Dlaczegofirmytylko

niektóre

oDnosząsukcesy?

1

Etapy wdrażania „Zarządzania poprzez Motywację 3.0” 2

Hunter i Developer - jak ich zmotywować | Enel-Med 4

Motywatory odpowiedzialne za sukces | Śnieżka FFiL 6

Niezawodny sposób na „trudnych klientów” | VOWOS 8

Jedna firma, różne pokolenia - jak pracować z generacją Y? | GE Healthcare 10

Transformacja sieci sprzedaży, czyli jak wspierać pracowników w procesie zmiany | Bank BPH 12

Wybitna sprzedaż to więcej niż kompetencje | Sales Angels 14

Training-on-the-job, czyli jak przekuć teorię na praktykę | Krotoski-Cichy 16

Zbudować angażujące środowisko pracy | IGUS 18

Przezwyciężyć własną motywację i naturalne potrzeby | Akademia Rekomendacji 20

Budowanie efektywnej relacji mentorskiej | Forum Mentorów 22

Obszary zastosowania „Zarządzania poprzez Motywację 3.0” 24

Dlaczego tylko niektóre firmy odnoszą sukcesy?

23

etapy wDrażania zarząDzania poprzez motywacJę 3.0

9. przygotowanie i wDrożenie Działań rozwoJowychWarsztaty, szkolenia, coaching, mentoring.

1. przygotowanieCel, przebieg, harmonogram.

2. komunikacJa Do uczestnikówCel i przebieg badania RMP, harmonogram działań, korzyści, best cases.

4. wypełnienie kwestio-nariuszy onlineCzas trwania to ok. 20 minut.

3. wysyłka zaproszeń Do wykonania profilu motywacyJnego rmpMailowo lub na papierze.

6. analiza profili motywa-cyJnych inDywiDualnych i zespołowychZaplanowanie wstępnych działań rozwojowych.

5. przekazanie rapor-tów Do uczestników baDaniaMailowo lub w formie wydruku.

8. zaplanowanie Dalszych Działań rozwoJowych inDywiDualnych i zespołowychAnaliza tego, w jakim stopniu są zaspokajane moty-watory pracowników oraz czy warunki brzegowe są spójne z wewnętrznymi potrzebami.

7. sesJa informacJi zwrotneJOsobista lub telefoniczna analiza profilu z RMP-Ma-sterem. Każda rozmowa ma ustalony cel, np.: osobisty rozwój, analiza podstawy konfliktów, zaplanowanie kariery, efektywne zarządzanie zespołem.

10. training-on-the-JobPraktyczne wdrożenie zdobytej wiedzy pod okiem RMP-Mastera.

54

„przeprowadzone działania pozwoliły nie tylko na ugruntowanie informa-cji o sobie samym, ale i pozyskanie informacji o istotnych motywatorach każdego członka zespołu. to już dzisiaj przekłada się na lepsze porozumiewa-nie się pomiędzy osobami w zespole jaki i na skuteczniejsze zarządzanie”.

mariola pilas-kołoDzieJ

regionalny Dyrektor sprzeDaży, enel-meD

enel-meD s.a.

to polska firma rodzinna oferująca kompleksową opiekę medyczną od 1993 roku: 300.000 pacjentów, 1.800 firm, 1.000 lekarzy, 1.300 pla-cówek partnerskich, 6o specjalizacji. Laureat licznych nagród za świad-czenie usług najwyższej jakości oraz dla najlepszego pracodawcy.

* Badanie RMP pokazuje, że profile sprzedawcy typu Hunter i Developer są zupełnie różne, a co za tym idzie należy ich w inny sposób motywować:

hunter i Developer – Jak ich zmotywować?

Co motywuje Developera? Motywator Co motywuje Huntera?

Konkretne wytyczne, krótka perspekty-wa czasowa, zadaniowość władza Ambitne, dalekosiężne cele, sukces,

wpływ na to co robią, odpowiedzialność

Praca w zespole lub grupie, open space, budowanie więzi, częste spotkania i wymiana

niezależnośćPraca w pojedynkę, bycie niezależnym od innych, żadnych spotkań i wymiany w grupie

instytut Durkalskiego – best practice

RMP świetnie uzupełnia paletę narzędzi jakie stosujemy w naszej organizacji. O jego zaletach przekonaliśmy się wcześniej, badając wspólne motywatory i wartości najwyższej kadry zarządzającej, teraz stosujemy narzędzie w rekrutacji oraz dziale handlowym. W projekcie uczestniczyło 36 handlowców z podziałem na Hunterów (pozyskanie klientów) i Developerów (utrzymanie i rozwój portfela):

• Motywatory wspierające Huntera: wysoka potrze-ba władzy, niezależności, statusu oraz kontaktów społecznych są u Developera po przeciwległej stronie skali, czyli posiada on niską potrzebę. To co dla jednych jest motywujące, dla innych będzie demotywujące*.

• Okazało się, że wspólnym motywatorem jest niska potrzeba „rewanżu”, która świetnie wpi-sywała się w kulturę organizacyjną opartą na współpracy i harmonii. Zdaliśmy sobie sprawę, że może to być przeszkodą w osiąganiu celów handlowych, ponieważ motywator ten może mieć wpływ na: zbyt niskie marże, przedwczesną rezygnację w procesie sprzedaży, ugody z klien-tem na niekorzyść firmy.

• Uczestnicy badania bardzo pozytywnie je ocenili, szczególnie indywidualne sesje feebac-kowe pozwoliły im lepiej zrozumieć siebie oraz zaplanować działania rozwojowe na przyszłość. Warsztaty natomiast pozwoliły zrozumieć kole-gów i przełożonych oraz pokazały jak wiele mają wspólnego.

76

wioleta woJtunik

Dyrektor Ds. nowych sieci DystrybucJi, Śnieżka sa

„stosując rmp wdrażamy innowacyj-ne narzędzie pozwalające określić talenty kandydata i znaleźć mu ta-kie stanowisko, które będzie zgodne z jego motywatorami”.

Reiss Motivation Profile spodobał nam się, ponie-waż jest konkretny, poparty badaniami, a przede wszystkim otrzymane wyniki są proste w inter-pretacji. Jedną z najistotniejszych kwestii było przekazanie naszym pracownikom korzyści pły-nących z tej metody. Do zastosowania kwestiona-riusza przekonała nas jego uniwersalność, a szcze-gólnie stałość motywatorów w czasie. Dotychczas wykorzystaliśmy go do pracy z zespołem handlo-wym1, rekrutacji2 oraz przyznawania awansów3. co Dał nam rmp?

1. Posiadamy konkretne informacje odnośnie tego, dlaczego jedni sprzedają lepiej od drugich. Oka-zało się, że kluczowe są u nas władza, gromadze-nie, rewanż, status oraz kontakty społeczne. Teraz wiemy, w jaki sposób efektywnie motywować sprzedawców, zarządzać różnorodnością i konflik-tami oraz skutecznie ich rozwijać.

2. Przebadanie handlowców kwestionariuszem RMP zwróciło naszą uwagę na to, czego musimy szukać u kandydatów. Pamiętam sytuację, kiedy jedna z osób ubiegających się o pracę podczas rekrutacji, wykazała typowy profil dla osoby zarządzającej, dlatego została przyjęta na wyższe stanowisko niż aplikowała. Teraz widzimy, że była to trafna decyzja, której bez RMP byśmy nie podjęli.

3. Podczas rekrutacji wewnętrznej analizujemy profil motywacyjny pracownika w 2 kontekstach: jakim będzie szefem oraz jakim podwładnym. Robimy to wspólnie z kandydatem, tak aby miał świado-mość, jakie oczekiwania stawiane są w obszarach „miękkich”. Dzięki temu wykonanie RMP stało się u nas formą uznania – wszyscy chcą być „sprofilo-wani”.

Zastosowanie RMP do diagnozy wewnętrznej motywacji przynosi szereg korzyści:

Dla wypełniającego: zwiększenie samoświadomo-ści, łatwość w okazywaniu zrozumienia dla innych, wzrost tolerancji, rozpoznanie swoich talentów,

Dla przełożonego: poznanie rzeczywistej mo-tywacji pracowników, wiedza o tym, jak z nimi pracować (rodzaj zadań i komunikacji) oraz w jaki sposób ich rozwijać, umiejętność zarządzania różnorodnością,

Dla organizacji: oszczędność dzięki trafniejszej rekrutacji, trafne określenie talentów kandydata, poznanie czynników odpowiedzialnych za sukces i ich rozwój, budowanie kultury organizacji w opar-ciu o wspólne wartości i motywatory pracowników.

fabryka farb i lakierów Śnieżka sa Wiodąca spółka w Grupie Kapita-łowej Śnieżka i czołowy producent farb i lakierów w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej. Istniejąca od 1984 roku spółka jest jedyną w branży firmą notowaną na Giełdzie Papierów Wartościowych i jednocześnie kontrolowaną przez polski kapitał.

motywatory oDpowieDzialne za sukces

instytut Durkalskiego – best practice

98

Wstępem do zrozumienia drugiego człowieka jest lepsze zrozumienie samego siebie. Znając własne motywatory, które są podstawą ludzkich zacho-wań, jesteśmy w stanie lepiej zrozumieć klienta, jego decyzje, co może nam pomóc w rozmowach, doprecyzowywaniu celów i dotarciu do jego potrzeb. W procesie sprzedaży wiedzę o 16 motywatorach wykorzystujemy na wielu płaszczyznach:

• sprzedawca poznając swój profil motywacyjny staje się bardziej świadomy tego, jak może być odbierany przez klientów i otoczenie,

• analiza potrzeb staje się bardziej precyzyjna, sprze-dawca staje się bardziej wyczulony na zachowania ze strony klientów,

• sprzedawca wie, jak efektywnie i indywidualnie ko-munikować się z klientem, aby w wypowiedziach odnosić się do jego hierarchii wartości,

• dowiaduje się dlaczego niektórych klientów może postrzegać jako „trudnych” i w jaki sposób prowa-dzić z nimi rozmowę.

„szanujemy wartości innych, przez co podnosimy wartość naszej firmy. rmp pozwoliło mi nie tylko lepiej poznać siebie, ale również zrozu-mieć partnerów biznesowych”.

łukasz Janas

prezes zarząDu vowos

Intensywne konsultacje z klientem są najtrudniej-szym, a jednocześnie najbardziej podstawowym elementem przeprowadzanych przez nas projek-tów. Dążymy do tego, aby oferowane przez nas aplikacje i oprogramowanie były w pełni dostoso-wane do jego potrzeb. Klient przychodzi do nas, ponieważ ma pewne cele, marzenia, oczekiwania i potrzeby, a naszym zadaniem jest dobre ich zrozumienie oraz znalezienie odpowiednich roz-wiązań. Od tego, do jakich wniosków dojdziemy, w jakim stopniu wzajemnie się zrozumiemy, zależy sukces obu stron. Jest to jedno z najtrudniejszych zadań, w którym wspiera nas Reiss Motivation Profile.

Każdy z nas patrzy na świat przez pryzmat wła-snych potrzeb i wartości, dlatego szybciej porozu-miewamy się z osobami podobnymi do nas.

często klasyfikuJemy klienta Jako „truDnego”, ale takie zJawisko w rzeczywistoŚci nie ist-

nieJe. zazwyczaJ używamy tego typu okreŚleń w stosunku Do osób, które posiaDaJą oDmienne

motywatory i inny system wartoŚci.

niezawoDny sposób na „truDnych klientów”vowos sp. z o.o.

W 2004 Łukasz Janas zrealizował swoje marzenie zakładając firmę oferującą najnowsze rozwiązania IT dla klientów z branży Mediów i Rozrywki. Dzisiaj jest liderem rynku w zakresie zintegrowanych rozwiązań HD/SD i systemów transmisyjnych. Współpracuje z naj-większymi stacjami telewizyjnymi, takimi jak TVN, Puls czy WP, AGORA i ZPR MEDIA.

instytut Durkalskiego – best practice

1110

„Dotychczas patrząc na to samo, mówiliśmy różnym językiem, bo w inny sposób postrzegaliśmy świat. rmp pomogło nam znaleźć wspólną perspektywę”.

„zespół od dłuższego czasu znajdo-wał się w procesie coachingowym, ale uznaliśmy, że wykonanie testów motywacyjnych rmp wpłynie ko-rzystnie na ten proces” .

RMP pomógł uwieńczyć sukcesem proces rozwoju zespołu. W pragmatyczny sposób i bez zbędnych emocji zostały przedstawione fakty na temat obecnej sytuacji. Wartością dodaną było usyste-matyzowanie wiedzy managera na temat tego, jak powinien komunikować się z zespołem i jakie warunki brzegowe są dla niego optymalne.

JeDna firma, różne pokolenia – Jak pracować z generacJą y?Naszą przygodę z Reiss Motivation Profile zaczęli-śmy od tematu „Jak radzić sobie z trudnym klien-tem?”, ale szybko okazało się, że musimy zmienić tę koncepcję. Prawdziwym wyzwaniem była komu-nikacja z zespołem oraz wewnątrz grupy. Składała się ona z przedstawicieli Generacji Y, która dopiero kształtuje swoją osobowość pracowniczą, ma zupełnie inne ambicje i sposób rozumienia pojęcia „zespołowość” niż poprzednie pokolenia.

Wykonanie kwestionariusza pokazało, że człon-kowie zespołu wraz z przełożonym mają dosyć podobne profile motywacyjne. Widoczna była pewna zgodność, ale krytyczne motywatory miały inne nasilenie. Wspólne motywatory w zespole to wysoka potrzeba „uznania” oraz „spokoju”. Oznaczało to, że wszyscy potrzebowali nie tylko aprobaty i doceniania, ale również poczucia bezpieczeństwa. Okazało się też, że zespół potrzebuje większego poczucia współpracy i częstszych spotkań, co zdiagnozowano na podstawie niskiej potrzeby motywatora „niezależność”.

ge healthcare

GE jest w Polsce od 1992 roku. Zaczynali od 1 pracownika, dzisiaj zatrudniają ponad 10.000 osób. GE Medical Systems Polska Sp. z o.o. to dostawca innowacyjnych techno-logii i usług wyznaczających nowe standardy opieki medycznej.

elementem wspólnym Dla pokolenia y-ów są 3 motywatory:

właDza cenią sobie jasno określone cele, work-life balance, zadaniowość, konkretne wytyczne.

niezależnoŚć potrzebują przynależności do grupy, zespołowości, polegania na sobie.

iDealizm są realistami, chętnie wspierają osoby z najbliższego otoczenia w pragmatyczny sposób.

instytut Durkalskiego – best practiceewa pochłopień

service center manager ee, ge healthcare

anna paczuska

office manager, ge healthcare

1312

W dobie znaczących zmian w organizacji, gdzie głównym wyzwaniem jest dynamiczny proces transformacji sieci sprzedaży z oddziałów własnych na placówki franczyzowe, poznanie kluczowych motywów działania, stało się konieczne. Wiązało się to z odnalezieniem w nowej sytuacji, jak i pod-jęciem wielu kluczowych decyzji zarówno przez jednostki jak i całe zespoły.

W projekcie udział wzięli wszyscy menedżerowie zespołu, którego dotyczyła zmiana w firmie – od Dyrektora Zarządzającego, poprzez Dyrektorów Makroregionów aż do menedżerów zarządzających regionami w całej Polsce. Zastosowanie narzędzia Reiss Motivation Profile wzmocniło świadome przejście uczestników przez ten proces, a ciekawość, związana z chęcią lepszego poznania swojego profilu motywacyj-nego, poskutkowała dużym zaangażowaniem i wyciąganiem trafnych wniosków. W wyniku działań związanych z zastosowaniem RMP w zespole została zaobserwowana różno-rodność w podejściu do zmiany*. Przełożeni

dowiedzieli się, komu i w jaki sposób powinni udzielić większego wsparcia podczas przemian w firmie oraz znaleźli „klucz motywacyjny” pra-cownika. We współpracy zespołowej wzmocnili komunikację, a podział zadań nastąpił zgodnie z wewnętrznymi motywatorami (talentami).

Ponadto menedżerowie znaleźli odpowiedź na pytanie, z jakiego powodu z niektórymi ludźmi współpracuje im się lepiej, a z innymi trudniej. Uświadomili sobie, jakie ograniczające przekonania towarzyszyły im w opinii na temat innych osób.

* W przypadku zarządzania zmianą szczególną uwagę należy poświęcić motywatorowi „spokój”. Jego wartość świadczy o podejściu do przemian i bezpieczeństwa, tolerancji na stres, ilości wpływu jaki chcemy posiadać na warunki brzegowe.

Im wyższa wartość tego motywatora u pracowni-ków, tym bardziej cenią oni sobie stabilne otocze-nie w pracy, przez co większy nacisk należy kłaść na komunikację i odpowiednie przygotowanie do samej zmiany. Ich naturalnym zachowaniem może być niepewność, czy też lęk przed nieznanym.

transformacJa sieci sprzeDaży, czyli Jak wspierać pracownika w procesie zmiany

bank bph s.a.

Ogólnopolski Bank Uniwersalny posiadający 25 lat tradycji, od 1995 notowany na Giełdzie. Część Grupy General Electric, jednej z największych korporacji na świecie. Od 11.2016 koncentruje się na na obsłudze klientów indy-widualnych spłacających kredyty hipoteczne.

instytut Durkalskiego – best practice

„rmp nie ocenia i nie wartościuje, a jedynie uświadamia, jakie są kluczowe potrzeby życiowe, które należy zaspokajać, aby czuć się spełnionym”.

karolina wołosowska

kierownik w Departamencie rozwoJu kompetencJi sieci sprzeDaży

1514

„Dzięki wiedzy wyniesionej z przeprowadzonych badań rmp skróciłem czas przeznaczony na weryfikację kandydatów o 40%”.

Od kilku lat szukałem narzędzia, które pozwoliłoby zwiększyć skuteczność prowadzonych projektów rekrutacyjnych. Klienci oczekują ode mnie przede wszystkim właściwego dopasowania kandydatów do ich organizacji, a to wymaga głębszej weryfi-kacji niż samo badanie kompetencji. Znane testy osobowości nie do końca się sprawdzały, bo nie badały kluczowych dla nas aspektów czyli wyzna-wanych wartości.

Profil motywacyjny, który przetestowałem najpierw na sobie, a także kwestionariusze, które przeprowadziłem na najlepszych handlowcach naszej firmy, uświadomiły mi, że to zupełnie inne narzędzie niż te, które do tej pory znałem i stosowałem. RMP bada nie tylko to, co jest dla nas ważne, ale też pokazuje skalę wspomnianej „ważności”.

Z moich badań nad wybitnymi handlowcami wynika, że łączy ich najczęściej wysoka potrzeba kontaktów społecznych i statusu oraz średnia lub niska potrzeba uznania. W wielu przypad-kach pojawiał się też niski poziom idealizmu.

Biorąc pod uwagę tysiące rozmów rekrutacyjnych z handlowcami nie dziwi mnie też fakt, że u zdecy-dowanej większości z nich występuje dość wysoki poziom motywatora aktywność fizyczna. Z moich obserwacji profili managerskich dało się z kolei za-uważyć podwyższony poziom motywatora władza.

Dobierając osoby do zespołów bardzo ważne jest, aby były one różnorodne. Jednocześnie powinny posiadać kluczowe motywatory odpowiedzialne za sukces. W przypadku zespołów handlowych przywiązujemy wagę do wysokiej potrzeby kontaktów społecznych i statusu oraz niskiego uznania. Posiadając te motywatory, handlowcy będą zmotywowani i będą wykonywać swoje zadania z łatwością.

W sytuacji, kiedy profile nie pokrywają się z ocze-kiwaniami, wiemy nad jakimi umiejętnościami należy pracować. Posiadając niezbędne informa-cje odnośnie wewnętrznej motywacji, jesteśmy w stanie dobierać odpowiednie metody ukierun-kowane na rozwój zachowań, które będą wspierały działania.

sales angels

Twórcą i inicjatorem społeczności handlowców „Sales Angels” jest Marcin Grela, headhunter z firmy doradczej 4Results, który przeprowadził setki rozmów rekrutacyjnych ze sprzedawcami. Celem Sales Angels jest szerzenie dobrych praktyk i wymiana do-świadczeń z ekspertami sprzedaży. Sales Angels to praca, edukacja i motywacja dla handlowca.

wybitna sprzeDaż to więceJ niż kompetencJe

instytut Durkalskiego – best practice

marcin grela

heaDhunter, rekruter, twórca społecznoŚci „sales angels”

1716

„teraz wiem w jaki sposób planować rozwój handlow-ców i jak różnie mogą być odbierane nasze komunikaty przez inne osoby”.

„rmp jest wyjątkowy, bo to narzędzie bardzo konkretne, empiryczne”.

sebastian uciński

Dyrektor stacJi DealerskieJ

W jaki sposób szkolić, aby wyszkolić i jak sprze-dawać więcej, efektywniej i dynamicznie wybić sprzedaż w górę?

To pytania, na które odpowiedzi udzielił nam pro-gram „Zarządzanie poprzez Motywację 3.0”.

Podczas warsztatów nauczyliśmy się, w jaki sposób indywidualnie zaspokajać motywatory handlow-ców w środowisku pracy. Kluczowym elementem ZpM 3.0 był „Training on the job”, podczas którego w praktyczny sposób uczyliśmy się analizować ich zachowania oraz poznaliśmy skuteczne metody wzbudzania motywacji i zaangażowania.

program Dał nam niesamowitą wieDzę prak-tyczną i konkretne umieJętnoŚci w obszarze

pracy z luDźmi.

Istotną kwestią było przekonanie pracowników do samego narzędzia, które wzbudzało wątpliwości swoją nowością oraz innowacyjnością. Jednak po niedługim czasie handlowcy, podczas kolejnych

grupa krotoski-cichy

Autoryzowany dealer Audi, VW i VW Użytkowe. Pierwsze miejsce w rankingu dealerów TOP50 oraz pobicie rekordu sprzedaży samo-chodów nowych w 2015 r. Laureat Diamentów Forbesa, 3 miejsce z dynamiką wzrostu 43,18%.

training-on-the-Job, czyli Jak przekuć teorię na praktykęwizyt RMP-Mastera, zaczęli inaczej na nie patrzeć i rozumieć, że podejmowane działania mają sens.

W trakcie wdrożenia sprzedawcy nauczyli się zwracać uwagę na potrzeby klientów, „wyłapy-wać” w rozmowach ich motywatory i odnosić się do nich w taki sposób, aby produkt, który sprze-dają, mógł je zaspokoić. Był to zupełnie nowy wymiar analizy potrzeb.

Wykonanie i omówienie profili motywacyjnych RMP służy diagnozie motywatorów, co stanowi punkt wyjścia do planowania dalszych działań rozwojowych. Podczas warsztatów jego uczestnicy poznają, jak wykorzystać wiedzę płynącą z profili motywacyjnych w codziennej pracy.

Podczas części „Training on the job” zdobyta wie-dza zostaje przekuta w praktykę i służy trwałemu zakorzenieniu w organizacji. Cykliczne spotkania RMP-Mastera z osobą lub osobami zarządzającymi mają charakter coachingowo – doradczy.

instytut Durkalskiego – best practice

katarzyna filipowicz

wiceprezes zarząDu

1918

„chęć podejmowania wyzwań to obszar motywacji, którego po-szukujemy u naszych inżynierów sprzedaży, a pomaga nam w tym reiss motivation profile”.

buDowanie angażuJącego ŚroDowiska pracyZdecydowaliśmy się na wyposażenie Kadry Za-rządzającej w igus® w wiedzę z zakresu motywacji i narzędzie Reiss Motivation Profile. Dzięki temu nasi menedżerowie mają świadomość własnego profilu motywacyjnego RMP oraz możliwych tendencji w motywowaniu Pracowników. Wiedzą, że to, co ich motywuje, nie zawsze może zachęcać innych do osiągania celów i że aspekty dla nich istotne, niekoniecznie muszą być motywujące dla innych osób. Lepiej rozumieją źródła i różnice w motywacji Pracowników oraz znaczenie motywa-cji pozafinansowej.

przekłaDa się to na lepsze Dopasowanie

na poziomie komunikacJi, zlecania i Dobierania zaDań.

W igus® zależy nam na utrzymywaniu wysokiego poziomu zaangażowania i motywacji Pracow-ników. Już na etapie rekrutacji dbamy o to, aby przyjmowany do naszej organizacji Pracownik miał dopasowany do niego zakres wyzwań. Pomaga nam w tym profil motywacyjny.

Istotne jest dla nas, aby naturalne obszary motywa-cji Pracownika wspierały realizację określonych zadań pod kątem efektywności i satysfakcji z ich wypełniania. Wiemy już, że świadome stworzenie profilu motywacyjnego poszukiwanego na dane stanowisko Pracownika, pomaga znaleźć osoby, które mogą lepiej i szybciej zaadaptować się na stanowisku pracy.

Wdrażając RMP w organizacji bardzo ważne jest, aby Pracownicy wiedzieli, czemu ma służyć dana metodologia oraz narzędzie. W tym celu dobrze jest zacząć od wyższego szczebla zarządzającego. Jest to rekomendowane z dwóch powodów. Po pierwsze, Pracownicy widzą, że w firmie wdrażane jest narzędzie, które będzie obejmować wszyst-kich Pracowników i jest akceptowane przez ich przełożonych. Po drugie, Kadra Zarządzająca może wyciągać wnioski zaczynając od siebie i stopnio-wo, poznając profile motywacyjne pozostałych Pracowników, skuteczniej w praktyce wdrażać nową wiedzę.

igus® polska sp. z o.o.

Igus® to innowacje w dziedzinie polimerów. Firma założona w 1964 w Niemczech, dzisiaj jest obecna w 35 krajach,a w 80 posiada dystrybutorów. Obecnie zatrudnia 2950 pracowników na świecie, co roku wprowadza ofertę od 1500 do 2500 nowych produktów. W Polsce istnieje od 1997 roku.instytut Durkalskiego – best practice

marek wzorek

prezes zarząDuigus® polska sp. z o.o.

sława mickiewicz

rmp master | konsultant realizuJący proJekt

2120

„rmp pokazuje obraz ludzkiej motywacji w bardzo precyzyjny i prosty sposób. Dzięki temu możemy dokładnie i szybko zdiagnozować obszary, w których powin-niśmy się szkolić, jakie predyspozycje roz-wijać, a także w jaki sposób motywować”.

Od bardzo dawna pracuję z ludźmi i przekazuję im swoją wiedzę o tym, jak być dobrym „networ-kerem”. Jest to umiejętność szczególnie istotna w sprzedaży, a w narzędziu RMP odzwierciedlona na skali w motywatorze „kontakty społeczne”. Im wyższe, tym wyższa potrzeba bycia z inny-mi ludźmi, chęć oraz łatwość nawiązywania kontaktów.

Osoby znajdujące się po drugiej stronie skali, z ni-ską potrzebą „kontaktów społecznych” – chętniej spędzają czas w pojedynkę, dla nich liczy się jakość kontaktów, a nie ilość. Niechętnie uczest-niczą w spotkaniach towarzyskich, czy nawiązują rozmowy. Osoby takie mają trudności z wykony-waniem akwizycji, nie lubią inicjować rozmów.

W swojej pracy często spotykam osoby, które mają niską bądź średnią wartość „kontaktów społecz-nych”, a mimo to sprzedają. Często opowiadają mi, że najwięcej wysiłku kosztuje ich nawiązanie i utrzymanie kontaktu z klientem. Dzieje się tak, ponieważ nie mają oni naturalnej motywacji do budowania relacji.

Takie osoby uczymy wtedy krok po kroku: W jaki sposób należy przygotować się na spotkanie? Jak

rozpocząć rozmowę? Jak umiejętnie również ją zakończyć? Mogą zostać bardzo dobrymi sprze-dawcami, ale wymaga to od nich wysiłku.

Ludzie o wysokim natężeniu motywatora „kon-takty społeczne” nie potrzebują tak misternych przygotowań – idą na spotkanie i nie mają oporów z nawiązywaniem rozmowy.

Rozwój kompetencji to jeden ze sposobów, w jaki możemy reagować na osłabioną motywację w da-nym obszarze.

Drugą możliwością jest rekompensowanie go poprzez inny motywator, na którym wówczas należy się skupić. Jeżeli np. sprzedawca ma niską bądź średnią wartość „kontaktów społecznych”, ale np. wysoki „porządek”, wtedy bardzo ważne jest dokładne i szczegółowe przygotowanie się do spo-tkań networkingowych oraz ich planowanie. Taka osoba, posiadając w głowie swoją agendę, może podczas spotkania ją „odhaczać” i będzie to główny czynnik motywujący, który zrekompensuje braki w potrzebie motywatora „kontakty społeczne”.

akaDemia rekomenDacJi

Wiodąca firma szkoleniowo-kon-sultingowa z obszaru networ-kingu i rekomendacji – 30 lat doświadczenia biznesowego, 1.100 sesji networkingowych, 100.000 uczestników. Działa w oparciu o wie-loletnie doświadczenie biznesowe Grzegorza Turniaka – polskiego eksperta networkingu, znanego autora książek, artykułów i filmów.

przezwyciężyć własną motywacJę i naturalne potrzeby

instytut Durkalskiego – best practice

grzegorz turniak

twórca akaDemii rekomenDacJiekspert networkingu, założyciel bni polska

2322

„rmp jest wspaniałym narzędziem do budowania świadomości men-tora, wspiera efektywność procesu mentoringowego oraz relacje mentorskie”.

W programach mentorskich bardzo ważna jest ja-kość relacji, którą Mentor tworzy z Mentorowanym.

Aby sprawdzić, co wpływa na jej efektywność zbadaliśmy profile motywacyjne (RMP) 24 par mentorskich, które uczestniczyły w programie Mentors4Biznes. Okazało się, że:

1. Relacja układa się płynnie, wręcz przyjacielsko, gdy istnieje zgodność profili. Obie strony procesu patrzą na świat przez pryzmat wspólnych wartości, podobnie myślą, dobrze się rozumieją.

2. Brak zgodności w profilu Mentora i Mentoro-wanego daje szansę na dobrą współpracę. W tej sytuacji RMP jest bardzo pomocny we wzajemnym zrozumieniu i porozumieniu się.

3. Istnieją motywatory mające istotny wpływ na jakość relacji w parze mentorskiej, a są nimi władza, nieza-leżność, uznanie i spokój.

z Jakiego powoDu motywator uznanie Jest tak ważny?

Zdarza się, że Mentorzy mają niską wartość motywatora uznanie, cechuje ich wysoka samo-ocena, pewność siebie i odporność na krytykę, nie potrzebują potwierdzania swojej wartości w oczach otoczenia. Mentorowani z wysokim motywato-rem uznanie są wrażliwi na opinię i ocenę swoich działań. Może to wiązać się z ich silną potrzebą akceptacji, a tym samym obniżonym poczuciem własnej wartości. Świadomy Mentor, rozumiejący potrzeby Mentorowanego, daje uznanie swojemu podopiecznemu, tym samym zwiększa jego zaanga-żowanie w proces, mimo iż sam takiej aprobaty nie potrzebuje.

Mentorzy/Menadżerowie znający profile motywa-cyjne swoich Mentorowanych/Podwładnych mogą trafniej odpowiadać na ich potrzeby, dobierać anga-żujące i korespondujące z motywatorami zadania.

Wiedza ta przekłada się na budowanie efektywnie działających zespołów i poprawę relacji między-ludzkich, zarówno w życiu zawodowym jak i osobi-stym. Daje szansę nie tylko na wzajemne poznanie się, ale na zrozumienie i porozumienie.

forum mentorów

Jest społecznością skupiającą eks-pertów, ludzi sukcesu, otwartych na dzielenie się wiedzą i doświad-czeniami z innymi. Jego celem jest krzewienie kultury mentoringowej w biznesie i organizacjach.

buDowanie efektywneJ relacJi mentorskieJ

instytut Durkalskiego – best practice

alicJa gotowczyc

prezes zarząDu forum mentorów

2524

1.twoJe motywatory

i wartoŚci

2.twoJe relacJez zespołem

4.relacJe pomięDzy zespołami

3.relacJe wewnątrz zespołu

6.wartoŚci wspólne Dla całeJ firmy

5.relacJe firmyz klientami

obszary zastosowania zarząDzania poprzez motywacJę 3.0

Menedżer poznając swoje motywatory dowiadu-je się jakie są jego talenty, jak może się rozwijać i motywować oraz jak może być odbierany przez innych.

A

Wiedza o motywatorach menedżera oraz zespołu (jego członków z osobna oraz całego zespołu) pozwala na wypracowanie optymalnego sposobu motywacji, czyli sposobu komunikacji i przydzie-lania zadań. Ponadto menedżer wie jakie warunki brzegowe musi stworzyć dla zespołu.

A

Członkowie zespołu poznają się lepiej oraz podstawę swoich zachowań. Uczą się racjonalnie rozwiązywać problemy i wykorzystywać mocne strony członków zespołu. Wypracowują optymalny podział zadań.

Efektywniejsze wykorzystanie potencjału zespo-łów, wypracowanie idealnego modelu współpracy w oparciu o wspólne cele w organizacji.

Kultura organizacji może zostać zbudowana na fundamencie wspólnych wartości będących po-chodną wspólnych motywatorów.

Wiedza o motywatorach pozwala na budowanie relacji z klientami, kontrahentami i dostawcami w oparciu o wspólne wartości. Analiza potrzeb klienta staje się pogłębiona, zespół handlowy wie jak odpowiadać na potrzeby „trudnego klienta”.

zarządzanie poprzez motywację 3.0 to systemowe podejście do motywacji w organizacji, polegające na analizie i zaspokajaniu wewnętrznych potrzeb pracowników oraz na modelowaniu warunków brzegowych w taki sposób, aby pracownicy byli zmotywowani.

1. twoJe motywatory i wartoŚci

2. twoJe relacJe z zespołem

3. relacJe wewnątrz zespołu

4. relacJe pomięDzy zespołami

5. wartoŚci wspólne Dla firmy

6. relacJe firmy z klientami

Instytut Durkalskiego RMP Polska Sp. z o.o. należy do międzynarodowej grupy działającej w ponad 32 krajach zajmującej się tematem motywacji wewnętrznej w oparciu o Reiss Motivation Profile (RMP).

Reiss Motivation Profile to pierwsze poparte bada-niami narzędzie online służące do badania i analizy motywacji wewnętrznej. Pokazuje nie tylko co, ale i na ile motywuje każdego z nas.

Więcej na www.reissprofile.pl