Podręcznik dla trenera Doskonalenie umiejętności ... · test psychologiczny. Prezentacja i test....

Sukcesja stanowisk kluczem do sukcesu w Organizacjach Pracodawców

UDA –POKL.05.05.02-00-236/12

Podręcznik dla trenera Doskonalenie umiejętności

menedżerskich w procesie sukcesji

Materiały bezpłatne

Opracowanie:

Anna Nowak

Sławomir Kośmicki

2

Instrukcja, jak korzystać z podręcznika ................................................................................................... 4

Grupa docelowa ...................................................................................................................................... 5

Program szkolenia ................................................................................................................................... 5

Co to jest sukcesja ................................................................................................................................. 11

Dialog w firmie ...................................................................................................................................... 11

Komunikacja, jako funkcja zarządzania w procesie sukcesji ................................................................. 11

Asertywna odmowa .............................................................................................................................. 12

Informacja zwrotna ............................................................................................................................... 13

Cechy skutecznych komunikatów. Jak uniknąć błędów w komunikacji i zmaksymalizować skuteczność

przekazu? ............................................................................................................................................... 16

Style w komunikacji test psychologiczny. Co zrobić, aby dostosować styl przekazu do możliwości

odbiorcy? ............................................................................................................................................... 19

Wprowadzenie do coachingu i mentoringu .......................................................................................... 21

Wprowadzenie do mentoringu ............................................................................................................. 22

Coaching i mentoring w zarządzaniu ..................................................................................................... 23

Budowanie relacji mentor – sukcesor ................................................................................................... 24

Trening doskonalenia umiejętności coachingowych ............................................................................. 24

Omówienie roli lidera w zespole, czyli co decyduje o skutecznym przywództwie ............................... 25

Koncepcje i style zarządzania, podstawowe narzędzia skutecznego managera. .................................. 25

Motywowanie, jako funkcja zarządzania .............................................................................................. 26

Pozafinansowe sposoby motywowania pracowników .......................................................................... 26

Podstawowe prawa i zasady teorii motywacji ...................................................................................... 27

Jak właściwie delegować zadania? ........................................................................................................ 28

O czym pamiętać wdrażając nowego pracownika? ............................................................................... 29

Jak przygotować pracownika do wykonania powierzonych mu zadań? ............................................... 29

Techniki rozwiązywania problemów ..................................................................................................... 31

Rodzaje i źródła konfliktów ................................................................................................................... 35

Radzenie sobie w trudnych sytuacjach ................................................................................................. 36

Rozwiązywanie konfliktów wewnętrznych w firmie ............................................................................. 36

Jak konstruktywnie wychodzić z konfliktu? ........................................................................................... 36

Załączniki ............................................................................................................................................... 39

Załącznik nr 1 Arkusz oceny dialogu w firmie: ...................................................................................... 39

Załącznik nr 2 Handout ze schematem asertywnej odmowy ................................................................ 41

Załącznik nr 3 Załącznik - ELM ............................................................................................................... 43

Załącznik 4 Arkusz obserwacyjny .......................................................................................................... 44

Załącznik nr 5 Twój styl komunikacji - kwestionariusz .......................................................................... 45

3

Załącznik nr 6 Ćwiczenie na dostosowanie stylów komunikacji............................................................ 47

Załącznik nr 7 Planowanie coachingu .................................................................................................... 49

Załącznik nr 8 Sposób przebiegu coachingu – cykl Kolba ...................................................................... 50

Załącznik nr 9 Ocena skuteczności coachingu ....................................................................................... 51

Załącznik nr 10 Kontrakt w coachingu- pierwsza rozmowa .................................................................. 51

Załącznik nr 11 Piramida potrzeb .......................................................................................................... 52

Załącznik 12 Czynniki motywujące i czynniki higieny ............................................................................ 54

Załącznik 13 Ćwiczenie Decci - Ryan...................................................................................................... 55

Załącznik 14 Zasady motywowania pozafinansowego .......................................................................... 56

Załącznik 15 Zasady motywacji ............................................................................................................. 60

Załącznik 16 Prawa motywacji............................................................................................................... 62

Załącznik 17 Instrukcja dla Szefa ........................................................................................................... 63

Załącznik 18 Instrukcja dla pracowników .............................................................................................. 63

Załącznik 19 Case study Konflikt............................................................................................................ 65

Załącznik 20 Przykłady ........................................................................................................................... 66

4

Instrukcja, jak korzystać z podręcznika Podręcznik przeznaczony jest dla trenerów, którzy prowadzić będą szkolenia z zakresu doskonalenia

umiejętności menedżerskich w procesie sukcesji.

Wskazane jest, aby trenerzy posiadali już doświadczenie w prowadzeniu szkoleń menedżerskich,

szczególnie z zakresu komunikacji zarządczej oraz coachingu. Powinni znać również sposób

przeprowadzania ćwiczeń wykorzystujący cykl Kolba.

Podręcznik ułożony jest chronologicznie. Jednak nie ma konieczności, aby wykorzystać zawarte w nim

wszystkie elementy. Jest to pozostawione do decyzji trenera, z których narzędzi skorzysta, a z których

nie. Trener może wykorzystać również swoje ćwiczenia w danym temacie, które posiada i zna.

Podręcznik zakłada pracę warsztatową, podane czasy trwania poszczególnych bloków i ćwiczeń są

orientacyjne i uzależnione od tempa, w jakim grupa będzie pracować, jej wielkości i zainteresowań

danym tematem

Opisy poszczególnych ćwiczeń są szczegółowe i dokładnie opisują nie tylko przebieg danego zadania,

ale także, jakie ma ono cele na poziomach poznawczym i behawioralnym.

Układ podręcznika jest chronologiczny, a poszczególne moduły w danym dniu oznaczone są

oddzielnym kolorem

Podana jest literatura uzupełniająca do danych ćwiczeń i wstęp teoretyczny. W niektórych przypadkach

opisane są możliwe ćwiczenia alternatywne, oraz zagrożenia, jeśli takie występują.

Większość ćwiczeń opartych jest o metodę „experiental learning”, w której pracuje się zgodnie z

cyklem Koba:

Rysunek 1 Cykl Kolba

Opracowanie własne

Trener po każdym bloku zadaje odpowiednie pytania, skłaniając uczestników do refleksji, wyciągania wniosków

i planowania swoich działań w przyszłości, tak aby wykonywać je w sposób prawidłowy.

W czasie szkolenia wykorzystywane są również filmy, analizy przypadków i scenki odgrywane przez uczestników.

W trójkach lub na forum.

konkretne doświadczenie

co się stało?

refleksja,

czego doświadczyłem?

uogólnienie

dlaczego, tak się dzieje?

zastosowanie

co zrobię inaczej?

5

Cele szkolenia Szkolenie doskonalenie umiejętności menedżerskich w procesie sukcesji przybliża uczestnikom

zagadnienia związane z tematem przekazywania władzy w organizacjach w sposób zaplanowany,

przemyślany, zapewniający ciągłość funkcjonowania w zmieniających się warunkach.

Dzięki szkoleniu uczestnicy – menedżerowie nabędą umiejętności przydatne w procesie sukcesji,

zwłaszcza dotyczących przekazywania informacji zwrotnych, prowadzenia coachingu i mentoringu,

motywowania, radzenia sobie w trudnych sytuacjach związanych z procesem przekazywania władzy.

Nauczą się jak rozwiązywać problemy związane z procesem sukcesji, poznają narzędzia służące do

rozwiązywania konfliktów.

Grupa docelowa Grupę docelową stanowią menedżerowie średniego i wyższego szczebla oraz pracownicy

odpowiedzialni za podejmowanie decyzji w organizacjach.

Wskazane jest, aby uczestnicy posiadali podstawowa wiedzę na temat komunikacji biznesowej, oraz

byli zapoznani z warsztatową metodą pracy podczas szkoleń.

Program szkolenia

Dzień 1 Co to jest sukcesja

(Dialog w firmie)

Komunikacja, jako funkcja zarządzania w procesie sukcesji

Asertywna odmowa,

Informacja zwrotna,

Cechy skutecznych komunikatów. Jak uniknąć błędów w komunikacji i zmaksymalizować

skuteczność przekazu?

Style w komunikacji – test psychologiczny. Co zrobić, aby dostosować styl przekazu do

możliwości odbiorcy?

Dzień 2 Wprowadzenie do coachingu i mentoringu,

Coaching i mentoring w zarządzaniu,

Budowanie relacji mentor – sukcesor,

Trening doskonalenia umiejętności coachingowych,

Omówienie roli lidera w zespole, czyli co decyduje o skutecznym przywództwie,

Koncepcje i style zarządzania, podstawowe narzędzia skutecznego managera.

Dzień 3 Motywowanie, jako funkcja zarządzania,

Pozafinansowe sposoby motywowania pracowników,

Podstawowe prawa i zasady teorii motywacji,

Jak właściwie delegować zadania?

O czym pamiętać wdrażając nowego pracownika?

Jak przygotować pracownika do wykonania powierzonych mu zadań?

6

Dzień 4 Rozwiązywanie problemów,

Radzenie sobie w trudnych sytuacjach,

Rozwiązywanie konfliktów wewnętrznych w firmie,

Modele i techniki rozwiązywania problemów,

Rodzaje i źródła konfliktów,

Jak konstruktywnie wychodzić z konfliktu?

Przedstawiony program jest bardzo obszerny, w zależności od potrzeb, możliwości grupy i celu, jaki

jest postawiony może on zostać dostosowany w sposób dowolny przez trenera do specyfiki danej grupy

szkoleniowej.

Poniżej przedstawiony jest konspekt szkolenia w rozbiciu na poszczególne dni, bloki i ćwiczenia.

Konspekt szkolenia. Dzień 1.

Godzina

zegarowa

Czas trwania

ćwiczenia

Zagadnienie/cel/teoria Metoda realizacji celu/

hiperłącze do podręcznika

trenera

Potrzebne materiały

9.00-10.45 9.00-9.45 Otwarcie szkolenia,

powitanie uczestników,

przedstawienie się +

trenerskie expose nt.

sukcesji, projektu,

prezentacja Partnerów

projektu pn. Sukcesja

stanowisk kluczem do

sukcesu organizacji

pracodawców

W zależności od stopnia w

jakim zna się grupa.

Flipchart, markery pretesty,

inne dokumenty związane

ze szkoleniem.

9.45-10.45 Rola menedżera w

procesie sukcesji.

Skrypt. Plan sukcesji.

Ćw. co to jest sukcesja.

Prezentacja wniosków.

PRZERWA

11.00-12.30 11.00-12.00 Dialog w firmie

Komunikacja, jako

funkcja zarządzania w

procesie sukcesji

Dialog w firmie – arkusz

oceny dialogu.

Mini wykład nt. komunikacji,

jako funkcji zarządzania w

procesie sukcesji.

Handout pt. dialog w firmie.

11.45-12.00 Cechy skutecznych

komunikatów. Jak

uniknąć błędów w

komunikacji i

zmaksymalizować


Dyskusja moderowana. Flip.

7

12.00-12.30

Cechy skutecznych

komunikatów. Jak

uniknąć błędów w

komunikacji i

zmaksymalizować


Mini wykład. Jak uniknąć

błędów w komunikacji

i zmaksymalizować


Ćwiczenie expose.

Flip.

PRZERWA

13.30-15.00 13.30-14.15 Odmowa nastawiona

na współpracę.

Analiza materiału

filmowego, ćwiczenia.

Ćwiczenie asertywna

odmowa. Emisja filmu

instruktażowego z zakresu

asertywnej odmowy.

Flip, handout lub skrypt.

14.15-15.00 Informacja zwrotna Handout lub skrypt, role,

kartki i długopisy do

robienia notatek.

PRZERWA

15.15-17.00 15.15-15.30 Style w komunikacji –

test psychologiczny.

Prezentacja i test. Testy.

15.30-16.45 Co zrobić, aby

dostosować styl

przekazu do

możliwości odbiorcy?

Ćwiczenie na dostosowanie

stylu komunikacji.

Handout do ćwiczenia na

dostosowanie stylów

komunikacji.

16.45-17.00 Podsumowanie

/organizacja

Rundka -


Godzina

zegarowa

Czas

trwania

ćwiczenia



trenera

Potrzebne

9.00-

10.45

9.00-9.45 Powitanie uczestników,

zapowiedź programu

na II dzień szkolenia.

Zapowiedź powtórki.

Metoda scenek. Podział grupy

na ok. 3 osobowe. Scenki: 1.

wytłumacz własnymi słowami

bardzo dociekliwej osobie, co

to sukcesja i plan sukcesji, 2.

wyjaśnij np. dziecku zasadę

asertywnej odmowy, 3.

przygotujcie wystąpienie w TV

nt. znaczenia komunikacji w

sukcesji, 4. wyjaśnijcie

młodemu menedżerowi

znaczenie stylów

Flipchart, markery:

trener pyta o

najważniejsze hasła z

dnia poprzedniego,

zapisuje je na flipie,

następnie dzieli

grupę i wyznacza

przygotowanie

scenek.

8

komunikacyjnych w jego

pracy.

9.45-10.45 Coaching i mentoring

w zarządzaniu,

Mini wykład. Zasady

prowadzenia coachingu oraz

Zasady prowadzenia

mentoringu

Odwołanie do

skryptu. Trener

rekomenduje

podręcznik mentora

przygotowany w

ramach projektu.

PRZERWA

11.00-

12.30

11.00-

12.00

Budowanie relacji

mentor – sukcesor.

Nawiązanie do metod

udzielania informacji

zwrotnych i ich znaczenia w

budowaniu relacji mentor –

sukcesor.

Ćwiczenie cechy coacha i

mentora.

Trener rekomenduje

podręcznik sukcesora

przygotowany w

ramach projektu.

11.45-

12.00

Trening doskonalenia

umiejętności

coachingowych cz. 1

Ćwiczenie pn. sesje

coachingowe w trójkach.

Handout.

12.00-

12.30

Trening doskonalenia

umiejętności

coachingowych cz. 2

Omówienie ćwiczeń. -

PRZERWA

13.30-

15.00

13.30-

14.15

Omówienie roli lidera

w zespole, czyli co

decyduje o skutecznym

przywództwie.

Analiza materiału filmowego

przygotowanego w projekcie 0

sukcesja w firmie DEFOR S.A-

link do filmu.

Rzutnik, głośnik.

14.15-

15.00

Analiza studium

przypadku.

Dyskusja moderowana. Handout lub skrypt,

role, kartki i

długopisy do robienia

notatek.

PRZERWA

15.15-

17.00

15.15-

15.30

Koncepcje i style

zarządzania,

podstawowe narzędzia

skutecznego

managera.

Koncepcje i style

zarządzania,

podstawowe narzędzia

Test na style zarządzania.

Prezentacja i test.

Testy.

15.30-

16.45

Dyskusja i mini wykład na

temat koncepcji stylów

zarządzania w kontekście

sukcesji stanowisk.

-

9

skutecznego

managera.

16.45-

17.00

Podsumowanie

/organizacja

Rundka -


Godzina

zegarowa

Czas

trwania

ćwiczenia



trenera

Potrzebne

9.00-

10.45

9.00-9.45 Powitanie uczestników.

Krótka rundka na temat

przemyśleń po

szkoleniu (szczególnie

związanych z sukcesją).

Zapowiedz programu

na 3 i 4 dzień szkoleń.

Dyskusja moderowana,

rundka..

-

9.45-

10.45

Motywowanie, jako

funkcja zarządzania.

Mini wykład.

PRZERWA

11.00-

12.30

11.00-

11.30

Pozafinansowe sposoby

motywowania

pracowników,

Podstawowe prawa i

zasady teorii

motywacji,

Omówienie zasad motywacji i

na ich przykładzie stworzenie

założeń dla systemu

11.30-

12.30

Jak właściwie

delegować zadania?

O czym pamiętać

wdrażając nowego

pracownika?

PRZERWA

13.30-

15.00

13.30-

14.00

Techniki radzenia sobie

z zastrzeżeniami-

wprowadzenie.

Mini wykład.

Flip, handout.

PRZERWA

15.15-

17.00

15.15-

16.45

Techniki radzenia sobie

z zastrzeżeniami-

ćwiczenia.

Ćwiczenia Handout

-

16.45-

17.00

Podsumowanie

/organizacja

Rundka -

10


Godzina

zegarowa

Czas

trwania

ćwiczenia



trenera

Potrzebne

9.00-

10.45

9.00-9.30 Powitanie uczestników,

zapowiedź programu na

II dzień szkolenia.

Zapowiedź powtórki.

- -

9.30-

10.45

Rozwiązywanie

problemów,

Techniki rozwiązywania

problemów

PRZERWA

11.00-

12.30

11.00-

12.00

Radzenie sobie w

trudnych sytuacjach-

Rozwiązywanie

problemów w praktyce.

Praca z wybranymi

technikami rozwiązywania

problemów.

Praca w grupach z

flipchartem.

12.00-

12.30

Rodzaje i źródła

konfliktów

Case study konflikt Podział na mniejsze

grupy. Handout –

case study po 1

egz./grupa.

PRZERWA

13.30-

15.00

13.30-

14.15

Rodzaje i źródła

konfliktów

Prezentacja rozwiązań przez

grupy.

Dyskusja

Mini wykład.

Flip, markery.

14.15-

15.00

Jak konstruktywnie

wychodzić z konfliktu?

Koło konfliktów.

Analiza materiału filmowego-

Konopielka.

Rzutnik, dostęp do

Internetu,

nagłośnienie.

PRZERWA

15.15-

17.00

15.15-

16.30

Jak konstruktywnie

wychodzić z konfliktu?

ćwiczenia praktyczne

Przygotowanie prezentacji dla

załogi z wykorzystaniem ELM

Wzór expose.

16.30-

17.00

Podsumowanie

/organizacja

Rundka. Ankiety. Posttesty.

Dyplomy*

-

11

Dzień 1

Co to jest sukcesja Cel modułu Celem jest zapoznanie uczestników z procesem sukcesji i uzmysłowienie jego wagi.

W module tym trener przedstawia uczestnikom, czym jest proces sukcesji, dlaczego jest on taki istotny

dla trwałości i rozwoju firmy. Trener może skorzystać z Planu sukcesji i wykorzystać zawarty tam

schemat.

Czas trwania Około 20 minut

Opis przebiegu Moduł prowadzony jest w formie mini wykładu. Dla jego urozmaicenia, można zapytać uczestników o

ich doświadczenia w procesie sukcesji, jeśli takowe posiadają.

Trener podsumowuje moduł podkreślając znaczenie sukcesji dla przetrwania firmy.

Dialog w firmie Cel modułu Celem modułu jest przeprowadzenie dyskusji na temat roli dialogu w firmie w procesie sukcesji

i uświadomienie tej roli uczestnikom.

Czas trwania 20 min.

Przebieg Uczestnicy wypełniają test dialog w firmie i dyskutują na ten temat w zespołach 3 – 4 osobowych.

Trener podsumowuje dyskusje.

Załączniki Arkusz oceny dialogu w firmie - Załącznik 1

Komunikacja, jako funkcja zarządzania w procesie sukcesji Cel modułu Celem tego modułu jest poinformowanie, że praktycznie zarządzanie w procesie sukcesji w bardzo

dużej mierze oparte jest na komunikacji menedżerskiej i że szkolenie w dużej mierze będzie do

tematów komunikacji nawiązywać.

Czas trwania Około 15 minut.

Opis przebiegu Prowadzenie dyskusji moderowanej na temat znaczenia komunikacji w zarządzaniu firmą.

Trener może zapisywać przykłady dobrej i słabej komunikacji na flipcharcie.

Alternatywnie uczestnicy sami mogą w grupach wypracować takie przykłady.

Trener podsumowując odnosi się do przedstawionych propozycji, podkreśla wagę komunikacji

i ukazuje zagrożenia pojawiające się w przypadku, gdy komunikacja w organizacji nie działa sprawnie.

http://navigator.com.pl/files/Plan-sukcesji.pdf

12

Asertywna odmowa Cel modułu Celem modułu jest poznanie przez uczestników metody odmawiania i stawiania granicy w sytuacji

zmiany organizacyjnej w nastawieniem na dalszą konstruktywną współpracę.

Czas trwania 45 minut.

Opis przebiegu Trener pyta uczestników, kiedy byli w sytuacji, gdy chcieli odmówić drugiej osobie (starszej,

doświadczonej, podwładnemu, klientowi itp.) Przykłady można zapisać na tablicy. Pyta, jak się

zachowali, czy odmówili, a jeśli tak, to w jaki sposób. Następnie Trener odtwarza film pt. Asertywna

odmowa. Prosi o uważną obserwację i podanie sekwencji zachowań aktorów. Następnie wprowadza

w temat, czym jest asertywność. Zaznacza, że to nie tylko umiejętność mówienia „nie”, ale umiejętność

stawiania granic, tak by dwie strony miały jasną sytuację.

Załączniki Handout ze schematem asertywnej odmowy - Załącznik 2

Film łącze http://www.youtube.com/watch?v=ju5XMTkkZe4&feature=youtu.be

Zasady asertywnej odmowy:

1. DOCEŃ

2. ODMÓW

3. PODAJ PRZYCZYNĘ

4. PODAJ PROPOZYCJĘ

Przykłady do ćwiczeń asertywnej odmowy:

Współpracownik nadal zwraca się do ciebie z zadaniem, które należało do twoich obowiązków przed

awansem/sukcesją. Odmów wykonania zadania

Już nie pełnisz funkcji prezesa/właściciela/menedżera, a pracownicy nadal do ciebie zwracają się jak

do najważniejszej w firmie osoby. Proszą o obecność, na ważnym spotkaniu, na którym powinien

reprezentować firmę nowy prezes.

Od miesiąca nie pełnisz już roli osoby reprezentującej firmę. Klient nie wie o tym i zwraca się z prośbą

o reprezentowanie firmy podczas ważnej branżowej uroczystości. Odmów.

Pracownik chcąc wykorzystać zmianę organizacyjną, renegocjować warunki umowy (nowy

zarządzający) zwraca się z prośbą o awans. Nie znasz jego kompetencji.

Niedawno nastąpiła sukcesja, jesteś nowym prezesem w firmie rodzinnej. Długo wspólnie z

wcześniejszym prezesem przygotowywałeś się do sukcesji. Mimo to starsze i życzliwe osoby z dalszej

rodziny cały czas „czują się zobowiązane do dawanie dobrych rad, jak najlepiej zarządzać ludźmi”.

Zareaguj.

http://www.youtube.com/watch?v=ju5XMTkkZe4&feature=youtu.be



13

Informacja zwrotna

Cel modułu Celem ćwiczenia jest poznanie przez uczestników metod udzielania informacji zwrotnych

Uczestnicy zdobędą umiejętność poprawnego formułowania informacji zwrotnych w sposób

dopasowany do danej sytuacji

Czas trwania Około 1,5 h

Opis przebiegu Trener wprowadza uczestników w tematykę udzielania informacji zwrotnej prezentując kilka

wybranych metod, następnie uczestnicy trenują w praktyczny sposób udzielanie informacji zwrotnej.

Przedstawieniu zasad udzielania informacji zwrotnej w postaci mini-wykładu.

Zwrócić szczególną uwagę należy na zasady komunikacji asertywnej, polegające m.in. na

wypowiadaniu opinii w pierwszej osobie liczby pojedynczej, unikaniu osądzania, odnoszeniu się do

zachowania, a nie do danej osoby i jej cech charakteru.

Unikać należy wypowiedzi o zabarwieniu emocjonalnym, tzw. „wycieczek osobistych”, komunikatów

typu „ty”, które mogą być odebrane jako atak pod adresem danej osoby. Np. „Jesteś niekompetentny”.

Udzielanie informacji zwrotnej – zasady ogólne

1. Nie wyrażaj krytyki w sytuacji, gdy jesteś wzburzony lub zdenerwowany,

2. Kieruj swoje uwagi tylko do osoby zainteresowanej,

3. Krytykując, krytykuj zachowanie, a nie osobę,

4. Podczas udzielania informacji zwrotnej posłuż się jednym z modeli, np.:

a. RTD,

b. Kanapka,

c. FUO

5. Wskaż konkretne zachowanie, na które dana osoba ma wpływ,

6. Nie usprawiedliwiaj swoich decyzji,

7. Nie porównuj z innymi pracownikami, a z obowiązującym standardem,

8. Wyeliminuj uogólnienia typu: „zawsze”, „nigdy”, „wszyscy”.

9. Wypowiedz swoje oczekiwania w stosunku do zachowania danej osoby

Modele użyteczne w udzielaniu informacji zwrotnej, wyrażaniu krytyki1:

W zależności od sytuacji, czy potrzebna jest szybka reakcja, czy też przełożony dysponuje większą

ilością czasu przydatne są różne modele komunikacyjne. Użycie konkretnego modelu należy

dopasować również do osoby, do której kierowana jest uwaga. Ważny jest ton głosu, którym dana

1 Kożusznik B., Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa 2007.

14

uwaga jest wypowiedziana. Używanie sformułowań brzmiących pozytywnie, ale podanych w sposób

ironiczny spowoduje, że nie osiągnie się zamierzonego rezultatu.

1. RTD – metoda opisowa, dość długa, wypowiedź wymaga przemyślenia i starannych

sformułowań. Jej zaletą jest koncentrowanie się na przyszłości, daje szanse na wprowadzenie

w życie tego, na czym zależy przełożonemu. Ma również funkcje motywujące.

a. Start – zacznij,

b. Stop – przestań,

c. Więcej – zacznij coś robić bardziej

d. Mniej – przestań coś robić mniej

e. Rób dalej, to co wychodzi Ci bardzo dobrze,

Przykład: Gdy wykonujesz pilne zadanie proszę zacznij wykorzystywać do tego doświadczonych

pracowników, których masz w zespole (start), przestań polegać tylko na własnych siłach (stop). Więcej

konsultuj się ze swoim całym zespołem, (więcej), a mniej ze swoimi kolegami na równorzędnych

stanowiskach (mniej) i angażuj się w to, tak jak to robisz teraz, bo budzi to podziw w zarządzie. (rób tak

dalej)

2. Kanapka (model mniej uniwersalny) – model zmodyfikowany w stosunku do pierwotnie

istniejącego modelu kanapki: pochwała – krytyka – pochwała, który może powodować

skonfundowanie odbiorcy. Natomiast zmodyfikowany model kanapki, posiada takie zalety, ze

jest szybki, można go stosować bez specjalnego przygotowania, jednocześnie posiada walory

motywacyjne, odnosząc się do możliwości odbiorcy.

a. Co zrobiono dobrze

b. Co do udoskonalenia

c. Jakie talenty posiada

Przykład: Gdy ostatnio prowadziłeś negocjacje z naszym dostawcą bardzo podobało mi się, że

zabezpieczyłeś wszystkie najważniejsze nasze interesy.

Chciałbym, żebyś w przyszłości lepiej poznał możliwości produkcyjne kontrahentów.

Uważam, że Twoje umiejętności negocjacyjne pozwolą osiągnąć Ci bardzo dobre rezultaty.

3. Model FUO – krótki, treściwy model odnoszący się zarówno do tego, co się wydarzyło i jakie to

spowodowało skutki, jak i do tego, czego oczekuje się od rozmówcy. Może być stosowany jako

natychmiastowa reakcja na zaistniałe wydarzenie lub wypowiedź.

a. Fakty,

b. Ustosunkowanie,

c. Oczekiwanie,

Przykład: Gdy ostatnio rozmawiałeś ze swoim pracownikiem i w żartach powiedziałeś, że go możesz

zwolnić, wcale nie było mi do śmiechu, proszę abyś tak poważne argumenty stosował tylko wtedy, gdy

jest to konieczne.

15

4. Komunikat „Ja” - jest odmianą FUO, gdzie w ustosunkowaniu mówi się o emocjach. Z tego

powodu może sprawiać trudność niektórym osobom.

a. Gdy zrobiłeś …..,

b. Poczułem się…..,

c. Proszę zrób zamiast tego następnym razem…,

Przykład: Gdy zrobiłeś ostatnio awanturę swojemu podwładnemu przy kilku osobach, mnie też ogarnęła

złość, proszę zmień ton swoich wypowiedzi i zwracaj uwagę pracownikom w cztery oczy.

5. Model Pełnej Ekspresji – powstał na podstawie prac von Thuna2, odwołuje się do 4 płaszczyzn

odbioru informacji: rzeczowej, relacyjnej, apelowej, ujawniania siebie przez rozmówcę i

zawiera:

a. Fakty

b. Myśli

c. Emocje

d. Oczekiwania.

Model pełnej ekspresji jest modelem pozwalającym w najpełniejszy sposób dotrzeć do drugiej osoby,

gdyż odwołuje się do wszystkich płaszczyzn odbioru komunikatu. Jednocześnie model ten nie jest

agresywny. Chociaż może być odebrany przez bardziej drażliwe osoby w taki sposób. Jego pewną

słabością jest jego znaczna długość i konieczność przygotowania sobie wypowiedzi wcześniej lub

odpowiednio intensywny trening, pozwalający na sprawne posługiwanie się modelem.

Podczas udzielania pozytywnych informacji zwrotnych, w których chce się pochwalić rozmówcę, należy

pamiętać, aby pochwała dotyczyła konkretnego zdarzenia. Dzięki temu unikniemy zażenowania drugiej

osoby i niezręcznej sytuacji.

Przykład: Gdy zrealizowałaś ze swoim zespołem to niezwykle wymagające zadanie, pomyślałem, że

jesteś gotowa na wszystkie wyzwania, poczułem z tego powodu dumę i radość, mam nadzieję, że w

przyszłości będziesz prowadzić zespół tak dobrze jak teraz.

Opis przebiegu ćwiczenia Po przedstawieniu części dotyczącej zasad udzielania informacji zwrotnej wybiera się uczestników do

odegrania scenek, rozpocząć można bezpiecznie od odegrania scenek w trójkach z obserwatorami, a

następnie przejść do odgrywania scenek na forum.

Wskazane jest, aby w każdym zespole zastosować wszystkie podane modele. Trener może

przygotować konkretne opisy sytuacji, w których będą brać udział uczestnicy. Może również

pozostawić to do ich wyboru.

Podsumowanie

W podsumowaniu należy zapytać obserwatorów o to, czy udało się zastosować wybrane modele w

sposób zgodny z ogólnymi zasadami udzielania informacji zwrotnych oraz szczególnymi dotyczącymi

danego modelu. Osoby, które były odbiorcami komunikatu należy zapytać o wrażenia, jak się czuły, co

doświadczały innego niż w przypadku stosowania metod niekonstruktywnych.

2 Schulz von Thun F. „Sztuka rozmawiania” Wydawnictwo WAM, Kraków 2007

16

Zagrożenia Może wystąpić opór przed odegraniem publicznym scenek na forum. Aby zminimalizować to ryzyko,

wskazane jest przeprowadzenie ich najpierw w trójkach, a następnie omawianie w sposób pozytywny,

z naciskiem na to, co udało się zrobić dobrze.

Obserwatorów należy uczulić na udzielanie informacji zwrotnej w sposób łagodny, zgodnie z

przedstawionymi zasadami. Koncentrując się na pozytywnych aspektach.

Literatura Kożusznik B., Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa 2007.

Schulz von Thun F. „Sztuka rozmawiania” Wydawnictwo WAM, Kraków 2007

Cechy skutecznych komunikatów. Jak uniknąć błędów w komunikacji

i zmaksymalizować skuteczność przekazu?

Cel modułu Celem modułu jest zapoznanie uczestników z zasadą konstruowania skutecznych komunikatów oraz

nabranie przez nich umiejętności posługiwania się nimi w sposób sprawny i przemyślany.

Uczestnicy nabędą umiejętność tworzenia expose oraz konstruowania poprawnych komunikatów

perswazyjnych.


Opis przebiegu

Ćwiczenie Expose szefa Trener przedstawia zasady wygłaszania expose, które pozwala na formułowanie skutecznych

przekazów. Rozdaje uczestnikom opis zasad i zachęca do podjęcia skonstruowania własnego expose.

Zadaniem uczestników jest sformułowanie expose i przestrzeganie zawartych w instrukcji reguł, a

następnie wygłoszenie go na forum.

Sytuacja sukcesji w organizacji rozumianej, jako przekazywanie stanowiska stawia ogromne wyzwanie

związane z poinformowaniem pracowników o planowanym procesie zmiany. Expose szefa jest

narzędziem, które może wesprzeć przełożonego, który czuwa nad całym procesem, może zostać także

wykorzystane przez osobę przekazującą stanowisko lub przez sukcesora, czyli osobę przejmującą

stanowisko.

Na podstawie literatury3 oraz dobrych praktyk przygotowaliśmy narzędzie, dostosowując je do

kontekstu sytuacji sukcesji. Narzędzie to może okazać się pomocne przy komunikowaniu zmian w

zakresie pełnienia ról – choćby poinformowania o planowanej zmianie kadrowej.

Expose szefa jest przydatne, gdy:

Wprowadza się zmiany w organizacji,

Zmieniają się cele i priorytety działania w organizacji,

Pragniemy położyć nacisk na postulowane wartości,

Zespół lub organizacja przeżywają kryzys

3 J. Gut, W. Haman „Psychologia szefa. Szef to zawód”, Onepress, Gliwice 2009

17

Wygłaszając expose w sposób powszechny i jednoznaczny wskazujesz na zasady i reguły, którymi

będziesz się kierował. Masz możliwość jasno określić postulowane wartości, a dzięki jasnym zasadom

łatwiej jest motywować podwładnych i egzekwować przestrzeganie wyznaczonych norm i reguł

odwołując się do jednoznacznego przekazu.

Struktura expose

1. Przedstaw intencje, które spowodowały, że zebrałaś/eś zespół i wyjaśniają powód spotkania

całego grona

Przykład:

Witajcie. Jak wiecie zostałam/em szefem działu handlowego. Jest to dla mnie nowa sytuacja. Wy

pewnie też nie wiecie, czego się spodziewać. Dlatego chcę jasno określić cele, które chce postawić

przed nami wszystkimi i zasady, które chce, aby funkcjonowały w naszym zespole…”.

2. Przedstaw cele, jakie stawiasz przed zespołem i sobą w związku z planowanym wdrożeniem

Przykład:

„Jak wiecie przejmuję zarządzanie działem w sytuacji, gdy wyniki sprzedaży nie są

satysfakcjonujące a sytuacja na rynku wymaga od nas mobilizacji, kreatywności i pomysłów na to,

jak przekonać do nas klienta. Kluczowym celem jest dla mnie zwiększenie wartości sprzedaży o

minimum 10% w stosunku do obecnej sprzedaży. Temu celowi podporządkuje działania związane

z poprawą procesu sprzedaży i obsługi klienta. Szczegółowe zadania dla poszczególnych osób

wypracujemy podczas spotkań zespołów roboczych...”

3. Określenie systemu wartości. Ma na celu wskazać podstawowe wartości

Przykład:

„Wiecie, jak ważne są dla mnie profesjonalizm i nieustanna dbałość o jakość obsługi klienta.

Zależy mi także na zachowaniu dobrej atmosfery i współpracy wszystkich, którzy pracują w

naszym zespole.”

4. Określ minimalne granice - wskaż zachowania, których nie zamierzasz tolerować (zgodnie

z postulowanymi wartościami, które chcesz wzmacniać). Wskazuj konkretne przykłady zachowań,

unikając uogólnień.

Przykład

„Negatywnie postrzegam i oceniam sytuacje, w których przepływ informacji jest nieoficjalny,

dowiaduję się od kogoś, że ktoś coś powiedział w formie półsłówek i domysłów. Zależy mi na tym,

żeby promować otwartą i szczerą komunikację.” NIEOFICJALNA KOMUNIKACJA

„Nie będę akceptować narzekania, krytykowania cudzych pomysłów bez podania merytorycznej

argumentacji oraz braku inicjatywy.” – NEGATYWNE NASTAWIENIE, BRAK ZAANGAŻOWANIA

5. Nazwij swoje maksymalne preferencje, czyli postawy i zachowania, które są tym, co najbardziej

cenisz i których najbardziej oczekujesz

18

Przykład:

„Szczególnie cenna będzie dla mnie Wasza otwartość na dyskusję i nowe pomysły” OTWARTOŚĆ

„Wzajemna pomoc i współpraca” WSPÓŁPRACA

„Będę doceniać także gotowość do zmiany nawyków i przyzwyczajeń” GOTOWOSĆ DO ZMIANY

ZACHOWAŃ

„Tego będę od Was oczekiwał(a).”

6. Zamknij Expose pozytywnym komunikatem, zachęć do pytań, wyjaśnienia wątpliwości.

Przykład:

„Zależy mi na tym, żeby nasza współpraca była dla wszystkich satysfakcjonująca. Deklaruję, że

chcę pomagać Wam w rozwiązywaniu problemów. A teraz proszę o pytania”

Zasady wypowiadania Expose

1. Przygotuj się do spotkania z pracownikami i wygłoszenia expose.

2. Zagwarantuj odpowiedni czas i miejsce.

3. Zwróć uwagę, aby lista minimalnych granic i zachowań nie była dłuższa od maksymalnych

preferencji.

4. Mów do ludzi. Nie czytaj z kartki, utrzymuj kontakt wzrokowy ze wszystkimi, nie tylko

z jedną wybraną osobą.

5. Mów językiem zrozumiałym dla odbiorców.

6. Pamiętaj, że expose to zbiór najważniejszych dla ciebie zasad i wartości

a nie regulamin pracy.

7. Bądź zaangażowany – Twoja postawa udzieli się pracownikom.

Zagrożenia

Istnieje niebezpieczeństwo, że uczestnicy nie będą chcieli dokonywać publicznej prezentacji swoich

expose. Należy podkreślić przydatność tego narzędzia, oraz wskazać na pozytywne doświadczenia z

jego stosowania.

Ćwiczenie Przygotowanie prezentacji dla załogi z wykorzystaniem ELM

Cel ćwiczenia Celem ćwiczenia jest doskonalenie umiejętności formułowania przekazu perswazyjnego w sytuacji

zmiany organizacyjnej.


Opis przebiegu Część 1 ćwiczenia.

Trener zaczyna od mini wykładu prezentując poniżesz punkty dotyczące zasad perswazji.

19

Zasady perswazji:

1. Akt perswazyjny zaczyna się od nadania jakiegoś komunikatu

2. Odbywa się on w jakiejś sytuacji

3. Zakłada się, że jest on w stanie tę sytuację zmienić

4. Właśnie w tym celu podejmowana jest perswazja i taka też jest intencja nadawcy

5. Realna zmiana wywołana przez komunikat może nie pokrywać się ze zmianą planowaną,

wówczas akt perswazyjny może być nieskuteczny

Następnie informuje grupę, że za chwilę zobaczą fragment filmu. Dzieli uczestników tak, by część

obserwowała wskazanego bohatera lub bohaterów, a pozostali uczestnicy zgromadzone audytorium i

jego reakcje na komunikat perswazyjny nadawcy.

Poniżej dwa linki do fragmentów filmów (do wyboru przez trenera):

http://www.youtube.com/watch?v=ALSfr2U2TnY („Stowarzyszenie umarłych poetów”)

http://www.youtube.com/watch?v=V-QGKoCI1eM („Konopielka”)

Trener może przekazać arkusz obserwacyjny, jako pomocnicze narzędzie w doskonaleniu umiejętności

obserwacji, trenowania umiejętności perswazyjnych i zrozumieniu modelu ELM.

Część 2 ćwiczenia:

Omówienie obserwacji poprzedzone konsultacjami w grupach i spisaniem wniosków z obserwacji

według arkusza obserwacji.


Prezentacja na forum przez przedstawicieli poszczególnych grup.


Wyjaśnienie przez trenera, czym jest model ELM. Dyskusja nad jego praktycznym wykorzystaniem w

przygotowaniu prezentacji o charakterze perswazyjnym dla załogo.

Załączniki Handout ze schematem ELM Załącznik 3

Arkusz obserwacyjny Załącznik 4

Style w komunikacji test psychologiczny. Co zrobić, aby dostosować

styl przekazu do możliwości odbiorcy?

Cel modułu Celem modułu jest zapoznanie uczestników z narzędziem, jakim jest test komunikacji. Uczestnicy

nabędą umiejętności prowadzenia rozmów z osobami posługującymi się danym stylem

komunikacyjnym.

Uczestnicy posiądą wiedzę dotyczącą 4 stylów komunikacyjnych: entuzjastycznego, dyrektywnego,

analitycznego i empatycznego.

Czas trwania Około 60 min

http://www.youtube.com/watch?v=ALSfr2U2TnY

http://www.youtube.com/watch?v=V-QGKoCI1eM

20

Opis przebiegu Trener w formie mini wykładu przedstawia podstawowe style komunikacyjne, wyjaśnia różnice

pomiędzy nimi i zadaje pytanie dotyczące spostrzeżeń uczestników na temat różnych stylów

komunikacyjnych.

Trener przeprowadza test na styl komunikacji.

Trener pyta uczestników jakie najważniejsze informacje związane ze stylami komunikowania się

zapamiętali. Następnie na wybranym przykładzie (może być z ćwiczenia poniżej) tłumaczy, że to samo

można wyrazić na kilka sposobów (empatycznie, entuzjastycznie, analitycznie lub dyrektywnie) -

pokazuje na sobie. Następnie wyjaśnia, że ważny jest cel wypowiedzi/perswazji i w odpowiedzi na cel

warto dostosować styl do odbiorców, zamiast trzymać się swojego naturalnego stylu (np.

dyrektywnego). Dwa pierwsze przykłady z załącznika trener omawia z uczestnikami szkolenia,

następnie prosi ich o dobranie się w pary i wypełnienie załącznika (czas ok. 15 min) W ostatnim etapie

ćwiczenia sprawdza się poprawność wykonania. W trakcie pracy w parach trener podchodzi do

uczestników wspierając ich w wykonaniu pracy.

Zastanawiają się i analizują, co w ich konkretnej sytuacji byłoby dla nich szczególnie przydatne, a co

można pominąć. W trakcie omawiania trener weryfikuje, czy jest to uzasadnione, czy nie.

Ćwiczenie dodatkowe- powtórka wiadomości. Podczas ćwiczenia dotyczącego przygotowania

prezentacji z wykorzystaniem modelu ELM trener może zapytać uczestników szkolenia jakie style

komunikacji stosowali w filmie bohaterowie, którzy mieli dokonać zmiany postaw.

Załączniki Test na styl komunikacji Załącznik 5

Ćwiczenie na dostosowanie stylów komunikacji.

Literatura Kożusznik B., Kierowanie zespołem pracowniczym, PWE S.A, Warszawa 2005

Dostosowanie stylu komunikacji

Załącznik Ćwiczenie na dostosowanie stylu komunikacji Załącznik 6

Ćwiczenie dodatkowe

Uchylanie zastrzeżeń

Cel ćwiczenia Celem ćwiczenia jest poznanie przez uczestników metody radzenie sobie z pojawiającymi się

zastrzeżeniami w sposób niepowodujący eskalacji konfliktu.


Opis przebiegu Ćwiczenie polega na:

1. Wypisaniu zastrzeżeń dotyczących danego zagadnienia, należy dążyć do takiej liczby

unikalnych zastrzeżeń, aby była większa niż połowa liczby uczestników.

2. Podział grupy na pary i wylosowanie, kto będzie zastrzeżenie uchylał, a kto je będzie podawał.

3. Podanie sposobu uchylania zastrzeżeń PWW (Przyjęcie Wzmocnienie Wyjście)

21

4. Uczestnicy po kolei podają zastrzeżenia, a druga osoba w parze ma je uchylić.

Np. Ten system nie sprawdzi się w naszych warunkach.

Rozumiem, że zależy Ci na jak najlepszym dopasowaniu systemu do naszych warunków – przyjęcie

Ja też chcę, aby nasi pracownicy byli jak najbardziej zadowoleni – wzmocnienie

Stąd decyzja o tym, aby przeprowadzić pilotaż – wyjście

Nie mogę się zgodzić na taki wydatek

Doceniam, to że dbasz o nasze wydatki – przyjęcie

Dzisiaj każda firma musi oszczędzać – wzmocnienie

Dlatego bardzo starannie wybieraliśmy tę ofertę, aby otrzymać jak najwięcej za wydane pieniądze

Dzień 2

Wprowadzenie do coachingu i mentoringu

Zasady prowadzenia coachingu

Cel ćwiczenia Celem ćwiczenia jest poznanie przez uczestników metody coachingu i nabranie umiejętności jego

zaplanowania

Czas trwania Ćwiczenie jest stosunkowo długie, trudno jednoznacznie określić czas jego trwania, uzależnione jest to

od liczby uczestników, przyjąć można, że zajmie minimum 3 godziny.

Opis przebiegu Trener przybliża pojęcie coachingu. Informuje, że jest to doskonalenie kompetencji osoby

uczestniczącej w coachingu poprzez własne zaangażowanie i podejmowanie określonych aktywności

przy inspiracji i pomocy coacha. Podkreśla, że istotą procesu jest właściwe zadawanie pytań i

sterowanie tak, aby osoba coachowana mogła dojść do osobistych odkryć i podjąć określone działania.

Coach wskazuje, że odpowiedzialność za proces ponosi osoba coachowana.

Wskazane jest, aby trener posiadał wiedzę na temat prowadzenia coachingu i niezbędne

doświadczenie.

Uczestnicy otrzymują w grupach zasady ogólne prowadzenia coachingu

Zastanawiają się i analizują, co w ich konkretnej sytuacji byłoby dla nich szczególnie przydatne, a co

można pominąć. W trakcie omawiania trener weryfikuje, czy jest to uzasadnione, czy nie.

W ćwiczeniu tym przedstawia się sposób prowadzenia sesji coachingowych. Uzyskując akceptację

pracownika, co do tej metody. Dobrze jest się już tutaj posłużyć cyklem Kolba.

Załączniki Zasady coachingu:

Planowanie coachingu Załącznik 7

22

Sposób przebiegu – cykl Kolba Załącznik 8

Ocena skuteczności coachingu Załącznik 9

Kontrakt coachingowy – ćwiczenie dodatkowe Załącznik 10

Wprowadzenie do mentoringu Mentoring tym rożni się od coachingu, że mentor uczy swego następcę nowych umiejętności. Mentor

może w przeciwieństwie do coacha udzielać jasnych wskazówek i informacji zwrotnej, może też

korygować zaplanowane działania podopiecznego, jeśli uzna je za błędne.

Zasady prowadzenia mentoringu

Cel ćwiczenia Celem ćwiczenia jest poznanie przez uczestników metody mentoringu i nabranie umiejętności jego

używania.


Opis przebiegu W trakcie mentoringu następuje wymiana wartości, informacji pomiędzy bardziej, a mniej

doświadczonym członkiem organizacji.

W mentoringu występują dwie strony – mentor i sukcesor, przygotowywany do objęcia danego

stanowiska.

Planowanie mentoringu

W trakcie procesu należy najpierw zdiagnozować, jakie kompetencje potrzebne są nowemu

pracownikowi oraz kto mógłby go ich nauczyć i w jaki sposób.

Należy sporządzić listę kompetencji do doskonalenia i czas osiągnięcia pożądanego rezultatu.

Należy wybrać sukcesora/sukcesorów i zdiagnozować ich kompetencje.

Należy dobrać mentora lub mentorów, którzy poprowadzą protegowanego przez ten proces.

Sprawdzenie kompetencji mentora do przekazywania wiedzy. Pozostałe elementy, na które należy

zwrócić uwagę to:

Sporządzenie planu spotkań

Wprowadzenie procesu „nauki przez doświadczanie”

Pomiar efektów

Przebieg mentoringu

Sukcesor pod okiem mentora lub mentorów przechodzi przez wszystkie istotne procesy mające miejsce

w organizacji. W przypadku procesów o szczególnym znaczeniu wskazane jest ich powtarzanie

i zwracanie uwagi na wszystkie szczegóły.

Trener może zadać następujące pytania:

Jak proces mentoringu powinien wyglądać w Twojej organizacji?

Jakie kompetencje są kluczowe dla jej istnienia, rozwoju?

23

Ćwiczenie przebiega w grupach, uczestnicy dyskutują i ustalają jak powinien wyglądać przebieg

mentoringu w ich organizacjach. Jeśli są osoby posiadające doświadczenie w tym zakresie, mogą

podzielić się spostrzeżeniami, co się sprawdziło, a co nie.

Coaching i mentoring w zarządzaniu Cel modułu Celem modułu jest przekonanie uczestników do stosowania w swoim portfolio stylów zarządzania

również tych, które oparte są na coachingu i mentoringu. Zakładają łagodniejsze podejście do

podwładnego, odejście od stylu dyrektywnego. Ważne jest, aby uczestnicy wiedzieli, że zarządzać za

pomocą coachingu i mentoringu można tylko wobec przygotowanych pracowników.

Czas trwania Około 60 min.

Przebieg Trener tłumaczy różnice pomiędzy coachingiem, a mentoringiem. Zwraca uwagę na to, że coaching jest

łatwiejszy do wykorzystania w zarządzaniu, gdyż nie wymaga tak dużych nakładów pracy na

zdiagnozowanie luk kompetencyjnych u podopiecznego. Nie wiąże się też bezpośrednio z

przekazywaniem stanowisk. W coachingu coach nie musi być specjalistą w dziedzinie, w której pracuje

coachowany. W procesie mentoringu jest to niezbędne.

Coaching może być wykorzystany w procesie zarządzania do doskonalenia poszczególnych

kompetencji podwładnego. Coach – przełożony powinien w takim przypadku stosować reguły

coachingu i wyjść z roli, jaką pełni, na co dzień.

Trener powinien zapoznać się z materiałem podręcznik mentora. Oraz przywołać metodę pracy w

coachingu opartą o cykl Kolba.

Zastosowanie coachingu w praktyce menedżerskiej wobec podwładnego, powoduje wyjście poza

typowy schemat tradycyjnych funkcji zarządzania tj. planowania, organizowania, motywowania i

kontroli i przekazanie odpowiedzialności podwładnemu za wykonywane przez niego działania.

Zarządzając w sposób coachingowy przełożony traktuje podwładnego, jako osobę dojrzałą i zdolną do

podejmowania własnych przemyślanych decyzji.

Należy wskazać na różnice pomiędzy dyrektywnym stylem kierowania, a zarządzaniem opartym na

coachingu.

Menedżer stosujący ten sposób powinien posiadać odpowiednie cechy oraz kompetencje pozwalające

mu na sprawne posługiwanie się tym stylem.

Podkreślić należy, że, styl ten można zastosować jedynie do dojrzałych pracowników.

W przypadku mentoringu, z reguły wprowadza się go wtedy, gdy mamy do czynienia z przejęciem

stanowiska przez nową osobę, jest to proces wprowadzania tej osoby w obowiązki z zaakcentowaniem

tych elementów, które stanowią szczególną wartość dla firmy. Dzięki temu, firma może rozwijać się

zgodnie z dotychczasowymi zasadami.

Propozycje ćwiczeń – rozmowy przełożony – podwładny na forum lub w trójkach na tematy

zaproponowane przez uczestników, dotyczące przejmowania obowiązków w firmie.

24

Budowanie relacji mentor – sukcesor Cel modułu Celem modułu jest uświadomienie uczestnikom, że tworzenie właściwych relacji, jest absolutną

podstawą zapewniającą osiągniecie powodzenia w procesie sukcesji


Przebieg Trener za pomocą mini wykładu uświadamia uczestnikom, że relacje pomiędzy mentorem i

sukcesorem w procesie przejmowania odpowiedzialności za firmę są niezmiernie istotne.

Trener może zarekomendować podręcznik sukcesora i mentora, jako pozycje wzbogacające wiedzę w

tym zakresie,

Cechy coacha i mentora

Cel ćwiczenia Celem ćwiczenia jest wypracowanie pod okiem trenera tego, jakimi cechami powinien

charakteryzować się coach, a jakimi mentor.


Opis przebiegu Wprowadzenie – mini wykład ma temat pięcioczynnikowego modelu osobowości.

Uczestnicy otrzymują opisy dotyczące poszczególnych czynników i zastanawiają się nad tym, jakimi

cechami powinien charakteryzować się coach, a jakimi mentor.

Jakie można znaleźć obszary wspólne, co jest istotne szczególnie w pracy mentora, a co w pracy coacha.

Zależnie od celu szkolenia można dodatkowo zastanowić się, jakie elementy powinny doskonalić osoby

uczestniczące w szkoleniu.

Wnioski powinny dotyczyć tego, jakimi cechami powinny się te osoby charakteryzować, że są to cechy

osobowości, w związku z tym trudne do zmiany i dlatego osoby na stanowiska coacha i mentora

powinny być dobierane szczególnie starannie.

Trening doskonalenia umiejętności coachingowych

Sesje coachingowe w trójkach

Cel ćwiczenia Doskonalenie umiejętności prowadzenia rozmów coachingowych


Opis przebiegu W podziale na trzyosobowe zespoły uczestnicy otrzymują numery 1- 2- 3. Podział w grupie może

wyglądać następująco:

25

1 – coach

2 – coachowany

3 – obserwator

Uczestnicy 1 i 2 przeprowadzają mini sesję coachingową, zaś uczestnik nr 3 prowadzi obserwacje

i zapisuje notatki na temat prowadzenia coachingu.

Następnie dokonuje się zmiany i uczestnik nr 2 jest coachem, nr 3 coachowanym, a 1 pełni rolę

obserwatora. Później dokonuje się jeszcze jednej zmiany ról.

W podsumowaniu wypowiadać się mogą wszyscy, z perspektywy różnych ról, które pełnili.

Coach może powiedzieć, na jakie trudności napotkał, coahowany powinien podzielić się swoimi

refleksjami z przebiegu coachingu, podsumować, co mu odpowiadało, a co nie. Obserwator dokonuje

scalenia i podsumowania całości, z uwzględnieniem elementów do poprawy. Informacji zwrotnych

należy udzielać, stosując jeden z poznanych sposobów.

Omówienie roli lidera w zespole, czyli co decyduje o skutecznym

przywództwie Cel modułu Uczestnicy zapoznają się, co jest istotne, aby być odbieranym przez zespół, jako przywódca.

Nabędą umiejętności dotyczących sposobu komunikowania się w sposób bezpośredni

Czas trwania 30 minut

Przebieg Uczestnicy oglądają film dotyczący sukcesji w firmie DEFOR S.A., następnie trener prowadzi dyskusję

moderowaną z uwzględnieniem określenia czynników zachowania, charakterystycznych dla

przywódcy.

Link do filmu http://www.youtube.com/watch?v=Emdwq0KAgx4&feature=youtu.be

Ustalenie listy, co decyduje o skutecznym przywództwie. Z uwagi na różne doświadczenia uczestników,

lista może być różna w zależności od grupy. Trener ocenia, czy dany czynnik podany przez uczestników

faktycznie decyduje o przywództwie.

Koncepcje i style zarządzania, podstawowe narzędzia skutecznego

managera. Cel modułu Celem modułu jest poznanie przez uczestników podstawowych koncepcji dotyczących zarządzania

Czas trwania 1,5 h

Przebieg Uczestnicy rozwiązują test dotyczący stylów zarządzania, a następnie trener prowadzi dyskusje na

temat tego, kiedy dany styl jest użyteczny i w stosunku do jakich osób można go używać.

http://www.youtube.com/watch?v=Emdwq0KAgx4&feature=youtu.be

26

Trener rysuje na tablicy wykres ilustrujący fazy rozwoju pracownika.

Podsumowując trener informuje, że do procesu sukcesji mogą być przeznaczone osoby, które

posiadają już odpowiednie kompetencje. Natomiast, aby ciągłość sprawowania funkcji w firmie była

zachowana, konieczne jest posiadanie pracowników na różnych szczeblach rozwoju.

Dzień 3

Motywowanie, jako funkcja zarządzania Cel modułu Celem modułu jest przedstawienie koncepcji motywacji według Maslova, Herzberga i Decciego – Ryana

i zrozumienie przez uczestników zasad motywowania pracowników wysokiego szczebla.


Przebieg Trener omawia koncepcje Maslova, przedstawiając piramidę potrzeb. Rozpoczęcie od tej koncepcji,

która jest najbardziej znana jest uzasadnione, można wykorzystać, dla urozmaicenia przebiegu wiedzę

uczestników w tym zakresie.

Koncepcja Herzberga opiera się na modelu dwuczynnikowym – czynników higieny i czynników

motywujących. Celem trenera jest, aby uczestnicy zrozumieli różnice i wynikające stąd konsekwencje

dla działań motywacyjnych.

Trzecia koncepcja Decciego – Ryana odnosi się do koncepcji motywacji wewnętrznej i zewnętrznej.

Trener za pomocą ćwiczenia ukazuje te motywacje występujące u różnych osób, a następnie prowadzi

dyskusje, kto powinien zostać zatrudniony i na jakie stanowisko.

Załączniki Piramida potrzeb Załącznik 11

Czynniki motywujące i czynniki higieny Załącznik 12

Ćwiczenie Decci - Ryan Załącznik 13

Pozafinansowe sposoby motywowania pracowników Cel modułu Celem jest zapoznanie uczestników z podstawowymi zasadami motywowania pozafinansowego ze

szczególnym uwzględnieniem koncepcji Decciego – Ryana.


Przebieg Trener może poprosić uczestników o podanie, trzech czynników, które motywują ich pracowników.

Następnie dokonuje zestawienia i omawia, które z nich są związane z motywowaniem finansowym, a

które z pozafinansowym. Istotne jest, aby uczestnicy zauważyli wagę czynników pozafinansowych.

Wówczas trener przechodzi do zasad opisujących motywowanie bez użycia czynnika pieniężnego.

27

Według koncepcji Decciego – Ryana istnieją następujące poziomy motywacji:

Amotywacja – motywacja zewnętrzna –motywacja wewnętrzna.

Osoba kierując się motywacją wewnętrzna pracuje, podejmuje działanie dla samego działania, (można

wspomnieć o koncepcji „flow”), nie są ważne prestiż, możliwość rozwoju, a cele i terminy burzą

motywację wewnętrzną, bowiem są czynnikami zewnętrznymi.

Istnieją trzy warunki motywacji:

Rysunek 2 Warunki motywacji wg Decci - Ryan

Opracowanie własne

Sposoby przejścia z motywacji zewnętrznej na wewnętrzną Trener omawia zasady i prosi uczestników o przykłady i możliwe efekty:

1. Zadawaj pracownikom pytania

2. Słuchaj i uznawaj perspektywę pracownika

3. Daj pracownikowi możliwość wyboru, na tyle na ile jest to możliwe

4. Dawaj pozytywne informacje zwrotne za wszystkie samodzielne działania

5. Minimalizuj przymusową kontrolę w firmie

6. Rozwijaj talenty i dziel się wiedzą

Załączniki Metody motywowania pozafinansowego Załącznik 14

Podstawowe prawa i zasady teorii motywacji Cel modułu Celem jest zapoznanie uczestników z podstawowymi prawami dotyczącymi motywacji


Przebieg Trener prowadzi mini wykład na temat skutecznego motywowania przez wynagrodzenie na podstawie

koncepcji motywacji. Następnie prowadzi dyskusje na temat skuteczności poszczególnych elementów

Załączniki Zasady motywacji Załącznik 15

Prawa motywacji Załącznik 16

autonomia

•własny wybór, samodzielność

kompetencja

•poczucie wpływu na wyniki

więź

•atmosfera w firmie

28

Jak właściwie delegować zadania? Cel modułu Celem modułu jest nabycie przez uczestników wiedzy na temat delegowania i nabranie umiejętności

właściwego delegowania


Przebieg Trener może rozpocząć od pytania paradoksalnego „Jak delegować zadania, aby wszystko wykonywać

samemu?”

Uczestnicy powinni pracować na kartkach samoprzylepnych, a następnie w grupach wypracować

właściwe zasady delegowania.

Trener może porównać to z przykładową listą

1. Określ jasno, co trzeba zrobić – sformułuj cel zgodnie z zasadą SMART

2. Wyznacz, kto jest odpowiedzialny za to zadanie i za jego poszczególne etapy – ustal, kto może

podejmować decyzje dotyczące zmian w terminie realizacji itp.

3. Przekaż, dlaczego zadanie musi być wykonane – wyjaśnij przyczyny.

4. Wskaż, jak to zadanie wykonać – zachęć pracowników, by zgłaszali własne pomysły realizacji zadania.

5. Określ termin zakończenia zadania – ważne jest ustalenie konkretnych dat dla wszystkich zadań i ich

poszczególnych etapów. Uzyskaj potwierdzenie, że zadanie jest możliwe do wykonania w

wyznaczonym czasie.

6. Sporządź pisemny opis zadania – oprócz ustnego wyjaśnienia ważne jest spisanie zwłaszcza tego, na

czym polega zadanie, tak by można było odpowiedzieć na pytania: co?, kto?, kiedy?

7. Ułatw zrozumienie zadania – zapytaj pracownika, jak zrozumiał, na czym polega zadanie, pozwoli to

uniknąć nieporozumień.

8. Wspieraj pracowników – zapewnij dostęp do informacji, pomóż w dotarciu do niezbędnych zasobów,

służ radą i pomocą.

9. Zapowiedz monitorowanie i kontrolę postępów – uzgodnij z pracownikiem, w jaki sposób będzie

wyglądało monitorowanie postępów i jak będziecie się ze sobą komunikować w trakcie realizacji

zadania.

10. Oczekuj komunikacji zwrotnej – ustal terminy składania raportów z wykonania poszczególnych

etapów zadań. Upewnij się, że pracownik poinformuje cię, jeśli pojawi się jakiś problem z wykonaniem

zadania.

11. Poinformuj innych pracowników, komu przekazujesz zadanie wraz z uprawnieniami i do kogo

należy się zwracać z pytaniami.

12. Przewiduj problemy i trudności – pozwoli to zapobiec opóźnieniu lub całkowitej rezygnacji z

wykonania zadania. Stwórz wariant awaryjny, na wypadek niespodziewanych okoliczności.

13. Oczekuj zakończenia pracy – nie akceptuj pracy wykonanej połowicznie, bez propozycji rozwiązań.

Nie pozwól, by pracownik delegował zadanie na Ciebie. Postaraj się przekonać go do działania w taki

sposób, jakby firma należała do niego.

29

14. Zadbaj o jakość – precyzyjnie określ, czego oczekujesz, o jaki standard ci chodzi. Nie toleruj

„bylejakości”.

O czym pamiętać wdrażając nowego pracownika?

Jak przygotować pracownika do wykonania powierzonych mu zadań? Cel modułu Celem modułu jest uświadomienie uczestnikom, że wdrażanie nowego pracownika oraz powierzanie

mu zadań jest procesem wymagającym dużej uwagi ze strony menedżera.


Przebieg Trener zadaje pytanie paradoksalne „Jak wdrażać pracownika, aby po 3 miesiącach go zwolnic?”

Uczestnicy powinni pracować na kartkach samoprzylepnych, a następnie w grupach wypracować

właściwe zasady wdrażania pracownika.

Analogicznie można przeprowadzić moduł „Jak przygotować pracownika do wykonania powierzonych

mu zadań?”

Techniki radzenia sobie z zastrzeżeniami

Cele ćwiczenia Celem ćwiczenia jest doskonalenie umiejętności radzenia sobie z obiekcjami w sytuacji zmiany

organizacyjnej. Cel zrealizowany zostanie poprze zapoznanie uczestników szkolenia z wybranymi

metodami reagowania na obiekcje.


Opis przebiegu Ćwiczenie polega na wywołaniu sytuacji zbliżonej do naturalnej i wywołaniu obiekcji w związku ze

zmianą organizacyjną. Trener wybiera osobę do odegrania roli lidera oraz 4-5 uczestników szkolenia,

mających się wcielić w role pracowników. Pozostałe osoby pełnią rolę obserwatorów, otrzymują

instrukcję by notować wszystkie pojawiające się obiekcje:

Gra toczy się przez około 10 minut. Następnie trener rozdziela 3 strony (obserwatorów, pracowników

i szefa) tak, by się nie słyszeli, daje im kartkę z flipcharta oraz marker i prosi o zapisania:

1. szefa- wszystkich obiekcji jakie zgłaszali pracownicy,

2. obserwatorów - wszystkich obiekcji jakie zgłaszali pracownicy,

3. pracowników o zapisanie obiekcji, które zgłaszali.

Następnie, po ok, 5-7 minutach spotykają się i prezentują, co słyszeli i zanotowali. Kolejność jest

następująca: pierwszy prezentuje uczestnik odgrywający rolę szefa, jako drudzy pracownicy, jako trzeci

obserwatorzy.

Schemat wykonania tego eksperymentu jest taki, że szef zazwyczaj ma najmniej obiekcji i z reguły są

to interpretacje. Najbardziej wyczerpująco sytuację opisują obserwatorzy. Schemat ten należy omówić

w następującym kontekście:

30

Często obiekcji nie słyszymy (szef pochłonięty zadaniem, nie słyszy)

Obiekcje nie znikną, będą eskalowały poza kontrolą szefa

Obiekcje wynikają z lęku lub obawy przez zagrożeniem potrzeb, a nie niechęci, czy złośliwości

Obiekcje są naturalne i warto przyjąć fakt ich występowania, nie przypisywać niechęci,

przyjąć pozytywnie, a jeśli to możliwe to uprzedzić (dobre przygotowanie, expose,

eliminowanie zachowań destrukcyjnych- ról negatywnych itp.)

Przedstawieniu zasad udzielania informacji zwrotnej w postaci mini-wykładu.

Reagowanie na obiekcje- zasady ogólne- mini wykład Metody4 radzenie sobie z obiekcjami pracowników w sytuacji zmiany organizacyjnej.

Planowanie oraz przewidywanie i uprzedzanie

Powinniśmy zawsze pamiętać o ewentualnych zastrzeżeniach, które mogą pojawić. Na tym etapie

przygotowujemy się do uchylania potencjalnych zastrzeżeń.

Powinniśmy uprzedzać zastrzeżenia, czyli omawiać je, zanim jeszcze zostaną wysunięte przez partnera

rozmowy. Taka taktyka przynosi dobre efekty, ponieważ przewidując jakieś zastrzeżenia, możemy

opracować prezentację, w której bezpośrednio podejmujemy tę kwestię.

Pozytywna reakcja

Musimy przekazywać sygnały akceptacji za pomocą mowy ciała, odpowiadając na zastrzeżenia, np.

uśmiechając się. Nie powinniśmy traktować zastrzeżeń jako krytycznych uwag wobec siebie. Nie

powinniśmy także wrogo na nie reagować.

Metoda zadawania pytań lub zamiana w pytanie

Łatwiej jest odpowiadać na pytania niż przezwyciężać zastrzeżenia. O ile to możliwe próbuj zamieniać

zastrzeżenia w pytania.

Zadawanie pytań na ogół robi dobre wrażenie na innych. Wskazuje bowiem, że prowadzący

koncentruje swoją uwagę na odbiorcy, a nie tylko na sobie. Ma to szczególne zastosowanie, gdy ktoś

nie wyraża swoich zastrzeżeń wprost.

Pozytywne parafrazowanie

Słysząc niepopularny pogląd reagujemy emocjonalnie. W takich sytuacjach sztuką jest powtórzyć to,

co powiedział rozmówca, tak by upewnić się, co miał na myśli, a z drugiej strony nie nadać parafrazie

podtekstu i mieć czas na opanowanie własnych emocji. Przykładowo koleżanka krytykuje

przygotowane przez nas ciasto „jest kaloryczne i za słodkie”. Zanim odpowiemy „to nie jedz”,

spróbujmy parafrazy „rozumiem, że wolisz mniej kaloryczne i nie tak słodkie ciasta”.

Podsumowując, opór, niepewność, pytania i wątpliwości są naturalnym zjawiskiem w każdej zmianie.

Zamiast z nim walczyć lub ich unikać, warto podjąć działania zmierzające do skutecznego radzenia sobie

z nim. Zrozumienia zjawiska, wskazanie jego genezy, przyczyn, objawów i skutków pomoże skuteczniej

wprowadzać zmiany.

4 Opracowanie własne, na podstawie: Futrell, Charles M., Nowoczesne techniki sprzedaży. Metody prezentacji, profesjonalna obsługa, relacje z klientem, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2009,

31

Załączniki Instrukcja dla Szefa- ćwiczenie- symulacja obiekcji. Załącznik 17

Instrukcja dla pracowników Załącznik 18

Dzień 4

Techniki rozwiązywania problemów Definicja problemu5

Problemy powstające w firmach, często problemami nie są. Są zadaniami, których dana osoba nie

potrafi rozwiązać. Aby problem dla danej osoby stał się zadaniem do rozwiązania musi ona

przedstawić jego istnienie, zakomunikować, że dana sytuacja stanowi problem dla niej. Poprosić o

pomoc w jego rozwiązaniu. Niestety samo, takie działanie nie załatwi sprawy, a często staje się

źródłem konfliktów. Wynikają one z nieumiejętnego przekazania treści. Tymczasem komunikowanie

się w realiach biznesowych jest podstawową kompetencją, którą powinni posiadać zarówno

pracownicy, jak i przełożeni, klienci i handlowcy. Sposób komunikowania się jest wyznacznikiem

wielu elementów funkcjonujących w przedsiębiorstwie, mówi o jego kulturze organizacyjnej, wpływa

na motywacje i wydajność pracowników. Komunikacja odbywa się na wielu płaszczyznach i może

przebiegać w organizacji poziomo, jak i pionowo.

Problemy i konflikty, które te problemy powodują są częstym powodem do ogólnego pogorszenia

stanu organizacji, wyrażającym się:

Spadkiem efektywności

Pogorszeniem atmosfery panującej w firmie

Zepsuciem w dłuższej perspektywie klimatu organizacyjnego

Aby móc podejmować odpowiednie środki zaradcze, aby móc przeciwdziałać określonym

negatywnym zjawiskom pojawiającym się w procesach komunikacyjnych w przekroju całej firmy

trzeba dokładnie zidentyfikować przyczyny powstawania problemów i czym one w ogóle są.

Tu niestety nie ma prostych odpowiedzi i recept. Definicji naukowych omawiających zagadnienie

problemu jest bardzo wiele. Ogólnie można stwierdzić zgadzając się z definicją Kozieleckiego, że

problem występuje w określonych warunkach, przy dysponowaniu określonymi zasobami, zarówno

intelektualnymi, jak i rzeczowymi. Aby problem rozwiązać, należy go zidentyfikować. Podać, na czym

polega.6

Zadanie dla uczestnika szkolenia:

5 Kozielecki Józef, Rozwiązywanie problemów, PZWSiP, Warszawa 1969 6 Senge P.M., Piąta dyscyplina. Materiały dla praktyka. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002

Problem to rodzaj zadania, którego nie można rozwiązać przy pomocy posiadanego

zasobu wiedzy.

32

Na podstawie własnego doświadczenia zdefiniuj swój ostatni problem.

Problem polega na tym, że…

Niektórzy proponują, aby zamienić zdanie twierdzące na pytające7

Okazuje się, że sytuacje problemowe mogą motywować. Kozielecki wymienia dwa powody:

Ciekawość poznawcza, sprawiająca, że człowiek poszukuje rozwiązania końcowego

Przyjemność związana z procesem rozwiązywania problemu

Istnieje jednak możliwość, że jednostka napotykając na problem, wymagający od niej podjęcia

złożonych operacji myślowych nie doświadczy przyjemności i nie podejmie próby rozwiązania

problemu.8 Występuje wówczas tak zwany lęk przed porażką

Burza mózgów

Cel ćwiczenia Celem ćwiczenia jest poznanie przez uczestników metody burzy mózgów i nabranie umiejętności

przeprowadzenia jej


Opis przebiegu Istnieje kilka, albo kilkanaście technik kreatywnych, najbardziej znana z nich to „Burza mózgów” w

technice tej obowiązują następujące zasady:

Odroczona ocena pomysłów – na etapie ich tworzenia powstawać mogą pomysły zupełnie

„zwariowane”, „odjechane”, „nieziemskie”, wskazane jest nawet, aby powstawały, gdyż dają

inspiracje innym do tworzenia pomysłów bardziej realnych, możliwych do zastosowania.

Uważać trzeba na swoistą spiralę, gdy generowanie jednego „zwariowanego” pomysłu

7 Rudniański Jarosław, Sprawność umysłowa, Wiedza Powszechna, Warszawa 1984 8 Kozielecki Józef, Koncepcja transgresyjna człowieka, PWN, Warszawa, 1987

33

powoduje powstawanie kolejnego, jeszcze bardziej nierealnego. Dlatego warto o tym

wspomnieć przed rozpoczęciem burzy mózgów. Stąd wzięły się modyfikacje tej techniki

Maksymalizacja pomysłów – im więcej tym lepiej, właśnie tu nie należy się ograniczać, ale też

nie należy bezkrytycznie podawać nowy, coraz to bardziej nierealny pomysł, gdyż takie sesje

prowadzą zwykle do frustracji i osłabiają chęć powtarzania sesji w przyszłości

Modyfikowanie pomysłów innych- tu w odróżnieniu do innych dziedzin nie można być

posądzonym o plagiat, a nawet jest to wskazane. Powstające pomysły mogą rozwijać pomysły

poprzedników i być w stosunku do nich uzupełnieniem, lub zaprzeczeniem.

Prowadzeniem sesji powinna zająć się osoba mająca w tym względzie już pewne

doświadczenie, wskazane jest oddanie jej na czas prowadzenia sesji formalnej władzy, jeśli nie

jest, to osoba na stanowisku kierowniczym. Osoba ta powinna pilnować czasu, zasad

panujących i dbać o ich przestrzeganie przez wszystkich. W przypadkach odchodzenia od zasad

jej zadaniem jest porządkowanie i powrót do ustaleń, które dobrze, gdy są spisane oddzielnie.

Definiowanie problemu powinno obejmować, co chcemy osiągnąć, kiedy można uznać, że

dany warunek został spełniony, czyli jakie kryteria o tym decydują? Oprócz tego zakresu

wskazane jest odpowiedzieć na pytania: gdzie, kiedy, kto, co, w jaki sposób?

Ocena pomysłów wygenerowanych trakcie sesji może przebiegać w taki sposób, iż tworzy się podział

pod względem ich nowatorstwa i użyteczności

Zagrożenia Burza mózgów jest zadaniem, które może ograniczać liczbę pomysłów i kreatywność. Prowadzona zbyt

długo i na temat nieprzydatny dla uczestników staje się nieinteresująca. Istnieją ponadto badania

stwierdzające, że burza mózgów obniża kreatywność jednostki i że jednostki indywidualnie zdolne są

do osiągnięcia większego poziomu kreatywności.

Rysunek 3Burza mózgów- sesja kreatywna

Opracowanie własne

W efekcie zajmujemy się tylko pomysłami nowatorskimi i użytecznymi.

Uczestnicy mogą przeprowadzić burzę mózgów na dany temat, który stanowi dla nich rzeczywisty

problem.

nowatorskie

nieużytecnze

nowatorskie

użyteczne

znane

nieużyteczne

znane

użyteczne

34

Wykres Ishikawy

Cel ćwiczenia Celem ćwiczenia jest poznanie przez uczestników metody rozwiązywania problemów za pomocą

diagramu Ishikawy


Opis przebiegu Wykres Ishikawy, inaczej diagram ościsty służy do określenia przyczyny problemu.

Rysunek 4Diagram Ishikawy

Skutek

Opracowanie własne

Uczestnicy zastanawiają się, co może wchodzić w skład poszczególnych przyczyn i rozbijają je na tzw.

„podprzyczyny”, dociekają, co może stanowić przyczynę wystąpienia danego problemu.

Na początku klasyfikuje się możliwe przyczyny, często wykorzystuje się tutaj metodę 5M, czyli:

o Zasoby ludzkie /manpower/

o Maszyny

o Materiały

o Metody

o Mierniki

A następnie dokonuje się dalszej analizy poszczególnych gałęzi rozpisując np.: zasoby ludzkie /brak

szkolenia wstępnego, brak systemu motywacyjnego, konflikty w zespole/

Zadanie dla uczestników rozrysowanie swojego ostatniego poważnego problemu w firmie za pomocą

diagramu ościstego.

35

Rodzaje i źródła konfliktów Cel modułu Poznanie 5 typów konfliktu według Moore’a


Przebieg Trener prezentuje koncepcję Christophera Moore’a dotyczącą typologii konfliktu

Amerykański mediator Christopher Moore wyróżnił pięć typów konfliktów: relacji, danych, interesów, strukturalny oraz wartości. Wspólnie tworzą one koło konfliktu.

1. Konflikt relacji charakteryzuje nieprawidłowa komunikacja, intensywne emocje, uruchomienie stereotypów oraz zachowanie odwetowe. Łagodzenie konfliktów w tej relacji oznacza przede wszystkim okazywanie szacunku rozmówcy.

2. Konflikt danych powoduje brak informacji lub niewłaściwa interpretacja danych. Występuje np. wówczas, kiedy długo oczekujesz na kluczowe dla ciebie informacje, a druga strona zwleka z ich udostępnieniem.

3. Z kolej konflikt interesów to brak możliwości zrealizowania swoich potrzeb lub osiągnięcia wyznaczonych celów.

4. Czwarty rodzaj to konflikt strukturalny wynikający z braku dostępu do określonych przedmiotów biurowych, ułatwiających i usprawniających pracę.

5. Ostatni rodzaj to konflikt wartości. Charakteryzuje go rozbieżność wartości i zasad. Przykładowo dwie współpracujące ze sobą osoby mogą pozostawać w konflikcie, ponieważ jedna z nich dopuszcza możliwość manipulowania informacjami przekazywanymi klientom, a druga nie zgadza się z takim podejściem

36

Rysunek 5 Koło konfliktu Christophera Moore'a

Opracowanie własne

Ćwiczenie case study Trener rozdaje uczestnikom opisy studium przypadku. Tworzy grupy 3-4 osobowe i prosi o określenie

rodzaju konfliktów wg Moore’a.

Załącznik Case study Konflikt Załącznik 19

Radzenie sobie w trudnych sytuacjach

Rozwiązywanie konfliktów wewnętrznych w firmie

Jak konstruktywnie wychodzić z konfliktu? Cel modułu Celem tego bloku jest przekazanie informacji na temat metod radzenia sobie z konfliktem

Uczestnicy nabędą umiejętność praktycznego rozwiązywania konfliktów


Przebieg Trener przedstawia metodę Thomasa Gordona

Krok 1. Rozpoznać i zdefiniować problem.

Krok 2. Rozwinąć możliwości rozwiązań.

Krok 3. Krytycznie ocenić propozycje rozwiązań.

relacji

danych

interesów

strukturalny

wartości

37

Krok 4. Zdecydować się na najlepsze rozwiązanie.

Krok 5. Wykonać powziętą decyzję.

Krok 6. Późniejsza ocena krytyczna.

Nie wszystkie konflikty rozwiązywane tą metodą wymagają przejścia wszystkich sześciu kroków. Niekiedy

problem zostaje rozwiązany dzięki jednej propozycji, kiedy indziej na etapie oceniania zgłoszonych możliwości

ktoś jeszcze dorzuci najlepszą. Niemniej metoda sześciu kroków stanowi pewną całość, której przejście powinno

zapewnić sukces.

Projekcja filmu Rozwiazywanie konfliktów metodą T. Gordona

Cel ćwiczenia Praktyczne ukazanie stosowania metody Gordona w działaniu


Przebieg Trener odtwarza film

http://www.youtube.com/watch?v=sV9OdtM2V2s

Film ukazuje spotkanie zespołu menedżerów i rozwiązanie pojawiającego się konfliktu.

Po projekcji filmu trener może zapytać o strukturę rozwiązania i jak przenieść ją do codzienności

uczestników. Co jest w filmie szczególnie istotnego, gdzie jest moment przełomowy. Czego udało się

uniknąć stosując metodę?

Jak konstruktywnie wychodzić z konfliktu

Cel ćwiczenia Ukazanie możliwości radzenia sobie w trudnych sytuacjach i stosowania narracyjnego modelu

perswazji


Przebieg Trener przedstawia fragment filmu „Konopielka” http://www.youtube.com/watch?v=V-QGKoCI1eM

Trener dzieli grupę na zespoły po 3-4 osoby i daje zadanie polegające na przeanalizowaniu różnych

zachowań: delegata, wójta.

Co sprzyjało w ich zachowaniu eskalacji konfliktu, a co go ograniczało?

Nawiązanie do modelu perswazji ELM

Ćwiczenie praktyczne

Cel ćwiczenia Nabranie praktycznych umiejętności radzenia sobie z konfliktami w zespole

http://www.youtube.com/watch?v=sV9OdtM2V2s

http://www.youtube.com/watch?v=V-QGKoCI1eM

38


Przebieg W grupach 3 osobowych z obserwatorem, uczestnicy trenują praktyczne metody radzenia sobie w

sytuacjach konfliktowych. Obserwatorzy sporządzają notatki, a następnie na forum podsumowuje się,

co zostało zrobione dobrze, a co jest do usprawnienia.

Załącznik Przykłady do ćwiczenia Załącznik 20

39

Załączniki

Załącznik nr 1 Arkusz oceny dialogu w firmie:

0 1 2 3 4 5 6 7

0 1 2 3 4 5 6 7

0 1 2 3 4 5 6 7 Cel i sens aktywności (znany, rozumiany,

akceptowany przez wszystkich)

Precyzyjnie określone zadanie przez

lidera (czas, oczekiwany efekt, zasady pracy, role,

narzędzia)

0 1 2 3 4 5 6 7 Lider i grupa wysłuchują siebie

wzajemnie (gdy zgłaszają uwagi, problemy

dotyczące zadań i zespołu)

0 1 2 3 4 5 6 7 Członkowie słuchają i rozumieją się

wzajemnie (gdy zgłaszają uwagi, problemy

dotyczące zadań i zespołu, bez przerywania,

zaprzeczania i atakowania)

0 1 2 3 4 5 6 7 Członkowie ujawniają śmiało swoje

zdanie (uwagi, odczucia i myśli, dotyczące zadań

i zespołu, bez uników i plotek)

0 1 2 3 4 5 6 7 Członkowie pomagają sobie

(by osiągnąć wspólny cel, bez rywalizacji i

koncentrowania się tylko na indywidualnych celach)

Członkowie potrafią sami rozdzielić funkcje i

zadania, pilnując przestrzegania przyjętych wcześniej zasad

0 1 2 3 4 5 6 7

0 1 2 3 4 5 6 7 Tolerancja odmienności –

zaangażowanie wszystkich

(dzięki słuchaniu i szczerości odmienne poglądy i postawy pomagają w realizowaniu wspólnych zadań)

0 1 2 3 4 5 6 7 Zespół podejmuje zmagania z każdym,

nawet najtrudniejszym zadaniem

(nie zniechęca się i nie rezygnuje)

Grupa wspólnie przeżywa różne

emocje (radość, smutek, skupienie, wzruszenie)

2

1

3

4

5

6

7

8

9

10

40

NASZ ZESPÓŁ

......................................................

......................................................

......................................................

......................................................

......................................................

......................................................

......................................................

......................................................

......................................................

......................................................

......................................................

......................................................

......................................................

......................................................

......................................................

......................................................

......................................................

......................................................

......................................................

......................................................

......................................................

......................................................

......................................................

......................................................

......................................................

......................................................

......................................................

......................................................

......................................................

.................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.................................................

.....………………......................

+ -

41

Załącznik nr 2 Handout ze schematem asertywnej odmowy

Asertywna odmowa

PRZYKŁAD 1:

Współpracownik nadal zwraca się do ciebie z zadaniem, które należało do twoich obowiązków przed

awansem/sukcesją. Odmów wykonania zadania.

1. Doceń

2. Odmów

3. Podaj powód

4. Szukaj rozwiązań

PRZYKŁAD 2:

Już nie pełnisz funkcji prezesa/właściciela/menedżera, a pracownicy nadal do ciebie zwracają się jak

do najważniejszej w firmie osoby. Proszą o obecność, na ważnym spotkaniu, na którym powinien

reprezentować firmę nowy prezes.

1. Doceń

2. Odmów

3. Podaj powód


PRZYKŁAD 3:

Od miesiąca nie pełnisz już roli osoby reprezentującej firmę. Klient nie wie o tym i zwraca się z prośbą

o reprezentowanie firmy podczas ważnej branżowej uroczystości. Odmów.

1. Doceń

2. Odmów

3. Podaj powód


42

PRZYKŁAD 4:

Pracownik chcąc wykorzystać zmianę organizacyjną, renegocjować warunki umowy (nowy

zarządzający) zwraca się z prośbą o awans. Nie znasz jego kompetencji.

1. Doceń

2. Odmów

3. Podaj powód


PRZYKŁAD 5:

Niedawno nastąpiła sukcesja, jesteś nowym prezesem w firmie rodzinnej. Długo wspólnie z

wcześniejszym prezesem przygotowywałeś się do sukcesji. Mimo starsze i życzliwe osoby z dalszej

rodziny cały czas „czują się zobowiązane do dawanie dobrych rad, jak najlepiej zarządzać ludźmi”.

1. Doceń

2. Odmów

3. Podaj powód


43

Załącznik nr 3 Załącznik - ELM9

KOMUNIKAT

Zmotywowany?

Zdolny?

TAK NIE Kontinuum myślenia

CENTRALNY TOR PERSWAZJI PRRYFERYJNY TOR

PERSWAZJI

CENTRALNA ZMIANA

POSTAW

- POSTAWA SILNA

PERYFERYJNA ZMIANA

POSTAW

- POSTAWA SŁABA

Zmiana trwała Zmiana słaba, nietrwała.

9 Na podstawie P.Fortuna (za Petty,Unnava,Strathman)

Argumenty

Refleksje

Ekspert

Lubienie

Nastrój

Znane zwroty

Konsensus

44

Załącznik 4 Arkusz obserwacyjny Jaki jest cel komunikatu perswazyjnego?

Jakich argumentów używa- co mówi?

Jak się zachowuje niewerbalnie? Czym przekonuje? Czym zniechęca?

Co dzieje się z audytorium?

Jaki jest efekt komunikatu perswazyjnego?

45

Załącznik nr 5 Twój styl komunikacji - kwestionariusz10 INSTRUKCJA Pomiędzy każdą z poniższych par stwierdzeń (A i B ) rozdziel 3 punkty na podstawie swoich przekonań, że tak właśnie zachowujesz się w sytuacjach, kiedy rozmawiasz z innymi ludźmi. Mimo że niektóre alternatywne stwierdzenia mogą podobnie opisywać twoje zachowanie, postaraj się przyznać więcej punktów temu stwierdzeniu, które lepiej ciebie opisuje. Pamiętaj, aby zawsze suma punktów dla jednego stwierdzenia wynosiła 3 1.A ___ jestem zwykle otwarty na nowe znajomości i poznawanie nowych ludzi 1.B___ zwykle nie jestem otwarty na nowe znajomości i poznawanie nowych ludzi 2. A___ zwykle reaguję powoli i z rozwagą 2. B___ zwykle reaguję szybko i spontanicznie 3.A___ zwykle czas jest dla mnie ważny i nie pozwalam, aby inni mi go zabierali 3.B___ zwykle pozwalam innym, aby zabierali mi czas 4.A___ zwykle sam przedstawiam się na zebraniach, spotkaniach 4.B___ zwykle czekam, aby inni mnie przedstawili 5.A___ zwykle pozwalam, aby rozmowa skupiała się na zainteresowaniach partnera, nawet jeśli odbiega od spraw zawodowych lub innych ważnych w danej chwili 5.B___ zwykle skupiam rozmowę na zadaniach, problemach i innych ważnych sprawach w danym momencie 6.A___ zwykle nie jestem asertywny i mogę być bardzo cierpliwy 6.B___ zwykle jestem asertywny i mogę być zniecierpliwiony gdy coś idzie wolno 7.A___ zwykle podejmuję decyzję opierając się na faktach lub dowodach 7.B___ zwykle podejmuję decyzję, biorąc pod uwagę uczucie, doświadczenie lub reakcję innych ludzi 8.A ___ zwykle często przyspieszam przebieg rozmowy 8.B ___ zwykle rzadko przyspieszam przebieg rozmowy 9.A___ zwykle wolę pracować z ludźmi i dzięki nim, gdy trzeba wspieram ich i pomagam 9.B___ zwykle pracuję niezależnie lub narzucam wyniki i określam, jak inni powinni się zachować czy pracować 10.A___ zwykle zadaję pytania i wyrażam się nie wprost 10.B ___ zwykle wypowiadam się z naciskiem lub bezpośrednio wyrażam opinie 11.A___ zwykle skupiam się najpierw na pomysłach, wynikach 11.B___ zwykle skupiam się najpierw na osobie, relacji, uczuciach 12.A___ zwykle dużo gestykuluję, zmieniam wyraz twarzy, intonację głosu, aby podkreślić coś ważnego o czym mówię 12.B___ zwykle nie używam gestów, nie zmieniam wyrazu twarzy ani intonacji głosu, aby podkreślić coś ważnego o czym mówię 13.A___ zwykle akceptuję punkt widzenia inny osób (pomysły, uczucia, zainteresowania) 13.B___ zwykle nie akceptuję punkt widzenia inny osób (pomysłów, uczuć, zainteresowań) 14.A___ zwykle w sytuacji zmiany i ryzyka reaguję w sposób ostrożny 14.B___ zwykle w sytuacji zmiany i ryzyka reaguję w sposób dynamiczny i do końca nieprzewidywalny 15.A___ zwykle wolę dla siebie zatrzymać moje myśli i uczucia, dzieląc się nimi tylko wtedy gdy tego chcę 15.B___ zwykle przychodzi mi łatwo dzielić się i dyskutować o moich uczuciach z innymi 16.A___ zwykle poszukuję nowych lub różnych doświadczeń i sytuacji 16.B___ zwykle wybieram znane lub podobne sytuacje lub reakcje

10 Kożusznik B. Kierowanie zespołem pracowniczym, PWE, Warszawa 2005

46

17.A___ zwykle jestem podatny na zainteresowania innych i ich plany 17.B___ zwykle kieruję się moimi zainteresowaniami i planami 18.A___ w sytuacji konfliktu reaguję powoli i nie wprost 18.B___ w sytuacji konfliktu reaguję szybko i wprost TABLICA WYNIKÓW

OTWARTY ZORIENTOWANY NA ZADANIA

BEZPOŚREDNI POŚREDNI

1A 1B 2B 2A

3B 3A 4A 4B

5A 5B 6B 6A

7B 7A 8A 8B

9A 9B 10B 10A

11B 11A 12A 12B

13A 13B 14B 14A

15B 15A 16A 16B

17A 17B 18B 18A

SUMA: SUMA: SUMA: SUMA:

OTWARTY PRZYJACIEL (STYL EMPATYCZNY)

wolno podejmuje działania i decyzje lubi bliskie relacje z ludźmi nie lubi konfliktów wspiera i aktywnie słucha inny słaby w ustalaniu celów, także dla siebie ma umiejętność uzyskiwania wsparcia innych poszukuje bezpieczeństwa i przynależności ma umiejętności doradcze

ENTUZJASTA (STYL EMOCJONALNY)

spontaniczny w działaniu i decyzjach lubi zaangażowanie przesadza i generalizuje snuje wizje i wciąga w to innych przechodzi z jednej aktywności w drugą szybko i w sposób zaangażowany współpracuje z

innymi ma umiejętności perswazyjne

POŚREDNI MYŚLICIEL (STYL ANALITYCZNY)

ostrożny w działaniach i decyzjach lubi zorganizowanie i strukturę nie lubi zaangażowania zadaje wiele pytań o detale woli pracę intelektualną i ukierunkowaną na

konkretne wyniki pragnie obiektywizmu, szuka faktów i danych pracuje w samotności, precyzyjnie i powoli ma umiejętność rozwiązywania problemów

BEZPOŚREDNI SZEF (STYL DYREKTYWNY)

podejmuje zdecydowanie działania i decyzje lubi kontrolę pragnie maksimum swobody w kierowaniu sobą i

innymi chłodny, kompetentny, niezależny ma słabą tolerancję na emocje, postawy i rady innych pracuje w samotności, szybko i intensywnie ma umiejętności administracyjne

ZORIENTOWANY NA ZADANIA

47

Załącznik nr 6 Ćwiczenie na dostosowanie stylów komunikacji. Do poniżej opisanych sytuacji dobierz najbardziej adekwatny wg. Ciebie styl komunikacji. Wybór

uzasadnij.

Sytuacja

Cel perswazji- co

chcesz uzyskać?

Styl komunikacji

1. Chcesz się

dowiedzieć, jaka

była przyczyna

niewykonania

zadania w terminie.

By pracownik

przemyślał skutki

zachowań i w

przyszłości trzymał

się ustaleń.

Analityczny

2. Przekazujesz

załodze informacje

o odejściu z firmy i

przekazaniu

stanowiska prezesa

następcy.

3. Przekazujesz

zespołowi

informację o

wdrożeniu nowego

produktu.

4. Informujesz zespół

o tym, że przyczyną

zwolnienia

współpracownika,

jest słabsza

kondycja finansowa

firmy. Jednocześnie

chcesz

zagwarantować

innym

bezpieczeństwo.

5. Pracownik

poważnie naraża

bezpieczeństwo

innych

współpracowników.

6. Pracownik prosi o

urlop w mało

korzystnym dla

firmy momencie.

7. Przedstawiasz

nowego członka

zespołu.

48

8. Podsumowujesz

zebranie i raz

jeszcze krótko

wyznaczasz

odpowiedzialnych

za zadania.

9. Sukcesor zwraca się

do Ciebie o radę w

sprawach

związanych z pracą

i jego obowiązkami.

10. Pracownik postąpił

wg. Ciebie

irracjonalnie.

Próbujesz

zrozumieć jego

zachowanie.

11. Jesteś świadkiem

sytuacji, w której

Twój podwładny

biernie przyjmuje

niesłuszne uwagi

klienta. (jak

rozmawiasz z nim

po zdarzeniu).

12. Dostawca

proponuje Wam

nową aranżację

sklepu, która ma się

przełożyć na lepszą

jakość obsługi

klienta i sprzedaż.

Powiedz o tym

zespołowi.

13. Przekazanie

pracownikowi

informacji o

awansie.

14. Przykład własny



49

Załącznik nr 7 Planowanie coachingu Rozpoczęcie procesu coachingu powinno być poprzedzone jego zaplanowaniem. W zależności od

tego, kto jest osobą zlecającą coaching ustala się cele coachingu, albo wskazane przez zleceniodawcę,

albo ustalone wspólnie z osobą, z którą przeprowadza się coaching.

Ustalenie celów coachingu powinno odbywać się w sposób możliwie konkretny i sformalizowany.

Z jednej strony organizacja może oczekiwać poprawy danej kompetencji u pracownika, z drugiej

strony pracownik może tę kompetencję oceniać u siebie wysoko. Wówczas wskazane jest, aby

uświadomić pracownikowi możliwość osiągniecia wyższego poziomu rozwoju.

Do zaplanowania celów coachingu posłużyć się można matrycą celów. Takich celów powinno pojawić

się minimum 10. Następnie pracownik przyznaje im rangi oceniając ich waga dla organizacji oraz

trudność związaną z osiągnieciem celu. Na koniec tworzy się matrycę, wybierając maksymalnie 3 cele

do doskonalenia.

Trudność realizacji celu

Wag

a d

la o

rgan

izac

ji

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

50

Załącznik nr 8 Sposób przebiegu coachingu – cykl Kolba

fakty

pytania dotyczące konkretnego zdarzenia/zachowania

konsekwencje

pytania dotyczące konsekwencji tego zdarzenia/zachowania

uogólnienie

pytanie dotyczące prawidłowości związanych z występowaniem danego

zjawiska

zmiana

pytania dotyczące planowanej zmiany i obserwacji efektów

Dostarczenie informacji z zewnątrz,

od coacha, z literatury, filmu etc.

51

Załącznik nr 9 Ocena skuteczności coachingu Na tym etapie należy określić, kiedy cel zostanie osiągnięty, co musi się wydarzyć, aby można było

stwierdzić, że dalsze działania nie są potrzebne. Dlatego ważne jest przyjmowanie celów w formule

SMART, pozwalającej na zmierzenie osiągnięcia danego celu i określenia terminu jego realizacji.

Przygotujcie w parach/ trójkach cele coachingowe korespondujące z poprzednio wykonywanymi

ćwiczeniami.

Zastanówcie się, jakie parametry będziecie mierzyć, aby stwierdzić, że cel coachingu został osiągnięty?

Załącznik nr 10 Kontrakt w coachingu- pierwsza rozmowa Wyjaśnienie celu coachingu

Motywy, jakimi kierujesz się jako coach

Wyjaśnienie modelu coachingu (cyklu Kolba)

Ustalenie zasad współpracy i udzielania informacji zwrotnych

Zapewnienie poufności

Poproszenie o własne sugestie

Prośba o akceptację warunków i celów współpracy (kontraktu).

52

Załącznik nr 11 Piramida potrzeb

Proszę uszeregować poniższe elementy systemu motywacyjnego

przyporządkowując je do kolejnych szczebli piramidy potrzeb Maslowa

UZNANIE

SAMODZIELNE

WYZNACZANIE CELÓW

ZGODNYCH Z CELAMI

FIRMY

MOŻLIWOŚĆ DOBORU

WSPÓŁPRACOWNIKÓW

PRACA NA CZAS

OKREŚLONY

ODGÓRNE

ZAANGAŻOWANIE W

UDZIAŁ W PROJEKCIE

PEŁNIENIE FUNKCJI

KIEROWNIKA PROJEKTU

WYJAZDY ZAGRANICZNE

UDZIAŁ W

SYMPOZJACH,

ZJAZDACH

STANOWISKO Z

CAŁKOWITĄ

ODPOWIEDZIALNOŚCIĄ I

SAMODZIELNOŚCIĄ W

OKREŚLONYM OBSZARZE

ZAKUP

GARNIUTURU/KOSTIUMU

DLA PAŃ

CZŁONKOSTWO W

ORGANIZACJACH

BRANŻOWYCH

REPREZENTOWANIE FIRMY

NA PRESTIŻOWYCH

IMPREZACH

KORZYSTANIE Z RABATÓW

FIRMOWYCH

WYBÓR PRACOWNIKA

MIESIĄCA/ROKU

UŚCISK DŁONI

PRZEŁOŻONEGO

samorealizacji

uznania

społeczne

bezpieczeństwa

fizjologiczne

53

III FILAR UBEZPIECZENIA

SPONTANICZNE

ROZMOWY SZEFA Z

PRACOWNIKIEM

INFORMACJA O

STRATEGICZNYCH

PLANACH FIRMY

PAMIĘĆ O ROCZNICACH

PRACOWNIKÓW NP.-„LECIE”

ZATRUDNIENIA

TYTUŁOWANIE OSÓB

„PANIE KIEROWNIKU”,

ZWRACANIE SIĘ Z

SZACUNKIEM

WIZYTÓWKI

SAMOCHÓD SŁUŻBOWY,

TELEFON, LAPTOP

ZAUFANIE - UDZIELANIE

PEŁNOMOCNICTW

OFERTY DODATKOWYCH

SZKOLEŃ

NAGRODY - PIENIĘŻNE,

RZECZOWE, WYCIECZKI

POCHWAŁY

I WYRÓŻNIENIA

WYJAZD NA DORSZA LUB

GRA W KOSZA DLA

CHĘTNYCH

PAMIĘĆ O URODZINACH

IMIENINACH PRACOWNIKÓW

DOBRY PRZEPŁYW

INFORMACJI

WYCIECZKI, PIKNIKI

FIRMOWO - RODZINNE

DOBRA ATMOSFERA W

PRACY

JASNY PRZEKAZ

ZLECONYCH ZADAŃ

WSPARCIE FINANSOWE Z

KASY ZAPOMOGOWEJ

KLIMATYZACJA W BIURACH

DOSTĘP DO OPIEKI

LEKARSKIEJ

ODPOWIEDNIA ODZIEŻ

OCHRONNA

PRZESTRZEGANIE ZASAD

BHP

TERMINOWA WYPŁATA

WYNAGRODZEŃ

JASNY ZAKRES

OBOWIĄZKÓW

RZETELNA INFORMACJA O

SYTUACJI FINANSOWEJ

FIRMY

ŚREDNIE KRAJOWE

WYNAGRODZENIE

DODATKOWE

UBEZPIECZENIA

54

Załącznik 12 Czynniki motywujące i czynniki higieny Uszereguj czynniki, które Twoim zdaniem są czynnikami motywacyjnymi, oraz te, które są czynnikami

higieny /samochód służbowy, nowy laptop, prowizja od zysku, pochwała przełożonego, osiągniecie

celu sprzedaży, nowe, klimatyzowane biuro, możliwość rozwoju, atmosfera w pracy, wynagrodzenie w

części stałej, odpowiedzialność za powierzony zespół i zadanie, możliwość korzystania z nowych

technologii/

czynniki motywacyjne

czynniki higieny

55

Załącznik 13 Ćwiczenie Decci - Ryan Kacper

Kacper ma doświadczenie w działaniu w różnych firmach w branży. Sympatyczny, jednakże

niespecjalnie długo udzielał się w każdej z organizacji. Zmienia pracę co 1-2 lata. Za zmianę

odpowiadały korzyści materialne, jakie czerpał z pracy (np. podwyżki, dowolność w liczbie nadgodzin,

możliwość dodatkowych zleceń, gdy pieniądze były potrzebne). Kacper niespecjalnie lubi to, co robi,

nie identyfikuje się z pracą, ale lubi czerpać korzyści, kiedy „dają”.

Barbara

Basia udziela się w firmie, szczególnie w dodatkowych i korzystnych finansowo obszarach, bo dzięki

temu może realizować swoje ekscentryczne marzenia. Ma też inne źródło dochodu, wynajmuje

mieszkania, które dostała w spadku. Według niektórych kolegów Basia pracuje, bo w domu nudziłaby

się. Bardzo lubi egzotyczne wycieczki, a przy okazji zakupy w osobliwych miejscach, targowiskach

(czasami po powrocie coś drożej, jak mówi „opchnie” i się zwraca). Dzięki podróżom może „pokazać

się przed swoimi koleżankami”. Basia nie ma jeszcze rodziny, dlatego - należy inwestować w siebie póki

jest na to czas.

Sylwester

Sylwek angażuje się w działalność firmy. Często powtarza, że dużo się w niej nauczył. Ostatnio chętnie

współorganizował targi, podczas których wyroby firmy były promowane i liczni goście je degustowali.

Takie działania, a także np. pokaz kulinarny podczas Weekendu Smaku pozwalają mu zyskać uznanie

wśród ludzi z branży i oczywiście kolegów w firmie. Lubi czuć się fachowcem, zawsze chętnie służy radą

młodszym kolegom. Sylwek ma średnie wykształcenie i coraz większą świadomość, że mimo zbliżającej

się czterdziestki warto pomyśleć o studiach. W końcu przed nim jeszcze ponad 20 lat pracy. Waha się

jednak, bo to czas i pieniądze.

Dobrochna

Dobronia żyje pracą w i dla firmy, wszystko co robi w związku ze swoim zajęciem jest zawsze wykonane

w sposób perfekcyjny, z pełnym zaangażowaniem i poświęceniem. Gdy pracuje nad zadaniami,

zarówno tymi, które sobie wyznacza, jak i wyznacza jej Prezes, jest usatysfakcjonowana, a nawet

można powiedzieć- szczęśliwa. O swojej pracy wyraża się zawsze z pełnym entuzjazmem. Dobrochna

chętnie podejmuje się nowych zadań, sama wiele z nich inicjując. Nigdy nie pyta, co z tego będzie miała.

Jak określić ich stopień zmotywowania do działania?

Do jakich zadań przydzielić poszczególnych z nich?

W jaki sposób motywować każdą osobę?

56

Załącznik 14 Zasady motywowania pozafinansowego Awans jako środek motywacji

Awans to jeden z najbardziej skutecznych sposobów motywowania pracowników. Jeśli pracodawca

chce jednak, by awans spełniał w organizacji funkcję motywacyjną, niezbędne jest wprowadzenie

polityki awansowania, która oparta będzie na z góry określonych zasadach, które dają możliwość

awansowania przede wszystkim pracownikom kreatywnym, efektywnym i wyróżniającym się spośród

innych pracowników. Kryteria awansu powinny zostać starannie określone, gdyż wpływają znacznie na

atmosferę w pracy oraz na postawę pracowników wobec pracy. Jest jeszcze jeden istotny warunek

awansowania, który wpływa na jego skuteczność: pracownik musi zgodzić się na zmianę stanowiska,

na objęcie tej nowej funkcji. Istnieje również kilka zasad, które zostały zebrane przez Mieczysława

Kabaja dotyczące słusznego awansowania:

należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska,

kryteria te powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym i podane wszystkim do

wiadomości,

zasady muzą być stosowane konsekwentnie i w sposób jawny,

wykorzystanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli,

kryteria powinny być stabilne w długich okresach czasu

Podstawą słusznego awansu są osiągane przez pracownika wyniki, jakość pracy oraz podnoszenie

kwalifikacji. W ten sposób zmotywowany pracownik zaspokaja swoją potrzebę uznania i samooceny,

ma większą wiarę we własne możliwości, ma przekonanie o własnej wartości, wzmocnione zostaje jego

poczucie godności osobistej oraz chęć osiągania lepszych wyników. Awans umożliwia również

podniesienie poziomu życia. Fakt ten wpływa na podniesienie efektywności jego pracy.

Sprawiedliwy awans, czyli taki, który jest pozytywnie oceniany przez innych pracowników, wzmacnia

również ich motywację do pracy. Natomiast, gdy współpracownicy oceniają awans negatywnie (jako

niezasłużony), ich motywacja spada, maleje chęć do pracy, poszukiwania nowych pomysłów

i angażowania się w sprawy firmy. Sytuacja taka wpływa na pogorszenie relacji w zespołach, nasila

poczucie krzywdy, może też nasilić chęć zmiany pracy.

Ocena pracowników

Ważnym czynnikiem, wpływającym na efektywność pracy zespołów, jest udzielanie pracownikom

informacji zwrotnej na temat ich pracy. By było to możliwe, manager powinien na bieżąco nabywać

wiedzę na temat swoich pracowników, poznawać ich silne i słabe strony, znać ich kompetencje

i możliwości. Wiedza na ten temat pozwala managerowi na dobre rozdysponowanie obowiązków,

przydzielenie zadań zgodnie z oczekiwaniami i ambicjami pracowników oraz wykorzystanie

posiadanego potencjału do realizacji misji organizacji. Efekt ten jest możliwy poprzez wprowadzenie

systemu ocen okresowych. Wprowadzenie tego systemu ma dwie zasadnicze korzyści:

gromadzi informacje, które są konieczne do podejmowania decyzji, co jest ważne dla

osiągania celów organizacji,

dostarcza pracownikom informacji zwrotnych o tym, jak oceniana jest ich praca i możliwości

rozwoju zawodowego, co jest istotne przez wzgląd na osiąganie celów przez pracowników.

57

Wiedza na temat kompetencji pracowników powinna zostać wykorzystana do planowania

i wprowadzania zmian w obowiązkach poszczególnych osób lub odpowiedzialności oraz przesunięć

kadrowych wewnątrz firmy.

System ocen okresowych stanowi bardzo dobre podłoże do budowania ścieżek karier i awansowania

pracowników, czy też zaprojektowania systemu premiowego. Jest to również odpowiednie narzędzie

do planowania szkoleń dla podwładnych oraz całego zespołu. Pozwala zachować klarowność

i przejrzystość, porządkuje wiedzę na temat personelu.

Powyżej wymienione zostały korzyści, jakie może mieć manager z zastosowania oceny okresowej.

Metoda ta jest jednak również korzystna dla samych pracowników. Pozwala im zdobyć informacje

zwrotne na temat swojej pracy, co często stanowi jedyną do tego okazję. Często managerom brakuje

bowiem czasu na systematyczne ocenianie swoich podwładnych, w niektórych zespołach nie ma

również takiego zwyczaju. Informacja zwrotna na temat własnych osiągnięć oraz braków, pozwala

pracownikowi na udoskonalanie tego, co dobre oraz zmianę lub poprawienie tego, co zazwyczaj mu

się nie udaje.

Komunikacja w organizacji

Istotnym warunkiem dobrej współpracy w zespołach i pomiędzy nimi jest skuteczna komunikacja.

Powinna ona opierać się na rzetelnym przepływie informacji oraz na wzajemnym zaufaniu nadawcy

i odbiorcy komunikatu. Według Józefa Penca dobra komunikacja to podstawa do kształtowania się

poprawnych relacji międzyludzkich oraz właściwej atmosfery pracy, jest również koniecznym

warunkiem skutecznej motywacji do pracy. Jakość komunikacji wywiera ogromny wpływ na motywację

pracowników i ich zadowolenie z pracy, zaangażowanie, aktywność, wydajność oraz efektywność

wykonywanych działań.

Brak dobrej komunikacji sprawia, że w zespołach nie ma prawdziwej pracy zespołowej. Dlatego tak

istotny czynnik stanowią sposoby i środki porozumiewania się, jakie wykorzystuje organizacja. Poniżej

przedstawione są podstawowe, najważniejsze zasady poprawnej komunikacji:

Należy używać opisów działań i zachowań, a nie osądów,

Komunikaty powinny być jednoznacznie i jasno formułowane,

Komunikat powinien być skoncentrowany na problemie. Rolą managera jest zachęcanie do

definiowania i poszukiwania rozwiązań a nie narzucanie własnego wyboru,

Nadawca powinien koncentrować uwagę na rozmówcy, słuchać aktywnie, dostrzegać potrzeby

odbiorcy i dostosowywać do niego komunikat.

Organizacja pracy

Organizacja pracy to czynnik, stwarzający warunki do realizacji poleceń na określonym poziomie

i w określonym czasie. Rolą managera jest takie zorganizowanie pracy swojego zespołu, by osiąganie

założonych celów było możliwe przy najmniejszych nakładach środków rzeczowych oraz wysiłku

zespołu. Dzisiejszy przedsiębiorca stawia wobec swoich pracowników wysokie wymagania, co

doprowadziło do sytuacji, że przeciętny pracownik posiada wyższe kwalifikacje, a przez co również

aspiracje zawodowe niż kilkanaście lat temu. Współczesny pracownik, który poszukuje pracy, kieruje

się nie tylko motywem zarobkowym, lecz stawia dodatkowe wymagania. Ogólny wzrost poziomu

wykształcenia i kwalifikacji sprawił, że wzrosły potrzeby pracowników, a również pojawiły się nowe.

Poza podstawowymi potrzebami (fizjologicznymi i bezpieczeństwa), które są zaspokajane na

stanowisku pracy, człowiek oczekuje również zaspokojenia potrzeb:

58

rozwoju, co przekłada się na potrzeby wykorzystania i dalszego podnoszenia swoich

kwalifikacji, uczestniczenia w szkoleniach, awansów,

zmiany, która wyraża się w chęcią robienia czegoś innego, nowego, czegoś co pozwoli uciec

od monotonii i znużenia,

odpowiedzialności, którą pracownik zaspokoi poprzez samodzielne wykonywanie zadań, czy

piastowanie wysokiego, decyzyjnego stanowiska,

orientacji w problemach organizacji, czyli poszukiwania i domagania się informacji na temat

planów, strategii i działań firmy, w której pracuje oraz informacji zwrotnej na temat swojej

własnej pracy,

szacunku i uznania, czyli prestiżowego stanowiska, które da mu odpowiednią pozycję

społeczną, pozwoli na realizację prywatnych planów.

Organizacja pracy może stać się źródłem motywacji wewnętrznej tylko wtedy, gdy przedsiębiorca

zastosuje takie formy organizacji pracy, które zaspokoją oczekiwania pracowników, stworzą warunki

do samorealizacji, pozwolą uzyskać satysfakcję z pracy. Dzisiaj w organizacjach ma zastosowanie wiele

różnych form motywacyjnych związanych z organizacją pracy. Siła ich oddziaływania na pracowników

jest uzależniona od ich wieku, płci, poziomu i rodzaju wykształcenia, doświadczenia czy kultury, z której

pochodzą. Najważniejsze z nich, to:

Rotacja pracy - polega na systematycznej zamianie działań wykonywanych przez

pracownika. Metoda ta powstała jako reakcja na ujemne skutki specjalizacji pracy. Jej

nadrzędnym celem było ograniczenie monotonii i zniechęcenia pracą.

Niektórzy praktycy snują przypuszczenia, że rotacja nie ma wpływu na kształtowanie się motywacji do

pracy. Sądzą, że jest to tylko zamiana z jednej czynności na inną, która tak samo poprzednia, nie

motywuje do pracy. Prowadzi jedynie do przeciążenia pracą i nie stwarza możliwości rozwoju. Ponadto

rotacja pracy zaspokaja niewielką grupę potrzeb.

Rotacja jest natomiast popularna w organizacjach, gdzie pracy towarzyszy wysiłek fizyczny lub trudne

warunki,

Rozszerzanie pracy - związane jest z łączeniem podobnych lub zupełnie różnych

działań na innych stanowiskach pracy. Efektem takiego działania jest wydłużenie cyklu

pracy, które daje większą swobodę działania pracowników.

Zastosowanie rozszerzenia pracy urozmaica pracę, powoduje nieznaczny wzrost odpowiedzialności,

nie zmienia jednak w znaczny sposób treści pracy lub jej funkcji. Również otoczenie pozostaje takie

samo, relacje międzyludzkie nie ulegają zmianie, dlatego siła oddziaływania jest niewielka.

Najlepsze rezultaty rozszerzanie zakresu pracy daje wtedy, gdy prowadzone jest w połączeniu ze

wzbogacanie pracy,

Wzbogacenie pracy - polega na łączeniu obowiązków o różnym stopniu trudności i

zwiększeniu udziału elementów decyzyjnych w pracy. Pozwala przetwarzać

informacje, wybierać sposoby i metody postępowania. Czynności dotyczą planowania

swojej pracy, kierowania nią oraz ponoszenia odpowiedzialności za poczynione kroki.

Wzbogacanie pracy daje możliwość lepszego wydobycia wiedzy pracownika, przez co zaspokajane są

jego ambicje. Dzięki takiemu działaniu pracownik osiąga większą motywację i zadowolenie z pracy.

59

Formę wzbogacania pracy przynosi najlepsze rezultaty, gdy jest stosowana w stosunku do osób o

wysokich kwalifikacjach, które mają silnie rozwiniętą potrzebę rozwoju. Metoda nie sprawdzi się

zapewne stosowanie jej wobec osób o niskich kwalifikacjach, które nie odczuwają konieczności

zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.

Opisane powyżej sposoby motywacji pozafinansowej to tylko niektóre z możliwych form motywowania

pracowników. Ważnym, jeśli nie najważniejszym czynnikiem jest jednak rola managera w

motywowaniu zespołów. Relacje kierownika z podwładnymi tworzą atmosferę w miejscu w pracy

i zdecydowanie wpływają na zadowolenie pracowników, ich zaangażowanie w pełnione obowiązki,

Dobre stosunki ze współpracownikami obniżają poziom stresu i zwiększają poczucie bezpieczeństwa,

co w rezultacie daje poczucie równowagi psychicznej. Dobra atmosfera, jaka panuje w miejscu pracy

często sprawia, że przywiązanie pracowników do zespołu, w którym pracują, sprawia, że nie zmieniają

oni miejsca zatrudnienia nawet wtedy, gdy mają możliwość podjęcia pracy w innej firmie, oferującej

wyższe wynagrodzenie, czy lepsze warunki pracy.

Pracownicy, których przełożony nie dba o relacje i atmosferę bardzo często czują się zdemotywowani.

Manager, który chce stworzyć zespół efektywnie pracujący i będzie przy tym zmotywowany do dalszej

pracy powinien pamiętać, iż jego pracownicy przychodzą do pracy nie tylko w celach zarobkowych, lecz

również po ty, by móc zaspokoić inne potrzeby, takie jak potrzeba afiliacji, uznania czy samorozwoju.

Niezbędne staje się w tym momencie nawiązanie dobrego kontaktu ze swoim zespołem. Od

współczesnego managera wymaga się współpracy a nie tylko wydawania poleceń. Współpracę całego

zespołu powinien uważać za metodę osiągnięcia celu i realizowania misji organizacji, dla której pracuje

60

Załącznik 15 Zasady motywacji W teorii znaleźć można różne sposoby wykorzystania płacy jako motywatora. Poniżej przytoczone są dwa podejścia do roli wynagrodzenia w motywowaniu pracowników.

Stanisława Borkowska wskazuje na konieczność przestrzegania poniższych zasad, niezależnie od uwzględniania wpływu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego na konstrukcję modelu motywowania. Nazywa je ośmioma przykazaniami skutecznego motywowania przez wynagrodzenia:

1. Wielkość wynagrodzenia powinna być proporcjonalna do wymagań i efektów pracy. 2. Narzędzia motywowania powinny być zróżnicowane dla różnych grup społeczno –

zawodowych. Powinny odpowiadać w sposób możliwie zindywidualizowany na oczekiwania potrzeby i aspiracje pracowników oraz cele i oczekiwania organizacji. Im większa firma i większa złożoność struktury, tym bardziej różnorodne powinny być narzędzia motywowania pracowników.

3. System motywowania powinien być kompleksowy i systemowy. To znaczy, że system powinien odpowiadać na szeroko rozumiane potrzeby organizacji, poszczególnych grup zawodowych i pojedynczych pracowników. Co ważne ma być zbiorem uporządkowanych zasad powiązanym z innymi systemami w organizacji.

4. System motywowania powinien być zrozumiały dla pracowników oraz przez nich akceptowany.

5. Motywowanie powinno mieć charakter pozytywny. Oznacza to przewagę nagród nad karami. Nagradzane powinny być przejawy pozytywnych zachowań, efekty dobre, lepsze od przeciętnych. Takie podejście sprzyja wyzwalaniu inicjatywy i przedsiębiorczości, skłania do pracy ponad poziom minimalny pozwalający tylko uniknąć kary.

6. Odstęp czasowy pomiędzy osiągnięciem efektu a nagrodą powinien być krótki. Daje to pracownikowi możliwość powiązania swoich osiągnięć z oczekiwaną nagrodą.

7. Zasada widoczności wpływu pracownika na nagradzany efekt pracy sugeruje, że pracownik powinien ponosić odpowiedzialność za wyniki, które są od niego zależne.

8. Motywowanie do pracy w organizacji dotyczy konkretnego pracownika. Sposób motywowania powinien więc być zróżnicowany dostosowany do szczebli decyzyjnych i grup społeczno – zawodowych.

Według Janusza Reykowskiego, aby płaca mogła pełnić rolę stymulatora, podczas tworzenia modelu płac należy uwzględnić kilka zasad:

1. „proporcjonalność przyrostu" (zasada progu) - nie każdy przyrost wynagrodzenia pobudza motywację: zbyt mała podwyżka nie wpłynie na wzrost motywacji, a może nawet doprowadzić do jej osłabienia. Wynika to z faktu, iż pracownik ocenia przyrost płacy w stosunku do dotychczasowego poziomu wynagrodzenia i oczekuje proporcjonalnego wzrostu jego wartości,

2. „wielkość oczekiwana" - przyrost wynagrodzenia powinien odpowiadać wielkości oczekiwanej przez pracownika lub nawet ją przekraczać. W przeciwnym przypadku przyrost wynagrodzenia może wpłynąć na obniżenie motywacji i sprawić, że pracownik będzie miał poczucie doznanego zawodu,

3. „ograniczona dostępność" – jeśli przyrost wynagrodzenia dotyczy wszystkich pracowników w mniejszym stopniu motywuje niż przyrost płacy, który dotyczy niewielu. Powszechnie przyznawane premie i nagrody mają mniejszy wpływ na motywację,

4. „psychologiczna odległość" - im większy jest odstęp czasowy pomiędzy wykonaniem zadania tym mniejsza jest motywacja powiązana z satysfakcją z dobrze ukończonego zadania. Jeżeli nagroda nastąpi bezpośrednio po ukończonym działaniu, zostanie ona wzmocniona i pojawi się chęć do powtórzenia tego zachowania,

5. „prawidłowa orientacja" - pracownik musi zdawać sobie sprawę z powiązań, jakie zachodzą między jego działaniem i jakością pracy, a otrzymywanym wynagrodzeniem. System płac

61

powinien być prosty i zrozumiały dla pracowników oraz dający podstawy do sprawiedliwego wynagradzania.

Jak widać, niektóre z tych zasad są poruszane i opisywane przez obu ekspertów. Korzystając więc z powyższej wiedzy i trzymając się określonych przez znawców tematu zasad, można przystąpić do zbudowania odpowiedniego dla organizacji systemu wynagrodzeń.

Motywacja finansowa

Gdy mówi się o motywacji finansowej, najczęściej nasuwa się kojarzenie z płacą zwaną również wynagrodzeniem. Tymczasem Borkowska dzieli wynagrodzenie całkowite na cztery moduły: płacę stałą, bodźce krótkoterminowe, bodźce długoterminowe oraz świadczenia dodatkowe. Podział ten przedstawia poniższy wykres.

Rys. 3: Składniki pakietu wynagrodzeń całkowitych, opracowanie własne na podstawie S.Borkowska, Wynagradzanie w: Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, pod red. H.Król, A.Ludwiczyński

Płaca stała obejmuje płacę zasadniczą, co nazywane jest również taryfową stawką płac, która określona jest w tabeli płac. Znajdują się tu również względnie stałe dodatki do płac, gwarantowane na mocy prawa, np. płaca za pracę w godzinach nadliczbowych, pracę w nocy czy warunkach uciążliwych dla zdrowia. Płaca stała jest gwarantowana pracownikowi tak długo, jak trwa jego zatrudnienie.

Bodźce krótkoterminowe stanowią wynagrodzenie uzależnione od efektów za okres krótszy niż jeden rok. Analogicznie bodźce długoterminowe – efekty powyżej jednego roku, bywają również nazywane wynagrodzeniem odroczonym.

Świadczenia dodatkowe mają charakter względnie stały. Nie są one gwarantowane ustawowo, lecz oferowane dobrowolnie przez pracodawcę i przez niego finansowane (w całości lub części). Ich rodzaj i wymiar może być zróżnicowany, powinien uwzględniać oczekiwania i potrzeby pracowników oraz kontekst rynkowy. Dziś właściwie normą jest, iż pracownik otrzymuje od pracodawcy telefon komórkowy oraz komputer. Często przedsiębiorca oferuje również bezprzewodowy dostęp do Internetu a na stanowiskach kierowniczych, wyższego szczebla, samochód służbowy.

62

Załącznik 16 Prawa motywacji 1. Aby motywować innych, sami musimy mieć motywację.

Motywowanie innych nie jest możliwe, jeśli kierownik sam nie jest zmotywowany. Każdy pracownik woli podlegać przełożonemu, który jest pełen entuzjazmu do pracy, chętnie dzieli się informacjami, które posiada, jest lojalny i daje innym przykład swoją postawą. Manager, który jest zmotywowany może bez większego wysiłku przykazywać swój entuzjazm innym i wyzwalać w swoim zespole zaangażowanie. 2. Motywacja wymaga celu Motywacja jest ściśle powiązana z dążeniami ku przyszłości, dlatego powinna mieć swój określony cel do osiągnięcia. Każdy człowiek powinien wyznaczyć sobie kierunek działania, zgodnie, z którym funkcjonuje i podejmuje decyzje. Podobnie kierownik, motywując swoich pracowników powinien wiedzieć, co chce przez to osiągnąć, do czego zmierza. 3. Motywacja nie trwa wiecznie Motywowanie powinno stanowić ciągły proces. Pracownik potrzebuje ciągłego zainteresowania ze strony swego przełożonego. Nie wystarczy jednorazowa pochwała, czy informacja zwrotna. Manager powinien uczestniczyć w działaniach pracownika, na co dzień. 4. Motywacja wymaga uznania Każdy człowiek ma potrzebę uznania. Zaspokojenie tej potrzeby może odbyć się za pomocą ustnej pochwały za dobrze wykonane zadanie, nadania specjalnego tytułu (np. pracownik roku) czy publicznej pochwały w obecności kolegów z zespołu za efektywność, lojalność czy kreatywność. 5. Współuczestniczenie motywuje Istotny czynnik motywujący stanowi sposób, w jaki wykorzystywane są w pracy umiejętności i kompetencje pracowników. Kiedy czują oni, że są częścią projektu lub uczestniczą w jakimś ważnym wydarzeniu czy przedsięwzięciu, wykazują większy poziom motywacji. Dlatego zaangażowanie pracowników w daną działalność, podnosi ich poziom motywacji. 6. Motywuje nas poczucie rozwoju Każdy człowiek, obserwując własny rozwój, odczuwa znacznie silniejszą motywację. Dotyczy to zarówno życia prywatnego, jak i zawodowego, gdy człowiek idzie do przodu, zazwyczaj chce iść jeszcze dalej. 7. Wyzwanie jest motywujące tylko wtedy, gdy możesz wygrać Wyzwanie motywuje ludzi tylko wtedy, gdy istnieje szansa na to, że mu sprostamy, a efektem tego będzie nasz sukces. Managerowie coraz częściej zauważają, że praca sama w sobie może być czynnikiem motywującym. Chodzi tu o takie aspekty jak odpowiedzialność, wyzwanie i poczucie zajmowania się czymś wartościowym. Aby praca była wyzwaniem, należy pracownikowi dać do wykonania najtrudniejsze zadanie, jakiemu ta osoba jest w stanie sprostać. Należy jednak pamiętać, iż proporcjonalnie do wysiłku, jaki musi zostać poniesiony oraz odpowiedzialności, jaką zostaje obarczony pracownik, powinna zostać ustalona wysokość nagrody czy uznanie. 8. Każdego coś motywuje Każdego człowieka można motywować, każdy ma swoje inspiracje. Dobry menedżer będzie starał się na różne sposoby wyzwolić zaangażowanie i motywację do pracy w swoim zespole. Jego rolą jest zebranie informacji na temat zespołu, którym zarządza, odgadnięcie potrzeb pracowników i sprostanie ich oczekiwaniom. 9. Przynależność do grupy motywuje Dla każdego człowieka ważne jest poczucie przynależności do grupy. Każdy jako pracownik, stanowi część organizacji w której pracuje, Manager powinien sprawić, że jego podwładni będą czuli, że należą do określonego zespołu (działu, grupy, projektu).

63

Załącznik 17 Instrukcja dla Szefa

Za chwilę spotkasz się z zespołem pracowników po to, by

poinformować ich o planach na kolejny rok. Na pewno będzie to

rok zmian. Po pierwsze zapadła decyzja o zatrudnieniu nowej

„prawej ręki”, której zadaniem będzie wsparcie zarządzania

firmą i pracownikami. Po drugie sam/a zamierzasz zająć się

poszerzeniem działalności, innymi zadaniami, związanymi z

promowaniem rozwiązań proekologicznych. Dlatego „porzucisz

zespół”. Nowa działalność również będzie związana z handlem i

waszą branżą, ale szczegółów jeszcze nie zdradzisz. Natomiast

wyraźnie zachęcasz zainteresowanych do zaangażowania się w

nowe wyzwania związane z działaniami proekologicznymi.

Załącznik 18 Instrukcja dla pracowników Pracownik 1.

Towarzyszy Tobie dążenie do bycia fachowcem w konkretnej dziedzinie, dlatego w sytuacji zmiany

obawiasz się, że nie otrzymasz wystarczających do realizacji pracy narzędzi. Otwarcie wyrażasz

wątpliwości, jeśli zlecone do wykonania zadanie, także wg. Twoich szacowań, miałoby być wykonane

poniżej przyjętego przez Ciebie standardu. Dążysz do potwierdzenia własnego mistrzostwa. Już sama

myśl o brak narzędzi Ciebie wkurza, co wyrażasz miną oraz merytorycznym uzasadnieniem.

Pracownik 2.

Celem zawodowym jest dla ciebie poszukiwanie nowych doświadczeń w zakresie zarządzania. Dążysz

do podejmowanie decyzji. Wyznaczasz zadania i odpowiedzialnych ich wykonanie. Zależy też tobie na

zwiększeniu zakresu władzy i to siebie widzisz na stanowisku kierowniczym, teraz wizja ta się oddala.

Mówisz zdecydowanym, niskim tonem głosu, patrzysz w oczy, kiedy mówisz do konkretnej osoby.

Pracownik 3.

Celem dla ciebie jest dążenie do poszerzenia marginesu własnej swobody w obszarze, za który jesteś

odpowiedzialny w pracy. Jeśli tylko możesz dążysz do uwolnienia się z krępujących więzów i ograniczeń

związanych np. z biurokracją, czy nadmierną kontrolą ze strony przełożonych, a na to się zanosi. Nie

chcesz być jedynie wykonawcą poleceń przełożonych.

64

Pracownik 4.

Odczuwasz bardzo silny związek z firmą, wyrażasz aprobatę dla decyzji przełożonych, nie dyskutując z

nimi. Nowości przyjmujesz jednak z lękiem, który okazujesz poprzez milczenie. Unikasz

odpowiedzialności. Pytania zadajesz nieśmiało, spokojnie i w trosce o zapewnienie sobie stabilizacji i

przewidywalności. Unikasz podejmowania odpowiedzialności w nowych obszarach. Jeśli natomiast

masz zrobić coś, na czym się znasz doprecyzowujesz zasady tak, by wiedzieć, na czym stoisz. Preferujesz

pewność, stabilność niż ryzyko, nawet w dobrze znanym zakresie.

Pracownik 5.

Praca jest istotna, ale nie na pierwszym miejscu! To, do czego dążysz to zachowanie proporcji i

harmonii między różnymi aspektami życia, a przede wszystkim pracą i życiem osobistym. Szczególnie

cenisz sobie takie rozwiązania zawodowe, które nie ograniczają tobie czasu na zainteresowania, a masz

ich sporo. Perspektywa nadgodzin absolutnie ciebie nie kręci. Lepiej zrezygnować z wyższych

dochodów na rzecz spędzania większej ilości czasu ze znajomymi. Tam możesz się wykazać, ale praca

to tylko praca. Obawiasz się, że zamiany zagrożą twojemu hobby, na które przeznaczasz ogrom czasu.

A już miałeś rozmawiać z szefem o zmniejszeniu wymiaru czasu pracy do ¾ etatu …

65

Załącznik 19 Case study Konflikt Anna Miławska pracuje w firmie XYZ od 3 lat. Firma XYZ zajmuje się produkcją wysokiej klasy pościeli.

Firma szybko zdobywa nowe rynki i w dynamicznym tempie rozwija swoją działalność. Aktualnie

zatrudnia już 103 osoby. Anna kończy studia na Akademii Ekonomicznej - specjalizacja zarządzanie

zasobami ludzkimi. Zaczynała w firmie, jako stażystka, szybko jednak dyrektor zarządzający Adam Gryc

docenił jej duże zaangażowanie i ciekawe pomysły. Anna zaczęła zajmować coraz poważniejszymi

sprawami. Początkowo pomagała Pani Janinie – kadrowej w prowadzeniu teczek pracowników, po

kilku miesiącach zajęła się rekrutacją w firmie, jako młodszy specjalista ds. HR. Badanie, jakie

przeprowadziła zewnętrzna firma pokazało jednak, że potencjał Pani Anny nie jest w pełni przez firmę

wykorzystywany. Cztery miesiące temu szef przekazał Annie duży projekt. Zasugerował, że

nieformalnie zostaje jego szefową, ale z uwagi na jej krótki staż nie chce ogłaszać tego na forum, aby

nie urazić pracowników z długim stażem pracy. Pani Anna miała dobrać ludzi z różnych działów firmy i

zająć się opracowaniem strategii personalnej dla firmy i planów działań dla poszczególnych jej działów.

Anna z zapałem przystąpiła do pracy. Wybrała 5 osób: Janinę – specjalistkę od spraw kadrowych,

Katarzynę planistkę na produkcji, Jerzego z działu marketingu, Emilię asystentkę w dziale sprzedaży

oraz Bogdana kierownika działu logistyki, który zna firmę od początków jej istnienia. Pierwsze

nieporozumienia pojawiły się już przy planowaniu wspólnej pracy. Okazało się, że Katarzyna ma małe

dziecko i nie może zostawać po pracy, żeby zająć się realizacją projektu (szef przewidział odpowiednie

środki, które miały wynagrodzić zaangażowanym pracownikom pracę w nadgodzinach). Mogłaby

pojawiać się na dwie, trzy godziny w sobotę a mąż zająłby się dzieckiem, ale Anna z kolei kończy studia

zaoczne i nie pasuje jej praca w weekendy. Anna zarzuciła Katarzynie, że myśli egoistycznie – przecież

może poprosić o pomoc babcie. Ona nie może przecież przenieść zajęć dla całego roku. Anna

zaproponowała nawet, że jest gotowa spotkać się w niedziele, ale dla Katarzyny niedziela jest dniem

świątecznym. Już na pierwszym spotkaniu widać było próbę sił pomiędzy Bogdanem a Anną. Bogdan,

który kieruje działem logistyki poczuwa się do kierowania zespołem. W końcu w strukturze to on, jako

jedyny ma stanowisko kierownicze. Emilia i Jerzy jak się wkrótce okazało nie specjalnie za sobą

przepadają. Ponoć Jerzy powiedział komuś parę miesięcy temu coś negatywnego na temat pracy Emilii.

Emilia dowiedziała się tego nieoficjalnie i od tej pory raczej się unikają. Kiedy Anna zapytała, o co chodzi

każde stwierdziło, że wszystko jest w porządku. Dyrektor Gryc z coraz większym niepokojem patrzy na

pracę zespołu. Projekt jest dla niego bardzo ważny. Grupa spotkała się już cztery razy (trzy razy w

tygodniu, po pracy, z czego dwa razy bez Katarzyny i raz w sobotę). Za 3 tygodnie mija wyznaczony

termin zakończenia projektu a efekt ich pracy jest żaden. Spróbujcie określić rodzaje konfliktów

odnosząc się do typologii Moore’a

66

Załącznik 20 Przykłady Twoja koleżanka/kolega a zarazem podwładna/y, z którą/ym pracujesz w jednym biurze jest osobą,

która lubi dużo mówić. Często w trakcie opowiada o swoim życiu osobistym, zakupach, filmach, które

obejrzał(a). Dzieli się swoimi opiniami na temat tego, co dzieje się na portalach społecznościowych i

plotkarskich, wypytuje Cię o zdanie na temat umieszczonych tam informacji. Początkowo, kiedy

mieliście mniej pracy nie widziałaś/eś w tym problemu. Z czasem jednak awansowałeś/aś i przeję(ą)łaś

bardziej odpowiedzialne zadania. Zauważyłaś/eś ostatnio, że Twój pracownik nie wyrabia się z pracą.

Tobie także coraz częściej się to nie udaje, jesteś przemęczona/ony. Kilka razy zwróciłaś/eś jej/mu

uwagę w formie żartu, ale to nie zadziałało. Lubisz ją/jego bardzo, ale nie chcesz, żeby jej/jego

zachowanie negatywnie odbijało się na pracy.

Pracujesz w jednym biurze ze swoim przełożonym(ą). Kiedyś pracowaliście na równorzędnym

stanowisku, jesteście koleżankami/kolegami. Fajnie się Tobie pracuje, ponieważ atmosfera jest

przyjemna. Nie pracujecie jak maszyny, tylko w czasie pracy, możecie pogadać o wszystkim. Masz do

niej/niego zaufanie, czasami prosisz ją/jego o opinie na temat Twoich przemyśleń. Polecasz jej/jemu

ciekawe filmy, wyprzedaże. Zauważyła(e)ś ostatnio, że koleżanka/kolega coraz częściej się „wyłącza” i

trudniej jest do niej dotrzeć. Zaczęła/zaczął narzekać, że macie w zespole dużo pracy. Starasz się ją

rozweselić, ale nic z tego nie wychodzi. Masz wrażenie, że jest rozdrażniona(y) i przemęczona(y) pracą.

Jesteś menedżerem 5 osobowego zespołu. Jesteście zgranym i dobrze pracującym zespołem. Od trzech

miesięcy pracuje z Wami Basia. Zauważyłaś/eś ostatnio, że często w biurze robi sobie drugie śniadanie.

Jest osobą skrytą i nie ma potrzeby integrować się z innymi osobami z firmy ( spoza działu). Twierdzi,

że w kuchni czasami jest tłok, zdarza się, że nie ma miejsca, żeby usiąść, a poza tym siedząc przy biurku

może w tym czasie popracować. Ostatnio kilka razy zdarzyło jej się odebrać telefon od klienta

dojadając. Kiedy zasugerowałeś klientowi, żeby skontaktował się w sprawie rozliczeń z Basią ten

żartobliwie stwierdził, że nie chce jej przeszkadzać w śniadaniu. Zwróciłaś/eś też uwagę, że czasie

spotkań grupowych, narad, sporadycznych osobistych kontaktów z klientami (odbywają się w salce)

Basia czuje się skrępowana, nie utrzymuje kontaktu wzrokowego, rzadko zabiera głos. Poza tym Basia

pracuje bardzo szybko, popełnia mało błędów, jest dokładna i skrupulatna. Zbliża się spotkanie, na

którym poinformujesz Basię, że przedłużacie z nią umowę. Jest okazja, żeby zwrócić jej uwagę na

istniejące problemy.

Od trzech miesięcy pracujesz w nowej firmie w 5 osobowym zespole. Starasz się jak możesz pracować

sumiennie i z dużym zaangażowaniem. Koleżanki często wychodzą do kuchni i Twoim zdaniem tracą

tam sporo czasu. Nie masz potrzeby integrowania się z „tłumami”, które przewijają się przez firmową

kuchnię. Firma zatrudnia prawie sto osób - nie kojarzysz wszystkich imion, nie zawsze masz z nimi, o

czym rozmawiać. Nie udzielasz się towarzysko a spotkania w dużym gronie są dla Ciebie dużym

stresem. W czasie przerwy śniadaniowej na przykład zostajesz w biurze i odpowiadasz na maile. Zdarza

się, że telefon dzwoni a koleżanek nie ma. Gdyby nie Ty nikt by na śniadaniu tego telefonu nie odebrał.

Zbliża się koniec okresu próbnego. Szef(owa) poprosił(a) Cię o spotkanie, masz nadzieję, że przedłuży

umowę, bo w pracy dajesz z siebie wszystko.

67

Ćwiczenie dodatkowe

Zadanie „Kierownik zjeżdżalni”

Firma dostała zlecenie zbudowania w ciągu 2 miesięcy zjeżdżalni dla dzieci. Twoim zadaniem jest

wyprodukowanie ze swoim zespołem w 20 minut toru dla kulki, która puszczona w punkcie S

(najwyższy punkt) musi stoczyć się do punktu M (najniższy punkt). Tor musi być samodzielnie stojącą

i jednocześnie połączoną konstrukcją. Ma mieć wysokość minimum 50 cm (punkt S). Punkt M ma się

znaleźć na wysokości pomiędzy 5 a 10 cm.

Materiały jakie mają być użyte do wykonania: papier, gazety, nożyczki, taśma klejąca, miara.

W trakcie trwania ćwiczenia (po 5 minutach) trener przekazuje informację, że na skutek rozmów z

klientem zmieniły się wymagania, co do wysokości. Punkt S ma się znaleźć na wysokości 65 cm a M

między 10 a 15 cm.

Tryb pracy:

20 minut na przygotowanie i wykonanie zadania,

10 minut na omówienie ćwiczenia w grupie, która realizowała zadanie i ułożenie planu na

przyszłość.

Podręcznik dla trenera Doskonalenie umiejętności ... · test psychologiczny. Prezentacja i test....

Documents

Transcript of Podręcznik dla trenera Doskonalenie umiejętności ... · test psychologiczny. Prezentacja i test....