Model źródeł kosztów „ukrytej fabryki”: perspektywa kadry ...

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH Seria: Administracja i Zarządzanie Nr 105 2015

mgr Jacek Woźniak Wojskowa Akademia Techniczna w Warszawie, Wydział Cybernetyki

Model źródeł kosztów „ukrytej fabryki”: perspektywa kadry kierowniczej. Część 2: macierze analityczne*

The Model of „Hidden Factory” Costs’ Sources: The Executives’ Perspective.

Part 2: The Analytical Matrixes

Streszczenie: Zarządzanie poziomem i skalą kosztów ukrytych1 jest działaniem złożonym, wielo-

aspektowym. Dlatego konieczne jest, zwłaszcza na płaszczyźnie stanowisk kierowniczych, dokonanie specyfikacji podstawowych kryteriów (wymiarów) identyfikacji i analizy źródeł tej kategorii kosztów. Jednym z możliwych do zastosowania narzędzi są tzw. macierze analityczne, będące wynikiem kompilacji poszczególnych kryteriów. Macierze stanowią pomost pomiędzy zarządzaniem strategicz-nym i operacyjnym, a także pomiędzy teoretycznymi założeniami modelu identyfikacji i analizy źródeł KUF z perspektywy kadry kierowniczej oraz praktyką zarządzania (np. w aspekcie złożoności procesów decyzyjnych). Do podstawowych kryteriów analitycznych zaliczyć można: złożo-ność procesów decyzyjnych, stopień świadomości popełnianych błędów, wpływ na stan procesów realizowanych na stanowiskach wykonawczych, obszar powstania kosztów ukrytych, stopień za-awansowania procesów zarządzania wiedzą oraz poziom uprocesowienia organizacji. Słowa kluczowe: zarządzanie, proces, koszt, „ukryta fabryka”, kadra kierownicza, model, macierz analityczna, strategia Abstract: Managing the level and scale of hidden costs is a complex and multifaceted activity. That is why it is necessary, especially at executive level, to make the specification for the basic criteria (dimensions) of the identification and analysis of the sources of this cost category. One of the tools possible to use are the analytical matrixes, which are a result of the compilation of the chosen criteria. The matrixes are a specific link between the strategic and operational management, as well as be-tween the theoretical assumptions of the model of identification and analysis of the sources of HFC ("hidden factory" costs) phenomenon from the perspective of executives, and the management prac-tice (e.g. in an aspect of the complexity of the decision-making process). The basic analytical criteria include: the complexity of the decision-making processes, the degree of the awareness of the degree of error, the impact on the state of the processes carried out at workstation level, the area of the hidden costs’ appearance, the degree of the knowledge management processes’ advancement, and the level of the process maturity in an organization. Keywords: management, process, cost, "hidden factory", executives, model, analytical matrix, strategy

* Artykuł został sfinansowany ze środków pracy badawczej RMN 705/2012 realizowanej na Wydziale Cybernetyki Wojskowej Akademii Technicznej im. Jarosława Dąbrowskiego w Warszawie. 1 W artykule termin koszty „ukrytej fabryki” (KUF) zamiennie stosowany jest z terminem koszty ukryte –

co ma na celu podkreślenie uniwersalności zjawiska KUF i wyjście poza obszar procesów produkcyjnych sensu stricto.

218 J. Woźniak

Seria: Administracja i Zarządzanie (32) 2015 ZN nr 105

Wstęp

Artykuł ten stanowi drugą część publikacji poświęconej identyfikacji i analizie źródeł zjawiska kosztów „ukrytej fabryki” z perspektywy kadry kierowni-czej organizacji gospodarczych. Stanowi zatem swoiste dopełnienie i rozwinięcie treści zaprezentowanych w opracowaniu zatytułowanym Model źródeł kosztów "ukrytej fabryki": perspektywa kadry kierowniczej. Część 1: pod-stawy modelu. Celem artykułu jest specyfikacja podstawowych kryteriów analizy zjawiska KUF w przedsiębiorstwie, a także konstrukcja i opis przykładowych ma-cierzy analitycznych – jako narzędzi integracji perspektyw strategicznej i operacyjnej zarządzania skalą i strukturą źródeł kosztów ukrytych na płaszczyźnie stanowisk kierowniczych. Założenia modelu zaprezentowanego we wspomnianej powyżej części pierwszej publikacji stanowią podstawę do specyfikacji kryteriów analizy zjawiska KUF – a w dalszej kolejności determinują strukturę macierzy analitycznych. Przedstawione w artykule kryteria odzwierciedlają istotę założeń modelu, aczkolwiek nie są ich bezpośrednim odwzorowaniem – są raczej kompi-lacją determinant poszczególnych zmiennych i zależności w modelu.

Artykuł ma charakter teoretyczno-koncepcyjny. Zastosowanymi metodami badawczymi są analiza źródeł literaturowych oraz modelowanie. Macierze anali-tyczne są swoistymi konstruktami teoretycznymi odzwierciedlającymi naturę zależności pomiędzy poszczególnymi kryteriami. W artykule abstrahuje się od kwestii kwantyfikacji wyszczególnionych wymiarów analizy zjawiska KUF – uwa-ga zogniskowana jest wokół kwestii zestawienia ze sobą poszczególnych (przy-kładowych) wymiarów oraz umiejscowienia określonych rodzajów strategii dzia-łania, mających doprowadzić przedsiębiorstwo na płaszczyźnie stanowisk kie-rowniczych do stanu „bezpieczeństwa”, równoznacznego z ograniczeniem skali zjawiska kosztów ukrytych kreowanych przez kadrę menedżerską. Poszczególne kryteria analityczne nie zostały skwantyfikowane – jest to cel dalszych badań autora. Tego typu działanie może zwiększyć stopień praktycznego zastosowania macierzy analitycznych, jednakże warto podkreślić, że primo nie wszystkie wymia-ry mogą i powinny być skwantyfikowane oraz secundo potencjał praktyczny tych narzędzi zależy także od warunków w jakich te narzędzia są implementowane, czyli także od szeroko pojmowanej jakości czynnika ludzkiego oraz warunków otoczenia organizacji i jej mechanizmów wewnętrznych. Wyłącznie jakościowe po-dejście do aplikacji macierzy również może być podstawą procesów decyzyjnych.

Identyfikacja źródeł zjawiska KUF: kryteria analizy

Model identyfikacji i analizy źródeł kosztów „ukrytej fabryki” z perspektywy stanowisk kierowniczych eksponuje holistyczne podejście do ewaluacji tego zjawi-ska

2. W związku z tym nie bazuje wyłącznie na analizie obszaru finansowego sensu

stricto procesów. Uwaga skoncentrowana jest na określonych kryteriach analitycz-nych, których kompilacja stwarza podstawę merytoryczno-metodyczną dla dzia-łań o charakterze prognostycznym i decyzyjnym. Kryteriami tymi są:

2 Zob. część pierwszą niniejszej publikacji pt.: Model źródeł kosztów „ukrytej fabryki": perspektywa kadry

kierowniczej. Część 1: podstawy modelu, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach nr 99 s. Administracja i Zarządzanie (26) 2013, s. 259-271.

Model źródeł kosztów „ukrytej fabryki”: perspektywa kadry kierowniczej. Cz. 2… 219

ZN nr 105 Seria: Administracja i Zarządzanie (32) 2015

złożoność procesów decyzyjnych – kryterium to odwołuje się do sytuacji decyzyjnych (tj. procesów zarządzania sensu stricto) na poziomie kadry kierowniczej. Stopień złożoności procesów decyzyjnych warunkuje bowiem m.in. dynamikę zmian organizacyjnych, stopień realizacji celów, mechanizmy rozwojowo-innowacyjne, czy też elastyczność organizacji;

stopień świadomości popełnianych błędów – jest to jedno z istotniejszych kryteriów, jednakże trudne do kwantyfikacji i ewaluacji. Świadomość popełnianych błędów w zasadniczym stopniu determinuje skalę zjawiska KUF oraz jego dynamikę;

wpływ na stan procesów realizowanych na stanowiskach wykonawczych – wpływ kadry kierowniczej na stan procesów realizowanych na poziomie stanowisk wykonawczych stanowi platformę integracji płaszczyzny stanowisk pracowniczych i płaszczyzny stanowisk kierowniczych. Kadra menedżerska w wyniku podejmowanych decyzji wpływa nie tylko na stan procesów stricte zarządczych, ale również procesów wykonawczych (tj. bezpośrednio produkcyjnych), również odpowiedzialnych za rozwój zjawiska KUF;

obszar powstania kosztów ukrytych – jest to proste kryterium służące wyodrębnieniu dwóch zasadniczych płaszczyzn potencjalnych źródeł kosztów ukrytych – stanowisk wykonawczych i stanowisk kierowniczych. Kryterium to jest podstawą budowy tzw. macierzy bazowych

3;

stopień zaawansowania procesów zarządzania wiedzą – stanowiska kierownicze determinują swoisty mechanizm implementacji i permanentnego rozwoju procesów zarządzania wiedzą w środowisku kultury organizacyjnej. Zarządzanie wiedzą dotyczy zarówno pracowników na stanowiskach wykonawczych jak i kadry kierowniczej – wiedza na temat stanu przeszłego, bieżącego i przyszłego systemu organizacyjnego jest bowiem jednym z głównych determinant zarządzania kosztami ukrytymi, jak i jednym z elementów rozwoju/dynamiki tego zjawiska

4;

poziom uprocesowienia organizacji – kryterium to odwołuje się do ewaluacji stopnia wpływu dojrzałości procesowej organizacji gospodarczej na stan systemu. Stopień dojrzałości procesowej warunkuje sprawność mechanizmów identyfikacji źródeł zjawiska KUF oraz zarządzania zmianami organizacyjnymi ukierunkowanymi na minimalizację skali tego zjawiska

5.

3 Por. szerzej w dalszej części artykułu.

4 Tematyka zarządzania informacją i wiedzą (np. w ujęciu procesowym) szerzej opisana jest m.in. w:

R. Zygała, Podstawy zarządzania informacją w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2007, s. 11 i nast.; Zarządzanie organizacją w warunkach ryzyka utraty informacyj-nej ciągłości działania, red. P. Zaskórski, WAT, Warszawa 2011, s. 145 i nast.; P. Cabała, Systemy wcze-snego ostrzegania w przedsiębiorstwie, wydanie I, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Kra-kowie, Kraków 2008, s. 5 i nast. (w aspekcie systemu wczesnego ostrzegania); P. Grajewski, Procesowe zarządzanie organizacją, PWE, Warszawa 2012, s. 91-99. 5 Zagadnienia związane z ewaluacją poziomu i doskonaleniem dojrzałości procesowej organizacji go-

spodarczych szerzej opisane są m.in. w: P. Grajewski, Organizacja procesowa. Projektowanie i konfigu-racja, PWE, Warszawa 2007, s. 118-121; W.B. Cieśliński, Doskonalenie procesowej orientacji przedsię-biorstw. Model platformy treningu procesowego, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wro-cławiu, Wrocław 2011, s. 164 i nast.; P. Grajewski, Procesowe zarządzanie…, wyd. cyt., s. 86-90.

220 J. Woźniak


Scharakteryzowane powyżej kryteria stanowią jedynie wybrany i podsta-wowy zbiór wymiarów dla procesów analitycznych. Model zakłada możliwość rozwoju listy kryteriów o dodatkowe zjawiska i procesy

6 związane z mechani-

zmami funkcjonowania płaszczyzny stanowisk kierowniczych w organizacjach gospodarczych

7. W dalszej części artykułu przedstawione są przykładowe kom-

pilacje wybranych kryteriów w postaci dwuwymiarowych macierzy analitycznych.

Ewaluacja zjawiska KUF – macierze analityczne

Konsolidacja różnych (wybranych spośród wymienionych w poprzednim podrozdziale) kryteriów skutkuje powstaniem zarówno bazowych macierzy anali-tycznych istotnych z punktu widzenia identyfikacji głównych źródeł KUF (w artykule opisana została przykładowa macierz skłonności – rys. 1), jak i szczegółowych macierzy analitycznych (w opracowaniu przedstawione są dwie przykładowe macierze: macierz siły oddziaływania – rys. 2, a także macierz wiedzy – rys. 3). W tym momencie należy również zaznaczyć, iż zestawienie ze sobą wszystkich sześciu kryteriów analitycznych skutkuje powstaniem piętnastu dwuwymiarowych macierzy. Jednakże, ze względu na rozmiary opracowania oraz reprezentatywny charakter wybranych kryteriów, w opracowaniu przedsta-wione są wyłącznie trzy ww. macierze analityczne.

Bazowe macierze analityczne

8

Skonstruowaną i wybraną na potrzeby identyfikacji i analizy potencjalnych źródeł zjawiska KUF macierzą bazową jest tzw. macierz skłonności, stanowią-ca konsolidację wymiarów: stopnia świadomości popełnianych błędów przez kadrę kierowniczą oraz obszaru powstania zjawiska kosztów ukrytych w przed-siębiorstwie.

W macierzy tej istotne są trzy obszary analityczne (rys. 1): 1) obszar niskiej świadomości (A2) – obejmujący procesy biznesowe

(lub ich grupy), względem których kadra kierownicza nie jest świadoma popełnianych błędów – błędy zazwyczaj mają charakter permanentny lub przypadkowy, są także nieuświadamiane i nieewidencjonowane w systemie organizacyjnym. Obszar ten pogłębia skalę zjawiska KUF. Można zatem stwierdzić, iż jest to obszar „najmniej bezpieczny” w macierzy skłonności;

2) obszar umiarkowanej świadomości (B2) – gromadzi procesy biznesowe o umiarkowanej skłonności kadry kierowniczej do

6 Jednakże muszą one bezwzględnie wynikać z założeń modelu identyfikacji i analizy źródeł kosztów

„ukrytej fabryki”. Zob. część pierwszą niniejszej publikacji pt.: Model źródeł kosztów "ukrytej fabryki": perspektywa kadry kierowniczej. Część 1: podstawy modelu, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodni-czo-Humanistycznego w Siedlcach nr 99 s. Administracja i Zarządzanie (26) 2013, s. 259-271. 7 Należy jednak pamiętać, że nadmierne rozbudowanie modelu może skutkować znaczną złożonością

metodyki i problemami na płaszczyźnie aplikacyjnej. Jednakże można przyjąć, że wybrane przez autora artykułu kryteria w sposób reprezentatywny odzwierciedlają specyfikę mechanizmów funkcjonowania stanowisk kierowniczych na potrzeby analizy zjawiska KUF. 8 Bazowe macierze analityczne zawsze wychodzą od kryterium obszaru powstania zjawiska KUF – służą

zatem podziałowi środowiska organizacyjnego na dwie zasadnicze płaszczyzny analityczne: kadrę kierowniczą i pracowników wykonawczych (tj. bezpośrednio produkcyjnych).



generowania kosztów ukrytych. Kadra kierownicza jest świadoma swoich błędów, zatem jest w stanie częściowo je eliminować – co może wspomagać mechanizmy eliminacji źródeł zjawiska KUF;

3) obszar wysokiej świadomości (C2) – można przyjąć, iż jest to obszar „najbardziej bezpieczny” w tej macierzy analitycznej, zawierający procesy biznesowe (lub ich grupy), względem których kadra kierownicza jest w pełni świadoma popełnianych błędów – błędy zazwyczaj mają charakter przypadkowy, jednorazowy. Stopień ich identyfikacji i eliminacji jest automatyczny. Jest to obszar najmniej podatny na występowanie źródeł zjawiska KUF. Niestety, obszar C2 posiada jedną, aczkolwiek zasadniczą niedoskonałość – pomimo wiodącej roli w ograniczaniu skali zjawiska kosztów ukrytych, procesy mogą być świadomie modyfikowane i błędnie realizowane przez kadrę kierowniczą (sabotaż). Jednakże, m.in. mechanizmy procesowych zespołów kierowniczych (klient wewnętrzny) odpowiadają za ograniczanie skali tego typu praktyk.

Rysunek 1. Dwuwymiarowa macierz skłonności Źródło: opracowanie własne.

W macierzy skłonności (rys. 1) uwzględniono następujące strategie ogra-

niczania skali zjawiska kosztów „ukrytej fabryki”:

stopniowe – nr 2 i 3 – polegające na przejściu pomiędzy dwoma graniczącymi ze sobą obszarami macierzy analitycznej, głównie w wyniku zwiększania stopnia świadomości kadry kierowniczej odnośnie do skali popełnianych przez nią błędów (m.in. w wyniku funkcjonowania klienta wewnętrznego, zawiązywania oraz doskonalenia relacji pomiędzy stanowiskami kierowniczymi i jednostkami mezo- i makrootoczenia, a także relacji na płaszczyźnie kadra kierownicza − stanowiska wykonawcze);

222 J. Woźniak


kaskadową – nr 4 – jest to strategia dwuetapowa polegająca na stopniowym przejściu z obszaru niskiej świadomości do obszaru wysokiej świadomości. Strategię 4 można traktować jako połączenie strategii 2 i 3. Czas realizacji strategii 4 jest długi, a efekty mogą przyrastać względnie wolno. Nie zawsze jednak konieczne jest bezpośrednie i szybkie przechodzenie z obszaru A2 do C2.

W macierzy skłonności uwzględniono również strategię gwałtowną – nr 1 – bazującą na przejściu z obszaru A2 bezpośrednio do obszaru C2 – z pominięciem strefy umiarkowanej świadomości. Jest to strategia trudna w praktycznej realizacji, jednakże w przypadku prawidłowej (i kosztownej) im-plementacji może przynieść zadowalające efekty w czasie znacznie krótszym, aniżeli strategie stopniowe lub strategia kaskadowa. Podstawą tej strategii są procesowe zespoły kierownicze

9.

Szczegółowe macierze analityczne

Precyzyjna identyfikacja źródeł powstawania kosztów ukrytych w środowi-sku organizacyjnym odbywa się w oparciu o macierze szczegółowe

10. Pierwsza

z opisywanych macierzy – macierz siły oddziaływania – powstała na bazie konsolidacji wymiarów: wpływu kadry kierowniczej na realizację procesów oraz stopnia świadomości popełnianych błędów na stanowiskach kierowniczych. Ma-cierz ta wyszczególnia pięć podstawowych stref analitycznych (rys. 2):

1) strefę nieświadomości (A1) – jest to strefa względnie bezpieczna dla organizacji pod względem generowania źródeł KUF, głównie za sprawą niskiego wpływu podejmowanych decyzji na stan systemu;

2) strefę umiarkowanej siły (B1) – jest to strefa graniczna pomiędzy obszarem „bezpiecznym” i „niebezpiecznym” w macierzy – wpływ podejmowanych decyzji na stan systemu wzrasta;

3) strefę bezpieczeństwa (C1) – jest to „najbardziej bezpieczna” strefa w macierzy, do której zmierzają poszczególne strategie działania. Stopień świadomości popełnianych błędów jest wysoki (co stwarza również określone zagrożenia), a wpływ podejmowanych decyzji kształtuje się na poziomie niskim/umiarkowanym;

4) strefę podwyższonego ryzyka (E1) – jest to strefa „mało korzystna”, gdyż stopień świadomości pracowników na poziomie kadry kierowniczej jest bardzo wysoki oraz wpływ podejmowanych przez nich decyzji silnie implikuje potencjalne błędy (KUF);

5) strefę zagrożenia (D1) – jest to strefa „najmniej korzystna” dla organizacji – pracownicy nie są świadomi popełnianych błędów oraz wpływ ich decyzji (błędnych) na stan procesów jest wysoki.

9 Zob. część pierwszą niniejszej publikacji pt.: Model źródeł kosztów "ukrytej fabryki": perspektywa kadry

kierowniczej. Część 1: podstawy modelu, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach nr 99 s. Administracja i Zarządzanie (26) 2013, s. 259-271. 10

Ze względu na ograniczone rozmiary artykułu opisane zostały wyłącznie dwie macierze szczegółowe.



W macierzy siły oddziaływania uwzględniono dwie grupy strategii działa-nia

11 (rys. 2):

strategie proste – związane ze stymulowaniem wartości jednego określonego kryterium analitycznego i przemieszczaniem procesów pomiędzy granicznymi strefami, czyli strategie

12 nr: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7.

strategie poprzeczne (strzałki przerywane) – bazujące na przejściu procesów pomiędzy różnymi strefami w wyniku modyfikacji wartości jednocześnie obu kryteriów analitycznych. Są to strategie złożone, co wymaga większego doświadczenia ze strony kadry kierowniczej (m.in. zespołów procesowych odpowiedzialnych za wdrożenie strategii) oraz nakładów inwestycyjnych. Wyższe jest również prawdopodobieństwo popełnienia nieprzewidzianych błędów i poniesienia dodatkowych kosztów (również ukrytych).

Rysunek 2. Dwuwymiarowa macierz siły oddziaływania Źródło: opracowanie własne.

Kolejnym przykładem macierzy szczegółowej jest macierz wiedzy, będą-

ca zestawieniem kryteriów: dojrzałości procesowej oraz stopnia zaawansowania procesów zarządzania wiedzą na poziomie kadry kierowniczej. Macierz ta wy-szczególnia pięć podstawowych stref (rys. 3):

11

Strategie dla dwóch opisanych w niniejszym artykule macierzy szczegółowych nie są sprecyzowane – zaznaczone jest jedynie ich występowanie w modelu oraz przedstawiona jest podstawowa budowa tych macierzy. Konkretyzacja działań związanych z realizacją danej strategii wynika jednak bezpośrednio ze specyfiki wymiarów macierzy. Do pełnego i poprawnego metodycznie wdrożenia strategii (a także ich transpozycji na płaszczyznę zarządzania operacyjnego) konieczna jest jednak kwantyfikacja (w zakresie determinowanym m.in. przez sytuację decyzyjną, środowisko organizacji itp. – i jednocześnie możliwym do osiągnięcia) wymiarów macierzy – jest to cel dalszych badań autora. 12

Strategia nr 6 jest zmodyfikowanym przypadkiem strategii prostej.

224 J. Woźniak


1) strefę procesów przypadkowych (A1) – jest to strefa „najmniej bezpieczna” w macierzy – procesy zarządzania wiedzą są słabo rozwinięte oraz organizacja znajduje się na niskim stopniu dojrzałości procesowej. W strefie tej jest duże prawdopodobieństwo powstania błędów po stronie kadry kierowniczej i kosztów ukrytych;

2) strefę standaryzacji procesów (B1) – jest to strefa korzystna dla organizacji, gdyż odznacza się wysokim stopniem zaawansowania procesów zarządzania wiedzą (kadra kierownicza dba o własny rozwój), a także poziom uprocesowienia środowiska organizacyjnego jest na dość wysokim/ umiarkowanym poziomie. Kadra kierownicza ma podstawy ku temu, aby realizować procesy kontroli i standaryzacji działań (ale nie istnieje jeszcze możliwość bezpośredniego doskonalenia procesów z poziomu kierowniczego);

3) strefę zaniedbania (C) – podzieloną na dwa obszary:

obszar rozwojowy (C1) – odznacza się niskim rozwojem procesów zarządzania wiedzą u menedżerów oraz względnie wysokim poziomem uprocesowienia organizacji, co wskazuje na fakt, że kadra kierownicza ukierunkowana jest na dokumentację i monitoring procesów;

obszar mierzalny (C2) – jest to obszar podobny do C1, jednakże odznaczający się wysokim stopniem uprocesowienia organizacji – wynika z tego, że kadra kierownicza realizuje nie tylko procesy dokumentacji, ale również dokonuje standaryzacji i permanentnego pomiaru procesów. Obszar ten uwidacznia również możliwe zaniedbania w zakresie zarządzania wiedzą na poziomie menedżerskim, przy jednoczesnym rozwoju procesów zarządzania wiedzą na stanowiskach wykonawczych;

4) strefę uprocesowienia (D) – podzieloną na dwa obszary:

obszar rozwojowy (D1) – stopień zaawansowania procesów zarządzania wiedzą jest na wyższym poziomie niż w strefie C1 – zatem kadra kierownicza wdraża działania ukierunkowane na samodoskonalenie

13. Prawdopodobieństwo popełnienia błędów na

poziomie kadry kierowniczej organizacji zmniejsza się;

obszar mierzalny (D2) – jest to obszar korzystny dla organizacji – znajdujące się w nim procesy odznaczają się permanentnym pomiarem, monitoringiem, standaryzacją oraz doskonaleniem. Procesy zarządzania wiedzą na poziomie menedżerskim również są względnie dobrze rozwinięte, co wspiera integrację poziomów kierowniczego i wykonawczego dla celów identyfikacji źródeł KUF;

5) strefę przejrzystości (E1) – jest to „najlepsza” strefa w macierzy, gdyż odznacza się bardzo wysokim zaawansowaniem procesów zarządzania wiedzą na poziomie kadry kierowniczej, a organizacja znajduje się na najwyższym poziomie dojrzałości procesowej. Można domniemywać, że poziom świadomości popełnianych błędów również plasuje się na wysokim

13

Zob. np. zależności (11) – (13) zawarte w części pierwszej niniejszej publikacji pt.: Model źródeł kosz-tów "ukrytej fabryki": perspektywa kadry kierowniczej. Część 1: podstawy modelu, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach nr 99 s. Administracja i Zarządzanie (26) 2013, s. 259-271.



poziomie dla procesów z tej strefy. Jest to pole macierzy, do którego zmierzają poszczególne strategie działania.

Rys. 3. Dwuwymiarowa macierz wiedzy Źródło: opracowanie własne.

W macierzy wiedzy (rys. 3) można wyszczególnić strategie proste (nu-

merowane od 1 do 10) oraz cztery strategie poprzeczne. Wyspecyfikowane powyżej strefy analityczne dla trzech przykładowych

macierzy służą identyfikacji głównych oraz szczegółowych źródeł zjawiska kosz-tów „ukrytej fabryki” w środowisku organizacyjnym – z perspektywy stanowisk kierowniczych. Należy być jednak w pełni świadomym tego, że katalog wygenero-wanych za pomocą macierzy analitycznych (bazowych i szczegółowych) obszarów i strategii działania nie jest w stanie w pełni odzwierciedlić złożonego charakteru zjawiska KUF i udzielić odpowiedzi na wszystkie pytania decydentów – a tym samym zawsze przyczyniać się do usprawniania mechanizmów zarządzania na poziomie kierowniczym. Macierze analityczne oraz założenia modelu

14 identyfi-

kacji i analizy źródeł kosztów "ukrytej fabryki" z perspektywy kadry kierowniczej stanowią jedynie podstawę procesów decyzyjnych, a nie generator gotowych i zawsze właściwych rozwiązań, gwarantujących sukces w obszarze świadomego zarządzania poziomem kosztów ukrytych.

Podsumowanie

Macierze analityczne mogą służyć zarówno ewaluacji jakościowej, jak i ilościowej poziomu oraz skali zjawiska KUF w organizacji gospodarczej. Nie są jednak dedykowane wyłącznie procesom produkcyjnym – mają charakter uni-wersalny (oczywiście w zakresie determinowanym właściwościami danego wymia-

14

Zob. w części pierwszej niniejszej publikacji pt.: Model źródeł kosztów "ukrytej fabryki": perspektywa kadry kierowniczej. Część 1: podstawy modelu.

226 J. Woźniak


ru / kryterium analizy). Jednakże, nie wszystkie wymiary macierzy muszą i mogą być kwantyfikowalne.

Proponowane w artykule macierze skonstruowane są w taki sposób, aby w możliwie precyzyjny sposób wspomóc procesy decyzyjne (uświadamiając jednocześnie kadrze kierowniczej jej wpływ na zjawisko kosztów ukrytych). Za-daniem macierzy jest zatem specyfikacja podstaw merytorycznych dla wdrożenia określonych strategii działania, jednakże sygnalizując tylko i wyłącznie źródło problemu. Należy być świadomym tego, że aplikacja macierzy analitycznych może być obarczona subiektywizmem pracowników zatrudnionych na stanowi-skach kierowniczych w percepcji przejawów i determinant zjawiska, zwłaszcza że macierze służą ewaluacji działań podejmowanych przez kadrę kierowniczą przy jednoczesnym założeniu, iż z macierzy korzystać powinna płaszczyzna menedżerska (czyli, innymi słowy, macierze są narzędziami samooceny i samo-doskonalenia). Dlatego właśnie warunkiem koniecznym prawidłowego zastoso-wania macierzy analitycznych w identyfikacji źródeł zjawiska KUF po stronie kadry kierowniczej jest obiektywne podejście do kwestii identyfikacji właściwości realizowanych procesów oraz ich szeroko rozumianej jakości. Dlatego działa-niem zasadnym (aczkolwiek nie zawsze koniecznym i możliwym) jest kwantyfi-kacja kryteriów analizy (tj. wymiarów macierzy).

Podsumowując, należy zauważyć, iż niedokładna, wybiórcza implementa-cja założeń modelu identyfikacji i analizy źródeł kosztów "ukrytej fabryki" z per-spektywy kadry kierowniczej może skutkować powstaniem błędnych, zniekształ-conych lub fragmentarycznych informacji na temat stanu systemu – co może skutkować błędnymi decyzjami na poziomie kadry kierowniczej i powstaniem strat oraz dodatkowych kosztów działalności (także kosztów ukrytych). Co wię-cej, model nie gwarantuje całkowitej redukcji skali zjawiska KUF w środowisku danej organizacji – główne ze względu na brak (kompletnej) ewidencji tego zjawiska oraz jego niematerialnego charakteru. Sytuacja ta podkreśla fakt, że implementacja założeń modelu może mieć również negatywne przejawy – zwłaszcza w sytuacji błędnego (fragmentarycznego) zastosowania założeń mo-delu oraz abstrahowania od holistycznego spojrzenia na proponowane dwuwy-miarowe macierze analityczne.

Bibliografia

Cabała P., Systemy wczesnego ostrzegania w przedsiębiorstwie, wydanie I, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2008.

Cieśliński W.B, Doskonalenie procesowej orientacji przedsiębiorstw. Model plat-formy treningu procesowego, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2011.

Grajewski P., Organizacja procesowa. Projektowanie i konfiguracja, PWE, War-szawa 2007.

Grajewski P., Procesowe zarządzanie organizacją, PWE, Warszawa 2012. Zaskórski P. (red.), Zarządzanie organizacją w warunkach ryzyka utraty informa-

cyjnej ciągłości działania, WAT, Warszawa 2011. Zygała R., Podstawy zarządzania informacją w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo

Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2007.

Model źródeł kosztów „ukrytej fabryki”: perspektywa kadry ...

Documents

Transcript of Model źródeł kosztów „ukrytej fabryki”: perspektywa kadry ...