2010-08-17

1

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Narzędzia IT wspomagające innowacyjne projekty

Maciej KaniewskiEOS Sp.j.

PMDays 2010

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Kiedy projekt jest "innowacyjny"?• Łac. in + novum => innovatio => odnowienie• Uzasadnienie biznesowe zazwyczaj wskazuje na

okazję wypełnienia jakiejś luki:– nowa funkcjonalność– nowy design– lepiej, szybciej, taniej– nowa grupa odbiorców

• Probortunity = problem + opportunity

• Skokowa zmiana (np. technologii)• Nikt wcześniej czegoś takiego nie zrobił:

– brak bezpośrednich wzorców– naśladowanie innych może prowadzić na manowce– można wyjść z istniejącego produktu lub

rozwiązania

• ....ale niekoniecznie jest to wynalazek• Pytania:

– czy wyobrażamy sobie, co będzie na końcu projektu?

– czy mówimy o innowacyjnym projekcie, czy innowacyjny produkt?

– na ile jesteśmy w stanie planować?

czas

cechy produktu

nowośćdziała

działa dobrze

rośnie wydajność

maleją koszty

dojrzały produkt

"wartość" produktu

innowacja

czas

2010-08-17

2

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Innowacje w kilku popularnych produktach

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Od pomysłu do produktu

Potrzeba

Pomysł

Wymagania

Prototyp

Wdrożenie

działanie twórcze, generacja pomysłów

konkretyzacja lub weryfikacja potrzeby

selekcja, ewaluacja, eliminacja

Koncepcja

określenie mierzalnych cech

wytworzenie

testowaniedecyzja biznesowa

weryfikacja pomysłuwybór alternatywnego pomysłu

weryfikacja koncepcjiwybór alternatywnej koncepcji

modyfikacjarozluźnienie wymagań

nowe lub poprawione edycjaPytanie:

W którym miejscu mamy do czynienia z zarządzaniem projektami?

2010-08-17

3

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

A jeśli projekt jest innowacyjny... to czego mu właściwie potrzeba?

• Potrzebne są pomysły:– kreatywność, zwłaszcza w grupie - synergia, wzmacnianie się, konstruktywna atmosfera – łapanie i zapisywanie pomysłów– wydobycie pomysłów z ludzi, którzy mają bariery w udzielaniu się na spotkaniach (cechy

charakteru, dystans władzy)– największym dobrem jest wiedza i kreatywny potencjał ludzi

• Po wygenerowaniu pomysłów: – trzeba je zweryfikować => niezbędne kryteria oceny– trzeba je przekuć w praktykę (kiedy, za ile)

• Zasadnicze zagadnienia:– zdiagnozować obszary niewiedzy– nie ma wzorców lub też są niepewne– istnieje ryzyko, że się nie uda – możliwość wielu powtórek

• Z jednej strony entuzjazm, z drugiej strony możliwość rozczarowania• Inne planowanie – na pewno etapowe, na pewno iteracyjne• Ważna autonomia projektu• Pytanie:

– czy klasyczne zarządzanie projektem się nadaje?– czy rzeczywiście konieczne są dedykowane narzędzia IT?

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Gdzie innowacyjność powoduje kłopot?

ZAKRESZAKRES

Project Scope Management

Project Scope Management

KOSZT

Project Cost Management

Project Cost Management

CZAS

Project Time Management

Project Time Management

KOMUNIKACJA

Project Communication Management

Project Communication Management

RYZYKO

Project Risk Management

Project Risk Management

ZASOBY LUDZKIE

Project Human Resource Management

Project Human Resource Management

ZAMÓWIENIA

Project Procurement Management

Project Procurement Management

JAKOŚĆ

Project Quality Management

Project Quality Management

INTEGRACJA

Project Integration Management

2010-08-17

4

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Projekt z lotu ptaka(model uproszczony)

7

Cel projektu

Produkt(y)projektu

Niezbędna praca (wysiłek)

Niezbędne zasoby

Czas realizacji projektu

Koszt projektuFaktyczne

zasoby

Analiza produktów• podział na

logiczne składowe

Analiza wymagań• funkcjonalne• niefunkcjonalne• kryteria jakości

Struktura podziału prac• drzewo• pakiety prac

Sieć działań• wzajemne

zależności w obrębie pracy

Harmonogram• zadania• punkty kontrolne• zbilansowane zasoby

Budżet• koszty rozłożone w

czasie• przepływ gotówki

Zakres i jakość produktów

Zakres projektu

Czas, koszt, ludzie

Struktura zasobów• ludzie• pozostałe

Baza zasobów• dostępność• lokalizacja

Karta projektu• opis celu• ograniczenia• założenia

• opis z poziomu głównych interesariuszy

Uzasadnienie (biznesowe)projektu

ryzykojakość

komunikacja zamówieniaplus:

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Narzędzia informatyczne• Wspomagają procesy wytwórcze i zarządcze• Szczególne obszary:

– pobudzanie, wyzwalanie kreatywności– ewidencja pomysłów– ewaluacja pomysłów i nadawanie im realistycznego kształtu– zarządzanie wymaganiami – komunikacja i kolaboracja– iteracyjna produkcja (np. oprogramowania)– zarządzania zagadnieniami / błędami– rejestracja czasu pracy

• Obecnie dużo narzędzi internetowych – kierownicy projektów mają większy wybór– sporo narzędzi można wykupić na zasadzie usług

• Uwaga: przedstawione narzędzia nie świadczą o wsparciu dla konkretnych producentów!

• Tradycyjne narzędzia "biurowe" mogą nie wystarczyć• Nie same tylko narzędzia IT, lecz także metody i techniki

2010-08-17

5

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Kilka metod związanych ze wspomaganiem kreatywności

• Edward de Bono: inny sposób myślenia– 6 myślowych kapeluszy (six thinking hats)

– myślenie lateralne (lateral thinking)

• Burze mózgów, w tym:– odwrócona burza mózgów (reverse brainstorming)

• SCAMPER – służy do wygenerowania pomysłów na produkty i usługi – zadaje naprowadzające lub prowokacyjne pytania w kilku

obszarach

• TRIZ – Teoria rozwiązywania zadań twórczych– kreatywność nie według intuicji, a według planu– stosowane w projektach inżynierskich

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Myślowe kapelusze

• Spoglądanie na problem w danej chwili tylko pod jednym kątem• White Hat

– fakty i liczby– jakość dostępnej wiedzy, ewentualne luki– próba obiektywizmu, oddzielenie faktów od przypuszczeń

• Red Hat– myślenie emocjonalne, odczucia, intuicja, empatia

• Black Hat– ostrożność, spojrzenie krytyczne, nawet pesymistyczne– rozpoznanie zagrożeń, oszacowanie ryzyka

• Yellow Hat– myślenie optymistyczne, szanse i możliwości

• Green Hat– rozwiązania kreatywne– pomysły i rozwiązania– brak ocen

• Blue Hat– kontrola procesu– uporządkowane myślenie– utrzymanie orientacji na cel

• Narzędzie: deBono Thinking 24x7

Edward de Bono – Six Thinking Hats - www.edwarddebono.com

2010-08-17

6

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Małe studium przypadku• 我们都很喜欢项目管理！• Narzędzie (IME) do wprowadzania tekstu w języku chińskim:

– pismo logograficzne (nie fonetyczne): każdy znak pisma ma znaczenie - nie tylko dźwięk– dużo znaków w użyciu: osoby wykształcone znają > 5000, całe kompendium literatury chińskiej

zawiera 60 000+– niezwykle mało fonetycznie dopuszczalnych sylab (ok. 400, z tonami ok. 1200):

• wiele znaków ma identyczną wymowę (homofonia)• wymowa nie wskazuje jednoznacznie na znak

– nie wszyscy tak samo wymawiają znaki (choć istnieje standard)

• Kodowanie Unicode zawiera wszystkie chińskie znaki – czyli wyświetlenie znaku nie jest problemem

• Problemem jest, jak wprowadzać znaki szybko, sprawnie i bez omyłek?• Wiadomo, że nie można się wzorować bezpośrednio na piśmie alfabetycznym• Projekt: trzeba narzędzie wymyśleć, opracować i zweryfikować pomysły,

przetestować w realnych warunkach, doprowadzić do postaci nadającej się do dystrybucji

• Punkt wyjścia chiński: – tradycja kaligraficzna (ręczne wprowadzanie znaków), druk ksylograficzny– w chińskich słownikach znaki były tradycyjne uporządkowane rdzeniami

• Punkt wyjścia europejski: – alfabet, tradycja druku ruchomą czcionką

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Myślowe kapelusze

2010-08-17

7

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Myślowe kapelusze - scenariusze

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Myślowe kapelusze – plan sesji

2010-08-17

8

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Myślowe kapelusze - sesja

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Myślowe kapelusze – myśli "niebieskie"

2010-08-17

9

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Rozwiązanie problemu przez Google • Jak pisać:

– rysować tak, jak tekst odręczny => rozpoznawanie znaków• pracochłonne, algorytm rozpoznawania może być mało dokładny• może wymagać dostosowania się przez użytkownika

– "rdzeniami"• wymagane wykształcenie, poza tym trudne dla cudzoziemców• w zapisie uproszczonym (ChRL) struktura znaków jest zaburzona – rdzenie nie są jednoznaczne

– fonetycznie• wprowadzenie wariantu fonetycznego w alfabecie łacińskim i wybór z listy

• Jeśli fonetycznie, to:– z czego ma wynikać kolejność znaków na liście - częstotliwość występowania znaków się

zmienia (np. słownictwo komputerowe)

• Obszary innowacji wynikające z analizy:– wprowadzanie kontekstowo (system rozpoznaje ciąg znaków)– uczenie się zachowań użytkownika– dzielenie się z innymi użytkownikami – automatyczna aktualizacja bazy przez użytkowników– jak ktoś nie zna wymowy, a chce wpisać znak => "rysowanie" poprzez ręczne podawanie typów

kresek ("u" + litery)– oba warianty znaków: uproszczone (ChRL) i tradycyjne (Taiwan, Hong-Kong, diaspora)

• Obszary innowacji "przy okazji":– wspomaganie pisania po angielsku (słownik)– łatwe przełączanie z chińskiego na angielski (1 klawisz)– klawiatury wirtualne, w tym do innych języków, które używają pisma chińskiego– skoro system dobrze rozpoznaje kontekst – rezygnujemy ze wprowadzania tonów– wprowadzanie skrótów (np. pierwsze litery)– uwzględnianie częstych błędów i odchyleń fonetycznych (na przykład s,c zamiast sz,cz)

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Google Pinyin Toolbar w użyciu

2010-08-17

10

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Myślenie lateralne

• Punkt wyjściowy - myślenie krytyczne (racjonalne, kartezjańskie):– stwierdzenia są prawidłowe lub fałszywe, urządzanie są sprawne lub wadliwe itp.– analogia do gry w szachy: wiadomo, jakie są figury i jakie mają zasady ruchów– do wygrania partii szachów wystarczy logika– mamy tendencję do tworzenia wzorców – kreatywność wymaga wyjście poza wzorce

• Myślenie lateralne:– "aby wykopać dziurę w innym miejscu, nie wystarczy kopać w tym samym miejscu głębiej"– przejście od znanego pomysłu do nowego pomysłu– nie wiadomo, jakie mamy figury i jakie mają zasady ruchu– ale często zakładamy, że życie wygląda jak szachy

• Proces:– generacja pomysłów

• wartość przypadkowa• prowokacja• wyzwanie (dlaczego?)• rozszerzanie koncepcji• kwestionowanie

– zakres (focus)

– zbieranie (harvest)

– przetwarzanie (treatment)

– ewaluacja (assessment)

• Narzędzie: deBono Thinking 24x7

Edward de Bono – Lateral Thinking - www.edwarddebono.com

"Lateralna" zagadkahttp://www.rinkworks.com/brainfood/p/latreal1.shtml

Klient wchodzi do baru i prosi o drinka. Barman znienacka wyciąga pistolet i celuje w klienta. Klient mówi "dziękuję" i zadowolony

wychodzi z baru.

O co chodziło?Klient miał czkawkę!

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Myślenie lateralne – generacja (przykładowe słowo)

2010-08-17

11

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Myślenie lateralne - generacja

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Myślenie lateralne - prowokacja

2010-08-17

12

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Odwrócona burza mózgów• Zwykła burza mózgów:

– prezentacja zagadnienia / problemu– zgłaszanie pomysłów przez uczestników– zapisanie pomysłów (bez ewaluacji)– dyskusja– kategoryzacja pomysłów– usunięcie duplikatów– wybór pomysłów do dalszego przetwarzania

• Odwrotna burza mózgów:– stawiamy problem odwrotny, do oryginalnego:

• jak wydłużyć czas obsługi klienta?• jak sprawić, aby produkt był możliwie niewygodny w użyciu?

– dalej procedujemy zgodnie z zasadą– rozważenie odwrotnych pomysłów jako źródeł realistycznych

pomysłów

• Narzędzie: Brainstorming Toolbox www.mindtools.com

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

SCAMPER

• Twórca: Robert Eberle• Pytania ukierunkowujące służące do generacji nowych pomysłów:

– Substitute: jaką część można zastąpić inną, co można zrobić w innym czasie lub innymi zasobami,...?

– Combine: jakie mogę połączyć, gdzie mogę współdziałać, kiedy mogę zrobić dwie rzeczy naraz,...?

– Adapt: co mogę zmienić, dostosować, skopiować,...?– Modify / Distort: co by było, gdyby produkt był większy, drewniany,

kwadratowy, giętki...?– Put to other purposes: a gdyby ten produkt można wykorzystać w

innym celu?– Eliminate: co mogę wyjąć, wyciąć, usunąć, co jeśli zniknie część

produktu, element otoczenia, klient, ...?– Rearrange /Reverse: a gdyby zrobić odwrotnie?

• Narzędzie: Brainstorming Toolbox www.mindtools.com

2010-08-17

13

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

SCAMPER

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

TRIZ• ТРИЗ = Теория решения изобретательских задач • Opracował Genrich Altszuller (1946) w wyniku badań patentów• Proces wynalazczy oparty na regułach• Wykorzystanie z doświadczeń innych ludzi / rozwiązań dla innych problemów• Idealne rozwiązanie bez kompromisów• Pytania: Co chcę usprawnić i dlaczego? Co mi w tym przeszkadza? => sformułowanie sprzeczności• Analiza macierzy sprzeczności fizycznych i technicznych (w oparciu o 39 parametrów):

– waga, długość, powierzchnia itp.– niezawodność– dokładność pomiaru– łatwość wytworzenia– ...

• Zastosowanie 4 zasad separacji w celu rozwiązania sprzeczności fizycznych:– separacja w czasie, przestrzeni, pomiędzy częściami a całością oraz w określonych warunkach

• Zastosowanie 40 zasad wynalazczych w celu rozwiązania sprzeczności technicznych:– podzielić na części, coś wyjąć, zmienić lokalnie, zaburzyć symetrię, scalić, ...

• Zastosowanie 76 rozwiązań optymalizujących• Definicja idealnego rozwiązania

– standardy (reguły) opracowania rozwiązań

• Uwzględnienie trendów rozwoju (obecnie zidentyfikowano 35):– kompletność – transmisja energii w obrębie systemu– harmonizacja– ...

www.altshuller.ruwww.trizsite.com

Cudze problemy

Ogólne rozwiązania

Mój problemMoje

rozwiązanie

Narzędzia (niektóre):• www.ideationtriz.com• www.invention-machine.com

2010-08-17

14

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

TRIZ – Macierz sprzeczności

Jak widać – Excel też może być narzędziem wspomagającym innowacyjny projekt!

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Narzędzia wspomagające procesy zarządcze w projekcie

• Założenie– opanowanie częstych zmian– koordynacja wszystkich procesów zarządzania projektami– szczególne wsparcie dla lekkich metodyk

• Narzędzia do komunikacji i kolaboracji– GoTo Meeting: www.gotomeeting.com– DimDim: www.dimdim.com

• Basecamp– www.basecamphq.com

• Workspace– www.workspace.com

• Wiki-based project management– trac.edgewall.org

• Wpomaganie lekkich metodyk (Agile)– www.versionone.com

• Wspomaganie procesu definicji wymagań, przypadków testowych i testowania– www.testlink.org

2010-08-17

15

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

"Zwykła" komunikacja i kolaboracjaBoczny pasek (można zwinąć)

Adnotacje na ekranie

Przekazanie kontroli dowolnemu uczestnikowi

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

"Zwykła" komunikacja i kolaboracja (cd.)

Whiteboard – miejsce do rysowania / robienia notatek on line

Chat

Webcast

2010-08-17

16

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Basecamp• Nadal główny nacisk na komunikację i kolaborację• Zarządzanie zadaniami• Dodatkowo Campfire – chat wspomagający wymianę plików oraz klasyfikowanie i wyszukiwanie informacji

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Workspace.com

• 8 aplikacji zbudowanych wokół centralnych usług

2010-08-17

17

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

TestlinkZarządzanie wymaganiami i testami

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Metodyka Scrum• Ang. scrum – pozycja młyna w rugby

• Mały, interdyscyplinarny zespół (zazwyczaj 5-9 osób)

• Kierownik projektu = Scrum Master

– usuwa przeszkody w pracy zespołu

– reprezentuje zespół na zewnątrz

– pilnuje przestrzegania reguł

• Praca realizowana w przebiegach o stałej długości – sprint (2 – 6 tygodni)

• Każdy przebieg dostarcza właścicielowi produktu (użytkownikowi) działającą wersję produktu

• Przed rozpoczęciem właściciel produktu dostarcza :

– listę wymagań

– priorytety

– sformułowany cel przebiegu

34Źródło: http://www.scrumalliance.org/

2010-08-17

18

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Metodyka Scrum (2)• Przed rozpoczęciem przebiegu zespół projektowy

– zdejmuje z listy wymagań tyle, ile jest w stanie wykonać w trakcie przebiegu

– doprecyzowuje wymagania

– tworzy sprint backlog – rejestr zadań, które mają być wykonane w trakcie przebiegu

• Planowanie przebiegu odbywa się we współpracy z właścicielem produktu

• W trakcie przebiegu zespół bada efektywność pracy:

– ilość skonsumowanych roboczogodzin

– ilość godzin pozostałych do wykonania zadań

• Jeżeli z danych ("wykresu spalania" zespołu) wynika niedociążenie lub przeładowanie, odpowiednio zdejmuje się lub dodaje zadania

• W trakcie przebiegu wymagania są zamrożone, właściciel nie ingeruje

• Codzienne krótkie spotkanie zespołu:

– co zrobiłem wczoraj?

– co zrobię dzisiaj?

– co mi przeszkadza w pracy?

• Role na spotkaniu:

– "prosiaki" – mogą zabierać głos (tylko zespół projektowy, Scrum Master i właściciel produktu)

– "kurczaki" – tylko mogą się przysłuchiwać

• Koniec przebiegu

– prezentacja produktu (wszyscy mają prawo głosu)

– zaplanowanie kolejnego spotkania planistycznego 35

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Agile Project Management

2010-08-17

19

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Niektóre źródła informacji

• www.gantthead.com – przegląd technik i narzędzi do zarządzania projektami, bogate źródło informacji o metodykach

• www.mindtools.com – techniki wspomagające kreatywne myślenie

• www.creatingminds.org – techniki wpomagające kreatywne myślenie

• www.smashingmagazine.com – narzędzia do zarządzania projektami

© M

acie

j Kan

iew

ski

(201

0)

Dziękuję za uwagę!

mkaniewski@eos.com.pl