UNAES – CENTRO UNIVERSITÁRIO DE CAMPO GRANDEANTONIO FERNANDO DE ALMEIDA

Campo Grande-MS2006

CLIMA ORGANIZACIONALEM UMA EMPRESA FAMILIAR:

ESTUDO DE CASO DA EMPRESA IMPORCATE

Monografia apresentada à Banca Examinado-

ra do Programa de Pós-graduação Lato Sensu da

UNAES – Centro Universitário de Campo Grande,

MS como exigência parcial para a obtenção do tí-

tulo de Especialista em Gestão em Marketing, sob

a orientação da Profa. MSc Nadia Bigarella e co-

orientação do prof. MSc Michel Angelo.

ANTONIO FERNANDO DE ALMEIDA

Campo Grande-MS2006

CLIMA ORGANIZACIONALEM UMA EMPRESA FAMILIAR:

ESTUDO DE CASO DA EMPRESA IMPORCATE

3

TERMO DE APROVAÇÃO

A Monografia intitulada: CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA

FAMILIAR: ESTUDO DE CASO DA EMPRESA IMPORCATE Apresentada

por ANTONIO FERNANDO DE ALMEIDA, como exigência parcial para a ob-

tenção do título de Especialista em Gestão em Marketing à Banca Examinado-

ra da UNAES, Grande, MS, obteve nota _____________, para aprovação.

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________________________________________Orientadora Profa. MSc Nadia Bigarella e co-orientador prof. MSc Michel Angelo.

_________________________________________________________________________(Integrante da Banca Examinadora)

_________________________________________________________________________(Integrante da Banca Examinadora)

Campo Grande – MS, ____de _____________de 2006.

4

Dedico este trabalho a minha mãe: Argentina Rodrigues deAlmeida que muito me incentivou e apoio em minha jornadado conhecimento.

Antonio Fernando de Almeida

5

A realização desta monografia não teria sido possível sem o esforço con-

junto de muitas pessoas: meus amigos, a diretoria e aos funcionários da

empresa Imporcate, a Angela Cristina Libório da Fonseca, a MSc. Nadia

Bigarella, ao MSc. Michel Angelo e os autores pesquisados que contribuiram

com seus conhecimentos.

Fundamental foi a compreensão e apoio de minha esposa Marcia Menta

de Almeida, meus filhos Júlio Menta de Almeida e Glória Menta de Almeida,

diante de nossa ausência durante nossos estudos.

Antonio Fernando de Almeida

AGRADECIMENTOS

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“Fazer o necessário, e não o supérfluo”.

“Só se pode encher um vaso até a borda – Nem uma gota amais. Não se pode aguçar uma faca, e logo testar a sua agu-deza. Não se pode acumular ouro e pedras preciosas, sem terlugar seguro para guarda-los. Quem é rico e estimado, masnão conhece a sua limitação, atrai a sua própria desgraça.Quem faz grandes coisas, e delas não se envaidece, Esserealiza o céu em si mesmo”. (...).

(LAO TSE, TAO TE KING, 596 antes deCristo, e apresenta em 81 pequenosaforismos toda a sabedoria dos grandesmestres da humanidade).

7

RESUMO

Este estudo de caso, realizado na empresa Imporcate, apresenta, a partir

do resultado de uma pesquisa exploratória, de natureza quantitativa, o clima e

a cultura organizacional de uma empresa familiar em crescimento. O questio-

nário utilizado como instrumento de pesquisa foi elaborado através de uma

análise de autores que forma a fundamentação teórica. A análise dos dados

quantitativos é complementada com os comentários apurados na tabela 8 com

a questão aberta para sugestão ou reclamação do cliente interno. São analisa-

dos, também, aspectos de estilo de gerencia, a cultura organizacional, o clima

organizacional, a comunicação organizacional, o grupo de trabalho e o individuo,

que podem ter reflexos no conflito interno e na produtividade naquela organi-

zação. São apresentados aspectos e conceitos sobre administração científica,

relações humanas, empresa, empresa familiar, cultura organizacional, clima

organizacional e a comunicação organizacional. Os Resultados apontam para

as seguintes conclusões: por ser uma empresa familiar o nepotismo e o

paternalismo influenciam no processo negativo de venda; a falta de uma admi-

nistração de recursos humana enfraquece o comando e a relação do grupo de

trabalho, criando um conflito de status; a influencia da alta gerencia familiar,

influencia nos seus gerentes quanto a ineficaz operacional, e a falta de inicia-

tivas na comunicação. Ficou evidente de uma liderança vertical e de um cres-

cimento desordenado criando conflitos e baixa produtividade. É necessário

reestruturar, redefinir os departamentos por cargo de chefias, o fluxo de pro-

cesso da empresa quanto a metas, objetivos, meios e fins.

Palavras-chave: Empresa familiar, Clima Organizacional, Comunicação.

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - O Pensamento de Taylor e Fayol. .............................................. 21Tabela 2 - Um modelo analítico para gestão de informação segundo os

estágios de crescimento da organização................................... 25Tabela 3 - Planejamento pessoal em 1 (um) ano. ...................................... 62Tabela 4 - Planejamento de metas pessoais para 5 (cinco) anos. ............. 62Tabela 5 - Companherismo, ego pessoal e ego em grupo. ........................ 64Tabela 6 - Gerência e Proprietários Ideais. ................................................ 65Tabela 7 - A qualidade principal para ser um excelente vendedor. ............ 66Tabela 8 - Você teria uma sugestão ou reclamação hoje a dizer. ............... 87

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Distribuição de pessoas por departamentos .............................. 56Gráfico 2 - Tempo de serviço na empresa. .................................................. 57Gráfico 3 - Faixa Etária. ............................................................................... 59Gráfico 4 - Sexo........................................................................................... 59Gráfico 5 - Faz alguma atividade com lazer ou hobby. ................................ 60Gráfico 6 - Qual? Lazer e Hobby. ................................................................ 60Gráfico 7 - Faço o tipo de trabalho que quero de nota de 1 a 10. ............... 67Gráfico 8 - Meu trabalho permite que eu aprenda novas habilidades. ........ 70Gráfico 9 - Meu trabalho me dá senso de realização. ................................. 70Gráfico 10 - ................................ Meu trabalho tem metas a serem atingidas.

71Gráfico 11- Meu grupo de trabalho funciona como um time. ........................ 71Gráfico 12 - ......................... O esforço — Eu me sinto bem remunerado pelo

trabalho que faço. ...................................................................... 72Gráfico 13 - .. As pessoas do meu grupo de trabalho têm habilidade e treina-

mentos para fazer bem seu trabalhos. ...................................... 72Gráfico 14 - Orgulho — Tenho o orgulho de dizer aos outros que trabalho na

Imporcate. .................................................................................. 73Gráfico 15 - ....... Lealdade — Tenho um senso de lealdade com a Imporcate

73Gráfico 16 - ...................................Meu supervisor é amigável e colaborador.

76Gráfico 17 - Meu supervisor detecta meus erros, comenta, colabora e refaço.

76Gráfico 18 - .................Meu supervisor dá um elogio pelo trabalho bem feito.

77Gráfico 19 - Setor de vendas — Tempo — Qual o tempo para localizar, con-

ferir e tirar a nota para o cliente (10 itens). ................................ 80Gráfico 20 - ....... Setor financeiro — Tempo — Qual o tempo para localizar e

aprovar o crédito do cliente (10 itens). ....................................... 80Gráfico 21 - .....................Este crédito é permanente para todas as compras.

81Gráfico 22 - ........................... Você refaz o crédito a cada compra do cliente.

81Gráfico 23 - ...................................... Você já pensou em fazer um teto limite.

82Gráfico 24 - ....... Setor expedição — tempo — Qual o tempo para localizar e

aprovar o crédito do cliente (10 itens). ....................................... 82Gráfico 25 - ...................................................... Você recebe algum benefício.

84Gráfico 26 - ......................................................................... Quais benefícios.

84Gráfico 27 - ...... Que benefícios você gostaria de receber para melhorar seu

desempenho de trabalho. .......................................................... 85Gráfico 28 - .. Você pagaria uma porcentagem para ter o benefício menores

do que são cobrados hoje. ........................................................ 85

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Modelo de Três Círculos. ......................................................... 36Figura 2 - Modelo da estrutura familiar. ................................................... 37Figura 3 - Direções dos fluxos de informação nas organizações............. 46

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SUMÁRIO

Capítulo 1 - Introdução ................................................................................. 12Capítulo 2 - Administração ........................................................................... 162.1 História Da Administração ..................................................................... 162.2 Administração Científica ........................................................................ 172.3 Relações Humanas ............................................................................... 21Capítulo 3 - Empresa ................................................................................... 233.1 Evolução e fases das de Empresas ...................................................... 24capítulo 4 - Empresa Familiar ...................................................................... 264.1 Fortalecimento Das Empresas Familiares ............................................. 314.2 Pontos Fracos da Empresa Familiar ..................................................... 344.3 Pontos Fortes Da Empresa Familiar ...................................................... 344.4 Organização da empresa familiar ........................................................... 35Capítulo 5 – Cultura e clima organizacionais ............................................... 385.1 Clima organizacional .............................................................................. 385.2 Cultura Organizacional ........................................................................... 41Capítulo 6 - Comunicação organizacional .................................................... 42Capítulo 7 - Estudo de Caso ........................................................................ 497.1 Histórico da Empresa ............................................................................. 497.2 O que levou a essa atitude .................................................................... 517.3 Tudo pelo Cliente ................................................................................... 517.4 Fluxograma ............................................................................................ 537.5 Perfil da Concorrência Direta:................................................................ 537.6 Pontos Fortes da Empresa Imporcate: .................................................. 547.7 Pontos Fracos da Empresa Imporcate: .................................................. 54Capítulo 8 - Análise e Interpretação dos Dados ........................................... 55Capitulo 9 - Considerações Finais ................................................................ 9210 Referências ............................................................................................. 95Anexo ........................................................................................................... 96

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CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO

Este estudo analisará a problemática interna de uma empresa familiar, no

caso Imporcate (na unidade Matriz), que comercializa peças para tratores, lo-

calizada em Campo Grande - MS, focando o clima organizacional nas ques-

tões do estilo gerencial, do crescimento, da profissionalização e da comunica-

ção.

Com um objetivo geral de verificar o comportamento organizacional da

empresa Imporcate, esperando que nessa analise possamos enxergar o pro-

blema que influencia o comportamento dos departamentos na interferência da

produtividade. Com isso acredita-se que os resultados possam nos dar refe-

rências para traçarmos uma estratégia organizacional com cliente interno, ad-

quirindo novos e melhores hábitos para a vida profissional, onde todos os de-

partamentos da empresa são convertidos para um ponto comum.

A partir da revisão literária que se deu base à fundamentação teórica, bus-

cou-se, nesta pesquisa, o estudo do clima organizacional da empresa Imporcate.

Para atingir os resultados desta pesquisa, elaborou-se a seguinte pergunta

central:

A) Pergunta Central:

O Clima organizacional interfere na produtividade?

Assim sendo, para ajudar a responder a esta pergunta central, formulou-se

as seguintes perguntas decorrentes:

B) Perguntas Decorrentes:

— Gerência. Proprietário ideal?

— Gerência. Gerente ideal?

— Existe muita cooperação no meu grupo de trabalho?

— Você teria uma sugestão ou reclamação hoje a dizer?

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Esta pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso, utilizando a pes-

quisa quantitativa, já que procura analisar funcionários e gerentes da empresa

Imporcate. As informações obtidas com a pesquisa poderão prover percep-

ções para serem investigadas, através de outros estudos de caso ou outros

projetos de pesquisa. Uma vantagem importante dos estudos de caso é o rea-

lismo e a riqueza de dados e focos que eles propiciam.

A coleta de dados e informações foram obtidos da seguinte forma:

A) Questionário aberto e fechado;

B) Observações;

C) Pesquisa documental ou de fonte primária;

D) Levantamento bibliográfico ou de fonte secundária.

Desta forma este estudo se justifica devido à necessidade de se conhecer

melhor os clientes internos, conhecer suas opiniões sobre seus supervisores e

a organização que trabalham. Possibilitando assim uma análise do desempe-

nho e da cultura da organização.

A análise do individuo e de seu trabalho baseia-se nas características de

desempenho e de potencialidades dos indivíduos; se estão relacionadas ao

clima da organização; se a capacidade integradora ou política da empresa

está relacionada à comunicação organizacional; se a situação interior ou esta-

do de espírito estão relacionados às relações humanas; e, se a expectativa em

relação à projeção profissional e da própria imagem estão relacionadas à cul-

tura organizacional.

O foco da pesquisa realizada com os clientes internos, sobre o clima

organizacional, baseia-se na eficácia dos estilos gerenciais; a estrutura e pro-

cesso das comunicações; os benefícios; e a política organizacional. A pesqui-

sa interna pode ser probabilística, o que propicia grandes chances de espelhar

a realidade presente e de indicar as ocorrências futuras. Em outras palavras,

14

os objetivos delineados com os resultados obtidos podem verificar, os estilos

gerenciais; os sistemas e procedimentos a cultura organizacional; os objetivos

pessoais e os objetivos do grupo de trabalho.

Este estudo iniciou-se a partir de uma analise dos proprietários do volume

de orçamento feito no período de 2003 que chegava a ser de 38% do valor da

venda efetuada, percebeu-se a ausência de argumentos por parte dos vende-

dores e, por conta disto deixando de efetivar os orçamentos realizados. Diante

da atual situação observou-se outros sintomas tais como: propaganda seg-

mentada que não atinge seus objetivos; motivação de força de venda ineficiente;

tele marketing não existente; grau de insatisfação do cliente interno e externo.

Sendo este cliente externo segmentado por mídias de impacto e penetração.

Em relação às mídias, para este público elencam: mala direta, folhetos, banners,

brindes e placas de estradas. Visto que, não fazem valer de mídia massiva

como uma alternativa de fixação da marca Imporcate.

Foi necessário antes de traçar um planejamento estratégico de venda, um

intenso conhecimento do organismo da empresa e das influencias por ela re-

cebida da constante mudança do mercado externo. Para isso foi necessário

um estudo aprofundado sobre administração geral, empresa familiar, clima

organizacional e comunicação organizacional.

Por fim, o estudo procura, basear-se na hipótese da percepção do cliente

interno sobre o estilo gerencial, se está relacionado ao comportamento

organizacional. O cargo, a idade e o sexo do cliente interno se está relaciona-

do à produtividade. Se a gerência é facilitadora da força de venda ou esta

relacionada ao nepotismo e o paternalismo, influenciando no processo negati-

vo da força de venda. Se a comunicação por sua vez cumpre o trabalho na

construção de criar um ambiente favorável, em que os relacionamentos fluam

de forma natural, por meio do fortalecimento do diálogo e da participação, num

ambiente em que todos ganhem em termos de produtividade e realização. E

que a partir das conclusões do estudo, acha uma reflexão que possibilite e de

15

suporte para traçar uma estrátegia de crescimento e lucratividade para empre-

sa Imporcate.

Na seqüência, este trabalho está dividido em nove capítulos. Neste primei-

ro capítulo temos a introdução. O segundo capítulo tem a administração, sub-

divididos em: história da administração, administração científica e relações

humanas. O terceiro capítulo tem a evolução e fases das de empresas. O

quarto capítulo tem a empresa familiar, subdividido em: fortalecimento das

empresas familiares, pontos fracos da empresa familiar, pontos fortes da em-

presa familiar e a organização da empresa familiar. O quinto capítulo tem cul-

tura e clima organizacionais subdividido em: clima organizacional e cultura

Organizacional. O sexto capítulo tem a comunicação organizacional. No séti-

mo capítulo tratamos estudo de caso: histórico da empresa Imporcate, perfil da

concorrência direta, pontos fortes da empresa Imporcate e pontos fracos da

empresa Imporcate. No oitavo capítulo tratamos da análise e interpretação

dos dados. No nono capítulo temos as considerações gerais.

16

CAPÍTULO 2 - ADMINISTRAÇÃO

Neste capítulo a administração é uns dos pontos fundamentais para o com-

preender a evolução dos processos de métodos de trabalho, onde todos os

departamentos têm que ter seu diferencial e agregar valor final ao produto. O

fornecimento de valor necessita investimento e planejamento e infra-estrutura

e capacitação de departamentos. Por isso entender da história da administra-

ção, teorias da administração cientifica e a relações humanas, são pontos

fundamentais para a elaboração da pesquisa.

2.1 HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO

A palavra administração vem do latim ad (junto de) + ministratio (prestação

de serviço) e, defini-la como “prestar serviços ou assessorar alguém na reali-

zação de um ofício ou dever”.

A profissionalização da administração nos inícios dos tempos era uma fun-

ção do Estado, para gerenciar as contas e os programas de governo. Durante

o Império Romano a administração tornou-se mais eficiente e sistemática, ba-

seadas em normas e procedimentos formais. Com a expansão do Império

Romano o controle administrativo torna-se um importante procedimento para

a sobrevivência do Império.

Com o tempo, entretanto, a palavra “administração” assumiuuma conotação mais abrangente, podendo hoje designar to-das as atividades relacionadas com o planejamento, a organi-zação, a direção e o controle das ações públicas e privadas,com embasamento técnico-científico. (TEIXEIRA, 2003, p. 23).

O pensamento administrativo surgiu com a consolidação da estrutura bu-

rocrática no processo de modernização da sociedade, expansão do mercado,

necessidades de um atendimento mais eficiente, com isso os controles das

estruturas das empresas torna-se frágil. Como controlar e organizar o trabalho

humano, como aumentar a produtividade e como gerar lucro. Com tantos pro-

blemas surgindo com o crescimento dos centros urbanos e da demanda de

17

consumo, o pensamento administrativo evolui a partir dos estudos empíricos

sobre o funcionamento da burocracia e de suas disfunções. (MOTTA, 2002).

As origens do movimento de administração cientifica a história nos conta

que no século XVII, Descartes(1) nega todo o conhecimento recebido e salien-

ta o poder da razão para resolver qualquer espécie de problema. É a substitui-

ção do tradicional pelo racional. No século XVIII, o Racionalismo(2) atinge seu

apogeu para ser aplicado no século seguinte nas ciências naturais e finalmen-

te às ciências sociais. O trabalho não havia, no entanto ainda sido afetado

somente com a industrialização, que no inicio do século XX surgem os pionei-

ros da racionalização do trabalho. Suas idéias eram semelhantes, ficaram co-

nhecidos como fundadores da escola de Administração Científica a Escola

Clássica. O pensamento central dessa escola era que um bom administrador

planeja cuidadosamente seus passos, que organiza e coordena racionalmente

as atividades de seus subordinados. (MOTTA, 1998).

2.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

O foco da escola de administração clássica é interno e estrutural, suas

análise é no aperfeiçoamento das regras e estruturas internas da organização.

Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915), revolucionou os processos tradicio-

nais dos métodos de trabalho através de métodos científicos.

A originalidade no trabalho de Taylor estava na aplicação dos métodos

com visão de engenheiro, Trabalhando na Midvale Steel Co, durante doze

anos sem possuir nenhum treinamento em administração, investigou o siste-

ma de incentivo por peça produzida da Midvale, concluindo não ser eficaz.

Estimou que a produção de cada operário era somente um terço do que pode-

ria ser, chegou a conclusão e denominou de vadiagem sistemática. Os traba-

(1) Descartes, René (1596-1650). Filósofo francês. Criador do sistema filosófico conhecido como cartesianismo.(2) Racionalismo designação genérica de diferentes correntes filosóficas que colocam a razão como instrumento para o

conhecimento do real.

18

lhadores acreditavam que trabalhando mais rápido faziam que um grande nú-

mero de trabalhadores seria dispensado. O sistema administrativo era defeitu-

oso, forçavam os operários trabalhar mais lentamente, para proteger seus pró-

prios interesses. O método de trabalho empírico vinha passando de uma gera-

ção para outra. Apesar de treinar os operários com seus métodos ele falhou e

Taylor admitiu que estava contra uma parede de pedra. Neste estudo de caso

de Taylor nos mostra que a cultura de comportamento dos clientes internos

pode afetar toda a reengenharia de um método de trabalho, modificar um pro-

cesso vicioso é um desfio que às vezes não traz resultados esperados. (SILVA,

2001)

Bertram m. Gross afirmou que o sistema de Taylor se caracterizava pelo

cinco aspectos: 1 análise de trabalho — a busca do melhor processo de exe-

cutar o trabalho no menor espaço de tempo possível; 2 padronização das fer-

ramentas — harmonizar, uniformizar o modo de fazer dos operários; 3 seleção

e treinamento dos trabalhadores — com base nas aptidões e na idéia de que

cada pessoa deve executar tarefas para as quais revele maior pendor ou incli-

nação; 4 supervisão e planejamento — supervisão funcional, planejamento e a

execução; 5 pagamento por produção — o operário que obtivesse produção

acima da quantidade fixada receberia uma bonificação, proporcional ao acrés-

cimo de produção. (SILVA, 2001)

Os estudos de Taylor se dividem em duas fases cada uma com a publica-

ção de um livro. A primeira fase com o livro Shop Management (Administração

de Oficinas), em 1903. A segunda fase com o livro Principles of Scientific

Management (Princípios da Administração Científica), em 1911.

Taylor criou uma revolução mental, com definição de regras para a melhoria

da eficiência da produção, que representa a essência da administração cientí-

fica: 1 Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho; 2 Selecionar

cientificamente, treinar e desenvolver o trabalhador; 3 Cooperar com os traba-

19

lhadores para garantir que os passos científicos sejam seguidos; 4 Assumir

todo o planejamento e organização, deixando os trabalhadores só executarem

suas tarefas. (SILVA, 2001).

Seguindo a cronologia outro grande autor da escola clássica de adminis-

tração é Henri Fayol que em 1916 publica o livro Administração Geral e Indus-

trial, Fayol embora também engenheiro, era mais um administrador de cúpula,

é dele a clássica divisão das funções do administrador em planejar, organizar,

coordenar, comandar e controlar. Fayol assegurava que qualquer organização

necessita de administração, ressaltou a necessidade da profissionalização e

do ensino da administração para preparar os futuros chefes, no concernente

às suas funções administrativas. Os administradores, segundo Fayol, necessi-

tavam de certas qualidades conhecimentos e experiências. Assim Fayol regis-

trou a relativa importância dos requisitos para as pessoas dependendo da sua

função na hierarquia, separando em níveis as habilidades técnicas das admi-

nistrativas. (SILVA, 2001).

Os princípios gerais de administração sugeridos por Fayol ainda são consi-

derados, por grande parte dos administradores como úteis na prática adminis-

trativa contemporânea. São eles:

Divisão de trabalho — garantir que esforço e atenção estejam focados,

como a melhor maneira de usar os recursos humanos da organização;

Autoridade e responsabilidade — o direito de dar ordens e o poder para

exata obediência.

Disciplina — necessidade de esforço comum dos trabalhadores, de manei-

ra ordenada.

Unidade de Comando — os subordinados deveriam receber ordens so-

mente de um gerente, evitar conflitos de informações.

Unidade de direção — a organização toda deve seguir a mesma direção,

20

um objetivo comum.

Subordinação do interesse individual ao interesse geral — os interesses

pessoais não deveriam prevalecer sobre os interesses da organização.

Remuneração do pessoal — o pagamento deveria ser justo e não

explorativo.

Centralização — segundo Fayol a centralização do poder era como a dimi-

nuição da importância do papel do subordinado, enquanto a descentralização

era elevação da importância do papel do subordinado. Depende muito de como

as organizações equiparam e gerenciam este grau de centralização e

descentralização.

Cadeia escalar — a formação de uma hierarquia de comando.

Ordem — todos os materiais e pessoas relacionadas a um tipo específico

de trabalho deveriam ser designados à mesma localização, divisão por seto-

res.

Eqüidade — todos os empregados deveriam ser tratados o mais igualmen-

te possível.

Estabilidade do pessoal no cargo — a retenção dos trabalhadores mais

produtivos.

Iniciativa — os administradores deveriam encorajar a iniciativa do traba-

lhador

Espírito de equipe — os administradores deveriam enfatizar a harmonia e

a boa vontade geral entre os empregados.

Henri Fayol, a respeito dos princípios gerais da administra-ção, ressaltou: “Não existe nada rígido ou absoluto, quandose trata de problemas da administração; é tudo uma questãode proporção”. (SILVA, 2001, p. 150).

21

Os trabalhos de Fayol e de Taylor foram essencialmente complementares,

ambos foram pioneiros. Na tabela 1 abaixo Mota, 1998 mostra a comparação

do pensamento de Fayol e de Taylor.

Neste tópico vimos que Taylor procura solucionar e aumentar o rendimento

no processo operacional do trabalho dos operários, com uma visão de baixo

para cima, e Fayol têm uma visão de cima para baixo, dos dirigentes para os

operários. Fayol estudou cientificamente a tarefa dos dirigentes e Taylor cien-

tificamente o trabalho humano. Os estudos de Fayol e Taylor contribuíram muito

para as mudanças da época onde homens, mulheres e crianças trabalhavam

nas fábricas em média 16 horas por dia, em condições péssimas. Consideran-

do-se o contexto histórico da época, pode-se supor que o modo de estabeleci-

do pela administração Científica teve méritos de opor-se ao clientelismo e ao

protecionismo do sistema de produção.

2.3 RELAÇÕES HUMANAS

Como vimos no tópico anterior o importante era aperfeiçoar os sistemas de

TABELA 1 - O PENSAMENTO DE TAYLOR E FAYOL.

Fonte: Pag. 42 do livro de MOTTA, Fernando Cládio Prestes. Teoria Geral da Administração – São Paulo: Pioneira, 2002.

22

trabalho, o mais racional possível. Com o tempo esse estudos provaram que o

aperfeiçoamento dos sistemas de trabalho causava muitos problemas, que

regras estabelecidas e rigorosas, sempre tinha um grau de força contraria as

mudanças, “o fator humano”.

A escola das relações humanas foi construída com base nas teorias clássi-

cas: na estrutura (Fayol); na autoridade (Weber); na tarefa (Taylor). O raciocí-

nio era que sem a cooperação do fator humano as organizações produziriam

menos. A escola das relações humanas estuda as pessoas que fazem parte

das organizações.

A filosofia do humanismo industrial foi estabelecida por estu-diosos que queriam provar que a produtividade dos indivíduosdepende do tratamento dado a eles; os estudos de Hawthornese propunham a estudar as condições que melhorariam o de-sempenho dos empregados nas organizações. (SILVA, 2001,p. 199).

O surgimento da Escola de Relações Humanas tem haver com estudos

e experiências realizadas por professores da Universidade de Harvard na

Western Eletric, fábrica de equipamentos telefônicos de Hawthorne a partir

de 1927.

Os resultados de Hawthorne foram interpretados da seguinte maneira:

A produtividade era determinada por patrões e comportamentos informais

estabelecidos pelo grupo de trabalho; Os patrões e o grupo de trabalho sofrem

influências dos elementos culturais e hábitos constituídos como indivíduos,

que refletem na socialização; Quando existe um conflito entre patrões e o gru-

po de trabalho, pelas diferenças culturais e hábitos do individuo, a tendência

deste era diminuir a produtividade.

Os estudiosos concluíram a produtividade e o fracasso dela não eram cau-

sados por eventos físicos, mas por uma complexa reação de cadeias emocio-

nais. Os trabalhadores produziam melhor mais pela atenção recebida dos pes-

quisadores, do que por outros fatores. Os experimentos de Hawthorne revela-

23

ram e apontam para a necessidade de um exame rigoroso dos aspectos psico-

lógicos e sociais do comportamento organizacional. (SILVA, 2001).

Os resultados de todas essas experiências suspenso em maio de 1932,

por motivos não vinculados ao seu desenvolvimento, mas por causa da recessão

nos Estados Unidos, mostram que o comportamento da organização não é

apenas as relacionadas ao salário e das aptidões técnicas dos indivíduos. Existe

todo um comportamento relacionado ao comportamento humano envolvendo

aspectos de motivação, relacionados ao trabalho em grupo, ao mundo social

que este grupo pertencem, conhecer esses fatores passa a ser aspectos im-

portantes da escola de relações humanas e a organização. Todo este comple-

xo cria novas teorias e perspectivas contemporânea da administração sobre

motivação e liderança, gestão de pessoas e administração de recursos huma-

nos.

CAPÍTULO 3 - EMPRESA

Neste capítulo após conhecermos a história da administração e a adminis-

tração científica. Teóricos como Tayor e Fayor, e a escola de relações huma-

nas, passaremos ao um breve estudo sobre a evolução das empresas que

cronologicamente se inicia com estudos da administração científica. Mostrare-

mos também as fases contemporâneas das empresas demonstradas numa

tabela e o estudo das empresas familiares, onde nosso foco concentra-se so-

bre o estudo de caso de uma empresa familiar.

Empresa é a entidade econômica que administra e controla uma ou mais

unidades técnicas de produção, distribuição ou prestação de serviços. A em-

presa pode ser matriz de um conglomerado, de um grupo de empresas associ-

adas (empresas do tipo holding) ou sede de um grupo de empresas filiais,

sucursais ou subsidiárias. Nesses casos, a empresa-matriz ou empresa-sede

funciona como centro das decisões sobre a linha de ação a seguir pelas de-

mais unidades do grupo.

A empresa se configura como um complexo de atividades econômicas sob

controle de uma entidade jurídica (pessoa física, sociedade mercantil, socie-

dade cooperativa, instituição privada sem fins lucrativos e organização esta-

tal).

24

3.1 EVOLUÇÃO E FASES DAS DE EMPRESAS

Olhando retrospectivamente, como vimos nos capítulo 2, pode-se dizer

que as empresas, ou seja, as organizações começaram a se estruturar por

volta de 1800.

1800 — Empresas Manejadas pelo proprietário. Características: pequeno

porte, um só produto para mercados regionais e controladas por uma só pes-

soa que atua de forma polivalente.

1850 — Empresa Verticais. Característica: médio porte, com um nível

gerencial, cada gerente especializado em um estágio do processo, com um

produto para mercados nacionais.

1900 — Empresas Divisionais. Características: grande porte, com várias

cadeias de comandos e vários níveis gerenciais, cada linha de comando ma-

nejo um produto ou grupo de produtos para mercados potencialmente interna-

cionais.

1950 — Empresa Matriciais. Características: porte muito grande, com es-

truturas verticais de comando e linhas horizontais de manejo de projetos tem-

porários, atuando em ambientes complexos, com múltiplos produtos em mer-

cados multinacionais.

2000 — Empresa em rede. Características: organizações centrais, peque-

nas, apoiadas por redes de companhias de produtos e serviços utilizadas por

múltiplos fornecedores e consultores atuando mediante contratos, em ambien-

tes cambiantes customizados para mercados globais, formando gigantescos

complexos tecno-econômicos mundiais. (QUINTELLA, 1994, p. 35)

Muitas empresas, tradicionais e híbridas, encontra-se numa fase de transi-

ção neste momento atual de reestruturação da ordem econômica internacio-

25

TABELA 2 - UM MODELO ANALÍTICO PARA GESTÃO DE INFORMA-ÇÃO SEGUNDO OS ESTÁGIOS DE CRESCIMENTO DAORGANIZAÇÃO.

Fonte: Pag. 45 do livro de QUINTELLA, Heitor M. Manual de Psicologia organizacional da consultoria vencedora. – São Paulo:

Makron Books, 1994.

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nal. As pequenas e médias mesmo especializadas e operacionalmente efici-

entes, buscam, com urgência e necessidade maiores ou menores, dependen-

do dos setores em que atuam, ganhar escala para concorrer a nível nacional,

regional ou mundial. Para este estudo foi necessário mostrar através de Quintella

(1994) as fases de crescimento de uma empresa como nos mostramos a se-

guir na tabela 2.

26

CAPÍTULO 4 - EMPRESA FAMILIAR

O termo “família” provém do latim famulus, “criado” ou “servidor”. Inicial-

mente, a palavra designava o conjunto de empregados de um senhor e só

mais tarde passou a empregar-se para denominar o grupo de pessoas que,

unidas por laços de sangue, viviam na mesma casa e estavam submetidas à

autoridade de um chefe comum. O tipo mais comum de família constitui-se de

homem adulto, sua mulher e filhos não casados. Essa constituição é conceitu-

ada como família nuclear, mais tarde incluem-se componentes alheios a esse

núcleo, como avôs e avós, viúvas, órfãos e mães solteiras. O comércio foi

umas das primeiras atividades econômicas que a família nuclear utilizava para

a sobrevivência. Começou com a caça, a agricultura, viviam em comunidades

ou tribos, onde o excesso de sua caça ou de sua agricultura tornava-se um

meio de troca. Nas sociedades primitivas existia o denominado comércio “mudo”,

no qual os membros de uma tribo depositavam em um lugar neutro os objetos

excedentes e depois regressavam para recolher o que em troca à outra tribo

houvesse deixado. O escambo ou troca era um meio habitual de transações

comerciais antes da invenção da moeda. O comércio foi praticamente a única

atividade econômica de alguns povos mediterrâneos, como os fenícios e os

cartagineses; para outros povos, como os gregos e os árabes, constituiu ocu-

pação fundamental. A famílias nucleares num determinado momento da histó-

ria tornaram-se células-mãe da sociedade, passou a ser entendida como agente

econômico básico do sistema, gerando riqueza, formação de um patrimônio,

formando a propriedade privada que conhecemos hoje.

O mundo ocidental herdou no inicio do século XX, o modelo família nucle-

ar, tem por base o casamento, como base à reprodução humana, que a partir

de um pacto de vínculo de sangue que estabelecem com uma descendência.

A cultura da familiar nuclear é “baseada num estatuto jurídico e limitado por

padrões morais consagrados socialmente, estabelecerá os procedimentos,

muito próprios de cada família, que irão regular da forma que se entende

adequada o relacionamento entre marido e mulher e entre pais e

27

filhos”.(GONÇALVES, 2000, p. 4).

Para Friedich Engels(3), inspirado nas teorias de Bachofen(4) e Lewis Henry

Morgan(5), a família matriarcal teria precedido o aparecimento da propriedade

privada. A preservação desta exigiu posteriormente a transmissão patrilinear

da herança e a constituição do estado como organização política imposta à

sociedade para garantir o direito de propriedade e a estrutura de classes.

Até as revoluções americana e francesa, a vida privada não existia, onde

todo tipo de comércio era baseado na família nuclear, com a criação de um

novo Estado, não mais no poder absoluto do rei, definido como estado de

direito, (direito público e o direito privado), surge uma nova filosofia liberal e

democrática, na obra de Hegel, princípios da filosofia do direito, datada de

1821, três instituições fundamentais: o indivíduo, a sociedade civil e o Estado.

O indivíduo é o fundamento do direito, subordinado à família, responsável pela

garantia da moral natural, sendo seu patrimônio uma necessidade econômica,

com muitas responsabilidades perante a ética dos princípios morais.

Para Gonçalves (2000) depois da revolução, a grande preocupação é a

regularização dos contratos de casamento, com a criação do casamento civil e

a instituição do divórcio, os limites do pátrio poder, a sucessão, consagrou o

principio da igualdade sucessória, limitando o uso do testamento. Foram abo-

lidos os direitos feudais de masculinidade e primogenitura, proibidas desigual-

dades nas sucessões ab intestat (6).

Com o estado de direito a família e sua propriedade, torna-se um bem

durável de posse permanente e estável. Toda a necessidade particular do indi-

víduo como posse por uma propriedade, transforma-se então numa necessi-

(3) Engels, Friedrich (1820-1895). Filósofo alemão. Principal colaborador de Karl Marx, teve papel decisivo na formulaçãoda teoria do materialismo dialético.

(4) Bachofen, Johann Jakob (1815-1887). Historiador e jurista suíço. Um dos precursores da antropologia moderna, autorde uma teoria da evolução social baseada na suposta existência de sociedades matriarcais entre os romanos. Ensaiosobre os símbolos funerários dos antigos (1859), O direito matriarcal (1861).

(5) Morgan, Lewis Henry (1818-1881). Antropólogo americano. Pioneiro no estudo dos sistemas de parentesco, reconhecidocomo um dos fundadores da moderna antropologia científica.

(6) Joeph Goy. “O código Civil”. In: Dicionário crítico da Revolução Francesa. Rio de Janeiro, Nova Fronteira, 1989(7) Franz Hegel. Principles de la philosophie du droit. Paris, Gallimard, 1949, p. 145 e ss.

28

dade econômica para um bem coletivo. (GONÇALVES apud HEGELl, 2000, p.

7)(7).

A família nuclear proprietária de um negocio ou um patrimônio herdado ou

constituído, torna-se a base da sociedade e de sua economia, com direitos e

obrigações perante o Estado, o direito público e privado, responsabilizando-se

pela gestão dos negócios privados. “Como Michelle Perrot observou: A famí-

lia, como rede de pessoas e conjunto de bens, é um nome, um sangue, um

patrimônio material e simbólico, herdado e transmitido. A família é um fluxo de

propriedades que dependem primeiramente da lei.” (GONÇALVES apud

PERROT, 2000, p. 8)(8).

A família nuclear assume uma posição no sistema econômico, no qual

desempenha uma função que a torna parte de uma classe social. Inicia-se o

surgimento das empresas familiares, próprias da fase da manufatura, quando

ainda predominavam o trabalho domiciliar e a produção sob encomenda.

No Brasil a primeira forma de empreendimento surgiu na forma de capita-

nia hereditária, em 1534 D. João III rei de Portugal tinha o encargo de tentar

colonizar, a solução encontrada era tentar ocupar o território sem desviar re-

cursos do tesouro nacional foi à criação de capitanias hereditárias, forma divi-

didos em linhas horizontais a partir da costa do oceano atlântico, espaçadas a

cada 50 léguas aproximadamente 300 km, em 15 capitanias. Duas apenas

sobrevieram a de Pernambuco e São Vicente.

A segunda fase da empresa familiar no Brasil foram empreendedores que

receberam o direito de explorar terras, arriscando tudo o que tinham na planta-

ção de cana e, em implantação de um engenho de açúcar, destaca-se o ciclo

da mineração em Minas gerais. O ciclo do café do vale do Paraíba até a região

de São Paulo destaca-se a família Prado, no início do séc. XVIII. Um das recei-

tas de sucesso dos Prado, além da ética de trabalho e de união familiar, era

prática de casamentos dentro da família, para evitar a dispersão do patrimônio.(8) Michelle Perrot. Op. cit., p. 105.

29

A decadência da família Prado veio com o fim do império seus sucessores

passaram a dar prioridade ao prazer e à cultura. Hoje nada existe das grandes

fazendas, e do grande poder, que simbolizou o fim do ciclo de café, dando

lugar ao ciclo da indústria. A industrialização feio junto com a imigração euro-

péia no fim do século XIX. Destaca-se Francisco Matarazzo, comprador e ven-

dedor de banha de porco ele começou em 1882, que mais tarde se tornaria as

Industrias Reunidas Francisco Matarazzo. Nesta mesma década de 1880,

Antonio Pereira Ignácio, começou com uma banca de sapateiro é conhecido

hoje como Grupo Votorantim. Em Pernambuco o imigrante sueco Lundgren

criou seu império das Casas Pernambucanas. Em Santa Catarina os irmãos

alemães Hering fundaram a tecelagem que leva seu nome até hoje. No Rio de

Janeiro o espanhol Larragoit fundou a Sul América Seguros fundadas há mais

de cem anos.

Para Martins, et al (1999, p. 24) o novo surto de modernização surgiu du-

rante a segunda guerra mundial. A guerra proporcionou abertura de empresas

na produção de armamentos indústrias que a pós-guerra começam a produ-

zindo bens de capital (máquinas e equipamentos industriais) e bens de consu-

mo (automóveis, utensílios domésticos, roupas, etc). Isso criou uma demanda

que facilitou a implantação no Brasil da indústria siderúrgica (CSN), de indús-

trias químicas (Nitroquímica) e tantas outras. Todo o crescimento econômico

tinha vindo da iniciativa privada, baseada exclusivamente na empresa familiar.

Nas últimas décadas considerava a empresa familiar uma instituição fali-

da. A partir de 1980 este pensamento foi abandonado. Para Martins, et al (1999)

a comunidades empresarial e acadêmica, perceberam a importância da em-

presa familiar, nas bolsas de Nova York e Londres ações negociadas em bolsa

de empresa familiar é substancial e consistentemente melhor do que o de em-

presas de controle pulverizado.

Até este momento vimos o que é família, como o comércio familiar se de-

senvolveu, a formação de empresas familiares e o sucesso das empresas fa-

30

miliar no Brasil. Mas também sabemos que apesar da empresa familiar ser

sinônimo de um passado romântico do capitalismo, marcado por empreende-

dores sonhadores e aventureiros, os quais foram responsáveis pela criação de

negócios bem-sucedidos e pujantes. Também por outro lado muitas empresas

familiares foram caracterizadas por má gestão empresarial, com centralizadores

do poder, conflitos familiares, que não sobrevivem na segunda geração.

(MARTINS et al, 1999, p. 32).

Para que este estudo de caso classifique a empresa que esta sendo anali-

sada, é necessário entender melhor como os outros autores classificam ou

definem empresa familiar.

Bernhoeft (1987), definir empresa familiar apenas como aque-la que tem origem e história vinculadas a uma família ou quemantém membros da família na administração dos negócios éalgo exageradamente simplista. Bernhoeft (1987) destaca aempresa familiar como um ideal (do fundador) que deu certo.

Donnelley (1967), por sua vez, classifica como familiar todaempresa que tenha estado ligada a uma família pelo menosdurante duas gerações, e quando essa ligação resulta numainfluência recíproca. Lodi (1986) reforça o conceito deDornnelley enfatizando que o nascimento da empresa familiarocorre, geralmente, com a segunda geração de dirigentes,porque o fundador pretende abrir caminho para eles ou os fu-turos sucessores precisam criar uma ideologia que justifique asua ascensão ao poder. Na geração do fundador, para Lodi(1986), a empresa é quando muito, pessoal e não familiar. Estecritério, contudo, não parece adequado, pois, conforme asestatísticas disponíveis, 70% das empresas familiares nãochegam à segunda geração. (MARTINS et al, 1999, p. 33 e34).

Para Martins et al, (1999) a empresa familiar divide-se em dois grupos. O

primeiro grupo são as empresas de pequeno e médio porte, de capital fecha-

do. O controle é muito centralizado em um ou mais membros da família, que

ocupam os cargos chaves da administração. O segundo grupo são empresa

de maior porte, com capital aberto, diminuição do grau de concentração da

propriedade do capital, com menor participação de familiares no quadro diretivo,

com a presença de especialistas no conselho de administração, por serem de

maior tamanho, se torna impossível conseguir controlar todos os cargos admi-

31

nistrativos importantes. São empresas descentralizadas, com capital aberto.

Existe similaridade entre os autores com relação ao controle da adminis-

tração e à questão da propriedade nas mãos de uma única família. Também a

uma identificação de pelo menos ela se mantém viva em duas gerações.

Assim, para este estudo, considera-se como familiar àquela empresa cria-

da pelo espírito empreendedor de um fundador, cujo capital é fechado e o

controle encontra-se nas mãos de uma única pessoa da família e onde há uma

influência recíproca dos sistemas empresarial e familiar.

4.1 FORTALECIMENTO DAS EMPRESAS FAMILIA-RES

Como vimos anteriormente à maioria das empresas criadas tem por ori-

gem a família, é importante que se pense numa maneira de fortalecer suas

estruturas exigindo radicais mudanças nas suas estratégias. Para Martins et

al, (1999) são quatro fatores convergentes praticamente atropelaram muitos

grupos familiares, a globalização, a instabilidade da economia, o lucro fácil e

fator de caráter interno.

Em função disso, a profissionalização significa que deve haver uma prepa-

ração de seus membros para que possam gerir os negócios de forma profissi-

onal, afastando com isso as influências familiares na decisão dos destinos

dessas organizações.

Há três regras de ouro recomendadas pelo guru Peter Druckerpara administração das empresas familiares, descritas em umdos capítulos de seu livro Administrando em Tempos de Gran-des Mudanças (ed. Pioneira):

1. Os integrantes da Família não devem trabalhar na empre-sa, a menos que sejam tão capacitados quantos quaisqueroutros colaboradores e atuem com dedicação. Se o quadro defuncionários incluir um filho ou sobrinho medíocre ou improdu-tivo, os demais profissionais perderão o respeito pela compa-

32

nhia.

2. independentemente de quantos membros da família atuamna gestão da empresa e da capacidade de cada um dessesprofissionais, é essencial que pelo menos um posto elevadosempre seja ocupado por alguém de fora do grupo familiar.

3. Com a única exceção das empresas familiares muito pe-quenas, o resto necessita, cada vez mais, de profissionais semvínculos de sangue nos cargos essenciais. (HSMMANGEMENT, 41 nov.-dez 2003, p. 90)

Como é obvio, as empresas familiares são capazes de se expandir e de

amadurecer conseguem solucionar com êxito muitos problemas surgidos. Mas

o grande desafio é a gestão e a sucessão, deixar ou não pessoas da família

em posto elevado, ou transferir a gestão a colaboradores mais competentes.

O dilema que as empresa que atingem a fase adulta com vitalidade enfrentam

o maior desafio de todos à continuidade, manter os integrantes da família ou

afastá-los da administração dos negócios. Para os filhos que estão no posto

elevado com capacidade profissional deve manter-se fiel à estratégia definida

pelo fundador ou aceitar as mudanças que o mercado impõem.

Para a Revista HSM Management as empresa familiares formam uma imen-

sa maioria e produzem quase a metade do PIB mundial, os negócios familiares

representam 80% do universo empresarial. Quais são as características das

organizações longevas?

De acordo com os resultados de uma pesquisa da revista Family Bussines,

é possível identificar alguns traços comuns: a) Muitas se mantiveram relativa-

mente pequenas (dos 102 negócios mais antigos, quase a metade emprega

até 15 pessoas e apenas sete podem ser considerados empresas de grande

porte). b) Em geral, não negociam suas ações em bolsa de valores (com exce-

ção de três casos: a Corning). A 65ª mais antigas da lista elaborada pela pes-

quisa: a Anheuser Busch, que aprece em 88º lugar: e a R.R Donnelley, na 94ª

colocação). c) Boa parte dessas empresas funciona fora das grandes cidades

(das 50 mais antigas apenas sete situam-se em áreas urbanas importantes). A

pesquisa da revista Family Business identificou as 102 empresas familiares

33

mais longevas dos Estados Unidos, distribuídas por 36 Estados e Porto Rico.

Entre elas, 43 se dedicam à manufatura, 21 atuam no setor agropecuário, 25

são prestadoras de serviço (categoria que inclui, curiosamente, 12 funerárias),

e 13 trabalham com comércio varejista. Todas estão sob o controle de uma

mesma família há pelo menos cinco gerações, algumas há oito ou nove e

apenas uma há quatroze gerações.

A lista de empresas fundadas nos séculos 17 e 18 não exibe nenhum nome

“famoso”, mas, na relação de negócios criados no século 19, o panorama é

outro: destacam-se companhias como Corming (1851), a Levi Strauss (1853),

a Anheuser-Busch (1860), a Baccardi (1865), a R.R. Donnelley & Sons (1864)

e a Cargill (1865). (HSM MANGEMENT, 41 nov.-dez 2003, p. 89, 90).

Para a Revista HSM Management a estratégias de sobrevivência por meio

de um planejamento adequado, capaz de levar em consideração os interesses

da empresa e da família. Segundo (HSM Management aput John L. Ward, 41

p. 90) os negócios mais saudáveis destacam-se por implementar três estraté-

gias:

1. Poda das árvores familiares: isso indica que as famílias resistiram à

tentação de incluir muitos de seus integrantes na gestão ou na propriedade do

negócio, reduzem-se as rivalidades entre irmãos e os conseqüentes conflitos

entre gestores.

2. Regeneração da estratégia empresarial: o êxito ocorre ao ser superado

o primeiro obstáculo no crescimento ou nos ganhos diante de uma “regenera-

ção estratégica”, que alterou de algum modo o caráter do negócio — expansão

geográfica, agregação de produtos complementares, incorporação da venda

varejista ou da produção e mesmo a diversificação para um novo ramo de

atuação.

3. Regeneração da liderança: Em todas as organizações avaliadas por

Ward, as “regenerações estratégicas” aconteceram quando uma nova lideran-

34

ça assumiu a companhia. Por isso, é indispensável preparar a nova liderança

familiar para garantir o impulso à estratégia de crescimento da empresa.

O que impulsiona as mudanças tanto na empresa cooperativa e na empre-

sa familiar, é a redução dos ciclos de vida dos produtos e serviços, os avanços

tecnológicos e as transformações em matéria de logística e gestão da cadeia

de fornecimento, entre outros fatores, anunciam modificações constantes no

mundo dos negócios. Essas mudanças são mais assustadoras para empresas

familiares. Isso ocorre porque estas muitas vezes vivem aferradas a suas tra-

dições, adota uma cultura que privilegia a lealdade, a estabilidade e, em algu-

mas ocasiões, o paternalismo, e os sucessores hesitam em desafiar a filosofia

ou o estilo de gestão vigente. Para os especialistas, os líderes têm outra mis-

são inequívoca a de garantir à empresa que as mudanças são possíveis e que

levarão o negócio a um futuro melhor.

4.2 PONTOS FRACOS DA EMPRESA FAMILIAR

Conflitos pessoais entre seus integrantes, que se refletem para o âmbito

do negócio; a descapitalização, à falta de disciplina, à utilização ineficiente

dos administradores não-familiares e o excesso de personalização dos proble-

mas administrativos;

Uso indevido dos recursos da empresa por membros da família, quando

aumenta sua demanda por dinheiro e leva o proprietário a fazer maiores retira-

das dos lucros, em vez de reinvestí-los na empresa;

Qualquer tentativa formal ou informal de planejamento é como uma camisa

de força, que restringirá sua habilidade instintiva de sobrevivência e limitará a

flexibilidade que o negócio exige;

Entretanto, talvez a maior ameaça é à modernização, seja o fato de estar

associando à mudanças, compromissos intrínsecos que toda mudança carre-

ga, geram-se dilemas quase insolúveis.

35

4.3 PONTOS FORTES DA EMPRESA FAMILIAR

A lealdade dos empregados é mais acentuada na empresa familiar;

O nome da família pode ter grande reputação no estado, na região ou no

país inteiro, funcionando como uma cobertura econômica e política;

A sucessão de familiares competentes na direção do negócio dá origem a

um grande respeito pela família;

O sistema de decisão mais rápido, pois, termina ali, no fundador;

As gerações familiares em sucessão permitindo um traço de união entre o

passado e o futuro, entre valores do fundador e as vocações e visões pessoais

dos dirigentes atuais.

4.4 ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR

Como vimos às empresas familiares hoje tem uma estrutura enxuta aonde

a centralização do poder e das atividades mais importantes fica na mão do

fundador.

Ocorre que as decisões que são tomadas pelo fundador. Isso não signifi-

ca que as gestões das empresas familiares estejam incorretas, mas a falta de

profissionalização e do envolvimento da cultura familiar na cultura organizacional

pode ser um ponto negativo quando se trata de resultados em longo prazo.

Por haver essa grande identificação com o fundador, às vezes a dificulda-

de entre o que é intuitivo ou emocional, prevalece ao racional fazendo com que

as decisões nem sempre sejam certas.

Como alternativa para identificar as fontes dos conflitos interpessoais, para

distinguir as prioridades e limitações da empresa e compreender o comporta-

mento de seus integrantes, foi criado, na década de 70, pelo professor John

Davis, um estudioso das empresas familiares no mundo, juntamente com Re-

nato Tagiuri na Harvard University, o modelo dos três círculos apresentado na

figura 1. (HSM MANGEMENT, 41 nov.-dez 2003, p. 85).

36

Fonte: Revista HSM Management, n.º 41 p. 96

FIGURA 1- MODELO DE TRÊS CÍRCULOS.

2

Proprieda-

de

3

54

7

61 Gestão/

EmpresaFamília

CATEGORIAS INTERRESES TÍPICOS

1 Familiares sem participação nos outros sistemas Prespectivas de carreiras e obtenção de riqueza.

Membros da família

2 Sócios-proprietários, não gestores e não familiares. Rendibilidade, liquidez, condições de saída

3 Gestores, não proprietário e não familiar. Segurança, poder influenciar a cultura da família,

participam em algumas decisões.

4 Familiares proprietários sem participação na gestão. Informação sobre a condução do negócio e

perspectivas de aumento de sua riqueza.

5 Proprietário gestores não familiares. Rendibilidade, liquidez, condições de saída,

segurança no emprego.

6 Gestores familiares e não proprietário. Ambições e expectativas quanto à sua

permanência na empresa.

7 Familiares, gestores e proprietários. Agregar valor ao que herdou. Participação na tomada

de decisões estratégicas, arbitrando conflitos

de interesses.

Alguns anos mais tarde, os especialistas acrescentaram aos três cículos a

variável do tempo, dando origem ao “modelo de desenvolvimento” (figura 2),

segundo o qual tanto o negócio como a família e a estrutura da propriedade

evoluem de acordo com três eixos:

37

Fonte: Revista HSM Management, n.º 41 p. 108

FIGURA 2 - MODELO DA ESTRUTURA FAMILIAR.

O eixo da família, a princípio formado por um casal jovem e seus filhos

pequenos, acrescidos, mais tarde, dos diversos ramos que surgem com o ca-

samento dos descendentes e, posteriormente, dos filhos dessa segunda gera-

ção.

O eixo da estrutura da propriedade, cujas fases de evolução lógica são:

“proprietário controlador”, “sociedade de irmãos” e “consórcio de primos”.

Apesar da diversidade que caracteriza as empresas controladas por famí-

lias, nas primeiras etapas do ciclo de vida de quase todas elas é possível

identificar alguns dilemas comuns:

Aceitar as mudanças ou manter-se fiel à estratégia definida pelo fundador?

Empregar os integrantes da família ou afastá-los da administração do ne-

gócio?

Expandir a empresa ou manter a estrutura original?

Profissionalizar a gestão ou, apostando no sucesso conquistado, manter a

administração intuitiva?

Planejar o comando naturalmente? (HSM MANGEMENT, 41 nov.-dez 2003,

p. 85).

38

Para John Davis esse modelo serve para descobrir, entre outras coisas, a

fonte dos conflitos interpessoais, as prioridades e as limitações das empresas

familiares. Apontar os diferentes subsistemas permite dividir as interações com-

plexas e, além disso, facilita a compreensão dos problemas e suas causas.

Como é óbvio, as organizações capazes de ser expandir e de amadurecer

conseguiram solucionar com êxito muitos dos problemas sugeridos. Mesmo

assim, todas têm em seu caminho o grande desafio da continuidade.

No nosso estudo de caso os familiares são gestores e proprietários. A ques-

tão neste estudo nos leva a várias perguntas que deverão ser respondidas na

pesquisa as decisões tomadas interverem no clima organizacional e existe

conflito de interesses.

CAPÍTULO 5 – CULTURA E CLIMAORGANIZACIONAIS

O trabalho é uma atividade que consome grande parte da vida das pesso-

as. Trabalha-se quase que na totalidade, nas organizações e para as organi-

zações, sendo assim, é preciso desenvolver ambientes de trabalho que sejam

tão bons para as pessoas como para a saúde econômica da organização.

Assim, vários estudos relativos às normas e valores têm sido desenvolvidos,

gerando uma infinidade de definições acerca deste fenômeno. É um campo de

estudo voltado a prever, explicar compreender e modificar o comportamento

humano no contexto das empresas.

5. 1 CLIMA ORGANIZACIONAL

O clima organizacional estuda os comportamento das pessoas em seu

ambiente de trabalho, tais como conversar com colegas de trabalho, como

utilizam seus computadores, ou preparar um relatório. Porém, também lida

39

com as ações internas, como pensar, perceber e decidir, as quais acompa-

nham as ações externas. O comportamento das pessoas tanto como indivídu-

os quanto como membros de unidades sociais maiores. Nem os grupos nem

as organizações se comportam do mesmo jeito que uma pessoa. Entretanto,

certos eventos de unidades sociais maiores não podem ser explicados somen-

te como resultado de comportamentos individuais. Esses eventos devem ser

entendidos em termos de processos grupais ou organizacionais. (WAGNER

III; HOLLENBECK, 2003, p.6)

O clima organizacional como sendo as impressões gerais ou percepções

dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho. Embora nem todos

os indivíduos tenham a mesma opinião (pois não têm a mesma percepção), o

clima reflete o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de

uma organização, seus valores, crenças e atitudes que afetam a maneira pela

qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho.

Percepção é o processo pelo qual os indivíduos selecionam, organizam,

armazenam e recuperam informações. Dessa maneira, a percepção do clima

depende da sensibilidade dos membros da organização, podendo uma carac-

terística parecer positiva, satisfatória ou desejável para um membro da empre-

sa e apresentar-se como negativa, insatisfatória ou indesejável para outros.

O modo que o individuo se adapta ao clima de uma organização é o pro-

cesso pelo qual as informações são recebidas e percebidas pelo individuo,

essas mesmas informações são utilizadas para avaliar e escolher entre vários

cursos de ação numa tomada de decisão seja de comando ou operacional. As

pesquisas têm demonstrado que o modo como as organizações tomam deci-

sões exerce um grande impacto no seu desempenho financeiro e na sua capa-

cidade de sobrevivência, e isso é particularmente verdadeiro em ambientes

complexos e dinâmicos. Além disso, um ponto chave para o processo decisório

eficaz é que os seus participantes disponham de percepções aguçadas sobre

as condições atuais da organização. As pessoas que tomam decisões preci-

sam ter também capacidade de prever o futuro e, com isso, propor opções

40

inovadoras e criativas para as organizações em que trabalham. (WAGNER III;

HOLLENBECK, 2003,)

Também não podemos esquecer que, sendo a organização um verdadeiro

universo de seres humanos, dispomos de cinco sentidos pelos quais experi-

mentamos o mundo à nossa volta. As pessoas reagem àquilo que percebem

nem sempre refletem a realidade do grupo que tem diferentes interesses, con-

seqüência de posturas pessoais e profissionais diferenciadas, modo de vida

diversificado, maneira diferente de encarar o mundo. Esse é um problema im-

portante, porque à medida que aumenta a diferença entre a realidade percebi-

da e a objetiva, aumenta proporcionalmente a possibilidade de incompreensão,

frustração e conflito.(WAGNER III; HOLLENBECK, 2003)

Isto significa que alguns terão uma percepção positiva, e a considerarão

uma situação agradável ou motivadora, porque de alguma maneira ela atende

suas aspirações e desejos. Outros, frente à mesma situação, terão uma per-

cepção negativa porque, de maneira contrária, ela não atende suas motiva-

ções.

Podemos então afirmar que quando passamos uma informação a todo o

grupo da empresa ao mesmo tempo, a maior parte dessas informações dispo-

níveis é filtrada de forma que alguns entrem no sistema e outros não. Eviden-

temente, essa é uma fase crítica no processo, porque a informação ignorada

não figura em nossa decisão. Além de um clima organizacional do grupo em

relação ao trabalho e a empresa teremos, dentro de uma mesmo clima

organizacional, diferentes climas organizacionais num mesmo momento sub

divididos em várias células até chegar ao individuo, um único pensamento,

causados pelos mesmos acontecimentos mas com efeitos diferentes nos di-

versos públicos internos, causando sensações positivas para uns e negativas

para outros.

Então, não é possível se falar da existência de apenas um clima

organizacional único e uniforme; o clima irá variar de acordo com a situação

41

psicológica e o estágio motivacional em que se encontra cada colaborador e a

maneira como ele interpreta o contexto da empresa, através das informações

recebidas ou percebidas no ambiente interno.

Podemos entender então que, clima organizacional é a maneira, positiva

ou negativa, como os colaboradores são influenciados por fatores internos ou

externos à organização, percebem e reagem, num determinado momento, ao

conjunto de variáveis e fatores como as políticas, os procedimentos, usos e

costumes existentes e praticados pela organização.

O clima organizacional não pode ser criado pela organização, no sentido

literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas é algo que

já existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores

internos, das decisões tomadas e da maneira como o pessoal é administrado

pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no que diz respeito à

percepção que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamen-

to. Podemos usar o método científico para melhorar nossa compreensão da

administração, mas para traduzir essa melhor compreensão em uma prática

mais eficaz, é preciso que sejamos capazes de aplicar o que sabemos. O

conhecimento é mais aplicável quando pode ser expresso em termos de rela-

ções de causa e efeito, uma vez identificadas essas relações, geralmente po-

demos manipular as causa e efeito, específicos que desejamos para maior

produtividade ou satisfação no trabalho.(WAGNER III; HOLLENBECK, 2003)

5.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

O clima organizacional está ligado, diretamente, à maneira como o colabo-

rador percebe a cultura organizacional que é um sistema de valores, crenças,

normas e hábitos compartilhados, que rege a interação dos elementos da or-

ganização. A interpretação de tudo isso é como ele reage, positiva ou negati-

vamente, ao ambiente de trabalho.

42

CAPÍTULO 6 - COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

A comunicação é um processo através do qual uma mensagem é enviada

por um emissor, em um determinado canal e entendida por um receptor que

processa o conteúdo e analisa o significado. É importante ressaltar que a co-

municação envolve interações humanas ou não. A forma que feita essa emis-

são envolve várias questões que podem agir como barreiras à comunicação

com o receptor.

Devem ser considerados neste subsistema de emissor e receptor: o que

comunicar; como comunicar; quando comunicar; de quem para quem comuni-

car.

Para Schermerhorn; Hunt; Osborn (1999, p. 240) aplicam a seguinte defini-

ção ao processo de comunicação:

(...) Entre eles (fonte e receptor), temos uma fonte de trans-missor, que insere um significado pretendido numa mensa-gem, e um receptor, que decodifica a mensagem obtendo umsignificado percebido. O receptor pode ou não dar feedback àfonte. Apesar deste processo parecer muito elementar, não étão simples quanto parece. Ruído é um termo usado para des-crever qualquer distúrbio dentro do processo de comunicaçãoque o interrompe e interfere na transferência de mensagens.Muitos tipos de ruído podem causar problemas em todas astentativas de comunicação. (SCHERMERHORN; HUNT;OSBORN, 1999, p. 240)

A cultura organizacional origina-se das maneiras informais enão oficiais de proceder ela influencia a organização formalao modelar a maneira como os funcionários percebem e rea-gem a cargos formalmente definidos e aos arranjos estrutu-rais. Consequentemente, a cultura influencia as atitudes to-madas pelos funcionários e os comportamentos que adotamno trabalho. Tudo isso acontece porque as normas e os valo-res culturais fornecem informação social, e essa informaçãoajuda os funcionários a determinarem o significado de seu tra-balho e da organização ao seu redor. Em uma companhia quepromove a ética protestante do trabalho e, por exemplo, a idéiade que trabalhar com afinco é o modo de subir na vida, osfuncionários são levados a crer que seus trabalhos são cruciaisao sucesso pessoal e, por isso, importantes, interessantes,desafiadores e meritórios em outros sentidos. (WAGNER III;HOLLENBECK, 2003, p. 371).

Para Wagner III; Hollenbeck (2003) no cerne da cultura detodas as organizações existe um conjunto de normas e valo-res fundamentais que moldam os comportamentos dos mem-bros e os ajudam a entender a organização. Em certas com-panhias, normas e valores culturais enfatizam a importânciade descobrir novos materiais ou tecnologias. Em outras estãovoltados para a alta qualidade dos produtos. Pensamentos esentimentos comuns que constituem a cultura de uma organi-zação. (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003, p. 371).

43

(9) N. de R.T. Raramente ela é alcançada; a comunicação eficaz é considerada utópia.

A comunicação pretendida tem vários propósitos nas organizações, um

dos maiores problemas é quando a fonte é unidirecional, de gerentes para

subordinados, sem qualquer reflexão ou feedback. Fica evidente nas tentati-

vas da fonte de persuadir mudanças, críticas, atividade para um receptor, a

comunicação que é transmitida pela fonte da forma unilateral, causa muitos

tipos de ruídos na mensagem, independentemente do canal utilizado, seja por

palavras faladas e/ou escritas, assim como linguagem não-verbal. Para que a

mensagem seja recebida com o impacto desejado, precisa ser compreendida,

por isso a necessidade de que o processo de codificar, ou transmitir uma idéia

é tão importante. A transmissão da mensagem é potencialmente complicada

por diversos fatores: a experiência do receptor; seu grau de conhecimento; o

seu relacionamento com o transmissor; e o ambiente social em que a mensa-

gem foi enviada. “Em muitos casos as interpretações do receptor pode não ser

as mesma pretendidas pelo transmissor.” (SCHERMERHORN; HUNT;

OSBORN, 1999, p. 241).

Entendemos então que o processo de feedback entre a fonte e o receptor

é a mensagem compreendida, desde que os canais de comunicações se man-

tenham abertos até que a mensagem seja entendida. Para eficiência deste

feedback seja uma comunicação eficaz depende de diversos fatores citados

no parágrafo anterior. “Há uma arte em dar feedback de desempenho de forma

tal que seja basicamente aceito e usado construtivamente pelo receptor”.

(SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 241).

A comunicação eficaz ocorre, quando o significado da mensagem transmi-

tida pela fonte é percebido e entendido pelo receptor. “Apesar desta ser a meta

de toda as tentativas de comunicação, nem sempre ela é alcançada”(9).

(SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 241).

Como dar um feedback construtivo.

• Dê feedback diretamente, num espírito de confiança mútua.

• Seja específico, não vago; use bons exemplos claros.

44

• Dê o feedback numa ocasião em que o receptor esteja maisdisposto a recebê-lo.

• Seja preciso; confirme com outros para garantir a validade.

• Coloque o foco em coisas sobre as quais o receptor possafazer algo.

• Limite o feedback àquilo com que o receptor pode lidar naocasião. (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p. 242).

Várias são as soluções e a riqueza de canais para a aplicação de uma

comunicação eficaz, visando à manutenção do conhecimento organizacional.

Os canais de comunicações podem ser: reuniões, discussões, conversas in-

formais, editais, mapas do conhecimento, intranet, extranet e bancos de dados

são as mais tradicionais. “Os canais mais ricos tendem a ser os face a face, e

em seguida pelo telefone, e-mail, memorandos escritos e cartas. Os piores

canais são as notas e os boletins enviados por correio”. (SCHERMERHORN;

HUNT; OSBORN, 1999, p. 243).

Os canais formais de comunicação seguem a cadeia de co-mando; eles encaminham as comunicações ponto a ponto,seguindo a hierarquia de autoridade da organização. Comoos canais formais de comunicação são considerados autoritá-rios, são usados adequadamente para transmitir políticas ofi-ciais, procedimentos e outros anúncios. Contudo, seu uso sóatende um aspecto de uma série muito mais ampla de respon-sabilidades de comunicação no ambiente de trabalho.(SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999 p. 244).

Porém, grande produtividade vem sendo alcançada com a aplicação de

soluções e ferramentas de tecnologia da informação como iniciativas de

Business Intelligence (BI). Ferramentas de BI podem ser utilizadas como

repositório de informações que dão suporte a ferramentas estratégicas para a

tomada de decisão, como Balanced Scorecard (BSC), e ferramentas de relaci-

onamento com o cliente, ou Customer Relationship Management (CRM).

A comunicação interna deve viabilizar uma interação efetivaentre a organização e seus empregados, usando ferramentasda comunicação institucional e até da comunicaçãomercadológica (endomarketing e marketing interno). Eviden-temente, na medida em que ela fizer parte do conjunto dedelineadas e programadas de ação voltada prioritariamentepara todo o pessoal interno, fatalmente tenderá a ser muitomais eficiente e eficaz. Ela será fruto de um trabalho pensado,organizado e constantemente avaliado, não ocorre simples-mente de forma casuística na vida da organização.(...) A pri-meira constatação interna como uma área vital, integrada ao

45

conjunto de políticas, estratégias e objetivos funcionais da or-ganização. É preciso haver total assimilação da idéia por par-te da cúpula diretiva, dos profissionais responsáveis pela im-plantação e dos agentes internos envolvidos. Caso contrário,os programas a serem levados a efeito correrão o risco de serparciais e paliativos. ( KUNSCH, 1997, p.128).

Gerir pessoas é o maior desafio da empresa o impacto de barreiras à co-

municação pode inviabilizar o processo.

Para melhorar o processo de comunicação nas organizações,é importante pelo menos compreender e lidar com seis fontesde ruído potencial ou interferência: distração física, problemasde semântica e mensagens conjuntas, diferentes culturais,ausência de feedback e efeitos de status. (SCHERMERHORN;HUNT; OSBORN, 1999, p. 244).

A distração física pode afetar a comunicação, como atender ao telefone,

tanto a fonte como o receptor, ler relatórios, uma terceira pessoa entra na sala,

são diversas distrações. A necessidade de atos simples como fechar a porta,

não atender telefonemas e não se distrair com outros fatores ligados a empre-

sa.

O problema de semântica à má escolha de como informar a mensagem,

com instruções confusas, como solicitar um serviço e não determinar data de

entrega.

Não entender as diferenças Culturais e religiosas é uma forma de desres-

peitar o individuo, a tendência é o caos na comunicação. (SCHERMERHORN;

HUNT; OSBORN, 1999, p. 245).

As atitudes etnocêntricas são especialmente prejudiciais quan-do se tenta realizar negócios e manter boas relações de traba-lho com pessoas de bases culturais diferentes.

Os desafios à comunicação entre culturas talvez fiquem maisóbvios quando se constatam as diferenças de linguagem en-tre as pessoas. Um exemplo conhecido é o caso das mensa-gens de propaganda que traduzidas para a língua de outropaís. A propaganda da Coca-cola — “Coke adds Life” (o queequivaleria a Coca-Cola Dá Vida) — confundiu os asiáticosque traduziram a frase para algo parecido com “Coca-Cola VaiFazê-lo Retornar da Morte”. A general Motors teve dificulda-des para comercializar o modelo Chevrolet Nova na AméricaLatina, em parte porque “no va” significa “não vai” em espa-nhol.

46

(10) N. de R. T. Administração por excursão na empresa.(11) Fonte: John R. Schemerhorn, Jr., Managemente, 5a. edição — New York: John Wiley & Sons, 1966, p. 377. Usado

com permissão.

FIGURA 3 - DIREÇÕES DOS FLUXOS DE INFORMAÇÃO NAS ORGANI-ZAÇÕES.

Fonte: Pag. 247 do livro de Schermerhorn; Horn; Hunt; Osbrn (1999)(11)

(...) É preciso ter cuidado e sensibilidade para que a pessoaaprenda e se adapte a preferências culturais nas comunica-ções interculturais.(SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN,1999 p. 245).

A ausência de feedback é quando a comunicação é unilateral, no caso de

memorando escrito ou de uma mensagem em secretária eletrônica.

A diferenças de status dentre as posições na empresa pode causar efeitos

do status, um fluxo restrito de comunicação entre os níveis. “As pessoas de

nível mais alto recebe informações inadequados ou incompletas, e como re-

sultado quaisquer decisões tomadas podem ser erradas”. (SCHERMERHORN;

HUNT; OSBORN, 1999, p. 246).

Para evitar receber informações tendenciosas ou filtradas, aspessoas em cargos de status mais alto precisam criar confian-ça nas relações de trabalho com os membros de status maisbaixo da organização. Em outras palavras, as pessoas têmmais probabilidade de se comunicar bem com outras em quemconfiam. Management by Wandering Around(10),

(...) Isto faz com que informações mais precisas estejam dis-poníveis para tomada de decisão e também ajuda a tomardecisões mais aplicáveis às necessidades dos Trabalhadoresoperacionais. (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999, p.246).

O fluxo de informação ajuda muito nos mapas de fluxograma da comunica-

ção interna da organização. Como vemos abaixo na figura 3, mostrada no livro

de Schermerhorn; Horn; Hunt; Osbrn (1999, p. 247), ilustra a comunicação

descendente, comunicação ascendente e a comunicação lateral.

47

Como vemos na figura 3, a comunicação descendente segue oficialmente

o canal de comunicação, do topo para a base. Uma de suas principais funções

é informar. O pessoal do nível inferior da organização precisa saber o que os

níveis superiores estão fazendo e precisam ser lembrados das políticas princi-

pais, estratégias, objetivos e desenvolvimentos técnicos numa base regular.

Os líderes realmente eficazes usam a comunicação descendente para conce-

der poder às pessoas, reconhecer e reforçar a realização de tarefas e incenti-

var as aspirações de elevado desempenho. O fluxo de mensagens dos níveis

hierárquico inferiores para os superiores é comunicação ascendente. Como

vemos na figura 3, ela serve para vários propósitos. A comunicação ascenden-

te mantém os níveis superiores informados a respeito do que os funcionários

dos níveis inferiores estão fazendo, identifica seus problemas, suas sugestões

para melhoramentos e como eles se sentem com relação ao trabalho e à orga-

nização. Mas como já vimos, o efeito status pode interferir potencialmente na

eficácia desta comunicação ascendente. Para atender as necessidades do

cliente, precisam transmitir rapidamente informações corretas para os funcio-

nários. Além do mais, dentro da organização, as pessoas precisam estar dis-

postas e hábeis para se comunicarem através das fronteiras departamentais

funcionais e escutar as necessidades umas das outras, como se fossem “cli-

entes internos”. A comunicação lateral, como vemos na figura 3, tem o impor-

tante propósito de informar, apoiar e coordenar as atividades dentre os compo-

nentes internos das organizações. As estruturas informais e os boatos podem

ser muito úteis para melhorar a comunicação lateral. As novas estruturas

organizacionais destacam a comunicação lateral como sendo um requisito

básico das operações diárias. Quando se investe em novas instalações ou se

reestruturam as existentes, uma consideração importante é como o bom proje-

to pode melhorar o desempenho, facilitando as comunicações laterais.

(SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999).

O trabalho de análise em nosso estudo de caso na empresa Imporcate

deverá identificar os gargalos no processo de comunicação para que não se-

48

jam barreiras para a implantação da gestão estratégica de comunicação.

A vantagem competitiva também pode ser obtida mediante uma comunica-

ção eficaz, que proporciona aumento do relacionamento interno, melhora utili-

zação do capital intelectual, geração de novas oportunidades de negócios,

pela maior interação com funcionários, com clientes e fornecedores, além de

baixos custos operacionais.

49

CAPÍTULO 7 -ESTUDO DE CASO

Falar sobre como o trabalho se desenvolve na Empresa Imporcate passa,

inevitavelmente, pela análise da evolução de seus dirigentes aplicada ao

empreendedorismo ao longo desse vinte anos. Os objetivos que se buscam

atingir dessa evolução na organização são a eficiência no atendimento

operacional e conseqüentemente a competitividade junto ao mercado. Existe

uma certa falta de definição no modelo de gestão da organização, que ao

mesmo tempo em que se ampliam filiais por diversos Estados. Convive com a

predominância do modelo “paternalista” e traços mais recentes de

“flexibilização” organizacional.

Nos proximos tópicos conheceremos um pouco desta empresa de suces-

so.

7.1 HISTÓRICO DA EMPRESA

Ao analisar a carreira desta empresa familiar, descobrimos que sua histó-

ria começa 22 anos atrás, em agosto de 1984 quando a empresa iniciou suas

atividades no segmento de peças para equipamentos pesados. Quatro sócios

veteranos saíram da empresa Paraná Equipamentos S/A, representante ex-

clusivo de peças Caterpillar em que trabalhavam desde 1973. Receberam um

convite do proprietário da Metalurgica Luffer S/A, fabricante de peças para

tratores Caterpillar, para abrirem uma empresa no mercado alternativo de pe-

ças para equipamentos Caterpillar, no Mato Grosso do sul na cidade de Cam-

po Grande. Aceitaram este desafio juntamente com a família mudaram da

capital Curitiba para a capital Campo Grande.

Trabalhando com a importação direta com os fornecedores que atendem a

própria montadora Caterpillar, surgiu a empresa “IMPORPEÇAS”.

A IMPORPEÇAS começa a crescer 20% ao ano, juntamente seus esto-

50

ques, tornando-se a empresa de maior estoque do centro-oeste, numa época

onde a economia forçava as empresas diminuírem seus estoque. Seguiram

em frente com um forte espírito empreendedor e com uma visão de mercado,

resolve em 1998 fundar a primeira filial no Estado de Mato Grosso na capital

de Cuiabá.

Em 1990 houve a dissociação da sociedade e torna-se uma empresa total-

mente familiar. Com essa nova composição de sócios foi estruturada e a em-

presa passou a se chamar “IMPORCATE” ficando somente com a matriz em

Campo Grande. Agora como presidente do grupo o pai diz; – Vendedor sim,

com muito orgulho. Com uma visão do mercado em crescimento, este empre-

endedor muitas vezes tratado como consultor, já que seu trabalho vai muito

além do simples “tirar pedidos”, ele é o contra – exemplo da visão ultrapassada

de que carreira de vendedor é de segunda linha ou ainda a única saída para

quem não teve outra opção no mercado de trabalho. Um homem com objetivos

nas negociações, o que traz credibilidade e confiança para as relações comer-

ciais. Trata-se, portanto, de um conjunto de habilidades capaz de gerar muitos

frutos. Sua equipe de apoio é formada por seus três filhos. O mais velho, ge-

rente comercial, responsável pela sincronização das operações de importa-

ção, filiais e fornecedores, com MBA em Gestão Empresarial. O segundo filho

na gerência de atendimento em concorrência pública. A terceira filha formada

em Administração de Empresas e em Processamento de Dados, juntamente

com seu pai é responsável pelo setor financeiro da empresa.

Ambição é sempre um ponto positivo, porque impulsiona os negócios a

buscar novos desafios. Em 1992 cresce a demanda e a necessidade de uma

nova filial no interior do Estado do Mato Grosso do Sul na cidade de Dourados.

Criatividade é o que não falta a esses profissionais. Em 1994, com amplia-

ção do número de clientes e fornecedores, passa a criar um elo mais direto

com seus fornecedores no exterior, abrindo uma importadora em Miami (USA),

conexões com despachantes no Porto de Santos e Paranaguá, aliança com

51

transportadoras para agilizar as entregas aos seus clientes. Agilidade, rapidez

e estoque são umas das prioridades da empresa. Seus estoques tem hoje

mais de 30.000 itens.

7.2 O QUE LEVOU A ESSA ATITUDE

A necessidades do cliente de substituir peças quebradas no meio de um

trabalho sabendo que praticamente todas as peças são fabricadas no exterior

e a demora de liberação de peças pela política do governo. Grandes clientes

não podem esperar 10 dias ou mais dias para que uma peça venha e seja

substituída. Além de tudo o pedido pode ser incorreto (vendedor ou cliente).

Com esse investimento surgiu um novo mercado. Em 1997 abertura da

filial em Curitiba no Estado do Paraná. Em 1998 abertura da filial em Presiden-

te Prudente no Estado de São Paulo. Em 2001 abertura da filial em Cuiabá no

Estado do Mato Grosso.

No mesmo ano de 2001 com abertura do mercado de importação no Brasil,

e muitas empresas instalando-se no Brasil a IMPORCATE fecha sua importa-

dora de Miami (USA).

Como um visionário do mercado em expansão, abre uma nova empresa

CAMTRAL SERVICE MAQUINAS PESADAS ESTEIRAS E PNEUS, uma ofici-

na para um atendimento diferenciado aos seus clientes. Com essa maneira de

agir, a equipe vem marcando gols. De cada dez negociações, sete são fecha-

das.

7.3 TUDO PELO CLIENTE

O meio utilizado pelos clientes é o FAX, Telefone, atendimento direto em

balcão o com técnicos especializados na loja. Viabilizar a cobrança com clien-

tes a mais amigável possível, renegociando prazos com muita flexibilidade e

nunca deixando constrangido o cliente que está inadimplente.

52

As peças têm garantias de 6 meses a 1 ano, conforme o fabricante. Casos

especiais de peças que quebram antes da garantia elas são trocadas imedia-

tamente, e levadas para uma análise técnica na fabrica. E este laudo é forne-

cido ao cliente se foi mal funcionamento da peça ou má utilização pelo mecâ-

nico. Junto com laudo é fornecido instrução de como deve ser utilizada corre-

tamente.

Existe uma política de peças condicional, peças levadas pelos clientes que

não tem certeza de que se exatamente são as que ele precisa, ou caso do

cliente levar peças além do necessário, ele retorna a Imporcate e o crédito

referente a sua devolução é concedido em sua fatura. Existe uma política de

que o cliente sempre tem razão. A empresa busca a excelência ISO, e está

ampliando suas instalações para maior conforto dos seus colaboradores e de

seus clientes.

A Imporcate utiliza treinamentos constantes para seus vendedores e funci-

onários, trazendo fabricantes para esclarecer sobre seus produtos, e manten-

do sempre atualizados sua frente de vendas. A empresa possui uma sala

equipada com os mais modernos equipamentos para que cada palestra seja

de ótimo proveito.

Atualmente está investindo na formação da reengenharia na estrutura de

seus departamentos, na área de informática para que seu banco de dados

seja integrado, código, preço e descrição. Além de sincronizar todas as filiais

com esse banco de dados on-line, com mais uma loja em Mato Grosso Sinop

recém inaugurada em fevereiro de 2004.

A Imporcate completa 22 anos, com continua evolução, atuando sempre

nas fronteiras do progresso, fazendo do seu slogan “Peça que a gente tem!”,

uma grande verdade.

Sua primeira loja foi em Campo Grande, hoje está em quatro estado e com

53

(6) seis lojas, (Dourados, Curitiba, Presidente Prudente, Cuiabá e Sinop), se

posicionando estrategicamente para prestar um atendimento eficaz, com uma

logística estudada para reduzir o tempo dos equipamentos parados.

Para isso tudo acontecer a Imporcate conta com suporte de seus fornece-

dores (LUFER, USCO-ITR, WORLD-GASKET, FEDERAL MOGUL, F.P. DIE-

SEL, EATON-VICKERS, METISA), em que muitos fornecem a própria

montadoras, garantindo a qualidade dos produtos comercializados. “22 anos

acompanhando o desempenho de seu trator”.

7.4 FLUXOGRAMA

A partir de um levantamento com o departamento financeiro foi montado o

fluxograma suas faixas saláriais e grau de poder de descisão, conforme está

apresentado no anexo.

7.5 PERFIL DA CONCORRÊNCIA DIRETA:

• Sotreq: Distribuidor Caterpillar, boa logística, faturamento direto da fábri-

ca para clientes especiais, agressividade nos preços;

• Elo Tratorpeças: Empresa nova, sem histórico de vendas. Pontos fortes:

conhecimento de mercado (boa equipe, um de seus membros foi gerente

da Italtractor por 12 anos no Estado);

• Minusa: Fabricante de material rodante, forte concorrente no preço e ima-

gem negativa sobre a qualidade de seus produtos;

• Prudente Tratorpeças: Boa equipe de vendas, situação financeira estável

(superou recentes dificuldades). Atua no segmento de reposição de pe-

ças para tratores FIAT;

54

• Mecânica Ricci: Revendedor FIAT, conta com o apoio da fábrica, possui

preços competitivos BERCO;

• Dimaq: Revendedor KOMATSU, também conta com o apoio da fábrica,

possui preços médios.

7.6 PONTOS FORTES DA EMPRESA IMPORCATE:

• Bom Estoque;

• Situação Financeira Estável;

• Preços Competitivos;

• Faturamento em expansão;

• Força de venda setorial;

• Apoio dos Fabricantes;

• Proteção (desc. 15% a mais que a concorrência);

• Boa Logística.

7.7 PONTOS FRACOS DA EMPRESA IMPORCATE:

• Inexistência de uma política de Incentivo às Oficinas;

• Inexistência de uma política de Incentivo às vendas;

• Concentração na Linha Caterpillar;

• Software de gerenciamento de informações antigo sobre o sistema

operacional DOS.

• Baixa do dólar, redução de preços da CAT e BERCO;

• Aumento do euro, inviabilizando a importação de esteiras da empresa

ITM;

• Pós-venda não feita;

• Motivação de força de venda ineficiente;

55

CAPÍTULO 8 - ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOSDADOS

Objetivo: Levantar junto a empresa Imporcate (matriz) de Campo Grande,

MS, o clima organizacional, a comunicação organizacional, o estilo de lideran-

ça e como se relacionam-se dentro do grupo de trabalho.

Local: Campo Grande, MS.

Período de Campo: 01 a 28 de fevereiro de 2004.

Universo: clientes internos 28 funcionários.

Amostra: Foram utilizadas amostras representativas em estudo, caracteri-

zada pelo universo de clientes internos.

As pessoas entrevistadas foram voluntárias, não utilizando quotas propor-

cionais segundo as variáveis de sexo, grupo de idade, nível de escolaridade.

Tamanho da amostragem: Foram realizadas 28 entrevistas.

Nível de Confiança: Nível de confiança estimado em 95% e a margem de

erro máxima estimada é de 4%, para mais ou para menos, sobre os resultados

encontrados no total da amostra.

Coleta de Dados: Entrevistas pessoais com utilização de questionário ela-

borado de acordo com os objetivos da pesquisa.

Controle de Qualidade:Houve filtragem em todos os questionários após a

realização das entrevistas, nesta pesquisa não identificou-se questionários vi-

ciados, os quais poderiam provocar viés nos resultados.

Equipe técnica:

Coodernadores: Antonio Fernando de Almeida

Entrevistador: Antonio Fernando de Almeida

Para efeito de tabulação foram consideradas as seguintes variáveis:

• Departamentos de vendas, administração, informática, compras e ex-

pedição.

56

No levantamento da pesquisa, indica que o maior continjente de pessoas

esta localizado na expedição que representa 37% (11 funcionários) da amos-

tra. O setor de vendas com 27% (8 funcionários). O administrativo/financeiro

com 23% (7 funcionários). O setor de compras com 10% (3 funcionários) e o

setor de informática com 3% (1 funcionário). Como mostra no gráfico 1.

DEPARTAMENTOS

Vendas27%

Imformática3%Compras

10%

AdministrativoFinanceiro

23%

EXPEDIÇÃO VENDAS ADMINISTRATIVO/FINANCEIRO COMPRAS

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

GRÁFICO 1 - DISTRIBUIÇÃO DE PESSOAS POR DEPARTAMENTOS

A expedição é o setor que mais emprega funcionário, recebimento e entre-

ga de produto a sua importância na empresa não é tão valorizada como as

outras socialmente e monetáriamente. É no setor logístico que depende todo o

funcionamento da empresa. Nas entrevista notou-se um descontetamento por

parte dos funcionários da expedição, quanto sua valorização moral e não fi-

nanceira, tratados como peões da empresa. Além disso, a logística existe para

satisfazer as necessidades dos clientes, se as necessidades do cliente interno

quanto a moral esta desvalorizada imagine como o cliente externo recebe seu

produto. É na logística em que está a maioria das iniciativas que podem resul-

tar em redução dos custos de propriedade e, ao mesmo tempo, em aumento

dos benefícios percebidos. A motivação destes funcionários deverá ser traba-

lhado e integrados aos outros departamentos em níveis iguais em tratamento.

57

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

GRÁFICO 2 - TEMPO DE SERVIÇO NA EMPRESA.

TEMPO DE SERVIÇO

de 3 a 4 anos25%

de 5 a 10 anos14%

de 11 a 20 anos14%

de 1 a 2 anos de 3 a 4 anos de 5 a 10 anos de 11 a 20 ano

No gráfico 2 os clientes internos entre 1 a 2 anos somam 47%, entre 3 a 4anos somam 25%, entre 5 a 10 anos somam 14% e entre 11 a 20 anos somam14% de serviço. Detalhando o gráfico pelos setores entre 1 a 2 anos no setorde venda somam 10,85%, no setor de informática somam 3,62%, no setor decompras somam 7,23%, no setor de expedição somam 14,46% e no setoradministrativo somam 10,85%. Verificou-se também que os funcionários maisantigos estão em cargo de confiança e tem entre 11 a 20 anos de empresaestão localizados no setor de vendas com 7%, no setor de expedição com3,5% e no setor administrativo com 3,5%.

Na entrevista notou-se que o gerente de vendas e de expedição são osfuncionários que estão na faixa entre 11 a 20 anos na empresa, são pessoasque começaram nos cargos baixos da expedição, e galgaram os cargos degerentes.

No gráfico 2 mostra 47% dos clientes internos com pouca experiência den-tro da própria organização.

Para Pinto (1995) o tempo de serviço dentro da empresa não conta comoresultados e sim o tempo de experiência no cargo, em seu livro comenta queMary Pat McEnrue (1988),

(...) utilizou a respostas de 89 questionários preenchidos pelos gerentes deum restaurante internacional, bem como dados obtidos dos arquivos da em-presa. Havendo controlado os efeitos potenciais das variáveis idade, edu-cação e experiência, concluiu que: 1) Os que possuíam mais tempo no car-go de gerente de restaurante obtiveram mais vendas e maiores lucros. 2)Quanto a variável experiência em cargos gerenciais também tenha sidonotada como influenciadora das vendas e dos lucros, o tempo no qual oindivíduo gerenciou determinado restaurante não teve o mesmo efeito, ouseja, o tempo de experiência total conta no desempenho mas o tempo deexperiência em uma organização específica apresenta menos influência nosresultados. (PINTO, 1995, p. 56)

58

No gráfico 3 os clientes internos que tem entre 18 e 30 anos somam 46%,

entre 30 a 40 anos somam 36%, entre 40 a 50 anos somam 18 % e nenhum

entre 50 a 60 anos. Detalhando melhor o gráfico entre 18 e 30 anos no setor de

venda somam 14,29%, no setor de informática somam 3,11%, no setor de

compras somam 7,14%, no setor de expedição somam 10,71% e no setor

administrativo somam 10,71%. Entre 30 a 40 anos no setor de venda somam

7,14%, no setor de compras somam 3,57%, no setor de expedição somam

14,29% e no setor administrativo somam 10,71%. Entre 40 a 50 anos, no setor

de venda somam 7,14%, no setor de expedição somam 7,14% e no setor ad-

ministrativo somam 3,57%.

Os lideres estão na faixa de 40 e 50 anos, e 46% são abaixo dos trinta

anos, como fimos no gráfico anterior a expedição é onde encontra-se mais

jovens e sem experiência, isso tem uma relação, os dois cargos de gerencia

(expedição e vendas) são de funcionários que galgaram essa função vindos

da expedição, isso não comprova que eles tenham habilidades para exercer

as funções com habilidade e desempenho. Na pesquisa feita concluiu-se fa-

lhas comportamentais nos cargos de gerência, como comunicação e clima de

trabalho. Estas falhas estão relacionada que os gerentes atuais não tem

experiencia e nem treinamento para gerênciar um grupo de trabalho. Pinto

(1995) também concluiu em uma de suas pesquisas,

(...) utilizando informações coletadas no período de 1970 a

1984 pelo The United States Employment Service (usa), Avolio,

Waldman e MacDaniel (1900) conduziram um estudo envol-

vendo 24.219 indivíduos. O objetivo foi analisar a influência da

idade e da experiência da força de trabalho americana nos

seus desempenhos. Os resultados obtidos revelaram que: 1)

Experiência é um melhor indicador do desempenho que a ida-

de. 2) A idade e a experiência apresentam uma relação não-

linear com o desempenho. Segundo os autores, os resultados

sugerem que, quanto a experiência acumulada possa ser im-

portante, ela pode ser especialmente útil se adquirida em tra-

balhos com alta complexidade, mas pode apresentar reduzi-

dos retornos se obtidos através de trabalhos menos comple-

xo. (PINTO, 1995, p. 57).

59

GRÁFICO 3 - FAIXA ETÁRIA.

IDADE

40 a 50 anos18%

50 a 60 anos0%

30 a 40 anos36%

? 18 a 30 anos ? 30 a 40 anos ? 40 a 50 anos ? 50 a 60 ano

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

No gráfico 4 o sexo feminino somam 39%, masculino 61%. Detalhandomelhor o gráfico o sexo feminino no setor de venda é 7,14% contra 21,43 dosexo masculino, no setor de informática o sexo feminino é 3,57%, no setor deexpedição o sexo masculino é 32,14%, no setor de compras o sexo feminino é3,57% e o sexo masculino é 7,14%, no setor administrativo 25% são do sexofeminino.

A predominância do homem com 61% , esta no trabalho braçal por seruma empresa que negocia peças de tratores e equipamentos pesados, asmulheres são predominantes na administração e em cargos de contato com ocliente uma boa estratégia de mercado.

SEXO

FEMININO39%

MASCULINO FEMININO

GRÁFICO 4 - SEXO.

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

60

GRÁFICO 5 - FAZ ALGUMA ATIVIDADE COM LAZER OU HOBBY.

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

O hobby é importante para o indivíduo pois ele diminui as tensão sofridasdurante o trabalho evita conflitos de comunicação e comportamento dentro daempresa. Um funcionário sem hobby é uma pessoa tensa que vive em funçãodo trabalho e trabalhos domésticos. Quando dectado problemas no clima daempresa esses dados arquivados compravaram a tensão sofrida pelo individuo.É necessário que a empresa crie mecanismo para aliviar tensões quandodectados.

No gráfico 5 mostra que 79% dos clientes internos tem algum tipo de ativi-dade fora da empresa, contra 21% sem nenhuma atividade fora da empresa.Nos dados mais detalhado no setores de compra, venda, informática e expe-dição estão com 3,57% quer dizer uma pessoa de cada setor. E no setor admi-nistrativo/financeiro 7,14%. Constatou-se que deste 21%, o sexo femininocorresponde a 67% e sexo masculino corresponde a 33%.

HOBBY

SIM79%

NÃO21%

SIM NÃO

GRÁFICO 6 - QUAL? LAZER E HOBBY.

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

QUAL? LAZER E HOBBYCROCHE

2%CANTAR

2%

FILHOS2%

DANÇA2%

LUTAR JODÔ2% VIDEO GAME

2%

VIAJAR5%

FILMES9%

FU

MUSCULAÇÃO2%

LEITURA9%

VOLEI2%

CAMINHADA15%

FUTEBOL MÚSICA FILMES VIAJAR VIDEO GAME LUTAR JODÔ MUSCULAÇÃ

VOLEI CAMINHADA DANÇA CROCHE CANTAR FILHOS

No gráfico 6, num universo de 44 respostas de 28 entrevistados dá uma

61

média de 1,57% ou para cada uma pessoa tem dois tipos de atividade, o fute-bol representa 35%, a caminhada representa 15%, a música representa 11%,acompanhados de leitura e filmes com 9%.

Quintella (1994) define que o maior ativo de um negócio é o seu recursohumano e o incremento do seu valor é, ao mesmo tempo, uma questão devantagens materiais e de obrigações morais. Portanto, Quintella (1994) crêque os empregados devem ser testados como indivíduos, retribuídos com jus-tiça, encorajados no seu progresso, plenamente informados e designados ade-quadamente. Quintella (1994) acredita que suas vidas devem possuir signifi-cado e dignidade dentro e fora de seu emprego.

Nas duas tabelas a seguir analisa-se o planejamento pessoal onde tenta

observar nos dados o que as pessoas esperam conseguir num período de um

ano e cinco anos, sempre com um foco dentro da empresa. A pergunta foi feita

de forma vaga para não induzir o entrevistado para as respostas que quería-

mos. O proposito destas duas tabelas é analisar qual é o percentual de pesso-

as que realmente poderemos contar para o desenvolvimento de mudanças de

estrutura organizacional e possíveis facilitadores de tarefas dentro da empre-

sa.

Na tabela 3, somente 8% estão interessados em uma posição melhor de

cargo, bens pessoais somam 61%, ensino superior somam 21%, filhos e no-

vas perspectivas pessoais somam 4% e 2% sem nenhuma perspectiva futura.

Na Tabela 4, bens pessoais somam 20%, ensino superior somam 15%,

casar e filhos 10%, perspectivas de cargos na empresa somam 23%, perspec-

tivas fora da empresa somam 21% e sem perspectivas futuras somam 11%.

Notou-se que o planejamento pessoal de 82% dos funcionários da empre-

sa não estava relacionado a um cargo de melhor posição. Constatou-se que a

motivação por uma melhor posição e um melhor salário dentro da empresa

não é prioridade dos funcionários. Pergunta; Seria pelo fato de que a idade

está ligada a esta indicação? Porquê 21% pesa no ensino superior? E temos

61% que pesam em bens materiais? Mas os bens materiais não estariam liga-

dos a situação política econômica da época?

A resposta encontra-se na tabela 4 quando este período aumenta para

cinco anos a uma diminuição em adquirir bens materiais de 61% para 20%, o

ensino superior cai de 21% para 15%, e cargos melhores dentro da empresa

sobem de 8% para 23%. Comparando os dois gráficos temos uma visão de

que a política econômica da época influenciou muito na resposta e que a idade

estão relacionado com os estudos. E que a empresa tem exatamente 23% de

colaboradores para o período de cinco anos.

62

TABELA 3 - PLANEJAMENTO PESSOAL EM 1 (UM) ANO.

.ONA)MU(1ARAPLANOISSIFORP-SIAOSSEPSATEMEOTNEMAJENALP-MUGLAMET

sotnematrapeD adneV acitámrofnI arpmoC oãçidepxE oriecnaniF/.mdA lareGlatoT

MIS %00,52 %0,3 %01 %92 %22 %98

OÃN %3 %00,0 %00,0 %4 %4 %11

sodatsivertne82edodatluseR %001

ONA)MU(1ARAPLANOISSIFORP-SIAOSSEPSATEMEOTNEMAJENALP-?ÉLAUQ

sotnematrapeD adneV acitámrofnI arpmoC oãçidepxE oriecnaniF/.mdA lareGlatoT

ORRAC %0,71 %00,0 %00,0 %0,21 %00,0 %92

OTOM %0,4 %00,0 %00,0 %0,4 %00,0 %8

OTNEMATRAPA %0,4 %00,0 %0,4 %00,0 %00,0 %8

ASACRARPMOC %0,8 %00,0 %00,0 %00,0 %00,0 %8

ASACAMROFER %0,8 %00,0 %00,0 %00,0 %00,0 %8

RALUBITSEV %0,8 %00,0 %00,0 %00,0 %0,5 %31

EDADLUCAF %0,4 %00,0 %00,0 %00,0 %0,4 %8

SOHLIF %0,4 %00,0 %00,0 %00,0 %00,0 %4

SIAOSSEPSAVITCEPSERPSAVON %0,4 %00,0 %00,0 %00,0 %00,0 %4

OGRACEDRIBUSSIANOISSIFORPSAVITCEPSERPSAVON %0,4 %0,4 %00,0 %00,0 %00,0 %8

MUHNEN %0,2 %00,0 %00,0 %00,0 %00,0 %2

satsopser42sodatsivertne82edodatluseR %001

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

SONA)OCNIC(5ARAPLANOISSIFORPESIAOSSEPSATEMEDOTNEMAJENALPUES-?ÉLAUQ

sotnematrapeD adneV acitámrofnI arpmoC oãçidepxE oriecnaniF/.mdA lareGlatoT

ORRAC %0,4 %00,0 %0,1 %0,4 %00,0 %9

OTNEMATRAPA %0,1 %00,0 %00,0 %00,0 %00,0 %1

ASACRARPMOC %0,7 %00,0 %0,1 %00,0 %00,0 %8

OTROFNOC %0,1 %00,0 %00,0 %00,0 %00,0 %1

ANICSIP %0,1 %00,0 %00,0 %00,0 %00,0 %1

RALUBITSEV %0,1 %00,0 %00,0 %00,0 %0,3 %4

EDADLUCAF %0,1 %00,0 %00,0 %00,0 %0,3 %4

EDADLUCAFRANIMRET %0,3 %00,0 %00,1 %00,0 %0,1 %5

RASAC %0,2 %00,0 %00,0 %00,0 %00,0 %2

SOHLIF %0,4 %00,0 %0,2 %00,0 %0,2 %8

ARIECNANIFESIAOSSEPSAVITCEPSERPSAVON %0,5 %00,0 %00,0 %00,0 %0,6 %11

OGRACEDRIBUSSIANOISSIFORPSAVITCEPSERPSAVON %0,5 %0,2 %0,2 %0,8 %0,2 %91

AICNÊREGEDOGRACARAGEHC %00,0 %00,0 %00,0 %0,4 %00,0 %4

OÃÇAUDARG-SOPRANIMRET %00,0 %00,0 %00,0 %00,0 %00,2 %2

OICÓGENOIRPÓRPRATNOM %00,0 %00,0 %00,0 %00,0 %0,6 %6

OMSIRUTLAPICINUMAREMAC %00,0 %00,0 %0,2 %00,0 %0,2 %4

MUHNEN %0,5 %00,0 %00,0 %00,0 %0,6 %11

satsopser45sodatsivertne82edodatluseR %001

TABELA 4 - PLANEJAMENTO DE METAS PESSOAIS PARA 5 (CINCO)ANOS.

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

63

Na tabela 5 análisamos a troca de conhecimento onde 86% de pessoas

dizem que trocam conhecimento. No ego pessoal e ego em grupo cruzando os

dados podemos afirmar que o funcionário quando falam em grupo se isolam e

fazem uma critica ao trabalho em grupo, esquecem que fazem parte do grupo.

A falta de motivação pessoal e em grupo que representa 7% e 4%. Levam as

pessoas a experimentarem cada vez mais conflitos no trabalho projetados no

desempenho da empresa.

Segundo Pinto (1995), os cientistas sociais têm basicamente sugerido três

métodos de coleta de informações para a análise de atitudes, ou sejam, o

observacional, o da auto-percepção e uma combinação entre ambos. A

metodologia da multianálise leva em conta todas essas modalidades pois; a)

no cotidiano, seus membros realimentam suas percepções sobre seus mem-

bros realimentam suas percepções sobre seus desempenhos através das ob-

servações feitas pelos seus colegas; b) periodicamente faz-se auto-análises

registrando-se as percepções as autopercepções com as observações dos

colegas. Todos o relacionamento tem um potencial de conflito. Nos dias atuais,

essa pontencialidade está sendo intensificada pela alta competição entre os

indivíduos e entre os sistemas organizados. Levando as pessoas a experimen-

tarem cada vez mais conflitos na esferas intrapessoal, interpessoal, grupal e

intergrupal.

Temos a visão de como se comporta as pessoas dentro do grupo. Nota-se

em comparação ao ego pessoal e o ego em grupo, que há um censo de cordi-

alidade com o cliente, mas falta de comunicação entre setores e falta de moti-

vação do grupo.

64

OTNEMICEHNOCEDACORT-ORIEHNAPMOC

sotnematrapeD adneV acitámrofnI arpmoC oãçidepxE oriecnaniF/.mdA lareGlatoT

MIS %52 %4 %7 %92 %12 %68

OÃN %4 %0 %4 %4 %2 %41

?aserpmeadortnedêvesêcovomoC-LAOSSEPOGE

sotnematrapeD adneV acitámrofnI arpmoC oãçidepxE oriecnaniF/.mdA lareGlatoT

oriehnapmoC %3 %0 %1 %3 %2 %9

otnetA %3 %0 %1 %3 %2 %9

ovissaP %0 %0 %0 %0 %1 %1

etsirT %0 %0 %0 %0 %0 %0

odanimreteD %3 %0 %1 %3 %2 %9

ocitírC %3 %0 %1 %3 %2 %9

etneilcuesmoclaidroC %3 %0 %1 %3 %2 %9

satemsausmocodapucoerP %3 %0 %1 %2 %2 %8

rodavitoM %2 %0 %1 %2 %2 %7

ocincéT %2 %0 %0 %2 %2 %6

zileF %3 %0 %1 %3 %2 %9

osoicibmA %3 %0 %1 %2 %1 %7

ovitacinumoC %3 %0 %1 %3 %2 %9

zacifE %3 %0 %1 %3 %2 %9

sodatsivertne82edodatluseR %001

?ASERPMEADORTNEDOHLABARTEDOPURGUESêvêcovomoC-OPURGODOGE

sotnematrapeD adneV acitámrofnI arpmoC oãçidepxE oriecnaniF/.mdA lareGlatoT

soriehnapmoC %2 %0 %0 %2 %2 %6

sotnetA %2 %0 %0 %2 %2 %6

sovissaP %0 %0 %2 %2 %2 %6

setsirT %0 %0 %0 %0 %0 %0

sodanimreteD %3 %0 %2 %3 %2 %01

socitírC %2 %0 %0 %3 %3 %8

setneilcuesmocsiaidroC %2 %0 %1 %4 %3 %01

satemsausmocsodapucoerP %3 %0 %0 %2 %2 %7

serodavitoM %2 %0 %0 %1 %1 %4

socincéT %3 %0 %0 %2 %2 %8

sezileF %3 %0 %0 %4 %2 %9

sosoicibmA %3 %0 %1 %2 %1 %7

sovitacinumoC %2 %0 %1 %4 %2 %9

sezacifE %3 %0 %1 %3 %2 %9

sodatsivertne82edodatluseR %001

TABELA 5 - COMPANHERISMO, EGO PESSOAL E EGO EM GRUPO.

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

65

LAEDIETNEREG-AICNEREG

sotnematrapeD adneV acitámrofnI arpmoC oãçidepxE oriecnaniF/.mdA lareGlatoT

ORIEHNAPMOC %2 %0 %1 %2 %2 %7

ROSIVREPUS %2 %0 %1 %2 %2 %7

OCITIRC %2 %0 %1 %2 %2 %7

SEÕÇULOSRAD %2 %3 %1 %2 %2 %01

OCINCÉT %2 %0 %1 %2 %2 %7

ODANIMRETED %2 %0 %1 %2 %2 %7

RODAVITOM %1 %0 %1 %2 %2 %6

OVITACINUMOC %2 %0 %1 %2 %2 %7

ADNEVADRODATILICAF %2 %0 %1 %2 %2 %7

SATEMSAUSEDRODALORTNOC %2 %0 %1 %2 %2 %7

SOIRÁTEIRPORPSOEÊCOVERTNEOGEFART %2 %0 %1 %2 %2 %7

OHNEPMESEDUESRIDEMERARBOC %2 %0 %1 %2 %2 %7

ORREMUUETEMOCÊCOVEUQRAMROFNI %2 %0 %1 %2 %2 %7

AOTNAUQSAMELBORPRANOICULOS,SOCSIRRIMUSSAETNEILCODOÃÇAFSITAS

%2 %0 %1 %2 %2 %7

sodatsivertne82edodatluseR %001

laedioiráteirporP-AICNEREG

sotnematrapeD adneV acitámrofnI arpmoC oãçidepxE oriecnaniF/.mdA lareGlatoT

ORIEHNAPMOC %3 %0 %1 %3 %2 %9

ROSIVREPUS %2 %1 %1 %2 %2 %8

OCITIRC %3 %0 %0 %3 %2 %8

SEÕÇULOSRAD %3 %0 %0 %3 %2 %8

OCINCÉT %2 %0 %0 %3 %2 %7

ODANIMRETED %3 %0 %1 %3 %2 %9

RODAVITOM %2 %0 %1 %3 %2 %8

OVITACINUMOC %2 %0 %1 %3 %2 %8

ADNEVADRODATILICAF %3 %0 %1 %3 %2 %9

SATEMSAUSEDRODALORTNOC %2 %0 %1 %1 %2 %6

OHNEPMESEDUESRIDEMERARBOC %2 %0 %0 %2 %2 %6

ORREMUUETEMOCÊCOVEUQRAMROFNI %2 %0 %1 %2 %1 %6

AOTNAUQSAMELBORPRANOICULOS,SOCSIRRIMUSSAETNEILCODOÃÇAFSITAS

%3 %0 %0 %3 %2 %8

sodatsivertne82edodatluseR %001

TABELA 6 - GERÊNCIA E PROPRIETÁRIOS IDEAIS.

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

Na tabela 6 100% dos funcionários acredita que seus proprietários tem que

ser determinados e facilitadores do seu trabalho. Quanto ao gerente ideal 100%

dos funcionários gostariam de ter como gerente uma pessoa com o perfil críti-

co, que dê soluções, determinado, facilitador de vendas, cobre e meça seu

desempenho e informe que cometeu algum erro. Para efeito de nosso estudo,

conceituamos o sistema formal de liderança. Podemos citar um sistema de pai

e filho. Para os funcionários alcançarem algum resultado tem dupla mão de

direção, ou seja, o trabalho só se realiza se houver aceitação, da decisão da

gerência. Fica bem claro que se trata de uma empresa familiar e que a ultima

palavra é do pai.

66

A tabela 7 e no gráfico 7 são analisadas as qualidades que um vendedor e

se estão satisfeito com seu cargo atual. Nestas duas perguntas são aborda-

gens de visualização diferentes uma externa e outra interna. A primeira com a

visão de como deveria ser seus companheiros de equipe que estão na linha de

frente vendendo produtos que sustentam as estruturas da empresa. A segun-

da é uma visão periférica de seu próprio mundo como eu estou dentro do

grupo o que eu faço é bom para mim ou não. O gerenciamento do desempe-

nho e do desenvolvimento das potencialidades do indivíduo também passa

pelas manifestações políticas da empresa e com uma visão estratégica seus

dirigentes têm que saber como o individuo de seu grupo está se sentido quan-

to suas tarefas para poder aloca-los em posições que tenham um rendimento

aceitável dentro do grupo de trabalho. Em muitas ocasiões as pessoas são

influenciadas para realização de determinadas tarefas que não necessaria-

mente elas apreciam, mas fazem isso e não questionam executam suas tare-

fas como uma máquina sem sentimento. Na tabela 7 as respostas mais esco-

lhidas foram ter conhecimento técnico 27%, negociador 24% e comunicativo

22%. Notou-se a grande preocupação do grupo com o desempenho técnico.

Um fator importante para preparar grupos de facilitadores, sabendo-se que

27% estão hábitos para entender que em uma empresa suas habilidades sem-

pre serão testadas a partir de seu conhecimento técnico e que hoje com a

constante concorrência necessita-se sempre de recicla-se num constante bus-

ca de conhecimento.

No gráfico 7 vimos que 79% estão satisfeitos com seus trabalhos, mas a

necessidades de alocar 21% em novos cargos para que tenhamos uma me-

lhor produtividade.

)SNETI3(?rodednevetnelecxemuresaraplapicnirpedadilauqaélauQ

sotnematrapeD adneV acitámrofnI arpmoC oãçidepxE oriecnaniF/.mdA lareGlatoT

oãçibmA 2 0 1 2 2 7

ovitacinumoC 5 2 2 7 6 22

oãçanimreteD 6 0 0 0 1 7

rodaicogeN 6 2 2 7 7 42

aicnêtsisreP 2 0 1 2 2 7

aicnêicaP 0 0 0 4 2 6

ocincéTotnemicehnocreT 8 2 4 8 5 72

sodatsivertne82edodatluseR %001

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

TABELA 7 - A QUALIDADE PRINCIPAL PARA SER UM EXCELENTEVENDEDOR.

67

Faço o tipo de trabalho que quinsatisfeito

(nota de 1 a 3)0%

(n

Totalmentesatisfeito

(nota de 7 a10)79%

RUIM (nota de 1 a 3) BOM (nota de 4 a 6) EXCELENTE (nota d

GRÁFICO 7 - FAÇO O TIPO DE TRABALHO QUE QUERO DE NOTA DE 1A 10.

Fonte: Elaborada pelos autores; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

Do gráfico 8 a 15, em termos os clientes internos são pessoas que querem

ser boas em seu trabalho, também querem sentir que estão realizando algo

importante quando fazem esse trabalho. A satisfação e a insatisfação no tra-

balho decorrem do salário, das condições de trabalho e da política da empre-

sa, todos eles afetavam o contexto em que o trabalho é realizado. O mais

importante desses fatores é a política da empresa, que pode ser uma grande

causa de ineficiência e ineficácia do grupo de trabalho.

Pinto apud McGregor (1995), considerou que a função da empresa é orga-

nizar o trabalho, no que diz respeito à pessoa, dinheiro, materiais, equipamen-

tos, enfim, tudo que leva à realização do lucro. Dirigir as pessoas, controlar os

esforços e as ações delas, modificando-as através da motivação, a fim de

atender os interesses da empresa. Esta teoria considera o comportamento

humano da seguinte maneira: Que o empregado de inteligência mediana não

gosta de trabalhar e realiza o mínimo possível, a este tipo de empregado, falta

ambição, desejo de realização e gosto pela liderança, prefere ser mandado a

mandar. O empregado de inteligência mediana é indolente e indiferente com

as causas da empresa, pensa antes de tudo em si mesmo. Esse mesmo tipo

68

não gosta de modificações de qualquer natureza. Esse tipo de empregado é

levado a acreditar e acredita em demagogia, charlatanismo, revelando-se com

isso pouco brilhante. A teoria “X” reserva uma liderança formal, rígida, com

ameaça, punições e controle severo, enfim uma administração dura e forte.

Por outro lado Pinto apud McGregor (1995) sugere outro estilo de administra-

ção, chamando-o de Teoria “Y”. Segue suas principais características: A admi-

nistração da organização é responsável por organizar pessoas, recursos ma-

teriais e financeiros, entre outros para atingir objetivos. As pessoas são passi-

vas e resistentes a causas da empresa. O administrador conscientiza as pes-

soas para que estas questões não sejam insensíveis. As pessoas são dotadas

de senso de responsabilidade, tem potencial de inteligência a ser explorado. A

empresa deve proporcionar condições ideais para que as pessoas livrem-se

da Teoria “X”. (PINTO, 1995).

Do gráfico 8 a 15. Analisamos os gráficos a partir das teorias X e Y e o

estado “EU”, nas perguntas a seguir;

Meu trabalho permite que eu aprenda novas habilidades?

74% aprendem novas habilidades.

Meu trabalho me dá senso de realização?

63% responderam que sempre.

Meu trabalho tem metas a serem atingidas?

86% responderam sim.

Meu grupo de trabalho funciona como um time?

66% responderam sempre.

Eu me sinto bem remunerado pelo trabalho que faço?

51% responderam sempre.

69

As pessoas do meu grupo de trabalho têm habilidade e treinamento para

fazer bem seu trabalho?

67% responderam sempre.

Tenho o orgulho de dizer aos outros que trabalho na Imporcate?

96% responderam sempre.

Tenho um senso de lealdade com a Imporcate?

100% responderam sempre.

Comparando todos esses gráficos juntamente com a tabela 8, que há uma

insatisfação dos clientes internos com seus supervisores por não terem uma

voz ativa, pois sempre a ultima palavra é da alta diretoria, os supervisores não

tomam decisões importantes, nem tem liberdade de tomar próprias iniciativas

sem aprovação da alta diretoria. Notou-se que o Pai toma todas as decisões e

a um gargalo na estrutura da organização da empresa Imporcate, ela esta

mais para a teoria do X.

As necessidades dos seres humanos de obedecerem a uma hierarquia

que seja horizontal, que sejam como a teoria do Y, ou seja, seu supervisor

resolva seus problemas relacionados ao trabalho sem precisa consultar a alta

diretoria, que seus ganhos, seja resolvidos pelo financeiro e não pela diretória,

que seu bem moral seja resolvido pelo RH. Isso significa que o indivíduo ne-

cessita que pessoas diferentes sejam seus comandantes em relação ao seu

estado. O individuo necessita de especialista para resolver seus problemas de

diversas necessidades. Uma empresa deve ser horizontal para resolver pro-

blemas especifico de várias áreas. Isto significa que no momento em que o

indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre

que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. Poucas ou nenhuma pes-

soa procurará reconhecimento pessoal e status se suas necessidades básicas

estiverem satisfeitas. (PINTO, 1995)

70

Meu trabalho me dá um senso de

SEMPRE (nota de 7 a10)

63%

NUNCA (nota de 1 a 3)

11%

NUNCA (nota de 1 a 3) ÁS VEZES (nota de 4 a 6) SEMPRE (nota

GRÁFICO 9 - MEU TRABALHO ME DÁ SENSO DE REALIZAÇÃO.

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

Meu trabalho permite que eu aprehabilidades

NUNCA (nota de 1 a 3)

11%

SEMPRE(nota de 7 a10)

74%

NUNCA (nota de 1 a 3) ÁS VEZES (nota de 4 a 6) SEMPRE (nota

GRÁFICO 8 - MEU TRABALHO PERMITE QUE EU APRENDA NOVASHABILIDADES.

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

71

Meu trabalho tem metas a serem

S86

NÃO14%

SIM NÃO

GRÁFICO 10 - MEU TRABALHO TEM METAS A SEREM ATINGIDAS.

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

Meu grupo de trabalhofunciona como um time.

SEMPRE (nota de 7 a10)

66%

NUNCA (nota de 1 a 3)

4%

NUNCA (nota de 1 a 3) ÁS VEZES (nota de 4 a 6) SEMPRE (nota

GRÁFICO 11 - MEU GRUPO DE TRABALHO FUNCIONA COMO UMTIME.

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

72

O Esforço – Eu me sinto beremunerado pelo trabalho que

SEMPRE (nota de 7 a10)

51%

NU(nota

1

NUNCA (nota de 1 a 3) ÁS VEZES (nota de 4 a 6) SEMPRE (nota

GRÁFICO 12 - O ESFORÇO — EU ME SINTO BEM REMUNERADO PELOTRABALHO QUE FAÇO.

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

GRÁFICO 13 - AS PESSOAS DO MEU GRUPO DE TRABALHO TÊMHABILIDADE E TREINAMENTO PARA FAZER BEM SEUTRABALHO.

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

As pessoas do meu grupo de trabhabilidades e treinamentos

fazer bem seus trabalho

(

NUNCA (nota de 1 a 3)

0%

SEMPRE(nota de 7 a10)

67%

NUNCA (nota de 1 a 3) ÁS VEZES (nota de 4 a 6) SEMPRE (nota de

73

Orgulho – Tenho o orgulhodizer aos outros que trabalho na

ÁS(nota

SEMPRE(nota de 7 a10)

96%

NUNCA(nota de 1 a 3)

0%

NUNCA (nota de 1 a 3) ÁS VEZES (nota de 4 a 6) SEMPRE (nota

GRÁFICO 14 - ORGULHO — TENHO O ORGULHO DE DIZER AOSOUTROS QUE TRABALHO NA IMPORCATE.

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

Lealdade – Tenho um sensolealdade com a Imporcat

SEMPRE(nota de 7 a10)

100%

NUNCA(nota de 1 a

0%

ÁS VEZES(nota de 4 a 6)

0%

NUNCA (nota de 1 a 3) ÁS VEZES (nota de 4 a 6) SEMPRE (nota

GRÁFICO 15 - LEALDADE — TENHO UM SENSO DE LEALDADE COM AIMPORCATE

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

74

Do gráfico 16 a 18, para comprovar as teorias do X e Y e a analise dos

gráficos 8 a 15, resolvemos testar a lealdade e a liderança dos supervisores.

Segundo Quintella (1994), a liderança é tratada como uma forma de inte-

grar, num só objetivo, os interesses de patrões e empregados.

Ao analisar uma Liderança para produziu um resultado satisfatório, desta-

camos alguns elementos importantes, os quais são analisados em três fases:

1 - A do empregado quanto sua personalidade, caráter, habilidades, comunica-

ção, enfim, tudo que caracteriza o discernimento do indivíduo. 2 - O momento

e situação onde se observa o ambiente em que se encontra o líder e liderados,

envolvendo direta e indiretamente as partes. 3 - Um Líder deverá ser analisado

em suas características pessoais, tais como comunicação, experiência, co-

nhecimento. (QUINTELLA, 1994).

Além dessas fases, outros tipos são conhecidos, entre eles o de Quintella

apud Likert(1994): se há Liderança Autoritário-Coercitiva e possui poder

centralizador, pouca comunicação, desconfiança e recompensas salariais. Se

há Liderança Autoritário-Benevolente com iniciativa, poder centralizador com

pequena delegação, comunicação precária, pune sem muita arbitrariedade,

Se há Liderança Consultiva onde o líder consulta os subordinados antes de

tomar decisões, as punições são raras, e as recompensas são freqüentes. Se

há Liderança Participativa onde tem descentralização do poder, boa comuni-

cação, trabalho em equipe, suas punições são raras e definidas pelo grupo.

Quintella apud Irving Knicherbocker (1994), considera que a liderança se-

gue as seguintes formas: A do paternalista onde o líder procura sempre auxili-

ar os empregados a atingir os objetivos deles, dispondo de meios que levem

os liderados à satisfação das necessidades individuais. A do Coercitivo onde

essa forma de liderança adota a imposição, a opressão sobre os liderados. Se

há Barganha, ou seja, onde a liderança não é imposta, onde todos na organi-

zação têm objetivos comuns, ou seja, a organização necessita de lucro, atra-

vés do trabalho dos membros. Para uma melhor compreensão do tipo de ame-

75

aça contida na liderança, observemos: A paternalista: “faça o que digo, porque

sou bom para você caso contrário não serei mas bom para você” (ameaça

implícita). A Coercitivo: “faça o que digo senão” (ameaça explícita). A Barga-

nha: “em troca daquilo que faz por mim, darei condições de realizar seus obje-

tivos se você não realizar meus objetivos, impeço que realize os seus” (amea-

ça implícita).

Do gráfico 16 a 18. Nas perguntas:

Meu supervisor é amigável e colaborador?

63% responderam sempre.

Meu supervisor detecta meus erros, comenta, colabora e refaço?

Sempre 36%.

Meu supervisor dá um elogio pelo trabalho bem feito?

34% responderam nunca.

Constatou-se que os indivíduos mostraram-se frustrados, tensos. Os lide-

res portam-se de modo impessoal, uma estrutura paternalista numa estrutura

vertical. Isto esta muito relacionado à tabela 8 onde temos resposta como que

os gerentes tem que ser mais eficiente, que há falta de comunicação e falta de

supervisão. No caso da empresa Imporcate os gerentes atuam com um míni-

mo de autoridade, apenas a necessária para evitar o conflito com a alta admi-

nistração, mantém a organização ditada pela alta organização e a produção,

não tem autoridade, pois fica nas mãos da alta direção.

76

GRÁFICO 17 - MEU SUPERVISOR DETECTA MEUS ERROS, COMENTA,COLABORA E REFAÇO.

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

Meu supervisor é amigável e cola

SEMPRE (nota de 7 a10)

63%

NUNCA (nota de 1 a 3)

7%

NUNCA (nota de 1 a 3) ÁS VEZES (nota de 4 a 6) SEMPRE (nota

GRÁFICO 16 - MEU SUPERVISOR É AMIGÁVEL E COLABORADOR.

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

Meu supervisor detecta meus erroscolabora e refaço

Sempre36%

Nunca7%

Severamente (ATENTAMENTE)

14%

Nunca As vezes Sempre Severamente (ATENTAMENTE)

77

Meu supervisor dá um elogpelo trabalho bem feito

ÁS VEZES(nota de 4 a 6)

33%

SEMPRE(nota de 7 a10)

33%

NUNCA (nota de 1 a 3) ÁS VEZES (nota de 4 a 6) SEMPRE (nota

GRÁFICO 18 - MEU SUPERVISOR DÁ UM ELOGIO PELO TRABALHOBEM FEITO.

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

Do gráfico 19 ao 24 analisamos os departamentos, o processo de agrupar

atividades em frações organizacionais, definidas segundo um dado critério,

com vistas à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de

ação. Para se efetuar a departamentalização é necessário definir os critérios,

decidir sobre a centralização e a descentralização das áreas de apoio e esta-

belecer a amplitude de supervisão. O produto final da departamentalização é

denominado de organograma. Cabe ressaltar que não existe a

departamentalização ideal. Todos os tipos apresentam vantagens e desvanta-

gens. Portanto, no processo de departamentalização deve-se buscar formas

onde a eficiência e a eficácia organizacional sejam otimizadas. Neste tipo de

departamentalização as tarefas são agrupadas conforme as funções a serem

executadas pela organização. É o tipo mais encontrado nas empresas. Sua

vantagem principal é permitir uma especialização nas áreas técnicas, além de

otimizar os recursos nessas áreas. Sua desvantagem principal é incentivar os

objetivos próprios das especializações, em detrimento dos objetivos gerais da

organização. Com o ciclo de vida dos produtos cada vez menores, os usuários

cada vez mais inclinados a aceitar produtos substitutos se sua primeira esco-

78

lha não estiver disponível imediatamente, a cada introdução de um novo pro-

duto resulta em implicações gerenciais causadas pela redução do tempo. Co-

menta-se sobre a necessidade de novas formas de gerenciar o processo de

desenvolvimento de novos produtos, associações de risco e da necessidade

da melhoria na qualidade do retorno da informação recebida do mercado, fa-

zendo sua ligação com o esforço de produção e distribuição da empresa. En-

tretanto uma das funções básicas da logística é proporcionar a “disponibilida-

de” e promover a integração entre o marketing e o planejamento de fabricação.

Concluindo, para obtenção de uma vantagem competitiva duradoura, é neces-

sária uma abordagem nova e diferente para o gerenciamento dos prazos. O

modelo da organização clássica - a empresa baseada em divisões funcionais

e hierárquicas rigorosas - dificulta a obtenção de um fluxo de materiais com-

pletamente integrado e voltado para o cliente. Serão valorizados os profissio-

nais generalistas, capazes de integrar o gerenciamento de materiais com o

gerenciamento de operações e entrega. Eles serão orientados pelo mercado,

tendo como fonte de vantagem competitiva, os serviços ao cliente. A vanta-

gem competitiva será alcançada com a redução de custos e manutenção da

qualidade do produto através da excelência no gerenciamento logístico e não

pela redução nos custos de mão de obra como tradicionalmente era visto. O

encurtamento do ciclo de vida tem criado sérios problemas para o gerenciamento

logístico. Os efeitos das mudanças da tecnologia e da demanda do consumi-

dor produzem mercados mais voláteis em que um produto pode ficar obsoleto

quase tão logo seja lançado. Exigindo prazos menores de planejamento, aqui-

sição de material, fabricação, montagem e entrega do produto final. A visibili-

dade do fluxo logístico é de vital importância para a identificação dos gargalos

de produção e na redução dos estoques, para isto as barreiras departamentais

devem ser quebradas e as informações compartilhadas. As estruturas devem

ser voltadas para o mercado, caracterizadas pela qualidade dos sistemas de

informação.(QUINTELLA, 1994)

Pelos dados da pesquisa, no setor de vendas há uma constatação que o

79

sistema de informação e a demora de se fazer um orçamento, leva a dificulta

da negociação com os clientes, isso comprova os 38% dos orçamentos que

não são revertidos em venda, estão relacionados ao desgaste da espera, le-

vando o cliente a procurar de outros fornecedores. Existe a necessidade de

um sistema de informação que tenha mais agilidade neste processo para os

vendedores terem mais agilidade e tempo com a negociação.

No setor financeiro há necessidade de implantação de um sistema de in-

formação com dados mais completos sobre o cliente, fico comprovado que

pelo menos 50% dos clientes tem que refazer seus dados e não existe um

critério quanto à concessão de crédito apesar de não aparecer nesta pesquisa

em forma de gráfico, mas sim durante a entrevista na tabela 8 encontramos

insatisfação quanto ao cadastro do cliente então a implantação de um manual

de concessão de crédito e a implantação de processos de atendimento ao

cliente SAC (sistema de atendimento ao cliente).

No setor da expedição há uma constatação comparada as respostas da

tabela 8, que a gerencia é ineficiente em relação com os outros departamen-

tos, existe muita descriminação com o setor de expedição gerando conflitos no

grupo de trabalho dificultando o um sistema de recebimento e distribuição.

80

GRÁFICO 20 - SETOR FINANCEIRO — TEMPO — QUAL O TEMPO PARALOCALIZAR E APROVAR O CRÉDITO DO CLIENTE (10ITENS).

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

SETOR DE VENDAS - TEMPO - Qupara localizar, conferir e ti

a nota para o cliente (10 ite

60 MINUTOS13%

30 MINUTOS49%

20 MINUTOS 30 MINUTOS 60 MINUTOS

GRÁFICO 19 - SETOR DE VENDAS — TEMPO — QUAL O TEMPO PARALOCALIZAR, CONFERIR E TIRAR A NOTA PARA O CLIEN-TE (10 ITENS).

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

SETOR FINANCEIRO - TEMQual o tempo para localizar e aprov

do cliente (10 itens)

10 MINU14%NÃO SEI

29%

MAIS DE 60 MINUTOS14%

10 MINUTOS 30 MINUTOS MAIS DE 60 MINUTOS NÃO SE

81

Este Crédito é permanenpara todas as compras

NÃO80%

SIM NÃO

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

GRÁFICO 21 - ESTE CRÉDITO É PERMANENTE PARA TODAS ASCOMPRAS.

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

GRÁFICO 22 - VOCÊ REFAZ O CRÉDITO A CADA COMPRA DO CLIEN-TE.

Você refaz o crédito a cada compra

NÃO50%

SIM NÃO

82

Você já pensou em fazer um tet

NÃO25%

SIM NÃO

GRÁFICO 23 - VOCÊ JÁ PENSOU EM FAZER UM TETO LIMITE.

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

GRÁFICO 24 - SETOR EXPEDIÇÃO — TEMPO — QUAL O TEMPOPARA LOCALIZAR E APROVAR O CRÉDITO DO CLIEN-TE (10 ITENS).

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

SETOR EXPEDIÇÃO - TEMPO - Qupara localizar e aprovar o

crédito do cliente (10 iten

15 MINUTOS11%

30 MINUTOS11%

20 MINUTOS22%

10 MINUTOS 15 MINUTOS 20 MINUTOS 30 MINUTO

83

Do gráfico 25 a 28. Analisaram-se os benefícios que a empresa cedem aos

funcionários, baseado no estudo os benefícios visa estimular a busca de exce-

lência, sendo assim estes desenvolveram um estado de motivação.

Nos gráficos comprovaram que existe um comportamento de benefícios

diversos que não são padronizados. É cedido aos funcionários aleatoriamente

pela alta direção, criando conflitos internos de insatisfação, por não haver uma

política administrativa de recursos humanos. Há uma necessidade de Respon-

sabilidade Social pelo Empregado, refere-se ao papel de apoio da empresa

em relação ao trabalhador através do reconhecimento e criação de oportuni-

dades de desenvolvimento pessoal e profissional.

Nestes gráficos a empresa é julgada por seus compromissos éticos, pelo

foco nos empregados e pelas relações responsáveis com o ambiente natural.

A Empresa Imporcate tem que ser mais humanizada, voltada para seus funci-

onários agregando outros valores que não somente a maximização do retorno

para os acionistas. Realizar ações que, no âmbito interno, promovem a melhoria

na qualidade de vida e de trabalho visam à construção de relações mais demo-

cráticas e justas, além de contribuírem para o desenvolvimento das pessoas

sob o aspecto físico, emocional, intelectual e espiritual. Essas ações buscam a

eliminação de desequilíbrios de benefícios, enfim, o que se convencionou cha-

mar de exercício de cidadania corporativa. Comparando com a tabela 8 obser-

vamos a necessidade de estender todos os benefícios a todos os funcionários,

padronizando o bem social da empresa. A criação de um departamento de

Recursos Humanos para resolver problemas relacionados ao individuo. Além

dos problemas de Recrutamento, Seleção, Integração, Análise e Descrição de

Cargos, Avaliação, Treinamento, Benefícios e Salários, sua elaboração e ma-

nutenção para que funcionem em total harmonia com os outros sistemas

organizacionais da empresa.

84

VOCÊ RECEBE ALGUM BENE

NÃO11%

SIM NÃO

GRÁFICO 25 - VOCÊ RECEBE ALGUM BENEFÍCIO.

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

GRÁFICO 26 - QUAIS OS BENEFÍCIOS.

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

QUAIS BENEFÍCIOS

50% UNIDONTO4%

VALE TRANSPORTE40%

100% FACULDADE4%

DESC. EM FOLHA FARMÁCIA

4%

50% UNIMED 50% REFEIÇÃO 50% UNIDONTO VALE TRANSPORTE DESC. EM FOLHA FA

85

Que benefícios você gostaria de remelhorar seu desempenho de t

VALE REFEIÇÃ10%

VALE BRPRÊMIO EM DINHEIRO

11%

PORCETAGEM DOS LUCROS

10%

PRÊMIO EM VIAGEM9%

PRÊMIO EM ELETRODOMÉSTICOS

7%

ÁREA DE LAZER11%

DIA LIVRE8%

VALE REFEIÇÃO PLANO DENTÁRIO PLANO DE SAÚDE

VALE BRINQUEDO PRÊMIO EM DINHEIRO PORCETAGEM DOS LUCR

PRÊMIO EM ELETRODOMÉSTICOS ÁREA DE LAZER DIA LIVRE

GRÁFICO 27 - QUE BENEFÍCIOS VOCÊ GOSTARIA DE RECEBER PARAMELHORAR SEU DESEMPENHO DE TRABALHO.

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

GRÁFICO 28 - VOCÊ PAGARIA UMA PORCENTAGEM PARA TER OBENEFÍCIO MENORES DO QUE SÃO COBRADOS HOJE.

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

VOCÊ PAGARIA UMA PORCETPARA TER O BENEFÍCIO

MENORES DO QUE SÃO COBRAD

NÃO11%

SIM NÃO

86

Na tabela 8, temos a pergunta aberta que analisando cuidadosamente de-

fine-se como focos de conflito citado pelos funcionários:

Gerente de expedição (mais eficiência) 7%

Mais Agilidade da expedição 5%

Gerente de vendas (mais eficiência) 5%

Expedição sempre reclama 5%

Metas estipuladas, mas não cumprida (falta de supervisor) 4%

Falta comunicação (participação) dos proprietários 6%

Falta de supervisor 5%

O trabalho entre execução e planejamento é notório, pois quem planejava

é alta direção, restando aos demais obedecer. Isto representa a falta de comu-

nicação que gera o conflito do rendimento dos trabalhadores, caminhando contra

as idéias centrais e as práticas de recursos humanos. Como o valor people

first pessoas em primeiro lugar, valorização, confiança e respeito pelos funcio-

nários, abertura e utilização de canais de comunicação entre empresa e traba-

lhadores, senso de destino compartilhado, homogeneidade dos funcionários

em termos de valores, aspirações e habilidades pessoais. Nesta tabela 8 o

problema central da empresa Imporcate está na falta de departamentalização

de estrutura humana, tudo é centralizado na alta diretoria por serem conserva-

dores, inflexíveis e não privilegiarem o indivíduo, criando barreiras e impedin-

do avanços na transformação da organização do trabalho.

87

latoT

OÃN %6

)AICNEICIFESIAM(OÃÇIDEPXEEDETNEREG %7

OÃÇIDEPXEADEDADILIGASIAM %5

)AICNEICIFESIAM(SADNEVEDETNEREG %5

AMALCERERPMESOÃÇIDEPXE %5

ATLAF(ADIRPMUCOÃNSAMADALUPITSESATEM)ROISIVREPUS

%4

SOD)OÃÇAPICITRAP(OÃÇACINUMOCATLAFSOIRÁTEIRPORP

%6

AICNEREGADOÃÇACINUMOCATLAF %6

ROSIVREPUSEDATLAF %5

OÃCLABONSADNEVEDRAILIXUA %1

EDMEGATECROP(OÃÇAICOGENEDAIMONOTUA)OÃÇAICOGEN

%3

)EMIT(SOIRÁNOICNUFEDOÃINU %3

)OPURGMEOHLABART(SADNEVEOÃÇIDEPXEEDOÃINU)EMIT(

%3

OHLABARTEEDAZIMARARAPES %2

REZAFOÃNUOEDOPEUQODSARGER %1

SEROTESERTNEOTILFNOC %2

sêMODAICNERROCOESATEM-LASNEM-RALUCRIC %2

EAICNEREG,SOIRÁTEIRPORP-LASNEMOÃINUERSOIRÁNOICNUF

%2

SOIRÁNOICNUFEAICNEREG-LASNEMOÃINUER %3

OÇOMLA-REZALEDAERA %1

OROHLEMARAPETNADNUJAREUQARIEPOCOTNEMIDNETA

%1

EDADLUCAFRAGAPADUJAASSEMORPMEODAESAB %1

ORIECNANIFODSEROTESESAFERATEDOÃSIVID %3

REVLOSER(SONAMUHOSRUCERMUEDOÃÇAIRC)SAMELBORP

%1

LAIRÁLASOÃÇAFSITASNI %4

LANOISSIFORPOÃÇOMORPEDEDADINUTROPO %2

SÁL-RIRPMUC-SATEMRAÇART %2

SOCIFÉNEB %2

SEROTESA-SEÕÇULOSRAD %1

SETNEILCEDORTSADAC %2

SODAROMUHUAMSETNEREG %1

EAÇNARBOCÁHOÃN(OVITECNIEDATLAF)ASNEPMOCER

%4

OÃÇIDEPXEEDROTESOMOCOÃÇANIMIRCSED)OTIEPSER(

%3

ERVILAID %1

sodatsivertne82edodatluseR %001

Fonte: Elaborada pelo autor; perfil comportamental e hábitos do funcionário - Campo Grande - fevereiro de 2004

TABELA 8 - VOCÊ TERIA UMA SUGESTÃO OU RECLAMAÇÃO HOJE ADIZER.

88

A partir das informações da pesquisa e diálogos com funcionários gerou

um relatório onde obtivemos com exatidão os problemas causados pelo seu

crescimento desordenado.

A centralização do poder familiar e as tomadas de decisões geralmente

são impostas e não informadas e esclarecidas aos seus chefes de departa-

mentos. A centralização do poder é tão forte que funcionários não vê uma

hierarquia de chefias se dirigem direto aos proprietários para falar de seus

problemas particulares ou de trabalho, coisas banais que facilmente seria

digeridas por um setor de RH (recurso humanos) para resolver problemas pes-

soais. É valido reestruturar, redefinir os departamentos por cargo de chefias, o

fluxo de processo da empresa quanto a metas, objetivos, meios e fins.

Criar regras do que pode ou não pode ser feito dentro da empresa, manual

do funcionário.

Criar integração entre as células da empresa cada célula deverá saber o

que cada uma faz e no que pode facilitar o serviço da outra célula.

Treinamento dos gerentes para serem facilitadores.

Mudanças de software de gerência por um que possibilite um melhor siste-

ma de informação criando o sistema de CRM.

Setor de venda, Setor de cadastro. Reunião e esclarecimento das necessi-

dades dos documentos para aprovação do financiamento da compra do clien-

te. Criação de um manual de concessão de crédito acompanhado de uma

mala direta distribuída aos vendedores e pela sala de recepção, valorizar como

um novo produto da empresa antecipar a compra, cliente cadastrado já tem

seu próprio limite de crédito para compra, facilitando muito a vida do vendedor

que reclama que seu cliente não teve seu crédito liberado. Dedicando assim o

vendedor ciente de que o cliente não é um bom pagador, e eliminando em 50%

a inadimplência.

89

Setor de Venda;

Quanto ao gerente terá que mudar seu comportamento, ele tem que ser

Facilitador. Se todos os vendedores atingirem suas metas ele terá sobre o seu

salário uma porcentagem em comissão.

Cada vendedor deverá ter a sua disposição em seus computadores o da-

dos de clientes que já fizeram sua primeira compra. Valor do crédito disponí-

vel, data de ultima compra, e total de crédito que o cliente ainda tem para a

compra.

Facilitar a busca do vendedor por qualquer característica do cliente.

Cada vendedor deverá ter em mãos um folheto com oferta do mês. Deverá

cumprir também a função de telemarketing

Calcular os custos operacionais da loja e a partir destes custos traçar me-

tas de faturamentos a cada vendedor.

Setor de Cadastro;

Estipular um teto mensal pelos documentos apresentado, e limite só pode-

rão ser aumentados no caso de pagamentos regulares ou apresentação de

documentação que demonstre um aumento em seu faturamento. Regras utili-

zadas pelos bancos e grandes redes de supermercados.

O Cadastro deve sempre estar próximo ao setor de venda e é o alicerce

para os vendedores

Criação de um CRM com o perfil do cliente ultima compra, quanto gasta,

telefone, e-mail, etc..

O Cadastro deverá selecionar clientes inativos e informar o telemarketing

para que retome contato com o cliente.

90

Setor de Expedição;

Treinamento operacional quanto as necessidades e prioridades de separa-

ção e entrega mais respeito aos clientes de Balcão.

Levantar a auto-estima deste setor considerado pela empresa como mal

instruídos.

Motivação de premiação de porcentagem dos lucros no final do ano pela

produção de uma porcentagem com um rateio entre todos os funcionários.

Gerência da expedição precisa de treinamento.

Setor de Administrativo;

Levantar resultados de faturamento de custos operacionais, facilitar a es-

tratégia de Marketing agressivo com promoções.

Definir cargos e comportamentos operacionais.

Constatou-se que as tomadas de decisões são centralizadas nos propri-

etários. Faz-se necessário implantar um fluxograma horizontal, delegando res-

ponsabilidade para gerentes e supervisores. Durante centenas de anos, as

empresas conduziram suas atividades por meio de departamentos estanques.

Resulta em má comunicação e coordenação interdepartamental, assim como

conflitos de poder. A empresa deve tornar-se eficiente em gerência de relacio-

namento com os clientes, gerenciamento de recursos internos e gerenciamento

de parcerias de negócios. A fim de gerenciar com mais eficiência e eficácia o

relacionamento com os clientes e colaboradores, as empresas precisam reno-

var suas infra-estruturas e capacidades, investindo em três sistemas: (1) ge-

rência de relacionamento com os clientes – CRM, (2) gerenciamento de recur-

sos internos – IRM e (3) gerenciamento de parcerias de negócios – BPM.

(KOTLER, 1999)

O grande inimigo organizacional encontrado é a mente individualista, que

cria estruturas centralizadas desnecessaria. E o poder que ainda comanda,

91

não compreendeu o valor da mente coletiva.

Para a empresa Imporcate mudar seu comportamento operacional e admi-

nistrativo, a experiência no trabalho do dia-a-dia através de equipes-pilotos,

poderam formar suas equipes de negócios, ou células de negócios.

As chamadas células de negócios (EN) têm algumas caracte-rísticas peculiares. São equipes autônomas, ou seja, cada (EN)auto determinada suas operações por si mesmas. São equi-pes autogeridas. Cada equipe age com a responsabilidadeprópria de sua mente coletiva. Não depende de controles ex-ternos, a não ser os mínimos necessários para evitar distorçõesno manejo da produção ou das finanças da empresa. Agemdentro dos limites operacionais delegados a cada equipe. Agemdentro das normas gerais e da Visão da empresa. São “do-nos” do processo operacional que lhes corresponde desen-volver, porém com alguns compromissos:

Respeitar prazos e fluxos.

Aumentar dia-a-dia a Qualidade.

Reduzir ao máximo os custos.

Praticar manutenção preventiva.

Evitar conflitos emocionais. (VECCHIO, 1994, p. 50-52)

92

CAPITULO 9 - CONSIDERAÇÕES FINAIS

O Grande problema encontrado nas empresas familiares em expansão é a

centralização do poder, a comunicação unidirecional e a sucessão. Isso afeta

diretamente no clima cultural de sua organização.

Em nossa pesquisa observamos que todos os autores pesquisados

enfatizam numa gestão de profissionalização das empresas familiares, mas, o

que seria profissionalização? O que os autores estavam querendo dizer com

profissionalização administrativa?

O estudo demonstrou que apesar da alta direção ser gerida por familiares

com formação administrativa, a empresa em questão é afetada pelo clima cul-

tural familiar.

Voltando ao conceito família, quando nasce seu primeiro filho, planejar,

organizar, comandar e comunicar-se fica fácil. Agora coloque nesta família

quatro filhos, uma empregada e uma babá. A cultura familiar começa a ser

centralizada em dois poderes: o materno e paterno; gerenciado por uma em-

pregada e uma babá de culturas diferentes da família. Nesta mesma família de

quatro filhos, coloquem mais dois adolescentes adotados de cidades diferen-

tes, você terá uma centralização de poder mais rígida, por mais rígida que seja

a filosofia e a estratégia definida pelos pais, há uma formação de células de

clima culturais de diversas linhas de pensamento de vários indivíduos, criando

um crescimento desordenado.

Quando se fala em crescimento da empresa familiar não se fala somente

em crescimento financeiro, e sim também em crescimento da organização ma-

terial (equipamentos e estrutura) e humana.

Para a empresa familiar crescer ordenadamente necessita abandonar os

conceitos filosóficos que criaram a família empresa e aceitar as mudanças,

permitir que a geração seguinte assuma o comando naturalmente, afastar fan-

93

tasma de pequena empresa e assumir que sua empresa esta em crescimento

e regeneração da estratégia do negócio e renovação da liderança de seus

subordinados.

As conclusões desta pesquisa forma evidenciadas com base na possi-

bilidade de análise oferecida pelo campo do clima organizacional, e de certa

forma, não se constituem em verdades e, de certa forma, não se constituem

em verdades passíveis de generalização; pelo contrário, esses resultados ape-

nas comprovam, na sua essência, que os estudos de Taylor, Fayol e Mayo se

matem atualizados e correspondem aos resultados encontrados na organiza-

ção pesquisada.

A partir dos dados extraídos dos questionários aplicados, a alta administra-

ção mantém uma filosofia paternalista, que envolve seus gerentes e funcioná-

rios a tomarem uma postura de filhos que se espelham no pai. Isto esta interfe-

rindo no relacionamento com os clientes externos.

Além disso, a falta de uma administração de Recursos Humanos enfraque-

ce a hierarquia de comando, enfraquece a relação do grupo criando conflitos

de staus, quaisquer problemas de ordem disciplinares, operacionais e particu-

lares são deportados diretamente com o fundador. Uma liderança vertical e

não horizontal criando um clima desordenado de hierarquia de comando.

Pode-se concluir, ainda, pelo fato desordenado em hierarquia de comando

a pesquisa comprovou que os departamentos sofrem com sua ineficiência de

supervisão de seus subordinados.

As conclusões convergem em um sentido da necessidade de se criar uma

identidade de departamentos geridos por supervisores com uma identidade

própria e com algum poder de decisão, ambiente sensíveis, em que a boa

comunicação busque o equilíbrio entre as hierarquias.

Quanto aos objetivos específicos, foi identificado que apesar dos poucos

níveis hierárquicos, eles não são auto gerenciados e não um estilo gerencial

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aberto, voltado para a administração participativa que há necessidade de pas-

sarem por um processo de reestruturação ou reengenharia e que necessitam

rever seus sistemas de apoio para dar sustentação a nova estrutura.

Quanto desempenho de cada indivíduo e ao desempenho do grupo esta

relacionada à falta de motivação e de incentivo que encoraje o funcionário a se

comprometer com as metas da empresa. Os funcionários motivados e incenti-

vados com benefícios generalizados tendem a permanecer na empresa por

mais tempo. Isso quer dizer que além dos possíveis ganhos gerados pelo

envolvimento dos empregados com seu trabalho, a empresa colhe melhores

os frutos proporcionados pelo beneficios e economiza com recrutamento, se-

leção e treinamento de novos funcionários.

Quanto à comunicação e credibilidade: os empregados precisam saber

exatamente as metas e o desempenho da empresa é necessário que exista

um canal de comunicação sempre aberto entre alta administração e funcioná-

rios.

Como perspectivas futuras espera-se que o estudo possa ser ampliado

para verificar o porque a pesquisa dos empregados afirma a necessidade de

implantar uma gestão de administração de recursos humanos; a implantação

de um sistema de concessão de crédito; a motivação gerencial e a liderança

como fator importante na geração de produtividade.

Humanizar as organizações com suas complexidades e abrangências vão

ser cada vez mais um grande desafio para os empresários. Significa interes-

sar-se pelas pessoas não apenas como “recursos humanos”, mas como

individuo colaborador da riqueza da organização, mesmo que tal processo de

relacionamento seja complexo, demorado e muito difícil.

95

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ANEXO