Peta Strategi 2

8/17/2019 Peta Strategi 2

1/13

Chapter

INTRODUCTION

Strategy ap adalah sebuah diagram yang menunjukan visi, misi, strategi organisasi

diimplementasikan dalam aktivitas sehari-hari pada setiap

unit

bisnis dengan menggunakan Kpi.

Dengan menggunakan strategy map

bisa

di dilihat dengan jelas keterkaitan antar visi, misi organisasi

dengan Key Performance Indicator KPI). Strategy ap dibuat dengan menghubungkan strategic

objectif organisasi secara eksplisit dengan masing-masing KPI yang dikelompokan dalam

ke

empat

perspektif balance scorecard. Unsur-unsur penting dari kerangka

BSC:

1. Kinerja keuangan Financial performance)

2.

Proposisi nilai pelanggan Customer value proposition)

3.

Proses internal Internal processes)

4. Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan Learning and growth objectives)

Hubungan dari keempat elemen tersebut adalah rantai hubungan sebab-akibat chain

of

cause-and

effect relationship). Kerangka untuk penciptaan nilai dalam organisasi sektor publik dan nirlaba mi rip

dengan kerangka sektor swasta.

Bagaimana

Organisasi

Menciptakan Nilai

Keempat model perspektif tersebut menyediakan sebuah bahasa yang mana dapat digunakan oleh

tim eksekutif untuk membahas arah dan prioritas perusahaan mereka sebagai rangkaian hubungan

sebab-akibat antara tujuan dalam em pat perspekti f Balanced Scorecard.

Manfaat dari StrategiMap:

1

Merupakan representasi visual dari hubungan sebab-akibat antara komponen strategi suatu

organisasi.

2. Menyediakan missing link antara formulasi strategi dan eksekusi strategi.

3.

Menyediakan daftar

normatif

untuk komponen strategi dan keterkaitan.

Beberapa Prinsip Strategi Map:

1 Keseimbangan dari kekuatan strategi saling bertentangan.

2.

Strategi ini didasarkan pada perbedaan nilai proposisi pelanggan.

3. Nilai diciptakan melalui proses bisnis internal manajemen operasi, manajemen pelanggan,

innovasi, peraturan dan sosial).

4. Strategi terdir i dari simultaneous complementary themes.

5. Keselarasan strategis menentukan nilai aset-aset intangible modal manusia, modal informasi,

modal organisasi).


2/13

Chapter

STR TEGY

M PS

Strategi adalah bagaimana organisasi bermaksud untuk menciptakan nilai yang berkelanjutan bagi

para pemegang saham. Menciptakan nilai dari aset tidak berwujud berbeda dalam beberapa

cara

dari menciptakan nilai aset berwujud, karena:

1. Value creation is indirect: aset tidak berwujud jarang memiliki dampak langsung.

2

Value is contextual: tergantung pada keselarasan dengan strategi.

3 Value is potential: aset tidak berwujud memiliki nilai potensi tetapi tidak nilai pasar.

4. Assets are bundled: aktiva tidak berwujud jarang menciptakan nilai sendiri.

alanced Scorecard menyediakan kerangka kerja untuk menggambarkan bagaimana strategi

menghubungkan aktiva tidak berwujud dengan proses penciptaan

nilai.

Kerangka dari Balaced Scorecard adalah:

1

The Financial Perspective: hasil nyata dari strategi.

2 The Customer Perspective: proposisi nilai bagi pelanggan sasaran.

3 The Internal Process Perspective: mengidentifikasi beberapa proses penting yang diharapkan

memiliki dampak terbesar pada strategi.

4

The Learning and Growth Perspective: mengidentifikasi aset tidak berwujud yang paling penting

untu

strategi mana yang diperlukan untuk mendukung proses internal dalam penciptaan nilai).

Keempat perspektif memiliki tujuan yang dihubungkan oleh hubungan sebab-akibat cause-and

effect relationships) adalah struktur yang mana strategi map dikembangkan.

Financial

Perspektive

Dua dimensi strategi keuangan: Strategi Pertumbuhan dan Strategi Produktivitas.

• Strategi Pertumbuhan: Perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan pendapatan yang

tergantung pada hubungan dengan pelanggan dan dengan menjual produk yang baru.

• Strategi Produktivitas: Perusahaan dapat mengurangi biaya dengan menurunkan biaya langsung

dan tidak langsung dan perusahaan dapat memanfaatkan aset keuangan dan fisik mereka lebih

efisien.

Tindakan untuk meningkatkan pertumbuhan pendapatan umumnya memakan waktu lebih lama

untu menciptakan nilai daripada tindakan untuk meningkatkan produktivitas. Jadi, strategi

pertumbuhan adalah dimensi jangka panjang dan strategi produktivitas dimensi pendek pendek.

Operations Management Processes ~ d a empat cara organisasi untu meningkatkan proses

manajemen operasi mereka untu memberikan barang dan jasa:

1. Mengembangkan dan mempertahankan hubungan pemasok.

2

Menghasilkan produk dan jasa.

3 Mendistribusikan dan memberikan produk dan layanan kepada pelanggan.

4. Mengelola risiko.

Customer Perspektive

Hasil dari strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dalam Customer Perspektive adalah:

1 Kepuasan pelanggan

2

Retensi pelanggan

3 Akuisisi Pelanggan

4. Profitabilitas pelanggan

5.

Pangsa

Pasar


3/13

6.

Akun yang dibagikan

Sebuah perusahaan yang dapat memahami siapa pelanggan yang ditargetkan

akan

dapat

mengidentifikasi tujuan dan ukuran nilai proporsi yang ditawarkan. Proporsi nilai harus

mengkomunikasikan apa yang perusahaan harapkan untuk dilakukan kepada pelanggan yang lebih

baik atau berbeda dibandingkan pesaingnya.

Internal Perspective

Tujuan dalam perspektif internal serta pembelajaran dan pertumbuhan menjelaskan bagaimana

strategi yang akan dicapai.

Internal proses mencapai 2 komponen penting dari strategi organisasi:

1

Memproduksi dan memberikan proposisi nilai bagi pelanggan.

2.

Memperbaiki proses dan mengurangi biaya untuk komponen produktivitas dalam perspektif

keuangan.

Proses

internal Organisasi mempunyai 4 cluster:

1

Proses manajemen operasi

2. Proses manajemen pelanggan

3. Proses

inovasi

4.

Proses

regulasi dan

Sosial

Value-Creating Processes: Ada beberapa proses yang mana perusahaan harus fokus pada

memberikan proposisi nilai pembeda dan yang paling penting untuk meningkatkan produktivitas dan

mempertahankan waralaba organisasi untuk beroperasi.

Proses Manajemen Pelanggan. Manajemen pelanggan harus: 1) Memilih pelanggan, 2)

Memperoleh pelanggan, 3) Mempertahankan pelanggan, 4) Menumbuhkan hubungan dengan

pelanggan.

Strategy Map dapat memberikan nilai yang signifikan bagi perusahaan yang menggunakan program

berkualitas lainnya dalam em pat cara:

1

Mereka menyediakan ekspllsit dan menguji hubungan kausal antara strategi dan realitas.

2.

Mereka menetapkan target melampaui praktik terbaik yang ada.

3.

Mereka mengidentifikasi proses yang sama sekali baru yang sangat penting untuk mencapai

tujuan strategis.

4. Mereka menetapkan prioritas strategis untuk proses perangkat tambahan.

Proses inovasi. Mengelola inovasi harus mencakup empat proses penting: 1) Mengidentifikasi

peluang untuk produk dan layanan baru, 2) Mengelola penelitian dan pengembangan portofolio, {3)

Merancang

dan

mengembangkan produk dan layanan baru, 4) Membawa produk dan layanan baru

ke

pasar.

Proses regulasi dan Sosial meliputi: 1) Lingkungan, 2) Keselamatan dan kesehatan kerja,

3)

Praktek kerja, 4) lnvestasi masyarakat.

Strategi adalah salah satu langkah dalam kontinum logis yang menggerakan organisasi dari

pernyataan misi tingkat tinggi untuk performance kerja oleh karyawan garis depan atau backline.

Misi organisasi memberikan t t k awal dengan mendefinisikan mengapa atau bagaimana membuat

organisasi yang ada. Sedangkan visi organisasi adalah memberikan gambaran

masa

depan arah

organisasi dan membantu setiap orang untuk memahami mengapa dan bagaimana mereka harus

mendukung orgnization tersebut. Pernyataan misi dan visi menetapkan tujuan dan arah organisasi

yang dapat membantu stakeholder perusahaan seperti pemegang saham, pelanggan dan karyawan

memahami apa perusahaan dan apa yang hendak dicapai.


4/13

hapter

Operations

Management Processes

Operations Management Processes merupakan proses operasi memproduksi dan memberikan

barang dan jasa kepada pelanggan. Keunggulan operasional

saja

tidak dapat menjadi dasar untuk

strategi yang berkelanjutan, mengelola kegiatan operasi

tet p

menjadi prioritas bagi semua

organisasi.

Manajemen operasi mencakup 4 proses penting yaitu:

1 Mengembangkan dan mempertahankan hubungan dengan pemasok

Perusahaan-perusahaan menikmati keuntungan kompetitif yang signifikan dari jaringan yang

baik atas hubungannya dengan pemasok.

Salah

satu tujuan dari hubungan dengan pemasok

yang efektif adalah untuk menurunkan cost of ownership total. Selain biaya untuk harga

pembelian, perusahaan juga mengeluarkan biaya-biaya lainnya untuk aktivitas pengadaan

ketika memperoleh suatu barang

2 Menghasilkan produk dan jasa

Tujuan Ukuran

Proses pengembangan yang berkelanjutan

•

Biaya lnspeksi

•

Jumlah proses non-value added yang

dieleminasi

Menurunkan biaya produksi

•

Activity-based cost

•

Biaya per unit produk

Mengembangkan efisiensi modal kerja

•

Presentasi stockouts

•

Perputaran persediaan

3

Mendistribusikan dan memberikan produk dan jasa kepada pelanggan

Tujuan

Ukuran

Menurunkan cost

to

serve

•

ABC cost gudang da n

pengiriman

ke

pelanggan

Mengirimkan secara responsif ke pelanggan

•

Kepemimpinan

waktu mulai dari

pemesanan sampai pengiriman

•

Presentase pengiriman yang

tep t

waktu

Meningkatkan kualitas

•

Presentase barang yang berhasil dikirim

tanpa kerusakan atau kekurangan apapun

4. Mengelola resiko

Mengurangi biaya yang terkait dengan kesulitan keuangan

Mengurangi resiko yang dihadapi oleh investor non-diversified

Menurunkan pajak

Mengurangi biaya pemantauan

Meminimalkan biaya modal

Ada

em pat hubungan dengan tujuan perspektif pelanggan, yaitu: (1) Harga yang

kompetitif

dan total

biaya penawaran yang rendah, (2) Kualitas yang sempurna, (3) Kecepatan dan ketepatan berbelanja,

(4) Seleksi yang bermutu.

Ada

tiga hal yang berperan dalam Learning And Growth, yaitu Human Capital, Information Capital,

dan Organization Capital Teamwork

nd

Learning, Culture).

Manajemen berbasis aktivitas menghasilkan operasional perbaikan melalui proses lima langkah:

1

Mengembangkan

kasus

bisnis


5/13

2. Menetapkan Prioritas

3.

Memberikan justifikasi biaya

4. Melacak manfaat

5. Mengukur kinerja untuk perbaikan berkelanjutan.

Measure Performance or Ongoing Improvement: Manajer dapat menentukan proses penggerak

yang membantu untuk menjelaskan kuantitas sumber daya, dan karenanya biaya, diperlukan untuk

melakukan suatu kegiatan. Untuk perbaikan terus menerus terhadap karyawan bisa dilakukan

dengan motivasi dan evaluasi setiap hari atas aktivitas yang dilakukan.

Total Quali ty Management TQM). Sebagian besar organisasi telah memiliki program perbaikan

berkelanjutan. Kondisi saling menguntungkan antara implementasi strategi dengan program

peningkatan kualitas:

1.

Quality measurement in strategy maps. Pengukuran kualitas sangat penting bagi proses

operasional manajemen seperti pembelian, pengaturan hubungan dengan pemasok,

memproduksi produk, dan distribusi pada pelanggan.

2. A strategy map enhance quality program. Ada empat cara dimana strategy map membuat nilai

yang signifikan bahkan untuk perusahaan yang telah menerapkan TQM:

1)

BSC menyediakan

hubungan sebab akibat eksplisit melalui strategy map dan tujuan mengalir, 2) BSC menetapkan

target untuk terobosan kinerja bukan hanya untuk mencocokan praktek terbaik yang ada,

3)

BSC sering mengidentifikasi sepenuhnya proses baru yang sangat penting untuk mencapai

tujuan strategis,

4)

BSC menetapkan strategi prioritas untuk proses perbaikan.

3. Reengineering, discontinuous process improvement. Program kualitas berhubungan dengan

perbaikan terus-menerus, sedangkan kadang proses yang telah

ada

sangat tidak efisien atau

teknologi yang digunakan sudah usang. Untuk masalah ini perusahaan perlu untuk melakukan

reengineering atau menghentikan proses tersebut.


6/13

Chapter

Customer Management Processes

Terdapat em pat proses manajemen pelanggan:

1

Memilih pelanggan. Mengidentifikasi segmen pelanggan yang menarik bagi perusahaan,

kerajinan proposisi nilai, dan menciptakan citra merek.

2

Mengakuisisi pelanggan. Mengkomunikasikan pesan

ke

pasar, prospek aman, dan mengkonversi

prospek

ke

pelanggan.

3

Mempertahankan pelanggan. Memastikan kualitas, masalah yang benar, dan mengubah

pelanggan

ke

tingkat kepuasan lebih tinggi loyalitas pelanggan).

4. Mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Mengenal pelanggan, membangun hubungan,

dan meningkatkan pangsa perusahaan aktivitas pembelian pelanggan sasaran.

Memilihan pelangan

Pelanggan dapat dibagi sesuai dengan manfaat atau hubungan mereka dengan perusahaan: 1)

intensitas penggunaan, 2) manfaat yang dicari, 3) loyalitas, 4) sikap.

Segmentasi lebih mudah diamati dari karakteristiknya, untuk segmen misalnya dengan jelas: faktor

demografi, faktor geografis, dan

faktor

gaya hidup.

Tujuan dan ukuran

untuk

proses seleksi pelanggan adalah:

Customer Selecting Objectives

Measures

Understand customer segments Profit contribut ion by segment.

arket

share by target segment

Screen unprofitable customers Percent

of

unprofitable customers

Target high-value customers Number

of

strategic account

Manage the brand Customer survey on brand

Mengakuisisi

Pelanggan

Tujuan dan ukuran

untuk

proses akuisisi pelanggan adalah:

Customer

cquisition Objectives Measures

Communicate value propotion Brand awareness survey)

Customer mass marketing Customer response rate

to

campaign.

Number

of

customer using promot ion

to

sample

the

product.

Acquire new customers Percent

of

lead converted.

Cost per

new

customer acquired.

Estimated

of

new customer acquired.

Develop dealer/distr ibutor relationship Dealer scorecard.

Dealer survey feedback.

Mempertahankan Pelanggan

Tujuan dan ukuran

untuk

proses mempertahankan pelanggan adalah:

Customer Selecting Objectives

Measures

Provide premium customer service Number

of

premium customers.

Quality rating

from

premium customers.

Percent

of

customer

is not

satisfied.

Create value-added partnership Dollar and percent revenue

from

sole source

contract.

Provide service excellence Service level by channel

Create highly royal cuatomers Account share

of

customers.


7/13

Mengembangkan Hubungan dengan Pelanggan

Numberof reffrerals to new customers.

Number of new customers acquire

from

refferals by existing customer.

Tujuan dan ukuran

untuk

proses mengembangkan hubungan dengan pelanggan adalah:

ustomer Selecting

Objectives Measures

Cross-sell customers Number of product per customers.

Cross-market revenue.

Solution selling Number of

jointly

developed services

agreement.

Revenue/margin from post sale services.

Number of value-added services available

to

customers.

Partner

with

customers Number of sole-source contract.

Numberof gain-sharing agreements.

oney earned from gain-sharing agrements.

Number

of

hours spent

with

customers.


8/13

Chapter 5

Innovation Processes

Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif sebuah organisasi diharuskan berinovasi secara

kontinuitas dalam membuat produk pelayanan dan proses.

Hal

ini dikarenakan tanpa inovasi

proposisi nilai perusahaan pada akhirnya dapat ditiru. Persaingan mengarah hanya pada harga.

Na

mun ketika ada inovasi perusahaan dapat bersaing melalui jenis produk dan pelayanan.

Proses lnovasi. Untuk mengelola inovasi terdapat 4 proses yang dibutuhkan :

1

Mengidentifikasi peluang untuk produk baru dan layanan

2

Mengelola portofolio peneli tian dan pengembangan

3 Membentuk dan membangun produk baru dan pelayanan

4. Membawa pproduk baru dan pelayanan ke dalam pasar

Mengidentifikasi peluang

untuk produk

baru dan pelayanan. Dalam mencari ide sebuah organisasi

tidak harus fokus di dalam penelitian dan pengembangan. Hal ini dapat di peroleh dari sumber daya

eksternal yakni dengan menjadikan pemasok dan pelanggan sebagai partner dalam menghasilkan

ide produk baru itu sendiri. Contohnya: Pemasok dapat membantu mencari bahan yang murah

dengan kualitas yang

sama

bagusnya. Titik sasaran dari proses

berikut:

Mengantisipasi kebutuhan pelanggan di masa Menemukan dan mengembangkan produk

yang akan datang yang lebih efektif

Waktu yang dihabiskan dengan

pelanggan Jumlah proyek dan konsep baru yang muncul

utama

dalam perhitungan tentang peluang untuk dikembangkan

masa depan dan kebutuhan mereka

Prosentase proyek baru yang diluncurkan Jumlah penambahan nilai dari pelayanan yang

berdasarkan masukan pelanggan teridentifikasi

Mengelola portofolio penel itian dan pengembangan. Kategori dari penelitian dan pengembangan:

1

Dasar penelitian dan pengembangan lanjutan dari proyek yang telah dibuat

2

Terobosan pengembangan proyek

3 Besarnya pengembangan proyek

4. Derivatif pengembangan proyek

5

Proyek aliansi

Titik

Sasaran

proses ini : Mengelola produk dengan aktif menawarkan portofolio untuk inovasi

superior serta posisi pelanggan kinerja dan prof itabilitas Memperluas besaran produk saat ini

ke

pasar baru dan pasar yang sudah ada Memperluas portofo lio produk melalui kolaborasi.

Membentuk dan membangun produk baru dan pelayanan. Proses pengembangan produk adalah

satu set kompleks kegiatan yang melintasi multifungsi bisnis. Proses biasanya terdiri dari serangkaian

tahapan : Konsep pengembangan Perencanaan produk dan Detail dari produk dan proses mesin.

Titik

Sasaran

:

1 Mengelola Portofolio proyek Jumlah hak paten dan Prosentase proyek lanjutan dari bagian

ke

bagian.

2 Mengurangi waktu pengembangan siklus Jumlah proyek yang tepat waktu dan

Rata

- rata

waktu yang dihabiskan dalam pengembangan proyek.

3 Mengelola biaya pengembangan siklus.


9/13

Membawa

produk baru dan pelayanan ke dalam pasar. Dalam fase terakhir, perusahaan akan

memproduksi pada volume terendah untuk memastikan proses produksinya dan pemasok dapat

dengan konsisten memproduksi dan mengirim produk.

Tit ik sasaran : Kecepatan peluncuran produk, Keefektifan produksi dari produk baru, dan Keefektifan

pemasaran, distribusi, dan penjualan produk baru.

Hubungan lnovasi dengan Tujuan dari

Segi

Pandang Pelanggan

Komponen tujuan pelanggan:

1. Memberikan peningkatan fungsi produk dan jasa kepada pelanggan. Kinerja tribut spesifik dari

produk jasa baru misalnya ukuran, akurasi, konsumsi daya, panas yang dihasilkan, kecepatan,

kecerahan, daya simpan, kejelasan, daya tahan, kemudahan penggunaan, waktu respon).

2. Menjadi produk/jasa yang pertama di pasar.

Lead

time relatif terhadap pesaing, jumlah produk

/jasa baru,yang pertama di pasar, persen produk yang diluncurkan tepat waktu.

3. Perluasan produk/jasa kepada segmen baru. Jumlah aplikasi baru dari platform products,

Pendapatan dari pasar dan segmen baru.

Komponen terpenting dari tujuan keuangan financial objectives):

1. Pengembalian dari investasi pada R D

2. Pendapatan bertambah dari pelanggan yang telah ada

3. Pendapatan bertambah dari pelanggan baru

4. Mengelola biaya siklus hidup Life Cycle costs)

Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan Learning and Growth):

1. Human capital :

(a)

mencapai keahlian fungsional yang mendalam, b) mengembangkan istilah

yang efektif fungsional interdisipliner dan lintas.

2. Information:

(a)

Menggunakan teknologi komputer untuk simulasi dan virtual prototyping, b)

Menggunakan teknologi untuk peluncuran produk yang cepat, (c) Menangkap pengetahuan

terkemuka dari komunitas ilmiah dan teknologi.

3. Organization: Menumbuhkan budaya lnovasi.


10/13

Chapter

Regulatory and Social Processes

Perusahaan harus terus mendapatkan hak untuk beroperasi di masyarakat dan negara dimana

mereka memproduksi dan menjual. Peraturan nasional dan lokal - pada lingkungan, kesehatan dan

keselamatan karyawan, dan pengangkatan dan praktek karyawan - memberlakukan standar pada

perusahaan korporasi.

Perusahaan tanpa mempunyai reputasi umumnya meningkatkan citra mereka melalui pelanggan

dan sosial. Semua hubungan ini - untuk meningkatkan sumber daya manusia, operasi, pelanggan,

dan proses keuangan serta menggambarkan seberapa

f ktif

pengelolaan peraturan dan kinerja

manajemen untuk menciptakan nilai jangka panjang bagi pemegang sahamnya.

Mengelola proses regulasi dan sosial. Perusahaan mengelola dan melaporkan kinerja peraturan dan

sosial mereka dari beberapa dimensi:

1

Lingkungan

2.

Keselamatan dan kesehatan

3. Praktek karyawan

4. lnvestasi komunitas

Environment Performance.

Karena

regulasi yang luas dalam mengembangkan negara, kinerja

lingkungan merupakan yang paling berkembang dari sistem pengukuran peraturan dan sosial bagi

pelaporan perusahaan.

Secara

umum, perusahaan memiliki beberapa komponen laporan kinerja

enviromental mereka:

1. Energy and resource concumption.

2.

Water emissions.

3.

Air emissions

4. Solid waste production and disposal

5. Product performance

6.

Aggregate environmental measure

Linking Environmental Measures to Strategy. Terdapat lima cara di mana perusahaan dapat

memanfaatkan kemampuan lingkungan untuk menciptakan nilai pemegang saham:

1

Reduce cost. Michael Porter mempopulerkan gagasan bahwa perusahaan

secara

bersamaan

bisa

memotong biaya dan meningkatkan kinerja lingkungan. Activity-based cost system dapat

mengungkapkan jumlah siklus biaya hidup dengan menetapkan biaya limbah dan pembuangan

ke

proses individu dan produk.

2.

Differentiate products. Perusahaan dapat berusaha untuk memulihkan biaya lingkungan yang

lebih tinggi dengan membedakan produk mereka. Kondisi

sukses

diferensiasi produk

lingkungan: a) Pelanggan bersedia membayar lebih untuk produk ramah lingkungan, (b)

Perusahaan telah mampu berkomunikasi dipercaya manfaat lingkungan produk ini,

c)

Perusahaan dapat melindungi keuntungan lingkungan dari pesaing.

3. Manage competitors. Strategi ini tersedia untuk perusahaan yang sudah melebihi persyaratan

peraturan yang ada dengan produk dan proses, yang tidak dilakukan oleh pesaing (mereka

hanya mematuhi persyaratan).

4. Redefine market. Beberapa perusahaan telah didefinisikan ulang model bisnis mereka dengan

cara

menurunkan biaya, meningkatkan kemauan pelanggan untuk membayar, dan mengurangi

dampak lingkungan.


11/13

5. Manage Risk. Perusahaan perlu untuk mengelola risiko mereka dari insiden lingkungan. lnsiden

lingkungan dapat mengakibatkan biaya pembersihan berat, litigasi, boikot konsumen, dan

hilangnya reputasi.

Safety and Health Performance. Keselamatan dan kesehatan pelaporan sebagian besar dipicu oleh

persyaratan peraturan. Beberapa perusahaan mengembangkan definisi insiden yang berhubungan

dengan keselamatan dan melacak frekuensi insiden tersebut.

Emlpoyment Practices. Kebanyakan laporan kuantitatif tentang praktik kerja berkaitan dengan

meningkatkan keanekaragaman karyawan. Peningkatan keragaman merupakan kontribusi untuk

kesuksesan

perusahaan.

Community Investment. Banyak perusahaan menyediakan: Deskripsi yang lengkap tentang

moneter, kontribusi dan ekstensif dilakukan oleh relawan, karyawan perusahaan di komunitas Coca

cola), lnformasi kuantitatif spesifik (Bristol Myers Squibb-Heath care. IBM-Education.etc).

The

Dark Side: Mengungkapkan hanya tentang masukan yang telah digunakan berkontribusi tapi

kita belajar tidak sistemati tentang dampak perusahaan 'substansial investasi.

Perusahaan harus mencari peluang yang memanfaatkan kompetensi mereka dan meningkatkan

tujuan strategis mereka. Perusahaan harus rajin dan ketat dalam menilai keuntungan mereka dari

investasi masyarakat karena dalam mengevaluasi efektivitas investasi mereka di aset berwujud

tidak berwujud.


12/13

Chapter7

Allgnl111 lnta111lble Assets to Enterprise Strategy

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan balanced scorecard menyoroti peran

untuk

menyelaraskan aset

tidak

berwujud organisasi terhadap strategi. Perspektif ini berisi tujuan dan

mengukuran tiga komponen aktiva

tidak

berwujud penting

untuk

penerapan strategi:

1. Human Capital

2. Information Capital

3. Organization Capital

I. Keselarasan (Alignment). Aktiva berwujud harus selaras dengan strategi, dan dapat

menciptakan nilai lain.

II. lntegrasi (Integrat ion). Peran strategis aset

tak

berwujud tidak dapat diatasi sendiri. Program

terpadu diperlukan

untuk

mendukung peningkatan semua aset tidak berwujud dalam

organisasi.

Aset

tidak berwujud

(Intangible assets) telah digambarkan sebagai

11

pengetahuan yang ada dalam

suatu organisasi

untuk

menciptakan keunggulan diferensial atau kemampuan karyawan perusahaan

untuk

memenuhi kebutuhan pelanggan. Contohnya seperti paten, copyright, pengetahuan

karyawan, kepemimpinan, sistem informasi, dl l.

Terdapat enam tu)uan balanced scorecard: Human Capital (1) Kompetensi strategis, Information

capital (2) lnformasi strategis, dan Organization capital (3) Budaya, (4) Kepemimpinan, (5)

Keselarasan, (6) Kerja sama.

Tujuan ini menggambarkan aset

tak

berwujud yang penting dan menyediakan kerangka kerja yang

kuat

untuk

menyelaraskan dan mengintegrasikan mereka dengan strategi organisasi.

Menyelaraslcan dan menglntegrasllcan aset

tldak

berwu)ud

Aset tidak berwujud harus selaras terhadap proses penciptaan nilai internal. Ada tiga

teknik

pelurusan

untuk

membangun jembatan antara strategymap dan aset

tidak

berwujud:

1. Strategic

job

families.

untuk

setiap proses strategi, satu atau dua

job

families akan memiliki

dampak terbesar pada strategi.

2. Strategic IT portofolio. untuk setiap proses strategi, sistem Tl yang spesifik dan implementasi

dukungan infrastruktur .

3. Organization change agenda. strategi membutuhkan perubahan dalam nilai-nilai budaya, baik

secara internal maupun serta eksternal.

Mengukur

aset

tldak

berwu)ud

.

.

.........

... fo '...

C ~

a... '' ' * c....

#/

/

I

n t•ng i b l e A t.9et.s

_p _

.

--j·

__

U q ~ . . . . . . . . . . . . .

.. .

. . . . . . . . .

C Obft

Clil ......

,.._._•

.:

T _ ..

...

........

• t ~ o t J o

...

_

..... .


13/13

Chapters

Human Capital Readiness

Bagaimana organisasi mengembangkan ukuran kesiapan modal manusia:

1.

Identify Strategic Job Families adalah posisi

di

mana karyawan dengan kompetensi dapat

memil iki dampak terbesar pada peningkatan proses internal.

2. Build The Competency Profile menjelaskan persyaratan kerja secara rinci.

3.

Asses

Human Capital Reading mendefinisikan kemampuan organisasi dalam setiap dimensi

pekerjaan pada profil kompetensi.

4. Competency gap, perbedaan antara kebutuhan dan kemampuan saat ini, kesiapan sumber daya

manusia.

STEP 1 : IDENTIFY STRATEGIC JOB FAMILIES

Strategi proses manajemen modal manusia harus mengidentifikasi dan fokus pada beberapa

pekerjaan penting yang memiliki dampak terbesar pada strategi. Unicco: manajer proyek, direktur

operasional, dan pengembangan bisnis eksekutif.

Chemico innovation

theme

memiliki dua strategi:

1.

Bermitra

untuk

meningkatkan keragaman dan kecepatan pengembangan produk baru.

2. Penelitian terapan untuk memastikan aliran produk baru proprietary.

Chemico s Strategic Job Family:

Pengembangan produk proses kemitraan: manajer program joint venture

Proses penelitian terapan, ilmuwan senior

Proses kemitraan pelanggan, solusi insinyur

Proses pemenuhan pesanan, hubungi perwakilan pusat

Proses perencanaan supply chain, supply-chain spesialis manajemen desain, Expediters

Mengadakan Program saham, pedagang saham

Program kinerja lingkungan, insinyur lingkungan

STEP 2 : BUILD

THE

COMPETENCY

PROFILE

Pada

langkah kedua mendefinisikan persyaratan dari pekerjaan secara rinci, tugas sering disebut

sebagai profil pekerjaan atau kompetensi profiling. Tiga Komponen dalam profil kompetensi chemico

adalah: (1) Pengetahuan, {2} Keterampilan, dan {3} Nilai.

Sebuah diagram sederhana untuk menggambarkan tiga komponen dalam profil kompetensinya.

Departement Sumber Daya Manusia {SDM memiliki berbagai metode untuk membuat profil

tersebut. Profil kompetensi menyediakan

titik

preferensi bahwa departemen HR dapat digunakan

saat: merekrut, mempekerjakan, pelatihan, dan mengembangkan orang untuk posisi tersebut.

STEP : ASSES HUMAN CAPITAL

READINESS

Pada

langkah ketiga, organisasi menilai kemampuan saat ini dan kompetensi karyawan dalam job

family strategis. Bagi banyak organisasi, jelas mengartikulasikan strategi mereka melalui disiplin

terstruktur

peta strategi adalah pengalaman baru.

STEP 4 :

THE

HUMAN CAPITAL DEVELOPMENT PROGRAM

Program Sumber Daya Manusia: Merekrut, Pelatihan, dan perencanaan karir yang mengembangkan

modal manusia organisasi. Model untuk Strategis Human Capital Development:

1 Strategic Job Family Model. Organisasi berkonsentrasi program sumber daya manusia pada

beberapa pekerjaan penting yang penting untuk strategi.

2. Nilai-nilai Strategis Model. Dimulai dengan premis bahwa strategi adalah tugas semua orang

yang srategy melibatkan seperangkat nilai-nilai dan priori tas yang harus dimasukkan ke dalam

tujuan dan tindakan semua orang

Peta Strategi 2

Documents

Transcript of Peta Strategi 2