ORGANIZACJA I ZARZĄ - Politechnika Śląska · 2012. 6. 5. · KWARTALNIK NAUKOWY Nr 3 WYDAWNICTWO...

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE

KWARTALNIK NAUKOWY

Nr 3

WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ GLIWICE 2008

SPIS TREŚCI

1. Urszula SKURZYŃSKA-SIKORA – Poprawa efektywności organizacji przy wykorzystaniu modelu PEMM ..................................................................................... 5

2. Agnieszka SITKO-LUTEK, Elżbieta PAWŁOWSKA – Kapitał społeczny a doskonalenie kompetencji menedżerów …………………………………………… 17

3. Magdalena PICHLAK, Adam SMOLIŃSKI – Innowacyjność przedsiębiorstw na Śląsku – innowacje produktowe, technologiczne czy zmiany organizacyjne ......... 29

4. Ewa STAWIARSKA – Marketing relacji w procesie kształtowania efektywności działalności przedsiębiorstw różnych branż ……………………………………………. 45

5. Radosław WOLNIAK – Indywidualizm i kolektywizm na przykładzie organizacji publicznych województwa śląskiego …….................................................................... 67

6. Anna MICHNA – Specyfika przeprowadzania badań kwestionariuszowych w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw ............................................................. 83

7. Mirosław MATUSEK – Kryteria wyboru portfela projektów nowych wyrobów w przedsiębiorstwach branży wykładzin podłogowych ……………………………... 97

8. Michał MOLENDA, Paweł SZEWCZYK – Doskonalenie systemów zarządzania jakością w wybranych przedsiębiorstwach przemysłowych w Polsce …..................... 109

Urszula SKURZYŃSKA-SIKORA Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin Wydział Ekonomiczny Instytut Zarządzania i Marketingu Zakład Organizacji i Zarządzania

POPRAWA EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI PRZY WYKORZYSTANIU MODELU PEMM

Streszczenie. W artykule przedstawiono różne podejścia do organizacji (od podejścia tradycyjnego, poprzez systemowe do procesowego), warunkujące właściwą perspektywę oceny realizowanych działań zarówno ze względu na ich sprawność, jak i efektywność, zaprezentowano koncepcję wieloaspektowej oceny efektywności organizacji oraz omówiono Model Dojrzałości Procesów i Przedsiębiorstwa (Process and Enterprise Maturity Model, PEMM), który umożliwia dokonanie oceny efektywności realizowanych procesów, a także pozwala na stwierdzenie, które aspekty realizowanego procesu są prawidłowe, które natomiast wymagają poprawy i w jakim stopniu.

Słowa kluczowe: organizacja, proces, efektywność organizacji, wieloaspektowa

ocena efektywności organizacji

THE IMPROVEMENT OF ORGANIZATION EFFICIENCY ADAPTING PEMM MODEL

Summary. The paper presents various approaches to the organization (from the traditional approach, through the system approach to the process approach), presents the conception of the multispectral opinion of the efficiency of the organization and describes the Process and Enterprise Maturity Model (PEMM). This Model makes possible the evaluation of efficiency of realized processes, and also it shows the aspects of the realized processes which are correct.

Keywords: organization, process, organization efficiency, multiaspect estimate of

organization efficiency

U. Skurzyńska-Sikora 6

1. Wprowadzenie

Pogłębiające się procesy globalizacji, rosnąca złożoność czy też dynamika i nieciągłość zmian zachodzących w otoczeniu stanowią istotne wyzwanie dla menedżerów. Konieczne staje się podjęcie odpowiednich działań adaptacyjnych związanych z osiąganiem przewagi konkurencyjnej, umożliwiającej przede wszystkim uzyskanie takiej pozycji, która pozwala na długotrwałe funkcjonowanie i rozwój, a zwłaszcza skuteczne konkurowanie na rynku globalnym.

Wartość rynkowa organizacji, coraz częściej i w coraz większym stopniu, przewyższa jej wartość księgową, co spowodowane jest wzrostem znaczenia ukrytych, niematerialnych zasobów organizacji, np. reputacji firmy, marki, sieci relacji, know-how, stanowiących łącznie kapitał intelektualny firmy1. Tradycyjnie stosowane mierniki finansowe oceny efektywności organizacji stają się w tej sytuacji niewystarczające, pojawia się konieczność dokonywania oceny w ujęciu wieloaspektowym.

2. Podejścia do organizacji

Tradycyjne (wertykalne) podejście do organizacji, polegające na traktowaniu organizacji jako zbioru odrębnych funkcji realizowanych w ramach oddzielnych pionów czy wydziałów, w znacznym stopniu utrudnia sprawne jej funkcjonowanie. Często zdarza się, że pracownicy zatrudnieni w poszczególnych działach funkcjonalnych, patrząc przez pryzmat swoich zadań, nie są świadomi celów całej organizacji, nie w pełni rozumieją i doceniają specyfikę pracy innych pionów funkcjonalnych, a także ich wkładu w realizację celów firmy. Pojawia się tzw. efekt silosu, który sprawia, że, optymalizując działania wewnątrz poszczególnych działów, szczególnie trudno jest rozwiązać problemy, w które zaangażowani są pracownicy różnych komórek funkcjonalnych2.

1 Kapitał intelektualny stanowi sumę wartości niematerialnych obejmujących kapitał pracowników (wiedza,

umiejętności, doświadczenie pracowników oraz wszelkie inne aktywa niematerialne, których właścicielem są pracownicy a nie przedsiębiorstwo), kapitał organizacyjny (wszelkiego rodzaju aktywa niematerialne nieuwzględnione w sprawozdaniach finansowych i będące własnością przedsiębiorstwa, np. patenty, licencje, kulturę organizacyjną, systemy administracyjne) oraz kapitał relacyjny (wizerunek firmy oraz ogół relacji z otoczeniem), umożliwiających organizacji osiągnięcie odpowiednich kompetencji (umiejętność działania w sposób adekwatny do wymagań sytuacji, uzyskania określonego wyniku, czy rezultatu na określonym poziomie) (Skurzyńska-Sikora U.: Kapitał intelektualny a luka kompetencyjna, [w:] Sitko-Lutek A. (red.): Polskie firmy wobec globalizacji. Luka kompetencyjna. PWN, Warszawa 2007, s. 104-105).

2 Por. Rummler G.A.: Podnoszenie efektywności organizacji. PWE, Warszawa 2000, s. 31-34.

Poprawa efektywności organizacji … 7

Swoistą formą reakcji na te problemy jest holistyczne podejście do organizacji, w którym przyjmuje się, że organizacje zachowują się jak systemy adaptujące się, co przejawia się w tym, że3:

− W organizacji dokonuje się konwersji różnych zasobów stanowiących zasilenia na wyniki, które przekazywane są systemom odbiorczym – konieczne jest zatem dokładne określenie zasileń, realizowanych procesów, wyników działania oraz odbiorców.

− Organizacja jest systemem złożonym, składającym się z podsystemów – konieczne jest jej całościowe postrzeganie, uświadomienie, że efekt działania całej organizacji nie jest prostą sumą efektów poszczególnych podsystemów (synergia).

− Organizacja funkcjonuje w otoczeniu konkurencyjnym, a także społecznym, ekonomicznym i politycznym.

− .Zachowania organizacji są determinowane sprzężeniami zwrotnymi zarówno wewnętrznymi, jak i z otoczeniem – chcąc zatem sprawnie funkcjonować, musi zaadaptować się do istniejących warunków wewnętrznych i zewnętrznych.

− Optymalizowanie jednego z elementów organizacji może spowodować pogorszenie funkcjonowania całej organizacji, a zmiana dokonana w którymkolwiek podsystemie organizacji może pociągać za sobą zmiany w innych podsystemach.

− Organizacja zachowuje się jak system, bez względu na to, czy jest zarządzana jak system.

Podejście systemowe do organizacji nie jest wprawdzie nowe, pojawiło się bowiem w połowie ubiegłego wieku, co absolutnie nie oznacza, że powszechnie stosowane jest w praktyce życia codziennego. Jak pokazują jednak doświadczenia współczesnych firm globalnych, holistyczne traktowanie organizacji sprzyja tworzeniu większej wartości dla klientów, identyfikacji nowych wewnętrznych źródeł wzrostu wartości, redukcji błędów, niedoskonałości, marnotrawstwa i związanych z tym kosztów, poprawie elastyczności działania oraz poprawie produktywności i efektywności4.

Swoistą formą uszczegółowienia podejścia systemowego stało się, zaprezentowane na początku lat 90. ubiegłego wieku, podejście procesowe do organizacji5. Rozwiązania procesowe są znacznie bardziej elastyczne i innowacyjne w stosunku do wcześniej stosowanych form. W strukturach procesowych głównym kryterium grupowania stanowisk

3 Por. Krupski R.: Powrót do koncepcji systemowych, [w:] Krupski R. (red.): Zarządzanie przedsiębiorstwem

w turbulentnym otoczeniu. PWE, Warszawa 2005, s. 242-243; Obłój K.: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. PWE, Warszawa 2007, s. 370; Rummler G.A., Brache A.P.: Podnoszenie efektywności organizacji. PWE, Warszawa 2000, s. 36-37.

4 Sowards D.: Learn to learn as an organization. Contractor, June 2007, p. 65. 5 Por. Hammer M., Santon S.: Reengineering trwałej przewagi konkurencyjnej. Neumann Management

Institute, Warszawa 2003.


pracy i komórek organizacyjnych w większe struktury jest przynależność do określonych procesów. Procesy obejmują natomiast działania związane z zaspokajaniem określonych potrzeb klientów. Podejście procesowe charakteryzuje się następującymi cechami6:

− Koncentruje się na ciągu działań, a nie wybranych aspektach funkcjonowania organizacji.

− Przyjmowana jest perspektywa analizy „od zewnątrz do wewnątrz”, polegająca na przyjęciu oczekiwań klienta jako punktu wyjścia.

− Kwestionowane są dotychczasowe założenia, dotyczące wykonania i dostarczania produktu.

− Analizowane i usprawniane są przede wszystkim relacje między podsystemami organizacji, a nie tylko w ramach poszczególnych funkcji czy wydziałów.

− Wykorzystywane są przy analizie zespoły międzyfunkcjonalne, w skład których wchodzą przedstawiciele poszczególnych wydziałów zaangażowanych w proces.

Zdaniem M. Hammera i S. Stantona organizacja zarządzana procesowo stanowi optymalną formę organizacyjną dla nieustannie zmieniającego się świata7. W ostatnich latach podejście procesowe zwróciło uwagę zarówno teoretyków, jak i praktyków zarządzania na analizę podejmowanych działań w kontekście tworzenia wartości dla klienta oraz poszukiwania źródeł przewagi konkurencyjnej.

3. Pojęcie efektywności organizacji

Efektywność należy do podstawowych kategorii oceny działalności organizacji, jednak w praktyce pojawiają się znaczne rozbieżności w jej definiowaniu8. W literaturze przedmiotu można spotkać różne podejścia do interpretacji tego pojęcia, według których efektywność jest to9:

− W ujęciu ekonomicznym – relacja pomiędzy rezultatami a nakładami wyrażanymi przez podstawowe miary, takie jak: produktywność, wydajność, rentowność itd.

6 Obłój K.: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. PWE, Warszawa 2007, s.

369-370. 7 Hammer M., Santon S.: How process Enterprises Really Work. Harvard Business Review 1999, November-

December, p. 118. 8 Szersza analiza pojęcia “efektywność” przeprowadzona została przez, między innymi B. Ziębickiego (por.

Ziębicki B.: Efektywność a jakość w sektorze publicznym, [w:] Potocki A. (red.): Społeczne aspekty przeobrażeń organizacyjnych. Difin, Warszawa 2007, s. 332-336) czy R. Matwiejczuka (por. Matwiejczuk R.: Zarządzanie marketingowo-logistyczne. Wartość i efektywność. C.H. Beck, Warszawa 2006, s. 77-104).

9 Ziębicki B.: Efektywność a jakość w sektorze publicznym, [w:] Potocki A. (red.): Społeczne aspekty przeobrażeń organizacyjnych. Difin, Warszawa 2007, s. 333-334.


− W ujęciu celowościowym – ocena stopnia realizacji przyjętych celów organizacyjnych z uwzględnieniem aspektu ekonomicznego; jest to koncepcja wywodząca się z prakseologii.

− W ujęciu systemowym – ocena stopnia wykorzystania zasobów organizacyjnych oraz tworzenia określonych relacji z otoczeniem.

− W ujęciu kompleksowym – zdolność organizacji do osiągania swoich celów operacyjnych; podejście to uwzględnia zarówno ujęcie systemowe, jak i celowościowe; w praktyce proponowane są zróżnicowane szczegółowe koncepcje oceny efektywności, uwzględniające różne jej aspekty.

We współczesnych podejściach do oceny efektywności organizacji szczególną uwagę zwraca się na uwzględnienie różnych obszarów jej funkcjonowania i skorelowanie podejmowanych działań. Najczęściej ocena efektywności organizacji powiązana jest ściśle ze strategią firmy i jej odpowiednią realizacją. Zatem, dążenie do poprawy efektywności organizacji należy rozpoczynać od dobrze sformułowanej strategii, którą powinny, zdaniem K. Obłoja, cechować10:

− Intelektualna prostota – kilka kluczowych elementów, dających przedstawić się na diagramie i szczegółowo opisane wdrożenie na poziomie operacyjnym.

− Zewnętrzna spójność – dopasowana do trendów rynkowych, sytuacji w otoczeniu ogólnym i celowym.

− Wewnętrzna spójność – programy operacyjne powinny pozostawać w dodatnim sprzężeniu zwrotnym (wzajemnie uzupełniać się i wspomagać).

− Komunikatywność – strategię należy wyjaśnić pracownikom, aby mogła być zaakceptowana.

W literaturze przedmiotu prezentowane są różne podejścia do oceny efektywności organizacji, uwzględniające różne jej aspekty. W tabeli 1 przedstawiono zestawienie wybranych koncepcji oceny efektywności zaproponowanych przez różnych autorów.

Najbardziej popularną koncepcją wieloaspektowej oceny efektywności organizacji jest obecnie, zaproponowana przez R.S. Kaplana i D.P. Nortona, zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard). Efektywność określana jest tu jako stopień realizacji strategii firmy i rozpatrywana w czterech perspektywach: finansowej, operacyjnej, rynkowej i rozwojowej. Formułując cele strategiczne, należy dobrać, odpowiednio ze sobą skorelowane, mierniki oceny dla wszystkich czterech perspektyw. Stosowanie tego podejścia, w zamyśle autorów, wymusza na menedżerach kompleksowe podejście do organizacji i zwrócenie uwagi na równomierny rozwój firmy11.

10 Obłój K.: O zarządzaniu refleksyjnie. MT Biznes, Warszawa 2007, s. 67-69. 11 Kaplan R.D. Norton D.P.: Strategiczna Karta Wyników. Jak przełożyć strategię na działanie. PWN,

Warszawa 2001, s. 27-29.


Tabela 1 Zestawienie wymiarów efektywności organizacji według wybranych autorów

J.L. Price D. Lawless

M. Holstein-Beck

M. Bielski R.S. Kaplan D.P. Norton

M. Hammer

− Produktywność − Morale − Konformizm − Elastyczność − Instytucjonalizm − Stabilność

− Wydajność − Sprawność − Kompetencyjność − Funkcjonalność − Morlaność − Komunikatywnoś

ć − Równowaga

ekologiczna

Wymiary: − Rzeczowy − Ekonomiczny − Systemowy − “Polityczny”

(relacji z otoczeniem)

− Polityczny (efektywność polityczna)

− Behawioralny

Perspektywy: − Finansowa − Klienta − Procesów

wewnętrznych − Rozwoju

Czynniki dotyczące realizacji procesu: − Project − Wykonawcy − Właściciel − Infrastruktura − Mierniki Zdolności organizacyjne: − Przywództwo − Kultura

organizacyjna − Kompetencje − Nadzór

Źródło: Hammer M.: The Process Audit. Harvard Business Review, April 2007, p. 112-121; Ziębicki B.: Efektywność a jakość w sektorze publicznym, [w:] Potocki A. (red.): Społeczne aspekty przeobrażeń organizacyjnych. Difin, Warszawa 2007, s. 332-336

Model oceny efektywności organizacji, koncentrujący się na realizowanych procesach,

zaproponowany przez M. Hammera, zaprezentowany zostanie szerzej w dalszej części artykułu.

Ciekawe podejście do oceny efektywności organizacji zaproponowali G.A. Rummler i A.P. Brache12. W modelu tym przyjęto, że organizacja jest systemem i realizowane są w niej różne procesy przebiegające pomiędzy poszczególnymi obszarami organizacji, a szczególną uwagę zwrócono na konieczność skorelowania działań w całej organizacji oraz wyeliminowania problemów pojawiających się w zakresie powiązań międzyfunkcjonalnych. W prezentowanej przez nich koncepcji efektywność organizacji badana jest w układzie dwuwymiarowym – poziomu organizacji oraz potrzeb efektywności. W wymiarze poziomu organizacji uwzględnia się13:

− poziom całej organizacji – nacisk położony na relacje między podstawowymi elementami organizacji a rynkiem, na którym działa; czynniki wpływające na efektywność: strategia, cele ogólnoorganizacyjne i metody ich pomiaru, struktura organizacyjna, sposób wykorzystania zasobów,

− poziom procesu – wykonywanie pracy, sposób przepływu wyników przez organizację; efekty powstają z międzywydziałowych procesów przepływających przez organizację, takich jak: opracowywanie nowych produktów, proces

12 Rummler G.A., Brache A.P.: Podnoszenie efektywności organizacji. PWE, Warszawa 2000. 13 Tamże, s. 43-46.


zaopatrzenia, proces produkcji, proces sprzedaży, proces dystrybucji, proces fakturowania, proces ściągania należności,

− poziom stanowiska pracy – pracownicy zatrudnieni na poszczególnych stanowiskach pracy realizują czynności, składające się na procesy; do zmiennych wpływających na efektywność należą: metody rekrutacji i awansowania, zakresy zadań i obowiązków, stosowane standardy pracy, przekazywane informacje zwrotne, nagrody i szkolenia.

Na drugi wymiar – potrzeb efektywności, wpływają wyniki uzyskiwane na każdym poziomie organizacji, a składają się na nie14:

− cele, określone za pomocą standardów odzwierciedlających oczekiwania klientów, dotyczących np.: jakości, ilości, terminu dostarczania i czasu realizacji oraz kosztu produktu oraz usługi,

− sposoby zaprojektowania – struktura organizacyjna, zorganizowanie procesu i stanowiska pracy – wymagają niezbędnych elementów skonfigurowanych w sposób, który umożliwi efektywną realizację celów;

− sposób zarządzania – każdy z trzech poziomów analizy efektywności wymaga odpowiedniego sposobu zarządzania, który pozwala na realizację celów.

W efekcie, wyróżnia się dziewięć zmiennych wpływających na efektywność organizacji, które przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2 Zmienne wpływające na efektywność organizacji

Potrzeby efektywności Cele Sposób

zaprojektowania Sposób

zarządzania Poziom organizacji Cele organizacji Projektowanie

organizacji Zarządzanie organizacją

Poziom procesu Cele procesu Projektowanie procesu

Zarządzanie procesem

Pozi

omy

efek

tyw

nośc

i

Poziom stanowiska pracy

Cele stanowiska pracy

Projektowanie stanowiska pracy

Zarządzanie stanowiskiem

pracy Źródło: Rummler G.A., Brache A.P.: Podnoszenie efektywności organizacji, PWE,

Warszawa 2000, s. 46 Można zatem stwierdzić, że skuteczne zarządzanie efektywnością wymaga

odpowiedniego sformułowania celów, zaprojektowania oraz zarządzania każdym z trzech


poziomów: organizacji, procesu oraz stanowiska pracy, przy czym wszystkie te poziomy są współzależne, np. stanowisko pracy nie może być właściwie opisane bez zrozumienia procesów, w które jest zaangażowane. Każda próba zdefiniowania celów organizacji bez powiązania ich z procesami oraz systemem efektywności pracowników skazana jest na porażkę.

4. Model Dojrzałości Procesu i Przedsiębiorstwa (PEMM)

Dla sprawności działania organizacji należy zadbać o odpowiedni poziom realizowanych procesów. Specyfika ich przebiegu powoduje pojawienie się wielu trudności organizacyjnych, szczególnie w obszarach międzyfunkcjonalnych. Koncentrując się na zapewnieniu sprawności przebiegu procesu, często trudno jest zidentyfikować przyczyny pojawiających się problemów. Interesujące podejście do analizy, projektowania i modyfikacji procesów zaproponował, w postaci Modelu Dojrzałości Procesów i Przedsiębiorstwa (Process and Enterprise Maturity Model, PEMM), Michael Hammer. W modelu tym wyróżniono dwie grupy czynników determinujących sprawną realizację procesu15:

− czynniki umożliwiające realizację procesu oraz − zdolności organizacyjne. Pierwsza grupa czynników wskazuje, na ile proces może poprawnie funkcjonować

w dłuższym czasie. Zaliczono do nich: − Projekt – obejmujący całościowe podejście do opisu sposobu realizacji procesu,

poprzez stopień sprecyzowania celu, znajomości oczekiwań klientów oraz zakres przygotowanej dokumentacji.

− Wykonawców – wiedza i umiejętności pracowników uczestniczących w realizacji procesu, a także ich stopień samodzielności i otwartości na wprowadzanie zmian.

− Właściciela – osobę ponoszącą odpowiedzialność za proces i jego rezultaty, z uwzględnieniem jej pozycji w hierarchii organizacyjnej, zakresu władzy i odpowiedzialności.

− Infrastrukturę – stosowane systemy informatyczne wspomagające realizację procesu oraz sposoby zarządzania zasobami ludzkimi.

− Mierniki – wykorzystywane w przedsiębiorstwie sposoby pomiaru wyników oraz zestaw wskaźników wykorzystywanych do oceny efektywności procesu, a także umiejętności ich stosowania w praktyce.

14 Tamże, s. 46. 15 Hammer M.: The Process Audit. Harvard Business Review, April 2007, p. 112-121.


Nie wszystkie organizacje są przygotowane do wykorzystania tych, wymienionych wcześniej czynników umożliwiających realizację procesu. Przedsiębiorstwa, które to potrafią, posiadają kluczowe zdolności organizacyjne, przejawiające się poprzez:

− Przywództwo – wspieranie przebiegu procesu przez kadrę kierowniczą, poziom świadomości realizowanych procesów.

− Kulturę uwzględniającą koncentrację na kliencie, pracę zespołową, odpowiedzialność osobistą i wolę zmian.

− Kompetencje – niezbędne umiejętności w zakresie projektowania procesów, przejawiające się poziomem wiedzy i umiejętności pracowników w zakresie zarządzania procesami, a także stosowana w organizacji metodologia wprowadzania zmian w tym obszarze.

− Nadzór – obejmujący mechanizmy zarządzania złożonymi projektami i inicjatywami w ramach stosowanego modelu procesu, podziału odpowiedzialności oraz stopnia integracji procesów zarówno wewnątrz firmy, jak i z uwzględnieniem działań podejmowanych przez klientów.

W tabeli 3 przedstawiono narzędzie badawcze wykorzystywane do diagnozy realizowanych procesów, ich oceny oraz usprawniania.

Wykorzystując narzędzie przedstawione w tabeli 3, w odniesieniu do każdego analizowanego procesu, dokonuje się oceny stopnia dojrzałości procesu (poziomy P1-P4) oraz organizacji (poziomy E1-E4), z uwzględnieniem podanego zestawu czynników. Dzięki tak przeprowadzonej analizie można stwierdzić, które aspekty realizowanego procesu są prawidłowe, które natomiast wymagają poprawy i w jakim stopniu.


Tabela 3 Ocena dojrzałości procesów i organizacji za pomocą modelu PEMM

Ocena dojrzałości Procesów Organizacji

Poziom dojrzałości Poziom dojrzałości Elementy oceny P1 P2 P3 P4

Elementy oceny E1 E2 E3 E4

Cel Świadomość

Kontekst Dopasowanie

PRO

JEK

T

Dokumentacja Zachowanie

Wiedza PRZY

WÓ

DZT

WO

Styl

Umiejętności Praca zespołowa

WY

KO

NA

NW

CY

Zachowania Koncentracja na kliencie

Tożsamość Odpowiedzialność

Działania

KU

LTU

RA

Stosunek do zmian

WŁA

ŚCIC

IEL

Zakres

wiedzy

Ludzie

Systemy informatyczne

KO

MPE

TEN

CJE

Metodologia

INFR

AST

RUK

TURA

Systemy zarządzania zasobami ludzkimi

Model procesu

Definicja Odpowiedzialność

MIE

RNIK

I

Zastosowanie

NA

DZÓ

R

Integracja

Źródło: opracowanie własne na podstawie Hammer M.: The Process Audit. Harvard Business Review, April 2007, p. 116-121


Zakończenie

Aby organizacja mogła sprostać dynamicznie zmieniającym się wymogom otoczenia, a także oczekiwaniom właścicieli, menedżerowie muszą dbać o jej efektywność. Niezbędne staje się wypracowanie, na potrzeby organizacji, modelu oceny jej efektywności oraz wprowadzenie mechanizmów, umożliwiających jej permanentne monitorowanie oraz gwarantujących oczekiwany poziom. W tym celu wskazane byłoby w każdym wymiarze przyjętego modelu:

− wprowadzenie odpowiednich celów ich miar, odpowiednio ze sobą skorelowanych, − analizowanie na bieżąco osiąganych wyników; w przypadku stwierdzenia luki między

wynikami a stawianymi celami należy identyfikować ich przyczyny oraz podejmować odpowiednie działania korekcyjne,

− tworzenie banku informacji, które powinny być wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji oraz stałym podnoszeniu efektywności organizacji.

Bibliografia

1. Hammer M., Stanton S.: How Process Enterprises Really Work. Harvard Business Review 1999, November/December.

2. Hammer M., Stanton S.: Reengineering w przedsiębiorstwie. Neumann Management Institute, Warszawa 2003.

3. Hammer M.: The Process Audit. Harvard Business Review 2007, April. 4. Kaplan R.S., Norton D.P.: Strategiczna Karta Wyników. Jak przełożyć strategię na

działanie. PWN, Warszawa 2001. 5. Krupski R.: Powrót do koncepcji systemowych, [w:] Krupski R. (red.): Zarządzanie

przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. PWE, Warszawa 2005. 6. Matwiejczuk R.: Zarządzanie marketingowo-logistyczne. Wartość i efektywność, C.H.

Beck, Warszawa 2006. 7. Obłój K.: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. PWE,

Warszawa 2007. 8. Rummler G.A., Brache A.P.: Podnoszenie efektywności organizacji. PWE, Warszawa

2000. 9. Skurzyńska-Sikora U.: Kapitał intelektualny a luka kompetencyjna, [w:] Sitko-Lutek A.:

Polskie .firmy wobec globalizacji. Luka kompetencyjna. PWN, Warszawa 2007. 10. Sowards D.: Learn to learn as an organization. Contractor, June 2007.


11. Ziębicki B.: Efektywność a jakość w sektorze publicznym, [w:] Potocki A. (red.): Społeczne aspekty przeobrażeń organizacyjnych. Difin, Warszawa 2007.

Recenzenci: Prof. dr hab. inż. Józef BENDKOWSKI Prof. dr hab. Arkadiusz POTOCKI

Agnieszka SITKO-LUTEK Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin Wydział Ekonomiczny Instytut Zarządzania i Marketingu Zakład Organizacji i Zarządzania Elżbieta PAWŁOWSKA Politechnika Śląska, Gliwice Wydział Organizacji i Zarządzania Katedra Zarządzania Jakością Procesów i Produktów

KAPITAŁ SPOŁECZNY A DOSKONALENIE KOMPETENCJI MENEDŻERÓW

Streszczenie. Przedmiotem zainteresowania autorek było doskonalenie kompetencji kadry kierowniczej na tle problematyki roli kapitału społecznego we współczesnych organizacjach. Aktywności na rzecz rozwoju kompetencji kadry kierowniczej oraz kapitału społecznego współczesnych organizacji są ze sobą ściśle związane i można wskazać rekomendacje, dotyczące kadry kierowniczej, organizacji oraz kapitału społecznego.

Słowa kluczowe: kapitał społeczny, kompetencje menedżerów, doskonalenie

menedżerów

SOCIAL CAPITAL AND MANAGERS’ COMPETENCY DEVELOPMENT

Summary. The aim of the paper is to present managerial competency development with the idea of social capital in contemporary organizations. The activities concerning the growth of competencies and social capital are related together. The set of recommendation in three following dimensions: managers, organization and social capital was presented

Keywords: social capital, managerial competency, managerial development

A. Sitko-Lutek, E. Pawłowska 18

1. Przedmiot i cel rozważań nad kapitałem społecznym i kompetencjami menedżerów

W gospodarce XXI wieku istotną rolę odgrywają zasoby niematerialne organizacji. Dotychczas większość organizacji koncentrowała swoją działalność przede wszystkim na zasobach rzeczowych, finansowych, traktując zasoby niematerialne jak składowe mało wymierne ekonomicznie i nieprzekładające się na wymierne korzyści dla organizacji. Ciągle zmieniające się otoczenie wymusiło jednak na przedsiębiorstwach nowy sposób spojrzenia na zasoby niematerialne. Organizacje zrozumiały, iż to właśnie kapitał społeczny i kompetencje istotnie wpływają na tworzenie wartości organizacji, generowania zysków, a także na osiąganie przewagi konkurencyjnej na rynku. Kapitał społeczny, choć różnorodnie definiowany, ma duże przełożenie na sytuacje w organizacji i poza nią. Umożliwia on skuteczność i efektywność działania ludzi, współpracę oraz uczenie się, co prowadzi do wykorzystania kompetencji personelu i menedżerów.

Istnieje więc związek pomiędzy kapitałem społecznym a kompetencjami kadry kierowniczej, albowiem kompetencje te są jednym z elementów kapitału ludzkiego, a z drugiej strony dzięki ich doskonaleniu możliwe jest podnoszenie wartości kapitału społecznego.

Przedmiotem rozważań w niniejszej pracy jest ocena możliwości podnoszenia wartości kapitału społecznego przez doskonalenie kompetencji menedżerów. Celem jest zaś wskazanie specyfiki doskonalenia kadr kierowniczych polskich menedżerów i wykorzystania tej wiedzy dla budowania kapitału społecznego współczesnych organizacji.

2. Istota kapitału społecznego

Nie wypracowano dotychczas jednoznacznej definicji kapitału społecznego, a jest to związane z tym, że na rozwój pojęcia kapitału społecznego istotny wpływ miały różne nauki: socjologiczne, ekonomiczne, politologiczne. Można zauważyć, że przez niektórych badaczy kapitał społeczny traktowany jest jako kapitał i kojarzony jest ze zbiorem elementów, umożliwiających dalszy jego rozwój, natomiast inni traktują kapitał społeczny jako zasób, czyli coś, co może ulec wyczerpaniu. W słowniku języka polskiego przez pojęcie kapitał w sensie ekonomicznym rozumie się aktywa finansowe lub rzeczowe, mające wartość pieniężną.1 Takie podejście do kapitału społecznego można znaleźć w pracach P. Collier, E. Cox, B. Fine, Ch. Grootaerta i Th. Van Bastelaera, A. Kriszna, N. Uphoffa,

1 Słownik języka polskiego. PWN, Warszawa 2005, s. 311.

Kapitał społeczny a doskonalenie kompetencji menedżerów 19

M. Bratnickiego, J. Stachowicza i innych. P. Collier uważa, że kapitał społeczny jest społeczny, ponieważ generuje efekty zewnętrzne, wynikające ze społecznych interakcji i zarazem wówczas jest kapitałem, jeśli jego efekty są trwałe, np. utrwalone w postaci zasobu kapitału rzeczowego lub w postaci kapitału ludzkiego (interakcje prowadzące do wzrostu zasobu wiedzy, ale efekt tych interakcji musi być trwały).2 Eva Cox przekonuje, że kapitał społeczny to zespół procesów społecznych zachodzących pomiędzy grupami i jednostkami prowadzących do rozwoju sieci, norm, zaufania, procesów, miarą których jest zadowolenie3. Używany jest terminu „kapitał”, aby podkreślić, że procesy społeczne mogą być mierzone, kwantyfikowane celem alokacji zysków i unikania strat.4 B. Fine definiuje kapitał społeczny jako rodzaj spoiwa (glue), które utrzymuje społeczeństwo jako całość i bez którego ekonomiczny wzrost bądź dobrobyt ludzki może nie istnieć.5 Według Ch. Grootaerta i Th. Van Bastelaera atrybuty przemawiające za traktowaniem kapitału społecznego jako kapitału to: kapitał społeczny jest jednocześnie nakładem i dochodem działań zbiorowych, kreowanie i uaktywnienie kapitału społecznego wymaga przynajmniej dwóch ludzi, ma tendencję do bycia niewystarczającym ze względu na niekompletność zbiorowego uwewnętrznienia pozytywnych efektów zewnętrznych, które jest nieodłączne do ich wytwarzania, wytwarzanie kapitału społecznego nie jest pozbawione kosztów, wymaga inwestycji, jeśli nie pieniężnych, to czasu i wysiłku (interakcje, kontakty, spotkania), po stronie nakładów inwestowanie w kreowanie trwałej/stałej rzeczy cennej, natomiast po stronie dochodów wymiar polega na uzyskiwaniu zdolności do generowania strumienia korzyści.6 Według A. Kriszna i N. Uphoff za strumień korzyści kapitału społecznego – czyli za społeczne dochody i wpływy, które pochodzą z kapitału społecznego, uznać należy wzajemne korzystne działania zbiorowe. Ich główną cecha jest wytwarzanie sumy pozytywnych rezultatów.7 Kapitał społeczny jest źródłem widocznej efektywności organizacji, w związku z czym słowo „kapitał” wydaje się być na właściwym miejscu.8 Zdaniem J. Stachowicza kapitał społeczny nie jest jednym tylko z wielu składników kapitału intelektualnego. Jest on szczególnym czynnikiem kapitału intelektualnego, rozumianego jako

2 Collier P.: Social Capital and poverty: amicroeconomic perspective, [w:] Grootaert Ch., Bastelaera Th.: The

Role of Social Capital In Development. An Empirical Assessments eds. Cambridge University Press 2002, p. 23-24.

3 Cox E.: A Truly Civic Society. Boyer Lectures 1995, ABC Books, Sydney 1995, [w:] Bratnicki M., Strużyna J.: Przedsiębiorczość … op. cit., s. 125.

4 Cox E.: op. cit. s. 125. 5 Fine B.: Social Capital versus Social Theory, Political economy and social science at the turn of the

millennium. Routledge, London, New York 2001, p. 158, [w:] Poganowska B., Januszek H. (red.): Kapitał Społeczny Aspekty Teoretyczne i Praktyczne. Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznań 2004 , s. 15.

6 Grootaert Ch., Bastelaera Th.: The Role of Social Capital In Development. An Empirical Assessment eds. Cambridge University Press 2002, p. 4-5.

7 Kriszna A., Uphoff N.: Mapping and measuring social capital through assessment of collective action to conserve and develop watersheds In Rajasthan, India, [w:] Poganowska B.: Kapitał … op. cit., s. 19.

8 Bratnicki M., Strużyna J.: Przedsiębiorczość … op. cit., s. 142.


wszelkie zasoby ludzkie (wraz z różnymi techniczno-technologicznymi zasobami wspomagającymi), który czyni, iż te zasoby stają się kapitałem.9

Do badaczy traktujących kapitał społeczny jako zasób rozumiany jako znaczna ilość, znaczne nagromadzenie czegoś, zapas10 należą: P. Bourdieu, N. Lin, J. Nahapiet, S. Ghoshal, M. Theiss, J. Coleman i inni. W 1980 r. francuski socjolog P.Bourdieu zdefiniował koncepcję kapitału społecznego jako zbiór istniejących i możliwych zasobów, które są przypisane trwałej sieci wzajemnych stosunków między uczestnikami tej sieci11. Podobną definicję prezentuje N. Lin. Autor określa kapitał społeczny jako zasoby tkwiące w strukturze społecznej, które są dostępne i uaktywniane przez celowe działania.12 Zdaniem M. Theiss, kapitał społeczny jest produktywnym zasobem, który wytwarza indywidualne lub powszechne zyski w sferze społecznej, politycznej i ekonomicznej.13 Nieco inną definicję przedstawia J. Coleman, który uważa, że kapitał społeczny jest zasobem najmniej konkretnym, zawartym przede wszystkim w stosunkach międzyludzkich. Powyższe definicje przedstawiają kapitał społeczny jako zasób, który jest produktywny, jednak może on ulec wyczerpaniu.

A. Portes zwraca uwagę na normy społeczne jako główną składową kapitału społecznego. Źródłem tego kapitału jest postawa uczestników organizacji wobec spełnienia swoich obowiązków14. Kapitał społeczny może być opisany przez zaangażowanie się jednostek w budowanie sieci powiązań. Są one przyczyną powstawania wzajemności w sieci, a ta za kolei jest podłożem do rozwoju zaufania. Sieci ułatwiają koordynację i komunikację oraz współpracę, a także wzmacniają reputację uczestników, co pozwala na grupowe rozwiązywanie problemów15. Zdaniem J. Przybysza i J. Sausia kapitał społeczny opisuje i wyjaśnia przede wszystkim istotne dla gospodarki rynkowej i społeczeństwa obywatelskiego współczesne aspekty procesów społeczno-ekonomicznych i instytucji kultury – z jednej strony – oraz motywacji i postaw, więzi międzyjednostkowych i grupowych, a także zachowań – z drugiej. Jest kategorią świadomości społecznej (funkcjonującą zarówno na poziomie świadomości i zachowań jednostek, jak i w sferze świadomości zbiorowej) oraz

9 Stachowicz J.: Zarządzanie kapitałem społecznym procesem organizowania i rozwoju klastrów,

doświadczenia z prac nad organizowaniem klastrów przemysłowych w woj. Śląskim. Projekt badawczy KBN Nr 2H02D 03225 pt.: Zarządzanie kapitałem intelektualnym w regionalnych sieciach proinnowacyjnych – materiały niepublikowane, s. 9.

10 Słownik języka polskiego. PWN, Warszawa 2005, s. 1239. 11 Bordieu P.: [w:] Bratnicki M., Strużyna J.: Przedsiębiorczość … op. cit., s. 125. 12 Lin N.: Building a Network Theory of Social Capital, [w:] Cook K., Burt R.S., Lin N. (red.): Social Capital,

Theory and Research. Aldine De Gruyter, New York 2001, p. 12. 13 Theiss M.: Czy kapitał społeczny może być kategorią polityki społecznej, [w:] Frąckiewicz L., Rączaszka A.:

Kapitał społeczny, Wydawnictwo AE, Katowice 2004, s. 12. 14 Portes A.: Social Capital, Its Orgins and Applications in Modern Sociology. Annual Review of Sociology

1998, no 24, p. 1-24. 15 Sirianni C., Friedland L.: Social Capital and Civic Innovation: Learning and Capacity Building from the

1960s to the 1990s, [w:] Bratnicki M., Strużyna J.: Przedsiębiorczość … op. cit., s. 125.


działań i funkcjonowania grup i innych zbiorowych podmiotów społecznych (stanowiąc swoisty regulator społeczny). Stanowi on więc realne zjawisko społeczne i ekonomiczne oraz równocześnie mentalne i behawioralne16. W literaturze przedmiotu można zauważyć, że niektórzy badacze w skład kapitału społecznego włączają również kompetencje. Takie podejście można znaleźć w pracach u J. Colemana, F. Fukujamy, M. Woolcock, J. Bartkowiaka, J. Stachowicza i innych. F. Fukuyama, posługując się definicją J. Colemana, określa kapitał społeczny jako umiejętność współpracy międzyludzkiej w obrębie grupy i organizacji w celu realizacji wspólnych interesów. Według autora we współczesnej gospodarce liczą się nie tylko zasoby rzeczowe, czy finansowe, ale wiedza i umiejętności ludzi. Przez zdolność do łączenia się w grupy można zrealizować rozmaite cele ważne nie tylko z punktu widzenia gospodarczego.17 M. Woolcock uważa, że wykształceni i dobrze poinformowani obywatele mają większą skłonność do organizowania się, oceny sprzecznych informacji oraz wyrażania swoich poglądów w konstruktywny sposób.18 Według J. Bartkowiaka kapitału społecznego nie można traktować jako zespołu fizycznych obiektów, ale należy go postrzegać w kontekście możności jego użycia i wykorzystania. Dzięki działaniu kapitału społecznego dokonuje się integracja ludzi, ich właściwości, wiedzy, umiejętności i środków materialnych, a w procesach produkcyjnych – przebiega cyrkulacja i utylizacja informacji.19 Według J. Stachowicza kapitał społeczny grupy społecznej, organizacji i instytucji jest więc określany jako zdolności ludzi, takie jak20:

− zdolności, kompetencje oraz wiedza ludzi dla tworzenia określonych struktur relacji międzyludzkich i międzyorganizacyjnych,

− społeczne normy, powodujące i wspomagające zachowania współpracy w grupie organizacji i instytucji,

− podzielane w grupie społecznej, organizacji i instytucji zbiory wartości – w tym zaufanie,

− kapitał społeczny stanowi potencjał przeobrażania zasobów grup, organizacji czy też instytucji przyrost ich wartości (w tym także przyrost kapitału społecznego jako głównego czynnika rozwoju tych grup organizacji i instytucji).

Kapitał społeczny określonej grupy społecznej, organizacji etc. jest cechą na tyle indywidualną, że nie da się jej przenieść do innej grupy społecznej, organizacji. Zwrócił na to uwagę F. Fukuyama w swojej najnowszej książce. Trudno jest, znając genezę, 16 Przybysz J., Sauś J.: Kapitał społeczny szkice socjologiczno-ekonomiczne. Wydawnictwo Politechniki

Poznańskiej, Poznań 2004, s. 5. 17 Fukuyama F.: Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu. PWN, Warszawa – Wrocław 1997, s. 20. 18 Woolcock M.: The Place of Social Capital In Understanding Social and Economic Outcomes Suma. Canadian

Journal of Policy Research 2001, vol. 2, no. I, p. 16. 19 Bartkowiak J., Herbst M. (red.): Kapitał ludzki i kapitał społeczny a rozwój regionalny. Wydawnictwo

Naukowe SCHOLAR, Warszawa 2007, s. 56. 20 Stachowicz J.: Zarządzanie kapitałem społecznym … op. cit., s. 14.


charakterystykę, konteksty uwarunkowań i doświadczeń określonej grupy społecznej, budować na tych doświadczeniach podobne charakterystyki kapitału społecznego w innej grupie społecznej. Dlatego tak trudno transformować instytucje, przenosząc metody i doświadczenia z jednych kultur narodowych i organizacyjnych do innych.21

Należałoby również wspomnieć, że kapitał społeczny łącznie z kapitałem ludzkim stanowią istotne źródło przewagi konkurencyjnej. Analiza 1851 holenderskich firm rachunkowych wykazała, że zarówno kapitał ludzki (pojmowany jako wiedza, umiejętności ludzi, które mogą być wykorzystywane do wytwarzania wartości dostarczanych klientom), jak i kapitał społeczny (traktowany jako więzi społeczne pośredniczące w transakcjach ekonomicznych) mają ważne konsekwencje w poziomie osiągnięć przedsiębiorstwa. W szczególności, im bardziej dwie formy kapitału są specyficzne (idiosynkratyczne) dla danego przedsiębiorstwa, tym prawdopodobieństwo przetrwania jest większe.22

Kapitał społeczny pełni wiele pozytywnych funkcji. Między innymi wpływa on na większe zaufanie, jest podstawą działania zespołowego i efektywnego dzielenia się prywatnymi dobrami, a także pomaga zmniejszyć koszty poszukiwania informacji i jej przepływ. Społeczeństwa, które charakteryzują się wysokim kapitałem społecznym, są bardziej skłonne do współpracy. Organizacje o wysokim stopniu kapitału społecznego bardziej troszczą się o swoich pracowników, ponieważ uważają, że ich sukces będzie miał przełożenie na sukces całej organizacji.

Kapitał społeczny jest więc specyficzny i unikatowy. Analizując zaprezentowane definicje kapitału społecznego, można stwierdzić, że kapitał społeczny stanowi poszerzenie kapitału ludzkiego. Swoim zasięgiem obejmuje on zasoby ludzkie oraz całą sieć powiązań między nimi. Stanowi on dobro publiczne, umożliwia osiąganie celów, które bez jego istnienia nie byłyby w stanie zostać osiągnięte. Wskazuje on na pozytywne aspekty relacji międzyludzkich, a omijając przy tym aspekty mniej chlubne oraz jego ideę wbudowuje owe pozytywne aspekty w szeroko pojmowany kapitał, uwypuklając jednocześnie niematerialny kapitał jako potencjalne źródło władzy23. Różnorodność interpretowania pojęcia kapitał społeczny pozwala na wskazanie związków z kompetencjami menedżerskimi. Celem każdej organizacji jest troska o podnoszenie wartości tego kapitału, co jest możliwe jako zintegrowane działanie na rzecz doskonalenia kompetencji menedżerskich w zakresie aktywności, dotyczących organizacji, kadry kierowniczej i samego kapitału społecznego.

21 Fukuyama F.: Budowa Państwa. Wydawnictwo Rodzinne, Poznań 2005, [w:] Stachowicz J.: Zarządzanie

kapitałem społecznym … op.cit., s. 6 22 Bratnicki M.: Podstawy … op. cit., s. 86. 23 Bratnicki M., Strużyna J.: Przedsiębiorczość … op. cit., s. 124.


3. Doskonalenie kompetencji menedżerskich

Doskonalenie24 (A. Rakowska, A. Sitko-Lutek, 2000, s. 89) rozumiane jest jako podnoszenie indywidualnych kompetencji i uczenie się dla lepszego wykonywania pracy, aktualnych i perspektywicznych zadań organizacji. Jest to proces, który może mieć charakter formalny lub zachodzić bez formalnego planu, w sposób naturalny, i koncentruje się na uczącym się i procesach uczenia się. Możliwości dla doskonalenia nie pochodzą tylko i wyłącznie ze szkoleń, ale mogą być uzyskiwane z samej pracy, literatury, wymiany doświadczeń, jeśli tylko zainteresowany potrafi przekształcić to w proces uczenia się. Doskonalenie dotyczy szeroko rozumianych kompetencji menedżerskich i odnosi się do każdej ze sfer, a więc wiedzy profesjonalnej, umiejętności, osobowości i postawy menedżera.

Na doskonalenie kompetencji menedżerów składają się takie elementy, jak cele, planowanie, realizacja, ocena; ze szczególnym uwzględnieniem aspektów: analizy potrzeb, wyboru celów, horyzontu czasowego, inicjatorów, adresatów, stylów uczenia się, treści, form, metod, intensywności, finansowania oraz efektów i oceny doskonalenia.

Z badań przeprowadzonych przez A. Sitko-Lutek (2004) wynika, że doskonalenie kompetencji menedżerskich charakteryzuje się następującymi wyznacznikami:

1. Model doskonalenia menedżerów ma charakter specjalistyczny, o czym świadczą zarówno cele realizowanych dotychczas działań, jak i preferencje odnośnie do kontynuacji takiego podejścia. Kolejnym potwierdzeniem orientacji specjalistycznej może być także relatywnie wysoka samoocena badanych menedżerów w zakresie wiedzy i umiejętności specjalistycznych w porównaniu z innymi obszarami wiedzy. Wśród podejmowanych szkoleń dominuje także tematyka specjalistyczna a w dalszej kolejności z zakresu zarządzania.

Rozwiązania organizacyjne wspierają model menedżera specjalisty, ponieważ za najistotniejsze kryteria awansu zawodowego uznano fachową wiedzę i umiejętności.

2. Dominacja tradycyjnych form doskonalenia: teoretycznych, podejmowanych jednorazowo, nieciągłych, niewymagających samodzielnej pracy po zakończeniu szkolenia, zewnętrznych, krótkich, zorientowanych centralnie na nauczyciela. Relatywnie mały udział metod nowoczesnych, takich jak mentoring, coaching, rotacja stanowisk, czy wreszcie długich form szkoleniowych. Może to tłumaczyć albo brak świadomości roli nowoczesnych metod doskonalenia, albo brak kompetentnych realizatorów tych przedsięwzięć, czy wreszcie kulturowe bariery. Na uwagę zasługuje również fakt, że badana kadra kierownicza wykazuje niechęć do samooceny,

24 Rakowska A., Sitko-Lutek A.: Doskonalenie kompetencji menedżerskich. PWN, Warszawa 2000, s. 9.


przejawiającą się poprzez niską akceptację dla kwestionariuszy diagnostycznych jako metod doskonalenia.

3. Deklarowane aktywne formy doskonalenia, choć z relatywnie niskim natężeniem, co potwierdza również uznanie za najlepsze gier i symulacji, pracy w grupach, dyskusji, analiz przypadków.

4. Brak w organizacjach systemowych rozwiązań w zakresie doskonalenia jako wynikających ze strategii, brak zintegrowanego systemu zarządzania zasobami ludzkimi, z wzajemnie połączonymi ze sobą elementami, takimi jak adaptacja, okresowe oceny, planowanie rozwoju, czy macierze kompetencji oraz doskonalenie. Rozwiązania organizacyjne nie promują doskonalenia i rozwoju, co odzwierciedlają kryteria awansu, wśród których do najmniej istotnych należą ukończone szkolenia czy wyniki okresowej oceny.

5. Kluczowa rola i odpowiedzialność bezpośrednich przełożonych w inicjowaniu doskonalenia, przy jednoczesnej marginalnej roli działów personalnych i ich pracowników. Potwierdza to brak świadomości roli doskonalenia oraz niedostatek systemowych rozwiązań wspierających te procesy. Jednocześnie potwierdza to bardzo tradycyjne traktowanie roli służb personalnych, sprowadzając ją do obsługi administracyjnej, a nie współkreowania i realizacji rozwoju kapitału ludzkiego. Kompetencje decyzyjne w zakresie doskonalenia skupione są głównie na szczeblu najwyższym, zarządu. Drugim istotnym aspektem, oceniając rolę bezpośrednich przełożonych, jest ich wpływ na kreowanie kapitału społecznego w organizacjach, bazującego na zaufaniu. Kulturowe uwarunkowania dużego dystansu władzy i kolektywizmu mogą wspierać zaufanie i być wykorzystywane do rozwijania metod doskonalenia wewnętrznego, a nie tylko korzystania z trenerów zewnętrznych. Jednak podejście takie wymagać będzie nowych kompetencji od menedżerów, którzy staną się współodpowiedzialni za procesy uczenia się swoich podwładnych, zespołów i całych organizacji.

6. Wśród pozytywnych tendencji można wyróżnić fakt, że preferencje w zakresie doskonalenia mogą wskazywać kierunki zmian i rosnącą świadomości roli rozwoju potencjału ludzkiego we współczesnych organizacjach. Dotyczy to takich zagadnień, jak ciągłość doskonalenia, indywidualizacja, orientacja na uczącego się, wzrost aktywności, pragmatyzm, większy udział celów zorientowanych na budowanie relacji menedżerskich.

Ocena tendencji w zakresie doskonalenia kompetencji menedżerskich jako determinantu rozwoju kapitału społecznego pozwala na wskazanie pozytywnych i negatywnych uwarunkowań, opracowanie rekomendacji praktycznych na rzecz podnoszenia wartości tego kapitału.


4. Doskonalenie kompetencji menedżerskich a wzrost wartości kapitału społecznego

Doskonalenie menedżerów staje się jednym z kluczowych procesów, umożliwiających rozwój współczesnych organizacji. Uczenie się, zarządzanie wiedzą to zjawiska, które nie są tylko opisywane w podręcznikach zarządzania, ale ich skuteczne realizowanie decyduje o sukcesie organizacji. Potwierdza to pogląd R. Harrisom, iż „proces uczenia się wpływa na podniesienie wartości przedsiębiorstwa, ale tylko wtedy, gdy zaowocuje on wiedzą, która zwiększy zdolność organizacji do skutecznego działania w jej środowisku”25. Skuteczność procesów uczenia się należy badać zarówno na poziomie jednostki, grupy, jak i całej organizacji, a dotyczy to ewaluacji czy szkolenia. Programy rozwoju przyniosły planowany efekt: powiększenie zasobu wiedzy, poprawę umiejętności, zmianę zachowań, i czy wpłynęło to w pożądany sposób na działalność przedsiębiorstwa. Brak rezultatów może być wynikiem różnorodnych determinantów, mających swoje źródła po stronie jednostki lub tkwiących w organizacji.

Idealnym rozwiązaniem byłoby kreowanie efektywnego sytemu doskonalenia menedżerów spójnie z wprowadzaniem rozwiązań organizacyjnego uczenia się i zarządzania wiedzą. Jest to możliwe, gdy kreuje się sprzyjające uczeniu się okoliczności, do których należą26:

− wykształcenie mechanizmów, uświadamiających członkom organizacji potrzebę przekształcenia się w przedsiębiorstwo inteligentne, które utożsamia w pewnym stopniu ich interesy z celem firmy, pracownicy muszą chcieć uczestniczyć w przemianie swojej organizacji,

− kwalifikacje pracowników i stała gotowość do samodoskonalenia, przy aktywnej pomocy organizacji w tym zakresie, członkowie organizacji muszą umieć przekształcić przedsiębiorstwo w organizację inteligentną,

− stworzenie atmosfery sprzyjającej innowacyjności, aby ludzie mogli dokonywać zmian w firmie i dostosowanie do tego panującego w przedsiębiorstwie stopnia formalizacji, delegacji uprawnień i sposobu rozpowszechniania informacji.

Odnosząc wskazówki dotyczące skutecznego doskonalenia menedżerów do wyników przeprowadzonych badań, można pokusić się o ocenę przebiegu procesów szkolenia i rozwoju podejmowanych w polskich przedsiębiorstwach.

25 Harrison R.: Learning and Development. CIPD, London 2002, p. 6. 26 Czerska M.: Ucząca się organizacja, [w:] Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Aspanowicz J.:

Zarzadzanie organizacjami. TNOIK – Dom Organizatora, Toruń 2002.


Kluczowe zmiany, jakie powinny być przeprowadzone, odnoszą się zarówno do wskazówek dla poszczególnych uczestników procesów doskonalenia, jak i do rozwiązań organizacyjnych oraz muszą być wspierane przez kształtowanie kapitału społecznego. Szczegółowe propozycje rozwiązań zawarte są w trzech obszarach: dotyczących menedżerów, organizacji oraz kapitału społecznego.

Wśród najistotniejszych rekomendacji dla kadry kierowniczej można wskazać takie czynniki, jak: indywidualizacja procesu uczenia się, orientacja na uczącego się nie na nauczyciela, orientacja na ciągłe, długoterminowe uczenie się, korzystanie nie tylko z tradycyjnych szkoleń, ale także z form nowoczesnych, odejście od orientacji specjalistycznej, funkcjonalnej w kierunku rozwoju podejścia menedżerskiego, na relacje i wiedzy o firmie, doskonalenie praktyczne nie teoretyczne, rzetelna samoocena początkiem doskonalenia, rozwijanie intuicyjnego profilu uczenia się.

Wskazania dotyczące doskonalenia organizacji obejmują takie działania, jak: promowanie władzy eksperckiej nie tylko formalnej i powiązanie tego z kryteriami awansu, Zmiana roli menedżerów w zakresie ich odpowiedzialności za doskonalenia z pasywnej (kierowanie na szkolenia) na aktywną nauczycieli, dzielenia się wiedzą, upowszechnienie metod doskonalenia zorientowanych na praktykę, jak: coaching, mentoring, rotacja stanowisk, spójny system zarządzania zasobami ludzkimi w celu osiągnięcia organizacyjnego uczenia się i zarządzania wiedzą, z kluczową rolą doskonalenia menedżerów.

W zakresie doskonalenia kapitału społecznego najistotniejszymi zaleceniami może być: rozwijanie orientacji na ludzi, aktywne traktowanie działań w organizacji, zmniejszenie dystansu władzy, zwiększenie tolerancji na niepewność, wspólnotowość budowania zaufania, współpraca.

Rekomendacje w zakresie doskonalenia kadr kierowniczych wynikające z przepro-wadzonych badań wskazują na konieczność podejmowania zmian na trzech płaszczyznach. Pierwszą z nich jest podniesienie indywidualnej świadomości menedżerów odnośnie do kluczowej roli, jaką we współczesnych organizacjach pełni doskonalenie i rozwijanie kompetencji. Dwa pozostałe obszary odnoszą się do wspierania skutecznego doskonalenia poprzez kulturę organizacyjną i rozwiązania systemu zarządzania kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwach. Działania te mogą sprzyjać rozwojowi kapitału społecznego współczesnych organizacji.

Podsumowanie

Wskazując na związek kompetencji menedżerskich z kapitałem społecznym można z jednej strony oddziaływać na sukces organizacji poprzez doskonalenie kompetencji


menedżerskich jako elementów kapitału społecznego. Z drugiej jednak strony, nie można ograniczać się do takiego wyłącznie podejścia, albowiem przewagę konkurencyjną można osiągać również dzięki kształtowaniu kapitału społecznego, co wpływa jako zależność dwukierunkowa na podnoszenie poziomu kompetencji kadry kierowniczej. Powszechniejszą formą dla polskich organizacji jest jednak podnoszenie wartości kapitału społecznego poprzez doskonalenie kompetencji menedżerskich.

W podejmowanym doskonaleniu dominują tradycyjne formy, głównie teoretyczne, jednorazowe bez kontynuacji, niewymagające dalszej pracy po zakończeniu szkolenia, zewnętrzne, krótkie, zorientowane na nauczyciela. Jednocześnie deklarowane są aktywne formy doskonalenia, choć ich udział jest relatywnie niski mimo wysokiej oceny ich skuteczności. Badania wskazują również na stosunkowo mały udział metod nowoczesnych, takich jak mentoring, coaching, rotacja stanowisk, czy wreszcie długich form szkoleniowych.

Problemem w skutecznym doskonaleniu jest również brak wsparcia tej aktywności przez rozwiązania organizacyjne, w których doskonalenie traktowane jest jako jednorazowe zdarzenie niezwiązane ani ze strategią, ani z elementami systemu zarządzania zasobami ludzkimi, takimi jak okresowe oceny czy planowanie rozwoju.

Warto podkreślić, że na bezpośrednich przełożonych spoczywa duża odpowiedzialność za doskonalenia, kreowanie kapitału społecznego, choć nie są oni przygotowani do pełnienia tej roli w sposób świadomy i kompetentny. Jednocześnie potwierdza to bardzo tradycyjne traktowanie roli służb personalnych, sprowadzając ją do obsługi administracyjnej, a nie współkreowania i realizacji rozwoju kapitału ludzkiego, a kompetencje decyzyjne w zakresie doskonalenia skupione są głównie na szczeblu najwyższym, zarządu.

Bibliografia

1. Bartkowiak J., Herbst M. (red.): Kapitał ludzki i kapitał społeczny a rozwój regionalny. Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR, Warszawa 2007.

2. Bratnicki M.: Podstawy współczesnego myślenia o zarządzaniu. Wydawnictwo Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej, czerwiec 2000.

3. Bratnicki M., Strużyna J.: Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny. Wydawnictwo AE w Katowicach, Katowice 2001.

4. Collier P.: Social Capital and poverty: a microeconomic perspective, [w:] Grootaert Ch., Bastelaera Th.: The Role of Social Capital In Development. An Empirical Assessments eds. Cambridge University Press, 2002.

5. Cohen D., Prusak L.: In Good Company. Harvard Business School Press, Boston, MA 2001.


6. Czerska M.: Ucząca się organizacja, [w:] Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Aspanowicz J.: Zarządzanie organizacjami. TNOiK - Dom Organizatora, Toruń 2002.

7. Frąckiewicz L., Rączaszka A.: Kapitał społeczny. Wydawnictwo AE, Katowice 2004. 8. Fukuyama F.: Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu. PWN, Warszawa –

Wrocław 1997. 9. Grootaert Ch., Bastelaera Th.: The Role of Social Capital In Development. An Empirical

Assessment eds. Cambridge University Press, 2002 10. Harrison R.: Learning and Development. CIPD, London 2002. 11. Kaczocha W.: Aksjologiczne oraz instytucjonalne problemy demokracji, [w:] Kaczocha

W., Popławski S.: Transformacja i wartości. Aksjologiczne aspekty transformacji ustrojowej w Polsce. WSP, Zielona Góra 1997.

12. Lin N.: Building a Network Theory of Social Capital, [w:] Lin N., Cook K., Burt R.S.: Social Capital, Theory and Research. Aldine De Gruyter, New York 2001.

13. Poganowska B., Januszek H. (red.): Kapitał Społeczny Aspekty Teoretyczne i Praktyczne. Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznań 2004.

14. Przybysz J., Sauś J.: Kapitał społeczny szkice socjologiczno-ekonomiczne. Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2004.

15. Putman R.D.: Democracies In Flux. The Evolution of social capital in contemporary society. New York 2002.

16. Rakowska A., Sitko-Lutek A.: Doskonalenie kompetencji menedżerskich. PWN, 2000. 17. Sitko-Lutek A.: Kulturowe uwarunkowania doskonalenia menedżerów. Wydawnictwo

UMCS, Lublin 2004. 18. Słownik języka polskiego. PWN, Warszawa 2005. 19. Stachowicz J.: Zarządzanie kapitałem społecznym procesem organizowania i rozwoju

klastrów, doświadczenia z prac nad organizowaniem klastrów przemysłowych w woj. śląskim”, Projekt badawczy KBN Nr 2H02D 03225 „Zarządzanie kapitałem intelektualnym w regionalnych sieciach proinnowacyjnych” – materiały niepublikowane.

20. Woolcock M.: The Place of Social Capital In Understanding Social and Economic Outcomes. Canadian Journal of Policy Research 2001, vol. 2, no. I.

Recenzenci: Prof. dr hab. inż. Mariusz BRATNICKI Prof. dr hab. inż. Małgorzata GABLETA

Magdalena PICHLAK Szkoła Zarządzania Uniwersytetu Śląskiego, Chorzów Adam SMOLIŃSKI Główny Instytut Górnictwa, Katowice

INNOWACYJNOŚĆ PRZDSIĘBIORSTW NA ŚLĄSKU – INNOWACJE PRODUKTOWE, TECHNOLOGICZNE CZY ZMIANY ORAGNIZACYJNE?

Streszczenie. Artykuł przedstawia analizę poziomu innowacyjności przedsiębiorstw w województwie śląskim, opartą na liczbie i rodzaju wprowadzanych przez przedsiębiorstwa innowacji. Analizy dokonano na podstawie wyników badania ankietowego przeprowadzonego w ramach projektu pt. „Priorytetowe technologie dla zrównoważonego rozwoju województwa śląskiego” w okresie od listopada 2007 do grudnia 2007. W artykule scharakteryzowano ponadto poziom innowacyjności śląskich przedsiębiorstw, w latach 2002-2006, na tle gospodarki polskiej, opierając się na wybranych wskaźnikach, wskazując przy tym na dwie główne niekorzystne tendencje, dotyczące rozwoju innowacyjności przedsiębiorstw w regionie śląskim, który jako region innowacyjny powinien być zdolny do sprostania konkurencji we współczesnej gospodarce globalnej.

Słowa kluczowe: innowacja, innowacyjność, działalność badawczo-rozwojowa,

przedsiębiorstwo innowacyjne, województwo śląskie

INNOVATIVENESS OF SILESIAN COMPANIES – PRODUCT, TECHNOLOGICAL INNOVATIONS VS ORGANIZATIONAL CHANGES?

Summary. The article presents the analysis of the innovative activity in companies in Silesia, based on the number and types of innovations introduced by that companies. This analysis was based on survey, which was carried out as a part of the project „Preference technologies for the sustainable development of the Silesia Region” from November 2007 till December 2007. Moreover the article contains the assessment of the innovative activity in Silesian companies, in 2002-2006, compared

M. Pichlak, A. Smoliński 30

to companies in Poland, based on selected indexes. The article characterizes also the two main disadvantageous tendencies relating to the development of the innovative activity in companies in Silesia.

Keywords: innovation, innovativeness, research and development activity,

innovative company, Silesia Region

1. Wstęp

Współcześnie jednym z kluczowych czynników decydujących o konkurencyjności i nowoczesności zarówno gospodarek narodowych, jak i poszczególnych regionów jest obecność przedsiębiorstw innowacyjnych, czyli, jak stwierdza A. Sosnowska1, organizacji inteligentnych, permanentnie generujących i realizujących innowacje (rozwiązania o wysokim poziomie nowoczesności i konkurencyjności). Wedłu J. Bogdanienki2 za przedsiębiorstwa innowacyjne uważa się organizacje, posiadające umiejętność „ciągłego odnawiania portfela stosownie do zmian w otoczeniu oraz (…) sprawnego wprowadzania nowych technologii i metod organizacji niezbędnych do realizacji zmieniających się celów rozwojowych.”

Innowacyjność z kolei oznacza zdolność i skłonność przedsiębiorstw do ciągłego poszukiwania, tworzenia, wdrażania i upowszechniania innowacji, czyli nowych pomysłów, wynalazków, praktyk i zwyczajów3, ,4 5. Większość autorów utożsamia innowacyjność z wprowadzaniem innowacji, choć znaleźli się i tacy, dla których pojęcia te nie są jednoznaczne6.

Innowacyjność całego systemu gospodarczego jest lustrzanym odbiciem innowacyjności funkcjonujących w nim podmiotów gospodarczych – szczególnie różnego rodzaju przedsiębiorstw zdolnych i skłonnych do tworzenia i implementacji innowacji (pomysłów, których efektem są nowe lub udoskonalone produkty, nowe lub zmodernizowane metody produkcyjne bądź też, obejmujące całą organizację, zmiany o charakterze organizacyjnym). Innowacje traktuje się jako kontynuację zmian, mimo iż większość z nich ma charakter reaktywny (nietwórczy), powielający już istniejące rozwiązania.

1 Sosnowska A., Łobejko S., Kłopotek A.: Zarządzanie firmą innowacyjną. Wydawnictwo Difin, Warszawa

2000. 2 Bogdaniecko J. (red.): Innowacyjność przedsiębiorstw. Wydawnictwo UMK, Toruń 2004. 3 Pomykalski A.: Zarządzanie innowacjami. PWN, Warszawa 2001. 4 Wan D., Ong Ch.H., Lee F.: Determinants of firm innovation in Singapore. Technovation 2005, no. 25.5 Herrmann A, Tomczak T., Befurt B.: Determinants of radical product innovations. European Journal of

Innovation Management 2006, no. 1. 6 Van de Ven A.H., Rogers E.M.: Innovations and Organizations – Critical perspectives. Communication

Research 1988, no. 15.

Innowacyjność przedsiębiorstw na Śląsku … 31

Innowacje ponadto charakteryzują się mobilnością, co oznacza, że przez procesy dyfuzji (rozprzestrzeniania się) mogą pojawiać się w wielu miejscach u wielu podmiotów. W praktyce gospodarczej większości krajów stanowią one siłę napędową prowadzącą do realizacji celów rozwojowych oraz wzrostu konkurencyjności i nowoczesności poszczególnych regionów gospodarczych.

Obecność przedsiębiorstw zdolnych do absorpcji i dyfuzji innowacji oraz efektywnie współpracujących z innymi podmiotami gospodarczymi (np. wyspecjalizowanymi ośrodkami badawczo-rozwojowymi) zdecyduje o poziomie konkurencyjności województwa śląskiego wobec innych regionów gospodarczych.

2. Poziom innowacyjności przedsiębiorstw w województwie śląskim

Województwo śląskie zajmuje jedno z najwyższych miejsc pod względem poziomu innowacyjności przedsiębiorstw w Polsce. Według szacunków GUS-u udział przedsiębiorstw innowacyjnych7 (zatrudniających powyżej 49 osób) w populacji firm w regionie wynosił w latach 2003-2005 49,7%, podczas gdy analogiczny wskaźnik dla całej gospodarki polskiej kształtował się na poziomie 41,5%8.

Jak wynika z raportu PARP, w latach 2002-2004, w grupie małych przedsiębiorstw, śląskie firmy zajęły II miejsce pod względem poziomu innowacyjności (za województwem małopolskim) – 23% z nich wdrożyło przynajmniej jedną innowację (ponaddwukrotnie więcej niż w najsłabszym województwie lubuskim). W grupie średnich przedsiębiorstw, śląskie firmy zajęły I miejsce – 49% z nich w badanym okresie wdrożyło przynajmniej jeden nowy lub istotnie ulepszony produkt bądź proces produkcyjny9. Jednak województwo śląskie to także region dużych przedsiębiorstw przemysłowych (liczących powyżej 249 pracujących). Duże przedsiębiorstwa, które w latach 2002-2004 wprowadziły innowacje, stanowiły 70,9% ogółu dużych przedsiębiorstw w regionie.

Na fakt, iż duże przedsiębiorstwa są z reguły bardziej innowacyjne niż małe firmy wskazują autorzy wielu badań empirycznych, w tym m.in.: M. Bhattacharya i H. Bloch10,

7 Zgodnie z tzw. metodyką Oslo, przedsiębiorstwem innowacyjnym jest „przedsiębiorstwo, które w badanym

okresie (najczęściej trzyletnim) wprowadziło na rynek przynajmniej jedną innowację techniczną (nowy lub istotnie ulepszony produkt, bądź nowy lub istotnie ulepszony proces technologiczny”. Za: Nauka i technika w 2005 roku. Informacje i opracowania statystyczne GUS, Warszawa 2006.

8 Nauka i technika w 2005 roku. Informacje i opracowania statystyczne GUS, Warszawa 2006. 9 Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2004-2005. Polska Agencja

Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2006; http://www.parp.gov.pl10 Bhattacharya M., Bloch H.: Determinants of Innovation. Small Business Economics 2004, no. 22.

http://www.parp.gov.pl/


C. Lee11 oraz F. Damanpour12. Wskazują oni, że duże przedsiębiorstwa mają znaczniejsze środki na wdrażanie innowacji – nie chodzi tutaj tylko o zasoby finansowe i badawczo-rozwojowe, ale także o infrastrukturę marketingową.

Z kolei E. Martinez-Ros i J.M. Labeaga13, którzy analizowali doświadczenia przedsiębiorstw hiszpańskich, stwierdzili, że wielkość przedsiębiorstwa nie jest znaczącym determinantem innowacyjności. Małe firmy mogą być bardziej elastyczne w motywowaniu pracowników do prac nad projektami innowacyjnymi oraz mają mniej rozbudowaną strukturę organizacyjną.

Z badań prowadzonych przez GUS wynika, iż wśród przedsiębiorstw przemysłowych (liczących powyżej 49 pracujących) w województwie śląskim 34,1% wprowadziło innowacje produktowe, 44,7% innowacje procesowe, a 53,8% innowacje techniczne (technologiczne) (średnia dla Polski – 45,6%)14.

Ilość wprowadzanych przez przedsiębiorstwa innowacji produktowych bądź procesowych uwarunkowana jest z reguły wielkością ponoszonych na tę działalność nakładów finansowych. Jeszcze dwa lata temu, niepokojącym zjawiskiem był fakt, iż nakłady na działalność innowacyjną w przedsiębiorstwach przemysłowych w województwie śląskim spadały z roku na rok – w 2002 roku wyniosły one 2962,1 mln PLN, a w 2005 – 2542,3 mln PLN (co oznacza spadek o ponad 14% w stosunku do roku 2002) (powyższe wyniki dotyczą przedsiębiorstw, w których liczba pracujących przekraczała 49 osób) (rys. 1)15.

3,52,52,9 2,9 2,6

16,5

14,615,615,5

13,8

13579

11131517

2002 2003 2004 2005 200612

13

14

15

16

17

Nakłady przedsiębiorstw przemysłowych w województwie śląskimNakłady przedsiębiorstw przemysłowych w Polsce

11 Lee C.: The Determinants of Innovation in the Malaysian Manufacturing Sector: An Econometric Analysis at

the Firm Level. ASEAN Economic Bulletin 2004, no. 21. 12 Damanpour F.: Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators.

Academy of Management Journal 2001, vol. 34, no. 3. 13 Martinez-Ros E., Labeaga J.M.: Modelling Innovation Activities Using Discrete Choice Panel Data Models,.

[w:] Innovation and Firm Performance: Econometric Explorations of Survey Data, Kleinknecht & Mohnen, Basingstoke, Palgrave 2002.

14 Działalność innowacyjna przedsiębiorstw przemysłowych w latach 2002-2004. Informacje i opracowania statystyczne GUS, Warszawa 2006; http://www.stat.gov.pl

http://www.stat.gov.pl/


Rys 1. Nakłady na działalność innowacyjną w przedsiębiorstwach przemysłowych w Polsce oraz w przedsiębiorstwach w województwie śląskim w latach 2002-2006 w mld PLN (ceny bieżące)

Fig. 1. Expenditures on the innovative activity in industrial companies in Poland and in companies in Silesia in 2002-2006 in mld PLN (current prices)

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2004-2006. Informacje i opracowania statystyczne GUS. http://www.stat.gov.pl; Nauka i technika w 2005 roku. Informacje i opracowania statystyczne GUS, Warszawa 2006.

Dopiero w roku 2006 odnotowano wzrost nakładów na działalność innowacyjną

w przedsiębiorstwach przemysłowych. W województwie śląskim wartość tych nakładów przekroczyła 3569 mln PLN (co oznacza ponad 40% wzrost w stosunku do roku 2005). Tym samym udział województwa śląskiego w ogólnej wartości nakładów na działalność innowacyjną w polskim przemyśle wyniósł w 2006 roku 21,6% (w stosunku do roku 2005 udział ten wzrósł o prawie 25%)16.

Jeśli chodzi o strukturę nakładów na działalność innowacyjną w przedsiębiorstwach przemysłowych wg rodzajów działalności innowacyjnej, to przedsiębiorstwa województwa śląskiego przeznaczały środki głównie na inwestycje (średnia dla Polski – 83%, średnia dla województwa śląskiego – 89% nakładów). Wśród nakładów inwestycyjnych dominującą rolę odgrywały nakłady na maszyny i urządzenia, około 70% ogółu nakładów (z czego ponad połowę środków przeznaczono na import maszyn). Przedsiębiorstwa województwa śląskiego jedynie 7,1% nakładów przeznaczały na działalność badawczo-rozwojową (średnia dla Polski – 9,6%)17.

Warto wspomnieć również o efektach działalności innowacyjnej prowadzonej przez

przedsiębiorstwa regionu. W latach 2002-2004 wśród efektów dotyczących innowacji produktowych, przedsiębiorstwa województwa śląskiego (oceniające w tym okresie wpływ wprowadzonych innowacji jako wysoki) wskazywały przede wszystkim na poprawę jakości produktów (36,1% ogółu przedsiębiorstw), zwiększenie asortymentu produktów (34,3%) oraz zwiększenie udziału w dotychczasowych rynkach lub wejście na rynki nowe (27,3%). Wśród odnotowanych efektów dotyczących innowacji procesowych najczęściej wymieniano

15 Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2004-2006. Informacje i opracowania statystyczne GUS;

http://www.stat.gov.pl16 Ibidem. 17 W województwie śląskim i na Mazowszu powstaje najwięcej. Gazeta Prawna Nr 215 (2085)/2007;

http://www.gazetaprawna.pl


http://www.gazetaprawna.pl/


zwiększenie zdolności produkcyjnych (26,8% ogółu przedsiębiorstw) oraz poprawę elastyczności produkcji (25,1%)18.

Wszystkie zaprezentowane wyżej wskaźniki plasują województwo śląskie w pierwszej trójce polskich regionów o największym potencjale innowacyjnym. Jednak niewielki udział nakładów na działalność badawczo-rozwojową, w połączeniu z dominującym udziałem nakładów inwestycyjnych na maszyny i urządzenia techniczne, świadczy o tym, iż w chwili obecnej działalność innowacyjna śląskich przedsiębiorstw ma w większości charakter pasywny i nie jest związana z generowaniem nowej wiedzy, utożsamianej z nakładami na działalność B+R. W tym miejscu należy zwrócić uwagę, że więcej nie zawsze znaczy lepiej. Zbyt małe zasoby finansowe hamują działalność innowacyjną, jednak również zbyt duże nakłady finansowe mogą okazać się pewną przeszkodą w motywowaniu do prac nad projektami innowacyjnymi19.

Jednak z uwagi na to, iż wiele śląskich przedsiębiorstw (zarówno małych, jak i dużych) dysponuje niedostatecznymi wewnętrznymi zasobami finansowymi na implementację innowacji oraz ze względu na istniejące trudności w pozyskiwaniu zewnętrznych źródeł finansowania, okazuje się, że region jest niedowartościowany pod względem wsparcia działalności innowacyjnej. Stąd też niezwykle istotne jest zapewnienie szerszego dostępu do środków finansowania działalności innowacyjnej pochodzących z funduszy strukturalnych (regionalny program operacyjny oraz programy operacyjne o charakterze horyzontalnym). Realizacji tego celu służyć ma także Regionalna Strategia Innowacji Województwa Śląskiego na lata 2003-2013.

3. Badania innowacyjności przedsiębiorstw w województwie śląskim

Zgodnie z danymi GUS-u poziom innowacyjności przedsiębiorstw w województwie śląskim jest znacznie wyższy aniżeli poziom innowacyjności przedsiębiorstw w gospodarce polskiej. Badania GUS-u nie obejmują jednak przedsiębiorstw najmniejszych (zatrudniających do 50 osób), stanowiących dużą część firm na Śląsku. Metodologia stosowana przez GUS nie pozwala zatem na jednoznaczne zidentyfikowanie rzeczywistego poziomu innowacyjności przedsiębiorstw w województwie śląskim. W tym kontekście niezbędna wydaje się ocena poziomu innowacyjności przedsiębiorstw w drodze badań ankietowych.

18 Dziembała M.: Znaczenie Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Śląskiego dla tworzenia

nowoczesnej i konkurencyjnej gospodarki regionu; http://www.instytut.info/IIIkonf/referaty19 McLean L.D.: Organizational Culture's Influence on Creativity and Innovation: A Review of the Literature

and Implications for Human Resource Development. Advances in Developing Human Resources 2005, no. 7(2).

http://www.instytut.info/IIIkonf/referaty


W latach 2005-2007 realizowano na Śląsku projekt własny Samorządu Województwa Śląskiego pt.: „Stworzenie regionalnego monitoringu innowacji w województwie śląskim Innobservator Silesia I” w ramach działania 2.6 „Regionalne Strategie Innowacyjne i Transfer Wiedzy” Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego ZPORR 2004-2006. Jednym z rezultatów projektu mają być między innymi Regionalne Tablice Wynikowe Innowacji Województwa Śląskiego (Tableau de Bord/Scoreboard) za lata 2003, 2004 i 200520.

Prezentowane w niniejszym artykule analizy oparte są na wynikach badania ankietowego przeprowadzonego w ramach projektu pt. „Priorytetowe technologie dla zrównoważonego rozwoju województwa śląskiego” (Foresight technologiczny województwa śląskiego) w okresie od listopada 2007 do grudnia 2007. Na ankietę odpowiedziało 270 firm z województwa śląskiego, co stanowi 45% wszystkich przedsiębiorstw, do których zwrócono się z prośbą o wypełnienie ankiety. Dla uzyskania większej czytelności wyniki procentowania przedstawiono w zaokrągleniu do liczb całkowitych, co nie wpływa jednak na ich poprawność.

W badaniu wzięły udział przedsiębiorstwa z siedmiu branż, tj.: biotechnologii (9%), energetyki (13%), informatyki i telekomunikacji (17%), ochrony środowiska (4%), produkcji i przetwarzania materiałów (30%), technologii medycznych (11%) oraz transportu i infrastruktury transportowej (9%) (rys. 2).

Odmowa odpowiedzi

7%

Biotechnologia 9%

Informatyka i telekomuni-

kacja17%

Ochrona środowiska

4%

Transport i infrastruktura transportowa

9%Technologie medyczne

11%

Produkcja i przetwarzanie

materiałów30%

Energetyka 13%

Rys. 2. Struktura populacji respondentów (wg branż)

20 Projekt Innobservator Silesia; http://ris.silesia-region.pl

http://ris.silesia-region.pl/


Fig. 2. The structure of the respondents population Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.

Najliczniejszą grupę spośród badanych przedsiębiorstw stanowiły przedsiębiorstwa

prowadzące działalność produkcyjną (70% liczby wszystkich przedsiębiorstw ogółem). Działalność usługową prowadziło około 42%, a działalność handlową około 27% ankietowanych firm (tabela 1).

Pod względem wielkości przedsiębiorstw na badaną próbę składało się około 76% firm małych o zatrudnieniu nieprzekraczającym 50 osób, 20% przedsiębiorstw średniej wielkości o zatrudnieniu od 50 do 250 osób i 4% firm dużych o zatrudnieniu powyżej 250 osób. Ponadto, większość ankietowanych przedsiębiorstw (61%) prowadziła swoją działalność na rynku regionalnym (tabela 1).

W badanej populacji przedsiębiorstw już ponad 14% określało siebie jako krajowego lidera technologicznego, a nieco ponad 15% jako europejskiego lidera technologicznego. Są to przede wszystkim firmy zlokalizowane w większych aglomeracjach miejskich lub na obszarach wiejskich zlokalizowanych w pobliżu większych aglomeracji.

Co ciekawe, jedynie 5% respondentów przyznało, że jest poniżej przeciętnego poziomu technologicznego, natomiast zdecydowana większość (64%) uważa, że zaawansowanie technologiczne własnych produktów/usług jest na przeciętnym poziomie.


Tabela 1 Charakterystyka ankietowanych przedsiębiorstw ze względu na rodzaj prowadzonej działalności i wielkość mierzoną rodzajem rynku, na jakim działają, oraz liczbą

zatrudnionych

Rodzaj prowadzonej działalności

Liczba firm

Struktura badanych firm ze względu na rodzaj działalno-ści

Rodzaj rynku, na jakim działają firmy

Liczba firm

Struktura badanych firm ze względu na rodzaj rynku

Liczba zatrudnio-nych

Liczba firm

Struktura badanych firm ze względu na zatrudnie-nie

Działalność produkcyjna 189 70% Rynek

regionalny 165 61% Mniej niż 50 206 76%

Działalność handlowa 73 27% Rynek

krajowy 129 48% 50-250 54 20%

Działalność usługowa 114 42% Rynek

zagraniczny 59 22% Powyżej 250 10 4%

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych (procenty nie sumują się, gdyż firmy wskazywały jednocześnie kilka odpowiedzi)

4. Istniejąca i deklarowana innowacyjność przedsiębiorstw w województwie śląskim – wyniki badań ankietowych

Zasadniczym celem badania było dokonanie oceny poziomu innowacyjności przedsiębiorstw w województwie śląskim, opartej na liczbie i rodzaju wprowadzanych przez przedsiębiorstwa (także firmy małe, zatrudniające poniżej 50 osób) innowacji. Ankieta badawcza została podzielona na trzy części, dotyczące rodzajów wprowadzanych w przedsiębiorstwach innowacji – odpowiednio innowacji produktowych, innowacji technologicznych oraz innowacji organizacyjnych.

Przez pojęcie innowacji produktowych rozumiano działania, których celem jest opracowanie i wdrożenie nowych lub istotnie ulepszonych produktów. Innowacje technologiczne obejmują działania, mające na celu zastosowanie w produkcji nowych lub istotnie ulepszonych technologii. Wreszcie przez pojęcie innowacji organizacyjnych rozumiano wiele działań dotyczących organizacji i zarządzania w przedsiębiorstwie.

Na pytanie dotyczące wprowadzania w ciągu ostatnich trzech lat innowacji produktowych najwięcej (64%) respondentów odpowiedziało, iż były to zmodernizowane produkty wcześniej wytwarzane. W 61% badanych przedsiębiorstw wprowadzono przynajmniej jeden nowy produkt, natomiast nowe produkty, będące imitacją produktów konkurentów oraz opatentowane wynalazki wprowadziło odpowiednio 28% i 11% ankietowanych firm (rys. 3).


64% 61%

28%

11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Zmodernizowaneprodukty wcześniej

wytwarzane

Nowe produkty Nowe produktybędęce imitacją

produktówkonkurentów

Opatentowanewynalazki

% p

rzed

sięb

iors

tw

Rys. 3. Rodzaje innowacji produktowych wprowadzonych w ankietowanych

przedsiębiorstwach w ciągu ubiegłych trzech lat działalności Fig. 3. Types of product innovations introduced in questioned companies

in the last three years Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.

Powyższe wyniki warto zestawić z analizą zamierzeń, dotyczących wprowadzania

innowacji produktowych w przedsiębiorstwach w ciągu najbliższych trzech lat działalności. 39% respondentów deklarowało wprowadzenie najwyżej trzech zmodernizowanych produktów wcześniej wytwarzanych (dla pozostałych kategorii procent odpowiedzi wynosi odpowiednio 44, 24 i 13) (rys. 4).

Jedynie w 8% ankietowanych przedsiębiorstw zamierza się wprowadzić w ciągu najbliższych trzech lat działalności powyżej dziesięć zmodernizowanych produktów wcześniej wytwarzanych, w 9% badanych firm – powyżej dziesięć nowych produktów, a w 2% przedsiębiorstw – powyżej dziesięć nowych produktów, będących imitacją produktów konkurentów lub/i opatentowanych wynalazków (rys. 4).


Zmodernizowane produkty wcześniej wytwarzaneNowe produktyNowe produkty będące imitacją produktów konkurentówOpatentowane wynalazki

0%

40%

10%

20%

30%

% p

rzed

sięb

iors

tw

Poniżej 3 3~5 5~10 Powyżej 10 Trudnopowiedzieć

Liczba innowacji

Rys. 4. Rodzaje i ilość innowacji produktowych, które ankietowane przedsiębiorstwa deklarują wprowadzić w ciągu najbliższych trzech lat działalności

Fig. 4. Types and quantity of the product innovations declared to introduce by questioned companies in the next three years

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych. Wśród wprowadzanych w ciągu ostatnich trzech lat innowacji technologicznych

największy udział (50%) stanowiły zmodernizowane technologie wcześniej stosowane. W 35% badanych przedsiębiorstwach wprowadzono przynajmniej jedną nową technologię, natomiast technologie będące imitacją technologii konkurentów wprowadziło 21% ankietowanych firm (rys. 5).

50%

35%

21%

60%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

% p

rzed

sięb

iors

tw

Zmodernizowanetechnologie wcześniej

stosowane

Nowe technologie Nowe technologiebędęce imitacją

technologiikonkurentów

Rys. 5. Rodzaje innowacji produktowych wprowadzonych w ankietowanych

przedsiębiorstwach w ciągu ubiegłych trzech lat działalności Fig. 5. Types of technological innovations introduced in questioned companies



Jeśli chodzi o zamierzenia wprowadzania innowacji technologicznych w badanych przedsiębiorstwach w ciągu najbliższych trzech lat działalności, to 39% respondentów deklarowało wprowadzenie najwyżej 4 zmodernizowanych technologii wcześniej wytwarzanych (dla pozostałych kategorii procent odpowiedzi wynosi odpowiednio 22 i 15).

Tylko w 11% ankietowanych przedsiębiorstw zamierza się wprowadzić w ciągu najbliższych trzech lat powyżej pięciu technologii zmodernizowanych, w 2% badanych firm – powyżej pięciu nowych technologii, a w 5% ankietowanych przedsiębiorstw – powyżej pięciu technologii będących imitacją technologii konkurentów (rys. 6).

Zmodernizowane technologie wcześniej wytwarzaneNowe technologieTechnologie będące imitają technologii konkurentów

0%

10%

0%

0%

2

3

40%

% p

rzed

sięb

iors

tw

Poniżej 3 3~5 Powyżej 5 Trudnopowiedzieć

Liczba innowacji

Rys. 6. Rodzaje i ilość innowacji technologicznych, które ankietowane przedsiębiorstwa

deklarują wprowadzić w ciągu najbliższych trzech lat działalności Fig. 6. Types and quantity of the technological innovations declared to introduce

by questioned companies in the next three years Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.

Na pytanie dotyczące wprowadzonych w ciągu ostatnich trzech lat innowacji

organizacyjnych 48% respondentów odpowiedziało, że w ich przedsiębiorstwach wdrożono nowy system informatyczny lub/i wycofano się z nierentownych dziedzin działalności. W 44% przedsiębiorstw nastąpiła zmiana struktury organizacyjnej, natomiast 33% ankietowanych firm wdrożyło nowoczesny system rachunku kosztów (rys. 7).


0% 10% 20% 30% 40% 50%

Zmiana struktury organizacyjnej

Wdrożenie nowoczesnego systemu rachunku kosztów

Wdrożenie systemu jakości (ISO, TQM, HACCP itp.)

Wycofanie się z nierentownych dziedzin działalności

Wdrożenie systemu informatycznego (np. CRM)

Zawarcie aliansu strategicznego

Wdrożenie systemu pomiaru wyników działalności

Pozyskanie zagranicznego inwestora strategicznego

Pozyskanie krajowego inwestora strategicznego

Dokonanie fuzji lub przejęcia konkurenta

Rys. 7. Rodzaje innowacji organizacyjnych wprowadzonych w ankietowanych

przedsiębiorstwach w ciągu ubiegłych trzech lat działalności Fig. 7. Types of organizational innovations introduced in questioned companies


Wyniki badania wskazują, iż 41% ankietowanych zamierza w ciągu najbliższych trzech

lat działalności dokonać zmiany struktury organizacyjnej, 37% - wdrożyć system informatyczny, natomiast 33% - wdrożyć system jakości (rys. 8).

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Zmiana struktury organizacyjnej

Wdrożenie nowoczesnego systemu rachunku kosztów

Wdrożenie systemu jakości (ISO, TQM, HACCP itp.)

Wycofanie się z nierentownych dziedzin działalności

Wdrożenie systemu informatycznego (np. CRM)

Zawarcie aliansu strategicznego

Wdrożenie systemu pomiaru wyników działalności

Pozyskanie zagranicznego inwestora strategicznego

Pozyskanie krajowego inwestora strategicznego

Dokonanie fuzji lub przejęcia konkurenta

Rys. 8. Rodzaje innowacji organizacyjnych, które ankietowane przedsiębiorstwa deklarują

wprowadzić w ciągu najbliższych trzech lat działalności Fig. 8. Types and quantity of the organizational innovations declared to introduce

by questioned companies in the next three years Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.


W tym miejscu należy przypomnieć, iż powodzenie prowadzonej działalności innowacyjnej przedsiębiorstw warunkowane jest wielkością ponoszonych na tę działalność nakładów. Przeprowadzone badanie ankietowe ujawniło tendencję pozytywną w tym zakresie – w latach 2004-2006 nastąpił wzrost udziału przedsiębiorstw, które poniosły nakłady na działalność innowacyjną (45% przedsiębiorców deklarowało, iż poniosło takie nakłady w 2004 roku, 47% - w 2005 roku i 61% - w 2006 roku).

Podsumowanie

Podsumowując wyniki badania ankietowego, można stwierdzić, że w ciągu ostatnich trzech lat działalności najwięcej przedsiębiorstw wprowadziło innowacje produktowe (64%), najmniej przedsiębiorstw – innowacje organizacyjne (48%). W świetle przedstawionych wyników badania można powiedzieć, że w większości przypadków przedsiębiorstwa postrzegały swoje działania wyłącznie w perspektywie krótkiego okresu czasu – do najczęściej wprowadzanych innowacji należały: zmodernizowane produkty wcześniej wytwarzane (innowacje produktowe), zmodernizowane technologie wcześniej stosowane (innowacje technologiczne) oraz wycofanie się z nierentownych dziedzin działalności (innowacje organizacyjne).

Pewnym ograniczeniem przeprowadzonej powyżej analizy jest wyodrębnienie wyłącznie trzech rodzajów wdrażanych w śląskich przedsiębiorstwach innowacji. Inne spojrzenie zaproponowali przykładowo F. Damanpour i W.M. Evan21, którzy wyróżnili trzy typy przedsiębiorstw: ciągle wprowadzające innowacje (organiczne), niewprowadzające innowacji (mechanistyczne) i sporadycznie innowacyjne (pośrednie). Jeszcze inne podejście reprezentuje J. Hage22, który badał innowacyjność przedsiębiorstw w kontekście wdrażania innowacji radykalnych i usprawniających. Takie podejście ma jednak sens tylko przy założeniu, że kadra średniego szczebla częściej wprowadza innowacje usprawniające, a innowacje radykalne są inicjowane przez specjalne tworzone w tym celu oddziały (np. komórki B+R).

Jeśli chodzi o ocenę zamierzeń innowacyjnych śląskich przedsiębiorstw, to najwięcej przedsiębiorstw deklaruje, iż w ciągu najbliższych trzech lat działalności wdroży innowacje organizacyjne (np. system informatyczny), najmniej przedsiębiorstw zamierza wprowadzić innowacje technologiczne. Tym samym można stwierdzić, że w większości przypadków przedsiębiorstwa rozumieją znaczenie długookresowej strategicznej wizji rozwoju, przekładającej się na konsekwentnie realizowane działania – do najczęściej deklarowanych

21 Damanpour F.: Organizational Innovation: A Meta-Analysis …, op. cit. 22 Hage J.: Theories of Organizations. Wiley, New York 1980.


innowacji należą: nowe produkty (innowacje produktowe), zmodernizowane technologie wcześniej stosowane (innowacje technologiczne) oraz zmiana struktury organizacyjnej (innowacje organizacyjne).

Bibliografia

1. Bhattacharya M., Bloch H.: Determinants of Innovation. Small Business Economics 2004, no. 22.

2. Damanpour F.: Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators. Academy of Management Journal 2001, vol. 34, no. 3.

3. Działalność innowacyjna przedsiębiorstw przemysłowych w latach 2002-2004. Informacje i opracowania statystyczne GUS, Warszawa 2006; http://www.stat.gov.pl

4. Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2004-2006. Informacje i opracowania statystyczne GUS; http://www.stat.gov.pl

5. Dziembała M.: Znaczenie Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Śląskiego dla tworzenia nowoczesnej i konkurencyjnej gospodarki regionu; http://www.instytut.info/IIIkonf/referaty

6. Hage J.: Theories of Organizations. Wiley, New York 1980. 7. Herrmann A, Tomczak T., Befurt B.: Determinants of radical product innovations.

European Journal of Innovation Management 2006, no. 1. 8. Bogdaniecko (red.): Innowacyjność przedsiębiorstw. Wydawnictwo UMK, Toruń 2004. 9. Lee C.: The Determinants of Innovation in the Malaysian Manufacturing Sector: An

Econometric Analysis at the Firm Level. ASEAN Economic Bulletin 2004, no. 21. 10. Martinez-Ros E., Labeaga J.M.: Modelling Innovation Activities Using Discrete Choice

Panel Data Models, [w:] Innovation and Firm Performance: Econometric Explorations of Survey Data, Kleinknecht & Mohnen, Basingstoke, Palgrave 2002.

11. McLean L.D.: Organizational Culture's Influence on Creativity and Innovation: A Review of the Literature and Implications for Human Resource Development. Advances in Developing Human Resources 2005, no. 7(2).

12. Nauka i technika w 2005 roku. Informacje i opracowania statystyczne GUS, Warszawa 2006.

13. Pomykalski A.: Zarządzanie innowacjami. PWN, Warszawa 2001. 14. Projekt Innobservator Silesia. http://ris.silesia-region.pl 15. Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2004-2005.

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2006; http://www.parp.gov.pl



http://www.instytut.info/IIIkonf/referaty

http://ris.silesia-region.pl/

http://www.parp.gov.pl/


16. Sosnowska A., Łobejko S., Kłopotek A.: Zarządzanie firmą innowacyjną. Wydawnictwo Difin, Warszawa 2000.

17. Van de Ven A.H., Rogers E.M.: Innovations and Organizations – Critical perspectives. Communication Research 1988, no. 15.

18. W województwie śląskim i na Mazowszu powstaje najwięcej. Gazeta Prawna Nr 215 (2085)/2007; http://www.gazetaprawna.pl

19. Wan D., Ong Ch.H., Lee F.: Determinants of firm innovation in Singapore. Technovation 2005, no. 25.

Recenzenci: Dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUCH, prof. nzw. w Pol. Śl. Prof. dr hab. Mariusz BRATNICKI

http://www.gazetaprawna.pl/

Ewa STAWIARSKA Politechnika Śląska, Gliwice Wydział Organizacji i Zarządzania Katedra Podstaw Zarządzania i Marketingu

MARKETING RELACJI W PROCESIE KSZTAŁTOWANIA EFEKTYWNOŚCI DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW RÓŻNYCH BRANAŻ

Streszczenie. Wykorzystywanie koncepcji marketingu partnerskiego ma dziś pozytywne odbicie w finansowych wynikach firm, wpływa bowiem na lojalność klientów oraz przychylność otoczenia. Są branże, gdzie integracja przedsiębiorstw jest szczególnie polecana i może dotyczyć niemal wszystkich przekrojów ich działalności, poczynając od: relacji pracowników, funkcji, procesów biznesowych, systemów informatycznych, strategii produktowych, na łańcuchu dostaw kończąc. Najwyższe poziomy integracji między przedsiębiorstwami to partnerstwo i alians strategiczny. Przedsiębiorstwo powinno dążyć do zawarcia aliansu strategicznego tylko z wybranymi podmiotami rynku (podniesie to bezpieczeństwo jego funkcjonowania w niepewnym otoczeniu). Wszystkie relacje rynkowe przedsiębiorstwa powinny podlegać zarządzaniu. Zarządzanie relacjami poprawia skuteczność i efektywność działalności (marketingowej, produkcyjnej, badawczo-rozwojowej, logistyczne itd.).

Słowa kluczowe: marketing relacji, zarządzanie relacjami, efektywność

przedsiębiorstwa a marketing

RELATIONSHIP MARKETING IN THE PROCESS OF CREATING EFFICIENCY ACTIVITY ENTERPRISES OF VARIOUS BRANCHES

Summary. Applying the concept of 'marketing partnership' has a positive financial impact on a company statements by generating customer loyalty and creating the right image of company. In certain branches the integration between particular companies are especially recommended and the level of integration can effect all activities of the business; starting from relationship between workers, function and business process, information systems, product strategy, ending with purchasing chain. The most important integration level between companies is

E. Stawiarska 46

partnership and strategic alliances. Company should aim to make strategic alliances with specifically chosen organization within the market place which increase the safety of functioning company in uncertain environments. All company interaction in the market need to be managed. Relationship management increase effectiveness and efficiency of activities (in the field of marketing, production, research and development, logistics, etc.).

Keywords: relationship marketing, relationships management, marketing relate to

efficiency enterprise Nieustające zmiany sytuacji na rynkach różnych branż (zmiany rozmiarów, chłonności,

oczekiwań rynków, wyposażenia w zasoby, liberalizacja przepływu towarów) stwarzają wciąż nowe zagrożenia i możliwości dla współpracujących przedsiębiorstw. Wkraczają one na nowe rynki, podejmują działania racjonalizujące, zwiększają skalę i specjalizację działania. Podejmowane między firmami kooperacje prowadzą w wielu branżach do nawiązania aliansów strategicznych, elektronicznych, zakładania spółek typu joint venture lub powoływania konsorcjów. Wymienione strategie współpracy partnerskiej podnoszą skuteczność, efektywność i bezpieczeństwo funkcjonowania w niestabilnym otoczeniu. Są branże, gdzie integracja przedsiębiorstw dotyczy niemal wszystkich przekrojów ich działalności, poczynając od: relacji pracowników, funkcji, procesów biznesowych, systemów informatycznych, strategii produktowych, na łańcuchu dostaw kończąc. Wynikiem pogłębiającej się integracji są nowoczesne, elastyczne i niezwykle efektywne międzyorganizacyjne struktury organizacyjne, zdolne do konkurowania w skali światowej. Upowszechnianie się nowej koncepcji marketingu partnerskiego nie wynika wyłącznie z konieczności efektywnego działania na rynku, a jest konsekwencją przemian w skali społecznej i ekonomicznej.

1. Relacje rynkowe przedsiębiorstw wybranych branż

Praktyczne upowszechnianie marketingu we wszystkich branżach doprowadziło do rozwoju koncepcji marketingu. Dzisiejsze przedsiębiorstwa działają w złożonym sieciowym środowisku kontrahentów rynkowych, dlatego najpełniejsza i najbardziej obiecująca dla zarządzania organizacjami wydaje się być koncepcja marketingu partnerskiego1 (więzi, relacji). Marketing partnerski oznacza realizację strategii kooperacyjnej przez dwa lub więcej przedsiębiorstw, które realizują wspólne, strategicznie ważne cele konkurencyjne i rynkowe poprzez wykorzystanie swoich zasobów i struktur zarządczych. Wielkość korzyści i ich podział pozostaje w relacji do wkładu partnerów oraz ich stopnia zależności. Samą

Marketing relacji w procesie kształtowania … 47

kooperację można określać jako interaktywny proces podejmowania decyzji przez osoby, grupy i organizacje w drodze uzgodnień formalnych lub nieformalnych, w dłuższym raczej niż krótszym okresie czasu, przez suwerennych uczestników gry rynkowej dla odnoszenia wspólnych korzyści.2

W ramach koncepcji marketingu partnerskiego przyjmuje się, iż osiągnięcie celów konkurencyjnych przedsiębiorstwa wymaga aktywności na siedmiu różnych rynkach: 1) rynku nabywców, 2) rynku podmiotów opiniotwórczych, 3) rynku dostawców, 4) rynku potencjalnych pracowników firmy (rynku pracy), 5) rynku wpływowych podmiotów, 6) rynku wewnętrznym oraz 7) rynku konkurentów.3 A. Ravald i C. Gronroos uważają, że zadaniem marketingu partnerskiego jest przede wszystkim utrzymanie więzi pomiędzy firmą a wybranymi elementami jego mikrootoczenia.4 Dla realizacji celów rynkowych najbardziej istotne wydają się być więzi z pośrednikami dystrybucyjnymi i docelowymi klientami.

Przedsiębiorstwo-integrator powinno zatem stworzyć sieć sojuszy. Fundamentem udanego sojuszu będzie wspólna misja i zestaw celów rynkowych. Podstawowy cel krótkookresowy partnerów powinien być nakierowany na kreowanie i realizowanie wartości w symbiotycznym, interaktywnym procesie marketingowym przebiegającym w sieci, a cel długookresowy na budowanie konkurencyjnej pozycji wobec innych sieci. Krótkookresowe cele rynkowe winny być realizowane w sposób skuteczny, natomiast długookresowe w sposób efektywny. Skuteczność działania odnosi się do celu, który zamierza się osiągnąć w danym czasie, a sposób działania jest tym skuteczniejszy, im wyższy jest stopień realizacji celu.5 Efektywność marketingu, rozumianą jako stosunek efektów (skuteczności działalności marketingowej) do nakładów ponoszonych na instrumenty marketingowe, warunkuje stabilność otoczenia. W jednych branżach otoczenie jest stabilne, w innych zmienne (wymagające nakładów na marketing, prawie zawsze skłaniające do poszukiwania sojuszników gotowych dzielić się obciążeniami, a w dłuższej perspektywie czasu – zyskami).

Znaczenie relacji partnerskich dla tworzenia efektywności zależy więc od branży. Efektywność działalności uzależniona jest od rosnącej siły relacji partnerskich tylko z wybranymi podmiotami branżowego mikrootoczenia przedsiębiorstwa. Przeprowadzono badania jakościowe wśród menedżerów przedsiębiorstw różnych branż, co pokazuje rysunek 1. Pytano o znaczenie partnerskich relacji dla poprawy efektywności działania (dla wiarygodniejszego pokazania zjawiska korelacji partnerstwa z efektywnością działania należałoby zbadać siłę relacji kooperujących podmiotów i odnieść te badania do oceny

1 Żabiński L.: Marketing globalny i jego strategie. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola

Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2002, s. 48. 2 Gordon I.H.: Relacje z klientem. Marketing partnerski. PWE, Warszawa 2001, s. 9. 3 Fonfara K.: Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 1999, s. 72. 4 Revald A., Gronsroos C.: The Value Koncept and Relationship Marketing, European Journal of Marketing

1996, vol. 30, no.2. 5 Wrzosek W. (red.): Efektywność marketingu. PWE, Warszawa 2005, s. 16.

E. Stawiarska 48

efektywności). Ocena znaczenia partnerskich relacji dla efektywności działalności zawiera się w przedziale 1-5 (1 - relacje z rynkiem nie mają znaczenia, 2 - słabe znaczenie, 3 - przeciętne znaczenie, 4 - silne znaczenie, 5 - relacje z rynkiem mają kluczowe znaczenie dla efektywności działania). W badaniach dodatkowo poddano ocenie znaczenie relacji z pośrednikami uczestniczącymi w dystrybucji (rynek ósmy). Istotę tego rynku w tworzeniu wartości podkreślają A. Payne oraz J. Otto w swoim „modelu sześciu rynków”.6

0

1

2

3

4

5Klienci

Pośrednicy w sprzedaży

Dostawcy

Podmioty opiniotwórcze

Potencjalni pracownicy

Wpływowe podmioty

Rynek wewnętrzny

KonkurenciProducenci samochodów

Producenci zaawansowanychtechnologii

Producenci farmaceutyków

Producencu żywności

Producenci odzieży, obuwia, sprzętuAGD, sprzętu sportowego, sprzętuAGDi RTVProducenci maszyn i urządzeń

Rys. 1. Znaczenie relacji z poszczególnymi rynkami dla efektywności działania

przedsiębiorstw wybranych branż Fig. 1. Meaning relationship with particular markets to gain efficient activities enterprises for

the chosen branches Źródło: opracowanie własne na podstawie badań pierwotnych.

Z rysunku wynika, że są branże, w których relacje przedsiębiorstwa z wybranymi

rynkami (podmiotami tych rynków) mają większe znaczenie dla efektywności. Tam gdzie znaczenie relacji (przedsiębiorstwo – rynek) jest wysokie (4 i 5 punktów), tam warto zarządzać relacjami celem nawiązania partnerstwa z wybranymi podmiotami rynku. Partnerstwo z tymi podmiotami wpływa (zdaniem respondentów) na skuteczność i efektywność działalności (marketingowej, produkcyjnej, badawczo-rozwojowej, logistycznej itd.) przedsiębiorstwa, podnosi jego bezpieczeństwo funkcjonowania w niepewnym otoczeniu. Grupa autorów Strategor proponuje nawet pogłębienie podstawowych, portfelowych (dwuwymiarowych) typów strategii przedsiębiorstwa o dodatkowy wymiar 6 Payne A.: Marketing usług. PWE, Warszawa 1997, s. 54.


„bezpieczeństwo” – wyrażający „stopień pewności relacji nawiązywanych przez przedsiębiorstwo z każdym z jego preferowanych partnerów”.7 Autorzy twierdzą, że wymiar ten jest równie istotny, jak wartość dziedziny działalności oraz kompetencje w tej dziedzinie. W zależności od pożądanego natężenia relacji występują różnego typu strategie relacyjne, są one odmienne od strategii konkurencyjnych, ale w teorii zarządzania stanowią istotne ich dopełnienie. Stosowanie strategii relacyjnych nie oznacza, że przedsiębiorstwo chce wymknąć się spod praw działania konkurencji, lecz zapewnić sobie bezpieczeństwo przez jej ograniczenie. Skrzyżowane trzech wymiarów (upraszczając każdy z nich do dwóch ocen: silnej i słabej) daje obraz przestrzeni trójwymiarowej, składającej się z ośmiu sześcianów, z których każdy obrazuje odmienną strategię. Wymieniane strategie współpracy w modelu trójwymiarowym to: 1. Strategia championa. 2. Strategia niezależności. 3. Strategia awanturnicza. 4. Strategia usynowienia. 5. Strategia podopiecznego. 6. Strategia filantropa. 7. Strategia inżynierska. 8. Strategia samobójcy.

Strategia championa charakterystyczna jest dla przedsiębiorstwa mającego dobre lokaty na wszystkich trzech skalach. Dziedzina jego działalności cechuje się wysoką wartością, kompetencje przedsiębiorstwa w tej dziedzinie są utrwalone, poziom pewności jego stosunków z wybranymi kooperantami rynkami jest wysoki. Przykładem przedsiębiorstwa stosującego tę strategię jest badana firma ZEPTER, działająca w branży AGD. Menedżerowie firmy wskazują na znaczenie partnerstwa kolejno z rynkami klientów, pośredników i dostawców. Kolejna z badanych firm to FIAT – producent z branży samochodowej wymienia jako najistotniejsze dla efektywności działania partnerskie stosunki z dostawcami, pośrednikami i konkurentami rynkowymi. W branży samochodowej nawiązuje się konkurencyjne alianse strategiczne dla uruchomienia wspólnej produkcji uniwersalnego podzespołu o wysokiej wartości lub na potrzeby organizacji wspólnych zakupów, co niesie oszczędność.

Strategię niezależności stosują przedsiębiorstwa całkowicie ignorujące lub bagatelizujące potrzebę bezpieczeństwa, jaką może dać im nawiązanie uprzywilejowanych stosunków. Swoją strategię opierają one na własnych kompetencjach i wartościach. Przykładem mogą tu

7 STRATEGOR: Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. PWE, Warszawa 1999, s. 262.

E. Stawiarska 50

być małe przedsiębiorstwa z branży wysokich technologii (EPICOR SOFTWARE, CODIDO, BPSC, ELO DIGITAL ORFICE, APRISO), producenci farmaceutyków (ICN Polfa Rzeszów), przedsiębiorstwa zajmujące się recyklingiem tworzyw sztucznych. Wszystkie wyżej wymienione przedsiębiorstwa wskazały, że efektywność zapewnia im bezpieczeństwo relacji na rynku dostawców i zarządzanie wewnętrznymi relacjami w przedsiębiorstwie.

Strategia awanturnicza od poprzedniej różni się tym, że przedsiębiorstwo angażuje się w dziedzinę o wysokiej stopie wzrostu bez posiadania odpowiednich kompetencji i bez zatroszczenia się o własne bezpieczeństwo. Znanych firm stosujących tę strategię nie sposób wymienić, bowiem jest to strategia krótkowzroczna, niegwarantująca przetrwania.

Strategia usynowienia podobna jest do strategii awanturniczej, z tą różnicą, że przedsiębiorstwom, które ją stosują, brak jest ugruntowanych kompetencji w jakiejś dziedzinie, a kompensują to sobie silnym stopniem bezpieczeństwa wynikającego z nawiązania dobrych stosunków z władzami (np. w imię strategicznego znaczenia tej dziedziny dla państwa). Przykładem firm realizujących tę strategię mogą być firmy państwowe, broniące się przed prywatyzacją.

Strategia podopiecznego różni się od poprzedniej tym, że przedsiębiorstwo działa w dziedzinie o słabym wzroście. Nie znaczy to jednak, że dziedzina ta nie jest ważna dla państwa (pożądane pozytywne relacje z wpływowymi podmiotami). Państwo podtrzymuje tu istnienie przedsiębiorstw nawet o słabych kompetencjach. Działanie PKP opiera się na tej strategii.

Strategia filantropa przypomina poprzednią, ale w tym przypadku wsparcie (głównie ze strony wpływowego podmiotu – gminy czy państwa) jest udzielane przedsiębiorstwu bardzo kompetentnemu w dziedzinie o niskiej wartości. Przykładem przedsiębiorstw wykorzystujących dla poprawy efektywności wspomniane relacje są drobni producenci.żywności.

Strategia inżynierska jest charakterystyczna dla przedsiębiorstwa o ugruntowanych kompetencjach, ale działającego w dziedzinie o niskiej wartości i niekompensującego tego odpowiednimi relacjami zabezpieczającymi. Wyniki takiej strategii mogą być katastrofalne dla przedsiębiorstwa, albo wprost przeciwnie - budzące uznanie. Potwierdza to przykład badanego producenta maszyn i urządzeń (RMF RYFAMA SA), w którym wysoko oceniono rynek wewnętrzny jako ten, który ma wpływ na efektywność działalności).

Strategię samobójcy realizują przedsiębiorstwa o słabej pozycji we wszystkich trzech wymiarach. Działają w dziedzinach o niskiej wartości, o obniżających się kompetencjach i braku odpowiednich relacji zabezpieczających na wymienionych ośmiu rynkach.


2. Zarządzanie relacjami z podmiotami rynku a efektywność działania przedsiębiorstw wybranych branż

Dalsze rozważania dotyczą: wyboru partnerów na ryku, wyboru strategii relacji, wytyczania celów oraz transponowania celów na zadania do wykonania (dla członków swojej organizacji oraz organizacji współpracujących) – przygotowanie planu marketingu partnerskiego.

1. Rynek nabywców A. Parvantiyara określa marketing partnerski jako proces kooperacji z klientami, którego

celem jest zwiększenie efektywności i skuteczności marketingu.8 Cytując Gordona „marketing partnerski jest ciągłym procesem poszukiwania i tworzenia nowej wartości z indywidualnym klientem oraz dzieleniem się korzyściami i obciążeniami. Wspomniany proces obejmuje każdy etap aktywności nabywczej klienta”.9 Zanim jednak dojdzie do kontrolowania i poprawiania relacji z klientem na każdym z etapów aktywności nabywczej, przedsiębiorstwo musi nauczyć się zarządzać relacjami z klientami. W zarządzaniu relacjami z klientem wyszczególnić można sześć etapów: 10

1. Wybór kluczowych klientów. 2. Analiza, w tym poprawne określenie rentowności/ stałe monitorowanie rentowności. 3. Tworzenie strategii. 4. Planowanie działań. 5. Wdrożenie. 6. Kontrola i poprawki. W literaturze przedmiotu wyróżnia się pięć poziomów relacji z klientami (1. wstępny,

2. podstawowy, 3. współpraca, 4. partnerstwo, 5. synergia)11. Kluczowi klienci to ci, którzy kupują najwięcej, przeszli dwa pierwsze etapy, a współpraca potwierdzona jest najczęściej długoterminowymi umowami. To rentowność relacji z tymi klientami należy poddawać analizie. Rentownych klientów precyzyjnie wskaże analiza rachunku kosztów działań (Activity – Based Costing). Będą to niekoniecznie ci, którzy otrzymują najwięcej, oni bowiem mają rozbudowane wymagania, a ich obsługa sporo kosztuje (dostają wysokie rabaty, kredyty obrotowe, mając wysoką siłę przetargową nie wywiązują się z terminów płatności, wymagają częstych, natychmiastowych dostaw, wysyłają zlecenia specjalne,

8 Parvatiyar A.: Statement during the 12 th International Conference of Industrial Marketing and Purchasing, Karlsruhe 1996. 9 Gordon I.H.: Relacje z klientem. Marketing partnerski. PWE, Warszawa 2001, s. 35, 36. 10 Materiały Cranfield's Key Account Management Research Club, Cranfield School of Management 2002. 11 Millman T., Willson K.: From Key Account Selling to Key Account Management. 10 th IMP Conference 1994.

E. Stawiarska 52

wymagają utrzymywania zapasu bezpieczeństwa, oczekują kosztownej formy transportu na dużą odległość, mają wysokie wymagania techniczne, jakościowe, instalacyjne, opakowaniowe, gwarancyjne, oczekują ponadprzeciętnego zaangażowania w ich obsługę, wdrożenia integrujących systemów informatycznych, chcą, by dostawca współfinansował działalność marketingową nakierowaną na ostatecznych klientów).12 Wszystkie wymienione działania stanowią dodatkowe koszty, zmniejszające zyskowność klienta. Analiza ABC pozwala uchwycić te koszty w przeciwieństwie do tradycyjnego rachunku kosztów i wyłonić klientów deficytowych.

Zyskowność klienta silnie zależy od poziomu relacji. Relacje na poziomach: pierwszym, drugim i trzecim nie są pożądane. Ceny sprzedaży pozostają standardowe, a koszty rosną. Wśród klientów pozostających na trzecim poziomie relacji najczęściej zdarzają się ci deficytowi. I to głównie relacje z nimi wymagają nowej strategii. Można podnieść ceny, zmienić politykę rabatową, obniżyć koszty obsługi, najbardziej pożądana jednak, bo idąca w kierunku utrwalenia związku i partnerstwa (czwarty poziom relacji), jest praca z klientem nad inicjatywami mającymi podwójny cel, tj. redukcję kosztów po obu stronach relacji oraz dodatkowe, wspólne zyski. Nowa strategia relacji przekłada się na wspólne plany działań, powstają projekty (usprawniające i podnoszące efektywność międzyorganizacyjnych procesów biznesowych, integracji systemów informatycznych). Wdrażaniu planów relacyjnych towarzyszy szereg kolejnych analiz:

− analizy SWOT i PEST dające wgląd w firmę klienta, jej sytuację na rynku i otoczenie rynkowe,

− analiza pięciu sił wpływających na zyskowność sektora (analiza porterowska), − analizy łańcuchów wartości – własnego przedsiębiorstwa i odbiorcy, − narzędzia prognostyczne – w relacjach stabilnych metody ilościowe (matematyczne),

w relacjach z potencjałem rozwojowym - techniki jakościowe (metoda delficka, opinia grupy ekspertów) łączone z ilościowymi,

− graf konkurencyjności – narzędzie pozwalające ocenić pozycje konkurencyjne ofert w oczach odbiorcy,

− bazy danych – wszelkich istotnych informacji o kliencie, jego konkurentach i jego sektorze,

− tabela ocen inicjatyw – narzędzie ułatwiające wybór priorytetów – inicjatyw, które przyniosą partnerom największe korzyści finansowe i strategiczne przy minimalnych kosztach i wkładzie pracy,

12 Rybarczyk K.: Zastosowanie rachunku kosztów działań do kalkulacji i analizy kosztów obsługi klienta.

Zeszyty Teoretyczne Rady Naukowej SKwP, nr 46, Warszawa 1998.


− drzewo kontaktów – jest rozrysowaną w układzie hierarchicznym strukturą zależności decyzyjnych w firmie odbiorcy. Służy do analizy procesu decyzyjnego, a następnie wpływania na jego przebieg.

Prowadzenie takich analiz sprawia, że partnerstwo ewoluuje w kierunku synergii/aliansu strategicznego (piąty poziom relacji). Rysunek 2 przedstawia zarządzanie relacjami z klientem, uwzględniając sprzężenia zwrotne między jego etapami.

Nie zawsze poziom piąty relacji z klientem – synergia jest najlepszy z punktu widzenia efektywności działania przedsiębiorstwa. Specyfika branży decyduje o pożądanym poziomie relacji z klientami i efektywności rozwiązań relacyjnych. Przedsiębiorstwa rynku B2B głównie podwykonawcy producentów dobra finalnego branży samochodowej, elektronicznej, maszynowej preferują i chętnie przenoszą relacje z klientami na poziom czwarty i piąty. Przedsiębiorstwa starają się pełnić funkcję konsultantów i projektować dla swoich klientów kompleksowe rozwiązania, mające zapewnić im wzrost zysków. Ważne są dla nich powiązania technologiczne, informatyczne oraz dzielenie się i zarządzanie wiedzą. Partnerstwo czy alians strategiczny w tych branżach zmienia strukturę organizacyjną, styl pracy, procesy biznesowe, mechanizmy kontrole nastawione tu na podział korzyści i obciążeń oraz rozstrzyganie sporów. Marketing relacji na rynku B2B nie ogranicza się do działań komórek organizacyjnych pozostających w bezpośrednim kontakcie z klientami, lecz obejmuje wszystkie funkcje i procesy, które przyczyniają się do tworzenia trwałej więzi przedsiębiorstwa z klientem. Skuteczność i efektywność marketingu opierającego się na koncepcji partnerstwa nie zależy wyłącznie od zintegrowanych instrumentów marketingu mix i zoptymalizowanych wydatków na 4P.

E. Stawiarska 54

Specyficzne inwestycje

Niepewność otaczająca relację

Potencjalny udział

Dotychczasowe stosunki z klientem, rentowność

Zdolność w zakresie EDI

Dopasowanie serwisów - mix

Planowanie procesów

Potencjał rozwoju

Systematyczna wymiana informacji operacyjnych

Kontrola operacyjna

Dzielenie się korzyściami i obciążeniami Synergie operacyjne

Układ kontraktu

Integracja finansowa

Rozmiar działalności

Asortyment usług

Oceń końcowe efekty całkowitego partnerstwa

Inne

Oceń koalicyjne komponenty stosunku

Oceń inne komponenty

Synergia/ Alians strategiczny

Partnerstwo

Ryzyko otoczenia Rozmiary firmy

Kompatybilność sfery działania

Inne

Częstotliwość transakcji

Współpraca

Stosunki oparte na pojedynczych lub

oderwanych transakcjach

Czynniki mające wpływ

Koalicyjne komponenty stosunku Inne komponenty

Oceń długoterminowe efekty relacji i skonfrontuj je z założeniami i celami przedsiębiorstwa

Wdrażanie, Kontrola, Ewolucja

relacji

Wybór kluczowych

klientów

Planowanie działań

Wybór strategii relacji

Ewolucja strategii Sp

rzęż

enie

Rys. 2. Kolejne etapy zarządzania relacjami z klientem Fig. 2. Shows the stages of relationships management with customer Źródło: opracowanie własne na podstawie Gardner J., Cooper M.C., Noordweier T.:

Understanding Shipper – Carrier and Shipper –Warehouser Relationships: Partnerships Revisited. Journal of Business Logistics 1994, vol. 15, no. 2, p.137.


Wprowadza się nową kompozycję, złożoną z jedenastu elementów nazwanych od pierwszych liter swoich angielskich odpowiedników - 11C (1. Klient. 2. Kategoria produktu. 3. Zasoby i zdolności. 4. Koszt, opłacalność i wartość. 5. Kontrola procesów od kontraktu do rozliczenia. 6. Współpraca i integracja. 7. Indywidualizacja. 8. Komunikacja interaktywna i plasowanie. 9. Ocena dostawcy przez klienta. 10. Dbałość o klienta. 11. Łańcuch partnerstwa).13 Integracja tych elementów oznacza, że: strategia firmy musi być skoordynowana ze strategią klienta, koordynacja ta winna dotyczyć przede wszystkim strategii wspólnie wytwarzanych/ dystrybuowanych produktów, a cele szczegółowe dla partnerów i ich funkcji powinny być tak wytyczone, aby ich zdolności i zasoby były jak najlepiej wykorzystane. Dla najlepszego wykorzystania zasobów partnerskich przedsiębiorstw polecane są następujące koncepcje zarządzania: outsourcing, kooperacje, programy lojalnościowe, CRM, systemy logistyczne. W wymienionych koncepcjach relacyjnych wyszczególnia się cele marketingowe dla partnerów (tj. np.: określa się wielkość sprzedaży produktów, których dotyczy kooperacja, przywiązując szczególną rolę do obsługi nabywców, stanowiącą podstawowy element wyróżniający daną ofertę od ofert konkurentów). Przygotowuje się zintegrowane zbiory instrumentów marketingowych. Tworzy się system informacji o kliencie, który umożliwia permanentne sprzężenie zwrotne, tak jak to jest w międzyorganizacyjnych systemach klasy ERP. Skuteczność zarządzania relacjami z klientami nie zależy jednak wyłącznie od zastosowania koncepcji relacyjnych, czy nowoczesnych rozwiązań informatycznych. Partnerstwo budują pojedynczy menadżerowie, bowiem zaufanie, wiara w zdolności oraz zaangażowanie rodzi się na płaszczyźnie interpersonalnej.

Na rynku B2C również wiele przedsiębiorstw produkujących/dystrybuujących dobra luksusowe (należących do branży samochodowej, odzieżowej, kosmetycznej) wypracowało zażyłe stosunki z klientami. Jednak na tym rynku mamy do czynienia z innym wymiarem relacji. Przedsiębiorstwo poszukuje lojalnych klientów dóbr konsumpcyjnych. Najefektywniejszym rozwiązaniem marketingu relacji na B2C wydaje się być marketing bezpośredni. Wymaga on indywidualnej komunikacji z klientem w celu poznania jego potrzeb i wypracowania takich rozwiązań, które będą bezpośrednio skutkować większymi korzyściami dla niego. W większości przedsiębiorstw zarządzających kontaktami z indywidualnymi klientami wdrożono systemy CRM, stworzono bazy danych oraz dostępne, przyjazne i łatwe w użyciu stron WWW. Na większości branżowych rynków B2C dominuje wciąż marketing masowy (transakcyjny), a głównym sposobem komunikowania się jest reklama, ale wiele przedsiębiorstw zabiega o lojalność klientów, stosując narzędzia marketingu relacji (tj. programy lojalnościowe, narzędzia technologii informatycznej: Internet, zintegrowane systemy telefonii komórkowej, hurtownie danych, masową indywidualizację). Szczególnym przypadkiem są usługi kierowane do rynku

13 Furtak R.: Marketing partnerski na rynku usług. PWE, Warszawa 2003, s. 31.

E. Stawiarska 56

B2C – też bardzo zróżnicowane i stąd w różnym stopniu podatne na stosowanie marketingu relacji.

2. Rynek dostawców Zarządzanie zakupami to: identyfikacja i wybór kluczowych dostawców dysponujących

poszukiwanymi zasobami oraz kształtowanie odpowiednich relacji z nimi. Marketing zakupów to przemyślany zespół decyzji i działań przedsiębiorstwa produkcyjnego, określający jego politykę i strategię w zakresie zaopatrzenia w środki produkcji, pozwalający na sprawne dokonywanie zakupów każdego niezbędnego asortymentu z najbardziej korzystnych z rozpoznanych przez kupującego źródeł oraz uzyskanie wpływu na działanie dostawców i procesy zachodzące na reprezentowanych przez nich rynkach.

Kształtowanie relacji z dostawcami ma podobny przebieg jak z klientami. Przejście od wzajemnej rywalizacji do pełnej współpracy dokonuje się prawie zawsze etapami. Tak więc przedsiębiorstwom, które chcą pozyskać potrzebne im zasoby na zasadach partnerskich, zaleca się przejście przez następujące etapy: Etap 1. Określenie produktów, które powinny być pozyskiwane na zasadach partnerskich i są to:

− produkty, które wiążą się z największymi wydatkami przedsiębiorstwa. Aby określić te produkty, przeprowadza się analizę ABC (Pareto – Lorenca), wykaże ona, że niewielka ich liczba odpowiada za znaczną część całkowitych kosztów ponoszonych na zakupy,

− produkty o znaczeniu krytycznym, w przypadku których koszty błędów z winy niekompetentnych dostawców byłyby wysokie, to również te dobra i usługi, które są szczególnie ważne, niezależnie od wartości pieniężnej,

− produkty złożone technicznie, wymagające od dostawcy kompleksowej wiedzy, czasu, pracy i zasobów, dysponowania zaawansowaną technologią i innowacjami,

− produkty ulegające ciągłym zmianom, w których przypadku pożądane jest wsparcie dostawcy w dziedzinie projektowania i produkcji itp.

Etap 2. Zapoznanie kierowników działów funkcjonalnych z filozofią pozyskiwania zasobów na zasadach partnerskich. Etap 3. Zdefiniowanie standardów, które powinni spełniać dostawcy wyżej wymienionych dóbr. Etap 4. Wybór jednego lub kilku dostawców współpracujących z przedsiębiorstwem lub (jeśli jest taka konieczność) nowych. Partnerstwo z dostawcą winno prowadzić do zbalansowanej wysokiej współzależności przedsiębiorstw, polegającej między innymi na uznaniu partnera-dostawcy za jedyne źródło w zakresie danego zasobu. Etap 5. Ustalenie przez wzajemne konsultacje wzajemnych oczekiwań obu stron, określenie wspólnych celów, takich jak:


− obniżka kosztów całkowitych, − wdrożenie TQM, − wdrożene zasady zera defektów, − terminowa realizacja płatności, − realizacja dostaw w systemie JIT, − wspólna działalność badawczo-rozwojowa, − wdrożenie EDI, − zmniejszenie lub eliminacja zapasów, − uzgodnienie kryteriów oceny wykonania, służących do pomiaru realizacji celów, − czas reakcji na wymagania i życzenia klienta, − terminowość realizacji dostaw, − wielkość zapasów, − długość i stabilność cyklu realizacji zamówienia, − uzgodnienie procedury zarządzania, a zwłaszcza: − zorganizowanie zespołów rozwiązujących konkretne problemy, − zorganizowanie zespołów sterujących procesami na wszystkich poziomach, − sformalizowanie związków partnerskich z dostawcą.

Etap 6. Doskonalenie przeglądu i audytu integracyjnego projektu pilotażowego. Etap 7. Rozszerzenie zakresu dotychczasowej współpracy przez włączenie się we wspólny proces planowania strategicznego.

Wspólny proces planowania strategicznego wynosi relacje na poziom synergii/aliansu strategicznego z dostawcą. Na rynku B2B to zwykle odbiorca jest inicjatorem partnerskich relacji/integratorem, a niejednokrotnie inwestorem w zasoby materialne synchronizujące działalność operacyjną przedsiębiorstw. Przykłady można znaleźć w branży samochodowej, w której producent dobra finalnego zaprasza kluczowych dostawców, by lokowali się w pobliżu fabryk produkcyjnych, organizuje dostawy w system JIT, wytycza konkurencyjną strategię bazową (kosztową, różnicowania, koncentracji na wybranym segmencie rynku) dla poszczególnych swoich produktów, a następnie mobilizuje łańcuch dostaw (dostawców pierwszego, drugiego stopnia i kolejnych), by realizowali tę samą strategię wytwarzając i dostarczając podzespoły. Alianse strategiczne z dostawcami ciągle podlegają ewolucji. Najwięcej dzieje się w obszarze usprawnianie wspólnych procesów biznesowych. Reinżynieria procesów: zamawiania i realizacji zamówienia polega na ich informatyzacji. Wyeliminowanie działań dublujących się, uproszczenie, zautomatyzowanie, zintegrowanie czynności procesów ma na celu relatywnie trwałe efektywne kreowanie i dostarczanie wartości dla rynków finalnych. Proces tworzenia nowego produktu wymaga od aliantów ciągłej gotowości do negocjacji kluczowych spraw, mających wpływ na wzajemne

E. Stawiarska 58

zobowiązania i korzyści, celem maksymalizowania nowej wartości, którą ma otrzymać finalny nabywca. System motywacyjny superorganizacji (zintegrowanego łańcucha dostaw) powinien premiować pomysły i usprawnienia w nowych i ważnych obszarach współpracy, jakimi są: rozwiązania technologiczne nowego produktu, warunki dostaw, umowy instalacyjne, konserwacyjne i inne.

Relacje partnerskie z dostawcami wymagają zbudowania struktury międzyorganizacyjnej opartej na działalności zespołów zadaniowych zarządzających procesami. Lepsze z punktu widzenia efektywności jest ustalenie równoległych zespołów zarządzających minimalną liczbą wspólnych procesów, niż posiadanie wielu zespołów realizujących krótkie sekwencje czynności Zespoły międzyorganizacyjne sprzyjają wspólnemu zaangażowaniu w podtrzymywanie aliansu. Aby tak się stało, lider odpowiedzialny za kształt i realizację wspólnego procesu powinien ustalić standardy wykonania zadań, mechanizmy kontrolujące proces, wypracować sposób rozwiązywania konfliktów. Osoby odpowiadające za wspólne procesy biznesowe kształtują zatem kulturę międzyorganizacyjną, której podstawą ma być współpraca zespołowa chętnych do dzielenia się wiedzą i umiejętnościami, zaangażowanych pracowników funkcjonalnych. Faktyczne zaangażowanie liderów procesów i decydentów ma największe znaczenie dla powodzenia aliansu.

Efektywność wspólnych działań zależy dziś od stosowanej technologii informatycznej. Oprócz pakietów danych (przesyłanych na płaszczyźnie platformy internetowej lub przez EDI) rozwijane są informatyczne systemy międzyorganizacyjne wspomagające zarządzanie łańcuchem dostaw. Kompleksowy zestaw modułów (Supply Chain Management, w którego skład wchodzą: hurtownia danych, planowania popytu, planowania rozpływu i rozmieszczenia zapasów w sieci, planowanie produkcji, globalna kontrola dostępności, transakcje business-to-business, księgowość i finanse) umożliwia kształtowanie, monitorowanie i aktywne zarządzanie siecią przedsiębiorstw. Zarządzanie operacyjne w łańcuchu dostaw realizowane jest drogą przekazu komunikatów bezpośrednich między aplikacjami w trybie on-line (Automatic Massage Passing). Zarządzanie strategiczne jest możliwe dzięki wykorzystaniu modułów APO (Adwanced Planer and Oprimaizer - kokpit zarządzania łańcuchem dostaw) oraz PPM (Process Performance Manager)14. Użyteczna jest też metoda integrowania sfer zarządzania finansowego, marketingowego, personelem czy badań i rozwoju w postaci Strategicznej Karty Wyników. Strategiczna Karta Wyników zawiera wskaźniki wydajności wszystkich procesów gospodarczych przebiegających w sieci współpracujących przedsiębiorstw (np. wydajności produkcji, cyklu obsługi zlecenia, wykorzystania zdolności produkcyjnych). Moduł APO monitoruje przebiegi procesów na różnych poziomach szczegółowości, PPM zaś przygotowuje nowe projekty procesów, 14 Nazwy modułów są nazwami stosowanym przez firmę SAP AG, w Polsce SAP Polska Sp.z o.o. zobacz:

www.sap.cpm/poland


konfiguruje je względem zmieniającego się otoczenia. Tak skonstruowany system informatyczny wykorzystywany do zarządzania łańcuchem dostaw ułatwia współpracę przedsiębiorstw, obniża koszty, redukuje poziom zapasów, usprawnia obsługę klienta, podnosi efektywność działania.

3. Rynek konkurentów Szczególnie bogate nazewnictwo spotyka się w stosunku do partnerskich układów firm

będących konkurentami na danym rynku. Firmy tworzą różnego rodzaju koalicje poziome, które przedstawia rysunek 3.

Alianse między firmami

konkurencyjnymi

Alianse zaopatrzeniowe

Alianse horyzontalne

(pozornej koncentracji)

Alianse komplementarne

Rys. 3. Podstawowe rodzaje konkurencyjnych aliansów strategicznych Fig. 3. Essential type of competition strategic alliances Źródło: Garrette B., Dussauge P.: Strategie aliansów na rynku. Poltex, Warszawa 1996, s. 17.

Alianse zaopatrzeniowe tworzą przedsiębiorstwa konkurencyjne, które decydują się

współpracować w zakresie wytwarzania elementu składowego usytuowanego w górnej części ich łańcucha dostaw (sektora działalności), utrzymując konkurencję w zakresie produktów finalnych. Owocami współpracy są więc części składowe produktów, technologie, surowce. Efekty współpracy są dzielone między aliantami, którzy włączają je do swoich produktów finalnych. Motywacją w zawieraniu aliansów w zaopatrzeniu jest zebranie dostatecznych zasobów na zrealizowanie przedsięwzięć w zakresie rozwoju produktu. Z inną motywacją w podejmowaniu tego typu aliansu mamy do czynienia, gdy wynikiem aliansu są np. części składowe, których rozmiar produkcji przekracza zapotrzebowanie każdego z zainteresowanych przedsiębiorstw. Przed rozpoczęciem kooperacji i w trakcie jej trwania przedsiębiorstwo powinno prowadzić systematyczną analizę motywacji strategicznych partnera. Chodzi nie tylko o weryfikację trafności celów przedsiębiorstw, ale także o antycypowanie konsekwencji aliansu, przewidzenie i zrozumienie rzeczywistych motywacji partnera. Należy pamiętać również o tym, że przedsięwzięcie wspólnego

E. Stawiarska 60

zaopatrzenia daje oczekiwane wyniki tylko wtedy, gdy praca w ramach aliansu jest zorganizowana w odpowiedni sposób. Lepiej jest, jeśli działania dotyczące rozwoju technologicznego są rozdzielane między partnerami (podczas gdy koncentracja produkcji w jednym ośrodku pozwala osiągnąć pożądaną obniżkę kosztów).

Z aliansami horyzontalnymi (pozornej koncentracji) mamy do czynienia, kiedy przedsiębiorstwa tego samego sektora integrują się dla osiągnięcia wspólnego celu. Takim celem jest najczęściej ostateczny produkt, pochłaniający ogromne koszty rozwoju i produkcji. Nawiązując alians pseudokoncentracji, partnerzy mogą dzielić między sobą koszty stałe wspólnego projektu, a zwłaszcza koszty badań i rozwoju. Alians pseudokoncentracji pozwala rozszerzyć potencjalny rynek produktu realizowanego we współdziałaniu, bowiem sumują się dwa rynki dotychczasowych konkurentów. To rozszerzenie rynku wyraża się w oszczędności kosztów i efektach wielkości produkcji, pozwalających produktowi realizowanemu we współdziałaniu być konkurencyjnym w stosunku do tych, które są produkowane przez znacznie większych konkurentów. Produkcji wspólnej nie należy dzielić na dwa oddzielne ośrodki. Podział powoduje, że czynności związane z rozwojem produktu są dublowane, a zarazem ponoszone są podwójne koszty. Realizacja każdego zadania musi być przypisywana jednemu lub drugiemu partnerowi. Czasami też partnerzy mogą powoływać specjalną strukturę (na przykład spółkę joint ventures) w celu realizacji całości zadań, wynikających ze współdziałania. Jeśli partnerzy wytwarzają różne części tego samego produktu, to niezwykle ważne jest, aby uzgodnione zostały koncepcje tych części, a rytm ich produkcji był dograny w czasie. Wspólna koordynacja dotyczy również polityki handlowej.

W przypadku aliansu komplementarnego wkłady aliantów są różne i komplementarne. Na ogół jeden z partnerów wnosi produkt lub projekt produktu, a drugi udostępnia swoją sieć handlową. Najczęściej inicjatorem aliansu komplementarnego jest przedsiębiorstwo (wnoszące produkt) chcące opierać się na sieci handlowej konkurenta w celu przeniknięcia na rynki nowej strefy geograficznej. W aliansie komplementarnym aliant, który ułatwia wejście na swój rynek produktom partnera, uzupełnia swój asortyment. Równowaga asortymentowa musi być wynegocjowana przy podejmowaniu współpracy, należy szczególnie zadbać też o ochronę przed niepożądanym transferem umiejętności, sposoby i warunki wyjścia z aliansu oraz sposoby zapewnienia sprawiedliwego zysku. Mimo wysokiej niepewności, jaką niosą ze sobą alianse komplementarne, są on najliczniejsze wśród aliansów konkurencyjnych.

Alianse konkurencyjne są złożone i niestabilne, jednak w większości przypadków doprowadzają do osiągnięcia konkretnych celów, dla realizacji których zostały stworzone. Przedsiębiorstwa przezwyciężając realne trudności, związane z aliansem, tworzą wspólne


centra decyzyjne, nieustannie przystępują do wzajemnych negocjacji, stosują nowoczesne metody zintegrowanego zarządzania, benchmarking.

Istnieją przypadki porozumień między konkurującymi, które nie wychodzą poza strategię rynkową. Dwa lub większa liczba konkurujących przedsiębiorstw porozumiewa się w kwestii podziału określonej części rynku. Porozumienie to zawiesza lub ogranicza konkurencję między nimi. Najczęściej jest ono utrzymywane w tajemnicy (zwłaszcza gdy działanie takie jest sprzeczne z obowiązującym prawem), ale może mieć też charakter oficjalny i być akceptowane przez władze.

4. Rynek wewnętrzny Zadaniem marketingu relacji na tym rynku jest pozyskanie i utrzymanie w firmie takich

pracowników, którzy się z nią identyfikują, są lojalni i zaangażowani w realizację przyjętych celów. Fundamentem efektywności szeroko pojętej integracji, nakierowania pracowników na nabywcę są dziś systemy informatyczne, czyli urządzenia techniczne i sterujące nimi programy scalone w jedną zautomatyzowaną całość, ale również struktura i kultura organizacyjna. Zarządzanie relacjami wewnętrznymi pracowników ułatwi odejście od funkcjonalnej struktury organizacyjnej. Zniweluje to konflikty międzyfunkcyjne, ułatwi przepływ informacji w organizacji. Zarządzanie procesami za pomocą struktury macierzowej, czy liniowo-sztabowej przyniesie największe korzyści. Praca zespołowa ma motywacyjny wpływ na pracowników, ich indywidualny zapał. Poszczególnych pracowników nie ograniczają biurokratyczne procedury, co powoduje, że mogą stawiać sobie ambitne cele, a efekty swojej pracy postrzegać przez pryzmat osobistego przyczynienia się do powstania nowych produktów, usprawniania procesów czy satysfakcji klienta. Ponadto, decentralizacja zarządzania procesami ma walory integracyjne, pozwala na szybszą reakcję w stosunku do potrzeb odbiorcy, traktując je w bardziej zindywidualizowany sposób.

W każdej korporacji i najmniejszej firmie jest wiedza ukryta. Zawarta jest w doświadczeniach ludzi, analizach ekspertów, sztuce programowania, talentach, zdolnościach innowacyjnych (stanowi przeszło 80% wiedzy przynoszącej najwyższe korzyści15). Transfer wiedzy ukrytej zachodzi przez komunikację między ludźmi. Należy więc stworzyć lepsze warunki i środowisko, w którym większa liczba osób może się łączyć i komunikować, swobodnie wymieniać między sobą wiedzę. Wsparciem technologicznym mogą być tu systemy do komunikacji przez Internet oraz narzędzia do wspomagania forów dyskusyjnych. Stworzenie portalu przedsiębiorstwa (Intranetu) zmaksymalizuje kontakty wszystkich pracowników. Zawartość i funkcjonalność portalu powinna być dostosowana do uprawnień i ról, jakie pełnią poszczególni pracownicy w organizacji.

15 Prochowski G.R.: Wiedza, ludzie, komunikacja. Businessman Magazine, Wrzesień 2003.

E. Stawiarska 62

Od wielu już lat w najlepszych przedsiębiorstwach Computer Integrated Enterprise koordynuje przepływy informacji od centrum decyzyjnego do poziomu wykonawstwa. Planowanie strategiczne jest wspomagane przez systemy wspomagania decyzji kierowniczych połączonych z systemami planowania operacyjnego, a polecenia są przekazywane do systemów planowania komputerowego (Computer Aided Design) przez systemy fazowego planowania (DRP, MRP) do programów kontroli numerycznej urządzeń produkcyjnych.16 Na początku lat dziewięćdziesiątych D. Norton i R. Kaplan opracowali Strategiczną Kartę Wyników (Balanced Scorecard), która jest jednocześnie stylem zarządzania, formą organizacji i modułem zintegrowanego systemu informatycznego. Strategiczna Karta Wyników łączy w sobie najlepsze cechy wielu pojawiających się wcześniej koncepcji (zarządzania przez cele, mierzenia efektywności, zarządzania przepływami, TQM i innych). Najważniejszymi wyróżnikami Strategicznej Karty wyników są:17

− powiązanie wszystkich celów strategicznych związkami przyczynowo-skutkowymi, − zrównoważenie typowych celów finansowych z celami z obszarów: klienta, procesów

wewnętrznych oraz rozwoju, − zdefiniowanie dla każdego pracownika przedsiębiorstwa mierzalnych celów

(mierników osiągnięć oraz działań służących osiąganiu planowanych wielkości). Opisywany moduł systemowy definiuje mierniki osiągnięć celów i inicjatyw, przypisując

im wartości aktualne, planowane i docelowe. Zasilany jest na bieżąco danymi rzeczywistymi (z hurtowni danych), stanowiącymi podstawę oceny mierników osiągnięć organizacji. Formułowanie i monitorowanie strategii organizacji wspierane jest narzędziami informatycznymi planowania strategicznego i symulacji biznesowych (symulatory Powersim) zawartymi w innym module (Business Planning & Simulation). Symulacje biznesowe pozwalają poznać i przeanalizować wybrane zagadnienia związane z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa oraz przewidywać ich zmienność w czasie. Połączenie hurtowni danych z aplikacjami analitycznymi (Balanced Scorecard, Business Planning & Simulation) umożliwia przekształcanie danych w informacje, informacje w wiedzę, a wiedzę w sukces przedsiębiorstwa. Całość opisanych rozwiązań informatycznych (modułów, narzędzi i funkcji) tworzy system Business Intelligence.

5. Rynek pracy, podmiotów opiniotwórczych, wpływowych organizacji, instytucji

i jednostek lokalnej społeczności

16 Kisperska-Moroń D.: Wpływ tendencji integracyjnych na rozwój zarządzania logistycznego. Wydawnictwo

Akademii Ekonomicznej w Katowicach, 1999, s. 44. 17 www.ids-scheer.com za Kaplan R., Cooper R.: Zarządzanie kosztami i efektywnością. Oficyna Ekonomiczna,

Kraków 2002.

http://www.ids-scheer.com/


Rynek podmiotów opiniotwórczych, pracy, rynek wpływowych organizacji, instytucji i jednostek, lokalna społeczność były wcześniej domeną działań rządów, samorządów, organizacji społecznych, naukowych czy religijnych, dziś społecznie odpowiedzialny biznes tworzy dla siebie przyjazne otoczenie. Total Responsibility Management oznacza rozwijanie takich praktyk zarządzania, gdzie obok celów ekonomicznych przedmiotem strategii i praktyki działania marketingowego firmy są cele społeczne.

Zważywszy na ekonomię działania przedsiębiorstwo może nawiązać relacje z organizacjami wspierającymi transfer wiedzy i technologii. Do takich organizacji należą w Unii Europejskiej: Centra Demonstracji i Zastosowań Technologii, parki technologiczne, Ośrodki Przekazu Innowacji, Centra Biznesu i Innowacji, Demonstracyjne Centra Dostarczycieli Innowacji. Przedsiębiorstwa wybranych branż mogą podpisywać porozumienia, tworzyć klastry. Członkowie klastra są zobowiązani do budowania ponadbranżowych powiązań obejmujących producentów, ich dostawców i odbiorców oraz instytucje sektora nauki i techniki, wytyczania wspólnych płaszczyzn rozwoju w zakresie stosowanych technologii, celów rynkowych i strategii marketingowych z poszanowaniem reguł wolnego rynku i zasad swobodnej konkurencji, przepływu informacji sprzyjających procesowi uczenia się i pobudzania innowacyjności, wzrostu zdolności konkurowania w Unii Europejskiej. Benchmarking na potrzeby reinżynierii procesów biznesowych rozpowszechniany jest przez stowarzyszenie SCCI Supply Chain Council International. Stowarzyszenie to opracowało zestaw pojęć o nazwie SCOR Supply Chain Operations Reference – model (Wzorcowy Model Operacyjny Łańcucha Dostaw). Szablony referencyjnych modeli procesów są idealnym materiałem do wdrażania zarządzania kosztami działań. SCOR to około 200 wzorcowych mierników (benchmarks), pozwalających dostrzec lukę, jaka dzieli przedsiębiorstwo i jego łańcuch dostaw od najlepszych.

Pozytywne relacje z wpływowymi instytucjami państwowymi stwarzają korzystniejsze warunki przedsiębiorstwom krajowym. Państwo może chronić własny rynek przed konkurentami zagranicznymi. Działania ochronne mogą mieć charakter bezpośredni (co wiąże się z ryzykiem retorsji ze strony innych państw) lub pośredni. Działania te mogą odnosić się tylko do niektórych branż lub produktów. Dlatego należy wykorzystywać rekomendacje z kręgów profesjonalnego doradztwa oraz dotychczasowych nabywców do stworzenia nowych kontaktów, tak by znaleźć się w gronie dostawców dla państwa, czyli uzyskać zamówienia rządowe i tym samym zapewnić przedsiębiorstwu bezpieczeństwo funkcjonowania. Zdarza się też, że państwo „dzieli" między przedsiębiorstwa rynki eksportowe i własnymi kanałami silnie wspiera ich działalność eksportową. Państwo prowadzi politykę całościowej integracji procesów produkcyjnych, a wybrane przedsiębiorstwa specjalistyczne mogą uzyskać z funduszy publicznych wsparcie dla swoich

E. Stawiarska 64

prac badawczo-rozwojowych oraz dyplomatyczną i finansową pomoc w działalności eksportowej.

Pozytywne relacje z lokalną społecznością są równie istotne. Interesariusze tego rynku potrafią skutecznie zablokować działania nawet największych koncernów, jeśli uznają za negatywne ich zachowanie w kwestii ekologii, przestrzegania praw człowieka czy korupcji. Duże przedsiębiorstwa nie mogą lekceważyć protestów antyglobalistów i presji społecznej, nie mogą nie zauważać kosztów społecznych wynikających z używania niektórych ograniczonych zasobów, np. powietrza, kosztów dostosowania i aktywizacji lokalnej społeczności związanych ze zmniejszaniem zatrudnienia.18 „Czynienie dobra” to domena działów Public Relation lub Corporate Community, a podstawowe zadania to zapewnianie i informowanie interesariuszy o: bezpiecznych miejscach pracy, terminowych i adekwatnych wypłatach pensji, dobrej jakości towarów i usług, braku dyskryminacji rasowej, niezatrudnianiu nieletnich, etyce zawodowej (odrzucaniu korupcji), przeznaczaniu dotacji na cele społeczne lub charytatywne, kampanie społeczne, sponsoring imprez kulturalnych i sportowych, prace wykonywane na rzecz środowiska naturalnego.19 Uwieńczeniem działalności społecznej odpowiedzialności może być podpis pod zasadami Sullivana, zobowiązujący do: wspierania ekonomicznej, społecznej i politycznej sprawiedliwości, poparcie praw obywatelskich, zachęcanie do stosowania zasad równouprawnienia zawodowego.20

Zakończenie

Sukces firm zależy od wzajemnego zaangażowana w relację. Konsekwencja w podejmowaniu działań w kierunku zapewnienia skoordynowanego wysiłku skoncentrowanego na dążeniu do wspólnego satysfakcjonowania rynku docelowego przekłada się zawsze na efektywność. Łatwiej bowiem wspólnie zrealizować cel, jakim jest obniżanie całkowitych kosztów oraz powiększanie wartości. Dlatego zarządzanie relacjami z podmiotami opisywanych rynków wydaje się być ze wszech miar istotne dla efektywnego działania.

Zarządzanie relacjami to proces, w którym wybrane podmioty rynków tworzą z upływem czasu silne, rozległe więzi społeczne, ekonomiczne, usługowe i techniczne. Kluczem relacji partnerskich jest umiejętność budowania wzajemnego zaufania i zobowiązania relacyjnego. Głównymi priorytetami firm dążących do ustanowienia partnerstwa winna być dbałość

18 www.triplebottomline.com 19 www.globalcompact.org 20 www.tigger.stthomas.edu/mccr/SullivanPrinciples.htm


o maksymalizowanie dostarczanej wartości oraz wypracowanie korzystnych dla obu stron zasad współpracy. Wykorzystywanie systemów i nowoczesnych technik informatycznych dla rozwijania koncepcji marketingu partnerskiego ma dziś pozytywne odbicie w finansowych wynikach przedsiębiorstw. Rozwój kanałów informacyjnych z poszanowaniem interesów wszystkich grup uczestników relacji to klucz rozwoju partnerstwa rynkowego. Systemy zarządzania dokumentami wraz z rozwiniętymi systemami wyszukiwania i przekazywania informacji, bazy danych i bazy multimedialne zastępują człowieka w wielu wysiłkach marketingowych.

Budowanie zaufania, podejmowanie głównych decyzji z obszaru marketingu partnerskiego wciąż należy jednak do człowieka. Technikom informatycznym, zintegrowanym systemom brakuje bowiem twórczej inwencji człowieka wykorzystywanej w przetwarzaniu informacji. To kapitał intelektualny, organizacyjny ludzi i społeczny buduje zaufanie interesariuszy i to on zadecyduje o sukcesie partnerstwa z wybranymi podmiotami rynków.21

Bibliografia

1. Żabiński L.: Marketing globalny i jego strategie. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2002.

2. Gordon I.H.: Relacje z klientem. Marketing partnerski. PWE, Warszawa 2001. 3. Fonfara K.: Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 1999. 4. Revald A., Gronsroos C.: The Value Koncept and Relationship Marketing. European

Journal of Marketing 1996, vol. 30, no.2. 5. Wrzosek W. (red.): Efektywność marketingu. PWE, Warszawa 2005. 6. Payne A: Marketing usług. PWE, Warszawa 1997. 7. STRATEGOR: Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. PWE,

Warszawa 1999. 8. Parvatiyar A.: Statement during the 12th International Conference of Industrial Marketing

and Purchasing, Karlsruhe 1996. 9. Gordon I.H.: Relacje z klientem. Marketing partnerski. PWE, Warszawa 2001. 10. Materiały: Cranfield's Key Account Management Research Club, Cranfield School of

Management 2002. 11. Rybarczyk K.: Zastosowanie rachunku kosztów działań do kalkulacji i analizy kosztów

obsługi klient. Zeszyty Teoretyczne Rady Naukowej SKwP, nr 46, Warszawa 1998.

21 Zobacz: Stachowicz J: Zarządzanie kapitałem intelektualnym w regionalnych sieciach proinnowacyjnych Nr2H02D03225, Polska Akademia Nauk, Instytut Badań Systemowych, Warszawa 2006, s. 172.

E. Stawiarska 66

12. Furtak R.: Marketing partnerski na rynku usług. PWE, Warszawa 2003. 13. Prochowski G.R.: Wiedza, ludzie, komunikacja. Businessman Magazine, Wrzesień 2003. 14. Kisperska-Moroń D.: Wpływ tendencji integracyjnych na rozwój zarządzania

logistycznego. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, 1999. 15. Stachowicz J: Zarządzanie kapitałem intelektualnym w regionalnych sieciach

proinnowacyjnych Nr2H02D03225, Polska Akademia Nauk, Instytut Badań Systemowych, Warszawa 2006.

16. Gardner J., Cooper M.C., Noordweier T.: Understanding Shipper – Carrier and Shipper –Warehouser Relationships: Partnerships Revisited, Journal of Business Logistics 1994, vol. 15, no. 2.

17. Garrette B., Dussauge P.: Strategie aliansów na rynku. Poltext, Warszawa 1996. 18. Penc-Pietrzak I.: Strategie biznesu i marketingu. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły

Biznesu, Kraków 2000. 19. www.ids-scheer.com za: Kaplan R., Cooper R.: Zarządzanie kosztami i efektywnością.

Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. 20. www.sap.cpm/poland 21. www.triplebottomline.com 22. www.globalcompact.org 23. www.tigger.stthomas.edu/mccr/SullivanPrinciples,htm 24. www.bcg.com Raport The Boston Consulting Group: Przekraczanie granic Fuzje

i przejęcia w Europie.

Recenzenci: Dr hab. Mirosława PLUTA-OLEARNIK Dr hab. Teresa ŻABIŃSKA

http://www.ids-scheer.com/

http://www.sap.cpm/poland

http://www.triplebottomline.com/

http://www.globalcompact.org/

http://www.tigger.stthomas.edu/mccr/SullivanPrinciples,htm

http://www.bcg.com/

Radosław WOLNIAK Politechnika Śląska, Gliwice Wydział Organizacji i Zarządzania Katedra Zarządzania Jakością Procesów i Produktów

INDYWIDUALIZM I KOLEKTYWIZM NA PRZYKŁADZIE ORGANIZACJI PUBLICZNYCH WOJEWÓDZTWA ŚLĄSKIEGO

Streszczenie. Koncepcja “kultury organizacyjnej” stała się popularna od wczesnych lat 80. XX wieku. Kultura manifestuje się w przedsiębiorstwie za pomocą symboli, rytuałów, wartości itp. Różne jej wymiary oddziaływają na różne problemy zarządzania. Światowe badania pozwoliły wyróżnić wiele wymiarów kultury, wśród których warto wymienić:

− dystans wobec władzy – określającą reakcje członków organizacji na nierówności w zakresie dostępu do władzy,

− indywidualizm i kolektywizm – określający stopień w jakim organizacje nastawione są na jednostkę bądź na zbiorowość,

− unikanie niepewności – określająca, jak czują się członkowie organizacji w sytuacjach niestrukturalizowanych.

Artykuł koncentruje się na kulturze organizacyjnej w organizacjach publicznych, działających na terenie województwa śląskiego. Analizy prowadzone są z punktu widzenia jednego z opisanych czynników – indywidualizmu i kolektywizmu. Publikacja oparta jest na badaniach prowadzonych w 32 organizacjach.

Słowa kluczowe: kultura, kultura organizacyjna, organizacje publiczne,

zarządzanie publiczne, indywidualizm, kolektywizm

INDIVIDUALISM AND COLLECTIVISM IN PUBLIC ORGANIZATIONS ON EXAMPLE OF SILESIAN VOIEWODSHIP

Summary. The concept of “organization culture” has become popular since the early 1980s. Cultures manifest themselves, from superficial to deep, in symbols, heroes, rituals and values. The various cultural dimension impact on many management problems. Research into organization cultures identified keys elements of culture like:

R. Wolniak 68

− power distance - that is the extent to which the less powerful members of organizations and institutions accept and expect that power is distributed unequally,

− individualism and collectivism - degree to which one thinks in terms of “I” versus “we”, either ties between individuals are loose,

− uncertainty avoidance - it indicates to what extent a culture programs its members to feel either uncomfortable or comfortable in unstructured situations.

The paper concentrate on the organizational culture problems in Silesian public organizations in individualism and collectivism point of view. Publication is based on researches in 32 Silesian organizations.

Keywords: culture, organizational culture, public organization, public

management, individualism, collectivism

1. Wprowadzenie

Na funkcjonowanie każdej firmy ma znaczny wpływ zarówno jej kultura organizacyjna, jak i kultura organizacyjna kraju, w którym dana organizacja działa. Prowadzone na świecie badania wyselekcjonowały wiele czynników kulturowych, mających wpływ na funkcjonowanie organizacji. Do najważniejszych zalicza się czynniki wybrane przez G. Hofstede’a na podstawie bardzo obszernych i wieloletnich badań [Hofstede 1980, 1983, 1986, 2000], oraz przez Ch. Hampden-Turnera i A. Trompenersa [Trompenaars 1993; Hampden-Turner, Trompenaars, 2002, 2003]. Obie koncepcje są, przy uwzględnieniu drobnych różnic, stosunkowo zbieżne i przedstawiają spójny obraz cech kulturowych, wpływających na działanie organizacji i ludzi w nich pracujących.1

Jednym z wymienianych w literaturze przedmiotu czynników kulturowych jest indywidualizm i kolektywizm. W przedstawianej publikacji zaprezentowano wyniki badań, dotyczące kolektywizmu i indywidualizmu występującego w organizacjach publicznych funkcjonujących na terenie województwa śląskiego.

2. Indywidualizm i kolektywizm jako jeden z wymiarów kulturowych

Pisząc o kulturze organizacyjnej, należy zauważyć, że to samo zachowanie, które w jednym kręgu kulturowym jest postrzegane jako pozytywne, gdzie indziej może być określone jako naganne. Według jednego z nurtów teorii organizacji i zarządzania kultura

1 Szczegółowa analiza problematyki kolektywizmu i indywidualizmu w kulturze organizacyjnej

z uwzględnieniem związków z zarządzaniem jakością została przedstawiona w publikacji: [Wolniak, 2007].

Indywidualizm i kolektywizm na przykładzie … 69

narodowa wpływa na specyfikę organizacyjną. Szczególnie interesujące jest tutaj zagadnienie, dlaczego rozwiązania, które sprawdzają się w organizacjach jednego kraju, mogą nie przynosić zadowalających efektów, gdy są wprowadzone w innym kraju. Zakłada się w tym przypadku, że każda kultura charakteryzuje się określoną specyfiką powodującą, że różne koncepcje zarządzania jest łatwo wprowadzać lub przeciwnie, że ich wdrażanie napotyka na znaczący opór.

W literaturze przedmiotu wyróżniono wiele czynników charakteryzujących indywidualistyczne i kolektywistyczne podejście do zarządzania. Do najważniejszych cech charakteryzujących kultury kolektywistyczne można zaliczyć [Hofstede Hofstede 1986, 1980, 1983, 1989, 2000; Trompenaars 1993; Hampden-Turner, Trompenaars, 2002, 20034; Bjerke, 2004]:

− interes grupy jest ważniejszy od interesu jednostki, − życie prywatne jest zdominowane przez grupę, − opinie jednostki zależą od grupy, do której ona należy, − dominująca rola państwa w gospodarce, − unikanie konfliktów, − edukcja nastawiona na wiedzę odtwórczą, − dyplom zapewnia wyższy status, − relacje międzyludzkie ważniejsze od osiągnięcia celu. Wysokim kolektywizmem charakteryzują się zwykle kraje o niskim poziomie rozwoju,

zaliczane do krajów trzeciego świata, np.: Gwatemala, Ekwador, Kolumbia, Pakistan, Salwador itp. Widać więc wyraźnie, że nadmierny kolektywizm nie sprzyja rozwojowi gospodarczemu i jest mocno skorelowany z zacofaniem gospodarczym.

Natomiast w przypadku społeczeństwa indywidualistycznego do jego najważniejszych cech zalicza się [Hofstede 1986, 1980, 1983, 1989, 2000; Trompenaars 1993; Hampden-Turner, Trompenaars, 2002, 2003; Bjerke, 2004]:

− interes jednostki jest ważniejszy od interesu grupy, − każdy ma prawo do własnego życia prywatnego, − każdy powinien mieć własne zdanie, − ograniczona rola państwa w gospodarce, − wysoki poziom konfliktów, − celem edukacji jest nauczenie zdobywania wiedzy, − większa wiedza zapewnia wyższy status, − osiągnięcie celu jest ważniejsze od dobrych relacji międzyludzkich. Społeczeństwa, w których występuje najwyższy poziom indywidualizmu na świecie to

kraje, takie jak: Stany Zjednoczone, Australia, Wielka Brytania, Kanada czy też Holandia.

R. Wolniak 70

Widać więc, że są to kraje wysoko rozwinięte, charakteryzujące się dobrze funkcjonującą gospodarką. Jednakże inne dane nie są aż tak jednoznaczne. Są kraje, zwłaszcza azjatyckie, takie jak np. Japonia, Hongkong, Singapur, które są dobrze rozwinięte gospodarczo, są też powszechnie znane z wysokiej jakości swoich wyrobów, a cechują się średnim poziomem kolektywizmu. Opierając się na najważniejszych koncepcjach zarządzania jakością: Deminga, Jurana, Crosbiego, filozofii TQM, normalizacji2 itp. można przeanalizować, jaki (pozytywny czy też negatywny) wpływ na wprowadzanie zarządzania jakością mają poszczególne czynniki – indywidualizm oraz kolektywizm (tabela 1) i w ten sposób odpowiedzieć na pytanie, czy z punktu widzenia wdrażania zarządzania jakością lepsze jest indywidualistyczne czy kolektywistyczne podejście.3

3. Charakterystyka badanej populacji

Przeprowadzone badania miały na celu poznanie wymiarów kulturowych organizacji działających na terenie województwa śląskiego. Były one prowadzone za pomocą kwestionariusza ankietowego oraz wywiadów w wybranych organizacjach w latach 2006-2007. Badania własne dotyczyły problemów szeroko rozumianej kultury organizacyjnej i humanistycznych aspektów zarządzania jakością. Przeprowadzono je w 144 organizacjach, działających na terenie województwa śląskiego. Wśród nich były zarówno organizacje gospodarcze, jak i organizacje publiczne. W niniejszej publikacji dokonano analizy jedynie organizacji publicznych, których w badanej populacji było 32.

Organizacje publiczne można zdefiniować jako: społeczno-ekonomiczny system, którego podsystemy celów i wartości, psychospołeczny, materialno-techniczny oraz podsystem struktury, a przede wszystkim podsystem zarządzania oraz relacje ze środowiskiem zewnętrznym wyróżniają się publicznością jako immanentną cechą, odróżniającą ją od innych typów organizacji [Kożuch 2004, s. 96]. Inaczej można też określić, że organizacje publiczne to takie organizacje, które dostarczają do społeczeństwa dóbr zwanych dobrami publicznymi. Natomiast w teorii ekonomii dobra publiczne definiuje się, jako dobra, z których płynące korzyści nie mogą być ograniczone do jednej osoby czy jednego gospodarstwa domowego. Dobra te przynoszą korzyści społeczne, co powoduje, że są społecznie pożądane, a prywatnie mało opłacalne. Czyste dobra publiczne według ekonomii odróżniają się do prywatnych dwoma cechami [Milewski 2002, s. 59]:

2 Koncepcje te omówione są w pracach: [Hamrol 2005; Hamrol, Mantura, 2003; Krzemień, Wolniak, 2004;

Lock 2002; Łańcucki 2001; Skrzypek 2000; Urbaniak 2004]. 3 Szczegółowa analiza związków między kolektywizmem i indywidualizmem a implementacją zarządzania

jakością znajduje się w pracach: [Wolniak, 2007].


− korzystanie z nich przez jedną osobę nie wyklucza korzystania z nich przez inne osoby,

− gdy są już dostarczane, w praktyce nie ma możliwości wyłączenia kogokolwiek z korzystania z nich, w tym także osób, które nie chcą wnosić za to żadnych opłat.

Na podstawie podanych powyżej kryteriów dokonano wyodrębnienia organizacji publicznych z badanej populacji. Charakterystyka badanych organizacji publicznych została przedstawiona w tablicy 1. Analizowano organizacje różnej wielkości, od organizacji bardzo małych zatrudniających poniżej 10 osób, aż do wielkich firm mających ponad 1000 pracowników. W badaniach przeważały organizacje zatrudniające do 300 osób, stanowiące 72% badanej populacji.

Tabela 1 Charakterystyka badanej populacji w zakresie organizacji publicznych

Wyszczególnienie

Kryterium podziału Przedział Liczba badanych organizacji

od 1 do 10 1 od 11 do 50 6 od 51 do 100 4 od 101 do 300 12 od 301 do 500 5 od 501 do 1000 -

Liczba pracowników

Ponad 1000 4 1 2 2 6 3 13 4 7

Kondycja finansowa

5 4 Tak 12

Posiadanie normy ISO 9001:2000 Nie 20 1 4 2 4 3 10 4 7 5 4 6 2 7 0

Liczba szczebli zarządzania

więcej niż 7 1

Źródło: badania własne.

R. Wolniak 72

Dokonano również oceny kondycji finansowej badanych organizacji publicznych w skali pięciopunktowej. Począwszy od oceny 1 – bardzo zła kondycja finansowa, aż do 5 – bardzo dobra kondycja finansowa. Z punktu widzenia tego kryterium znaczna część badanej populacji to organizacje charakteryzujące się dobrym stanem kondycji finansowej (40% populacji). Wyniki pokazują także, że w przypadku wielu instytucji publicznych można zaobserwować znaczny niedobór środków finansowych. Badania wykazały, że sytuacja finansowa 26% badanych organizacji jest poniżej przeciętnej. Natomiast w przypadku 34% badanych organizacji można uznać, że ich kondycja finansowa jest powyżej przeciętnego poziomu.

Badane organizacje publiczne charakteryzują się średnim poziomem skomplikowania struktury organizacyjnej. W strukturach płaskich występuje wiele szczebli zarządzania, a komórki organizacyjne charakteryzują się niewielkimi rozmiarami. W strukturach smukłych mamy natomiast do czynienia z sytuacją odwrotną – występuje mniej szczebli zarządzania, natomiast komórki organizacyjne mają większe rozmiary.

W przypadku zaangażowania we wdrażanie systemów zarządzania jakością organizacje publiczne uczyniły znaczny postęp (do roku 2000 bardzo rzadko występowały w nich systemy zarządzania jakością oparte na normie z serii ISO 9001:2000). Jednakże mimo to można uznać, że formalny system zarządzania jakością nie jest jeszcze w ich przypadku standardem. Obecnie system ten posiada 38% badanych organizacji. Warto zauważyć, że wynik ten jest zdecydowanie niższy niż dla badanych organizacji gospodarczych. W organizacjach tych system ISO 9001:2000 występuje w 54% przypadku. Jeśli natomiast uwzględnić same organizacje przemysłowe, to system ten występował w 70% badanych firm. Widać więc wyraźnie, że pomimo faktu, iż wersja normy ISO 9001 z roku 2000 jest, w przeciwieństwie do starszych jej wersji, dostosowana do potrzeb usług, a także usług publicznych, to mimo to organizacjom publicznym nie udało się jeszcze osiągnąć takiego poziomu wdrożonych systemów jak w przypadku innych organizacji gospodarczych, a zwłaszcza przemysłowych. Trzeba jednak wziąć pod uwagę fakt, że w przemyśle norma ta była wdrażana na szeroką skalę co najmniej 10 lat wcześniej – od początku lat 90. XX wieku.

4. Metodyka badań

Analizowane w publikacji zagadnienie stanowi fragment większych badan realizowanych przez autora, mających na celu zbadanie wielu, różnorodnych aspektów kultury, wśród których indywidualizm i kolektywizm to jedna z badanych zmiennych. Największym problemem w badaniach kultury jest operacjonalizacja badanej zmiennej, czyli w tym przypadku kolektywizmu i indywidualizmu.


W niniejszych badaniach przyjęto następujące wyznaczniki kolektywizmu: − dobro organizacji jest ważniejsze od dobra pojedynczego pracownika, − nowy pracownik musi pasować do zespołu, w którym będzie pracował, − władza formalna i formalne wykształcenie ważniejsze od umiejętności pracownika, − wiek i staż pracy pracownika są podstawą awansów, − zbiorowy sposób podejmowania decyzji, − przewaga wartości, takich jak: lojalność wobec organizacji, pracowitość, − dla dobra firmy wolno publicznie zataić prawdę. Jako czynniki charakteryzujące firmy indywidualistyczne uznano: − dobro indywidualne jest ważniejsze od dobra organizacji, − nowy pracownik musi posiadać wiedzę i sukcesy z poprzedniego miejsca pracy, − faktyczne umiejętności ważniejsze od stanowiska, jakie zajmuje pracownik, oraz jego

formalnego wykształcenia, − osiągnięcia pracownika w firmie są ważniejsze w przypadku awansów niż jego wiek

i staż w organizacji, − indywidualne podejmowanie decyzji przez kierownika, − przewaga wartości, takich jak nonkonformizm, dążenie do samodzielności, − nie wolno łamać norm prawnych czy też etycznych dla dobra firmy. Na podstawie wymienionych czynników dokonano oceny poziomu kolektywizmu/

indywidualizmu w badanych organizacjach. Wyniki prowadzonych badań empirycznych zostały opisane w kolejnym punkcie artykułu.

5. Indywidualizm i kolektywizm w badanych organizacjach publicznych

W przypadku organizacji publicznych można zaobserwować znaczny stopień kolektywizmu. Okazuje się, że w przypadku 81% badanych organizacji publicznych dobro organizacji jest stawiane wyżej niż dobro pracujących w niej pracowników (rysunek 1). Z jednej strony jest to zrozumiałe o tyle, że zakładając, iż cechą organizacji publicznej jest działanie dla dobra publicznego, można uznać, iż powinno być ono ważniejsze od dobra pracowników. Jednakże trzeba wziąć pod uwagę, że zbyt wysoki kolektywizm ma negatywny wpływ na zarządzanie organizacjami. Dzieje się tak, ponieważ wtedy człowiek nie jest nastawiony na twórcze rozwijanie swoich zdolności, a jedynie powielanie istniejących rozwiązań. Tymczasem pracownik, który nie tylko posiada wiedzę, jaką zdobył podczas formalnego procesu wykształcenia, ale także jest twórczy, pomysłowy, uczy się cały czas

R. Wolniak 74

i potrafi nową wiedzę wykorzystać, jest bardzo cenny w zakresie funkcjonowania organizacji i doskonalenia systemów zarządzania jakością [Wolniak 2007, s. 167].

Wynik badań prowadzonych przez autora potwierdzają badania i analizy prowadzone przez polskich specjalistów, zajmujących się kwestiami kultury organizacyjnej. Na przykład według A. Sitko-Lutek, badania wartości kolektywistycznych i indywidualistycznych w polskich organizacjach zdecydowanie identyfikują przewagę kolektywizmu zarówno w sensie kultury istniejącej (57,16%), jak i preferencji kadry kierowniczej [Sitko-Lutek 2004, s. 155-156]. Zdaniem Sitko-Lutek przedsiębiorstwa komunalne są najbardziej kolektywistyczne, co potwierdzają również wyniki badań autora publikacji. Podobnie w przypadku badań prowadzonych przez Ł. Sułkowskiego także ich wyniki sugerują, że polska kultura charakteryzuje się znacznym stopniem kolektywizmu (63%) [Sułkowski 2002, s. 126].

Rys. 1. Indywidualizm i kolektywizm w badanych organizacjach publicznych Fig. 1. Individualism and collectivism in the surveyed organizations Źródło: opracowanie własne.

Człowiek, który nie tylko posiada wiedzę, jaką zdobył podczas formalnego procesu

wykształcenia, ale także jest twórczy, pomysłowy, uczy się cały czas i potrafi nową wiedzę wykorzystać, jest bardzo cennym pracownikiem w zakresie funkcjonowania systemów zarządzania jakością. Nadmierny kolektywizm prowadzi często również do dużego konformizmu. Tymczasem o ile nadmierny konflikt w organizacji ma charakter negatywny i należy go unikać, warto zauważyć, że czasem unikanie konfliktu przyjmuje postać jego sztucznego tłumienia, a nie rozwiązywania problemów, które rzeczywiście leżą u jego podstaw. Często brak konfliktu oznacza, że pracownicy boją się wypowiadać swoje poglądy, co jest sprzeczne z podstawowymi założeniami filozofii E. Deminga. Twierdził on bowiem, że w przedsiębiorstwie należy odrzucić strach przed wypowiadaniem własnych opinii, aby


w ten sposób wspierać wymianę informacji pomiędzy szeregowymi pracownikami a wyższymi szczeblami zarządzania przedsiębiorstwem.

Dalsza analiza zgromadzonych danych pozwala uznać, że badane organizacje publicznie nie wykazują aż tak silnego poziomu kolektywizmu, jak by to wynikało z przedstawionych powyżej rozważań. Dla większości badanych organizacji publicznych (53%) podczas oceny przydatności pracownika dla organizacji ważniejsze są jego faktyczne umiejętności, a nie jego formalna władza czy też formalne wykształcenie (rys. 2).

Sytuacja, w której kwestiom formalnych dyplomów nie przypisuje się nadmiernego znaczenia, jest pozytywna z punktu widzenia zarządzania organizacją publiczną, ponieważ zachęca pracowników do ciągłego doskonalenia swoich umiejętności. Powoduje, że stają się oni bardziej kreatywni i w większym stopniu nastawieni na wymyślanie własnych oryginalnych rozwiązań. Natomiast przykładanie nadmiernej wagi do dyplomów i tak zwanego formalnego wykształcenia powoduje, iż lekceważy się potrzeby i pomysły osób zatrudnionych na niższych stanowiskach, często takiego wykształcenia nieposiadających, ale za to mających cenne doświadczenie w zakresie produkcji lub bezpośrednich, osobistych kontaktów z klientem. W takim systemie kierownik nie jest przykładem dla robotników, a jego władza wynika jedynie z wyższej pozycji w strukturze organizacyjnej. Powoduje to zmniejszenie się poziomu zaufania pracowników i utrudnia odczuwanie dumy z własnej pracy.

Rys. 2. Waga rzeczywistych umiejętności pracownika w porównaniu do formalnego

stanowiska i wykształcenia w badanych organizacjach publicznych Fig. 2. Weight of an actual employee skills in comparison to the formal position

and the education of public organizations in the research Źródło: opracowanie własne.

R. Wolniak 76

W społeczeństwach i organizacjach o charakterze indywidualistycznym dyplomy są ważne, jednakże nie są one jedynym czynnikiem prowadzącym do wyższego statusu jednostki. Nawet ukończenie dobrej szkoły nie daje wysokiej pozycji społecznej, jeśli człowiek się nie stara, nie przykłada do pracy, nie angażuje, w to co robi. Podejście indywidualistyczne, zgodnie z teorią Y. McGregora, zakłada, że człowiek chętnie się uczy, szkoli, zdobywa nową wiedzę i kwalifikacje. W firmach nastawionych indywidualistycznie ważne jest doświadczenie i umiejętności, a nie tylko władza formalna i formalne wykształcenie.

Innym problemem mającym istotne znaczenie przy określaniu poziomu indywidualizmu i kolektywizmu jest kwestia tego, na co zwraca się większą uwagę podczas przyjmowania nowego pracownika do zespołu. Czy ważniejsze jest, aby posiadał on konkretną wiedzę i umiejętności, czy też ważniejsze jest, w jakim stopniu umie się on dostosować do zespołu i zasad w nim panujących. W społeczeństwach kolektywistycznych ważniejsza jest umiejętność dostosowania i konformizm. Dlatego organizacje kolektywistyczne wolą osobę o mniejszych umiejętnościach, a umiejącą współpracować z innymi. Natomiast w przypadku organizacji indywidualistycznych kluczowym czynnikiem jest poziom wiedzy umiejętności pracownika oraz wyniki osiągane w poprzednim miejscu pracy.

W badanych organizacjach publicznych panuje powszechna opinia (75% badanych), że nowy pracownik powinien w pierwszej kolejności potrafić dostosować się do zespołu (rysunek 3). Jest to jedno z podstawowych kryteriów branych pod uwagę, oceniając przydatność pracownika dla organizacji. Jego umiejętności, wiedza czy też osiągnięcia z innych miejsc pracy są mniej istotne. Z jednej strony, sytuacja ta ma pewne cechy pozytywne, gdyż pracownik pasujący do zespołu będzie lepiej uczestniczył w pracach zespołowych, a metody pracy zespołowej są w zarządzaniu, a zwłaszcza w zarządzaniu jakością uważane za jedne z ważniejszych stosowanych narzędzi. Dobre dostosowanie pracowników do zespołu powoduje także lepszą współpracę i rodzi mniej konfliktów.

Z drugiej jednak strony, warto zwrócić uwagę na niebezpieczeństwa stosowanego w badanych organizacjach publicznych podejścia. W organizacjach kolektywistycznych pracowników ocenia się z punktu widzenia przydatności do zespołu. W praktyce jednak bardzo często sprowadza się to do oceny pracownika, biorąc pod uwagę przede wszystkim jego staż pracy, a nie rzeczywiste, osiągane przez daną osobę wyniki. Może to skutkować dobrą współpracą i atmosferą pracy przy jednoczesnych słabych wynikach finansowych firmy. W takim przypadku może dochodzić do sytuacji, że wysokie stanowiska zajmują osoby mało kompetentne, ale pracujące w danej organizacji długo, podczas gdy osoby młode nie są awansowane pomimo osiąganych wyników.


Rys. 3. Najważniejsze kwestie brane pod uwagę przy przyjmowaniu nowych pracowników

w badanych organizacjach Fig. 3. Key issues taken into consideration in the adoption of new workers in the surveyed

organizations Źródło: opracowanie własne.

W celu zbadania, czy tak jest w rzeczywistości, określono również stosunek organizacji

do awansu młodych pracowników, jeśli odnoszą oni sukcesy i osiągają dobre wyniki (rysunek 4). Przedstawione na rysunku 4 dane nie potwierdzają obaw, wynikających z wcześniejszej analizy. Większość badanych organizacji (84%) ma pozytywny stosunek do awansowania nowych pracowników, pod warunkiem że osiągają oni sukcesy i mają dobre wyniki w pracy. Jest to bardzo pozytywne, gdyż nie hamuje rozwoju pracowników i motywuje ich do większego wysiłku i angażowania się w prace organizacji publicznej. Jest to ważne choćby z uwagi na fakt, iż ze względów ograniczeń budżetowych w organizacjach publicznych nie zawsze możliwe jest motywowanie pracowników za pomocą wyższych nagród materialnych. Dlatego rola czynników niematerialnych, jak pochwały czy też awanse jest w nich niezwykle istotna.

R. Wolniak 78

Rys. 4. Stosunek do obejmowania przez młodych pracowników, odnoszących sukcesy wyższych stanowisk

Fig. 4. Relationship to the inclusion of senior posts by successfully young employees Źródło: opracowanie własne.

Porównując przedstawione cechy badanych organizacji publicznych z podejściem

stosowanym w USA oraz Japonii (tabela 2), można stwierdzić, że badane organizacje polskie funkcjonujące na terenie województwa śląskiego charakteryzują się pośrednim poziomem kolektywizmu. Z podejściem amerykańskim w Polsce jest wspólny stosunkowo pozytywny stosunek do awansów młodych pracowników, czy też zwracanie uwagi na umiejętności a nie tylko na formalne wykształcenie. Natomiast z podejściem Japońskim wspólne jest przykładanie sporej wagi do dostosowania pracownika do zespołu oraz znacznie większe zwracanie uwagi na staż pracy przy awansach w porównaniu z organizacjami amerykańskimi.


Tabela 2 Wybrane aspekty indywidualizmu i kolektywizmu w USA, Japonii i Polsce

USA Japonia Polska

Indywidualizm i kolektywizm

Indywidualizm Kolektywizm Umiarkowany kolektywizm

Waga formalnego wykształcenia oraz umiejętności

Umiejętności, ale wykształcenie

formalne też istotne

Wykształcenie formalne

Umiejętności, ale wykształcenie

formalne też istotne

Czynniki brane pod uwagę przy zatrudnianiu nowych pracowników

Głównie umiejętności i wyniki w poprzednim

miejscu pracy

Dostosowanie pracownika do zespołu

Głównie dostosowanie pracownika do

zespołu, ale wyniki w poprzednim miejscu pracy są też brane pod

uwagę Stosunek do awansu młodych pracowników odnoszących sukcesy

Pozytywny Negatywny Pozytywny

Rola stażu pracy przy awansach

Mało ważny Bardzo ważny Ważny, ale nie najistotniejszy

Źródło: opracowanie własne na podstawie: G. Hofstede: Kultury i organizacje. PWE, Warszawa 2000; Ch. Hampden-Turner, A. Trompenaars: Siedem kultur kapitalizmu. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003; Ch. Hampden-Turner, A. Trompenaars: Siedem wymiarów kultury. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002; wyniki badań własnych.

Podsumowanie

Podsumowując przedstawione w publikacji rozważania, można stwierdzić, że organizacje publiczne działające na terenie województwa śląskiego charakteryzują się stosunkowo wysokim poziomem kolektywizmu. Uważa się powszechnie, że dobro organizacji jest ważniejsze od dobra pracownika. Postawa ta w dużej mierze wynika z dwóch kwestii. Po pierwsze, z polskiej kultury organizacyjnej, która, jak wynika z badań prowadzonych przez Hofstede’a, charakteryzuje się średnim poziomem kolektywizmu. Po drugie natomiast, organizacje publiczne są nastawione na kolektywizm z uwagi na swą specyfikę. Z idei dobra publicznego, które jest dobrem wspólnym, wynika, że w organizacjach publicznych powinno panować większe nastawienie na pracę zespołową i dobro organizacji w porównaniu z innymi organizacjami gospodarczymi.

W przypadku określenia dostosowania nowego pracownika do zespołu badane organizacje charakteryzują się racjonalną postawą. Przyjmując kogoś nowego z zewnątrz, kto jeszcze się nie sprawdził w danej firmie, zwracają uwagę na dostosowanie do zespołu,

R. Wolniak 80

mniejszą wagę przykładając do umiejętności czy sukcesów w innych miejscach pracy. Natomiast w przypadku pracowników już zatrudnionych stosują podejście odmienne. Panuje w nich pozytywne nastawienie do awansowania młodych pracowników, pod warunkiem że osiąga on dobre wyniki pracy i sukcesy zawodowe.

W przyszłości badane organizacje publiczne powinny dążyć do ograniczenia postaw kolektywistycznych. Prowadzone badania [Wolniak 2007, s. 172] pozwalają na stwierdzenia, że nadmierny kolektywizm przyczynia się zwykle do pogorszenia kondycji finansowej czy to firmy, czy też kraju. Można na przykład wykazać korelację między poziomem indywidualizmu a poziomem PKB dla krajów należących do Unii Europejskiej. Wynika z niej, że im wyższy poziom kolektywizmu, tym wyższy współczynnik PKB danego kraju.4 Z tego punktu widzenia, o ile nie można dążyć, zwłaszcza w organizacjach publicznych, do całkowitego nastawienia na indywidualizm, o tyle warto rozwijać pozytywne aspekty postaw indywidualistycznych, takie jak wyższa motywacja wewnętrzna, większe zaangażowanie pracowników, większa skłonność do rozwiązań twórczych oraz ograniczenie rutynowości w postępowaniu.

Bibliografia

1. Bjerke B.: Kultura a style przywództwa. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004. 2. Hampden-Turner Ch., Trompenaars A.: Siedem kultur kapitalizmu. Oficyna

Ekonomiczna, Kraków 2003. 3. Hampden-Turner Ch., Trompenaars A.: Siedem wymiarów kultury. Oficyna

Ekonomiczna, Kraków 2002. 4. Hamrol A., Mantura W.: Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 2003. 5. Hamrol A.: Zarządzanie jakością z przykładami. PWN, Warszawa 2005. 6. Hofstede G.: Culture consequences: international Differences in Work-Related Values.

Sage Publications, Bevery Hills 1980. 7. Hofstede G.: Dimensions of national Cultures in fifty Countries and three regions, [w:]

Deregowski J.B., Dziurawiec S., Annis R.C.: Expiscation in Cross-Cultural Psychology. Swets and Zeitlinger, Lisse 1983.

8. Hofstede G.: Kultury i organizacje. PWE, Warszawa 2000. 9. Hofstede G.: Organizing for Cultural Diversity. European Management Journal 1989, no. 7. 10. Kożuch B.: Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce polskich organizacji. Placet,

Warszawa 2004.

4 Zobacz: Wolniak R.: Wpływ indywidualizmu i kolektywizmu kulturowego na wdrażanie koncepcji

zarządzania jakością. Przegląd Organizacji 2007, nr 1, s. 38-42.


11. Krzemień E., Wolniak R.: Kulturowe uwarunkowania zarządzania jakością, [w:] Żuchowski J. (red.): Towaroznawstwo wobec integracji z Unia Europejską. Radom 2004, s. 278-283.

12. Lock D.: Podręcznik zarządzania jakością. PWN, Warszawa 2002. 13. Łańcucki J.: Podstawy kompleksowego zarządzania jakością. AE, Poznań 2001. 14. Milewski R.: Podstawy ekonomii. PWN, Warszawa 2002. 15. Sitko-Lutek A.: Kulturowe uwarunkowania doskonalenia menedżerów. Wydawnictwo

UMCS, Lublin 2004. 16. Skrzypek E.: Jakość i efektywność. Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-

Skłodowskiej, Lublin 2000. 17. Stachowicz J., Machulik J.: Kultura organizacyjna przedsiębiorstw przemysłowych.

Wydawnictwo Szumacher, Kielce 2001. 18. Sułkowski Ł.: Kulturowa zmienność organizacji. PWN, Warszawa 2002. 19. Trompenaars A.: Riding the Waves of Culture. Nichols Brealy, London 1993. 20. Urbaniak M.: Zarządzanie jakością teoria i praktyka. Diffin, Warszawa 2004. 21. Wolniak R. Kolektywizm i indywidualizm kulturowy a efektywność organizacji.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, nr 8, s. 13-19. 22. Wolniak R.: Indywidualizm i kolektywizm w polskich przedsiębiorstwach na

przykładzie województwa śląskiego. Współczesne Zarządzanie 2007, nr 2, s. 163-173. 23. Wolniak R.: Dystans wobec władzy w różnych krajach świata a zarządzanie jakością.

Problemy Jakości 2006, nr 1, s. 25-31. 24. Wolniak R.: Humanistyczno-ekonomiczne uwarunkowania zarządzania jakością.

Przegląd Organizacji 2005, nr 11, s. 79-88. 25. Wolniak R.: Wpływ indywidualizmu i kolektywizmu kulturowego na wdrażanie

koncepcji zarządzania jakością. Przegląd Organizacji 2007, nr 1, s. 38-42.

Recenzenci: Dr hab. Agnieszka SITKO-LUTEK Prof. dr hab. Arkadiusz POTOCKI

Anna MICHNA Politechnika Śląska, Gliwice Wydział Organizacji i Zarządzania Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem i Organizacji Produkcji

SPECYFIKA PRZEPROWADZANIA BADAŃ KWESTIONARIUSZOWYCH W SEKTORZE MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW

Streszczenie. W artykule opisano cel badań empirycznych dotyczących organizacyjnego się MSP. Przedstawiono zastosowaną procedurę badawczą oraz przesłanki decyzji o odpowiednim wyborze metody badawczej. Ponadto, w niniejszej części scharakteryzowano narzędzie badawcze, opisano próbę, jej dobór oraz przedstawiono sposób i etapy badań pilotażowych, których przeprowadzenie było niezbędne z perspektywy metodologii badań naukowych. Artykuł zakończono wnioskami, zawierającymi praktyczne wskazówki wynikające z doświadczeń związanych z przeprowadzaniem badań kwestionariuszowych w małych i średnich przedsiębiorstwach.

Słowa kluczowe: małe i średnie przedsiębiorstwa, badania empiryczne,

kwestionariusz ankiety

CHARACTERISTIC OF THE QUESTIONNAIRE RESEARCH IN SME

Summary. As surprisingly few studies discuss the specificity of organizational learning in SME, it is interesting and necessary to take up this subject. The article treats of the methodology of the conducted empirical research. It deals with such problems as the objective and model of the empirical research, the research procedure used, the characteristics of the research tool, the sample selection, the pilot research, the sample description and the methods of the data analysis.

Keywords: Small and medium enterprises, empirical research, survey

questionnaire

A. Michna 84

1. Wstęp

Proces badawczy tworzony jest przez siedem podstawowych etapów, którymi są: problem, hipotezy, plan badawczy, pomiar, zbieranie danych, analiza danych, generalizowanie. Każdy z tych etapów wpływa na teorie, a ta na wszystkie kolejne etapy. Wyłania się zatem obraz cyklicznej natury procesu badawczego. Proces badawczy zwykle zaczyna się od sformułowania problemu, a kończy wstępnym uogólnieniem.

Artykuł traktuje o metodyce przeprowadzonych badań empirycznych w małych i średnich przedsiębiorstwach (MSP). Badania dotyczyły wpływu organizacyjnego uczenia się na efektywność funkcjonowania MSP.

2. Przyjęta metoda badawcza

Przyjęta metoda badawcza spełniała następujące postulaty, które decydują o jej poprawności (Fink, Kosecoff, 1998):

− jasność – cechować się ogólną zrozumiałością i rozpoznawalnością, − jednoznaczność – wykluczać arbitralność stosowania właściwych założeń i reguł, − ukierunkowanie – podporządkowanie określonemu zamierzeniu badawczemu, − skuteczność – zapewniać osiągnięcie zamierzenia badawczego, − owocność – przynosić efekty zasadnicze, jak i nie mniej istotne dla samej dyscypliny

nauki rezultaty poboczne, − niezawodność – zapewniać oczekiwany efekt na maksymalnie wysokim stopniu

prawdopodobieństwa, − ekonomiczność – pozwalać osiągnąć spodziewane rezultaty przy najniższym

nakładzie czasu i środków. Podstawowym narzędziem wykorzystywanym w badaniach sondażowych jest

kwestionariusz ankiety. Ankieta jest jedną z technik zbierania informacji i polega na stawianiu pytań za pośrednictwem opracowanego formularza, zwanego w literaturze również kwestionariuszem.

Algorytm postępowania przy zbieraniu danych za pomocą ankiety jest następujący (Kownacki & Rummel-Syska, 1982):

− Sprecyzowanie celu badań. − Sformułowanie pytań ankiety. − Weryfikacja pytań kwestionariusza poprzez przeprowadzenie badań pilotażowych na

reprezentatywnej próbie respondentów.

Specyfika przeprowadzania badań kwestionariuszowych … 85

− Przeprowadzenie badań właściwych. − Opracowanie wyników. − Analiza uzyskanych wyników. Pytania stanowiące kwestionariusz zostały tak sformułowane, by przynosiły poszukiwaną

i wartościową informację, która może być wykorzystywana do testowania hipotez badawczych. Budując kwestionariusz, kierowano się również zasadą, że pytań powinno być jak najmniej – jednak tyle, by możliwie najpełniej wyczerpywały dany problem (Apanowicz, J. 2005: 59).

Kwestionariusz był poprzedzony listem przewodnim, który autorka napisała w osobistym charakterze, stanowił on informację wprowadzającą. Informacje zawarte w liście przewodnim pozwoliły na (Frankfort-Nachmias, Nachmias, 1996):

− zaprezentowanie instytucji sponsorującej badanie i osoby, która je przeprowadza – określenie użytkownika wyników badań,

− przedstawienie celu przeprowadzanego badania, − wyjaśnienie powodów, dla których respondent powinien udzielić odpowiedzi, − zapewnienie respondenta, iż wszystkie otrzymane od niego informacje pozostaną

całkowicie poufne. Część metryczkowa obejmowała następujące zmienne kontrolne: okres trwania

organizacji, liczbę zatrudnionych pracowników, wielkość przychodów i dynamikę wzrostu przychodów, poziom zysku brutto. Przy projektowaniu pytań metryczkowych wzięto pod uwagę przyczyny, dla których ludzie mogą udzielać na nie niedokładnych informacji (Fowler, 2002: 101):

− nie są w posiadaniu odpowiednich informacji, − nie mogą sobie przypomnieć informacji, − mają trudności ze zrozumieniem pytania lub nie rozumieją go całkowicie, − nie chcą odpowiadać na pytania. Kwestionariusz składał się z trzech następujących grup zmiennych, opisujących

następujące wymiary organizacyjnego uczenia się: wymiary strategiczny, strukturalny i behawioralny. W budowie kwestionariusza wzięto również pod uwagę kwestię ilości pytań i długości dokumentu. Przy obszernych ankietach uwaga respondentów może ulec rozproszeniu, a w konsekwencji udzielane odpowiedzi mogą być mniej trafne. Starano się zatem zredukować liczbę pytań i ich długość. Generalnie, podstawowe zagadnienia związane z tworzeniem pytań dotyczą treści pytań i ich struktury oraz formatu i ich kolejności (Fowler, 2002: 89). Pytania w kwestionariuszu formułowano tak, by spełniały następujące kwestie (Frankfort-Nachmias, Nachmias, 1996):

A. Michna 86

− rzeczowość – stwierdzenia formułowano na podstawie znajomości problemów, których dotyczą,

− pytania formułowano w sposób umożliwiający udzielenie wiarygodniej odpowiedzi, − pytania stwierdzenia przedstawiano w sposób umożliwiający uzyskiwanie danych

obiektywnych, porównywalnych i sprawdzalnych, − pytania nie sugerowały odpowiedzi, unikano dwuznaczności oraz podejmowania

spraw drażliwych w sposób, który mógłby wzburzyć respondentów, − kolejność zadawanych pytań kształtuje świadomość respondenta, co może wpływać

na sposób udzielania odpowiedzi, dlatego też przykładano wagę do kolejności pytań, − pytania w kwestionariuszu miały charakter zamknięty. Podczas udzielania odpowiedzi na pytania kwestionariuszowe zachodzą następujące

procesy (Tuchańska, 1983: 188-194): − Faza odbioru, rozumienia i akceptacji pytania. Proces rozumienia pytania można

rozłożyć na dwa składniki: rozumienie zadania i rozumienie treści możliwych odpowiedzi.

− Faza formułowania stanowiska i odpowiedzi. Niejednokrotnie podczas udzielania odpowiedzi występują zniekształcenia wywołane

przyczynami emocjonalnymi, takimi jak wstyd, obawa czy niechęć do podejmowania wysiłku intelektualnego.

Nieprawidłowy przebieg procesów prowadzący do uformowania stanowiska respondenta określa się mianem procesów zastępczych. Pierwszy z nich prowadzi do udzielenia odpowiedzi nieprzemyślanej „byle jakiej”. Składa się na nie przekonanie, że nie warto dokonywać koniecznego rozumowania, wystarczy udzielić jakiejkolwiek odpowiedzi. Proces ten może pojawić się zarówno wówczas, gdy respondent rozumie pytanie, jak i kiedy nie rozumie pytania prawidłowo bądź nie rozumie go w ogóle. Drugi proces zastępczy prowadzi do udzielenia odpowiedzi tendencyjnej, która może wydawać się dogodna dla respondenta, tzn. takiej, którą może on uważać za korzystną dla siebie, swojej organizacji lub dla ankietera.

W toku formowania stanowiska mogą zachodzić również nieistotne procesy korekcyjne, wyróżnia się tu rozumowanie typu: „nie mogę skłamać, bo ankieter może sprawdzić, jak jest naprawdę” lub „przeprowadzający badanie wyraźnie powiedział, że oczekuje prawdziwych odpowiedzi, nie mogę zawieść pokładanego we mnie zaufania”.

Składnikiem fazy formowania stanowiska jest przekonanie respondenta o prawidłowości udzielonej odpowiedzi. Wystąpienie tego przekonania jest elementem niezbędnym do uznania odpowiedzi za prawidłową. Udzielenie odpowiedzi przy braku tego przekonania najczęściej jest spowodowane przeświadczeniem respondenta, że to podniesie jego prestiż lub ukryje brak jego kompetencji. Jednocześnie przejmowana przez niego definicja roli


respondenta nie obejmuje przekonania, iż powinien udzielić szczerych odpowiedzi (prawidłowych). Odpowiedzi respondentów można podzielić zgodnie z następującą typologią (Tuchańska, 1983: 195):

− odpowiedzi istotne, wśród których można wyróżnić kilka typów różniących się między sobą ze względu na przebieg formowania odpowiedzi. Wśród odpowiedzi istotnych można wyodrębnić: o odpowiedzi prawidłowe, czyli trafne nieprzypadkowo, o odpowiedzi nieprawidłowe:

odpowiedzi przypadkowe, nieprzemyślane, tendencyjne, odpowiedzi stereotypowe, będące wynikiem przypomnienia sobie obiegowych sądów i udzielane bez przekonania o prawdziwości,

odpowiedzi przystosowane, − odpowiedzi nieistotne, mogące być wynikiem braku możliwości intelektualnych

niezbędnych dla zrozumienia pytania i skonstruowania własnego stanowiska. Ten rodzaj odpowiedzi może też być wynikiem zrównoważenia negatywnych procesów emocjonalnych (np. odczuwanej drażliwości pytania) poprzez procesy korekcyjne, uzyskuje się wówczas odpowiedź wymijającą. Również zaabsorbowanie innymi myślami może spowodować udzielenie odpowiedzi nieistotnej.

Sytuacja, kiedy respondent dekoduje pytanie i następnie udziela przemyślanej odpowiedzi, jest sytuacją w pełni satysfakcjonującą badacza, posługującego się wywiadem kwestionariuszowym, który odpowiedzi respondentów traktuje jako źródło informacji o zjawiskach. Respondent, aby udzielić istotnej i trafnej odpowiedzi na pytanie, musi je prawidłowo zrozumieć. Rozumienie pytania jest procesem wieloelementowym, na który składa się (Tuchańska, 1983: 200):

− rozumienie treści (znaczenia pytania) i rozumienie jego założeń empirycznych, czyli uświadamianie sobie, jakich przedmiotów i relacji pomiędzy nimi ono dotyczy,

− rozumienie roli, jaką pytanie odgrywa w sytuacji wywiadu. Pytania formułowano posługując się „językiem pozbawionym niejasności” (Lutyński,

1983), ponieważ zgodnie z określeniami logików pytania zamknięte nie mogą być pytaniami niejasnymi. Pytania niejasne są bowiem zawsze pytaniami otwartymi. W pytaniach nie mogą występować wyrażenia wieloznaczne czy też nieostre, ponadto wszystkie wyrażenia powinny być jednakowo rozumiane przez badacza i przez każdego respondenta. W kwestionariuszu unikano sformułowań, które mogą u respondenta wywołać drażliwość lub obawę, zaniepokojenie czy też zażenowanie. Te niepożądane odczucia psychiczne, mogące wystąpić u respondenta, w konsekwencji mogą obniżyć szansę otrzymania odpowiedzi istotnych i trafnych (Lutyńska, 1993). Również pod względem edytorskim dołożono starań, by

A. Michna 88

kwestionariusz ankiety był czytelny i przyjazny dla respondenta, dlatego też zastosowano czytelny układ tabelaryczny i porządkującą numerację.

We wszystkich stwierdzeniach zastosowano siedmiostopniową skalę postaw Likerta (Brzeziński, 1980). Zadanie respondentów polegało na wskazaniu liczby na siedmio-punktowej skali – od 1 – zdecydowanie nie zgadzam się, do 7 – zdecydowanie zgadzam się (kontinuum odpowiedzi od tak do nie podzielone jest na równe odcinki). Zastosowanie takiej skali pozwoliło na zwiększenie dokładności pomiaru.

3. Dobór próby

W pracy posłużono się doborem celowym (Freedman, Pisani, Purves, 1978) – badaniami objęto przedsiębiorstwa zrzeszone w Regionalnej Izbie Gospodarczej w Katowicach. Jest organizacją samorządu gospodarczego, działającą od 1990 roku i zrzeszającą podmioty gospodarcze prowadzące działalność gospodarczą. Izba ma osobowość prawną na podstawie ustawy z dnia 30 maja 1989 roku o izbach gospodarczych (DzU 35/89 poz. 195) i własnego Statutu. Regionalna Izba Gospodarcza jest kontynuatorem tradycji Izby Handlowej powstałej w Katowicach w 1922 roku, a od 1927 roku Śląskiej Izby Przemysłowo-Handlowej – działającej do 1950 roku. Misją Regionalnej Izby Gospodarczej (Statut RIG) jest wspieranie podmiotów gospodarczych, szczególnie firm członkowskich Regionalnej Izby Gospodarczej w Katowicach, poprzez aktywne uczestnictwo w procesie budowy silnego samorządu gospodarczego we współpracy z parlamentarzystami, przedstawicielami samorządu terytorialnego i wszystkimi organizacjami, działającymi na rzecz budowy konkurencyjnej i innowacyjnej gospodarki w naszym regionie i kraju. Regionalna Izba Gospodarcza, jako jedna z największych organizacji samorządu gospodarczego w Polsce, skupia około 400 firm członkowskich. Członkiem Izby może być każdy przedsiębiorca polski i zagraniczny, w tym osoba fizyczna, osoba prawna oraz jednostka organizacyjna niemająca osobowości prawnej, a także związki przedsiębiorców jako członek zbiorowy.

Badaniami objęto przedsiębiorstwa sektora MSP z wyłączeniem mikro-przedsiębiorstw. Do celów niniejszych badań naukowych, na podstawie zawartej umowy, RIG udostępnił autorce aktualną bazę danych o swoich firmach członkowskich. Baza danych zawierała następujące informacje: firmę, pod jaką działa dany przedsiębiorca będący członkiem RIG, adres, pod którym prowadzona jest jego działalność gospodarcza (w przypadku kilku miejsc jej prowadzenia – adres głównego miejsca prowadzenia działalności, i/lub siedziby przedsiębiorcy), numer lub numery telefonu/faksu, adres poczty elektronicznej (jeśli jest), adres witryny www oraz rodzaj prowadzonej działalności i liczbę zatrudnionych osób. W rezultacie analizy otrzymanych informacji wyłoniono zbiorowość 211 przedsiębiorstw spełniających kryteria MSP (z wyłączeniem mikroprzedsiębiorstw). Materiał empiryczny


został zebrany w drodze badań ankietowych. Grupę docelową badań stanowili menadżerowie kadry zarządzającej małych i średnich przedsiębiorstw, które są zrzeszone w Regionalnej Izbie Gospodarczej w Katowicach. Początkowo podjęto próbę przeprowadzenia badań rozsyłając kwestionariusz ankiety pocztą elektroniczną. W celu zwiększenia efektywności badania i uniknięcia ryzyka pochopnego skasowania wiadomości od nieznanego nadawcy, RIG podjęła się rozesłania (w sumie trzykrotnego) kwestionariusza ankiety do swoich członków. Niestety, łączny zwrot (po trzykrotnym wysyłaniu wiadomości) wypełnionych ankiet wynosił około 1%. Stąd też zrezygnowano z tej formy na rzecz badań przeprowadzanych w siedzibach poszczególnych firm lub w siedzibie RIG, ankiety były osobiście dostarczane i odbierane od respondentów. W toku badań dużą wagę przykładano do uświadomienia respondentom celu badania i zapewnienia ich co do tego, że uzyskane informacje będą traktowane jako poufne i analizowane tylko w formie zbiorczej – miało to dla respondentów bardzo istotne znaczenie. Ponadto, upewniano osoby biorące udział w badaniu, że wyniki nie zostaną skierowane przeciw nim ani przeciw przedsiębiorstwom, w których pracują. Niektórzy badani, mimo iż przyjęli do wiadomości fakt, że ich firmy nie będą przedmiotem indywidualnej analizy, to i tak odczuwali niepokój, ponieważ fakt anonimowości ankiet pozostawał dla nich w sprzeczności z tym, że badacz dysponuje przecież danymi, umożliwiającymi identyfikację. Ponieważ te negatywne odczucia respondentów i ich choćby najmniejsze wątpliwości mogłyby skutkować nieszczerością odpowiedzi, bardzo duże znaczenie przykładano do budowy atmosfery zaufania. Literatura przedmiotu (Słomczyński, 1983: 368) wyjaśnia, że brak szczerości może być spowodowany lękiem przed własnym niepowodzeniem, np. przed tym, że będzie się udzielać odpowiedzi poniżej wyabstrahowanych oczekiwań. Dlatego też dokładano starań, aby w kontaktach z respondentami tworzono klimat zainteresowania oraz zaciekawienia i eliminowano obawy, emocje czy stresy (Lutyńska, 1999: 38). Można wyróżnić następujące czynniki, określające zależność wypowiedzi respondenta od obrazu sytuacji wywiadu, jaki ma on wytworzony (Słomczyński, 1983: 369):

− wyobrażenie o celu badań i wykorzystaniu wyników, − poczucie anonimowości i konfidencjonalności badań, − nastawienie do instytucji, która firmuje badania, − stosunek do samego narzędzia badawczego.

4. Badania pilotażowe

Literatura z zakresu metod i technik socjologicznych jednoznacznie wskazuje na konieczność wypróbowania użyteczności narzędzia, za pomocą którego zamierza się przeprowadzić badania. Autorzy wprowadzają następujące pojęcia: pilotaż, badania próbne,

A. Michna 90

pretest (pilot study, pilot project, pretest, trial survey, test tube survey, pilot surveys). Celem pilotażu – będącego dalszym ciągiem konsultacji – jest ocena wartości kwestionariusza jako narzędzia prowadzącego do otrzymania poszukiwanych przez badacza informacji. Opierając się na uzyskanych wynikach, istnieje możliwość poprawy i udoskonalenia kwestionariusza. Ocenę kwestionariusza uzyskano na drodze analizy sposobów zachowania respondenta i odpowiadania przez niego na poszczególne pytania kwestionariusza, lecz również na dodatkowe pytania tzw. pilotażowe, niewystępujące w samym kwestionariuszu. Pilotaż miał ma celu wykazanie (Lutyńska, 1983: 234):

− Czy pytania z kwestionariusza wywołują odpowiedzi istotne, tj. przynoszące poszukiwane przez badacza informacje.

− Czy można mieć zaufanie do tego, że te informacje są prawdziwe, a więc czy odpowiedź na nie jest nie tylko istotna, ale i trafna.

Literatura przedmiotu jest zgodna co do konieczności przeprowadzania badań pilotażowych, nawet wówczas gdy badaczowi wydaje się, że jest on ułożony bezbłędnie. Wskazywane są również następujące cele pilotażu (Cannel, Kahn, 1953):

− Zbadanie przydatności poszczególnych pytań kwestionariusza dla danych badań. − Zorientowanie się, czy kwestionariusz pomaga w nawiązaniu stosunków

z respondentami, czy pytania są dla nich zrozumiałe. Z uwagi na konsekwencje wyników pilotażu dla dalszych badań istotne jest, aby

powierzyć przeprowadzenie tego etapu badań osobom doświadczonym i szczególnie zmotywowanym. Badania pilotażowe zajmują dużo czasu i bywają kosztowne, jednak inwestycje czasowe i pieniężne, włożone na etapie przygotowania do badań, zwracają się z nadwyżką, gdyż „miesiąc poświęcony protestowi może dosłownie ocalić badaczowi lata złożonych, zawiłych, skomplikowanych analiz już po przeprowadzeniu zasadniczych badań” (Warwick, Osherson, 1972: 20).

W toku badań pilotażowych szczególną wagę przykładano do następujących kwestii: rozumienia przez respondenta danego pytania kwestionariuszowego – respondent musi pojmować zasadnicze terminy tak samo jak badacz. Chodzi więc o sprawdzenie, czy respondent zrozumiał dane pytanie właściwie. Istotne było również, czy i w jakim stopniu respondent rozumie zadania, jakie przed nim postawił badacz. Uwzględniono również sprawę procesów psychicznych zachodzących w respondencie, w rezultacie których pojawiła się ewentualnie nie pojawiła się dana odpowiedź. Mimo iż badania pilotażowe są bardzo pracochłonne i wymagają wiele cierpliwości, to ich właściwe przeprowadzenie daje gwarancję, iż za pomocą sprawdzonego w ten sposób kwestionariusza otrzyma się informacje zdecydowanie bardziej wartościowe, wiarygodne i pełniejsze.

Przeprowadzone badania pilotażowe objęły grupę 32 respondentów należących do średniego i wyższego szczebla kadry zarządzającej przedsiębiorstw sektora MSP, czyli tej


samej zbiorowości, którą objęło główne badanie – zapewniona więc została poprawność metodologiczna (Fowler, 2001: 115). W trakcie pilotażu przeprowadzono ocenę stopnia zrozumienia pytań – niemal wszyscy respondenci rozumieli treść pytań zgodnie z intencją autorki. Na skutek badań pilotażowych dopracowano formę graficzną – co uczyniło tekst bardziej przyjazny. W trakcie badań pilotażowych dała się odczuć niechęć kilku respondentów do podawania danych finansowych organizacji. Jednakże gdy wyjaśniono, że istotne jest zaprezentowanie danych historycznych w ujęciu procentowym, nie zaś kwotowym respondenci wypełnili odpowiednie punkty metryczki, zgodnie z prośbą autorki. Dlatego też we właściwym kwestionariuszu wyraźnie zaznaczono, jakiego rodzaju danych finansowych, czy też jakich wskaźników dotyczy konkretne pytanie.

Reasumując, pilotaż pozwolił na sprawdzenie takich problemów, jak: dobór kategorii respondentów do przyszłych, właściwych badań, stosunek respondentów do tematu, program aranżacji badań, wywołujący u badanych oczekiwane, pozytywne stany emocjonalne.

Wnioski

Opracowując kwestionariusz ankiety dla małych i średnich przedsiębiorstw należy z bardzo dużą starannością podejść do kwestii formułowania pytań, tak by przynosiły one poszukiwaną informację. Powinny być to pytania zamknięte formułowane przy użyciu prostych, jednoznacznych sformułowań. Ważna jest też kwestia odczuć psychicznych respondenta, dlatego należy unikać sformułowań, które mogą wywołać drażliwość, obawę, zaniepokojenie czy też zażenowanie. Te niepożądane odczucia psychiczne, mogące wystąpić u respondenta, w konsekwencji mogą obniżyć szansę otrzymania odpowiedzi istotnych i trafnych. Właściwy klimat towarzyszący badaniu powinien być budowany na przekonaniu respondenta co do anonimowości ankiet i podkreśleniu, że szczere odpowiedzi respondenta są analizowane tylko i wyłącznie w formie zbiorczej. Dla poprawności badań i wiarygodności wyników bardzo istotne jest przeprowadzenie pilotażu przez doświadczone i odpowiednio zmotywowane osoby.

Bibliografia

1. Kownacki S., Rummel-Syska Z.: Metody socjopsychologiczne. PWE, Warszawa 1982. 2. Apanowicz J.: Metodologiczne uwarunkowania pracy naukowej. Prace doktorskie

i habilitacyjne. Difin, Warszawa 2005.

A. Michna 92

3. Frankfort-Nachmias Ch., Nachmias D.: Research Methods in the Social Sciences 5th edition. Worth Pub 1996.

4. Fowler F.J.: Survey Research Methods (Applied Social Research Methods) 3rd edition, Sage Publications 2002.

5. Tuchańska B.: Model wewnętrznej reakcji respondenta na pytanie, [w:] Lutyńska K., Wejland A.P. (red.): Wywiad kwestionariuszowy. Analizy teoretyczne i badania empiryczne. Ossolineum, Wydawnictwo PAN, Wrocław 1983, s. 181-207.

6. Lutyński J.: Pytanie jako podstawa wzajemnego komunikowania w wywiadzie, [w:] Lutyńska K., Wejland A.P. (red.): Wywiad kwestionariuszowy. Analizy teoretyczne i badania empiryczne. IFiS PAN, Warszawa 1983, s. 65-111.

7. Lutyńska K.: Pilotaż pogłębiony, [w:] Lutyńska K., Wejland A.P. (red.): Wywiad kwestionariuszowy. Analizy teoretyczne i badania empiryczne. IFiS PAN, Warszawa 1983, s. 227-252.

8. Sztabiński F.: Kontrola w badaniach surveyowych, [w:] Domański H., Lutyńska K., Rostocki A.W. (red.): Spojrzenie na metodę. Studia z metodologii badań socjologicznych. IFiS PAN, Warszawa 1999, s. 71-78.

9. Słomczyński K.M.: Wpływ sytuacji wywiadu na odpowiedzi respondentów, [w:] Lutyńska K., Wejland A.P. (red.): Wywiad kwestionariuszowy. Analizy teoretyczne i badania empiryczne. IFiS PAN, Warszawa 1983, s. 357-371.

10. Lutyńska K.: Ankieterzy, respondenci, osoby trzecie, [w:] Domański H., Lutyńska K., Rostocki A.W. (red.): Spojrzenie na metodę. Studia z metodologii badań socjologicznych. IFiS PAN, Warszawa 1999, s. 31-45.

11. Lisek-Michalska J.: Akademickie i nieakademickie podejście do badań sondażowych, [w:] Domański H., Lutyńska K., Rostocki A.W. (red.): Spojrzenie na metodę. Studia z metodologii badań socjologicznych. IFiS PAN, Warszawa 1999, s. 127-146.

12. Gostkowski Z.: O potrzebie humanizacji masowych badań, [w:] Lutyńska K., Wejland A.P. (red.): Wywiad kwestionariuszowy. Analizy teoretyczne i badania empiryczne. IFiS PAN, Warszawa 1993, s. 347-357.

13. Cannel C., Kahn R.L.: The collection od Data by Interviewing, [w:] Festinger L., Katz

D. (red.): Research Methods in Behavioral Sciences. Wiley, New York 1953. 14. Warwick D.P., Osherson S.: Comparative Analiysis in the Social Scinces, [w:] Warwick

D.P., Osherson S. (Eds.): Comparative Research Methods. Wiley, New York 1972.

Recenzent: Dr hab. Czesław ZAJĄC, prof. nzw. AE, Wrocław

Mirosław MATUSEK Politechnika Śląska, Gliwice Wydział Organizacji i Zarządzania Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem i Organizacji Produkcji

KRYTERIA WYBORU PORTFELA PROJEKTÓW NOWYCH WYROBÓW W PRZEDSIĘBIORSTWACH BRANŻY WYKŁADZIN PODŁOGOWYCH

Streszczenie. W artykule przedstawiono wyniki badań, których celem była selekcja i ustalenie hierarchii istotnych kryteriów, które umożliwią wybór potencjalnych projektów nowych wyrobów/technologii do dalszych prac realizacyjnych w przedsiębiorstwie z branży wykładzin PVC. W badaniach wykorzystano metodę heurystyczną. Artykuł zakończono podsumowaniem.

Słowa kluczowe: nowy produkt, branża wykładzin podłogowych, selekcja

projektów nowego produktu

CRITERIONS OF CHOICE OF NEW PRODUCT DEVELOPMENT PROJECTS IN COVERING FLOOR INDUSTRY

Summary. The paper presents results of researches on identify significant factors which may help choice of new product development projects in PCV covering floor industry. Heuristic methods in researches were used. Sum up was finished article.

Keywords: new product, covering floor industry, the choice of new product

development projects

1. Wprowadzenie

Nie każdy pomysł mający potencjał komercyjny pokonuje drogę od umysłu innowatora do rynku. W innowacyjnych przedsiębiorstwach należy eliminować nieatrakcyjne pomysły

M. Matusek 96

tak szybko, jak to możliwe, ponieważ absorbują one poważne zasoby. Im szybciej i bezbłędnie podejmie się decyzje o „uśmierceniu” danego projektu, tym mniejsze firma poniesie koszty. Podstawowym celem prowadzonej oceny koncepcji jest wybranie dobrych pomysłów, które będą dalej rozwijane, i odrzucenie pomysłów złych – nierealnych, sprzecznych ze strategią przedsiębiorstwa, niedających podstaw do uznania za obiecujące. Ważniejsze nawet wydaje się skupienie wysiłków przedsiębiorstwa na poszukiwaniu przede wszystkim złych projektów, ponieważ akceptacja wadliwej koncepcji niesie ze sobą poważniejsze skutki niż odrzucenie dobrego projektu.

Dodatkową korzyścią oceny koncepcji nowych rozwiązań jest pomoc w ich rozwijaniu. Oceniając pomysły, można zidentyfikować możliwe udoskonalenia w zaakceptowanych projektach, co może jeszcze podwyższyć ich wartość [Rutkowski I., 2007]. Ewaluacja koncepcji innowacji prowadzić może do wskazania słabych punktów projektów, które nie uzyskały akceptacji, ale są pomysłami potencjalnie wartościowymi i po usunięciu określonych wad będą mogły przejść do kolejnych etapów rozwoju. Możliwe efekty przeprowadzanych ocen przedstawiono poniżej.

1. Ranking projektów oczekujących na decyzję o podjęciu dalszych prac nad nimi, w sytuacji gdy bieżące projekty zostaną wyczerpane lub zwiększone zostaną możliwości i zasoby przedsiębiorstwa związane z działalnością innowacyjną.

2. Poprawa komunikacji w przedsiębiorstwie, wymiana doświadczeń pomiędzy przedstawicielami poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa. Uświadamianie członkom zespołu i innym pracownikom przedsiębiorstwa priorytetów rozwoju firmy podczas dyskusji nad zaletami i wadami kolejnych pomysłów. W określonych sytuacjach wnioski wyciągane z oceny poszczególnych projektów prowadzą np. do redefinicji przyjętych strategii [Szatkowski K, 2001, Rutkowski I., 2007].

Największy wpływ na ocenę projektów mają dwie grupy czynników: ekonomiczne i techniczne. W wielu wypadkach powoduje to znaczne trudności z osiągnięciem konsensusu w ocenach przyznawanych poszczególnym pomysłom, gdyż zazwyczaj między wymogami technicznymi i ekonomicznymi istnieje sprzeczność, polegająca na tym, że im wyższy techniczny poziom prezentuje rozwiązanie innowacyjne, tym większe są koszty jego realizacji. Z reguły wśród kryteriów ewaluacji przeważają jednak czynniki ekonomiczne (koszty realizacji, zakładany poziom zysku itp.), dominacja czynników ekonomicznych nad technologicznymi jest silniejsza wśród przedsiębiorstw działających na rynku towarów konsumpcyjnych niż dóbr przemysłowych.

Selekcja projektów prowadzona jest na podstawie kryteriów o charakterze ilościowym i jakościowym. W początkowej fazie procesu innowacyjnego wykorzystuje się przede wszystkim kryteria jakościowe, dopiero w miarę zdobywania coraz dokładniejszych danych należy wprowadzać kryteria ilościowe.

Kryteria wyboru portfela projektów … 97

Czynniki wyznaczające poziom atrakcyjności projektu należy utożsamiać z determi-nantami rozwoju i powodzenia nowego produktu. Zespół projektowy powinien je zidentyfikować, uwzględniając specyfikę działalności przedsiębiorstwa. W określonej sytuacji różne czynniki mogą determinować atrakcyjność danego projektu.

Celem badań była selekcja i ustalenie hierarchii istotnych kryteriów, które umożliwią wyselekcjonowanie potencjalnych projektów nowych wyrobów/technologii do dalszych prac realizacyjnych w przedsiębiorstwie z branży wykładzin PVC.

Do badań nad uruchomieniem nowej produkcji wybrano branżę wykładzin PVC (Polyvinyl Chloride – polichlorek winylu). Na przedsiębiorstwa działające w tej branży mają silny wpływ kluczowe czynniki wpływające na sytuację konkurencyjną w sektorze: silna rywalizacja w sektorze – doprowadzająca do ostrej walki cenowej, duża siła przetargowa nabywców – klienci oczekują szerokiego asortymentu wyrobów (klienci indywidualni – moda) o różnych parametrach technicznych (klienci instytucjonalni). Nie bez znaczenia są pojawiające się substytuty oraz konieczność globalizacji produkcji. Istotnym czynnikiem, szczególnie ważnym przy tego rodzaju produkcji jest wzrost wymagań jakościowych – zaostrzenie norm jakościowych wynikających zarówno z potrzeb klientów, jak i z zakresu ochrony środowiska [Matusek M., 2005].

Przedsiębiorstwa przemysłu wykładzin PVC, które pragną utrzymać i umocnić pozycję konkurencyjną na rynku, muszą podjąć działania poprzez realizację strategii innowacji produktu oraz innowacji technologii, które umożliwiają skuteczną obronę przed naciskiem niekorzystnych sił.

2. Charakterystyka branży wykładzin PVC

Przedsiębiorstwa przemysłu wykładzin PVC, podobnie jak wiele innych branż, stają w obliczu ciągłych zmian otoczenia i wynikających stąd trudności. Konieczne staje się permanentne dostosowywanie działalności do wymogów rynku i aktywne poszukiwanie rozwiązań, zmierzających do poprawy wyników finansowych. Istnieje potrzeba szukania i przedstawiania możliwych sposobów postępowania w kontekście warunków panujących w całej branży i w odniesieniu do wyzwań stawianych przez otoczenie.

W kraju występuje dwóch krajowych producentów wykładzin PVC oraz sześciu zagranicznych dostawców. Przedsiębiorstwa obok produkcji wykładzin starają się wykorzystać swoje doświadczenie z wyrobami PCV produkując takie wyroby, jak rynny dachowe, podłogi laminatowe, pasy transmisyjne, paski samochodowe czy transporterowe. Głównymi odbiorcami wykładzin PVC są osoby fizyczne oraz jednostki budżetowe (szkoły, szpitale, gminy).

M. Matusek 98

Konkurencja na rynku wykładzin jest dość zrównoważona, a tym samym firmy mają skłonność do wzajemnego zwalczania się poprzez konkurencję cenową oraz częste wprowadzania na rynek nowych, ulepszonych wyrobów. W celu utrzymania się na rynku i dalszego rozwoju zmusza to przedsiębiorstwa do działań proaktywnych.

Siłę przetargową konsumentów kształtują w głównej mierze: − wrażliwość na cenę, − wrażliwość na pozacenowe wyróżniki produktów (kolorystyka, estetyka wykonania,

gwarancja, jakość, prestiż firmy, spełnianie norm bezpieczeństwa i ochrony środowiska).

Analizowany rynek generalnie można podzielić na dwa segmenty: − segment budownictwa mieszkalnego, − segment budownictwa instytucjonalnego. Szczególnie atrakcyjnie w przeciągu kilku lat zapowiada się segment budownictwa

instytucjonalnego. Wzrost wartości inwestowanego kapitału i przyjęcie Polski do Unii Europejskiej dają nadzieje na szybki oraz stały rozwój budownictwa przemysłowego. Zapotrzebowanie na nowe budynki biurowe i przemysłowe zwiększa fakt, iż wiele już istniejących obiektów jest zniszczonych i nie zaspokaja wymagań produkcyjnych, a także nie spełnia wymogów dotyczących warunków pracy. I tu przedsiębiorstwa sektora wykładzin powinny upatrywać możliwość dalszego rozwoju, a przyjmując odpowiednią strategią innowacyjną – wykorzystać pojawiające się szanse.

3. Dobór portfela projektów nowych wyrobów

Praktyka wskazuje, że większość projektów nowych produktów nie powiodło się albo w fazie rozwoju, albo w fazie komercjalizacji. Dlatego właściwa selekcja projektów proponowanych opcji nowego produktu jest krytycznym zadaniem w procesie formułowania strategii innowacyjnej produktu. Cooper wskazuje na dwie ważne przyczyny tego zjawiska [Cooper 1992].

1. Znaczna część projektów nowego produktu nie kwalifikuje się do komercjalizacji. Podczas gdy niektóre projekty stają się ofiarami niewłaściwego zarządzania, inne są po prostu złymi projektami - powinny być odrzucone znacznie wcześniej. Zdolność zidentyfikowania tego rodzaju technicznie i ekonomicznie nieuzasadnionych projektów we wczesnych fazach procesu, zanim zostały poniesione znaczne nakłady na ich realizację, jest jednym ze sposobów poprawy zyskowności nowego produktu.

2. W praktyce występuje dużo więcej pomysłów nowych produktów niż środków niezbędnych dla ich wprowadzenia na rynek. Zasoby są zbyt ograniczone, aby je


marnować. Dlatego przed decydentami firmy stoi trudne zadanie prawidłowego wyboru opcji nowego produktu, a tym samym utworzenia ich końcowego portfela.

Tworzenie portfela końcowego projektów do realizacji jest procesem podejmowania decyzji, w którym wyniki analizy szczegółowej pozwalają przedsiębiorstwu na porównanie i przeciwstawianie możliwych projektów.

W procesie tym decydenci ustalają, które projekty nowego produktu zaakceptować, a które odrzucić.

Pomyślne tworzenie portfela końcowego projektów przekazanych do realizacji wymaga spełnienia dwóch wymogów: partycypacji w procesie oceny i wyboru odpowiednich ludzi, stosowania właściwych narzędzi w analizie i podejmowaniu decyzji.

Te dwa wymogi są ze sobą ściśle powiązane. Im lepsze są narzędzia analityczne, tym wyższy stopień wiarygodności i tym łatwiej zapewnić udział odpowiednich stron zainteresowanych. Stąd niezbędne jest zdefiniowanie kryteriów i metod stosowanych przy tworzeniu portfela końcowego pomysłów projektów.

Istnieją dwa rodzaje kryteriów, które mogą być stosowane w opracowywaniu portfela końcowego projektów. Jeden obejmuje brzegowe lub utrudniające kryteria, a drugi po-wszechnie określa się jako kryteria portfela. Kryteria brzegowe są to najczęściej końcowe wyniki szczegółowej oceny finansowej proponowanych opcji nowego produktu, obejmujące takie mierniki, jak stopę zwrotu nakładów (rate of return on investment – ROI), wartość bieżącą netto (net present value NPV) lub ekonomiczną wartość dodaną (economic value added – EVA), albo proste miary kosztów i korzyści. Jeśli któraś z opcji nowego produktu nie spełnia wymogów określonych kryteriów, to powinna zostać odrzucona. Jednakże ważne jest, aby określić i mierzyć te kryteria w sposób zasadny. Często w portfelowych kategoriach opcja nowego produktu, która nie mogła spełnić stawianych wymogów, może okazać się w pełni opłacalna, w przypadku gdy jest rozważana w kontekście innych opcji nowego produktu. Zjawisko takie zwykle występuje w przypadku opcji nowego produktu, która zwiększa zdolności technologiczne, produkcyjne lub marketingowe. Kryteria brzegowe są ważne, ale ich praktyczne zastosowanie musi brać pod uwagę powiązanie danej opcji z innymi opcjami lub strategicznymi inicjatywami. Wybór stosowanych kryteriów brzegowych zależy od przedsiębiorstwa je wdrażającego.

Proces selekcji projektów nowych wyrobów/technologii jest z natury sekwencyjny. Obejmuje znaczne wewnętrzne niepewności, kryteria nieekonomiczne i zmieniające się w czasie dane wejściowe oraz kryteria decyzyjne. Liczne studia przedstawiają metody stosowane w procesie podejmowania decyzji w zakresie selekcji projektów innowacyjnych. Teoretycy i praktycy wyróżniają cztery podstawowe grupy tych metod [Krawiec F., 2001, Sosnowska A., 2000]:

− metody punktowe,

M. Matusek 100

− metody ekonomiczne, − metody bazujące na teorii podejmowania decyzji i − metody ograniczonej optymalizacji. Metody punktowe są uważane za najbardziej właściwe dla selekcji projektów w zakresie

badań podstawowych i budowy modeli w skali laboratoryjnej, ponieważ inne metody wymagają danych, które bardzo trudno pozyskać [Krawiec F., 2001]. Pozostałe metody są proponowane i stosowane w przypadku selekcji projektów, dotyczących zaawansowanego technicznego rozwoju i demonstracji nowych produktów. Przejście od metod punktowych do metod ekonomicznych, a następnie metod teorii decyzyjnych i do metod ograniczonej optymalizacji stwarza dodatkowe możliwości analityczne. Jednakże brak odpowiednich danych, napotykane trudności w procesie estymacji wartości liczbowych parametrów strukturalnych oraz koszty powodują, że ich zastosowanie w praktyce jest ograniczone.

4. Wykorzystanie metody heurystycznej do selekcji kryteriów wyboru portfela projektów w przedsiębiorstwach branży wykładzin PCV

Przy doborze kryteriów i ustaleniu hierarchii ważności posłużono się heurystyczną metodą grupowej oceny ekspertów. Metody heurystyczne, określane jako metody twórczego rozwiązywania problemów, coraz częściej są stosowane do rozwiązywania problemów natury społeczno – ekonomicznej oraz analizy procesów zarządzania.

Jako cel badań przyjęto selekcję i ustalenie hierarchii istotnych kryteriów, które umożliwią wybór potencjalnych projektów nowych wyrobów/technologii do dalszych prac realizacyjnych w przedsiębiorstwie z branży wykładzin PVC. Przebieg badań obejmował następujące etapy. 1. Określenie wstępnego zbioru czynników podlegających selekcji i hierarchizacji

Wstępny zestaw czynników wyłoniono opierając się na przeprowadzonych badaniach literaturowych oraz wywiadach z praktykami i teoretykami zarządzania. Część zebranych w ten sposób kryteriów została przedstawiona w tabeli 1.


Tabela 1 Wstępny zbiór kryteriów oceny projektów nowych wyrobów

w przedsiębiorstwach branży PCV

Nazwa kryterium 1. Wartość inwestycji 17. Zgodność z umiejętnościami kadry

2. Ryzyko kosztowe 18. Przewidywany termin ukończenia projektu

3. Prawdopodobny zysk 19. Dostępność przewidywanych

surowców koniecznych do produkcji

4. Przewidywane korzyści z tytułu ukończenia danego projektu 20. Ryzyko techniczne

5. Korzyści/koszty 21. Ryzyko programowe 6. Prawdopodobne koszty 22. Ryzyko obsługowe 7. Potencjał techniczno-ekonomiczny 23. Ryzyko harmonogramowe

8. Koszt produkcji nowego wyrobu 24. Bezpieczeństwo pracy/ekologia/zdrowie

9. Zgodność z obecną technologią 25. Potencjał innowacyjny 10. Łatwość wytwarzania 26. Kanały dystrybucji 11. Zgodność ze zdolnościami produkcyjnymi 27. Prawdopodobieństwo sukcesu 12. Złożoność nowej technologii 28. Możliwości opatentowania 13. Potencjał/ryzyko technologiczne 29. Pilność wdrożenia 14. Czas wdrożenia 30. Zgodność z potrzebami odbiorców

15. Zgodność ze strategią 31. Różnorodność w stosunku do innych projektów

16. Liczba aktualnie wdrażanych jednocześnie projektów 32. Dostępność surowców

Źródło: opracowanie własne.

2. Opracowanie kwestionariusza oraz dobranie ekspertów Badania przeprowadzono w formie wywiadu kwestionariuszowego, w którym pytania

zostały tak sformułowane, aby uzyskać jednoznaczność odpowiedzi w postaci liczbowej oceny danego problemu. Ocena w skali od 0 do 100 punktów przyznawana była j-temu czynnikowi przez i-tego eksperta. Górna granica skali została dobrana tak, aby zapewnić możliwość przyznania różnych ocen różnym obiektom (maksymalna liczba punktów kilkakrotnie większa niż liczba obiektów).

Kwestionariusz skierowano do 10 ekspertów celowo dobranych na podstawie ich biografii, doświadczenia praktycznego oraz przygotowania teoretycznego. Wśród ekspertów znaleźli się pracownicy branży wykładzin PVC – kadra średniego i wyższego szczebla zarządzania, praktycy zarządzania projektami nowych wyrobów.

M. Matusek 102

3. Wyznaczenie uogólnionej opinii grupy ekspertów Wskaźnikiem uogólnionej opinii ekspertów jest wyznaczona dla każdego j-tego czynnika,

średnia wartość jego oceny Mj (w punktach) – wzór (1).

j

m

iji

j m

cM

j

∑== 1 (1)

gdzie: m – liczba ekspertów biorących udział w grupowej ocenie, n – liczba ocenianych czynników, mj – liczba ekspertów oceniająca obiekt j, Mj – uogólniona opinia ekspertów wyznaczona dla j-tego czynnika, cji – ocena w punktach przyznana j-temu obiektowi przez i-tego eksperta. Im większa wartość Mj, tym znaczenie obiektu większe. Rozkład wartości wskaźnika uogólnionej opinii ekspertów dla analizowanych czynników

przedstawiono na wykresie – rys. 1.

Średnie wartości oceny kryteriów

12

34

5

6

7

8

9

1011

12 13

14

15

16

17

18

19

20

2122

23 2425

26

2728

29

3031

32 33

34

01020304050607080

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

Numer kolejnego kryterium

Śre

dnia

war

tość

oce

ny

Rys. 1. Średnie wartości ocen przyznanych przez ekspertów analizowanym czynnikom Fig. 1. The factors value averages gave by experts Źródło: opracowanie własne.

Obliczenie sumy rang

Uzupełniającym wskaźnikiem charakteryzującym uogólnioną opinię grupy ekspertów o względnej ważności obiektów jest suma rang ocen Sj otrzymanych przez j-ty czynnik [Męczyńska A., 1999].

W celu obliczenia sumy rang ocen należy uporządkować oceny każdego z eksperta od największej do najmniejszej. Każdej ocenie przypisuje się rangę rji następująco: jeśli kolejne


wartości ocen tworzą ciąg malejący, to rji = j, natomiast jeśli wśród ciągu wartości ocen znajdują się takie same wartości, to nadaje się im taką samą rangę, równą średniej arytmetycznej rang, którą by miały, gdyby były różne [Męczyńska A., 1999].

Sumę rang przyznanych przez grupę ekspertów j-temu czynnikowi oblicza się według wzoru (2).

∑=

=m

ijij rS

1

(2)

gdzie: Sj – suma rang przyznanych przez grupę ekspertów j-temu czynnikowi, rji – ranga czynnika j przy ocenie i-tego eksperta, Czynniki porządkuje się rosnąco według sum rang Sj. Uporządkowanie to wyznacza

kolejność czynników według ich znaczenia, przy czym mniejsza suma rang odpowiada obiektowi o większym znaczeniu. Suma rang Sj odpowiadająca j-temu czynnikowi reprezentuje uogólnioną opinię ekspertów o ważności j-tego czynnika. W tabeli 2 zebrano pierwszych dwanaście kryteriów z uzyskanymi sumami rang.

Tabela 2

Pierwszych 12 kryteriów ze zbioru kryteriów uzyskanych w ocenie ekspertów Lp. Nazwa kryterium Suma rang 1. Ryzyko kosztowe 92,0 2. Ryzyko techniczne 93,5 3. Ryzyko harmonogramowe 98,5 4. Zgodność z potrzebami odbiorców 111,0 5. Dostępność surowców 114,0 6. Zgodność z obecną technologią 115,5 7. Pilność wdrożenia 126,0 8. Przewidywany termin ukończenia projektu 127,0 9. Bezpieczeństwo pracy/ekologia/zdrowie 129,0 10. Czas wdrożenia 145,5 11. Zgodność ze zdolnościami produkcyjnymi 146,0 12. Wartość inwestycji 150,0

Źródło: opracowanie własne. 4. Określenie stopnia zgodności opinii ekspertów

Przy stosowaniu metod z udziałem ekspertów istotne jest określenie stopnia zgodności ich opinii. Do scharakteryzowania stopnia zgodności opinii ekspertów o względnej ważności

M. Matusek 104

ogółu obiektów poddanych ocenie wykorzystano współczynnik konkordancji Kendalla i Babingtona-Smitha ω (warunkiem poprawności obliczeń jest, że dany czynnik został oceniony przez co najmniej dwóch ekspertów) [Steczkowski J., Zeliaś A., 1981]. Współczynnik konkordancji zawiera się w przedziale <0,1>, gdzie im wyższa wartość współczynnika, tym większa zgodność opinii ekspertów. Postać współczynnika konkordancji ω przedstawia wzór (3) [Stabryła A., 2000].

,)(

1232 nnmS−

⋅=ω (3)

gdzie: ω – współczynnik konkordancji, S – suma kwadratów odchyleń badanych szeregów preferencyjnych. Szereg preferencyjny to takie uporządkowanie, którego wyrazami są niemianowane

wartości liczbowe, wyrażające preferencje rangowania czynników [Stabryła A., 2000]. W przypadku wystąpienia rang połączonych (wiązanych), a więc kiedy dwa lub więcej

czynników ma tę samą rangę, współczynnik konkordancji oblicza się wg wzoru (4):

,)(

1232

*

∑−−⋅

=

iiWmnnm

Sω (4)

gdzie:

∑=

−=l

kkki aaW

1

3 )(121 , (5)

gdzie: l – liczba grup o połączonych rangach, ak – liczba równych rang w k-tej grupie. Wartość współczynnika konkordancji dla analizowanego przypadku wyniosła ω * = 0,76,

co przy skali zaproponowanej przez Stabryłę A. oceniana jest jako dobra [Stabryła A., 2000]. W wyniku zastosowania grupowej oceny ekspertów stwierdzono, że do dziesięciu

najistotniejszych kryteriów wyboru portfela projektów w przedsiębiorstwach branży wykładzin podłogowych eksperci zakwalifikowali następujące czynniki (od najistotniejszego do mniej istotnych – tabela 2): ryzyko kosztowe, ryzyko techniczne, ryzyko harmonogramowe, zgodność z potrzebami odbiorców, dostępność surowców, zgodność z obecną technologią, pilność wdrożenia, przewidywany termin ukończenia projektu, bezpieczeństwo pracy/ekologia/zdrowie, czas wdrożenia.


Wśród czynników na pierwszych miejscach znalazło się ryzyko (kosztowe, techniczne, harmonogramowe). Konieczność uwzględnienia go przy wdrożeniu nowych produktów to efekt silnej konkurencji, w wyniku której przedsiębiorstwa branży PCV winny rozwijać te projekty, które mają dużą szansę powodzenia. Potwierdza to kolejny czynnik zgodność z potrzebami klientów. Wdrażane innowacje w przedsiębiorstwach branży PCV w większości należą do innowacji inkrementalnych, gdzie łatwiej jest określić potrzeby klientów oraz oszacować występujące ryzyko (rynek jest „przyjaźniejszy”, lepiej rozpoznany, niż ma to miejsce przy innowacjach radykalnych).

Przewaga innowacji inkrementalnych nad radykalnymi w branży PVC uwidoczniona jest także poprzez wysokie umiejscowienie takich czynników, jak: zgodność z obecną technologią czy dostępnymi surowcami.

Eksperci wysoko ocenili takie czynniki, jak bezpieczeństwo pracy, ekologia, zdrowie, które wynika z konieczności uwzględniania wielu rygorystycznych przepisów ochrony środowiska.

Do tak wyselekcjonowanego zbioru cech jakościowych należy dodać kryteria ilościowe, takie jak: przewidywany okres zwrotu nakładów kapitałowych, przewidywana wartość bieżąca NPV, wewnętrzna stopa zwrotu IRR.

Podsumowanie

1. Jak pokazują wyniki przeprowadzonych badań – wśród czynników, które warunkują decyzję o wyborze konkretnego nowego rozwiązania występują kryteria związane z jego przewidywanym powodzeniem ekonomicznym, rynkowym i technicznym.

2. Identyfikowane czynniki wspomagają optymalizacje decyzji i działań podejmowanych w następujących obszarach: − rynkowym – wybór tych projektów, które mają największą szansę osiągnięcia

sukcesu technicznego i marketingowego; − technicznym – wybór atrakcyjnych technologii, które dana firma opanowała i ma

znacząco wyższe kompetencje niż konkurencja; − finansowym – optymalizacja kosztów, czyli budżetu przeznaczonego na rozwój

nowych produktów; − konkurencyjnym – optymalizacja czasu rozwoju nowego produktu, wprowadzanie

innowacyjnych produktów na rynek i utrzymywanie trwałej przewagi konkurencyjnej.

3. Oceny projektów dokonuje zazwyczaj odpowiednio dobrany zespół selekcyjny, rzadziej ewaluacja ma charakter jednoosobowy (taka procedura stosunkowo częściej

M. Matusek 106

występuje w małych przedsiębiorstwach, prowadzonych i zarządzanych przez właściciela).

4. Dobór kryteriów systematyzuje prace zespołów oceniających, dyscyplinuje ich członków, wskazuje kluczowe elementy, na których należy się skoncentrować. Dla kierownictwa najwyższego szczebla jest bodźcem do jasnego i zdecydowanego ustalania priorytetów i celów, jakie mają przyświecać działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa [Rutkowski I., 2006].

5. Wyłoniony zestaw kryteriów może być przydatny w zarządzaniu portfelowym nowych produktów, np.: w modelu F. Olsena wartości ekonomicznej projektu, w modelu H.I. Ansoffa, w metodzie rangowo-zasobowej wartościowania projektów.

Bibliografia

1. Berliński L.: Istota innowacji w przedsiębiorstwie. Przegląd Organizacji 2003, nr 7-8. 2. Brzeziński M. (red.): Zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi. Difin,

Warszawa 2001. 3. Chrościcki Z.: Zarządzanie projektem - zespołami zadaniowymi. C.H. Beck, Warszawa

2001. 4. Cooper R.G.: The New Product System, The Industrial Experience. Journal of Product

Innovation – Management 1992, no. 9, p. 113-127. 5. Krawiec F.: Zarządzanie projektem innowacyjnym produktu i usługi. Difin, Warszawa

2001. 6. Matusek M.: Badanie konkurencyjności w branży wykładzin PCV. Zeszyty Naukowe

Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, z. 27, Gliwice 2005. 7. Męczyńska A.: Grupowa ocena ekspertów – metoda względnej ważności obiektów, [w:]

Wakulicz-Deja A. (red.): Systemy wspomagania decyzji. Wyd. GNOME, Katowice 1999. 8. Rutkowski I.P.: Metody maksymalizowania wartości i równoważenia portfela projektów

w procesie rozwoju nowego produktu. Marketing i Rynek 2005, nr 11. 9. Rutkowski I.P.: Rozwój nowego produktu. Metody i uwarunkowania. PWE, Warszawa

2007. 10. Rutkowski I.P.: Metodyczne i kompetencyjne uwarunkowania rozwoju nowego produktu

w przedsiębiorstwach przemysłowych. AE, Poznań 2006. 11. Steczkowski J., Zeliaś A.: Statystyczne metody analizy cech jakościowych. PWE,

Warszawa 1981.


12. Szatkowski K.: Cele działalności innowacyjnej, [w:] Brzeziński M. (red.): Zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi. Difin, Warszawa 2001.

13. Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firm. PWN, Warszawa – Kraków 2000.

14. Sosnowska A. (red.): Zarządzanie nowym produktem Wydawnictwo SGH, Warszawa 2000.

Recenzent: Prof. dr hab. inż. Jerzy LEWANDOWSKI

Michał MOLENDA, Paweł SZEWCZYK Politechnika Śląska, Gliwice Wydział Organizacji i Zarządzania Katedra Zarządzania Jakością Procesów i Produktów

DOSKONALENIE SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W WYBRANYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH PRZEMYSŁOWYCH W POLSCE

Streszczenie. Artykuł poświęcony został tematyce doskonalenia systemów zarządzania jakością opartych na normach ISO serii 9000. Szczególną uwagę zwrócono w nim na problematykę doskonalenia systemu w dwóch obszarach: społecznym oraz operacyjnym.

W procesie badania 75 losowo wybranych przedsiębiorstw przemysłowych w Polsce, które posiadały od 2 do 9 lat certyfikowany SZJ, uzyskano wyniki w zakresie:

- zaangażowania kadry w doskonalenie SZJ, - nastawienia i opinii kadry na temat SZJ, - zaangażowania kadry w realizacje procedur i standardów określonych w SZJ, - korzyści wynikających z funkcjonowania SZJ. Proces badawczy dowiódł, iż zarówno w obszarze społecznym, jak i operacyjnym

przedsiębiorstw, nie obserwuje się zależności pomiędzy czasem a poziomem funkcjonowania SZJ w organizacji. Badania przeprowadzone wśród wybranych 75 przedsiębiorstw przemysłowych dowiodły, iż nie doskonalą one swoich systemów zarządzania jakością.

Słowa kluczowe: jakość, system zarządzania jakością, ISO 9001, doskonalenie

jakości

IMPROVEMENT OF QUALITY MANAGEMENT SYSTEM IN CHOSEN POLISH INDUSTRIAL ENTERPRISES

Summary. The paper concerns the improvement of quality management systems (QMS) based on ISO series 9000 standards. Particular attention was put on the subject of improvement of social and operational aspects of enterprises.

In the 2006 respective questionnaires were sent to 75. industrial enterprises chosen by chance and having by 2-9 years certificated quality management system.

M. Molenda, P. Szewczyk 110

Results of these studies are presented in this paper with particular attention given to:

- personnel’s involvement in the system’s improvement QMS, - opinions and attitudes of the enterprise’s staff to the QMS, - involvement of the staff in the fulfillment of established norms of conduct, - advantages of QMS for enterprise’s process and functions. The final conclusion of the paper is that chosen polish industrial enterprises don’t

improve their own quality management system. Keywords: quality, quality management system, ISO 9000 standards,

improvement of quality

1. Wstęp

Globalizacja, ogromne tempo rozwoju technologii, ciągły wzrost wymagań klientów to główne wyzwania dla dzisiejszych menedżerów. Każde przedsiębiorstwo, aby mogło się efektywnie i dynamicznie rozwijać, potrzebuje nie tylko zmian, potrzebuje innowacji – nowych produktów, nowych technologii, nowych systemów organizacji i zarządzania1. W literaturze jako główne współczesne wyzwania stawiane zarządzaniu wymienia się: systematyczną poprawę jakości produktów, jakości pracy oraz sprawną obsługę klienta2,3. Naprzeciw tym problemom wydaje się wychodzić model systemu zarządzania jakością (SZJ) oparty na normach ISO serii 9000. Szeroki zakres korzyści, jakie przedsiębiorstwo może uzyskać z wdrożenia SZJ, jest uwarunkowany skutecznością wdrożenia systemu. Z uwagi na szereg barier, z których największą stanowi obawa psychologiczna – obawa przed „nowym”4, wdrożenie systemu zarządzania jakością jest procesem trudnym i złożonym. Potencjalną przyczyną niepowodzeń wdrażania SZJ jest niedocenianie tych barier we wprowadzaniu zmian5. Zmiany wynikające z wdrażania systemu powodują niechęć i opór personelu, który obawia się, między innymi, poszerzenia zakresu swoich obowiązków6. Niechęć do zmian wynika także z niezrozumienia i nieakceptowania nowych elementów związanych z permanentnym nadzorem, audytami, reżimem działań korygujących i zapobiegawczych,

1 Penc J.: Innowacje i zmiany w firmie. Placet, Warszawa 1999. 2 Bienok H. (red.): Metody sprawnego zarządzania. Placet, Warszawa 2002. 3 Brilman J.: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2002. 4 Lisiecka K.: Kreowanie jakości. Uwarunkowania – strategie – techniki. Prace naukowe AE im. K. Adamieckiego,

Katowice 2002. 5 Dziuba R., Gruszka J., Hamrol A.: Kierunki rozwoju w zarządzaniu jakością. Prace naukowe Politechniki

Wrocławskiej, nr 67, Wrocław 1999. 6 Hamrol A.: Zarządzanie jakością z przykładami. PWN, Warszawa 2005.

Doskonalenie systemów zarządzania jakością … 111

wielością niezbędnych zapisów utożsamianych z niepotrzebną biurokracją7. Wszystko to sprawia, iż opór pracowników przeciwko zmianom stanowi główną barierę w procesie wdrażania SZJ8. Dlatego akceptacja, stosowanie standardów określonych SZJ oraz zaangażowanie kadry w doskonalenie systemu stanowi główny wyznacznik poziomu wdrożenia i funkcjonowania SZJ w organizacji. Jak dowodzą badania, systemy oceniane pod tym kątem pozostawiają wiele do życzenia9. Autorzy norm ISO serii 9000, przewidując taką sytuację, wyposażyli je w zestaw zasad zarządzania jakością. Jedna z nich to zasada ciągłego doskonalenia10. Zgodnie z nią wszystkie elementy składające się na organizację powinny być doskonalone. Zarówno działanie systemu, procedury, konstrukcja procesów, jak i kwalifikacje pracowników muszą być monitorowane w celu znajdowania możliwości bardziej efektywnego działania11.

Wymagania normy i stan wiedzy literaturowej pozwalają postawić tezę, iż poziom funkcjonowania SZJ wzrasta wraz z upływem czasu, w jakim funkcjonuje on w przedsiębiorstwie. Doskonalenie SZJ powinno dotyczyć zarówno obszaru społecznego w organizacji, jak i realizowanych w niej funkcji i procesów.

W celu weryfikacji powyższej tezy w 2006 roku przeprowadzono badania wśród wybranych 75 przedsiębiorstw przemysłowych funkcjonujących na terenie Polski, scharakteryzowanych w rozprawie doktorskiej: Molenda M.: Doskonalenie metod wdrażania systemów zarządzania jakością w przedsiębiorstwach przemysłowych. Rozprawa doktorska. Politechnika Śląska, Wydział Organizacji i Zarządzania, Zabrze 2007. Badanie przeprowadzono za pośrednictwem arkusza ankietowego, w którym poproszono pełnomocników ds. systemu zarządzania jakością o dokonanie oceny funkcjonowania systemów. W grupie badanych przedsiębiorstw certyfikowane systemy zarządzania jakością funkcjonowały od 2 do 9 lat. Czas funkcjonowania systemu w organizacji stanowił kryterium podziału badanej grupy. Wyniki badań uśredniono dla każdej z grup, co pozwoliło na obserwowanie różnic w poziomach funkcjonowania systemów i weryfikację postawionej tezy. W pierwszej kolejności zbadano, czy kadra przedsiębiorstwa wykazuje jakiekolwiek zaangażowanie w doskonalenie SZJ oraz jak kształtuje się ono w dłuższym horyzoncie czasowym.

7 Pacana A., Mec A.: Systemy zarządzania jakością zgodnie z wymaganiami norm ISO serii 9000. Oficyna

Wyd. Pol. Rzeszowskiej, Rzeszów 2001. 8 Wawak S.: Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka. Helion, Gliwice 2002. 9 Molenda M., Szewczyk P.: Skuteczność wdrażania systemów zarządzania jakością w przedsiębiorstwach

przemysłowych, [w:] Pyka J. (red.): Nowoczesność przemysłu i usług: Procesy restrukturyzacji i konkurencyjności w przemyśle i usługach. TNOiK, Katowice 2007.

10 Norma PN-EN ISO 9000:2006. 11 http://mfiles.ae.krakow.pl


2. Zaangażowanie kadry w doskonalenie SZJ

Doskonalenie SZJ w obszarze społecznym oraz realizowanych w przedsiębiorstwie procesów nie jest możliwe bez odpowiedniego zaangażowania kadry objętej SZJ. Zaangażowania kadry w doskonalenie SZJ zostało ocenione przez pełnomocników ds. SZJ ze względu na cztery typy zaangażowania: (1) zaangażowanie w doskonalenie wykonywanej pracy, (2) zaangażowanie w działania korygujące, (3) zaangażowanie w działania zapobiegawcze oraz (4) zaangażowanie w doskonalenie procedur systemowych. Rysunek 1 prezentuje oceny uśrednione dla wszystkich 4 typów zaangażowania.

Rys. 1. Stopień zaangażowania kadry w doskonalenie SZJ Fig. 1. Personnel’s involvement in the QMS improvement Źródło: opracowanie własne na podstawie Molenda M.: Doskonalenie metod wdrażania

systemów zarządzania jakością w przedsiębiorstwach przemysłowych. Rozprawa doktorska. Politechnika Śląska, Wydział Organizacji i Zarządzania, Zabrze 2007.

Wyniki badań dowodzą, iż występuje duże zaangażowanie kadry w doskonalenie

systemu. To pozwala mieć nadzieję, że systemy będą w perspektywie lat doskonalone. Niezależnie od czasu funkcjonowania systemu w przedsiębiorstwie zaangażowanie to kształtuje się na zbliżonym poziomie.


3. Nastawienie kadry przedsiębiorstw do Systemu Zarządzania Jakością

Kolejnym wyznacznikiem poziomu funkcjonowania SZJ w obszarze społecznym jest pozytywne nastawienie całej kadry przedsiębiorstwa do wdrożonego systemu. Ocena zaprezentowana na rysunku 2 jest wynikiem uśrednienia oceny nastawienia całej kadry przedsiębiorstw, począwszy od najwyższego kierownictwa, kończąc na pracownikach szeregowych.

Rys. 2. Ocena nastawienia kadry do SZJ Fig. 2. Opinions and attitudes of the enterprise’s staff on the QMS Źródło: opracowanie własne na podstawie Molenda M.: Doskonalenie metod wdrażania


Wyniki badań dowodzą, iż stosunek kadry do SZJ jest w niewielkim stopniu uzależniony

od czasu funkcjonowania SZJ w przedsiębiorstwie. Jednak ze względu na brak możliwości identyfikacji wyraźnych trendów w tym zakresie można stwierdzić, iż nie zachodzą wyraźne procesy „uczenia” się kadry zasad funkcjonowania SZJ, w wyniku czego system w obszarze społecznym nie jest doskonalony.

4. Ocena zaległości wynikających z zaniedbywania procedur SZJ

Poziomu zaległości pracowników w wykonywaniu zadań wynikających z wdrożonego SZJ jest kolejnym z wyznaczników poziomu funkcjonowania systemu. Zaległości takie mogą mieć przeróżną postać, zazwyczaj mają charakter dokumentacyjny – zaległości w zapisach jakości. Brak takich zaległości bardzo dobrze świadczy o poziomie funkcjonowania SZJ. Natomiast źle o SZJ świadczą sytuacje, w których pracownicy mają wspomniane zaległości,


które nadrabiają przed kolejnymi audytami. Poziom zaległości powinien maleć wraz z czasem funkcjonowania SZJ. Kształtowanie się poziomów zaległości na przełomie kilku lat przedstawia rysunek 3.

Rys. 3. Poziom zaległości przed audytami Fig. 3. Level of backlogs of staff in the fulfillment of established standard’s requirements

before audits Źródło: opracowanie własne na podstawie Molenda M.: Doskonalenie metod wdrażania


Wyniki badań pozwalają stwierdzić, iż wśród badanych przedsiębiorstw występują

znaczące zaległości w realizacji wymagań wynikających z SZJ. Podobnie jak w przypadku innych wyznaczników poziomów funkcjonowania SZJ, także i w tym przypadku trudno wskazać wyraźny trend. W zasadzie można uznać, iż brak jest zależności pomiędzy czasem funkcjonowania systemu a poziomem zaległości w realizacji procedur SZJ przed kolejnymi audytami.

5. Doskonalenie funkcjonowania organizacji

Wyniki badań dowodzą, iż w obszarze społecznym systemy zarządzania jakością nie są doskonalone. Czy w obszarze procesów i funkcji realizowanych w organizacji sytuacja wygląda odmiennie? Aby odpowiedzieć na to pytanie, za pomocą arkuszy ankietowych zapytano respondentów o siłę pozytywnego wpływu SZJ na:

− przepływ informacji wewnątrz organizacji, − ogólne funkcjonowanie całej organizacji, − kontrolę nad pracownikami,


− występowanie błędów, usterek, reklamacji, − kooperacje wewnętrzną przedsiębiorstwa, − funkcjonowanie systemu identyfikacji produktów/materiałów wewnątrz

przedsiębiorstwa, − identyfikację potrzeb i wymagań klientów, − procesy kwalifikacji i doboru dostawców, − świadomość pracowników nt. wymagań klientów/rynku, − nadzór nad przyrządami kontrolno-pomiarowymi, − procesy szkoleniowe, − nadzór nad dokumentacją funkcjonującą w organizacji,

− kontrolę nad procesami realizowanymi w przedsiębiorstwie. Na rysunku 4 przedstawiono wyniki badań, które dla przejrzystości przekazu zostały

uśrednione dla wszystkich wymienionych aspektów działalności przedsiębiorstwa.

Rys. 4. Ocena pozytywnego wpływu SZJ na przedsiębiorstwo Fig. 4. Advantages of QMS for enterprise’s functioning Źródło: opracowanie własne na podstawie Molenda M.: Doskonalenie metod wdrażania


Wyniki badań dowodzą, iż SZJ ma pozytywny wpływ na procesy i funkcje realizowane

w przedsiębiorstwach. Jednak poziom tego wpływu kształtuje się na podobnym poziomie niezależnie od długości okresu, w jakim funkcjonuje system w przedsiębiorstwie. Na tej podstawie można stwierdzić, iż w dłuższej perspektywie czasu przedsiębiorstwa nie doskonalą się dzięki systemowi. Podobnie jak w przypadku obszaru społecznego system zarządzania jakością i konieczność jego doskonalenia nie stymuluje doskonalenia na poziomie operacyjnym przedsiębiorstwa.


Podsumowanie

Jednym z podstawowych wymagań dla systemu zarządzania jakością opartym na normie ISO 9001:2000 jest jego ciągłe doskonalenie. Na kanwie tego wymagania postawiona została teza, iż poziom funkcjonowania SZJ wzrasta wraz z upływem czasu, w jakim funkcjonuje on w przedsiębiorstwie. Wyniki badań pozwalają odrzucić tak postawioną tezę, gdyż nie obserwuje się zależności pomiędzy poziomem funkcjonowania systemu a czasem jego funkcjonowania w przedsiębiorstwie. Zależności tych nie obserwuje się zarówno na poziomie społecznym, jak i operacyjnym. Wyniki badań przeprowadzone wśród 75 przedsiębiorstw przemysłowych pozwalają stwierdzić, iż oceniane przedsiębiorstwa nie doskonalą swoich systemów zarządzania jakością.

Bibliografia

1. Penc J.: Innowacje i zmiany w firmie. Placet, Warszawa 1999. 2. Bienok H. (red.): Metody sprawnego zarządzania. Placet, Warszawa 2002. 3. Brilman J.: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2002. 4. Durok A.: Zarządzanie przez jakość w polskich firmach. Problemy jakości 2000, nr 12. 5. Lisiecka K.: Kreowanie jakości. Uwarunkowania – strategie – techniki. Prace naukowe

AE im. K. Adamieckiego, Katowice 2002. 6. Dziuba R., Gruszka J., Hamrol A.: Kierunki rozwoju w zarządzaniu jakością. Prace

naukowe Politechniki Wrocławskiej, nr 67, Wrocław 1999. 7. Hamrol A.: Zarządzanie jakością z przykładami. PWN, Warszawa 2005. 8. Pacana A., Mec A.: Systemy zarządzania jakością zgodnie z wymaganiami norm ISO serii

9000. Oficyna Wyd. Pol. Rzeszowskiej, Rzeszów 2001. 9. Wawak S.: Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka. Helion, Gliwice 2002. 10. Molenda M., Szewczyk P.: Skuteczność wdrażania systemów zarządzania jakością

w przedsiębiorstwach przemysłowych, [w:] Pyka J. (red.): Nowoczesność przemysłu i usług: Procesy restrukturyzacji i konkurencyjności w przemyśle i usługach. TNOiK, Katowice 2007.

11. Norma PN-EN ISO 9000:2006. 12. http://mfiles.ae.krakow.pl 13. Molenda M.: Doskonalenie metod wdrażania systemów zarządzania jakością

w przedsiębiorstwach przemysłowych. Rozprawa doktorska. Politechnika Śląska, Wydział Organizacji i Zarządzania, Zabrze 2007.


Recenzenci: Prof. dr hab. inż. Lech BUKOWSKI Prof. dr hab. Krystyna LISIECKA

ORGANIZACJA I ZARZĄ - Politechnika Śląska · 2012. 6. 5. · KWARTALNIK NAUKOWY Nr 3 WYDAWNICTWO...

Documents

Transcript of ORGANIZACJA I ZARZĄ - Politechnika Śląska · 2012. 6. 5. · KWARTALNIK NAUKOWY Nr 3 WYDAWNICTWO...