MISSION - Jens Moberg | Ledelse...ningsfirmaet Hildebrandt & Brandi og rådgiver for førende...

90 mm 90 mm155 mm155 mm

231 mm

27,5 mm 88

MISSION LEDELSE

Jens Moberg

i samarbejde med L&R Business

MISSIO

N LED

ELSE

JensMoberg

TUNE HEIN er en af Danmarks mest erfarne internationale rådgivere i organisation og ledelse med særligt fokus på handlekraft og eksekvering af strategier. Han er uddannet på DTU, CBS samt IMD. Han er leder af virksomheden Hein Degn & Partnere. Tune Hein har skrevet 5 bøger om ledelse og handlekraft.

SØREN BRANDI er direktør for rådgivningsfirmaet Hildebrandt & Brandi og rådgiver for førende organisationers bestyrelser og direktioner i strategiske og ledelsesmæssige spørgsmål. Han er uddannet cand.merc. og forfatter til en lang række bøger og artikler om strategisk ledelse og forandringsledelse.

BIRGIT JUNG er erhvervspsykolog, cand.psych. og leder i kompetenceudviklingsvirksomheden Mannaz A/S. Hun har mere end 20 års erfaring med ledelsesudvikling og arbejder selv primært med executive ledercoaching og større organisatoriske udviklingsprojekter.

www.lindhardtogringhof.dk

LEDELSE GØR EN FORSKEL. Og god ledelse kan afhjælpe mange af de udfordringer, som hverdagens ledere står overfor i disse år — udfordringer som stress, sygefravær, manglende samspil eller tillid. Det ved de ledere, du møder i denne bog. De ved også, at ledelse ikke altid hand ler om at klare alting alene. Derfor har de bedt om hjælp til at løse deres ledelsesopgave — og det har de fået af nogle af Danmarks dygtigste ledelseseksperter. Sammen finder lederne og konsulenterne frem til nye veje, nye måder, hvorpå lederne og deres medarbejdere kan nå deres fælles ambitiøse mål med deres virksomheder og institutioner.

Den udvikling, lederne og deres virksomhed gennemgår, er dokumenteret i en udsendelsesrække på DR2 i efteråret 2010. Udsendelserne kan også ses på www.dr.dk, hvor du de suden vil have mulighed for at deltage i debatten og læse andres synspunkter og holdninger.

Bogen her spiller sammen med udsendelserne. Den beskri ver de samme mennesker og de samme problemstillinger som på tv, men den dykker samtidig ned i hver enkelt institution og i, hvordan man med få og enkle værktøjer kan byg ge det langsigtede fundament for organisationernes udvikling.

Med forord af professor Steen Hildebrandt

JENS MOBERG er en af Danmarks førende er hvervs ledere. Han har en lang og succesfuld inter national le de l s eskarriere bag sig, blandt andet i Microsoft og IBM. I 2009 forlod han Microsoft som Corporate Vice Pre sident og var dermed den højest placerede dansker efter en meget imponerede karriere samme sted. Jens Moberg sidder i bestyrelsen for Grundfos A/S, KMD A/S, Schultz Information A/S og Axcel A/S og har sit eget firma, Leadership Institute. Han har i mange omgange de ltaget i forskellige tænketanke og er i dag medlem af Re geringens vækstforum. Læs mere på www.leadershipinstitute.dk

JANNICK B. PEDERSEN er managementkonsulent og iværksætter. Han er daglig leder og ejer af konsulentfirmaet FranklinCovey nordic ap proach, der repræsenterer FranklinCovey i de nord iske lande. Jannick B. Pedersen er cand.polit. med mere end 25 års erfaring i ledelse og gennem førelse af strategi og forandringsprocesse.

LINDA LARSEN har en baggrund i flyvevåbnet som linjeofficer og er også uddannet psykolog fra Danmarks Pædagogiske Universitet. I 1999 startede hun firmaet Ninngarut og har siden arbejdet med ledelses og personaleudvikling i offentlige og private virksomheder.

TRINE BECKETT arbejder som journalist og redaktør for magasiner, fagblade og private og offentlige virksomheder. Hendes stofområde er særligt ledelse og HR. Trine Beckett har bl.a skrevet bogen Company Karma (i samarbejde med Christian Stadil og Steen Hildebrandt).

1115_Mission_Ledelse.indd 21115_Mission_Ledelse.indd 2 15-10-2010 14:19:1715-10-2010 14:19:17

MISSIONLEDELSEJens Moberg i samarbejde med Trine Beckett


Mission ledelse

Af Jens Moberg i samarbejde med Trine Beckett

© DR og L&R Business 2010

DR DR Byen Emil Holms Kanal 20DK-0999 København CTlf.: 35 20 30 40www.dr.dk

L&R Business – et forlag underLindhardt og Ringhof Forlag A/S,et selskab i Egmont

L&R BusinessVognmagergade 111148 København KTlf.: 33 69 50 00www.lrbusiness.dk

Omslag og grafisk tilrettelægning: Bramsen & NørgaardForsidefoto: Robin SkjoldborgBogens portrætter: Robin SkjoldborgTegninger: Peter Heydenreich www.heydenreich.dkSats: BookPartnerMedia ApSTryk: Livonia Print SiaForlagsredaktion: Marianne Thorhauge

1. udgave, 1. oplag, 2010

ISBN: 978-87-1141-594-8

Printed in Latvia

Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med Copy-Dan, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer.


INDHOLDFORORD

Hvad kalder fremtiden på? . . . . . . . . . . . . . . . . 11

LÆSEVEJLEDNING

Du kender det fra dig selv . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

DEL 1Mission ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

KAPITEL 1

En god leder tegner et klart rejsemål . . . . . . 31Lederskab er at invitere folk med på en rejse . . . . . . 32Som rejseleder behøver du ikke at kontrollere . . . . . . 36Udstik rejsens betingelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Værdier er virksomhedens samvittighed . . . . . . . . . . 39Værdier og lederskabsløfte skal hænge sammen. . . . 41Mit lederskabsløfte er humanistisk topperformance . 42Træf bevidste valg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

KAPITEL 2

Bed om hjælp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47Selvtillid bliver større af åbenhed . . . . . . . . . . . . . . . . 49Man kan ikke give noget, man ikke har . . . . . . . . . . . 51Ægte selvtillid kræver kontakt med virkeligheden . . . 52Opbyg selvtillid gennem små sejre . . . . . . . . . . . . . . 54Ikke alle popcorn kan poppe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Rettidig omsorg er også at sige fra . . . . . . . . . . . . . . 57Opfi nd de instrumenter, du mangler . . . . . . . . . . . . . 59


KAPITEL 3

Skab en rummelig kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Del både succeser og fejl med dine kolleger . . . . . . . 66Sæt rummeligheden i tale – og lev den . . . . . . . . . . . 68Mangfoldighed handler ikke om ydre kendetegn . . . . 70Find tryghed i forandringen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Den bedste leder er overfl ødig . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

DEL 2Hverdagens ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

CASE 1

Syv gode vaner fjerner stress i børnehaven . . . . . . . . . . . . . . . 79Fra specialist til leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80Indtryk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Lederskabsmission. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Ledelse er et valg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Hjælp til selvhjælp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85De syv vaner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Rekord i relationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89Ikke alt skal besluttes i konsensus . . . . . . . . . . . . 90Længere ind i vanerne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Fod på planlægningen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Det videre perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94Det hjælper ikke bare at tage fri. . . . . . . . . . . . . . . 95Fra nogens instrument til at tage ansvar . . . . . . . . 96

Jannick B. Pedersens værktøjskasse . . . . . . . . . . . . . 99Hvad kan vi lære af Pia og Bellahøj Børnehave?. . . . . 100Hvordan ser det ud hos dig?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101


CASE 2

Samspil river siloer ned i Odense brandvæsen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Siloer på arbejdspladsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106Indtryk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109Lederskabsmission. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110Hjælp til selvhjælp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Det hele starter med dialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112Sådan giver du god og konstruktiv feedback . . . . . . . 113

Tænd udviklingsgnisten med et billede af fremtiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113You get what you give . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115En organisation spejler sine ledere . . . . . . . . . . . . 116Symbolske handlinger fl ytter indstillinger . . . . . . . 118

Det videre perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119Modige ledere i trygge rammer . . . . . . . . . . . . . . . 120Klædt på til fremtiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Tune Heins værktøjskasse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123Hvad kan vi lære af Mogens og brandvæsenet? . . . . 124

Kunden i fokus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124Få synergi ved at tale sammen . . . . . . . . . . . . . . . 125

Hvordan ser det ud hos dig?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

CASE 3

Anerkendelse vejen til 2400 Happiness . . . 129Lederen skal møde sine medarbejdere . . . . . . . . . . . 130Indtryk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

En hverdag med bander og ildspåsættelse . . . . . . 134Medarbejdergruppen delt i fraktioner . . . . . . . . . . 135

Lederskabsmission. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138Hjælp til selvhjælp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

At træde ud af sit rum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141Management by wandering around . . . . . . . . . . . . . . 141

Ledelse handler om relationer til mennesker . . . . 142Det videre perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143


Ledelse kommer indefra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144Medarbejderne er med til at fastholde managerrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145Alle har ansvar for at opfylde visionen. . . . . . . . . . 146

Lindas Larsens værktøjskasse . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150Hvad kan vi lære af Jens og Tagensbo Skole? . . . . . . 151Hvordan ser det ud hos dig?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

CASE 4

Nye systemer for travlhed på hospitalet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155At give omsorg kræver omsorg . . . . . . . . . . . . . . . . . 157Indtryk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160Lederskabsmission. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161Hjælp til selvhjælp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

Succes er relativ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167Engagement er mere end faglighed . . . . . . . . . . . 167

Det videre perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169Flow giver tilpas udvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170Hvor ligger succeskriterierne i et behandlingsforløb?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172Skab læringsrum frem for kontrolmekanismer . . . 173

Søren Brandis værktøjstaske . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175Hvad kan vi lære af Lene og AMA? . . . . . . . . . . . . . . 176

Krisetræning skal foregå, før krisen opstår . . . . . . 176Hvordan ser det ud hos dig?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

CASE 5

Fra kontrol til service i S-toget. . . . . . . . . . . . 181En rolle i forandring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182Indtryk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186Lederskabsmission. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187Hjælp til selvhjælp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Historier gør fremtiden synlig . . . . . . . . . . . . . . . . 189Fortællinger om fremtiden sætter spor i hjernen. . 191


Parat til fl ere forandringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194Forståelse af forandring giver mening . . . . . . . . . . 195

Det videre perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196Fortiden skal ikke diskvalifi ceres . . . . . . . . . . . . . . 197

Theory U. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198Birgit Jungs værktøjstaske . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199Hvad kan vi lære af Niklas og togrevisorerne? . . . . . . 200Hvordan ser det ud hos dig?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

DEL 3Livsvarig ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

Lær mennesker at fi ske. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205Grådighed ødelægger roduktionskapaciteten . . . . 207Sæt ambitiøse men realistiske mål . . . . . . . . . . . . 208Skab en åben kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209Pas godt på din og andres tid . . . . . . . . . . . . . . . . 210Sørg for organisatorisk intimitet. . . . . . . . . . . . . . . 212Da jeg havde allermest brug for hjælp . . . . . . . . . . 214

Giv mig accept, mod og visdom. . . . . . . . . . . . . . . . . 216

Tak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221


FORORD

HVAD KALDER FREMTIDEN PÅ?


12 FORORD / HVAD KALDER FREMTIDEN PÅ?

Dette er en konkret bog om ledelse. Det er ikke en simpel bog, men netop en konkret, realistisk, nærværende og aktuel bog. Det er konkrete ledere og konkrete ledelsesrådgivere, vi møder – og de er alle fremme i skoene i den forstand, at de har et engagement, de har nogle spørgsmål, de har budska-ber, og de vil noget med sig selv og deres ledelse.

Vi møder de konkrete ledere, og vi får et indblik i deres hver-dag, i deres udfordringer – og det er ikke kedeligt. Der er store udfordringer, og de er ikke enkle. Det er komplicerede og mangefacetterede udfordringer, hvis fleksible og situati-onsafhængige håndtering er afgørende for, hvordan daglig-dagen og morgendagen bliver i den pågældende institution/virksomhed. Vi bliver her også mindet om det selvfølgelige og vigtige, at ledelse og lederes indsats har betydning for or-ganisationen, og det vil blandt andet sige for en række men-nesker i form af medarbejdere, klienter, elever, patienter, borgere m.m.

En af verdens førende ledelsesforskere, professor Edgar Schein fra MIT i Boston, har udgivet en bog med titlen: Hjælp. Det er en bog med et meget interessant og næsten bevæ-gende budskab og indhold, fordi Schein i sin høje alder kan tillade sig og har livserfaring og fremtidsindsigt til at sige en masse ting om livet, om ledelse og om relationer mellem mennesker, som det er klogt at lytte til, hvis man vil have et godt liv og et godt ledelsesliv. Og noget af det, som Schein nu siger meget klart, er: Ledere skal kunne bede om og skal kunne modtage hjælp. Det lyder ret enkelt, og det er det ikke. Det er derfor, den gamle har skrevet en hel bog om det.

Ledelse udøves af og gennem mennesker. Vi kan sige alt mu-ligt om ledelse, udvikle alle mulige modeller og værktøjer – til syvende og sidst er det et konkret menneske med en liv-serfaring, en dagligdag, drømme og længsler, sym- og antipa-


MISSION LEDELSE 13

tier, følelser og tanker, der udøver den konkrete ledelse. Og på den anden side er det mennesker, der så at sige er modta-gere af, påvirket af, afhængige af, efterspørgere af – ledelse. Ledelse skal efterspørges – af medledende, selvledende og engagerede medarbejdere.

Så al ledelse kommer ud af mennesker. Det særlige ved de ledere, som vi møder i denne bog, er, at de netop har bedt om hjælp. Og Schein siger om den gode leder, at det er et men-neske, der kan bede om og modtage hjælp – også fra sine medarbejdere. Det at bede om hjælp indebærer ikke, at det er et usikkert og inkompetent menneske, der er tale om – tværtimod. Den gode og kompetente leder kender sine egne styrker og begrænsninger. Ser sig selv klart, ser også den an-den og de andre klart. Og ud af dette kommer der gode og indimellem også hjælpende relationer.

Jeg var sammen med nogle kommunale topchefer, og ét af de diskuterede emner var: toplederes ledelsesudfordringer. En af topcheferne holdt et indlæg, hvor han listede nogle hoved-udfordringer for ledere i det offentlige op. Den ene af disse hed: sundhed og helbred, og det, han sigtede til, var lederens egen sundhed og eget helbred. Forklaring: Mange ledere buk-ker under. Mange tåler ikke de mange og hårde belastninger, som ledere udsættes for. De andre udfordringer handlede om beslutningsgrundlag, loyalitet, nærvær, troværdighed, gejst og motivation.

Den kendte og meget respekterede danske leder Jens Mo-berg, der blandt andet er kendt for at have haft meget høje leder poster i Microsoft, er hovedarkitekten bag denne bog. Han har skrevet indledning og afslutning. Og indimellem mø-der vi så fem konkrete ledere og fem af Danmarks ypperste ledelses rådgivere. Jens Moberg siger i sit forord: ”Husk, ingen kan klare alt. At bede om hjælp er en styrke. ” Husk det!


Jeg tør sige én ting med ret stor sikkerhed: I de kommende år skal vi have pakket ordene produktivitet, effektivitet, kreativitet og kvalitet meget mere ud, end tilfældet er i dag. Hele velfærdssamfundet i sin nuværende udformning og be-tydning er helt sikkert truet. Truet er måske et forkert ord, for det kan være, at det velfærdssamfund, som vi har nu, har gjort sit, har gjort den nytte og virkning, som det kan, og at noget nyt skal udfoldes? Vi kan spørge: Hvad kalder frem-tiden på i os? Så et af de helt store spørgsmål er: Hvorledes skal vi som samfund udnytte, udfolde og bruge alle de res-sourcer og kompetencer, som vi har? Hvorledes skal vi bruge dem for at få mest muligt af det, vi som samfund gerne vil have? Hvorledes skal vi bruge vore ressourcer, således at borgere og brugere får den størst mulige behovsopfyldelse og behovstilfredsstillelse? Altså i virkeligheden det store spørgsmål: Hvad er og hvad skal vi forstå ved værditilvækst og værdiskabelse i vort samfund i fremtiden? Hvad er det rigtige at gøre, og hvordan gør vi det rigtige rigtigt – hvis man formulerer det lidt primitivt, men faktisk alligevel ret præcist?

Disse spørgsmål er centrale for ledelse og ledere. Jeg håber og tror, at denne praktiske bog om ledelse kan gøre nytte, når danske offentlige ledere, ledelsesrådgivere og medar-bejdere i fremtiden skal arbejde med at møde fremtiden og være med til at forme fremtidens danske velfærds- og viden-samfund.

Steen Hildebrandt

Professor, ph.d.Handelshøjskolen, Aarhus Universitet


LÆSEVEJLEDNING

DU KENDER DET FRA DIG SELV


18 LÆSEVEJLEDNING / DU KENDER DET FRA DIG SELV

Denne bog er blevet til i et samarbejde. Mellem fem af Dan-marks dygtigste ledelseskonsulenter, Danmarks Radio, for-laget L&R Business, lederne i fem offentlige institutioner, deres medarbejdere og mange flere. Journalist Trine Beckett har lagt et enestående arbejde i at få vores oplevelser, tan-ker, handlinger og følelser beskrevet.

Bogen giver et indblik i nogle af de store udfordringer, hver-dagens ledere i skoler, daginstitutioner, på hospitaler osv. står med.

Udfordringer, der handler om at sikre produktivitet, kvalitet, tilfredshed, samspil, arbejdsglæde, engagement, trivsel, an-erkendelse i en hverdag, hvor budgetnedskæringer, stigende krav og hastige forandringer i både den nære og den bredere omverden synes at være en permanent del af dagsordenen. Og dette skal håndteres i miljøer, hvor produktivitet også handler om at holde en udrykningstid på under 60 sekunder, hvor pigebander forstyrrer lærermøder på kontoret, hvor akutte patienter, der har taget en overdosis, skal ekspede-res videre, hvor passagerer ikke ønsker at betale billet, eller hvor der bare er alt, alt, alt for få hænder til at give de mange børn i institutionen en udbytterig hverdag.

Når udfordringerne ikke bliver håndteret, udvikler de sig til faldende produktivitet, dårlig kvalitet, fejl, stress, højt syge-fravær, mistrivsel, mistillid. Symptomer, som du helt sikkert kender enten fra din egen, dine venners eller din ægtefælles virksomhed. Også selvom de helt konkrete opgaver måske adskiller sig fra de opgaver, lederne i denne bog står over for.

Det, som gør lederne i denne bog til noget særligt, er, at de har valgt at bede om hjælp til at løse deres problemer. De har rakt hånden ud og bedt om hjælp! Og de har fået hjælp af nogle af Danmarks dygtigste konsulenter – Jannick B.


MISSION LEDELSE 19

Pedersen, Tune Hein, Linda Larsen, Søren Brandi og Birgit Jung. Disse konsulenter har hjulpet dem til at se udfordrin-gerne fra en ny synsvinkel og tilført erfaringer og ideer til, hvordan man også kan gribe de ledelsesudfordringer an, som nogle gange kan virke uoverskuelige. Lederne og konsu-lenterne har i samarbejde derefter fundet nye veje, nye må-der hvorpå lederen og alle medarbejderne i fællesskab kan nå deres fælles ambitiøse mål med deres institutioner.

Den udvikling, lederne og deres virksomhed gennemgår, er dokumenteret i en udsendelsesrække på DR2 i efteråret 2010. Udsendelserne kan også ses på www.dr.dk, hvor du desuden vil have mulighed for at deltage i debatten og læse andres synspunkter og holdninger.

Bogen her spiller sammen med udsendelserne. Den beskri-ver de samme mennesker og de samme problemstillinger som på tv, men den dykker dybere ned i hver enkelt institu-tion og i, hvordan konsulenterne og lederne sammen tack-ler udfordringer og bygger det langsigtede fundament for organisationernes udvikling. Den folder også mit syn på god ledelse yderligere ud og diskuterer, hvad der skal til, for at ledelse kan gøre en forskel i det danske samfund hver eneste dag.

Rent praktisk er bogen delt op i tre større afsnit. Du kan læse den enten fra ende til anden eller springe rundt i den, som du har lyst til.

Første del af bogen beskriver mit syn på ledelse og kommer ind på lederens rolle som rejsefører, vigtigheden af at kunne tegne missionen, så medarbejderne kan se sig selv i den og få lyst til at følge den, at blive valgt som leder og at kunne bede om hjælp. Anden del handler så om de ledere, der rent faktisk gør det. Gennem konsulenterne hører du om Pia Gintsgaard


Nordstrøm fra Bellahøj Børnehave, Mogens Bjerre gaard fra Odense Brandvæsen, Jens Husum fra Tagensbo Skole, Lene Wichmann fra Odense Universitetshospital og Niklas Marschall fra DSB – og deres dedikerede medarbejdere. Du følger den udvikling, lederne og deres virksomheder gen-nemgår, og får værktøjer til selv at kunne tackle lignende situationer. Jeg introducerer kort hver enkelt ledelsesudfor-dring, ligesom jeg følger op med spørgsmål, du kan stille til dig selv for at komme videre i dit eget arbejdsliv.

Den sidste del af bogen er den korteste. Her runder jeg af og opsummerer, hvad der skal til for at skabe de velfungerende institutioner og virksomheder, vi har brug for, hvis vi skal sikre, at vores velfærdssystem og samfund fortsat kan fun-gere i en verden med stigende konkurrence.

Føler du dig inspireret, irriteret, rørt eller på anden måde ansporet til at komme med input, når du har læst bogen, så deltag i debatten på www.dr.dk.

Husk, ingen kan klare alt. At bede om hjælp er en styrke.

Jens MobergOktober 2010


INDLEDNING

Hver dag er vi alle helt afhængige af et velfun-

gerende offentligt system. Men måske får vi

sværere ved at regne med systemet fremover.

Det er nemlig under pres. Vi bliver flere ældre

og færre på arbejdsmarkedet. Altså flere, der

skal modtage offentlige ydelser, og færre hæn-

der til at løfte opgaverne.


24 INDLEDNING

På en almindelig dag i Danmark sender vi 700.000 børn i skole, 600.000 gange tager vi toget, mere end 3000 danskere bliver hver dag indlagt på hospitalet, og 200 hjem bliver udsat for et indbrud.

Hver dag er vi alle helt afhængige af et velfungerende offent-ligt system. Men måske får vi sværere ved at regne med syste-met fremover. Det er nemlig under pres. Vi bliver flere ældre og færre på arbejdsmarkedet. Altså flere, der skal modtage of-fentlige ydelser, og færre hænder til at løfte opgaverne.

Det skal vi gøre noget ved, nu og her. Vi må bevare velfærds-samfundet, og jeg tror, at jeg ved, hvad der skal til: Bedre le-delse af de offentlige arbejdspladser er nøglen både til effekti-vitet og højere kvalitet.

Jens Moberg i tv-serien Mission ledelse på DR2

Hver dag skal vi alle sammen lede os selv. Vi påvirker andre mennesker igennem vores forskellige handlinger, og vi leder folk direkte eller indirekte. Vi er med til at vælge og følge le-dere – politiske ledere, virksomhedsledere eller ledere i for-skellige aktiviteter uden for arbejdet. Vi er alle sammen om-givet af ledelse hver eneste dag – hele tiden.

Jeg tror, at vi alle, både gennem vores arbejdsliv og privatliv, har erfaret, hvor stor forskel der er på god ledelse og dårlig ledelse.

Når vi er med i en gruppe, hvor der er god ledelse, oplever vi følelsen af at være en del af noget, der er større end os selv. Det giver os energi, inspiration og kræfter, og når vi er en del af det, kan vi udrette utrolige ting. Vi kommer ind i en positiv spiral, hvor vi får energi af det, vi gør, og den energi har vi


MISSION LEDELSE 25

lyst til at bruge på at gøre endnu mere af det, fordi det er så spændende og godt.

Desværre har vi nok også alle sammen prøvet det omvendte, at arbejde under dårlig ledelse eller i en organisation, hvor der ikke var nogen form for ledelse i dagligdagen. I sådanne situationer kan det være svært for os at forstå, hvorfor vi egentlig er med. Vi har ingen mål, ingen retning. Vi føler in-gen samhørighed med organisationen. Vi mangler energi og engagement.

Alligevel bliver vi ved, fordi vi er forpligtede, vi prøver at gøre vores bedste, men har ikke hjertet med. Det kræver konstant overvindelse, og vi bruger meget energi på bare at holde os i gang. Vi bliver trætte, uoplagte og uengagerede, og resultaterne er derefter.

Og ofte når vi laver noget, der ikke er særlig godt, bruger vi energi på at bebrejde os selv. Vi føler os utilstrækkelige. Den dårlige ledelse starter en nedadgående spiral, hvor man har lyst til at flygte, man ønsker, at man kunne blive liggende i sengen om morgenen og gemme sig under dynen. Det er jo milevidt fra den situation, hvor man hopper ud af sengen og glæder sig til at være sammen med fantastiske mennesker og gøre fantastiske ting!

Når vores samfund som nu står i en svær situation, hvor vel-færden er under pres, færre mennesker skal klare flere men-neskers arbejde, hvor vi er presset økonomisk og af konkur-rencen fra andre lande, bliver ledelse endnu mere afgørende. De folk, der er ledere i dagens Danmark, skoleledere, ledere på hospitaler, i børnehaver osv., gør hver dag en kæmpe ind-sats for at få tingene gjort i høj kvalitet inden for de økono-miske rammer, der er. De gør en kæmpe indsats for at få til-fredse kunder, borgere, patienter … de er hverdagens helte.


I denne bog vil du møde nogle af dem. Nogle af de modigste og mest beundringsværdige. For ikke blot gør de en kæmpe ledelsesindsats i deres hverdag, de erkender også, at det, der skal til for at gøre det bedste for deres organisation, og i sid-ste ende for vores samfund, kan de ikke klare alene. De beder om hjælp.

Når man beder om hjælp, betyder det ikke, at man er svag og ikke kan klare sig selv. Man kan måske kæmpe sig igennem selv – uden hjælp – men det er ikke altid det rigtige – slet ikke når man er leder af en organisation. For man risikerer at bruge al sin energi på at lade, som om man kan klare alt, eller på at klare sig igennem udfordringerne alene frem for at invitere organisationen med og bruge de ressourcer, man har, på den optimale måde.

At bede om hjælp er en stor styrke. Det vidner om overskud til at fokusere på, hvad der vil være det bedste for en selv og for den organisation, man står i spidsen for. Og det vidner om overskud og accept af, at ingen kan alt, og at man når de bedste resultater ved at inddrage andres holdninger, syn og erfaringer.


MISSION LEDELSE

DEL 1


EN GOD LEDER TEGNER ET KLART

REJSEMÅL

KAPITEL 1

OM at ledere bliver valgt, mens chefer bliver

udpeget, om at vende den hierarkiske pyramide

på hovedet og om lederskabsløftet, der udstik-

ker rejsens betingelser


32 KAPITEL 1 / EN GOD LEDER TEGNER ET KLART REJSEMÅL

Enhver organisation består af individer. Enhver organisation er en levende organisme, som hele tiden er i bevægelse og forandring. Som leder skal man fokusere på organisationens effektivitet og tilstand. Det gør man ved at sørge for, at de enkelte individer gør deres allerbedste inden for det, de er gode til, samt at de indgår i team, hvor de supplerer hinan-den, så teamet som helhed rummer de nødvendige kompe-tencer.

I vores virksomheder, offentlige som private – og faktisk i hele samfundet – skal vi anspore hinanden til at gøre det, vi er bedst til, så godt som vi overhovedet kan. Jo bedre le-delse vi har, jo mere kan vi få ud af de ressourcer, vi har, og jo bedre kan vi få det som mennesker.

Men for at komme derhen skal vi turde at gøre tingene an-derledes end de rutiner og det bureaukrati, vi er vant til at indrette os efter. Vi skal bryde nogle bånd, tage nogle chan-cer og gøre tingene på en anden måde, end vi plejer.

Som leder skal du være med til at prøve at finde nye veje og undersøge, hvor man kan skyde en genvej. Du skal tage folk i hånden og finde ud af, hvad der er efter næste sving. Det er en del af et godt lederskab at få folk ud af de vante mønstre, at få dem til at give slip på det, de kender, og at være med til at skabe et miljø, hvor man tør bede hinanden om hjælp og tilbyde andre hjælp, når man ser en mulighed for at bidrage.

LEDERSKAB ER AT INVITERE FOLK MED PÅ EN REJSE

Lederskab drejer sig om at komme et sted hen, at komme fra A til B. Man kan betragte det som at invitere folk med på en


MISSION LEDELSE 33

rejse. Som leder inviterer man sine medarbejdere, sine kun-der og måske sine samarbejdsforbindelser. For lederskab er ikke kun for folk, som har et formelt chefansvar. Det er ikke bare vigtigt for den administrerende direktør eller leder-gruppen, lederskabet skal også ligge hos den enkelte medar-bejder, så hun eller han kan gøre det rigtige for kunden, ele-ven eller patienten og have bemyndigelse, incitament og vilje til at gøre det.

Vend pyramiden om

De fleste virksomheder er struktureret med en direktør i toppen, en topledergruppe, en mellemledergruppe, og til sidst kommer medarbejderne. Helt i bunden må så komme kunderne – medarbejderne servicerer jo kunderne, så en ty-pisk hierarkisk trekant indikerer, at kunderne er i bunden. Men vi må erkende, at når omverdenen forandrer sig i stadig

Kunder – Marked

© Leadership Insitute 2009

Medarbejdere

Mellemledelse

Topledelse

Adm.direktør



hastigere tempo og vores organisationer skal følge med, nyt-ter det ikke noget, at alting skal køre op i toppen for at blive besluttet. Vi har behov for ikke at rive pyramiden ned, men at vende den om, for at sørge for at de, der er derude tættest på kunderne, tættest på markedet osv., kan agere og gøre de rigtige ting. Sørge for, at de tager lederskab.

EN LEDER BLIVER VALGT, EN CHEF BLIVER UDNÆVNT

Det med at være chef er næsten et lidt gammeldags eller lige-gyldigt begreb. Chefer bliver udpeget, det kræver bare, at en enkelt person eller en ledergruppe tror på dem, mens ledere bliver valgt – det kræver, at mange medarbejdere har lyst til at følges med dem, at bevæge sig med dem, at rejse med dem.

Det er måske tydeligst i politik, hvor man vælger en præsi-dent eller en statsministerkandidat frem for en anden. Da den amerikanske befolkning i 2008 valgte Barack Obama, var det ud fra hans skitsering af, hvor de sammen skulle rejse hen, hvad de sammen skulle lave om i USA.

Men mens politikere bliver valgt for en årrække ad gangen, er ledere i erhvervslivet og offentlige institutioner på valg hver dag. Medarbejderne stemmer med fødderne. De forla-der arbejdspladsen, hvis de ikke er tilfredse. I folkeskolen er læreren på valg hver time, hvert minut. Læreren har måske nok en formel lederrolle, men kun når den følges op af leder-

”


MISSION LEDELSE 35

skab, lykkes det at vække børnenes tillid, deres lyst til at lære – at tage dem med på den rejse, læring er.

Jeg tror, vi alle sammen på et tidspunkt har oplevet eller kom-mer til at opleve, at vores chef ikke er vores leder. Selvom han eller hun har den formelle titel, har jeg som medarbejder ikke lyst til at rejse af sted med vedkommende.

Hvis du udelukkende er formel chef, kan du måske godt få de folk med, der af en eller anden årsag er nødt til at arbejde for dig og din virksomhed, men de folk, der er handlekraftige og initiativrige, de folk, din virksomhed har allermest brug for, beslutter sig måske for at tage et andet sted hen. De vil ikke finde sig i en chef, som ikke giver dem noget. Du bliver først valgt som leder, når folk aktivt vælger, at de gerne vil følges med dig.

For at de kan træffe det valg, må du tegne et billede af, hvor I skal hen. Hvorfor skal vi tage til Stockholm? Hvad er det, der er pragtfuldt ved Stockholm? Skal vi på Skansen? Eller Moderna Museet? Hvad er formålet med at komme til Stock-holm? Det kan også være, vi skal til Madrid. Det afhænger af virksomhedens mål, og hvad virksomheden er, andet end en mulighed for at tjene penge.

Som leder på f.eks. en skole må du fortælle, hvad der gør netop denne skole til noget unikt. Prøver I en særlig pæda-gogik? Eller går I efter at få det højest mulige gennemsnit? Er det en skole, hvor man fokuserer meget på at få socialt velfungerende individer?

På den måde ved man som medarbejder, hvorfor det netop er her, man skal bruge sin tid. For vi har som individer be-grænset tid. Vi har 24 timer i døgnet, 365 dage om året. I hvor mange år er der ingen af os, der ved. Men når vi en dag



ligger i vores nye etværelses bolig på vej til himmerige, skal vi helst føle, at vi har brugt vores tid på jorden fornuftigt. Vi bør dagligt være bevidste om, hvordan vi prioriterer den, for den er det mest værdifulde, vi har.

Når medarbejderne bruger deres tid på en bestemt virksom-hed, skole eller institution, så giver de det mest værdifulde, de har. Det gør de, fordi de føler en samhørighed med virk-somhedens mission og målsætninger. Det skal ikke lyde højt-ravende, og det betyder ikke, at vi skal undervurdere smør på brødet, eller at der er noget galt i at gå på arbejde for at tjene penge. Det er der ikke, men der er også noget andet, der tæller.

SOM REJSELEDER BEHØVER DU IKKE AT KONTROLLERE

Man kan sammenligne lederens mission med en rejsebeskri-velse. Virksomheden skal et sted hen, den skal skabe noget, gøre noget, og man kan så invitere folk med. Det er missio-nen, målet for rejsen, Stockholm eller Madrid.

Nogle medarbejdere vil måske mene, at det er mere bekvemt bare at få besked på, at man skal levere så og så mange x og y, og at det kræver noget bestemt af dem, for at det kan lykkes. Men det er ikke nok, at de gør, hvad de får besked på. Som leder skal du kunne tegne missionen, så de kan føle den. Det betyder også, at du selv skal bringe ikke bare intellektet, men også følelserne i spil. Det kan være en lidt anden lederstil, end du selv har oplevet.

Til gengæld, når alle har en klarhed over, hvor organisatio-nen skal hen, og er gennemstrømmet af et ønske om at nå


MISSION LEDELSE 37

dertil, får du en masse energi, som du bare kan kanalisere i retning af målene. Medarbejderne går i samme retning, ikke fordi de skal, ikke fordi de har skyklapper for øjnene, ikke fordi der er rækværk langs motorvejen, men fordi de ønsker at gå den vej. Der er intet, der lægger op til internt fnidder, fordi alle er på vej samme sted hen og kan bruge deres energi på det, der egentlig er missionen. Hvis alle bruger tiden på det, der gør en forskel, i stedet for, som det sker nogle gange, at bruge den på intern politik, rapportering, kontrol osv., får du det ypperste ud af de ressourcer, du har. Og som leder behøver du faktisk ikke den gammeldags kontrol. For folk vil gerne af sted. Du får en næsten ustoppelig kraft.

HVIS ALLE BRUGER TIDEN PÅ DET, DER GØR EN FOR SKEL, FREM FOR PÅ INTERN POLITIK OG KONTROL, FÅR DU EN VIRKSOMHED MED USTOPPELIG KRAFT

En kultur, der er styret af en fælles mission, er selvstyrende. Når du ved, at folk er på vej til Stockholm, behøver du ikke hele tiden at fortælle dem, at de skal se at komme fremad – de er allerede i fuld fart, for de ønsker alle inderligt at komme til Stockholm. I stedet kan du måske være med til at facilitere og hjælpe med at få nye ideer og finde genveje, der kan hjælpe dem på vej.

En af mine tidligere chefer sagde altid: You don’t get what you expect, you get what you inspect. Når man får skabt de rigtige rammer, behøver man ikke at inspicere, og så er det min er-

”



faring, at man faktisk får mere, end man forventer. More than you expect.

Man taler også om, at ”inspiration is better than transpira-tion”. Altså at vi får mere ud af at inspirere vores medarbej-dere end at få dem til at svede ved at true dem med alverdens ulykker. Alligevel er der fortsat mange chefer, som udøver ”management by fear”. De tror på, at man får det bedste ud af folk ved at sørge for, at de løber så stærkt, de kan, fordi de konstant er bange for at miste deres job. Det er i mine øjne helt misforstået! De, som er på vej ud på en spændende rejse sammen med andre, der støtter og hjælper dem, vil komme meget længere end dem, som føler, at de konstant har pisken over nakken.

UDSTIK REJSENS BETINGELSER

Det er dog vigtigt at understrege, at folk ikke nødvendigvis vil rejse på samme måde. Nogle synes, det er fantastisk at tage toget, at gå ned og sidde i spisevognen og hygge sig, an-dre vil cykle, og atter andre vil flyve, fordi det er den hurtig-ste måde at komme frem på.

Der er ingen måde, der er rigtig eller forkert. Men som leder og rejseguide er man ansvarlig for både at hjælpe folk med at komme til målet og at udstikke nogle betingelser for rejsen, så man ikke får samlet en gruppe, som bruger al deres energi på at skændes om, om de skal tage toget eller flyve.

Der er heller ikke et bestemt tempo, der er rigtigt. Der kan være faktorer i omverdenen, som gør, det skal gå hurtigt. Omvendt er der også kloge mennesker, der mener, at man skal skynde sig langsomt. Også på dette område handler det


MISSION LEDELSE 39

om at være enige om, hvordan rejsen skal foregå. Altså hvilke værdier der styrer den måde, man rejser på.

Overført til en skole, et hospital eller en transportvirksom-hed kunne værdierne f.eks. være at skabe et respektfuldt samarbejdsklima, hvor der er daglig arbejdsglæde, og hvor man ikke bare tager sig af kunderne, patienterne, eleverne, men også af hinanden. Andre institutioner eller virksomhe-der vil måske fokusere på at levere nogle hurtige resultater. Igen er det ene ikke mere rigtigt end det andet, men ved at give folk en forståelse af rejsebetingelserne, af værdierne, kan man give dem en mulighed for at vælge, om de har lyst til at være en del af den måde at arbejde på. Vil de være et sted, hvor man arbejder, indtil blodet springer? Eller foretrækker de et sted med et mere moderat tempo?

VÆRDIER ER VIRKSOMHEDENS SAMVITTIGHED

En virksomheds værdier skal have en meget permanent sta-tus. De kan justeres, som tiden udvikler sig, som samfundet udvikler sig osv., men de skal grundlæggende være der, uan-set hvilket produkt man leverer. Du kan sagtens være en me-get værdibaseret virksomhed, selvom du leverer discount eller fastfood.

Værdier er virksomhedernes samvittighed og sådan, som man ønsker at blive oplevet af sine kunder. Værdier i sig selv kan være lige meget. Det, der tæller, er, hvad kunderne ople-ver, hvad virksomhedens medarbejdere oplever, og hvad alle andre, der har noget med virksomheden at gøre, oplever. Når jeg står ved kassedamen i SuperBrugsen, møder jeg Coops værdier. Når jeg står i grøntsagsafdelingen og ser en med-



arbejder fjerne en agurk, der ikke er helt frisk, eller når en medarbejder af sig selv tilbyder mig en ekstra flaske vin for kun ti kroner ekstra, oplever jeg Coops værdier, uden selv-følgelig at vide, om det er de værdier, de har skrevet ned og vedtaget. Men det er de værdier, der lever og møder mig som kunde.

En organisation med stærke værdier gør det lettere for med-arbejderne at være selvkørende, at gøre de rigtige ting på den rigtige måde. Omvendt, hvis de ikke kan mærke organi-sationens værdier, skaber det usikkerhed og en frygt for at gøre noget forkert.

Da jeg boede i Stockholm, fik jeg ansvaret for den nordiske marketingafdeling i Microsoft. Det var en afdeling, som var lidt i vildrede og havde mistet sin selvtillid. Afdelingen skulle egentlig servicere de forskellige lande i Norden, men blev opfattet som en kontrolinstans mere end en ressource. Den tidligere leder havde været meget kontrollerende, og med-arbejderne var i tvivl om deres eksistensgrundlag og deres rolle. Skulle de servicere eller kontrollere?

At medarbejderne tvivler på deres eksistensgrundlag, er vir-kelig dårligt for både produktiviteten og arbejdsglæden i en virksomhed. Min mission var at sørge for, at vi blev en efter-tragtet partner for de forskellige lande og ikke en kontrol-myndighed. Og sammen med medarbejderne formulerede jeg, hvor vi skulle hen, og hvad vi ville gøre for at komme i mål, og hvilke værdier vi ville rejse efter.

Det var vigtigt at få værdierne til at blive tydelige pejlemær-ker for medarbejderne så hurtigt som muligt. Derfor lavede vi en manifestation i afdelingens kantineområde. Den var på det tidspunkt forfalden og ikke rar at være i, men vi satte den i stand og malede simpelthen vores mission på væggen. Vi


MISSION LEDELSE 41

skrev, hvad vi gerne ville opnå, og hvordan vi ville opleves af de lande, vi arbejdede sammen med.

På den anden væg skrev vi vores værdier, så hver gang man kom ud i det nye friske lokale, blev man mindet om, hvorfor man var der, og hvordan man skulle agere. Vi gjorde også en masse andre ting for at understrege, hvem vi var, og hvad vi skulle som afdeling, men værdierne på væggen, der stod som et manifest, var et stort og vigtigt skridt i at genskabe afdelingens selvtillid.

VÆRDIER OG LEDERSKABSLØFTE SKAL HÆNGE SAMMEN

Der er nødt til at være en samhørighed mellem virksomhe-dens værdier og det, jeg kalder lederskabsløftet – det løfte, jeg som leder giver mine medarbejdere, og som handler om, hvordan jeg vil behandle medarbejderne, hvordan jeg gerne vil have, rejsen skal foregå.

LEDERSKABSLØFTET HANDLER OM, HVORDAN REJSEN SKAL FOREGÅ

Lederskabsløftet udspringer af dine egne værdier. Du finder det ikke gennem en værdiproces, hvor alle skal byde ind. Det handler om at sige: Det her får du, når du vælger mig som leder. Det er det her, jeg står for. Og det gør jeg, næsten uan-

”



set hvilken virksomhed jeg er leder i. Det betyder, at jeg som leder nok må vælge nogle virksomheder fra, og at en given virksomhed må vælge nogle ledere fra. Jeg kan ikke være en kamæleon. Personligt skal jeg nok ikke være leder i en virk-somhed, hvor målet er at maksimere dette års profit, koste hvad det vil. Det tror jeg er en alt for kortsigtet strategi. Jeg tror, at fokus udelukkende på profit risikerer at skabe et koldt klima, hvor man bruger alt for meget energi på magt-kampe og profilering, som ikke er til virksomhedens bedste – og dermed får man i sidste ende ikke maksimeret profitten.

Andre kan dog sagtens mene, at det er den rigtige måde at drive en virksomhed på. De synes måske, det er mere ærligt, at en sådan virksomhed ”ikke pakker tingene ind”. Man skal passe meget på med at sige, at der er én rigtig måde at gøre tingene på og en masse forkerte. Det kan være situationsbe-stemt eller bestemt af, hvem man er.

MIT LEDERSKABSLØFTE ER HUMANISTISK TOPPERFORMANCE

Et lederskabsløfte handler om at fortælle, hvad man står for. Det lederskabsløfte, jeg giver, kalder jeg humanistisk topper-formance.

Jeg tror på, at når vi bliver født, er det indkodet i vores dna, at vi har lyst til at være noget, til at skabe noget, til at bidrage med noget i fællesskab med andre. Og når vi får de rette ram-mer, kan vi udrette fantastiske ting. Også mere, end vi selv tror.

Da jeg gik i folkeskolen, på en lille skole i Næstved, spurgte vores matematiklærer hvert år efter sommerferien: Hvad


MISSION LEDELSE 43

skal I være, når I bliver store? Hænderne røg op, der var en, der ville være professionel fodboldspiller, en anden ville være lærer, en tredje arkitekt osv. Der var ingen, der sagde: Jeg har tænkt mig at sidde nede på byens torv og drikke øl!

Derfor er det forfærdeligt, at vi som samfund oplever, at en masse mennesker ender der. Vi mister noget, når barnet med alle de gode intentioner om at bidrage til fællesskab og frem-drift i samspil med andre 20 år senere sidder og bruger sin dag på at drikke øl på det lokale torv. Vi mister en ressource og får i stedet en belastning eller en omkostning. Både på det økonomiske plan og det menneskelige. Hvordan vi så und-går det, er et bredt og stort spørgsmål, som jeg langtfra har det endegyldige svar på. Men jeg vil bruge historien til at il-lustrere, at det med at være humanist, at tro på det gode i mennesket, ikke behøver at betyde, at man ikke forlanger det ypperste. For hvis vi er født med ønsket om at gøre en forskel, så er det kun naturligt, at man som leder forlanger, at folk gør deres allerbedste. Hvis en person har mulighed for at springe 2,20 meter i højdespring, så gør jeg personen en bjørnetjeneste, hvis jeg er tilfreds med 2 meter. Omvendt, hvis en person kun kan springe 1,80, så nytter det ikke noget at forlange 2 meter. Derfor hænger humanisme og topper-formance sammen.

Som leder er mit job at være med til at få det bedste frem i folk. Så medarbejderne kan blive det bedste inden for det, de er bedst til. Hvis det så viser sig, at det, de er bedst til eller rigtig gode til, ikke har noget med min virksomhed at gøre, så er det bedre, at jeg beder dem om at tage et andet sted hen. Det at være humanist kan også være at sige farvel til folk – også hvis de ikke trives i den kultur, min virksomhed har.

At være humanist er altså ikke det samme som at være blød. Det er ikke bare at være en hyggelig morfar, selvom det kan



være det nogle gange, det er snarere at være en klippe, som ikke rykker sig. Det er nok at være en varm klippe, hvor med-arbejderne, når bølgerne går højt og søen er urolig, når deres tøj er vådt og de er kolde, kan komme over, holde fast og få varmen, til de er klar til at kæmpe videre!

TRÆF BEVIDSTE VALG

Når vi taler om performance, er vi jo heldigvis alle sammen forskellige, og vi er gode til forskellige ting. Og selvom jeg har noget, jeg er bedre til end andet, er det ikke sikkert, at jeg er verdensmester i det. Jeg skal heller ikke nødvendigvis være den bedste i verden til det, men jeg skal have mulighed for at være den bedste, jeg kan blive.

Som leder må man dog også acceptere, at ikke alle vil ud-nytte deres kompetencer fuldt ud. Jeg havde på et tidspunkt en kommunikationschef, som var utrolig dygtig til sit job, men som jeg egentlig vurderede kunne favne mere. Derfor tilbød jeg hende et kombineret ansvar for kommunikation og marketing.

Hun valgte faktisk ikke at gøre det. Det blev jeg skuffet over, fordi jeg jo kunne se, at hun havde potentialet, men det var hendes personlige valg. Man kan sige, at hvis man skal gå fra at springe 2 meter til 2,20, så skal man træne rigtig meget. Og der kan være ting i folks liv, som gør, at de på et bestemt tidspunkt ikke kan afse tid til at yde træningsindsatsen. Så fuld respekt for det. Det er fornuftigt ikke at spænde sig selv for hårdt for. Det er også ærgerligt, hvis man, når man træ-ner til at springe 2,20, kommer til at træne så hårdt, at man forstrækker en muskel og pludselig ikke engang kan komme over 2 meter mere.


Så selvom jeg som leder mener, at medarbejderen ikke ud-nytter sit potentiale, er det et fuldstændig fair valg at sige fra. Det vigtige er, at vi både som medarbejdere og ledere søger at træffe så mange af vores valg så bevidst som muligt. Ellers risikerer vi en dag at vågne op badet i sved uden at kunne forstå, hvorfor vi aldrig fik det liv eller den karriere, vi egent-lig gerne ville have.

Noget andet er, at vi skal inkludere tid til den træningsind-sats, vores ambitioner kræver. Nogle af de ledere, du vil møde i denne bogs anden del, har meget store og prisvær-dige ambitioner. Skolelederen Jens skal i overført betydning springe højere end de fleste, når han vil ændre en skole, som er plaget af bandekrige, elevflugt og 30 procent sygefravær blandt medarbejderne, til, hvad han kalder 2400 Happiness. Og Lene, der er leder af Akut Modtageafdeling på Odense Universitetshospital, skal ikke blot score højt på patienter-nes overlevelsesprocent, men også på samspil og arbejds-glæde hos sygeplejersker og SOSU-assistenter.

Lederne kan ikke nå deres mål alene. De har brug for at op-bygge det rigtige ”træningsmiljø”, at inddrage medarbej-derne i arbejdet for visionen. Og for at kunne gøre det på bedste vis rækker de hånden ud og beder om hjælp til selv-hjælp.


90 mm 90 mm155 mm155 mm

231 mm

27,5 mm 88

MISSION LEDELSE

Jens Moberg

i samarbejde med L&R Business

MISSIO

N LED

ELSEJens

Moberg

TUNE HEIN er en af Danmarks mest erfarne internationale rådgivere i organisation og ledelse med særligt fokus på handlekraft og eksekvering af strategier. Han er uddannet på DTU, CBS samt IMD. Han er leder af virksomheden Hein Degn & Partnere. Tune Hein har skrevet 5 bøger om ledelse og handlekraft.

SØREN BRANDI er direktør for rådgivningsfirmaet Hildebrandt & Brandi og rådgiver for førende organisationers bestyrelser og direktioner i strategiske og ledelsesmæssige spørgsmål. Han er uddannet cand.merc. og forfatter til en lang række bøger og artikler om strategisk ledelse og forandringsledelse.

BIRGIT JUNG er erhvervspsykolog, cand.psych. og leder i kompetenceudviklingsvirksomheden Mannaz A/S. Hun har mere end 20 års erfaring med ledelsesudvikling og arbejder selv primært med executive ledercoaching og større organisatoriske udviklingsprojekter.

www.lindhardtogringhof.dk

LEDELSE GØR EN FORSKEL. Og god ledelse kan afhjælpe mange af de udfordringer, som hverdagens ledere står overfor i disse år — udfordringer som stress, sygefravær, manglende samspil eller tillid. Det ved de ledere, du møder i denne bog. De ved også, at ledelse ikke altid hand ler om at klare alting alene. Derfor har de bedt om hjælp til at løse deres ledelsesopgave — og det har de fået af nogle af Danmarks dygtigste ledelseseksperter. Sammen finder lederne og konsulenterne frem til nye veje, nye måder, hvorpå lederne og deres medarbejdere kan nå deres fælles ambitiøse mål med deres virksomheder og institutioner.

Den udvikling, lederne og deres virksomhed gennemgår, er dokumenteret i en udsendelsesrække på DR2 i efteråret 2010. Udsendelserne kan også ses på www.dr.dk, hvor du de suden vil have mulighed for at deltage i debatten og læse andres synspunkter og holdninger.

Bogen her spiller sammen med udsendelserne. Den beskri ver de samme mennesker og de samme problemstillinger som på tv, men den dykker samtidig ned i hver enkelt institution og i, hvordan man med få og enkle værktøjer kan byg ge det langsigtede fundament for organisationernes udvikling.

Med forord af professor Steen Hildebrandt

JENS MOBERG er en af Danmarks førende er hvervs ledere. Han har en lang og succesfuld inter national le de l s eskarriere bag sig, blandt andet i Microsoft og IBM. I 2009 forlod han Microsoft som Corporate Vice Pre sident og var dermed den højest placerede dansker efter en meget imponerede karriere samme sted. Jens Moberg sidder i bestyrelsen for Grundfos A/S, KMD A/S, Schultz Information A/S og Axcel A/S og har sit eget firma, Leadership Institute. Han har i mange omgange de ltaget i forskellige tænketanke og er i dag medlem af Re geringens vækstforum. Læs mere på www.leadershipinstitute.dk

JANNICK B. PEDERSEN er managementkonsulent og iværksætter. Han er daglig leder og ejer af konsulentfirmaet FranklinCovey nordic ap proach, der repræsenterer FranklinCovey i de nord iske lande. Jannick B. Pedersen er cand.polit. med mere end 25 års erfaring i ledelse og gennem førelse af strategi og forandringsprocesse.

LINDA LARSEN har en baggrund i flyvevåbnet som linjeofficer og er også uddannet psykolog fra Danmarks Pædagogiske Universitet. I 1999 startede hun firmaet Ninngarut og har siden arbejdet med ledelses og personaleudvikling i offentlige og private virksomheder.

TRINE BECKETT arbejder som journalist og redaktør for magasiner, fagblade og private og offentlige virksomheder. Hendes stofområde er særligt ledelse og HR. Trine Beckett har bl.a skrevet bogen Company Karma (i samarbejde med Christian Stadil og Steen Hildebrandt).

MISSION - Jens Moberg | Ledelse...ningsfirmaet Hildebrandt & Brandi og rådgiver for førende...

Documents

Transcript of MISSION - Jens Moberg | Ledelse...ningsfirmaet Hildebrandt & Brandi og rådgiver for førende...