Nagie małpy w biurze

Zarządzanie ssakami naczelnymi

Michał Kosakowski

w stronę ewolucyjnej psychologiipracy i organizacji


Psychologia ewolucyjna: Człowiek jest ssakiem naczelnym, jego mózg i umysł stanowią rezultat doboru naturalnego. Obecne środowisko funkcjonowania człowieka różni się od warunków, które je ukształtowały – afrykańskiej sawanny z czasów plejstocenu (Dunbar, 2009)

Organizacje są częścią ekosystemu w którym funkcjonuje człowiek, stosowane w nich rozwiązania podlegają doborowi naturalnemu, muszą się dostosowywać. Musimy je rozumieć, jako wytwór określonego gatunku. (Colarelli, 1998)

Faustin Bedbeder, domena publiczna


1. Teoria mózgu społecznego

2. Ewolucyjna teoria przywództwa

3. Projektowanie filogenetyczne

Faustin Bedbeder, domena publiczna

Wszyscy krewni i znajomi Królika

liczba Dunbara, określa liczbę znajomości, które jest w stanie podtrzymać przeciętny człowiek, tym samym wyznaczając rozmiar grupy w jakiej jest w stanie funkcjonować – wynosi ona 147,8 (w praktyce mieszcząc się w przedziale 100-230).

Badania wskazują, że satysfakcja z pracy maleje, gdy liczba współpracowników jest większa niż 150. Niejako instynktownie tworzymy grupy i instytucje w takim rozmiarze:

● typowy rozmiar samodzielnej jednostka wojskowej na przestrzeni dziejów: 100-200 osób

● osady pierwszych rolników i wioski współczesnych kultur tradycyjnych

● wspólnoty religijne, np. wioski Hutterytów, dzielone, gdy ich liczebność przekracza 150

(Dunbar, 2009)


● Liczba Dunbara ma związek z objętością kory nowej, najmłodszej ewolucyjnie części kory mózgowej; wyjątkowo dużej u naczelnych, zwłaszcza ludzi.

● Nasze mózgi są nieproporcjonalnie duże, ich utrzymywanie jest zaś bardzo kosztowne energetycznie, musi zatem istnieć ważne uzasadnienie dla ich rozmiarów.

● Prawdopodobnie jest nim konieczność funkcjonowania w zawiłym świecie relacji społecznych i orientowania się w zakresie koniecznych do przetrwania w nim informacji - plotek (Dunbar, 2009).

● Niektóre badania (Horvath, 2011) pokazują, że ludzie z większą neocortex wiodą bogatsze życie społeczne.


● przekroczenie tej liczby powoduje konieczność utworzenia struktur zarządzania i komunikacji, do 150 sprawdza się komunikacja bezpośrednia

● „plotkowanie”, wymiana informacji o innych członkach społeczności stanowi istotny mechanizm zapewniający jej spójność – waga komunikacji nieformalnej („winorośli”)

● W 2007 roku, agencje szwedzkich urzędów skarbowych został zreorganizowane tak, by poszczególne jednostki nie liczyły sobie więcej niż 147,8 pracownika.

Swedish tax collectors organized by apes, „The Local”, 23.07.07


ławica ryb: struktura jednopoziomowa, silnie połączona

ludzkie wojsko: wielopoziomowa, silnie hierarchiczna, słabo połączona

ludzka organizacja: wielopoziomowa, niehierarchiczna, słabo połączona

stado pawianów: wielopoziomowa, hierarchiczna, silnie połączona

(Wilson, 2000)

Najwyższy przywódca

W myśl ewolucyjnej teorii przywództwa, podążanie za liderem jest strategią adaptacyjną – grupy mające lidera radzą sobie lepiej. Mamy jednak tendencję do wybierania przywódców dostosowanych do warunków afrykańskiej sawanny:

● Rolę w wyborze wciąż odgrywają czynniki pozamerytoryczne: wzrost i płeć

● Wybory prezydenckie w stanach zjednoczonych wygrywają na ogół kandydaci wyższego wzrostu

● W czasach niestabilnych preferujemy liderów o silnie zmaskulizowanych rysach twarzy (skłonnych do ryzyka), w czasach spokojnych starszych i łagodniejszych (nastawionych na relacje) – decyduje kształt szczęki

Korzystając z tej wiedzy, naukowcy są w stanie przewidywać wyniki wyborów z niesamowitą skutecznością (Dunbar, 2011; Anjana i Vugt, 2010), nie oznacza to jednak, że wybieramy dobrze.

Najwyższy przywódca

Co gorsza...

● Dzisiejsi przywódcy (menedżerowie) rzadko wywodzą się z grupy, której przewodzą

● Dotychczasowe mechanizmy „ewaluacyjne” złych przywódców - podważanie autorytetu, nieposłuszeństwo, opuszczenie grupy czy dyskredytacja - są niedopuszczalne w dzisiejszych organizacjach.

● Podwładni są paradoksalnie znacznie bardziej uzależnieni od przełożonych w stosunkach służbowych

● Struktury są formalne, zbyt duże i mają nieefektywną komunikację

(Dunbar, 2011; Anjana i Vugt, 2010)

Organizacja stworzona dla ludzi?

● pośród pracowników właściwie nie ma hierarchii, nie ma tytułów, nie ma szefów

● „150 miejsc parkingowych”

● na czele zespołów stoją przywódcy wyłaniani spośród członków, dzięki temu, że mają posłuch

● cele wyznaczane są na zasadzie konsensusu

● bezpośrednia komunikacja

● pracownicy nie odpowiadają przed szefem, a przed sobą nawzajem

W. L. Gore & Associates

Działająca od 1958 roku, firma wyceniana na 1,1 miliarda dolarów, najbardziej znana z posiadania patentu na materiał Gore-Tex, jednym z jej większych odbiorców jest wojsko

Nie ma jak w domu

Nie ma jak w domu

● Spacery na łonie natury poprawiają koncentrację, pozwalają lepiej odzyskiwać siły mentalne i dodają energii, pacjenci szybciej zdrowieją i mają mniej skutków ubocznych w salach z widokiem.

● Pracownicy biurowi (N=100) i pracownicy call center (N=200) pracują 10-25 i 7-12% wydajniej, mając do dyspozycji duże okna z widokiem na roślinność (Herman Miller GreenHouse, 2005

Nie ma jak w domu

Na skutek doboru naturalnego, nasz mózg – poprzez nasze upodobania – dąży do stawiania nas w sytuacjach, które kiedyś pozwalały naszym przodkom skutecznie się reprodukować.

Takim środowiskiem jest sawanna, z rzadką roślinnością, w której możemy obserwować otoczenie, nie będąc widzianymi. Zapewnia ona również optymalną ilość bodźców do pracy naszego mózgu.

W rezultacie, środowisko sawanny stanowi naturalne i upodobane siedlisko Homo sapiens sapiens. Jak stworzyć sawannę w biurze?

Sawanna w biurze

Projektowanie filogenetyczne(Phylogenetic Design)

Jego zamierzeniem jest odtwarzanie warunków środowiska filogenezy człowieka – środowiska naturalnego afrykańskiej sawanny

●podwieszane sufity imitują rozłożyste korony drzew, zapewniając poczucie bezpieczeństwa, podobnie jak zaciszne pomieszczenia służące do wypoczynku

●otwarte przestrzenie (szerokie przejścia, niskie ściany działowe) zapewniają szerokie pole widzenia

●dobrze oświetlone przejścia nie powodują niepokoju

●w naturze występuje połączenie elementów zaskakujących i samopowtarzających się wzorców, stopniowych przejść kolorystycznych i kontrastów, jak również poruszające się elementy (Hase i Heerwagen, 2000)

Bibliografia

Colarelli, S. M. (1998). Psychological interventions in organizations. An evolutionary perspective. American Psychologist. 53 (9), s. 1044-1056.

Dunbar, R. (2009). Pchły, plotki i ewolucja języka. Warszawa: Wydawnictwo Czarna Owca

Dunbar, R. (2011). Ilu przyjaciół potrzebuje człowiek? Na tropie zagadek ewolucji. Kraków: Wydawnictwo Literackie

Hase, B.; Heerwagen, J. H. (2000). Phylogenetic Design: A New Approach for Workplace Design. The Journal of Quality & Participation. 23 (5), s. 27-31.

Herman Miller GreenHouse (2005). Evolutionary Psychology and Workplace Design: Doing What Comes Naturally. Dostępny w internecie

Van Vugt, M.; Anjana, A. (2010). Selected: Why some people lead, why oters follow and why it matters. London: Profile Press Ltd.

Wilson, E. O. (2000). Socjobiologia. Wydanie popularnonaukowe. Poznań: Zysk i S-ka

Dziękuję za uwagę!

Michał [email protected]

Nagie małpy w biurze

Education

Transcript of Nagie małpy w biurze