Podręcznik Animatora Kultury

SPIS TREŚCI

WSTĘP________________________________________________________3 1. ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE W INSTYTUCJI KULTURY – IDA BOCIAN_______________________________________________7

2. AUDIENCE DEVELOPMENT: SZTUKA TWORZENIA DLA PUBLICZNOŚCI – AGATA ETMANOWICZ________________________________________________17

3. ŻEBY LUDZIE SAMI ZACZĘLI POSTRZEGAĆ SIEBIE INACZEJ – WYWIAD Z MARCINEM ŚLIWĄ___________________________________________27

4. MARKETING I PR INSTYTUCJI KULTURY - WPROWADZENIE – MARIA PELIWO______________________________________________________37

5. IDENTYFIKACJA WIZUALNA W INSTYTUCJACH KULTURY I ORGANIZACJACH POZARZĄDOWYCH – JAN WORPUS-BUDZIEJEWSKI________________________________47

6. JAK KOORDYNOWAĆ PRACĘ ZESPOŁU/GRUPY – WITEK HEBANOWSKI________________________________________________57

7. JAK WSPÓŁPRACOWAĆ Z WOLONTARIUSZAMI – PAWEŁ KRZYWICKI_______________________________________________________65

8. TWORZENIE I ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI SPOŁECZNYMI I KULTURALNYMI ORAZ ŹRÓDŁA ICH FINANSOWANIA – SERGIUSZ MATJUNIN__________________________________________75

9. SPONSORING KULTURY I SZTUKI W PRAKTYCE - 5 KROKÓW DO SUKCESU – KAMILA KUJAWSKA-KRAKOWIAK_______________________________________87

10. PRAWO AUTORSKIE W KULTURZE – PIOTR ŁADA, BARBARA BRÓZDA _________________________________101

SPIS ILUSTRACJI_______________________________________________________111

Inkubator anImacjI kultury

SergiuSz Matjunintworzenie i zarządzanie projektami społecznymi i kulturalnymi

Źródła finansowania projektów społecznych i kulturalnych

materiały szkoleniowe

lublin 2012

3

WSTĘP

Oddajemy w Państwa ręce publikację podsumowującą projekt Inkubator Animacji Kultury – edycja 2012, realizowany przez Fundację Kultura Enter i Warsztaty Kultury. Jest to kompendium wiedzy przygotowane przez praktyków i dla prak-tyków kultury; zbiór refleksji na temat najbardziej newralgicznych (naszym zdaniem) obszarów codziennej pracy anima-torów i menadżerów kultury.

Prowadzony od 2008 roku Inkubator Animacji Kultury to odpowiedź na niedoskonałość systemu kształcenia pracowników sektora kultury – wciąż zbyt mało praktycznego w konfrontacji z potrzebami współczesnego rynku, opartego na tradycyj-nych metodach edukacyjnych, które, niestety, często bazują na przekazywaniu wiedzy ex cathedra.

W przeciwieństwie do tradycyjnego systemu, Inkubator zakłada transfer wiedzy na kilku poziomach: trener – uczestnicy, uczestnicy – uczestnicy, uczestnicy – instytucje/organizacje, z którymi są związani.

Oparty na takich założeniach proces edukacyjny prowokuje do nieustannego dialogu, łączącego doświadczenia uczest-ników projektu oraz praktyków wywodzących się z najlepszych ośrodków zajmujących się zarządzaniem w kulturze i realizacją projektów kulturalnych, przedsiębiorców kreatywnych, specjalistów w poszczególnych obszarach związanych z codzienną pracą w sektorze kultury.

Inkubator stawia sobie za cel kształcenie profesjonalnych kadr kultury, które, dzięki zdobytej wiedzy i doświadczeniu, będą skuteczniej i bardziej aktywnie działać na rzecz społeczności lokalnych, podnosząc ich aktywność kulturalną.

Kompleksowy kurs skierowany do pracowników i wolontariuszy podmiotów działających w sektorze kultury to inno-wacyjne laboratorium ideowe i twórcze. W toku spotkań warsztatowych – odbywających się w trybie weekendowym na przestrzeni kilku miesięcy – uczestnicy projektu wspólnie z trenerami poszukują najbardziej skutecznych, nowatorskich rozwiązań dla kultury, które później mają szansę wprowadzać w życie w swoich organizacjach.

Tworząc autorski program Inkubatora Animacji Kultury, za cel stawiamy sobie jego ciągły rozwój i dostosowywanie do no-wych potrzeb i zjawisk. Program ma bowiem dostarczać zawsze aktualnej wiedzy na temat sektora kultury, komentować przemiany w systemie zarządzania nim, ale przede wszystkim stwarzać okazje do dyskusji oraz wymiany doświadczeń i praktykowanych rozwiązań. Siłą Inkubatora jest właśnie efekt synergii, powstający w konsekwencji kolektywnego proce-su twórczego oraz nabywanie umiejętności pracy w zespole, której wyraźnie brakuje polskim kadrom.

Niniejszy zbiór artykułów, przygotowanych przez naszych ekspertów i trenerów, pokazuje nie tylko metodologię działa-nia w poszczególnych obszarach związanych z realizacją projektów kulturalnych, ale też filozofię myślenia, którą promuje Inkubator.

Zapraszamy do lektury i życzymy Państwu wielu inspiracji.

Zespół programowy Inkubatora Animacji Kultury

5

ORGANIZACJAI ZARZĄDZANIE W INSTYTUCJI KULTURYIda Bocian

6

Ida Bocian Aktorka, reżyserka, scenarzystka. Absolwentka warszaw-skiej Akademii Teatralnej im. A. Zelwerowicza. W 1999 roku ukończyła roczny Mastere Specialisé Europeén en Mana-gement des Entreprises Culturelles w Dijon, we Francji. Od 1997 roku związana ze Społecznym Stowarzyszeniem Edukacyjno-Teatralnym „Stacja Szamocin”, którego jest współzałożycielem i skarbnikiem. Od 2000 do 2005 roku była również pracownikiem Stowarzyszenia, odpowie-dzialnym za koordynację poszczególnych projektów, pozyskiwanie funduszy, rozliczenia z donatorami. Zrealizo- wała tam szereg projektów, m. in.: międzynarodowy pro-jekt teatralny na torach kolejowych „km 14,7” – oparty na wojennych wspomnieniach mieszkańców Szamoci-na, polsko-niemiecki projekt teatralny na wodzie „Me-dea./.Wanda”, socjokulturalny projekt „Otwarta poczekal-nia” – adresowany do zaniedbanych środowisk wiejskich i „Cultura animi” – skierowany do kulturalnych organizacji pozarządowych. Jest także aktorką Teatru Stacja Szamo-cin, Teatru Stajnia Pegaza i Teatru Off de BICZ. Jest rów-nież trenerem organizacji pozarządowych. Nagrodzona w konkursie „Eurotalent” TVP Poznań, w dziedzinie kultu-ry, w 2003 roku. W latach 2005 – 2008 opiekun artystycz-ny Teatru 44 z Szamocina. Od 2008 roku pracuje i tworzy w Sopockiej Scenie Off de BICZ, od 2011 roku pełniąc funkcję Managera Teatru na Plaży w Sopocie.

7

I. OTOCZENIE PRAWNE DZIAŁANIA INSTYTUCJI KULTURY W POLSCE

Prowadzenie działalności kulturalnej może nie jest tak bardzo restrykcyjnie obwarowane prawnie jak, na przy-kład, prowadzenie działalności gospodarczej, jednakże zorganizowanie nawet małej imprezy o tym charakterze musi się wiązać ze znajomością szeregu przepisów. I do-tyczy to nie tylko instytucji kultury, organizacji pozarzą-dowych, ale także zwykłych śmiertelników – tzw. „osób fizycznych”. Trudno jest, co prawda, doszukać się w prze-pisach definicji kultury (i słusznie, bo spory o znaczenie tego terminu toczone przez takich uczonych, jak Edward Tylor, Ralph Linton czy Bronisław Malinowski, nie wyczer-pują tej tematyki i nie ma sensu, by tę definicję próbował nieudolnie zawężać prawodawca) jednakże już termin „działalność kulturalna” pojawia się w wykładniach i jest precyzowany w następujący sposób:

„Działalność kulturalna w rozumieniu niniejszej ustawy polega na tworzeniu, upowszechnianiu

i ochronie kultury.” 1

Przywołany przepis oczywiście nie jest zbyt ścisły, ale przynajmniej wprowadza ten termin do żargonu prawnego, co daje również pretekst do określania chociażby, czym działalność kulturalna nie jest:

„Działalność kulturalna określona w art. 1 ust. 1nie stanowi działalności gospodarczejw rozumieniu odrębnych przepisów.” 2

Co prawda już kolejny punkt tegoż samego artykułu zastrzega, iż:

„Do działalności, o której mowa w ust. 1 i 2, w zakresie nieuregulowanym przepisami ustawy dotyczącymi

organizowania i prowadzenia działalności kulturalnej oraz przepisami o działalności pożytku publicznegoi o wolontariacie, stosuje się przepisy o prowadzeniu

działalności gospodarczej.” 3

jednakże, po wnikliwej lekturze przytoczonych powyżej aktów prawnych, daje możliwość zorientowania się po-tencjalnemu, niewtajemniczonemu pomysłodawcy im-prezy, czy to, co planuje zrealizować, mieści się w definicji „działalności kulturalnej” czy też nie.

1 Art. 1 pkt.1 ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalnościkulturalnej z dnia 25 października 1991 r. 2 Art. 3 pkt. 2 ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalnościkulturalnej z dnia 25 października 1991 r. 3 Art. 3 pkt. 3 ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalnościkulturalnej z dnia 25 października 1991 r.

Skupmy się więc na analizie najważniejszych zapisów ustaw w polskim prawie, które mogą determinować działalność kulturalną, a co za tym idzie, także twórczość artystyczną, upowszechnianie kultury oraz ochronę jej dóbr.

1. Ustawa z dnia 25 października 1991 roku o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej (Dz. U. Nr 13, poz. 123, z późn. zm.)

Powyższe cytaty, próbujące zdefiniować działalność kul-turalną, pochodzą, oczywiście, z ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej, która stanowi podstawowy zbiór przepisów, określający ramy prawne tego typu inicjatyw. Cała ustawa jest podzielona na pięć rozdziałów, jednakże znaczna jej część dotyczy funkcjono-wania tzw. „instytucji kultury”. Instytucje kultury to dość precyzyjnie określone formy prawne. Treść ustawy określa je jako formy, w których urzędy centralne oraz jed-nostki samorządu terytorialnego organizują działalność kultu-ralną. Definiuje to w następujący sposób:

„Art. 8Ministrowie oraz kierownicy urzędów centralnych

organizują działalność kulturalną, tworząc państwowe instytucje kultury, dla których prowadzenie takiej

działalności jest podstawowym celem statutowym.

Art. 9.1. Jednostki samorządu terytorialnego organizujądziałalność kulturalną, tworząc samorządowe

instytucje kultury, dla których prowadzenie takiejdziałalności jest podstawowym celem statutowym.” 4

Oznacza to, że terminem „instytucja kultury” można okre-ślać tylko dość wąską grupę jednostek. Nie każdy dom kultury, nie każde muzeum, teatr czy biblioteka jest au-tomatycznie instytucją kultury. Jeśli ich organizatorem nie jest jednostka samorządu terytorialnego czy urząd centralny (najczęściej Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego) i nie jest wpisana do rejestru instytucji kul-tury, nie jest tą formą prawną.

Ustawa dopuszcza bowiem także, by działalność kulturalna mogła być prowadzona przez inne podmioty: osoby fizyczne, osoby prawne oraz jednostki organizacyjne nieposiadające osobowości prawnej. Wspomina o tym art. 3 pkt.1 oraz art. 4 pkt.1 ustawy5.

4 Art. 8 oraz 9 pkt. 1 ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej z dnia 25 października 1991 r.5 Art. 3 pkt.1 oraz art. 4 pkt.1 ustawy o organizowaniu i prowadzeniudziałalności kulturalnej z dnia 25 października 1991 r.

8

W dalszej swej części, dotyczącej instytucji kultury, ustawa w dość szczegółowy sposób określa prawne ramy funkcjo-nowania tych podmiotów. Opisuje sposób wyboru i odwoły-wania dyrektora, powoływania, łączenia, bądź likwidowania instytucji, szczegółowe przepisy dotyczące wynagradzania pracowników, a także zasady gospodarki finansowej. To, na co warto w szczególności zwrócić uwagę, to dwie kwestie. Pierwsza dotyczy niedawnej nowelizacji ustawy6 i wprowadzenia specjalnej podkategorii tzw. „instytucji artystycz-nej”.

Według tego zapisu to organizator określa, czy dana in-stytucja kultury jest „tylko” instytucją kultury, czy też jest właśnie „instytucją artystyczną”7 oraz precyzuje:

„Instytucjami artystycznymi są instytucje kulturypowołane do prowadzenia działalności artystycznej

w dziedzinie teatru, muzyki, tańca, z udziałem twórców i wykonawców, w szczególności: teatry, filharmonie,opery, operetki, orkiestry symfoniczne i kameralne,

zespoły pieśni i tańca oraz zespoły chóralne.”8

W praktyce oznacza to, że instytucje artystyczne nie planują swojej działalności na podstawie roku kalendarzowego, ale tzw. „sezonu artystycznego”, który określony jest przez ustawodawcę od 1 września danego roku do 31 sierpnia roku następnego9. Kolejną istotną różnicą między tymi rodzajami jednostek, jest okres powoływania dyrektora. W przypadku instytucji kultury jest to okres od 3 do 7 lat10, natomiast w przypadku instytucji arystycznych jest to okres od trzech do pięciu sezonów11.

Oba powyższe zapisy nie są może rewolucyjne dla takich jednostek jak teatry czy filharmonie, jednakże zmiany te mogą mieć w najbliższej przyszłości pewne konsekwencje. Organizatorzy tego typu instytucji będą musieli przygoto-wać nowe przepisy, które pozwolą dostosować rok budże-towy, według jakiego planują swoją działalność urzędy centralne oraz jednostki samorządu terytorialnego, właśnie do „sezonowości” podległych im jednostek, a także opra-cować zaktualizowane procedury sprawozdawcze.

6 Zapis ten został wprowadzony nowelizacją z dnia 31 sierpnia 2011 roku (Ustawa z dnia 31 sierpnia 2011 r. o zmianie ustawyo organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnejoraz niektórych innych ustaw).7 Art. 11 pkt. 1 ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalnościulturalnej z dnia 25 października 1991 r.8 Art. 11 pkt. 2 ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalnościkulturalnej z dnia 25 października 1991 r.9 Art. 11a pkt. 2 ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalnościkulturalnej z dnia 25 października 1991 r.10 Art. 15 pkt. 2 ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalnościkulturalnej z dnia 25 października 1991 r.11 ibidem.

Kolejną nowością po 31 sierpnia 2011 roku jest w ustawie możliwość powierzenia przez organizatora zarządu insty-tucji kultury nie tylko osobie fizycznej, jak to było do tej pory, ale również osobie prawnej12.Wcześniej, pomimo iż zapis o powierzeniu istniał13, to był w praktyce martwy (ze względu na bardzo skomplikowane procedury). Umoż-liwia on między innymi zarządzanie instytucjami kultury także organizacjom pozarządowym, o co środowisko trzeciego sektora zabiegało przez ostatnie lata.

Przy okazji omawiania najważniejszych artykułów ustawy warto też zwrócić uwagę na przepisy dotyczące czasu pracy pracowników istytucji kultury. Określa ona w artykule 26c, że:

„1. Jeżeli jest to uzasadnione rodzajem pracylub jej organizacją, do pracowników instytucji

kultury może być stosowany przerywany czas pracy,według z góry ustalonego rozkładu, przewidującego nie więcej niż jedną przerwę w pracy w ciągu doby,

trwającą nie dłużej niż 5 godzin.

2. Przerwa, o której mowa w ust. 1,nie jest wliczana do czasu pracy.

3. W uzasadnionych przypadkachdo pracowników, o których mowa w ust. 1,

można stosować równocześnie system organizacjiczasu pracy określony w art.135 § 1 Kodeksu pracy”.14

Zapis ten umożliwia między innymi organizowanie prób (w takich jednostkach jak: teatry, zespoły pieśni i tańca, filharmonie, opery i operetki) w godzinach porannych oraz po kilkugodzinnej przerwie prób lub prezentacji w godzinach wieczornych.

Końcowa część ustawy z dnia 25 października 1991 roku, skupia się już nie na instytucjach kultury, ale działalno-ści prowadzonej poza ich murami. Artykuł 34 w sposób szczegółowy określa, w jaki sposób imprezę plenerową czy objazdową zgłosić do jednostki samorządu teryto-rialnego, właściwej „ze względu na miejsce imprezy”15, a także terminy, w jakich organizator wydarzenia powi-nien się o takie pozwolenie postarać i w jakich je ewen-tualnie otrzymać. Te przepisy dotyczą nie tylko instytucji kultury, ale również każdego innego potencjalnego reali-zatora, również osób fizycznych.

12 Art. 15a pkt. 1 ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalnościkulturalnej z dnia 25 października 1991 r.13 Informacja, która pojawia się w artykule dostępnym pod adresem: http://wiadomosci.ngo.pl/wiadomosci/680256.html14 Art. 26c ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalnościkulturalnej z dnia 25 października 1991 r.15 Art. 34 ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalnościkulturalnej z dnia 25 października 1991 r.

9

2. Ustawa z dnia 21 listopada 1996 roku o muzeach (Dz. U. Nr 5 poz. 24, z późn. zm.)

Następną ważną ustawą, która ma wpływ na funkcjonowa-nie specyficznej formy jednostek kulturalnych, jest ustawa o muzeach. Jest to jeden z aktów prawnych, który uszcze-góławia przepisy omawiane powyżej.

Ustawa bardzo precyzyjnie określa cele muzeów, ich organizację oraz obowiązki. Definiuje również po-jęcie „muzealiów” oraz sposoby ich gromadzenia, prze- chowywania i udostępniania.

Najważniejsze zapisy dotyczą między innymi organiza-torów działalności muzealnej, które dopuszczają, by byli nimi „ministrowie i kierownicy urzędów centralnych, jak również jednostki samorządu terytorialnego, osoby fizyczne, osoby prawne lub jednostki organizacyjne nie posiadające osobowości prawnej”16. Taka możliwość nie jest przewidziana w przypadku innych instytucji kultury17, np. domów kultury.

Kolejnym przepisem, na który należy zwrócić uwagę, jest artykuł umożliwiający muzeom prowadzenie działalności gospodarczej, z zastrzeżeniem jednak, iż:

„Muzeum może prowadzić, jako dodatkową,działalność gospodarczą w celu finansowania

działalności określonej w art. 2.”18

Zapis ten umożliwia między innymi prowadzenie sprzeda-ży katalogów oraz reprodukcji dzieł oraz innych artykułów związanych z tematyką danej wystawy, na terenie danej jednostki, pod warunkiem jednak, że przychody te muszą wspierać podstawową działalność muzeum. Ustawa rów-nież określa, że wstęp do muzeów jest odpłatny, chyba że organizator zadecyduje inaczej, nakazując jednocze-śnie, by jeden dzień w tygodniu był od tej opłaty wolny19.

3. Ustawa z dnia 27 czerwca 1997 roku o bibliotekach (Dz. U. nr 85 z 1997 poz. 539)

Bardzo podobnie jest skonstruowana kolejna ustawa, która również uzupełnia zapisy ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej i uszczegóławia za-kres funkcjonowania bibliotek.

Treść tego aktu prawnego skupia się głównie na celach oraz organizowaniu działalności bibliotek, a także na gro-madzeniu, ochronie i udostępnianiu księgozbioru.

16 Art. 5 pkt.1 ustawy o muzeach z dnia 21 listopada 1996 r.17 Wyjątkiem są biblioteki.18 Art. 9 ustawy o muzeach z dnia 21 listopada 1996 r.19 Art. 10 pkt 1-2 ustawy o muzeach z dnia 21 listopada 1996 r.

Bardzo podobnie jak w przypadku muzeów i biblioteka może być zorganizowana nie tylko przez urząd centralny, ministerstwo czy jednostkę samorządu terytorialnego, ale również przez „osoby fizyczne, osoby prawne, jednost-ki organizacyjne nieposiadające osobowości prawnej”20.

Również w treści ustawy jest zapisana możliwość pobie-rania opłat za usługi świadczone w bibliotekach, jednakże w bardzo ściśle określonych przypadkach:

„2. Opłaty mogą być pobierane:1) za usługi informacyjne, bibliograficzne,

reprograficzne oraz wypożyczenia międzybiblioteczne;2) za wypożyczenia materiałów audiowizualnych;

3) w formie kaucji za wypożyczone materiały biblioteczne;4) za niezwrócenie w terminie wypożyczonych

materiałów bibliotecznych;5) za uszkodzenie, zniszczenie

lub niezwrócenie materiałów bibliotecznych.3. Wysokość opłat, o których mowa w ust. 2 pkt 1 i 2, nie może przekraczać kosztów wykonania usługi.”21

Jednocześnie punkt 1 przytoczonego wyżej artykułu wy-raźnie zaznacza, że w bibliotekach, których organizatorem są ministrowie, urzędy centralne lub jednostki samorządu terytorialnego, inne usługi muszą być bezpłatne.22

W ustawie warto też podkreślić przepis, który umożliwia organizowanie bibliotek jako placówek samodzielnych lub łączonych z innymi instytucjami kultury23. W prakty-ce bardzo często w małych miejscowościach biblioteki są częściami domów kultury.

4. Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 rokuo działalności pożytku publicznego i wolontariacie (Dz.U. 2003 nr 96 poz. 873, z późn. zm.) Kolejnym bardzo istotnym aktem prawnym, który jest związany z działalnością kulturalną, jest ustawa o działal-ności pożytku publicznego i wolontariacie. Do jej zapisów są odwołania choćby w treści ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej przy definiowaniu pojęcia działalności kulturalnej24. Choć w samej ustawie o pożytku publicznym i wolontariacie słowo „kultura” pojawia się jedynie kilkakrotnie (z czego dwa razy w od-niesieniu do kultury fizycznej), to z punktu widzenia reali- zatora projektów czy imprez o tym charakterze jest istotna.

20 Art. 8 ustawy o bibliotekach z dnia 27 czerwca 1997 r.21 Art. 12 pkt 2-3 ustawy o bibliotekach z dnia 27 czerwca 1997 r.22 Art. 12 pkt 1 ustawy o bibliotekach z dnia 27 czerwca 1997 r.23 Art. 10 ustawy o bibliotekach z dnia 27 czerwca 1997 r.24 Art. 3 pkt. 3 ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalnościkulturalnej z dnia 25 października 1991 r.

10

Szczególnie ważna jest zaś dla organizacji pozarządowych, z których spora część reprezentuje sektor kulturalny. Jedną z najważniejszych konsekwencji wynikających z tego aktu prawnego jest fakt, że różne formy działalności kultural-nej są zaliczone do „sfery zadań publicznych”25, w której ramach organizacje pozarządowe prowadzą działalność pożytku publicznego26:

„1. Sfera zadań publicznych, o której mowaw art. 3 ust. 1, obejmuje zadania w zakresie:(…) 4) podtrzymywania i upowszechniania tradycji narodowej, pielęgnowania polskości

oraz rozwoju świadomości narodowej, obywatelskiej i kulturowej;

(…) 16) kultury, sztuki, ochrony dóbr kulturyi dziedzictwa narodowego;”27

Oznacza to, że organizacje z tzw. „trzeciego sektora” mogą również realizować cele związane z kulturą i sztuką, i że zgodnie z duchem niniejszej ustawy państwo powinno te działania wspierać. I choć podobne zapisy funkcjonują także w ustawie o organizowaniu i prowadzeniu działal-ności kulturalnej, to jednakże w kontekście organizacji po-zarządowych pojawiły się one tam stosunkowo niedawno.

Ustawa określa dość szczegółowo sposoby wspierania działalności pożytku publicznego przez państwo i samo-rządy, w tym tryby przeprowadzania i rozstrzygania tzw. konkursów ofert, a także formy współpracy trzeciego sektora z sektorem publicznym, niejako wymuszając konsultacje najważniejszych kwestii i dialog pomiędzy tymi partnerami. Definiuje ona również tzw. „organizacje pożytku publicznego” oraz związane z tym statusem obo-wiązki i przywileje28.

Dział III ustawy jest szczegółowo poświęcony przepisom związanym z organizowaniem wolontariatu. To regulacje ważne nie tylko dla organizacji pozarządowych, ale rów-nież powszechnie są stosowane w innych jednostkach, w tym także w instytucjach kultury. Określają one obo-wiązki pracodawcy (w ustawie nazwanego „korzystają-cym”29) wobec wolontariusza, a także prawa wolonta-riusza do m. in. świadczeń zdrowotnych, ubezpieczeń oraz zwrotu kosztów podróży czy dojazdu.

25 Art. 4 pkt 1 ustawy o działalności pożytku publicznego i wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003 r.26 Art. 3 pkt 1 ustawy o działalności pożytku publicznego i wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003 r.27 Art. 4 pkt 1 ustawy o działalności pożytku publicznego i wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003 r.28 Art. 20-34 ustawy o działalności pożytku publicznegoi wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003 r.29 Art. 42 pkt 1 ustawy o działalności pożytku publicznegoi wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003 r.

5. Inne regulacje prawne

Działalność kulturalna, pomimo iż jest wyodrębniona z działalności gospodarczej, podlega prawie takim samym regulacjom, jak realizacje celów dla zysku. Oznacza to, że należy zapoznać się z szeregiem przepisów, które obo-wiązują także w innych sektorach: publicznym i prywatnym.

Zarówno instytucje kultury jak i organizacje pozarządowe muszą stosować się do przepisów zawartych w ustawie z dnia 29 września 1994 r. o rachunkowości (Dz.U. 1994 nr 121 poz. 591). Reguluje ona obowiązki jednostek posiadających osobowość prawną związane z dokumen-towaniem wszystkich zdarzeń gospodarczych (a więc ponoszonych kosztów i osiąganych przychodów), a także określaniem oraz wprowadzeniem w życie zasad polityki rachunkowości, zasad prowadzenia ksiąg rachunkowych oraz ewidencjonowania środków trwałych. Jest to więc podstawowa ustawa, która powinna być stosowana przez obsługę księgową każdej organizacji i instytucji.

Bardzo istotnym dla instytucji kultury zbiorem przepisów jest ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicz-nych (Dz.U. 2009 nr 157 poz. 1240, z późn. zm.). Ponie-waż ich organizatorem są zazwyczaj jednostki zaliczane do sektora finansów publicznych (ministerstwa, urzędy centralne, jednostki samorządu terytorialnego), tak więc, jako ich jednostki podległe oraz otrzymujące dotacje ze środków publicznych, muszą stosować te same przepisy. Ich konsekwencją jest rygorystyczne podejście do zacho-wywania tzw. „dyscypliny finansów publicznych”, a więc celowości i efektywnego wykorzystywania środków pu-blicznych, a także terminowości i sumienności zarówno w regulowaniu zobowiązań instytucji, jak i egzekwowa-nia należności. Ustawa ta nakłada również obowiązek sporządzania corocznych planów finansowych jednostki oraz restrykcyjne wykonywanie tego planu, a także trybu sporządzania sprawozdań finansowych.

Z racjonalnym wykorzystywaniem środków publicznych wiąże się również Prawo Zamówień Publicznych30, które reguluje szczegółowo, kiedy i w jaki sposób sto-sować procedury przetargowe przy zamawianiu usług i towarów. Brak stosowania tych zapisów może grozić za-negowaniem przez organizatora, czy organ kontrolujący celowości ponoszonych kosztów działalności jednostki, co grozi nieprzyjęciem sprawozdania finansowe-go i dalszymi poważnymi konsekwencjami prawnymi.

30 Ustawa z dnia 29 stycznia 2004 r. Prawo zamówień publicznych (Dz.U. 2004 nr 19 poz. 177 z późn. zm.).

11

Instytucje i organizacje muszą również stosować się do przepisów ustaw podatkowych:

n o podatku od towarów i usług31,n o podatku dochodowym od osób prawnych32,n o podatku dochodowym od osób fizycznych33.

Zatrudniając pracowników, jednostki te muszą również przestrzegać Kodeksu Pracy34 oraz ustaw związanych z obowiązkowymi ubezpieczeniami społecznymi i zdro-wotnymi35.

Prowadząc działalność kulturalną trzeba mieć również na względzie zapisy prawa autorskiego i praw pokrew-nych36, szczególnie gdy realizuje się projekty artystycz-ne. Ci organizatorzy, którzy planują wydarzenia na dużą skalę muszą szczegółowo zapoznać się z ustawą o bezpie-czeństwie imprez masowych37. Organizacje i instytucje, których celem statutowym jest ochrona zabytków lub których siedziba jest w obiekcie zabytkowym, muszą sto-sować zapisy ustawy o ochronie zabytków38.

Podsumowując, działalność kulturalna, choć często inno-wacyjna i z efektami, z których część jest dość trudno po-liczalna, musi być oparta o solidną znajomość prawa i to w bardzo szerokim zakresie. Szczególnie w przypadku instytucji kultury, które są (i powinny być) kontrolowane przez swoich organizatorów, a także tych organizacji pozarządowych, które sięgają po dotacje ze środków publicznych.

Nawet najpiękniejsza idea może niestety upaść, jeśli jej realizatorzy zaniedbają znajomość podstawo-wych przepisów.

31 Ustawa z dnia 11 marca 2004 r. o podatku od towarów i usług (Dz.U. 2004 nr 54 poz. 535 z późn. zm.). 32 Ustawa z dnia 15 lutego 1992 r. o podatku dochodowym od osób prawnych oraz o zmianie niektórych ustaw regulujących zasady opodatkowania(Dz.U. 1992 nr 21 poz. 86 z późn. zm.).33 Ustawa z dnia 26 lipca 1991 r. o podatku dochodowym od osób fizy-cznych (Dz.U. 1991 nr 80 poz. 350 z późn. zm.).34 Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy (Dz.U. 1974 nr 24 poz. 141 z późn. zm.).35 Ustawa z dnia 13 października 1998 r. o systemie ubezpieczeń społecznych (Dz.U. z 2009r. nr 205, poz. 1585 z późn. zm.); Ustawa z dnia 27 sierpnia 2004 r. o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych. (Dz. U. z 2008 r., Nr 164, poz. 1027 z późn. zm.). 36 Ustawa z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.U. 1994 nr 24 poz. 83 z późn. zm.).37 Ustawa z dnia 20 marca 2009 r. o bezpieczeństwie imprez masowych (Dz.U. 2009 nr 62 poz. 504 z późn. zm.).38 Ustawa z dnia 23 lipca 2003 r. o ochronie zabytków i opiece nad zabytkami (Dz.U. 2003 nr 162 poz. 1568 z późn. zm.).

II. PODSTAWY ZARZĄDZANIA W ORGANIZACJACH KULTURALNYCHI INSTYTUCJACH KULTURY

Klasyczną teorię zarządzania wg Henriego Fayola można streścić do działań kierowniczych, obejmujących: pla-nowanie, organizowanie, decydowanie, motywowanie i kontrolowanie39. Jest ona jednak związana z dawnym, stosowanym jeszcze na początku XX wieku, podziałem społeczeństwa na „klasy”, a także na organizacji przed-siębiorstw, gdzie zależność podwładnego od zwierzch-nika jest bardzo silna. Oparta jest również na założeniu, że pracownicy nie lubią pracy, muszą być do niej zmuszani, a podczas jej wykonywania kontrolowani. Obecnie coraz częściej stosuje się nowsze teorie zarządzania, między in-nymi behawioralną, polegającą na wykorzystywaniu po-tencjału pracownika, zakładając, że cele organizacji mogą być zintegrowane z indywidualnymi celami pracownika40.

Jak i w każdym innym sektorze, tak i w kulturze właściwy model zarządzania i podejmowania decyzji jest sprawą kluczową. Jednakże trudno podać jeden, optymalny mo-del zarządzania, który sprawdzi się w każdej jednostce. Wiele zależy nie tylko od celów, do jakich dany podmiot jest powołany, ale również od czynników zewnętrznych – między innymi, kto sprawuje kontrolę nad działaniem takiej organizacji czy instytucji, jakie jest otoczenie prawne, w jakim środowisku ona działa (m.in. miejskim czy wiejskim, z dużą konkurencją czy bez, z jednym domi-nującym źródłem finansowania czy ze źródłami zdywer-syfikowanymi).

Poniżej przytoczę najczęściej spotykane modele organi-zacyjne i zarządzania w instytucjach kultury i organiza-cjach kulturalnych:

1. Model hierarchiczny / liniowy

39 H. Fayol, Administracja przemysłowa i ogólna, Poznań 1947.40 D. McGregor , The Human Side of Enterprise, New York 1960, niewydana w Polsce, przytaczana m.in. w: A. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Warszawa 2005.

rys 1. Model hierarchiczny / liniowy

12

3. Model federacyjny/synergiczny

Model coraz częściej stosowany w naszym kraju, głównie ze względu na oszczędność kosztów administracyjnych. W założeniu, polega na łączeniu kilku jednostek pod wspól- nym zarządem. Doskonałym przykładem takiego funkcjo-nowania jest m. in. Gdański Archipelag Kultury41, w którego strukturze funkcjonuje kilka byłych osiedlowych domów/klubów kultury, w różnych dzielnicach Gdańska, a także dwa zespoły teatralne oraz zespół pieśni i tańca.

W tym przypadku, poszczególne jednostki cieszą się sporą autonomią, jednakże wiąże się to także z bardziej skomplikowanym dostępem do osoby podejmującej ostateczne decyzje, a także trudniejszym nadzorem dyrektora nad poszczególnymi częściami instytucji. Dla „działów” utrudnieniem bywa także zależność od „instytucji-matki” i konieczność konsultowania kluczowych decyzji z dyrek-torem. W polskich realiach, istnieje jeszcze jeden problem dla tego typu podmiotów: utrudnienie w pozyskiwaniu środków z Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodo-wego, które ogranicza ilość składanych wniosków do po-szczególnych priorytetów od jednego wnioskodawcy.

Zaletą tego modelu jest możliwość specjalizacji działów w konkretnych kierunkach, a także możliwość korzystania z bogatego doświadczenia poszczególnych pracowników i jednostek podległych. W dobrze zarządzanych struktu- rach wspaniałym potencjałem do wykorzystania jest właśnie efekt synergii, pozwalający na wdrażanie rozwią-zań niestandardowych i bardziej efektywne osiągnięcie celów, przy mniejszym nakładzie kosztów.

4. Model sieciowy

Model spotykany głównie wśród organizacji pozarządo-wych. Polega na połączeniu autonomicznych jednostek, które współpracują na równych prawach i przy równym podziale obowiązków i odpowiedzialności. Zaletą tego roz-wiązania jest możliwość korzystania z potencjałów organi-

41 http://www.gak.gda.pl/newss/index

Bardzo popularny w Polsce model, często spotykany w instytucjach kultury ze sporym stażem. Decyzje podejmowane są sprawnie, ale często samodzielnie i jed- noosobowo przez dyrektora/kierownika jednostki. Często, przez hierarchiczną strukturę, pracownikom, a nawet kierownikom trudno jest mieć wpływ na kształt decyzji po-dejmowanych przez dyrektora. Jest to jednak model bar-dzo „bezpieczny” z punktu widzenia organizatora instytu-cji kultury, w którym staje się on kolejnym, najwyższym szczeblem w hierarchii.

Decyzje są podejmowane liniowo (rys.1; s. 11), to znaczy: podejmuje je dyrektor i zleca zadania kierownikom, którzy następnie rozdzielają obowiązki poszczególnym pracow-nikom. Z jednej strony w tym modelu dyrektor/kierow-nik ma bardzo dużą swobodę w podejmowaniu decyzji, jednak bierze również jednoosobową odpowiedzialność za wszystkie ich konsekwencje.

2. Model projektowy / zadaniowy

Model ten zdobywa coraz większą popularność wśród większych organizacji pozarządowych oraz w instytucjach kultury. I choć wydawałoby się, że proces decyzyjny jest wydłużony, to jednak okazuje się, że przy precyzyjnym po-dziale zadań w fazie realizacji, czas osiąg-nięcia założone-go celu bywa dużo szybszy niż w modelu liniowym.

Zespoły realizują konkretne zadania, a kierownik/koordy-nator je nadzoruje, wyznacza priorytety, rozlicza efekty. W zespole każdy ma wpływ na decyzje, ale też zajmuje się wybranym fragmentem zadania. Ponieważ zespoły projek-towe biorą na siebie dużą odpowiedzialność i często mają sporą swobodę w fazie realizacji, to mają również bezpo-średni wpływ na kierownika i jego ostateczne decyzje.

Ten model dobrze sprawdza się w takich jednostkach, w których jednocześnie realizowanych jest wiele różnych projektów. Kluczową sprawą jest koordynacja działań i pre- cyzyjny harmonogram, w którym kompetencje poszcze-gólnych zespołów się nie krzyżują i wzajemnie nie blokują.

Odpowiedzialność za podejmowane decyzje i ich konsekwencje mogą być w tym przypadku rozłożone na zes- poły, choć oczywiście w przypadku instytucji kultury osta-teczna odpowiedzialność i tak spoczywa na kierowniku.

rys 3. Model federacyjny / synergiczny

rys 4. Model sieciowy

rys 2. Model projektowy / zadaniowy

13

zacyjnych i intelektualnych poszczególnych partnerów oraz możliwość realizacji projektów w obrębie wszystkich partnerów, jak i tylko pomiędzy wybranymi członkami sieci.

Kierownicy poszczególnych jednostek mają wpływ na podejmowane decyzji, które zapadają po konsultacji ze wszystkimi partnerami. W przeciwieństwie do federa- cji, sieć nie ma zarządu, choć przy obecnym stanie prawnym w Polsce, niezbędne jest wyznaczenie organizacji lub osoby do reprezentowania sieci na zewnątrz. W prak-tyce spotyka się rozwiązanie, w którym funkcje reprezen-tacyjne (podobnie jak w Unii Europejskiej) są kadencyjne i poszczególni członkowie przejmują je na określony czas.

Sieci często występują jako rzecznicy danej grupy interesów. W tym przypadku konsultowanie wspólnego stanowiska jest dość czasochłonne, jednakże daje możliwość wpływu wszyst-kich zaangażowanych na jego ostateczny kształt. Decyzje po-dejmowane są na zasadzie większości lub konsensusu.

Słabością sieci jest ich bardzo luźna struktura. O jej sile i skuteczności decyduje zaangażowanie członków we wspól- ne działania. Jeśli partnerzy zaczynają skupiać się jedy-nie na własnych celach, sieć bardzo szybko się rozpadnie. Niebezpieczeństwem bywa również nierówne zaangażo-wanie organizacji członkowskich, które bywają bardziej aktywne i bardziej bierne. Te pasywne często „chowają się” za partnerów silniejszych. Może to spowodować, że w takiej sytuacji proces decyzyjny zostanie zdomino-wany przez organizacje aktywniejsze.

5. Model demokratyczny

Model najczęściej spotykany w organizacjach pozarzą-dowych (szczególnie stowarzyszeniach, gdzie struktura prawna wymusza ten typ organizacji), oraz grupach nie-formalnych. W tym przypadku każdy pracownik ma po-tencjalny wpływ na proces decyzyjny (jeśli tylko skorzysta ze swojego prawa głosu). Przez to decyzje podejmowane są dość długo, szczególnie w przypadku prób osiągnięcia konsensusu. Skrócić je może tryb głosowania, gdzie decy-duje większość głosów. Słabością tego typu rozwiązań jest niebezpieczeństwo, że nie zawsze zwycięża pomysł najlepszy, a ten najbardziej popularny lub „najbezpieczniejszy”. W praktyce model ten nie może funkcjonować bez zarzą-du, który reprezentuje jednostkę na zewnątrz. W przypad-ku, gdy członkowie pozostają bierni, zarząd może przejąć całkowitą kontrolę nad organizacją.

Przy realizacji konkretnych zadań, dość długo trwa sam proces rozdzielania kompetencji, bowiem każdy członek ma prawo zaproponować swoje rozwiązanie, które powinno być prze-dyskutowane. Jeśli obowiązki i zadania zostaną precyzyjnie ustalone, to sam proces realizacji przebiega dość sprawnie.

III. PODSUMOWANIE

Tworząc nową lub reformując istniejącą jednostkę, która ma realizować cele związane z kulturą, należy zastanowić się nad idealnym modelem pracy i zarządzania, a także przeanalizo-wać podstawowe cele naszej działalności. Bardzo pomocne jest podjęcie próby określenia misji – to znaczy podstawowe-go zadania do spełnienia. Idealną sytuacją byłoby, gdyby misja była na tyle klarowna, by zamknąć ją w jednym, łatwym do zapamiętania zdaniu. Kolejnym etapem jest określenie wizji, która wyznacza ogólny kierunek, w którym ma rozwijać się instytucja. To wyobrażenie i opis tego, czym jednostka ma być w przyszłości, jakie usługi ma świadczyć, na jakie potrzeby odpowiadać, jak ma się komunikować z odbiorcami, z jakimi partnerami ma współpracować.

Warto także zbadać środowisko, w którym pracujemy lub zamierzamy podjąć działania. Ważne jest poznanie po-trzeb i oczekiwań potencjalnych odbiorców, ich sytuacji de- mograficznej i społecznej, historii społeczności, otoczenia politycznego, a nawet rozwiązań komunikacyjnych i uwa-runkowań topograficznych. Przydatnym narzędziem jest tzw. analiza PEST, określająca czynniki zewnętrzne: otoczenie poli- tyczno-prawne (P), ekonomiczne (E), socjologiczne i społecz- no-kulturowe (S) i technologiczne (T) oraz ich wpływ na obec-ne i planowane działania. Natomiast do przeanalizowania funkcjonowania wewnętrznej struktury naszej organizacji lub pomysłu na projekt przydaje się tzw. analiza SWOT, po-zwalająca określić silne i słabe strony idei czy jednostki oraz ich możliwości i zagrożenia.

Wyniki tych badań warto wykorzystać, przygotowując strate-gię rozwoju jednostki, poprzez precyzyjne określenie celów (ogólnych – strategicznych oraz szczegółowych – operacyjnych) i konkretnych działań, które mają przynieść zakładane efekty. Strategia powinna być oczywiście dokładnie rozpisana w czasie (harmonogram działań), w przestrzeni (jeśli mamy do dys-pozycji większy obszar działań lub wiele miejsc realizacji) oraz na poszczególnych pracowników lub zespoły zadaniowe.

Tego typu założenia, nie tylko określone, ale i spisane, pozwo-lą zarządzać jednostką w sposób przemyślany, a także unikać działań chaotycznych i doraźnych. Dla tych, którzy mają za zadanie kontrolować nasze działania, dokumenty okre-ślające strategię rozwoju, pozwalają również w łatwy sposób weryfikować efektywność naszych poczynań42.

42 Konkretne rozwiązania, w jaki sposób przygotować strategię insty-tucji kultury lub organizacji pozarządowej, można znaleźć w znakomitej publikacji Towarzystwa Inicjatyw Twórczych „ę” pt. Strategia rozwoju. Zrób to sam. 11 kroków do strategii rozwoju domu kultury, dostępna pod adresem: http://www.zoomnadomykultury.pl/publikacje.

rys 5. Model demokratyczny

15

AUDIENCEDEVELOPMENT: SZTUKA TWORZENIA DLA PUBLICZNOŚCIAgata Etmanowicz

16

Agata Etmanowicz Ukończyła Centrum Europejskie na Uniwersytecie War-szawskim. Od roku 2002 związana z Ministerstwem Kultu-ry i Dziedzictwa Narodowego, gdzie w latach 2002-2006 koordynowała prace Punktu Kontaktowego ds. Kultury. W latach 2004-2006 była przedstawicielem Ministerstwa Kultury w Komitecie ds. Kultury Rady Unii Europejskiej. Była także przedstawicielem Polski w Komitecie Zarządza-jącym programu UE w dziedzinie kultury – Kultura (2007- 2013). Od 2000 roku regularnie publikuje artykuły z zakre-su polityki kulturalnej UE, finansowania oraz prowadzenia międzynarodowych projektów kulturalnych. Jest także współautorką kilku publikacji książkowych dot. tej samej tematyki. Posiada kilkuletnie doświadczenie w realizacji projektów międzynarodowych z różnych dziedzin kultury i edukacji kulturalnej. Pracowała m.in. w Centrum Arty-stycznym Fabryka Trzciny w Warszawie oraz Fabryce Sztuki w Łodzi jako project manager ds. projektów międzynaro-dowych, odpowiedzialna m.in. za koordynację współpracy w ramach sieci międzynarodowych Culture Action Europe (dawniej European Forum for Arts and Heritage) oraz TEH (Trans Europe Halles).

17

Audience development to nie kilka uniwersalnych recept, a długofalowy, dynamiczny i całościowo zintegrowany proces stawiający widza w centrum codziennych działań całej organizacji. Upraszczając, oznacza to przeniesienie środka ciężkości z tworzenia sztuki, na publiczność. Nie oznacza to jednak automatycznie rezygnacji z wizji artystycznej, produkcji trud-nych, ambitnych, nowych, kontrowersyjnych, ale dzięki lepszemu zrozumieniu publiczności skoncentrowanie się na TWORZENIU SZTUKI Z / DLA PUBLICZNOŚCI – dotych-czasowej i tej pożądanej. Poszukiwanie nowej równo- wagi pomiędzy jakością artystyczną a wartościami spo-łecznymi i ekonomicznymi powinno być odzwierciedlone w wizji, misji, długofalowych strategiach i codziennych działaniach organizacji.

Organizacja zorientowana na publiczność

W koncepcji audience development mówi się o „organizacjach zorientowanych na publiczność”, czyli takich, w których wszyscy pracownicy biorą odpowiedzialność za odpowiadanie na potrzeby publiczności (w ramach swoich obowiązków, roli w organizacji).

Organizacje takie mają prawdziwe i realistyczne cele dotyczące publiczności, rozumieją swoją publiczność (zarówno jakościowo, jak i ilościowo), są w stanie, a przede wszystkim chcą odpowiadać na potrzeby publiczności i budują swoje relacje z publicznością strategicznie.

II. OD CZEGO ZACZĄĆ?

Budowanie publiczności to proces żmudny, długotrwały, wymagający zaangażowania całego zespołu. Szkicowanie strategii budowania publiczności można zacząć posiada-jąc wcześniej:

n klarowną wizję i misję;n spójną politykę programową;n długoterminowy plan rozwoju organizacji (idealnie: plan strategicznego rozwoju organizacji);n strategię marketingową.

Wcześniej jednak konieczna jest pełna zgoda organiza- cyjna na to, żeby publiczność ustawić w centrum wszyst-kich działań.

Kolejnym krokiem jest uczciwe przeanalizowanie obecnej sytuacji organizacji.

“Termin Rozwój Widowni opisuje działalność,której celem jest odpowiadanie na potrzeby

istniejącej i potencjalnej widowni oraz wspieranieorganizacji zajmujących się sztuką i kulturą

w rozwijaniu istniejących już relacji z publicznością.”

Arts Council England

I. AUDIENCE DEVELOPMENT- CO TO TAKIEGO?

Audience development to koncepcja organizacji pracy instytucji kultury wypracowana w państwach anglosas- kich. Pierwszym wyzwaniem, przy wyjaśnieniu czym jest audience development, jest przetłumaczenie terminu na język polski. Angielskie audience jest bowiem ter-minem niezwykle pojemnym, w którym mieszczą się polskie: widz, widownia, słuchacz, publiczność, audyto-rium czy odbiorca.

Najczęściej używamy terminu w jego oryginalnym brzmieniu, a tłumacząc na polski coraz częściej ucieka-my od „rozwoju widowni”, skłaniając się ku „budowaniu publiczności”, jako że w praktyce audience development publicznością są wszyscy odbiorcy działań organizacji zajmujących się kulturą i sztuką: goście, czytelnicy, słucha-cze, widzowie, uczniowie, studenci, wolontariusze, media, partnerzy i sponsorzy.

Starając się wyjaśnić, czym jest koncepcja budowaniapu-bliczności, często porównuje się ją do marketingu sztu-ki. To jednak znacznie więcej, to sztuka łączenia wiedzy i praktyki z wielu dziedzin – obok PR, promocji i marketingu, także m. in. zarządzania organizacją, edukacji oraz animacji kultury, socjologii, zarządzania zasobami ludzkimi, obsługi klienta, statystyki. Jako etos, audience development stawia publiczność w centrum wszystkich działań organizacji. Definiowane jako proces, wykorzystuje wiele narzędzi – w tym także marketingowych, ale wychodzi daleko poza „sprzedaż wydarzeń”. Ma za zadanie aktywizować społeczność wokół działań organizacji, budować relacje z publicznością, animować i rozwijać jej zainteresowania. W działaniach w obszarze budowania publiczności chodzi więc o równoległe zwięk-szanie liczby uczestników projektów oraz poznawanie i rozszerzanie ich potrzeb. Jednoczesna dbałość o dotych- czasowego odbiorcę, jak i świadome docieranie do nowego.

18

1. Analiza obecnej sytuacji – pytania pomocnicze:

n Jaki zespół ludzi mamy do dyspozycji?n Jakie działania prowadzimy, projekty realizujemy?n Jaką przestrzeń mamy do dyspozycji - jaki jest stan naszego budynku oraz sprzętu technicznego?n Jak kształtuje się nasza sytuacja finansowa? Skąd pochodzi nasz główny przychód? Na czym tracimy najwięcej?n Kim jest nasza dotychczasowa publiczność?n Kto jest naszą konkurencją?n Jak kształtują się w tym momencie nasze działania marketingowe oraz PR-owe?n Kim są nasi partnerzy? n Z jakimi codziennymi problemami borykamy się najczęściej?

Narzędziem pomocnym przy diagnozowaniu obecnej sytuacji organizacji może być analiza SWOT. Nie jest to metoda szczególnie lubiana przez „ludzi kultury”. Praw-dopodobnie dzieje się tak dlatego, iż zazwyczaj nie jest stosowana dobrowolnie, ale wymagana przez grantodaw-ców, zwierzchników, do znudzenia ćwiczona na kolejnych warsztatach i szkoleniach, bardzo rzadko w pełni wyko-rzystywana. Ktoś ją sporządza, dopisuje krótki komentarz, kopiuje do strategii/raportu, a następnie odkłada doku-ment na półkę…

Wspólne wykonanie SWOTa przez cały zespół, poszcze- gólne działy, czy też z udziałem publiczności może być zaskakująco przydane. Pod warunkiem jednak, że opra-cowanie SWOTa nie kończy się jedynie na wypełnieniu poszczególnych pól hasłami. Interpretacja SWOTa powin-na odpowiedzieć na pytania:

n Czy mocne strony pozwalają na wykorzystanie szans?n Czy mocne strony mogą pozwolić na przeciwdziałanie zagrożeniom?n Czy słabe strony będą negatywnie wpływały na możliwości?n Czy słabe strony wzmocnią siłę zagrożeń?

Prawidłowo wykonany SWOT pozwala także na pójście o krok dalej i wypracowanie rozwiązań, konkretnych pla-nów działania pozwalających np. na użycie odpowiednich mocnych stron do wykorzystania szans, czy też unikania lub zniwelowania zagrożeń. Pracując nad strategią budo-wania publiczności, SWOTa można wykonać analizując organizację z perspektywy publiczności (rys.6; str. 19).

Nie jest to jednak narzędzie wystarczające. Konieczne jest także znalezienie odpowiedzi na pytanie: co wiemy o naszej dotychczasowej publiczności? Z naszej codzien-

nej praktyki wynika, iż w przypadku większości polskich organizacji i instytucji kultury odpowiedź nadal niestety brzmi: niewiele. Wiedza organizacji i instytucji jest w dużej mierze intuicyjna. Bazuje na wrażeniach, przeświadcze-niach i pobieżnych obserwacjach, a nie na systematycz-nie gromadzonych danych. Te obowiązkowe, dotyczące liczebności publiczności, też bardzo często są szacunko-we. Prawdziwa jest część dotycząca sprzedaży kasowej. Reszta jest często mocno zawyżona – zakłada nie- biletowane wydarzenia i rozdawane bezpłatnie zapro-szenia. Robimy to prawie wszyscy, bo lepiej wygląda w oczach grantodawców. Pytanie tylko, czy na własne potrzeby mierzymy się z prawdą, czy mamy świado-mość liczby oraz profilu faktycznie nas odwiedza-jących, czy też wygodniej nam poruszać się w wy- obrażonej na potrzeby sprawozdawczości rzeczywis-tości.

Tylko nieliczne instytucje mogą się pochwalić przeprowa-dzonymi badaniami publiczności. A i te, jeśli wiedzą, kto do nich przychodzi, bardzo rzadko są w stanie powiedzieć, jak często wraca, na które konkretnie wydarzenia przy-chodzi, kim jest, gdzie mieszka itd.

Co bowiem faktycznie oznacza np. 50 000 odwiedzających rocznie? Brzmi prawie tak, jakby było to 50 000 różnych osób. W praktyce zazwyczaj na taką liczbę składa się ol-brzymia grupa wiernych, stałych i tych samych, stale powracających odbiorców pojawiających się np. na co-tygodniowych wydarzeniach, grupa turystów, którzy po-jawiają się raz i zazwyczaj nie powracają, goście wydarzeń komercyjnych, wycieczki szkolne, tzw. grupy wernisażowe. Wszystko zależy od typu organizacji. Warto analizować skoki i spadki frekwencji – czy są jakieś prawidłowości, czy ma na to wpływ pora roku, profil wydarzenia, a także przyglądać temu, jak zmieniła się struktura publiczności na przestrzeni czasu.

Jeśli wiemy, kto do nas przychodzi, to wiemy też, kto do nas nie przychodzi. Jeśli wiemy, kto do nas przychodzi, to możemy się dopytać o to, dlaczego to robi, co mu się podoba, co nie podoba, czego powinno być więcej/mniej w naszym programie, żeby przychodził częściej.

Z tak zgromadzoną wiedzą możemy zapytać o powody nieprzychodzenia tych, których potencjalnie chcielibyśmy pozyskać. Na pewnym etapie trzeba się jednak zastano-wić nad tym, co jest ważniejsze: utrzymanie stałej, wiernej, posiadanej już przez nas publiczności, czy wyruszenie na podbój nowej. Pamiętając o tym, iż ściągnięcie nowej pu-bliczności kosztuje średnio pięć razy więcej niż zatrzyma-nie obecnej.

Może więc uda się wprowadzić narzędzia zgodnie z zasadą „wilk syty i owca cała”?

19

Zarówno badania ilościowe, jak i jakościowe mają swoje wady i zalety. Badania ilościowe pozwalają na sformuło-wanie odpowiedzi na pytania: „Ile?”, „Jak często?”, bada-nia jakościowe natomiast odpowiadają na pytania: „Co?”, „Jak?”, „Dlaczego?”.

Do podstawowych zalet badań ilościowych można zali-czyć fakt, iż można nimi objąć dużą grupę osób, a po za-kończeniu badania będziemy mieli stosunkową łatwość analizy zebranych danych. Wystandaryzowane dane pozwalają bowiem na porównawczą analizę ilościową, przedstawianie wyników w zagregowanej formie. Ich wadą jest to, iż opierają się na wcześniej opracowanych pytaniach i nie ma przestrzeni na dodanie kwestii, które wcześniej nie zostały przewidziane, nie pokazują przyczyn stających za działaniami, konieczna jest duża liczba osób, żeby próba była statystycznie poprawna. Wykonywane przez zewnętrzną firmę są też kosztowne.

rys. 6. Schemat analizy SWOT z „pytaniami pomocniczymi” oraz przykładowymi kwestiami,które mogą być rozważone w przypadku sporządzania analizy z perspektywy budowania publiczności.

2. Pytania o publiczność:

n Ile biletów sprzedajemy i na jakie wydarzenia?n Ile osób uczestniczy w naszych wydarzeniach: różnych osób przychodzących okazjonalnie, a może kilka przychodzących stale?n Kto do nas przychodzi: kim jest nasza publiczność?n Skąd pochodzi większość naszej publiczności?n Jak często nasi odbiorcy wracają?n Jak wiele nowych osób pojawia się każdego roku? n Ile osób nie wraca?n Czy są jakieś „skoki i spadki” we frekwencji?

Jak prowadzić badania publiczności skutecznie? Metod jest wiele: ilościowe i jakościowe, sformalizowane lub bar-dziej kreatywne. Najważniejsze jest jednak to, żebyśmy dokładnie określili, czego chcemy się dowiedzieć. Wtedy można poprosić o fachową poradę profesjonalisty, tj. socjologa, w wybraniu metody, a także pomoc we wła-ściwym sformułowaniu pytań i opracowaniu wyników.

20

Jakościowe badania natomiast dają możliwość zapozna-nia się z motywami działań, uczuciami i odczuciami, dają możliwość dopytania, pogłębiania. Dają także responden-tom możliwość podzielenia się swoimi przemyśleniami, przy użyciu własnego języka.

W związku z tym, że badania jakościowe odbywają się raczej na małych próbach, są mniej pomocne, jeżeli celem jest zebranie informacji nt. sytuacji rynkowej. Wyniki badań jakościowych są też bardziej skomplikowane do opracowania, zinterpretowania.

3. A w praktyce? Dowiedzieć się więcej o dotychczasowej publiczności można np. poprzez krótki survey on-line (można go wykonać za pomocą bezpłatnie dostępnych narzędzi), ankietę dostępną w miejscu do samodzielnego wypeł-nienia przez odwiedzających, wywiady kwestionariuszo- we przeprowadzone przez ankietera (niekoniecznie przez profesjonalnych ankieterów, mogą to być także pracownicy organizacji, wolontariusze). Można także zorganizować grupy focusowe (FGI: zogniskowany wywiad grupowy). Najlepiej z pomocą profesjonalisty, bo jeśli chcemy coś nazywać focusem, to muszą zostać spełnione określone zasady, m.in. w dyskusji powinno uczestniczyć od 6 do 12 osób (zaproszonych wcześniej, dobranych zgodnie z konkretnymi kryteriami), dyskusja prowadzona jest przez moderatora zgodnie z wcześniej opracowanym scenariuszem, trwa zwykle nie dłużej niż 2 godziny. Przebieg spotkania jest nagrywany, może być także obserwowany przez lustro fenickie z tzw. podglądowni. Jeżeli nie stać nas na zorgani-zowanie FGI, to możemy zastanowić się nad organi- zacją warsztatów z uczestnictwem publiczności. Narzędzie także może być przydatne w sytuacji, w której chcemy dowiedzieć się, co myślą o nas ci, którzy jeszcze nie są naszą publicznością. Inną popularną metodą pytania o to, jakie są powody, dla których pewne osoby, grupy nie odwiedzają naszych wydarzeń jest son-da uliczna. Warto przewidzieć gratyfikację (niekoniecznie finansową, ale np. w postaci biletów, możliwości wejścia na próbę, czy specjalnego oprowadzania po organizacji) dla osób, które zgodzą się wziąć udział w naszym badaniu.

Oprócz tradycyjnych metod badawczych, organizacje kul-turalne mają także możliwość wypróbowywania bardziej niestandardowych metod badawczych - angażujących, kreatywnych, artystycznych.1

1 Polecam sięgnąć po opracowany przez Towarzystwo Inicjatyw Twórczych “ę” przewodnik Zrób to sam. Jak zostać badaczem społeczności lokalnej. Przewodnik dla domów kultury, dostępne pod adresem: http://zoomnadomykultury.e.org.pl/data/files/zrob-to-sam.pdf

4. Czego się wystrzegać?

Przede wszystkim pytania o zbyt wiele i zbyt często oraz używania niezrozumiałego języka (o czym należy pamiętać nie tylko w przypadku badań, ale także przy formułowaniu wszelkich komunikatów skierowa-nych do publiczności!).

Pamiętać należy także o tym, że gromadzenie wiedzy powinno odbywać się świadomie i systematycznie. I tu nasuwa się pytanie: dlaczego brytyjskie organizacje wiedzą tak wiele o swojej publiczności, a my wciąż tak niewiele? Przede wszystkim dlatego, że dawno od- kryły pożyteczność posiadania tej wiedzy, a w związku z tym, od lat funkcjonują w Wielkiej Brytanii systemy box office, które, wbrew powszechnemu przeko-naniu, nie służą tylko i wyłącznie do informowania o biciu rekordów kasowych w kinach, ale dają pełen obraz odwiedzających nas ludzi – są narzędziem nie tylko do sprzedaży, ale także stanowią źródło wiedzy wykorzystywane przy budowaniu strategii oraz kampanii marketingowych. Box office daje wiedzę nt. tego, ile osób przychodzi, kim są, gdzie mieszkają, jak często u nas bywają, na co kupują/rezerwują bilety (może być stosowany także w przypadku bezpłatnych wydarzeń).

Obok samodzielnego zbierania danych, można także skorzystać z tych zastanych – badań dotyczących uczest-nictwa w kulturze opracowywanych na zlecenie urzędów miast, ministerstw, czy też konkretnych instytucji (jest to szczególnie przydatne w kontekście tworzenia strategii budowania publiczności względem osób, które naszą publicznością jeszcze nie są). Możemy się z nich dowie-dzieć, jakie są główne powody niekorzystania z oferty artystycznej oraz dowiedzieć się, jak często i w jaki sposób konkretne grupy uczestniczą w kulturze.

Do najczęściej udzielanych odpowiedzi na pytanie doty-czące powodów nieuczestniczenia w wydarzeniach arty-stycznych w Wielkie Brytanii należą:

n Nie jestem zainteresowany (31%).n Trudno znaleźć mi na to czas (29%).n Słaby stan zdrowia (15%).n Zbyt wysoka cena (6%).n Nigdy o tym nie pomyślałem (4%).n Zbyt mało przestrzeni artystycznych w pobliżu miejsca zamieszkania (3%).n Brak transportu (2%).n Nie mam z kim pójść (2%).n Nie podobałoby mi się (2%).n Za mało informacji o tym co jest dostępne (1%).n Nie mam wiedzy na ten temat (1%).n Inne/Nie wiem (4%).

21

Z kolei za główne czynniki mogące poprawić uczest-nictwo osób nie korzystających z oferty artystycznej w Wielkiej Brytanii wskazuje się:

n Więcej wolnego czasu (30%).n Więcej wydarzeń bliżej miejsca zamieszkania (19%).n Niższe ceny biletów (18%).n Więcej wydarzeń odpowiadających moim zainteresowaniom (10%).n Lepsza informacja na temat tego, co jest dostępne (5%).n Lepsza dostępność transportu (3%).n Wydarzenia lepszej jakości (3%).n Więcej osób, z którymi mogę się wybrać (3%).n Więcej wydarzeń dla dzieci (2%).n Inne powody (6%).

III. PLANOWANIE STRATEGICZNEA PUBLICZNOŚĆ

1. Wizja i misja

Wizja i misja są dwoma komponentami składającymi się na wyjaśnienie, dlaczego nasza organizacja istnieje. Wizja i misja zbudowane są w oparciu o ideologię, wartości, które przyświecają organizacji tj. cel zasadniczy, rdzeń, na którym opiera się działalność organizacji.

Określenie wizji i misji jest bardzo przydatne nie tylko w kontakcie ze sponsorami czy grantodawcami, ale także w kontekście pracy z publicznością: jeśli organizacja wyraźnie określi swój profil oraz realne korzyści z uczest-nictwa w jej projektach, potencjalny widz będzie wiedział czego się po niej spodziewać i łatwiej mu będzie podjąć decyzję o wizycie.

WIZJA

To odpowiedź na pytanie: DLACZEGO? DOKĄD CHCEMY DOTRZEĆ?

Wizja jest opisem organizacji w przyszłości, stanem, który chcemy osiągnąć. Wizja powinna być długoter- minowa, motywować, wskazywać drogę. Wizja zostaje osiągnięta dzięki realizacji misji.

MISJA

To odpowiedź na pytanie: JAK? CO ROBIMY, ŻEBY OSIĄ-GNĄĆ WIZJĘ?

Misja jest precyzyjnym określeniem tego, co robi orga-nizacja. Powinna opisywać obszar, w którym organizacja pracuje, usługi jakie dostarcza.

Misja jest definicją tego, dlaczego istnieje organizacja – jej celem zasadniczym.

Misja opisuje to, co organizacja robi każdego dnia, to, co robi najlepiej. Powinna wskazywać charaktery- styczną rolę organizacji, jej specyficzne cechy pozwalają-ce na odróżnienie od innych organizacji, szczególnie tych aktywnych w podobnym obszarze.

Z naszej codziennej praktyki wynika, że terminy „misja“ i „wizja“ często są mylone albo stosowane zamiennie. Obserwujemy także, że kiedy pytamy organizacje i instytucje kultury o posiadanie wizji i misji, najczęściej słyszymy „tak, mamy”, ale poproszone o to, czy mogą je przytoczyć, najczęściej nie są w stanie tego zrobić. Przyczyn takiego stanu rzeczy może być co najmniej kilka:

n brak świadomości, czym faktycznie wizja i misja są;n wyobrażone przez założycieli, szefów organizacji, ale niespisane wizje i misje;n spisane, ale niezakomunikowane, nieprzepracowane z zespołem wizje i misje organizacji;n wizja i misja stworzone jedynie na potrzeby aplikacji/raportów/strategii wymaganych przez grantodawców.

Jeżeli dana organizacja już ma sformułowaną misję i wizję, to warto spojrzeć na nie i zastanowić się, czy są nadal ak-tualne. Jeśli tak, to można sprawdzić, czy wszystkie oso-by w organizacji je znają, czy wiedzą, co oznaczają. Wizja i misja powinny być znane wszystkim zaangażowanym w prace organizacji – dzięki temu nie tylko wiedzą, dokąd dążą, ale też poprzez swoją codzienną pracę będą komu-nikować założenia, cele i wartości organizacji.

Jeżeli dana organizacja jeszcze nie ma wizji, to warto przystąpić do jej naszkicowania. Można to zrobić na różne sposoby – wspólnie ze współpracownikami, konsultując ze swoją publicznością, lokalną społecznością, zaprzyjaź-nionymi organizacjami, zewnętrznymi ekspertami. Ważne jednak, żeby jasno i odważnie projektowała przyszłość, była stanem wymarzonym i pożądanym.

Do nakreślenia wizji konieczne jest zdefiniowanie ide-ologii leżącej u podstaw organizacji oraz przewidywanej przyszłości organizacji. W tym celu należy odpowiedzieć na pytanie, jakie wartości nam przyświecają oraz dlaczego istniejemy, a następnie zastanowić się nad tym, do czego organizacja aspiruje, co chce osiągnąć, stworzyć.

Wizja musi być sformułowana jasno i w taki sposób, żeby można było przyporządkować jej ambitne długo-terminowe cele. Na przestrzeni lat długoterminowa wi-zja może być rewidowana i zmieniana (co trzy, pięć lat), jednak kluczowe wartości powinny pozostać niezmienne.

22

Na podstawie sformułowanej nadrzędnej ideologii organizacja powinna wyznaczyć sobie cele. Mają one za zadanie stymulować organizację do działania. Są wy-tycznymi, które powinien znać i do których powinien się stosować cały zespół.

2. Cele

Cele – w przeciwieństwie do kluczowych wartości – ulegają zmianom. Po osiągnięciu jednego, wyznacza się kolejne. Ważne, żeby były S.M.A.R.T.2 – proste, mierzalne, osiągalne, istotne oraz określone w czasie.

Proste tj. jednoznacznie sformułowane tak, żeby zrozu-mienie celu nie było kłopotliwe dla osób go realizujących. Cele mierzalne to takie, dla których można opracować wskaźniki. Jeżeli nie jest możliwe wytyczenie wskaźni-ka liczbowego, to określenie wskaźnika powinno być na tyle jasne, żeby jednoznacznie można było określić, czy cel został osiągnięty. Osiągalne cele, to cele realistycz-ne. Powinny być też wspólnie ustalone przez zespół. Cele istotne, to cele ważne nie tylko z punktu widzenia całej organizacji, ale także stanowiące wartość dla osoby je realizującej. Cele powinny być także precyzyjnie okre-ślone w czasie – muszą mieć wyraźnie wskazany termin, w jakim zamierzamy je osiągnąć. Cele mogą być także „onieśmielającym wyzwaniem”. Wtedy określa się je mianem BHAGów3.

Po wyznaczeniu celów strategicznych dobrze jest podzielić ich realizację na 3-5-letnie etapy, bazy. Na- stępnie wybrać te, których realizacja przypada najszyb-ciej i opracować bardziej szczegółowy plan z podziałem na „kamienie milowe”.

Ewaluację i monitorowanie postępów warto robić wspól-nie – z perspektywy różnych osób zaangażowanych w prace organizacji analizować, czy wyznaczone cele zostały osiągnięte. Spotkania ewaluacyjne organizowane regularnie (co 3-6 miesięcy) pomagają w zweryfikowaniu, czy wybrany sposób i narzędzia sprawdzają się w prakty-ce, czy cele zostały osiągnięte.

Ważne jest, żeby mieć odwagę zmienić podejście, a nawet zrezygnować z realizacji projektu, jeśli podjęte działania nie przyniosły oczekiwanego rezultatu. I czasem plano-wać mniej ambitnie. Mniej może oznaczać więcej.

2 SMART (akronim od ang. Simple, Measurable, Achievable, Relevant, Timely defined, dosł. sprytny).3 BHAG (od ang. Big Hairy Audacious Goal), czyli Wielkie Niebezpiecz-ne Zuchwałe Cele. James Collins i Jerry Porras wprowadzili ten termin w wydanej w 1994 roku książce zatytułowanej Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. Publikacja skierowana jest do sektora biznesu. Jednak ze względu, iż proponują w niej koncepcję organizacji wizjonerskiej, kierującej się przede wszystkim ideologią, wartościami, a nie zyskiem, jest ona także wykorzystywana w sektorze kultury.

IV. STRATEGICZNE PLANOWANIE A ORGANIZACJE / INSTYTUCJE KULTURY

Zgodnie z teorią zarządzania, planowanie strategiczne, to planowanie przyszłości organizacji w horyzoncie cza-sowym dłuższym niż 5 lat (długoterminowe to 2 do 5 lat). Definiowane jest jako „sformalizowany proces długo- falowego planowania ukierunkowany na określanie i realizację celów organizacji”4. Taki rodzaj planowania opiera się na wizji i misji oraz wynika z ewaluacji pozycji i kondycji zewnętrznej i wewnętrznej organizacji z uwzględnieniem barier, ograniczeń, potencjału, słabych i mocnych stron oraz prognoz dotyczących warunków zewnętrznych funkcjonowania. Czy organizacja kulturalna może wyznaczyć długoterminową wizję? Tak, choć zdecydowana większość tego nie robi, wychodząc z założenia, że nie jest to konieczne, nie prz ystaje to do świata sztuki. Twierdząc, że długoterminowe planowanie zastrzeżone jest dla korporacji, że nie ma sensu, bo jutro w kulturze zależne jest od wyników konkursu grantowego, czy wy-sokości dotacji podmiotowej. Wbrew pozorom może być inaczej. To właśnie długoterminowe planowanie może pomóc w uniezależnieniu się od środków publicz-nych. Wiedząc, jaki cel chcemy osiągnąć, łatwiej nam opracować plan działania, właściwie dobrać zespół, za-soby i narzędzia, skoncentrować energię organizacji na najważniejszych działaniach. Planowanie strategiczne, długoterminowe zakłada m. in. analizowanie różnych wariantów, tworzy ramy do planowania taktycznego, pod-stawy do podejmowania codziennych decyzji. Pozwala więc zabezpieczyć się, czy wręcz uniknąć „najczarniejsze-go scenariusza ”.

V. AUDIENCE DEVELOPMENT W PRAKTYCE

Stevenage Museum, Wielka Brytania.

Stevanage to miasto w Wielkiej Brytanii (Anglia), w hrabstwie Hertfordshire, łączna liczba jego mieszkań-ców to około 84 tysiące.

PROBLEM:

Muzeum Stevenage przez ponad 15 lat konsekwentnie budowało swoją markę – w oparciu o wysokiej jakości wystawy czasowe. Tymczasem stała wystawa była prak-tycznie nieodwiedzana. Większość odwiedzających uwa-żała, że muzeum jest nieprzyjazne, sztywne. Było prawie nieodwiedzane przez lokalnych mieszkańców i szerokim łukiem omijane przez młodzież (z wyjątkiem obowiązko-wych wycieczek szkolnych).

4 INFOR: www.isc.infor.pl

23

ROZWIĄZANIE:

Lista wprowadzonych przez Muzeum Stevenage rozwiązań jest długa. Do najciekawszych można zaliczyć:

n zmianę sposobu prezentacji stałej wystawy (zaprezentowanie jej w takim samym stylu jak wystaw czasowych, zbudowanie kampanii angażującej lokalny biznes);n zaangażowanie do organizacji wystawy lokalnej społeczności (konsultacje mające też na celu dotarcie do osób, które do tej pory nie odwiedzały muzeum);n zapisanie historii lokalnej przy użyciu słów ludzi o niej opowiadających – prostych, prawdziwych;n zatrudnianie tylko ludzi, którzy lubią ludzi, a na „pierwszym froncie” ustawienie lokalnych mieszkańców;n wprowadzenie obowiązku pełnienia rotacyjnych dyżurów przy obsłudze klienta przez wszystkich pracowników (także biurowych);n połączenie wystaw dla różnych grup wiekowych na tej samej przestrzeni (np. poprzez wieszanie wystaw na różnych wysokościach);n stworzenie małej kafejki i otwarcie ogrodu dla odwiedzających.

Wszystko to było możliwe dzięki niezwykle energetycznej i otwartej manager, która potrafiła zarazić swoim entuzja-zmem cały zespół. Sprawiła, że wszystkie osoby pracują-ce w Muzeum zostały włączone w proces podejmowania decyzji – strategicznych oraz programowych. Wprowa-

dziła też regularne spotkania oraz zmiany w kontraktach, wzbogacając je o prace zobowiązujące do rotacyjnych dyżurów przy obsłudze klienta. Nie tylko strategia, ale tak-że styl zarządzania został przejęty przez kolejnego dyrek-tora instytucji.

REZULTATY:

n liczba odwiedzających wzrosła dwukrotnie w ciągu trzech lat;n 20% lokalnej społeczności odwiedziło muzeum chociaż raz podczas ostatnich trzech lat;n dzieci i młodzież zaczęły używać muzeum jako przestrzeni do spotykania się (60% sobotnich odwiedzających jest poniżej 14 lat i przychodzi bez rodziców); n Muzeum Stevenage otrzymało kilka nagród na poziomie narodowym za jakość oraz obsługę klienta.

KLUCZ DO SUKCESU:

n badania obecnej, sporadycznej oraz nieposiadanej publiczności;n mądre zarządzanie, praca zespołowa i dzielenie się pomysłami, wspólne podejmowanie decyzji;n postrzeganie personelu „pierwszego kontaktu” jako najważniejszego połączenia z odwiedzającymi;n sprawienie, iż wszyscy pracownicy wyższego szczebla pracują w soboty jako dyżurujący managerowie;n ciągłe dbanie o poprawę jakości, poszukiwanie nowych pomysłów.

25

„ŻEBY LUDZIE SAMI ZACZĘLI POSTRZEGAĆ SIEBIE INACZEJ” Wywiad z Marcinem Śliwą

26

Marcin Śliwa Z wykształcenia germanista i dziennikarz, z pasji i wyboru edukator i czasem animator kultury. Działa na Mazowszu. Interesuje go prowincja rozumiana jako centrum alterna-tywne. Szef działu edukacji w Mazowieckim Centrum Kul-tury i Sztuki. Inicjator programów edukacyjnych: „Cięcie”, „Kierunek Kultura”, „W stronę nowoczesnego muzeum”, „Muzyczni edukatorzy”, „Blok do potęgi trzeciej”. Swoje poglądy i doświadczenia prezentuje w następujących publikacjach: „Edukacja u bram” – Krytyka Polityczna #30 – z Marcinem Śliwą rozmawiają Artur Żmijewski, Paweł Althamer i Igor Stokfiszewski – wywiad z 2010 r. nagrany w ramach przygotowań programowych do 7.Berlin Bien-nale; „Rozbić w pył wszystkie pozy” – z Marcinem Śliwą rozmawia Bogna Świątkowska – Bęc Notes # 76 z czerw-ca 2012; Kierunek Kultura. W stronę żywego uczestnictwa w kulturze – Mazowieckie Centrum Kultury i Sztuki’2012, red. Wojciech Kłosowski.

27

W kilku akapitach o potencjale twórczym każdego człowieka, zaangażowaniu, status quo i tuningu samochodów – z Marcinem Śliwą – edukatorem i animatorem, szefem działu edukacji i inicjatorem programów edukacyjnych w Mazowieckim Centrum Kultury i Sztuki - rozmawiają Aleksandra Kołtun i Agnieszka Wojciechowska z Warsztatów Kul-tury w Lublinie.

Aleksandra Kołtun: Definicji edukacji kulturalnej jest wiele, jak Ty to dookreślasz?

Marcin Śliwa: Bliskie jest mi ujęcie Kłosowskiego (przyp. red. – Wojciech Kłosowski – ekspert samorządowy, specjalista w dziedzinie strategicznego planowania rozwoju lokalnego), który proponuje podział na starą i nową edukację. Stara edukacja kulturalna zakładała, że są obiektywne kanony i ci, którzy te kanony mają, przekazują je w procesie edukacyj-nym tym, którzy ich nie posiadają, aby, posiadłszy je, mogli konsumować sztukę wysoką. Mnie wydaje się, że edukacja kulturalna, a także edukacja twórcza, zakłada, że takie obiektywne kanony nie istnieją. Każdy może oceniać i odbierać sztukę tak, jak sam uważa, nie trzeba mu do tego koniecznie dostarczać narzędzi. Co ważniejsze – w każdym jest potencjał twórczy czy współtwórczy. Interesuje mnie taka edukacja kulturalna, która zakłada żywy odbiór polegający na interakcji, stworzenie sytuacji, w której ktoś, kto dotychczas był tylko odbiorcą, może aktywnie współtworzyć proces, sytuację, dzieło sztuki. Moim postulatem jest, aby artysta był gotowy podzielić się aktem twórczym z odbiorcą, a edukator ma umieć taką sytuację zaaranżować.

Agnieszka Wojciechowska: Zakładasz transfer wiedzy także w drugą stronę, żeby nauczany dawał uczącemu coś od siebie?

M.Ś.: Współtworzenie nie jest wpisywaniem się w kanony, ale proponowaniem innej osobie swojego świata. Ciekawa jest sytuacja, kiedy dochodzi do wymiany światów. Dość radykalnym projektem, oddającym tę ideę, są nasze działania w Broniowie pod Szydłowcem. Polegały na tym, że artysta pojechał tam nakręcić film o ludziach samodzielnie produku-jących maszyny rolnicze. Nie wybrał się tam, by prezentować sztukę, ale żeby pokazać nieoczywisty potencjał twórczy Broniowa – miejsca, gdzie moglibyśmy się go nie spodziewać. Według starego kanonu edukacji uważalibyśmy, że je-dziemy na wieś i niesiemy kaganek oświaty – wiemy co jest kulturą, co jest twórczością, jakie są formy aktu twórczego i pokazujemy to ludziom.

A.K.: Brzmi to bardziej animacyjnie – artysta jedzie gdzieś, współtworzy i czerpie od ludzi pewną wizję. Rozumiem działalność artysty i efekt tego współtworzenia, ale nie wiem, co takie działanie daje mieszkańcom Broniowa, jaką mają z tego korzyść?

M.Ś.: Przede wszystkim odkrywcze dla ludzi jest to, że sami też są twórcami. Podoba mi się taki model, jaki obserwujemy w Centrum Sztuki Współczesnej – są tam dwa działy edukacji: dział edukacji artystycznej, kulturalnej i dział edukacji twór-czej, który prowadzą ikony polskiej edukacji: Janusz Byszewski i Maja Parczewska. Różnica pomiędzy nimi polega na tym, że tradycyjny dział edukacji stara się tłumaczyć język sztuki współczesnej. Bazując na starym modelu edukacji, wyjaśnia np. dlaczego Joseph Beuys był przełomowym artystą. Janusz i Maja działają zupełnie inaczej – aranżują takie sytuacje, w których ludzie sami mogą stać się twórcami i w ten sposób lepiej zrozumieć istotę sztuki współczesnej. Dostrzegają, że w każdym z nas tkwi potencjał twórczy, a sztuka nie jest czymś oderwanym od życia, ale jego integralną częścią i, czer-piąc z codzienności, można być artystą. Zauważenie tego jest niesłychanie pięknym doznaniem, ludzie nagle rozumieją, że mogą tworzyć. Dzięki temu kształtują się warunki do żywego uczestnictwa w kulturze. Stary model odstręczał część ludzi od sztuki.

10-20% populacji to ludzie, którzy szukają kontaktu ze sztuką, uważają, że kultura jest ważna, interesują się nią i chętnie pójdą na zajęcia tradycyjnego działu edukacji w galerii sztuki współczesnej. Niestety większość, udzielając szczerej odpo-wiedzi na pytanie, czy kultura jest czymś ważnym, odpowie, że nie.

Tradycyjny model kultury, który obserwujemy m. in. we wspomnianym Szydłowcu, polega na odświętnej celebrze pewne-go rytuału: ludzie elegancko ubrani, często po kościele, w atmosferze podniosłości chętnie idą do domu kultury wysłuchać koncertu poezji śpiewanej. Gdyby jednak popatrzeć, w jakich obszarach sytuują swoją oddolną aktywność, okaże się, że naprawdę ważny jest dla nich tuning samochodów. To jest coś, co rzeczywiście ich interesuje. Te poprzerabiane samo-chody są dziełami sztuki.

28

Kiedy animatorzy z grupy „Kolektyw terenNowy” i dr Tomasz Rakowski poszli do stodoły w Broniowie, okazało się, że na paletach pod plandekami stały silniki, które w przyszłości miały zostać użyte do stworzenia nowych samochodów z części. Pamiętam z opowieści kolegów moment zdjęcia plandek z tych silników – to był pokaz sztuki! Gdyby tę sytuację przenieść do galerii sztuki współczesnej, jestem pewien, że ustawiałyby się kolejki.

Interesującą kwestią jest też kultura straży pożarnych – byłem zdumiony, bo okazało się, że jest to struktura równie silna jak Kościół. W podszydłowieckiej wsi Chlewiska na 800 mieszkańców 600 jest w Ochotniczej Straży Pożarnej. W samej sekcji młodzieżowej jest 185 osób, z czego 18 osób to sekcja dziewczęca. Występuje tam coś, co opisuje Rakowski w książce1 – żywy spektakl gaszenia pożaru. Do niewielkiego nawet pożaru rowu, podpalanego zresztą zwykle przez strażaków-ochotników, z 3 okolicznych wsi, Broniowa, Chlewisk i Ostałowa zjeżdżają się wozy strażackie – duże, piękne, wypielęgnowane. Spośród wszystkich strażaków w strojach bojowych jest 3, po jednym z każdego wozu. Pozostali ubrani są galowo. Pożar jest okazją do pokazu strażackiej mody, spotkania towarzyskie-go. To żywy teatr, o jakim zawsze marzył Grotowski! Gdyby zapytać mieszkańców tych miejscowości, czy straż pożarna i przerabianie samochodów to ważne sprawy, powiedzieliby, że tak, bo to jest coś, co ich realnie dotyczy, część ich życia.

W związku z tym, konieczne jest rozszerzenie edukacji czy animacji kulturalnej w tych miejscowościach o te dwa zjawiska. Nie widzę innej możliwości udowodnienia ludziom, że kultura jest ważna. Nie zrobimy tego nigdy w sposób fasadowy, bo takie działania nie są w stanie objąć więcej niż 5-10% ludzi. Jeśli kultura ma być ważna, trzeba ją poszerzyć o elementy ważne dla ludzi.

A.W.: Jak więc odróżnić edukatora od animatora?

M.Ś.: Animator ma przypominać ludziom, że mają marzenia – to jedna z definicji, którą bardzo lubię. Bliżej mi do animacji kultury, niż do edukacji. Życie jest na tyle ciekawe, że edukowanie innych o kulturze nieco mnie nudzi. Jeśli patrzymy na społeczną stronę edukacji, to prawdziwą misją edukatora jest pokazanie ludziom, że to oni są najciekawszym obiek-tem do obserwacji.

Posłużę się znowu radykalnym przykładem projektu z tego nurtu, po raz kolejny działaniem z Broniowa. Chcieliśmy tam strawestować tradycyjną praktykę domu kultury, która często polega na tym, że za połowę budżetu instytucji zaprasza się do miejscowości na dożynki albo święto gminy gwiazdę z telewizji, która przez to, że jest znana, ma zupełnie nie-ważny Broniów wznieść na chwilę wyżej. Ludzie mają się poczuć ważni, bo oto gwiazda z telewizji zaszczyciła ich swoją obecnością. My zrobiliśmy inaczej – zorganizowaliśmy mecz piłki nożnej pomiędzy Broniowem a sąsiednim Ostałowem. Zatrudniliśmy też profesjonalną ekipę telewizyjną, która ten mecz sfilmowała. Później w kinie Modrzew, plenerowym kinie na ścianie świetlicy wiejskiej, cała wieś oglądała transmisję meczu, w którym sami są gwiazdami. Dzięki temu zoba-czyli, że kwestia, kto jest gwiazdą, a kto nie, jest bardzo umowna. Ludzie zauważyli, że sami są równie ciekawi jak gwiazdy w telewizji, wystarczy im to tylko pokazać.

Reasumując, edukator to ktoś aranżujący sytuację pozwalającą wspólnocie dowiedzieć się więcej o sobie, poznać się lepiej, nawiązać nowe rodzaje relacji. Edukator aranżuje sytuację społeczną tak, żeby wzrastała świadomość wspólnoty, dzięki czemu buduje się kapitał społeczny.

A.W.: Jaki komunikat należy kierować do ludzi, którzy w efekcie działań animatorów czy edukatorów stają się artystami? Czy warto mówić o tym wprost? Czy mit sfery sacrum może zaburzyć naturalnie przebiegający pro-ces?

M.Ś.: Wydaje mi się, że mówienie o tym jest dość trudne i używanie takiego języka, jakim teraz rozmawiamy, jest w stosunku do nich bezużyteczne. Potrzebujemy raczej innej metody badawczej, antropologii zaangażowanej, którą wymyślił Tomasz Rakowski. Jest ona dla edukatora o wiele trudniejsza, polega na dłuższym współbyciu, zaprzyjaź-nieniu się. Dzięki temu stwarza się taką sytuację, że przekazywane treści docierają do społeczności, ale nie są wypowia-dane wprost.

1 T. Rakowski, Łowcy, zbieracze, praktycy niemocy, Warszawa 2009.

29

A.W.: Bałabym się mówienia wprost, bo dla jednych stwierdzenie, że stali się artystami jest nobilitujące, a dla drugich całkowicie nienaturalne, wręcz obrazoburcze.

M.Ś.: To trzeba robić naturalnie, np. tak jak zrobiliśmy to w Broniowie: naszą odpowiedzią na kulturę tuningu było zaproszenie znanego artysty z Warszawy, Pawła Althamera, który ze społecznością broniowską stuningował autokar. W takich sytuacjach okazuje się właśnie, że ich umiejętności, które wcześniej uznawali za banalne i oczywiste, są bardzo doceniane. Sama sytuacja tuningowania autokaru również jest wyjątkowa, bo nikt dotychczas tego nie robił.

A.K.: Z tego co mówisz wynika, że edukator czy animator to powołanie. Badania zaangażowane są bardzo wy-magające psychicznie od obydwu stron, żeby ludzie nie poczuli się w pewnym momencie zlekceważeni. Także słuchanie tego wielogłosu przez osobę z zewnątrz i próba wydobycia spośród sprzecznych oczekiwań jednej, wspólnej dla wszystkich sumy, jest bardzo trudna. Edukator przestaje być zawodem, a staje się sposobem bycia.

M.Ś.: Słuszna uwaga. To jest piękne, ale kosztuje bardzo wiele energii.

A.W.: Jak radzić sobie z odpowiedzialnością za tych ludzi i za wszystko, co się od nich usłyszy?

M.Ś.: Niedawno pani profesor Dorota Folga-Januszewska spytała mnie: „Czy zadał Pan sobie kiedyś pytanie o »Obudzonych«”? W pierwszej chwili nie zrozumiałem o co chodzi. Powiedziała również: „Miałam okazję przeżyć czasy rewolucji hippisowskiej i w wielu osobach wzbudziła ona tak daleko idące oczekiwania co do możliwości zmiany świata, że potem zderzenie z tradycyjnie funkcjonującymi instytucjami kultury było dla nich nawet śmiertelne, zdarzały się samobójstwa. Ludzi, którzy uwierzyli w ideę, dopadł Babilon, instytucje nie reformowały się tak, jakby tego chcieli.” Zapytała mnie, czy zastanawiam się nad odpowiedzialnością tego typu. Powaga pytania bardzo mnie dotknęła i ostatecznie uznałem, że taką odpowiedzialnością w sensie systemowym jest pójście w politykę. Można usiłować zmieniać świat i uwarunkowania zewnętrzne albo chociaż próbować pisać nową strategię dla kultury w skali regionu. Ja postanowiłem obrać tę drugą drogę – długo chodziłem, lobbowałem i wspierałem żmudny proces powstawania takiej oddolnej strate-gii. Udało się także założyć na Mazowszu sieć „Forum Kultury Mazowsze”, która będzie konsultować tę strategię w procesie społecznym. Nie mam dzisiaj lepszej systemowej odpowiedzi na kwestię odpowiedzialności. Czym innym jest odpowie-dzialność ludzka.

A.K.: Za każdym razem w waszych działaniach wkraczacie w „ja” jednostki, bo pokazujecie ludziom nowy wy-miar tego, co robili dotychczas. Cechą charakterystyczną tego przekazu jest wywołanie zmiany w człowieku, więc kwestia zostawienia ludzi z komfortem psychicznym jest w takiej działalności bardzo ważna.

M.Ś.: Wydaje mi się, że potrzeba do tego wiele subtelności i samoograniczenia w cynizmie.

Zawsze jest tak, że kiedy wchodzi się do jakiegoś miasteczka, narusza się jego status quo. Te miasteczka mają ustalony rytm życia, wspólnota pilnuje się nawzajem i każdy ma tam jakieś miejsce. Wejście w jakikolwiek relacje powoduje, że lokalny układ zostaje zaburzony. Osoby, z którymi uda się wejść w sojusz, postrzegane są przez wspólnotę inaczej. Dla przykładu: Inga Pytka-Sobutka z Towarzystwa Aktywnych Kulturalnie „Projektoriat”, na co dzień pracownica Starostwa Powiatowego w Szydłowcu, czuje, że jest w pracy otoczona czymś na kształt kokonu – nie mogą jej zwolnić, bo twierdzą, że ma chody w Warszawie. Równocześnie jednak współpracownicy potrafią zadawać jej złośliwe pytania dotyczące projektu.

W Szydłowcu jest dość specyficzna sytuacja – nie poznałem tam żadnej kobiety, która miałaby więcej niż 25 lat, a nie miała męża i dzieci. Wchodząc w relacje zawodowe z tymi kobietami, naruszamy niepisane układy pomiędzy nimi a ich mężami. Niektórzy z nich chętnie z nami współpracują, ale zdarzają się i tacy, którzy wymagają od żon, aby były w domu najpóźniej o 20.00.

Inna kwestia to żydowska przeszłość Szydłowca, który był przed wojną w 80% żydowski, a polski tylko w 20%. Teraz jest tam wielki kirkut, to taka Atlantyda w środku miasta. Jest też dawna mniejszość, która ciągle ma poczucie obleganej twierdzy, choć oblegających dawno nie ma. W związku z tym jest bardzo dużo konfliktów, dziwne animozje i duża nieufność wobec obcych. Kiedy pojawiliśmy się w Szydłowcu, po mieście od razu poszła fama, że przyjechali Żydzi i będą odbierać kamienice.

30

A.K.: Pracując w ten sposób wkraczacie również w sferę psychiczną ludzi, zmieniacie ich. Jednocześnie wcho-dzicie w strukturę społeczną i zostawiacie ją inną. Mówisz, że to metoda eksperymentalna – bardzo ciekawi mnie, jakie macie mechanizmy reagowania na zagrożenia płynące z wpływu, który macie na ludzi. Na pewno w waszej pracy pojawiają się mielizny, kiedy czujecie, że poszliście za daleko. Ciekawi mnie, jak wypracowując tę metodę i pracując ze społecznością, staracie się chronić ich przed niespodziewanymi negatywnymi skutkami?

M.Ś.: Nie ma jednego rozwiązania. Są bardzo różne metody. Ja jestem specjalistą od dużego planu, ale żeby przygotować taką sytuację jak tuning autobusu, potrzebna jest bardzo długa i żmudna praca animacyjna – właśnie po to, aby zbudo-wać zaufanie, być blisko człowieka.

Lubię sytuacje, które może nie są od razu oraniem umysłów, ale sytuacją progową. Nie prowadzę świetlicy, interesują mnie działania, które sprawią, że zmieni się obieg intelektualny i duchowy człowieka, biorącego w nich udział. Nie chcę podda-wać nikogo elektrowstrząsom, ale tak zaaranżować sytuację, żeby ludzie sami zaczęli postrzegać siebie inaczej.

A.W.: Instytucje często stoją w rozkroku pomiędzy animacyjnym wymiarem ich działal-ności, a artystami i wielką kulturą. Jak będąc pracownikiem instytucji sprawić, żeby te dwa światy się spotkały i żeby artysta nie poczuł się źle, że schodzi z piedestału, a odbiorca nie poczuł się oszukany, że ktoś mówi do niego zupełnie niezrozumiałym językiem?

M.Ś.: Długo szukałem sposobu na połączenie sztuki wysokiej i animacji społecznej. Najlepiej realizuje to Marek Sztark dzięki swojej metodzie nowej kultury. Polega ona na tym, że sztuka wysoka w sposób nienaruszony jest wstawiana w inną, niecodzienną ramę. Np. koncert instrumentów perkusyjnych odbywa się nie w filharmonii, czy domu kultury, a w kamieniołomie, miejscu, które z jakichś względów jest dla danej wspólnoty ważne. Kultura w tym przypadku nie ma być tylko prostym obcowaniem z muzyką, ale także zwróceniem uwagi na określone miejsce.

W wyniku dużego researchu animacyjno-zwiadowczego Marek stwierdził, że kamieniołom i cała kultura kamieniarska są potencjalnymi powodami do dumy. Wielu Szydłowian, którzy uważają, że ich miasto jest najgorszym miejscem na świecie, jest dumnych z tych kamieniołomów. Pomyśleliśmy więc, by zorganizować w tym miejscu koncert. Zapytaliśmy pracują-cych tam, jakiej muzyki chcieliby posłuchać, stwierdzili, że takiej, która kojarzy się z ich pracą, stukaniem młotów – wybór padł na instrumenty perkusyjne. Pomimo że skojarzenie jest dość banalne, rezultat był bardzo dobry. Przed koncertem wystąpiła młoda skrzypaczka z Szydłowca, dla której był to pierwszy koncert w życiu. Lokalne panie zrobiły ciasta, które były rozdawane podczas koncertu. I, co bardzo istotne, wszyscy musieli zapłacić za bilety. Nie było pierwszego rzędu dla vipów, burmistrza, czy proboszcza, wszyscy byli na tych samych zasadach.

Inny koncert zorganizowany przez Marka odbył się w miejscowości Pogorzel na Mazowszu. Znajduje się tam kościół ma-riawitów, zamknięty od 60 lat. Przez pewien czas funkcjonowała tam sekta, wciąż żyją osoby pamiętające te czasy i jest to miejsce omijane szerokim łukiem, naznaczone. Proboszcz nie chciał słyszeć o tym, żeby tam zorganizować koncert, więc Marek poprzedził go serią warsztatów, na które zaprosił dzieciaki. Były to dość typowe działania ze społecznością lokalną – wyszukiwanie w pamiątkach rodzinnych zdjęć, odnajdowanie we wsi przedmiotów, z których można zrobić mi-ni-muzeum. Ostatni warsztat, w którym wzięli udział także dorośli, polegał na robieniu makiety wsi z gliny. Po warsztatach okazało się, że zaufanie do Marka, z którym wcześniej rozmawiali tylko przez płot, jest bardzo duże i społeczność wywarła wpływ na proboszcza, żeby dał klucz. Przez kolejny dzień społeczność lokalna sprzątała kościół, a następnie wstawiono do niego makietę wsi. Na koncert przyjechał kwartet smyczkowy z Filharmonii Szczecińskiej i chociaż padał deszcz, ludzie, którzy nie zmieścili się do środka, stali przed kościołem i słuchali. Pokażcie mi dom kultury, przed którym w czasie deszczu stoją ludzie słuchający koncertu! Koncert poprzedziła wypowiedź Marka, o tym jaka Pogorzel jest wspaniała i ile udało się w niej zrobić. Odczytał też imiona wszystkich dzieci, biorących udział w projekcie. Muzycy wyszli na scenę bardzo onieśmieleni, a jeden z nich powiedział, że nie zdawali sobie sprawy z podniosłości sytuacji. Wyraził obawę, czy będą w stanie sprostać swoją muzyką atmosferze, która się wytworzyła. Nastąpiło odwrócenie klasycznej sytuacji – to muzycy występowali na warunkach społeczności, która przyszła ich oglądać.

Reasumując: dla części ludzi, dla których sztuka wysoka jest bardzo ważna, zaproponowanie metody, w której pozosta-je ona nienaruszona, pozwala zaakceptować sytuację występowania w innym miejscu niż byli do tego przyzwyczajeni przez lata.

31

A.W.: Może w takim razie wychodzimy z błędnego założenia, że trzeba edukować odbiorców, a powinniśmy raczej zacząć od edukowania artystów, co pozwoliłoby im odnaleźć się w trochę innej rzeczywistości.

M.Ś.: Oczywiście!

A.K.: Czy przychodzą Ci na myśl jakieś sprawdzone sposoby na zwiększenie roli edukacji w instytucjach kultury?

M.Ś.: Na poziomie systemowym, czyli na poziomie myślenia strategicznego, nie da się uniknąć zapisania w strategiach instytucji kultury tego, że edukacja to minimum 50% działalności domu kultury.

A.W.: Z ustawy nie wynika wprost wymiar procentowy. Kto określa to minimum? Dyrektorzy instytucji?

M.Ś.: Myślę, że to jest przedmiot do debaty. Po to jest ten ferment, który powstał w Polsce 2 lata temu w wyniku ESK. Po to są kongresy kultury, warsztaty i debaty, które w pewnych miastach przybierają bardzo konkretne formy przekładają-ce się np. na lokalną legislację. Te dyskusje i fora są właśnie po to, żeby wspomniany poziom procentowy wydebatowywać. Nie jestem za tym, żeby od razu zaorać wszystkie instytucje prezentujące wytwory artystyczne w starym stylu.

Uważam, że mamy prawo realizować projekty w 50% dla siebie, dla swojego ego. Jeśli własna satysfakcja przekracza 50% staje się to niebezpieczne. Zawsze wtedy koszty społeczne będą większe. Wydyskutowywanie tych kwestii na forach pu-blicznych jest więc konieczne.

A.K.: Mamy pewne recepty systemowe, ale gdzie w modelu instytucji kultury powinna znajdować się edukacja kulturalna? Chodzi mi o kwestie czysto organizacyjne – czy powinna być rozproszona i determinować styl pracy wszystkich pracowników merytorycznych, czy też może powinien być osobny dział zajmujący się wyłącznie tą kwestią? Jak sprawić, żeby instytucja, która nie jest nastawiona na działalność edukacyjną, nastawiła się na działanie dla odbiorców, a nie dla siebie samej?

M.Ś.: Na początku mogą powstawać działy edukacji i dobrze, żeby wymusić to w sposób systemowy. Niestety, z własnego doświadczenia wiem, że zawsze na początku osoby z działów edukacji traktowane są przez innych jak zło konieczne. Dział edukacji powinien być bronią obosieczną – wypełniać swoje zadania edukacyjne, ale pracować też nad edukacją instytu-cji, w której się znajduje.

Chciałbym też, żeby działy edukacji uświadamiały, że nie ma kultury neutralnej. Tym, którzy zajmują się tradycyjną kulturą, wydaje się, że jest ona neutralna, bo „tak się to robi od zawsze”. Kiedy zaś próbuje się działać inaczej, traktowane jest to jak odstępstwo. Trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, jaki status quo chcemy zachować, ale do tego trzeba mieć świado-mość wyboru i wiedzieć, spośród czego możemy wybierać.

W instytucjach sztuki takich jak filharmonia czy duża galeria sztuki współczesnej, oprócz tradycyjnie rozumianego działu edukacji powinna istnieć też druga struktura, która będzie zajmowała się edukacją twórczą. Powinna być ukierunkowana na pokazanie każdemu, że też może być twórcą – to jest bardziej nośne społecznie, bardziej się ludziom opłaca, bo realnie podnosi jakość ich życia.

Istotna jest również kwestia regionalnych instytucji kultury, które z założenia powinny być bardziej edukacyjne, promie-niować na region produkcją metody. Powinny eksperymentować, poszukiwać nowych rozwiązań metodycznych i propo-nować je instytucjom kultury na zasadzie swobodnego wyboru.

A.W.: Jak badać efektywność edukacji kulturalnej? Jak i na którym etapie weryfikować, że to co robimy ma sens i zmierza w dobrym kierunku?

M.Ś.: Jestem zwolennikiem weryfikacji permanentnej, zwłaszcza wtedy, kiedy ma się ambicje, aby produkować metodę lub robić eksperymentalne projekty – w takich przypadkach weryfikacja jest konieczna na bieżąco. Jestem też zwolen-nikiem reguły trzyletniej obecności, uważam, że w społeczności lokalnej trzeba być przez 3 lata, żeby zaobserwować pierwsze zmiany. Trzeba badać, ale nie można się spodziewać fajerwerków już na samym początku.

32

Przejeżdżałem ostatnio przez Pogorzel i zauważyłem, że wokół wspomnianego wcześniej kościoła mariawitów coś się dzieje. Więc jeśli nawet efektem działań jest przywrócenie tej wyklętej wcześniej przestrzeni dla społeczności. To jest dla mnie efekt ważniejszy niż to, że ktoś usłyszał w tej przestrzeni Jana Sebastiana Bacha.

Niestety, nie zawsze się tak dzieje: w Szydłowcu po debacie „Szydłowiec naszych marzeń” dwóch chłopaków, którzy chcieli stworzyć w mieście skatepark zebrało 700 podpisów pod petycją do burmistrza. Burmistrz, który również podpisał się pod tą petycją, zaprosił ich na spotkanie, podczas którego chciał obiecać, że zaplanuje w budżecie 150 tys. na tę inwesty-cję. Niestety, chłopcy na spotkanie nie przyszli.

W Szydłowcu nie ma minimalnego nawet snobizmu na kulturę, oni naprawdę nie muszą.

A.K.: Wydaje mi się, że edukacja kulturalna nie służy samej kulturze, ale zmianie społecznej, w związku z czym wskaźniki zmiany są społeczne, nie kulturalne. Uczestnictwo w kulturze nie jest tu na pierwszym miejscu, jest efektem wtórnym zmiany, która ma szerszy charakter.

A.W.: Kiedy wzrośnie aktywność, zostanie pobudzone poczucie sprawstwa czy zmysł przedsiębiorczości i ludzie zaspokoją wszystkie podstawowe potrzeby, automatycznie dojdą na szczyt piramidy potrzeb Maslowa i odczu-ją potrzebę uczestniczenia w kulturze.

M.Ś.: Dlatego nie lubię pojęcia edukacji kulturalnej, wolę mówić o animacji społecznej, o edukacji twórczej.

Ciekawe jest to, że kiedy pytamy ludzi czy chodzenie do teatru i filharmonii jest ważne, ponad 60% respondentów odpo-wiada, że tak. Tymczasem w dużych miastach 10%, a w małych miejscowościach ułamek procenta osób do tej filharmonii chodzi! Tych, którzy uważają, że to ważne, ale nie chodzą, pytamy o powód. Większość kobiet twierdzi, że brak im stosow-nego ubrania. Często pada również odpowiedź „Nie znam się na kulturze”.

To jest właśnie efekt starej edukacji, która wpoiła ludziom, że jest zestaw kompetencji, które trzeba posiąść, by móc w pełni uczestniczyć w kulturze. Okazuje się więc, że kultura sama stworzyła bariery, chciała być elitarna i miała służyć elicie do odróżniania się od reszty.

A.W.: Gdy mówimy o edukacji kulturalnej, ciągle pokutuje wizja jednostronnego transferu wiedzy pomiędzy mistrzem i uczniem, a mówiąc obrazowo, model niesienia kaganka oświaty. Jak przekonać artystów do zmniej-szenia dystansu pomiędzy nimi a odbiorcami i większego zainteresowania się działalnością edukacyjną?

M.Ś.: Ostatnie berlińskie Biennale, w programowaniu którego miałem pewien udział, sprawiło, że artyści mają narzę-dzia do dokonania wyboru. Trzeba jednak przyznać, że świat sztuki jest znudzony, nie łaknie niczego innego jak tylko wyważania nowych drzwi, to jest największe marzenie artystów. Jeśli zaprezentować im przełamanie status quo jako wyważenie drzwi, wielu z nich z chęcią to przyjmie. Część z nich jest znudzona fasadową sztuką, więc rozhermety-zowanie języka, wpuszczenie świeżego powietrza, stworzenie nowej perspektywy i wykreowanie tego na awangardę, która pozwoli utrzymać hierarchię to perpetuum mobile!

A.K.: Wydaje mi się, że jest to trend ogólny, nie tylko w kulturze. W nauce mówi się o badaniach zaangażowanych, o badaniach w działaniu. Naukowiec jest strącony z piedestału, to on ma słuchać badanych, ma być etnogra-ficznym głupkiem, wejść w teren i słuchać. Jego rzeczywistością jest to, co myślą ludzie, nie to, co jest w książce.

M.Ś.: To po prostu demokratyzacja kultury. W Bydgoszczy ma powstać dom kultury na wzorcach brazylijskich, czyli taki, w którym nie ma żadnego programu. Owszem, są ludzie, którzy mogą wesprzeć inicjatywy, ale wszystko jest nastawione na aktywność społeczności lokalnej. Ludzie mogą tam przyjść i robić, co chcą. Nie ma programu, kółek zainteresowań, nie ma żadnej oferty kulturalnej i upowszechniania kultury. Twórcy tego domu kultury doszli do wniosku, że kultura tam po prostu jest, tylko trzeba jej dać narzędzia, żeby się wyraziła.

33

A.K.: Rozmawialiśmy o systemie, instytucjach, ale nie powiedziałeś nic na temat szkół. Co powinny robić w zakresie edukacji kulturalnej i czy może tam zachodzić edukacja twórcza?

M.Ś.: Teoretycznie mogę sobie wyobrazić, że zajęcia z plastyki, czy muzyki są prowadzone w ten sposób, że wspierają proces twórczy. Od razu powiem jednak, że na szkole nie znam się za bardzo i jestem w stosunku do niej nieufny. Szkoła leży na przeciwległym końcu tego, co robię.

A.W.: Edukacja kulturalna, o której mówimy ma dawać ludziom odwagę, by mogli powiedzieć, co im się w kulturze podoba, a co nie. Problem w tym, że większość instytucji po prostu nie chce tego słyszeć.

M.Ś.: Oczywiście, bo to jest bardzo trudne. Artyści, instytucje i cały świat sztuki idealnie zadowalają się sytuacją biernego uczestnictwa. To jest analogiczne do sytuacji w szkole, gdzie spotyka się mierny nauczyciel z leniwym uczniem i zawierają kontrakt: wystarczy, że uczeń będzie tylko przychodził na lekcje, nie musi się przygotowywać, słuchać, uczestniczyć, wy-starczy, by był obecny, a będzie miał trójkę. Dokładnie tak samo, ale przy zachowaniu pozorów, że jest inaczej, funkcjonuje to w świecie sztuki. Mam wrażenie, że ludzi, którzy korzystają świadomie i w sposób prawdziwy z oferty działów eduka-cji tradycyjnej, jest niewielu. W większości przypadków ich funkcjonowanie służy budowaniu kapitału symbolicznego, a świat sztuki czuje się z tą sytuacją świetnie.

A.W.: Kilka dobrych rad na koniec?

M.Ś.: Hm, trzeba uważać na stronę energetyczną tej pracy i nie mieć iluzji, że te energie są niewyczerpane. Dobrze jest ładować gdzieś akumulatory od czasu do czasu. Wypoczywać. Nie wiem, gdzie, każdy inaczej, ja jadę do Afryki :) A na po-ważnie to ta praca wiąże się z tyloma napięciami dobrymi i złymi, że grozi co poniektórym wypaleniem. Pewnie koledzy od animacji w Instytucie Kultury Polskiej napisali już o tym niejeden fachowy artykuł.

A.W.: No, ale coś tak pozytywnie na koniec…

M.Ś.: To fajna robota. Ciekawość to jest chyba to, co mnie w niej trzyma. Czy wyjdzie, czy nie, to eksperymentowanie. Czy uda się wyprodukować metodę godną uniwersalizacji, aby jednocześnie ludzie tam, gdzie działamy, nie czuli się jak króliki doświadczalne. Warto też być blisko z ludźmi, nie popadać w technokratyzm, dużo rozmawiać. Ta praca musi polegać na wzajemnym zaufaniu i czasem nawet przyjaźni, a nie na bzdurnym podziale na animujących i animowanych.

35

MARKETING I PR INSTYTUCJI KULTURY- WPROWADZENIE Maria Peliwo

36

Maria PeliwoZ zawodu PR-owiec, fanka mediów społecznościowych. Absolwentka studiów kulturoznawczych na warszawskim UKSW oraz podyplomowych studiów Marketingu Kultu-ry prowadzonych przez Narodowe Centrum Kultury na UW. Brała udział w szkoleniu z zarządzania kulturą orga-nizowanym przez Narodowe Centrum Kultury w ramach programu „Kurs na kulturę”, uczestniczyła także w „szkół-ce trenerskiej” organizowanej przez Biuro Karier UKSW. Doświadczenie zawodowe zdobywała w wielu branżach, m. in. współtworzyła kulturalną klubokawiarnię przy TR Warszawa oraz przez krótki czas związana była z Muzeum Woli i Teatrem Kamienica. Od stycznia 2011 współpra-cuje z agencją FineArt Communications, gdzie zajmuje się przede wszystkim projektami związanymi z kulturą i sztuką. Współprowadzi działania PR dla domu aukcyjnego DESA Unicum, odpowiadała za kampanię marketingową i PR 3 edycji festiwalu współczesnej kultury żydowskiej Otwarta Twarda 2011. Interesują ją także związki biznesu z kulturą.

37

„Głównym zadaniem menadżera zajmującego sięmarketingiem kultury jest w istocie praca

nad przekazywaniem i popularyzowaniemwartości kulturalnych, jak i realizacji artystycznych

oraz budowanie relacji między odbiorcami a sztuką i dziełem sztuki.”

Branimir Stojković, Milena Dragićević-Šešić1

Marketing plays a central role in helping the organizationto discover its purpose and natural markets,

uncover the motivations that potential donors have,and prepare successful communication programs

for widespread and loyal support.

Philip Kotler (słowo wstępne: Marketing The Arts)2

Marketing, a także będący jego elementem PR (czyli pu-blic relations), jest jednym z narzędzi, które pozwalają nowoczesnemu menadżerowi kultury na realizację celów statutowych zarządzanego podmiotu. Wbrew słyszanym gdzieniegdzie opiniom o wpływie marketingowego po-dejścia na jakość i autonomiczność wytworów kultury, kolejne przykłady pokazują, że odpowiednia strategia marketingowa może skutecznie wspierać misję organiza-cji, także tej zajmującej się kulturą, i wpływać na sukces, również finansowy. Marketing, czyli w ogromnym skrócie „wprowadzenie na rynek”, jest niezbędny, aby instytucje kultury mogły pełnić swoje funkcje działając w otoczeniu rynkowym.

Na szczęście, jak pokazały badania naukowców z Uni-wersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu3, odsetek osób zarządzających jednostkami kultury uważających, że mar-keting odwraca uwagę od prawdziwej sztuki i naraża ją na komercjalizację, nie jest zbyt wysoki i wynosi 3%. Nieco ponad ¾ ankietowanych odpowiedziało, że marketing jest potrzebny, ponieważ ułatwia pozyskiwanie odbiorców. Z tego samego badania wynika jednak, że opracowany plan marketingowy posiada zaledwie 38% ankietowa-nych instytucji.

1 B. Stojković, M. Dragićević-Šešić, Kultura: zarządzanie, animacja, mar-keting, Wydawnictwo NCK 2012, s. 141. 2 „Marketing odgrywa centralną rolę w pomaganiu organizacji odkryć jej cele i naturalne rynki, wydobyć motywacje kierujące potencjalnymi donatorami i przygotować efektywne programy komunikacji, aby uzy-skać szerokie i stałe wsparcie. / M. P. Mokwa, W. M. Dawson, E. A. Prieve, Marketing The Arts, Praeger Publishers 1980.”3 Badanie zostało zrealizowane techniką CAWI w grudniu 2007 roku na próbie 159 instytucji świadczących usługi kulturalne. zob.: K. Ma-zurek – Łopacińska, M. Sobocińska, Zarządzanie marketingowe w in-stytucjach kultury w dobie wirtualizacji życia społecznego, dostępne pod adresem: www.uslugi.ue.poznan.pl/file/129_759698261.doc [dostęp: 31.10.2012].

Postępująca profesjonalizacja sektora wymaga od zarzą-dzających nim menadżerów znajomości odpowiednich narzędzi. W niniejszym artykule autorka stara się przeka-zać praktyczne wskazówki, jak prowadzić skuteczne dzia-łania marketingowe w oparciu o narzędzia funkcjonujące w biznesie i w rzeczywistości kulturalnej, w centrum któ-rej nie leży jednak zysk, a konkretne dzieło lub określona usługa4 stworzona w oparciu o przyjęty system wartości. Część omawianych elementów została zilustrowana fak-tycznymi lub hipotetycznymi przykładami.

I. NAKREŚL WIZJĘ SWOJEJ ORGANIZACJII ZACZNIJ BUDOWAĆ MARKĘ

Według definicji Amerykańskiego Stowarzyszenia Mar-ketingu marketing jest „procesem planowania i realiza-cji pomysłów, ustalania cen, promocji i dystrybucji idei, towarów i usług do kreowania wymiany, która realizuje cele jednostki i przedsiębiorstw”5. Jest to proces wielo-aspektowy i ściśle powiązany z zarządzaniem – niezależ-nie, czy mówimy o biznesie, czy o kulturze.

Nowoczesny menadżer kultury, chcący tworzyć plan marketingowy dla zarządzanej jednostki, musi przede wszystkim odpowiedzieć sobie na pytanie, jaka jest jej misja i określić cele, które chce realizować. Na tej podsta-wie może zacząć budować markę instytucji i jej strategię obecności na rynku. Następnym krokiem, idąc za przyto-czonym na wstępie cytatem serbskich naukowców, jest przekazywanie i popularyzacja określonych wartości, jak i budowanie relacji z ich odbiorcami. Kultura oparta jest na wartościach, dlatego zadaniem menadżera jest zdefi-niowanie wartości, które chce promować, kształtowanie ich, komunikowanie i wreszcie przekazywanie widzom. Niezależnie bowiem od kształtu programu artystycznego, musi on zostać zaprezentowany publiczności. Każdy spek-takl, wystawa, projekt czy inicjatywa, czyli „produkt”, z za-łożenia powinien trafić do określonego kręgu odbiorców. Podstawową funkcją marketingu w sektorze kultury jest więc utrzymanie i rozwój tego kręgu, czyli, ogólnie rzecz ujmując - „widowni”.

Instytucja kultury, podobnie jak firmy i inne organizacje, powinna budować swoją markę, którą będzie zarządzać. Marka musi być budowana w oparciu o określoną misję i cele, które organizacja sobie stawia - marketing pozwala na dokładniejsze ich określenie, a także rewizję skutecz-ności. Rozpoznawalna marka przysporzy instytucji publi- czności, która będzie zabiegać o kontakt z nią, wpłynąć też może na postrzeganie organizacji przez partnerów, np. sponsorów.

4 Por. B. Stojković, M. Dragićević-Šešić, dz. cyt., s. 15.5 Cyt. za: P. Kotler, Marketing, Wydawnictwo Rebis 2005.

38

W określaniu misji przedsięwzięcia (czy to firmy, czy in-stytucji) pomocne mogą być klasyczne pytania Petera Druckera6. Warto więc zastanowić się: czym jest kierowana przez nas instytucja? Kto jest odbiorcą naszych działań /naszym klientem? Co stanowi wartość dla tego klienta? Jaka będzie nasza instytucja? Jaka powinna być nasza instytucja w przyszłości? Autorzy cytowanej wcześniej pu-blikacji przytaczają za Stevenem Langleyem cztery punk-ty, na których powinna być oparta misja instytucji kultury.

Misja instytucji kultury powinna:

n Podstawową filozofię instytucji zawrzeć w jednym, zwięzłym zdaniu lub krótkim akapicie;n Być prosta i rozpoznawalna, pasująca ściśle do danej instytucji kultury;n Pobudzać i inspirować, zarówno pracowników instytucji, jak i społeczeństwo;n W taki sposób wyrażać podstawowe cele instytucji, aby jej postęp i sukces mogły zostać przed stawione w kategoriach mierzalnych.7

Kolejnym etapem jest analiza S.W.O.T (ang. strenghts, we-aknesses, opportunities, threats), czyli ocena otoczenia ze-wnętrznego poprzez szanse i zagrożenia oraz środowiska wewnętrznego, czyli silnych i słabych stron przedsięwzię-cia. Przeprowadźmy analizę na przykładzie teatru (rys. 7):

6 P. Drucker, Managment: Tasks, Responsibilities and Practices, Harper Row, Nowy Jork 1973.7 B. Stojković, M. Dragićević-Šešić, dz. cyt., s. 62.

Przeprowadzenie takiej analizy pozwala na uporządkowa-nie informacji, na jej podstawie można też określić różne scenariusze, a następnie przygotować plan marketingo-wy. Uświadomienie i spisanie wszelkich zagrożeń pozwala także na przygotowanie tzw. listy Q&A (trudnych pytań i odpowiedzi), która może być przydatna w momencie re-agowania na zapytania np. mediów, a także przy opraco-wywaniu procedury kryzysowej, który to element staje się nieodłącznym elementem polityki komunikacyjnej coraz większej liczby organizacji.

II. ODBIORCA, CZYLI KTO?

Zanim przedstawimy produkt publicznie, najpierw musimy określić, do kogo chcemy z nim dotrzeć oraz do kogo ewen-tualnie dostosować. Podstawą dotarcia do odpowiednich grup odbiorców jest rozpoznanie segmentów rynku i wy-bór tych docelowych. Wyróżnienie poszczególnych grup klientów, którzy mają taki sam zestaw pragnień, jest o tyle ważny w kulturze, że mamy do czynienia z produktami spe-cyficznymi. Obecnie badacze rynków kultury opowiadają się za modelem segmentacji rynku opartym na potrze-bach8. Potrzeby są kluczowym elementem, który pozwala na zidentyfikowanie popytu i pozwala wyodrębnić rynki docelowe, czyli takie, dla których będziemy przygotowy-wać programy marketingowe w celu poszerzania kręgu odbiorców naszego produktu lub wspomagania rozwijania nowych potrzeb.

8 Por. P. Kotler, Marketing, Wydawnictwo Rebis 2005, s. 283.

SILNE STRONY:

n wyremontowany budynek, nowy design elewacji

przykuwa uwagęn 3 scenyn zespół artystyczny składający się z uznanych aktorówn bogata historia i tradycjan lokalnie brak konkurencji w postaci innego dużego

repertuarowego teatrun bilety dostępne w sprzedaży internetowej

SŁABE STRONY:

n skomplikowany podział repertuaru na poszczególne

scenyn zamieszanie i spory w mediach wokół obsadzenia stanowiska dyrektora

SZANSE:

n zlokalizowany w dużym mieście,

ośrodku turystycznym i kulturalnymn regularnie dotowany ze środków urzędu miasta

ZAGROŻENIA:

n duża konkurencja ze strony innych stołecznych teatrówn położony z dala od ścisłego centrum – głównego

miejsca spotkań mieszkańców miasta n „elitarność” instytucji teatru może onieśmielać

potencjalnych odbiorcówn zlokalizowany w dzielnicy o „złej reputacji”, wysokim wskaźniku przestępczości

rys. 7. Analiza SWOT

39

Potrzeby kulturalne, takie jak potrzeba poznania, posze-rzania horyzontów, czy potrzeby estetyczne, stoją na samym szczycie klasycznej piramidy potrzeb w modelu Abrahama Maslowa – zawierają się w kategorii „potrzeby samorealizacji”. Oznacza to, że aktywizują się one zazwy-czaj dopiero po zaspokojeniu niższych. Są też bardzo indy-widualne – każdy bowiem dąży do samorealizacji innymi drogami. Jakie zatem potrzeby mają widzowie, weźmy na to – naszego teatru?

n Deklarowane („chcę iść na premierę nowego spektaklu”); n Realne („chcę zobaczyć premierowy pokaz, ale zdaję sobie sprawę, że bilet będzie drogi”);n Niezgłaszane („oczekuję dobrej obsługi w szatni”);n Przyjemne („na widowni pojawi się lubiana celebrytka, żona reżysera spektaklu”);n Dyskretne („chcę być postrzegany jako koneser teatru”).

Coraz częściej w zarządzaniu kulturą stosuje się koncep-cję zainteresowań jako czynnika spajającego poszczegól-ne grupy9. Na kształtowanie zainteresowań mają wpływ rozmaite uwarunkowania – od otoczenia geograficznego, przez wychowanie, wykształcenie, grupę rówieśniczą, czy wyznanie, po czynniki osobiste – takie jak styl życia, etap życia, sytuacja ekonomiczna oraz osobowość.

Określenie grup odbiorców, do których będziemy kiero-wać swoją ofertę i dla których będziemy budować i mody-fikować jej poszczególne elementy, możliwe jest poprzez przeprowadzenie badań – ankiet, wywiadów lub obser-wacji pozwalających zbadać preferencje i motywacje, a także w oparciu o dostępne dane, np. GUS (cykliczny raport „Wydatki gospodarstw domowych na kulturę”). Badania są istotną częścią prowadzenia działań marke-tingowych, niestety wyniki ankiety przytoczonej powy-żej wskazują, że w Polsce korzysta z nich zaledwie 30% instytucji kultury. Wyodrębnienie tych grup jest niezbędne do budowania odpowiednich strategii produktu, cen i promocji.

9 B. Stojković, M. Dragićević-Šešić, dz. cyt., s. 23.

IV. ZNAM JUŻ ODBIORCÓW, JAKIE NARZĘDZIA DOBRAĆ?

Najpopularniejsza kompozycja marketingowa, zdefi-niowana przez Philipa Kotlera, składa się z 4 czynników tzw. marketingu mix – poprzez stosowanie tej formuły dąży się do osiągnięcia celów poprzez interaktywną pracę nad realizacją każdego z elementów: produktu (product), ceny (price), miejsca/dystrybucji (place) i promocji (pro-motion). Zestaw tych narzędzi nazywany jest formułą 4P (od angielskich nazw poszczególnych elementów).

Określenie pierwszego czynnika, czyli produktu, jest w przypadku instytucji kultury niełatwym zadaniem – w wielu wypadkach będzie on poszczególnymi działa-niami podejmowanymi przez instytucje (wystawy, kon-certy), jednak będzie to też ogólny szereg inicjatyw reali-zowanych przez jednostkę wokół jej misji i idei. Dlatego też budowanie marki w kulturze powinno skupiać się na całej instytucji, a nie poszczególnych działaniach (czyli np. teatrze, a nie konkretnym spektaklu).

Miejsce – o ile trudno dyskutować o możliwości prze-niesienia gmachu teatru na inny teren, o tyle gościnne wystawienie spektaklu w innym miejscu może mieć prze-łożenie na napływ nowej publiczności, dla której stanie się on po prostu lepiej dostępny. Ciekawym przykładem takiego „wychodzenia do publiczności” jest cykl wystaw „Coming out”, czyli prezentacja najlepszych prac dyplo-mowych absolwentów warszawskiej Akademii Sztuk Pięknych. Idea organizatorów została opisana w trzech krótkich zdaniach: „Promujemy najlepszych absolwentów. Czerpiąc z tradycji otwieramy się na przyszłość. Wychodzi-my z murów uczelni w tkankę miejską”.

W myśl założenia o wyjściu w przestrzeń pozauczel-nianą, w ubiegłym roku prace eksponowane były w bu-dynku terminalu Lotniska im. F. Chopina - miejscu, gdzie codziennie przepływają masy ludzi z różnych zakątków

świata. Edycja 2012 zlokalizowana została w siedzibie orkiestry Sinfonia Varsovia na ulicy Grochowskiej, w dzielnicy odda-lonej od centrum. Organizatorzy zapewne zdawali sobie sprawę, że niektóre osoby, które kojarzą ASP z łatwą dostępnością (położona jest na Krakowskim Przedmieściu, w historycznym centrum Warszawy), dojazd na wystawę w inne miejsce może zniechę-cić, dlatego umieścili na ulotce informację, ile minut zajmie dojazd ze śródmieścia.

fot 1. ulotka wystawy „Coming out” 2012

40

Ostatnim czynnikiem jest promocja, czyli dobór odpowiednich kanałów komunikowania się z otocze-niem oraz narzędzi reklamowych. Temat jest obszerny i wieloaspektowy, rozwinięty został w dalszej części arty-kułu.

V. PAMIĘTAJ - NIE JESTEŚ SAM

Specyfika instytucji kultury odróżnia je w wielu aspek-tach od biznesu, wymaga też odpowiednio dostosowa-nych narzędzi, jednak i one funkcjonują w otoczeniu rynkowym, na którym egzystują także ich… konkurenci.

Od konkurentów można wiele się nauczyć, jednak pojawie-nie się silnego rywala może znacznie ograniczyć liczbę wi-dzów odwiedzających naszą instytucję. Warto więc czymś wyróżnić naszą markę, ciągle rozwijać działalność, kre-ować pomysły na nowe projekty i przede wszystkim dbać o tych widzów, którzy do nas już przychodzą. W przypadku instytucji kultury konkurencja nie zawsze jest negatywna, bowiem odpowiednie relacje mogą prowadzić do wspól-nych przedsięwzięć (festiwali, przeglądów, konkursów, akcji społecznych), które pozytywnie wpłyną na wzrost popularności wszystkich zaangażowanych podmiotów. Współcześnie konkurencja to jednak nie tylko analogicz-na do naszej instytucja. Konkurentem są też wszelkie for-my aktywności, które zabiegają o uwagę naszych widzów.

Dla lokalnego kina z pewnością dużym zagrożeniem będzie pojawienie się w bliskiej okolicy multipleksu – w takiej sytuacji skup się na tym, co wyjątkowego możesz zaproponować swojej publiczności w kontrze do tego, co oferuje nowopowstały gigant. Z pewno-ścią znajdzie się wiele osób, które wybiorą małe kino ze względu na to, że nikt nie będzie chrupał przysło-wiowym popcornem, lub dlatego, że liczy się dla nich kameralna atmosfera. Podkreśl wyjątkowość reper-tuaru, jaki oferuje Twoje kino („niszowy”), wprowadź bonusy, którymi zyskasz przewagę nad multipleksem (np. wtorkowy dyskusyjny klub filmowy). Niestety, konkurent nie zawsze musi być taki oczywisty – w przypad-ku organizacji, które oferują sposoby wypełniania czasu wolnego, konkurencją są wszystkie alternatywy jego spędzania. Młodzieżowy dom kultury konkuruje więc z przysłowiową ławką na podwórku, a lokalne kino z możliwością oglądania filmów przez Internet. Zadaniem menadżera jest więc to, by skutecznie dotrzeć do „wspólnej” grupy docelowej i sprawić, żeby oferta zarządzanej przez niego instytucji była dla publiczności atrakcyjniejsza niż inne, chętnie wybiera-ne, sposoby spędzania wolnego czasu.

Przed swoistym problemem stanęli widzowie Te-atru Nowego w Warszawie, który część spektakli, (m. in. „(A)pollonię”) z powodu braku własnej sceny wysta-wiał w pofabrycznych halach zakładów URSUS, zlokalizo-wanych na obrzeżach stolicy. Organizatorzy zdawali sobie sprawę, że dotarcie na spektakl dla wielu widzów może być znacznym utrudnieniem, dlatego udostępnili bezpłat-ne autobusy, które dowoziły ich na miejsce.

Mówiąc o dystrybucji, czyli czynnościach związanych z pokonywaniem różnic (przestrzennych, czasowych, ilościowych) między tym, co oferuje instytucja a widzem, warto przyjrzeć się też sposobom sprzedaży biletów. Jeżeli nasza oferta jest skierowana do osób aktywnych, w wieku produkcyjnym, sprzedaż biletów w dni powsze-dnie w godzinach 11-15 tylko w siedzibie instytucji jest raczej nietrafionym pomysłem, gdyż zapewne większość osób będzie wtedy w pracy. Dlatego warto pomyśleć także o innych kanałach – np. sprzedaży przez Internet, tak, aby konsument mógł to zrobić o każdej porze dnia, albo przez zaprzyjaźnioną klubokawiarnię - przykładowo w zamian za kolportaż jej ulotek w naszej siedzibie. Pula pomysłów w tym względzie jest nieograniczona.

Ustalanie ceny opiera się na wielu czynnikach - w przypad-ku instytucji kultury zazwyczaj cena biletu nie przekracza pewnych „widełek”, w których zawierają się ceny biletów porównywalnych instytucji. Istotne jest też określenie polityki rabatowej, na przykład wobec studentów, dla których niska cena biletu może być czynnikiem decydującym o zakupie. Nie można zapominać, że ci studenci za kilka lat będą pracowali, przez co zapewne będą mogli przeznaczać na kulturę większe kwoty – warto więc zawczasu budować ich lojalność wobec naszej marki. Tworząc strategię cenową, myślmy o każdym segmencie odbiorców naszych działań. Wyjątkowym miłośnikom teatru, takim, którzy nie opuszczą żadnej premiery, zaproponujmy nabycie abonamentów. Niech nie będą to wyłącznie bilety na każdą premierę, zaproponujmy jakiś bonus w postaci albumu itp. Poniżej, jako przykład, przy-toczony został opis oferty abonamentowej, którą propo-nuje swoim widzom Teatr Wielki Opera Narodowa:

W sezonie 2012/2013 Teatr Wielki – Opera Narodowa przygotował wybór jedenastu abonamentów, które wi-dzowie mogą indywidualnie dostosować do swoich zain-teresowań. Pakiet jednoosobowych i jednorazowych bile-tów stanowi gwarancję miejsca na wskazane spektakle. Przy zakupie abonamentu widz otrzymuje dodatkowo książkę sezonu oraz program przedstawień repertuaro-wych na każdy spektakl w ramach wybranego abona-mentu10.

10 http://www.teatrwielki.pl/bilety/abonamenty.html [dostęp 3.11.2012]

41

VI. PROMOCJA, CZYLI… INFORMACJA

Komunikacja z odbiorcami naszych działań przebiegać powinna wielokanałowo. Podstawą jest możliwość uzy-skania informacji w punkcie stałym, jak np. kasa, czy biuro festiwalowe, poprzez odwiedzenie odpowiednio zaktu-alizowanej witryny internetowej, czy rozdystrybuowane w różnych miejscach broszury, katalogi, ulotki i plakaty. Są to ważne elementy, których nie powinno się pomijać. Nowoczesny menadżer powinien jednak w miarę możli-wości dołączyć do swoich narzędzi także reklamę w środ-kach masowego przekazu i outdoorową oraz działania z zakresu public relations.

Istotnym elementem planu marketingowego jest publicz-na reklama programu i poszczególnych produktów oraz prowadzenie długofalowych relacji z otoczeniem, czyli wspomniane public relations (PR). Definicji PR-u powsta-ło wiele, poniżej przytoczone zostały te, które zdaniem autorki najlepiej wyjaśniają jego istotę:

„Public Relations jest nauką,ale też sztuką osiągania harmonii z otoczeniem

poprzez wzajemne porozumienie opartena prawdziwej i pełnej informacji. “

Sam Black, Public Relations, 200611

11 S. Black, Public relations, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.

„Public relations jest to planowa, ciągła i prowadzonaz uwzględnieniem wyników systematycznych badań

działalność, polegająca na przekazywaniuprzez przedsiębiorstwo specjalnie przygotowanych

w różnej formie informacji, w celu stworzenia w podmiotowym otoczeniu tego przedsiębiorstwa

jego pożądanego obrazu, pozwalającego na lepsze zintegrowanie się z tym otoczeniem

oraz ułatwiającego realizację podstawowych celów przedsiębiorstwa. Działalność ta może być prowadzona także przez inne organizacje,

w tym nie nastawione na osiąganie zysku. “

Wojciech Budzyński, Public Relations. Zarządzanie reputacją firmy, 200012

Działania określane jako public relations często mylnie utożsamiane są z reklamą. W obu dziedzinach operuje się innymi narzędziami, procesy te są również odmiennie usytuowane w czasie. Różnice te przedstawione i opisane zostały w poniższej tabeli (rys. 8).

Wśród podstawowych narzędzi PR dla kultury wymienić należy relacje z mediami – prasą, telewizją, radiem i me-diami elektronicznymi. W zależności od charakteru inicja-tywy, o której chcemy informować, komunikaty kierowa-ne powinny być do mediów według podziału na lokalne/regionalne/ogólnopolskie/zagraniczne.

12 http://www.proto.pl/o_public_relations/pr_w_ksiazkach

CECHY CHARAKTERYSTYCZNE

Punkt koncentracji działania

Wykorzystanie mediów

Wiarygodność przekazu

Zakres czasowy

Grupa docelowa

Kontrola przekazu

Ocena efektywności

REKLAMA

Nakierowanie na rynek lub sprzedaż

Kupowanie czasu i miejsca

Względnie mała

Względnie krótkoterminowezadania docelowe

Dokladnie określona, powiązanaz rynkiem

Ścisła kontrola zawartości i czasu

Ustalone techniki pomiaru– badania, wzrost sprzedaży

PR

Nakierowanie na postawy lub sytuacje

Współpraca merytoryczna,aranżowanie tekstów

Względnie duża

Przede wszystkim działaniadługofalowe

Określone grupy, ale oddziaływanierównież w szerszym kontekście

Wględnie niewielka kontrola

Ograniczone metody oceny– monitoring mediów, audyt

rys. 8. Cechy charakterystyczne marketingu i PR – zestawienieOpracowanie: FineArts Communications

42

Jeżeli bowiem chcemy przykładowo dotrzeć do lokalnej społeczności emerytów z informacją o możliwości uczest-niczenia w spotkaniu w osiedlowym domu kultury, bezce-lowym byłoby informowanie o tym ogólnopolskiej stacji telewizyjnej, dużo bardziej efektywne będzie umieszcze-nie komunikatu np. w kanale lokalnej telewizji kablowej. Dobór adresatów w postaci mediów ze względu na cha-rakter newsa powinien opierać się także na segmenta-cji tematycznej – większość informacji sektora kultury adresowane będzie do działów kultury, o ile dane me-dium takie posiada. Warto też śledzić dodatki tematyczne i lokalne wydania, aby informować tych, dla których nasza informacja będzie interesująca.

Jednak public relations to nie tylko starania o dotarcie z komunikatem do mediów. Aby przedstawić otoczeniu naszą instytucję, festiwal, czy nawet portal kulturalny (media też potrzebują PR-u), trzeba je najpierw czymś zainteresować. Nie chodzi tu jednak o przekazywanie wymyślonych informacji – wiarygodność jest niezmier-nie ważna w prowadzeniu działań wizerunkowych. Dlatego warto sięgnąć w głąb swoich „zasobów”, po-szukać kontekstów i na tym oprzeć np. zaaranżowanie rozmowy z lokalnym dziennikiem.

Zilustrujmy to następującym przykładem: w górskiej miejscowości organizowany jest konkurs twórczości ma-larskiej inspirowanej lokalną architekturą. Wydarzenie ciekawe, ale może nie być wystarczająco ważne dla redak-cji regionalnego radia. A gdyby tak okazało się, że jedna z seniorek zasiadająca w jury osobiście znała słynnego na całą Polskę lokalnego malarza-prymitywistę, który przedstawiał pejzaże miejskie i ma do opowiedzenia sporo ciekawych historii z czasów młodzieńczej przyjaźni?

Zaproponowanie rozmowy z jurorką jednej z lokalnych stacji radiowych przyniesie korzyści obu stronom – radio zyska ciekawy temat do audycji, przy okazji wywiadu zapewne wspomni też o naszym konkursie. Oczywiście, nie każda inicjatywa będzie mogła zaproponować taki konkretnie wątek, jednak naprawdę warto poszukać tematów „okolicznych” do naszej inicjatywy, które mogą okazać się ciekawe dla mediów.

Dobre podpowiedzi jak prowadzić relacje z mediami, a jakich błędów się wystrzegać, zawiera poniższy cytat. Jest to fragment rozmowy Wiesława Bełza z Katarzy-ną Pachelską, redaktorką działu publicystyki „Dziennika Zachodniego” i dodatku „Będzie się działo”, przeprowa-dzonej podczas Kongresu „Marketing i promocja pla-cówki kulturalnej”, która odbyła się we wrześniu 2012 r. w Katowicach: „(…) Co tydzień dostaję mnóstwo maili z informacjami o imprezach, w znakomitej większości brakuje czegoś ważnego, np. ile kosztują bilety. Podsta-wowym błędem osób odpowiedzialnych za promocję wydarzeń kulturalnych jest to, że na początku swojej działalności w danej placówce nie identyfikują potrzeb dziennikarzy, tylko wszystkich wrzucają do jednego wora, wysyłając im tego samego maila. A dziennikarze prasowi potrzebują czego innego niż internetowi czy telewizyjni, ja potrzebuję informacji o imprezach, które mają szerokie grono odbiorców, koleżankę z naszej redakcji w Rybniku za to zainteresuje wernisaż rybnickiej malarki odbywają-cy się w tamtejszym ośrodku kultury. Wystarczy przecież tylko zadzwonić do redakcji, dowiedzieć się kto za co i za jaki teren odpowiada, kiedy należy mu przysyłać in-formacje, z jakimi załącznikami, i prawdopodobieństwo, że ukaże się ona w druku, wzrasta.13”

13 http://www.promocja-kultury.pl/wywiad_24.htm [dostęp: 27.10.2012].

fot 2. billboard Galerii Sztuki Polskiej XIX wieku w krakowskich Sukiennicach

43

Jednym z kanałów dotarcia do widzów jest reklama. Kampanie reklamowe tworzone są na bazie jakiegoś pomysłu – ich kluczowym elementem jest kreacja wi-zualna i czytelne, dające się zapamiętać hasło, czy myśl przewodnia. „Tradycyjna” reklama, czyli ta publikowana w mediach masowego przekazu i na billboardach, nadal ma spory udział w docieraniu z informacją do widzów. Jak pokazują przykłady ze świata, także tego kulturalnego, dobra reklama może mieć dużą siłę rażenia i być wspomi-nana przez lata.

Przykładem głośnej, wyróżniającej się i, co najważniej-sze, skutecznej kampanii w sektorze kultury w ostatnich latach była akcja promocyjna Galerii Sztuki Pol- skiej XIX wieku w krakowskich Sukiennicach14. W prze-strzeni miejskiej pojawiły się billboardy z postaciami z obrazów prezentowanych w galerii z hasłem nawołu-jącym do działania. I tak Helena Modrzejewska sportre-towana przez Zygmunta Ajdukiewicza wołała z plakatu: Znajdź mnie na Facebooku! a kobieta z „Szału uniesień” Władysława Podkowińskiego zachęcała do tego, aby do niej zadzwonić. Na billboardzie podany był numer telefonu, a po zadzwonieniu na niego odzywał się głos znanej aktorki Magdaleny Cieleckiej, który opowiadał o obrazie i zapraszał do galerii.

14 Zob. też: E. Brydniak, Polskie instytucje kultury promują się w sposób archaiczny, [w:] Synergia różnorodności, (red.) K. S. Maciejewska, M. Ra-niszewski, M. Skalska, Wydawnictwo NCK 2011.

O ile umieszczenie reklamy w prasie, czy na billboardzie wymaga nakładów finansowych, o tyle już zamieszczenie spotu w serwisie YouTube jest bezpłatne. Im teaser (filmik zapowiadający) będzie bardziej interesujący, tym większe ma szanse na to, by rozejść się viralowo, czyli na zasadzie marketingu wirusowego, którego istotą jest przekazy-wanie informacji przez klientów między sobą15. Internet daje niesamowite możliwości, jeśli chodzi o korzystanie z niestandardowych form przekazu. Dotyczy to również, a może przede wszystkim, mediów społecznościowych.

Liczba form reklamowych jest ogromna – można np. wykorzystać brandjacking, czyli dać konsumentom szansę na przejęcie kontroli nad logotypem lub innym elemen-tem marki, poprzez ogłoszenie konkursu na namalowa-nie obrazu lub nakręcenie filmiku, którego elementem będzie logo instytucji. Wymienione sposoby to zaledwie mały procent możliwości w zakresie reklamy. Katalog pomysłów jest wciąż otwarty. Także dla instytucji kultury – w końcu gdzie szukać kreatywnych rozwiązań, jak nie w sektorze kultury?

15 http: //pl.wikipedia.org/wiki/Marketing_wirusowy [dostęp 2.11.2012].

45

IDENTYFIKACJA WIZUALNA W INSTYTUCJACH KULTURYI ORGANIZACJACH POZARZĄDOWYCHJan Worpus-Budziejewski

46

Jan Worpus-Budziejewski Absolwent Liceum Sztuk Plastycznych w Łodzi oraz historii sztuki na Uniwersytecie Łódzkim. W roku 2007 zaczął pra-cować jako projektant graficzny. Od roku 2009 jest współ-właścicielem studia komunikacji wizualnej Grafixpol, które prowadzi wspólnie z Kasią Worpus-Wrońską. W projektach Grafixpolu jednakowo ważna jest jasność komunikatu, funkcjonalność oraz przekaz emocjonalny i intelektualny.

47

I. ZNACZENIE, PROCES POWSTAWANIA, MODYFIKACJA I POSŁUGIWANIE SIĘKSIĘGĄ IDENTYFIKACJI

Po co instytucji identyfikacja wizualna?

Przyszło nam żyć w kulturze wizualnej. To, co widzimy, jest podstawowym wyznacznikiem tego, co myślimy. Ten cywilizacyjny trend nabiera szczególnego znaczenia we współczesnym świecie, który z każdej strony atakuje nas zróżnicowanymi komunikatami. Aby odbiorca z tego gąszczu potrafił wyłowić informacje na temat naszej instytucji lub projektu, powinniśmy podjąć działania, które mu to ułatwią. Pierwszym krokiem w tym kierunku jest opracowanie spójnej i czytelnej identyfikacji wizual-nej.

Identyfikacją wizualną nazywamy zestaw reguł i konse-kwentnie zaprojektowanych wzorców, które jako całość mają dać określone (pozytywne) wrażenie o instytucji oraz utrwalić pożądane cechy wśród podmiotów i odbior-ców jej działań: pracowników, kontrahentów, klientów. Powinna oddawać charakter instytucji lub projektu i wy-różniać się spośród innych identyfikacji. Traktowana jest jako podstawowe narzędzie, służące kreowaniu wizerun-ku marki firmy na rynku.

Podsumowując: to dokładnie opisany język graficzny, zawierający m.in. takie elementy jak:

n logo lub logotypn kolorystykan kompozycja układów stron materiałówn drukowanych i elektronicznych, wizytówek, papierów firmowych itp.n typografian strona internetowan ubiór, wygląd pracownikówn architektura; organizacja wnętrza, otoczenian zapach.

Historycznych korzeni identyfikacji wizualnej można szu-kać w heraldyce, znakowaniu wyrobów handlowych czy tatuowaniu bydła. 1 stycznia 1876 w Wielkiej Brytanii przyjęto Trade Mark Registration Act, czyli ustawę zezwa-lającą na rejestrację znaków handlowych. Mniej więcej z tego okresu pochodzą loga takich marek jak: Mercedes, Ford i Shell. Pierwsza kompleksowa identyfikacja wizu-alna, została wykonana przez niemieckiego architekta i projektanta Petera Behrensa dla firmy AEG w 1906 roku.

W II połowie XX w. posiadanie identyfikacji wizualnej było już podstawową potrzebą wizerunkową w firmach chcą-cych liczyć się na rynku.

1. Identyfikacja wizualna na przykładach

Pojęcie identyfikacji wizualnej najlepiej jest opisać na ży-wych przykładach. Przedstawię kilka małych i jeden duży projekt identyfikacji. Wszystkie są realizacjami dla specy-ficznych klientów – z obszaru kultury i organizacji poza-rządowych. Zachęcam jednocześnie do przeanalizowania przykładów poprzez obejrzenie większej ilości materiału zdjęciowego umieszczonego na stronach internetowych.

n Festiwal Soundedit

Celem było stworzenie od zera identyfikacji wizualnej (fot.3; s. 48) zupełnie nowego, dużego wydarzenia o mię-dzynarodowym zasięgu. Główny problem stanowiło prze-myślenie identyfikacji w ten sposób, by w ramach pewnego spójnego języka, na tej samej bazie móc co roku przygo-towywać odmienne elementy. Logotyp festiwalu powstał w oparciu o symbolikę urządzeń służących do odtwa-rzania muzyki i opiera się na piktogramach „stop”, „play” i „record”. Materiały utrzymane są w spójnej kolorystyce, opartej na czerni, bieli, szarości i czerwieni. Podstawę iden-tyfikacji stanowi tu układ elementów graficznych zawie-rających logotyp, rozwinięcie nazwy i informacje na temat poszczególnych wydarzeń. Występują one na wszystkich materiałach graficznych Festiwalu w podobnym układzie i kolorystyce. Elementem wspólnym jest również krój pisma stosowany w informacjach uzupełniających. Dzięki konsekwencji stosowanej w układzie funkcjonalnych ele-mentów treści (nazwa, miejsce, data itp.), co roku mamy możliwość stwarzać inny projekt, charakterystyczny dla danej edycji, bez straty dla rozpoznawalności Festiwa-lu, jako imprezy cyklicznej.

n Letni Festiwal Sztuki

Zlecenie zakładało stworzenie spójnej identyfikacji wizu-alnej (fot.4; s.49) dla wydarzeń przygotowywanych przez różne instytucje. Wspólnym mianownikiem było to, że od-bywają się one latem w Łodzi i są współfinansowane przez Urząd Miasta. Punktem wyjścia stały się zatem dwie rze-czy – Łódź i lato. Zestawiliśmy szarość miejską z kolorami i słonecznym symbolem, który stał się podstawą wszyst-kich elementów identyfikacji. Głównym problemem było odnalezienie się w gąszczu różnorodności wydarzeń. Dlatego stworzyliśmy język czterech piktogramów w róż-nych kolorach. Każdy z nich symbolizuje różne kategorie wydarzeń i pozwala na łatwe odnalezienie konkretnych imprez w programie. Piktogramy stały się podstawą języ-ka wizualnego służącego do nawigacji po stronie inter-netowej i programie wydarzeń. Kluczowym elementem graficznym uzupełniającym identyfikację stał się trójkąt, który pojawia się w różnych miejscach.

48

n Centrum KLUCZ

Zleceniodawcą była organizacja pozarządowa, którą wcześniej postrzegano jako aktywistyczną, m.in. za spra-wą akcji protestacyjnych czy zbierania podpisów. Nowy projekt działalności organizacji polegał na prowadzeniu zaawansowanej formy doradztwa dla osób poszukują-cych pracy, chcących wejść do sektora NGO. Powstała peł-na identyfikacja wizualna i spójne materiały dla zróżni-cowanych grup odbiorców, obejmujących bezrobotnych, absolwentów, dziennikarzy, organizacje kościelne i osoby chcące założyć organizację pozarządową.

Jako projektanci chcieliśmy uniknąć materiałów w re-klamowej stylistyce, a zamiast tego uzyskać wrażenie spokoju, stabilności i pewności. Charakter identyfikacji

miał opierać się na szczerości, powadze i zaufaniu, jedno-cześnie wprowadzając symbolikę dynamizmu i nowych perspektyw za sprawą logo organizacji w formie klucza ptaków. Projekt uzupełnia spójna kolorystyka i spokojna typografia (fot.5; s. 50).

n Casa da Música

Identyfikację wizualną dla portugalskiego centrum kul-turalnego zaprojektowała nowojorska firma Sagmeister Inc.1. Celem było stworzenie identyfikacji jak najbardziej elastycznej, trafiającej do różnych odbiorców, a jednocze-śnie wyraziście oddającej charakter miejsca.

1 http://sagmeister.com/taxonomy/term/18#/node/192

fot.3. Identyfikacja wizualna Festiwalu Soundedit

49

Punktem wyjścia stał się unikalny gmach Casa da Mú-sica w Porto zaprojektowany przez laureata nagrody Pritzkera, Rema Koolhaasa. Oryginalna bryła budynku idealnie wpisuje się w tkankę miejską i sama w sobie działa jako symbol. Początkowo projektanci chcieli uniknąć prostego przełożenia budynku na logo, ale kiedy zaczęli badać jego obrotową bryłę, stwierdzi-li, że daje ona szereg możliwości. Ostre kształty zostały połączone z miękką typografią, co można poetycko zinterpretować jako połączenie rytmu (kanciastej bryły) i melodii (delikatnie wijącego się tekstu).

Charakterystyczną cechą projektu jest jego mobil-ność, która pozwala na tworzenie zróżnicowanych materiałów do całej gamy wydarzeń, cały czas identy-fikując w wyraźny sposób, że będą one miały miejsce w Casa da Música. Kształt budynku, będący jednocześnie

fot. 4. Identyfikacja wizualna Letniego Festiwalu Sztuki

logo organizacji, wykorzystywany w różnych projektach, pozostaje rozpoznawalnym symbolem, mimo często zupełnie różnej stylistyki.

Identyfikacja wizualna Casa da Música zawiera również podgrupy dla poszczególnych działów instytucji, np. logo działu „Remix Ensemble” powiela pociętą frazę słowną, odwołując się do idei remiksu, a logo orkiestry narodowej wykorzystuje barwy flagi państwo-wej. Dodatkowo projektanci stworzyli generator kolorów pozwalający dopasować kolorystykę logotypu do po-szczególnych wydarzeń realizowanych w Casa da Música. W ten sposób, wgrywając dowolne zdjęcie, można było otrzymać różne wersje logotypu, np. dla oficjalnej admi-nistracyjnej wersji identyfikacji posłużono się kolorami wziętymi z fotografii prezydenta Portugalii.

50

2. W jaki sposób powstaje identyfikacja wizualna?

Proces kreacji identyfikacji wizualnej wbrew pozorom nie jest wyłączną pracą projektanta. W celu osiągnięcia satysfakcjonujących efektów konieczna jest współpraca zamawiającego i wykonawcy. Podstawowym narzędziem współpracy jest brief, czyli ankieta odpowiadająca na sze-reg zagadnień dotyczących preferowanego kierunku roz-woju projektu identyfikacji wizualnej. Dla grafika idealną sytuacją jest, gdy klient zwraca się do niego z gotowym briefem. Jeżeli tak nie jest, przygotowanie briefu jest za-zwyczaj pierwszym krokiem po podpisaniu umowy.

n Części składowe briefu i zasady jego wypełniania:

Opis działalności/przedsięwzięcia – należy dokładnie scharakteryzować instytucję lub projekt, który ma być objęty projektowaniem identyfikacji wizualnej. Powinni-śmy odpowiedzieć na następujące pytania: Czym właści-wie się zajmujemy? Co chcemy osiągnąć jako organizacja? Jaki cel ma organizowane przez nas wydarzenie? Czy nasza organizacja ma jakąś szczególną cechę? Badanie otocze-nia – wyszukanie podobnych, inspirujących przykładów.

fot.5. Identyfikacja wizualna Centrum KLUCZ

Na kim się wzorujemy, co nas inspiruje? Jeśli wydaje nam się, że nasz pomysł jest jedyny w swoim rodzaju, sprawdź-my, czy rzeczywiście tak jest. Zadajmy sobie trud i poszu-kajmy jak najwięcej przykładów podobnych przedsię-wzięć. Nie kierujmy się tylko tym, co już wiemy.

Badanie otoczenia – stworzenie listy konkurencji, wykazu jej słabych i mocnych stron. Zastanówmy się, z kim walczymy o “klienta”. Poszukajmy na ten temat informacji, nie opierajmy się tylko na obecnej wiedzy. Nie dajmy się zaskoczyć.

Opisanie celów projektu – pomyślmy, jaki komunikat ma przekazywać nasza identyfikacja wizualna, z jakimi cecha-mi ma się kojarzyć nasze przedsięwzięcie, np. czy przeła-mujemy konwencje, czy może jesteśmy zachowawczy? Czy jesteśmy nowocześni czy tradycyjni? A jeśli łączymy przeciwieństwa, to w jaki sposób i co mamy na celu? Czy mamy jakieś pożądane cechy strony wizualnej? Najlepiej opiszmy je przy pomocy przymiotników.

Stworzenie listy cech niepożądanych – wskazówka dla projektanta jakich elementów powinien unikać. Czy z uwagi na specyfikę instytucji, lub otoczenia, w ja-kim ma ona działać, należy unikać określonych skojarzeń

51

(np. kulturowych czy historycznych)? Czy użycie jakiejś symboliki czy kolorystyki może negatywnie wpłynąć na odbiór instytucji? Poza tym, jest to także możliwość przedstawienia projektantowi swoich osobistych gustów - co nam się nie podoba, a z czym się nie utożsamimy?

Określenie grupy docelowej – pozwoli projektantowi dowiedzieć się, do kogo skierowany jest komunikat i wybrać odpowiedni język wizualny. Stwórzmy charakte-rystykę grupy lub jej poszczególnych części składowych, jeśli to szeroka grupa o wielu segmentach. Co podoba się naszemu odbiorcy? Jakie są jego typowe zachowania? Jak możemy zachęcić naszych odbiorców do obdarzenia nas zaufaniem?

Określenie funkcji poszczególnych projektów – jaką rolę mają spełniać projekty – co w zasadzie jest nam potrzeb-ne? Jakie elementy identyfikacji są niezbędne? Jakie no-śniki chcemy wykorzystywać? Stworzenie wytycznych do rozmieszczenia informacji - np. na stronie interneto-wej. Stworzenie podstawowej treści dla poszczególnych materiałów.

Przykład: brief Festiwalu Producentów Muzycznych Soundedit’092

Festiwal Soundedit to jedyny na świecie festiwal poświę-cony w całości środowisku producentów muzycznych. Mimo, że jest to wydarzenie unikalne, jako projektanci wymagaliśmy od organizatorów wskazania punktów od-niesienia. Uznali oni, że pod względem organizacyjnym wzorem jest dla nich Festiwal Operatorów Filmowych CAMERIMAGE.

Jako cele projektu organizatorzy wskazali stworzenie spójnej identyfikacji wizualnej odzwierciedlającej takie cechy, jak: nowoczesność, światowość wydarzeń, dyna-miczność (potencjał rozwojowy imprezy) i analogowość (ukłon w stronę klasycznych technik produkcji i zazna-czenie ich obecności w programie festiwalu). Zaleceniem było, by przy tworzeniu projektów unikać nadmiernej ilo-ści kolorów i rozpasania formy.

Grupę docelową Festiwalu organizatorzy określili z jednej strony jako środowisko producentów muzycznych, aspiru-jących producentów i amatorów, chcących zgłębić tajniki produkcji, a z drugiej strony jako szeroką publiczność, któ-ra może uczestniczyć w koncertach.

2 Formularz Briefu Festiwalu Soundedit różni się nieco od wzor-cowego, dołączonego w materiałach. Wynika to z udoskonaleń, jakie wprowadziliśmy na przestrzeni ostatnich lat.

Organizatorzy wyraźnie określili, jakich elementów iden-tyfikacji oczekują od projektantów. Były to: projekt logo, wizytówki obustronne, plakat festiwalowy i plakat kon-certu oraz oparte na ich elementach reklamy prasowe, folder festiwalowy, strona internetowa oraz projekty gra-ficzne na gadżety – smycze, koszulki itp.

n Wybór projektanta

Źródła, z których można czerpać wiedzę o najaktywniej-szych projektantach w Polsce, to m.in:

n Stowarzyszenie Twórców Grafiki Użytkowej – organizacja zrzeszająca biura projektowe i freelancerów z całej Polski. Obecnie lista członków STGU obejmuje ponad 200 podmiotów. n Behance.net – portal społecznościowy, umożliwiający twórcom promocję swojej twórczości poprzez zamieszczanie on-line portfolio.n artserwis.pl – polski portal z bazą portfolio twórców.n Książki (np. „PGR - Projektowanie Graficzne w Polsce.n Wystawy (np. festiwal Łódź Design, Salon Plakatu Polskiego, itp.).

Na co należy zwracać uwagę przy wyborze projektanta?

n Podejście do problemu funkcji – Czy dotychczasowe realizacje projektanta spełniają wymogi. funkcjonalnego języka wizualnego? Czy są czytelne i zrozumiałe?n Charakter projektów, styl – Czy zamawiającemu podobają się realizacje projektanta? Czy projektant pasuje do stylu instytucji/projektu?n Kompleksowość usług – Czy projektant przygotuje wszystkie elementy identyfikacji wizualnej, na których nam zależy?n Cena – Czy ogranicza nas budżet? Jakie są stawki projektanta?

n Początek współpracy

Zapytanie ofertowe – powinno zawierać harmonogram i skonkretyzowany zakres prac. Bez tego niemożliwe jest dokonanie rzetelnej wyceny usługi. Konkurs – otwarty lub adresowany do konkretnych wyko-nawców, wybranych przez zamawiającego. Opis konkursu również powinien zawierać konkretne wytyczne doty-czące projektu. Konkurs może przyjąć formę przetargu w instytucjach budżetowych, które muszą przestrzegać progów, powyżej których nie mogą dokonać zamówienia z wolnej ręki. Może być oparty na kryterium ceny i jakości proponowanych usług.

52

Przykład: lifting logo Réunion des Musées Nationaux

Przykładem udanego liftingu jest logo francuskiej unii muzeów Réunion des Musées Nationaux, zaprojektowane przez Adriana Frutigera, światowej sławy szwajcarskiego typografa. Logo jego autorstwa, mimo że jest wyrazem geniuszu, nie wytrzymało wymogów rozwoju cywiliza-cyjnego. Zamknięte w jeden kształt trzy litery stanowiące skrót nazwy instytucji, nie były współcześnie czytelne i nie oddawały charakteru instytucji. Zleceniodawcom zależało na tym, żeby zawoalowaną formę skrótu odkryć dla od-biorcy. Wymogiem nie było jednak zachowanie starego logo.

Projekt liftingu logo zaproponowało holenderskie studio Experimental Jetset

3. Decyzją projektantów było działanie

na starym logotypie. Szanując oryginalną formę, dokonali oni drastycznego wizualnego cięcia rozdzielającego litery zaprojektowane przez Frutigera. W ten sposób stworzyli dynamiczną formę, która odsłoniła ideę pierwotnego pro-jektu.

4. Co to jest księga znaku?

Księga musi w dokładny sposób opisywać wszystkie elementy języka graficznego:

n logo;n typografię;n system identyfikacji, jeżeli identyfikacja jest rozbudowana, np. obejmuje różne działy instytucji;n układy tekstów (układ strony, stopień pisma, tytuły, leady, szerokość kolumn) – zastosowanie w wydawnictwach, np. katalogach, broszurach.

Studio graficzne może przygotować klientowi księgę zna-ku, ale jej wykupienie na własność jest dodatkowym kosz-tem. Gdy księga staje się własnością klienta, ktokolwiek ją później dostanie, ma narzędzia do pracy nad identyfika-cją, jej powielania lub modyfikacji. Księgę znaku można także opracować od podstaw na podstawie szczątkowej identyfikacji, np. samego logo instytucji.

3 www.experimentaljetset.nl/archive/rmn.html

n Przebieg prac nad identyfikacją

Pierwszy etap współpracy, niezależnie od tego, czy jest postępowaniem konkursowym, czy zamówieniem skie-rowanym do konkretnego studia/grafika, zakłada opra-cowanie projektów wstępnych. Projekty wstępne zazwy-czaj powstają w kilkunastu lub kilkudziesięciu wersjach, przy czym najczęściej klientowi przedstawiane są trzy, chociaż największe studia całą energię wkładają w jedno rozwiązanie. Projekty wstępne nie są darmowe! Zawsze kosztują określoną kwotę. Jeżeli klient rezygnuje z usług studia/grafika, musi zapłacić za wykonaną pracę. Gdy de-cydujemy się na współpracę z określonym projektantem, musimy podpisać umowę. Jej kształt i charakter prawny powinien być ustalony obustronnie.

Po opracowaniu projektów wstępnych następuje faza sprawdzania funkcjonalności projektów. Projektant oce-nia w jaki sposób logo działa w różnych skalach i na róż-nych nośnikach, kontroluje czytelność materiałów, sposób przedstawienia treści w katalogach i na ulotkach. Projekt ostateczny, zatwierdzony przez klienta, wdrażany jest do realizacji.

Na różnych etapach klient jest proszony o ewaluację poszczególnych efektów pracy. Proces twórczy często sprzyja nieskrępowanej fantazji, która może zaprowa-dzić projekt w niepożądanym kierunku, dlatego ważne jest, by zarówno projektant jak i klient nie stracili briefu z pola widzenia. Konieczna jest kontrola tego, czy projekty odpowiadają na zawarte w briefie cele, czy unikają tego, czego miały unikać, itd.

3. Lifting identyfikacji - kiedy jest konieczny?

Identyfikacja nie jest wieczna. Wiele czynników może zdecydować o tym, że przyjdzie pora na mniej lub bar-dziej zdecydowane ruchy zmierzające do jej uzupełnienia, liftingu lub całkowitej zmiany. Dzieje się tak, gdy np.:

n instytucja rozrasta się o nowe dziedziny, którymi się zajmuje;n instytucja zupełnie zmieniła swój charakter i chce to wyrazić;n identyfikacja zestarzała się i nie sprawdza się na nowych nośnikach;n identyfikacja po prostu została źle zaprojektowana, np. uległa przemijającej modzie, jest niefunkcjonalna, nie oddaje charakteru instytucji, wprowadzając odbiorcę w błąd;n zmiana warunków otoczenia sprawiła, że dany komunikat stał się inaczej odczytywany, np. stał się obraźliwy, zakazany, źle się kojarzy.

rys. 9. lifting logo Réunion des Musées Nationaux

53

II. PODSUMOWANIE

Powyższy tekst to zaledwie ułamek informacji na temat identyfikacji wizualnej. Po jego lekturze powinniście jed-nak mieć podstawową wiedzę, umożliwiającą w pełni świadome działanie w zakresie poszukiwania projektanta, zamawiania identyfikacji, współpracy z projektantem, wy-pełniania briefu. Stosując się do tych wskazówek nie po-winniście mieć problemu ze współpracą z projektantem. Pamiętajcie, że nie należy się jej bać.

Powinniście także zdawać sobie sprawę, że często błędnie przyjmuje się, że za całą identyfikację wystarczy sam logo-typ. Warto myśleć o pełnej identyfikacji, opartej na księdze znaku.

BriefDATA: 19.03.09OD: KLIENT: Fundacja ART INDUSTRY.PROJEKT: Festiwal Producentów Muzycznych SOUNDEDIT ‘09

Kontekst:Festiwal Producentów Muzycznych SOUNDEDIT 2009 (11-12 września 2009, Łódź) organizowany przez fundację ART INDUSTRY

Fundacja ART INDUSTRY ma na celu promocję i propa-gowanie kultury i sztuki, w tym w szczególności muzyki, filmów i literatury.

Cele Festiwalu:n coroczne prezentowanie najwybitniejszych dokonań w dziedzinie brzmienia, n uzupełnianie kulturalnego wizerunku Łodzi o wydarzenie poświęcone dźwiękowi,n stworzenie przyjaznej atmosfery dla wymiany doświadczeń i najważniejszego spotkania branży producentów muzycznych,n promocja zawodu producenta muzycznego wśród szerokiej publiczności.

Główne elementy festiwalu:n warsztaty producenckie - główna grupa docelowa n osoby zainteresowane home recordingiem, producenci zainteresowani nowościami sprzętowymi,n spotkanie branżowe - gala wręczenia nagrody Złotego Ucha, koncert Daniela Lanois.

Podobne przedsięwzięcia:Festiwal SOUNDEDIT ma być jedyną jak do tej pory taką imprezą na świecie, wzorem - pod względem organizacyj-nym - jest dla twórców SOUNDEDIT, Festiwal Operatorów Filmowych CAMERIMAGE.

Cele projektu:Spójna identyfikacja wizualna odzwierciedlająca nastę-pujące cechy: nowoczesność, światowość (nieodbieganie poziomem jakości usługi od wydarzeń światowych), dy-namiczność (potencjał rozwojowy), analogowość (ukłon w stronę klasycznych technik produkcji i zaznaczenie ich obecności).

Proszę unikać:Nadmiernej ilości kolorów, rozpasania formy.

Grupa docelowa:Producenci muzyczni - spotkanie branżowe i towarzyskie. Aspirujący producenci muzyczni, bądź amatorzy chcący zgłębiać swoją wiedzę – warsztaty. Szeroka publiczność - koncert Daniela Lanois.

Zadania studia:n projekt logo - proste i nowoczesne w formie, odwołujące się do celów projektu,n wizytówki obustronne – festiwal/fundacja,n plakat festiwalowy - spójny element identyfikacji wizualnej festiwalu (format B1),n folder festiwalowy - spójny element identyfikacji wizualnej festiwalu (format A4 wraz z wkładką z programem 1/3 A4),n strona internetowa oparta o prosty system CMS (studio projektuje layout i arkusz CSS i zakłada stronę na serwerze z obsługą CMS - serwer wykupiony przez ART INDUSTRY) – możliwość dodawania zdjęć i filmów,n reklamy prasowe - branżowe - spójny element identyfikacji wizualnej festiwalu (wykonane na podstawie elementów graficznych plakatu), n plakat koncertu - plakat artystyczny osobnego wydarzenia, kierowanego do osobnej grupy docelowej (format B1), n reklamy koncertu - kierowane do osobnej grupy docelowej (wykonane na podstawie elementów plakatu), n projekty graficzne na gadżety – smycze, koszulki itp.

Harmonogram prac - logo i wizytówki:Briefing: 24 marca 2009Propozycja studia: 9 kwietnia 2009Egzekucja: 25 kwietnia 2009

55

JAK KOORDYNOWAĆPRACĘ ZESPOŁU / GRUPYWitek Hebanowski

56

Witek Hebanowski Socjolog (specjalizacja: mediacje i negocjacje), założyciel i prezes Fundacji Inna Przestrzeń, współzałożyciel i wicepre-zes The NGO Caribbean Development Foundation. W cza-sie studiów działał w warszawskiej Amnesty International, był inicjatorem i koordynatorem pierwszych edycji Mię-dzynarodowego Maratonu Pisania Listów AI. Jest trene-rem i facylitatorem - prowadzi szkolenia w krajach Europy, Kaukazu i na Karaibach. Od lat zafascynowany Kaukazem, współtworzy festiwal Transkaukazja - jedyny na świecie multidyscyplinarny festiwal inspirowany współczesnym Kaukazem. Koordynuje projekty rozwojowe i artystyczne, które opierają się na współpracy Polski z krajami Kaukazu (w tym polskie alternatywne dni na Kaukazie: ART ZONA). Jest inicjatorem różnorodnych przedsięwzięć - m.in. por-talu o wielokulturowej Warszawie - Kontynent Warszawa. Obserwator wyborów w Azerbejdżanie (2003) i na Ukra-inie (2004), współpracuje z Radiem TOK fm (prowadził audycje - m.in. „Monitor Olimpijski”, „Inna Przestrzeń w Radiu TOK fm”), działa w zespole inicjatorów przyszłego Warszawskiego Centrum Wielokulturowego.

57

Nawet w przypadku spotkań zadaniowych – często klu-czem jest zgoda/porozumienie zespołu ws. tego, co wa-runkuje rozwiązanie problemu/realizację zadania.

Pierwszym etapem takiego spotkania może być analiza problemu, zebranie danych, które umożliwią podjęcie lep-szej decyzji.

Korzystając z poniższego schematu (rys. 10), możemy przeanalizować w czym tkwi istota problemu, z którym musimy się zmierzyć oraz jakiego rodzaju rozwiązania możemy tutaj zastosować.

Po schemacie poruszamy się zgodnie z numeracją po-szczególnych pól. Analizę rozpoczynamy od pola nr 1 – na tym etapie następuje generowanie pomysłów – w formie burzy mózgów uczestnicy dyskusji starają się zaproponować jak najwięcej możliwych przyczyn problemu. Celem jest tutaj osiągnięcie konkretnej liczby pomysłów, a nie np. narzucenie limitu czasowego, w którym pracujemy. Warto pamiętać, że powinniśmy starać się wytworzyć wśród uczestników rozmowy twór-czą atmosferę – dlatego nie oceniamy propozycji innych osób, a wszystkie pomysły skrupulatnie zapisujemy.

I.SPOTKANIE ZESPOŁU/GRUPY

Spotkanie zespołu stanowi niezwykle istotny element zarządzania grupą. Decyduje o trwałości i celowości istnienia zespołu. W dużym stopniu wpływa również na wizerunek koordynatora.

1. Przed spotkaniemn Jak przygotowywać spotkania zespołu?

Dobre spotkanie ma swój plan. Starannie przygotowany plan pozwoli Ci na:

n lepsze wykorzystanie danego Ci czasu,n gwarantuje Ci, że nie zapomnisz o ważnym punkcie, sprawie do omówienia,n zapewni odpowiedni porządek i poczucie bezpieczeństwa uczestników,n zmotywuje do dobrej i treściwej pracy.

Dwa sposoby zorganizowania planu spotkania:

n wg wagi spraw (najpierw priorytety) - spotkania zadaniowe,n wg chronologii zdarzeń (najpierw podsumowanie dotychczasowych działań, potem planowanie) - spotkania okresowe zespołu.

rys. 10. Schemat planu pracy grupy nad rozwiązaniem problemu

58

Po osiągnięciu zadowalającej nas liczby pomysłów następuje etap selekcji (2), w którym staramy się spojrzeć na listę zagadnień i w pierwszej kolejności pogrupować te z propozycji, które zdają się powtarzać lub są bardzo podobne. Należy upewnić się, że wszyscy uczestnicy dyskusji rozumieją problemy w ten sam sposób i dopiero po uzyskaniu ich akceptacji możemy przystąpić do se-lekcji. Następnie eliminujemy te pomysły lub grupy po-mysłów, które wydają się nieistotne i nie mają wielkiego wpływu na omawiany przez nas problem. Podczas tego etapu dążymy do możliwie jak najbardziej precyzyjnego określenia istoty problemu, z którym się mierzymy.

Kolejny krok (3) znów opiera się na burzy mózgów – jed-nak tym razem staramy się wygenerować jak najwięcej pomysłów na możliwe rozwiązania problemu (proble-mów) wyselekcjonowanych w poprzednim etapie. Ana-lizę kończymy analogicznym etapem selekcji (4), gdzie dążymy do wspólnego dookreślenia poszczególnych rozwiązań oraz wyboru tych z nich, które grupa uzna za najbardziej adekwatne.

n Metoda dwóch rombów

Metodą facylitowania spotkania, która rozwija i pozwa-la lepiej zrozumieć powyższy schemat jest tzw. metoda „dwóch rombów” (rys. 11; s 59) autorstwa Zbigniewa Czwartosza1.

Ludzie prezentują swoje idee, opinie, informacje (OTWÓRZ). Zebrane informacje są porządkowane wewnątrz w celu lepszego zrozumienia lub oceny (ZAWĘŹ). Ludzie dokonują wyboru naistotniejszych informacji lub rozwiązań, inne mogą być rozważane w późniejszych dyskusjach (ZAMKNIJ). Zebrania są serią dyskusji w trakcie których uczestnicy otwierają, zawęża-ją i zamykają poszczególne tematy, budując kolejne po-rozumienia. W poniższym schemacie pierwszy z rombów odpowiada polu 1 i 2 z omawianej wcześniej metody (przestrzeń problemu), natomiast drugi stanowi analogię dla pól 3 i 4 (przestrzeń rozwiązania).

2. Agenda spotkania:

WAŻNE: Najlepiej, jeśli agenda spotkania ma nie więcej niż 3-4 kluczowe punkty - dzięki temu jest przejrzysta/zro- zumiała dla uczestników i daje szansę na przeprowadze-nie jej do końca w czasie jednego spotkania.

W miarę możliwości plan spotkania powinien być zapre-zentowany uczestnikom przed spotkaniem, tak aby każdy wiedział jaki jest cel spotkania i co się w ramach spotkania zdarzy, ewentualnie mógł zaproponować zmiany/uzupeł-nienia agendy.

1 Z. Czwartosz, Facylitacja czyli - Jak efektywnie prowadzić zebrania, Centrum Negocjacji.

Przykłady charakteru spotkań:

n aby podjąć wspólnie decyzję,n aby zdobyć wsparcie dla decyzji i jej realizacji,n aby poinformować o decyzji.

W miarę możliwości należy właściwie zorganizować prze-strzeń spotkania. Na przynajmniej jednej ze ścian powin-no zostać przygotowane miejsce do bieżącego zapisy- wania postanowień, najważniejszych wątków, uwag, by stworzyć przestrzeń dla tzw. „pamięci grupy”. Mogą to być tablice, flipcharty, przyklejone na ścianę kartki papieru itp. Wcześniej warto zadbać o przygotowanie flamastrów, dużych białych kartek, taśmy.

Dobrze, gdy uczestnicy mają możliwość siedzenia w pół-kolu, dzięki czemu nie rodzą się bariery pomiędzy ludźmi, mają oni przez cały czas spotkania dostęp do „pamięci grupy” i grupę można w dowolnej chwili powiększyć lub pomniejszyć bez ingerowania w przebieg spotkania (Rys.12; s. 60).

3. Zagrożenia w trakcie spotkania:n Uczestnik kwestionujący procedurę/agendę

Przychodzimy na spotkanie, przedstawiamy plan i jedna osoba nie zgadza się nie tyle z celem spotkania bądź na-szą propozycją rozwiązania – ale ze sposobem w jaki chce-my procedować. Po pierwsze, rodzi to poczucie chaosu, brak porządku, obniżenie motywacji i zainteresowania spotkaniem. Może to być przeszkodą dla prowadzącego, który nie chce narzucać żadnych rozwiązań pozostałym.

Co możemy zrobić?

Przede wszystkim, upewnić się, że agenda spotkania została przesłana do wszystkich uczestników, że mieli oni możliwość zaproponowania zmian do wyznaczonego terminu, czy wreszcie zaakceptowali agendę2.

Jeżeli dopuszczamy możliwość przeprowadzania spotka-nia w inny niż zaplanowaliśmy sposób – poprośmy osobę krytykującą o przedstawienie takiej alternatywy. Przedys-kutujmy w całym zespole argumenty za „naszą” i alterna-tywną wizją spotkania i uzgodnijmy wspólny plan (kom-promis). Oczywiście musimy wtedy mieć dobre argumenty dlaczego uznaliśmy taki porządek za najbardziej efektywny.

2 Taka akceptacja ze strony kluczowych uczestników jest konieczna przed spotkaniem.

59

rys. 11. Metoda dwóch rombów

60

rys.12. Układ sali sprzyjający skoncentrowaniu się grupy na zadaniu

n Bierność uczestników

Problem jest o tyle ważny, że bardzo często bierność uczestników w czasie spotkania przenosi się później na przeciążenie koordynatora liczbą zadań do wykonania – w wypadku niskiego zaangażowania zespołu koordyna-tor często bierze na siebie za dużo.

Co możemy zrobić?

Stosować bardziej lub mniej wyrafinowane metody prowadzenia spotkania, które aktywizują uczestników. Na nieformalnym spotkaniu możemy poprosić po kolei każdą osobę o wypowiedzenie się w danej sprawie. Do-brym pomysłem jest aktywizacja uczestników przez two-rzenie ad hoc małych zespołów roboczych – np. prośba o przedyskutowanie danego problemu w parach czy trój-kach i zaproponowanie rozwiązań na forum całego zespo-łu/grupy (taka forma pomaga uczestnikom, którzy nie lubią wystąpień publicznych). Jak podzielić nasz zespół – dys-ponując niedużą ilością czasu – możemy użyć tzw. meto-dy „sekatora” – czyli pogrupować uczestników siedzących koło siebie (nazwa metody nawiązuje do „tnącego” gestu ręki, którym wyznaczamy granice między zespołami). W innym przypadku możemy postarać się podzielić uczest-ników ze względu na ich kompetencje lub zainteresowania.

Warto przed spotkaniem indywidualnie rozmawiać z uczestnikami i np. ustalić, że jakiś punkt agendy będzie przeprowadzony przez daną osobę. Pamiętam, że kiedy koordynowałem warszawską grupę Amnesty Interna-tional – każde spotkanie prowadzone było przez innego członka/członkinię grupy, a dodatkowo prowadzący zmieniali się także w czasie omawiania poszczególnych punktów spotkania.

n Skłócenie wewnątrz grupy Konflikt w zespole wymaga zwykle odrębnego planu działań. Zastanówmy się jednak, co zrobić, jeśli nie może-my w tej chwili poświęcić czasu na próbę jego rozwiązania i musimy poprowadzić spotkanie w zespole wewnętrznie skonfliktowanym. Trzeba jednak rozumieć, że konflikty są nieodłączną częścią prawie każdego procesu pracy zespo- łowej i nie należy ich unikać za wszelką cenę – należy natomiast umieć sobie z nimi radzić.

Co możemy zrobić?

Prowadzący może zaproponować na początku spotkania zasady, które umożliwią skupienie się na problemie, a nie na wewnętrznych sporach3. Ważnym elementem prowadzenia spotkania w skłóconej grupie jest szczególna wraż- liwość na słowa, które wypowiadamy – w sytuacji konfliktowej mogą one być interpretowane jako wyraz stronni-czości. Prowadzący spotkanie musi pilnować, aby uczest-nicy umieli oddzielić problemy od ludzi – może prosić oso-by uczestniczące w spotkaniu, aby tak formułowały swoje komunikaty, by nie obrażały żadnej z obecnych osób.

Dobrze, aby prowadzący/koordynator rozumiał spory powstałe w zespole i aby miał możliwość spotkania się z każdą stroną konfliktu indywidualnie przed spotkaniem całego zespołu. Dobrze też, aby spotkania, których celem jest rozwiązanie sporu, odbywały się wyłącznie w gronie osób, których ten konflikt dotyczy (aby nie demotywować pozostałych członków zespołu). Spotkanie z obydwiema stronami powinno jednak odbyć się po spotkaniach z każ-dą stroną indywidualnie.

3 Oczywiście, jeśli jest to spotkanie nieformalne, zapewne nie będzie miejsca na tworzenie znanych z wielu warsztatów „kontraktów” – ra-czej pojawiać się będą stwierdzenia w stylu „rozumiemy, że w naszym zespole mamy różne stanowiska co do ostatnich wydarzeń, ale spró-bujmy skupić się dziś na sprawie X.”

61

n Zachowuje zimną krew w sytuacjach kryzysowych. Sytuacja z boiska piłki ręcznej: Polska gra z Norwegią o półfinał Mistrzostw Świata. 14 sekund przed końcem meczu Norwedzy będą rozgrywać rzut wolny. Trwa przerwa. Trener polskich szczypiornistów Bogdan Wenta kończy swoją krótką odprawę stwierdzeniem „Tylko spokojnie! Mamy dużo czasu”. Mecz zakończył się historycznym zwycięstwem Polaków.

n Nigdy nie narzeka na to, że jest zmęczony i przeładowany obowiązkami. Koordynator nie zawsze będzie tryskać energią, nie zawsze będzie wyspany – ale nigdy nie może demotywować innych członków zespołu swoim złym stanem psychicznym czy fizycznym.

n Słucha członków swojego zespołu, wie co jest dla nich najważniejsze, szanuje ich!

Pamiętaj, że kontakt indywidualny z każdą osobą w Two- im zespole – to podstawa do dobrej komunikacji i spraw- nego zarządzania. Nie tylko praca się liczy – warto – będąc zorientowanym na zadanie - pamiętać, że prakty- cznie każdy potrzebuje uznania, zainteresowania i że op- rócz satysfakcji z wykonanej pracy czy z terminowo wypłaconych zarobków - ważna jest także satysfakcja psychologiczna (szacunek dla tej konkretnej osoby) i satysfakcja proceduralna (znajdujemy czas, aby poroz-mawiać z członkiem naszego zespołu) (rys. 13)4.

4 Z. Czwartosz, Teoria i praktyka rozwiązywania konfliktów.

rys. 13.Trójkąt satysfakcji

4. Już po spotkaniu – praca z zespołem

Jak na bieżąco zarządzać zespołem w organizacji?

n precyzyjnie definiuj zadania poszczególnych osób (jeśli to możliwe – wspólnie z osobą, która ma je realizować);n szanuj czas innych;n rozwiązania problemów powinny także wychodzić od zespołu (nie tylko od koordynatora);n rozdzielaj ludzi od ich zadań;n dobry podział zadań powoduje, że członkowie Twojego zespołu są „gospodarzami” swoich obszarów działań, a Ty możesz skupić się na koordynacji całości; n nie ignoruj wagi ewaluacji Waszej pracy w zespole (słuchaj regularnie, co inni mają do powiedzenia na temat jakości pracy zespołu).

II. CECHY DOBREGO KOORDYNATORA

n Współpracuje z lepszymi od siebie (i to przyznaje). To ważna umiejętność (zwykle nabyta) każdego dobrego koordynatora: przestać myśleć, że samemu zrobi się lepiej.

n Nie zna się na wszystkim – i nie pretenduje do tego. Najgorszy typ koordynacji to udawanie, że mamy wiedzę, kiedy jej nie mamy (nasz zespół przestaje mieć właściwe dane potrzebne do działania), albo deklarowanie, że zrobi się coś, czego się nie zrobi.

n Komunikuje się jasno i precyzyjnie. Pamiętaj, że jeśli masz z tym problem, warto ograniczyć ilość planowanych informacji, które zamierzasz przekazać swojej grupie. Warto mieć kilka, najlepiej nie więcej niż 3-4 główne sprawy do przekazania. n Nie bierze na siebie poszczególnych zadań, tylko odpowiada za całość (koordynuje i pilnuje terminów) Spróbuj w czasie spotkania, w którym planujecie zadania (np. poprzez wypełnienie tabeli: Co?/Kto?/ Do kiedy?) nie wziąć na siebie żadnego konkretnego zadania. Twoje i tak będzie najważniejsze – pilnować, żeby to, co zadeklarowali uczestnicy (alternatywnie: zadania, które zostały im powierzone) – było wykonywane w terminie.

63

JAK WSPÓŁPRACOWAĆ Z WOLONTARIUSZAMI ..

Paweł Krzywicki.

64

Paweł Krzywicki

Trener umiejętności interpersonalnych, coach. Absolwent Szkoły Trenerów Organizacji Pozarządowych, Szkoły Tre-ningu Grupowego, Coachwise EquippedTM – programu akredytowanego w International Coach Federation. Stały współpracownik Stowarzyszenia Szkoła Liderów w War-szawie. Współpracował z kilkudziesięcioma organizacjami pozarządowymi i jednostkami samorządu terytorialne-go w Polsce. Zrealizował ponad 3000 godzin szkoleń z zakresu: rozwijania umiejętności liderskich, budowania efektywnych zespołów, komunikacji interpersonalnej. W pracy wyróżnia go dynamika, wspieranie procesu uczenia się poprzez korzystanie z licencjonowanych systemów fa-cylitacji wizualnej oraz aktywne wykorzystywanie pytań i technik coachingowych.

-

65

Poniżej zaproponowany cykl współpracy z wolontariusza-mi został opracowany przez Fundację Pracownia Badań i Innowacji Społecznych Stocznia i wydany w publikacji „Praktyczny poradnik współpracy z wolontariuszami”. Za- sady organizacji przyjaznej wolontariuszom. Poradnik przygotowany został w oparciu o schemat wspólnie wypracowany przez Pracownię Badań i Innowacji Spo-łecznych „Stocznia”, organizacje pozarządowe i instytucje oraz wolontariuszy.

Prezentowany poniżej model jest skalowalny i niezależny od charakteru działalności. Można go zastosować zarów-no w małej organizacji, jak i tej dużej, działającej w opar-ciu o wiele oddziałów czy zatrudniającej wielu współpra-cowników. Cykl współpracy można zastosować w każdym jednostkowym przypadku, czyli za każdym razem, gdy wolontariusz angażowany jest w dane przedsięwzię-cie organizacji lub instytucji. Dzięki odwołaniu do spraw-dzonych zasad dobrego zarządzania, cykl ten jest w pełni uniwersalny. Należy go jednak traktować jak zamkniętą całość. Aby bowiem współpraca z wolontariuszami była efektywna, istotne jest zastosowanie wszystkich elemen-tów cyklu w odpowiednim dla konkretnej organizacji czy instytucji zakresie i przy użyciu odpowiednich narzędzi.

I.OKREŚLENIE POTRZEB ORGANIZACJI

1. W jakich obszarach potrzebujemy pomocy?

Poszukiwanie wolontariuszy powinniśmy poprzedzić weryfikacją aktualnych potrzeb naszej instytucji/orga-nizacji. Dlatego ważne jest ich właściwe rozpoznanie. To one powinny decydować o tym, jakiego wolontariusza przyjmiemy.

2. Kogo potrzebujemy?

Po określeniu potrzeb naszej organizacji i zidentyfikowa-niu obszarów, w których potrzebujemy wsparcia, przy-chodzi czas na kolejny krok: precyzyjne wyznaczenie zadań dla wolontariusza. Zastanówmy się, z jakimi kom-petencjami wiążą się te zadania, czyli jakie umiejętności powinna posiadać wybrana osoba, by sprostać wyma-ganiom naszej organizacji. To bardzo ważne, bo Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie w określonych przypadkach nakłada na wolontariusza obo-wiązek posiadania odpowiednich kwalifikacji do wyko-nywania pewnych świadczeń (art. 43). Dotyczy to przede wszystkim wolontariuszy, którzy zajmują się pomocą spo-łeczną, ochroną zdrowia, jak również nauczaniem dzieci i młodzieży.

3. Kiedy potrzebujemy?

Po określeniu naszych potrzeb oraz zadań, które ma re-alizować wolontariusz, zastanówmy się, kiedy i o jakich porach dnia miałby on z nami współpracować. To będzie szczególnie istotne przy formułowaniu oferty dla wolon-tariuszy. Zakres zaangażowania w pracę na rzecz organi-zacji/instytucji zależy wyłącznie od decyzji wolontariusza, jego chęci i czasu, który może nam poświęcić. Wolonta-riusz może angażować się w projekty społeczne długo-trwale, cyklicznie, akcyjnie lub jednorazowo. Dlatego jako organizatorzy wolontariatu pamiętajmy, by dać wolonta-riuszowi precyzyjną informację, kiedy, jak długo i co może zrobić dla naszej organizacji i beneficjentów.

II. OKREŚLENIE POTRZEB WOLONTARIUSZA

1. Motywacje wolontariusza

Bardzo ważne jest ustalenie potrzeb naszej organizacji, ale nie możemy pomijać potrzeb wolontariusza, z którym chcemy współpracować. Angażując się społecznie, liczy on na zaspokojenie pewnych potrzeb, co niejednokrotnie jest podstawą jego wewnętrznej motywacji. Motywacja do bycia wolontariuszem pozostaje sprawą indywidualną. Jak wynika jednak z badań, pewne motywacje osób goto-wych nieść pomoc pozostają wspólne. Dlatego ważne jest, by organizacja do współpracy z wolontariuszem solidnie się przygotowała, zapoznając się choćby z wynikami ba-dań wolontariatu. Znajomość potrzeb i oczekiwań osób, które chcą pomagać, jest mocną podstawą efektywnej współpracy.

2. Miejsce pracy, narzędzia

To organizacja odpowiedzialna jest za zapewnienie wo-lontariuszowi warsztatu i odpowiednich warunków pracy. Odpowiadasz za bezpieczeństwo wolontariuszy podczas wykonywanych przez nich świadczeń, dlatego przygotuj i sprawdź m.in. miejsce pracy oraz narzędzia, którymi wo-lontariusze będą się posługiwali.

3. Bezpieczeństwo

Być może wystarczy przeprowadzić rozmowę wprowa-dzającą lub cykl krótkich spotkań informacyjnych doty-czący podstawowych zasad współpracy i regulaminów. Może się jednak okazać, że konieczne są specjalne tre-ningi przygotowujące wolontariusza do pracy np. w po-tencjalnie niebezpiecznych warunkach, takich jak kontakt z osobami chorymi itp. Pamiętaj również o obowiązku ubezpieczenia wolontariuszy od następstw nieszczęśli-wych wypadków (NNW)!

66

4. Integracja z zespołem

Na współpracę z wolontariuszem powinniśmy przygo-tować pracowników naszej organizacji. Musimy sprawić, by już na początku pracy mógł poczuć się częścią zespołu. Upewnijmy się, że pracownicy właściwie rozumieją cha-rakter jego pracy w organizacji i są otwarci na pomoc wo-lontariusza. Wolontariusz nie może pozostawać niezauwa-żany, nie może być przez zespół ignorowany. Pracownicy nie powinni także wysługiwać się jego pracą. Uczulmy na te kwestie wszystkich członków zespołu.

5. Plan pracy

Na koniec pozostaje nam już tylko kwestia przygotowa-nia harmonogramu pracy wolontariusza. Pamiętajmy przy tym, że jego ostateczna wersja będzie wynikiem wspólnych ustaleń z wolontariuszem. Przygotujmy więc wstępną propozycję ze szczególnym wskazaniem dni i godzin, kiedy pomoc będzie nam potrzebna najbardziej. Harmonogram przedstawmy wolontariuszowi do oceny. Bądźmy otwarci na jego sugestie i pamiętajmy, że taki plan zajęć powinien być przez niego zaakceptowany. To pierw-szy moment, kiedy wolontariusz ma szansę wykazać się odpowiedzialnością oraz decyzyjnością. Angażując wo-lontariusza już na etapie przygotowań, zwiększamy szansę na to, że będzie on sumiennie podchodził do realizacji zadań, w których planowaniu współuczestniczył i których harmonogram sam przecież zaakceptował.

6. Koordynator wolontariuszy

Koordynatorem wolontariuszy powinna być osoba, która lubi pracę z ludźmi, szanuje innych i ich opinie, buduje do-brą atmosferę pracy, budzi zaufanie. Te cechy pozwolą jej skutecznie dbać o potrzeby wolontariuszy.

Dobra praktyka. Muzeum Powstania Warszawskiego ma oddzielną sekcję powołaną wyłącznie do koordynacji wolontariuszy, a w niej trzech pracowników etatowych, których jedynym zadaniem jest rekrutacja i opieka nad wolontariuszami. Zadaniem wewnętrznego Centrum Wo-lontariatu – poza koordynacją bieżącej pracy - jest także wdrażanie innowacji dotyczących wolontariatu. Dlaczego to ważne? Skoordynowanie tak skomplikowanego syste-mu nie byłoby możliwe bez dedykowanych wolontariu-szom pracowników etatowych. Gdyby ich nie było, opieka nad wolontariuszami zabierałaby energię i czas pracowni-ków merytorycznych. Dzięki istnieniu Centrum, wolonta-riat może cały czas być ulepszany.

7. Aspekty formalno-prawne

Każda organizacja, która planuje uruchomienie pro-gramu wolontariatu musi w pierwszej kolejności dokładnie zapoznać się z obowiązującą w Polsce Ustawą o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (z 24 kwietnia 2003 r., znowelizowaną 22 stycznia 2010 r.). Ustawa nakłada bowiem na organizację obowiązki oraz daje wolontariuszom określone prawa.

Istotne informacje, które mogą pomóc w prawidłowym rozumieniu zapisów prawnych i pozwalające zgodnie z prawem kształtować zasady współpracy wolontariusz – organizacja, znajdują się także na stronie www.wolon-tariat.org.pl.

III. PROMOCJA I OFERTA

Gdy już organizacja rzetelnie przygotuje się do przyjęcia wolontariusza, możemy przystąpić do tworzenia oferty wolontariatu, a następnie do jej promowania, czyli do-brania odpowiednich kanałów dotarcia do potencjalnych wolontariuszy. Oferta musi być przygotowana w sposób czytelny i zrozumiały. Natomiast to, gdzie będziemy ją umieszczać, zależeć będzie od tego, kogo szukamy.

1. Oferta

Oferta organizacji poszukującej wolontariuszy powinna składać się z dwóch części:

n Część pierwsza – informacyjna.

Tu zamieszczamy następujące informacje: kto poszukuje (krótki opis naszej organizacji), zakres obowiązków/opis wolontariatu (jeśli zadania są częścią projektu, to warto krótko go opisać), profil wolontariusza (dokładnie wska-zujemy, kogo szukamy, jakie kwalifikacje i umiejętności powinien mieć), ramy czasowe (od kiedy, na jaki okres, w jakim wymiarze godzin), opis procesu rekrutacji (wy-magane dokumenty, które wolontariusz powinien nade-słać, np. CV, referencje); informacja o tym, jak będziemy się kontaktować z potencjalnym kandydatem (np. po-wiadomienie drogą elektroniczną lub telefoniczną; data rozstrzygnięcia rekrutacji lub spotkania informacyjnego dla kandydatów).

n Część druga - perswazyjna.

Tu zamieszczamy uzasadnienie, dlaczego warto współpra-cować z naszą organizacją. Wymieniamy wypracowane w I etapie cyklu współpracy z wolontariuszem korzyści, np. możliwość rozwoju i zdobywania doświadczenia, inspirują-ca atmosfera pracy, udział w ciekawych projektach, pomoc potrzebującym, praca w grupie, ciekawe znajomości itd.

67

2. Kanały dotarcia

Najlepsze efekty w poszukiwaniu wolontariuszy uzyskuje-my dzięki połączeniu kilku kanałów dotarcia.

Przykładowe rodzaje:

n Internet (forma: pośrednia - przekaz elektroniczny) - strona naszej organizacji, gdzie oferta jest na bieżąco aktualizowana, portale zrzeszające organizacje pozarządowe, promujące wolontariat, portale społecznościowe, listy mailingowe, fora, blogi, newslettery; n osobisty (forma: pośrednia - przekaz ustny, „poczta pantoflowa”) - rodzina, przyjaciele, znajomi, zaprzyjaźnione organizacje;n spersonalizowany (forma: bezpośrednia) - plakaty, ulotki, pisma, spotkania, wystąpienia w miejscach, gdzie przebywają nasi potencjalni wolontariusze, np. szkołach, uczelniach wyższych (na wybranych wydziałach), biurach karier na uczelniach, kołach naukowych, samorządzie studenckim, akademikach, ale również klubach seniorów, kościołach, uniwersytetach trzeciego wieku, urzędach dzielncy, domach kultury, kawiarniach;n specjalistyczny/selektywny (forma: bezpośrednia; przy poszukiwaniu wolontariuszy do specjalistycznych zadań) - plakaty, ulotki, pisma, spotkania oraz wystąpienia w określonych przedsiębiorstwach (wolontariat profesjonalny), urzędach pracy itp.;n media (forma: pośrednia i bezpośrednia) - artykuł, ogłoszenie, audycja, wywiad. Efektywne dotarcie zapewnią nam media lokalne (prasa, telewizja, radio kontakt z wybranymi dziennikarzami).

IV. NABÓR WOLONTARIUSZY

1. Rekrutacja

Przeprowadzając rekrutację, zawsze powinniśmy kie-rować się zasadą poszanowania woli niesienia pomocy przez kandydatów na wolontariuszy. Nie zapomnijmy więc, by podziękować wszystkim zainteresowanym za zgłoszenie i chęć pracy w naszej organizacji. Z każdym zgłaszającym się do nas wolontariuszem powinniśmy jak najszybciej się skontaktować (mailowo lub telefonicznie) i poinformować go o naszej decyzji i dalszym przebiegu naboru, przekazać mu informacje na temat terminu spo-tkania rekrutacyjnego, odpowiedzieć na jego pytania.

Pytania, które mogą się okazać pomocne podczas spotka-nia rekrutacyjnego z wolontariuszem:

n Co sprawiło, że zdecydowałeś się na wolontariat akurat w naszej organizacji?

n Jak zamierzasz skorzystać z bycia wolontariuszem w naszej organizacji?n Jakie osiągnięcie byłoby dla Ciebie najistotniejsze? Co chciałbyś po sobie zostawić?n Jakie zajęcia/role najbardziej Ci odpowiadają, w czym czujesz się najlepszy? A co wysysa z Ciebie energię?n Jaką najbardziej satysfakcjonującą rzecz robiłeś w życiu? Co sprawiało, że czułeś wtedy spełnienie?n Jakie cechy wyróżniają Cię na tle innych osób? W czym jesteś świetny? Jakie są Twoje największe talenty, naturalne zdolności, przydatne umiejętności?n Czego potrzebujesz od nas, aby czuć się dobrze przygotowanym do wolontariatu? Jaki jest „pierwszy krok”, który chciałbyś zrobić?

Przygotuj siebie i swoją organizację na spontaniczne wizy-ty wolontariuszy. Bądź przygotowany i miej pod ręką pod-stawowe informacje o wolontariacie w Twojej organizacji.

2. Odmawianie

Na każdym etapie rekrutacji możemy spotkać osoby, które nie spełniają naszych wymagań. Mają zbyt duże ograni-czenia czasowe, niewłaściwe lub niewystarczające do-świadczenie, oczekiwania, którym nie jesteśmy w stanie sprostać lub brakuje im kluczowych dla nas umiejętności.

Czasem odmowa może osobiście dotknąć wolontariusza, zwłaszcza że oferuje swój wolny czas i zapał do pracy za darmo. Nie możemy jednak przyjąć wszystkich tylko dla-tego, że sami się do nas zgłaszają. Trzeba kandydatów na wolontariuszy uprzedzić o tym już na samym początku spotkania/rozmowy.

Pamiętajmy jednak, że takie sytuacje nie są przyjemne dla żadnej ze stron i mogą być demotywujące. Zwróćmy więc szczególną uwagę na formę i sposób podziękowania ta-kim kandydatom.

V. WPROWADZENIE WOLONTARIUSZY

1. Umowa

W świetle obecnie obowiązującej ustawy, współpraca z wolontariuszem wymaga zawarcia pisemnego porozu-mienia w sytuacji, gdy czas współpracy będzie dłuższy niż 30 dni lub jeśli wolontariusz sam zwróci się do nas z taką prośbą. W innych przypadkach wystarczy umowa ustna. Choć pisemne porozumienie z wolontariuszem może wzbudzać w nas mieszane uczucia, to jednak trzeba powiedzieć, że spełnia ono szereg ważnych funk-cji. Przede wszystkim stanowi dowód wykonywanych świadczeń oraz jasno określa zasady współpracy. Umowa

68

– bez względu na jej charakter – musi regulować takie kwestie jak: czas i przedmiot porozumienia, a także moż-liwość i sposoby jego rozwiązania. Przykładowe porozu-mienie z wolontariuszem znaleźć można na stronie www.wolontariat.org.pl w zakładce “Dokumenty prawne”.

2. Zapoznanie z organizacją

n Wspólna misja

Bezcenne jest, gdy wolontariusze pracujący z nami utoż-samiają się z wartościami, które reprezentuje nasza or-ganizacja. Zanim zapoznamy więc wolontariusza z jego obowiązkami, warto opowiedzieć mu kilka słów o tym, jak doszło do powstania naszej organizacji oraz przybli-żyć misję i cele, które są motorem działania jej członków. Nie zapomnijmy także zapoznać wolontariusza z prawami i obowiązkami zarówno organizacji, jak i jego samego.

n Zespół

Drugim krokiem wprowadzania wolontariusza powin-no być oprowadzenie go po organizacji i przedstawie-nie wszystkim pracownikom. Przybliżamy mu wówczas to, czym zajmują się poszczególne osoby, a zarazem umożliwiamy pracownikom poznanie nowego człon-ka zespołu. Takie formy przyjmowania wolontariuszy są niezwykle istotne, bo oprócz dobrej atmosfery pracy budują status wolontariusza jako pełnoprawnego członka naszego zespołu.

3. Zadania wolontariusza

O tym, czy wolontariusz właściwie wykona swoje zada-nie, decyduje to, na ile będzie je rozumiał. Wyjaśnijmy, że wszystko, co wolontariusz będzie robił, jest częścią jakiegoś projektu albo służy wyższemu celowi, a powo-dzenie przedsięwzięcia zależy m. in. od wolontariusza i jego zaangażowania. Pamiętając, że wolontariusz pracu-je dobrowolnie, planujmy zadania w sposób elastyczny, tak by pozostać otwartym na jego sugestie i w razie po-trzeby zmodyfikować podejście, zadanie, zakres odpowie-dzialności.

4. Szkolenia

Zazwyczaj charakter pracy wolontariusza nie wyma-ga wdrożenia specjalnego programu szkoleniowego. W wielu przypadkach ograniczyć się można do krótkiego warsztatu lub nawet rozmowy wstępnej i oprowadzenia wolontariusza po miejscu pracy. Bywają jednak sytuacje, które wymagają oprócz poinformowania wolontariuszy o konkretnym zagrożeniu, przeprowadzenia także specja-listycznych szkoleń. Ich koszty ponosi organizacja.

VI. WSPÓŁPRACA I MOTYWOWANIEWOLONTARIUSZY

Trzeba zdać sobie sprawę z tego, że z początku silna we-wnętrzna motywacja wolontariusza, z którą przychodzi do naszej organizacji, może w zderzeniu z codziennością nieco osłabnąć.

A przyczynić się do tego mogą takie niepożądane zjawi-ska, jak: nieumiejętne zarządzanie, zła atmosfera pracy w zespole, arogancja członków zespołu, niedocenianie roli wolontariusza czy ignorowanie efektów jego pracy.

1. Wspieranie

Podczas cyklicznych spotkań i rozmów przypomnijmy wolontariuszom, jak wielką wartością są dla naszej orga-nizacji i jakie znaczenie mają zadania, które realizują. Pod-kreślmy, że bez pomocy i wkładu wolontariuszy realizowa-ne projekty, a nawet działalność samej organizacji byłyby niepełne. Warto przypomnieć głębszy sens prostych, wy-dawać by się mogło, zadań. Wolontariusz nie będzie wąt-pił w sens swojej pracy, jeśli dokładnie wyjaśnimy, czemu ma ona służyć.Włączajmy wolontariuszy we wszystkie aspekty życia naszej organizacji. Pozwólmy im w miarę możliwości uczestniczyć w spotkaniach organizacyjnych, wewnętrznych naradach z pracownikami czy spotkaniach koncepcyjnych. W ten sposób docenimy także ich zaan-gażowanie, zdobędziemy ich zaufanie oraz wzmocnimy relację z pozostałymi pracownikami.

2. Motywowanie

Wolontariusz pracuje za darmo. Działa więc przede wszystkim w oparciu o motywację wewnętrzną, która stanowi o sile jego zaangażowania. Naszą rolą jest, aby podczas współpracy odkryć tę motywację, a następnie umiejętnie ją zwiększać.

Pamiętajmy o roli, jaką spełnia nagradzanie wolontariu-szy. Nagradzając, po pierwsze – wzmacniamy zaangażo-wanie wolontariuszy w pracę. Po drugie, motywujemy ich do dalszej aktywności - wolontariusze są bardziej skupie-ni na pracy, traktują ją jeszcze bardziej odpowiedzialnie. Po trzecie, nagradzany wolontariusz czuje się doceniony - zwiększamy jego poczucie własnej wartości, zadowole-nie z wykonanej pracy i samego siebie. Utwierdzamy go w przekonaniu, że to, co robi, ma sens i jest ważne. W ten sposób stwarzamy inspirującą i przyjazną atmosferę pra-cy, która na koniec staje się jednym z ważniejszych czynni-ków motywujących wolontariuszy do dalszej współpracy. Stworzenie skutecznego systemu motywacyjnego wolon-tariuszy nie jest łatwe. Powinno być ściśle dostosowane

69

2. Zakończenie projektu

Dobra praktyka. Małopolski Instytut Kultury: Ewaluacja z udziałem wolontariusza następuje tylko po zakończe-niu wolontariatu wydarzeniowego. Podczas rozmowy, która odbywa się nie później niż 2-3 dni po zakończeniu wydarzenia, jest czas na przekazanie przez wolontariusza uwag dotyczących współpracy z instytucją, koordynato-rem itd. Zbieranie tych uwag jest zadaniem koordynatora wolontariatu, który przekazuje je w zwięzłej formie koordynatorowi danego programu i dba o to, aby w przy-szłości nie powtórzyły się niedociągnięcia wskazane przez wolontariuszy.

3. Rezygnacja wolontariusza

Współpracując z wolontariuszami, powinniśmy zawsze liczyć się z tym, że to wolontariusz wcześniej zrezygnuje ze współpracy z organizacją. Choć powody takich decyzji bywają różne, zawsze powinniśmy podchodzić do nich z pełnym zrozumieniem. Szczególnie poważnie powinni-śmy podejść do rezygnacji wolontariusza, której powo-dem były np. problemy komunikacyjne z pracownikami lub brak akceptacji. Dowiedzmy się, jakie były przyczyny takiej sytuacji, dlaczego zespół wykluczył tę osobę i spró-bujmy rozwiązać problem. Konieczne jest skontaktowanie się z każdym odchodzącym wolontariuszem w celu ze-brania informacji o przyczynach sytuacji i podziękowania za współpracę.

4. Podsumowanie współpracy

Na sam koniec przeanalizujmy cały cykl współpracy z wo-lontariuszem z perspektywy potrzeb i możliwości organi-zacji i jeśli trzeba przeprowadźmy odpowiednie zmiany. W organizacji nie powinno zabraknąć czasu na wewnętrz-ną ewaluację, bo to ona stanowi o lepszej jakości codzien-nej pracy. Ważne, aby wyciągnąć wnioski ze współpracy z wolontariuszami, koordynatorami projektów i pracow-nikami, a także ocenić efekty realizacji zadań. Ewaluacja pomoże nam wskazać nie tylko to, co było dobre, a co złe, ale także, co i w jaki sposób powinniśmy zrobić, by współ-praca następnym razem była lepsza.

VIII. POSTAWA I UMIEJĘTNOŚCI LIDERAORGANIZACJI WSPÓŁRACUJĄCEJZ WOLONTARIUSZAMI

W coraz większej ilości wyzwań i zadań do zrealizowa-nia, rzadko kiedy mamy możliwość osiągnięcia sukcesu bez wsparcia kogoś z zewnątrz. W tej wciąż zmieniającej się rzeczywistości znaczenie wolontariuszy jest ogromne i wciąż rośnie. Dla pozyskania i utrzymania wolontariuszy ogromne znaczenie ma osoba lidera, która odkryje motywa-cje wolontariusza, będzie potrafiła z tej wiedzy skorzystać,

do charakteru i możliwości organizacji. Warto zacząć od najprostszych i najbardziej uniwersalnych form moty-wowania i nagradzania, takich jak: rozmowa, oferowanie wsparcia i pomocy, zauważanie wolontariusza przez kie-rownictwo organizacji/instytucji, korzystanie z wiedzy i doświadczenia wolontariusza, okazywanie zaintereso-wania pracą wolontariusza, włączenie w proces decyzyj-ny (o ile to możliwe), słowo „dziękuję”, obchodzenie Dnia Wolontariusza,wręczanie gadżetów z logo organizacji, dbanie o rozwój i pomoc w zdobywaniu nowych umie-jętności, zapraszanie na formalne i nieformalne spotkania zespołu, umieszczenie nazwiska wolontariusza w raporcie rocznym organizacji i/lub publikacji, przy której poma-gał, pochwały i wyróżnienia,wysyłanie kartek okoliczno-ściowych, delegowanie odpowiedzialnych zadań, dbanie o miłą atmosferę w pracy i życzliwość pracowników, udział w szkoleniach, również tych organizowanych w ramach projektów, przyznawanie okolicznościowych upominków i nagród, udostępnianie narzędzi i zasobów organizacji.

3. Ewaluacja

Koordynator, nadzorując wolontariuszy, powinien mieć przemyślany sposób monitorowania ich pracy. To pozwa-la bowiem w umiejętny sposób przekazać im informację zwrotną. Musimy umieć precyzyjnie wskazać, co wolon-tariusze robią dobrze, a nad czym powinni jeszcze popra-cować. Informując wolontariusza o tym, co robi dobrze, trzeba też wskazać obszary, w których może jeszcze coś polepszyć i zmienić. Taka rozmowa o charakterze ewalu-acyjnym powinna być przeprowadzona w przyjaznej at-mosferze. Trzeba pamiętać o zachowaniu dobrych propor-cji negatywnej i pozytywnej informacji zwrotnej i o tym, by pozostawać otwartym na sugestie wolontariusza.

ZAKOŃCZENIE WSPÓŁRACY

1. Podsumowanie pracy wolontariusza

Podsumowanie pracy wolontariusza to jeden z najważ-niejszych etapów cyklu. Bez względu na to, jak długo trwała współpraca oraz z jakiego powodu się rozstaje-my, powinniśmy zebrać wszystkie spostrzeżenia oraz in-formacje dotyczące osiągnięć (i ewentualnych porażek) wolontariusza, a następnie przeprowadzić z nim indywi-dualną rozmowę. Do rozmowy ewaluacyjnej dobrze się przygotujmy, by móc wolontariuszowi powiedzieć, jakie według nas zrobił postępy w pracy, jak wiele nam pomógł, jakie korzyści odniosła organizacja, a jakie bezpośredni jej beneficjenci. Rozmowa jest również doskonałym mo-mentem, aby wręczyć wolontariuszowi odpowiednie za-świadczenia, rekomendacje lub opinie oraz zapewnić go o naszej przyjaźni i chęci pozostania z nim w kontakcie.

70

by systematycznie „podsycać jego żar i uniknąć jego przedwczesnego wypalenia”. Lider będzie potrafił „zara-zić” wolontariusza wizją działania organizacji, pokaże jak chce ją zrealizować, wprowadzi go w zespół, który będzie to robił, podzieli się zadaniami, których wykonanie zbliży zespół do realizacji wizji… A przy tym wszystkim (jakby już było tego za mało) będzie dla wolontariusza inspiru-jąca i wiarygodna.

Poniższe pytania i wskazówki zostały opracowane przez zespół Programu Liderzy Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności realizowany przez Stowarzyszenie Szkoła Lide-rów w Warszawie. Ukazały się one w publikacji “Przewod-nik lidera. Portrety, inspiracje pytania”.

Mamy nadzieję, że pomogą Ci one stać się osobą, za któ-rą chętnie będą „podążać” Twoi wolontariusze i współpra-cownicy. Bo jak mawiał Profesor Zbigniew Pełczyński – założyciel i Prezes Stowarzyszenia Szkoła Liderów: „Lider, za którym nikt nie podąża, jest tylko spacerowiczem w parku”.

1. Stwórz wizję

„Jeśli nie wiesz dokąd zmierzasz,każda droga zaprowadzi Cię donikąd.”

Henry Kissinger

Lider wyznacza kierunek i tworzy wizję. Wizja to innowa-cyjny, konkretny pomysł na to, co Ty, twoja organizacja, a zatem i jej wolontariusze chcecie zmienić w Twoim środowisku. Wizja tej zmiany powstaje na podstawie analizy potrzeb środowiska. Lider musi być gotowy podjąć ryzyko i wziąć odpowiedzialność za inicjowanie i przeprowadzanie zmian w swojej społeczności lokalnej. Urzeczywistnienie wizji wymaga od lidera skuteczności.

Aby odpowiedzieć sobie na pytanie „Czy mam wizję?” poszukaj odpowiedzi na poniższe pytania, a następnie skorzystaj z poniższych wskazówek:

Czy masz wizję? – 7 pytań

n Jakie są potrzeby i problemy Twojego otoczenia?n O czym marzysz, kiedy myślisz o Twoim środowisku?n Na jakiej zmianie w Twoim środowisku szczególnie Ci zależy?n Czy umiesz powiedzieć krótko i prostym językiem do czego dążysz?n Czy jesteś autentycznie przekonany do swojej wizji? Czego trzeba, by tak się stało?n W jaki sposób włączasz innych w tworzenie wizji?n Po czym poznasz, że zbliżasz się do urzeczywistnienia Twojej wizji?

Jak tworzyć wizję? – 7 wskazówek

n Pozwól sobie na marzenia. Mierz wysoko, miej odwagę wysuwać pomysły, nawet szalone.n Analizuj potrzeby swojego środowiska. n Korzystaj z doświadczeń innych. Szukaj wzorów, inspiracji tam, gdzie podobne zmiany wprowadzał już ktoś inny.n Sformułuj wizję zmiany pozytywnym, konkretnym, trafiającym do wyobraźni językiem.n Uwierz w swoją wizję zmiany. Jako jej lider musisz być do niej całkowicie przekonany.n Rozmawiaj o wizji ze swoim zespołem i wolontariuszami.n Przekonaj innych do swojego pomysłu. Spraw, aby poczuli się zaangażowani już na etapie tworzenia wizji zmiany.

2. Buduj zespół

Lider to ktoś, za kim inni podążają! Lider nie jest sam. Ma zespół lub potrafi zebrać odpowiednich ludzi do poszcze-gólnych zadań. Lider jest autorytetem dla swojego zespo-łu. Liderstwo nie wynika z formalnego stanowiska, zajmo-wanej pozycji, ale jest naturalną konsekwencją działań lidera. Lider ma zaufanie do ludzi, z którymi współpracuje. Wspiera ich, pomaga rozwinąć skrzydła. Słucha innych, szanuje ich zdanie i bierze je pod uwagę.

Aby odpowiedzieć sobie na pytanie „Czy jestem liderem swojego zespołu?” poszukaj odpowiedzi na poniższe py-tania, a następnie skorzystaj z poniższych wskazówek:

Czy jesteś liderem dla swojego zespołu? - 7 pytań

n Czy wszyscy członkowie Twojego zespołu wiedzą, co chcecie osiągnąć? Czy uważają to za ważne?n Kiedy ostatnio podziękowałeś/aś członkom zespołu i wolontariuszom za ich zaangżowanie?n W jaki sposób dbasz o członków zespołu i wolontariuszy?n Kiedy ostatnio świętowałeś/aś z zespołem wspólny sukces?n Kiedy ostatnio pochwaliłeś/aś członków swojego zespołu? Podziękowałeś/aś za dobre wykonanie zadania?n Co robisz, aby członkowie Twojego zespołu i wolontariusze rozwijali swoje kompetencje?n Czy masz zaufanie do swojego zespołu, do wolontariuszy? Czy masz pewność, że bez Twojego osobistego zaangażowania Twój zespół wykona wszystkie zadania?

Jak być liderem dla swojego zespołu? - 7 wskazówek

n Słuchaj członków swojego zespołu i wolontariuszy, szanuj ich zdanie, poważnie traktuj pomysły.n Regularnie rozmawiaj z zespołem o celach waszych działań, aby każdy wiedział po co robi to, co robi.n Pomagaj im rozwijać skrzydła. Zwiększaj swobodę działania, ucz samodzielności, nie bierz za nich pełnej odpowiedzialności.n Wykorzystuj różnorodne kompetencje członków zespołu. n Dbaj o ducha zespołu. Znajdź czas na wspólne świętowanie, wyrażaj innym uznanie za wkład w sukces każdego przedsięwzięcia.n Zauważaj każdego członka zespołu i wolontariusza. Zwracaj uwagę na to, czy każdy czuje się potrzebny i ważny.n Jak najczęściej wyrażaj swoje uznanie dla dokonań innych. Spraw by każdy, kto przyczynił się do jakiegoś wspólnego sukcesu, miał poczucie, że jego wkład był istotny.

71

3. Dziel się odpowiedzialnością

Lider tworzy innym przestrzeń do działania i do współpra-cy. Słucha innych. Ufa tym z którymi współpracuje. Dzieli się odpowiedzialnością. Daje innym poczucie wpływu. Wzmacnia i rozwija członków swojego zespołu. Zwiększa ich swobodę działania i uczy samodzielności, nie biorąc pełnej odpowiedzialności za każdego. Lider motywuje, wyraża uznanie, docenia wkład innych w sukces każdego przedsięwzięcia.

Aby odpowiedzieć sobie na pytanie „Czy dzielę się odpo-wiedzialnością ze swoim zespołem?” poszukaj odpowie-dzi na poniższe pytania, a następnie skorzystaj z poniż-szych wskazówek:

Czy dzielisz się odpowiedzialnością? - 7 pytań

n Co robisz, aby okazać innym swoje zaufanie? W jaki sposób podejmujesz decyzje w swojej organizacji? n Jak często organizujesz spotkania zespołu, podczas których dyskutujecie o pomysłach na przyszłe działania?n Kiedy ostatnim razem zrezygnowałeś/aś ze swojego pomysłu, bo ktoś inny zaproponował coś lepszego?n W jaki sposób przydzielasz zadania członkom swojego zespołu? Kiedy ostatnio zapytałeś/aś innych, czym chcieliby się zająć?n Czy ufasz członkom swojego zespołu? n Czy masz przekonanie, że działania, których się podejmą w najbliższym czasie, zakończą się sukcesem?n Jak często rozmawiasz z członkami swojego zespołu i wolontariuszami o tym, czego chcieliby się nauczyć, w jakim kierunku chcą się rozwijać?

Jak dzielić się odpowiedzialnością? - 7 wskazówek

n Uwierz w to, że nie wszystko musisz robić sam! Włączaj zespół i wolontariuszy w proces podejmowania decyzji.n Pytaj ludzi, za co chcą odpowiadać.n Dziel się z nimi zadaniami w taki sposób, aby w pełni wykorzystać ich kompetencje.n Przekazując odpowiedzialność, upewnij się, że członek zespołu /wolontariusz rozumie, akceptuje i jest w stanie zrealizować powierzone zadanie.n Pozwól innym popełniać błędy. Niech będą one okazją do nauki na przyszłość.n Dawaj odczuć ludziom, że obdarzasz ich zaufaniem. n Z czasem powierzaj innym coraz bardziej odpowiedzialne zadania.

4. Bądź wiarygodny

Lider jest osobą, której słowom można wierzyć. Ma świa-domość swoich wartości i celów. Działa zgodnie z nimi, jest im oddany i w pełni zaangażowany w ich realizację. Kieruje się jasnymi zasadami. Dba o spójność działań ze swoimi przekonaniami. Jego motywacje są jasne i zgodne z deklarowanym. Bierze pełną osobistą odpowiedzialność za decyzje i działania. Ma odwagę, by wypowiadać swo-je sądy, również te niepopularne. Potrafi przyznać się do błędu. Zna się na tym, co robi, jest dla innych autorytetem.

Aby odpowiedzieć sobie na pytanie „Czy jestem wiary-godny?” poszukaj odpowiedzi na poniższe pytania, a na-stępnie skorzystaj z poniższych wskazówek:

Czy jesteś wiarygodny? -7 pytań

n Wymień najważniejsze dla Ciebie wartości. Co one dla Ciebie dokładnie znaczą?n Kiedy ostatnio publicznie wyraziłeś swoją opinię, przez którą mogłeś stracić na popularności? Jak się wtedy czułeś/aś?n Czy w działalności społecznej zawsze jesteś prawdomówny/a?n Jakie są podstawowe zasady, którymi kierujesz się w swojej pracy? Czy potrafisz otwarcie mówić o Twoich standardach współpracy z innymi ludźmi? n Czy konsekwentnie trzymasz się tych zasad? Jakie osobiste motywacje towarzyszą Twoim działaniom w środowisku?n W jakiej sytuacji ostatnio przyznałeś/aś się do błędu? Przypomnij sobie sytuację, kiedy nie dotrzymałeś/aś obietnicy. n Z jakich zobowiązań nie udało Ci się ostatnio wywiązać? Dlaczego? Co zrobiłeś/aś w tej sytuacji?

Jak wzmacniać swoją wiarygodność?- 7 wskazówek

n Zachowuj się zgodnie z głoszonym przez Ciebie systemem wartości i z przyjętymi celami.n Bądź konsekwentny/a i wytrwale realizuj wyznaczone cele.n Miej odwagę publicznie wyrażać swoje zdanie, nawet jeśli może to być niepopularne lub niekorzystne. n Bierz na siebie zobowiązania, z których jesteś w stanie się wywiązać.n Składaj obietnice, które możesz spełnić.n Przyznawaj się do błędów. n Ponoś odpowiedzialność za swoje działania.

73

TWORZENIE I ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI SPOŁECZNYMI I KULTURALNYMI Sergiusz Matjunin

74

Sergiusz Matjunin

Urodzony w Tartu (Dorpat) w Estonii 3 czerwca 1959 roku. Doktor geografii społecznej i ekonomicznej. W latach 1992-2012 wykładowca kilku uniwersytetów polskich i zagranicznych. Od roku 1999 zajmuje się zawodowo zarzą-dzaniem projektami oraz fundraisingiem. Jako fundraiser dla swoich klientów zdobył ponad 30 milionów EUR z róż-nego rodzaju funduszy. Założyciel i Prezes Zarządu Funda-cji „Europejskie Centrum Inicjatyw Transgranicznych”. Jest także wydawcą i tłumaczem. Obecnie mieszka w Brukseli.

75

I. ŹRÓDŁA FINANSOWANIA PROJEKTÓW SPOŁECZNO-KULTURALNYCH

Każdy, kto zdecyduje się na zaangażowanie w proces pozyskiwania funduszy na projekty społeczno-kulturalne, powinien zapoznać się z kilkoma podstawowymi, niezwy-kle pomocnymi informacjami. Zostały on zaprezentowane w niniejszym opracowaniu.

Pierwszym ważnym krokiem jest określenie tego, co dzię-ki planowanemu projektowi chcemy osiągnąć.

1. Strategia fundraisingu1

Określenie strategicznych celów, zaplanowanie działań i zamierzonych rezultatów, a także ustalenie ram czaso-wych jest kluczowe dla rozpoczęcia procesu pozyskiwania funduszy. Bez dookreślenia powyższych zagadnień fun-draising może łatwo stać się chaotyczny, pracochłonny i mało efektywny. Bardzo często różnorodne instytucje oraz osoby zajmujące się fundraisingiem w Polsce popeł-niają błąd polegający na tym, że w pierwszej kolejności szukają źródeł finansowania zewnętrznego, a następnie zastanawiają się, co mogą zrobić, żeby wykorzystać po-tencjalne granty. Taki schemat postępowania kosztuje bardzo wiele pracy, ogromną presję czasu, czy wreszcie negatywnie wpływa na jakość przygotowanych projek-tów, a w konsekwencji sprawia, że znaczna część projek-tów nie dostaje dofinansowania (wnioski są odrzucane na etapie oceny formalnej lub merytorycznej).

Żeby uniknąć tego rodzaju błędów, każda instytu-cja nastawiona na funkcjonowanie w systemie pro-jektowym, powinna stworzyć własną STRATEGIĘ FUNDRAISINGU. Jest to dokument dowolnej formy, któ-ry ma za zadanie dostarczyć odpowiedzi na następu-jące pytania - co chcemy robić, w jakiej skali i jak długo. Odpowiedzi te powinny być uzależnione od ram instytu-cjonalnych i organizacyjnych oraz statutowych celów dzia-łalności wnioskodawcy. Doświadczeni fundraiserzy zale-cają, aby strategia fundraisingu obejmowała perspektywę od 3 do 5 lat. Zakładając, że przygotowanie każdego pro-jektu trwa średnio 3 miesiące, można policzyć, że rocznie nasza instytucja jest w stanie przygotować 4 projekty. Myśląc strategicznie, uzyskamy od 12 do 20 projektów, które nasza organizacja chciałaby i będzie w stanie zreali-zować w ciągu kolejnych 3-5 lat.

Po opracowaniu strategii i zatwierdzeniu jej przez kie-rownictwo danej instytucji, staje się ona oficjalnym doku-mentem i jest podstawą do rozpoczęcia pracy fundraisera w poszukiwaniu dostępnych i odpowiednich grantów.

1 “Fundraising” – jest dziedziną wiedzy mówiącą o ubieganiu się

i wykorzystywaniu zewnętrznych dotacji, przeznaczonych na cele społeczne, kulturalne, rozwojowe, oświatowe etc.

2. Mapa fundraisera

Wiedza o tym, jakie granty istnieją w zakresie naszej dzia-łalności społeczno-kulturalnej, jest niezwykle ważna, choć niekiedy ociera się o wiedzę tajemną. Ten fundraiser, któ-ry zna więcej możliwych źródeł finansowania projektów swojej instytucji, ma większe szanse zdobyć fundusze na realizację projektów lub działalności instytucji. Wiedzę tę zdobywa się latami i stanowi ona po prostu wynik ak-tywnego poszukiwania funduszy. Każdy fundraiser gro-madzi tę wiedzę samodzielnie. Koniecznym jest zapisanie całości pozyskanych informacji - najczęściej wykorzystuje się w tym celu pliki w programie Excel (choć z racji tego, że forma jest dowolna – funkcję tę może równie dobrze spełniać zwykły zeszyt, w którym fundraiser prowadzi swoje notatki). Taki dokument nazywany jest MAPĄ FUND- RAISERA lub MAPĄ GRANTÓW. Jest on bardzo indywidu-alny i nie powinien być udostępniany osobom trzecim. Ponieważ wiele grantów jest ogłaszanych cyklicznie, dokument ten pozwala określić, do których programów grantowych w danym okresie możemy zwracać się o do-finansowanie. Z kolei na podstawie tych informacji, mogą zostać dokonane odpowiednie zapisy w Strategii Fundra-isingu. Poniżej podaję przykład takiej „mapy”, którą od lat prowadzę. (rys. 14; s. 76)

3. Project pipeline

Każdy fundraiser powinien doskonalić swoje umiejęt-ności i gromadzić dokumentację, która będzie pomocna w jego pracy. Chodzi przede wszystkim o dokumenty pro-jektowe – wypełnione wnioski, kompletną dokumentację projektową oraz fiszki projektów, o których będzie mowa poniżej.

Grupa specjalistów zajmujących się pozyskiwaniem grantów z Irlandii stworzyła odpowiednie do tego celu narzędzie: „PROJECT PIPELINE” (czyli tzw. rurociąg z pro-jektami). Narzędzie to może przybrać 2 formy. Pierwsza to po prostu półka w naszym biurze (najlepiej metalowa szafa, zamykana na klucz), na której ustawiamy wszystkie przygotowane dokumenty projektowe w kolejności chro-nologicznej (każdy dokument powinien mieć swój numer – najlepiej dobrze widoczny na grzbiecie dokumentu). W biurze powinna funkcjonować papierowa ewidencja wszystkich dokumentów, znajdujących się w „rurociągu”, co ułatwia szybką lokalizację każdego dokumentu. Druga forma „rurociągu” to specjalny plik w Excelu, zawierający dane o wszystkich dokumentach projektowych posiada-nych przez naszą instytucję.

76

Zasadnicza różnica pomiędzy „rurociągiem” a zwykłą bazą danych polega na tym, że dokumenty w rurociągu znaj-dują się w ciągłym ruchu. Przy podjęciu decyzji o ubiega-niu się o grant, przede wszystkim sprawdzamy w swoim „rurociągu”, czy mamy gotowe takie dokumenty projekto-we, które po odpowiednim zmodyfikowaniu mogą zostać złożone do danego programu grantowego. Początkowo należy znaleźć wszystkie takie dokumenty, a następ-nie wyselekcjonować od 1 do 3 projektów, w zależności od tego, na co pozwalają zasady ustanowione w danym programie grantowym. Pamiętajmy o tym, że wieloletnia statystyka pokazuje, że dofinansowanie dostaje średnio tylko 10% złożonych projektów. W związku z tym, skła-dając, na przykład, 3 projekty do tego samego funduszu (o ile konkurs dopuszcza taką sytuację), zwiększamy swoje szanse na otrzymanie grantu z 10% do 30%.

Wybrane przez nas projekty modyfikujemy i składamy do wybranego programu grantowego. W przypadku, gdy nasz projekt (projekty) uzyska dofinansowanie, prze-kazujemy jego dokumentację dalej do realizacji. Po zakoń-czeniu projektu dokumentacja ponownie jest umieszcza-na w „rurociągu”, bowiem za jakiś czas może znów zostać wykorzystana dla innego wniosku lub po zmodyfikowa-niu złożona do tego samego funduszu. To właśnie dlatego dokumenty w „rurociągu” znajdują się w ciągłym ruchu.

Warto pamiętać o tym, żeby w naszym „project pipeline” na ostatniej stronie każdego papierowego dokumen-tu znajdowała się koperta z płytą CD, zawierającą całość dokumentacji wraz z załącznikami w wersji elektronicznej.

4. Fiszka projektu

Fiszka projektowa (w wersji anglojęzycznej również nazy-wana „fish”) jest obowiązkowym dokumentem przy przy-gotowaniu każdego projektu. Fundraiser przygotowuje go z kilku powodów:

n dla siebie samego, żeby bardziej klarownie sformułować swoje pomysły co do projektu,n dla swojego przełożonego, który powinien zaakceptować założenia projektu i wyrazić zgodę na dalsze przygotowania dokumentacji projektowej,n dla swoich partnerów i współpracowników w celu dyskusji nad przyszłym projektem – doświadczenie pokazuje, że projekty przygotowane przez jedną osobę rzadko dostają dofinansowanie – najczęściej projekt jest formułowany w toku dyskusji, n dla ewentualnych partnerów w projekcie.

Fiszka projektu jest dokumentem sformalizowanym, posiadającym swoją niezmienną strukturę i objętość. Zawsze pisana jest na komputerze (ew. maszynie do pi-sania) czcionką Arial 11 lub Times New Roman 12, z inter- linią 1,5 (pomiędzy linijkami powinno być wystarczają-co miejsca na uwagi i komentarze), ze standardowymi marginesami (2,5 cm z każdej strony), ze śródtytuła-mi wyodrębnionymi w tekście poprzez wyboldowanie (pogrubienie).

rys. 14.Mapa fundraisera

77

Fiszka projektu zwykle składa się z następujących rozdziałów:

n Tytuł projektu (2-3 wersje, ostateczna jest określana przy pisaniu całości projektu);n Uzasadnienie projektu – max 10-12 linijek (opis sytuacji); n Cele projektu - max 10 linijek (nie mylić z działaniami – błąd wykluczający z konkursu);n Grupa docelowa projektu – max 3 linijki (wskaźnik ilościowy – tyle i tyle osób);n Działania w projekcie – max 10-12 linijek (rozbite na etapy I-VII);n Realizatorzy projektu (wymieniony lider projektu, partnerzy);n Czas realizacji projektu (w miesiącach – np. 12, m-cy, 18 m-cy, max 36 m-cy);n Budżet projektu (jedną kwotą – np. 12 000,00 EUR/ PLN).

Podobnie jak każdy dokument, fiszka projektu powinna być podpisana przez osobę ją przygotowującą oraz opa-trzona datą i miejscem.

Po opracowaniu fiszki projektu zalecane jest opracowanie dokumentu pod nazwą „ROBOCZY BUDŻET”.

Budżet powinien być opracowany w programie Excel, ponieważ w trakcie przygotowania projektu wielokrot-nie ulegnie zmianom. Jest to dokument, który w osta-tecznym kształcie jest załączany do umowy partnerskiej z każdym z partnerów, ponieważ określa koszty ponoszone przez każdego z partnerów oraz działania, które w ramach tych kosztów muszą być zrealizowane, a także wkład wła-sny każdego z partnerów.

Budżet roboczy ma następującą strukturę (rys. 15; s. 77):

rys. 15. Budżet roboczy

78

5. Poszukiwanie partnerów

Większość projektów społeczno-kulturalnych zakłada współpracę (poza realizatorem – inaczej „liderem pro-jektu”) od kilku do kilkunastu partnerów, co wymaga wcześniejszego ustalenia zasad tej współpracy pomiędzy wszystkimi zaangażowanymi stronami. Zgoda na udział w projekcie w roli partnera powinna być udokumento-wana w formie DEKLARACJI PARTNERSKIEJ (według wzo-ru wymaganego przez fundusz grantowy lub w formie opracowanej indywidualnie). Partner powinien określić, czy uczestniczy w projekcie wnosząc wkład własny czy bez niego. W poszukiwaniach partnerów zagranicznych konieczne jest przetłumaczenie założeń merytorycznych projektu oraz zasad współpracy.

6. Wypełnienie wniosku projektu

Po opracowaniu fiszki oraz uzgodnieniu jej zawartości z przełożonymi i partnerami przychodzi czas na wypeł-nienie wniosku. Wypełnianie wniosku może odbywać się na różne sposoby – na przykład poprzez wypełnienie pli-ku na twardym dysku komputera lub w formie formula-rzy online. Należy pamiętać, że w przypadku niektórych funduszy grantowych wymagane jest wcześniejsze zare-jestrowanie się (na przykład w programie Polska Pomoc Rozwojowa trzeba zarejestrować się co najmniej 2 tygo-dnie przed zakończeniem naboru wniosków; specjalnej rejestracji wymaga także wiele grantów Unii Europejskiej - EURAID).

Wnioski można podzielić na dwa typy - „otwarte”i „zamknięte”.

n Wnioski „otwarte” - wnioski grantowe, w których formularz jest zaprojektowany w taki sposób, że automatycznie nie ogranicza ilości znaków wpisanych w poszczególne rubryki. Mimo to, ilość znaków jest w każdej rubryce określona z góry – powoduje to, że wypełniając rubrykę możemy przekroczyć liczbę dozwolonej ilości znaków i nie spełnić jednego z kryteriów formalnych grantu.

n Wnioski „zamknięte” – wnioski grantowe, w których formularz jest zaprojektowany w taki sposób, że nie pozwala wypełniającemu wpisać więcej znaków w poszczególne rubryki, niż to przewiduje formularz.

Prawidłowo przygotowany wniosek projektu charak-teryzuje się tym, że postronna osoba (na przykład eks-pert oceniający wnioski) po przeczytaniu dokumentu nie ma pytań co do jego zawartości. W związku z tym, przy wypełnieniu formularzy wniosków stosuje się za-sadę SMART. Zasada ta może być stosowana do każ-

dego z etapów realizacji projektu, jak również przy-gotowania sprawozdania z realizacji projektu. Polega na tym, że każdy dokument lub raport o osiągniętych rezultatach powinien być: Simple (prosty), Measurable (dający się zmierzyć), Available (dostępny), Relevant (od-powiedni, musi zaspokajać nasze potrzeby), Time-bound (z perspektywą czasową, czyli musi obejmować określony okres czasu).

7. Przygotowanie załączników

Przygotowując całość dokumentacji projektowej warto pamiętać, że bardzo dużo czasu zajmuje sporządzenie załączników oraz kompletowanie dokumentów. Najlepiej, jeżeli równocześnie z pracami nad dokumentacją projek-tową (fiszką, wypełnianiem wniosku etc.) inna osoba zaj-muje się przygotowaniem załączników. Opóźnienie w tej kwestii może spowodować niedotrzymanie terminu skła-dania wniosków (tzw. „deadline”). Najczęściej jest to spo-wodowane faktem, że wymaganych załączników (m. in.: zaświadczenia o niezaleganiu ze składkami dla Urzędu Skarbowego czy ZUS) - nie można uzyskać szybciej niż w ciągu 7 ustawowych dni roboczych. Ponadto, jako za-łączniki mogą być wymagane oryginały (!!!) a nie ska-ny deklaracji partnerskich od wszystkich uczestników projektu (czasem dotyczy to także lidera projektu, który przygotowuje i składa projekt). Oprócz tego, mogą być po-trzebne dokumenty finansowe - bilans i rachunek zysków i strat za rok poprzedni, oświadczenie o statusie płatnika VAT, zaświadczenie z Krajowego Rejestru Osób Skazanych (dla menadżera projektu) etc. Należy również posiadać wyciąg z KRS (Krajowego Rejestru Sądowego) nie starszy niż trzy miesiące w momencie składania wniosku.

Przygotowanie załączników zajmuje około 30% czasu sporządzania całej dokumentacji projektowej. Jeżeli pro-jekt ma charakter inwestycyjny, to czas potrzebny na przy-gotowanie załączników wzrasta kilkukrotnie (dodatkowo potrzebna jest dokumentacja techniczna, studium wyko-nalności, pozwolenie na budowę, tytuł własności gruntów, etc.).

8. Składanie wniosków

Profesjonalny fundraiser, rozpoczynając pracę nad projek-tem, bierze na siebie zobowiązanie skutecznego przejścia przez selekcję na etapie oceny formalnej. Na tym rola fundraisera zwykle się kończy.

Przez merytoryczną ocenę projekt może przejść lub nie, niezależnie od jego faktycznych walorów. Ocenę mery-toryczną wystawia zwykle kilku niezależnych ekspertów, którzy są dla nas anonimowi, ale mogą mieć w danym naborze wniosków swoich faworytów. W związku z tym,

79

my – jako autorzy projektu – nie mamy specjalnego wpły-wu na decyzje ekspertów oceniających projekt od strony merytorycznej. Przy składaniu wniosków koniecznym jest przestrzeganie co do minuty TERMINU SKŁADANIA (ang. „DEADLINE” – martwa linia), opóźnienie nawet o 1 minutę może spowodować odrzucenie projektu z powodów for-malnych.

Przy składaniu wniosków warto także pamiętać o este-tycznej stronie przygotowanych dokumentów projekto-wych. Dobrze dobrany skoroszyt, kolorowe „rozdzielniki”, etc., wywierają dobre wrażenie na komisji oceniającej i pomagają projektowi uzyskać wystarczającą liczbę punktów.

9. Realizacja projektu

Fundraiser, który przygotowywał projekt i całą dokumen-tację projektową jest jednocześnie osobą, która najlepiej ten projekt zna i bardzo często zostaje menadżerem pro-jektu.

Realizacja projektu polega na przeprowadzeniu przewi-dzianych działań w zaplanowanym czasie z wykorzysta-niem środków, przeznaczonych na te działania w budżecie projektu. Dla każdej instytucji, rozpoczynającej realizację grantów, najlepszym sposobem jest zostać partnerem, a nie liderem w projekcie. Każda instytucja powinna stop-niowo budować swoją „HISTORIĘ PROJEKTOWĄ”. Sprawnej realizacji projektów sprzyja wykorzystanie narzędzi opi-sanych w drugim rozdziale niniejszego kompendium.

Najbardziej wrażliwym elementem realizacji projektu jest właściwe wykonanie jego budżetu. Z tego powodu przy realizacji projektu posługujemy się „budżetem roboczym”, a nie skumulowanym budżetem, stanowiącym element dokumentacji projektowej.

10. Rozliczanie projektów

Rozliczanie projektów składa się z 2 elementów: rapor-tu merytorycznego i sprawozdania finansowego. Raport merytoryczny jest przygotowywany przez menadżera projektu, zaś sprawozdanie finansowe jest opracowane wspólnie przez menadżera i księgowość projektu. Zada-nie to jest znacznie ułatwione, jeżeli w trakcie realizacji projektu, każdy dokument finansowy był kopiowany (po dokonaniu wszystkich wymaganych systemem projekto-wym opisów oryginału tego dokumentu) i umieszczany w odrębnym segregatorze w odpowiednim dziale kosz-tów, zgodnie z oficjalnym budżetem projektu.

Bardzo istotny jest termin przedstawienia rozliczenia pro-jektu. Zazwyczaj jest to 30 dni od oficjalnej daty zakończe-nia projektu. W niektórych systemach grantowych jest to okres do 3 miesięcy; żaden system grantowy nie pozwala na wydłużanie tego terminu.

Trzeba być przygotowanym, że część kosztów poniesio-nych w projekcie, będzie uznana za nieuzasadnione i nie zostanie uznana przy rozliczeniu. W tej sytuacji instytucja odpowiadająca za realizację projektu (lider projektu) jest zobowiązana zwrócić nieuznaną kwotę na konto granto-dawcy.

II. TWORZENIE I ZARZĄDZANIE

PROJEKTAMI SPOŁECZNO-KULTURALNYMI

1. Logframe (matryca logiczna projektu)

W wielu systemach grantowych na etapie przygotowania projektu wymagana jest Matryca Logiczna Projektu (LO-GFRAME). Jest to tabela, która w sposób „skondensowany” pokazuje cały projekt. Jest to narzędzie bardzo pomocne przy konstruowaniu projektu i, mimo że nie zawsze jest wymagana w danym konkursie grantowym, warto wyko-nywać ją dla każdego projektu. Z jednej strony, pozwoli to autorom projektu uniknąć błędów przy określeniu celów, działań, produktów i rezultatów projektu. Z drugiej strony jeżeli logframe nie jest wymagane, to załączenie matrycy (rys.16; s. 80) do dokumentacji projektowej przekonana komisję konkursową, że autorzy projektu wystarczająco dobrze znają się na ich przygotowaniu.

2. Fazy życia projektu

Jest to bardzo istotny element w postrzeganiu każdego projektu, ponieważ podstawowe narzędzie zarządzania projektami – PCM (Project Cycle Management) jest oparte właśnie na przedstawionym poniżej cyklu. (rys. 17; s. 80)

Przygotowanie projektu zaczyna się od zdiagnozowa-nia sytuacji społecznej, w której planujemy zrealizować przyszłe działania. Życie społeczne i kulturalne obfituje w różnorodne i liczne problemy, ale nasza instytucja nie jest w stanie rozwiązać ich wszystkich w ramach jedne-go projektu. Koniecznym jest więc zidentyfikowanie, któ-ry z problemów jesteśmy w stanie rozwiązać w ramach jednego projektu. Dopiero po określeniu tego proble-mu możemy przejść do następnej fazy – aplikowania. Wybieramy fundusz grantowy, który przeznacza granty na rozwiązanie podobnych problemów. W tym momen-cie możemy rozpocząć przygotowanie całej dokumen-tacji projektowej (przygotowujemy fiszkę projektu, ro-boczy budżet, logframe, następnie wypełniamy wniosek,

80

rys.16. Matryca logiczna projektu

rys.17. Fazy projektu

81

przygotowujemy załączniki i przed terminem składania dostarczamy projekt osobiście lub wysyłamy pocztą). Na-stępnie pozostaje nam tylko czekać na akceptację naszej propozycji projektu. W tym okresie zaleca się aktywne prowadzenie lobbingu na rzecz naszego projektu.

Dopiero po akceptacji naszego projektu możemy aktyw-nie zacząć przygotowywać się do jego realizacji. Jedno-cześnie, nie zaczynamy tego wcześniej niż w momencie podpisania umowy grantowej. Warto pamiętać o tym, że pomiędzy otrzymaniem pisemnego zawiadomienia o przyznaniu nam grantu a podpisaniem umowy mogą jeszcze mieć miejsce negocjacje. Negocjacje prowadzi się wówczas, gdy grantodawca zamierza obniżyć kwotę dofinansowania dla naszego projektu. Po podpisa-niu umowy grantowej i otrzymaniu zaliczki (nie jest to obowiązkowe – niektóre systemy grantowe są oparte na refinansowaniu poniesionych wydatków i wymagają od naszej instytucji posiadania z góry wystarczających środków na realizację działań do momentu otrzymania pierwszej transzy refinansowania kosztów) przystępuje-my do etapu realizacji projektu.

Po zrealizowaniu projektu (lub jednego z elementów projektu) konieczne jest przeprowadzenie ewaluacji – oceny, na ile w wyniku realizacji działań projektu udało się nam osiągnąć zakładane rezultaty. Dopiero po oszacowaniu, na ile projekt pomógł w rozwiązywaniu zidentyfikowanego problemu, możemy ponownie oce-nić sytuację (diagnozowanie) i zidentyfikować problem dla następnego projektu.

3. Zarządzanie projektem (metody i narzędzia wspomagające skuteczne zarządzanie)

Istnieje dość dużo różnych narzędzi wspomagających zarządzanie realizacją projektu. Co roku pojawiają się nowe, podobne do siebie instrumenty, lecz podstawo-wym i najbardziej efektywnym narzędziem był i pozosta-je zdrowy rozsądek. Każdy projekt jest przedsięwzięciem indywidualnym i niesie ze sobą pewne trudności i proble-my. Warto uświadomić sobie, że nie ma realizacji projek-tów bez problemów. Wszystkie wymyślne narzędzia służą tylko zmniejszeniu lub wyeliminowaniu potencjalnych zagrożeń.

Bardzo często w formularzu wniosku zawarta jest rubry-ka o nazwie „metodologia realizacji” (szczególnie czę-sto pojawia się ona w projektach współfinansowanych przez Unię Europejską). Najlepszą radą w tym przypadku będzie deklaracja stosowania metodologii – PCM (Pro-ject Cycle Management). Jest to metodologia oparta na przedstawionym powyżej cyklu funkcjonowa-nia projektu. W idealistycznym modelu, PCM zakłada,

że każde działanie w projekcie będzie zakończone przed rozpoczęciem kolejnego. W takiej sytuacji zarządza-nie realizacją projektu staje się dość proste i sprowadza się do utrzymania poszczególnych faz realizacji (jak wyżej) dla każdego odrębnego działania, z obowiązkową ewalu-acją po zakończeniu każdego etapu.

W większości realizowanych projektów nie mamy jednak luksusu realizowania działania po działaniu. Najczęściej kilka działań toczy się jednocześnie. W tej sytuacji naj-lepszym rozwiązaniem dla każdej instytucji jest wyzna-czenie odrębnych osób odpowiedzialnych za realizację poszczególnych działań w projekcie. Jeżeli instytucja nie posiada tak dużego zaplecza kadrowego, to koniecznym staje się wyodrębnienie tak zwanych „kamieni milowych” („MILESTONES”). Są to takie momenty w realizacji projek-tu, kiedy poszczególne etapy „nachodzą” na siebie. Tym samym, są to momenty szczególnie wrażliwe – ponieważ bez zakończenia poprzedniego etapu nie jest możliwe rozpoczęcie następnego. Na przytoczonym przykładzie (rys.18; s. 82) widać, że etap budowy sali „nakłada się” na etap zakup sprzętu i wyposażenia, podobnie jak bez sprzętu i wyposażenia nie jest możliwe prowadzenie w tej sali szkoleń.

4. Harmonogram rzeczowo-finansowy

To podstawowe narzędzie do bezpośredniego zarządza-nia realizacją zadań oraz, jednocześnie, do kontroli har-monogramu działań i wydatków przewidzianych na każ-de działanie. Jest zwykle prowadzony w formie tabeli w programie Excel i powinien być aktualizowany po każdym częściowym wniosku o płatność lub po otrzymaniu kolej-nej transzy grantu.

W tabeli rozpisujemy wszystkie koszty i okresy ich ponie-sienia dokładnie tak, jak zapisano w zaakceptowanym budżecie projektu. Poprawiamy kwoty w tabeli po zakoń-czeniu każdego działania (rys.19; str.83).

Dążymy do tego, żeby wykorzystać budżet w całości. Jeżeli powstają oszczędności, to musimy po każdym dzia-łaniu informować grantodawcę i uzyskiwać u niego zgodę na przesunięcie kosztów z jednej pozycji do innej (robimy to zawsze, jeżeli koszty do przeniesienia są wyższe o wię-cej niż 10% od zakładanych, jeżeli są mniejsze – nie musi-my ubiegać się o zgodę).

82

III. ZAKOŃCZENIE

Przytoczone powyżej informacje są tylko nieznaczną częścią wszystkich zagadnień związanych z przygo-towaniem, realizacją i rozliczaniem projektów spo-łeczno-kulturalnych. Niestety, nie istnieją podręczniki, które w sposób prosty i klarowny przedstawiają te zagadnienia. Większość publikacji pod tytułem „Projek-ty Europejskie… etc.” zawiera tylko streszczenie różnego rodzaju i szczebla programów. Nie ma również w Polsce uczelni, ani studiów podyplomowych, gdzie można by-łoby nauczyć się pisać i realizować projekty. Mówię to z całą odpowiedzialnością, ponieważ sam przez wiele lat wykładałem w takich instytucjach. Jedynym sposobem pozwalającym zostać fundraiserem lub menadżerem projektów jest praktyka. Najlepiej zaczynać od ma-łych projektów, brać w nich udział jako wolontariusz,

rys.18. Struktura projektu

potem wykonywać pewne funkcje w projekcie etc. Należy cały czas uczyć się, zbierać dokumenty projektowe i gromadzić je nie tylko u siebie w pracy (w tej instytu-cji, w której wykonujecie Państwo pracę fundraisera), lecz także u siebie w domu. Powszechna obecnie zasada „ucze-nia się przez całe życie” zakłada także, że co pewien czas będziecie Państwo zmieniali pracę i wtedy wasze osobiste archiwum dokumentów projektowych może okazać się niezastąpionym narzędziem osiągnięcia sukcesu na no-wym stanowisku pracy.

Natura tego zajęcia jest taka, że nasze projekty bywają odrzucane bez podania przyczyn tego niepowodzenia. W związku z tym, nie możemy uczyć się na własnych błę-dach - pozostaje nam uczyć się na błędach, a szczególnie na sukcesach innych osób.

83

rys.19. Harmonogram realizacji projektu

85

SPONSORING KULTURYI SZTUKI W PRAKTYCE– 5 KROKÓW DO SUKCESUKamila Kujawska-Krakowiak

86

Kamila Kujawska-Krakowiak..

Politolog, absolwentka Wydziału Stosowanych Nauk Spo-łecznych UW, podyplomowych studiów dyplomacji, ne-gocjacji i mediacji na Wydziale Zarządzania i Marketingu WSFiZ oraz podyplomowych studiów Public Relations na WZSP. Specjalizuje się w szkoleniach z zakresu komunika-cji i promocji. Z problematyką sponsoringu kultury i sztuki związana od 2001 roku. Współautorka publikacji „Spon-soring kultury i sztuki w praktyce”, autorka licznych opra-cowań dotyczących komunikacji, sponsoringu oraz Public Relations.

87

I. KROK 1 – OCEŃ POTENCJAŁ SWOJEJORGANIZACJI

Na początku musimy przyjrzeć się naszej własnej organi-zacji i sprecyzować, czego potrzebujemy i czym dysponu-jemy (w sensie czasu i pieniędzy) do szukania i nawiązy-wania współpracy ze sponsorem. Trzeba też zdecydować, z którymi firmami nie można podjąć współpracy, gdyż by-łoby to dla nas szkodliwe, i jak daleko chcemy się posunąć, aby zaspokoić żądania sponsora. Dobrze jest przed wyru-szeniem na poszukiwania omówić powyższe zagadnienia z zarządem naszej organizacji.

1. Czego potrzebujemy?

Kiedy współpraca sponsorska układa się pomyślnie, może być zarówno satysfakcjonująca, jak i finansowo opłacalna. Jednak zapotrzebowanie organizacji kulturalnej na go-tówkę zbyt łatwo jest przyrównywane do sponsoringu. Warto mieć wyważony pogląd na to źródło finansowania, a nie postrzegać je jako panaceum na wszelkie kłopo-ty gotówkowe. Zdobywanie i utrzymywanie kontaktów ze sponsorami jest czasochłonne. Trzeba przyjrzeć się również innym dostępnym źródłom przychodów i upew-nić się, że wykorzystujemy je najefektywniej, jak to tylko możliwe. Innymi słowy, nie rozpatrujmy sponsoringu w oderwaniu od innych przychodów. Przykładowo, teatr może szukać sponsora, podczas gdy każdego sezonu przepadają tysiące złotych w postaci niesprzedanych bi-letów. W takim przypadku dyrekcja teatru powinna za-stanowić się, czy nie skierować ograniczonych środków do poprawy działań marketingowych, aby przyciągnąć większą publiczność. Wyruszając na poszukiwania sponso-ra trzeba pamiętać o tym, że firma może nam zaoferować różne formy wsparcia. Jeśli chcemy gotówki, to musimy jasno przedstawić swoje plany, na co zamierzamy ją wydać. Niektóre wydatki ze środków sponsora są rozważniejsze od innych.

n Finansowanie projektu

W idealnym świecie sponsoring powinien umożliwić zorganizowanie imprezy lub działalności, które mogłyby zaistnieć także bez niego. W ten sposób wy-korzystamy sponsora do sfinansowania lukru, a nie całego ciastka. Zapewni nam to bezpieczeństwo, że wycofanie się sponsora nie będzie stanowiło zagrożenia dla całego pro-jektu. Jednak przy coraz słabszym wsparciu finansowym ze strony władz centralnych i lokalnych możemy nie mieć wyboru.

2. Czy dysponujemy odpowiednimizasobami?

Pozyskiwanie sponsoringu powinno być postrzegane jako inwestycja. Tak jak w przypadku każdej inwestycji, musimy opracować wstępny plan i związane jest z nim pewne ryzyko. Jednak, podobnie jak z inwestycji, zyski z niego mogą czasami być znaczne. Aby wyszukać i obsłu-żyć sponsora, trzeba pamiętać o następujących sprawach:

n Czas

Opracowywanie i sprzedawanie pakietów sponsorskich zajmuje dużo czasu. W zależności od wielkości projektu będziemy kontaktowali się ze sponsorami już pół roku przed jego rozpoczęciem. Kiedy natomiast pozyskamy sponsorów, musimy poświęcać im więcej czasu i wzmac-niać współpracę z nimi na przyszłość. Nie lekceważmy ilości potrzebnego czasu – sponsoring jest rozwiązaniem długoterminowym, a nie krótką piłką.

n Zasoby ludzkie

Ważne jest, aby ocenić, czy dysponujemy odpowiednio wykwalifikowaną kadrą, która podjęłaby się dodatkowych zadań. Istnieje kilka sposobów na wykonanie pracy:

n wykorzystaj agenta lub handlowca z zewnątrz,n przydziel zadania aktualnie zatrudnionym pracownikom,n rekrutuj wolontariuszy,n zdobądź pomoc od zarządu ,n zatrudnij pracownika za pieniądze,n zrób to sam(a).

3. Czy istnieją jakieś ograniczenia dotyczące firm, z którymi możemy się kontaktować? Niektóre firmy sponsorują sztukę, ponieważ pozwala im to przypisać sobie wizerunek, który przekona ich klientów do spojrzenia na nie łaskawszym okiem. Innymi słowy, skorzystają na skojarzeniu. Trzeba jednak pamiętać, aby nie zepsuć sobie samemu wizerunku przez współpra-cę z niewłaściwą firmą. Może się zdarzyć, że skojarzenie waszej organizacji z jakąś branżą, firmą lub marką może odbić się niekorzystnie na waszej organizacji. Jest to spra-wa do omówienia w zarządzie i warto wypracować jakąś politykę w tym zakresie.

88

4. Ile chcemy zaoferować?

Choć nawiązanie bliskiej współpracy ze sponsorem ma kardynalne znaczenie, organizacja kulturalna nigdy nie powinna ograniczać lub dostosowywać swojej polityki artystycznej do życzeń firmy. Trzeba też pamiętać o tym, aby nie oferować sponsorowi korzyści, które nasza pu-bliczność może uznać za niestosowne lub nachalne. Istnieje jednak wiele dziedzin, w których bez problemu możemy zaspokoić potrzeby firmy.

Musimy określić, ile chcemy zaoferować. Dla przykładu, umieszczenie logo sponsora na okładce programu przed-stawienia lub katalogu wystawienniczego nie stanowi problemu, ale co powiecie na zmianę nazwy imprezy na tę podyktowaną przez firmę? W gruncie rzeczy nie ma w tym nic złego (wiele udanych sponsoringów uskutecz-niono w oparciu o takie rozwiązanie), ale należy zastano-wić się, w jaki sposób taki układ wpłynie na nas. Nie ma tu reguły i decyzja o tym, co jest, a co nie jest stosowne, należy do was i do zarządu.

II. KROK 2 - WYSZUKAJ POTENCJALNYCH SPONSORÓW

Ważne jest, aby mieć dobre rozeznanie wśród potencjal-nych sponsorów i kontaktować się tylko z wybranymi firmami. Aby zwiększyć swoje szanse powodzenia, musi-my przeprowadzić małe badania rynku, zanim zabierzemy się za rozmowę telefoniczną czy pisanie listu.

1. Tworzenie własnego banku informacji

Na początek przyda się lista ok. 50 przedsiębiorstw (w tym korporacji międzynarodowych z miejscowymi przedsta-wicielstwami). Można je wybrać na podstawie własnej wiedzy, za pośrednictwem stowarzyszeń gospodarczych, z książki telefonicznej, albo zwiedzając okolicę na piecho-tę lub samochodem. Celem takich badań jest zebranie wystarczającej ilości informacji na temat każdej z firm, aby móc dla nich przygotować odpowiednią, trafną ofertę.

Można utworzyć teczki dla wszystkich firm, w których będziemy gromadzić informacje na ich temat. Później, po nawiązaniu kontaktu i rozpoczęciu negocjacji, będziemy mogli uzupełniać teczkę dalszymi informacjami, kontakta-mi, korespondencją, streszczeniami z przeprowadzonych rozmów i zawartymi umowami. W ten sposób stworzymy sobie rozbudowany bank profilów firm, nieocenioną po-moc w poszukiwaniu dalszych sponsorów i utrzymywa-niu kontaktów z aktualnymi partnerami. Informacje, które przydadzą się przy opracowywaniu profilu firmy, możemy zdobyć u następujących źródeł:

n Istniejące kontakty

Ustalmy z naszymi współpracownikami i zarządem listę wszystkich kontaktów biznesowych. Możemy na niej uwzględnić osoby, z którymi robimy interesy, które pozna-liśmy na różnych spotkaniach i które już kiedyś propono-wały nam jakieś wsparcie. Dzięki tym kontaktom możemy zostać przedstawieni potencjalnym sponsorom. Nie bę-dziemy też uderzać do sponsora prosto z ulicy.

n Burza mózgów

Poprośmy te same osoby, aby zaproponowały jak najwięcej nazw firm lub marek, które ich zdaniem mogłyby zaspon-sorować nasz projekt. W ten sposób zbierzemy dane, które pomogą nam później nakierować badania na wybrane fir-my. Nie dyskutujmy od razu nad każdą propozycją; chodzi o stworzenie jak największej liczby opcji. Pod koniec nara-dy można przypisać sugestiom priorytety, co pozwoli nam skoncentrować badania na tych najważniejszych.

n Spis miejscowych firm

Możemy skorzystać z jednej z lokalnych baz danych o firmach. Spisy te zawierają informacje o wielu polskich firmach, niekiedy obejmujące ich rynki zbytu, produkty, zatrudnienie, obroty i dyrektorów. Dostępne są w Interne-cie oraz w publikacjach drukowanych.

n Internet

Oprócz witryny danej firmy znajdziemy w Internecie masę informacji biznesowych. W przypadku spółek notowanych na giełdzie, informacji tych będzie znacznie więcej – firmy mając obowiązek regularnego publikowania raportów giełdowych, na swych stronach (dział: Relacje inwestor-skie) zamieszczają wiele informacji kluczowych dla poten-cjalnej współpracy.

n Miejscowe stowarzyszenia firm

Izby przemysłowo-handlowe, wydające własne biuletyny, działają w większości miast. Można w nich zdobyć spis członków i informacje na temat działalności lokalnych przedsiębiorców.

Warto spotkać się z sekretarzami izb handlowych i innych stowarzyszeń, aby ustalić najlepsze warunki współpracy. Dobrze jest na zebraniu przeprowadzić krótką prezentację naszej organizacji i wytłumaczyć, czym się zajmujemy i ja-kie są korzyści ze sponsoringu. Należy wykorzystać okazję, aby wzbudzić zainteresowanie słuchaczy swoją działalno-ścią, a następnie nawiązać współpracę z konkretnymi oso-bami w określonych dziedzinach, a nie nudzić ich swoimi problemami finansowymi.

89

n Gazety i czasopisma biznesowe

Lokalne i ogólnokrajowe gazety o tematyce biznesowej dostarczają wielu użytecznych informacji. Można zoba-czyć, kto się reklamuje i kto wypuścił nowe produkty. Do-wiemy się o połączeniach firm, otwarciu lokalnych przed-stawicielstw, ogłoszeniu dobrych wyników finansowych, czy też o planach uczczenia rocznicy firmy. Takie informa-cje pozwalają określić, w jaki sposób dana firma chce się prezentować, jaki buduje wizerunek i jak jej idą interesy. Niedobrze jest jednak wybierać firmę wyłącznie dlatego, że osiągnęła duży zysk. Przedsiębiorcy nie mają żadnego obowiązku sponsorowania imprez i takie podejście może ich do nas zrazić.

n Raporty roczne

Roczne sprawozdania zawierają informacje na temat finansów firmy, jej kierownictwa, misji i celów. Czasami odnoszą się nawet do jej działalności społecznej i spon-sorskiej. Przedsiębiorstwa, które wydają publicznie dostępne raporty (zwykle największe firmy), mogą nawet na żądanie wysłać darmową kopię pocztą.

n Programy

Programy i materiały mediowe innych organizacji kul-turalnych zawierają nazwy ich fundatorów i sponsorów. To samo znajdziemy w ich raportach rocznych. Pozwoli to zorientować się, które firmy lubią odwoływać się do kultu-ry i w które dziedziny sztuki się angażują.

2. Wybór potencjalnych sponsorów

Celem przeprowadzonych badań jest umożliwienie wyboru tych firm, które najchętniej udzielą wsparcia dla naszego projektu oraz zdobycie informacji, pozwala-jących na opracowanie właściwego podejścia. Najlepiej przedstawić ofertę nie więcej niż pięciu czy sześciu firmom. Przy większej ich liczbie może nam zabraknąć czasu na najważniejsze zadanie – ponowny kontakt.

Podczas wyboru potencjalnych sponsorów należy zadać sobie następujące pytania:

n Jaka jest tożsamość danej firmy lub marki i w jakim stopniu pokrywa się ona z naszą tożsamościąn Kim są klienci docelowi firmy i jakie jest ich podobieństwo do naszej publiczności?n Jak intensywne są działania marketingowe i PR wybranej firmy bądź marki i na czym polega jej promocja?n Czy firma była już kiedykolwiek sponsorem sztuki, czy wykorzystuje inne narzędzia promocyjne?

n W jakie projekty angażowała się w przeszłości?n Kiedy kończy się rok finansowy firmy?n W jakim okresie przed zakończeniem roku wydzielany jest budżet na sponsoring?n Czy decyzje o sponsoringu podejmowane są o określonej porze roku, czy może firma wypatruje nowych możliwości przez cały rok?n Czy przedmiot działalności firmy budzi kontrowersje (hałaśliwy, nieetyczny, niebezpieczny, zanieczyszczający środowisko) i jeśli tak, to czy może to wpłynąć niekorzystnie na naszą organizację, jeśli podejmiemy współpracę z tą firmą?n Jaka jest chwilowa sytuacja finansowa firmy? Czy są jakieś szczególne okoliczności, które mogłyby pomóc w nawiązaniu kontaktu (firma otworzyła oddział w naszym rejonie, przejęła inną, obchodzi rocznicę)?n Czy zarząd naszej organizacji lub my sami mamy już jakieś osobiste kontakty z daną firmą i na jakim szczeblu?

Powyższe pytania nie tylko pozwolą nam wybrać firmy, z którymi zechcemy się skontaktować, ale też określić ko-rzyści, które powinniśmy im zaproponować oraz styl, w jakim to zrobić. Musimy odpowiedzieć sobie na pytanie „Dlaczego ten sponsoring jest odpowiedni dla danej fir-my?” Jeśli nie znamy odpowiedzi, nie liczmy na to, że znać ją będzie firma!

III. KROK 3 – PRZYGOTUJ PROPOZYCJĘ WSPÓŁPRACY I PAKIET SPONSORSKI

Opracowując pakiet sponsorski przygotowujemy moż-liwość promocji firmy. Wpierw jednak musimy określić naszą tożsamość i publiczność, sprecyzować charakter projektu, korzyści z niego płynące i jego cenę.

Firma zostanie naszym sponsorem, jeśli będzie chciała, aby ją kojarzono z pewnymi koncepcjami i ideami, uosa-bianymi przez naszą organizację i przez prowadzone przez nas projekty. Innymi słowy, liczy się nasza tożsa-mość. Trzeba krótko i jasno opisać swoje cele, działalność i wizerunek publiczny. Należy przy tym układać zdania twierdzące, a nie przeczące.

Unikajmy sformułowań takich jak „mały”, „kontrowersyj-ny”, „mniejszość” i „eksperymentalny”. Lepiej użyć „inno-wacyjny”, „nowatorski”, „ciekawy” czy „oryginalny”. Wiele firm będzie chciało kojarzyć się z pozytywnymi hasłami, a nasza propozycja nie powinna wyglądać na ryzykowne przedsięwzięcie.

90

1. Poznanie i opisanie publiczności

Firma może chcieć wziąć udział w naszym projekcie, aby uzyskać bezpośredni dostęp do naszej publiczności, która pokrywa się z jej odbiorcami. Znajomość własnej publiczności może nam się przydać w wielu sytuacjach, nie tylko po to, aby zdobyc sponsora. Jeśli nie wiemy, kto nas słucha i ogląda, warto przeprowadzić badania, aby lepiej zrozumieć i opisać naszą publiczność.

Oprócz ilości naszych słuchaczy i widzów, sponsor będzie chciał dowiedzieć się czegoś o ich wieku, dochodach, zawodach, wykształceniu, frekwencji na imprezach i rozproszeniu geograficznym. Jeżeli dysponujemy skom-puteryzowaną kasą biletową, a zwłaszcza bazą danych klientów, by może część tych informacji już znajduje się w naszych rękach.

2.Identyfikacja projektów

Łatwiej będzie zdobyć sponsora, jeśli będziemy mogli przedstawić mu kilka różnych, jasno zdefiniowanych pro-jektów do wyboru. Analiza przeprowadzanych projektów pod kątem ich walorów dla biznesu to podstawa starania się o sponsora. Musimy posegregować realizowane pro-jekty ze względu na:

n potencjalego odbiorcę po stronie biznesu (promocja/ zasoby ludzkie / komórka ds. CSR)n typ wydarzenia (pełne produkcje lub wystawy, pojedyncze występy, wydarzenia „szyte na miarę”, itp.)n rodzaj korzyści płynących z zaangażowania w projekt (wizerunkowe, promocyjne, integracyjne, itp.)n oczekiwania względem sponsora (wycena projektu, rodzaj sponsoringu – rzeczowy / finansowy / usługi, zaangażowanie sponsora w projekt – zasoby ludzkie, itp.)

Tak usystematyzowana wiedza na temat tego, jakimi projektami dysponujemy może okazać się kluczowa w chwili rozmów z naszym biznesowym partnerem. Podczas spotkania, na którym prezentujemy projekt z korzyściami promocyjnymi, może się okazać, że firma nie jest zainteresowana działaniami wizerunkowymi, a ma poważne problemy wewnętrzne związane np. ze spadają-cym poziomem lojalności pracowników. Wówczas, zapro-ponowanie projektu ukierunkowanego na kadry może okazać się naszym sukcesem.

3. Korzyści ze sponsoringu

Pakiet korzyści dla sponsora musi odnosić się do sposo-bów, za pomocą których nasz projekt umożliwi firmie osiągnięcie swoich celów, czyli musi zawierać konkretne korzyści dla sponsora. Sponsoring nie jest darowizną, a firma będzie oczekiwać odpowiedniej wartości w zamian za swoje pieniądze. Oferowane korzyści będą w dużej mierze zależały od okoliczności oraz założeń sponsora. Trzeba też pamiętać o tym, aby korzyści te były do zaak-ceptowania przez naszą publiczność oraz zarząd. Zapew-ne będą obejmowały kilka niżej wymienionych propozycji:

n Materiały promocyjne

Umieszczanie nazwy sponsora na wszystkich materiałach promocyjnych dotyczących danej imprezy jest często stosowane. Powszechnie daje się logo sponsora oraz sfor-mułowanie typu „Sponsorem imprezy jest...” . Materiałami promocyjnymi są plakaty, ulotki, broszury i kalendarze, reklamy, strony internetowe oraz notatki prasowe.

n Podziękowanie

Można umieścić duże logo sponsora w programie imprezy (niekoniecznie na okładce) z wyraźnym napisem „Tę im-prezę sponsoruje firma...” Jeśli jest to możliwe, dobrze jest podziękować sponsorowi nie tylko w druku, ale i ustnie. Najlepszą chwilą na to jest otwarcie imprezy, podczas któ-rego można wymienić sponsorów i dobrze rozwijającą się współpracę z nimi.

n Reklamy w programie

Sponsor często otrzymuje bezpłatną powierzchnię rekla-mową w programie lub katalogu. Może w tym miejscu umieścić albo reklamę standardową, albo specjalnie opra-cowaną do danej imprezy. W takim przypadku sponsor powinien dostarczyć materiały reklamowe do publikacji.

n Darmowe bilety

Sponsor może oczekiwać pewnej liczby bezpłatnych bile-tów, które może rozdać swoim kluczowym i potencjalnym klientom, dostawcom oraz pracownikom.

n Zniżki

Oprócz darmowych biletów można zaproponować upust na określoną liczbę biletów. Można je wciągnąć w pakiet upustów, np. dla pracowników sponsora i ich rodzin.

n Prywatne występy i imprezy zamknięte

Jest to dosknała okazja dla sponsora, aby spotkać się z istniejącymi i potencjalnymi klientami, pracownikami i środowiskami opiniotwórczymi.

91

n Wykorzystanie obiektów organizacji

Jeżeli nasza organizacja kulturalna dysponuje własnymi budynkami, może udostępnić część pomieszczeń i udo-godnień na potrzeby sponsora. Normalną praktyką jest przy tym żądanie osobnej zapłaty np. za potrawy i napoje.

n Korespondencja seryjna

Pod warunkiem zachowania zgodności z Ustawą o ochro-nie danych osobowych, możemy sponsorowi udostępnić adresy korespondencyjne z naszej bazy danych. Możemy ewentualnie dorzucić materiały sponsora do którejś z na-szych własnych wysyłek.

n Powierzchnia wystawiennicza

Jeśli mamy na to miejsce, możemy zaproponować spon-sorowi ustawienie własnego stoiska na imprezie. Możemy też umieścić informacje na jego temat na siedzeniach, w programie lub w Internecie.

n Dobra trwałego użytku

Niektóre produkty pożyją dłużej, niż czas trwania naszego projektu. Są to m.in. kubki, koszulki, kalendarze, pakiety edukacyjne, kompakty i kasety, katalogi itd. Umieszczenie logo sponsora na tych artykułach ma tę zaletę, że przypo-mina ich użytkownikom o jego związku z imprezą.

n Prezenty firmowe

Niektóre z powyższych artykułów mogą nadawać się jako prezenty, rozdawane przez sponsora swoim klientom i pracownikom.

n Próbki wyrobów

Impreza jest doskonałą okazją do rozprowadzania darmo-wych lub zniżkowych próbek swoich wrobów, o ile oczy-wiście jest to przedsiębiorstwo produkcyjne.

n Wykorzystanie zdjęć

Niektóre firmy mogą być zainteresowane wyko-rzystaniem zdjęć z imprezy do swoich własnych celów, np. do reklam, biuletynów itp. Mogą też zechcieć wykorzy-stać nazwę i logo waszej organizacji w swoich materiałach promocyjnych i reklamowych.

n Nagłośnienie w mediach

Nie można zagwarantować, że media zwrócą uwagę na naszą imprezę. Należy jednak ściśle współpracować ze sponsorem, aby zwiększyć zainteresowanie mediów i ich akredytację.

n Odnośniki ze stron internetowych

Możemy na swoich stronach w Internecie umieścić odnośnik do stron sponsora i vice versa. Na takim układzie możemy tylko zyskać.

Jak widać, istnieje wiele ciekawych i wartościowych ko-rzyści, które możemy zaproponować firmie. Nie obiecuj-my jednak potencjalnemu sponsorowi wszystkiego naraz. Przede wszystkim musimy być w stanie wywiązać się z naszych zobowiązań. Wszystkie nasze propozycje po-winny być zawarte w cenie sponsoringu. Nie niedoceniaj-my wartości, jaką niesie skojarzenie nazwy przedsiębior-stwa z naszą imprezą lub programem.

4. Dobre i złe praktyki sponsoringu

n Dopilnujmy, żeby korzyści oferowane sponsorowi nie kosztowały nas więcej, niż płaci sponsor. Darmowy bilet stanowi realny koszt w postaci niezrealizowanego docho-du.

n Zwracajmy uwagę na korzyści, jakie odniesie sponsor, a nie na naszą ofertę, np. w przypadku darmowych bile-tów dopowiedzmy, że może je rozdać swoim klientom, wykorzystać jako nagrodę w konkursie albo w charakte-rze premii dla pracowników.

n Dopilnujmy, aby sponsor wykorzystał wszystkie swo-je bilety. Puste miejsca na widowni sprawiają niedobre wrażenie i oznaczają stratę z tytułu niezrealizowanego dochodu, ale – co gorsza – świadczą o niepełnym zaanga-żowaniu się sponsora we współpracę.

n Sponsor zawsze musi zatwierdzić materiały reklamowe, które wysyłamy do druku. Dzięki temu może sprawdzić, czy logo jest we właściwym miejscu, a nazwa firmy napi-sana poprawnie.

n Nigdy nie dawajmy sponsorowi naszej listy mailingowej. Po pierwsze łamiemy przy tym prawo, a po drugie tracimy cenną kartę przetargową. Jeśli sponsor chce wysłać ma-teriały reklamowe naszym klientom, zaproponujmy tzw. wrzutkę do naszej korespondencji. Dzięki temu podnie-siemy skuteczność kampanii wysyłkowej sponsora, a przy okazji będziemy w pełni kontrolować, co trafia do naszych klientów.

n Miejmy rozeznanie w miejscu, gdzie odbędzie się impre-za. Jeśli sponsor będzie chciał wystawić swoje produkty lub postawić stoisko, będziemy mogli mu doradzić, w któ-rych miejscach zyska na tym najwięcej. To samo dotyczy rozdawania próbek produktów.

n Jeśli konferansjerem będzie kto inny, warto zanotować tej osobie nazwę naszego sponsora na kartce i upewnić się, że nie będzie problemów z jej wymową.

n Pamiętajmy o tym, że niektórzy sponsorzy nie mają nic przeciwko umieszczaniu loga w towarzystwie znaków firmowych innych przedsiębiorstw, zwłasz-cza niekonkurujących z nimi, ale zdarza się, że spon-sor żąda wyłączności (za którą powinien dopłacić).

92

Informujmy zatem najważniejszych sponsorów o innych firmach, które chcą się zareklamować, zanim podpiszemy z tymi firmami umowę.

n Bądźmy realistami – nie wyolbrzymiajmy korzyści pły-nących ze sponsoringu. Jest np. mało prawdopodobne, abyśmy byli w stanie dotrzeć do wszystkich klientów da-nej firmy w całym kraju.

n Dopilnujmy, aby sponsor otrzymał wszystko, co mu obiecaliśmy, w umówionym terminie i uzgodniony spo-sób. Złą reputację bardzo ciężko jest naprawić. Musimy sprostać naszym zobowiązaniom

5. Wycena

Konieczne jest określenie ceny projektu; w przeciwnym razie potencjalny sponsor nie będzie mógł wycenić naszej oferty. Pamiętajmy, że sprzedajemy pakiet korzyści, a nie wystawiamy miskę żebraka. Korzyści mają dla sponsora pewną wartość, za którą jest w stanie zapłacić. Organiza-cje kulturalne często przyrównują cenę do kosztu, a po-winny ją przyrównywać do wartości.

Oto ZŁY PRZYKŁAD:

Koszt zorganizowania imprezy60 000 zł

minus:przychody ze sprzedaży biletów-40 000 zł

Darowizny -2 500 zł

Dotacja od członków zarządu-7 500 zł -50 000 zł

Brakuje: 10 000 zł

Zatem cena sponsoringu powinna wynosić 10 000 zł.

W tym przykładzie organizacja kulturalna potrzebuje 10 000 zł, aby zrównać przychody z kosztami projektu. Nie znaczy to jednak, że cena sponsoringu wynosi 10 000 zł. Co najwyżej wartość korzyści, które firma odniesie w związku z zakupem pakietu sponsorskiego, może wy-nosić mniej więcej 10 000 zł.

Jeśli zatem potrzebujemy 10 000 zł, to musimy sponsorowi zaoferować korzyści, które on na taką kwotę wyceni, biorąc pod uwagę jego system wartości. Być może będziemy mo-gli mu jednak zaoferować korzyści o większej wartości, niż

za kwotę, potrzebną nam do przekroczenia progu rentow-ności. W takim przypadku warto spróbować – zawsze chy-ba znajdziemy zastosowanie dla dodatkowych funduszy? Trzeba tu jednak przyznać, że wystawianie ceny na korzy-ści dla firmy wcale nie jest łatwe. Wycena nie jest nauką ścisłą. Dobranie ceny zbyt wysokiej jest równie niekorzyst-ne, co dobranie ceny zbyt niskiej.

Niektóre korzyści dla firmy można wycenić bezpośrednio. Dla przykładu, 40 darmowych biletów dla sponsora, które możemy sprzedać po 90 zł sztuka, możemy w prosty spo-sób doliczyć do ceny pakietu (3 600 zł). Podobnie można wycenić wynajem pomieszczeń według cen standardo-wych, ceny powierzchni reklamowych w publikacjach i inne koszty bezpośrednio wynikające z faktu zaistnienia sponsora (np. druk wrzutek do programu, informujących o sponsoringu imprezy).

Sprawa staje się trudniejsza, kiedy próbujemy wycenić mniej materialne wartości, np. logo w materiałach druko-wanych, podziękowanie dla sponsora, czy też korzystanie z naszej bazy adresowej. Jeszcze trudniej jest w przypadku wartości niematerialnych, takich jak wizerunek czy świa-domość marki bazującą na sponsoringu tytularnym (na-zwa sponsora w nazwie projektu). Usługą, którą łatwo jest przeoczyć, jest obsługa i ocena końcowa sponsoringu. Za-dania te wymagają sporych nakładów czasu, który należy doliczyć przy wycenie wartości sponsoringu.

Jeżeli nasza organizacja jest płatnikiem VATu, to musi-my go doliczyć do ceny sponsoringu, nawet jeżeli jest to sponsoring „w naturze” (tj. otrzymujemy wsparcie inne niż pieniężne).

6. Oferta

Celem pisemnej oferty jest umówienie się na spotkanie. Jest wysoce nieprawdopodobne, aby firma zgodziła się na sponsoring zaraz po przeczytaniu oferty, bez choć jed-nej rozmowy osobistej.

Częstym błędem organizacji kulturalnych jest umieszcza-nie zbyt szczegółowych informacji w ofercie wstępnej. Idealna propozycja współpracy jest zwięzła, klarowna i obejmuje nie więcej, niż dwie strony A4. Przede wszyst-kim musi jasno wytłumaczyć, kim jesteśmy, na czym polega nasz projekt, jakie oferujemy korzyści i ile za nie chcemy. Podczas negocjacji musimy sprawiać wrażenie pewnych siebie, elastycznych i godnych zaufania profesjo-nalistów, którzy podchodzą do sprawy jak do interesów. Oferta wstępna stanowi doskonałą okazję do przekazania takiego obrazu.

93

W ofercie należy zawrzeć następujące informacje:

n Kim jesteśmy

Wystarczy umieścić krótki akapit o tym, kim jesteśmy i co robimy.

n Kto za nami stoi

Ujawnienie instytucji wspierających naszą działalność podnosi naszą wiarygodność. Możemy tu wymienić fun-datorów, osobistości, a także poprzednich i obecnych sponsorów.

n Istota projektu

Krótki opis projektu, na który szukamy sponsora. Unikajmy używania nazw i zwrotów, które są znane w środowiskach artystycznych, ale mogą nic nie znaczyć dla środowiska biznesu. Nie starajmy się też zaimponować biznesowi dłu-gimi elaboratami naszpikowanymi artystycznym żargo-nem – to, co ważne dla nas w większości przypadków jest nieistotne z punktu widzenia biznesu.

n Publiczność

Profil naszej publiczności (obecnej lub przyszłej) pozwoli przedsiębiorcy lepiej zrozumieć naszą działalność. Pozwo-li też na porównanie z klientelą firmy. Jeśli dysponujemy wiarygodnymi statystykami, wykorzystajmy je.

n Rozgłos i marketing

Dobrze jest przedstawić plan promocji naszego projektu. Nie poprzestajmy na omównieniu nakładu druków, ale przedstawmy ich jakość i kanały dystrybucji.

n Korzyści dla sponsora

Trzeba wypisać konkretne korzyści, które proponujemy sponsorowi. Należy tu koniecznie opisać, co zyska spon-sor, a nie wypunktować listę „towarów”. Stwórzmy związek pomiędzy towarem (60 darmowych biletów) a korzyścią (...które może rozdać kluczowym klientom). Innymi słowy, napiszmy sponsorowi, co z tego będzie miał. Pamiętajmy o tym, że to co w projekcie ważne dla nas, nie musi być ważne dla sponsora – innymi słowy, mówmy językiem korzyści sponsora („dzięki projektowi do Polski zawita artystka, którą namawiamy do przyjazdu od dziesięciu lat” – nasza korzyść, „dzięki projektowi do Polski zawita artystka, która ma tu ponad 5 milionów fanów” – korzyść sponsora)

n Cena

Po prostu wystawmy cenę za sponsoring (plus VAT, jeśli jesteśmy płatnikami). Nie przedstawiajmy budżetu impre-zy. Chcemy sprzedać pakiet korzyści o określonej warto-ści komercyjnej, a nie prosić o wsparcie w celu pokrycia kosztów.

n List przewodni

List przewodni powinien być zwięzły (nie więcej niż jedna strona) i musi wyjaśniać, dlaczego nasza oferta jest dobra dla wybranej firmy. Jeśli nie potrafimy odpowiedzieć na to pytanie, to jest mało prawdopodobne, aby ta firma zrobiła to za nas. Pamiętajmy, że naszym zadaniem jest ułatwie-nie przedsiębiorcy podjęcia korzystnej decyzji. Nie zakła-dajmy, że korzyści płynące z naszej oferty są tak oczywiste, że czytelnik z miejsca je wychwyci.

n Dodatki i załączniki

Jeśli mamy pod ręką jakieś druki z poprzedniej imprezy, zwłaszcza takie z logiem lub podziękowaniem dla sponso-ra, albo też broszurkę promocyjną naszej organizacji, mo-żemy je dorzucić do naszej oferty. Unaocznienie korzyści może sporo wnieść do naszego opisu; ale nie przesadzaj-my. Wysłanie zbyt wielu materiałów promocyjnych grozi ukryciem naszej oferty handlowej pod stertą mało istot-nych informacji. Notki prasowe, plakaty, ulotki, zdjęcia, CV ludzi związanych z projektem i inne materiały dodatkowe możemy zabrać na spotkanie. Pękata oferta współpracy może zniechęcić jej adresata, sprawiając wrażenie, że taki sponsoring to za dużo zachodu. Na tym etapie zależy nam na jakości, a nie ilości.

IV. KROK 4 – ZŁOŻENIESKUTECZNEJ PROPOZYCJI

1. Wyczucie czasu

Nie wolno niedoceniać ilości czasu, potrzebnej do sprze-dania pakietu sponsorskiego. Ogólna zasada mówi, że należy kontaktować się z potencjalnymi sponsora-mi przynajmniej na sześć miesięcy przed rozpoczęciem projektu. Wiele dużych firm planuje z jeszcze większym wyprzedzeniem, zwłaszcza jeśli chodzi o duże projek-ty. Nierzadko zdarza się, że firma podejmuje decyzję o sponsoringu na ponad rok przed rozpoczęciem projektu, dzięki czemu ma czas na zaplanowanie własnych działań pomocniczych, ujednolicających strategię marketingową i komunikacyjną ze sponsoringiem. Samą umowę można podpisać później, ale i wtedy dobrze jest mieć przynaj-mniej pół roku zapasu. Nie utrudniajmy sobie życia, zosta-wiając wszystko na ostatnią chwilę. Kiedy już wdrożymy system badania rynku i nawiązywania kontaktów, sprzedawanie sponsoringu powinno stać się procesem ciągłym, niemal „taśmowym”, korzystającym z bazy kontaktów, potencjalnych sponsorów i firm gotowych do podpisania umowy.

94

2. Podejście

Podczas negocjacji z firmą musimy sprawiać wrażenie pewnych siebie i godnych zaufania profesjonalistów, którzy traktują sponsoring jak interes. Przedsiębiorcy ra-czej nie lubią ryzyka i należy dołożyć wszelkich starań, aby nasz projekt nie wydał się ryzykowny. Niechlujne podejście sprawi wrażenie amatorszczyzny, niepewności przedsięwzięcia i zachęci firmę do odmówienia udziału. Absolutnie nie wolno rozsyłać ogólnikowego listu do „Szanownego(-ej) Pana(-i)”. Po pierwsze sprawia to fatalne wrażenie, a po drugie jest nieskuteczne.

3. Ustalenie osoby kontaktowej.

Trzeba ustalić imię, nazwisko i stanowisko osoby w firmie, z którą będziemy prowadzić negocjacje. Najprościej jest zadzwonić i zapytać, choć niekoniecznie sekretarki na re-cepcji. Możemy najpierw poprosić o rozmowę z osobą od-powiedzialną za sponsoring, CSR, dyrektorem marketingu czy PR, albo HR-owcem. Starajmy się nawiązać kontakt z osobą, która podejmie decyzję, niekoniecznie z preze-sem całej firmy.

4. Rozmowa telefoniczna

Skoro już uda nam się dodzwonić do właściwej osoby, trzeba zrobić dwie rzeczy. Po pierwsze, upewnić się, czy faktycznie rozmawiamy z odpowiednią osobą, a po dru-gie, powiedzieć, że prześle się szczegółową ofertę doty-czącą możliwości sponsoringu. Oczywiście należy używać wszelkich zwrotów grzecznościowych, tak samo jak przy pierwszej rozmowie z każdym kontrahentem. Rozmowa powinna być krótka i treściwa. Nie próbujmy sprzedawać sponsoringu przez telefon, chyba że na wyraźne życzenie rozmówcy.

5. Oferta

Należy wysłać ofertę wraz z listem przewodnim (patrz krok 3), zaadresowaną imiennie na ustaloną osobę kon-taktową. Można załączyć broszurkę promocyjną organizacji (jeśli ją mamy) i druki z poprzednich imprez, ale nie za dużo. Celem wysłania pisma jest poinformowa-nie o naszym projekcie, wytłumaczenie płynących z niego korzyści dla firmy i zachęcenie do spotkania. Podobnie jak w przypadku pierwszego kontaktu, nie próbujmy jeszcze niczego sprzedawać.

6. Ponowna rozmowa

Po paru dniach od wysłania oferty należy ponownie za-dzwonić do firmy i sprawdzić, czy przesyłka dotarła. Może-my wówczas odpowiedzieć na pierwsze pytania i ustalić termin spotkania, aby omówić szczegóły projektu.

Postawmy się na ich miejscu

Ważne jest, aby spojrzeć z punktu widzenia firmy. Pozwoli to na lepsze określenie właściwego podejścia, a także na rozpoznanie potencjalnych obaw i zastrze-żeń, zanim wyjdą na wierzch. Dzięki temu możemy zawczasu przygotować szereg różnych odpowiedzi.

W przypadku sponsoringu firma natychmiast dos-trzeże korzyści, płynące z niego dla nas, natomiast ko-rzyści dla niej mogą być mniej oczywiste. W kontaktach ze sponsorem musimy więc nieustannie myśleć o współ-pracy z jego perspektywy – to my chcemy mu coś sprze-dać, a nie odwrotnie.

7. Spotkanie

Jeśli mamy szczęście i udało nam się umówić na spotka-nie, oznacza to, że wzbudziliśmy zainteresowanie, a to daje nam stosunkowo silną pozycję wyjściową. Jeśli nie spotykamy się na co dzień z zapracowanymi pre-zesami, warto skorzystać z poniższych wskazówek:

n dowiedzmy się możliwie jak najwięcej na temat danej firmy i przemyślmy powody, dla których nasza propozycja może jej nie odpowiada;n weźmy ze sobą rozbudowaną wersję wysłanej wcześniej oferty sponsoringu,weźmy jeszcze kilka różnych druków i ulotek, których nie wysyłaliśmy;n ubierzmy się nienagannie i zgodnie ze standardami obowiązującymi w firmie;n cały czas utrzymujmy kontakt wzrokowy; uścisk dłoni powinien być mocny;n rozpocznijmy spotkanie omówieniem firmy, a nie własnej organizacji – dzięki temu dowiemy się o niej czegoś więcej i zyskamy chwilę wytchnienia;n nie zakładajmy z góry, że rozmówca wie o naszej działalności i zna się na sponsoringu kultury i sztuki; pomóżmy mu zrozumieć to zagadnienie, ale bez mentorowania.

Starajmy się sprawiać wrażenie rozluźnionych i pewnych siebie, nawet jeśli jesteśmy spięci i pełni obaw. Spotkanie jest cenną okazją do spytania się o sprawy, których nie byliśmy w stanie sami wyjaśnić oraz do potwierdzenia na-szych założeń lub przypuszczeń, np:

95

n Jaki cel stawia sobie firma przed zaangażowaniem się w sponsoring?n Czy planuje nowe działania marketingowe lub PRowe?n Według jakich kryteriów firma ocenia propozycje sponsoringu?n W jaki sposób podejmowane są decyzje dotyczące sponsoringu?n Od jak dawna firma angażuje się w sponsoring sztuki?n Czy sponsoring jest dla niej czymś nowym?n Którą sponsorowaną imprezę uważają za swój największy sukces i dlaczego?

Chłońmy przekazywane nam informacje i bądźmy przy-gotowani do odpowiedniego dostosowania naszej oferty. Trzeba umieć szybko myśleć i być otwartym na omówie-nie innych pomysłów i projektów. Wielu sponsorów uwa-ża, że największy sukces odniosły projekty „obgadane” podczas takiej dyskusji.

Spotkanie należy zakończyć uzgodnieniem dalszych dzia-łań. Nie można poprzestać na równowartości „czekam na kontakt z waszej strony”. Może potrzebują dalszych informacji? Czy przygotować bardziej szczegółową pro-pozycję? A może chcieliby, żebyśmy spotkali się jeszcze z kimś? Warto ustalić jakieś terminy na podjęcie decyzji. Dobrze jest zaprosić rozmówcę do naszej organizacji, aby mógł przyjrzeć się naszej pracy. Czy mamy zaplano-wać następne spotkanie w celu uzgodnienia szczegółów współpracy? Kto w następnym kroku ma się skontakto- wać z kim i kiedy? Starajmy się utrzymać inicjatywę. W końcu to nam zależy na kontynuowaniu kontaktów.

8. Rozwiewanie wątpliwości.

Podczas omawiania oferty z potencjalnym sponsorem z różnych powodów powstać mogą obawy i wątpliwości. W takich przypadkach łatwo jest przyjąć postawę defen-sywną, wręcz negatywną i wysnuć pochopny wniosek, że dyskusja zagrożona jest porażką. Tymczasem obiekcje powinniśmy traktować jako pozytywny wyraz uwagi i za-interesowania drugiej strony.

Rozwiewając wątpliwości, trzeba zidentyfikować ich źró-dło, a następnie wypowiedzieć się otwarcie, pozytywnie i bez kręcenia.

Najlepiej zacząć od powtórzenia lub podkreślenia sprawy (np. „Tak, rozumiem, że jest to dla państwa problem”). W ten sposób potwierdzamy, czy dobrze zrozumieliśmy rozmówcę i dajemy sygnał, że staramy się zająć jego punkt widzenia. Jeśli nie zgadzamy się z jego wypowiedzią, nie próbujmy się tłumaczyć czy bronić. Jest to nieprofesjo-nalne i tylko spotęguje jego obawy.

Jeśli wątpliwość jest natury ogólnej lub bliżej nieokre-ślona, należy ją sprecyzować, wypytując klienta. Jeśli np. stwierdzi, że „cena jest za wysoka”, to (po potwierdzeniu tego faktu) możemy odpowiedzieć, że „byłoby mi łatwiej zająć się tą kwestią, gdybym wiedział(a), z czym Pan(i) po-równuje naszą cenę”. W ten sposób sprawdzamy sponso-ra, czy rzeczywiście uważa cenę za zbyt wysoką, czy tylko próbuje nas zmylić, postawić zasłonę dymną lub ukryć większe obawy. Jednocześnie zbliżamy się do konkretne-go powodu takiej wypowiedzi i stajemy na lepszej pozycji do udzielenia odpowiedzi.

W ten sposób można określić, czy sponsor wyraża swoje wątpliwości, które możemy wyjaśnić, czy też stawia wa-runki. Warunek to konkretny powód odrzucenia naszego pakietu sponsorskiego (np. nie jesteśmy w stanie zapew-nić określonych korzyści albo sama impreza czy wystawa jest nieodpowiednia). Zdarzyć się może, że warunek jest nie do przeskoczenia i firma nie kupi pakietu sponsor-skiego. W takim wypadku najlepiej jest uznać ten fakt, a w przyszłości możemy powrócić z nową propozycją, która spełnia dany warunek.

9. Kontakt po spotkaniu

Wzmocnijmy pozytywne wrażenie, jakie wywarliśmy na spotkaniu. Elegancko jest wystosować list/email z podziękowaniem za czas i zainteresowanie (nawet jeśli wynik spotkania niezupełnie spełnił nasze oczekiwania). Można wykorzystać okazję, aby podsumować omawiane kwestie i ewentualne uzgodnienia.

Kontakt z klientem skutkuje albo wynikiem pozytywnym, albo negatywnym. Jeśli firma zgodziła się na sponsoring, dobrze jest to udokumentować w liście lub formalną umową o współpracy (patrz krok 5).

10. A jeśli odmówili?

Jeśli rozmówca nie jest zainteresowany współpracą, należy dyskretnie dowiedzieć się, dlaczego. Dzięki temu, składając kolejną propozycję w przyszłości, będziemy w lepszej pozycji do pokonania jego wątpliwości. W żadnym wypadku nie wolno podważać jego odmowy. Warto pozostać w kontakcie z firmą, zapraszając osobę kontaktową na wystawę bądź występ. Choć tym razem firma nie wejdzie w sponsoring, warto podtrzymać dobre stosunki na przyszłość.

96

Istnieje dziewięć sposobów powiedzenia „nie” i nie wszystkie są ostateczne:

n Nie, za dużo;n Nie, za mało;n Nie, nie jestem właściwą osobą;n Nie, tylko nie kultura;n Nie, spóźniliście się;n Nie, jest za wcześnie;n Nie, nie teraz (albo jeszcze nie);n Nie, nie tam (może gdzie indziej);n Nie, bo nie!

Jedynie punkty 4 i 9 stanowią poważną barierę przed po-wrotem z nową propozycją. Wszystkie pozostałe można obejść następnym razem ;-).

II. SPOTKANIA PODTRZYMUJĄCE RELACJE

Jak sama nazwa wskazuje, spotkania te mają za zadanie rozwój dobrych stosunków z potencjalnymi sponsorami, nawiązywanie nowych kontaktów i utrzymanie współ-pracy z obecnymi i dawnymi sponsorami. Za mało tu miej-sca na dogłębne omówienie takich imprez, ale starczy na kilka wskazówek:

10 pomysłów na skuteczne spotkania podtrzymujące relacje:

1. Zaproszenie musi zachęcać do udziału! Ludzie chętniej przyjmują zaproszenia, jeśli interesuje ich miejsce, temat imprezy lub inni goście. Trzeba więc uważnie dobierać wszystkie trzy elementy. Pamiętajmy, że siłą kultury i sztuki jest m.in. możliwość przygotowania imprezy niepodob-nej do niczego innego – chociażby zorganizowanie jej na scenie teatru, przy włączonych światłach scenicznych, z pewnością pozostawi niezapomniane wrażenie.

2. Dokładnie zaplanujmy przebieg spotkania. Jeżeli gwoździem programu ma być występ, to powinniś-my oczywiście uwzględnić czas jego trwania. Najczęściej uczestnicy tego typu wydarzeń zbierają się do domu ok. 21:00, dlatego najlepiej urządzić spotkanie między godziną 18:00 a 20:30 (i podać godzinę jej zakończenia na zaproszeniu), albo zaplanować ją na cały wieczór.

3. W niektórych obiektach należy uważnie wybierać miej-sce na spotkanie. Wizerunek danego miejsca może ucier-pieć na odgrodzeniu części powierzchni na prywatną im-prezę.

4. Sprawdźmy akustykę sali. Przemówienie, którego nie słychać, może zepsuć wieczór.

5. Firma cateringowa musi być obeznana z lokalem. Dobrze jest omówić z nią kwestię czasu i miejsca podawa-nia potraw i napojów.

6. Zapewnijmy sobie odpowiednią ilość ludzi do obsłu-gi imprezy i wykonania planowanych zadań. Nie róbmy wszystkiego sami – mamy ważniejsze sprawy na głowie niż roznoszenie kanapek! Dobrze jeśli nasi współpracow-nicy będą nosić identyfikatory.

7. Wszyscy związani z obsługą imprezy (pracownicy, mówcy itd.) powinni dobrze znać swoje zadania, założony przebieg imprezy i nazwiska co ważniejszych gości.

8. Zaplanujmy dystrybucję materiałów „do wzięcia” – co powinny obejmować i jak zapewnić, aby goście zabrali je ze sobą.

9. Po imprezie każdy z gości powinien wiedzieć więcej o naszej organizacji, planach na przyszłość i potrzebach.

10. ...a co najważniejsze... trzeba telefonicznie albo listow-nie podziękować gościom za przybycie przed upływem tygodnia!

V. KROK 5– BUDOWA TRWAŁEJ WSPÓŁPRACY

1. Podpisanie formalnej umowy

Zawsze jest dobrze potwierdzić szczegóły współpracy na piśmie. Ma to na celu ochronę zarówno nas samych, jak i naszego sponsora w przypadku nieprzewidzianych okoliczności. Jednak główną zaletą umowy jest absolut-nie jasne sprecyzowanie, czego jedna strona oczekuje od drugiej. Firmy regularnie podpisują różne umowy i czę-sto same zaproponują jej ułożenie. Jeśli nie, możemy im to zasugerować – wówczas tylko poprawimy swój wizeru-nek profesjonalisty. Umowa powinna obejmować nastę-pujące aspekty:

n dokładny opis projektu, w tym daty i lokalizacje;n kwotę sponsoringu, formę zapłaty i terminy rat, sprecyzowane korzyści dla sponsora;n ograniczenia (czego sponsoring nie obejmuje), warunki rozwiązania umowy lub opóźnienia świadczeń.

2. Zarządzanie projektem

Właściwe zarządzanie projektem polega na dopilnowa-niu, żeby wszyscy znali i wykonywali swoje zadania. Wszy-scy zaangażowani w sponsoring muszą wiedzieć, co jest do zrobienia, jak dobrze, w jakim czasie i za jakie pieniądze.

97

Warto poinformować wszystkich w naszej organiza-cji o istnieniu sponsoringu i celach sponsora. Należy jednak wyznaczyć jedną osobę, odpowiedzialną za do-starczenie sponsorowi wykupionych korzyści. Osoba ta może sporządzić „rozkład jazdy” i określić, kiedy co należy zrobić i kto odpowiada za poszczególne działania. Termi-ny należy omówić ze sponsorem, upewnić się, że rozumie on swoje zadania i dostarczyć mu kopię planów działań. Oczywiście decyzje natury artystycznej pozostaną w na-szej gestii. Sponsor może jednak zechcieć podjąć się nie-których zadań związanych z imprezą. Może np. zorganizo-wać catering według własnego uznania. Można też podjąć wspólne zobowiązanie do kontaktów z mediami i projektu graficznego. Do obu stron należy wspólna decyzja o tym, kto w czym jest lepszy, ale sponsor musi mieć możliwość wypowiedzenia się na temat wszystkich decyzji, które go dotyczą. Podział obowiązków nie może jednak budzić naj-mniejszych wątpliwości.

Komunikacja jest kluczem do sukcesu. Regularne spotka-nia omawiające postępy prac mogą okazać się niezbędne. Utrzymanie zainteresowania i zaangażowania sponsora działa na naszą korzyść, więc informujmy go na bieżąco. W razie problemów najlepiej jest jak najszybciej omówić je ze sponsorem. Postarajmy się, aby sponsoringiem inte-resowało się przynajmniej kilka osób w firmie. Zbyt często współpraca sponsorska kończy się niepowodzeniem wy-łącznie z powodu zmian personalnych u sponsora.

3. Ocena końcowa projektu

Musimy pamiętać o tym, że aby dokonać rzetelnej oceny czy projekt sponsoringowy zakończył się sukcesem, na-leży mieć odpowiednie tzw. „dane wejściowe”. Po pierw-sze, precyzyjnie określone oraz wymierne cele. Należy możliwie jak najbardziej zbliżyć się do faktycznych po-trzeb i oczekiwań sponsora i zadawać mnóstwo pytań. Z tych niewielu sponsorów, którzy mają jasno określone cele, jeszcze mniej zadbało o to, aby były one wymierne. Miejmy to na uwadze. Mierzmy efekty w odniesieniu do wzorca. Wiele firm potrafi przeoczyć ten aspekt badań wstępnych przed sponsoringiem i w ten sposób zmniej-szyć szanse na osiągnięcie wyznaczonych celów. Zawsze możemy uwzględnić koszty pomiarów (np. badania do-konanego przez wyspecjalizowaną jednostkę badawczą)

w budżecie oraz doliczyć je do ceny sponsoringu. Jednak nie polegajmy na liczbach bezgranicznie. Sponsoring jest tyle samo nauką, co sztuką.

Nie zmieniajmy działań marketingowych w trakcie spon-soringu. Przykładowo, jeśli firma sponsorująca napoje postanowi zwiększyć świadomość marki, i co za tym idzie sprzedaż, u określonej grupy docelowej, nie powinna w tym samym czasie oferować zniżek w okolicznych skle-pach. Mogłoby to zniekształcić wyniki przypisane sponso-ringowi.

4. Przyszłość

Zawsze łatwiej jest sprzedać więcej istniejącemu klien-towi, niż znaleźć nowego. Jest to tak samo prawdziwe dla organizacji kulturalnych sprzedających pakiety spon-sorskie, jak dla sklepu spożywczego w centrum miasta. Mając to na uwadze, należy pielęgnować dobre stosun-ki ze sponsorem, aby chętnie do nas powracał. Jednym z głównych powodów ponownego zaangażowania się sponsora jest zadowolenie z poprzedniej współpracy. Dobre zarządzanie projektem i dobra komunikacja są naj-bardziej oczywistą metodą na zapewnienie powodzenia, ale zawsze dobrze jest mieć sposób na ocenę końcową sponsoringu.

Starajmy się wynegocjować długoterminowe umowy o współpracy, a nie tylko „jednorazówki” na dany pro-jekt. Trzyletni kontrakt jest korzystny tak dla sponsora, jak i dla nas. Po zakończeniu projektu dobrze jest poinfor-mować sponsora o jego przebiegu. Warto załączyć szcze-gółowe dane o publiczności, pokryciu w mediach i materia-ły drukowane z imprezy. Innymi słowy, trzeba dopilnować, aby firma doceniła korzyści, które z niej odniosła. Sprawoz-danie nie musi być długie, a przy okazji możemy umieścić w nim plany na przyszłość.

Utrzymujmy znajomość ze sponsorami. Zapraszajmy na-sze osoby kontaktowe i członków zarządu sponsorów na spotkania podtrzymujące relacje. Informujmy ich o na-szych bieżących pracach i o innych sponsorach, z którymi współpracujemy.

Powodzenia!

99

PRAWO AUTORSKIE.

W KULTURZE..

Piotr Łada, Barbara Brózda.

100

Piotr ŁadaAdwokat, członek Izby Adwokackiej w Warszawie, absol-went prawa na Uniwersytecie im. Marii Curie Skłodowskiej w Lublinie. Jego zainteresowania zawodowe, także z racji ukończonych magisterskich studiów kulturoznawczych na specjalizacji promocja i krytyka sztuk plastycznych, obejmują zagadnienia prawa własności intelektualnej. Ekspert z zakresu prawa sztuki, obecnie studiuje na ma-gisterskich studiach uzupełniających na kierunku historia sztuki Uniwersytetu Warszawskiego. Znawca problematy-ki z zakresu prawa autorskiego w kulturze, przeprowadził szereg wykładów i szkoleń. Autor artykułów eksperckich między innymi w „Rzeczpospolitej”, „Gazecie Finansowej” i „Dzienniku – Gazecie Prawnej”. W magazynie „Sztuka.pl” oraz kwartalniku „Artysta i Sztuka” prowadzi stałe rubry-ki, w których koncentruje się na zagadnieniach prawnych kultury i sztuki. Prowadzi indywidualną kancelarię adwo-kacką w Warszawie

Barbara BrózdaAbsolwentka prawa na Wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Warszawskiego. Pracę magisterską pt. „Prze-stępczość przeciwko dziełom sztuki - w świecie złodziei i fałszerzy” broniła w Zakładzie Kryminologii WPiA UW. Swoje zainteresowania związane ze światem sztuki pogłę-biała na Uniwersytecie Santiago de Compostela w ramach wykładów z historii sztuki oraz teorii sztuki. Jej zaintere-sowania zawodowe związane są z prawem własności in-telektualnej. Znawczyni prawa sztuki oraz problematyki bezpieczeństwa obrotu dziełami sztuki. Szczególną uwa-gę skupia na zagadnieniu zarządzania kolekcjami oraz zbiorami muzeów. Publikuje na portalu „rynek-sztuki.pl”.

101

I. PRAWO AUTORSKIE

Prawo autorskie jest dziedziną prawa, której podsta-wowym zadaniem jest ochrona rezultatów działalności twórczej, zarówno w sensie majątkowym (autorskie pra-wa majątkowe), jak też w zakresie dotyczącym osobistej więzi łączącej twórcę z dziełem (autorskie prawa osobi-ste). Ustawa z dnia 4 lutego 1994 roku o prawie autorskim i prawach pokrewnych (dalej nazywana „ustawą”) wpro-wadza definicję podstawowych podjęć, takich jak utwór, czy twórca, ale określa również zasady, na jakich osoby trzecie mogą korzystać z osiągnięć twórczych innych osób (np. poprzez umowy, czy w ramach tzw. dozwolone-go użytku utworów chronionych). Prawo autorskie zawie-ra wiele innych uregulowań (np. artystyczne wykonania, prawo do wizerunku, tajemnica korespondencji), jednak-że niezmiennie odnoszących się do twórcy i jego chronio-nego utworu.

II. UTWÓR

Podstawowe znaczenie posiada definicja utworu – okre-ślony materiał, niestanowiący utworu, nie będzie bowiem podlegać ochronie przewidzianej na gruncie prawa au-torskiego. Pod pojęciem utworu rozumiemy każdy prze-jaw działalności twórczej o indywidualnym charakterze, ustalony w jakiejkolwiek postaci, niezależnie od wartości, przeznaczenia i sposobu wyrażenia (art. 1 § 1 ustawy). Ze względu na to, iż ocena, czy dane dzieło stanowi chro-niony utwór, może być utrudniona, wprowadzono w pra-wie autorskim katalog takich utworów, tj. wyrażone sło-wem, symbolami matematycznymi, znakami graficznymi (literackie, publicystyczne, naukowe, kartograficzne oraz programy komputerowe); plastyczne; fotograficzne; lutnicze; wzornictwa przemysłowego; architektoniczne, architektoniczno-urbanistyczne i urbanistyczne; muzycz-ne i słowno-muzyczne; sceniczne, sceniczno-muzyczne, choreograficzne i pantomimiczne; audiowizualne (w tym filmowe). Wyliczenie kategorii utworów posiada jedy-nie charakter przykładowy, nie zaś zamknięty - ochronie podlegać będzie również np. happening, sztuka ziemi, czy sztuka konceptualna, choć w ustawowym katalogu nie zostały wprost wskazane.

Podsumowując, ochronie prawa autorskiego podlegać będzie taki utwór, który łącznie spełnia trzy przesłanki, tj. (1) stanowi rezultat pracy człowieka, (2) został ustalo-ny (przybrał formę, która umożliwia jego percepcję przez inne osoby np. napisanie artykułu, ale też deklamacja wiersza), oraz (3) posiada charakter indywidualny i orygi-nalny (inaczej twórczy). Wymagany „poziom” twórczości został ustanowiony w prawie autorskim relatywnie „nisko”, albowiem może się wyrażać nawet w doborze, układzie, czy uporządkowaniu (np. afisze, instrukcje). Na gruncie

prawa sztuki w zasadzie ciężko wyobrazić sobie dzieło (obiekt), którego nie cechowałaby oryginalność i indywi-dualność (z wyjątkiem plagiatu). W pewnym uproszczeniu można byłoby przyjąć, iż w sytuacji, gdy ostateczny kształt dzieła nie jest przewidywalny, niejako narzucony z góry, zaś twórca dysponuje swobodą twórczą, dojdzie do po-wstania dzieła chronionego prawem utworu.

III. OKOLICZNOŚCI DOTYCZĄCE OSOBYTWÓRCY LUB UTWORU

Na gruncie prawa autorskiego, dla powstania prawnie chronionego utworu, nie posiadają jakiegokolwiek zna-czenia: (1) okoliczności dotyczące osoby twórcy (np. nie-pełnoletniość, niepełnosprawność, brak przynależności do organizacji artystów), (2) zamiar stworzenia utwo-ru podlegającego ochronie lub brak takiego zamiaru (np. amatorska działalność literacka), (3) przeznaczenie utworu (np. rozrywkowy, naukowy, praktyczny, arty-styczny, promocyjny), (4) sprzeczność utworu z prawem (np. radykalne działania akcjonistów wiedeńskich, choć może to wywołać inne konsekwencje np. na gruncie pra-wa karnego lub cywilnego), (5) wartość utworu (np. brak uznania krytyków sztuki), czy (6) rozmiar utworu (np. tytuł, slogan, hasło reklamowe). Żadne z tych okoliczności nie będą brane pod uwagę, zaś podstawowe znaczenie bę-dzie posiadać jedynie ocena takiego dzieła w kontekście przesłanki oryginalności i indywidualności (twórczości).

IV. POWSTANIE OCHRONY Z MOCY PRAWA (NOTA COPYRIGHTOWA)

Ochrona utworu powstaje z mocy samego prawa, stąd nie jest koniecznym dla jej uzyskania (1) dokonanie reje-stracji utworu w urzędzie (inaczej np. przy znakach towa-rowych), (2) uiszczenie jakichkolwiek opłat, czy (3) doko-nanie zastrzeżenia w postaci adnotacji: wszystkie prawa zastrzeżone lub podobnej (tzw. noty copyrightowej). Umieszczenie noty copyrightowej na utworze, choć po-zostaje bez wpływu na powstanie ochrony prawnej, jest rekomendowane - z uwagi na różnorodność systemów prawnych, czy działanie prewencyjne w stosunku do osób, które potencjalnie mogłyby naruszyć prawo autorskie, na-wet w sposób nieświadomy.

W praktyce funkcjonowania Internetu wykształcił się zwyczajowy sposób oznaczania tzw. not copyrightowych. W pewnym koniecznym uproszczeniu można podzielić je na następujące kategorie:

102

czynność posiada charakter techniczny. Z drugiej jed-nak strony, doświadczenie pokazuje, iż w tych zdję-ciach możemy odnaleźć pewną dozę indywidualności, gdyż zdjęcia dzieł sztuki różnią się naświetleniem, ko-lorystyką czy umiejętnością ukazania faktury lub prze-strzenności obiektu. Osoby zainteresowane aspektami prawnymi fotografii odsyłam do bezcennego kompen-dium wiedzy, napisanego językiem przystępnym, tj. pracy Rafała Marcina Sarbińskiego „Utwór fotograficzny i jego twórca w prawie autorskim”.

Pewna wątpliwość pojawiła się także w kontek-ście relacji artysta - techniczny wykonawca projektu. Często zdarza się bowiem, iż artysta opracowuje szcze-gółowy projekt, zaś poszczególne elementy pracy wyko-nują wyspecjalizowani rzemieślnicy, bądź artysta wyraża zgodę, aby muzeum wykonało na czas wystawy repro-dukcję już istniejących dzieł sztuki (np. abakanów - rzeźb autorstwa Magdaleny Abakanowicz). W tej sytuacji rze-czony rzemieślnik nie tworzy dzieła sztuki, a jedynie jego egzemplarz na podstawie szczegółowych wytycznych, co ze swej istoty wyklucza jakikolwiek wkład twórczy. W konsekwencji całość praw autorskich przysługuje arty-ście, nie zaś rzemieślnikowi, który dokonuje jedynie czyn-ności technicznych i wtórnych, w oparciu o ściśle wskaza-ne wytyczne.

VII. UTWÓR A JEGO EGZEMPLARZ

Podstawową zasadą prawa autorskiego, często stwa-rzającą problemy praktyczne, jest istnienie rozróżnienia pomiędzy utworem, a jego materialnym nośnikiem, tzw. corpus mechanicus. W tym sensie obraz, rzeźba, klisza czy książka, stanowią jedynie materialny nośnik pewnej idei estetycznej i intelektualnej o charakterze niematerialnym. Obowiązujące prawo odróżnia tym samym niematerial-ny ze swej istoty utwór od nośnika, na którym dochodzi do jego utrwalenia. Powyższa zależność szczególnie wi-doczna jest na gruncie sztuki współczesnej. Przy użyciu mechanicznych metod produkcji powstają – w ramach limitowanych serii – kolejne „oryginalne” egzempla-rze dzieła sztuki. Natomiast w przypadku happeningu, czy performance, w ogóle nie dochodzi do powstania materialnego dzieła w tradycyjnym sensie, a jedynie do ewentualnej jego rejestracji środkami fotograficznymi lub wideo dla określonych celów. Odrębnego potrakto-wania w kontekście egzemplarzy dzieła sztuki wymaga kwestia oryginalności – wydaje się, iż na gruncie prawa taki przymiot może być przyznany jedynie tym egzem-plarzom, które zostały wykonane przez artystę lub za jego zgodą. W konsekwencji nabycie własności egzemplarza dzieła (np. obraz na aukcji) nie skutkuje automatycz-nym nabyciem autorskich praw majątkowych, podobnie autorskie prawa majątkowe może nabyć osoba niebędą-

(i) „© - wszystkie prawa zastrzeżone/all rights reserved” (utwór podlega pełnej ochronie),

(ii) „(cc) - niektóre prawa zastrzeżone/some rights re-served” (utwór podlega częściowej ochronie np. twórca zgadza się na niekomercyjne wykorzystanie),

(iii) „(ɔ) - prawa niezastrzeżone/no rights reserved” (co do zasady istnieje możliwość swobodnego korzysta-nia z utworu, na co zgadza się sam twórca, tzw. copyleft),

(iv) „() - domena publiczna/public domain” (istnieje możliwość korzystania z utworu, niezależnie od zgody twórcy, albowiem upłynął czas ochrony – autorskie prawa majątkowe wygasły). Podstawowe zasady mogą ulegać modyfikacjom, stąd w każdym przypadku konieczne jest zapoznanie się z opisem zawartym na stronie (np. treścią licencji).

V. BRAK OCHRONY PRAWA AUTORSKIEGO

Prawo autorskie wskazuje wprost, iż ochronie nie podlegają: akty normatywne lub ich urzędowe pro-jekty; urzędowe dokumenty, materiały znaki i symbo-le; opublikowane opisy patentowe i ochronne; pro-ste informacje prasowe (art. 4 ustawy). Podobnie nie są objęte ochroną odkrycia, idee, procedury, metody i zasady działania, czy koncepcje matematyczne, nato-miast ochrona może dotyczyć twórczego sposobu ich wyrażenia (art. 21 ustawy). Odwracając niejako tok rozu-mowania – ochronie nie podlegają również dzieła niesta-nowiące rezultatu pracy człowieka, nieustalone (np. idea lub pomysł), bądź nieposiadające przymiotu oryginalno-ści lub indywidualności. Uwzględniwszy „niski” wymóg poziomu twórczości, specyfikę działalności kulturalnej, w razie wątpliwości bezpiecznie jest przyjąć, iż utwór podlega ochronie, chociażby jego oryginalność miałaby się wyrażać jedynie w doborze, układzie, czy uporządko-waniu określonych elementów (sposobie wyrażenia).

VI. FOTOSY, REPRODUKCJE I „ODTWORZENIE” DZIEŁ SZTUKI

W praktyce na gruncie prawa sztuki pojawiły się jedynie dwa istotne spory dotyczące oceny twórczego wkładu w powstające dzieło sztuki. Jeden z nich dotyczył tzw. fotosów filmowych, czyli zdjęć z filmów lub przedstawień teatralnych, które niejako dokumentowały powstawanie dzieła, przy czym w zasadzie już ugruntował się pogląd, iż fotos podlega ochronie prawa autorskiego. Druga wąt-pliwość, jak się zdaje dotąd prawnie nierozstrzygnięta, dotyczyła tzw. fotograficznych reprodukcji dzieł sztu-ki. Z jednej strony bowiem zadaniem fotografa jest jak najwierniejsze odwzorowanie na zdjęciu dzieła sztuki do celów dalszej reprodukcji, a więc ze swej istoty taka

103

ca właścicielem egzemplarza (np. artysta udziela licencji na wydanie reprodukcji prac do celów późniejszej ich sprzedaży). W praktyce możemy wyróżnić cztery możli-we sytuacje odnośnie wspomnianych praw autorskich i własności egzemplarza dzieła sztuki. Zazwyczaj z chwilą powstania dzieła artysta jest zarówno właścicielem jego egzemplarza, jak też uprawnionym z tytułu praw autor-skich. Jeśli następnie zdecyduje się sprzedać dzieło ko- lekcjonerowi lub galerii traci własność egzemplarza, lecz pozostają przy nim prawa autorskie. Może jednak przenieść prawa autorskie na inny podmiot – w formie umowy przenoszącej prawa autorskie lub udzielić sto-sownej licencji – pozostając właścicielem dzieła. Zdarza się jednak, iż artysta przenosi własność egzemplarza wraz z prawami autorskimi. Oczywiście z punktu widze-nia twórcy zazwyczaj korzystne jest przeniesienie jedynie własności egzemplarza, z pozostawieniem jak najszer-szego zakresu praw autorskich, zaś z punktu widzenia muzeum, galerii lub kolekcjonera, uzyskanie jak najszer-szych praw – tj. własności egzemplarza i praw autorskich. Oczywiście sytuacja może być bardziej skomplikowana np. artysta może udzielić licencji kilku podmiotom w za-kresie np. prezentowania w Internecie lub reprodukcji w wydawnictwach papierowych.

VIII. DZIEŁO SZTUKI WYKONANE Z „CUDZYCH” MATERIAŁÓW

Rozróżnienie pomiędzy utworem, podlegającym ochronie w prawie autorskim, a fizycznym egzemplarzem dzieła, na którym taki utwór został niejako zapisany lub mate-riale, w którym został wytworzony (np. obraz – płótno, rzeźba – kamień), może prowadzić do pewnych komplika-cji prawnych. W wielu przypadkach artysta jest zarówno twórcą, jak też właścicielem materiałów, które zostały uży-te do stworzenia pracy. Zdarza się jednak, iż artysta używa materiałów udostępnionych przez instytucję publiczną lub prywatnego sponsora, bądź uczniowie szkół plastycz-nych korzystają z materiałów dostarczonych przez taką jednostkę. W wielu przypadkach, aby uniknąć proble-mów na linii artysta - dostawca materiałów pojawia się umowa, która reguluje przysługiwanie praw autorskich, jak też kwestie dotyczące własności egzemplarza dzieła.

Jeśli jednak strony nie porozumiały się w tym zakresie, może w odczuciu zainteresowanych pojawić się wątpli-wość prawna, co do kwestii praw autorskich i własno-ści. Zasadą jest, iż prawa autorskie zawsze przysługują twórcy, w tym przypadku artyście, niezależnie od tego, czy następnie zdecyduje się przenieść takie prawa na rzecz innego podmiotu, ani niezależnie od tego, kto był właścicielem materiałów, z których dzieło wykona-no. Wątpliwość może budzić jedynie kwestia własno-ści egzemplarza - w tym zakresie odwołać się jednak

należy wprost do kodeksu cywilnego, który stanowi, iż ten, kto wytworzył nową rzecz ruchomą z cudzych materiałów, staje się jej właścicielem, jeśli wartość nakładu pracy jest większa od wartości materiałów.

Sytuacja, gdy wartość materiałów (np. farb, płótna) byłaby większa od nakładu pracy artysty, mogłaby się zdarzyć jedynie wyjątkowo. Mogłoby się tak stać je-dynie wtedy, gdy artysta mniej uznany na rynku sztuki stworzyłby pracę przy użyciu niezwykle cennych mate-riałów – na przykład zainspirowany pracą For the Love of God Damiana Hirsta wykonał podobny obiekt. Z tychże względów ustawodawca do opisanej wcześniej zasady wprowadził dwa wyjątki – jeden właśnie stanowi, iż rzecz np. dzieło sztuki staje się własnością właściciela materiałów, jeżeli wartość materiałów jest większa od nakładu pracy. Drugi wyjątek – co wydaje się w pełni uzasadnione - dotyczy sytuacji, gdy przetworzenie rzeczy, lub inaczej jej wykorzystanie, nastąpiło w złej wierze, tj. bez zgody i świadomości właściciela użytych materiałów.

IX. POMYSŁ NA DZIEŁO SZTUKI

Z reguły koncepcja artystyczna danego projektu poja-wia się dużo wcześniej niż następuje faza jego realizacji, o ile do takiej w ogóle dochodzi. Wizja artystyczna ewoluuje, a zdarza się, iż „pomysł” na dzieło sztuki oma-wiany jest w środowisku artystycznym, czy wręcz jego idea zostaje ujawniona w ogólnodostępnych mediach. W pewnych przypadkach, wcale nierzadkich, może dojść do sytuacji konfliktowej, opartej na przeświadczeniu, iż autorska koncepcja artystyczna została wykorzystana przez innego twórcę w sposób bezprawny.

Zacząć należy od tego, iż polskie prawo dopuszcza możliwość powstania tzw. twórczości paralelnej, to jest sytuacji, gdy dwóch twórców, niezależnie od siebie, opracowuje i realizuje identyczne lub bardzo zbliżone dzieło sztuki. Koncepcja twórczości paralelnej zakłada jednak, iż proces twórczy zachodzi całkowicie niezależnie, a w dziele nie pojawiają się uświadomione, czy też nie-uświadomione zapożyczenia. W przypadku tzw. „kradzie-ży” pomysłu inny artysta jest świadom - mniej lub bardziej sprecyzowanych - zamierzeń artystycznych oryginalnego twórcy. Na taką sytuację należy spojrzeć z punktu widze-nia prawa autorskiego, które przesądza o tym, iż ochronie podlega jedynie sposób wyrażenia, nie zaś odkrycia, idee, procedury, metody, czy zasady działania.

Nie sposób zatem dostrzec naruszenia praw autorskich w oparciu o wykorzystanie pewnych uniwersalnych idei (np. motyw autoportretu, pocałunku, umieszczenie określonych przedmiotów w przestrzeni publicznej),

104

procedur, technik metod lub zasad działania (np. kolaż, pointylizm, performance). Ochronie może podlegać jedy-nie sposób wyrażenia, tzn. kształt i forma dzieła, cechu-jące się oryginalnością i indywidualnością. Dla przykładu – w 2003 roku Banksy zawiesił w Tate Gallery w Londy-nie jeden ze swoich obrazów, rzecz jasna bez zgody mu-zeum. Sama koncepcja nieautoryzowanego umieszczenia obiektów w oficjalnej przestrzeni muzealnej nie podlega ochronie prawa autorskiego, zaś podobny happening przeprowadził chociażby - w Muzeum Narodowym w Pol-sce – Andrzej Sobiepan.

Inaczej będzie w przypadku serii prac Romana Opałki lub twórczości Ryszarda Winiarskiego, opartych odpo-wiednio na wizualnej reprezentacji ciągu liczb lub rozkła-dów statystycznych. W obu przypadkach można wskazać na pewną, z góry ustaloną, w pewnym sensie przewi-dywalną technikę i zasadę działania, lecz ze względu na twórczy i oryginalny sposób wyrażenia, próba recepcji takiej działalności artystycznej przez innego artystę mo-głaby skutkować naruszeniem praw autorskich. Wracając jednak do „pomysłu artystycznego”, warto zwrócić uwa-gę na dwa istotne aspekty z tym związane. Po pierwsze, prawo autorskie dla powstania ochrony nie wymaga, aby dzieło było skończone - utwór może mieć postać nieukończoną, czyli stanowić szkic, wstępne założenia lub projekt, oczywiście na ile przybiorą na tyle konkretną formę, iż posiadają charakter twórczy, zindywidualizowa-ny i oryginalny.

Warunkiem ochrony jest także, aby doszło do ustale-nia utworu, tj. przybrania takiej formy, która pozwala na zapoznanie się z nim przez innych. Niekoniecznie takie ustalenie wymaga formy pisemnej lub wizualnej, wystar-czy na przykład ustnie przekazać szczegółową koncepcję zmierzenia artystycznego innym. Abstrahuję już przy tym od problematyki dowodowej, z oczywistych względów łatwiej wykazać autorstwo do materialnej koncepcji niż do idei opartej na ustnym przekazie. W skrajnym roz-winięciu koncepcji sztuki „odprzedmiotowionej” - określa-nej przez Jerzego Ludwińskiego jako „faza zerowa” - dzieło powstaje wyłącznie w świadomości artysty. W takim wy-padku w świetle prawa nie dojdzie do powstania chro-nionego utworu, albowiem myśl artystyczna nie została w żaden sposób wyrażona zewnętrznie.

X.TWÓRCA (WSPÓŁTWÓRCZOŚĆ)

Prawo autorskie nie wprowadza definicji twórcy, ogra-niczając się wyłącznie do wskazania, iż prawo autorskie przysługuje na rzecz twórcy. Niewątpliwym jest jednak, iż twórcą jest konkretna osoba fizyczna, która stworzyła określony utwór (np. stworzyła dzieło plastyczne, napisa-ła książkę, skomponowała muzykę). Wprowadzone zosta-

ło przy tym domniemanie prawne, iż twórcą jest osoba, której nazwisko w tym charakterze uwidoczniono na eg-zemplarzach utworu lub której autorstwo podano do pu-blicznej wiadomości w jakikolwiek inny sposób w związku z rozpowszechnieniem utworu. Takie domniemanie może zostać obalone w odpowiednim postępowaniu sądowym o ustalenie autorstwa.

Zdarza się tak, iż jeden utwór jest tworzony przez więcej niż jedną osobę, wówczas uzyskuje miano tzw. utworu współautorskiego. Dla jego powstania konieczne jest jednak – przynajmniej dorozumiane – porozumienie, co do stworzenia wspólnego utworu. W pewnych sytu-acjach możliwe jest wyróżnienie poszczególnych wkła-dów określonych twórców (np. dane akapity określone-go artykułu), w innych nie jest to możliwe (np. wspólne redagowanie całości tekstu). Wykorzystanie całości utworu współautorskiego wymaga zgody wszystkich twórców, ale jednocześnie każdy z nich dysponuje pra-wem do samodzielnego wykorzystania własnej części, o ile możliwe jest jej wyodrębnienie i posiada samo-dzielne znaczenie. W celu uniknięcia wątpliwości, co do zakresu wkładów poszczególnych twórców, przyję-to domniemanie, iż wielkości udziałów w utworze współ-autorskim pozostają równe, co może być obalone w sto-sownym postępowaniu sądowym o ustalenie. Ustalenie osoby twórcy (dysponenta praw autorskich) pozostaje niezwykle istotne, gdyż wykorzystanie utworu bez zgody twórcy może stanowić naruszenie jego praw. Możliwe jest powołanie się na opisane wyżej domniemania, zażądanie przedstawienia dowodu autorstwa (np. oryginał utworu), bądź przedstawienia stosownej umowy, jeśli nabywca twierdzi, iż uzyskał autorskie prawa majątkowe od twór-cy. W wielu umowach, zwłaszcza dotyczących utworów o znacznej wartości, wprowadza się system stosownych oświadczeń (np. o autorstwie; prawie do dysponowania utworem), których skuteczność wsparta jest karą umow-ną, bądź obowiązkiem zwolnienia z roszczeń, jeśli owe powstaną w związku z wykorzystaniem utworu.

XI. PROBLEMATYKA TZW. DZIEŁOSIEROCONYCH

W pewnych sytuacjach, niezależnie od podjętych starań, nie jest możliwe ustalenie osoby twórcy, bądź brak jest możliwości kontaktu z twórcą (jego spadkobiercami, na-bywcami autorskich praw majątkowych). Takie kategorie utworów określone zostały w doktrynie prawa jako tzw. dzieła osierocone - prace nad uregulowaniem ich sytuacji trwają obecnie na poziomie Unii Europejskiej. Obowiązu-jące w Polsce prawo nie reguluje w żadnej mierze sytuacji tzw. dzieł osieroconych, wskazując jedynie, iż ich wyko-rzystanie bez stosownej podstawy prawnej (np. umowy licencyjnej) jest niedozwolone.

105

konstrukcję prawa autorskiego, wyróżniając autorskie prawa majątkowe – odnoszące się do sfery majątkowej eksploatacji utworu, a także autorskie prawa osobiste –dotyczące niematerialnej więzi twórcy z dziełem, tj. psychicznej, intelektualnej i artystycznej. Prawa mająt-kowe podlegają dziedziczeniu, mogą być przeniesione na inną osobę, a także wygasają po upływie określonego czasu. Prawa osobiste nie mogą być zbyte, przeniesio-ne, nie podlegają zrzeczeniu się, a przynajmniej w teorii trwają wiecznie. W praktyce wraz z upływem czasu sku-teczność wykonywania praw osobistych przez twórcę (lub następców prawnych w jego imieniu) ulega ograni-czeniu, następuje tzw. erozja praw. Z czasem pewne dzieła, wybitne i ważne dla kultury, przechodzą spod ochrony pra-wa autorskiego pod ochronę przewidzianą dla zabytków i dóbr kultury.

XIV. AUTORSKIE PRAWA MAJĄTKOWE

Twórca, o ile nie przeniósł autorskich praw majątkowych na inną osobę, pozostaje wyłącznie uprawniony do ko-rzystania z utworu, rozporządzania nim na wszystkie spo-soby, a także pobierania wynagrodzenia za korzystanie z niego przez inne osoby. Zespół takich uprawnień, wyni-kających z autorskich praw majątkowych, określany jest tzw. monopolem autorskim.

W konsekwencji, aby skorzystać z danego dzieła w spo-sób legalny, nie będąc jego twórcą, koniecznym jest dys-ponowanie jedną ze wskazanych podstaw prawnych: (1) zawarcie umowy (przenoszącej autorskie prawa ma-jątkowe lub licencyjnej), (2) działanie w oparciu o jeden z tzw. dozwolonych użytków chronionych (np. użytek pry-watny, prawo cytatu), (3) prawa autorskie majątkowe wy-gasły, (4) materiał nie podlega ochronie z mocy samego prawa (np. prosta informacja prasowa, akty normatywne), lub (5) materiał nie stanowi utworu (nie stanowi rezultatu pracy człowieka, nie został ustalony lub nie jest twórczy, co jest sytuacją zdecydowanie wyjątkową).

XV. POLA EKSPLOATACJI

Korzystanie z utworu przez twórcę (lub inną uprawnio-ną osobę) odbywa się w określony sposób (np. najem, opublikowanie w wersji tradycyjnej lub w sieci). Sposo-by takiego korzystania zostały określone jako tzw. pola eksploatacji. Katalog tych przykładowych pól eksploata-cji został określony w art. 50 ustawy – w sposób szeroki, ale niewyczerpujący (np. oddzielnym polem eksploatacji jest stworzenie tzw. utworu zależnego w postaci chociażby tłumaczenia). W zasadzie istnieje nieograniczony katalog pól eksploatacji, zwłaszcza w dobie rozwoju nowych me-diów (np. Internet, telewizja cyfrowa). Ponadto zauważyć należy, iż pola eksploatacji mogą zostać doprecyzowane

W tych przypadkach nie pozostaje inna możliwość niż aktywne poszukiwanie twórcy lub osób pozostają-cych w posiadaniu autorskich praw majątkowych, bądź rezygnacja z zamiaru wykorzystania danego utworu, ewentualnie zastąpienie innym utworem. Zdarza się, iż już po wykorzystaniu takiego dzieła osieroconego pojawia się prośba o zgłoszenie się osoby uprawnionej celem zawarcia stosownej umowy i zapłaty wynagro-dzenia (np. w końcowych kadrach filmu). Takie podejście z punktu widzenia zasad współżycia społecznego wyda-je się słuszne, natomiast może stanowić mimo wszystko naruszenie praw autorskich, które posiadają charakter zobiektywizowany (powstają niezależnie od okoliczności towarzyszących naruszeniu). Możliwe jest także zwróce-nie się do organizacji zbiorowego zarządzania prawami, właściwej wg określonego rodzaju utworu (np. ZPAP), z wnioskiem, aby taka organizacja reprezentowała nie-znanego twórcę, tj. w jego imieniu podpisała umowę i zabezpieczyła wynagrodzenie do czasu ujawnienia się twórcy. Okoliczność aktywnego i rzetelnego poszukiwa-nia nieznanego twórcy może być natomiast traktowana jako okoliczność „łagodząca” w razie późniejszego stwier-dzenia naruszenia praw autorskich, wpływając na wyso-kość roszczeń.

XII. UTWORY PRACOWNICZE

Zasadą jest, iż prawo autorskie przysługuje wyłącznie na rzecz twórcy, zaś przeniesienie autorskich praw ma-jątkowych na inną osobę wymaga zawarcia stosownej umowy. Wyjątek od tej zasady stanowią tzw. utwory pra-cownicze, tj. stworzone przez pracownika w ramach wy-konywania obowiązków służbowych. Jeśli strony umowy o pracę nie postanowiły inaczej, wówczas pracodawca, którego pracownik stworzył utwór w wyniku wykony-wania obowiązków ze stosunku pracy, nabywa z chwilą przyjęcia utworu autorskie prawa majątkowe w grani-cach wynikających z umowy o pracę i zgodnego zamiaru stron. Momentem przejścia praw autorskich majątkowych jest tzw. przyjęcie utworu, czyli jego akceptacja przez pracodawcę. Jeśli pracodawca – w terminie 6 miesięcy od dnia przekazania utworu – nie odmówił przyjęcia utworu lub nie zażądał wprowadzenia zmian, a jednocześnie nie dokonał wyraźnej akceptacji utworu, uznaje się, iż wraz z upływem ww. terminu utwór został przyjęty. Kwestia tzw. utworów pracowniczych może być uregulowana od-miennie w samej umowie o pracę, tj. możliwa jest modyfi-kacja wskazanych wyżej zasad ustawowych.

XIII. RODZAJE PRAW AUTORSKICH

Więź prawną łączącą twórcę z dziełem można rozpatrywać na dwóch płaszczyznach - majątkowej, ale także pozaeko-nomicznej. Polskie prawo przyjęło bowiem dualistyczną

106

według różnych kryteriów np. kryterium podmiotowe-go (np. utwory uczestników szkolenia), przedmiotowo (np. artykuły), czasowego (np. na okres roku), bądź tery-torialnego (np. na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej lub całego świata). Z reguły dla nabywcy praw korzystne jest jak najszersze określenie pól eksploatacji, zaś z punk-tu widzenia twórcy - jak najwęższe, dzięki czemu zyskuje możliwość komercyjnej eksploatacji na wiele sposobów.

XVI. CZAS TRWANIA AUTORSKICH PRAW MAJĄTKOWYCH (WYGAŚNIĘCIE)

Autorskie prawa majątkowe ze swej istoty nie trwają wiecznie, lecz wygasają po upływie określonego czasu (w tym okresie - przynajmniej w teorii – twórca powinien uzyskać z eksploatacji utworu takie wynagrodzenie, któ-re umożliwia kontynuowanie jego twórczości). W prawie autorskim, co do zasady, jest to okres 70 lat, choć w nie-których przypadkach wskazanych wprost przez ustawę okres ten jest krótszy (np. 50 lat, jeśli powyższe dotyczy tzw. wykonań artystycznych). Z reguły wskazany okres 70 lat liczony jest od daty śmierci twórcy w ten sposób, iż bieg terminu rozpoczyna się po roku, w którym na-stąpiło to zdarzenie (np. twórca zmarł 1 lipca 2010 roku, to upływ 70 lat liczony będzie od 1 stycznia 2011 roku). Inne zasady obliczania tego 70-letniego terminu stosuje się np. do współtwórców, utworów anonimowych, czy utwo-rów audiowizualnych. Autorskie prawa majątkowe gasną z upływem lat siedemdziesięciu: (1) od śmierci twórcy, a do utworów współautorskich – od śmierci współtwór-cy, który przeżył pozostałych, (2) w odniesieniu do utwo-ru, którego twórca nie jest znany – od daty pierwszego rozpowszechnienia, chyba że pseudonim nie pozostawia wątpliwości co do tożsamości autora lub jeżeli autor ujawnił swoją tożsamość, (3) w odniesieniu do utworu, do którego autorskie prawa majątkowe przysługują z mocy ustawy innej osobie niż twórca - od daty roz-powszechnienia utworu, a gdy utwór nie został rozpo-wszechniony - od daty jego ustalenia, zaś (4) w odniesie-niu do utworu audiowizualnego - od śmierci najpóźniej zmarłej z wymienionych osób: głównego reżysera, autora scenariusza, autora dialogów, kompozytora muzyki skom-ponowanej do utworu audiowizualnego.

XVII. AUTORSKIE PRAWA OSOBISTE

Jednakże nawet przeniesienie na kolekcjonera, czy in-stytucję, „całości” autorskich praw majątkowych nie po-woduje definitywnego zerwania więzi pomiędzy artystą a jego dziełem. Istnieje bowiem sfera pozamajątkowych interesów łączących twórcę z pracą tak ściśle, że nie jest możliwe jej zbycie, ani zrzeczenie się. Taka więź artysty z jego dorobkiem artystycznym określana jest mianem

autorskich praw osobistych. Katalog takich podsta-wowych autorskich praw osobistych określony został w art. 16 ustawy, obejmując prawo do: (1) autorstwa utworu, (2) oznaczenia utworu swoim nazwiskiem lub pseudonimem albo do udostępniania go anonimowo, (3) nienaruszalności treści i formy utworu oraz jego rzetel-nego wykorzystania (tzw. prawo do integralności utworu), (4) decydowania o pierwszym udostępnieniu utworu pu-bliczności, (5) nadzoru nad sposobem korzystania z utwo-ru. Istnieją jednakże inne, niewymienione w art. 16 ustawy, np. prawo do korekty autorskiej, czy tzw. prawo nadzoru nad sposobem korzystania z utworu.Przede wszystkim z chwilą powstania dzieła sztuki artysta zyskuje prawo do jego autorstwa, a w konsekwencji także oznaczania pracy swoim imieniem i nazwiskiem. Jednakże twórca może zdecydować, aby dzieło rozpowszechniane było wyłącznie z podaniem jego inicjałów, czy też pseudonimu. W tym wypadku regulacja prawna ma wyłącznie cha-rakter następczy do utartej tradycji, gdyż historia sztuki od dawna obfitowała w artystów tworzących pod pseu-donimem. Nadworny malarz Stanisława Augusta Ponia-towskiego – znany jako Canaletto – w rzeczywistości nazywał się Bernardo Bellotto. Podobnie dzieła artysty polskiego pochodzenia – Balthus’a, właściwie stworzone zostały przez Balthasar’a Kłossowskiego de Rola. Z kolei w 1917 roku, wówczas już uznany artysta Marcel Duchamp, przesłał na Salon Niezależnych w Nowym Yorku pisuar. Nie tylko opatrzył obiekt po-etyckim tytułem Fontanna, lecz także sygnował dzieło nazwiskiem znanego producenta urządzeń sanitarnych R. Mutt. Praca została przyjęta na wystawę dopiero, gdy artysta ujawnił swoją prawdziwą tożsamość. Wy-darzenie ujawniło nie tylko, iż ocena artystyczna dzieła uzależniona jest bezpośrednio od „nazwiska” artysty, lecz zakwestionowana została także dotychczasowa teo-ria sztuki - za dzieło sztuki uznano „pospolity” przedmiot. Natomiast w przypadku artystów spod znaku street art’u jak Banksy, czy Peter Fuss, utajenie prawdziwego nazwi-ska pozwala zarówno uniknąć ewentualnych kłopotów z prawem wynikających z wykonania „nielegalnych” prac na miejskich murach, czy billboardach, ale także stanowi element strategii promocyjnej artystów.

Niemniej istotnym dla twórcy jest autorskie prawo oso-biste do nienaruszalności treści i formy utworu, zwane prawem do zachowania integralności dzieła. Co do zasady oznacza to zakaz wprowadzania przez osoby trzecie zmian lub poprawek do dzieła, lecz tylko takich, które naruszają lub osłabiają więź twórcy z dziełem. Brak przy tym jedno-znacznego wskazania, czy dla stwierdzenia tego narusze-nia decydujące znaczenie powinny mieć oceny dokonane przez prawników, historyków sztuki, czy też samych arty-stów. Za niewątpliwe naruszenia integralności należałoby uznać praktykowane jeszcze w XIX wieku „przemalowy-

107

XVIII. PRZEJŚCIE AUTORSKICH PRAWMAJĄTKOWYCH

Przejście na inną osobę autorskich praw majątkowych może nastąpić w drodze ogólnych zasad dziedziczenia (w razie śmierci twórcy), bądź na podstawie stosownej umowy, tj. umowy przenoszącej autorskie prawa mająt-kowe lub licencyjnej (wyłącznej, bądź też niewyłącznej). Umowy dotyczące praw autorskich majątkowych pod-legają ogólnym zasadom przewidzianym dla stosunków zobowiązaniowych cywilnych, ale charakteryzują się też pewnymi odrębnościami.

W każdej umowie autorskiej powinno znaleźć się: (1) oznaczenie stron, (2) oznaczenie przedmiotu (utworu), (3) określenie rodzaju i typu umowy (przenosząca prawa lub licencyjna), (4) określenie wynagrodzenia dla twórcy, (5) wskazanie pól eksploatacji, a także (6) postanowienia dotyczące egzemplarza utworu pod względem ewentual-nego przejścia jego własności. Zwłaszcza, iż umowa prze-nosząca własność egzemplarza nie powoduje przejścia autorskich praw majątkowych, podobnie jak przeniesie-nie autorskich praw majątkowych nie powoduje przejścia własności egzemplarza (podobnie w przypadku umowy licencyjnej).

Warto wskazać na pewne podstawowe zasady dotyczą-ce umów dotyczących praw autorskich: (1) takie umowy obejmują jedynie pola eksploatacji wyraźnie w niej wy-mienione (art. 41 § 2 ustawy), (2) nieważna jest umowa w części dotyczącej wszystkich utworów lub wszystkich utworów określonego rodzaju tego samego twórcy ma-jących powstać w przyszłości (art. 41 § 3 Ustawy), (3) umowa może dotyczyć tylko pól eksploatacji, które są znane w chwili jej zawarcia (art. 41 § 4 ustawy), (4) jeże-li z umowy nie wynika, że przeniesienie autorskich praw majątkowych lub udzielenie licencji nastąpiło nieod-płatnie, twórcy przysługuje prawo do wynagrodzenia (art. 43 § 1 ustawy), (5) jeżeli w umowie nie określono wynagrodzenia autorskiego, wysokość wynagrodzenia określa się z uwzględnieniem zakresu udzielonego pra-wa oraz korzyści wynikających z korzystania z utworu (art. 43 § 2 ustawy), (6) w razie rażącej dysproporcji między wynagrodzeniem twórcy a korzyściami nabywcy autor-skich praw majątkowych lub licencjobiorcy, twórca może żądać stosownego podwyższenia wynagrodzenia przez sąd (art. 44 ustawy), (7) jeżeli umowa nie stanowi inaczej, twórcy przysługuje odrębne wynagrodzenie za korzy-stanie z utworu na każdym odrębnym polu eksploata-cji (art. 45 ustawy), oraz (8) jeżeli umowa nie stanowi inaczej, twórca zachowuje wyłączne prawo zezwalania na wykonywanie zależnego prawa autorskiego, mimo że w umowie postanowiono o przeniesieniu całości autor-skich praw majątkowych (art. 46 ustawy).

wanie” oryginalnych części obrazu celem „dostosowania” ich do wymogów estetycznych nowej epoki lub w ramach „wzmocnienia” kolorów podczas nieprawidłowo prowa-dzonej konserwacji. Klasycznym przykładem naruszenia formy utworu jest podział dzieła na części, stworzonego początkowo jako tryptyk.

Zaakcentować jednak należy, iż nie tylko zmiany w orygi-nale dzieła stanowią naruszenie prawa do integralności. Podobnie istotna modyfikacja wielkości, układu i kolory-styki kopiowanego, czy też reprodukowanego dzieła sztu-ki, może być działaniem nieuprawnionym. W tym miejscu wyjaśnić trzeba, iż nie będzie stanowić naruszenia prawa do integralności zamieszczenie obiektu w zminiaturyzo-wanej formie, gdy wynika to z obiektywnych warunków, jak choćby w katalogach aukcyjnych, wystawowych czy albumach o sztuce. Natomiast umieszczanie przez część muzeów lub galerii swoich znaków identyfikacyj-nych na reprodukcjach wskazujących na miejsce prze-chowywania lub właściciela obiektów może w pewnych okolicznościach zostać zinterpretowane jako naruszenie autorskich praw osobistych. Zdecydowanie innych roz-ważań prawnych, uwzględniających istnienie w prawie autorskim utworów zależnych i inspirowanych, wymaga ocena działań artystów wprowadzających modyfikację do oryginalnego wyglądu dzieła – jak choćby słynne już „domalowanie” przez Marcel’a Duchamp’a wąsów Mona Lisie. Jednocześnie autorskie prawa osobiste obejmują również ochronę dzieła przed jego nierzetelnym wy-korzystaniem, pod którym rozumiemy między innymi prezentację prac artysty na wystawie w niewłaściwym kontekście. Wystarczy przypomnieć jakie kontrowersje wzbudziła wystawa Piotra Uklańskiego pod tytułem Na-ziści prezentowana w 2000 roku w warszawskiej Zachę-cie. Artysta wystawił serię kolorowych fotografii, będą-cych w istocie kadrami filmowymi, przedstawiającymi znanych aktorów w mundurach podczas odtwarzania przez nich roli niemieckich oficerów. W tym wypadku jednym z kluczowych zagadnień była ocena, czy prezen-tacja fotosów w kontekście tytułu wystawy stanowiła nierzetelne wykorzystanie filmowego wizerunku znanych aktorów. Przykładem naruszenia praw autorskich oso-bistych może być – w określonych przypadkach – także nieprawidłowa ekspozycja dzieła na wystawie lub w ga-lerii (np. wcale nierzadkie sytuacje, gdy dzieło prezento-wane jest „do góry nogami”; niewłaściwe oświetlenie; niewłaściwe pomieszczenie np. zbyt mała sala na pre-zentację znacznej przestrzennie rzeźby; zaprezentowa-nie na wystawie retrospektywnej zbyt dużej ilości prac z początku działalności twórczej, w sposób sugerujący brak „rozwoju artystycznego”). Na gruncie polskim za-zwyczaj nie dochodzi na tym tle do sporów sądowych, jednakże zagraniczne orzecznictwo obfituje w takie spory.

108

XIX. UMOWA PRZENOSZĄCA AUTORSKIE PRAWA MAJĄTKOWE

Charakter umowy przenoszącej autorskie prawa majątko-we powoduje to, iż co do zasady, przejście praw następuje w sposób ostateczny i trwały, co znacząco odróżnia taką umowę od licencji – zakładającej czasowe korzystanie z utworu (wraz z zakończeniem okresu licencja wygasa, zaś całość praw powraca do twórcy). W przypadku umo-wy przenoszącej autorskie prawa majątkowe - z uwagi na trwałość przeniesienia praw - nabywca może zbyć ta-kie prawa dalej, bądź udzielić licencji (niejako wstępuje w rolę twórcy pod względem majątkowym). W pewnych przypadkach istnieje możliwość odstąpienia od umowy przenoszącej autorskie prawa majątkowe, lecz dotyczy szczególnych sytuacji określonych w ustawie (art. 56-58 ), bądź już w samej umowie. Zaznaczyć przy tym należy, iż umowa przenosząca autorskie prawa majątkowe wymaga formy pisemnej pod rygorem nieważności (art. 53 ustawy).

XX. UMOWY LICENCYJNE

W przypadku umów licencyjnych zasadą jest, iż licen-cja uprawnia do korzystania z utworu przez okres 5 lat na terytorium państwa, w którym licencjobiorca ma swo-ją siedzibę. Jeśli zatem nabywca licencji chce, aby jej czas trwania był dłuższy, bądź obejmował inne obszary geo-graficzne, niezbędne jest wprowadzenie odpowiednich postanowień do umowy (przy czym umowa licencyjna zawarta na okres dłuższy niż 5 lat z mocy prawa uznawana jest za zawartą na czas nieograniczony). Po upływie okre-su licencji, jej wypowiedzeniu, rozwiązaniu, bądź wskutek innych zdarzeń prawnych powodujących jej zakończenie, licencja wygasa i całość praw powraca do twórcy (bądź aktualnego dysponenta praw autorskich majątkowych).

Licencja może być wyłączna (do korzystania uprawnio-ny jest wyłącznie jeden podmiot), bądź niewyłączna (do korzystania uprawniony jest więcej niż jeden pod-miot). Z reguły licencja wyłączna jest korzystniejsza dla licencjobiorcy, gdyż dzięki niej będzie pewien, że ża-den inny podmiot nie będzie korzystał z utworu w zakre-sie przyznanej dla niego licencji (np. drukowania książki, w sytuacji, gdy poniósł znaczne koszty z promocją, dru-kiem, a w razie sukcesu marketingowego obawia się poja-wienia „konkurencji”). Licencja wyłączna może być zawar-ta tylko w formie pisemnej pod rygorem nieważności, zaś niewyłączna w dowolnej formie - nawet ustnej (wówczas pamiętać jednak należy o pewnych nieuniknionych wąt-pliwościach dowodowych).

XXI. DOZWOLONY UŻYTEK UTWORÓW CHRONIONYCH

Podstawową zasadą prawa autorskiego jest, iż wyko-rzystanie chronionego prawem utworu wymaga zgody twórcy lub aktualnego dysponenta praw autorskich ma-jątkowych (np. w formie licencji). Istnieją jednak w pra-wie autorskim ograniczenia tej zasady, które w pewnym sensie pozwalają na legalną „ingerencję” w tzw. monopol autorski twórcy. W tych przypadkach możliwe jest wyko-rzystanie utworu bez zgody twórcy, a także bez koniecz-ności zapłaty stosownego wynagrodzenia (chyba, że taki obowiązek wynika wprost z określonego przepisu prawa autorskiego). Takie przypadki, uregulowane w art. 23-35 ustawy, zyskały miano tzw. dozwolonego użytku utworów chronionych.

Uzasadnieniem dla wprowadzenia takiej instytucji było wyważenie, z jednej strony interesów twórcy, a z drugiej strony interesów ogółu społeczeństwa, w tym dotyczą-cych dostępu do dóbr kultury, czy informacji. Warto za-znaczyć jednak, iż dozwolony użytek – jako odstępstwo od ogólnej zasady ochrony interesów twórcy – powi-nien być interpretowany w sposób restrykcyjny. Istnieją przy tym pewne zasady, które stosują się do każdego z dozwolonych użytków, określone w art. 34-35 ustawy. Podstawowym warunkiem skorzystania z dozwolonego użytku jest podanie autorstwa, a także źródła (w przypad-ku stron internetowych adresu html). Ponadto zabronione jest korzystanie z utworu w sposób, który prowadziłby do znacznego ograniczenia praw twórcy, bądź stanowiłby główny sposób jego eksploatacji.

W ramach dozwolonego użytku wyróżnić możemy tzw. użytek prywatny (art. 23 ustawy), bądź publiczny m.in. (1) rozpowszechnianie w celach informacyjnych (art. 25 ustawy); (2) sprawozdania o aktualnych wydarze-niach (art. 26 ustawy); (3) prawo cytatu (art. 29 ustawy); (4) rozpowszechnianie utworów ogólnodostępnych (art. 33 ustawy).

XXII. PRAWO CYTATU

Wolno przytaczać w utworach stanowiących samodzielną całość urywki rozpowszechnionych utworów lub drobne utwory w całości, w zakresie uzasadnionym wyjaśnia-niem, analizą krytyczną, nauczaniem lub prawami gatun-ku twórczości. Możliwość skorzystania z prawa cytatu wy-maga spełnienia wszelkich warunków określonych w tym przepisie - brak ich spełnienia, bądź wykorzystanie w spo-sób przekraczający określone w nim zasady, będzie trak-towane jako naruszenie praw autorskich. Podstawowym warunkiem jest to, aby wspomniany cytat użyty został w ramach stworzonego dzieła, stanowiącego niezależną i odrębną całość. W tym zakresie warto wskazać, iż dzie-

109

zentować dzieło w swojej prywatnej kolekcji, nie może na-tomiast w żaden inny sposób korzystać z dzieła w sposób naruszający prawa autorskie (np. nie może sprzedawać reprodukcji, wykorzystać dzieła dla celów promocyjnych w prospekcie reklamowym firmy). Od tej zasady przewi-dziany jest tylko jeden wyjątek - właściciel egzemplarza utworu plastycznego może go wystawić publicznie, jeżeli nie łączy się z tym osiąganie korzyści majątkowej. W prak-tyce możliwe jest zatem zorganizowanie nieodpłatnej, publicznej wystawy, a opłaty za wstęp dopuszczalne są wyłącznie, jeśli mają za zadanie pokrycie zorganizowa-nia kosztów takiej wystawy (np. transport, ubezpiecze-nie, wynajem sali ekspozycyjnej). Założenie jest takie, aby po przeprowadzeniu odpłatnej, publicznej wystawy właściciel – organizator nie osiągnął jakichkolwiek ko-rzyści finansowych. Oczywiście precyzyjne skalkulowanie kosztów wystawy, czy możliwość przewidzenia frekwencji, a co za tym idzie wpływów finansowych, jest znacznie ograniczona, idea tego przepisu wydaje się aż nadto czytelna.

XXV. DZIEŁO SZTUKI W PRZESTRZENIPUBLICZNEJ

Ochronie prawa autorskiego podlegają zarówno pro-jekty urbanistyczne, jak też rzeźby, czy inne dzieła sztuki prezentowane w miejscach publicznych, tzw. site – spe-344cific art. Od razu pojawia się zatem pytanie o możli-wości komercyjnego wykorzystania „wizerunku” Pałacu Kultury i Nauki, sprzedaż pocztówek, na których widnieje tzw. „palma” Joanny Rajkowskiej, czy reprodukcja rzeźb z Parku Bródnowskiego. Oczywistym jest, iż funkcjono-wanie dzieł w przestrzeni publicznej wiązać się będzie z ich wykorzystaniem przez osoby trzecie, ciężko bowiem wymagać, aby twórca godząc się na umieszczenie obiek-tu w ogólnie dostępnym miejscu jednocześnie wymagał, aby były usuwane z przewodników lub pocztówek. Z dru-giej strony zupełna dowolność w ich eksploatacji mogłaby doprowadzić do sytuacji, iż korzyści majątkowe uzyski-wałby zamiast artysty wyłącznie prywatny biznes.

W prawie autorskim wprowadzono zatem rozwiązanie kompromisowe, uwzględniające praktykę funkcjonowa-nia dzieł w przestrzeni publicznej. Otóż, z punktu widzenia prawa dopuszczalne jest rozpowszechnianie dzieł sztuki wystawionych na stałe w ogólnie dostępnych miejscach, jak drogi, ulice, place, czy ogrody, jednakże nie do tego sa-mego użytku. Nie jest zatem możliwe, aby władze innego miasta zdecydowały się „skopiować” palmę Rajkowskiej, czy odtworzyć inną rzeźbę, albowiem byłoby to wyko-rzystanie dla tego samego celu - ekspozycji dzieła sztuki w miejscu publicznym. Możliwe jest natomiast wydanie przewodnika po Warszawie, w którym znajdą się repro-dukcje najbardziej znanych dzieł sztuki, oczywiście pod warunkiem oznaczenia tytułu dzieła i jego autora.

ło, w ramach którego umieszcza się cytat z cudzej twór-czości, musi być samodzielnym, stanowiącym przedmiot prawa autorskiego utworem (np. cytat z książki w artykule polemicznym lub recenzji). Niezbędne jest też to, aby utwór, z którego czerpiemy cytaty był upowszech-niony, tj. udostępniony publicznie za zgodą autora (art. 6 pkt 3 ustawy).

Obowiązujące prawo nie wprowadza precyzyjnego wska-zania, jaka część utworu może być wykorzystana w ra-mach cytatu, ograniczając się do stwierdzenia, iż może to być fragment utworu, bądź drobny utwór w całości. Z reguły cytat wyraża się w kilku zdaniach, czy kilkunastu sekundach muzyki - jest to jednakże uzależnione w kon-kretnym przypadku od wielu indywidualnych okoliczno-ści (np. rozmiar tworzonego utworu, jego cel). Niemniej istotny z punktu widzenia prawa autorskiego jest cel, dla jakiego używamy danego cytatu. Może nim być wyja-śnianie, nauczanie, analiza krytyczna, bądź też cytat może być uzasadniony prawami gatunku twórczości (np. kolaż, parodia). Zaznaczyć przy tym należy, iż co do zasady, pra-wo autorskie nie wprowadza ograniczeń, co do charakteru utworu, który jest wykorzystywany w ramach prawa cyta-tu - w praktyce jest to najczęściej cytat słowny, muzyczny lub plastyczny.

XXIII. SPRAWOZDANIA Z AKTUALNYCHWYDARZEŃ

Zasadą jest, iż rozpowszechnianie wszelkich utworów chronionych prawem autorskim, takich jak obrazy, grafi-ki, rzeźby, czy zdjęcia, wymaga odpowiedniej zgody dys-ponenta praw autorskich. W przypadku tzw. sprawozdań o aktualnych wydarzeniach, przedstawiciele prasy lub te-lewizji mają możliwość rozpowszechniać utwory w ogra-niczonym zakresie, o ile jest to związane ze sprawozda-niem z aktualnych wydarzeń. Klasycznym już przykładem jest relacja z wystawy, gdzie w trakcie reportażu pojawiają się „przebitki” na kilka wybranych dzieł, bądź możemy je zobaczyć w tle np. w czasie wywiadu z artystą. Pojęcie ak-tualności należałoby wiązać ze sprawozdaniem z otwarcia (wernisaż), trwania lub zamknięcia wystawy (finisaż). Gra-nicą możliwości skorzystania z tego dozwolonego użytku jest uzasadniony cel informacji, co raczej nie powinno budzić wątpliwości – chodzi o poinformowanie o wyda-rzeniu i jego promocję, a nie umożliwienie zapoznania się z wystawą poprzez prasę lub telewizję.

XXIV. WŁASNOŚĆ DZIEŁA SZTUKI A WYSTAWA

Z punktu widzenia kolekcjonera lub instytucji kultury, którzy nabyli jedynie egzemplarz - bez praw autorskich, decydujące znaczenie ma zakres możliwości wykorzysta-nia dzieła sztuki. Otóż taki podmiot może oczywiście pre-

110

XXVI. WIZERUNEK

Całość uregulowań dotyczących prawa do wizerunku w istocie ograniczona została do dwóch przepisów usta-wy – art. 81 i 83. Obowiązujące przepisy nie wprowadzają ustawowej definicji wizerunku, który rozumiany jest jed-nakże jako zespół cech fizycznych człowieka, które umoż-liwiają jego identyfikację przez osoby trzecie. Zaznaczyć przy tym należy, iż z punktu widzenia prawa do wize-runku i jego ochrony nie jest istotna metoda, czy środek techniczny użyty do stworzenia wizerunku, o ile osoba jest rzeczywiście rozpoznawalna (np. fotografia cyfrowa, obraz, rysunek). Z tychże względów przepisy dotyczące wizerunku będą miały zastosowanie zarówno do wize-runku w formie tradycyjnej, jak też rozpowszechnianego przy użyciu nowych technologii (np. Internet).

Rozpowszechnianie wizerunku wymaga zezwolenia oso-by na nim przedstawionej. Oznacza to, iż z punktu widze-nia prawa do wizerunku samo wykonanie wizerunku nie wymaga zgody, choć w pewnych okolicznościach może być traktowane jako naruszenie innych dóbr osobistych (np. prawa do prywatności). Bezsprzecznym jest nato-miast, iż rozpowszechnianie, tj. umieszczanie wizerunku w miejscu lub w sposób umożliwiający zapoznanie się z nim nieokreślonej liczbie potencjalnych odbiorców, wy-maga zgody zainteresowanego. Przepisy prawa nie regu-lują w żadnej mierze formy, w jakiej powinna być udzielo-na zgoda na rozpowszechnianie wizerunku. Zgodę można uzyskać w formie ustnej (z konsekwencjami dowodowy-mi wykazania, iż doszło do jej udzielenia), poprzez zwy-kłą formę pisemną, mailową, aż po notarialną (stosowaną rzadko przy dużych projektach). O ile forma zgody nie jest określona, warunkiem legalności jest, aby taka zgoda posiadała charakter niewątpliwy, nie zaś domniemany lub dorozumiany.

W istniejących przepisach wprowadzono kilka wyjąt-ków od zasady, iż rozpowszechnianie wizerunku wy-maga zgody osoby na niej przedstawianej. Każdy z tych wyjątków budzi pewne wątpliwości interpretacyjne, jednakże powinien być interpretowany w sposób re-strykcyjny. Brak obowiązku uzyskania zgody dotyczy sy-tuacji, gdy: (1) dana osoba otrzymała opłatę za pozowanie, chyba że wyraźnie zastrzeżono inaczej, (2) wizerunek danej osoby stanowi wyłącznie szczegół określonej całości, takiej jak krajobraz, zgromadzenie publiczne, czy impreza, bądź (3) rozpowszechnianie wizerunku dotyczy osoby powszechnie znanej, a następuje to w związku z pełnieniem przez nią funkcji społecznej, politycznej lub zawodowej. Pierwszy z wskazanych wyżej wyjątków dotyczy sytuacji, gdy dana osoba (np. model, hostessa) otrzymała wynagrodzenie za pozowanie. W takich przypadkach ciężko znaleźć byłoby uzasadnie-nie, dla którego osoba taka miałaby oprócz wynagro-dzenie za pozowanie otrzymywać dodatkowo zapłatę

za rozpowszechnianie jej wizerunku, skoro de facto po-zowanie realizowane jest dla celów późniejszego rozpo-wszechniania takich zdjęć. Kolejny z wyjątków dotyczy osoby powszechnie znanej, tj. takiej, która ze względu na działalność polityczną, społeczną, czy jakąkolwiek inną, jest osobą powszechnie rozpoznawalną (np. dzia-łacze społeczni, politycy, artyści, gwiazdy filmowe). Istot-ny nie jest przy tym powód wysokiej rozpoznawalności (np. „osoby znane z bycia znanymi”), ale to, iż ich wize-runek funkcjonuje w powszechnej świadomości spo-łeczeństwa. Zaznaczyć przy tym należy, iż dotyczy to wyłącznie rozpowszechniania wizerunku związanego z pełnioną przez tą osobę funkcją publiczną lub społeczną, nie obejmuje zaś sfery prywatnej (np. zdjęcie z wakacji). Ostatni z wyjątków dotyczy sytuacji, gdy wizerunek danej osoby stanowi jedynie szczegół całości takiej jak zgroma-dzenie, krajobraz, publiczna impreza. Polskie prawo nie definiuje, jaka liczba osób na zdjęciu, czy biorących udział w danym wydarzeniu, pozwala uznać, iż wizerunek sta-nowi jedynie szczegół. Na pewno nie oznacza to, iż dana osoba powinna być w ogóle nierozpoznawalna, wówczas nie byłoby bowiem konieczności uzyskiwania odrębnej zgody. Natomiast wizerunek danej osoby z pewnością nie może stanowić głównego elementu danego zdjęcia (np. ogólne zdjęcie z wydarzenia bez kadrowania na po-szczególnych uczestników). Przede wszystkim podkreślić należy, iż naruszenie praw autorskich posiada charakter obiektywny, tj. niezależny od dobrej lub złej woli narusza-jącego. Podobnie okoliczność, iż naruszenie dokonane zo-stało w celach komercyjnych, bądź non-profit, nie wpływa na zaistnienie naruszenia, aczkolwiek może mieć wpływ na ewentualną wysokość roszczeń (np. brak obowiązku zwrotu uzyskanych bezprawnie korzyści finansowych).

XXVII. NARUSZENIE PRAW AUTORSKICH

Odpowiedzialność z tytułu naruszenia praw autor-skich może przybrać postać cywilną (art. 78-79 ustawy) lub karną (art. 115-123 ustawy), pozostając w relacji do charakteru naruszenia. Wśród tych roszczeń cywilnych możemy wyróżnić: (1) roszczenie o zaniechanie, (2) rosz-czenie o usunięcia skutków naruszenia, w tym w postaci złożenia stosownego oświadczenia, (3) roszczenie o odszkodowanie, (4) wydanie bezpodstawnych korzyści, (5) zadośćuczynienie, (7) uiszczenie odpowiedniej sumy na stosowny cel (np. Fundusz Promocji Twórczości). Odpowiedzialność karna dotyczy m.in. (1) plagiatu, (2) wprowadzenia w błąd, co do autorstwa, (3) bezprawne-go rozpowszechniania, (4) bezpodstawnego utrwalania lub zwielokrotniania oraz (5) obrotu nielegalnymi kopiami.

111

SPIS ILUSTRACJI

rys. 1. Model hierarchiczny / liniowy w zarządzaniu s. 11

rys. 2. Model projektowy / zadaniowy w zarządzaniu s. 12

rys. 3. Model federacyjny / synergiczny w zarządzaniu s. 12

rys. 4. Model sieciowy w zarządzaniu s. 12

rys. 5. Model demokratyczny w zarządzaniu s. 13

rys. 6. Schemat analizy SWOT z pytaniami pomocniczymi s. 19

rys. 7. Analiza SWOT s. 38

fot. 1. ulotka wystawy „Coming out” 2012 s. 39

rys. 8. Cechy charakterystyczne marketingu i PR – zestawienie s. 41

fot. 2. billboard Galerii Sztuki Polskiej XIX wieku w krakowskich Sukiennicach s.42

fot. 3. Identyfikacja wizualna Festiwalu Soundedit s. 48

fot. 4. Identyfikacja wizualna Letniego Festiwalu Sztuki s. 49

fot.5. Identyfikacja wizualna Centrum KLUCZ s. 50

rys. 9. lifting logo Réunion des Musées Nationaux s. 52

rys. 10. Schemat planu pracy grupy nad rozwiązaniem problemu s. 57

rys. 11. Metoda dwóch rombów s. 59

rys.12. Układ sali sprzyjający skoncentrowaniu się grupy na zadaniu. s. 60

rys. 13. Trójkąt satysfakcji s. 61

rys. 14. Mapa fundraisera s. 76

rys. 15. Budżet roboczy s. 77

rys.16, Matryca logiczna projektu s. 80

rys. 17. Fazy projektu s. 80

rys. 18. Struktura projektu s. 82

rys. 19. Harmonogram realizacji projektu s. 83

112

Autorzy:Ida Bocian

Barbara BrózdaAgata EtmanowiczWitek Hebanowski

Kamila Kujawska-KrakowiakPaweł Krzywicki

Piotr ŁadaSergiusz Matjunin

Maria PeliwoMarcin Śliwa

Jan Worpus Budziejewski

Opieka merytoryczna:Agnieszka Wojciechowska

Redakcja:Dariusz Figura

Aleksandra KołtunAgnieszka Wojciechowska

Skład i przygotowanie do druku:Ewelina KruszewskaMarcin Słowikowski

Logo:Karol Grzywaczewski

Fotografie wykonane podczas warsztatów Inkubatora Animacji Kultury: Tomasz Bylina

Wydawcy:Fundacja Kultura Enter / www.kulturaenter.org

Warsztaty Kultury w Lublinie, ul. Grodzka 5a, 20-112 Lublin / www.warsztatykultury.pl

ISBN: 978-83-64375-01-9

Kontakt w sprawie projektu Inkubator Animacji Kultury:Agnieszka Wojciechowska / [email protected], tel.: 81 533 08 18, 607 544 366

ORGANIZATOR: PARTNERZY: MECENASI:

Zrealizowano przy pomocy finansowej Miasta Lublin oraz Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego

Lublin 2012

Podręcznik Animatora Kultury

Documents

Transcript of Podręcznik Animatora Kultury