archiwizo‐

wanie danych to czynniki, które mogą być nośnikiem zdarzeń o ne‐

gatywnych skutkach dla świadczenia usług finansowo‐księgowych;

− ryzyko związane z kontrolą dokumentów – niedostateczna kontrola

dokumentów, przepuszczanie wadliwych dokumentów do księgo‐

wania, brak odnotowania sprawdzenia otrzymanej od klienta doku‐

mentacji, nieprawidłowe poprawianie stwierdzonych błędów w do‐

kumentach, brak ścisłego określenia czynności i obowiązków pra‐

cowników związanych z kontrolą dokumentów, zła struktura orga‐

nizacji systemu kontroli dokumentacji, brak procedur postępowania

w przypadku wadliwych dokumentów to tylko część czynników mo‐

gących spowodować szereg zdarzeń o negatywnych skutkach zarów‐

no dla klientów, jak też dla biura rachunkowego. Dodatkowymi czyn‐

nikami ryzyka mogą być zdarzenia takie, jak pomijanie w trakcie kon‐

troli części dokumentów lub ich elementów, odkładanie kontroli na

okresy późniejsze, brak określenia ścieżek obiegu dokumentacji itp.

− ryzyko związane z organizacją systemu rachunkowości – biur

rachunkowych dotyczyć mogą czynniki ryzyka związane z:

a) możliwością udostępnienia danych osobom nieuprawnionym

(niewłaściwie zabezpieczony dostęp do dokumentacji, niewła‐

ściwe miejsce jej przechowywania, brak określenia i segregacji

dokumentów jawnych i niejawnych);

b) możliwością zniszczenia (nieodpowiednie zabezpieczenie doku‐

mentacji, jak i nośników danych oraz sprzętu przed możliwością

zniszczenia przez czynniki losowe lub celowe działanie człowie‐


23

ka, nieprzestrzeganie terminów przechowywania danych i wa‐

runków ich udostępniania);

c) możliwością modyfikacji (brak odpowiednich zabezpieczeń

przed celowym poprawianiem danych po dokonanych rozlicze‐

niach podatkowych, zamknięciach roku obrachunkowego itp.);

d) możliwością nieterminowego dostarczania informacji (brak za‐

bezpieczenia sprzętu przed umyślnym i nieumyślnym uszkodze‐

niem, zabezpieczenia pełnej obsady stanowisk pracowniczych);

e) jakością dostarczanych informacji (rzetelność, porównywalność)

(nieprawidłowe ujęcie dokumentów w odpowiednich dla nich

okresach w księgach rachunkowych, brak kontroli wszystkich

dokumentów pod względem merytorycznych (klient) jak i for‐

malno‐rachunkowym, brak kwalifikacji pracowników do powie‐

rzonych im zadań).

Lista ta nie wyczerpuje wszystkich możliwych ryzyk związanych

z rachunkowością. Biura rachunkowe, które prowadzą szeroki zakres

usług mają większą podatność na ryzyka. Mogą to być zdarzenia zwią‐

zane ze złym doradztwem podatkowym w przypadku świadczenia

usług doradztwa, w przypadku usług związanych z zasobami ludzkimi

ze złą jakością naliczania płac i rozliczeń z urzędami administracji pań‐

stwowej z tytułu narzutów na wynagrodzenia, naborem pracowników

o nieodpowiednich kwalifikacjach, w przypadku usług audytu we‐

wnętrznego, jak i zewnętrznego, ze złą jakością wykonanych analiz, kon‐

troli sprawozdań itp., w przypadku doradztwa inwestycyjnego ze złą

analizą warunków otoczenia itp.

3. Zarządzanie ryzykiem w działalności biur rachunkowych Czy można mówić o zarządzaniu ryzykiem w działalności biur ra‐

chunkowych? Oczywiście, że tak. Nie jest ono jednak takie same w każ‐

dym biurze rachunkowym i różni się znacząco od zarządzania ryzykiem

w przedsiębiorstwach czy to produkcyjnych, czy też handlowych.

Jeśli jednostka gospodarcza rozwiązuje w sposób metodyczny wy‐

stępujące problemy związane z ryzykiem towarzyszącym jej działalności

Elżbieta Klamut 24

tak, aby ta działalność przynosiła trwałe korzyści, to możemy mówić

o procesie zarządzania ryzykiem. Oto jedna z definicji zarządzania ryzy‐

kiem podana przez K. Jajuga, (2007 s. 38): „zarządzanie ryzykiem pod‐

miotu jest to podejmowanie decyzji i realizacja działań prowadzących do

osiągnięcia przez ten podmiot akceptowalnego poziomu ryzyka”9. Za‐

rządzanie ryzykiem to przede wszystkim proces polegający w pierwszej

kolejności na zrozumieniu ryzyka (Kendal 2000). Dalsze zarządzanie to

podjęcie działań mających na celu zniwelowanie lub zmniejszenie ryzy‐

ka. Do działań tych można zaliczyć analizę, czyli identyfikację i kwanty‐

fikację ryzyka, sterowanie ryzykami oraz kontrolę podejmowanych dzia‐

łań. Zaplanowanie i wdrożenie efektywnego systemu zarządzania ryzy‐

kiem w przedsiębiorstwie powinno uwzględniać charakterystykę danej

jednostki oraz fakt istotnego znaczenia każdego członka tej organizacji,

a także poznanie otoczenia, w którym działa dana organizacja. Zarzą‐

dzanie ryzykiem nie może być przedsięwzięciem jednorazowym, ale

musi oznaczać się ciągłością, nie można bowiem raz na zawsze zapobiec

występowaniu zdarzeń niosących ryzyko.

W celu wprowadzenia w biurach rachunkowych zarządzania ryzy‐

kiem, a zwłaszcza systemu kontroli wewnętrznej należałoby w pierwszej

kolejności zdefiniować odpowiednią dokumentację (procedury, regula‐

miny, opisy procesów), a ponadto zasady postępowania w obszarach

takich, jak:

środowisko wewnętrzne – uwzględnienie struktury organizacyjnej,

stylu zarządzania, kulturę ryzyka, „apetyt” na ryzyko;

wyznaczanie celów – uwzględnienie ryzyka przy ich wyznaczaniu,

określenie tolerancji na ryzyko;

identyfikacja zdarzeń – uwzględnienie wewnętrznych i zewnętrz‐

nych czynników ryzyka oraz interakcji między poszczególnymi

ryzykami, identyfikacja szans;

ocena ryzyka – określenie prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka

i siła jego wpływu, podział ryzyka na wrodzone i rezydualne;

identyfikacja możliwych rozwiązań – wybór najbardziej odpowied‐

niego sposobu reagowania na ryzyko;

9 „Akceptowalny poziom” ozn. świadomość ponoszonego przez jednostkę ryzyka.


25

mechanizmy kontrolne – procedury kontrolne na wszystkich pozio‐

mach struktury organizacyjnej;

gromadzenie i przekazywanie informacji o systemie zarządzania

ryzykiem;

monitoring – bieżąca ocena skuteczności elementów zarządzania

ryzykiem w jednostce.

Niezależnie od rodzaju działalności, jaką zajmuje się przedsiębior‐

stwo, każde powinno regularnie przeprowadzać własne analizy ryzyka.

W małych jednostkach o ograniczonej działalności takich, jak biura ra‐

chunkowe jedno ‐ lub kilkuosobowe, te analizy ryzyka nie są i nie mogą

być zbyt skomplikowane i dogłębne ze względu na brak występowania

większości czynników ryzyka, ale również na brak możliwości wykona‐

nia często praco‐ i czasochłonnych zabiegów określających nie tylko ry‐

zyko spekulatywne (negatywne zdarzenia pociągające za sobą „koszt”),

ale i ryzyko hipotetyczne tzw. czyste. W dużych jednostkach proces za‐

rządzania ryzykiem musi zostać podzielony na poszczególne etapy tak,

aby na każdym z nich można dogłębnie zbadać zagrażające jednostce

ryzyka, ich wpływ na działalność jednostki, a także zminimalizować

skutki jego oddziaływania na jednostkę. W publikacji I. Staniec (2008,

s. 48−50) „Zarządzanie ryzykiem operacyjnym” autorka proponuje następu‐jące etapy zarządzania ryzykiem:

Pierwszy etap: Ocena ryzyka

• identyfikacja ryzyka,

• oszacowanie skali ryzyka,

• ustalenie hierarchii ryzyka,

Drugi etap: Aktywne podejście do ryzyka

• eliminowanie ryzyka,

• ograniczanie ryzyka,

• segmentowanie ryzyka,

• podział ryzyka,

• transfer ryzyka,

• finansowanie ryzyka,

Trzeci etap: Monitorowanie ryzyka

• ciągła kontrola,

• sterowanie ryzykiem.

Elżbieta Klamut 26

Często jednak podaje się etapy procesu zarządzania ryzykiem

w większym uproszczeniu i obejmują one:

− identyfikację ryzyka, czyli określenie tych wszystkich rodzajów ryzyka,

na które jednostka może być narażona;

− pomiar ryzyka, polegający na określeniu poziomu ryzyka za pomocą liczb

lub w postaci pewnych kategorii np. wysokie, średnie lub niskie ryzyko;

− sterowanie ryzykiem to podjęcie tych działań, które dostosują poziom występującego ryzyka do poziomu akceptowalnego wynikającego

z jego strategii, na ogół działania zmniejszające poziom ryzyka;

− monitorowanie i kontrola ryzyka, obejmujące działania ciągłego monito‐

rowania poziomu ryzyka oraz kontrola całego procesu zarządzania

ryzykiem.

Na biura rachunkowe tak, jak i na inne jednostki oddziaływają czyn‐

niki ryzyka zewnętrzne takie, jak np.:

− ryzyka finansowe – stopy procentowe, kursy wymiany walut, ryzyko

kredytowe;

− ryzyka strategiczne – konkurencja, zmiany wśród klientów, zmiany

w branży, zmiany popytu;

− ryzyka operacyjne – ustawodawstwo, kultura, właściciele;

− niebezpieczeństwa – umowy, dostawcy, siły przyrody, otoczenie;

oraz wewnętrzne takie, jak:

− płynność i przepływy pieniężne;

− badania i rozwój, kapitał intelektualny;

− księgowość, systemy informatyczne;

− ryzyko operacyjne − rekrutacja, − niebezpieczeństwa – pracownicy, dostęp publiczny, produkty

i usługi, majątek.

Ocenę ryzyka definiuje się jako proces złożony z analizy ryzyka

i ewaluacji ryzyka10. Określenie stopnia niepewności, na jaką narażona

jest dana jednostka to cel identyfikacji ryzyka. Identyfikacji należy doko‐

nywać w sposób metodyczny, tak, aby uwzględnić najważniejsze obsza‐

ry działalności i wszelkie z nimi związane ryzyka. Ważne jest przedsta‐

10 Zalecenie ISO/IEC nr 73.


27

wienie już zidentyfikowanych ryzyk w przejrzystej, czytelnej dla

wszystkich postaci. Poniżej podano przykład opisu ryzyka.

Tabela 1. Przykład opisu ryzyka

1. Nazwa ryzyka

2. Zakres ryzyka Opis jakościowy zdarzeń (skali, rodzaju i liczby, a także

zdarzeń pochodnych)

3. Charakter ryzyka Np. strategiczne, operacyjne, finansowe, związane z zarzą‐

dzaniem wiedzą lub zgodnością z przepisami

4. Grupy nacisku Grupy nacisku i ich oczekiwania

5. Opis ilościowy ryzyka Znaczenie i prawdopodobieństwo ryzyka

6. Tolerancja w zakresie

ryzyka (poziom akcep‐

towalnego ryzyka)

Potencjalna wielkość strat i skutki finansowe realizacji ryzyka

Zagrożone aktywa

Prawdopodobieństwo i wielkość potencjalnych strat

(szkód)/zysków (korzyści)

Cele w zakresie kontrolowania ryzyka i optymalne wyniki

7. Działania względem

ryzyka i mechanizmy

kontroli

Podstawowe środki stosowane do zarządzania danym

ryzykiem

Poziom pewności przy obecnych mechanizmach kontroli

Istniejące procedury monitorowania i analizy systemu

8. Potencjalne możliwości

poprawy sytuacji

Zalecenia służące zmniejszeniu ryzyka

9. Opracowanie strategii

i planów krótkookre‐

sowych

Określenie pionu odpowiedzialnego za opracowanie

strategii i planów krótkookresowych

Źródło: opracowanie własne na podstawie Ferma, Standard zarządzania ryzykiem, 2003 r.

Tak przedstawiony opis ryzyka ułatwia dokładną prezentację i ewa‐

luację ryzyk. Właśnie w procesie kompleksowej identyfikacji ryzyka oraz

jego opisu i ewaluacji niezwykle ważne jest, aby użyta struktura była

właściwie zaprojektowana. Ułatwi ona wybór kluczowych ryzyk, które

należy poddać bardziej szczegółowej analizie.

Pomiar ryzyka, czyli prawdopodobieństwo jego wystąpienia oraz

możliwych następstw można przedstawić ilościowo, półilościowo lub

Elżbieta Klamut 28

jakościowo. Poniżej podano przykłady klasyfikacji skutków prawdopo‐

dobieństwa wystąpienia ryzyk.

Tabela 2. Prawdopodobieństwo wystąpienia – zagrożenia

Stopień

prawdopodobieństwa Opis Wskaźniki

Wysoki

(prawdopodobne)

Raczej zdarzy się w ciągu roku

bądź prawdopodobieństwo

wynosi powyżej 25%

Zdarzyło się kilka razy

w okresie analizowanym.

Zdarzyło się niedawno.

Średni

(możliwe)

Raczej zdarzy się w ciągu 5 lat

bądź prawdopodobieństwo

wynosi poniżej 25%

Mogło zdarzyć się więcej niż

raz w okresie analizowa‐

nym.

Może być trudne do kontro‐

lowania.

Czy zdarzało się do tej pory?

Niski (małe prawdo‐

podobieństwo)

Raczej nie zdarzy się w ciągu 5

lat bądź prawdopodobieństwo

wynosi poniżej 2%

Nie zdarzy się nigdy.


Tabela 3. Prawdopodobieństwo wystąpienia – szanse

Stopień

prawdopodobieństwa Opis Wskaźniki

Wysoki

(prawdopodobne)

Duże widoki na pozytywny

rezultat w ciągu roku bądź

prawdopodobieństwo wyno‐

si powyżej 75%

Wyraźna szansa, którą z dużą

pewnością uda się wykorzystać

w bliskiej perspektywie przy

użyciu obecnego systemu za‐

rządzania

Średni

(możliwe)

Uzasadnione widoki na

pozytywny rezultat w ciągu

roku bądź prawdopodobień‐

stwo wynosi między 25%

a 75%

Szansa, którą być może uda się

wykorzystać przy starannym

zarządzaniu.

Nieplanowane szanse, które

mogą się pojawić.

Niski

(mało prawdopo‐

dobne)

Pewne widoki na pozytywny

rezultat w średniej perspek‐

tywie bądź prawdopodo‐

bieństwo wynosi poniżej 25%

Potencjalna szansa, którą nale‐

ży jeszcze szczegółowo zbadać.

Szansa, której wykorzystanie

jest mało prawdopodobne przy

obecnym systemie zarządzania



29

Tabela 4. Skutki – szanse i zagrożenia

Duże Skutki finansowe dla jednostki przekroczą zapewne U PLN

Znaczny wpływ na strategię i działalność operacyjną jednostki

Znaczne zaniepokojenie uczestników

Średnie

Skutki finansowe dla jednostki wyniosą zapewne między U a Z PLN

Umiarkowany wpływ na strategię i działalność operacyjną jednostki

Umiarkowane zaniepokojenie uczestników

Małe Skutki finansowe dla jednostki nie przekroczą zapewne Z PLN

Mały wpływ na strategię i działalność operacyjną jednostki

Małe zaniepokojenie uczestników


Do analizy ryzyka można stosować różne techniki, w zależności od

tego czy zamierzamy analizować wyłącznie negatywne, czy pozytywne

aspekty ryzyka, czy też obydwa łącznie. Część metod i technik nadaje się

do analizy oddzielnie każdego z aspektów ryzyka, inna część jest uni‐

wersalna. Poniżej podano wybrane przykłady metod i technik identyfi‐

kacji i analizy ryzyka.

Techniki identyfikacji ryzyka (wybrane przykłady):

kwestionariusze,

analizy biznesowe,

burze mózgów,

analiza scenariuszy,

kontrole wewnętrzne i audyt,

warsztaty w zakresie oceny ryzyka,

porównania ze wzorcami,

analiza niebezpieczeństw i operatywności.

Metody i techniki analizy ryzyka (wybrane):

Ryzyko negatywne:

analiza zagrożeń,

analiza trybu i skutków awarii,

analiza drzewa niesprawności (błędów).

Elżbieta Klamut 30

Ryzyko pozytywne:

prognozowanie,

badanie rynku,

analiza skutków dla działalności,

testy marketingowe.

Ryzyko pozytywne i negatywne:

analiza SWOT (silnych i słabych stron, szans i zagrożeń),

analiza drzewa zdarzeń,

modelowanie zależności,

modelowanie rzeczywistych opcji,

zakłócenia statystyczne,

pomiary centralnego trendu i dyspersji,

analizy biznesowe (polityczne, ekonomiczne, społeczne, środowi‐

skowe i prawne.

Profil ryzyka można nakreślić na podstawie analizy ryzyka. Każde‐

mu z ryzyk można przypisać ocenę opisującą jego znaczenie i uporząd‐

kować zidentyfikowane ryzyka pod względem istotności, a także okre‐

ślić priorytety działania względem ryzyka. Ewaluacja ryzyka to porów‐

nanie (po zakończeniu analizy) szacunkowej wielkości ryzyka z przyję‐

tymi przez jednostkę kryteriami (koszty, korzyści, wymogi prawne,

obawy grup nacisku itp.) i podjęcie decyzji, które z ryzyk są istotne dla

jednostki oraz czy i jakie działania należy podjąć względem tych ryzyk.

Działania te to wybór i wdrożenie środków, które mają na celu zmini‐

malizowanie ryzyka, inaczej jego modyfikację. Do działań tych należą

także kontrolowanie lub/ i ograniczanie ryzyka, transfer ryzyka (przeno‐

szenie na inne podmioty np. na biura rachunkowe, na ubezpieczyciela

itp.), finansowanie ryzyka oraz jego unikanie. Dla prawidłowego zarzą‐

dzania ryzykiem niezwykle ważna jest sprawozdawczość i komunikacja

w zarządzaniu ryzykiem. Każda jednostka działa w dynamicznie zmie‐

niającym się otoczeniu, dlatego, tak ważne jest monitorowanie i analiza

procesu zarządzania ryzykiem. Odpowiednia, ciągła sprawozdawczość

i stałe monitorowanie procesu identyfikacji i ewaluacji ryzyka (jego pra‐

widłowego przebiegu) oraz określenie prawidłowości zastosowanych

rozwiązań i środków to jedne z czynników skutecznego zarządzania

ryzykiem. Wprowadzenie okresowej kontroli zasad zarządzania ryzy‐


31

kiem, ich zgodność z przyjętymi standardami oraz ciągłe sprawdzanie

możliwości usprawnień procesu zarządzania daje możliwości wczesnego

wykrycia i uniknięcia błędów zarządzania ryzykiem.

Jak zatem można zminimalizować ryzyko w podmiotach gospodar‐

czych? W przypadku biur rachunkowych to mogą być następujące wa‐

runki (działania):

bardzo dobrze wykwalifikowani, wyszkoleni oraz dobrze poinfor‐

mowani pracownicy są jednym z najważniejszych środków ochrony

przed ryzykiem operacyjnym,

specjalizacja i kompetencje firmy outsourcingowej, w tym wypadku

biur rachunkowych znajdują odzwierciedlenie w niezawodności,

wprowadzenie niezbędnych procedur w zakresie doboru pracowni‐

ków uczestniczących w dokonywaniu rozliczeń podatkowych,

dokonanie jednoznacznego podziału obowiązków pomiędzy pra‐

cownikami,

określenie procedur nadzoru nad pracą pracowników oraz w zakre‐

sie przepływu informacji między klientem a biurem oraz między

pracownikami wewnątrz biura, a także w zakresie gromadzenia

i przepływu dokumentacji,

określenie zasad postępowania w przypadku kontroli podatko‐

wej/skarbowej oraz działań pokontrolnych,

przystosowanie programów i technik prowadzenia ksiąg,

w przypadkach koniecznych w celu minimalizacji ryzyka prawnego

realizacja obsługi prawnej w dwóch płaszczyznach wewnętrznej

i zewnętrznej oraz stworzenia systemów przeciwdziałania skutkom

błędnych opinii doradczych,

sprawny system kontroli wewnętrznej,

i wiele innych.

Najczęściej popełniane błędy w zarządzaniu ryzykiem to:

niewłaściwe zdefiniowanie ryzyka, a także brak analizy relacji po‐

między ryzykami;

niewłaściwie wykorzystanie środków i ludzi;

oderwanie wprowadzanego zarządzania ryzykiem od strategii jed‐

nostki;

zbyt wąskie rozumienie metod zarządzania ryzykiem;

Elżbieta Klamut 32

skupienie się nie na celach, ale na formalnej stronie zarządzania;

nie przestrzeganie istniejących struktur organizacyjnych i funkcjonu‐

jących procedur;

brak ciągłości i systematyczności w podejściu do zarządzania ryzy‐

kiem.

4. Podsumowanie Biura rachunkowe oferując swoje usługi w zakresie prowadzenia

ksiąg rachunkowych, dokonywania rozliczeń podatkowych, doradztwa

podatkowego, doradztwa inwestycyjnego, obsługi informatycznej, za‐

rządzania zasobami ludzkimi muszą sobie zdawać sprawę z faktu, że

świadcząc te usługi przejmują na siebie wszelkie ryzyka z nimi związa‐

ne. Dbałość o interesy klienta jest równoznaczna z dbałością o własną

działalność, gdyż nienależyte wykonanie usługi wiąże się z niepowo‐

dzeniem nie tylko klienta, ale także odpowiedzialnością za ten stan wy‐

konawcy tej usługi, w tym przypadku biura rachunkowego. Ze względu

na różnorodność usług świadczonych przez biura rachunkowe stopień

intensywności zdarzeń mogących spowodować negatywne skutki dzia‐

łań jest różny w każdej jednostce. Rodzaje tych zdarzeń mimo bardzo

zbliżonego charakteru usług także będą różne. Nie zmienia to faktu ko‐

nieczności zarządzania ryzykiem nie tylko w dużych biurach rachunko‐

wych (np. Centrach Usług Księgowych), ale również w tych średnich

i małych. Sposób zarządzania ryzykiem będzie różny, jednak musi być

procesem ciągłym i systematycznym. Każde biuro, bez względu na wiel‐

kość, musi na bieżąco monitorować ryzyko, gdyż w przypadku małych

biur zdarzenia negatywne mogą występować rzadziej, ale ich skutki dla

takiego biura będą dotkliwsze. W przypadku średnich i dużych biur in‐

tensywność wystąpienia czynników ryzyka jest większa, skutki jednak

z uwagi na zwiększone środki kontroli i zabezpieczeń będą mniej uciąż‐

liwe. Nienależyte świadczenie usług pociąga za sobą nie tylko skutki

finansowe, ale także bardziej uciążliwe skutki w postaci utraty reputacji.

Utrata reputacji to utrata klientów, utrata przychodów, możliwości in‐

westycji, stworzenia nowych miejsc pracy itp.


33

Jednym z istotnych elementów identyfikacji zagrożeń jest przygoto‐

wanie pracowników od strony praktycznej do samodzielnego szacowa‐

nia ryzyka na ich własnych stanowiskach pracy. Pozwala to na elimina‐

cję czynników ryzyka na najniższych szczeblach struktury organizacyj‐

nej. Od pracowników biura rachunkowego wykonujących usługi pro‐

wadzenia ksiąg rachunkowych, dokonujących rozliczeń podatkowych

zależy, bowiem skala występowania głównych czynników ryzyka.

W przypadku biur rachunkowych większość czynników ryzyka pocho‐

dzi nie z otoczenia zewnętrznego, ale z przyczyn wewnętrznych. Jeśli

zminimalizowane zostaną czynniki wewnętrzne ryzyka, zwłaszcza doty‐

czące jakości świadczonych usług, to przyczyny zewnętrzne, chociażby

takie, jak konkurencja (zmiany popytu, zmiany wśród klientów, zmiany

w branży) będą mieć mniejszy wpływ na funkcjonowanie biura rachun‐

kowego.

Firma outsourcingowa, w tym przypadku biuro usług finansowo‐

księgowych przejmuje na siebie ryzyko za ewentualne błędy w księgach

rachunkowych swoich klientów, za nieprawidłowe rozliczenia z urzę‐

dami administracji państwowej, za złe doradztwo podatkowe i finanso‐

we. Nie podejmując ryzyka nie można prowadzić działalności gospodar‐

czej, gdyż nawet najbardziej „bezpieczne” rodzaje działalności zawsze

niosą ze sobą ryzyko. Ważne jest to by to ryzyko dostrzegać i nie lekce‐

ważyć występowania jego czynników. Zbyt duży nacisk na obniżanie

kosztów może być przyczyną działania przez wykonawcę niemal na

granicy opłacalności, co niewątpliwie zaowocuje obniżoną jakością

świadczonych usług. Firmy outsourcingowe (tu czytaj: biura rachunko‐

we) to wciąż jeszcze firmy bez odpowiedniego przygotowania meryto‐

rycznego, bez odpowiednio wykwalifikowanej kadry, najczęściej nie

mające praktycznie żadnego lub niewielkie doświadczenie w świadcze‐

niu usług, które oferują. Ryzyko outsourcingu zmniejszają niemal do

zera firmy dobrze przygotowane od strony organizacyjnej, profesjonal‐

nie wykonujące świadczone usługi, w oparciu o najnowocześniejsze me‐

tody i programy, nieustannie szkolące wszystkich pracowników opera‐

cyjnych. Minimalizacja prawdopodobieństwa wystąpienia błędów

w księgach rachunkowych to jeden z podstawowych celów zarządzania

ryzykiem w małych biurach rachunkowych. Konsekwencje potencjalnego

Elżbieta Klamut 34

ryzyka są trudne do przewidzenia, nie tylko co do wielkości, ale

i co do okresu ich wystąpienia.

Niniejsze opracowanie nie zamyka listy ryzyk mogących wystąpić

w działalności biur rachunkowych, każde bowiem z biur rachunkowych

w zależności od wielkości i różnorodności świadczonych usług może

zetknąć się z wieloma dodatkowymi czynnikami ryzyka nie tylko ze‐

wnętrznymi, ale także wewnętrznymi.

Bibliografia Jajuga K. (red.) (2007), Zarządzanie ryzykiem, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa.

Karmańska A. (2008), Ryzyko w rachunkowości, Difin, Warszawa.

Kendal R. (2000), Zarządzanie ryzykiem dla menedżerów, Wyd. Liber, Warszawa.

Klamut E. (2008), Outsourcing w bankowości a ryzyko, [w:] Zarządzanie ryzykiem, kwartalnik

nr 28 – materiały z konferencji „Ryzyko systemu finansowego” październik 2008, Aka‐

demia Finansów, Warszawa.

Staniec I., Zawiła‐Niedźwiecki J. (red.) (2008), Zarządzanie ryzykiem operacyjnym, Wydaw‐

nictwo C.H. Beck, Warszawa.

Standard zarządzania ryzykiem, Ferma 2003 r., za: AIRMIC, ALARM, IRM.

Raport dotyczący zarządzania ryzykiem podatkowym w Polsce, Deloitte Doradztwo podatko‐

we sp. z o.o.

Rokita J. (1995), Zarządzanie przedsiębiorstwem, SKwP, Warszawa.

Zarządzanie ryzykiem w Polsce. Badanie najbardziej dynamicznie rozwijających się przedsię‐

biorstw. Firma MARSH, raport z analizy ryzyka 2006 r.



Elżbieta Klamut Społeczna Akademia Nauk, Wydz. Zam. Warszawa

Perspektywy i kierunki rozwoju rynku usług finansowo-księgowych

Nie ma na świecie nic równie potężnego

jak pomysł, którego czas właśnie nadszedł

(Victor Hugo)

Prospects and directions of the market development

of services financially of accountants

Abstract: This paper is designed to answer the following ques-tions: what does the future hold for the large group of financial accounting service providers such as accounting firms; does this market have a chance for stable growth? We also ought to con-sider the direction that changes should take in the provision of services: toward industry specialization, or comprehensive ser-vices? Multi-discipline companies are definitely also an option for office growth for professionals working in the same or similar domains; another option is the provision of internal auditing ser-vices for local governments. Will firms take advantage of these opportunities?

1. Wstęp

Ciągłe zmiany przepisów prawnych dotyczących całokształtu dzia‐

łalności gospodarczej wymagają nieustawicznego dokształcania kadry

zarządzającej i wykonawczej, w tym także w ogólnym znaczeniu kadry

finansowej. Praca księgowego to już nie tylko rejestracja zdarzeń gospo‐

Elżbieta Klamut 36

darczych, czy też pilnowanie dotrzymywania terminów podatkowych,

sporządzanie wszelkiego rodzaju sprawozdań. Obecnie to także przewi‐

dywanie, na podstawie informacji historycznych oraz obserwacji i zna‐

jomości rynku, przyszłości przedsiębiorstwa. W działalności gospodar‐

czej każdej jednostki niezwykle istotną rolę odgrywa rachunkowość. Jest

ona najbardziej pożądanym i wiarygodnym źródłem wszelkiej informacji

finansowej niezbędnej do prawidłowego funkcjonowania danej organi‐

zacji. Od tego, jakiej jakości te informacje będą otrzymywać zarządzający

organizacjami zależy od osób, czy też firm, które będą ją tworzyć. Pro‐

wadzenie ewidencji zdarzeń gospodarczych (rachunkowości) może od‐

bywać się w danej jednostce gospodarczej w dziale księgowości, bądź

może zostać powierzone wyspecjalizowanym jednostkom zewnętrznym

w ramach umowy outsourcingowej1. Jednostkami świadczącymi tego

typu usługi są biura rachunkowe, kancelarie podatkowe, centra usług

finansowych itp.

Pomimo ogólnego rozpowszechnienia usługi outsourcingu, a zwłaszcza

outsourcingu rachunkowości, dopiero w ostatnich kilkunastu latach

nadszedł jej gwałtowny rozkwit. Zarządzający przedsiębiorstwami mają

świadomość, że po wejściu Polski do Unii Europejskiej warunkiem efek‐

tywnego funkcjonowania firmy jest przekazanie części swych funkcji

wąsko wyspecjalizowanym, konkurencyjnym cenowo podmiotom ze‐

wnętrznym. Pozwala to usługobiorcy na nie tylko obniżenie kosztów

działalności i redukcję zatrudnienia, ale daje możliwość skupienia się na

celach strategicznych, skutecznej realizacji swojej misji, a także gwarancję

dostępu do know – how i specjalistycznej wiedzy będących w posiada‐

niu usługodawcy. Cel tych działań to zwiększenie wydajności firmy,

polepszenie jej wyników, a w końcowym efekcie podniesienie wartości

rynkowej przedsiębiorstwa.

Prof. Z. Zimny (Szymaniak [red.] 2008, s. 34) tak pisze o outsourcin‐

gu: „…zjawisko to początkowo miało miejsce w obrębie krajów rozwi‐

niętych i polegało na oddawaniu produkcji usług – wytwarzanych do‐

tychczas wewnątrz firmy – firmom wyspecjalizowanym w produkcji

danej usługi (transportu, księgowości, operacji finansowych, rekrutacji

1 Outsourcing to działanie długoterminowe, umów krótkotrwałych nie można na‐

zwać outsourcingiem.

Perspektywy i kierunki rozwoju rynku usług…

37

personelu itp.). Jest ono przejawem pogłębiającego się społecznego po‐

działu pracy. Określano je w perspektywie przedsiębiorstwa mianem

„outsourcing” a w skali gospodarki „eksternalizacją” usług. Wkrótce

pojawił się nowy termin – offshoring, odróżniający „opuszczenie” przez

usługę kraju – w odróżnieniu od outsourcingu kiedy „opuszcza” ona fir‐

mę”. Oraz …. „Według krytyków usług, rosnąca rola usług w PKB nie

była wynikiem wzrostu ich produkcji, lecz zjawiskiem statystycznym

wynikającym z eksternalizacji: usług produkowano tyle samo co przed‐

tem, ale ich udział w PKB wzrósł, bo były produkowane przez inne

przedsiębiorstwa. Jest to prawda, ale tylko częściowa. Udział usług

wzrasta w związku ze wzrostem popytu na usługi konsumpcyjne w mia‐

rę wzrostu dochodów. Wzrasta również popyt przedsiębiorstw na usługi

produkcyjne w związku z nasilającą się konkurencją. Ponadto, pogłębiająca

się specjalizacja w produkcji usług prowadzi do wzrostu efektywności tej

produkcji”.

Ostatnie dwudziestolecie to szybki rozwój rynku usług finansowo‐

księgowych, a zwłaszcza usług biur rachunkowych świadczonych

w ramach outsourcingu. Przedsiębiorcy polscy coraz chętniej kierują się

w stronę nowości, zwłaszcza w zarządzaniu a więc także w kierunku

wykorzystania możliwości outsourcingu. Być może jest to wynikiem

braku przywiązania do tradycyjnego zarządzania, gdyż większość pry‐

watnych przedsiębiorstw, zwłaszcza tych małych i średnich, ma swoje

początki już po okresie transformacji. Chcąc dogonić Europę Zachodnią,

stać się bardziej konkurencyjni muszą one bieżąco śledzić wszelkie no‐

wości w zarządzaniu jednostkami gospodarczymi.

2. Certyfikacja zawodu księgowego Certyfikację zawodu księgowego należy rozpatrywać w dwóch

aspektach. Pierwszy to certyfikacja związana z usługowym świadcze‐

niem prowadzenia ksiąg rachunkowych. Drugi aspekt to certyfikacja

wprowadzona przez Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, nie dająca

uprawnień do świadczenia usług prowadzenia ksiąg rachunkowych, ale

dająca przedsiębiorcy możliwość wyboru pracownika z odpowiednimi

kwalifikacjami potwierdzonymi tytułem „dyplomowanego księgowego”.

Elżbieta Klamut 38

Od roku 1995 Ministerstwo Finansów wydaje uprawnienia do usłu‐

gowego prowadzenia ksiąg rachunkowych. W okresie od 1995 do 2001

roku wydawane były te uprawnienia pod nazwą „świadectwo kwalifika‐

cyjne do usługowego prowadzenia ksiąg rachunkowych”. Od roku 2002 zmie‐

niono nazwę tych uprawnień na „certyfikat księgowy”. Certyfikat ten

można uzyskać w dwojaki sposób. W drodze egzaminu przeprowadza‐

nego przez Ministerstwo Finansów, bądź bez konieczności zdawania eg‐

zaminu, posiadając ukończone odpowiednie studia w uczelniach wyż‐

szych mających uprawnienia do nadawania stopnia naukowego (doktora).

Do końca roku 2011 roku Ministerstwo Finansów wydało 34 786

świadectw kwalifikacyjnych do usługowego prowadzenia ksiąg a ponad

54 388 certyfikatów księgowych. Zdecydowana większość tych upraw‐

nień uzyskiwana jest bez zdawania egzaminów, po ukończeniu studiów

wyższych. Widoczne to było zwłaszcza w roku 2008, po próbie zaostrze‐

nia warunków uzyskiwania tegoż certyfikatu2 (por.tab.1). Ponadto skutki

tej próby widoczne są także w roku 2010, w którym pierwotnie miała

nastąpić zmiana warunków uzyskania certyfikatu, gdyż i w tym roku

liczba uzyskanych certyfikatów znacznie przewyższa średnią roczną

przyznawanych uprawnień.

Liczba certyfikatów podana powyżej (łącznie 89 174) musi zostać

powiększona o doradców podatkowych3 oraz o biegłych rewidentów,

którzy mogą świadczyć usługi prowadzenia ksiąg rachunkowych bez

konieczności posiadania certyfikatu, czyli o około 17−18 tys. osób. Łącz‐nie osób mogących świadczyć usługi prowadzenia ksiąg rachunkowych

jest ponad 110 tysięcy.

2 Aktualnie ukończenie odpowiednich studiów (kierunek finanse i rachunkowość w

uczelniach mogących nadawać stopień naukowy doktora) i praktyka zwalniają z egza‐

minu. Egzaminy w MF zdaje niewielka liczba osób przystępujących do egzaminu, często

jest to zaledwie 10% a często i mniej – na kilkadziesiąt osób przystępujących do egzami‐

nów, wszystkie trzy bloki tematyczne zalicza zaledwie kilka osób. 3Zgodnie z badaniami (własnymi) liczba doradców podatkowych sięga 9–10 tys.,

a biegłych rewidentów 8–9 tys.


39

Tabela 1. Zestawienie wydanych certyfikatów księgowych w l. 1995−2011

Numeracja certyfikatów

Okres Początek numeracji Koniec numeracji

Liczba wydanych

rocznie certyfika‐

tów

1995 1 364 364

1996 365 1 860 1 495

1997 1 861 6 915 5 054

1998 6 916 11 356 4 440

1999 11 357 15 751 4 394

2000 15 752 20 825 5 073

2001 20 825 27 852 7 027

2002 27 853 34 786 6 933

2002* 1 476 476

2003 477 4 746 4 269

2004 4 747 8 603 3 856

2005 8 604 12 664 4 060

2006 12 665 16 564 3 899

2007 16 565 20 572 4 007

2008 20 573 32 801 12 228

2009 32 802 36 241 3 439

2010 36 242 48 456 12 214

2011 48 457 54 388 5 931

Źródło: opracowanie własne na podstawie rejestru Ministerstwa Finansów www

.mf.gov.pl

* w 2001 roku zakończono wydawanie świadectw kwalifikacyjnych do usługowego pro‐

wadzenia ksiąg rachunkowych (w 2002 roku dokończono wydawanie świadectw, stąd

powtórzony rok 2002), a od 1.01. 2002 roku rozpoczęto wydawanie tych uprawnień pod

nazwą „certyfikat księgowy”.

Stowarzyszenie Księgowych w Polsce widzi pewne różnice w posia‐

daniu wiedzy o rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej osób

o ukończonych studiach ekonomicznych o kierunku finanse i rachunko‐

wość a programem kształcenia SkwP. Z wypowiedzi środowisk „księ‐

gowych” (Pokojska 2009) wynika, że potrzebna jest certyfikacja księgo‐

wych, gdyż ułatwi ona przedsiębiorcom ocenę osób zatrudnianych do

działu księgowości, zwłaszcza na stanowiska wymagające wysokich

kwalifikacji. Dyplom ukończenia wyższych studiów o kierunku rachun‐

Elżbieta Klamut 40

kowość według tych środowisk nie daje gwarancji wysokich kwalifikacji,

gdyż nie są one poparte doświadczeniem i aktualną wiedzą. Ponadto

cytowane środowiska twierdzą, że osoby posiadające certyfikat księgo‐

wy uprawniający do usługowego prowadzenia ksiąg rachunkowych nie

zawsze posiadają odpowiednią, całościową wiedzę w zakresie rachun‐

kowości, gdyż często nie mają motywacji do ciągłego jej uzupełniania.

W pierwszych latach funkcjonowania certyfikatów księgowych MF

(dawniej świadectwo kwalifikacyjne do usługowego prowadzenia ksiąg

rachunkowych) warunki uzyskania tego certyfikaty były bardzo liberal‐

ne, stąd jakość świadczonych usług była różna, w większości jednak nie

były one wysokiej jakości. Rynek wprawdzie dokonał częściowej weryfi‐

kacji tego stanu, lecz nadal dość często spotyka się z przypadkami złej

jakości świadczonych usług.

Wychodząc naprzeciw tym postulatom SKwP podjęło odpowiednie

uchwały o stworzeniu nowego tytułu4 i warunkach jego uzyskania.

W uchwałach tych SKwP określa następujące stopnie zawodowe procesu

certyfikacji:

− stopień I – ASYSTENT RACHUNKOWOŚCI – kod wg kwalifikacji

zawodu 4121025,

− stopień II – SAMODZIELNY KSIĘGOWY – kod wg kwalifikacji za‐

wodu 343201,

− stopień III – SPECJALISTA DO SPRAW RACHUNKOWOŚCI – kod

wg kwalifikacji zawodu 241205,

− stopień IV – DYPLOMOWANY KSIĘGOWY – prawnie chroniony

tytuł zawodowy, nadawany przez SKwP osobie, która między inny‐

mi zdała egzaminy.

Głównymi założeniami systemu certyfikacji są:

− cztery stopnie kształcenia,

− kursy prowadzone przez SKwP,

4 Tytuł „dyplomowany księgowy” to ostateczny tytuł uzyskany po przejściu przez

wszystkie stopnie edukacji prowadzonej przez SKwP. 5 Rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy z 8 grudnia 2004 r. w sprawie klasyfi‐

kacji zawodów i specjalności dla potrzeb rynku pracy oraz jej stosowania, Dz. U. nr 265.

poz. 2644.


41

− ścisła współpraca z Ministerstwem Finansów w ramach zespołu

ds. certyfikacji zawodu,

− system ustawicznego doskonalenia zawodowego (weryfikacja już

odbytych kursów),

− stworzenie rady pracodawców (organ doradczy, opiniujący progra‐

my kształcenia, założeń systemu certyfikacji i ustawicznego doskona‐

lenia zawodowego, składający się z przedstawicieli największych

firm zatrudniających księgowych, finansistów i audytorów),

− uznawanie innych kwalifikacji – możliwość uznawania certyfikatów

innych centrów szkoleniowych krajowych i zagranicznych (ACCA,

CIMA, ICAEW, BPP…), kursów zawodowych SKwP, dyplomów

uczelni wyższych (akredytowanych).

Ścieżka edukacyjna procesu certyfikacji wg SKwP powinna przebie‐

gać jak na rys. 1.

Rysunek 1. Ścieżka edukacyjna procesu certyfikacji

Źródło: opracowanie własne

W uchwałach6 SKwP określa również następującą definicję dyplo‐

mowanego księgowego i według niej „dyplomowany księgowy”: „… jest

6 Uchwały SKwP: ‐ uchwała nr 732/110/2009 w sprawie tytułu zawodowego „dyplo‐

mowany księgowy”, w tym regulamin Głównej Zawodowej Komisji Egzaminacyjnej oraz

regulamin systemu ustawicznego doskonalenia zawodowego oraz uchwała nr 732/111/2009

w sprawie certyfikacji zawodu księgowego, w tym regulamin wymagań kwalifikacyjnych

i praktyki zawodowej dla potrzeb certyfikacji zawodu księgowego (www. skwp.pl).

Elżbieta Klamut 42

to osoba o sprawdzonej oraz aktualizowanej wiedzy i umiejętnościach

w zakresie organizowania rachunkowości jednostek, prowadzenia ksiąg

rachunkowych oraz sporządzania sprawozdań finansowych zgodnie

z polskimi i międzynarodowymi standardami rachunkowości, a także

prowadzenia gospodarki finansowej, w tym spraw podatkowych jed‐

nostki”. Ponadto określa warunki, jakie musi spełniać osoba chcąca uzy‐

skać tytuł dyplomowanego księgowego:

− ukończone wyższe studia, odbyta trzyletnią praktykę w dziedzinie

rachunkowości w tym, co najmniej dwuletnia na stanowisku samo‐

dzielnym albo wykształcenie co najmniej średnie odbyta praktyka

sześcioletnia w dziedzinie rachunkowości, w tym co najmniej trzy‐

letnia na stanowisku samodzielnym;

− pełnia praw publicznych i pełna zdolność do czynności prawnych;

− nieposzlakowana opinia, a zwłaszcza karalność za umyślnie popeł‐

nione przestępstwo: przeciwko mieniu, przeciwko obrotowi gospo‐

darczemu, przeciwko działalności instytucji państwowych, przeciw‐

ko wiarygodności dokumentów oraz za przestępstwa skarbowe;

− przynależność do SKwP;

− pozytywny wynik egzaminu na dyplomowanego księgowego;

− złożenie przyrzeczenia.

Szczegółowe zasady udokumentowania wymagań określono w „Re‐

gulaminie wymagań kwalifikacyjnych i praktyki zawodowej dla potrzeb

certyfikacji zawodu księgowego”. O nadanie tytułu dyplomowanego

księgowego mogą ubiegać się osoby wpisane do rejestru biegłych rewi‐

dentów prowadzonego przez Krajową Radę Biegłych Rewidentów skła‐

dając stosowny wniosek o nadanie tytułu.

Przedsiębiorcy potrzebując osób o najwyższych kwalifikacjach za‐

trudniają bardzo często doradców podatkowych, biegłych rewidentów

lub osoby z certyfikatem Ministerstwa Finansów uprawniającym do

usługowego prowadzenia ksiąg rachunkowych. SKwP wychodzi na‐

przeciw przedsiębiorcom oferując im możliwości wyboru osób z wyso‐

kimi kwalifikacjami potwierdzonymi tytułem dyplomowany księgowy,

gwarantując nie tylko wysoki poziom aktualnej wiedzy i umiejętności,

ale również ciągłe ich doskonalenie.


43

Osoby posiadające tytuł dyplomowany księgowy zobowiązane będą do

ciągłego uzupełniania swojej wiedzy poprzez uczestnictwo w szkoleniach

zawodowych. W ciągu trzech lat muszą zaliczyć 120 godzin, z tego 60 go‐

dzin to szkolenia weryfikowane (po 20 godzin rocznie), pozostałe 60 go‐

dzin stanowią indywidualnie wybrane formy szkoleń. Osoby posiadające

uprawnienia do usługowego prowadzenia ksiąg rachunkowych nie mają

obowiązku ciągłego dokształcania. W większości przypadków na uzyska‐

niu certyfikatu się kończy, gdyż pracodawcy (przedsiębiorcy, właściciele

biur rachunkowych) nie zawsze skłonni są do inwestowania w podnosze‐

nie wiedzy pracowników działów księgowości, a i część pracowników nie

chce angażować własnych środków w dokształcanie. W interesie zarzą‐

dzających, zwłaszcza biur rachunkowych powinna być dbałość o podno‐

szenie kwalifikacji pracowników księgowości, gdyż przekłada się to na

jakość wykonywanej pracy, w tym wypadku na mniejszą ilość popełnia‐

nych błędów i większą prawidłowość rozliczeń podatkowych.

Certyfikacja może wprowadzać w błąd przedsiębiorców, chociaż

świadomość zarządzających, zwłaszcza tych małych jednostek z roku na

rok rośnie, niemniej trudno im bez dokładnego rozeznania odróżnić te

tytuły. Z jednej strony wprowadzenie nowej kategorii zawodowej,

zwłaszcza o podobnych kwalifikacjach do już istniejących wprowadza

zamęt wśród przedsiębiorców. Certyfikat księgowy, dyplomowany księ‐

gowy, świadectwo kwalifikacyjne, biegły księgowy to tylko część okre‐

śleń stosowanych przez osoby uprawiające zawód księgowego. Przeglą‐

dając oferty biur rachunkowych bądź zawodowych księgowych można

było już dawnej spotkać się z określeniem dyplomowany księgowy,

a przecież SKwP pierwsze nadania tytułu dyplomowany księgowy

wprowadziła w 2011 roku. Osoby, które ukończyły wyższe studia w za‐

kresie rachunkowości również często używają tego określenia, wprowa‐

dzając w błąd potencjalnych pracodawców. Z drugiej zaś strony praco‐

dawca będzie miał wybór, zatrudnienie osoby z wysokimi, potwierdzo‐

nymi kwalifikacjami i wysokie koszty zatrudnienia, bądź osoby z niskimi

kwalifikacjami przy niższych kosztach. Liczyć się jednak musi z dodat‐

kowymi, często dużymi kosztami w przypadkach licznych błędów

w prowadzeniu ksiąg rachunkowych i rozliczeń podatkowych.

Elżbieta Klamut 44

Właściwym, patrząc na przykłady rozwiązań innych krajów europej‐

skich, powinno być wprowadzenie jednej, jednolitej certyfikacji, a od

osoby, która uzyskała certyfikat zależałoby czy wybierze usługowe pro‐

wadzenie ksiąg rachunkowych, czy też wybierze zatrudnienie w jedno‐

stce gospodarczej. Dążąc do polepszenia jakości usług księgowych nale‐

żałoby wprowadzić obowiązek dokształcania wszystkich osób posiada‐

jących certyfikaty bądź wprowadzić odnawialność certyfikatów poprzez

dodatkowe egzaminy. Wydawanie certyfikatów przez jeden organ (mi‐

nisterstwo lub organizację zawodową) ułatwiłoby nie tylko kontrolę

i kształtowanie określonej polityki, ale również decyzję przedsiębiorcom,

kogo wybrać do prowadzenia rachunkowości przedsiębiorstwa. Innym

rozwiązaniem byłoby wprowadzenie odpowiedniego nadzoru na wyko‐

nywaniem zawodu księgowego.

Obecnie brak jest jakiegokolwiek nadzoru nad usługowym prowa‐

dzeniem ksiąg rachunkowych a zwłaszcza jakością świadczonych usług

przez biura rachunkowe. Ministerstwo Finansów nie sprawuje kontroli,

nie ma takich możliwości, a SKwP nie ma takich uprawnień. Skargi kie‐

rowane zarówno do MF, jak i SKwP pozostają praktycznie bez odzewu,

a skarżącym się pozostaje jedynie droga sądowa.

3. Aktualny stan rynku usług finansowo-księgowych Pomimo upływu lat powody przekazywania części funkcji przedsię‐

biorstwa do outsourcingu pozostają niemal te same. Porównując niektóre

badania7 nadal wynika, że najważniejszym powodem przekazywania

rachunkowości do outsourcingu jest zmniejszenie ryzyka działalności

(por. rysunek 2). Świadczy to o tym, że przedsiębiorcy nadal najbardziej

obawiają się problemów z organami skarbowymi, gdyż poruszanie się

w „gąszczu” niejasnych przepisów podatkowych może ich narazić na

spore kłopoty finansowe w przypadku błędnych interpretacji lub ewi‐

dencji operacji gospodarczych.

7 Jurczak 2010 oraz badania własne E. Klamut, Rynek usług finansowo‐księgowych,

a także Raport: Księgowość mikro i małych przedsiębiorstw.


45

Rysunek 2. Kryteria stosowane przy przekazaniu rachunkowości do outsourcingu

Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów zebranych wśród ankietowanych

firm.

Porównując częstotliwość korzystania z outsourcingu to zdecydowa‐

nie polskie przedsiębiorstwa mają przewagę w jego wykorzystaniu

w procesach biznesowych (co najmniej jeden proces zleca 89.5% polskich

jednostek) nad podobnymi w Europie Zachodniej (70%) (M Jurczak). Co

tylko potwierdza wcześniejszą tezę, że „młodzi stażem” przedsiębiorcy

chętniej korzystają z możliwości, jakie daje im outsourcing. Jeżeli chodzi

o rodzaj funkcji oddawanych do outsourcingu to widać w porównaniu

z przedsiębiorstwami europejskimi, że rodzimi przedsiębiorcy najchęt‐

niej oddają te tradycyjne, trudniejsze i bardziej odpowiedzialne funkcje

takie, jak: księgowość i administracja (Polska – 53%, Europa – 56%), pro‐

cesy IT (P – 46%, E – 68%), dystrybucja/logistyka/transport (P – 34%, E –

73%), kadry i płace (P – 28%, E – 59%) oraz w mniejszym stopniu pro‐

dukcja (P – 10%, E – 46%), a także sprzedaż i marketing (P – 8%, E –

29%). Z kolei europejscy menedżerowie bardziej odważnie wykorzystują

outsourcing przy budowaniu całych strategii zarządzania niemal

wszystkimi zasobami.

Rynek usług finansowo‐księgowych systematycznie się rozwija.

W ciągu 13 lat wzrost ten wynosi blisko 59% (18 808 jednostek). Zdecy‐

dowana większość biur rachunkowych to jednostki działające w oparciu

o działalność gospodarczą osoby fizycznej (88–90%), zaledwie 10% sta‐

Elżbieta Klamut 46

nowią spółki prawa handlowego. Taka tendencja utrzymuje się od lat

(por. tab. 2).

Tabela 2. Zmiany strukturalne biur rachunkowych wg osobowości prawnej

w latach 1998‐2011

Lata

(Stan na koniec okresu) Ogółem Osoby fizyczne Osoby prawne

1998 24 593 21 929 2 664

1999 27 426 22 889 2 768

2000 30 386 27 278 3 108

2001 31 356 28 225 3 131

2002 32 945 29 641 3 304

2003 33 739 30 308 3 431

2004 34 533 30 974 3 559

2005 35 340 31 624 3 716

2006 35 825 31 940 3 885

2007 36 509 32 429 4 080

2008 37 351 33 121 4 230

2009 38 901 34 321 4 580

2010 42 348 37 355 4 993

2011 43 401 38 084 5 317

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych GUS za lata 1998 – 2011.

Fakt prowadzenia usług finansowo‐rachunkowych przez osoby fi‐

zyczne potwierdza struktura wielkości funkcjonujących na tym rynku

biur rachunkowych. Ponownie, zdecydowana większość istniejących

biur rachunkowych to małe jednostki zaliczane do mikroprzedsiębiorstw

o samo‐zatrudnieniu lub zatrudniające do 9 osób. Stanowią one około

96% wszystkich biur. Następne grupy biur rachunkowych mają mniejsze

liczebności w granicach odpowiednio 3% i niecały 1%, znikomy jest

udział ostatniej grupy. Informacje te świadczą o tym, że odbiorcami

usług rynku finansowo‐księgowego, a zwłaszcza usług prowadzenia

ksiąg rachunkowych i doradztwa podatkowego są małe podmioty go‐

spodarcze. Duże jednostki gospodarcze korzystają z reguły z usług bie‐


47

głych rewidentów (badania sprawozdań finansowych), nie decydują się

ze względu na powiązaną strukturę organizacyjną na całkowity outsour‐

cing rachunkowości. (por. tab. 3).

Tabela 3. Zmiany strukturalne biur rachunkowych

wg grup zatrudnienia w latach 2004–2011

Wielkość biura rachunkowego

Okres

Liczba biur

rachunkowych 0−9 10−49 50−249 > 250

2004 34 533 33 678 759 83 13

2005 35 340 34 450 808 70 12

2006 35 825 34 910 834 69 12

2007 36 509 35 552 877 69 11

2008 37 351 36 239 1 034 63 15

2009 38 901 37 684 1 130 68 19

2010 42 348 41 075 1 185 67 21

2011 43 401 42 107 1 204 72 18

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych GUS za lata 2004 ‐ 2011

Znaczny wzrost (445 biur) zanotowały małe biura rachunkowe za‐

trudniające od 10 do 49 osób. Z liczby 759 biur rachunkowych w roku

2004 do 1 204 na koniec 2011 roku, czyli wzrost o prawie 59%. Z obser‐

wacji danych może wynikać, że spadek liczby średnich biur rachunko‐

wych ma odzwierciedlenie we wzroście liczby małych biur rachunko‐

wych. Wzrost ten jest spowodowany najprawdopodobniej ogranicze‐

niem działalności średnich biur rachunkowych, wzrostem zainteresowa‐

nia outsourcingiem przez małe i średnie przedsiębiorstwa, które wraz ze

swoim rozwojem szukają możliwości oszczędności, uzyskania dostępu

do specjalistycznej wiedzy itp. W sektorze najmniejszych biur rachun‐

kowych nastąpił wzrost (o 8 429) liczby biur rachunkowych w 2011 roku

o około 20% w stosunku do roku 2004. Jest on spowodowany powstają‐

cymi nowymi biurami rachunkowymi, zakładanymi przez osoby, które

uzyskały uprawnienia do usługowego prowadzenia ksiąg rachunko‐

Elżbieta Klamut 48

wych. Wzrost dużych biur rachunkowych to nowopowstałe Centra

Usług Księgowych korporacji międzynarodowych.

Biorąc pod uwagę liczbę biur rachunkowych w poszczególnych re‐

gionach największą liczbę tychże podmiotów zarejestrowano w woje‐

wództwie mazowieckim. Stan na dzień 31 grudnia 2011 roku wynosi

9 034 jednostek, a wzrosły one z liczby 6 720 na koniec 2004 roku. Do

pozostałych województw mających znaczną liczbę zarejestrowanych

podmiotów świadczących usługi związane z rachunkowością według

stanu na dzień 31 grudnia 2011 roku należą: śląskie (4 704), wielkopol‐

skie (4 378), dolnośląskie (3 710) oraz małopolskie (3 400).

4. Perspektywy rozwoju biur rachunkowych Perspektywy rozwoju biur rachunkowych należałoby rozpatrywać

w zależności od ich wielkości. Inne perspektywy rozwoju mają duże biu‐

ra rachunkowe a inne te najmniejsze. Na rynku usług finansowo‐

księgowych funkcjonują w zasadzie trzy rodzaje biur rachunkowych:

duże, średnie i małe często określane mikroprzedsiębiorstwami.

Rozpatrując perspektywy rozwoju dużych biur rachunkowych nale‐

ży patrzeć na zakres świadczonych przez nie usług. Duże biura oferują

szeroki wachlarz usług, począwszy od usług księgowych, poprzez bada‐

nie bilansu, usługi płacowe, usługi HR, doradztwo podatkowe, doradz‐

two inwestycyjne po usługi prawne. Z takiej kompleksowej obsługi ko‐

rzystają zagraniczne koncerny, korporacje lub duże firmy międzynaro‐

dowe, które chcąc prowadzić działalność na terenie naszego kraju muszą

zatrudniać wysokokwalifikowane i wysokowyspecjalizowane firmy,

znające doskonale przepisy obowiązujące w naszym kraju, ale również

wymagania firm z zagranicy. Z reguły firmy międzynarodowe już ko‐

rzystają w swoich macierzystych krajach z outsourcingu pełnego i doce‐

niają korzyści płynące z tego faktu, czyli nie tylko oszczędności, ale także

możliwość skupienia swojej uwagi na podstawowej działalności. Biura

rachunkowe oferujące tym jednostkom swoje usługi starają się utrzymać

bardzo wysoką jakość swoich usług oczywiście za wysokie wynagrodze‐

nie. Biura te nie zajmują się drobnymi przedsięwzięciami, nie mówiąc już


49

o prowadzeniu uproszczonych form ewidencji dla celów podatkowych

np. podatkowej księgi przychodu i rozchodu. Rozliczanie podatku od

osób fizycznych może dotyczyć tylko osób związanych z obsługiwanymi

firmami, piastujących wysokie stanowiska bądź obcokrajowców. Duże

biura rachunkowe mają swoją markę międzynarodową. Dalsza specjali‐

zacja w obsłudze właśnie firm zagranicznych przy odpowiednim marke‐

tingu i zachowaniu bardzo wysokiej jakości świadczonych usług może

skutkować ich szybkim rozwojem.

Średnie biura rachunkowe obsługują głównie klientów krajowych,

ale starają się również o klientów zagranicznych. Ich zakres usług to z re‐

guły księgowość, kadry i płace oraz doradztwo podatkowe i audyt lub

ograniczają się do księgowości, doradztwa podatkowego natomiast ka‐

dry i płace bądź audyt organizowane są w ramach firm powiązanych lub

podzlecane innym sprawdzonym firmom. W takich biurach określa się

z góry minimalny poziom umowy, który nie powinien być obniżany

z uwagi na opłacalność działań. Tej wielkości biura z reguły nie obsługu‐

ją osób fizycznych lub prostej działalności gospodarczej. Chcąc przycią‐

gnąć do siebie odpowiednich klientów i stać się wiarygodnym partnerem

starają się uzyskać certyfikat jakości8 (ISO), zwłaszcza dotyczy to biur

obsługujących klientów zagranicznych.

W przypadku małych biur możliwości rozwoju tkwią w rozszerzeniu

gamy usług. Małe biura mogą zaoferować usługi dla małych rodzinnych

firm lub dla osób fizycznych. Często brak doświadczenia oraz środków

na inwestycje powodują, że małe biura nie są w stanie sprostać wymaga‐

niom dużych firm, nie mówiąc już o firmach międzynarodowych, które

stawiają inne wymagania9. Małe biura rachunkowe to często również

jednostki, których podstawową działalnością są usługi doradztwa po‐

datkowego lub audyt (badanie sprawozdań finansowych), a usługi pro‐

wadzenia ksiąg rachunkowych działalnością dodatkową.

8 Z uwagi na dość znaczne koszty utrzymania certyfikatu jakości nadal zbyt mała

liczba biur decyduje się na jego uzyskanie. 9 W firmach międzynarodowych zamykanie ksiąg odbywa się dużo wcześniej

(w polskich około 20 dnia następnego miesiąca), sporządza się wiele raportów i spra‐

wozdań w standardach międzynarodowych.

Elżbieta Klamut 50

Nałożenie na biura rachunkowe obowiązku10 rejestracji i zawiada‐

miania Generalnego Inspektora Informacji Finansowej o transakcjach

budzących podejrzenie nielegalności, bez względu na wysokość i charak‐

ter, jeżeli okoliczności wykazują, że wartości majątkowe mogą pochodzić

z nieujawnionych lub nielegalnych źródeł może spowodować, że część

biur rachunkowych utraci pewną grupę klientów. Obowiązek ten doty‐

czy także transakcji, których równowartość przekroczy 15 tys. euro, na‐

wet wtedy, gdy zostały podzielone na operacje o mniejszej wartości.

W tym przypadku problem tkwi nie tylko w konieczności przechowy‐

wania dokumentacji, ale w konflikcie interesów. Już w najbliższym cza‐

sie okaże się, jak wpłynie na rozwój biur rachunkowych właśnie ta ko‐

nieczność zawiadamiania GIIF o transakcjach. Czy przedsiębiorstwa,

które delikatnie mówiąc „mają coś do ukrycia” zaczną ponownie two‐

rzyć działy księgowe w swoich strukturach organizacyjnych? A może

biura rachunkowe będą współpracowały z klientami zatajając pewne

informacje, bez względu na konsekwencje? Czy odpływ klientów będzie

znaczący? Może nieuczciwi podatnicy będą szukać takich biur, które

sprostają ich wymaganiom? Nie należy wykluczyć możliwości wzrostu

„szarej strefy” z tego właśnie powodu.

Wiele firm małych nie jest w stanie utrzymywać cały dział finansowo

– księgowy. Natomiast zatrudnienie tylko jednej osoby do prowadzenia

spraw księgowych wiąże się ze sporym ryzykiem. Po pierwsze w przy‐

padku choroby, urlopu lub niedyspozycji pracownika, ktoś musi go za‐

stąpić, przynajmniej w tych niezbędnych czynnościach. Po drugie wie‐

dza zawodowa pracownika, która musi mieć szeroki zakres zagadnie‐

niowy (rozliczenia ubezpieczeniowe, prawo podatkowe, rachunkowość,

kodeks handlowy, prawo gospodarcze, cywilne), jest z reguły powierz‐

chowna. Po trzecie pracownik księgowości zatrudniony na etacie odpo‐

wiada za swoje błędy do wysokości trzykrotnego otrzymywanego wy‐

nagrodzenia. Po czwarte koszty związane z utrzymaniem działu finan‐

sowo‐księgowego są dość wysokie i obejmują koszty stanowiska, opro‐

10 Ustawa o przeciwdziałaniu praniu pieniędzy oraz finansowaniu terroryzmu. Do‐

stosowuje przepisy prawa polskiego do prawa unijnego, przede wszystkim do Dyrekty‐

wy 2005/60/WE w sprawie przeciwdziałania korzystania z systemu finansowego w celu

prania pieniędzy oraz finansowania terroryzmu.


51

gramowania, konserwacji, napraw sprzętu oraz wynagrodzeń pracowni‐

ka. Przeciwwagą jest zlecenie prowadzenia spraw finansowo‐

księgowych do biura rachunkowego.

Po pierwsze w przypadku choroby, niedyspozycji lub urlopu jedne‐

go pracownika natychmiast zastępuje inny równie dobrze wykwalifiko‐

wany. Po drugie wiedza zawodowa jest skumulowaną wiedzą grupy

osób specjalizujących się w poszczególnych dziedzinach związanych

z prowadzeniem spraw finansowo‐księgowych przedsiębiorstwa. Po

trzecie ryzyko w przypadku błędów w prowadzeniu ksiąg rachunko‐

wych i rozliczeń podatkowych przechodzi na biuro rachunkowe, które

musi być ubezpieczone od odpowiedzialności cywilnej za ewentualnie

wyrządzone szkody. Solidne biura są najczęściej wysoko ubezpieczone.

Po czwarte jednostka nie musi angażować środków na organizację

i utrzymanie działu księgowego.

Aby wyjść naprzeciw tym małym jednostkom, mającym w obecnym

kryzysie spore problemy, wiele małych biur rachunkowych i kancelarii

doradztwa podatkowego stara się obniżyć swoje koszty funkcjonowania,

wprowadzając programy oszczędnościowe i racjonalizowanie wydat‐

ków, po to by utrzymać cenę swoich usług na niskim, ale opłacalnym

poziomie. Szansą dla takich małych biur doradczych i biur rachunko‐

wych może być łączenie się w grupy, uzyskując w ten sposób możliwości

korzystania ze wspólnych, najnowszych rozwiązań informatycznych,

dających im nie tylko przewagę konkurencyjną, poprzez obniżkę kosz‐

tów, ale także poprzez podniesienie jakości usług. Każda z tych jedno‐

stek w grupie może dodatkowo specjalizować się w innej branży, mogą

wzajemnie wymieniać się doświadczeniem, wzajemnie świadczyć sobie

usługi, a przez to cała grupa może zyskać przewagę konkurencyjną ofe‐

rując coraz to większą gamę usług, stwarzając klientowi możliwość ko‐

rzystanie w jednym miejscu z kompleksu usług.

W ostatnim okresie przedsiębiorcy coraz częściej skłaniają się do ko‐

rzystania z kompleksowych usług (Kruży 2008). Wobec ciągłego wzrostu

stopnia skomplikowania problemów finansowo – podatkowo – księgo‐

wych przyszłość rynku usług w tym zakresie będzie należeć do usługo‐

dawców łączących kompetencje i oferujących w jednym miejscu kom‐

pleksowe usługi doradcze i outsourcingowe. Klienci w ten sposób

Elżbieta Klamut 52

otrzymają większe poczucie bezpieczeństwa, łatwość kontaktu z jednym

zleceniodawcą, który dysponując kompleksową wiedzą na temat wszel‐

kich problemów zleceniodawców może im zaproponować całościowe

rozwiązania. Mogą to być jednostki outsourcingowe, które współpracują

z innymi podmiotami gospodarczymi w zakresie, w którym nie mogą się

specjalizować lub które zdecydują się na bazie własnego potencjału roz‐

winąć zakres świadczonych usług.

W celu dążenia do świadczenia usług na najwyższym poziomie coraz

częściej biura wybierają wąską specjalizację w zakresie wykonywanych

usług. Kierunki rozwoju biur rachunkowych mogą tkwić również w spe‐

cjalizacji w konkretnych branżach. Poprzez tworzenie powiązanych ze

sobą jednostek, biura rachunkowe mogą uzyskać bardzo wąską specjali‐

zację. Każda z tych jednostek może specjalizować się w innych usługach,

ale wszystkie będą obsługiwać te same firmy, a także część usług świad‐

czyć dodatkowym zewnętrznym odbiorcom. Innym sposobem na rozwój

jest specjalizacja branżowa. Przykładowo biura mogą specjalizować się

w obsłudze tylko firm zagranicznych, bądź tylko firm z rynku finanso‐

wego, niekiedy w obsłudze firm o wysokim prestiżu itp. Specjalizacja to

kwestia wyboru dziedziny, branży, w której biuro może osiągnąć wyso‐

ką jakość, pozycję na rynku, czyli osiągnąć sukces. Każda z branż charak‐

teryzuje się odrębną, własną specyfiką, a poznanie jej daje możliwości

dotarcia do innych klientów danej branży. Przykładem może być Biuro

Rachunkowe Joanny i Roberta Okulskich sp. z o.o., które od 2005 roku

prowadzi obsługę księgową towarzystw funduszy inwestycyjnych, a od

2006 roku domów maklerskich. Poszerzając ofertę od 2007 roku zaczęło

obsługiwać firmy deweloperskie. Dążąc do zapewnienia wysokiej jakości

usług powołało spółkę OKULSCY PAYROLL SERVICES Sp. z o. o., która

zajmuje się wyłącznie obsługą kadrowo – płacową klientów biura, ale nie

tylko.

Wykorzystanie do maksimum możliwości, jakie daje Internet to jesz‐

cze jedna szansa w osiągnięciu sukcesu na rynku usług finansowo‐

księgowych. Współczesna technika umożliwia świadczenie usług nie

tylko w siedzibie firmy, ale i poza nią bez konieczności jej opuszczania.

Stwarza to szanse wyjścia z regionu średnim i małych biurom rachun‐

kowym, gdyż mogą w ten sposób prowadzić obsługę klientów z innych


53

miast, zwłaszcza tych dużych, będąc konkurencyjnymi cenowo wobec

biur z tych regionów.

Popyt na usługi outsourcingu finansowo‐księgowego nie zmniejszy

się mimo kryzysu i spowolnienia gospodarczego. W miejsce zamyka‐

nych przedsiębiorstw zawsze powstają nowe, a konieczność zmniejsze‐

nia kosztów działalności zawsze prowadzić będzie do outsourcingu.

Mimo istnienia dużej liczby biur rachunkowych, popyt na ich usługi nie

spowoduje zmniejszenia ich liczby. Przejściowe kłopoty z pozyskaniem

klientów do małych biur rachunkowych, kiedyś się skończą, a solidne,

oferujące różnorodne usługi przetrwają, wzmocnione o doświadczenia

z nierzetelnymi klientami. Systematyczny wzrost stopnia komplikacji

problemów finansowo – księgowo – podatkowych stworzy dalsze moż‐

liwości dla biur, które oferują kompleksowe usługi doradcze i outsour‐

cingowe.

Firmy outsourcingowe poszerzają pakiety świadczonych usług

o usługi pokrewne. W celu podniesienia jakości i kompleksowości

świadczonych usług zatrudniają wysokiej klasy specjalistów nie tylko

z dziedziny rachunkowości ale również z zakresu spraw kadrowo‐

płacowych, podatkowych, prawnych, zarządzania przedsiębiorstwem

i innych. Z badań wynika (Klamut, 2009), że przedsiębiorcy coraz chęt‐

niej sięgają po usługi outsourcingowe nie tylko związane z księgowością.

Około 55% badanych korzysta z usług innych niż świadczą biura ra‐

chunkowe, natomiast aż 73% ankietowanych wykorzystuje wszystkie

usługi oferowane przez obsługujące je biura rachunkowe. Wniosek stąd,

że kompleksowość usług nawet w przypadku małych przedsiębiorstw

może przyczynić się do rozwoju biura rachunkowego.

Ministerstwo Finansów wprowadziło nowelizacją ustawy o doradz‐

twie podatkowym. Przewiduje ona możliwość zakładania spółek multi‐

dyscyplinarnych doradców podatkowych wraz z radcami prawnymi,

adwokatami czy biegłymi rewidentami, które będą mogły świadczyć

usługi w szerszym zakresie, zgodnie z aktualnym zapotrzebowaniem

rynku11. Po roku funkcjonowania tych przepisów tych spółek powstało

jednak niewiele, z reguły w województwie mazowieckim, wielkopolskim

11 Ustawa o świadczeniu usług na terenie R. P. – Dz. U. z 2010 r., nr 47, poz. 278.

Elżbieta Klamut 54

oraz małopolskim. Są to w większości spółki partnerskie doradców po‐

datkowych z adwokatami.

Biura rachunkowe jako bariery w rozwoju w pierwszej kolejności

podają konkurencję ze strony nieuczciwych biur rachunkowych, korzy‐

stających z wszelkich dostępnych możliwości zdyskredytowania swojej

konkurencji w oczach klientów, dużą konkurencję ze strony szarej strefy.

Ponadto brak przejrzystości i jednoznaczności w przepisach prawnych,

procedury administracyjne, konkurencja ze strony uprzywilejowanych

przedsiębiorstw. Według samych przedsiębiorców (a takimi również są

biura rachunkowe) barierami dla działalności gospodarczej są przede

wszystkim (Klamut 2009):

− zła jakość prawa, niejasne, nieprecyzyjne ustawy i rozporządzenia;

− niestabilny system prawny;

− skomplikowany system podatkowy;

− niedostosowanie prawa pracy do warunków funkcjonowania firm;

− szara strefa, nieuczciwa konkurencja;

− pozapłacowe koszty pracy;

− wysokie koszty kredytów.

Z innych mniej ważnych przedsiębiorcy wymienili: funkcjonowanie

administracji skarbowej, dostęp do źródeł finansowania, korupcja, brak

wykwalifikowanych pracowników, funkcjonowanie wymiaru sprawie‐

dliwości itp.

Na rynku aktualnie działają dwa rodzaje biur rachunkowych. Jedne

z nich to firmy nastawione na działanie długofalowe, dbające o dobrą

reputację na rynku, o jakość świadczonych usług, działające w oparciu

o wszelkie przepisy i wymogi prawa. Druga grupa biur rachunkowych

to jednostki wykorzystujące obecną koniunkturę, dążące do maksymali‐

zacji zysku w krótkim okresie. Niestety maksymalizacja zysku nie idzie

najczęściej w parze z rzetelnością i jakością świadczonych usług. Mimo,

że rynek będzie bieżąco weryfikował istnienie tych drugich, zawsze

znajdą się chętni do szybkiego wzbogacenia się kosztem innych. Jedyną

skuteczną metodą uniknięcia tego typu biur rachunkowych jest dokład‐

ne sprawdzenie biura, któremu dana jednostka chce powierzyć ważną

funkcję swej organizacji.


55

Ostatnio wspomina się także o wprowadzeniu obowiązku ewidencji

działalności gospodarstw rolnych. Będzie to niewątpliwie jeszcze jedna

szansa rozwoju biur rachunkowych w małych miastach i w osadach

wiejskich. W zależności od skomplikowania tych planowanych ewidencji

a zwłaszcza rozliczeń podatkowych zależeć będzie konieczność korzy‐

stania z usług wyspecjalizowanych jednostek.

5. Rozwój centrów usług finansowo-księgowych Usługi oferowane przez Centra Usług Wspólnych (Shared services

centers) skierowane są do dużych koncernów. W większości są przez nie

tworzone do obsługi oddziałów lub firm danej grupy, ale działających w

różnych krajach. Centra przyjmują wprawdzie firmy zewnętrzne, ale ich

usługi dla tych firm są ograniczone do pewnych elementów księgowości

(np. dotyczą tylko obsługi należności lub nie przewidują kalkulacji po‐

datków).

Duże możliwości rozwoju Centrum Usług Księgowych stwarza, kon‐

trowersyjny w krajach rozwiniętych, offshoring, czyli outsourcing zagra‐

niczny, który wiąże się z tzw. eksportem miejsc pracy. Obecnie w Polsce

mamy przykład ich działań. Są to CUK w dużych miastach takich, jak

Kraków, Wrocław, Poznań, Warszawa znanych w świecie koncernów

i korporacji.

Pomimo czasu kryzysu i spowolnienia gospodarczego region Europy

Środkowo‐Wschodniej, zwłaszcza Polska ciągle pozostaje liderem w ob‐

słudze księgowej. Liczba największych centrów usługowych jest znaczna

i wynosi około 300. Prognozy dla Polski są nadal optymistyczne i prze‐

widuje się, że Polska stanie się centrum księgowym Europy. Już teraz

Kraków znajduje się na 5 miejscu wśród miast atrakcyjnych dla centrów

BPO (wydzielenie procesów biznesowych na zewnątrz), natomiast War‐

szawa zajmuje 28 miejsce na świecie. Kryzys zmusza przedsiębiorstwa

do podjęcia działań zwiększających efektywność, a do takich działań

można zaliczyć przenoszenie centrów BPO do krajów o niższych kosz‐

tach, wyspecjalizowanej kadrze, nie tylko księgowej. Dzięki dostępności

do wysokiej jakości siły roboczej, jeszcze relatywnie niskim kosztom,

Elżbieta Klamut 56

bliskości rynków rozwiniętych krajów Europy Zachodniej wielkie centra

usług nie tylko księgowych mają w Polsce szansę na szybki rozwój.

Nowa fala globalizacji działalności usługowej to już świadczenie

usług o znacznie wyższym stopniu złożoności i cechujące się większą

wartością dodaną. Obecnie to już nie tylko usługi call center, ale usługi

takie, jak wprowadzanie danych, ich przetwarzanie, usługi architekto‐

niczne, tworzenie oprogramowania, zarządzanie personelem itp. Do naj‐

szybciej rosnących sektorów gospodarki światowej należy działalność

w zakresie wszelkich usług księgowych, doradczych, analitycznych i

medycznych. Polska w przypadku nowej fali globalizacji ma dobrą wyj‐

ściową pozycję konkurencyjną.

Przewagi komparatywne w postaci:

− znacznie niższych kosztów pracy w stosunku do krajów zachodnich;

− siła robocza dobrze, a nawet często bardzo dobrze wykształcona;

− wysoki procent pracowników posiadających umiejętność posługiwa‐

nia się językami obcymi: angielskim, niemieckim i w mniejszym

stopniu francuskim;

− bliskość geograficzna i kulturowa z krajami zachodnimi;

− stabilny wzrost PKB;

− członkowstwo w UE;

− pracowitość siły roboczej;

− dość dobra infrastruktura;

− dobre warunki inwestycyjne w Specjalnych Strefach Ekonomicznych;

− duża liczba szkół wyższych i ich usytuowanie w pobliżu ważnych

punktów komunikacyjnych;

− dość wysoka stabilność systemu zmiany politycznej i uwarunkowań

gospodarczych;

to istotny potencjał Polski mogący przyciągnąć offshoring usług, w tym

usług finansowo‐księgowych. Autorzy raportu z badań przeprowadzo‐

nych przez firmę Ernst & Young (2005) wskazują na niskie koszty pracy

oraz co może dziwić, elastyczność regulacji związanych z zatrudnieniem

jako główny atut Polski w pozyskaniu projektów offshoringu. Według

raportu EIU (Economist Intelligence Unit 2005) Europa Wschodnia jest


57

„regionem silnie atrakcyjnym dla offshoringu”. Polska w tym raporcie

wskazana jest na piątym miejscu i wyprzedza Czechy pod względem

oceny systemu podatkowego, dostępności i umiejętności siły roboczej

i kosztów pracy. Z ostatnich badań wynika jednak, że Polska stopniowo

traci swe przewagi komparatywne na rzecz innych krajów naszego re‐

gionu, które oferują niższe koszty pracy. Są to Rumunia, Estonia, Słowa‐

cja i oczywiście Rosja, której rola ostatnio szybko wzrasta. Wzrastająca

dojrzałość tańszych rynków oraz rosnące wynagrodzenia mogą stanowić

zagrożenie dla już istniejących rynków usług.

Według niektórych raportów i analiz globalny kryzys może wymusić

na wielkich korporacjach i koncernach międzynarodowych przenoszenie

operacji do innych krajów, w tym i do Polski, której atutami są dostęp‐

ność i kompetencje pracowników oraz konkurencyjność kosztów pracy.

Centra w Polsce najprawdopodobniej zyskają na kryzysie. Jednym z naj‐

częściej poszukiwanych obszarów obsługi jest księgowość. Zakres cen‐

trów obejmuje oprócz prowadzenia ksiąg rachunkowych, rozliczanie

faktur, sporządzanie raportów finansowych, sprawy płacowo‐kadrowe,

zawansowane usługi dla instytucji finansowych itp. Warunki, jakie mogą

uzyskać inwestorzy dodatkowo czynią inwestycje w Polsce jeszcze bar‐

dziej atrakcyjne. Na pomoc dla inwestycji mogą liczyć sektory usług no‐

woczesnych (centra badawczo‐rozwojowe) ze środków funduszy struk‐

turalnych, zwolnienia podatkowe w Specjalnych Strefach Ekonomicz‐

nych, wieloletni program wsparcia. Innym sektorem najchętniej wspie‐

ranym są zaawansowane procesy finansowo‐księgowe. Za utworzenie

jednego miejsca pracy w centrum finansowo‐księgowym najwięksi za‐

graniczni inwestorzy otrzymali nawet po kilka tysięcy euro.

Bardziej zaawansowane usługi zamierzają świadczyć funkcjonujące

już we Wrocławiu dwie firmy Hewlett – Packard i IBM, a McKinsey (do‐

radztwo strategiczne) zamierza otworzyć centrum wiedzy zatrudniając

około 100 specjalistów. Ostatnio ocenia się, że jeszcze przez co najmniej

5 lat centra usług będą się w Polsce rozwijać, jednak w momencie wy‐

równania cen (kosztów) między Polską a krajami inwestorów, inwestycje

w tworzenie centrów zostaną wyhamowane.

Elżbieta Klamut 58

Zagrożeniem dla CUW jest ciągłe dążenie zautomatyzowania niemal

każdego procesu. W przyszłości może się to stać (w ostatecznym rozra‐

chunku), przyczyną zamykania CUW.

6. Podsumowanie Przeprowadzone przez firmę KPMG w 2007 roku badania pokazały,

że są dwie strony medalu pod nazwą „outsourcing”. Autorzy raportu pt.

„Ewolucja strategiczna” (Strategic Ewolution)12 próbują wyjaśnić, że mi‐

mo, iż badania innych firm ukazują sporo negatywnych stron outsour‐

cingu, to w końcowym rezultacie jest on czymś pozytywnym. Z badań

tych wynika, że część przedsiębiorstw korzystających z outsourcingu

poprawiła swoje wyniki finansowe, że stały się bardziej konkurencyjne.

Nadal jednak część jednostek twierdzi, że dostawcy usług nie znają re‐

aliów branży swoich klientów i jest zdania, że do pewnego stopnia blisko

połowa zawartych umów kończy się niepowodzeniem, a dostawcy usług

nie zawsze mają zbyt wiele do zaoferowania. Czy tak jest w przypadku

usług rynku finansowo‐księgowego? Z pewnością nie można jedno‐

znacznie określić, że wszystkie usługi świadczone na tym rynku są

zgodne z oczekiwaniami klientów. Nie może bowiem małe biuro spro‐

stać wymaganiom dużej jednostki, zatrudniającej kilkaset osób. Z tych

względów wynika podział na trzy grupy podmiotów świadczących

usługi. Pierwsza to duże biura rachunkowe i centra usług księgowych,

które zatrudniają odpowiednią liczbę wysoko wykwalifikowanych pra‐

cowników z różnych dziedzin mogą świadczyć, przy stosunkowo nie‐

wielkim koszcie, kompleksowe usługi na wysokim poziomie jakościo‐

wym. Druga grupę stanowią średnie biura nakierunkowane na obsługę

średnich podmiotów gospodarczych, w tym także polskich firm giełdo‐

wych. Oferują także szeroki zakres usług związanych z rachunkowością.

Ostatnią grupę tworzą małe biura rachunkowe obsługujące z reguły oso‐

by fizyczne prowadzące działalność gospodarczą oraz jednostki, których

zatrudnienie najczęściej nie przekracza 50 osób. Nie zawsze mogą one

sprostać wymaganiom swoich klientów, z uwagi na brak wykwalifiko‐

12 W badaniach wzięło udział 650 firm z 32 krajów, źródło: www.kpmg.pl.


59

wanych pracowników, niskie zasoby finansowe, ale z reguły wraz

z rozwojem działalności niektórych klientów, one same również się roz‐

wijają.

Podsumowując, wbrew panującej opinii „środowisk księgowych”

o niskiej jakości usług świadczonych przez biura rachunkowe z badań

przeprowadzonych wśród odbiorców usług oraz organów podatkowych

nie wynika potwierdzenie tej opinii. Nawet mimo braku obowiązku

kształcenia przez osoby uprawnione do usługowego prowadzenia ksiąg

rachunkowych, chcąc zachować wysoką jakość usług, osoby te muszą

bieżąco uzupełniać i uaktualniać wiedzę swoich pracowników. Brak od‐

powiedniej wiedzy, częste błędy skutkować mogą poważnymi konse‐

kwencjami dla biura w postaci utraty klientów obecnych i przyszłych,

utraty reputacji, zwiększonymi kosztami w postaci wyższych składek na

ubezpieczenie od odpowiedzialności cywilnej lub braku przyznania

przez ubezpieczyciela odszkodowania, niekiedy wyższych sum gwaran‐

cyjnych, odzyskania utraconej reputacji, zatrudnienia pracowników

z wyższymi kwalifikacjami itp. Dotyczy to jednak tylko części biur ra‐

chunkowych tych, które chcą działać długofalowo. Są one nastawione

ma maksymalną satysfakcję klienta, osiąganie coraz to lepszej jakości

usług, stworzenie odpowiedniego „wachlarza” oferowanych usług.

W odróżnieniu do nich są też biura, które działają w nastawieniu na

maksymalizację zysku w krótkim okresie. Nie dbają one o jakość świad‐

czonych usług, ich oferta nie spełnia oczekiwań klientów, mają bardzo

dużą rotację pracowników, którzy nie są emocjonalnie związani ani

z biurem, ani z klientem, prace związane z obsługą klienta traktują „ta‐

śmowo”. Niestety, z braku dużej konkurencji, w czasach kryzysów, zaw‐

sze takie biura znajdą chętne na ich ofertę przedsiębiorstwa, skuszone

najczęściej niską ceną usług. Być może znaczny wzrost liczby nowych

biur rachunkowych, zwiększenie konkurencyjności spowoduje elimina‐

cję z rynku tego typu podmiotów.

Rynek usług finansowo‐księgowych jest tym sektorem gospodarki,

który ma wpływ na działalność sporej liczby przedsiębiorstw, zwłaszcza

tych małych i średnich. Od jego prawidłowego funkcjonowania zależy

efektywne działanie części wspomnianych przedsiębiorstw. Pozostawie‐

nie tego rynku bez nadzoru, bez odpowiednich uregulowań prawnych,

Elżbieta Klamut 60

bez odpowiedniego wsparcia nie tylko finansowego może mieć nega‐

tywny wpływ na sektor małych i średnich przedsiębiorstw, zwłaszcza

w okresach spowolnień i kryzysów gospodarczych. Wypracowanie od‐

powiedniej, długofalowej polityki, stabilizacja unormowań prawnych

ułatwiających działanie rynku usług finansowo‐księgowych sprawi, że

wzrastająca konkurencja na tym rynku wyeliminuje te jego podmioty,

które nie tylko działają w „szarej strefie”, ale i te, które nastawione są na

maksymalizację zysku kosztem klienta. „Faworyzowanie” niektórych

grup zawodowych rynku usług finansowo‐księgowych nie powinno

mieć miejsca w polityce administracji państwowej nawet wtedy, gdy ten

zawód (biegły rewident) związany jest ze świadczeniem usług dla pod‐

miotów zainteresowania publicznego. Od jakości usług pozostałych za‐

wodów zależy rachunkowość wielkiej rzeszy przedsiębiorstw stanowią‐

cych trzon naszej gospodarki.

Bibliografia

Cebrowska T, Piłat K. (2007), Klienci biur rachunkowych mają coraz większe wymagania, (w:)

Prawo – Rzeczpospolita z dnia 7 maja 2007.

EIU (2005), Corporate priorities for 2005, Economist Intelligence Unit, Dimension Data and

Oracle Corporation, London, New York, Hong Kong.

Ernst & Young (2007), Ernst &Young European Attractiveness Survey.

Jurczak M, W kierunku ekosystemu biznesowego, Ernst & Young 2010.

Klamut E. (2009), Outsourcing i offshoring a kryzys, Zeszyty Naukowe Akademii Finansów,

Wydawnictwo LAM Warszawa.

Kruży K. (2008) Jakie usługi księgowe cieszą się największym powodzeniem w biurach rachun‐

kowych / firmach audytorskich? Na jakie jest największe zapotrzebowanie? (w:) Gazeta

Prawna nr 208 z 2006.

Pokojska A. (2009) Klienci skarżą się na błędy biur rachunkowych, (w:) Gazeta Prawna z dnia

6 maja 2009;

Szymaniak A. (red.) (2008), Globalizacja usług. Outsourcing, offshoring i shared services center,

Wydawnictwo Akademickie i Profesjonalne, Warszawa.

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ i ZARZĄDZANIE

Wydawnictwo SAN ISSN 1733-2486 Tom XIII – Zeszyt 15 – 2012 – ss. 61–78

Małgorzata Oziębło Społeczna Akademia Nauk

Istotne czynniki sukcesu w procesie fuzji i przejęć przedsiębiorstw sektora niefinansowego

The essential success factors in case of mergers and acquistions transactions of non-financial sektor enterprises"

Abstract: The authoress' interest In problems concerning Merg-ers & Acquisitions (M&A) as well as the economic efficiency of non – financial sector enterprises was the main premise of choice the subject of the article. Financial sector was studied many times and his specific would require uses of different investigative methods. The study of the literature prove that it’s problems did not become examined sufficiently. This motivates the validity, the topicality and advisability of chosen subject. The main purpose of this article is systematizing the opinion of experts examining the subject concerning essential success fac-tors of M&A transactions of non – financial sektor enterprises. M&A evaluation ins’t easy. Final efects for one may mean finan-cial success, for different strategic success and yet for the others organizational success. M&A is evaluated through prism of achievements. For Polish en-terprises non – financial sector essential is brightly definite aim of undertaking the decision about fusion or takeover, the wide knowledge abort interesting enterprise – aim and it’s branch, suitable well-chosen moment to conduct transaction, quick organ-izational problems identification as well as effectiveness of solving the problems, which makes possible the achievement of aims.

1. Wprowadzenie

Oceniając efektywność fuzji i przejęć można mówić o ocenie całości

transakcji jako sukcesu lub porażki. Przeprowadzono wiele badań nad

efektywnością fuzji i przejęć przedsiębiorstw na podstawie których po‐

Małgorzata Oziębło

62

stawiono tezę, iż obecne są czynniki mające znaczący wpływ na sukces

bądź niepowodzenie transakcji fuzji i przejęć. Ze względu na złożoność

tych przedsięwzięć oraz niedokładność określenia wielu kwestii doty‐

czących procesów transakcji fuzji i przejęć, za wskazaną uznano próbę

usystematyzowania opinii badaczy oraz specjalistów dotyczących istot‐

nych czynników sukcesu transakcji fuzji i przejęć przedsiębiorstw sekto‐

ra niefinansowego.

Niełatwo wytypować absolutny wyznacznik sukcesu transakcji fuzji

czy przejęcia, ponieważ zdarzenia, które po niej następują, a także akcje

podjęte przez zarząd często przeinaczają realny obraz. Jednym ze sposo‐

bów na uzyskanie odpowiedzi na pytanie czy transakcja się udała może

być także przyrównanie do siebie dwóch przedsiębiorstw tego które do‐

konało transakcji fuzji lub przejęcia oraz takiego które nie uczestniczyło

w procesie połączenia.

W literaturze często sukces łączony jest z efektywnością, która

w prakseologii jest definiowana jako „cecha działań dających jakiś oce‐

niany pozytywnie wynik, bez względu na to, czy był on zamierzony […],

czy nie zamierzony” [Pszczołowski 1978, s. 60].

Pojęcie efektywności ekonomicznej jest w literaturze ekonomicznej

interpretowane na wiele sposobów. Jest ono często utożsamiane z takimi

pojęciami jak wydajność, skuteczność, produktywność, sprawność, suk‐

ces. Klasyczna definicja ekonomicznej efektywności może być zdefinio‐

wana np.:

jako zdolność jednostki gospodarczej do wytwarzania w danym cza‐

sie za pomocą danych sił wytwórczych określonej ilości dóbr i usług

zapewniających zaspokojenie potrzeb odbiorcy ( pośredniego i koń‐

cowego); charakteryzuje się dwiema zasadniczymi cechami: szybko‐

ścią i celowością działania [Secomski 1974, s. 185];

to wymiar efektywności organizacji, wyrażający relację między efek‐

tami a nakładami. Jeżeli relacją jest stosunek efektów do nakładów, to

kryterium efektywności są wydajność (maszyn, ludzi), produktyw‐

ność (majątku, środków trwałych) lub rentowność. Tak rozumiana

efektywność ekonomiczna odpowiada prakseologicznemu pojęciu

ekonomiczności. Jeśli relacją jest różnica między efektami a nakłada‐

Istotne czynniki sukcesu w procesie fuzji…

63

mi, miarą jest zysk (odpowiadający prakseologicznemu terminowi

korzyści) [Pawłowski 2004, s. 35];

efektywność ekonomiczna inaczej zwana efektywnością gospodaro‐

wania jest podstawową kategorią, która służy do określania możli‐

wości przetrwania i rozwoju każdego przedsiębiorstwa [Gotowska,

Jakubczak 2008, s. 169];

Zajmując się problemem efektywności ekonomicznej, trzeba cały czas

pamiętać o celach fuzji i przejęć. Jest to bardzo ważne. Jednym z kluczo‐

wych celów fuzji i przejęć przedsiębiorstw jest maksymalizacja bogactwa

akcjonariuszy. Maksymalizowanie korzyści udziałowców stanowi efekt

czynności prowadzących do wzrostu wartości firmy. W sytuacji w której

akcjonariusze osiągają korzyści w wyniku połączenia się przedsiębiorstw

i wzrasta wartość akcji, które posiadają, można przyjąć, że połączenie jest

sukcesem.

Występuje trend, według którego sukces przedsiębiorstwa ocenia się

na podstawie wskaźników finansowych, a przecież takie podejście nie

uwzględnia wszystkich aspektów efektywności przedsiębiorstwa. Dane

finansowe: roczny bilans, wyniki sprzedaży itp. nie odzwierciedlają

wszystkich atutów przedsiębiorstwa. Nie wolno zapominać o przedsię‐

biorstwach, które zapominają lub świadomie nie inwestują np.: w kapitał

intelektualny pracowników, który w przyszłości może znacząco zaważyć

na ich sytuacji.

Teoria efektywności postrzega fuzje jako zaplanowane i przeprowa‐

dzone działania w celu osiągnięcia synergii. Powszechnie wyróżnia się

trzy podstawowe typy synergii: finansowe, operacyjne i zarządzania

[Trautwein 1990, s. 283–295]. Temat synergii jest bardzo szeroki i cały

czas kontrowersyjny. W interesujący sposób opisują ją m.in. W. Frącko‐

wiak, [2009, s. 145, 310, 344], R. Machała [2006 s. 73], K. Obłój [Archi‐

wum... 2000 ], A.A. Groppelli, E. Nikbakht [1999 s. 399], J. F. Weston,

K.S. Chung, J.A. Siu [1998 s. 78], E. Berkovitz, M.P. Narayanan [1993,

s. 361.], F. Trautwein [1990, s. 283–293], A. Damodaran [The Value of Syner‐

gy], M. E. Porter [1985] M. C. Jensen, K. Murphy [1988], M.C. Jensen [1986,

pp. 6–27].

Wzrosty cen akcji, głównie przejmowanych przedsiębiorstw po‐

twierdzają pozytywne oceny decyzji o połączeniu. Jednak wyniki przed‐


64

siębiorstw po połączeniu nie potwierdzają korzyści wynikających z sy‐

nergii. Jeżeli zatem przyjąć założenie o efektywności rynku kapitałowe‐

go, to teoria efektywności może, oczywiście bez synergii finansowej, zo‐

stać obroniona. Opierając się na finansowych wynikach spółek teoria

efektywności nie otrzyma oceny pozytywnej [Trautwein 1990, s. 283–

293]. Biorąc pod uwagę fakt, że wiele przedsiębiorstw podaje chęć uzy‐

skania efektów synergii, to istnieją dowody, że prawdziwe motywy mają

inne podłoże [Berkovitz, Narayanan 1993, s. 361].

W interesujący sposób przedstawiają planowanie sukcesu w procesie

fuzji i przejęć D. Rankine i P. Howson w książce „Sukces zależy od umie‐

jętności unikania błędów na każdym etapie procesu przejęcia, począw‐

szy od wstępnej fazy planowania, a skończywszy długo po tym, jak obie

firmy połączą się ze sobą” [2008, s. 18]. Podają oni pięć kluczowych eta‐

pów procesu przejęcia odpowiedzialnych za sukces, są to :

1) planowanie strategiczne oraz planowanie przejęcia,

2) ocena firmy, która ma zostać przejęta,

3) przeprowadzenie transakcji,

4) przeprowadzenie integracji,

5) rozwój utworzonej korporacji.

Udany proces fuzji bądź przejęcia oznacza dużo korzyści m.in. mogą

to być pieniądze, przewaga handlowa, przewaga taktyczna. Najwięk‐

szym sukcesem kończą się zwykle przejęcia w których wcześniej opra‐

cowano strategię działania i zgodnie z nią postępowano. Incydentalnie

zdarza się, by odpowiednia spółka cel, czekała gotowa do sprzedaży

[Rankine, Howson 2008, s. 29–30].

Bank Zachodni WBK S.A. w okresie od czerwca do sierpnia 2008 ro‐

ku przeprowadził badania nt. „Czynniki sukcesu przy transakcjach fuzji

i przejęć. Rynki kapitałowe”1. Próbka badawcza to 38 aktywnych na rynku

przejęć firm, które dokonały 102 akwizycji. W badaniu tym brały udział

firmy z sektora niefinansowego:

1 Pełna charakterystyka badania i ich wyników została zawarta w Czynniki sukcesu

przy transakcjach fuzji i przejęć. Rynki kapitałowe, Warszawa 24.09.2008, Bank Zachodni

WBK S.A. [w:] http:org.bzwbk.pl/_itmes/doc/czynniki_sukcesu_transakcje.pdf


65

handel i dobra szybko zbywalne (25%),

usługi i media (22%),

produkcja przemysłowa (19%),

chemia i farmacja (17%),

budownictwo (17%).

Celem badania był przegląd bieżących narzędzi i trendów w zakresie

transakcji fuzji i przejęć oraz wyzwań na przyszłość. Wnioski z tych ba‐

dań są następujące:

bazowy czynnik sukcesu w transakcjach fuzji i przejęć to bardziej

kompleksowe przygotowanie transakcji;

polskie podmioty są przygotowane do transakcji znacznie gorzej niż

zagraniczne;

frapujący jest brak dokładnych wyliczeń lub ograniczenie się do sza‐

cunków przy analizie efektów ekonomicznych poprzedzających

transakcje przejęcia;

na polskim rynku fuzji i przejęć dominują premie akwizycyjne są

niższe niż na rynku zagranicznym;

występuje dominacja metod dochodowych w wycenach transakcyj‐

nych, (podmioty notowane jako drugą wycenę wybierają metodę

rynkową, a spółki nienotowane preferują metody majątkowe);

większość podmiotów podkreśla potrzebę lepszego przygotowania

planu połączenia, due diligence oraz wyliczeń efektów ekonomicznych;

w przypadku polskich przedsiębiorstw konsekwencją budowy silnej

pozycji rynkowej jest wybór strategii opartej na przejęciach ( szybkie

efekty rynkowe ), co oznacza poszukiwania dostępu do kapitału;

zagraniczne przedsiębiorstwa skupiają uwagę na rozwoju organicz‐

nym;

główną barierą w przejęciach dla polskich przedsiębiorstw stanowią

wysokie ceny;

podmioty polskie optują za firmami doradczymi oraz angażują w

większym zakresie zasoby własne, natomiast zagraniczne skłaniają

się za kompleksową współpracą z bankami inwestycyjnymi;

podstawowym powodem decyzji o akwizycji jest poszukiwanie efek‐

tów skali oraz zwiększenie udziałów rynkowych.


66

Wśród najczęściej cytowanych zestawień fundamentalnych czynni‐

ków efektywności fuzji i przejęć jest lista P. Druckera. Dotyczy ona prze‐

de wszystkim samej integracji dwóch przedsiębiorstw po przejęciu kon‐

troli, aczkolwiek można ją stosować do całego procesu. Według P. Druc‐

kera [Lewandowski 2001, s. 234] na powodzenie transakcji ma wpływ

pięć czynników :

1) „wspólny rdzeń tożsamości” z przejmującym przedsiębiorstwem;

2) wiedza nabywających przedsiębiorstwo o tym jakie wnosi do przej‐

mowanego przedsiębiorstwa kompetencje, a nie branie pod uwagę

tylko korzyści dla siebie;

3) respektowanie przez przejmujące przedsiębiorstwo: produktów,

rynków i klientów nabywanego przedsiębiorstwa.

4) zagwarantowanie w ciągu roku od chwili połączenia nabytemu

przedsiębiorstwu fachowego najwyższego kierownictwa;

5) w ciągu roku przedsiębiorstwo nabywające powinno dokonać kilku

promocji oraz awansów pomiędzy przedsiębiorstwami.

Powyższe czynniki mają charakter pragmatyczny, skłaniają się ku

czynnikom behawioralnym. Jednak wiele zakończonych niepowodze‐

niem przejęć dowodzi, że czynniki te nie zawsze są przestrzegane.

J.F. Weston [1992], który polemizował z P. Druckerem przeprowa‐

dzając analizę wymienionych powyżej zasad przejęcia uważa, że podo‐

bieństwo pomiędzy przedsiębiorstwami jest ważne, ale istotniejsze dla

łączących się przedsiębiorstw jest posiadanie dopełniających się zasobów

i umiejętności. J.F. Weston sądzi że:

należy upewnić się, że pomiędzy przedsiębiorstwami rzeczywiście

występuje podobieństwo, jednak scharakteryzowanie przedmiotu

przedsiębiorstwa nie powinno być zbyt restrykcyjne;

połączenie dwóch przedsiębiorstw powoduje zaburzenie dotychcza‐

sowego stanu rzeczy i konieczne jest wprowadzenie działań dosto‐

sowawczych, dlatego ważne jest położenie nacisku na zarządzanie

i motywację kadry menedżerskiej;

zagrożenia wynikające z myślenia życiowego jest szczególnie wyso‐

kie w wypadku fuzji i przejęć, co powoduje konieczność zwrócenia

głównej uwagi na cenę, po której transakcja jest realizowana.


67

Przytoczone sugestie pryncypialnie zostały przejęte przez innych auto‐

rów, m.in. D. Rankine [1995] wskazuje na dziewięć czynników powodzenia:

1) wystrzeganie się transakcji opierających się na naśladownictwie

i szukaniu okazji, przy jednoczesnym stosowaniu podejścia strate‐

gicznego;

2) powściągliwe podchodzenie do dywersyfikacji działalności;

3) zachowanie precyzyjnej kontroli nad nabytym przedsiębiorstwem;

4) przeprowadzenie wyceny przedsiębiorstwa‐celu na podstawie skwa‐

lifikowanych korzyści z przejęcia;

5) oferowanie niższej premii za przedsiębiorstwa prywatne niż za

przedsiębiorstwa publiczne;

6) dokładne przeprowadzenie analizy przedsiębiorstwa i jej otoczenia;

7) wprowadzenie niezwłocznie przedstawiciela do grupy zarządzającej

nabytym przedsiębiorstwem;

8) opracowanie z wyprzedzeniem planu integracji;

9) skierowanie uwagi na kwestie kulturowe i personalne związane

z przejęciem.

T. Copeland, T. Koller i J. Murrin [1997, s. 406–407] uważają, że

szczególną uwagę w procesach fuzji i przejęć należy skoncentrować na :

ocenie potencjału rynkowego;

ostrożnym szacowaniu wartości wynikające z synergii;

wysokości oceny przejmowanego przedsiębiorstwa;

integracji przedsiębiorstw po przejęciu.

H. Johnson [2000, s. 41], specjalizująca się w zakresie finansów mię‐

dzynarodowych oraz międzynarodowych instytucjach finansowych

uważa, że warunki niezbędne dla powodzenia przejęcia to:

właściwie sformułowany plan strategiczny;

odpowiedni moment do przeprowadzenia transakcji;

określenie celu przejęcia;

powołanie fachowego zespołu ludzi do przeprowadzenia transakcji

przejęcia;

ograniczenie liczby potencjalnych kandydatów do przejęcia;

opracowanie strategii umożliwiających dokonanie przejęcia;


68

sformułowanie właściwej umowy przejęcia;

wybór odpowiednich doradców;

bardzo istotna jest wycena przedsiębiorstwa – celu przejęcia;

ocena ogólnych korzyści, zarówno finansowych jak i pozafinanso‐

wych, planowanej transakcji, co łączy się z oszacowaniem możliwego

do uzyskania, efektu synergii.

M. Lewandowski [2001,s. 235–257] podkreśla, że na europejskim ryn‐

ku kontroli jako czynniki sukcesu wymieniane są:

integracja nabytych przedsiębiorstw nie jest prowadzona na siłę;

dywersyfikacja działalności jest przemyślana i prowadzona tylko

w ramach swoich kluczowych umiejętności;

stosowane wyraźne zasady strategii nabywania przedsiębiorstwa oraz

systematycznie gromadzone doświadczenia zdobyte w tej dziedzinie;

określone konkretne ramy czasowe dla procesu integracji (jeżeli trwa

zbyt długo, to przejęcie przynosi zbyt małe efekty lub powoduje straty);

cele przejmującego są otwarcie i uczciwie oznajmiane menedżerom

oraz pracownikom przedsiębiorstwa celu.

M. Lewandowski zwraca również uwagę na wyniki poszczególnych

transakcji fuzji i przejęć, które bardzo różnią się pomiędzy sobą. Dlatego

próba ich uogólniania, jakkolwiek bardzo potrzebna, powinna być trak‐

towana z ostrożnością. W większości badanych przypadków podkreśla

się niższe ryzyko i większe korzyści wynikające z transakcji fuzji i prze‐

jęć dokonywanych w tym samym bądź pokrewnym biznesie. Argument

ten jednak nie tłumaczy doskonałych wyników wielu przejęć dokony‐

wanych przez inwestorów finansowych. M. Lewandowski jest zdania, iż

zasadnym jest klasyfikowanie kluczowych czynników sukcesu w zależ‐

ności od rodzaju transakcji. Rozróżnia on dwie grupy czynników. Czyn‐

niki sukcesu przejęcia strategicznego i czynniki sukcesu przejęcia finan‐

sowego. Do transakcji strategicznych zalicza połączenia poziome, pio‐

nowe i koncentryczne, w których oczekuje się synergii zarówno opera‐

cyjnych, jak i finansowych. Natomiast transakcje konglomeratowe dążą

do realizacji głównie wszystkich celów finansowych przejęcia.

Czynniki sukcesu przejęcia strategicznego, według M. Lewandow‐

skiego, to:


69

wynikanie fuzji i przejęć ze strategii przedsiębiorstwa;

znalezienie odpowiedniego kandydata;

wszechstronna i krytyczna analiza celu połączenia lub przejęcia;

ostrożna wycena potencjalnego celu;

zapewnienie wystarczającego potencjału menedżerskiego;

właściwe przeprowadzona integracja.

Czynniki sukcesu przejęcia finansowego, według M. Lewandowskiego, to:

przeprowadzona ostrożnie wycena nabywanego przedsiębiorstwa;

dokonanie transferu kompetencji;

kładzenie nacisku na innowacyjność strategii przejętych firm;

wstrzymanie działań do momentu zidentyfikowania się lidera w

przejmowanym przedsiębiorstwie;

oferowanie wysokich bodźców materialnych kierownictwu najwyż‐

szego szczebla;

powiązanie bieżących wynagrodzeń ze zmianami w przepływach

gotówki;

dokonywanie zmian szybko i zdecydowanie;

dynamiczne wspieranie kontaktów pomiędzy właścicielami, radą

nadzorczą oraz kierownictwem;

posiadanie kompetencji w dziedzinie fuzji i przejęć.

Jak podkreśla M. Lewandowski [2001, s. 240] czynniki te różnią się

w wyniku specyfiki inwestorów strategicznych oraz finansowych, która

przyczynia się do całkowicie innego usytuowania strony nabywającej

wobec przedsiębiorstwa‐celu. Podobieństwa natomiast wynikają z bez‐

warunkowego zachowania pewnych zasad będących rezultatem procesu

przejęcia, procesu inwestycyjnego, jakim w efekcie jest połączenie przed‐

siębiorstw. Jest to przestrzeganie zasad ostrożnej wyceny przedsiębior‐

stwa – celu oraz zasad zarządzania wartością w całym procesie przejęcia

oraz w odniesieniu do zarządzania i restrukturyzacji przedsiębiorstwa‐

celu po zakończeniu transakcji.

H. Chwistecka‐Dudek [2003, s. 27] podkreśla natomiast, że to faza in‐

tegracyjna decyduje o sukcesie całego przedsięwzięcia fuzji lub przejęcia,

a jej niedocenianie powoduje szybkie i negatywne skutki. O sukcesie


70

integracji fuzji i przejęć decydują głównie dwa przeciwstawne czynniki,

pomiędzy którymi zachodzi relacja typu trade‐off (coś za coś):

1) czas, implikujący szybkość działań w celu uzyskania korzyści i war‐

tości wynikającej z połączenia;

2) rozwaga i namysł, które nakazują podejmowanie działań planowych bez

wielkiego pośpiechu, uwzględniających również interesy drugiej strony.

A. Herdan i L. Antolak [2005, s. 56] podkreślają, że należy uwzględnić,

oprócz czasu i planu, czynniki psychologiczne, kulturowe i behawioralne.

Reasumując specjaliści z dziedziny zarządzania szczególną uwagę

zwracają na:

podobieństwa łączących się podmiotów m.in. funkcjonowanie w tej

samej branży,

właściwy sposób zarządzania nowopowstałym przedsiębiorstwem,

gotowość do zmian.

Natomiast finansiści koncentrują się bardziej na:

aspekcie finansowym fuzji i przejęć,

rzetelnej wycenie podmiotu przejęcia,

ostrożnym szacowanie efektów synergii,

sprawnie przeprowadzonej integracji przedsiębiorstw po transakcji.

Na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych w latach 2002–

2008 notowanych było 120 przedsiębiorstw sektora niefinansowego, któ‐

re uczestniczyły w procesach fuzji i przejęć [badanie własne]. Wiele

z nich chciało poszerzyć wpływy i zdywersyfikować działalność. Po‐

twierdza to wiele publikacji firm konsultingowych.

Autorce publikacji wydały się bardzo interesujące dane finansowe po‐

chodzące z oficjalnych informacji przekazywanych przez firmy zgodnie

z polskim prawem oraz zebranych przez wywiadownię Dun&Bradstreet

Polska. Na tej podstawie powstała baza przedsiębiorstw, którym w 2010

roku wywiadownia przyznała pozytywny ranking wiarygodności,

a więc takich, które są rentowne, na podstawie wskaźnika EBIT oraz

ROA, oraz mają wysoką płynność bieżącą i nie zalegają z płatnościami.

Autorka zwróciła na to szczególną uwagę, ponieważ wśród wymienio‐

nych w tym rankingu znajduje się 30 przedsiębiorstw sektora niefinan‐


71

sowego, które właśnie w latach 2002–2008 uczestniczyły w procesach

fuzji i przejęć. Jest to 25% spośród 120 wyselekcjonowanych z 374 spółek

akcyjnych (na koniec 2008 roku) metodą doboru przedsiębiorstw, które

przejęto do badania poprzez dobór celowy, kierując do nich ankietę.

W tych 30 przedsiębiorstwach jest sześć z branży budowlanej, pięć z in‐

formatyki, po trzy z handlu detalicznego, handlu hurtowego i przemysłu

materiałów budowlanych, z branży media i przemysł metalowy po dwie

przedsiębiorstwa oraz po jednej spółce akcyjnej z takich branż jak: ener‐

getyka, przemysł elektromaszynowy, przemysł spożywczy i usługi inne.

Są one wymienione w tabeli 1.

Kryterium zakwalifikowania do rankingu, było oprócz wymienionych

wcześniej warunków wykazanie się przez przedsiębiorstwo również do‐

datnim wynikiem finansowym oraz wartością kapitałów własnych w latach

2005–2008. Pod uwagę analitycy brali przedsiębiorstwa, które w 2008 roku

osiągnęły co najmniej 5 mln PLN. Co do zasady wyłączono instytucje finan‐

sowe, ze względu na różnice dotyczące kategorii bilansowych występujące

między nimi a firmami produkcyjnymi czy handlowymi.

Wykaz Diamentów zawierał przedsiębiorstwa, które osiągnęły naj‐

większy przeciętny roczny wzrost wartości. Oceniane były na podstawie

sprawozdań finansowych złożonych do Krajowego Rejestru Sądowego.

Uzupełniająco została sprawdzona geneza wyniku laureatów w celu

wyeliminowania przedsiębiorstw, w których skokowy wzrost wartości

był efektem jednorazowych zdarzeń nadzwyczajnych, takich jak np.:

połączenie spółek tej samej grupy decyzją właściciela.

Wycenę przedsiębiorstw przeprowadzono metoda szwajcarską, łą‐

czącą metodę majątkową i dochodową. Analitycy i eksperci wywiadowni

Dun&Bradstreet wartość przedsiębiorstw według formuły:

W = (Wm + 2▪Wd) / 3

gdzie :

W – wartość przedsiębiorstwa,

Wm – średnia ważona wartości majątku przedsiębiorstwa,

Wd – wartość dochodowa.


72

Tabela 1. Grupa 30 przedsiębiorstw sektora niefinansowego wymienionych w rankingu Diamenty Forbesa 2010,

uczestniczących w transakcjach fuzji i przejęć w Polsce w latach 2002–2008

Miejsce

w

kraju

Nazwa

Branża

Przychody

ze

sprzed

aży

w 2008 roku

(mln PLN)

Zysk netto

w 2008

roku

(mlnPLN)

Wartość

w 2008

roku

(mlnPLN)

Przeciętny.

wzrost

wartości

2006–2008

(%)

1

2

3

4

5

6

7

PRZYCHODY POWYŻEJ 250 mln PLN

12

Asseco Poland S.A

Inform

atyka

929,18

259,21

689,82

76,15

23

Elektrobudowa S.A

Budownictw

o

786,22

56,32

175,11

61,14

37

Komputronik S.A

Handel detaliczny

700,30

10,58

62,92

49,24

42

PBG S.A

Budownictw

o

571,58

58,47

367,39

42,47

43

Inter Cars S.A

Handel hurtowy

1507,42

22,91

225,70

42,22

52

Polimex M

ostostal S.A

Budownictw

o

3041,32

87,00

533,24

37,86

74

Krakchem

ia S.A

Handel hurtowy

313,52

2,58

23,97

32,76

77

TVN S.A

Med

ia

1667,59

405,30

1061,39

32,20

84

Enea S.A

Energetyka

5942,00

188,33

2679,74

30,73

89

Zakłady Tłuszczowe Kruszwica S.A

Przem

ysł spożywczy

1834,70

121,72

355,38

29,50

104

Eurocash S.A

Handel detaliczny

3280,59

59,57

221,39

25,60

144

Mennica Polska S.A

Przem

ysł m

etalowy

785,39

74,23

208,11

16,49

PRZYCHODY OD 50 DO 250 mln PLN

21

P.A. N

ova S.A

Budownictw

o

155,79

16,33

67,61

107,43

28

Krakowska Fabryka Arm

atur S.A

Przem

ysł m

ateriałów

budowlanych

190,56

38,43

92,88

97,77

43

Elektrotim S.A

Budownictw

o

95,04

7,54

43,40

86,18

49

TelForceO

ne S.A

Handel hurtowy

61,39

5,73

32,12

82,72


73

Tabela 1 (cd.)

1

2

3

4

5

6

7

87

EMC Instytut Med

yczny S.A

Usługi inne

57,10

2,62

15,98

65,80

149

Mercor S.A

Przem

ysł m

ateriałów

budowlanych

239,49

32,52

110,63

54,79

200

TELL S.A

Handel detaliczny

131,02

6,81

28,89

46,48

217

ATM Grupa S.A

Med

ia

72,64

14,49

104,98

45,02

242

Selena S.A

Przem

ysł m

ateriałów

budowlanych

175,80

5,44

18,06

41,64

298

Teta S.A

Inform

atyka

93,20

13,51

33,23

37,13

425

Talex S.A

Inform

atyka

131,45

4,03

28,16

27,74

462

ULMA CONSTRUCCIO

N POLSKA

S.A

Budownictw

o

222,50

20,95

141,62

25,92

507

Zetkama S.A

Przem

ysł

metalowy

128,55

5,25

33,00

24,00

597

Fabryka M

aszyn Farmur S.A

Przem

ysł

elektromaszynowy

126,04

50,34

266,17

19,41

616

Suwary S.A

Przem

ysł tworzyw sztucznych

56,64

3,78

16,87

18,65

642

Novitus S.A

Inform

atyka

72,85

9,13

35,77

17,54

PRZYCHODY OD 5 DO 50 mln PLN

366

Radpol S.A

Przem

ysł tworzyw sztucznych

36,65

6,81

30,83

55,21

1707 MacrologicS.A

Inform

atyka

42,83

5,12

14,90

16,99

Źródło: opracowanie na podstawie danych zawartych w Diamenty miesięcznika Forbes, w

ydanie specjalne, Przedsiębiorstwa najszybciej

zwiększające swoją wartość, Forbes 2010; branże w

edług klasyfikacji Giełdy Papierów W

artościowych w W

arszawie.


74

Majątek wyceniono na podstawie średniej arytmetycznej jego wartości

likwidacyjnej oraz wartości księgowej netto spółki, która kwotowo odpo‐

wiada kapitałowi własnemu przedsiębiorstwa pomniejszonemu o wartości

niematerialne i prawne. Wartość dochodowa to średnia zysków z lat 2006–

2008. Jak podkreślają analitycy i eksperci wywiadowni Dun&Bradstreet,

wycena wartości nie uwzględnia np.: prognoz oraz wartości marek, którymi

dysponują przedsiębiorcy, a dotyczy końca 2008 roku i została wyliczona

przede wszystkim na potrzeby obliczenia dynamiki wzrostu.

Minimalny próg jaki musiały osiągnąć przedsiębiorstwa, aby być za‐

kwalifikowane na listach Diamentów Forbesa to 15% przeciętnego roczne‐

go wzrostu wartości firmy. Został on zmierzony za pomocą średniej wa‐

żonej, w której wzrost osiągnięty przez przedsiębiorstwo w latach 2007–

2008 ma dwa razy większe znaczenie niż wzrost odnotowany w latach

2006–2007.

Elitarna grupa w zestawieniu Diamentów Forbesa 2010 liczyła 2713

firm. Liczba 30 przedsiębiorstw to wprawdzie 1,11% wszystkich zakwali‐

fikowanych przedsiębiorstw. Jednak należy również pamiętać, że proce‐

sy fuzji i przejęć odbywają nie tylko wśród przedsiębiorstw sektora nie‐

finansowego, notowanych na Warszawskiej Giełdzie Papierów Warto‐

ściowych. Niestety trudno jest pojedynczej osobie dotrzeć do wszystkich

wymienionych 2173 firm i sprawdzić czy są one uczestnikami rozwoju

zewnętrznego na drodze fuzji i przejęć. Trzeba tu również podkreślić, że

wiele z nich nie chce udzielać informacji, a dostęp do ich raportów jest

utrudniony. Szkoda, badania takie dałyby na pewno interesujące wyniki.

W wyniku badań własnych nt. „Ocena efektywności ekonomicznej

przedsiębiorstw sektora niefinansowego w Polsce ” w ankiecie skiero‐

wanej do 120 przedsiębiorstw sektora niefinansowego, które w latach

2002–2008 brały udział w transakcji fuzji lub przejęć (populacja 1) oraz 43

firm doradczych, świadczących usługi doradcze w procesach fuzji i prze‐

jęć przedsiębiorstw (populacja 2), poproszono m.in. o wytypowanie

czynników, tych które odgrywają kluczowe znaczenie dla osiągnięcia

wysokiej efektywności ekonomicznej fuzji i przejęć przedsiębiorstw sek‐

tora niefinansowego.


75

Respondenci populacji 1, aż w 80,88% byli zgodni co do tego, że naj‐

ważniejszym czynnikiem jest jasno określony cel przejęcia. Jednak wyty‐

powali jeszcze dwa czynniki, które także uznali za najważniejsze:

wiedzą na temat przejmowanego przedsiębiorstwa i jego branży

(58,82%),

właściwy moment do przeprowadzenia transakcji (45,59%).

Respondenci populacji 2 wytypowali cztery czynniki:

wiedzę na temat przejmowanego przedsiębiorstwa i jego branży

(52,63%),

jasno określony cel przejęcia (52,63%),

właściwy moment do przeprowadzenia transakcji (52,63%),

opracowanie szczegółowych planów integracji oraz tempa ich wdro‐

żenia (31,58%).

Co do ostatniego czynnika, warto tu zauważyć, że respondenci popu‐

lacji 2, ocenili ten czynnik w takim samym stopniu jako najważniejszy,

bardzo ważny i ważny. W pytaniu tym respondenci mogli także zapro‐

ponować własne czynniki. Niestety nikt z ankietowanych jednak nie

podjął się tego wyzwania. W trakcie badania zapytano również ankieto‐

wanych o to, czy przeprowadzone fuzje lub przejęcia w przedsiębior‐

stwie zakończone były w większości sukcesem?

Pytanie to miało na celu sprawdzić, czy przeprowadzone fuzje lub

przejęcia w badanych przedsiębiorstwach (sektor niefinansowy) lub

prowadzone przez firmę doradczą, zakończone były w większości suk‐

cesem. Respondenci populacji 1 odpowiedzieli twierdząco, aż 83,82%,

zaledwie 11,77% przyznało się do porażki, nie udzieliło odpowiedzi

4,41% badanych. Odpowiedź pozytywna jest bardzo wysoka. Wśród

respondentów populacji 2 wystąpił inny punkt widzenia. Twierdząco

odpowiedziało 42,11%. Jednak, aż 57,89% nie podało odpowiedzi. Czy,

aż tyle firm doradczych tylko podpowiada, co należy robić i na tym koń‐

czy się ich pomoc przy fuzjach i przejęciach? A może uznały, że to pyta‐

nie nie powinno być skierowane do nich.

Według A. Black, Ph. Wright, J. Bachman [2000, s. 114] „… z punktu

widzenia nabywającego, sukces fuzji bądź przejęcia jest równie prawdo‐

podobny jak wyrzucenie reszki podczas rzutu monetą”, ponieważ z da‐

nych statystycznych z różnych okresów wynika, że sukces fuzji i przejęć


76

szacuje się na mniej niż 50%. W pozostałych przypadkach przedsiębior‐

stwa radziły sobie gorzej lub w najlepszym przypadku były w stanie

dorównać podobnym podmiotom.

Ciekawy proces „dochodzenia” do sukcesu fuzji i przejęć w formie

koła fortuny przedstawia H. Zadora [2011, s. 259]. Określenie „koło for‐

tuny” użyte nie jest przypadkowo [Aiello R., Ashkens R.N., Carey D. i in.

2001, tłumaczenie Rzychoń 2006]. Ma ono, wyjaśniać skalę ryzyka, z jaką

przedsiębiorstwa muszą się równać w procesach fuzji i przejęć.

J. Kornacki [2012, s. 61] uważa, że sama transakcja składa się z takich

etapów jak: wycena potencjalnego celu, oferta do przetargu, okres speku‐

lacji, akceptacja akcjonariuszy i zarządu, które w celu pomyślnego za‐

kończenia transakcji, czyli odniesienia sukcesu, powinny być przepro‐

wadzone z ogromną starannością.

Do tej pory nie został określony jeden sposób pomiaru efektywnych

lub nieefektywnych transakcji fuzji i przejęć. Nieoczekiwany wzrost ak‐

tywności na rynku kontroli wzbudza wiele kontrowersji względem ak‐

tywności, roli jaką ona odgrywa dla poszczególnych zainteresowanych

grup, motywów fuzji i przejęć, korzyści będących rezultatem wynikają‐

cym z jej tytułu, pomiędzy ekonomistami, politykami i uczestnikami

transakcji fuzji i przejęć [Palit, Gallen 2002, s. 89]

Inny problem to rozbieżność w tradycjach mierzenia efektywności

ekonomicznej w różnych krajach, na przykład: anglosasi największą

uwagę skupiają na wynikach pochodzących z rynku kapitałowego, ja‐

pończycy uważają za kluczowe mierzenie sukcesu z perspektywy akcjo‐

nariuszy [Palit, Gallen 2002, s. 91].

Podsumowanie

Powody wpływające na podjęcie decyzji o realizacji fuzji lub przeję‐

cia stają się obecnie coraz bardziej złożone a ich ocena i kontrola coraz

bardziej skomplikowane. Procesy te powodują zmiany i przekształcenia

we wszystkich łączących się obszarach przedsiębiorstw. Ocena efektów

fuzji i przejęć, czyli odpowiedź na pytanie, czy transakcja zakończyła się

sukcesem, a może porażką nie jest prosta. Efekty te mogą dla jednych


77

oznaczać sukces finansowy, dla innych sukces strategiczny, a jeszcze dla

innych organizacyjny.

Sukces fuzji jak i przejęcia ocenia się przez pryzmat osiągnięcia zało‐

żonych celów. Dla polskich przedsiębiorstw sektora niefinansowego

istotny jest jasno określony cel podjęcia decyzji o fuzji bądź przejęciu,

szeroka wiedza na temat interesującego przedsiębiorstwacelu i jego branży, odpowiednio dobrany moment do przystąpienia do transakcji,

szybka identyfikacja problemów typu organizacyjnego oraz skuteczność

rozwiązywania problemów, co umożliwia osiągnięcie założonych celów.

Bibliografia

Aiello R., Ashkens R. N., Carey D., Cliffe S., Demonaco L. J. , Eccles R. G., Francis S. C.,

Lanes K. L., Light D. A., Rappaport A., Sirower M. L., Watkins M. D., Wilson T. C.

(2001), Harvard Business Review on Mergers and Acquisitions, Harvard Business School

Press, Harvard Business School Publishing , Fuzje i przejęcia (2006), Wydawnictwo

Helion, (tłumaczenie Rzychoń T.).

Berkovitz E., Narayanan M. P. (1993), Motives for Takeovers : An Empirical Investigation,

Journal of Financial and Quantitative Analysis, vol.28, No.3, September.

Black A., Wright Ph., Bachman J. (2000),W poszukiwaniu wartości dla akcjonariuszy, ABC,

Kraków.

H. Chwistecka‐Dudek H. (2003), Fuzje i przejęcia – faza integracyjna, Przegląd Organizacji,

nr 9, [w:] Herdan A., Antolak L. (2005), Połączenia przedsiębiorstw teoria i praktyka, In‐

stytut Ekonomii i Zarządzania Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków.

Coleand T., Koller T., Murrin J. (1997), Wycena: mierzenie i kształtowanie wartości firm, WIG‐

Press, Warszawa.

Damodaran A. (2005), The Value of Synergy, Stern School of Business, October 2005 [w:]

http://pages.stern.nyn.edu/~adamodar/pdfiles/papers/synergy.pdf.

Frąckowiak W. (red. nauk.) (2009), Fuzje i przejęcia, PWE, Warszawa.

Gotowska M., Jakubczak A. (2008), Zróżnicowanie sektorowe efektywności ekonomicznej

przedsiębiorstw w Polsce, Zeszyty Naukowe Stowarzyszenie Ekonomistów Rolnictwa

i Agrobiznesu, Warszawa‐Poznań‐Lublin 2008, tom X, zeszyt 3.

Groppelli A. A. , E. Nikbakht (1999), Wstęp do finansów, Wig‐Press, Warszawa.

Jensen M. C. (1986), The takeover controversy: Analysis and evidence, Midland Corporate

Finance Journal 4(2), pp. 6–27.

Jensen M. C., Murphy K.(1988), Performance pay and top management incentives, Harvard

Business School Working Paper [w:] Trautwein F. (1990), Merger Motives and Merger

Prescriptions, Strategic Management Journal, May/Jun 1990, Vol. 11, s. 283–295.


78

Johnson H. (2000), Fuzje i przejęcia. Narzędzia podejmowania decyzji strategicznych, Liber,

Warszawa.

Kornacki J. (2012), Przebieg procesu fuzji i przejęć, Controlling nr 12, grudzień.

Lewandowski M. (2001), Fuzje i przejęcia w Polsce na tle tendencji światowych, WIG‐Press,

Warszawa.

Machała R. (2006), Przejęcia i fuzje. Wpływ na wartość firm, Unimex Oficyna Wydawnicza,

Wrocław.

Making Acquisitions Work, Business International Report, New York 1988, [w:] Frąckowiak

W. (2009), Fuzje i przejęcia, PWE, Warszawa, s. 69–70.

Porter M.E.(1985), Competitive Advantage, Free Press, New York [w:] Trautwein F. Merger

Motives and Merger Prescriptions, Strategic Management Journal, May/Jun 1990, Vol.

11, s. 283–295.

Obłój K. (26.01.2000), Kłopoty często zaczynają się wtedy, gdy firmy decydują się na dywersyfi‐

kację, Wyprawa do dżungli – Archiwum Rzeczpospolitej [w:] http://new‐

arch.rp.pl/artyklu/261014_Wyprawa_do_dzungli.html.

Palit D., H. St. Gallen (2002), The Anglo‐saxon and Japaneese merger and acquistion apptoach,

Routleedge London.

Pawłowski J. (2004), Metodyka oceny efektywności finansowej przedsięwzięć gospodarczych,

Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź .

Pszczołowski T. (1978), Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zakład Narodowy

im. Ossolińskich, Wrocław.

Rankine D., „Post‐acquisition rates of success”, [w:] Jolly A., Reuvid J. (red.)(1995), European

Business Handbook, Kogan Page, London, [w:] Lewandowski M. (2001), Fuzje i przeję‐

cia w Polsce na tle tendencji światowych, WIG‐Press, Warszawa, s. 234–235.

Rankine D., Howson P. (2008), Przejęcia strategie i procedury, PWE, Warszawa , (tłumacze‐

nie Pietrzak T.).

Secomski K. (1974), Mała encyklopedia ekonomiczna, PWE, Warszawa.

Trautwein F. (1990), Merger Motives and Merger Prescriptions, Strategic Management Jour‐

nal, May/Jun 1990, Vol. 11, s. 283–295.

Weston J.F., K.S. Chunk, J.A. Siu (1998), Takeovers, Restructuring and Corporate Governance,

Prentice Hall, New Jersey.

Weston J.F., The Rules for Succesful Mergers [w:] Stern J.M., D.H. Chew Jr (red.) (1992), The

Revolution in Corporate Finance, Blackwell, Oxford (UK) – Cambridge (USA), [w:]

Lewandowski M. (2001), Fuzje i przejęcia w Polsce na tle tendencji światowych, WIG‐

Press, Warszawa , s. 234.

Weston J. Fred, Chung K.S.(1983), Do mergers make money?, Mergers and Acquisitions,

18(3), 1983,pp. 40–48 [w:] Trautwein F. (1990), Merger Motives and Merger Prescrip‐

tions, Strategic Management Journal, May/Jun 1990, Vol.11, s. 283–295.

Zadora H. (2011), Fuzje i przejęcia na rynku kapitałowym. Motywy, okoliczności i warunku oraz

procedury, procesy i struktury, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Kato‐

wicach, Katowice.



Artur Fiks, Michał Krajewski Społeczna Akademia Nauk, Wydz. Zam. Warszawa

Wykorzystanie analizy płynności finansowej w zarządzaniu finansami przedsiębiorstwa na przykładzie Triton Development S.A.

The utilization of financial liquidity analysis in management the enterprise finances on example

TROTON DEVELOPMENT S.A

Abstract: The problem of efficient management of corporate’s fi-nancial fluency is one of main areas of management the corpo-rate’s finances. Approximation creature of analysis and opinion of financial flu-ency as well as her place in management is The aim of hereby ar-ticle is approximation the essentials of analysis and assessment of financial liquidity. Thesis was put that the coefficients of effi-ciency (ratios of turnover) can also be used to financial liquidity valuation. Conclusions resulting from conducted calculations can contribute to better understanding the achieved level of financial fluency of every analysed enterprise. The basic definitions connected with problem ef estimating the fi-nancial liquidity as well as case study of liquidity analysis of cho-sen enterprise and conclusions which can be made from such analysis for manamement were presented in the article. The the-sis was proved about possibility of using the coefficients of effi-ciency (ratios of turnover) as a supplement and better knowing the causes of achieved level of financial fluency.

1. Wstęp

Zarządzanie płynnością finansową jest bardzo ważnym elementem

zarządzania finansami każdego przedsiębiorstwa niezależnie od formy

organizacyjno‐prawnej, pod jaką działa. Zagadnienia dotyczące płynno‐

Artur Fiks, Michał Krajewski 80

ści finansowej są tak ważne, że znalazły odzwierciedlenie w przepisach

prawa regulujących sferę działalności gospodarczej. W ustawie

z dnia 28 lutego 2003 r. Prawo upadłościowe i naprawcze, gdzie wymie‐

nione są warunki i przesłanki ogłaszania upadłości oraz przeprowadza‐

nia postępowania upadłościowego, art. 10 ust. 1 stanowi, że dłużnika

uważa się za niewypłacalnego, jeżeli nie wykonuje swoich zobowiązań

pieniężnych. Z niniejszego zapisu wynika, że podmiot niewypłacalny

(dłużnik) utracił swoją płynność finansową, która w literaturze przed‐

miotu jest traktowana jako zdolność do terminowego regulowania zo‐

bowiązań bieżących (krótkoterminowych). Utrata tejże płynności finan‐

sowej może w końcowym efekcie doprowadzić do upadłości przedsię‐

biorstwa.

Celem niniejszego artykułu jest przybliżenie istoty analizy i oceny

płynności finansowej oraz jej miejsca w zarządzaniu finansami przedsię‐

biorstwa. Dodatkowo zostanie przedstawiona przykładowa analiza

płynności Spółki, której akcje są notowane na Warszawskiej Giełdzie

Papierów Wartościowych. Zostanie ona poszerzona o obliczenie wskaź‐

ników sprawności działania, które przyczynią się do pełnego wyjaśnie‐

nie przyczyn uzyskanego poziomu płynności finansowej.

2. Istota płynności finansowej

Jak już wspomniano wcześniej, w literaturze poświęconej analizie fi‐

nansowej lub zarządzaniu finansami przedsiębiorstwa, płynność finan‐

sowa jest definiowana jako zdolność przedsiębiorstwa do terminowego

regulowania zobowiązań bieżących. Za zobowiązania bieżące przyjmuje

się te, które są wymagalne w ciągu kolejnych 12 miesięcy. Natomiast

zarządzanie płynnością będzie oznaczało nic innego jak zespół metod

i narzędzi służących do zapewnienia przedsiębiorstwu pożądanego po‐

ziomu płynności finansowej. Chodzi tu o takie zarządzanie aktywami

obrotowymi i zobowiązaniami krótkoterminowymi, aby płynność przed‐

siębiorstwa pozostawała na stabilnym, dającym się przewidzieć pozio‐

mie. Jak wynika z powyższego stwierdzenia, w celu zapewnienia prawi‐

dłowego zarządzania płynnością należy skoncentrować się z jednej stro‐

ny na aktywach obrotowych, tj.: zapasach, należnościach bieżących

Wykorzystanie analizy płynności finansowej w zarządzaniu…

81

(krótkoterminowych), zasobach gotówki oraz krótkoterminowych akty‐

wach finansowych oraz na zobowiązaniach bieżących (krótkotermino‐

wych) z drugiej strony. Takie ujęcie płynności podyktowane jest samą

konstrukcją wskaźników płynności, które są wykorzystywane w analizie

finansowej.

Analiza płynności jest jednym z obszarów analizy finansowej. Do

najczęściej wykorzystywanych wskaźników płynności zalicza się (por.

Sierpińska, Jachna 2011, s. 145–148):

1. Wskaźnik bieżącej płynności finansowej (CR – Current Ratio):

Aktywa bieżące

Pasywa bieżące

2. Wskaźnik szybkiej płynności finansowej (QR – Quick Ratio):

Aktywa bieżące – Zapasy

Pasywa bieżące

3. Wskaźnik super szybkiej płynności finansowej (SQR – Super Quick

Ratio):

Gotówka lub jej ekwiwalent

Pasywa bieżące

Poprzez aktywa bieżące należy rozumieć:

a) gotówkę lub jej ekwiwalent (część B. III. 1. c) aktywów bilansu;

b) zapasy wykazywane w części B. I. aktywów bilansu, będące sumą

materiałów, półproduktów i produktów w toku, produktów goto‐

wych, towarów oraz zaliczek na dostawy;

c) należności krótkoterminowe zarówno od jednostek powiązanych

(część B. I. 1. a bilansu) jak i pozostałych (część B. I. 2. a aktywów bi‐

lansu). W bilansie mogą jeszcze wystąpić inne należności, z tytułu

podatków, dotacji, ceł, ubezpieczeń społecznych i zdrowotnych oraz

innych świadczeń. Mogą jeszcze wystąpić należności dochodzone na

drodze sądowej. Ważne jest, aby okres spłaty należności nie przekra‐

czał 12 miesięcy.


Natomiast termin pasywa bieżące oznacza nic innego jak wykazy‐

wane w części B. III. pasywów bilansu – zobowiązania krótkoterminowe,

do których zalicza się:

a) wobec jednostek powiązanych z tytułu dostaw i usług o okresie wy‐

magalności do 12 miesięcy,

b) wobec pozostałych jednostek, które są wymienione w pasywach bi‐

lansu w części B. III. 2.

W przypadku, kiedy analizowane przedsiębiorstwo sporządza spra‐

wozdanie finansowe według Międzynarodowych Standardów Rachun‐

kowości do obliczenia wartości wyżej wymienionych wskaźników nale‐

ży pobrać następujące wielkości ze sprawozdania z sytuacji majątkowej

(bilansu):

a) środki pieniężne i ich ekwiwalenty,

b) zapasy,

c) należności handlowe oraz pozostałe należności,

d) zobowiązania krótkoterminowe (w skład tej pozycji wchodzą zobo‐

wiązania handlowe i inne zobowiązania).

Analiza wyżej wymienionych wskaźników płynności daje pewien

wizerunek tego, jak kształtuje się płynność finansowa w każdym anali‐

zowanym przedsiębiorstwie. W tym miejscu należy jednak zwrócić

szczególną uwagę na sposób dokonywania oceny powyższych wskaźni‐

ków. Ważne jest, aby obliczone wielkości wskaźników nie były oceniane

w oderwaniu od otoczenia, w jakim działa badane przedsiębiorstwo.

Chodzi tu głównie o porównanie otrzymanych wyników z wynikami

uzyskanymi przez:

a) inne przedsiębiorstwa działające w tej samej branży. Może się to od‐

być poprzez odniesienie wyników do wyników uzyskanych przez

firmy zajmujące się zbliżoną działalnością gospodarczą, posiadające

tą samą Polską Klasyfikacją Działalności (PKD) lub Europejską Klasy‐

fikacją Działalności (EKD);

b) przedsiębiorstwa prowadzące działalność na określonym terytorium,

np.: województwo, powiat, makroregion, kraj;


83

c) wszystkie przedsiębiorstwa zlokalizowane na terytorium kraju. Dane

te umożliwiają porównanie danego przedsiębiorstwa do wszystkich

przedsiębiorstw działających na terenie kraju. Pozwala to poznać jak

działa badana firma w odniesieniu do wszystkich podmiotów na te‐

renie całego kraju. Jest to swoistego rodzaju barometr, pozwalający

ustalić, jakie są wyniki w stosunku do całego otoczenia makroeko‐

nomicznego.

Powyższe porównania są możliwe dzięki istnieniu licznych baz sta‐

tystycznych prowadzonych przez instytucje rządowe (Główny Urząd

Statystyczny, Ministerstwo Finansów, Informator Prawno Gospodarczy

Krajowego Rejestru Sądowego) jak i pozarządowe (NOTORIA SERWIS

S.A., PONT Info Sp. z o.o.). Ciekawym źródłem danych są informacje

znajdujące się w Krajowym Rejestrze Sądowym oraz Głównym Urzędzie

Statystycznym.

Na szczególną uwagę zasługują dane opracowane przez prywatnych

przedsiębiorców. Między innymi spółka Notoria Serwis udostępnia od‐

płatnie wszelkie dane spółek notowanych na Warszawskiej Giełdzie Pa‐

pierów Wartościowych. Są to informacje o składzie zarządu, wielkości

zatrudnienia, akcjonariuszach oraz sprawozdania finansowe jednostko‐

we lub/i skonsolidowane. Na podkreślenie zasługuje też fakt, że pod

każdym okresem sprawozdawczym: kwartałem, półroczem i rokiem

mamy już obliczone podstawowe wskaźniki analizy finansowej, co może

być dużym ułatwieniem dla studentów rozpoczynających naukę w zro‐

zumieniu i konstruowaniu wskaźników finansowych.

Inne rozwiązanie prezentuje baza danych udostępniana odpłatnie

przez Pont Info Ltd. Odnajdziemy tam wiele zróżnicowanych wskaźni‐

ków finansowych pogrupowanych według EKD, PKD, wielkości przed‐

siębiorstwa, wielkości zatrudnienia, wielkości obrotów itp. Ciekawa jest

metodyka prezentacji wskaźników finansowych, która umożliwia pozy‐

cjonowanie wskaźnika uzyskanego przez badane przedsiębiorstwo

w podziale decylowym. W ten sposób łatwo jest porównać otrzymane

wyniki z resztą przedsiębiorstw: z tej samej branży, posiadających okre‐

śloną wielkość zatrudnienia, sprzedaży, itp.

W celu pełniejszego poznania płynności analizowanego przedsię‐

biorstwa można obserwować dane liczbowe zawarte w rachunku prze‐


pływów pieniężnych sporządzonym metodą pośrednią, gdzie w części A

Przepływy netto z działalności operacyjnej w pkt. II Korekty razem wy‐

kazane w pkt. 6, 7 i 8 odnaleźć można zmianę stanu zapasów, należności

i zobowiązań krótkoterminowych, z wyjątkiem pożyczek i kredytów.

Identyczne nazwy noszą pozycje w sprawozdaniu z przepływów pie‐

niężnych sporządzanym zgodnie z Międzynarodowymi Standardami

Rachunkowości.

Na wielkość trzech wyżej wymienionych wskaźników płynności

finansowej zasadniczy wpływ ma kwestia właściwego zarządzania płyn‐

nością. Znajduje ona odzwierciedlenie w strukturze zapasów, należności

krótkoterminowych i zobowiązań krótkoterminowych. Zarząd oraz inni

decydenci przedsiębiorstwa powinni podejmować decyzje zmierzające

do zapewnienia odpowiednich relacji pomiędzy wyżej wymienionymi

wielkościami. Należą do nich przede wszystkim:

1. Nie przetrzymywanie nadmiernych wielkości zapasów:

– nadmierny poziom zapasów pogarsza płynność finansową, do‐

chodzi do „zamrażania” środków finansowych;

– zbyt niski poziom zapasów może doprowadzić do pogorszenia

sytuacji finansowej poprzez uniemożliwienie konwersji materia‐

łów, produktów, wyrobów gotowych na gotówkę.

2. Terminowe regulowanie zobowiązań krótkoterminowych:

– poprawia płynność finansową, gdyż zobowiązania znajdują się

w mianowniku każdego ze wzorów (im jest on mniejszy tym po‐

ziom wskaźnika jest wyższy);

– przyczynia się do polepszenia wizerunku firmy na rynku,

– może uchronić firmę przed złożeniem wniosku o ogłoszenie upa‐

dłości przez dostawców towarów lub usług.

3. Pilnowanie, aby należności były terminowo regulowane przez od‐

biorców:

– będzie zawsze powodowało zwiększenie płynności finansowej

poprzez dopływ do przedsiębiorstwa środków pieniężnych, które

mogą zostać przeznaczone na bieżącą działalność gospodarczą;


85

– natomiast wszelkie opóźnienia w spłacie należności przyczynią

się do pogorszenia płynności, w takim przypadku należy pomy‐

śleć o zatrudnieniu osoby odpowiedzialnej za monitorowanie

terminowego regulowania należności przez kontrahentów;

– jednym z proponowanych w literaturze przedmiotu sposobów na

zarządzanie należnościami jest prowadzenie odrębnych kont ana‐

litycznych, na których ewidencjonuje się należności, które nie zo‐

stały uregulowane w wymagalnym terminie. Przykładowo moż‐

na wyodrębnić należności o płatności opóźnionej o 30, 60 lub 90

dni, aby w ten sposób mieć pogląd na ogólną strukturę należno‐

ści. Mając tak rozbudowaną analitykę możliwe jest zbudowanie

wskaźnika niepewnych należności do należności ogółem, danego

wzorem:

Niepewne należności (przeterminowane)

Należności ogółem

Zarządzanie płynnością finansową może być z powodzeniem reali‐

zowane przez wskaźniki sprawności działania, dzięki którym możliwa

jest ocena decyzji podejmowanych przez zarząd przedsiębiorstwa lub

innych zainteresowanych stron. Wskaźników tych jest wiele i stale poja‐

wiają się coraz to inne ich modyfikacje. Do najbardziej typowych, szero‐

ko stosowanych w analizie finansowej i w zarządzaniu płynnością

i sprawnością działania należy zaliczyć niżej wymienione wskaźniki

(W.L. Jaworski [red.], 2001, s. 300–301):

1. Wskaźnik obrotu zapasami w dniach:

Przeciętny stan zapasów

Przychody ze sprzedaży netto×360

informuje o tym, co ile dni analizowane przedsiębiorstwo odnawia swoje

zapasy w celu zrealizowania określonej wielkości sprzedaży. W ogólnej

ocenia im niższy jest poziom wskaźnika tym lepiej.

2. Wskaźnik obrotu należności od odbiorców w dniach (wskaźnik cyklu

należności):

Przeciętny stan należności z tytułu dostaw

Przychody ze sprzedaży netto ×360


który informuje zarząd przedsiębiorstwa, w jakim stopniu udziela ono

kredytu kupieckiego swoim kontrahentom (odbiorcom) i jak długo środ‐

ki pieniężne są „zamrażane” w należnościach.

3. Wskaźniki obrotu zobowiązań (okres płacenia zobowiązań):

Przeciętny stan zobowiązań z tytułu zakupów

Przychody ze sprzedaży netto ×360

którego wynik informuje, jaki jest średni okres regulacji zobowiązań

w przedsiębiorstwie. Im większa wielkość (dłuższy czas) omawianego

wskaźnika, tym mniejsze jest zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na ka‐

pitał obrotowy. Jednakże zbyt długi okres regulacji zobowiązań może

przyczynić się do pogorszenia wizerunku przedsiębiorstwa na rynku.

Przeciętny stan: zapasów, należności i zobowiązań należy obliczyć

przy pomocy następującej formuły:

stan początkowy + stan końcowy

2

W rachunkowości przyjmuje się, że rok ma 360 dni a miesiąc 30.

W związku z tym we wszystkich wyżej wymienionych wskaźników pro‐

ponuje się przyjąć 360 dni. Jest to podejście, które znajduje odzwierciedle‐

nie w literaturze przedmiotu. W przypadku, gdyby wystąpiła potrzeba

przeprowadzenia analizy danych kwartalnych to należy przyjąć 90 dni.

Omówione powyżej wskaźniki obrotu informują kierownictwo

przedsiębiorstwa o tym, jak kształtuje się cykl środków pieniężnych ma‐

jący istotny wpływ na płynność finansową, a co za tym idzie na wypła‐

calność lub utrzymanie przyszłej wypłacalności. Obserwacja tych

wskaźników ułatwi podjęcie szybkich kroków w przypadku zaobser‐

wowania pogarszającej się sytuacji finansowej, gdyż zależy ona od wła‐

ściwej struktury zapasów, należności i zobowiązań. Konieczne jest także

stałe monitorowanie wielkości tych wskaźników oraz odnoszenie ich

wielkości do firm konkurencyjnych, działających w tej samej branży, na

tym samym terenie, sprzedających podobne produkty lub usługi.

Na uwagę zasługuje jeszcze jedna kwestia. Mianowicie wszystkie

trzy przytoczone wyżej wskaźniki tworzą cykl środków pieniężnych,


87

który wyraża się następującą formułą (por. Siegel, Shim, Hartman 1999,

s. 333):

Cykl środ‐

ków pienięż‐

nych

=

obrót zapa‐

sami

w dniach

+okres obrotu

należności –

okres regu‐

lacji zobo‐

wiązań

Cykl środków pieniężnych dostarcza informacji na temat okresu cza‐

su, jaki upływa od momentu wydatkowania środków pieniężnych na

regulowanie zobowiązań do momentu wpływu gotówki z tytułu spłaco‐

nych należności. Im krótszy jest ten cykl tym lepiej dla badanego przed‐

siębiorstwa.

Innym ciekawym podejściem do oceny płynności przedsiębiorstwa

jest koncepcja oceny przedsiębiorstwa przy pomocy wolnych przepły‐

wów pieniężnych (FCF – Free Cash Flows) oraz zdyskontowanych wol‐

nych przepływów pieniężnych (DFCF – Discounted Free Cash Flows).

Jedną z metod oceny FCF jest analiza przepływów pieniężnych z zain‐

westowanego kapitału własnego (FCFE – Free Cash Flows to Equity).

W koncepcji tej przyjmuje się, że wolne przepływy pieniężne generowa‐

ne przez przedsiębiorstwo w toku normalnej działalności gospodarczej

powinny pokryć koszty i wydatki związane z funkcjonowaniem, plano‐

wane koszty inwestycyjne, koszty finansowe z tytułu zaciągniętych kre‐

dytów i pożyczek i inne. Zainteresowani tym są właściciele jako dawcy

kapitału. FCFE można rozpatrywać dla firm zadłużonych i niezadłużo‐

nych.

Procedura obliczania FCFE dla firm niezadłużonych będzie polegała

na nie uwzględnieniu pozycji związanych ze spłatą zaciągniętych zobo‐

wiązań w postaci kredytów lub pożyczek. Obliczenie FCFE nie powinno

nastręczać większych problemów. Wszystkie niezbędne do tego dane

(kwoty) znajdują się w sprawozdaniu finansowym.


Schemat 1. Schemat obliczania FCFE dla firm zadłużonych.

PRZYCHODY NETTO ZE SPRZEDAŻY

–

Koszty operacyjne

=

EBITDA (Zysk operacyjny przed amortyzacją, odsetkami i opodat‐

kowaniem)

– Koszty amortyzacji

=

EBIT (Zysk operacyjny przed odsetkami i opodatkowaniem)

– Odsetki od zadłużenia

=

ZYSK BRUTTO

– Podatek dochodowy od osób prawnych

=

ZYSK NETTO

+ Amortyzacja

=

OPERACYJNA NADWYŻKA FINANSOWA

– wydatki kapitałowe na nowe aktywa

+ wzrost zadłużenia

– spłata zadłużenia

– wydatki na wzrost zapotrzebowania na kapitał obrotowy netto

=

FCFE

Źródło: opracowane na podstawie: Gołębiowski, Szczepanowski, s. 135.

3. Wyniki badań Kolejnym i ostatnim elementem jest obliczenie oraz ocena wskaźni‐

ków płynności i sprawności działania na podstawie danych zawartych

w sprawozdaniach finansowych jednej ze Spółek notowanych na War‐

szawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych. Wybór na spółkę giełdową

padł z uwagi na możliwość uzyskania wiarygodnych danych finanso‐

wych zawartych w sprawozdaniach finansowych za poszczególne lata.

Niżej przytoczone dane pochodzą z jednostkowych sprawozdań finan‐

sowych składanych przez analizowaną Spółkę w latach 2000–2007.


89

Tabela 1. Wybrane dane finansowe spółki Triton Development S.A. oraz wielkość

wskaźników płynności i sprawności za lata 2000–2008 (dane w tys. zł).

Dane w tys. zł 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

AKTYWA

II. Aktywa obrotowe 43 015 30 490 2 695 1 362 2 795 2 113 3 288 113 916 1. Zapasy 10 914 4 365 218 110 45 42 40 38 2. Należności krótkoterminowe 27 620 25 445 2 183 941 2 140 839 83 69 778

2.1. Od jednostek powiązanych 11 645 66

2.2. Od pozostałych jednostek 13 800 2 117 941

3. Inwestycje krótkoterminowe 4 481 214 49 245 578 1 214 3 114 44 080 3.1. Krótkoterminowe aktywa finansowe 4 481 214 49 245

a) w jednostkach powiąza‐nych

b) w pozostałych jednostkach 4 106 c) środki pieniężne i inne aktywa pieniężne 375 214 49 245

3.2. Inne inwestycje krótko‐terminowe

4. Krótkoterminowe rozlicze‐nia międzyokresowe 466 245 66 32 18 51 20

PASYWA IV. Zobowiązania i rezerwy na zobowiązania

2. Zobowiązania długotermi‐nowe 490 0 13 440 6 375 1 290 38 121 60

3. Zobowiązania krótkotermi‐nowe 41 214 0 0 0 23 086 7 105 2 087 2 023

Przychody netto ze sprzedaży 70 782 48 520 21 674 2 764 1 908 1 945 785 6 259 Wskaźnik płynności bieżącej – CR 1,04 0,78 0,11 0,05 0,12 0,30 1,58 56,31

Wskaźnik płynności szybkiej – QR 0,78 0,67 0,10 0,05 0,12 0,29 1,56 56,29

Wskaźnik podwyższonej płynności – SQR 0,11 0,01 0,00 0,01 0,03 0,17 1,49 21,79

Wskaźnik obrotu zapasów (w dniach) 57 38 21 15 8 19 2

Wskaźnik obrotu należności (w dniach) 197 229 203 291 276 211 2009

Wskaźnik okresu spłaty zobowiązań (w dniach) 155 112 1290 2901 2917 2144 123

CYKL GOTÓWKI 99 156 –1066 –2596 –2633 –1914 1888

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych ze sprawozdać finansowych opubli‐

kowanych w Krajowym Rejestrze Sądowym.


Tabela 2. Wybrane dane finansowe spółki Triton Development S.A. oraz wielkość

wskaźników płynności i sprawności za lata 2008–2010 (dane w tys. zł).

Dane w tys. zł 2008 2009 2010

AKTYWA

II. Aktywa obrotowe 5 454 5 247 4 606

1. Zapasy 0 368 368

2. Należności krótkoterminowe 639 558 1 375

2.1. Od jednostek powiązanych

2.2. Od pozostałych jednostek

3. Inwestycje krótkoterminowe 4 764 4 297 2 811

3.1. Krótkoterminowe aktywa finansowe 247 522 151

a) w jednostkach powiązanych

b) w pozostałych jednostkach

c) środki pieniężne i inne aktywa pieniężne 4 517 3 775 2 660

3.2. Inne inwestycje krótkoterminowe

4. Krótkoterminowe rozliczenia międzyokresowe 51 24 52

PASYWA

IV. Zobowiązania i rezerwy na zobowiązania

2. Zobowiązania długoterminowe 301 587 912

3. Zobowiązania krótkoterminowe 973 908 1 484

Przychody netto ze sprzedaży 7 033 4 964 6 503

Wskaźnik płynności bieżącej – CR 5,61 5,78 3,10

Wskaźnik płynności szybkiej – QR 5,61 5,37 2,86

Wskaźnik podwyższonej płynności – SQR 4,90 4,73 1,89

Wskaźnik obrotu zapasów (w dniach) 1 13 20

Wskaźnik obrotu należności (w dniach) 1802 43 54

Wskaźnik okresu spłaty zobowiązań (w dniach) 86 100 108

CYKL GOTÓWKI 1717 –44 –34

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych ze sprawozdać finansowych opubli‐

kowanych w Krajowym Rejestrze Sądowym.

Dane za lata 2008–2010 pochodzą ze sprawozdań finansowych spo‐

rządzanych zgodnie z Międzynarodowymi Standardami Rachunkowo‐

ści. Układ bilansu (według MSR Sprawozdania z sytuacji majątkowej)

i rachunku zysków i strat (według MSR sprawozdania z całkowitych

dochodów) różni się od układu przyjętego przez ustawę o rachunkowo‐

ści. Dlatego w celu dopasowania danych pochodzących ze sprawozdań

sporządzanych zgodnie z MSR należy dokonać pewnych modyfikacji.


91

Pozycja inwestycje krótkoterminowe składa się z dwóch pozycji: inne

aktywa finansowe, środki pieniężne, ich ekwiwalenty (zgodnie z ukła‐

dem sprawozdania z sytuacji majątkowej). Kwota przychodów ze sprze‐

daży netto pochodzi ze sprawozdania z całkowitych dochodów z pozycji

przychody ze sprzedaży.

Wskaźniki obrotu zapasów, należności i spłaty zobowiązań (spraw‐

ności działania) zostały obliczone od 2001 roku do 2010 roku z uwagi na

konieczność obliczenia przeciętnych (średnich) stanów zapasów, należ‐

ności i zobowiązań. Za stan początkowy przyjęto kwotę z 2000 roku a za

stan końcowy kwotę z 2001 roku. Uznano, że tak obliczone stany przy‐

czynią się do rzetelnego przedstawienia wskaźników sprawności działa‐

nia. Wspomniane wskaźniki obliczono również przyjmując za stan zapa‐

sów, należności i zobowiązań wielkości wykazane w danym okresie

sprawozdawczym. Porównanie wskaźników obliczonych według

wspomnianych procedur zamieszczono w poniższej tabeli 3.

Tabela 3. Wskaźniki sprawności działania i cykl gotówki obliczone według dwóch

metod w latach 2000–2010

Wskaźnik / Rok 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Wskaźniki obliczone przy zastosowaniu średnich stanów zapasów,

należności i zobowiązań

WOZ – 57 38 21 15 8 19 2 1 13 20

WON – 197 229 203 291 276 211 2009 1802 43 54

WORZ – 155 112 1290 2901 2917 2144 123 86 100 108

CYKL GOTÓWKI – 99 156 –1066 –2596 –2633 –1914 1888 1717 –44 –34

Wskaźniki obliczone przy zastosowaniu stanów zapasów,

należności i zobowiązań z poszczególnych okresów

WOZ 56 32 4 14 8 8 18 2 0 27 20

WON 140 189 36 123 404 155 38 4013 33 40 80

WORZ 212 290 640 4300 4599 1322 1013 120 65 108 133

CYKL GOTÓWKI –16 –68 –600 –4163 –4187 –1159 –956 3896 –33 –41 –32

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych pochodzących ze sprawozdań finan‐

sowych za lata 2000–2010.


Oceniając płynność finansową należy stwierdzić, że jest ona zróżni‐

cowana w analizowanym okresie. Zacznijmy od wskaźnika płynności

bieżącej. W 2000 roku kształtuje się on powyżej jedności i wynosi 1,04.

Rok później wynosi już tylko 0,78. Jak łatwo zauważyć zostało to spo‐

wodowane zmniejszeniem stanu aktywów obrotowych przy równocze‐

snym niewielkim (relatywnie mniejszym) zmniejszeniu zobowiązań

krótkoterminowych. W latach 2002–2005 obserwujemy gwałtowne obni‐

żenie płynności finansowej, które należałoby ocenić negatywnie. Pogor‐

szenie sytuacji zostało spowodowane przez znaczne obniżenie poziomu

aktywów obrotowych przy wysokim poziomie zobowiązań krótkoter‐

minowych. W związku z powyższym w tym okresie wystąpiło ryzyko

utraty wypłacalności, ponieważ w całym okresie zobowiązanie krótko‐

terminowe przewyższały poziom aktywów obrotowych, co należy oce‐

nić negatywnie. Zarząd powinien powziąć kroki zmierzające do popra‐

wy sytuacji. W 2006 roku nastąpiła poprawa sytuacji i aktywa obrotowe

były o 58% wyższe o zobowiązań krótkoterminowych, a wskaźnik płyn‐

ności bieżącej osiągnął poziom 1,58. W kolejny roku można zaobserwo‐

wać nadpłynności finansową, gdyż wskaźnik płynności bieżącej osiągnął

poziom 56,31. Doszło do znacznego wzrostu aktywów obrotowych,

znacznie przekraczającego poziom z lat ubiegłych i zarazem najwyższe‐

go w całym badanym okresie. W ostatnim okresie, tj. w latach 2008–2010

mamy również do czynienia z nadpłynnością, jednak już na znacznie

niższym poziomie. Wielkość aktywów obrotowych uległa stabilizacji,

natomiast zobowiązania krótkoterminowe spadły do poziomu, który jest

najniższy w całym badanym okresie.

Porównując wskaźniki płynności bieżącej ze wskaźnikami płynności

szybkiej należy stwierdzić, że te ostatnie są na niewiele niższym pozio‐

mie w całym omawianym okresie. Jest to związane tym, że omawiane

Spółka nie przetrzymuje znacznych wielkości zapasów. Można to łatwo

zauważyć poprzez obserwację poziomu zapasów.

Inaczej zachowują się wskaźniki podwyższonej płynności, które

o okresie od 2000 roku do 2005 roku przyjmują bardzo małe wartości.

Świadczy to o tym, że Spółka nie przetrzymuje gotówki lub jej ekwiwa‐

lentów, przez co można utożsamiać pozycję inwestycje krótkotermino‐

we. Należy zaznaczyć, że w okresie 2004–2007 Spółka nie posiadała za‐


93

ewidencjonowanych środków pieniężnych. W takiej sytuacji wskaźniki

podwyższone płynności przyjęłyby wartość 0. W okresie od 2006 roku

do 2010 roku wskaźniki podwyższonej płynności kształtowały się na

poziomie niewiele niższym od pozostałych wskaźników płynności z wy‐

jątkiem 2007 roku, kiedy to wskaźnik podwyższonej płynności był około

połowę niższy od pozostałych wskaźników.

Pełniejszy obraz analizy płynności poznamy po obliczeniu i przestu‐

diowaniu wskaźników sprawności działania, które jak wyjaśniono wyżej

są związane zarządzaniem płynnością poprzez odpowiednie dopasowa‐

nie struktury zapasów, należności i zobowiązań krótkoterminowych.

Poniżej zostały przedstawione wskaźniki sprawności działania obli‐

czone według dwóch metod (wariantów).

Na wstępie należy zauważyć, że wszystkie wskaźniki sprawności

działania będą zależały od przychodów netto ze sprzedaży uzyskiwa‐

nych przez Spółkę w badanym okresie. Ponadto łatwo zauważyć, że

wskaźniki liczone według średnich wartości zapasów, należności i zo‐

bowiązań krótkoterminowych przyjmują niższe wartości. Znajduje to

uzasadnienie logiczne w samej formule ich liczenia, która znajduje od‐

zwierciedlenie w literaturze przedmiotu.

Wskaźniki obrotu zapasów przyjmują najwyższe wartości dla lat

2001–2002. W kolejnym okresie od 2003 roku do 2010 roku nie okres ob‐

rotu zapasami nie przekracza 20 dni.

Wskaźniki obrotu należnościami w okresie 2001–2006 kształtują się

na stałym poziomie, wynoszącym od 197 do 291 dni. W 2007 roku nastą‐

pił znaczny przyrost zapasów i należności krótkoterminowych, co

w porównaniu z niskimi przychodami netto ze sprzedaży dało bardzo

wysoki wskaźnik obrotu zapasami wynoszący 2009 dni. Wielkość tego

wskaźnika w roku następnym jest konsekwencją uśrednienia wielkości

należności. W latach 2009–2010 następuje poprawa sytuacji płatniczej, co

też znajduje odzwierciedlenie we wskaźnikach płynności finansowej.

Wskaźniki okresu regulacji zobowiązań zachowują się odmiennie od

dwóch wyżej wymienionych wskaźników. W latach 2001–2002 można

mówić już o pojawiających się problemach płatniczych, co znajduje po‐

twierdzenie w obniżających się poziomach wskaźników płynności finan‐


sowej. W okresie od 2003 roku do 2006 okres regulacji zobowiązań jest

bardzo wysoki, co potwierdzają bardzo niskie wartości wskaźników

płynności finansowej. Spółka osiągnęła bardzo niskie poziomy przychodów

netto ze sprzedaży. W ostatnim okresie, jaki można wyodrębnić, tj.: od

2007–2010 można zauważyć poprawę sytuacji finansowej badanej Spółki.

Opisaną powyżej sytuację doskonale obrazuje obliczony cykl gotów‐

kowy. Wartości ujemne informują o poważnych zatorach płatniczych,

które mają też odzwierciedlenie w wielkościach pozostałych omówio‐

nych i obliczonych wskaźników, co stanowi niezwykle cenne informacje

dla menadżerów odpowiedzialnych z politykę finansową firmy.

4. Podsumowanie

Podsumowując rozważania dotyczące płynności finansowej należy

stwierdzić z całą stanowczością, że wskaźniki płynności jak i wskaźniki

sprawności działania (obrotu) zawierają odpowiednią pojemność infor‐

macyjną dla kierownictwa przedsiębiorstwa umożliwiającą odpowiednie

zarządzanie tak w czasie dobrej jak i złej koniunktury (kryzysu). Za ich

pomocą łatwo jest monitorować sytuację finansową i w razie pojawiają‐

cych się negatywnych zjawisk podjęć odpowiednie kroki chroniące

przedsiębiorstwo przed upadłością.

Bibliografia

Bień W., (2011), Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa.

Gołębiowski G., Szczepanowski P., (2007), Analiza wartości przedsiębiorstwa, Difin, War‐

szawa.

Jaworski W.L. (2001), Banki w Polsce, wyzwania i tendencje rozwojowe, [w:] Wybrane modele

oceny ryzyka kredytowego, Poltext, Warszawa.

Siegel J.G., Shim J.K., Hartman S.W., (1999), Przewodnik po finansach, PWN, Warszawa.

Sierpińska M., Jachna T., (2011), Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych,

PWN, Warszawa.

LOGISTYKA



Zdzisław Kurasiński Społeczna Akademia Nauk

Wpływ rozwoju transportu na środowisko naturalne

„Ziemi nie odziedziczyliśmy po naszych przodkach, my ją pożyczyliśmy od naszych dzieci…”

L. Brown

The impact of the development of transport on the natural environment

Abstract: Widely understood logistics, especially its subsystem transport contributes to the protection of the environment as a significant burden in the form of accidents and disasters, pro-duced by the exhaust gases, noise and significant seizure of land. In the article shows the environmental impact of various modes of transport, with particular regard to road transport.

Keywords: Logistics, Road transport, Protection of the environment.

1. Wstęp

Dynamiczny rozwój gospodarki w końcu XX i w początkowych la‐

tach XXI w. spowodował wiele zmian w jej funkcjonowaniu. Wywołało

to między innymi efekt globalizacji najpierw w wymiarze gospodarczym

a później regionalizacji w sferze politycznej. Zdecydowana większość

liczących się państw europejskich jest członkami Unii Europejskiej, które

mają pełną swobodę wymiany gospodarczej z całym światem, ale muszą

liczyć się z pewnymi ograniczeniami (głównie fiskalnymi – cła) narzuco‐

nymi przez zwierzchni organ wspólnotowy jakim jest Komisja Europej‐

ska. Wydatne zwiększenie wymiany towarowej wyzwoliło z kolei zde‐

cydowany rozwój logistyki postrzeganej jako zarządzanie procesami

Zdzisław Kurasiński

98

przemieszczania dóbr i/ lub osób oraz działaniami wspomagającymi te

procesy w systemach w których one zachodzą [por.: Fretsch 2008, s. 10].

Szczególną rolę we właściwym funkcjonowaniu logistyki, porówny‐

walną do twierdzenia, że sprawna łączność jest podstawą funkcjonowa‐

nia każdej armii świata, spełnia podsystem transportowy. Generalnie

w literaturze przedmiotu definiuje się go jako proces technologiczny

wszelkiego przenoszenia na odległość, czyli przemieszczania osób,

przedmiotów lub energii. Transport jest za tym procesem wytwórczym,

a jego produktem jest usługa przewozowa. Przy czym usługi transpor‐

towe (podobnie jak i inne) cechują się między innymi nietrwałością, nie‐

materialnością brakiem możliwości ich zmagazynowania, jak i tym że są

konsumowane przy wytwarzaniu [por.: Rydzkowski [red.], 2004, s. 10,

11]. Poza tym popyt na usługę transportową ma charakter wtórny, dlate‐

go że związany jest z potrzebą przydatności jakiegoś dobra, które wła‐

śnie musi być przemieszczone.

We współczesnym wymiarze świata zarówno transport, jak i logisty‐

ka pełnią niezwykle ważne funkcje, przede wszystkim w zakresie rozwo‐

ju gospodarczego oraz przemian życia społecznego. Oznacza to, że

transport także powinien rozwijać się w zgodzie z powszechnie uzna‐

wanym i akceptowanym priorytetem zrównoważonego rozwoju tzn. nie

zagrażać ludzkiemu zdrowiu lub ekosystemom i spełniać potrzeby

przemieszczania osób i towarów zgodnie z zasadami: wykorzystywania

odnawialnych zasobów poniżej ich możliwości regeneracji oraz wyko‐

rzystywania nieodnawialnych zasobów poniżej możliwości rozwoju ich

odnawialnych substytutów1.

2. Ekologiczne i nie ekologiczne rodzaje transportu

Transport pieszy

Transport pieszy to przecież najstarszy i najpowszechniejszy środek

transportu. Zarówno dawniej, jak i obecnie dźwiganie ładunków na ple‐

cach to ważny sposób transportu szczególnie w terenach trudnodostęp‐

1.Z definicji wypracowanej w ramach OECD [w:] Podstawy logistyki, BL Poznań 2008, s. 118.


99

nych, ale i także na krótkich odległościach. Z pewnością najbardziej eko‐

logiczny środek transportu, niestety coraz mniej używany. Popularny

w bliskiej komunikacji, a ruch pozytywnie wpływa na nasze zdrowie.

Rower

Coraz rzadziej używany do transportu ładunków. Bardzo przydatny

w aglomeracjach miejskich, a w dużych miastach może być szybszy od

samochodu ponieważ stwarza możliwość pokonywania większych odle‐

głości z ominięciem stojących w korkach samochodów. Coraz bardziej

popularny turystycznie, a jego używanie zapewnia ruch i doskonałe

zdrowie.

Rysunek 1. Rodzaje transportu

Źródło: www.kopalniawiedzy.pl

Źródło: Rafał Muszczynko polskanarowery.sport.pl

Źródło: Rafał Marcińczak www. tvnwarszawa.pl

Skuter, motocykl

Można je uznać za ekologiczne bo wytwarzają niewiele spalin w po‐

równaniu z innymi środkami transportu. Coraz popularniejszy środek

transportu na uczelnie i do miejsca pracy, szczególnie wśród młodszego

pokolenia Mało pali, nie stoi w korku, nie trzeba płacić za parkowanie,

a podczas jazdy niezdrową klimę zastępuje przyjemny wiatr. Niestety

dość hałaśliwy. Nowością na rynku są skutery elektryczne wyglądające

jak klasyczne. Posiadają homologację i są dopuszczony do ruchu drogo‐


100

wego. Uznaje się ja za całkowicie ekologiczne i stosunkowo bardzo tanie

w eksploatacji.

Środki transportu miejskiego (tramwaj, trolejbus, autobus)

Transport o dużym znaczeniu dla aglomeracji miejskich szczególnie

w ruchu pasażerskim. Mało rozwinięty w ruchu towarowym, chociaż

w przypadku tramwajowego notuje się jego coraz większy jego rozwój

na zachodzie Europy. Transport autobusowy wykorzystywany także

w komunikacji międzymiastowej i bardzo popularny tak w turystyce

krajowej jak i zagranicznej. Niestety wytwarza spaliny i znaczny hałas.

Rysunek 2. Transport miejski

Źródło:www.ztm.waw.pl

Transport wodny śródlądowy

Jest szczególnie predestynowany do wykonywania przewozów du‐

żych partii ładunków głównie masowych takich jak np. kruszyw natu‐

ralnych, ładunków specyficznych, w tym ciężkich i ponadgabarytowych,

których nie da się przewieźć samochodem ciężarowym albo pociągiem

towarowym. Specyficzne cechy tego transportu to duża nośność, maso‐

wość, mała pracochłonność, niewielka energochłonność, duża żywotność

taboru pływającego, oraz mała terenochłonność i niska szkodliwość dla

środowiska naturalnego. W Polsce ze względu na zapóźnienia rozwoju

i zaniechań inwestycyjnych transport wodny śródlądowy nie należy do

najtańszych i nie jest niestety elementem łańcucha logistycznego.


101

Transport morski

Transport morski jest bez wątpienia najstarszym rodzajem transportu

międzynarodowego. Nadal jest największym i najważniejszym rodzajem

transportu między kontynentami Ocenia się, że ok. 70% światowego ob‐

rotu handlowego jest obsługiwane przez transport morski. Ekonomiczny

i coraz bardziej ekologiczny pomimo transportu dużej ilości paliw

i znacznego wzrostu liczby rejsów tankowców. Niestety czasochłonny.

Rysunek 3. Transport wodny

Źródło: gospodarskamorska.pl Źródło:www.primauslugi.pl

Transport kolejowy

Bardzo opłacalny na średnich i dużych odległościach zarówno w ru‐

chu towarowym jak i pasażerskim. Charakteryzuje się stosunkowo ni‐

skimi kosztami obciążenia środowiska w porównaniu do transportu dro‐

gowego i powietrznego. Preferowany ekologicznie. Niestety w Polsce

w stanie stagnacji od kilku lat.

Drogowy transport towarowy i osobowy

Niestety ze względów ekologicznych stanowi jedno z największych

zagrożeń. Emitują znaczne ilości toksycznych spalin do atmosfery Szcze‐

gólnie duża liczba samochodów osobowych pomimo tego, że są coraz

bardziej nowoczesne, nie sprzyja czystości powietrza w aglomeracjach

miejskich. Ponadto potęgującą się kongestia na drogach, brak odpowied‐

niej infrastruktury w tym sieci autostrad, obwodnic miast, duża ilość

wypadków i katastrof drogowych powodują zwiększenie uciążliwości

oddziaływania na środowisko naturalne i nasze życie.


102

Rysunek 4. Transport lądowy

Źródło: www.naftówka.pl Źródło: www.devgaming.pl Źródło: www.bmw.pl

Transport powietrzny

Transport lotniczy wbrew powszechnym opiniom wywiera bardzo

negatywny wpływ na środowisko naturalne, ponieważ nie jest to bezpo‐

średnio odczuwane przez nas. Zanieczyszczenia wydzielane w spalinach

z dużych silników odrzutowych na wysokości kilku tysięcy metrów po‐

zostają w stratosferze przez dłuższy czas co w znacznym stopniu przy‐

czynia się do powstania efektu cieplarnianego i do zanikania powłoki

ozonowej. Generuje uciążliwy hałas. Charakteryzuje się niezmiernie du‐

żymi kosztami w porównaniu z innymi rodzajami transportu. Za to bar‐

dzo szybki zarówno w ruchu pasażerskim jak i towarowym. Zapewne

będzie się dalej rozwijał bardzo dynamicznie.

Rysunek 5. Transport powietrzny

Źródło: altair.com.pl

Zalet i wad poszczególnych rodzajów transportu można by wymie‐

niać bardzo wiele. Należy jednak rozpatrywać je w kontekście uwarun‐


103

kowań zarówno ekonomicznych, technologicznych jak i ekologicznych,

mając przede wszystkim na uwadze racjonalne sprzężenie rożnych gałę‐

zi transportu w celu utworzenia przyjaznej dla środowiska i społe‐

czeństw sieci transportowej.

2. Negatywne oddziaływania transportu na środowisko naturalne

Prowadzone w ostatnich latach badania stanu środowiska naturalne‐

go jednoznacznie potwierdzają, tezę sformułowaną przez H.G. Tonndor‐

fa (1998), w ostatniej dekadzie XX, który zauważył, że dynamicznie roz‐

wijająca się logistyka generuje ciągle pogłębiające się problemy ekolo‐

giczne, a jej życiodajny system transportowy jest jednym z największych

trucicieli środowiska [Tonndorf 1998, s. 73]. Ocenia się powszechnie, że

straty w środowisku naturalnym powstałe w wyniku funkcjonowania

transportu są coraz większe i w ostatnich latach znacznie przewyższają

generowane przez przemysł. Ponadto transport nie tylko zużywa nieod‐

nawialną energię, którą staje się coraz bardziej deficytowym towarem na

świecie ale powoduje również skażenie powietrza dwutlenkiem i tlenkiem

węgla, węglowodorami i dwutlenkiem siarki. Dlatego też rozwijane ostat‐

nio koncepcje tzw. „zielonej logistyki” z największą uwagą ujmują złożone

problemy całej infrastruktury transportowej systemów logistycznych.

Powszechnie ocenia się, do podstawowych czynników negatywnego

oddziaływania transportu na środowisko naturalne należą:

wypadki drogowe,

hałas,

emisja związków toksycznych,

duża chłonność terenu.

2.1. Wypadki drogowe

Wypadki drogowe pozostają ciągle jednym z najważniejszych, tzw.

kosztów zewnętrznych. Koszty związane z usuwaniem skutków wypad‐

ków drogowych w Unii Europejskiej to rocznie około 45 miliardów Euro.

Uwzględniając psychologiczne, zdrowotne i inne skutki wypadków dla


104

ofiar i ich rodzin to kwota ta ulega potrojeniu i sięga 160 miliardów Euro

co stanowi 2% budżetu Unii. W ostatnim dziesięcioleciu, najwięcej wy‐

padków drogowych i ich ofiar odnotowano w 2002 roku. Od 2002 roku

następował spadek, utrzymujący się do 2006 roku. W roku 2007 nastąpił

wzrost liczby wypadków i ich ofiar, natomiast od 2008 roku zanotowano

ponowne spadki. W Polsce po kilku latach znacznego obniżenia ich licz‐

by w roku 2011 nastąpił ich niespodziewany wzrost (tabela 1).

Tabela 1.Wypadki drogowe w Polsce w latach 2002–2011

Rok WYPADKI ZABICI RANNI

2011 40 065 (+3,2%,) 4 189 (+7,2%) 49501(+1,1%)

2010 38 832 (‐12,1%) 3 097 (‐14,6) 48 952 (‐12,7)

2009 44 196 4 572 56 046

2008 49 054 5 437 62 097

2007 49 643 5 563 63 222

2006 46 876 5 243 59 123

2005 48 100 5 444 61 191

2004 51 069 5 827 67 498

2003 51 078 5 640 63 900

2002 53 559 5 712 64 661

Źródło: Opracowano na podstawie , Wypadki drogowe w Polsce w 2011 roku, Komenda

Główna Policji, Instytut transportu samochodowego, Warszawa 2012, s. 7.

2.2. Problemem dużego natężenia hałasu

Hałas obejmujący coraz większe obszary nie jest zjawiskiem nowym

ale bardziej dokuczliwym i niebezpiecznym. Prowadzone badania wy‐

kazały, ze między innymi znaczny wpływ pływ na klimat akustyczny

Polski ma niezwykle dynamiczny rozwój motoryzacji, a wzrost natężenia

przewozów towarowych i osobowych spowodował blisko 20% wzrost

hałasu w pierwszej dekadzie XXI w.

Natężenie hałasu zależy od klasyfikacji terenu związanej głównie

z charakterem zabudowy. W praktyce wartości hałasów w terenie

a zwłaszcza w miastach znacznie przekraczają wartości dopuszczalne.

Największy odsetek ludności mieszkających w warunkach przekroczenia

dopuszczalnych poziomów hałasu występuje w Warszawie, a następnie


105

w: Bydgoszczy, Gdyni, Lublinie. Natomiast najlepsze warunki akustycz‐

ne, w świetle wyników mapowania akustycznego są w Łodzi, Poznaniu

i Krakowie [GIOŚ, Stan środowiska w Polsce, 2011, s. 52]. Procent liczby

mieszkańców poszczególnych aglomeracji (pow. 250 tys.) eksponowa‐

nych na hałas drogowy o poziomie LDWN > 60 dB orazLN > 50 dB

przedstawia rysunek 6.

Rysunek 6. Procent liczby mieszkańców poszczególnych aglomeracji (pow.250 tys.)

eksponowanych na hałas drogowy o poziomie LDWN > 60 dB orazLN > 50 dB

Źródło : GIOŚ, Stan środowiska w Polsce, 2011, s. 52.

Według danych Ministerstwa Ochrony Środowiska w miastach,

w których mieszka od 200 tysięcy do miliona ludzi i w miastach powyżej

1 mln na hałas narażonych jest 40% mieszkańców. W miastach od 50 do

200 tysięcy 35%, od 5 do 50 tysięcy 25%, a w osiedlach wiejskich 7%. Ocenia się, że przekraczający normy hałas komunikacyjny doskwie‐


106

ra aż 10 milionom mieszkańców miast i około 5 milionom osób mieszka‐

jących poza nimi2.

Hałas przyspiesza i pogłębia zmęczenie, tłumi słyszalność mowy

i akustycznych sygnałów ostrzegawczych, przytępia ostrość widzenia,

bystrość obserwacji oraz wpływa na opóźnienie reakcji obronnych,

zwiększając znacznie możliwość nieszczęśliwych wypadków. Badania

lekarzy wykazały, że hałas komunikacyjny jest jedną z przyczyn powo‐

dujących liczne choroby układu nerwowego takie jak nerwowość, roz‐

drażnienie i nadpobudliwość (75%), serca (32%), układu pokarmowego

i żołądka, układu mięśniowo‐stawowego, a także zakłócenia równowagi

emocjonalnej, przemęczenie (70%), bóle lub zawroty głowy, migreny

(67%), przytępienie słuchu lub głuchota (52%), bezsenność (50%), zabu‐

rzenia koncentracji (49%).

Według Ministerstwa Środowiska stan klimatu akustycznego w Pol‐

sce ulega ciągłemu pogorszeniu. Za przyczynę podaje się rozwój moto‐

ryzacji, zwiększenie natężenia ruchu drogowego, zwiększenie prędkości

podróżnej i rozprzestrzenienie się ruchu drogowego na terenach nie na‐

rażonych dotychczas na hałas oraz to, że główne ciągi komunikacyjne

przebiegają bezpośrednio przez nasze miasta i wsie, a tempo budowy

obwodnic nie jest adekwatne do wzrostu motoryzacji.

W świetle badań PMŚ w latach 20072010 największy udział procento‐

wy pomiarów z przekroczeniami dopuszczalnych poziomów dźwięku wy‐

rażonych wskaźnikiem LAeq D dla hałasu komunikacyjnego w środowisku

stwierdzono w województwach, dolnośląskim, lubelskim, kujawsko‐

pomorskim, pomorskim, i podkarpackim [Ochrona środowiska 2011, 2012].

Pomiar emisji hałasu drogowego wg badan roku 2007 i 2008 przed‐

stawia rysunek 7.

Ogólna liczba pojazdów samochodowych i ciągników zarejestrowa‐

nych (wg centralnej ewidencji pojazdów prowadzonej przez MSW)

wg stanu na dzień 31 XII 2011 r. wyniosła 24 mln (przed rokiem 23 mln).

2 http://www.muratorplus.pl/technika/izolacje/haas‐szkodzi_63623.html, Data publi‐

kacji: 07.12.2008/Aktualizacja


107

Rysunek 7. Pomiary hałasu drogowego w Polsce wyrażonego wskaźnikiem LAeq D,

badania emisji lata 20072008

Źródło: GIOŚ – Raport, Stan klimatu akustycznego w kraju w świetle badań WIOŚ

w latach 2007–2008

Liczba pojazdów zarejestrowanych po raz pierwszy na terytorium

kraju pojazdy nowe i używane sprowadzone z zagranicy) była mniejsza

niż przed rokiem o 7,4%. Spadła liczba re jest racji samochodów osobo‐


108

wych (o 1,3%) i znacznie (o 43,8%) samochodów ciężarowych (do któ‐

rych zalicza się również samochody „z kratką”). Wzrosła liczba rejestra‐

cji ciągników siodłowych (o 39,8%) i autobusów (o 6,0%).

W roku 2011 więcej niż przed rokiem zarejestrowano pojazdów fabrycz‐

nie nowych. Liczba samochodów była wyższa o 24,8%, ciągników siodło‐

wych – o 87,0%, a autobusów – o 31,7. Jedynie liczba nowych samochodów

ciężarowych (uwzględniając samochody z kratką) zmalała o 63,9%3.

Liczba zarejestrowanych samochodów osobowych wyniosła 18,1mln

i była większa o 3,7% niż w 2010 r. Na 1000 mieszkańców przypadały

474 samochody. Dynamikę zmian liczby samochodów osobowych w Pol‐

sce w latach 2000–2011 przedstawia rysunek 8.

Rysunek 8. Dynamika zmian liczby samochodów osobowych w Polsce

na 1000 ludności w latach 2000–2011

Źródło: GUS, Transport, Wyniki działalności w 2011 roku , Warszawa 2102, s. 4950.

Prowadzone badania i rozważania w tym obszarze jednoznacznie

pokazują, że nie tylko człowiek jest narażony na hałas. Sieć komunika‐

cyjna na obszarze kraju przecina tereny, naturalnych siedlisk zwierząt,

zakłócając ich warunki życia. Hałas powoduje zmianę zachowań ptaków

3 GUS, TRANSPORT, Wyniki działalności w 2011 roku , Warszawa 2102, s. 4950.


109

i innych zwierząt (stany lękowe, zmiana siedlisk, zmniejszenie liczby

składanych jaj, spadek mleczności krów). Prawie nie zdarza się, aby poza

terenami zamieszkanymi przez ludzi budowano ekrany dźwiękochłon‐

ne, chroniące przyrodę i zwierzęta przed hałasem.

Konstatując hałas szkodzi nie tylko naszemu zdrowiu, ale całemu na‐

turalnemu środowisku.

2.3. Emisja związków toksycznych

Badania w poszczególnych krajach wykazują jednoznacznie, że licz‐

ba ofiar zatruć spalinami samochodowymi wyraźnie przekracza liczbę

ofiar wypadków. To właśnie pojazdy mechaniczne wydzielają olbrzymie

ilości substancji trujących i gazów, między innymi dwutlenek siarki,

tlenki azotu i dwutlenek węgla i ołów. Wielkość emisji zanieczyszczeń

wydzielanych przez środki transportu przedstawiono tabeli 2.

Tabela 2. Emisja zanieczyszczeń ze środków transportu

2000

ogółem w tym

drogwy

2005 2006 2007 2008 2009 Wyszczególnienie

w tysiącach ton

Dwutlenek węgla 37173 28 942 32 734 34 637 36 116 39 862 44 473

Metan 5,97 4,20 3,63 3,81 4,25 5,17 5,21

Podtlenek azotu 2,41 1,93 2,24 2,36 2,45 2,67 1,73

Tlenek węgla 860,2 717,5 601,3 687,0 711,2 718,5 715,3

Nie metanowe lotne związki

organiczne 199,3 148,2 98,8 100,3 96,9 98,3 98,4

Tlenki azotu 385,5 251,5 224,1 243,5 249,4 256,3 258.8

Cząstki stałe 29,35 17,90 15,79 16,52 17,76 18,95 18,14

Dwutlenek siarki 44,20 14,98 1,09 1,16 1,20 1,32 1,17

Ołów 0,043 0,041 0,019 0,020 0,020 0,021 0.018

Źródło: GUS, Ochrona środowiska 2011, 2012, Departament Badań Regionalnych i Śro‐

dowiska. s. 231, tab. 14.

Z analizy prezentowanej tabeli wynika, że jakkolwiek postęp techno‐

logiczny pozwala na konstruowanie coraz nowocześniejszych o bardziej

ekologicznych środków transportu, to emisja zanieczyszczeń wykazuje

nadal tendencje wzrostu. Ocenia się, ze jest to spowodowane przede


110

wszystkim wzrostem liczby pojazdów w ostatniej dekadzie. Zanieczysz‐

czenia wydzielane w spalinach wywierają szczególnie negatywny

wpływ na zdrowie i rozwój człowieka. Najgroźniejsze z nich w ocenie

środowisk medycznych to [Suchecki 2006]:

dwutlenek węgla jest głównym gazem cieplarnianym. Przy niewiel‐

kich stężeniach powoduje przyspieszenie oddechu i akcji serca. Stę‐

żenia rzędu 810% powodują bóle głowy. Przy dłuższym przebywa‐

niu powoduje utratę przytomności. Przy stężeniu około 40% powo‐

duje obrzęk płuc a w efekcie śmierć;

tlenek węgla łączy się z hemoglobiną blokując tlen we krwi, powo‐

duje problemy oddechowe, zawroty głowy, zaburzenia równowagi,

zmęczenie, nudności, zaburzenia wzroku, a nawet choroby serca.

W większym stężeniu może powodować śmierć. W miejscach dużego

ruchu samochodowego, w tunelach, na parkingach stwierdza się wy‐

sokie stężenie tego gazu;

tlenki azotu – są przyczynami zmniejszenia odporności organizmu na

infekcje bakteryjne i choroby kości, działają drażniąco na oczy i drogi

oddechowe powodują rozwój związków rakotwórczych oraz wielu cho‐

rób alergicznych i astmy, na którą szczególnie podatne są dzieci;

dwutlenek siarki – w dni deszczowe i wilgotne zmienia się w kwas

siarkowy i opada na ziemię w postaci kwaśnych deszczy. Wywołuje

przewlekły nieżyt oskrzeli, kaszel, duszności i astmę;

ołów – spowalnia rozwój i zaburza równowagę mózgu, ponadto jak

wskazują badania może mieć wpływ na uszkodzenia kodu genetycz‐

nego. W skrajnych przypadkach i dużych stężeniach może być przy‐

czyną śmierci;

wielopierścieniowe węglowodory aromatyczne powstają podczas

niepełnego spalania paliwa. Są rakotwórcze i tak małe (poniżej 1 mi‐

krometra), że nie są wychwytywane przez włoski w komórkach płuc‐

nych. Drogi oddechowe dzieci są na nie szczególnie narażone. W sto‐

sunku do masy ciała dzieci wdychają dużo więcej kancerogennych

cząstek niż dorośli małe dzieci wdychają pięciokrotnie, a noworod‐

ki dziesięciokrotnie więcej zanieczyszczeń niż dorośli, ponieważ

wdychają więcej powietrza na kilogram masy ciała;


111

pyły, z których najgroźniejszymi są bardzo drobne cząsteczki sadzy,

czyli czystego węgla. Z uwagi na mały rozmiar przedostają się do

płuc. Drobiny czystego węgla są bardzo reaktywne i dlatego na ich

powierzchni łatwo osadzają się różnorodne toksyczne substancje,

w tym rakotwórcze węglowodory i metale ciężkie. W efekcie pyły

uczestniczą w transportowaniu węglowodorów, osadzają się na po‐

wierzchni liści pochłaniając światło. Mogą zatykać aparaty szparko‐

we i utrudniać przebieg fotosyntezy. U człowieka podrażniają oczy,

skórę i drogi oddechowe (pylica płuc), powodują alergie, osadzają się

w płucach, w podobny sposób jak u osób palących papierosy. Tok‐

syczne pyły wywołują zatrucia.

Prowadzone w ostatnich latach przez Główną Inspekcję Ochrony

Środowiska badania wykazują, że przekroczenia dopuszczalnych stężeń

dwutlenku siarki i pyłów, a także najwyższe rejestrowane stężenia tlen‐

ków azotu dotyczą przede wszystkim dużych miast. Na jakość powie‐

trza w miastach istotny wpływ ma sposób organizacji ruchu kołowego

i stan techniczny pojazdów, w tym transportu zbiorowego. Średni udział

zanieczyszczeń atmosfery emitowanych przez samochody w aglomera‐

cjach miejskich prezentuje tabela 3.

Tabela 3. Średnie wartości emisji zanieczyszczeń powietrza według rodzajów

środków transportu drogowego w 2009 r.

Emisja

Co2 CH4 N2O CO NMVOC NNO PM SO2 Pb Wyszczegól‐

nienie W tysiącach ton

O g ó ł e m 44773 5,13 1,717 715,3 98,4 258,7 18,14 1,17 0,018

Samochody

osobowe

21048 3,02 0,782 529,6 48,9 96,1 4,02 0,52 0,016

Samochody

≤ 3,5 t

6961 0,70 0,271 97,5 11,6 31,8 2,39 0,18 0,002

Samo. cięża‐

rowe ≥ 3,5 t

13501 1,11 0,554 48,1 25,9 96,1 8,57 0,38 0,000

Autobusy

≥ 3,5 t

1711 0,09 0,030 7,2 2,8 13,2 1,01 0,05 0,000

Źródło: Ochrona środowiska 2011, Raport GUS, Departament Badań Regionalnych i Śro‐

dowiska. s. 232, tab. 15.


112

Skażenie powietrza w miastach przekracza dopuszczalne normy,

smog przy niekorzystnej pogodzie obejmuje coraz większe obszary,

a kwaśne deszcze i efekt cieplarniany już na stałe wpisały się na listę

globalnych zagrożeń. Przy czym szczególnie niebezpieczne są kwaśne

deszcze, które spadające na ziemię uszkadzają wiele ekosystemów. Gle‐

by – zwłaszcza pozbawione wapnia z przyczyn naturalnych już nie tylko

w Kanadzie czy Skandynawii stają się niezdatne do uprawy ale coraz

bardziej będzie dotyczyło to także i obszarów położonych w środkowych

częściach Europy. W wyjałowionych jeziorach coraz częściej giną ryby,

ale przede wszystkim ginie las, bowiem kwaśne deszcze szkodzą szcze‐

gólnie roślinom i drzewom iglastym. Efekt kwaśnych deszczy przedsta‐

wia zdjęcie 1.

Zdjęcie 1. Tak wygląda las w polskich Tatrach (droga na Morskie oko)

Źródło: Zdjęcie Autora.


113

2.4. Duża chłonność terenu przeznaczonego pod infrastrukturę drogowa

Kolejnym niekorzystnym czynnikiem wpływu transportu drogowe‐

go na środowisko naturalne jest wielkość terenu jaką przeznacza się pod

infrastrukturę związaną z jego funkcjonowaniem. Powszechnie ocenia

się, że terenochłonnść sieci drogowej jest największa ze wszystkich ro‐

dzajów transportu i jest ona przeszło trzykrotnie większa niż w przy‐

padku wykorzystania w tym celu transportu kolejowego. Związane jest

to z koniecznością budowy wielopoziomowych rozjazdów ruchu bezko‐

lizyjnego już nie tylko w miastach ale także na skrzyżowaniach autostrad

i dróg szybkiego ruchu oraz budowy obwodnic aglomeracji miejskich.

Największy węzeł autostradowy w Polsce Gliwice‐Sośnica przedstawia

zdjęcie 2.

Zdjęcie 2. Największy węzeł autostradowy w Europie Gliwice‐Sośnica

Źródło: pl.wikipedia.org/wiki/Autostrady i drogi ekspresowe w Polsce, 20.06.2012.


114

Ponadto coraz większe powierzchne gruntów rolnych i leśnych zaj‐

mowane są przez urządzenia towarzyszące takie jak parkingi, stacje pa‐

liw, stacje obsługi pojazdów i zaplecze restauracyjno‐hotelowe.

Szacunkowo przyjmuje się, że autostrady – w zależności od liczby

pasów ruchu – zajmują teren o szerokości od 45 do 60 m, wymagając

jednocześnie ochronnych pasów zieleni od 12 do 26 m. Każdy kilometr

autostrady pochłania 5 do 12 hektarów ziemi, a urządzenia dodatkowe

w postaci parkingów, stacji paliw itp., zajmują kolejne 34 hektary (na każde 100 km autostrady)4. Oczywistym jest, że wszyscy uczestnicy ru‐

chu chcieliby szybko i bez utrudnień przemieszczać się po sieci drogo‐

wej, ale niestety pojazdów przybywa w zastraszającym tempie, a drogi

budujemy trochę wolniej. Z raportu Transport – wyniki działalności

w 2011 r. wynika, że ogółem na koniec roku posiadaliśmy 412 263,7 km

dróg. Przybyło nam 7757 km dróg publicznych ulepszonej nawierzchni

twardej i 212,2 km autostrad5. Rozwój infrastruktury drogowej w Polsce od

2000 roku prezentuje rysunek 9.

Rysunek 9. Rozwój infrastruktury drogowej w Polsce od 2000 roku

Źródło: pl.wikipedia.org/wiki/Autostrady_i_drogi_ekspresowe_w_Polsce.

4www.szybkakolejtak.pl/files/.../Skutki%20ekologiczne%20‐%20 Porównanie skut‐

ków ekologicznych drogi a kolej, felieton s.5. 5 GUS, Departament Handlu i Usług, Transport wyniki działalności w 2010, Materiał

na konferencję prasową w dniu 30 sierpnia 2011 r. s. 3; GUS, Transport wyniki działalno‐

ści w 2011 r. Warszawa 2012, s. 49.


115

Zgodnie z rozporządzeniem Rady Ministrów z dn. 20 października

2009 łączna sieć autostrad i dróg ekspresowych w Polsce liczyć będzie

ok. 7300 km, w tym ok. 2000 km autostrad6. Obecnie oddanych do użyt‐

ku jest ok. 1196,5 km autostrad, ok. 849,3 km dróg ekspresowych7. Ozna‐

cza to z jednej strony polepszenie warunków transportowania ładunków

i podróżowania, ale niestety ekolodzy już załamują ręce, zdając sobie

sprawę z tego, jak wpłynie to na środowisko naturalne. Stan realizacji

dróg ekspresowych i autostrad w Polsce przedstawia rysunek 10.

Rysunek 10. Stan realizacji sieci autostrad i dróg ekspresowych

‐ istniejące ‐ w budowie ‐ planowane

Źródło: pl.wikipedia.org/wiki/Autostrady_i_drogi_ekspresowe_w_Polsce.

6 Dz. U. z 2009 r., nr 187, poz. 1446. 7 Stan na 9.06.2012, http://pl.wikipedia.org/wiki/Autostrady_i_drogi_ekspresowe_

w_Polsce.


116

4. Podsumowanie

Zaprezentowany w artykule negatywny wpływ transportu samo‐

chodowego na środowisko naturalne będący wynikiem wzrastającego od

lat natężenia ruchu drogowego oraz zmniejszenie udziału pozostałych

rodzajów transportu w krajowym systemie stał się już faktem. Ma on

bezsprzecznie wpływ na pogorszenie wszystkich elementów środowiska

i stanowi palący problem do rozwiązania nie tylko przez wszystkie rzą‐

dy państw, ale także organizacji pozarządowych i społeczności we

wszystkich rozwiniętych gospodarczo częściach świata.

Bibliografia

Dz. U. z 2009 r., nr 187 poz. 1446

Fretsch M. (2008), [w]: Podstawy logistyki, Praca zbiorowa, ILiM, Poznań.

GIOŚ (2011), Stan środowiska w Polsce, Sygnały 2011, Biblioteka Monitoringu Środowiska,

Warszawa.

http://pl.wikipedia.org/wiki/Autostrady_i_drogi_ekspresowe_w_Polsce, Stan na 9.06. 2012

http://www.muratorplus.pl/technika/izolacje/haas‐szkodzi_63623.html, Data publikacji:

07.12.2008/Aktualizacja

Ochrona środowiska 2011, (2012), Główny Urząd statystyczny, Departament Badań Regio‐

nalnych i Środowiska. Warszawa.

Rydzkowski W. [red.], (2004), Usługi logistyczne, ILiM, Poznań.

Stan klimatu akustycznego w kraju w świetle badań WIOŚ w latach 2007‐2008, GIOŚ – Raport.

Suchecki B. (2006), Zanieczyszczenia powietrza emitowane przez transport drogowy, Koalicja

Lanckorońska na rzecz Zrównoważonego Transportu, http://lanckoronska.zm.org.pl/

15.06.2012.

Tonndorf H.G. (1998), Logistyka w handlu i przemyśl, PSB, Kraków.

Transport wyniki działalności w 2010, GUS, Departament Handlu i Usług, Materiał na kon‐

ferencję prasową w dniu 30 sierpnia 2011 r.

Transport, Wyniki działalności w 2011 roku, (2012), GUS, Warszawa.

www.szybkakolejtak.pl/files/.../Skutki%20ekologiczne%20‐%20 Porównanie skutków

ekologicznych drogi a kolej.

Wypadki drogowe w Polsce w 2011 roku, (2012), Komenda Główna Policji, Instytut transpor‐

tu samochodowego, Warszawa.

Jesteśmy częścią przyrody, niszcząc ją i lekceważąc jej prawa

– niszczymy samych siebie



Zdzisław Kurasiński, Sławomir Bartosiewicz Społeczna Akademia Nauk, Wydz. Zam. Warszawa

Koncepcja zwiększenia efektywności wykorzystania świadczonych usług logistycznych przez centra logistyczne na potrzeby rynku

The concept of increasing the efficiency of logistics services in response to the market needs

Abstract: This article shows how you can achieve more

efficient use of logistics services by implementing the 'Balanced Scorecard' (BSC) in combination with the "Account of Business Costs" (ABC) and "Operational Account Business Management" (ABM). Balanced Scorecard is a tool supporting the process of strategy implementation. Within its four perspectives, it allows to capture key business objectives and monitor their implementation in a sustainable way. Account of Business Costs and Operational Account Business Management are the tools for operational management. ABC allows to determine the costs of processes and activities (tasks) within a warehouse. Analysis of the activities and processes leads to their improvement and helps to keep costs low and improve their quality. The idea of the proposed combination of BSC with ABC/ABM, which is an extension of the operating cost management, will be to look at the activities/ processes in a similar way as the BSC makes us look at the company's whole logistics services in a sustainable way and from different perspectives. Also, a useful way to visualize measures of action was proposed.

1. Koncepcja strategicznej karty wyników

Zrównoważona karta wyników (w literaturze przedmiotu również

jako Strategiczna Karta Wyników) jest instrumentem wspomagającym

realizację strategii firmy. Jest systemem pomiaru realizacji celów strate‐

Zdzisław Kurasiński, Sławomir Bartosiewicz

118

gicznych, w którym zarówno cel jak i miary ich realizacji są formułowa‐

ne w czterech perspektywach. W BSC stosuje się oprócz miar finanso‐

wych także miary niefinansowe. Użycie tych ostatnich do sterowania

całą firmą zostało wprowadzone przez twórców koncepcji BSC. Przykład

miar niefinansowych:

• zadowolenie klienta;

• lojalność klienta;

• udział w rynku;

• zadowolenie pracowników;

• poziom kwalifikacji i produktywność pracowników.

Miary finansowe i niefinansowe powinny być ze sobą zrównoważo‐

ne i wspólnie opisywać strategię firmy. Poza nowatorskimi zastosowa‐

niami miar niefinansowych, zrównoważonych z finansowymi, twórcy

BSC proponują również równoważenie miar prognozujących z miarami

wynikowymi.

Miary prognozujące (wskaźniki przyszłego sukcesu, wskaźniki kie‐

runkowe, wskaźniki przyszłości, nośniki efektywności) są swoistym od‐

kryciem autorów. Dotyczą zjawisk w danej chwili wydających się może

mało istotnymi, ale w sposób istotny decydujących o przyszłych rezulta‐

tach. Przykładami tego typu wskaźników mogą być wydatki na rozwój

pracowników.

Miary wynikowe (wskaźniki realizacji celów, wskaźniki osiągnięć)

opisują rezultaty zdarzeń z przeszłości. Są to te wskaźniki, które są łatwo

definiowalne i obliczalne, przykładem tego typu może być np. wskaźnik

utrzymania klientów lub produktywność pracowników.

Proces stopniowego przełożenia kart (strategii) na coraz niższe

szczeble w przedsiębiorstwie określa się mianem kaskadowania. Na ry‐

sunku 1 pokazano procedurę stopniowego przełożenia kart na szczeble

hierarchiczne struktury przedsiębiorstwa.

Koncepcja zwiększenia efektywności…

119

Rysunek 1. Procedura kaskadowania

Źródło: Opracowanie na podstawie Controlling i Rachunkowość Zarządcza nr 7, 2000,

Schaffer‐Poeschel Verlag Stuttgart 2001, [w:] Controlling i Rachunkowość Zarządcza, nr

2, 2003.

2. Interpretacja Strategicznej Karty Wyników w ujęciu teoretycznym

Koncepcja Strategicznej Karty Wyników została opracowana na po‐

czątku lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku w Stanach Zjednoczo‐

nych przez Roberta S., Kaplana i Davida P., Nortona. Głównym celem

Strategicznej Karty Wyników jest zapewnienie realizacji przyjętej strate‐

gii rozwoju przedsiębiorstwa.

Określenie „Strategiczna Karta Wyników” jest odpowiednikiem an‐

gielskiego terminu „Balanced Scorecard”. Wśród ekspertów funkcjonuje

wiele określeń, które bazują na następujących kombinacjach tłumaczenia

poszczególnych słów:

• Balanced ‐ zrównoważona, zbilansowana, kompleksowa i strategiczna;

• Scorecard ‐ karta wyników, karta osiągnięć, karta dokonań, tablica

wyników.

Narzędzie zarządzania, jakim jest Balanced Scorecard:

1) Koncentruje się na formułowaniu i wdrażaniu strategii (strategiczna).

2) Wymusza uwzględnienie i zrównoważenie celów oraz mierników

finansowych z niefinansowymi, krótkookresowych z długookreso‐


120

wymi oraz mierników przeszłości ze wskaźnikami świadczącymi

o przyszłości (zrównoważona).

3) Jest podsumowaniem, streszczeniem wyników osiągniętych w da‐

nym okresie przez organizację (karta wyników).

Na rysunku 2 przedstawiono filozofię oraz obszary zainteresowania

Strategicznej Karty Wyników .

Autorzy zamysłu „Strategicznej Karty Wyników”, dokonali podziału

celów strategicznych przedsiębiorstwa i mierników ich osiągania na

cztery grupy, które nazwali perspektywami. Wyszczególnione przez

nich perspektywy obejmują wszystkie obszary działalności firmy i od‐

powiadają na określone pytania strategiczne:

1. Perspektywa finansowa – jak przedsiębiorstwo powinno być po‐

strzegane przez właścicieli, aby można było uznać, że osiągnęło suk‐

ces finansowy?

2. Perspektywa klienta – jak przedsiębiorstwo powinno być postrzega‐

ne przez klientów, aby mogło zrealizować swoją wizję?

3. Perspektywa procesów wewnętrznych – jakie procesy wewnętrzne

należy doskonalić, aby usatysfakcjonować klientów i właścicieli?

4. Perspektywa uczenia się i wzrostu (rozwoju) – jak utrzymać zdolność

do zmiany i poprawy efektywności w celu zrealizowania wizji

przedsiębiorstwa?

Pierwotna koncepcja Kaplana i Nortona zakłada wyróżnienie czte‐

rech podstawowych perspektyw. Obecnie autorzy zwracają uwagę na

możliwość rozszerzenia tego zbioru. Jednak to właśnie Friedag i Schmidt

jako pierwsi zwrócili uwagę na potrzebę elastycznego podejścia do

kształtowania Strategicznej Karty Wyników i dostosowania zarówno

liczby perspektyw, jak i ich rodzaju do specyfiki organizacji. W swoich

publikacjach podają przykłady perspektyw, które stanowią uzupełnienie

i rozszerzenie tradycyjnego modelu:

• perspektywa publiczna;

• perspektywa ochrony środowiska (ekologiczna);

• perspektywa komunikacji (zewnętrznej i wewnętrznej);

• perspektywa grupy kapitałowej (koncernu);


121

WIZ

JA

I S

TR

AT

EG

IE

PE

RS

PE

KT

YW

A F

INA

NS

OW

A

Cel

e st

rate

gicz

ne

Jedn

ostk

a po

mia

ru

Wie

lkość

celu

D

ział

anie

Jak

pow

inniśm

y po

stęp

ować

wob

ec u

działo

wcó

w

(właśc

icie

li),

aby

osiąg

nąć

sukc

es f

inan

sow

y?

PE

RS

PE

KT

YW

A K

LIE

NT

A

Cel

e st

rate

gicz

ne

Jedn

ostk

a po

mia

ru

Wie

lkość

celu

D

ział

anie

PE

RS

PE

KT

YW

A P

RO

CE

SÓ

W

WE

WNĘ

TR

ZN

YC

H

Cel

e st

rate

gicz

ne

Jedn

ostk

a po

mia

ru

Wie

lkość

celu

D

ział

anie

Jaki

e pr

oces

y po

win

niśm

y ud

osko

nalić,

aby

sk

utec

znie

wdr

ożyć

nas

zą s

trat

egię

i us

atys

fakc

jono

wać

udz

iało

wcó

w i

klie

ntów

?

PE

RS

PE

KT

YW

A R

OZ

WO

JU

(PO

TE

NC

JAŁ

U W

IED

ZY

I

WZ

RO

ST

U)

Cel

e st

rate

gicz

ne

Jedn

ostk

a po

mia

ru

Wie

lkość

celu

D

ział

anie

Jak

moż

emy

wsp

ierać

nasz

e m

ożliw

ości

, ab

y do

kony

wać

zm

iany

i us

praw

nien

ia?

Jak

pow

inniśm

y się

poka

zyw

ać n

aszy

m k

lien

tom

, ab

y sk

utec

znie

wdr

ożyć

nas

zą s

trat

egię

?

Rysunek 2. Filozofia i obszary zainteresowania „Strategicznej Karty Wyników”

Źródło: Opracowan

o na podstaw

ie R., S., Kap

lan, D

., P., N

orton, Strategiczna Karta Wyników

. Jak przełożyć strategię na działanie, P

WN,

Warszaw

a 2001, s. 28. Identyfikacja perspektyw Strategiczn

ej Karty W

yników


122

• perspektywa dawców kapitału (np. kredytodawcy);

• perspektywa konkurencji;

• perspektywa organizacyjna.

Rysunek 3 obrazuje możliwość takiego uszczegółowienia koncepcji

„Balanced Scorecard” w ujęciu autorów niemieckich w ujęciu typologii

perspektywy, która uwzględnia cztery spojrzenia:

• spojrzenie humanistyczne;

• spojrzenie zorientowane na procesy;

• spojrzenie wewnętrzne;

• spojrzenie zewnętrzne.

Rysunek 3. Perspektywy Karty Wyników według H., R., Friedaga i W., Schmidta

Misja Wizja

Strategia

Spojrzenie humanistyczne

Spojrzenie

zorientowane na procesy

Spojrzenie

wewnętrzne

Spojrzenie zewnętrzne

Perspektywa

dostawcy

Perspektywa udziałowcy

(dawcy kapitału)

Perspektywa publiczna

(kraj, miasto)

Perspektywa

komunikacyjna

Perspektywa

wdrażania (software i in.)

Perspektywa organizacyjna

Perspektywa klienta

(punkt widzenia klientów) Perspektywa pracownika

(rozwój, uczenie się, system informacyjny)

Perspektywa finansowa

(punkt widzenia właścicieli) Perspektywa procesów

wewnętrznych (innowacje, serwis)

Źródło: Opracowanie na podstawie B., Nita, Rachunkowość w zarządzaniu strategicznym

przedsiębiorstwem, s. 472.


123

3. Korzyści i bariery przy wdrażaniu Strategicznej Karty Wyników

Potencjalne korzyści wynikające ze stosowania Strategicznej Karty

Wyników:

• skuteczne formułowanie i realizacja zarówno całościowej strategii

rozwoju firmy, jak i strategii funkcjonalnych;

• możliwość ciągłego monitorowania stopnia realizacji strategii;

• całościowy pomiar dokonań organizacji;

• usprawnienie planowania poprzez integrację Strategicznej Karty

Wyników z procesem budżetowania (operacyjnego i finansowego);

• poprawa zarządzania projektami inwestycyjnymi poprzez wykorzy‐

stanie Strategicznej Karty Wyników w budżetowaniu kapitałowym;

• zwiększenie przepływu informacji poprzez stosowanie Strategicznej

Karty Wyników jako wszechstronnego narzędzia komunikacji we‐

wnętrznej − pracownicy i zewnętrznej − inwestorzy, dostawcy, od‐

biorcy, społeczność lokalna;

• usprawnienie procesu ciągłego uczenia się poprzez sprzężenie

zwrotne;

• motywacyjne oddziaływanie na pracowników i kreowanie pozytyw‐

nych zmian.

Pozytywne efekty zastosowania Balanced Scorecard to:

• wzrost wydajności i efektywności;

• poprawa wykorzystania inwestycji w kapitał intelektualny (lepsze

zarządzanie wiedzą);

• wzrost zysków;

• wzmocnienie pozycji przedsiębiorstwa i jego poszczególnych działów;

• redukcja kosztów.

Wdrażanie Strategicznej Karty Wyników jest zadaniem trudnym ze

względu na to, że każda organizacja jest niepowtarzalna, ma inną specy‐

fikę, strukturę organizacyjną i charakteryzuje się własną kulturą organi‐


124

zacyjną. Mimo tych zastrzeżeń zdefiniowano wzorzec implementacji

Strategicznej Karty Wyników, który obejmuje cztery ogólne etapy:

1. Definiowanie architektury systemu mierzenia dokonań.

2. Uzgadnianie celów strategicznych.

3. Analiza i wybór mierników.

4. Inicjatywy wdrożeniowe.

Bariery w implementacji Strategicznej Karty Wyników:

1) Bariery związane z niewłaściwie ukształtowanym zbiorem celów:

• brak przełożenia procesu tworzenia wartości na cele strategiczne;

• brak zależności przyczynowo‐skutkowych między celami strate‐

gicznymi.

2) Bariery związane z niewłaściwie ukształtowanym zestawem inicja‐tyw strategicznych:

• niewykonanie analiz powiązanych inicjatyw strategicznych;

• umieszczenie w Strategicznej Karcie Wyników przedsiębiorstwa

inicjatyw nie będących projektami lub procesami strategicznymi.

3) Bariery związane z niewłaściwie ukształtowanym zespołem mier‐ników:

• brak zdefiniowanej bazy wyjściowej dla mierników;

• niebezpieczeństwo celowego zaniżania poziomu mierników;

• powiązanie mierników ze stopniem realizacji zadań i inicjatyw;

• koncentracja na miernikach trudnych do zdefiniowania i interpretacji.

4) Bariery związane z projektowaniem Strategicznej Karty Wyników:

• niewłaściwy poziom informatyzacji;

• problemy z delegowaniem uprawnień i odpowiedzialności;

• zastosowanie struktur funkcjonalnych;

• nieprawidłowo wdrożone systemy motywowania i budżetowania;

• brak zaangażowania ze strony naczelnego kierownictwa;

• niespójne systemy zarządzania;

• brak jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za globalne zarzą‐

dzanie Strategiczną Kartą Wyników.


125

4. Rachunek kosztów działań i zarządzanie kosztami działań

Podstawowym pojęciem występującym już w nazwie metod

ABC/ABM, jest działanie. Działanie to czynność lub czynności wykony‐

wane w ramach organizacji, których analiza jest przydatna do celów ra‐

chunku kosztów działań. W rachunku kosztów działań istnieje także

termin proces, który jest rozumiany jako sekwencja działań, realizowa‐

nych w celu utrzymania określonego efektu finalnego. Działania wcho‐

dzą w skład procesu. Procesy natomiast są związane z określoną usługą

lub klientem. Zadanie jest to działanie na tak zwanym mikropoziomie.

Jest pojedynczą czynnością, wykonywaną przez człowieka lub przez

maszynę.

Ostatecznym celem rachunku kosztów działań jest wyznaczenie

możliwie prawdziwych kosztów różnych obiektów kosztowych, którymi

mogą być klienci, procesy magazynowania. Jednak odbywa się to z za‐

stosowaniem etapu pośredniego‐ wyznaczenie kosztów działań, który to

etap już sam w sobie dostarcza bardzo istotnych informacji – kosztów

poszczególnych działań i procesów, a czasem również zadań. Idea meto‐

dy została pokazana na rysunku 4.

Opisane dwustopniowe rozliczenie kosztów prezentuje oś pionową

na powyższym rysunku. Oś pozioma przedstawia natomiast perspekty‐

wę procesów. Przy jej analizie konieczne będzie wprowadzenie dwóch

nowych pojęć związanych z rachunkami kosztów ABC, a zwłaszcza

z zarządzaniem kosztami procesów ABM, które wcześniej nie były pre‐

zentowane. Są to czynniki kosztotwórcze i mierniki efektywności. Czyn‐

nik kosztotwórczy to taki czynnik, który powoduje zmianę w koszcie

danego działania (inaczej to przyczyna powstania kosztów). Przykłada‐

mi może być ilość zleceń lub listów przewozowych.


126

Rysunek 4. Model rachunku kosztów działań

Źródło: Miller J., Pniewski K., Polakowski M., Zarządzanie kosztami działań, Warszawa

2000, s. 218.

Identyfikacja czynników kosztotwórczych stanowi cześć zarządzania

kosztami działa. ABM identyfikuje następnie mierniki efektywności, naj‐

częściej silnie związane z czynnikami kosztotwórczymi (np. czas obsługi

jednego zlecenia). Mierniki efektywności służą do oceny zmian i ulep‐

szeń wprowadzonych do danego działania.

W literaturze przedmiotu istnieją liczne publikacje na temat powią‐

zania ABC/ ABM z BSC. Ich główna idea polega na tym, że dzięki ABC

znane są koszty poszczególnych działań i procesów. Informacja ta jest

pomocna przy wyliczaniu strategii firmy i podczas kontroli jej realizacji

za pomocą BSC.

Przykład „Zrównoważonej Karty Działania” Poniżej zaprezentowano propozycję Zrównoważonej Karty Działania

dla zadania polegającego na lokalizowaniu towaru i opisywaniu zleceń.


127

Jest to zadanie wchodzące w skład działania polegającego na przygoto‐

wywaniu towaru do wysyłki. Zostało ono wyodrębnione w modelu roz‐

liczenia kosztów według metody ABC, a należy do zadań wchodzących

w skład działania przygotowania towaru do wysyłki. Poniższa Zrów‐

noważona Karta Działania może być rozszerzana i modyfikowana.

Zadanie: Lokalizowanie towaru i opisywanie zleceń

Opis zadania

Zadanie „lokalizowanie towaru i opisywanie zleceń” jest zadaniem

wchodzącym w skład działania „ przygotowanie towaru do wysyłki”.

Zamówienie od klienta złożone w dziale logistyki zostaje dostarczone do

magazynu. Zadaniem magazynierów jest odnalezienie towaru na rega‐

łach oraz złożenie ich na „ placu wysyłki” , z których towar będzie

przemieszczany do strefy wydań. W związku z tym, iż towary są prze‐

różne, posiadające różne właściwości oraz różnorakie zastosowanie.

W celu zlokalizowania towaru na regałach wykorzystuje się program

Excel, który ułatwia ich późniejsze odnalezienie.

Lokalizowanie towaru wykorzystywane jest także podczas przyj‐

mowania dostaw nowych towarów do magazynu, których wcześniej nie

było na stanie. W sytuacji tej należy dokładnie opisać produkt i znaleźć

odpowiednią lokalizację (miejsce na regale) dla nowych towarów.

Czynności składające się na działanie, ze wskazaniem ewentual‐

nych zależności przyczynowo‐skutkowych między nimi:

1. Obsługa zleceń od klienta:

• zlokalizowanie żądanego przez klienta towaru;

• złożenie towaru na placu wysyłki;

• opisanie zlecenia;

• ponowne umieszczenie pozostałej części towaru na regałach

2. Obsługa dostawy nowego towaru:

• opis nowych towarów;

• znalezienie im miejsca na regałach.

Rysunek 5 przedstawia przykładowe zależności przyczynowo‐

skutkowe występujące pomiędzy czynnościami realizowanymi w zadaniu.


128

Rysunek 5. Zależności przyczynowo ‐ skutkowe pomiędzy czynnościami

wchodzącymi w skład zadania w centrum logistycznym

Źródło: Opracowanie własne.

Lista osób wykonujących zadanie

Zadanie to wykonuje czterech pracowników, każdy z nich ma przy‐

pisany własny numer. Są to pracownicy z numerami: 1, 2, 3 i 4.

Lista wejść i wyjść zadania

Na wejściu:

• nowy towar który musi być umieszczony na regałach,

• nowy towar z którego wcześniej przygotowano wysyłkę do klienta,

• zlecenie klienta przesłane z działu logistyki.

Na wyjściu:

• miejsce na regałach przypisane nowym towarom i ich opis,

• umiejscowienie towaru na regałach,

• znalezienie odpowiedniego towaru i dostarczenie go do komple‐

tacji, opis zlecenia.

Lista dostawców wejść dla działania

Zadanie „lokalizowanie towaru i opisanie zlecenia” poprzedzone jest

działaniem „przygotowanie i obsługiwanie zamówienia”, w którego

skład wchodzą zadania: „prowadzenie rozmów telefonicznych z klien‐

tem w sprawie zamówienia, wystawianie deklaracji zgodności zamó‐

wienia”. Dostawcami dla naszego zadania są pracownicy wykonujący

działanie poprzedzające.


129

Lista odbiorców produktów działania (klientów wewnętrznych),

zwłaszcza odbiorców realizujących działania kluczowe z punktu widze‐

nia strategii firmy.

Zadanie „lokalizowanie towaru i opisywanie zleceń” ma wpływ na

zadanie „przygotowanie towaru do kompletacji” oraz na „pakowanie

i wysyłanie towaru”. Klientami wewnętrznymi są pracownicy z nume‐

rami 1, 2, 3 i 4.

Lista odbiorców zewnętrznych

Odbiorcą zewnętrznym jest klient nabywający towar. Dzięki

usprawnieniu zadania „lokalizowanie towaru i opisywanie zleceń” moż‐

liwa jest szybsza realizacja zamówienia.

5. Propozycja Zrównoważonej Karty Działania dla rozpatrywanego zadania

Niech w przedsiębiorstwie X Pi(X) dla i = 1,….., 4 oznacza cztery per‐

spektywy składające się na Zrównoważoną Kartę Wyników dla X, C(X, i,

k) dla i = 1,…., 4 i k = 1,…., li) oznacza docelową wartość k‐tego miernika

w i‐tej perspektywie, a W(X, i, k) (i = 1, ..., 4; k = 1, ..., li) – aktualną wartość

odpowiedniego miernika. Dla decydenta istotne będą wartości W(X, i, k)/

C(X, i, k) (i = 1, ..., 4; k = 1, ..., li)1.

Średni stopień spełnienia wszystkich celów w każdej z perspektyw

z osobna

)4,...,1()(

)(1)(

1,

, === ∑ =i

xcxw

lXS il

kki

ki

ii (1)

Średni stopień spełnienia celów we wszystkich perspektywach jed‐

nocześnie

∑=

=4

1

)(4

1)(

ii XSXS (2)

1 Na podstawie: [Kaplan, Norton 2001, s. 146].


130

Stopień zrównoważenia osiągnięcia celu

4

)(|)(

4

1 )(∑ −=xS

XD iSXi (3)

Przyjęto, że perspektywy składające się na „Zrównoważoną Kartę

Wyników” oznaczają:

P1(X) ‐ Perspektywy finansowa

Cel: Obniżka kosztów związanych z lokalizacją towaru i opisywa‐

niem zleceń

Mierniki: Koszt lokalizowania towaru i opisywanie zleceń (min)

Wartość rzeczywista miernika: 150,0 PLN.

Wartość docelowa miernika: 50,0 PLN.

Perspektywa klienta zewnętrznego

Cel: Skrócenie czasu przygotowania dostaw.

Mierniki: Czas dostawy(minuty)

Wartość rzeczywista miernika: 2,0 h.

Wartość docelowa miernika: 1,5 h.

P2(X) ‐ Perspektywa klienta wewnętrznego i zewnętrznego

Cel:

Jak najszybsze lokalizowanie towaru, aby można szybko przystąpić

do kompletacji oraz jak najszybsze opisanie zlecenia, aby można było

szybko zrealizować wysyłkę.

Mierniki:

1. Średni czas od przyjęcia zlecenia do lokalizacji towaru (minuty).

2. Średni czas od przyjęcia zlecenia do przygotowania opisu zlecenia

(min.)

Wartość rzeczywista miernika:

1. 30,0 minut.

2. 25,0 minut.

Wartość docelowa miernika:


131

1. 25,0 minut.

2. 20,0 minut.

P3(X) ‐ Perspektywa czynności wewnętrznych

Cel:

1. Poprawa umieszczania towarów (starych i nowych) na regałach.

2. Wykorzystanie systemu (Radio – frequency identification – RFID),

umożliwiającego szybszą lokalizację towarów na regałach.

Mierniki:

1. Liczba błędnych lokalizacji towarów.

2. Czas niezbędny do lokalizacji towarów (minutach).


1. 3,0 minuty.

2. 25,0 minut.


1. 0,001 minuty.

2. 10,000 minut.

P4(X) ‐ Perspektywa wzrostu i uczenia się

Cel:

Personel posiadający umiejętności lokalizowania i opisywania zleceń.

Mierniki:

Liczba szkoleń (max.)


Jedno na rok.


Dwa na rok.

Poniżej przedstawiono wyniki analizy spełnienia celów zadania, lo‐

kalizowanie towarów i opisywanie zleceń”. Tabela 1 pokazuje, iż cele

zadania W(X, k, i)/C(X, i, k) zostały wykonane w ponad 50,0% w stosun‐

ku do wartości planowanych. Cele w poszczególnych perspektywach

spełnione zostały w bardzo zróżnicowanym stopniu. Największy sto‐

pień realizacji celów dotyczył perspektywy klienta wewnętrznego oraz


132

zewnętrznego S1(X) (odpowiednio 77,5% i 75,0%). Cele w perspektywie

czynności wewnętrznych S(X) zostały wykonane w 50,0%. W pozosta‐

łych perspektywach stopień realizacji celów był niewielki. Cele do rozpa‐

trywanego zadania są też spełnione w sposób mało zrównoważony D(X)

(średnie odchylenie od przeciętnej wartości spełnienia wynosi 20,6%).

Informacja ta została wykorzystana przez menedżerów, którzy podjęli

odpowiednie działania naprawcze, w wyniku których nastąpiła poprawa

otrzymanych wyników.

Tabela 1. Spełnienie celów w „Zrównoważonej Karcie Działania” dla zadania:

„lokalizowanie towarów i opisywanie zleceń”, w procentach

Mierniki i stopień realizacji celu Cele

P1(X) P2(X) P3(X) P4(X)

W(X, i, k) 1 1/3 1/25 1/30 1/25 1/2

C(X, i, k) 2 1000 1/10 1/25 1/20 1/1,5

W(X, k, i)/C(X, i, k) 50,00% 0,03 40,00% 75,00% 80,00% 75,00%

S1(X) 50,00% 20,01% 77,50% 75,00%

S(X) 50,50%

Średnie odchyle‐

nie D(X) 20,60%


Poza zrównoważeniem różnych sposobów patrzenia na zadanie

(z różnych perspektyw), w Zrównoważonej Karcie Działania, podobnie

jak w Zrównoważonej Karcie wyników (BSC), powinno się zapewnić

zrównoważenie tych różnych miar. Zaproponowana powyżej Zrówno‐

ważona Karta Działania zawiera zarówno miary prognozujące, jak

i wynikowe.

Miary prognozujące:

• liczba szkoleń;

• czas niezbędny na lokalizację towaru;

• średni czas od przyjęcia zlecenia do lokalizacji towaru;

• średni czas od przyjęcia zlecenia do przygotowania opisu zlecenia.

Miary wynikowe:


133

• koszt lokalizowania towaru i opisywanie zleceń;

• liczba błędnych lokalizacji towarów;

• czas dostawy.

6. Podsumowanie

W zaproponowanej „Zrównoważonej Karcie Działania” występują

miary finansowe jak i niefinansowe (pozwalają monitorować to, co

wpływa na wyniki w przyszłości – tzw. czynniki przyszłego sukcesu),

które pod względem zrównoważenia nie są pełne (jedyną miarą finan‐

sową jest koszt lokalizowania towaru i opisywania zleceń). Dzięki niej,

dyrekcja firmy może ocenić:

• w jaki sposób jest tworzona wartość dla obecnych i przyszłych klientów;

• jak należy zwiększać wewnętrzne możliwości firmy oraz inwestować

w ludzi, systemy i procedury niezbędne dla poprawy wyników

w przyszłości.

Karta wyników wskazuje działania, które są kluczowe z punktu wi‐

dzenia tworzenia wartości oraz wyraźnie podkreśla efektywność krótko‐

terminową (z perspektywy finansowej) oraz zasadnicze czynniki two‐

rzenia wartości, które warunkują długoterminowy sukces finansowy

i rynkowy firmy. W przytoczonym przykładzie „Zrównoważonej Karcie

Działania” brak jest miar zewnętrznych wobec przedsiębiorstwa, nie ma

zatem zrównoważenia miar wewnętrznych z zewnętrznymi, ale wydaje

się, że równoważenie nie powiano być celem samym w sobie – powinno

się dążyć do niego tylko w przypadkach uzasadnionych. Nie występują

również miary subiektywne, są tylko obiektywne i w tym przypadku

brak zrównoważenia może być znaczącym brakiem zaproponowanej

Zrównoważonej Karcie Działania. W takim przypadku należałoby poku‐

sić się o włączenie do oceny jakości i efektywności działania również

miar subiektywnych, takich jak np. stopień zadowolenia klientów, czy

pracowników. W takim przypadku musiałaby zostać stworzona skala

ocen, tak by można było skwantyfikować zarówno wartość docelową

miernika, jak i wartości bieżące.


134

Wdrożenie „Zrównoważonej Karty Działania” jest możliwe tylko

w tej sferze działalności, w której jest wdrożony i stosowany „Rachunek

Kosztów Działań”, a obejmować powinien:

• wybór najistotniejszych działań z punktu widzenia strategii firmy lub

najdroższych;

• następnie wybór mierników;

• w kolejnych okresach można by dokonywać wyboru coraz to innych

zadań do zastosowania „Zrównoważonej Karty Działania”;

• istotnym byłby też wybór mierników na poziomie działania proce‐

sów, niekoniecznie wprost powiązanych z miernikami stosowanymi

na poziomie działań.

Ocena procesu za pomocą innych mierników niż oceniane wzmocni‐

łaby aspekt zrównoważenia.

Literatura

Blaik P., Logistyka‐koncepcja zintegrowanego zarządzania, PWE, Warszawa 2010.

Blaik P., Matwiejczuk R.,, Logistyczny łańcuch tworzenia wartości, WUO, Opole 2008.

Kaplan R., S., Norton D., P.,, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie,

PWN, Warszawa 2001.

Kaplan R., S.,, Norton; D., P., Strategiczna Karta Wyników, Praktyka, The Strategy Focused

Organization”, Centrum Informacji Menedʺera CIM Warszawa 2001.

Kaplan R., Cooper R., Zarządzanie kosztami i efektywnością, Dom Wydawniczy ABC, Kra‐

ków 2002.

Kocięcki L., Zastosowanie systemu zarządzania strategicznego Blanced Scorecard w bankach

i instytucjach finansowych, www.crm.com.pl.

Miller J., Pniewski K., Polakowski M., Zarządzanie kosztami działań, WIG‐Press, Warszawa

2000.

Nita B., Rachunkowość w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem, Wolters Kluwer,

Kraków 2008.

Nowak E., (red.), Controlling w działalności przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2004.

Skowronek Cz., Sarajusz‐Wolski Z.,, Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2008.



Stanisław Smyk* Społeczna Akademia Nauk, Wydz. Zam. w Warszawie

Rola outsourcingu w strategiach logistycznych przedsiębiorstw XXI wieku

The role of outsourcing in logistics strategies of companies in the XXI century

Abstract: Logistics outsourcing is essentially a strategic solu-tion. Due to its functional character often serves as a tool in the functional logistics strategies, and thus in business management strategies. Economic turmoil caused by the crisis tend to reflect on the essence and the role of outsourcing solutions in the logis-tics area in the early twenty-first century. Thus, it is reasonable to seek to solve the following problem:

What properties have modern outsourcing solutions in logistics of enterprises and to what extent they will be an immanent feature of their logistics strategies in the near future?

This article presents the benefits of implementing outsourcing so-lutions in the area of enterprises logistics. The results also refer to the threats posed by the elaborating and implementation of lo-gistics outsourcing projects.

1. Wprowadzenie

Outsourcing, jako kierunek w zarządzaniu organizacjami, nie jest

koncepcją nową. Jego początki sięgają lat siedemdziesiątych XX wieku.

Podobnie jak wiele innych koncepcji zrodził się w Stanach Zjednoczo‐

nych ze względu na dążenie do obniżenia kosztów funkcjonowania

* Instytut Ekonomiczny – Katedra Logistyki.

Stanisław Smyk

136

przedsiębiorstw, a także potrzebę pozbycia się niewygodnych funkcji,

takich jak sprzątanie obiektów i ich ochrona, proste usługi logistyczne,

usługi komunalne. Współcześnie można mówić, że na przestrzeni lat

wyodrębniły się trzy główne generacje (modele) rozwiązań outsourcin‐

gowych i stąd niektórzy autorzy opisują outsourcing pierwszej, drugiej

i trzeciej generacji, przy czym jako kryterium podziału przyjmowany jest

etap ewolucji outsourcingu. Pierwsza generacja wiązała się głównie

z dążeniem do obniżenia kosztów funkcjonowania organizacji, gdzie

jednym z zasadniczych rozwiązań było dążenie do zamiany kosztów

stałych na koszty zmienne, a także uzyskania „efektu skali”. Zewnętrzni

oferenci usług, ze względu na skalę działalności, są w stanie pozyskiwać

taniej zasoby zewnętrzne, co z kolei pozwala im na obniżenie kosztów

jednostkowych usług kupowanych przez zleceniodawców. Rozwiązania

drugiej generacji wiążą się z identyfikacją kluczowych kompetencji

i koncentrowaniu zasobów przedsiębiorstwa na ich doskonaleniu. Funk‐

cje i procesy niekluczowe zlecane są wykonawcom zewnętrznym, którzy

dzięki swym zasobom i kompetencjom są w stanie wspomagać osiąganie

celów strategicznych zleceniodawcy usług. Model outsourcingu trzeciej

generacji prowadzi do jej rozwoju ze względu na zaangażowanie zlece‐

niobiorcy w doskonalenie działalności biznesowej zleceniodawcy usług.

Często zleceniobiorca (kontrahent) staje się kreatorem innowacji wdra‐

żanych w obszarach podjętej współpracy. Outsourcing procesów wiedzy

(ang. Knowlegde Process Outsourcing – KPO) często łączony jest z tym eta‐

pem ewolucji outsourcingu, który wykorzystują głównie firmy technolo‐

giczne i farmaceutyczne. Dla outsourcingu trzeciej generacji charaktery‐

styczne jest zawieranie kontraktów z wieloma dostawcami, czyli model

multisourcingu1.

Istnieje wiele definicji outsourcingu, w których autorzy kładą nacisk

na istotę związku pomiędzy celem zlecania działań na zewnątrz organi‐

zacji i zastosowanymi rozwiązaniami organizacyjnymi. Autor zakłada,

1 Multisourcing jest rodzajem (modelem) outsourcingu wyróżnionym w oparciu

o kryterium – liczba dostawców zewnętrznych. Model ten jest stosowany wówczas, gdy

przedsiębiorstwo koncentruje się na swoich kluczowych kompetencjach, o pozostałe

funkcje przekazuje dostawcom zewnętrznym, co sprzyja powstawaniu organizacji sie‐

ciowej.

Rola outsourcingu w strategiach logistycznych przedsiębiorstw…

137

że outsourcing „[…] jest to wydzielenie ze struktury organizacyjnej lub

przekazanie na podstawie długookresowej umowy kontraktowej okre‐

ślonych funkcji i odpowiedzialności zarządczej do dyspozycji zewnętrz‐

nej jednostki organizacyjnej oraz nawiązanie z nią partnerskich relacji

w celu podniesienia efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa

[…]” [Kopczyński 2009, s. 50].

Współczesne podstawy teoretyczne outsourcingu są złożone. Podob‐

nie jak praktyka zarządcza odnosząca się do tego typu rozwiązań. Moż‐

na mówić o istnieniu uniwersalnych właściwościach outsourcingu, które

pozwalają dostrzec specyfikę rozwiązań stosowanych w różnych obsza‐

rach działalności gospodarczej. Uzasadnione jest stwierdzenie, że istnieją

odmiany funkcjonalne outsourcingu, a jedną z nich jest outsourcing logi‐

styczny (outsourcing w logistyce), który „[...] obejmuje wydzielenie ze

struktury organizacyjnej i przekazanie na podstawie długookresowej

umowy kontraktowej, określonych usług logistycznych i odpowiedzial‐

ności zarządczej do dyspozycji zewnętrznego oferenta tych usług,

z czym wiąże się nawiązanie partnerskich relacji pomiędzy zleceniodaw‐

cą i zleceniobiorcą w celu doskonalenia funkcjonowania organizacji sto‐

sującej to rozwiązanie” [Smyk 2011, s. 8].

2. Podstawy teoretyczne outsourcingu

W teoriach zawierających elementy uzasadniające racjonalność roz‐

wiązań outsourcingowych, uwzględnia się relacje zachodzące wewnątrz

przedsiębiorstwa pomiędzy jego podmiotami, przy czym zysk nie jest jedy‐

nym i najważniejszym celem funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wyniki

analizy współczesnych teorii przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej

wskazują, że podstawy teoretyczne outsourcingu stanowią głównie teorie:

agencji; kontraktowa; kosztów transakcyjnych; zasobowa [Kopczyński

2010, s. 33; por. Zimniewicz 2004, s. 7782].

Teoria agencji posiada swoją wieloletnią historię i jest identyfikowa‐

na z nową ekonomią instytucjonalną. Przedsiębiorstwo traktowane jest

jako zbiór kontraktów, gdzie istotną rolę odgrywają relacje często okre‐

ślane jako „agent – pryncypał”. Ten typ relacji występuje także pomię‐

dzy podmiotami występującymi na rynku.

Stanisław Smyk

138

Pojęcie „pryncypał” odnosi się do osób w imieniu których podejmuje

się działania. Mogą to być właściciele przedsiębiorstw, akcjonariusze.

Z kolei mianem „agent” określa się osoby działające w imieniu „pryncy‐

pałów”. Pryncypałów i agentów łączą kontrakty, w oparciu o które

kształtują się swoiste relacje odzwierciedlające postawy stron kontraktu,

preferowane własne korzyści, niechęć do ryzyka oraz asymetrię w do‐

stępie do informacji. Zgodnie z założeniami prezentowanej koncepcji,

agent wykonuje zadania powierzone mu przez pryncypała, a dzięki

przewadze informacyjnej nad pryncypałem może manipulować tymi

informacjami dla własnych korzyści. Wśród zasadniczych motywów

takiego postępowania wyróżnia się rozbieżność preferencji dotyczących

celów działalności pomiędzy jednostkami reprezentującymi różne grupy

interesariuszy przedsiębiorstwa. Można stwierdzić, że agent nie zawsze

będzie podejmował działania w pełni zgodne z interesami pryncypała,

a monitorowanie działań wykonawcy pociąga za sobą powstanie wyso‐

kich kosztów, co ogranicza zakres działań monitorujących. Koszty te na‐

zywa się kosztami agencji. Problem ten jest szczególnie istotny w relacjach

z usługodawcami, którym są powierzane określone usługi [Shapiro 2005].

Harmonijna współpraca może prowadzić do ograniczenia tych kosz‐

tów, a obustronne korzyści w dużej mierze zależą od stopnia uzgodnie‐

nia celów umożliwiających integrowanie wysiłków partnerów (pryncy‐

pała i agenta), którzy równocześnie będą dążyć do zapewnienia równego

dostępu do informacji. Właśnie rzeczywiste relacje partnerskie umożli‐

wiają redukcję zakresu koniecznych działań monitorujących (przedsię‐

wzięć z zakresu nadzoru partnerów). Aby tak się stało, należy zawierać

odpowiednio dopracowane kontrakty obejmujące kwestie rzutujące na

jakość relacji partnerskich, a tym samym na wysokość kosztów agencji.

Kontrakty dotyczące współpracy wewnątrz przedsiębiorstwa, jak

i z partnerami rynkowymi, mogą być znacznie zróżnicowane, co wynika

z ze zróżnicowania warunków współpracy. W literaturze przedmiotu

badań występują różne klasyfikacje kontraktów. Jedną z nich przedsta‐

wia T. Gruszecki [2002, s. 216], który ze względu na odmienne warunki

współpracy, wyróżnia:

prosty kontrakt deterministyczny, dotyczący sytuacji, w której dzia‐

łanie stron jest jednorazowe i ściśle określone (kontrakt zamknięty);


139

kontrakt uwarunkowany sytuacyjnie, związany z niepewnością wy‐

stąpienia określonej sytuacji w przyszłości, od której uzależnia się

wykonanie kontraktu;

kontrakt dotyczący stałego świadczenia usług powtarzalnych, redu‐

kujący niepewność wykonania rozpatrywanego zakresu zadań;

kontrakt dotyczący stałego świadczenia usług powtarzalnych,

uwzględniający zmienność warunków i związaną z tym możliwość

ponownego uzgadniania określonych zakresów postanowień;

kontrakt, w którym nie precyzuje się działań, jakie powinny zostać

podjęte, pozostawiając decyzję w tym zakresie wykonawcy – zależnie

od sytuacji występujących w przyszłości.

Sytuacje przedstawione w tak wyszczególnionych kontraktach są

zróżnicowane pod względem możliwości wystąpienia postaw oportuni‐

stycznych wykonawcy, przedkładającego własne cele nad wykonanie

kontraktu, a także z punktu widzenia zróżnicowanego dostępu stron do

informacji. W tych warunkach agent zobowiązujący się do działania

w interesie pryncypała może posiadać przewagę informacyjną nad pryn‐

cypałem. Może także występować zagrożenie konfliktem interesów po‐

między wymienionymi stronami.

Aspekt kontraktów, będący podstawą teorii agencji, jest tą cechą, któ‐

ra przemawia za zaliczeniem tej teorii do podstaw teoretycznych współ‐

czesnego outsourcingu.

Kolejną teorią bazową outsourcingu, będącą w zasadzie rozwinię‐

ciem teorii agencji, jest teoria kontraktowa. Opisuje ona przedsiębior‐

stwo jako „wiązkę kontraktów” (ang. nexus of contracts) [Milerom, Rob‐

erts, 1992, s. 20] zawieranych przez organizatora w celu uzyskania kon‐

troli nad zasobami wchodzącymi w skład danego podmiotu.

Armen A. Alchian i H. Demsetz zdefiniowali firmę (na gruncie teorii

klasycznej) jako organizację opartą na kontraktach, w wyniku czego na‐

stępuje połączenie nakładów należących do różnych właścicieli, przy

czym istnieje jedna strona (osoba), która zawiera wszystkie umowy

o wykorzystanie nakładów. Osoba ta ma prawo do negocjacji i renego‐

cjacji kontraktów z właścicielami poszczególnych czynników produkcji

[Senderski, Teoria kontraktowa…].

Stanisław Smyk

140

Z teorii kontraktowej wynika, że podstawową wartością jest wolność

zawierania umów, co jest warunkiem koniecznym nieskrępowanej wy‐

miany między podmiotami na rynku. Swobodna wymiana, w oparciu

o dowolnie zawarte kontrakty, pozwala najlepiej realizować swoje wła‐

sne cele i jednocześnie przyczynia się do optymalnego funkcjonowania

rynku. Każdy podmiot gospodarczy powinien mieć możliwość swobod‐

nego zawierania kontraktów, jak najkorzystniejszych dla siebie, w grani‐

cach obowiązującego prawa i uznanych norm społecznych. Państwo,

poprzez rozwiązania prawne, powinno stać na straży dotrzymywania

warunków tych kontraktów.

Przytoczone argumenty wskazują, że przedsiębiorca, jako główny

organizator firmy, tworzy sieć powiązań według własnej wiedzy o za‐

sobach, które trzeba pozyskać, i doświadczenia dotyczącego rodzaju

działań niezbędnych do skoordynowania wysiłków wszystkich, zaanga‐

żowanych podmiotów [Gruszecki 2002, s. 216]. Koordynacja wysiłku

wspomnianych podmiotów zachodzi w oparciu o teorię kontraktową.

Można stwierdzić, że teoria kontraktowa nawiązuje do istoty organizacji

sieciowej, powstającej w wyniku działań outsourcingowych (urzeczy‐

wistnianie współpracy pomiędzy różnymi podmiotami i organizacjami,

których misją jest realizacja swoich core competence).

Do podstaw teoretycznych outsourcingu należy także zaliczyć teorię

kosztów transakcyjnych, gdzie głównym przesłaniem jest zwrócenie

uwagi na znaczenie czynnika kosztów w decyzjach zarządczych podej‐

mowanych przez menedżerów danego przedsiębiorstwa. W myśl tej

teorii istnieją dwa podstawowe mechanizmy alokacji zasobów poprzez:

wykorzystanie transakcji na rynku niezależnych podmiotów; koordyna‐

cję zasobów w obrębie przedsiębiorstwa.

W wypadku transakcji rynkowych o alokacji zasobów decydują me‐

chanizmy rynkowe, natomiast w drugim przypadku określona struktura

hierarchiczna, w ramach której są wydawane polecenia, co zapewnia koor‐

dynację wykorzystania zasobów w obrębie przedsiębiorstwa. Oba mecha‐

nizmy alokacji zasobów (koordynacji ich wykorzystania) generują koszty,

nazywane kosztami transakcyjnymi. Tym samym, aby wybrać jeden ze spo‐

sobów koordynacji, należy porównać koszty im towarzyszące i zdecydo‐


141

wać, czy bardziej opłacalna jest koordynacja w ramach przedsiębiorstwa,

czy wykorzystująca mechanizmy rynkowe.

Jedna z klasyfikacji, wynikająca z teorii kosztów transakcyjnych, po‐

zwala wyróżnić dwa rodzaje kosztów transakcyjnych:

1) ex ante – są to koszty doprowadzenia do transakcji (znalezienia part‐

nerów, sformułowania warunków kontraktów, negocjacji);

2) ex post – są to koszty utworzenia struktury zarządzania, koszty moni‐

torowania przestrzegania warunków kontraktu, koszty rozwiązywa‐

nia ewentualnych sporów [Gorynia 1999, s. 787].

Z przytoczonych argumentów wynika, że mechanizm rynkowy

(niewidzialna ręka rynku) nie jest pozbawiony kosztów. Jeśli się

uwzględni także ponoszenie ryzyka związanego z istnieniem kontrak‐

tów, to może się okazać, że klasyczne rozwiązania organizacyjne

w przedsiębiorstwie są bardziej opłacalne [Gruszecki 2002, s. 129130].

W literaturze przedmiotu podkreśla się, że koszty transakcyjne po‐

siadają subiektywny charakter i trudno jest je wyrazić w danych księgo‐

wych. Według O. Williamsona, koszty transakcyjne są tym wyższe, im

mniej zrównoważone są relacje między każdymi dwoma ogniwami łań‐

cucha i mniejsza jest liczba partnerów alternatywnych, z czym związane

jest istnienie ryzyka oportunistycznych zachowań konkurentów. Ponad‐

to wzrost kosztów transakcyjnych następuje wraz ze zwiększaniem spe‐

cyficznych aktywów pozyskiwanych w ramach danego kontraktu. Rów‐

nież bardziej złożone i mniej pewne otoczenie technologiczne i ekono‐

miczne przyczynia się do zwiększenia tych kosztów ze względu na ist‐

nienie ryzyka nierównomierności wiedzy i trudności rozwojowych [Stra‐

tegor, Zarządzanie firmą…. 1995, s. 170; za: Kopczyński 2010, s. 37].

Teoria kosztów transakcyjnych jest podstawą do podejmowania de‐

cyzji typu Make–or–Buy. Jeśli przyjmiemy za O. Williamsonem, że koszty

produkcji stanowią wszystkie koszty pierwotne niezbędne do wytwo‐

rzenia i dystrybucji dóbr oraz usług: koszty kapitału, siły roboczej i ma‐

teriałów, to koszty całkowite obejmują koszty produkcji i koszty transak‐

cyjne. Koszty całkowite są podstawą do podjęcia decyzji, czy wykonać,

czy kupić. Prowadzenie określonej działalności produkcyjnej wiąże się

Stanisław Smyk

142

z koniecznością określania kosztów produkcji oraz kosztów transakcyj‐

nych i przyjęcia rozwiązania o najniższych kosztach.

Według T. Kopczyńskiego, na podstawie teorii O. Williamsona moż‐

na sprecyzować następujące postulaty:

ze względu tylko na koszty produkcji zawarcie kontraktu z dostawcą

zewnętrznym jest korzystniejsze od utrzymywania działalności we‐

wnątrz organizacji (w wypadku, gdy rynek umożliwia obniżenie

kosztów produkcji ze względu na efekt skali);

ze względu tylko na koszty transakcyjne korzystniejsze jest utrzy‐

mywanie działalności wewnątrz przedsiębiorstwa (zawarcie kontrak‐

tu, konieczność ciągłego nadzorowania zewnętrznego dostawcy mo‐

gą generować koszty wyższe od oszczędności uzyskane dzięki więk‐

szej wydajności pracy tego dostawcy);

ze względu na całkowite koszty produkcji zawieranie kontraktu jest

korzystne z wyjątkiem transakcji:

okresowo powtarzających się, wymagających specjalistycznej

wiedzy i zasobów;

wymagających specjalistycznych zasobów, o wysokim stopniu

niepewności;

z małą liczbą potencjalnych dostawców2.

Przytoczone argumenty powinny ukierunkowywać wysiłki podej‐

mowane w związku z wdrażaniem projektów outsourcingowych. Przede

wszystkim wskazują na ich indywidualny charakter, nie tylko ze wzglę‐

du na rodzaj podmiotu wdrażającego dany projekt, ale i uwarunkowania

związane z wykonywaniem określonego procesu lub działania.

Kolejną teorią wykorzystywaną do uzasadniania zasadności wpro‐

wadzenia rozwiązań outsourcingowych jest zasobowa koncepcja firmy.

Według tej teorii firma stanowi zbiór zasobów (resources) i umiejętności

(capabilities), które wpływają na jej skuteczność i efektywność. Na pod‐

stawie zasobów i umiejętności buduje się kluczowe kompetencje organi‐

zacji. Krzysztof Obłój stwierdził, że „Fundamentalną przesłanką szkoły

zasobów jest założenie, że organizacja jest zbiorem aktywów (zasobów)

2 Ibid.


143

i umiejętności”. Napisał także, że „Przewagę konkurencyjną organizacja

buduje przez skonfigurowanie zasobów i umiejętności w kluczowe

kompetencje firmy. […] Zasoby, umiejętności i budowane na ich pod‐

stawie kluczowe kompetencje są tym cenniejsze, jako tworzywo strategii,

w im większym stopniu organizacja potrafi obronić je przed imitacją

i substytucją ze strony rywali [Obłój 2007, s. 127141].

Zgodnie z zasobową koncepcją organizacji „Na pierwszy plan w bu‐

dowie i konfigurowaniu strategicznych zasobów firmy wysuwają się

wiedza i umiejętności menedżerów. To one są traktowane jako czynniki

decydujące o efektywności firmy w większym stopniu niż otoczenie

i struktura branży. Budowa strategii znowu staje się sztuką, ponieważ jej

tworzywem są niematerialne zasoby oraz ulotne kompetencje (umiejęt‐

ności), […]” [Foss 1996, s. 124; za: Obłój 2007, s. 146].

Dostrzeżenie istoty kluczowych kompetencji wymaga rozróżnienia

istoty zasobów i umiejętności. W literaturze przedmiotu możemy spo‐

tkać podział zasobów na materialne i niematerialne, przy czym zasoby

materialne łatwiej jest poddać wycenie, ponieważ stanowią je składniki

odzwierciedlone w bilansie firmy, natomiast zasoby niematerialne (sto‐

sowane normy jakościowe, marki produktów i reputacja firmy, wiedza

i umiejętności pracowników) są trudne do wyceny.

Powszechnie jest stosowany podział zasobów na: fizyczne (budynki,

maszyny i urządzenia); ludzkie (wiedza i doświadczenie pracowników);

organizacyjne (systemy planowania, organizowania, sterowania i koor‐

dynacji oraz kontrolowania); finansowe.

Umiejętności, jako drugi, zasadniczy element występujący w zaso‐

bowej teorii organizacji, są niedostrzegalne dla otoczenia, a przez to

trudno jest je naśladować. Ponadto zwiększają się w trakcie funkcjono‐

wania organizacji. Składają się na nie kompetencje, przy czym strate‐

giczne znaczenie mają kluczowe kompetencje. Według G. Hamela

i C. Prahalada3, kluczowe kompetencje (core competencies) są zdolnością

3 Punktem zwrotnym dla podejścia zasobowego okazał się artykuł G. Hamela

i C. Prahalada pt. Kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa, który ukazał się w 1990 r. na ła‐

mach „Harvard Business Review”. Wydarzenie to stało się ogólnie uznawanym począt‐

kiem dzisiejszej szkoły zasobowej; za: Marszałek 2006, s. 267].

Stanisław Smyk

144

organizacji do kolektywnego uczenia się i kumulowania wiedzy w za‐

kresie koordynowania różnych rodzajów działalności i umiejętności

produkcyjnych oraz integrowania wielu strumieni technologii [Stankie‐

wicz 2002, s. 207]. Definicja ta wskazuje zdolności menedżerów do two‐

rzenia technologii i zarządzania jednostkami strategicznymi w taki spo‐

sób, by wykorzystywane były możliwości otoczenia, jako rzeczywiste

źródła budowania przewagi konkurencyjnej.

Najczęściej pojęcie kompetencji przedsiębiorstwa wiązane jest

z kombinacją wiedzy, technologii, procesów oraz specyficznych zasobów

strategicznych, ukierunkowanych na tworzenie innowacji produktowych

lub rozpoczęcie działalności w nowym sektorze rynku [Marszałek, 2006, s.

270]. W literaturze przedmiotu podkreśla się, że skuteczna konfiguracja

kompetencji zmienia się wraz z rozwojem działalności, ale przede wszyst‐

kim determinuje ją zmiana preferencji konsumentów. Trwałość danego

zbioru kompetencji firmy jest adekwatna do wartości, jaką dostarcza ona

finalnemu odbiorcy [Godziszewski 2003, s. 311]. Zarządzanie kompeten‐

cjami polega na ich dostosowaniu do czasu i miejsca funkcjonowania [Go‐

dziszewski 2003, s. 311]. W oparciu o tę tezę T. Vollman przedstawił założe‐

nia „cyklu życia kompetencji” i podzielił je na: wyróżniające; kluczowe;

rutynowe; kompetencje, które najlepiej zlecić na zewnątrz (rys. 1.).

Kompetencje wyróżniające są trudne do skopiowania z uwagi na

swoją nowość, dzięki czemu zapewniają utrzymanie posiadanej przewa‐

gi konkurencyjnej oraz wysoką rentowność innowacyjnych produktów.

Kluczowe kompetencje są już rozpowszechnione wśród uczestników

danego sektora, jednak ich posiadanie warunkuje możliwość prowadze‐

nia działalności na rynku. Bez kompetencji kluczowych przedsiębior‐

stwo nie mogłoby funkcjonować na rynku. Kompetencje rutynowe odno‐

szą się do działań, które muszą być wykonywane w każdym przedsię‐

biorstwie ze względu na wymagania otoczenia lub ogólnie przyjęte nor‐

my organizacyjne. Ostatnia grupa obejmuje kompetencje konieczne do

pozyskania w ramach współpracy z podmiotami zewnętrznymi [Marsza‐

łek 2006, s. 271]. Rozwiązania outsourcingowe wymagają jednoznaczne‐

go rozróżnienia kluczowych kompetencji i pozostałych kompetencji, bez

względu na przyjęte kryteria klasyfikacji i wyróżniane rodzaje kompe‐

tencji.


145

Rys. 1. Dynamiczne ujęcie kompetencji

Źródło: [Marszałek 2006, s. 267].

Swoistym podsumowaniem rozważań odnoszących się do kompe‐

tencji organizacji niech będzie definicja kluczowych kompetencji

M. Bratnickiego, który napisał, że kluczowe kompetencje przedsiębior‐

stwa, to „wiązki zasobów, procesów i zdolności leżących u podłoża

przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, dających dostęp do ważnych

rynków lub segmentów rynkowych, czyniących znaczący wkład w do‐

strzegane przez klientów korzyści, umożliwiających obniżkę kosztów,

utrudniających naśladowanie przez konkurencję, czy też pozwalających

stworzyć architekturę strategiczną (sieć więzi zewnętrznych i wewnętrz‐

nych, stanowiących podłoże tworzenia wartości dodanej) i zarządzać

nią” [Bratnicki 2000, s. 23].

Przedstawione główne założenia teorii: agencji, kontraktowej, kosz‐

tów transakcyjnych i zasobowej stanowią podstawy teoretyczne outsour‐

cingu, jako współczesnego zjawiska gospodarczego.

3. Właściwości outsourcingu logistycznego

Przytoczona we wprowadzeniu definicja outsourcingu logistycznego

pozwala wyodrębnić określenia kluczowe niezbędne do identyfikacji

i opisania jego właściwości. Należy do nich zaliczyć: wydzielenie; prze‐

Wyróżniająca kompetencja

Kluczowa kompetencja

Kompetencja rutynowa

Zlecanie prac na zewnątrz

Przewaga kon-kurencyjna

Konieczność konkurencyjna

Konieczność wykonania

Co wyróżnia nas od konkurentów?

Co musimy po-siadać,

aby móc konku-rować?

Jakie rutynowe działania musimy sami wykonać lub zakontraktować?

Jakie działania musimy zakontrak-

tować?

Konieczność za-kontraktowania

Stanisław Smyk

146

kazanie na podstawie długookresowej umowy kontraktowej usług logi‐

stycznych; istnienie partnerskich relacji pomiędzy zleceniodawcą i zlece‐

niobiorcą; doskonalenie funkcjonowania organizacji.

Dostrzeżenie właściwości outsourcingu logistycznego ułatwi także

ogólny model outsourcingu (rys. 2), który pozwala dostrzec trzy główne

elementy: podmiot outsourcingu i jego formy działań (w tym niezbędne

do funkcjonowania rodzaje usług logistycznych); przedmiot outsourcin‐

gu (jednoznaczne zidentyfikowane formy działań do zlecenia na ze‐

wnątrz ze względu na cel projektu outsourcingowego); zewnętrzny ofe‐

rent usług (partner outsourcingowy), który we współpracy ze zlecenio‐

dawcą widzi sens i istotę swojej działalności biznesowej.

Rys. 2. Ogólny model outsourcingu

Źródło: opracowanie własne.

Podmiot outsourcingu

Działania – funkcje kierownicze

Działania – funkcje podstawowe

Działania – funkcje pomocnicze

Przedmiot outsourcingu

Zewnętrzny oferent usług

Przedsiębiorstwo usługowe

Przedsiębiorstwo produkcyjne


147

Współczesnymi podmiotami outsourcingu logistycznego mogą być,

zarówno duże, jak i małe oraz średnie przedsiębiorstwa, których mene‐

dżerowie mogą zidentyfikować wiele przyczyn wdrażania rozwiązań

outsourcingowych w logistyce. Podobnie jak w wypadku wykorzysty‐

wania tej formy współpracy w innych obszarach funkcjonalnych przed‐

siębiorstw, przyczyny te mogą wynikać z konieczności poprawy jakości

obsługi logistycznej klientów, zmniejszenia całkowitych kosztów logi‐

stycznych, koncentracji własnych zasobów na kluczowej działalności4.

Dostrzeżenie właściwości outsourcingu logistycznego ułatwia teoria

łańcucha dostaw, na podstawie której można stwierdzić, że sens istnienia

organizacji gospodarczych wynika z możliwości dostarczania wartości

dla ostatecznego nabywcy dóbr i usług, który zdecyduje się za nie zapła‐

cić. Wiele podmiotów, nie tylko producent, jest zaangażowanych w pro‐

ces tworzenia wartości produktu lub usługi dla klienta. Zatem uzasad‐

nione jest stwierdzenie, że generalnym celem funkcjonowania przedsię‐

biorstwa jest uczestnictwo w łańcuchu tworzenia wartości z korzyścią

dla siebie, przy uwzględnieniu faktu, że konieczne jest istnienie także

innych podmiotów, których sens istnienia jest taki sam. Jest to ważne

stwierdzenie, ponieważ uzmysławia konieczność odejścia od tradycyj‐

nego formułowania celu istnienia przedsiębiorstwa, jakim jest maksyma‐

lizacja zysku najczęściej rozumianego, jako różnica pomiędzy przycho‐

dami i kosztami ich uzyskania.

Tworzenie wartości dla ostatecznego nabywcy dóbr i usług związane

jest między innymi z jakością usług logistycznych, które są niezbędne

w związku z realizacją szeroko rozumianych przepływów realizowanych

w ramach łańcucha dostaw. Istotna jest zatem nie tylko skuteczna reali‐

zacja tych przepływów, ale i koszty logistyczne w związku z nimi pono‐

szone. Zatem należy osiągnąć główne cele działalności logistycznej,

4 Według badań Instytutu Outsourcingu w Londynie głównymi przyczynami wdra‐

żania outsourcingu są: redukcja i kontrolowanie kosztów operacyjnych; zwiększenie

koncentracji firmy na podstawowej działalności; uzyskanie dostępu do mocy produkcyj‐

nych najlepszej jakości; zwolnienie własnych zasobów do realizacji innych celów; uzy‐

skanie zasobów, którymi organizacja nie dysponuje; uporanie się z funkcją trudną do

wykonania lub niemożliwą do kontrolowania; pozyskanie kapitału; podział ryzyka;

dopływ gotówki. Por. J. Foltys 2007, s. 8788.

Stanisław Smyk

148

jakimi są: koordynacja przepływów fizycznych i usług nie tylko w po‐

szczególnych podmiotach gospodarczych – ogniwach łańcucha dostaw,

ale w całym łańcuchu, osiągnięcie jak najmniejszych całkowitych kosz‐

tów logistycznych oraz jak najwyższego, adekwatnego do warunków

panujących na danym rynku, poziomu obsługi logistycznej klientów.

Cele te doprowadziły do wyodrębnienia się rynku usług logistycznych,

na którym istnieje wiele wyspecjalizowanych przedsiębiorstw logistycz‐

nych, zdolnych do wykonania zadań obsługi logistycznej firm – ogniw

łańcucha dostaw. Głównymi graczami na tym rynku są operatorzy logi‐

styczni, którzy są w stanie zaoferować indywidualnie dopasowaną ob‐

sługę logistyczną przedsiębiorstw, z czym wiąże się świadczenie pakie‐

tów usług logistycznych. Tym samym jest to istotna przesłanka skłania‐

jąca menedżerów do opracowywania i wdrażania logistycznych projek‐

tów outsourcingowych ze względu na możliwość tworzenia wyższej

wartości dla ostatecznych nabywców dóbr i usług poprzez zlecenie okre‐

ślonych zadań logistycznych na zewnątrz.

Wyniki badań publikowanych w literaturze przedmiotu wskazują, że

do głównych przyczyn zlecania obsługi logistycznej na zewnątrz należ

zaliczyć: konieczność ograniczenia potencjału logistycznego firmy (skon‐

centrowania zasobów na kluczowych formach działalności przedsiębior‐

stwa); brak niezbędnej profesjonalnej wiedzy; konieczność wdrożenia

zmian organizacyjnych; występowanie problemów z siłą roboczą; fuzje

i przejęcia; wprowadzanie nowych produktów; konieczność zdobycia

nowych rynków; zmieniające się wymagania klientów [Coyle, Bardi,

Langley 2002, s. 693].

O właściwościach outsourcingu logistycznego świadczą także korzy‐

ści zidentyfikowane w oparciu o dotychczasową praktykę outsourcin‐

gową. Można do nich zaliczyć: możliwość ograniczenia kosztów; możli‐

wość skoncentrowania się na swojej podstawowej (najbardziej efektyw‐

nej) działalności; wyższą jakość usług; redukcję zatrudnienia w systemie

logistycznym przedsiębiorstwa; możliwość wykorzystania potencjału,

wiedzy, profesjonalizmu operatora logistycznego; możliwość korzysta‐

nia z różnego rodzaju licencji i pozwoleń, posiadanych przez operatora

logistycznego; zmniejszenie zaangażowanego kapitału; zmniejszenie

nakładów inwestycyjnych; zmianę systemu rozliczania – przejście


149

z kosztów stałych na koszty zmienne; zmniejszenie utraconych możliwo‐

ści sprzedaży; oszczędność czasu; zwiększenie elastyczności działania;

uproszczenie łańcucha dostaw [Kisperska‐Moroń, Krzyżaniak (red.)

2009, s. 225226].

Decyzje menedżerskie, dotyczące rozwiązań outsourcingowych w

logistyce, powinny być poprzedzone wnikliwą analizą zagrożeń związa‐

nych z wdrażaniem tego typu projektów. Do zasadniczych z nich zalicza

się: negatywne konsekwencje partnerstwa, z czym wiąże się między in‐

nymi ujawnianie danych firmy, ograniczenia informacji, brak udziału w

„codziennym zarządzaniu”, wyzbycie się kontroli nad niektórymi waż‐

nymi procesami, zmiany organizacyjne, niespełnienie oczekiwań; trud‐

ności z wyborem partnera; outsourcing może dotknąć zbyt wielu funkcji

i spowodować kłopoty z koordynacją, szczególnie na początku mogą

wystąpić trudności z utrzymaniem poziomu jakości zgodnego z wyma‐

ganiami firmy [Kisperska‐Moroń, Krzyżaniak (red.) 2009, s. 226].

Należy także liczyć się z istnieniem ryzyka związanego z wyborem

dostawcy usług. W konsekwencji może zaistnieć potrzeba częstej zmiany

dostawców, co nie służy rozwojowi współpracy i partnerstwa w ramach

łańcuchów dostaw. Może zaistnieć sytuacja, że wybrany zostanie ze‐

wnętrzny oferent usług logistycznych nie w pełni przygotowany mery‐

torycznie do ich świadczenia (brak doświadczenia, niski potencjał kadry,

niskie zasoby finansowe, nie wystarczające zasoby techniczne). Niekiedy

utrata kontroli nad realizacją funkcji pomocniczych (do których często

zalicza się funkcje logistyczne), wspierających główną strategię firmy,

może wprost stanowić zagrożenie dla osiągnięcia strategicznych celów

firmy. Dość powszechnym zagrożeniem jest ryzyko pogorszenia jakości

obsługi logistycznej klientów w związku z dążeniem do radykalnej ob‐

niżki kosztów zewnętrznego oferenta usług logistycznych. Partner out‐

sourcingowy może być zmuszony do funkcjonowania na granicy opła‐

calności, co może prowadzić wprost do obniżenia poziomu zadeklaro‐

wanej jakości usług logistycznych.

Stanisław Smyk

150

Tabela 1. Problemowe obszary współpracy z operatorem 3PL

Wszystkie

regiony

Ameryka

Północna

Europa

ZachodniaAzja

Ameryka

Łacińska Rodzaj obszaru

[%]

Niedotrzymywanie jakości usług 45 48 50 52 60

Brak ciągłego doskonalenia serwisu 38 41 41 59 39

Niewystarczające możliwości IT 36 38 34 43 40

Niezrealizowana redukcja kosztów 36 39 36 34 29

Brak zdolności do zarządzania

projektami 28 34 39 44 17

Nie satysfakcjonujący proces

dopasowań we wstępnej fazie

współpracy 24 32 24 28 19

Brak umiejętności doradczych 16 19 27 33 12

Niezdolność do nawiązania

współpracy opartej na zaufaniu 16 17 15 17 14

Brak globalnych możliwości

działania 12 12 12 21 25

Żadnych problemów 45 16 12 7 12

Źródło: Third Party Logistics. Results and Finding of the 11th Annual Study, 2006,

http://www.sdn.sap.com., za: Kisperska‐Moroń, Krzyżaniak (red.) 2009, s. 226, s. 231.

Wśród przedsiębiorstw logistycznych dominującą pozycję na rynku

usług logistycznych posiadają operatorzy logistyczni, którzy w ramach

logistyki kontraktowej obsługują podmioty gospodarcze i organizacje

innego typu. We współczesnej teorii i praktyce logistycznej wyróżnia się

operatorów typu 3PL jako podmioty predestynowane, w pierwszej ko‐

lejności, do współpracy w ramach projektów outsourcingowych. Wska‐

zuje się, że największą obniżkę kosztów logistycznych przyniosło zlece‐

nie tego typu operatorom: zarządzania magazynem (30%), negocjowania

stawek (16%), konsolidacji przesyłek (14%), opłacania frachtu (10%),

bezpośrednich usług transportowych (10%), zarządzania transportem

(8%), wyboru przewoźnika (6%)5. Do wzrostu jakości obsługi klienta w

5 Badanie przeprowadzone przez Accenture i Northeastern University wśród 66 naj‐

większych amerykańskich producentów. G. Ziemer, Outsourcing zadań logistycznych,

http://progressmakers.pl/page.php/1/show/1667, za: [Kisperska‐Moroń, Krzyżaniak (red.),

2009, s. 226].


151

największym stopniu przyczyniło się wydzielenie: zarządzania magazy‐

nem (22%), realizacji zamówień (11%), opłacania frachtu (9%), bezpo‐

średnich usług transportowych (9%), zarządzania transportem (9%), mo‐

nitorowania dostaw (7%)6.

Praktyka outsourcingu logistycznego pozwoliła także zidentyfiko‐

wać problemowe obszary współpracy z operatorami 3PL (tab. 1.). Należy

zwrócić uwagę, że w Europie Zachodniej respondenci najczęściej wska‐

zywali niedotrzymywanie jakości usług. Zastanawiający jest także fakt,

że opcję „brak problemów” wskazało jedynie 12% badanych.

4. Charakterystyka strategii logistycznych przedsiębiorstw XXI w.

Rozwój koncepcji logistyki był i jest zdeterminowany jej rolą w strategii

przedsiębiorstwa. Do głównych celów logistyki zazwyczaj zalicza się dąże‐

nie do jak najniższych kosztów logistycznych, podporządkowanie działal‐

ności logistycznej obsłudze klienta, a także koordynację przepływów

fizycznych we wszystkich wymiarach funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Cele te mają charakter celów strategicznych i najczęściej odnajdujemy je we

współczesnych strategiach logistycznych przedsiębiorstw.

Strategia logistyczna jest jedną ze strategii funkcjonalnych, a zatem

powinna być spójna z pozostałymi strategiami funkcjonalnymi i tworzyć

z nimi unikatową kombinację działań podejmowanych w ramach okre‐

ślonej strategii konkurencyjnej. Ponadto musi obejmować wszystkie

aspekty działalności logistycznej przedsiębiorstwa w kontekście uwa‐

runkowań zewnętrznych i wewnętrznych jego funkcjonowania [Ciesiel‐

ski, 2001, s. 16].

Logistyczne decyzje strategiczne odnoszą się do: standardów logi‐

stycznej obsługi klientów; liczby i lokalizacji miejsc produkcji i magazy‐

nowania; zakresu własnej obsługi logistycznej i zakresu obsługi logi‐

stycznej podmiotów zewnętrznych7; generalnych zasad zarządzania za‐

6 Ibid. 7 Przedsiębiorstwa tworzące rynek usług logistycznych, a więc funkcjonujące jako

niezależne podmioty gospodarcze (poza systemem logistycznym przedsiębiorstwa) są

Stanisław Smyk

152

pasami; systemów informatycznych wykorzystywanych w procesach

logistycznych przedsiębiorstw i łańcuchów dostaw [Witkowski 1995,

s. 5260, za: Ciesielski (red.) 2001, s. 11].

Można stwierdzić, że rozwiązania logistyczne XXI w. wynikają z isto‐

ty funkcjonowania sieci dostaw o zróżnicowanym zasięgu, począwszy

od wymiaru krajowego na sieciach o charakterze globalnym kończąc,

przy czym istnieją dwie główne idee realizowane w ramach zarządzania

tymi sieciami, a mianowicie dążenie do kompresji czasu (skracania cykli

realizacji zamówień) oraz dążenie do redukcji lub eliminacji zapasów

z jednoczesnym umacnianiem pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa

w sferze obsługi klienta, w tym jego obsługi logistycznej.

Istota rozwiązywanego problemu badawczego skłania do traktowa‐

nia strategii logistycznej jako bezpośredniego rozwinięcia strategii kon‐

kurencyjnej, a więc można wyróżnić strategię niskich kosztów (logi‐

stycznych), strategię zróżnicowania (obsługi logistycznej) i strategię ni‐

szy rynkowej (dopasowania obsługi logistycznej do potrzeb wyodręb‐

nionego segmentu rynku). Można także strategię logistyczną traktować

jako zbiór odpowiedzi i rozwiązań na następujące pytania: Co logistyka

może zrobić dla realizacji przyjętej strategii konkurencyjnej? Czy system

logistyczny przedsiębiorstwa podoła zadaniom wynikającym z określo‐

nej strategii konkurencyjnej? Czy logistyka nie stanie się „kulą u nogi”

przedsiębiorstwa dążącego do realizacji celów strategicznych? W efekcie

takiego podejścia M. Ciesielski wyodrębnił zbiór strategii konkurencyj‐

nych i logistycznych oraz koncepcji silnie związanych z określoną strate‐

gią logistyczną (tab. 2.).

Uzasadnione jest stwierdzenie, że współczesne strategie logistyczne

są oparte o koncepcje koncentrujące się generalnie na skracaniu cykli

realizacji zamówień klientów, redukcji lub eliminacji zapasów oraz pod‐

porządkowaniu działalności logistycznej jakości obsługi logistycznej

klientów.

zewnętrznymi oferentami usług niezbędnych do pełnej obsługi logistycznej określonego

przedsiębiorstwa.


153

Tabela 2. Relacje między strategiami konkurencyjnymi a strategiami logistycznymi

Dominująca strategia konkurencyjna

Przywódz‐

two koszto‐

we

Tworzenie

unikatowo‐

ści dla klien‐

ta

Konkurowa‐

nie zorien‐

towane na

czas

Rozwija‐

nie klu‐

czowych

kompe‐

tencji

Uzyskiwanie

przewagi

dzięki

współdziała‐

niu

Konkuro‐

wanie o

przyszłość

Dominująca strategia logistyczna

Dążenie

do jak naj‐

mniejszych

kosztów

logistycz‐

nych

Wysoki i

zróżnicowa‐

ny poziom

obsługi logi‐

stycznej

klienta

Skracanie

cykli opera‐

cyjnych

„Lean

logistics”

Zintegrowa‐

ny łańcuch

dostaw

Wirtualna

i elastycz‐

na logisty‐

ka

Kluczowe koncepcje logistyki

Minimaliza‐

cja kosztów

fizycznej

dystrybucji,

konsolidacja,

standaryza‐

cja

Kompresja

czasu reali‐

zacji zamó‐

wień

i jakość ob‐

sługi logi‐

stycznej

System or‐

ganizacji Just

in Time,

standardy

obsługi logi‐

stycznej

Outsour‐

cing logi‐

styczny

Koncentracja

na zdolności

do reagowa‐

nia na po‐

trzeby kon‐

sumenta,

ECR

Wirtualne

centra

logistycz‐

ne, elek‐

troniczne

kanały

dystrybucji

Źródło: Thoung 1995, za: Ciesielski (red.) 2001, s. 13.

Realizacja tak określonych wyzwań zmusza przedsiębiorstwa do

osiągnięcia zdolności do szybkiej reakcji na zmieniające się otoczenie, w

tym oczekiwania konsumentów, z czym wiąże się konieczność „odchu‐

dzania” przedsiębiorstwa, zmiany jego struktury organizacyjnej, pozy‐

skiwania specyficznych zasobów, a także racjonalnego wykorzystania

zasobów ludzkich. Wymagania te dotyczą przedsiębiorstw, w tym ich

systemów logistycznych będących podstawą do realizacji funkcjonal‐

nych strategii logistycznych przedsiębiorstw. Tym samym outsourcing

staje się narzędziem menedżerów logistyki, które należy wykorzystywać

ostrożnie w oparciu o racjonalne argumenty wynikające z istoty koncep‐

cji opracowania i wdrażania logistycznych projektów outsourcingowych.

Stanisław Smyk

154

5. Outsourcing jako narzędzie strategii logistycznych w XXI w.

Outsourcing logistyczny jest przedsięwzięciem wielowymiarowym,

ze względu na wielowymiarowość systemu logistycznego przedsiębior‐

stwa traktowanego jako zbiór elementów wzajemnie na siebie oddziału‐

jących, który wymienia z otoczeniem materię, energię i informacje (zbiór

ludzi, maszyn i relacji zachodzących między nimi), dzięki którym pro‐

wadzona jest działalność logistyczna (w skali przedsiębiorstwa lub łań‐

cucha dostaw)8. Istota tej definicji nakazuje podjęcie określonych działań

koniecznych do wykonania zadań w ramach procesów logistycznych

rozumianych z kolei jako ciąg czynności o stałej kolejności i określonym

zakresie, realizowanych w systemie logistycznym i związanych

z przedmiotem logistyki – przemieszczaniem dóbr i/lub osób, prowa‐

dzących do osiągnięcia określonego celu gospodarczego (działalności

logistycznej przedsiębiorstwa).

Wielowymiarowość systemu logistycznego przedsiębiorstwa wynika

wprost ze złożoności jego otoczenia i celów, jakie należy osiągnąć ze

względu na konieczność utrzymania (bądź zdobycia) pozycji konkuren‐

cyjnej na wybranych rynkach zbytu. Nie wszystkie przedsięwzięcia logi‐

styczne muszą być wykonywane w oparciu o organiczny system logi‐

styczny. Jednak rezygnacja z części z nich (czynności, działań, podproce‐

sów czy procesów) wymaga zastosowania racjonalnej procedury wyod‐

rębniania usług przeznaczonych do zlecenia na zewnątrz systemu

i wdrożenia rozwiązań, w których zewnętrzny oferent usług będzie miał

jednoznacznie określoną rolę, oczekiwane rezultaty i warunki funkcjo‐

nowania. Zatem konieczna jest realizacja faz cyklu outsourcingu, które

w swej istocie zawierają koncepcję opracowania i wdrażania logistycz‐

nego projektu outsourcingowego (rys. 3).

8 W systemie logistycznym zachodzi mechanizm transformacji materii, energii i in‐

formacji w produkt logistyczny, który należy traktować jako główny efekt funkcjonowa‐

nia tego systemu.


155

Rys. 3. Fazy cyklu outsourcingu

Źródło: [Power, Desouza, Bonifazi 2008, s. 5052].

Wielowymiarowość systemu logistycznego pozwala dostrzec wpływ

różnych czynników (wymiarów) na usługi logistyczne, a identyfikacja

tego wpływu jest konieczna do analizy procesów usługowych ze wzglę‐

du na istnienie (bądź nie istnienie) możliwości ich wydzielenia i przeka‐

zania do wykonania zewnętrznym oferentom usług logistycznych. Po‐

nadto umożliwia przeprowadzenie wielowymiarowej analizy danych

pod kątem identyfikacji logistycznego projektu outsourcingowego

(LPO). Projekt ten jest także wielowymiarowy, co oznacza konieczność

uwzględnienia, na etapie jego opracowania, wpływu potrzeb logistycznych,

uwarunkowań wewnętrznych systemu logistycznego oraz elementów oto‐

czenia bliższego i dalszego systemu logistycznego przedsiębiorstwa.

Istotą wielowymiarowej analizy danych jest obserwacja wpływu

określonych czynników (wymiarów) na rezultaty (wartości) podejmo‐

wanych aktywności (procesów, zadań, działań), przy czym tę analizę

należy prowadzić na wielu płaszczyznach (rys. 4.).

Kontynuacja, modyfikacja

albo zakończe-nie współpracy

Ocena stra-

tegiczna

Analiza potrzeb

Ocena do-stawców

Negocjowanie

kontraktu

Zarządzanie

relacjami

Inicjacja projektu

i przeniesienie pracy

na zewnątrz

Stanisław Smyk

156

Rys. 4. Istota wielowymiarowości logistycznego projektu outsourcingowego

Źródło: [Smyk, 2011, s. 110‐111].

Głębokość analizy uzależniona jest od stopnia agregacji zjawisk za‐

chodzących na tych płaszczyznach. Inaczej mówiąc, analizę można pro‐

wadzić na różnych poziomach szczegółowości.

Przedstawiony model analizy wielowymiarowej nakazuje rozpatry‐

wać poszczególne „kostki danych” (prostopadłościany) dodatkowo


157

ograniczone postulatami wynikającymi z teorii outsourcingu. Warto‐

ściowe informacje decyzyjne związane z wdrażaniem rozwiązań outso‐

urcingowych powstają dopiero po połączeniu danych w wielowymiaro‐

we struktury (rys. 5.) [Smyk 2011, s. 224227].

Rys. 5. „Kostka danych” określonego logistycznego projektu outsourcingowego

Źródło: [Smyk 2011, s. 225‐226].

Stanisław Smyk

158

Opisane podejście jest niezwykle trudne do wykonania, ale koniecz‐

ne, jeśli chcemy uzyskać konkretne argumenty przemawiające za słusz‐

nością wdrożenia danego projektu outsourcingowego lub rezygnacją

z LPO planowanego do wdrożenia.

Operacje wykonywane na danej „kostce danych” mogą obejmować:

agregację: wyznaczanie i analizę wartości zintegrowanych (wartości

minimalnych, maksymalnych, optymalnych, miar pozycyjnych);

rzuty: prezentację danych w ograniczonej (przez kostkę) liczbie wy‐

miarów;

nawigację po danych: płynne przechodzenie pomiędzy poziomami

szczegółowości w tym samym wymiarze.

Outsourcing logistyczny wymaga dostrzeżenia elementarnych dzia‐

łań wykonywanych w ramach określonych zadań oraz zbiorów zadań

niezbędnych do wykonania danego procesu logistycznego. Jednoznacz‐

nie rozpoznane przedsięwzięcia logistyczne są podstawą do identyfikacji

kosztów ich wykonania, co z kolei powinno pozwolić sprecyzować zapy‐

tanie ofertowe kierowane na rynek usług logistycznych. W efekcie stwo‐

rzona zostanie możliwość porównania kosztów przedsięwzięć logistycz‐

nych dotychczas realizowanych w przedsiębiorstwie z kosztami określo‐

nymi przez zewnętrznych oferentów usług w ich ofertach kierowanych

do przedsiębiorstw zleceniodawców.

6. Podsumowanie

Istota wielowymiarowości LPO wynika w głównej mierze z wielo‐

wymiarowości systemu logistycznego przedsiębiorstwa i jego otoczenia.

Racjonalne podejmowanie decyzji związanych z opracowaniem i wdra‐

żaniem LPO wymaga znajomości teorii outsourcingu, która uzasadnia

konieczność jednoznacznej identyfikacji potrzeb logistycznych, uwarun‐

kowań wewnętrznych (właściwości) systemu logistycznego przedsię‐

biorstwa oraz jego otoczenia. W opinii autora przedstawione wyniki ba‐

dań pozwalają sformułować następujące wnioski ogólne:

1. Generalnym założeniem outsourcingu jest pozyskiwanie zasobów ze‐

wnętrznych w celu poprawy efektywności funkcjonowania przedsię‐


159

biorstwa. Zasoby możliwe do pozyskania na zewnątrz organizacji mo‐

gą mieć różny charakter, a więc mogą to być zasoby materialne, tech‐

niczne, finansowe i społeczne, w tym zasoby wiedzy i umiejętności.

2. Outsourcing na przestrzeni lat był różnie definiowany, przy czym

współcześnie oznacza wydzielenie ze struktury organizacyjnej lub

przekazanie na podstawie długookresowej umowy kontraktowej

określonych funkcji i odpowiedzialności zarządczej do dyspozycji

zewnętrznej jednostki organizacyjnej oraz nawiązanie z nią partner‐

skich relacji w celu podniesienia efektywności funkcjonowania

przedsiębiorstwa.

3. Outsourcing logistyczny jest odmianą funkcjonalną outsourcingu, co

powinno skłaniać badaczy do identyfikacji uniwersalnego wymiaru

teorii tej koncepcji zarządzania w wypadku poszukiwania rozwiązań

szczegółowych mających na celu zwiększenie efektywności biznesowej.

4. Wielowymiarowość LPO wynika z wielowymiarowości systemu lo‐

gistycznego przedsiębiorstwa i jego otoczenia, a istotą wielowymia‐

rowej analizy danych jest obserwacja wpływu określonych czynni‐

ków (wymiarów) na rezultaty (wartości) podejmowanych aktywno‐

ści (procesów, podprocesów, czynności).

5. Logistyczne projekty outsourcingowe mogą być traktowane jako na‐

rzędzia współczesnych strategii logistycznych ułatwiające utrzyma‐

nie, a nawet powiększenie, przewagi konkurencyjnej przedsiębior‐

stwa w obszarze logistyki.

Istota rozwiązań outsourcingowych, głębia teorii outsourcingu logi‐

stycznego zapewne będą skłaniać naukowców i praktyków do poszuki‐

wania kolejnych rozwiązań związanych z opracowywaniem i wdraża‐

niem projektów outsourcingowych w logistyce przedsiębiorstw XXI w.

Literatura Bratnicki M. (2000), Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania

strategii, Wyd. Placet, Warszawa.

Bravard J.‐L., Morgan R. (2010), Inteligentny outsourcing. Sztuka skutecznej współpracy,

Wyd. MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa.

Brilman J. (2002), Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa.



Krzysztof Szeląg Społeczna Akademia Nauk, Wydz. Zam. w Warszawie

Logistyka miejska szansą rozwoju miast

Urban Logistics as an Opportunity for City Development

Absract: The article presents the problem of urban logistics as a tool to improve the functioning of the city. The city is an area where there are social processes that generate a number of problems arising in large part from the limited ac-cess to then urban logistic infrastructure. Because of the conflict-ing interests of entities managing the city and the limited spatial and economical possibilities, proper action must be taken to fa-cilitate this task. Modern science and technology provides a number of solutions that make it possible to obtain information necessary for the proper management of urban logistics. However, skillful use of this information requires a creation of the right organizational structure – which is capable of effective use of existing infrastruc-ture and reconciling the conflicting interests of the entities, par-ticularly at the interface between the city authorities, private en-trepreneurs and residents. Keywords: urban logistics, urban logistic management, logistic in-frastructure.

1. Wstęp

Miasto to obszar w którym zachodzi szereg procesów społecznych

w wyniku których następuje znacznie większa niż na obszarach wiej‐

skich koncentracja zasobów ludzkich i materialnych. Koncentracja ludzi,

przemysłu, handlu i usług na stosunkowo niewielkim obszarze generuje

szereg problemów. Problemy te wynikają w znacznej części z powsta‐

Krzysztof Szeląg

162

wania zjawiska kongestii czyli ubiegania się w tym samym miejscu i cza‐

sie, przez dużą liczbę podmiotów gospodarczych oraz osób fizycznych,

o dostęp do logistycznej infrastruktury miejskiej.

Rozwój miasta uzależniony jest w głównej mierze od panujących

w nim warunków zamieszkania, pracy oraz wypoczynku. Bardzo duży

wpływ na kształtowanie tych warunków mają czynniki związane

z przemieszczaniem się na jego obszarze, zaopatrzeniem podmiotów

gospodarczych oraz ludności w nim przebywającej, dystrybucją produk‐

tów, funkcjonowaniem instytucji publicznych a także zagospodarowa‐

niem odpadów powstałych na jego obszarze.

Miasto jest złożonym zbiorem różnych podmiotów, które w swym

rozwoju kierują się własnymi racjami, które często bywają sprzeczne

z racjami i potrzebami innych podmiotów, zwłaszcza gdy chodzi o do‐

stęp do ograniczonych zasobów. Wybiórcze rozwiązywanie poszczegól‐

nych problemów prowadzi do powstawania nowych sytuacji konflikto‐

wych w innych obszarach. Dlatego zapewnienie warunków do sprawne‐

go funkcjonowania miasta wymaga zintegrowanego podejścia do pro‐

blemu przepływów i myślenia kategoriami całego złożonego systemu,

jakim niewątpliwie jest miasto. Argumenty powyższe w sposób wystar‐

czający tłumaczą celowość podjęcia problemu „Wykorzystania logistyki

miejskiej w rozwoju miast”.

Podjęte w artykule dociekania zostały skoncentrowane na osiągnię‐

ciu następujących celów: po pierwsze − przeprowadzeniu identyfikacji

istoty logistyki miejskiej, po drugie − dokonaniu analizy i oceny zadań stojących przed logistyką miejską.

Powyższe cele zrodził następujący główny problem badawczy: Czy

logistyka miejska jest szansą dla rozwoju współczesnych miast? Z głów‐

nego problemu badawczego wynikają następujące problemy szczegółowe:

1. Co rozumiemy pod pojęciem logistyka miejska?

2. Jakie główne zadania stoją przed logistyką miejską?

Pomocnym w osiągnięciu założonych celów i rozwiązaniu postawio‐

nych problemów badawczych była weryfikacja następującej hipotezy

roboczej:


163

Logistyka miejska poprzez stosowanie kompleksowych rozwiązań

i lepsze wykorzystanie potencjału logistycznego miast, zwiększa ich

atrakcyjność a tym samym wpływa na ich rozwój.

Rozważania podjęte w opracowaniu zostały ulokowane na płasz‐

czyźnie teoretyczno‐metodologicznej. W toku przeprowadzanych docie‐

kań odwoływano się do metod badawczych, spośród których do najczę‐

ściej stosowanych należały: analiza i synteza. Z założonych problemów

badawczych wynikła struktura opracowania. Składa się ono ze wstępu,

dwu‐rozdziałowej części głównej, zakończenia, bibliografii.

Pracę stanowią następujące części: pierwsza zatytułowana „Istota lo‐

gistyki miejskiej”, mająca charakter teoretyczny, koncentrująca uwagę na

istocie pojęcia logistyka miejska, jej głównych celach, definicji; druga za‐

tytułowana „Zadania logistyki miejskiejʺ, również o charakterze teore‐

tycznym, koncentrująca uwagę na zasadniczych procesach gospodar‐

czych i społecznych realizowanych na terenie miasta oraz wskazująca na

związki zachodzące pomiędzy tymi procesami a logistyką miejską

2. Istota logistyki miejskiej

Wydaje się, że rozwiązanie problemów dzisiejszych miast może leżeć

w przełożeniu zasad logistyki − z powodzeniem wykorzystywanej we

współczesnym biznesie − na grunt zarządzania miastem. Logistyka zaj‐

mująca się przepływami, jako nauka i praktyka proponująca holistyczne,

kompleksowe, systemowe podejście dla skoordynowanego i zintegro‐

wanego zarządzania, które pozwala ograniczyć koszty i wyzwala efekty

synergiczne, zaczyna sprawdzać się również w środowisku skompliko‐

wanych organizmów miejskich [Szymczak 2008].

Nie możemy jednak postawić znaku równości pomiędzy logistyką

podmiotów gospodarczych a logistyką miejską. Najważniejszym wymia‐

rem logistyki miejskiej jest jej aspekt społeczny i ekologiczny. Społeczny

dlatego że logistyka nie jest instrumentem zaspokajania potrzeb kon‐

kretnego podmiotu lecz narzędziem tworzenia jak najlepszych warun‐

ków dla wszystkich podmiotów życia miejskiego. Najlepszych warun‐

ków z punktu widzenia efektywności, ale i bezpieczeństwa procesów

Krzysztof Szeląg

164

związanych z funkcjonowaniem miasta. Efektywności po to by relacja

koszt − efekt była na tyle korzystna aby opłacało się wiązać indywidual‐

ne działania z danym miastem. Podobnie element bezpieczeństwa rozu‐

miany jako bezpieczeństwo fizyczne oraz bezpieczeństwo organizacyjne,

pozwalające na przeprowadzenie indywidualnych przedsięwzięć

w określonym miejscu i czasie. Osiągnięcie tych celów wymaga stworze‐

nia oraz odpowiedniego zarządzania systemem logistyki miejskiej, tak

by sprzyjał on poprawie atrakcyjności miasta, jego konkurencyjności

i szans na udany rozwój.

Czym zatem jest logistyka miejska oraz co tworzy systemem logistyki

miejskiej? Logistykę miejską możemy postrzegać jako:

− system,

− proces

− obszar wiedzy.

Jako system rozważamy wówczas gdy mówimy o systemie zarzą‐

dzania podsystemami, mającymi na celu fizyczną realizację przepływu

potoków materiałowych oraz ludzkich realizowanych na obszarze mia‐

sta, a także towarzyszących im przepływów informacji.

Jako proces rozważamy wówczas gdy mówimy o procesie optymali‐

zacji przepływów potoków materiałowych oraz ludzkich realizowanych

na obszarze miasta a także towarzyszących im przepływów informacji.

Jako obszar (dziedzinę) wiedzy rozważamy wówczas gdy mówimy

o dziedzinie, która bada zjawiska i procesy determinujące przepływ pro‐

duktów i ludzi oraz związanych z nimi informacji oraz dostarcza odpo‐

wiednich metod i instrumentów kształtowania tego przepływu w miej‐

skich systemach logistycznych zgodnie z ustalonymi celami [Sołtysik

2001, s. 17].

Na tej podstawie możemy stwierdzić, że logistyka jako nauka i prak‐

tyka zajmująca się przepływami, proponując kompleksowe, systemowe

podejście, może dostarczyć narzędzi, które sprawdzą się w kierowaniu

skomplikowanymi systemami logistyki miejskiej.

Chociaż w logistyce miejskiej mamy do czynienia z typowymi proce‐

sami stanowiącymi przedmiot zarządzania w logistyce, a zatem z trans‐

portem, składowaniem i komplementarnymi procesami informacyjnymi,


165

to określając zakres logistyki miejskiej w sposób szczegółowy, możemy

stwierdzić że jej przedmiotem są :

− transport:

− towarowy do miasta, w mieście oraz z miasta (w tym także przewo‐

zy tranzytowe)

− osobowy miejski i podmiejski oraz osobowy ruch tranzytowy,

− gromadzenie i składowanie dóbr na rzecz podmiotów działających

w mieście,

− zaopatrzenie miasta,

− gromadzenie i zagospodarowanie (sortowanie, przetwarzanie i wy‐

wóz z miasta) odpadów oraz odprowadzanie nieczystości.

3. Zadania logistyki miejskiej

Transport towarowy oraz procesy składowania, jakie mają miejsce

w mieście, związane są przede wszystkim z funkcjonowaniem podmio‐

tów gospodarczych działających na jego terenie (w mniejszym zakresie

z funkcjonowaniem urzędów administracji terenowej), gospodarką ko‐

munalną oraz gospodarstw domowych. To głównie w gestii podmiotów

gospodarczych leży zarządzanie procesami transportu i magazynowa‐

nia. Z uwagi na ograniczony dostęp do infrastruktury transportowej

miasta napotyka ono w praktyce na liczne ograniczenia. Dlatego zada‐

niem logistyki miejskiej jest tworzenie nowych rozwiązań organizacyj‐

nych oraz infrastrukturalnych, które pozwolą usunąć lub zminimalizo‐

wać te ograniczenia, a tym samym zapewnią warunki do efektywnej re‐

alizacji tych procesów przez podmioty gospodarcze. W sytuacji ograni‐

czonych możliwości wdrażania nowych rozwiązań w sferze infrastruk‐

tury, zadaniem logistyki miejskiej jest podejmowanie działań, które po‐

zwolą ograniczyć lub zracjonalizować te potrzeby, a zwłaszcza transpor‐

towe [Szymczak 2008].

Transport osobowy w mieście stanowią przewozy związane są z do‐

jazdem osób do pracy, szkół, ośrodków kulturalnych, miejsc wypoczyn‐

ku oraz z powrotami do miejsc zamieszkania. Jest on realizowany w ru‐

chu odbywającym się w obrębie miasta, jak i w relacji miasto − strefa

Krzysztof Szeląg

166

podmiejska. Mówi się o transporcie miejskim i podmiejskim. Ruch ten

obsługiwany jest przez przedsiębiorstwa komunikacyjne jako transport

zbiorowy1, jak i przez prywatne środki transportu − transport indywidu‐

alny. Odrębną grupę przewozów osobowych, jakie mają miejsce w mie‐

ście, stanowią przewozy tranzytowe.

Koegzystencja ruchu towarowego z osobowym na terenie miasta

stwarza szczególne wyzwanie dla logistyki miejskiej. O ile ruch towaro‐

wy można w pewnym zakresie zaplanować o tyle przewozy osób z uwa‐

gi na ich rozkład czasowy i przestrzenny oraz wysoką nieracjonalność

przemieszczeń, są trudne do optymalizacji.

Bardzo ważnym zadaniem dla logistyki miejskiej jest zaopatrzenie

miasta w tzw. media czyli: wodę, gaz, energię cieplną oraz energię elek‐

tryczną. Zaopatrzenie w wodę i nośniki energii ma swój wymiar nie tyl‐

ko z uwagi na ich znaczenie gospodarcze, ale w odniesieniu do ludności

ma również wymiar społeczny wpływając na poczucie bezpieczeństwa.

Dostawcami tych mediów są podległe miastu przedsiębiorstwa komu‐

nalne takie jak: miejskie przedsiębiorstwa wodociągowe, gazownie, cie‐

płownie, elektrownie i elektrociepłownie. Zadaniem tych przedsię‐

biorstw jest nie tylko dostarczenie mediów ale również stworzenie infra‐

struktury niezbędnej do realizacji tego zadania. Rolą logistyki miejskiej

jest tworzenie takich rozwiązań organizacyjnych, które zapewnią maksi‐

mum bezpieczeństwa tego systemu z uwzględnieniem ich efektywności.

Gromadzenie i zagospodarowanie odpadów (sortowanie, przetwa‐

rzanie i wywóz z miasta) oraz odprowadzanie nieczystości stanowi ko‐

lejne zadanie miasta, które do ich realizacji powołuje stosowne przed‐

siębiorstwa komunalne lub zleca ich realizację wyspecjalizowanym

podmiotom gospodarczym. Rolą logistyki miejskiej jest koordynacja

działań związanych z tworzeniem skutecznych i efektywnych łańcuchów

logistycznych związanych ze zbiórką, transportem, sortowaniem i zago‐

spodarowaniem odpadów i nieczystości. Realizacja tych zadań ma rów‐

nież swój wymiar społeczny bowiem wpływa na poczucie bezpieczeń‐

stwa i porządku publicznego.

1 Pod pojęciem − zorganizowany transport zbiorowy − powszechnie rozumie się ko‐

munikację miejską.


167

Wśród podmiotów logistyki miejskiej możemy wyróżnić:

− władze miasta (urząd miasta i rada miasta) jako podmiot naczelny;

− spółki komunalne z udziałem miasta (przedsiębiorstwa komunika‐

cyjne, gazownicze, ciepłownicze, wodociągowe i kanalizacyjne oraz

miejskie przedsiębiorstwa oczyszczania);

− podmioty gospodarcze funkcjonujące na obszarze miasta (przedsię‐

biorstwa komunikacyjne, przedsiębiorstwa oczyszczania, operatorzy

usług TSL);

− mieszkańcy miasta [Szymczak 2008].

Władze miasta za pośrednictwem konkretnych rozwiązań wprowa‐

dzają w życie zasady logistyki miejskiej. Logistyka miejska stanowi ele‐

ment prowadzonej przez władze polityki wobec znajdujących się w mie‐

ście podmiotów, instytucji i osób. Spółki komunalne realizując decyzje

władz miasta, które regulują ich działalność, jako podmiot logistyki miej‐

skiej organizują i świadczą usługi na rzecz miasta.

Podmioty gospodarcze działające na terenie miasta realizują swe za‐

dania logistyczne w ramach obowiązujących ograniczeń, jakie miasto

ustala w ramach prowadzonej polityki dla procesów transportu i skła‐

dowania. Poprzez własne decyzje i działania mogą wpływać na sytuację

ruchową w mieście (zwłaszcza operatorzy TSL) a tym samym mogą stać

się podmiotem logistyki miejskiej.

W podobny sposób jak podmioty gospodarcze, mieszkańcy wybiera‐

jąc świadomie określony środek transportu do przemieszczania się po

mieście, mogą wpływać na sytuację komunikacyjną miasta, mogą po‐

dejmować akcje społeczne mające doprowadzić do pożądanego stanu,

a tym samym mogą stać się podmiotem logistyki miejskiej

Tak określony przedmiotowo i podmiotowo obszar logistyki miej‐

skiej tylko z pozoru tworzy jeden spójny organizm sprawnie funkcjonu‐

jącego miasta. Nawet jeśli udaje się zapewnić odpowiednią sprawność

realizowanych w mieście procesów logistycznych to jednak najczęściej

nie udaje się zapewnienie należytej ich efektywności. Rolę integratora

procesów logistycznych realizowanych w mieście mogła by spełniać lo‐

gistyka miejska, która odpowiednio wkomponowana w struktury admi‐

nistracji miejskiej, może sterować aktywnością logistyczną wszystkich

Krzysztof Szeląg

168

podmiotów gospodarczych i instytucji oraz osób działających na terenie

miasta, dążąc do ich optymalizacji.

Zarządzanie logistyką w mieście ma charakter interorganizacyjny,

gdyż zadanie to zostaje podzielone na kilka instytucji, które poza samo‐

rządowymi władzami lokalnymi mają wąski zakres kompetencji, jak np.:

zarządy dróg miejskich, zarządy komunikacji miejskiej, zakłady komu‐

nikacji miejskiej, przedsiębiorstwa usług komunalnych itp.

Powstają pytania: Jak zorganizować system kierowania zdolny do

stworzenia warunków efektywnej realizacji procesów logistycznych

w mieście? Jakie przygotowanie i jaką wiedze powinien posiadać pod‐

miot, który podejmie trud koordynacji tych procesów? Czy ma być to

specjalista z zakresu transportu, drogownictwa, planowania przestrzen‐

nego, urbanistyki czy logistyki?

Wydaje się, że ze względu na operacyjny charakter tych działań, le‐

piej gdy będzie on umiejscowiony w strukturze administracji miejskiej

niż w strukturach samorządowych.

W strukturze administracji, logistyka miejska może być realizowana

np. bezpośrednio przez prezydenta miasta jako koordynatora wszystkich

działań, posiadającego odpowiednie uprawnienia do kierowania, który

w określonych sytuacjach może podejmować decyzje m.in. w sferze logi‐

styki miejskiej. Prezydent miasta nie dysponuje jednak profesjonalnym

aparatem, który byłby w stanie przygotować odpowiednie analizy po‐

zwalające podejmować optymalne decyzje w tym zakresie. Innym roz‐

wiązaniem może być powołanie w strukturze zarządzania miastem,

formalnej komórki organizacyjnej, która będzie występować w roli:

eksperta i doradcy,

kreatora koncepcji logistyki miejskiej,

mediatora

w bezpośrednich kontaktach z komórkami funkcjonalnymi urzędu (in‐

frastruktury, gospodarki komunalnej, planowania przestrzennego,

spraw społecznych, oświaty kultury i sportu, planowania i rozwoju mia‐

sta), w kontaktach z innymi podmiotami logistyki miejskiej, a w tym ze

społecznością lokalną i będzie podejmować stosowne decyzje. Rozwią‐

zanie to niestety wiąże się z koniecznością dublowania kompetencji ww.


169

komórek, co niesie ze sobą ryzyko powstania wielu sytuacji konflikto‐

wych.

Najwłaściwszą strukturą organizacyjną wydaje się być struktura ma‐

cierzowa (rys. 1), która pozwala zachować uprawnienia komórek i pod‐

miotów w pionach funkcjonalnych, a jednocześnie inicjować i koordy‐

nować pożądane działania, które poprawią efektywność systemu logi‐

stycznego miasta.

Taka implementacja w strukturze miasta komórki pełniącej rolę ko‐

ordynatora systemu logistycznego powoduje, że ma ona bezpośredni

dostęp do informacji niezbędnych do podejmowania decyzji, a z drugiej

strony jest bezpośrednio podporządkowane władzy wykonawczej, która

może wypracowane rozwiązania wprowadzać bezpośrednio w życie lub

przedkładać na drogę legislacji.

Tylko kompleksowe spojrzenie na organizm miejski pozwala na eli‐

minowanie nie tworzących wartości dodanej działań logistycznych. Czę‐

sto, na skutek konkurencyjnej rywalizacji o dostęp do ograniczonych

usług logistycznych podejmowane są działania z pozoru racjonalne któ‐

re jednak powodują zwiększenie kosztów działalności gospodarczej oraz

kosztów społecznych np.: zbędne przewozy, wydłużony czas przemiesz‐

czania, nadmierne zapasy, nieracjonalna gospodarka odpadami.

Podstawowym zadaniem logistyki miejskiej jest zatem stworzenie

optymalnych warunków skutecznego zasilania miasta oraz ewakuacji

zbędnych odpadów. Niestety o stworzeniu takich modelowych rozwią‐

zań możemy myśleć tylko w wypadku projektowania miasta, które po‐

wstanie w wyniku jednorazowego aktu tworzenia i nie będzie ulegać

dalszemu rozwojowi. Założenie takie ma niestety utopijny charakter.

Krzysztof Szeląg

170

Rysunek1. Przykład umieszczenia zespołu logistyka miejskiego

w strukturze organizacyjnej miasta

Prezydent miasta

Pion infrastru-

ktury

Zarząd Dróg Miejskich

Sterowanie ruchem

Monitoring i kontrola

Pion gospodarki komunalnej

Pion planowania

przestrzennego

Pion spraw

społecznych

Pion ds. oświaty

kultury i sportu

Wydział Informatyki

Wydział Finansowy

Gospodarka mieszkanio

wa

Gospodarka nieruchomo

ściami

Gospodarka odpadami

komunalnymi

Przedsiębiorstwa

komunalne

Urbanistyka i

architektura

Zarząd Katastru

Miejskiego

Zarząd Zieleni

Miejskiej

Ochrona środowiska

Opieka zdrowotna

Pomoc społeczna

Jednostki oświatowe

Instytucje kulturalne

Ośrodki sportu

i rekreacji

Wydział turystyki

Logistyka miejska

Pion planowania

rozwoju miasta

koordynacja, delegowanie uprawnień

Wydział Działalności

Gospodarczej

Gospodarka żywnościowa

Wydział bezpieczeńst

wa

Źródło: [Szymczak 2008].

Żadne miasto nie powstaje w wyniku realizacji jednego planu, lecz

jest dziełem wielu pokoleń wnoszących swoje rozwiązania. Rozwój tech‐

niczny i technologiczny sprawia, że to co było dobre w czasach minio‐

nych pokoleń nie musi odpowiadać potrzebom współczesnych miesz‐

kańców i podmiotów gospodarczych. Z drugiej strony rozwiązania hi‐

storyczne najczęściej pozostawiają po sobie ślad w postaci określonych

obiektów infrastruktury miasta. Niestety współczesne potrzeby miasta

z racji jego rozwoju nie przystają najczęściej do rozwiązań historycz‐

nych. Wykorzystanie starej infrastruktury i jednoczesne tworzenie nowej

wymaga bardzo rozległych i interdyscyplinarnych działań.

Miasto jest organizmem, który tworzony jest przez tysiące, setki ty‐

sięcy a nawet miliony ludzi. Ludzi, których potrzeby są bardzo zróżni‐


171

cowane, począwszy od potrzeb bytowych, a na potrzebach wynikających

z samorealizacji kończąc. Realizacja tych potrzeb wymaga realizacji za‐

dań związanych z dostępem do dóbr materialnych jak i działań o charak‐

terze niematerialnym (usługi). Dostarczenie dóbr materialnych wiąże się

z realizacją zadań transportowych. Zadanie to może zostać zrealizowane

w dwojaki sposób. Dobra zostaną dowiezione do konsumenta (transport

towarów) albo konsument dotrze do poszukiwanego dobra lub usługi

(transport osób). W obu rozwiązaniach powstają potrzeby transportowe,

które muszą być zrealizowane w oparciu o istniejącą infrastrukturę

transportową miasta.

Zjawiskiem w logistyce miejskiej, którego rozwiązanie nastręcza

najwięcej trudności jest kongestia w zakresie transport miejskiego. Głów‐

nym źródłem tego procesu jest szybki rozwój miast, zarówno terytorial‐

ny, demograficzny jak i majątkowy, a to powoduje szybki przyrost popy‐

tu na usługi transportowe tak w zakresie transportu osobowego jak i to‐

warowego. Najskuteczniejszym rozwiązaniem tego problemu jest budo‐

wa nowoczesnych ciągów komunikacyjnych o odpowiednio dużej prze‐

pustowości. Niestety historyczne uwarunkowania rozwoju miast spra‐

wiają, że w obszarach o największym popycie na usługi transportowe

(centra miast), ze względu na istniejącą infrastrukturę mieszkaniową,

kulturalną, przemysłową czy społeczną, takie rozwiązanie nie zawsze

jest możliwe (brak akceptacji społecznej). W tej sytuacji dróg nie przy‐

bywa, a nierozwiązany problem kongestii w transporcie narasta. Brak

działań ze strony miasta powoduje, że w tych warunkach społeczne

koszty zaczynają wzrastać, a miasto traci na swej atrakcyjności.

Ważnym zadaniem miasta jest również zapewnienie ciągłości zaopa‐

trywania miasta w wodę i energię. Ponieważ zadania te realizowane są

najczęściej z wykorzystaniem sieci przesyłowych, nie obciążają one infra‐

struktury komunikacyjnej miasta. W tej sytuacji rolą logistyki miejskiej

jest tworzenie rozwiązań organizacyjnych, które zapewnią właściwą

efektywność tego systemu a zwłaszcza jego sprawność, niezawodność

działania i żywotność2.

2 Żywotność systemu to zdolność do realizowania podstawowych jego zadań w wa‐

runkach zakłóceń, osiągana przez tworzenie i utrzymywanie niezbędnych sił i środków

serwisowych.

Krzysztof Szeląg

172

Realizacja zadań związanych z wywożeniem odpadów związana jest

również z utrudnionym dostępem do infrastruktury transportowej. Rolą

logistyki miejskiej są takie działania, które pozwolą ograniczyć ilość

wywożonych na składowiska śmieci zawierających dużą ilość materia‐

łów wtórnych. Niestety powstaje w tym obszarze trudna do rozwiązania

sytuacja konfliktowa. Z jednej strony mieszkańcy oczkują czystego mia‐

sta, a z drugiej strony obawiają się dużej uciążliwości obiektów związa‐

nych z zagospodarowywaniem surowców wtórnych. To powoduje że

wszelkie sortownie, spalarnie czy kompostownie najlepiej jeśli powstaną

daleko poza miastem. W konsekwencji powstają coraz to większe po‐

trzeby przewozowe

Nie bez znaczenia dla komunikacji miejskiej ma realizacja zadań

przez przedsiębiorstwa z branży TSL. W dobie rozwijającego się

e‐handlu, wiele sklepów internetowych i firm kurierskich lokuje swoją

działalność na terenie miast, a to zwiększa ilość pojazdów na ulicach

miast również w godzinach szczytów komunikacyjnych

Zatem jeżeli nie można dowolnie rozbudowywać infrastruktury

transportowej miasta, jakie działania logistycznych mogą podjąć władze

miasta w celu rozwiązania problemu kongestii na jego ulicach?

Jednym z najskuteczniejszych rozwiązań może okazać się wdrożenie

systemu logistyki miejskiej i realizowanych w ramach tego systemu dzia‐

łań koordynacyjnych, których celem będzie:

− ograniczenie kumulacji popytu na usługi transportowe w określo‐

nych porach doby(szczyt komunikacyjny),

− ograniczenie ogólnego popytu na usługi transportowe,

− stworzenie warunków do szerszego wykorzystania różnych gałęzi

transportu (transport multimodalny),

− zwiększenie atrakcyjności transportu publicznego w przewozach

pasażerskich.

Ograniczenie kumulacji popytu na usługi transportowe można osią‐

gnąć poprzez wydłużenie czasu potrzebnego do zrealizowania tego po‐

pytu np. poprzez: rozpoczynanie pracy różnych instytucji miasta w róż‐

nych godzinach, rozpoczynanie handlu w dużych marketach po godzi‐

nach porannego szczytu komunikacyjnego; ograniczenie wjazdu pojaz‐

dów wysokotonażowych na teren miasta tylko do godzin nocnych itp.


173

Ograniczenie ogólnego popytu na usługi transportowe można osią‐

gnąć np. poprzez: wydawanie, pozwoleń lokalizacyjnych czy koncesji na

działalność gospodarczą pod warunkiem ograniczenia ilości wykorzy‐

stywanych pojazdów poprzez optymalizacji wykorzystania ich ładowno‐

ści likwidację pustych przebiegów (rola miejskich centrów logistyczne).

Stworzenie warunków do szerszego wykorzystania różnych gałęzi

transportu zwłaszcza w przewozach pasażerskich (tam gdzie istnieją

warunki techniczne) poprzez organizowanie np.: wspólnego biletu na

różne środki transportu, organizowanie punktów przesiadkowych i wza‐

jemną synchronizację rozkładów jazdy. W transporcie towarowym po‐

przez wykorzystanie bocznic kolejowych istniejących na terenie miasta

do organizacji przeładowni, które ograniczą ilość pojazdów wysokoto‐

nażowych wjeżdżających do miasta.

Zwiększenie atrakcyjności transportu publicznego w przewozach pa‐

sażerskich można zapewnić np. poprzez: podniesienie komfortu prze‐

jazdów środkami transportu publicznego, zwiększenie częstotliwości

i punktualności kursowania tych środków, uprzywilejowanie transportu

publicznego w rejonach zwiększonego popytu na dostęp do infrastruk‐

tury transportowej (buspasy), ograniczenie lub eliminacja transportu in‐

dywidualnego w szczególnych rejonach miasta lub w określonych po‐

rach dnia, ograniczenie możliwości parkowania w tych rejonach (system

P&R). Działania w zakresie poprawy atrakcyjności transportu publicz‐

nego mają szczególne znaczenie bowiem to właśnie transport indywidu‐

alny jest jego największym konkurentem, a jednocześnie jest najmniej

efektywny a poprzez swą nieprzewidywalność jest jednocześnie naj‐

trudniej sterowalny.

Niezależnie od działań kształtujących popyt na usługi transportowe,

istotnym zadaniem logistyki miejskiej jest planowanie i stymulowanie

rozbudowy infrastruktury logistycznej. Ma to szczególne znaczenie

w zakresie infrastruktury transportowej, bowiem poprzez jej rozbudowę

możemy stymulować popyt na dostęp do niej, przenosząc ruch pojaz‐

dów w rejony które lepiej przygotujemy do realizacji potrzeb transpor‐

towych, zwłaszcza mieszkańców miasta.

Planowanie tych działań wymaga interaktywnego planowania stra‐

tegicznego. Niezbędna jest przy tym wiedza z zakresu:

Krzysztof Szeląg

174

− zasad budowy miasta i planowania przestrzennego;

− ekonomiki miasta i sposobów efektywnego gospodarowania zaso‐

bami miejskimi;

− gospodarki przestrzennej pozwalającej określać zasady zagospoda‐

rowania poszczególnych terenów;

− polityki transportowej, pozwalającej na umiejętne kształtowanie po‐

działu zadań przewozowych, zapewnienie ilościowej, przestrzennej

i czasowej dostępności usług transportowych przy danych zasobach

rzeczowych i inwestycyjnych;

− inżynierii ruchu pomocnej przy planowaniu rozbudowy infrastruk‐

tury transportu ze względu na bezpieczeństwo ruchu;

− drogownictwa, która określa zasady projektowania, budowy i kon‐

serwacji dróg kołowych;

− polityki ekologiczna, która pozwala kształtować procesy logistyki

w zgodzie z wymogami ochrony środowiska;

− marketingu społeczny (miejski), który dostarcza narzędzi badaw‐

czych do poznania potrzeb komunikacyjnych mieszkańców (a także

innych potrzeb, na które mają jakiś wpływ zadania realizowane

w ramach logistyki miejskiej) i ustalenia pożądanego przez nich po‐

ziomu obsługi transportowej, a którego instrumenty można wyko‐

rzystać do oddziaływania na zachowania i postawy mieszkańców

miasta w kwestii dokonywanych przez nich decyzji o podróży i wybo‐

rze środków komunikacji (kreowanie zachowań komunikacyjnych).

Oprócz planowania strategicznego działań logistycznych, obszarem

przez pryzmat którego mieszkańcy oceniają działania logistyki miejskiej

i urzędu miasta jest operacyjne zarządzanie tymi procesami. Działanie to

wymaga nie tylko wiedzy o procesach logistycznych miasta, ale przede

wszystkim dobrej informacji o ich aktualnym stanie. Współczesna nauka

i technika dostarcza szeregu rozwiązań teleinformatycznych w zakresie

oprzyrządowania i oprogramowania, które pozwalają na pozyskiwanie

niemal każdej informacji istotnej dla sprawnego kierowania logistyką

miasta. Jedyny problem to problem stworzenia, a następnie połączenia,

elementów tworzących strukturę logistyki miejskiej w jeden wspólny

system wzajemnej komunikacji. Zasadniczym wyzwaniem dla logistyki

miejskiej stanowi organizacja dobrej komunikacji i umiejętności godzenia


175

sprzecznych interesów poszczególnych podmiotów a zwłaszcza na styku

władze miasta, podmioty gospodarcze oraz mieszkańcy.

4. Zakończenie

Miasto to nie tylko zabudowany obszar, to nie tylko mieszkańcy, to

bardzo złożony system tworzony przez ludzi i dla ludzi. Miasto może

rozwijać się tak długo jak długo panujące w nim warunki życia i pracy

będą korzystne dla funkcjonujących w nim ludzi i podmiotów gospodar‐

czych. Niestety duża atrakcyjność miasta powoduje jego szybki rozwój,

który trwać może tak długo jak długo rozwój systemów zapewniających

jego sprawne funkcjonowanie nadążać będzie za tempem tego rozwoju.

Podstawowym ogranicznikiem rozwoju miasta stają się jednak możliwo‐

ści rozwoju jego infrastruktury, a zwłaszcza transportowej. W tych wa‐

runkach, rozwiązań należy poszukiwać nie tylko w stałym doskonaleniu

tej infrastruktury, ale również w rozwiązaniach organizacyjnych, które

pozwolą lepiej wykorzystać jej potencjał lub ograniczyć popyt na usługi

oparte na tej infrastrukturze. Zastosowanie rozwiązań jakie niesie logi‐

styka miejska pozwala w tej sytuacji na uzyskanie kompleksowych roz‐

wiązań, które mogą stać się jedynym z najkorzystniejszych rozwiązań

zapewniających dalszą atrakcyjność miasta.

Bibliografia

Gołembska E. (1999) (red.), Kompendium wiedzy o logistyce. PWN, Warszawa ‐Poznań;

Kołoś A. (2006), Rozwój przestrzenny a współczesne funkcjonowanie miejskiego transportu szy‐

nowego w Polsce, IGIGP, Kraków.

Sołtysik M.(2001), Teoretyczno‐metodologiczne problemy współczesnej logistyki, „Go‐

spodarka Materiałowa i Logistykaʺ, nr 11.

Szołtysek J. (2005), Logistyczne aspekty zarządzania przepływami osób i ładunków w miastach,

AE, Katowice.

Szołtysek J. (2007), Podstawy logistyki miejskiej, AE, Katowice.

Szymczak M. (2008), Logistyka miejska, AE, Poznań.

Tandys B. (2008), Logistyka miejska, Difin, Warszawa.

Wyszomirski O. (1998), Funkcjonowanie rynku komunikacji miejskiej, UG, Gdańsk.



Jarosław Ziółkowski Społeczna Akademia Nauk, Wydz. Zam. Warszawa

Adam Kośko Wojskowa Akademia Techniczna, Warszawa

Usługi oferowane przez centrum logistyczne

The services offered by the logistic centre

Abstract: In paper has been presented the analysis of the ser-vices offered by the logistic centres located in Poland. In the scope of basic group of services both centres offers the same kind of services. Bath when we take into considerations the particular services, the differences are visible. For an example Śląskie Cen-trum Logistyki S.A. offers three mode of transport, but MCL Euro-terminal w Sławkowie only two. MCL Euroterminal w Sławkowie gives more services in the area of trans-shipping and store ser-vices (fig.5). The differences are also visible in the group of spe-cialised services. MCL Euroterminal w Sławkowie has a special Line to the crush, mix and sort of friable cargo. Moreover it as-sures the technical state review of the incoming and outgoing packaging. Śląskie Centrum Logistyki S.A. offers the monitoring and insurance the goods during the transportation process. Both centres offer a very broad spectrum of services, which fo-cused on the individual requirements of the customers. The dif-ferences are visible in the particular type of services which are specific to each centre. I think that the centres described in this paper will extend and adapt their offers to the market. Key words: logistics, logistic centre, services

1. Wstęp

Lata 80. XX wieku to czas, gdy w krajach Europy Zachodniej dokonał

się dynamiczny wzrost liczby centrów logistycznych, zlokalizowanych

głównie w dużych aglomeracjach miejskich lub ich pobliżu. W ostatnich

Jarosław Ziółkowski, Adam Kośko

178

latach w Polsce również obserwuje się znaczny wzrost zainteresowania

zagadnieniem logistyki oraz usług logistycznych. „Moda” na logistykę

powoduje niejednokrotnie błędne postrzeganie podstawowych zagad‐

nień. Przykładem może być określanie parków magazynowych mianem

centrów logistycznych. W rzeczywistości ich wspólną cechą jest jedynie

oferowanie klientowi wynajmu powierzchni magazynowej. Centra logi‐

styczne (CL) są skupiskiem operatorów i zarazem usług logistycznych.

Ich oferta jest znacznie szersza i wykracza swym zasięgiem poza pod‐

stawową obsługę towarów.

Powyższy fakt skłania do przedstawienia informacji dotyczących

centrów logistycznych i w ten sposób wskazania ich roli oraz odmienno‐

ści od innych obiektów logistycznych. Celem opracowania jest analiza

porównawcza usług oferowanych przez Śląskie Centrum Logistyki S.A.

oraz Międzynarodowe Centrum Logistyczne w Sławkowie.

Do napisania niniejszego artykułu wykorzystano następujące metody

badawcze: przegląd literatury, analiza porównawcza oraz wnioskowanie.

2. Przegląd definicji dotyczących centrów logistycznych

Terminologia odnosząca się do zagranicznych centrów logistycznych

nie jest jednolita pod względem znaczeniowym. W każdym z nich moż‐

na spotkać odmienne pojęcie oznaczające centrum logistyczne. Wśród

wymienianych w literaturze terminów wyróżnić należy następujące kon‐

cepcje: brytyjską „Freight Village”, francuską „Plate Forme Logistique”,

„Centrem Routiers” lub „Gares Routiers”, włoską „Interporto”, holen‐

derską „Rail Service Centre”, niemiecką „Guuterverkehrszentrum”, duń‐

ską „Transport Centre [Paprocki, Pierjegud 2003]. W tych różnych podej‐

ściach występują rozbieżności między innymi w: zakresie oferty usłu‐

gowej obiektów logistycznych, istocie, obowiązkach i uprawnieniach

zarządzających owymi centrami, strukturze ich udziałowców, jak rów‐

nież w obszarze stosunków własnościowych. Wymienione lokalne od‐

mienności nie naruszają jednak znaczenia jednakowej idei, jaką jest cen‐

trum logistyczne [Mindur (red.) 2008].

Dla prawidłowego przedstawienia omawianych obiektów logistycz‐

nych, ważne jest zdefiniowanie samego terminu „centrum logistyczne”

i przeanalizowanie podstaw jego koncepcji.

Usługi oferowane przez centrum logistyczne…

179

W tabeli 1. zawarto zestawienie dostępnych (nie wszystkich) definicji

analizowanego obiektu, co ułatwi stworzyć obraz centrum logistycznego.

Tabela 1. Zestawienie definicji centrum logistycznego

Autor Definicja

1 2

I. Fechner

Centrum logistyczne to obiekt przestrzennie funkcjonalny wraz

z infrastrukturą i organizacją, w którym realizowane są usługi logi‐

styczne związane z przyjmowaniem, magazynowaniem, rozdziałem

i wydawaniem towarów oraz usługi towarzyszące, świadczone przez

niezależne w stosunku do nadawcy lub odbiorcy podmioty gospodarcze.

E. Gołembska

Centra logistyczne to jednostki gospodarcze, przedsiębiorstwa, któ‐

rych zadaniem jest koordynowanie obsługi logistycznej (w tym maga‐

zynowo‐ transportowej) z tworzeniem logistycznego systemu infor‐

macji, wspieranego technologiami informatycznymi.

Z. Korzeń

Centra logistyczne to odpowiednio zorganizowane węzły (platformy)

lub strefy skupiające usługi logistyczne i ich realizatorów, w których

koncentrują się i krzyżują kierunki oraz położenia tras i terminali

transportowych, jak również źródła informacji rynkowych.

M. Ciesielski

Centrum logistyczne jest obiektem z dostępem dwóch różnych syste‐

mów transportu. Świadczone usługi muszą być oferowane wielu

podmiotom gospodarczym. Oferuje ono szeroki zakres usług logi‐

stycznych i dysponuje najnowszymi technologiami informatycznymi

i telekomunikacyjnymi.

J. Fijałkowski

Centrum logistyczne to samodzielny podmiot gospodarczy, dysponujący:

wydzielonym terenem, powiązany siecią dróg i siecią telekomunikacyjną;

infrastrukturą, wyposażeniem technologicznym do przeładunków, ma‐

gazynowania i transportu oraz urządzeniami informatycznymi; wykwali‐

fikowanym personelem, organizacją odpowiadającą zadaniu logistycz‐

nemu; świadczący usługi logistyczne. Usługi te realizują funkcje zaopa‐

trzeniowe i dystrybucyjne, w ramach doraźnych zleceń lub ciągłych

umów z firmami zewnętrznymi, zwanymi klientami CL.

C. Thiel

Centrum logistyczne jest transportowym obszarem przemysłowym,

na którym zlokalizowane są samodzielne przedsiębiorstwa branży

transportowej, logistycznej i usługowej. Wyposażone jest ono w urzą‐

dzenia przeładunkowe służące do zmiany środka transportu pomię‐

dzy przynajmniej dwiema gałęziami transportu oraz obiekty magazy‐

nowe różnego typu. Jest również miejscem przecięcia transportu na bli‐

skie i dalekie odległości, a także spełnia funkcje węzła logistycznego.


180

Tabela 1 (cd.)

1 2

H. C. Pfhol

Centrum logistyczne to centrum gospodarcze, w którym jedno lub

wiele przedsiębiorstw oferuje, oprócz świadczeń transportowych,

szerokie spektrum usług logistycznych, często uzupełniane dodat‐

kowymi świadczeniami.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Ciesielski (red), 2005; Mindur (red.) 2008;

Pfohl 1998.

Przytoczone powyżej pojęcia oddają skalę i zakres działania centrów

logistycznych. Definicje spotykane w literaturze prezentują jednak zróż‐

nicowane podejścia. Większość uznaje centrum logistyczne jako organi‐

zację, nazywając ją podmiotem gospodarczym, jednostką gospodarczą

bądź obiektem. Drugim rodzajem jest ujęcie wskazujące na aspekt funk‐

cjonowania centrum logistycznego. Wskazywana jest tu istota intermo‐

dalności transportu, międzynarodowy charakter oraz realizacja prze‐

pływu towarów [Skowron‐Grabowska 2010].

Na tej podstawie można stwierdzić, że centra logistyczne są formami

organizacyjnymi usprawniającymi przebieg procesów logistycznych.

Odznacza je wiele charakterystycznych cech, a zwłaszcza fakt, że są to

obiekty zlokalizowane na przecięciach dużych szlaków komunikacyj‐

nych. Istotny jest dostęp do jak największej liczby gałęzi transportu. Cen‐

tra są wyposażone w infrastrukturę telekomunikacyjną, a także oferują

pełen pakiet usług logistycznych poprzez działalność przedsiębiorstw

transportowych i logistycznych, jak również aktywnie korzystających

z usług logistycznych przedsiębiorstw przemysłowych i handlowych na

powierzchni jednego lub wielu parków czy obszarów przemysłowych

i handlowych [Mokrzyszczak 1998].

3.Międzynarodowe Centrum Logistyczne w Sławkowie

Terminal w Sławkowie powstał w połowie lat siedemdziesiątych na

obszarze ok. 140 ha. służąc przeładunkowi rudy dla Huty Katowice.

Dzięki wewnętrznej sieci torów kolejowych o długości 33 km (w tym 22 km


181

szerokotorowych), jest obecnie najdalej na zachód Europy wysuniętym

terminalem z systemem kolei szerokotorowej. Linia Hutnicza Szerokoto‐

rowa (LHS) i centrum logistyczne Euroterminal w Sławkowie są propo‐

zycją polskiego elementu międzynarodowego Euroazjatyckiego koryta‐

rza transportowego (Chiny, Kazachstan, Rosja, Ukraina, Europa). Wyko‐

rzystanie potencjału Sławkowa mogłoby skrócić czas transportu ładun‐

ków na linii Europa – Azja o połowę w stosunku do transportu drogą

morską. Bezpośrednie połączenie z międzykontynentalną Magistralą

Transsyberyjską oraz biegnącym z Chin przez Kazachstan tzw. Nowym

Jedwabnym Szlakiem umożliwia rozwój transportu kontenerowego na

trasie Daleki Wschód i Azja – Europa Zachodnia. Jednocześnie Euroter‐

minal znajduje się w pobliżu przecięcia Paneuropejskich Korytarzy

Transportowych łączących Wschód z Zachodem (Paneuropejski Kory‐

tarz Transportowy III) oraz Północ z Południem (Paneuropejski Korytarz

Transportowy VI) naszego kontynentu.

Terminal usytuowany jest na obrzeżach Aglomeracji Śląskiej,

w miejscu posiadającym wyjątkowe położenie wobec głównych szlaków

komunikacyjnych w regionie, zarówno w odniesieniu do transportu

drogowego, jak i kolejowego. Zaletami Sławkowa są: bezpośrednie połą‐

czenie linią szerokotorową LHS o długości ok. 400 km przez przejście

graniczne Izow – Hrubieszów poprzez Ukrainę z Dalekim Wschodem

oraz dostępność do linii określonych w umowie AGTC (umowa o głów‐

nych liniach transportu kombinowanego), w wyniku połączeń z liniami:

• CE30: Zgorzelec – Wrocław – Katowice – Kraków – Przemyśl – Medyka;

• CE65: Gdynia – Gdańsk – Warszawa – Katowice – Zebrzydowice.

Połączenia drogowe również są dogodne, dzięki bliskości głównych

szlaków transportowych w kraju. Należą do nich drogi:

• A1 Warszawa – Bielsko Biała, w odległości 8 km;

• A4 Katowice – Kraków, w odległości 10 km;

• E40 Katowice – Kraków, w odległości 5 km.

Korzystna lokalizacja Sławkowa przejawia się również położeniem

w pobliżu portów lotniczych. Połączenie drogowe z portem Katowice

Pyrzowice wynosi 44 km, natomiast z Kraków Balice ok. 57 km.


182

Należący do Centrali Zaopatrzenia Hutnictwa Euroterminal w Sław‐

kowie jest terminalem logistycznym działającym w Katowickiej Specjal‐

nej Strefie Ekonomicznej1.

Euroterminal w Sławkowie świadczy cztery zasadnicze grupy usług

(rys. 1). W skład każdej z grup wchodzą określone czynności, w których

specjalizuje się właśnie to centrum logistyczne.

Rysunek 1. Usługi oferowane przez Międzynarodowe Centrum Logistyczne

w Sławkowie

Usługi Euroterminal

Sławków

Przeładunkowe Składowania Celne

Pozostałe

Źródło: opracowanie własne na podstawie: www.euroterminal‐slawkow.com

.

Pierwszą grupę usług stanowią funkcje przeładunkowe. Eurotermi‐

nal Sławków obsługuje dwa rodzaje transportu: kolejowy i drogowy.

Dzięki dostępowi do systemu kolei szerokotorowej możliwe jest doko‐

nywanie przeładunku w następujących relacjach:

• wagon szerokotorowy – wagon normalnotorowy;

• wagon szerokotorowy – samochód;

• wagon normalnotorowy – samochód;

• samochód – samochód.

MCL Euroterminal wpisuje się w politykę UE w zakresie rozwoju

transportu intermodalnego i kombinowanego, której celem jest rozsze‐

rzenie i wzmocnienie rynku transportu kombinowanego do takiego pro‐

gu, w którym osiągnie naturalną konkurencyjność usługowo‐cenową

w stosunku do transportu samochodowego. Międzynarodowe Centrum

1 www.euroterminal‐slawkow.com


183

Logistyczne Euroterminal w Sławkowie koncentrując się na rozwoju

transportu intermodalnego i kombinowanego w znaczący sposób przy‐

czynia się do „zrównoważenia” pomiędzy transportem kolejowym

a samochodowym.

Drugą grupę funkcji oferowanych przez centrum logistyczne

w Sławkowie stanowi składowanie towarów. Jest jedną z podstawowych

usług, jaką może pełnić CL. Euroterminal Sławków oferuje klientom

możliwość składowania następujących jednostek (rysunek 2):

• kontenerów;

• towarów paletyzowanych;

• towarów masowych;

• jednostek pakietowych2.

Rysunek 2. Usługi składowania świadczone przez Międzynarodowe Centrum

Logistyczne Euroterminal w Sławkowie

Składowanie w Euroterminal

Sławków

Towary paletyzowane

Kontenery

Jednostki pakietowe

Towary masowe

Źródło: opracowanie własne na podstawie: www.euroterminal‐slawkow.com

Międzynarodowe Centrum Logistyczne w Sławkowie oferuje ponad‐

to pakiet usług, które nie zostały ujęte w działaniach związanych z pod‐

stawowymi procesami. Stanowią one uzupełnienie usług podstawowych,

bądź mają na celu podniesienie poziomu obsługi klienta. Wiele z nich ma

za zadanie usprawnienie procesów podstawowych lub utrzymanie od‐

powiedniej organizacji centrum. Centrum oferuje czynności w zakresie:

• oceny technicznej i przydatności pod artykuły spożywcze;

• drobnych napraw kontenerów;

2 www.euroterminal‐slawkow.com


184

• mycia;

• depozytu armatorskiego;

• kruszenia, składowania i mieszania sypkich towarów masowych;

• ważenia wagonów szerokotorowych, normalnotorowych, pojazdów;

• przyjęcia i nadawania towarów do przewozu;

• organizacji przewozów kombinowanych;

• pełnej obsługi terminalowej;

• dowozu i odbierania jednostek ładunkowych na zlecenie klienta;

• usług spedycji towarów w kraju i za granicą;

• rosztaunek kontenerów (napełnianie i opróżnianie)3.

4.Śląskie Centrum Logistyki S.A.

Śląskie Centrum Logistyki S.A. funkcjonuje od roku 1989, początko‐

wo jako Śląski Wolny Obszar Celny. Spółka powołana została do utwo‐

rzenia i organizowania Wolnego Obszaru Celnego oraz zarządzania

i administrowania portami śródlądowymi w Gliwicach i Kędzierzynie‐

Koźlu. W roku 2002 zmieniono nazwę spółki na Śląskie Centrum Logi‐

styki S.A., natomiast miasto Gliwice wnosząc aportem teren i nierucho‐

mości gliwickiego portu stało się większościowym akcjonariuszem4.

Na cele centrum zostały przeznaczone tereny i infrastruktura będące

w użytkowaniu PKP CARGO S.A., tzn.: terminal kontenerowy w Gliwi‐

cach Sośnicy i obiekty dawnej lokomotywowni, Gminy Gliwice oraz Ślą‐

skiego Centrum Logistyki. Centrum logistyczne w Gliwicach powstało

na bazie istniejącego terminalu kontenerowego, który był jedynym kole‐

jowym tego rodzaju obiektem na południu Polski. Działa od 18. lat i zaj‐

muje powierzchnię 6,5 ha. Można na nim składować 1700 kontenerów

lub 300 nadwozi. Wyposażony jest w uniwersalne samojezdne urządze‐

nia przeładunkowe oraz dwie suwnice bramowe do załadunku i rozła‐

dunku naczep oraz nadwozi. Prawie w całości realizuje międzynarodo‐

3 Tamże. 4 www.scl.com.pl


185

we przewozy towarowe. Ma bezpośrednie połączenia z Weroną, Duis‐

burgiem, Wiedniem i Budapesztem5.

Obecnie Śląskie Centrum Logistyki SA, to znana marka na rynku

z kapitałem zakładowym 37.428.200,00 PLN. Obejmuje obszar o po‐

wierzchni 47 ha przy ulicy Portowej w Gliwicach i 12,58 ha przy ulicy

Sikorskiego w Gliwicach‐ Sośnicy. Firma jest miejscem łączenia się trzech

rodzajów transportu: drogowego, kolejowego i wodnego. Śląskie Cen‐

trum Logistyki jest częścią europejskiej sieci infrastruktury logistycznej.

Będąc elementem punktowym tej sieci realizuje się ważne funkcje

w łańcuchach dostaw towarów. Dogodną lokalizację zapewnia bliskość

skrzyżowania dwóch transeuropejskich korytarzy transportowych, tj.:

• III Berlin/Dresden – Wrocław – Lwów – Kijów;

• IV Gdańsk – Katowice – Żylina.

Zaletą centrum jest również położenie w regionie Polski z dobrą in‐

frastrukturą drogową. W bezpośredniej bliskości znajdują się autostrady:

A‐1, A‐4 oraz drogi szybkiego ruchu: DK‐4, DK‐1 i DK‐15. Spółka oferuje

kompleksowe rozwiązania w zakresie logistyki i transportu, elastycznie

dopasowane do indywidualnych potrzeb, zapewniając nowatorskie

rozwiązania i zarządzanie zaawansowanymi projektami logistycznymi.

Powierzenie obsługi logistycznej Śląskiemu Centrum Logistyki S.A. słu‐

żą obniżeniu kosztów działalności producentów, jak i dystrybutorów.

Gwarantuje oszczędności dzięki możliwościom operacyjnym, elastycz‐

ności, doświadczeniu w branży oraz poprzez szybkość działania, kom‐

pleksowość usług i stosowane systemy IT. Nowej generacji technologia,

nowoczesna infrastruktura oraz wysoko wykwalifikowany zespół pra‐

cowników, daje gwarancje najwyższej jakości6.

Na rysunku 3. zaprezentowano zakres usług oferowanych przez Ślą‐

skie Centrum Logistyki S.A.

Usługi Śląskiego Centrum Logistyki S.A. można sklasyfikować

w osiem podstawowych grup. Odnoszą się one do zasadniczych obsza‐

rów działalności, tzn. magazynowanie, usługi portowe, celne, finansowe,

przeładunkowe, transport, spedycja oraz obsługa bocznic kolejowych.

Większość z nich wymaga odpowiedniej infrastruktury umożliwiającej

5 www.logistyka.net 6 www.scl.com.pl


186

wykonywanie tych czynności. Do operacji przeładunkowych wykorzy‐

stuje się żurawie portowe, suwnice kontenerowe, reachstackery 7 oraz

wózki widłowe w odniesieniu do wszystkich obsługiwanych gałęzi

transportu. Nowoczesne magazyny klasy A obsługiwane są przez wy‐

kwalifikowanych pracowników oraz specjalistyczne urządzenia.

Rysunek 3. Usługi oferowane przez Śląskie Centrum Logistyki S.A.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: www.scl.com.pl

Głównym obszarem działalności przedsiębiorstwa jest kompleksowa

obsługa magazynowa towaru. Począwszy od organizacji dostawy towa‐

ru, poprzez przeładunki, składowanie towaru, kończąc na ich wysyłce.

Szczegółowe usługi dodatkowe w sferze magazynowania, świadczo‐

ne w centrum logistycznym, to:

• znakowanie i etykietowanie produktów;

• konfekcjonowanie i paletyzowanie towarów;

7 Reachstacker to specjalny wózek przeznaczony do transportu kontenerów na krót‐

kich dystansach. Umożliwia podnoszenie znacznie cięższych ładunków i na większą

wysokość w porównaniu do wózka widłowego.

Magazynowanie

Usługi celne

Usługi portowe

Spedycja

Transport Usługi przeła-dunkowe

Usługi finansowe

Usługi świadczone przez Śląskie Centrum

Logistyki S.A.

Obsługa bocznic

kolejowych


187

• pakowanie, przepakowywanie i kompletacja wysyłek;

• konsolidacja i dekonsolidacja przesyłek;

• zabezpieczanie i foliowanie produktów;

• przygotowywanie zestawów promocyjnych;

• cross‐docking8.

Usługi portowe świadczone są w najbardziej nowoczesnym

i uniwersalnym porcie śródlądowym w Polsce. W skład jego infrastruk‐

tury wchodzą m.in. pięć żurawi portowych o udźwigu 20 ton, urządze‐

nia do unikalnego systemu rozładunków wagonów kubłowych typu

FAS oraz elektroniczne wagi: dynamiczną wagę kolejową oraz samocho‐

dową ‐ do ważenia osiowego. Ponadto centrum oferuje usługę przesie‐

wania kruszyw oraz typowe dla portów cumowanie statków i łodzi. Do‐

konuje się także przeładunku elementów ponadgabarytowych9.

Śląskie Centrum Logistyki S.A. wypełnia także zadania spedytora.

Spedycja gwarantuje klientom wysoki poziom usług w transporcie drob‐

nicowym oraz pełnopojazdowym zarówno na terenie kraju, jak i za gra‐

nicą. Dokonywana jest organizacja i obsługa spedycyjno – logistyczna

przewozów rozmaitych towarów transportem: drogowym, kolejowym,

morskim i lotniczym. Możliwe jest również doradztwo w zakresie logi‐

styki i spedycji. Przedsiębiorstwo kładzie nacisk na wiedzę i rozwój ka‐

dry. Wykwalifikowani pracownicy, posiadają certyfikat kompetencji

zawodowych wymaganych do świadczenia tego rodzaju usług, licencję

na transport drogowy rzeczy oraz ubezpieczenia.

Charakterystyka Śląskiego Centrum Logistyki S.A. świadczy o tym,

iż jest to nowoczesny kompleks pełniący szeroki wachlarz usług logi‐

stycznych. Ukierunkowany jest na całodobową obsługę towarów, a tym

samym utrzymanie wysokiego poziomu obsługi klienta. Zapewnia go

między innymi stosowanie nowatorskich rozwiązań jakimi są dostawy w

systemie door to door oraz just in time. Są one wyjątkowo cenione przez

klientów (odbiorców towarów). Rozwojowi centrum sprzyja strategiczne

położenie w bliskości szlaków komunikacyjnych oraz dostęp do trzech

gałęzi transportu. Czynniki te pozwalają uzyskać dodatni wynik finan‐

8 www.scl.com.pl 9 Tamże.


188

sowy przez ŚCL oraz warunkują, w dłuższej perspektywie czasowej,

możliwości dalszego rozwoju.

5. Porównanie usług świadczonych przez centra logistyczne – podsumowanie

Z analizy dwóch scharakteryzowanych przykładów centrów logi‐

stycznych, a mianowicie Międzynarodowego Centrum Logistycznego

Euroterminal w Sławkowie oraz Śląskiego Centrum Logistyki S.A.,

kształtuje się obraz roli, jaką spełniają zarówno dla logistyki regionu oraz

dla kraju. Realizują one czynności, które można zaliczyć do następują‐

cych grup funkcyjnych (rysunek 4): składowanie i przeładunek, dodat‐

kowe usługi w sferze magazynowania, specjalne czynności w obsłudze to‐

warów, czynności organizacyjne, usługi finansowe oraz usługi dodatkowe.

W obrębie każdej z grup wyróżnia się sprecyzowane czynności mają‐

ce kluczowe znaczenie dla kompleksowej obsługi ładunków oraz klienta.

Obydwa centra oferują szeroki zakres usług. Generalnie w większości

obszarów są to analogiczne działania. Występują jednak zauważalne

różnice, które dla klienta mogą mieć decydujące znaczenie w kwestii

wyboru współpracy z jednym z centrów. Są to usługi związane, między

innymi, z dostępnością danego centrum do danej gałęzi transportu.

W tym przypadku dominuje Śląskie Centrum Logistyczne, które odzna‐

cza się dostępem do trzech gałęzi transportu.

Składowanie i przeładunek (rysunek 5) stanowią zasadnicze funkcje

każdego centrum. W tym obszarze oba podmioty dysponują szerokimi

możliwościami. Wykonywane są operacje nad podstawowymi typami

towarów, tzn. kontenerami, towarami masowymi, paletyzowanymi, jed‐

nostkami pakietowymi w relacjach samochód‐samochód oraz samochód

wagon normalnotorowy.


189

Rysunek 4. Grupy usług oferowanych przez ŚCL S.A.

oraz MCL Euroterminal w Sławkowie

Źródło: opracowanie własne na podstawie: www.euroterminal‐

slawkow.com, www.scl.com.pl.

Śląskie Centrum Logistyki S.A. dysponuje dodatkowo możliwością

obsługi towarów niebezpiecznych oraz towarów ponadgabarytowych,

ostatnie przede wszystkim dzięki przewozom wodnym śródlądowym.

Można stwierdzić, że MCL Euroterminal w Sławkowie jest szczególnym

przypadkiem centrum w Polsce, gdyż obsługuje przewozy kolejowe sze‐

rokotorowe. Warunkuje to możliwość dokonywania przeładunków

i przewozów, oprócz podstawowych, relacji: samochód ‐ wagon szeroko‐

torowy oraz wagon normalnotorowy ‐ wagon szerokotorowy. Dodatko‐

wo dysponuje urządzeniami zapewniającymi przeładunek tankkontene‐

rów i cystern.

Podstawowe grupy usług świadczonych przez centra logistyczne

Składowanie i przeładunek

Dodatkowe usługi w sferze ma-gazynowania

Usługi specjalne w obsłudze towarów

Usługi organizacyjne

Usługi celne

Usługi finansowe

Usługi dodatkowe


190

Rysunek 5. Usługi przeładunkowe i składowania dotyczące określonych towarów

i jednostek oferowane przez ŚCL S.A. i MCL Euroterminal w Sławkowie

Przeładunek i składowanie

ŚCL

MCL Sławków

Samochód - samochód

Samochód – wagon

normalnotorowy

Samochód – wagon

szerokotorowy

Wagon normalnotorowy –

wagon szerokotorowy

Naczepy samochodowe Kontenery

Tankkontenery Cysterny

Towary paletyzowane

Towary masowe

Jednostki pakietowe

BRAK

BRAK

Samochód - samochód

Samochód – wagon

normalnotorowy

BRAK

BRAK

Naczepy samochodowe Kontenery

BRAK BRAK

Towary paletyzowane

Towary masowe

Jednostki pakietowe

Towary niebezpieczne

Towary ponadgabarytowe

Źródło: opracowanie własne na podstawie: www.euroterminal‐slawkow.com,

www.scl.com.pl.

Magazynowanie jest jednym z podstawowych zadań każdego cen‐

trum logistycznego. Dąży się do zapewnienia jak najlepszych warunków

przechowywanym towarom. Stąd wynika rozbudowana oferta obsługi

zapasów w magazynach centrów. Dodatkowe usługi magazynowe zwią‐

zane są przede wszystkim z odpowiednim znakowaniem produktów,

przygotowywaniem towarów do wysyłki (konfekcjonowanie, kompleta‐

cja, pakowanie, paletyzowanie itp.). Scharakteryzowane centra oferują

szeroki zakres usług w tej dziedzinie (rysunek 6). Śląskie Centrum Logi‐

styki S.A. świadczy dodatkowo usługę co‐packingu, polegającą na two‐


191

rzeniu klientom zestawów promocyjnych. Jest to usługa tworząca tzw.

wartość. Oba podmioty stosują cross‐docking, dzięki czemu przyspieszają

dostawę towaru do klienta, eliminując składowanie ładunku w magazynie.

Centra logistyczne jako podmioty gospodarcze, powinny dążyć do

zaspokojenia potrzeb klientów. Zgodnie z tą ideą, dokonywane są czyn‐

ności, których celem jest rozszerzenie oferty usługowej o kolejne działa‐

nia. Usługi te mogą dotyczyć zarówno obsługi samych towarów, jak

również dodatkowych środków. MCL Euroterminal oraz Śląskie Cen‐

trum Logistyki S.A. umożliwiają przechowywanie towarów o podatności

naturalnej w warunkach chłodni.

Rysunek 6. Dodatkowe usługi w sferze magazynowania oferowane przez ŚCL S.A.

i MCL Euroterminal w Sławkowie

Znakowanie produktów

Etykietowanie produktów

Paletyzowanie Konfekcjonowanie Pakowanie Kompletacja wysyłek

Obsługa terminalowa

Cross-docking Zestawy promocyjne

Foliowanie produktów

Dekonsolidacja przesyłek

Konsolidacja przesyłek

MCL TAK NIE TAK TAK TAK

ŚCL TAK TAK TAK TAK TAK TAK

TAK

MCL TAK TAK TAK TAK TAK TAK

ŚCL TAK TAK TAK TAK TAK TAK


www.scl.com.pl.

Centrum w Sławkowie specjalizuje się w czynnościach związanych

z kruszywami. Dysponuje urządzeniami umożliwiającymi: kruszenie,

mieszanie bądź sortowanie towarów sypkich. Ponadto zapewnia ocenę

stanu technicznego opakowań transportowych wielokrotnego użytku

oraz mocowań na środkach transportu.

Śląskie Centrum Logistyki S.A. zapewnia swoim klientom monito‐

rowanie przesyłki w czasie trwania zlecenia przewozowego. Ponadto

istnieje możliwość ubezpieczania towarów składowanych oraz będących


192

„w drodze”. W zakresie czynności obsługowych towarów sypkich,

oprócz składowania i przeładunku, dokonywane jest sortowanie.

Poszczególne czynności specjalne w obsłudze towarów dokonywane

w rozpatrywanych centrach logistycznych, zostały zobrazowane na ry‐

sunku 7.

Rysunek 7. Usługi specjalne w obsłudze towarów oferowane przez ŚCL S.A.

i MCL Euroterminal w Sławkowie

• przechowywanie towarów w chłodni

• sortowanie towarów sypkich

• ocena techniczna • kruszenie towarów

masowych • mieszanie towarów

sypkich

• monitoring przesyłek „w drodze”

• ubezpieczenia • usługi portowe

Śląskie CL MCL Euroterminal

Usługi specjalne w obsłudze towarów


www.scl.com.pl.

Usługi dodatkowe podwyższają standard oferowanych usług pod‐

stawowych. Przykładem może być zapewnienie wydajnej wentylacji

w magazynie lub czynności ułatwiające kontrolę dostarczanego towaru,

np. poprzez ważenie. W zakres palety usług dodatkowych obydwu cen‐

trów wchodzą utrzymanie opakowań wielokrotnego użytku (np. konte‐

nery) oraz środków transportowych. W celu zagwarantowania lepszych

warunków bytowych, oczekującym kierowcom pojazdów przeznaczone

jest odpowiednie pomieszczenie socjalne. W strukturze centrów znajdują się

jednostki świadczące usługi doradztwa z zakresu prawa bądź spedycji.

Rysunek 8. przedstawia usługi dodatkowe oferowane w MCL Euro‐

terminal w Sławkowie i Śląskim Centrum Logistyki S.A. z uwzględnie‐

niem analogicznych oraz poszczególnych typowych usług dla danego

centrum.


193

Rysunek 8. Usługi dodatkowe oferowane przez ŚCL S.A. i MCL Euroterminal w Sławkowie

Dodatkoweusługi centrów

Wspólne MCL Euroterminal Śląskie CL

• naprawa kontenerów • myjnia • ważenie środków

transportu • odpowiednia

wentylacja magazynów

• pomieszczenie socjalne

• doradztwo

• kontrola techniczna urządzeń

• depot armatorski

• cumowanie statków, łodzi


www.scl.com.pl.

Szansy rozwoju polskich centrów logistycznych należy szukać

w rozbudowie infrastruktury transportowej kraju. Budowa autostrad

wraz z odpowiednimi drogami dojazdowymi do centrów zapewniłaby

lepsze skomunikowanie z systemem dróg państw sąsiednich. Również

infrastruktura kolejowa wymaga unowocześnienia. Budowa terminali

transportu intermodalnego mogłyby wpłynąć na wzrost przewozów

kolejowych i wodnych, co powinno zmniejszyć uciążliwości wywołane

przez nadmierną ilość przewozów samochodowych [Antoniak, Chylak,

Mańkowski 2004]. Ponadto centra powinny skoncentrować się na mak‐

symalnym wykorzystaniu posiadanych urządzeń i sprawnym zarządza‐

niu powierzchnią magazynową. Kompleksowa obsługa klienta oraz in‐

nowacje sprzyjają pozyskiwaniu nowych kontrahentów oraz uzyskania

przewagi konkurencyjnej. Automatyzacja oraz ujednolicenie technologii

przeładunkowych zwiększa możliwości wykonawcze terminali, nato‐

miast wykwalifikowana kadra i systemy kontroli sprzyjają minimalizacji

błędów.


194

Centra logistyczne w Sławkowie i Gliwicach położone są po przeciw‐

nych stronach województwa śląskiego na osi wschód‐zachód. Przy odpo‐

wiedniej współpracy pomiędzy obydwoma centrami istnieje duża szansa na

rozwiązanie problemów komunikacyjnych Górnego Śląska. Powinny one

przestrzegać zasad neutralności, oznaczającej swobodny (niedyskrymina‐

cyjny) dostęp dla wszystkich zainteresowanych podmiotów i ich pełną ob‐

sługę, bez zhierarchizowania kolejności w tej obsłudze [Krzemiński 2005].

Rozwój centrów logistycznych umożliwia również intensyfikacja

powiązań między władzami centralnymi i lokalnymi a właścicielami

oraz operatorami działającymi w centrum. Władze mogą przyczynić się

do modernizacji terminali w ramach rządowych programów transportu.

Rozwój centrów logistycznych jest procesem długoterminowym. Wymaga

zaangażowania nie tylko inwestorów prywatnych, ale również sektora pu‐

blicznego. Wspólne sprostanie wysokim wymaganiom finansowym umoż‐

liwi osiągnięcie korzyści z działalności centrów logistycznych dla regionu

i kraju w wymiarach: ekonomicznym, społecznym oraz ekologicznym.

Pomimo wielu prób usystematyzowania, pojęcie centrum logistyczne

nie uzyskało nadal jednoznacznej definicji. Termin powinien być jednak

stosowany w przypadku identyfikacji podmiotu gospodarczego z dostę‐

pem do co najmniej dwóch różnych gałęzi transportu oraz oferującego

szeroki zakres usług logistycznych.

Centra realizują czynności, które można zaliczyć do następujących

grup funkcyjnych: składowanie i przeładunek, dodatkowe usługi w sfe‐

rze magazynowania, specjalne czynności w obsłudze towarów, czynno‐

ści organizacyjne, usługi finansowe oraz usługi dodatkowe. W większo‐

ści obszarów przedstawione centra logistyczne oferują podobne palety

usług. Rozbieżności wynikają z usytuowania i dostępności do poszcze‐

gólnych rodzajów transportu. Centra logistyczne dążą do poszerzania

oferty usługowej wraz ze wzrostem poziomu obsługi klienta. Wypełniają

zadania logistyczne kierując się minimalizacją kosztów oraz są ukierun‐

kowane na przynoszenie dochodów. Ważnym aspektem jest również

ekologia, która wynika z korzystania z transportu kolejowego, bądź

wodnego. Klienci doceniają starania centrów w związku z ochroną śro‐

dowiska i są przychylni do współpracy z takimi podmiotami.


195

Polski system logistyczny wciąż wymaga rozbudowy i doskonalenia.

Potrzeba więc czasu, aby działalność krajowych centrów logistycznych

mogła się rozwinąć się na skalę funkcjonowania centrów zachodnioeu‐

ropejskich.

Bibliografia Antoniak M., Chylak E., Mańkowski R., (2004), Centra logistyczne, WSC, Warszawa.

Ciesielski M. (red), (2005), Rynek usług logistycznych, Difin, Warszawa.

Fechner I., (2004), Centra logistyczne: Cel‐Realizacja‐Przyszłość, Biblioteka Logistyka, Poznań.

Gołembska E., (2009), Logistyka w gospodarce światowej, Wydawnictwo C. H. Beck, War‐

szawa.

Kisperska‐ Moroń D., Krzyżaniak S., (2009), Logistyka, Biblioteka Logistyka, Poznań.

Krzemiński S., (2005), Tendencje rozwoju przedsiębiorstw transportowych logistycznych, zinte‐

growane łańcuchy transportowe‐ przesłanki i warunki rozwoju, 5 Międzynarodowa Kon‐

ferencja, Szczecin.

Mindur L. (red.), (2000), Metodyka lokalizacji i kształtowania centrów logistycznych w Polsce,

Kolejowa Oficyna Wydawnicza, Warszawa.

Mindur M. (red.), (2008), Logistyka. Infrastruktura techniczna na świecie: zarys teorii i praktyki,

Wydawnictwo Instytutu Technologii i Eksploatacji, Warszawa‐Radom.

Mokrzyszczak H., (1998), Logistyka: podstawy procesów logistycznych, WIG, Białystok.

Pfohl H.Ch., (1998), Systemy logistyczne: podstawy organizacji i zarządzania, Biblioteka Logi‐

styka, Poznań.

Rydzkowski W. (red), (2007), Usługi logistyczne, Wydanie 2, ILiM, Poznań.

Skowron‐ Grabowska B., (2010), Centra logistyczne w łańcuchach dostaw, PWE, Warszawa.

Starkowski, D., Bińczak K., Zwierzycki W., (2007), Samochodowy transport krajowy

i międzynarodowy: kompendium wiedzy praktycznej (t. 3), Poznań.

Śliwczyński B., (2008), Planowanie logistyczne, Wydanie 2, Biblioteka Logistyka, Warszawa.

Walczak M., (2008), Centra logistyczne. Wyzwania. Przyszłość, WSCiL, Warszawa.

Czasopisma:

Fechner I., (2008), Zasady klasyfikacji centrów logistycznych wynikające z analizy ich funkcjo‐

nowania, Logistyka, nr 4.

Paprocki W., Pierjegud J., (2005), Rozwój centrów logistycznych w Polsce, Eurologistics, nr 5.

Strony internetowe:

www.muratorplus.pl

www.euroterminal‐slawkow.com

www.scl.com.pl

www.logistyka.net

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI



Maria Jabłońska-Wołoszyn Społeczna Akademia Nauk, Wydz. Zam. w Warszawie

Aspekty wdrożeniowe wykorzystania kompetencji w ZZL

Capability of utilization of competence in ZZL

Abstract: The subject of this article is to show the possibilities of using the HRM competencies including business, operational and subjective perspective. First and foremost author postulates on direct linkage of competence with business goals and business conditionality of the enterprises. Then it presents the perspective of HR processes as well as the tools used for taking personnel de-cisions, which by the criteria of competence support the core business processes of the organization. The author also directs attention to entities responsible for HR and distinguishes the stages of HR Dapartment development, which is responsible for realization of HR process based on competences. It shows, that the more developed the organization the greater attention to human resources and taking into account the competence in managing the organization.

1. Wprowadzenie Zarówno w teorii, jak i praktyce dominuje orientacja na umiejętności

skutecznego działania dla klientów, kreatywność, zdolność do rozwią‐

zywania problemów, nastawienie na wyniki. Świadomość tych wyzwań,

powoduje ciągłe poszukiwanie nowych sposobów zarządzania organiza‐

cją − szczególnie gdy firma chce skutecznie wykorzystywać posiadaną

wiedzę i doświadczenie po to by być lepsza od innych w swojej branży

oraz szybciej zaspokajać potrzeby swoich klientów. Nie ulega wątpliwo‐

Maria Jabłońska-Wołoszyn 200

ści, że powyższe oczekiwania dotyczą przede wszystkim zatrudnionych

w organizacji pracowników, którzy są podstawą konkurencyjności orga‐

nizacji.

W praktyce wykształca się układ zależności pomiędzy podejściem do

spraw ludzkich a stroną biznesową organizacji – wszelkie działania

związane z zasobami ludzkimi powinny być zgodne ze strategią, kul‐

turą i strukturą organizacyjną firmy oraz ściśle powiązane z jej sukce‐

sami. Biorąc pod uwagę powyższe, istotna w wymiarze wdrożeniowym

jest definicja zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) zaproponowana

przez prof. A. Pocztowskiego (2008, s. 34), jako koncepcja zarządzania

w obszarze funkcji personalnej w której:

• zasoby ludzkie postrzega się jako składnik aktywów firmy i źródeł

konkurencyjności;

• postuluje się strategiczną integrację spraw personalnych ze sprawami

biznesowymi, aktywną role kierownictwa liniowego w rozwiązywa‐

niu kwestii personalnych;

• wskazuje się na potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, inte‐

gracji procesów personalnych oraz budowania zaangażowania pra‐

cowników jako narzędzi osiągania celów.

Wprowadzenie do organizacji pojęcia kompetencji jest wynikiem

przyjęcia perspektywy zasobów ludzkich jako czynnika budowania

przewagi konkurencyjnej organizacji − celem jest tworzenie wartości

firmy opartej na kompetencjach (por. Sajkiewicz 2002; Woodruffe 2003, s.

31−35; Dubois, Rothwell 2007). Punktem wyjścia do osiągnięcia celu są

unikalne zasoby pracowników i organizacji, opisane zachowaniami. Re‐

zultatem są wymagane przez firmę wyniki i zaspokojenie potrzeb klien‐

tów (wewnętrznych – organizacji; zewnętrznych – ostatecznych odbior‐

ców towarów/usług). Tak więc podejście kompetencyjne odzwierciedla

proces przekształcania zasobów ludzkich w zasoby organizacji i odpo‐

wiada na potrzebę budowania przewagi konkurencyjnej firmy.

Pojęcie kompetencji nie jest jasno zdefiniowane, czego dowodem są

liczne dyskusje nad jego pojmowaniem. Dla potrzeb niniejszego opraco‐

wania przyjęto definicję kompetencji jako (Fryczyńska, Wołoszyn 2008,

s. 48) „zdolności do wykorzystania własnych zasobów – predyspozycji,

Aspekty wdrożeniowe wykorzystania kompetencji w ZZL 201

umiejętności, postaw, wiedzy i doświadczenia – do uzyskiwania okre‐

ślonych przez organizację rezultatów. Zdolności te wyrażają się przez

zachowanie, sposób funkcjonowania zawodowego, które pozwalają pra‐

cownikowi uzyskać wybitne wyniki w zakresie oczekiwanym przez or‐

ganizację”.

Nie ulega wątpliwości, że wykorzystanie kompetencji w organizacji

jest procesem ciągłego doskonalenia struktury kryteriów kompetencyj‐

nych w taki sposób, aby firma osiągała określone cele. Wykorzystanie

kompetencji w praktyce należy rozpatrywać w następujących płaszczy‐

znach:

• integracji ZZL z celami, wartościami i wynikami organizacji,

• integracji procesu i narzędzi ZZL na bazie profili kompetencyjnych

dla poszczególnych stanowisk,

• motywacji pracowników do zmiany zachowań na oczekiwane przez

organizację standardy.

2. Definiowanie kompetencji w oparciu cele biznesowe organizacji Następstwem wykorzystywania kompetencji w organizacji jest usta‐

lenie standardu optymalnych zachowań w organizacji, pozwalające na

wypracowanie uniwersalnych kryteriów efektywności pracowników.

Sposób definiowania kompetencji jest dowolny, bo uzależniony od celu,

jaki organizacja chce osiągnąć, wprowadzając do swojego słownika poję‐

cie kompetencji. Jednak celem nadrzędnym wprowadzenia kompetencji

do organizacji powinny być zawsze wysoka jakość pracy i wzrost efek‐

tywności firmy (por. Kroll 2010, s. 237−239). Wobec powyższego kompe‐

tencje powinny charakteryzować się następującymi cechami:

• są bezpośrednio związane ze specyfiką firmy, pewną właściwością

pracowników lub organizacji − ich opis musi być „szyty na miarę”;

• nie istnieją w oderwaniu od poziomu prezentowanych zachowań są

konstrukcją teoretyczną, która prezentuje zachowania pracowników

charakterystyczne dla danej organizacji;


• są zmienne, czyli podlegają ciągłemu rozwojowi, tak jak organizacja,

której służy, przy czym jedne kompetencje są bardziej „skłonne” do

rozwoju, inne mniej;

• są mierzalne poprzez obserwację zachowań pracowników i porów‐

nanie ze zdefiniowanymi kompetencjami i poziomem jej spełnienia.

Praktyka pokazuje iż definiowanie kompetencji może przebiegać „proak‐

tywnie” lub „reaktywnie”. Podejście „proaktywne” polega na identyfi‐

kowaniu kompetencji związanych z oczekiwanymi przez organizację

wynikami w długim okresie. Źródłami analizy są tu:

• analiza misji, wizji, kultury organizacyjnej i celów organizacji;

• zdefiniowanie struktur i procesów istotnych z punku widzenia po‐

trzeb rozwoju;

• analiza pracy poszczególnych grup pracowników i ich roli, celów

i osiąganych efektów.

Metoda ta jest czaso‐ i pracochłonna, wymaga bardzo dużych umie‐

jętności analizowania danych jakościowych. Jest jednak całkowicie do‐

stosowana do specyfiki danej organizacji, rzetelnie oddaje jej atrybuty

indywidualne i organizacyjne. Podejście „reaktywne” polega definiowa‐

niu kompetencji w zależności od bieżących potrzeb konkretnych jedno‐

stek biznesowych organizacji i takie jest najczęściej spotykane w organi‐

zacjach.

Poniżej przedstawiono metody definiowania kompetencji w organi‐

zacji, które pozwalają na powiązanie standardów zachowań pracowni‐

ków z oczekiwaniami organizacji.


Tabela 1: Metody identyfikowania kompetencji w oparciu

o cele biznesowe organizacji

Metoda Opis

Warsztat

strategiczny

Spotkanie z najważniejszymi przedstawicielami organizacji:

zarządem i najwyższą kadrą kierowniczą, odpowiedzialny‐

mi bezpośrednio za wizję i strategię organizacji. Celem

warsztatu jest identyfikacja kompetencji, które są obecnie

mocną stroną organizacji i tych które odzwierciedlają przy‐

szłe wyzwania.

Panel

ekspertów

Spotkanie z przedstawicielami organizacji, bezpośrednio

związanymi ze stanowiskiem/grupą stanowisk, procesem

biznesowym; uczestniczą w nim bezpośredni przełożony,

pracownik, klient wewnętrzny

Badanie dokumentacji

strategicznej,

organizacyjnej

Analiza różnorodnych dokumentów związanych z kluczo‐

wymi obszarami i procesami w organizacji.

Badanie

dokumentacji

personalnej

Analiza dokumentacji z zakresu zarządzania zasobami

ludzkimi: kwestionariuszy, opisów, materiałów szkolenio‐

wych, instrukcji, itp. oraz materiałów o charakterze organi‐

zacyjnym: regulaminów, opisów zadań i/lub opisów stano‐

wisk, itp.

Wywiady

bezpośrednie

Wywiady pogłębione z pracownikami bezpośrednio zwią‐

zanymi z konkretnym stanowiskiem/funkcją; celem wywia‐

dów jest analiza pracy. analiza zdarzeń krytycznych w wy‐

miarze behawioralnym, czyli takich, które spowodowały

sukces lub porażkę. Rezultatem przeprowadzonych wywia‐

dów jest najczęściej zbudowanie dwu profili kompetencji,

które po porównaniu ukazują kompetencje różnicujące.

Ostateczny profil powstały na tym etapie zawiera dwa po‐

ziomy zachowań: minimalny i optymalny. Minimalny naj‐

częściej wykorzystywany jest do rekrutacji, optymalny − do oceny pracowników (wyznacza pewien poziom dalszego

rozwoju).

Badania

ankietowe

Badanie opinii pracowników, pomocne gdy chcemy uzyskać

dane od wielu pracowników w krótkim czasie.

Benchmark Analiza osiągnięć firmy i pracowników na tle danych

o konkurencji.



3. Integracja procesów ZZL w oparciu o kompetencje Z punktu widzenia realizacji celów strategicznych organizacji

wszystkie działania w obszarze ZZL powinny tworzyć spójną całość.

Taką możliwość daje oparcie podprocesów ZZL personalnych na spójnej

dla całej strukturze, która pozwoli na:

• stworzenie zbioru kryteriów do projektowania narzędzi zarządzania

zasobami ludzkimi,

• zbieranie informacji umożliwiających wartościowanie i cenę pracow‐

ników,

• podejmowanie decyzji personalnych na każdym z etapów procesu ZZL.

Poszukiwana struktura powinna opisywać najlepszej klasy wyko‐

nawcę zadań i realizatora celów stawianych przez organizacje. Nie ulega

wątpliwości, że powyższe oczekiwania spełnia podejście zintegrowania

procesu ZZL na modelu kompetencji pracowników. W teorii i praktyce

ZZL kompetencje są definiowane w dwóch perspektywach: indywidu‐

alnej i organizacyjnej.

Indywidualnej – rozumianej jako profil kompetencji – który jest zbio‐

rem wskaźników behawioralnych wymaganych na danym stanowisku.

Definiowanie kompetencji dotyczy prac nad określeniem standardów

zachowania ważnych z punktu widzenia efektywności pracy (osiągania

stawianych celów) na danym stanowisku. Podstawowym składnikiem

profilu kompetencji są nazwy kompetencji wraz z definicją, która po‐

winna być krótka, obrazowa, pozwalająca na prawidłowe rozróżnienie

kompetencji. Kolejnym, niezbędnym elementem profilu kompetencji są

wyznaczniki opisujące szczegółowo zachowania na podstawie których

wnioskuje się o posiadaniu/nabyciu przez daną osobę kompetencji. Wy‐

znaczniki behawioralne mogą być uporządkowane albo w postaci jed‐

nopoziomowej listy, albo w formie wielopoziomowej konstrukcji. Jeśli

mamy do czynienia z jednopoziomową listą, poziom nabycia kompeten‐

cji oceniany jest za pomocą skali. Wielopoziomowość natomiast pozwala

na wyznaczenie poziomów danej kompetencji, przedstawionych w for‐

mie opisowej, na przykład jako kompetencji:


• progowej, krytycznej – zbioru minimalnych wymagań niezbędnych

do efektywnego wykonania pracy;

• wysokiej, oczekiwanej – wyznaczającej wydajność i efektywność

oczekiwaną na danym stanowisku;

• zachowań niepożądanych, uniemożliwiających skuteczne wykony‐

wanie zadań.

Celem identyfikowania kompetencji jest opisanie zachowania wyko‐

nawcy wysokiej klasy. Do profilu opisanego poziomami, porównywani

są konkretni pracownicy, a wynikiem oceny jest indywidualny profil

osobowy, ukazujący poziom zbieżności kompetencji pracownika z ich mo‐

delem.

Organizacyjnej – rozumianej jako model kompetencji – który jest

strukturyzacją zbioru kompetencji dla całej organizacji – zestawieniem

wszystkich kompetencji w organizacji, układem budowanym na różno‐

rodnych poziomach w organizacji, w układzie pionowym i poziomym.

Aby uczynić model kompetencji bardziej przejrzystym i łatwiejszym do

wykorzystania kompetencje są grupowane w kategorie, pokazujące naj‐

ważniejsze płaszczyzny oddziaływania modelu na pracowników i orga‐

nizację (por. Juchnowicz, Rostkowski 2003, s. 234; Sidor‐Rządkowska

2006, s. 22−26):

• powiązanie modelu kompetencji z kluczowymi pojęciami dla organi‐

zacji: misją, strategią i kulturą organizacyjną jest widoczne w kompe‐

tencjach kluczowych (firmowych). Kategorie te są unikalną kon‐

strukcją, która pokazuje zachowania, na których bazie organizacja

chce budować przewagę konkurencyjną. Ich zdefiniowanie jest „ka‐

mieniem milowym” w określeniu kluczowych wyzwań stojących

przed organizacją zajmującą się jakością zasobów ludzkich, jakie or‐

ganizacja powinna posiadać – stanowią podstawę do porównywania

wszystkich pracowników w organizacji;

• odzwierciedlenie struktury wewnętrznej organizacji z perspektywy

poziomów zarządzania jest odzwierciedlone w kompetencjach zwa‐

nych; hierarchicznymi (specyficznymi dla roli pełnionej w organi‐

zacji) − pozwalają na porównanie pracowników pełniących te same

role bądź zajmujących stanowiska na tym samym poziomie w hierar‐

chii firmy oraz wspomagają budowę ścieżek karier.


• odzwierciedlanie procesów biznesowych realizowanych w organiza‐

cji przez poszczególne działy. Odzwierciedleniem konkretnego pro‐

cesu biznesowego i zachodzącego w organizacji, są kompetencje spe‐

cyficzne (funkcjonalne), procesowe które charakteryzują poszcze‐

gólne stanowiska związane z danym obszarem odpowiedzialności

biznesowej w organizacji – umożliwiają porównywanie pracowni‐

ków w ramach jednej komórki organizacyjnej, wspomagają budowę

systemu awansów poziomych.

Tabela 2. Model kompetencji − strukturyzacja kompetencji dla organizacji

Poziom I

Kompetencje firmowe wynikające z kultury organizacyjnej

wymagane na wszystkich poziomach i funkcjach organizacji

(1−2 kompetencje)

Poziom II

Poziom dyrektorów

Poziom kierowników

kompetencje specyficzne dla roli (hierarchiczne): czynniki

sukcesu wyróżniające poziomy organizacji

(2−3 kompetencje dla danej roli)

Poziom specjalistów

Poziom III

kompetencje specyficzne dla danego działu w firmie: czynniki sukcesu

w jednostce organizacyjnej

(max 5 kompetencji dla danego działu/jednostki)

Dział 1 Dział 2 Dział 3 Dział 4 Dział 5 Dział 6


Oba podejścia są osadzone na związku pomiędzy sposobem funkcjo‐

nowania organizacji a oczekiwaniami wobec pracowników. Model kom‐

petencji jest więc opisem charakterystyki organizacji, związanej z przy‐

noszącymi sukces zachowaniami pracowników.


Jak już wspominano, z perspektywy organizacji wdrożenie kompe‐

tencji w poszczególnych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi po‐

winno prowadzić do działań nakierowanych na ich integrację. Ważne

jest również to, że zaprojektowanie procesu ZZL na bazie profili kompe‐

tencji pozwoli na funkcjonowanie poszczególnych procesów w sposób

niemal automatyczny.

Sekwencja działań oraz narzędzi składających się na proces ZZL jest

zależna przede wszystkim od potrzeb firmy wynikających z jej wielkości,

właścicielstwa, struktury organizacyjnej, branży i konkurencyjności ze‐

wnętrznej. Na rysunku poniżej wyodrębniono podstawowe podprocesy

ZZL, które mogą być zintegrowane na bazie modelu kompetencji.

Rys.1. Proces i podprocesy ZZL zintegrowany w oparciu o model kompetencji



4. Odpowiedzialność podmiotów w organizacji za wykorzystanie kompetencji w procesie ZZL Dla realizacji procesu ZZL w oparciu o kompetencje niezmiernie

istotny jest związek pomiędzy menadżerami, pracownikami a działem

personalnym. Najwyższa kadra menedżerska powinna postawić cele

biznesowe, wytyczne do struktury organizacyjnej oraz zidentyfikować

kluczowe dla organizacji kompetencje. Kadra menedżerska niższego

szczebla powinna kaskadować cele organizacji na pracowników oraz

motywować pracowników do rozwijania i kształtowania swoich indy‐

widualnych kompetencji. Ponadto menedżerowie są odpowiedzialni za

wykorzystanie całego potencjału dostępnych kompetencji pracowników.

Pracownik zmierza do rozwinięcia swoich kompetencji wówczas, gdy

przekładają się one na zajmowane miejsce w organizacji kariera stanowi

poszerzenie jego kompetencji w perspektywie.

Wobec oczekiwania zdefiniowanego już przez Armstronga (2001,

s. 139−144) jakimi było odpowiedzialność za realizację procesu ZZL, ak‐

tualne nadal jest podjęcie przez dział personalny nowych ról, które moc‐

niej wiązałyby się z dostarczaniem organizacji wymiernych wartości, tj:

• Rolę stratega, która polega na realizowaniu długookresowych pro‐

gramów zarządzania i rozwoju ludzi oraz tworzeniu i utrzymywaniu

relacji w organizacji zgodnie z kierunkiem jej strategii. Działania te

wynikają z planów biznesowych organizacji, ale również zasilają je

w trakcie formułowania zadań.

• Rolę partnera biznesowego, która polega na aktywnej działalności

w wyznaczaniu kierunków rozwoju organizacji oraz realizowaniu

polityki zarządzania zasobami ludzkimi tak, aby była z nimi zgodna.

• Rolę innowatora, polegającą na poszukiwaniu potrzeb i dostarczaniu

rozwiązań pojawiających się problemów.

• Rolę kierownika zmian, która polega na integrowaniu polityki zarzą‐

dzania zasobami ludzkimi z procesami zmiany, nieustannie zacho‐

dzącymi w organizacji.

Działy personalne mogą podejmować racjonalne i systematyczne

działania, których celem jest formułowanie celów dla procesu ZZL oraz


implementacja narzędzi wspierających menadżerów i pracowników

w zarządzaniu kompetencjami. Jak pokazuje raport D&T (HR Trendy

2011) „po stronie działów zarządzania zasobami ludzkimi istnieje goto‐

wość przyjęcia odpowiedzialności, jaka wiąże się z pełnieniem roli stra‐

tegicznego doradcy zarządu. Skala tego zjawiska systematycznie się

zwiększa. Trzeba jednak pamiętać, że ostateczna decyzja w tej sprawie

należy do zarządu i rady nadzorczej. A te muszą widzieć przede wszyst‐

kim jej biznesowe uzasadnienie, a zatem być przekonane nie tylko o zna‐

czeniu zarządzania zasobami ludzkimi w firmie, ale też o wartości do‐

danej, jaką dział HR wnosi do biznesu”.

Biorąc pod uwagę powyższe do oceny działu personalnego jako „ak‐

tora” funkcji personalnej może posłużyć tabela poniżej, która określa

praktyczny poziom zaawansowania rozwoju procesu ZZL w organizacji

w oparciu o kompetencje.

Tabela 3: Matryca oceny poziomu rozwoju działu personalnego w organizacji

Etap

rozwoju Cechy organizacji działu personalnego

1

Przeprowadzane są jedynie szkolenia mające na celu dostarczenie podsta‐

wowych kwalifikacji (wiedza i umiejętności) wymaganych na danym

stanowisku – wymogi Kodeksu Pracy oraz podstawowe szkolenia stano‐

wiskowe (merytoryczne), brak definiowania kompetencji

2

Zdefiniowane są zakresy czynności dla poszczególnych stanowisk, funk‐

cjonuje system premiowania, przeprowadzane są szkolenia doskonalące

kompetencje (zachowania) pracowników, kompetencje są definiowane

spontanicznie

3

Zredagowane są opisy stanowisk w których wymienione są wymogi kom‐

petencyjne, funkcjonuje system ocen pracowniczych oparty na kompeten‐

cjach

4

Narzędzia i systemy HR są ze sobą powiązane (opisy stanowisk, system

ocen, system premiowania), wdrożone jest zarządzanie kompetencjami,

istnieją ścieżki kariery

5 Przeprowadzana jest ocena funkcjonujących w organizacji narzędzi i sys‐

temów HR pod kątem wsparcia procesów biznesowych



5. Podsumowanie Z obserwacji i wymiany doświadczeń z praktykami ZZL, tych którzy

korzystają z kompetencji do zarządzania ludźmi w organizacji można

podzielić na następujące grupy:

• poszukujący w kompetencjach „leku” na konkretne problemy bizne‐

sowe,

• traktujący kompetencje jako narzędzie do budowania bądź modyfi‐

kacji systemu zarządzania zasobami ludzkimi,

• modyfikujący istniejący w organizacji model kompetencji,

• poszukujących modnych rozwiązań w zarządzaniu zasobami ludz‐

kimi.

Powodzenie we wdrożeniu kompetencji w firmie jest uzależnione od

zaangażowania się całej organizacji w przedsięwzięcie. Na poziomie

strategicznym, reprezentowanym przez zarząd, powinno się pozyskać

I przeanalizować informacje związane z misją, strategią, kluczowymi

wartościami i obszarami wyników dla danej firmy. Proces budowy mo‐

delu kompetencji wymaga podejścia od „góry” do „dołu”. Przychylny

I zaangażowany dla projektu zarząd, jest pierwszym warunkiem sukcesu

projektów kompetencyjnych. Nawet jeśli firma nie posiada opracowań

dotyczących strategii, przygotowanie kompetencji musi być oparte na

analizie funkcjonującego modelu biznesowego firm. Tworząc jakiekol‐

wiek definicje kompetencji należy rozpoznać specyfikę procesów zacho‐

dzących w organizacji, jej architekturę wewnętrzną oraz kulturę organi‐

zacyjną. Nie można nigdy pominąć określenia kluczowych wyzwań sto‐

jących przed ludźmi w organizacji w perspektywie krótkookresowej.

Efekt tych prac powinien stanowić zawsze podstawę dalszych działań

w procesie identyfikowania poszczególnych kompetencji.

Następnym wyznacznikiem powodzenia procesu jest zaangażowanie

kadry kierowniczej do budowy i wdrażania narzędzi opartych na kom‐

petencjach. Na tym etapie niezwykle istotne jest precyzyjnie zdefiniowa‐

nie zachowań pracowników oraz rezultatów uzyskiwanych w wyniku

ich przejawiania. Następnie ważne jest określenie wskaźników do ich

obserwacji i mierzenia. W efekcie powinna powstać matryca informacji


o zachowaniach i znamionach przekładania się ich na realizację kon‐

kretnych celów i zadań biznesowych. Najczęściej ten etap pracy nad

kompetencjami odnosi się do zbadania, jak wygląda specyfika danego

stanowiska z perspektywy tych, którzy je zajmują oraz tych, którzy bez‐

pośrednio z nim współpracują.

Podsumowując, należy podkreślić, że kluczowe w wykorzystaniu

kompetencji w ZZL nie jest wdrożony system ZZL, ale wiedza o kompe‐

tencjach wśród kadry która ich używa w bieżącej pracy. W procesie

wdrażania systemu kompetencji obowiązuje zasada 20/80. Samo defi‐

niowanie kompetencji powinno zawierać proporcjonalnie 20% czasu,

natomiast 80% czasu to nabywanie wiedzy w organizacji o zachowa‐

niach przez nią promowanych. Modelowe zachowania powinny być za‐

tem opisane prostym, zrozumiałym językiem dla wszystkich pracowni‐

ków a menedżerowie muszą umieć je obserwować i oceniać. Znamienna

jest wypowiedź jednego z konsultantów firmy doradczej, który twierdzi,

że w organizacji może być model składający się nawet z jednej kompe‐

tencji. Natomiast o jego sukcesie decyduje skuteczność menedżerska

w jego używaniu, czyli sposób w jaki menedżer wykorzystuje go do

osiągania stawianych mu przez organizację celów. Przejawem sukcesu

wykorzystania kompetencji w organizacji, jest wiec wykorzystywanie ich

przez menedżerów w bieżącej pracy (np. identyfikacja i szybkie niwelo‐

wanie luk kompetencyjnych za pomocą technik coachingowych) na bazie

narzędzi proponowanych przez dział personalny. Po wdrożeniu modelu

kompetencji zmienia się rola działu personalnego, który z pomysłodawcy

rozwiązań staje się narzędziownią systemu zarządzania kompetencjami.

Zaangażowanie w tworzenie profili kompetencyjnych oraz ich pełna

akceptacja przez menedżerów i pracowników jest ważna, ale nie wystar‐

czająca dla sukcesu kompetencji w organizacji. Po stronie działu perso‐

nalnego leży spełnienie kolejnego warunku powodzenia we wdrażaniu

modelu kompetencji jakim jest konsekwencja w używaniu zdefiniowa‐

nych kompetencji. Projekt kompetencyjny „na wejściu” wymaga uzgod‐

nienia potrzeb użytkowników przyszłych rozwiązań HR opartych

o kompetencje. „Na wyjściu” zaś wymaga konsekwentnego używania

profili kompetencji w praktyce. Przykładem takiej niekonsekwencji może

być nie branie pod uwagę kryteriów kompetencyjnych uznanych jako


ważne w ocenie danego stanowiska (np. wykorzystywanych przy pro‐

jektowaniu Assessment Center lub Development Center) do rekrutacji

lub projektowania szkoleń.

Bibliografia

Dubois D., Rothwell J, (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach,

PWE, Warszawa.

Fryczyńska M., Jabłońska‐Wołoszyn M., (2008) Praktyczny przewodnik rozwoju zawodowego

pracowników, PLACET, Warszawa.

Juchnowicz M., Rostkowski T.,(2003) Zastosowanie macierzy kompetencyjnych kapitału ludz‐

kiego, w red. Dobija D, Pomiar i rozwój kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa, PFPK, War‐

szawa.

Kröll M., (2010) Self‐organization of competency development and the role of managers, Ad‐

vances in Applied Business Strategy, Volume 12, s. 237−239, Emerald

Pocztowski Aleksy (2008), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Strategie − Procesy – Metody, PWE, Warszawa

Sajkiewicz A., Sajkiewicz Ł., (2002) Nowe metody pracy z ludźmi. Organizacja procesów per‐

sonalnych, Poltext, Warszawa.

Sidor‐Rządkowska, (2006) Kompetencyjne systemy ocen pracowników, przygotowanie, wdraża‐

nie i integrowanie z innymi systemami ZZL, Oficyna Ekonomiczna, Kraków

Woodruffe C., Ośrodki oceny i rozwoju narzędzia analizy i doskonalenia kompetencji pracowni‐

ków. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003

Raport (http://www.deloitte.com/assets/DcomPoland/Local%20Assets/Documents/Raporty,

%20badania,%20rankingi/pl_HR_Trendy_2011.pdf)



Magdalena Hryniewicka Instytut Badań Rynku, Konsumpcji i Koniunktur w Warszawie

Adrianna Trzaskowska-Dmoch Społeczna Akademia Nauk, Łódź, Wydz. Zam. w Warszawie

Mobbing – patologia zarządzania zasobami ludzkimi w świetle wybranych zagadnień i przeprowadzonych badań

Mobbing as a pathology in human resources management in the light of selected issues and conducted researches

Abstract: The article is devoted to the problem of workplace bul-lying. In Poland only recently this issue has occurred in a public debate. There is no systematic research in this field, as well. It may be due to the fact that the topic is sensitive and embarrass-ing. However, international organizations consider workplace bul-lying one of the occupational risk factors resulting from the social environment, on a par with e.g. the noise. It must be remem-bered that the scale and consequences of this phenomenon is growing, and it affects not only the victims but also companies in which these people are employed.

1. Wprowadzenie Niniejszy artykuł został poświęcony problematyce mobbingu. Pra‐

cownicy, którzy doświadczyli mobbingu mogą mieć poważne problemy

z normalnym porozumiewaniem się z innymi ludźmi, zamykają się

w sobie są rozstrojone. Osoby takie mają zaniżone poczucie własnej war‐

tości, izolują się od otoczenia, stają się nieufne i boją się wchodzić w ja‐

Magdalena Hryniewicka, Adrianna Trzaskowska-Dmoch

214

kiekolwiek relacje interpersonalne. Często są samotne, bezsilne, apatycz‐

ne, wyobcowane i wykazują objawy depresji. Ponadto przejawiają brak

zdolności do wykonywania podstawowych obowiązków i jakiejkolwiek

aktywności.

Celem artykułu jest przedstawienie tego zjawiska poprzez: określenie

wielości definicji, omówienie obecnie obowiązujących regulacji praw‐

nych, wskazanie czynników, które w sposób pośredni lub bezpośredni

przyczyniają się do powstawania tego zjawiska, a także omówienie skut‐

ków oraz kosztów mobbingu oraz przedstawienie przeprowadzonych

badań dotyczących mobbingu. Stowarzyszenia antymobbingowe rozpo‐

częły swoją działalność w Polsce w 2001 r. Jako pierwsze powstało Ogól‐

nopolskie Stowarzyszenie Antymobbingowe – OSA. Jego misją jest nie‐

sienie pomocy osobom poszkodowanym na skutek mobbingu oraz

kształtowanie środowiska pracy wolnego od wszelkiej agresji, przemocy

psychicznej i fizycznej. Stowarzyszenie to bardzo aktywnie prowadzi

szereg działań w wielu formach np. konferencji, projektów w celu prze‐

ciwdziałania przemocy i wykluczeniu społecznemu np. „Mobbing za‐lążek klęski czy sukcesu?”, czy „Wiedza i działanie przeciwko przemocy

i dyskryminacji”

2. Mobbing określenie pojęcia Mobbing zdarza się w okolicznościach przymusowego przebywania

ludzi ze sobą przez dłuższy okres (np. w szkole, na uczelniach wyż‐

szych, w wojsku, w miejscu pracy, a także w rodzinie). Obiekt przemocy

psychicznej, a niekiedy również fizycznej, jest skazany na długotrwały

kontakt z prześladowcą lub prześladowcami. Z mobbingiem mamy więc

do czynienia w sytuacjach, gdy ofiara nie ma możliwości szybkiego wy‐

cofania się z relacji zależności i tym samym niedopuszczenia do rozkrę‐

cenia się spirali prześladowań. Na oznaczenie tego szczególnego rodzaju

konfliktu w pracy przyjęły się dwie międzynarodowe nazwy pochodzące

z języka angielskiego – mobbing i bullying. Słowa „mobbing” w odnie‐

sieniu do środowiska pracy użył i zdefiniował po raz pierwszy Heine

Leymann‐lekarz psychoterapeuta, pionier w dziedzinie badań nad mob‐

bingiem. Angielskie słowo „mobb” jako rzeczownik oznacza motłoch,

Mobbing – patologia zarządzania zasobami ludzkimi…

215

tłum gawiedź, zaś w czasowniku znaczy rzucać się na kogoś, linczować,

zgromadzić się w tłumie lub admirować. Przed Leymannem słowa

„mobbing” używał Konrad Lorenz na oznaczenie zachowania zwierząt,

polegającego na gromadnym nękaniu pojedynczego dużego zwierza

przez grupę małych osobników. W odniesieniu do ludzi mobbing w tym

sensie mógłby oznaczać nękanie pracownika przez grupę jego współpra‐

cowników, a nie przez przełożonego. Przykładem zachowań mobbingo‐

wych w znaczeniu używanym przez Lorenza mogłaby być „fala” w woj‐

sku lub podobne zachowania w szkołach wśród uczniów. Słowo „bully”

jako rzeczownik oznacza tchórza, znęcającego się nad słabszym, czyli

tyrana; natomiast jako czasownik oznacza zmuszać kogoś siłą, zastrasza‐

niem, terroryzować czy onieśmielać. W tym znaczeniu nie ma grupy

nękającej pojedynczego osobnika, jest natomiast jeden silny, pastwiący

się nad słabszym. Słowo „bullying” lepiej zatem niż „mobbing” oddaje

treść relacji przełożonego z podwładnym.

Natomiast pojęcie mobbingu przyjęte w literaturze naukowej

i w prawodawstwie krajów europejskich nawiązuje do obydwu określeń.

Łącząc nacisk psychiczny wywierany przez przełożonego na podwład‐

nego, jak i wrogie zachowania grupy wobec jednostki znajdującej się na

tym samym poziomie w hierarchii organizacyjnej lub na stanowisku kie‐

rowniczym.

Heinz Leymann określił mobbing jako „terror psychiczny w miejscu

pracy, który angażuje wrogie nastawienie i nieetyczne komunikowanie

się (stosowanie w codziennych kontaktach w ramach stosunku pracy

obelg, wyzwisk, pomówień, oszczerstw, krzyku, itd.) systematycznie

podtrzymywane przez jedną, bądź kilka osób w stosunku do innej, co

w konsekwencji spycha ofiarę do pozycji uniemożliwiającej jej obronę.

Działania te zdarzają się często i trwają przez dłuższy okres czasu (co

najmniej pół roku). Z uwagi na czas trwania i częstość, maltretowanie to

skutkuje zaburzeniami w sferze psychiki, zdrowia fizycznego

i funkcjonowania społecznego ofiary”. Z kolei Regina Talik, definiuje

mobbing określając go jako „nieetyczne, wrogie, systematycznie powta‐

rzające się zachowanie skierowane wobec jednej lub kilku osób. Są to

działania polegające na stwarzaniu wrogiej atmosfery w pracy, terrory‐

zowaniu i dyskredytowaniu działań osób lub osoby, które w jakiś sposób


216

nie pasują do zespołu”. Zapf określa mobbing jako „ekstremalnie stresu‐

jącą sytuację w pracy będącą konsekwencją działań podejmowanych

raczej przez grupę osób niż jednostkę w stosunku do określonej osoby”,

a także jako „zjawisko o charakterze społecznym, które prowadzi do

eskalacji konfliktu, a wraz z jego intensyfikacją do powiększającej się

nierównowagi sił”. Marie‐France Hirigoyen nazywa mobbing „molesto‐

waniem moralnym” i definiuje je jako „wszystkie niewłaściwe postępo‐

wanie (gest, słowo, zachowanie, postawa), które przez swoją powtarzal‐

ność czy systematyczność narusza godność lub integralność psychiczną

bądź fizyczną osoby, narażając ją na utratę zatrudnienia lub pogarszając

atmosferę w pracy” i stwierdza, że „molestowanie moralne to przemoc

w małych dawkach, która jest jednak bardzo destrukcyjna. Każdy atak

wzięty z osobna jest naprawdę czymś poważnym, o agresji stanowi

skumulowany efekt częstych i powtarzalnych mikrourazów”. Europejska

Agencja Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy (EASH) określa dręczenie

w miejscu pracy, jako „powtarzalne, nieuzasadnione zachowania skie‐

rowane przeciwko pracownikowi, lub grupie pracowników, które stwa‐

rza zagrożenie jego/ich zdrowia i bezpieczeństwa. Nieuzasadnione za‐

chowania to zachowania, które świadoma i rozsądna osoba, biorąc pod

uwagę wszystkie okoliczności, identyfikuje, jako spychające ją do roli

ofiary, poniżające i naruszające jej godność. Zachowania te obejmują

działania pojedynczych osób lub grupy, jak również system pracy. Za‐

grożenie zdrowia i bezpieczeństwa odnosi się do ryzyka występowania

negatywnych konsekwencji doświadczonej przemocy w postaci zabu‐

rzeń zdrowia psychicznego”. Definicja obowiązująca w ustawodawstwie

polskim, brzmi następująco: „mobbing oznacza działania lub zachowa‐

nia dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi,

polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu,

wywołujące u niego zaniżoną ocenę lub ośmieszenie pracownika, izolo‐

wanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników”1.

Pojecie mobbingu, tak jak i inne pojęcia, jest definiowane w niejedno‐

znaczny sposób, jednak co do podstawowego charakteru tego zjawiska

wśród badaczy panuje zgodność: jest to usystematyzowana forma celo‐

1 Ustawa o zmianie ustawy – Kodeks pracy oraz o zmianie niektórych innych ustaw

z dnia 14 listopada 2003 r. (Dz. U. z 2003 r., nr 213 poz. 2081).


217

wego dręczenia psychicznego, która polega na prezentowaniu wrogich

i nieetycznych zachowań wobec pracownika powodująca u ofiary pro‐

blemy z funkcjonowaniem osobistym i zawodowym. Według powszech‐

nie przyjętych definicji, mobbing występuje wtedy gdy dręczenie ofiary

trwa przez dłuższy czas. Jako próg czasowy podaje się minimum 6 mie‐

sięcy (w niektórych definicjach minimalny czas występowania działań to

3 miesiące) oraz gdy wyżej wymienione zachowania zdarzają się w tym

okresie co najmniej raz w tygodniu.

3. Mobbing w regulacjach prawnych Skala tego zjawiska, zdefiniowanie oraz chęć przeciwdziałania wy‐

musiła na ustawodawcy stworzenie uregulowań prawnych. Regulacje

prawne mają za zadanie nie tylko chronić indywidualnych pracowni‐

ków, ale także wpływać bezpośrednio na rozwój kultury organizacji pra‐

cy i zarządzania w instytucjach i zakładach pracy. W Polsce obowiązują

następujące regulacje prawne: Konstytucja Rzeczpospolitej Polskiej –

Uznaje wolność człowieka za jedno z najwyżej cenionych jego dóbr.

Gwarantuje obywatelom prawo do ochrony prawnej, dobrego imienia

i swobody decydowania o swoim życiu osobistym. Wprowadza również

kontrolę państwa nad warunkami wykonywania pracy, która musi od‐

powiadać ustalonym standardom. Prawo cywilne w obszarze mobbin‐

gu zastosowanie mają przepisy prawa dotyczące ochrony dóbr osobi‐

stych oraz odpowiedzialności za czyny niedozwolone. Określono w nim

dwa rodzaje roszczeń: majątkowe i niemajątkowe2. Prawo pracy – Ko‐

deks Pracy zawiera szereg przepisów chroniących pracowników przed

dyskryminacją. Zawiera także uregulowania mające zapewnić przestrze‐

2 Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz. U. z 1964 nr 16 poz. 93)

z późn. zm. Art. 13, 24, 448. W art. 23 Kodeksu cywilnego ustawodawca zawarł przykła‐

dowy katalog „dobra osobiste człowieka, jak w szczególności zdrowie, wolność, cześć,

swoboda sumienia, nazwiska lub pseudonimu, wizerunek, tajemnica korespondencji,

nietykalność mieszkania, twórczość naukowa, artystyczna, wynalazcza i racjonalizator‐

ska, pozostają pod ochroną prawa cywilnego niezależnie od ochrony przewidzianej w

innych przepisach”.


218

ganie zasady równego traktowania kobiet i mężczyzn w zatrudnieniu3.

Międzynarodowy Pakt Praw Gospodarczych, Społecznych i Kultural‐

nych – wskazuje na obowiązki państwa w zakresie zapewnienia właści‐

wych warunków pracy. Międzynarodowy Pakt Praw Obywatelskich i Po‐

litycznych – zgodnie z którym wszystkim przysługuje prawo do ochrony

prawnej przed samowolną i bezprawną ingerencją w życie prywatne czy

rodzinne.

Nowelizacja Kodeksu Pracy z 18 stycznia 2009 r. zaostrzyła m.in.

przepisy antydyskryminacyjne. Pracownik może domagać się odszko‐

dowania np. od szefa lub kolegów, jeżeli udowodni przed sądem, że ich

zachowanie naruszyło jego godność i stworzyło niekorzystną dla niego

atmosferę w pracy. Kodeks nie definiuje jednak, w jakich sytuacjach mo‐

że dochodzić do tworzenia w miejscu pracy wrogiej czy poniżającej at‐

mosfery. Poniżające może być też zasypywanie skrzynki e‐mailowej nie‐

przychylnymi komentarzami. Dlatego pracownicy i pracodawcy powin‐

ni wiedzieć, czym jest mobbing i jak z nim walczyć. Obecnie pracodawcy

mają trudności z właściwą interpretacją przepisów np. w jaki sposób

mają racjonalnie stosować przepisy – istnieje przecież bardzo „płynna

granica” między tym, co jest mobbingiem, a tym, co nim nie jest. Od

momentu wprowadzenia w Polsce do kodeksu pracy pojęcia „mobbing”

w sądach pojawiało się wiele spraw o nękanie i poniżanie w pracy. Jed‐

nak udowodnienie tego procederu jest bardzo trudne. Dlatego wyroków

skazujących za mobbing jest niewiele. Dzieje się tak również dlatego, że

3Szczególne zastosowanie mają przepisy art. 94 KP o brzmieniu: „&1. Pracodawca

jest zobowiązany przeciwdziałać lobbingowi. &2. Mobbing oznacza działania lub zacho‐

wania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na

uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego

zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub

ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowni‐

ków. &3. Pracownik u którego mobbing wywołał rozstrój zdrowia może dochodzić od

pracodawcy odpowiedniej sumy tytułem zadośćuczynienia pieniężnego za doznaną

krzywdę. &4. Pracownik, który wskutek mobbingu rozwiązał umowę o pracę, ma prawo

dochodzić odszkodowania w wysokości nie niższej niż minimalne wynagrodzenie za

pracę, ustalane na podstawie odrębnych przepisów”. Ponadto zastosowanie mają także

art. 11, 15 oraz 207&1 KP. Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy (Dz. U. z 1974,

nr 24, poz. 141) z późn. zm. oraz Maciejczak R., Mobbing po nowelizacji, Miesięcznik „Twój

Biznes” nr 3 z 2009 r.


219

osoba skarżąca zwykle nie ma świadków na poparcie swoich zarzutów.

Od stycznia 2009 r. poszkodowanym powinno być łatwiej walczyć w są‐

dzie o swoje prawa. Kodeks zakłada bowiem, że za składanie zeznań

w obronie molestowanego kolegi pracodawca nie będzie mógł go zwol‐

nić z pracy (Chakowski 9, 2005)4.

Mobbing jest także przedmiotem regulacji prawnych w innych krajach

takich jak np. Francja, Szwecja czy Belgia. Szwecja była pierwszym kra‐

jem, który w latach 90. uregulował tą kwestie. Narodowa Rada Bezpie‐

czeństwa i Zdrowia Zawodowego wydała rozporządzenie zawierające

postanowienia określające środki przeciwdziałające tyranizowaniu

w pracy, a także ogólne zalecenia dotyczące wdrożenia tych postano‐

wień. Był to pierwszy akt prawny w Europie regulujący kwestię mob‐

bingu w sposób kompleksowy (Romer, Najda 2010, s. 203). We Francji

w 2002 r. uwzględniono rozwiązania prawne zarówno w Kodeksie Pracy

jak i Kodeksie Karnym. Na pracodawcę nałożono obowiązek „zastoso‐

wania wszelkich dostępnych środków w celu zapobiegania nękaniu mo‐

ralnemu” np. uprawnienia do interwencji mają związki zawodowe, a po‐

nadto ofierze przysługuje możliwość skorzystania z pomocy niezależne‐

go zewnętrznego mediatora. Zgodnie z tymi przepisami sprawcy nęka‐

nia moralnego w pracy ponoszą odpowiedzialność karną do jednego

roku pozbawienia wolności oraz grzywny. W Belgii 11 czerwca 2002 r.

została przyjęta ustawa dotycząca nie tylko dręczenia psychicznego, ale

także przemocy i molestowania seksualnego. Przyjęte regulacje prawne

znowelizowały ustawę z 4 sierpnia 1996 r. dotyczącą ochrony pracowni‐

ków w miejscu pracy oraz kodeks karny w części dotyczącej ochrony

przed przemocą. Przepisy belgijskie nawiązują także do działań prewen‐

cyjnych w celu zredukowania możliwości wystąpienia przemocy w miej‐

scu pracy (Chakowski 20055, Merecz, Mościcka, Drabek 2005, s. 27–28).

Regulacje prawne mają na celu przeciwdziałanie mobbingowi. Istot‐

ną rolę odgrywają procedury mediacji. Gdy jednak one nie przynoszą

efektu, ofiara przemocy może wnieść sprawę do sądu osobiście, lub w jej

4http://www.monitorprawapracy.pl/index.php?mod=m_artykuly&cid=114&id=79 –

dostęp dnia 10 maja 2012 r. 5 http://www.monitorprawapracy.pl/index.php?mod=m_artykuly&cid=114&id=79 –

dostęp dnia 10 maja 2012 r.


220

imieniu mogą to uczynić związki zawodowe albo organizacje pozarzą‐

dowe. Światowa Organizacja Zdrowia poprzez programy profilaktyczne

przeciwdziałania temu zjawisku wprowadziła trzy rodzaje działań: pre‐

wencję pierwotną, wtórną i trzeciorzędową. Do pierwszego zaliczono

prewencję pierwotną, która ma wyeliminować lub ograniczyć agresję

poprzez szereg działań takich jak np. zapewnianie wysokiego poziomu

bezpieczeństwa zatrudnionym, budowanie dobrego klimatu i odpo‐

wiedniej kultury organizacyjnej oraz systematyczne szkolenie kadry

z zakresu radzenia sobie z trudnymi sytuacjami zawodowymi. Prewen‐

cja wtórna ma za zadanie podnosić kompetencje pracowników w zakre‐

sie umiejętności radzenia sobie z sytuacjami, które mogą wyzwalać dzia‐

łania agresywne, a które są trudne do uniknięcia. Do tego obszaru zalicza

się także tworzenie procedur monitorowania i dokumentowania zacho‐

wań o charakterze mobbingowym. Z kolei prewencja trzeciorzędowa

obejmuje działania pomocowe dla osób, który doświadczyły mobbingu w

miejscu pracy. Obejmują one pomoc medyczną, psychologiczną, psychote‐

rapeutyczną ale także prawną (Merecz, Mościcka, Drabek 2005 s. 30–31).

Rysunek 1. Sprawy o mobbing wg danych statystycznych

Ministerstwa Sprawiedliwości w latach 2005–2009

0

50

100

150

200

250

300

350

2005 r. 2006 r. 2007 r. 2008 r. 2009 r.

Liczba spraw o mobbing

Zadośćuczynienie pieniężneod pracodawcy za uszczerbekna zdrowiu

Odszkodowania z tytułurozwiązania umowy o pracęwskutek mobbingu

Źródło: Romer, Najda 2010, s. 212–215.


221

W roku 2010 specjaliści z Państwowej Inspekcji Pracy udzielili łącznie

1,2 mln bezpłatnych porad. Jak wynika z danych PIP podmiotami naj‐

częściej zgłaszającymi się po porady w 2010 r. byli pracownicy (tj. 49,5%)

oraz pracodawcy (tj. 28,2%). Z kolei struktura przedmiotowa udzielo‐

nych porad najczęściej dotyczyła nawiązywania i rozwiązywania sto‐

sunku pracy (tj. 27%), wynagrodzeń i innych świadczeń pieniężnych

(tj. 17%), czasu pracy (tj. 10%). Należy podkreślić, że porady prawne w

zakresie mobbingu i dyskryminacji w 2010 r. to zaledwie 1% z ogółu

struktury udzielanych porad (w 2009 r. stanowiły 2% z ogółu struktury

udzielanych porad) (Sprawozdanie PIP z 2011 s. 28–29, Sprawozdanie

PIP z 2010 s. 26–27).

Jak wynika z danych statystycznych Ministerstwa Sprawiedliwości

przedstawionych na wykresie 1 w sumie w latach 2005–2009 założono

848 sprawy o mobbing. Zadośćuczynieniem pieniężnym od pracodawcy

za uszczerbek na zdrowiu zakończyło się 791 spraw. Natomiast uzyska‐

niem odszkodowania z tytułu rozwiązania umowy o pracę wskutek

mobbingu zakończono 160 spraw.

4. Czynniki sprzyjające powstawaniu mobbingu W odniesieniu do ofiar mobbingu można powiedzieć, że najczęściej

stają się nimi dwie przeciwstawne grupy pracowników. Do pierwszej

z nich zalicza się osoby o niewielkich kwalifikacjach, umiejętnościach,

wiedzy czy doświadczeniu zawodowym i jednocześnie drastycznie ni‐

skim poczuciu własnej wartości, do tego mało asertywni i mający trud‐

ności z komunikowaniem się z innymi ludźmi. Do drugiej z nich zalicza

się pracowników o dużej samoświadomości, wysokim wykształceniu,

ambitnych, kreatywnych, dążących do zrobienia wymarzonej kariery

zawodowej, ceniących sobie autonomię, odpowiedzialność osobistą

i partycypację decyzyjną. Ponieważ obie grupy stanowią domniemane

zagrożenie pozycji przełożonego, ich kompetencje i przydatność zawo‐

dowa są podważane w pierwszej kolejności. Kiedy nie wystarcza argu‐

mentów natury merytorycznej, kierownicy sięgają po chwyt nader popu‐

larny dzisiaj, a mianowicie klasyfikują ich do grona konfliktogennych,

trudnych, z którymi przez wzgląd na brak zaufania do nich należy się jak najszybciej rozstać (Korcz 2005 s. 327329).


222

Niezwykle ważną kategorią są czynniki, które sprzyjają powstawa‐

niu mobbingu. Wyróżniamy trzy podstawowe kategorie czynników: (1)

Czynniki związane z działalnością zakładu jako organizacji np. zła struk‐

tura organizacyjna, koncentracja nadmiernej władzy przez przełożonych,

wynagrodzenie nie uzależnione od wyników pracy czy zły obieg infor‐

macji. (2) Czynniki personalne takie jak: zawiść, nieżyczliwość, odwra‐

canie uwagi od swoich błędów oraz kumoterstwo. (3) Czynniki makro‐

społeczne do których zaliczono: bezrobocie czy nadmierne uprawnienia

do sprawowania władzy (Delikowska 2004 nr 7 s. 35). Jednak należy podkreślić, że zjawisko mobbingu występuje także

wśród pracowników, którzy stając się ofiarami najczęściej o tym nie mó‐

wią tylko cierpią w milczeniu, również sprawcy nie chcą przyznawać się

do stosowania przemocy. Może dotyczyć to sytuacji, w których kierow‐

nictwo chce za wszelką cenę utrzymać korzystny wizerunek firmy i nie

dopuszcza do odkrywania słabych stron zarządzania oraz toczących się

w firmie konfliktów, wówczas dochodzi do rozwijania się mobbingu.

W związku z milczeniem zjawisko to nie jest rozpoznawalne w danej

organizacji. Otoczenie, chcąc mieć spokojne sumienie, szuka przyczyn

konfliktu w osobie poszkodowanej, co oczywiście nie rozwiązuje kon‐

fliktu, lecz przekształca go w destrukcję. Milczenie otoczenia i samej

ofiary prowadzi do szerzenia się mobbingu na większą skalę.

5. Zjawisko mobbingu na wybranych przykładach Badania przeprowadzone w 2008 r. na temat mobbingu w Polsce,

udowadniają że jest to problem który rośnie z roku na rok. Zostały one

przeprowadzone na 643 pracownikach z losowo wybranych miejsc pracy

w całej Polsce. Zakłady pracy zostały wytypowane według sześciu kate‐

gorii: (1) jednostki rządowe/samorządowe/państwowe, (2) służba zdro‐

wia, (3) oświata i szkolnictwo wyższe, (4) jednostki wojskowe, (5) policja,

(6) firmy prywatne. Badania przeprowadzono na podstawie kwestiona‐

riusza opartego na klasyfikacji działań mobbingowych Leymana, który

składał się z 45 stwierdzeń dotyczących nieodpowiedniego zachowania

się w miejscu pracy. Z przedstawionych badań wynika, że mobbing naj‐

częściej stosowany jest przez bezpośrednich przełożonych (tj. 53,5%).

Ofiarami mobbingu częściej są mężczyźni niż kobiety, odpowiednio


223

(71%) i (58,6%). Najczęściej mobber jest wieku od 41 do 50 lat. Biorąc pod

uwagę przebieg kariery zawodowej, to właśnie w tej grupie wiekowej

znajduje się największa liczba pracowników zajmujących kierownicze

stanowiska. Z przeprowadzonych badań wynika, że najwięcej tj. ok. 52%

osób doświadczających działań mobbingowych posiada wyższe wy‐

kształcenie a najmniej tj. ok. 1,3% ma wykształcenie podstawowe.

Zjawisko mobbingu wśród nauczycieli

Badania prowadzone w Europie dowodzą, że niektóre sektory i gru‐

py zawodowe są wyjątkowo narażone na zjawisko mobbingu. Jednym

z takich sektorów jest edukacja, gdzie wysoki wskaźnik ofiar zidentyfi‐

kował prekursor badań nad mobbingiem – Heinz Leymann. Badania

przeprowadzone w Skandynawii ukazują, że wskaźnik ofiar mobbingu

wśród badanych nauczycieli waha się od 6 do 17% (Warszewska‐

Makuch, 2008, s. 7). Również w Polsce ta grupa zawodowa jest narażona

na to zjawisko.

W roku 2006 w ramach projektu badawczego realizowanego

w CIOP‐PIB przeprowadzono badania, których jednym z celów było

sprawdzenie występowania tego zjawiska wśród polskich nauczycieli.

Analizę przeprowadzono na podstawie danych uzyskanych w grupie

1098 nauczycieli zatrudnionych w 120 placówkach oświatowo‐

wychowawczych zlokalizowanych w: Bydgoszczy, Warszawie, Lublinie,

Gdańsku i Wrocławiu. Badania zostały przeprowadzone w 46 gimna‐

zjach, 40 szkołach podstawowych, 20 szkołach ponadgimnazjalnych,

7 szkołach zawodowych, 3 policealnych, 2 przedszkolach, 1 ośrodku wy‐

chowawczym i 1 ośrodku specjalnym. Wiek badanych wahał się od 21 do

64 lat. Zdecydowaną przewagę badanych stanowiły kobiety (86%). Do

pomiaru mobbingu użyto kwestionariusza The Negative Acts Questionna‐

ire, tzw.NAQ w polskiej wersji.6

Wyniki pokazują, że najczęściej wymienianymi działaniami, z jakimi

spotykali się nauczyciele były: ignorowanie opinii i poglądów (tj. 43,7%),

6 Kwestionariusz NAQ składa się z 22 pozycji opisujących negatywne działania,

z którymi badani mogą zetknąć się w pracy (bez odwoływania się do samego terminu

mobbing). Nauczyciele zostali poproszeni o ocenę, jak często w ciągu ostatnich sześciu

miesięcy doświadczyli takich działań.


224

szerzenie plotek i pogłosek (tj. 38,3%) oraz obciążanie nadmierną ilością

pracy (tj. 33,5%). Najrzadziej zgłaszanymi negatywnymi zachowaniami były

z kolei: grożenie przemocą fizyczną (tj. 2%). Sprawcami mobbingu w więk‐

szości przypadków, tj. w ok. 80% przypadków byli przełożeni starsi od

swojej ofiary (tj. 56% przypadków). Tylko niespełna 9% mobbingowanych

przyznało, że mobberami były osoby wyłącznie młodsze (tabela 1).

Tabela 1. Odpowiedzi na pytania udzielone przez grupę badanych (w%)

Rodzaj działania lobbingowego Nigdy Raz w miesią‐

cu lub rzadziej

Raz w tygo‐

dniu (lub

częściej),

codziennie

Ukrywanie informacji 60,5 38,0 1,5

Poniżanie i wyśmiewanie w związku

z pracą

81,8 16,8 1,4

Zlecanie pracy poniżej kompetencji 70,5 27,3 2,1

Odbieranie odpowiedzialności 74,0 24,8 1,2

Szerzenie plotek o pracowniku 58,9 38,3 2,8

Ignorowanie lub wykluczanie pracownika 70,2 28,2 1,6

Obraźliwe uwagi na temat pracownika 84,2 14,3 1,5

Krzyczenie, okazywanie złości lub

nienawiści

68,3 30,2 1,5

Zastraszanie, popychanie, zagradzanie

drogi

92,6 6,9 0,5

Aluzje, że pracownik powinien odejść

z pracy

89,3 10,1 0,6

Wypominanie popełnionych błędów 77,6 21,8 0,6

Okazywanie wrogości 71,4 26,8 1,8

Nieustanne krytykowanie pracy i wysiłków 74,7 24,1 1,2

Ignorowanie opinii i poglądów 54,4 43,7 1,9

Robienie „kawałów” 90,5 9,0 0,5

Zlecanie zadań niemożliwych do realizacji 73,6 25,1 1,3

Nieuzasadnione zarzuty 70,8 27,8 1,4

Nadmierne kontrolowanie pracy 69,7 27,0 3,3

Naciski 77,7 20,6 1,7

Częste dokuczanie 85,5 18,6 0,9

Obciążanie nadmierną ilością pracy 63,5 33,5 3,0

Grożenie użyciem przemocy fizycznej 98,0 1,9 0,1

Źródło: Warszewska‐Makuch 2008, s. 7.


225

Zjawisko mobbingu wśród pielęgniarek

Badania dostępne w literaturze wskazują, że do grup poważnie nara‐

żonych na zjawisko mobbingu należą także pracownicy służby zdrowia.

W roku 2007 na terenie szczecińskich szpitali przeprowadzone zostały

badania, którymi objęto pielęgniarki. W badaniu wzięło udział 1261 osób

wykonujących ten zawód. W celu pomiaru, identyfikacji i oceny zasto‐

sowano kwestionariusz NAQ.

W badaniach po raz kolejny potwierdzono że osobami najczęściej

narażonymi na zachowania mobbingowe były osoby z wyższym wy‐

kształceniem. Udowodniono także, że w 40% przypadków sprawcą

mobbingu był przełożony, w ok. 25% przypadków był to współpracow‐

nik. W roli mobbera może występować kilka różnych osób, w tym np.

lekarz i pacjent czy podwładny pracodawca (Kunecka, Kamińska, Kara‐

kiewicz 2008, s. 225227). W tych samych badaniach określono częstotli‐

wość występowania tego zjawiska. Około 53% badanych twierdziło, że

mobbing stosowany był rzadko, ok. 39% uważa, że występował on co

jakiś czas, z kolei 3,4 % twierdziło, że prawie codziennie.

Istnieje szereg zjawisk dzięki, którym możliwe jest rozpoznanie mob‐

bingu w placówkach ochrony zdrowia. Występujące nieprawidłowości

można zauważyć m.in. w dwóch formach relacji: (1) między lekarzami

m.in: rozpowszechnianie plotek na temat życia prywatnego ofiary, zata‐

janie ważnych informacji, podważanie dobrej opinii ofiary w środowi‐

sku, krytyka i odbieranie prawa wyrażania własnej opinii, utrudnianie

samorealizacji zawodowej, zlecanie prac ponad siły czy wkraczanie

w sferę prywatną ofiary; (2) w relacji lekarz‐przełożony m.in.: przydzie‐

lanie mało odpowiedzialnych zadań, nie udzielanie odpowiedzi na za‐

dawane pytania, ignorowanie ofiary przy układaniu planu pracy i pla‐

nowaniu urlopów, odrzucanie pomysłów i propozycji organizacyjnych,

przypisywanie ofierze błędów popełnianych przez innych, lekceważenie

opinii i sądów osoby szykanowanej, publiczne podważanie kompetencji

ofiary czy pomijanie przy awansach7.

7 Specyfika mobbingu w zakładach opieki zdrowotnej http://mobbing‐

polska.republika.pl/ praca/r3.htm, dostęp dnia 27.04.2011 rok


226

Mobbing w krajach Unii Europejskiej

Mobbing jest także przedmiotem badań na w innych krajach Unii

Europejskiej. Na podstawie badań przeprowadzonych na zlecenie Unii

Europejskiej przez TNS OBOP w kwietniu 2007 roku, wyraźnie widać

wzrost występowania zjawiska mobbingu, we wszystkich krajach, które

zostały poddane badaniu w porównaniu z 2004 r.

Rysunek 2. Pracownicy doświadczający mobbingu w miejscu pracy

w 2004 i 2007r. (w %)

717070

6762

5554

5352

4747

4645

434141

403939

3736

3534

3332

2524

0 20 40 60 80

Litwa

Bułgaria

Grecja

Malta

Cypr

Portugalia

Szwecja

Łotwa

Włochy

Rumunia

Słowacja

Austria

Luksemburg

Polska

Węgry

Hiszpania

Słowenia

Estonia

Niemcy

Francja

Irlandia

Dania

W. Brytania

Czechy

Belgia

Finlandia

Holandia

2007 2004

*Dane z 2004 nie obejmują krajów, które przystąpiły do Unii Europejskiej 1 maja 2004

roku.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Matuszyński 2004


227

Rysunek 3. Występowanie mobbingu w wybranych sektorach gospodarki

UE 2004 i 2007 r. (w %)

0

10

20

30

40

50

60

Służ

by m

undu

rowe

Admini

strac

ja pu

blicz

na

Służ

ba zd

rowia

Eduka

cja

Gastro

nom

ia

Hotela

rstw

o

Komun

ikacja

Trans

port

Hande

l

Nieruc

hom

ości

Przem

ysł w

ytwór

czy,

górn

ictwo

Budow

nictw

o

Usługi

finan

sowe

Dystry

bucja

Produ

kcja

2004

2007

*Dla niektórych sektorów brak danych z 2007 r.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Matuszyński 2004); O`Connell, Calvert, Wat‐

son 2007.

W największym stopniu na mobbing narażeni byli mieszkańcy Litwy

– 71%, Grecji oraz Rumunii – 70%, a najmniej mieszkańcy Finlandii –

25% i Holandii – 24%. W Polsce narażonych na mobbing było 43%

mieszkańców. Należy także podkreślić, że przedstawione dane potwier‐

dzają, iż mobbing należy postrzegać jako zjawisko społeczne obejmujące

wiele środowisk pracowniczych, które ze względu na swój patologiczny

charakter stanowi poważne zagrożenie dla wszystkich, w związku z tym

zjawisko to powinno być stale monitorowane w każdym kraju.

Dane przedstawione na rysunku 3 przedstawiają zmianę w wystę‐

powaniu zjawiska mobbingu w wybranych sektorach gospodarki w la‐

tach 2004 i 2007. Największy ponad 3,5‐krotny wzrost występowania

mobbingu odnotowano w służbach mundurowych (z 14% w 2004 r. do

51,4% w 2007 r.). Jednak w sektorach takich jak np.: administracja pu‐

bliczna, służba zdrowia czy edukacja odnotowano ponad 2,5‐krotny

wzrost występowania tego zjawiska. W związku z tym można stwier‐

dzić, że problem mobbingu to zjawisko narastające, a nie malejące w po‐

równaniu z latami wcześniejszymi.


228

6. Skutki oraz koszty mobbingu

Na forum organizacji międzynarodowych mobbing uznano za jeden

z czynników ryzyka zawodowego na równi z ryzykami takimi jak zapy‐

lenie czy hałas. Mobbing jest więc nowo uznanym czynnikiem ryzyka

zawodowego, wynikającym ze środowiska społecznego. Nieustannie

zmieniająca się struktura rynku pracy powoduje, że od pracowników

wymaga się wszechstronności oraz dyspozycyjności. Ponadto sprawia,

że pracownicy wykonują zadania pod niezwykle silną presją.

Najszybciej skutki mobbingu pojawiają się w psychice osoby mob‐

bowanej. Wśród konsekwencji psychicznych mobbingu można wyróżnić

takie, które ujawniają się natychmiast po każdym akcie psychicznego

terroru, jak również takie, które pojawiają się dopiero po pewnym czasie,

stanowiąc reakcję organizmu na silny, często powtarzający się stres.

Do krótkoterminowych skutków mobbingu zaliczamy między inny‐

mi stany emocjonalne, takie jak: gniew, lęk, bezradność, depresja, poczu‐

cie winy, rezygnacja, apatia i wreszcie zaniżone poczucie własnej warto‐

ści. Skutki długoterminowe to z kolei: postępująca utrata energii życio‐

wej, coraz częstsze i silniejsze stany depresyjne, zaburzenia snu, zabu‐

rzenia lękowe, zespół wypalenia zawodowego, nerwica, poczucie aliena‐

cji itd. Mogą również pojawić się problemy małżeńskie lub rodzinne.

Ofiara czuje się coraz gorzej, boi się przychodzić do pracy, a do tego za‐

dręcza domowników i przyjaciół opowiadaniem o swoich problemach.

Jest przekonana o tym, że nikt się nią nie interesuje i nikt nie zamierza jej

pomóc. W konsekwencji mogą pojawiać się myśli i próby samobójcze.

Czasem jedynie pozorowane, gdyż ofiara stara się zwrócić w ten sposób

uwagę otoczenia na swoje problemy. Mobbing powoduje również choro‐

by fizyczne (somatyczne), co wydaje się oczywiste, gdyż w ludzkim or‐

ganizmie kwestie psychiczne są nierozerwalnie związane z somatycz‐

nymi. Przyjmuje się powszechnie, że nadmierny stres oddziałuje szko‐

dliwie na podstawowe układy organizmu np.: układ nerwowy, pokar‐

mowy (wymioty, wrzody żołądka i dwunastnicy, zaparcia), sercowo‐

naczyniowy (nadciśnienie, choroba niedokrwienna serca, zawał, udar),

czy immunologiczny (alergie, choroby infekcyjne, choroby nowotworo‐

we) (Bechowska‐Gebhardt, Stalewski 2004, s. 4041).


229

Należy podkreślić, że skutki oraz koszty mobbingu dotyczą nie tylko

ofiar ale także firm w których te osoby są zatrudnione. Jednak koszty

mobbingu ponoszone przez pracodawców są zupełnie inne. Do najważ‐

niejszych zaliczono: obniżenie wydajności, nieobecność w pracy, fluktu‐

acja kadr, pogorszenie jakości pracy oraz możliwość poniesienia kosztów

sądowych i wypłaty odszkodowań. Jednak pracodawcy ponoszą także

koszty niefinansowe. Mobbing powoduje przecież odejście z pracy wielu

dobrych, zaangażowanych pracowników, wpływa też na pogorszenie

atmosfery w pracy. Warto pamiętać, że koszty mobbingu oprócz ofiary

i pracodawcy ponosi również całe społeczeństwo. Są to koszty leczenia

osób mobbowanych, zasiłków chorobowych, przedwczesnych emerytur

itp. (Kisiel‐Dorohinicki 2009, s. 134137). Należy więc podkreślić, że mobbing jest więc zjawiskiem bardzo kosz‐

townym. Wysoką cenę płacą wszyscy jego uczestnicy jedni w sposób pośred‐

ni a drudzy w sposób bezpośredni. Firma XEROX obliczyła, że koszt utraty

jednego dyrektora odchodzącego z pracy z powodu chorób związanych ze

stresem wynosi około 160 000 USD8. W Niemczech obliczono, że bezpośredni

koszt psychologicznej przemocy w przedsiębiorstwie zatrudniającym tysiąc

osób wynosi 112 000 USD rocznie, koszty pośrednie kształtują się na pozio‐

mie 56 000 USD. Co piąte samobójstwo w tym kraju popełniane jest przez

osobę nękaną i prześladowaną psychicznie w miejscu pracy9.

Wszystkie przykłady są związane z coraz wyższymi kosztami pono‐

szonymi przez pracodawców, szacuje się, że absencja pracownika, który

padł ofiarą przemocy, w Stanach Zjednoczonych waha się od 3,5 do

5 dni, co w skali roku daje straty ponad 55 milionów dolarów10. W roku

1996 w firmie Volkswagen zakazano blokowania dostępu do informacji

i rozsiewania plotek bezpośrednim skutkiem był spadek liczby skarg

i donosów na współpracowników, zmniejszenie się ilości zwolnień le‐

karskich. Należy podkreślić, że oszczędności z tego tytułu wyniosły pięć‐

dziesiąt milionów dolarów w ciągu jednego roku11.

8 http://wiadomosci.gazeta.pl/kraj/1,34309,1981943.html – dostęp 10.11.2011. 9http://www.nszz.pwr.wroc.pl/mobbing.html oraz

http://mobbing_polska.republika.pl/praca/r5.htm‐dostęp 10.11.2011. 10 http://www.bhp.org.pl/News‐topic‐52‐startrow‐151.html ‐ dostęp 10.11.2011. 11http://osha.europa.eu/pl/campaigns/hwi/topic_prevention_violence/poland/state_of

_play.pdf‐dostęp 10.11.2011.


230

7. Zakończenie Pomimo, że mobbing jest zjawiskiem definiowanym na wiele sposo‐

bów, to istnieje zgodność co do podstawowego charakteru tego złożone‐

go zjawiska. Czyli jest to usystematyzowana forma celowego działania,

opartego na dręczeniu psychicznym, polegająca na okazywaniu wrogich

i nieetycznych zachowań wobec jednego lub grupy pracowników.

W związku z tym można stwierdzić, że niewątpliwie mobbing jest pato‐

logią, na którą ma wpływ wiele czynników. Zapobieganie oraz wczesne

wykrywanie tego zjawiska, a także likwidacja w najwcześniejszych sta‐

diach wymaga podjęcia wielu różnych kroków przez pracodawcę. Nie‐

zależnie od zakresu tych działań wydaje się, że przeciwdziałanie mob‐

bingowi wymaga dużej zmiany w myśleniu. Pracodawcy muszą zdać

sobie sprawę, że powinni robić coś więcej ponad to, co zostało prawnie

ustanowione. Powinni z większą troską i uwagą czuwać na tym, co się

dzieje pomiędzy ludźmi w ich zakładach pracy, przede wszystkim obo‐

wiązkowo wprowadzać procedury antymobbingowe. Należy podkreślić,

że zmiany są konieczne i to w wielu obszarach jednak nie wystarczy sa‐

ma deklaracja czy nowelizacja ustaw. Oczywiście jest to bardzo istotne

i uzasadnione, ale najbardziej potrzebna jest uwaga poświęcona zespo‐

łom, poszczególnym pracownikom i ich problemom. W związku z tym

uzasadnione wydaję się, że przeciwdziałanie mobbingowi powinno być

prowadzone jednocześnie w obszarze prawa, zarządzania, etyki i kultu‐

ry osobistej.

Należy także podkreślić, że z przeprowadzonej w niniejszym artyku‐

le analizy wynika, że zjawisko mobbingu, w mniejszym lub większym

stopniu, dotyczy wszystkich krajów Unii Europejskiej (rys. 2). Ta patolo‐

gia obejmuje także wszystkie sektory gospodarki i różne grupy zawo‐

dowe, w tym także nauczycieli, pielęgniarki czy służby mundurowe.

Niestety z danych przedstawionych na wykresie wynika, że na prze‐

strzeni trzech lat np. w służbach mundurowych zauważono 3,5 krotny

wzrost występowania tego zjawiska (rys. 3).


231

Literatura

Bechowska‐Gebhardt A., Stalewski T. (2004), Mobbing patologia zarządzania personelem,

Wyd. Difin, Warszawa.

Chakowski M. (2005), Regulacje prawne mobbingu w Szwecji, Francji i Belgii, „Monitor

Prawa Pracy” nr 9.

Delikowska K. (2004), Raport z badań na temat działań mobbingowych w miejscu pracy.

Wyd. Wrzos, Miesięcznik „Społecznik” Nr 7.

EASH (2002), European Agency for Safety and Health at Work: Bullying at work. Facts, 23.

Hirigoyen M.F. (2003), Molestowanie w pracy,Wyd. W drodze; Poznań.

Kisiel‐Dorohinicki W. (2009), Anty Mobbing. Walcz o swoje prawa w miejscu pracy, Wydaw‐

nictwo HELION, Gliwice.

Korcz I.(2005), Mobbing w pracy, Wyd. Uniwersytet Zielonogórski, Poznań.

Konstytucja RP.

Kunecka D, Kamińska M, Karakiewicz B (2008), Skala zjawiska mobbingu wśród pielę‐

gniarek zatrudnionych w szczecińskich szpitalach, Medycyna Pracy.

Maciejczak R. (2009), Mobbing po nowelizacji, Miesięcznik „Twój Biznes” nr 3.

Matuszyński W. (2004), Referat wygłoszony na VIII Ogólnopolskiej Konferencji, „Etyka w

życiu gospodarczym”, Łódź.

Merecz D., Mościcka A., Drabek M. (2005), Mobbing w środowisku pracy. Charakterystyka

zjawiska, jego konsekwencje, aspekty prawne i sposoby przeciwdziałania, Wyd. Instytut

Medycyny Pracy im. Prof. J. Nofera, Łódź.

Międzynarodowy Pakt Praw Gospodarczych, Społecznych i Kulturalnych (Dz. U. 1977

Nr 38, poz. 169).

Międzynarodowy Pakt Praw Obywatelskich i Politycznych (Dz. U. 1977 Nr 38, poz. 167)

O`Connell P.J, Calvert E., Watson D. (2007), Report to The Department of Enterprise Trade

and Employment, March 2007.

Romer M.T. Najda M. (2010), Mobbing w ujęciu psychologiczno – prawnym, Wydawnictwo

Lexis Nexis, Warszawa.

Sprawozdanie Głównego Inspektora Pracy z działalności Państwowej Inspekcji Pracy

w 2010 r., Warszawa 2011.

Sprawozdanie Głównego Inspektora Pracy z działalności Państwowej Inspekcji Pracy

w 2009 r., Warszawa 2010.

Talik R. (2002), Mobbing – terror psychiczny w miejscu pracy, Miesięcznik „Portowiec”, nr 14.

Warszewska‐Makuch M. (2008), Zjawisko mobbingu wśród nauczycieli, Bezpieczeństwo

Pracy, nr 5.

Zapf D. (1999), Organsiational, work group related and personal causes of Mobbing/bullying at

work, Wyd. International Journal of Manpower 20.

Zródła internetowe:

Instytut Medycyny Pracy im. Prof. J. Nofera, Łódź 2007 rok, http://medpr.imp.lodz.pl, do‐

stęp dnia 27.04.2011.


232

Specyfika mobbingu w zakładach opieki zdrowotnej, http://mobbing‐polska.republika.pl/ pra‐

ca/r3.htm, dostęp dnia 27.04.2011.

http://wiadomosci.gazeta.pl/kraj/1,34309,1981943.html – dostęp 10.11.2011.

http://www.nszz.pwr.wroc.pl/mobbing.html .

http://mobbing_polska.republika.pl/praca/r5.htm‐dostęp 10.11.2011.

http://www.bhp.org.pl/News‐topic‐52‐startrow‐151.html ‐ dostęp 10.11.2011.

http://osha.europa.eu/pl/campaigns/hwi/topic_prevention_violence/poland/state_of_play.

pdf‐dostęp 10.11.2011.



Violetta Wróblewska Społeczna Akademia Nauk, Wydz. Zam. w Warszawie

Rola zasobów osobistych w radzeniu sobie ze stresem u studentów pracujących zawodowo

The role of personal assets in coping with a stress among the people who combine work with studying

Abstract: People who study and work are exposed to mental strain because they have to combine family life with a career and education. The purpose of the article was to demonstrate connec-tion between personal assets such as effectiveness, hope for suc-cess, and dispositional optimism and the style of coping with a stress among working and studying people at the psychology faculty at one of Warsaw’s universities.

Strong correlation between personal assets and the style of cop-ing with a stress(SSZ, SSE) was discovered. It means that the higher the level of personal assets such as effectiveness, hope for success, and dispositional optimism, the higher preferences for coping with stress while focussing on a task.

There is adverse correlation between the above mentioned per-sonal assets and the style of coping with a stress while focussing on emotions.

1. Wstęp

W ostatnich latach na gruncie literatury przedmiotu obserwuje się

wzrost zainteresowania stresem. Jest to wynik zapotrzebowania społecz‐

nego. Wzrasta liczba publikacji, co jest odpowiedzią na rosnący stres,

który dotyka coraz więcej osób.

W związku z gwałtownymi przemianami społeczno‐ekonomicznymi

ludzie są zmuszeni w dorosłym życiu łączyć edukację z pracą zawodo‐

Violetta Wróblewska

234

wą. Wysokie wymagania narzucone w pracy zawodowej, w związkach

międzyludzkich, jak również w życiu osobistym skłaniają ludzi do pod‐

noszenia kwalifikacji. Osoby studiujące i jednocześnie pracujące zawo‐

dowo są narażone na obciążenie psychiczne z tytułu tego, że muszą po‐

łączyć życie zawodowe, prywatne i rodzinne z edukacją.

Celem niniejszego artykułu jest pokazanie związku pomiędzy zaso‐

bami osobistymi takimi, jak uogólniona własna skuteczność, nadzieja na

sukces i dyspozycyjny optymizm a stylami radzenia sobie ze stresem

u studentów psychologii pracujących zawodowo. Szczególnie, konieczne

było znalezienie odpowiedzi na następujące pytania: Jakie style radzenia

sobie ze stresem najczęściej stosują studenci psychologii pracujący za‐

wodowo?, Czy istnieje zależność między uogólnioną własną skuteczno‐

ścią a stylem radzenia sobie ze stresem u studentów psychologii pracują‐

cych zawodowo?, Czy istnieje zależność między nadzieją na sukces

a stylem radzenia sobie ze stresem u studentów psychologii pracujących

zawodowo?, Czy istnieje zależność między dyspozycyjnym optymi‐

zmem a stylem radzenia sobie ze stresem u studentów psychologii pra‐

cujących zawodowo?

Niniejszy artykuł zawiera obszerne fragmenty pracy magisterskiej Vio‐

letty Wróblewskiej pt. „Zasoby osobiste a style radzenia sobie ze stresem

u studentów psychologii pracujących zawodowo” napisanej i obronionej

w Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania w Warszawie w 2009 roku.

2. Transakcyjna teoria stresu i radzenia sobie Lazarusa i Folkman Według Lazarusa „stres pojawia się wtedy, gdy sytuacja jest postrze‐

gana jako udaremniająca realizację jakiegoś stanu motywacyjnego (lub

potencjalnie udaremniająca), powodując wzmożenie afektu i uruchomie‐

nie procesów regulacyjnych, których celem jest opanowanie afektu, oraz

optymalna kontynuacja efektywnego funkcjonowania” (cyt. za: Reykow‐

ski 1966, s. 185).

Stres i emocje są wynikiem procesów poznawczych, czyli sposobu

oceny i zrozumienia sytuacji przez człowieka, a myśli i odczucia wynika‐

Rola zasobów osobistych w radzeniu sobie ze stresem…

235

ją z połączenia interpretacji cech danego człowieka z cechami sytuacji

zewnętrznej (Lazarus, 1986, s. 8−9).

Transakcyjna teoria stresu i radzenia sobie została wprowadzona

przez Lazarusa i Folkman. Stres może być określony jako relacja człowiek‐

środowisko, która została nazwana „transakcją”. „Transakcyjny” charak‐

ter relacji oznacza wzajemne oddziaływanie na siebie człowieka

i otoczenia. Według Lazarusa i Folkman radzenie sobie odnosi się do „sta‐

le zmieniających się poznawczych i behawioralnych wysiłków (efforts),

mających na celu opanowanie (to manage) określonych zewnętrznych

i wewnętrznych wymagań ocenianych przez osobę jako obciążające lub

przekraczające jej zasoby” (cyt. za: Heszen‐Niejodek, 2006, s. 477). Lazarus

i Folkman twierdzą, że radzenie sobie ze stresem pełni dwie funkcje:

a) instrumentalną, inaczej zadaniową, czyli ukierunkowaną na rozwią‐

zanie problemu (który jawi się jako źródło stresu) poprzez zmianę

zagrażającego otoczenia lub własnego, niekorzystnego działania;

b) samoregulacji emocji, która polega na redukcji przykrego napięcia oraz

związanych z tym negatywnych stanów emocjonalnych i na pobudze‐

niu emocji w celu zmobilizowania do działania (Lazarus 1986, s. 25).

Jak twierdzi Lazarus istnieje wiele sposobów radzenia sobie ze stre‐

sem, które mogą pomóc zarówno w rozwiązaniu problemu, jak i opano‐

waniu emocji. Sposoby radzenia sobie ze stresem mogą być ukierunko‐

wane na otoczenie, bądź na siebie. Jednym ze sposobów radzenia sobie

ze stresem jest poszukiwanie informacji. Może ono służyć pozyskaniu

wiedzy na temat danej sytuacji, przewartościowaniu zagrożenia czy stra‐

ty, lub poprawie samopoczucia poprzez racjonalizację albo wzmocnienie

wcześniejszej decyzji. Innym sposobem radzenia sobie w sytuacjach stre‐

sowych jest podejmowanie działań w celu zmiany danej sytuacji, zre‐

kompensowania sobie skutków przeszłych wydarzeń, bądź zapobieżenia

przyszłym zagrożeniom („antycypacyjne działania zaradcze”), jak rów‐

nież w celu unikania aktualnych problemów. W wielu sytuacjach po‐

wstrzymanie się od działania może przynieść nam i otoczeniu więcej

korzyści, i być dobrym sposobem poradzenia sobie z sytuacją stresową,

niż podejmowanie reakcji czy działania (Lazarus 1986, s. 26−28).

Według Lazarusa transakcja stresowa może być ujmowana w katego‐

riach oceny pierwotnej i oceny wtórnej (Lazarus 1986, s. 18−23). Ocena


236

pierwotna jest procesem oceny znaczenia danej transakcji dla położenia

osoby i występuje w postaci poniższych, trzech rodzajów sądów. Trans‐

akcja może być: sprzyjająco‐pozytywna, bez znaczenia, albo stresująca.

W transakcji ocenianej jako stresująca można wyróżnić trzy podtypy:

strata/krzywda, zagrożenie, wyzwanie (Lazarus 1986, s. 18−19).

Postrzeganie straty/krzywdy związane jest z zaistniałym, niekorzyst‐

nym dla jednostki zdarzeniem, z powstałą już szkodą lub urazem. Ter‐

min „zagrożenie” może „odnosić się do takich samych szkód, lecz ozna‐

cza on ponadto, że nie wystąpiły one jeszcze i są antycypowane” (Laza‐

rus 1986, s. 19). Z kolei wyzwanie „wskazuje na własną ocenę możliwo‐

ści opanowania sytuacji lub zyskania czegoś” i stwarza dla jednostki

szanse rozwoju i zysku (Lazarus 1986, s. 19).

Ocena wtórna dotyczy wartościowania możliwości i zasobów radze‐

nia sobie (Lazarus 1986, s. 22) oraz „możliwości podjęcia działania usu‐

wającego przyczyny stresu, lub przynajmniej łagodzącego jego skutki,

a w wypadku wyzwania − prowadzącego do osiągnięcia dostępnych

korzyści” (cyt. za: Heszen‐Niejodek 2006, s. 470).

Ocena pierwotna i wtórna przebiegają równocześnie i są ze sobą

sprzężone (Heszen‐Niejodek 2006, s. 470).

.

2. Wpływ zasobów osobistych na radzenie sobie ze stresem Różne czynniki modyfikują reakcję na stres, jak również wspomagają

efektywne radzenie sobie z nim. Wśród nich szczególne miejsce zajmują

zasoby osobiste, definiowane przez Moos i Schaeffer jako „względnie

stałe czynniki osobowe i społeczne, które wpływają na sposób, w jaki

jednostka próbuje opanować kryzysy życiowe i transakcje stresowe” (cyt.

za: Chodkiewicz 2005, s. 152).

Według Lazarusa i Folkman radzenie sobie pełni funkcje zadaniową

i samoregulacji emocji, i jest ściśle powiązane z zasobami, które nie tylko

go poprzedzają, ale wpływają na jego przebieg (Lazarus 1986, s. 26−28). Zasoby mogą warunkować zarówno wystąpienie krytycznego wydarze‐

nia, jak również jego ocenę i sposoby radzenia sobie z nim (Sęk 2004, s. 52).


237

Radzenie sobie można również rozpatrywać jako proces zarządzania

zasobami i oceniać je w kategoriach zysków lub strat (Ogińska‐Bulik

2006, s. 89). Dotkliwym źródłem stresu dla osoby jest utrata zasobów

(Heszen‐Niejodek 2006, s. 472). Według Hobfolla do radzenia sobie ze

stresem potrzebne jest stałe odnawianie zasobów i właściwe nimi zarzą‐

dzanie (Hobfoll 1989, s. 34−35).

Na zachowanie się człowieka w sytuacji trudnej i na radzenie sobie

ze stresem wpływają jego wyobrażenia na własny temat. Należy uznać,

że im stabilniejsze są te wyobrażenia, tym wyższa odporność na sytuacje

stresowe. Ego jednostki o stabilniejszych wyobrażeniach o sobie podlega

mniejszemu zagrożeniu przez stres w porównaniu do ego osoby o nie‐

stabilnym obrazie siebie (Ogińska‐Bulik 2006, s. 90).

Według Titkow w procesie opanowania stresu istotne są: umiejsco‐

wienie ośrodka kontroli, poziom samooceny, poznawcza elastyczność,

kompetencja własnego „ja”, trafność i obiektywność oceny sytuacji,

umiejętności intelektualne i współżycia z innymi ludźmi (Titkow 1993,

s. 128). Podkreśla ona, że zasoby są istotniejsze od sposobów niwelowania

stresu w tych dziedzinach, w których człowiek ma małą, bezpośrednią kon‐

trolę nad wydarzeniami, na przykład w pracy (Titkow 1993, s. 130).

Optymizm życiowy, nadzieja, poczucie koherencji, skuteczności,

własnej wartości i panowania nad zdarzeniami, czyli zasoby osobiste,

które są relatywnie stałymi, indywidualnymi właściwościami osoby,

określonymi jako oczekiwania czy przekonania, są również ważne

w procesie radzenia sobie ze stresem (Ogińska‐Bulik 2006, s. 91).

Poczucie własnej skuteczności dotyczy przekonania jednostki co do

możliwości zrealizowania danego celu w określonej sytuacji życiowej

(Ogińska‐Bulik, Kaflik‐Pieróg 2007, s. 89). „Odnosi się do sądów, jakie

ludzie formułują na temat swoich umiejętności działania w określonych

sytuacjach. Na poziomie samoopisu jest to przekonanie, że jest się w sta‐

nie przeprowadzić daną czynność, czyli osiągnąć oczekiwany wynik”

(Łaguna, Trzebiński, Zięba 2005, s. 10).

Według Bandury jest ono jednym z ważniejszych wyznaczników

podejmowanych wyborów, decyzji czy działań i należy je mierzyć

w odniesieniu do specyficznego celu czy danej sytuacji. A wynika to z te‐

go, że osoby przekonane co do własnej skuteczności poradzenia sobie


238

z danym zadaniem, liczą na to, że dzięki własnemu wysiłkowi osiągną

pożądany wynik (Łaguna 2006b, s. 260).

Schaubroeck i Meritt zbadali, że poczucie własnej skuteczności pełni

ważną rolę jako zmienna pośrednicząca „we wpływie sprawowanej kon‐

troli na łagodzenie reakcji na stres” (cyt. za: Ogińska‐Bulik 2006,

s. 98−99). A Jerusalem i Schwarzer traktują je jako ważny zasób w radze‐

niu sobie ze stresem (Łaguna 2006b, s. 260−261).

Ujemnie koreluje z poziomem postrzeganej stresogenności w pracy,

czyli z odczuwaniem stresu (Dudek, Koniarek, Szymczak 2001, s. 178), co

oznacza, że wysokie poczucie własnej skuteczności w pracy oraz wzrost

sprawowanej kontroli nad nią znacząco redukują skutki stresu. Jeśli oso‐

ba zdaje sobie sprawę, że panuje nad zdarzeniami i jest w stanie osłabić

ich przykry wpływ na siebie to, wtedy napięcie emocjonalne jest u niej

mniejsze. Ponadto im silniejsze jest poczucie własnej skuteczności, tym

wyższe cele ustanawiają sobie osoby i tym silniej angażują się w podjęte

działania, bez względu na porażki (Ogińska‐Bulik 2006, s. 97). W takim

razie może być ono również wyznacznikiem zarówno zamiarów, jak

i działań w wielu obszarach zachowań (Juczyński 2001, s. 97). Związane

jest ono z wysoką samooceną, nastawieniem optymistycznym, samoak‐

ceptacją i zamiarem zaangażowania się w określone działania zdrowot‐

ne (Juczyński 2001, s. 94− 97).

Kolejnym, ważnym zasobem osobistym jest nadzieja, która jako ele‐

ment szeroko pojętej koncepcji siebie odnosi się do sposobu postrzegania

własnej osoby (Łaguna, Trzebiński i Zięba 2005, s. 8). Snyder nawiązuje

do potocznego znaczenia nadziei, które oznacza, że dotyczące nas osobi‐

ście sprawy potoczą się w dobrym kierunku i czeka nas więcej dobrego,

niż złego, i traktuje ją zarówno jako przekonanie, jak i proces myślowy

występujące w konkretnej sytuacji decyzyjnej czy działaniu. Przekonanie

to może zostać uruchomione w postaci pewnych myśli, ukierunkowa‐

nych na określone sytuacje i cel, które „dotyczą siebie jako osoby, która

potrafi, lepiej lub gorzej, realizować to, co postanowiła, wymyślać i od‐

najdywać sposoby rozwiązywania kłopotów pojawiających się na drodze

do celu” (cyt. za: Łaguna, Trzebiński, Zięba 2005, s. 8). W swojej koncep‐

cji nadziei Snyder opisuje oczekiwania jako dwojakiego rodzaju przeko‐


239

nania, że: odniesie się sukces, i sukces ten związany będzie z własnymi

kompetencjami (Łaguna, Trzebiński i Zięba 2005, s. 5).

Według niego nadzieja jest „pozytywnym stanem motywacyjnym opar‐

tym na wzajemnie ze sobą powiązanych dwóch rodzajach przekonań”:

a) przekonanie o posiadaniu silnej woli, czyli o możliwości zrealizowa‐

nia powziętego planu, przejawiające się w podejmowaniu celów

i w dążeniu do ich realizacji, mimo napotykanych przeszkód. W obli‐

czu przeszkód, zwątpienia czy zmęczenia, pomaga energia czerpana

z przekonania o własnej skuteczności;

b) przekonanie o umiejętnościach znajdowania rozwiązań dotyczące

siebie jako osoby zaradnej i zdolnej, potrafiącej znajdować wiele

rozwiązań w różnych sytuacjach życiowych. Jest to więc przekonanie

o własnej wiedzy i kompetencji intelektualnej, które ujawnia się w sy‐

tuacjach, kiedy potrzebne jest twórcze, dywergencyjne myślenie, aby

coś wymyślić lub, kiedy należy ustalić sposoby, służące osiągnięciu

celu (Łaguna, Trzebiński i Zięba 2005, s. 5−8). Zdaniem Snydera nadzieja jako dyspozycja nabywana jest w dzieciń‐

stwie, jak również w trakcie późniejszych doświadczeń i nie jest stanem

emocjonalnym, ale poznawczym procesem motywacyjnym, który można

traktować w kategoriach przekonań o posiadaniu kompetencji, pozwala‐

jących na odniesienie sukcesu. Zaznacza on, że emocje są wtórne do pro‐

cesów poznawczych, gdyż podążają one za poznaniem (Łaguna, Trze‐

biński i Zięba 2005, s. 5−8).

Według innego autora, Eriksona, nadzieja jest przeświadczeniem

osoby, że otaczający ją świat jest sensowny i przychylny ludziom. Takie

ujęcie pojęcia „nadzieja” występuje w tekstach religijnych, jak również

w wypowiedziach wskazujących na możliwość odnalezienia sensu w

otaczających zdarzeniach (Łaguna, Trzebiński i Zięba 2005, s. 5).

Osoby o wysokim poziomie nadziei na sukces skupiają się raczej na

odniesieniu sukcesu niż na porażce, i dlatego wysoko oceniają prawdo‐

podobieństwo osiągnięcia celu. Ustalają one więcej celów, traktując je

jako wyzwania oraz wykazują większą gotowość do zmiany celu, gdy

pierwotny okaże się nieosiągalny (Łaguna 2006a, s. 423). Ponadto dekla‐

rują one większe poczucie satysfakcji z życia, niższy poziom depresji

i niskie poczucie osamotnienia (Łaguna, Trzebiński i Zięba 2005, s. 5−11).


240

Nadzieja pozytywnie koreluje z otwartością na nowe doświadczenia,

sprzyja pozytywnym postawom wobec nowości oraz „przypisywaniu

innym ludziom cech dobrego „charakteru” i dobrych, prospołecznych

motywów ich działań” (Gruszecka, Trzebiński 2008, s. 19).

Również ważnym zasobem osobistym jest optymizm życiowy1, trak‐

towany przez Scheiera i Carvera jako cecha dyspozycyjna, wyrażająca się

w spodziewaniu się pozytywnych zdarzeń (Juczyński 2001, s. 64−65). Jest to względnie trwała cecha osobowości, przejawiająca się w postrzeganiu

otaczającego świata jako dobrego i przewidywalnego (Kulmatycki 2007,

s. 423). Do tego twierdzenia nawiązuje również Poprawa, który utożsa‐

mia ją z „tendencją do bycia przekonanym, że dobre rzeczy, w przeci‐

wieństwie do złych, będą generalnie doświadczane przez człowieka

w jego życiu” (Poprawa 1996, s. 126).

Za Taylorem dyspozycyjny optymizm można podzielić na funkcjo‐

nalny i obronny (Juczyński 2001, s. 65). Funkcjonalny optymizm związa‐

ny jest z oczekiwaniem sukcesu i odzwierciedla posiadanie zasobów

osobistych, które pomagają w radzeniu sobie z codziennymi stresorami.

Obronny optymizm dotyczy przejawiania nierealistycznego nastawienia

i „charakteryzuje się nierealistycznie wysoką oceną własnych szans na

uniknięcie przykrych zdarzeń” (Czerw 2000, s. 361).

Optymizm może bazować na oczekiwaniu, że wyższa siła lub inni

ludzie mogą doprowadzić do osiągnięcia celu, a myślenie o przyszłości

zwiększa motywację i skuteczność działania (Łaguna 2006a, s. 422).

Jest on ważnym zasobem osobistym, determinującym stan psychicz‐

ny i fizyczny człowieka, jak również sprzyja odnoszeniu sukcesów ży‐

ciowych (Juczyński 2001, s. 60). Jest on również związany z lepszym do‐

brostanem psychicznym (Ogińska‐Bulik 2006, s. 99) i przekonaniem, że

niepowodzenia są przejściowe i zależne nie tylko od osoby, ale też od

wielu okoliczności (Kulmatycki 2007, s. 423). Według takich badaczy, jak

Doyle i Slaven jest on także powiązany z częstszym stosowaniem strate‐

gii ukierunkowanych na rozwiązanie problemu, z koncentracją na pozy‐

tywnych aspektach sytuacji, jak również z poszukiwaniem wsparcia spo‐

łecznego (Ogińska‐Bulik, 2006, s. 100).

1 W literaturze tematu spotyka się trzy pojęcia: optymizm, optymizm życiowy i dys‐

pozycyjny optymizm.


241

Kiedy zastosowanie strategii ukierunkowanej na problem jest nie‐

możliwe, osoby o wysokim poziomie optymizmu częściej używają adap‐

tacyjnych strategii skoncentrowanych na emocjach takich, jak humor czy

akceptacja. Natomiast osoby o niskim poziomie optymizmu, w obliczu

sytuacji trudnej, częściej skłonne są do odwracania uwagi, zaprzestawa‐

nia działań i zaprzeczania (Juczyński, 2001, s. 65).

3. Metodyka badań własnych i charakterystyka grupy badawczej

Badania własne miały na celu sprawdzenie związku pomiędzy taki‐

mi zasobami osobistymi, jak uogólniona własna skuteczność, nadzieja na

sukces i dyspozycyjny optymizm a stylami radzenia sobie ze stresem

u pracujących zawodowo studentów jednej z warszawskich uczelni.

Grupę badawczą stanowiło 60 studentów studiów niestacjonarnych, bę‐

dących na czwartym roku, na Wydziale Psychologii. Badania zostały

przeprowadzone w auli uczelni w kwietniu 2008 roku.

Przed przystąpieniem do badań dokonano wstępnej selekcji osób biorą‐

cych w nich udział, opierając się na doborze losowym, według zasady kla‐

syfikacji, co druga osoba. Następnie po uzyskaniu zgody na udział w bada‐

niach osobom zaklasyfikowanym przekazano informacje, że są one anoni‐

mowe. Każda osoba badana otrzymała cztery kwestionariusze: Kwestiona‐

riusz Radzenia Sobie w Sytuacjach Stresowych − CISS, Kwestionariusz Na‐

dziei na Sukces − KNS, Test Orientacji Życiowej − LOT‐R, Skalę Uogólnionej Własnej Skuteczności − GSES i własną ankietę. Po wręczeniu badanym kwe‐

stionariuszy i ankiety poproszono ich o samodzielne przeczytanie instrukcji,

a następnie o udzielenie odpowiedzi spontanicznie i szczerze. Czas wypeł‐

niania powyższych kwestionariuszy i ankiety wahał się od 25 do 40 minut.

Badana grupa była zróżnicowana pod względem wieku, płci, stanu

cywilnego, liczby posiadanych dzieci, wykształcenia, stażu pracy i zaj‐

mowanego stanowiska. Grupa badawcza obejmowała osoby w przedzia‐

le wiekowym od 22 do 43 lat. Średnia wieku badanej grupy wynosiła

26 lat (SD=4,95). Najliczniejszą grupę stanowiły osoby w wieku 22−29 lat (75%), 20% badanych osób było w wieku od 30 do 39 lat, pozostałe 5% − osoby pomiędzy 40 a 43 rokiem życia.


242

Spośród badanych osób była przewaga kobiet, które stanowiły 77%.

Mężczyzn było tylko 23%. A wynika to z faktu, że psychologia jest raczej

sfeminizowanym kierunkiem studiów. Zdecydowana większość bada‐

nych − 73,3% była stanu wolnego, 25% było w związkach małżeńskich,

a 1,7% stanowili rozwiedzeni. 85% badanych osób nie posiadało potom‐

stwa. W pozostałych przypadkach 8,3% miało jedno, a 6,7% dwoje dzieci.

Grupa badawcza obejmowała osoby ze zróżnicowanym wykształce‐

niem. Najliczniejszą grupę stanowiły osoby z wykształceniem średnim − 63,3%, 28,3% badanych osób miało wykształcenie wyższe, pozostałe 8,3%

− niepełne wyższe. Staż pracy badanych na obecnym stanowisku był

bardzo zróżnicowany. Wahał się od 1 miesiąca do 8 lat. Średnia stażu

pracy wynosiła 3 lata (SD=1,86). Najliczniejszą grupę, bo 51,7% stanowiły

osoby, których staż pracy był w przedziale od 1 do 3 lat. Były osoby − 16,7% z krótkim stażem pracy, poniżej jednego roku. Staż pracy bada‐

nych ogółem był również bardzo zróżnicowany. Wahał się od 7 miesięcy

do 20 lat. Średnia stażu pracy wynosiła 5 lat (SD=3,59). Najliczniejszą

grupę, bo 55% stanowiły osoby, których staż pracy był w przedziale od

3 do 6 lat. Były też osoby − 11,6% z długim stażem pracy powyżej 10 lat.

Z pośród badanych 45% piastowało stanowiska asystenckie, 25%

samodzielne, 23,3% kierownicze, a 6,7% inne.

Mimo istnienia tak dużych różnic w zakresie omawianych zmien‐

nych, tym co było wspólne dla tej grupy, to fakt, że wszyscy studiowali

psychologię. Jest to bardzo specyficzny kierunek, który wymaga predys‐

pozycji osobowościowych i dużej odporności na stres. Przygotowuje do

niezwykle trudnej pracy diagnostycznej i terapeutycznej oraz wymaga

od kandydatów odpowiednich predyspozycji.

4. Analiza wyników badań własnych dotyczących związku pomiędzy zasobami osobistymi a stylami radzenia sobie ze stresem u pracujących studentów studiów zaocznych

Pierwsze pytanie badawcze: Jaki styl radzenia sobie ze stresem stosu‐

ją najczęściej studenci psychologii pracujący zawodowo? Odnośnie tego

pytania badawczego sformułowano poniższą hipotezę badawczą.


243

H1: Studenci psychologii pracujący zawodowo stosują najczęściej styl

radzenia sobie ze stresem skoncentrowany na zadaniu.

Tabela 1. Wskaźnik dominanty w odniesieniu do poszczególnych

stylów radzenia sobie ze stresem

Styl radzenia sobie ze stresem Dominanta

SSZ 66

SSE 34

SSU 43

ACZ 18

PKT 17

N=60

Studenci psychologii pracujący zawodowo stosowali najczęściej styl

skoncentrowany na zadaniu (spośród wszystkich stylów radzenia sobie

ze stresem uzyskano najwyższy wynik dla SSZ; Dominanta dla SSZ=66,

oznacza, że wokół tego punktu/liczby grupuje się relatywnie najwięcej

badanych osób), czyli podejmowali wysiłki zmierzające do rozwiązania

problemu poprzez poznawcze przekształcenia lub próby zmiany sytu‐

acji, kładąc nacisk na zadanie lub planowanie rozwiązania problemu.

Pierwsza hipoteza badawcza została potwierdzona.

Drugie pytanie badawcze: Czy istnieje zależność między uogólnioną

własną skutecznością a stylem radzenia sobie ze stresem u studentów

psychologii pracujących zawodowo?. Odnośnie drugiego pytania ba‐

dawczego sformułowano poniższe hipotezy badawcze.

H2: Uogólniona własna skuteczność dodatnio koreluje ze stylem radzenia

sobie ze stresem skoncentrowanym na zadaniu.

H3: Uogólniona własna skuteczność ujemnie koreluje ze stylem radzenia

sobie ze stresem skoncentrowanym na emocjach.

H4: Uogólniona własna skuteczność ujemnie koreluje ze stylem radzenia

sobie ze stresem skoncentrowanym na unikaniu.

Zastosowano współczynnik korelacji liniowej r‐Pearsona do weryfikacji

hipotez.


244

Tabela 2. Korelacja stylów radzenia sobie ze stresem z uogólnioną

własną skutecznością

GSES Skale

i podskale CISS r Pearsona p (istotność)

SSZ 0,381 0,003

SSE ‐0,515 0,000

SSU ‐0,131 0,317

ACZ ‐0,068 0,608

PKT ‐0,097 0,463

N=60, p<0,01

Analiza danych wskazuje na istnienie słabej korelacji dodatniej

(współczynnik r Pearsona wynosi 0,381) pomiędzy uogólnioną własną

skutecznością (GSES) a stylem skoncentrowanym na zadaniu (SSZ).

Z przytoczonych danych wynika również, że istnieje umiarkowana kore‐

lacja ujemna (współczynnik r Pearsona wynosi ‐0,515) pomiędzy uogól‐

nioną własną skutecznością (GSES) a stylem radzenia sobie ze stresem

skoncentrowanym na emocjach (SSE). Brak było korelacji pomiędzy uo‐

gólnioną własną skutecznością (GSES) a stylem radzenia sobie ze stre‐

sem skoncentrowanym na unikaniu (SSU).

Potwierdziły się hipotezy badawcze nr 2 i 3, natomiast nie potwier‐

dziła się czwarta hipoteza badawcza.

Trzecie pytanie badawcze: Czy istnieje zależność między nadzieją na

sukces a stylem radzenia sobie ze stresem u studentów psychologii pra‐

cujących zawodowo? Odnośnie tego pytania badawczego sformułowano

poniższe hipotezy badawcze.

H5: Nadzieja na sukces dodatnio koreluje ze stylem radzenia sobie ze

stresem skoncentrowanym na zadaniu.

H6: Nadzieja na sukces ujemnie koreluje ze stylem radzenia sobie ze stre‐

sem skoncentrowanym na emocjach.

H7: Nadzieja na sukces ujemnie koreluje ze stylem radzenia sobie ze stre‐

sem skoncentrowanym na unikaniu.


hipotez.


245

Tabela 3. Korelacja stylów radzenia sobie ze stresem z nadzieją na sukces

KNS wynik ogólny

KNS Umiejętność

znajdowania

rozwiązań

KNS Siła woli

Skale

i pod‐

skale

CISS r Pearsona p (istotność) r Pearsona p (istotność) r Pearsona p (istotność)

SSZ 0,422 0,001 0,398 0,002 0,415 0,001

SSE ‐0,4928 0,000 ‐0,382 0,003 ‐0,515 0,000

SSU ‐0,101 0,443 ‐0,040 0,761 ‐0,115 0,380

ACZ ‐0,106 0,421 ‐0,040 0,761 ‐0,128 0,331

PKT 0,001 0,991 ‐0,023 0,861 0,033 0,803

N=60, p<0,01

Istnieją istotne zależności pomiędzy nadzieją na sukces (KNS wynik

ogólny) a stylem skoncentrowanym na zadaniu (SSZ) (umiarkowaną

korelację dodatnią, współczynnik r Pearsona wynosi 0,422). Należy za‐

uważyć, że pomiędzy nadzieją na sukces (KNS wynik ogólny) a stylem

skoncentrowanym na emocjach (SSE) wystąpiła umiarkowana korelacja

ujemna (współczynnik r Pearsona wynosi ‐0,4928).

Całość powyższych twierdzeń prowokuje do postawienia pytania

o relacje pomiędzy nadzieją na sukces a stylem radzenia sobie ze stresem

skoncentrowanym na unikaniu (SSU). Analiza współczynników korelacji

nie wskazała na istnienie korelacji w powyższym przypadku.

Potwierdziły się hipotezy badawcze nr 5, 6 natomiast nie potwierdzi‐

ła się hipoteza badawcza nr 7.

Czwarte pytanie badawcze: Czy istnieje zależność między dyspozy‐

cyjnym optymizmem a stylem radzenia sobie ze stresem u studentów

psychologii pracujących zawodowo? Odnośnie czwartego pytania ba‐

dawczego sformułowano poniższe hipotezy badawcze.

H8: Dyspozycyjny optymizm koreluje dodatnio ze stylem radzenia sobie

ze stresem skoncentrowanym na zadaniu.

H9: Dyspozycyjny optymizm koreluje ujemnie ze stylem radzenia sobie

ze stresem skoncentrowanym na emocjach.

H10: Dyspozycyjny optymizm koreluje ujemnie ze stylem radzenia sobie

ze stresem skoncentrowanym na unikaniu.


246


hipotez.

Tabela 4. Korelacja stylów radzenia sobie ze stresem z dyspozycyjnym optymizmem

LOT‐R

Skale i podskale CISS r Pearsona p (istotność)

SSZ 0,381 0,003

SSE ‐0,469 0,000

SSU ‐0,085 0,520

ACZ ‐0,134 0,307

PKT 0,081 0,538

N=60, p<0,01

Dane zawarte w tabeli pozwalają na stwierdzenie, że zanotowano

słabą korelację dodatnią pomiędzy dyspozycyjnym optymizmem (LOT‐

R) a stylem skoncentrowanym na zadaniu (SSZ) (współczynnik r Pearso‐

na wynosi 0,381) oraz umiarkowaną korelację ujemną pomiędzy dyspo‐

zycyjnym optymizmem (LOT‐R) a stylem skoncentrowanym na emo‐

cjach (współczynnik r Pearsona wynosi ‐0,469). Z przytoczonych danych

wynika również, że nie istnieje korelacja pomiędzy dyspozycyjnym op‐

tymizmem (LOT‐R) a stylem radzenia sobie ze stresem skoncentrowa‐

nym na unikaniu (SSU).

Potwierdziły się hipotezy badawcze nr 8 i 9, natomiast nie potwier‐

dziła się hipoteza badawcza nr 10.

5. Dyskusja wyników badań

Pomiędzy badanymi studentami występowały różnice w nawyko‐

wych sposobach zachowania się w sytuacjach stresowych, przejawiające

się w stosowaniu różnych stylów radzenia sobie ze stresem (SSZ, SSE,

SSU). Badani częściej stosowali styl radzenia sobie ze stresem skoncentro‐

wany na zadaniu niż style skoncentrowane na emocjach czy unikaniu.

Wiązało się to z podejmowaniem przez studentów takich zachowań, jak

koncentrowanie się na problemie i podejmowanie wysiłków w celu jego


247

rozwiązania, lepsze planowanie swojego czasu poprzez ustalanie prioryte‐

tów, analizowanie problemu i planowanie działań, kontrolowanie sytuacji.

Zdaniem Hobfolla radzenie sobie skoncentrowane na problemie jest

skuteczniejsze od skoncentrowanego na emocjach (Hobfoll 2006, s. 145).

Według innych autorów (Strelau, Jaworowska, Wrześniewski, Szczepa‐

niak 2005, s. 37) koncentrowanie się na emocjach w sytuacjach stresu jest

jedną z cech definiujących nieprzystosowanie. Z kolei badania przepro‐

wadzone przez Lazarusa nad różnymi, naturalnymi formami stresu po‐

kazały, że „radzenie sobie zależy od oceny, czy można coś zrobić, aby

zmienić sytuację (ocena wtórna). Jeżeli przyczyny stresu oceniane są

przez osobę jako niepodatne na zmiany, przeważa radzenie sobie zorien‐

towane na emocje; jeżeli natomiast uważa ona, że te przyczyny można

kontrolować poprzez odpowiednie działanie, przeważa radzenie sobie

zorientowane na problem” (cyt. za: Heszen‐Niejodek 2006, s. 480). Po‐

dobne stanowisko prezentuje Heszen‐Niejodek, która uważa, że istnieje

„zależność efektywności stylu od kontekstu, zwłaszcza sytuacyjnego”.

Jednocześnie autorka zwraca uwagę na „tendencję do wybierania przez

ludzi sytuacji odpowiadających ich indywidualnym możliwościom

radzenia sobie” (Heszen‐Niejodek 2006, s. 489).

Można przypuszczać, że badani studenci dopasowywali styl radze‐

nia sobie ze stresem do wymagań sytuacji i indywidualnych możliwości.

W sytuacjach, na które mieli wpływ (sytuacje, które w ich ocenie nie

przekraczały ich możliwości), dążyli do rozwiązania problemu, nato‐

miast w sytuacjach nie podlegających ich kontroli uznawali za bardziej

efektywny styl skoncentrowany na emocjach, polegający na skłonności

do koncentrowania się na sobie, na własnych przeżyciach emocjonalnych

lub styl skoncentrowany na unikaniu, przejawiający się w sytuacjach

stresowych tendencją do ucieczki od przeżywania, doświadczania i my‐

ślenia o danej sytuacji.

Stresu nie da się całkowicie wyeliminować, gdyż stanowi on nieod‐

łączny element ludzkiego życia. Można go tylko zmniejszyć, choć też

i nie zawsze. W wielu przypadkach stres wywołuje niemożność pora‐

dzenia sobie z daną sytuacją, ze względu na niekorzystną ocenę wła‐

snych możliwości. Dlatego tak ważne jest posiadanie zasobów osobi‐

stych, które oddziałują na wybór sposobów radzenia sobie ze stresem.


248

Stwierdzono istotną zależność między posiadanymi zasobami osobi‐

stymi a stylami radzenia sobie ze stresem (SSZ, SSE) u studentów psy‐

chologii pracujących zawodowo. Oznacza to, że im wyższy był poziom

posiadanym zasobów osobistych takich, jak uogólniona własna skutecz‐

ność, nadzieja na sukces, dyspozycyjny optymizm, tym większe były

preferencje dla stylu radzenia sobie ze stresem skoncentrowanego na

zadaniu. Natomiast, im niższy był poziom powyższych zasobów osobi‐

stych, tym większe były preferencje dla stylu radzenia sobie ze stresem

skoncentrowanego na emocjach.

Zgodnie z oczekiwaniami badania pokazały, że istnieje dodatnia ko‐

relacja pomiędzy uogólnioną własną skutecznością a stylem radzenia

sobie ze stresem skoncentrowanym na zadaniu (podobne wyniki badań

uzyskał Juczyński wnioskując, że zamiar zaangażowania się w określone

działania i aktualne zachowanie są pozytywnie powiązane z przekona‐

niami dotyczącymi własnej skuteczności) (Juczyński 2001, s. 97) oraz

ujemna korelacja pomiędzy uogólnioną własną skutecznością a stylem

radzenia sobie ze stresem skoncentrowanym na emocjach. Oznacza to, że

im wyższy był poziom uogólnionej własnej skuteczności u studentów

psychologii pracujących zawodowo, tym częściej był stosowany przez

nich styl radzenia sobie ze stresem skoncentrowany na zadaniu, i tym

rzadziej stosowany był styl skoncentrowany na emocjach. I odwrotnie,

im niższy był poziom uogólnionej własnej skuteczności u studentów

psychologii pracujących zawodowo, tym rzadziej był stosowany przez

nich styl radzenia sobie ze stresem skoncentrowany na zadaniu, i tym

częściej stosowany był styl skoncentrowany na emocjach.

Badani, którzy byli mocno przekonani co do możliwości osiągnięcia

zamierzonego celu w określonych sytuacjach życiowych częściej stoso‐

wali styl radzenia sobie ze stresem skoncentrowany na zadaniu. Można

przypuszczać, że przez to skuteczniej radzili sobie ze stresem w wielu

sytuacjach zarówno na studiach, jak i w życiu osobistym i zawodowym.

Samoświadomość własnej skuteczności, czyli wiara w sprawowanie

kontroli nad przebiegiem zdarzeń, sprzyjała podejmowaniu przez bada‐

nych aktywności skierowanej na rozwiązanie problemu. Można oczeki‐

wać, że wysokie poczucie własnej skuteczności redukowało u nich skutki

stresu i emocjonalnego wyczerpania.


249

Brak było korelacji pomiędzy uogólnionym poczuciem własnej sku‐

teczności a stylem radzenia sobie ze stresem skoncentrowanym na uni‐

kaniu. Ten wynik odbiega od sformułowanych wcześniej oczekiwań au‐

torki. Brak jest wystarczających podstaw, aby go wyjaśnić.

Kolejnym, ważnym zasobem osobistym, będącym przedmiotem ba‐

dań w niniejszej pracy, była nadzieja, która jako element szeroko pojętej

koncepcji siebie odnosi się do sposobu postrzegania własnej osoby (Ła‐

guna, Trzebiński i Zięba 2005, s. 8). Można było oczekiwać, że nadzieja

rozumiana jako w miarę stabilne przekonanie, że należy spodziewać się

więcej dobrego niż złego, miała pozytywny wpływ na skuteczność za‐

chowania studentów psychologii pracujących zawodowo oraz na sposób

rozwiązywania przez nich problemów.

Nadzieja na sukces korelowała ze stylem radzenia sobie ze stresem

skoncentrowanym na zadaniu i ujemnie ze stylem skoncentrowanym na

emocjach. Oznacza to, że im większa była u badanych studentów psy‐

chologii pracujących zawodowo nadzieja na sukces, tym rzadziej był

stosowany przez nich styl skoncentrowany na emocjach, a częściej styl

skoncentrowany na zadaniu. I odwrotnie, im niższa była u badanych

studentów psychologii pracujących zawodowo nadzieja na sukces, tym

częściej był stosowany przez nich styl skoncentrowany na emocjach,

a rzadziej styl skoncentrowany na zadaniu. Należy zaznaczyć, że dla

nadziei na sukces w porównaniu z dyspozycyjnym optymizmem

i uogólnioną własną skutecznością otrzymano najwyższy współczynnik

korelacji ze stylem skoncentrowanym na emocjach.

Należy oczekiwać, że badani mocno przekonani o własnych zdolno‐

ściach oczekiwali pozytywnych efektów własnych działań, ustalali cele

i dążyli do ich realizacji, mimo napotykanych przeszkód. Oczekiwania te

są zgodne z badaniami przeprowadzonymi przez Scheiera, Carvera

i Bridges, które pokazały, że spodziewanie się sukcesu jest powiązane

z podejmowaniem działań, „natomiast brak wiary w powodzenie sprzyja

rezygnacji z aktywnego działania” (Juczyński 2001, s. 71). Badani pewni

własnej wiedzy i kompetencji intelektualnej oraz przekonani o możliwo‐

ści osiągnięcia sukcesu zapewne potrafili lepiej radzić sobie ze stresem,

bo koncentrowali się na działaniu.


250

Można wnioskować, że studenci posiadający dużą nadzieję na suk‐

ces, napotykając przeszkody na drodze do realizacji celów, potrafili być

elastyczni w swoim działaniu, to znaczy byli w stanie obrać alternatyw‐

ny cel. Natomiast ci studenci, którzy mieli małą nadzieję na sukces za‐

pewne wykazywali mniejszą aktywność. Można się spodziewać, że

w sytuacji natrafienia przeszkody w realizacji celu, nie koncentrowali się

na racjonalnych rozwiązaniach i na działaniu, tylko zajmowali się uni‐

kowym, magicznym myśleniem lub koncentrowali się na własnych, za‐

równo tych negatywnych jak i pozytywnych odczuciach emocjonalnych.

Brak było korelacji pomiędzy stylem radzenia sobie ze stresem skon‐

centrowanym na unikaniu a nadzieją na sukces. Brak powyższego

związku trudno poddaje się interpretacji, gdyż brak jest podobnych ba‐

dań w tym zakresie.

Również ważnym zasobem osobistym, będącym przedmiotem badań

w niniejszej pracy, był optymizm życiowy, traktowany przez Scheiera

i Carvera jako cecha dyspozycyjna, wyrażająca się w spodziewaniu się

pozytywnych zdarzeń (Juczyński 2001, s. 64−65).

W badaniach stwierdzono istnienie dodatniej korelacji pomiędzy

dyspozycyjnym optymizmem a stylem skoncentrowanym na zadaniu oraz

ujemnej korelacji pomiędzy dyspozycyjnym optymizmem a stylem skon‐

centrowanym na emocjach. Stąd można wyciągnąć wniosek, że im wyższy

był poziom dyspozycyjnego optymizmu u badanych studentów psycho‐

logii pracujących zawodowo, tym częściej był stosowany przez nich styl

radzenia sobie ze stresem skoncentrowany na zadaniu i tym rzadziej był

stosowany przez nich styl skoncentrowany na emocjach. I odwrotnie, im

niższy był poziom dyspozycyjnego optymizmu u badanych studentów

psychologii pracujących zawodowo, tym rzadziej był stosowany przez

nich styl radzenia sobie ze stresem skoncentrowany na zadaniu i tym czę‐

ściej był stosowany przez nich styl skoncentrowany na emocjach

Studenci posiadający wysoki poziom dyspozycyjnego optymizmu,

który wyraża zgeneralizowane oczekiwania pozytywnych zdarzeń, po‐

dejmowali więcej wysiłków zmierzających do rozwiązania problemu

poprzez poznawcze przekształcenia lub próby zmiany sytuacji. Wyniki

te pokrywają się z innymi badaniami (Friedman i In., 1992, Scheier,

Carver i Bridges, 1994), które pokazują, że osoby o wysokim poziomie


251

dyspozycyjnego optymizmu stosują częściej strategie radzenia sobie

(według Heszen‐Niejodek pojęcie stylu może być traktowane jako nad‐

rzędne w stosunku do pojęcia strategii, dlatego uzasadniony jest ten

wniosek ‐ dop. autora) ukierunkowane na problem (Juczyński, 2001,

s. 65). Można przypuszczać, że studenci o wysokim poziomie optymi‐

zmu słabiej odczuwali stres w pracy zawodowej, dzięki koncentrowaniu

się na pozytywnych aspektach sytuacji i na rozwiązaniu problemu.

Studenci o niskim poziomie dyspozycyjnego optymizmu w konfron‐

tacji z sytuacją trudną częściej stosowali styl skoncentrowany na emo‐

cjach i przejawiali skłonność do koncentrowania się na własnych przeży‐

ciach emocjonalnych, fantazjowaniu czy myśleniu życzeniowym.

Związek między dyspozycyjnym optymizmem a stylem radzenia

sobie ze stresem skoncentrowanym na unikaniu nie ujawnił się zgodnie

z założonymi hipotezami. Brak powyższego związku trudno poddaje się

interpretacji, gdyż brak jest podobnych badań w tym zakresie. W związ‐

ku z tym otrzymany wynik prowokuje do dalszych badań.

6. Podsumowanie

Uogólniona własna skuteczność, nadzieja na sukces, dyspozycyjny

optymizm korelują dodatnio ze stylem skoncentrowanym na zadaniu

i ujemnie ze stylem skoncentrowanym na emocjach. Poziom zasobów

osobistych jest ważnym czynnikiem regulującym zachowania w sytu‐

acjach trudnych. Osoby o wysokim poziomie zasobów osobistych posia‐

dają lepsze zdolności przystosowawcze. Przeświadczenie o posiadaniu

zasobów osobistych w istotny sposób modyfikuje podejmowane przez

osobę wysiłki poradzenia sobie z problemem.

Stres, mimo braku zadowalającej definicji, pozostaje jednym z istot‐

nych pojęć psychologii. Otrzymane wyniki badań są obiecujące i można

je wykorzystać w celu podnoszenia efektywności kształcenia psycholo‐

gów oraz poprawy ich jakości życia poprzez prowadzenie szeroko ro‐

zumianej psychoedukacji związanej z radzeniem sobie ze stresem.


252

Bibliografia

Chodkiewicz J. (2005), Psychologia zdrowia. Wybrane zagadnienia. Łódź: Wyższa Szkoła

Humanistyczno‐Ekonomiczna.

Czerw A. (2000), Poziom optymizmu a styl twórczego zachowania się. Analiza zależno‐

ści. Przegląd Psychologiczny, t. 43, nr 3, s. 361−364. Dudek B., Koniarek J. Szymczak M. (2001), Osobowość a postrzeganie stresogenności pracy

w policji, „Czasopismo Psychologiczne”, t. 7, nr 2, s. 175−183. Gruszecka F., Trzebiński J. (2006). Nadzieja podstawowa i typ więzi międzyludzkiej

a doświadczenie wdzięczności. Studia Psychologiczne, t. 44, z. 4, s. 17−29. Heszen‐Niejodek I. (2006), Teoria stresu psychologicznego i radzenia sobie, [w:] J. Strelau

(red.), Psychologia (t. 3, s. 465−492). Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.

Hobfoll S.E. (2006), Stres, kultura i społeczność. Psychologia i filozofia stresu. Gdańsk: GWP.

Juczyński Z. (2001), Narzędzia pomiaru w promocji i psychologii zdrowia. Warszawa: Pracow‐

nia Testów Psychologicznych PTP.

Kulmatycki L. (2007), Optymizm, [w:] B. Woynarowska (red.), Edukacja zdrowotna, War‐

szawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Lazarus R.S. (1986), Paradygmat stresu i radzenia sobie, „Nowiny Psychologiczne”, 3−4 (40−41), s. 2−39.

Łaguna M. (2006a), Nadzieja i optymizm a intencja założenia własnej firmy, „Przegląd Psy‐

chologiczny”, t. 49, nr 4, s. 419−443. Łaguna M. (2006b), Ogólna samoocena czy przekonanie o skuteczności? Uwarunkowania

gotowości do działań przedsiębiorczych u osób bezrobotnych. Przegląd Psychologicz‐

ny, t. 49, nr 3, s. 259−274. Łaguna M., Trzebiński J., Zięba M. (2005), KNS. Warszawa: Pracownia Testów Psycholo‐

gicznych PTP.

Ogińska‐Bulik N. (2006). Stres zawodowy w zawodach usług społecznych. Źródła − Konsekwen‐cje − Zapobieganie. Warszawa: Difin.

Reykowski J. (1966), Funkcjonowanie osobowości w warunkach stresu psychologicznego. War‐

szawa: Państwowe Wydawnictwo Naukowe.

Sęk H. (2004), Rola wsparcia społecznego w sytuacjach stresu życiowego. O dopasowaniu

wsparcia do wydarzeń stresowych, [w:] H. Sęk, R. Cieślak (red.), Wsparcie społeczne,

stres i zdrowie, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Strelau J., Jaworowska A., Wrześniewski K., Szczepaniak P. (2005), Kwestionariusz Radze‐

nia Sobie w Sytuacjach Stresowych. CISS. Podręcznik. Warszawa: Pracownia Testów

Psychologicznych PTP.

MARKETING



Maciej Dębski Społeczna Akademia Nauk, Łódź, Wydz. Zam. w Warszawie

The country image and its impact on perception of its products. Euro 2012 and the image of Poland

Abstract: In the contemporary economy, competition occurs on multiple levels. The competition rages on between the products, companies, as well as countries. They vie with one another in a bid to attract investment, tourists, as well as to propel the maximization of sales of goods produced. A strong support for these activities is provided by the country image. The empirical studies conducted on this issue corroborate the existence of a link between the perception of the country and the products derived from it. Specifically, this relationship is labelled as a "country of origin effect", which may be defined as the impact of associations aroused by the country’s name on consumers’ evaluation of brands and products originating from it.

An important part of building awareness and creating a positive image of Poland was the organization of Euro 2012. This event was a chance for changing the perception of Poland. Preliminary analyses of the Championship, its evaluation in the media or tour-ist’s opinions lend legitimacy to the established hypothesis positing a positive impact of the organization of the tournament on the coun-try image perception. At the same time, however, questions on the strength underlying the impact of Euro 2012 on the image of Poland and the related benefits remain unaddressed.

1. Introduction Against a backdrop of heightened globalization and integration proc‐

esses, consumers are left facing a wide variety of brands – both national

as well as foreign ones. At the same time specific countries are compelled

Maciej Dębski 256

to compete for investment, trade, or tourists. One of the competitive tools

proves to be the country image which should have positive implications

on, among others, the perception of brands and products originating

from that country. The reference literature labelled this type of correla‐

tions as a country‐of‐origin effect. The purpose of this study is to provide

insights into the phenomenon and to reveal the distinctive features of its

occurrence as illustrated by the example of Poland. Investigation of the

issue in relation to Poland appears to be entirely legitimate as in the re‐

cent edition of the country brand index Poland was ranked 79th, being

beaten by such countries as Cuba, Albania, Nepal, Peru, and Bulgaria

(20112012 Country Brand Index). This outcome certainly falls short of

expectations, and therefore it is expedient to raise the question of how to

mend this predicament and what impact was exerted by Euro 2012 in

this process.

1. Country-of-origin effect – core fundamentals of the phenomenon Some authors examining the country‐of‐origin effect focus on perceiv‐

ing the country independently of its products. However, it seems justified

to expose this interrelation and demonstrate the phenomenon as an effect

driving a pivotal impact exercised by the perception and association, with

regard to a country, on the consumers’ evaluation of the brands and prod‐

ucts coming from that country (Lampert, Jaffe 1998, s. 61).

The literature does not challenge the relevance of the country image,

though focus is brought to the fact that the country like the brand holds

its capital nation equity (Maheswaran, Chen 2006, s. 375), and conse‐

quently the occurrence of the country‐of‐origin effect is not called into

question. Meanwhile questions and doubts are provoked by its character,

or the impact strength (Giraldi, Ikeda 2009, s. 309). In essence, the em‐

pirical evidence corroborating the existence of the country‐of‐origin ef‐

fect are cited by, among others, Kotler, Jatusripitak and Maesincee who

illustrate the following characteristics(Jatusripitak, Kotler, Maesincee,

s. 421):

The country image and its impact on perception…

257

Impact of the country of origin hinges on the type of the product;

Inhabitants of highly industrialized countries prefer to give top grades to their own domestic products, whereas consumers from de‐

veloping countries are more prone to assess foreign products in bet‐

ter terms, chiefly those from developed countries;

Campaigns seeking to convince people to purchase domestic prod‐

ucts very rarely produce satisfactory results if people are not con‐

vinced of their high quality;

Some countries enjoy extraordinary reputation in relation to certain

categories of products, e.g. Japan and consumer electronics;

The perception of the country may be altered, and therefore it is ex‐

pedient to consciously build its image.

The literature emphasizes that the impact strength of the country‐of‐

origin effect is driven by the economic development of the specific coun‐

try. Specifically, it was proved that smaller differences in its impact occur

for countries viewed as highly developed, smaller differences than when

comparing the impact of the origin for a highly developed country and

a developing country. The above comparison proves to be unfavourable

for the latter group of countries, which applies also to Poland (Magnus‐

son, Haas, Zhao 2008, pp. 95107). Yet as argued by Parker, Haytko

i Hermans, a portion of the surveys show a relatively strong consumer

ethnocentrism which curbs the readiness to buy foreign products (Par‐

ker, Hyatko, Hermans 2011, p. 5).

Empirical research fully supports the occurrence of the country‐of‐

origin effect. The differences in assessment of virtues of the products

originating from various countries were pinpointed already in the 1960s.

Nearly 75% of the company representatives from the Fortune 500 list

specified the product origin as a crucial factor driving purchase decisions

(Leonard 2001, s. 24).

The issues dealing with the effects of the country’s image on its

products were also examined by Jo, Nakamoto and Nelson (2003, pp.

637646). The authors proposed a hypothesis that strong brands, e.g. Sony are relatively marginally perceived through the image of the manu‐

Maciej Dębski 258

facturing country.1 Essentially, strong evidence was found that in that

case the preeminent role is played by the company brand and country of

origin. Though the scholarly writing has not always provided support

for the above thesis2. For example, it was discerned that drivers give

preference to cars manufactured in highly developed countries. Ameri‐

can consumers, in effect, negatively view the setting up of manufacturing

facilities in e.g. Mexico, South Korea, or in the Philippines. Specifically,

these dynamics were corroborated by the findings from surveys showing

that Americans more eagerly purchase Volkswagen cars manufactured

in Germany than the same vehicles produced in Brazil.

The issue addressed principally refers to large corporations which

shift part of their production to countries having lower manufacturing

costs, and a worse image at the same time. The doubts outlined, to

a lesser extent, pertain to enterprises in such countries as Poland as they

place their production largely within the country, and, additionally, they

relatively seldom own internationally well‐established brands.

The scholars cited Jo, Nakamoto and Nelson, tested other hypothe‐

ses which prove interesting from the perspective of such countries as

Poland. They sought to prove the assertion, among others, that the eval‐

uation of perceived quality for products with weaker brand images

plummets for the country of origin with a low quality assessment. Per‐

ceived quality is one of the core components of the brand equity. Accord‐

ingly the effect illustrated will certainly result in eroded brand equity,

1 It should be taken into consideration that in the case of transnational enterprises the

origin of the brand and product do not have to be identical. Many companies decide to

shift their production to countries with lower costs. In such cases the designation “made

in…” will not indicate the origin of the brand, e.g. Philips is produced in Poland. On the

other hand, this problem does not occur in the case of vast majority of Polish brands

where the country of origin for the brand as well as for the product is Poland. 2 The surveys dedicated to the impact of the country of production on the perception

of renowned brands are carried out by Hui and Zhou. They supported the thesis on the

significant impact of the country of production in the case when it is divergent from the

brand origin. At the same time, they confirm that in the case of high brand equity their

image prevails over the country image, they also prove the reverse situation in the case of

low brand equity (Hui, Zhou 2003, pp. 133153).


259

which will thus be reflected in its value and sales volumes, or the price

likely to be achieved.

This thesis was further expanded by the authors, and the resultant

thesis was a logical consequence of the previous one. Specifically, they

claimed that in the case of weaker brands, the country of origin is of

prime significance, namely, its prominence is central to assessing the

products.

2. Building a country image and its impact on products originating from a specific country It should be highlighted that a brand image conferred on the country

of origin, being independent of the enterprise, tends to be an element

driving the consumer’s decisions. Individually it may exert a minimal

influence on its building. Above all, the responsibility for perceiving the

country should be assumed by the state bodies. However, it should be

kept in mind that a national image is a far more complex structure, being

a resultant comprising many more variables than a brand image. The

perception of the country is determined by, among others, its historical

background, political state, cultural and sporting events, personalities

related to these spheres, and broadly all citizens having any contacts

abroad. Furthermore, the economic sphere cannot be ignored, and per‐

ception of enterprises, products and country from the economic perspec‐

tive. Each element listed has implications for the image of the country.

Therefore, it tends to be challenging to manage them.

With regard to the perception of the country, the concept of identity

and brand image by Kapferer (Figure 1) may be applied with certain

verifications. Nevertheless, it is necessary to put in place specific reserva‐

tions when directly deploying this theory:

1. Considerably smaller importance is attached to the originator of the

message, and to the identity developed by him.

2. Considerably greater importance is given to “other sources of inspi‐

ration”.

Maciej Dębski 260

3. There is a change in the meaning and set of instruments likely to be

used by the originator.

4. More serious distortions occur in reception of the message.

Figure 1. Identity and country image

Source: author’s study based on Kapferer, p. 95.

A particular emphasis should be placed on the change of the mean‐

ing, and shift of the centre of gravity to “other sources of inspiration” in

this construct. After all, they principally determine the country’s image.

Meanwhile the role of the image creator or the relevant state institutions

should involve enhancing and standardizing the message coming from

them.

The extensive body of research provides support for the occurrence

of the country‐of‐origin effect. Basically, Figure 2 presents the impact on

brands and products in a schematic manner. However, the impact of the

Identity created

Message sender

Other sources of inspiration

1. People 2. Culture 3. Shows, events, 4. Sporting suc-

cesses 5. Celebrities 6. Economy Companies Products Other achieve-

ments 7. History

Influence means

Signals sent

Recipients

Country image

Distortions


261

country‐of‐origin effect is likely to be exerted on the brand and the prod‐

uct offered. If the enterprise relies on the company brand, so the stronger

influence will be found in this sphere, and hence the effect on the evalua‐

tion of the product and their brands will be indirect in its character. The

influence of the effect illustrated hinges on both the country image as

well as the strategy adopted by the enterprise. If the marketing strategy

assumes a focus on the origin, so the positive and negative impact dis‐

cussed will be more potent.

Figure 2. The image of the country of origin and its impact on the brand

Source: author’s study.

The field standing for the country was separated into two parts, as

the brand origin should be differentiated from the production place. In

the case of international enterprises the product image may be influenced

by two countries, if the product is manufactured in various locations.3

This situation applies to Poland to a lesser extent.

3 A division on brand origin and product origin is the most simple division widely

addressed in the literature. However, the writing includes the analyses which take into

account e.g. a country of origin of components, or a country where a product was de‐

signed (Chowdhury, Achmed 2009, pp. 496502)

Country of origin of the brand

Country of origin

of the product

Company brand and its evaluation

Product and its evaluation

Remaining factors affect-

ing the evaluation of the company

brand and product brand

Maciej Dębski 262

As shown in Figure 2 a specific reciprocal effect may be anticipated,

however with significantly lesser power. A product and its evaluation

marginally affects the evaluation of its country of origin, its economy and

potentials. To illustrate, the use of Japanese equipment engenders the

image of Japan as a country excelling in a leading‐edge technological

advancement.

Also, it should be expressly underlined that an image of the country

of origin is not the only driver behind the product evaluation. This effect

rises to the surface with varying degrees of significance, in numerous

cases limited to a negligible impetus. The strength of the brand, or the

perception of products are based on multiple other variables which are

largely determined by an enterprise, e.g. the selection of appropriate

brand attributes, its effective promotion, and the quality of the product.

Therefore, an image of the country of origin should not be recognized as

an element crucial to constructing the promotion strategy. It should,

however, be a factor reinforcing the brand expansion on primarily for‐

eign markets, as well on the domestic market, which is commonly over‐

looked in discussions held. Overall, these domestic markets should strive

to tap into the potentials of consumer ethnocentrism.

3. Euro 2012 and an image of Poland The Polish literature postulates an urgency of intense efforts on the

image of Poland in the international arena. Today Poland seems to own

relatively weak brands on foreign markets; they are related to the neutral

image of country of origin and considerable anonymity, or to a lack of

knowledge on Poland. Beyond that, it should be underlined that the rec‐

ognition of the country alone does not yield economic benefits. At the

heart of success are specific, positive attributes ascribed to the country

which should be sought after.

The country brand, as outlined above, is built on the bedrock of plen‐

tiful elements, among others, enterprises, products, national specialties,

cities, landscapes, renowned persons, or symbols. It is, no doubt, a far

more numerous collection, and thus harder to be managed than the


263

product or company brand. Nevertheless, all these elements need to be

similarly featured through a coherent programme. Central to the success

is a simple and clear idea, a message linked to the country to be dis‐

played everywhere possible and where it may be reliable and intelligible.

Again, it should be emphasized that the promotional activity is insuffi‐

cient in the process of creating the country image. It should be shored up

with other efforts, e.g.:

growth and internationalization of enterprises,

boosting the appeal of cities, and development of tourist attractions,

organization of events with an international character,

active role on the international stage in the sphere of politics,

cultural and sporting successes.

Euro 2012 is the largest international event organized ever in Poland.

Yet currently4 a broad‐based summary of the tournament is unlikely to

be accomplished due to the paucity of surveys on the topic, and addi‐

tionally a wide range of benefits brought by the Euro championship have

a long‐term character. On the other hand, since the tournament came to

an end, and an attempt may be made to draw some conclusions.

From the viewpoint of the issues addressed, the organization of the Euro

2012 should be approached in a nuanced manner. It seems that in short

two closely correlated marketing aspects for the Euro organizations may

be identified: real aspect, perceived aspect.

First, the event entailed a number of real implications: a great deal of

investments were completed, these investments propelled the sustain‐

able economic growth in the crisis, their consequence is significant de‐

velopment of infrastructure being an essential element of the product

offered by Poland, whether as a target for investment, or place of resi‐

dency, or the tourist destination. Hence, the requirements essential for

the organization of the tournament demanded by the UEFA, certainly,

contributed to enhancing the quality and strengthening the appeal of

Poland as a brand product.

4 The paper was written in the August 2012.

Maciej Dębski 264

It should be remembered that the product is one of the core factors

affecting the perception of the country. The hypothesis may be, thus,

established increased quality and boosted attractiveness of Poland will

translate into its more favourable perception. But the product image and

its perception hang heavily on the adequacy of marketing communica‐

tion containing PR instruments, including tools typical to event market‐

ing to which organization of any sporting events may be classified.

It appears that the events connected with the organization of Euro

2012 in Poland and Ukraine may be structured in a specific logical se‐

quence as presented in Figure 3.

Figure 3 Process of executing the project 2012, and the image benefits for Poland

Phase 0 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

Efforts to

organize

Euro 2012

(including

framing an

organiza‐

tional plan)

Award of Euro

2012 organiza‐

tion and specify‐

ing the concept

(organizational

plan)

Preparations to

Euro 2012 (in‐

cluding accom‐

plishment of

investments)

Euro 2012 Finalizing initi‐

ated but un‐

completed in‐

vestments, long‐

term benefits

produced by

organization of

Euro

To a limited

extent, in‐

creased

awareness

and infor‐

mation on

Poland

Substantial

increase in in‐

terest in Poland,

boosted aware‐

ness, doubts

raised by the

legitimacy of the

selection

Interest in Po‐

land, discussion

on preparation

progress, loom‐

ing doubts on

the preparation

state, growing

interest in Po‐

land in world

media, in‐

creased aware‐

ness but also

certain shift in

perceiving

Poland

Poland in

world media,

strong inter‐

est in the

tournament

and Poland,

hundreds of

thousand

visitors,

strong impact

on perception

and image of

Poland

????

Source: author’s study.


265

As shown in Figure 3 applying for the organization of Euro itself had

some influence on the perception of Poland, which was further bolstered

by the positive UEFA decision in this respect. The participation in the

contest for the Euro organizer and then subsequent preparations to the

tournament were a chance for show‐casing Poland in the international

arena. However, it should be kept in mind that foreign media chiefly

brought the preparation progress in host states info focus, doubt was cast

on the legitimacy of the choice made by UEFA and there were even voic‐

es raised to transfer the location of the tournament. Certainly, due to the

above factors during this period Poland came to the limelight abroad,

which has a positive effect on the awareness and knowledge about Po‐

land, still the interest failed to considerably translate into a better percep‐

tion of the country. Principally the situation in this respect began to

change during the latest preparation period when new stadiums were

constructed and planned investments entered a finalizing phase. Despite

positive comments, yet the concerns as to the proceedings of the champi‐

onship received much attention, particularly with regard to security is‐

sues which found its manifestation in the utterance by Sol Campbell who

warned English football fans against perils stirred by their visits to Poland.

All doubts regarding the organization of Euro 2012 were dispersed in

the course of the tournament. In spite of some shortcomings and riots

ahead of the Poland – Russia match, the organization and proceedings of

the Championships should be assessed as positive. From the standpoint

of ongoing deliberations, it is crucial that for over three weeks, informa‐

tion from Poland topped the media headlines across Europe, and be‐

yond, so that thousands of journalists coming to report on the tourna‐

ment shared their impressions of Poland, and ultimately that the Cham‐

pionships attracted thousands of football fans who had a chance of visit‐

ing the country, meeting the people and then sharing their impressions.

The organization of a massive event such as the Euro Championships

affects the image of each country, including Poland. Certainly, it is possi‐

ble to establish the thesis that posits the positive impact of the tourna‐

ment on the perception of Poland in the international arena. At the same

time a great deal of doubts and questions are raised: what should have

been done to better exploit the organization of the Championships?; were

Maciej Dębski 266

the images produced by the tournament beneficial for Poland?, what the

benefits will be for perception of Poland during the fifth phase (see Fig‐

ure 2)?; to what extent did the image of Poland change in the interna‐

tional arena?; to what extent does an image change, influence the change

in perceiving Polish brands and products bearing these brands? Pre‐

sumably it is too early to seek for binding answers to the questions

raised, however an attempt may be made to craft certain reflections in

this regard.

One of the fundamental drivers generating high brand equity is its

awareness. In the case of Poland it is stressed that the country in the in‐

ternational context is characterized by widespread anonymity, thereby

translating into neutral or even negative treatment of the products origi‐

nating from Poland. Therefore, a significant phase for improving the im‐

age of Poland is to enhance country recognition. From the perspective of

this priority the organization of Euro 2012 has, in effect, had a positive

influence. Over 5 years ahead of the tournament this issue was widely

commented in media across the world, notably within Europe. The dis‐

cussions mounted on the question of whether Poland and Ukraine man‐

age to orchestrate such an immense event, the investment progress was

reported, yet the legitimacy of the decision on awarding the Euro 2012

was challenged, and finally the football fans were warned against com‐

ing to the Championship.

One of the commonly cited principles of Public Relations holds that

“it is not important how, it is important to make a lot of buzz around

us”. This approach should be put under discussion as for the majority of

products it is significant to stimulate positive buzz.

Intuitively, given diverse positive comments on the Championships

that popped up in national and foreign press, the organization of the

event illustrated may be evaluated as positive. Though journalistic mate‐

rials are not scholarly resources. As mentioned before, what is lacking

are empirical studies which could offer insights into the impact exercised

by the Euro 2012 on Polish economy. Yet it is worth turning the attention

on several surveys and reports. At the end of July 2012 the Institute of

Tourism published data describing expenditure of tourists visiting Po‐

land during the tournament. As indicated in the information provided,


267

the expenditure stood at PLN 980 million, an amount substantially ex‐

ceeding the previous forecasts (www.pap.pl).

This fact certainly should be viewed in positive light. However, it

should be underlined that the fans’ expenditure, though significant and

intensified by a multiplier effect, fails to be a key benefit for Poland in the

wake of the tournament in the context of ongoing deliberations. Admit‐

tedly it may be assumed that expenses are positively correlated with the

visitors’ satisfaction with their stay in Poland. However, this hypotheses

appears to be hard to verify. More substantial information for the discus‐

sions on the part the Euro 2012 had on the image of Poland is provided

by surveys among those visiting Poland conducted by PBS, a market

research company. The findings unequivocally reveal the improved per‐

ception of the country on the international stage. According to these find‐

ings, 85% of those visiting Poland estimated the Euro 2012 organization

positively (what is important is that 4 years earlier in Austria this index

merely equalled 68%), 80% of respondents declared their willingness to

visit the country again, and 92% of those surveyed promised to recom‐

mend the country and visits to it to their friends (www.forbes.pl). Spe‐

cifically the responses to the two last questions should be gauged as

a tremendous positive. Visitors’ satisfaction, and as a consequence their

promises to come back and to recommend Poland suggest the possibility

of the so‐called the Barcelona effect occurring which implies in a jump in

the number of tourists visiting the country hosting a large sporting event,

and thereby producing long‐term benefits for the betterment of the coun‐

try image. In the case of Poland the possibilities of its occurrence are fur‐

ther reinforced through the accommodation and catering infrastructure

being expanded ahead of the Championships. Pursuant to the Impact

report drawn up by Polish scholars on the impact of Euro 2012 on the

economy within 20132020, a surge in visitors to Poland as a conse‐quence of hosting the Championships is expected to be 500,000 persons,

which should translate into an increase in tourism revenues by PLN 4.2

billion. Clearly this amount surpasses four times the tourism revenues

generated during the event (The impact of organization, p. 3)

Looking from the broader perspective, according to deliberations

carried out in the first part of the study, it may be presumed that en‐

Maciej Dębski 268

hancement of the country image will translate into not only a higher

evaluation of Polish tourism products, but also on the products from

other sectors of the economy.

4. Conclusions Drawn on the deliberations completed it is crucial to create an ap‐

pealing country image. It should be, though, emphasized that the process

is time consuming and complex. Due to the occurring country‐of‐origin

effect, a strong brand may significantly underpin the domestic brands

and products. Equally, it should be remembered that the impact of the

country image has a more far‐reaching effect, it should reinforce the in‐

flow of foreign investments, or development of tourism. Its importance

proves to be immense notably under current economic circumstances

eroded by the worsening crisis, when tremendous significance is given to

building conviction of a stable economy, and to the endorsement lent to

local products and enterprises in a hyper competitive market.

The aim of the article was not an in‐depth display of the image of

Poland. The author focused on the impact exerted by the country image

perception on the products and brands originating from it, and on the

effects brought about by the hosting Euro 2012 on the perception of Po‐

land. As mentioned in theoretical contributions to the study, the country

image is an enormously complicated construct determined by numerous

factors. These also include, although they are not pivotal, sporting suc‐

cesses as well as hosting huge events. It seems that despite a short term

perspective, the latter of these aspects and its impact with respect to the

Euro 2012 should be evaluated in positive terms. As highlighted in the

earlier section of the article, preliminary evaluations show the supremacy

of positive opinions on the organization of the Championships. During

the tournament information from Poland and Ukraine constituted a vital

element of all, not only European, information news. Furthermore, both

countries were visited by hundreds of thousands of persons who could

realize that they nurtured misleading preconceptions on them. On the

whole, it appears legitimate to anticipate the perception of the country

abroad to be translated into positive gains. Of course, no radical trans‐


269

formations should be expected, but in line with the model presented in

a theoretical section, higher assessment of products coming from Poland

should ensue, mainly tourist products which is expected to translate into

an increase in the number of tourists visiting Poland.

The Euro 2012 largely constitutes a closed chapter in terms of activi‐

ties performed by state institutions. Today the positive results yielded by

the Championships should be anticipated. However, it should be kept in

mind that hosting one event is only one of the tools for building the

country image. The state authorities should continue to quest for other

potentials to buoy up the country image on a regular basis. All in all,

only a permanent policy pursued in this regard triggers a lasting promo‐

tion of Poland in the aforesaid ranking of country brands, thereby con‐

verting into tangible economic gains.

Bibliography 20112012 Country Brand Index, Future Brand. Chowdhury , Ahmed (2009), An examination of the effects of partitioned country of origin on

consumer product quality perceptions, „International Journal of Consumer Studiem”,

vol. 33, iss. 4, pp. 496502. Giraldi J., Ikeda A. (2009), Personal values and the ‘country‐of‐origin effect’: the moderating role

of consumersʹ demographics, „International Journal of Consumer Studiem”, vol. 33,

iss. 3, pp. 309315. Hui M., Zhou L. (2003), Country‐of‐manufacture effects for known brands, „European Journal

of Marketing”, Vol. 37 Iss: 1/2, pp. 133–153.

Jatusripitak S., KotlerPh., Maesincee S. (1999), Marketing narodów. Strategiczne podejście do

budowania bogactwa narodowego [The marketing of Nations: A strategicApproach to Buil‐

dingnationalWealth], Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.

Jo M.S., Nakamoto K., Nelson J. (2003), The shielding effects of brand image against lower

quality countries‐of‐origin in global manufacturing, „Journal of Business Research”,

vol. 56, iss. 8, pp. 637646. Kapferer J.N. (2000), Strategic Brand Management. Creating and sustaining brand equity

in long term, Kogan Page, London.

Lampert S., Jaffe E.D. (1998), A Dynamic Approach to Country of Origin Effect, „European

Journal of Marketing”, vol. 32, iss. 1‐2, pp. 6178. Leonard M. (2001), Marka narodowa – wizerunek narodowy [in:] Tożsamość rynkowa. Atrybut

konkurencyjnego państwa, M.Boruc /ed./ Instytut Marki Polskiej, Warszawa.

Maciej Dębski 270

Magnusson P., Haas S., Zhao H. (2008), A Branding Strategy For Emerging Market Firms

Entering Developed Markets, “Journal of International Consumer Marketing”, vol. 20,

iss. 34, pp. 95107. Maheswaran D., Chen C. (2006), Nation Equity: Incidential Emotions in Country‐of‐Origin

Effects, „Journal of Consumer Research”, vol. 33, iss. 3, pp. 370376. Parker S., Hyatko D., Hermans C. (2011), Ethnocentrism and its Effect on the Chinese Con‐

sumer: A threat to Foreign Goods, „Journal of Globar Marketing”, vol. 24, iss. 1,

pp. 417. An impact of the hosting the European Championships UEFA Euro 2012 TM on the Polish econ‐

omy – summary of findings from the surveys commissioned by the special purpose vehicle of

the Minister of Sport and Tourism PL.2012 SP. z.o.o.,

Internet sources

http://www.pap.pl/palio/html.run?_Instance=cms_www.pap.pl&_PageID=1&s=depesza&

dz=strony.glowna.dystrybucjainfo.siz&dep=235985&data=depesza&_CheckSum=‐

2091212796

http://www.forbes.pl/artykuly/sekcje/wydarzenia/prawie‐1‐mld‐zl‐zarobila‐polska‐

podczas‐euro‐2012,29465,1



Aleksandra Jackiewicz Społeczna Akademia Nauk, Wydz. Zam. w Warszawie,

Działalność siatkarskich klubów sportowych między misją społeczną a biznesem1

The activities of volleyball sport clubs between social mission and business

Abstract: The results of studies carried out in volleyball clubs in-dicate that professional clubs are similar to companies in other industries, but there are still some characteristics which make them similar to social organizations. Also there are some specific circumstances of sport market which clubs must take to account. The survey shows similarities and differences between modern sports club and the company that operates in free market condi-tions. Basic similarities between clubs and companies mentioned by respondents are: the organizational form, the need to estab-lish competent authorities for this type of activity (such as man-agement and supervisory boards), as well as similarities in the organizational structure and forms of employment (contract, out-sourcing). Respondents emphasized that linear structure provides smooth functioning of the organization, flexibility and speed of in-formation flow and decision making. On the other hand, we can find some similarities between sport clubs and social organiza-tions. Sports Clubs compete with other organizations, businesses, clubs. However, their actions must take into account that the market of sport is what you call the winner-take-all-market, and secondly, that the preparation of an attractive product requires the existence of strong competition.

1 Artykuł współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego

i Budżetu Państwa w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regio‐

nalnego Działanie 2.8. „Regionalne Strategie Innowacyjne i transfer wiedzy” projektu

własnego Województwa Mazowieckiego „Mazowieckie Stypendium Doktoranckie”

Aleksandra Jackiewicz

272

Participation in the market game requires not only fighting with the competitors but also the ability to maintain competitive bal-ance and allows clubs to implement social functions in a more professional manner, with the support of professionals and main-taining high standards. Survey shows that an important part of the activities of sports clubs are their efforts to integrate the local community, the actions connected with education of youth, the organization of leisure time and entertainment for the commu-nity, participation in social and charitable campaigns, promotion of sport and volleyball. Moreover, several actions in sport club is done by volunteers, and some players receive scholarships. In addition to this, sports club activity largely depends on coopera-tion with stakeholders and the ability to benefit from these rela-tions.

1. Wstęp

W artykule opisano zmiany zachodzące w zarządzaniu klubami

sportowymi, wynikające z procesów ich komercjalizacji i profesjonaliza‐

cji. Wskazano również na specyfikę klubów sportowych działających na

pograniczu organizacji społecznej i firmy. Celem artykułu jest analiza

procesu upodobniania się klubu sportowego do firmy funkcjonującej

i konkurującej na rynku oraz ukazanie dualizmu funkcji realizowanych

przez kluby. Dualizm ten z jednej strony wynika z przeszłości, korzeni

i pamięci instytucjonalnej, z drugiej natomiast ze zmian prawnych i in‐

stytucjonalnych warunkowanych strategią, polityką sportową państwa,

a także zmianami w otoczeniu zewnętrznym klubów.

Zagadnienia omówione w artykule odnoszą się do polskich klubów

siatkarskich grających w PLUSLidze2. W artykule wykorzystano wyniki

badań empirycznych prowadzonych przez Autorkę w klubach siatkar‐

skich na przełomie sezonów 2009/2010 i 2010/2011 oraz analizę zmian

prawnych regulujących funkcjonowanie klubów sportowych w Polsce.

Badania prowadzone były w 11 klubach siatkarskich i obejmowały: wy‐

2 PlusLiga (poprzednia nazywa Polska Liga Siatkówki ‐ PLS) jest to najwyższa liga

(ekstraklasa) w rozgrywkach siatkarskich mężczyzn. 10 zespołów walczy w rozgrywkach

o tytuł Mistrza Polski. 15 kwietnia 2008 roku podpisany został pięcioletni kontrakt spon‐

sorski pomiędzy Profesjonalną Ligą Piłki Siatkowej S.A. – organizatorem rozgrywek

a firmą Polkomtell S.A., na jego mocy Plus stał się sponsorem tytularnym rozgrywek.

Źródło: www.plusliga.pl 04 maja 2012.

Działalność siatkarskich klubów sportowych…

273

wiady typu IDI, z kadrą zarządzającą klubami (Prezes, Wiceprezes,

Członek Zarządu, Menedżer, Kierownik) oraz analizę materiałów i do‐

kumentów uzyskanych w klubach, witryn internetowych i dokumentów

Krajowego Rejestru Sądowego. Dodatkowo przeprowadzono 4 wywiady

z ekspertami w zakresie marketingu sportowego. Badania te pozwoliły

na zebranie opinii kadry kierowniczej o zachodzących w klubach zmia‐

nach będących konsekwencją procesów profesjonalizacji i komercjalizacji

sportu. Badani członkowie organizacji sportowych odpowiadając na py‐

tania o działalność, funkcje kierownicze w klubie udzielali zróżnicowa‐

nych odpowiedzi, odzwierciedlających ich doświadczenia zawodowe

i kompetencje w zarządzaniu organizacją.

2. Klub sportowy jako przedsiębiorstwo

Działalność współczesnego klubu sportowego wykracza poza roz‐

grywanie kolejnych meczów w ramach rozgrywek sportowych. Tę opi‐

nię potwierdzają wypowiedzi wszystkich badanych przedstawicieli ka‐

dry kierowniczej klubów siatkarskich, którzy charakteryzowali działal‐

ność i funkcje kierowanych przez siebie organizacji. Na działalność tę,

zgodnie z materiałem zebranym w trakcie badań, składają się działalność

społeczna i działalność komercyjna. Ta pierwsza dotyczy odniesień do

społecznych wartości sportu, natomiast druga dotyczy nowych funkcji

klubu sportowego związanych z działalnością rynkową.

Regulacje prawne przyjęte w latach 1996−2005 wprowadziły kluby

sportowe do rynkowej gry (Ustawa 1996; Ustawa 2005). Kluby, niezależ‐

nie od poziomu realizacji społecznych wartości sportu, muszą działać

zgodnie z zasadami ekonomiczności i podporządkować się regułom

rynkowym przy uwzględnieniu szczególnych okoliczności wynikających

ze specyfiki branży. Na szybkość i radykalizm zmian w zakresie zarzą‐

dzania i funkcjonowania klubów w warunkach rynkowych oraz zacho‐

wanie względnej równowagi pomiędzy społecznymi wartościami sportu

a regułami rynku ma wpływ postrzeganie zmian przez kadrę kierowni‐

czą zarządzającą klubami oraz jej przygotowanie do pełnienia nowych

ról społecznych i zawodowych w zmieniającym się otoczeniu. Warto

podkreślić, że większość osób zarządzających klubami posiada wy‐


274

kształcenie z zakresu zarządzania, doświadczenie w zakresie kierowania

firmą prywatną oraz pełnienia funkcji kierowniczych w korporacji, czy

też pracy w sektorze mediów. Wydaje się, że kadra kierownicza, która

ma doświadczenia w sektorze prywatnym sprawniej kieruje klubem

w nowych warunkach prawnych i rynkowych. Zróżnicowane wykształ‐

cenie i doświadczenia kadry zarządzającej umożliwiają wzajemne uzu‐

pełnianie się, wymianę pomysłów i rozwiązań oraz gromadzenie do‐

brych praktyk w zarządzaniu organizacją sportową.

Tabela 1 Realizacja funkcji przedsiębiorstwa wg Fayola w klubie sportowym

Funkcja przedsiębiorstwa

według Fayola Realizacja w klubie

Administracyjna Planowanie, kontrolowanie i koordynowanie działalności,

zarządzanie zawodnikami, talentami, organizowanie

Finansowa Zabezpieczenie środków na funkcjonowanie klubu,

Pozyskiwanie sponsorów

Handlowa Sprzedaż umów sponsorskich, sprzedaż widowiska

sportowego

Rachunkowa Sprawozdawczość, księgowość, kalkulacja cen

Techniczna Przygotowanie meczu, drużyny do rozgrywek,

powierzchni dla sponsorów

Ubezpieczeniowa Zapewnienie ochrony osób np. zawodników i majątku

Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonych badań.

Zebrane materiały dostarczają wiedzy na temat podobieństw i różnic

między współczesnym klubem sportowym a przedsiębiorstwem działa‐

jącym na rynku w warunkach wolnej konkurencji. Analiza wypowiedzi

kadry zarządzającej na temat działalności klubu dostarcza informacji

o podobieństwach między współcześnie funkcjonującymi klubami spor‐

towymi a przedsiębiorstwami. Kadra menedżerska klubów mówi o ko‐

nieczności „optymalizacji przychodów i minimalizacji kosztów, (…) te pienią‐

dze (…) musimy rozsądnie gospodarować (A)”, „profesjonalnej realizacji umów

sponsorskich (A).” Respondenci sami wskazują na podobieństwa pomię‐

dzy klubami a przedsiębiorstwami. „Tak samo jak w każdej innej firmie, te

same elementy składowe, czyli finanse, pracownicy, infrastruktura. (C) ʺ Zarzą‐

dzanie – „Tak jak firmą (I, C)”, „mamy produkt, którym jest zespół (…) siatka‐


275

rzy i po prostu sprzedajemy go, czyli działamy na zasadzie firmy normalnie.

Wydajemy pieniądze, sprawozdajemy się z tych pieniędzy, planujemy wydatko‐

wanie tych pieniędzy, także, wydaje mi się, że to raczej już jest przedsiębiorca.

Na pewno nie jest to taka działalność (…) jak wyjdzie to wyjdzie (B) .”

W wypowiedziach przedstawiciele kadry zarządzającej klubami spor‐

towymi nawiązują do funkcji przedsiębiorstwa wyróżnionych przez Fayola

(Dołhasz, Fudaliński, Kosala, Smutek 2009, s. 26): technicznej, handlowej,

ubezpieczeniowej, rachunkowej, administracyjnej, finansowej.

3. Struktura organizacyjna klubów sportowych

Struktura organizacyjna w większości badanych klubów jest podob‐

na. Odzwierciedla zmiany, jakie zaszły w klubach i działalność jaką

prowadzą. Zasadnicze różnice wynikają z różnic w budżetach klubów,

w związku z tym i różnic w kwotach, które można przeznaczyć na pion

administracyjny. Znaczenie ma także chęć optymalizacji kosztów i inwe‐

stowania w pierwszej kolejności w pion sportowy. W ramach struktury

można wyodrębnić następujące piony: sportowy, marketingowy i orga‐

nizacyjny (por. rysunek 1). Respondenci podkreślali, że niezbyt rozbudo‐

wana liniowa struktura sprzyja sprawnemu funkcjonowaniu organizacji,

elastyczności oraz szybkości przepływu informacji i podejmowania decyzji.

Rysunek 1 Struktura organizacyjna klubu sportowego


Zarząd

z Prezesem

Pion sportowy

Pion marketingowy

Pion organizacyjno-administracyjny

Rada nadzorcza


276

Struktura organizacyjna klubów upodabnia się do struktury organi‐

zacyjnej przedsiębiorstw. Z racji tego, że kluby funkcjonują w formie

spółek akcyjnych, podlegają one przepisom prawnym dotyczącym spół‐

ek akcyjnych, w tym przepisom kodeksu spółek handlowych. W związ‐

ku z tym, możemy zauważyć, że w klubach pojawiły się organy charak‐

terystyczne dla tego typu spółek – zarząd i rada nadzorcza. Zgodnie

z przepisami kodeksu w zarządzie może być 1 osoba lub więcej, należą‐

cych lub nie należących do grona akcjonariuszy (kodeks spółek handlo‐

wych art. 368). Zarządy klubów PlusLigi liczą od 1−4 członków. Zgodnie

z kodeksem spółek handlowych w spółkach akcyjnych należy także po‐

wołać radę nadzorczą, która sprawuje nadzór nad działalnością spółki

we wszystkich dziedzinach jej działalności, w tym w szczególności oce‐

nia sprawozdania i może z ważnych powodów zawieszać poszczegól‐

nych lub wszystkich członków zarządu. Kompetencje rady nadzorczej

mogą być rozszerzone przez statut spółki (art. 381−384). Art. 385 stano‐wi, że rada nadzorcza powinna liczyć co najmniej 3 członków w przy‐

padku spółek akcyjnych niepublicznych, w rzeczywistości w klubach

PlusLigi jest to 3−6 członków. W radzie nadzorczej mogą zasiadać np.

przedstawiciele sponsorów, w tym przedstawiciele zarządów firm i sa‐

morządowych władz miasta. Pojawia się także funkcja typowa dla

przedsiębiorstw − prokurent.

W związku z procesami profesjonalizacji i komercjalizacji, w struktu‐

rze klubów albo wyodrębnione zostały stanowiska, bądź nawet piony

marketingu albo zastosowano outsourcing tego działu. Warto zauważyć,

że o wadze, jaka jest przywiązywana do działalności marketingowej

i organizacyjnej, a zarazem upodobnieniu struktury klubu sportowego

do struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, świadczy tworzenie sta‐

nowisk takich jak menedżer marketingu, kierownik ds. organizacyjnych

czy dyrektor marketingu. Co więcej, stanowiska kierownicze w klubach

zajmują osoby przygotowane do prowadzenia tego typu działalności, po

studiach kierunkowych, z doświadczeniem w przedsiębiorstwach, kor‐

poracjach oraz w sporcie. Coraz częściej pełnienie tych funkcji nie jest

zajęciem dodatkowym, czy dorywczym. „Wychodzimy z założenia, że nie

jest to stowarzyszenie kilku panów, którzy od czasu do czasu pojawiają się

w klubie, tylko że jest to firma z czystym podziałem kompetencji. (E)” Podobnie


277

jak w przedsiębiorstwach w strukturze klubów funkcjonuje pion organi‐

zacyjny bądź administracyjno‐organizacyjny. Jak w każdej firmie tworzą

go stanowiska odpowiedzialne za księgowość, sprawy biurowe, admini‐

stracyjne itp.

Pionem typowym dla klubów jest pion sportowy. Sztaby sportowe to

nie więcej niż 30−40 osób, czyli zawodnicy, szkoleniowcy, i tzw. staff − osoby odpowiedzialne za odnowę, odżywianie oraz statystycy itp.

Wprowadzenie staffu wspierającego szkoleniowców jest jedną z waż‐

nych zmian ostatnich lat. Zespół specjalistów przejmuje obowiązki

głównego szkoleniowca, który był odpowiedzialny za: szkolenie, pro‐

wadzenie statystyk, poszukiwanie zawodników, trening siłowy, przygo‐

towanie fizyczne, odżywianie itp. Wprowadzenie nowych rozwiązań

organizacyjnych w tym zakresie napotykało bariery kosztowe i mental‐

ne. W dużej mierze było możliwe dzięki transferowi wzorców z innych

lig. Do polskich klubów „zaczynają przybywać trenerzy z zagranicy, którzy

ze sobą przywożą pewien system pracy związany ze współpracą z trenerem od

treningu ogólnorozwojowego, od treningu siłowego (…). Duża uwaga poświę‐

cona jest statystykom, czyli pracą z ludźmi, którzy analizują poszczególne za‐

grania. (EM)” Podobne zjawisko obserwujemy na poziomie menedże‐

rów. Zamiast jednego stanowiska menedżera pojawia się kilka stano‐

wisk, na które podzielony został ten zakres obowiązków np. dyrektorzy,

kierownicy odpowiedzialni za organizację, marketing, biuro, rzecznik

prasowy itp. Ten proces trwa i wart jest obserwacji i zbadania.

W wyniku zachodzących zmian struktury organizacyjne klubów

upodabniają się do struktur typowych dla spółek akcyjnych. Pojawiają

się takie same organy, podobne piony organizacyjne oraz stanowiska.

Następuje wyraźne określenie odpowiedzialności oraz rozdzielenie

funkcji, kompetencji, zadań na poszczególne stanowiska. Kadra kierow‐

nicza klubów świadomie uczestniczy w tych procesach, którym sama pod‐

lega, obserwuje i analizuje ich skutki i wpływ na funkcjonowanie klubu.

Kolejne podobieństwo do firm dotyczy charakteru zatrudnienia pra‐

cowników. Kluby zatrudniają niewiele osób na umowę o pracę. Więcej

osób prowadzi własną działalność gospodarczą, w tym zawodnicy, któ‐

rzy związani są z klubem kontraktami. Przyjmowani są także stażyści,

np. do pracy w biurze klubu. Część zadań powierzana jest zewnętrznym


278

firmom – outsourcing np. księgowość. W niektórych klubach część za‐

wodników to studenci otrzymujący stypendia. Liczba osób pracujących

na rzecz klubu wzrasta – co oczywiste – w dni, kiedy klub jest gospoda‐

rzem meczu. Dochodzą podwykonawcy, wolontariusze, związani

z przygotowaniem hali, oprawą widowiska, ochroną i obsługą w trakcie

meczu oraz posprzątaniem po imprezie (por. rysunek 2).

Upodabnianie się klubów do organizacji komercyjnych w zakresie

spraw związanych z zatrudnieniem to głównie zastosowanie takich form

współpracy jak kontrakty. To takie umowy dla kluczowych osób, aby

działalność w klubie była ich podstawową działalnością. To także outso‐

urcing niektórych działów wymagających specjalistów, ale nie pełnego

etatu w klubie, takich jak np. marketing, obsługa związana z pozyskiwa‐

niem funduszy unijnych. Jednak nawiązaniem do społecznych korzeni

klubu i poprzednich form organizacyjnych jest to, że nadal część pracy

w klubie np. związanej z przygotowaniem i obsługą widowiska sportowego

wykonują wolontariusze, a część zawodników otrzymuje stypendia.

Rysunek 2 Przykładowy schemat organizacyjny klubu sportowego uwzględniający

specjalizację PGE Skra Bełchatów

Zarząd

Pion marketingu Sekretariat Księgowość Pion sportowy

Trenerzy

Sztab medyczny

Trener przygotowania

Kierownik drużyny

Zawodnicy

Obsługa meczu zlecenie

Cheerleaderki

Speaker

Ochrona

Sprawy techniczne

Fotograf

Wizualizacja hali

Dyrektor marketingu

Dyrektor wykonawczy

Źródło: Opracowanie własne na podstawie informacji otrzymanych w klubie.


279

4. Funkcjonowanie klubów sportowych między konkurencją a solidarnością

Kluby ustawowo zobligowane są do działalności w formie spółek ak‐

cyjnych. Wiele się mówi o konieczności uwzględniania zasady ekonomicz‐

ności i wyzwaniach w związku z działalnością na konkurencyjnym rynku.

Jednak w przeciwieństwie do innych rynków, gdzie maksymalizacja zysku

i wykluczenie konkurentów z branży stają się głównym celem, na rynku

sportu nikt nie jest w stanie stworzyć produktu bez uczestnictwa co naj‐

mniej jednego konkurenta (Siekmann i inni 2005 s. 31, Késenne S. 2007,

s. 2−3). Wyklucza to działalność klubu w warunkach monopolu. W perspek‐

tywie krótkookresowej na polu sportowym kluby rywalizują między sobą

o zwycięstwo, tytuły mistrzowskie, natomiast w dłuższej perspektywie

w obszarze ekonomicznym nie prowadzą działań, których głównym celem

byłoby wyeliminowanie innych klubów z rynku.3 To właśnie razem kilka

klubów może stworzyć interesujący produkt dla sympatyków, sponsorów

i widzów nabywających produkt za pośrednictwem mediów. Na uwagę

zasługuje fakt, że im bardziej wyrównany poziom klubów, tym większa

niepewność związana z wynikiem meczu i większa wartość dodana, czyli

lepiej sprzedający się produkt (Kesenne S. 2007, s. 2). Takie uwarunkowanie

powoduje konieczność zarządzania grupą klubów sportowych skupionych

w jednej dyscyplinie sportu lub reprezentujących określony poziom w jed‐

nej dyscyplinie sportu. Jednocześnie stworzone zostały niemal idealne wa‐

runki do benchmarkingu i uczenia się poprzez najlepsze praktyki. Taką

sytuację możemy obserwować w PlusLidze. „Kluby (…) się uczą jedne od

drugich, (…) oprócz tego że oczywiście walczą ze sobą na parkietach, to ze sobą

również współpracują. Jest to na pewno zasługa zarządzających profesjonalną

ligą. Już od wielu lat odbywają się spotkania, które mają za zadanie, dyskutowa‐

nie na temat tego, co się dzieje, dyskutowanie i w formie oficjalnej i w formach

nieoficjalnych, na temat tego, jak działać. (EB)”

Specyficzny rynek sportowy wypracowuje wspólne standardy. Zgodnie

z regulaminem rozgrywek (www.plusliga.pl/Regulamin 04.05.2012) pewne

3 Pozorne zawody, ustawianie meczów można traktować jako patologiczne formy

dążenia do równowagi konkurencyjnej. W takim przypadku drużyna słabsza kupuje

mecz od drużyny lepszej pod względem sportowym.


280

elementy są stałe dla wszystkich rozgrywanych meczów np. konkursy

dla kibiców, pomeczowe konferencje prasowe z udziałem trenerów

i kapitanów drużyn. Jest to typowe działanie marketingu usług, mające

gwarantować jakość. Niektóre z obowiązujących przepisów np. podział

wpływów ze sprzedaży praw mediom, system i zasady transferów za‐

wodników mają na celu zapewnienie właściwego poziomu równowagi

konkurencyjnej (Késenne 2007, s. 3−4). Inny pomysł dotyczy przekształ‐

cenia ligi siatkówki na wzór lig amerykańskich, powodujący brak spad‐

ku drużyn do ligi niższej4. Rozwiązanie to umożliwia klubom uczestnic‐

two w rozgrywkach ligi nawet po przegranych meczach, o ile spełniają

wymagania finansowe i organizacyjne określone w regulaminie rozgry‐

wek (Regulamin profesjonalnego współzawodnictwa w piłce siatkowej

mężczyzn www.plusliga.pl/Regulamin 04.05.2012). Do jego najważniej‐

szych zalet zaliczyć można: rozwijanie solidarności między klubami,

umacnianie klubów kosztem ograniczenia konkurencji opartej na wyni‐

kach sportowych. Jest to też atut w rozmowach ze sponsorami, bez któ‐

rego słabsze kluby mają problemy w pozyskiwaniu sponsorów, obawia‐

jących się negatywnego wpływu spadku pozycji sponsorowanej drużyny

na wizerunek sponsora.

Kwestię solidarności między klubami komplikuje charakter rynku

sportu, który według (Siekmann i inni 2005, s. 31) wykazuje wiele cech

charakterystycznych dla winner‐take‐all market („zwycięzca bierze

wszystko”, „zwyciężaj albo giń”). Skutkiem tego jest skłonność najważ‐

niejszych grup interesariuszy klubów – jak sponsorzy, media, kibice – do

zainteresowania jedynie mistrzami. „W sporcie liczy się najlepszy. Kto tam

pamięta, kto tam był 3, 4, 5? To później się mówi (…), że 2 miejsce to sukces,

tylko że robiliśmy wszystko żeby wygrać, wszystko robiliśmy, naprawdę, ale

przegraliśmy i już następnego dnia, kto o tym pamięta?” (G). Dodatkowa

trudność wpływająca na negocjacje klubów z potencjalnymi sponsorami

wynika z niemożności zbadania i trudności i w oszacowaniu przyszłych

wpływów (Siekmann i in. 2005, s. 30), a także powiązań między wzro‐

stem PKB a popytem reprezentowanym przez kibiców klubu (Szymański

2010, s. 197). Jest to m. in. zależne od trudnego do przewidzenia wyniku

sportowego, który może być zdeterminowany wieloma czynnikami. Jest

4 Rozwiązanie obowiązuje w PlusLidze od sezonu 2011/2012.


281

to problem wielu klubów. Niektóre, jak np. Asseco Resovia, dzięki zy‐

skaniu lojalnej grupy kibiców, minimalizują ryzyko związanego z nie‐

pewnym rezultatem przyszłych rozgrywek. Większość biletów w tym

klubie (około 70%) jest sprzedawana przed sezonem w formie karnetów.

Korzystne dla klubu, jest posiadanie stabilnych sponsorów i długo‐

terminowe kontrakty, zwłaszcza w perspektywie tego, że duży nakład

pracy, wysiłek organizacyjny i sportowy itp. mogą nie skutkować wyso‐

kim wynikiem. Wynik sportowy zależy od wielu czynników niemożli‐

wych do uwzględnienia, np. zdarzeń losowych jak kontuzja zawodnika,

choroba, cykl biologiczny, a także od dyspozycji, w tym psychicznej,

poszczególnych zawodników danego dnia.

Zarządzający spotykają się ze sobą, wymieniają opinie i doświadcze‐

nia oraz deklarują wzajemną pomoc. „Jesteśmy bardzo otwarci na taką

współpracę, przed nikim się nie zamykamy. (I)” Nie utajniamy tego, „co dobre

i co można zastosować u innych, ponieważ mamy świadomość tego że funkcjo‐

nujemy w grupie i żeby utrzymać atrakcyjność dyscypliny, a co się z tym wiąże

również naszą, wszystkie kluby powinny funkcjonować na dobrym, określonym

wysokim poziomie. Oczywiście mając mniejsze i większe budżety, ale być dobrze

zorganizowane i dobrze zarządzane. (…) Jeżeli mieliśmy tylko jakieś rozwiąza‐

nia, czy mamy takie rozwiązania, staramy się podzielić się tą wiedzą z innymi

klubami i w drugą stronę również tak się dzieje bardzo często. Takie rozmowy

odbywamy, konsultujemy pewne decyzje, czy często wypracowujemy wspólne

stanowiska. Ta współpraca na pewno dobrze się układa i naprawdę z wszystkimi,

bardzo dużo takich rozmów jest. (I)” To nie są tylko deklaracje, przekłada się

to na działania. „Częstochowa i Bełchatów nam bardzo pomaga. My póki co,

jesteśmy raczkującym bobasem, więc nam trzeba pomagać. My nie jesteśmy

w stanie oddać im wiele, możemy dać sparingi, możemy ich również wspierać,

ale na pewno więcej czerpiemy od tych klubów i zarządów, jak sami możemy dać

póki co, kiedyś może się to zmieni. (H)”

Rozwiązania, które sprawdziły się w jednym klubie są przenoszone

do innych. Do tego typu rozwiązań należy pomysł zaczerpnięty od klu‐

bu AZS Politechnika Warszawska, polegający na zorganizowaniu atrak‐

cji w trakcie meczu dla dzieci będących na hali np. kolorowanki, balony

itp., zwany strefą dla dzieci.


282

5. Społeczna funkcja klubów sportowych

Profesjonalne kluby sportowe wykazują szereg podobieństw do przed‐

siębiorstw, jednak nadal można w nich znaleźć cechy charakterystyczne dla

organizacji społecznych (tabela 2). Kluby pełnią bowiem rolę społeczną, co

wynika ze specyfiki produktu sportowego i rynku sportu. Ważkość tej funkcji

podkreślano w wywiadach. Nawiązanie do roli społecznej pojawia się w mi‐

sjach klubów, w opisie działalności, czy w ramach budowania wizerunku

klubu. Kadra kierownicza klubów podkreśla, że to właśnie społeczna misja

odróżnia kluby od przedsiębiorstw. Przykładem może być to, że zarządzają‐

cy klubami europejskimi, w przeciwieństwie do tego, co się dzieje w klubach

amerykańskich, nadal w dużej mierze koncentrują się na maksymalizacji licz‐

by zwycięstw, a nie na maksymalizacji zysku (Szymański 2010, s. 190−191), która jest uznawana za jeden z głównych celów przedsiębiorstw.

Zgodnie z misją, zawartą w kodeksie etycznym, „Jastrzębski Węgiel to

klub sportowy od początku swojego istnienia związany z miastem Jastrzębie

Zdrój i jego mieszkańcami. Pracuje nad tym, by być największą wartością miasta

i sportową wizytówką jego mieszkańców. Jastrzębski Węgiel we wszystkich swo‐

ich działaniach podkreśla swój górniczy charakter pamiętając z jakiego regionu

się wywodzi i dla kogo istnieje” (Kodeks etyczny klubu KS Jastrzębski Węgiel

http://www.jastrzebskiwegiel.pl/ kodeks_etyczny, s53.html 04 maja 2012).

W ślad za deklaracją zawartą w misji, idą konkretne działania. Na przykład

co roku, zawodnicy z drużyny KS Jastrzębski Węgiel zjeżdżają do kopalni,

a relację z tego wydarzenie można zobaczyć na klubowym kanale telewi‐

zyjnym. „(…) wszyscy wiemy, co to jest kopalnia, ale tak sobie myślę, że 99% spo‐

łeczeństwa nie wyobraża sobie, co to jest praca górnika i jak to wygląda dopóki ktoś

tego nie zobaczy.” „(…) Wie pani, jaką radość sprawiliśmy, jak zawiesiliśmy taki

kalendarz, mieliśmy tych górników razem z chłopakami, po prostu genialne. Albo

jak teraz, wydaliśmy 20 000 kartek ‐ dziękujemy, że nas wspieracie ‐ to taki gest, po

prostu, może nie oddający tego wszystkiego, ale taki gest, żeby też zrozumieli że my

jesteśmy dla nich. (Wywiad KS Jastrzębski Węgiel)”.

Mówiąc o budowaniu wizerunku klubu zarządzający nawiązywali

do roli społecznej klubu. Np. pożądany wizerunek to wizerunek „klubu

przyjaznego dla rodzin (…) klubu, który się angażuje w życie społeczne”(C).

Działalność społeczna może polegać na pokazaniu „więźniom, że jest inne

ciekawsze zajęcie i nie warto się uciekać do zbrodni” (C), do pokazania „(…)


283

dzieciom że zamiast palić papierosy i ćpać, za przeproszeniem, można wyjść na

sportowca ” (C). „Widzimy, że jest w tym sens, i że ci ludzie nie rozbiegają się

do różnych dziwnych czynności, tylko faktycznie są zdyscyplinowani i to bardzo

mocno, co powoduje, że nie ma czasu i siły na robienie czegokolwiek innego,

głupiego” (A). Wypowiadając się na temat sukcesów klubów, oprócz tych

związanych z wynikiem sportowym, czy działalnością organizacyjną lub

wysoką frekwencją podczas widowisk z udziałem drużyny, mówiono

o sukcesach w działalności społecznej. „Trzeci sukces to depcząca po piętach

pierwszej kadry grupa naszych wychowanków. Jest już teraz pięciu zawodników,

którzy mocno dobijają się do bram pierwszej drużyny (…) mamy naszych wy‐

chowanków w kadrze w różnych grupach wiekowych (C)”.

Tabela 2. Klub sportowy jako organizacja społeczna i firma

Funkcje Organizacja

społeczna Firma Komentarz

Funkcja Fi‐

nansowa

Budżet: pozyskiwanie

funduszy ze źródeł

publicznych; dotacje;

Budżet: pozyskiwanie funduszy

prywatnych, sprzedaży umów

sponsorskich, praw telewizyjnych,

biletów, merchandising;

Charakter mie‐

szany z przewagą

elementów firmy

Funkcja Orga‐

nizacyjna

Wolontariat

Członkowie mają inne

miejsce zatrudnienia

poza klubem

Zarząd, Rada Nadzorcza,

pion marketingowy,

Outsourcing

Zatrudnianie specjalistów;

doświadczenie, wykształcenie

Charakter mie‐

szany z przewagą

elementów firmy

Funkcja Mar‐

ketingowa

Mecenat Sprzedaż powierzchni reklamo‐

wych, sponsoring;

Umowy sponsorskie

Własny znak, prawo do używania

znaku, produkty opatrzone znakiem

Przewaga elemen‐

tów firmy

Cel Utylitarny maksymali‐

zacja użyteczności

Maksymalizacja zysku Przewaga elemen‐

tów organizacji

społecznej

Interes Społeczny Firmy Charakter mie‐

szany

Ocena Wynik sportowy Efektywność sportowa organiza‐

cyjna ekonomiczna

Atrakcyjność widowiska. Oprawa

meczu. Wizerunek drużyny

Charakter mie‐

szany z przewagą

elementów firmy

Zatrudnienie Funkcje społeczne,

stypendia, umowa o

pracę

Umowa o pracę, Kontrakt,

Outsourcing

Charakter mie‐

szany z przewagą

elementów firmy



284

Kluby angażują się w różne akcje, „szczególną wagę przywiązujemy do

współpracy ze szkołami, (...) np. ostatnia przeprowadzona w szkołach bełchatowskich

akcja znaczek odblaskowy z emblematem Skry Bełchatów (Wywiad PGE Skra Bełcha‐

tów).” Są to także akcje charytatywne np. pomoc w zbieraniu środków na

konkretny cel np. pomoc chorym dzieciom, czy przekazywanie piłek, koszu‐

lek itp. na licytację. Odpowiednie zapisy nawiązujące do roli społecznej zna‐

lazły się w kodeksie etycznym KS Jastrzębski Węgiel. „Klub uczestniczy w róż‐

nego rodzaju akcjach społecznych, charytatywnych aukcjach dobroczynnych, wspiera‐

jąc instytucje niosące pomoc. (Kodeks etyczny KS Jastrzębski Węgiel

http://www.jastrzebskiwegiel.pl/kodeks_etyczny,s53.html 04.05.2012)”

Działalność społeczna to także zaangażowanie w działalność lokalną,

np. poprzez hasło: klub „buduje patriotyzm lokalny wśród mieszkańców.

(B)” Co więcej, kibice zaspokajając potrzeby afiliacji łączą się „(…) w gru‐

py, to są znajomi, razem się wybierają, razem jeżdżą z jednych miejscowości, bo

30% kibiców karnetowych jest spoza Rzeszowa. (…) Mają oczywiście swoje

przyśpiewki, ci ludzie się tego uczą poprzez kolejne lata chodzenia. Kibicowi nie

będzie wypadało nie znać, nie wstać, nie zaklaskać (…) i Resovia jest znana

z tego, że tutaj atmosfera jest świetna, wszyscy wiedzą komu kibicują i jak kul‐

turalnie również podziękować przeciwnikowi za grę. (Wywiad Asseco Re‐

sovia)”. Kluby integrują społeczności lokalne i regionalne, a niektóre

kluby mają kibiców w całej Polsce i po za jej granicami. „Trudno tu ocze‐

kiwać, żeby wszyscy byli za Skrą, ale tych kibiców mamy wielu w Polsce, w mia‐

stach, w których siatkówki nie ma, ale również nawet w tych, w których jest.

(…) Największą wartością, którą widzimy w czasie Ligi Mistrzów i naprawdę

gardło się ściska, gdy się widzi to zainteresowanie i chęć obejrzenia Skry w środ‐

ku tygodnia, w środy, w meczach w Łodzi, gdzie na trybunach jest 13 tysięcy

ludzi i bez względu na stawkę i wynik, bo Skra Bełchatów miała już zapewniony

awans do następnej rundy. (Wywiad PGE Skra Bełchatów)”

Sposoby tej integracji są zróżnicowane i dostosowane do typu spo‐

łeczności i zapotrzebowania społecznego. „Żyjemy w mieście które jest po‐

wiedzmy w 90% miastem robotniczym, czyli te relacje społeczne (…) organizo‐

wanie czasu wolnego różnym grupom w sposób pośredni, czy bezpośredni. (K)”

Klub zajmuje się „stałym i długoterminowym szkoleniem dzieci i młodzieży,

promuje aktywny sposób spędzania wolnego czasu, organizując nieodpłatne

zajęcia sportowe dla pracowników Jastrzębskiej Spółki Węglowej i mieszkańców


285

miasta, propaguje bezpieczny sposób kibicowania (Wywiad KS Jastrzębski Wę‐

giel).” Mecze to także okazja „żeby ludzie się spotykali, wymieniali poglądy

(G)”. Niektórzy respondenci idą dalej, zapowiadając możliwości uspo‐

łecznienia klubów poprzez współuczestnictwo kibiców w podejmowa‐

niu decyzji. „Chcielibyśmy kiedyś w przyszłości, żeby kibice, w jakiś tam spo‐

sób decydowali, o tym co się dzieje w klubie. (A)”

Kluby sportowe, podobnie do organizacji społecznych, uzależnione

są od współpracy z interesariuszami, czasem w takim stopniu, że decyzja

jednej osoby – prezesa firmy sponsorującej może przesądzać o istnieniu

klubu. W przypadku niektórych klubów bowiem pozostali sponsorzy, są

to sponsorzy uzupełniający, barterowi.

Warto natomiast zwrócić uwagę, że zbyt duże podobieństwo formy

organizacyjnej, struktur klubów do organizacji społecznych może pro‐

wadzić do mniejszej przejrzystości w działalności, ograniczonej możli‐

wości kontroli, w tym finansowej, a w konsekwencji skutkować pojawie‐

niem się zjawisk patologicznych.

5. Podsumowanie

Zarządzanie współczesnym klubem sportowym polega na nastawie‐

niu na rezultaty, dążeniu do sprawności sportowej, organizacyjnej i wy‐

maga skutecznego pozyskiwania środków finansowych. Działalność

klubu to z jednej strony działalność biznesowa, prowadzenie spółki, profe‐

sjonalna realizacja umów z interesariuszami, z drugiej pełnienie ważnej

funkcji społecznej, integrującej społeczności lokalne i regionalne. Można

więc dostrzec pewne podobieństwa między klubami sportowymi a przed‐

siębiorstwami społecznymi, które charakteryzują się m.in. tym, że posiadają

wyraźnie określony cel służenia wspólnocie oraz tym, że zapewnienie kapi‐

tału fizycznego i finansowego, niezbędnego do funkcjonowania przedsię‐

biorstwa, następuje poprzez współdziałanie z różnymi osobami, grupami,

organizacjami i instytucjami (por. Hausner 2008, s. 9−12). Kluby w dużej mierze upodobniają się do firm z innych branż, jed‐

nak nadal pozostają pewne uwarunkowania, zapewniające im odręb‐

ność, specyficzne cechy charakterystyczne dla rynku sportu. W przeci‐

wieństwie do tradycyjnych przedsiębiorstw kluby nie są tak wyraźnie

wyodrębnione z otoczenia np. istnieje problem umiejscowienia kibiców


286

klubu, czy należą do klubu, czy są poza nim. W zarządzaniu klubem

sportowym ważna jest umiejętność wyważenia między współpracą

a konkurencją. Kluby rywalizują w ramach ligi, ze świadomością, że po‐

pyt na ich produkty będzie największy, jeśli cała grupa, w tym najwięksi

rywale, będzie silna. Z drugiej strony muszą przygotować odpowiednio

atrakcyjny gotowy produkt, który zaoferują sponsorom w ramach umo‐

wy. Kontrakty sponsorskie bowiem determinują m.in. horyzont plano‐

wania oraz możliwość pozyskania konkretnych zawodników.

Uczestnictwo w rynkowej grze na specyficznym rynku sportowym

powoduje upodobnienie się klubów do przedsiębiorstw ale wymaga

także umiejętności zachowania równowagi konkurencyjnej i umożliwia

klubom realizację funkcji społecznych w bardziej profesjonalny sposób,

przy wsparciu specjalistów i zachowaniu standardów. Trzeba także pa‐

miętać, że tak jak w przypadku organizacji społecznych, nadal działal‐

ność i sukces w klubie sportowym w większym stopniu niż w przedsię‐

biorstwie zależy od współpracy z interesariuszami.

Bibliografia

Dołhasz M., Fudaliński J., Kosala M., Smutek H. (2009), Podstawy zarządzania. Koncepcje‐

strategia‐zastosowania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Hausner J. Lauriusz N. (2008), Czynniki krytyczne tworzenia przedsiębiorstw społecznych.

Przedsiębiorstwo społeczne konceptualizacja, [w:] J. Hauser (red.), Przedsiębiorstwa społeczne

w Polsce. Teoria i praktyka, Wyd. Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków.

Késenne S. (2007), The economic theory of Professional Team Sports. An analytical treatment,

Edward Elgar Publishing, Cheltenham.

Kodeks etyczny Klubu Sportowego Jastrzębski Węgiel zamieszczony na stronie interne‐

towej http://www.jastrzebskiwegiel.pl/kodeks_etyczny,s53.html 4 maja 2012.

Regulamin Profesjonalnego Współzawodnictwa Mężczyzn w Piłce Siatkowej

http://www.plusliga.pl/Regulamin 4 maja 2012.

Siekmann i in. (2005), Professional sport in the internal market, http://www.asser.nl/sportslaw‐

ebroot/cms/documents/cms_sports_65_1_Professional%20sport.pdf ‐ 4 maja 2012.

Szymański S. (2010), Commercial Football and the Economic Cycle, [w:] S. Butenko, J. Gil‐

Laafuente, P. Pardalos [eds.], Optimal strategies in sports economics and management,

Springer‐Verlag, Berlin Heidelberg.

Ustawa z dnia 18 stycznia 1996 roku o kulturze fizycznej, Dz. U. 1996 nr 25 poz. 113.

Ustawa z dnia 29 lipca 2005 roku o sporcie kwalifikowanym, .Dz. U. 2005 nr 155 poz. 1298.

Ustawa z dnia 15 września 2000r. Kodeks spółek handlowych, Dz. U. 2000 nr 94 poz. 1037.

www.plusliga.pl ‐ 04 maja 2012

ZARZĄDZANIE OCHRONĄ ZDROWIA



Romuald Holly, Społeczna Akademia Nauk,

Uniwersytet Medyczny w Łodzi

Kinga Chudzik, Uniwersytet Medyczny w Łodzi

Edyta Skibińska, Uniwersytet Medyczny w Łodzi

Produkt ubezpieczenia zdrowotnego jako instrument zarządzania efektywnością realizacji celów przedsiębiorstw rynku ochrony zdrowia

The product of health insurance as an instrument of managing the effectiveness of health

care companies' aims realization

Abstract: Authors of the article consider possibilities of using health care insurance product to attain the aims of both health care sectors: public and privates. There is assumed that these aims, although fundamentally different, can be effectively reached thanks to setting down the product modules with different health care services – suitably to specific entity aims of both sectors. Nevertheless, health care products composed according to these rules can miss real health needs and expectations of clients – potential patients or will cover them just partially. The analysis of these possibilities and threats is recognized as a new field of exploring the health care efficiency managed by health care insurance product.

Keywords: health care insurance product, health care efficiency, treatment efficiency

Podejmując kwestię zarządzania ochroną zdrowia inaczej musimy

rozważać efektywność tego zarządzania w przypadku sektora publicz‐

nego a inaczej sektora prywatnego, przede wszystkim ze względu na

Romuald Holly, Kinga Chudzik, Edyta Skibińska

290

zasadniczą różnicę celów, które stawiają sobie przedsiębiorstwa obu tych

sektorów produkujących dobra służące ochronie zdrowia [Holly 2008].

Misją i celem publicznego systemu opieki zdrowotnej jest utrzymanie

lub przywrócenie zdrowia wszystkim beneficjentom systemu − osobom uprawnionym do korzystania ze świadczeń dystrybuowanych przez ten

system. Natomiast podstawą funkcjonowania prywatnego sektora

ochrony zdrowia jest udzielanie (poprzez sprzedaż) różnorodnych

świadczeń medycznych, których liczba, zakres, jakość i cena są pochodną

rynkowych praw i mechanizmów podaży i popytu. Stąd też naturalnym

celem przedsiębiorstw sektora prywatnego, w tym zakładów ubezpie‐

czeń zdrowotnych jest dążenie (bezpośrednie bądź pośrednie) do osią‐

gania maksymalnego zysku. Ubezpieczyciele prywatni czynią to poprzez

organizowanie wspólnoty ryzyka i tworzenie funduszy ubezpieczenio‐

wych służących finansowaniu świadczeń zdrowotnych tym członkom

wspólnoty, którzy opłacili stosowną składkę. Poprzez wprowadzenie na

rynek danego produktu zakład ubezpieczeń zdrowotnych może czerpać

różnego rodzaju korzyści dzięki temu, że:

a) generuje zysk bezpośredni, tj. wynikający z różnicy między kosztami

wytworzenia produktu ubezpieczeniowego a przychodami z jego

sprzedaży;

b) tworzy bardziej komplementarną ofertę rynkową (np. dołącza tzw.

opcje zdrowotne do ubezpieczeń na życie lub ubezpieczeń „towarzy‐

szących” spłatom rat kredytowych);

c) konserwuje portfel klientów (np. przez dołączanie ubezpieczeń

zdrowotnych do pakietów ubezpieczeniowych w programach kom‐

pleksowego ubezpieczania przedsiębiorstw);

d) uzyskuje przewagę konkurencyjną na rynku ubezpieczeniowym (np.

dzięki szerszemu zakresowi oferty, większej różnorodności produk‐

tów odnoszących się do tych samych ryzyk, większemu zróżnicowa‐

niu oferty ze względu na potrzeby, wyższej jakości, niższej cenie);

e) wyprzedzająco zajmuje nową niszę rynkową (np. w przypadku po‐

jawienia się nowego ryzyka, nowej potrzeby zdrowotnej, cyklu

przedsięwzięć/imprez sportowych – np. assistance medyczny na Eu‐

ro 2012 dołączany do zakupionego biletu na daną imprezę itp.);

Produkt ubezpieczenia zdrowotnego jako instrument…

291

f) neutralizuje przewagi konkurencyjne (włącza do swojej oferty pro‐

dukty analogiczne do tych, które są oferowane przez inne zakłady

ubezpieczeń zdrowotnych).

Zakłady ubezpieczeń zdrowotnych, aby osiągnąć którykolwiek

z tych celów lub równocześnie/łącznie kilka z nich mogą więc w różny

sposób manipulować ryzykiem (chociażby włączać/wyłączać z ochrony

ubezpieczeniowej świadczenia generujące wysokie koszty i nieprzyno‐

szące zysku). Stosując na przykład formułę „szybko‐tanio‐dobrze” za‐

kład ubezpieczeń zdrowotnych może uzyskać duże zyski i − dzięki sprzedaży produktów lub poprzez realizację celów pośrednich – jedno‐

cześnie obniżać koszty i ceny (co nie musi wykluczać większej skutecz‐

ności i jakości leczenia oraz większej dostępności świadczeń). Produkty

ubezpieczeniowe mogą być wreszcie tak konstruowane, aby − nie obej‐mując zbyt szerokiego zakresu ryzyk − „omijać” te ryzyka, które często

się realizują, których rekompensowanie okazuje się zbyt kosztowne.

W efekcie, oferta rynkowa towarzystw ubezpieczeniowych, przygoto‐

wana według tego rodzaju zasad i zabiegów, już z założenia nie pokry‐

wa wszystkich faktycznych potrzeb ogółu klientów – potencjalnych pa‐

cjentów. Innymi słowy, zakład ubezpieczeń zdrowotnych jako producent

wytwarzający i dystrybuujący produkty ubezpieczenia zdrowotnego

z góry zakłada, że jego oferta rynkowa będzie pomijać wszystkie te ryzyka

zdrowotne, których ubezpieczanie jest dlań nieopłacalne, bez względu na to

jak bardzo ryzyka te są istotne z punktu widzenia faktycznych/realnych

potrzeb zdrowotnych ogółu jego potencjalnych klientów.

Kolejnym sposobem, jaki często stosują ubezpieczyciele prywatni,

jest segmentacja klientów, której faktycznym celem bywa właśnie unika‐

nie ubezpieczania nadmiernie „ryzykownych” klientów (np. poprzez

wprowadzanie własnych definicji ryzyka, karencji, granic wiekowych,

miejsca zamieszkania, wykonywanego zawodu, wyłączeń odpowie‐

dzialności, specyficznych klauzul abuzywnych oraz technik sprzedaży

z wykorzystaniem psycho‐ i neurolingwistycznych technik perswazyj‐

nych). Tego typu zabiegi, ze względu na coraz powszechniejsze opisy‐

wanie ich w prasie i wynikającą stąd większą, coraz szerszą krytykę

i ograniczenia nakładane przez nadzór nad rynkiem ubezpieczeniowym,

a także równoległe upowszechnianie się idei przedsiębiorczości społecz‐


292

nie odpowiedzialnej powodują, że efektywność tego typu metod staje się

coraz bardziej ograniczona [Wawszczak 2008].

Powstaje zatem problem jak, w tej sytuacji, poszczególni aktorzy

rynku ubezpieczeń zdrowotnych mogą realizować swoje misje publiczne

i swoje biznesowe cele (również te partykularne) wykorzystując możli‐

wości, jakie daje im manipulowanie produktem ubezpieczenia zdrowot‐

nego. Badaniem tych właśnie nowych możliwości służy relacjonowana w

niniejszym artykule analiza.

Zakłada się przy tym, że możliwości takie dają obecnym na rynku

zakładom ubezpieczeń przede wszystkim produkty mające konstrukcję

modułową, tzn. składają się z „pakietów” różnorodnych świadczeń sto‐

sownie do określonych ryzyk utraty zdrowia z przyczyn chorobowych

i/lub pozachorobowych. Struktura produktu o takiej budowie stwarza

dodatkowo możliwość manipulowania ryzykiem, choćby przez włącza‐

nie/wyłączenie z ubezpieczenia świadczeń generujących zbyt duże kosz‐

ty. W rezultacie, oferta rynkowa konstruowana według takich zasad już

z założenia nie będzie pokrywać faktycznych potrzeb potencjalnych

klientów lub będzie je pokrywać jedynie częściowo. Tak więc przedsię‐

biorstwa sektora prywatnego przez to, że dążą do realizacji innych celów

niż sektor publiczny są „skazane” na stosowanie szczególnie bogatego

repertuaru sposobów i zabiegów, by – wykorzystując możliwości jakie

stwarza produkt ubezpieczeniowy – cele te osiąga. Analiza tych możli‐

wości stanowi zatem szczególnie bogate pole do badania możliwości

stosowania metod zarządzania efektywnością ochrony zdrowia (z per‐

spektywy zdrowia publicznego) oraz efektywnością leczenia (z punktu

widzenia poszczególnych pacjentów – beneficjentów systemu ochrony

zdrowia i/lub klientów zakładów ubezpieczeń).

Do analizy posłużyły kryteria kwalifikacji produktów ubezpieczenia

zdrowotnego, które wynikają z przyjętej definicji ubezpieczenia zdro‐

wotnego [Holly 2012], zgodnie z którą ubezpieczeniem zdrowotnym

nazywamy zabezpieczenie członków zbiorowości od ryzyka poniesienia

wydatków związanych ze zrealizowaniem się ryzyka utraty zdrowia

i koniecznością korzystania ze świadczeń medycznych. Mówiąc inaczej,

jest to usługa finansowa, polega na organizacji i kontroli realizacji świad‐

czeń zdrowotnych, których celem jest neutralizacja ryzyka utraty zdro‐


293

wia (zarówno z przyczyn chorobowych, jak również pozachorobowych)

obejmująca profilaktykę, prewencję, diagnostykę, ratownictwo, medycy‐

nę naprawcza, zachowawczą, pielęgnacyjno‐opiekuńczą oraz hospicyj‐

no‐paliatywną; zagwarantowana w warunkach umowy ubezpieczenio‐

wej określającej zakres i sposób rekompensaty ewentualnych skutków

utraty zdrowia gwarantowanych w zamian za składkę. Takie ujęcie

oznacza, ze ubezpieczenie zdrowotne jest sposobem zarządzania ryzy‐

kiem, które winno służyć zorganizowaniu i dystrybucji świadczeń zdro‐

wotnych, aby osiągnąć cel, którym jest neutralizowanie ryzyka zarówno

z przyczyn chorobowych, jak i poza chorobowych u ludzi, którzy należą

do wspólnoty ryzyka i wnieśli stosowną składkę [Niżnik 2004].

Rynkowa oferta zakładów ubezpieczeń wytwarzających dobra służą‐

ce ochronie zdrowia w postaci produktów ubezpieczeniowych przede

wszystkim definiuje rodzaj ryzyka (do którego ona się odnosi), obszar

jego neutralizacji oraz warunki, po spełnieniu których będzie ono neutra‐

lizowane przez ubezpieczyciela. Ze względu na różne rodzaje i charakter

świadczeń służących neutralizowaniu ryzyk zdrowotnych struktura

produktu ubezpieczeniowego może obejmować trzy różne moduły (kon‐

figuracje świadczeń) obejmujące: świadczenia finansowe, medyczne

(serwisowe) oraz opiekuńczo‐pielęgnacyjne. Dzięki takiej konstrukcji

produkt można dostosować do każdego ryzyka utraty zdrowia, zarówno

z przyczyn chorobowych jak i pozachorobowych (np. takich jak wypa‐

dek przy pracy, w wyniku uprawiania sportu, w podróży, zatrucia itp.).

Przegląd ofert produktowych działających współcześnie w Polsce

zakładów ubezpieczeń wykazał, że przyjętą definicję ubezpieczenia

zdrowotnego spełniają produkty oferowane przez 16 zakładów, z któ‐

rych oferty rynkowej wyspecyfikować można 88 produktów, obejmują‐

cych łącznie 457 świadczeń. Produkty zostały przeanalizowane ze

względu na rodzaj ryzyka utraty zdrowia i zakres ochrony przed tym

ryzykiem. Charakterystyka tych produktów obejmuje natomiast takie

parametry jak koszt i cena, bowiem analizie poddano oferty dostępne

w internecie, gdzie oferta obejmuje jedynie rodzaj i zakres świadczeń.

Analizę konstrukcji produktów obejmującą poszczególne pakiety świad‐

czeń prowadzono w oparciu o schemat klasyfikacyjny przedstawiony

w tabeli 1.


294

UBEZPIECZENIA ZDROWOTNE – CHOROBOWE I POZACHOROBOWE

STRUKTURA PRODUKTU I ZAKRES ŚWIADCZEŃ

ŚWIADCZENIA MEDYCZNE

RODUKTY

UBEZPIECZEŃ

ZDROWOTNYCH PROFILAKTYCZNO‐

PREWENCYJNE

NAPRAWCZE

ŚWIADCZENIA OPIEKUŃCZO‐

PIELĘGNACYJNE

ŚWIADCZENIA WYPADKOWE

ŚWIADCZENIA

RENTOWE

(FINANSOWE)

FINANSOWE WSPARCIE

JEDNORAZOWE

Rekompensacyjny (wypłata

jednorazowa)

NAZWA

ZAKŁADU

UBEZPIECZEŃ

NAZWA PRODUKTU

RODZAJ MODUŁU

Profilaktyczny/ prewencyjny

Zachowawczy

Diagnostyczny

Naprawczy (zabiegowy)

Rehabilitacyjny

Pielęgnacyjny

Paliatywny

Opiekuńczy

Pielęgnacyjny

Rewalidacyjny

Reorientacji zawodowej

Assistance

Concierge

Paliatywny

Hospicyjny

Pomoc medyczna – ratownicza

Pomoc medyczna – świadczenia zabiegowe

Pomoc psychologiczna

Świadczenia rehabilitacyjne

Świadczenia rewalidacyjne

Świadczenia pielęgnacyjne

Finansowe wsparcie – okresowe

Za zdarzenie

„procentowo”

Ex delicto

Renta bezterminowa

Assistance

Concierge

Za zdarzenie

„ procentowo”

Ex delicto

Kompensacyjny (wypłaty okresowe – na czas choroby)

Rentowy (wypłaty bezterminowe)

Tabela 1. Schemat klasyfikacyjny modułów i świadczeń zdrowotnych w produktach ubezpieczenia zdrowotnego

Źródło: opracowan

ie własne na podstaw

ie: [Holly 2012].


295

W wyniku przeprowadzonego przeglądu ofert zakładów ubezpie‐

czeń spełniających przyjętą definicję okazało się, że udział poszczegól‐

nych świadczeń w produktach oferowanych przez zakłady ubezpieczeń

jest różny zarówno ze względu na ich liczbę jak i rodzaj oraz charakter.

W poszczególnych modułach znajdujemy odpowiednio: w module ser‐

wisowym (medycznym) łącznie 264 świadczenia (co stanowi 57,8%),

w module opiekuńczo‐pielęgnacyjnym 92 świadczenia (20,1%), w modu‐

le finansowym 36 świadczeń (7,9%) oraz w module wypadkowym 65

świadczeń (14,2 %).

Rys. 1: Liczbowy i procentowy udział świadczeń w wyróżnionych modułach


Poddając wyróżnione moduły jeszcze bardziej szczegółowej analizie

zauważamy, że oferowane produkty obejmują przede wszystkim świad‐

czenia o charakterze zachowawczym, w tym głównie konsultacje lekar‐

skie. Zauważamy też, że świadczenia też różnią się także zakresem

ochrony − zarówno gwarantowaną liczbą wizyt, jak również liczbą spe‐

cjalistów z różnych dziedzin medycyny. Ubezpieczyciele oferują również

bardzo szeroki, aczkolwiek wzajemnie analogiczny, zakres badań dia‐

gnostycznych, zabiegów ambulatoryjnych oraz świadczeń o charakterze

profilaktyczno‐prewencyjnym (który jednak najczęściej sprowadza się

jedynie do przeglądu stomatologicznego i szczepień ochronnych). Na‐

tomiast leczenie szpitalne oferują tylko nieliczne towarzystwa ubezpie‐

czeniowe. Dlatego zapewne częściej spotkamy produkty obejmujące fi‐


296

nansową rekompensatę pobytu w szpitalu tj. zasiłek szpitalny. Najczę‐

ściej są to wypłaty jednorazowe „za zdarzenie”, (jako rekompensaty wy‐

nikające z samego faktu zrealizowania się ryzyka), które dotyczą rów‐

nież diagnozowania choroby. Duży udział we wszystkich modułach ma‐

ją świadczenia assistance obejmujące m.in. infolinię medyczną, wizyty

domowe, transport sanitarny, dostarczanie leków itp., a także usługi

concierge, które najczęściej świadczy tzw. osobisty asystent, który wyko‐

nuje za osobę ubezpieczoną czynności, jakich ona sama, ze względu na

stan zdrowia, wykonać nie może. Niestety, analizowane produkty nie

obejmują świadczeń o charakterze hospicyjnym, paliatywnym oraz słu‐

żących reorientacji i rewalidacji zawodowej. Udział procentowy po‐

szczególnych świadczeń w analizowanej rynkowej ofercie produktowej

obrazują tabele 2 i 3 oraz rysunek 2.

Tab. 2: Udział poszczególnych świadczeń w ogólnej liczbie świadczeń oferowanych

przez zakłady ubezpieczeń zdrowotnych

Charakter świadczenia Liczba

świadczeń

Procentowy udział

we wszystkich

świadczeniach

Świadczenia medyczne

Profilaktyczno‐prewencyjne 48 10.5%

Zachowawcze 58 12.7%

Diagnostyczne 60 13.1%

Naprawcze/zabiegowe 45 9.8%

Rehabilitacyjny 17 3.7%

Pielęgnacyjny 36 7.9%

Paliatywny 0 0%

Świadczenia opiekuńczo ‐ pielęgnacyjne

Opiekuńcze 1 0.2%

Pielęgnacyjne 23 5%

Rewalidacyjne 0 0%

Reorientacji zawodowej 0 0%

Assistance 60 13.1%

Concierge 8 1.8%

Hospicyjne 0 0%

Paliatywne 0 0%


297

Świadczenia wypadkowe

Pomoc med. – ratownicza 15 3.3%

Pomoc med. – zabiegowa 1 0.2%

Pomoc psychologa 5 1.1%

Świadczenia rehabilitacyjne 8 1.8%

Świadczenia rewalidacyjne 0 0%

Świadczenia pielęgnacyjne 2 0.4%

Finansowe wsparcie okresowe 2 0.4%

F. wsparcie jednorazowe – „za zdarzenie” 9 2%

F. wsparcie jednorazowe – „procentowe” 3 0.7%

F. wsparcie jednorazowe – ex delicto 0 0%

Renta bezterminowa 3 0.7%

Assistance 10 2.2%

Concierge 7 1.5%

Świadczenia rentowe (finansowe)

F. wsparcie jednorazowe – „za zdarzenie” 24 5.3%


F. wsparcie jednorazowe – ex delicto 1 0.2%


Finansowe wsparcie rentowe 4 0.9%


Tab. 3: Udział produktów o danym charakterze w ogólnej liczbie produktów

oferowanych przez zakłady ubezpieczeń zdrowotnych

Charakter świadczenia Liczba produktów Udział % we wszystkich

oferowanych produktach

Świadczenia medyczne

Profilaktyczno‐prewencyjne 48 54.5%

Zachowawcze 58 65.9%

Diagnostyczne 60 68.2%

Naprawcze/zabiegowe 45 51.1%

Rehabilitacyjny 17 19.3%

Pielęgnacyjny 36 40.9%

Paliatywny 0 0%


298

Charakter świadczenia Liczba produktów Udział % we wszystkich

oferowanych produktach

Świadczenia opiekuńczo‐pielęgnacyjne

Opiekuńcze 1 1.1%

Pielęgnacyjne 23 26.1%

Rewalidacyjne 0 0%

Reorientacji zawodowej 0 0%

Assistance 60 68.2%

Concierge 8 9.1%

Hospicyjne 0 0%

Paliatywne 0 0%

Świadczenia wypadkowy

Pomoc med. – ratownicza 15 17.0%

Pomoc med. – zabiegowa 1 1.1%

Pomoc psychologa 5 5.7%

Świadczenia rehabilitacyjne 8 9.1%

Świadczenia rewalidacyjne 0 0%

Świadczenia pielęgnacyjne 2 2.3%




F. wsparcie jednorazowe – ex delicto 0 0%

Renta bezterminowa 3 3.4%

Assistance 10 11.4%

Concierge 7 8%

Świadczenia rentowe (finansowe)



F. wsparcie jednorazowe – ex delicto 1 1.1%


Finansowe wsparcie rentowe 4 4.5%



299

Rysunek 2: Podaż ubezpieczeń zdrowotnych na polskim rynku ochrony zdrowia

z uwzględnieniem rodzajów świadczeń zdrowotnych



300

Wnioski

Przeprowadzona analiza oferty produktowej polskiego rynku ubez‐

pieczeń zdrowotnych potwierdza tezę, że produkt ubezpieczenia zdro‐

wotnego – dzięki specyficznej modularnej konstrukcji – może służyć za‐

równo realizacji celów sektora publicznego jak też osiąganiu celów ko‐

mercyjnych. Na pewno zaś zakres świadczeń i ich różnorodność, a tym

samym jakość, dostępność i ceny oferowanych produktów mogą być

dobrowolnie konfigurowane. Dzięki modułowej budowie można tym

samym realizować różnorakie cele. Można więc przewidywać, że dążąc

do poprawy efektywności, rozumianej jako realizacja partykularnych

biznesowych celów, zakłady ubezpieczeń w najbliższym będą zapewne

manipulowały konstrukcją/strukturą/elementami składowymi produktu

w dużo większym stopniu niż czynią to obecnie, a na pewno bardziej

świadomie i tym samym skuteczniej.

Literatura Artur C. Williams Jr., Michaek L. Smith, Peter C. Young, (2002), Zarządzanie ryzykiem

w ubezpieczeniach, „Wydawnictwo Naukowe PWN’, Warszawa.

Holly R., (2012), Ubezpieczenia zdrowotne w Polskim Systemie Ochrony Zdrowia, „Polityka

Zdrowotna”, tom X.

Holly R., (2012), Kierunki zmian w polskim systemie ochrony zdrowia – pożądane i realne moż‐

liwości, Warszawa.

Holly R., (2011), O zarządzaniu zmiana w ochronie zdrowia i o ubezpieczeniu zdrowotnym –

w świetle doktryny zdrowego rozsądku, „Polityka Zdrowotna”, tom IX.

Holly R., (2010), O polskim rynku usług medycznych i ubezpieczeń zdrowotnych w okresie „pre‐

industrialnym” [w:] Szumlicz T (red.). Społeczne aspekty rozwoju rynku ubezpieczeniowe‐

go, SGH, Warszawa.

Holly R., (2008), Zmiana społeczna w ochronie zdrowia w Polsce – czyli o reformie jakiej potrze‐

bujemy, „Rozprawy Ubezpieczeniowe”, 5.

Holly R., (2006), Dodatkowe ubezpieczenia zdrowotne we współczesnej polityce zdrowotnej

i reformowanym systemie ochrony zdrowia, „Polityka Zdrowotna’, VI.

Holly R., (2006), Komercyjne ubezpieczenia dodatkowe w reformowanym systemie ochrony zdro‐

wia w Polsce, [w:] Samoliński B (red.). Dobrowolne ubezpieczenia zdrowotne – DUZ 2006,

Wydział Nauk o Zdrowiu, Akademia Medyczna w Warszawie, „SCHOLAR”, War‐

szawa.


301

Holly R., (2004), Ubezpieczenia w polityce zdrowotnej i systemie ochrony zdrowia, „Polityka

Zdrowotna”, Tom II.

Holly R., (2004), Racjonalna polityka zdrowotna a procedury i standardy medyczne w systemie

ochrony zdrowia, „Polityka Zdrowotna’, Tom I.

Jaworska‐Żak A., (2012), Ubezpieczenia zdrowotne a kryzys finansowy, „Ogólnopolski Sys‐

tem Ochrony Zdrowia”, nr 4.

Niżnik J., (2004), W poszukiwaniu racjonalnego systemu finansowania ochrony zdrowia, „Ofi‐

cyna Wydawnicza Branta’, Bydgoszcz‐ Kraków.

Piątek K., (2011), Optymalizacja systemu ochrony zdrowia w Polsce: rekomendacje, „Think

Tank”, nr 3/10.

Stachura R., (2004), Rynek prywatnych ubezpieczeń zdrowotnych w Polsce, „Polityka Zdro‐

wotna”, Tom II.

Szumlicz T., (2010), Społeczne aspekty rozwoju rynku ubezpieczeń, „Oficyna Wydawnicza

Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie”, Warszawa.

Szumlicz T., (2007), Podmiotowość w zarządzaniu zmiana systemu ochrony zdrowia, „Glaxo‐

SmithKline”, Warszawa.

Wawszczak P., (2008), Stosowanie klauzul abuzywnych jako praktyka naruszająca zbiorowe

interesy konsumentów, „Monitor Ubezpieczeniowy”.

Więckowska B, Osak M., (2010), Potencjał prywatnych ubezpieczeń zdrowotnych jako źródła

finansowania opieki zdrowotnej w Polsce. [w:] Ronka‐Chmielowiec W. (red.). Ubezpiecze‐

nia wobec wyzwań XXI w., „Uniwersytet Ekonomiczny”, Wrocław.

Załącznik 1: Wykaz analizowanych produktów oraz oferujących je zakładów ubezpieczeń

Nazwa zakładu

ubezpieczeń Nazwa produktu/Nazwa wariantu produktowego

Alianz Moje zdrowie – wariant podstawowy, wariant rozszerzony

Aviva Pakiet medyczny „Bądź zdrów”: podstawowy, rozszerzony,

platynowy

Axa Vitalite (w trzech wariantach A, B, C)

Compensa Multi Zdrowie, Zdrowie plus, Zdrowie Complex, Zasiłek szpi‐

talny, Świadczenie operacyjne A (nieszczęśliwy wypadek),

Świadczenie operacyjne B (choroba)

Europa Szlachetne Zdrowie warianty srebrny, złoty, platynowy

InterRisk Medi–Care (pięć wariantów); Antidotum Plus; City Med.; Zdro‐

wie opieka medyczna; Zdrowie pobyt w szpitalu; Zdrowie –

operacje; Zdrowie poważna choroba; Zdrowie‐ pomoc medycz‐

na; Zdrowie – nagła pomoc

Inter Polska Vision w czterech wariantach: Basic, Silver, Gold, Diamond


302

Zał. 1. cd.

Medica Polska Medica w wariantach Basic, Standard, Rozszerzony plus, Opieka

szpitalna wariant I oraz II

Medicover Ty i rodzina opieka medyczna standard; podstawowa, podsta‐

wowa plus, premium, prestige; Senior opieka plus, Premium;

Maluszek opieka podstawowa, opieka plus

Lux Med Opieka medyczna dla dzieci (0–18 trzy warianty); Plan opieki

medyczne (18–65 pięć wariantów); Plan opieki medycznej dla

Seniorów (trzy warianty)

MetLifeAmplico Pierwsza pomoc 2000+; Pakiet Twoje zdrowie; Szlachetne zdro‐

wie; Hospitalizacja plus, Hospitalizacja, Konsultacje medyczne,

Ubezpieczenie szpitalne

PZU Opieka medyczna (pięć wariantów); Ubezpieczenie dziennego

świadczenia szpitalnego; Ubezpieczenie od operacji; Ubezpieczenie

przejęcia obowiązku opłacania składek na wypadek niezdolności

do pracy i samodzielnej egzystencji; Ubezpieczenie na wypadek

leczenia szpitalnego; Ubezpieczenie na wypadek trwałego inwa‐

lidztwa; Ubezpieczenie na wypadek złamania kości; Ubezpieczenie

na wypadek ciężkiej choroby; Ubezpieczenie Asystent w czasie

choroby

Signal Iduna Pełnia Zdrowia start; Avimed w czterech wariantach; Pełnia

zdrowia Polmed

Uniqa Zdrowie & Harmonia

ING Ubezpieczenia na wypadek choroby

Źródło: opracowanie własne na podstawie informacji zawartych na stronach interneto‐

wych. Stan na dzień 30. XI. 2012.



Romuald Holly, Społeczna Akademia Nauk

Uniwersytet Medyczny w Łodzi

Magdalena Matusiak, Uniwersytet Medyczny w Łodzi

Parametry dostępności świadczeń zdrowotnych jako kryteria efektywności zarządzania ochroną zdrowia (na przykładzie wybranych chorób nowotworowych)

Availability Parameters of health services as criteria for health management effectiveness

(for example selected cancers) Abstract: Considering that access to medical services is one of the basic prerequisites of health care effectiveness, the aim of this article was to establish such parameters of access to medical services that would constitute guidelines, on the basis of available data, for health care management policy. Assuming that health care effectiveness, e.g. in case of neoplastic disease, is assessed by such indices as incidence rate, post-diagnosis survival time, and mortality, the authors analyze whether or not, and if yes how, these indices may be affected by specific parameters of ac-cess to services, such as waiting time before (1) diagnosis and (2) commencement of treatment, ease of access/contact with doctor/specialist centre, range and cost of treatment (condi-tioned mainly by availability and choice of appropriate procedures and drugs). This article is a presentation of attempts to establish these parameters on the basis of available sources. Key words: access to medical services, health policy, health care effectiveness.

1. Parametry dostępności Dostępność świadczeń zdrowotnych, obok zakresu świadczeń, ich

jakości, kosztów wytwarzania oraz ceny nabycia uznawana jest za jeden

z podstawowych warunków efektywności ochrony zdrowia [Holly

Romuald Holly, Magdalena Matusiak 304

2009]. Niestety, zarówno w literaturze przedmiotu, jak i w praktyce poli‐

tyki zdrowotnej nie ma zgody co do rozumienia dostępności w sposób

na tyle jednoznaczny by można było zoperacjonalizować określane tym

terminem procesy i działania oraz wyznaczyć parametry ich pomiaru.

Bez tego zaś trudno jest formułować jakiekolwiek zasadne rekomendacje

na użytek praktyki polityki zdrowotnej, tj. zarządzania ochroną zdrowia

w zakresie realizacji celów według przyjętego planu działań strategicz‐

nych i operacyjnych.

Znaczenie pojęcia i terminu dostępność świadczeń występującego

w regulacjach formalno‐prawnych można co najwyżej interpretować

poprzez konteksty i związki frazeologiczne w jakich występuje1. Stąd

zapewne niektórzy autorzy dostępność świadczeń traktują jako częstość

przekształcania odczuwanych potrzeb zdrowotnych w zachowania po‐

legające na poszukiwaniu kontaktu z lekarzem [Indulski, Matulewicz,

Bryła 1994]. Natomiast dla Narodowego Funduszu Zdrowia dostępność

to liczba dni oraz godzin pracy w harmonogramie, a także w przypadku

osób niepełnosprawnych – brak barier2.

Poszukując uniwersalnych (ogólnych) i szczególnych (specyficznych)

parametrów opisu, pomiaru i oceny dostępności świadczeń zdrowot‐

nych, wskazać trzeba przede wszystkim na (1) osiągalność świadczenia,

tj. czy i na ile/w jakim stopniu dane świadczenie jest faktycznie wytwa‐

rzane i dystrybuowane oraz w jaki sposób, na jakich zasadach, a także na

(2) dogodność, na którą składa się wiele różnych czynników, w tym sze‐

roko rozumiane koszty jakie ponosi pacjent, który chce uzyskać świad‐

czenie medyczne (np. koszty związane z niepewnością, ze stresem, z nie‐

zdolnością do pracy), a także czas oczekiwania na wizytę u lekarza, spo‐

sób umówienia się na wizytę i dojazd [Borek‐Wojciechowska, Kłokow

2007, s. 381–385].

Zauważmy równocześnie, że inne parametry dostępności świadczeń

zdrowotnych mogą być rozważane z perspektywy zdrowia publicznego

1 Por. np. Ustawa z dn. 27 sierpnia 2004 r. o świadczeniach opieki zdrowotnej finan‐

sowanych ze środków publicznych (Dz. U. Nr 210, poz. 2135 z późn. zm.). 2 NFZ, Zarządzanie nr46/2006 z dnia 23 sierpnia 2006 r. Prezesa Narodowego Fun‐

duszu Zdrowia w sprawie określenia kryteriów oceny ofert w postępowaniu w sprawie

zawarcia umowy o udzielenie świadczeń opieki zdrowotnej, Warszawa 2006.

Parametry dostępności świadczeń zdrowotnych jako kryteria… 305

a inne z punktu widzenia indywidualnego beneficjenta systemu ochrony

zdrowia. Jednakże w obydwu przypadkach równie ważne okazują się:

długości interwałów czasowych na uzyskanie diagnozy i do podjęcia

leczenia, odległość do lekarza specjalisty/ośrodka specjalistycznego, ła‐

twość/trudność uzyskania diagnozy/porady, podjęcia leczenia oraz tych

procedur medycznych (wraz z lekami), które są najbardziej właściwe dla

danego pacjenta. Wszystkie te czynniki okazują się bowiem równie istot‐

ne ze względu na skutki jakie powodują: skracają/wydłużają czas terapii,

czas przeżycia, zmniejszają/zwiększają komfort leczenia oraz śmiertel‐

ność z powodu choroby.

Efektywność rozumiemy jako skuteczność/zdolność osiągania za‐

mierzonych celów zdrowotnych, możliwie najmniejszym kosztem i w jak

najkrótszym czasie. Zatem miarą efektywności będzie: skrócenie czasu

przeżycia po diagnozie, obniżenie śmiertelności z powodu choroby,

skrócenie czasu oczekiwania na leczenie, skrócenie czasu hospitalizacji

oraz obniżenie kosztów leczenia. W artykule odnosimy się jedynie do

tych wskaźników mających wpływ na dostępność świadczeń zdrowot‐

nych, które mogą być porównywane zarówno w czasie, jak również ze

względu na rozmieszczenie geograficzne:

– kontraktowanie świadczeń zdrowotnych;

– czas oczekiwania na przyjęcie pacjenta do poradni i na oddział onko‐

logiczny;

– cechy socjodemograficzne beneficjentów świadczeń (takie jak: miej‐

sce zamieszkania, wiek, płeć, wykształcenie czy status materialny);

– liczebność i rozmieszczenie geograficzne lekarzy onkologów oraz

oddziałów onkologicznych na terenie poszczególnych województw

w Polsce.

Analizę znaczenia dostępności dla prowadzenia skutecznej polityki

zdrowotnej (owocującej możliwie największą efektywnością ochrony

zdrowia) oraz poszukiwania tych parametrów dostępności, które są jej

najbardziej istotnymi miarami, najlepiej prowadzić na przykładzie

świadczeń o szczególnym znaczeniu dla stanu zdrowia współczesnych

Polaków. Do takich zaś niewątpliwie zaliczyć należy świadczenia doty‐

czące chorób nowotworowych.


2. Epidemiologia nowotworów złośliwych a dostępność świadczeń Główną przyczyną zgonów wśród Polaków są zdecydowanie choro‐

by układu krążenia, a następnie nowotwory złośliwe. Znaczenie tej gru‐

py chorób po 1991 roku powoli, aczkolwiek systematycznie rośnie, jeśli

weźmiemy pod uwagę ich udział w ogólnej liczbie przyczyn zgonów,

aczkolwiek natężenie umieralności z ich powodu jest dosyć ustabilizo‐

wane.

Tak więc nowotwory złośliwe są obecnie drugą przyczyną zgonów

w Polsce i stanowią ok. 25% wszystkich zgonów w naszym kraju (26,4%

zgonów mężczyzn i 22,8% zgonów kobiet). Nowotwory złośliwe są przy

tym narastającym problemem zdrowotnym nie tylko wśród ludzi w po‐

deszłym wieku, lecz stanowią także przyczynę przedwczesnej umieral‐

ności również przed 65. rokiem życia. Dotyczy to przede wszystkim po‐

pulacji kobiet; stanowią one bowiem przyczynę ok. 32% zgonów w gru‐

pie młodych kobiet i 47% zgonów wśród kobiet w średnim wieku. Prze‐

widuje się, że nowotwory mogą być wkrótce główną przyczyną przed‐

wczesnej umieralności również w grupie mężczyzn.

Zachorowania i zgony na nowotwory złośliwe

Wykres na rysunku 1 pokazuje, że współczynniki zachorowań męż‐

czyzn były wyższe w porównaniu ze współczynnikami zachorowań ko‐

biet i miały tendencję wzrostową na przełomie lat 1980–2008. Zarówno

u kobiet jak i u mężczyzn w latach 1981–1993 można zauważyć znaczny

wzrost współczynników zachorowań.

Standaryzowane współczynniki umieralności na nowotwory złośliwe

w Polsce w latach 1965–2008 utrzymywały się na mniej więcej jednako‐

wym poziomie. Jeśli chodzi o mężczyzn to w okresie 1965–1988 zauwa‐

żalny był wzrost współczynników umieralności. Natomiast od roku 1988

do 2003 widać, że współczynniki utrzymywały się na jednakowym po‐

ziomie. Od roku 2003 zauważalny był ich spadek. Standaryzowane

współczynniki umieralności na nowotwory złośliwe kobiet miały warto‐

ści zbliżone do siebie.


Rysunek 1. Standaryzowane współczynniki zachorowań na nowotwory

złośliwe w Polsce w latach 1980–2008

Źródło: [Didkowska, Wojciechowska, Zatoński 2010, s. 60].

Rysunek 2. Standaryzowane współczynniki umieralności na nowotwory

złośliwe w Polsce w latach 1965–2008

Źródło: [Didkowska, Wojciechowska, Zatoński 2010, s. 86].


Konfrontując przywołane tutaj dane epidemiologiczne z ogólnymi

charakterystykami dostępności do lekarzy specjalistów, ośrodków spe‐

cjalistycznych i świadczeń odpowiadających chorobom nowotworowym,

które możemy opisać posiłkując się istniejącymi danymi źródłowymi,

możemy podjąć próbę odniesienia ich do wymienionych na wstępie pa‐

rametrów dostępności. Stosunkowo najbardziej pewne (wiarygodne)

i najłatwiejsze do uzyskania są dane charakteryzujące średni czas ocze‐

kiwania pacjenta na przyjęcie przez lekarza specjalistę w poradni i/lub na

oddział onkologiczny oraz liczebności i rozmieszczenia geograficznego

(a) lekarzy specjalistów i (b) oddziałów onkologicznych na terenie po‐

szczególnych województw. Porównując te charakterystyki z liczbą za‐

chorowań na nowotwory i liczbą zgonów (na liczbę mieszkańców) w po‐

szczególnych województwach, można podjąć próbę wnioskowania na

temat wzajemnych zależności tych charakterystyk i ich wpływu na „za‐

chorowalność” na choroby nowotworowe oraz „przeżywalność”

i „śmiertelność” z powodu tych chorób. Dopiero na tej podstawie mogą

być formułowane rekomendacje dla polityki zdrowotnej zorientowanej

na zwalczanie tych chorób, zarówno w skali kraju, jak też w poszczegól‐

nych regionach.

Średni czas oczekiwania pacjenta na przyjęcie do poradni i na oddział

onkologiczny w poszczególnych oddziałach wojewódzkich NFZ w 2009 r.

Rozważając zagadnienie dostępności do leczenia onkologicznego

zarówno ambulatoryjnego, jak i szpitalnego zdecydowano się na porów‐

nanie przewidywanego czasu oczekiwania z czasem rzeczywistym. Oka‐

zuje się, że czas rzeczywisty w większości przypadków jest krótszy od

czasu przewidywanego. Na przykład w poradni Onkologicznego Za‐

chodniopomorskiego Oddziału Wojewódzkiego przewidywany czas

wynosił około miesiąca, natomiast rzeczywisty nie przekraczał 13 dni.

W odniesieniu do oddziałów onkologicznych występuje podobne

zjawisko z tym, że różnice pomiędzy czasem przewidywanym a czasem

rzeczywistym są znacznie mniejsze; na przykład przewidywany czas

przyjęcia na oddział onkologiczny Dolnośląskiego Oddziału Wojewódz‐

kiego wynosił w 2009 roku nie dłużej niż 20 dni, a rzeczywisty do 16 dni

[Goryński, Kuszewski, Lemanowicz 2009, s. 35].


Rysunek 3. Przypadki stabilne w poradniach onkologicznych we wszystkich

wojewódzkich oddziałach NFZ w Polsce – średni czas przewidywany

Źródło: [Goryński, Kuszewski, Lemanowic 2009, s. 34].

Rysunek 4. Przypadki stabilne w poradniach onkologicznych we wszystkich

wojewódzkich oddziałach NFZ w Polsce – średni czas rzeczywisty



Rysunek 5. Przypadki stabilne na oddziałach onkologicznych we wszystkich

oddziałach wojewódzkich NFZ w Polsce – średni czas przewidywany


Rysunek 6. Przypadki stabilne na oddziałach onkologicznych we wszystkich

oddziałach wojewódzkich NFZ w Polsce – średni czas rzeczywisty



Liczebność i rozmieszczenie geograficzne lekarzy onkologów i oddzia‐

łów onkologicznych

W Polsce rozmieszczenie geograficzne lekarzy onkologów wydaje się

odpowiadać „mapie epidemiologicznej” – w województwach o najwięk‐

szej liczbie zachorowań i zgonów działało stosunkowo najwięcej lekarzy

onkologów np. w województwie wielkopolskim liczba zachorowań na

nowotwory złośliwe wynosiła 12 943 na 197 lekarzy, a w województwie

lubuskim, w którym liczba zachorowań wyniosła 3 357 było zaledwie 49

lekarzy.

Liczba zachorowań w danym województwie może wiązać się

ze wskaźnikami „zaludnienia” tego województwa3. W województwach

o większej liczbie ludności występuje większe ryzyko wystąpienia więk‐

szej liczby zachorowań, a także zgonów w porównaniu z wojewódz‐

twami mniej zaludnionymi; np. w woj. śląskim, gdzie liczba ludności

ogółem (według danych GUS w 2008 roku) wyniosła 4 645 665 osób od‐

notowano 15 250 przypadków zachorowań, a w woj. podlaskim, które

liczyło 1 191 470 mieszkańców wystąpiło 2 936 przypadków zachorowań.

Sporządzone mapki potwierdzają, iż w Polsce rozmieszczenie geo‐

graficzne oddziałów szpitalnych (podobnie jak liczebność onkologów)

było „zgodne” z mapą epidemiologiczną – województwa charakteryzu‐

jące się największą liczbą zachorowań i zgonów (województwa mazo‐

wieckie, wielkopolskie, śląskie) posiadały stosunkowo najwięcej lekarzy

i oddziałów szpitalnych. Można zatem rozważać postulat by wojewódz‐

twom takim, jak: zachodniopomorskie, pomorskie oraz warmińsko‐

mazurskie zwiększyć liczbę lekarzy i oddziałów z uwagi na fakt, iż

w tych województwach średni rzeczywisty czas oczekiwania na przyję‐

cie pacjenta na oddział w 2009 roku był najdłuższy4.

3 Zależność tę trudno wyrazić liczbowo, głównie ze względu na ciągłą mobilność

chorych, koncentrację lekarzy i specjalistycznych ośrodków onkologicznych w dużych

miastach (np. Instytut Onkologii w Warszawie), gdzie diagnozowane są przypadki wąt‐

pliwe, hospitalizowane przypadki najcięższe i rejestrowane zgony. 4 Najdłuższy, w stosunku do średniej wyliczonej dla wszystkich pozostałych woje‐

wództw (niestety jest to średnia bardzo ułomna ze względu na brak danych z kilku od‐

działów wojewódzkich NFZ).


Rys. 7. Rozmieszczenie geograficzne lekarzy onkologów a liczba zachorowań

i zgonów na nowotwory złośliwe

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Didkowska, Wojciechowska, Zatoński 2010]

oraz danych Rejestru Zakładów Opieki Zdrowotnej na dzień 14.05.2011 [Matusiak 2011].

Natomiast na skrócenie czasu oczekiwania na przyjęcie pacjenta na

oddział prawdopodobnie może mieć wpływ zwiększenie liczby/wartości

kontraktów na świadczenia zdrowotne z zakresu onkologii.

Niestety, na terenie kraju występuje równocześnie nierównomierne

rozmieszczenie geograficzne zarówno łącznej liczby lekarzy o specjalno‐

ściach: onkologia kliniczna, chirurgia onkologiczna, ginekologia onkolo‐

giczna, hematologia, onkologia i hematologia, jak również odpowiednich

oddziałów szpitalnych (onkologia kliniczna, chirurgia onkologiczna,

ginekologia onkologiczna, hematologia, onkologia i hematologia) acz‐

kolwiek, jak już wspomniano, ogólne liczby lekarzy i oddziałów onkolo‐

gicznych są „zgodne” z mapą epidemiologiczną (liczbą zachorowań

i zgonów).


Rys. 8. Rozmieszczenie geograficzne oddziałów szpitalnych

a liczba zachorowań i zgonów na nowotwory złośliwe



Województwa o dużym obszarze terytorialnym oraz charakteryzują‐

ce się znaczną liczbą zaludnienia z oczywistych względów będą miały

większe potrzeby w badanym zakresie, gdyż potencjalnie są one narażo‐

ne na większą liczbę zachorowań.


Rys. 9 Rozmieszczenie geograficzne lekarzy onkologów i oddziałów szpitalnych

a liczba zachorowań i zgonów na nowotwory złośliwe



Dostępność świadczeń zdrowotnych a sposób ich kontraktowania oraz

zróżnicowanie cech socjodemograficznych beneficjentów świadczeń

Traktując parametry dostępności świadczeń zdrowotnych jako kryte‐

ria służące racjonalizacji polityki zdrowotnej (a tym samym efektywności

zarządzania ochroną zdrowia), zwrócić należy uwagę również na sposób

kontraktowania świadczeń5. Przede wszystkim na kwestię, czy liczba

5 Kontraktowanie oznacza zawieranie umów pomiędzy stronami, które ustalają wa‐

runki i zobowiązania, a także terminy realizacji transakcji kupna, sprzedaży oraz wymia‐


zawartych kontraktów, ich wartość, sposób kontraktowania (wedle pro‐

cedur medycznych vs. JGP) ma wpływ na (1) dostępność do świadczeń

oraz (2) efekty leczenia (mierzone czasem hospitalizacji, czasem przeży‐

cia oraz wskaźnikami śmiertelności). Brak danych nie pozwala jeszcze na

formułowanie jednoznacznych sądów w tym zakresie.

Różnice w dostępności do świadczeń zdrowotnych w Polsce mogą

być również efektem zróżnicowania cech socjodemograficznych benefi‐

cjentów systemu ochrony zdrowia, które – w tym przypadku – dotyczą

przede wszystkim:

– miejsca zamieszkania (głównie miasto vs. wieś),

– wieku,

– płci,

– wykształcenia,

– pozycji społecznej.

Dostępność do świadczeń zdrowotnych ludzi mieszkających na wsi

jest niewątpliwie bardziej utrudniona z uwagi na odległość jaka dzieli

pacjenta od świadczeniodawcy oraz większe koszty dotarcia do lekarza.

Podobnie ograniczona dostępność do lekarzy onkologów występuje

prawdopodobnie w mniejszych miastach, gdyż zwykle przyjmuje tam

jeden, dwóch lekarzy, którzy przyjeżdżają z większych miast i nierzadko

przyjmują jedynie raz, dwa razy w miesiącu (taka sytuacja ma miejsce

np. w Radomsku). Pojawia się przy tym inny problem: gdy brakuje leka‐

rza ze specjalizacją onkologiczną, pacjent po leczeniu zabiegowym może

być monitorowany jedynie w ograniczonym zakresie.

Również osoby w podeszłym wieku, schorowane, często samotne, są

także pozbawione możliwości skorzystania z wizyty u onkologa właśnie

z powodu zbyt złego stanu zdrowia, który często nie pozwala im nawet

na samodzielne poruszanie się. Ludzie z wyższym wykształceniem jako

bardziej świadomi konsekwencji zachorowania na nowotwór, częściej

ny danych towarów, dóbr i usług. W zakresie świadczeń medycznych narzędzie to stało

się metodą zwiększenia efektywności poprzez lepsze wykorzystanie środków publicz‐

nych przeznaczonych na te świadczenia [Leowski 2004, s. 105–106].


wykonują badania profilaktyczne6. Pacjent wykształcony, chory na raka

jest na ogół bardziej zaradny, potrafi szukać pomocy i sposobów na do‐

tarcie do lekarza specjalisty i uzyskania świadczenia.

Dostępność do świadczeń zdrowotnych w znacznym stopniu zależy

także od pozycji społecznej pacjenta. W zależności od tego „kim jest”,

dostępność będzie różna. Znacznie większą dostępność do świadczeń

będzie miał ustosunkowany polityk, urzędnik, ksiądz, adwokat, policjant

czy nawet żołnierz, niż prosty robotnik czy motorniczy tramwaju. Po‐

nadto, służbom mundurowym przysługują przywileje, których „zwykli”

obywatele nie posiadają.

Wreszcie, osoby bardziej zamożne mają większy wachlarz możliwo‐

ści dostępu do świadczeń, gdyż oprócz publicznej służby zdrowia mają

możliwość skorzystania z coraz bogatszej oferty świadczeniodawców

prywatnych.

Kwestie związane z zależnością dostępu do świadczeń „onkologicz‐

nych” od cech socjodemograficznych potencjalnych beneficjentów tych

świadczeń, wymagają jednak odrębnego badania wykraczającego poza

ramy niniejszego opracowania, zarówno pod względem zakresu pro‐

blematyki, jak i metodologii badań.

3. Wnioski Średni rzeczywisty czas oczekiwania na leczenie jest różny w po‐

szczególnych województwach. Najdłuższy średni rzeczywisty czas ocze‐

kiwania przyjęcia pacjenta do poradni wyniósł do 25 dni (2009r.) w Ku‐

jawsko‐Pomorskim OWNFZ, najkrótszy – 1 dzień w Świętokrzyskim

OWNFZ. W odniesieniu do oddziału onkologicznego pacjent czeka naj‐

dłużej w Warmińsko‐Mazurskim OWNFZ (do 45 dni), natomiast naj‐

szybciej trafi na oddział w Dolnośląskim OWNFZ (do 2 dni). Należy

wspomnieć, że dane mogą być niedokładne ze względu na brak informa‐

cji z niektórych oddziałów wojewódzkich NFZ. Podobne zróżnicowanie

występuje w przypadku środków finansowych przeznaczanych przez

6 Aczkolwiek wstępna analiza tych charakterystyk wskazuje na ich związek z miej‐

scem zamieszkania i wiekiem.


NFZ na świadczenia. Na przełomie lat 2005–2010 wartość kontraktów

była różna w poszczególnych oddziałach wojewódzkich, np. Śląski

OWNFZ dostał kontrakt na leczenie szpitalne w wysokości 295 907 775

PLN, Kujawsko‐Pomorski 176 789 119 PLN, a Warmińsko‐Mazurski za‐

ledwie 56 568 384 PLN.

Generalnie jednak dostępność do świadczeń zdrowotnych z zakresu

onkologii nie jest dostateczna, co jednoznacznie wynika z potrzeb zdro‐

wotnych definiowanych wskaźnikami epidemiologicznymi, śmiertelno‐

ścią oraz czasem przeżycia po diagnozie.

Ograniczona dostępność do świadczeń zdrowotnych osób chorych

na nowotwory wiąże się też z niedostatkiem (stosunkowo niskim po‐

ziomem) środków finansowych przeznaczanych przez NFZ placówkom

ochrony zdrowia, co w efekcie przekłada się na mniejszą liczbę badań

diagnostycznych, wykonywanych zabiegów i operacji oraz prowadzi do

wydłużania czasu oczekiwania na wizytę u lekarza specjalisty.

Bardzo duży wpływ na dostępność mają też niewątpliwie parametry

socjodemograficzne beneficjentów świadczeń takie jak: miejsce zamiesz‐

kania, wiek, płeć, wykształcenie czy status materialny i pozycja w struk‐

turze społecznej.

W przypadku chorób nowotworowych profilaktyka jest szczególnie

istotna. Mimo to, nie stanowi priorytetu w leczeniu, a odsetek poddają‐

cych się badaniom profilaktycznym jest bardzo niski. Zapewne wiąże się

to z faktem, iż NFZ finansuje tylko badania w grupach wysokiego ryzy‐

ka. Brak czasu, środków materialnych czy obawa przed diagnozą także

może mieć wpływ na niską frekwencję w tych badaniach.

Poprawę obecnej sytuacji może więc przynieść zwiększenie liczby

oddziałów onkologicznych co sprawi, że pacjenci będą mieli możliwość

hospitalizacji we wczesnym stadium choroby.

Wzrost liczby onkologów pozwoli na skrócenie czasu oczekiwania na

wizytę u lekarza, a tym samym na postawienie wczesnej diagnozy i na

odpowiednie leczenie. Jednak nie tylko podniesienie wartości kontrak‐

tów przez NFZ na świadczenia zdrowotne, ale również racjonalne ich

wykorzystanie przez jednostki ochrony zdrowia może mieć wpływ na


większy i łatwiejszy dostęp do świadczeń, a tym samym na stopień za‐

spokojenia potrzeb zdrowotnych społeczeństwa.

Przeprowadzone analizy i sformułowane wnioski pozwalają osta‐

tecznie stwierdzić, że dostępność do onkologicznych świadczeń jest na

tyle niedostateczna, że wpływa na wzrost liczby zgonów oraz skracanie

się czasu 5‐letnich przeżyć po diagnozie, aczkolwiek zależności te, na

obecnym etapie analiz, wynikają tylko z prostego zestawiania cyfr ilu‐

strujących owe fakty oraz nie są na tyle jednoznaczne by mogły być pod‐

stawą do formułowania rekomendacji na rzecz polityki zdrowotnej.

Odnotowywany wzrost liczby zgonów może być bowiem nie tylko

i nie tyle wynikiem niedostatecznej dostępności, ale także trafniejszego

diagnozowania (zwiększonej wykrywalności nowotworów).

Zauważmy na koniec, iż hipoteza głosząca, że dostęp do świadczeń

zdrowotnych w Polsce jest ograniczony ze względu na niewłaściwe roz‐

mieszczenie lekarzy onkologów oraz oddziałów onkologicznych do epi‐

demiologicznej mapy zachorowań i zgonów, okazała się co najmniej

wątpliwa. Przedstawione zasoby lekarzy oraz liczby oddziałów wydają

się raczej adekwatne do liczby zachorowań i zgonów. W wojewódz‐

twach, w których odnotowano znaczną liczbę zachorowań i zgonów było

więcej onkologów w porównaniu z województwami charakteryzującymi

się mniejszymi liczbami zachorowań i zgonów. W odniesieniu do od‐

działów sytuacja wygląda podobnie. W województwach, w których wię‐

cej ludzi chorowało i umierało na nowotwory występowała większa licz‐

ba oddziałów szpitalnych.

Hipotezę, wedle której skutkiem ograniczonej dostępności do świad‐

czeń zdrowotnych osób chorych na nowotwory jest wzrost liczby zgo‐

nów weryfikują dane epidemiologiczne. W świetle tych danych uzasad‐

nienie znajduje hipoteza uzupełniająca – „konkurencyjna” zakładająca,

że odnotowywany wzrost liczby zgonów może być nie tylko i nie tyle

wynikiem niedostatecznej dostępności, ale także trafniejszego diagno‐

zowania (zwiększonej wykrywalności nowotworów).


Literatura

Borek‐Wojciechowska R., Kłokow S., (2007), Dostępność świadczeń opieki zdrowotnej jako

jeden z aspektów jakości opieki, „Zdrowie Publiczne”, z. 117 nr 3, ss. 381–385.

Didkowska J., Wojciechowska U., Zatoński W., (2009), Nowotwory złośliwe w Polsce w 2007

roku, wyd. Krajowy Rejestr Nowotworów, Warszawa.

Goryński P., Kuszewski K., Lemanowicz K., (2009), Analiza postępowania diagnostycznego i

terapeutycznego u chorych na wybrane nowotwory złośliwe 2008–2009r., wyd. Polskie

Towarzystwo Onkologii Klinicznej, Warszawa, s. 35.

Holly R., (2009), Risk Adjustment Algorithms for Better Quality, Efficiency and Integrity of

Healthcare Insurance Systems, Międzynarodowa Konferencja “EC/PolSCA Confer‐

ence”, PolSCA PAN, Bruksela.

Holly R., (2011), O zarządzaniu zmianą w ochronie zdrowia i o ubezpieczeniu zdrowotnym‐ w

świetle doktryny zdrowego rozsądku, „Polityka Zdrowotna” t. IX, nr IX\2011, ss. 17–33.

Indulski J., Matulewicz M., Bryła M., (1994), Ekonomika zdrowia a problem efektywności

ochrony zdrowia, wyd. Instytut Medycyny Pracy, Łódź.

Leowski J., (2004), Polityka zdrowotna a zdrowie publiczne – ochrona zdrowia w gospodarce

rynkowej, CeDeWu, Warszawa.

Matusiak M., (2011), Dostępność do świadczeń zdrowotnych a potrzeby zdrowotne polskiego

społeczeństwa (na przykładzie wybranych chorób nowotworowych), praca magisterska wy‐

konana w Katedrze Polityki Ochrony Zdrowia Uniwersytetu Medycznego w Łodzi

pod kierunkiem R. Holly, Łódź.

Ministerstwo Zdrowia, (2005), Informacja Ministerstwa Zdrowia o dostępności do świadczeń

opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych w 2004 roku, Warszawa.

NFZ, (2006), Zarządzanie nr46/2006 z dnia 23 sierpnia 2006r. Prezesa Narodowego Funduszu

Zdrowia w sprawie określenia kryteriów oceny ofert w postępowaniu w sprawie zawarcia

umowy o udzielenie świadczeń opieki zdrowotnej, www.nfz.gov.pl, [4 grudnia 2012].

Ustawa z dnia 27 sierpnia 2004r. o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków

publicznych (Dz.U.Nr210, poz.2135 z późn. zm.).



Dominika Cichońska, Aleksandra Michalak-Księżnik Społeczna Akademia Nauk, Łódź

Źródła satysfakcji pacjentów niepublicznego zakładu opieki zdrowotnej na przykładzie Niepublicznego Zakładu Opieki Zdrowotnej Przychodni Lekarzy Specjalistów Ars Medica w Łowiczu

Patient satisfaction with health services at the Private

Health Care Ambulance Medical Specialists in Łowicz Ars Medica

Abstract: In light of the changing needs of the market and increasing needs of beneficiaries, patient satisfaction has become one of the most important issues in the management of health institutions. Gradual introduction of a market economy to health services sector forces to look at the patient as a customer of the healthcare facility. Pursuit of patient satisfaction with health services received has become one of the priority tasks.

The purpose of this article is to present the results of research devoted to identifying sources of patient satisfaction of health services conducted in private Health Care Ambulance Medical Specialists in Łowicz Ars Medica. The study sample consisted of 100 respondents between the ages of 18 to 90 years. Proprietary research tool was a questionnaire using a five-point Likert scale. Respondents in addition to answers to the questions that were included in the questionnaire were asked to determine the meaning of the dimensions of health services.

Key words: health care management, patient satisfaction, Likert scale, SERVQUAL scale.

Dominika Cichońska, Aleksandra Michalak-Księżnik 322

1. Wstęp

Obecnie o sukcesie firm decydują klienci. Określenie ich wymagań

i potrzeb jest procesem fundamentalnym dla współczesnych organizacji.

Sukcesywne wprowadzanie zasad gospodarki rynkowej do sektora

usług medycznych wymusza spojrzenie na pacjenta jak na klienta dane‐

go zakładu opieki zdrowotnej. Orientacja na najważniejszego klienta

zakładu opieki zdrowotnej, jakim jest pacjent, staje się nowym celem dla

usług medycznych. Dążenie do osiągnięcia satysfakcji pacjenta z otrzy‐

manej usługi zdrowotnej jest jednym z priorytetowych zadań współcze‐

snej ochrony zdrowia [Bourdillon 2012, s. 588]. Podejście takie podkreśla

znaczenie podjętego w artykule tematu określenia źródeł satysfakcji pa‐

cjentów, która jest odczuciem subiektywnym i zależy bezpośrednio od

oczekiwań badanego, a te z kolei są wynikiem specyficznych potrzeb

społecznych.

2. Satysfakcja pacjenta Pojęcie satysfakcji wywodzi się od łacińskich słów: satis i facere co

oznacza robić coś dostatecznie czyli spełniać oczekiwania. Do blisko‐

znacznych pojęć satysfakcji zalicza się: zaspokojenie potrzeb, zadowole‐

nia, przyjemność oraz ukontentowanie [Nieżurawski, Pawłowska, Wit‐

kowska 2010, s. 51]. Satysfakcja jest to różnica między tym, co pacjent

otrzymuje, a jego subiektywnymi oczekiwaniami. Jeżeli różnica jest po‐

zytywna – pacjent jest zadowolony i usatysfakcjonowany, natomiast je‐

żeli jest negatywna to chory odczuwa niezadowolenie i brak satysfakcji

z otrzymanej usługi [Mykowska 2002, s. 69]. Oczekiwania zostały zdefi‐

niowane przez S. Wiliams jako obiektywne potrzeby i pragnienia oraz

życzenia odczuwane przed wizytą u specjalisty [Williams 1995,

s. 193−201].

Według P. Kotlera [1994, s. 35] satysfakcja to: „stan odczuwalny

przez jednostkę i związany z porównaniem postrzeganych cech produk‐

tu oraz oczekiwań jednostki dotyczących tych cech”. N. Hill i J. Alexan‐

der [2003, s. 344] uważają, że satysfakcja klienta to „miara tego, w jakim

Źródła satysfakcji pacjentów niepublicznego… 323

stopniu całkowity produkt przedsiębiorstwa spełnia zbiór oczekiwań

klientów”. Pojęcie satysfakcji definiuje również B. Marciniak [2000, s. 20]

traktując ją jako: „pozytywne lub negatywne odczucie klienta w związku

z wartością, którą otrzymał jako rezultat skorzystania z określonej oferty

produktowej w specyficznej sytuacji. Odczucie to może być bezpośred‐

nią reakcją na korzystanie z produktu lub całkowitą reakcją na serię do‐

świadczonych sytuacji”. Y. Evrard podjął próbę podsumowania i cało‐

ściowego ujęcia pojęcia satysfakcji klienta, wyróżniając trzy podstawowe

koncepcje [Czerw 2008, s.14]:

1. W pojęciu satysfakcji można wyróżnić elementy poznawcze lub reak‐

cje emocjonalne. Połączenie tych dwóch punktów pozwala określić

zadowolenie jako doświadczenie klienta, które wynika z procesów

poznawczych zintegrowanych z elementami emocjonalnymi.

2. Patrząc na charakter doświadczeń konsumenta można wyróżnić dwa

pojęcia:

a) podejście holistyczne – satysfakcja jest zespołem doświadczeń,

które wynikają z konsumpcji,

b) podejście analityczne – satysfakcja jest rozpatrywana w odniesie‐

niu do poszczególnych etapów procesu zakupu.

3. Relatywny charakter satysfakcji polega na porównywaniu subiek‐

tywnych odczuć i doświadczeń klienta z przyjętą podstawą odnie‐

sienia.

N. Kano wyróżnia trzy poziomy satysfakcji klientów: satysfakcję

podstawową, która wynika z dostarczenia jakości minimalnej czyli z za‐

spokojenia podstawowych potrzeb, satysfakcję proporcjonalną (jedno‐

wymiarową), która rośnie proporcjonalnie do wzrostu poziomu jakości/

produktu oraz satysfakcję specjalną, która występuje w momencie gdy

zostaną zaspokojone potrzeby nie uświadomione lub takie których za‐

spokojenia nie oczekiwano. [Stodulny 2006, s. 29−30]. Klienci oceniają jakość obsługi, biorąc pod uwagę pięć następujących czynników [Per‐

formance Research Associates, 2006, s. 19]:

1. Skuteczność – zdolność do wykonywania usług we właściwy sposób.

2. Upewnianie – odpowiednie traktowanie klientów, niezawodność,

profesjonalizm.


3. Prezentowanie się – wygląd lokalu, wyposażenie oraz prezencja osób

pracujących w przedsiębiorstwie.

4. Empatia – zainteresowanie i troska okazywana klientowi.

5. Reakcja – gotowość do szybkiej pomocy.

Skala SERVQUAL to jedna z najbardziej popularnych skal typu

Likerta, która stosowana jest w pomiarze postrzegania jakości oraz za‐

dowolenia klientów. Twórcami tej skali są Parasuraman, Zeithaml i Ber‐

ry, którzy opracowali model luk jakości usług (rysunek 1).

Rysunek 1. Model jakości usług

Źródło: opracowanie własne na podstawie: www.eupan.eu, (29.09.2011r.)

Luka 1 – Różnica pomiędzy oczekiwaniami klientów, a postrzega‐

niem oczekiwań przez kierownictwo – na skutek braku zorientowania na


badania marketingowe, nieodpowiednią komunikację oraz zbyt wielu

struktur zarządzania.

Luka 2 – Różnica między specyfikacją usług a tym jako postrzega ją

kierownictwo – w wyniku nieodpowiedniego zaangażowania w jakość

usług oraz postrzeganie usługi jako niewykonalnej.

Luka 3 – Różnica pomiędzy specyfikacją usług, a jej dostarczeniem –

w wyniku dwuznaczności i konfliktu ról oraz braku kontroli i pracy ze‐

społowej.

Luka 4 – Różnica pomiędzy świadczeniem usług, a komunikacją ze‐

wnętrzną – na skutek nieodpowiedniej komunikacji oraz skłonności do

nadmiernego składania obietnic.

Luka 5 – Różnica pomiędzy oczekiwaniami klienta, a tym w jaki spo‐

sób klient postrzega usługę – na skutek wpływów po stronie nabywcy i

niedociągnięć ze strony usługodawcy [2008, s. 23].

Satysfakcja jest to stan, postawa, zbiór emocji, które towarzyszą

klientowi po zakupie produktu/usługi. Jest to więc odczucie subiektyw‐

ne. Metodologia zatem powinna być dostosowana do badania natężenia

emocji i postaw. Jest to możliwe do osiągnięcia poprzez zastosowanie

odpowiednio dobranych instrumentów pomiarowych takich jak skala

Likerta.

3. Charakterystyka działalności Niepublicznego Zakładu Opieki Zdrowotnej Przychodni Lekarzy Specjalistów Ars Medica w Łowiczu Niepubliczny Zakład Opieki Zdrowotnej Przychodnia Lekarzy Spe‐

cjalistów Ars Medica działa na podstawie ustawy o działalności leczni‐

czej z dnia 15 kwietnia 2011 r., umowy spółki cywilnej z dnia 27 marca

1991 r. oraz statutu jednostki (Statut Zakładu Opieki Zdrowotnej Przy‐

chodni Lekarzy Specjalistów Ars Medica). Gospodarka finansowa pro‐

wadzona jest w formie samofinansującego się niepublicznego zakładu.

Źródłem finansowania działalności są środki z odpłatnych świadczeń

zdrowotnych oraz środki publiczne, przekazywane na podstawie umów

z Narodowym Funduszem Zdrowia.


Podstawowym celem działania przychodni jest udzielanie świadczeń

zdrowotnych dla ludności z terenu miasta, gminy i powiatu łowickiego,

w tym usług lekarskich i stomatologicznych. Do podstawowych zadań

zakładu należy: prognozowanie i organizowanie działalności profilak‐

tyczno‐leczniczej, udzielanie indywidualnych porad i konsultacji, wyko‐

nywanie badań diagnostycznych i zabiegów leczniczych, organizowanie

i prowadzenie oświaty zdrowotnej w reprezentowanej specjalności,

współdziałanie z innymi jednostkami organizacyjnymi służby zdrowia

oraz orzekanie i opiniowanie o stanie zdrowia [Statut ZOZ Przychodni

Lekarzy Specjalistów Ars Medica].

Ars Medica zatrudnia lekarzy różnych specjalności podstawowych

i szczegółowych, w tym 4 profesorów oraz 3 doktorów nauk medycz‐

nych. Ponadto, przychodnia dysponuje wykwalifikowanym personelem

pielęgniarskim oraz diagnostyczno‐zabiegowym sprzętem medycznym,

co umożliwia prowadzenie nowoczesnej i przyjaznej pacjentowi diagno‐

styki, leczenia, profilaktyki i promocji zdrowia. Analizę SWOT przed‐

stawiającą mocne i słabe strony oraz zagrożenia i szanse przedsiębior‐

stwa przedstawia tabela 1.

Tabela 1. Analiza SWOT ZOZ Przychodni Lekarzy Specjalistów Ars Medica

CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE CZYNNIKI WEWNĘTRZNE

Szanse Silne strony

1 2

Rosnące zapotrzebowanie społeczeństwa

na opiekę medyczną

Znacząca pozycja na rynku usług

medycznych

Reforma systemu świadczeń zdrowotnych Duża ilość poradni specjalistycznych

Przekształcenia własnościowe w ochronie

zdrowia

Doświadczona i wysoko wykwalifikowana

kadra medyczna

Zwiększenie limitu ilości pacjentów

w ramach umów z NFZ

Nowoczesny sprzęt diagnostyczny

Pojawienie się nowych grup pacjentów Wysoka jakość udzielanych świadczeń

Możliwość poszerzenia zakresu usług

medycznych

Krótkie terminy oczekiwania na przyjęcie

do lekarza

Bogacenie się społeczeństwa Przyjazne nastawienie do pacjenta

Wzrost świadomości zdrowotnej pacjentów Lokalizacja w centrum miasta


Tab. 1 cd.

1 2

Wzrost wydatków społeczeństwa na

usługi medyczne

Nowoczesna i funkcjonalna baza lokalowa

przychodni

Rozwój rynku prywatnej opieki

zdrowotnej

Współpraca z najlepszymi ośrodkami

diagnostyki medycznej

Wzrost innowacyjności technologicznej

i produktowej

Umowy z NFZ na porady zabiegowo –

diagnostyczne

Dotacje z UE Badanie satysfakcji pacjentów

Zagrożenia Słabe strony

Polityka zdrowotna państwa Wysokie koszty utrzymania przychodni

Brak systemowej reformy ochrony zdrowia Ograniczone możliwości inwestycyjne

Ograniczenia gry rynkowej w sektorze Bariera cenowa dla pacjentów mniej za‐

możnych

Negatywne skutki kryzysu

gospodarczego

Limit ilości pacjentów w ramach umowy

z NFZ

Bezrobocie Słaby poziom marketingu

Rosnące koszty utrzymania Brak lekarzy pierwszego kontaktu

Możliwość pojawienia się nowych konku‐

rentów

Brak własnego laboratorium

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Ars Medica

4. Wykorzystanie skali Liperta do badania satysfakcji pacjentów Niepublicznego Zakładu Opieki Zdrowotnej Przychodni Specjalistów Ars Medica w Łowiczu 4.1. Metodologia badania

Badanie zostało przeprowadzone w sposób randomizowany wśród

pacjentów Niepublicznego Zakładu Opieki Zdrowotnej Przychodni Le‐

karzy Specjalistów Ars Medica w Łowiczu. Próba liczyła 100 responden‐

tów (66 kobiet i 34 mężczyzn) w przedziale wiekowym od 18 do 90 lat.

Narzędziem badawczym był kwestionariusz, składający się z 22 pytań

(21 pytań zamkniętych i 1 pytanie otwarte), które dotyczyły między in‐

nymi: pierwszego wrażenia pacjentów, wyglądu placówki, wyposażenia,

czasu oczekiwania na wizytę, subiektywnej oceny kompetencji personelu


oraz analizy problemu zdrowotnego. Badani mieli za zadanie określenie

prawidłowości danego stwierdzenia za pomocą pięciostopniowej skali

Likerta (zdecydowanie nie zgadzam się, raczej nie zgadzam się, nie mam zdania,

raczej zgadzam się, zdecydowanie zgadzam się). Respondenci oprócz odpo‐

wiedzi na pytania, które zostały zawarte w kwestionariuszu mieli za

zadanie ustalenie znaczenia wymiarów usług zdrowotnych.

W analizie danych przyjęto 5% błąd wnioskowania. Za istotne staty‐

stycznie przyjęto wartości prawdopodobieństwa p<0,05. Wartości anali‐

zowanych danych mierzonych w skali nominalnej poddano analizie sta‐

tystycznej i opisowej, oraz przedstawiono w tabelach i na wykresach.

4.2. Charakterystyka badanych

Wśród przebadanych respondentów najliczniejszą grupę stanowiły

osoby między 26 a 35 rokiem życia (0,31) zamieszkujący miasto do 50 tys.

mieszkańców (co sugeruje mieszkańców Łowicza), natomiast z wy‐

kształceniem wyższym oraz średnim. Szczegółowe charakterystyki gru‐

py badawczej prezentują rysunki 1−3.

Prawie ⅓ respondentów (0,32) odwiedza daną placówkę 1 raz na pół

roku i częściej. Ponad ¼ badanych (0,27) zgłasza się do badanej instytucji

1 raz w miesiącu i częściej. Znikomy odsetek osób (0,01) bywa w badanej

placówce 1 raz w tygodniu i częściej.

Wykres 1. Struktura wieku respondentów

Źródło: opracowanie własne


Rysunek 2. Miejsce zamieszkania respondentów


Rysunek 3. Wykształcenie respondentów


4.3. Analiza wyników badań

Z pięciu wymiarów jakości usług, które zostały przedstawione

w kwestionariuszu za najważniejszy respondenci, prawie ⅓, uważa fa‐

chowość i zaufanie. Niezawodność (0,20), gotowość i szybkość reakcji

personelu (0,19) oraz materialne elementy usługi (0,17) są dla pacjentów


prawie w takim samym stopniu ważne. Najmniejsze znaczenie dla bada‐

nych, spośród wymienionych wymiarów jakości usług ma empatia (0,14)

(rysunek 4).

Rysunek 4. Wymiary jakości usług


Prawie ¾ (0,71) respondentów zgadza się ze stwierdzeniem, że pla‐

cówka robi na nich bardzo dobre pierwsze wrażenie, natomiast ponad ¼

badanych (0,28) raczej zgadza się z przestawionym stwierdzeniem.

Oznacza to, że prawie wszyscy pacjenci (0,99) pozytywnie wypowiedzie‐

li się na temat bardzo dobrego pierwszego wrażenia jakie robi na nich

badana placówka. Znikomy odsetek osób (0,01) nie ma zdania na ten

temat. Żaden z badanych nie zaznaczył odpowiedzi zdecydowanie nie zga‐

dzam się i raczej nie zgadzam się (rysunek 5).

Wszyscy respondenci pozytywnie wypowiedzieli się na temat czy‐

stości poszczególnych pomieszczeń placówki. Znakomita większość osób

(0,89) zdecydowanie uważa za nieprawdziwe stwierdzenie, że poszcze‐

gólne pomieszczenia placówki są brudne i zaniedbane, natomiast raczej

nie zgadza się co dziesiąta badany (0,11).

Prawie połowa respondentów (0,40) raczej zgadza się, że stwierdze‐

niem, że placówka zaopatrzona jest w nowoczesny sprzęt, a co trzeci

badany (0,32) – zdecydowanie się zgadza. Znikomy odsetek pacjentów

(0,01) uważa, że w palcówce raczej brakuje nowoczesnego sprzętu. Ża‐

den z pacjentów nie udzielił odpowiedzi zdecydowanie nie zgadzam się.


Rysunek 5. Pierwsze wrażenie respondentów


Ponad ¾ respondentów (0,76) nie zgodziło się ze stwierdzeniem, że

w placówce brak jest atrakcyjnych materiałów informacyjnych dla pa‐

cjentów tj. broszurki, ulotki. Ponad 1/5 badanych (0,21) nie ma zdania na

ten temat, co może wynikać z faktu, że pacjenci nie potrzebowali skorzy‐

stać z tego typu materiałów i nie zwrócili uwagi na ich dostępność. Zni‐

komy odsetek badanych (0,03) zdecydowanie zgadza się ze stwierdze‐

niem, że w placówce brak jest atrakcyjnych materiałów informacyjnych

dla pacjentów. Żadna z respondentów nie udzielił odpowiedzi raczej nie

zgadzam się (rysunek 6).

Wykres 6. Atrakcyjne materiały informacyjne dla pacjentów (ulotki, broszury)



Ponad ¾ respondentów (0,76) zdecydowanie zgodziło się ze stwier‐

dzeniem, że personel placówki posiada odpowiedni strój (fartuch me‐

dyczny i imienną plakietkę). Wszyscy respondenci pozytywnie wypo‐

wiedzieli się także na temat zaspokojenia ich wiedzy na temat zanalizo‐

wania przez lekarza pracującego w placówce ich problemu zdrowotne‐

go. Prawie wszyscy respondenci uważali (0,98), że zostali zdiagnozowa‐

ni podczas pierwszej wizyty. Tak wysoki wskaźnik świadczy o nieza‐

wodność placówki oraz personelu, który w niej pracuje. Ponad połowa

pacjentów (0,60) zdecydowanie nie zgadza się z twierdzeniem, że dostęp

do dokumentacji medycznej w placówce jest utrudniony, natomiast pra‐

wie ⅓ respondentów (0,27) nie ma zdania na ten temat. Żaden z pacjen‐

tów nie udzielił twierdzącej odpowiedzi na postawione stwierdzenie

(rysunek 7).

Rysunek 7. Dostęp do dokumentacji medycznej


Prawie wszyscy pacjenci (0,97) uważają, że w czasie udzielania

świadczeń zdrowotnych mieli zapewnione poczucie intymności i posza‐

nowania. Tak wysoki wskaźnik oznacza, że w badanej placówce dużą

wagę przywiązuje się do przestrzegania praw pacjenta. Znakomita więk‐

szość badanych (0,81) zdecydowanie uważa, że personel medyczny jest

kompetentny i zawsze udziela odpowiedzi na zadane pytania, natomiast

prawie co szósta osoba (0,16) raczej zgadza się z tym stwierdzeniem.


Ponad ¾ pacjentów (0,81) zostało przyjętych na wizytę „od ręki”.

Natomiast co dziesiąty respondent (0,09) uważa, że musiała oczekiwać

na wizytę. Respondenci, którzy twierdząco odpowiedzieli na powyższe

stwierdzenie nie udzielali odpowiedzi na 2 kolejne pytania zawarte

w kwestionariusza, w przeciwieństwie do osób, które odpowiedziały

negująco. 14 pacjentów, którzy nie zgodzili się z wyżej wymienionym

stwierdzeniem określiło jaki był ich czas oczekiwania na wizytę: 6 re‐

spondentów czekało na wizytę 1 tydzień, natomiast 1 osoba 1.5 tygodnia.

Czas oczekiwania 3 pacjentów wyniósł 1 miesiąc (rysunek 8).

Rysunek 8. Oczekiwanie na wizytę


Dla prawie połowy badanych, którzy nie zostali przyjęci na wizytę

„od ręki” czas oczekiwania na wizytę raczej nie był długi (0,43), nato‐

miast dla ponad 1/5 respondentów (0,21) czas ten był zdecydowanie długi.

Znikomy odsetek pacjentów (0,07) zdecydowanie nie zgodził się z wyżej

wymienionym twierdzeniem. Prawie wszyscy pacjenci (0,98) zostali

przyjęci na wizytę w dogodnym dla nich terminie (o pasującej dacie i go‐

dzinie). Znikomy odsetek osób (0,01) twierdzi, że termin wizyty nie był

dla nich odpowiedni.

Znakomita większość badanych (0,79) zdecydowanie uważa, że per‐

sonel medyczny zajął się nimi indywidualnie. Prawie co siódmy pacjent

(0,13) raczej nie zgadza się z wyżej wymienionym twierdzeniem. Niewiel‐

ki odsetek respondentów (0,08) nie ma zdania na ten temat (rysunek 9).


Rysunek 9. Podejście personelu medycznego do pacjenta


Prawie wszyscy pacjenci (0,97) uważają, że personel medyczny po‐

sługuje się zrozumiałym dla nich językiem. Podkreślają, iż personel me‐

dyczny wytłumaczył pacjentowi na czym będzie polegała interwencja

medyczna i jak należy dalej postępować. Podobnie jak fakt, iż lekarz

pracujący w placówce poświęcił im wystarczająco dużo czasu. Ponad ¾

badanych (0,84) zdecydowanie zgadza się ze stwierdzeniem, że personel

medyczny skupia się na problemach pacjentów.

Wszyscy respondenci poleciliby badaną placówkę swojej rodzinie

i znajomym. A skoro pacjenci są gotowi polecić badaną placówkę swoim

najbliższym to muszą być pewni, że świadczenia zdrowotne w niej wy‐

konywane są na jak najwyższym poziomie.

Pacjenci najbardziej zadowoleni są z fachowości i zaufania jaką dają

im pracownicy zatrudnienie w palcówce (0,97). Niezawodność (0,93)

oraz empatię (0,92) respondenci oceniają na bardzo zbliżonym wysokim

poziomie. Najniżej badani oceniają gotowość i szybkość reakcji personelu

(0,88) oraz materialne elementy usługi (0,88).

Wskaźnik satysfakcji dla pacjentów Niepublicznego Zakładu Opieki

Zdrowotnej Przychodni Lekarzy Specjalistów Ars Medica, który został

obliczony na podstawie 75 ankiet wynosi 0,92. Wyniki ten można uznać

za wysoki i satysfakcjonujący, jednak pozostałe 0,08 wskazuje na niedo‐

ciągnięcia występujące na pewnych etapach udzielania świadczeń.


Tabela 2. Satysfakcja pacjentów z poszczególnych wymiarów jakości usług

Wagi usługi Pozytywne odpowiedzi

Satysfakcja pacjentów

z poszczególnych wy‐

miarów jakości usług

Materialne elementy usługi 331 0,88

Niezawodność 350 0,93

Gotowość i szybkość

reakcji personelu 200 0,88

Fachowość i zaufanie

(pewność) 364 0,97

Empatia 139 0,92


5. Zakończenie Potrzeba badań nad oceną satysfakcji pacjenta jest coraz bardziej wy‐

raźna. Poznanie opinii i oczekiwań klientów jest niezbędną składową

współczesnego procesu zarządzania usługami zdrowotnymi. W artykule

zaprezentowano wyniki badania źródeł satysfakcji pacjentów Niepu‐

blicznego Zakładu Opieki Zdrowotnej Przychodni Lekarzy Specjalistów

Ars Medica w Łowiczu. Analiza uzyskanych danych potwierdza ko‐

nieczność analizy satysfakcji ze świadczeń medycznych pod kątem pię‐

ciu wymiarów: (1) materialnych elementów usługi, (2) niezawodności,

(3) gotowości i szybkości reakcji personelu, (4) fachowości (ocenianej

subiektywnie przez pacjenta) oraz zaufania wzbudzanego przez perso‐

nel, (5) empatii.

Analiza satysfakcji pacjentów pozwala nie tylko na poznanie opinii

na temat świadczonych usług ale, przede wszystkim, wskazuje na mocne

i słabe strony opieki medycznej oraz może być ważnym głosem w dys‐

kusji nad strategią przedsiębiorstwa leczniczego.


Bibliografia Bourdillon F. (2012), Determinants of patient satisfaction regarding pain care, “Rev Epidemiol

Sante Publique.”, nr S0398‐7620(12)00587.

Czerw A. (2008), Satysfakcja i lojalność klienta na rynku farmaceutycznym, Warszawa.

Hill P. N., Alexander J. (2003), Pomiar satysfakcji I lojalności klientów, Kraków.

Kotler Ph. (1994), Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa.

Marciniak B. (2000), Badanie satysfakcji klientów – problemy i metody badawcze, „Marketing

i Rynek”, nr 11.

Mykowska A. (2002), Satysfakcja pacjenta a jakość obsługi medycznej, „Zdrowie i Zarzą‐

dzanie” 4(6).

Nieżurawski L., Pawłowska B, Witkowska J. (2010), Satysfakcja klienta. Strategia – pomiar –

zarządzanie. Koncepcja wewnętrznego urynkowienia współczesnej organizacji, Toruń.

Performance Research Associates(2006), Jak zapewnić znakomitą obsługę klientów, Oficyna

Ekonomiczna, Kraków.

Stodulny P. (2006), Analiza satysfakcji i lojalności klientów bankowych, Warszawa.

Williams S. (red.) (1995), Patient expectations: What do primary care patients want from the GP

and how far does meeting expectations affect patient satisfaction?, “Fam. Practice” nr 12.

Zarządzanie satysfakcją klienta. Europejski poradnik praktyka, (2008) Warszawa.

RZEDSIĘBIORCZOŚĆ i ZARZĄDZANIE Wydawnictwo SAN − ISSN 1733-2486


Dominika Cichońska, Maria Sobieszek Społeczna Akademia Nauk, Łódź

Merchandising jako narzędzie marketingowego zarządzania apteką

Merchandising as a marketing tool for pharmacy management

Abstract: The Act of 12 May 2011. for reimbursement, foods for special dietary and medical devices has introduced significant changes in the possibilities of use marketing tools for pharmacy. The law doesn’t allow pharmacies advertising, which can only post information about the location and opening hours. There are illegal posters, flyers, newsletters and other forms of incentive to shop in pharmacy. The pharmacy may receive advertising of medicinal products, but only over-the-counter drugs, placed in a specially dedicated to this site. They are not banned commercial catalogs and price list but any drug prices and rebates must be for manufacturers, not the pharmacy. In such circumstances the legal pharmacy, as a member of the retail sector operating at the retail level, is forced to quest other marketing solutions to effective operation of the market conditions.

The purpose of this article is to analyze the possibility of using merchandising in the pharmacy with particular emphasis on the situation of the pharmacy market in Poland.

Key words: merchandising, pharmaceutical marketing, pharmacy

Dominika Cichońska, Maria Sobieszek 338

1. Wstęp Merchandising nawiązuje do marketingowego zarządzania apteką.

Jest jednym z najmniej jasno zdefiniowanych pojęć w naukach marketin‐

gowych [Borusiak 2006, s. 7]. Oznacza on marketing w miejscu sprzeda‐

ży (ang. Marketing POS – Point of Sale). Definiowany może być w ujęciu

szerokim, zawierającym całokształt działań marketingowych, bądź

w ujęciu wąskim, które obejmuje proces zagospodarowania przestrzeni

handlowej [Taylor 2007, s. 729–736]. Pierwsze ujęcie ukazuje merchandi‐

sing obejmujący lokalizację apteki, wizerunek, rozkład leków na półce.

Drugie ujęcie przedstawia merchandising apteczny, jako działania marke‐

tingowe dotyczące zarządzania apteką, nawiązujące do koncepcji 5P

(product, price, place, promotion, personel). Trzecie ujęcie opisuje mer‐

chandising w świetle całościowego trudu podejmowanego przez pracow‐

ników apteki w celu stworzenia właściwego wnętrza apteki oraz zago‐

spodarowania leków na półce.

2. Orientacja marketingowa w aptece Aptekę można przypisać do sektora handlowego jako przedsiębior‐

stwo działające na szczeblu detalicznym. Sprzedaż detaliczną można

przedstawić w dwóch aspektach: szerokości asortymentu i wartości do‐

danej. Zatem te apteki, które starają się dostosować działania, czyli sze‐

rokość, głębokość i wartość dodaną do konkretnego segmentu rynku po‐

sługują się orientacją marketingową [Garbarski i in. 2000, s. 170]. Wy‐

mienić można cztery strategie sprzedaży detalicznej, które rozgraniczane

są szerokością asortymentu i stopniem wartości dodanej [Engstrom 1996,

s. 64–65]:

1. Szeroki asortyment, wysoka wartość dodana (strategia wysokiej

ceny). Strategia ta wyróżnia się maksymalną liczbą osób pracujących

w aptece. Farmaceuta występuje w roli doradcy nawiązującego roz‐

mowę, bez presji kolejki i czasu. W niektórych aptekach wyznaczone

są osoby, które przedstawiają sprzęt medyczny oraz miejsca w któ‐

rych uczy się jego obsługi. Koszty ponoszone przez aptekę są w tym

Merchandising jako narzędzie marketingowego… 339

przypadku dość wysokie, dlatego trzeba wyznaczyć wysoką marżę.

Klienci nie zwracają szczególnej uwagi na cenę preparatów w prze‐

ciwieństwie do fachowej obsługi i miłej atmosfery przy zakupie. Nie‐

stety, na rynku nie ma zbyt dużego popytu na tego typu apteki, który

powinien być duży w wielkich miastach, gdzie panuje niski wskaź‐

nik bezrobocia oraz społeczeństwo ma wysokie dochody.

2. Szeroki asortyment, niska wartość dodana (strategia niskiej ceny).

Tę strategię spotyka się często w aptekach. Apteka ma mniej wysu‐

blimowane wnętrze, gdzie wkład finansowy jest nieduży. Trudno jest

również w tym przypadku wybrać narzędzia marketingowe. Wyso‐

kie są koszty dotyczące szerokiego asortymentu, przez co właściciel

może redukować zatrudnienie w celu obniżenia kosztów. Pacjentami

są osoby, które nie przywiązują wagi do stanu zdrowia i godzą się na

to, co zaordynował lekarz bądź zasugerował farmaceuta. Strategię

taką można stosować w miejscach gdzie jest duży ruch a konkurencja

niewielka np. rynek, osiedle mieszkań. Najdogodniejszą lokalizacją

dla takiej apteki jest miejsce, w którym jest dużo ludzi z niskim wy‐

kształceniem, zwracających uwagę na cenę.

3. Wysoka wartość dodana, wąski asortyment. Tego typu strategię

można zauważyć w sklepach zielarskich i aptekach głównie ze

sprzedażą leków OTC oraz kosmetyków. Marki produktów dobiera‐

ne są do danego segmentu, dzięki czemu można zawęzić asortyment.

Strategia taka stosowana jest głównie przez apteki znajdujące się

z dala od osiedli mieszkaniowych ze zbiorowiskiem ludzi, przy‐

chodni czy szpitali. Rozmieszczone są bardziej w centrach handlo‐

wych i hipermarketach. Można w nich znaleźć fachową obsługę,

dzięki której utrzymywany jest pacjent o dużych wymaganiach. Jeże‐

li farmaceuta okaże pacjentowi zainteresowanie jego dolegliwościa‐

mi, to taki pacjent stanie się pacjentem lojalnym. W przypadku wą‐

skiego asortymentu i profesjonalnej obsługi pożądana jest strategia

wysokiej ceny. Pacjent, który jest zaabsorbowany swoją osobą i cho‐

robą, zwraca uwagę na poziom obsługi i zgodzi się na wyższą cenę.

W tej sytuacji usługa sprzedażowa musi mieć wysoki poziom.

4. Niska wartość dodana, wąski asortyment (strategia najniższych

kosztów). Apteki takie funkcjonują na terenach zubożałych, gdzie


pacjent nie ma dużych oczekiwań i wymagań oraz liczy się dla niego

cena. Apteka powinna być czynna krótko, mieć małą liczbę osób za‐

trudnionych, umiarkowanie urządzone wnętrze oraz wdrożony plan

„just in time”, w wyniku którego posiada minimalne zapasy, a towar

zamawiany jest na potrzeby pacjenta. Istotnym działaniem w tej stra‐

tegii jest to, aby nie zamawiać leków drogich, które posiadają odpo‐

wiedniki o tej samej substancji czynnej. Nawet jeśli wartość dodana

jest tutaj niska, pacjent ma poczucie, że udało mu się zagospodaro‐

wać pieniądze.

3. Lokalizacja apteki Lokalizacja stanowi jeden z ważniejszych czynników wpływających

na przewagę konkurencyjną apteki. To takie położenie apteki, które po‐

może w osiągnięciu celu obranego w danej strategii marketingowej

[Drzazga M., 2001, s. 33]. Lokalizacja jest opłacalna niedaleko obiektów

decydujących o liczbie pacjentów np. blisko przychodni lekarskiej. Od‐

powiednia lokalizacja nie wartością niezmienną. Lokalizacja uzależniona

jest również od sytuacji społeczno‐ekonomicznej oraz demograficznej

pacjentów na danym obszarze [Michalik i in. 2008, s. 194].

W przypadku produktu aptecznego sprzedający nie można decydo‐

wać o opakowaniu, formie leku, dawce, wielkości opakowania. Wpływ

można mieć tylko na wybór rodzaju towaru, markę leku, dopasowując

go do danego rynku. Możliwe staje się to wówczas, gdy znana jest oferta

rynkowa, wiedza jest doskonalona w oparciu o otoczenie, które bezu‐

stannie się zmienia, gdy rozpatrywany jest rynek i jego potrzeby. Wtedy

dokonywane są zamówienia. Rozpatrując powyższą kwestię pod kątem

leków etycznych, należy wziąć pod uwagę zasięg działania apteki. Gdy

znajduje się obok przychodni np. alergologicznej, to większość towaru

będą stanowiły leki antyalergiczne i podobne preparaty. Jeżeli apteka

będzie znajdowała się blisko poradni z lekarzem rodzinnym, to towar

będą stanowiły w większości leki etyczne oraz OTC, które stosowane są

w klasycznych chorobach dotykających dzieci i dorosłych. Apteki znaj‐

dujące się z kolei w różnych centrach handlowych, galeriach, będą mogły

posiadać w swoim asortymencie kosmetyki bądź nutraceutyki (suple‐


menty zdrowotne), dzięki uwidocznieniu części samoobsługowej sprze‐

daży, leki etyczne będą stanowiły tutaj mniejszość oraz będą mniej wi‐

doczne. Istotne znaczenie ma duża powierzchnia apteki, interesujące

oświetlenie, które sprawią, że pacjent z chęcią przyjdzie do takiej apteki,

nie kojarząc zakupów z brakiem zdrowia, ale z czymś przyjemnym, czu‐

jąc się jak w sklepie kosmetycznym. Apteka zlokalizowana na osiedlu

będzie musiała wabić ciepłym wnętrzem i szablonowym asortymentem,

jak leki etyczne, OTC oraz materiały opatrunkowe. Szerokość asortymen‐

tu będzie rezultatem konkretnej strategii marketingowej.

Dojazd do apteki stanowi następny ważny element. Jeżeli apteka

znajduje się daleko od drogi głównej, dojazd do niej powinien prowadzić

poprzez odpowiednie oznakowanie, które ma istotne znaczenie dla wi‐

zerunku tej apteki. Mile postrzegane jest również miejsce parkingowe dla

klientów. Ważny jest również wygląd zewnętrzny apteki oraz otoczenie.

Niezbędne jest oznakowanie apteki na zewnątrz – napisy powinny prze‐

biegać: jeden prostopadle, a drugi równolegle do ulicy. Szyldy muszą

odznaczać się czytelnością i kolorystyką odpowiednią dla apteki i zawie‐

rać dane wyłącznie informacyjne, np. godziny otwarcia. Znowelizowana

ustawa o refundacji leków, środków spożywczych specjalnego przezna‐

czenia żywieniowego oraz wyrobów medycznych zabrania reklamy ap‐

tek oraz ich działalności, gdzie ekspozycja w postaci plakatów, opako‐

wań produktów, była częścią reklamy [Dz. U. Nr 122, Poz. 696]1.

Wejście do apteki powinno być pozbawione wszelkich barier, np.

zamknięte drzwi. Korzystną opcją jest otworzenie drzwi wejściowych

lub zainstalowanie drzwi automatycznych, a także umieszczenie napi‐

sów na drzwiach dotyczących tego, czy należy je pchnąć czy pociągnąć.

Jedynym ograniczeniem dla apteki indywidualnej jest pora zimowa,

uniemożliwiająca otwierania drzwi. Apteka powinna również wyposa‐

1 „Zabroniona jest reklama aptek i punktów aptecznych oraz ich działalności. Nie

stanowi reklamy informacja o lokalizacji i godzinach pracy apteki lub punktu apteczne‐

go” [Dz. U. Nr 122, Poz. 696]. „Zakazuje stosowania jakichkolwiek form zachęty odno‐

szących się do leków, środków spożywczych specjalnego przeznaczenie żywieniowego

lub wyrobów medycznych podlegających refundacji ze środków publicznych, w szcze‐

gólności kierowanych do świadczeniobiorców, przedsiębiorców oraz ich pracowników

lub osób uprawnionych, w tym sprzedaży uwarunkowanej, upustów, rabatów, bonifikat,

pakietów i uczestnictwa w programach lojalnościowych…” [Dz. U. Nr 122, Poz. 696].


żona być w podjazdy dla matek z dziećmi bądź osób niepełnosprawnych

[Mruk i in. 2006, s. 68−69].

4. Wizerunek apteki Wizerunek tworzący wnętrze apteki łatwiej jest tworzyć orientując

się w psychologii zachowań pacjentów. W części ekspedycyjnej powinny

umieszczone być meble – regały, szuflady, kontuary, stoliki. Meble po‐

winny być ustawione zgodnie z „regułą prawej ręki”, gdyż pacjenci

wchodząc do apteki generalnie mają tendencje do patrzenia na prawą

stronę. Toteż, jak tylko jest możliwe należy wejście do apteki zaaranżo‐

wać po prawej stronie. Kontuar powinien być usytuowany również na

odpowiedniej, wygodnej dla pacjenta wysokości z miejscem na torbę.

Ważną sprawą są regały za plecami farmaceuty z widocznym ustawie‐

niem leków dla pacjenta. Przydatnym elementem jest również wydzielo‐

ne miejsce (stolik z krzesłami z lewej strony stanowiska obsługi), gdzie

pacjent będzie mógł usiąść i porozmawiać z farmaceutą na temat np.

swoich schorzeń czy dolegliwości. Kwestią równie istotną do rozważenia

jest także wydzielenie kącika dla dzieci, aby mogły zając uwagę w chwili

robienia zakupów przez rodziców. Elementem wystroju apteki są rów‐

nież szyby i displaye oddzielające pacjenta i farmaceutę, która generalnie

nie pomaga w budowaniu bezpośrednich relacji, szczególnie stanowi

barierę dla osób starszych ze słabym słuchem i wzrokiem.

Odpowiednie oświetlenie również stanowi ważny element działań

marketingowych w aptece. Wnętrze o ciepłym i jasnym zabarwieniu

wpływa korzystnie na samopoczucie pacjenta. Aby urządzić nowoczesną

aptekę należy zapewnić jej dużo światła oraz lekkie, o jasnym zabarwie‐

niu umeblowanie. Dobre oświetlenie przykuwa uwagę pacjentów i tak

np. oświetlenie w szklanych gablotach ułatwia spostrzeżenie produktów,

a także odpowiednio nastawione może umożliwić oglądanie wydzielo‐

nych kategorii produktów. W aptece można zastosować bardzo szeroką

gamę kolorów, z których każdy daje pacjentowi inną możliwość odbioru.

Kolory [Mruk i in. 2006, s. 76]:


− biały – jest neutralny, spełnia funkcję rozjaśniającą i rozpraszającą światło, i dlatego może być popularnie stosowany w aptece;

− niebieski – oddziałuje kojąco i uspokajająco, jest kolorem, który po‐

woduje, że wnętrze nabiera czystości i świeżości. Powinno się stoso‐

wać ten kolor blisko leków przeciwbólowych i uspokajających;

− zielony – ma działanie uspokajające na ludzi, podobne jak niebieski

ale kojarzony z naturą, zdecydowanie pasuje do aptek posiadających

preparaty homeopatyczne czy zioła;

− czerwony, żółty, pomarańczowy – jako kolory żywe należy stosować

dosyć ostrożnie, mimo iż wyrażają one witalność, życie, aktywność,

to są gorzej odbierane przez ludzi w podeszłym wieku, natomiast

stonowane odcienie tych kolorów pasują do aptek zlokalizowanych

w hipermarketach. Tymi kolorami można również podświetlać ga‐

bloty z preparatami witaminowymi i wzmacniającymi, ale w delikat‐

niejszej tonacji;

− barwy drewna – są kolorami istotnymi w aptece, gdyż symbolizują

tradycję, historię farmacji, autorytet. Znaczenie ma tutaj rodzaj drew‐

na np. mahoń jest luksusowy i elegancki, budując jednocześnie dy‐

stans, natomiast grusza czy sosna są przyjazne i warunkują pozy‐

tywny klimat w aptece.

Zarządzanie kategoriami produktów (ang. category management) jest

także znaczącym elementem w Merchandisingu. Polega na takim dobra‐

niu i ułożenie asortymentu w aptece, aby tworzył jasne i zrozumiałe dla

pacjenta kategorie produktów. Wymienić można główne kategorie leków

w aptece, jak środki przeciwbólowe, na przeziębienie, witaminy, środki

na problemy gastryczne. Asortyment apteczny przedstawiony może być

dwiema kategoriami [Szalonka 2005, s. 89−93]:

− tematyczną – ból, stres, przeziębienie,

− ogólną – promocja miesiąca, nowości rynkowe.

Pamiętać należy, że kategorie są drogowskazem dla pacjenta. Nie

wszystkie nazwy preparatów są zrozumiałe i dlatego np. leki gastryczne

bezpieczniej określić mianem – leki na niestrawność. W gablocie przed‐

stawiającej różne kategorie leki powinny być względem siebie komple‐

mentarne, ułożone logicznie.


Samoobsługa jest formą sprzedaży umożliwiającą „wolną rękę”

w wyborze konkretnego towaru, przyczyniając się do zwiększenia obro‐

tów. W aptece oprócz leków Rx (produkty na receptę) oferowane są

również leki OTC (produkty do nabycia bez recepty, są one często utoż‐

samiane z produktami FMCG (fast mooving consumer foods – szybko rotu‐

jące produkty konsumpcyjne), ponieważ mogą względem nich używane

być mierniki marketingowe), kosmetyki oraz pozostałe produkty, które

pacjent sam może sięgnąć z półki, czego wynikiem są apteki z częścią

samoobsługową. Najlepszą lokalizacją części samoobsługowej jest trasa

od wejścia do miejsca obsługi, w którym można nabyć leki na receptę.

Wymogi, jakie muszą być spełnione, aby można było wprowadzić część

samoobsługową w aptece, to:

− powierzchnia ekspozycyjna powinna liczyć min. 60 m2,

− sprzedaż leków OTC powinna stanowić przynajmniej 35% obrotu,

− zwiększona sprzedaż kosmetyków, leków OTC, ziół,

− większość pacjentów powinni stanowić ludzie młodzi i w średnim

wieku,

− przystępna lokalizacja.

W części samoobsługowej produkty umieszczone na półkach z któ‐

rych pacjent może je swobodnie sięgać powinny wykazywać się następu‐

jącymi cechami: rozpowszechnienie marki wśród pacjentów, mało

skomplikowany preparat, płynność sprzedaży produktu, opakowanie,

które można wyeksponować, brak sankcji prawnych na eksponowane

preparaty. Dlatego produktami najczęściej eksponowanymi w części

samoobsługowej są: kosmetyki, produkty pielęgnacyjne, znane prepara‐

ty OTC – witaminy, na ból gardła, zgagę, sprzęt medyczny, produkty dla

dzieci – butelki, kremy, herbatki, zioła, środki spożywcze – cukierki,

gumy z witaminami (fritty).

5. Zarządzanie półką w aptece Tworząc projekt zarządzania asortymentem w aptece warto posłu‐

giwać się planem 5W (właściwy produkt, właściwy czas, właściwa cena,

właściwa ilość, właściwe miejsce) [Mruk i in., 2011, s. 118]. Ta koncepcja


ułatwia proces rozdysponowywania towaru w wewnętrznym obszarze

apteki. Na rynku aptecznym należy oddzielić sprzedaż leków bez recep‐

ty od sprzedaży leków na receptę. Eksponowanie leków wydawanych na

receptę jest po pierwsze niemożliwe i po drugie mija się z celem, gdyż

rozstrzygnięcie o ich zakupie odbywa się podczas wizyty u lekarza, a nie

w aptece. Co roku w aptekach rośnie liczba SKU (ang. stock keeping units

– pojedyncze jednostki asortymentowe), których jest 5–10 tysięcy. Sytu‐

acja ta jest wynikiem braku możliwości zmieszczenia towaru, dlatego

w większości aptek półki pełnią rolę bardziej magazynu aniżeli ekspozy‐

cji. Trudności te po zestawieniu wyglądają następująco [Szafarska 2011,

s. 16]:

− mała powierzchnia ekspedycyjna apteki – ok. 35–40 m²,

− nieodpowiednie meble do ekspozycji,

− opakowania utrudniające ekspozycję – np. cienkie,

− asortyment w ilości minimalnej,

− małe zaangażowanie personelu w dbanie o właściwą ekspozycję,

− duża aktywność przedstawicieli, gdzie każdy z nich chce posiadać

w danej aptece najlepszą półkę.

Zarządzanie półka powinno rozpoczynać się od wyboru towaru do

ekspozycji. Zasadą jest, że np. preparaty przeciwbólowe OTC, które

w statystycznej aptece stanowią 15% sprzedaży bez recepty, powinny

zajmować procentowo taką samą powierzchnię na półce. Błędnym po‐

stępowaniem jest eksponowanie towaru, który stanowi najmniejszą

cząstkę obrotów. Źródła tego typu działania upatrywać należy się

w możliwościach ekonomicznych eksponowania określonych kategorii

produktów. Zatem zanim zostanie wybrana dana kategoria produktów

do ekspozycji należy przeprowadzić analizę sprzedaży OTC w konkret‐

nej aptece i ustawiać kategorie na półkach od najważniejszych do naj‐

mniej ważnych. Powinno również poddawać analizie obrót apteczny,

gdyż może się okazać, że w jednym miejscu dana kategoria będzie warta

ekspozycji, a w innym będzie dawała zaledwie procent obrotów.

Przy tworzeniu kategorii istotne jest „patrzenie oczami pacjentów”

czyli kierowanie się ich potrzebami, np. dla pacjenta z chorym układem

krążenia można zagospodarować półkę „Zdrowe Serce” na której będą


obecne kategorie witaminy wspomagające układ krążenia, preparaty

z kwasami omega‐3, leki z kwasem acetylosalicylowym. Dane kategorie

powinny być tworzone na podstawie potrzeb pacjentów, dzięki czemu

każdy odwiedzający aptekę znajdzie coś dla siebie przez co zwiększy się

jego zadowolenie, natomiast apteka będzie miała większy obrót.

Kwestią do zastanowienia jest również to, jak eksponować produkty.

Warto przy tym obserwować pacjentów, ich zachowanie po wejściu do

apteki. Produkty na półkach cieszą się mniejszym bądź większym zacie‐

kawieniem pacjentów, uzależnionym od wysokości półki. Najwłaściwsze

miejscem znajduje się na wysokości oczu pacjenta czyli ok. 120 do 160

cm. Na tej wysokości należy ustawić preparaty, na których sprzedaży

aptece zależy najbardziej, głównie leki OTC i kosmetyki. Nieco mniej‐

szym powodzeniem cieszą się półki (apteki tradycyjne) na wysokości 80–

120 cm, na których powinny znajdować się raczej leki droższe o dobrej

renomie. Najmniej zajmujące uwagę pacjentów są półki na wysokości

poniżej 80 i 60 cm na, które powinny przedstawiać produkty najtańsze.

Zatem stosując się do powyższych reguł należy ustawiać preparaty na

półkach zgodnie z preferencjami pacjentów, porami roku, natężeniem

emisji reklam. W aptece tradycyjnej najodpowiedniejszymi miejscami do

ekspozycji są półki za plecami farmaceuty, blisko stanowiska obsługi, na

wysokości oczu pacjenta. Półki w aptece samoobsługowej, powinny być

luźno ustawione względem siebie, ponieważ pacjenci nie lubią stać bli‐

sko innych osób [Underhill 2001, s. 71]. Średnia szerokość półek aptecz‐

nych w standardowych meblach to 60–75 cm dlatego spokojnie można

przeznaczyć połowę jednej półki na ekspozycję danej marki, co jest wa‐

runkiem dostrzeżenia tej marki. Ekspozycja preparatów powinna zatem

mieścić się na połowie półki w poziomie oraz tę powierzchnię powinny

zajmować powielone opakowania marki. Ta technika nazywana jest

techniką multi facing. Jest to technika o szerokim zastosowaniu, gdyż

multi facing będzie tworzyła zarówno ekspozycja dziesięciu takich sa‐

mych opakowań leku, jak również ułożenie dziesięciu opakowań, po

cztery każdego smaku, lub ułożenie serii kosmetyków tworzących jed‐

nakową „plamę”. Ważne jest, aby produkty ustawiać napisem do pacjen‐

ta czyli przestrzegać reguły „facingu”. Dodać można, iż produkty na

półce można podkreślić akcentami kolorystycznymi np. zioła oświetlone


na zielono, preparaty przeciwbólowe na niebiesko, witaminy na poma‐

rańczowo lub żółto. Światło należy ustawić tak, aby padało na opakowa‐

nia, gdyż łatwiej jest wówczas przeczytać nazwę leku.

6. Usługi dodatkowe Gama usług dodatkowych wywołujących lojalność klienta apteczne‐

go jest szeroka. Mogą to być:

− pomiar ciśnienia, wagi czy tkanki tłuszczowej,

− dermo konsultacje,

− porady żywieniowe,

− informacje dotyczące homeopatii,

− porady dotyczące zielarstwa.

Rozważyć można również stworzenie kącika dla dzieci czy ekrany

plazmowe, których zadaniem jest pokazanie promocyjnych ofert w miej‐

scu sprzedaży. Obraz emitowany może być bez głosu, prosto z reklam

telewizyjnych lub przygotowany typowo dla danej apteki. Oprócz in‐

formacji promocyjnych wyświetlane są również wszelkie porady dla

pacjentów, co wpływa na komfort pobytu w aptece i np. oczekiwania

w kolejce. Jeżeli chodzi o miejsce dla usług dodatkowych pamiętać nale‐

ży, że powinno być ono usytuowane z boku, omijając obszar poruszania

się pacjentów po aptece. Dobrym miejscem są zakątki apteki trudne do

umeblowania regałami.

7. Zakończenie Rynek apteczny rozwija się w kierunku sprzedaży leków OTC, su‐

plementów diety, kosmetyków, sprzętu medycznego. Dotychczas każdy

z tych produktów był w innym punkcie (sklepy zielarskie, sklepy ze

sprzętem medycznym, drogerie), teraz pacjenci chcą kupić potrzebne

rzeczy w jednym miejscu. Trend ten zauważalny jest zarówno w wyni‐

kach sprzedaży, jak i samych aranżacjach nowych aptek. Coraz więcej

miejsca zaczynają zajmować stanowiska samoobsługowe. Dodatkowo,


w aptece pacjent może liczyć na fachową poradę, którą nie zawsze

otrzyma w innych punktach. Wszystkie te działania, mieszczące się

w pojęciu merchandisingu stanowią odpowiedź na rygorystyczne praw‐

ne uwarunkowania promocji i reklamy świadczeń zdrowotnych i usług

medycznych.

Bibliografia

Borusiak B. (2006), Merchandising, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu,

Poznań.

Drzazga M. (2001), Promocja w działalności marketingowej przedsiębiorstw handlowych, Wy‐

dawnictwo Uczelniane Akademii Ekonomicznej, Katowice.

Engstrom J., Koslick N.M., Schutter L., Ramos M., Dresti D., Wittrock D., Beasley M.,

Wang E., Speer J., Wagstaff M., Black F. (1996), Making the most of merchandising, pro‐

motions & special events, Food Manage. Sep;31(9):52‐8, 62‐6.

Michalik M., Pilarczyk B., Mruk H. (2008), Marketing strategiczny na rynku farmaceutycz‐

nym, Wolters Kluwer, Kraków.

Mruk H., Michalik M., Barałkiewicz T. (2006), Jak zarządzać apteką? Marketing w praktyce,

KWADRGA, Warszawa.

Mruk H., Michalik M., Barałkiewicz T. (2011), Marketingowe zarządzanie apteką, Wolters

Kluwer, Warszawa.

Taylor J.G., Lo Y.N., Dobson R., Suveges L.G. (2007), Consumer expectations of nonprescrip‐

tion medications according to location of sale, J Am Pharm Assoc, Nov‐Dec;47(6):729‐36.

Szafarska D. (2011), ABC Merchandisingu, Farmacja i ja, luty 2011, s.16‐17.

Szalonka K. (2005), Marketing w Aptece. Continuo, Wrocław.

Underhill P. (2001), Dlaczego kupujemy, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa.

Ustawa z dnia 12 maja 2011r., o refundacji leków, środków spożywczych specjalnego

przeznaczenia żywieniowego oraz wyrobów medycznych (Dz. U. Nr 122, Poz. 696).

PROBLEMY ZARZĄDZANIA - piz.san.edu.plpiz.san.edu.pl/docs/e-XIII-15.pdf · w sposób bezpośredni...

Documents

Transcript of PROBLEMY ZARZĄDZANIA - piz.san.edu.plpiz.san.edu.pl/docs/e-XIII-15.pdf · w sposób bezpośredni...