moduł - ffi.org.pl³łpraca organizacji... · małych lokalnych fundacji i stowarzyszeń opiera...

Współpraca z otoczeniemm

oduł

3

Współpraca z otoczeniem

WSTĘP (5)

TEORIA

Ryszard Skrzypiec

WSPÓŁPRACA Z OTOCZENIEM (11)

Tworzenie koalicji. Współpraca z samorządem, biznesem, innymi organizacjami (10)

O czym myślimy mówiąc o współpracy? (10)

Otoczenie organizacji pozarządowej (11)

Partnerstwo (17)

Lokalne koalicje (18)

Jaki jest najlepszy moment dla podjęcia współpracy? (19)

Kalendarz (20)

Jak wyznaczać cel współpracy? (21)

System współpracy (21)

Współpraca organizacji pozarządowych z samorządem terytorialnym (22)

Program współpracy samorządu terytorialnego i organizacji pozarządowych (23)

Roczny program współpracy (23)

Jak zaplanować i wdrożyć roczny program współpracy? (25)

Jak pozyskać partnerów do współtworzenia rocznego programu współpracy? (26)

Rzecznictwo (30)

Rozumienie rzecznictwa (30)

Elementy rzecznictwa (30)

Etyka rzecznictwa (34)

Tomasz Schimanek

WSPÓŁPRACA ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH Z BIZNESEM (35)

Partnerzy (36)

Jak pozyskać przedsiębiorcę do współpracy? (38)

Oferta dla przedsiębiorcy (42)

Co należy wziąć pod uwagę? (42)

Formy współpracy (45)

Utrzymywanie współpracy i jej rozwijanie (47)

Prawne aspekty współpracy (47)

Artur Ptak

PROMOCJA, REKLAMA, PUBLIC RELATIONS, MARKETING, WSPÓŁPRACA Z MEDIAMI (51)

Komunikacja z otoczeniem (52)

Jak mówić o naszej aktywności? Od czego zacząć? (53)

Jak przygotować się do promocji naszego programu, naszej organizacji? (54)

Jak się zachowywać podczas kontaktu z dziennikarzami? (60)

Marketing (63)

Marketing społeczny (63)

Marketing społecznie zaangażowany (63)

Marketing mix – 4 P (64)

Anna Sawicka

KAPITAŁ SPOŁECZNY (65)

Co to jest kapitał społeczny? (66)

Co daje kapitał społeczny? (66)

Jak to działa? (67)

Znaczenie kapitału społecznego dla organizacji pozarządowej (67)

Sieci współpracy (68)

Komunikacja i zaufanie (68)

Zagrożenia (69)

Jak budować i pomnażać kapitał społeczny? (69)

PRAKTYKA

Współpraca z samorządem

Sokólski Fundusz Lokalny – „Kwiatki w ogródku” (28)

Współpraca organizacji z biznesem

Fundacja Elbląg – Fundusz Lokalny Regionu Elbląskiego – „Dwa światy?” (37)

„Współpracujemy” – o doświadczeniach współpracy z biznesem (41)

Stowarzyszenie na rzecz Osób Niepełnosprawnych „Otwarte Serca” – „Otwarte serca” (43)

Promocja i budowanie wizerunku organizacji

Gołdapski Fundusz Lokalny – „Wszystkie gwiazdy nasze są!” (61)


Stowarzyszenie Nidzicki Fundusz Lokalny (71)

Opisy organizacji zostały opracowane przez Dorotę Głażewską i Joannę Tokarz na podstawie wywiadów z liderami organizacji i raportów z badań przeprowadzonych w ramach projektu „Wiedza i doświadczenie”.

Spis rzeczy

SŁOWO O AUTORACH (76)

SŁOWNIK (79)

ZAŁĄCZNIKI (85)

ODNOŚNIKI (96)

SŁOWO O AKADEMII (102)

WIEDZA I DOŚWIADCZENIE (103)

4 5

Spis rzeczy

wiedza i doświadczenie…Organizacja, która dąży do samowystarczalności, potrafi dostosowywać się do zmian. Stale prowadzi analizę i podejmuje ocenę swoich działań tak, by poprawić ich efektywność. Wsłuchując się w opinie różnych środowisk, uczy się i umiejętnie rozpoznaje potrzeby lokalne, dzięki czemu skutecznie odpowiada na nowe zapotrzebowania społeczne. Tymczasem niewiele polskich organizacji pozarządowych może pochwalić się takimi dokonaniami. Wiele małych lokalnych fundacji i stowarzyszeń opiera swoją pracę na jednorazowych projektach – akcjach, które nie zapewniają im ciągłości działania. Chcemy zachęcić organizacje do poszukiwania rozwiązań problemów poprzez rozpoznawanie możliwości istniejących w społeczności lokalnej, a tym samym do konsekwentnego dążenia do stabilności i efektywności prowadzonych działań społecznych. Bardzo ważnym elementem w procesie budowania samowystarczalności jest więc zdobycie niezbędnej wiedzy i praktycznego doświadczenia, które pozwolą organizacji osiągnąć stan zapewniający jej trwały rozwój.

….współpraca z otoczeniem dla początkujących i bardziej doświadczonychWydana przez nas publikacja skierowana jest przede wszystkim do tych, którzy dopiero podejmują działalność spo-łeczną. Może służyć jako użyteczny przewodnik, zwłaszcza dla mniej doświadczonych fundacji i stowarzyszeń, które chciałyby zdobyć przydatną wiedzę i umiejętności. Sądzimy też, że również dla tych z większym doświadczeniem okaże się ważnym źródłem informacji i będzie wykorzystywana w bieżących działaniach organizacji.

Elastyczność działania, pomysłowość, brak biurokracji, nieszablonowe rozwiązania to cechy organizacji pozarządo-wych często decydujące o ich sile i skuteczności. Trudno jednak wyobrazić sobie powodzenie inicjatyw społecznych bez wsparcia z zewnątrz, bez współpracy z ludźmi i instytucjami, których cele są zbieżne z celami organizacji. O tym, jak współpracować z samorządem, biznesem i mediami, jak budować kapitał społeczny wokół działań organizacji, piszemy w module trzecim.

W publikacji przedstawiamy również doświadczenia lokalnych organizacji filantropijnych, które na przestrzeni lat skutecznie budują trwałe koalicje na rzecz rozwoju lokalnych społeczności. Na konkretnych przykładach Sokółki, Elbląga, Dąbrowy Górniczej, Gołdapi i Nidzicy prezentujemy pomysły i rozwiązania, które sprawdziły się i przynoszą organizacjom spodziewane efekty. Odsyłając także do innych źródeł informacji, zachęcamy do konsekwentnego poszerzania wiedzy na temat współpracy organizacji pozarządowych z otoczeniem.

Zapraszamy do lektury i do praktycznego wykorzystania wiedzy zawartej w publikacji.

Zespół Akademii Rozwoju Filantropii w Polsce

wst

ęp

Wstęp


organizacji pozarządowych

Prawne warunki działania

Finansew

organizacji pozarządowej

6 7

ioce

naw

łasn

ych działań

Zarz

ądza

nie, p

lanowanie


Ryszard Skrzypiec

W opracowaniu tematu pomoże nam rozważenie następujących pytań i zagadnień:

Co mamy na myśli, mówiąc o współpracy? Otoczenie organizacji pozarządowejPartnerstwoKiedy możemy mówić o systemie współpracy? Jaki moment jest najlepszy do nawiązania współ-pracy?Jak wyznaczać cel współpracy? Do czego potrzebni są partnerzy i jak ich dobie-rać?Dlaczego czasem współpraca się nie udaje?

Szczególną uwagę skoncentrujemy na działaniach realizowanych w społecznościach lokalnych przez nieduże, choć stabilne organizacje pozarządowe lub grupy inicjatywne dopiero rozpoczynające aktywność na polu społecznym.

O czym myślimy mówiąc o współpracy?

Pojęcie „współpraca” kojarzymy ze współdziała-niem, kooperacją, koprodukcją, współgraniem, bądź koordynacją, uzgodnieniem, zharmonizowaniem, ujednoliceniem, zgraniem, zestrojeniem. Kiedy mówi-my o współdziałaniu, mamy na myśli pomoc innym w jakiejś działalności, przyczynianie się wraz z innymi do zaistnienia czegoś. Natomiast, gdy skłaniamy się ku koordynacji, zakładamy współudział wielu podmiotów w jednym przedsięwzięciu, ale także kierowanie tym procesem.

Na współpracę lokalnych organizacji pozarządowych z szeroko rozumianym otoczeniem musimy patrzeć całościowo. Podejmując zatem jakiekolwiek inicjaty-wy o takim charakterze, powinniśmy odwoływać się do zasady zrównoważonego rozwoju zobowiązu-jącej nas do uwzględniania kontekstów społecznego, gospodarczego, instytucjonalnego, politycznego, śro-dowiskowego oraz przestrzennego.

Często realizacja jakiegoś zaplanowanego przez nas przedsięwzięcia okazuje się przerastać możliwości kadrowe albo finansowe naszej organizacji. Zdarza się, że samodzielne podejmowanie pewnych zadań jest niecelowe, niepraktyczne bądź „niepolityczne”. Co więcej, bywa i tak, że postawa „Zosi samosi” okazuje się błędna lub wręcz szkodliwa nie tylko dla naszej organizacji, ale przede wszystkim dla dobra tych, którym służymy, natomiast wspólne działanie może przynieść wiele korzyści wszystkim zaintereso-wanym. W takich wypadkach kierujemy naszą uwa-gę ku różnorodnym partnerom bądź inni partnerzy kierują swoją uwagę ku nam. Wówczas inicjujemy współpracę tudzież jesteśmy do niej zapraszani.

Współpraca – i ta podjęta, i ta odrzucona – jest swo-istym wyzwaniem. Możemy wręcz stwierdzić, że jest pewnego rodzaju sztuką. I to zarówno, gdy mamy na myśli jej inicjowanie, czyli budowanie koalicji, za-chęcanie, mobilizowanie partnerów do włączenia się w konkretne przedsięwzięcie, jak i realizację całego zamierzenia wspólnie z innymi, co wymaga przecież stałego podtrzymywania aktywności partnerów, ale także pozyskiwania nowych.

Niniejsze opracowanie pisane jest z myślą o tych or-ganizacjach pozarządowych , które niejednokrotnie stają lub będą stawać przed wyzwaniem realizowania pewnych działań wspólnie z innymi podmiotami. I to bez względu na cel, jakiemu ma to służyć – czy jed-norazowemu przedsięwzięciu, np. zbiórce pieniędzy dla ofiar powodzi, czy długotrwałemu zaangażowa-niu się w proces planowania strategicznego rozwoju organizacji. Niezależnie od partnera – mogą to być inne organizacje pozarządowe, urzędy publiczne lub przedsiębiorstwa. Nieistotny jest też dla nas zakres działań – czy będą one skierowane do lokalnej spo-łeczności, czy też odbywać się będą na rzecz całego społeczeństwa. Różny może też być przewidywany czas trwania takiej współpracy: od realizacji jednego wydarzenia, akcji po pracę nad zaplanowanym na wiele miesięcy bądź lat projektem.

5

Dla ułatwienia lektury używam terminu „organizacja pozarządowa”, zgodnie z zapisem art. 3 ust. 2 Ustawy o działalności pożytku publicznego i wolontariacie. Tam, gdzie wymaga tego kontekst, posługuję się konkretnymi nazwami, jak stowarzyszenie, fundacja, organizacja pożytku publicznego.

Tworzenie koalicji. Współpraca z samorządem, biznesem, innymi organizacjami

10

11

jednostki samorządu, których dobre lub złe do-świadczenia w zakresie współpracy z organiza-cjami pozarządowymi wykorzystujemy na własne potrzeby; trzeci sektor jako środowisko, które współtworzymy.

Należy też pamiętać, że ramy naszej aktywności społecznej wyznaczają akty prawne: Konstytucja Rzeczpospolitej Polskiej, kodeksy, ustawy, inne obo-wiązujące normy prawne.

Wpływ otoczenia bliższego znacznie różni się od tego, jaki wywiera otoczenie dalsze. O ile to pierwsze po prostu nie daje nam o sobie zapomnieć, to o drugim nam zapomnieć nie wolno.

Lokalna społecznośćNa otoczenie organizacji funkcjonującej w lokalnej społeczności składają się przede wszystkim mieszkań-cy, instytucje samorządu terytorialnego – gminnego i powiatowego, lokalne organizacje pozarządowe oraz miejscowe przedsiębiorstwa wraz ze wszystkimi przejawami ich działalności.

Członkowie lokalnej wspólnoty są dla nas potencjal-nymi:

beneficjentami, na rzecz których działamy, darczyńcami wspierającymi nasze wysiłki finanso-wo lub w inny sposób, kibicami, których życzliwość chcemy zdobyć po to, aby napotykać coraz mniej barier w naszej pracy.

Otoczenie organizacji pozarządowej

Żadna aktywność społeczna nie dokonuje się w próż-ni. Mówimy, że działamy w pewnym otoczeniu, że funkcjonujemy w określonym środowisku. Także wszelkie działania organizacji pozarządowych, bieżące i dalekosiężne, wpisują się w różnorodne konteksty:

instytucjonalny – w sieć instytucji publicznych;polityczny – w układ sprawowania władzy; prawny – w system obowiązujących norm, aktów prawnych; społeczny – w sieć obowiązujących stosunków międzyludzkich; ekonomiczny – w system powiązań gospodar-czych.

Otoczenie odgrywa istotną rolę w wypadku każdego typu aktywności. Jest albo adresatem, odbiorcą ini-cjowanych przez nas działań, albo też punktem od-niesienia, ich „tłem”, tak zwaną trzecią stroną. Może wreszcie pełnić funkcję partnera lub konkurenta (w skrajnych sytuacjach wręcz wroga). Kiedy otoczenie staje się aktywnym uczestnikiem naszych działań lub my sami jesteśmy aktywnymi uczestnikami działań podmiotów z naszego otoczenia, wtedy dochodzi do współpracy bądź konkurencji, a bywa, że i konfliktu. Możemy także nie utrzymywać żadnych kontaktów z naszym otoczeniem, czyli nie współpracować z in-nymi podmiotami.

Co ważne, nasze otoczenie najczęściej nie jest jednorodne. Z pewnymi jego elementami, ludźmi, organizacjami, instytucjami, przepisami prawa kon-taktujemy się często, są to kontakty intensywne i ważne dla realizowanych przedsięwzięć. Jest to otoczenie bliższe, należą do niego np.:

bezpośredni odbiorcy naszych działań; dziennikarze piszący na temat naszej organizacji; instytucje samorządu terytorialnego; organizacje pozarządowe, z którymi współpracu-jemy, konkurujemy lub spieramy się.

Ze zdecydowanie większą częścią otoczenia kontak-tujemy się jednak sporadycznie, mniej intensywnie i te kontakty mają też mniejszy wpływ na nasze działania. Jest to otoczenie dalsze, czyli np.:

mieszkańcy miejscowości, w której prowadzimy działalność;

Nie możemy pomijać kontekstu każdego działania. Środowisko, w którym odbywa się współpraca wyznaczają na przykład przepisy Ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie, odwołujemy się do nich w trakcie ustanawiania i o wolontariacie, odwołujemy się do nich w trakcie ustanawiania i o wolontariaciewarunków współpracy z administracją publiczną przy realizacji zadań publicznych. Warto także uwzględniać kondycję finansową partnerów, społeczeństwa oraz inne czynniki.

„Kibice” to osoby, które raczej nie przyłączą się do naszych działań, ale będą życzliwie się do nich odnosić, nie będą przeszkadzać; przykładowo, widzowie relacji z kolejnych Finałów WOŚP nie są wolontariuszami, ani nawet nie przekazują żadnych środków, ale są życzliwie nastawieni do akcji i oczywiście popierają tego typu działania, chociażby w ankietach, a przede wszystkim cieszą ich coraz wyższe kwoty, zbierane w trakcie akcji.

teor

ia: W

spół

prac

a z

otoc

zeni

em

Otrzymujemy od nich ważne sygnały informujące nas o tym, jak odbierana jest nasza działalność, czy jest ważna i czy służy społeczności. Takim pozytywnym sygnałem może być rosnąca z roku na rok kwota pieniędzy zbierana w trakcie kwest lub z wpłat „z 1%” dokonywanych na konto naszej organizacji po-zarządowej przez mieszkańców lokalnej społeczności. Innym sposobem wyrażenia aprobaty bywa podpis pod listem, petycją w sprawie, w której występuje organizacja, czynne zaangażowanie się w akcje, szczególnie te wymagające masowego poparcia, albo wreszcie zainteresowanie naszymi działaniami, jak choćby uczestnictwo w jarmarku takim, jaki zorganizowano w trakcie IV Ogólnopolskiego Forum Inicjatyw Pozarządowych.

Lokalną społeczność cechuje przede wszystkim kapitał społeczno-kulturowy przejawiający się we wzajemnym zaufaniu, zainteresowaniu sprawami publicznymi, zaangażowaniu w różnorodną działal-ność społeczną.

Instytucje samorządu terytorialnegoInstytucje samorządu gminnego i powiatowego są ważnym elementem naszego otoczenia z kilku po-wodów.

Samorząd terytorialny jest odpowiedzialny za nadzór nad działaniem stowarzyszeń (głównie dotyczy to starosty powiatu oraz prezydentów miast na prawach powiatu). Pełniąc tę funkcję, samorząd ma wiele możliwości, aby wspierać i roz-wijać funkcjonowanie organizacji pozarządowych. Z drugiej strony, jeśli ogranicza się wyłącznie do bycia strażnikiem poprawności formalnej, czasem, jak uczy doświadczenie, utrudnia działalność or-ganizacji, na przykład blokując rejestrację stowa-rzyszeń lub nadmiernie kontrolując już działające podmioty. Pozytywnym przejawem współpracy jest natomiast doradztwo, organizacja szkoleń dla jednostek pozarządowych z zakresu przepisów prawa regulujących funkcjonowanie organizacji pozarządowych czy występowanie o wiążące in-terpretacje w ich imieniu. Przykładem może służyć działalność Starostwa Powiatowego w Cieszynie, a w szczególności pełnomocnika ds. organizacji pozarządowych.

Samorząd terytorialny zarządza ogółem spraw gminy, powiatu. Podejmuje decyzje ważne dla nas – mieszkańców gminy, przedstawicieli organi-zacji pozarządowych i przedsiębiorców. W kom-petencji instytucji samorządu leży planowanie strategiczne rozwoju gminy, wydawanie lokal-nych aktów prawnych, podejmowanie konkret-nych działań mających na celu realizację obowiąz-kowych, tak zwanych własnych, zadań służących całej wspólnocie, w tym wydatkowanie środków publicznych. Samorząd może włączać do tego ob-szaru swego funkcjonowania elementy partner-stwa publiczno-prywatnego i publiczno-społecz-nego poprzez tworzenie zespołów zadaniowych, konsultacyjnych lub opiniujących. Pozytywnym przejawem może być zaangażowanie przedsta-wicieli organizacji pozarządowych do prac nad lo-kalnymi planami rozwoju strategicznego, planami rozwoju lokalnego, a także zaproponowanie im udziału w komitetach monitorujących, wdrażanie owych planów. Przykładem dobrej praktyki są tu procesy opracowywania strategii rozwoju gminy oraz planu rozwoju lokalnego w gminie Czarna Białostocka, gdzie w proces planowania włączo-no zarówno lokalne organizacje pozarządowe, jak i mieszkańców, wykorzystano do tego celu wiele instrumentów: badania opinii, warsztaty, forum mieszkańców.

P. Frączak, Cieszyn, [w:] Dobre praktyki. Przykłady udanej współpracy samorządu z organizacjami pozarządowymi, red. S. Mandesa, Warszawa: FRDL, 2004.

www.czarnabialostocka.pl

O kapitale społecznym zob. s. 65.

IV Ogólnopolskie Forum Inicjatyw Pozarządowych obyło się w dniach 23-24.09.2005 w Warszawie; więcej zob.: www.ofip.ngo.pl.

12

13

Jednostki samorządu terytorialnego na mocy Ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie są o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie są o działalności pożytku publicznego i o wolontariaciezobowiązane do określenia ram współpracy z organi-zacjami , przede wszystkim opracowania rocznego programu współpracy z organizacjami prowadzącymi działalność pożytku publicznego. A także odnośnie pozostałych form: wzajemnego informowania, kon-sultowania czy tworzenia wspólnych zespołów. Dobrą praktyką w tym zakresie może pochwalić się Elbląg.

Samorząd terytorialny dysponuje wieloma zaso-bami, które mogą być wykorzystane na potrzeby systemu współpracy i wsparcia organizacji poza-rządowych. Jest to m. in. możliwość zlecania przez gminę organizacjom pozarządowym na drodze konkursów dotacyjnych lub zamówień publicz-nych wykonywania zadań własnych. W zakresie konkursu dotacyjnego dobrym przykładem są rozwiązania funkcjonujące w Elblągu. Jeśli zaś chodzi o kontrakty, to godny polecenia jest poznań-ski „Program pomocy osobom bezdomnym”. Istnieje także cały system instytucji wspomagają-cych funkcjonowanie organizacji pozarządowych jako ważnego elementu lokalnej sceny publicznej, np. biuro pełnomocnika ds. organizacji pozarządo-wych (Szczecin), centrum organizacji pozarządo-wych (Gdynia, Gliwice), cykliczne spotkania, fora organizacji pozarządowych (o ile nie są organizo-wane przez same organizacje). Samorząd terytorialny i jego instytucje są najbliż-szym, a do tego najbardziej naturalnym partne-rem podejmowanych przez nas działań na rzecz lokalnej społeczności. Realizuje w ten sposób za-sadę pomocniczości, mówiącą, że instytucje pań-stwowe mają przede wszystkim wyznaczać ramy dla działań obywateli, którym pozostawiona jest duża swoboda. Ważne sprawy naszej społeczno-ści powinniśmy zatem rozwiązywać głównie przy współudziale lokalnych partnerów: mieszkańców, instytucji samorządu, organizacji pozarządowych, firm. Często bowiem odwoływanie się do sojusz-ników spoza lokalnego układu, z pominięciem partnerów będących pod ręką, oznaczać może zmarnowanie czasu, nakładów i szans. Dopiero, gdy zasoby, siły lokalne okażą się niewystarcza-jące do rozwiązania problemu, bądź też kiedy nie jesteśmy w stanie ich zmobilizować do działania,

zasadne jest odwoływanie się do pomocy admi-nistracji wyższego szczebla – powiatu, regionu czy też firm lub innych organizacji, wreszcie do całego społeczeństwa. Na przykład funkcjonowa-nie świetlicy socjoterapeutycznej w naszej gminie czy uruchomienie programu stypendialnego jest w interesie społeczności lokalnej, dlatego najpierw powinniśmy poszukać sprzymierzeńców w najbliż-szym otoczeniu. Jeśli okaże się, że nasze wysiłki są daremne, możemy zwrócić się o wsparcie do organizacji, instytucji lub firm ogólnopolskich. Samorząd jest ważnym, stabilnym, trwałym i uznanym aktorem sceny publicznej – lokalnej i nie tylko. Poparcie, rekomendacje udzielone przez instytucje samorządu niejednokrotnie uwiarygod-niają nas w oczach innych, zachęcają do współpra-cy różnych partnerów, pozwalają pokonać wiele przeszkód, np. ograniczających zdolność do pozy-skiwania wsparcia finansowego z nowych, także zewnętrznych źródeł. Dobrą ilustracją tej tezy jest funkcjonowanie i rozwój funduszy lokalnych, które często bez zaangażowania samorządów nie byłyby w stanie przekonać ani przedsiębiorców, ani miesz-kańców do przekazywania środków finansowych na ich działania. Nieraz dostrzegamy także po-zytywny związek pomiędzy frekwencją uczestni-ków a objęciem patronatu przez marszałka, woje-wodę, starostę, prezydenta, burmistrza czy wójta nad spotkaniami organizacji pozarządowych . Tak-że lokalne partnerstwa, np. na rzecz zatrudnienia, częściej dochodzą do skutku, gdy zawierane są z udziałem samorządu terytorialnego. Przykładem może tu być podjęte w Tychach porozumienie na rzecz kampanii promującej selektywną zbiórkę odpadów „Razem przeciw odpadom”.

art. 5 Ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie.

Więcej informacji na temat tych rozwiązań w piśmie „Pozarządowiec” nr 1 (69), styczeń-luty 2005.

Ibidem.

Dobre praktyki. Przykłady udanej współpracy samorządu z organizacjami pozarządowymi, red. S. Mandes, Warszawa: FRDL, 2004.

Kontakt: Wydział Komunalny, Ochrony Środowiska i Rolnictwa Urzędu Miasta Tychy: www.umtychy.pl

Zob. Sokólski Fundusz Lokalny: www.sfl.org.pl

teor

ia: W

spół

prac

a z

otoc

zeni

em

Jednak współpraca z instytucjami samorządu teryto-rialnego wiąże się także niejednokrotnie z wieloma kwestiami biurokratycznymi. Bywa, że samorząd grzeszy paternalizmem lub protekcjonalnością wo-bec lokalnych organizacji pozarządowych, nad któ-rymi stara się rozpiąć „ochronny parasol”. Niestety często musimy również zmierzyć się z upartyjnieniem lokalnej sceny publicznej, co przesądzać może tak o obsadzie stanowisk w instytucjach samorządo-wych, zawieranych sojuszach i porozumieniach, jak i o charakterze partnerstw publiczno-prywatnych czy rozdziale środków finansowych.

Organizacje pozarządoweDrugim, obok instytucji samorządu, istotnym komponentem naszego otoczenia są organizacje pozarządowe. Zarówno te działające lokalnie, obok nas, jak i te realizujące zadania w skali powiatowej, regionalnej, ogólnopolskiej czy też międzynarodo-wej. A także te podejmujące problemy podobne do poruszanych przez nas oraz te, które działają w obszarach odległych od naszych zainteresowań. Organizacje wspierające inne organizacje i prowa-dzone przez nie działania, ale też takie, które same wymagają wsparcia, aby mogły działać. Każda or-ganizacja, niezależnie od swego charakteru, ma nam coś do zaoferowania. I to my decydujemy, czy z tego skorzystamy, czy nie.

Organizacje działające w naszej bądź po-krewnej branży mogą nas wspomóc w realizacji wspólnego przedsięwzięcia, dzieląc się z nami swoją wiedzą i umiejętnościami, mają bowiem odmienny od naszego bagaż doświadczeń. Organizacje zajmujące się sprawami odległymi od kręgu naszych zainteresowań pomogą nam dostrzec nowe problemy, mogą nas uwrażliwić na bolączki innych niż nasi podopiecznych, uświado-mić nam ważne sprawy dotyczące naszej społecz-ności. Oczywiście, możemy także korzystać z ich doświadczenia organizacyjnego. Są również ele-mentem sektora, czyli mogą stanowić niezwykle cenny zasób dla działań sektorowego lobby.Organizacje infrastrukturalne (wspierające inne organizacje) mogą zaoferować szeroki wachlarz organizacje) mogą zaoferować szeroki wachlarz organizacje) mogą zaoferować szeroki wachlarz usług ułatwiających nam działanie. Do kanonu usług ułatwiających nam działanie. Do kanonu takich działań należą:

prowadzenie baz danych o lokalnych organizacjach pozarządowych, o funduszach grantodawczych, o dobrych praktykach; organizacja szkoleń i doradztwo w zakresie za-gadnień związanych z funkcjonowaniem organi-zacji pozarządowych, takich jak podstawy prawa, podstawy księgowości, aplikowanie o środki, pla-nowanie strategiczne, ewaluacja i wiele innych; prowadzenie projektów zespołowych lub pełnienie roli sekretariatu porozumień (pomoc techniczna, obsługa, ale też pośrednictwo w dialogu pomiędzy uczestnikami, partnerami); reprezentowanie lokalnego sektora organizacji wobec instytucji samorządowych i państwowych, pełnienie roli pośrednika pomiędzy władzą a sek-torem;organizowanie spotkań, forów organizacji; mobilizowanie lokalnych zasobów – wolontariuszy poprzez centra wolontariatu, środków finansowych poprzez instytucje lokalnych funduszy, dystrybucja informacji poprzez publikację czasopism i biulety-nów informacyjnych.

Przykładem dobrych rozwiązań jest tutaj działalność Fundacji Elbląg – Fundusz Lokalny Regionu Elbląskie-go , a także Stowarzyszenia Cieszyńskiej Młodzieży Twórczej w Cieszynie.

Natomiast kontakt z organizacjami, które wy-magają wsparcia innych organizacji, uczy nas korzystania z każdego rodzaju dostępnych lokalnie zasobów, adresowania oferty do każdego rodzaju partnerów. Na tego typu współpracę możemy po-patrzeć przynajmniej z dwu perspektyw: altruistycz-nej i instrumentalnej. Wsparcie organizacji, która tego potrzebuje, może być dla nas wartością samą w sobie. Pozwala nam to też zabezpieczyć się przed popadnięciem w arogancję. Jednak niemniej ważną przyczyną działania jest motywacja instrumentalna. Wspieramy inną organizację, ponieważ jest to istotny element naszej działalności w ogóle lub też realizacji konkretnego projektu. Daje nam możliwość wzmoc-

http

://s

cmtc

iesz

yn.f

ree.

ngo.

plw

w.f

unda

cja.

elbl

ag.p

l

Por. R. Skrzypiec, Model patronacki – tyska mapa aktywności lokalnej, [w:] Lokalne społeczeństwa obywatelskie – mapy aktywności. Raporty z badań, red. P. Frączak, Warszawa: Ośrodek Badania Aktywności Lokalnej przy FRSO, 2004.

14

15

nienia naszej pozycji na lokalnym rynku, budowania wizerunku poważnego partnera, o którego względy warto zabiegać. Udzielanie pomocy innym organiza-cjom bywa wręcz koniecznym warunkiem niektórych projektów (np. gdy podejmujemy się roli organizacji infrastrukturalnej, np. Lokalnej Organizacji Granto-dawczej), może też okazać się niezbędna w trakcie realizacji jakiegoś przedsięwzięcia (gdy okazuje się, że partnerzy potrzebują naszego wsparcia). A zatem wspierając inne organizacje, jednocześnie zaspoka-jamy potrzebę bycia altruistą i budujemy pozycję własnej organizacji.

Lokalne organizacje pozarządowe dzięki połączeniu różnorodnych zasobów i wymianie doświadczeń mo-gą zwielokrotnić szanse powodzenia wielu inicjowa-nych projektów, podejmować działania na dużą skalę, docierać do sedna problemu i zaspokajać potrzeby jak największej grupy odbiorców, skutecznie wpływać na decyzje lokalnego samorządu, a także innych waż-nych aktorów na lokalnej scenie, np. przedsiębiorców, czy wreszcie wzbudzić zainteresowanie szerokiego grona mieszkańców naszej gminy.

Warto także odwoływać się do sektora organizacji, korzystać z pomocy organizacji działających na większą skalę niż my, stanowiących swoisty punkt odniesienia dla naszych działań. Organizacje regio-nalne lub ogólnopolskie mogą odgrywać rolę insty-tucji wspierających lokalne działania – finansowo, merytorycznie, poprzez rzecznictwo. Przykładami takich instytucji są regionalne centra wsparcia, sieci organizacji (networks), instytucje rzecznictwa (np. networks), instytucje rzecznictwa (np. networkswspierające działania w trudnych obszarach) czy organizacje wpływające na warunki funkcjonowania organizacji pozarządowych w Polsce i na politykę państwa wobec organizacji. Takie działania mają wpływ na funkcjonowanie lokalnych organizacji, czego dowodem jest chociażby Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie. Niewątpliwy pożytku publicznego i o wolontariacie. Niewątpliwy pożytku publicznego i o wolontariaciesukces, jakim jest uchwalenie tego aktu prawnego, to efekt zaangażowania się wielu organizacji poza-rządowych w proces legislacyjny i lobbowanie na jej rzecz. Z podobnym zjawiskiem mamy do czynienia także na gruncie lokalnym, np. w sprawie lokalnych programów współpracy.

Lokalne organizacje pozarządowe muszą się zmierzyć z wieloma wyzwaniami. Tylko niewiele z nich to duże organizacje, które mogą pochwalić się wieloma ak-tywnymi członkami. Zdecydowanie przeważają orga-nizacje kadrowe, skupiające garstkę aktywistów lub opierające się na charyzmatycznym liderze. Jednak uzależnienie organizacji od aktywności i operatyw-ności jednej osoby grozi zapadnięciem w letarg lub zaprzestaniem działalności z chwilą jej odejścia. Nie-wielka liczba członków może też świadczyć o braku poparcia społecznego i osłabiać znaczenie organizacji jako instytucji nacisku na władze. Splot obu tych czynników sprawia zatem, że niektóre organizacje okazują się mało profesjonalne. I to zarówno jeśli chodzi o wykonanie powierzonych usług, jak i speł-nianie wymogów przepisów regulujących funkcjono-wanie samej organizacji, prowadzenia księgowości, prawa pracy i innych.

Funkcjonowanie lokalnych organizacji cechować może duże uzależnienie od lokalnej władzy i admi-nistracji. Taka sytuacja nie sprzyja podejmowaniu efektywnej współpracy pomiędzy organizacjami a sa-morządem, utrudnia tym pierwszym przedstawienie własnego stanowiska, zajęcie pozycji równorzędnego partnera. Tylko nieliczne organizacje okazują się na tyle niezależne, że zdolne są zabierać głos w ważnych sprawach, formułować krytyczne uwagi pod adresem polityki realizowanej przez władze gminy.

Kolejnym problemem bywa brak solidarności we-wnątrzsektorowej w kontaktach z samorządem lo-kalnym. Zdarza się, że bronimy własnego terytorium – interesów, kontaktów i źródeł zasobów, nawet kosztem zysków, jakie moglibyśmy osiągnąć, działając wspólnie. Często przekreśla to możliwość powstania jakichkolwiek kompleksowych programów współpra-cy organizacji pozarządowych z samorządem teryto-rialnym oraz wszelkie wysiłki w celu wypracowania zasad mobilizowania lokalnych przedsiębiorców do działań na rzecz lokalnej społeczności.

Organizacje często cierpią na niedostatki zasobów – finansowych, kadrowych, organizacyjnych – unie-możliwia im to realizację zadań statutowych, ale tak-że podejmowanie się zadań zleconych przez instytucje publiczne. Nie ułatwia też organizacji występowania w roli partnera wobec lokalnych władz także w innych

R. S

krzy

piec

, Tys

kie

stow

arzy

szen

ia 2

002.

Rap

ort z

bad

ań, [

w:]

Lok

alne

ucz

estn

ictw

o ob

ywat

elsk

ie. R

apor

ty z

bad

ań 1

998-

2002

, red

. Rys

zard

Skr

zypi

ec, W

arsz

awa:

O

środ

ek B

adan

ia A

ktyw

nośc

i Lok

alne

j prz

y St

owar

zysz

eniu

„A

socj

acje

”, 2

002.

teor

ia: W

spół

prac

a z

otoc

zeni

em

kwestiach tak ważnych dla funkcjonowania lokalnej wspólnoty, jak na przykład procedury planistyczne lub decyzyjne. Trudno zabierać głos, aktywnie uczestni-czyć w podejmowaniu decyzji, kiedy przerasta to nasze możliwości. Nasza rola ogranicza się do bycia kibicem, konsumentem bądź poplecznikiem poczynań innych. Brak zasobów utrudnia, a w skrajnych wypad-kach wręcz uniemożliwia, realizację własnych celów, ogranicza także współpracę z innym typem partnera, organizacjami pozarządowymi czy biznesem.

Sektor przedsiębiorstwKolejnym ważnym elementem otoczenia jest lokalny sektor biznesu. Silny, dynamiczny, generujący wy-sokie zyski biznes to obok instytucji gminnego i po-wiatowego samorządu często bardzo poszukiwany partner, wobec którego formułuje się wiele wymagań i oczekiwań. Lokalne firmy postrzegamy głównie jako źródło finansowego wsparcia dla naszych działań. Są one zatem częstym adresatem próśb o zaangażowa-nie na rzecz lokalnej społeczności.

Wsparcie organizacji pozarządowych to jeden z wymiarów społecznej odpowiedzialności biznesu – koncepcji, w myśl której przedsiębiorcy odpowiedzialni są nie tylko za wynik ekonomiczny prowadzonej działalności, ale w nie mniejszym stopniu za skutki społeczne.

Coraz częściej podnosi się kwestię odpowiedzial-ności społecznej biznesu, zakłada ona konieczność aktywnego angażowania się firm w przedsięwzięcia organizowane dla dobra tak społeczności lokalnej, jak i całego społeczeństwa. Od przedsiębiorców oczeku-je się, by ich działalność nie szkodziła otoczeniu, lecz przynosiła mu korzyść i poprawę jakości życia. To zaś powoduje, że firmy nie mogą jedynie ograniczać się do wspierania medialnych akcji i uciekać się wyłącz-nie do doraźnych rozwiązań.

Jednakże, trzeba pamiętać, że sektor przedsiębiorstw może być nie tylko darczyńcą, ale także naszym sojusznikiem i partnerem. Tę ostatnią rolę biznesu powinno się szczególnie doceniać przede wszystkim

w środowisku lokalnym. Biznes może być naszym so-jusznikiem, gdy jesteśmy zmuszeni bronić pewnych uniwersalnych praw, dobrych praktyk ugruntowa-nych w lokalnej społeczności. Z biznesem można współpracować merytorycznie przy formułowaniu rozwiązań o charakterze innowacyjnym.

Pozostali partnerzyAnalizując otoczenie, w którym działają orga-nizacje pozarządowe, nie możemy pominąć tak ważnych instytucji, jakimi są m.in. kościoły, me-dia, szkoły wyższe oraz inne instytucje zaufania publicznego. Mogą one nam zaoferować wiele nieocenionych zasobów. Jednym z najważniejszych jest umożliwienie dotarcia z naszym przekazem do opinii publicznej oraz ewentualnych partnerów przyszłych działań. Dostęp do kanałów dystrybucji informacji, jakimi są media drukowane lub elektro-niczne, pozwala – często przy niewielkich kosztach – budować lokalne koalicje oraz zyskiwać poparcie społeczności. Możliwość publikowania informacji na nasz temat dynamizuje naszą działalność. Cza-sami pozwala także dotrzeć do środowisk trudno dla nas dostępnych. Takimi możliwościami dyspo-nują na przykad instytucje kościelne. Szkoły wyż-sze służyć mogą niezbędną wiedzą i know-how, co pozwala diagnozować sytuację, projektować działania. Także, podobnie jak i media, stanowią otwarte forum dyskusyjne, za pomocą którego mamy możliwość artykułowania swoich racji, po-glądów czy stanowisk w określonych, ważnych dla lokalnej społeczności i nie tylko, sprawach.

Lokalnym partnerem mogą być także partie poli-tyczne. Choć organizacje pozarządowe generalnie deklarują niewielkie zainteresowanie kontaktami z partiami , to trudno nie zauważyć, że faktycznie sytuacja jest bardziej złożona. Istnieje spora grupa organizacji, które nie odżegnują się od związków z partiami politycznymi, politykami i polityką oraz stowarzyszenia ściśle powiązane z partiami, należą do nich tak zwane partyjne młodzieżówki. Inne organizacje starają się o patronat partii nad swoja działalnością. Są też takie, w których funkcje kie-rownicze pełnią czynni politycy, przedstawiciele

Zob.

For

um O

dpow

iedz

ialn

ego

Bizn

esu:

ww

w.o

dpow

iedz

ialn

ybiz

nes.

plZo

b. F

orum

Odp

owie

dzia

lneg

o Bi

znes

u: w

ww

.odp

owie

dzia

lnyb

izne

s.pl

16

17

Por. M. Gumkowska, J. Herbst, Podstawowe fakty o organizacjach pozarządowych – raport z badania 2004, Warszawa: Stowarzyszenie Klon/Jawor, 2005.Klon/Jawor, 2005.

lokalnych władz. W pewnych społecznościach lokalnych miejscowe stowarzyszenia nierzadko wcielają się w role partii politycznych i wystawiają swoich kandydatów w wyborach samorządowych, samodzielnie bądź w porozumieniu z innymi lo-kalnymi partnerami. Często z dobrym rezultatem. Świetną ilustracją tego zjawiska jest sytuacja, z jaką mamy do czynienia w leżącym na Śląsku Bieruniu, gdzie władze miasta zdominowane są przez człon-ków lokalnych stowarzyszeń.

Partie polityczne jako podmioty dysponujące realnym wpływem na kształt decyzji podejmowanych przez lokalne władze, a zatem ważnych dla całej społecz-ności, mogą być adresatem różnorodnych działań mających na celu wprowadzanie pożądanych przez nas rozwiązań. Generalnie jednak, z punktu widze-nia lokalnej organizacji pozarządowej, jest to partner dosyć trudny, a zbyt bliskie z nim związki mogą ujem-nie odbijać się na naszym wizerunku w oczach opinii publicznej oraz innych partnerów.

Złożone kontakty pomiędzy organizacjami poza-rządowymi a partiami przywodzą na myśl jeszcze inne zjawisko, a mianowicie tworzenie organizacji przez władze publiczne, partie polityczne, biznes. Choć nominalnie zaliczają się one do trzeciego sektora, to z uwagi na ich zależność od innych podmiotów faktycznie powinny znaleźć się poza nim. Największe zastrzeżenia budzi jednak podciąganie pod działalność społecznie użyteczną przedsięwzięć o faktycznie politycznym lub komer-cyjnym charakterze.

Partnerstwo

Aby współpraca z otoczeniem mogła zaistnieć, potrzebni są partnerzy. Z partnerem dzielimy się współodpowiedzialnością za końcowy efekt działań i sposób osiągnięcia celu, dopuszczamy go do współdecydowania o kształcie naszego przed-sięwzięcia, wspólnie dobieramy zakres zadań, by odpowiadał on każdemu z nas.

Partnerem może być każdy – osoba bądź instytucja z naszego otoczenia – kto jest zainteresowany tymi samymi co my lub podobnymi sprawami, realizuje podobne cele, działa w sposób zbliżony do naszego i jest gotów podjąć się wspólnego z nami działania.

Partnerem zatem może być każdy, kogo chcemy za partnera uznać i do partnerstwa zaprosić, każdy, kto chce zostać naszym partnerem i odpowiada pozy-tywnie na nasze zaproszenie.

Partnerstwo oznacza „oparcie wzajemnych sto-sunków na współdziałaniu, co jest zaprzeczeniem antagonizmu i separacji sektorów”. W wymiarze lokalnym, przy zachowaniu sporego marginesu indy-widualizmu, zyskujemy szansę na wykroczenie ponad działania jednostkowe, jednak bez obawy popadnię-cia w kolektywizm. Partnerstwo oznacza także wza-jemne zainteresowanie oraz monitorowanie realizacji współpracy. Co ważne, określając zakres współdziała-nia należy brać pod uwagę kompetencje partnerów. Z tym ostatnim wymogiem wiąże się konieczność dopasowania zadań do możliwości każdego z part-nerów dysponujących zróżnicowanymi zasobami. Ważne jest wypracowanie i respektowanie zasad współpracy, które zagwarantują:

poszanowanie suwerenności,równoprawność, uczciwe traktowanie stron

niezależnie od ich wielkości, dorobku, znaczenia i pozycji zajmowanej w lokalnej społeczności lub przy realizacji konkretnego działania.

Zob. R. Skrzypiec, Lokalne społeczności obywatelskie w działaniu, [w:] Lokalne społeczeństwa obywatelskie – mapy aktywności, red. P. Frączak, Warszawa: Ośrodek Badania Aktywności Lokalnej przy Fundacji Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego, 2004.

P. Gliński, Polscy Zieloni. Ruch społeczny w okresie przemian, Warszawa: IFiS PAN, 1996, s. 42.

Przykładem może służyć już prawie anegdotyczna reklama pasty do zębów firmowana przez Polskie Towarzystwo Stomatologiczne czy tworzenie instytucji, których nazwy są mocno mylące, jak np. Pomorskie Towarzystwo Inicjatyw Ekologicznych sp. z o.o.

M. Rymsza, A. Hryniewiecka, P. Derwich, Zasada pomocniczości państwa w Ustawie o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie, [w:] Współpraca sektora obywatelskiego z administracją publiczną, red. M. Rymsza, Warszawa: Instytut z administracją publiczną, red. M. Rymsza, Warszawa: Instytut z administracją publicznąSpraw Publicznych, 2004, s. 180.

teor

ia: W

spół

prac

a z

otoc

zeni

emW wielu lokalnych stowarzyszeniach o charakterze ogólnogminnym – np. miłośników jakiejś miejscowości, ziemi itp. – we władzach zasiadają wójtowie, burmistrzowie, starostowie czy przewodniczący rad tych gmin i powiatów.

Lokalne koalicje

By zmobilizować do współpracy różne podmioty, warto utworzyć koalicję służącą osiągnięciu wspól-nego celu.

Budowanie koalicji może przebiegać na wiele sposo-bów. Możemy je powoływać ad hoc w celu realizacji ad hoc w celu realizacji ad hocjakiegoś niecierpiącego zwłoki zadania, np. podjęcia interwencji w sprawie naruszenia prawa, pomocy poszkodowanym w wyniku klęski żywiołowej, nie-szczęśliwego wypadku, zaprotestowania przeciwko decyzji władz, polityce niekorzystnie wpływającej na naszą działalność lub życie przynajmniej niektórych członków naszej społeczności. W takich sytuacjach nie ma na co czekać – działania operacyjne, niosące pomoc, wyrażające nasze niezadowolenie, sprzeci-wiające się wyrządzaniu szkody trzeba podejmować natychmiast, bowiem to czas jest jednym z waż-niejszych czynników decydujących o sukcesie bądź porażce. Członkami tak zawiązanej koalicji stają się wszystkie podmioty, które identyfikują się z celem jej powołania niezależnie od tego, czym zajmują się na co dzień. Liderzy koalicji ad hoc wyłaniają się z grona partnerów. Nie zawsze są to organizacje, które akcję zainicjowały. Dzięki dzieleniu się zada-niami zawiązują się zalążki niezbędnej struktury. Cechami tego typu koalicji jest brak sformalizowania oraz krótkotrwałość. Z reguły po realizacji zadania, choć niezależnie od jego wyniku, takie koalicje koń-czą działalność. Zdarza się jednak, że przeradzają się w trwałe struktury.

Możemy powoływać koalicje także w sposób zapla-nowany, po uprzednim, starannym wyborze celu, po wstępnej identyfikacji partnerów, po weryfikacji dostępnych zasobów, przeanalizowaniu szans i ba-rier. Takie koalicje powstają powoli, są rezultatem przekonywania partnerów, ścierania się stanowisk wokół głównego problemu, ukonkretniania zakresu działania, wypracowywania rozwiązań instytucjo-nalnych. Jej liderem z reguły staje się organizacja inicjująca, to ona przeważnie podejmuje się także prowadzenia sekretariatu. Do jej zadań należy stałe mobilizowanie partnerów do aktywnego udziału w pracach koalicji. Ostatnim etapem procesu jej budowania jest zawsze utworzenie sformalizowanej struktury, odrębnego bytu.

Tego typu koalicje często powstają w wyniku inter-wencji zewnętrznej i przy wykorzystaniu zewnętrz-nych środków finansowych-pomocowych. W ten sposób w latach 1997-1998 powstało wiele progra-mów współpracy pomiędzy samorządem a organiza-cjami pozarządowymi, tak zwanych partnerstw lokal-nych. Obecnie tak powstają lokalne i powiatowe porozumienia na rzecz zatrudnienia, wykorzystują one środki Unii Europejskiej oraz interwencje insty-tucji zewnętrznych.

Jednakże koalicja związana w wyniku zewnętrz-nej interwencji może nie być w pełni wiarygodna w oczach lokalnej społeczności, co obniża jej efek-tywność, a nawet zdarza się, że prowadzi do jej unicestwienia. Przykłady upadku przyjętych z wiel-ką pompą i uznawanych za modelowe – Programu Lokalnego Partnerstwa w Bielsku-Białej czy Pro-gramu Współpracy w Krakowie – wskazują, jak ważne jest, aby partnerstwa miały również solidny fundament lokalny,fundament lokalny,fundament lokalny aby były zakorzenione.

Instrumentem pomocnym przy tworzeniu koalicji i projektowaniu współpracy na szczeblu lokalnym jest „mapa lokalnych partnerów, przejawów ich aktywności, obszarów działania, zasobów, jaki-mi dysponują”. Mapa pozwoli nam zidentyfikować mi dysponują”. Mapa pozwoli nam zidentyfikować mi dysponują”aktualnych i potencjalnych partnerów, konkurentów i przeciwników oraz tło, otoczenie społeczno-insty-tucjonalne, w którym zamierzamy realizować nasze przedsięwzięcia. Dzięki opracowaniu takiej matrycy będziemy potrafili zidentyfikować obszary zago-spodarowane, w tym zagospodarowane nadmiernie oraz niezagospodarowane, tak zwane białe plamy, wymagające podjęcia określonych działań. Łatwiej nam będzie planować własne projekty i dostoso-wywać je do istniejącej sytuacji. Mapa pomoże nam także w budowaniu trwałych koalicji.

W ten sposób powstała infrastruktura trzeciego sektora w Polsce, m.in. organizacje sieciowe służące wspieraniu innych organizacji pozarządowych, jak np. Sieć Ośrodków SPLOT, Polska Zielona Sieć i inne.

Zob. P. Frączak, Trzeci sektor w III Rzeczypospolitej, Warszawa: Fundusz Współpracy-BORDO, 2002 oraz Zasady, programy i formy współpracy samorządu terytorialnego i organizacji pozarządowych. Poradnik dla samorządów terytorialnych i organizacji pozarządowych, Warszawa: ARFP, 1998.

Trzeba jednak wskazać, że w obu wypadkach niebagatelną rolę w upadku programów odegrała także walka polityczna pomiędzy lokalnymi ugrupowaniami partyjnymi, które po wymianie rządzących gminami ekip dokonują weryfikacji ustanowionych przez poprzedników gminami ekip dokonują weryfikacji ustanowionych przez poprzedników rozwiązań. Zob. P. Frączak, op. cit.

18

19

Myśląc o inicjowaniu współpracy, chciałoby się po-wiedzieć „najtrudniejszy jest pierwszy krok”. Chyba coś w tym jest. Jest wiele działań, które możemy realizować samodzielnie; przy innych mamy jednak pewność, że sami nie podołamy i potrzebni są nam partnerzy. Korzyści płynące z decyzji o wspólnym działaniu mogą okazać się nieocenione.

Co nas motywuje do podjęcia współpracy?Wiele czynników może nas mobilizować do podjęcia współpracy. Jednym z nich jest konieczność podjęcia natychmiastowych akcji. Najczęściej bowiem jest tak, że w sytuacjach kryzysowych działania prowadzone w po-jedynkę okazują się nie tyle nieskuteczne, co nie wystar-czające – są kroplą w morzu potrzeb. Jako przykład war-to przypomnieć koalicje tworzone w czasie „powodzi tysiąclecia” z 1997 roku, na przykład we Wrocławiu, ich celem była walka z kataklizmem i jego skutkami. Gdyby nie wspólnie podjęte działania, wysiłki poszczególnych osób i instytucji nie byłyby tak efektywne.Do współpracy przystępujemy także wtedy, kiedy wiemy, że sami nie damy sobie rady ze sprawą, którą zamierzamy się zająć. Gdy mamy do czynienia ze złożonym problemem, bezpośrednio lub pośrednio dotyczącym znacznej części lokalnej społeczności, jego rozwiązanie wymaga różnorodnych zasobów: finansowych, kadrowych, organizacyjnych, wiedzy, kompetencji i uprawnień, np. w zakresie prawo-dawczym. Jeśli nie mamy tych zasobów możemy poszukać partnerów, którzy nimi dysponują i rozpo-cząć z nimi współpracę. Tak właśnie powstają m.in. lokalne koalicje na rzecz zatrudnienia, ich celem jest próba rozwiązania niezwykle ważnego społecznie problemu, jakim jest bezrobocie.

Inicjowanie współpracy partnerów wywodzących się z różnych sektorów bywa także jednym z wymogów stawianych nam przez darczyńcę. Przykładowo, wa-runkiem ubiegania się o środki z Funduszy Struktural-nych jest tworzenie partnerstw lokalnych.

I wreszcie motywacja do współpracy może wypływać z uświadomienia sobie potrzeby budowania, integro-wania lokalnego środowiska: lokalnych organizacji

pozarządowych, instytucji działających na podobnym polu, wreszcie społeczności jako zbiorowego podmio-tu mówiącego jednym głosem w ważnych, konsty-tutywnych sprawach – w obronie samorządności, suwerenności społeczności (taką sytuację mogliśmy zaobserwować w roku 1998 podczas batalii w trak-cie formowania nowego podziału administracyjnego Polski), w kwestii uregulowania zasad współpracy pomiędzy władzami samorządowymi a sektorem organizacji pozarządowych w sprawie środowisko-wych lobby na rzecz konkretnych rozwiązań, np. w obronie zakładów pracy chronionej. Jest to głos, który nie może być i nie jest ignorowany przez decy-dentów. W tym momencie jednak wkraczamy już na pole rzecznictwa, czym bliżej zajmiemy się w dalszej części rozdziału.

Ten typ motywacji oznacza, że gotowi jesteśmy poświęcić partykularny interes naszej organizacji na rzecz dobra wspólnego, rozwijania kultury współpra-cy i kontraktu. To ważny element tworzenia więzi po-między partnerami. I ważny kapitał do wykorzystania w przyszłości.

Czego obawiamy się, rozpoczynając współpracę?Inicjowanie współpracy wiąże się z pokonaniem wielu barier: psychologicznych, taktycznych, organizacyj-nych i kulturowych.Naturalny jest lęk przed nawiązywaniem bliskich kontaktów z nieznanymi, niesprawdzonymi partne-rami, a także przed utratą niezależności. Rodzą się obawy o rezultaty wspólnych działań, o solidność partnerów. Osłabia to naszą gotowość do podjęcia współpracy bądź przyłączenia się do istniejącego już partnerstwa.

Kalkulujemy korzyści i straty aktywności w poje-dynkę i działania wspólnego. Szacujemy opłacalność wspólnych działań, i to nie tylko finansową. Ocenia-my wartość wzbogacenia naszej oferty działań, zdo-bycia kolejnych doświadczeń oraz pozyskania nowych kontaktów. Rozważamy wielkość korzyści, z których w wypadku podjęcia współpracy, będziemy musieli zrezygnować lub podzielić się nimi z partnerami. Za-stanawiamy się nad utratą prymatu w świadczeniu pewnego typu usług. Wreszcie rozpatrujemy kwestię podzielenia się naszymi kontaktami.

Jaki jest najlepszy moment dla podjęcia współpracy?

teor

ia: W

spół

prac

a z

otoc

zeni

em

Podejmowanie współpracy wiąże się z ponoszeniem i to czasem niemałych kosztów na obsługę tech-niczną samego przedsięwzięcia. Trzeba na przykład prowadzić „sekretariat”. Ten fakt rodzi pytanie, czy nie lepiej spożytkować środki finansowe na działania merytoryczne zamiast budować taką infrastrukturę? Każe także zastanowić się nad możliwościami utrzy-mania takiej instytucji przez dłuższy okres, a zatem i nad tym, w jakim stopniu jest to czynnik ogranicza-jący zakres współpracy.

Brak nawyku współpracy wiąże się z niskim pozio-mem kapitału zaufania. Skoro trudno nam powierzyć komuś odpowiedzialność za stan naszych spraw, to nierealne okazać się może budowanie porozumień o charakterze partnerskim. Współpraca wymaga umiejętności dzielenia się zadaniami z partnerami, wykorzystywania ich wiedzy oraz innych zasobów.

Czym zachęcić do współpracy ewentualnych partnerów? Inicjując współpracę musimy mieć pomysł, jak za-chęcić ewentualnych partnerów do włączenia się we wspólne działanie. Od ich pozyskania zależeć może bowiem powodzenie naszego projektu. Trudno zbu-dować program współpracy samorządu z organiza-cjami, gdy po stronie organizacji nie ma nikogo, kto byłby gotowy poświęcić swój czas, wiedzę i energię na wypracowanie zasad regulujących ten obszar funkcjonowania społeczności, a jedynie grono, które artykułuje swoje żądania i wyraża wyłącznie niezado-wolenie i frustrację. W takiej sytuacji możemy otrzy-mać co najwyżej skonstruowany na potrzeby urzędu mechanizm, który wolno nam będzie skrytykować, ale z którym przyjdzie się nam niestety borykać.

O powodzeniu mobilizacji partnerów decyduje kilka czynników:

atrakcyjny cel partnerstwa,dobre rozpoznanie grupy docelowej partnerów, umiejętność przekonania ewentualnych partnerów do wytyczonego celu,szczerość wobec przyszłych partnerów.

Musimy być świadomi, że każdy z naszych przyszłych partnerów decydując się na podjęcie współpracy, ry-zykuje swoim dobrym imieniem, poświęca cenne, z wielu powodów, zasoby, rezygnuje z realizacji ja-

kiegoś innego przedsięwzięcia. Dlatego mobilizując partnerów, należy pokazywać im zarówno szanse, jak i trudności, z jakimi mogą się zmierzyć, angażując się we współpracę.

KalendarzOczywiście nie możemy z góry określić ile czasu bę-dziemy potrzebować, by zainicjować współpracę. De-cyduje tu specyfika działań oraz ich kontekst, a także rodzaj partnerów, których chcemy pozyskać. W wy-padku akcji interwencyjnych nasz k a l e n d a r z (har-monogram współpracy) jest zdeterminowany przez przebieg zdarzeń. Z nieco podobną sytuacją, choć o dużo mniejszej presji czasowej spotykamy się, gdy współpraca jest związana z realizacją projektów fi-nansowanych ze środków zewnętrznych. Tu także nie od nas zależy układ kalendarza, zostaje on bowiem zaprojektowany przez sponsora. Najwięcej swobody mamy w sytuacji, gdy nie tylko sami wyznaczamy cel, ale przede wszystkim sami kształtujemy kalendarz. Musimy przy tym jednak pamiętać, by uwzględnić potrzeby i możliwości naszych partnerów.

Pytanie o kalendarz jest w istocie pytaniem o sposób zaangażowania partnerów do współpracy. Od kiedy włączać ich w działanie? Czy od samego początku, czy dopiero na kolejnych etapach? Jeżeli od początku, to czy wszystkich partnerów w tym samym momen-cie? Czy jest to równoznaczne ze zróżnicowaniem partnerów na strategicznych, z którymi współpracu-jemy w pełnym zakresie oraz tych, z którymi będzie-my współpracować w węższym zakresie?

Jeżeli od samego początku, to czy oznacza to, że włączamy partnerów w przedsięwzięcie już na eta-pie jego projektowania? A jeśli tak, to czy dzielimy się z nimi nie tylko zadaniami, ale także decyzjami co do kształtu przedsięwzięcia oraz odpowiedzialnością za jego efekty?

Umiejętność s y n c h r o n i z a c j i naszych działań z innymi często jest gwarantem sukcesu i zapobiega porażce.

Nie mniej ważne, obok zaangażowania partnerów, jest oddziaływanie na otoczenie, czyli „tło” projektu, wszystkich tych, którzy nie są bezpośrednio włączeni w jego realizację, ale mogą odgrywać rolę odbiorców projektu lub udzielać przyjaznego wsparcia. Także

20

21

tu musimy zdecydować o wyborze odpowiedniego momentu do podjęcia działań na rzecz kształtowania otoczenia, docierania do wybranych grup docelowych, wpływania na opinię publiczną. Przedwczesny sygnał może zniweczyć szansę na realizację naszego projektu, wyczerpać cierpliwość odbiorców, innymi słowy do-prowadzić do sytuacji, w której rozpoczęcie faktycz-nych działań przejdzie bez echa. Natomiast sygnały wysyłane zbyt późno mogą nie przynieść oczekiwa-nych efektów z braku czasu na to, żeby zadziałały.

Jak wyznaczać cel współpracy?

Zadając sobie pytanie o cel czy powód współpracy, musimy myśleć także o sposobie jego wyznaczenia. Skoro zajmujemy się współpracą na poziomie lokal-nym, to oczywistym jest, że także cel współpracy określamy wspólnie, uwalniając się od apodyktycz-ności czy dyktowania warunków. Bowiem, choć cel działania jest ważnym elementem, równie ważny jest sposób jego osiągnięcia, szczególnie wtedy, gdy angażujemy partnerów.

Często zdarza się, że cel przedsięwzięcia, które za-mierzamy realizować we współpracy z partnerami został wyznaczony przed ich zaangażowaniem. Jed-nak ten fakt nie zwalnia nas od podjęcia wysiłków zmierzających do ustanowienia celu współpracy, co może oznaczać rozstrzygnięcie dylematu: czemu ma służyć współpraca – realizacji tego konkretnego przedsięwzięcia czy też uzyskaniu pewnej wartości dodanej, np. stworzeniu lokalnego partnerstwa?

Sposób wyznaczenia celu może przesądzić o stabil-ności i skuteczności współpracy, a w efekcie także o trwałości osiągniętych rezultatów. O wiele chęt-niej przystępujemy do wspólnych działań, a także bardziej się z nimi identyfikujemy, gdy mamy wpływ na określanie ich założeń. Stąd tak ważne są wszelkie-go rodzaju techniki aktywizujące partnerów, spotka-nia plenarne, zespoły robocze angażujące do pracy ekspertów delegowanych przez każdego z partne-rów, rady programowe skupiające przedstawicieli wszystkich współpracujących oraz inne podmioty o podobnym charakterze. Dzięki nim każdy odczuje, iż wywiera realny wpływ na cel i jakość partnerstwa. Jest to pierwszy z wymogów. Drugim jest fakt, iż ustanowiony cel współpracy równocześnie powinien

być ważny dla otoczenia, czyli społecznie użyteczny oraz atrakcyjny dla partnerów. W sytuacji, gdy nie będzie społecznie użyteczny, narazimy się na zarzut marnotrawienia zasobów. Jeżeli okaże się mało atrak-cyjny, nie uda nam się zawiązać partnerstwa.

Mówiąc o celu współpracy, nie możemy pominąć tych jej wymiarów, które trzeba dopasować do celu przedsięwzięcia oraz uczestniczących w nim partne-rów. Współpraca generalnie może dotyczyć sfery:

finansowej, merytorycznej,organizacyjno-technicznej.

Warto pamiętać, iż współpraca zakłada współudział partnerów – każda ze stron oferuje coś pozostałym. Jeżeli mówimy o finansowej współpracy samorządu terytorialnego z naszą organizacją, to znaczy że do-kładamy do środków finansowych gminy nasze wła-sne, np. pozyskane od innego sponsora. Udział każdej ze stron nie musi być równy. W sytuacji, gdy tylko jedna ze stron ponosi koszty, a druga nie wykłada środków finansowych, to powinniśmy mówić raczej o wsparciu niż współpracy. Co więcej, współpraca powinna odbywać się na więcej niż jednej płaszczyź-nie. Nie tylko finansowej, ale także merytorycznej lub organizacyjno-technicznej.

System współpracy

Efektywny system współpracy organizacji z otocze-niem wymaga:

celu społecznie użytecznego i atrakcyjnego dla partnerów; działań adekwatnych do wyznaczonego celu, przy-dzielonych stosownie do możliwości partnerów; partnerów zainteresowanych, gotowych oraz zdol-nych do realizacji wyznaczonych zadań; otoczenia jako konglomeratu końcowych benefi-cjentów, przychylnych i krytycznych kibiców oraz obojętnych członków naszej społeczności; zasobów materialnych i niematerialnych, klimatu normatywnego (dobrego prawa lokalnego), facho-wości partnerów; zasad współpracy gwarantujących jakość i termi-nowość realizacji zadań, partycypację partnerów na każdym etapie realizacji oraz monitorowanie i kontrolę przebiegu współpracy.

teor

ia: W

spół

prac

a z

otoc

zeni

em

Tak skonstruowany system współpracy wyznacza miejsce i rolę partnerów w każdym obszarze realizo-wanego wspólnie przedsięwzięcia:

s t r a t e g i c z ny m – opracowanie koncepcji, identy-fikacja szans i barier, zaplanowanie działań służących realizacji przedsięwzięcia, przypisanie niezbędnych zasobów, określenie jego efektów, ustanowienie mechanizmów kontroli i oceny; o p e r a c y j ny m – wykonanie poszczególnych dzia-łań niezbędnych do zrealizowania zaplanowanego przedsięwzięcia; ko n t r o l ny m – prowadzenie bieżącego monitorin-gu realizacji zadań, zmierzenie osiągniętych efektów, konfrontacja rezultatów z zamierzeniami.

Współpraca z otoczeniem, z partnerami nie zawsze jest drogą usłaną różami. Wieść o zamiarze jej roz-poczęcia może być przyjęta przez środowisko lo-kalne z dystansem lub wręcz krytycznie. Sukces też nie zawsze przychodzi od razu. Stąd ważne jest, aby wyrobić w sobie oraz w potencjalnych partnerach na-wyk wspólnego działania, konsekwentnie podejmując próby tworzenia lokalnych partnerstw wszędzie tam, gdzie jest to możliwe.

Program współpracy władz gminy i organizacji poza-rządowych to szczególny, pożądany i cenny przejaw współpracy organizacji z otoczeniem, a zarazem jed-na z form partnerstwa publiczno-społecznego. Szcze-gólny, ponieważ sankcjonowany przez lokalną władzę upoważnioną do tego ustawami samorządowymi oraz dziedzinowymi (np. Ustawą o pomocy społecz-nej) i obejmujący wszystkie instytucje samorządu oraz cały lokalny trzeci sektor. Program współpracy jest pożądanym na lokalnym gruncie mechanizmem regulującym współpracę lokalnych partnerów. Cenny, ponieważ wpisuje się w logikę funkcjonowania samo-rządu i sektora organizacji jako aktorów kreujących lokalny zrównoważony rozwój.

Tworzenie lokalnych partnerstw pomiędzy samorzą-dem a organizacjami zostało wzmocnione zapisami Ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolon-tariacie, nakładającej na „organ stanowiący jednostki samorządu terytorialnego” obowiązek uchwalenia rocznego programu współpracy z organizacjami po-zarządowymi oraz innymi podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego. Co więcej, nie jest to jedyny wymóg nałożony na administrację pu-bliczną. Nie mniej ważny dla idei współpracy jest za-pis, zgodnie z którym „organy administracji publicz-nej prowadzą działalność w sferze zadań publicznych (...) we współpracy z organizacjami pozarządowymi (...), prowadzącymi odpowiednio do terytorialnego zakresu działania organów administracji publicznej, działalność pożytku publicznego w zakresie odpowia-dającym zadaniom tych organów.”

Zanim zajmiemy się bliżej specyficznym instru-mentem, jakim są roczne programy współpracy, warto przyjrzeć się mechanizmom długo, średnio i krótkofalowego planowania współpracy tych dwu sektorów w gminie. Współpraca samorządu z orga-nizacjami nie powinna dotyczyć tylko jednego roku (tzn. rozpoczynać się i kończyć w tym samym roku). Nie może ograniczać się do pojedynczego problemu, zadania, a tym bardziej kończyć się po jego realizacji. Nie może też preferować, rozwijać czy zawężać się do wyłącznie jednej z przewidzianych w ustawie form, powinna za to umiejętnie wykorzystywać i wzboga-cać to instrumentarium.

art. 5 pkt 1 Ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie(Dz.U. z 2003 r. nr 96, poz. 873).

art. 5 pkt 3 Ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie(Dz.U. z 2003 r. nr 96, poz. 873).

Współpraca organizacji pozarządowychz samorządem terytorialnym

22

23

Lokalne partnerstwo jest procesem ciągłym i musi być uwzględnione w dokumentach planistycznych dotyczących różnych ram czasowych. Dokumenty te to:

jedna, długookresowa (kilkuletnia bądź kilkunasto-letnia) strategia rozwoju gminy lub plan rozwoju lokalnego – dokument przedstawiający ogólną wizję gminy; wiele średniookresowych (kilkuletnich) strategii rozwiązywania konkretnych problemów – do-kumenty opisujące taktykę likwidowania naj-ważniejszych, najbardziej palących problemów społecznych i kreowania działań innowacyjnych służących realizacji wizji rozwoju, np. strategia integracji społecznej, strategia przeciwdziałania bezrobociu; wiele krótkookresowych (rocznych lub krótszych) programów operacyjnych – dokumenty opisujące konieczne do wykonania w danym momencie za-dania służące realizacji wizji rozwoju.

Bez względu na perspektywę czasową, każdy z wymienionych dokumentów powinien uwzględ-niać organizacje pozarządowe jako pełnoprawnego uczestnika procedur opracowywania, realizacji oraz monitorowania rozwoju gminy.

Programy współpracy władz samorządów i organiza-cji pozarządowych mają przynajmniej dziesięcioletnią historię. Są realizacją dwu konstytucyjnych zasad: pomocniczości i dialogu społecznego. Odwołują się do kompetencji poszczególnych szczebli administra-cji, które w katalogu zadań własnych – ustanowio-nych na mocy ustaw samorządowych – mają zapisaną współpracę z organizacjami pozarządowymi. Jest to jeden z typów dokumentów uchwalanych przez lokalne samorządy i wchodzących w skład prawa lokalnego.

Drugim typem są dokumenty regulujące kwestie funkcjonowania poszczególnych mechanizmów współpracy, dotyczą przede wszystkim transferu środków finansowych z budżetów publicznych do organizacji pozarządowych na realizację zadań wła-

snych samorządu bądź doprecyzowują programy o charakterze ogólnym. Tym faktycznie bowiem są lub powinny być roczne programy współpracy. Dla-tego też regulowanie współpracy pomiędzy partne-rami w gminie należy rozpocząć od sformułowania ogólnych zasad, które będą odnosić się do wszystkich wymiarów funkcjonowania gminy, jej władz i admini-stracji, będą też uwzględniać partycypację obywateli we wszelkich ważnych procesach ich dotyczących oraz opisywać poszczególne etapy budowania sys-temu współpracy.

Bieżące działania operacyjne, które nie wynikają z programu współpracy, to co najwyżej rozwiązania doraźne pozbawione znaczenia strategicznego. Do-piero program współpracy stabilizuje i gwarantuje trwałość przyjętych mechanizmów.

Roczny program współpracy

Roczny program współpracy to dokument służący przełożeniu na działania operacyjne zapisów o cha-rakterze strategicznym. Spina działania rozpisane w dokumentach dziedzinowych, takich jak Gminny Program Profilaktyki i Rozwiązywania Problemów Alkoholowych, Strategia Integracji Społecznej, Stra-tegia Pomocy Społecznej, Program Ochrony Środo-wiska, Plan Gospodarki Odpadami i inne. Ma krótki, bo roczny horyzont czasowy i tym samym dotyczy identyfikowanych na bieżąco problemów i potrzeb społeczności. Jest dokumentem o charakterze tech-nicznym, nie powinien więc rościć pretensji do regu-lowania generalnych zasad współpracy.

Uchwalenie rocznego programu współpracy leży w gestii organu stanowiącego jednostki samorządu terytorialnego, czyli rady gminy, miasta, powiatu. Do jego przyjęcia w formie uchwały skłaniają przede wszystkim czynniki dwojakiego rodzaju:

1. Jest to wymóg ustawowy. O ile samorząd chce zgodnie z prawem realizować współpracę z organi-zacjami i mieć możliwość legalnego przekazywania środków publicznych, to musi rokrocznie przyjmo-wać tego typu dokument. Pomocne mogą tu być także „zasady i tryb postępowania o udzielnie do-tacji, sposobu jej rozliczenia oraz sposobu kontroli wykonania zadań własnych samorządu (gminy, powiatu) zleconych podmiotom nie zaliczanym do

Istnieje bogata literatura na ten temat zebrana m.in. w publikacji: Trzeci sektor w polskim piśmiennictwie. Wybrana bibliografia, opr. A. Siekiera Trzeci sektor w polskim piśmiennictwie. Wybrana bibliografia, opr. A. Siekiera Trzeci sektor w polskim piśmiennictwie. Wybrana bibliografiai R. Skrzypiec, Warszawa: Fundusz Współpracy, Centrum Informacji dla Organizacji Pozarządowych BORDO, 2004.

Program współpracy samorządu terytorialnegoi organizacji pozarządowych

teor

ia: W

spół

prac

a z

otoc

zeni

em

u c z c i w ą ko n k u r e n c j ę , czyli niedopuszczalność stosowania przez organizacje ubiegające się o korzy-stanie z różnych form partnerstwa nierealnych cen wykonania usługi, wykorzystywania związków per-sonalnych i organizacyjnych (tzw. konflikt interesów), wywierania nacisków na podejmujących decyzję o pod-jęciu współpracy, ale także odwrotnie, czyli nieuleganie przez instytucje samorządu tego typu pokusom; j aw n o ś ć , czyli zagwarantowanie równych szans skorzystania z możliwości współpracy oraz obserwacji przez wszystkich zainteresowanych (osoby lub instytu-cje, krajowe bądź zagraniczne) każdego etapu i formy współpracy.

Jednakże rozumienie i podejście samorządu i organizacji pozarządowych do powyższych zasad mogą się znacznie od siebie różnić. Stąd nie zawsze rozwiązania propono-wane przez jedną stronę muszą odpowiadać drugiej, a co więcej nie muszą być akceptowane przez samą społecz-ność. Zasada „nic o nas bez nas” obliguje organizacje do aktywnego włączania się w proces przygotowania rocz-nego programu współpracy. Dysponujemy dosyć sporym arsenałem narzędzi. W z a j e m n e i n f o r m o w a n i e s i ę powinno służyć przekazywaniu oczekiwań obu stron co do priorytetów i zadań, które będą uwzględnione w ra-mach przyszłorocznego programu współpracy. W s p ó l -n e z e s p o ł y r o b o c z e mają za zadanie przełożenie oczekiwań na projekt rocznego programu współpracy, ten zaś musi być poddany szerokim k o n s u l t a c j o m wśród zainteresowanych, zarówno w środowisku organizacji, jak i samorządu, a także na forum całej gminy. Za najbardziej pożądane należy uznać przyjęcie przez organ stanowiący (radę) dokumentu, który powstanie w efekcie takiego właśnie procesu.

Sukces zależy od wyboru taktyki tworzenia rocznego programu współpracy oraz otwartości całego środowiska na zmiany i gotowości do przyjęcia nowych rozwiązań. Za przykład mogą tu posłużyć Sokółka i Łęczna – miej-sca, gdzie równolegle toczące się procesy regulowania zasad współpracy zakończyły się odmiennymi efektami. W Sokółce przyjęto regulację powstałą jako wynik za-angażowania się zarówno samorządu, jak i organizacji. Natomiast w Łęcznej samorząd przyjął forsowane przez siebie rozwiązanie.

sektora finansów publicznych i nie działających w celu osiągnięcia zysku”.

2. Do przyjęcia takiej regulacji z pewnością może zmobilizować także aktywność lokalnych organi-zacji pozarządowych i wywierane przez nie naciski na lokalne władze. I choć kompetencje przyjęcia programu należą do samorządu, to jednak nie możemy pozostawić lub powierzyć załatwienia tej sprawy jedynie lokalnym politykom i urzędnikom.

Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wo-lontariacie (art. 5 pkt 1) określiła formy, w jakich współpraca może być realizowana. Są to:

zlecanie zadań publicznych; wzajemne informowanie się o planowanych kie-runkach działalności i współdziałania w celu zhar-monizowania tych kierunków; konsultowanie projektów aktów prawnych w dzie-dzinach dotyczących działalności statutowej oraz odpowiednio do zakresu działania organizacji po-zarządowych; tworzenie wspólnych zespołów o charakterze do-radczym i inicjatywnym.

Określiła też (art. 5 pkt 2) następujące zasady współ-pracy:

p o m o c n i c zo ś ć , czyli prawo mieszkańców i ich organizacji „do samodzielnego definiowania i roz-wiązywania problemów”, także tych, które są zadaniami własnymi samorządu; s u we r e n n o ś ć s t r o n , czyli niezależności samo-rządu i organizacji pozarządowych od siebie w spra-wie podejmowania decyzji o podjęciu współpracy; p a r t n e r s t w o , czyli angażowanie szerokiego kręgu uczestników do identyfikowania i definio-wania problemów, które będą przedmiotem zadań publicznych, wypracowywania sposobów realizacji tych zadań, ich wykonywania oraz kontroli osią-gniętych efektów; e f e k t y w n o ś ć , czyli realizację założonego celu przy zaangażowaniu adekwatnego poziomu zaso-bów, bądź inaczej – w sposób przeciwdziałający ich marnotrawstwu;

art. 118 Ustawy o finansach publicznych z dnia 26 listopada 1998 r. z późn. zm. (Dz.U. z 1998r. nr 155, poz. 1014).

24

25

Sposób opracowania i przyjęcia rocznego programu współpracy wpływa na jego podstawowe cechy:

jakość (merytoryczną i organizacyjno-techniczną wewnętrzną spójność oraz zrozumiałość zasad),trwałość (niepoddawanie się zmianom władzy), przejrzystość (otwartość na kontrolę społeczną), powszechność (obejmowanie swoim zakresem całości spraw oraz wszystkie podmioty z obu sek-torów), efektywność,skuteczność (realizację założonego celu).

Odzwierciedlenie powyższych zasad znajdujemy, przykładowo, w obowiązującym od 2005 roku do-kumencie Zasady współpracy pomiędzy samorzą-dowymi władzami miasta Elbląga a organizacjami pozarządowymi działającymi w sferze pożytku pu-blicznego.

Elementy, które sprzyjają konstruowaniu programu:

1) pomysł na współpracę:– jasno i wyraźnie określony c e l , któremu słu-

żyć ma współpraca (np. budowanie lokalnego społeczeństwa obywatelskiego, lepsze zarzą-dzanie sprawami gminy, pełniejsze zaspoka-janie potrzeb i rozwiązywanie problemów członków lokalnej wspólnoty);

– określenie preferowanych s p o s o b ó w re-alizacji współpracy, czyli mechanizmów i in-stytucji, które zostaną utworzone w ramach współpracy (np. zespoły konsultacyjne, doradcze, robocze, centrum wsparcia, peł-nomocnik);

2) dobry klimat do współpracy (zainteresowanie współpracą muszą wykazać równocześnie środo-wisko samorządowe i pozarządowe):

– g r e m i a l n e u c z e s t n i c t w o organizacji – nie tylko duże, ale też małe, nie tylko te, które mają świetne kontakty z samorządem, ale także te, którym do tej pory ta współpraca się nie układała;

– z a a n g a ż o w a n i e każdego szczebla hierar-chii samorządu – nie tylko prezydenta, burmi-strza, wójta lub przewodniczącego rady, dla

nich może być to kolejne działanie polityczne, ale także dyrektorów, naczelników wydziałów i ich pracowników, to na nich spadną związa-ne z tym dodatkowe obowiązki;

– p r z y c h y l n o ś ć o p i n i i p u b l i c z n e j , jej naciski mogą przesądzić o powodzeniu lub niepowodzeniu przedsięwzięcia;

3) liderzy współpracy, czyli reprezentujące obie umawiające się strony osoby , które faktycznie wezmą na siebie proces budowania współpracy, zmobilizują środowiska do zrobienia następnych kroków zmierzających do celu;

4) zasoby umożliwiające realizację współpracy: – ś r o d k i f i n a n s o w e (budżetowe i poza-

budżetowe, własne i pozyskane z zewnątrz) na realizację koniecznych opracowań, wizyt studyjnych, działań komitetów i zespołów zajmujących się przygotowaniem, konsul-towaniem i pilotowaniem (lobbowaniem) ustanawiania zasad współpracy, ale także na realizację ustanowionych mechanizmów współpracy;

– k a d r a (urzędnicy i radni po stronie samo-rządu, przedstawiciele organizacji pozarzą-dowych) potrzebna do podjęcia konkretnych działań zmierzających do realizacji celu;

– o r g a n i z a c y j n o - t e c h n i c z n e (lokale, urządzenia zapewniające łączność, instytu-cje obsługi), czyli wszystko to, co pozwala prowadzić działania, a więc miejsca na spo-tkania robocze, plenarne, środki łączności umożliwiające dotarcie do wszystkich po-tencjalnie zainteresowanych i opinii publicz-nej, materiały potrzebne do prowadzenia bieżącej działalności, możliwość organizacji szkoleń i warsztatów służących wypracowa-niu zasad współpracy prowadzonych przez wykwalifikowanych trenerów, facylitatorów, moderatorów.

Do programu współpracy możemy dochodzić na wie-le sposobów. Tym nie mniej wydaje się, że pewnych etapów nie możemy ominąć, by osiągnąć sukces.

„Poz

arzą

dow

iec”

200

5, n

r 1-

2.

Jak zaplanować i wdrożyć roczny program współpracy?

Czasem w tej roli występuje konkretna organizacja bądź kilka organizacji, Czasem w tej roli występuje konkretna organizacja bądź kilka organizacji, faktycznie jednak o powodzeniu przesądza konkretna osoba lub osoby faktycznie jednak o powodzeniu przesądza konkretna osoba lub osoby oddelegowane przez te organizacje.

teor

ia: W

spół

prac

a z

otoc

zeni

em

Przeszkody w nawiązywaniu współpracy mogą być także związane z wyróżnionymi przez Lestera Salamona czterema słabościami sektora pozarządo-wego:

n i e w y s t a r c z a l n o ś c i ą , czyli związanym z nie-dostatkiem zasobów ograniczonym zasięgiem działania; p a r t y k u l a r y z m e m , czyli koncentracją na reali-zacji interesów własnych organizacji, a te nieko-nieczne muszę być zgodne z dobrem wspólnym; p a t e r n a l i z m e m , czyli uznaniowym świadcze-niem usług na rzecz beneficjentów organizacji, co może wiązać się z kształtowaniem wśród nich postaw roszczeniowych; a m a t o r s t w e m , czyli słabością kadr skutkującą niską jakością i brakiem ciągłości świadczonych usług.

Co możemy zaproponować w zamian? Czym możemy osłabić obawy?

Często w preambułach programów współpracy umawiające się strony odwołują się do zasad naczelnych, takich jak pomocniczość, dialog obywatelski, jawność i przejrzystość czy przyjaźń, a służących aktywizowaniu mieszkańców do zaan-gażowania się na rzecz dobra wspólnego i budowy społeczeństwa obywatelskiego. Zasady te traktuje się jako wartości samoistne. Równie często wskazuje się na zyski, jakie z podjęcia współpracy mogą odnieść nie tylko umawiające się strony, czyli instytucje samorzą-du i organizacje pozarządowe, ale także, a raczej przede wszystkim, lokalna społeczność. Katalog korzyści obejmuje na przykład rozwiązywanie trudnych problemów i zaspokajanie potrzeb niszowych, którymi nie zajmuje się ani sektor publiczny, ani biznes. Ten pierwszy – z powodu ograniczonej elastyczności własnych struktur, ten drugi – z powodu niskiej opłacalności. Wskazuje się także na podnoszenie standardów zarządzania układem lokalnym, m.in. dzięki uspo-łecznieniu procedur decyzyjnych, powszechności systemu współpracy, zwiększeniu efektywności środków publicznych oraz podniesieniu jakości świadczonych usług społecznych.

Kolejne kroki:1. Wykonanie diagnozy dotychczasowych form

i praktyki współpracy w naszej gminie.2. Zbadanie nastrojów dotyczących współpracy we

wszystkich zainteresowanych środowiskach.3. Sformułowanie zarysu „pomysłu na współpra-

cę”.4. Stworzenie środowiska na rzecz przygotowania

i wdrożenia programu współpracy.5. Zaprojektowanie mechanizmów i instytucji służą-

cych współpracy, opracowanie dokumentów oraz skonsultowanie tych rozwiązań ze wszystkimi po-tencjalnie zainteresowanymi.

6. Przekonanie władz lokalnych (radnych) oraz opinii publicznej o przydatności proponowanych rozwiązań.

7. Realizacja, monitorowanie i ocena efektów wdro-żonego programu współpracy.

8. Korygowanie dotychczas funkcjonujących rozwiązań na podstawie monitoringu i oceny efektów.

Szanse na powodzenie działań zmierzających do ustanowienia programu współpracy bez zaanga-żowania partnerów reprezentujących obie strony są w zasadzie nikłe. Po pierwsze, to w kompetencji samorządu leży przyjęcie nowego prawa lokalne-go. Po drugie, program współpracy, który miałby zaspokajać potrzeby wyłącznie jednej organizacji należy uznać za rozwiązanie bezcelowe. Dlatego musimy wiele energii poświęcić na pozyskanie obu środowisk na rzecz tworzenia programu współpra-cy. Jest to trudna sztuka. Musimy przezwyciężyć naturalne opory po obu stronach. Po stronie sa-morządu – niechęć do oddawania władzy, obawę przed wkraczaniem organizacji w ich kompetencje i konkurencją ze strony organizacji jako wyko-nawców usług społecznych. Po stronie organiza-cji – lęk przed uzależnieniem, zagrożenie utratą uprzywilejowanej pozycji i wzrostem wymogów formalnych.

P. Gliński, Organizacje pozarządowe, [w:] Encyklopedia socjologiczna, t.5 Encyklopedia socjologiczna, t.5 Encyklopedia socjologiczna Suplement, Warszawa: Oficyna Suplement, Warszawa: Oficyna SuplementNaukowa, 2005.

26

27

Jak pozyskać partnerów do współtworzeniarocznego programu współpracy?

I wreszcie ważnym argumentem o charakterze pragmatycznym są wymogi korzystania ze środ-ków pomocowych.

Musimy pamiętać, że przyjęcie programu współpracy jest dopiero początkiem drogi. Ważny etap stanowi jego r e a l i z a c j a . Często bowiem okazuje się, że widniejący w dokumentach model nie jest wprowa-dzany w życie. Dlatego też konieczne jest, aby tak w system współpracy, jak i w roczny program współpracy wkomponowano instrumenty pozwa-lające monitorować jego realizację i modyfikować jego przebieg, oceniać jego efekty oraz wprowadzać zmiany do systemu i dostarczać dane niezbędne do projektowania kolejnego rocznego programu współ-pracy.

Warto zaznaczyć, że art. 12 Ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie daje organi-pożytku publicznego i o wolontariacie daje organi-pożytku publicznego i o wolontariaciezacjom pozarządowym do ręki mechanizm kształ-towania zakresu rocznego programu współpracy na-wet w trakcie jego trwania. Każda organizacja może w dowolnym czasie i „z własnej inicjatywy złożyć ofertę realizacji zadań publicznych, także tych, które są realizowane dotychczas w inny sposób, w tym przez organy administracji publicznej.” Oznacza to, że nie musimy być innowacyjni, wystarczy, że chcemy okazać się bardziej konkurencyjni, czyli tańsi i efek-tywniejsi niż dotychczasowy wykonawca zadania. Trzeba jednak pamiętać, że procedura przewiduje organizację otwartego konkursu na realizację zgło-szonego przez nas pomysłu.

Podsumowując, możemy stwierdzić, że:

program współpracy to dokument konstytuujący współpracę jednostki samorządu terytorialnego i organizacji pozarządowych na rzecz lokalnej społeczności; roczny program współpracy to dokument o charak-terze operacyjnym – zapisuje się w nim listę zadań przewidzianych do realizacji w danym roku; powyż-sza lista musi wynikać z długoterminowej strategii rozwoju gminy i znajdować odzwierciedlenie w bu-dżecie jednostki samorządu na dany rok;

głównymi przeszkodami w tworzeniu progra-mu są występujące po obu stronach opory przed oddawaniem władzy bądź niezależ-ności, lęk przed konkurencją i różne formy partykularyzmu, skłonność do paternalizmu i klientelizmu oraz niski poziom wzajemnego zaufania; szanse uchwalenia programu rosną, gdy liderzy zaprezentują atrakcyjny pomysł na współpracę, utrafią w sprzyjający klimat oraz wykażą się umiejętnością zmobilizowania nie-zbędnych zasobów.

Zob. P. Frączak, R.Skrzypiec, Przejrzysta gmina. Organizacje pozarządowe. Korupcja, Warszawa: Organizacje pozarządowe. Korupcja, Warszawa: Organizacje pozarządowe. KorupcjaOśrodek Badania Aktywności Lokalnej przy Stowarzyszeniu „Asocjacje”, 2002.

teor

ia: W

spół

prac

a z

otoc

zeni

em

KWIATKI W OGRÓDKUgdzie? – na terenie miasta i gminy Sokółka, które zamieszkuje ok. 28 tys. osób

cele współpracy – wsparcie finansowe inicjatyw i przedsięwzięć z zakresu pomocy społecznej i ochro-ny zdrowia, edukacji, kultury i sztuki, sportu i rekre-acji, ochrony środowiska, rozwoju gospodarczego

Współpraca Fundacji z samorządem gminy So-kółka układa się wzorowo – opowiada pani Maria kółka układa się wzorowo – opowiada pani Maria kółka układa się wzorowoTalarczyk, prezes Fundacji SFL. Nie we wszystkich miejscach w Polsce organizacje mają to szczęście, żeby samorząd był przychylny i wspierał ich dzia-łania. Przedstawiciele trzeciego sektora z gminy Sokółka podjęli się wypracowania jasnych i otwar-tych zasad współpracy między samorządem a or-ganizacjami pozarządowymi. Zamierzenie to było celem projektu „Otwarte drzwi”, realizowanego od kwietnia 2003 roku do marca 2004 roku przez Sokólski Fundusz Lokalny ze środków FRDL w ra-mach programu „Obywatele i Samorząd Lokalny”. W ramach projektu Fundacja opracowała Poradnik dla organizacji pozarządowych i samorządów gmin. Powstało także Porozumienie Organizacji Pozarzą-dowych z Miasta i Gminy Sokółka, a w jego skład weszło 15 lokalnych organizacji. Przedstawiciele organizacji pozarządowych oraz samorządu zostali przeszkoleni w zakresie specyfiki pracy w obydwu sektorach, dzięki czemu podniesiono ich kompe-tencje, uwrażliwiono ich na korzyści wynikające

ze współpracy oraz zachęcono do podejmowania działań. Uzyskano intencje współpracy zarówno ze strony organizacji pozarządowych, jak i samorzą-du Sokółki, co pomogło stworzyć spójny program współpracy.

Porozumienie miało istotny wkład w wypracowanie programu współpracy samorządu z organizacjami pozarządowymi na rok 2004 – program współpracy został zatwierdzony uchwałą Rady Miejskiej w formie prawa lokalnego w listopadzie 2003 roku. W progra-mie określono zasady dotyczące realizowania i plano-wania zadań z zakresu polityki społecznej, kontaktów oraz przepływu bieżących informacji, a także bezpo-średniej pomocy i współdziałania. Burmistrz Sokółki

powołał Komisję Konsultacyjną w składzie dziewięciu osób: trzech reprezentantów Porozumienia, trzech członków z Klubów Radnych, trzech pracowników administracji samorządowej. Zadaniem Komisji jest wprowadzanie zapisów uchwały w życie. Organizacje pozarządowe są jak kwiatki w ogródku. Jeśli się je podlewa, kwitną i ogrodnik ma wówczas satysfakcję. Na terenie naszej gminy działają różne organizacje. Samorząd chętnie przekazuje dotacje tym funda-cjom i stowarzyszeniom, które wypracowały dobre rozwiązania ważnych na naszym terenie problemów– przekonuje Czesław Sańko, zastępca burmistrza Sokółki oraz przewodniczący Rady Sokólskiego Fun-duszu Lokalnego.

Czesław Sańko, zastępca burmistrza Sokółki

Maria Talarczyk, prezes Fundacji SFL

Praktyka28

29

organizacje należące do Porozumienia Organi-zacji Pozarządowych z Miasta i Gminy Sokółka po-wołanego w ramach projektu „Otwarte drzwi”:

Fundacja „Sokólski Fundusz Lokalny”

Podlaski Związek Emerytów i Rencistów, Koło w Sokółce

Podlaskie Stowarzyszenie Agroturystyczne

Związek Niewidomych, Koło Terenowe w Sokółce

Gminne Koło Sołtysów

Polski Czerwony Krzyż

Podlaski Komitet Pomocy Społecznej

Izba Regionalna w Janowszczyźnie

Związek Harcerstwa Polskiego, Komenda Hufca w Sokółce

Stowarzyszenie Samorządów Ziemi Sokólskiej w Sokółce

Koło Aktywnych Kobiet Wiejskich ze wsi Roze-dranka Stara

Ośrodek Pomocy Społecznej w Sokółce

Parafialny Oddział Akcji Katolickiej w Sokółce

Klub Abstynenta „Oaza”

Podlaska Fundacja Rozwoju Regionalnego Cen-trum Wspierania Biznesu w Sokółce

stali partnerzy Sokólskiego Funduszu Lokal-nego:

Akademia Rozwoju Filantropii w PolsceFundacja im. Stefana Batorego

Fundacja Edukacyjna Przedsiębiorczości

Polsko-Amerykańska Fundacja Wolności

Urząd Marszałkowski w Białymstoku

Urząd Miejski w Sokółce

Starostwo Powiatowe w Sokółce

Urząd Miejski w Dąbrowie Białostockiej

Powiatowe Centrum Pomocy Rodzinie

Fundacja „Pomoc Społeczna SOS” – Warszawa

Fundacja Belgijska „Nord Limburg Helpt Polen”

Komisja Charytatywna „AGORA” SA w War-szawie

Kredyt Bank SA, Oddział w Sokółce

Bank PKO PB w Sokółce

Kurier Poranny Sokólski

„Gazeta Współczesna”

PSS „Społem” w Sokółce

GS „SCh” w Sokółce

Spółdzielnia Mleczarska „SOMLEK” w Sokółce

Metal – Fach Jacek Kucharewicz

Gtx Hanex Plastic Sp. z o.o. w Sokółce

MPEC Sp. z o.o. w Sokółce

PPHU „GENO”

Sokółka Okna i Drzwi SA

dyrekcja i nauczyciele wszystkich typów szkół w gminie Sokółka

pracownicy Biblioteki Publicznej w Sokółce

pracownicy OPS w Sokółce

pracownicy Urzędu Miejskiego w Sokółce

pracownicy Sokólskiego Ośrodka Kultury

radni Rady Miejskiej w Sokółce

radni Rady Powiatu w Sokółce

Środowiskowy Dom Samopomocy w Sokółce

Specjalny Ośrodek Szkolno-Wychowawczy w Sokółce

Czesława Bałdowska z Sokółki

KONTAKT:Sokólski Fundusz Lokalnypl. Kościuszki 9, 16-100 Sokółkatel./faks: (0-85) 711 57 00, faks: (0-85) 711 09 11e-mail: [email protected] pr

akty

ka: S

okól

ski F

undu

sz L

okal

ny

czamy tu na pole budowania koalicji, oddziaływania na otoczenie, tworzenia sprzyjającego klimatu.

Angażując się w działalność rzeczniczą, podejmujemy się pełnienia funkcji rzecznika, czyli inaczej ambasa-dora czyjejś sprawy, ale częściej wyraziciela i przed-stawiciela czyichś oczekiwań, negocjatora i mediato-ra, czy interwenienta. Jak zatem widać, zakres ról i form działania jest dosyć szeroki. Rzecznikiem może być każdy, kto występuje w imieniu trzeciej strony, a zatem każda organizacja pozarządowa niezależnie od tego, czy legitymuje się stosownymi zapisami statutowymi. Oczywiście istnieją wyspecjalizowane instytucje publiczne i organizacje pozarządowe, któ-re zostały powołane w tym właśnie celu. Najbardziej znaną jest Rzecznik Praw Obywatelskich.

Elementy rzecznictwa

Skuteczne rzecznictwo wymaga umiejętności formu-łowania strategii i taktyki, posługiwania się wieloma rodzajami technik i narzędzi. Co więcej, sztywne trzymanie się jednej wybranej strategii i taktyki to gwarancja porażki i to niezależnie od tego, czy rzecz-nictwo miałoby być prowadzone wyłącznie w okresie przedwyborczym, odwoływać się jedynie do wsparcia opinii publicznej, opierać się na prezentowaniu da-nych faktograficznych, polegać na budowaniu koalicji wspierających czy wykorzystywaniu mediów.

Rzecznik dba o to, by „interesy [...] zbiorowości, [które reprezentuje] zostały przełożone na język polityki i znalazły odzwierciedlenie w decyzjach politycznych.” – M. Czyżewski, W stronę dyskursu publicznego, [w:] M. Czyżewski, S. Kowalski, A. Piotrowski, publicznego, [w:] M. Czyżewski, S. Kowalski, A. Piotrowski, publicznego Rytualny chaos. Studium dyskursu publicznego, Kraków: Wydawnictwo chaos. Studium dyskursu publicznego, Kraków: Wydawnictwo chaos. Studium dyskursu publicznegoAUREUS, 1997, s. 48.

Generalnie zakłada się prowadzenie działalności rzeczniczej zgodnie z prawem – na podstawie i w granicach prawa – choć uzasadnione wydaje się dopuszczenie pewnych form obywatelskiego nieposłuszeństwa, które polega na świadomym naruszeniu przepisu prawa, uznawanego za niesprawiedliwy, niezgodny z aktem wyższego rzędu. Oczywiście, musimy być świadomi, iż stosowanie obywatelskiego nieposłuszeństwa skutkuje ponoszeniem sankcji za naruszenie obowiązujących przepisów.

Słownik Języka Polskiego, Warszawa: PWN, 1995.

Wykorzystano opracowanie: Public Policy Advocacy: Women for Social Change in the Yugoslav Successor States, Zagrzeb: The Star Project of Change in the Yugoslav Successor States, Zagrzeb: The Star Project of Change in the Yugoslav Successor StatesDelphi International, 1998.

Rzecznictwo

Rozumienie rzecznictwa

Rzecznictwo (ang. advocacy – popieranie) to czyn-advocacy – popieranie) to czyn-advocacyność polegająca na występowaniu w roli rzecznika, przemawianiu w czyimś imieniu, występowaniu w obronie kogoś lub czegoś; propagowaniu, popie-raniu jakiejś sprawy.

Rzecznictwo jest procesem, w którym wykorzystu-jemy demokratyczne mechanizmy, takie jak wybory, procedury administracyjne, akcje bezpośrednie, oby-watelskie nieposłuszeństwo , marketing społeczny, odwoływanie się do opinii publicznej, negocjacje, per-traktacje, systemy informacji i edukacji dla kształtowa-nia sfery publicznej, polityki i prawa w celu uczynienia społeczeństwa bardziej sprawiedliwym, szanującym interesy grup marginalizowanych, pozbawionych wła-dzy oraz znaczenia politycznego i ekonomicznego.

Rzecznictwo to działanie skierowane pod adresem wybranej i zdolnej do działania w danej sprawie instytucji publicznej, osoby bądź grupy osób spra-wujących władzę. Rzecznictwo zmierza do zmiany polityki, stanowiska, programu dowolnej instytucji.

Rzecznictwo to „reprezentacja interesów”, odnosi się do działania na rzecz określonej sprawy, np. ochrony konkretnej grupy społecznej, zespołu problemów.

Rzecznictwo – w przeciwieństwie do partnerstwa – zawsze angażuje trzy strony:

zgłaszającego roszczenie, podmiot działający na rzecz roszczącego, adresata tych działań, władnego sprawę załatwić.

Co ważne, rzecznik nie jest beneficjentem prowadzonej Co ważne, rzecznik nie jest beneficjentem prowadzonej przez siebie działalności rzeczniczej!przez siebie działalności rzeczniczej!

Rzecznictwo może być prowadzone na różną skalę – od lokalnej przez regionalną i krajową po międzyna-rodową. Dotyczy problemu wąskiej grupy albo złożo-nego splotu problemów społeczności globalnej. W za-leżności od problemu, zasięgu oraz adresata wymaga zaangażowania wielu różnych instytucji i osób – od lokalnych organizacji pozarządowych do organizacji międzynarodowych i instytucji publicznych. Wkra-

30

31

Strategia to długoterminowy plan, w którym wyzna-czyliśmy cel naszego działania, taktykę oraz umiejęt-ności jego realizacji. Strategia wymaga określenia kil-ku istotnych punktów: gdzie jestem, gdzie zamierzam dojść oraz jak zamierzam przebyć tą trasę?

Taktyka to wszelkie techniki i narzędzia umożliwiające Taktyka to wszelkie techniki i narzędzia umożliwiające Taktykarealizację założonego celu, przebycie drogi pomiędzy dwoma wyznaczonymi punktami: wyjścia i punktu docelowego.

Efektywna działalność rzecznicza wymaga ustale-nia kilku zasadniczych elementów.

1. Cel działań rzeczniczych

Konieczne jest precyzyjne wyznaczenie celu działania rzeczniczego. I to nie tylko poprzez odpowiedzenie na pytania: Jaką zmianę chcemy wprowadzić? Jaki jest najważniejszy cel, a które cele są mniej ważne? Jakie cele można osiągnąć od razu, a które wymagają długotrwałych zabiegów? Trzeba również mierzyć siły na zamiary i odpowie-dzieć sobie na pytanie: Jakie cele jesteśmy w sta-nie zrealizować, a których nie? Ważne jest także rozważenie jakości celu rzecznictwa: Czy stajemy w słusznej sprawie? Czy cel działań rzeczniczych poszerza zakres wspólnego dobra, czy je zawęża? Należy pamiętać, że każde tego typu działania to realizacja partykularyzmu konkretnej grupy. Istot-ne jest, aby rozstrzygnąć przed zaangażowaniem się w nie, czy z punktu widzenia ogólnego cel jest wart kruszenia kopii, czy zaspokojenie potrzeb jed-nej grupy nie ograniczy zdolności do zaspokajania potrzeb innej grupy. Przykładowo, czy utworzenie obszaru chronionego, zaspokajając troskę grupy obrońców przyrody, nie zablokuje możliwości re-alizacji inwestycji zwiększających miejsca pracy?

2. W imieniu kogo występujemy, pełnimy rolę rzeczników

Rzecznictwo często podejmowane jest na zlecenie grup, które nie potrafią zadbać o swoje sprawy, sko-rzystać z przysługujących praw, a zatem może przy-pominać pracę adwokata. Wątpliwość, jaka się tu pojawia to, czy rzecznik powinien raczej wzmacniać działania roszczących, czy też przede wszystkim za-stępować tych, w imieniu których występuje? Wiele zależy od sytuacji. Najkorzystniejszy jest pierwszy scenariusz, wówczas bowiem rzecznictwo staje się

działaniem edukującym, podnoszącym świadomość, uwiarygodniającym. Drugie rozwiązanie jest pożą-dane w tych szczególnych wypadkach, gdy „zlece-niodawca” nie jest w stanie działać samodzielnie lub sprawa dotyczy ochrony dobra wspólnego, np. obszaru cennego przyrodniczo, kulturowo.

3. Adresaci działań rzeczniczych

Konieczne jest określenie odbiorców naszej działalności rzeczniczej, czyli tych, do których adresujemy żądania wprowadzenia określonych zmian, może to być np. rada, zarząd, burmistrz, dyrektor, kierownik instytucji, szef firmy. Ważne, aby nie zapominać o odbiorcach pośrednich, gru-pach mogących wywierać wpływ na decydentów. Ich działania i opinie są istotne właśnie dlatego, że decydenci się z nimi liczą. Źle zaadresowana wiadomość jest nie tylko nieskuteczna, lecz ozna-cza zmarnowanie szansy na realizację założonego celu. Druga zaś szansa może się w ogóle nie po-jawić lub przyjdzie czekać na nią zbyt długo. Nie należy jednak ograniczyć się wyłącznie do okre-ślenia adresatów. Musimy także zidentyfikować niezwykle ważną grupę pośrednich odbiorców naszych działań, jakimi są nasi oponenci.

4. Komunikat, który chcemy przekazać

Dbałość o efektywność działań rzeczniczych wy-maga od nas starannego przygotowania komuni-katu, który zamierzamy przekazać. I to nie tylko „adresatom” rzecznictwa, ale także pozostałym grupom odbiorców: opinii publicznej, mediom i innym bardziej lub mniej zainteresowanym środowiskom. Komunikat musi być zrozumiały dla szerokiego grona odbiorców. Powinien mieć charakter jasno sprecyzowanego przesłania od-wołującego się zarówno do interesu wspólnego, jak i osobistego poszczególnych osób mogących mieć wpływ na podjęcie decyzji w sprawie. Nie-zrozumiały komunikat oraz nieprecyzyjnie, zbyt ogólnikowo sformułowane postulaty i żądania oznaczają fiasko naszych wysiłków.

5. Taktyka rzecznictwa

W ramach taktyki rzecznictwa wyróżniamy kilka elementów.

a) Sposób przekazania komunikatu. To kto i jak przekaże komunikat adresatom, opinii publicznej, mediom nierzadko ma decydujący wpływ na jego oddziaływanie.

O s

kute

czny

m rz

eczn

ictw

ie. M

ater

iały

szk

olen

iow

e Fu

ndac

ji Ro

zwoj

u Sp

ołec

zeńs

twa

Oby

wat

elsk

iego

, „D

zięk

uję”

, nr

spec

jaln

y 1,

War

szaw

a: F

RSO

O s

kute

czny

m rz

eczn

ictw

ie. M

ater

iały

szk

olen

iow

e Fu

ndac

ji Ro

zwoj

u Sp

ołec

zeńs

twa

Oby

wat

elsk

iego

, „D

zięk

uję”

, nr

spec

jaln

y 1,

War

szaw

a: F

RSO

O s

kute

czny

m rz

eczn

ictw

ie. M

ater

iały

szk

olen

iow

e Fu

ndac

ji Ro

zwoj

u Sp

ołec

zeńs

twa

Oby

wat

elsk

iego

teor

ia: W

spół

prac

a z

otoc

zeni

em

Dla zwiększenia efektu komunikatu należy postępować zgodnie z zasadą „właściwa osoba na właściwym miejscu i we właściwym czasie”. Rzecz nie tylko w tym, żeby kontakty oficjalne odbywały się na odpowiednich szcze-blach obu struktur , ważne jest również, kogo desygnujemy do tych kontaktów – eksperta-teoretyka czy praktyka. Jest to także kwestia sposobu dostarczenia komunikatu adresatom, otoczeniu. Mamy do wyboru bezpośrednie zwrócenie się do adresata poprzez wysłanie informacji pocztą tradycyjną bądź elektroniczną lub przekazanie jej w trakcie spotkania face-to-face. Możemy to także zrobić face-to-face. Możemy to także zrobić face-to-faceniejako przy okazji, drogą pośrednią – publikując komunikat w mediach, prezentując go w trakcie konferencji prasowej czy debaty. W wypadku bezpośredniego zwrócenia się do adresata musimy podjąć dodatkowe działania celem poinformowania opinii publicznej.

b) Budowanie sieci współpracowników wspierają-cych nasze działania (networks) oraz włączanie networks) oraz włączanie networkspartnerów do działań rzeczniczych. To, jakich mamy pomocników oraz jak potrafimy ich zaanga-żować w nasze działanie, decyduje o efektywności podjętych działań.

Pożądane jest zaangażowanie do prowadzo-nego przez nas rzecznictwa wszystkich part-nerów, którzy podzielają nasz punkt widzenia na dany problem oraz są gotowi działać w po-dobny do nas sposób. Oczywiście ważne, aby w tej grupie znaleźli się partnerzy sprawdzeni we wspólnych działaniach, niekoniecznie rzecz-niczych, choć nie wolno nam pomniejszać zna-czenia partnerów, z którymi do tej pory jeszcze nie współpracowaliśmy, ani tych, niemających doświadczenia w uczestnictwie w sieci. Pożądane jest także budowanie trwałych koalicji zdolnych do prowadzenia działalności w dłuższym okresie czasu i osiągania celów długofalowych. Jednakże nie możemy rezy-gnować z możliwości działania w ramach ad hoc powoływanych koalicji na rzecz osią-gnięcia jakiegoś celu krótkoterminowego lub wykonania określonego zadania. Nie mniej istotne jest umiejętne namawianie partnerów do działania, uwzględnianie przy tym ich walorów, np. umiejętności, kadr, zasobów technicznych i organizacyjnych, kontaktów.

Pierwszym krokiem, jaki należy wykonać, jest zainteresowanie i zaangażowanie w sprawę naszych partnerów. Musimy przekonać ich, że nasze działanie jest ważne dla ogółu, ale także istotne dla partnera. W ten sposób wykorzystujemy różne motywacje do działa-nia – zarówno chęć działania na rzecz dobra wspólnego, jak i zaspokajanie indywidualnych potrzeb, np. uczestnictwa w czymś ważnym, rozwoju organizacji. Angażując partnerów w sprawę, którą się zajmujemy, dużą wagę trzeba przyłożyć do budowania atmosfery zaufania – wzajemne-go uczestników i publicznego. Prowadzenie wspólnych działań o takim charakterze jak rzecznictwo wymaga wzajemnego zaufania partnerów. Bez tego trudno liczyć na pełne zaangażowanie się wszystkich uczestników. Bez pełnego zaś zaangażowania się zdolność do realizacji założonego celu będzie osłabio-na. To nakłada na nas – jako organizatorów – obowiązek zagwarantowania, że partnerzy nie zostaną narażeni na żadne szkody. To my powinniśmy zapewnić ich, że akcja służy realizacji ważnego i pożytecznego społecz-nie celu. Musimy wzbudzić w partnerach przekonanie, że zyski i koszty uczestników z udziału w akcji rozkładają się podobnie, a także zagwarantować, że uczestnictwo w akcji nie pociągnie za sobą żadnych kon-sekwencji, poza tymi których sami jesteśmy świadomi, tych zaś nie wolno nam ukrywać. Inną ważną kwestią w procesie budowania atmosfery zaufania jest przekonanie, że mo-żemy wzajemnie na sobie polegać. Z jednej strony, my na partnerach – przekazujemy im do wykonania konkretne zadania i liczy-my, że nas nie zawiodą, wykonają zadanie w taki sposób, w jaki zostało to uzgodnione. Z drugiej strony, partnerzy wierzą, że akcja

O ile kontakty robocze wymagają zaangażowania urzędników, specjalistów, realizatorów działań, to trudno, aby w oficjalnych spotkaniach z przewodniczącym rady, burmistrzem, dyrektorem nie brały udziału osoby koordynujące działalność rzeczniczą, zarządzające instytucją pełniącą rolę rzecznika.

Z jednej strony organizacje mogą się obawiać, że skutkiem otwartego wystąpienia z żądaniami pod adresem władz lokalnych może być pogorszenie relacji, zwłaszcza ograniczenie otrzymywanego od samorządu wsparcia. Ze szczególną uwagą trzeba podchodzić do angażowania organizacji do działań o charakterze obywatelskiego nieposłuszeństwa, należy bowiem pamiętać o sankcjach wiążących się naruszaniem norm prawa.

32

33

jest prowadzona zgodnie z wymogami sztuki, a ich wysiłek nie pójdzie na marne z powodu braku profesjonalizmu koordynatora. Pozyskanie zaufania opinii publicznej sprawi, że nasze działania nie będą mogły zostać uznane za służące realizacji partykularnych interesów. Kolejnym krokiem jest zmobilizowanie part-nerów do aktywnego działania w naszej sprawie, udzielenia aktywnej pomocy, a nie tylko werbalnego poparcia lub kibicowania. Duże znaczenie ma zatem, abyśmy potrafili stale wynajdywać zajęcia dla naszych partne-rów. Wielką sztuką jest bowiem umiejętność utrzymywania stanu gotowości w oczeki-waniu na stosowny moment i podsycania zapału w stanie spoczynku. Ważne jest, by dla każdego znaleźć odpowiednie dla niego zadanie. I co jeszcze ważniejsze musimy te zadania umiejętnie rozplanować w czasie, tak aby wypełniały całą akcję.

c) Czas i miejsce działania. Niektóre działania rzecznicze – gdy dotyczą spraw ważnych i niecier-piących zwłoki, a niekorzystne efekty planowanej zmiany będą niedługo powszechnie odczuwalne – musimy podejmować od razu. Jednak w wielu wypadkach mamy możliwość kontrolowania czasu rozpoczęcia rzecznictwa oraz jego przebiegu. Jest to ważne, ponieważ pewne okresy szczególnie nie sprzyjają prowadzeniu tego typu działań, a podję-te wówczas akcje rzecznicze mogą okazać się po prostu nieskuteczne. Z pewnością takim okresem są letnie wakacje i przełom roku, a także, choć z innego powodu, czas zdarzeń nadzwyczajnych, kryzysów, katastrof itp. Nikt bowiem nie ma wtedy głowy do wysłuchiwania racji zbyt odbiegających od aktualnych wydarzeń. Trudnym momentem dla rzecznictwa jest też okres przedwyborczy.

6. Otoczenie działalności rzeczniczej

Otoczenie działalności rzeczniczej tworzy oto-czenie instytucjonalne oraz atmosfera (klimat) – sprzyjająca, niesprzyjająca bądź obojętna.

a) Otoczenie instytucjonalne to wszelkiego rodzaju instytucje publiczne i prywatne. Mogą one wspierać, utrudniać, przeszkadzać, torpedować nasze działania bądź możemy się do ich opinii odwoływać. Kiedy chociażby prowadzimy akcję na rzecz ochrony ja-

kiegoś cennego obszaru w naszej gminie, pomocą mogą nam służyć inspekcje państwowe zajmujące się ochroną środowiska, zdrowia, instytucje naukowe, instytucje samorządu (np. wydział ekologii), biznes-meni zainteresowani rozwojem usług turystycznych wokół tego miejsca, media popierające naszą spra-wę. Po stronie oponentów także znajdziemy wiele instytucji samorządowych (wydziały zajmujące się inwestycjami), agencje wspierające rozwój lokalny, przede wszystkim poprzez lokowanie nowych inwe-stycji, budowę infrastruktury drogowej, biznesme-nów zainteresowanych nowymi inwestycjami, media popierające politykę proinwestycyjną.

b) Opinia publiczna lokalnej społeczności, szer-szego kręgu społeczeństwa, ogółu ludzkości. To do jej poparcia nierzadko odwołują się rzecznicy dla wzmocnienia swojego stanowiska. To jej postawa w dużej mierze tworzy klimat, atmosferę do prowa-dzenia rzecznictwa w danej sprawie. To jej poparcie umożliwia przeforsowanie artykułowanych żądań. Jednak podobnie jak niesprzyjający okres ma nega-tywny wpływ na powodzenie działań rzeczniczych, tak i rozminięcie się z opinią społeczności lokalnej w danej sprawie może znacznie utrudnić prowadzenie skutecznego rzecznictwa.

Mówiąc o otoczeniu rzecznictwa warto pamiętać o dwóch sprawach szczególnego rodzaju:

Pierwszą z nich jest odwoływanie się do so-juszników spoza lokalnego układu – instytucji publicznych szczebla wojewódzkiego (np. woje-woda, marszałek województwa), centralnego (np. minister), regionalnych i ogólnopolskich mediów (szczególnie telewizji), ogólnopolskich organizacji pozarządowych i wreszcie instytucji międzynaro-dowych (instytucji Unii Europejskiej, Europejskiego Trybunału Praw Człowieka, międzynarodowych organizacji pozarządowych). Jak się okazuje, nie zawsze odwołania do tak potężnych i wpływo-wych w naszym odczuciu instytucji okazują się skuteczne. Często odbierane są przez decydentów – adresatów naszych działań – jako ograniczenie autonomii, co skutkuje usztywnieniem ich postawy i ostateczną odmową uwzględnienia proponowa-nych przez nas zmian.

Ten bardzo uproszczony podział na instytucje proinwestycyjne versus proekologiczne, które nie znajdują możliwości porozumienia, nie potrafią wypracować konsensusu, a w efekcie postrzegają oponenta(ów) w kategorii wrogów, a nie partnerów często jednak znajduje zastosowanie w naszej gminnej rzeczywistości.

teor

ia: W

spół

prac

a z

otoc

zeni

em

Drugą jest tak zwana interwencja zewnętrzna,z którą mamy do czynienia, gdy rzecznictwo pro-wadzi instytucja spoza lokalnego układu, niezako-rzeniona w lokalnej społeczności. Niewątpliwym plusem jest tu brak uwikłania w lokalne powiązania, co pozwala na w miarę nieskrępowaną działalność. Ale brak zakorzenienia bywa przeszkodą uniemoż-liwiającą osiągnięcie zakładanego efektu. Sprawa może być bowiem odbierana przez lokalną społecz-ność jako obca, niezrozumiała, niepożądana albo też przeciwnie – jako własna i pożądana, lecz jako obcy postrzegani mogą być główni jej poplecznicy. Przy-kładem interwencji zewnętrznej, która doprowadzi-ła do konfliktu, była prowadzona przez środowisko ekologów kampania na rzecz poszerzenia obszaru Parku Narodowego Puszcza Białowieska. Roszcze-nia formułowane przez zewnętrzne ekologiczne or-ganizacje pozarządowe napotkały na opór dwóch, mocno zainteresowanych utrzymaniem status quo,środowisk lokalnych: leśników i mieszkańców.

7. Baza

Prowadzenie działalności rzeczniczej powinno opierać się na solidnych fundamentach. Nie zawsze jednak musimy zaczynać od zera. Z powodzeniem możemy wykorzystać uprzednio zgromadzone zasoby: nabyte doświadczenia i kwalifikacje, sieci współpracowników lub bazy informacji. Kolejnym elementem jest iden-tyfikacja nowych zasobów, które będą potrzebne do realizacji planowanej działalności. Niezbędne jest rozpoznanie celów możliwych do osiągnięcia w da-nej chwili, tych, które pozwolą nam zmobilizować najbardziej pożądanych przez nas partnerów oraz tych prowadzących do realizacji zasadniczego celu. Niezwykle ważnym elementem taktyki rzecznictwa jest monitorowanie przebiegu akcji oraz ocenianie osiągniętych efektów. Pozwala to na wprowadzanie pożądanych korekt do realizowanych działań. Umie-jętność identyfikacji przeszkód, szans, koniecznych zasobów ułatwia projektowanie skutecznych akcji rzeczniczych.

Etyka rzecznictwa

Charakterystyczną cechą rzecznictwa – w odróżnieniu od współpracy – jest poznawanie i odwoływanie się do specyficznych cech adresata, takich jak przekonania, poglądy, doświadczenia. Ich znajomość pozwala na efektywniejsze dotarcie do adresata i dobranie bardziej przekonujących argumentów. Tu pojawia się pytanie o granice tego poznania: gdzie kończy się zaintere-sowanie, a zaczyna wścibstwo? To stała obawa przed zarzutem o naruszenie prywatności, o działania charak-terystyczne dla paparazzi. Jest to zarazem pytanie o do-paparazzi. Jest to zarazem pytanie o do-paparazzi.puszczalne środki i metody uprawiania rzecznictwa. Czy i jakimi zasadami etycznymi powinniśmy się kierować, prowadząc działalność rzeczniczą?

Bez wątpienia w działalności rzeczniczej musimy kiero-wać się zasadami etycznymi. Jest to bowiem działalność odwołująca się do zaufania. Sformułowanie katalogu takich zasad nie jest łatwe, ale na pewno powinny się w nim znaleźć:

brak uprzedzeń wobec adresatów naszych działań, czyste intencje podejmowania akcji w danej sprawie,poszanowanie prywatności osób publicznych, działania w granicach i na podstawie prawa, z za-strzeżeniem dopuszczalności obywatelskiego niepo-słuszeństwa.

Zaangażowanie się w działalność rzeczniczą na szcze-blu lokalnym oznacza wejście w świat lokalnej polityki. I to niezależnie od rodzaju i wagi sprawy, prowadząc rzecznictwo, możemy znaleźć się pomiędzy młotem a kowadłem sprzecznych interesów różnych lokalnych grup. Każde sformułowanie żądania pod adresem władz sprawia, że będziemy postrzegani jako jeszcze jeden uczestnik przetargu z władzą bądź o władzę. Stając się uczestnikiem lokalnej sceny politycznej, musimy być gotowi na ponoszenie wszelkich tego konsekwencji. Od pogorszenia relacji z Urzędem Gminy po różne formy ostracyzmu środowiskowego.

Mamy jednak także wiele do zyskania. Powodzenie akcji publicznych kierowanych pod adresem władz po-lega na załatwieniu sprawy, ale może przysporzyć nam dodatkowych korzyści w postaci nowych kontaktów, zasobów wiedzy i umiejętności, jak również przyczynić się do przełamywania barier pomiędzy administracją sa-morządową i lokalnymi organizacjami pozarządowymi. A o to warto kruszyć kopię.

34

35

Współpraca organizacji pozarządowychz biznesem

Tomasz Schimanek

Partnerzy Firmy mogą być, i coraz częściej są, partnerem orga-nizacji pozarządowych. Nowoczesna lokalna organi-zacja grantowa powinna opierać swoją działalność na różnych podmiotach, aktywnych w społeczności lokalnej, w tym także na przedsiębiorcach.

Trzeba przy tym pamiętać, że naturalną rolą biznesu jest... biznes. Przedsiębiorcy zajmują się działalnością gospodarczą, która przynosi korzyści, nie tylko im samym, ale także zatrudnionym przez nich pracow-nikom. W ten sposób sektor gospodarczy przyczynia się do zaspokajania potrzeb społecznych, a praca jest podstawowym źródłem dochodów służących każdemu pracownikowi i jego rodzinie. Coś, co dzisiaj powszech-nie nazywa się społecznym zaangażowaniem bizne-su (jego działalność nienastawiona na zysk, wspieranie celów społecznie użytecznych) jest jego aktywnością uboczną, dodatkową i oczywiście musi być realizowa-ne we właściwej skali i odpowiednim zakresie, nie na-ruszać, nie ograniczać celów gospodarczych firmy. Jest przy tym całkowicie dobrowolnym wyborem przedsię-biorców. Należy jednak podkreślić, że we współczesnej Europie niemalże standardem jest zarówno prowadze-nie przez przedsiębiorców działań prospołecznych, jak i przestrzeganie zasad etycznych, praw pracowniczych czy dbanie o środowisko naturalne. Taki zestaw cech współczesnego przedsiębiorcy określany jest mianem społecznej odpowiedzialności.

Także w Polsce coraz więcej mówi się o społecznym zaangażowaniu i społecznej odpowiedzialności biznesu. Coraz więcej jest również praktycznych przykładów ta-kiej działalności podejmowanej przez przedsiębiorców. Może ona przybierać różne formy, realizować różno-rodne cele. Bardzo często jednak, zwłaszcza w sferze społecznego zaangażowania, przedsiębiorcy nawiązują współpracę z organizacjami pozarządowymi. Dlaczego tak się dzieje? Przede wszystkim z uwagi na a t u t y, ja-kimi dysponują organizacje z punktu widzenia biznesu, chcącego wspierać działania prospołeczne.

Najważniejsze z nich to: dobre rozpoznanie potrzeb społecznych i prefe-rencji w zakresie ich zaspokajania; wiedza i doświadczenie w zakresie skutecznych metod dotarcia do potrzebujących i pracy z nimi;

potencjał, zwłaszcza ludzki (eksperci, wolonta-riusze); otwartość, pomysłowość, elastyczność w dzia-łaniu;znana i uznana marka.

Przedsiębiorcy, którzy znają się na biznesie, nieko-niecznie muszą znać się na działalności społecznej, nie bardzo też mają czas i możliwości, by się w tej dziedzinie specjalizować. Szukają zatem ekspertów, którzy im podpowiedzą, jak takie działania prowa-dzić. To szansa dla organizacji pozarządowych. Trze-ba ją tylko umiejętnie wykorzystać, mając na uwadze wyżej wspomniane atuty.

Działania najczęściej wspierane przez firmy: pomoc społeczna (wspieranie najuboższych) – 72%; ochrona zdrowia (zakup sprzętu medycznego, rehabilitacyjnego, finansowanie terapii) – 59%; edukacja i oświata (stypendia dla zdolnej młodzieży) – 58%; kultura i sztuka (renowacja zabytków, stypendia dla artystów) – 54%; sport (organizacja imprez sportowych, np. paraolimpiad) – 48%, ochrona środowiska (segregacja odpadów, ochrona zagrożonych gatunków roślin i zwierząt) – 35%;

badania naukowe (zakup pomocy naukowych) – 19%. badania naukowe (zakup pomocy naukowych) – 19%.[źródło: Informator 1999/2000, Społeczne zaangażowanie biznesu w Polsce, Warszawa: Fundacja Rozwoju Społeczeństwa biznesu w Polsce, Warszawa: Fundacja Rozwoju Społeczeństwa biznesu w PolsceObywatelskiego, 1999]

Trzeba także pamiętać, że współpracę z biznesem należy podejmować i prowadzić z myślą o partner-stwie i długofalowej współpracy. Bardzo często organizacje nie dostrzegają w przedsiębiorcach prawdziwych partnerów, a jedynie źródło pieniędzy, które można przeznaczyć na działania organizacji. Także przedsiębiorcy ustawiają często relacje z or-ganizacjami w układzie zamawiający – wykonawca. Jednak prędzej czy później, z reguły dość szybko, ta-kie współdziałanie się kończy, czasem dość nieprzy-jemnie dla jednej lub obu stron, właśnie dlatego, że zabrakło w nim partnerskich relacji.

36

37

DWA ŚWIATY?zadania – nawiązanie kontaktów, przekonanie środo-wiska biznesowego do zaangażowania w działalność społeczną, rozwój współpracy organizacji pozarzą-dowych z przedsiębiorstwami, zaangażowanie spo-łeczne biznesu.

Początki były trudne – opowiada Gabriela Zimirow-Początki były trudne – opowiada Gabriela Zimirow-Początki były trudneska, fundraiser w Fundacji Elbląg. W ramach jednej z pierwszych akcji organizacja wysłała ponad 500 listów do przedsiębiorstw z regionu elbląskiego z za-proszeniem do Konkursu o tytuł „Filantropa Roku”. Odzew na akcję był jednak niewielki. Okazało się, że lokalny biznes wie bardzo mało o działalności or-ganizacji pozarządowych. W związku z tym najważ-niejszym celem, jaki wyznaczyła sobie Fundacja, było wzmocnienie wizerunku organizacji i wypromowanie jej działań w środowisku lokalnych przedsiębiorców i firm. Jak mówi Arkadiusz Jachimowicz, prezes Fun-dacji Elbląg, biznes lubi konkrety. I tak też Fundacja biznes lubi konkrety. I tak też Fundacja biznes lubi konkretypodeszła do współpracy z biznesem.

Dzięki wysiłkom organizatorów Konkurs o tytuł „Fi-lantropa Roku” odniósł sukces i okazał się świetną metodą na poznanie się, nawiązanie współpracy i łączenie dwóch środowisk – filantropijnego i biz-nesowego. To trochę jak łączenie dwóch światów, ale dotychczas skuteczne – opowiada prezes. ale dotychczas skuteczne – opowiada prezes. ale dotychczas skuteczneFundacja jest głównym inicjatorem oraz organizato-rem wydarzenia. Jednocześnie, nie mając swojego

przedstawiciela w kapitule konkursowej, zachowuje bezstronność. Konkurs i uroczysta gala połączona z wręczaniem nagród za zaangażowanie społeczne firm stwarza organizacjom możliwość podziękowa-nia swoim darczyńcom. Sprzyja także budowaniu pozytywnego wizerunku nagrodzonych firm wśród lokalnej społeczności. Konkurs to także dobra re-klama dla przedsiębiorców. Po gali pojawiają się w prasie relacje, fotoreportaże. Zaproszenia na galę otrzymują także przedstawiciele przedsiębiorstw, które jeszcze nie zaangażowały się w działalność dobroczynną. Udział w gali staje się swojego rodzaju wyróżnieniem, jak i nominacją, która świadczy o tym, że jest się otwartym i wrażliwym społecznie – mówi prezes – zachęca do wsparcia działań społecznych. Zamysłem jest, aby działalność Fundacji w ramach współpracy z biznesem doprowadziła do sytuacji, w której w dobrym tonie jest społeczne zaangażo-wanie biznesu. Biznes także ma społeczny obowiązek, podkreślamy i promujemy tą wrażliwość społeczną wśród osób działających w biznesie – przekonuje Arkadiusz Jachimowicz.

KONTAKT:Fundacja Elbląg – Fundusz Lokalny Regionu Elbląskiegoul. Związku Jaszczurczego 17, 82-300 Elblągtel./faks (55) 236 98 88e-mail: [email protected]

Praktyka

Arkadiusz Jachimowicz, prezes Fundacji Elbląg

Gabriela Zimirowska, fundraiser w Fundacji Elbląg

prak

tyka

: Fun

dacj

a El

bląg

– F

undu

sz L

okal

ny R

egio

nu E

lblą

skie

go

Jak pozyskać przedsiębiorcę do współpracy?

Pozyskiwanie przedsiębiorców opiera się na uniwersalnych zasadach i mechanizmach fund-raisingowych. Przy nawiązywaniu współpracy z przedsiębiorcami należy szczególną uwagę zwró-cić na kilka z nich.

Najskuteczniejszą metodą pozyskania przedsię-biorcy jest kontakt osobisty, dlatego tak ważne jest, kto reprezentuje organizacje w kontaktach zewnętrznych. Bardzo rzadko zdarza się, by przedsiębiorca sam nas znalazł i skontaktował się z nami, dlatego musimy sami zachęcać do takich kontaktów, np. poprzez zapraszanie przedstawicieli firm do udziału w naszych imprezach, wysyłanie informa-cji o tym, co robimy, promocję naszych działań w mediach. Musimy być elastyczni w propozycjach, które przedstawiamy przedsiębiorcom, bo w ich wy-padku motywacje i preferencje bywają szczegól-nie złożone – są one wypadkową interesów firmy i indywidualnych zapatrywań osób, które podej-mują decyzję o współpracy (właścicieli, prezesów, dyrektorów itd.).

Nasza ewentualna współpraca to transakcja wią-zana: my mamy do zaoferowania przedsiębiorcy coś, co dla niego jest ważne i cenne (ludzi, do-świadczenie, markę, możliwość wsparcia celów społecznie ważnych i uznanych), dlatego skłonny jest on nas wesprzeć. Z jednej strony jest to czy-telne dla przedsiębiorców, bo tak właśnie funk-cjonują w świecie biznesowym; z drugiej strony, pozwala nam to śmielej i z wiarą oferować im nasze usługi. Powinniśmy pracować nad długofalową strategią współpracy, jednorazowe akcje są nieefektywne. Musimy być profesjonalni i rzetelni, biznes po-trafi liczyć swoje pieniądze i dlatego często lubi dokładnie wiedzieć, co się z nimi stało, z każdą przekazaną nam złotówką.

W pozyskaniu przedsiębiorcy podstawowe zna-czenie ma przekonanie go o korzyściach, jakie może mu przynieść współpraca z nami. A mogą to być następujące i nierzadko bardzo wymierne z y s k i d l a f i r m y.

Budowanie pozytywnego wizerunku firmyPodtrzymanie dobrego imienia i publicznego wizerunku jest jednym z celów firmy. Społeczne zaangażowanie firmy poprawia jej wizerunek,

Wię

cej z

ob.,

P. Łu

kasi

ak, A

. Sta

fiej-

Bart

osik

, Met

oda

K3 a

pla

now

anie

str

ateg

ii po

zysk

iwan

ia fu

ndus

zy, [

w:]

Fin

anse

w o

rgan

izac

ji po

zarz

ądow

ej, W

arsz

awa:

ARF

P, 20

06.

Met

oda

K3 a

pla

now

anie

str

ateg

ii po

zysk

iwan

ia fu

ndus

zy, [

w:]

Fin

anse

w o

rgan

izac

ji po

zarz

ądow

ej, W

arsz

awa:

ARF

P, 20

06.

Met

oda

K3 a

pla

now

anie

str

ateg

ii po

zysk

iwan

ia fu

ndus

zy

� ��

��

��

��

��

��

��

��

38

39

Główne powody zaangażowania społecznego biznesu[źródło: Menadżerowie500 i odpowiedzialny biznes, Warszawa: Raport Forum Odpowiedzialnego Biznesu, 2003]

nadaje tożsamość, uwiarygodnia ją w oczach me-diów i społeczności lokalnej. Może być elementem zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznej strategii public relations. Jest to szczególnie ważne dla firm usługowych, które przez lata pracują nad wize-runkiem i zaufaniem klientów. Dobra reputacja jest jednym z zasobów firmy. Choć niemierzalna we wskaźnikach ekonomicznych stanowi ważny atrybut wobec oferty konkurencji. Nie można jej kupić ani zyskać z dnia na dzień, a jedynie syste-matycznie pomnażać.

Ułatwianie firmie funkcjonowania w społecz-ności lokalnej Udział w życiu społeczności lokalnej ułatwia fir-mie sprawne i bezkonfliktowe funkcjonowanie. Społeczne zaangażowanie umożliwia trwałe zakorzenienie się w społeczności i pozyskanie przychylności jej mieszkańców, a także zdobycie zaufania samorządu. W wypadku zagrożeń mo-gących wpłynąć na sprawne funkcjonowanie lub nawet istnienie firmy, można liczyć na poparcie ze strony społeczności lokalnej, w której firma poczy-niła inwestycje społeczne.

Dotychczasowi klienci pozostaną lojalni, a po-jawią się nowi Wzrost świadomości społecznej obywateli po-woduje, iż w wyborach konsumenckich kierują się oni zaufaniem do danej firmy i jej wizerun-kiem. Współczesny klient jest coraz częściej świadomym konsumentem – oprócz dobrej ceny i jakości wymaga, aby produkt lub usłu-ga budził pozytywne skojarzenia. Zwrócenie uwagi konsumenta poprzez umiejętne techniki reklamowe jest stosunkowo proste. Trudniejsze zdaje się być trwałe przywiązanie klientów do firmy i jej produktów. Firmom, które pozyskały zaufanie i lojalność klientów do swojej marki po-przez społeczne zaangażowanie, w wypadku po-tknięcia (np. wadliwa partia produktów) łatwiej będzie odzyskać ich przychylność niż tym, które uważa się, że są nastawione jedynie na zysk. Przy okazji wspierania programów społecznych możemy też poszerzyć wiedzę ludzi na temat na-szych produktów, wykreować zapotrzebowanie i chęć korzystania z nich.

Misja firmy stanie się bardziej wiarygodna Misja firmy zawiera zestaw trwałych dążeń i celów. Wzmocnienie misji poprzez uwzględnienie w niej aspektów społecznych uwiarygodnia przedsiębior-stwo w oczach klientów. Programy społeczne wpi-sane w misję firmy rozwijają się wraz z nią i stają się integralną częścią jej strategii.

Firma stanie się konkurencyjna na rynkach eu-ropejskich Wprowadzanie zasad odpowiedzialnego biznesu do polityki polskich firm pozwoli stać się im konkuren-cyjnymi na rynkach zachodnich, gdzie standardy odpowiedzialnego biznesu są już rozpowszechnio-ne. Również w obliczu przystąpienia Polski do Unii Europejskiej ważne jest spełnienie międzynarodo-wych standardów dotyczących odpowiedzialności biznesu przez polskich przedsiębiorców. Polskie firmy mogą konkurować wtedy nie tylko poprzez jakość, cenę lub serwis, ale także poprzez wizerunek firmy społecznie zaangażowanej.

Zwiększy się zainteresowanie inwestorów Firmy, które uwzględniają w swojej filozofii dzia-łania wymiar społeczny mogą liczyć na większą przychylność inwestorów. Fundusze inwestycyjne są bardziej skłonne do zakupu akcji firm, które realizują inwestycje społeczne, budują swój wi-zerunek i dobre relacje z otoczeniem, niż firm nie stosujących tych praktyk. Inwestorzy przeprowa-dzają często screening etycznyscreening etycznyscreening i wybierają firmy najbardziej odpowiedzialne społecznie. Dla wielu inwestorów wiarygodność społeczna firmy jest równie ważna jak jej wiarygodność finansowa.

Darowizny na cele społeczne można odliczyć od podstawy opodatkowania Zaangażowanie społeczne udokumentowane umową darowizny może być przedmiotem odli-czeń podatkowych. Darczyńca ma prawo do ulgi od podstawy opodatkowania zgodnie z Ustawą o podatku dochodowym od osób prawnych.

Screening etyczny – włączanie przez inwestorów do portfela inwestycyjnego akcji firm, które respektują prawa pracowników, prawa człowieka, są bezpieczne ekologicznie oraz utrzymują dobre relacje ze społecznością; jednocześnie wykluczenie akcji firm niespełniających społecznych, etycznych lub ekologicznych kryteriów.

teor

ia: W

spół

prac

a or

gani

zacj

i poz

arzą

dow

ych

z bi

znes

em

W perspektywie mogą obniżyć się koszty, a wzrośnie sprzedaż, czyli zwiększy się efek-tywność Społeczne zaangażowanie wymaga pewnych nakładów ze strony firmy, ale w dłuższym cza-sie, koszty te zwracają się. Wzrasta bowiem lo-jalność klientów, zwiększa się stabilność firmy, jej pozycja na rynku i sprzedaż. Równocześnie następuje obniżenie kosztów funkcjonowania dzięki pracy lepiej zmotywowanych i lojalnych pracowników. W rezultacie przedsiębiorstwo staje się bardziej efektywne. Ponadto dostar-czając towarów, usług, wiedzy, potrzebnych do realizacji programu społecznego, inwestujemy w daną społeczność, skutkiem zaś wzrostu jej zamożności jest większa konsumpcja. Oprócz tego, działając w społeczności, jednocześnie wpływamy na przyzwyczajenia i preferencje mieszkańców, kreujemy zapotrzebowanie na produkty naszej firmy.

Wzrośnie satysfakcja i zadowolenie pracow-ników Działalność prospołeczna firmy stanowi jeden z elementów niefinansowego motywowania pracowników. Nierzadko programy społeczne dają pracownikom firm możliwość sprawdzenia się, angażując ich bezpośrednio w działania (jak w wypadku wolontariatu pracowniczego) lub na przykład w fazie zarządzania projektem i jego wdrażania. Pracownicy, którzy udzielają się na płaszczyźnie społecznej, uczą się współdziałania w grupie oraz zdobywają nowe doświadczenia i umiejętności, później zaś mogą wykorzystywać je w swojej pracy zawodowej.

Przedsiębiorca będzie przychylniej postrzegany przez pracowników Pracownicy z uznaniem odnoszą się do funkcjo-nowania przedsiębiorstwa, widząc, iż część jego aktywności skierowana jest na rozwiązywanie problemów społecznych lub wspieranie społecz-ności, do których przynależą. Tworzy się pozy-tywny wizerunek firmy i rośnie do niej zaufanie. Jej atrakcyjność na rynku pracy zwiększa się, co pozwala przyciągnąć nowych pracowników i za-trzymać najlepszych.

Wzrośnie poczu-cie identyfikacji p racowników z firmą, a dzięki temu ich lojal-ność i zaangażo-wanie Pracownicy często wiedzą bardzo mało o swoim miejscu pra-cy, znają jedynie swoje obowiązki, wiedzą, czym ogólnie zajmuje się firma i kto jest jej właścicielem. Brak wewnętrznych impulsów aktywizujących pracowników sprawia, że nie interesują się oni tym, na jakim jeszcze polu działa ich przedsiębiorstwo. Społeczne za-angażowanie może to zmienić. Włą-czając pracowników w realizację celów prospołecznych, udostępniając im różne narzędzia do realizowania zadań wykracza-jących poza obowiązki służbowe, sprawiamy, że zmienia się perspektywa z jakiej zatrudnieni patrzą na firmę – staje się ona nie tylko miej-scem zarobkowania, ale również miejscem, gdzie można realizować inne cele życiowe.

Oczywiście to potencjalne korzyści. To, na co zwró-cimy uwagę przedsiębiorcy, zależy od tego, co mamy do zaoferowania i od tego, na czym mu szczególnie zależy.

40

41

prak

tyka

: O d

ośw

iadc

zeni

ach

wsp

ółpr

acy

z bi

znes

em

WSPÓŁPRACUJEMY

My jesteśmy firmą, która zupełnie z zewnątrz pojawiła się w Pyzdrach i w tym momencie organizacja sama się do nas zgłosiła. Jej przedstawiciele najpierw się uwiarygodnili poprzez artykuły w gazetach, które były o nich, poprzez pokazanie swoich działań. Później była prośba o konkretne wsparcie programu „Mecenat”. Ci ludzie mnie przekonali. Maciej Juchacz, Ceres International

Od początku była jasność co do oczekiwań zarówno jednej, jak i drugiej strony. Mieliśmy kilkakrotnie spotkania z przedstawicielami Banku Żywności w Lesznie. Skorygowaliśmy początkowe zasady współpracy i wypracowaliśmy optymalną dla obu stron formę współpracy. To jest wszystko zapisane w umowach. Wojciech Olejniczak, H.J. HEINZ Pudliszki

Zawsze rozliczamy się – mówimy firmom, na co wydajemy konkretne pieniądze. To nie jest tak, że prosimy: dajcie nam 20 tysięcy, a my już sobie poradzimy z tymi pieniędzmi. Każda złotówka jest rozliczona. Przedsiębiorstwa, które wspierają finansowo organizacje pozarządowe, wiedzą, co my zrobimy z podarowanymi pieniędzmi, co za to kupujemy. Akceptują wszystko, co jest realizowane w ramach przekazanej nam kwoty.Agnieszka Brzezińska, Fundacja „Szansa”

Jeśli firma przekazuje środki finansowe, to podpisywana jest umowa. W przypadku przekazania przez firmę URSA 5 tysięcy zł, otrzymaliśmy symboliczny czek, który został nam uroczyście wręczony, a następnie została zawarta

formalna umowa. Firma nie wymagała od nas rozliczenia z wydatkowania środków, mimo to my zawsze udzielamy informacji zwrotnej, w jaki sposób została wykorzystana darowizna (niezależnie od tego, czy jest ona finansowa, czy rzeczowa). Jest to nasza inicjatywa, chcemy być w porządku, pokazywać, że jesteśmy rzetelni i uczciwi. Iwona Łukasiewicz, Warsztaty Terapii Zajęciowej

Staramy się promować sponsorów w prasie. Nadajemy tytuł „Przyjaciel Dziecka”. Zakład Energetyczny już go posiada, kilka osób w zakładzie dostało taki dyplom, w tym pan dyrektor. To jest taka forma swego rodzaju rewanżu. Jak kogoś odznaczymy, to później to jest w gazecie; robimy to zazwyczaj przy okazji jakiegoś święta, np. podczas obchodów święta policji. Jeżeli jest okazja, to staramy się mówić o naszych sponsorach. Anna Huluk, Towarzystwo Przyjaciół Dzieci, Oddział w Białymstoku

Do kontynuacji współpracy zachęca firmy możliwość obejrzenia efektów wsparcia, tego co dzięki ich pomocy udało się zrobić. Na przykład, jeśli zwracamy się do firmy o przekazanie papieru ściernego, który wykorzystywany będzie na zajęciach z metaloplastyki, to miłym gestem jest przekazanie świecznika, wykonanego przez osobę niepełnosprawną w trakcie tych zajęć, przy użyciu tego papieru. Małgorzata Łukasiewicz, Warsztaty Terapii Zajęciowej

Praktyka

Oferta dla przedsiębiorcy

Co należy wziąć pod uwagę?

Przygotowanie konkretnej propozycji, oferty współ-pracy dla przedsiębiorcy powinno być poprzedzone dobrym r o z p oz n a n i e m – generalnie im lepiej po-znamy naszego potencjalnego partnera, tym lepszą i trafniejszą ofertę przygotujemy. Zbierając informacje o firmie, warto wziąć pod uwagę:

wielkość firmy – kryterium to determinuje zarów-no zasięg programu społecznego, jak i jego formę; przykładowo, kilkuosobowa rodzinna firma może z powodzeniem zorganizować dożywianie dzieci w lokalnej szkole, jednak nie jest w stanie przepro-wadzić ogólnopolskiej kampanii społecznej;branżę – kryterium to może wpływać na dziedzi-ny, które wspiera dana firma, czyli np. bank może wspierać programy edukacyjne uczące młodzież przedsiębiorczości;zasięg i obszar działania – to kryterium jest po-mocne przy ustalaniu zasięgu planowanego progra-mu, firma lokalna skuteczniej może działać w swojej społeczności, przyczyniając się do poprawy sytuacji swojego bezpośredniego otoczenia; zasoby finansowe – to jedno z ważniejszych kry-teriów, determinujące skalę wsparcia, jakiego może udzielić firma;posiadane środki trwałe, infrastruktura technicz-na – podobnie jak zasoby finansowe są to czynniki określające skalę naszego przedsięwzięcia, ale również jego charakter lub możliwą formę pomo-cy pozafinansowej, np. firma przewozowa może świadczyć bezpłatne usługi transportowe;liczbę pracowników i ich kwalifikacje – kryte-rium to określa m.in. możliwość prowadzenia wo-lontariatu pracowniczego oraz rodzaj zadań, które zgadzają się wykonywać pracownicy; przykładowo osoby zatrudnione w firmie informatycznej mogą pracować jako wolontariusze przy projekcie zajęć komputerowych dla dzieci z ubogich rodzin; zasoby informacyjne (know-how)know-how)know-how – podobnie jak kwalifikacje pracowników, kryterium to określa ro-dzaj specjalistycznej wiedzy posiadanej przez firmę i możliwości jej zastosowania do pomocy innym; obrazuje to przykład agencji reklamowej, która

wykorzystując znajomość rynku reklamy, tworzy nieodpłatnie reklamę społeczną;misję firmy – kryterium, które może definiować wybór wspieranych celów społecznych, dziedziny oraz formy wsparcia.

Nie ma gotowych recept na to, jak ma wyglądać ofer-ta dla przedsiębiorcy. Zależy to bowiem od wyników przeprowadzonego rozpoznania partnera. Zawsze jednak nasza oferta powinna :

być zwięzła i precyzyjna, jasno wskazywać korzyści/rezultaty dla społeczno-ści lokalnej/beneficjentów,jasno wskazywać potencjalne korzyści dla firmy;zawierać opis metody działania, określać czas i zawierać dokładnie skalkulowany budżet przedsięwzięcia, które chcemy zrealizować,wskazywać rolę partnera biznesowego, opisywać naszą rolę oraz nasze dotychczasowe doświadczenia i atuty z punktu widzenia propono-wanego przedsięwzięcia.

Dobrze mieć także w załączeniu dodatkowe infor-macje, których przedsiębiorca czytać nie musi, ale z pewnością je zauważy, a jeżeli pojawią się u niego jakieś wątpliwości po przeczytaniu oferty, to dzięki nim może je rozproszyć. Z reguły są to:

raporty z działalności naszej organizacji,rekomendacje,kopie artykułów prasowych,foldery, zdjęcia, dokumenty formalne (statut, wyciąg rejestrowy, bilans i rachunek zysków i strat).

Myśląc o ko r z y ś c i a c h dla przedsiębiorcy, warto pokazać je również w bardziej konkretny sposób, np. zaproponować umieszczenie logo firmy w materiałach promocyjnych czy też na banerze na imprezie chary-tatywnej itd.

42

43

OTWARTE SERCAgdzie? – Dąbrowa Górnicza

kto? – Stowarzyszenie na rzecz Osób Niepełno-sprawnych „Otwarte Serca”, Urząd Miasta w Dąbro-wie Górniczej, firma URSA Polska Sp. z o.o. – pro-ducent rozwiązań w zakresie izolacji termicznej i wyciszenia

cel – utworzenie i funkcjonowanie Warsztatu Te-rapii Zajęciowej, którego celem jest aktywizacja osób niepełnosprawnych.

Warsztat Terapii Zajęciowej powstał w grudniu 2003 roku z inicjatywy Stowarzyszenia „Otwar-te Serca” we współpracy z Urzędem Miasta w Dąbrowie Górniczej. W trakcie przystosowa-nia i remontu budynku do celów warsztatowych organizacja zwróciła się do spółki URSA z prośbą o przekazanie materiałów izolacyjnych, produ-kowanych przez firmę. Jednorazowe wsparcie przekształciło się w stałą współpracę. Pomoc udzielana przez firmę przyjmowała wiele form:– wsparcia finansowego (dofinansowanie imprez i wyjazdów dla uczestników warsztatów, fundo-wanie prezentów mikołajkowych), – wsparcia rzeczowego (przekazanie komputera, pomoc w wyposażeniu pracowni tematycznych).

Współpraca opiera się na dużym zaufaniu firmy do organizacji. Nie sformalizowano jej umo-wą czy porozumieniem – dotyczą one jedynie pojedynczych darowizn. Zaufanie to jest stale wzmacniane poprzez otwarte relacje, kontakt i prezentacje efektów osiągniętych dzięki uzy-skanemu wsparciu.

Pierwszy kontakt z firmą nawiązała kierow-nik Warsztatu Małgorzata Kozak-Buchalik. Z własnej inicjatywy rozpoczęła poszukiwa-nie darczyńców i jednym z przedsiębiorstw, z którym się skontaktowała, była firma URSA. Osoba, która dzwoniła do mnie z organizacji pierwszy raz, była dla mnie zupełnie obca. Nie wiedzieliśmy też nic o Stowarzyszeniu i Warsz-tacie, który prowadzi. Dowiedzieliśmy się tego na pierwszym spotkaniu z Panią Małgosią.

Zaprezentowała nam działalność Warsztatu i za-prosiła do odwiedzin – opowiada Krzysztof Sala, dyrektor techniczny firmy – Jest ona bardzo miłą i kontaktową osobą, a także widać, że jest oddana swojej pracy i ma do niej predyspozycje. To robi wrażenie i jest przekonywujące. Organizacja od wrażenie i jest przekonywujące. Organizacja od wrażenie i jest przekonywujące.samego początku starała się budować otwartą relację z darczyńcą. Dyrekcja Zakładu zdecydo-wała się wesprzeć Warsztat Terapii Zajęciowej, głównie dlatego, że w sposób rzetelny i pełny zo-stała zaprezentowana działalność placówki, jej cele i potrzeby. Pani Małgorzata przy pierwszej swojej wizycie opowiedziała nam bardzo dużo o tym przedsięwzięciu – zaprezentowała nam działalność warsztatu, sytuację osób niepełnosprawnych, me-tody terapii oraz potrzeby placówki. Zaprosiła nas do warsztatu, żebyśmy mogli zobaczyć czym się zajmuje i jak wygląda. Opowiedziała nam o pla-nach, o tym co chcą zrobić w budynku i w jaki sposób chcą wykorzystać materiały, które od nas dostaną. Zobaczyliśmy to i stwierdziliśmy, że po-winniśmy im pomóc! – opowiada Krzysztof Sala. Firma zyskała zaufanie do organizacji dzięki kom-pleksowej wizji przedstawionej przez kierowniczkę na temat działalności Stowarzyszenia. Przekonała się, że organizacja działa rzetelnie i skrupulatnie.Wydaje mi się, że firma zdecydowała się na prze-kazanie materiałów, a później dalszej pomocy i współpracy, ponieważ miała jasność co do celu, jaki wspiera oraz przekonanie co do właściwego i mądrego wykorzystania środków. Ważne, by wiedzieli, na co zostaną wydatkowane uzyskane środki oraz mieli całkowitą pewność, że materiały czy pieniądze będą wykorzystane na cel, z myślą o którym zostały przekazane – radzi Iwona Łuka-siewicz, prezes Stowarzyszenia na Rzecz Osób Nie-pełnosprawnych „Otwarte Serca”. W nawiązaniu współpracy pewną rolę odegrała także rekomen-dacja Stowarzyszenia przez Prezydenta Dąbrowy Górniczej. Nie bez znaczenia było także to, że działalność charytatywna już wcześniej stanowiła element działalności firmy URSA.

Praktyka

prak

tyka

: Sto

war

zysz

enie

na

rzec

z O

sób

Nie

pełn

ospr

awny

ch „O

twar

te S

erca

”

Katarzyna Syska, dyrektor d.s. marketingu firmy URSA Sp. z o.o. w Warszawie opowiada: Nie ocze-kujemy żadnej korzyści i mówię to zupełnie szcze-rze. Angażujemy się w wiele inicjatyw społecznych i mamy z nich cały segregator podziękowań. Niektó-rzy mogą sądzić, że jest to nasz błąd marketingowy, że nie wykorzystujemy tego jako swoich atutów, ale tam gdzie pomagamy, robimy to z potrzeby serca. Chcemy, by firma była postrzegana jako przyjazna ludziom. Nie działamy w próżni, tylko w społeczeń-stwie, dlatego nie możemy odcinać się od jego pro-blemów i oczekiwań.

Współpraca ze Stowarzyszeniem przyczyniła się do zbudowania pozytywnego wizerunku firmy w lo-kalnej społeczności – uznawana jest za dobrego sąsiada, a pracownicy bezpośrednio zaangażo-wani we współpracę z organizacją wskazują na dużą osobistą satysfakcję. Z kolei Stowarzyszenie ze swojej strony zawsze pamięta o miłym po-dziękowaniu, o geście świadczącym, że doceniają wsparcie. My możemy okazać naszą wdzięczność, umieszczamy logo firmy na stronie internetowej jako honorowego darczyńcy. Zapraszamy zawsze do udziału w organizowanych wydarzeniach, spektaklach, informujemy o działalności placów-ki. Uczestnicy naszych warsztatów przygotowali prezenty dla przedstawicieli firmy – były to figurki niedźwiadków, takich jak na logo firmy – opowia-da Aleksandra Nakonieczny psycholog pracująca w Stowarzyszeniu – Myślę, że miłą formą podzię-kowania było także wytypowanie firmy do tytułu „Dobroczyńca Roku”.

KONTAKT:Stowarzyszenie na Rzecz Osób Niepełnosprawnych „Otwarte Serca”ul. Gwardii Ludowej 10741-303 Dąbrowa Górniczatel./faks: (32) 261 91 44www.wtz.otwarte-serca.com.pl

44

45

Formy współpracy

Rozważając r o l ę przedsiębiorcy w naszych działa-niach, warto pamiętać, że nie musi to być jedynie źródło pieniędzy. Należy wziąć pod uwagę różne możliwe f o r m y z a a ng a ż ow a n i a .

Darczyńcy są bardziej skłonni przekazać pieniądze, gdy:

wiedzą, na co zostaną spożytkowane; istnieje taka potrzeba; widzą, że inni poświęcają swój czas (wolontariusze), pieniądze; są motywowani; są rozpoznawani i otrzymują podziękowania; wierzą w misję organizacji i są przez nią zachęcani; ufają organizacji.

Pomoc finansowa jest najprostszą formą udzielenia wsparcia przez firmę; darowizny na rzecz organizacji można odliczyć od podstaw opodatkowania; umożliwia dużą elastyczność działań obdaro-wanej organizacji i możliwość wyboru różnych technik realizacji celów; z reguły jest najbardziej pożądaną przez organi-zacje formą wsparcia;

ale też: jest formą pomocy najbardziej obciążającą zaso-by firmy; wymaga dużego zaufania do partnera społecz-nego, nie angażuje pracowników; wymaga wcześniejszego zaplanowania w bu-dżecie.

Rodzajem wsparcia finansowego jest również system matching funds, zgodnie z którym firma pomnaża kwo-tę zebraną przez pracowników na dany cel społeczny lub kwotę zebraną przez organizację społeczną. Stosowana łącznie z pay-rollingiem jest przejawem równoczesnego pay-rollingiem jest przejawem równoczesnego pay-rollingiemzaangażowania firmy i pracowników. Może pełnić rów-nież rolę motywującą dla wspieranej organizacji spo-łecznej. Jego odmianą jest matching time polegający na matching time polegający na matching time

tym, że każda godzina, którą pracownik przepracował na rzecz organizacji społecznej, jest wyceniana, a następnie firma przekazuje organizacji ekwiwalent finansowy prze-pracowanego przez pracownika czasu. Innym rodzajem wsparcia finansowego jest korzystanie z usług orga-nizacji społecznej, np. w zakresie budowania zespołu, działań public relations, reklamy. Firma płaci organizacji public relations, reklamy. Firma płaci organizacji public relationsza dostarczone przez nią usługi, co umożliwia organizacji finansowanie jej zadań statutowych, a firmie daje możli-wość wliczenia zamówionych usług w koszty.

Pomoc rzeczowa polega na bezpłatnym przekazaniu lub użyczeniu produktów, sprzętu, lokalu; nie angażuje bezpośrednio finansowych zasobów firmy; może być wygodną formą pomocy dla firm pro-dukcyjnych; darowizny w formie rzeczowej można odliczyć od podatku; firma ma większą kontrolę nad formą wykorzystania środków niż w przypadku wsparcia finansowego; jest formą pozbycia się nadwyżek produkcyjnych, zapobiega marnotrawstwu; może być formą bezpośredniej promocji marki produktu;

ale też:ogranicza formy działań społecznych;wymaga logistyki; wymaga precyzyjnego określenia potrzeb, aby nie została zmarnotrawiona.

Bezpłatne usługi polega na bezpłatnym świadczeniu usług na rzecz jakiejś organizacji społecznej; jest wygodną formą wparcia dla firm świadczących usługi w ramach swojej działalności gospodarczej; nie wymaga bezpośrednich inwestycji finanso-wych; umożliwia wykorzystanie stałych, czasowo nieuży-wanych, zasobów firmy (pomieszczeń, urządzeń, pracowników);

ale też: usług nie można odliczyć jako darowizny od podatku;wymagają logistyki;są czasochłonne.

teor

ia: W

spół

prac

a or

gani

zacj

i poz

arzą

dow

ych

z bi

znes

em

Pay-roll (odpisy od pensji) rodzaj wsparcia finansowego, polegający na dobrowolnej deklaracji pracowników firmy o re-gularnym przekazywaniu określonej przez siebie, niewielkiej kwoty z pensji na rzecz wybranej or-ganizacji pozarządowej lub realizacji wybranego programu społecznego; zespala pracowników wokół wyższych wartości, wzmacnia ich wolę współpracy; buduje pozytywny wizerunek firmy i jej pracowni-ków wśród społeczności lokalnej; nie wymaga dużego zaangażowania finansowego ze strony firmy; dobrze sprawdza się jako uzupełnienie innych form wsparcia;

ale też: wymaga dobrej promocji programu wewnątrz fir-my i wysiłku organizacyjnego do jego wdrożenia; najczęściej wymaga równoczesnego wsparcia ze strony firmy; wymaga zaangażowania się pracowników w pro-gram.

Wolontariat pracowniczy polega na angażowaniu się pracowników firm w działalność wolontarystyczną na rzecz organi-zacji społecznych; p r a c ow n i c y – wolontariusze – świadczą różnego rodzaju prace na rzecz osób potrzebujących, wykorzystują przy tym swoje umiejętności i zdolności, a jednocześnie rozwijają swoje talenty w innych dziedzinach; f i r m a wspie-

ra pracownika w tych działaniach i w zależności od swej kultury organizacyjnej deleguje pracownika do pracy jako wolontariusza w czasie pracy, prze-kazuje pomoc rzeczową, udziela wsparcia logi-stycznego i finansowego; przynosi korzyści wszystkim zaangażowanym w niego podmiotom, czyli społeczności, firmie i jej pracownikom;buduje pozytywne skojarzenia wobec marki;tworzy korzystny wizerunek firmy na zewnątrz; zaangażowanie pracowników pomaga firmie na-wiązać kontakt ze społecznością; integruje pracowników i przyczynia się do budo-wania zespołu; zmienia perspektywę z jakiej zatrudnieni w przed-siębiorstwie na nią patrzą – firma staje się nie tylko miejscem zarobkowania, ale również miejscem, gdzie pracownik może realizować inne cele życio-we; buduje poczucie więzi z firmą, w ramach której pracownik ma możliwość wraz z innymi zrobić coś społecznie pożytecznego; uczy pracowników nowych umiejętności, w tym interpersonalnych, współdziałania w grupie, pod-nosi tym samym ich kwalifikacje; dobrze się sprawdza jako uzupełnienie innych form zaangażowania ze strony firmy; umożliwia pracownikom samorealizację poprzez dzielenie się z innymi wiedzą, czasem i doświad-czeniem oraz daje satysfakcję z robienia rzeczy pożytecznych;

��

��

��

��

� ��

46

47

Jakie formy zaangażowania społecznego są realizowane w Pana(i) firmie?[źródło: Menadżerowie500 i odpowiedzialny biznes, Warszawa: Raport Forum Odpowiedzialnego Biznesu, 2003]

nie wymaga dużego zaangażowania finansowego ze strony firmy;

ale też: wymaga starannie przemyślanych i zaplanowa-nych działań, a co za tym idzie większych nakła-dów czasowych; wymaga dobrej promocji programu wewnątrz firmy i przepływu informacji; najczęściej wymaga równoczesnego wsparcia ze strony firmy;wymaga zaangażowania pracowników w program;wymaga logistyki; wykonywany w czasie pracy należy do kosztów firmy.

Utrzymywanie współpracy i jej rozwijanie

Równie ważne, a może ważniejsze od pozyskania przedsiębiorcy, jest jego utrzymanie. To trudne, bo przedsiębiorcy bywają w swej działalności społecznej kapryśni, zmienia się ich sytuacja biznesowa, prefe-rencje, zmieniają się ludzie podejmujący decyzje, a w końcu i otoczenie.

Dlatego warto zadbać o utrzymanie jak najbardziej trwałych relacji z przedsiębiorcą. Podstawą do tego jest oczywiście rzetelność, skuteczność i efektywność naszego działania. Aby ją pokazać, należy na bieżąco monitorować realizowane przedsięwzięcie, a wyniki monitoringu pokazywać partnerowi oraz oceniać jego rezultaty, najlepiej wspólnie z partnerem.

Drugi warunek utrzymania współpracy to pytanie o oczekiwania partnera i ciągłe dostosowywanie naszej oferty do jego preferencji. Nie oznacza to oczywiście, że możemy robić wszystko, ale w ramach naszej misji i celów elastyczność jest wskazana.

Trzeci mechanizm to włączanie partnera we współde-cydowanie, np. poprzez udział w radzie programu czy organizacji bądź komisji przyznającej granty.

Ostatnia sprawa – również istotna – to łączenie zaanga-żowania partnera z pewną dozą zwykłej przyjemności, zabawy i radości. To ważne, gdyż zwykle zapracowanym biznesmenom tego właśnie brakuje. Udział w imprezie charytatywnej, balu, koncercie, spotkaniu z autorytetem bardzo pomaga. Może być to także jedna z form podzię-kowania darczyńcom za wsparcie naszych działań.

Prawne aspekty współpracyNiezależnie od przedmiotu i form współpracy musimy pamiętać o jasnym i precyzyjnym określeniu wzajem-nych zobowiązań. Najlepszą do tego celu formułą jest u m ow a p i s e m n a , której forma zależy od charak-teru współpracy. Jest to bardzo ważne, bo doświad-czenie pokazuje, że tak zwane ustalenia czy umowy ustne: po pierwsze – bywają różnie interpretowane przez partnerów, po drugie – nie stanowią gwarancji dla jednej i drugiej strony.

Podstawowe rodzaje umów

Umowa o współpracyWspółpraca firmy z organizacją pozarządową, rozu-miana jest jako wspólne planowanie i podejmowanie działań społecznych przez firmę i organizację na za-sadach partnerstwa. Umożliwia to przedsiębiorstwu wpływanie na formułę programu, a zarazem zwalnia je z obowiązku jego samodzielnej realizacji.

Firma, decydując się na współpracę z organizacją pozarządową, zobowiązana jest podpisać z nią sto-sowną umowę. Pozwoli ona jasno określić warunki współpracy i obowiązki obu stron. Po podpisaniu umowy o współpracy firma i organizacja pozarządo-wa solidarnie odpowiadają za wszelkie konsekwencje wynikające z realizacji danego przedsięwzięcia. Pa-miętając o tym, przedsiębiorca powinien zapewnić sobie możliwość kontroli finansów, monitorowania działań oraz wpływu na podejmowanie najważniej-szych decyzji (np. udział przedstawicieli firmy w roz-strzyganiu przetargów na zakup towarów lub usług służących realizacji danego projektu).

W ramach umowy o współpracy powinniśmy również określić zobowiązania firmy wobec organizacji, takie jak sposoby i terminy przekazania wsparcia finansowe-go, zakres zaangażowania merytorycznego w realiza-cję programu. Zaangażowanie to może przejawiać się na przykład w udostępnieniu transportu lub lokalu na zorganizowanie szkoleń, wydelegowaniu osoby z firmy do prac nad projektem. Umowa o współpracy nie musi wiązać się z przekazaniem środków finansowych orga-nizacji, firma może bezpośrednio finansować działania mające na celu realizację wspólnego przedsięwzięcia. Takie rozwiązanie jest często stosowane w sytuacji,

teor

ia: W

spół

prac

a or

gani

zacj

i poz

arzą

dow

ych

z bi

znes

em

gdy organizacja nie prowadzi działalności gospodar-czej ani statutowej odpłatnej i nie może w związku z tym przyjmować żadnego wynagrodzenia z tytułu świadczonych przez siebie usług.

W zależności od stopnia szczegółowości danego projektu dobrze jest oddelegować do pracy przy nim jednego bądź kilku pracowników.

Umowa darowizny Darowizna to forma umowy, w której darczyńca zo-bowiązuje się do bezpłatnego świadczenia na rzecz obdarowanego kosztem swojego majątku. Darowizna może być dokonana zarówno przez osoby fizyczne, jak i osoby prawne. Przedmiotem darowizny mogą być nieruchomości i rzeczy ruchome, pieniądze, a także prawa majątkowe, nigdy zaś bezpłatne świadczenie usług.

Umowa darowizny może zostać zawarta w formie u m o w y c y w i l n o - p r a w n e j lub a k t u n o -t a r i a l n e g o . W drugim wypadku obciążona jest podatkiem. Do obliczania i pobrania tego podatku zobowiązany jest notariusz, przed którym sporządzo-no akt darowizny lub któremu przedstawiono pismo stwierdzające darowiznę w celu dokonania czynno-ści notarialnej. Darowizna nieruchomości zawsze musi być sporządzona w formie aktu notarialnego. Darczyńca ma prawo nałożenia na obdarowanego obowiązku określonego działania (polecenie), np. zastrzec, aby przekazana darowizna została spo-żytkowana przez obdarowanego na określony cel. Darczyńca lub jego spadkobiercy mogą domagać się wykonania polecenia.

Darowizna ma formę d w u s t r o n n e j u m ow y, a nie jednostronnego oświadczenia woli darczyńcy. W ten sposób uchylona jest możliwość obdarowania kogo-kolwiek wbrew jego woli. Jeżeli zatem przedsiębiorca miałby przekazać na rzecz organizacji rzecz wysoce dla niej uciążliwą, zużytą, wymagającą konserwacji lub wysokich kosztów eksploatacji, organizacja może odmówić przyjęcia takiej darowizny.

Jeżeli przedmiotem darowizny są towary lub usługi opodatkowane podatkiem od towarów i usług (VAT), przez pojęcie kwoty darowizny rozumie się wartość towaru uwzględniającą należny podatek od towarów i usług.

Wysokość wydatków na darowizny przedsiębiorca wykazuje na podstawie dokumentów stwierdzają-cych ich poniesienie (umowa, pokwitowanie ode-brania darowizny). Jeżeli przedmiotem darowizny są pieniądze, wysokość wydatków na darowiznę ustala się na podstawie dowodu wpłaty na rachunek ban-kowy obdarowanego.

Wartość darowizny określa się zgodnie z ogólnymi zasadami zawartymi w Ustawie o podatku docho-dowym od osób prawnych. Zgodnie ze wskazanymi przepisami wartość przychodów w naturze określa się na podstawie cen rynkowych stosowanych w ob-rocie rzeczami lub prawami tego samego rodzaju i gatunku, z uwzględnieniem w szczególności ich stanu i stopnia zużycia oraz czasu i miejsca odpłat-nego zbycia.

Wysokość darowizny musi być udokumentowana dowodem wpłaty na rachunek obdarowanego lub dokumentem, z którego wynika wartość darowizny, oraz oświadczeniem obdarowanego o jej przyjęciu.

Podczas przekazywania darowizn rzeczowych należy zwrócić uwagę, aby wartość darowanej rzeczy fak-tycznie odpowiadała jej rzeczywistej cenie i nie była ani zaniżona, ani zawyżona, gdyż organy skarbowe, sprawdzając poprawność przekazania darowizny, mogą zakwestionować jej wysokość.

Inaczej wyglądają regulacje prawne w wypadku darowizn przekazanych przez przedsiębiorców jako osoby prawne (spółki z ograniczoną odpowiedzial-nością, akcyjne, spółdzielnie i inne). Podmioty te, przekazując darowiznę, odliczają ją od dochodu bez względu na liczbę udziałowców, akcjonariuszy czy członków spółdzielni.

Na mocy Ustawy o podatku dochodowym od osób prawnych darczyńca może od dochodu stanowiącego prawnych darczyńca może od dochodu stanowiącego prawnychpodstawę opodatkowania odliczyć wartość darowizny do wysokości 10% dochodu do opodatkowania.

Darowizna ta może być przekazana organizacjom, o których mowa w art. 3 ust. 2 i 3 Ustawy o działal-ności pożytku publicznego (czyli m.in. organizacjom pozarządowym), prowadzącym działalność w sferze zadań publicznych określonych w art. 4 oraz na cele kultu religijnego.

48

49

Umowa sponsoringowaSponsoring to wzajemne zobowiązanie dwóch stron, sponsora i sponsorowanego. Podstawowym elemen-tem takiej umowy jest zobowiązanie się sponsora do celowego finansowania określonej działalności lub jednostkowego przedsięwzięcia. Sponsor przekazuje środki finansowe, rzeczowe lub usługi sponsoro-wanemu w zamian za świadczenia promocyjne ze strony sponsorowanego. Sponsoring jest działaniem planowanym i świadomym, służącym kreowaniu pozytywnego wizerunku firmy. Często jest częścią długookresowej strategii marketingowej. Sponso-ring jest formą darowizny i nie funkcjonuje jako wydzielone prawnie pojęcie. Oznacza to, że strony zainteresowane współpracą na zasadach sponsoringu powinny zawrzeć pomiędzy sobą stosowną umowę sponsoringową.

W umowie przede wszystkim należy sprecyzować obowiązki obu stron. Szczegółowo wymienione po-winny być świadczenia sponsora z podaniem rodzaju, wielkości oraz czasu i sposobu ich spełnienia, a także zobowiązania, jakie w zamian spoczywają na sponso-rowanej organizacji. Umowa musi określać dokładnie, w jaki sposób, jak długo, za pośrednictwem jakich mediów, technik, wydarzeń sponsorowany będzie promował sponsora. Powinna również zawierać informację, na czym współpraca ma polegać, czas jej trwania oraz formę realizacji. Firma i organizacja ustalają, czy sponsor będzie sprawował nadzór i kon-trolę nad sponsoringiem, czy będzie mógł udzielać wiążących wskazówek organizacji. Sponsor może także zastrzec sobie prawo do koordynowania całego przedsięwzięcia.

Istnieją następujące rodzaje sponsoringu:

aktywny – gdy kształt sponsorowanego wyda-rzenia zależy od postanowień umowy o spon-sorowanie, np. program radiowy lub telewizyjny o określonej treści; pasywny – finansowane jest określone wydarze-nie, które nie zależy od treści umowy o sponsoro-wanie (np. olimpiada);wyłączny – po stronie sponsora występuje jeden podmiot, który finansuje dane przedsięwzięcie lub całą działalność sponsorowanego;

współsponsoring – występowanie po stronie sponsora kilku podmiotów; indywidualny – po stronie sponsorowanej wystę-puje jeden podmiot;grupowy – po stronie sponsorowanej występuje kilka podmiotów; pieniężny, usługowy i rzeczowy – w zależności od charakteru świadczenia sponsora.

Wymiana barterowaBarter (wymiana barterowa) to rodzaj wymiany bez-pośredniej (bez pośrednictwa pieniądza) polegający na wymianie jednego towaru na drugi. Każda ze stron transakcji barterowej jest jednocześnie nabywcą i sprzedawcą, a ekwiwalentem pieniądza jest towar. Barter jest narzędziem, które umożliwia firmie zaosz-czędzenie gotówki i zamienienie nadmiaru zapasów lub niewykorzystanych mocy produkcyjnych na pro-dukty i usługi potrzebne do rozwoju firmy.

Tradycyjnie rozumiany barter jest formą wymiany towaru między firmami, ale bywa również rodzajem współpracy firmy z organizacją pozarządową. W ta-kim wypadku przedsiebiorstwo posiadające nad-wyżkę mocy produkcyjnych lub towarów proponuje wymianę organizacji pozarządowej i – w zależności od branży – przekazuje organizacji wyprodukowane przez siebie towary (np. meble, żywność) lub usługi (np. prawne, szkoleniowe, budowlane). Co prawda organizacja pozarządowa rzadko jest producentem dóbr, może jednak zaoferować firmie usługi za otrzy-many towar. Mogą nimi być m.in.: zorganizowanie festynu, balu charytatywnego, akcji reklamowej, szkoleń, warsztatów integracyjnych dla pracowników, wynajem sal. Przykładem wymiany barterowej jest chociażby przekazanie organizacji przez firmę kom-puterową sprzętu w zamian za namalowane przez dzieci kartki świąteczne, które następnie firma roz-syła swoim kontrahentom. Organizacja pozarządowa będąca stroną wymiany barterowej musi prowadzić działalność gospodarczą, aby móc wystawić fakturę VAT za przekazaną usługę lub towar. Firma również wystawia organizacji fakturę na taką samą kwotę. Podczas zawierania umów barterowych należy zwrócić uwagę, aby wartość przekazywanych towa-rów odpowiadała ich rzeczywistej cenie i nie była ani zaniżona, ani zawyżona, gdyż organy skarbowe mogą zakwestionować wartość dokonanej transakcji.

teor

ia: W

spół

prac

a or

gani

zacj

i poz

arzą

dow

ych

z bi

znes

em

Umowa wolontariackaWolontariusze świadczą różnego rodzaju prace na rzecz osób potrzebujących, wykorzystując przy tym swoje umiejętności i zdolności, a jednocześnie roz-wijają swoje talenty w innych dziedzinach. Zasady korzystania z pracy wolontariuszy kompleksowo reguluje Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003 roku.

Wolontariusz pracuje w organizacji na podstawie porozumienia (umowy) z organizacją. Powinno ono określać zakres, sposób i czas wykonywania świad-czenia, a także zawierać postanowienie o możliwości jego rozwiązania. Jeśli współpraca przekracza 30 dni porozumienie musi mieć formę pisemną, tym samym oznacza to, że w wypadku krótszego okresu wo-lontariatu wystarczy umowa ustna. Jednak zawsze na żądanie wolontariusza należy ją potwierdzić na piśmie.

Stosunek prawny łączący wolontariusza i organizację nie jest stosunkiem pracy tylko stosunkiem cywilno-prawnym, to znaczy świadczenie wykonywane przez wolontariusza na rzecz korzystającego jest świadcze-niem „odpowiadającym świadczeniu pracy”, a nie świadczeniem pracy.

Organizacja ma obowiązek pokrywania kosztów podróży służbowych i diet wolontariusza na zasa-dach dotyczących pracowników. Przedsiębiorstwo powinno zaoferować pokrycie tych kosztów, ale wolontariusz może się zrzec tego uprawnienia, pod-pisując oświadczenie o zwolnieniu organizacji z tego obowiązku.

Wolontariuszowi, który wykonuje świadczenia przez okres krótszy niż 30 dni, korzystający jest zobowiązany zapewnić ubezpieczenie od następstw nieszczęśliwych wypadków. Natomiast jeżeli wolon-tariusz pracuje powyżej 30 dni (a wiec ma umowę pisemną), to automatycznie podlega zaopatrzeniu z tytułu wypadków przy pracy lub chorób zawodo-wych na podstawie Ustawy o zaopatrzeniu z tytułu wypadków lub chorób zawodowych powstałych w szczególnych okolicznościach z dnia 27 września 2002 roku (Dz.U. nr 199, poz.1674). Dzieje się to automatycznie i korzystający z pracy wolontariusza nie musi tego nigdzie zgłaszać, np. w ZUS-ie.

50

51

Wykorzystano fragmenty publikacji: A. Sawicka, A. Ptak, J. Lepka, Przedsiębiorca w krainie działań

społecznych, Warszawa: ARFP, 2003 oraz Współpraca firm z organizacjami pozarządowymi – formy prawne, opr. zbiorowe, Warszawa: ARFP, 2004.

Promocja, reklama, public relations,marketing, współpraca z mediamiczyli jak komunikować skutecznie

Artur Ptak

Komunikacja z otoczeniemOrganizacje pozarządowe prowadzą działalność w otoczeniu różnych podmiotów – organów admi-nistracji państwowej, przedsiębiorstw, organizacji społecznych, grup formalnych i nieformalnych, osób indywidualnych. Z wieloma z nich organizacje po-zarządowe utrzymują bliskie relacje i jednocześnie prowadzą wymianę informacji.

Jednym z warunków skutecznej komunikacji orga-nizacji pozarządowej z otoczeniem jest posiadanie własnej polityki informacyjnej i chociażby skrom-nego zaplecza informatycznego.

P o l i t y k a i n f o r m a c y j n a to sposób komuni-kowania otoczeniu o podejmowanych działaniach. Komunikowanie to opiera się zwykle na zbiorze kilku żelaznych zasad, takich jak:

wiarygodność, rzetelność, równy dostęp, wysoka jakość, przejrzystość.

Polityka informacyjna powinna być prowadzona w sposób usystematyzowany, stały, rzetelny i zrozu-miały dla odbiorcy. Jest ona zwykle domeną dużych organizacji. W m a ł y c h o rg a n i z a c j a c h pozarzą-dowych polityka informacyjna przybiera najczęściej formę kilku podstawowych, spisanych lub przekaza-nych ustnie przez przełożonego wskazówek, a czyn-ności z zakresu komunikacji zewnętrznej dostosowy-wane są raczej do konkretnego przedsięwzięcia lub akcji i nie mają ciągłości w czasie.

Rozbudowane procedury komunikowania się or-ganizacji z otoczeniem przyjmują formę strategii promocyjnej organizacji, a jeszcze bardziej złożone – strategii marketingowej.

Zanim jednak przystąpimy do przygotowania planu komunikowania się z otoczeniem, zastanówmy się nad podstawowym pytaniem, które każda organiza-cja stawia sobie na początku drogi działań społecz-nych: „komunikować czy siedzieć cicho?” .

cicha działalność

Istnieją organizacje, które realizują swoje działania statutowe i nie prowadzą przy tym kampanii informacyjnej w mediach ogólnopolskich. Przykładem takiej organizacji może być Fundacja Dobroczynności „Atlas” z Gdańska. Fundacja od początku jej istnienia, tj. od 1996 roku, przekazała na cele społeczne ponad 28 milionów zł. Fundacja finansuje wiele przedsięwzięć, których beneficjentami są osoby potrzebujące z kraju i zagranicy. Została nagrodzona w ogólnopolskim konkursie o tytuł „Dobroczyńca Roku 2003”, organizowanym przez Akademię Rozwoju Filantropii w Polsce. Przyznano jej nagrodę specjalną za ideę budowy i sfinansowanie hospicjum w Sopocie. Fundacja Dobroczynności „Atlas” pomaga zaspokajać różnorodne potrzeby społeczne, angażuje przy tym znaczne środki finansowe. Pomimo spektakularnych osiągnięć jej działalność nie jest powszechnie znana w społeczeństwie, realizuje bowiem swoją misję bez nadmiernego rozgłosu medialnego. Fundacja informuje o swojej działalności na stronie internetowej (www.atlas.com.pl/fundacja), która jest połączona ze stroną internetową firmy Atlas.

boom informacyjnyOd 12 lat w jeden szczególny dzień w roku Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy zaprasza osoby indywidualne do okazywania zrozumienia ludziom w potrzebie i przekazywania środków finansowych na rzecz Fundacji. Tego dnia tysiące wolontariuszy wychodzi na ulice do zwykłych ludzi z prośba o datek. W telewizji publicznej realizowane są „wejścia antenowe” – relacje, podczas których wszyscy możemy dowiedzieć się, jaka jest wysokość zgromadzonych dotychczas środków finansowych, jak przebiegają zbiórki pieniędzy, licytacje i happeningi fundrasingowe w różnych miejscach w Polsce. Tego jednego dnia w roku o Orkiestrze i o celu, na jaki zbiera pieniądze jest najgłośniej. Potem możemy dowiedzieć się z mediów, jaką kwotę udało się zebrać, jaki zakupiono sprzęt, a także o przygotowaniach do kolejnej edycji Orkiestry.Fundacja poza ścisłą współpracą z mediami prowadzi szeroką kampanię promocyjno-wizerunkową. Wolontariusze Orkiestry rozdają naklejki

52

53

z charakterystycznym czerwonym sercem, mają specjalnie oznaczone puszki kwestarskie, a logo Fundacji jest nierozerwalną częścią akcji.Całe przedsięwzięcie odbywa się w luźnej atmosferze, choć wszyscy wiedzą, że chodzi o poważne sprawy. O swoich dokonaniach Orkiestra informuje na stronie internetowej (www.wosp.pl).

Obserwując dokonania tych i wielu innych organiza-cji, nasuwa się wniosek, iż jednak warto być otwar-tym na otoczenie, warto zwracać na siebie uwagę innych. Ale należy to robić umiejętnie.

Powody, dla których komunikujemy się z otoczeniem mogą być różne. Jedni robią to, aby uzyskać aprobatę społeczeństwa dla podejmowanych przez siebie dzia-łań, zdobyć poparcie dla jakiegoś programu lub idei, inni chcą w ten sposób zachęcić instytucje lub osoby indywidualne do współpracy, a jeszcze inni po to, aby być przejrzystym, wiarygodnym i zdobywać nowych darczyńców.

Poprzez umiejętne komunikowanie otoczeniu istoty naszych przedsięwzięć i ich efektów możemy zyskać sympatię społeczeństwa, utwierdzić się w przekonaniu, że to co robimy przynosi korzyści innym i wnosi wiele pozytywnych zmian do otaczającego nas świata.

Spróbujmy zatem przygotować się do kontaktowania się z naszym otoczeniem za pomocą mediów.

1. Opracowujemy politykę medialnąPrzygotowujemy z b i ó r z a s a d , według których bę-dą postępowali pracownicy naszej organizacji w wy-padku, gdy zgłosi się do nas z pytaniem dziennikarz lub sami będziemy chcieli przekazać mediom określo-ną informację. Prezentujemy dokument na spotkaniu zespołu, określamy zasady i przedstawiamy korzyści z jego wprowadzenia.

2. Wyznaczamy osoby do kontaktów z mediami Warto przygotować imienną listę osób, które mogą i którym nie wolno rozmawiać z dziennikarzami. Taki dokument powinien jasno określać kompetencje po-

Jak mówić o naszej aktywności? Od czego zacząć?

szczególnych pracowników co do tematów wypowie-dzi publicznych wyrażanych w imieniu organizacji. Często osobami, które pierwsze nawiązują kontakt z dziennikarzami, są recepcjonistka lub recepcjonista. Ważne jest, aby osoby „pierwszego kontaktu” wie-działy, jak zachować się, gdy dzwoni dziennikarz.

3. Opracowujemy imienną bazę danych dzienni-karzy, z którymi będziemy się komunikować, aby przekazać za ich pośrednictwem informacje do osób potencjalnie zainteresowanych naszą wiadomością.

Kluczem do skutecznego komunikowania się z mediami jest skierowanie informacji do właściwego dziennikarza. W bazie mediów w naszej organizacji powinien znaleźć się podział na media telewizyjne, radiowe, prasowe (dzienniki, tygodniki, miesięczniki), prasę regionalną, studencką, poświęconą sprawom społecznym. Warto sprawdzić godziny pracy dziennikarza, numer telefonu na biurku (jeśli posiada), numer telefonu komórkowe-go, dzień, w którym oddawane są do druku artykuły, sposób, w jaki dziennikarz lubi otrzymywać informację (faks, mail, telefon) oraz inne formy dostarczania za-łączników, takich jak kalendarze, raporty.

teor

ia: P

rom

ocja

, rek

lam

a, p

ublic

rel

atio

ns, m

arke

ting,

wsp

ółpr

aca

z m

edia

mi

To, jakie będzie pierwsze wrażenie osoby telefonującej To, jakie będzie pierwsze wrażenie osoby telefonującej do naszej organizacji, może mieć wpływ na przebieg całego procesu komunikacji i efekt załatwienia sprawy. całego procesu komunikacji i efekt załatwienia sprawy.

Przykład:Do organizacji pozarządowej zajmującej się wspieraniem finansowym i merytorycznym inicjatyw lokalnych dzwoni osoba w sprawie udostępnienia danych o aktywności społecznej mieszkańców małych miejscowości. Recepcjonistka uprzejmie pyta o imię, nazwisko i nazwę firmy. Po usłyszeniu, iż dzwoniący reprezentuje lokalną gazetę, proponuje rozmowę z rzecznikiem prasowym organizacji bądź koordynatorem danego programu, który udzieli mu szczegółowych informacji. Tydzień później, dzięki rozmowie z kompetentną osobą, w gazecie ukazuje się artykuł; jego autor trzykrotnie użył nazwy organizacji, która udostępniła mu danych.

Dbajmy o komfort naszych rozmówców i budujmy swój wizerunek!

1. Określamy, co jest naszą „wiadomością”Wybierając, co będzie naszą wiadomością, miejmy na uwadze przede wszystkim to, by była ona atrakcyjna dla odbiorcy – unikalna, użyteczna i aktualna.

Wiele organizacji, wybierając wiadomość, kieruje się subiektywną oceną, uznając, iż to co w ich mniema-niu jest bardzo ważne z pewnością spotka się z zain-teresowaniem społeczeństwa. Nic bardziej mylnego.

Nie każda wiadomość, która jest ważna dla nas, będzie jednocześnie atrakcyjna z punktu widzenia dziennikarza. Dziennikarzy zazwyczaj interesuje coś niepowszedniego, aktualnego, coś, co przychodzi na czas, dotyczy wielu osób, coś o zabarwieniu widowi-skowym, lokalnym – coś szczególnego.

Przygotowując informacje prasową dla mediów, pa-miętajmy o tym, by nie nudzić. Donosząc o naszym programie czy wydarzeniu, podajmy miejsce, czas realizacji przedsięwzięcia, jak również krótkie histo-rie „z życia wzięte”, przytoczmy opinie ekspertów, wypowiedzi znanych osób. To uatrakcyjni informację w oczach dziennikarza.

2. Wyznaczamy osobę, która będzie koordynować przekaz informacjiKorzystając z uprzednio przygotowanego dokumentu – polityka medialna – dobieramy najbardziej kompe-tentną osobę, która zajmie się tematem i przedstawi go dziennikarzom, we właściwy sposób i we właści-wym czasie.

W małych organizacjach dany temat zwykle przed-stawiany jest przez jej prezesa. W organizacjach z rozbudowaną strukturą zarządzania wiadomość o przebiegu akcji czy rezultatach programu może być przekazana w wywiadzie prasowym, radiowym czy telewizyjnym przez specjalistę ds. public relations, dyrektora/koordynatora programu lub przez prezesa. Nie bez powodu osoba prezesa została wymieniona tu jako ostatnia. Najlepiej o rezultatach programu opowie bowiem ktoś najbardziej zaangażowany w je-go realizację. W wielu wypadkach jest to właśnie dy-rektor programu lub koordynator. Oczywiście osoba ta powinna być do takiego wystąpienia odpowiednio

przygotowana i poinformowana o swojej roli w relacji z dziennikarzami.

3. Określamy, do kogo skierujemy naszą wiado-mośćKomunikaty o naszej aktywności zawsze kierujmy do konkretnej grupy odbiorców. Aby nasze działanie przyniosło zamierzony efekt, grupa docelowa powin-na być, jeśli jest to możliwe, precyzyjnie określona. W tym celu dokonujemy tak zwanej segmentacji rynku.

Segmentacja rynku to podział rynku na mniejsze części – segmenty. Segmenty obejmują określoną liczbę nabywców o różnych oczekiwaniach wzglę-dem produktu lub usługi, sposobu ich zakupu, ceny, skuteczności, zastosowania i wielu innych kryteriów.

W każdej społeczności lokalnej znajdują się nabywcy towarów lub usług, wśród nich są również „nabywcy wiadomości” – ludzie o określonych cechach, potrze-bach i upodobaniach.

Aby wiadomość właściwie przekazać, musimy naj-pierw zastanowić się, komu ją chcemy zaoferować, kto mógłby być nią zainteresowany. Adresaci wiado-mości powinni być starannie wybrani.

Dokonując segmentacji rynku, identyfikujemy cechy psychograficzne, demograficzne i geograficzne doty-czące przyszłych klientów/odbiorców. Po uwzględ-nieniu wielu zmiennych wybieramy segment, w któ-rym będziemy sprzedawać nasz produkt/usługę lub do którego skierujemy nasz przekaz.

Przykład:

Mała organizacja pożytku publicznego z województwa podlaskiego, zajmująca się hipoterapią, postanowiła wykorzystać mechanizm 1% do zebrania funduszy na swoją działalność. Aby zmaksymalizować efekt „zbiórki podatku” i zminimalizować koszty poniesione na dotarcie z informacją do podatników, organizacja dokonała segmentacji rynku. Jej wynik był następujący: podatnicy z trzech grup podatkowych (19%, 30%, 40%), kobiety i mężczyźni, którzy lubią konie, pracownicy i klienci kółka jeździeckiego, klub miłośników przyrody, rodzina, przyjaciele i znajomi.

Jak przygotować się do promocji naszego programu, naszej organizacji?

54

55

Organizacja nie miała na przeprowadzenie kampanii promocyjnej ani złotówki, lecz mimo to postanowiła z własnego budżetu administracyjnego pokryć koszty przygotowania i wydrukowania prostych materiałów informacyjnych dotyczących istoty odpisu 1%, zakresu działalności organizacji i celu, na jaki będą wykorzystane środki. Materiały były przekazywane z ręki do ręki przez rodzinę i znajomych pracowników organizacji. W wyniku akcji organizacja uzyskała przychód w wysokości 4 300 złotych.

Wybierz konkretną grupę odbiorców swojej informacji. Jeśli będziesz mówił do wszystkich, to nikt cię nie usłyszy!

Poprzez publiczne udostępnienie informacji o so-bie lub o swoich projektach stajemy się bardziej rozpoznawalni w społeczeństwie, budujemy swoją wiarygodność, pozytywny wizerunek. Przygotowu-jąc wiadomości, pamiętajmy, że dzięki nim możemy pozyskać nowych darczyńców i nowych sprzymie-rzeńców.

A zatem segmentacji rynku dokonujemy w celu analizy jego struktury, czyli potrzeb klientów wobec produktu, usługi lub, jak w naszym wypadku, wobec informacji/wiadomości. Celem segmentacji jest także pozycjonowanie produktu, czyli nadanie produkto-wi pewnych specyficznych atutów, które w oczach klientów wyróżnią go od konkurentów i innych segmentów. Jeśli chodzi o informacje o tematyce społecznej, należy wziąć pod uwagę fakt, iż trafiają one do bardzo wielu ludzi. Aby dotrzeć do osób, na których nam zależy, powinniśmy w określony sposób wyróżnić nasz przekaz spośród innych wiadomości.

4. Wybieramy sposób komunikowania sięKomunikowaniu się organizacji z otoczeniem słu-żą trzy metody komunikacji medialnej. Mamy do dyspozycji reklamę, promocję i public relations. Każda z tych metod może być zastosowana nie-zależnie, ale dla większego efektu komunikowania zewnętrznego należałoby używać dwóch lub trzech metod równolegle.

P. Ko

tler,

Mar

ketin

g: a

naliz

a, p

lano

wan

ie, w

draż

anie

i ko

ntro

la, W

arsz

awa:

Geb

ethn

er, P

rent

ice-

Hal

l, 19

94.

Mar

ketin

g: a

naliz

a, p

lano

wan

ie, w

draż

anie

i ko

ntro

la, W

arsz

awa:

Geb

ethn

er, P

rent

ice-

Hal

l, 19

94.

Mar

ketin

g: a

naliz

a, p

lano

wan

ie, w

draż

anie

i ko

ntro

la

ReklamaReklamę można zdefiniować na kilka sposobów. Według Philipa Kotlera, „reklama jest każdą płat-ną formą nieosobistej prezentacji i promocji idei, dobra lub usługi przez określonego sponsora”.Z punktu widzenia przedsiębiorstwa reklama jest procesem komunikowania się przedsiębiorstwa z rynkiem. W odniesieniu do oddziaływania na na-bywcę, w sferze gospodarczej, reklamę definiuje się jako środek oddziaływania na emocje i zachowanie ludzi w masowej sprzedaży.

Dla organizacji pozarządowej reklama jest zazwyczaj formą popularyzacji określonych, pożądanych po-staw społecznych lub napiętnowaniem istniejących w społeczeństwie patologii. Reklama, poprzez którą chcemy wywołać określone zachowania społeczne, nazywana jest reklamą społeczną. Jej celem jest wywołanie zmian społecznie użytecznych.

Przykłady reklamy społecznej:„Stop pedofilom w sieci” – Fundacja Kidprotect (www.kidprotect.pl/fundacja) Celem kampanii jest uświadamianie ludziom dorosłym zagrożeń, jakie czekają na dzieci w Internecie. Kampania mówi także o tym, że pedofilia może dotyczyć każdego. Kampania prowadzona jest w kilku stacjach telewizyjnych, na nośnikach reklamy zewnętrznej, w kinach, w formie kart pocztowych. Kampanie przygotowała Agencja Reklamowa TBWA/Telescope, która za tę i inne działania prospołeczne, otrzymała tytuł „Dobroczyńca Roku 2004”.prospołeczne, otrzymała tytuł „Dobroczyńca Roku 2004”.

„Bóg się rodzi. Pomóż samotnym matkom” – Fundacja Świętego Mikołaja (www.mikolaj.org.pl)Celem kampanii realizowanej wspólnie z Caritas Polska było zwrócenie uwagi na problemy samotnych matek oraz zebranie pieniędzy na rzecz domów samotnych matek. Przygotowanie kampanii informacyjnej poprzedziły prace analityczne, w tym badania socjologiczne przeprowadzone na reprezentatywnej próbie pensjonariuszek domów samotnej matki oraz z kierownikami placówek. Kampania w mediach trwała od 15 grudnia 2003 roku Kampania w mediach trwała od 15 grudnia 2003 roku do końca stycznia 2004 roku. Kampanii reklamowej

teor

ia: P

rom

ocja

, rek

lam

a, p

ublic

rel

atio

ns, m

arke

ting,

wsp

ółpr

aca

z m

edia

mi

towarzyszyła konferencja prasowa oraz wiele działań mających na celu zainteresowanie dziennikarzy tematem samotnego macierzyństwa. W efekcie ukazało się kilkadziesiąt publikacji w prasie, radio i telewizji oraz setki komunikatów reklamowych w mediach. W wyniku kampanii zebrano ponad 89 tysięcy zł.

Do najważniejszych funkcji reklamy należą: informacyjna, nakłaniająco-utrwalająca, persfazyjno-edukacyjna.

Przykładowe formy reklamy: spot telewizyjny (krótki film reklamowy), spot radiowy, spot kinowy, plakat bilboardowy (wielkoformatowe powierzch-nie), plakat citylight (np. na wiatach przystankowych),citylight (np. na wiatach przystankowych),citylight baner, naklejka, reklama prasowa.

Dla wielu organizacji pozarządowych działalność reklamowa ogranicza się do wydania ulotek, ozna-kowania swojej siedziby, wydrukowania plakatu o prowadzonej akcji. Niewiele organizacji pozarzą-dowych stać jest na to, aby przygotować spot tele-wizyjny, radiowy czy opłacić kampanię bilboardową. Zwykle jest to domeną dużych organizacji o zasięgu ogólnopolskim. Jednak nawet odpowiednio wysoki wkład finansowy w kampanię reklamową wymusza od takich organizacji duży wysiłek logistyczny oraz posiadanie bliskich kontaktów z mediami i kilkulet-niego doświadczenia w tym zakresie.

Małe, lokalne organizacje pozarządowe, z braku odpowiednich środków finansowych, nie są jednak na straconej pozycji. Rozwiązaniem dla nich może być współpraca z agencją reklamową lub podzielenie się pomysłem na udany program społeczny, przykła-dowo, z lokalną rozgłośnią radiową lub stacją tele-wizyjną, które przejmą na siebie wydatki związane z produkcją i nieodpłatnie wyemitują komunikaty. Organizacje lokalne mogą także niewielkim kosztem przygotowywać własne materiały reklamowe, np. tablice reklamowe ze swoją nazwą lub wielkofor-matowe zdjęcia z akcji, które będą wystawione pod-

czas różnego rodzaju seminariów i spotkań. Istnieje bardzo wiele rozwiązań na rozreklamowanie swojej działalności w środowisku lokalnym – tak wiele, ile form i sposobów przekazów reklamowych.

Dziś reklama jest wszechobecna. Można ją spotkać w środkach lokomocji, na ulicach, w kinie, tele-wizji, radio, w gazetach, Internecie. Reklama jest coraz częściej tam, gdzie poszukujemy rozrywki, informacji, ale i spokoju. Osoby obcujące z reklamą, pozostają mimowolnie pod jej wpływem, nawet jeśli są jej zagorzałymi przeciwnikami. I tak na przykład reklama telewizyjna, choć przybiera bardzo atrakcyj-ną formę i dociera do bardzo wielu ludzi, może być niechciana. Z badania Ipsos z kwietnia 2005 roku dowiadujemy się, że 47% Polaków, w wieku 15 lat i więcej, przyznaje, że w momencie pojawienia się na ekranie bloku reklamowego zmienia kanał, aby sprawdzić ofertę programową innej stacji. U 46% Polaków reklamy w polskiej telewizji wywołują znudzenie, u 31% – irytację, a tylko u 4% – zainte-resowanie. Nie należy jednak pochopnie wyciągać wniosków – reklama była i jeszcze długo będzie sil-nie oddziaływać na widza. Choć niewątpliwe będzie zmieniać się jej struktura i treść.

Reklama może być zestawieniem wybranych właści-wości produktu, określanych graficznie i/lub za po-mocą dźwięków albo nie dotyczyć w ogóle rzeczy-wistych cech produktu, a jedynie być wyobrażeniem emocji z nim związanych – pożądania, oczekiwania, pragnienia. Bywa, że to co zamierzamy reklamować nie jest produktem (w sensie fizycznym), a jakąś usługą, ideą, programem, obyczajem czy zachowa-niem. W takiej sytuacji sama reklama nie przyda się na wiele. Bez dodatkowego wsparcia działań public relations lub promocyjnych, uwiarygodniającego relations lub promocyjnych, uwiarygodniającego relationsnasz przekaz, efekt kampanii będzie nikły. Dlaczego? Ponieważ w wypadku reklamowania postawy wobec kogoś lub czegoś, oczekujemy od reklamobiorcy podjęcia określonego zobowiązania.

Pamiętajmy, że działania reklamowe możemy powie-rzyć także firmie zewnętrznej – agencji reklamowej.

Badanie przeprowadzono między 9 a 14 kwietnia 2005 roku na reprezentatywnej losowo-kwotowej próbie 1017 Polaków w wieku 15 i więcej lat. i więcej lat.

56

57

PromocjaPrzedsiębiorstwa, planując działania promocyjne, wykorzystują różnorodne instrumenty, których celem jest umacnianie pozycji firmy i aktywizacja sprzedaży. Promocja sprzedaży zachęca do zwiększonych zaku-pów. Przy tej metodzie klient ma poczucie, że towary dotychczas dla niego niedostępne, są w zasięgu ręki, np. jeśli kupimy dwa produkty jednocześnie, to jeden z nich kupimy po cenie promocyjnej. A promocja to przecież nic innego jak zachwalanie i przedstawienie swojej oferty w atrakcyjnej formie w celu zdobycia klientów, partnerów, sprzymierzeńców.

Organizacje pozarządowe wykorzystują różne formy promocji do przedstawienia społeczeństwu swoich działań. Do materiałów promocyjnych zaliczyć można:

kalendarze i długopisy,broszury,wkładkę informacyjną w gazecie,stojaki z ulotkami,płyty CD z prezentacją o organizacji.

Materiały promocyjne służą zazwyczaj pozyskaniu sympatii otoczenia dla prowadzonej akcji, przycią-gnięciu uwagi, dostarczeniu informacji w atrakcyjnej formie. Działania promocyjne dobrze uzupełniają działania reklamowe i działania public relations.

Public relationsPublic relations (PR, ang. kontakty z otoczeniem) Public relations (PR, ang. kontakty z otoczeniem) Public relationsto działania komunikacyjne podejmowane przez organizację w celu stworzenia i utrzymania zaufania do organizacji w otoczeniu, w którym realizuje ona swoje cele statutowe. Celem public relations jest tak-public relations jest tak-public relationsże zachowanie dobrego klimatu w relacjach między organizacją a społeczeństwem.

Budowanie odpowiednich relacji organizacji z otocze-niem odbywa się przede wszystkim za pośrednictwem mediów – w prasie, radiu i telewizji. Prowadzenie bli-skiej współpracy z dziennikarzami to również element skutecznego PR-u.

Poza tradycyjnymi metodami komunikacji organizacje coraz częściej wykorzystują nowe sposoby przedsta-wiania swoich osiągnięć. Przygotowują konferencje prasowe, seminaria, spotkania ekspertów poświęco-ne wybranemu zagadnieniu, różnego rodzaju happe-ningi, uroczystości wręczenia nagród, stypendiów itp.

Działania te służą bezpośrednim kontaktom organi-zacji z osobami indywidualnymi.

Public relations służy budowaniu sympatii do orga-Public relations służy budowaniu sympatii do orga-Public relationsnizacji, zrozumienia dla podejmowanych działań, badaniu opinii na temat prowadzonej aktywności i dostosowywaniu celów i programów do potrzeb społecznych.

Działania public relations mogą być wykonywane public relations mogą być wykonywane public relationsprzez samą organizację lub zlecane na zewnątrz – agencjom public relations. Mają charakter planowy, długofalowy i regularny.

W celu maksymalnego zwiększenia wysiłków skon-centrowanych na osiągnięciu skutecznej komunikacji organizacje dokonują podziału na PR zewnętrzny i wewnętrzny.

Do form PR z e w n ę t r z n e g o organizacji należy zaliczyć:

gazetkę organizacji,kontakty bezpośrednie,materiały informacyjne (biuletyny, foldery),konferencje prasowe, wygląd siedziby organizacji,raporty roczne,korespondencję okolicznościową i zwykłą,seminaria i warsztaty,uroczystości i festyny,telefoniczną linię informacyjną (infolinię),przemówienia,punkt informacyjno-doradczy, punkt sprzedaży (w wypadku prowadzenia dzia-łalności gospodarczej).

teor

ia: P

rom

ocja

, rek

lam

a, p

ublic

rel

atio

ns, m

arke

ting,

wsp

ółpr

aca

z m

edia

mi

PR w e w n ę t r z n y to komunikowanie pracowni-kom organizacji pozarządowej, ciałom doradczym i członkom, kierunków jej działań. Komunikowanie takie możemy prowadzić na wiele sposobów. Do najbardziej popularnych zaliczyć należałoby:

gazetki organizacji, warunki pracy i organizacji biura,raporty, sprawozdania,ulotki, broszury, foldery,pocztę elektroniczną,Internet, intranet (własna, wewnętrzna strona internetowa organizacji, do której dostęp mają wyłącznie jej pracownicy, członkowie, rady doradców itp.),tablicę informacyjną,spotkania zespołu.

5. Wybieramy formę komunikatuTo, kogo wybieramy na odbiorcę naszej wiadomości, ma wpływ m.in. na:

charakter wiadomości, np. język, którym posługuje się na co dzień młodzież, różni się od tego, którego używają urzędnicy; formę, w jakiej chcemy ją przedstawić – dla jed-nych tekst ułożony, wyrównany, dla innych tekst rozrzucony lub nowoczesna w formie grafika; sposób, w jaki chcemy ją opublikować (gdzie?) – dla jednych interesująca będzie broszura, a inni zachęceni będą spotem reklamowym.

Należy wybrać taką formę komunikatu, która będzie adekwatna do charakteru organizowanego przedsię-wzięcia, np. dla kampanii przeciwko przemocy w ro-dzinie – spot telewizyjny dla festynu – plakat.

6. Wybieramy kanał komunikacjiMedia to różnego rodzaju środki przekazu, do których zaliczyć należy telewizję, radio, prasę, kino, Internet. Każdy z kanałów oferuje różnorodne formy komu-nikowania się z otoczeniem. Mogą to być wywiady, ogłoszenia, spoty reklamowe, wiadomości w serwi-sach informacyjnych. Pamiętajmy, aby umiejętnie do-brać kanał komunikacji do zasięgu naszej akcji oraz do grupy docelowej, do której ma trafić nasz komunikat. Jeśli chcemy podczas festynu w naszej miejscowości, zorganizować zbiórkę publiczną pieniędzy na wyjazd dzieci z najbiedniejszych rodzin, do współpracy wy-starczą nam media lokalne. Powinny one dowiedzieć się odpowiednio wcześnie o planowanym przez nas wydarzeniu, a po jego zakończeniu dostać rzetelnie przygotowany opis rezultatów.

7. Wybieramy sposób, w jaki nawiążemy kontakt z dziennikarzamiZwykle przed przekazaniem komunikatu prasowego dziennikarzowi następuje nawiązanie relacji służbo-wych, jeśli jest to możliwe – dochodzi do spotkania zapoznawczego. Przedstawiamy dziennikarzowi broszurę lub ulotkę naszej organizacji i opowiadamy o tym, czym się zajmujemy.

Komunikat prasowy możemy wysłać e-mailem, fak-sem, pocztą zwykłą, udostępnić na naszej stronie internetowej w tak zwanym press room (pokoju prasowym). O przesłaniu komunikatu prasowego do skrzynki e-mail możemy poinformować dzienni-karza podczas rozmowy telefonicznej lub za pomo-cą sms-a. Ten drugi sposób informowania stosują zwykle biura prasowe, które utrzymują stałe relacje z konkretnymi dziennikarzami.

Po przesłaniu dziennikarzowi komunikatu prasowe-go upewniamy się, że otrzymał on materiał i pytamy, czy możemy liczyć na jego opublikowanie. Następnie dzwonimy (przypominamy się) kilka dni przed datą organizowanego przez nas wydarzenia.

Bądźmy przygotowani na przedstawienie dodatko-wych informacji uzupełniających, bądźmy entuzja-stycznie nastawieni do tematu podczas wyjaśnia-nia, dlaczego temat jest tak istotny. Nie obrażajmy się, jeśli informacja o naszej akcji nie zostanie za-mieszczona, nawet jeśli wcześniej nam to obiecano. Bywa tak, że z powodu ważnych wydarzeń w kraju

58

59

lub na świecie, uprzednio zaplanowane do druku lub emisji komunikaty są wycofywane. Zawsze mo-żemy ponownie kontaktować się z dziennikarzem i zaprosić go do uczestnictwa w kolejnym naszym przedsięwzięciu.

8. Określamy czas, kiedy wydamy komunikat pra-sowy o naszym programie/przedsięwzięciuPrzygotowując się do opublikowania komunikatu pra-sowego na temat naszego przedsięwzięcia, pamiętaj-my przede wszystkim o tym, kiedy chcielibyśmy, aby informacja o nim ukazała się w mediach. Starajmy się unikać organizowania ważnych, z punktu widzenia promocji organizacji i programu, wydarzeń w tym samym czasie co obchody świąt państwowych, reli-gijnych, inne konkurencyjne przedsięwzięcia. Mamy wówczas większą szansę na to, iż wiadomość o nas znajdzie się w mediach.

Jeśli zależy nam na obecności dziennikarza na na-szej imprezie, weźmy pod uwagę jego możliwości poświęcenia nam czasu w danym dniu (może być na urlopie lub mieć zaplanowane inne spotkania) oraz to, o jakiego rodzaju formę przedstawienia in-formacji w mediach zabiegamy (aby przygotować z radiem relację z koncertu, powinniśmy zacząć współpracę znacznie wcześniej, niż gdy oczeku-jemy jedynie notatki prasowej na łamach gazety lokalnej).

Nie bez znaczenia jest także cykl wydawniczy – w wypadku miesięczników prasowych informa-cję o naszym przedsięwzięciu musimy przekazać dziennikarzowi kilkanaście tygodni przed drukiem magazynu.

9. Budżet promocyjnyDo przygotowania zasad prowadzenia polityki in-formacyjnej organizacji lub strategii promocyjnej programu wystarczą zazwyczaj same chęci, do ich wdrożenia potrzebne będą konkretne pieniądze. Pla-nując działania promocyjne, weźmy pod uwagę wy-sokość środków finansowych, sprzętu, usług i osób, jakie możemy przedstawić do dyspozycji i oszacujmy potencjalne koszty. Może okazać się, że nasze ambi-cje promocyjne będą zbyt kosztowne.

W budżecie należy ująć koszty osobowe, koszty promocji, koszty administracyjne oraz inne koszty

niezbędne do prawidłowego przebiegu kampa-nii promocyjnej, jak np. koszty transportu. Plan wydatków powinien odzwierciedlać realne koszty rynkowe i takie, które uda nam się zminimalizować poprzez chociażby zaangażowanie do współpra-cy przyjaciół organizacji. Wiele usług mogą nam podarować zaprzyjaźnione firmy lub osoby. Na przykład wykonanie strony internetowej o naszej organizacji możemy zaproponować studentowi in-formatyki, któremu uznane będzie to za zaliczenie ćwiczeń. Zazwyczaj nie udaje się uniknąć wynajmu specjalistycznego sprzętu, zakupu materiałów do produkcji komunikatów oraz zakupu nośników, na których będą one zarejestrowane, np. kasety beta dla spotów TV, płyty CD dla prezentacji multime-dialnych.

Obniżyć starajmy się budżet promocyjny, np. poprzez bliską współpracę z mediami i zaproponowanie im przyjęcia roli współorganizatora przedsięwzięcia. Możemy bowiem wówczas liczyć na podjęcie przez media działań promocyjnych na własny koszt, daro-wiznę czasu emisyjnego lub sprzedanie powierzchni reklamowej za symboliczną złotówkę.

Najbardziej kosztowne wydają się być komunikaty o charakterze reklamowym, a najmniej komunikaty public relations. Jest to jednak złudzeniem. Działa-nia public relations, z powodu rozciągłości w czasie i roli, jakie im się przypisuje, mogą kosztować rów-nie dużo co krótkie kampanie reklamowe.

Pamiętajmy, że wysokość budżetu promocyjnego zależy przede wszystkim od zasięgu naszej kampa-nii, czasu jej trwania i rodzaju mediów, które będą emitować lub eksponować komunikaty. Nie bez znaczenia są także wspomniane wcześniej składniki kosztów produkcji komunikatów lub materiałów promocyjnych.

10. Jakie umowy możemy podpisać z mediami?Nie od dziś wiadomo, że wiele przedsięwzięć cha-rytatywnych ma wielu „cichych promotorów”. Dla jednego ogłoszenia, jednego artykułu czy audycji mediom zazwyczaj nie chce się zawierać umów. My jednak namawiamy do sformalizowania prawnego każdej formy współpracy. Unikniemy w ten sposób zarzutów Urzędów Skarbowych o brak ewidencji

teor

ia: P

rom

ocja

, rek

lam

a, p

ublic

rel

atio

ns, m

arke

ting,

wsp

ółpr

aca

z m

edia

mi

kosztowej przyjętych usług, a nam samym informa-cje o zawartych umowach i podjętych działaniach medialnych przydadzą się do oszacowania liczby komunikatów kampanii.

Umowy, które zawieramy z mediami, mogą przyjąć formę:

umowy o współpracy,umowy darowizny,umowy sponsoringowej, umowy barterowej (organizacja powinna prowa-dzić działalność gospodarczą),porozumienia.

11. Sprawdzamy efektywność podjętych działańSpoglądamy za siebie i porównujemy założenia przy-jętej uprzednio strategii z osiągniętymi rezultatami. Przeglądamy wiadomości telewizyjne, radiowe, prasę – obliczamy liczbę komunikatów opublikowanych na temat naszego przedsięwzięcia.

Jeśli celem działań promocyjnych organizacji było spowodowanie wzrostu zainteresowania społeczeń-stwa danym problemem, przeprowadzamy badania opinii publicznej przed rozpoczęciem i po zakończe-niu kampanii. Dowiemy się z nich, czy skutecznie udało się nam nagłośnić dany problem. Pamiętajmy jednak, że przeprowadzenie badań jest z reguły kosz-towne i wymaga dużych nakładów pracy.

Jednym ze sposobów na ocenę efektowności dzia-łań promocyjnych organizacji w społecznościach lokalnych jest też zasięgnięcie opinii partnerów przedsięwzięcia, ekspertów, członków organizacji. Możemy to zrobić na przykład podczas spotkań lub za pośrednictwem poczty elektronicznej. Możemy także przygotować sondę i zamieścić ją na portalu internetowym lub na stronie naszej organizacji.

Nie obawiajmy się krytyki, powinna ona wpłynąć korzystnie na realizację naszych kolejnych planów marketingowych.

Kiedy dzwoni dziennikarz:

Nie panikuj. Mylne jest odczucie, że każdy dzien-nikarz szuka sensacji. Nie tylko Ty chcesz się kon-taktować z mediami, ale też media mogą chcieć skontaktować się z Tobą. Mów i pisz poprawną polszczyzną, nie żargonem. Twój przekaz powinien być zrozumiały dla odbior-cy. Jeśli nie znasz odpowiedzi, postaraj się sprawdzić odpowiednie informację, które możesz przekazać później lub podaj źródło, gdzie dziennikarz będzie mógł te informacje uzyskać samodzielnie. Unikaj długich wypowiedzi lub mówienia zbyt szybko, szczególnie, gdy wypowiedź jest nagry-wana.Bądź uprzejmy i taktowny. Jeśli nie możesz rozmawiać w danym momencie, pamiętaj, aby oddzwonić później. Nie dawaj się wciągać w spekulacje. Mów tylko tyle, ile chcesz, aby było opublikowa-ne. Poproś o materiał do autoryzacji i nie bój się doko-nywać poprawek.Pamiętaj – nie występuj bez przygotowania.

Gdy raz zaprezentujesz się jako wiarygodne źródło informacji, media będą chciały ponownie skontak-tować się z Tobą, by uzyskać fachową opinię. Będą również bardziej otwarte na Twoje własne projekty i komunikaty.

Jak się zachowywaćpodczas kontaktu z dziennikarzami?

60

61

WSZYSTKIE GWIAZDY NASZE SĄ!Organizacja stale musi świadomie pracować i budo-wać swój wizerunek, zarówno pod kątem kontaktów z potencjalnymi darczyńcami, jak i całą lokalną spo-łecznością – radzi Zbigniew Mieruński, prezes Gołdap-skiego Funduszu Lokalnego.

na starcie – Fundusz lokalny w Gołdapi powstał w 2002 roku, istnieje więc stosunkowo niedługo, ale prezes Stowarzyszenia – Zbigniew Mieruński – od lat działa aktywnie na rzecz społeczności, jest docenianym animatorem społecznym, dyrektorem Domu Kultury w Gołdapi. Z pewnością różnorodność działalności, jak i duży wysiłek głównego lidera, przy-czyniły się do tego, że organizacja jest lokalnie znana i rozpoznawalna. Jak mówi prezes Funduszu: Czasem trudno jest przekonać społeczność, darczyńców, że celem organizacji jest praca na rzecz innych, a nie dla własnej korzyści. W ramach budowania wizerunku, własnej korzyści. W ramach budowania wizerunku, własnej korzyści.promocji stale podejmowane są próby przekonywa-nia, że głównym zamierzeniem nie jest gromadzenie pieniędzy na rozwój Funduszu, ale w celu wsparcia organizacji i osób indywidualnych z terenu gołdap-skiego. Organizacja prowadzi kampanię na rzecz tego, aby Fundusz postrzegany był jako lokalny pośrednik między potrzebującymi i darczyńcami.

dalsze działania – Nie można spocząć na laurach – o wizerunek organizacji trzeba dbać stale, wy-chodzić do nowych grup, promować się i pamiętać, że ciągle jesteśmy przez społeczność obserwowani i oceniani.

Fundusz na bieżąco informuje o swojej działalności i przedsięwzięciach w lokalnej prasie, radiu, na stronie internetowej oraz za pomocą innych materiałów, takich jak plakaty i ulotki. Istotną kwestią dla działaczy Fun-duszu jest pozyskanie i angażowanie w swoje działania jak największej liczby osób, w tym przedstawicieli róż-nych środowisk. Fundusz jest często współorganizato-rem i inicjatorem otwartych imprez, które integrują or-ganizacje z powiatu gołdapskiego i jego mieszkańców. To szansa na bezpośredni kontakt i zaprezentowanie Funduszu szerszej grupie odbiorców. Wizerunek i po-zycję organizacji wzmacnia uczestnictwo autorytetów lokalnych w jej pracach, komisjach stypendialnych czy grantowych, akcjach i koncertach charytatywnych.

wydarzenie promocyjne – świąteczno-noworoczny koncert charytatywny – impreza otwarta dla społecz-ności lokalnej

kiedy? – co roku w grudniu

gdzie? – w sali widowiskowej Domu Kultury w Goł-dapi

ilu uczestników? – ok. 500 osób na widowni i ok. 50 osób na scenie

na jaki cel? – stypendia dla młodzieży

kto organizuje? – Dom Kultury w Gołdapi, Gołdapski Fundusz Lokalny i Fundacja Rozwoju Regionu Gołdap

Co roku przyznajemy blisko 50 stypendiów, podczas koncertu zbieramy jedną szóstą potrzebnej kwoty. Koncert to dobry moment na wypromowanie fundu-szu stypendialnego – przedstawiamy zasady udzielania wsparcia, zapraszamy na scenę stypendystów – opo-wiada Zbigniew Mieruński – Poprzez koncert przeła-mujmy także stereotyp urzędnika i władzy. Osoby, które biorą udział w koncercie, muszą mieć pewien dystans do siebie. Powinny zdawać sobie sprawę, że występy na scenie nie umniejszają ich autorytetu, a wręcz przeciwnie – pomagają w nawiązaniu bardziej bezpośrednich kontaktów z mieszkańcami. I to też jest szczególny wymiar tego koncertu.

Praktyka

prak

tyka

: Goł

daps

ki F

undu

sz L

okal

ny

Koncert charytatywny organizowany przez Gołdapski Fundusz Lokalny wpisał się na stałe w kalendarz lokal-nych imprez kulturalnych. W imprezie co roku bierze udział prawie 500 osób, część spośród nich decyduje się na bardziej systematyczne wspieranie Funduszu. Mieszkańcy dowiadują się o imprezie z ogłoszeń publikowanych w lokalnej prasie i z plakatów, które rozlepiane są na mieście. W organizację koncertu włączają się zarówno autorytety lokalne, przedsta-wiciele samorządu, artyści, jak i młodzież licealna, stypendyści Funduszu. Wolontariusze zajmują się promocją i techniczną obsługą imprezy: rozwieszają plakaty, sprzedają bilety, pracują w szatni, sprzątają salę. Kiedy widownia opustoszeje, nadchodzi czas na świętowanie. Wszystkie osoby zaangażowane w or-ganizację imprezy biorą udział w specjalnym spotka-niu połączonym z poczęstunkiem. Jest to dobry czas na podziękowania, rozmowy i wspomnienia. Osoby, które wystąpiły na scenie, otrzymują listy z podzię-kowaniami. Relacje z imprezy zamieszcza lokalna prasa, informując, ile pieniędzy udało się zebrać na stypendia. Natomiast telewizja kablowa nadaje nagranie koncertu – w ten sposób ogląda go ponad 5 tysięcy osób.

Dotychczas w Gołdapi odbyło się siedem koncertów, z każdym z nich wiąże się wiele wspomnień i aneg-dot. Urzędnicy, lokalne osobistości, występując na scenie, pozwalają lepiej się poznać, urzędy i instytu-cje stają się przez to bardziej przyjazne. Wpływa to na lepszą atmosferę w mieście. Wykonawcy w trakcie prób lepiej się poznają, a przez te półtora miesiąca realizują swoje pasje – mówi Zbigniew Mieruński. Im-realizują swoje pasje – mówi Zbigniew Mieruński. Im-realizują swoje pasjepreza integruje osoby zaangażowane bezpośrednio w przygotowania, wykonawców i uczestników, przy-nosi także konkretne korzyści finansowe. Podczas koncertu w 2005 roku zebrano 7 200 zł. W sumie podczas siedmiu zorganizowanych do tej pory kon-certów uzyskano 40 tysięcy zł ze sprzedaży biletów. Pieniądze trafiły do uzdolnionej młodzieży.

KONTAKT:Gołdapski Fundusz Lokalnypl. Zwycięstwa 16, 19-500 Gołdaptel. (87) 615 08 03e-mail: [email protected] www.gfl.org.pl62

63

Zbigniew Mieruński, prezes Stowarzyszenia

MarketingMarketing jest działalnością mającą na celu identy-fikowanie, pobudzanie i zaspokajanie potrzeb bene-ficjenta przy jednoczesnym dążeniu do zapewnienia korzyści i stabilności organizacji.

Marketing społeczny

Marketing społeczny to planowanie i wdrażanie programów z myślą o osiągnięciu jakiejś zmiany społecznej, z wykorzystaniem koncepcji i elemen-tów marketingu tradycyjnego. Zadaniem marketingu społecznego jest wywołanie określonego działania grupy docelowej.

Koncepcja marketingu społecznego powstała w la-tach siedemdziesiątych XX wieku, kiedy to Philip Kotler oraz Gerald Zaltman uświadomili sobie, że te same reguły marketingu, które były dotychczas używane w celu sprzedaży produktów, mogą być wykorzystane do propagowania idei, poglądów i zachowań.

Przykładem marketingu społecznego jest kampania „Płytka wyobraźnia to kalectwo”, poprzez którą Stowarzyszenie Przyjaciół Integracji uświadamia i przestrzega młodzież przed tragicznymi w skutkach skokami do wody. Kampania jest szeroko nagłaśniana w telewizji, stacjach radiowych, w prasie ogólnopol-skiej, lokalnej i Internecie. Na basenach i kąpieliskach są rozwieszane plakaty i rozdawane ulotki.

Marketing społecznie zaangażowany

Pojęcie marketingu zazwyczaj kojarzy się nam z pro-mocją, reklamą, rynkiem, sprzedażą towarów i usług. Jednym z typów marketingu jest marketing społecznie zaangażowany. Jest to taki marketing, w którym firmy łączą interes komercyjny – sprzedaż produktów – z na-głośnieniem jakiegoś problemu społecznego.

Zachowania społeczne wywołane marketingiem spo-łecznie zaangażowanym przynoszą korzyści społecz-ne, a także zyski samej firmie. Aby móc zaoferować produkt marketingu społecznie zaangażowanego, ludzie muszą najpierw zdać sobie sprawę, że istnieje ważny problem, a produkt, który jest im oferowany, przysłuży się do jego rozwiązania.

Przykładem marketingu społecznie zaangażowanego jest program „Podziel się posiłkiem” firmy Danone, realizowany we współpracy z Telewizją Polsat. Na-głaśniając ważny problem społeczny – niedożywienie dzieci – firma namawia do zakupów jej produktów i promuje swoją markę. Część zysku ze sprzedaży pro-duktów firmy jest przekazywana na cele społeczne.

Innym przykładem marketingu społecznie zaanga-żowanego jest program „Stres pod kontrolą” firmy Unilever, realizowany we współpracy z Polskim To-warzystwem Oświaty Zdrowotnej. Celem programu jest poprawa zdrowia psychicznego i zapobieganie stresowi wśród młodzieży. Program realizowany jest z wykorzystaniem marki „Rexona”. Firma Unilever finansuje go i współtworzy od trzech lat. W 2004 roku Unilever Polska SA zainwestował w program „Stres pod kontrolą” 280 tysięcy zł, przekazał pomoc rzeczową o wartości 560 tysięcy zł oraz w sposób znaczący pomógł organizacjom współpracującym w dystrybucji materiałów informacyjnych i promo-cyjnych służących jego realizacji.

Gerald Zaltman jest profesorem Zarządzania i Ekonomii (Joseph C. Wilson Professor of Business Administration) na Harvard Business School i członkiem Międzywydziałowej Inicjatywy „Umysł, Mózg i Zachowanie” na Uniwersytecie Harwardzkim. Jest współwłaścicielem firmy badawczo-doradczej Olson Zaltman Associates, autorem, współautorem i redaktorem wielu książek.

Philip Kotler jest profesorem marketingu międzynarodowego w Kellogg Graduate School of Management. Opublikował ponad sto artykułów naukowych i wiele książek. Jest laureatem cenionych nagród, m.in. Nagrody im. Paula Converse’a i Nagrody im. Steuarta Hendersona Britta, a z jego wiedzy i doświadczenia korzystały tak znane firmy, jak AT&T, Ford, General Electric, IBM, Merck, Marriott czy Bank of America.

teor

ia: P

rom

ocja

, rek

lam

a, p

ublic

rel

atio

ns, m

arke

ting,

wsp

ółpr

aca

z m

edia

mi

Marketing mix – 4 P

Wyróżnia się cztery podstawowe instrumenty polity-ki marketingowej: produkt, cena, promocja, miejsce; w języku angielskim: product, price, promotion, place. Znane są one jako 4 P od pierwszych liter słów place. Znane są one jako 4 P od pierwszych liter słów placew języku angielskim.

1. Produktem (product) jest to, co nasza organizacja product) jest to, co nasza organizacja productchce „sprzedać”, zaprezentować swojemu otoczeniu – klientom. Mogą to być: udział w balu charyta-tywnych, w zbiórce publicznej lub np. poparcie idei ochrony środowiska naturalnego.

2. Cena (price) informuje naszego klienta o tym, ile price) informuje naszego klienta o tym, ile pricemusi zapłacić, by produkt, np. będący przedmiotem marketingu społecznie zaangażowanego, wszedł w jego posiadanie. Kalkulując cenę, bierzemy pod uwagę nakłady, które musieliśmy ponieść, by pro-dukt znalazł się na ryku, np. koszt realizacji kampanii marketingowej. Za produkt można zapłacić pieniędzmi, ale również swoim czasem, usługami lub w jakiś inny sposób. Jeśli cena jest za niska lub produkt jest oferowany za darmo, konsument może pomyśleć, że jest niskiej jakości. Z drugiej strony, jeśli produkt będzie za drogi, konsumenci nie będą mogli sobie pozwolić na jego zakup. Osoby zajmujące się marketingiem społecz-nie zaangażowanym dbają o to, aby cena była ade-kwatna do wartości oferowanych za pośrednictwem produktu.

3. Miejsce (place) – to obszar, na którym udostępni-place) – to obszar, na którym udostępni-placemy nasz produkt lub przeznaczymy go na sprzedaż. Produkty wytworzone przez firmę mogą być prze-chowywane w hurtowni, przewożone ciężarówkami, dostępne u dystrybutorów. Natomiast usługi ofero-wane są w biurze u klienta, w domu, przez Internet (np. bankowość elektroniczna), przez telefon itp.

4. Promocja (promotion) to jeden z instrumentów bezpośrednio mających wpływ na stymulowanie wzrostu sprzedaży naszego produktu. Jeśli zaś pro-dukt nie podlega sprzedaży, promocja ma za zadanie również „stworzenie popytu” na nasz towar.Z uwagi na widoczność promocji, ten element jest czę-sto niesłusznie uważany za całość marketingu społecznie zaangażowanego. Promocja zawiera w sobie elementy reklamy, public relations, rzecznictwo medialne, sprze-public relations, rzecznictwo medialne, sprze-public relationsdaż osobistą i narzędzia wspierania sprzedaży.

Coraz częściej do 4 P dodawane są kolejne instru-menty marketingu mix. Najbardziej popularnym piątym „P” są ludzie (ang. people). Ten czynnik jest people). Ten czynnik jest peopleniezwykle ważny w procesie planowania, produkcji i dystrybucji towarów. Czynnik ludzki odgrywa też oczywiście najważniejszą rolę w procesie zakupu towarów.

Marketing-mix – 4 P możemy również dostosować odpowiednio do naszych potrzeb oraz wykorzy-stać jako element prezentacji i promocji naszych działań, akcji społecznych, misji i idei organizacji pozarządowej.

64

65

Kapitał społeczny

Anna Sawicka

Co to jest kapitał społeczny? Kapitał społeczny jest pojęciem stosowanym zarówno w ekonomii, jak i socjologii. Jego zrozumienie pozwa-la spojrzeć w inny sposób na zjawiska społeczno-eko-nomiczne związane z istnieniem i rozwojem zarówno społeczności lokalnych, jak i całych społeczeństw.

Istnieje wiele definicji kapitału społecznego. Dla działalności organizacji pozarządowych, szczególnie lokalnych, ważne jest jednak przede wszystkim okre-ślenie kapitału społecznego jako sieci powiązań i zależności pomiędzy członkami danej społeczno-ści. Sieć ta umożliwia łatwiejszy dostęp do pewnych zasobów, informacji, współpracy. Inaczej mówiąc, kapitał społeczny to potencjalne i realne zasoby wynikające ze współpracy między jednostkami two-rzącymi sieci. Kapitał społeczny tkwi w relacjach, nie jest własnością jednostek, a własnością sieci. Szerzej można definiować kapitał społeczny jako umiejętność współpracy międzyludzkiej w obrębie grup i organi-zacji w celu realizacji wspólnych interesów.

Głównym składnikiem kapitału społecznego jest zaufanie, które jest czynnikiem napędzającym współpracę między ludźmi. Im większe zaufanie, tym efektywniejsza jest współpraca. Z kolei przykła-dy udanej współpracy zwiększają globalne zaufanie w całej społeczności.

Kapitał społeczny powstaje, gdy osoby zaczynają tworzyć sieci współpracy, przepływu informacji oraz uświadamiają sobie zysk wynikający z ułatwionego dostępu do informacji i możliwości wspólnego dzia-łania. Jest to możliwe dzięki zaufaniu oraz normom wzajemności.

Przykładem pozytywnych efektów ekonomicznych dla poszczególnych grup w społeczności, jakie niesie ze sobą istnienie kapitału społecznego, jest przedstawiony przez Colemana rynek diamentów w tradycyjnej społeczności żydowskiej w Nowym Jorku. Handlujący darzą się zaufaniem pozwalającym im na nieodpłatne pożyczanie diamentów w celu określenia ich wartości. Jest to możliwe dzięki przekonaniu, że nikt nie złamie niepisanej umowy. Wiara ta jest wynikiem bliskich więzi między handlującymi, podtrzymywanych poprzez rodzinę, społeczność i religijną przynależność. Jeżeli

jakikolwiek kupiec dokona oszustwa, straci akceptację zarówno swojej rodziny, jak i całej społeczności. Przykład ten pokazuje jak kapitał społeczny, przejawiający się we wzajemnym zaufaniu partnerów, ułatwia zbiorowe działania. Gdyby nie istniał on na rynku handlujących diamentami, kupcy musieliby stosować bardziej kosztowne i uciążliwe formy zabezpieczeń czy ubezpieczeń.

Co daje kapitał społeczny?Kapitał społeczny jest zjawiskiem trudnym do zmierzenia i jednoznacznego określenia. Jednak jego istnienie ma duży wpływ na jakość życia po-szczególnych jednostek oraz funkcjonowania całej społeczności.

Korzyści dla jednostek:

pozwala osiągać cele, które w innym wypadku nie byłyby zrealizowane w ogóle lub po wyższych kosztach; dzięki współpracy ze sobą jednostki nabywają nowych umiejętności i doświadczeń; zwiększa dostępność do nowych zasobów (m.in. wiedzy, kapitału finansowego).

Korzyści dla społeczności:

ułatwia koordynację i współpracę poprzez zwięk-szanie społecznego zaufania; ułatwia rozwiązywanie dylematów kolektywnego działania; zwiększa zaangażowanie mieszkańców w sprawy publiczne, wolontariat, uczestnictwo w organiza-cjach społecznych.

Z globalnego punktu widzenia kapitał społeczny:

zwiększa ogólną efektywność społeczności oraz uła-twia osiąganie celów tak grupie, jak i jednostkom.

J. S. Coleman, Social Capital in Creation of Human Capital, „American Journal of Sociology”, 94:1998, Supplement, 95-120.

66

67

Jak to działa?Kapitał społeczny powstaje w wyniku uczestnictwa ludzi w sieci wzajemnych relacji, zaufania i zobowią-zań. Dzięki temu zwiększa się ich dostęp do różnych zasobów.

Przykład:

Banki Czasu to sposób, w jaki lokalna społeczność pomaga sobie nawzajem i odbudowuje społeczne więzi. Członkowie Banku Czasu udzielają sobie nawzajem praktycznej pomocy i wsparcia. Jednostką wymiany jest przepracowany czas, a wszystkie wykonywane dla innych usługi uważane są za tak samo wartościowe. Na przykład jedna osoba pomaga drugiej, odbierając dziecko z przedszkola. Pomagając, „zarabia” czas/godziny, które może zamienić na inną usługę, świadczoną w takim samym okresie czasu przez innego członka Banku Czasu, np. lekcje języka obcego. [więcej: www.czasnawzajem.pl]

Dlaczego tak się dzieje?

Dobry przepływ informacji ułatwia podejmowa-nie działań i zmniejsza koszty transakcji. Powiązania społeczne ułatwiają dostęp do po-trzebnych zasobów. Istotnym czynnikiem jest społeczne uwierzytel-nienie, które osiągane jest poprzez relacje między organizacjami a jednostkami. Równie ważne jest wzmocnienie – relacje między jednostkami mającymi wspólne cele wzmacniają członków grupy.

organizacji pozarządowej

Nan Lin, Social Capital, Cambridge: Cambridge University Press, 2001.

Znaczenie kapitału społecznego dla

Podobnie jak jednostkom, organizacjom pozarzą-dowym również dużo łatwiej prowadzić działalność w społeczności o wysokim kapitale społecznym.

Dzieje się tak, ponieważ organizacja:

działa w „sieci” – istnienie sieci powiązań w spo-łeczności daje duże możliwości wykorzystania ich przez organizacje społeczne. Sieci powiązań wyznaczają natężenie relacji formalnych i nie-formalnych między członkami społeczności. Or-ganizacje mogą wykorzystać istniejące sieci do komunikowania o sobie (wystarczy komunikować się z jednym członkiem każdej sieci powiązań, by przekazywał on informacje o działaniach organi-zacji pozostałym członkom). Istnienie sieci powią-zań oznacza w praktyce, że zużyjemy mniej czasu i energii na namówienie członków społeczności na wspólne działania, ponieważ oni już współpracują między sobą na innych polach oraz mają zaufanie do siebie; ma dostęp do „nowych” zasobów – kapitał społeczny podobnie jak inne kapitały może być wymieniany, dzięki temu ułatwia on dotarcie do ważnych zasobów, takich jak informacja, kapitał ludzki, kapitał finansowy; łatwiej nawiąże współpracę z innym osobami, grupami, instytucjami; „uczy się” poprzez współprace z innymi podmio-tami, takimi jak biznes czy lokalne władze – jej pracownicy zdobywają nowe kompetencje, np. komunikacji, osiągania porozumienia, negocjacji; jest lepiej rozpoznawalna wśród instytucji i osób ważnych dla jej funkcjonowania, to znaczy dar-czyńców, lokalnych decydentów.

Ponadto:

Mieszkańcy chętniej angażują się we wspólne działania społeczne. Społeczność z większym zaufaniem podchodzi do działalności organizacji.

Dobrze jest zatem pamiętać, że nawet jeśli naszą społeczność nie cechuje wysoki kapitał społeczny, można i warto ponieść wysiłki w celu zbudowania lub można i warto ponieść wysiłki w celu zbudowania lub zwiększenia kapitału społecznego.

teor

ia: K

apita

ł spo

łecz

ny

Sieci współpracy

Efektem istnienia kapitału społecznego jest tworze-nie sieci współpracy. W jej skład wchodzą zarówno bliscy znajomi, rodzina, jak i dalsi znajomi, znajomi znajomych. Wszyscy oni, jeśli współpracują ze sobą, tworzą sieć relacji. Sieci mają kluczowe znaczenie dla skuteczności komunikacji, podejmowania współpra-cy. Jest to zależność dwustronna, czyli systematyczne podejmowanie współpracy tworzy zaufanie, które z kolei buduje kapitał społeczny.

Istnienie sieci przekłada się także na działania ope-racyjne organizacji pozarządowej, takie jak pozy-skiwanie darczyńców, mediów czy ludzi do danego przedsięwzięcia społecznego. Podejmując nowe dzia-łania, organizacje mogą liczyć przede wszystkim na wsparcie członków sieci, do której same należą, na ich udział, poparcie i zaangażowanie. Dzięki istnieniu ka-pitału społecznego taka sieć może być liczna – na jej korzyść przemawia zaufanie i dobra komunikacja.

Znaczenie istnienia sieci dobrze widać na przykładzie pozyskiwania 1% podatku dochodowego od osób fizycznych na rzecz organizacji pożytku publicznego. Jeśli organizacja nie dysponuje środkami finansowy-mi na kampanię medialną, możliwością pozyskania 1% jest dla niej posiadanie własnej sieci osób, które znają organizację, mają do niej zaufanie i są skłonne przekazać 1% swojego podatku na jej rzecz. Dzięki istnieniu kapitału społecznego osoby te z własnej ini-cjatywy nie tylko wspierają organizację, ale zachęcają do jej wsparcia także inne osoby, które nie miały do tej pory z nią styczności. W ten sposób pomnażany jest kapitał społeczny organizacji i rośnie sieć jej po-wiązań w społeczności.

Z punktu widzenia organizacji pozarządowej ważny jest fakt, że relacje budujące kapitał społeczny muszą być względnie trwałe, dlatego też warto regularnie kontaktować się i działać ze swoimi sojusznikami.

Kapitału społecznego nie można kumulować czy magazynować, musi on być stale odtwarzany poprzez współdziałanie, w przeciwnym razie powoli zanika.

Istniejące r e l a c j e s p o ł e c z n e można podzielić na dwa typy:

silniejsze (rodzina, przyjaciele, bliscy znajomi) – silne więzi charakteryzują się dużym zaufaniem oraz trwałością; słabsze (znajomi, sąsiedzi, współpracownicy) – słabe więzi umożliwiają przepływ informacjimiędzy mniejszymi grupami o silnych więziach.

To właśnie kapitał społeczny ułatwia jednostkom, członkom grup rodzinnych i przyjacielskich wyjście poza te grupy i nawiązanie współpracy z innymi oso-bami, dotąd „obcymi”.

Komunikacja i zaufanie

Kolejnym czynnikiem przyczyniającym się do powsta-nia kapitału społecznego jest dobra komunikacja. Jest ona niezbędna do tego, aby ludzie mogli ze sobą współpracować i aby zyskiwać zaufanie. Tłumaczy to, dlaczego tak ważna jest promocja organizacji oraz jak dużą rolę odgrywa sposób informowania o działaniach organizacji.

Pojęciem podstawowym dla kapitału społecznego jest także pojęcie zaufania. Przyjmuje się, że zaufanie two-rzy się dzięki istnieniu norm społecznych i sieci zaanga-żowania, czyli sieci mniej lub bardziej formalnych relacji łączących ludzi. Zaufanie jest czynnikiem napędzającym współpracę między jednostkami. Zaufania nie zyskuje się z dnia na dzień, ale wymaga ono długotrwałej pracy. Posiadanie zaufania społecznego mieszkańców jest szczególnie ważne dla organizacji pozarządowych, ponieważ niejako uzasadnia ich istnienie.

Jednym z efektów istnienia kapitału społecznego jest zaangażowanie mieszkańców w sprawy publiczne, wo-lontariat, uczestnictwo w organizacjach społecznych.

Może też zaistnieć sytuacja, że w danej społeczności istnieje znaczący kapitał społeczny, lecz organizacja nie wchodzi w skład sieci, która go tworzy, czyli jest poza istniejącym kręgiem relacji zaufania i współpracy. Jest to dość trudna sytuacja dla organizacji, nie dość bo-wiem, że nie może ona korzystać z ułatwień, które daje kapitał społeczny, to siła kapitału społecznego działa na jej niekorzyść. Dzieje się tak, gdy w organizacji bra-kuje osoby należącej do danej wspólnoty, osoby, która mogłaby być w tej społeczności rzecznikiem.

68

69

ZagrożeniaBudowanie kapitału społecznego utrudniają stereotypy i uprzedzenia panujące w społeczeństwie. Na przykład organizacje pozarządowe mogą spotkać się ze stereo-typem braku profesjonalizmu czy też realizowania „nieczystych interesów” pod szyldem działań spo-łecznych. W takim wypadku tym większe znaczenie ma podejmowanie inicjatyw, które pomagają uwiary-godnić organizację i zbudować do niej zaufanie.

Warto również mieć świadomość problemu tak zwa-nego wolnego strzelca. Gdy większość osób myśli ka-tegoriami „wolnego strzelca” – nie chcą uczestniczyć w kosztach wytwarzania dóbr publicznych, z których korzystają, mając nadzieję, że ktoś inny je poniesie zamiast nich – może dojść do deficytu dóbr publicz-nych. Przykładem takiego zachowania jest sytuacja, gdy wszyscy mieszkańcy bloku chcą, aby był on czy-sty, ale nikt nie chce ponosić kosztów sprzątania ani też sprzątać sam. Do przezwyciężania takiej sytuacji niezbędna jest współpraca i wzajemne zaufanie, a także dobry przepływ informacji oraz sankcje za wyłamanie się z podjętych zobowiązań.

Kolejnym zagrożeniem dla dobrego funkcjonowania społeczności jest powstanie negatywnego kapitału społecznego w obrębie grupy. Przykładem są orga-nizacje mafijne lub organizacje „zamknięte”, nasta-wione jedynie na realizację celów swoich członków, czerpiące korzyści z wewnętrznego kapitału społecz-nego. Ich członkowie nie współpracują na rzecz dobra całej społeczności.

Budowa kapitału społecznego jest zadaniem trudnym i długofalowym, szczególnie na poziomie ogólnospo-łecznym. Łatwiej jest zbudować kapitał społeczny w małej społeczności.

Tworzenie kapitału społecznego na poziomie lokal-nym często bywa inicjowane przez organizacje poza-rządowe. To, czy do działań przez nie inicjowanych włączają się potem sukcesywnie inni aktorzy lokalnej sceny, świadczy o sukcesie działań organizacji.

Należy jednak pamiętać, że budowanie kapitału społecznego nie jest zadaniem łatwym. Wymaga ono bowiem umiejętności trafnego rozpoznania proble-mów i braków, zdefiniowania wspólnych celów oraz zaangażowania wielu partnerów, którzy włączą się w ich rozwiązanie. Tworzenie kapitału społecznego często wymaga poniesienia pewnych kosztów bądź poczynienia inwestycji.

Organizacja pozarządowa nie działa w próżni. Funk-cjonuje w sieci różnorakich powiązań. Zewnętrzne grupy i jednostki tworzą sieć tak zwanych i n t e r e -s a r i u s z y. Jest to pojęcie stosowane w biznesie, a obejmuje zarówno akcjonariuszy firmy, jej pra-cowników, jak i dostawców oraz klientów. Inte-resariusze to osoby lub instytucje mające wpływ na naszą działalność lub takie, na które my mamy wpływ.

Organizacja pozarządowa ma także swoich inte-resariuszy, choć oczywiście będą to inne grupy niż w wypadku firmy. Będzie nimi zapewne samorząd i inne instytucje lokalne, media, mieszkańcy. Każda organizacja powinna sama zdefiniować podmioty, które mają największe znaczenie dla jej funkcjo-nowania.

Czynniki sprzyjające budowaniu silnego kapitału społecznego to:

Skłonność do tworzenia związków i organizacji wychodzących poza krąg pokrewieństwa. Zakładanie stowarzyszeń, które odgrywają rolę sieci obywatelskiego zaangażowania. Istnienie słabszych więzi społecznych i zwiększanie ich liczby, np. takich więzi, jak znajomości, wspól-ne członkostwo w organizacji. Przyjmuje się, że dla występowania kapitału społecznego istotne jest wysokie natężenie powiązań między ludźmi, czyli relacje sąsiedzkie, członkostwo. Relacje te ponadto musi cechować wysoki poziom zaufa-nia, wzajemności i pozytywnych emocji. Więzi rodzinne wbrew pozorom nie przyczyniają się do tworzenia kapitału społecznego ze względu na niebezpieczeństwo familiaryzmu. Budowanie kolektywnego przywództwa zamiast silnego lidera.

Jak budować i pomnażać

kapitał społeczny?

teor

ia: K

apita

ł spo

łecz

ny

Kapitał społeczny powstaje wtedy, gdy spełnionych jest równocześnie kilka czynników. O powodzeniu w budowaniu kapitału społecznego decyduje:

ustanowienie wspólnego celu – osoby, które two-rzą kapitał społeczny muszą mieć przekonanie, że dzięki współdziałaniu będą realizować cele dla nich ważne; trwała współpraca – regularne i stabilne współ-działanie jest niezbędne do wzbudzenia zaufania i wytworzenia mechanizmów wzajemności; uświadomienie sobie przez jednostki korzyści z pracy w grupie, łatwego dostępu do informacji i innych kapitałów oraz zaufanie sobie i podjęcie współpracy.

Aby zbudować kapitał społeczny, organizacja musi stworzyć sieć kontaktów, wypracować skuteczne mechanizmy komunikacji z otoczeniem, zapracować na zaufanie społeczności. Wtedy zgromadzony kapi-tał społeczny zaczyna procentować.

W tworzeniu sieci kontaktów można wykorzystać tak zwanych ł ą c z n i kó w , czyli osoby, które znają wiele innych osób. Zawsze w społeczności są ludzie, którzy znają wszystkich. Są oni cenni z punktu widzenia budowania koalicji lokalnych i pozyskiwa-nia sojuszników. Wykorzystując ich zasób, jesteśmy w stanie dotrzeć do interesujących nas osób w spo-łeczności. Zyskujemy również informację o istnieją-cych sieciach powiązań w ramach społeczności. Licz-ba znanych osób rośnie wraz z wiekiem, zależy też od rodzaju wykonywanej pracy i stanowiska w społecz-ności. Łącznik pomaga organizacji w dotarciu do sieci różnych powiązań. Dzięki niemu organizacja poświęci mniej czasu i energii na zdobycie nowych członków i sympatyków.

Organizacja powinna być widoczna w społeczności, odpowiadać na jej potrzeby, tak aby jej działalność była spójna z celami społecznymi. Kolejnym wa-runkiem jest stała współpraca i regularne działania z partnerami.

Organizacja powinna przykładać dużą wagę do ko-munikowania się z otoczeniem, do przekonywania osób i instytucji do swoich działań, informowania o planach. Ważne jest zachowanie przejrzystości,

jawności prowadzonych działań, publikowanie spra-wozdań i raportów merytorycznych i finansowych. Komunikacja jest także niezbędna do zdobycia zaufania zarówno lokalnych decydentów (wójtów, burmistrzów, dyrektorów), jak i mieszkańców.

Aby wprowadzić w społeczności zmiany umożli-wiające tworzenie kapitału społecznego, niezbędna będzie zmiana podejścia ludzi do swojej społeczności, organizacji społecznych i instytucji. Warto wtedy pa-miętać o tym, że różny może być stosunek do nowo-ści i innowacji. W naszej społeczności odnajdziemy: innowatorów, czyli tych którzy wymyślają nowe idee, zwolenników, sceptyków oraz osoby zdecydowanie niechętne innowacjom. I n n ow a t o r z y to ci, któ-rzy wymyślają nowe idee, jednostki wybitne. Dużą rolę we wdrażaniu innowacji odgrywają osoby, które dość wcześnie przekonują się do zmiany, są respekto-wane w społeczności, cieszą się opinią liderów. Nazy-wamy ich a g e n t a m i z m i a ny. Są oni wiarygodnym źródłem informacji dla reszty społeczności oraz wywie-rają poprzez swoje zachowanie pozytywny wpływ na akceptację zmian przez resztę mieszkańców.

Osoby takie są szczególnie cenne dla organizacji społecznych, które planują wywołać określoną zmianę społeczną, wprowadzić nowatorski pomysł. Najskuteczniej jest przekonać innych do nowej idei nie poprzez media, prasę, lecz poprzez pokazywanie swojego stosunku do innowacji oraz przy pomocy agentów zmiany. Komunikowanie masowe ma oczy-wiście znaczenie dla rozprzestrzenienia się informacji o innowacji, jednak w kreowaniu poparcia znacznie większą rolę odgrywają więzi międzyludzkie. Pozy-tywny stosunek do innowacji w dużej mierze tworzy się, gdy jej rzecznikami są osoby o znaczącej pozycji i liderzy opinii publicznej. Komunikowanie o innowa-cji poprzez agentów zmiany, czyli liczące się w spo-łeczności osoby, zwiększa wiarygodność przekazu, a tym samym jego efektywność.

M. Gladwell, The Tipping Point, Boston: Little Brown & Company, 2000. The Tipping Point, Boston: Little Brown & Company, 2000. The Tipping Point

E. M. Rogers, Diffusion of Innovations, Nowy Jork: Free Press, 1995.Diffusion of Innovations, Nowy Jork: Free Press, 1995.Diffusion of Innovations

70

71

M

Katarzyna Sekutowicz

PraktykaORGANIZACJA: Nidzicki Fundusz Lokalny

Data powstania: 1999 r.Status prawny: stowarzyszenie, organizacja pożytku publicznego

M i s j ą Nidzickiego Funduszu Lokalnego jest poprawa jakości życia mieszkańców powiatu nidzickiego poprzez gromadzenie, zarządzanie i dystrybucję funduszy na cele dobroczynne i inicjatywy w zakresie rozwoju go-spodarczego, oświaty i kultury, ochrony środowiska, ochrony zabytków i spraw obywatelskich.

Główne działania: – programy stypendialne dla uzdolnionych i nieza-możnych uczniów szkół średnich i wyższych;– programy grantowe wspierające projekty reali-zowane przez młodzież oraz projekty aktywizujące mieszkańców;– promocja filantropii wśród młodzieży – stypen-dyści zbierają pieniądze na zajęcia pozalekcyjne dla dzieci;– promocja filantropii wśród firm – konkurs „Grego-roviusy” nagradzający lokalnych darczyńców (firmy i osoby prywatne).

KONTAKT:ul. Rzemieślnicza 3, 14-100 Nidzica,tel.: (89) 625 36 51, faks: (89) 625 36 62e-mail: funduszlokalny@funduszlokalny.nidzica.plwww.funduszlokalny.nidzica.pl

Plastry mioduNidzicki Fundusz Lokalny działa na terenie wojewódz-twa warmińsko-mazurskiego, w szczególności powia-tu nidzickiego. Swoim działaniem obejmuje obszar czterech gmin: Nidzica, Janowiec Kościelny, Janowo, Kozłowo. Powiat liczy ponad 35 tysięcy mieszkańców. Są to przeważnie tereny wiejskie, popegeerowskie. Północno-zachodnia część ma charakter rolniczy, natomiast południowo-wschodnią zajmują głównie lasy i jeziora. Największym problemem lokalnej spo-łeczności jest bezrobocie strukturalne.

I to właśnie ogromne bezrobocie, które pojawiło się na początku lat dziewięćdziesiątych, zmobilizowało lokalną społeczność i jej liderów do działania, sa-moorganizacji, poszukiwania rozwiązań własnych problemów, tworzenia planów i strategii rozwoju. Ta aktywność została zauważona i doceniona. Najpierw Nidzica otrzymała wsparcie w ramach pharowskiego Programu Inicjatyw Lokalnych, a w 1996 roku Nidzicka Fundacja Rozwoju ,,Ni-da”, która powstała dwa lata wcześniej, otrzymała grant z Academy for Educational Development na realizację projektu w ramach programu DemNet ,,Dwustronne partnerstwo na rzecz rozwoju gmi-ny”. Projekt ten realizowany był także w ramach drugiej edycji programu, tym razem pod nazwą ,,Współpraca trzech sektorów”. Jednym z elemen-tów była próba utworzenia w rejonie nidzickim programu grantowego z przeznaczeniem na roz-wiązywanie lokalnych problemów. Pomysł uzyskał poparcie środowiska przedsiębiorców nidzickich oraz przedstawicieli samorządów lokalnych. Impul-sem do dalszych działań i stworzenia nowej lokalnej organizacji filantropijnej były m.in. seminaria or-ganizowane przez AED w Warszawie i w Krakowie z udziałem przedstawicieli funduszy i fundatorów z wielu krajów, wizyty studyjne w amerykańskich i innych europejskich funduszach, inicjatywa utwo-rzenia przez lokalnych przedsiębiorców programu stypendialnego dla defaworyzowanej, uzdolnionej młodzieży oraz program wsparcia finansowego dla powstających w Polsce funduszy lokalnych „Grosz do grosza” realizowany przez Akademię Rozwoju Filantropii w Polsce.

prak

tyka

: Nid

zick

i Fun

dusz

Lok

alny

Stowarzyszenie – Nidzicki Fundusz Lokalny – powstało w 1999 roku. Od tego czasu organizacja stale posze-rza krąg swoich przyjaciół, instytucji, firm, osób indy-widualnych, darczyńców i beneficjentów, partnerów i współpracowników. W siedzibie naszej organizacji mamy dwie duże tablice, gdzie w narysowanych pla-strach miodu wymienieni są wszyscy nasi darczyńcy – opowiada Barbara Margol, prezes Nidzickiego Fun-duszu Lokalnego – Co roku jest ich coraz więcej.

Na jednej faliZdaniem liderów organizacji główna siła Funduszu tkwi w ludziach. Stowarzyszenie skupia osoby, które długo ze sobą współpracowały, pracowały wcześniej na rzecz Funduszu, były wolontariuszami, coś już udowodniły, są związane z lokalną społecznością. Nie są to przypadkowe osoby – wyjaśnia pani prezes Nie są to przypadkowe osoby – wyjaśnia pani prezes Nie są to przypadkowe osoby– To nasi przyjaciele. Bardzo pomocny we wspólnej To nasi przyjaciele. Bardzo pomocny we wspólnej To nasi przyjaciele

pracy jest duży stopień wzajemnej tolerancji – jest to umiejętność konieczna, zdaniem Krzysztofa Mar-gola, członka Rady NFL, gdyż w Stowarzyszeniu są ludzie, których na co dzień dzielą poglądy, politycz-ne uwarunkowania – To kilkanaście osób nadających na jednej fali. Potrafią zarówno prowadzić działania wspólnie, jak i całkowicie samodzielnie. Fundusz nie jest organizacją, która opiera się na jednej czy dwóch osobach-liderach, a reszta pełni funkcję kibiców.

Zdecydowana większość członków Stowarzyszenia działa aktywnie na rzecz organizacji, pozyskuje sprzymierzeńców i nowych sponsorów, angażuje się w prace społeczne. I to właśnie różnorodne doświad-czenia członków są najcenniejsze dla organizacji. Jest jasność, co kto robi, co kto potrafi i kto z czym sobie poradzi. Kilka osób potrafi skutecznie przekonywać, rozmawiać, to bardzo ważna umiejętność. Umiejęt-ność współdziałania, organizacji imprez charytatyw-nych, zbiórek ulicznych jest też bardzo istotna, po-nieważ nie trzeba poświęcać czasu na przygotowanie zespołu. Taka sytuacja oszczędza czas i nie tworzy się oczekiwań bez pokrycia – wyjaśnia Barbara Margol.

Modelowym przykładem takiej współpracy jest dzia-łalność Rady Nidzickiego Funduszu Lokalnego. Rada ma szczególne znaczenie. Po pierwsze, dlatego, że w ramach jej prac zapadają najważniejsze, strategicz-ne decyzje dotyczące działalności Funduszu. Po drugie, decyzje te podejmowane są w oparciu o konsensus, który muszą osiągnąć jej członkowie, wywodzący się z różnych środowisk, organizacji i instytucji. To serce funduszu lokalnego, które integruje nie tylko członków w ramach Rady, ale także poza nią. W skład rady wchodzą darczyńcy i partnerzy Stowarzyszenia: przedstawiciele firm, instytucji i organizacji, w sumie 18 osób reprezentujących wszystkie trzy sektory. Do Rady należą też pracownicy Funduszu i Zarząd, a także m. in.: wolontariusz Szkoły Aktywizacji, radca praw-ny, kierownik Miejskiego Ośrodka Pomocy Społecznej w Kętrzynie, prezes PSS ,,Społem”, prezes Miejskich Wodociągów i Kanalizacji, członek biura usług geode-zyjnych, prezes banku spółdzielczego w Nidzicy. Rada zbiera się raz na kwartał, podejmowane są wówczas decyzje strategiczne, omawiane są zadania dla po-szczególnych osób, bieżące i zakończone projekty. Członkowie podsumowują swoje działania, dyskutują o sukcesach i porażkach, oraz ich przyczynach. Planu-jąc działania na kolejne miesiące, wspólnie zastanawia-ją się, co i jak można zrobić lepiej.

Barbara Margol, prezes Funduszu

72

73

Tysiące wysiękowych strumykówNidzicki Fundusz Lokalny stara się angażować w inicjatywy społeczne – festyny, kiermasze, zbiórki publiczne, wolontariat – całą społeczność lokalną. Bezpośrednie rozmowy i plakaty, akcje informacyjne, ogłoszenia prasowe, parafialne są sposobami zachęcenia społeczności lokalnej do włączenia się w prace na rzecz organizacji i re-gionu. Także wizerunek organizacji budowany jest starannie. Dużą wagę Stowarzyszenie przywiązuje do wyglądu siedziby – chodzi o dbałość, aby osoba przychodząca do budynku miała wszelkie informa-cje na temat działalności organizacji, informacje o darczyńcach, prowadzonych programach, o ak-tualnych i byłych beneficjentach. Zdjęcia, tablice, pamiątki ilustrujące działalność organizacji wywie-szone są w holu siedziby.

Na stałe z Funduszem współpracuje 30 wolonta-riuszy, akcyjnie – około 60. Wolontariuszami są stypendyści Funduszu oraz młodzież z ostatnich klas szkół średnich należąca do Młodzieżowej Akademii Biznesu. Stypendyści ze szkół średnich pomagają w realizacji programu „Złotówka do Szczęścia”, studenci-stypendyści – w organizacji imprez charytatywnych. Wolontariusze są rów-nież pomocni przy pracach biurowych, takich jak wysyłka pocztowa, administrowanie, odbieranie telefonów, przepisywanie dokumentów na kompu-terze. Publiczna zbiórka, Gala Dobroczynna, Dzień Dobroczyńcy, wystawa, prezentacja darczyńców Funduszu – bez wolontariuszy te imprezy by się nie odbyły – twierdzą liderzy.

Strategią Nidzickiego Funduszu Lokalnego jest także stabilne i stałe zbieranie funduszy, budowa-nie koalicji przyjaciół organizacji. Fundusz stosuje strategię źródeł rzeki Łyny – tysiące wysiękowych strumyków zasila główną rzekę – przekonuje Krzysztof Margol. Wśród darczyńców organizacji znajdują się zarówno duże organizacje infrastruk-turalne, przedsiębiorstwa prywatne i państwowe, jak i lokalne instytucje. Na przychody Stowarzy-szenia składają się również darowizny rzeczowe, refundacja wynagrodzeń, składki członkowskie, dochody z imprez charytatywnych, festynów,

wystaw i aukcji. Szczególnie ważne dla Funduszu jest zatem utrzymywanie kontaktów ze sponsorami – umiejętność przekonania darczyńcy jest równie ważna dla liderów organizacji jak umiejętność jego utrzymania. Nidzicki Fundusz Lokalny wypracował wiele sposobów na podziękowanie tym, którzy wspierają działalność Stowarzyszenia. Po każdym geście dobroczynnym jest wysyłane podzięko-wanie. Raz w roku wszystkie firmy, organizacje i instytucje otrzymują pisemne sprawozdanie wraz z zestawieniem przekazanych kwot. Przesyłany jest również raport z działalności organizacji. Zawiera on opis prowadzonych działań, wymieniani są także beneficjenci Funduszu – organizacje, które otrzy-mały małe granty oraz stypendyści.

W wypadku programów stypendialnych Nidzicki Fundusz Lokalny zdecydował się również na aktyw-ne włączenie darczyńców w samo przyznawanie stypendiów. Zasiadają oni w komisjach rozpatru-jących wnioski o wsparcie, biorą udział w uroczy-stościach rozdania stypendiów. W ten sposób mają wpływ na zarządzanie pieniędzmi, które sami po-magają zgromadzić. Darczyńców zaprasza się także na organizowane w ciągu roku imprezy, np. Dzień Dobroczyńcy obchodzony w Nidzicy 6 grudnia czy też bal charytatywny. Zdaniem Krzysztofa Margola ważne są też proste gesty: kwiatek na imieniny, pamięć o sponsorze przy okazji różnych spotkań i uroczystości. Sponsor nie musi być obecny,

Krzysztof Margol, członek Rady

prak

tyka

: Nid

zick

i Fun

dusz

Lok

alny

ale musi wiedzieć, że coś takiego organizujemy. Darczyńcom powierzane są również „zadania spe-cjalne” – nikt z Funduszu nie wręcza grantów ani stypendiów, robią to właśnie sponsorzy. Wręczając dyplom grantowy czy stypendialny, sponsor widzi efekty własnych działań dobroczynnych, widzi, że wszystko się dzieje uczciwie, a organizacja rozlicza się z przekazanych przez niego pieniędzy. Są to proste sposoby utrzymywania sponsora w przeko-naniu, że dobrze zrobił, że przekazał swoje pienią-dze na szlachetny cel i że ktoś to zauważył, bo mu dziękuje – wyjaśniają liderzy.

Nidzicki Fundusz Lokalny zaprasza również orga-nizacje pozarządowe, grupy nieformalne, przed-szkola, szkoły, biblioteki i inne instytucje oświato-we z powiatu nidzickiego do udziału w konkursie o tytuł „Dobroczyńca Roku”. Konkurs organizowa-ny jest w celu wyróżniania osób i przedsiębiorstw, które w sposób szczególny angażują się we wspie-ranie inicjatyw społecznych. Kapituła konkursu wyłania laureatów w dwóch kategoriach: osoba indywidualna oraz instytucja, przedsiębiorstwo prywatne, przedsiębiorstwo państwowe. Nagrodą jest statuetka „GREGOROVIUSA” nawiązująca do postaci Ferdynanda Gregoroviusa – wielkiego nidzickiego filantropa, który wspierał edukację dzieci i młodzieży. W ten sposób Stowarzyszenie nie tylko promuje działalność filantropijną, lecz także współpracę różnych podmiotów na rzecz dobra wspólnego.

Jedyna taka impreza w mieścieFormą podziękowań, jak i ważnym elementem strategii fundrasingowej Stowarzyszenia, jest tak-że organizacja corocznego balu charytatywnego na zamku w Nidzicy. Impreza od początku była po-myślana jako spotkanie dwóch stron: darczyńców i obdarowanych, dlatego w imprezie biorą aktywny udział stypendyści: witają gości, prowadzą aukcje, pomagają w obsłudze balu. W kolejnych latach bal stał się imprezą dobrze znaną, na której co roku spotykają się nie tylko mieszkańcy Nidzicy, ale tak-że goście z całej Polski, a nawet z zagranicy. Jak podkreślają organizatorzy, bal od początku miał być imprezą elitarną, skierowaną do wąskiego gro-na osób. Na bal nie przychodzi się z ulicy, nie ma

też biletów, zawsze wysyłamy imienne zaproszenia – opowiada Krzysztof Margol. Trafiają one do do-tychczasowych darczyńców, przyjaciół, współpra-cowników Nidzickiego Funduszu Lokalnego, przed-stawicieli biznesu oraz lokalnych osobistości.

Bal charytatywny jest dużym przedsięwzięciem, dlatego przygotowania rozpoczynają się z wielo-miesięcznym wyprzedzeniem. Znalezienie sponso-rów jest jednym z ważniejszych wyzwań, z którym muszą zmierzyć się organizatorzy. Trzeba bowiem przekonać potencjalnych sponsorów, że bal w Nidzi-cy jest wyjątkowy, że wyróżnia się spośród innych dobroczynnych imprez – obecność imprezy w me-diach jest skutecznym argumentem w rozmowach. Nasza impreza jest bardzo dobrze nagłośniona. Co roku mamy kilku patronów medialnych o zasięgu re-gionalnym – opowiada Krzysztof Margol. Z każdym pozyskanym darczyńcą podpisywana jest umowa określająca rodzaj oferowanego wsparcia i wzajemne oczekiwania. Logo wszystkich sponsorów są zamiesz-czane na materiałach promocyjnych imprezy: w za-proszeniu, broszurce, na sali, w której odbywa się bal. Zdobycie sponsorów, patronów medialnych, prac na aukcje, zaproszenie gwiazd, opracowanie scenografii balu – te wszystkie działania wymagają czasu i pracy dużej grupy ludzi, a także sprawnego zarządzania. Przygotowaniem balu zajmuje się kilkunastoosobo-wa Rada Balu, w jej skład wchodzą przedstawiciele lokalnego biznesu (najczęściej sponsorzy balu) i sa-morządu oraz inne zainteresowane osoby. Co roku bal mobilizuje wiele osób i instytucji do wspólnej pracy i zabawy.

Siła tabliczki mnożeniaOrganizacja jest także wspierana finansowo przez darczyńców indywidualnych za pomocą mechanizmu pay-roll (odpisy od pensji). Co miesiąc pracownicy pay-roll (odpisy od pensji). Co miesiąc pracownicy pay-rolllokalnych firm i instytucji przekazują kilka złotych z wynagrodzenia na rzecz Funduszu. W momencie uruchamiania programu odpisów od pensji Nidzicki Fundusz Lokalny miał już pozytywne doświadczenia w pozyskiwaniu darczyńców i budowaniu lokalnej koalicji na rzecz prowadzonych programów stypen-dialnych. Uwierzyliśmy, że jeśli odpowiednio się za-angażujemy, to uda nam się zachęcić wiele osób do przekazywania symbolicznych wpłat, które pomogą

74

75

ufundować stypendia dla uzdolnionej i niezamożnej młodzieży z terenu powiatu nidzickiego – wspomina młodzieży z terenu powiatu nidzickiego – wspomina młodzieży z terenu powiatu nidzickiegoBarbara Margol – Pieniądze trafiają do uczniów, a mechanizm przyznawania wsparcia jest przejrzy-sty. To wszystko sprawia, że nie musimy nikogo długo przekonywać, że powierzone nam pieniądze są dobrą inwestycją.

Zaczęliśmy od najbliższego otoczenia – opowiada pa-Zaczęliśmy od najbliższego otoczenia – opowiada pa-Zaczęliśmy od najbliższego otoczeniani prezes. Metoda odpisów od pensji została najpierw przedstawiona członkom Rady Nidzickiego Funduszu Lokalnego. To oni byli pionierami. Podzielili się zada-niami, ustalając, kto w jakich firmach czy instytucjach postara się zapoznać pracowników z mechanizmem metody pay-roll. W odpisach od pensji nie tylko pieniądze są ważne. Rzeczą szczególnie cenną jest pozyskanie sprzymierzeńców. Każdy, kto podejmie decyzję o regularnym wspieraniu naszych działań nawet najmniejszą kwotą, powiększa grono osób, które znają misję naszej organizacji. W przyszłości mogą one aktywniej włączyć się w nasze działania i zachęcić innych do udzielenia wsparcia – wyjaśnia i zachęcić innych do udzielenia wsparcia – wyjaśnia i zachęcić innych do udzielenia wsparciaBarbara Margol.

Do programu odpisów od pensji jako pierwsze przy-stąpiły osoby zatrudnione w zaprzyjaźnionej organiza-cji – Fundacji „Nida” – oraz wszyscy pracownicy Banku Spółdzielczego w Nidzicy. Potem przyszła kolej na inne firmy, organizacje i instytucje. Do programu włączyli się także pracownicy trzech szkół średnich, których uczniowie korzystają z przyznawanych przez Stowa-rzyszenie stypendiów. W ten sposób nauczyciele i pra-cownicy administracyjni dokładają się do stypendiów, które trafiają do uczniów z ich szkół. Aktywny udział w programie odpisów od pensji przynosi uczestnikom dodatkowe korzyści: wzmacnia więzi pracowników z firmą, instytucją, a także pomaga kształtować jej pozytywny wizerunek w środowisku lokalnym.

W efekcie kilkuletniej pracy udało się namówić ponad 350 osób – pracowników 16 lokalnych instytucji, firm i organizacji. Do programu przystąpiły przedsiębior-stwa, spółdzielnie, szkoły, instytucje administracji samorządowej, placówki kultury. Pracownicy w za-leżności od swoich możliwości finansowych i chęci przekazują kwoty od 1 do 50 zł z każdej pensji. W 2004 roku łączna suma dokonanych odpisów wy-niosła blisko 10 tysięcy zł (miesięcznie ok. 700 zł).

Inspiracja do współpracyStowarzyszenie efektywnie współpracuje z wieloma podmiotami. Promuje idee społecznego zaangażo-wania biznesu – wśród darczyńców funduszu znaj-dziemy wiele lokalnych firm. Utrzymuje partnerskie stosunki tak z lokalnymi władzami, jak i innymi orga-nizacjami pozarządowymi. Nidzicki Fundusz Lokalny należy też do ponadlokalnych struktur współpracy – jest członkiem sieci Funduszy Lokalnych w Polsce, Transatlantyckiej Sieci Funduszy Lokalnych oraz Fo-rum Darczyńców.

Zdaniem Krzysztofa Margola nie ma uniwersalnych rad: Jeżdżę po małych miejscowościach, staram się odszukać wspólnie z miejscowymi liderami najlepsze metody działania – we wszystkich wypadkach są to metody specyficzne dla danej miejscowości i uwa-runkowań lokalnych. Nigdy nie należy bezkrytycznie naśladować innych – to, co się udało zrealizować na danym terenie, niekoniecznie musi się zakończyć sukcesem na innym. Próby realizacji modelowych rozwiązań często kończą się niepowodzeniem, co prowadzi do zniechęcenia. Należy szukać własnych rozwiązań, zawsze dopasowanych do zasobów lokal-nych – nie ma wzorcowych, modelowych działań, są tylko działania, które mogą być inspiracjami.

prak

tyka

: Nid

zick

i Fun

dusz

Lok

alny

Artur Ptak – koordynator Konkursu o tytuł „Dobroczyńca Roku” oraz kampanii społecznej „1% podatku na rzecz organizacji pożytku publicznego” w Akademii Rozwoju Filantropii w Polsce, autor i współautor wielu artykułów prasowych, opracowań i publikacji na temat współpracy organizacji pozarządowych z mediami, marketingu, społecznej odpowiedzialności przedsiębiorców i fundraisingu.

Anna Sawicka – socjolog, koordynator programu „Nowe przewagi konkurencyjne – odpowiedzialne przed-siębiorstwo na rynku europejskim” w Akademii Rozwoju Filantropii w Polsce, dyrektor biura w firmie ARF Sp. z o.o. specjalizującej się we współpracy biznesu z sektorem społecznym.

Tomasz Schimanek – polityk społeczny, wicedyrektor ds. programowych Akademii Rozwoju Filantropii w Pol-sce, członek Zarządu Forum Darczyńców, członek Rady Działalności Pożytku Publicznego na czas kadencji 2006-2009, szkoleniowiec i doradca samorządów lokalnych, organizacji pozarządowych, przedsiębiorstw i funduszy lokalnych w zakresie rozwoju współpracy pomiędzy sektorem publicznym, społecznym a biznesem, autor i współautor licznych artykułów i książek.

Ryszard Skrzypiec – dr socjologii, autor wielu badań i publikacji dotyczących współpracy samorządu z orga-nizacjami pozarządowymi oraz społecznej kontroli funkcjonowania instytucji publicznych, m.in. Przejrzysta Gmina. Organizacje pozarządowe. Korupcja, koordynator programu „Przejrzysty Samorząd”, realizowanego Gmina. Organizacje pozarządowe. Korupcja, koordynator programu „Przejrzysty Samorząd”, realizowanego Gmina. Organizacje pozarządowe. Korupcjaprzez Stowarzyszenie Liderów Lokalnych Grup Obywatelskich dzięki dotacji Partnership for Transparency Fund.

Słowo o autorach

76

77

Wiedza i doświadczenie

Słowo o Akademii

Odnośniki

Załączniki

Słownik

a

b

advocacy zob. rzecznictwo

akcjazorganizowane działanie zmierzające do osiągnięcia określonego celu, np. akcja zbierania książek.

animacja lokalna metoda aktywizowania środowiska lokalnego poprzez działania społeczne i kulturotwórcze.

barter (wymiana barterowa)rodzaj wymiany bezpośredniej (bezgotówkowej, bez pośrednictwa pieniądza) polegający na wymianie jed-nego towaru (bądź usługi) na drugi. Każda ze stron transakcji jest jednocześnie nabywcą i sprzedawcą, a ekwiwalentem pieniądza jest towar.

beneficjentosoba korzystająca z usług, programu, projektu itp.; odbiorca działań.

darczyńcaofiarodawca, osoba indywidualna, instytucja, firma przekazująca środki (rzeczowe bądź finansowe) na rzecz organizacji.

darowiznaforma umowy, w której darczyńca zobowiązuje się do bezpłatnego świadczenia na rzecz obdarowanego, kosztem swego majątku. Darowizna może być dokona-na zarówno przez osoby fizyczne, jak i osoby prawne. Przedmiotem darowizny mogą być nieruchomości i ruchomości, pieniądze, a także prawa majątkowe, nie może być natomiast bezpłatne świadczenie usług.

dialog społecznywymiana informacji i prezentacja stanowisk dotyczą-cych problemów i zagadnień społecznych pomiędzy stronami, którymi mogą być instytucje publiczne, przedsiębiorcy czy też organizacje pozarządowe. Jest formą reprezentacji interesów poszczególnych stron. Źródłem jego powodzenia jest rzetelna informacja między stronami oraz współdziałanie stron.

dotacja (grant)forma umowy, w ramach której donator przekazuje bezzwrotne (pod warunkiem dotrzymania warun-ków umowy) wsparcie finansowe organizacji bądź instytucji.

działalność pożytku publicznego działalność prowadzona przez organizacje pozarzą-dowe w sferze zadań publicznych wymienionych w art. 4 Ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie; są to następujące zadania: pomoc społeczna, działalność charytatywna, podtrzymywanie tradycji narodowej, ochrona i promocja zdrowia, pro-mocja zatrudnienia, działalność na rzecz równych praw kobiet i mężczyzn, działalność wspomagająca rozwój gospodarczy, nauka, edukacja, oświata i wychowanie, kultura i sztuka, ekologia, bezpieczeństwo publiczne, upowszechnianie i ochrona praw i wolności człowieka, działania na rzecz integracji europejskiej i in.

federacjazwiązek stowarzyszeń, organizacji społecznych, za-wodowych, politycznych i in.

filantropia (dobroczynność, działalność charytatywna)bezinteresowna aktywność osób, organizacji lub firm, służąca dobru wspólnemu i polegająca na udzielaniu pomocy finansowej lub materialnej potrzebującym. We współczesnych społeczeństwach realizowana jest głównie poprzez fundacje i stowarzyszenia.

fundacja typ organizacji pozarządowej, której podstawą jest majątek przeznaczony przez jej założyciela na okre-ślony cel (dobroczynny, kulturalny) oraz statut zawie-rający reguły dysponowania tym majątkiem.

fundraiserosoba zajmująca się zbieraniem pieniędzy (w więk-szych organizacjach jest to często wydzielone stano-wisko pracy).

fundraisingzaplanowane pozyskiwanie środków finansowych na działania społeczne.

Słownik zawiera wyjaśnienia pojęć najczęściej pojawiających się w tekstach. Ich podane niżej znaczenia wybrane zostały na użytek niniejszej publikacji jako najbardziej odpowiadające intencjom autorów i redaktorów.

słow

nik

Słownik

d f

g

fundusz lokalnytyp lokalnej organizacji filantropijnej, wyspecjalizo-wanej w zdobywaniu środków finansowych, które przeznaczane są na wsparcie inicjatyw lokalnych odpowiadających na różne problemy i potrzeby lo-kalnej społeczności. Podstawą stabilności finansowej funduszu lokalnego jest kapitał żelazny.

grantobiorcapodmiot (organizacja, instytucja), który otrzymał do-tację, grant na realizację swoich działań, projektu.

grantodawcapodmiot (organizacja, instytucja), który przyznaje dotacje, granty innym podmiotom na realizację ich działań, projektów.

grupa docelowa beneficjenci, odbiorcy, adresaci działań, grupa osób, które skorzystają z realizacji projektu, np. poprzez uczestnictwo w działaniach, realizowanych wyda-rzeniach.

grupa partnerskadobrowolna, otwarta koalicja liderów z różnych sek-torów życia publicznego (samorządy, przedsiębior-stwa, organizacje pozarządowe, instytucje państwo-we, szkoły, uczelnie, mieszkańcy), działających na szczeblu ponadgminnym, wspólnie przygotowujących i realizujących praktyczne i długofalowe działania na rzecz rozwiązywania problemów gospodarczych, społecznych i ekologicznych oraz wspólnie monito-rujących ich wyniki.

kampania społecznadziałania służące zmianie postaw lub zachowań określonej grupy ludzi za pomocą masowych kana-łów komunikacji. Najczęściej angażuje się w jej re-alizację wiele podmiotów (biznes, media, organizacje społeczne, instytucje państwowe) poprzez pomoc finansową, rzeczową, usługi. W kampanii społecz-nej wykorzystywane są różne metody dotarcia do odbiorców komunikatu lub rozwiązania problemu społecznego.

kapitał społecznyzasoby tkwiące w sieciach kontaktów i relacjach międzyludzkich opartych na zaufaniu, normach i współpracy. Determinuje jakość życia w danej spo-łeczności i możliwości jej rozwoju. Jest czynnikiem sprzyjającym współpracy, ułatwiającym wytwarzanie

różnych dóbr, a w efekcie zwiększającym globalną efektywność różnych podmiotów funkcjonujących w społeczności.

know-how („wiedzieć jak”)wiedza, umiejętności, doświadczenie, znajomość procedur koniecznych do wytwarzania określonego wyrobu, produktu.

koalicja porozumienie organizacji, firm, różnych podmiotów życia społecznego w celu wspólnej realizacji działań i założeń lub utworzenia nowej organizacji.

komunikacja wewnętrzna komunikacja wewnątrz organizacji, między różnymi szczeblami pracowników, a także między zarządem, kierownictwem a pracownikami, jest możliwa dzięki różnym kanałom komunikacji wewnętrznej, takim jak biuletyn wewnętrzny, tablica ogłoszeń, poczta e-mail, spotkania zespołu i in.

komunikacja zewnętrzna komunikacja między organizacją a jej otoczeniem zewnętrznym, czyli beneficjentami, innymi organiza-cjami, przedsiębiorstwami, władzą oraz społecznością za pośrednictwem prasy, wydawnictw, kampanii, konferencji, wydarzeń, spotkań oraz innych metod komunikowania.

koordynatorkierownik, osoba odpowiedzialna za realizację danego zadania, projektu.

liderosoba lub organizacja przewodząca, stojąca na czele danej grupy. Cechą charakterystyczną lidera jest to, że ludzie lub organizacje chcą go naśladować oraz łatwo poddają się jego przywództwu.

lokalna organizacja filantropijnaorganizacja społeczna (stowarzyszenie lub fun-dacja), która prowadzi działania na określonym obszarze geograficznym i jest stworzona w celu zaspokajania istotnych potrzeb lokalnych. Posiada zróżnicowane źródła finansowania, wśród nich szczególne znaczenie ma wkład społeczności, w obrębie której działa. To organizacja zbierająca i przyznająca środki finansowe na rzecz poprawy warunków życia konkretnych społeczności lokal-nych. Przykładem lokalnej organizacji filantropijnej jest fundusz lokalny.

kl

80

81

lobbingoddziaływanie na decyzje podejmowane przez orga-ny władzy publicznej. Odmianą lobbingu o podłożu niekomercyjnym, zwłaszcza na rzecz grup społecz-nych i organizacji pozarządowych, jest rzecznictwo (ang. advocacy).

logoznak graficzny spełniający rolę marketingową i informa-cyjną poprzez skrótowe, ale łatwo zauważalne przedsta-wienie symbolu firmy, instytucji, organizacji lub też jakiejś idei, pomysłu. Dzięki charakterystycznemu wyglądowi może także spełniać rolę znaku informacyjnego.

markaznak fabryczny, znak firmowy (ang. brand, trade mark) – znak określający producenta (nazwa lub symbol graficzny) umieszczany na wyrobach w celu ochrony przed naśladownictwem lub podrabianiem, przypisywaniem sobie autorstwa.

marketing społeczny działania marketingowe wykorzystujące narzędzia z zakresu marketingu komercyjnego przy zarządza-niu projektami społecznymi, nastawione na efekt spo-łeczny – pośrednio, np. poprzez zbiórkę środków na sprawę społeczną, lub bezpośrednio, np. prowadząc do zmiany postaw społecznych.

marketing-mix (4P)kombinacja czterech podstawowych elementów mar-ketingu: produktu, ceny, dystrybucji i promocji (ang. product, price, promotion, place). Elementy te są też nazywane zmiennymi decyzyjnymi, ponieważ firma czy organizacja może odmiennie kształtować ich wielkość w zależności od sytuacji rynkowej i innych okoliczności.

matching fundswarunek bądź wymóg zebrania przez beneficjen-tów kwoty na określony cel społeczny z zamiarem połączenia jej ze środkami przekazywanymi przez darczyńcę – system, zgodnie z którym darczyńca pomnaża zebrane przez organizację środki finanso-we. Odmianą matching funds, stosowaną np. przez firmy, jest matching time – system polegający na tym, że każda godzina, którą pracownik przepracował na rzecz organizacji społecznej, jest wyceniana, a na-stępnie firma przekazuje organizacji ekwiwalent fi-nansowy przepracowanego przez pracownika czasu.

mecenat systematyczne wspieranie finansowe lub rzeczowe osób, organizacji bądź instytucji najczęściej działają-cych na polu sztuki, literatury, nauki. W odróżnieniu od sponsoringu, mecenas nie wymaga w zamian od beneficjenta żadnych świadczeń, w tym promocyj-nych.

media reklamowe środki masowego przekazu, za pomocą których organizacja lub działająca w jej imieniu i na jej zle-cenie agencja reklamowa przekazuje na rynek treść reklamy. Może to być prasa, radio, telewizja, kino i Internet.

misja zestaw trwałych dążeń i celów, zawiera wartości wy-znawane przez zarząd organizacji, jest podstawową wytyczną jej działań. Misja określa tożsamość oraz kulturę organizacyjną.

organizacja infrastrukturalnaorganizacja, której misją jest działanie na rzecz in-nych organizacji poprzez dostarczanie ich liderom, pracownikom, członkom czy wolontariuszom wiedzy (w formie informacji, poradnictwa, szkoleń), wspar-cia (organizacyjnego, rzeczowego, finansowego) lub poprzez podejmowanie różnych działań w interesie tychże organizacji (rzecznictwo).

organizacja pozarządowa organizacja, której podstawą jest nienastawione na zysk, dobrowolne działanie na rzecz spraw spo-łecznych i dobra publicznego, tzn. w imię wartości lub społecznie pożytecznych celów. Nie należy do struktur administracji państwowej i samorządowej ani do sfery działań gospodarczych. Podstawą jej działalności jest wolontarystyczne zaangażowanie i zewnętrzne finansowanie. Organizacją pozarządową mogą być osoby prawne lub jednostki nieposiadające osobowości prawnej utworzone na podstawie przepi-sów ustaw, w tym fundacje i stowarzyszenia.

organizacja pożytku publicznego (OPP)podmiot spełniający warunki określone w Ustawie o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie. Postanowieniem sądu rejestrowego uzyskał status organizacji pożytku publicznego. Rejestr organizacji pożytku publicznego prowadzi KRS.

słow

nik

m

o

p pay-rollodpisy od wynagrodzeń – rodzaj wsparcia finanso-wego polegający na dobrowolnej deklaracji pracow-ników firmy lub instytucji do regularnego przeka-zywania określonej przez siebie, niewielkiej kwoty z pensji na rzecz wybranej organizacji pozarządowej, programu społecznego.

planowanieproces wytyczania celów i określania sposobów ich osiągnięcia.

PR (ang. public relations)planowa, świadoma i trwała działalność polegająca na przekazywaniu informacji, komunikacji z oto-czeniem w celu stworzenia i utrzymania zaufania do organizacji oraz jej dobrego wizerunku. PR służy lepszej integracji z otoczeniem, a tym samym ułatwia jej funkcjonowanie. Wyróżnia się PR wewnętrzny i zewnętrzny.

PR wewnętrzny służy wzmocnieniu identyfikacji pracowników z orga-nizacją i wzmocnieniu ich lojalności i odpowiedzial-ności za organizację. Pośrednio przyczynia się do wzrostu efektywność pracowników, a zatem i całej organizacji.

PR zewnętrzny służy poprawie zewnętrznego wizerunku organizacji, prowadzi do lepszej integracji z otoczeniem i zrozu-mienia dla podejmowanych przez nią działań.

problem społecznyzagadnienie postrzegane przez dużą liczbę ludzi lub ekspertów jako zaburzające dobre funkcjonowanie społeczeństwa.

program grantowy (dotacyjny) program, w ramach którego instytucja (organizator programu) przyznaje granty (dotacje) innym pod-miotom na realizację ich działań. Z reguły dotacje przyznawane w ramach programów grantowych przeznaczone są na realizację określonych projek-tów. Programy grantowe zazwyczaj realizowane są na drodze konkursów, tzn. organizator zaprasza do składania wniosków o wsparcie zainteresowane podmioty, a następnie wybiera i akceptuje najlep-sze z nich.

program społecznyzaplanowane działania mające na celu rozwiąza-nie lub przeciwdziałanie określonemu problemowi społecznemu. Może być realizowany wspólnie bądź niezależnie przez instytucje publiczne, organizacje społeczne, a także biznes.

projekt określone w czasie działanie podejmowane w celu osiągnięcia danego rezultatu; z reguły jest częścią szerszego programu. Plan projektu obejmuje przede wszystkim: charakterystykę problemu, cele, metody działań, harmonogram, budżet, zakładane rezultaty.

promocjazespół działań służących zwiększaniu popularności okre-ślonych towarów działań, np. oferowanych produktów; kreowanie pożądanego wizerunku organizacji.

public participationkomunikowanie się ze społecznościami w celu uzy-skania poparcia dla przedsięwzięć kontrowersyjnych społecznie, takich jak budowa autostrad i lotnisk, budowa elektrownii atomowych, przedsięwzięcia związane z szeroko rozumianą sferą ekologiczną, budowa hospicjum dla chorych na AIDS, powstanie supermarketu w małej miejscowości.

public relationszob. PR

reklama społecznaforma komunikacji społecznej; jej celem jest uświa-domienie i uwrażliwienie społeczeństwa na określone problemy społeczne lub też promowanie wartościo-wych i pożądanych społecznie norm, wzorów zacho-wań i przekonań.

rzecznictwo (ang. advocacy)czynność polegająca na występowaniu w roli rzecz-nika w obronie kogoś lub czegoś, przemawianiu w czyimś imieniu, propagowaniu, popieraniu jakiejś sprawy; zob. lobbing.

samowystarczalność (ang. sustainability) stan rozwoju organizacji pozwalający jej na efektywną realizację misji i celów statutowych oraz planowanie działań w dłuższej perspektywie czasu. Osiągnięciu stanu samowystarczalności sprzyjają wypracowane przez organizacje mechanizmy pozyskiwania zasobów, zdobywania akceptacji społecznej oraz metody samo-oceny efektywności prowadzonych działań.

r

s

82

83

screening etycznywłączanie przez inwestorów do portfela inwestycyj-nego akcji firm, które respektują prawa pracowników, prawa człowieka, są bezpieczne ekologicznie oraz utrzymują dobre relacje ze społecznością; z drugiej strony zaś wykluczanie akcji firm niespełniających społecznych, etycznych lub ekologicznych kryteriów.

społeczeństwo obywatelskietyp społeczeństwa charakteryzujący się świadomym i aktywnym działaniem obywateli na rzecz osiągnię-cia społecznych, ekonomicznych i politycznych celów. Jego podstawę stanowią wolne i aktywne jednostki oraz dobrowolne zrzeszenia obywateli, czyli stowa-rzyszenia, organizacje, związki. Opiera się ono na ka-pitale społecznym, czyli zbudowane jest na poczuciu solidarności społecznej, odpowiedzialności obywateli oraz wzajemnym zaufaniu.

społeczna odpowiedzialność biznesu (ang. CSR – cor-porate social responsibility)strategia, która zakłada dobrowolne uwzględnianie przez firmę interesów społecznych przy dążeniu do osiągania celów ekonomicznych, podejmowaniu de-cyzji i działań. CSR zakłada dbałość o zasady etycz-ne, prawa pracowników, prawa człowieka, otoczenie społeczne i środowisko naturalne. Przyjmuje się, że społeczna odpowiedzialność biznesu powinna być, obok ekonomicznych dążeń firmy, integralną częścią polityki przedsiębiorstwa.

społeczne zaangażowanie biznesu (ang. corporate community involvement/investment)podejmowanie przez firmę kwestii społecznych i udział w rozwiązywaniu problemów społecznych. Pojęcie węższe społecznej odpowiedzialności biznesu. Obejmuje różne metody zaangażowania firmy, takie jak wsparcie finansowe, pomoc rzeczową, wolontariat pracowniczy, bezpłatne usługi. Zaangażowanie spo-łeczne uwiarygodnia firmę w oczach opinii publicznej i buduje jej pozytywny wizerunek na zewnątrz.

społeczność lokalnazbiorowość zamieszkująca wyodrębnione, stosun-kowo niewielkie terytorium (np. wieś, dzielnicę czy osiedle), w którym występują silne więzi wynikające ze wspólnoty interesów i potrzeb, a także z poczucia zakorzenienia i przynależności do zamieszkiwanego miejsca.

sponsoringwzajemne zobowiązanie dwóch stron, sponsora i sponsorowanego. Sponsor przekazuje środki finan-sowe, materialne lub usługi sponsorowanemu, w za-mian za świadczenia promocyjne ze strony sponso-rowanego. Sponsoring jest działaniem planowanym i świadomym, służącym kreowaniu pozytywnego wizerunku firmy. Często jest też częścią długookre-sowej strategii marketingowej firmy.

spot reklamowy krótki utwór dźwiękowy lub filmowy, będący reklamą telewizyjną, radiową lub kinową.

spotkanie prasowe konferencja prasowa dla kilkunastu dziennikarzy; w jego trakcie więcej czasu poświęca się na dyskusję z dziennikarzami niż na samą prezentację tematu czy problemu.

stowarzyszenietyp organizacji pozarządowej, dobrowolne, samo-rządne, trwałe zrzeszenie, tworzone w celach nie-zarobkowych, związek osób o wspólnych celach lub zainteresowaniach.

tożsamość organizacjizbiór elementów identyfikujących daną organizację, takich jak misja, cel, formy działania, wyróżniających ją spośród innych podmiotów. Tożsamość organizacji wpływa na jej wizerunek.

trzeci sektorprzestrzeń publiczna, która nie jest działalnością gospodarczą nastawioną na zysk ani działalnością państwa; odnosi się do ogółu działań organiza-cji pozarządowych. Określenie to, przeniesione z języka angielskiego, nawiązuje do podziału dzielącego aktywność społeczno-gospodarczą nowoczesnych państw demokratycznych na trzy sektory. Według tej typologii pierwszy sektor to administracja publiczna, określana też jako sektor państwowy. Drugi sektor to sfera biznesu, czyli wszelkie instytucje i organizacje, których działal-ność jest nastawiona na zysk; nazywany jest też sektorem prywatnym. Trzeci sektor to ogół pry-watnych organizacji, działających społecznie i nie dla zysku, czyli sektor pozarządowy.

słow

nik

t

u umowa cywilnoprawnaw prawie cywilnym to zgodne porozumienie dwóch lub więcej stron, ustalające ich wzajemne prawa lub obowiązki. Według bardziej szczegółowej definicji umowa cywilnoprawna to stan faktyczny polegający na złożeniu dwóch lub więcej zgodnych oświadczeń woli zmierzających do powstania, uchylenia lub zmiany uprawnień i obowiązków podmiotów skła-dających te oświadczenia woli. Umowy są zawsze co najmniej dwustronnymi czynnościami prawnymi.

wizerunek organizacjiw odróżnieniu od tożsamości, organizacji, wizerunek jest tworzony na podstawie indywidualnych ocen i doświadczeń odbiorców działań organizacji i jej otoczenia. Informuje o tym, co ludzie myślą o danej organizacji. Określa pozycję organizacji w jej otocze-niu zewnętrznym i stanowi element strategii public relations. Pozostaje w ścisłej zależności z kulturą organizacyjną i tożsamością organizacji.

wolontariatdobrowolna, nieodpłatna, świadoma działalność, praca na rzecz innych, wykraczająca poza związki rodzinno-koleżeńsko-przyjacielskie. Zasady wolon-tariatu reguluje Ustawa z dnia 23 kwietnia 2003 roku o działalności pożytku publicznego i o wolon-tariacie.

wolontariat pracowniczy (ang. corporate volunteering)polega na angażowaniu się pracowników firm w działalność wolontarystyczną na rzecz organizacji pozarządowych. Firma wspiera pracownika w tych działaniach – w zależności od kultury organizacyjnej: deleguje pracownika do pracy jako wolontariusza w czasie pracy, przekazuje pomoc rzeczową, wsparcie logistyczne i finansowe.

wolontariusz osoba, która dobrowolnie, ochotniczo i bez wyna-grodzenia wykonuje świadczenia na rzecz organi-zacji, instytucji i osób indywidualnych, odpowia-dające świadczeniu pracy na zasadach określonych w Ustawie o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie.

zrównoważony rozwójdroga rozwoju społeczno-gospodarczego zharmoni-zowanego ze środowiskiem naturalnym. Idea zrów-noważonego rozwoju zakłada umiejętne korzystanie z zasobów (społecznych, ludzkich lub zasobów ziemi) tak, aby mogły być one również wykorzystywane w przyszłości.

w

z

84

85

PRZYKŁADOWY PROGRAM WSPOŁPRACY SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO Z ORGANIZACJAMI POZARZĄDOWYMI

Załącznik do Uchwały Nr XVIII/109/2004 Rady Po-wiatu Kwidzyńskiego z dnia 26 stycznia 2004r.

Roczny program współpracy z organizacjami po-zarządowymi oraz podmiotami, o których mowa w art. 3 ust. 3. Ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie.

I. Wprowadzenie

Prowadzenie przez samorząd powiatowy działalności we współpracy z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami, o których mowa w art. 3 ust. 3 Ustawy z dnia 24 kwietnia 2003r. o działalności pożytku pu-blicznego i o wolontariacie jest realizacją konstytucyj-blicznego i o wolontariacie jest realizacją konstytucyj-blicznego i o wolontariacienej zasady pomocniczości, zgodnie z którą państwo i jego struktury powinny wykonywać tylko te zada-nia, które nie mogą być realizowane przez podmioty znajdujące się jak najbliżej obywatela. Podmiotami znajdującymi się jak najbliżej obywatela są przede wszystkim samorząd terytorialny i organizacje poza-rządowe. Podmioty te stanowią podstawę współcze-snego społeczeństwa. Obie te struktury łączy wspólny cel jakim jest zaspakajanie potrzeb mieszkańców. Przy czym w realizacji tego celu rola organizacji pozarządo-wych stale wzrasta. Co istotne, obserwuje się również wzrost współpracy władz publicznych ze strukturami organizacji pozarządowych. Działalność organizacji pozarządowych znacząco wpływa na rozwój powiatu i jakość życia jego mieszkańców. Wiele dziedzin życia nie mogłoby dziś funkcjonować bez aktywności oby-watelskiej. Wyrazem dążenia powiatu kwidzyńskiego do szerokiej współpracy z organizacjami pozarządo-wymi i podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego jest „Roczny program współpracy z orga-nizacjami pozarządowymi oraz podmiotami, o których mowa w art. 3 ust. 3 Ustawy z dnia 24 kwietnia 2003r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie”. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie”. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacieProgram ureguluje na najbliższy rok współpracę po-między powiatem kwidzyńskim a organizacjami po-zarządowymi i podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego, określając zakres oraz formy tej współpracy. Pozwoli on na pobudzenie i wspieranie przez powiat działalności tych organizacji i podmiotów

oraz realizację przez nie zadań publicznych na rzecz społeczności lokalnej.

II . Cel programu

Celem programu jest prowadzenie przez powiat kwidzyński działalności w sferze zadań publicznych powiatu określonych w art. 4 Ustawy z dnia 24 kwietnia 2003r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (Dz. U. nr 96, poz. 873) we współ-i o wolontariacie (Dz. U. nr 96, poz. 873) we współ-i o wolontariaciepracy z organizacjami pozarządowymi i podmiotami wymienionymi w art. 3 ust. 3 tej samej ustawy, pro-wadzącymi odpowiednio do terytorialnego zakresu działania powiatu, działalność pożytku publicznego w zakresie odpowiadającym zadaniom powiatu.

III. Adresaci programu

Program adresowany jest do:

1) organizacji pozarządowych,

2) osób prawnych i jednostek organizacyjnych dzia-łających na podstawie przepisów o stosunku Pań-stwa do Kościoła katolickiego w Rzeczypospolitej Polskiej, o stosunku Państwa do innych kościołów i związków wyznaniowych oraz o gwarancjach wolności sumienia i wyznania, jeżeli ich cele statu-towe obejmują prowadzenie działalności pożytku publicznego,

3) stowarzyszeń jednostek samorządu terytorialnego, prowadzących, odpowiednio do terytorialnego zakresu działania organów powiatu, działalność pożytku publicznego w zakresie odpowiadającym zadaniom tych organów.

IV. Realizatorzy programu

W realizacji programu uczestniczą:

1) Rada powiatu kwidzyńskiego i jej Komisje w za-kresie wytyczania polityki społecznej i finansowej powiatu,

2) Zarząd powiatu kwidzyńskiego w zakresie realizacji polityki społecznej i finansowej powiatu wytyczo-nej przez Radę powiatu kwidzyńskiego,

3) Komisja Konkursowa w zakresie przeprowadzania otwartego konkursu ofert na realizację zadań zleconych przez powiat kwidzyński organizacjom pozarządowym oraz podmiotom, o których mowa w art. 3 ust. 3 Ustawy o działalności pożytku pu-blicznego i o wolontariacie,

Załączniki

załą

czni

ki

4) Pełnomocnik starosty w zakresie organizowania i koordynowania bieżących kontaktów pomiędzy powiatem i organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami, o których mowa w art. 3 ust. 3 Ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie,

5) dyrektorzy wydziałów, samodzielne stanowiska pracy Starostwa Powiatowego w Kwidzynie oraz jednostki organizacyjne powiatu w zakresie bie-żącej współpracy z organizacjami pozarządowymi w ramach swoich kompetencji określonych regu-laminowo lub statutowo, w tym konsultowania projektów aktów prawnych.

V. Sfera współpracy

Powiat kwidzyński prowadzi działalność w sferze zadań publicznych określonych w art. 4 Ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariaciewe współpracy z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami wymienionymi w art. 3 ust. 3 wymienio-nej ustawy prowadzącymi, odpowiednio do terytorial-nego zakresu działania organów powiatu, działalność pożytku publicznego w zakresie odpowiadającym zadaniom tych organów.

VI. Priorytety zadań

Ustala się na 2004 rok następujące zadania prioryte-towe powiatu, które mogą być zlecone do realizacji organizacjom pozarządowym i podmiotom wymie-nionym w art. 3 Ust. 3 ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie:

1) w zakresie edukacji:a) wyrównywanie szans edukacyjnych wśród uczniów

szkół ponadgimnazjalnych i studentów powiatu kwidzyńskiego,

b) wymiana krajowa i zagraniczna młodzieży,c) prowadzenie działań informacyjno – edukacyjno

– promocyjnych związanych z integracją z Unią Eu-ropejską dla mieszkańców powiatu kwidzyńskiego,

2) w zakresie przeciwdziałania bezrobociu i aktywiza-cji zawodowej:

a) promocja i wspieranie funkcjonowania małych i średnich przedsiębiorstw,b) wspieranie tworzenia nowych miejsc pracy na te-

renie powiatu kwidzyńskiego,c) prowadzenie działań informacyjno – edukacyjno

– promocyjnych związanych z integracją z Unią Europejską,

3) w zakresie promocji powiatu:a) wydawanie publikacji w postaci drukowanej lub in-

nych technik zapisu obrazu i dźwięku służących pro-mocji powiatu kwidzyńskiego w kraju i za granicą,

4) w zakresie pomocy społecznej oraz wspierania osób niepełnosprawnych:

a) pomoc rodzinom i osobom w trudnej sytuacji ży-ciowej,

b) integracja osób niepełnosprawnych ze środowi-skiem,

5) w zakresie kultury:a) organizacja imprez kulturalnych o charakterze

ponadgminnym mających istotne znaczenie dla kultury powiatu kwidzyńskiego,

b) wydawanie publikacji w postaci drukowanej lub innych technik zapisu obrazu i dźwięku służących upowszechnianiu historii, tradycji i kultury powiatu kwidzyńskiego,

c) edukacja kulturalna i wychowanie przez sztukę dzieci i młodzieży powiatu kwidzyńskiego ze szczególnym uwzględnieniem dzieci i młodzieży z obszarów wiejskich,

d) upowszechnianie i promocja twórczości kulturalnej w kraju i za granicą,

6) w zakresie kultury fizycznej i turystyki: a) organizacja i koordynacja przedsięwzięć sporto-

wych o zasięgu ponadgminnym dla dzieci i mło-dzieży powiatu kwidzyńskiego,

b) organizacja i uczestnictwo w imprezach sporto-wych i sportowo-rekreacyjnych o charakterze powiatowym i ponadpowiatowym,

c) organizacja innych form aktywnego wypoczyn-ku dla mieszkańców powiatu kwidzyńskiego, ze szczególnym uwzględnieniem wypoczynku dzieci i młodzieży,

d) opracowanie strategii rozwoju turystycznego po-wiatu kwidzyńskiego,

7) w zakresie ekologii i ochrony zwierząt oraz ochrony dziedzictwa przyrodniczego:

a) prowadzenie działalności edukacyjnej, informacyj-nej i wydawniczej,

b) prowadzenie działalności w zakresie likwidacji za-grożeń środowiska i ochrony życia i zdrowia ludzi i zwierząt,

8) w zakresie działalności wspomagającej organizacje pozarządowe oraz podmioty prowadzące działal-ność pożytku publicznego:

86

87

a) działania mające na celu wspomaganie technicznie, szkoleniowo, informacyjnie lub finansowo organi-zacji pozarządowych oraz podmiotów prowadzą-cych działalność pożytku publicznego.

VII. Formy współpracy

Współpraca powiatu kwidzyńskiego z organizacja-mi pozarządowymi i podmiotami, o których mowa w art. 3 ust. 3 Ustawy o działalności pożytku publicz-nego i o wolontariacie odbywać się będzie w szczegól-nego i o wolontariacie odbywać się będzie w szczegól-nego i o wolontariacieności w formach:

1) zlecania organizacjom pozarządowym oraz podmio-tom wymienionym w art. 3 ust. 3 Ustawy o działal-ności pożytku publicznego i o wolontariacie realizacji ności pożytku publicznego i o wolontariacie realizacji ności pożytku publicznego i o wolontariaciezadań publicznych powiatu – na zasadach określo-nych w ustawie o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie, w formach: powierzania wyko-nywania zadań publicznych wraz z udzieleniem dotacji na finansowanie ich realizacji, powierzania wykonywania zadań publicznych w szczególności poprzez zakup usług na zasadach i w trybie okre-ślonych w przepisach o zamówieniach publicznych, przy porównywalności metod kalkulacji kosztów oraz porównywalności opodatkowania lub wspie-rania takich zadań wraz z udzieleniem dotacji na dofinansowanie ich realizacji,

2) wzajemnego informowania się o planowanych kierunkach działalności i współdziałania w celu zharmonizowania tych kierunków,

3) konsultowania z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami wymienionymi w art. 3 ust. 3 Ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolon-tariacie, odpowiednio do zakresu ich działania, projektów aktów normatywnych w dziedzinach dotyczących działalności statutowej tych orga-nizacji, w szczególności poprzez zamieszczanie projektów aktów normatywnych na stronie inter-netowej powiatu kwidzyńskiego wraz z podaniem terminu, w którym organizacje i podmioty będą mogły składać pisemne opinie,

4) tworzenia w miarę potrzeb przez organy powiatu wspólnych zespołów o charakterze doradczym i inicjatywnym, złożonych z przedstawicieli orga-nizacji pozarządowych, podmiotów wymienionych w art. 3 ust. 3 Ustawy o działalności pożytku pu-blicznego i o wolontariacie oraz przedstawicieli blicznego i o wolontariacie oraz przedstawicieli blicznego i o wolontariacie

właściwych organów powiatu oraz określanie przedmiotu ich działania,

5) współpracy i udzielania pomocy w zakresie po-zyskiwania środków finansowych z innych źródeł poprzez informowanie organizacji pozarządowych i podmiotów wymienionych w art. 3 ust. 3 Ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontaria-cie o możliwości pozyskiwania środków finanso-cie o możliwości pozyskiwania środków finanso-ciewych z różnych źródeł oraz udzielania pomocy na wniosek zainteresowanej organizacji i podmiotu w zakresie wypełniania wniosków,

6) promocji działalności organizacji pozarządowych i podmiotów wymienionych w art. 3 ust. 3 Ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontaria-cie poprzez zamieszczanie lub przekazywanie na cie poprzez zamieszczanie lub przekazywanie na ciewniosek organizacji lub podmiotu informacji do-tyczących nowych inicjatyw realizowanych przez organizacje pozarządowe i podmioty na stronach internetowych powiatu kwidzyńskiego oraz w lo-kalnych mediach,

7) pomocy w nawiązaniu przez organizacje pozarządo-we i podmioty, o których mowa w art. 3 ust. 3 Usta-wy o działalności pożytku publicznego i o wolontaria-cie kontaktów ponadgminnych i międzynarodowych cie kontaktów ponadgminnych i międzynarodowych ciepoprzez udzielanie rekomendacji organizacjom i podmiotom starającym się o nawiązanie kontak-tów ponadgminnych i międzynarodowych.

VIII. Postanowienia końcowe

1. W przypadku, gdy przepisy odrębne przewidują inny tryb zlecania realizacji zadań publicznych orga-nizacjom pozarządowym i podmiotom prowadzącym działalność pożytku publicznego aniżeli przewidziany w Ustawie o działalności pożytku publicznego i o wo-lontariacie stosuje się tryb w nich określony. lontariacie stosuje się tryb w nich określony. lontariacie2. W sprawach nieuregulowanych w niniejszym programie zastosowanie mają przepisy Ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie, Kodeksu Cywilnego, Ustawy o finansach publicznychoraz Ustawy o zamówieniach publicznych. za

łącz

niki

PRZYKŁADOWY REGULAMIN PRACY KOMISJI PROMOCJI

[za: www.fundacja.elblag.pl]

REGULAMIN PRACY KOMISJI PROMOCJI FUNDACJI ELBLĄG – FUNDUSZ LOKALNY

REGIONU ELBLĄSKIEGO

§1.

Komisja Promocji zwana dalej Komisją, oraz jej Przewodniczący, jest powołana w oparciu o uchwałę Rady Fundacji nr 6/2000 z dnia 9.03.2000 i działa w oparciu o postanowienia niniejszego regulaminu.

§2.

1. W skład Komisji wchodzą następujący członkowie:– Arkadiusz Jachimowicz – przewodniczący– Jarosław Grabarczyk– Piotr Derlukiewicz– Juliusz Marek– Joanna Ułanowska– Paweł Kasperczyk– Lech Brywczyński

2. W przypadku nieobecności przewodniczącego Komisji, jej członkowie mają prawo wybrać więk-szością głosów przewodniczącego obrad na czas nieobecności przewodniczącego Komisji.

3. Prawo głosu przysługuje wyłącznie członkom Komisji.

§3.

1. Komisja na wniosek prezesa Zarządu:

– opracowuje i świadczy pomoc we wdrażaniu: a) kampanii promocyjnych Fundacji, b) kampanii promocyjnych poszczególnych funduszy

składowych Fundacji,– opracowuje materiały promocyjne Fundacji i po-

szczególnych funduszy składowych;

– wspomaga w nagłaśnianiu i przeprowadzaniu pro-gramów grantowych Fundacji;

– wspomaga działania Fundacji w zakresie promocji filantropii.

2. Komisja zgłasza, opracowuje i realizuje własne inicjatywy w zakresie wszechstronnej promocji filantropii, Fundacji Elbląg, funduszy składowych Fundacji.

§4.

Komisja jest powołana na okres 3 lat.

§5.

1. Komisja obraduje na posiedzeniach.

2. Prawo udziału w posiedzeniach Komisji z głosem doradczym przysługuje członkom Zarządu, człon-kom Rady Fundacji, darczyńcom zaproszonym przez przewodniczącego.

3. Obsługę biurową Komisji sprawuje Biuro Fundacji Elbląg.

§6.

1. Komisja podejmuje decyzje i opinie większością głosów.

2. W przypadku równej liczby głosów decyduje głos przewodniczącego posiedzenia.

3. Dla ważności decyzji konieczna jest obecność co najmniej czterech członków Komisji.

§7.

1. Członkowie Komisji pełnią swoje obowiązki spo-łecznie.

2. Zamiejscowym członkom Komisji przysługuje zwrot kosztów podróży, zakwaterowania i diety.

88

89

WZÓR UMOWY O WSPÓŁPRACY

UMOWA O WSPÓŁPRACY

Zawarta w …………… w dniu …………… r. pomiędzy: ……………………………………........................…, z siedzibą w …………… przy ulicy ………………………… NIP…………… REGON ……………

reprezentowanym/-ą przez:

1. …………………………

2. …………………………

zwanym/-ą dalej Firmą

a

………………………………………, z siedzibą w…………… przy ulicy …………………......................………zarejestrowanym/-ą w …….............................................................................………, Nr rej. ……………


1. …………………………

2. …………………………

zwanym/-ą dalej Organizacją.

Strony niniejszej umowy (łącznie jako Strony oraz każda z osobna jako Strona) ustalają, co następuje:

§ 1. Przedmiot umowy

Celem niniejszej umowy jest ustalenie obowiązków, zasad i warunków współpracy między Firmą a Organi-zacją przy realizacji Programu ……………………...........……. Szczegółowy zakres Programu wraz z harmono-gramem realizacji poszczególnych etapów stanowi Załącznik nr 1 do niniejszej umowy.

§ 2. Zobowiązania Stron

1. Organizacja podejmuje się:

a) realizacji Programu, w zakresie oraz w terminach określonych w załącznikach do niniejszej umowy;

b) przeznaczenia otrzymanej od Firmy kwoty na sfinansowanie realizacji Programu w sposób oraz w termi-nach zgodnych z niniejszą Umową. Budżet Programu stanowi Załącznik nr 2 do niniejszej umowy;

c) zamieszczenia w materiałach informacyjnych sporządzanych w związku z realizacją Programu informacji o współfinansowaniu realizacji Programu przez Firmę, w formie uzgodnionej pisemnie z Firmą. Informacja ta zostanie również zamieszczona we wszelkich materiałach promocyjnych, reklamowych i marketingowych związanych z/lub odwołujących się do realizacji Programu (tam, gdzie będzie to możliwe).

załą

czni

ki

2. Firma podejmuje się:

a) dofinansowania realizacji Programu kwotą …………… (słownie: …………………………zł) na warunkach określonych w niniejszej umowie. Wymienioną kwotę Firma przekaże na rachunek bankowy Organizacji prowadzony w …………… nr ………………………… w następujących transzach i terminach:

kwota …………… w terminie do ……………



3. Organizacja wyraża zgodę na wykorzystanie przez Firmę informacji o współfinansowaniu realizacji Pro-gramu, zarówno podczas trwania niniejszej umowy, jak i w późniejszym okresie.

§ 3. Zasady współpracy

1. Organizacja zobowiązuje się prowadzić rzetelnie i na bieżąco rozliczenia i dokumentację wydatkowania kwoty przekazanej przez Firmę. Rachunki stwierdzające prawidłowość wydatkowania przekazanej przez Firmę kwoty będą przedstawiane Firmie do wglądu w siedzibie Organizacji na każde żądanie Firmy, zgło-szone faksem lub telefonicznie, co najmniej dwa dni robocze przed planowanym przeglądem dokumentacji i rozliczeń.

2. Organizacja zobowiązuje się do sporządzenia i przekazania Firmie, w terminie 30 dni od zakończenia re-alizacji Programu, rozliczenia merytorycznego i finansowego wydatkowania kwoty przekazanej przez Firmę na realizację Programu. Wzór rozliczenia końcowego przedstawia Załącznik nr 3.

§ 4. Prawo odstąpienia

1. W przypadku znacznego opóźnienia w realizacji Programu z winy Organizacji lub opóźnienia w przed-stawieniu rozliczenia końcowego, jeżeli opóźnienie to przekracza dwa miesiące, Firmie będzie przysługiwało prawo odstąpienia od niniejszej umowy.

2. Prawo odstąpienia Firma wykonuje przez złożenie Organizacji pisemnego oświadczenia o odstąpieniu od umowy.

3. W przypadku odstąpienia od umowy, z dniem złożenia przez Firmę oświadczenia o odstąpieniu (dniem odstąpienia), wygasają roszczenia Organizacji o wypłatę transz, o których mowa w art. 2 ust. 2 niniejszej umowy.

4. W przypadku odstąpienia od umowy, wszelkie kwoty przekazane Organizacji przez Firmę na podstawie i w wykonaniu niniejszej umowy podlegają zwrotowi wraz z odsetkami w wysokości ustawowej, w terminie siedmiu dni od dnia odstąpienia, na rachunek bankowy Firmy prowadzony w ………….................................… nr …………………………, o ile Firma nie złoży pisemnego oświadczenia o zrzeczeniu się, w całości lub w czę-ści, prawa do żądania zwrotu wypłaconych kwot.

§ 5. Oświadczenia i zapewnienia

1. Organizacja oświadcza, że jest w pełni umocowana i władna do zawarcia i wykonania niniejszej umowy. Organizacja oświadcza i zapewnia Firmę, że zawarcie i wykonanie niniejszej umowy nie narusza praw osób trzecich oraz że nie istnieją żadne okoliczności faktyczne lub prawne, które mogłyby narazić Firmę na odpo-wiedzialność wobec osób trzecich z tytułu realizacji Programu.

2. Firma oświadcza, że jest w pełni umocowana i władna do zawarcia i wykonania niniejszej umowy. Firma oświadcza i zapewnia Organizację, że zawarcie i wykonanie niniejszej umowy nie narusza praw osób trzecich oraz że nie istnieją żadne okoliczności faktyczne lub prawne, które mogłyby narazić Organizację na odpo-wiedzialność wobec osób trzecich z tytułu realizacji Programu.

90

91

§ 6. Postanowienia końcowe

1. Za zobowiązania wobec osób trzecich zaciągnięte przez jedną ze Stron w związku z realizacją umowy o współpracy pozostałe strony nie ponoszą odpowiedzialności.

2. Niniejszą umowę zawarto na czas określony, od dnia jej podpisania do końca realizacji Programu …………………………, z możliwością przedłużenia za zgodą Stron.

3. Wszelkie zmiany lub uzupełnienia umowy wymagają formy pisemnej pod rygorem nieważności.

4. Integralną część umowy stanowią następujące Załączniki:

Załącznik nr 1: Opis programu; Załącznik nr 2: Budżet programu; Załącznik nr 3: Wzór rozliczenia.

5. W sprawach nieuregulowanych w umowie stosuje się w szczególności przepisy Kodeksu Cywilnego.

6. Spory, jakie mogą wyniknąć między Stronami umowy, będą rozstrzygane przede wszystkim w trybie polu-bownym. Strony zobowiązują się dążyć w dobrej wierze do zakończenia wszelkich sporów między nimi ugodą uwzględniającą cel tej umowy, z równym poszanowaniem ich zasługujących na ochronę interesów.

7. Niniejsza umowa została sporządzona w dwóch jednobrzmiących egzemplarzach po jednym dla każdej ze Stron. Na dowód powyższego, Strony niniejszej umowy poprzez należycie umocowanych przedstawicieli podpisały niniejszą umowę w dniu podanym na początku niniejszej umowy.

w imieniu Firmy w imieniu Organizacji

załą

czni

ki

WZÓR UMOWY DAROWIZNY

UMOWA DAROWIZNA

Zawarta w dniu …………… w …………… pomiędzy:

………………………………………, z siedzibą w ……...................................................………

przy ulicy ………………………… NIP …………………………

wpisaną do ewidencji działalności gospodarczej pod numerem …………………………

(lub wpisaną do Krajowego Rejestru Sądowego po numerem …………………………)


1. …………………………

2. …………………………

zwanym/-ą dalej Darczyńcą

a

………………………………………, z siedzibą w …….....................................................………

przy ulicy ……………………..................................…… wpisanym/-ą do Krajowego Rejestru Sądowego pod numerem ………………………… NIP …………………………


1. …………………………

2. …………………………

zwanym/-ą dalej Obdarowanym.

W myśl art. 888 §1 k.c. Darczyńca zobowiązuje się do bezpłatnego świadczenia na rzecz Obdarowanego. Świadczeniem jest wartość pieniężna w wysokości ……………zł (słownie: ………………………… zł) przekazane na rzecz Obdarowanego za pośrednictwem rachunku bankowego numer ……………………………………

Świadczeniem są rzeczy ……………………………………… o łącznej wartości …………………………zł.

Obdarowany oświadcza, że świadczenie zostało już wykonane.

Darczyńca przekazuje darowiznę na rzecz Obdarowanego pod warunkiem wydatkowania jej na cele ………………………………………………………………… .

Cele takie są wymienione w § …………… statutu i stanowią przedmiot działalności Obdarowanego.

Umowa darowizny zgodnie z art. 890 §1 k.c. jest ważna ze względu na fakt jej wykonania.

w imieniu Darczyńcy w imieniu Obdarowanego

Oświadczam, że otrzymałem darowiznę będącą przedmiotem wyżej wymienionej umowy.

92

93

WZÓR UMOWY SPONSORINGOWEJ

UMOWA SPONSORINGOWA

Zawarta w …………… w dniu …………… r. pomiędzy: ………………………………………, z siedzibą w …………… przy ulicy ………………………… NIP…………… REGON ……………


1. …………………………

2. …………………………

zwanym/-ą dalej Sponsorem

a

………………………………………, z siedzibą w…………… przy ulicy ………………………… zarejestrowanym/-ą w ……………, Nr rej. ……………


1. …………………………

2. …………………………

zwanym/-ą dalej Sponsorowanym.

§ 1.

Sponsorowany oświadcza, że jest organizatorem ………………………………………(nazwa programu/akcji/kampanii), który/-a odbędzie się ……………………………………… (termin, data).

§ 2.

Umowa dotyczy usług świadczonych przez Sponsorowanego polegających na promocji Sponsora,

w ramach ………………………………………(nazwa programu/akcji/kampanii).

§ 3.

W ramach niniejszej umowy Sponsorowany zobowiązuje się do następujących działań promocyjnych na rzecz Sponsora:

1. ……………………………………………………

2. ……………………………………………………

3. ……………………………………………………

§ 4.

Sponsor dostarczy wszelkie niezbędne materiały promocyjno–informacyjne zawierające znak firmowy.

§ 5.

1. W ramach niniejszej umowy Sponsorowany obciąży Sponsora kwotą ……………zł (słownie: ………………………… zł) za świadczoną na jego rzecz działalność promocyjną.

załą

czni

ki

2. Ustaloną kwotę wartości usługi Sponsor przekaże na konto bankowe Sponsorowanego nr ……………………………………… w terminie 14 dni od daty podpisania umowy.

§ 6.

Umowa zostaje zawarta na czas określony od dnia podpisania do dnia …………….

§ 7.

Strony zobowiązują się do wzajemnego poszanowania i honorowania swych interesów, powiadamiania się o wszelkich okolicznościach mających istotne znaczenie dla wykonania niniejszej umowy.

§ 8.

Wszystkie zmiany i uzupełnienia wynikające z realizacji niniejszej umowy wymagają pisemnej zgody obu stron pod rygorem nieważności.

§ 9.

Obie strony deklarują chęć porozumienia we wszystkich kwestiach spornych. W razie niemożności dojścia do porozumienia na drodze negocjacji, wszystkie spory z tytułu niniejszej umowy rozstrzygać będzie sąd przedmiotowo właściwy dla pozwanego.

§ 10.

W sprawach nieuregulowanych umową mają zastosowanie przepisy Kodeksu Cywilnego.

§ 11.

Umowa zostaje sporządzona w dwóch jednobrzmiących egzemplarzach po jednym dla każdej ze stron.

w imieniu Sponsora w imieniu Sponsorowanego

*Do umowy sponsoringowej dodaje się czasem paragraf dotyczący poufności treści zawartej umowy.

94

95

załą

czni

ki

WZÓR UMOWY BARTEROWEJ

UMOWA BARTEROWA

Zawarta w …………… w dniu …………… r. pomiędzy: ………………………………………, z siedzibą w …………… przy ulicy ………………………… NIP…………… REGON ……………


1. …………………………

2. …………………………

zwanym/-ą dalej Firmą

a

………………………………………, z siedzibą w…………… przy ulicy ………………………… zarejestrowanym/-ą w ……………, Nr rej. ……………


1. …………………………

2. …………………………

zwanym/-ą dalej Organizacją.

§ 1.

W ramach niniejszej umowy Firma zobowiązuje się do świadczeń na rzecz Organizacji w postaci:

…………………………………………………………………,

a Organizacja zobowiązuje się do świadczeń na rzecz firmy w postaci: ……………………………………… .

§ 2.

Obie strony oświadczają, że posiadają wszelkie prawa do oferowanych towarów i usług oraz nie są one ob-ciążone zobowiązaniami wobec osób trzecich.

§ 3.

Wartości niniejszej umowy strony określiły na ………… + ……% VAT (słownie: …………………… + ……% VAT). Rozliczenia zostaną dokonane wymianą barterowych równoważnych faktur VAT za wzajemne towary i usługi wynikające z niniejszej umowy i określone w § 1 na kwotę ………… + ……% VAT, w terminie do ………r.

§ 4.

Wszystkie zmiany i uzupełnienia wynikające z realizacji niniejszej umowy wymagają pisemnej zgody obu stron pod rygorem nieważności. Umowa obowiązuje od dnia jej podpisania.

§ 5.

W sprawach nieuregulowanych w niniejszej umowie stosuje się przepisy Kodeksu Cywilnego. W przypadku ewentualnych sporów strony dążyć będą do rozstrzygnięć polubownych, a w razie braku porozumienia pod-legają rozstrzygnięciu właściwych sądów powszechnych.

§ 6.

Umowę sporządzono w dwóch jednobrzmiących egzemplarzach po jednym dla każdej ze stron.

w imieniu Firmy w imieniu Organizacji

Wybrana literatura


Bolgert N., Współpraca organizacji pozarządowej z bankiem, Warszawa: FRSO, 2003

Dobre praktyki. Przykłady udanej współpracy samorządów z organizacjami pozarządowymi, red. S. Mandes, Warszawa: FRDL, 2004

Frączak P., Trzeci sektor w III Rzeczpospolitej, Warszawa: Fundusz Współpracy, Centrum Informacji dla Organizacji Pozarządowych BORDO, 2002

Frączak P., Skrzypiec R., Przejrzysta gmina. Organizacje pozarządowe. Korupcja, Warszawa: FRSO, 2002Przejrzysta gmina. Organizacje pozarządowe. Korupcja, Warszawa: FRSO, 2002Przejrzysta gmina. Organizacje pozarządowe. Korupcja Grupy Partnerskie – od idei do współdziałania. Praktyczny poradnik, opr. zbiorowe, Kraków: Fundacja Part-Grupy Partnerskie – od idei do współdziałania. Praktyczny poradnik, opr. zbiorowe, Kraków: Fundacja Part-Grupy Partnerskie – od idei do współdziałania. Praktyczny poradniknerstwo dla Środowiska, 2004

Guć M., Program współpracy. Opis gdyńskich doświadczeń, Warszawa: FRSO, 1999

Guć M., Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie. Poradnik dla samorządów, Warszawa: stawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie. Poradnik dla samorządów, Warszawa: stawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie. Poradnik dla samorządówFRDL, 2004

Herbst J., Oblicza społeczeństwa obywatelskiego, Warszawa: FRSO, 2005

Hodges M., Woods G., Niech usłyszą twój głos. Wprowadzenie do lobbingu w Polsce, Warszawa: BORIS, 2000Niech usłyszą twój głos. Wprowadzenie do lobbingu w Polsce, Warszawa: BORIS, 2000Niech usłyszą twój głos. Wprowadzenie do lobbingu w Polsce Kwiatkowski J., Partycypacja społeczna i rozwój społeczny, Warszawa: FRDL, 2003Partycypacja społeczna i rozwój społeczny, Warszawa: FRDL, 2003Partycypacja społeczna i rozwój społeczny Mandes S., Barometr współpracy, Warszawa: FRDL, 2003Barometr współpracy, Warszawa: FRDL, 2003Barometr współpracy Lewenstein B., Wspólnota społeczna a uczestnictwo lokalne, Warszawa: ISNS UW, 1999

Lokalne społeczeństwa obywatelskie. Mapy aktywności lokalnej, red. P. Frączak, Warszawa: FRSO, 2004

Lokalne uczestnictwo obywatelskie, red. R. Skrzypiec, Warszawa: FRSO, 2002Lokalne uczestnictwo obywatelskie, red. R. Skrzypiec, Warszawa: FRSO, 2002Lokalne uczestnictwo obywatelskie Partnerstwo czy konkurencja?, „Trzeci sektor” nr 3, Warszawa: ISP, 2005

Partnerstwo w rozwoju lokalnym, opr. zbiorowe, Warszawa: Fundacja Wspomagania Wsi, 2003

Pietrowski D., Skiba R., Jak zgodnie z prawem współpracować z wolontariuszem?, Seria 3w*, Warszawa: Stowarzyszenie Klon/Jawor, 2004

Pozarządowo i samorządnie czyli taka gmina..., „Roczniak” nr 3, Warszawa: BORIS, 1997

Sieci czy struktury? Dialog społeczny na poziomie regionalnym, red. M. Błaszczyk, J. Sroka, Warszawa: ISP, 2006

Skiba R., Jak współpracować z administracją publiczną?, Seria 3w*, Warszawa: Stowarzyszenie Klon/Jawor, 2005Jak współpracować z administracją publiczną?, Seria 3w*, Warszawa: Stowarzyszenie Klon/Jawor, 2005Jak współpracować z administracją publiczną? Sobiech R., Dobre Praktyki II. Budowanie mechanizmów współpracy samorządu i organizacji pozarządowych. Analiza programu doradczego dla samorządów, Warszawa: FRDL, 2005Analiza programu doradczego dla samorządów, Warszawa: FRDL, 2005Analiza programu doradczego dla samorządów Wejcman Z., Budowanie porozumień i rzecznictwo organizacji pozarządowych, Warszawa: BORIS, 1997

Wejcman Z., Samorząd terytorialny i organizacje pozarządowe – współpraca czy odrębność, Warszawa: Samorząd terytorialny i organizacje pozarządowe – współpraca czy odrębność, Warszawa: Samorząd terytorialny i organizacje pozarządowe – współpraca czy odrębnośćBORIS, 1997

Woźniak Z., Między rywalizacją a partnerstwem. Bariery współpracy władz publicznych z organizacjami pozarządowymi, [w:] Samoorganizacja społeczeństwa polskiego: trzeci sektor, red. P. Gliński, B. Lewenstein, Samoorganizacja społeczeństwa polskiego: trzeci sektor, red. P. Gliński, B. Lewenstein, Samoorganizacja społeczeństwa polskiego: trzeci sektorA. Siciński, Warszawa: Wydawnictwo IFiS PAN, 2002

Współpraca sektora obywatelskiego z administracją publiczną, red. M. Rymsza, Warszawa: ISP, 2004Współpraca sektora obywatelskiego z administracją publiczną, red. M. Rymsza, Warszawa: ISP, 2004Współpraca sektora obywatelskiego z administracją publiczną Z nami łatwiej, czyli infrastruktura trzeciego sektora, red. K. Sadło, Warszawa: FRSO, 2005Z nami łatwiej, czyli infrastruktura trzeciego sektora, red. K. Sadło, Warszawa: FRSO, 2005Z nami łatwiej, czyli infrastruktura trzeciego sektora Zasady, programy i formy współpracy samorządu terytorialnego i organizacji pozarządowych. Poradnik dla samorządów terytorialnych i organizacji pozarządowych, red. T. Schimanek, Warszawa: ARFP, 1998

Odnośniki96

97

Współpraca organizacji pozarządowych z biznesem

Bednarski A., Gromadzenie środków na działalność organizacji. Element negocjacji w kontaktach ze sponso-rem, Warszawa: Fundusz Współpracy, Centrum Informacji dla Organizacji Pozarządowych BORDO, 1998

Dobroczynność małych i średnich przedsiębiorstw – raport z badania 2003, Warszawa: PARP, Stowarzyszenie Klon/Jawor, Gallup, 2001

Etyka biznesu w zastosowaniach praktycznych: inicjatywy programy, kodeksy, opr. zbiorowe, Warszawa: Etyka biznesu w zastosowaniach praktycznych: inicjatywy programy, kodeksy, opr. zbiorowe, Warszawa: Etyka biznesu w zastosowaniach praktycznych: inicjatywy programy, kodeksyUNDP Polska, 2002

Europejskie standardy etyki i społecznej odpowiedzialności biznesu, red. W. Gasparski, Warszawa: Wydaw-nictwo WSPiZ im. Leona Koźmińskiego, 2003

Filantropia – szlachetna pomoc czy złoty interes – jak przedsiębiorcy w Polsce wspierają działania społeczne, opr. zbiorowe, Warszawa: ARFP, 1999

PR a społeczne zaangażowanie biznesu, czyli jak budować relacje z grupami ważnymi dla firmy i realnie zmie-niać świat na lepsze, red. A. M. Golewska-Stafiej, Warszawa: Fundacja Komunikacji Społecznej, 2004niać świat na lepsze, red. A. M. Golewska-Stafiej, Warszawa: Fundacja Komunikacji Społecznej, 2004niać świat na lepsze Przedsiębiorca w krainie działań społecznych, opr. zbiorowe, Warszawa: ARFP, 2003 Raport – komunikowanie na rzecz CSR, Warszawa: Fundacja Komunikacji Społecznej, 2003Raport – komunikowanie na rzecz CSR, Warszawa: Fundacja Komunikacji Społecznej, 2003Raport – komunikowanie na rzecz CSR Raport. Odpowiedzialny biznes w Polsce 2005. Dobre przykłady, Warszawa: FOB, 2006Raport. Odpowiedzialny biznes w Polsce 2005. Dobre przykłady, Warszawa: FOB, 2006Raport. Odpowiedzialny biznes w Polsce 2005. Dobre przykłady Raport z Konkursu o tytuł „Dobroczyńca Roku”, Warszawa: ARFP, 2004

Rok B., Odpowiedzialny biznes w nieodpowiedzialnym świecie, Warszawa: ARFP, FOB, 2003

Rok B., Więcej niż zysk, czyli odpowiedzialny biznes. Programy, strategie, standardy, Warszawa: FOB, 2001Więcej niż zysk, czyli odpowiedzialny biznes. Programy, strategie, standardy, Warszawa: FOB, 2001Więcej niż zysk, czyli odpowiedzialny biznes. Programy, strategie, standardy Rok B., Solorz S., Menadżerowie 500 i odpowiedzialny biznes, Warszawa: FOB, 2003

Rybak M., Etyka menadżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Warszawa: Wydawnictwo tyka menadżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Warszawa: Wydawnictwo tyka menadżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwaNaukowe PWN, 2004

Sekutowicz K., Jak zdobywać pieniądze. Sponsoring, Warszawa: BORIS, 1996Jak zdobywać pieniądze. Sponsoring, Warszawa: BORIS, 1996Jak zdobywać pieniądze. Sponsoring Społeczne zaangażowanie biznesu w Polsce. Informator, Warszawa: FRSO, 2002Społeczne zaangażowanie biznesu w Polsce. Informator, Warszawa: FRSO, 2002Społeczne zaangażowanie biznesu w Polsce. Informator Sznajder A., Sponsoring, czyli jak promować firmę wspierając innych, Warszawa: Business Press, 1999

Wolontariat w biznesie, opr. zbiorowe, Warszawa: ARFP, 2001

Współpraca firm z organizacjami pozarządowymi – formy prawne, opr. zbiorowe, Warszawa: ARFP, 2004Współpraca firm z organizacjami pozarządowymi – formy prawne, opr. zbiorowe, Warszawa: ARFP, 2004Współpraca firm z organizacjami pozarządowymi – formy prawne

Komunikacja z otoczeniem

Cinciara J., Uścińska B., Komunikacja społeczna. Komunikowanie się z mediami w praktyce, Wrocław: Wy-Komunikacja społeczna. Komunikowanie się z mediami w praktyce, Wrocław: Wy-Komunikacja społeczna. Komunikowanie się z mediami w praktycedawnictwo ASTRUM, 1999

Dobek-Ostrowska B., Podstawy komunikowania społecznego, Wrocław: Wydawnictwo ASTRUM, 1999Podstawy komunikowania społecznego, Wrocław: Wydawnictwo ASTRUM, 1999Podstawy komunikowania społecznego Goban-Klas T., Media i komunikowanie masowe. Teorie i analizy prasy, radia, telewizji i Internetu, Warsza-wa-Kraków: Wydawnictwo Naukowe PWN, 2001

Hodges M., Wood G., Wprowadzenie do lobbingu w Polsce, Warszawa: BORIS 2005

Kotler P., Marketing: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa: Gebthner: Prentice-Hall, 1994Marketing: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa: Gebthner: Prentice-Hall, 1994Marketing: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola Marketing społeczny dla NGO. Jak skutecznie budować relacje z biznesem i tworzyć kampanie społeczne?, opr. zbiorowe, Warszawa: ARFP, 2005

McKay M., Davis M., Fanning P., Sztuka skutecznego porozumiewania się, Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Sztuka skutecznego porozumiewania się, Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Sztuka skutecznego porozumiewania sięPsychologiczne, 2001

odno

śnik

i

Mosty zamiast murów. Podręcznik do komunikacji interpersonalnej, red. J. Steward, Warszawa: Wydaw-nictwo Naukowe PWN, 2003

Pieńkowska D., Public relations w organizacjach pozarządowych, Warszawa: BORIS, 1997

Propaganda dobrych serc, czyli rzecz o reklamie społecznej, red. D. Maison, Warszawa: Fundacja Komuni-kacji Społecznej i Agencja Wasilewski, 2002

Rosenberg M., Porozumienie bez przemocy, Warszawa: Wydawnictwo Santorski i Spółka, 2003Porozumienie bez przemocy, Warszawa: Wydawnictwo Santorski i Spółka, 2003Porozumienie bez przemocy Rozwadowska B., Public Relations. Teoria, praktyka perspektywy, Warszawa: Wydawnictwo Studio EMKA, 2002Public Relations. Teoria, praktyka perspektywy, Warszawa: Wydawnictwo Studio EMKA, 2002Public Relations. Teoria, praktyka perspektywy Sargeant A., Marketing w organizacjach non profit, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, 2004Marketing w organizacjach non profit, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, 2004Marketing w organizacjach non profit Śpiewak J., Organizujemy konferencję prasową, Warszawa: FRSO, 1998Organizujemy konferencję prasową, Warszawa: FRSO, 1998Organizujemy konferencję prasową Ury W., Odchodząc od NIE, Warszawa: PWE, 2000

Ury W., Patton B., Fisher R., Dochodząc do TAK. Negocjacje bez poddawania się, Warszawa: PWE, 2003

Zobacz także:

www.biblioteka.ngo.pl – Serwis portalu organizacji pozarządowych. Na stronie dostępne są w wersji elek-tronicznej publikacje z zakresu działalności organizacji pozarządowych – książki, czasopisma, raporty i akty prawne, a także serie wydawnicze „Warto wiedzieć więcej” (3w*) oraz „Poznaj swoje Prawa”.

www.liderzy.pl/biblioteka_lidera.php – „Biblioteka Lidera”, interaktywny spis dostępnych książek, opraco-wań i publikacji internetowych poświęconych umiejętnościom liderskim i działaniom społecznym.

98

99

Strony internetowe

Portal polskich organizacji pozarządowych – www.ngo.pl

W ramach portalu funkcjonują serwisy tematyczne, m.in.:

informacje nt. współpracy organizacji z administracją państwową: www.administracja.ngo.pl

informacje nt. współpracy organizacji z biznesem: www.biznes.ngo.pl

informacje nt. współpracy z mediami: www.media.ngo.pl

informacje nt. wolontariatu: www.wolontariat.ngo.pl

informacje prawne: www.prawo.ngo.pl

informacje nt. organizacji i działalności pożytku publicznego: www.pozytek.ngo.pl

informacje nt. organizacji infrastrukturalnych, wspieranie organizacji na rzecz budowy społeczeństwa oby-watelskiego: www.wspieranie.ngo.pl

Wybrane ogólnopolskie organizacje infrastrukturalne

Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce – www.filantropia.org.pl

Biuro Obsługi Inicjatyw Społecznych – www.boris.org.pl

Centrum Wolontariatu – www.wolontariat.org.pl

Centrum Wspierania Aktywności Lokalnej – www.cal.ngo.pl

Forum Darczyńców w Polsce – www.forumdarczyncow.pl

Forum Odpowiedzialnego Biznesu – www.fob.org.pl, www.odpowiedzialnybiznes.pl

Fundacja Bankowa im. Leopolda Kronenberga – www.kronenberg.org.pl

Fundacja Edukacja dla Demokracji – www.edudemo.org.pl

Fundacja Feminoteka – www.feminoteka.pl

Fundacja im. Stefana Batorego – www.batory.org.pl

Fundacja Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych – www.fise.org.pl

Fundacja J&S Pro Bono Poloniae – www.jsprobono.pl

Fundacja Komunikacji Społecznej – www.fks.dobrestrony.pl

Fundacja na rzecz Nauki Polskiej – www.fnp.org.pl

Fundacja Partnerstwo dla Środowiska – www.epce.org.pl

Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej – www.frdl.org.pl

Fundacja Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego – www.frso.pl

Fundacja Wspomagania Wsi – www.fww.org.pl

Fundacja Wspólna Droga – www.wspolnadroga.pl

Helsińska Fundacja Praw Człowieka – www.hfhrpol.waw.pl

Instytut Spraw Publicznych – www.isp.org.pl

Ogólnopolska Federacja Organizacji Pozarządowych – www.ofop.engo.pl

odno

śnik

i

Ośrodek Informacji Środowisk Kobiecych – www.oska.org.pl

Polska Fundacja Dzieci i Młodzieży – www.pcyf.org.pl

Polska Fundacja im. Roberta Schumana – www.schuman.org.pl

Polsko-Amerykańska Fundacja Wolności – www.pafw.pl

Sieć Wspierania Organizacji Pozarządowych SPLOT – www.splot.ngo.pl

Stowarzyszenie Klon/Jawor – www.klon.org.pl

Stowarzyszenie na rzecz Forum Inicjatyw Pozarządowych – www.fip.ngo.pl

Strony instytucji administracji publicznej

Biuletyn Informacji Publicznej, urzędowy publikator teleinformatyczny – www.bip.gov.pl

Departament Pożytku Publicznego, serwis informacyjny Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej – www.pozytek.gov.pl

Europejski Fundusz Społeczny – www.efs.gov.pl

Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej – www.mpips.gov.pl

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości – www.parp.gov.pl

Urząd Komisji Integracji Europejskiej – www.ukie.gov.pl

Wybrane organizacje zagraniczne

Charles Stewart Mott Foundation – www.mott.org

Freedom House – www.freedomhouse.org

Open Society Institute and Soros Foundation Network – www.soros.org

Rockefeller Brothers Fund – www.rbf.org

Skoll Foundation – www.skollfoundation.org

Trust for Civil Society in Central & Eastern Europe – www.ceetrust.org

World Alliance for Citizen Participation – www.civicus.org

Wybrane strony internetowe dotyczące społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR)

„Global Compact w Polsce”, inicjatywa Sekretarza Generalnego ONZ, promująca społeczną odpowiedzial-ność biznesu – www.globalcompact.org.pl

Komisja Europejska – CSR Campaign, serwis Komisji Europejskiej poświęcony społecznej odpowiedzialności w małych i średnich przedsiębiorstwach – http://europa.eu.int/comm/enterprise/csr/campaign/index_pl.htm

Ogólnopolski Konkurs o tytuł „Dobroczyńca Roku” – www.dobroczyncaroku.pl

Program Czysty Biznes – www.czystybiznes.pl

Projekt „Nowe przewagi konkurencyjne – odpowiedzialne przedsiębiorstwo na rynku europejskim” – www.konkurencyjnafirma.pl

Vademecum Dobroczyńcy, serwis dla przedsiębiorców zainteresowanych współpracą ze społecznościami lokalnymi w ramach projektów społecznego zaangażowania – www.biznes.filantropia.org.pl

100

101

Wybrane zagraniczne strony internetowe dotyczące CSR

CSR Europe, sieć organizacji biznesowych promujących CSR, założona w 1996 roku jako rezultat Europejskiej Deklaracji Biznesu przeciwko nierównościom społecznym – www.csreurope.org

Business for Social Responsibility (BSR), internetowa sieć biznesu, dostarczająca swoim członkom inno-wacyjnych produktów i usług, które mają pomóc odnieść komercyjny sukces przy uwzględnianiu etyki, poszanowania pracowników, społeczeństwa i środowiska w działaniach firm – www.bsr.org

Program „Global Compact”, inicjatywa Sekretarza Generalnego ONZ, promująca społeczną odpowiedzial-ność biznesu – www.unglobalcompact.org

Inne

Akcja „Przejrzysta Polska”, promowanie dobrych praktyk sprzyjających przejrzystości władz lokalnych – www.przejrzystapolska.pl

Krajowa Sieć Grup Partnerskich na rzecz Zrównoważonego Rozwoju – www.grupypartnerskie.pl

Portal ekonomii społecznej – www.ekonomiaspoleczna.pl

Portal informacyjno-promocyjny poświęcony kampanii społecznej na rzecz odpisu 1% – www.jedenprocent.pl

Portal prawno-gospodarczy – www.infor.pl

Portal Unii Europejskiej – www.europa.eu.int

Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju, UNDP Polska – www.undp.org.pl

Program Przeciw Korupcji – www.batory.org.pl/korupcja

PR News, serwis informacyjny PR – www.prnews.pl

PRoto, serwis informacyjny PR – www.proto.pl

Serwis „Wspieranie Samorządów” – www.frdl.pl/oferta/oferta.htm

Transparency International Polska, organizacja działająca na rzecz przejrzystości i uczciwości w życiu pu-blicznym – www.transparency.pl

Vortal PR i komunikacji marketingowej w sieci – www.epr.pl

odno

śnik

i

Stowarzyszenie Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce jest niezależną, nienastawioną na zysk organizacją pozarządową działającą od 1998 roku. Akademia inwestuje w grupy obywateli i organizacje pozarządowe, aby miały one możliwość rozwijania swoich społeczności oraz przejęcia odpowiedzialności za siebie i innych. Tak rozumiemy naszą misję.

Współpracujące z nami organizacje i społeczności uczymy samodzielnego pozyskiwania środków finanso-wych, skutecznego identyfikowania i rozwiązywania problemów, a także współpracy z biznesem i samorzą-dem. Udzielamy wsparcia finansowego (granty, stypendia), szkoleniowego, doradczego oraz rzeczowego. Prowadzimy także działania informacyjne i promocyjne. Współpracujemy z innymi organizacjami w kraju i zagranicą.

Kierujemy się następującymi wartościami:

pomocniczość – tworzenie jak największej przestrzeni dla działań społecznych,

solidaryzm społeczny – pomoc osobom i grupom znajdującym się w trudnych sytuacjach życiowych,

równość szans – niedyskryminowanie nikogo ze względu na płeć, wiek, kolor skóry, wyznanie, poglądy polityczne, narodowość czy status społeczny.

Główne działania Akademii służą rozwojowi społeczności lokalnych oraz społecznego zaangażowania przed-siębiorców. Najważniejsze z nich to:

tworzenie i wspieranie rozwoju funduszy lokalnych (program „Trzeci Sektor”), lokalnych organizacji gran-towych (program „Działaj Lokalnie”), Społecznych Banków Czasu (projekt „Czas nawzajem”), wspieranie rozwoju społeczności lokalnych i ekonomii społecznej (program „Budujemy Nowy Lisków”);

promowanie społecznego zaangażowania biznesu (konkurs o tytuł „Dobroczyńcy Roku”, program „Vade-mecum Dobroczyńcy”) oraz postaw filantropijnych wśród osób indywidualnych („Kampania społeczna na rzecz 1%”);

promowanie aktywności osób starszych i współpracy międzypokoleniowej (program „Stop dyskryminacji ze względu na wiek”, program „Łączymy pokolenia”) oraz wspieranie inicjatyw młodzieżowych (program „Pracownia Umiejętności”, program „Fabryka Inicjatyw”).

W 2005 roku Akademia otrzymała Nagrodę Honorową dla „Dzieła Pro Publico Bono”, co stanowi wyraz uznania dla naszej dotychczasowej działalności.

Kontakt:Akademia Rozwoju Filantropii w Polsceul. Marszałkowska 6/6, 00-590 Warszawatel. (22) 622 01 22, faks (22) 622 02 11e-mail: [email protected]

Słowo o Akademii

102

103

odno

śnik

i

Wiedza i doświadczenieProjekt „Wiedza i doświadczenie” realizowany był od maja 2003 roku do czerwca 2006 roku. Został dofi-nansowany w ramach programu „Trzeci Sektor” przez Trust for Civil Society in Central and Eastern Europe oraz Fundację im. Stefana Batorego.

Koordynator projektu: Dorota Głażewska

Opieka merytoryczna: Tomasz Schimanek, wicedyrektor ds. programowych ARFP

Współpraca: Tomasz Bruski, Marcin Kamiński, Iwona Kumięga, Beata Tokarz, Joanna Tokarz

Zespół Doradczy projektu:

Andrzej Biderman – członek zarządu Fundacji Partnerstwo dla Środowiska

Grzegorz Borek – dyrektor ds. międzynarodowych Europejskiego Centrum Współpracy Młodzieży

Łukasz Domagała, Rafał Klepacz – Sieć Wspierania Organizacji Pozarządowych „SPLOT”

Piotr Frączak – Fundacja Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego

Paweł Gizbert Studnicki – członek zarządu Instytutu Studiów Strategicznych

Lidia Kuczmierowska – dyrektor programowy Fundacji im. Stefana Batorego

Krzysztof Margol – prezes Nidzickiej Fundacji Rozwoju „Nida”

Witold Monkiewicz – dyrektor programów rozwoju społeczeństwa obywatelskiego Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej

Przemysław Radwan Röhrenschef – dyrektor generalny Stowarzyszenia Szkoła Liderów

Tomasz Schimanek – wicedyrektor ds. programowych Akademii Rozwoju Filantropii w Polsce

Anna Sienicka – członek zarządu Fundacji Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych

Organizacje partnerskie

Fundacja Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych

FISE jest organizacją pozarządową istniejącą od 1990 roku. Od 1994 roku prowadzi placówkę edukacyjną pod nazwą Szkoła Przedsiębiorczości. W 2005 roku została wpisana przez Wojewódzki Urząd Pracy w Warszawie do rejestru instytucji szkoleniowych.

Aktualne działania FISE koncentrują się na problematyce bezrobocia, szczególnie zaś na usprawnieniu rynku pracy poprzez wsparcie organizacji pozarządowych, które świadczą usługi zatrudnieniowe i tworzą miejsca pracy dla grup defaworyzowanych.

Najważniejsze działania:

program „Bezrobocie – co robić?”, skierowany do instytucji rynku pracy, obejmujący wsparcie merytoryczne i integrację tego sektora – www.bezrobocie.org.pl

projekt „eS – w poszukiwaniu polskiego modelu ekonomii społecznej”, promujący rozwój ekonomii spo-łecznej w Polsce – www.es.ekonomiaspoleczna.pl

prowadzenie sekretariatu Stałej Konferencji Ekonomii Społecznej (SKES) – nieformalnego porozumienia środowisk spółdzielczych, biznesowych i pozarządowych, działającego na rzecz popularyzacji ekonomii społecznej w Polsce – www.skes.plspołecznej w Polsce – www.skes.pl

Kontakt: Fundacja Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznychul. Polna 24 lok. 7, 00-630 Warszawatel. (22) 875 07 68-69, faks (22) 825 70 76e-mail: [email protected]

Stowarzyszenie Biuro Obsługi Ruchu Inicjatyw Społecznych BORIS

Biuro Obsługi Ruchu Inicjatyw Społecznych powstało w 1992 roku. Jest niezależną organizacją pozarządową, która wspiera wszelką aktywność obywatelską – w tym organizacje pozarządowe oraz inicjatywy społeczne – w ich działaniach na rzecz dobra publicznego.

Głównym celem organizacji jest zwiększenie efektywności rozwiązywania problemów społecznych dzięki odpowiedniemu wykorzystaniu możliwości i sił tkwiących w społeczeństwie za pomocą metod takich jak informacja, poradnictwo, konsultacje, szkolenia, publikacje i tworzenie koalicji lokalnych. Stowarzyszenie podejmuje działania zarówno na poziomie lokalnym, jak i regionalnym, krajowym i międzynarodowym. BORIS jest członkiem Sieci Wspierania Organizacji Pozarządowych „SPLOT”.

Kontakt: Biuro Obsługi Ruchu Inicjatyw Społecznych – BORIS ul. Ogrodowa 50 lok. 1, 00-876 Warszawatel./ faks (22) 620 31 92, (22) 890 94 49e-mail: [email protected]

Fundacja Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego

FRSO jest niezależną, nienastawioną na zysk organizacją pozarządową. Fundacja została założona w 1996 roku przez siedmiu trenerów-absolwentów Programu Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego (CSDP) – przedsięwzięcia edukacyjnego, prowadzonego w Polsce i na Węgrzech w latach 1994-1996.

Misją Fundacji jest wzmocnienie oraz podniesienie skuteczności różnorodnych form działania społecznego, inicjowanie i promowanie mechanizmów współpracy trzech obszarów życia pozarządowego – społecznego, publicznego i prywatnego.

Działania FRSO służą przede wszystkim wzmacnianiu efektywności i stabilności organizacji pozarządowych. Fundacja wspiera inne organizacje poprzez szkolenia, konsultacje, poradnictwo i pomoc w wymianie informa-cji. Realizując programy, które promują trzeci sektor jako wiarygodnego partnera dla innych sektorów życia społecznego, przyczynia się do wypracowania niezależności finansowej organizacji pozarządowych.

Kontakt: Fundacja Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiegoul. Zakopiańska 21 m. 3/4 , 03-934 Warszawatel. (22) 616 33 16, faks (22) 616 32 46e-mail: [email protected]

104

105

nota

tnik

Notatnik

106

107

nota

tnik

Notatnik

Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce

ul. Marszałkowska 6/6, 00-590 Warszawa

tel. (22) 622 01 22, faks (22) 622 02 11

e-mail: [email protected]

www.filantropia.org.pl

opracowanie zbiorowe

redakcja: Dorota Głażewska

konsultacja merytoryczna: Tomasz Schimanek

współpraca: Iwona Kumięga, Joanna Tokarz

korekta: Monika Anna Twardziak

grafika/zdjęcia: rzeczyobrazkowe.pl [Michał Szperling, Marcin Kamiński]

druk: ARW Roband /[email protected]

ISBN: 83-89997-07-X

Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce, Warszawa 2006

Ta praca objęta jest licencją Creative Commons Uznanie autorstwa-Użycie niekomercyjne-Bez utworów zależnych 2.5 Polska. Aby zapoznać się z kopią licencji, należy odwiedzić stronę http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/pl/ lub wysłać list do Creative Commons, 543 Howard St., 5th Floor, San Francisco, California, 94105, USA.

Niniejsza publikacja została wydana w ramach programu „Trzeci Sektor” finansowanego przez Trust for Civil Society in Central & Eastern Europe i Fundację im. Stefana Batorego.

Celem projektu „Wiedza i doświadczenie” było dostarczenie lokalnym fundacjom i stowarzyszeniom podstawowej wiedzy i umiejętności na temat tworzenia oraz działania organizacji pozarządowych. W ramach projektu zebraliśmy doświadczenia organizacji, które z pomysłem i skutecznie realizują ważne społecznie cele. Na tej podstawie powstała niniejsza publikacja. Może ona służyć jako użyteczny przewodnik, zwłaszcza dla mniej doświadczonych fundacji i stowarzyszeń, które na przykładzie sprawdzonych już praktyk chcą pogłębiać swoją wiedzę i rozwijać własną działalność. A my chcemy w ten sposób zachęcić do poszukiwania rozwiązań problemów poprzez rozpoznawanie możliwości istniejących w społeczności lokalnej, a tym samym do konsekwentnego dążenia do stabilności i efektywności prowadzonych działań społecznych.

W ramach projektu opracowaliśmy także kompleksowy program szkoleniowo-doradczy z zakresu podstaw prawa dotyczącego organizacji społecznych, zarządzania, planowania, ewaluacji, współpracy z otoczeniem, mechanizmów finansowania działań obywatelskich na poziomie lokalnym. Materiał został oparty na doświadczeniach lokalnych organizacji, które osiągają sukces w budowaniu swojej samowystarczalności oraz na doświadczeniach organizacji szkoleniowych. Zebraną wiedzę udostępnimy organizacjom partnerskim projektu – pozarządowym instytucjom wspierającym i szkoleniowym, które pracują z lokalnymi organizacjami, a także samym liderom tych organizacji.

Publikacje wydane w ramach projektu „Wiedza i doświadczenie”:

moduł 1: Prawne warunki działania organizacji pozarządowych

moduł 2: Zarządzanie, planowanie i ocena własnych działań

moduł 3: Współpraca z otoczeniem

moduł 4: Finanse w organizacji pozarządowej

ww

w.f

ilant

ropi

a.or

g.pl

/wie

dza

moduł - ffi.org.pl³łpraca organizacji... · małych lokalnych fundacji i stowarzyszeń opiera...

Documents

Transcript of moduł - ffi.org.pl³łpraca organizacji... · małych lokalnych fundacji i stowarzyszeń opiera...