Od redaktora - Flexicurityflexicurity.biz/pobr/flexicurity_02.pdf · Jak to się robi w Polsce W...

3

BliżejNR 2 (2) 2010

Spis treści

Od redaktora | 3

Anna KornackaLeasing pracowników coraz popularniejszy | 4

Dariusz RutkowskiPrzewidujmy skutki naszych działań | 7

Romana KrzewickaPartnerstwo lokalne – skorzystać z tych doświadczeń | 8

Krzysztof MatlakW teorii – lepiej, w praktyce trochę gorzejRozmowa Iwoną Miller | 10

Antoni Sobolewski Elastyczne formy zatrudnienia – dobre praktyki | 12

Iwona FalcoZ doświadczeń inspektora pracy (2) | 15

Michał MatlakHartz, czyli niemiecka mission impossible | 18

Jarema PiekutowskiPrezes Zenon spotyka Flexicurity – komiks | 19

Bliżej nr 2/2010

Od redaktora

Kwartalnik Bliżej Flexicurity

Redaktor naczelny: Krzysztof Matlak. Redaguje zespół.

Wydawca: Pomorska Akademia Kształcenia Zawodowego Sp. z o.o.

70-478 Szczecin, al. Wojska Polskiego 69

ISSN 2082-1816

Oddajemy Państwu drugi numer kwartalnika „Bliżej Flexi-curity”. Jesteśmy bogatsi o doświadczenia płynące z wdrażania projektu promującego ideę elastycznych i bezpiecznych form zatrudnienia m.in. konferencji, która odbyła się pod koniec sierpnia w Szczecinie.

Mam nadzieję, że lektura pozwoli na zbliżenie do tej te-matyki zgodnie z tytułem naszego wydawnictwa. Anna Kor-nacka zajmuje się coraz modniejszym wśród pracodawców le-asingiem pracowniczym. I trudno się dziwić. Firma odczuwa znacznie większą elastyczność wobec osoby zatrudnionej. Ry-zyko nietra� enia na odpowiedniego pracownika przenosi na agencje pracy tymczasowej. Można przecież zażądać wymiany takiego pracownika.

Ale korzyści nie są jednostronne.Romana Krzewicka przekonuje nas do skorzystania z do-

świadczeń z partnerstwa lokalnego. I Robi to przekonująco. Z punktu widzenia pracownika utrata pracy to jeden z najbar-dziej stresujących momentów w życiu. Trzeba jednak starać się, by był to naturalny etap w życiu zawodowym. To jedna z myśli artykułu.

Podczas sierpniowej konferencji poprosiliśmy o re� eksję Dariusza Rutkowskiego, który pisze o tym, że poczucie bez-pieczeństwa pracownika bierze się głównie z jego kompeten-cji. Wysokie i różnorodne kompetencje sprzyjają szybkiemu wchłonięciu przez rynek pracownika, który traci pracę.

Z rozmowy z Iwoną Miller dowiadujemy się, w jaki sposób zetknęła się z � exicurity i jak próbuje wdrożyć tę ideę.

Dobre praktyki przybliża nam Antoni Sobolewski. W bo-gato udokumentowanym artykule przytacza m.in. przykład Vattenfalla.

W kolejnym odcinku cyklu zatytułowanego „Z doświad-czeń inspektora pracy” Iwona Falco, która do niedawna przez wiele lat była inspektorem pracy zajmuje się aspektami praw-nymi. Wskazuje możliwości i zagrożenia.

Michał Matlak natomiast opisuje doświadczenia niemieckie. Chodzi o tzw. Komisję Hartza, której celem było zmniejsze-nie o połowę bezrobocia u naszych sąsiadów zza Odry. Słuzyc temu ma z jednej strony deregulacja rynku pracy, a z drugiej elementy bezpieczeństwa socjalnego.

A na zakończenie prezes Zenon i Jarema Piekutowski.Pożytecznej lektury !

4


Anna Kornacka

Praca tymczasowa popularnie

nazywana leasingiem pracowniczym

polega na wykorzystywaniu

w przedsiębiorstwie pracowników

należących do zespołu

pracowniczego fi rmy zewnętrznej.

Jest to rozwiązanie bardzo korzystne

i często „ratujące sytuację”,

gdy okazuje się, że fi rma musi

wykonać zamówienie, a nie posiada

odpowiedniej liczby własnych

pracowników bądź pracowników

o wymaganym doświadczeniu

Jest to również bardzo korzyst-ne przy sezonowości działalności

� rmy. Leasing pracowników pozwala przedsiębiorstwom na większą elastycz-ność wobec osoby zatrudnionej i niepo-noszenie ryzyka zatrudnienia „nietra� o-nego” (niesprawdzającego się na danym stanowisku pracy w � rmie) pracownika, ponieważ korzystające z leasingu pra-cowniczego przedsiębiorstwo ma prawo w każdej chwili żądać od agencji pracy tymczasowej wymiany przysłanej osoby czy nawet grupy osób.

Z tego punktu widzenia zatrudnianie personelu tymczasowego jest rozwiąza-niem idealnym – jeśli jest praca, to pra-cownik ją wykonuje, jeśli pracy w danym momencie nie ma – pracownik nie pra-cuje, a � rma nie ponosi kosztów związa-nych z jego zatrudnieniem.

Celem leasingu pracowniczego jest dostarczenie przez agencję klien-

towi, do jego dyspozycji, do prac krótko

Leasing pracownikówcoraz popularniejszy

lub długoterminowych, wykwali� ko-wanych i sprawdzonych pod względem konkretnych, wymaganych przez odbior-cę umiejętności, własnych pracowników. Istotą takiego rozwiązania jest fakt wyko-nywania przez pracowników tymczaso-wych ściśle określonych zadań w określo-nym czasie.

Do najczęstszych przyczyn korzysta-nia z leasingu pracowniczego należą: absencja urlopowa, zwolnienie choro-bowe pracownika etatowego, projekt wymagający specjalnych kwali� kacji

i umiejętności, sezonowość produkcji, zatrudnienie do wykonania określone-go projektu, a także określony budżet zatrudnienia (limity etatów).

Jak to się robi w PolsceW Polsce leasing pracowniczy zyskał

popularność od momentu uchwalenia w 2004 roku Ustawy o zatrudnianiu pracowników tymczasowych. Stopnio-wo zaczął funkcjonować na naszym rynku, stając się jednym z nowych elementów zarządzania personelem. Branże, które najczęściej szukają w Pol-sce pracowników czasowych to przede wszystkim te związane ze sprzedażą detaliczną, ale także branża motory-zacyjna (gdzie zdarzają się pojedyncze, duże zlecenia, wymagające szybkiego powiększenia załogi), telekomunikacja, � rmy poszukujące czasowych pracow-ników, np. do call center, branża farma-ceutyczna, zlecająca poszukiwanie pra-cowników dla produkcji, a także duże działy logistyczne w każdym rodzaju przedsiębiorstw, mających zapotrzebo-wanie choćby na pracowników magazy-nowych.

Na tle Europy rynek pracy tym-czasowej w Polsce rozwija się

bardzo dynamicznie. Mimo że najwyż-szy udział pracowników tymczasowych w stosunku do ogółu zatrudnionych mają Wielka Brytania, Holandia, Belgia i Francja (powyżej 2% zatrudnionych), to właśnie w Polsce z roku na rok dyna-micznie i na coraz większą skalę wzrasta zarówno liczba � rm, które korzystają z usług agencji pracy tymczasowej, jak i liczba pracowników tymczasowych (obecnie jest to 0,5% zatrudnionych).

Anna Kornacka – Prezes Zarządu Związ-ku Pracodawców Pomorza Zachodniego Lewiatan i członkini Rady Głównej Pol-skiej Konfederacji Pracodawców Prywat-nych Lewiatan, przedsiębiorczyni, wła-ścicielka Polsko-Niemieckiego Ośrodka Szkoleniowego PUBLICO, promotorka przedsiębiorczości kobiet, Polka Roku 2008 w plebiscycie „Gazety Wyborczej”.

5


Skalę rozwoju krajowego rynku pracy tymczasowej doskonale przedstawiają zamieszczone poniżej diagramy.

Przyjazne przepisy24 grudnia 2009 roku została opubli-

kowana, a 24 stycznia 2010 r. weszła w ży-cie bardzo korzystna nowelizacja Ustawy o zatrudnieniu pracowników tymczaso-wych, znosząca główne bariery rozwoju rynku pracy tymczasowej w Polsce.

Nowelizacja wprowadziła, popierane i postulowane przez Polską Konfedera-cję Pracodawców Prywatnych Lewiatan i Związek Agencji Pracy Tymczasowej, następujące zmiany:

skreślono art. 3. ustawy, tj. ograni- czenie w zatrudnianiu pracowników tymczasowych przez � rmy, które w ciągu ostatnich 6 miesięcy przepro-wadziły zwolnienia grupowe; zmody� kowano art. 20. ustawy tj. wydłużono okres zatrudnienia pra-cownika tymczasowego u jednego Pracodawcy Użytkownika z 12 do 18 miesięcy;po art. 18 dodano art. 18a i 18b, wpro- wadzające możliwość kumulatywnego wystawiania świadectw pracy przez Agencje Zatrudnienia (po 12 miesią-cach pracy lub na żądanie pracownika tymczasowego). Przed wejściem w ży-cie nowelizacji Agencje Zatrudnienia zobowiązane były bowiem do wysta-wiania świadectw pracy dla każdej zakończonej umowy z pracownikiem tymczasowym. Oznaczało to koniecz-ność wystawiania często kilkunastu dokumentów dla jednego pracowni-ka, nawet w ramach krótkiego okresu współpracy. Dla pracownika tymcza-sowego oznacza to, że zamiast pli-ku świadectw pracy, otrzyma jeden, zbiorczy dokument.

Zmiany w ustawie przyniosły ko-rzyści wszystkim uczestnikom

rynku, a korzystanie z pracy tymczasowej jest obecnie łatwiejsze i dostępniejsze dla szerszego kręgu pracodawców.

Najważniejszą zmianą z punktu wi-dzenia obecnej sytuacji ekonomicznej jest uchylenie art. 3 ustawy. Do 23 stycznia 2010 r. pracodawcą–użytkow-nikiem (czyli zatrudniającym pracow-ników tymczasowych) nie mógł być pracodawca, który w okresie ostatnich 6 miesięcy poprzedzających przewidy-wany termin rozpoczęcia wykonywa-nia pracy tymczasowej wypowiedział pracownikom stosunki pracy lub roz-wiązał te stosunki na mocy porozumie-nia stron z przyczyn niedotyczących

pracowników. Co ważne, redukując zatrudnienie w jednym zakładzie pro-dukcyjnym, pracodawca może – korzy-stając z pracowników tymczasowych – zwiększyć zatrudnienie w innym miejscu, bez dotychczasowego ograni-czenia czasowego.

Lista zaletLeasing pracowniczy nie tylko

zmniejsza ryzyko zatrudnienia „nie-tra� onego” pracownika, ale pozwala również przejąć sprawdzony zespół pra-

2004

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

Liczba Pracowników Tymczasowych w kolejnych latach:

Liczba Pracowników Tymczasowych w kolejnych latach

167644206665

288440

486591 474747

2005 2006 2007 2008

2004

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

Liczba �rm, które korzystały z usług agencji pracy tymczasowej:

Liczba Pracodawców Użytkowników w kolejnych latach

1558

5336

6754

11398 10828

2005 2006 2007 2008

6


cowniczy, a przy tym dodatkowo odcią-ża � rmę z obsługi administracyjno-ka-drowej tych pracowników. W obszarze zarządzania zasobami ludzkimi leasing pracowniczy skoncen-trowany jest przede wszystkim na usługach rekrutacyjnych, przejęciu administracji wynagro-dzeń oraz korzystaniu z personelu tymczaso-wego. Agencja pracy zaj-mująca się leasingiem pracowniczym przejmuje większość obowiązków pracodawcy wynikają-cych z prawa pracy. Do obowiązków outsourcera, czyli agencji zatrudnienia oprócz rozliczania i wy-płacania pensji, należy także kontrola poziomu absencji. Agencja ubezpiecza również osoby zatrudniane na podstawie leasin-gu pracowniczego. Agencje oferują nie tylko odpowiedną rekrutację i selekcję pracowników ale także outsourcing płac i kadr oraz funkcji personalnej, leasing pracowniczy i doradztwo personalne.

Korzyści przeważają...Firma decydująca się na leasing pra-

cowniczy osiąga wiele korzyści. Przede wszystkim ta forma zatrudnienia po-

zwala na uelastycznienie zatrudnienia w zależności od bieżących potrzeb � rmy (niemal zawsze w przypadku, gdy ist-nieją ograniczenia liczby etatów czy też sezonowość produkcji). Również wskaź-nik dochodowości liczony na jednego pracownika znacząco wzrasta. Poprawie

Leasing pracowników pozwala

na większą elastyczność wobec

osoby zatrudnionej i nieponoszenie

ryzyka zatrudnienia „nietrafi onego”.

Przedsiębiorstwo ma prawo

w każdej chwili żądać od agencji

pracy tymczasowej wymiany przysłanej

osoby czy nawet grupy osób

ulega także struktura kosztów (koszty osobowe zamieniają się w koszty usług obcych), zmniejszają się koszty pracy, a co za tym idzie – koszty produkcji.

Ponadto zleceniodawca zo-staje odciążony od żmudnej obsługi administracyjno-kadrowej wybranej gru-py pracowników. Warto jeszcze raz podkreślić, że obowiązki pracodawcy wy-nikające z kodeksu pracy spoczywają na usługodawcy zewnętrznym.

Leasing pracowniczy przynosi wymierne

korzyści także samym pra-cownikom. Przede wszyst-kim czasowe zatrudnienie daje im szansę zaistnienia na rynku i możliwość legal-nego zarobkowania. Coraz

częściej obserwowaną tendencją, jest praktyka zatrudniania na etat po jakimś czasie „wynajmowanych” do tej pory osób. Leasing pracowniczy pozwala im bowiem w relatywnie tani i efektywny sposób sprawdzić przyszłych pracowni-ków bez konieczności ponoszenia zbęd-nego ryzyka (w myśl zasady: sprawdź zanim kupisz).

...nad wadamiNiestety leasing pracowniczy ma rów-

nież wady, o których należy tu wspo-mnieć. Kadra niewykwali� kowana po-trzebuje odpowiedniego nadzoru służb kontroli jakości. Zdarza się, dość często, że przy pracy tymczasowej szczególnie młodzi ludzie wykazują zbyt małe zaan-gażowanie w wykonywaną pracę. Duża rotacja pracowników, a taka się zdarza, jest również niekorzystna, bo nowych pracowników należy od nowa przeszko-lić i nadzorować.

[email protected]

Nowocześni pracodawcy korzystają z możliwości, które daje im prawo. Leasing pracowniczy nie jest im również obcy

7


Przewidujmy skutki naszych działańDariusz Rutkowski*

Zwracamy zbyt dużą uwagę na aspekty prawne elastycznych

form zatrudnienia przy poszukiwaniu korzyści bądź wad dla pracownika lub pracodawcy. Analizując całą ideę � e-xicurity za mało miejsca poświęcamy temu co stanowi istotę bezpieczeństwa pracownika na rynku pracy a miano-wicie tego co się z nim będzie działo w momencie gdy utraty pracy. Według modelu duńskiego bezpieczeństwo nie polega na jakimkolwiek zabezpieczeniu prawnym np. odszkodowania, czy też konieczności zagwarantowania pracy. Najważniejsze to pewność i poczucie bezpieczeństwa pracownika spowodo-

wane głównie jego kompetencjami oraz tym, że rynek pracy potra� go wchłonąć praktycznie w każdym czasie po utra-cie przez niego zatrudnienia. W Polsce mamy jeszcze bardzo dużo do zrobienia w tym względzie. Według mojej oceny wiele przepisów jest do zmiany, ale nie tych dotyczących samego kodeksu pracy i relacji pomiędzy pracownikiem i pra-codawcą. Chodzi o zmiany w ustawach związanych z rynkiem pracy. Przykła-dem takiego niedostosowania jest zasa-da związana z indywidualnymi planami działań, które są prowadzone w okresie, gdy ktoś pozostaje bezrobotny przez okres co najmniej 180 dni. To jest okres

zdecydowanie za długi. To jest pół roku pozostawania bez pracy. To się ma się ni-jak do idei � exicurity. Nikt nie będzie się czuł bezpiecznie, jeśli będzie wiedział, że czeka go długotrwały okres bezrobocia. Według mojej oceny pół roku bez pracy to już jest długotrwały okres bezrobocia, nawet gdy ustawodawca reguluje to dziś trochę inaczej. Z tego też powodu mó-wiąc o idei � exicurity powinniśmy zwra-cać uwagę na tworzenie aktów prawnych pod kątem zgodności z ideą � exicurity.

Uważam, że powinna temu towarzy-szyć rzeczywista analiza i porównywanie do najlepszych. Dziś powszechnie uważa się, że najlepszym modelem jest skan-dynawski, ale oczywiście możemy sobie wypracować w Polsce swój własny model � exicurity. Ważne, żeby to były działania systemowe. Przed podjęciem działań, w tym prawodawczych trzeba dokonać rzetelnej analizy. Takie doświadczenia w inne dziedzinie mamy. Chodzi o po-stepowanie związane z Naturą 2000. Dla każdego oczywistym jest, że przygotowu-jąc jakąkolwiek inwestycje analizujemy ją pod kątem Natury 2000. I tak samo po-winno być w działaniach na rynku pracy. Cokolwiek zamierzamy zrobić przewiduj-my skutki tych działań dla idei � exicurity.

[email protected]

* Wypowiedz podczas konferencji: 2 str. okladki

Dariusz Rutkowski – Doradztwo Ekonomicz-no Gospodarcze DR CONSULTING, ekspert projektów europejskich, długoletnie doświad-czenie w zarządzaniu projektami realizowanymi z funduszy europejskich, współpracownik � rm consultingowych, zarządzający spółkami prawa handlowego, ekspert Komisji Oceny Projektów POKL i RPO WZ.

fot.:

Sła

wom

ir B

orek

8


W Polsce model partnerstwa lokalnego został wprowadzo-

ny w 2002 r. Wprowadzał go Instytut Partnerstwa Lokalnego (MPL) w Kato-wicach dzięki projektowi realizowanemu pod patronatem Kancelarii Prezydenta RP i Ambasady Amerykańskiej za środki Departamentu Pracy. Od tamtego mo-mentu prezentowany i wdrażany Model partnerstwa lokalnego przeszedł szereg zmian dostosowawczych zarówno do polskiej mentalności, jak i zmieniającej się rzeczywistości społeczno-gospodar-czej. Model zakłada trzy elementy:

Lokalne ożywienie gospodarczeSzybki start Szybkie reagowanie

Lokalne ożywienie gospodarcze kon-centruje się na wypracowaniu podczas cyklu warsztatów kluczowych projektów gospodarczych wspierających rozwój go-spodarczo-ekonomiczny społeczności lokalnej. Zgodnie z założeniami modelu przyjęte projekty muszą mieć bezpośred-ni wpływ na zwiększenie liczby miejsc pracy, zwiększenie samozatrudnienia i wzrost dochodu ludności.

Szybki start zakłada szybkie przysto-sowanie osób bezrobotnych lub zagrożo-nych utratą pracy do podjęcia nowego za-trudnienia. Przede wszystkim skupia się na szkoleniach w miejscu pracy. W celu skrócenia czasu pozostawania bez za-trudnienia programy szkoleń przygoto-wywane są pod kątem konkretnego pra-codawcę i konkretne stanowisko pracy.

Szybkie reagowanie to metodologia wdrażania działań osłonowych w sy-tuacji kryzysowej w przedsiębiorstwie.

Partnerstwo lokalneSkorzystajmy z tych doświadczeń

Romana Krzewicka

Romana Krzewicka – Wiceprezes, dyrektor Pomorskiej Akademii Kształcenia Zawodo-wego sp. z o. o. Specjalista z zakresu rynku pracy, nowych rozwiązań w zakresie zatrud-nienia i aktywizacji osób bezrobotnych partnerstwa lokalnego, tworzenia, zarządzania i realizacji projektów innowacyjnych, a także inicjowania działań zmierzających do part-nerskiej współpracy instytucji samorządowych, partnerów gospodarczych i społecznych na rzecz społeczności lokalnych. Od 12 lat pracuje przy przygotowywaniu i realizacji projektów europejskich (przedakcesyjnych i strukturalnych) ukierunkowanych na roz-wój lokalnych rynków pracy. Współautor podręcznika „Przez partnerstwo do sukcesu”.

9


Przede wszystkim dotyczy restruktury-zacji zwolnień grupowych, zmiany pro� -lu działalności lub zmiany właściciela.

Przyglądając się wszystkim ele-mentom MPL można przyjąć, iż prezentowany model może być bez-pośrednio adaptowany na potrzeby wdrażania idei � exicurity. Zakła-da tworzenie miejsc pracy, podjęcie działań osłonowych minimalizują-cych skutki zwolnień i szybkie przy-stosowanie do podjęcia nowej pracy. Staje się on szczególnie adekwatny jeżeli przyjmiemy model duński za-kładający łatwość zwalniania pra-cowników przy zachowaniu ochrony socjalnej i włączeniu do działania instytucji rynku pracy z programa-mi aktywizującymi.

Niewątpliwą zaletą modelu jest – jak to zwykle bywa u Ame-

rykanów- opracowanie szczegółowych wytycznych wdrażania procedur do każdego z trzech elementów MPL. Ele-mentem wspólnym wszystkich trzech części jest założenie, że model opiera się na partnerstwie instytucji i ludzi, którzy wspólnie ustalają cel działania jak rów-nież mają swój udział w jego realizacji.

Jeżeli przełożymy idee � exicurity na konkretne działanie, to dojdziemy do wniosku, że nie ma możliwości jej wdro-żenia bez zbudowania partnerstwa po-między:

Pracodawcami (nie tylko tymi, którzy przechodzą proces restrukturyzacji)Przedstawicielami pracowników Związkami zawodowymi, Publicznymi służbami zatrudnienia – powiatowymi urzędami pracyInstytucjami rynku pracy: � rmami szkoleniowymi, agencjami pośrednic-twa pracy i agencjami zatrudnieniaSłużbami społecznymi, np. ośrodka- mi pomocy społecznej, ośrodkami interwencji kryzysowejKażdy z tych podmiotów dysponuje

innym kapitałem kompetencji i środ-ków � nansowych oraz osiąga cele umoż-

liwiające szybkie zwolnienie, szybkie przekwali� kowanie i szybkie zatrud-nienie pracownika. Z punktu widzenia

pracownika utrata pracy to jedno z naj-bardziej stresogennych doświadczeń w życiu. Natomiast wdrożenie właści-wej osłony socjalnej i umożliwienie szybkiego podniesienia lub zdobycia nowych kompetencji oraz szybkie przej-ście do nowego zatrudnienia całkowicie zmienia postrzeganie przez pracowni-ka zmiany miejsca pracy. Po prostu dla pracownika staje się to naturalnym eta-pem w życiu zawodowym. Dzięki temu w pełni urzeczywistniony zostaje mo-del � exicurity. A właśnie MPL, jak już wcześniej wspominaliśmy, dysponuje wypracowanymi i sprawdzonymi narzę-dziami do pełnego opartego na partner-stwie wdrożenia modelu � exicurity na lokalnym rynku pracy.

Wśród realizatorów przyjęło się mówić, że projekty part-

nerskie są najtrudniejsze, ale zarazem najbardziej edukacyjne. Wielu z nas potwierdzi, że projekty partnerskie są rzeczywiście trudne. Wśród trudności możemy wymienić m. in.:

różną formę prawną i organizacyjną podmiotów;kulturę organizacyjną � rmy; fazy rozwoju � rmy; doświadczenie, wiek zespołu; obawy przed utratą know-how;

brak zaufania; rozbieżne cele działalności. Większość trudności w trakcie współ-

pracy udaje się przełamać. Pracę ułatwi także:

jasne określenie zadań i ich kosztów;

spisanie celów projektu; sporządzenie umowy gwaran-

tującej pełne i takie same prawa obu stronom;

przedyskutowanie całości projektu w celu wzajemnego zrozumie-nia się.

Co uzyskujemy dzięki part-nerstwu:

łączymy wiedzę, doświad- czenie a także potencjał;w ramach efektu synergii możemy wykreować nowe pomysły;rozwijamy swoje organizacje; wzajemnie uczymy się; uzyskujemy przewagę konku- rencyjną nad innymi podmio-tami;możemy łączyć doświadczenie w realizacji projektów z do-świadczeniem w obszarach merytorycznych,wspierać małe lokalne organizacje w realizacji projektów,

Atuty partnerstwa dotyczą zarówno organizacji o charakterze komercyjnym jak i non pro� t. Oczywiście partnerstwo musi opierać się na wzajemnym zaufaniu i respektowaniu zasad m. in. niepodku-powania pracowników, czy też nieokra-dania z własności intelektualnej.

[email protected]

Przyglądając się wszystkim ele-mentom MPL można przyjąć, iż prezentowany model może być bez-pośrednio adaptowany na potrzeby wdrażania idei � exicurity. Zakła-da tworzenie miejsc pracy, podjęcie działań osłonowych minimalizują-cych skutki zwolnień i szybkie przy-stosowanie do podjęcia nowej pracy. Staje się on szczególnie adekwatny jeżeli przyjmiemy model duński za-kładający łatwość zwalniania pra-cowników przy zachowaniu ochrony socjalnej i włączeniu do działania

pracy udaje się przełamać.

kosztów;

jektu w celu wzajemnego zrozumie-

nerstwu:

Z punktu widzenia pracownika

utrata pracy to jedno

z najbardziej stresogennych

doświadczeń w życiu.

Ale może i powinno stać się

naturalnym etapem

w życiu zawodowym

10


Krzysztof Matlak: W jaki sposób ze-tknęła się Pani z ideą � exicurity?

Iwona Miller: Przez przypadek. Dwa lata temu ktoś mi powiedział o tej idei. Wy-dało mi się to wtedy nierealne, jakiś taki dziwny mechanizm zupełnie niemożliwy do wdrożenia w Polsce. Poza tym myśla-łam sobie, że � exicurity mnie nie dotyczy.

W teorii – tak, w praktyce trochę gorzejRozmowa z Iwoną Miller

Zajmuję się czymś zupełnie innym, mam stałą pracę i właściwie takie mechanizmy to coś zupełnie dla mnie obcego. Ale żeby móc porozmawiać o � exicurity, postano-wiłam dowiedzieć się coś na ten temat. Im więcej się dowiadywałam, czytałam na ten temat, tym bardziej przekonywałam się do tego mechanizmu, do tej techniki i uznałam, że właściwie dotyczy każdego

z nas i nikt nie może powiedzieć, iż � exi-curity go nie dotyczy. Każdy z nas jest pracownikiem albo pracodawcą albo bez-robotnym, albo może być bezrobotnym.

Wszyscy powinniśmy interesować się tym modelem, bo jeśli wszyscy się bę-dziemy interesować i wspólnie pracować nad wdrożeniem go w Polsce, to faktycz-nie ma on duże szanse powodzenia.

11


K.M.: Czy polskie prawo jest przysto-sowane do stosowania tego systemu?

I.M.: Często mówi się, że w Polsce nie można wdrażać zasad � exicurity dlate-go, że prawo pracy jest niedostosowane. Uważam, że polskie prawo pracy nie jest takie złe i przewiduje wiele mecha-nizmów, które w gruncie rzeczy po-zwalają pracodawcom na elastyczne za-trudnianie pracowników. Ci, którzy nie chcą korzystać z możliwości zasłaniają się prawem pracy, twierdzą, że jest nie-dostosowane. Uważam, że jest to naj-mniejszy problem. Oczywiście, polskie prawo pracy wymaga również jakiejś małej korekty, ale nie jest to podstawo-wy problem. Podstawową jest zmiana mentalności pracodawców i pracowni-ków tak, aby się tych zmian nie obawia-li i chcieli w tym systemie uczestniczyć. I to jest najważniejsze.

K.M.: Czy ma Pani jakieś praktyczne doświadczenia?

I.M.: Kiedy dowiedziałam się o � exi-curity, postanowiłam zobaczyć, jak to będzie wyglądało w praktyce na przy-kładzie mojego miejsca pracy. Mam taką sytuację, że jedna z pań, która pracuje pod moim kierownictwem przebywa obecnie na urlopie macierzyńskim. Jest bardzo dobrym pracownikiem. Jednym słowem – zależy mi na niej. Wymyśli-łam więc, że zatrudnię tę panią z powro-tem. Chciałabym, aby wróciła do pracy w okresie urlopu wychowawczego – aby przerwała ten urlop. Powiedziała, że jest to niemożliwe, bo chciałaby wychowy-wać dziecko i chce na urlopie być jak najdłużej.

K.M.: I wtedy pomyślała Pani o � exi-curity?

Właśnie. Wtedy wymyśliłam, żeby za-stosować jedną z elastycznych form zatrudnienia. Tak, aby ta pani mogła

wykonywać swoją pracę w domu a jed-nocześnie będzie pracownikiem mojej instytucji i już nie będzie na urlopie wychowawczym. Kiedy poszłam do moich przełożonych z tym pomysłem, to pomysł się bardzo podobał, wszyscy byli za, rozumieli dobre strony tego pomysłu. Mój bezpośredni pracodaw-ca, stwierdził, że to jest dobry czas, aby wprowadzać takie elastyczne formy za-trudnienia i tak dalej.

Natomiast, gdy zeszłam szczebel niżej do osoby, która miałaby bezpo-średnio formalnie dokonać takiego zatrudnienia, zapytano mnie, czy nie lepiej tę panią zatrudnić na umowę zlecenie czyli formę łatwiejszą, prost-szą i przystępniejszą. Pokazuje to , że pracodawcy zgadzają się z systemem flexicurity, ale znacznie gorzej jest z wdrażaniem. Boją się tych form, któ-

rych nie znają których konsekwencji nie potrafią do końca przewidzieć. W moim przypadku nie tracę jednak nadziei na sukces.

Rozmawiał: Krzysztof Matlak

Iwona Miller – Prawnik (Wydział Prawa Uni-wersytetu Szczecińskiego), dyrektor Biura ds. Zamówień Publicznych w Urzędzie Miasta w Szczecinie (w Biurze od ponad 11 lat), wykła-dowca z zakresu zamówień publicznych z ponad 10-letnim stażem, autorka publikacji dotyczących zamówień publicznych.

Zamówienia Publiczne – konsultacje i szko-lenia – własna � rma specjalizująca się w szkole-niach związanych głównie z tematyką zamówień publicznych (od 1998 r.).

Pogodzenie wychowania dziecka z pracą zawodową naprawdę nie jest takie trudne. Trzeba tylko trochę więdzy o fl exicurity i... dobrej woli

fot.:

Sła

wom

ir B

orek

12


Elastyczne formy zatrudnienia– dobre praktyki

Peter F. Drucker1, mawiał:

„Zatrudniając pracownika zatrudnia

się zawsze całego człowieka. Nie

można zatrudnić „rąk do pracy”;

razem z nimi przychodzi także ich

właściciel.” Dopiero takie podejście

i zastosowanie tego prawidła

w zarządzaniu naszymi zasobami

ludzkimi daje możliwość osiągania

największej efektywności w rozwoju

fi rmy i jej pracowników

Przeciętna mała i średnia � rma w na-szym regionie z całą pewnością stosuje różnego rodzaju elastyczne formy za-trudnienia (np. umowy zlecenia, umo-wy o dzieło, umowy na czas określony). Czasami są to ruchome godziny rozpo-czynania pracy czy też elastyczny czas pracy. Niestety często nie towarzyszą temu formy poprawy bezpieczeństwa zatrudnienia.

Jak pisze Andrzej Radzikowski z OPZZ, należy zagwarantować pra-cownikom zatrudnionym w nietypo-wych formach udział w życiu zakładu pracy, szczególnie w systemie szkolenia i doskonalenia zawodowego. Pracowni-cy czasowi raczej podobni są do maszyn – nie utożsamiają się z zakładem pracy, traktują swój pobyt w nim jako zjawi-sko czasowe. Przez to są często mniej zaangażowani w pracę i wykazują się mniejszą dbałością o używane narzędzia i maszyny.

Z kilkunastu wybranych przez nas przykładów już widać ,że nie jest tak wszędzie. Czasami pracodawcy dostrze-

Antoni Sobolewski

gają, iż pracownik doświadczony i wy-szkolony jest równie wartościowy dla zakładu pracy jak nowozakupiona naj-nowsza maszyna. To po prostu kapitał.

W ramce na przykładzie � rmy Del-farma opisujemy właśnie przykład takiej � rmy, dla której pracownik to bardzo ważny kapitał i nie zamierza ona jego tracić ,np. z powodu urlopu macierzyń-skiego. Co ważne dalej w niego inwe-stuje. Tak ,by po powrocie z przerwy w pracy był w pełni wdrożony do zajęć. W takim podejściu do elastycznych form zatrudnienia niezwykle ważne staje się przydzielanie zadań, monito-rowanie wykonywania i ich rozliczanie. Często niemożliwe staje się to w trybie bezpośredniego kontaktu czy też nawet

rozmowy telefonicznej – o narzędziach do takiego zarządzania na przykładzie narzędzi � rmy Object Connect napi-szemy kolejnym razem.

Wdrożenie elastycznych form za-trudnienia i idei � exicurity możliwe jest również w dużych � rmach, np. w IBM i działającym również w Polsce Vattenfallu.

Vattenfall zatrudnia w Polsce ok. 3 tys. pracowników, od kilku lat w ramach świadomie prowadzonej Polityki oferuje m. in. elastyczne formy zatrudnienia:

ruchome godziny rozpoczynania pracy, równoważny czas pracy (inna liczba godzin od poniedziałku do czwartku, inna w piątek),

Program dla doświadczonych pracowników – „Ekspert Vattenfall”

Frima ma świadomość, że wiedza w organizacji jest użyteczna tylko wtedy, gdy jest umiejętnie wykorzystywana i przekazywana – dlatego też stworzono program ad-resowany do wysokiej klasy specjalistów z branży energetycznej, z których zdecy-dowana większość przekroczyła już 50 rok życia. Celem programu jest promowa-nie dzielenia się wiedzą, zgodnie z założeniem, że „ucząc innych, uczymy się sami”.„W naszej fi rmie – mówi Marzena Cieślak, Dyrektor Departamentu Personalnego w Vattenfall Heat Poland S.A. – średnia wieku pracowników wynosi 47 lat. Grupa 50+ to blisko 40% naszego zespołu. Nasi pracownicy bardzo dobrze znają fi rmę, specyfi kę branży i mają rozległe kontakty zawodowe. Dzięki wiedzy i doświad-czeniu ich decyzje są oparte na zdrowym rozsądku. Chcemy, aby swoją wiedzą, znajomością fi rmy i doświadczeniem dzielili się z nowymi pracownikami. Połączenie cech dojrzałego i młodego pokolenia powinno skutkować zapewnieniem ciągłości działania i dalszym rozwojem fi rmy. Cieszy nas fakt, że dojrzali pracownicy nadal chcą się rozwijać, biorą udział w szkoleniach, kończą szkoły i uczą się języka an-gielskiego, a także rozwijają swoje umiejętności związane z obsługą komputerów. Jestem pełna podziwu dla wielu z nich”.W ramach programu przeprowadzono cykl warsztatów poświęconych zarządzaniu wiedzą, rozwojowi kreatywności i komunikacji grupowej oraz sztuce autoprezen-tacji. W trakcie trwania programu uczestnicy mieli zapewnioną indywidualną opie-kę prowadzących.Potencjał ekspertów wykorzystywany jest we wdrażaniu nowych pracowników w zawodowe obowiązki, w prowadzeniu programu zarządzania talentami, przy organizacji tematycznych prelekcji i wykładów, targów pracy, dni otwartych oraz sukcesywnie rozwijanego programu praktyk.

13


pracę w niepełnym wymiarze godzin i w systemie zmianowym,umowy na czas określony, umowy zlecenia i o dzieło,telepracę. Więcej o stosowanych narzędziach

– w ramce. Warte podkreślenia jest bu-dowanie strategii przekazywania wie-dzy w � rmie. Owa strategia jest jednym z głównych składników kapitału, opiera się często na kontaktach i wiedzy nie-formalnej, a także chęci inwestowania w pracowników z grupy 50+ (często niesprawiedliwie uznawanych przez pra-codawców jako mniej produktywnych i czekających jedynie na emeryturę.) Przy-kład Vattenfalla pokazuje, jak ważne jest właściwe zarządzanie elastycznością. Nie tylko od strony formalnej – właściwego przygotowania umów, ale też zapewnie-nia zintegrowanych programów szkole-niowych, odpowiedniego przygotowania kadry zarządzającej wszystkich szczebli ,a także przygotowania i oprzyrządowa-nia pracowników do stosowania elastycz-nego systemu zatrudnienia. Przy czym, jak wynika z jednej z prezentacji � rmy IBM Polska, konieczne jest zapewnienie stałego kontaktu z � rmą i jej zespołem tak, by pracownicy „elastyczni” nie czuli się wyalienowani. Przedstawiciele IBM podkreślali IBM to, o czym często za-pominamy, że „Produktywność nie jest pochodną czasu spędzonego w pracy, a raczej energii zainwestowanej w nią”.

Bardzo interesujące jest również uza-sadnienie tego,dlaczego IBM wspiera programu na rzecz równowagi pomiędzy pracą a życiem. Głównymi powodami są:

Interesy � rmy i pracowników są nie- rozdzielne.Sukces � rmy zależy od motywacji i satysfakcji pracowników.Istnieje ciągła potrzeba pełnego zaan- gażowania pracowników w wykony-waną pracę.Kierownictwo może i powinno dzia- łać w interesie pracowników.Praca i życie osobiste stanowią uzu- pełniające się priorytety, które, do-brze rozpoznane, przyczyniają się do wzrostu wydajności i lojalności pra-cowników. Jedną z trzech głównych przyczyn rezygnacji z pracy są proble-my z równowagą między pracą a ży-ciem osobistym.Filozo� a relacji IBM z pracownikami,

jest odpowiedzią na te podstawowe zasa-dy zarządzania.

Aby to oczywiście było możliwe, na początku niezbędne jest zde� niowanie wartości i priorytetów zarówno dla � rmy, jak i pracowników, a także stałe doskona-lenie proponowanych elastycznych form zatrudnienia. Kiedy w IBM przeprowa-dzono ankietę, wśród pracowników oka-zało się, że ważne dla nich jest:

równowaga praca–życie, która jest krytyczna dla motywacji i sukcesu w pracy (kobiety i mężczyźni),

możliwość osiągnięcia satysfakcji/ sukcesu w pracy i w życiu jest podsta-wą pozostania w � rmie (kobiety),ponad 1/3 pracowników IBM w Eu- ropie nie ma tradycyjnego miejsca pracy w biurze,pozytywna ocena telepracy poza inte- raktywnymi jej aspektami – komuni-kacja, praca w zespole, dalsza kariera.Z tej samej ankiety wynika również,

że dla pracowników ważna była zarówno sama potrzeba uelastycznienia pracy, jak i pomoc w zrozumieniu zjawiska elastycz-nej pracy przez pracowników, a także odpo-wiednie wsparcie ze strony kadry kierow-niczej. W następstwie zaoferowano pomoc kadrze kierowniczej i pracownikom obej-mujące zarówno szkolenia, jak i pomoc w zarządzaniu własnym czasem, ustalaniu priorytetów, czy też wirtualny coaching. Istotne było też wsparcie pracowników w opiece nad dziećmi i osobami starszymi. Do wdrożenia telepracy niezbędni są doj-rzali pracownicy i wsparcie kierownictwa, a także akceptacja (często niedoskonałych) uwarunkowań prawnych.

Ciekawym aspektem wdrażania ela-stycznej formy jest postawa menedże-rów. Mogą oni bowiem:

Promować elastyczność, w tym jaką, kiedy i gdzie wykonuje się pracę. Szczerze zaadaptować zorientowanie na wyniki pracy a nie czas pracy. Wspierać pracowników w osiąganiu ich osobistych /rodzinnych potrzeb tak samo, jak potrzeb biznesowych. Dawać przykład modelowej elastycz- ności i wspierania potrzeb osobisto-rodzinnych Zawierać w komunikacji do pracow- ników kwestie równowagi między pracą a życiem osobistym. Oczywiście IBM Polska zidenty� ko-

wał konkretne efekty wdrażanego przez siebie programu, wśród których m. in. możemy wymienić:

Wzrost zrozumienia tematu praca- życie wśród kierownictwa i pracow-ników.

Pozytywny wpływ telepracy na pracę w IBM

Źródło: prezentacja „Równowaga pomiędzy pracą, a życiem osobistym w IBM. Work-life balance”, Jolanta Jaworska Dyrektor Programów Publicznych IBM Polska

14


Wzrost liczby pracowników pracu- jących w systemie telepracy – około 42% pracowników IBM na świecie, w Polsce 15% i liczba ta rośnie.Programy zmniejszania obciążenia pra- cą (delegowanie, upraszczanie raporto-wania, narzędzia multimedialne).Więcej elastycznych form pracy. Wzrost indeksu satysfakcji pracowni- ków.

Ruchome godziny rozpoczy-nania pracy

W wielu obszarach � rmy można roz-poczynać pracę między godz. 7:00 –9:00 i kończyć odpowiednio między 15:00 –17:00. Oczywiście nie wszędzie wprowadzenie takiego rozwiązania jest możliwe ze względu np. na potrzeby klientów.

Równoważny czas pracyW wielu działach praca odbywa się

w systemie czasu równoważnego np. od poniedziałku do czwartku po 8,5 godzi-ny, w piątek 6 godzin. Dzięki temu week-end pracownicy mogą rozpocząć w pią-tek już od godziny 13:00. „To bardzo wygodne dla mnie rozwiązanie. Pół go-

Delfarma Sp. z o.o. powstała w 2004 roku i specjalizuje się w imporcie równo-ległym produktów leczniczych. Firma zatrudnia 58 osób i od 2 lat oferuje swym pracownikom alternatywne formy zatrudnienia. Korzystają z nich głównie mło-dzi rodzice, którzy stanowią 36 proc. ogółu pracowników, ale także studenci.W zależności od sytuacji, pełnionej przez pracownika funkcji i obowiązków, pracodawca zezwala na elastyczny czas pracy, pracę w domu czy na obecność dziecka w miejscu pracy. Natomiast ani zajmowane stanowisko, ani staż pracy nie są kryterium decydującym o wprowadzeniu wobec konkretnego pracow-nika zasad alterpracy. Pani Małgorzata Suska, Delfarma PR Manager, podkreśla, że alternatywne formy zatrudnienia umożliwiają fi rmie kontynuację współpra-cy z pracownikami, którzy zostali rodzicami. „Zależy nam, żeby wykształceni przez nas specjaliści, pozostali z nami jak najdłużej. Zatrudnieni rodzice nie muszą przerywać kariery, gdyż alterpraca umożliwia im pogodzenie życia ro-dzinnego z obowiązkami służbowymi. Poza tym, wyposażając telepracownika w komputer i telefon pozostajemy z nim w stałym kontakcie” – mówi Pani Mał-gorzata. Choć niekiedy alterpraca wiąże się z pewnymi niedogodnościami dla pracodawcy, np. gdy pracownik nie jest w pełni dyspozycyjny lub często prze-bywa poza siedzibą fi rmy, to „mamy świadomość, że szczęśliwe życie rodzinne rzutuje na samopoczucie i satysfakcję pracownika, jak również na atmosferę w pracy” – podkreśla pani Małgorzata.

Na podstawie strony: http://www.alterpraca.pl/o_alterpracy/czym_jest_alterpraca/dobre_praktyki/praccodawcy

dziny dłużej od poniedziałku do czwart-ku – tego w praktyce się nie zauważa. Za to piątek jest dużo krótszy, dzięki czemu można załatwić wiele spraw w urzędach, które są zazwyczaj czynne tylko do 15” – mówi Łukasz Cempulik, Konsultant ds. aplikacji zatrudniony w Vattenfall Busi-ness Services Poland Sp. z o.o.

TelepracaPracownicy Vattenfall mają możli-

wość zatrudnienia w systemie telepracy. O tym, jak taka praca mówi Gabriela Jahnke – Specjalista ds. Wynagrodzeń w Vattenfall Distribution Poland S.A.: „Do tej pory swoją pracę wykonywałam zza biurka w siedzibie � rmy. Z powodów rodzinnych musiałam przenieść się do innego kraju. Pracodawca zaproponował mi wykonywanie moich zawodowych obowiązków z domu (z zagranicy), w for-mie telepracy. Ta nowa forma wzbudziła moje zainteresowanie. Początkowo nie było łatwo. Brakowało mi dokumentów w formie papierowej, do których miałam do tej pory bezpośredni dostęp, a które stanowiły podstawę mojej pracy. Brako-wało mi motywacji, aby wstać rano, gdy zadzwoni budzik. Brakowało dyscypliny,

aby nie odkładać zaplanowanych zadań na później. Nie przypuszczałam, że tak ciężko będzie mi pracować w odosob-nieniu, bez kontaktów ze współpracow-nikami. To, czego musiałam się nauczyć, to duża samodyscyplina, samomotywa-cja, nieodkładanie zadań na później, tyl-ko wykonywanieich na bieżąco (organi-zacja mojej pracy). Obecna technologia teleinformatyczna rozwiązała również problem braku dostępu do dokumen-tów. Zamiast wersji papierowej, korzy-stam z wersji elektronicznej oraz scanów. Pracuję swobodnie, samodzielnie, sama ustalając swój harmonogram pracy. Wy-konuję powierzone mi zadania i rozli-czam się z nich. Nie jest ważne ile godzin spędzam przy komputerze – tylko jaką osiągam efektywność. Skończę wcześniej – mam wolne, nie wyrabiam się czasowo – muszę posiedzieć dłużej. Mogę łączyć moją pracę z innymi obowiązkami, nie tracę czasu na dojazdy do pracy i z pracy. Pracując w domu, lepiej się koncentru-ję. Wzrosła moja satysfakcja zawodowa, zmniejszył się poziom stresu.”http://www.alterpraca.pl/o_alterpracy/czym_jest_alterpraca/dobre_praktyki/praccodawcy

1 Za http://poradnik-kariery.monsterpolska.pl/rozwoj-zawodowy/zmiana-sciezki-kariery/praca-zycie/article.aspx

[email protected]

Antoni Sobolewski – od 15 lat zajmuje się ryn-kiem pracy i aktywizacją społeczną. W latach 2001-2007 pracownik Wyższej Szkoły Admini-stracji Publicznej w Szczecinie, wiceprezes Stowa-rzyszenia Czas Przestrzeń Tożsamość oraz Cen-trum Rozwoju Społeczno-Gospodarczego sp. z o. o. Członek kolegium redakcyjnego podręczników wydanych w ramach IW EQUAL Praca w posagu – model wychodzenia z bezrobocia rodzinnego na wsi; ekspert w dziedzinie wdrażania partnerstwa, rozwoju lokalnego i społecznego, obecnie wdraża wybrane elementy ekonomii społecznej w gminie Nowe Warpno i Powiecie Polickim (w ramach regionalnego inkubatora ekonomii społecznej). Autor, redaktor wielu publikacji.

15


W kolejnym numerze „Bliżej � exicurity” chciałabym przy-

bliżyć istniejące obecnie możliwości udogodnień, jakie w ramach pracow-niczych form zatrudnienia daje Usta-wa z dnia 1.07.2009 r. o łagodzeniu skutków kryzysu ekonomicznego dla pracowników i przedsiębiorców (Dz.U. Nr 125 poz. 1035) zwana ustawą anty-kryzysową. Celem tej ustawy miało być przeciwdziałanie skutkom światowego kryzysu gospodarczego (lub ich łago-dzenie), który również w naszym kraju spowodował spowolnienie gospodar-cze. Ustawa zawiera zatem rozwiązania prawne, które mają się przyczynić do obniżenia kosztów pracy.

Z punktu widzenia elastyczności za-trudnienia warto przybliżyć rozwiązania prawne, wprowadzone przez powyższą ustawę, umożliwiające wprowadzenie indywidualnych rozkładów czasu pracy. Choć ustawa ta często jest krytykowana, to te właśnie rozwiązania prawne są oce-niane pozytywnie. Małe zainteresowanie rozwiązaniami proponowanymi przez ustawę antykryzysową wynikać może po części z nieznajomości przepisów, a to z kolei z braku odpowiedniego ich pro-pagowania.

Należy podkreślić, że w odróż-nieniu od wszystkich pozo-

stałych przepisów prawa pracy ustawa antykryzysowa obowiązuje przez ściśle określony czas, tj. od 22 sierpnia 2009 do 31.12.2011. W tym przejawia się jej szczególny charakter.

Cześć przepisów dotyczy wyłącznie „przedsiębiorców w przejściowych trud-nościach � nansowych”, ale ustawa za-

Z doświadczeń inspektora pracy (2)Iwona Falco

wiera też regulacje i rozwiązania prawne kierowane do wszystkich przedsiębior-ców. Te ostatnie zasługują na szczególnie przybliżenie.

Rozwiązania prawa pracy kie-rowane do wszystkich przedsię-biorców

Każdy przedsiębiorca ma prawo skorzystać z ustawowych regulacji do-tyczących:

Przedłużonego okresu rozliczeniowego czasu pracyIndywidualnego rozkładu czasu pracy. Obowiązany jest natomiast do prze-

strzegania ograniczeń w zatrudnianiu pracowników na podstawie umów o pracę na czas określony.

Przedłużenie okresu rozlicze-niowego czasu pracy

Istnieje możliwość przedłużenia okresu rozliczeniowego czasu pracy do maksymalnie 12 miesięcy (wg Kodeksu pracy zasadą jest maksymalnie 4-mie-sięczny okres). Istotą okresu rozlicze-niowego czasu pracy jest to, że okresy dłuższej pracy równoważy się okresami krótszej pracy lub okresami niewyko-nywania pracy w ramach obowiązują-cego pracownika wymiaru czasu pracy w przyjętym okresie rozliczeniowym. Chodzi tu o różną liczbę godzin pracy w poszczególnych miesiącach.

Należy jednakże pamiętać, że w przy-padku nierównomiernego rozkładu czasu pracy w poszczególnych miesią-cach pracodawca ma obowiązek wypła-cić pracownikowi w każdym miesiącu wynagrodzenie za pracę, w wysokości określonej w umowie o pracę. I tak: w przypadku pracownika, którego wy-nagrodzenie zostało określone w stałej stawce miesięcznej – powinien w każ-dym miesiącu otrzymać tę właśnie stałą stawkę, a po zakończeniu okresu roz-liczeniowego ewentualne dodatkowe wynagrodzenie, jeśliby się okazało, że pracował ponad normy czasu pracy i nie zostało to zrekompensowane czasem wolnym. W przypadku zaś pracownika

Iwona Falco – absolwentka Wydzia-łu Prawa i Administracji Uniwersyte-tu Szczecińskiego, do końca 2009 r. przez kilkanaście lat inspektor pracy Państwowej Inspekcji Pracy. Od 2010 r. prowadzi działalność pod � rmą Iwo-na Falco „Lex Laboris” Prawo Pracy, Ochrona Pracy. Przedmiotem działal-ności jest m.in. prowadzenie szkoleń z zakresu prawa pracy (współpraca z � r-mą SEKA o/Szczecin), szkolenia BHP, doradztwo z zakresu prawa pracy, ob-sługa kadrowo-płacowa pracodawców, obsługa bhp.

16


wynagradzanego wg stawki godzinowej – pracownik otrzymać powinien wy-nagrodzenie za faktycznie przepraco-wane godziny w danym miesiącu. Jeśli jednak okazałoby się, że w przypadku zmniejszenia ilości pracy w jakimś mie-siącu, uzyskałby wynagrodzenie w wysokości niższej niż mini-malne wynagrodzenie za pra-cę, pracodawca ma obowiązek naliczyć i wypłacić wyrównanie wynagrodzenia do wysokości co najmniej minimalnego wy-nagrodzenia za pracę. W tym kontekście w interesie praco-dawcy jest zadbanie o to, aby pracownicy byli wynagradzani według stawek godzinowych oraz aby zaplanować taki roz-kład czasu dla pracowników, który umożliwiałby wypracowanie przez pracownika w każdym miesią-cu kwoty wynagrodzenia co najmniej równej wynagrodzeniu minimalnemu.

Ustawowe rozwiązanie pozwa-lające na przedłużenie okre-

sów rozliczeniowych czasu pracy kry-tykowane jest z powodu dodatkowych obowiązków, jakie ustawa nakład na przedsiębiorców stosujących takie prze-dłużone rozkłady. Chodzi o obowiązek ustalania rozkładu czasu pracy w formie harmonogramu, określającego indywi-dualny rozkład czasu pracy pracowni-ka, na okres obejmujący co najmniej 2 miesiące. Zapis ten jest bardziej restryk-cyjny niż przepisy Kodeksu pracy, które w zakresie tworzenia harmonogramów czasu pracy nie określają okresów mini-malnych (można tworzyć harmonogram np. na tydzień).

Należy ponadto nadmienić, że wpro-wadzenie przedłużonego rozkładu czasu pracy wymaga akceptacji przedstawicie-li załogi, wprowadza się je bowiem bądź w układzie zbiorowym pracy, bądź w po-rozumieniu z zakładowymi organizacja-mi związkowymi, bądź w porozumieniu z przedstawicielami pracowników (jeżeli

u danego przedsiębiorcy nie działają za-kładowe organizacje związkowe). Usta-wa wprowadza też obowiązek przeka-zania kopii porozumienia właściwemu okręgowemu inspektorowi pracy i to w terminie 3 dni od zawarcia porozu-

mienia. Jednocześnie jednak ustawa nie zawiera żadnej sankcji za niedopełnienie tego obowiązku, a niezgłoszenie porozu-mienia nie oznacza jego nieważności.

Indywidualny rozkład czasu pracy

Jest ustalany dla pracownika przez pracodawcę i może przewidywać różne godziny rozpoczynania i kończenia pra-cy. W takim wypadku – i tu przejawia się odmienność regulacji w stosunku do zawartej w kodeksie pracy – ponowne wykonywanie pracy przez pracowni-ka w tej samej dobie, rozumianej jako 24 kolejne godziny, poczynając od roz-poczęcia pracy przez pracownika, nie będzie stanowić pracy w godzinach nadliczbowych.

Podstawowym warunkiem stoso-wania indywidualnego rozkładu czasu pracy jest konieczność zachowania okre-ślonych w Kodeksie pracy minimalnych okresów odpoczynku dobowego (11-go-dzinnego) i tygodniowego (35-godzin-nego).

Procedura wprowadzenia indywidu-alnego rozkładu czasu pracy uzależnio-na jest od tego, czy pracodawca chce ją

wdrożyć dla ogółu załogi (ze względu na potrzeby przedsiębiorstwa) czy też zgadza się na taką organizację uwzględ-niając pisemny wniosek uprawnionego pracownika.

W pierwszym przypadku (tj. wpro-wadzenia z woli i inicjatywy pracodawcy różnych godzin rozpoczynania i kończenia pracy przez pracownika) pra-codawca musi zachować pro-cedury analogiczne, jak przy wprowadzaniu przedłużonego okresu rozliczeniowego czasu pracy, tj. poprzez dokonanie zmiany układu zbiorowego pra-cy lub zawarcie porozumienia z organizacjami związkowymi lub przedstawicielami pracow-ników. Jedyną różnicę stanowi

tylko to, że ustawa nie wymaga zgłosze-nia porozumienia w sprawie indywidual-nego czasu pracy okręgowemu inspekto-rowi pracy.

Istotne jest to, że przy tak wprowadzo-nym indywidualnym rozkładzie czasu pracy nie jest potrzebna zgoda pracow-nika na zatrudnianie w taki sposób. To rozwiązanie pozwala pracodawcy w spo-sób bardziej efektywny organizować czas pracy pracowników. Fakt, że ponowne wykonywanie pracy przez pracownika w tej samej dobie nie stanowi pracy w godzinach nadliczbowych, pozwala pracodawcy na uniknięcie ponoszenia kosztów związanych z wypłacanie do-datków za pracę w godzinach nadlicz-bowych.

Ustalenie indywidualnego roz-kładu czasu pracy może nastą-

pić także bez inicjatywy pracodawcy. Dotyczy to sytuacji, kiedy pracownik opiekując się dzieckiem do ukończenia przez nie 14 roku życia lub opiekujący się członkiem rodziny wymagającym jego osobistej opieki złoży pracodawcy pisemny wniosek dotyczący ustalenia indywidualnego rozkładu czasu pracy przewidującego różne godziny rozpo-

Małe zainteresowanie rozwiązaniami

proponowanymi przez ustawę

antykryzysową wynikać może po

części z nieznajomości przepisów,

a ta z kolei z braku odpowiedniego

ich propagowania

17


czynania i kończenia pracy. Wówczas pracodawca co do zasady powinien taki wniosek uwzględnić. Odmowa jest możliwa tylko w 2 sytuacjach: wtedy gdy stosowanie indywidualnego roz-kładu czasu pracy jest niemoż-liwe ze względu na organizację czasu pracy lub z uwagi na rodzaj wykonywanej przez pracownika pracy. Odmowa pracodawcy ma być sformuło-wana na piśmie i wskazywać przyczynę.

Ograniczenia w zatrud-nianiu pracowników na podstawie umów o pracę na czas określony.

Obowiązująca dziś na mocy ustawy antykryzysowej regula-cja prawna dotycząca zawierania umów na czas określony stanowi, że począwszy od 22 sierpnia 2009 do 31.12.2011 pra-codawca może zawrzeć z pracownikiem umowę na czas określony na okres nie dłuższy niż 24 miesiące; można zawrzeć w tym czasie jedną umowę obejmującą

24 miesiące lub też kilka następujących po sobie umów na czas określony, któ-rych łączny okres trwania nie będzie przekraczał 24 miesięcy. Ustawa sta-nowi, że umowy następujące po sobie

to takie, które zawarto przed upływem 3 miesięcy od rozwiązania poprzedniej umowy. Po upływie tych 3 miesięcy w przypadku nawiązania kolejnej umo-wy na czas określony – 24 –miesięczny okres trwania umowy na czas określony liczy się od nowa. Ponieważ przepisy

ustawy antykryzysowej zawieszają cza-sowo regulacje prawne Kodeksu pracy (dotyczące zawierania umów na czas określony), dlatego też nie ma zastoso-wania kodeksowy zapis o traktowaniu

z mocy prawa trzeciej umowy o pracę na czas określony jako umowy zawartej na czas nie-określony.

Z regulacji ustawowych dotyczących wyłącznie

„przedsiębiorcy w przejścio-wych trudnościach � nanso-wych” skorzystało – jak poka-zała praktyka – bardzo niewielu przedsiębiorców. Przyczyną tego jest m.in. to, że ustawa prze-widuje szereg warunków po-trzebnych do uzyskania statusu „przedsiębiorcy w przejścio-

wych trudnościach � nansowych”, które są dla przedsiębiorców trudne do speł-nienia. Ci przedsiębiorcy, którym udało się uzyskać ten szczególny status mają na mocy ustawy możliwość:

Obniżenia pracownikom wymiaru czasu pracy z proporcjonalnym obni-żeniem wynagrodzenia za pracęSkorzystania z instytucji przestoju ekonomicznegoUzyskania dopłat do wynagrodzeń pracowników ze środków Fundu-szu Gwarantowanych świadczeń pracowniczych oraz świadczenia na opłacanie składek na ubezpieczenie społeczne pracowników należnych od pracodawcySkorzystania z do� nansowania z Fun- duszu Pracy kosztów szkolenia pra-cowników skierowanych na szkolenie na okres nie przekraczający 12 miesię-cy oraz kosztów studiów podyplomo-wych za okres nieprzekraczający 12 miesięcy.

[email protected]

Być może tłoku w godzinach szczytu można by uniknąć, gdyby pracownicy i pracodawcy na szerszą skalę korzy-stali z dobrodziejstw indywidualnego rozkładu czasu pracy

fot.:

Sła

wom

ir B

orek

Z regulacji ustawowych dotyczących

wyłącznie „przedsiębiorcy

w przejściowych trudnościach

fi nansowych” skorzystało – jak

pokazała praktyka – bardzo niewielu

przedsiębiorców

18


Hartz, czyli mission impossibleMichał Matlak

Niemcy po drugiej wojnie świa-towej stały się jednym z naj-

lepiej rozwijających się ekonomicznie państw europejskich. Projekt społecznej gospodarki rynkowej opracowany przez niemieckich ordoliberałów wraz z wzro-stem demogra� cznym doprowadziły do „cudu gospodarczego” – jak często okre-śla się sukcesy RFN lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych.

Jednakże w latach siedemdziesiątych niemiecka gospodarka zaczęła zwalniać, także w wyniku światowej recesji. Lata osiemdziesiąte oznaczają dla RFN po-większające się bezrobocie i dalsze spo-wolnienie tempa wzrostu. Zjednoczenie Niemiec wywołało krótkotrwałe przyspie-szenie, które nie mogło jednak trwać zbyt długo, ponieważ różnice między wschod-nimi a zachodnimi landami były tak wiel-kie, że próby ich zniwelowania były bardzo bolesne, a przede wszystkim kosztowne.

Apogeum problemów gospodarczych nastąpiło pod koniec lat dziewięćdziesią-tych i na początku lat dwutysięcznych, gdy bezrobocie osiągnęło poziom gru-bo powyżej czterech milionów (ponad 10%), a stopa wzrostu gospodarczego wahała się wokół zera. Skomasowanie problemów gospodarczych wymagało od ówczesnego rządu pod kierownictwem Gerharda Schrödera projektu działań na-prawczych. Taki program został przyjęty pod nazwą Agenda 2010, a jego celem było właśnie zwiększenie tempa rozwoju gospodarczego i zmniejszenie bezrobo-cia. W te działania gabinetu SPD i Zielo-nych wpasowuje się tzw. reforma Hartza – deregulująca niemiecki rynek pracy.

Bezpośrednią przyczyną powstania Komisji Petera Hartza była afera wokół zafałszowanych statystyk Federalnego Urzędu Pracy, które przedstawiały zani-żoną liczbę bezrobotnych. Gdy wyszło

to na jaw i zorientowano się, jak wysokie jest bezrobocie, komisja kierowana przez Hartza podjęła mission impossible, któ-rej celem było zmniejszenie bezrobocia o połowę. W skład zespołu weszli przede wszystkim szefowie dużych � rm, ale tak-że przedstawiciele związków zawodo-wych oraz naukowcy.

W wyniku działań zespołu podjęto w Niemczech szeroki program deregu-lacji rynku pracy, przy jednoczesnym zachowaniu elementów bezpieczeństwa socjalnego. Co więc zakładał projekt ko-misji Hartza?

Komisja opracowała trzynaście inno-wacyjnych modułów, których celem było uzdrowienie mało efektywnego rynku

pracy. Należały do nich między inny-mi: efektywniejsze biura pośrednictwa pracy, tzw. „jobcenters”; zestaw mecha-nizmów zniechęcających do pozostawa-nia bez pracy – m.in. obniżenie zasiłku w razie opóźnienia w przekazaniu infor-macji o utracie pracy do urzędu pracy; wymóg mobilności (zmiany miejsca za-mieszkania) od młodych bezrobotnych nieposiadających rodziny; połączenie zasiłku dla bezrobotnych i zapomogi so-cjalnej – by ułatwić kontrolę nad wydat-kami państwa; walka z szarą strefą przez wprowadzenie tzw. „Ich-AG” – wspie-ranie i ułatwienie zakładania działalno-ści gospodarczej przez bezrobotnych. Ważnym elementem postulowanych zmian było także skrócenie czasu otrzy-mywania zasiłku przez bezrobotnych do maksymalnie 18 miesięcy.

Program zmian był trudny do przy-jęcia dla niemieckiego społeczeń-

stwa przyzwyczajonego do rozbudowa-nych świadczeń socjalnych. Sytuacja była jednak na tyle poważna, że gabinet Schrödera zdecydował się na wprowa-dzenie zasadniczego korpusu rozwiązań zaproponowanych przez komisję pod przewodnictwem Petera Hartza. Przy-jęte zmiany oraz koniunktura na świecie doprowadziły do chwilowego spadku bezrobocia i wzrostu gospodarczego, które w roku 2009 wynosiło 3,4 miliona (8,2 %). Mrzonką okazały się jednak pla-ny ograniczenia bezrobocia do dwóch milionów. Choć mission impossible nie została zakończona pełnym sukcesem, a Hartz nie okazał się Tomem Cruisem niemieckiej gospodarki, to i tak trzeba docenić łagodne zmniejszenie bezrobo-cia, które dokonało się w wyniku zapro-ponowanych przez jego zespół zmian.

[email protected]

Peter Hartz (źródło: Wikipedia)

Peter Hartz (ur. 1941) – niemiecki ma-nager. W roku 2002 rząd RFN zatrudnił go, by przygotował program do walki z ro-snącym bezrobociem. Do roku 2005 był członkiem zarządu Volkswagena oraz jego dyrektorem ds. zasobów ludzkich. Stracił stanowisko, gdy wyszło na jaw, że korum-pował radę pracowniczą, by zdobyć jej po-parcie dla poczynań zarządu – np. poprzez zamawianie usług u podstawionych � rm.

Od redaktora - Flexicurityflexicurity.biz/pobr/flexicurity_02.pdf · Jak to się robi w Polsce W...

Documents

Transcript of Od redaktora - Flexicurityflexicurity.biz/pobr/flexicurity_02.pdf · Jak to się robi w Polsce W...