powodzenie i niepowodzenie lni...

0 | S t r o n a

Determinanty przeżywalności spółdzielni socjalnych w województwie mazowieckim

Jak długo utrzymuje się spółdzielnia socjalna?

Badanie czynników warunkujących powodzenie i niepowodzenie

funkcjonowania spółdzielni socjalnych w województwie mazowieckim

Raport z badania

Cieszyn – Warszawa 2018 r.

Usługa jest realizowana w ramach funkcjonowania

Mazowieckiego Centrum Polityki Społecznej

Mazowieckie Centrum Polityki Społecznej

ul. Nowogrodzka 62A

02-002 Warszawa

Tel.: (22) 622 42 32

Faks: (22) 622 47 32

www: mcps.com.pl

Opracowanie:

Stowarzyszenie Wspierania Inicjatyw Gospodarczych DELTA PARTNER

www.deltapartner.org.pl

2 | S t r o n a

Spis treści

1. Streszczenie .............................................................................................................................. 5

2. Summary .................................................................................................................................. 9

3. Wprowadzenie ....................................................................................................................... 13

4. Informacje o przeprowadzonym badaniu ............................................................................ 23

4.1 Cele badawcze ............................................................................................................................. 23

4.2 Przyjęty zakres badania ............................................................................................................... 24

4.3 Zastosowane metody i techniki badawcze ................................................................................. 26

5. Charakterystyka badanego obszaru ...................................................................................... 28

6. Wyniki badań ilościowych ..................................................................................................... 33

6.1 Ankieta pocztowa i internetowa – spółdzielnie socjalne ........................................................... 33

6.1.1 Informacje o badanych podmiotach .................................................................................. 33

6.1.2 Rodzaj i zasięg działalności spółdzielni ............................................................................... 33

6.1.3 Członkowie i pracownicy spółdzielni .................................................................................. 37

6.1.4 Kondycja finansowa spółdzielni .......................................................................................... 39

6.1.5 Determinanty trwałości i upadku spółdzielni socjalnych .................................................. 39

6.1.6 Prognozowana sytuacja spółdzielni .................................................................................... 41

6.1.7 Podsumowanie rozdziału .................................................................................................... 42

6.2 Wyniki badania cati – OWES ....................................................................................................... 43

6.2.1 Informacja o badanych OWES ............................................................................................ 43

6.2.2 Zakres wsparcia oferowanego przez OWES ....................................................................... 43

6.2.3 Charakterystyka spółdzielni socjalnych na terenie działania OWES ................................. 47

6.2.4 Współpraca ze środowiskiem zewnętrznym ...................................................................... 50

6.2.5 Problemy i ułatwienia w funkcjonowaniu spółdzielni socjalnych .................................... 50


7. Wyniki badań jakościowych – spółdzielnie socjalne ............................................................ 54

7.1 Nieaktywne spółdzielnie socjalne ............................................................................................... 54

7.1.1 Informacje o badanych spółdzielniach socjalnych............................................................. 54

7.1.2 Przekrój oferowanych usług ............................................................................................... 54

7.1.3 Założyciele spółdzielni ......................................................................................................... 55

7.1.4 Ocena otrzymanego wsparcia ............................................................................................ 56

7.1.5 Kadry spółdzielni.................................................................................................................. 58

7.1.6 Odbiorcy usług i kanały promocji ....................................................................................... 59

7.1.7 Finanse spółdzielni .............................................................................................................. 60

7.1.8 Elementy sprzyjające prowadzeniu spółdzielni ................................................................. 62

3 | S t r o n a

7.1.9 Główne trudności i przyczyny upadku spółdzielni ............................................................. 62

7.1.10 Problemy z likwidacją spółdzielni ....................................................................................... 64


7.2 Aktywne spółdzielnie socjalne .................................................................................................... 66

7.2.1 Informacje o badanych spółdzielniach socjalnych............................................................. 66

7.2.2 Przekrój oferowanych usług ............................................................................................... 66

7.2.3 Założyciele spółdzielni ......................................................................................................... 68

7.2.4 Wsparcie finansowe i niefinansowe ................................................................................... 68

7.2.5 Kadry spółdzielni.................................................................................................................. 69

7.2.6 Odbiorcy usług i kanały promocji ....................................................................................... 71

7.2.7 Finanse spółdzielni .............................................................................................................. 73

7.2.8 Trudności pojawiające się w prowadzeniu spółdzielni ...................................................... 75

7.2.9 Elementy sprzyjające prowadzeniu spółdzielni ................................................................. 80

7.2.10 Propozycje zmian i ułatwień ............................................................................................... 81


7.3 Doradcy OWES ............................................................................................................................. 83

7.3.1 Informacja o respondentach .............................................................................................. 83

7.3.2 Różnice pomiędzy subregionami ........................................................................................ 83

7.3.3 Problemy spółdzielni socjalnych ......................................................................................... 86

7.3.4 Potrzebne wsparcie i kierunki zmian .................................................................................. 91

7.3.5 Wsparcie procesu likwidacji spółdzielni ............................................................................. 95


7.4 Studium przypadku ...................................................................................................................... 98

7.4.1 Przykład spółdzielni działającej aktywnie ........................................................................... 98

7.4.2 Przykład spółdzielni nieaktywnej ........................................................................................ 99

8. Podsumowanie, wnioski i rekomendacje ........................................................................... 100

9. Wykaz stanowisk zespołu badawczego .............................................................................. 105

10. Spis tabel i wykresów ........................................................................................................... 106

11. Załączniki .............................................................................................................................. 108

Załącznik 1 Ankieta pocztowa i CAWI dla spółdzielni socjalnych......................................................... 108

Załącznik 2 Ankieta CATI OWES ............................................................................................................. 113

Załącznik 3 Scenariusz wywiadu IDI spółdzielnie socjalne ................................................................... 119

Załącznik 4 Scenariusz wywiadu IDI z doradcami biznesowymi OWES ............................................... 125

4 | S t r o n a

Wykaz skrótów użytych w tekście

CIS – Centrum Integracji Społecznej

EFS – Europejski Fundusz Społeczny

FIO – Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

FP – Fundusz Pracy

GOPS – Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej

GUS – Główny Urząd Statystyczny

JST – Jednostka samorządu terytorialnego

KRS – Krajowy Rejestr Sądowy

LGD – Lokalna Grupa Działania

MCPS – Mazowieckie Centrum Polityki Społecznej

MOPS – Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej

NGO – organizacja pozarządowa

OWES – Ośrodek Wsparcia Ekonomii Społecznej

PFRON – Państwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych

REGON – Krajowy Rejestr Urzędowy Podmiotów Gospodarki Narodowej

Środki UE – środki grantowe Unii Europejskiej, fundusze europejskie

TISE – Towarzystwo Inwestycji Społeczno-Ekonomicznych

UE – Unia Europejska

WTZ – Warsztat Terapii Zajęciowej

ZAZ – Zakład Aktywności Zawodowej

ZUS – Zakład Ubezpieczeń Społecznych

5 | S t r o n a

1. Streszczenie

Prezentowany raport z badania pod tytułem „Determinanty przeżywalności spółdzielni socjalnych

w województwie mazowieckim”, przygotowany został w celu zdiagnozowania czynników

warunkujących powodzenie i niepowodzenie funkcjonowania spółdzielni socjalnych w województwie

mazowieckim oraz próby odpowiedzi na pytanie, jak długo utrzymuje się spółdzielnia socjalna?

Odpowiedź na pytanie jak długo utrzymuje się spółdzielnia socjalna nie jest zbyt oczywiste. Fakt ten

bowiem wynika z szeregu czynników, które warunkują jej funkcjonowanie – od formy prawnej

prowadzonej działalności, zakresu/liczby branż w których spółdzielnia prowadzi działalność, kadr jakimi

dysponuje, umiejętności komunikowania się z otoczeniem zewnętrznym, radzenia sobie z konfliktami

wewnętrznymi oraz szeregiem innych zależności, które mogą sprzyjać jej funkcjonowaniu przez długi

okres lub prowadzić do szybkiego upadku. Wskazanie zależności pomiędzy tymi czynnikami, było jedną

z głównych intencji autorów raportu.

Pierwsza część dokumentu poświęcona została uwarunkowaniom prawnym dotyczącym

funkcjonowania spółdzielni socjalnych w Polsce. W analizie wskazuje się, że spółdzielnie socjalne

odgrywają istotną rolę w sektorze ekonomii społecznej. Choć ustawa o spółdzielniach socjalnych

została uchwalona w 2006 r. spółdzielnie socjalne były tworzone już jednak wcześniej – wraz

z wejściem w życie ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (2004 r.) wprowadzającej

odpowiednie przepisy do ustawy Prawo spółdzielcze. W tym okresie wdrożono

i rozwijano wiele rozwiązań adekwatnych do potrzeb zgłaszanych przez spółdzielców socjalnych

i przedstawicieli instytucji wspierających PES. Na przestrzeni ostatniej dekady zmianie uległy m.in.

zapisy ustawy o spółdzielniach socjalnych w zakresie – zmniejszenia liczby osób uprawnionych do

zakładania spółdzielni socjalnej, zmniejszenia % osób zagrożonych wykluczeniem społecznym, które są

uprawione do zakładania spółdzielni socjalnej czy wprowadzenie możliwości zakładania spółdzielni

socjalnych przez osoby prawne. Zmieniono także zasady wsparcia dla spółdzielni socjalnych –

Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej wprowadziło standardy dla OWES oraz rozszerzono

znacznie katalog usług, z których korzystać mogą zarówno nowe podmioty (np. wprowadzono

możliwość korzystania ze szkoleń zawodowych), jak i te prowadzące działalność już jakiś czas- pożyczki

i poręczenia dla spółdzielni socjalnych. Pomimo wykazanych wyżej ułatwień ilość zakładanych

podmiotów nadal nie jest wysoka, a funkcjonujące już na rynku podmioty borykają się z problemami

natury zarówno formalno-prawnej, ekonomicznej, jak i relacji międzyludzkich.

W kolejnych częściach raportu zaprezentowane zostały informacje płynące z przeprowadzonych

badań metodami ilościowymi i jakościowymi, w podziale na dane uzyskane w trakcie badań

6 | S t r o n a

realizowanych wśród aktywnych i nieaktywnych spółdzielni socjalnych oraz ośrodków wsparcia

ekonomii społecznej z terenu województwa mazowieckiego. Każdy z rozdziałów opatrzony został

krótkim opisem badanej grupy, wynikami poszczególnych badanych zagadnień oraz głównymi

wnioskami płynącymi z pozyskanego materiału badawczego. Wnioski cząstkowe płynące

z poszczególnych części badania stanowiły punkt wyjściowy służący sformułowaniu wniosków

i rekomendacji zaprezentowanych w końcowej części dokumentu. W toku analiz pozyskano wiele

danych o charakterze zarówno ilościowym, jak i jakościowym, które by dać pełen obraz przemian

zachodzących w spółdzielniach socjalnych zestawiono z danymi powszechnie dostępnymi –

opublikowanymi w dokumentach dotyczących monitoringu spółdzielni socjalnych czy informacji

sygnalnej GUS.

Biorąc pod uwagę zarówno informacje przedstawione powyżej, jak i dalszą część raportu uznać

należy, iż:

• Na terenie województwa mazowieckiego w okresie od 2005 roku obserwuje się stały wzrost liczby

spółdzielni socjalnych. W latach 2005-2018 zarejestrowanych zostało 165 spółdzielni socjalnych,

z których aktualnie funkcjonuje około 95 podmiotów (58% ogółu), 58 spółdzielni socjalnych (35%)

nie prowadzi aktywnej działalności lub jest w trakcie procedury likwidacji, a 11 podmiotów (7%)

zostało zlikwidowanych.

• Blisko połowa wszystkich spółdzielni socjalnych założonych w województwie mazowieckim,

utworzona została w latach 2013-2015.

• Większość spółdzielni socjalnych to spółdzielnie socjalne założone przez osoby fizyczne.

• Spółdzielnie objęte badaniem prowadzą głównie działalność o zasięgu lokalnym bądź regionalnym.

• Przeważającym rodzajem działalności spółdzielni socjalnych wg PKD są: działalność związana

z zakwaterowaniem i usługami gastronomicznymi, opieką zdrowotną i społeczną czy działalność

w zakresie usług administrowania i działalność wspierająca.

• Większość aktywnie działających spółdzielni socjalnych wybierała profil działalności swojej

spółdzielni bazując na: badaniach rynku, wykształceniu i umiejętnościach członków spółdzielni oraz

indywidualnym przekonaniu członków spółdzielni. Przed rozpoczęciem działalności większość

spółdzielni przygotowywała choć wstępny biznesplan.

• Oprócz działalności gospodarczej, ponad połowa aktywnie działających spółdzielni socjalnych

prowadziła także działalność pożytku publicznego. Najczęściej jest działalność o charakterze

nieodpłatnym związana bądź z reintegracją społeczno-zawodową swoich członków bądź

polegająca na współorganizacji imprez okolicznościowych dla społeczności lokalnej.

• Większość spółdzielni socjalnych korzystała ze wsparcia OWES. Najczęstszą formą wsparcia były:

dotacje wraz ze wsparciem pomostowym, doradztwo oraz szkolenia.

7 | S t r o n a

• Do najczęstszych problemów związanych z bieżącym funkcjonowaniem spółdzielni socjalnych

zaliczają się: fluktuacja kadry, nierówna aktywność członków spółdzielni, problemy w relacjach

interpersonalnych.

• W warunkach rynkowych lepiej radzą sobie spółdzielnie socjalne prowadzone przez osoby prawne

niż spółdzielnie powoływane przez osoby fizyczne. Częściej pozyskują klientów biznesowych oraz

z sektora jednostek samorządy terytorialnego. Spółdzielnie osób fizycznych bazują głównie na

klientach indywidualnych, często zamawiających niewielką liczbę usług/produktów, kierując się

głównie ich niską ceną.

• Większość spółdzielni socjalnych objętych badaniem nie pozyskuje środków finansowych na

realizację zadań publicznych w drodze zamówień publicznych z zastosowaniem klauzul

społecznych.

• Spółdzielnie socjalne osób prawnych wykorzystują szerszy zakres kanałów promocji i przywiązują

do tych działań zdecydowanie wyższą wagę niż spółdzielnie osób fizycznych, które często uznają

promocję oferty produktów i usług jako działania drugorzędne. Sytuacja ta przekłada się na słabszą

kondycję finansową spółdzielni socjalnych osób fizycznych, mniejsze grono klientów i koncentracji

na klientach indywidualnych.

• Niemal połowa badanych spółdzielni swoją aktualną sytuację finansową określa jako przeciętną,

co trzecia jako dobrą a mniej więcej co piąty z badanych podmiotów jako złą. Sytuacja ta nie ulega

istotnym zmianom w odniesieniu rok do roku.

• Badane spółdzielnie socjalne rzadko są przynależą do formalnych związków czy sieci współpracy

a także stowarzyszeń branżowych bądź. Względnie często są stroną nieformalnych partnerstw

zawiązywanych przy wsparciu OWES.

• Czynnikami, które pozytywnie wpływają na trwałość spółdzielni socjalnej są: kwalifikacje

i kompetencje kadry adekwatne do prowadzonej działalności, uzyskane przez spółdzielnie

wsparcie finansowe i pozafinansowe, wypracowana marka i stały portfel klientów, a także

umiejętność zarządzania zespołem, umiejętność wytyczania i realizacji celów działalności.

• Czynnikami, które niekorzystnie mogą wpływać na trwałość spółdzielni socjalnej są: brak

wykwalifikowanych pracowników i konflikty interpersonalne, niedostateczne środki finansowe,

brak umiejętności promocji oferty produktów i usług, niedostateczne umiejętności nawiązywania

relacji biznesowych z otoczeniem spółdzielni.

• W ostatnich latach pozytywnie na trwałość funkcjonowania wpłynęła zmiana przepisów prawa,

w szczególności możliwość zakładania spółdzielni przez osoby prawne i rozszerzenie katalogu osób

uprawnionych do zakładania spółdzielni socjalnej.

8 | S t r o n a

• Pozytywnie na trwałość spółdzielni socjalnych wpłynęło również rozszerzenie oferty usług

wsparcia OWES, między innymi o udostępnienie możliwości korzystania ze szkoleń zawodowych

dla kadr spółdzielni. Dzięki tej modyfikacji spółdzielnie socjalne mają większe szanse na

przygotowanie personelu do pełnienia powierzanych im zadań oraz poprawę jakości oferowanych

produktów i usług, co przekłada się na podniesienie konkurencyjności oferty spółdzielni.

• W toku prowadzonych prac badawczych zdiagnozowano, iż niezbędne są działania zmierzające

do wsparcia/wdrożenia ułatwień zmierzających do procesu likwidacji spółdzielni socjalnych.

Aktualna oferta w tym zakresie jest bardzo ograniczona, przez co osoby próbujące doprowadzić

do formalnej likwidacji spółdzielni napotykają na duże trudności co nierzadko skutkuje

zaniechaniem doprowadzenia procesu do końca.

W świetle przeprowadzonej analizy okazuje się, że w chwili obecnej spółdzielnie socjalne wymagają

dalszego rozwoju współpracy z otoczeniem zewnętrznym – zarówno gospodarczym, samorządowym

jak i społecznym. Niezbędny jest także dalszy rozwój współpracy z OWES, a także tematycznych sieci

współpracy czy organizacji zrzeszających spółdzielnie/związków branżowych. Współpraca ta może

przyczynić się do zwiększenia rozpoznawalności poszczególnych spółdzielni socjalnych jak i całego

sektora. Ponadto może korzystnie wpłynąć na postrzeganie spółdzielni jako partnera biznesowego czy

potencjalnego wykonawcę zadań JST. Kluczowym wyzwaniem dla spółdzielni socjalnych jest

ograniczenie fluktuacji kadr oraz pojawiających się konfliktów między pracownikami i członkami

spółdzielni. Jak wynika z badań, konflikty wewnętrzne są jedną z najczęstszych przyczyn upadku

spółdzielni socjalnych. Kolejnym wyzwaniem jest wypracowanie mechanizmów zarządzania

spółdzielnią oraz rozwój umiejętności marketingowych. Tylko w ten sposób spółdzielnie mogą dążyć

do wypracowania własnej marki i pozyskania stałego grona klientów, a tym samym zagwarantowania

jednego z kluczowych elementów trwałości spółdzielni – stabilności finansowej.

9 | S t r o n a

2. Summary

The presented report on the study "Determinants of the survival of social cooperatives in the

Mazowieckie voivodship" was prepared in order to diagnose factors determining the success and

failure of social cooperatives in the Mazowieckie Voivodship and attempts to answer the question of

how long does the social co-operative continue? The answer to the question of how long a social

cooperative is maintained is not very obvious. This fact results from a number of factors that

determine its functioning - from the legal form of the conducted activity, the range / number of

industries in which the cooperative operates, the staff at its disposal, the ability to communicate with

the external environment, dealing with internal conflicts and a range of other dependencies, which

may favor its functioning over a long period or lead to rapid collapse. Indication of the relationship

between these factors was one of the main intentions of the authors of the report.

The first part of the document is devoted to legal conditions concerning the functioning of social

cooperatives in Poland. The analysis indicates that social co-operatives play an important role in the

social economy sector. Although the law on social cooperatives was passed in 2006, social

cooperatives were already created earlier - along with them with the entry into force of the Act on the

Promotion of Employment and Labor Market Institutions (2004) introducing relevant provisions into

the Co-operative Law Act. During this period, it was implemented and many solutions were developed

that were adequate to the needs reported by social co-operatives and representatives of institutions

supporting social economy entities. Over the last decade, among others, provisions of the act on social

cooperatives in the scope of - reducing the number of persons entitled to found a social cooperative,

reducing the percentage of people threatened with social exclusion, who are entitled to found a social

cooperative or introducing the possibility of establishing social cooperatives by legal entities.

The support rules for social cooperatives have also been changed - the Ministry of Family, Labor and

Social Policy has introduced standards for OWES and the catalog of services has been extended, which

can be used both by new entities (eg the possibility of using vocational training) and those already

operating time - loans and sureties for social cooperatives. Despite the facilitations indicated above,

the number of entities assumed is still not high, and entities operating on the market face problems of

both formal and legal nature, economic and interpersonal relations.

In the subsequent parts of the report, information from the research was presented using quantitative

and qualitative methods, broken down into data obtained during research carried out among active

and inactive social cooperatives and social economy support centers from the Mazowieckie

Voivodeship. Each of the chapters has a short description of the research group, the results of

10 | S t r o n a

individual issues examined and the main conclusions from the obtained research material. Subsequent

flowing applications from individual parts of the study were the starting point for the formulation of

conclusions and recommendations presented in the final part of the document. In the course of the

analyzes, a lot of quantitative and qualitative data was obtained, which would give a full picture of the

changes taking place in social cooperatives were compared with commonly available data - published

in documents on monitoring of social cooperatives or information of the Central Statistical Office.

Considering both the information presented above and in the further part of the report, the key

conclusions are:

• In the Mazowieckie Voivodeship, since 2005, a steady increase in the number of social

cooperatives has been observed. In the years 2005-2018, 165 social cooperatives were

registered, of which currently operate around 95 entities (58% of the total), 58 social

cooperatives (35%) do not run a business or are in the process of liquidation and 11 entities

(7%) have been closed.

• Nearly half of all social cooperatives established in the Mazowieckie Voivodship were created

in 2013-2015.

• Majority of social cooperatives are social cooperatives founded by individuals.

• Cooperatives mainly carry out activities on local or regional field.

• The main type of business activity of social cooperatives according to the Polish Classification

of Economic Activities are: activities with accommodation and catering services, health and

social care or activities in the field of administration services and support activities.

• The majority of active social cooperatives chose the activity profile of their cooperative based

on: market research, education and skills of cooperative members as well as individual belief

of members of the cooperative. Most of the cooperatives were preparing an initial business

plan before the start of operations.

• Apart from business activity, more than half of the active social cooperatives were also

involved in public benefit activities. Most often, there are free-of-charge activities connected

either with the social and professional reintegration of its members or consisting in the co-

organization of special events for the local community.

• Most social cooperatives have benefited from the support of OWES. The most frequent forms

of support were: subsidies with bridging support, consultancy and training.

• The most common problems related to the current functioning of social co-operatives include:

staff fluctuation, uneven activity of cooperative members, problems in interpersonal relations.

• Under social market conditions, social cooperatives of legal persons perform better than

cooperatives established by individuals. They acquire business clients and the sector of local

11 | S t r o n a

government units more often. The cooperatives established by individuals are based mainly

on individual clients, often ordering a small number of services / products, guided mainly by

their low price.

• Social cooperatives founded by legal entities use a wider range of promotion channels and

attach much higher importance to these activities than social cooperatives founded by

individuals who often consider the promotion of the offer of products and services as

secondary activities. This situation translates into weaker financial condition of social

cooperatives founded by individuals, a smaller group of clients and concentration on

individual clients.

• Nearly half of the cooperatives describe their current financial situation as average, every

third as good and roughly every fifth of the respondents as bad. This situation does not

change significantly year by year.

• Social co-operatives rarely belong to formal associations or cooperation networks as well as

trade associations.

• Factors that positively influence the durability of a social cooperative are: qualifications and

competences of the staff adequate to the business, financial and non-financial support

obtained by cooperatives, developed brand and a permanent portfolio of clients as well as

team management skills, ability to set and achieve business goals.

• Factors that adversely affect the durability of a social cooperative are: lack of qualified

employees and interpersonal conflicts, insufficient financial resources, lack of skills to promote

products and services, insufficient skills of establishing business relationships with the

cooperative's environment.

• In recent years, the durability of functioning has been positively influenced by the change in

the law, in particular the possibility of establishing a cooperative by legal persons and

extending the catalog of persons entitled to set up a social cooperative.

• The extension of the offer of OWES support services has also positively affected the durability

of social co-operatives, including access to the possibility of using vocational training for

cooperative cadres. Thanks to this modification, social co-operatives have a better chance of

preparing staff to perform the tasks entrusted to them and to improve the quality of products

and services, which leads to increasing the competitiveness of the cooperative's offer.

• In the course of ongoing research, it was diagnosed that measures are needed to support /

implement facilitations aimed at the process of liquidation of social cooperatives. The current

offer in this area is very limited, which means that people trying to achieve formal liquidation

12 | S t r o n a

of cooperatives face big difficulties, which often results in the failure to bring the process to

an end.

Referring to the analysis, it turns out that currently social cooperatives require further development of

cooperation with the external environment - both business, local government and third sector.

Further development of cooperation with OWES is needed, as well as wiht thematic cooperation

networks or trade associations. This cooperation may contribute to increasing the recognition of

individual social cooperatives as well as the entire sector. In addition, it can have a positive impact on

the perception of the cooperative as a business partner or a potential contractor for self-government

tasks. The key challenge for social co-operatives is to reduce staff turnover and conflicts between

employees and members of the cooperative. According to research, internal conflicts are one of the

most common causes of the collapse of social cooperatives. Another challenge is the development of

cooperative management mechanisms and the development of marketing skills. Only in this way can

cooperatives strive to develop their own brand and acquire a constant group of clients, thus

guaranteeing one of the key elements of the cooperative's durability - financial stability.

13 | S t r o n a

3. Wprowadzenie

Spółdzielnie socjalne są stosunkowo nową formą prowadzenia działalności gospodarczej.

Funkcjonują na podstawie ustawy z dnia 27 kwietnia 2006 r., a w sprawach nieuregulowanych w/w

ustawą regulują przepisy ustawy z dnia 16 września 1982 r. – Prawo spółdzielcze. W polskim prawie

spółdzielnie socjalne były tworzone już jednak wcześniej niż w 2006 r. – wraz z wejściem w życie

ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (2004r.) wprowadzającej odpowiednie

przepisy do ustawy Prawo spółdzielcze. Początkowo zakładano, iż spółdzielnia socjalna będzie nową

„instytucją aktywizacji bezrobotnych” mającą na celu „aktywizację zawodową i ułatwienie zaistnienia

na rynku pracy” osobom uprawnionym do zatrudnienia socjalnego. Dziś (po nowelizacji z 2018 r.)

spółdzielnie socjalne są definiowane jako podmioty, których celem jest prowadzenie wspólnego

przedsiębiorstwa w oparciu o osobistą pracę członków oraz pracowników spółdzielni socjalnej.

Spółdzielnia socjalna działa na rzecz społecznej i zawodowej reintegracji swoich członków

i pracowników, może też prowadzić działalność społeczną i oświatowo-kulturalną na rzecz swoich

członków, pracowników oraz środowiska lokalnego, a także działalność społecznie użyteczną w sferze

zadań publicznych określonych w ustawie o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie.

Spółdzielnie socjalne wypełniają zatem dwie odmienne, lecz równie ważne funkcje wpisane w logikę

różnych podsystemów: ekonomicznego oraz społecznego. W porządku ekonomicznym ich

podstawową funkcją jest wytwórczość. Muszą więc wytwarzać usługi lub produkty o odpowiednim

poziomie jakości i cenie, wyróżniających je na tle konkurencji oraz odpowiadających oczekiwaniom

klientów. Środki finansowe z ich sprzedaży winny pokrywać wydatki związane z procesem produkcji.

W tym sensie spółdzielnie socjalne są podmiotami gospodarczymi podporządkowanymi logice

rynkowej. Z drugiej strony obowiązkiem spółdzielni socjalnych jest prowadzenie działalności

w przestrzeni społecznej, w której ich podstawową funkcją jest integracja społeczno-zawodowa.

W tym kontekście spółdzielnie socjalne prowadzą taką aktywność, która służy wzmacnianiu

istniejących i tworzeniu nowych więzi społecznych, promują określone wzorce i normy postępowania,

czy ogólnie rzecz biorąc, służą społecznościom lokalnym.

Zgodnie z zapisami ustawy o spółdzielniach socjalnych może być ona założona przez: osoby

bezrobotne, w rozumieniu art. 2 ust. 1 pkt 2 ustawy z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia

i instytucjach rynku pracy ; osoby, o których mowa w art. 2 pkt 1a i 1b ustawy z dnia 13 czerwca 2003

r. o zatrudnieniu socjalnym; osoby niepełnosprawne, w rozumieniu ustawy z dnia 27 sierpnia 1997 r.

o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz zatrudnianiu osób niepełnosprawnych; osoby do 30. roku

życia oraz po ukończeniu 50. roku życia, posiadające status osoby poszukującej pracy, bez zatrudnienia

w rozumieniu ustawy z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy;

14 | S t r o n a

osoby, o których mowa w art. 49 pkt 7 ustawy z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia

i instytucjach rynku pracy; osoby poszukujące pracy niepozostające w zatrudnieniu lub niewykonujące

innej pracy zarobkowej; osoby usamodzielniane, o których mowa w art. 140 ust. 1 i 2 ustawy z dnia

9 czerwca 2011 r. o wspieraniu rodziny i systemie pieczy zastępczej. Spółdzielnię socjalną mogą

założyć także inne osoby niż wskazane w powyżej, o ile liczba tych osób nie stanowi więcej niż 50%

ogólnej liczby założycieli bądź 70% ogólnej liczby założycieli, w przypadku gdy spółdzielnię socjalną

zakładają osoby o znacznym lub umiarkowanym stopniu niepełnosprawności w rozumieniu przepisów

o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz zatrudnianiu osób niepełnosprawnych albo gdy spółdzielnia

socjalna prowadzi działalność w zakresie: zadań i usług pomocy społecznej w rozumieniu przepisów

o pomocy społecznej, rehabilitacji zawodowej i społecznej osób niepełnosprawnych w rozumieniu

przepisów o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz zatrudnianiu osób niepełnosprawnych, opieki

nad dziećmi do lat trzech, o której mowa w przepisach o opiece nad dziećmi w wieku do lat 3,

prowadzenia niepublicznych przedszkoli lub innych form wychowania przedszkolnego, o których mowa

w ustawie z dnia 14 grudnia 2016 r. – Prawo oświatowe, wspierania rodziny i pieczy zastępczej

w rozumieniu przepisów o wspieraniu rodziny i systemie pieczy zastępczej. W końcu spółdzielnia może

być też założona przez organizacje pozarządowe w rozumieniu przepisów o działalności pożytku

publicznego i o wolontariacie lub jednostki samorządu terytorialnego oraz kościelne osoby prawne.

Liczba założycieli spółdzielni socjalnej nie może być mniejsza niż trzy, jeżeli założycielami są osoby

fizyczne, i dwa, jeżeli założycielami są osoby prawne. W przypadku gdy założycielami spółdzielni

socjalnej są trzy osoby fizyczne, spółdzielnia socjalna jest obowiązana do przyjęcia w poczet członków

oraz do zatrudnienia w spółdzielni co najmniej dwóch osób spośród osób wymienionych w art. 4 ust. 1

Ustawy o spółdzielniach socjalnych, w terminie 12 miesięcy od dnia wpisu spółdzielni socjalnej do

Krajowego Rejestru Sądowego. Spółdzielnia socjalna liczy nie mniej niż pięciu członków w przypadku

osób fizycznych lub dwóch członków w przypadku osób prawnych i nie więcej niż pięćdziesięciu

członków. Spółdzielnia socjalna, która powstała w wyniku przekształcenia spółdzielni inwalidów lub

spółdzielni niewidomych, może liczyć więcej niż pięćdziesięciu członków.

Zgodnie z informacją sygnalną GUS w 2016 r. w Polsce aktywnie działało 0,9 tys. spośród 1,4 tys.

zarejestrowanych spółdzielni socjalnych. Największa ich część zlokalizowana była na terenie

województwa wielkopolskiego (15%). Przeciętna spółdzielnia socjalna zatrudniała 5 pracowników na

podstawie stosunku pracy i dysponowała rocznym budżetem w wysokości 308 tys. zł. Na podstawie

danych z rejestru REGON na dzień 31 grudnia 2017 r. w Polsce zarejestrowanych było 1,6 tys.

spółdzielni socjalnych, a na dzień 31 grudnia 2016 r. – 1,4 tys. Od 2006 r. liczba podmiotów

zarejestrowanych sukcesywnie wzrastała - w ciągu ostatnich 3 lat zaobserwowano ich przyrost

o blisko 1/5. Wśród pozostałych zarejestrowanych podmiotów około 0,3 tys. nie miało przychodów

15 | S t r o n a

ani zatrudnienia w latach 2015-2016, w związku z czym uznano je za jednostki nieaktywne. Kolejne

0,2 tys. znajdywało się w stanie likwidacji. W 2016 r. niecałe 0,1 tys. stowarzyszeń, fundacji

i społecznych podmiotów wyznaniowych deklarowało, że miało udziały w przynajmniej jednej

spółdzielni socjalnej. Z kolei w zakresie udziału jednostek samorządu terytorialnego (JST)

w spółdzielniach socjalnych dostępne są dane ze sprawozdań finansowych JST na temat wydatków

z tytułu wniesienia wkładu do spółdzielni. W 2016 r. 24 jednostki samorządu terytorialnego

(niespełna 1% JST) wydatkowało na ten cel łącznie 236,4 tys. zł.1 Kwota przekazanych środków była

nieznacznie wyższa niż w latach wcześniejszych, jednak w stosunku do 2014 r. zmniejszyła się liczba

JST przekazujących środki w formie wkładu do spółdzielni (z 40 do 24).

Spółdzielnie socjalne prowadziły działalność w różnych branżach, przy czym główny rodzaj

działalności jednostki deklarowany podczas rejestracji podmiotu nie zawsze odpowiadał przeważającej

działalności w danym roku, określonej poprzez uzyskiwane przychody. Główny rodzaj działalności

spółdzielni socjalnych zgodnie z danymi rejestru REGON cechował się znaczną różnorodnością

i obejmował swoim zakresem 19 spośród 21 sekcji Polskiej Klasyfikacji Działalności (PKD), jednak

wyraźnie skupiał się wokół kilku branż usługowych. Według danych rejestrowych blisko 1/5 spółdzielni

socjalnych prowadziła działalność związaną z gastronomią i zakwaterowaniem (19%), z czego

najczęściej oferowane były usługi gastronomiczne - prowadzenie restauracji i innych punktów

gastronomicznych (11%) oraz przygotowywanie i dostarczanie żywności dla odbiorców zewnętrznych,

w tym usługi cateringowe (6%). Stosunkowo duża część spółdzielni rejestrowała działalność w zakresie

usług administrowania oraz działalność wspierającą (18%), czyli w dużej mierze związaną

z zagospodarowaniem terenów zielonych (7%) lub oferowaniem usług sprzątających (5%). Spółdzielnie

socjalne rejestrowały ponadto różnorodną działalność związaną z przetwórstwem przemysłowym

(13%), w tym najczęściej wytwarzanie gotowych posiłków i dań (2%). Ponadto deklarowały usługi

z zakresu opieki zdrowotnej i pomocy społecznej (12%), w tym wsparcie bez zakwaterowania dla osób

w podeszłym wieku i osób niepełnosprawnych (5%) oraz usługi związane z opieką dzienną nad dziećmi

(3%). Znaczna część spółdzielni socjalnych koncentrowała swoje działania wokół jednej branży. W 47%

podmiotów przychody z głównej dziedziny działalności generowały cały przychód jednostki,

a w kolejnych 39% ponad połowę (tj. od 51 do 99% przychodu podmiotów). Jedynie 15% spółdzielni

socjalnych zadeklarowało, że przychody z głównej działalności jednostki stanowiły mniej niż 50%

przychodów ogółem, w związku z tym ich działalność można określić jako wielobranżową. Największa

część (45%) aktywnych spółdzielni socjalnych zatrudniała na podstawie stosunku pracy od 1 do 5

pracowników, drugą co do liczebności grupę stanowiły takie spółdzielnie, które korzystały z pracy

1 Zgodnie z obowiązującą klasyfikacją budżetową wydatki na wniesienie wkładu do spółdzielni ujmowane są w paragrafie 602, przy czym obejmuje on wszystkie typy spółdzielni. Z przeprowadzonych analiz wynika, że w zdecydowanej większość wydatki te dotyczą spółdzielni socjalnych.

16 | S t r o n a

wyłącznie w oparciu o umowy cywilnoprawne (26%). W 2016 r. przeciętne roczne przychody

w spółdzielni socjalnej wyniosły 308 tys. zł, jednak połowa jednostek zgromadziła w 2016 r. nie więcej

niż 146 tys. zł.

Spółdzielnie socjalne mogą korzystać z szeregu instrumentów wsparcia ze środków publicznych,

zarówno na etapie tworzenia spółdzielni, jak i w późniejszych etapach działalności. W niniejszej części

raportu omówione zostało wsparcie finansowe w postaci dotacji na przystąpienie do spółdzielni

socjalnej pochodzących ze środków krajowych – z Funduszu Pracy (FP)2 oraz z PFRON3, a także

wsparcie w początkowej fazie funkcjonowania spółdzielni – refundacje składek z FP. Ponadto

w ramach instrumentów ukierunkowanych na rozwój ekonomii społecznej spółdzielnie socjalne mogły

korzystać ze środków unijnych – w ramach pozafinansowych świadczeń, bezzwrotnych dotacji na

tworzenie miejsc pracy lub pożyczek na ten cel.

Działalność spółdzielni socjalnej może zostać wsparta ze środków budżetu państwa lub środków

budżetu jednostki samorządu terytorialnego, w szczególności poprzez: dotacje; pożyczki; poręczenia,

usługi lub doradztwo w zakresie finansowym, księgowym, ekonomicznym, prawnym i marketingowym.

Powyższe wsparcie stanowi pomoc de minimis.

Do najważniejszych form wsparcia należą:

• Brak opłat przy zakładaniu spółdzielni socjalnej - Spółdzielnie socjalne są zwolnione z ponoszenia

opłat sądowych. Spółdzielnie socjalne, zgodnie z art. 6 ust. 3 ustawy z dnia 27 kwietnia 2006 r.

o spółdzielniach socjalnych zostały zwolnione z obowiązku uiszczania opłat sądowych od wniosku

o wpis spółdzielni do Krajowego Rejestru Sądowego, a także od wniosków o zmianę wpisu oraz

opłat za ogłoszenie tych wpisów w Monitorze Sądowym i Gospodarczym.

• Jednorazowa dotacja ze środków Funduszu Pracy - Osobom bezrobotnym, a także osobom

wymienionym w art. 46 ust. 1b ustawy z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia

i instytucjach rynku pracy, zainteresowanym podjęciem działalności w formie spółdzielni socjalnej

przysługuje prawo ubiegania się o jednorazową dotację ze środków Funduszu Pracy na podjęcie

działalności gospodarczej w tej formie, w tym na pokrycie kosztów pomocy prawnej, konsultacji

i doradztwa związanych z podjęciem tej działalności. Dotacja może zostać udzielona w wysokości

nieprzekraczającej 4-krotnej wysokości przeciętnego wynagrodzenia na jednego członka

założyciela spółdzielni socjalnej oraz 3-krotnej wysokości przeciętnego wynagrodzenia na jednego

członka przystępującego do już istniejącej spółdzielni socjalnej.

2 Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy - art. 46, ust 2. 3 Na podstawie ustawy z dnia 27 sierpnia 1997 r. o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz zatrudnianiu osób niepełnosprawnych - art. 12a.

17 | S t r o n a

• Refundacja składek na ubezpieczenie społeczne - Na podstawie art. 12 ust. 3a-3d ustawy z dnia 27

kwietnia 2006 r. o spółdzielniach socjalnych, spółdzielnia socjalna ma możliwość ubiegania się

o sfinansowanie ze środków Funduszu Pracy części wynagrodzenia odpowiadającej składce

należnej od zatrudnionego na ubezpieczenia emerytalne, rentowe i chorobowe oraz części

kosztów osobowych pracodawcy odpowiadającej składce na ubezpieczenia emerytalne, rentowe

i wypadkowe. Finansowanie odbywa się na podstawie umowy zawartej miedzy starostą właściwym

ze względu na siedzibę spółdzielni socjalnej, a spółdzielnią socjalną i dotyczy osób, o których mowa

w art. 4 ust. 1 ustawy z dnia 27 kwietnia 2006 r. o spółdzielniach socjalnych8, zatrudnionych na

zasadach, o których mowa w art. 12 ust. 1 ww. ustawy. Finansowanie może być dokonywane

w pełnej wysokości przez okres 24 miesięcy od dnia zatrudnienia oraz w połowie wysokości przez

kolejne 12 miesięcy. Zwroty składek ubezpieczeniowych dokonywane są w okresach kwartalnych.

• Jednorazowe wsparcie finansowe na wniesienie wkładu do spółdzielni socjalnej, ze środków

Państwowego Funduszu Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych (PFRON)- Zgodnie

z obowiązującym prawem, osoba niepełnosprawna zarejestrowana w powiatowym urzędzie pracy

jako bezrobotna albo poszukująca pracy niepozostająca w zatrudnieniu, może otrzymać ze

środków Państwowego Funduszu Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych jednorazowo środki na

wniesienie wkładu do spółdzielni socjalnej w wysokości określonej w umowie zawartej ze starostą,

nie więcej jednak, niż do wysokości piętnastokrotnego przeciętnego wynagrodzenia, jeżeli nie

otrzymała bezzwrotnych środków publicznych na ten cel.

• Ulga w podatku dochodowym od osób prawnych - Zgodnie z art. 17 ust. 1 pkt 43 ustawy z dnia 15

lutego 1992 r. o podatku dochodowym od osób prawnych dochody spółdzielni socjalnych

wydatkowane w roku podatkowym na cele związane ze społeczno-zawodową reintegracją jej

członków są zwolnione z podatku dochodowego od osób prawnych

w części niezaliczonej do kosztów uzyskania przychodów.

• Wsparcie wolontariuszy - Wolontariusze mogą wykonywać świadczenia na rzecz spółdzielni

socjalnej w zakresie prowadzonej przez tę spółdzielnię działalności pożytku publicznego, na

zasadach określonych w ustawie z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego

i o wolontariacie.

• Zlecenie zadań publicznych - Spółdzielnie socjalne mają prawo uczestniczenia, na zasadach

analogicznych jak organizacje pozarządowe, w realizacji zadań mieszczących się w sferze zadań

publicznych określonych w art. 4 ust. 1 ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku

publicznego i o wolontariacie.

18 | S t r o n a

Klauzule społeczne w zamówieniach publicznych - W ramach ustawy z dnia 29 stycznia 2004 r. - Prawo

zamówień publicznych ustawodawca określił przepisy umożliwiające zamawiającym realizację celów

społecznych w procesie udzielania zamówień publicznych. Art. 22 ust 2 ustawy

z dnia 29 stycznia 2004 r. – Prawo zamówień publicznych określa, że zamawiający może zastrzec

w ogłoszeniu o zamówieniu, że o udzielenie zamówienia mogą ubiegać się wyłącznie zakłady pracy

chronionej oraz inni wykonawcy, których działalność, lub działalność ich wyodrębnionych

organizacyjnie jednostek, które będą realizowały zamówienie, obejmuje społeczną i zawodową

integrację osób będących członkami grup społecznie marginalizowanych, w szczególności:

1) osób niepełnosprawnych w rozumieniu ustawy z dnia 27 sierpnia 1997 r. o rehabilitacji

zawodowej i społecznej oraz zatrudnianiu osób niepełnosprawnych;

2) bezrobotnych w rozumieniu ustawy z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia

i instytucjach rynku pracy;

3) osób pozbawionych wolności lub zwalnianych z zakładów karnych, o których mowa w ustawie

z dnia 6 czerwca 1997 r. – Kodeks karny wykonawczy, mających trudności w integracji ze

środowiskiem;

4) osób z zaburzeniami psychicznymi w rozumieniu ustawy z dnia 19 sierpnia 1994 r. o ochronie

zdrowia psychicznego;

5) osób bezdomnych w rozumieniu ustawy z dnia 12 marca 2004 r. o pomocy społecznej;

6) osób, które uzyskały w Rzeczypospolitej Polskiej status uchodźcy lub ochronę uzupełniającą,

o których mowa w ustawie z dnia 13 czerwca 2003 r. o udzielaniu cudzoziemcom ochrony na

terytorium Rzeczypospolitej Polskiej;

7) osób do 30. roku życia oraz po ukończeniu 50. roku życia, posiadających status osoby

poszukującej pracy, bez zatrudnienia;

8) osób będących członkami mniejszości znajdującej się w niekorzystnej sytuacji, w szczególności

będących członkami mniejszości narodowych i etnicznych w rozumieniu ustawy z dnia

6 stycznia 2005 r. o mniejszościach narodowych i etnicznych oraz o języku regionalnym.

Zamawiający określa minimalny procentowy wskaźnik zatrudnienia osób należących do jednej lub

więcej kategorii, o których mowa powyżej, nie mniejszy niż 30%, osób zatrudnionych przez zakłady

pracy chronionej lub wykonawców albo ich jednostki. Ponadto, zgodnie z art. 29 ust. 4 pkt 1 ww.

ustawy zamawiający może określić w opisie przedmiotu zamówienia wymagania związane

z realizacją zamówienia, dotyczące zatrudnienia osób:

a) bezrobotnych lub młodocianych w celu przygotowania zawodowego, o których mowa

w przepisach o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy,

19 | S t r o n a

b) niepełnosprawnych, o których mowa w przepisach o rehabilitacji zawodowej i społecznej

oraz zatrudnianiu osób niepełnosprawnych,

c) innych osób, niż określone w lit. a lub b, o których mowa w przepisach o zatrudnieniu

socjalnym - lub we właściwych przepisach państw członkowskich Unii Europejskiej, lub

Europejskiego Obszaru Gospodarczego.

• Inne formy wsparcia finansowego ze strony jednostek samorządu terytorialnego - Na podstawie art.

15 ust. 1 ustawy z dnia 27 kwietnia 2006 r. o spółdzielniach socjalnych, działalność spółdzielni

socjalnej może zostać wsparta ze środków budżetu jednostki samorządu terytorialnego,

w szczególności przez: dotacje; pożyczki; poręczenia, o których mowa w art. 5a ust. 6 ustawy z

dnia 27 kwietnia 2006 r. o spółdzielniach socjalnych; usługi lub doradztwo w zakresie finansowym,

księgowym, ekonomicznym, prawnym i marketingowym; zrefundowanie kosztów lustracji.

Charakter, możliwy zakres i warunki udzielania pomocy spółdzielniom socjalnym w powyższych

formach określono w art. 15 ust. 2-7 ustawy z dnia 27 kwietnia 2006 r. o spółdzielniach socjalnych.

Dodatkowo, na podkreślenie zasługuje fakt, iż zgodnie z art. 15 a Ustawy o spółdzielniach

socjalnych jednostka sektora finansów publicznych udzielając zamówienia, które nie podlega ze

względu na jego wartość ustawie z dnia 29 stycznia 2004 r. – Prawo zamówień publicznych (Dz.

U. z 2017 r. poz. 1579 i 2018), może zastrzec, że o udzielenie zamówienia mogą ubiegać się

wyłącznie spółdzielnie socjalne, działające na podstawie ustawy lub właściwych przepisów państw

członkowskich Unii Europejskiej lub Europejskiego Obszaru Gospodarczego, z uwzględnieniem

przepisów art. 44 zasady ponoszenia wydatków publicznych ust. 3 ustawy z dnia 27 sierpnia 2009

r. o finansach publicznych.

• Europejski Fundusz Społeczny - Wzmocnienie i poszerzenie zakresu działań sektora ekonomii

społecznej było jednym z celów Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki na lata 2007-2013.

W Programie w ramach Priorytetu VII Promocja integracji społecznej przewidziano,

Cel szczegółowy 2, Wzmocnienie i poszerzenie zakresu działań sektora ekonomii społecznej.

• Pilotażowy program pożyczkowy dla przedsiębiorstw społecznych - Pilotażowy fundusz pożyczkowy

dla przedsiębiorstw społecznych miał charakter ogólnokrajowy i został uruchomiony w ramach

projektu systemowego pn. Wsparcie inżynierii finansowej na rzecz rozwoju ekonomii społecznej

(Działanie 1.4 PO KL). Program miał na celu zapewnienie podmiotom ekonomii społecznej (PES),

prowadzącym działalność gospodarczą dostępu do preferencyjnych, niskooprocentowanych

pożyczek oraz bezpłatnego doradztwa. Na zlecenie Ministerstwa Pracy

i Polityki Społecznej, pełniącego funkcję Instytucji Pośredniczącej (IP), beneficjentem systemowym,

tj. Menedżerem Funduszu Powierniczego w Projekcie został Bank Gospodarstwa Krajowego.

20 | S t r o n a

Zadaniem BGK jest m.in. inwestowanie środków Projektu w fundusze pożyczkowe obsługiwane

przez Pośrednika Finansowego, którym w wyniku przeprowadzonego przetargu zostało

Towarzystwo Inwestycji Społeczno-Ekonomicznych S.A. (TISE). Zadaniem TISE jako Pośrednika

Finansowego jest udzielanie pożyczek podmiotom ekonomii społecznej, a także świadczenie usług

doradztwa na rzecz tych PES, z którymi zawarte zostały umowy pożyczki. Doradztwo miało pomóc

PES w efektywnym wykorzystaniu środków z uzyskanych pożyczek oraz wsparcie podmiotów

ekonomii społecznej w rozwoju ich działalności. Budżet Projektu wynosił 30 mln zł. Środki na jego

realizację w 85% pochodziły z EFS natomiast w 15% z dotacji celowej budżetu państwa. O pożyczkę

mogły ubiegać się wyłącznie podmioty ekonomii społecznej, w tym m.in. spółdzielnie socjalne

prowadzące działalność gospodarczą przez minimum 12 miesięcy przed dniem złożenia wniosku

o pożyczkę. Podmioty wnioskujące musiały posiadać status mikro - lub małego przedsiębiorstwa

i posiadać zdolność kredytową. Ponadto inwestycja musiała być rentowna, a planowane

przedsięwzięcie zgodne z prowadzoną lub przyszłą działalnością gospodarczą i wpływać na rozwój

działalności, w tym m.in. zwiększać przychody lub poziom zatrudnienia. Pożyczka udzielana była na

preferencyjnych warunkach. Maksymalna kwota pożyczki to 100 000 zł. Pożyczki mogły zostać

udzielone nawet na 100% wartości zaplanowanego przedsięwzięcia. Oprocentowanie wynosiło

50% stopy redyskonta weksli, a w przypadku spełnienia dodatkowych warunków – 25%.

Przedsiębiorstwa społeczne nie ponosiły kosztów prowizji i opłat związanych z udzieloną pożyczką,

mogły także uzyskać 6 miesięczną karencję w spłacie kapitału.

• Program Operacyjny Fundusz Inicjatyw Obywatelskich na lata 2009-2013 - W ramach Programu

Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich na lata 2009-2013, będącego utrwalonym

narzędziem państwa w zakresie wpływu na rozwój społeczeństwa obywatelskiego oraz

wzmacniania udziału obywateli i organizacji obywatelskich w realizacji polityk publicznych,

wyodrębniono Priorytet IV pn. „Rozwój przedsiębiorczości społecznej”, zaś wśród możliwych

obszarów wsparcia znalazło się m.in. promowanie i upowszechnianie idei przedsiębiorczości

społecznej, dobrych praktyk w tym obszarze oraz promowanie nowych form gospodarowania

i tworzenia własnych miejsc pracy, w tym również w formie spółdzielni socjalnych.

• Program Fundusz Inicjatyw Obywatelskich na lata 2014-2020 - Priorytet 2. Aktywne społeczeństwo

Projekty realizowane w ramach tego Priorytetu powinny w różnych formach angażować obywateli,

dając im możliwość aktywnego działania oraz łączenia aktywności ze zdobywaniem wiedzy

w sferze działań obywatelskich. Kierunek działania: Rozwój przedsiębiorczości społecznej –

działania nakierowane m.in. na: edukację w zakresie przedsiębiorczości społecznej, w tym

edukację dzieci i młodzieży, przez organizację warsztatów związanych z „ginącymi zawodami”,

praktyczne przygotowanie do przedsiębiorczości oraz rozwój i wspieranie spółdzielni uczniowskich

i spółdzielni młodzieży akademickiej, promowanie wartości, tradycji oraz kierunków rozwoju

21 | S t r o n a

ekonomii społecznej, rozwój reintegracji zawodowej i społecznej, działalności oświatowo-

kulturalnej oraz w sferze pożytku publicznego spółdzielni socjalnych, szkolenia i doradztwo

w zakresie pożytku publicznego dla podmiotów ekonomii społecznej, tworzenie i rozwój

partnerstw lokalnych z udziałem podmiotów ekonomii społecznej.

• Pożyczki – wsparcie BGK dla podmiotów ekonomii społecznej - BGK pełni rolę Menedżera

Krajowego Funduszu Przedsiębiorczości Społecznej w ramach Programu Operacyjnego Wiedza

Edukacja Rozwój, Działanie 2.9 Rozwój ekonomii społecznej. Pożyczki przeznaczone są

na finansowanie rozpoczęcia działalności bądź na cele związane z kontynuacją działalności PES,

a w szczególności: koszty funkcjonowania PES we wczesnej fazie rozwoju działalności

gospodarczej; wzrost aktywów (majątku), w tym zwiększenie wartości majątku trwałego - zakup

nowych, odtworzenie zużytych bądź modernizację istniejących środków trwałych związanych

z prowadzoną lub planowaną przez PES rozszerzoną działalnością, np.: zakup wyposażenia,

maszyn, urządzeń, aparatów, w tym środków transportu bezpośrednio związanych z działalnością

PES; bieżącą działalność przedsiębiorstwa (tzn. finansowanie umożliwiające regulowanie bieżących

zobowiązań, np. pokrycie części kosztów zatrudnienia personelu, kosztów administracyjnych,

kosztów zakupu drobnego wyposażenia itp.); poprawę płynności finansowej PES; rozszerzenie

działalności przedsiębiorstwa poprzez podejmowanie działań mających na celu zwiększenie

osiąganych przychodów, w tym finansowanie przedsięwzięć mających na celu rozpoczęcie nowej

lub innej od dotychczas prowadzonej działalności; tworzenie nowych miejsc pracy; wdrażanie

nowych rozwiązań technologicznych lub technicznych; inne cele gospodarcze przyczyniające się do

rozwoju PES. Wsparcie nie może być udzielane na finansowanie/w związku z finansowaniem

przedsięwzięć już zrealizowanych. Wsparcie nie może być przeznaczane na spłatę innych pożyczek

i kredytów oraz spłatę zobowiązań publiczno-prawnych, z wyłączeniem podatku VAT oraz składek

odprowadzanych do Zakładu Ubezpieczeń Społecznych w związku z utworzeniem miejsca/miejsc

pracy. Pożyczka na Start - maksymalna jednostkowa wartość pożyczki – 100 tys. PLN; PES może

zaciągnąć maksymalnie dwie pożyczki, o łącznej wartości nieprzekraczającej 200 tys. zł, tj. jedną

pożyczkę z przeznaczeniem na sfinansowanie kosztów funkcjonowania PES we wczesnej fazie

rozwoju działalności gospodarczej oraz dodatkowo jedną pożyczkę na utworzenie miejsca/miejsc

pracy; w ramach pożyczek na sfinansowanie kosztów funkcjonowania we wczesnej fazie rozwoju,

PES założyć może także tworzenie miejsca/miejsc pracy, co nie oznacza braku możliwości

ubiegania się o kolejną pożyczkę, która może być przeznaczona wyłącznie na utworzenie

kolejnego/kolejnych miejsc pracy. Pożyczka na Rozwój - maksymalna jednostkowa wartość

pożyczki – do 500 tys. PLN; PES może zaciągnąć więcej niż jedną pożyczkę, pod warunkiem, że

łączna wartość finansowania nie przekroczy 1 mln zł, a pożyczki zaciągane przez ten sam PES są

22 | S t r o n a

przeznaczone na sfinansowanie odrębnych wydatków/przedsięwzięć; w przypadku finansowania

uzupełniającego, w formie dodatkowej pożyczki w ramach tego samego przedsięwzięcia PES,

zobowiązany jest do uzasadnienia konieczności zwiększenia nakładów i uzyskania dodatkowego

finansowania. Ze względu na preferencyjny charakter pożyczek, udzielane wsparcie stanowi

pomoc de minimis.

• Gwarancje - wsparcie BGK dla podmiotów ekonomii społecznej - BGK pełni rolę Menedżera

Krajowego Funduszu Przedsiębiorczości Społecznej w ramach Programu Operacyjnego Wiedza

Edukacja Rozwój, Działanie 2.9 Rozwój ekonomii społecznej. Gwarancje oferowane przez BGK,

w ramach Funduszu Gwarancyjnego dla PES (FG PES) stanowią uzupełnienie oferty wsparcia

finansowego (pożyczki na start, pożyczki na rozwój oraz reporęczenia) dla PES w ramach

zarządzanego przez BGK Krajowego Funduszu Przedsiębiorczości Społecznej (KFPS).

• Działalność Ośrodków Wsparcia Ekonomii Społecznej – spółdzielnie socjalne korzystać mogą także

ze wsparcia OWES, które zgodnie ze standardami MRPiPS świadczyć powinny usługi związane

z: animacją lokalną, usługi rozwoju podmiotów ekonomii społecznej - inicjowanie tworzenia

nowych PS, tworzonych zarówno przez osoby fizyczne jak i osoby prawne (organizacje

pozarządowe, jednostki samorządu terytorialnego), ekonomizowanie organizacji pozarządowych

(podjęcie nieodpłatnej i odpłatnej działalności pożytku publicznego, podjęcie działalności

gospodarczej), wsparcie przekształcenia przedsiębiorstwa (organizacji pozarządowej prowadzącej

działalność gospodarczą, spółdzielni, spółki) w PS, wsparcie tworzenia i funkcjonowania

integracyjnych PES. W ramach indywidualnej ścieżki wsparcia możliwe jest otrzymanie

instrumentów wspierających, w tym: szkoleniowych, doradczych, partnerstwa udzielania wsparcia

finansowego, dopasowanych do konkretnych potrzeb klienta. W ramach usług doradczych OWES

realizuje trzy rodzaje doradztwa: o charakterze ogólnym, doradztwo specjalistyczne (prawne,

finansowe i marketingowe), doradztwo biznesowe dla istniejących PS. Natomiast tematyka oferty

szkoleniowej OWES dotyczy minimum poniższych obszarów: powołanie PES i PS z uwzględnieniem

poszczególnych form prawnych i typów, prowadzenie działalności gospodarczej i statutowej

w sferze ekonomii społecznej (z uwzględnieniem poszczególnych form prawnych i typów PES),

zarządzanie organizacją, planowanie strategiczne, zarządzanie finansowe, zarządzania zasobami

ludzkimi, aspekty prawne, finansowe, rachunkowe działalności w sferze ekonomii społecznej,

tworzenie biznesplanów oraz marketing (w tym badanie rynku, tworzenie strategii cenowej,

pozyskiwanie klientów, etc.), budowanie powiązań kooperacyjnych, restrukturyzacja działalności,

zakładanie i prowadzenie PES o charakterze reintegracyjnym, umiejętności społeczne (budowanie

szerokich powiązań kooperacyjnych w ramach partnerstw, sieci współpracy lokalnych podmiotów

w celu rozwoju PS), kompetencje związane z pracą z osobami zagrożonymi wykluczeniem

społecznym.

23 | S t r o n a

4. Informacje o przeprowadzonym badaniu

4.1 Cele badawcze

Celem głównym badania była analiza przeżywalności spółdzielni socjalnych w województwie

mazowieckim. Badanie miało na celu uzyskanie odpowiedzi na pytanie o to jakie są determinanty

przeżywalności spółdzielni socjalnych w województwie mazowieckim, jak długo utrzymują się

rejestrowane w województwie mazowieckim spółdzielnie socjalne oraz jakie czynniki warunkują ich

powodzenie i/lub niepowodzenie.

W odniesieniu do powyżej zdefiniowanego celu głównego, określono dwa cele szczegółowe, które

skupiały się wokół:

1. Określenia czynników decydujących o trwałości spółdzielni socjalnych.

2. Określenia czynników decydujących o upadłości spółdzielni socjalnych.

W pierwotnej koncepcji badania zakładano realizację 30 wywiadów IDI z przedstawicielami aktywnych

spółdzielni socjalnych działających dłużej niż 2 lata oraz 30 wywiadów IDI z przedstawicielami

nieaktywnych spółdzielni socjalnych (w tym spółdzielni nieprowadzących aktywnej działalności lub

znajdujących się na etapie likwidacji). Badania jakościowe z wyżej wymienionymi kategoriami

podmiotów uzupełnione miały zostać o analizę desk research, która miała się skupiać w szczególności

na zgromadzeniu i przeanalizowaniu danych zawartych w tzw. istniejących źródłach zastanych

tj. danych statystycznych zawarte w dokumentach kontekstowych, aktach prawnych, dostępnych

wynikach badań oraz bazach danych zawartych w statystyce publicznej gromadzonych. Jednakże po

przeprowadzeniu analizy bazy danych udostępnionej przez MCPS dotyczącej aktualnego stanu i liczby

spółdzielni socjalnych okazało się, że zaproponowane kryteria spełniają zaledwie 73 podmioty

prowadzące działalność powyżej 2 lat oraz 58 podmiotów nieprowadzących aktywnej działalności,

będących w zawieszeniu lub likwidacji. Wobec powyższego w porozumieniu z Mazowieckim Centrum

Polityki Społecznej zdecydowano się na rozszerzenie katalogu metod i technik badawczych, a także

uwzględnienie w ramach badania danych pochodzących z 8 Ośrodków Wsparcia Ekonomii Społecznej

zlokalizowanych w 8 subregionach województwa mazowieckiego. Rozszerzenie zakresu badania miało

na celu zarówno pogłębienie wiedzy i uzyskanie możliwie najbardziej rzetelnych informacji

o determinantach przeżywalności spółdzielni socjalnych w województwie mazowieckim,

jak i ograniczenie ryzyka związanego z trudnością w dotarciu do przedstawicieli podmiotów

spełniających założone kryteria, które mogłoby negatywnie przełożyć się na zakres i jakość

gromadzonych danych. Szczegóły dotyczące propozycji rozszerzenia katalogu metod i technik

badawczych oraz zakresu badania zaprezentowane zostały w kolejnych rozdziałach.

24 | S t r o n a

4.2 Przyjęty zakres badania

W odniesieniu przyjętego celu głównego badania oraz celów szczegółowych, w zakresie

analizowanych zmiennych znalazły się między innymi zagadnienia takie jak:

a. Miejsce prowadzenie działalności spółdzielni socjalnych (wg. podziału administracyjnego),

b. Rodzaj prowadzonej działalności, branży,

c. Czas rozpoczęcia działalności,

d. Wykształcenie, doświadczenie zawodowe jej członków, potencjał kadrowy, rotacje

pracowników,

e. Płeć, wiek jej członków, rodzaj wykluczenia,

f. Potencjał finansowy, wkład finansowy, źródła finansowania,

g. Podejmowane działania marketingowe,

h. Motywy zakładania spółdzielni socjalnej,

W celu ukierunkowania badania, przyjęto następujące pytania badawcze:

− Jaka jest struktura spółdzielni socjalnych zarejestrowanych na terenie województwa

mazowieckiego?

− Jak wyglądał proces dynamiki powstawania spółdzielni socjalnych oraz procesu likwidacji

spółdzielni?

− Jaka jest charakterystyka i potencjał spółdzielni socjalnych działających na terenie

województwa mazowieckiego?

− Jakie warunki sprzyjają tworzeniu i funkcjonowaniu spółdzielni socjalnych?

− Jakie warunki negatywnie wpływają na tworzenie i funkcjonowanie spółdzielni socjalnych?

− W jaki sposób zmiany w prawodawstwie dot. spółdzielni socjalnych wpłynęły na proces

powstawania oraz likwidacji spółdzielni socjalnych?

− Czy istnieje zależność pomiędzy miejscem prowadzenia działalności a trwałością spółdzielni

socjalnej?

− Czy istnieje zależność pomiędzy branżą, w której działa spółdzielnia socjalna a trwałością

funkcjonowania spółdzielni socjalnej?

− Czy istnieje zależność pomiędzy grupami klientów a rodzajem branży oraz wpływu na

funkcjonowanie spółdzielni socjalnej?

− Czy zmiana profilu działalności spółdzielni socjalnej przekłada się pozytywnie czy negatywnie

na długość funkcjonowania spółdzielni socjalnej?

− Czy większą trwałość mają spółdzielnie jedno czy wielobranżowe?

− Czy i jaka istnieje zależność pomiędzy kompetencjami i kwalifikacjami kadry zarządzającej

25 | S t r o n a

a trwałością funkcjonowania spółdzielni socjalnej?

− Czy istnieje zależność między kompetencjami i kwalifikacjami pracowników a trwałością

funkcjonowania spółdzielni socjalnej?

− Jaka jest zależność między proporcją osób będących członkami a pracownikami spółdzielni

a trwałością funkcjonowania spółdzielni socjalnej?

− Jaki jest wpływ fluktuacji członków na stabilność funkcjonowania spółdzielni socjalnej?

− Jaki jest wpływ fluktuacji pracowników na funkcjonowanie spółdzielni socjalnej?

− Jaki jest wpływ doświadczenia zawodowego kadry na stabilność funkcjonowania spółdzielni

socjalnej?

− Czy dbałość o podnoszenie kwalifikacji i kompetencji kadry przekłada się na długość

funkcjonowania spółdzielni?

− Jaka jest zależność pomiędzy osobami zakładającymi spółdzielnię a trwałością

funkcjonowania? Różnice między spółdzielniami zakładanymi przez osoby fizyczne a osoby

prawne.

− Jaki jest wpływ grup założycieli/pracowników z różnych grup zagrożonych wykluczeniem

społecznym na trwałość funkcjonowania spółdzielni?

− Jaki jest wpływu motywacji członków/założycieli spółdzielni socjalnej na trwałość jej

funkcjonowania?

− Jaki jest wpływ dostępnego i otrzymanego wsparcia na funkcjonowanie spółdzielni socjalnej –

wsparcie finansowe, merytoryczne, infrastrukturalne?

− Czy działania marketingowe mają wpływ na trwałość funkcjonowania spółdzielni socjalnych?

Rodzaje podejmowanej działalności a profil działań spółdzielni? Skuteczność poszczególnych

narzędzi marketingowych?

− Czy istnieje zależność pomiędzy działaniami prowadzonymi przez spółdzielnię w sferze

społecznej a trwałością jej funkcjonowania?

− Czy spółdzielnie będące członkami organizacji związkowych/klastrów i/lub sieci wymiany

doświadczeń odznaczają się większą trwałością działania?

− Czy współpraca spółdzielni socjalnej z otoczeniem przekłada się na wzrost trwałości

funkcjonowania spółdzielni?

26 | S t r o n a

4.3 Zastosowane metody i techniki badawcze

Aby uzyskać odpowiedź na przyjęty cel główny i zakres tematyczny badania, zastosowano szereg

ilościowych i jakościowych metod badawczych, wśród których w znalazły się:

1. Analiza danych zastanych (desk research) obejmująca:

a. analizę danych statystycznych takich jak m.in.: rejestr spółdzielni socjalnych, dane zawarte

w statystyce publicznej Głównego Urzędu Statystycznego, dane Krajowego Rejestru

Sądowego, dane w systemie REGON, dane Ogólnopolskiego Związku Rewizyjnego

Spółdzielni Socjalnych,

b. wyniki dotychczasowych badań i analiz odpowiadających tematyce badania, w tym

informacji o funkcjonowaniu spółdzielni socjalnych działających na podstawie ustawy

z dnia 27 kwietnia 2006 r. o spółdzielniach socjalnych za okres 2014–2015, MRPiPS,

Warszawa czerwiec 2016.

c. analizę aktów prawnych i opracowań związanych z tematyką spółdzielni socjalnych.

2. Wywiady indywidualne IDI z członkami spółdzielni socjalnych:

a. Wywiady IDI z przedstawicielami aktywnych spółdzielni socjalnych działających dłużej niż

2 lata,

b. Wywiady IDI z przedstawicielami spółdzielni socjalnych nieaktywnych lub będących

w zawieszeniu lub likwidacji.

3. Ankieta internetowa CAWI (Computer Assisted Web Interview):

a. Ankieta internetowa wysłana do wszystkich aktywnych spółdzielni socjalnych działających

dłużej niż 2 lata, posiadających adres e-mail,

b. Ankieta internetowa wysłana do spółdzielni socjalnych nieaktywnych lub będących

w zawieszeniu lub likwidacji, posiadających adres e-mail.

4. Ankieta pocztowa:

a. Ankieta pocztowa wysłana do wszystkich aktywnych spółdzielni socjalnych działających

dłużej niż 2 lata, z informacją o tym, iż ankieta dostępna jest również w wersji

internetowej ankiety CAWI,

b. Ankieta pocztowa wysłana do spółdzielni socjalnych nieaktywnych lub będących

w zawieszeniu lub likwidacji, z informacją o tym, iż ankieta dostępna jest również w wersji

internetowej ankiety CAWI.

5. Badanie telefoniczne CATI (Computer Asisted Interview) z przedstawicielami Ośrodków Wsparcia

Ekonomii Społecznej z terenu województwa mazowieckiego.

Zakres analizowanych zagadnień oraz dobór próby badawczej opisany został w kolejnych częściach

opracowania.

27 | S t r o n a

6. Wywiady indywidualne IDI z doradcami biznesowymi OWES:

a. Wywiady IDI z przedstawicielami Ośrodków Wsparcia Ekonomii Społecznej zajmującymi się

wspieraniem spółdzielni socjalnych w 8 subregionach województwa mazowieckiego.

7. Studium przypadku (Case study), którym objęty zostanie przykład:

a. 1 spółdzielni socjalnej działającej dłużej niż 2 lata,

b. 1 spółdzielni socjalnej nieaktywnej lub będącej w zawieszeniu lub likwidacji.

W początkowej koncepcji badania zakładano także realizację zogniskowanego wywiadu

grupowego z przedstawicielami spółdzielni socjalnych z terenu województwa mazowieckiego,

z uwzględnieniem obu grup objętych badaniem (spółdzielni aktywnych i nieaktywnych). Jednakże ze

względu na trudność w dotarciu do ww. grup respondentów, informacje o ich działalności uzupełnione

zostały o wywiady IDI z doradcami OWES.

28 | S t r o n a

5. Charakterystyka badanego obszaru

Województwo mazowieckie zamieszkuje około 5,4 mln mieszkańców (stan na 31.12.2017 r. wg

danych GUS), z których niemal 2/3 zamieszkuje tereny miejskie (około 3,4 mln), z czego połowę

stanowią mieszkańcy miasta stołecznego Warszawy (około 1,7 mln – 33% ogółu mieszkańców

województwa). Kolejnych blisko 2 mln mieszkańców województwa to ludność zamieszkująca obszary

wiejskie.

Obszar województwa obejmuje 37 powiatów oraz 5 miast na prawach powiatu. Struktura

województwa podzielona została na 8 podregionów, wśród których kluczową rolę pełni miasto

stołeczne Warszawa oraz pozostałe 4 miasta na prawach powiatu – Ostrołęka, Płock, Siedlce, Radom.

Rysunek 1 Podregiony województwa mazowieckiego

Źródło: www.mcps.com.pl

Według danych udostępnionych przez Mazowieckie Centrum Polityki Społecznej (MCPS)

na terenie województwa mazowieckiego w okresie od roku 2005 do chwili obecnej zarejestrowanych

zostało łącznie 165 spółdzielni socjalnych (wliczając podmioty zlikwidowane), z których aktywnie

funkcjonuje około 96 (58%). Kolejnych 58 spółdzielni socjalnych (35%) nie prowadzi aktywnej

działalności lub jest w trakcie procedury likwidacji, a 11 podmiotów (7%) zostało zlikwidowanych.

http://www.mcps.com.pl/

29 | S t r o n a

Tabela 1 Liczba spółdzielni socjalnych w podregionach województwa mazowieckiego

Podregion Aktywne Nieaktywne Zlikwidowane Łącznie % ogółu

Podregion m. st. Warszawy 30 27 4 61 37,0%

Podregion warszawski zachodni 0 3 0 3 1,8%

Podregion warszawski wschodni 9 3 2 14 8,5%

Podregion ciechanowski 14 6 0 20 12,1%

Podregion ostrołęcki 11 3 1 15 9,1%

Podregion płocki 17 5 0 22 13,3%

Podregion radomski 7 9 2 18 10,9%

Podregion siedlecki 8 2 2 12 7,3%

Razem 96 58 11 165 100,0%

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych udostępnionych przez Mazowieckie Centrum Polityki Społecznej

Wśród ogółu zarejestrowanych spółdzielni socjalnych w województwie stosunkowo największą

grupę stanowiły spółdzielnie oferujące usługi utrzymania czystości (12%), remontowo-budowlane

(11%), gastronomiczne (11%) oraz usługi opiekuńcze i rehabilitacyjne (9%). Jednocześnie wśród

podmiotów, które najczęściej pozostawały aktywne znalazły się podmioty o profilu rękodzielniczym,

opieki nad dziećmi, usług biurowych oraz informatycznych. Najczęściej działalność zawieszały

podmioty zajmujące się utrzymaniem czystości, edukacyjne, poligraficzne i mechaniczne.

Tabela 2 Profil działalności spółdzielni socjalnych zarejestrowanych w województwie mazowieckim

Profil działalności Aktywne Nieaktywne Zlikwidowane Łącznie %

podmiotów

Usługi utrzymania czystości 20 11 1 32 12%

Usługi remontowo-budowlane, wykończeniowe

20 9 1 30 11%

Usługi gastronomiczne 21 7 2 30 11%

Usługi opiekuńcze, rehabilitacyjne 15 8 2 25 9%

Usługi ogrodnicze 13 6 1 20 8%

Kultura, rozrywka, sport 12 5 0 17 6%

Opieka nad dziećmi 9 2 1 12 5%

Usługi szkoleniowe, edukacja 7 4 0 11 4%

Rękodzieło 9 1 0 10 4%

Reklama, poligrafia 5 3 0 8 3%

Odzież, krawiectwo 4 2 1 7 3%

Usługi biurowe 4 1 1 6 2%

Informatyka. 5 0 0 5 2%

Mechanika 3 2 0 5 2%

Usługi stolarskie 1 1 0 2 1%

Inne 28 14 2 44 17%

Razem 176 76 12 264 100%


30 | S t r o n a

Pierwsze spółdzielnie socjalne w województwie zarejestrowane zostały w 2005 roku. Łącznie do roku

2010 utworzono 21 podmiotów, z których do chwili obecnej aktywną działalność zachowały zaledwie

4 spółdzielnie. Skokowy wzrost liczby nowych spółdzielni notowano w latach 2010-2012, w których

zarejestrowanych zostało łącznie 40 podmiotów oraz w latach 2013-2015, w których przyrost

spółdzielni wyniósł 77 podmiotów. Po roku 2016 przyrost nowych spółdzielni znacząco wyhamował.

W tym okresie zarejestrowano zaledwie 27 nowych podmiotów.

Tabela 3 Liczba spółdzielni socjalnych zakładanych w województwie mazowieckim w poszczególnych okresach

Rok założenia <2010 2010-2012 2013-2015 2016-2017 2018 Razem

Aktywne 4 18 48 16 10 96

Niedziałające 14 19 24 1 0 58

Zlikwidowane 3 3 5 0 0 11

Łącznie 21 40 77 17 10 165

% ogółu rejestrowanych spółdzielni

13% 24% 47% 10% 6% 100%


W pierwotnej koncepcji badawczej zakładano realizację 60 wywiadów indywidualnych

z dwoma zróżnicowanymi grupami respondentów, wśród których mieli znaleźć się:

a. przedstawiciele aktywnych spółdzielni socjalnych działających dłużej niż 2 lata (30 IDI),

b. przedstawiciele spółdzielni socjalnych nieaktywnych lub będących w zawieszeniu lub

likwidacji (30 IDI).

Jednakże w wyniku przeprowadzonej analizy okazało się, że powyższe kryteria spełniają zaledwie 73

podmioty prowadzące działalność powyżej 2 lat oraz 58 podmiotów nieprowadzących aktywnej

działalności, będących w zawieszeniu lub likwidacji. Fakt ten wpłynął na podjęcie decyzji o konieczności

modyfikacji założeń badawczych i zastosowanie odmiennych technik oraz rozszerzenie katalogu grup

objętych badaniem, w celu uzyskania odpowiedzi na przyjęte cele badania. Za wprowadzeniem

modyfikacji przemawiał także fakt, iż zgodnie z przyjętą koncepcją realizacji 30 wywiadów ze

spółdzielniami aktywnymi i 30 nieaktywnymi, badaniem objętych musiałaby zostać blisko połowa

ogółu zarejestrowanych w województwie spółdzielni socjalnych, co ze względu na dobrowolność

udziału w badaniu oraz brak aktualnych danych kontaktowych (w szczególności w zakresie spółdzielni

nie prowadzących aktywnej działalności) byłoby niemożliwe do realizacji. Wobec powyższego

badaniem objęto także Ośrodki Wsparcia Ekonomii Społecznej oraz doradców biznesowych,

zajmujących się na co dzień tematyką spółdzielczości.

W trakcie prac związanych z analizą rozmieszczenia i struktury spółdzielni objętych badaniem

zaobserwowano, że pod względem ilościowym w zakresie powstawania i likwidacji spółdzielni

socjalnych województwo mazowieckie podlega pewnym prawidłowościom, pozwalającym na

31 | S t r o n a

wyróżnienie 3 odrębnych kategorii jednostek terytorialnych, które różnią się liczebnością

poszczególnych grup spółdzielni socjalnych:

1. Miasta stołecznego Warszawa,

2. Miast na prawach powiatu: Radom, Ostrołęka, Płock, Siedlce,

3. Pozostałych gminy, w których zarejestrowane zostały spółdzielnie socjalne.

W toku prac analitycznych zaobserwowano bowiem:

1. Nierównomierne rozmieszczenie spółdzielni socjalnych w poszczególnych podregionach

województwa oraz brak aktywnych spółdzielni socjalnych na terenie podregionu

warszawskiego zachodniego.

2. Ponadprzeciętną koncentrację mazowieckich spółdzielni socjalnych zarejestrowanych

na terenie Warszawy oraz pozostałych miast na prawach powiatu. Na terenie 5 największych

miast województwa mazowieckiego zamieszkiwanych przez około 41% ogółu jego

mieszkańców, zlokalizowanych jest około 58% ogółu spółdzielni socjalnych objętych badaniem

(aktywnych i nieaktywnych łącznie). Spółdzielnie socjalne (tylko objęte analizą) zarejestrowane

w Warszawie stanowią około 43% ogółu wszystkich mazowieckich spółdzielni, przy czym

mieszkańcy Warszawy stanowią około 33% ogółu mieszkańców województwa. W przypadku

pozostałych 4 miast na prawach powiatu, łączna liczba zarejestrowanych spółdzielni socjalnych

wynosi około 15% ogółu spółdzielni zarejestrowanych w województwie, podczas gdy

w miastach tych zamieszkuje około 8% ogółu mieszkańców województwa.

3. Ponadprzeciętna liczba nieaktywnych spółdzielni socjalnych ulokowanych w Warszawie, które

stanowią blisko połowę nieaktywnych spółdzielni w województwie mazowieckim. Wskazuje to

na wyższą częstotliwość tworzenia spółdzielni socjalnych w Warszawie oraz krótszy okres ich

funkcjonowania w porównaniu z pozostałymi spółdzielniami zlokalizowanymi

w województwie.

4. Niższa od przeciętnej liczba podmiotów ulokowanych w mniejszych gminach województwa

(około 42%), która nie koreluje z liczbą mieszkańców tych miejscowości (łącznie około 59%

ogółu mieszkańców województwa).

5. Niższy od przeciętnej dla województwa odsetek nieaktywnych spółdzielni socjalnych

w 4 miastach na prawach powiatu oraz pozostałych (mniejszych) miejscowościach objętych

analizą (por. tabela 5).

32 | S t r o n a

Tabela 4 Odsetek mieszkańców i zarejestrowanych spółdzielni socjalynch - porównanie

%

mieszkańców

Spółdzielnie aktywne

powyżej 2 lat

Spółdzielnie

nieaktywne

Łączna liczba

spółdzielni

% spółdzielni aktywnych

powyżej 2 lat

% nieaktywnych spółdzielni

% łącznej liczby

spółdzielni

m. st. Warszawa

33% 29 27 56 40% 46% 43%

Miasta na prawach powiatu

8% 12 8 20 16% 14% 15%

Ostrołęka 1% 4 1 5 5% 2% 4%

Płock 2% 3 2 5 4% 3% 4%

Radom 4% 2 5 7 3% 9% 5%

Siedlce 1% 3 0 3 4% 0% 2%

Pozostałe miejscowośc

i 59% 32 23 55 44% 40% 42%

Razem 100% 73 58 131 100% 100% 100%


Tabela 5 Odsetek aktywnych i nieaktywnych spółdzielni socjalnych - porównanie

% spółdzielni aktywnych powyżej 2 lat

% nieaktywnych spółdzielni

% łącznej liczby spółdzielni

Warszawa (m. st.) 52% 48% 100%

Miasta na prawach powiatu łącznie 60% 40% 100%

Pozostałe miejscowości 58% 42% 100%

Razem – średnia dla województwa 56% 44% 100%


Informacje te zostały uwzględnione w trakcie prowadzonych prac badawczych oraz zmierzały

do uzyskania odpowiedzi na temat czynników wpływający na wyższą częstotliwość zakładania

spółdzielni socjalnych w Warszawie i dużych miastach województwa oraz czynników wpływających na

częstsze/dłuższe utrzymywanie spółdzielni w mniejszych miejscowościach.

33 | S t r o n a

6. Wyniki badań ilościowych

6.1 Ankieta pocztowa i internetowa – spółdzielnie socjalne

6.1.1 Informacje o badanych podmiotach

Ankieta w wersji papierowej oraz elektronicznej wysłana została do 73 aktywnych spółdzielni

socjalnych zakwalifikowanych do objęcia badaniem (spółdzielni spełniających założenie prowadzenia

działalności powyżej 2 lat) oraz 58 spółdzielni socjalnych nie prowadzących aktywnej działalności.

Odpowiedzi na pytania ankiety udzieliło zaledwie 11 aktywnych i 1 nieaktywny podmiot objęty

badaniem, z terenu województwa mazowieckiego. W analizie odniesiono się zatem wyłącznie

do wyników ankiety wypełnionej przez aktywne podmioty (11).

Ze względu na ograniczoną liczbę wypełnionych ankiet, analiza nie ma wartości reprezentatywnej

dla całego sektora spółdzielczości socjalnej, lecz może obrazować zachodzące trendy w jego obszarze.

6.1.2 Rodzaj i zasięg działalności spółdzielni

Wśród aktywnych spółdzielni socjalnych, które wypełniły ankietę dotyczącą działalności

spółdzielni, znalazły się podmioty, których główny element działalności gospodarczej związany jest

w szczególności z branżami takimi jak prace porządkowe, usługi opiekuńcze dla dzieci, gastronomia.

Tabela 6 Przeważający rodzaj działalności gospodarczej w 2017 r.

Branża Liczba spółdzielni % badanej grupy

Prace porządkowe 3 27%

Przedszkole, żłobek 2 18%

Catering, gastronomia 2 18%

Budownictwo naturalne 1 9%

Informatyka 1 9%

Uprawy rolne 1 9%

Inne 1 9%

Razem 11 100%

Źródło: badania własne, n=11

Wśród omawianych spółdzielni socjalnych, 9 stanowiły podmioty założone przez osoby fizyczne,

a zaledwie 2 przez osoby prawne, w tym organizacje nienastawione na zysk (fundacja, stowarzyszenie,

organizacja pracodawców, kościół, związek wyznaniowy, organizacja samorządu gospodarczego lub

zawodowego, inna organizacja społeczna).

34 | S t r o n a

Większość badanych spółdzielni koncentruje się na prowadzeniu działalności ograniczającej się do

najbliższego otoczenia (9 spółdzielni) lub obszaru powiatu, województwa (8). Sporadycznie badane

spółdzielnie wykraczają poza ten obszar, oferując swe produkty/usługi odbiorcom z kraju (3) lub

zagranicy (1).

Tabela 7 Proszę wskazać obszar lub obszary, na terenie których spółdzielnia prowadziła działalność

Obszar działania Liczba spółdzielni % spółdzielni

najbliższe sąsiedztwo (osiedle, dzielnica, sołectwo, wieś), gmina 9 82%

powiat, województwo 8 73%

cały kraj 3 27%

poza granicami kraju 1 9%

Razem 11 100%


Jedynie sześć z jedenastu badanych spółdzielni deklaruje, że w 2017 r. dobrowolnie należała do

związków rewizyjnych albo międzynarodowych lub krajowych, regionalnych lub branżowych

porozumień, sieci itp. Aż 5 z nich należała do związków rewizyjnych/lustracyjnych (z wyłączeniem

Krajowej Rady Spółdzielczej). Zaledwie 1 z badanych podmiotów przynależał do innych formalnych

struktur krajowych (np. związków, federacji, Lokalna Grupa Działania), a kolejne 4 nie należały

do żadnego z porozumień.

Na poniższym wykresie zaprezentowano częstotliwość współpracy badanych spółdzielni socjalnych

z poszczególnymi kategoriami podmiotów. Prezentowana na wykresie wartość to średnia ważona

uzyskanych wskazań dla danego podmiotu, w trzystopniowej skali gdzie 3 oznaczało współpracę

regularną w sposób ciągły, 2 współpracę nieregularną, sporadyczną a 1 brak współpracy. Im wyższa

wynik współpracy tym częściej badane spółdzielnie współpracują z daną kategorią podmiotów.

W oparciu o zgromadzone dane można wskazać, iż najczęstszym partnerem we współpracy badanych

spółdzielni socjalnych, jest administracja samorządowa lub jednostki jej podległe (2,30 w trzy

stopniowej skali). Nieco rzadziej spółdzielcy współpracują ze stowarzyszeniami, fundacjami

i społecznymi podmiotami wyznaniowymi (2,09). Mniej więcej taki sam poziom współpracy występuje

między badanymi spółdzielniami a innymi spółdzielniami bądź przedsiębiorstwami (kolejno 1,90 oraz

1,89). Współpracę tą można określić jako sporadyczną, w odniesieniu do przyjętej skali ocen.

Sporadycznie spółdzielcy współpracują także z administracją rządową lub jednostkom im podległym

(1,73). Najrzadszym rodzajem współpracy badanych spółdzielni, jest współpraca z organizacjami

samorządu zawodowego lub gospodarczego oraz organizacjami pracodawców (zaledwie 1,22

w trzystopniowej skali).

35 | S t r o n a

Wykres 1 Jak często spółdzielnia współpracowała z poszczególnymi kategoriami podmiotów?


Mniej więcej połowa badanych podmiotów deklaruje, że w ciągu ostatnich 12 miesięcy

wprowadziła istotne zmiany w zakresie swoich produktów/usług. Zmiany te dotyczyły w szczególności

udoskonalenia produktów/usług (4) oraz wprowadzenia zmian w zakresie prowadzonej promocji,

marketingu (1). Jedna ze spółdzielni która wprowadzała zmiany w zakresie działalności, wprowadziła

zmiany w „części działalności”.

Kolejnym z pytań ankiety, było pytanie o źródło pochodzenia środków wykorzystanych w procesie

założycielskim spółdzielni. Ponad połowa badanych spółdzielni (54%) deklaruje, iż środki na utworzenie

spółdzielni socjalnej pochodziły z funduszy europejskich. Mniej więcej co 4 badana spółdzielnia

wykorzystała w tym celu własne środki (w szczególności dotyczyło to spółdzielni osób prawnych).

Kolejne 2 spółdzielnie utworzone zostały dzięki środkom funduszu pracy. Żadna z badanych spółdzielni

w celu rozpoczęcia działalności nie skorzystała z kredytu lub pożyczki oraz środków PFRON.

Tabela 8 Proszę podać szacunkową wartość środków, jakie były wykorzystane w procesie założycielskim spółdzielni.

Pochodzenie środków Liczba

spółdzielni % spółdzielni

fundusze europejskie (np. Europejski Fundusz Społeczny, w tym preferencyjne pożyczki, środki OWES)

6 54%

środki własne założycieli spółdzielni 3 28%

Fundusz Pracy 2 18%

Państwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych (PFRON) 0 0%

kredyt lub pożyczka (z wyłączeniem finansowania ze środków UE) 0 0%

Razem 11 100%


2,30

2,09

1,90

1,89

1,73

1,22

1,00 2,00 3,00

administracja samorządowa lub jednostki podległe

stowarzyszenia, fundacje, społeczne podmiotywyznaniowe

spółdzielnie

inne przedsiębiorstwa

administracja rządowa lub jednostki podległe

organizacje samorządu zawodowego lubgospodarczego, organizacje pracodawców

36 | S t r o n a

Oprócz wsparcia finansowego, spółdzielnie socjalne mogą korzystać z pozafinansowych form

wsparcia publicznego. Blisko połowa badanych pomiotów deklaruje, iż w pierwszym roku działalności

korzystała ze wsparcia w postaci darmowych szkoleń i doradztwa. Niemal co trzecia z badanych

spółdzielni wspierana była poprzez zakup części usług i/lub produktów przez jednostki samorządu

terytorialnego lub poprzez prowadzenie księgowości. Sporadycznie (około ¼ podmiotów) uzyskała

wsparcie w postaci nieodpłatnego lub preferencyjnego użyczenia lokalu. Rzadziej spółdzielcy mogli

liczyć na wsparcie w formie bezpłatnej pracy na jej rzeczy lub pomoc w pozyskiwaniu klientów.

Wykres 2 Czy w trakcie swojego powstawania i pierwszego roku działalności spółdzielnia korzystała z pozafinansowego wsparcia publicznego?


Wśród stałych odbiorców dóbr/usług spółdzielni najczęściej znajdowały się osoby fizyczne (8 z 11

badanych spółdzielni wskazało tą grupę odbiorców). Nieznacznie rzadziej wskazywano na odbiorców

z grupy administracji publicznej różnego szczebla (7 spółdzielni) oraz podmiotów gospodarczych (7).

Mniej niż połowa badanych spółdzielni do grona stałych klientów zaliczyła organizacje nienastawione

na zysk.

Tabela 9 Proszę wskazać stałe grupy odbiorców (klientów) dóbr/usług działalności gospodarczej spółdzielni.

Grupa stałych odbiorców Liczba

spółdzielni % spółdzielni

osoby fizyczne nieprowadzące działalności gospodarczej 8 73%

administracja publiczna (w tym rządowa i samorządowa) 7 64%

podmioty gospodarcze nastawione na zysk, w tym osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą

7 64%

istniejące już organizacje nienastawione na zysk 5 45%


45%

45%

36%

36%

27%

27%

18%

9%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

tak, bezpłatne doradztwo

tak, bezpłatne szkolenia

tak, zakup dużej części usług / produktówspółdzielni

tak, bezpłatne prowadzenie księgowości

tak, wynajem lokalu po cenach preferencyjnych

tak, bezpłatne użyczenie lokalu

tak, bezpłatna praca na rzecz spółdzielni

tak, pomoc w pozyskaniu klientów na znacznączęść produkcji/usług spółdzielni

37 | S t r o n a

6.1.3 Członkowie i pracownicy spółdzielni

Zaledwie w 2 przypadkach, członkami spółdzielni były osoby prawne. Liczba podmiotów prawnych

w chwili zakładania spółdzielni oraz w chwili realizacji badania nie uległa zmianom.

W pozostałych przypadkach, członkami spółdzielni były osoby fizyczne, których w momencie

założenia spółdzielni na ogół było 5. Zaledwie w 2 z badanych spółdzielniach liczba członków założycieli

przekraczała poziom 5 osób. Wśród założycieli spółdzielni w 1 przypadku znajdowały się 3 osoby

wykluczone, w pozostałych przypadkach osoby wykluczone stanowiły od 80 do 100% członków

spółdzielni. W większości badanych przypadków stan liczbowy członków spółdzielni nie uległ zmianie

w okresie od założenia spółdzielni do dnia 31.12.2017 r.

W 9 z 11 badanych przypadków, spółdzielnia korzystała z pracy społecznej (dobrowolnej, bez

wynagrodzenia) świadczonej przez członków spółdzielni, w tym osoby bezpłatnie pracujące w Radzie

Nadzorczej lub innych organach spółdzielni. Przeciętnie spółdzielnie korzystały z pracy społecznej

około 3 członków. Ponadto niemal połowa spółdzielni korzystała z pracy społecznej (dobrowolnej, bez

wynagrodzenia) świadczonej przez osoby niebędące członkami ani pracownikami spółdzielni.

W 2 przypadkach była to 1 osoba, w kolejnych 2 trzy osoby. Zaledwie 1 spółdzielnia deklarowała pracę

społeczną 5 osób. Była to spółdzielnia osób prawnych.

Na początku swej działalności mniej więcej połowa spółdzielni deklarowała zatrudnianie

pracowników na podstawie umowy o pracę. Najczęściej dotyczyło to zatrudniania od 1 do 5 osób,

z których większość stanowili członkowie spółdzielni. Jednocześnie niemal wszystkie spółdzielnie

deklarowały zatrudnianie pracowników na podstawie umowy o pracę według stanu na dzień 31

grudnia 2017 r. co wskazuje na istotny wzrost zatrudnienia w badanych spółdzielniach. Ponadto

według stanu na dzień 31 grudnia 2017 r. członkowie spółdzielni stanowili mniej niż połowę ogółu

zatrudnianych na umowę o pracę osób.

Jak wskazano powyżej, w trakcie prowadzenia działalności, liczba pracowników spółdzielni miała

tendencje wzrostowe. Ponadto według zgromadzonych deklaracji, spółdzielnie wraz z upływem czasu

coraz częściej zatrudniają osoby lepiej wykształcone. 6 z 11 badanych spółdzielni deklarowało,

iż w momencie rozpoczęcia działalności zatrudniało (łącznie) 5 osób z wyższym wykształceniem.

Na koniec roku 2017, liczba osób z wykształceniem wyższym w badanych spółdzielniach wynosiła 12.

Duży wzrost odnotowano także w zakresie personelu z wykształceniem średnim. Liczba pracowników

z wykształceniem zasadniczym zawodowym lub gimnazjalnym utrzymuje się przez cały czas

na podobnym poziomie.

38 | S t r o n a

Tabela 10 Liczba pracowników zatrudnionych w spółdzielni na podstawie umowy o pracę w podziale ze względu na poziom wykształcenia

Wykształcenie Liczba

spółdzielni Liczba pracowników

w momencie założenia Liczba pracowników na dzień

31.12.2017 r.

wyższe 6 5 12

średnie, policealne lub pomaturalne

6 3 18

zasadnicze zawodowe 6 14 13

gimnazjalne lub podstawowe

2 2 2


Zdecydowana większość badanych spółdzielni deklaruje, iż wśród tworzonych miejsc pracy

znajdują się takie, które stanowią główne miejsce pracy dla części personelu, w tym przede wszystkim

członków spółdzielni. Ponadto większość osób zatrudnianych w spółdzielniach socjalnych rekrutuje się

z grup osób zagrożonych wykluczeniem społecznym, w tym w szczególności spośród osób

z niepełnosprawnościami (około 2/3 zatrudnianych osób) lub osób długotrwale bezrobotnych (mniej

więcej 1/3 zatrudnianych osób zagrożonych wykluczeniem). Osoby te stanowią ponad 80% personelu

zatrudnianego w spółdzielniach socjalnych, które (w przypadku badanych spółdzielni) tylko

sporadycznie rekrutowane są spośród uczestników WTZ lub ZAZ. Jednocześnie mniej więcej 2/3

badanych spółdzielni wskazuje, iż na część zatrudnionych osób uzyskuje wsparcie w postaci

dofinansowania ze środków publicznych (np. z Funduszu Pracy, PFRON, EFS).

Mniej więcej połowa badanych spółdzielni deklaruje, iż w roku 2017 zwiększyła liczbę osób

zatrudnionych na umowę o pracę. Przeciętny wzrost zatrudnienia wynosił około 2-3 osób, z których

około 70% stanowiły osoby zagrożone wykluczeniem społecznym.

Oprócz osób zatrudnianych na podstawie umowy o pracę, około 3/4 badanych spółdzielni

socjalnych, zatrudniała także osoby w oparciu o umowy cywilno-prawne. Łączna liczba tego typu

miejsc pracy w badanych spółdzielniach socjalnych wyniosła w roku 2017 46 co wskazuje, iż przeciętna

spółdzielnia obok zatrudnienia stałego personelu, generowała także około 4-5 dodatkowych miejsc

pracy.

Około połowy badanych spółdzielni deklaruje, że pracownicy spółdzielni zatrudnieni na podstawie

umów o pracę brali udział w różnych formach dokształcania organizowanych przez spółdzielnię

(szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne) w 2017 r. Przeciętnie spółdzielnia dokształcała od 1 do 5

pracowników (co ze względu na poziom zatrudnienia, zwykle oznacza większość personelu).

W pojedynczych przypadkach liczba osób skierowanych na dokształcanie była wyższa.

39 | S t r o n a

6.1.4 Kondycja finansowa spółdzielni

W kolejnej z części ankiety, przedstawiciele badanych spółdzielni pytani byli o kondycję finansową

podmiotu. Mniej więcej połowa badanych określa aktualną sytuację finansową spółdzielni jako

przeciętną. Przedstawiciele co trzeciego z badanych podmiotów kondycję finansową określają jako

dobrą, a co piąty jako złą. Co istotne żaden z przedstawicieli badanych spółdzielni nie określił jej

sytuacji finansowej jako bardzo dobrej lub bardzo złej.

Wykres 3 Proszę określić aktualną kondycję finansową spółdzielni socjalnej


Mimo względnie dobrej oceny kondycji finansowej badanych spółdzielni socjalnych, nie wszystkie

badane podmioty deklarują, że w roku 2017 odnotowały przychody z prowadzonej działalności.

Większość z podmiotów z grupy, która nie odnotowała przychodów w omawianym okresie, oceniała

sytuację finansową spółdzielni jako złą. Z zebranych danych wynika również, że uzyskane przychody

pochodziły przede wszystkim z prowadzonej działalności gospodarczej spółdzielni oraz częściowo

z krajowych źródeł publicznych (w tym zamówień publicznych, dotacji, dofinansowania/refundacji,

z Funduszu Pracy, z PFRON). Oprócz wymienionych źródeł przychodów, zaledwie 1 z badanych

spółdzielni w 2017 r. deklaruje, iż zaciągnęła pożyczkę lub kredyt, nie podając jednocześnie celu na jaki

środki te zostały wykorzystane.

6.1.5 Determinanty trwałości i upadku spółdzielni socjalnych

Biorąc pod uwagę doświadczenie spółdzielni socjalnych objętych badaniem, ich przedstawiciele

poproszeni zostali o wskazanie czynników, które w znaczący sposób mogą przyczyniać się

do niekorzystnej sytuacji spółdzielni. Każda z badanych spółdzielni mogła wskazać maksymalnie

3 elementy z przygotowanej kafeterii, lub wskazać inny, dodatkowy czynnik. Wśród najczęściej

wskazywanych czynników znalazły się czynniki związane z sytuacją finansową spółdzielni, na które

36%

45%

18%

dobra przeciętna zła

40 | S t r o n a

składają się obciążenia wynikające z kosztów pracy oraz ograniczona pula środków finansowych.

W drugiej kolejności wskazywano na czynniki zewnętrzne takie jak konkurencja na rynku, brak

wykwalifikowanych pracowników czy obciążenia na rzecz budżetu. Niżej w hierarchii znalazły się

czynniki związane z działalnością spółdzielni, elementy na które ma ona wpływ tj. rozpoznawalność

na rynku czy możliwość pozyskania dotacji, subwencji i pożyczek. Żaden z badanych podmiotów nie

wskazał na czynniki związane z niejasnymi przepisami, lub niewłaściwie dobraną grupą odbiorców.

Zaledwie 1 podmiot wskazał na inne czynniki mogące wpływać negatywnie na sytuację spółdzielni.

Wskazaniem tym była „sytuacja rynkowa”.

Tabela 11 W oparciu o Państwa doświadczenie, proszę wskazać czynniki, które w znaczący sposób mogą przyczyniać się do niekorzystnej sytuacji spółdzielni socjalnej?

Czynnik Liczba wskazań % spółdzielni

wysokie pozapłacowe koszty pracy 5 45,5%

niedostateczne środki finansowe 5 45,5%

zbyt duża konkurencja na rynku 4 36,4%

wysokie obciążenia na rzecz budżetu 4 36,4%

brak wykwalifikowanych pracowników 3 27,3%

przedsiębiorstwo jest niedostatecznie znane na rynku 1 9,1%

trudności z pozyskaniem dotacji, subwencji i pożyczek pozabankowych 1 9,1%

niejasne przepisy prawne 0 0,0%

niewystarczające środki jakimi dysponują klienci 0 0,0%

inne 1 9,1%


W kolejnym pytaniu proszono o wskazanie czynników, które mogą w znaczący sposób przyczynić

do utrzymywania trwałości funkcjonowania spółdzielni socjalnej. Wśród kluczowych elementów

wskazywanych przez przedstawicieli badanych spółdzielni socjalnych, znalazły się czynniki związane

z uzyskaniem wsparcia finansowego i refundacją kosztów pracy, czyli bezpośrednim wsparciem

pieniężnym podmiotu. W drugiej kolejności spółdzielcy wskazywali na kwestie związane z klientami

oraz rodzajem prowadzonej działalności. Rzadziej odnosili się do obszaru działania, marki,

czy kompetencji kadry. Sporadycznie jako atut/czynnik sprzyjający określano wsparcie pozafinansowe,

czy zmieniane przepisy prawa. W zakresie innych, nie wymienionych w kafeterii czynników wskazano

na „preferencyjne warunki bo rodzaj działalności jest bardzo obciążony i zwykłe podmioty gospodarcze

na starcie mają łatwiej (np. niższe koszty księgowe, elastyczność zatrudnienia etc.)”.

41 | S t r o n a

Tabela 12 Czynniki ułatwiające prowadzenie spółdzielni socjalnej

Czynnik Liczba wskazań % spółdzielni

refundacja kosztów pracy 5 45,5%

uzyskane wsparcie finansowe 5 45,5%

stały portfel klientów 4 36,4%

rodzaj prowadzonej działalności gospodarczej w tym nisza rynkowa 3 27,3%

zmieniające się przepisy prawa 2 18,2%

wypracowana marka 2 18,2%

obszar działania 1 9,1%

kwalifikacje i kompetencje kadry 1 9,1%

uzyskane wsparcie pozafinansowe 1 9,1%

inne 1 9,1%


6.1.6 Prognozowana sytuacja spółdzielni

W ostatniej części ankiety respondenci poproszeni zostali o określenie zmian przewidywanych

w funkcjonowaniu spółdzielni socjalnych, do których może dojść w 2018 r.

Według zebranych deklaracji, mniej więcej w co trzeciej z badanych spółdzielni poziom

zatrudnienia w zakresie osób zatrudnionych na umowę o pracę w 2018 r. wzrośnie względem poziomu

odnotowanego w spółdzielni 2017 r. Jednocześnie w tyluż samo spółdzielniach, poziom zatrudnienia

prawdopodobnie ulegnie zmniejszeniu. W przypadku 40% badanych podmiotów, sytuacja

zatrudnieniowa w 2018 r. pozostanie bez zmian, w porównaniu z rokiem 2017.

Wykres 4 Jakie zmiany w 2018 r. przewiduje spółdzielnia w poziomie swojego zatrudnienia w stosunku do 2017 r.?


30%

40%

30%

zatrudnienie wzrośnie zatrudnienie pozostanie bez zmian zatrudnienie obniży się

42 | S t r o n a

Analogicznie jak w powyższym pytaniu, badanych poproszono o określenie przewidywanej zmiany

sytuacji finansowej spółdzielni w 2018 r. w stosunku do roku poprzedniego. W oparciu o zgromadzone

informacje można wskazać, iż w zaledwie w co piątej spółdzielni prognozuje się poprawę sytuacji

finansowej. W zdecydowanej większości przypadków, sytuacja nie ulegnie zmianie, a zaledwie

co dziesiąta badana spółdzielnia obawia się pogorszenia tegorocznej sytuacji finansowej, względem

roku 2017.

Wykres 5 Jakie w 2018 r. spółdzielnia przewiduje zmiany swojej sytuacji finansowej w stosunku do 2017 r.?


6.1.7 Podsumowanie rozdziału

Na podstawie danych uzyskanych w ramach ankiety pocztowej oraz elektronicznej stwierdzić

można, iż spółdzielnie socjalne założone przez osoby fizyczne dominują w zbiorowości tego typu

podmiotów. Zakres działań ankietowanych podmiotów pokrywał się z dominującymi w całymi w całej

Polsce branżami związanymi z usługami gastronomicznymi, opiekuńczymi czy działalnością

wspierającą. Przedstawiciele ankietowanych podmiotów za najistotniejsze determinanty związane

z rozwojem spółdzielni uznali: refundację kosztów pracy, uzyskanie wsparcia finansowego

czy posiadanie stałego portfela klientów. Za niekorzystne czynniki natomiast: wysokie pozapłacowe

koszty pracy, niedostateczne środki finansowe czy zbyt dużą konkurencję na rynku.

20%

70%

10%

sytuacja finansowa poprawi się sytuacja finansowa pozostanie bez zmian

sytuacja finansowa pogorszy się

43 | S t r o n a

6.2 Wyniki badania cati – OWES

6.2.1 Informacja o badanych OWES

W ramach badania w zakresie czynników warunkujących powodzenie i niepowodzenie

funkcjonowania spółdzielni socjalnych w województwie mazowieckim prowadzonego wśród OWES

przy pomocy narzędzia CATI oraz w oparciu o dane zamieszczone na stronach internetowych

działających w województwie ośrodków skoncentrowano się na uzyskaniu informacji dotyczących

zakresu wsparcia oferowanego dla spółdzielni socjalnych, charakterystyki wspieranych podmiotów, jak

również przeciwnościach i czynnikach wspierających powstawanie spółdzielni socjalnych. Mając

na względzie rolę OWES jako podmiotów biorących czynny i bezpośredni udział w działaniach

nakierowanych na tworzenie, rozwijanie oraz wspieranie spółdzielczości socjalnej pozyskane w ten

sposób informacje służyć będą uzupełnieniu danych uzyskanych od samych podmiotów. Co więcej,

dzięki wprowadzeniu wymogu akredytacji OWES w celu pozyskania przez nie środków zewnętrznych

na wsparcie podmiotów ekonomii społecznej istnieje gwarancja, iż posiadające ten status ośrodki

posiadają przynajmniej 3-letnie doświadczenie w tworzeniu PES oraz realizacji usług wsparcia PES

w danym województwie oraz działają co najmniej 2 lata w danym województwie i dysponuje kluczową

kadrą (osobami mającymi pełnić funkcje animatorów, kluczowych doradców) z co najmniej 3-letnim

doświadczeniem w tworzeniu PES oraz realizacji usług wsparcia na rzecz PES.

6.2.2 Zakres wsparcia oferowanego przez OWES

Z uwagi na chęć poznania uwarunkowań dotyczących warunków, w jakich powstają

spółdzielnie socjalne przedstawicieli OWES zapytano o to jakie wsparcie świadczy OWES dla grup

nieformalnych/ osób fizycznych i prawnych chcących założyć spółdzielnię socjalną. Przedstawiciele

wszystkich działających na terenie województwa ośrodków informowali, iż na etapie tworzenia PES

może skorzystać nieodpłatnie z form wsparcia przywołanych w tabeli poniżej. Informacje

te potwierdzają dane, z którymi zapoznać się można na stronie www ośrodków.

44 | S t r o n a

Tabela 13 Rodzaj wsparcia oferowanego przez OWES dla grup nieformalnych / osób fizycznych/prawnych chcących założyć spółdzielnię socjalną

Rodzaj wsparcia oferowanego przez OWES dla grup nieformalnych / osób fizycznych/prawnych chcących założyć spółdzielnię socjalną

Dostępność wsparcia

1. Wsparcie dotacyjne na utworzenie miejsca pracy X

2. Bezpłatne szkolenia X

3. Pomoc w uzyskaniu dotacji na utworzenie miejsca pracy z Urzędu Pracy X

4. Bezpłatne doradztwo z zakresu tworzenia biznesplanu X

5. Bezpłatne doradztwo z zakresu prawa X

6. Bezpłatne doradztwo z zakresu księgowości i podatków X

7. Bezpłatne doradztwo z zakresu marketingu, promocji i reklamy X

8. Bezpłatne doradztwo z zakresu zarządzania zespołem X

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych OWES

Przedstawiony powyżej katalog usług jest zgodny z wprowadzonymi przez Ministerstwo

Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej standardami OWES. W efekcie przyszli założyciele spółdzielni

socjalnej korzystają nie tylko z działań animacyjnych prowadzonych przez personel ośrodka, lecz

przede wszystkim szkoleń, doradztwa (w tym: przy powstawaniu biznesplanu spółdzielni socjalnej)

oraz wsparcia finansowego – dotacja plus wsparcie pomostowe. OWES pozwala spółdzielniom

socjalnym na czerpanie z doświadczeń oraz wzorów i dobrych praktyk w zakresie dotyczącym ich

funkcjonowania. OWES deklarują, iż jedną z popularniejszych form wsparcia, z której korzystają przyszli

spółdzielcy jest pomoc w opracowaniu pomysłu na działanie/ biznesplanu oraz dokumentów

związanych z powstaniem podmiotu – statut oraz dokumenty rejestrowe do KRS. Pracownicy OWES

zauważają, iż dzięki zestandaryzowaniu zakresu wsparcia świadczonego spółdzielniom socjalnym oraz

objęciu wsparciem całego województwa rzadziej występują podmioty, które mają trudności

z przejściem procesu rejestracji spółdzielni. Pracownicy OWES, prócz wsparcia wymienionego powyżej

deklarowali także: pomoc w pozyskaniu dokumentów poświadczających przynależność do grup

uprawnionych do założenia spółdzielni socjalnej, pomoc w załatwieniu formalności związanych

z pozyskaniem lokalu na działalność czy wsparcie w rozwiązaniu problemów interpersonalnych

pojawiających się na etapie zakładania spółdzielni.

Zestandaryzowany katalog usług świadczyły OWES także spółdzielniom socjalnym, które prowadziły

swoją działalność w okresie do 12 m-cy. Zasadnicze wsparcie w tym okresie ma kształt wsparcia

finansowego – wsparcie dotacyjne na utworzenie miejsca pracy i/lub wsparcie pomostowe

pozwalające pokryć bieżące koszty funkcjonowania spółdzielni czy doradcze z zakresu prawa,

marketingu czy księgowości. Nierzadko na tym etapie spółdzielnie korzystały także ze środków FP czy

refundacji kosztów pracowników PFRON.

45 | S t r o n a

Tabela 14 Proszę wskazać jakie wsparcie świadczy OWES dla spółdzielni socjalnych

Proszę wskazać jakie wsparcie świadczy OWES dla spółdzielni socjalnych funkcjonujących do 12 m-cy



2. Bezpłatne szkolenia X


4. Wsparcie pomostowe X

5. Bezpłatne doradztwo z zakresu tworzenia biznesplanu X 6. Bezpłatne doradztwo z zakresu prawa X

7. Bezpłatne doradztwo z zakresu księgowości i podatków X

8. Bezpłatne doradztwo z zakresu marketingu, promocji i reklamy X

9. Bezpłatne doradztwo z zakresu zarządzania zespołem X

10. Usługi księgowe X


Wsparcie OWES w pierwszych 12 miesiącach funkcjonowania podmiotu ma istotny wpływ na dalsze

losy spółdzielni socjalnych, z jednej strony pozwala na stworzenie poczucia bezpieczeństwa

podmiotowi, który dopiero rozpoczyna swoją działalność na rynku, z drugiej – przy umiejętnym

prowadzeniu wsparcia – stworzenie wraz z pracownikami/członkami spółdzielni socjalnej

mechanizmów pozwalających na sprawne zarządzanie przedsiębiorstwem społecznym, stworzenie

planu marketingowego oraz głównych założeń rozwojowych.

Umiejętnie dobrane przez OWES i wykorzystane przez spółdzielnie socjalne wsparcie zarówno

na etapie powstawania, jak i w pierwszych 12 miesiącach funkcjonowania przełożyć się może

na sukces osiągnięty przez podmiot po tym okresie. Po okresie inkubacji i zakończeniu wsparcia

o charakterze finansowym (dotacje i wsparcie pomostowe) najważniejszym zakresem wsparcia wydaje

się być nie tylko dalsze wsparcie w zakresie pozyskiwania środków zewnętrznych, lecz także pomoc w

nawiązywaniu kontaktów z podmiotami zewnętrznymi i doradztwo z zakresu rozwiązywania

konfliktów interpersonalnych czy pomoc w znalezieniu nowych pracowników

Tabela 15 Proszę wskazać jakie wsparcie świadczy OWES dla spółdzielni socjalnych funkcjonujących powyżej 12 m-cy

Proszę wskazać jakie wsparcie świadczy OWES dla spółdzielni socjalnych funkcjonujących powyżej 12 m-cy




3. Pomoc w uzyskaniu refundacji kosztów ZUS X

4. Pomoc w nawiązywaniu kontaktów z samorządem X

5. Pomoc w nawiązywaniu kontaktów z biznesem X

6. Pomoc w pozyskaniu pożyczek na rozwój przedsiębiorstwa od podmiotów zewnętrznych

X

7. Pomoc w pozyskaniu klientów X

8. Bezpłatne prowadzenie księgowości X

9. Bezpłatne doradztwo X

10.Bezpłatne szkolenia X


46 | S t r o n a

Dzięki bogatemu doświadczeniu we wsparciu spółdzielni socjalnych OWES coraz lepiej radzą

sobie z wytyczeniem indywidualnej, dostosowanej do potrzeb podmiotu ścieżki wsparcia. Pomimo

zestandandaryzowanej procedury, starają się tak dobrać oferowane wsparcie, aby dostosowane było

zarówno do warunków zewnętrznych (np. stosowanych w danej JST mechanizmów wsparcia PES), jak

i wewnętrznych (np. kompetencje i kwalifikacje członków spółdzielni, wiedza i doświadczenie

w zakresie prowadzonej działalności). O ile na etapie powstawania i prowadzenia działalności przez

spółdzielnie socjalne OWES oferuje swoje usługi, o tyle wsparcie takie nie jest świadczone podmiotom,

które chcą zakończyć swoje działanie. Problemem jest nie tylko brak takiej oferty w zakresie wsparcia

OWES, lecz często fakt, iż spółdzielnie które zamierzają zakończyć swoją działalność często na etapie

zakładania nie korzystały ze wsparcia OWES bądź o istnieniu OWES nie wiedzą.

Tabela 16 Jakie wsparcie OWES świadczy dla spółdzielni socjalnych, które zgłaszają chęć likwidacji?

Jakie wsparcie OWES świadczy dla spółdzielni socjalnych, które zgłaszają chęć likwidacji?

Tak Nie

1. Bezpłatne doradztwo z zakresu prawa x

2. Bezpłatne doradztwo z zakresu księgowości i podatków x

3. Bezpłatne doradztwo z zakresu zarządzania zespołem x

4. Usługi księgowe X

5. Pomoc w pozyskaniu środków na pokrycie kosztów lustracji X

6. Pomoc w procesie likwidacji x


Jak wspomniano powyżej, OWES nie świadczy wsparcia dla spółdzielni socjalnych w procesie

likwidacji, jednak w przypadku zgłoszenia takiej chęci jego pracownikom, często okazują oni wsparcie

w postaci doradztwa (np. zaznajomienie z procesem likwidacji spółdzielni socjalnej) czy skierowania

do podmiotu, który w takiej likwidacji może pomóc.

W świetle przedstawionych wyżej informacji dotyczących wsparcia OWES dla spółdzielni

socjalnych zdecydowano się zadać pracownikom OWES pytanie o najczęstszą formę wsparcia z jakiej

korzystają spółdzielnie socjalne zlokalizowane na terenie ich działania. Wśród wsparcia, z którego

skorzystało większość/ wszystkie spółdzielnie socjalne, z którymi współpracują ośrodki znalazły się:

zwolnienie z kosztów sądowych, dotacje na utworzenie miejsca pracy oraz wsparcie pomostowe.

Spółdzielnie korzystały także z: dotacji ze środków funduszu pracy na członka zakładającego

spółdzielnię socjalną, dotacji ze środków funduszu pracy na członka przystępującego do spółdzielni

socjalnej, klauzul w zamówieniach publicznych czy aplikowały o dotacje na realizację zadań

publicznych, korzystały też z wolontariuszy oraz pożyczki z BGK. Wsparcie to występowało jednak

w mniejszości spółdzielni socjalnych objętych wsparciem OWES.

47 | S t r o n a

Tabela 17 Proszę określić, bazując na Państwa doświadczeniu, z jakiego wsparcia w funkcjonowaniu najczęściej korzystają spółdzielnie socjalne zlokalizowane na terenie działania Państwa OWES

Proszę określić, bazując na Państwa doświadczeniu, z jakiego wsparcia w funkcjonowaniu najczęściej korzystają spółdzielnie socjalne zlokalizowane na terenie działania Państwa OWES

1.Większość /

wszystkie 2. Połowa

3. Mniejszoś

ć 4. Żadne

1. Dotacje ze środków funduszu pracy na członka zakładającego spółdzielnię socjalną

X

2. Dotacje ze środków funduszu pracy na członka przystępującego do spółdzielni socjalnej

x

3. Refundacja składek na ubezpieczenie społeczne (UP) X

4. Jednorazowe wsparcie finansowe na wniesienie wkładu do spółdzielni socjalnej z PFRON

X

5. Zwolnienie z kosztów sądowych X

6. Ulga w podatku dochodowym od osób prawnych X

7. Zlecenie zadań publicznych X

8. Klauzule społeczne w ZP X

9. Wolontariat X

10. Dotacja z OWES X

11. Wsparcie pomostowe ze środków OWES X

12. Przedłużone wsparcie pomostowe ze środków OWES X

13. Pożyczka BGK X

14. Poręczenie X

15. Refundacja kosztów lustracji X


6.2.3 Charakterystyka spółdzielni socjalnych na terenie działania OWES

Chcąc dokonać charakterystyki spółdzielni działających na obszarze OWES zapytano

pracowników OWES o zakres terytorialny, na którym spółdzielnie socjalne prowadzą swoją działalność.

W większości działania podejmowane przez spółdzielnie socjalne – dostarczanie towarów czy usług

ograniczało się do najbliższego sąsiedztwa czy gminy. Sporadycznie spółdzielnie prowadziły też

działalność na szerszym obszarze – najczęściej powiatu, rzadziej województwa, tylko nieliczne (i to

z rzadka) – kraju.

Proszę określić na jakim obszarze najczęściej działają spółdzielnie socjalne zlokalizowane na terenie funkcjonowania

państwa OWES?

1. Większość /wszystkie

2. Połowa

3. Mniejszość

4. Żadne

1 najbliższe sąsiedztwo (osiedle, dzielnica, sołectwo, wieś), gmina

X

2 powiat, województwo X

3 cały kraj X

4 poza granicami kraju X


48 | S t r o n a

Założone przy pomocy OWES spółdzielnie socjalne to zarówno takie, w których założycielami były

osoby fizyczne, jak i osoby prawne. Pracownicy OWES podkreślali, że choć w większości przypadków

nadal osoby fizyczne są założycielami spółdzielni socjalnych to od czasu zmiany przepisów – ustawy

o spółdzielniach socjalnych, która wprowadziła możliwość tworzenia spółdzielni socjalnych przez osoby

prawne – stale wzrasta.

Tabela 18 Kto założył spółdzielnię?

Kto założył spółdzielnię?

1.Większoś

ć /

wszystkie

2. Połowa 3.

Mniejszość

4.

Żadne

1 osoby fizyczne X

2 istniejące już spółdzielnie (w tym przekształcenia, podziału lub połączenia się innych spółdzielni)

X

3 organizacje nienastawione na zysk X

4 administracja samorządowa X

5 inny założyciel – jaki?


Zlokalizowane na terenie województwa mazowieckiego spółdzielnie socjalne prowadzą

działalność w obszarach, które pokrywają się z przeważającym typem działalności wskazanym przez

spółdzielnie socjalne w całej Polsce, są nimi: działalność związana z zakwaterowaniem i usługami

gastronomicznymi, opieka zdrowotna i praca społeczna, pozostała działalność usługowa, edukacja,

działalność związana z kulturą, rozrywką i rekreacją oraz budownictwo. Pracownicy OWES dokonując

charakterystyki branż, w których funkcjonują podmioty wskazywali, iż najczęściej spotykane są takie

podmioty, które prowadzą więcej niż jeden typ działalności – są spółdzielniami wielobranżowymi.

Tabela 19 Proszę wskazać jaki jest główny obszar działalności gospodarczej prowadzonej przez spółdzielnie socjalne na terenie funkcjonowania OWES?

Proszę wskazać jaki jest główny obszar działalności gospodarczej prowadzonej przez spółdzielnie socjalne na terenie funkcjonowania OWES?

1. Działalność związana z zakwaterowaniem i usługami gastronomicznymi X

2. Opieka zdrowotna i praca społeczna X

3. Pozostała działalność usługowa X

4. Edukacja X

5. Działalność związana z kulturą, rozrywką i rekreacją X

6. Budownictwo X

7. Informacja i komunikacja -

8. Przetwórstwo przemysłowe -

9. Działalność wspierająca w zakresie usług administrowania i działalność wspierająca -


49 | S t r o n a

Zapytani o źródło pomysłu na obszar działalności zakładanej spółdzielni socjalnej pracownicy OWES

zgodnie twierdzili, że w większości przypadków przyszli spółdzielcy socjalni działający na obszarze ich

wsparcia wybierali profil kierując się: analizą rynku, umiejętnościami i wykształceniem członków

spółdzielni czy swoimi indywidualnymi przekonaniami. Spółdzielcy z rzadka opierali decyzję o profilu

działań o posiadane zasoby do prowadzenia działalności czy doświadczenie w prowadzeniu działalności

gospodarczej w innej formie. Żadne z przedsiębiorstw społecznych nie wykorzystało istniejącego

pomysłu na działalność – czerpiąc przykład z funkcjonującej już spółdzielni w Polsce czy za granicą.

Tabela 20 Proszę określić, bazując na Państwa doświadczeniu, co zdecydowało o wyborze obszaru działalności gospodarczej spółdzielni socjalnych zlokalizowanych na terenie działania Państwa OWES?

Proszę określić, bazując na Państwa doświadczeniu, co zdecydowało o wyborze obszaru działalności

gospodarczej spółdzielni socjalnych zlokalizowanych na terenie działania Państwa

OWES?

Większość / wszystkie

Połowa Mniejszość Żadne

Rozeznanie rynkowe, badania i analizy popytu na usługi/produkty

X

Wykształcenie/umiejętności członków spółdzielni X

Indywidualne przekonania członków/założycieli X

Wykorzystanie istniejącego pomysłu na działalność (zaczerpniętego z Polski bądź zagranicy)

X

Sygnał ze strony najomych/rodzinny/mieszkańców o zapotrzebowaniu na takie produkty/usługi

X

Posiadane zasoby do prowadzenia działalności gospodarczej (narzędzia, maszyny)

X

Doświadczenie w prowadzeniu działalności w ramach innej formy prawnej (np. stowarzyszenie, własna działalność)

X


Istotnym czynnikiem poddanym analizie jest to, kto stanowi głównych nabywców produktów i usług

spółdzielni socjalnych zlokalizowanych na terenie działania OWES. Pracownicy ośrodków byli zgodni,

iż większość spółdzielni swoje towary czy usługi adresuje do klientów indywidualnych. Zwrócili jednak

też uwagę, iż klient indywidualny jest przeważającym odbiorcą usług świadczonych przez spółdzielnie

socjalne prowadzone przez osoby fizyczne. W przypadku spółdzielni założonych przez osoby prawne –

często to właśnie one są głównym odbiorcą usług spółdzielni na równi z osobami fizycznymi.

50 | S t r o n a

Tabela 21 Proszę określić, bazując na Państwa doświadczeniu, kto stanowi głównych nabywców produktów i usług spółdzielni socjalnych zlokalizowanych na terenie działania Państwa OWES

Proszę określić, bazując na Państwa doświadczeniu, kto stanowi głównych nabywców produktów i usług spółdzielni socjalnych zlokalizowanych na terenie działania Państwa OWES

1.Większość /

wszystkie

2. Połowa 3. Mniejszość

4. Żadne

1. Osoby fizyczne nieprowadzące działalności gospodarczej

X

2. Instytucje administracji publicznej (np. urzędy, szkoły) X

3. Firmy prywatne X

4. Organizacje pozarządowe X

5. Inne osoby/podmioty X

6. Spółdzielnie socjalne X


6.2.4 Współpraca ze środowiskiem zewnętrznym

W opinii pracowników OWES większość spółdzielni socjalnych działających na terenie województwa

mazowieckiego nie należy do jakichkolwiek struktur stowarzyszeniowych czy związków rewizyjnych

skupiających spółdzielnie socjalne, choć część działa w ramach nieformalnych porozumień i sieci

(powołanych często przy udziale OWES).

Tabela 22 Czy spółdzielnie dobrowolnie należą do związków rewizyjnych albo międzynarodowych lub krajowych, regionalnych lub branżowych porozumień, sieci itp.?

Czy spółdzielnie dobrowolnie należą do związków rewizyjnych albo międzynarodowych lub krajowych, regionalnych lub branżowych porozumień, sieci itp.?

1.Większość /

wszystkie

2. Połowa 3. Mniejszość

4. Żadne

1. Tak, należą do formalnych struktur międzynarodowych (np. Stowarzyszeń, federacji)

X

2. Tak, należą do związków rewizyjnych/lustracyjnych (nie dotyczy Krajowej Rady Spółdzielczej)

X

3. Tak, należą do innych formalnych struktur krajowych (np. Związków, federacji, lokalna grupa działania)

X

4. Tak, działają w ramach nieformalnych porozumień, sieci

X


6.2.5 Problemy i ułatwienia w funkcjonowaniu spółdzielni socjalnych

Zapytani o problemy o charakterze zewnętrznym na jakie napotkały spółdzielnie socjalne pracownicy

OWES wskazywali dwie główne grupy problemów: 1 – dotyczące natury prawnej, 2 – ekonomicznej.

Pierwsza grupa problemów to głównie brak zrozumienia dla problemów spółdzielczości socjalnej i brak

zainteresowania ze strony władz lokalnych, który przekładać się może także na trudności w pozyskaniu

51 | S t r o n a

zleceń komercyjnych bądź zadań zleconych przez JST. Drugi to problem z pozyskaniem klientów

i istniejącą konkurencją na rynku.

Tabela 23 Proszę określić, bazując na Państwa doświadczeniu, na jakie problemy o charakterze zewnętrznym napotkały spółdzielnie socjalne zlokalizowane na terenie działania Państwa OWES

Proszę określić, bazując na Państwa doświadczeniu, na jakie problemy o charakterze zewnętrznym napotkały spółdzielnie socjalne zlokalizowane na terenie działania Państwa OWES

1.Większość / wszystkie

2. Połowa

3. Mniejszość

4. Żadne

1. Brak zrozumienia dla problemów spółdzielczości socjalnej i brak zainteresowania ze strony władz lokalnych

X

2. Trudności w pozyskaniu zleceń komercyjnych bądź zadań zleconych przez JST

X

3. Skomplikowane rozwiązania prawne utrudniające funkcjonowanie spółdzielni socjalnej

X

4. Problemy w pozyskaniu klientów X

5. Duża konkurencja na rynku X

6. Przeszkody związane w zdobywaniu środków finansowych głównie w formie grantów i dotacji

X

7. Problem z pozyskaniem instrumentów zwrotnych – pożyczek, gwarancji, poręczeń

X

8. Ograniczony dostęp do usługi OWES X


Do najczęściej występujących w spółdzielniach socjalnych problemów o charakterze wewnętrznym

zaliczyć należy natomiast – problemy w relacjach interpersonalnych oraz kolejno – nierówną

aktywność członków spółdzielni, kłopoty z organizacją czy zarządzaniem. W mniejszej ilości spółdzielni

socjalnych występują także: kłopoty lokalowe, problemy z jakością usług/towarów czy nieskuteczność

bądź brak lidera przedsięwzięcia.

Tabela 24 Proszę określić, bazując na Państwa doświadczeniu, na jakie problemy o charakterze wewnętrznym napotkały spółdzielnie socjalne zlokalizowane na terenie działania Państwa OWES

Proszę określić, bazując na Państwa doświadczeniu, na jakie problemy o charakterze wewnętrznym napotkały spółdzielnie socjalne zlokalizowane na terenie działania Państwa OWES

Większość / wszystkie

Połowa Mniejszość Żadne

1. Nierównomierna aktywność członków spółdzielni X

2. Problemy relacjach interpersonalnych X

3. Kłopoty lokalowe X

4. Brak wiedzy o ułatwieniach, z których mogą skorzystać spółdzielnie socjalne

X

5. Kłopoty z organizacją i zarządzaniem X

6. Problemy związane z jakością usług/produktów X

7. Problem z wyważeniu relacji między działalnością społeczną a działalnością gospodarczą

X

8. Nieskuteczność lidera spółdzielni X

9. Brak lidera X

10. Brak w zespole osób o odpowiednich kompetencjach/ kwalifikacjach

X

11. Brak umiejętności w zakresie wykorzystywania ułatwień dla spółdzielni socjalnych

X

52 | S t r o n a


Powyżej przedstawione opinie i informacje pochodziły od osób będących pracownikami OWES

i opierały się często na obiektywnych danych bądź informacjach uzyskanych bezpośrednio

od spółdzielców. Informacje te postanowiono uzupełnić o subiektywne opinie pracowników OWES

w zakresie czynników, które mogą w sposób znaczący przyczynić się do zmiany sytuacji spółdzielni

socjalnych.

Wśród niekorzystnych czynników za najważniejsze pracownicy OWES uznali – niedostateczne środki

finansowe, brak wykwalifikowanych pracowników, brak wyrobionej marki spółdzielni socjalnej czy

wysokie pozapłacowe koszty pracy.

Tabela 25 W oparciu o Państwa doświadczenie, proszę wskazać czynniki, które w znaczący sposób mogą przyczyniać się do niekorzystnej sytuacji spółdzielni socjalnej?

W oparciu o Państwa doświadczenie, proszę wskazać czynniki, które w znaczący sposób mogą przyczyniać się do niekorzystnej sytuacji spółdzielni socjalnej?

wysokie pozapłacowe koszty pracy X

niedostateczne środki finansowe X

zbyt duża konkurencja na rynku

wysokie obciążenia na rzecz budżetu

niejasne przepisy prawne

niewystarczające środki jakimi dysponują klienci

przedsiębiorstwo jest niedostatecznie znane na rynku X

brak wykwalifikowanych pracowników X

trudności z pozyskaniem dotacji, subwencji i pożyczek pozabankowych


Trwałości funkcjonowania spółdzielni sprzyjać zaś mogą: rodzaj prowadzonej działalności, kwalifikacje

i kompetencje kadry, uzyskane wsparcie finansowe i pozafinansowe oraz stały portfel klientów.

Tabela 26 W oparciu o Państwa doświadczenie, proszę wskazać czynniki, które w znaczący sposób mogą przyczyniać się do utrzymywania trwałości funkcjonowania spółdzielni socjalnej?

W oparciu o Państwa doświadczenie, proszę wskazać czynniki, które w znaczący sposób mogą przyczyniać się do utrzymywania trwałości funkcjonowania spółdzielni socjalnej?

obszar działania

rodzaj prowadzonej działalności gospodarczej w tym nisza rynkowa X

refundacja kosztów pracy

zmieniające się przepisy prawa

kwalifikacje i kompetencje kadry X

uzyskane wsparcie finansowe X

uzyskane wsparcie pozafinansowe X

wypracowana marka

stały portfel klientów X


Pracownicy OWES pozytywnie ocenili tez zmiany w prawodawstwie na rzecz spółdzielni socjalnych,

takie jak: Zmniejszenie liczby osób uprawnionych do zakładania spółdzielni socjalnej, Zmniejszenie %

53 | S t r o n a

osób zagrożonych wykluczeniem społecznym, które są uprawione do zakładania spółdzielni socjalnej,

możliwość zakładania spółdzielni socjalnej przez osoby prawne, rozszerzenie katalogu osób

uprawnionych do zakładania spółdzielni socjalnej oraz wsparcie finansowe oferowane przez OWES

na zakładanie spółdzielni socjalnej. Nie mieli jednoznacznych opinii w sprawie wpływu możliwości

sięgania przez podmioty po pożyczki BGK i stosowania klauzul społecznych przez JST.

Tabela 27 Proszę określić, bazując na Państwa doświadczeniu, czy podane niżej zmiany w prawodawstwie oraz wsparciu dla spółdzielni socjalnych wpłynęły pozytywnie na trwałość ich funkcjonowania:

Proszę określić, bazując na Państwa doświadczeniu, czy podane niżej zmiany w prawodawstwie oraz wsparciu dla spółdzielni socjalnych

wpłynęły pozytywnie na trwałość ich funkcjonowania: 1. Tak 2. Nie

3. Nie mam zdania

1 Zmniejszenie liczby osób uprawnionych do zakładania spółdzielni socjalnej

X

2 Zmniejszenie % osób zagrożonych wykluczeniem społecznym, które są uprawione do zakładania spółdzielni socjalnej

X

3 Możliwość zakładania spółdzielni socjalnej przez osoby prawne X

4 Rozszerzenie katalogu osób uprawnionych do zakładania spółdzielni socjalnej

X

5 Wsparcie finansowe oferowane przez OWES na zakładanie spółdzielni socjalnej

X

6 Wsparcie finansowe oferowane przez BGK w postaci pożyczek X

7 Wsparcie doradcze i szkoleniowe oferowane przez OWES X

8 Zwiększenie ilości zamówień publicznych z zastosowaniem klauzul społecznych przez JST

X



Pracownicy OWES w województwie mazowieckim, dokonując charakterystyki i oceny podmiotów,

które korzystają z ich wsparcia potwierdzili, iż należą do nich głównie spółdzielnie socjalne działające

w najbliższym otoczeniu – sąsiedztwo bądź obszar powiatu, których przeważający typ działalności

to ten pokrywający się z informacją sygnalną GUS. Pracownicy OWES potwierdzają, iż wysokie

pozapłacowe koszty pracy, niedostateczne środki finansowe to główne trudności związane

z prowadzeniem spółdzielni socjalnej, dodają do nich jednak również brak wykwalifikowanych

pracowników czy brak rozpoznawalności spółdzielni socjalnej na rynku. Pracownicy OWES dostrzegają

także inne elementy, które mogą negatywnie oddziaływać na trwałość tego typu podmiotów, są nimi:

nierównomierna aktywność członków spółdzielni socjalnej, problemy w relacjach interpersonalnych

oraz brak chęci angażowania się spółdzielców w działalność organizacji branżowych czy zrzeszających

spółdzielnie socjalne. Pracownicy OWES dostrzegli też pozytywny efekt w postaci zmiany przepisów

prawa, które sprzyjają większej trwałości spółdzielni socjalnych – z jednej strony – poszerzenie grup,

które mogą tworzyć spółdzielnie socjalne, z drugiej – zestandaryzowanie wsparcia świadczonego przez

OWES na terenie całego kraju.

54 | S t r o n a

7. Wyniki badań jakościowych – spółdzielnie socjalne

7.1 Nieaktywne spółdzielnie socjalne

W trakcie realizacji badania, podjęto próbę kontaktu z 58 spółdzielniami socjalnymi z terenu

województwa mazowieckiego zakwalifikowanymi do grupy podmiotów nie prowadzących aktywnej

działalności. Ze względu na fakt, iż część spółdzielni z tej grupy podmiotów objętych badaniem, nie

prowadzi aktywnej działalności przez okres wynoszący nierzadko powyżej kilku lat, liczba skutecznych

wywiadów wyniosła zaledwie 7, przy czym pozyskane dane odnoszą się do 6 podmiotów. Powodem

braku realizacji wywiadów z przedstawicielami pozostałych 51 spółdzielni socjalnych, najczęściej był

brak możliwości ustalenia aktualnego numeru kontaktowego (około połowa przypadków), ustalony

numer okazywał się nieaktywny lub zmienił właściciela (około 20% przypadków), brak kontaktu lub

odmowa udzielenia informacji (blisko co piąty respondent).

7.1.1 Informacje o badanych spółdzielniach socjalnych

W grupie nieaktywnych spółdzielni socjalnych, z którymi zrealizowano wywiady, znalazło się

5 podmiotów założonych przez osoby fizyczne oraz 1 spółdzielnia osób prawnych, którą powołały dwie

fundacje – spółdzielnia ta jednak nigdy nie rozpoczęła działalności, niemniej jednak wywiad

uwzględniono w opracowaniu ze względu na istotne informacje, jakie uzyskano w jego trakcie

dotyczące problemów z likwidacją spółdzielni socjalnej, z jaką stykają się osoby próbujące

przeprowadzić ten proces zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa. Dwie z badanych spółdzielni

socjalnych, utworzono w 2013 roku, a kolejne cztery w roku 2014. Pod względem umiejscowienia

działalności, 3 spółdzielnie prowadziły działalność na terenie gmin wiejskich i wiejsko-miejskich,

2 w miastach na prawach powiatu oraz 1 w mieście stołecznym Warszawie. W momencie realizacji

badania zaledwie 1 ze spółdzielni, została formalnie zlikwidowana. Pozostałe albo są w trakcie

prowadzenia procesu likwidacji, albo zaniechały działań z tym związanych, ze względu na problemy

proceduralne, przez co ich stan prawny nie jest formalnie uregulowany.

7.1.2 Przekrój oferowanych usług

Większość badanych spółdzielni posiadała bardzo szeroki przekrój oferowanych usług –

na ogół prowadziły działania w 3 lub większej liczbie często bardzo odległych od siebie branżach.

Jak wskazuje jeden z rozmówców „Robiliśmy ozdoby choinkowe, prowadziliśmy roboty budowlane,

próbowaliśmy sprzątać, także no, gama była duża”. Kolejny spółdzielca również wskazywał na bardzo

55 | S t r o n a

szeroki przekrój usług świadczonych przez spółdzielnię co jak wynika z wypowiedzi, w połączeniu

ze słabym zarządzaniem i brakiem współdziałania między członkami spółdzielni mogło pośrednio

przełożyć się na niepowodzenie przedsięwzięcia „Działań wpisanych było sporo. Geneza była taka,

że każda osoba która przyszła, przychodziła z własnymi pomysłami. Był fotograf, była osoba szyjąca

zabawki, była dziewczyna zajmująca się gastronomią. Jedną dziewczynę w ramach spółdzielni myśmy

skierowali w ramach funduszu szkoleniowego na kurs księgowego i teraz prowadzi działalność

na własny rachunek. To był ten problem spółdzielni, ze każdy wchodził ze swoim tematem i pilnował

swojego. Rozliczanie i inne takie - to było trudne. A że demokracja istniała u nas absolutna, to każdy

pilnował swojego”. Ten sam rozmówca przyznaje jednak, iż mimo niepowodzenia spółdzielni jako

całości, jej powołanie można uznać za sukces dla poszczególnych jej członków, w szczególności biorąc

pod uwagę fakt, iż wszystkie osoby zakładające spółdzielnie były wcześniej osobami bezrobotnymi „W

jakimś sensie jest to sukces, bo te osoby robią swoje dalej. Fotograf który odkupił sprzęt od spółdzielni

wykorzystuje go, działa jako reporter i to generalnie działa. Zostały teraz 2 osoby, które są i chcą

funkcjonować w ramach spółdzielni [brakuje jednak pozostałych chętnych do jej utrzymania red.]”.

Zaledwie 2 z badanych spółdzielni posiadały wąski zakres specjalizacji. Jedna z nich zajmowała

się projektowaniem graficznym i drukarstwem, kolejna świadczyła usługi specjalistyczne w zakresie

remontu linii kolejowych i taboru kolejowego oraz usług rozrywkowych łączących się z koleją, a także

prac pielęgnacyjnych w ogrodnictwie i drobnych prac remontowo-budowlanych.

7.1.3 Założyciele spółdzielni

Wszystkie spółdzielnie osób fizycznych, z którymi prowadzono wywiady, założone zostały

dzięki uzyskaniu dofinansowania z Funduszu Pracy lub w ramach projektów realizowanych przez

OWES. W każdym przypadku założycielami spółdzielni było po 5 osób fizycznych, z których większość

stanowiły osoby bezrobotne. W niektórych przypadkach w grupie założycieli znajdowały się również

osoby z niepełnosprawnościami. Z uzyskanych informacji wynika, iż jedynie pojedyncze osoby

w spółdzielniach posiadały wykształcenie kierunkowe, lub jakiekolwiek kwalifikacje do prowadzenia

działalności w zakresie usług, jakim zajmowała się spółdzielnia. Niestety większość osób zakładających

spółdzielnie to osoby nie tylko bez wykształcenia kierunkowego, ale także bez doświadczenia

w prowadzeniu jakiejkolwiek działalności gospodarczej, a także często z krótkim (mimo nierzadko

zaawansowanego wieku) doświadczeniem w pracy zawodowej. Ponadto jak wskazywały badane osoby

w wielu przypadkach założyciele spółdzielni poznawali się dopiero w trakcie naboru osób

do projektów, w ramach których tworzono spółdzielnie. Były to zatem osoby przypadkowe, często

56 | S t r o n a

zachęcone wizją otrzymania dofinansowania na rozpoczęcie działalności, bez posiadanych do tego

kwalifikacji:

„Byliśmy młodzi, bezrobotni jeszcze i wydawało nam się, że to jest dobry czas na otwarcie

działalności tego typu. I przypadkiem usłyszeliśmy o możliwości dofinansowania na własny

pomysł. … Ja wciągnąłem znajomego, czyli byliśmy we dwóch, jak pojechaliśmy na szkolenia do

Ostrołęki, to było tam więcej osób. Tam dobieraliśmy się w większe grupy do działania

pięcioosobowych spółdzielni. Tam też dobraliśmy jeszcze 3 dziewczyny”,

„No... my się nie znaliśmy. Ludzie ze wsparcia społecznego, ludzie z łapanki. MOPS miał tam

jakiś projekt, ludzie na siłę przyszli, no ja jak by tam byłem to się przedstawiłem kto ja jestem,

to jak powiedziałem, że mam przepracowane 30 lat, to się cisza zrobiła... średnia pracy to była

od roku do siedmiu lat wśród tych osób”,

„Byliśmy już zaangażowani i pojawił się projekt ciechanowskiego subregionu, więc weszliśmy

tam, dobierając sobie dodatkowe osoby. Każda osoba miała swoje pomysły i z nich zlepiliśmy

całość. Wszystkie osoby w ramach spółdzielni chciały prowadzić tak naprawdę swoją

działalność”.

Opierając się na zebranych relacjach można wskazać, iż przyczyn niepowodzeń badanych spółdzielni

można doszukiwać się w błędnie przeprowadzonej rekrutacji w projektach oraz nieadekwatnych

umiejętnościach założycieli spółdzielni socjalnych, do działania na otwartym rynku. Genezy

zdiagnozowanych trudności można doszukiwać się zatem także w założeniach systemowych, w których

poszczególne podmioty oferujące dotacje na tworzenie spółdzielni, muszą spełniać określone warunki

projektowe, wykazywać się odpowiednią skutecznością mierzoną wskaźnikami oraz rekrutować

chętnych spośród osób bezrobotnych i jak się często okazuje, bez wymaganych kwalifikacji. Oczywiście

w systemie założono procedury zapewniające wsparcie nowotworzonym spółdzielniom, jednak jak

wskazują badani, nie zawsze jest ono adekwatne do ich potrzeb oraz nie zawsze (mimo dość długiego

okresu wspierania spółdzielców merytorycznie i finansowo) pozwala na wypracowanie wewnętrznych

schematów działania, pozwalających na skuteczne funkcjonowanie w warunkach rynkowych.

7.1.4 Ocena otrzymanego wsparcia

Odnosząc się do otrzymanego wsparcia, spółdzielcy najczęściej jako dużą wartość wskazywali

na wsparcie dotacyjne, pozwalające na doposażenie spółdzielni w niezbędny sprzęt i zasoby do

prowadzenia działalności, wypłacane wsparcie pomostowe oraz szkoleniowe i doradcze, dzięki

57 | S t r o n a

któremu byli w stanie zrozumieć zasadę funkcjonowania spółdzielni socjalnej oraz podstawowe

przepisy prawa.

Wśród elementów wsparcia merytorycznego często pozytywnie odnoszono się do szkoleń na

temat zasad zarządzania spółdzielnią, przepisów prawnych, księgowości, marketingu, pozyskiwania

klientów, prowadzenia działalności gospodarczej, a także kształcenia umiejętności interpersonalnych

etc. „To były bardzo potrzebne szkolenia, bez tego nie potrafilibyśmy tego prowadzić. Wszystko było

w szczegółach od zrobienia faktury po przepisy BHP. Wszystko potrzebne”. Wśród braków w zakresie

wsparcia kompetencji wskazywano jedynie na braki w możliwości skorzystania ze wsparcia w postaci

kursów zawodowych, które mogłyby przyczynić się do uzyskania konkretnych kwalifikacji.

Wsparcie dotacyjne jak wskazano powyżej, było w wielu przypadkach głównym powodem

zainteresowania się poszczególnych osób działalnością w formie spółdzielni, nawet jeśli wcześniej nie

znali pozostałych osób, z którymi mieli współtworzyć spółdzielnię. Ponadto zakres oferowanego

wsparcia poza dotacją, w tym wsparciem pomostowym i merytorycznym powodował, iż spółdzielnia

wydawała się wielu osobom bardzo atrakcyjną i bezpieczną formą prowadzenie działalności

gospodarczej. Niestety w wielu przypadkach rynek bardzo skutecznie weryfikował zdolność spółdzielni

do funkcjonowania w warunkach realnej konkurencji, do czego mogły przyczyniać się także braki

w kwalifikacjach, brak odpowiednich szkoleń oraz często nadmiernie rozbudzone przekonanie

o przychylności władz samorządowych i możliwości korzystania ze wsparcia ze strony gmin i jednostek

im podległych, w postaci użyczenia lokalu, stałych zamówień itp. z których znaczna część badanych

spółdzielni nigdy nie miała okazji skorzystać.

Część spółdzielców wskazywała wprost, że w trakcie szkoleń prowadzonych przez podmioty

udzielające dotacji na założenie spółdzielni, zyskiwało przekonanie o tym, że miasto/gmina bardzo

chętnie będzie korzystała z ich usług, jednakże jak sami wskazuję „to wielki mit, miasto nie pomagało

spółdzielni. Musieliśmy chodzić i uświadamiać burmistrzowi co to jest spółdzielnia. Prosić o lokal, jakieś

zleconka itd. Ale nie otrzymaliśmy nic akurat od miasta”. Kolejny ze spółdzielców w przekonaniu

o potencjalnym wsparciu ze strony samorządu dopatrywał się przyczyn późniejszych kłopotów

spółdzielni „ludzie są na tyle niedojrzali, że próbują coś tworzyć, im się obiecuje granty, pomoc, a tej

pomocy... nie ma. I ludzie się tak trochę zniechęcają, bo przeważnie to są ludzie którzy z dziada

pradziada korzystają z pomocy społecznej. Wie Pan, tych ludzi ciężko jest wdrożyć, żeby poszli do

pracy”. Niektóre spółdzielnie wręcz oczekują, iż to strona samorządowa zaproponuje im współpracę,

co wskazuje na bierność spółdzielców i nieumiejętność zabiegania o nowe zlecenia „No... ja powiem

jedno. Za pieniędzmi nie chodziłem, chciałem ludzi zmusić do pracy. Gdyby było tak, że Miejski Ośrodek

Pomocy Społecznej, Urząd Miejski, sami do nas wyszli czy coś, to podejrzewam, ze miałoby to jakąś

58 | S t r o n a

rację bytu”. Niestety można domniemywać, iż postawa ta nie jest postawą odosobnioną. Może ona

także wynikać ze wcześniejszych doświadczeń spółdzielców, którzy przez długi czas pozostawali poza

rynkiem pracy.

Ze względu na brak lub niewystarczające wsparcie ze strony gmin, niektóre spółdzielnie

podejmowały próby pozyskiwania zleceń w oparciu o postępowania przetargowe. Niestety jak

wskazują sami spółdzielcy „spółdzielnia która wchodzi na rynek nie może wystartować w przetargach,

bo nie ma zaplecza”. Słabość instytucjonalna spółdzielni oraz rzadko wykorzystywane przez gminy

zapisy pozwalające na stosowanie klauzul społecznych, dodatkowo nie sprzyjają spółdzielcom.

7.1.5 Kadry spółdzielni

Jednym z kluczowych problemów w badanych spółdzielniach są kwestie kadrowe. Dotyczą nie

tylko słabości kadr pod względem kompetencji (braku doświadczenia zawodowego, braku

doświadczenia w prowadzeniu działalności gospodarczej, długi okres bezrobocia itp.), ale także

trudności w pozyskiwaniu ewentualnych osób, które mogą zastąpić i/lub uzupełnić braki kadrowe.

Spółdzielnia osób fizycznych zgodnie z obowiązującym prawem musi posiadać co najmniej 5 członków,

choć nie wszystkie są w stanie dla takiej liczby osób zapewnić zatrudnienie i odpowiednie

wynagrodzenie. Wymóg ten powoduje, iż wśród badanych spółdzielni dość często dochodziło do

rotacji pracowników. Niektóre z nich jednak nie były w stanie znaleźć wymaganej liczby osób

na pojawiające się „wakaty” i w rezultacie, z czasem musiały podjąć decyzję o likwidacji.

Istotną trudnością w prowadzeniu działalności spółdzielczej są zdaniem badanych problemy

interpersonalne, które prowadzą do wewnętrznych konfliktów i rotacji członków „Ja pracowałem tam

około 2 lat i w tym czasie odeszła jednak osoba i jedna przyszła do spółdzielni. Ta osoba, która odeszła

to właściwie została wydalona, gdyż była alkoholikiem i nie dało się z nią pracować. Jednak trafiła nam

się osoba, która chciała dołączyć, więc nie było problemu ze znalezieniem nowej osoby. Później też

jakieś zmiany były, ale już nie pamiętam”.

Częstym powodem rotacji pracowniczych, są niskie wynagrodzenia, które skutkują tym, że

członkowie spółdzielni znajdują inne zatrudnienie, lub rezygnują z niego na rzecz świadczeń socjalnych

„Przestało to być opłacalne. Lepiej było pójść do pracy dla kogoś niż prowadzić własną działalność,

zresztą dziewczyny dostały 500+ więc to było dla nich w ogóle nieopłacalne”. Badani spółdzielcy

z rzadka oferowali kolejnym osobom umowy o pracę, lub umowy cywilno-prawne. W większości

badanych podmiotów, sytuacja finansowa była na tyle słaba i niestabilna, że nie brano pod uwagę

59 | S t r o n a

możliwości wzrostu zatrudnienia, ponieważ środków z ledwością wystarczało na opłacenie

podstawowych kosztów funkcjonowania.

Przyczyn trudności w funkcjonowaniu doszukiwano się także w demokratycznym modelu

zarządzania, w którym „jest główny problem właściwie w tego typu działalności. Założenie demokracji

zapisane w ustawie i w statucie. Ta równoprawność w statucie bywa ograniczeniem. Jest to wszystko

kłopotem, bo nie ma osoby decyzyjnej”. Równoprawność członków dla niektórych spółdzielców

wskazywana była jako kłopot, ponieważ w ten sposób spółdzielcy nie mogli dojść do porozumienia

w zakresie decyzyjności, ustalenia lidera, osoby odpowiedzialnej za przyszłość spółdzielni, która

mogłaby nią pokierować jako rzeczywisty menadżer. Na problem ten mogły nakładać się także czynniki

takie jak przypadkowy dobór członków założycieli, a także bardzo zróżnicowane obszary działalności,

którymi równocześnie zajmowały się spółdzielnie, a które mogły oznaczać się bardzo zróżnicowaną

dochodowością. W ten sposób prawdopodobnie trudno było dojść do konsensusu, w którym ustalono

by hierarchię potrzeb i działań o charakterze strategicznym.

Elementem wpływającym w pewnym sensie korzystnie na stałość kadr spółdzielni jest

natomiast obawa o konieczność zwrotu udzielonej dotacji „Przez 1,5 roku nikt się nie zwalniał, bo nie

można było, żeby nie zwracać kosztów. A potem osoby odchodziły, bo po trochu się nie dogadywaliśmy,

a poza tym nie było dochodów. Na 5 osób musiały być spore zyski, a no to potrzebowaliśmy czasu, żeby

się wypromować”. Obawa przed koniecznością zwrotu dotacji, może być jednakże w pewnym sensie

pułapką dla spółdzielców, których spółdzielnie nie wypracowują odpowiedniego poziomu przychodów.

To z kolei może prowadzić do kolejnych problemów i narastania antagonizmów wewnątrz spółdzielni.

7.1.6 Odbiorcy usług i kanały promocji

W gronie głównych odbiorców towarów i usług oferowanych przez badane spółdzielnie,

znajdowały się przede wszystkim jednostki samorządu terytorialnego. Z zebranych informacji wynika,

iż dzięki ich zamówieniom spółdzielnie zyskiwały środki na opłacenie podstawowych kosztów

prowadzonej działalności. Niestety zamówienia składane ze strony JST były na ogół niewielkimi,

krótkoterminowymi zleceniami, czasem wynikającymi z uproszczonej procedury zamówień

publicznych, dla zamówień niewielkiej wartości, co mogło negatywnie rzutować na utrzymywanie

płynności finansowej podmiotów. Sytuacja ta zmuszała spółdzielców do poszukiwania zleceniodawców

poza samorządem.

„Czasami też wykonywaliśmy zlecenia dla Urzędu Gminy typu porządkowanie czegoś lub

wykaszanie. To były małe zlecenia jedno, dwudniowe więc nie braliśmy udziału w przetargach”.

60 | S t r o n a

„Kilka innych dostaliśmy ze wsi z OPSów. I wygraliśmy kilka przetargów, m.in z OPSów”.

„Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej nam zlecił sprzątanie w dwóch punktach na pół etatu, na

trzy miesiące, a potem było dziękuje do widzenia. Próbowaliśmy robić budowlankę... ja mimo

prezes, to nie siedziałem za biurkiem tylko przebierałem się w ubranko robocze, kleiłem płytki,

malowałem, szpachlowałem. No chciałem działać, ale nie tędy droga”.

Ze względu na ograniczone zainteresowanie współpracą po stronie samorządowej, spółdzielcy

kierowali również swą ofertę do odbiorców indywidualnych, którzy jak wskazują badani zlecali im

głównie prace drobne „Osoby prywatne też jakieś zlecenia dawały. To były prace porządkowe:

sprzątnięcie terenu, pomalowanie płotu, na tej zasadzie”. Niektórzy spółdzielcy niechętnie podchodzili

do współpracy z odbiorcami indywidualnymi, bowiem „oni najwięcej zabierali czasu i z tego były

malutkie pieniądze”.

Badane spółdzielnie sporadycznie współpracowały z prywatnymi przedsiębiorstwami. Niezbyt

często podejmowały współpracę z innymi spółdzielniami czy organizacjami trzeciego sektora. Zaledwie

dwóch spółdzielców wskazywało na posiadanie zleceń z fundacji czy rozwiniętą współpracę z inną

spółdzielnią. Były to raczej wyjątkowe sytuacje niż reguła.

Co istotne zdarzało się, iż sukces spółdzielni w jednej z branż jakimi się zajmowała, skutkował

jej rozpadem, ponieważ dochodziło do konfliktów na poziomie podziału wypracowanych zysków.

Najczęściej bardziej przedsiębiorczy członkowie spółdzielni rezygnowali z dalszego udziału w jej

strukturach i zakładali własną działalność gospodarczą. W pewnym sensie jest to jednak pozytywny,

choć kontrowersyjny (bo nie zgodny z ideą spółdzielczości) efekt działalności spółdzielni –

wypracowanie stabilnego zatrudnienia nie dla całej spółdzielni, lecz dla części jej członków.

7.1.7 Finanse spółdzielni

Kolejnym badanym zagadnieniem była sytuacja finansowa spółdzielni. Większość

respondentów oceniała ją przeciętnie, lub słabo, co było przyczyną likwidacji większości badanych

podmiotów. Większość respondentów najlepiej oceniała sytuację finansową na początku działalności,

w momencie gdy była ona subsydiowana „W 1 roku było najlepiej. Dostawaliśmy kilka tysięcy pomocy

przez pierwsze 12 miesięcy. Mogliśmy rozwijać spółdzielnie”.

Problemy finansowe na ogół pojawiały się w 2 roku działalności, gdy spółdzielnia traciła

wsparcie finansowe. Dla większości spółdzielców był to moment, w którym tracili wiarę w sens

dalszego prowadzenia działalności, ponieważ znajdowała się ona na granicy opłacalności. Dużą

61 | S t r o n a

trudność powodował brak stałych zamówień, nieumiejętność pozyskiwania nowych zleceń, brak

spełniania wymogów przetargowych, a także konflikty wewnętrzne oraz konieczność utrzymywania

zatrudnienia dla 5 członków spółdzielni oraz koszty wynikające.

„Średnio, szczerze mówiąc. Musiało być zatrudnionych 5 osób, dochodzi ZUS, a czasami nie

było zleceń. Czasami z tymi osobami też ciężko się współpracowało. Bywały słabe momenty”.

„Spółdzielnia rządzi się też swoimi prawami, musi być 5 osób i to było problemem... trzeba mieć

5 osób i utrzymywać je. Wbrew pozorom ciężko jest na początku to wszystko utrzymać”.

Paradoksalnie w niektórych przypadkach utrata stałego dofinansowania skutkowała większą

konsolidacją spółdzielców i mobilizacją do dalszej działalności. Z czasem jednak okazywało się,

że spółdzielnia nie przynosi jednak tak dużych przychodów, jakich oczekiwaliby jej członkowie

„W 2 roku było najtrudniej, bo finansowań nam zabrakło. 3 i 4 rok było coraz lepiej, wchodziły niezłe

zamówienia i wygrywaliśmy przetargi. Ale jak mówię, musiałoby to potrwać jeszcze 5 lat, zanim

moglibyśmy się z tego utrzymywać. Usiedliśmy w końcu i uznaliśmy, że to się nie opłaca. Kilka lat

ciągnęliśmy spółdzielnię, były fajne szkolenia, graficzne, masażu i inne”.

Przedstawiciele badanych spółdzielni wskazywali dużą niechęć do sięgania po dodatkowe

środki na finansowanie rozwoju spółdzielni – w szczególności dotyczy to instrumentów zwrotnych

takich jak pożyczki czy kredyty. Sporadycznie spółdzielcy realizowali także projekty społeczne

finansowane ze środków unijnych lub Funduszu Inicjatyw Obywatelskich. Innymi słowy w większości

badanych nieaktywnych podmiotów, głównym a wręcz jedynym źródłem finansowania działalności

były dotacje (w pierwszym okresie działalności) oraz sprzedaż towarów i usług oferowanych przez

spółdzielnię. Ze względu na niską rentowność prowadzonych działań, większość spółdzielców nawet

nie rozważała możliwości skorzystania z instrumentów finansowych na nowe inwestycje:

„Nie było takiej potrzeby, a poza tym to swego rodzaju ostrożność. Gdybyśmy się zadłużyli, to

byłby kłopot, kto by się na przykład zajmował spłacaniem zadłużenia. To pewnie jest

instrument bardzo przydatny, ale nie mieliśmy pewności zarobków z roku na rok, więc nie

wiedzieliśmy czy uda nam się spłacić zadłużenie”.

„Nie, żadne pieniążki nie były brane w ten sposób. Nie pozwolę tej organizacji w ten sposób

funkcjonować”.

62 | S t r o n a

7.1.8 Elementy sprzyjające prowadzeniu spółdzielni

Podsumowując zgormadzone informacje, respondenci proszeni byli o wskazanie tych

elementów, które sprzyjały ich zdaniem w prowadzeniu spółdzielni w poszczególnych okresach tj. na

początku działalności, po 1 roku i w późniejszych okresach. Wśród wymienianych czynników

sprzyjających działalności spółdzielni wymieniano kwestie najbardziej oczywiste – uzyskane

dofinansowanie, wsparcie merytoryczne, wsparcie w postaci kursów i szkoleń, pomoc księgową

a także ewentualne (choć rzadkie) wsparcie samorządu w postaci użyczenia lokalu, pierwszych zleceń

itp.

W późniejszym okresie coraz mocniej liczyła się wypracowana pozycja na rynku, wypracowane

zasady współpracy oraz pozyskane kontakty, które sprzyjały ubieganiu się o nowe zlecenia np.

w postępowaniach przetargowych:

„Spółdzielnia to firma, która musi mieć zlecenia. Sprzyjało nam to, że mieliśmy znajomych,

którzy nam zlecali jakieś rzeczy. Bez znajomości było bardzo ciężko jakieś większe zlecenia

zdobyć. Znajomości pomagają, na przykład koledzy z branży. Przetargi było trudno

wygrywać...”.

„Natomiast kiedy kończy się dofinansowanie i zaczyna się funkcjonować normalnie, to jest

trudniej. Bo na pewne rzeczy trzeba zarobić. Trzeba pilnować terminów. A u nas to było trudne,

bo każdy prowadził swoją działalność i osoby niechętnie się dzieliły czasami”.

7.1.9 Główne trudności i przyczyny upadku spółdzielni

Obok wskazywanych powyżej elementów problematycznych i przyczyn wewnętrznych upadku

spółdzielni takich jak zbyt szeroki wachlarz usług, zbyt niskie lub brak kompetencji do prowadzenia

działalności oraz słabości w zarządzaniu podmiotem wynikające z demokratycznego zarządzania

i braku naturalnego lidera, co w połączeniu ze zbytnim zróżnicowaniem kierunków działalności

skutkowało brakiem spójnej strategii i narastającymi konfliktami wewnątrz zespołu, badane osoby

wskazywały na:

• Brak środków na inwestycje i reklamę,

• Zbyt duży nakład pracy w stosunku do wypracowywanych rezultatów,

• Poprawę sytuacji na otwartym rynku pracy, co skutkowało odpływem członków spółdzielni

do firm zewnętrznych,

63 | S t r o n a

• Negatywną opinię o spółdzielniach socjalnych wśród potencjalnych odbiorców usług („łatka

osób bezrobotnych”, „spółdzielnia to osoby z problemami”, „patrzenie jak na coś takiego…

nieporadnego” itp.),

• Brak stałych zleceń,

• Brak dyscypliny pracy, problemy pracowników np. alkoholizm,

• Zbyt słabe wsparcie opiekunów zewnętrznych (po okresie 1 roku funkcjonowania),

• Zbyt duże koszty pracy – składki ZUS i pochodne oraz konieczność utrzymania zatrudnienia dla

5 członków spółdzielni,

• Pozyskiwanie nowych klientów.

Wśród działań, które mógłby przyczynić się do większej trwałości spółdzielni socjalnych wskazywano

na:

• Przedłużenie możliwości korzystania z porad prawnych i księgowych, które stanowią duże

obciążenie dla spółdzielni,

• Przedłużenie możliwości korzystania ze wsparcia finansowego przez „przynajmniej 3 lata. Rok

to jest za mało. To są zmarnowane pieniądze, bo rok czasu i się wszystko rozpada. Spółdzielnia

nie zdąży wejść na rynek i już wszystko się rozpada”,

• Rozszerzenie współpracy z gminami, łatwiejsze ubieganie się o realizację zadań zlecanych

przez gminy.

Niektórzy z badanych skłonni byli także wskazać na problem związany z niewłaściwą formą prawną

prowadzenia spółdzielni socjalnej. Ich zdaniem gdyby spółdzielnia powołana została przez osoby

prawne a nie fizyczne, szansa na ich dłuższą trwałość byłaby większa. Przekonanie o tym wypływa

prawdopodobnie ze zdiagnozowanych problemów wynikających z braku czytelnej struktury

zarządzania spółdzielnią, braku liderów i umiejętności wspólnego wytyczania celów i ich realizacj i.

Potwierdzeniem tych tez mogą być poniższe wypowiedzi:

„To troszkę inaczej by wyglądało. Nie byłoby tak, że osoby mają własną działalność i tylko

o nią dbają. Tylko byłoby to trochę narzucone. Mielibyśmy to dogadane tak, że gmina część

zadań przekazywałaby spółdzielni. … Myślę, że jakby była taka spółdzielnia osób prawnych,

to byłoby lepsze ukierunkowanie tego wszystkiego...”

„Czasy się zmieniły. Wydaje mi się, że teraz ludzie bez tej spółdzielni mają lepsze możliwości,

aczkolwiek pewne środowiska to może. Lepszą formą byłaby ta forma spółdzielni osób

prawnych. Być może [spółdzielnia osób fizycznych] to dobra forma dla osób

niepełnosprawnych, które nie mają celów jakichś stricte zarobkowych”.

64 | S t r o n a

7.1.10 Problemy z likwidacją spółdzielni

Ostatnim z zagadnień poruszanych w wywiadach z nieaktywnymi spółdzielniami socjalnymi

były kwestie związane z ich likwidacją. W zasadzie każdy ze spółdzielców próbujących zlikwidować

spółdzielnię socjalną napotykał na istotne problemy formalne i brak możliwości uzyskania

merytorycznego wsparcia w zakresie procedur likwidacyjnych. Problemy te skutkują tym,

iż zdecydowana większość zarówno badanych spółdzielni jak i tych, które według uzyskanych danych

nie prowadzą aktywnej działalności, nie są w stanie doprowadzić procesu likwidacji do końca.

Jak wskazywali badani zarówno w urzędach, KRS, jak i wśród prawników i doradców OWES

brakuje osób, które byłyby w stanie wspierać spółdzielców w procesie likwidowania spółdzielni.

W efekcie spółdzielcy najczęściej rozpoczynają procedurę likwidacji, ale w wyniku pojawiających się

komplikacji i braku zrozumienia wymogów formalnych, niejasnych interpretacji zapisów i braku

wsparcia przerywają procedurę likwidacyjną z nadzieją, że nikt nie będzie od nich wymagał jej

dokończenia.

„Ja nawet do tej pory nie mogę tego zlikwidować. No machnąłem ręką... przez 5 lat składałem

Vat zerowy, więc nawet z urzędu skarbowego powiedzieli, żebym nie przysyłał tego, bo to

sterta a nic z tego nie wynika… Musiałem jechać do KRS do sądu, pytam się czego tu brakuje,

a ona, że powinienem wiedzieć. Mimo dopełnienia wszelkich wymogów żeby to zlikwidować,

to się nie da. Podobno brakuje jakiegoś papieru, gdzie chcąc poddać w stan likwidacji,

w monitorze ukazało się, że spółdzielnia jest w stanie likwidacji, ale niestety spółdzielnia jest nie

zamknięta”.

„Nie jest zamknięta, bo jest wiele problemów jeśli chodzi o dokumentacje. Wszystkie zmiany

osób czy siedziby – a taka była – trzeba było wprowadzić do KRSu, a gdzieś ciągle były błędy.

Czekam aż KRS wprowadzi likwidację albo nas po prostu wykreśli. Bo tam kilka razy już

wysyłaliśmy dokumenty, a oni odsyłali na stary adres i to do nich wracało. Takie błędne koło”.

„Pojechałem do sądu, zadałem pytanie jakie złożyć dokumenty żeby zamknąć spółdzielnie. Pani

mi dała papierki i przez te papierki spółdzielnia została postawiona w stan likwidacji. Po roku

okazało się, że czegoś nie dopełniłem formalnie. Zacząłem czytać dokumenty, no ale nic nie

wywnioskowałem. No próbowałem zasięgnąć też rady to jest... no w ośrodku wsparcia,

poszedłem, no oni rozkładają ręce”.

Problem likwidacji spółdzielni dotyczy także podmiotów, które mimo zarejestrowania, nigdy

formalnie nie zaczęły działalności „Zasięgnęłam porady prawnika od NGO, czytałam o całym procesie

65 | S t r o n a

i... to mi się wydaje, że jest to droga przez mękę. O ile spółdzielnie działały itd., to rozumiem, że proces

likwidacji jest ważny, rozbudowany tak mocno, no ale w przypadku jeśli spółdzielnia nic nie prowadziła,

to ten proces, trudny proces, powinien być zbędny. Powinno to inaczej wyglądać. Tonę papieru trzeba

przerzucić, zanim ktokolwiek kompetentny wskaże odpowiednie jednostki do pomocy prawnej... Nawet

byłam w skarbówce, a tam powiedzieli mi o zasadzie jednego okienka i że trzeba zacząć od KRS, a on

powiadamia pozostałe urzędy”.

Z rozmów z badanymi spółdzielcami wynika zatem, że niezbędne jest zarówno ułatwienie

procedur likwidacji spółdzielni (włącznie z obniżeniem kosztów usługi likwidatora), jak i wypracowanie

mechanizmów wspierających osoby dążące do likwidacji spółdzielni. Jednym z proponowanych

rozwiązań byłoby wprowadzenie takiej usługi w zakres działalności OWES, których rola w chwili

obecnej co prawda polega raczej na wspieraniu i rozwijaniu spółdzielni socjalnych w początkowych

fazach ich działania niż dbałości o trwałość i stabilność funkcjonowania podmiotów w czasie ich

trwania. Jednakże działania OWES powinny wykraczać poza ramy inkubacji, co wymaga wzięcia także

w większym stopniu odpowiedzialności za tworzone podmioty i ludzi, którzy biorą na siebie (często nie

w pełni świadomie) zobowiązania związane z prowadzeniem działalności gospodarczej w formie

spółdzielni socjalnej.


Badanie przeprowadzone wśród nieaktywnych spółdzielni socjalnych jasno wskazują, iż największym

problemem, z którym borykają się w/w podmioty jest procedura likwidacji spółdzielni socjalnej –

skomplikowana biurokratycznie oraz brakiem wsparcia instytucjonalnego w jej przeprowadzeniu.

Co istotne, podmioty te wskazują, iż czynnikami sprzyjającymi rozwojowi spółdzielni są: dotacje,

wsparcie pomostowe czy szkolenia, lecz zwracają uwagę na problemy, które przyczynić się mogą do

problemów w ich funkcjonowaniu, są nimi m.in. rotacje pracowników, wysokie pozapłacowe koszty

pracy czy brak skutecznych działań marketingowych połączony z brakiem rozpoznawalności i marki

poszczególnych spółdzielni socjalnych.

66 | S t r o n a

7.2 Aktywne spółdzielnie socjalne

7.2.1 Informacje o badanych spółdzielniach socjalnych

Zgodnie z przyjętą koncepcją badania, spośród ogółu zarejestrowanych i aktywnie działających

spółdzielni socjalnych widniejących w rejestrze spółdzielni socjalnych województwa mazowieckiego

(96 podmiotów), badaniami objęto spółdzielnie, których okres aktywnej działalności w chwili badania

wynosił co najmniej 2 lata. Warunek ten spełniały 73 podmioty, z którymi zrealizowano łącznie 37

skutecznych wywiadów (około połowy aktywnych mazowieckich spółdzielni socjalnych).

Mniej więcej co trzecia z badanych spółdzielni zarejestrowana była na terenie Warszawy,

co czwarta na terenie miast na prawach powiatu (Siedlce, Płock, Ostrołęka, z wyłączeniem spółdzielni

z Radomia, ze względu na odmowę udziału w badaniu). Pozostałe badane spółdzielnie posiadały

siedziby na terenie gmin miejskich, miejsko-wiejskich lub wiejskich województwa. Łącznie badaniem

objęto podmioty zarejestrowane na terenie 7 subregionów województwa, z wyłączeniem subregionu

warszawsko zachodniego, na ternie którego w chwili obecnie nie funkcjonuje żadna aktywna

spółdzielnia socjalna.

Tabela 28 Miejsce zarejestrowania spółdzielni socjalnych

Liczba badanych spółdzielni % badanych spółdzielni

Warszawa (m. st.) 13 35%

Miasta na prawach powiatu łącznie 8 22%

Pozostałe miejscowości 16 43%

Razem 37 100%

Źródło: opracowanie własne

Wśród ogółu spółdzielni socjalnych objętych badaniem znajdowało się 7 spółdzielni socjalnych

osób prawnych oraz 30 spółdzielni socjalnych założonych przez osoby fizyczne. Najstarsze badane

spółdzielnie socjalne założone zostały w roku 2007 (2 podmioty), najmłodsze założone zostały

początkiem 2016 roku. Zdecydowana większość badanych spółdzielni to podmioty założone pomiędzy

2010 a 2015 rokiem (około 90% ogółu).

7.2.2 Przekrój oferowanych usług

W przeciwieństwie do nieaktywnych spółdzielni socjalnych objętych badaniem, zdecydowana

większość spółdzielni aktywnych posiadała względnie wąski profil działalności, zwykle koncentrujący

się na 2 do 4 specjalnościach, nierzadko powiązanych ze sobą.

67 | S t r o n a

Blisko 1/4 ogółu badanych spółdzielni socjalnych w zakresie prowadzonej działalności

posiadała usługi opiekuńcze i/lub rehabilitacyjne. Spółdzielnie te funkcjonują zarówno w małych

miejscowościach, jak i większych jednostkach – miastach na prawach powiatu oraz w Warszawie.

Kolejnym pod względem popularności profilem działalności spółdzielni były usługi gastronomiczne,

które oferowała mniej więcej 1/5 badanych podmiotów. Działalność tego typu spółdzielni koncentruje

się głównie w największych miastach województwa. Spółdzielnie oferujące usługi utrzymania czystości

oraz opieki nad dziećmi, funkcjonują raczej w mniejszych miejscowościach województwa. Szczegółowy

rozkład badanych spółdzielni pod względem profilu działalności zaprezentowany został w poniższej

tabeli.

Tabela 29 Profil działalności aktywnych spółdzielni socjalnych objętych badaniem

Profil działalności Liczba badanych spółdzielni % badanych spółdzielni

Usługi opiekuńcze, rehabilitacyjne 9 24,3%

Usługi gastronomiczne 8 21,6%

Usługi utrzymania czystości 7 18,9%

Opieka nad dziećmi 6 16,2%

Usługi remontowo-budowlane, wykończeniowe 5 13,5%

Kultura, rozrywka, sport 5 13,5%

Rękodzieło 4 10,8%

Usługi biurowe 4 10,8%

Reklama, poligrafia 4 10,8%

Handel 4 10,8%

Usługi ogrodnicze 3 8,1%

Informatyka. 3 8,1%

Usługi szkoleniowe, edukacja 2 5,4%

Inne 13 35,1%

Źródło: opracowanie własne

Ponadto obok prowadzenie działalności gospodarczej, blisko połowa badanych spółdzielni

deklaruje, iż prowadzi także działalność o charakterze społecznym – w formie nieodpłatnych, lub

częściowo odpłatnych zajęć, wydarzeń, warsztatów i usług na rzecz swoich odbiorców. Kolejne

3 podmioty na chwilę obecną nie prowadzą tego typu działalności, lecz mają w planach jej rozpoczęcie.

Wśród najczęściej wymienianych form prowadzonych działań społecznych znajdują się: zajęcia

świetlicowe, edukacyjne, warsztaty z elementami rękodzieła, działania w sferze rozrywki, pikniki itp.

„Dużo takich rzeczy prowadzimy, bo pokazujemy dzieciom szkolnym jak działa telewizja.

Pokazujemy od strony technicznej jak to wygląda, jaki jest sprzęt. Robimy to bezpłatnie.

Zapraszamy do nas klasy ze szkół, żeby zobaczyli siebie w akcji dziennikarza”.

68 | S t r o n a

„Prowadzimy zajęcia kulinarne, terapeutyczne, prowadzimy gimnastykę korekcyjną w ramach

naszej działalności. Wszystkie te zajęcia są dla dzieci”.

Głównymi odbiorcami działalności społecznej spółdzielni są dzieci, młodzieży i seniorzy. Niektóre

z prowadzonych działań mają także charakter skierowany dla całych rodzin.

7.2.3 Założyciele spółdzielni

Pośród badanych spółdzielni socjalnych, zaledwie 7 założonych zostało przez podmioty

prawne. W większości instytucjami powołującymi spółdzielnie były fundacje i stowarzyszenia, w tym

sporadycznie we współpracy z gminą lub jej jednostkami. Ponad połowa spółdzielni osób prawnych

zarejestrowana została na terenie miast na prawach powiatu, kolejne 2 na terenie miasta stołecznego

Warszawy, a 1 w gminie miejsko-wiejskiej. Zaledwie 1 z tych podmiotów utworzony został w oparciu

o środki własne założycieli, pozostałe korzystały z dofinansowań Funduszu Pracy lub środków OWES.

W przypadku spółdzielni socjalnych osób fizycznych, założycielami było na ogół 5 osób z grupy

wykluczonych społecznie, w tym długotrwale bezrobotnych, niepełnosprawnych, sporadycznie osób

uzależnionych od alkoholu lub środków psychoaktywnych. Pojedyncze spółdzielnie zakładała większa

liczba osób, lecz zwykle nie więcej niż 7. Co najmniej 1/3 przedstawicieli badanych spółdzielni

deklaruje, iż wśród członków założycieli znajdowały się osoby posiadające wykształcenie kierunkowe

i/lub doświadczenie zgodne z profilem powstającej spółdzielni. Pozostałe osoby (według uzyskanych

deklaracji) najczęściej uczestniczyły w kursach doszkalających, pozwalających zdobyć kompetencje

w zawodzie. Podobnie jak spółdzielnie osób prawnych, zdecydowana większość spółdzielni osób

fizycznych utworzona została albo w oparciu o środku Funduszu Pracy (około 1/3), albo środki OWES

(około 2/3).

7.2.4 Wsparcie finansowe i niefinansowe

Środki które spółdzielnie pozyskały na rozpoczęcie działalności, w większości wypadków

wykorzystane zostały na doposażenie spółdzielni, remonty pomieszczeń oraz inne inwestycje

niezbędne do rozpoczęcia działalności. Większość spółdzielni obok wsparcia dotacyjnego na każde

z powstających miejsc pracy, uzyskała także wsparcie pomostowe na ogół na okres od 3 do 6 miesięcy,

które wykorzystane zostały na opłacenie pochodnych od wynagrodzeń i opłat związanych z bieżącym

funkcjonowaniem spółdzielni. Pojedyncze spółdzielnie skorzystały także z przedłużonego wsparcia

pomostowego oraz uzyskały dotację ze środków PFRON, lub korzystały z projektów nastawionych na

aktywizację zawodową osób bezrobotnych w celu zwiększenia liczby zatrudnionych osób w spółdzielni.

69 | S t r o n a

W wyjątkowych sytuacjach badane spółdzielnie deklarują, iż w chwili rozpoczęcia działalności

korzystały obok dotacji z pożyczek TISE w celu doposażenia spółdzielni.

Poza wsparciem o charakterze finansowym, praktycznie wszystkie spółdzielnie korzystały lub

korzystają ze wsparcia o charakterze doradczym i szkoleniowym. Oczywiście, jak deklarują badane

osoby, dostępność do tego rodzaju wsparcia jest największa na początku działalności spółdzielni.

W późniejszym okresie tylko część spółdzielni korzysta z dodatkowego wsparcia merytorycznego

(głównie uzyskiwanego od OWES, lub w pojedynczych przypadkach od innych instytucji zrzeszających

lub wspierających rozwój spółdzielni socjalnych), czy nieodpłatnych usług księgowych, doradztwa

biznesowego, doradców ds. sprzedaży, pomocy psychologicznej lub prawnej. Pojedyncze spółdzielnie

deklarują także otrzymywanie wsparcia w postaci użyczenia lokalu na działalność przez gminę. Część ze

spółdzielni wskazuje również na duży problem z uzyskaniem tego typu preferencji oraz wynikających

z tego tytułu trudności z opłaceniem lokalu po cenach komercyjnych.

Reasumując, zdecydowana większość badanych spółdzielni korzystnie odnosi się

do uzyskiwanego wsparcia finansowego oraz niefinansowego, głównie w postaci wsparcia

merytorycznego. Niektórzy spółdzielcy wprost wskazują, że zarówno bez dotacji, jak i późniejszego

wsparcia OWES, które często ma charakter całościowy – od wsparcia w zakresie przygotowania

dokumentów, pierwszych szkoleń, doradztwa w zakresie zarządzania spółdzielni, pomocy

w nawiązywaniu kontaktów itd. uruchomienie i prowadzenie spółdzielni nie byłoby możliwe.

7.2.5 Kadry spółdzielni

W przypadku badanych spółdzielni osób prawnych, liczba osób zatrudnionych w spółdzielniach

dochodzi do 19 osób. W większości z 7 spółdzielni osób prawnych z którymi prowadzono wywiady,

zatrudnienie znajdowało powyżej 7 pracowników. Zaledwie w 2 przypadkach zatrudnienie było niższe

i wynosiło do 3 osób, co wynikało z rotacji pracowników i specyfiki działalności. Wśród osób

zatrudnionych w spółdzielniach osób prawnych, blisko połowę stanowią osoby zatrudnione na umowę

o pracę. Często są to osoby niepełnosprawne. Pozostałe osoby zatrudnione są przede wszystkim

w formie umowy zlecenia. Okresowo spółdzielnie korzystają także z pomocy stażystów i wolontariuszy.

Przedstawiciele spółdzielni osób prawnych raczej nie wskazywali na problemy z pozyskiwaniem

pracowników do pracy. Na ogół nie zatrudniają także osób, które ukończyły zajęcia w WTZ, KIS lub CIS,

ponieważ jak wskazują „nikt taki się do nas nie zgłosił”, „w większości zatrudniamy osoby

niepełnosprawne” lub „Nie, ponieważ trzeba mieć dość specyficzne umiejętności do tej pracy”.

70 | S t r o n a

Mniej więcej w połowie spółdzielni osób fizycznych, zatrudnienie znajduje głównie/wyłącznie

5 członków spółdzielni. Często, choć nie zawsze są to te same osoby, które zakładały spółdzielnię.

W blisko co 4 spółdzielni zatrudnienie znajduje więcej niż 5 osób, z których spory odsetek stanowią

osoby zatrudnione na umowę o racę oraz okresowo i z dużą zmiennością dodatkowe osoby

zatrudniane na podstawie umowy zlecenia. W około 1/5 spółdzielni socjalnych osób fizycznych,

zatrudnienie jest niższe niż 5 osób. Na ogół są to spółdzielnie borykające się z trudnościami

finansowymi, balansujące na granicy opłacalności, spółdzielnie, które z różnych względów nie są

w stanie znaleźć osób chętnych do objęcia pojawiającego się wakatu, lub spółdzielnie, które zmagają

się z wewnętrznymi konfliktami personalnymi.

„W tej chwili mamy 2 osoby zatrudnione na umowę o prace. Mamy też taką panią, która tylko

jest nam potrzeba co jakiś czas i wtedy dajemy jej umowę o pracę lub zlecenie. 2 osobom

skończyły się umowy o pracę z tego projektu i te osoby mają też maleńkie dzieci i stwierdziły,

że nie chcą na razie pracować. Być może wrócą za rok. Do tego projektu co teraz był szukaliśmy

osób z profilem trzecim czyli osoby wykluczone. I jest bardzo ciężko takie osoby znaleźć

do Spółdzielni. Długo szukaliśmy, bo jak taka osoba bez szkoły ma prowadzić biuro. Dla mnie

to jest dziwne te przepisy. Szukaliśmy w CIS, WTZ, to było poszukiwanie na wysoką skalę.

W końcu udało nam się przez Urzędy Pracy, ale one znowu nie chciały wydawać zaświadczenia

o profilu trzecim. Nasi opiekunowie z OWESu jeździli i prosili Urzędy Pracy. Udało im się”.

Na uwagę zasługuje także fakt, iż w części spółdzielni problemy kadrowe stanowią wynik rozbudzenia

aktywności zawodowej członków spółdzielni. Osoby zakładające spółdzielnie socjalne to przede

wszystkim osoby bezrobotne. Część z nich po odbyciu szkoleń i przepracowaniu pewnego okresu

rozpoczyna poszukiwanie lepiej płatnej pracy w firmach o stricte rynkowym charakterze lub

rozpoczyna własną działalność gospodarczą, w której ma możliwość samodzielnego decydowania

o losie swoim i swojej firmy.

„W tej chwili są zatrudnione cztery osoby na umowę o pracę. Reszta się wykruszyła. Nauczyli

się zawodu, weszli na rynek i założyli własną działalność. To jest taki typ działalności, że jak

pracownik nauczy się jak to robić, to potem może pracować już na swoim”.

Spółdzielnie socjalne osób fizycznych, podobnie jak spółdzielnie socjalne osób prawnych raczej nie

zatrudniają absolwentów KIS i CIS. Sporadycznie też korzystają z osób z WTZ. Najczęściej powodem

braku zatrudniania absolwentów wymienionych typów instytucji, doszukiwać się można w zbyt słabej

kondycji finansowej spółdzielni. Znaczna część z nich raczej nie planuje zwiększania zatrudnienia,

lub w pierwszej kolejności będzie poszukiwała pracowników wśród osób znajomych i związanych

ze spółdzielnią. Nie postrzegają tym samym osób z CIS jako osób, które potencjalnie mogą zapełnić

71 | S t r o n a

pojawiające się okresowo wakaty. Niektóre ze spółdzielni socjalnych deklarują wprost, że nie chcą lub

nie mogą zatrudniać osób z trudną przeszłością, albo mają w tym zakresie złe doświadczenia.

„My mamy opiekę nad dziećmi. Potrzebujemy osoby z wysokimi kwalifikacjami. Nie mogą

to być osoby karalne, niepoczytalne, niepełnosprawne intelektualnie, alkoholicy. To wynika

z naszej działalności. Musimy mieć kadrę wykwalifikowaną zgodnie z ustawą”.

„Nie rekrutowaliśmy osób z CIS. Często natomiast przez Urząd pracy rekrutowaliśmy osoby

z zaburzeniami psychicznymi. Jedną z takich osób udało się wdrożyć do pracy na stałe z resztą

są to przeważnie trzy miesiące i takie osoby rezygnują”.

7.2.6 Odbiorcy usług i kanały promocji

Wśród odbiorców usług oferowanych przez spółdzielnie socjalne osób prawnych, istotne

miejsce zajmują firmy prywatne oraz administracja publiczna - urzędy i podległe jej instytucje.

Podmioty te sporadycznie nakierowują swoją działalność na odbiorcę indywidualnego (osobę fizyczną).

Inaczej jest w przypadku spółdzielni osób fizycznych, które najczęściej deklarują, że kierują swą ofertę

w pierwszej kolejności do osób fizycznych, a w drugiej kolejności do jednostek samorządu

terytorialnego. Jedynie część spółdzielni osób fizycznych deklaruje stałą współpracę z podmiotami

gospodarczymi. Niektóre kooperują z innymi spółdzielniami oraz podmiotami trzeciego sektora, nie

jest to jednak sytuacja na tyle powszechna, aby badani spółdzielcy określali tą grupę jako głównych

odbiorców oferowanych przez siebie towarów czy usług.

Ze względu na wskazane różnice w grupie odbiorcy docelowego, odmiennie wygląda także

forma i sposób promocji. Spółdzielnie socjalne osób prawnych wykorzystują na ogół szerszy zakres

kanałów promocji. Obok strony internetowej, promocji poprzez portale społecznościowe, wykorzystują

także formy promocji tradycyjnej (ulotki, wizytówki, plakaty, banery w miejscach publicznych), reklama

prasowa oraz reklama poprzez tzw. pocztę pantoflową. Istotnym kanałem promocji są także kontakty

bezpośrednie, udział w targach i wydarzeniach biznesowych, na których promowane są produkty

i usługi spółdzielni a także pozyskiwani nowi klienci.

„Mamy stronę internetową, ulotki, wizytówki oraz drogą pantoflową gdyż staramy się

wykonywać nasze usługi bardzo rzetelnie i dbamy o swoją opinię . To jest bardzo ważne przy

tych zapytaniach ofertowych do 30 tys euro.”

„Ogłaszamy się w lokalnej prasie, od czasu do czasu umieszczamy tam reklamę.

Są to comiesięczne biuletyny poświęcone zdrowiu, które są rozmieszczane w przychodniach,

72 | S t r o n a

szpitalach. Reklamujemy się również na stronie internetowej, na OLXie, na facebooku.

I oczywiście reklama szeptana też się rozchodzi wśród znajomych. Wojewódzki Urząd Pracy

organizował konferencje, gdzie nasza Spółdzielnia miała możliwość zaprezentować się”.

„Mamy stronę internetową. Bierzemy udział w targach, warsztatach, wystawach – czasami

nawet wyjazdowych. Zabieramy ze sobą wyroby, wizytówki i ulotki i tak się reklamujemy.

Byliśmy też na stadionie, gdzie było Forum Odpowiedzialnego Biznesu w Warszawie”.

Spółdzielnie osób fizycznych również w większości wykorzystują takie kanały jak Internet

czy portale społecznościowe. Mniej więcej co dziesiąta deklaruje, że przeznacza na różne formy

promocji znaczne środki. Większość jednak wykorzystuje darmowe lub niskokosztowe formy promocji

takie jak darmowe ogłoszenia, poczta pantoflowa, informacja przekazywana przez znajomych

i zaprzyjaźnione instytucje publiczne i niepubliczne. Istotną różnicą jest jednak to, że duża część

badanych podmiotów (około 1/3) raczej nie rozważa zwiększenia nakładów na promocję, ponieważ jak

twierdzą badane osoby na chwilę obecna ma wystarczająco dużo klientów. Jednocześnie część

badanych określają sytuację finansową spółdzielni jako złą lub co najwyżej nie najlepszą.

Dużą różnicą jest także to, że przedstawiciele spółdzielni założonych przez osoby fizyczne, nie

kładą silnego nacisku na promocję ponieważ są przekonani, że mają już wystarczająco dobrą renomę

i nie muszą się promować. Powszechne jest przekonanie, iż klienci jeśli będą zainteresowani ich ofertą,

sami ich znajdą.

„Mamy swoją strona internetowa, na początku roznosiłyśmy ulotki. Teraz już wszyscy nas

znają, jeśli potrzebują skorzystać z naszych usług to po prostu dzwonią”.

„Jesteśmy w małej miejscowości, więc w zasadzie nie musimy się już promować. Na początku,

gdy uruchamialiśmy Spółdzielnie były to plakaty i ulotki. Nie promowaliśmy się w Internecie,

gdyż statystycznie na naszym terenie mało osób z niego korzysta. Jednak ja prowadzę grupę

społecznościową na facebooku, ale statystycznie do liczby mieszkańców mało osób jest

zainteresowanych”.

„Z nami jest trochę kłopot, bo nasza strona jest bardzo słaba. My mamy taką politykę, którą

i tak chcemy zmienić, ale to i tak wymaga metamorfozy. Głównie działamy z polecenia. Trafiają

do nas ludzie od naszych znajomych, klientów itd.”

Jednym z powodów ograniczonego zainteresowania promocją ofert spółdzielni, mogą być złe

doświadczenia z dotychczas prowadzonych działań promocyjnych „Na własną rękę szukamy klientów.

Spotkania biznesowe były, ale niewielki był ich skutek. Najlepszy skutek przynosi marketing szeptany.

Ulotki itp. są istotne, ale nie przynoszą przychodu”.

73 | S t r o n a

Zagadnienia związane z promocją oferty usług i towarów spółdzielni, podobnie kształtują się

w każdej z analizowanych jednostek urbanistycznych – gminach wiejskich, małych i średnich miastach

oraz mieście stołecznym.

7.2.7 Finanse spółdzielni

Mniej więcej co trzecia z badanych spółdzielni określa swoją aktualną sytuację finansową jako

zła lub bardzo zła. Dotyczy to w szczególności spółdzielni osób fizycznych. Spółdzielnie prowadzone

przez osoby prawne aktualną sytuację finansową oceniają zdecydowanie korzystniej – ponad połowa

ocenia ją jako dobrą lub bardzo dobrą. Taką opinię wyraża zaledwie co czwarta spółdzielnia osób

fizycznych. Pozostałe badane podmioty swoją aktualną sytuację finansową oceniają

przeciętnie/średnio.

Przyczynami negatywnego postrzegania finansów spółdzielni, są przede wszystkim wysokie

koszty funkcjonowania, duże koszty stałe, składki ZUS i podatki.

„Nie jest dobrze, na te ZUSy, na podstawowe opłaty na starcza, ale nie wiadomo czego nie ma.

W zależności od miesiąca, bo nie mamy tej płynności pracy. Mamy też lodówkę i sprzęt

cateringowy, ale nie ma lokalu. Zastanawiamy się czy nie przenieść się do Ostrowa

Mazowieckiego i tam z tym ruszyć. W mieście chyba proście, ale też nie wiadomo”.

Zła sytuacja finansowa często łączy się z konfliktem wewnętrznym wśród członków spółdzielni

oraz utratą wiary w możliwość zmian.

„W pierwszym roku był zapał do pracy, zaangażowanie, potem gdy nam podcięto skrzydła

wszystko to już oklapło. Podzieliłyśmy się na dwie branże. Ja z koleżanką zostałyśmy przy

targowisku i usługach florystycznych. Dwie koleżanki otworzyły sobie sklep z używaną odzieżą,

ale też im to jakoś nie wypaliło. Skończyły się pieniądze Spółdzielni, nikt nie zarabiał,

myślałyśmy żeby to zamknąć. Utrzymujemy się tak naprawdę z tej działalności usługowej

wobec gminy, ale kwoty nie rzucają na kolana”.

Spółdzielnie określające sytuację finansową jako przeciętną to na ogół spółdzielnie, które mają

za sobą fazę kryzysu, nierzadko bardzo ostrego. Spółdzielnie te dzięki zdobytemu doświadczeniu

i przebytemu załamaniu, prawdopodobnie wypracowały mechanizmy pozwalające na funkcjonowanie

na względnie stabilnym poziomie.

„Na początku za otrzymaną dotację kupiliśmy narzędzia i materiały na start i to było przydatne

i potrzebne. Pierwsze pół roku w ogóle było dobrze gdyż mieliśmy zlecenia ze spółdzielni

74 | S t r o n a

mieszkaniowej. Potem ta sytuacja się diametralnie zmieniła gdyż straciliśmy to zlecenie i było

dużo gorzej. Po chwilowym kryzysie znów sytuacja spółdzielni się poprawiła. Teraz wszystko

zależy od zapotrzebowania osób fizycznych. Obecnie na brak zleceń nie narzekamy”.

„Mogłoby być lepiej, gdybyśmy byli jeszcze w jakiś sposób dofinansowani, bo jest co robić.

Niektóre osoby pracują już na ¾ etatu, a wyszliśmy od 1/6 etatu, jedna osoba ma już cały etat.

Cały czas brakuje nam specjalistycznego sprzętu”.

„Na początku było ciężko, teraz jest lepiej po 2 latach. Wypracowaliśmy markę ciężką pracą

i teraz to procentuje”.

Ze względu na specyfikę spółdzielni socjalnych, niektórzy z respondentów aktualną sytuację spółdzielni

oceniają dwojako lub nie tylko i wyłącznie przez pryzmat finansów. Dla części spółdzielców ważny jest

także aspekt społeczny działalności i misja jaką realizują.

„Jakby spojrzeć biznesowo to nie jest ona dobra, ale tak poza finansami to założyliśmy,

że będziemy robić to co jest potrzebne. Wiele osób jest zaangażowanych społecznie.

Gdy przychodzą do nas organizacje i chcą coś zrobić, a nie mają pieniędzy, to robimy to dla nich

nieodpłatnie. Promujemy folklor, kulturę. To dla nas ważne”.

Dobra lub bardzo dobra ocena sytuacji finansowej spółdzielni, najczęściej wynika albo z braku

istotnych załamań koniunktury spółdzielni, albo z dobrych umiejętności zarządzania finansami

i umiejętności sięgania po dodatkowe wsparcie finansowe.

„Od początku było dobrze – mam doświadczenie w prowadzeniu działalności, wprowadziłem

na początku restrykcyjną politykę”.

„W drugim roku był taki moment, że groziła nam utrata płynności finansowej, ale ten kryzys

udało się zażegnać”.

„Na początku było super. Potem każda z nas chciała działać inaczej – miała swoją wizję

na naszą spółdzielnię. Po prostu przestałyśmy się dogadywać. Zaczęła się wśród nas rotacja,

dziewczyny poodchodziły . Zaczęłam działać sama. Niedawno wzięliśmy dotację

na pracowników i jest lepiej”.

Niektóre z badanych osób dobrą ocenę sytuacji spółdzielni postrzegają nie tylko przez pryzmat jej

finansów lecz także osiągnięcia na tle społecznym np. sukcesu zawodowego jaki udało się osiągnąć

spółdzielcom z epizodem długotrwałego bezrobocia, wypracowanej marki spółdzielni, czy satysfakcji

klientów.

75 | S t r o n a

„Dobrze. Wychodzimy na zero. Spółdzielnia nie jest bogata, ale ludzie mają jak zarabiać,

bo mamy ceny trochę konkurencyjne co do innych. Jako spółdzielnia nie mamy zysku, ale ludzie

zarabiają, a klienci są zadowoleni”.

„Myślę, że dobrze. Na początku pierwsze pomoce pomostowe dały nam bardzo dużo wsparcia,

takie „zalepiania dziur” teraz stanęłyśmy same na nogach. Nie mamy żadnych kredytów,

długów i wszystko jest na bieżąco, więc myślę że jest lepiej. Co prawda jeszcze nie udało nam

się uzbierać zapasów”.

Kolejnym z badanych zagadnień związanych z finansami spółdzielni, było korzystanie

z pożyczek i kredytów na rozwój działalności spółdzielni. Zdecydowanie częściej ze zwrotnych

instrumentów finansowych korzystają spółdzielnie osób prawnych. Mniej więcej połowa deklaruje,

że w trakcie prowadzonej działalności korzystała z pożyczek udzielanych przez TISE. Niektóre

korzystają także z ofert leasingowych i innych instrumentów finansowych dostępnych dla spółdzielni

socjalnych.

W przypadku spółdzielni osób fizycznych skłonność do korzystania z kredytów i pożyczek jest

zdecydowanie niższa. Według zgromadzonych informacji, z pożyczek udzielanych spółdzielniom

socjalnym skorzystała mniej niż co piąta z badanych spółdzielni. Te które zaciągnęły kredyty lub

pożyczki, na ogół nie mają problemów z ich spłatą, a pożyczone pieniądze zostały zainwestowane

w rozwój działalności. Istotną różnicą w podejściu do kwestii pożyczek jest także to, że spółdzielnie

prowadzone przez osoby fizyczne często wręcz chwalą się tym, iż nie korzystają z instrumentów

finansowych, nawet wtedy, gdy ich działalność wymaga doinwestowania, zakupu niezbędnego sprzętu

itp. Wszelkie niezbędne inwestycje opłacane są własnym sumptem, nierzadko kosztem wielu

wyrzeczeń.

„Nie, nie braliśmy. Ja nawet na to nie pozwalam. To co uzyskujemy to wydajemy. Bardzo dużo

inwestycji było robionych. Najwięcej na szkolenia młodych ludzi, bo jeśli nie zrobią tych szkoleń

to nie ma pracy. Mogłoby być różnie”.

7.2.8 Trudności pojawiające się w prowadzeniu spółdzielni

W końcowej części wywiadu, respondenci proszeni byli o wskazanie trudności jakie pojawiały

się w trakcie prowadzenia działalności spółdzielni. Ze zgromadzonych danych wynika, że problemy

pojawiające się w funkcjonowaniu spółdzielni osób prawnych, zazwyczaj mają zdecydowanie

odmiennych charakter, niż spółdzielni osób fizycznych. W przypadku spółdzielni prowadzonych przez

osoby prawne, zdiagnozowane problemy dotyczą w szczególności kwestii prawnych

76 | S t r o n a

i instytucjonalnych, nawiązywania współpracy z odbiorcami usług, wypracowywania marki oraz kwestii

kadrowych takich jak pozyskiwanie pracowników i ich rotacja.

Jak wskazują respondenci z grupy badanych spółdzielni socjalnych osób prawnych,

w kwestiach prawnych najczęściej pojawiają się problemy związane ze zmianami w KRS, kontaktami

z PUP oraz udziałem w przetargach.

„Generalnie są to problemy instytucjonalne tzn. KRS-y każda zmiana z tą instytucją robi pod

górkę szczególnie jakieś wpisy czy zmiany zarządu czy statutu. Ewentualnie też PUP bo

staraliśmy się i dostaliśmy dofinansowanie do składek zusowskich ale tylko na okres 2 lat.

Procedury są skomplikowane. Mięliśmy biuro rachunkowe, które nam pomogło też

w kontakcie z KRS-em, pomaga nam też OWES, ale i tak jest z tym kłopot. Skomplikowany jest

także udział we wszystkich przetargach. Trzeba być dobrze poinformowanym, żeby dobrze

przygotować i skonstruować ofertę”.

Kolejni przedstawiciele spółdzielni osób prawnych wskazywali na trudności w zakresie podpisywania

umów i kontraktów z instytucjami publicznymi i pojawiającymi się kontrolami.

„Na początku było dużo problemów. W naszej branży większość zakupów bazuje na podpisaniu

kontraktu z NFZ co graniczyło z cudem. Udało się ale było ciężko. W kolejnym roku mieliśmy

kontrole z PIP ale to więcej stresu”.

Jak wspomniano powyżej, dużych trudności badanym spółdzielniom przysparzało także rekrutowanie

pracowników i ich utrzymanie – problem w dużym stopniu wynikał ze specyfiki prowadzenia

działalności w formie spółdzielni socjalnej, ograniczonych możliwości płacowych oraz braku osób

będących w stanie podjąć oferowaną pracę.

„No cały czas był problem tej kadry, która by obsługiwała sprzęt. W naszym regionie nie

możemy takich osób znaleźć, a warunki finansowe jakie możemy zaoferować są za słabe,

żebyśmy mogli pozyskać taką kadrę, abyśmy mogli robić to, co chcemy. Sami się uczymy

i próbujemy coś tam robić. Nie jest to profesjonalna, ale za to prawdziwa, amatorska

telewizja”.

„W pierwszym roku była dotacja, więc wszyscy byli zadowoleni. Po 1,5 roku część osób

stwierdziła, że nie ma dotacji to odchodzi. Trudno nam było zrekrutować nowych pracowników,

bo Spółdzielnia jest specyficznym tworem. To jednak nie jest typowy zakład pracy. Poza tym

cały czas uczymy się twardego biznesu”.

77 | S t r o n a

Katalog trudności na jakie napotykają spółdzielnie osób fizycznych, jest diametralnie inny.

Problemy pojawiające się wśród spółdzielni socjalnych prowadzonych przez osoby fizyczne, można

podzielić na dwie główne kategorie. Pierwsza z nich dotyczy spraw wewnętrznych spółdzielni,

związanych z personelem/członkami i problemami pojawiającymi się między nimi. Druga kategoria

to problemy dotyczące słabości instytucjonalnej spółdzielni, braku doświadczenia w prowadzeniu

działalności gospodarczej, braku znajomości przepisów prawa, księgowości, umiejętności zarządzania

podmiotem gospodarczym etc.

W zakresie problemów personalnych mieszczących się w pierwszej z wymienionych kategorii istotne

jest to, że problemy te najczęściej ujawniają się już na początku prowadzenia działalności. Problemy

te stanowią najprawdopodobniej przyczynę wszystkich późniejszych trudności spółdzielni, które

dotyczą kwestii zarządzania spółdzielnią, pozyskiwania klientów, utrzymywania płynności finansowej

czy odpowiedzialności za losy spółdzielni.

Problemy personalne to zarówno problemy kadrowe – specyfika członków założycieli wynikająca z ich

przeszłości, ale także niedopasowanie charakterologiczne członków/zespołu spółdzielni, konflikty

interpersonalne oraz ograniczone umiejętności współpracy, wspólnego podejmowania decyzji oraz

skłonność do rezygnacji ze współpracy. Jak wskazują badani „Spółdzielnie zakładają osoby zagrożone

wykluczeniem społecznym, nie wiedzące jak prowadzić biznes i zwyczajnie były zgrzyty”.

Fakt, iż spółdzielnie zakładają osoby zagrożone wykluczeniem społecznym, nierzadko z trudną

przeszłością i ograniczonym nawykiem stałej współpracy w ramach konkretnego przedsięwzięcia

powoduje, że pojawiające się na początku trudności sprzyjają gwałtownym zmianom członków

spółdzielni.

„W pierwszym roku praktycznie posypała się cała kadra, która miała pracować w spółdzielni ze

względu na wymogi jakie wtedy były związane z powoływaniem spółdzielni. Zbyt dużo osób na

otwarcie. Zwerbować pięć osób, utrzymać ich i dać pracę to jest za dużo. Poza tym kuriozalne

przepisy związane z dotacjami. Teraz mam już osoby z kolejnego naboru. Osoby, które ze mną

zaczynały (wiceprezeska oraz osoba, która miała prowadzić żłobek) nie wytrzymały tego co się

działo. Może po zmianach ustawy coś się zmieni”.

„Pierwszy roku to bardziej jakieś osobowe. Po roku zmieniliśmy całą załogę, tylko ja zostałem.

Niektórzy chcieli tylko wziąć pieniądze i jakoś ten czas przetrzymać, a to przecież jest szansa,

z której można skorzystać i coś robić”.

Problem zarządzania, poczucia wspólnoty i własności – jak wskazują badani spółdzielcy, wraz

z problemami personalnymi pojawiają się trudności wynikające ze skomplikowanej formy zarządzania

78 | S t r o n a

spółdzielnią. Zgodnie z przyjętymi założeniami członkowie spółdzielni powinni kluczowe decyzje

podejmować wspólnie, w trakcie demokratycznego głosowania. Brak jednego lidera, osoby decyzyjnej

oraz poczucie, że każdy jest tak samo ważny, przy ograniczonej zdolności/chęci części członków

do podejmowania wspólnych decyzji na zasadzie kompromisu, prowadzi w wielu przypadkach

do narastania antagonizmów i rozpadu zespołu.

„Spółdzielnia to majątek wspólny. Momentami wszyscy czują się właścicielami, władnymi,

uważają ze wszystko powinno tak być, a nie inaczej. Jak jest wspólna własność to nie bardzo się

później chce każdemu pracować”.

„Założyłyśmy tą działalność w pięć obcych sobie ludzi o różnych charakterach i potem

wychodziły różne personalne problemy, niezgodności w trakcie pracy. To był największy

mankament. Te pięć osób do jednych pieniędzy okazało się za dużo”.

„Narastający konflikt między nami związany był z trudną osobą w zespole z doświadczeniem

ekonomicznym. W zespole nikt nie chciał wziąć na siebie odpowiedzialności. Była między nami

niezdrowa sytuacja”.

W kategorii problemów wynikających ze słabości instytucjonalnej spółdzielni mieszczą się przede

wszystkim trudności takie jak brak umiejętności i doświadczenia w prowadzeniu działalności

gospodarczej, problemy w definiowaniu celów działalności spółdzielni, brak znajomości przepisów

prawa, brak doświadczenia w księgowości, a także problemy z utrzymywaniem płynności finansowej

wynikające z konieczności ponoszenia kosztów działalności w tym opłat lokalowych, zakupu

materiałów, płacenia podatków a także ograniczona zdolność w pozyskiwaniu klientów i nawiązywanie

współpracy z otoczeniem.

„Pierwszą trudnością było prowadzenie księgowości - nikt tego wcześniej nie robił.

Skorzystaliśmy wtedy z kursów i doświadczenia innych osób. Drugą trudnością było

pozyskiwanie zleceń. Gdy straciliśmy zlecenia ze spółdzielni mieszkaniowej i OPSu to musieliśmy

radzić sobie sami. Urząd pracy był kolejną przeszkodą gdyż ubiegaliśmy się o dofinansowanie,

ale jak złożyliśmy podanie to odpisano nam, że nie ma na to środków. Ciężko było też

w sprawie przetargów, nigdy nie udało nam się żadnego wygrać”.

Duża część spółdzielni w pierwszym etapie działalności nie posiada jeszcze wyrobionej marki,

kontaktów i szeroko rozumianej wiarygodności. Trudno jest im znaleźć i utrzymać odpowiedni lokal,

zadbać o odpowiednią jakość produktów i oferowanych usług, a także ich odpowiednią sprzedaż, tak

aby produkt lub usługa odbierane były jako konkurencyjne względem pozostałej oferty dostępnej na

rynku.

79 | S t r o n a

„W pierwszym roku ciężko było znaleźć lokal, nawiązać współpracę z lokalnym samorządem.

Do tej pory to słabo funkcjonuje. Ponosimy duże koszty związane z wynajmem lokalu dlatego

szukamy czegoś własnego. Natomiast w kolejnym okresie to były zwyczajne trudności

gospodarcze. Jest też duża konkurencja na rynku”.

„My uwierzyliśmy we wszystkie paragrafy w ustawie, że nam będą wszyscy pomagać. A rynek

weryfikuje i musieliśmy działać jak normalne przedsiębiorstwo. Potem było już dobrze

w kolejnych latach. Mamy dwie sale, więc mamy przewagę nad konkurencją”.

„Mamy też konkurencję w postaci ośrodka sportowego, która prowadzi działalność od 20 lat,

mają bardzo dużo sprzętu, nowego, dobrego sprzętu. No i przede wszystkim doświadczenie”.

Istotną trudnością wielu nowopowstających spółdzielni jest brak doświadczenia w prowadzeniu

jakiejkolwiek sformalizowanej działalności. Część spółdzielni składa się z osób przypadkowych, które

poznały się w trakcie szkolenia i uzyskały dofinansowanie na założenie wspólnego podmiotu. Sytuacja

ta powoduje, że osoby te muszą nie tylko nauczyć się jak funkcjonuje spółdzielnia, w jaki sposób nią

zarządzać, ale także jak współpracować ze sobą wzajemnie – z obcymi osobami.

„Start był dość ciężki. Nawet samo założenie było trudne, a jak już powstaliśmy to brak

klientów na początku. Odczuwaliśmy też brak jakiejś organizacji, obycia. Nowe

przedsiębiorstwo, brak doświadczenia, wszyscy się uczyli, nie wiedzieliśmy co się dzieje

dookoła, jak klienta pozyskać. W kolejnym roku to tylko brak klienta, no i też niektóre usługi nie

wypaliły od początku do samego końca pomimo tego, że ktoś sobie założył, że to będzie robił.

A że to jest spółdzielnia nikt mu tego nie mógł zabronić robić, bo miał w tym swój udział”.

„Jak nie było klientów, to do nich trzeba było jakoś wyjść, bo nie przychodzili sami. Potem były

kłótnie, że paliwo kosztuje, za duże koszty. Zwyczajnie te niesnaski zabierały ochotę do pracy.

W drugim roku podzieliłyśmy tą działalność, one sobie, a my sobie i jakoś te problemy

personalne się skończyły. One już nie pracują dla Spółdzielni”.

„W pierwszym roku mieliśmy największy problem żeby się dograć między sobą i wdrożyć

w działalność codzienną. Wypracowanie wspólnej oferty i wizerunku. Na początku mieliśmy

wsparcie pomostowe więc nie mieliśmy zbyt dużych wydatków. Mieliśmy wtedy biuro teraz już

nie mamy bo to spory koszt- zrezygnowaliśmy z niego w drugim roku. Poszukiwanie klientów

też nie było łatwe. Teraz sytuacja jest w miarę stabilna. Czeka nas wymiana sprzętu i to nasze

wyzwanie teraz”.

80 | S t r o n a

Jak wynika ze zgromadzonych informacji, mimo iż w wielu przypadkach konflikt wewnątrz spółdzielni

jest nieunikniony, to z czasem może on sprzyjać wypracowaniu norm współpracy (choć nierzadko

kosztem zmian personelu czy zmiany profilu działalności) oraz przyczyniać się do wzmocnienia

spółdzielni jako instytucji w sensie podmiotu rynkowego.

7.2.9 Elementy sprzyjające prowadzeniu spółdzielni

Przedstawiciele obu typów spółdzielni proszeni byli o wskazanie elementów, które ich zdaniem

ułatwiają funkcjonowanie w formie spółdzielni socjalnej. Do pewnego stopnia wypowiedzi

przedstawicieli obu grup pokrywały się. Istotnym elementem ułatwiającym prowadzenie spółdzielni

socjalnej (jak wskazywali badani), jest możliwość korzystania ze wsparcia finansowego oraz

merytorycznego oferowanego przez OWES. Ważnymi elementami ułatwiającymi funkcjonowanie

spółdzielni są także:

„Zgrany zespół, umiejętność rozwiązywania trudnych sytuacji oraz wstrzelenie się w potrzeby

rynku. Istotna jest tez akceptacja otoczenia, lokalnej społeczności i ich przychylność”.

„Doświadczenie w prowadzeniu działalności bardzo pomaga np. umiejętność

zatowarowywania, wsparcie ze strony TISE i OWES podobnie”.

„Uważam, że to iż nie ma wśród pracowników rotacji. Praktycznie od początku jest taka sama

kadra”. „Ważna jest dobra współpraca z samorządami”.

Z perspektywy spółdzielni socjalnych prowadzonych przez osoby prawne, bardzo ważnym elementem

sprzyjającym prowadzonej działalności, jest forma prawna spółdzielni. Zdaniem części badanych

o sukcesie spółdzielni osób prawnych nierzadko decyduje to, że fakt jej założycieli –

instytucji/organizacji działających na rynku i znających jego specyfikę. Podmioty te posiadają także

wiedzę na temat kwestii organizacyjno-prawnych, która przekłada się na strukturę zarządzania

spółdzielnią.

„Uważam, że nam łatwiej się funkcjonuje bo jesteśmy założeni przez osoby prawne i nie ma na

pewno konfliktu co do zarządzania spółdzielnią. Jest powołany zarząd przez te instytucje i on

zarządza. Wiem, że w spółdzielniach zakładanych przez osoby fizyczne powstają często

konflikty, że jest problem z zarządzaniem. Problem jest też z dobrą księgowością. My jesteśmy

na pełnej księgowości, zatrudniamy sporo osób, dodatkowo jesteśmy podatnikami VAT i koszty

są dla nas znaczące. Jeżeli byłaby możliwość pomocy, odciążenia bądź poprowadzenia tych

księgowości przez jakąś instytucję typu OWES, MCPS czy w finansowaniu tych usług bo są one

81 | S t r o n a

ważne i zwracamy uwagę żeby była dobra rzetelna księgowość, byłoby to dodatkowym

ułatwieniem”.

7.2.10 Propozycje zmian i ułatwień

W zakresie propozycji zmian i ułatwień jakie mogłyby pojawić się w przyszłości w kontekście

wspierania spółdzielni socjalnych wskazywano na kilka elementów. Część z nich dotyczyła spraw

organizacyjnych spółdzielni i prowadzonej przez nią działalności. Szczególną uwagę poświęcano

księgowości, doborowi osób do współpracy oraz wydłużeniu okresu wsparcia finansowego dla

spółdzielni.

„Sama forma spółdzielczości jest bardzo fajną formą. Bo to przedsiębiorstwo jakby nie patrzeć.

Ale najistotniejszy jest dobór ludzi, zaangażowanie aby to podzielić. Z tym jest trudno, ze dużo

ludzi chce, ale nic nie robi w tym kierunku”.

„Trzeba zwrócić uwagę z kim chce się otworzyć spółdzielnie”.

„Spółdzielnie wymagają cały czas jakiegoś wsparcia zagwarantowanego przez np. OWES czy

rządowe środki Departamentu Ekonomii Społecznej, gdyż start dla tych spółdzielni jest bardzo

trudny, a założone przez osoby fizyczne często padają”.

„Przydałaby się pomoc w prowadzeniu lub finansowaniu usług księgowości. To zwykle jest duży

koszt, zwłaszcza na początku działalności”.

W drugiej grupie propozycji zmian, znalazły się przede wszystkim zmiany wpływające na postrzeganie

spółdzielni socjalnych przez otoczenie społeczne i instytucjonalne, a także rozszerzenie działań

mających na celu sieciowanie i rozwój współpracy spółdzielni.

„Brakuje mi jakiś społecznych akcji, które informowałyby, że nie jesteśmy podmiotem który

generuje zyski i trafia to do naszych kieszeni, tylko trafia to na cele statutowe. Brakuje

świadomości co to w ogóle jest spółdzielnia. Może gdyby ludzie wiedzieli, że jest spółdzielnia

i mogą przyjść kupić u nas i wesprzeć osoby wykluczone, które u nas pracują a nie w sieciówce

obok, gdzie korzysta osoba prywatna to byłoby fajnie”.

„Uważam , że ludzie nadal nie wiedzą co to jest spółdzielnia i jak funkcjonuje. Osoby z zewnątrz

myślą, że jeśli jesteśmy spółdzielnią to można u nas zjeść za darmo”.

„Jeśli chodzi o spółdzielnie to brakuje mi takiego networkingu spółdzielni”.

82 | S t r o n a

„Uważam, że dobrze byłoby, gdyby polepszyła się praca z samorządami. Byłam niedawno na

konferencji na temat współpracy z samorządami i niestety dużo samorządów nie rozumie co to

jest ekonomia społeczna, boi się ekonomii społecznej i trochę traktują nas jak konkurencję,

a przecież my jesteśmy wstanie zrobić bardzo dużo pracy za mniejsze pieniądze”.

Wśród postulatów zmian, pojawiła się także propozycja dalszego rozszerzania ułatwień dla spółdzielni,

w zakresie uczestniczenia w przetargach i stosowaniu preferencji przy zamówieniach ogłaszanych

przez podmioty publiczne.

„Chciałbym dodać żeby urzędy wprowadziły jakieś procedury zapytań ofertowych jeśli chodzi

o spółdzielnie. Żeby stworzono jedną stronę na której będą umieszczane zapytania ofertowe.

Urzędnicy nie wiedza że można, a nawet, że powinni kupować towar w spółdzielniach poza

konkursem”.


Badanie prowadzone wśród aktywnie działających spółdzielni socjalnych pokazuje duże zróżnicowanie

w funkcjonowaniu spółdzielni socjalnych założonych przez osoby fizyczne i osoby prawne, choć na ogół

prowadzą one przedsiębiorstwo w podobnych branżach i skierowane terytorialnie do podobnego

obszaru – najbliższe otoczenie, gmina lub powiat to członkowie/ pracownicy podmiotów zupełnie

inaczej rozkładają akcenty dotyczące funkcjonowania i trwałości spółdzielni. Przedstawiciele

podmiotów założonych przez osoby prawne już w samym fakcie członków założycieli widzą niejako

gwarancję sukcesu w działaniu – mogą liczyć nie tylko na pomoc w przebrnięciu przez procedurę

rejestracji, lecz także w pozyskiwaniu lokalu, pomocy w kwestiach związanych z zarządzaniem czy

pozyskiwaniem zleceń. Spółdzielnie socjalne założone przez osoby prawne na ogół trafiają też do

innego grona klientów – instytucji, a dopiero potem – osób indywidualnych. Spółdzielnie socjalne

założone przez osoby fizyczne największymi przeciwnościami w funkcjonowaniu swoich podmiotów

nazywają: konflikt interpersonalny, wysokie koszty pozapłacowe oraz utratę wsparcia finansowego

i pozafinansowego. Spółdzielnie socjalne założone przez osoby prawne przykładają też większą rolę do

prowadzenia działań marketingowych i promocyjnych niż to ma miejsce w przypadku podmiotów

założonych przez osoby fizyczne.

83 | S t r o n a

7.3 Doradcy OWES

7.3.1 Informacja o respondentach

W badaniu udział wzięło 7 przedstawicieli i przedstawicielek Ośrodków Wsparcia Ekonomii

Społecznej zajmujących się wspieraniem spółdzielni socjalnych w 8 subregionach województwa

mazowieckiego. Badane osoby zajmują się z reguły wsparciem całościowym spółdzielni, od początku

działań związanych z ich powoływaniem, wsparciem procesu rejestracji, wypełniania dokumentów,

konsultowaniem zapisów statutowych oraz bieżącym doradztwem w trakcie prowadzonych przez

spółdzielnie działań. Ważną częścią pracy respondentów, jest pełnienie roli doradcy biznesowego,

pomagającego podejmować decyzje finansowe wspieranym podmiotom i opracować założenia

biznesowe dla prowadzonego przedsięwzięcia.

7.3.2 Różnice pomiędzy subregionami

Na początku wywiadu, respondenci proszeni byli o krótkie scharakteryzowanie subregionów,

w których prowadzą wsparcie na rzecz spółdzielni socjalnych oraz w miarę możliwości określenie

głównych elementów warunkujących zainteresowanie lub jego brak w zakresie zakładania nowych

podmiotów oraz wpływających na trwałość spółdzielni już funkcjonujących. Ze zgromadzonych danych

wynika, że istotny wpływ na zainteresowanie tworzeniem nowych podmiotów, ma charakterystyka

urbanistyczna poszczególnych subregionów.

W regionach rolniczych dużą trudność sprawia niski kapitał społeczny mieszkańców, brak

zainteresowania prowadzeniem własnej działalności, ograniczona liczba osób spełniających wymogi

projektowe pozwalające uzyskać dofinansowanie na utworzenie spółdzielni oraz ograniczony dostęp

do wiedzy o możliwości pozyskania dofinansowania.

„Wynika przede wszystkim z małej aktywności obywatelskiej mieszkańców tych mniejszych

miejscowości, gdzie nawet jeśli docierają informacje z OWESu na temat możliwości, to ta

kwalifikowalność jaka jest teraz obecnie w ustawie, jest utrudniająca. Jeśli zakładaniu

Spółdzielni przez osoby fizyczne towarzyszy OWES, to przepisy mówią o III Profilu lub II Profil +

niepełnosprawność lub korzystanie z Pomocy Społecznej, natomiast jeśli Spółdzielnie zakładane

są przy pomocy środków z Powiatowego Urzędu Pracy – to jest to jedynie II Profil. Czyli zupełnie

różne kryteria. My nie możemy wspierać II Profilu bez pozostałych przesłanek, a ludzie aktywni

raczej nie mają III Profilu. Ludzie do nas przychodzą i my nie możemy ich wspierać nawet

doradczo, bo jest to II Profil”.

84 | S t r o n a

Problem profilowania osób bezrobotnych i możliwości rekrutowania ich do projektów mających

na celu tworzenie spółdzielni socjalnych poruszany był nader często. W subregionach często brakuje

osób mieszczących się w kategorii III profilu pomocy lub są to osoby tak bardzo oddalone od rynku

pracy, że trudno byłoby skłaniać je do tworzenia spółdzielni. Do tego część osób mieszczących się

w III profilu prowadzi działalność nierejestrowaną lub obawia się podjęcia stałej pracy, ze względu

na możliwość utraty świadczeń społecznych. Natomiast osoby z II profilem są na tyle aktywne, że nie

wymagają i nie poszukują dodatkowego wsparcia.

„W przypadku profilu drugiego sytuacja wygląda tak, że nie są to osoby na tyle oddalone żeby

miały otwierać spółdzielnię socjalną i korzystać z naszego projektu, więc sytuacja dość trudna.

Bardzo duże mamy bezrobocie, nie tyle może ukryte, co po prostu osoby są w trzecim profilu,

a świetnie sobie radzą wykonując działalność nierejestrowaną”.

„Problem małego zainteresowania i braku możliwości kwalifikacji osób chętnych wynika z tego

względu są to gospodarstwa rolne o powierzchni do 5 ha, co powoduje, ze te osoby wykluczone

nie są, bo są właścicielami gruntu, więc teoretycznie mają źródło utrzymania”.

„Albo jest to długotrwałe bezrobocie, bardzo duże oddalenie od rynku pracy łącznie

z niezwykle niskimi kwalifikacjami, nawet brakiem prawa jazdy, typowo kwalifikującym się do

trzeciego profilu. A z drugiej strony drugi profil … Prawda jest taka, że ten profil drugi nie na

tyle jest oddalony od rynku pracy żeby korzystać z pomocy społecznej i to bezrobocie nie jest

tak długotrwałe, więc my mamy duży kłopot”.

Wskazane powyżej trudności przekładają się także na pojawianie się problemów w utrzymaniu

trwałości spółdzielni socjalnych. Dzieje się tak ponieważ w razie rezygnacji danej osoby z udziału

w spółdzielni, pozostali spółdzielcy nie są w stanie znaleźć osób chętnych do pracy na ich miejsce.

Spółdzielnie tracą wówczas mnóstwo energii na poszukiwanie osób do pracy, w obawie przed

koniecznością zwrotu dotacji.

„To są tereny głównie rolnicze, leśne i tu jest dużo osób niewykształconych. Są to ludzie, którzy

nigdy nie pracowali na stałych etatach i nie rozumieją tego. Jeśli ktoś odejdzie z pracy,

to znalezienie kogoś na to miejsce trwa czasem pół roku albo dłużej. Ludzie nie chcą

podpisywać umów o pracę, żeby nie utracić różnych zasiłków, 500+ i innych. Nie mają

motywacji do pracy. I z tego powodu nasza opieka nad Spółdzielnią się wydłuża”.

Kolejną grupę stanowią tereny zlokalizowane w pobliżu Warszawy. Część miejscowości

zlokalizowanych w niewielkiej odległości od Warszawy to tereny bogatych gmin, w których

85 | S t r o n a

zainteresowanie ekonomią społeczną jest niewielkie – mieszkańcy albo zakładają własne firmy, albo

szukają zatrudnienia w dobrze prosperujących przedsiębiorstwach w Warszawie lub okolicy.

„Odpowiedź jest bardzo prosta, to jest bardzo bogaty subregion. Ekonomia społeczna jest

czymś trudnym, bo ludzie albo maja prace albo wyjeżdżają do Warszawy i tam ją znajdują bądź

też za granicą i tak naprawdę bardzo trudno jest zrobić jakikolwiek podmiot ekonomii

społecznej albo miejsca pracy, bo jest mało tego typu osób. Jeśli już tworzą, to tworzą proste

podmioty, czyli albo NGOs robi miejsce pracy tworząc działalność gospodarczą albo zakładają

spółkę z.o.o. non profit np. NGOs albo osoby prywatne ponieważ jest to łatwo prowadzić, a ze

spółdzielnią jest większa trudność. Odpowiedzią jest to, że jest to bogaty subregion, więc

spółdzielnie ich nie interesują”.

Osobno traktować można natomiast duże miasta województwa, w których kluczową rolę

odgrywają kontakty z władzami, namawianie ich do podjęcia działań z zakresu ekonomii społecznej

etc. Skutkuje to z jednej strony wzrostem zainteresowania spółdzielczością w ogóle, ale także

wzrostem zainteresowania tworzeniem spółdzielni socjalnych osób prawnych.

Obecnie to jest naprawdę pół na pół. Statystycznie nawet to jest pół na pół. I faktycznie dużo

większe zainteresowanie osób prawnych. W poprzednim projekcie, kiedy prowadziliśmy

poprzedni OWES to takie były założenia projektu, że było to tylko dla osób fizycznych. Teraz

naprawdę mamy rekrutację taką, że mamy pół na pół. Osoby prawne są bardzo

zainteresowane - bardzo fajny trend bo naprawdę gminy, parafie są zainteresowane. Mniej

organizacje pozarządowe.

„Były prowadzone bardzo intensywne działania na samym początku projektu, gdzie tych

spotkań z samorządem … było bardzo dużo. Potrafimy do tych samorządów dotrzeć,

odpowiedzieć na ich potrzeby, czyli właśnie wskazać, że spółdzielnia jest świetnym

odpowiednikiem gospodarstwa pomocniczego albo spółki komunalnej. … Także my pokazujemy

użyteczność - jak spółdzielnia może pomóc. To są indywidualne spotkania z burmistrzami,

wójtami głównie. Chociaż też na tym poziomie powiatowym to idzie, ale na tym oddolnym

najłatwiej”.

Na osobną uwagę zasługuje Warszawa, na terenie której rejestruje się stosunkowo najwięcej

spółdzielni socjalnych, ale też najwięcej z nich upada. Powodów dużego zainteresowania

spółdzielniami w Warszawie jest kilka, lecz najważniejsze związane są z przedsiębiorczością

mieszkańców oraz dużą chłonnością warszawskiego rynku, która powoduje, że dużo ludzi próbuje

tworzyć własny „biznes”, nawet gdy ma on tak skomplikowaną formułę jaką jest spółdzielnia socjalna.

86 | S t r o n a

Dla wielu osób zakładających spółdzielnie w Warszawie zachętę stanowi także możliwość skorzystania

z dofinansowania. Niestety wraz z dużą chłonnością rynku idzie także duża konkurencja, która słabsze

i gorzej zorganizowane podmioty prowadzi do upadku.

„Jeszcze tylko apropo Warszawy powiem. Tu jest po prostu tkanka przedsiębiorcza. To znaczy,

klub muzyczny w Siedlcach – nie, w Warszawie – tak. Po prostu. Wegańska knajpa w Siedlcach

– nie, w Warszawie – tak. Tu jest inny klient, inny rynek, tu jest też dużo większa konkurencja”.

7.3.3 Problemy spółdzielni socjalnych

W przedmiotowym podrozdziale omówione zostały główne problemy jakie dostrzegają

respondenci w zakresie funkcjonowania spółdzielni socjalnych. Zdiagnozowane problemy podzielone

zostały na kilka osobnych zagadnień ze wskazaniem ich przyczyn, rezultatów i ewentualnych propozycji

wprowadzenia zmian. Oczywiście lista potencjalnych trudności nie jest wyczerpująca. Wskazane

zostały tylko najważniejsze czynniki i najczęściej powtarzające się zagadnienia.

Kondycja spółdzielni i kwestie finansowe

Jednym z kluczowych elementów działalności biznesowej nie tylko spółdzielni socjalnej, ale

każdego podmiotu rynkowego, jest konkurencyjność. Oferowane przez dany podmiot produkty lub

usługi, muszą być albo tańsze od produktów konkurencji, albo wyróżniać się jakością, prestiżem itp. Jak

wskazują niektórzy z badanych doradców, w wielu przypadkach zdarza się tak, że spółdzielnie

funkcjonują na słabym poziomie. Oferowane usługi nie zawsze są najwyższej jakości, a do tego sposób

organizacji pracy wpływa na to, że finalnie ich produkty są droższe od produktów konkurencji.

„Duża część też stara się sprzedać te usługi samorządom. Jeżeli chodzi o biznes ten sektor

B to B … spółdzielnie są niekonkurencyjne, jednak ta skala działania jest zbyt mała żeby

biznesowi zaoferować odpowiednią cenę produktu bądź też usługi odpowiedniej jakości.

Miałem kilka takich przypadków kiedy ja już przez swoje znajomości próbowałem takie zlecenie

dla spółdzielni znaleźć no i okazywało się, że wychodziło 2 razy drożej niż w przypadku zwykłej

komercyjnej firmy”.

Niska konkurencyjność spółdzielni wynikać może z kadr jakimi ona dysponuje, sposobów zarządzania,

ponoszonych kosztów stałych etc. W połączeniu z nieumiejętnością pozyskiwania nowych klientów,

braku długotrwałych kontaktów gwarantujących stałe źródło dochodu, spółdzielnie często wpadają

w spiralę zadłużenia, która może prowadzić do ich upadłości.

87 | S t r o n a

„Około pewnie 30% tych spółdzielni które ja znam, z którymi się kontaktuje około 30% jednak

z jakimiś płatnościami zalega. I teraz jest właśnie zróżnicowanie. Bardzo pilnujemy, żeby to nie

były zaległości w stosunku do państwa czyli ZUS i podatki. Zdarzają się zaległości kilku

miesięczne nawet z tytułu wynajmu lokalu. Bo spółdzielnia miała fajny pomysł, tyle, że cena

lokalu była tak zaporowa ze nie stać jej na to by płacić miesięcznie 4 tys. złotych wynajmu

jakiejś firmie zewnętrznej. Także ta kondycja około 30 jest zadłużonych reszta nie osiąga jakiś

wybitnych przychodów. Zysk się nie pojawia. Więc tu ta kondycja jest średnia ze wskazaniem

na słaba, jeśli byśmy mieli tak ogólnie ująć”.

Trudność w utrzymywaniu konkurencyjności wynikać może także z traktowania spółdzielni, jako

„czegoś dorywczego”, czegoś tymczasowego. Gdy członkowie spółdzielni i osoby w niej pracujące

traktują ją jako formę przejściową przed podjęciem „właściwej” formy zatrudnienia, nie mają

motywacji do realizowania należących do nich zadań z odpowiednią uwagą. Tracą tym samym jakość

usług i produktów, a także kolejnych klientów co negatywnie wpływa na ich sytuację finansową.

„Na pewno też zaangażowanie samych pracowników lub/i członków jest czasem niewielkie.

Znacząca część traktuje spółdzielnie jako coś dorywczego, mimo, że jest to jedynym źródłem

utrzymania”.

Kolejnym aspektem wpływającym na kondycję finansową spółdzielni, jest zróżnicowanie produktów

i usług. Ponieważ część spółdzielni składa się z dość przypadkowych osób, które utworzyły spółdzielnię

w ramach jednego z projektów, albo zostały dokooptowane w trakcie jej funkcjonowania, przekrój

usług niektórych z nich jest bardzo szeroki i wynika z umiejętności i kompetencji kadry. Duża

rozpiętość usług może być zaletą, ale może stanowić także źródło narastania konfliktów wewnętrznych

związanych z dochodowością poszczególnych branż, w których usługi oferuje dana spółdzielnia.

Dlatego jak wskazują badani, na ogół „Lepiej też jest, gdy usługi są działaniami komplementarnymi,

a nie całkowicie różne”.

Umiejętność łączenia bardzo zróżnicowanych branż w ramach jednej spółdzielni, udaje się tylko

nielicznym podmiotom i wymaga dobrego zarządzania „Mam też spółdzielnie rodzinną, która zajmuje

się opieką społeczną, ale robią też remonty. Robią to od samego początku i dobrze im to wychodzi.

I tu faktycznie łączenie tego wygląda trochę dziwne. Oni przekonują klientów do siebie bardziej

w kontakcie bezpośrednim niż za pomocą reklamy”.

Ostatnim elementem mocno związanym z kondycją finansową spółdzielni, jest księgowość. W trakcie

prowadzonych badań temat księgowości pojawiał się bardzo często zarówno wśród przedstawicieli

spółdzielni socjalnych, jak i doradców. Każda z badanych grup wskazywała, że księgowość stanowi duże

88 | S t r o n a

obciążenie finansowe dla spółdzielców, a ponadto na rynku wciąż niewiele jest osób, które dobrze

znają się na zagadnieniach związanych z księgowością w spółdzielniach socjalnych. Problem ten

zdaniem badanych nierzadko generuje duże trudności.

„Są takie spółdzielnie, które są w bardzo dobrej kondycji. Zwykle jest tam ktoś, kto potrafi

bardzo dobrze zarządzać. Jest sporo takich podmiotów. Ale są też takie spółdzielnie, które

mimo że jest tam osoba, która dobrze zarządza, mają błędy w obliczeniach, gdyż jest bardzo

mało księgowych, którzy znają przepisy dotyczące spółdzielni. I zdarza się, że jest podwójne

opodatkowanie pieniędzy publicznych. No i pogrążają się w różne zaległości wobec choćby

Urzędu Skarbowego, a wtedy spada im zaangażowanie w dalszą działalność”.

Słabość kadrowa i problemy z zarządzaniem spółdzielnią

Problemy dotyczące słabości kadrowych i sposobów zarządzania spółdzielniami, dotyczą

przede wszystkim spółdzielni osób fizycznych. Spółdzielnie osób prawnych zazwyczaj albo mają wśród

kadr osobę pełniącą rolę menadżera, albo mogą oczekiwać różnorodnego wsparcia ze strony

podmiotów, które spółdzielnię założyły.

Jak wskazują badani, w większości spółdzielni „odczuwa się brak menagera. Ustawa wyraźnie mówi,

że bierzemy osoby zagrożone wykluczeniem społecznym lub wręcz wykluczonych. Te osoby nie wiedzą

jak zarządzać, jak prowadzić działalność, ale nawet jak dzielnie próbują (bo są też takie) to ciężko jest

zarządzać takimi osobami i jeszcze zająć się promocją”.

Jednym z głównych powodów, z których wynika brak zawodowych menadżerów, jest słabość

finansowa spółdzielni.

„W spółdzielniach co do zasady zarobki są dosyć niskie. Dlatego ciężko jakoś o specjalistów i nie

mam tutaj na myśli jakieś wysokiej klasy specjalistów. Z różnych względów często upada też

motywacja w spółdzielniach, z różnych względów. Dlatego spółdzielnie często zajmują

się zarządzaniem, promocją i pozyskiwaniem klientów swoim zasobem i nie zawsze jest to na

odpowiednim poziomie. Spółdzielniom brakuje na to pieniędzy”.

W parze z brakiem osób zarządzających profesjonalnie spółdzielnią oraz niskimi kompetencjami w tym

zakresie członków spółdzielni, często występują określone cechy charakteru, czy brak nawyków

związanych z samodoskonaleniem się. Wiele osób związanych ze spółdzielniami to osoby o trudnych

życiorysach, wobec tego doradcy zauważają u nich „Brak wyuczonej aktywności, brak nawyków,

że trzeba coś poczytać, dowiedzieć się. Ludzie są nauczeni tego, że wydaje im się polecenie, oni to robią

i dostają za to pieniądze. Mają ograniczoną inicjatywę”.

89 | S t r o n a

Biorąc pod uwagę to, że wiele spółdzielni cechuje słaba kondycja finansowa, a spółdzielnia zarabia

tylko wtedy, gdy sprzedaje swoje towary i/lub usługi, należy mieć na uwadze to, że spółdzielcy nie

zawsze są skłonni do korzystania z oferty szkoleniowej lub doradczej. Nawet, gdy jest ona darmowa.

„Ciężko jest zgrać się tym, jak pomagać tym ludziom. Oni też się mniej szkolą z doradztwa,

zarządzania, bo to są dwa dni wycięte z pracy i w tym czasie nie zarabiają. Poza tym ktoś, kto

pracuje do wieczora, nie będzie miał siły aktualizować strony, mimo że ich tego uczymy. Oni nie

lekceważą reklamy i promocji. Nie mają zwyczajnie na to zasobów”.

Skłonność do sytuacji kryzysowych wpisana w model

W trakcie prowadzonych wywiadów odnoszono się także do samej formy prawnej jaką jest

spółdzielnia socjalna oraz tego, że w model ten wpisany jest konflikt, który może doprowadzić albo do

upadku spółdzielni, albo do wypracowania norm i reguł współpracy, które zagwarantują jej

powodzenie rynkowe. Jak wskazywali badani, wybór formy prawnej prowadzonej działalności musi być

adekwatny do pomysłu jaki chcą realizować dane osoby. Spółdzielnia socjalna jest trudnym

w zarządzaniu podmiotem, dlatego niektóre pomysły można realizować w formie fundacji

z działalnością gospodarczą, stowarzyszenia czy spółki. Dlatego decyzja o podjęciu działalności

w formie spółdzielni socjalnej nie może zostać narzucona, ale powinna wynikać ze świadomego

wyboru.

„Tych spółdzielni, gdzie sztucznie dobrano do ich kompetencji i możliwości formę prawną, już

nie ma. Nie wyszła partycypacja w zarządzaniu, konflikty wewnętrzne, plus samo prawo, które

było związane ze spółdzielniami socjalnymi. To jest po prostu jedna z najtrudniejszych form

i do tego trzeba po prostu dojrzeć. Rozważyć czy bliska jest im kultura kooperacji, płaska

struktura zarządzania, partycypacja w zarządzaniu, czy bliski jest jej model, że jest lider, który

ponosi odpowiedzialność – on jest motorem etc. Nie można im namalować sztucznie na

sztandarze, że teraz będą partycypacyjne sposoby zarządzania jak wszyscy słuchają rozkazów”.

Ze względu na wskazane powyżej elementy, spółdzielnie narażone są na częste kryzysy wewnętrzne,

które jak wskazują doradcy są częścią mechanizmu rozwoju spółdzielni. Ważna w tym aspekcie jest

rola doradcy, który powinien wspierać spółdzielców i podpowiadać rozwiązania zmierzające

do zażegnania kryzysu i wzmocnienia spółdzielni.

„Każde przedsiębiorstwo społeczne będzie przechodziło kryzys, to znaczy jest po prostu

przechodzenie z jednej fazy rozwoju do drugiej zawsze poprzez kryzys tylko trzeba znowu takiej

umiejętności doradczej, żeby oni byli bardziej świadomi, że teraz na przykład nadchodzić będzie

90 | S t r o n a

kryzys albo nadchodzi kryzys i trzeba po prostu przez ten kryzys przejść, po to żeby być w innej

fazie rozwoju, kryzys liderstwa i taka praktyka zarządzania”.

Nieodpowiednie wsparcie

Źródeł problemów pojawiających się w funkcjonowaniu spółdzielni socjalnych, respondenci

doszukiwali się także po stronie wsparcia oferowanego przez OWES i realizowane w poprzednich

latach projekty zmierzające do tworzenia spółdzielni, w których zakres oferowanego wsparcia był

węższy i niż obecnie. W projektach realizowanych w poprzednim okresie, brakowało

komplementarności wsparcia oraz rozliczania z rezultatów.

„Nie ma tych spółdzielni, które były niedbale wsparte, które dostały tylko dotacje i później „radź

sobie sam”. W POKL-u były tylko dotacje i koniec. … Za to się płaci frycowe, za taką

nieprzemyślaną politykę, że dostajesz projekt, tworzysz spółdzielnie socjalne, kontraktujesz,

a później zostawiasz tych ludzi. Komplementarność weszła w POKL-u dopiero w 2011 roku”.

Aktualnie problemów dotyczących oferowanego wsparcia doszukiwano się w przeroście spraw

formalnych jakie trzeba realizować, dużej liczby dokumentów, tabel i sprawozdań które należy

przygotować nim udzieli się wsparcia oraz słabego przygotowania biznesowego niektórych doradców.

„Mnóstwo czasu poświęca się na doradztwo prawne, na zrobienie tych tabelek do biznesplanu.

Odbywa się komisja oceny biznesplanu i wszystko się zapina na papierze. Niestety później

dopiero jak dostaną dotacje to zaczyna się prawdziwe życie i prawdziwe problemy”.

„Jestem doradcą kluczowym z kompetencjami biznesowymi i po prostu zderzam się tu z takimi

papierowymi …, że oszaleć można. Mnóstwo osób w tej branży to w ogóle złotówki sama nie

zarobiła, część z nich to nawet nie czuje tego co doradza”.

Z perspektywy doradców bardzo ważne jest także to, żeby wypracować w pracy ze

spółdzielniami czytelne granice wsparcia. Prowadzić wsparcie w taki sposób, aby spółdzielcy nie

uzależnili się od pomocy doradcy. Rolą doradcy jest bowiem wspieranie działalności spółdzielni, a nie

podejmowanie za nie kluczowych decyzji.

„Trzeba bardzo uważać żeby spółdzielnia nie uzależniła się od wsparcia doradcy kluczowego …

spółdzielnie traktują doradcę kluczowego jako pierwsza instancje i … jest duże ryzyko

uzależnienie od wsparcia doradcy kluczowego. Doradcy u nas w projekcie na to wskazują ze

bardzo chętnie spółdzielcy się uzależniają czyli jest zarząd ale i tak najlepiej jakby zadecydował

doradca biznesowy i no tego unikamy”.

91 | S t r o n a

„Wtedy trzeba powiedzieć „basta” … to jest wasze przedsiębiorstwo i wasza odpowiedzialność.

Nie można robić tego wszystkiego za nich. Oni się w tym etapie też mają uczyć tych

kompetencji, bo one będą im później niezbędnie potrzebne. Oni mają świadomie zarządzać

tym”.

7.3.4 Potrzebne wsparcie i kierunki zmian

Przedstawiciele OWES proszeni byli także o wskazanie działań, które mogą sprzyjać

funkcjonowaniu i utrzymywaniu trwałości spółdzielni socjalnych. Podobnie jak w przypadku

wskazywanych problemów, wymienione działania wpierające podzielone zostały na główne kierunki

proponowanych zmian, które omówiono w blokach tematycznych.

Szkolenia i rozwój kompetencji

Do kluczowych elementów dotyczących zmian w aktualnym systemie wsparcia oraz

elementów, które mogą wpłynąć korzystnie na trwałość i jakość funkcjonowania spółdzielni, zaliczono

przede wszystkim ukierunkowane wsparcie szkoleniowe i doradcze. Oczywiście wiele tego typu działań

już jest podejmowanych i spółdzielnie mają do nich dostęp, jednak z relacji badanych osób wynika,

że w dalszym ciągu konieczne jest wspieranie spółdzielni w pozyskiwaniu nowej wiedzy, dokształcania

pracowników oraz rozwijaniu zakresu dostępnych szkoleń, nie tylko na etapie zakładania spółdzielni,

ale także w późniejszych okresach. Jest to ważne z tego względu, że wielu spółdzielni po zakończeniu

okresu inkubacyjnego oraz zaprzestaniu wypłacania wsparcia pomostowego nie stać na dalszy rozwój

wiedzy, co nierzadko skutkuje ich upadkiem. Dzieje się tak, ponieważ znaczna część spółdzielni potrafi

określić swoje słabe strony dopiero po przejściu pierwszych kryzysów wewnętrznych. Wtedy jednak

często płynność finansowa spółdzielni jest bardzo ograniczona i nie stać ich na opłacenie szkoleń

z własnego budżetu.

„Potrzeby szkoleniowe są potężne nadal. Szkolenia są drogie wiec spółdzielnia szczególnie na

szkolenia certyfikowane na kurs operatora koparki chociażby, koparko-ładowarki … a to są

rzeczy [szkolenia] rzędu 2 tys. złotych za kurs. No i spółdzielnie na te szkolenia nie stać”.

Obok szkoleń kierunkowych/zawodowych, niezbędne zdaniem badanych są także szkolenia z zakresu

dbałości o jakość produktów i usług, która może przekładać się na większą sprzedaż i renomę

spółdzielni.

„Na pewno i to też o to walczę i też już tego typu szkolenia dla liderów prowadziłem z takiego

bardzo prostego zarządzania jakością, żeby jakość tych produktów była po prostu wyższa. - nie

92 | S t r o n a

mówię tu o wdrażaniu ISO, ale staram uczyć tych spółdzielców pod moją opieką właśnie czym

ta jakość jest i dlaczego jakość może kosztować drożej”.

Z doświadczenia doradców biznesowych wynika bowiem, że środki zainwestowane w odpowiednio

dobrane szkolenia często przekładają się na trwałość spółdzielni, jakość ich funkcjonowania i stabilność

finansową.

„Tu mogę stwierdzić z doświadczenia ze te spółdzielnie które dobrze przeszkoliły pracowników,

które faktycznie trafiły z tymi szkoleniami, czyli nie były to szkolenia zupełnie wymyślone

na początek tylko związane z danym stanowiskiem pracy. One maja się lepiej”.

Respondenci wskazują również, że przedstawiciele spółdzielni ogromną wagę przykładają

do doradztwa księgowego i prawnego, bagatelizując (często zupełnie) doradztwo z zakresu

marketingu, sprzedaży, kontaktów z klientem etc. Sytuacja ta odbija się później na sytuacji finansowej

podmiotów oraz ma potwierdzenie w omawianych wcześniej problemach spółdzielni z pozyskiwaniem

klientów.

„Bardzo duże zainteresowanie jest wsparciem ze strony doradcy prawnego. Bardzo duża

potrzeba pod względem księgowości ze względu na to prowadzenie pełnej księgowości.

Natomiast ja bardzo walczę o to zrozumienie, żeby było też zainteresowanie wsparciem

ze strony doradcy marketingowego chociaż temat marketingu spółdzielcy no maja takie zdanie

jak pewnie większość małych i średnich przedsiębiorstw, że ten marketing jest dla tych dużych

firm i nie potrzebuje marketingu. To bardzo złe, no ale to narzędzie staram się tez promować”.

Dobre praktyki, budowanie zespołu

W kolejnej grupie zagadnień, znalazły się zagadnienia związane z budowaniem zespołu

członków i pracowników spółdzielni. Element ten jest bardzo ważny ze względu na fakt, iż spółdzielnia

jako forma prowadzenia działalności wymaga demokratycznego podejmowania decyzji,

współodpowiedzialności za jej losy etc. Jednakże jak przedstawiano powyżej, jednym z głównych

problemów spółdzielni osób prawnych, są problemy personalne i niedopasowania charakterów,

co w połączeniu z brakiem formalnych liderów, nierzadko kończy się rotacjami kadr lub rozpadem

spółdzielni. Dlatego też jak wskazywali badani „Oni sobie muszą wyobrazić tą firmę. W tym okresie

inkubacji pomaga pojechanie gdzieś i zobaczenie podobnych rzeczy”.

Budowanie zespołu powinno stanowić kluczowy element od samego początku działalności

spółdzielni, ale także pewne elementy z tym związane muszą być powtarzane także w późniejszych

okresach. Z doświadczenia respondentów wynika, że dobrą praktyką w zakresie budowania zespołu

93 | S t r o n a

jest wyuczenie odruchu dyskusji i współpracy członków spółdzielni, a także zadbanie o przyzwyczajenie

do sprawiedliwego dzielenia zadań i odpowiedzialności.

„Już na poziomie inkubacji, tworzenia biznesplanu, trzeba ich uczyć, że jest robota do

wykonania, to jest zadanie dla wszystkich. I jeśli wszyscy się w ten etap zaangażują to to się

później przekłada na zaangażowanie. Jak ktoś się nie będzie przykładał na tym wstępnym

etapie, tak i w funkcjonującym przedsiębiorstwie też się nie będzie przykładał. Te mechanizmy

od razu są do przełożenia. I o ten etap trzeba zadbać. O sprawiedliwy podział zadań,

o zaangażowanie się wszystkich”.

„Niektórzy mają indywidualne wyobrażenie o sobie w tej pracy, natomiast trzeba z nimi

zbudować zespół, podział zadań, jak to w ogóle będzie. Ja zawsze o grupach mówię – „zróbcie

coś wspólnie, piknik, festyn, koncert, coś razem, coś jako zespół, cokolwiek, doświadczcie tego,

jedźcie gdzieś razem i zobaczycie się w akcji, w działaniu” żeby tu ich namówić

do doświadczania czegoś i później cały czas to trzeba omawiać z nimi, żeby się przyglądali

sobie, grupie”.

Sieciowanie, wspieranie klastrów, promocja spółdzielczości

Obok szkoleń i budowania zespołu, ważnym aspektem wzmocnienia spółdzielni socjalnych jest

ich sieciowanie i tworzenie klastrów. Jak wskazują badani doradcy OWES, ośrodki wsparcia oraz inne

instytucje zaangażowane w tworzenie systemu powinny dostarczać usług/możliwości realizowania

spotkań w formie spotkań regularnych dla „spółdzielni socjalnych, dla zarządów, dla liderów, dla

pracowników”. Te spotkania „fajnie się sprawdzają. Wiem, że u nas to dopiero jest w zalążku jako

pomysł takie platformy współpracy, gdzie podmioty się sieciuje i te klastry mogą okazać się bardzo

pomocne do nawiązywania sprzedaży wiązanej usług, bądź tez produktów spółdzielni. Na zasadzie ja ci

oferuje usługę sprzątania a tu zaprzyjaźniona spółdzielnia się zajmuje cateringiem, wiec możemy jakieś

tam zlecenie dla samorządu czy dla biznesu nawet razem zrealizować”.

Poza działaniami o charakterze nakierowanym na łączenie spółdzielni socjalnych, ich

konsolidowanie i pomoc w tworzeniu wspólnej oferty, zwracano także uwagę na konieczność dalszego

promowania idei spółdzielczości socjalnej, aby odbiorcy nie mylili i nie łączyli spółdzielni z dostawcami

tanich i niskiej jakości usług, którym można płacić mniej tylko dlatego, że są spółdzielnią. Działanie to

miałoby na celu zaprezentowanie spółdzielni jako specyficznych, ale atrakcyjnych podmiotów

gospodarczych, których produkty nie różnią się jakością od firm komercyjnych, a niosą w sobie wartość

społeczną. Osobnym działaniem powinno być łączenie oferty spółdzielni socjalnych z potrzebami

zgłaszanymi przez podmioty biznesowe.

94 | S t r o n a

„Tu bym się skierował na biznes i takie trwalsze polaczenie czy nawet w taki uproszczony

sposób przez społeczna odpowiedzialność biznesu, że współpraca ze spółdzielniami

zafunkcjonowała na normalnych zasadach. Może właśnie przez CSR bardziej, żeby biznes zaczął

te spółdzielnie jeszcze bardziej dostrzegać i korzystać z usług, także to uważam, ze bardzo by

poprawiło sytuacje, wejście w ten sektor biznesowy i świadczenie usług i sprzedaż produktów

dla biznesu”.

Pozyskiwanie długich kontraktów, wsparcie w przetargach

Dużym wsparciem dla spółdzielni socjalnych, w znacznej mierze wpływającym na trwałość

ich funkcjonowania, może być rozszerzenie przepisów dotyczących zamówień publicznych

kierowanych do spółdzielni. W chwili obecnej spółdzielnie socjalne nierzadko nie są w stanie

wystartować w przetargach publicznych, ponieważ nie spełniają określonych warunków. Ponadto

przetargi, które wygrywają często mają marginalne znaczenie dla zlecających jednostek i są

kontraktami krótkotrwałymi. Szansą dla spółdzielni socjalnych, mogą być zatem przetargi dotyczące

zleceń realizowanych przez długi okres.

„Spółdzielnie, które mają większą trwałość, zwykle mają umowy lub kontrakty z jednostkami

społecznymi np. z opieką społeczną na usługi opiekuńcze. Są też spółdzielnie, które mają stałe

umowy obsługi zakładów pracy czy spółdzielni mieszkaniowych w zakresie sprzątania.

Te spółdzielnie, które zdobywają długie kontrakty lepiej funkcjonują niż te inne, które takich

usług nie mają”.

W chwili obecnej część instytucji publicznych zleca zadania łączone np. na obsługę wielu placówek

jednocześnie. Biorąc pod uwagę rozmiar działalności większość spółdzielni, nawet gdyby spełniały

część warunków udziału w postępowaniu, może się okazać, że ze względu na odległości pomiędzy

placówkami zlecającymi zadanie, nie będą w stanie zrealizować zadania.

„Szanse mają, natomiast zdarzają się takie przetargi, które dotyczą dużego terenu np. ZUS

robiąc przetarg na sprzątanie czy remont szuka wykonawcy nie tylko w danym mieście, ale też

dla swoich delegatur i jednostek. I wtedy Spółdzielnia nie da rady tego wykonać”.

Trwałość spółdzielni

W trakcie prowadzonych wywiadów, rozmówcy wskazywali także elementy, które rzutują

na trwałość spółdzielni. Wśród wymienionych znalazły się takie jak: nastawienie i chęć do współpracy

pomiędzy członkami spółdzielni i otoczeniem zewnętrznym, występowanie więzi między członkami

spółdzielni, w tym więzi rodzinnych (z reguły dodatnio wpływają na motywację), zaangażowanie

samorządu w działalność spółdzielni, dostęp do doradców – prawnych, marketingowych, księgowych,

95 | S t r o n a

istnienie lidera w zespole, dostęp do środków finansowych (dofinansowań, pożyczek), udział

w kursach, szkoleniach i sieciach wymiany informacji, klastrach.

Badane osoby wskazywały ponadto, że znacznie większą trwałością odznaczają się spółdzielnie

osób prawnych „one rzadziej się likwidują w ogóle. Poza tym i te otwierane przez samorząd i te

otwierane przez organizacje pozarządowe czy przez parafie no one jakiś kontakt przynajmniej

z prawnikami, z radcami prawnymi maja. Mogą skorzystać z inkubatorów wiec tu jest łatwiej.

Ja osobiście w swojej karierze to się nie spotkałem z likwidacja spółdzielni stworzonej przez osoby

prawnej”. Z relacji badanych wygląda, że spółdzielnie tworzone przez samorządy lub parafie, w pewien

sposób świadczą o ich prestiżu, dlatego nie pozwalają na ich upadłość – „która gmina lub parafia by tak

zostawiła i ludzi i podmiot osobę prawna bądź co bądź, bez żadnej opieki”.

Istotnymi argumentami przemawiającymi za trwałością spółdzielni socjalnych osób prawny są także

„wyksztalcenie kadry no bo jeżeli się powołuje zarząd no to na zebraniu założycielskim te osoby które są

kandydatami na członków zarządu to są osoby już po jakiejś selekcji. To nie są osoby z takiej łapanki ze

no dobra to ty będziesz prezesem. Tylko to są osoby już wybrane to są osoby które maja

zagwarantować odpowiednie relacje pomiędzy podmiotami jednej, drugiej czy trzeciej osoby prawnej.

Do tego jeszcze osoby prawne też maja potencjał i to nie tylko potencjał taki finansowy, rzeczowy ale

tez intelektualny”.

W przypadku osób spółdzielni osób fizycznych, elementami wpływającymi za trwałość i jakość

funkcjonowania spółdzielni są często więzi rodzinne. Jeśli w działalność spółdzielni zaangażowani są

członkowie rodziny, potrafią się oni mobilizować nawzajem, łatwiej dochodzą do porozumienia,

ponieważ nie są dla siebie przypadkowymi osobami, mają wspólny cel etc. Jednakże jak wskazują

badani, tego typu spółdzielnie mają także swoje słabe strony „z racji tego, że występują więzi rodzinne,

egzekwowanie zapisów umów niekiedy się rozgrywa pod wpływem uczucia tej więzi rodzinnej.

Jest tutaj takie niebezpieczeństwo, że tworzy się taki jakby magiczny krąg, np. słuchaj nie wykonujesz

solidnie swoich obowiązków, ale jesteśmy rodziną, więc zostaje zachowany status upomnienia a nie

konkretna kara”. Można określić, iż jest to element negatywnego kapitału społecznego.

7.3.5 Wsparcie procesu likwidacji spółdzielni

Ostatnim z badanych zagadnień, była kwestia związana z likwidacją spółdzielni socjalnych. Jak

wskazują w szczególności doświadczenia przedstawicieli spółdzielni będących w stanie likwidacji, lub

zmierzających do likwidacji, proces ten jest bardzo trudny i może trwać przez wiele lat, nie prowadząc

96 | S t r o n a

do żadnych konkretnych rezultatów. Dlatego też doradcy biznesowi poproszeni zostali o odniesienie

się do tego problemu.

Wśród pojawiających się opinii na temat likwidacji spółdzielni, przeważały opinie

potwierdzające złożoność procesu. Główna trudność stanowią niejasne przepisy prawa,

skomplikowane kwestie księgowe oraz brak przygotowanych doradców zarówno w OWES,

jak i urzędach odpowiedzialnych za realizację procedur (KRS).

„To jest przerażający proces. Bardzo jest to trudne ze względu na przepisy prawa. Trzeba

wiedzieć jak przygotować dokumentacje księgową. Nawet jak prawników pytamy o doradztwo,

to nie ma kogo się pytać, nie ma specjalistów. Musimy sami szukać. Okazuje się, że łatwiej jest

przerejestrować członków na zupełnie inną grupę, niż jej zamknięcie”.

Wśród zaproponowanych rozwiązań mających na celu wsparcie przedstawicieli likwidowanych

spółdzielni znalazły się:

• Wsparcie w likwidacji w zakresie doradztwa prawnego. Rodzi to jednak problem braku

specjalistów, ponieważ każda spółdzielnia ma inną sytuację, co może bardzo

komplikować proces likwidacji.

• Zakup usług kompleksowej likwidacji spółdzielni np. przez OWES. Usługa mogłaby być

zakupywana np. od Ogólnopolskiego Związku Lustracyjnego, który wyspecjalizował się

w lustracji spółdzielni socjalnych, Krajowej Rady Spółdzielczej, Ogólnopolski Związek

Rewizyjny Spółdzielni Socjalnych lub inny podmiot. Usługa ta powinna być

kwalifikowalna w ramach projektów OWES.

Jak twierdzą badani, usługa ta wymaga wsparcia specjalistycznego, w tym pomocy w występowaniu

z wnioskami do Krajowego Rejestru Sądowego, powoływaniu likwidatora, wsparciu spółdzielni które

utraciły zarząd w powoływaniu nowego zarządu na czas likwidacji etc. Wiele spółdzielni nie jest sobie

w stanie z tym problemem poradzić samodzielnie o czym świadczą głosy przedstawicieli

likwidowanych spółdzielni socjalnych.


Z przeprowadzonych wywiadów wynika, że zainteresowanie tworzeniem spółdzielni socjalnych

w województwie mazowieckim jest skorelowane z charakterystyką subregionu. W regionach rolniczych

brakuje zarówno osób chętnych oraz osób spełniających warunki formalne do założenia spółdzielni.

W obszarach zlokalizowanych w okolicach Warszawy potrzeby rozwijania spółdzielni są ograniczone,

97 | S t r o n a

ze względu na zasobność gmin oraz łatwy dostęp do miejsc pracy na terenie gminy lub w Warszawie.

Duże zainteresowanie spółdzielczością w 4 największych miastach regionu wynika najczęściej

z bezpośrednich relacji OWES z władzami gmin i dużą świadomością w zakresie roli jakie mogą pełnić

spółdzielnie w gminach. Zainteresowanie spółdzielniami w Warszawie wynika natomiast

z przedsiębiorczości ludzi w niej zamieszkujących oraz dużej chłonności rynku.

Z perspektywy doradców OWES wiele spółdzielni (zwłaszcza osób fizycznych) boryka się z problemami

natury finansowej, które wynikają z ich niskiej konkurencyjności rynkowej oraz problemów

z zarządzaniem. Kolejna trudność spółdzielni to struktura zarządzania, w którą wpisane są elementy

konfliktogenne. Te jednak mogą stać się zarówno motorem rozwoju spółdzielni jaki i główną przyczyną

jej klęski. Istotną rolę w tym zakresie pełnić może doradca zewnętrzny, który skanalizuje pojawiające

się problemy oraz pomoże wypracować spółdzielcom model współdziałania.

Elementem który zdaniem badanych osób wpływa na trwałość spółdzielni jest zmieniający się model

wsparcia, który jest coraz bardziej komplementarny. Ważne jest jednak to, aby doradca wiedział kiedy

przestać/ograniczyć wspieranie spółdzielni, aby nie uzależnić jej od wsparcia zewnętrznego.

Wyzwaniem w zakresie zmian sytuacji spółdzielni jest umożliwienie spółdzielniom stałego korzystania

ze względnie taniej, dostępnej i adekwatnej oferty doradztwa i szkoleń. Szczególną uwagę należy

zwrócić na rozwój wsparcia marketingowego, gdyż brak tych kompetencji jest mocno zauważalny

w badanych podmiotach. W ramach wsparcia należy także zwracać na rozwój kompetencji

społecznych członków zespołu spółdzielni, rozwój umiejętności współpracy, wspólnego podejmowania

decyzji i podziału zadań. Ponadto niezbędne jest wspieranie inicjatyw promujących ideę spółdzielczości

socjalnej oraz przekazywanie informacji o tym, czym spółdzielnie są i jaka jest ich rola. Niezbędne jest

także dalsze sieciowanie spółdzielni socjalnych oraz promowanie ich oferty wśród podmiotów

samorządowych i rynkowych.

Doradcy OWES są zgodni co do konieczności podjęcia działań zmierzających do wprowadzenia

ułatwień w likwidacji spółdzielni socjalnych. Usługa wsparcia w likwidacji mogłaby być jednym

z elementów oferty OWES, lub podmiotów nadzorujących pracę spółdzielni w Polsce.

98 | S t r o n a

7.4 Studium przypadku

7.4.1 Przykład spółdzielni działającej aktywnie

Założyciele Osoby prawne

Rok powstania 2016

Prowadzona działalność

Żłobek - Żłobek "Mali Odkrywcy" został założony przez Spółdzielnię Socjalną "Pożytek". Znajduje się w Postoliskach przy ul. Szymona 10. Wykwalifikowany personel, który w atrakcyjnych kolorowych salach zaopiekuje się Twoim Dzieckiem, poprowadzi zajęcia takie jak: Elementy logopedii Język angielski Gimnastykę z elementami metod Weroniki Sherborne Zajęcia plastyczne Plastykę sensoryczną Gimnastykę z elementami integracji sensorycznej Zajęcia umuzykalniające z elementami metody aktywnego słuchania muzyki wg. Batii Strauss

Opieka - spółdzielnia zapewnia usługi opiekuńcze osobom starszym, przewlekle chorym i z niepełnosprawnościami. Zapewnia należytą opiekę sprawowaną przez doświadczone opiekunki, przygotowywanie posiłków, karmienie, sprzątanie, ustala wizyty lekarskie, robi zakupy. Jeśli stan zdrowia podopiecznego na to pozwala pomaga przemieszczać się podopiecznemu w terenie. Pomaga w załatwieniu spraw urzędowych. Zapewnia miłe towarzystwo, spacery i czynnie spędzony czas.

Sprzątanie/Pielęgnacja Ogrodów (osoby prywatne) - spółdzielnia zajmuje się sprzątaniem posesji, domów, mieszkań, pielęgnacją ogrodów, ogródków, trawników. Posiada własny profesjonalny sprzęt do pracy. Personel staje na wysokości zadania by sprostać oczekiwaniom klienta. Spółdzielnia zapewnia indywidualne podejście do powierzonych zadań oraz elastyczne godziny pracy.

Sprzątanie/Pielęgnacja Ogrodów (firmy) – spółdzielnia świadczy kompleksowe usługi porządkowe dla firm i instytucji. Dba o porządek min. w biurach, urzędach i szkołach. Działa na terenie Tłuszcza (powiat wołomiński) i okolic. Posiada własny, profesjonalny sprzęt do pracy. Poza podstawowym sprzątaniem zakres usług obejmuje także pranie wykładzin, tapicerki, mycie okien czy sprzątanie poremontowe. Personel dokłada wszelkich starań by świadczyć usługi na najwyższym poziomie. Podmiot oferuje elastyczne godziny pracy, a terminy wykonania usług dostosowujemy do potrzeb klienta

Wypożyczanie sprzętu – Spółdzielnia zajmuje się wypożyczaniem sprzętu specjalistycznego takiego jak kule, balkoniki, koncentratory tlenu, łóżka specjalistyczne, materace przeciwodleżynowe czy ciśnieniomierze.

Opis spółdzielni Filarem działalności przedsiębiorstwa są usługi opiekuńcze dla osób starszych, chorych i osób z niepełnosprawnościami. Spółdzielnia oprócz klasycznych usług opiekuńczych, oferuje innowacyjną na skalę Polski formę wsparcia, jaką jest teleopieka. Polega ona na zainstalowaniu w domu osoby potrzebującej specjalnego sprzętu, monitorującego jej codzienne czynności życiowe, a w razie potrzeby uruchamiającego pomoc. Spółdzielnia wypożycza także bezpłatnie specjalistyczny sprzęt rehabilitacyjny. Jednocześnie z sukcesem prowadzi klub dziecięcy, w którym opiekę otrzymuje obecnie piętnaścioro dzieci, w wieku od roku do trzech lat. Dodatkowo świadczy usługi porządkowe i pielęgnacji zieleni. Niedawno poszerzyła swoją ofertę o warsztaty rękodzielnicze i produkcję mydeł glicerynowych oraz świec woskowych. Spółdzielnia zatrudnia osoby jeszcze niedawno bezrobotne, także bliskich opiekujących się na co dzień osobami z niepełnosprawnością, oferując im

99 | S t r o n a

możliwość pracy według bardzo elastycznego grafika.

Elementy powodujące trwałość spółdzielni

1. Spółdzielnia założona przez osoby prawne 2. Działalność podmiotu zgodna z zapotrzebowaniem lokalnego rynku 3. Dobrze prowadzona strategia marketingowa i promocja 4. Stały portfel klientów

7.4.2 Przykład spółdzielni nieaktywnej

Założyciele Osoby fizyczne

Rok powstania 2013

Aktualny status Na etapie likwidacji

Prowadzona działalność

Projektowanie graficzne, drukarstwo, usługi masażu, sprzątanie

Ze względu na natłok pracy, spółdzielnia nie prowadziła działań o charakterze społecznym. Koncentrowała się głównie na prowadzonej działalności gospodarczej.

Spółdzielnia w trakcie swojej aktywności zrealizowała kilka usług dla gmin, OPS oraz klientów indywidualnych.

Obszarem działalności spółdzielni była w głównej mierze gmina.

Spółdzielnia nie zmagała się z dużą konkurencją – na terenie miejscowości, w której prowadziła działalność, funkcjonowały zaledwie 2 lub 3 podmioty o zbliżonej ofercie.

Założyciele spółdzielni Młode osoby bezrobotne, które planowały rozpoczęcie działalności gospodarczej. Zaledwie część członków spółdzielni znała się osobiście, przed udziałem w procesie szkoleniowym, w rezultacie którego spółdzielnia została utworzona. Głównym powodem rozpoczęcia działalności w formie spółdzielni socjalnej, była możliwość skorzystania z dotacji.

Informacje dodatkowe Promocja spółdzielni odbywała się głównie kanałami internetowymi. Pozostałe formy promocji uznawane były za nieskuteczne. Spółdzielnia nie przynależała do żadnych porozumień, związków etc. spółdzielnia działała samodzielnie, korzystając z osobistych kontaktów i znajomości. Poza otrzymaniem dotacji, spółdzielnia nie korzystała z żadnego dodatkowego wsparcia. Dotacja była niezbędnym warunkiem uruchomienia działalności. W późniejszym okresie w ograniczonym zakresie korzystała ze wsparcia OWES.

Elementy wpływające na upadek spółdzielni

1. Prowadzenie działalności przestało być opłacalne. Część członków odeszła na świadczenia socjalne, część do firm prywatnych.

2. Problemy z utrzymywaniem płynności finansowej i pozyskiwanie nowych klientów.

3. Trudności w pozyskiwaniu nowych zleceń i wygrywaniu przetargów publicznych.

4. Konieczność utrzymywania 5 członków spółdzielni. 5. Trudność w podziale obowiązków i wypracowywaniu przychodu przez

poszczególne osoby – nie wszystkie branże, którymi zajmowała się spółdzielnia były równie dochodowe.

100 | S t r o n a

8. Podsumowanie, wnioski i rekomendacje

W przedmiotowym rozdziale w punktach zaprezentowane zostały główne wnioski płynące

z badań, jakie przeprowadzono w trakcie zrealizowanych analiz statystycznych, badań ilościowych

i jakościowych ze spółdzielniami socjalnymi oraz ośrodkami wsparcia ekonomii społecznej (OWES).

• Na terenie województwa mazowieckiego w okresie od 2005 roku do chwili obecnej

zarejestrowanych został łącznie 165 spółdzielni socjalnych, z których aktualnie funkcjonuje około

95 podmiotów, tj. 58% wszystkich zarejestrowanych spółdzielni socjalnych.

• Największy i najbardziej dynamiczny wzrost liczby spółdzielni socjalnych rejestrowanych

w województwie odnotowano w latach 2013-2015. W tym okresie utworzona została blisko

połowa wszystkich spółdzielni socjalnych. W latach poprzedzających ten okres przyrost liczby

spółdzielni był zdecydowanie niższy, co mogło wynikać zarówno z bardziej skomplikowanych

przepisów prawodawstwa jak i mniejszej dostępności do środków finansowych przeznaczanych na

tworzenie tego typu podmiotów.

• Większość spółdzielni socjalnych biorących udział w badaniu oraz zarejestrowanych na terenie

województwa mazowieckiego to spółdzielnie socjalne założone przez osoby fizyczne.

• Większość spółdzielni socjalnych prowadziło działalność o zasięgu lokalnym bądź regionalnym.

• Przeważającym rodzajem działalności spółdzielni socjalnych objętych badaniem były (wg PKD):

działalność związana z zakwaterowaniem i usługami gastronomicznymi, opieką zdrowotną

i społeczną czy działalność w zakresie usług administrowania i działalność wspierająca.

• Większość aktywnie działających spółdzielni socjalnych wybierała profil działalności swojej

spółdzielni bazując na: badaniach rynku, wykształceniu i umiejętnościach członków spółdzielni oraz

indywidualnym przekonaniu członków spółdzielni.

• Ponad połowa aktywnie działających spółdzielni socjalnych prócz działalności gospodarczej

prowadziła także działalność pożytku publicznego. Najczęściej była to działalność o charakterze

nieodpłatnym związana bądź z reintegracją społeczno-zawodową swoich członków bądź

polegająca na współorganizacji imprez okolicznościowych dla społeczności lokalnej.

• Większość spółdzielni socjalnych przygotowała przed rozpoczęciem działalności choć wstępny

biznesplan, w przygotowaniu którego pomagał OWES, organizacje działające na rzecz rozwoju

podmiotów ES bądź osoby indywidualne.

• Ponad połowa badanych spółdzielni socjalnych korzystała ze wsparcia OWES. Najczęstszą formą

wsparcia były: dotacje wraz ze wsparciem pomostowym, doradztwo oraz szkolenia.

• Większość spółdzielni socjalnych za wartość w funkcjonowaniu podmiotu uważa stworzenie przez

niego nowych miejsc pracy.

101 | S t r o n a

• Większość spółdzielni socjalnych napotkała problemy w bieżącym funkcjonowaniu. Najczęściej

występującymi problemami były: fluktuacja kadry, nierówna aktywność członków spółdzielni czy

problemy w relacjach interpersonalnych.

• Spółdzielnie socjalne założone przez osoby fizyczne gorzej niż te, których założycielami były osoby

prawne oceniają możliwość konkurowania z firmami prywatnymi oraz możliwość ubiegania się

o zlecenia od JST.

• Najczęstszym źródłem finansowania działalności spółdzielni socjalnych są przychody

z prowadzonej działalności gospodarczej. Jednocześnie większe trudności napotykają spółdzielnie,

które nie posiadają jasno określonego profilu działalności. W szczególności dotyczy to

wielobranżowych spółdzielni socjalnych osób fizycznych, w których zbyt duża liczba

zróżnicowanych/odległych od siebie branż, prowadzi do powstawania konfliktów wewnętrznych

na tle interpersonalnym i finansowym.

• Większość spółdzielni socjalnych objętych badaniem nie pozyskuje środków finansowych na

realizację zadań publicznych w drodze zamówień publicznych z zastosowaniem klauzul

społecznych.

• Z przeprowadzonych badań wynika, iż spółdzielnie socjalne osób prawnych wykorzystują szerszy

zakres kanałów promocji i przywiązują do tych działań zdecydowanie wyższą wagę niż spółdzielnie

osób fizycznych, które często uznają promocję oferty produktów i usług jako działania

drugorzędne. Sytuacja ta przekłada się na słabszą kondycję finansową spółdzielni socjalnych osób

fizycznych, mniejsze grono klientów i koncentracji na klientach indywidualnych.

• Nabywcami produktów bądź usług świadczonych przez spółdzielnie socjalne są najczęściej klienci

indywidualni, instytucje są częściej klientami spółdzielni, których założycielami były osoby prawne.

• Zdaniem większości spółdzielni socjalnych ich sytuacja finansowa z roku na rok pozostaje mniej

więcej na tym samym poziomie. Około połowa badanych aktualną sytuację finansową określa jako

przeciętną, co trzecia jako dobrą a mniej więcej co piąty z badanych podmiotów jako złą.

• Spółdzielnie socjalne rzadko są członkami stowarzyszeń branżowych bądź przynależą do

formalnych związków czy sieci współpracy, częściej są stroną nieformalnych partnerstw

zawiązywanych przy wsparciu OWES.

• Elementami wpływającymi na trwałość spółdzielni są: rodzaj założyciela, miejsce prowadzonej

działalności, branże, posiadane kadry, grupy klientów.

• Czynnikami, które pozytywnie wpływają na trwałość spółdzielni socjalnej są: kwalifikacje

i kompetencje kadry adekwatne do prowadzonej działalności, uzyskane przez spółdzielnie

wsparcie finansowe i pozafinansowe, wypracowana marka i stały portfel klientów, a także

umiejętność zarządzania zespołem, umiejętność wytyczania i realizacji celów działalności.

102 | S t r o n a

• Czynnikami, które niekorzystnie mogą wpływać na trwałość spółdzielni socjalnej są: brak

wykwalifikowanych pracowników i konflikty interpersonalne, niedostateczne środki finansowe,

brak umiejętności promocji oferty produktów i usług, niedostateczne umiejętności nawiązywania

relacji biznesowych z otoczeniem spółdzielni.

• Pozytywnie na trwałość funkcjonowania wpłynęła zmiana przepisów prawa, w szczególności

możliwość zakładania spółdzielni przez osoby prawne i rozszerzenie katalogu osób uprawnionych

do zakładania spółdzielni socjalnej.

• Pozytywnie na trwałość spółdzielni socjalnych wpłynęło również rozszerzenie oferty usług

wsparcia OWES, między innymi o udostępnienie możliwości korzystania ze szkoleń zawodowych

dla kadr spółdzielni. Dzięki tej modyfikacji spółdzielnie socjalne mają większe szanse na

przygotowanie personelu do pełnienia powierzanych im zadań oraz poprawę jakości oferowanych

produktów i usług, co przekłada się na podniesienie konkurencyjności oferty spółdzielni.

• W toku prowadzonych prac badawczych zdiagnozowano, iż niezbędne są działania zmierzające

do wsparcia/wdrożenia ułatwień zmierzających do procesu likwidacji spółdzielni socjalnych.

Aktualna oferta w tym zakresie jest bardzo ograniczona, przez co osoby próbujące doprowadzić

do formalnej likwidacji spółdzielni napotykają na duże trudności co nierzadko skutkuje

zaniechaniem doprowadzenia procesu do końca.

Podsumowując zgromadzone w toku prowadzonych prac badawczych dane można wskazać,

iż ważnymi determinantami rozwoju spółdzielczości socjalnej na terenie województwa mazowieckiego

są: rodzaj wsparcia z jakiego korzysta spółdzielnia socjalna na etapie zakładania i pierwszych 12 m-cy

funkcjonowania, ilość branż, w których prowadzi swoją działalność oraz współpraca ze środowiskiem

zewnętrznym.

Z danych pozyskanych zarówno od członków/pracowników spółdzielni socjalnej, jak i pracowników/

doradców OWES jasno wynika, iż spółdzielnie socjalne, które korzystają ze wsparcia OWES mają

większą szansę na trwałość. Warto podkreślić jednak, iż kluczowym elementem wsparcia powinny być

nie tylko elementy finansowe – dotacja czy wsparcie pomostowe, lecz także stworzenie planu

marketingowego spółdzielni i procedur związanych z zarządzaniem podmiotem (wraz z zarządzaniem

konfliktem oraz relacjami).

Kolejnym ważnym wnioskiem płynącym z badania jest to, iż wielość branż, w których działa

spółdzielnia socjalna nie wpływa pozytywnie na jej trwałość. Przeciwnie, większą trwałością odznaczają

się spółdzielnie, które koncentrują się na prowadzeniu działalności w ramach 1-2 działów gospodarki.

Zauważono również, iż możliwości wyboru wielu obszarów działalności gospodarczej, badana

103 | S t r o n a

populacja spółdzielni socjalnych prowadziła najczęściej działalność w zakresie usług opiekuńczych,

usług gastronomicznych czy usług utrzymania czystości. Co ważne, o wyborze obszaru działalności

decydowały najczęściej z jednej strony – badania rynku oraz opłacalność ekonomiczna przedsięwzięcia

(w oparciu o biznesplan spółdzielni socjalnej), z drugiej – kompetencje założycieli/pracowników

połączone z ich przekonaniem o możliwości prowadzenia działań w wybranej branży. Warto w tym

miejscu podkreślić, iż o wiele większą łatwość co do wyboru dominującego rodzaju świadczonej usługi

czy oferowanego towaru deklarowali przedstawiciele spółdzielni socjalnych założonych przez osoby

prawne – były one odpowiedzią na zbadaną przez założycieli (czyli często pierwszych odbiorców

oferty) niszę rynkową.

W świetle przeprowadzonej analizy okazuje się, że współpraca spółdzielni socjalnych z podmiotami

z ich otoczenia ma kluczowe znaczenie dla spółdzielczej działalności zarówno społecznej, jak

i gospodarczej. Bez współpracy z otoczeniem, zarówno tym najbliższym, jak i dalszym – nie może być

mowy o rozwoju działalności spółdzielni. Współpraca spółdzielni z podmiotami zewnętrznymi stwarza

możliwości niwelowania deficytów zarówno organizacyjnych, jak i wynikających z wąskiej specjalizacji

czy braku kapitału. Współdziałanie z podmiotami zewnętrznymi umożliwia nie tylko rozwój podmiotu,

ale i przeprowadzenie ważnych akcji społecznych, jak również tworzenie sieci zaufania i kontaktów

niezbędnych do rozwoju działalności gospodarczej. Z punktu widzenia problemów zgłaszanych

zarówno przez samych spółdzielców, jak i przedstawicieli OWES – przynależność do sieci współpracy

czy organizacji zrzeszających spółdzielnie/związków branżowych może być też remedium na

występujące często wśród spółdzielni deficyty związane z brakiem rozpoznawalności spółdzielni, ciągle

funkcjonującym stereotypem spółdzielni socjalnej jako podmiotu świadczącego pomoc potrzebującym

oraz problemami związanymi z procesem lustracji i likwidacji spółdzielni.

Jeśli natomiast chodzi o czynniki warunkujące niepowodzenie spółdzielni socjalnej to są nimi:

fluktuacja członków i personelu spółdzielni połączona z konfliktami interpersonalnymi, brak stałego

portfela klientów oraz kłopoty z zarządzaniem i organizacją pracy w spółdzielniach.

Choć większość spółdzielni socjalnych powstaje w wyniku świadomego wyboru ich założycieli , którzy

opierając się zarówno na wynikach badań oraz analiz oraz właśnie na wykształceniu i umiejętnościach

przyszłych spółdzielców to problemy związane z czynnikiem ludzkim należą do najczęstszych

determinant wpływających negatywnie na trwałość spółdzielni socjalnych. Po pierwsze – w wielu

spółdzielniach istnieje problem zarówno braku lidera, który posiada umiejętności zarządcze

i organizacji pracy, po drugie – problemem jest utrzymanie stałego personelu. W każdym z badanych

podmiotów wystąpiły mniejsze bądź większe problemy kadrowe – tam, gdzie udało się je

przezwyciężyć i stworzyć ramy organizacyjne – następuje rozwój podmiotu. Tam, gdzie brak silnego

104 | S t r o n a

lidera, a problemy interpersonalne nie są rozwiązywane na bieżąco – następuje upadek podmiotu.

Dlatego rekomenduje się, aby obowiązkowym elementem wsparcia dla podmiotów były z jednej

strony treningi interpersonalne i warsztaty dotyczące rozwiązywania konfliktów, z drugiej -

spółdzielnie mogły liczyć na wsparcie psychologiczno-coachingowe w przypadku pojawienia się takich

problemów. Problemy z równą aktywnością wszystkich członków oraz fluktuacją pracowników

wynikają często także z płacowych i pozapłacowych aspektów zatrudnienia w spółdzielniach. Badani

zwracali uwagę, iż ze względu na sytuację na współczesnym rynku pracy oraz wzrost wynagrodzenia

zasadniczego oraz programy rządowe (np. 500 +) trudno znaleźć pracowników do pracy w spółdzielni,

szczególnie w okresie, gdy nie posiada ona jeszcze wyrobionej marki i stałego grona klientów. I właśnie

brak stałego portfela klientów uznany został zarówno przez przedstawicieli spółdzielni socjalnych oraz

OWES za czynnik wpływający negatywnie na trwałość spółdzielni. W świetle danych przywołanych

w raporcie – w lepszej sytuacji znajdują się spółdzielnie socjalne założone przez osoby prawne,

ich klientami są bowiem najczęściej JST bądź inne instytucje funkcjonujące w społeczności lokalnej.

W przypadku spółdzielni socjalnych założonych przez osoby fizyczne głównymi odbiorcami usług są

osoby prywatne. Sugeruje się zatem, aby podczas wspierania spółdzielni socjalnych zarówno przez

OWES, jak i przez JST zwracać większą uwaga na uświadomienie przyszłym spółdzielcom rynkowych

zasad dotyczących prowadzenia spółdzielni socjalnej (m.in. zasady pozyskania i utrzymania klienta)

oraz zwrócić większa uwagę na realne przedstawianie wsparcia jakim może wesprzeć JST podmiot

działające w formie spółdzielni socjalnej (spółdzielcy często możliwość udzielenia wsparcia przez JST

traktują jako wsparcie obligatoryjne, co przekłada się na nierealne oczekiwania względem administracji

samorządowej).

105 | S t r o n a

9. Wykaz stanowisk zespołu badawczego

Kierownik zespołu: Bartosz Tyrna

Wykształcenie: psycholog, Uniwersytet Jagielloński

Doświadczenie:

1. Badanie dla przedstawicieli otoczenia ekonomii społecznej

w Sejnach, 2018

2. Badanie w ramach Diagnozy Priorytetowego Obszaru Rewitalizacji CENTRUM na potrzeby

realizacji projektu „Fabryka Pełna Życia-rewitalizacja śródmieścia Dąbrowy Górniczej”, 2017

3. Badanie potrzeb i możliwości podmiotów integracyjno-społecznych województwa

dolnośląskiego, 2010

4. Badanie dotyczące stanu reintegracji społecznej w kraju, 2018

5. Diagnoza Priorytetowego Obszaru Rewitalizacji CENTRUM na potrzeby realizacji projektu

„Fabryka Pełna Życia-rewitalizacja śródmieścia Dąbrowy Górniczej”, 2017

6. Wykonanie ekspertyzy dotyczącej kluczowych zagadnień rozwojowych miast województwa

łódzkiego w zakresie kapitału ludzkiego i społecznego

Moderator: Artur Kubica

Wykształcenie: politolog, Uniwersytet Wrocławski

Doświadczenie:

1. Ocena stanu reintegracji społecznej, badania ilościowe i jakościowe.

2. Diagnoza Priorytetowego Obszaru Rewitalizacji CENTRUM na potrzeby realizacji projektu

„Fabryka Pełna Życia-rewitalizacja śródmieścia Dąbrowy Górniczej”, Badania ilościowe i

jakościowe.

3. Opracowanie Programu Rozwoju Gospodarczego Aglomeracji Opolskiej. Badania ilościowe

i jakościowe.

4. Opracowanie Strategii rozwoju gospodarczego obszaru Doliny Karpia ze szczególnym

uwzględnieniem turystyki, agroturystyki oraz stref aktywności gospodarczej w Zatorze oraz

lokalnych produktów i marek lokalnych. Badania ilościowe i jakościowe.

5. Badanie potrzeb i możliwości podmiotów integracyjno-społecznych województwa

dolnośląskiego. Badania ilościowe i jakościowe.

6. Wykonanie ekspertyzy dotyczącej kluczowych zagadnień rozwojowych miast województwa

łódzkiego w zakresie kapitału ludzkiego i społecznego. Badania ilościowe i jakościowe.

7. Przeprowadzenie kompleksowych badań ankietowych wśród przedstawicieli przedsiębiorców

prowadzących działalność w zakresie handlu detalicznego i hurtowego. Badania ilościowe.

106 | S t r o n a

10. Spis tabel i wykresów

Spis tabel

Tabela 1 Liczba spółdzielni socjalnych w podregionach województwa mazowieckiego .......................... 29 Tabela 2 Profil działalności spółdzielni socjalnych zarejestrowanych w województwie mazowieckim... 29 Tabela 3 Liczba spółdzielni socjalnych zakładanych w województwie mazowieckim

w poszczególnych okresach ......................................................................................................... 30 Tabela 4 Odsetek mieszkańców i zarejestrowanych spółdzielni socjalynch - porównanie ...................... 32 Tabela 5 Odsetek aktywnych i nieaktywnych spółdzielni socjalnych - porównanie ................................. 32 Tabela 6 Przeważający rodzaj działalności gospodarczej w 2017 r. .......................................................... 33 Tabela 7 Proszę wskazać obszar lub obszary, na terenie których spółdzielnia prowadziła działalność .. 34 Tabela 8 Proszę podać szacunkową wartość środków, jakie były wykorzystane w procesie

założycielskim spółdzielni. ........................................................................................................... 35 Tabela 9 Proszę wskazać stałe grupy odbiorców (klientów) dóbr/usług działalności gospodarczej

spółdzielni. .................................................................................................................................... 36 Tabela 10 Liczba pracowników zatrudnionych w spółdzielni na podstawie umowy o pracę

w podziale ze względu na poziom wykształcenia ....................................................................... 38 Tabela 11 W oparciu o Państwa doświadczenie, proszę wskazać czynniki, które w znaczący sposób

mogą przyczyniać się do niekorzystnej sytuacji spółdzielni socjalnej?...................................... 40 Tabela 12 Czynniki ułatwiające prowadzenie spółdzielni socjalnej ........................................................... 41 Tabela 13 Rodzaj wsparcia oferowanego przez OWES dla grup nieformalnych / osób

fizycznych/prawnych chcących założyć spółdzielnię socjalną ................................................... 44 Tabela 14 Proszę wskazać jakie wsparcie świadczy OWES dla spółdzielni socjalnych ............................. 45 Tabela 15 Proszę wskazać jakie wsparcie świadczy OWES dla spółdzielni socjalnych funkcjonujących

powyżej 12 m-cy .......................................................................................................................... 45 Tabela 16 Jakie wsparcie OWES świadczy dla spółdzielni socjalnych, które zgłaszają chęć likwidacji? . 46 Tabela 17 Proszę określić, bazując na Państwa doświadczeniu, z jakiego wsparcia w funkcjonowaniu

najczęściej korzystają spółdzielnie socjalne zlokalizowane na terenie działania Państwa OWES ............................................................................................................................. 47

Tabela 18 Kto założył spółdzielnię? ............................................................................................................. 48 Tabela 19 Proszę wskazać jaki jest główny obszar działalności gospodarczej prowadzonej

przez spółdzielnie socjalne na terenie funkcjonowania OWES? ................................................ 48 Tabela 20 Proszę określić, bazując na Państwa doświadczeniu, co zdecydowało o wyborze obszaru

działalności gospodarczej spółdzielni socjalnych zlokalizowanych na terenie działania Państwa OWES? ........................................................................................................................... 49

Tabela 21 Proszę określić, bazując na Państwa doświadczeniu, kto stanowi głównych nabywców produktów i usług spółdzielni socjalnych zlokalizowanych na terenie działania Państwa OWES ............................................................................................................................. 50

Tabela 22 Czy spółdzielnie dobrowolnie należą do związków rewizyjnych albo międzynarodowych lub krajowych, regionalnych lub branżowych porozumień, sieci itp.? ...................................... 50

Tabela 23 Proszę określić, bazując na Państwa doświadczeniu, na jakie problemy o charakterze zewnętrznym napotkały spółdzielnie socjalne zlokalizowane na terenie działania Państwa OWES .............................................................................................................. 51

Tabela 24 Proszę określić, bazując na Państwa doświadczeniu, na jakie problemy o charakterze wewnętrznym napotkały spółdzielnie socjalne zlokalizowane na terenie działania Państwa OWES .............................................................................................................. 51

Tabela 25 W oparciu o Państwa doświadczenie, proszę wskazać czynniki, które w znaczący sposób mogą przyczyniać się do niekorzystnej sytuacji spółdzielni socjalnej?...................................... 52

Tabela 26 W oparciu o Państwa doświadczenie, proszę wskazać czynniki, które w znaczący sposób mogą przyczyniać się do utrzymywania trwałości funkcjonowania spółdzielni socjalnej? ...... 52

107 | S t r o n a

Tabela 27 Proszę określić, bazując na Państwa doświadczeniu, czy podane niżej zmiany w prawodawstwie oraz wsparciu dla spółdzielni socjalnych wpłynęły pozytywnie na trwałość ich funkcjonowania: ...................................................................................................... 53

Tabela 28 Miejsce zarejestrowania spółdzielni socjalnych ........................................................................ 66 Tabela 29 Profil działalności aktywnych spółdzielni socjalnych objętych badaniem ................................ 67

Spis wykresów

Wykres 1 Jak często spółdzielnia współpracowała z poszczególnymi kategoriami podmiotów? ............ 35 Wykres 2 Czy w trakcie swojego powstawania i pierwszego roku działalności spółdzielnia

korzystała z pozafinansowego wsparcia publicznego? .............................................................. 36 Wykres 3 Proszę określić aktualną kondycję finansową spółdzielni socjalnej .......................................... 39 Wykres 4 Jakie zmiany w 2018 r. przewiduje spółdzielnia w poziomie swojego zatrudnienia

w stosunku do 2017 r.? ................................................................................................................ 41 Wykres 5 Jakie w 2018 r. spółdzielnia przewiduje zmiany swojej sytuacji finansowej

w stosunku do 2017 r.? ................................................................................................................ 42

108 | S t r o n a

11. Załączniki

Załącznik 1 Ankieta pocztowa i CAWI dla spółdzielni socjalnych

Nazwa i adres spółdzielni

Numer identyfikacyjny - KRS Ankieta dotycząca działań prowadzonych przez spółdzielnię socjalną

Ankietę proszę przekazać w terminie do 6 października 2018 r.

Dane uzyskane w badaniu objęte są tajemnicą statystyczną i będą wykorzystane wyłącznie do opracowań zbiorczych.

Sposób wypełniania formularza: pola przeznaczone do udzielenia odpowiedzi mają kolor szary i tylko te pola powinny zostać wypełnione (oznaczone). W zależności od rodzaju pytania proszę otoczyć kółkiem symbol wybranej odpowiedzi (1, 2, 3…), wpisać wartość liczbową lub tekst.

Dział I. RODZAJ I ZASIĘG DZIAŁALNOŚCI SPÓŁDZIELNI

1. Czy w 2017 r. spółdzielnia prowadziła działalność (czy była aktywna)? (w przypadku odpowiedzi „tak” proszę przejść do pyt. 3)

• tak→ pyt. 3 1

• nie 2

2. Proszę określić powód braku aktywności prawno-ekonomicznej spółdzielni wg stanu na dzień 31.12.2017 roku. (po zaznaczeniu jednej z odpowiedzi należy zakończyć wypełnianie głównej części formularza i przejść do Danych Ewidencyjnych

strona 8). • nierozpoczęta działalność 1 • w stanie upadłości 4

• w budowie, w organizowaniu się 2 • w stanie likwidacji 5

• zaprzestana działalność (nie wyrejestrowana z KRS) 3 • całkowita likwidacja, zakończona działalność 6

3. Proszę określić słownie przeważający rodzaj działalności gospodarczej w 2017 r. (przy udzieleniu odpowiedzi może pomóc sprawdzenie rodzajów działalności wybranych przy rejestracji działalności gospodarczej w KRS lub w REGON)

symbol PKD 2007

4. Kto założył spółdzielnię? (można zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź;

w przypadku odpowiedzi „inny założyciel” proszę wpisać słownie jaki)

• osoby fizyczne 1

• istniejące już spółdzielnie (w tym przekształcenia, podziału lub połączenia się innych spółdzielni)

2

• organizacje nienastawione na zyska) 3

• administracja samorządowa 4

• inny założyciel → Jaki? ………………………………………………. 5

• brak wiedzy 6 a) Fundacja, stowarzyszenie, organizacja pracodawców, kościół, związek wyznaniowy, organizacja samorządu gospodarczego lub zawodowego, inna organizacja społeczna.

7. Proszę wskazać obszar lub obszary, na terenie których spółdzielnia prowadziła działalność (można zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź)

• najbliższe sąsiedztwo (osiedle, dzielnica, sołectwo, wieś), gmina

1

• powiat, województwo 2

• cały kraj 3

• poza granicami kraju 4

8. Czy spółdzielnia dobrowolnie należała do związków rewizyjnych albo międzynarodowych lub krajowych, regionalnych lub branżowych porozumień, sieci itp.? (można zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź)

• tak, należała do formalnych struktur międzynarodowych (np. stowarzyszeń, federacji)

1

• tak, należała do związków rewizyjnych/lustracyjnych (nie dotyczy Krajowej Rady Spółdzielczej)

2

• tak, należała do innych formalnych struktur krajowych (np. związków, federacji, Lokalna Grupa Działania)

3

• tak, działała w ramach nieformalnych porozumień, sieci

4

• nie 5

109 | S t r o n a

9. Jak często spółdzielnia współpracowała z poniższymi kategoriami podmiotów? (proszę udzielić odpowiedzi przy każdej kategorii)

regularnie, w sposób ciągły

nieregularnie, sporadycznie

brak współpracy

1 administracja rządowa lub jednostki podległe (ministerstwo, urząd centralny lub wojewódzki, PFRON, ARiMR, itp.)

1 2 3

2

administracja samorządowa lub jednostki podległe (urząd gminy/miasta, starostwo powiatowe, urząd marszałkowski, szkoła publiczna, ośrodek kultury, ośrodek pomocy społecznej, ROPS, PUP)

1 2 3

3 stowarzyszenia, fundacje, społeczne podmioty wyznaniowe 1 2 3

4 organizacje samorządu zawodowego lub gospodarczego, organizacje pracodawców

1 2 3

5 spółdzielnie 1 2 3

6 inne przedsiębiorstwa 1 2 3

7 inne → Jakie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 2

10. Czy w ciągu ostatnich 12 miesięcy spółdzielnia wprowadziła istotne zmiany w zakresie swoich produktów/usług? (należy brać pod uwagę wprowadzenie nowego lub znacznie ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do produktu (towaru lub usługi), procesu, marketingu lub organizacji)

• tak 1

• nie→ pyt. 12 2

11. Proszę wskazać rodzaj tych zmian. (można zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź; przy odpowiedzi „inna” proszę wpisać słownie, o jaki rodzaj chodzi)

• zmiana przeważającego rodzaju działalności (branży) 1 • zmiany struktur organizacyjnych, metod zarządzania 3

• udoskonalenia dotychczas oferowanego produktu/usługi

2 • zmiany w zakresie promocji, marketingu 4

• inna zmiana → Jaka? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

12. Proszę podać szacunkową wartość środków, jakie były wykorzystane w procesie założycielskim spółdzielni. tys. zł

13. Proszę wskazać źródło pochodzenia środków wykorzystanych w procesie założycielskim spółdzielni. (proszę zaznaczyć x jeśli spółdzielnia korzystała z tej formy wsparcia)

• środki własne założycieli spółdzielni • Fundusz Pracy

• fundusze europejskie (np. Europejski Fundusz Społeczny, w tym preferencyjne pożyczki )

• kredyt lub pożyczka (z wyłączeniem

finansowania ze środków UE)

• Państwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych (PFRON)

• inne → Jakie? ………………………………………….

14. Czy w trakcie swojego powstawania i pierwszego roku działalności spółdzielnia korzystała z pozafinansowego wsparcia publicznego? (można zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź)

• tak, bezpłatne użyczenie lokalu 1 • tak, bezpłatne prowadzenie księgowości 6

• tak, wynajem lokalu po cenach preferencyjnych 2 • tak, bezpłatne doradztwo 7

• tak, zakup dużej części usług / produktów spółdzielni

3 • tak, bezpłatne szkolenia 8

• tak, bezpłatna praca na rzecz spółdzielni 4 • tak, inne → Jakie?

……………………………………………………………….. 9

• tak, pomoc w pozyskaniu klientów na znaczną część produkcji/usług spółdzielni

5 • nie 10

Dział II. ODBIORCY DZIAŁALNOŚCI SPÓŁDZIELNI

1. Proszę wskazać stałe grupy odbiorców (klientów) dóbr/usług działalności gospodarczej spółdzielni. (można zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź; przy odpowiedzi „inne” proszę wpisać słownie, o jaki rodzaj chodzi)

osoby fizyczne nieprowadzące działalności gospodarczej

1 podmioty gospodarcze nastawione na zysk, w tym osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą

3

administracja publiczna (w tym rządowa i samorządowa)

2 istniejące już organizacje nienastawione na zyska) 4

inne → Jakie? 5

2.Proszę wpisać rodzaj głównego odbiorcy dóbr/usług świadczonych przez spółdzielnię wymienionego w pyt. 1. (proszę wpisać cyfrę oznaczającą rodzaj odbiorcy)

110 | S t r o n a

Dział III. CZŁONKOWIE, OSOBY PRACUJĄCE UWAGA! Poszczególnego członka organizacji należy wykazywać tylko raz albo jako osobę prawną (pyt. 1) albo jako osobę fizyczną (pyt. 2).

1. Czy członkami spółdzielni były osoby prawne?

na dzień założenia

na dzień 31.12.2017 r.

• tak 1

→ Ilu ich było?

– w tym jednostki samorządu terytorialnego

– w tym organizacje nienastawione na zyska)

• nie 2

2. Czy członkami spółdzielni były osoby fizyczne? (w przypadku odpowiedzi „nie” przejść do pyt. 4)


na dzień 31.12.2017 r.

• tak 1

→ Ilu ich było?

– w tym osoby zagrożone wykluczeniem społecznymb)

• nie 2 → pyt. 4 b) Osoby zagrożone wykluczeniem społecznym to osoby, które w momencie podjęcia zatrudnienia w podmiocie należały do jednej z następujących grup: bezrobotni, osoby niepełnosprawne, bezdomni, uzależnieni od alkoholu lub innych środków odurzających, osoby psychicznie chore, zwalniane z zakładów karnych, uchodźcy, osoby do 30 roku życia lub po ukończeniu 50 roku życia, jeśli posiadały status osoby poszukującej pracy i nie pozostawały w zatrudnieniu.

3. Czy spółdzielnia korzystała z pracy społecznej (dobrowolnej, bez wynagrodzenia) świadczonej przez członków spółdzielni, w tym osoby bezpłatnie pracujące w Radzie Nadzorczej lub innych organach spółdzielni?

• tak 1 → Ilu ich było?

• nie 2

4. Czy spółdzielnia korzystała z pracy społecznej (dobrowolnej, bez wynagrodzenia) świadczonej przez osoby niebędące członkami ani pracownikami spółdzielni?


• nie 2

c)UWAGA! W PYTANIACH DOT. UMÓW O PRACĘ NALEŻY TAKŻE UJMOWAĆ SPÓŁDZIELCZE UMOWY O PRACĘ. d)UWAGA! W PYTANIACH DOT. CYWILNOPRAWNYCH NALEŻY UJMOWAĆ OSOBY ZATRUDNIONE NA PODSTAWIE UMOWY ZLECENIA, UMOWY O DZIEŁO, KONTRAKTU MENEDŻERSKIEGO, UMOWY AGENCYJNEJ.

5. Czy spółdzielnia zatrudniała pracowników na podstawie umowy o pracęc) wg stanu na dzień 31 grudnia?

(w przypadku odpowiedzi „nie” przejść do pyt. 12)


na dzień 31.12.2017 r.


– w tym członkowie spółdzielni

• nie 2 → pyt. 12

6. Proszę podać liczbę pracowników zatrudnionych w spółdzielni na podstawie umowy o pracęc) w podziale ze względu na poziom wykształcenia: (należy otoczyć kółkiem odpowiednie numery wierszy oraz przy każdym zaznaczeniu wpisać liczbę)

na dzień założenia na dzień

31.12.2017 r.

• wykształcenie wyższe 1

• wykształcenie średnie, policealne lub pomaturalne 2

• wykształcenie zasadnicze zawodowe 3

• wykształcenie gimnazjalne lub podstawowe 4

7. Czy pracownicy spółdzielni zatrudnieni na podstawie umów o pracęc) brali udział w różnych formach dokształcania organizowanych przez spółdzielnię (szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne) w 2017 r.?


• nie 2

8. Czy spółdzielnia zatrudniała pracowników na podstawie umowy o pracęc), dla których była głównym miejscem pracy?


na dzień 31.12.2017 r.

• tak 1

→ Ilu ich było?

– w tym członkowie

spółdzielni

• nie 2

https://pl.wikipedia.org/wiki/Wykszta%C5%82cenie_wy%C5%BCsze

https://pl.wikipedia.org/wiki/Wykszta%C5%82cenie_%C5%9Brednie

https://pl.wikipedia.org/wiki/Wykszta%C5%82cenie_zasadnicze

https://pl.wikipedia.org/wiki/Wykszta%C5%82cenie_gimnazjalne

111 | S t r o n a

9. Proszę zaznaczyć, czy wśród pracowników wskazanych w pyt. 5 były osoby, które w momencie podjęcia zatrudnienia przynależały do jednej z niżej wymienionych grup zagrożonych wykluczeniem społecznymb), a następnie wpisać ile ich było: (Proszę kierować się wiedzą jaką w tym zakresie posiadała spółdzielnia na etapie rekrutacji. UWAGA! Jedna osoba może być policzona w danej kolumnie tylko raz.)


na dzień 31.12.2017 r.

Ogółem

• osoby niepełnosprawne 1

• osoby długotrwale bezrobotne (zarejestrowane w powiatowym urzędzie pracy przed podjęciem zatrudnienia w podmiocie przez okres dłuższy niż 12 miesięcy) lub zarejestrowane z III profilem pomocy

2

• inne osoby zagrożone wykluczeniem społecznym 3

• wśród pracowników spółdzielni nie było osób z grup zagrożonych wykluczeniem społecznym

4 → pyt. 13

10. Proszę zaznaczyć czy wśród pracowników wskazanych w pyt. 5 były osoby, które zostały zatrudnione w spółdzielni po ukończeniu udziału w zajęciach (w przypadku CIS, KIS, WTZ) lub zatrudnienia (w przypadku ZAZ), a następnie podać ich liczbę:

Liczba pracowników na dzień 31.12.2017 r.

• centrum integracji społecznej (CIS) 1

• klub integracji społecznej (KIS) 2

• warsztat terapii zajęciowej (WTZ) 3

• zakład aktywności zawodowej (ZAZ) 4

• nie było takich pracowników 5

11. Czy wśród pracowników wskazanych w pyt. 5 były osoby, których koszty zatrudnienia były współfinansowane ze środków publicznych (np. z Funduszu Pracy, PFRON, EFS)?

• tak 1

• nie → pyt.13 2

12. Proszę podać liczbę pracowników zatrudnionych na podstawie umowy o pracęc), których koszty pracy za grudzień danego roku były współfinansowane ze środków publicznych w następujących formach:


na dzień 31.12.2017 r.

• zatrudnienie przy pracach interwencyjnych lub w ramach robót publicznych 1

• dofinansowanie do wynagrodzenia osoby niepełnosprawnej 2

• wsparcie pomostowe w związku z utworzeniem miejsca pracy w przedsiębiorstwie społecznym

3

• inne Jakie? ………………………………………………………………………………………………………......

4

13. Czy w 2017 r. w spółdzielni zostały zatrudnione nowe osoby na podstawie umowy o pracęc)?

• tak 1

→ Ile ich było?

– osoby zagrożone wykluczeniem społecznymb)

w tym niepełnosprawne

• nie 2

14. Czy w 2017 r. spółdzielnia korzystała z pracy osób pracujących na podstawie umów cywilnoprawnychd), które nie pozostawały w tym czasie zatrudnione na umowę o pracęc) w Państwa spółdzielni? e)

(przy odpowiedzi „nie” przejść do dział VI)


• nie 2 → Dział VI

e)Jeżeli kilka umów cywilno-prawnych było wykonywanych przez jedną osobę, to dana osoba powinna być policzona tylko raz.

Dział IV. KONDYCJA FINANSOWA SPÓŁDZIELNI (wszystkie kwoty proszę wpisać w tys. złotych)

1. Proszę określić aktualną kondycję finansową spółdzielni socjalnej

• bardzo zła 1

• zła 2

• przeciętna 3

• dobra 4

• bardzo dobra 5

2. Czy w 2017 r. spółdzielnia miała przychody? (Rachunek wyników suma wierszy A, D,G)

• tak 1 → W jakiej kwocie? tys. zł

• nie 2 → pyt. 5

112 | S t r o n a

3. Czy w 2017 r. spółdzielnia miała przychody z funduszy europejskich (np. w ramach RPO, POWER, POIG), publicznych środków zagranicznych)?


• nie 2

f)Należy wykazać wszystkie środki UE, niezależnie od tego przez kogo były przekazane, w tym z OWES. Fundusze norweskie , szwajcarskie oraz pochodzące z krajów pozaeuropejskich należy uwzględnić w ramach środków z publicznych źródeł zagranicznych.

4. Czy spółdzielnia w 2017 r. miała przychody z krajowych źródeł publicznych (w tym zamówienia publiczne, dotacje, dofinansowania/refundacje, z Funduszu Pracy, z PFRON)?

• tak

1 → W jakiej

kwocie?

tys. zł

• nie 2 → pyt. 5

5. Czy w 2017 r. spółdzielnia zaciągnęła pożyczkę, kredyt? • tak 1 → W jakiej kwocie? tys. zł

• nie 2 → pyt. 7

6. Na jaki cel przeznaczone zostały pozyskane środki z pożyczki, kredytu lub wkładu?

(można zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź)

• inwestycje - zakup lub ulepszenie środków trwałych, np. lokalu, samochodu

1

• utworzenie nowego miejsca pracy 2

• bieżąca działalność, np. wynagrodzenia, opłaty 3

• inny → Jaki? ……………………………………………………………. 4

7. Czy spółdzielnia poniosła koszty w 2017 r.? (przy odpowiedzi „tak” wpisać kwotę; w przypadku odpowiedzi „nie” przejść do działu VIII ) (Rachunek wyników suma wierszy B, E, H)


• nie 2 → dział VIII

Dział V. DETERMINANTY TRWAŁOŚCI I UPADKU SPÓŁDZIELNI SOCJALNYCH

1. W oparciu o Państwa doświadczenie, proszę wskazać czynniki, które w znaczący sposób mogą przyczyniać się do niekorzystnej sytuacji spółdzielni socjalnej?

(można zaznaczyć maksymalnie 3 odpowiedzi)

• wysokie pozapłacowe koszty pracy 1

• niedostateczne środki finansowe 2

• zbyt duża konkurencja na rynku 3

• wysokie obciążenia na rzecz budżetu 4

• niejasne przepisy prawne 5

• niewystarczające środki jakimi dysponują klienci 6

• przedsiębiorstwo jest niedostatecznie znane na rynku 7

• brak wykwalifikowanych pracowników 8

• trudności z pozyskaniem dotacji, subwencji i pożyczek pozabankowych 9

• inny → Jaki? 10

2. W oparciu o Państwa doświadczenie, proszę wskazać czynniki, które w znaczący sposób mogą przyczyniać się do utrzymywania trwałości funkcjonowania spółdzielni socjalnej?

(można zaznaczyć maksymalnie 3 odpowiedzi)

• obszar działania 1

• rodzaj prowadzonej działalności gospodarczej w tym nisza rynkowa 2

• refundacja kosztów pracy 3

• zmieniające się przepisy prawa 4

• kwalifikacje i kompetencje kadry 5

• uzyskane wsparcie finansowe 6

• uzyskane wsparcie pozafinansowe 7

• wypracowana marka 8

• stały portfel klientów 9

• inny → Jaki? ……………………………………………………………. 10

DZIAŁ X. PROGNOZOWANA SYTUACJA SPÓŁDZIELNI

1. Jakie zmiany w 2018 r. przewiduje spółdzielnia w poziomie swojego zatrudnienia w stosunku do 2017 r.? (Proszę wziąć pod uwagę tylko zatrudnienie na podstawie stosunku pracya))

• zatrudnienie wzrośnie

•

1

• zatrudnienie pozostanie bez zmian 2

• zatrudnienie obniży się

3

2. Jakie w 2018 r. spółdzielnia przewiduje zmiany swojej sytuacji finansowej w stosunku do 2017 r.?

• sytuacja finansowa poprawi się

•

1

• sytuacja finansowa pozostanie bez zmian 2

• sytuacja finansowa pogorszy się 3

3. Czy rozważane jest zakończenie działalności spółdzielni w 2018 r.? • tak 1

• nie 2

113 | S t r o n a

Załącznik 2 Ankieta CATI OWES

I. Informacje o funkcjonowaniu OWES

1. Jak długo/od ilu lat funkcjonują Państwo jako Ośrodek Wsparcia Ekonomii Społecznej?

2. Na jakim terenie państwo działają?

Podregion płocki 1

Podregion ciechanowski 2

Podregion ostrołęcki 3

Podregion warszawski zachodni 4

Podregion m. st. Warszawa 5

Podregion warszawski wschodni 6

Podregion siedlecki 7

Podregion radomski 8

II. Oferowane wsparcie na rzecz spółdzielni socjalnych

1. Proszę wskazać jakie wsparcie świadczy OWES dla grup nieformalnych / osób fizycznych/prawnych chcących założyć spółdzielnię socjalną

1 Tak 2 Nie

1. Wsparcie dotacyjne na utworzenie miejsca pracy

2. Bezpłatne szkolenia 3. Pomoc w uzyskaniu dotacji na utworzenie miejsca pracy z Urzędu Pracy

4. Bezpłatne doradztwo z zakresu tworzenia biznesplanu

5. Bezpłatne doradztwo z zakresu prawa

6. Bezpłatne doradztwo z zakresu księgowości i podatków

7. Bezpłatne doradztwo z zakresu marketingu, promocji i reklamy

8. Bezpłatne doradztwo z zakresu zarządzania zespołem

9. Usługi księgowe

10. Inne, jakie?

2. Proszę wskazać jakie wsparcie świadczy OWES dla spółdzielni socjalnych funkcjonujących do 12 m-cy

1 Tak 2 Nie


2. Bezpłatne szkolenia

3. Pomoc w uzyskaniu dotacji na utworzenie miejsca pracy z Urzędu Pracy

4. Wsparcie pomostowe

5. Przedłużone wsparcie pomostowe

6. Bezpłatne doradztwo z zakresu tworzenia biznesplanu



9. Bezpłatne doradztwo z zakresu marketingu, promocji i reklamy



12. Inne, jakie?

3. Proszę wskazać jakie wsparcie świadczy OWES dla spółdzielni socjalnych funkcjonujących powyżej 12 m-cy

1 Tak 2 Nie


2. Pomoc w uzyskaniu dotacji na utworzenie miejsca pracy z Urzędu Pracy

3. Pomoc w uzyskaniu refundacji kosztów ZUS

4. Pomoc w nawiązywaniu kontaktów z samorządem

5. Pomoc w nawiązywaniu kontaktów z biznesem

6. Pomoc w pozyskaniu pożyczek na rozwój przedsiębiorstwa od podmiotów zewnętrznych

7. Pomoc w pozyskaniu klientów

8. Bezpłatne prowadzenie księgowości 9. Bezpłatne doradztwo

114 | S t r o n a

10. Bezpłatne szkolenia

11. Inne, jakie?

4. Jakie wsparcie OWES świadczy dla spółdzielni socjalnych, które zgłaszają chęć likwidacji?

1 Tak 2 Nie





5. Pomoc w pozyskaniu środków na pokrycie kosztów lustracji

6. Pomoc w procesie likwidacji

7. Inne, jakie?

5. Proszę określić, bazując na Państwa doświadczeniu, z jakiego wsparcia w funkcjonowaniu najczęściej korzystają spółdzielnie socjalne zlokalizowane na terenie działania Państwa OWES


2. Połowa

3. Mniejszość

4. Żadne

1 Dotacje ze środków funduszu pracy na członka zakładającego spółdzielnię socjalną

2 Dotacje ze środków funduszu pracy na członka przystępującego do spółdzielni socjalnej

3 Refundacja składek na ubezpieczenie społeczne (UP)

4 Jednorazowe wsparcie finansowe na wniesienie wkładu do spółdzielni socjalnej z PFRON

5 Zwolnienie z kosztów sądowych

6 Ulga w podatku dochodowym od osób prawnych

7 Zlecenie zadań publicznych

8 Klauzule społeczne w ZP

9 Wolontariat

10 Dotacja z OWES

11 Wsparcie pomostowe ze środków OWES

12 Przedłużone wsparcie pomostowe ze środków OWES

13 Pożyczka BGK

14 Poręczenie

15 Refundacja kosztów lustracji

III. Charakterystyka spółdzielni socjalnych

1. Ile spółdzielni socjalnych korzysta z oferowanego przez OWES wsparcia?

2. Ile spółdzielni socjalnych pomogli Państwo założyć jako OWES na terenie województwa mazowieckiego?

3. Proszę określić na jakim obszarze najczęściej działają spółdzielnie socjalne zlokalizowane na terenie funkcjonowania państwa OWES?


2. Połowa

3. Mniejszość

4. Żadne

1 najbliższe sąsiedztwo (osiedle, dzielnica, sołectwo, wieś), gmina

2 powiat, województwo

3 cały kraj

4 poza granicami kraju

115 | S t r o n a

4. Kto założył spółdzielnię? 1.Większość /

wszystkie 2.

Połowa 3.

Mniejszość 4.

Żadne

1 osoby fizyczne

2 istniejące już spółdzielnie (w tym przekształcenia, podziału lub połączenia się innych spółdzielni)

3 organizacje nienastawione na zyska)

4 administracja samorządowa

5 inny założyciel – jaki?

5. Proszę wskazać jaki jest główny obszar działalności gospodarczej prowadzonej przez spółdzielnie socjalne na terenie funkcjonowania OWES? (Proszę wskazać 3 główne obszary)

Działalność związana z zakwaterowaniem i usługami gastronomicznymi

1

Opieka zdrowotna i praca społeczna 2

Pozostała działalność usługowa 3

Edukacja 4

Działalność związana z kulturą, rozrywką i rekreacją 5

Budownictwo 6

Informacja i komunikacja 7

Przetwórstwo przemysłowe 8

Działalność wspierająca w zakresie usług administrowania i działalność wspierająca

9

Inna – jaka? 10

6. Proszę określić, bazując na Państwa doświadczeniu, co zdecydowało o wyborze obszaru działalności gospodarczej spółdzielni socjalnych zlokalizowanych na terenie działania Państwa OWES?


2. Połowa

3. Mniejszość

4. Żadne

1. Rozeznanie rynkowe, badania i analizy popytu na usługi/produkty

2. Wykształcenie/umiejętności członków spółdzielni

3. Indywidualne przekonania członków/założycieli

4. Wykorzystanie istniejącego pomysłu na działalność (zaczerpniętego z Polski bądź zagranicy)

5. Sygnał ze strony znajomych/rodzinny/mieszkańców o zapotrzebowaniu na takie produkty/usługi

6. Posiadane zasoby do prowadzenia działalności gospodarczej (narzędzia, maszyny)

7. Doświadczenie w prowadzeniu działalności w ramach innej formy prawnej (np. stowarzyszenie, własna działalność)

7. Proszę określić, bazując na Państwa doświadczeniu, kto stanowi głównych nabywców produktów i usług spółdzielni socjalnych zlokalizowanych na terenie działania Państwa OWES


2. Połowa

3. Mniejszość

4. Żadne

1. Osoby fizyczne nieprowadzące działalności gospodarczej

2. Instytucje administracji publicznej (np. urzędy, szkoły)

3. Firmy prywatne

4. Organizacje pozarządowe

5. Inne osoby/podmioty

6. Spółdzielnie socjalne

116 | S t r o n a

IV. Współpraca ze środowiskiem zewnętrznym

1. Jak często spółdzielnie współpracują z poniższymi kategoriami podmiotów? (proszę udzielić odpowiedzi przy każdej kategorii)

1 regularnie, w sposób

ciągły

2 nieregularnie, sporadycznie

3 brak współpracy

1 administracja rządowa lub jednostki podległe (ministerstwo, urząd centralny lub wojewódzki, PFRON, ARiMR, itp.)

2

administracja samorządowa lub jednostki podległe (urząd gminy/miasta, starostwo powiatowe, urząd marszałkowski, szkoła publiczna, ośrodek kultury, ośrodek pomocy społecznej, ROPS, PUP)

3 stowarzyszenia, fundacje, społeczne podmioty wyznaniowe

4 organizacje samorządu zawodowego lub gospodarczego, organizacje pracodawców

5 spółdzielnie

6 inne przedsiębiorstwa

7 inne → Jakie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Czy spółdzielnie dobrowolnie należą do związków rewizyjnych albo międzynarodowych lub krajowych, regionalnych lub branżowych porozumień, sieci itp.?

1.Większość /


3. Mniejszość

4. Żadne

1. Tak, należą do formalnych struktur międzynarodowych (np. Stowarzyszeń, federacji)

2. Tak, należą do związków rewizyjnych/lustracyjnych (nie dotyczy Krajowej Rady Spółdzielczej)

3. Tak, należą do innych formalnych struktur krajowych (np. Związków, federacji, lokalna grupa działania)

4. Tak, działają w ramach nieformalnych porozumień, sieci

5. Nie

V. Problemy i ułatwienia w funkcjonowaniu spółdzielni socjalnych

3. Proszę określić, bazując na Państwa doświadczeniu, na jakie problemy o charakterze zewnętrznym napotkały spółdzielnie socjalne zlokalizowane na terenie działania Państwa OWES

1.Większość /


3. Mniejszość

4. Żadne

1. Brak zrozumienia dla problemów spółdzielczości socjalnej i brak zainteresowania ze strony władz lokalnych

2. Trudności w pozyskaniu zleceń komercyjnych bądź zadań zleconych przez JST

3. Skomplikowane rozwiązania prawne utrudniające funkcjonowanie spółdzielni socjalnej

4. Problemy w pozyskaniu klientów

5. Duża konkurencja na rynku

6. Przeszkody związane w zdobywaniu środków finansowych głównie w formie grantów i dotacji

7. Problem z pozyskaniem instrumentów zwrotnych – pożyczek, gwarancji, poręczeń

8. Ograniczony dostęp do usługi OWES

9. Inne, jakie?

117 | S t r o n a

4. Proszę określić, bazując na Państwa doświadczeniu, na jakie problemy o charakterze wewnętrznym napotkały spółdzielnie socjalne zlokalizowane na terenie działania Państwa OWES

1.Większość /


3. Mniejszość

4. Żadne

1. Nierównomierna aktywność członków spółdzielni

2. Problemy relacjach interpersonalnych

3. Kłopoty lokalowe

4. Brak wiedzy o ułatwieniach, z których mogą skorzystać spółdzielnie socjalne

5. Kłopoty z organizacją i zarządzaniem

6. Problemy związane z jakością usług/produktów

7. Problem z wyważeniu relacji między działalnością społeczną a działalnością gospodarczą

8. Nieskuteczność lidera spółdzielni

9. Brak lidera

10. Brak w zespole osób o odpowiednich kompetencjach/ kwalifikacjach

11. Brak umiejętności w zakresie wykorzystywania ułatwień dla spółdzielni socjalnych

12. Inne, jakie?

5. W oparciu o Państwa doświadczenie, proszę wskazać czynniki, które w znaczący sposób mogą przyczyniać się do niekorzystnej sytuacji spółdzielni socjalnej?

(można zaznaczyć maksymalnie 3

odpowiedzi)

wysokie pozapłacowe koszty pracy 1

niedostateczne środki finansowe 2

zbyt duża konkurencja na rynku 3

wysokie obciążenia na rzecz budżetu 4

niejasne przepisy prawne 5

niewystarczające środki jakimi dysponują klienci 6

przedsiębiorstwo jest niedostatecznie znane na rynku 7

brak wykwalifikowanych pracowników 8

trudności z pozyskaniem dotacji, subwencji i pożyczek pozabankowych

9

inny → Jaki? 10

6. W oparciu o Państwa doświadczenie, proszę wskazać czynniki, które w znaczący sposób mogą przyczyniać się do utrzymywania trwałości funkcjonowania spółdzielni socjalnej?

(można zaznaczyć maksymalnie 3

odpowiedzi)

obszar działania 1

rodzaj prowadzonej działalności gospodarczej w tym nisza rynkowa

2

refundacja kosztów pracy 3

zmieniające się przepisy prawa 4

kwalifikacje i kompetencje kadry 5

uzyskane wsparcie finansowe 6

uzyskane wsparcie pozafinansowe 7

wypracowana marka 8

stały portfel klientów 9

inny → Jaki? ……………………………………………………………. 10

118 | S t r o n a

7. Proszę określić, bazując na Państwa doświadczeniu, czy podane niżej zmiany w prawodawstwie oraz wsparciu dla spółdzielni socjalnych wpłynęły pozytywnie na trwałość ich funkcjonowania:

1. Tak 2. Nie 3. Nie mam

zdania

1 Zmniejszenie liczby osób uprawnionych do zakładania spółdzielni socjalnej

2 Zmniejszenie % osób zagrożonych wykluczeniem społecznym, które są uprawione do zakładania spółdzielni socjalnej

3 Możliwość zakładania spółdzielni socjalnej przez osoby prawne

4 Rozszerzenie katalogu osób uprawnionych do zakładania spółdzielni socjalnej

5 Wsparcie finansowe oferowane przez OWES na zakładanie spółdzielni socjalnej

6 Wsparcie finansowe oferowane przez BGK w postaci pożyczek

7 Wsparcie doradcze i szkoleniowe oferowane przez OWES

8 Zwiększenie ilości zamówień publicznych z zastosowaniem klauzul społecznych przez JST

8. Co Pani/Pana zdaniem jest czynnikiem wpływającym w sposób decydujący na trwałość funkcjonowania spółdzielni socjalnych w województwie mazowieckim?

119 | S t r o n a

Załącznik 3 Scenariusz wywiadu IDI spółdzielnie socjalne

Szanowna Pani/Szanowny Panie, Badanie do którego został(a) Pan(i) zaproszona, stanowi część projektu badawczego pn. „Determinanty przeżywalności spółdzielni socjalnych w województwie mazowieckim…” realizowanego przez SWIG Delta Partner na zlecenie Mazowieckiego Centrum Polityki Społecznej. Badanie prowadzone jest wśród 60 spółdzielni działających na terenie całego województwa i ma charakter anonimowy. Wszelkie uzyskane w trakcie badania informacje wykorzystane zostaną wyłącznie na potrzeby opracowywania zbiorczego raportu, który posłuży określeniu czynników wpływających na jakość i trwałość funkcjonowania spółdzielni w województwie mazowieckim. Badanie potrwa około 20-30 minut. Z góry dziękujemy za poświęcony czas.

Informacje ogólne 1. Czy spółdzielnia prowadziła działalność (była aktywna) w ciągu ostatnich 2 lat (tj. co najmniej w roku 2016 i

2017)? Jeśli tak -> przejdź do pytania 3 i dalszej części scenariusza dla aktywnych spółdzielni socjalnych. Jeśli nie -> przejdź do pytania 2 a następnie do części scenariusza dla nieaktywnych spółdzielni socjalnych.

2. Proszę określić powód braku aktywności prawno-ekonomicznej spółdzielni wg stanu na dzień 31.12.2017 roku. (czy była to: nierozpoczęta działalność, okres organizowania się, przygotowanie nie likwidacji, upadłość/likwidacja spółdzielni inny powód, jaki?)

AKTYWNE SPÓŁDZIELNIE SOCJALNE 3. Proszę określić jaki jest obecnie przeważający rodzaj działalności gospodarczej podmiotu. Czy w ciągu swojego

funkcjonowania spółdzielnia wprowadziła istotne zmiany w zakresie swoich produktów/usług? (należy brać pod uwagę wprowadzenie nowego lub znacznie ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do produktu (towaru lub usługi), procesu, marketingu lub organizacji)

• Jeśli tak to w jakim zakresie? Z czego wynikała ta decyzja? Jak wpłynęło to na funkcjonowanie spółdzielni? W jaki sposób spółdzielnia pozyskuje klientów/zlecenia – zamówienia publiczne, zamówienia z klauzulą społeczną? / klienci indywidualni/ Zamówienia poniżej progu ZP czy inne formy?

4. Czy spółdzielnia prowadzi działalność pożytku publicznego bądź działania, które miały charakter działań kulturalno-oświatowych bądź społecznych?

• Jeśli tak, to jaki jest główny rodzaj działalności pożytku publicznego? (kultura i sztuka, sport, turystyka, rozwój lokalny, pomoc społeczna itd.) Dlaczego akurat taki profil? W jaki sposób były finansowane te działania? (środki własne, dotacje – jeśli tak to jakie?)

• Jeśli nie to dlaczego i czy planuje podjąć się takiej działalności? W jakim zakresie?

I. Etap zakładania spółdzielni socjalnej 5. Kto założył spółdzielnię? (np. osoby fizyczne, istniejące już spółdzielnie, administracja samorządowa,

organizacje pozarządowe).

• Ile było tych osób, jakie były motywacje do założenia spółdzielni socjalnej?

• W przypadku osób fizycznych – proszę wskazać kwalifikacje tych osób, zbieżność posiadanych kompetencji z działalnością spółdzielni, rodzaje osób (wiek, płeć, status a rynku pracy czy ew. niepełnosprawność)

6. Proszę wskazać źródło pochodzenia środków wykorzystanych w procesie założycielskim spółdzielni? Czy były to środki własne założycieli spółdzielni, fundusze europejskie, środki PFRON, środki funduszu pracy, kredyt/pożyczka, inne środki jakie?

7. Czy w trakcie swojego powstawania i pierwszego roku działalności spółdzielnia korzystała z finansowego wsparcia publicznego? (np. wsparcie pomostowe, przedłużone wsparcie finansowe, refundacja kosztów ZUS)

8. Czy w trakcie swojego powstawania i pierwszego roku działalności spółdzielnia korzystała z pozafinansowego wsparcia publicznego? (chodzi o np. użyczenie lokalu przez gminę, preferencje cenowe przy wynajmie, zakup dużej części produktów/usług spółdzielni, wsparcie doradcze np. księgowe, szkolenia, pomoc w pozyskaniu klientów)

9. Czy w procesie zakładania spółdzielnia skorzystała ze wsparcia Ośrodka Wsparcia Ekonomii Społecznej?

120 | S t r o n a

• Jeśli tak, to z jakiego typu wsparcia, w jakim zakresie i jak ocenia to wsparcie?

• Jeśli nie – czy spółdzielnia korzystała ze wsparcia OWES na którymkolwiek innym etapie?

II. Kadry spółdzielni 10. Proszę podać liczbę osób należących do spółdzielni obecnie. Czy są to osoby, które zakładały spółdzielnię czy

inne?

• Jeśli inne, jak wpłynęło to na funkcjonowanie spółdzielni?

• Jak przestawia się sytuacja kadrowa pod względem stażu i charakteru świadczonej pracy (odpłatna/nieodpłatna) oraz płci.

11. Proszę podać ilość osób wchodzących w skład zarządu spółdzielni z uwzględnieniem stażu i charakteru świadczonej pracy (odpłatna/nieodpłatna) oraz płci.

• Czy osoby te są w zarządzie od początku?

• Czy nastąpiła zmiana, ew. czym była spowodowana i jak wpłynęła na działalność spółdzielni.

• Jakie kwalifikacje i kompetencje mają osoby zarządzające spółdzielnią?

• Czy osoba zarządzająca spółdzielnią a osoba, która odpowiada za prowadzenie działalności gospodarczej to ta sama osoba? Jeśli nie, dlaczego?

12. Czy spółdzielnia zatrudnia pracowników na podstawie umowy o pracę?

• Proszę podać liczbę pracowników zatrudnionych w spółdzielni na podstawie umowy o pracę) w podziale ze względu na poziom wykształcenia i ew. sytuację na rynku pracy/ poziom niepełnosprawności.

• Czy praca w spółdzielni jest dla nich głównym miejscem pracy? 13. Proszę powiedzieć czy wśród pracowników spółdzielni były/znajdują się osoby, które zostały zatrudnione w

spółdzielni po ukończeniu udziału w zajęciach (w przypadku CIS, KIS, WTZ) lub zatrudnienia (w przypadku ZAZ), a następnie podać ich liczbę.

• W jaki sposób zatrudnienie tego typu pracowników wpływa to na sytuację w spółdzielni socjalnej?

• Czy sytuacja ta zmienia się wraz z długością funkcjonowania spółdzielni? 14. Czy w spółdzielnia korzysta z pracy osób pracujących na podstawie umów cywilnoprawnych, które nie

pozostawały w tym czasie zatrudnione na umowę o pracę w Państwa spółdzielni?

• W jaki sposób wpływa to na sytuację w spółdzielni socjalnej?

• Czy sytuacja ta zmienia się wraz z długością funkcjonowania spółdzielni? 15. Czy pracownicy spółdzielni zatrudnieni na podstawie umów o pracę / inne formy zatrudnienia brali udział w

różnych formach dokształcania organizowanych przez spółdzielnię (szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne) ?

• Jeśli tak czy wpłynęło to na ich rozwój i tym samym rozwój spółdzielni?

• Jeśli nie to dlaczego? Z czego wynika taka sytuacja?

III. Odbiorcy, zasięg działania i współpraca zewnętrzna 16. Proszę wskazać stałe grupy odbiorców (klientów) dóbr/usług działalności gospodarczej spółdzielni.

(np. osoby fizyczne, administracja publiczna, podmioty gospodarcze, organizacje pozarządowe itp.) 17. Kto/który z wymienionych klientów jest głównym odbiorcą produktów/usług spółdzielni? Czy sytuacja ta uległa

zmianie? Jeśli tak, jak zmiana wpłynęła na działalność spółdzielni? 18. Proszę wskazać obszar lub obszary, na terenie których spółdzielnia prowadził działalność (dopytać – czy było

to: najbliższe sąsiedztwo, powiat, województwo, cały kraj, poza granicami kraju).

• Czy sytuacja ta uległa/ulegała zmianie?

• Jeśli tak, jak zmiana wpłynęła na działalność spółdzielni? 19. Czy spółdzielnia należy do związków rewizyjnych albo międzynarodowych lub krajowych, regionalnych lub

branżowych porozumień, sieci itp.?

• Tak -> jakiego typu były to podmioty np. stowarzyszenia, federacje, związki rewizyjne, lokalne grupy działania itp.

• Nie -> dlaczego nie/z czego wynika fakt, iż spółdzielnia nie należy do związków/porozumień? 20. Czy spółdzielnia socjalna współpracuje z podmiotami zewnętrznymi? Z kim/jakimi podmiotami spółdzielnia

współpracuje najczęściej? (np. administracja rządowa, ministerstwa, administracja samorządowa i/lub jednostki podległe, stowarzyszenia i fundacje, organizacje samorządu zawodowego, organizacje pracodawców, spółdzielnie socjalne, inne podmioty?) .

• Jak charakter ma ta współpraca? Jaki jest jej zakres? Czy sytuacja ta uległa zmianie? Jeśli tak, jak zmiana wpłynęła na działalność spółdzielni?

• Jeśli nie współpracuje to dlaczego? I czy zamierza podjąć taką współpracę?

121 | S t r o n a

21. W jaki sposób spółdzielnia socjalna informuje potencjalnych odbiorców/ klientów/ współpracowników o swoim istnieniu i ofercie, czy prowadzi jakieś działania marketingowo-informacyjne?

• Jeśli tak, jakie i jakie przynoszą skutek?

• Jeśli nie – dlaczego i czy zamierza prowadzić w przyszłości?

IV. Sytuacja finansowa spółdzielni 22. Jak ocenia Pan(i) aktualną sytuację finansową spółdzielni?

• Czy sytuacja ta uległa/ulegała zmianie? Jeśli tak to czy na lepsze czy gorsze i czym to było spowodowane?

23. Czy w 2017 r. spółdzielnia miała przychody? Jakiej wielkości? Jak wygląda struktura przychodów i jak się zmienia na przestrzeni działalności spółdzielni?

24. Czy spółdzielnia poniosła koszty w 2017 r.? Jakiej wielkości? Jak wygląda struktura kosztów i jak się zmienia na przestrzeni działalności spółdzielni?

V. Instrumenty finansowe 25. Czy w spółdzielnia zaciągnęła pożyczkę, kredyt? Czy udało się ją spłacić? Czy były/są trudności ze spłatą? 26. Czy spółdzielnia pozyskała wkłady od członków? 27. Na jaki cel przeznaczone zostały pozyskane środki z pożyczki, kredytu lub wkładu? 28. Czy spółdzielnia (poza momentem założenia) korzystała ze wsparcia finansowego na rozwój spółdzielni (np.

ulga w podatku dochodowym, refundacja kosztów ZUS, refundacja kosztów lustracji, dotacja na przystąpienie nowych członków do spółdzielni)?

• Jeśli tak – jak to wpłynęło na rozwój spółdzielni,

• Jeśli nie – dlaczego? Czy mają Państwo zamiar skorzystać?

VI. Trudności i ułatwienia w funkcjonowaniu spółdzielni socjalnej 29. Proszę wskazać jakie były główne trudności w funkcjonowaniu spółdzielni socjalnej w okresie do 12 m-cy

działalności. 30. Proszę wskazać jakie były główne trudności w funkcjonowaniu spółdzielni socjalnej w okresie 12 m-cy -24 m-cy

działalności. 31. Proszę wskazać jakie były główne trudności w funkcjonowaniu spółdzielni socjalnej w okresie powyżej 24 m-cy

działalności. 32. Proszę wskazać jakie były główne czynniki ułatwiające funkcjonowanie spółdzielni socjalnej w okresie do 12 m-

cy działalności. 33. Proszę wskazać jakie były główne czynniki ułatwiające funkcjonowanie spółdzielni socjalnej w okresie 12 m-cy-

24 m-cy działalności. 34. Proszę wskazać jakie były główne czynniki ułatwiające funkcjonowanie spółdzielni socjalnej w okresie powyżej

24 m-cy działalności. 35. Czy chciał(a)by Pan(i) coś dodać do omawianej tematyki, jakieś uwagi, opinie, przemyślenia, które są istotne z

punktu widzenia tematu badania, o których nie rozmawialiśmy do tej pory?

Dziękujemy za udział w badaniu.

122 | S t r o n a

NIEAKTYWNE SPÓŁDZIELNIE SOCJALNE 1. Proszę określić jaki był przeważający rodzaj działalności gospodarczej podmiotu. Czy w ciągu swojego

funkcjonowania spółdzielnia wprowadzała istotne zmiany w zakresie swoich produktów/usług? (należy brać pod uwagę wprowadzenie nowego lub znacznie ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do produktu (towaru lub usługi), procesu, marketingu lub organizacji)

• Jeśli tak to w jakim zakresie? Z czego wynikała ta decyzja? Jak wpłynęło to na funkcjonowanie spółdzielni? W jaki sposób spółdzielnia pozyskiwała klientów/zlecenia – zamówienia publiczne, zamówienia z klauzulą społeczną? / klienci indywidualni/ Zamówienia poniżej progu ZP czy inne formy?

2. Czy spółdzielnia prowadziła działalność pożytku publicznego bądź działania, które miały charakter działań kulturalno-oświatowych bądź społecznych?

• Jeśli tak, to jaki był główny rodzaj działalności pożytku publicznego? (kultura i sztuka, sport, turystyka, rozwój lokalny, pomoc społeczna itd.) Dlaczego akurat taki profil? W jaki sposób były finansowane te działania? (środki własne, dotacje – jeśli tak to jakie?)

• Jeśli nie to dlaczego?

I. Etap zakładania spółdzielni socjalnej 3. Kto założył spółdzielnię? (np. osoby fizyczne, istniejące już spółdzielnie, administracja samorządowa,

organizacje pozarządowe).

• Ile było tych osób, jakie były motywacje do założenia spółdzielni socjalnej?

• W przypadku osób fizycznych – proszę wskazać kwalifikacje tych osób, zbieżność posiadanych kompetencji z działalnością spółdzielni, rodzaje osób (wiek, płeć, status a rynku pracy czy ew. niepełnosprawność)

4. Proszę wskazać źródło pochodzenia środków wykorzystanych w procesie założycielskim spółdzielni? Czy były to środki własne założycieli spółdzielni, fundusze europejskie, środki PFRON, środki funduszu pracy, kredyt/pożyczka, inne środki jakie?

5. Czy w trakcie swojego powstawania i pierwszego roku działalności spółdzielnia korzystała z finansowego wsparcia publicznego? (np. wsparcie pomostowe, przedłużone wsparcie finansowe, refundacja kosztów ZUS)

6. Czy w trakcie swojego powstawania i pierwszego roku działalności spółdzielnia korzystała z pozafinansowego wsparcia publicznego? (chodzi o np. użyczenie lokalu przez gminę, preferencje cenowe przy wynajmie, zakup dużej części produktów/usług spółdzielni, wsparcie doradcze np. księgowe, szkolenia, pomoc w pozyskaniu klientów)

7. Czy w procesie zakładania spółdzielnia skorzystała ze wsparcia Ośrodka Wsparcia Ekonomii Społecznej?

• Jeśli tak, to z jakiego typu wsparcia, w jakim zakresie i jak ocenia to wsparcie?

• Jeśli nie – czy spółdzielnia korzystała ze wsparcia OWES na którymkolwiek innym etapie?

II. Kadry spółdzielni 8. Proszę podać liczbę osób należących do spółdzielni w ostatnim okresie jej aktywnego funkcjonowania? Czy

były to osoby, które zakładały spółdzielnię czy inne?

• Jeśli inne, jak wpłynęło to na funkcjonowanie spółdzielni?

• Jak przestawiała się sytuacja kadrowa pod względem stażu i charakteru świadczonej pracy (odpłatna/nieodpłatna) oraz płci.

9. Proszę podać ilość osób wchodzących w skład zarządu spółdzielni w ostatnim okresie jej funkcjonowania z uwzględnieniem stażu i charakteru świadczonej pracy (odpłatna/nieodpłatna) oraz płci.

• Czy osoby te były w zarządzie od początku?

• Czy nastąpiła zmiana, ew. czym była spowodowana i jak wpłynęła na działalność spółdzielni?

• Jakie kwalifikacje i kompetencje miały te osoby zarządzające spółdzielnią?

• Czy osoba zarządzająca spółdzielnią a osoba, która odpowiada za prowadzenie działalności gospodarczej to ta sama osoba? Jeśli nie, dlaczego?

123 | S t r o n a

10. Czy spółdzielnia w ostatnim okresie aktywnego funkcjonowania (1 roku) zatrudniała pracowników na podstawie umowy o pracę?

• Proszę podać liczbę pracowników zatrudnionych w spółdzielni na podstawie umowy o pracę) w podziale ze względu na poziom wykształcenia i ew. sytuację na rynku pracy/ poziom niepełnosprawności.

• Czy praca w spółdzielni była dla nich głównym miejscem pracy? 11. Proszę powiedzieć czy wśród pracowników spółdzielni były osoby, które zostały zatrudnione w spółdzielni po

ukończeniu udziału w zajęciach (w przypadku CIS, KIS, WTZ) lub zatrudnienia (w przypadku ZAZ), a następnie podać ich liczbę.

• W jaki sposób zatrudnienie tego typu pracowników wpływało na sytuację w spółdzielni socjalnej?

• Czy sytuacja ta zmienia się wraz z długością funkcjonowania spółdzielni? 12. Czy w spółdzielnia korzystała z pracy osób pracujących na podstawie umów cywilnoprawnych, które nie

pozostawały w tym czasie zatrudnione na umowę o pracę w Państwa spółdzielni?

• W jaki sposób wpływało to na sytuację w spółdzielni socjalnej?

• Czy sytuacja ta zmieniała się wraz z długością funkcjonowania spółdzielni? 13. Czy pracownicy spółdzielni zatrudnieni na podstawie umów o pracę / inne formy zatrudnienia brali udział w

różnych formach dokształcania organizowanych przez spółdzielnię (szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne) ?

• Jeśli tak czy wpłynęło to na ich rozwój i tym samym rozwój spółdzielni?

• Jeśli nie to dlaczego? Z czego wynikała taka sytuacja?

III. Odbiorcy, zasięg działania i współpraca zewnętrzna 14. Proszę wskazać jakie były stałe grupy odbiorców (klientów) dóbr/usług działalności gospodarczej spółdzielni w

ostatnim okresie jej funkcjonowania. (np. osoby fizyczne, administracja publiczna, podmioty gospodarcze, organizacje pozarządowe itp.)

15. Kto/który z wymienionych klientów był głównym odbiorcą produktów/usług spółdzielni? Czy sytuacja ta ulegała zmianie? Jeśli tak, jak zmiana wpłynęła na działalność spółdzielni?

16. Proszę wskazać obszar lub obszary, na terenie których spółdzielnia prowadziła działalność w ostatnim okresie funkcjonowania (dopytać – czy było to: najbliższe sąsiedztwo, powiat, województwo, cały kraj, poza granicami kraju).


• Jeśli tak, jak zmiana wpłynęła na działalność spółdzielni? 17. Czy spółdzielnia należała do związków rewizyjnych albo międzynarodowych lub krajowych, regionalnych lub

branżowych porozumień, sieci itp.?

• Tak -> jakiego typu były to podmioty np. stowarzyszenia, federacje, związki rewizyjne, lokalne grupy działania itp.

• Nie -> dlaczego nie/z czego wynika fakt, iż spółdzielnia nie należy do związków/porozumień? 18. Czy spółdzielnia współpracowała z podmiotami zewnętrznymi? Z kim/jakimi podmiotami spółdzielnia

współpracowała najczęściej? (np. administracja rządowa, ministerstwa, administracja samorządowa i/lub jednostki podległe, stowarzyszenia i fundacje, organizacje samorządu zawodowego, organizacje pracodawców, spółdzielnie socjalne, inne podmioty?) .

• Jaki charakter miała ta współpraca? Jaki był jej zakres? Czy sytuacja ta ulegała zmianie? Jeśli tak, jak zmiana wpłynęła na działalność spółdzielni?

19. W jaki sposób spółdzielnia socjalna informowała potencjalnych odbiorców/ klientów/ współpracowników o swoim istnieniu i ofercie, czy prowadziła jakieś działania marketingowo-informacyjne?

• Jeśli tak, jakie i jakie przynosiły skutki?

• Jeśli nie – dlaczego?

IV. Sytuacja finansowa spółdzielni 20. Jak ocenia Pan(i) sytuację finansową spółdzielni w ostatnim okresie jej funkcjonowania?

• Czy sytuacja ta uległa/ulegała zmianie? Jeśli tak to czy na lepsze czy gorsze i czym to było spowodowane?

21. Czy w ostatnim okresie funkcjonowania spółdzielnia miała przychody? Jakiej wielkości? Jak wyglądała struktura przychodów i jak się zmienia na przestrzeni działalności spółdzielni?

22. Czy spółdzielnia poniosła koszty w ostatnim okresie swojego aktywnego funkcjonowania? Jakiej wielkości? Jak wyglądała struktura kosztów i jak się zmienia na przestrzeni działalności spółdzielni?

124 | S t r o n a

V. Instrumenty finansowe 23. Czy w spółdzielnia zaciągnęła pożyczkę, kredyt? Czy udało się ją spłacić? Czy były/są trudności ze spłatą? 24. Czy spółdzielnia pozyskała wkłady od członków? 25. Na jaki cel przeznaczone zostały pozyskane środki z pożyczki, kredytu lub wkładu? 26. Czy spółdzielnia (poza momentem założenia) korzystała ze wsparcia finansowego na rozwój spółdzielni (np.

ulga w podatku dochodowym, refundacja kosztów ZUS, refundacja kosztów lustracji, dotacja na przystąpienie nowych członków do spółdzielni)?

• Jeśli tak – jak to wpłynęło na rozwój spółdzielni?

• Jeśli nie – dlaczego?

VI. Trudności i ułatwienia w funkcjonowaniu spółdzielni socjalnej 27. Proszę wskazać jakie były główne trudności w funkcjonowaniu spółdzielni socjalnej w okresie do 12 m-cy

działalności. 28. Proszę wskazać jakie były główne trudności w funkcjonowaniu spółdzielni socjalnej w okresie 12 m-cy -24 m-cy

działalności. 29. Proszę wskazać jakie były główne trudności w funkcjonowaniu spółdzielni socjalnej w okresie powyżej 24 m-cy

działalności. 30. Proszę wskazać jakie były główne czynniki ułatwiające funkcjonowanie spółdzielni socjalnej w okresie do 12 m-

cy działalności. 31. Proszę wskazać jakie były główne czynniki ułatwiające funkcjonowanie spółdzielni socjalnej w okresie 12 m-cy-

24 m-cy działalności. 32. Proszę wskazać jakie były główne czynniki ułatwiające funkcjonowanie spółdzielni socjalnej w okresie powyżej

24 m-cy działalności. 33. Jakie mają Państwo trudności obecnie przy likwidacji spółdzielni? Z czego one wynikają? 34. Czy chciał(a)by Pan(i) coś dodać do omawianej tematyki, jakieś uwagi, opinie, przemyślenia, które są istotne z

punktu widzenia tematu badania, o których nie rozmawialiśmy do tej pory?

Dziękujemy za udział w badaniu.

125 | S t r o n a

Załącznik 4 Scenariusz wywiadu IDI z doradcami biznesowymi OWES

I. Informacje ogólne 1. Proszę krótko scharakteryzować Pan(i) pracę w ramach OWES?

• Czym się Pan(i) zajmuje, jaki jest Pana/Pani zakres obowiązków? 2. Proszę krótko scharakteryzować obszar/teren na którym funkcjonuje Państwa OWES, opisać jego specyfikę?

• Jak duży jest to obszar, jakie są jego główne problemy/wyzwania itp.

II. Informacje o spółdzielniach socjalnych z badanego obszaru 3. Proszę opisać spółdzielnie socjalne funkcjonujące na terenie działalności Państwa OWES?

• Czym one się zajmują, jakiego typu są to spółdzielnie, w jakich branżach działają? 4. Które z wymienionych spółdzielni socjalnych zostały założone przy wsparciu OWES? 5. Jaki był zakres udzielonego wsparcia? 6. Kto zakładała spółdzielnie – osoby fizyczne, osoby prawne? 7. Z czego wynikała potrzeba tworzenia wymienionych spółdzielni socjalnych?

III. Odbiorcy, zasięg działania i współpraca zewnętrzna 8. Jeśli jest Pan(i) w stanie, to proszę wskazać/opisać stałe grupy odbiorców (klientów) dóbr/usług działalności

gospodarczej spółdzielni. (np. osoby fizyczne, administracja publiczna, podmioty gospodarcze, organizacje pozarządowe itp.)

9. Kto/który z wymienionych klientów zwykle jest ich głównym odbiorcą produktów/usługi? Czy sytuacja ta uległa zmianom? Jeśli tak, to w jakim zakresie i czy zmiana ta wpływa na działalność spółdzielni?

10. Proszę wskazać obszar lub obszary, na terenie których spółdzielnie prowadzą działalność (dopytać – czy było to: najbliższe sąsiedztwo, powiat, województwo, cały kraj, poza granicami kraju).


• Jeśli tak, jak zmiana wpłynęła na działalność spółdzielni? 11. Czy spółdzielnie należą do związków rewizyjnych albo międzynarodowych lub krajowych, regionalnych lub

branżowych porozumień, sieci itp.? Czy widzą taką konieczność? Co im to daje?

• Tak -> jakiego typu są to podmioty np. stowarzyszenia, federacje, związki rewizyjne, lokalne grupy działania itp.

• Nie -> dlaczego nie/z czego wynika fakt, iż spółdzielnia nie należy do związków/porozumień? 12. Czy spółdzielnie socjalne współpracują z podmiotami zewnętrznymi? Z kim/jakimi podmiotami spółdzielnie

współpracują najczęściej? (np. administracja rządowa, ministerstwa, administracja samorządowa i/lub jednostki podległe, stowarzyszenia i fundacje, organizacje samorządu zawodowego, organizacje pracodawców, spółdzielnie socjalne, inne podmioty?) .

• Jak charakter ma ta współpraca? Jaki jest jej zakres? Czy sytuacja ta uległa zmianie? Jeśli tak, jak zmiana wpłynęła na działalność spółdzielni?

• Jeśli nie współpracuje to dlaczego? I czy zamierza podjąć taką współpracę? 13. W jaki sposób spółdzielnie socjalne informują potencjalnych odbiorców/ klientów/ współpracowników o

swoim istnieniu i ofercie, czy prowadzi jakieś działania marketingowo-informacyjne?

• Jeśli tak, jakie i jakie przynoszą skutek?

• Jeśli nie – dlaczego i czy zamierza prowadzić w przyszłości?

IV. Sytuacja finansowa spółdzielni 14. Jak ocenia Pan(i) aktualną sytuację finansową spółdzielni socjalnych z terenu działania OWES?

V. Instrumenty finansowe 15. Czy w spółdzielnie zaciągają pożyczki, kredyty? Czy udaje im się je spłacić? Czy mają trudności ze spłatą?

VI. Trudności i czynniki ułatwiające jakie napotykają spółdzielnie socjalne 16. Na jakie wsparcie tworzone spółdzielnie socjalne mogły liczyć w okresie przed założeniem – na etapie grupy

inicjatywnej? 17. Z czego/z jakiego wsparcia korzystały, z jakiego nie korzystały? Z czego mogło to wynikać? 18. Bazując na Pana(i) doświadczeniu – proszę wskazać na jakie trudności napotykały tworzone spółdzielnie na

etapie powstawania?

126 | S t r o n a

• Z czego to wynikało? Czy udało się zapobiec tym trudnościom?

• Co można/należy zrobić, aby spółdzielnie nie napotykały tych trudności w przyszłości? 19. Jakie wsparcie Pan(i)/Państwo jako OWES oferuje(cie) spółdzielniom po założeniu do 12 miesiąca działalności? 20. Bazując na Pana(i) doświadczeniu proszę wskazać, jakie były główne trudności w funkcjonowaniu spółdzielni

socjalnej w okresie do 12 m-cy działalności?

• Czy udało się zapobiec tym trudnościom?

• Co można/należy zrobić, aby spółdzielnie nie napotykały tych trudności w przyszłości?

• Proszę wskazać jakie były główne czynniki ułatwiające funkcjonowanie spółdzielni socjalnej w okresie do 12 m-cy działalności.

21. Proszę wskazać jakie były główne trudności w funkcjonowaniu spółdzielni socjalnych w okresie 12 m-cy -24 m-cy działalności?



• Proszę wskazać jakie były główne czynniki ułatwiające funkcjonowanie spółdzielni socjalnej w okresie 12 m-cy-24 m-cy działalności.

22. Proszę wskazać jakie były główne trudności w funkcjonowaniu spółdzielni socjalnych w okresie powyżej 24 m-cy działalności.



• Proszę wskazać jakie były główne czynniki ułatwiające funkcjonowanie spółdzielni socjalnej w okresie powyżej 24 m-cy działalności.

VII. Likwidacja spółdzielni 23. Jakie trudności napotykają spółdzielnie socjalne na etapie likwidacji spółdzielni?

• Z czego one wynikają?

• Czy problemom tym można w jakiś sposób przeciwdziałać? 24. Czy chciał(a)by Pan(i) coś dodać do omawianej tematyki, jakieś uwagi, opinie, przemyślenia, które są istotne z

punktu widzenia tematu badania, o których nie rozmawialiśmy do tej pory? Dziękujemy za udział w badaniu.

powodzenie i niepowodzenie lni...

Documents

Transcript of powodzenie i niepowodzenie lni...