Mangutov Petrov uchebn - СПбГАСУ · 2019. 5. 14. · 23 Менеджер...

1

Министерство образования и наукиРоссийской Федерации

Санкт-Петербургский государственныйархитектурно-строительный университет

И. С. МАНГУТОВ, А. А. ПЕТРОВ

МЕНЕДЖЕР ОРГАНИЗАЦИИТипологический словарь-справочник

Учебное пособие

Допущено Советом Учебно-методического объединенияпо образованию в области менеджмента в качестве учебного

пособия «Менеджмент»

Санкт-Петербург2010

2 3

Менеджер организации. Типологический словарь-справочник

УДК 331.103.3[331.101.3:159.947]ББК 65.050.2

М23

Рецензенты: д-р экон. наук, профессор Г. П. Соляник, д-р экон. наук, профессорО. В. Завьялов (Санкт-Петербургский институт машиностроения. Экономическийфакультет)

Мангутов, И. С.Менеджер организации. Типологический словарь-справочник:

учеб. пособие / И. С. Мангутов, А. А. Петров. – СПб.: СПбГАСУ, 2010. –280 с.

ISBN 978-5-9227-0236-2

Рассмотрены современные требования к профессии менеджера, его знани-ям, умениям, личным качествам; научные знания из области теории организации;экономики, организации и социологии труда; основ менеджмента; организацион-ной культуры и организационного поведения; менеджмента карьеры менеджера.

В словарной части изложены основные понятия и типологии научных зна-ний или же их варианты с точки зрения разных исследователей. В отдельных слу-чаях приведены собственные разработки авторов.

Справочная часть содержит дополнительный поясняющий материал.Пособие предназначено для руководителей и специалистов управленческо-

го аппарата организаций, научных работников, аспирантов и студентов вузов.

Табл. 9. Ил. 33. Библиогр.: 283 назв.

Санкт-Петербургский государственныйархитектурно-строительный университет, 2010

ISBN 978-5-9227-0236-2 И. С. Мангутов, А. А. Петров, 2010

ПРЕДИСЛОВИЕ

Современный состав управленческого персонала разнообразени велик. В него входят не только руководители, но и специалистыфункционального управления, некоторые из них, включая и руководи-телей, получили профессиональную квалификацию менеджера. В ос-новном же они имеют другие профессии и специальности. Знание на-учного менеджмента важно для всех категорий, занимающихся управ-ленческой деятельностью. Из числа специалистов формируется резервруководителей.

Бесспорно, можно овладеть научными основами менеджментасамостоятельно. Но сразу возникают трудности по отбору материала иего систематизации. Кроме того, в публикациях часто высказываютсяразличные взгляды на одни и те же явления, процессы, понятия. После-днее свойственно даже учебникам и учебным пособиям, которые име-ют различные структуры изложения материала.

В целом это нормально, это признак развивающихся научных зна-ний. Однако ориентироваться в них специалистам других базовых про-фессий затруднительно. Если же учесть, что менеджмент опираетсяна систему знаний многих научных и учебных дисциплин, то эти труд-ности возрастают.

Предлагаемый словарь-справочник поможет частично решитьэту проблему. Он содержит своего рода тезисное изложение узловыхвопросов научных и учебных знаний по основам организационного уп-равления и формирования эффективных отношений – первичным об-ластям менеджерской деятельности.

В словарной части издания в алфавитном порядке излагаются ос-новные понятия этих знаний, типология отражаемых ими явленийили определяющих факторов, альтернативные подходы исследователей,заголовки отдельных сфер знания, личный вклад ученых.

В справочной части поясняются соответствующие словарные обо-значения, раскрывается их место и роль в системе знаний предмета.Приводятся варианты определений и типологий одного и того же явле-ния разными исследователями, в том числе и авторами данной работы.

4 5


При этом в справочной части излагается дискуссионный анализ и обо-снование предпочтительной точки зрения, что позволит читателюне просто осваивать знания, но и понимать процесс их научного рожде-ния и развития.

Каждая глава словаря-справочника предваряет краткое содержа-ние отражаемых в нем знаний, что расширяет возможность его исполь-зования широким кругом читателей:

менеджеру-профессионалу он может служить как справочное по-собие;

специалистам других профессий – получение основы рассмот-ренных управленческих знаний и лучшей ориентации в научных пуб-ликациях данной сферы;

обучающимся профессии менеджера или изучающим курс «ме-неджмент» – как своеобразный «опорный конспект», с помощью кото-рого они смогут самостоятельно выстраивать общую логику дополни-тельных знаний по словарно-справочным материалам;

начинающим руководителям и всем, кто собирается ими стать,руководителям-практикам – более целенаправленно сориентироватьсякак в самой профессии менеджера, так и в оценке собственных возмож-ностей.

В качестве приложения представлен небольшой словарь широкоупотребляемых сегодня слов и терминов, в основном, иностранногозаимствования.

Естественно, этот труд не содержит как всего объема знаний про-фессиональной подготовки современного менеджера, так и полногосодержания рассмотренных видов знаний. В его структуру включены,прежде всего, разделы, которые дают первичное общее представлениео системе управления организацией и ее трудовыми коллективами,об управлении непосредственно людьми и их отношениями.

Глава 5 подготовлена д-ром экон. наук И. С. Мангутовым с учас-тием канд. психол. наук, доц. М. В. Редькиной.

Авторы выражают благодарность д-ру экон. наук, проф. Г. П. Со-лянику, д-ру экон. наук, проф. О. В. Завьялову за рецензирование рабо-ты и А. В. Семеновой за техническую помощь в подготовке рукописи.

Глава 1. ВВЕДЕНИЕ В ПРОФЕССИЮ «МЕНЕДЖЕР»

1.1. Менеджмент и руководство организациями людей

Понятия «управление» и «управляющий» исторически появилисьгораздо раньше понятий «менеджмент» и «менеджер».

Английское слово «менеджмент» происходит от латинского корня«манус» (рука), первоначально означающее – искусство управлять ло-шадьми. По Фундаментальному Оксфордскому словарю английскогоязыка его смысловые значения выражаются как способ, манера обще-ния с людьми; власть и искусство управления; особого рода умелостьи административные навыки; орган управления, административнаяединица.

Родоначальниками зарождения школы человеческих отношений вуправлении были Элтон Мэйо и Мари Паркер Фоллетт, которая перваяопределила в 1941 г. менеджмент как «обеспечение выполнения рабо-ты с помощью других лиц» [26, с. 68–69]. Практически он так и толку-ется современными зарубежными энциклопедиями – процесс дости-жения цели организации посредством других людей.

Следовательно, менеджмент – это, прежде всего, руководстволюбыми организациями людей и их структурными составляющими –отдельными членами, группами и коллективами (подразделениями), пер-соналом в целом.

1.2. Руководство и управление в организациях.Руководитель и функциональный специалист в управлении

Руководство и управление – это адекватные сущностные поня-тия, выражающие регулирование, координацию целенаправленныхпроцессов.

Наиболее существенная разница заключается в их объектах. Объек-тами управления могут быть как природные, технические (АСУ, станкис ЧПУ), так и социально-экономические системы, объектами же руко-водства только последние.

6 7


В социально-экономических системах существуют и руководите-ли, и управленческий аппарат, основной состав которого составляютфункциональные специалисты, которые осуществляют специализиро-ванные функции.

Следовательно, в организациях людей следует различать два уровняобъектов управления:

первый – результат непосредственной деятельности людей в сфе-ре осуществления производственных, технологических, трудовых, орга-низационных, информационных и иных процессов; сюда же относятсяи сами процессы, их уровень, эффективность, включая материально-технические факторы состояния и использования ресурсов, экономи-ческих результатов и т. п.;

второй – объект управления непосредственно персоналом, т. е.людьми, которые и осуществляют целевую деятельность организации.Сюда включаются такие процессы, как подбор персонала, расстановкаи оценка деятельности; оценка индивидуального и коллективного тру-дового потенциала, принятие мер по его развитию и эффективному ис-пользованию; разработка кадровой политики, миссий организации, цен-ностных критериев и количественных показателей оценки, всевозмож-ных регламентов и нормативов; выработка целей для организациии ее структурных подразделений; осуществление руководящих функ-ций в целенаправленном планировании, организации, мотивации, кон-троле, воспитании и др.

Принципиальная разница между руководством и функциональнымуправлением в том, что руководство воздействует на оба уровня объек-тов управления, а управление – главным образом на первый уровень.Это объясняется тем, что управленческие решения руководителей со-держат не только и не столько кадровые варианты реализуемых мер,сколько меры по усовершенствованию непосредственной деятельнос-ти персонала. Бесспорно, что в обоих видах принимаемых управлен-ческих решений могут участвовать функциональные специалисты,но окончательное решение остается за руководителями.

Характерные признаки рассматриваемых понятий: «управление» применимо к более широким сферам воздействия,

чем руководство. Управление в естественных системах и в отдельныхсферах социально-экономических систем (например, информационных)может быть автоматизировано, руководство же нет;

в социально-экономических системах руководство является осно-вополагающей структурой управления, формирующей и развивающейцели и структуру организации, ее субъектов;

руководители в организации занимаются не только руководящейдеятельностью, но и управленческой;

управленческая деятельность руководителей интегрирована, онаохватывает весь комплекс функций возглавляемых им участков – под-разделений организации, уровней управления; деятельность же дру-гих субъектов управления специализирована; руководитель несет от-ветственность за возглавляемый им участок полностью, другие жесубъекты управления – только за сферу своей функциональной ответ-ственности;

управленческие решения формализуются (приобретают норматив-ную форму) после одобрения их руководителями;

только руководители наделены властными административнымиполномочиями по отношению к возглавляемым ими коллективам.

Таким образом, понятия «менеджмент» и «управление» являютсяидентичными применительно к организациям людей (предприятиям,учреждениям и другим организованным структурам).

Ведущее место в менеджменте принадлежит руководителям. Имен-но руководство в управлении, по нашему мнению, позволило известно-му специалисту в этой области Питеру Друкеру дать менеджменту сле-дующую характеристику: «...Менеджмент создает экономическое и со-циальное развитие. Оно есть его результат. Всюду, где мы вкладывалитолько экономические факторы производства, особенно капитал, мы недобивались развития. В немногих случаях, когда мы смогли породитьэнергию менеджмента, мы порождали стремительное развитие. Разви-тие, иными словами, – дело скорее человеческой энергии, чем экономи-ческого богатства. Генерирование человеческой энергии и придание ейнаправления есть задача менеджмента» [17, с. 10]. А эта задача оформ-ляется и направляется, прежде всего, руководителями организации.

1.3. Административный и функциональный менеджеры

Термины «менеджер» и «менеджмент» взаимосвязаны. Менеджер –лицо, осуществляющее менеджмент. Однако в теории подход к этомупонятию не однозначен.

Глава 1. Введение в профессию «Менеджер»

8 9


Большинство исследователей под менеджерами понимают руко-водителей, другая часть с этим не согласна. Так, Ю. В. Кузнецови В. И. Подлесных считают, что менеджер – не обязательно начальник.Перед этим они приводят пять базовых операций в работе каждого ме-неджера, который устанавливает цели; организует структуры и работулюдей, поддерживает мотивацию и коммуникации; оценивает резуль-таты деятельности по установленным им единицам измерения (показа-телям); способствует росту людей, включая себя. А это и есть характе-ристики менеджера-руководителя.

Но у них нет достаточно четкого обоснования и ранее приведен-ному утверждению, что «менеджера делают менеджером не власть,не ранг, а вклад в деятельность всей организации и ответственностьза ее результаты» [17, с. 10] .

Это в целом правильное утверждение не может выступать в каче-стве классификационного признака. Его можно использовать лишьв виде критерия при оценке профессионализма и результативности ме-неджера.

Подобное разнообразие существует и в практическом использова-нии этого термина.

Здесь целесообразно применение понятий «административныйменеджер», «функциональный менеджер» и «менеджер-функционал».Первый относится к линейным руководителям, наделенным определен-ной полнотой властных полномочий и ответственности за порученныйучасток основной деятельности организации. Второй – к руководителямфункциональных служб (подразделений), наделенным властными пол-номочиями по отношению к возглавляемым коллективам и определен-ной ответственностью за состояние функциональной сферы. Третий –к специалистам-управленцам, не имеющим подчиненных, но отвечаю-щим за конкретную функцию управления.

Признаки, определяющие возможное наделение субъекта управ-ленческого персонала статусом менеджера-функционала, следующие:

индивидуальное исполнение самостоятельной функции управле-ния (например, инженер по технике безопасности, кадровик, бухгалтерорганизации в одном лице и т. п.);

наличие в закрепленных сферах трудовой деятельности функцио-нальных обязанностей контроля за состоянием управляемых объектов,анализа состояния дел и процессов, разработки проектов, рекоменда-ций и т. п. по их улучшению и совершенствованию;

наделение правом участия в формировании целей организации,ее структурных подразделений или курируемой (управляемой) сферыдеятельности;

наделение правом участия в формировании управленческих ре-шений, как минимум в сфере собственной управленческой ответствен-ности;

ответственность не только за собственную деятельность (не вы-полнил в срок что-то, не предоставил вовремя информацию и т. п.),но и за состояние управляемого объекта;

постоянное или периодическое участие в деловых совещанияхна межфункциональном уровне.

Обоснованность подобного подхода косвенно подтверждаетсясистемой профессиональной подготовки менеджеров.

Во-первых, их готовится гораздо больше, чем в реальности име-ется вакансий менеджеров-руководителей. Часть из них, следователь-но, займут рабочие места менеджеров-функционалов, из которых за-тем будет формироваться резерв руководителей.

Во-вторых, широта подготовки этой профессиональной квалифи-кации значительна. Она охватывает не только сугубо специализирован-ные для данной профессии знания, но и учебные предметы по эконо-мике, финансам, статистике, управлению проектами и инновациями,стратегическому, кризисному и бизнес-планированию, бухгалтерскомуучету и др. Это позволяет занимать руководящие менеджерские долж-ности в функциональном управленческом аппарате.

1.4. Характеристики профессии «менеджер»в системе менеджмента организации

Область профессиональной деятельности – обеспечение эффек-тивного управления организацией, организация систем управления, со-вершенствование управления в соответствии с тенденциями социаль-но-экономического развития.

Объекты профессиональной деятельности – различные органи-зации экономической, производственной и социальной сферы, подраз-деления системы управления государственных предприятий, акционер-ных обществ и частных фирм; научно-производственные объединения,научные, конструкторские и проектные организации, органы государ-


1 0 1 1


ственного управления и социальной инфраструктуры народногохозяйства.

Основные виды хозяйственной деятельности – собственно уп-равленческая, организационная, экономическая, планово-финансовая,маркетинговая, информационно-аналитическая, проектно-исследова-тельская, диагностическая, методическая, инновационная, консульта-ционная, образовательная.

1.4.1. Общие требования к профессиональнойподготовке менеджера

Менеджер должен отвечать следующим требованиям:знать основные учения в области гуманитарных и социально-эко-

номических наук, быть способным научно анализировать социально-значимые проблемы и процессы, уметь использовать методы этих наукв различных видах профессиональной и социальной деятельности;

знать основы Конституции Российской Федерации, этическиеи правовые нормы, регулирующие отношение человека к человеку, об-ществу, окружающей среде, уметь учитывать их при разработке эколо-гических и социальных проектов;

иметь целостное представление о процессах и явлениях, происхо-дящих в неживой и живой природе, понимать возможности современ-ных научных методов познания природы и владеть ими на уровне, не-обходимом для решения задач, имеющих естественно-научное содер-жание и возникающих при выполнении профессиональных функций;

быть способным продолжить обучение и вести в будущем про-фессиональную деятельность в иноязычной среде;

иметь научное представление о здоровом образе жизни, владетьумениями и навыками физического самосовершенствования;

владеть культурой мышления, знать его общие законы, быть спо-собным в письменной и устной речи правильно (логично) оформитьего результаты;

уметь на научной основе организовать свой труд, владеть компью-терными методами сбора, хранения и обработки (редактирования) ин-формации, применяемой в сфере его профессиональной деятельности;

быть способным в условиях развития науки и изменяющейся со-циальной практики к переоценке накопленного опыта, анализу своих

возможностей, уметь приобретать новые знания, используя современ-ные информационные образовательные технологии;

понимать сущность и социальную значимость своей будущей про-фессии, основные проблемы дисциплин, определяющих конкретнуюобласть его деятельности, видеть их взаимосвязь в целостной системезнаний;

быть способным находить нестандартные решения типовых задачили уметь решать нестандартные задачи;

быть способным к проектной деятельности в профессиональнойсфере, знать принципы системного анализа, уметь строить и использо-вать модели для описания и прогнозирования различных явлений, осу-ществлять их качественный и количественный анализ;

уметь определить цель и сформулировать задачи, связанные с ре-ализацией профессиональных функций, использовать для их решенияметоды изученных им наук;

быть коллегиальным в работе с коллективом, знать методы управ-ления, уметь организовывать работу исполнителей, находить и прини-мать управленческие решения в условиях противоречивых требований,знать основы педагогической деятельности;

методически и психологически быть готовым к изменению видаи характера своей профессиональной деятельности, работе над меж-дисциплинарными проектами.

1.4.2. Требования по общепрофессиональной компетенции

Менеджер должен знать и использовать:объективные тенденции экономического развития, закономернос-

ти функционирования экономических систем, взаимодействие эконо-мических процессов и их социальное содержание;

сущность фискальной и денежно-кредитной, социальной и инвес-тиционной политики;

методы получения статистической информации и ее обобщения,методологию экономико-статистического анализа и исчисления обоб-щающих статистических показателей;

приемы анализа и перспективного обоснования тенденций изме-нения национального рынка и разработки программ экономическогороста;


1 2 1 3


методологию анализа рыночной среды на микроэкономическомуровне, способы оценки производственно-экономического потенциалапредприятия и пути достижения высокой эффективности воспроизвод-ственного цикла;

методы получения информации по вопросам использования про-изводственных фондов, краткосрочного кредитования, организациибезналичных расчетов и определения возможности их совершенство-вания;

методологические и организационно-правовые аспекты менедж-мента, технологию и экономический механизм менеджмента;

методы, основы и основные приемы исследовательской деятель-ности; принципы, методы и цели рыночной сегментации, содержаниеформирования спроса и стимулирования сбыта, методы рекламнойработы и «паблик рилейшнз».

1.4.3. Требования по социальной компетенции

Менеджер должен:проводить аналитическую, исследовательскую и рационализатор-

скую работу по оценке социально-экономической обстановки и конк-ретных форм управления;

знать современные методы социально-экономической диагности-ки, получения обобщенных характеристик, агрегирования информациии обработки ее с помощью ЭВМ;

профессионально вести управленческую, маркетинговую, коммер-ческую, рекламную и патентно-лицензионную работу в различных под-разделениях предприятий (объединений), ассоциациях, совместныхпредприятиях;

разрабатывать варианты управленческих решений и обосновыватьвыбор рационального, оптимального, исходя из критериев социально-экономической эффективности и экологической безопасности;

разрабатывать программы нововведений и составлять план ме-роприятий по реализации этих программ;

применять методы научной организации труда и оргпроектирова-ния, практически использовать навыки рационализации управленчес-кого труда;

владеть навыками поиска, сбора систематизации и использованияинформации, практически использовать средства организационнойи вычислительной техники;

владеть методами прогнозирования развития социально-экономи-ческих и организационных процессов в объектах управления и оценкиих состояния по потенциальным возможностям экономического, соци-ального, организационного развития.

1.4.4. Требования к уровню компетентностивузовской профессиональной подготовки

Специалист должен отвечать следующим требованиям:иметь системное представление о структурах и тенденциях разви-

тия российской и мировой экономик;понимать многообразие экономических процессов в современном

мире, их связь с другими процессами, происходящими в обществе;знать теоретические основы и закономерности функционирования

экономики, включая переходные процессы; принципы принятия и реа-лизации экономических и управленческих решений;

уметь выявлять проблемы экономического характера при анализеконкретных ситуаций, предлагать способы их решения и оцениватьожидаемые результаты;

систематизировать и обобщать информацию, готовить справкии обзоры по вопросам профессиональной деятельности, редактировать,реферировать, рецензировать тексты;

использовать основные и специальные методы экономическогоанализа информации в сфере профессиональной деятельности;

разрабатывать и обосновывать варианты эффективных хозяйствен-ных решений;

критически оценивать с разных сторон (производственной, моти-вационной и институциональной и др.) поведение экономических аген-тов, тенденций развития объектов в сфере профессиональной деятель-ности;

использовать компьютерную технику в режиме пользователя длярешения экономических задач;

владеть специальной экономической терминологией и лексикойспециальности как минимум на одном иностранном языке;


1 4 1 5


иметь навыки самостоятельного овладения новыми знаниями, ис-пользуя современные образовательные технологии;

пользоваться навыками профессиональной аргументации приразборе стандартных ситуаций в сфере предстоящей деятельности, а такжеосновными методическими приемами чтения лекций, проведения се-минарских занятий.

1.5. Требования к профессии с позиции эффективногоменеджмента

Американские исследователи М. Вудкок и Д. Френсис предлага-ют следующий перечень критериев оценки профессионализма руково-дителей: способность управлять собой; четкие ценности; четкие лич-ные цели; непрерывное развитие; навыки решения проблем; творчес-кий подход; умение влиять на окружающих; понимание особенностейуправленческого труда; способность руководить; умение обучать; уме-ние наладить групповую работу.

Большинство из этих критериев применимы и к специалисту, осо-бенно если он стремится стать руководителем.

Способность управлять собой – это не только умение сохранятьвыдержку и спокойствие в эмоциональных ситуациях. Это, прежде всего,наличие и развитие собственной воли по достижению поставленныхцелей, по рациональному управлению своей жизнедеятельностью, в томчисле и трудовой, умение управлять собственной карьерой и взаимоот-ношениями с окружающими людьми.

Трудно предположить, что руководитель, не умеющий управлятьсобой, сможет эффективно управлять другими.

Четкие ценности и личные цели, совпадающие с ценностямии целями общества и конкретной организации, выступают важнейшимориентиром в работе как самого менеджера, так и окружающих его со-трудников и подчиненных. («Кто не знает, в какую гавань плывет, длятого нет попутного ветра» – Сенека). Эти цели являются и критериямиоценки менеджером деятельности последних и часто примером для ихподражания.

Непрерывное развитие означает развитие профессионального по-тенциала менеджера и сферы возглавляемой им деятельности (руково-димых коллективов, участков функциональной ответственности специ-

алистов). Первое обусловливает второе – без собственного совершен-ствования нельзя достичь более значимых результатов.

Непрерывность же развития менеджера определяется: постояннымразвитием организации, непрерывным ростом количественно-качествен-ных потребностей людей и конкуренции; непрерывным освоением но-вых знаний и научно-технических достижений; периодическим повторе-нием не употребляемых длительный период знаний; процессом приоб-ретения навыков и умений, развития личностных качеств.

Умение влиять на окружающих базируется на целом ряде уменийи свойств личности менеджера:

добиться соответствия формально закрепленных властно-право-вых полномочий соответствующими «Положениями» и «Должностны-ми инструкциями» их реальному наличию или при необходимости обо-снованному их расширению;

разумно и эффективно использовать реальную власть и правовыеполномочия как средство влияния;

стать высоким профессионалом в своей сфере деятельности и ока-зывать влияние через компетентность (экспертная власть);

развивать качества лидера и влиять через лидерство (харизмати-ческая власть);

иметь информацию, представляющую ценность для других,не владеющих ею (информационная власть);

делегировать часть своих полномочий подчиненным, сохраняянеобходимый контроль за положением дел.

Современный менеджмент имеет достаточно научных и практи-ческих разработок и рекомендаций в этой области. Например, по мне-нию исследователей, харизматическая личность (лидер) должна иметьтакие черты, как энергия, заражающая других; внешняя привлекатель-ность, хорошая осанка, манера поведения; независимость характера,самостоятельность; умение говорить и слушать, способность к обще-нию; умение без надменности и себялюбия воспринимать восхищениесвоей личностью; умение достойно и уверенно держаться, производитьвпечатление собранности и владения ситуацией.

Для менеджера, желающего быть успешным, немаловажны сле-дующие способности:

отказывать, не обидев просителя, эффективно контролировать под-чиненных;


1 6 1 7


систематически анализировать свои действия, поступки и резуль-таты взаимоотношений, знать свои недостатки и контролировать их;

стремиться к обязательности и аккуратности;работать в команде коллег и вышестоящего руководства;демонстрировать как можно чаще свою бодрость, приветливость

и доброжелательность, понимать юмор и по возможности тактичноиспользовать его в своих отношениях с сотрудниками;

постоянно изучать психологию, характер и особенности людей,с которыми взаимодействуешь;

развивать интуицию и предвидение вариантов возможного разви-тия событий;

овладевать искусством разных стилей управления и умениемих использования в изменяющихся ситуациях.

1.6. Роль менеджера в решении современных задач инновацийи высоких технологий

Инновации и высокие технологии взаимосвязаны. Это важнейшеенаправление на многие десятилетия будет определять развитие нашейстраны, как в настоящее время уже определяет уровень конкурентоспо-собных государств.

Особая роль здесь принадлежит менеджерам. Они формулируютцели и ставят задачи своим коллективам, оценивают и мотивируютих деятельность. Но чтобы справиться с этой ролью, менеджер долженбыть инициативной и творческой личностью:

постоянно пополнять свои научные знания как в сфере менедж-мента, так и в области деятельности своей организации, своего подраз-деления;

непрерывно отслеживать появление передового опыта, нововве-дений, изобретений и осваиваемых новых высоких технологий;

вести их адресный учет и осмысливать возможности освоенияв своей организации, в своем подразделении или сфере деятельности;

постоянно развивать в своих подчиненных любую инициативуи творческую активность;

продумать и осуществить систему оценки и вознаграждения подчи-ненных не только за конкретные показатели их функциональной деятель-ности, но и за результаты их инициативности и творческой активности;

организовывать и поощрять рост профессионализма подчиненных,включая и их самообразование, чтение научной и специальной литера-туры (для успешно работающих можно разрешать и в рабочее время);

ставить перед возглавляемым коллективом сложные, но выполни-мые задачи; постоянно заботиться о рациональной организации трудаподчиненных и рациональном использовании их рабочего времени.

Сложность новшеств и применяемых технологий будет различ-ной для разных видов организаций. Однако можно уверенно сказать,что в недалеком будущем информационные технологии, относящиесяк классу высоких, могут найти массовое применение. Но независимоот этого стремление менеджеров и организаций к максимально высоко-му для них уровню инноваций и возможных технологий сделает этиорганизации и их менеджеров успешными.

Литература

1. Атаманчук, Г. В. Управление – фактор развития (размышления об уп-равленческой деятельности) / Г. В. Атаманчук. – М., 2002.

2. Аунапу, Ф. Ф. Методы подбора и подготовки руководителей производ-ства / Ф. Ф. Аунапу. – М., 1971.

3. Берд, П. Тайм-менеджмент: планирование и контроль времени / П. Берд;пер. с англ. – М., 2003.

4. Бодалев, А. А. Как становятся великими и выдающимися? / А. А. Бода-лев, Л. А. Рудкевич. – М., 2003.

5. Брайн, Трэйси. Цель – абсолютное лидерство / Трэйси Брайн; пер. с нем. –М., 2003.

6. Вейлл, П. Искусство менеджера / П. Вейлл. – М.,1994.7. Винер, Н. Творец и будущее / Н. Винер; пер. с англ. – М., 2003.8. Власенко, Е. А. Как делать выбор без ошибок и разочарований /

Е. А. Власенко. – СПб., 2003.9. Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер / М. Вудкок, Д. Френсис. – М.,

Дело, 1991.10. Государственный образовательный стандарт высшего профессиональ-

ного образования по специальности «Менеджмент организации». – М.,Пр. МОРСФР от 2.03.2000.

11. Грачев, В. А. Теория и практика личного успеха / В. А. Грачев. – М., 2002.12. Грачев, М. Суперкадры / М. Грачев. – М.: Дело, 1993.13. Друкер, П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / П. Ф. Друкер. – М., 2000.14. Ильенков, С. Д. Инновационный менеджмент / С. Д. Ильенков,

Л. М. Гохбер, С. Ю. Ящдин. – М.: Экономика, 1998.


1 8 1 9


15. Кибанов, А. Я. Этика деловых отношений: учебник / А. Я. Кибанов,Д. К. Захаров, В. Г. Коновалова. – М.: Инфра, 2005.

16. Кричевский, Р. Л. Если вы руководитель… / Р. Л. Кричевский. – М.: Дело,1996.

17. Кузнецов, Ю. В. Основы менеджмента: учеб. пособие / Ю. В. Кузнецов,В. И. Подлесных. – 2-е изд. – СПб.: «Олбис», 1998.

18. Ладанов, И. Д. Практический менеджмент (Психотехника управленияи самотренировка) / И. Д. Ладанов. – М., 1995.

19. Мангутов, И. С. Оценка квалификации инженерно-технических работ-ников на предприятии / И. С. Мангутов. – Л.: ЛДНТП, 1971.

20. Мангутов, И. С. Инженер: социолого-экономический очерк / И. С. Ман-гутов. – М.: «Советская Россия», 1973.

21. Мангутов, И. С. Организатор и организаторская деятельность /И. С. Мангутов, Л. И. Уманский. – Л.: ЛГУ, 1975.

22. Мангутов, И. С. Управление предприятием и инженер / И. С. Мангутов. –Л.: ЛГУ, 1977.

23. Мангутов, И. С. Инженер: социолого-экономический очерк / И. С. Ман-гутов. – 2-е изд., испр. и перед. – М.: «Советская Россия», 1980.

24. Мангутов, И. С. Мастер: методы и практика руководства / И. С. Мангу-тов. – М.: «Советская Россия», 1984.

25. Мастерство. Менеджмент. – М.: ЗАО Олимп-бизнес, 1999.26. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт,

Ф. Хедоури; пер. с англ. – М.: Дело, 1992.27. Определяющая роль профессиональных менеджеров в обеспечении ус-

тойчивого экономического роста в современной России. – М.: Общественный фонд«Лучшие менеджеры новой эпохи», 2001.

28. Проект федерального государственного образовательного стандартавысшего профессионального образования: по направлению подготовки «менед-жмент» уровня «бакалавр»; под общ. ред. А. М. Лякина. – М.: ГУУ, 2008.

29. Семь нот менеджмента. – 3-е изд. – М.: ЗАО «Эксперт», 1998.30. Уорд, Майкл. 50 методик менеджмента / Майкл Уорд. – М., 2003.31. Уотермен, Р. Фактор обновления / Р. Уотермен. – М.: Прогресс, 1988.

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СОЦИАЛЬНАЯ СИСТЕМАИ УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

(Типология организаций, законы их функционированияи развития)

2.1. Содержание научно-практических знаний

Понятие организации и системы. Основные типы систем и осо-бенности социальной системы. Внутренняя и внешняя среда социаль-ной системы и факторные критерии их оценки. Понятие управленияв социальной системе.

Типология организаций: формальные и неформальные; юридичес-кие и неюридические лица; коммерческие и некоммерческие организации.

Типология коммерческих организаций: хозяйственные товарище-ства и общества, государственные и муниципальные унитарные пред-приятия, производственные кооперативы.

Виды хозяйственных товариществ и обществ: полное товарище-ство; товарищество на вере; общество с ограниченной ответственнос-тью (ООО); общество с дополнительной ответственностью; акционер-ное общество – открытое (ОАО), закрытое (ЗАО); дочернее общество;зависимое общество.

Виды государственных и муниципальных унитарных предприя-тий: предприятия с правом оперативного управления, предприятияс правом хозяйственного ведения.

Виды некоммерческих организаций: потребительские кооперати-вы; общественные религиозные организации (объединения); обществен-ные фонды, учреждения.

Неюридические лица: подразделения юридического лица, инди-видуальная трудовая деятельность, простое товарищество, семья.

Объединения юридических лиц – ассоциации и союзы.Акционерное общество – основная форма хозяйственной коммер-

ческой организации в условиях рыночных отношений. Особенностиуправления: общее собрание акционеров, правление АО, совет дирек-торов АО и др.

2 0 2 1


Реорганизация акционерного общества: присоединение (поглоще-ние), преобразование, разделение, выделение, слияние.

Сущностные характеристики организаций: биржи – торговая, фон-довая, джобер, комбинат, артель, компания, конгломерат, корпорация,консорциум, концерн, монополия, синдикат, трест, финансово-промыш-ленная группа, фирма, холдинг.

Жизненный цикл организации и условия его продления. Циклынепрерывно развивающейся организации.

Теория организации в системе теории управления и предметее изучения.

Законы функционирования и развития организации: понятиязакона и закономерности, законов организации; существующие науч-ные формулировки законов; практические последствия их знаний дляменеджеров и управленческого аппарата.

2.2. Словарно-справочная часть

Акционерное общество (АО) – общество, уставный капиталкоторого разделен на определенное число акций; его участники «акци-онеры» не отвечают по обязательствам общества и несут риск убыт-ков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадле-жащих им акций.

АО – объединение капитала, а не лиц, как, например, в обществес ограниченной ответственностью. Этот капитал вместе с материаль-ной собственностью не принадлежит акционерам. Право на его частьони приобретают только при его ликвидации. В остальное время могутраспоряжаться лишь собственными акциями.

Нормативно-правовое регулирование АО осуществляется разно-образным комплексом правовых актов хозяйствующих субъектов.Непосредственная регламентация организации, деятельности и управ-ления содержится в Гражданском кодексе РФ (от 1.01.1995 г.) и в феде-ральном законе «Об акционерных обществах» (1.01.1996 г.)

В законах предусмотрены права и обязанности акционеров, защи-та их прав. В частности, акционеры имеют право: на дивиденды, правоголоса на общем собрании в соответствии с долей акций, право созывавнеочередного собрания (пакет влияния), право вето (малый конт-

рольный пакет), право решения по повестке дня (контрольный и боль-шой контрольный пакеты).

Законодательными нормами регламентируется реорганизация АОпутем слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования.

Акционерные общества могут быть открытого и закрытого типа.Акционерное общество открытого типа (ОАО) – общество, ак-

ционеры которого могут отчуждать принадлежащие им акции безсогласия других акционеров.

ОАО имеет право проводить открытую подписку на выпускаемыеим акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых зако-ном и иными правовыми актами.

Размер уставного капитала не менее 1000 минимальных размеровоплаты труда на дату регистрации общества.

Законодательством предусмотрена уровневая система высшегоруководства ОАО: общее собрание акционеров – совет директоров (на-блюдательный совет) – исполнительный орган (директор, генеральныйдиректор или дополнительное к ним правление, дирекция). В отдель-ных случаях она может быть двухуровневой – без совета директоров.Например, при числе владельцев голосующих акций до 50 человек.Их функции и права исполняются общим собранием акционеров.

Исполнительное руководство может передаваться на договорнойоснове коммерческой организации или в трастовое управление инди-видуальному предпринимателю.

Акционерное общество закрытого типа (ЗАО) – это акционер-ное общество, акции которого распределяются только среди его учре-дителей.

Оно не имеет права проводить открытую подписку на выпускае-мые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения нео-граниченному кругу лиц.

Число акционеров ЗАО не должно превышать 50 человек.Размер уставного капитала не менее 100 минимальных размеров

оплаты труда на дату регистрации общества.Ассоциации и союзы – некоммерческие организации, учрежден-

ные группой либо коммерческих, либо некоммерческих организаций длязащиты и координации своих имущественных и других интересов.Их члены сохраняют свою самостоятельность и права юридическоголица, несут субсидиарную ответственность по их обязательствам.

Глава 2. Организация как социальная система и универсальный объект управления

2 2 2 3


Такого рода объединения существуют сегодня у предпринимате-лей и промышленников, у среднего и малого бизнеса, фермеров(«Деловая Россия», «Опора» и др.), у туристических агентств и агентствнедвижимости и т. д.

Биржа – организация государственной или частной собственно-сти с материальными (помещения, технические средства) и расчет-но-информационными услугами для торговых сделок, регулирующая ихпри помощи определенных ограничений и получающая от них комисси-онные.

Существуют торговые и фондовые биржи.Внешняя среда организации – это совокупность факторов внеш-

него влияния на ее деятельность.Она может подразделяться на среду прямого и косвенного воздей-

ствия. Факторы последней действуют не непосредственно, а через фак-торы прямой среды.

Факторы прямой среды образуют следующие источники: постав-щики всех ресурсов, включая трудовые и информационные; потреби-тели продукции и услуг; конкуренты; законодательные и иные норма-тивы и внешние условия; управленческие органы всех форм и уровней;профсоюзы.

Внешние условия могут образовывать факторы, связанные с дея-тельностью природоохранных общественных организаций, коррупци-ей и т. п.

Профсоюзы как отраслевые и иные массовые объединения своихчленов являются фактором внешней, а не внутренней среды, так каких руководство не подчинено администрации организаций и они болеесвободны в осуществлении своих защитных функций вплоть до объяв-ления забастовок.

К факторам среды косвенного воздействия относятся: общее со-стояние экономики страны; состояние и уровень имеющихся для прак-тического освоения научно-технических и технологических достиже-ний и степень их освоенности; политическая обстановка в стране;социокультурные факторы населения (нравы, обычаи, национальные и религиозные особенности и т. п.).

Внешняя среда организации может оцениваться по степени слож-ности – количеству факторов воздействия: чем их больше, тем средасложнее; динамичности – темпам изменения факторов; определенности –

степени наличия факторной информации для принятия решенийи степени ее достоверности; степени факторной взаимосвязи в средеи степени факторного воздействия на организацию.

Подобные оценки могут применяться и к внутренней среде орга-низации.

Итоговые выводы при анализе внешней среды организации:• внешняя среда благоприятствует ее целям и задачам и возмож-

ностям внутренней среды, которые могут быть усложнены;• внешняя среда частично не благоприятствует ее целям и зада-

чам и возможностям внутренней среды; без значительных потерь мо-гут быть скорректированы цели и задачи или же возможности внутрен-ней среды;

• внешняя среда значительно не благоприятствует ее целям и за-дачам и возможностям внутренней среды; требуются коренные изме-нения в целях и задачах или же во внутренней среде.

Внутренняя среда организации – это совокупность факторови состояния их источников – функциональных элементов и их взаи-мосвязей (процессов), влияющих на достижение целей и задач орга-низации.

Совокупность факторов, состояния функциональных элементови их взаимосвязей (процессов) организации условно можно свести к ееподсистемам: технико-технологической; организационной; ресурсной;экономической; социальной (человеческие факторы); управленческой;к целям и задачам организации.

В соответствии с этим внутренняя среда организации может оце-ниваться как соответствующая выдвинутым целям и задачам; частичносоответствующая может быть в приемлемый срок приведена в соответ-ствие; не соответствующая и требующая или изменений целей и задач(их корректировки), или серьезного изменения (реконструкции) сдер-живающих элементов внутренней среды.

Для оценки внутренней среды организации можно использоватьи другие оценочные критерии ее внешней среды.

Выделение акционерного общества – вид реорганизации, пре-дусмотренный законодательной нормой, при которой деятельностьобщества не прекращается, а выделяемые общества приобретаютправа юридических лиц с передачей им части прав и обязанностей ре-организуемого общества.


2 4 2 5


Джоббер – фирма, быстро перепродающая крупные партии то-варов.

Дочернее хозяйственное общество – это общество, определятьрешения которого имеет возможность основное общество или това-рищество.

Они, как правило, являются учредителями (организаторами)дочерних обществ. На них возлагается полная или субсидиарная ответ-ственность за результаты деятельности дочернего общества.

Зависимое хозяйственное общество – такое, когда другое обще-ство, участвующее в его делах, имеет более 20 % голосующих акцийили 20 % уставного капитала; общество с ограниченной ответствен-ностью.

Участвующее общество должно обязательно публиковать сведе-ния о зависимых хозяйственных обществах.

Закон материального явления – объективная, устойчивая(повторяющаяся) во времени в определенных пространстве и условияхпричинно-следственная связь двух и более характеристик данногоявления.

Закономерность – возможное проявление закона в конкретныхусловиях действительности или эксперимента или же временное(ситуационное) отражение тенденции взаимосвязанных факторов.

Законы организации – это свойственные всем организациям ус-тойчивые во времени и пространстве причинно-следственные связи двухили более характеристик протекающих в них процессов, состоянияорганизаций (условий развития).

Любая организация является совокупностью пяти взаимосвязан-ных систем (технико-технологической, экономической, организацион-ной, социальной и правовой), поэтому в ней действуют законы этихсистем. Законы, действующие в первых трех системах, объективные;законы четвертой системы – смешанные: объективные и субъективные.Объективность законов здесь определяется материальной (природной)субстанцией человека, его психофизиологическими особенностями.Субъективная же часть связана с морально-этическими аспектами по-ведения людей, с особенностями их ценностных установок, реакциейна окружающую действительность и т. п.

Законы последней системы – полностью субъективные. Они со-ставляют нормы права, устанавливаемые разнообразными правовыми

актами – конституцией, федеральными и региональными законами,подзаконными актами, постановлениями и распоряжениями государ-ственных и региональных исполнительных органов власти, приказамии распоряжениями руководителей организаций, положениями, инструк-циями и иными установленными нормами внутри каждой организации.

Степень объективности субъективных законов зависит от того, на-сколько правильно и полно отражаются в них условия для положитель-ного и эффективного использования действия объективных законов.

В современной литературе существуют различные формулировкиорганизационных законов. Э. А. Смирнов, например, разделяет ихна основополагающие (закон синергии; закон самосохранения; законразвития) и законы второго уровня (закон информированности–упоря-доченности, закон единства анализа–синтеза; закон композициии пропорциональности).

В. А. Доблаев закон композиции и пропорциональности разделяетна два самостоятельных закона. Т. Ю. Иванова и В. И. Приходько зако-ны развития, единства анализа–синтеза не рассматривают, но обосно-вывают дополнительный закон наименьших.

Кроме того, смысловая (содержательная) часть формулировок от-дельных законов также различна. Все это объясняется сложностью про-блемы и требует дальнейших научных разработок.

В данной работе будут приведены и прокомментированы форму-лировки законов различных авторов. Кроме названных, в организаци-ях, по нашему мнению, действуют и такие законы, как закон адаптациии закон «Х»-эффективности, закон информационной эффективности.

Закон синергии:Сумма свойств организованного целого превышает «арифметиче-

скую» сумму свойств, имеющихся у каждого из вошедших в составцелого элементов в отдельности (В. А. Доблаев; Т. Ю. Ивановаи В. И. Приходько).

Для любой организации существует такой набор элементов, прикотором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простойсуммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютерови т. д.), либо существенно меньше (Э. А. Смирнов).

Для любой организации существует такой набор элементов ее си-стемы и уровень их взаимодействия, при которых потенциал организа-ции, обусловленный человеческим фактором, будет либо значительно


2 6 2 7


больше простой суммы индивидуальных потенциалов каждого ее че-ловека, либо значительно меньше (И. С. Мангутов).

Для любой организации хорошо организованный и слаженный трудмногих (персонала) в одном направлении будет более результативным,чем простая сумма индивидуального труда каждого отдельно взятогочеловека (И. С. Мангутов).

Это системный закон, закон кооперированного (взаимосвязанно-го) взаимодействия, закон дополнительного эффекта, последний из ко-торых может выражаться как новым свойством системного образова-ния, так и дополнительным результатом его функционирования(И.С. Мангутов).

Такие формулировки одного и того же закона отражают разныехарактеристики проявления синергии.

Слова «синергия, синергизм» греческого происхождения, означа-ют содружественное действие двух или нескольких органов, агентов(мышц). При этом латинское слово «агент», что значит действующий,в научной терминологии выражает действующую, производящую при-чину, вызывающую те или иные явления (в природе, организме челове-ка и т. д.).

Первородное слово «синергена» – это содействие, содружество,кооперация.

Термин «синергетика» используется широко как выражение взаимо-действия элементов любой природы в процессах самоорганизации, при-чем взаимодействия направленного, функционально взаимосвязанного.

Например, Т. Ю. Иванова и В. И. Приходько определяют синер-гию как вариант реакции системы на комбинированное воздействие двухили нескольких факторов, характеризующийся тем, что это действиесильнее действия каждого фактора в отдельности.

Для организации в качестве социально-экономических систем наи-более понятен подход психологов, экономистов, которые рассматрива-ют синергетический эффект как дополнительный результат коопериро-ванной коллективности, корпоративности и содружества.

Следовательно, закон синергии – это закон синергетическогоэффекта: нового уровня взаимообусловленного действия и нового ре-зультата. Его можно распространить и на материальные (веществен-ные, ресурсные) средства организации. Их рациональная структура на-личия, сочетания и взаимодействия через людей, равно как и наилуч-

шее взаимодействие самих людей друг с другом, должны обеспечиватьдополнительный синергетический эффект.

С этих позиций первая формулировка синергетического законане вызывает возражения. Что же касается второй, то она представляет-ся противоречивой. Это связано, прежде всего, с понятиями элементоворганизации как социальной системы и потенциала этих элементов.

Вещественные элементы в организациях людей являются самосто-ятельными элементами только тогда, если они функционируют в целе-вых технических системах организации, например АСУ. В других же слу-чаях они – элементы системы только во взаимодействии с людьми.

Поэтому в организации системными элементами будут, преждевсего, ее структурные образования – подразделения, руководители, фун-кциональный персонал, т. е. люди во взаимодействии с техническимии другими вещественными средствами.

Бесспорно, что технические и иные инвестиционные средства оп-ределяют потенциал организации, но их совместный потенциал не мо-жет быть больше потенциала каждого, если они не создают целостнойвещественной (технической) системы, выражающейся уже в потенциа-ле нового свойства. Совершенно ясно, что потенциал компьютеране может быть больше его возможностей, заложенных в его конструк-цию и программы при любом его сочетании с другими элементами.Другое дело, что в организациях он может использоваться с меньшейэффективностью, чем его возможности.

Следовательно, речь должна идти о человеческом потенциале орга-низации, который действительно может быть либо больше, либо мень-ше арифметической суммы индивидуальных потенциалов людей за счетили наличия, или отсутствия синергетического эффекта. Последний жеобусловливается не только и не столько набором элементов социальныхсистем, сколько уровнем их взаимодействия и оснащенности, завися-щей также от человеческих элементов системы.

Э. А. Смирнов, предложив элементы (компоненты) потенциалаорганизации, нарушает признак их выделения (обособления) и право-мерности быть самостоятельными факторами такого потенциала. Эти-ми элементами он называет: заинтересованность, научный потенциал,отношение к внешней среде, микроклимат в коллективе, кадровый по-тенциал, технический потенциал, перспективы развития, имидж, про-изводительность [17, с. 144].


2 8 2 9


Как видно из девяти предложенных компонентов, восемь выража-ют явления, имеющие действительно потенциальную способность,а девятый (производительность) есть лишь показатель такого явления,как результативность (эффективность) деятельности. Подобные соб-ственные показатели могут и должны иметь остальные компонентыпотенциала организации.

Использование знаний этого закона в управлении организациейозначает:

необходимость обеспечения единства целей (направлений) всехее структурных подразделений и членов персонала;

слаженные и хорошо скоординированные действия подразделенийи персонала;

продуманное и обоснованное использование всего комплекса ре-сурсов в избранном направлении;

максимальную минимизацию действия всех отрицательных фак-торов, мешающих достижению целей;

создание условий для одновременного влияния как можно боль-шего числа положительных факторов и одновременного влияния какможно меньшего числа отрицательных факторов.

Закон самосохранения:Каждая материальная система (организация, коллектив, семья)

стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этоговесь свой потенциал (ресурс) (Э. А. Смирнов).

Любая реальная физическая (организационная) система стремит-ся сохранить себя как целостное образование и, следовательно, эконом-нее расходовать свой ресурс (В. А. Доблаев).

Любая реальная организационная система стремится сохранитьсебя как целостное образование (Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько).

Каждая природная и социальная система стремиться сохранитьсвою целостность путем сохранения минимального набора элементовобеспечения устойчивости, накопления жизненных ресурсов, их эконом-ного расходования вплоть до полного использования (И. С. Мангутов).

Три первые формулировки авторов, правильно отражая сущностьзакона, различаются лишь отдельными дополнительными характерис-тиками механизма самосохранения.

Кроме того, требует уточнения и тип системы. Например, на слож-ные технические системы, которые, как и организации, являются мате-

риальными (физическими) и подобно им создаются людьми, этот законпока распространяться не может. Такие системы могут саморегулиро-ваться и продлевать свое существование, если в них предусмотренысоответствующие устройства и дублирующие элементы. Авторы под-разумевают под организационными системами социальные образова-ния, хотя А. А. Богданов рассматривал их, как известно, широко.

Поэтому формулировка закона Мангутова представляется болееполной и более точной.

Объективность этого закона особенно наглядна на примере физи-ологической системы самого человека. Опыт показывает, что его ре-сурсы огромны и далеко не изучены. Часто они проявляются в крити-ческих ситуациях. Известно, что с болезнями человека, прежде всего,борется его организм, а медицинские препараты лишь помогают. То жесамое происходит и с системами растительного и животного мира при-роды.

Организация – подобный живой организм, состоящий, прежде все-го, из людей, создающих и обеспечивающих ее жизнеспособность,а им свойственно самосохранение. Тем более что материальное благо-получие самих людей – их важный самосохранительный ресурс, зави-сит в подавляющем большинстве от тех организаций, членами которыхони являются.

Следовательно, задача сводится к тому, чтобы продлевать жизнен-ный цикл организации путем накопления и сбережения ее ресурсногопотенциала.

Использование знаний этого закона в управлении организациейозначает:

необходимость проведения регулярной периодической оценки со-стояния ресурсов выживания организации и определения и реализациивозможностей их роста и сбережения;

при обнаружении тенденций ухудшения самосохранения, нарас-тания предкризисных и кризисных ситуаций немедленно предаватьих гласности коллективу организации, мобилизовать его на их устране-ние. Это необходимо делать и при обнаружении негативных тенденцийпо отдельным важнейшим видам ресурсов потенциала организации;

постоянно сплачивать коллектив организации, превращая егов «групповую семью», где достижения и потери вызывают искреннююрадость и гордость или горечь переживания. Для этого каждый член


3 0 3 1


коллектива должен знать обо всех достижениях и недостатках органи-зации, ее перспективах, целях и планах руководства;

стремиться создавать ситуации прогрессивных изменений к луч-шему, чтобы они постоянно ощущались коллективом.

Закон развития (онтогенеза):• предопределяет, что каждая организация проходит в своем раз-

витии следующие фазы жизненного цикла: становление, расцвет, уга-сание (В. А. Доблаев);

• каждая материальная система стремится достичь наибольшегосуммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла(Э. А. Смирнов);

• отражает комплекс следующих закономерностей (И. С. Мангутов):каждая организация повторяет фазы жизненного цикла природ-

ных систем – от рождения, становления, развития, достижения зрелос-ти до снижения активности (старения, затухания) и прекращения су-ществования, стремясь достичь наибольшего суммарного потенциалаи результатов при прохождении всех активных фаз жизненного цикла;

если природные системы могут продлевать свое относительное(условное) существование воспроизводством себе подобных, то орга-низации могут увеличивать свой жизненный цикл многократным пере-ходом на новые цели, определяемые потребностями и возможностямивнутренней и внешней среды, и многократным повторением новых фазразвития;

продолжительность существования организации обеспечиваетсяее способностью своевременного перехода на новые цели и новые фазыразвития, а также наличием для этого ее потенциальных ресурсов.

Создание и укрепление здоровья осуществляется, прежде всего,в период детства, молодости и взросления; сохранение и поддержание –в период зрелости; поддержание и разумное расходование – в старости.

Для благоприятной старости человек должен иметь достаточноематериальное благополучие, включая приличную пенсию. Это создает-ся в зрелом возрасте высокими результатами профессиональной дея-тельности, которая обеспечивается хорошим образованием и получен-ной профессией на предыдущих этапах.

Подобным же образом возникают, развиваются, достигают своегоопределенного уровня, а затем вынужденно деградируют и исчезаютмногие организации.

Исследователи считают, что жизненный цикл организации проис-ходит по сигмоидной кривой. И задача менеджмента заключается в том,чтобы вовремя предвидеть будущий спад или замедление роста в резуль-татах деятельности своей организации и иметь возможности перейти нановую кривую до истощения потенциала развития первой (рис. 2.1).

Это ставит перед управлением и другую задачу – разумно обосно-ванного создания и использования ресурсов организации на разных эта-пах ее жизненного цикла.

Например, чтобы перейти на новую фазу развития необходимоиметь не только соответствующие ресурсы (финансовые, информаци-онные, кадровые), но и задел новшеств (конструкций изделий, техно-логий, новых видов услуг и т. п.). А они обеспечиваются творческимивысокопрофессиональными группами персонала. Значит, на определен-ном этапе развития их надо создавать.

Высший уровень

Рождение

Развитие (текущие новшества)

Затухание

Будущее развитие (будущие новшества)

Становление

Рис. 2.1. Жизненные циклы непрерывно развивающейсяорганизации

Использование знаний этого закона для управления организациейозначает:

на основе анализа внутренней и внешней среды (ее тенденцийи динамики) периодически отслеживать временные этапы возможногожизненного цикла организации, равно как и выпускаемой продукцииили иных результатов деятельности;

научиться соединять текущее управление с перспективным, стра-тегическим;

уметь на каждом этапе развития целесообразно и эффективно со-здавать и использовать необходимые ресурсы с учетом будущего;

не экономить на творческом потенциале персонала, все время раз-вивать и поощрять творческую активность;


3 2 3 3


заранее разрабатывать проекты новых фаз развития, перспектив-ные планы их обеспечения и возможного осуществления с регулярнымконтролем хода разработки, периодической корректировкой под воздей-ствием меняющихся условий;

предусматривать вариантность новых фаз развития;заблаговременно готовить коллектив организации к возможному

переходу на новый этап развития, обосновывая эту необходимость, при-влекая его к обсуждению разрабатываемых проектов и планов, инфор-мируя о продвижении работы.

Закон информированности–упорядоченности:В организационном целом не может быть порядка больше, чем

информации (В. А. Доблаев, Т. Ю. Иванова, В. И. Прохоров).Чем большей информацией располагает организация о внутрен-

ней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивогофункционирования (самосохранения) (Э. А. Смирнов).

В организации не может быть порядка больше, чем информации,и чем большей релевантной информацией располагает персоналорганизации о ее внутренней и внешней среде, тем она имеет большуювероятность устойчивого функционирования (самосохранения)(И. С. Мангутов).

Указанные формулировки авторов верны и требуют объединенияс небольшой корректировкой. Большей информацией должна распола-гать не организация, а ее персонал. Это не одно и то же, так как зависитот состояния информационного порядка внутри организации.

Релевантная информация соответствует содержанию анализируе-мых факторов внутренней и внешней среды в требуемый период вре-мени.

Информация – это своего рода нервная система всех функциони-рующих систем. Без нее невозможно ни образование отдельных частейв единое целое, ни дальнейшее их функционирование и регуляция(самонастройка и настройка).

Существование материальных объектов и их взаимодействиеопределяется энтропией – мерой неопределенности, разнообразия, сво-боды и риска выбора, обусловленных наличием информации.

Чем выше энтропия (меньше информации), тем больше неопреде-ленность и выше уровень других указанных факторов, например, рискапри выборе варианта управленческого решения.

Следовательно, информация способствует противодействию сис-тем к дезорганизации и увеличению энтропии, к потере устойчивости(организованности).

В социальных организациях это осуществляется путем:наложения ограничений (например, при выборе вариантов управ-

ленческих решений);снижения числа степеней свободы организации в целом и ее со-

ставных структурных элементов системы – отдельных людей, подраз-делений, управленческих должностных лиц и т. д. Это достигается ис-пользованием различных нормативных актов (устава и миссии органи-зации, кредо ее руководства, положениями и должностнымиинструкциями и т. п.);

уменьшения разнообразия;применения единого распорядка дня, типовых нормативов и норм,

типовых систем заработной платы, систем и показателей оценок и т. п.;увеличения степени организованности.В реальной практике организации полное применение данного

закона ограничено показателями эффективности использования инфор-мации, возможностями ее получения и финансовыми ресурсами.Это предполагает необходимость формулировки дополнительного за-кона информационной эффективности.

Закон информационной эффективности: деловая информация –это товар, имеющий стоимость, и в этом качестве она образуетматериальный самостоятельный ресурс организации, подверженнойзакону эффективности.

Стоимость информационного товара складывается из всех затрат,связанных с ее получением, переработкой, передачей, хранением, из-влечением (отбором) и возможных дополнительных затрат при исполь-зовании.

Многие управленческие решения принимаются в условиях опре-деленной недостаточности информации и даже в условиях неопреде-ленности (риска).

Это связано с временным фактором (срочностью решения), а такжес выгодой от дополнительной информации, при которой возможнытри варианта (рис. 2.2).

При варианте А выгода от единицы дополнительной информацииравна расходам на ее наличие, при варианте В она больше расходов


3 4 3 5


до определенной точки, а при варианте С – больше лишь после опреде-ленной точки графического изображения.

Вариант А Вариант В Вариант С

Расходы

Выгода

Расходы Расходы

Выгода Выгода

Рис. 2.2. Зависимость между расходами на информацию и выгодойот ее наличия [12, с. 213]

Применение знаний информационных законов для управленияорганизацией означает:

обязательный минимум информации, необходимый для любогоотдельного члена персонала, подразделения и организации в целом дляпринятия решений и требуемых действий и поведения. Это особенноотносится к управленческому персоналу, руководителям;

значимость информационного ресурса, которую он приобретаетпри подготовке и переходе на новую фазу развития;

объем используемой информации, зависящий от характера и важнос-ти принимаемых управленческих решений, финансовых ресурсов органи-зации, интеллектуальных способностей ее освоения персоналом и времен-ных ограничений необходимости и возможности ее использования;

отражение сущности проблем на необходимом отрезке времени,релевантность информации;

стремление организации в любом случае к получению максимумакачественной информации о состояниях и динамике развития своейвнутренней и внешней среды;

хорошо отлаженный механизм функционирования всех составныхэлементов и процессов информационной системы организации, чтобыобеспечивать ее своевременное наличие в структурных подразделени-ях и у сотрудников.

Закон композиции и пропорциональности:Каждая материальная система стремится сохранить в своей струк-

туре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в задан-

ной соотносительности или в заданном подчинении (пропорции)(Э. А. Смирнов).

Закон пропорциональности и композиции отражает необходимостьопределенного соотношения между частями целого, их соразмерностии соответствия (Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько).

Закон композиции отражает необходимость согласования целейорганизации: они должны быть направлены на поддержание основнойцели более общего характера (В. А. Доблаев).

Закон пропорциональности отражает необходимость определен-ного соотношения между частями целого, а также их размеренность,соответствие или зависимость (В. А. Доблаев).

Каждая материальная система для образования и сохранения сво-ей целостности и проявления системных свойств нуждается в необхо-димом наборе ее элементов в их функциональной зависимости (компо-зиции), их соразмерности и соответствия функционально-ролевомуназначению (пропорции) (И. С. Мангутов).

Слово «композиция» латинского происхождения и означает сочи-нение, составление, соединение, связь. Его современное применениевыражает построение (строение) чего-либо, соотношение отдельныхчастей в целом, совокупность составных частей в чем-либо и т. п.

Применительно к теории организации таким целым являютсясистемы, в том числе и организации как социальный объект. Поэтомукомпозиция должна отражать строение в организации материальныхэлементов ее структуры, в том числе и человеческих, их соотношениеи функциональные связи. Цель же в рассматриваемом контексте не яв-ляется таким элементом. Это духовная субстанция, присущая толькочеловеку. Это его желание достигнуть чего-то или что-то совершить.С этих позиций формулировка закона композиции В. А. Доблаевым неявляется корректной. Кроме того, обеспечение единства целей в орга-низации – фактор действия закона синергии.

Формулировка Э. А. Смирнова полностью не применима к слож-ным техническим образованиям, которые также являются материаль-ными системами. Они никак не могут стремиться сохранять свои струк-турные элементы. Не случайно в создаваемых космических системахотдельные из них дублируются.

Наиболее полной и корректной представляется формулировказакона, которая трактуется как закон любой системы. Она как целостное


3 6 3 7


и устойчивое образование приобретает именно эти свойства из-засоблюдения композиции и пропорциональности ее функциональновзаимосвязанных элементов. При нарушении этого закона возникаютслабые звенья в системе, устойчивость (организованность) снижаетсявплоть до ее разрушения.

Организации как социальные системы проектируются и создают-ся людьми. Люди образуют основные элементы их организационныхструктур. Поэтому при построении и использовании этих структурсубъективно могут нарушаться требования композиции и пропорцио-нальности.

Кроме того, на разных этапах деятельности организации возника-ют новые цели и задачи, которые требуют разных структурных преоб-разований и обусловливаются изменениями факторов их внутреннейи внешней среды.

Знание этого закона для менеджмента организации означает:при проектировании (построении) организации предусматривать

все необходимые вещественные и человеческие элементы ее системыв соответствии с предполагаемыми согласно ее целевому назначению,объемами работ и видами деятельности в их взаимодействии (компози-цию); соблюдать соответствие между потенциальными возможностямикаждого элемента и его функциональной загрузкой, а также равнонапря-женность загрузки между самыми элементами (пропорциональность);

постоянно анализировать соответствие композиции и пропорцио-нальности строения организации ее внутренней и внешней среде, при-нимать своевременные меры по устранению несоответствия;

стремиться к установлению рациональных функциональных вза-имодействий как между элементами структуры организации, таки их взаимодействий с внешней средой;

периодически оценивать и совершенствовать структуру в соответ-ствии с научными достижениями и передовым опытом аналогичныхорганизаций, тенденциями внешней среды, в частности конкурентной.При необходимости привлекать консультантов.

Закон наименьших (слабого звена) – в любой материальной си-стеме структурная устойчивость целого определяется его наимень-шей частичной устойчивостью (слабого звена).

Этот закон, сформулированный Т. Ю. Ивановой и В. И. Приходь-ко, не требует особых пояснений. Знание этого закона в менеджменте

позволяет своевременно выявлять слабые звенья в организациии повышать их устойчивость.

Закон единства дифференциации и интеграции (анализа-син-теза информации):

Процессы разделения, специализации, дифференциации и т. п.,с одной стороны, необходимо дополнять процессами соединения, коо-перации и интеграции и т. п., с другой (В. А. Доблаев).

Каждая материальная система: живой организм, социальная орга-низация (предприятие, учебное заведение и др.) – стремится настро-иться на наиболее экономный режим функционирования в результатепостоянного изменения своей структуры или функции (Э. А. Смирнов).

Любая материальная система не может функционировать без про-цессов их дифференциации и интеграции, анализа и синтеза информа-ции, единство которых и позволяет природным, социальным, а в от-дельных случаях и техническим системам (АСУ) подстраиваться подизменяющиеся условия и выбирать наиболее рациональный или задан-ный режим функционирования, а для отдельных из них и развития(И. С. Мангутов).

Последняя формулировка закона представляется более содержа-тельной.

В формулировке В. А. Доблаева отражается не сущность законав виде взаимосвязей явлений, а задачи менеджмента по его использованию.

В формулировке Э. А. Смирнова увязывается связь измененийструктуры или функций системы с ее способностью настраиватьсяна экономный режим функционирования. Но это лишь одна сторонатакой связи. Как известно, природные и социальные системы могутнастраиваться и на свое развитие.

Кроме того, технические (тоже материальные) системные образо-вания обладают таким свойством лишь в пределах установленных па-раметров элементов регулирования, а они не обязательно настроенытолько на экономический режим. Примером является связь между рас-ходованием бензина и скоростью автомобиля.

Знание этого закона в управлении организацией позволяет:учитывать при разделении труда, функциональных видов деятель-

ности технические, психофизиологические, социальные и экономичес-кие ограничения, устанавливающие целесообразные и эффективныеграницы их деления;


3 8 3 9


обеспечивать соответствие разделенным (дифференцированным)процессам их кооперацию (интеграцию) как в однородные (видовые)процессы, так и в общий процесс жизнедеятельности организациив целом;

обеспечивать единство и соответствие между анализом информа-ции дифференцированных процессов и синтезом информации интег-рированных процессов;

понимать, что нерационально разделенные и скооперированныепроцессы нарушают их единство и соответствие и приводят к увеличе-нию излишних затрат потенциала организации, к снижению темповее развития, а из-за нарушения единства и соответствия информацион-ного анализа и синтеза лишают менеджмент представления о реальномположении дел, необходимостях и возможностях организации.

Закон адаптации – любая природная и социальная система адап-тируется к своей внутренней и внешней среде путем приспособленияпараметров, функций, активности элементов своей структуры, свое-го жизненного цикла.

Примером является любой живой организм природы. В соци-альных системах адаптация может носить прогрессивный или регрес-сивный характер. Коллектив организации может приспосабливаться какк низкому уровню собственного состояния технических средств, тех-нологий, организации труда, управления и т. п., так и к высокому; какк благоприятным, так и неблагоприятным факторам внутренней и внеш-ней среды.

В последнем случае также возможны два характера адаптации:коллектив активно и вовремя использует благоприятные возмож-

ности для своего развития, сводит к минимуму воздействие неблагоп-риятных факторов и предпринимает попытки своего влияния на их изменение;

коллектив пассивно осваивает благоприятные возможности, не-сет неизбежные потери от неблагоприятных факторов, в отдельных слу-чаях обходя их воздействие незаконным путем, не предпринимает по-пыток своего влияния на их изменение.

Например, при увеличении налогов или тарифов на потребляемыересурсы и т. д. организации первого типа адаптации будут искать внут-ренние резервы их покрытия (экономия ресурсов и других возможныхзатрат, увеличение результатов деятельности и т. п.); организации вто-

рого типа – противозаконный уход от налогов, использования взяточ-ничества, контрабанды, сокрытия ресурсов и т. п.

Использование данного закона в управлении организациейозначает:

создание в организации непрерывно развивающейся внутреннейсреды, придающей коллективу характеристики прогрессивной адапта-ции, развивающие его активность, критическое восприятие существу-ющего несовершенного положения, творческий подход;

регулярное отслеживание состояния внутренней и внешней сре-ды, выделение в них благоприятных и неблагоприятных факторови тенденций, целенаправленное мотивирование коллектива на эффек-тивное использование или изменение последних;

необходимость разработки и осуществления не только мероприя-тия по адаптации новых членов организации, но и мероприятия по адап-тации ее постоянно действующего коллектива к новым научным и прак-тическим достижениям, к возможностям их внедрения в деятельностьорганизации;

цель мероприятия по адаптации новых членов организации –не только их быстрое вхождение в существующую среду организации,но и знакомство с основными направлениями ее развития, ценностны-ми установками и требованиями организации по участию в них новыхчленов;

осуществление наряду с основной функциональной деятельнос-тью организации воспитательного процесса в коллективе, руководству-ясь особенностями методики взрослой педагогики, требованиями орга-низационной культуры и организационного поведения.

Закон «X»-эффективности – эффективность деятельности орга-низации, имеющей высокую корпоративную духовность, выше эффек-тивности деятельности аналогичной по всем характеристикам дру-гой организации, не имеющей подобной корпоративной духовности.

Это интегральный социологический закон организации как соци-альной системы. Сущность этого закона наиболее ярко выразилЛ. Н. Толстой в своем романе «Война и мир»: «в военном деле силавойск есть такое произведение их массы на что-то другое, на какое-тонеизвестное X.

X этот есть дух войска, то есть большее или меньшее желаниедраться и подвергать себя опасностям, всех людей, составляющих вой-


4 0 4 1


ско, совершенно независимо от того, дерутся ли люди под командойгениев или не гениев... дубинками или ружьями.

Дух войска есть множитель на массу, дающий произведение силы.Определить и выразить значение духа войска, этого неизвестного мно-жителя, есть задача науки» [5, с. 88].

Русский историк Л. Н. Гумилев связывает причины возникнове-ния развития и упадка этнических народностей с неизвестным факто-ром X, который впоследствии был назван им пассионарностью.Под пассионарностью он понимает стремление человека к изменениютрадиционного, привычного (нарушению инерции), к новому.

Исследователь X. Лейбенстайн под Х-эффективностью понимаетту ее часть, которая возникает от повышенной степени активности лю-дей, улучшения отношения к труду, заинтересованности в лучшем ис-пользовании имеющихся ресурсов, в том числе собственного трудово-го потенциала. Он показал, что сокращение затрат на единицу продук-ции за счет указанных факторов может в десятки раз превосходитьэффективность от лучшего распределения и размещения ресурсови считает, что эта эффективность достигается в основном посредствомулучшения мотивации труда.

Из приведенных примеров разносторонних попыток раскрытияпонятия X-эффективности общим фактором, ее определяющим, явля-ется активность человека как осознанная, мотивированная, заинтере-сованная, желаемая, потребность действовать в определенном направ-лении, добиваться намеченного результата.

Именно корпоративный дух организации и задает высокий уро-вень такой активности и направление его проявления – заботаоб ее высоких и эффективных результатах. Поэтому он охватывает веськомплекс внутри коллективных поведенческих характеристик челове-ка и его отношений.

Знание этого закона в управлении организацией означает:создание корпоративного духа организации как условия (фактора)

корпоративной (организационной) культуры;корпоративный дух организации – своеобразный сплав потребно-

стей, интересов, целей организации с потребностями, интересамии целями каждого ее члена (работника) в сфере их общей деятельнос-ти; совместное желание всех и каждого к их удовлетворению и эффек-тивному достижению;

необходимость при формировании корпоративной культуры бла-госклонного, гласного внимания и поощрения любому, даже незначи-тельному, предложению члена организации по совершенствованиюиндивидуальной или коллективной деятельности; целесообразностькартотеки (каталога) предложений членов организации для текущегои перспективного планирования реализации их деловой активности,ее учета и анализа в разрезе структурных подразделений для периоди-ческого подведения итогов и поощрения лучших коллективов;

необходимость постоянно информировать субъектов активностио состоянии принятых деловых предложений или же обстоятельноаргументировать неэффективность или невозможность их реализациив данный момент времени;

по типу японских кружков качества и прошлого отечественногоопыта (создание на предприятиях общественных бюро экономическо-го анализа, нормирования и т. п.) целесообразна организация в струк-турных коллективах организации на регулярной основе группового по-иска резервов улучшения их деятельности.

Картель – это договорное объединение ряда предприятий однойотрасли для создания согласованных действий на рынках товарови рабочей силы, патентных соглашений, регулирования обмена научно-технической информацией, ноу-хау и др.

Картельные соглашения включают обязательства самостоятельнофункционирующих предприятий-членов картеля по следующим направ-лениям:

выпуск продукции каждого участника в пределах установленнойквоты в общем объеме производства картеля или сбыта конкретноговида продукции;

продажа продукции в установленном рынке сбыта;соблюдение квот на покупку регулируемых картелем ресурсов;продажа по цене не ниже установленной;соблюдение условий найма рабочей силы;выполнение соглашений по лицензированию деятельности о вза-

имном обмене научно-технической информацией, ноу-хау, патентныхсоглашений и др.

Нарушение соглашения по превышению квоты или рынка другогоучастника наказывается штрафом, идущим в картельную кассу.


4 2 4 3


Картели могут быть частными и государственными. Например,организация ОПЕК – государственный картель, который регулируетцены на нефть путем квотирования ее добычи и продажи каждому вхо-дящему в нее государству.

Основная цель современного картеля – достижение максималь-ной прибыли его членов через минимизацию затрат. Это достигаетсямеханизмом квотирования производств, что в итоге приводит к повы-шению их эффективности или закрытию.

Частные картели могут дотировать отдельные недостаточноэффективные производства.

Комбинат – многоплановое понятие, означающее:вертикальное объединение предприятий разных отраслей;продукты одного предприятия служат сырьем, полуфабрикатом

или вспомогательным материалом для другого; объединения мелких про-изводств и организаций муниципального подчинения и бытового обслу-живания;

объединение в одной структуре всех ресурсов и процессов обуче-ния (учебный комбинат).

Преимущество промышленных комбинатов перед другими вида-ми объединений: устойчивость доходов в результате возможности ма-нипулирования ресурсами; снижение издержек и рост прибыли в ре-зультате создания многозвенных производственно-технологическихцепочек.

Коммерческие организации, цель деятельности которых – со-здание своих потребителей для получения прибыли.

Компания – корпоративная форма акционерных организаций,предусматривающая вертикальную интеграцию технологически взаи-мосвязанных акционерных обществ с централизацией планирования,финансирования, координации и контроля при сохранении оператив-ной самостоятельности дочерних предприятий.

Например, нефтяные отечественные компании, включающиеакционерные общества основной деятельности: добыча, переработка,сбыт, геологоразведка; сервисные организации: наука и консалтинг,маркетинг, строительство, машиностроение и материально-техничес-кое снабжение; финансовые организации: банки, инвестиционныеи пенсионные фонды.

Конгломерат – объединение организаций без целевого технологи-ческого или отраслевого единства путем слияния, поглощения.

Б. З. Мильнер подразделяет их на функциональные, рыночно-ори-ентированные и чисто конгломератные.

Они создаются для получения максимальной прибыли. Могут при-обретать форму конгломератных холдингов.

Конгломератам свойственна большая децентрализация управления,а методами централизованного управления выступают финансово-эконо-мические способы и косвенное регулирование конгломератного холдинга.

Корпорация – это форма акционерного общества, объединяю-щая множество организаций (юридических лиц), приобретающая са-мостоятельное юридическое лицо с правом принятия финансовых ре-шений, по которым индивидуальные акционеры несут ограниченнуюответственность.

Структура корпораций – это, как правило, материнская компанияс широкой сетью дочерних разнообразных образований с разным юри-дическим статусом и разной степенью хозяйственно-оперативнойсамостоятельности.

Корпорация позволяет аккумулировать финансовые средства мно-жества акционеров и реализовывать крупные проекты за счет собствен-ных средств, диверсифицировать риски акционеров за счет свободнойпродажи и купли акций.

Консорциум – вид договорного объединения ряда организаций:банков, предприятий, фирм, компаний, научных центров, государствдля совместного осуществления финансовых (размещение займов, ак-ций и других ценных бумаг), наукоемких и капиталоемких проектов.

Может создаваться в форме акционерного общества, обществас ограниченной ответственностью и др. Члены консорциума полнос-тью сохраняют свою самостоятельность, делегируя ему лишь те видыдеятельности и полномочия, которые вытекают из его целей.

Финансовые издержки каждого члена консорциума определяютсядоговорными обязательствами – принятой долей работ и связаннымис ней коммерческими и техническими рисками. В размере их долив общем объеме поставок и услуг определяется и их ответственностьза выполнение своих обязательств.

Ответственность по обязательствам консорциума может быть раз-личной, например, долевой, солидарной или их варианты.


4 4 4 5


Возглавляется консорциум крупной организацией (часто банком,монополией), которая подбирает консортов-участников; разрабатываетпроекты базовой документации – условий организации акционерногообщества, займа и т. п.; занимается юридическим оформлением, офор-млением биржевой котировки займов; выпускает и размещает ценныебумаги среди покупателей.

Консорты договорным соглашением оговаривают право и условиена получение комиссионного вознаграждения. Его размеры пропорци-ональны долям их участия в размещении займа, объеме дополнитель-ного выпуска акций или общей стоимости реализуемых консорциумомценных бумаг.

Непосредственное управление, заключающееся в координациисовместных действий членов консорциума, представление его интере-сов перед заказчиком и третьими лицами осуществляет выбранныйиз консортов лидер. Он действует в рамках наделенных ими полномочий.

Консорциумы бывают внутригосударственными и межгосудар-ственными, временными и постоянными. Временные создаются дляреализации краткосрочных сделок, размещения относительно неболь-ших сумм национальных и иностранных займов (облигаций). Постоян-ные осуществляют крупномасштабные финансовые, коммерческиеи инвестиционные проекты; размещают займы одной или несколькихстран; производят операции с ценными бумагами отдельных акционер-ных обществ.

Концерн – договорное объединение взаимосвязанных хозяйствен-но-технологической деятельностью организаций с сохранением имиюридической финансовой и коммерческой самостоятельности при ре-шении собственных задач, не связанных с деятельностью концерна.

Объединение, как правило, осуществляется вокруг ведущей орга-низации и под ее руководством концерном.

Монополия – статус организации, имеющий монопольное (вне-конкурентное) производство и (или) продажу товаров и оказание услугна рынке, или же превышающее установленные нормы антимонополь-ного законодательства.

Монопольные организации подрывают главный принцип рыноч-ной экономики – конкуренцию. В сфере производства снижаютсяих стимулы к инновациям и эффективности, замедляется процесс раз-вития; в сфере рынка ограничиваются возможности потребителя по вы-

бору товаров (услуг) по характеристикам их видов, качества, дизайна,цены и т. п.

Неформальная организация – это организация без официальноустановленных статуса, организационной структуры, функций и пол-номочий:

Спонтанно возникающие группы людей, которые регулярно всту-пают во взаимодействие для достижения определенной цели(М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури).

Незарегистрированные в государственном органе организациилибо в силу их малочисленности, либо по каким-то другим причинам.Однако возможно возникновение неформальной организации внутриформальной (Э. А. Смирнов).

В рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроекти-рованного и директивно установленного характера, а возникаютпод влиянием различных факторов, таких как общий интерес группыработников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопас-ность и др. (Б. З. Мильнер).

Неформальные организации внутри формальных являются важ-ным фактором социально-психологического климата коллектива, орга-низационной (корпоративной) культуры и специальным объектом ме-неджмента организации.

Общее собрание акционеров – высший руководящий орган акци-онерного общества. Осуществляет следующие функции и права:

выбирает членов совета директоров (наблюдательного совета),ревизионной комиссии и аудитора; заслушивает и утверждает их отчеты;

при необходимости досрочно прекращает полномочия любогочлена совета;

рассматривает вопросы реорганизации общества, дробления и кон-солидации акций и т. д.;

заслушивает отчеты о финансово-хозяйственной деятельности;утверждает предполагаемые размеры дивидендов; размеры вознаг-

раждения и компенсации членам ревизионной комиссии (ревизору)и размеры оплаты услуг аудитора;

утверждает создание резервных и иных фондов общества;утверждает устав общества и его изменения.Решение принимается путем голосования тремя способами:голосование при личном присутствии акционеров или их доверен-

ных лиц;


4 6 4 7


смешанное голосование – когда дополнительно учитываютсяи бюллетени, поступившие заблаговременно от неприсутствующихакционеров (акционер вправе отправить заполненный бюллетеньпо почте или присутствовать лично);

заочное голосование (опросным путем).Порядок участия акционера в общем собрании:право на участие осуществляется акционером лично или через

своего представителя, которого он в любое время может заменитьна другого или принять участие лично;

представитель акционера действует на основе законных полномо-чий или письменной доверенности;

при передаче акции после закрытия реестра, лицо, включенноев список на участие, обязано выдать приобретателю доверенностьна голосование (либо голосовать в соответствии с его указаниями);

право голоса по акциям, находящимся в общей долевой собствен-ности, осуществляется одним из участников собственности или их об-щим представителем. Основной принцип голосования: «одна голосую-щая акция – один голос».

Решения собрания считаются правомочными, если они принима-ются держателем более 50 % голосующих акций или их представителя-ми. При отсутствии кворума назначается дата нового собрания с той жеповесткой дня. Здесь правомочность может подтверждаться уже30 % голосующих акций.

Общее собрание акционеров не может рассматривать вопросы,относящиеся к ведению совета директоров (если он существует)или исполнительного органа.

Общество с дополнительной ответственностью (ОДО) – учреж-денное одним или несколькими гражданами или юридическими лицамиобщество, уставный капитал которого разделен на доли определен-ных размеров в соответствии с учредительными документами, а егоучастники солидарно несут личную ответственность по его обязатель-ствам своим имуществом в размере, кратном стоимости их вкладов,определенном учредительными документами общества.

Государственные органы и органы местного самоуправленияне имеют права выступать его участниками, если иное не предусмотре-но законом.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – обще-ство, утвержденное одним или несколькими лицами, уставный капи-тал которого разделен на доли определенных размеров между его уч-редителями, указанных в учредительных документах; они не отвеча-ют по обязательствам общества и несут риск убытков, связанныхс его деятельностью в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Участниками общества могут быть граждане и юридические лица.Государственные органы и органы местного самоуправления не име-

ют права быть его участниками, если иное не предусмотрено законом.Число участников ООО не должно превышать 50 человек.Организация – обеспечение структурированности, упорядочен-

ности элементов, процессов, взаимодействий, и т. п. во времени и про-странстве, в функциональной взаимосвязи структурных частей в целом.

Понятие «организация» имеет два смысловых значения:организация как процесс создания структурированности, упоря-

доченности (функция управления);организация как созданная упорядоченная структура, организаци-

онная система, на базе которой могут функционировать системы раз-личного вида, включая и социальные.

В качестве последних выступают разнообразные по характеру, ста-тусу и размерам объединения людей, вплоть до государства в целоми его учреждений.

Именно такие организации являются объектом управления, кото-рое обеспечивает устойчивость (организованность) и развитие подоб-ным системам. Их универсальность заключается в том, что они созда-ются и развиваются по общим законам теории организации, а самоуправление имеет общий механизм средств воздействия, присущий всемсистемам управления организации.

Организация как социальный объект:Система сознательно координируемых действий двух или более чело-

век (Честер Барнард – один из классиков менеджмента 1930–1940-х гг.).Группа людей, деятельность которых сознательно координирует-

ся для достижения общей цели или целей (М. Х. Мескон, М. Альберт,Ф. Хедоури).

Сознательно координируемое социальное образование с опреде-ленными границами, которое функционирует на относительно посто-янной основе для достижения общей цели или целей (Б. З. Мильнер).


4 8 4 9


Правление акционерного общества – единоначально-коллегиаль-ный исполнительный орган, претворяющий в жизнь решения общегособрания акционеров и совета директоров и осуществляющий органи-зацию и контроль верхнего уровня управления целевыми (производствен-ными) сферами общества.

Деятельность правления в отличие от собрания акционеров и со-вета директоров не регламентируется законодательным нормами, а пре-дусматривается и определяется уставом общества.

Правление призвано выполнять следующие основные функциии задачи:

определять основные цели организации;выбирать, контролировать, консультировать, оценивать и оплачи-

вать работу корпоративных руководителей и утверждать их действия;обеспечивать защиту корпоративных активов от обесценивания;контролировать финансовое состояние фирмы и предоставлять

акционерам и регулирующим органам необходимые отчеты;делегировать полномочия в случае необходимости;гарантировать исполнение корпоративного устава, вносить в него

изменения по мере необходимости и др.Практика показывает, что состав правления АО во многих случа-

ях состоит из работников фирмы – настоящих, бывших и привлечен-ных со стороны, которые могут быть и акционерами данного общества.

Полное товарищество – товарищество, участники которого(полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними дого-вором занимаются предпринимательской деятельностью от именитоварищества и несут ответственность по его обязательствам пол-ным своим имуществом.

Его участниками могут быть как индивидуальные предпринима-тели, так и коммерческие организации, или те и другие.

Потребительский кооператив – объединение граждан и юриди-ческих лиц, созданное на основе паевых взносов для удовлетворения ихпотребностей.

Учредительный документ – Устав. Ответственность по обязатель-ствам кооператива субсидиарная в пределах невнесенной части допол-нительного взноса каждого члена.

Преобразование акционерного общества – законодательнаянорма, предусматривающая возможность его преобразования в обще-

ство с ограниченной ответственностью или производственный коо-ператив.

Присоединение (поглощение) акционерного общества – зако-нодательная норма объединения, когда присоединяемые общества пре-кращают свое существование, а все свои права и обязанности переда-ют другому обществу без образования нового.

Не требуется новой регистрации. Оформляется внесением необ-ходимых изменений в устав и другие документы.

Простое товарищество – это организация без юридического лица,образованная двумя или несколькими гражданами (товарищами)на основе соединения своих вкладов и договора о совместной деятель-ности, для достижения коммерческих или иных целей, не противоре-чащих закону.

По ст. 1041 ГК РФ, определяющей статус договора простого това-рищества, сторонами договора могут быть только индивидуальные пред-приниматели и (или) коммерческие организации.

Ст. 1042 ГК РФ регулирует виды вклада. Ими могут быть: деньги,иное имущество, профессиональные и иные знания, навыки и умения,деловая репутация и деловые связи.

Ст. 1053 регулирует негласное товарищество, когда в договорепростого товарищества может быть предусмотрено обязательствопо нераскрываемости его существования для третьего лица.

Производственный кооператив (артель) – это добровольное объе-динение граждан (не менее пяти) и их имущественных паевых взносовдля осуществления производственной и хозяйственной деятельности,основанной на их личном трудовом или ином участии.

Независимо от величины пая каждый член кооператива имеет одинголос. Часть имущественного комплекса может быть объявлена неде-лимой. Виды деятельности: производство, переработка, сбыт промыш-ленной, сельскохозяйственной и иной продукции, выполнение работ, тор-говля, бытовое и медицинское обслуживание, оказание других услуг.

Разделение акционерного общества – прекращение деятельнос-ти существующего и организация на его базе новых с передачейим прав и обязанностей разделенного общества.

Производится при нарушении антимонопольного законодатель-ства, признания нецелесообразности объединения различных видовдеятельности, по другим соображениям.


5 0 5 1


Реорганизация – на основе предусмотренных законодательныхнорм осуществление разделения, выделения, слияния, присоединенияи преобразования акционерных обществ; осуществление комплекса су-щественных мер по внутреннему преобразованию организации.

Синдикат – договорное объединение предприятий одной отраслидля получения монопольной прибыли, интегрирующее и централизую-щее их коммерческие функции (закупка сырья, сбыт продукции) присохранении производственной и юридической независимости.

Создаются, как правило, в форме акционерных обществ, в кото-рые кроме отдельных предприятий могут входить концерны и трес-ты. Коммерческие функции членов объединения осуществляются че-рез сбытовую контору синдиката. Она принимает продукцию своихорганизаций по заранее установленным ценам, а продает однороднуюпродукцию по монопольно высоким ценам. Закупка же сырья, еслиона предусмотрена соглашением, производится по монопольно низ-ким ценам. Ее функцией может быть и прием заказов от потребите-лей, и последующее их распределение по установленным квотам чле-нов синдиката.

В настоящее время эта форма вытесняется более сложными и адап-тивными структурами – концернами, корпорациями, конгломераторами.

Система – относительно сложное образование, состоящееиз множества функционально взаимосвязанных элементов, обеспечи-вающих этому образованию системность и устойчивость (организо-ванность).

Различают три основных типа систем: природные, например,сам человек и представители фауны и флоры; технические – искусст-венно создаваемые человеком; социальные (социально-экономические) –от государства (общества в целом), сфер и отраслей его национальногохозяйства до организаций и их структурных подсистем.

Социальные системы имеют ряд особенностей:открытые, имеющие свой «вход» и «выход»;смешанные по функциональным элементам: техника, технология

и другие материальные ресурсы и человеческие элементы – функцио-нальные должности, функциональные подразделения;

наличие природных и технических систем в составе социальныхсистем;

менее устойчивы прямая и обратная связи и использование сис-темной информации, так как осуществляются людьми;

динамичные по природе, но консервативные из-за наличия чело-веческого фактора;

внутренняя и внешняя рабочая среда многофакторная, многозави-симая и в большей степени неопределенная и часто непрогнозируемая;

не оптимальное управление в таких системах из-за человеческогофактора, его рациональность зависит от тех, кто управляет и тех, кемуправляют.

Слияние акционерных обществ – законодательная норма объе-динения двух и более обществ в новое, с передачей ему всех своих прави обязанностей.

Производится для диверсификации производства, создания орга-низационного единства технологических цепочек, улучшения обслужи-вания производственных процессов и т. д.

Слияние может осуществляться путем покупки:активов одной компании другой компанией;контрольного пакета акций и превращения покупаемой компании

в самостоятельную единицу покупателя (холдинга);активов и пассивов компании за счет специально выпущенных

акций компании-покупателя для собственников-продавцов.Совет директоров акционерного общества – полноправный пред-

ставитель акционеров и руководящий орган стратегического управле-ния, избираемый собранием акционеров.

Его функции и права:определяет приоритетные направления деятельности общества;осуществляет рост уставного капитала путем увеличения номи-

нальной стоимости его акций или их размещения в пределах количе-ства и категории (типа) объявленных акций, если в соответствии с ус-тавом общества или решением общего собрания акционеров такое пра-во ему предоставлено;

размещает облигации и другие ценные бумаги общества, если иноене предусмотрено его уставом;

определяет рыночную стоимость имущества;приобретает размещенные обществом акции, облигации и иные

ценные бумаги;


5 2 5 3


образует исполнительный орган и досрочное прекращает егополномочия, устанавливает размеры выплачиваемых ему вознагражденийи компенсаций, если уставом общества это отнесено к его компетенции;

принимает рекомендации по размеру выплачиваемых членамревизионной комиссии (ревизору) общества вознаграждений и компен-саций и определяет размер оплаты услуг аудитора;

принимает рекомендации по размеру дивиденда по акциям и по-рядку его выплаты;

осуществляет использование резервного и иных фондов обще-ством;

утверждает внутренние документы общества, определяющиепорядок деятельности органов его управления;

осуществляет создание филиалов и открытие представительствобщества;

принимает решения об участии общества в других организациях,за исключением коммерческих;

заключает крупные сделки, связанные с приобретением и отчуж-дением имущества, стоимость которого составляет до 50 % балансовойстоимости активов общества (на дату принятия решения о совершениитакой сделки);

заключает другие крупные сделки по решению акционеров общества;выносит на общее собрание акционеров вопросы реорганизации

общества, о неприменении собственного преимущественного права;иные вопросы, предусмотренные уставом общества.Совет директоров осуществляет руководство по подготовке и про-

ведению общего собрания акционеров, определяет дату, рекомендуе-мую повестку и порядок проведения собрания; порядок оповещенияакционеров; перечень информации для подготовки участникам; датусверочного реестра акционеров для составления списка участников со-брания.

Акционеры информируются о намеченном собрании письменнымуведомлением или информацией в органах печати; через другие СМИ.

Форма сообщения определяется уставом или общим собраниемакционеров. Если форма не определена, рассылка сообщения осуще-ствляется заказным письмом.

Сообщение должно содержать: наименование и местонахождениеАО; дату, время и место проведения собрания; дату составления спискаакционеров; повестку дня, порядок доступа к информации.

При подготовке к собранию акционерам представляются годовойотчет АО; заключение ревизора и аудитора по результатам проверкифинансово-хозяйственной деятельности; сведения о кандидатах в со-вет директоров и ревизионную комиссию по истечению их полномо-чий; проект изменений и дополнений к уставу общества (при необхо-димости); другие материалы повестки дня собрания.

Срок рассылки сообщения устанавливается уставом (при числеакционеров более 1000 – не позднее, чем за 30 дней).

Правила избрания совета директоров:1. Члены совета директоров избираются годовым общим собрани-

ем сроком на один год (член совета может переизбираться неограни-ченное число раз).

2. Полномочия совета директоров прекращаются по отношениюко всему составу.

3. Полномочия члена совета директоров могут быть прекращеныдосрочно по решению общего собрания.

4. Члены исполнительного органа не могут составлять большин-ство в совете директоров.

5. Директор, являющийся единоличным исполнительным органом,не может быть одновременно председателем совета директоров.

6. Члены совета директоров могут избираться кумулятивнымголосованием: на каждую голосующую акцию приходится число голо-сов, равное общему числу членов совета. Эти голоса могут быть отда-ны одному кандидату или распределены между несколькими.

Теория организации – составная часть теории управления, изу-чающая принципы, законы функционирования и развития организаций,этапы их жизненного цикла, возможные преобразования, особенностиорганизационных структур и управления.

Типология организаций – группировка их по видам в зависимос-ти от классификационных признаков.

Типология организации по основным группировочным признакампредставлена на рис. 2.3.


5 4 5 5


Организация

Формальная Неформальная

Юридические лица

Неюридические лица

Подразделения юридического лица

Простое товарищество

Семья Индивидуальная трудовая деятельность

Коммерческие организации

Производственные кооперативы

Некоммерческие организации

Потребительские кооперативы

Общественные и религиозные организации (объединения)

Общественные фонды

Учреждения

Государственные и муниципальные унитарные предприятия

Унитарное предприятие с правом хозяйственного ведения

Унитарное предприятие с правом оперативного управления

Хозяйственные товарищества и общества

Полное товарищество

Товарищество на вере

Общество с ограниченной ответственностью (ООО)

Общество с дополнительной ответственностью

Акционерное общество: открытое/закрытое

Дочернее общество

Зависимое общество

Объединения юридических лиц (Ассоциации и союзы организаций)

Рис. 2.3. Схема типологии организаций

Товарищество на вере (коммандитное) – товарищество, в кото-ром наряду с участниками, осуществляющими от имени товарище-ства предпринимательскую деятельность и отвечающими по обяза-тельствам товарищества своим имуществом (полными товарищами),имеется один или несколько участников (коммандитистов), которыенесут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пре-делах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуще-ствлении предпринимательской деятельности.

Его участниками могут быть как индивидуальные предпринима-тели, так и коммерческие организации или те и другие; как граждане,так и юридические лица.

Государственные органы и местные органы самоуправленияне могут являться его вкладчиками (коммандистами), если иное не пре-дусмотрено законом.

Торговая биржа – это биржа-организатор оптовой торговлимассовыми товарами с четкими и устойчивыми качественнымихарактеристиками.

Трест – договорное объединение отраслевых или многоотрасле-вых организаций, передающих свою собственность в централизован-ное управление и теряющих полностью свою финансовую и коммерчес-кую самостоятельность.

Создается в виде акционерного общества с определенными паке-тами акций его участников (организаций), пропорциональных их доликапитала. Акции определяют право на их участие в управлении деламитреста и получение соответствующей доли прибыли.

Преимущество – высокая концентрация капитала повышает кон-курентоспособность и прибыль участников. Недостаток – распределе-ние прибыли по долевому участию собственности, затрудняет созда-ние единого инвестиционного фонда, хотя это может быть предметомсоглашения его членов.

Тресты могут быть:классического типа – полностью слившиеся предприятия;с формальной самостоятельностью его организаций и подчине-

ния их головной финансовой структуре – трестовскому холдингу.Руководящим звеном треста является правление, избираемое

акционерами, имеющими количество голосов, пропорциональное па-кету акций. Пакет акций дает право контроля над предприятием и трестом.

Сегодня тресты утратили свое значение.


5 6 5 7


Унитарные предприятия – это коммерческие организации с го-сударственной и муниципальной собственностью, которая закрепля-ется за предприятиями на праве хозяйственного ведения или опера-тивного управления.

Их имущество неделимо, не распределяется по вкладам (долям,паям), в том числе и по отношению к собственным работникам. Распо-ряжаются собственностью таких предприятий высшие государствен-ные и муниципальные органы власти, которые несут субсидиарнуюответственность за неудовлетворительные результаты их деятельности.

Управление в социальной системе – это целенаправленный про-цесс воздействия на систему в целом или на ее структурные элементыи процессы для поддержания их на заданном уровне устойчивости(системности, организованности) или же перевода на качественно но-вый уровень.

Учреждение – организация, созданная собственником для осуще-ствления управленческих, социально-культурных и иных некоммерче-ского характера функций и финансируемая им полностью или частично.

Кроме классических видов учреждений к ним относятся и голов-ные организации со структурами централизованного и стратегическо-го управления крупнейших объединений-холдингов, финансово-про-мышленных групп и др., которые не занимаются непосредственно ком-мерческой деятельностью.

Финансово-промышленная группа (ФПГ) – это крупная интег-ральная структура из различных комбинаций организаций, входящихв нее для объединения их капиталов и возможностей роста эффектив-ности производства.

Финансовая структура формируется из таких организаций, как бан-ки, инвестиционные компании, паевые и пенсионные фонды, организа-ции внешнеэкономической и информационно-рекламной деятельности.

Производственная структура создается производственными пред-приятиями. Коммерческую структуру могут составлять внешне нетор-говые компании, товарно-сырьевые биржи, страховые компании.

Финансово-промышленные группы – это, в основном, диверси-фицированные многофункциональные структуры, что позволяет имбыстро реагировать на рыночную конъюнктуру.

Появляются и специализированные ФПГ на основе технологическисвязанных предприятий. Это позволяет выбирать направления наибо-

лее перспективного и эффективного развития производства, расширятьсферу деятельности за счет смежных отраслей.

Классификация ФПГ может производиться по различным призна-кам. Б. З. Мильнер предлагает следующую их группировку:

по статусу субъектов формирования: инициативе участников;по решению государственных органов; на основе межправительствен-ных соглашений;

типу организационного строения: горизонтальные, вертикальные,конгломератные;

форме собственности: частные, смешанные, государственные;способу внутригруппового управления: холдинги, советы акцио-

неров и трестовые компании;территориальным границам осуществления деятельности: транс-

национальные (государственные), межрегиональные и региональные.Существует три способа формирования ФПГ по инициативе учас-

тников:создание нового акционерного общества на основе добровольно-

го объединения капиталов его участников со всеми правовыми, хозяй-ственно-экономическими и организационными последствиями (наибо-лее распространен);

добровольная передача кандидатами в члены ФПГ своих пакетовакций одному из организаторов, как правило, банку или финансово-кредитной организации;

приобретение одним из участников ФПГ пакетов акций другихорганизаций путем покупки или слияния и поглощения.

Фирма (компания, завод, фабрика, иное предприятие) – это орга-низация единичной формы (одно юридическое лицо).

Фондовая биржа – это биржа, организующая торговые опера-ции с ценными бумагами, золотом, валютой.

Фонд (общественный) – уставная организация, учрежденнаягражданскими и (или) юридическими лицами на основе добровольныхимущественных (денежных) взносов для реализации различных целей(благотворительных, культурных, спортивных и т. п.).

Членство не предусмотрено. Разрешено заниматься коммерческойдеятельностью путем участия или создания хозяйственных обществдля реализации уставных задач.


5 8 5 9


Формальная организация – это организация, имеющая офици-ально установленный статус, организационную структуру, и полно-мочия. В литературе существуют следующие определения:

формальная группа, специально сформированная руководствомпосредством организационного процесса. Ее целью является выполне-ние какого-либо конкретного задания (М. К. Мескон, М. Альберт,Ф. Хедоури);

зарегистрированные в установленном порядке общества, товари-щества и т. д., которые выступают как юридические и неюридическиелица (Э. А. Смирнов);

формальная организация это предварительно спланированнаяструктура полномочий и функций, которая устанавливается на основесложившегося взаимодействия между компонентами организации(Б. З. Мильнер) и др.

Данный термин применим к организациям уровня юридическихлиц или приравненных к нему – относительно самостоятельных дочер-них структур, филиалов, отделений и т. п.

В формальных организациях степень формализации различна.Она характеризуется широтой и полнотой нормативной регламентацииее структурных органов и должностных лиц (положениями, должнос-тями, инструкциями и т. п.).

Заформализованные структуры американцы называют механисти-ческими, а противоположные – органическими. Первые ограничиваюттворческую активность и самостоятельность персонала, снижают гиб-кость структур – их способность к решению возникающих новых задач.

Хозяйственные товарищества и общества – это коммерческиеорганизации с уставным (складочным) капиталом, разделенным на доли(вклады) его участников.

Холдинг (холдинговая, или держательская компания) – акцио-нерная организация, владеющая контрольным пакетом акций другихкомпаний – юридических лиц для осуществления финансового контро-ля и управления.

Холдинг – это специфическое финансово-управленческое ядрокорпорации, конгломератов и других организаций. Распространены тритипа холдингов: банковские, промышленные, конгломераты.

Они могут быть чистыми, когда исполняют только управленчес-кие функции над дочерними организациями; смешанными, когда до-

полнительно занимаются предпринимательством в разных сферах дея-тельности.

Холдинги могут образовываться:выделением из собственного объединения головной организаци-

онной структуры с передачей ей контрольных пакетов акций существу-ющих организаций;

созданием новых акционерных обществ с собственным конт-рольным пакетом акций;

объединением пакетов акций юридических лиц.В крупных объединениях, прежде всего в конгломератах, могут

создаваться промежуточные холдинги (субхолдинги) со строго опреде-ленными задачами для концентрации ресурсов и иного потенциалана конкретных участках деятельности.

Не допускается создание холдингов в сфере торговли производ-ственно-технического значения; сельскохозяйственного производстваи его обеспечения; общественного питания и бытового обслуживаниянаселения; транспорта, кроме железнодорожного и трубопроводного.

Преимущества холдингов по сравнению с отдельно функциони-рующими компаниями:

возможность создания единой производственно-технической цепи:сырье–производство–сбыт и обслуживание;

экономия на торгово-маркетинговых и иных услугах;единая кредитно-финансовая и налоговая политика, гибкость

в использовании финансовых, инвестиционных, а также и других ре-сурсов в границах холдингового объединения;

возможность лучше использовать преимущества диверсификациипроизводства;

более управляемая стратегия развития;лучшие возможности сращивания банковского и промышленного

капитала;повышенная заинтересованность каждой организации холдинго-

вого объединения в эффективной деятельности всех его субъектовпо причине передачи части своих акций в обмен на акции холдинга.

Юридические лица – это организации, имеющие правовой ста-тус, утвержденный и зарегистрированный устав деятельности с ука-занием адреса, печать организации и расчетный счет в банке.


6 0 6 1



1. Аристова, М. В. Управление развитием инвестиционно-строительныхуниверситетских корпоративных структур / М. В. Аристова, А. А. Петров. – СПб.:Стройиздат СПб., 2007.

2. Богданов, А. А. Всеобщая организационная наука / А. А. Богданов. Т. 1–2. –М.: Экономика, 1989.

3. Бурков, В. Н. Механизмы функционирования организационных систем /В. Н. Бурков, В. В. Кондратьев. – М., 1991.

4. Вяткин, В. И. Организационное проектирование хозяйственных комп-лексов / В. И. Вяткин. – М.: Экономика, 1987.

5. Генкин, Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов /Б. М. Генкин. – 3-е изд., доп. – М.: Норма, 2001.

6. Горбунов, А. Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги / А. Р. Горбу-нов. – М.: Глобус, 2003.

7. Дафтр, Р. Организации: учебник / Р. Дафтр. – СПб.: Прайм-Еврознак, 2002.8. Доблаев, В. А. Теория организации / В. А. Доблаев. – М.: Институт моло-

дежи, 1995.9. Дункан, У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте / У. Дж. Дун-

кан; пер. с англ. – М.: Дело, 1996.10. Иванов, Ю. В. Слияние, поглощение и разделение компании / Ю. В. Ива-

нов. – М.: Альпинс-Паблишер, 2000.11. Лафта, Дж. К. Теория организации: учеб. пособие / Дж. К. Лафта. –

М., 2003.12. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хэдоури;

пер. с англ. – М.: Дело, 1996.13. Мильнер, Б. З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер. – Изд. 5-е,

перераб. и доп. – М.: ИНФА-М, 2006.14. Мильнер, Б. З. Системный подход к организации управления / Б. З. Миль-

нер, Л. И. Евенко, В. С. Рапопорт. – М.: Экономика, 1983.15. Румянцева, З. П. Общее управление организацией: теория и практика:

учебник / З. П. Румянцева. – М.: ИНФА-М, 2004.16. Сетров, М. И. Основы функционирования теории организации /

М. И. Сетров. – Л.: Наука, 1972.17. Смирнов, Э. А. Основы теории организации: учеб. пособие / Э. А. Смир-

нов. – М.: Аудит, 1998.18. Смирнов, Э. А. Теория организации: учеб. пособие / Э. А. Смирнов. –

М.: ИНФА-М, 2004.19. Смирнов, Э. А. Теория организации / Э. А. Смирнов. – М.: ИНФА-М, 2000.20. Соловьев, В. С. Организационное проектирование систем управления:

учеб. пособие / В. С. Соловьев. – М.-Новосибирск: ИНФА-М, 2002.21. Теория организации: учебник / под ред. В. Г. Алиева. – М., 1999.

22. Теория организации и организационное проектирование / Под ред.Т. П. Фокиной. – Саратов, 1997.

23. Уотерман, Р. Фактор обновления. Как сохраняют работоспособностьлучшие компании / Р. Уотерман. – М.: Прогресс, 1988.

24. Управление современной компанией: учебник / под ред. Б. Мильнераи Ф. Лииса. – М.: ИНФА-М, 2001.

25. Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева. – М., 1999.26. Франчук, В. И. Основы построения организационных систем /

В. И. Франчук. – М.: Экономика, 1991.27. Франчук, В. И. Начала общей теории организаций / В. И. Франчук. – М.:

МГУЭС, 1996.28. Хачатуров, С. Е. Организация производственных систем (теоретичес-

кие основы организационной науки) / С. Е. Хачатуров. – Тула: Шар, 1996.29. Холл, Р. Х. Организация: структуры, процессы / Р. Х. Холл. – СПб.:

Питер, 2001.30. Холдинги: нормативные акты, схемы, комментарии. – М.: Юрист, 1994.31. Чернышов, С. И. Экономическая сущность и специфика холдинговой фор-

мы ассоциированного предпринимательства / С. И. Чернышов. – Ростов-на-Дону, 1999.32. Янг, С. Системное управление организацией / С. Янг. – М.: Сов.

радио, 1977.


6 2 6 3


ГЛАВА 3. ОСНОВЫ ЭКОНОМИКИ И СОЦИОЛОГИИ ТРУДАНА ПРЕДПРИЯТИИ

(Первичные знания менеджера)


Понятие труда и его основные характеристики – производитель-ность (эффективность), интенсивность, характер и содержание, каче-ство, производительная сила труда.

Особенности труда общественного и конкретного, овеществлен-ного (прошлого) и живого (осуществляемого). Соотношение последнихв конкретном трудовом процессе.

Организация труда на предприятии и содержание ее основныхнаправлений – разделения и кооперации труда, организации: рабочихмест, условий труда, режимов труда и отдыха, дисциплины труда, про-изводственного инструктажа, системы подготовки, переподготовки,повышения квалификации персонала.

Производительность труда и основные направления ее роста. Зна-чение интенсивности труда и производительной силы труда. Преиму-щества и недостатки названных факторов влияния.

Практические проявления интенсивности труда. Общественнонеобходимая (нормальная) интенсивность труда как граница ее роста.

Методы измерения производительности труда и их особенности.План организационно-технических мероприятий повышения произво-дительности труда.

Заработная плата – понятие, принципы организации, структура.Организация заработной платы на предприятии, основные элементыорганизации и их функциональное назначение; базовые нормативныедокументы.

Структура, содержание и назначение элементов тарифной систе-мы. Расчеты средних тарифных коэффициентов, тарифных ставоки разрядов работы и работающих.

Формы и системы заработной платы и их особенности. Трудовойпотенциал работника, социально-трудовая адаптация.

Социально-трудовые отношения: виды, характер, содержание.

Социология труда для менеджера: назначение и возможности прак-тического использования, основные понятия, источники социологиче-ской информации, единицы социологического измерения, социологи-ческие методы.


Адаптация – это приспособление человека (коллектива) к новымусловиям труда, к новым деловым и социально-психологическим отно-шениям. Она является составным объектом менеджмента, цель которо-го сокращение ее сроков. В период адаптации работники трудятсяс меньшей отдачей.

В теории и на практике адаптацию рассматривают преимуществен-но применительно к новым работникам. Однако существенные измене-ния в самой организации (реконструкция производства, внедрениеновой техники и технологий и т. п.) ставят вопрос об адаптации ужесуществующего персонала. Кроме того, она может происходить и к из-меняющейся внешней среде.

В первом случае имеются определенные научные разработкии опыт передовых организаций: целенаправленное знакомство нович-ков с историей, традициями, организационной структурой, миссией,кредо руководства и т. п. С вручением, например, руководителям и спе-циалистам некоторых информационных документов – внутриоргани-зационных справочников и т. д.

Аккордная система заработной платы – предусматривает оп-лату за разнообразный комплекс работ одного объекта в целом.

Итоговая сумма стоимости работ по объекту оценивается на осно-ве существующих норм и расценок. Осуществляется, как правило,по контрактам (трудовым договорам, соглашениям) с подрядными орга-низациями, бригадами и отдельными лицами. Широко используетсяв строительстве и ремонте зданий.

Активность – повышенное энергетическое состояние личности,проявляющееся в ее жизненных позициях, поступках и действиях; пред-приимчивость (например, в экономике). Является составной компонен-той трудового потенциала человека. Фундаментально исследоваласьисториком Л. Н. Гумилевым применительно к этническим группамнародов, названная им пассионарностью.

Глава 3. Основы экономики и социологии труда на предприятии ...

6 4 6 5


Его основной вывод – объективная зависимость пассионарностиразличных этносов от геоклиматических и космических условийих проживания. Например, южные народы более активны в своей дея-тельности и развитии, чем северные.

Активность в трудовой деятельности связана с отсутствием без-различия работника к делам, существующему положению, целям и зада-чам коллектива, социальным отношениям людей, их поведению, и т. п.

Базовые нормативы организации заработной платы – группыформируемых и используемых нормативных документов и норматив-ных величин (размер тарифных ставок, тарифных коэффициентови т. п.), на базе которых организуется заработная плата.

К ним относятся:правовые нормы законодательных и подзаконных актов о труде,

его условиях и оплате. Коллективные договоры организаций. Законо профсоюзах;

нормирование труда и установленные нормы;тарифная система;формы и системы заработной платы;положение о премиальной системе организаций;положение о надбавках к заработной плате, доплатах и компенса-

циях.Бригада – коллектив работников (не менее двух), выполняющих

общее трудовое задание и несущих солидарную ответственностьза его результаты.

Существуют две формы организации труда – индивидуальнаяи групповая (бригадная), а также объективные условия для организа-ции последней.

Бригады (группы) организуются:для обслуживания сложных машин и агрегатов – доменных печей,

прокатных станков и т. д.;для выполнения взаимосвязанных технологических операций, ког-

да работа одного работника непосредственно зависит от другого – бри-гады строителей, сборщиков и т. д.;

когда производственное (трудовое) задание не может быть разгра-ничено на индивидуальные – бригады грузчиков, монтажников, пуско-наладочные бригады, целевые группы проектирования и разработкиновых изделий, технологий и т. п.;

когда трудоемкое производственное задание необходимо выпол-нять точно в срок;

для предотвращения, устранения и расследования чрезвычайныхситуаций и их последствий;

для многостаночного обслуживания (при необходимости);для создания практических условий овладения другими профес-

сиями.Бригады могут быть специализированными и комплексными.Выборочная совокупность – термин, употребляемый для обо-

значения обследуемой части коллектива в социологических исследова-ниях.

Генеральная совокупность – термин, употребляемый для обо-значения обследуемого коллектива по ряду его признаков: общей чис-ленности, численности по полу, возрасту, стажу работы и т. п.

Границы разделения труда – это ограничения, не позволяющиеразделять работы на более мелкие операции и закреплять их за однимработником или трудовым коллективом.

Различают следующие их виды: технические, физиологические,социально-психологические, экономические.

Технические границы разделения труда определяются возможно-стями используемой техники и технологий, физиологические – факто-рами влияния на здоровье человека.

Установлено, что у работающего должно быть задействованоне менее трех-четырех групп мышц. Однообразная монотонная работавызывает быстрое утомление работника.

Социально-психологические границы базируются на социальныхфакторах: содержательности труда, удовлетворенности работой, отно-шением к труду и др. Экономические – на показателях эффективности:производительности труда, затрат на подготовку персонала, связанныхс текучестью кадров и т. д.

Девиантные отношения – это отношения между субъектамис отклоняющимся от правовых и моральных норм групповым поведе-нием.

Примеры девиантного поведения: уклонение от уплаты налогов,воровство и другие экономические и уголовные преступления и т. п.

Дискриминация – вид социально-экономических отношений, свя-занных с незаконным или аморальным ограничением прав людей по полу,


6 6 6 7


возрасту, национальности, расы, конфессии, и другим подобным при-знакам.

Дисциплина труда – постоянное и неуклонное выполнение уста-новленных режимов труда и отдыха, технологических процессов, нор-мативов и регламентов организации, приказов и распоряжений руко-водителей, правовых норм кодекса законов о труде, инструкций потехнической и пожарной безопасности, требований производственнойсанитарии.

В специальной литературе и в практике предприятий часто техно-логическая дисциплина труда выделяется в самостоятельный видее анализа и контроля подобно дисциплине по соблюдению техниче-ской и противопожарной безопасности. Это связано с их особой значи-мостью.

Нарушение, например, технологической дисциплины – отступле-ние от технологии выполнения работ, снижает качество результатовтруда (изготовленной продукции), приводит к браку выполненнойработы (продукции).

Организовать дисциплину труда – это значит довести до каждогоработника требования по ее соблюдению по всем компонентам содер-жания; применять разнообразный комплекс воспитательных, экономи-ческих, административных мер по ее поддержанию, развивать корпо-ративную культуру труда.

Доплаты – возможная дополнительная часть заработной пла-ты работников, возмещающая их затраты на восстановление повы-шенного расходования жизненной энергии в процессе труда, поддер-жания и восстановления здоровья в тяжелых и вредных условиях про-изводства.

Несмотря на значительные научно-технические достижения,облегчающие труд и нормализующие его внешнюю среду, в современ-ном производстве еще существуют сферы тяжелого и вредного труда(угледобыча, химическая и металлургическая промышленность, элект-ролизное, литейное производство и др.).

Существует и определенный вид профессиональных заболеваний.В этих сферах могут осуществляться не только повышенные тарифныеставки и оклады, но и указанные доплаты к ним.

Живой труд – условный термин, используемый для анализа и оцен-ки труда конкретных работников конкретного предприятия (органи-

зации) в отличие от труда предшествующего (прошлого), осуществ-ленного вне рамок данного предприятия (организации) и овеществлен-ного в его средствах и предметах труда, материально-вещественныхресурсах.

В реальной практике трудового коллектива измеряется эффектив-ность живого труда, хотя она в значительной степени зависит от того,какое оборудование (машины), инструмент, материалы использует ра-ботник, т. е. от доли и качества прошлого (овеществленного) труда.

С этой точки зрения правильнее было бы измерять эффективность(производительность) суммарного труда – и живого, и прошлого.

Объяснение существующему положению заключается в том, чтотрудовые коллективы не имеют количественных данных о затратах про-шлого труда в единицах его измерения (человеко-часах или численнос-ти работников, его обеспечивающих), т. е. владеют лишь стоимостны-ми показателями приобретенных технических средств, материалов,полуфабрикатов и т. п. Только живой труд создает прибавочную сто-имость, а тенденции роста производительности (эффективности) жи-вого труда совпадают с тенденциями суммарного (совокупного) труда.

В любом реальном трудовом процессе, наряду с живым трудом,принимает участие прошлый труд через материальные средства произ-водства. Поэтому возникает вопрос об их роли и соотношении в ростепроизводительности живого труда.

Формула определения последнего в этом случае будет выгля-деть так:

пржт ТТ

МП+

= ,

где М – объем выполненной работы; Тж – затраты живого труда;Тпр – затраты прошлого труда.

Хорошо известно, что рост производительности труда (Пт) дол-жен обеспечиваться снижением затрат труда (уменьшением знаменате-ля). На снижение затрат живого труда, кроме повышения профессиона-лизма работника, его добросовестности, творческого подхода к делуи организованности, высокого уровня организации труда предприятиявлияет уровень совершенства и качества используемых им средстви предметов труда. Но с увеличением последнего будет возрастатьи прошлый, овеществленный в них труд ученых, инженеров, рабочих и др.


6 8 6 9


Следовательно, формула приобретает вид

)ТТ(constМП

пржт ↑+↓

==↑ .

Это возможно лишь в том случае, если затраты прошлого трудабудут перекрываться уменьшением затрат живого труда.

Заработная плата – часть созданного национального дохода стра-ны, используемая на оплату труда персонала ее организаций и распре-деляемая в соответствии с количеством и качеством затраченноготруда и его результатов.

Интенсивность труда – это его напряженность, выражающая-ся в затратах жизненной энергии работника в единицу времени.

Существует два направления повышения интенсивности труда:уплотнение рабочего времени, связанное с устранением излишнихперерывов в работе и нерациональных затрат рабочего времени по винекак самого работника, так и неудовлетворительной организации трудапредприятия; ускорение рабочих движений работника.

Интенсивность труда непосредственно связана с его производи-тельностью: чем интенсивнее труд (до определенного предела), тембольше его результаты.

Источники социологической информации – биографическиеданные личности и кадровые учетные сведения (личные листки учета,трудовые книжки, приказы организации и т. п.), формальные и нефор-мальные сведения других лиц и организаций; целенаправленные социо-логические исследования, наблюдения.

Качество труда – это его сложность, выражающаяся в много-образии выполняемых работ (операций, функций и т. п.), в потребнос-ти определенного уровня квалификации работника, в степени свободыего действий в трудовом процессе, ответственности за результаттруда.

Широко используется (учитывается) в системе подготовки кадров,в тарифных системах организации.

Квалификация работника – уровень его профессиональных зна-ний и умений, а в отдельных случаях и личностных качеств, для выпол-нения работ определенной сложности.

Измеряется разрядами, категориями, классами, званиями и т. п.,присваиваемыми квалификационными комиссиями и управленчески-

ми органами на основе тарифно-квалификационных справочникови других квалификационных положений.

Рабочим разряды присваиваются по месту их подготовки или ра-боты квалификационными комиссиями предприятия (производства,цеха), утвержденными приказом по организации. Присвоение разряда такжеутверждается приказом и заносится в трудовую книжку работника.

Квалификация кадров является важным фактором обеспеченияработ различной сложности, снижения затрат труда и роста его произ-водительности. Исследования показывают, что затраты на подготовкукадров окупаются значительно быстрее затрат на оборудование (стан-ки, машины и т. п.), поэтому система подготовки и переподготовки кад-ров, повышения их квалификации, является одним из составныхнаправлений организации труда.

Независимо от размеров, статуса, специфики организаций процессповышения квалификации персонала должен находиться в центре вни-мания их руководства и соответствующим образом стимулироваться.

Квалификационная комиссия – это утвержденная приказом поорганизации группа компетентных и представительных лиц из числаперсонала, наделенная полномочиями оценки уровня квалификации ра-ботников и присвоения им очередного разряда.

На промышленных предприятиях в состав таких комиссий могутвходить мастера и другие руководители, технологи, представители служ-бы технического контроля и профсоюза, высококвалифицированныерабочие и др.

Комплексные бригады – это коллективы, объединяющие людейразных профессий. Они могут быть:

с полным разделением труда, когда каждый выполняет работу посвоей профессии (специальности);

частичным разделением труда, когда временно свободный работ-ник помогает другому;

частичной взаимозаменяемостью, когда отдельные работники ов-ладевают работой других и могут их заменять;

полной взаимозаменяемостью, когда все члены бригады могутвыполнять работу каждого.

Последние три вида бригад позволяют наиболее полно использо-вать рабочее время, повышать интенсивность и производительностьтруда и внутрипроизводственную мобильность кадров.


7 0 7 1


Для самих членов бригад создается стимул их более широкой вос-требованности как в рамках самого предприятия, так и на рынке труда.

Компенсации – дополнительные начисления к заработной платепо причинам, не зависящим от самого работника.

Это могут быть начисления за счет соцстраха по больничным ли-стам, оплата неиспользованного отпуска при увольнении, компенсациироста цен (инфляции), по другим причинам, оговоренным в коллектив-ном договоре, трудовых контрактах (соглашениях).

Конфликтные отношения – это противоречия между субъекта-ми, достигающие уровня противоборства.

Они могут быть конструктивными, например, конфликт за болееэффективное решение проблемы и деструктивными, наносящими уронсуществующему положению и другим членам коллектива и общества.В трудовых коллективах последние, как правило, связаны с личност-ными качествами и поведением субъектов.

Кооперация труда – соединение разделенного труда в единыйтрудовой (производственный) процесс. Является неотъемлемой частьюразделения труда подобно технологическому и трудовому процессам,которые образуют в единстве производственный процесс.

Можно выделить следующие виды кооперации труда: междуна-родная (межгосударственная); межотраслевая; внутриотраслевая; внут-рипроизводственная – межцеховая, межучастковая, кооперация отдель-ных рабочих мест.

Косвенно-сдельная заработная плата – применяется для вспо-могательных рабочих (крановщиков, наладчиков оборудования и т. д.),от эффективности работы которых зависит производительностьтруда основных, обслуживаемых ими рабочих.

Заработная плата в этом случае исчисляется по двум вариантам:умножением их повременной тарифной ставки на средний процентвыработки норм обсуживаемых основных рабочих; или же умножени-ем специально установленной косвенно-сдельной тарифной ставкина фактический объем выполняемой работы обслуживаемого участка.

Корреляция – связь между предполагаемыми признаками, фак-торами, явлениями, определяемая с помощью коэффициентов корреля-ции по специальным формулам.

Коэффициент корреляции – число, показывающее степень тес-ноты корреляции (связи), измеряемое от (–1) до (+1).

Методы измерения производительности труда – это способыего определения.

Существует несколько способов определения производительнос-ти труда, что связано со спецификой трудовой (производственной) дея-тельности, точностью измерения. Все они отличаются единицами оп-ределения объема выполненной работы, которая может измерятьсяв натуральных (штуки, кг, м и т. д.), в стоимостных (рубли) и трудовых(нормо-ч) показателях.

Соответственно этому существуют три основные группы методов:натуральный; стоимостной; трудовой. Внутри первой группы можетвыделяться условно-натуральный метод, а в стоимостной группе –метод нормативной стоимости обработки (НСО), чистой продукции(ЧП) и условно-чистой продукции (УЧП).

Метод нормативной стоимости обработки (НСО) заключаетсяв том, что при измерении производительности труда при расчете объе-ма выпущенной продукции или выполненной работы в рублях вместоотпускной (оптовой) цены предприятия используется НСО, определя-емое по обоснованным нормативам на каждый вид продукции (рабо-ты) и отражающее в денежном выражении только те затраты, ко-торые зависят от предприятия.

Недостаток данного метода связан с уровнем обоснованности та-ких нормативов. Применяется на предприятиях с массовой и крупносе-рийной однотипной продукцией.

Метод чистой продукции (МЧП) определяет объем выполненнойработы при измерении производительности труда не по цене предпри-ятия (оптовой), а с вычетом из нее всех материальных затрат, вклю-чая и амортизацию.

Это делается для того, чтобы устранить возможные искажениядинамики роста производительности труда за счет роста цен покупныхвещественно-энергетических ресурсов предприятия в измеряемом пе-риоде по сравнению с базисным (сравниваемым).

Недостаток его заключается в том, что здесь определяющим фак-тором производительности труда является лишь заработная платаи прибыль предприятия, что увеличивает искажающее влияние после-дней.

Метод условно-чистой продукции отличается от МЧП тем, чтопри измерении производительности труда в составе расчетной изме-


7 2 7 3


рительной цены остаются затраты на амортизацию оборудования,что позволяет учитывать результаты его использования.

Применяется на предприятиях с высоко насыщенными прогрес-сивными технико-технологическими средствами, как правило, превы-шающими среднеотраслевой уровень, и создает стимулирующие усло-вия для их более эффективного использования.

Многостаночное обслуживание – обслуживание более одногостанка полуавтоматического и автоматического оборудования.

Надбавки – временная ежемесячная индивидуальная часть зара-ботной платы, устанавливаемая работнику на определенный срокза его особые заслуги.

Натуральный метод – это способ измерения абсолютной произ-водительности труда (выработки) в натуральных единицах (шт., т,м и т. п.) за один человеко-час рабочего времени или одним среднеспи-сочным работником за измеряемый отрезок времени.

Научная организация труда – процесс непрерывного совершен-ствования существующей организации труда на основе новейших дос-тижений науки и передовой практики.

Необходимый труд – это труд, затрачиваемый работником,для создания средств жизнедеятельности себя и своей семьи.

Нормальная (общественно-необходимая) интенсивность тру-да – максимально возможная усредненная напряженность работы,не наносящая вреда здоровью человека, и позволяющая восстанавли-вать затраченные им силы во внерабочее время и сохраняющая егожелание духовно и физически развиваться.

Нормальная интенсивность труда является «границей» роста про-изводительности труда за счет его интенсивности. Вместе с тем, эта«граница» зависит от состояния используемой на предприятии техни-ки и технологий, организации труда, производства и управления.Чем совершеннее и рациональнее последние, тем выше граница нор-мальной интенсивности труда.

Нормирование труда – определение количества требуемого трудапутем оценки работы в показателях трудовых затрат. Последниеизмеряются в человеко-часах (нормо-часах) рабочего времени илив численности требуемых работников.

Путем нормирования разрабатываются нормы времени; величины(работы); численности (работников); управляемости; соотносительности.

Нормы времени являются основополагающими. Они определяютзатраты времени на каждую однотипную трудовую операцию, на изго-товляемое изделие в целом или единицу выполняемой работы и работув целом.

На их основе определяется нормативная трудоемкость единицыизделия или работы, которая может в дальнейшем сравниваться с фак-тической трудоемкостью; устанавливаются нормы выработки для ра-бочих и исполнителей относительно простого труда; определяется сто-имость объекта (комплекса работ) при аккордной заработной плате.

Нормы величины устанавливают объем работы, которую работ-ник должен выполнить за один час, день и т. д. рабочего времени. Нор-мы численности определяют численность персонала под определенныйвид и объем деятельности.

Нормы управляемости выражают рациональную численностьработников, которые должны находиться в непосредственном подчи-нении у руководителей разного уровня.

Нормы соотносительности определяют необходимое соотношениеперсонала по профессиям, квалификации, возрасту, полу и т. п. в трудо-вых коллективах – рабочих группах (бригадах), подразделениях.

Нормы могут быть технически обоснованными и опытно-статис-тическими. На предприятиях их разрабатывают нормировщики, кото-рые входят в состав или технологических подразделений, или подраз-делений организации труда и заработной платы.

Нравственность – отношение к окружающему миру – природе,в том числе ее растительной и животной среде, экологии, людям, соб-ственному труду, к установленным правовым и моральным нормам.

Оценивается нормами, выработанными человеческим обществом,и реальными поступками людей. Является одной из компонент трудо-вого потенциала человека.

Связь нравственности с экономикой исследовали Ф. Бродельи М. Вебер. В качестве критерия и фактора нравственности была выб-рана протестантская религиозная идеология. Она, в отличие от подав-ляющего числа других религий, не только не отвергает богатства,но и благословляет его создание и приумножение как богоугодное делопри условии благочестивости и скромности собственного поведенияи потребления создателя богатства.


7 4 7 5


Объектом экономических результатов были выбраны страны, гдепротестантскую религию исповедовало большинство населения, в час-тности Голландия.

Оказалось, что эти страны исторически одними из первых сталиэкономически развитыми с высоким благополучием населения, сохра-няющимся и в настоящее время.

Бесспорно, что связь здесь не является одномерной. Однако про-тестантская трудовая этика и сегодня признается моральным кодексомсовременного бизнеса.

Основные направления роста производительности труда –принципиально различающиеся пути ее роста посредством повыше-ния интенсивности труда и посредством повышения и лучшего исполь-зования производительной силы труда или же их комбинирования.

Производительность труда определяется по формуле

ТМПт = ,

где М – объем выполненной работы; Т – трудозатраты.Производительность труда будет расти в трех случаях:1. Если объем выполняемой работы будет возрастать при тех же

неизменяемых трудозатратах:

constТМПт =

↑=↑ .

2. Если объем выполняемой работы остается неизменным, а тру-дозатраты уменьшаются:

↓=

=↑T

constМПт .

3. Если объем выполняемой работы возрастает и одновременноуменьшаются затраты труда:

↓↑

=↑ТМПт .

В первом случае это может достигаться только за счет роста ин-тенсивности труда, т. е. его напряженности – увеличенных затрат жиз-ненной энергии человека в единицу времени. Во втором же случае – засчет повышения и лучшего использования трудового потенциала че-

ловека (профессионализм, творческий потенциал, активность и т. п.),более совершенных технологий и материалов, лучшей организации тру-да, производства и управления; природно-климатических условий,т. е. производительной силы труда.

Таким образом, первое направление роста производительноститруда связано лишь с одним элементом процесса труда – самим работ-ником, количеством приложения им своих сил в единицу времени, ко-торое ограничивается уровнем нормальной интенсивности труда.

Второе направление связано со всеми тремя элементами трудово-го процесса: работником, средствами и предметами труда, с повыше-нием их качественного уровня и условий, в которых совершается сампроцесс. Границ их совершенствования, а следовательно, снижения зат-рат труда здесь практически не существует.

Кроме того, в первом случае стоимость единицы продукции(работы) остается неизменной, так как затраты труда, входящие в себе-стоимость единицы произведенной продукции (работы) в виде зара-ботной платы, неизменны. Неизменность затрат труда проявляетсяв неизменности трудоемкости единицы продукции (работы), в необхо-димости затрачивать на ее изготовление (выполнение) того же количе-ства рабочего времени.

Во втором же случае – эта трудоемкость уменьшается и снижает-ся стоимость единицы продукции (работы).

Основные элементы организации заработной платы – это пред-варительно разработанные или выбранные организационно-методичес-кие инструментарии, позволяющие реализовать принципы ее органи-зации.

Такими элементами являются нормирование труда, тарифно-ква-лификационная система, формы и системы заработной платы.

Каждый из этих элементов выполняет свою функциональную рольв ее организации: нормирование труда позволяет увязать размеры зара-ботка с количеством затрачиваемого труда; тарифная система – с егокачеством (сложностью), а, следовательно, с квалификацией работни-ка; формы и системы заработной платы – с результатами труда (его ко-личеством и качеством).

Организованность – характеристика личности по рациональнойорганизации собственной жизнедеятельности, в том числе и трудовой.Включает в себя такие понятия, как порядок, дисциплинированностьи является составной компонентой трудового потенциала человека.


7 6 7 7


Организованный работник более продуктивен, так как экономитсвое рабочее время и время других, затраты собственных сил. Он болеенетерпим к низкой организации труда и неорганизованности другихлюдей.

Организация труда – комплекс мероприятий по расстановке пер-сонала предприятия пропорционально существующим видам работ,полному и рациональному использованию его рабочего времени, созда-нию условий для постоянного роста производительности труда прилюбом уровне состояния техники и технологии.

Совершенствование техники и технологии не входит в сферу орга-низации труда, хотя оно и влияет на ее состояние. Организация трудадолжна осуществляться при любой технико-технологической оснащен-ности трудового процесса.

Основные направления (мероприятия) организации труда на пред-приятии включают разделение и кооперацию труда; организацию рабо-чих мест; создание условий труда; организацию постоянно действую-щей системы подготовки, переподготовки и повышения квалификацииработников; организацию и поддержание дисциплины труда; созданиережимов труда и отдыха; организацию при необходимости групповых(бригадных) форм труда; создание и осуществление производственно-го инструктажа; разработку системы совмещения функций, профессийи многостаночного обслуживания.

Отношение к труду – оценки личности характера, содержания,организации труда, его личной и общественной полезности и связан-ные с этим интересы к труду и мотивы трудовой деятельности, ре-альное трудовое поведение.

Выявляется на основе реальных количественно-качественных по-казателей трудовой деятельности, ее результатов и анализа социологи-ческих оценок личности, в том числе ее удовлетворенности трудом.

Партнерство – такой вид социально-трудовых отношений, в ко-торых участвующие в них субъекты выступают в качестве равноправ-ных партнеров, учитывающих интересы друг друга. Оно должно учи-тывать интересы не только руководства организации и ее персонала,но и предпринимателей, государства и его региональных субъектов.

Патернализм – такой вид социально-трудовых отношений, ког-да старший по социально-экономическому или правовому статусусубъект берет на себя заботу о младших субъектах.

Это характерно для семейных отношений, для подавляющего чис-ла общественных отношений бывшего СССР и стран социалистическоголагеря с государственной собственностью на средства производства.

Такой тип отношений сохраняется сегодня на крупных фирмахЯпонии, частично в видоизмененном виде – в отдельных компанияхСША и Западной Европы через корпоративную культуру.

В государственном масштабе в отдельных сферах социальной жиз-ни он используется в Швеции, в арабских странах Персидского залива.

План организационно-технических мероприятий – инструментпланирования реализуемых резервов роста производительности труда ( тП ).

Как правило, он разрабатывается ежегодно на последующий годо-вой период. Каждое мероприятие обсчитывается или в процентах рос-та тП , или в численности условно высвобождаемой рабочей силы.

Повременно-премиальная система оплаты труда – кроме зара-ботка на основе повременных тарифов предусматривает возможныепремии при достижении определенных условий.

Такими условиями являются получение планируемой прибылихозяйствующими субъектами, выполнение показателей, предусмотрен-ных положением о премиальной системе организации. В положениидолжны предусматриваться виды премий, размеры и периодичностьих выплат.

Показатели социологических исследований – это количествен-ные индикаторы полученных мнений респондентов (обследуемых),которые выражаются: в процентах к общему числу опрошенных (вы-борочной совокупности); в процентах к отдельным группам опрошен-ных (например, лицам с определенным уровнем образования); значе-ниями коэффициентов корреляции; средневзвешенными процентами(коэффициентами) при дифференцированной оценке одного и того жеявления; рангами распределения ответов; сравнительными рангами рас-пределения ответов; числом выбора благоприятного отношения к каж-дому члену коллектива в социометрии и др.

Положение о премиальной системе – внутренний нормативныйдокумент организации, регламентирующий виды премий, периодич-ность и размеры их возможного получения, условия премирования, по-казатели премируемых достижений, показатели и размеры неполногопремирования и т. п.


7 8 7 9


В положении о премировании целесообразно изложить и специ-альный раздел о надбавках к тарифной части заработной платы и усло-виях вознаграждения ими.

В современных условиях перевода экономики страны на высоко-технологичное производство важнейшее значение приобретает инно-вационный характер деятельности любых организаций, их структур-ных подразделений и персонала. Поэтому премирование результатовтруда должно максимально отражать их творческую направленность,предлагаемую и осуществленную техническую и организационнуюактивность.

В рассматриваемом документе это должно найти место или в фор-ме выделения отдельного вида премирования со значимой суммой пре-мий, или путем включения инновационных показателей в оценочныепоказатели премирования. Мотивирующая роль премий при этом будетв конечном итоге тем успешнее, чем большее значение в оценочныхпоказателях будут они занимать.

На эти же цели должна быть направлена и система надбавок –повышение профессионализма персонала и развитие творческой актив-ности.

На первом этапе разумно не завышать показатели и требованияк предлагаемым нововведениям, поощрять даже те из них, которыев ближайшее время организация не сможет реализовать. Это позволитсоздать инновационную заинтересованность коллектива, атмосферу ин-дивидуального и коллективного творческого подхода к любому видудеятельности.

Для этих целей может быть разработана и двухступенчатая шкалапремирования: на первой – любые предложения совершенствования(проявления активности), на второй – наиболее значимые, эффектив-ные, реализуемые в ближайшей перспективе.

Практическая значимость социологии труда в менеджментевыражается в учете мнений, ценностей и потребностей подчиненных,что является основой мотивации персонала, а также реальным при-влечением их к участию в управлении.

Это объясняется, прежде всего, объективной потребностью в та-кого рода информации, которая другими способами, кроме социоло-гии, не может быть получена, или же требует более высоких матери-альных затрат.

Перечень содержания такой информации:ценностные оценки отношения к труду личности (работника);степень удовлетворенности конкретным трудом и причины пол-

ной или частичной неудовлетворенности;оценки характера и содержания конкретного труда;оценки его организации и организации труда в коллективе;причины текучести кадров;совершенствование процесса адаптации кадров;состояние социально-психологического климата в коллективе

и факторы его совершенствования;характер межличностных отношений;мнение подчиненных о стиле управления руководителя и методах

принятия решений;мнение подчиненных о характере и содержании недостающих им

знаний;наличие неформальных групп и неформальных лидеров;оценки состояния мотивации труда и направления ее совершен-

ствования и др.Практическая социология менеджера – это такая часть науч-

ных знаний социологии и социологии труда, которая позволяет емуобъективно оценивать ее особенности, уровень достоверности, источ-ники и методы получения, возможности решения на ее основе управ-ленческих проблем.

Предметное разделение труда – разграничение и специализацияработ по предметам, деталям, узлам, блокам, готовым изделиям.

Премия – гибкая, стимулирующая часть заработной платы, из-меняющаяся по суммам и периодичности вознаграждения в зависимо-сти от итогов работы организации в целом, ее структурных подраз-делений и отдельных работников.

Прибавочный труд – это труд сверх необходимого, производя-щий прибавочный продукт (прибавочную стоимость).

Прибавочная стоимость в виде прибыли предприятия использу-ется для расширения и совершенствования производства; для содер-жания других членов общества, не занятых в сфере материальногопроизводства; собственниками средств производства (владельцамипредприятий).


8 0 8 1


Принципы организации заработной платы – правила, лежащиев основе ее организации.

Существуют три основных принципа:1. Заработная плата должна соответствовать количеству и каче-

ству (сложности) затрачиваемого труда.2. Заработная плата должна отражать количество и качество

результатов труда.3. Темпы роста заработной платы не должны опережать темпы

роста производительности труда.Последнее правило регулирует опережающее развитие националь-

ного богатства страны (общественного продукта), совершенствованиепроизводственной базы, освоение новых технологий и т. д.

Производственный процесс – процесс превращения исходногоматериала в готовый продукт, состоящий из технологического и тру-дового процессов.

Производственный инструктаж – информирование работникао требованиях и нормах поведения в организации, ее специфике, осо-бенностях организационной структуры, основополагающих регламен-тирующих документах (положение о подразделении, должностнаяинструкция и т. п.), трудовых заданиях, сроках и способах их выполне-ния и др.

Инструктаж может подразделяться на входящий и текущий; адап-тационный, трудовой и инструктаж по технической и противопожар-ной безопасности.

Последний является строго обязательным в любой по размерами статусу организации, так как базируется на правовой основе. Нару-шение его требований может приводить не только к значительным ма-териальным потерям, но и гибели людей, нанесению увечья их здоро-вью, инвалидности. Поэтому предусмотрена форма учета такого инст-руктажа с росписью инструктируемого.

При изменении используемой техники и технологии, противопо-жарной обстановки, меняющихся требований технической и противо-пожарной безопасности такой инструктаж должен повторяться. Осу-ществление этой функции должно закрепляться приказом по организа-ции за определенным должностным лицом.

Входящий инструктаж может одновременно объединять и другиеинструктажи. Он осуществляется применительно к вновь принятому

работнику или перешедшему в новое производственное (функциональ-ное) подразделение внутри организации.

Трудовой инструктаж сопровождает каждое новое задание работ-нику и осуществляется лицом, непосредственно его выдающим. Раци-онально организованный труд требует четкой постоянно действующейсистемы производственного инструктажа с отражением информациио наиболее эффективных способах выполнения работы и производствен-ного поведения работника.

Производительность труда – это показатель его результатив-ности, эффективности, выражающийся отношением результатовтруда к его затратам.

Первые измеряются в показателях: натуральных (шт., т, м и т. п.),стоимостных (рублях), нормо-часах.

Вторые – в единицах рабочего времени (человекочасах), числен-ности среднесписочного персонала (чел.). Этот показатель может бытьабсолютным (выработка) и относительным (индексы и проценты изме-нения). В последнем случае выработка сравнивается с установленны-ми нормами, ее величинами в прошедших периодах или в другихравнозначных трудовых коллективах.

Производительная сила труда – потенциальная способностьк труду существующих и потенциальных возможностей: рабочей силы,средств и предметов труда, организации труда, производства и уп-равления, природно-климатических условий.

Это один из важнейших качественных факторов роста производи-тельности труда.

Простая повременная заработная плата определяется повремен-ной тарифной ставкой и продолжительностью отработанного рабо-чего времени.

Она может быть почасовой, дневной и месячной. В последнемслучае устанавливается постоянный месячный оклад. При уменьшенииработником явочных рабочих дней в месяце по каким-либо причинамоклад уменьшается на сумму из произведения дневной тарифной став-ки на число неотработанных дней.

Протестантская трудовая этика – свод требований (заповедей)поведения верующего человека:

помнить, что все богатства, что есть на земле, как и он сам, при-надлежат Богу. Он является лишь временным распорядителем этогобогатства;


8 2 8 3


если у человека есть способности создавать богатства, то он дол-жен их максимально использовать, так как они тоже от Бога;

создавая и приумножая богатства, человек должен вести благоче-стивый образ жизни: быть скромным в потреблении и быте, избегатьизлишеств и дурных привычек, быть честным аккуратным в поведениии делах, порядочным и доброжелательным к людям.

Профессионально-квалификационное разделение труда – фор-мирование работ по профессиям на основе ранее проведенных техно-логических, функциональных и предметных видов разделения трудаи группировка их по сложности (разрядам квалификации профессии)с помощью тарифно-квалификационного справочника.

Прямая сдельная система оплаты труда предусматривает пря-мую связь заработной платы с количеством затрачиваемого труда(выполненной работы) по установленным тарифным ставкам работ-ников соответствующей квалификации.

Эта система требует высокого уровня научно-технического нор-мирования, равную напряженность и выполнимость установленныхнорм для различных видов работ и профессий.

Кроме того, их относительно массовое и значительное перевыпол-нение свидетельствует о несоответствии или уже достигнутой умелос-ти рабочих, или реально существующим производственным условиям.Это ставит задачу пересмотра норм, что приводит к проявлению нега-тивной «рабочей солидарности» – моральному сдерживанию тех ра-ботников, которые их перевыполняют.

Рабочее место – часть производственного пространства, закреп-ленная за отдельным работником или группой работников (бригадой),оснащенная всем необходимым для выполнения их трудовых функций.

Рабочие места могут классифицироваться по различным призна-кам. Различают рабочие места индивидуальные и коллективные;не механизированные, механизированные и автоматизированные; ста-ционарные и передвижные; постоянные и временные; универсальныеи специализированные; рабочих (технических исполнителей), специа-листов и руководителей и др.

Рационально организованное рабочее место должно удовлетворятьследующим требованиям:

соответствие объема производственного пространства установлен-ным нормативам и рекомендациям для рабочих мест различных про-фессий и видов;

размещение в производственном пространстве с учетом простран-ственно-временных требований кооперационных взаимосвязей, обслу-живание посетителей, удобство работы с ними. Соответствие проходовмежду рабочими местами нормативам и рекомендациям;

соответствие планировки рабочего места (пространственного раз-мещения элементов его оснащенности) минимальным затратам усилийработника и рабочего времени, рациональности его рабочих движений;

соответствие эргономическим (взаимодействие человека с техни-кой), антропологическим (рост, объем работника и т. п.) требованиям.Учет психофизиологических особенностей личности;

соответствие нормам и рекомендациям производственной эстетики;соответствие технической и противопожарной безопасности,

санитарно-гигиеническим требованиям;четкая система обслуживания рабочего места.Разделение труда – разбивка работ совокупного общественного

труда или совокупного трудового процесса предприятия (организации)на отдельные однородные сферы и виды предметной, продуктовойфункциональной деятельности, технологические операции, циклы, пе-ределы, стадии, этапы и т. п.

Например, общественное производство страны подразделяетсяна сферы промышленного, сельскохозяйственного и нематериальногопроизводства. Последние делятся на отрасли и подотрасли, которые,в свою очередь, образуют отдельные предприятия (организации), спе-циализирующиеся на определенных видах продукции и деятельности.К. Маркс называл это общим, частным и единичным разделением тру-да соответственно.

Внутри единичного разделения труда (предприятия-организации)существуют такие его виды, как технологическое, функциональное,предметное и профессионально-квалификационное.

При этом первые три вида являются основополагающими для пос-леднего. На основе группировки их относительно однородных видовработ (операций, функциональных и предметных видов деятельности)определяются требуемые профессии. Последующая же группировкавнутри профессиональных работ по их сложности на основе тарифно-квалификационного справочника позволяет определять требуемые ква-лификации профессии.


8 4 8 5


Разделение труда ведет к его специализации. Специализируютсякак предприятия (организации), так и их структурные подразделенияи рабочие места.

Разделение труда является организационно-технической основойорганизации. Без его предварительного осуществления невозможноопределить виды и объемы работ и пропорционально расставить пер-сонал, профессиональные виды рабочих мест и их количество, количе-ство и статус необходимых структурных подразделений предприятия.А без этого нельзя обеспечить требуемые условия труда, так как,например, норма освещенности для рабочих мест разной профессииразлична, и осуществить другие мероприятия.

Примерный расчет количества требуемых профессиональныхрабочих мест для основных рабочих:

1. На основе технологического разделения труда группируютсяоднородные операции (работы по профессиям).

2. По нормативной трудоемкости выполнения каждой операциинаходится суммарная нормативная трудоемкость всей группы однород-ных операций определенной профессии.

3. По годовому выпуску этого вида продукции рассчитываетсягодовая нормативная трудоемкость работ данной профессии.

4. Поделив полученную годовую нормативную трудоемкостьна годовой фонд рабочего времени одного работника и внеся корректи-вы на возможное перевыполнение норм, находится требуемая числен-ность рабочих этой профессии.

5. С учетом выбранной сменности работы определяется количе-ство рабочих мест.

Подобным же образом рассчитывается и потребная численностьработников разной квалификации на основе профессионально-квали-фикационного разделения труда. На базе технологического и предмет-ного видов разделения труда осуществляется технологический или пред-метный принципы специализации производственных подразделений(производств, цехов, участков).

При предметном принципе организации производственных под-разделений (закрепление за ними изготовления определенных деталей,узлов, блоков, изделий в целом) все предусмотренные технологией опе-рации должны обеспечиваться в самом подразделении.

При технологическом же принципе они специализируются на опе-рациях однородной технологии: сварочные, лакокрасочные, механооб-рабатывающие, штамповочные, сборочные (цехи, участки и т. п.).

В первом случае из производственного подразделения поступаетполностью готовый предмет (полуфабрикат) или изделие; во втором –предметы для дальнейших технологических операций, которые приопределенных условиях могут снова возвращаться в то же производ-ственное подразделение.

Исторически разделение и специализация труда связаны с машин-ным производством, так как создаваемые машины в подавляющей час-ти специализированы. Универсальное производственное оборудованиеболее сложно, охватывает небольшую часть операций, требует в про-цессе работы переналадки и многопрофильной профессиональной под-готовки работника.

Кроме того, существуют границы разделения труда, которые не-обходимо учитывать.

Режим труда и отдыха – одно из направлений организации тру-да, включающего установление внутреннего распорядка работы орга-низации (время начала и окончания рабочего дня, время обеденныхи иных перерывов); сменности работы и порядка чередования смен;порядка предоставления выходных дней и отгулов при скользящем гра-фике работы и переработке установленных норм продолжительнос-ти рабочего дня; установление продолжительности отпусков и вре-мени их предоставления для разных категорий работников; разработ-ку порядка предоставления дополнительных административных и иныхотпусков, перерывов в работе, предусмотренных нормами трудовогозаконодательства; порядок оформления выхода на пенсию; оформле-ния и предоставления командировок и отчетов по их результатам.

При установлении режимов труда и отдыха, в частности обеден-ных и регламентированных других перерывов, необходимо учитыватьданные физиологических исследований – временные границы враба-тываемости человеческого организма, роста и наступления утомляе-мости.

Респондент – отвечающая на вопросы анкеты или интервью, ох-ваченная социологическим исследованием личность.

Сдельная заработная плата – оплата труда по количеству вы-полненной работы.


8 6 8 7


Определяется умножением тарифной ставки единицы работына количество произведенных единиц (например, тарифной ставки од-ного нормо-часа на количество выполненных работ в нормо-часах).

Сдельно-премиальная заработная плата предусматривает кро-ме прямого сдельного заработка премии за достижение дополнитель-ных показателей (качества, экономии материалов, энергии и т. п.).

Сдельно-прогрессивная заработная плата предусматриваетрост тарифных ставок за работы, выполненные сверх установленнойнормы.

Прогрессивная шкала тарифных ставок может быть одноступен-чатой и двухступенчатой. Второй уровень перевыполнения нормы име-ет соответственно и более повышенную тарифную ставку по сравне-нию со ставкой первого уровня.

Применяется при жестко обоснованных нормах как стимул их ос-воения и роста производительности труда.

Синергетический эффект – эффект хорошо слаженного взаи-модействия.

Появляется в отношениях партнерства, солидарности, хорошо на-лаженной кооперации труда (производства), при высоком уровне соци-ально-психологических отношений в коллективе. Его сущность приме-нительно к труду выражается в том, что простая сумма усилий (резуль-татов) отдельно взятых работников будет меньше усилий (результатов)кооперированного коллективного труда.

Содержание труда – характеристика трудового процесса работ-ника по критериям структурного сочетания его трудовых функций,степени их сложности и разнообразия, уровня самостоятельностиработников в их осуществлении, принятии решений, степени ответ-ственности за результаты труда.

Содержательность труда – социально-экономическая качествен-ная характеристика содержания труда, учитывающая возрастающиетребования к труду личности и общества и его научно-техническихи социально-экономических достижений.

По данной характеристике труд может быть более содержатель-ным и менее содержательным.

Солидарность – вид социально-трудовых отношений, выража-ющих единство в действиях их субъектов, взаимную поддержку и от-стаивание интересов друг друга.

Социологическая информация – это индивидуальные характе-ристики личности, ее ценности, взгляды, оценки и отношения к соб-ственным действиям, к окружающей среде, другим людям, определя-ющие закономерности ее личного и коллективного поведения, получае-мые социологическими методами исследования и анализа.

Социально-психологические отношения – это отношения меж-ду субъектами в процессе взаимодействия, определяемые их социальны-ми и психологическими характеристиками, факторами состоянияокружающей среды.

Один из массовых и важнейших видов социально-трудовых отно-шений, получивший адекватное название социально-психологическо-го климата коллектива, требующий наиболее частого конкретно-социо-логического мониторинга.

Социально-трудовые отношения – это отношения междусубъектами в процессе взаимодействия, обусловленные социальнымифакторами и осуществляемые как в самой трудовой деятельности,так и вне нее.

Социологическая выборка – способ формирования выборочнойсовокупности для социологического исследования.

Она может быть полной (сплошной), когда обследуются все чле-ны коллектива; механической, когда выбирается по списку коллективакаждый второй (третий и т. п.) его член; пропорциональной по необхо-димым признакам исследования (полу, возрасту, стажу, образованиюи т. п.) генеральной совокупности.

В последнем случае необходимое представительство должно обо-сновываться квалифицированными социологами, обследуются, как пра-вило, большие коллективы людей (персонала).

От правильности выборки во многом зависит достоверность по-лученной информации и выводов, распространяемых на всю генераль-ную (обследуемую) совокупность.

Уровень обоснованности выборки и ее применяемого вида опре-деляется и целями социологического исследования. Для небольшихи средних предприятий и их структурных подразделений при изучениисугубо практических проблем (состояния социально-психологическо-го климата в коллективах, стиля управления, уровня организации трудаи т. п.) точность выборки не имеет особого значения.


8 8 8 9


Социологические методы исследования – способы получения,обработки и анализа социологической информации.

Существуют основные методы получения социологической инфор-мации: анкетный опрос, интервью, целевое социолого-психологичес-кое наблюдение, метод социометрии выбора членов коллектива с указа-нием факторов выбора (базируется на предыдущих), целевой анализ фор-мальной информации (личных дел, приказов по организации и т. п.) и др.

Специализированные бригады – это коллективы, объединяю-щие работников одной профессии. Они могут формироваться из работ-ников одной квалификации и работников разной квалификации, напри-мер профессиональный работник и подручный.

Среднесписочная численность персонала – это расчетная чис-ленность работников, полностью проработавших анализируемый пе-риод времени. Применяется при определении производительности тру-да и других видах экономического анализа.

Стоимостной метод – это способ измерения производительнос-ти труда в стоимостном выражении (в рублях цены предприятия)выпущенной продукции или выполненной работы за один человеко-часрабочего времени или одним среднесписочным работником за измеряе-мый период.

Стоимостной метод по своим возможностям является массовым,так как все субъекты хозяйствования ведут взаиморасчеты с поставщи-ками, потребителями и собственным персоналом в денежном выраже-нии. В стоимостных единицах оценивается и эффективность капиталь-ных вложений, результаты работы предприятия.

Однако производительность труда, измеряемая этим методом, мо-жет искажаться – не отражать действительной результативности трудаработников. Это, например, может происходить за счет изменения сто-имости (цены) потребляемых внешних ресурсов (материалов, энергиии т. д.), т. е. роста себестоимости выпускаемой продукции, а следова-тельно, и ее цены.

Для корректировки этих искажений, кроме прямого стоимостногометода, применяются другие его модификации: нормативной стоимос-ти обработки (НСО), чистой и условно-чистой продукции.

Структура заработной платы – ее возможные компоненты раз-личного функционального назначения. К ней относятся тарифные став-ки (оклады), компенсации, доплаты, надбавки, премии.

Субсидиарность – особая разновидность социально-трудовыхотношений, когда их субъекты опираются, прежде всего, на свои обя-занности и возможности и свою собственную ответственность,не исключая участия в отношениях партнерства и солидарности.

Эти отношения прямо противоположны отношениям патернализ-ма. Сегодня они наиболее желательны для нашей страны.

Тарифная система – один из основных элементов организациизаработной платы, позволяющий реализовать принцип соответствияоплаты труда по его количеству и качеству (сложности, ответствен-ности).

Она состоит из тарифно-квалификационного справочника, тариф-ной сетки, тарифной ставки, надбавок, компенсаций и доплат, которыепредусмотрены трудовым законодательством и конкретной организа-цией.

Тарифная сетка – составная часть тарифной системы, пред-ставляющая собой перечень тарифных разрядов (должностей), отра-жающих различную сложность работ и квалификации работниковс соответствующим каждому разряду тарифным коэффициентом.

Тарифный коэффициент показывает, во сколько раз работа данно-го разряда сложнее работы первого разряда и во сколько раз тарифнаяставка данного разряда должна быть выше тарифной ставки первогоразряда.

Тарифные сетки могут быть межотраслевыми (едиными для раз-личных сфер деятельности), отраслевыми и единичными (индивиду-альными) для конкретных предприятий (организаций). Количество раз-рядов в них зависит от сложности и многообразия тарифицируемыхработ и видов деятельности.

Разрыв в величинах тарифных коэффициентов может быть раз-личным: равномерным, возрастающим (с увеличением разрядов), зату-хающим, комбинированным. Это позволяет более гибко стимулироватьзначимость и потребность в определенных уровнях квалификации ра-ботников.

Соотношение тарифных коэффициентов высшего и первого раз-рядов должно устанавливаться с учетом требований профессиональ-ной подготовки, личной заинтересованности в росте квалификации,положения на рынке труда, производственной необходимости.


9 0 9 1


Дифференцируя заработную плату работников разной квалифика-ции, тарифная ставка выполняет стимулирующую роль роста их про-фессионализма.

Тарифно-квалификационный справочник – нормативно-мето-дический документ, позволяющий оценивать сложность работ и тре-буемую для их выполнения квалификацию работников.

Состоит из отдельных выпусков (книг), посвященных определен-ным видам работ и профессий.

В справочнике излагаются однородные виды работ, описываютсяих группы сложности (по разрядам) и формулируются профессиональ-ные требования к их исполнителям, приводятся примеры работ.

На его основе устанавливаются разряды работ по сложностии присваиваются работникам соответствующие уровни квалификации.Этим занимаются квалификационные комиссии предприятия (цехов,производств, участков).

Тарифная ставка – это стоимостная оценка единицы работысоответствующей сложности (единицы работы работника соответ-ствующей квалификации).

При сдельной оплате труда ставка устанавливается за один нормо-час выполненной работы для работников первого (самого простого) раз-ряда. Тарифные ставки по другим разрядам получаются путем ее умно-жения на соответствующий тарифный коэффициент тарифной сетки.

При повременной оплате труда – за один календарный час отрабо-танного рабочего времени или календарный рабочий месяц (оклад). Прикосвенно-сдельной заработной плате могут устанавливаться косвенно-сдельные расценки.

Тарифные расчеты – определение средних тарифных разрядов,тарифных коэффициентов, тарифных ставок.

Указанные показатели определяются как для существующих в орга-низации видов работ, так и для используемой рабочей силы.

В первом случае виды работ тарифицируются в зависимостиот сложности (разрядов) и объем их соответственно измеряется норма-тивной трудоемкостью. Во втором – используется численность работ-ников по соответствующим разрядам.

Подобным же образом определяется и средняя тарифная ставкадля работ и исполнителей.

Средний тарифный коэффициент рассчитывается по следующейформуле:

)(ТЧ)(ТЧК

Кр.оо

ррср

∑ ⋅= ,

где срК – средний тарифный коэффициент рабочих (работ); К – тариф-ный коэффициент соответствующего разряда; рЧ – численность рабо-чих того же разряда; оЧ – общая численность рабочих; рТ – норматив-ная трудоемкость работ соответствующего разряда; р.оТ – общая тру-доемкость работ, в нормо-часах; ∑ – сумма соответствующих(поразрядных) произведений.

Средний тарифный разряд на основе среднего тарифного коэффи-циента определяется по следующим формулам:

мб

мсрмср КК

ККРР

−

−+= или

мб

срббср КК

ККРР

−

−−= ,

где срР – средний тарифный разряд рабочих (работ); мР – меньшийтарифный разряд из двух смежных, между которыми находится сред-ний тарифный коэффициент; бР – больший тарифный разряд из двухсмежных, между которыми находится средний тарифный коэффици-ент; мК – меньший тарифный коэффициент из двух смежных, междукоторыми находится средний тарифный коэффициент; бК – большийтарифный коэффициент из двух смежных, между которыми находитсясредний тарифный коэффициент.

Средняя тарифная ставка рабочих (работ) определяется по следу-ющей формуле:

)(ТЧ)(ТЧС

Ср.оо

ррср

∑ ⋅= ,

где срС – средняя тарифная ставка рабочих (работ); С – тарифная став-ка соответствующего разряда; рЧ – численность рабочих того же раз-ряда; рТ – нормативная трудоемкость работ соответствующего разря-да; оЧ – общая численность рабочих; р.оТ – общая трудоемкость работ,т,в нормо-часах; ∑ – сумма соответствующих (поразрядных) произве-дений.


9 2 9 3


Технологическое разделение труда – разбивка и специализацияработ по однородным операциям на основе используемой технологииизготовления продукции или выполняемой работы (услуги).

Технологический процесс – процесс изменения форм, размеров,структуры, места, чистоты поверхности предметов труда в ходе ихпреобразования в конечные или промежуточные продукты труда.

Наряду с трудовым процессом является одной из сторон произ-водственного процесса. Осуществляется по заранее разработаннойи обоснованной технологии производства работ – изготовление опре-деленного изделия, его составляющих деталей и узлов, осуществлениеопределенной услуги.

Отступления от технологического процесса могут приводитьк снижению качества изготовляемой продукции, выполняемой работыи браку. Поэтому технологический контроль за соблюдением техноло-гической дисциплины является важной функцией управления.

Технология – комплекс документов в виде технологических карт,подробно описывающий и регламентирующий все операции технологи-ческого процесса.

Разрабатываются инженерами-технологами на основе проектно-конструкторской документации (чертежей, спецификаций и т. п.) про-ектируемого объекта (изделия) инженерами-проектировщиками, кон-структорами.

Недостатки в проектно-конструкторских и технологических раз-работках устраняются в ходе производственного процесса рационали-заторскими предложениями. От уровня этих разработок зависит каче-ство и конкурентоспособность выпускаемой продукции и эффектив-ность производства.

Труд – это процесс создания материальных и духовных ценнос-тей путем преобразования предметов труда и затрат жизненной энер-гии человека.

Основные характеристики труда: характер, содержание, произво-дительность, интенсивность, производительная сила, организация.

Трудовой процесс – совокупность трудовых функций работни-ков (работника) по преобразованию предметов труда, являющаяся од-ной из сторон производственного процесса.

Основные элементы любого процесса труда: рабочая сила (источ-ник жизненной энергии), средства труда (машины, приспособления,инструмент), предметы труда (то, что преобразуется).

В умственном труде эти элементы имеют свою специфику. Напри-мер, предметом труда является информация, а продуктами труда – пре-образованная информация.

Трудовая функция – относительно завершенный целевой комп-лекс трудовых действий (операций).

Например, контроль размеров изготовляемой детали являетсятрудовой функцией работника, которая состоит из ряда трудовых опера-ций: остановка работающего станка, взятие измерительного инструмента,осуществление измерения, сравнение результатов с размерами чертежа.

Трудовые функции направлены на средства и предметы трудаи обслуживание трудового процесса.

Трудовой потенциал – потенциальная способность к трудуработника, трудового коллектива и населения страны.

По мнению Б. М. Генкина, его составляют следующие компонен-ты: здоровье, нравственность, творческий потенциал, активность, орга-низованность, образование, профессионализм, ресурсы рабочего вре-мени. Указанные компоненты характеризуют:

психофизиологические возможности участия человека в обще-ственно полезной деятельности;

наличие знаний и умений, необходимых для выполнения опреде-ленных обязанностей и видов работ;

возможности нормальных социальных контактов;способность к генерации новых идей, представлений, методов ре-

шений;рациональность и результативность поведения;востребованность на рынке труда.Условия труда – состояние физических параметров внешней сре-

ды работника. Внешнюю среду образует совокупность таких факто-ров, как температура воздуха и его состав, состояние воздухообмена,вредные излучения, освещенность рабочего места, уровень шума и др.

Неудовлетворительные условия труда наносят вред здоровью че-ловека, приводят к его ускоренной утомляемости и потере работоспо-собности, снижению производительности труда.

Нарушение требований производственной эстетики, например,несоответствующая ее рекомендациям окраска оборудования и поме-щений, также влияет на психофизиологическое состояние человекаи его работоспособность.


9 4 9 5


Параметры факторов условий труда должны соответствовать са-нитарным нормам для различных видов деятельности.

В отдельных случаях при невозможности соблюдения условийтруда по всем их факторам применяются: индивидуальные защитныесредства, исключающие или минимизирующие их отрицательное воз-действие; средства по компенсации вредного влияния на здоровье (до-полнительное спецпитание); меры остальной компенсации (сокращен-ный рабочий день, дополнительный отпуск, более ранний выход на пен-сию, доплаты к заработку и т. п.).

Условно-натуральный метод – это способ измерения производи-тельности труда относительно однородной продукции разного ассор-тимента в натуральных показателях путем приведения ее (пересче-та) к одному условному виду через пересчетные коэффициенты: полез-ности, мощности, трудоемкости.

Натуральный метод наиболее точен, но он может применяться толь-ко там, где выпускается однородная продукция или производится одно-родная работа. При этом продукция может быть относительно одно-родной (виноводочная, молочная, обувная и т. п.), но иметь различныйассортимент (молоко, творог и т. д.). Весь ассортимент продукции при-водится к одному условному виду (например молоку) через коэффици-енты пересчета объема ее конкретных видов.

Например, если молокозавод произвел 100 т молока с жирностью2,5 % и 60 т творога с жирностью 5 %, то объем выпущенной продук-ции определяется следующим образом:

.молокаусловногот2205,2

5т601т100 =⋅+⋅

Фактор – однородная причина, оказывающая влияние на состоя-ние явления, процесса. Факторный анализ широко используется в мно-гообразной деятельности и взаимоотношениях людей.

Формы и системы заработной платы – основной элемент орга-низации заработной платы, позволяющий увязывать ее величину с ко-личеством и качеством результатов труда.

Существуют две формы заработной платы – сдельная и повремен-ная, зависящие от количества выполненной работы и отработанногорабочего времени соответственно.

Сдельная заработная плата имеет следующие системы (виды):прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвен-но-сдельная, аккордная.

Повременная заработная плата может быть простой повременнойи повременно-премиальной. Кроме того, она может подразделятьсяна почасовую (часовая тарифная ставка), дневную (дневная тарифнаяставка) и месячную (месячный должностной оклад).

Характер труда – отличительные особенности труда, позволяю-щие выделять его в самостоятельный вид. По характеру труд можетбыть необходимым и прибавочным; промышленным и сельскохозяй-ственным; умственным и физическим; легким и тяжелым; простыми сложным; ручным и механизированным и т. п.


1. Адамчук, В. В. Экономика и социология труда: учеб. пособ. для вузов /В. В. Адамчук, О. В. Ромашев, М. Е. Сорокин. – М., 1999.

2. Бухалков, М. И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала:учеб. пособ. / М. И. Бухалков. – М., 2009.

3. Величко, А. Социолог на предприятии / А. Величко, В. Подмарков. –2-е изд., доп. перер. – М., 1996.

4. Владимирова, Л. П. Экономика труда / Л. П. Владимирова. – М., 2002.5. Воловская, Н. М. Экономика и социология труда: учеб. пособие /

Н. М. Воловская. – М., 2001.6. Генкин, Б. М. Экономика и социология труда: учебник для вузов /

Б. М. Генкин. – М., 2003.7. Генкин, Б. М. Организация, нормирование и оплата труда на промышлен-

ных предприятиях: учебник для вузов / Б. М. Генкин. – М., 2003.8. Громова, О. Н. Организация управленческого труда: учеб. пособие /

О. Н. Громова, В. М. Мишин, В. М. Свистунов. – М.: ГАУ, 1993.9. Джордж, Р. Т. Деловая этика / Р. Т. Джордж. – СПб. – М., 1998.10. Дикарева, А. А. Социология труда / А. А. Дикарева, М. Н. Мирская. – М., 1998.11. Колесницина, М. П. Экономика труда: учеб. пособ. для вузов / М. П. Ко-

лесницина. – М., 1998.12. Мангутов, И. С. Мастер: методы и практика руководства / И. С. Мангу-

тов. – М., 1984.13. Мангутов, И. С. Инженер: социолого-экономический очерк / И. С. Ман-

гутов. – 2-е изд., испр. и перер. – М., 1980.14. Пашута, В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприя-

тиях / В. П. Пашута. – М., 2002.


9 6 9 7


15. Петроченко, П. Ф. Экономика труда в промышленности: учеб. пособие /П. Ф. Петроченко, Н. А. Лясников. – 2-е изд. – М., 1978.

16. Пригожин, А. И. Современная социология организации / А. И. Приго-жин. – М.: Интерпрайс, 1995.

17. Прокофьева, Т. Н. Соционика. Алегбра и геометрия человеческих взаимо-отношений: учебно-практич. пособие / Т. Н. Прокофьева. – М.: Тном-Пресс, 2001.

18. Ремезов, К. С. Основы экономики труда / К. С. Ремезов. – М., 1990.19. Рофе, А. И. Экономика и социология труда / А. И. Рофе. – М., 1996.20. Рощин, С. Ю. Экономика труда: экономическая теория труда: учеб. по-

собие / С. Ю. Рощин, Т. О. Разумов. – М., 2000.21. Рощин, С. Ю. Экономика труда: учеб. пособие для вузов / С. Ю. Рощин,

Т. О. Разумов. – М., 2002.22. Синк, Д. С. Управление производительностью: планирование, измере-

ние, контроль и повышение; пер. с англ. / Д. С. Синк. – М.: Прогресс, 1989.

Глава 4. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА(Понятийный аппарат научногои практического менеджмента)


Современный менеджмент по объему и характеру изучаемых, раз-рабатываемых и используемых научных и практических знаний явля-ется одной из первых научных дисциплин гуманитарного профиля.Отдельные его проблемы (сферы), такие как теория организации, уп-равленческое решение, организационная культура и организационноеповедение, управление персоналом и др., получили относительно са-мостоятельное направление и собственные учебные предметы при под-готовке менеджеров.

Кроме того, учебные планы подготовки включают значительноечисло специальных экономических и иных предметов. Этим же объяс-няется большое разнообразие по содержанию самих учебников и учеб-ных пособий по менеджменту.

Поэтому здесь рассмотрены лишь первичные знания, главнымобразом о понятийно-типологическом аппарате его теории и практи-ческого механизма управления. Их освоение возможно по нижеприве-денной логической схеме последовательности.

Практические разработки Ф. Тейлора в области организации тру-да рабочих и его первые теоретические публикации – начало зарожде-ния научного управления в первом десятилетии ХХ в.

Наиболее значимый вклад в теорию управления и его особеннос-ти внесли А. Файоль, Э. Мейо, М. Вебер, Г. Эмерсон, А. Гастев, П. Кер-женцев.

Научные школы менеджмента: школа научного управления(Ф. Тейлор), школа классического административного управления(А. Файоль), школа межличностных отношений и поведенческих наук(Э. Мейо), школа количественных (экономико-математических) мето-дов управления.

Основные научные подходы в теории менеджмента: системный;процессный; ситуационный; «бюрократизации» структуры организациии технологии управления (М. Вебер).

9 8 9 9


Понятия субъект и объект управления. Их относительность в иерар-хической организационной структуре управления. Прямая и обратнаясвязь между субъектом и объектом, управляющей и управляемой сис-темами организации. Цели управления – понятие, виды, способы фор-мирования. Отличие целей управления от целей организации и их вза-имосвязь.

Принципы управления и их возможные формулировки.Специализированные и общие функции управления – понятия

и виды; отличие специализированных функций управления от функ-ций управленческого труда.

Организационные структуры управления (ОСУ) – понятие и ос-новные типы: линейная, функциональная, линейно-функциональная(комбинированная); их преимущества и недостатки.

Другие виды ОСУ – механистические и органические, штабныеи продуктовые, программно-целевые: предметные, проектные, матрич-ные. Их особенность и целесообразность применения.

Основные требования при формировании ОСУ. Централизацияи децентрализация функций управления. Норматив управляемости. Де-легирование полномочий.

Процесс управления – его этапы и виды: линейный, корректируе-мый, разветвленный, ситуационный, поисковый.

Методы управления – технические (инженерные, чисто производ-ственные), организационные, экономические, социально-психологичес-кие, административно-правовые.

Другие аспекты менеджмента, в частности: власть, ее виды и спо-собы влияния на персонал организации; стиль управления и характеруправленческих отношений; мотивация как общая функция управле-ния и ее теории и др. рассмотрены в гл. 5.


Администрация организации – руководители ее высшего уров-ня (президент и его заместители, генеральный директор и его замес-тители и т. д.).

Административно-правовые методы управления – способывоздействия на управляемые объекты с использованием администра-тивно-правовых норм.

Административно-правовые нормы выражаются через властныеполномочия управленческого персонала и, прежде всего, руководите-лей. Они отражаются в праве отдавать команды-приказы, распоряже-ния, указания, рекомендации, предписания; контролировать деятель-ность и при необходимости приостанавливать ее или запрещать; при-нимать и увольнять работников, осуществлять их расстановкуи профессионально-должностное передвижение; наказывать и поощ-рять персонал. Предписание большей частью используется контроли-рующими организацию органами, как и разрешение и запрещение дея-тельности.

Эти властные полномочия определяются для различных субъек-тов управления в нормах законодательных и подзаконных актов,а в организациях – в положениях функциональных подразделенийи руководителей, должностных инструкциях и иных регламентах.Они составляют систему внутреннего управленческого права органи-зации, которая не должна нарушать законодательных норм федераль-ного, регионального и местного значений.

Что касается законодательного права, то в системе менеджментаиспользуются практически все его виды, вплоть до уголовного. Пос-ледний применяется как по инициативе внешних органов управления,например, прокурорского надзора, так и руководства организации (хи-щение собственности, смерть членов персонала из-за нарушений тех-ники безопасности, противопожарная и санитарная бесхозяйствен-ность и т. п.). Наиболее используемыми являются хозяйственноеи трудовое право.

Административно-правовые методы различаются по их использо-ванию функциональным управленческим персоналом и руководителя-ми. Только последние наделены, как правило, властными полномочия-ми принятия управленческих решений, наказания и поощрения своегоперсонала, его расстановки и передвижения. Бесспорно, что их компе-тенции в этой сфере различны в зависимости от уровня руководства.

Управленческие решения, в том числе и по отношению процедуркадровой работы, получают юридическое (правовое) оформление изда-нием письменных приказов по организации, подписанных первым ру-ководителем или исполняющим его обязанности.

Подобным же образом, подписью руководителей организации ут-верждаются и внутриорганизационные правовые нормы.

Глава 4. Основы менеджмента...

100 101


Основные недостатки использования административно-правовыхметодов управления:

чрезмерное администрирование в ущерб другим более эффектив-ным методам управления;

слабое знание законодательных правовых норм и подзаконныхправовых актов, приводящее к нарушению в процессе применения«управленческого внутриорганизационного права»;

превышение должностных полномочий;нанесение ущерба организации из-за неграмотного составления

хозяйственных юридических договоров с взаимодействующими орга-низациями.

Последние три недостатка свойственны, прежде всего, тем орга-низационным структурам, в управленческом аппарате которых отсут-ствует орган, исполняющий специализированную функцию контроляи регулирования правовых отношений.

При наличии таких органов в их обязанности должна входитьи функция правового обучения персонала и руководителей.

Аналитические методы формирования целей управления –это использование разнообразных видов анализа по основным факто-рам целесообразности выдвигаемых целей и их достижимости.

Сюда же относятся и методы экстраполяции, которые выражаютспособ распространения тенденций, темпов и факторов достиженияаналогичных целей с учетом состояния изменившейся или меняющей-ся ситуации внутренней и внешней среды организации.

Вебер Макс (1864–1920) – немецкий философ, социолог, обосно-вавший эффективность формализации (бюрократизм) структур и про-цессов управления.

В работе «Теории общества и экономическая организация» (1920 г.)он сформулировал бюрократический тип организации как идеальный,позволяющий руководителю быть в ней формальным лидером.

Основные характеристики такой организации:1. Все виды деятельности разделяются на отдельные сферы, на-

правления, процессы, звенья (например, Положения о подразделениях,Должностные инструкции).

2. Каждый руководитель наделяется формальными властнымиполномочиями (формальным авторитетом) по принципу иерархии(соподчиненности).

3. Создается система четких правил, инструкций, стандартов,показателей, оценок, процедур и т. п., а также прав и ответственностикаждого члена коллектива.

4. Беспристрастность (справедливость) по отношению к подчинен-ным и клиентам. Соблюдение дистанции руководитель–подчиненный.

5. Соответствие квалификации каждого его должности, огражде-ние от произвола в увольнении.

6. Продвижение кадров по показателям продолжительности илирезультативности работы, или того и другого одновременно.

Власть в управлении – средство воздействия на управляемыйперсонал.

Гастев Алексей Константинович (1882–1941) – революционер,поэт, журналист, видный деятель в области рационализации труда,организатор и директор Центрального института труда (ЦИТ)Всесоюзного Совета профессиональных союзов (1920 г.).

Основным его научным трудом является работа «Трудовые уста-новки» (1924 г.), где излагаются методики ЦИТа по обучению трудо-вым приемам.

Им подготовлен и издан ряд книг по НОТ, культуре труда, органи-зации рабочих мест, заложены основы комплексного подхода к теорииуправления. Однако подобно Ф. Тейлору он больше внимания уделялтруду рабочих. Редактировал журналы «Организация труда», «Установкарабочей силы», «Вестник стандартизации».

Дивизионная оргструктура управления – это такая структу-ра, в которой основные функции производства, контроля качества,финансовая, бухучета, сбыта изделий, кадровая и т. п. находятсяв прямом подчинении руководителям дивизионов (производств, отде-лений, филиалов и т. п.).

Делегирование полномочий – передача части полномочий руко-водителя своим подчиненным.

Это позволяет наиболее полно использовать трудовой потенциалподчиненных, повышать и усложнять содержание их труда, их актив-ность в работе; высвобождает время руководителя для проработкии решения более сложных и перспективных задач развития возглавляе-мого участка деятельности.

Необходимо передавать не только функции (обязанности),но и право принимать по ним решения – на начальном этапе под кон-тролем руководителя.


102 103


Делегирование полномочий должно осуществляться с одновремен-ным обучениям руководителем подчиненного и оказанием ему на пер-вых порах помощи.

Этот организационный метод управления при неправильном егоиспользовании может иметь и негативные последствия для руководи-телей. Известны случаи, когда отдельные из них перекладывали на сво-их заместителей значительную часть своих обязанностей, оставляя себепредставительские функции участия в производственных совещаниях,контактах с руководством организации и другими ответственными ли-цами. При этом они не обладали достаточной информацией о делахвозглавляемого коллектива так, как ей владели их заместители. Поэто-му, делегируя полномочия, руководитель должен обеспечить хорошуюобратную связь со своими подчиненными.

Здесь существует и еще одна проблема – боязнь некоторых руково-дителей возможностей реального проявления высокого профессионализмасвоих подчиненных. Особенно, если он будет превышать их профессио-нализм. Но такие менеджеры не могут рассчитывать на эффективноеуправление, если не будут непрерывно совершенствовать свою квалифи-кацию. Кроме того, в организации может существовать система органи-зационных оценок не только уровня роста профессионализма руководи-телей, но и их ответственности за его рост у подчиненных.

В некоторых зарубежных фирмах придерживаются требования,чтобы каждый руководитель имел в резерве подчиненного, которыйможет его немедленно заменить. В других организациях помимо этогонеобходимо наличие второй готовящейся кандидатуры, способной статьполноценной его заменой через определенное время. При этом ответ-ственность за их обучение и подготовку возлагается, прежде всего,на самих менеджеров.

Это создает условия для реализации организационного принципауправления: «Ни один руководитель не должен выполнять ту работу,которую может сделать его подчиненный».

Децентрализация управления – это способ формирования орг-структур управления с закреплением за средним уровнем управленияотдельных функций, прав и ответственности, свойственным или адек-ватным верхнему уровню (центру) менеджмента.

В качестве такого уровня могут выступать дочерние организации,филиалы, отделения, производства, цехи и т. п. В качестве таких функ-

ций – планово-экономические, кадровые, бухучет, сбыт продукции,материально-техническое снабжение, технологическое сопровождениепроизводства, механоэнергетическое обслуживание производства и др.

Это позволяет улучшать оперативность принимаемых решений,повышать инициативность и ответственность органов средних и низо-вых звеньев управления.

При этом сохраняется централизм стратегического и тактическо-го развития организации, декларируемые принципы и требованияее руководства.

Керженцев Платон Михайлович (1881–1940) – видный советс-кий государственный деятель, дипломат, автор около 80 работпо проблемам НОТ, управления.

Подобно А. Файолю он исследовал, прежде всего, область управ-ления – его важнейшую функцию – организацию, независимо от сферыдеятельности коллективов.

Разработки Керженцева сводились к изучению основ, рациональ-ных методов организаторской деятельности, принципов организации.Теоретические концепции сопровождались прикладными методически-ми рекомендациями типа: «Памятка организатору», «Организуй само-го себя».

Основной целью и критерием НОТ он считал экономию времени,рассматривая вопросы его учета, планирования, анализа.

П. М. Керженцев являлся основателем и руководителем обществен-ной организации «Лига Время», переименованную позже в «Лигу НОТ»,устав которой был утвержден Совнаркомом СССР. Он основал и редак-тировал журнал общества «Время».

Труды П. М. Керженцева переведены на английский, немецкий,французский, голландский, польский и чешский языки.

Классическая (административная) школа управления (осно-ватель А. Файоль) – подход с позиции управления функционированиеморганизации, ее персонала в целом.

Основные заслуги этой школы: развитие принципов управления;описание функций управления; системный подход к управлению всейорганизацией.

Корректируемый тип процесса управления – такой тип, когдав результате выполнения каждого последующего его этапа можнокорректировать все предыдущие (рис. 4.1).


104 105


Ситуация Проблема Решение Цель

Рис. 4.1. Корректируемый тип процесса управления

Это процесс решения многофакторных проблем в условиях нео-пределенности, риска, когда цель не является изначально очевидной.

Линейный тип процесса управления – когда все его этапы вы-полняются последовательно, не требуя своей корректировки (рис. 4.2).

Цель Проблема Решение Ситуация

Улучшить условия труда работников

Это наиболее простые процессы

Плохое освещение в рабочем помещении

Перегорело ряд источников света

Заменить перегоревшие источники света

Рис. 4.2. Линейный тип процесса управления

Каждый этап процесса управления можно разбить на соответству-ющие операции, которые включают такие действия, как сбор релевант-ной информации, ее обработка и оценка; анализ информации, выявле-ние факторов и проблем; разработка критериев и показателей, ограни-чений, возможных вариантов решения; выбор и обоснование принятыхдействий и мотивов исполнителей и др.

Линейная организационная структура управления – это та-кая структура, в которой субъектами управления выступают толькоруководители, расположенные в одну линию соподчиненности (типармейской структуры), вплоть до непосредственных исполнителейразличных видов деятельности организации (рабочих – основных и вспо-могательных, другого обслуживающего персонала) (рис. 4.3).

Здесь подчиненный имеет только одного руководителя, которыйвыполняет весь комплекс функций управления и несет полную ответ-ственность за результаты деятельности его подчиненных.

Руководитель А

Руководитель Б1 Руководитель Б2

Руководитель коллектива В1




Рис. 4.3. Схема линейно-организационной структуры управления

Преимущества структуры: четкость, ясность, ответственность.Недостатки: многообразие функций управления требует многопро-

фильной профессиональной подготовки руководителя, что практичес-ки невозможно, поэтому управленческие решения таких менеджеровмалоэффективны.

В современных условиях могут применяться только в организа-циях особого типа: с несложной однородной деятельностью, в полити-ческих и общественных организациях, с малочисленным персоналоми т. п. При этом исполнение отдельных функций (например, финансо-во-бухгалтерских, правовых) может осуществляться на базе консуль-тирования или периодического привлечения сторонних специалистов.

Линейно-функциональная (комбинированная) оргструктурауправления – такая оргструктура, которая, сохранив единоначалие ли-нейной структуры, содержит функциональные органы, лишенные адми-нистративно-властных полномочий по отношению к основным объектамуправления, кроме собственных управленческих коллективов (рис. 4.4).

Функциональные

органы А Руководитель А

Функциональные органы Б1

Руководитель Б1

Руководитель Б2






Рис. 4.4. Схема линейно-функциональной оргструктуры управления


106 107


Воздействие на первичные объекты управления (производствен-ные коллективы) функциональные специалисты осуществляют черезсвой профессиональный авторитет (экспертную власть) или админист-ративную власть линейных руководителей.

Влияние на вторичные объекты управления (процессы деятельно-сти и ее факторы, параметры и показатели и т. п.) обеспечивается ихнепосредственным участием в разработке и обосновании управленчес-ких решений.

При этом функциональные органы высшего уровня лишены ад-министративно-властных полномочий даже по отношению к органамтакого же профиля низшего уровня, находящихся в непосредственномподчинении своих линейных руководителей. Они взаимодействуютс ними на основе рекомендательно-методических связей. При необхо-димости административного воздействия используется власть линей-ных руководителей своего или нижестоящего уровня.

Преимущества этой структуры складываются из достоинств обо-их типов скомбинированных ОСУ: четкости, ясности, ответственностилинейной и более высокого качества управленческих решений функци-ональной.

Недостатком является усложнение системы управления и неизбеж-ное увеличение звенности структуры.

В настоящее время этот тип ОСУ имеет массовое применение илиже используется в качестве основы для других ее разновидностей.

Линейно-функциональная оргструктура управления с огра-ниченным функционализмом – это линейно-функциональный типструктуры с закрепленным за функциональными органами распоряди-тельного права (запрещающего, разрешающего) по отношению к уп-равляемым объектам по отдельным функциям (рис. 4.5).

Такими функциями могут быть: контроль технической, противо-пожарной и санитарной безопасности; соблюдения технологий каче-ства материалов и выполняемых работ; разрешение на конструкторско-технологические изменения (например, замену материалов) и др.

Решения в этом случае принимаются функциональными органа-ми управления на основе закрепленных за ними в нормативных доку-ментах (положениях, инструкциях) прав и ответственности.

Функциональные

органы А




Руководитель Б1 Руководитель Б2

Руководитель В4 Руководитель В3 Руководитель В2 Руководитель В1

Рис. 4.5. Схема линейно-функциональной оргструктуры управленияс ограниченным функционализмом

Материально-стимулирующие (экономические) методы управ-ления – способы воздействия на отдельных людей и коллективы черезматериальные стимулы.

В основе поведения людей лежат мотивы, определяемые их по-требностями и интересами. Материальные мотивы первичны и объек-тивно необходимы каждому человеку, так как они обеспечивают егожизнедеятельность. Поэтому материальное стимулирование выступа-ет важнейшим внешним мотивирующим фактором поведения людейв организации.

В данной группе методов используются такие способы воздействиякак применение различных по величине тарифных ставок (должност-ных окладов); различных видов компенсаций и доплат; надбавок к та-рифным ставкам (должностным окладам); разнообразных разовых пре-мий и постоянно действующих премиальных систем; многообразныхсоциально-экономических систем стимулирования (питание – бесплат-ное или по сниженным ценам, лечебные услуги за счет организации,страхование жизни, оплата транспортных расходов и т. п.).

Матричная оргструктура управления – это проектнаяструктура программно-целевого управления. Свое название получилаиз-за формы построения – матрицы.

Матрицы образуют связи между руководителями проектов и ихвременных подчиненных (на время проекта по функциям), назначенныхиз состава основных функциональных служб и подразделений по приказуруководителя организации.


108 109


Члены таких проектных групп остаются на своих рабочих местах,в своих подразделениях и выполняют работу по проекту на период, зак-репленный приказом, находясь в двойном подчинении – своему непос-редственному руководителю и руководителю проекта.

Мейо Элтон (1880–1949) – американский социолог, основательшколы человеческих отношений менеджмента. Исходным моментомданного научного направления в менеджменте явились хоуторнскиеэксперименты, проведенные среди рабочих на Хоуторнском предприя-тии фирмы «Вестерн электрик» (Чикаго) в 1924–1936 гг.

Основные закономерности и выводы, сделанные им по результа-там эксперимента:

1. Результаты труда рабочих в меньшей мере определяются ихфизическими возможностями, чем неформальными групповыми нор-мами поведения и оценкой человека, его позиции. Эти неофициальныеправила создают второй слой неформальной организации.

2. Поведение рабочих в большинстве случаев зависит от состоя-ния групповых норм. Они чаще действуют (принимают решение) какчлены группы, а не индивиды.

3. Лидер группы олицетворяет своим поведением групповые нор-мы и цели. Его роль в формировании и поддержании целей велика.

4. Научный и практический менеджмент должны базироватьсяна двух структурах организации – формальной и неформальной. Цельпервой – максимизация экономических и иных предназначений орга-низации. Цель второй – максимизация социальных факторов и усло-вий, способствующих достижению первой цели.

Менеджмент – управление (руководство) коллективами людей,посредством которых достигаются цели организации (подр. см. гл. 1).

Методы управления – способы управленческого воздействия.Разнообразие факторов внутренней и внешней среды организации,

а также возникающих ситуаций в конкретных объектах управления тре-буют разнообразных способов воздействия менеджмента, искусствокоторого заключается в правильном выборе наиболее эффективногометода управления применительно к конкретно возникающим целям,задачам, ситуациям.

Поэтому методы в отличие от принципов выбирают. Они своимсодержанием отражаются в принимаемых управленческих решениях.

Основная их классификация базируется на видах основных сис-тем организации. В каждой организации можно условно выделить следу-

ющие относительно самостоятельные системы (подсистемы): технико-технологическую (материально-вещественную), организационную, соци-альную, системы экономических и административно-правовых отноше-ний. Соответственно, можно различать технические (инженерные); орга-низационные; социальные, в том числе социально-психологические;экономические и административно-правовые методы управления.

Метод «дерева» целей – способ формирования целей управленияпутем построения вертикальной схемы целей соподчиненных уровнейсверху вниз, начиная от конечной цели и заканчивая целями первичногопорядка.

В результате графического построения схема получает вид «дере-ва», перевернутого кроной вниз.

Этот метод целесообразен, когда конечная цель признана необхо-димой и неизменной. Тогда обосновываются последовательные этапыдостижения промежуточных целей по их уровням и имеется нагляднаявозможность предусмотреть все необходимые цели каждого уровня.

Само обоснование промежуточных целей, как и конечной, произ-водится с использованием всех других методов формирования целейуправления.

Механизм управления – совокупность управленческих средстви рычагов воздействия на управляемый объект.

К ним относятся: цели и принципы управления; функции и орга-низационные структуры управления; методы управления; управленче-ские решения; стиль управления; формы управленческой власти; эта-пы процедуры и типы процесса управления и др.

Механистическая оргструктура управления (американскаяклассификация) – это такой тип, когда все функции, права и ответ-ственность каждого руководителя и иного органа управления жесткозакреплены в положениях и должностных инструкциях.

Считается, что такая структура управления не обладает гибкос-тью и не способна без дополнительных структурных надстроек решатьновые возникшие цели и задачи. Именно такие надстройки и предлага-ют программно-целевые оргструктуры управления.

Норматив управляемости – норма численности непосредствен-ных подчиненных руководителей разного уровня управления.

Используется при формировании оргструктур управления. Выпол-няет задачу создания наиболее рациональной загруженности руково-


110 111


дителей для их эффективной деятельности. Влияет на количество уров-ней и звеньев управления, численность руководителей. Обоснованногонаучно-универсального аналитического расчета нормы управляемостине существует.

В 1933 г. консультант по управлению во Франции В. Грейкунас,выдвинув положение, что норма управляемости зависит от количестваконтролируемых руководителем взаимосвязей, предложил математиче-скую формулу определения последних через число подчиненных.Он рассматривал три вида связей: руководитель – подчиненный, под-чиненный – подчиненный и общие связи в организации.

Основываясь на этом подходе, многие исследователи пришлик выводу, что для одного руководителя эта норма не должна превышатьшести человек, что соответствует 222 ед. связей.

Однако такой подход уязвим. Во-первых, все связи (отношения)имеют различный характер и различную сложность по содержанию,особенно на различных уровнях управления. Во-вторых, контролиро-вать постоянно все связи руководитель не может и не должен. Этимсковывается самостоятельность подчиненных, снижается их активность.В-третьих, здесь совершенно не учитывается специфика организациии профессионализм руководителя, в частности его организаторские спо-собности. Поэтому американский совет национальной промышленнойконференции предложил учитывать при определении нормы управляе-мости следующие факторы:

уровень компетентности руководителя и подчиненных;время, затрачиваемое руководителем на работы документального

(информационного) характера и потребность времени на контактыс людьми и подразделениями;

степень сходства и различий в деятельности подчиненных;широту новой проблематики в возглавляемом подразделении;интенсивность взаимодействия между группами или отдельными

подчиненными;степень использования стандартизованных процедур в организации;степень физических различий в деятельности.В отечественной практике НИИ труда в 1970-е гг. предложил ма-

тематическую формулу расчета численности мастеров для промышлен-ных предприятий. В ней учитывались два фактора – количество рабо-чих мест и число технологических операций.

В основном же рекомендации по этому нормативу базируютсяна статистическом обобщении практики предприятий.

Ю. В. Кузнецов и В. И. Подлесных предлагают следующие нормыуправляемости для линейных руководителей (табл. 4.1) [42, с. 139].

Таблица 4.1Нормы управляемости для линейных руководителей

Тип производства и степень сложности продукции Особо сложная Сложная и простая Уровень

руководства

Массовое и крупно-серийное

Серийное Индивидуаль-ное и мелко-

серийное

Массовое и крупно-серийное

Серийное Индивиду-

альное и мел-косерийное

Высший 5 4 3 6 5 4 Низший 11 9 7 15 13 11

В межоотраслевых методических рекомендациях [68, с. 47] данытакие нормы управляемости: для руководителей предприятий и их пер-вых заместителей – не более 10–12 человек (руководителей подразде-лений); для функциональных отделов – не менее 7–10 человек; для фун-кциональных бюро – не менее 4–6 человек; для конструкторских и тех-нологических отделов – 15–20 человек; для конструкторскихи технологических бюро – 4–6 человек.

Заместители руководителей структурных подразделений могутвводиться при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

Нормирование – установление и использование количественныхнорм в трудовых, производственных, технологических и управленчес-ких структурах и процессах.

Существуют различные виды норм: времени, величины, числен-ности, соотносительности, управляемости и др.

Базовой является норма времени. На ее основе разрабатываютсянормы выработки, нормы обслуживания, устанавливаются лимиты чис-ленности персонала. Нормы могут быть технически обоснованными(расчетными) и опытно-статистическими. Последние устанавливают-ся на основе статистических данных реальной практики.

Объект управления – это то, на кого или на что направленоуправленческое воздействие.

Объекты управления могут быть первичными (непосредственны-ми) и вторичными (опосредованными).


112 113


В качестве первичных выступают персонал организации, его струк-турные коллективы и отдельные личности, через которые и осуществ-ляется воздействие на вторичные объекты управления (рис. 4.6).

Управляющая система (субъект управления)

Производственная (трудовая) деятельность (процессы, отношения и т. п.)

Первичные объекты управления

(подразделения, должности, люди)

Вторичные объекты управления

Управляемая система (объект управления)

Прямая связь (функции управления)

Обратная связь (функции управления)

Рис. 4.6. Схема субъектно-объектных связей

Вторичные объекты – это различные по характеру трудовые отно-шения персонала, его коллективов (подразделений), групп руководите-лей; сфер деятельности; технико-технологических, экономических,финансовых, организационных, информационных, собственно управ-ленческих и иных процессов; вещественных элементов трудовой дея-тельности и т. д.

В организационных структурах управления отражаются непосред-ственно первичные объекты управления. Представления о вторичныхможно частично получить лишь из характера и назначения организа-ции, функциональных названий органов управления.

Отличительная черта первичных – то, что они одновременно мо-гут выполнять роли как объектов, так и субъектов управления. Напри-мер, высший субъект менеджмента организаций – первый руководи-тель (собственник) одновременно является и объектом государствен-ного и муниципального управления, как и его заместители – объектамиего управленческого воздействия.

Подобным же образом рядовые члены организации и ее акционе-ры выступают субъектами управления на собраниях акционерного об-щества, являющихся ее высшим управленческим органом. В других слу-чаях они выполняют эту роль путем участия в поиске и предложенияхуправленческих решений, улучшающих деятельность организации.

Общие принципы управления – правила, которыми долженруководствоваться управленческий персонал организации.

В научной и специальной литературе существуют различные ва-рианты принципов управления. Все они имеют право на существова-ние, так как отражают различные закономерные связи влияния множе-ства управленческих факторов на эффективность деятельности орга-низации. Любой руководитель или специалист-управленец в силуособенностей своей профессиональной подготовки, организаторскихи иных способностей, черт характера и т. п. может сформулировать длясебя индивидуальные принципы управления и придерживаться ихв своей деятельности.

Основные и наиболее универсальные для подавляющего числаорганизаций следующие принципы:

принцип научности, означающий, что эффективное управлениесовременными организациями невозможно без научных знаний;

демократического централизма, выражающий правило обязатель-ного подчинения нижестоящих органов управления вышестоящим и ихотчетности перед этими органами. Это же правило диктует необходи-мость привлечения к разработке и принятию управленческих решенийнижестоящие звенья управления, включая рядовых работников;

планомерности, который обеспечивает целенаправленность управ-ленческих воздействий и процессов развития, опережение возможныхсбоев и отклонений в системе организации;

принцип единства социального (политического) и хозяйственногоподходов, который означает правило, что при принятии любых хозяй-ственных решений должны учитываться возможные социальные (по-литические) последствия;

компромиссного соответствия интересов организации интересамобщества, региона, местной территории (занятость рабочей силы, со-блюдение экологии и т. д.);

экономичности и эффективности;конечного социально-экономического эффекта (желательно – на-

роднохозяйственного или потребительского). Это значит, что эффект


114 115


на промежуточном этапе коллективного трудового процесса может бытьзначительно меньше, чем на конечном этапе или даже приобрести от-рицательное значение;

принцип соответствия выполняемой работы трудовому потенциа-лу работника. Превышение трудового потенциала приводит к его недо-использованию, а недостаток у работника – к менее эффективной и менеекачественной работе;

индивидуальной, прозрачной и справедливой для каждого испол-нителя оценки его работы и адекватность, прозрачность и справедли-вость его вознаграждения;

соответствия официально закрепленных за сотрудниками и руко-водителями обязанностей, прав и ответственности их реальной действи-тельности и соответствию между собой;

принцип стимулирования непрерывного совершенствования каж-дого члена организации;

целенаправленного, обоснованного, прозрачного для сотрудникови непрерывного стремления к развитию организации;

принцип приоритетности потребителя.Последовательность изложенных принципов не отражает их при-

оритетности, с которой читатель может справиться сам. Не требуют онии особого пояснения, за исключением двух.

По принципу нарушения единства хозяйственного и социального(политического) подходов можно привести следующие примеры.

В недавнем прошлом в период перестройки спад экономики при-вел к значительному высвобождению рабочей силы на предприятиях.Однако различные руководители поступали по-разному. Одни уволь-няли работников, другие – отпускали их в длительные административ-ные отпуска. На первый взгляд, разницы никакой – и те и другие терялиработу и заработок. В реальности же у вторых продолжался трудовойпенсионный стаж, сохранялась надежда возврата на предприятие.

Что касается политических последствий, то у первой группы ра-ботников создавались в большей мере условия для их отчужденностиот государственной власти, протестного поведения в крайних формах.

Другой пример несоблюдения этого принципа можно проиллюст-рировать новочеркасскими событиями начала 1960-х годов, которые за-кончились самоинициативной демонстрацией рабочих, ее вооружен-ным подавлением и трагическими последствиями.

Первопричиной же их стал непродуманный пересмотр нормна Новочеркасском электровозомашиностроительном заводе одновре-менно с принятым решением ЦК КПСС и СМ СССР по повышениюцен на мясомолочную продукцию.

Такие же примеры могут пояснить и значимость принципа конеч-ного социально-экономического эффекта.

Так, предприятие, снизившее затраты за счет более дешевых ма-териалов, может уменьшить надежность выпускаемой продукции, чтов условиях рыночной конкуренции имеет вероятность привести к сни-жению спроса на продукцию и к потере имиджа производственногоколлектива. Для восстановления последних могут потребоваться гораздобольшие затраты, чем полученный экономический эффект.

Подобным же образом рационализация на промежуточном эта-пе по изготовлению детали для сложного агрегата может привестик замедлению его сборки и потери возможно превысят полученнуювыгоду.

Общие функции управления – это такие функции, которыесвойственны всем системам, субъектам и уровням управления всехорганизаций независимо от их вида и предназначения.

К общим функциям менеджмента относятся: планирование, орга-низация, мотивация, учет, контроль.

Особенности этих функций заключаются в том, что они отражаютстандартный процесс управления по уже известным целям и управлен-ческим решениям. Последние находят свое изложение в планах в видеконкретных мероприятий и количественных показателей с указаниемсроков, исполнителей, ресурсов и т. д. Именно поэтому планированиесвязывают с целеполаганием.

Последовательность исполнения этих функций позволяет рассмат-ривать их как своего рода этапы процесса управления (рис. 4.7).

Планирование мероприятий достижения

целей и решений

Мотивация исполнителей

Учет выпол-ненной работы и израсходо-

ванных ресурсов

Контроль (анализ) дос-

тижения целей

и выполне-ния планов

Организа-ция работ

по выполне-нию планов

Рис. 4.7. Последовательность выполнения общих функций управления


116 117


Отдельные исследователи включают в состав общих функций та-кие их виды, как координация и регулирование. Однако организациякак функция управления, а следовательно, деятельность по упорядоче-нию различных элементов, связей, явлений и процессов не можетне включать в себя и деятельность по координации и регулированию.

Другой характерной чертой общих функций управления являетсяих универсальность, т. е. охват своим влиянием самых разнообразныхсфер деятельности. С этих позиций они могут выступать и как общиеформы специализированных функций.

Так, например, в качестве последних выступают экономическое,финансовое и бизнес-планирование, организация труда и заработнойплаты, бухгалтерский учет, технический и финансовый контроль и др.

Организационная структура управления (ОСУ) – внутреннеестроение системы управления организации, отображающее наимено-вание, перечень и назначение всех субъектов и объектов управления; ихуправленческие уровни и иерархию соподчиненности.

ОСУ изображается схемой, а назначение, функции, права и ответ-ственность ее органов управления излагаются в положениях о функци-ональных подразделениях, положениях о руководителях, должностныхинструкциях.

Правильно сформированная и рационально функционирующаяОСУ – основа устойчивости (организованности) организации, предпо-сылки ее эффективного управления. Она выражает коллективно функ-ционирующий организм.

При ее формировании необходимо руководствоваться следующи-ми требованиями:

1. ОСУ должна отражать цели, принципы, функции, методы уп-равления. Так, например, принцип демократического централизма пре-допределяет наличие в ней общественных форм привлечения персона-ла к управлению. Это могут быть различные советы, общественныегруппы и бюро инноваций, кружки качества (подобно Японии) и т. п.Централизм же обеспечивается иерархией ее построения как условиемдостижения единства целей и задач организации. Использование мето-дов управления на базе социологической и социально-психологиче-ской информации ставит вопрос о необходимости иметь в штате специ-альное подразделение или отдельные должности социолога, социаль-ного психолога. Предпочтение экономическим методам управлениятребует наличия хорошей экономической службы и т. д.

2. При формировании ОСУ необходимо стремиться к малозвен-ности системы управления. Вертикальным управленческим звеном си-стемы является одна взаимосвязь субъект–объект управления. Чем боль-ше таких звеньев, тем длиннее путь прохождения команд с верхнегоуровня и соответственно информации обратной связи снизу вверх, ко-торые передаются по ступеням соподчиненности. Увеличивается вре-мя коммуникации, снижается оперативность. Кроме того, возможноискажение содержания как команд, так и информации в силу субъек-тивных причин их восприятия, а в отдельных случаях умышленногосокрытия отдельных фактов.

3. При построении цепи соподчиненности учитывать нормативуправляемости, т. е. рекомендуемую численность непосредственныхподчиненных для руководителей разного уровня (см. Норматив управ-ляемости).

4. ОСУ должна отражать возможную децентрализацию функций,если она предварительно была обоснована.

5. При выборе типа ОСУ необходимо руководствоваться требо-ваниями ее рациональности для конкретной организации и требовани-ями гибкости, т. е. возможности ее адаптации к возникающим новымцелям и задачам.

Существуют основные типы ОСУ: линейные; функциональные;линейно-функциональные (комбинированные); программно-целевые,в том числе предметные, проектные, матричные; механистическиеи органические (по американской терминологии); дивизионные; штаб-ные; продуктовые; оргструктуры, ориентированные на потребителя.

Организационная структура управления, ориентированнаяна потребителя – это структура, адаптированная к массовым группамразличных видов потребителей (промышленности, торговли, ЖКХ и т. п.).

По своему типу она является линейно-функциональной структу-рой с децентрализованными службами по подразделениям видовогообслуживания потребителей. Такие структуры могут применятьсяв крупных организациях с массовым видом производства (обслужива-ния) потребляемой продукции: организации топливно-энергетическо-го комплекса, банки, издательства, комплексные учебно-исследователь-ские центры и т. д.

Организационные методы управления – способы воздействияна управляемые объекты через организационные факторы


118 119


их функционирования. К ним относятся следующие основные группыметодов:

Совершенствование организации труда, производства и управле-ния, в том числе и ОСУ.

Регламентирование – разработка уставов, миссий, кредо руковод-ства, положений, инструкций и иных регламентов.

Нормирование – установление различных нормативов и норм, оце-ночных показателей и т. п.

Делегирование полномочий.Децентрализация управления.Используя данные способы воздействия, устанавливаются новые,

более рациональные организационные условия и стимулы для болееэффективного функционирования подразделений организации и пер-сонала.

Органическая оргструктура управления – (американская клас-сификация) – тип структуры, в которой отсутствует жесткое зак-репление функций за субъектами управления, а обозначаются лишь сфе-ра и направления их деятельности.

В этом случае решение новых целей и задач органически входитв их компетенции и не требует создания новых управленческих органов.

Оценочные (экономические) методы управления – это спосо-бы воздействия на управляемые объекты через организационно-эконо-мические показатели оценок их деятельности.

Установленные показатели таких оценок, с одной стороны, долж-ны быть напряженными, стимулирующими рост трудовых усилийи активности работников, с другой стороны, – достижимыми. Они долж-ны охватывать основные факторы влияния специфической деятельностиуправляемых объектов на экономические результаты организации.

Эти показатели оценок одновременно выступают и стимуламироста трудового потенциала персонала, а их периодическая корректи-ровка должна отражать этот рост.

Поисково-целевой тип процесса управления – когда цель неиз-менна, выдвигается заранее и направлена на совершенствование орга-низации, а все остальные этапы процесса направлены на поиск ее реа-лизации.

Появление управленческого труда в производственных орга-низациях связано с применением машинного производства, приведше-

го к разделению и специализации производственных (трудовых) про-цессов, обусловивших необходимость его планирования, организации,контроля и т. п.

Машины выполняют однотипные производственные операции,поэтому функция управления как объективная природная функция жиз-недеятельности человека приобретает аналог самостоятельной обще-ственной функции управления коллективным производством, как еди-ным человеческим организмом.

Если ремесленники сами управляли собой, то заводские (фабрич-ные) рабочие уже нуждались в управлении другими лицами (рис. 4.8).

Развитие

производительных сил

Появления машинного производства

Разделение и специализация

производства и труда

Отделение управленческого труда от исполнительского

Труд по управлению

Обмен деятельностью

Непосредственно исполнительский

труд

Отношения управления

Рис. 4.8. Схема зарождения управленческого трудав производственной организации

Отношения управления и являются главным предметом совокуп-ного управленческого труда и предметом самостоятельной науки ме-неджмента.


120 121


Предметная оргструктура управления предназначена для управ-ления производством определенных предметов или видов услуг, деятель-ности из всего их многообразия организации.

Она представляет собой выделение в ОСУ на временной основеспециального органа (руководителя) из числа собственных специалис-тов, отслеживающего курируемые виды деятельности и обеспечиваю-щего их приоритетное исполнение.

Принципы управления – это правила, основные положенияи нормы поведения, которыми должен руководствоваться управлен-ческий персонал.

Принципы, в отличие от методов как способов деятельности (воз-действия), не выбирают, ими постоянно руководствуются, так как ониотражают определенные законы и закономерности, выявленные теори-ей и практикой. Принципиальный человек тем и отличается, чтоон выработал для себя правила поведения в различных ситуациях и по-стоянно их придерживается.

Принципы могут выражать и основные и исходные положениятеории, учения, мировоззрения личности и т. п.

Пословицы и поговорки – это и есть правила поведения людей,выработанные жизненным опытом народа. Они отражают закономер-ные причинно-следственные связи такого поведения («Не плюй в коло-дец – пригодится воды напиться». «Не рой яму другому – сам можешьв нее угодить». «Не откладывай на завтра все, что можешь сделатьсегодня»).

Широко известны правило-девиз американцев «Время – деньги»,а также такой принцип управления «Ни один руководитель не долженделать того, что может сделать его подчиненный». Соблюдение этихпринципов преследует цель наиболее полного использования рабочеговремени и квалификационного потенциала руководителей и других чле-нов персонала как условий эффективного менеджмента.

Принципы управления весьма разнообразны, что и отражаетсяв работах различных авторов.

Так, Г. Эмерсон еще в 1911 г. сформулировал двенадцать принци-пов производительности, издав работу с подобным названием. ПозжеА. Файоль, теоретически обосновывая деятельность администрациипредприятий, использовал уже четырнадцать принципов управления,многие из которых не повторяют правил Г. Эмерсона.

По нашему мнению, принципы управления можно подразделитьна три группы: принципы общей управляющей системы организации;принципы управляющих функциональных систем организации (напри-мер, кадрового менеджмента, финансового менеджмента); принципыиндивидуальных субъектов управляющей системы организации.

Последняя группа включает правила, которые устанавливаютсясамим руководителем и специалистами-управленцами лично для себя.Это связано с особенностями их профессиональной подготовки, черта-ми характера, личностными качествами и т. п. Соблюдение таких пра-вил ограничивает их от возможных ошибок, обусловленных индивиду-альными характеристиками.

Например, в реальной практике встречаются хорошие руководи-тели-либералы, существенным недостатком которых является неуме-ние отказать, нежелание обидеть человека. Это в конечном итоге нано-сит вред их авторитету, превращая их в «обещалкиных», хотя многимлюдям они действительно помогают, разрешают их проблемы. Следо-вательно, такие руководители должны твердо руководствоваться прин-ципом «не давать утвердительных скоропалительных обещаний». Прин-ципы общей управляющей системы организации могут формулировать-ся в следующих документах: «Миссия организации», «Кредо (ценности)руководства организации», «Кадровая политика организации» и др.,а принципы функциональных подразделений в положениях о них, а от-дельные из них – в должностных инструкциях.

Программно-целевые оргструктуры управления предназначе-ны для обработки и выполнения целевых программ. Они могут функци-онировать на постоянной и временной основах. В первом случае в боль-шинстве своем применяются в научно-исследовательских, проектных,конструкторско-технологических организациях, где одновременно раз-рабатывается несколько направлений и проектов.

Во втором – в обычных организациях для решения вновь возника-ющих целей и задач параллельно с основной деятельностью. Их иног-да называют адаптивными структурами, помогающими организациямадаптироваться (приспособиться) к новым целям и задачам. В этом слу-чае используются предметные, проектные и матричные структуры. Всеони создаются, как правило, на базовой основе линейно-функциональ-ных структур.

Продуктовая оргструктура управления – это такая структу-ра, где все основные функции сосредоточиваются по закрепленному


122 123


за ними продукту в специализированных производствах (отделениях).В этом случае последние имеют собственные функциональные основ-ные подразделения (обслуживания, сбыта).

Проектная оргструктура управления предназначена для орга-низации работ по разработке и реализации возникающих проектовв обычных организациях или для управления по проектам в специаль-ных организациях.

В первом случае из состава специалистов линейно-функциональ-ной структуры выделяются временные органы управления (руководи-тели) по проектам. Они могут наделяться и не наделяться материаль-ными и финансовыми ресурсами.

Во втором – все материальное и финансовое обеспечение осуще-ствляется по проектам. Руководители проектов выступают основнымилинейными руководителями. А все другие подразделения структурыобеспечивают задачу их обслуживания.

Процесс управления – это разработка и реализация управлен-ческих решений, направленных на достижение целей управления.

Любой процесс управления состоит из двух циклов – разработкиуправленческого решения и его реализации (рис. 4.9).

Цель

Этапы второго цикла

Планирование Мотивация

Ситуация Решение


Проблема

Этапы первого цикла

Учет Контроль

Рис. 4.9. Схема двухциклового процесса управления

Каждый этап процесса управления можно разбить на соответству-ющие операции, которые включают такие действия, как сбор релевант-ной информации, ее обработка и оценка; анализ информации, выявле-ние факторов и проблем; разработка критериев и показателей, ограни-чений, возможных вариантов решения; выбор и обоснование принятыхдействий и мотивов исполнителей и др.

Этапы второго цикла одновременно являются общими функция-ми управления. По первому циклу процесса управления (второй обес-

печивает первый) различают следующие виды: линейный, разветвлен-ный, корректируемый, ситуационный, поисковый.

Процессный подход к управлению рассматривает управлениекак осуществление непрерывного ряда взаимосвязанных управленчес-ких функций.

В теории управления разрабатываются типовые организационныепроцессы по отдельным сферам, например, процесс принятия управ-ленческих решений, процесс разработки бизнес-плана и т. п.

Разветвленный тип процесса управления – это такой тип, ког-да достижение цели затрагивает не одну, а несколько ситуаций и тре-бует решения кроме основной проблемы нескольких других взаимосвя-занных проблем.

Это наиболее сложные и творческие по содержанию процессы.Например, освоение нового вида продукции может затрагивать ситуа-ции новых производственных мощностей, переподготовки или обнов-ления кадров, финансовых ресурсов и т. п.

Регламентирование – разработка и установление организацион-ных регламентов для различных сфер и видов деятельности, процессовуправления.

Регламент – это правила, регулирующие какую-либо деятельность.Регламенты организации могут отражаться в следующих документах:устав организации, миссия организации, положения о подразделениях,должностные инструкции, кредо руководства, положение о проведенииделовых совещаний, инструкции по технической и противопожарнойбезопасности, распорядок рабочего дня организации, порядок оформ-ления и осуществления командировок персонала, процедуры проведе-ния производственного инструктажа, процедуры принятия управлен-ческих решений, организация адаптации персонала и др.

Применительно к управленческому персоналу регламентированиесоздает основу организационной технологии менеджмента и способ-ствует его более четкой и слаженной работе.

Релевантная информация – информация, соответствующаярассматриваемому явлению (управленческой ситуации, проблеме)по содержанию и времени состояния.

Является одним из требований при принятии эффективного (каче-ственного) управленческого решения или анализируемых выводов.

Ресурсные (экономические) методы управления – способы воз-действия на коллективы (подразделения) организации через распреде-


124 125


ление и регулирование всех видов потребляемых ресурсов: финансовых,материально-энергетических, человеческих, информационных.

Избыток различных ресурсов создает условия для беззаботногонеэкономного хозяйствования, а информационных – увеличиваетзатраты на их обслуживание и использование.

Кроме того, у людей теряется стимул к экономии ресурсов,к поиску рациональных методов их использования и других внутрен-них резервов.

Руководство – это ведущая интегральная часть управления орга-низацией, осуществляемая руководителями, и присущая только соци-альным системам.

Существуют отличия между руководством и управлением:управление может осуществляться техническими средствами –

автоматизированные системы управления, станки с программнымуправлением и т. п., руководство же – только людьми;

управление в социальных системах специализировано по функ-циям и направлено, прежде всего, на вторичные объекты управления –трудовые, технологические и производственные процессы, условия ихобеспечения средствами и предметами труда и т. п.; руководство женаправлено на первичные объекты управления – людей и коллективы,которые осуществляют эти процессы и виды деятельности;

если в системе управления организацией функции управлениядифференцированы, то в руководстве они интегрированы. Каждый ру-ководитель осуществляет руководство подчиненными по всему комп-лексу функции и несет ответственность за все сферы и результаты дея-тельности возглавляемого им участка;

система руководства определяет цели, задачи, стратегию развитияорганизации, в том числе и ее управления, система управления обеспе-чивает их;

руководство наделено административно-властными полномочия-ми, управление же ими не наделено;

в системе руководства принимаются управленческие решения,в системе управления (функциональной ее части), они готовятся и обо-сновываются.

Иными словами руководить – это значит, и управлять, а управлятьеще не значит руководить.

Система управления – совокупное единство управляющей и уп-равляемой систем организации. Предметно отражается в схемах орга-

низованных структур управления с изображением субъектно-объект-ных иерархических «соподчиненных» административных связей, зве-ньев и уровней управления, линейных и функциональных руководите-лей, управленческих функциональных должностей и органов.

Системный подход к управлению рассматривает управляемуюорганизацию как систему функционально взаимосвязанных элементов,устойчивость (организованность) которой обеспечивается системойизменяющихся факторов внутренней и внешней среды.

В этом подходе разрабатываются и используются разнообразныеметоды системного анализа.

Ситуационный подход к управлению связывает эффективностьприменения тех или иных методов управления с конкретной управлен-ческой ситуацией.

Это объясняется тем, что существует огромное количество факто-ров внутренней и внешней среды организации, влияющих на различ-ные виды ситуаций. Так разрабатываются и используются организаци-онные алгоритмы управления типовыми стандартными ситуациями,например, управление проведением деловых совещаний, адаптациейнового работника и т. п.

Ситуационный процесс управления – такой процесс, когда цель,проблемы и решения определяет возникающая ситуация (рис. 4.10).

Цель Ситуация Проблема Решение

Рис. 4.10. Ситуационный процесс управления

Это наиболее распространенный тип, так как большая часть прак-тического менеджмента заключается в управлении по возникающимситуациям.

Социально-психологические методы управления – способывоздействия на отдельные личности и управляемые коллективы черезсистему социально-психологических факторов.

Эта группа методов наиболее разнообразна. Она требует от уп-равленческого персонала знаний социальной психологии и психологииличности и искусства их применения в реальной практике.


126 127


В их основе лежат создание хорошего социально-психологичес-кого климата в организации и ее подразделениях (доброжелательногоотношения между персоналом, в том числе в отношениях руководи-тель–подчиненный); высокой корпоративной культуры, воспитывающейгордость за имидж и ценности организации, за принадлежность к ней;условий для активного и творческого использования трудового потен-циала личности; учет особенностей ее характера и психологическоготипа, забота о ее развитии, карьере, удовлетворенности своим трудом,об ее уважении и самоуважении и т. п.

Практика доказывает, что в среде этих факторов лежат значитель-ные резервы роста эффективности труда, применение данных методовуправления будет постоянно повышаться вместе с ростом материаль-ного, культурно-образовательного и профессионального уровня персо-нала организаций.

Специализированные функции управления – это функции,направленные на специализированные сферы, элементы, процессы, связиподсистем организации, требующие для их исполнения специальнойпрофессиональной подготовки. Для промышленного предприятияих можно представить следующим образом:

конструкторско-технологическая подготовка и сопровождениепроизводства;

управление состоянием и совершенствованием оборудования;управление состоянием и развитием энергетического хозяйства;экономическое планирование;организация труда и заработной платы;оперативно-производственное планирование и диспетчирование;управление материально-техническим снабжением и сбытом про-

дукции – «коммерческая функция»;специализированное управление персоналом;бухгалтерский учет;управление финансами;контроль за технической, противопожарной и санитарной безопас-

ностью;контроль за соблюдением правовых норм;управление информационными системами и процессами;технический контроль выпускаемой продукции и др.Количественный перечень специализированных функций и их

виды зависят от специфики организаций, их размеров, типовой при-

надлежности, однако отдельные из них являются обязательными длявсех организаций. К ним относятся: бухгалтерский учет и управлениефинансами (могут быть совмещены с бухгалтерским учетом), специа-лизированное управление персоналом (подбор, оформление, учет, ве-дение документации и т. п.), контроль за технической и противопожар-ной безопасностью, контроль за соблюдением правовых норм.

Но в зависимости от возможностей и объема работ по этим функ-циям они могут выполняться другими функциональными специалис-тами или руководителями, а отдельные – на контрактной основе«по трудовым соглашениям», привлекаемых со стороны на определен-ное время специалистов.

На базе именно специализированных функций формируется орга-низационная структура управления организации.

Стиль управления – это своеобразный почерк управленческойдеятельности руководителя или функционального специалиста, их пред-почтения властным и иным способам влияния на людей, принципами методам управления.

Классификация стилей управления может производиться по раз-личным признакам:

по степени привлечения подчиненных к разработке и принятиюуправленческих решений: при административно-волевом стиле (авто-ритарном) – не привлекаются, демократическом – привлекаютсяи административно (авторитарно)-демократическом – привлекаются пе-риодически по отдельным вопросам;

по предпочтениям, отдаваемым методам управления: технический,экономический, организационный, социально-психологический, адми-нистративно-правовой;

по эмоционально-психологическим характеристикам личностисубъекта управления: спокойно-уравновешенный и эмоциональный,динамичный и заторможенный и т. д.

Выбор стилей управления зависит не только от особенностей лич-ности управляющего субъекта (характера и иных свойств), но и от зна-ний и умений в сфере научного менеджмента, от профиля профессио-нальной специализации и степени ее соответствия с управляемой сфе-рой деятельности.

Установлено, что стили управления нижестоящих уровнейи их субъектов часто задаются стилем управления высшего уровня и егопервым руководителем.


128 129


К стилям управления нельзя подходить с оценками «хороший»и «плохой». Каждый из них уместен и эффективен применительнок определенной управленческой ситуации. Поэтому искусство руково-дителя и других управленцев заключается в умении использовать нуж-ный стиль в нужном месте и нужное время.

Субъект управления – отдельное лицо или коллективный орган,осуществляющий управление в социальных системах.

Технические (инженерные) методы управления – способы воз-действия на управляемые объекты через технико-технологическиеи вещественные факторы деятельности (более совершенные здания и сооружения, средства труда и технологические процессы, более ка-чественные предметы труда, лучшая техническая оснащенность пос-леднего и поддержание их на заданном уровне функционирования).

Эти методы изучаются техническими науками и учебными дис-циплинами и используются инженерными службами предприятийи иных организаций. Они связаны, прежде всего, со вторичными объек-тами управления, т. е. с обеспечением самой трудовой деятельности.

Тейлор Фредерик (1856–1915) – американский горный инженер,исследователь-практик, родоначальник научной организации труда(НОТ) и управления.

Свое научное управление Ф. У. Тейлор посвятил, главным обра-зом, сфере физического труда (непосредственного производства). К это-му, очевидно, были предпосылки – его трудовая карьера началась с тру-да простого рабочего.

В 1980-х гг. два историка в сфере управления высказали мнение,что возможно Ф. Тейлор воспользовался материалами неопубликован-ной рукописи Морриса Л. Кука (индустриальный менеджмент), с кото-рым он был в переписке при подготовке своей работы («Принципы на-учного управления»), изданной в 1911 г.

Однако это не поколебало его репутацию как основателя школынаучного менеджмента, внесшего значительный вклад в теорию и прак-тику управления.

Известный классик в этой области П. Друкер дал ему такую оценку«Тейлоризм – это скала, на которой мы воздвигаем эту дисциплину».

В. И. Ленин, назвав его разработки наукой выжимания пота из ра-бочих, заявил, что советская власть должна взять из них все лучшее,передовое.

Конкретные заслуги Ф. Тейлора сводятся к следующему:1. Тейлор впервые показал, что научно-инженерные расчеты

и методы анализа могут подобным же образом использоваться в сфереорганизации производства и управления, но для этого необходима соб-ственная теоретическая и экспериментальная база этой сферы.

2. Труд рабочих будет более результативен, если для них устанав-ливать обоснованные нормы, с включением в них и объективно необ-ходимого времени на перерывы для отдыха и естественных надобнос-тей, и стимулировать их перевыполнение.

3. Совместно с Г. Эмерсоном были заложены предпосылки тео-рии и практики будущего нормирования труда.

4. Стимулирование перевыполнения норм хотя и производилосьв рамках повременной оплаты труда, явилось своего рода прообразомбудущих систем сдельной и премиальной заработной платы.

5. Предлагался физический и интеллектуальный отбор людейи даже средств труда для соответствия выполняемой работы. Тейлор,например, экспериментально определил, что совковая лопата, вмести-тельностью 8,6 кг, будет наиболее эффективной при переброске угляи железной руды.

6. Если раньше рабочие сами планировали свою работу, то Тей-лор предложил это делать мастерам, выделив управленческие функцииобдумывания из физического труда.

7. Работу самих мастеров предполагалось специализироватьпо определенным функциям: мастер по планированию, мастер по под-готовке работ и рабочих мест, мастер по непосредственному контролюза работой и т. д. Тем самым было положено начало функциональногоформирования управленческого труда в звене руководства.

Управление – это процесс целенаправленного воздействияна управляемый объект, его структурные части и процессы для под-держания их на заданном уровне организованности (устойчивости) илиже перевода на качественно новый уровень.

Управленческое решение – это выбранный вариант наиболееэффективного содержания управленческого воздействия на управляе-мый объект для достижения цели управления.

Теория управленческих решений является относительно самосто-ятельным разделом теории менеджмента и содержит научные знания,отражающие: особенности видов управленческих решений; факторов,


130 131


влияющие на их качество на стадиях разработки возможных вариан-тов, выбора наилучшего варианта, его принятия и реализации; процес-сы и процедуры разработки, методы выбора решений, учет рисковв условиях неопределенности и др.

В практике вузовской подготовки специалистов курс «управлен-ческое решение» часто читается в качестве самостоятельного учебногопредмета.

Управляющая система – это структурированная по уровням и ролям менеджмента вся совокупность субъектов управления орга-низации.

Управляемая система – это структурированная по уровнями ролям деятельности вся совокупность объектов управления органи-зации.

Файоль Анри (1841–1925) – французский горный инженер, круп-ный руководитель и исследователь управления организацией, основа-тель школы классического (административного) управления.

В отличие от Ф. У. Тейлора А. Файоль, которого некоторые иссле-дователи называют отцом менеджмента, имел значительный опыт ру-ководителя. Он более десяти лет возглавлял большую французскуюкомпанию по добыче угля. Приняв руководство ею на грани банкрот-ства, он вывел ее в ряды лучших процветающих компаний Франции.

Поэтому вполне естественно, что его разработки были посвяще-ны управляющей системе организации, выразившейся в знаменитыхчетырнадцати принципах управления А. Файоля:

1. Разделение труда – специализация как естественный порядоквещей. Результат – более производительная и качественная работа.

2. Полномочия и ответственность – единство командования и от-ветственности.

3. Дисциплина – послушание и уважение к достигнутому соглаше-нию между фирмой и работником. Справедливое применение санкций.

4. Единоначалие – принцип подчинении только одному непосред-ственному начальнику.

5. Единство направления – каждая структурная единица действуетв рамках одной общей цели, имеет единый план и одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим.7. Вознаграждение персонала – справедливая зарплата за свою

работу.

8. Централизация – объективное явление для управления. Дляконкретных условий степень централизации (децентрализации) долж-на определяться показателями лучших результатов.

9. Скалярная цепь – иерархическая структура соподчиненности,в целом должна соблюдаться, если не наносит ущерба интересамбизнеса.

10.Порядок – место для всего и всё на своем месте.11. Справедливость – сочетание доброты и правосудия.12.Стабильность рабочего места для персонала – стабильность

персонала (по А. Файолю посредственный руководитель, преданныйфирме, предпочтительнее талантливого, не держащегося за свое рабо-чее место).

13.Инициатива.14.Корпоративный дух – сила гармонии персонала.Таким образом, с разработками Тейлора (конечный объект управ-

ления) и Файоля (управляющая система) управление организациейполучило замкнутую единую систему.

Функциональная организационная структура управления –это такая структура, в которой управление (руководство), осуществ-ляется по специализированным функциям его субъектов (рис. 4.11).


Функциональный руководитель А2

Функциональный руководитель А1

Руководитель В2 Руководитель В1

Руководитель коллектива Г1




Рис. 4.11. Схема функциональной структуры управления

В качестве функциональных руководителей могут выступать,например, технический директор, экономический директор, коммерче-ский директор или же другие функциональные органы управления –департаменты, отделы, бюро (группы), отдельные специалисты.


132 133


Преимущества структуры: повышается качество управленческихрешений, так как их принимают профессионалы своего дела.

Недостатки: нарушение единоначалия приводит к безответствен-ности, низкой исполнительской дисциплине, возможным противоречи-ям в принимаемых решениях, определении приоритетности их испол-нения подчиненными и т. п.

В современных условиях такая структура может применятьсяв небольших организациях с однородной несложной деятельностью(например, малого частного бизнеса). Здесь функциональные руково-дители могут предварительно согласовывать свою деятельность.

Хозрасчетные методы экономического управления – способывоздействия на управляемые объекты через максимальную экономичес-кую заинтересованность и экономическую ответственность за резуль-таты своей деятельности.

Хозрасчет может быть полным – хозяйствование самостоятельно-го предприятия в условиях рынка, и внутрипроизводственным – при-менительно к филиалам, дочерним представителям, отдельным внут-ренним производствам.

Основные принципы хозрасчета:1. Наличие нормативов на используемые ресурсы и распределе-

ние получаемых доходов.2. Учет исполнения нормативов.3. Наличие четких нормативов и процедур экономической заин-

тересованности за результаты деятельности.Цель управления – желательное состояние объекта управления

или его составляющих элементов, факторов и процессов в будущем.Цели управления можно подразделять:по характеру сфер целеполагания – на технические, экономиче-

ские, финансовые, социальные, организационные, правовые, полити-ческие и т. п.;

значимости влияния – на стратегические и тактические;временному признаку – на долгосрочные, среднесрочные, крат-

косрочные;сфере влияния – на внутренние и внешние цели организации;локальности объектов целеполагания – на цели организации, цели

структурных подразделений;

содержанию управленческих решений, обеспечивающих достиже-ние целей, – на инновационные и стандартные цели.

Цели управления в значительной мере определяются целями орга-низации, однако не являются адекватными им. Первые обеспечиваютдостижение вторых, хотя и те и другие формируются и обосновывают-ся менеджментом. Задача целей управления – создать в организациитакие условия, которые позволяли бы достичь ее целей.

Применительно к коммерческой организации это будет выглядеть так:

Цели организации Цели управления 1. Создание потребите-

лей своей продукции (ус-луг).

1. Поиск потребителей путем маркетинга рынка и анализа воз-можностей организации.

2. Обеспечение окупае-мости производственных за-трат.

2. Организация такого состоя-ния производства, которое обеспе-чивало бы окупаемость затрат.

3. Получение прибыли. 3. Снижение себестоимости продукции (услуг), повышение их рентабельности, наращивание объ-ема выпуска продукции (оказания услуг) и др.

Цели управления и вытекающие из них задачи должны быть на-пряженными, но достижимыми.

Исследования показывают, что те руководители, которые руковод-ствуются этим правилом, добиваются эффективного управления.

Ненапряженные цели и задачи не позволяют полностью исполь-зовать внутренний потенциал организации, расхолаживают коллектив,не мотивируют его на непрерывное развитие. Подобным же образомнапряженные, но нереальные цели и задачи приводят к безрезультатнойили низкоэффективной деятельности трудового коллектива, бесполезнымзатратам ресурсов организации, подрыву веры персонала в профессио-нальные способности своего руководства, снижению его активности.

Поэтому цели и задачи управления, как цели и задачи организа-ции, составляют самостоятельную группу факторов последней нарядус технико-технологическими, организационными, человеческими фак-торами, определяющими ее внутреннюю рабочую среду.


134 135


Важным условием эффективного управления является координа-ция целей управления всех структурных звеньев системы управления,обеспечивающая их единство с общими целями управления организа-цией и целями самой организации.

При формировании целей управления, как и целей организации,необходимо стремиться к их конкретным количественным показателямили к вполне различимым качественным уровням.

Для выдвижения целей управления используются различныеметоды, т. е. способы их обоснования: эвристические, аналитические,экономико-математические (моделирование), метод дерева целей.

Школа количественных методов управления – применение эко-номико-математических моделей в управлении.

Отдельные авторы называют ее школой науки управления, отра-жая неправомерные претензии ее отдельных представителей, рассмат-ривающих кибернетику как единственную науку управления.

Основные заслуги этой школы:1. Углубление понимания сложных управленческих проблем

и системности в менеджменте благодаря разработке и применению мо-делей.

2. Развитие количественных методов в помощь руководителям,принимающим важные решения в сложных многофакторных и значи-мых по содержанию ситуациях.

Школа научного управления – основатель Ф. Тэйлор, подходк управлению с позиций НОТ рабочих, управления в первичном звенепредприятия.

Выдающимся отчественным представителем этой школы являет-ся А. К. Гастев.

Основные заслуги этой школы:Использование научного анализа для определения лучших спосо-

бов выполнения задачи.Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения за-

дач и обеспечения их обучения.Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффектив-

ного выполнении их задач.Систематическое и правильное использование материального сти-

мулирования для повышения производительности их труда.Отделение планирования и обдумывания работы от самой работы.

Эволюция научного управления отражает хронологическиеэтапы и содержательные направления разработки теории и практи-ческих методов управления.

Основополагающий вклад в теорию и практику управления на раз-личных этапах их становления внесли, прежде всего, четыре основныешколы менеджмента: школа научного управления; классическая(административная) школа; школа человеческих отношений и поведен-ческих наук; школа количественных методов управления.

Их подходы связаны с разработкой и использованием различныхсистем, аспектов и сторон управления.

Эвристические методы формирования целей управления – этотворческие способы их обоснования путем использования методов де-ловых игр, конкретных ситуаций, мозгового штурма.

Экономические методы управления – способы воздействияна коллективы и отдельных людей через их экономические интересы,материальные потребности, а также способы оценки их деятельнос-ти через критерии и показатели экономичности и эффективности.

Последние выступают в качестве методов управления, так какзаставляют персонал искать и использовать более экономичные и эко-номически эффективные способы деятельности.

Экономические способы воздействия можно свести к следующимосновным группам методов управления: ресурсные, материально-сти-мулирующие, оценочные, хозрасчетные.

Экономико-математические методы формирования целей уп-равления – способы нахождения оптимальной количественной целина основе экономико-математического моделирования поведения (со-стояния) количественных основных величин факторов, влияющихна цель, и возможных ограничений.

Экспертные методы формирования целей управления – этоспособы их выдвижения и обоснования на основе мнений экспертов,хорошо владеющих знаниями о возникающих ситуациях и проблемах,способах и возможностях их решения.

Эмерсон Гаррингтон (1853–1931) впервые ввел и обосновал по-нятие производительности (эффективности) и предложил принципыее достижения через управление предприятием.

В своей основной работе «Двенадцать принципов производитель-ности» (1911 г.) он писал: «Истинная производительность всегда дает


136 137


максимальные результаты при минимальных условиях; напряжение,наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при условияхненормально тяжелых» (М., 1992, с. 30).

Принципы Г. Эмерсона:1. Точно поставленные идеалы и цели для всех уровней органи-

зации.2. Здравый смысл в действиях и решениях.3. Компетентная консультация при осуществлении производства

и управления.4. Дисциплина – подчинение всего персонала установленным рас-

порядкам и правилам.5. Справедливое отношение к персоналу.6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.7. Диспетчирование – четкое оперативное управление.8. Нормы и расписания – для возможности измерения и оценок

недостатков организации и уменьшения потерь.9. Нормализация условий – обеспечение сочетания времени, ус-

ловий и себестоимости для достижения наилучших результатов.10.Нормирование операций – установление времени и последова-

тельности выполнении каждой операции.11. Письменные стандартные инструкции – четкие правила выпол-

нения работ.12.Вознаграждение за производительность.Эмерсон известен и как сторонник линейно-штабного управления.

Он полагал, что эта армейская структура применима ко всем видам орга-низаций.


1. Абчук, В. И. Менеджмент / В. И. Абчук. – СПб.: Союз, 2002.2. Азимина, Е. В. Управление предприятием / Е. В. Азимина, В. Н. Андреев,

Г. П. Соляник. – СПб.: Бизнес-пресса, 2006.3. Акофф, Р. Л. Акофф о менеджменте / Р. Л. Акофф. – СПб.: Питер, 2002.4. Андрющенко, В. Ф. Экономическое стимулирование трудовой активнос-

ти / В. Ф. Андрющенко, В. М. Данюк. – Киев: Наукова думка, 1991.5. Антикризисное управление: учебник / под ред. Э. М. Короткова. – М.:

ИНФРА-М, 2002.6. Атаманчук, Г. В. Управление – фактор развития (размышления об управ-

ленческой деятельности) / Г. В. Атаманчук. – М., 2002.

7. Аширов, Д. А. Трудовая мотивация / Д. А. Аширов. – М.: ТК Велби, 2005.8. Байе, М. Р. Управленческая экономика и стратегия бизнеса: учеб. посо-

бие для вузов / М. Р. Байе; пер. с англ. – М., ЮНИТИ-ЛАНА, 1999.9. Белых, А. А. История советских экономико-математических исследова-

ний (1917 – начало 1960-х гг.) / А. А. Белых. – Л.: ЛГУ, 1990.10. Бовыкин, В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне

высших стандартов / В. Бовыкин. – М.: Экономика, 1997.11. Бодди, Д. Основы менеджмента / Д. Бодди, Р. Пэятон; пер. с англ. – СПб.:

Питер, 1999.12. Брэддик, У. Менеджмент в организации / У. Брэддик. – М.: ИНФРА-М, 1997.13. Валдайцев, С. И. Антикризисное управление на основе инноваций /

С. И. Валдайцев. – СПб.: СПбГУ, 2001.14. Васильев, В. М. Управление в строительстве: учебник для вузов /

В. М. Васильев и др.; под общ. ред. В. М. Васильева. – 2-е изд., перер. и доп. – М.:АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2001.

15. Вершигора, Е. Е. Менеджмент / Е. Е. Вершигора. – М.: ИНТРА-М, 2000.16. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумо-

ва. – М.: Гардарика, 1998.17. Власов, А. Г. Японский стиль управления и его сравнение с управлением

в США и Западной Европе / А. Г. Власов. – М.: МНИИПУ, 1991.18. Волкова, К. А. Структура производственного объединения. Положения

об отделах и службах. Должностные инструкции: справ. пособие / К. А. Волкова,Ф. К. Казакова, А. С. Симонов. – М.: Экономика, 1987.

19. Волкова, К. А. Государственное предприятие. Структура. Положениеоб отделах. Должностные инструкции / К. А. Волкова, Ф. К. Казакова, А. С. Симо-нов. – М.: Экономика, 1995.

20. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд. – М.:Банки и биржи, 1995.

21. Глухов, В. В. Основы менеджмента: учеб. пособие / В. В. Глухов. – СПб.:Спецлит., 1995.

22. Гончаров, В. В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческогоцикла / В. В. Гончаров. – М.: МНИИПУ, 1998.

23. Должностные инструкции в строительстве. – М.: ЗАО «Книга-сервис», 2002.24. Друкер, П. Ф. Практика менеджмента: учеб. пособие / П. Ф. Друкер. –

М., 2000.25. Друкер, П. Ф. Энциклопедия менеджмента / П. Ф. Друкер. – М.:

Дом Вильямс, 2004.26. Евланов, Л. Г. Теория и практика принятия решений / Л. Г. Евланов. –

М.: Экономика, 1984.27. Егоршин, А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. – 5-е изд. –

Н. Новгород: НИМБ, 2005.28. Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности / А. П. Егоршин. –

Н. Новгород: НИМБ, 2003.


138 139


29. Завьялов, О. В. Формирование структур производственных систем /О. В. Завьялов. – Л.: ВТИ, 1990.

30. Ильенкова, С. Д. Инновационный менеджмент / С. Д. Ильенкова,Л. М. Гохберг, С. Ю. Ящдин. – М.: Экономика, 1998.

31. Искусство администрирования: практ. пособие / под ред. Дербье Олкох. –М.: Финпресс, 1998.

32. История менеджмента: учеб. пособие / под ред. Д. В. Валового. – М.:ИНФРА-М., 1997.

33. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учебник / Н. И. Кабушкин. – М.:ЗАО «Экономпресс», НПЖ «ФУА», 1998.

34. Кадры предприятия: 300 образцов должностных инструкций. – М.: Делои сервис, 2000.

35. Казанцев, А. К. Общий менеджмент: учеб. пособие для вузов /А. К. Казанцев. – СПб., 1999.

36. Казанцев, А. К. Основы производственного менеджмента: учебник /А. К. Казанцев, Л. С. Серова. – М.: ИНФРА-М, 2003.

37. Квалификационный справочник должностей. – М.: ИНФРА-М, 2001.38. Козленко, Н. Н. Деловые игры в принятии управленческих решений /

Н. Н. Козленко. – М., 1992.39. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления / В. И. Кнор-

ринг. – М.: Норма, 2001.40. Кокорева, Т. А. Системный анализ процедур принятия управленческих

решений / Т. А. Кокорева. – СПб.: СПбГУ, 1994.41. Корицкий, Э. Б. Советская управленческая мысль 20-х гг. / Э. Б. Кориц-

кий и др. – М.: Экономика, 1990.42. Кузнецов, Ю. В. Основы менеджмента: учеб. пособие / Ю. В. Кузнецов,

В. И. Подлесных. – 2-е изд. – СПб.: ОЛБИС, 1998.43. Кунц, Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленче-

ских функций / Г. Кунц, С. О’Доннелс. – М.: Прогресс, 1981.44. Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения: учебник / Б. Г. Лит-

вак. – М.: Дело, 2003.45. Лэнд, П. Э. Менеджмент – искусство управлять / П. Э. Лэнд; пер. с англ. –

М., 1995.46. Марсер, Д. IBM: управление в самой преуспевающей корпорации мира /

Д. Марсер. – М.: Прогресс, 1991.47. Менеджмент организации / под ред. З. П. Румянцевой. – М.: ИНФРА-М, 1995.48. Менеджмент (современный российский менеджмент): учебник / под

ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу. – М.: ФБК – ПРЕСС, 1999.49. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хе-

доури; пер. с англ. – М.: Дело, 1992.50. Минаев, Э. С. Основы теории менеджмента / Э. С. Минаев. – М.: МАН, 1993.51. Модульная программа для менеджеров / ГУУ и Нац. фонд подгот. фи-

нанс. и упр. кадров: в 17 т. – М.: ИНФРА-М, 1999.

52. Мухин, В. И. Исследование систем управления: учебник для вузов /В. И. Мухин. – М.: Экзамен, 2004.

53. Огарков, А. А. Управление организацией: учебник / А. А. Огарков. – М., 2006.54. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов / под. ред. А. А. Радуги-

на. – М.: Центр, 1998.55. О’Шонесси, Дж. Принципы организации управления фирмой /

Дж. О’Шонесси; пер. с англ. – М.: МТ Пресс, 2001.56. Переверзев, М. П. Менеджмент: учебник / М. П. Переверзев, Н. А. Шай-

денко, Л. Е. Басовский; под ред. проф. Н. П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2003.57. Петров, А. А. Методология повышения организационно-экономической

устойчивости строительных предприятий / А. А. Петров. – СПб.: ВИТУ, 2004.58. Планкет, Л. Выработка и принятие управленческих решений: Опережа-

ющее управление / Л. Планкет, Г. Хейл; сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 1984.59. Попов, А. В. Теория и организация американского менеджмента /

А. В. Попов. – М.: МГУ, 1991.60. Потеряхин, А. Л. Психология управления / А. Л. Потеряхин. – Киев, 1999.61. Принципы и методы формирования структур управления организация-

ми и целевыми программами / под ред. Б. З. Мильнера, В. С. Рапопорта. – М.:ВНИНСИ, 1990.

62. Производственный менеджмент / под ред. В. А. Козловского. – М.:ИНФРА-М., 2003.

63. Ричард, Л. Дафт. Менеджмент / Л. Дафт Ричард. – СПб.: Питер, 2000.64. Розанова, В. А. Психология управления / В. А. Розанова. – М.: ИНФРА-М, 1999.65. Семёнова, И. И. История менеджмента: учеб. пособие / И. И. Семёнова. –

М., 1999.66. Семёнов, А. К. Основы менеджмента / А. К. Семёнов, В. И. Набоков. –

М., 2004.67. Сио, К. К. Управленческая экономика / К. К. Сио; пер. с англ. – М.:

ИНФРА-М, 2000.68. Совершенствование организационных структур управления предприя-

тий производственных объединений. – М., 1991.69. Соляник, Г. П. Основы менеджмента организации / Г. П. Соляник,

И. Ф. Феоктистов; под ред. Г. П. Соляника. – СПб.: Политехника, 1999.70. Тейлор, Ф. У. Принципы научного менеджмента / Ф. У. Тейлор. – М., 1991.71. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибано-

ва. – 3-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005.72. Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор,

Г. Форд. – М.: Республика, 1992.73. Фальмер, Р. Энциклопедия современного управления: В 5 т. / Р. Фаль-

мер; пер. с англ. – М.: ВНПК Энерго, 1992.74. Файхутдинов, Р. А. Разработка управленческого решения: учеб. посо-

бие / Р. А. Файхутдинов. – М.: ЗАО Бизнес-школа «ИНТЕЛ-Синтез», 1997.


140 141


75. Фольмут, Х. Инструменты контролинга / Х. Фольмут. – М.: Финансыи статистика, 1998.

76. Хан, Д. Планирование и контроль: концепция контролинга / Д. Хан; пер.с нем. – М.: Финансы и статистика, 1997.

77. Ховард, К. Принципы менеджмента / К. Ховард, Э. Коротков. – М.:ИНФРА-М, 1996.

78. Цыгичко, В. П. Руководителю – о принятии решений / В. П. Цыгичко. –2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 1996.

79. Эмерсон, Г. Двенадцать принципов производительности / Г. Эмерсон. –М.: Экономика, 1992.

Глава 5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРАИ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ


Понятия организационной культуры и организационного поведе-ния, субъективная и объективная организационные культуры, взаимо-связь их основных характеристик и особенности. Организационнаядоминирующая культура и ее субкультуры.

Типы (виды) рассматриваемых явлений в научных разработкахразличных авторов, особенности их исследовательских подходов, прак-тическая значимость рекомендаций.

Понятие группы. Формальные и неформальные группы, их клас-сификация. Основные характеристики группы: групповая динамика,групповое поведение, групповые характеристики, групповая структу-ра, групповое развитие, групповые ценности и нормы, групповые эф-фекты, стадии развития группы.

Роль и особенности группового поведения в организационной куль-туре и организационном поведении. Групповое сопротивление ново-введениям и факторы его определяющие. Практические рекомендациидля менеджмента в преодолении негативного группового поведения.

Организационная контркультура. Сопротивление переменам, ти-пология и его факторы. Диагноз сопротивления переменам и стадиипроцесса перемен. Принципы управления переменами в организации.

Организационное поведение личности и организационная культу-ра организации. Основные понятия, связанные с характеристиками лич-ности: поведение, активность, возмещение, идеализация, интроверсия,экстраверсия, темперамент, природные свойства, проекция, характер,эмоциональность, «Я-образ».

Активация и мотивация личности: понятие активации и мотива,их факторы, внутренняя и внешняя мотивации, механизм мотивации,содержательные и процессуальные теории мотивации, правило рацио-нальной активации.

Власть как форма влияния, виды власти, их преимуществаи недостатки, вневластные формы влияния, стиль управления.

142 143


Типология организаций по характеру и роли власти и типу управ-ленческих отношений – модели Ю. Д. Красовского.


Авторитарная модель организационного поведения основыва-ется на авторитарном стиле управления, на ценности менеджерав единоличном праве принимать управленческие правильные решения,в обязанности подчиненных их беспрекословного исполнения, в предпо-ложении, что подчиненных надо направлять, принуждать к работе,контролировать, в чем и состоит основная задача руководства.

Данный подход обусловливает жесткий контроль менеджмента надтрудовым процессом, ориентацию работников на подчинение руково-дителю, психологическую зависимость от него. В определенных усло-виях эта модель эффективна. Ее принципиально слабой сторонойявляются высокие человеческие издержки, отсутствие полной обратнойсвязи подчиненные – руководитель, возникновение у первых чувства не-уверенности, разочарования, агрессии по отношению к менеджменту.

Активация личности – это результат совокупности фактороввлияния на уровень ее возбуждения и тонус нервной системы.

Совокупность факторов составляют: стимуляция, манипуляция,внешняя и внутренняя мотивации (рис. 5.1).

Внешняя и внутренняя мотивация

Активация

Стимуляция Манипуляция

Рис. 5.1. Схема факторной активации личности

Ведущим фактором является внутренняя мотивация. Внешнююмотивацию можно определить как создание условий, при которыху человека пробуждаются и актуализируются его собственные мотивычерез стимулы и возможности внешней среды, содержание его деятель-ности. Внутреннее мотивированное поведение совершается под влия-нием определенной потребности (интереса). Оно всегда результатвыбора, осознанного или неосознанного, а не механическое следствие

воздействия некоего внешнего стимула. Мотивация и мотивы внутрен-не обусловлены. Поэтому внешние факторы должны в процессе моти-вации трансформироваться во внутренние.

Активность – природное свойство личности, развиваемое в про-цессе жизнедеятельности, проявляющееся в силе и быстроте проте-кания психических процессов, двигательной реакции, в стремлении про-явить себя в разных видах деятельности.

Внешняя характеристика активной личности – большая энергия,стремительность в движениях, речи, жестах, быстрота в темпах работы.

Базисные подходы к научной разработке и практической реа-лизации организационного поведения – ориентированные 1) на че-ловеческие ресурсы; 2) результат (достижение цели; 3) ситуацию;4) организацию как систему; 5) поведение как процесс.

Первый подход предполагает такой вид организационного пове-дения, который направлен на развитие членов организации, удовлетво-ренность их своей деятельностью, создание чувства единой корпора-тивной семьи.

Второй – оценивает все виды организационного поведенияпо их результатам, достижению целей.

Третий – учитывает специфические виды поведения, наилучшиедля данной ситуации.

Четвертый – рассматривает организацию как социальную систе-му, где люди образуют основные ее элементы, их индивидуальное по-ведение и взаимодействие должно отвечать системным законам функ-ционирования и развития организации.

Пятый подход – базируется на рассмотрение организационногоповедения как динамического, развивающегося процесса, имеющегосвою структуру, общие и специфические (индивидуальные) характери-стики.

Бюрократические организации – организации, где взаимодей-ствие осуществляется на основе административной иерархии, жес-ткого распределения обязанностей и ответственности; право решений –за руководителями, исполнения – за подчиненными; контроль отлажен,контакты по вертикали формальные, деперсонифицированные, деловые.

Власть – существуют многие формулировки этого понятия:форма зависимости одного субъекта от другого – последний обла-

дает властью над первым (М. Мескон, И. Альберт, Ф. Хедоури);

Глава 5. Организационная культура и организационное поведение

144 145


средство влияния на отдельных людей и их сообщества, а такжевозможность демонстрации для других требуемого организационногоповедения (они же);

способность влиять на поведение людей, побуждая их делать то,что они не стали бы делать добровольно или иным образом (А. Н. Зан-ковский);

некая сила принудительного изменения поведения, вызывающаяповедение, которое невозможно в ее отсутствии (А. Н. Занковский).

Власть вознаграждения базируется на влиянии через положи-тельные стимулы и эмоции.

Влияние на организацию осуществляется созданием благоприят-ных условий для нее: установления периода безналогового режима, льготпо налогам, таможенным тарифам, арендной плате и т. п., предоставле-ния готовой инфраструктуры к территории организации, выделениягосударственных субсидий и кредитов, реструктуризация налоговойзадолженности и др.; присвоения организациям более высоких рейтин-гов; награждения дипломами и другими знаками поощрения и призна-ния; пропаганды их имиджа различными органами власти, обществен-ными образованиями и СМИ; награждения руководства организацииправительственными и иными наградами, присвоения им почетных зва-ний, выдвижения их на государственные посты и др.

Влияние на структурные подразделения организации происходятза счет материальных и иных вознаграждений коллективов подразделе-ний и их руководителей; благоприятных отношений к ним руководстваорганизации; создания положительного внутриорганизационного имид-жа подразделений и их руководителей; возрастающей возможности даль-нейшего служебного продвижения персонала подразделений и их ру-ководителей; улучшения условий решения возникающих проблемих коллективов и т. д.

Индивидуальное влияние на персонал организации осуществляет-ся созданием такого уровня организации труда и морально-психологи-ческого климата, который формировал бы у членов коллективов под-разделений и организации в целом принадлежность к ним как самосто-ятельную ценность, которую надо сохранять своим организационнымповедением; поощрительным стимулированием индивидуальной и адек-ватной мотивации членов коллектива на требуемое организационноеповедение посредством удовлетворения их потребностей (интересов).

Недостатки данного вида власти: продолжительное время длясоздания высокого уровня корпоративной культуры как самостоятель-ной ценности для персонала; трудности в установлении избирательно-го и адекватного вознаграждения; ограниченность видов и возможнос-тей; иерархия в распределении властных возможностей руководителейорганизации, которая может приводить к расхождению обещанного сти-мулирующего вознаграждения с реальным.

Власть исполнителя базируется на его влиянии на руководителячерез результаты своей деятельности, организационного поведения.

Власть может быть потенциально существующей и реальной.Она зависит не только от фактического наделения ею руководителя оп-ределенного уровня, но и от того, как власть реально используют, дос-тигает ли она целей влияния. Можно принимать законы и другие нор-мативные акты и решения, давать соответствующие распоряжения,но они будут или саботироваться или плохо исполняться.

Руководитель любого уровня любой организации зависит в конеч-ном итоге от эффективности организационного поведения своих под-чиненных, от их результатов деятельности.

Власть исполнителя чаще всего носит неформальный характер,но существуют и правовые нормы ее наличия и использования. Так,в кодексе закона о труде установлены права наемного работника и обя-занности работодателя. Законодательно регулируется роль профсоюзови их права по защите своих членов вплоть до забастовок. Акционерысобственных коммерческих организаций могут оказывать влияние че-рез собрание акционеров, являющееся высшим органом управления ак-ционерного общества.

Следовательно, власть исполнителя в организации – своего родапротивовес власти руководителя. Это ставит перед ним задачу поддер-жания баланса власти. Руководитель должен применять свою властьтаким образом, чтобы не вызывать противостояния власти исполните-ля. Особенно это опасно, когда такое противостояние охватывает мно-гих подчиненных.

Власть принуждения базируется на страхе, боязни субъектавоздействия власти ухудшить свое существующее положение.

Влияние на организацию осуществляется через страх (боязнь): на-казания государственными органами власти организации и ее руковод-ства различными санкциями вплоть до уголовных и банкротства или


146 147


прекращения деятельности организации; ухудшения экономическогоположения организации; предания гласности в средствах массовой ин-формации; потери имиджа организации и ухудшения ее взаимодействийс другими организациями и органами власти; потери авторитета руко-водства организации, снижения возможностей карьерного роста вплотьдо возможного лишения достигнутых руководящих должностей; мо-ральной ответственности перед коллективом, а в отдельных случаяхи потери его доверия.

Влияние на структурные подразделения организации использует-ся через страх (боязнь): лишения коллектива подразделений и их руко-водителей премий и других социальных привилегий, предусмотренныхв организации; ограничения ресурсного обеспечения подразделения;наказания руководителей подразделений вплоть до перевода на менеепрестижные руководящие должности и освобождения от руководства;потери авторитета и перспектив карьерного роста; снижения возмож-ности влияния на принятие управленческих решений высшего уровня;затруднения в решении проблем возглавляемых коллективов; потериавторитета среди коллег и в собственных коллективах.

Индивидуальное влияние на персонал организации осуществляет-ся через страх (боязнь): административных видов наказания вплотьдо увольнения (исключения из членов организации); перспективы статькандидатом в будущем на сокращение персонала; затруднения с воз-можностями индивидуального повышения заработной платы и иныхсоциальных услуг организации, сокращения или лишения премий;лишения покровительства и защиты руководителя; создания диском-фортной моральной обстановки; затруднения профессионального и дол-жностного карьерного роста.

Недостатки данного вида власти: не обеспечивает максимальноэффективного влияния; создает предпосылки для очковтирательства,обмана, сокрытия негативных фактов чтобы избежать нежелательнойреакции органов власти; держит в напряжении и скованности руково-дителей и других членов персонала организации, приводит их к отчуж-дению, желанию мести, снижает их деловую активность; ее примене-ние не может быть массовым, так как в этом случае теряется эффектвлияния.

Использование этой формы власти должно быть продуманными избирательным, за исключением случаев нарушения законодатель-

ства и грубого нарушения дисциплины. Ее нужно применять при край-ней необходимости для демонстрации желания и способности доби-ваться требуемого организационного поведения.

Вневластные формы влияния – это влияние посредством убеж-дения, внушения, привлечения к управлению или к делам организации.

С ростом материального благополучия людей, их образовательно-го, профессионального, интеллектуального и культурного уровня, дос-тупа к информации и способностей ее самостоятельного анализа, вли-яние на их организационное поведение посредством власти будет умень-шаться. И соответственно будет увеличиваться вневластное влияние,которым и сегодня могут успешно пользоваться руководители.

Кроме того, убеждение и внушение являются формой влияния длялюбого человека. Она может применяться и подчиненными по отноше-нию к руководителям.

Внушение – вневластная форма влияния, базирующаяся на некри-тическом восприятии мыслей и воли внушающего.

Успех влияния зависит от состояния, свойств и качеств личностейвнушающего и внушаемого, сложившейся ситуации и условий внуше-ния. При внушении необходимы категоричность требования, давлениеволи, авторитета. Важны примеры окружающих и самого внушающе-го, знание особенностей личности внушаемого, его положительныхи отрицательных, сильных и слабых сторон.

Степень внушаемости зависит от возраста и психологических ха-рактеристик личности. Наиболее внушаемы люди с репродуктивнымтипом мышления, слабой волей, неверием в собственные возможнос-ти, чувством собственной неполноценности и т. п. Достоинства и недо-статки этой формы влияния такие же, как и при убеждении.

Вымещение – форма психологического защитного механизма,перенос отрицательных эмоций с одного недоступного для ответныхдействий объекта на другой, доступный.

Может проявляться у лиц с завышенной и заниженной самооценкой.Группа – существуют многие формулировки этого понятия:объединенное общими целями и интересами любое сообщество

людей, имеющих регулярные взаимные отношения и воспринимающихсебя его членами;

организационная система из двух и более человек, которые взаи-модействуют для выполнения определенной задачи;


148 149


объединение нескольких индивидов, позволяющее получать вы-году каждому из них;

несколько человек, которые общаются и взаимодействуют другс другом в течение длительного времени, причем общение происходитне через других лиц, а непосредственным образом и др.

Социальная психология выделяет следующие градации групп,обладающих разными характеристиками: малые группы до (7 ± 2) чел;средние (14 ± 2) чел; большие (21 ± 2) чел. и 25–40 чел.

В малых группах выше вероятность комфортности, больше воз-можностей добиваться согласованных решений, меньше вероятностиобразования внутренних группировок.

В средних группах могут быть больше представлены индивиду-альные интересы, мнения, оценки, шире диапазон возможных соци-альных и функциональных ролей. Решения принимаются в результатегруппового обсуждения, что снижает вероятность их ошибок. Эффек-тивность обучения выше.

Среди больших – группа (21 ± 2) чел. считается предельной дляфункционирования как целого образования. Эти группы достаточно эф-фективны, с более благоприятным социально-психологическим клима-том, чем в большей по численности.

Кроме того, группы подразделяются на формальные (закреплен-ные официальным статусом, назначенным или утвержденным руково-дителем) и неформальные (не имеющие подобного статуса, с добро-вольно объединяющимися членами вокруг неформального лидера). Пер-вые являются составным формальным элементом структуры организации,вторые – неформальным или вообще находятся вне организации.

Групповая динамика – социально-психологические процессы, про-текающие в группе и отражающие ее структурные характеристики:руководство и лидерство, принятие групповых решений, выработкагрупповых мнений, правил поведения и ценностей (нормообразование),формирование функционально-ролевой структуры группы, сплочениеи конфликты, групповое давление и конформизм и другие способы регу-ляции индивидуального поведения.

Групповой активности присуще две противоположные и неизмен-но присутствующие тенденции: первая – упрочение психологическогоединства членов группы, стабилизация и иерархизация их деловыхи эмоциональных отношений; вторая – различие психологических ро-

лей и статусов, что может привести к нарушению гармонии между людь-ми. Это и определяет пульсирующий характер процесса развития группы.

Групповая команда – это объединение общей целью и лидером(руководителем) постоянно взаимодействующих и координирующихсвои действия ее членов, демонстрирующих единство, ответственностьи энтузиазм, поддерживающих усилия друг друга и имидж лидера.

Социальные психологи для формирования команды предлагаютследующие характеристики людей:

специалисты в решении возлагаемых на них задач;умение создавать синергетический эффект – их совместный опыт

и таланты должны превышать опыт и способности любого из них, ра-ботающего вне команды, и не равняться простой арифметической сум-ме опыта и способностей всех;

умение влиять на принятие и реализацию тех решений, которыеим приходится выполнять;

склонность к творчеству;неравнодушие, открытость, гибкость; четкая и ясная позиция, уме-

ние ее излагать и слушать других, находить компромиссы.Групповое поведение формируется под воздействием «группо-

вого мышления», групповых ценностей и групповых норм. Некоторые исследователи отмечают, что при принятии группо-

вых решений группы более склонны к риску, чем ее индивидуальныеучастники. Это объясняется «групповым мышлением», основныехарактеристики которого следующие:

иллюзия неуязвимости группы – члены группы склонны к пере-оценке правильности своих действий;

безграничная вера в моральную правоту групповых решений –члены группы убеждены в нравственной безупречности своего коллек-тивного поведения и в ненужности критических оценок со стороныпосторонних («коллектив всегда прав»);

отсеивание неприятной или неугодной информации – не согласу-ющиеся с групповыми взглядами сведения часто не принимаютсяво внимание, а предостережения не учитываются. Следствием этого яв-ляется игнорирование необходимых изменений;

негативная стереотипизация посторонних – цели, мнения и дос-тижения внешних конкурентов тенденциозно трактуются как слабые,глупые, враждебные и т. п.;


150 151


самоцензура – отдельные члены группы из-за опасения нарушитьгрупповую гармонию воздерживаются от высказывания альтернатив-ных точек зрения и выражения собственных интересов;

иллюзия постоянного единодушия – из-за самоцензуры и воспри-ятия молчания как знака согласия при решении проблем слишком быс-тро, без необходимого всестороннего обсуждения достигается внешнийконсенсус;

социальное давление на несогласных – требование конформист-ского поведения приводит к нетерпимости по отношению к критиче-ским высказываниям;

ограничение возможности участия в выработке коллективногомнения и принятии решений – из опасения, что не принадлежащиек группе люди (и идущая от них информация) нарушат групповое еди-нодушие, их стараются не допускать к участию в делах группы.

Все эти симптомы группового мышления и группового давленияпроявляются не всегда. Однако руководитель должен знать об этих опас-ностях и предотвращать их. Следует также учитывать такие формы груп-пового давления, как различного рода неформальные санкции со сто-роны большинства членов группы по отношению к нарушителям груп-повых норм, «предателям». Такие санкции не только могут приводитьк острым конфликтам, но при рассогласовании официальных и неофи-циальных норм порождают достаточно организованное противостоя-ние работников и менеджера.

Спектр группового влияния на поведение отдельного работника оченьширок – от соблюдения групповых стандартов в области поведения, про-изводительности труда до отношения к руководству, к сверхурочным ра-ботам и т. п. Во многих случаях сила воздействия группы на отдельногоработника превосходит угрозу санкций со стороны руководителя.

Повседневное моральное воздействие (осуждение, презрение, ос-тракизм, отказ в защите, психологическая изоляция и т. п.) и другиесанкции, налагаемые группой, переносятся человеком тяжелее, чем ад-министративные и иные меры, принимаемые руководством. Влияниегруппы на поведение отдельных работников может как повышать,так и существенно снижать эффективность их работы.

У руководителя есть ряд способов нейтрализации негативных про-явлений группового давления. Наиболее целесообразно развиватьв группе культуру толерантности, терпимости к разнообразию мнений,

свободу критики, самокритики и дискуссий. Нередко бывает целесооб-разно ограничивать влияние неформального лидера или способствоватьбиполярной структуре неформального лидерства в коллективе. Конк-ретные приемы нейтрализации группового давления зависят от особен-ностей ситуации.

Групповая сплоченность – сила внутреннего взаимопониманияв группе и степень ценности группового взаимодействия для ее членов.

Факторы групповой сплоченности:согласие между членами группы по поводу ее целей, их широкое

общение и взаимодействие;не слишком большая, приемлемая для всех разница в социальном

статусе и происхождении членов группы;демократизм внутригрупповых отношений, предоставление всем

членам группы полных возможностей для непосредственного участияв установлении групповых норм и стандартов;

положительное мнение членов группы друг о друге;ярко выраженная у всех участников потребность в тех преимуще-

ствах, которые дает принадлежность к группе;наилучший численный состав группы 5–9 человек (группы боль-

шей численности имеют тенденцию к дроблению);пространственная близость, обеспечивающая беспрепятственные

коммуникации между всеми участниками;преобладание положительного опыта в достижении групповых

целей и защите ценностей, что придает позитивную эмоциональнуюокраску групповым отношениям, укрепляет веру в достижение целей;

психологическая совместимость членов группы.Групповая типология – классификация групп по различным при-

знакам в организации.Представленная классификация (рис. 5.2) является наиболее пол-

ной. В социально-психологической литературе выделяются группы Ф1,Ф4, Ф3, НФ3 и НФ4. Кроме того, группы Ф1 называются командными,что на наш взгляд не совсем корректно.

Признаками командных групп не являются властные полномочияее членов отдавать команды, а, прежде всего, их высокая сплоченность,единство в понимании общности целей и взаимодействия, единодуш-ного желания в реализации их решения. Именно по этому признакулюбая группа может быть единой командой, а может ею и не быть.


152 153


Формальные группы Ф (официальный статус)

Рабочие оперативные группы

Управленческие группы организационных структур управления

Административно-властные группы системы управления

Рабочие группы исполнителей (бригады)

Делегированные группы (советы, комитеты, комиссии и т. д.)

Программно-целевые группы

Ф1

Ф2 2

Ф3

Ф4

Ф5

Ф6


Групповые команды

Неформальные группы НФ (неофициальный статус)

НФ1 Группы внутреннего противостояния организации

Группы внешнего противостояния организации

Группы с целями вне организации

Группы на основе дружбы, симпатии, общих интересов, взглядов, общения

НФ2

НФ3

НФ4

Рис. 5.2. Схема типологии групп в организации

Административно-властные группы – это группы руководителейопределенного уровня главным образом высшего, с непосредственноподчиненными им руководителями нижестоящего уровня.

Управленческие группы – управленческие подразделения группо-вой численности, предусмотренные положением и статусом организа-ционной структуры управления (ОСУ). Это могут быть управления,отделы, бюро, функциональные группы по названию, секторы и т. п.

Программно-целевые группы – временно создаваемые групповыесообщества для решения возникающих новых задач, не предусмотрен-ных функциями существующих структур и их загруженностью. Такие

группы являются элементами предметных (объектных), проектныхи матричных программно-целевых структур управления.

В проектных организациях матричная структура может быть по-стоянно действующей – группы периодически формируются под опре-деленные проекты.

Рабочие оперативные группы носят временный характер и обра-зуются из лиц, работающих над одним оперативным заданием. Осно-ванием для их образования могут служить предусмотренные планамиподразделений и организации комплексные работы, распоряжения ру-ководителя.

Деятельность таких групп, как правило, не регламентируется.Их члены более свободны и самостоятельны в планировании и осуще-ствлении своего труда.

Делегированные группы создаются для решения специфическихзадач в рамках делегированных полномочий.

Такими задачами могут быть координация деятельности и конт-роль в отдельных сферах организации; разработка стратегий и мероп-риятий по ее реализации; разработка мероприятий по решению слож-ных проблем и т. д.

В создаваемых такого рода структурах осуществляются группо-вые действия и принимаются групповые решения. Они могут функци-онировать на постоянной или временной основе.

Рабочие группы исполнителей (бригады), как правило, создаютсяна долговременной основе и отличаются единым групповым заданиеми групповой ответственностью за результаты его выполнения.

Из приведенной классификации неформальных групп требуютпояснения первые три вида.

Группы внутреннего противостояния организации могут возни-кать для защиты от чрезмерного давления организации, чрезмернойинтенсификации труда, повышения норм выработки и т. д.; требованияпо улучшению режимов труда и отдыха, условий работы, повышениязаработной платы и т. п.; противодействия инновационным введениям;в виде расхитителей ресурсов организации; пьянства на рабочих мес-тах и т. п.

Группы внешнего противодействия организации могут образовы-ваться на основе экологической защиты и защиты животного мира, ох-раны среды обитания от застройки, конкурентной борьбы и бойкотапродукции потребителями и т. д.


154 155


Группы с целями вне организации – кооператив, садоводческиеи гаражные товарищества; объединения автолюбителей и обществен-ников ГАИ; группы политических партий и общественных объедине-ний и т. п.

Групповые характеристики основываются на анализе опреде-ленных критериев и оценках состояния группы.

К основным характеристикам относятся численность и структурагруппы по различным признакам уровня развития; групповые ценнос-ти и нормы; групповая динамика; результативность групповой деятель-ности и др.

Групповая структура – это разнообразные соотношения в груп-пе как ее численного состава по различным признакам, так и характе-ристик самой группы.

Состав избираемой структуры анализа определяется его целямии задачами.

В одном случае – это может быть структура по половозрастным,профессиональным, национальным и т. п. характеристикам; по статусучленов группы и их ролевому положению и т. д.

В другом случае – по характеру и типу межличностных отноше-ний, их связи с функциональной структурой деятельности; структурепредпочтений, групповых ценностей и норм, власти, коммуникаций,групповых ожиданий и т. п.

Статус индивида в группе определяется его личностными и про-фессиональными качествами, а также на основе оценок группы. Статуснеформального лидера является наивысшим.

Ролевое положение участников группы определяется системойгрупповых ожиданий как в отношении разделенных функций в совмес-тной деятельности, так и в процессе внутригруппового общения и по-ведения.

Групповое развитие отражает последовательные стадии изме-нения групповых характеристик.

Группа, как и любой коллектив и организация, является живыморганизмом, проходящим определенные стадии (фазы) развития: обра-зование, становление, развитие, достижение зрелости, стагнация, рег-ресс, распад. Поэтому знание фазы, на которой она находится, являетсяважнейшим моментом в управлении ее жизнедеятельностью.

Групповые ценности и нормы – это главные мотиваторы в де-ятельности и поведении группы и ее членов, психологическая основа ихгруппового существования.

В неформальных группах они вырабатываются в ходе взаимодей-ствия, часто под воздействием лидера.

Такие нормы могут быть общими для всех или для отдельных лиц,воспринимаются полностью или частично. Они являются средствомсоциального контроля за членами со стороны группы и ее лидера и ин-дивидуальным ориентиром поведения каждого. На их базе происходити процесс сплачиваемости группы.

Групповая атмосфера – это внутреннее социально-психологичес-кое состояние группы.

Она может оцениваться следующими критериями: состояниемгруппового волевого давления, социально-психологического климата,сплоченности, совместимости, срабатываемости, конформности и вну-шаемости в группе.

Сплоченность характеризуется общностью и близостью отноше-ний, поведения и деятельности участников группы. Это своеобразнаясила их совместного притяжения и удержания в групповом взаимодей-ствии. Чем она выше, тем выше уровень подчинения групповым нор-мам. Однако влияние ее на результативность группы неоднозначно.

Групповые эффекты – особенности организационного поведениягруппы и людей внутри группы.

Основные групповые эффекты:эффект подражания – добровольное следование групповым нор-

мам, стереотипам группового поведения; в некоторых случаях – вне-шним атрибутам принадлежности к группе (в одежде, аксессуарах, при-ческе и т. д.);

эффект конформизма – подчинение индивидуальных мненийи оценок общегрупповому мнению;

эффект группового фаворитизма – стремление благоприятство-вать членам своей группы в противовес членам других групп; основанна возникающем чувстве принадлежности к группе («мы») и размеже-вания с другими группами («они»);

эффект группового эгоизма – когда цели, ценности группы, ста-бильность ее существования становятся важнее отдельной личности;

эффект «маятника» – циклическое чередование эмоциональныхсостояний группы, подъемы и спады настроения;


156 157


эффект «снежного кома» – своеобразная цепная реакция, сопро-вождающая распространение в группе как внимания, доброжелатель-ности, поддержки, так и агрессивных действий, оскорбительных слов,негативных оценок.

Выводы социальных психологов:продуктивность членов группы в присутствии группы зависит

от индивидуальных особенностей людей;эта продуктивность, как и мотивация деятельности зависят от при-

сутствия значимых людей, уровня их значимости, сложности выполня-емых задач, подготовленности к их реализации, позитивной или нега-тивной реакции от других членов группы;

совместная групповая деятельность способствует эффективностивосприятия, памяти, мышления, творческого воображения, смягчениюотношения к индивидуальным поступкам, снижению чувствительнос-ти к уровню шума, изменению эмоциональной сферы человека и т. д.;

влияние группы на своего члена может происходить и за ее преде-лами. При этом важно воспринимает ли он других участников группыкак своих соперников или только наблюдателей;

в целом влияние группы на индивидуума может быть или пози-тивным или негативным в зависимости от групповых ценностей и груп-повых социальных норм. Применительно к конкретной деятельностиможет увеличиваться его продуктивность и интенсивность и снижать-ся качество результатов – особенно для сложных задач.

Диагностика сопротивления переменам – процесс выявления при-чин возможного сопротивления нововведениям персонала организации.

Для диагностики конкретных причин, вызывающих сопротивле-ние переменам, и оценки их относительной значимости используютсяспециальные опросники, адаптированные к особенностям конкретнойорганизации. От того, насколько точно выявлены причины возможногосопротивления, зависит адекватность мер по его снижению и, в конеч-ном итоге, успешность внедрения преобразований.

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури указывают на три основныепричины:

1. Сама неопределенность ситуации – человек отрицательноотносится к изменениям и проявляет деструктивное поведение, потомучто не знает, каковы будут последствия, подозревает угрозу своейзащищенности.

2. Ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т. е.к меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Сотруд-ники могут бояться потерять работу, свой формальный или неформаль-ный статус, установившиеся социальные отношения, свои полномочияв принятии решений, формальную или неформальную власть, доступк информации, автономию или привлекательность выполняемой работы.

3. Убеждение, что для организации изменения не являются необ-ходимыми или желательными, что они не решат проблем, а только уве-личат их число.

И. Анкофф в качестве основной причины называет потерю ощу-щения безопасности. Он считает, что это происходит тогда, когда руко-водитель не уверен в результатах и последствиях изменений, а поэтомуработник вынужден рисковать, а это противоречит его натуре; чувству-ет, что в результате изменения он может оказаться лишним; не спосо-бен выполнять новую роль, отведенную ему в результате изменения;чувствует, что он потеряет «лицо» в глазах руководителя; не способени (или) не желает обучаться новому ремеслу и осваивать новый стильповедения.

Руководители, помимо того, сопротивляются изменениям, когдаих позиции в системе организационной власти оказываются в опасности.

В качестве наиболее чувствительных для работников моментов, свя-занных с грядущими изменениями, могут выступать и такие причины:

работникам не ясна цель изменений; информационный вакуум за-полняется тревогой и подозрениями;

сотрудники не видят необходимости в переменах, они не прини-мают участие в планировании перемен;

те, кого перемены затрагивают, считают слишком высокимииздержки и незначительными потенциальные выгоды;

есть мнение, что изменения не совместимы с имеющимися орга-низационными ценностями;

администрация организации не оказывает искренней и действен-ной поддержки изменениям, не выделяет достаточно времени и ресур-сов для этих целей;

изменения проводятся слишком медленно или слишком быстро;в организации уже имеется негативный опыт плохо продуманных

изменений;имеется страх перед неудачей, стремление вернуться к безопасному

прошлому, когда работа была не такой сложной;


158 159


работники считают, что у них не хватает знаний и умений,и не верят, что необходимое обучение будет проведено организацией;

нет достаточного доверия и симпатии к руководству и тем,кто проводит изменения;

работники и так перегружены работой, и дополнительная нагруз-ка, связанная с изменениями, воспринимается ими как чрезмерное дав-ление;

изменения заставят некоторых работников признать прошлыеошибки, поставят под сомнение их ранние решения, суждения и по-ступки.

Следует учитывать также и другие факторы, влияющие на уро-вень сопротивления нововведениям:

тип инновационного процесса – чем сложнее и всестороннее ин-новация, тем хуже эмоциональное отношение к ней; при достаточноблагоприятном отношении к технико-технологическим измененияморганизационно-управленческие инновации встречают большее сопро-тивление;

особенности личности руководителя – насколько он вовлеченв свою деятельность и лично успешен, имеет достаточное образованиеи квалификацию, ориентирован на творческий подход к работе, каковастепень его самореализации и степень согласованности его личных це-лей с целями проводимых изменений. Все это влияет на уровень под-держки, которую он готов оказывать при внедрении инноваций, а зна-чит, и на конечный результат;

психологические особенности работников, влияющие на их готов-ность к изменениям – творческий потенциал и гибкость мышления;активность личности в достижении своих целей и способность прини-мать на себя ответственность за свою успешность (интернальность);степень психологической готовности к деятельности в новых услови-ях. В отношении сотрудников, имеющих разный уровень психологи-ческой готовности к изменениям, необходимо использовать различныеметоды для проведения изменений и снижения возникающего сопро-тивления;

особенности групповых отношений в подразделениях – групповыеценности, гибкость или регидность установок, преобладание направ-ленности на групповые интересы или на интересы организации, пози-ция неформального лидера и степень сплоченности вокруг него осталь-

ных членов группы, статус и влияние других сторонников преобразо-ваний и т. д.

Идеализация – форма защитного психологического механизмау лиц с завышенной идеализированной самооценкой своего «Я-образа»,приводящая к предъявлению неадекватных требований к окружающим.

Такой человек всегда ищет признания. Любой намек на критикувоспринимает как оскорбление. Постоянно нуждается в похвале.

Интерес – форма проявления познавательной потребности лич-ности, направленная на предмет положительных эмоций.

Интроверсия (intro – внутрь) – психологические особенностиличности, характеризующие ее внимание на своем внутреннем мире,на собственных интересах как наиболее важных, на собственных оцен-ках себя.

Им характерны замкнутость (необщительность), социальная пас-сивность и сложная социальная адаптация, склонность к самоанализу.

Информационная власть базируется на наличии информацииу влияющего, в которой нуждается влияемый.

Роль информации сегодня огромна. В упрощенном виде ее можнопоказать на примере средств массовой информации, которые могут со-здавать организациям и их руководителям как положительный, таки отрицательный имидж. Недаром эту власть в обществе часто называ-ют четвертой властью, после законодательной, судебной, распоряди-тельно-исполнительной.

Кроме того, существует информация секретная, для служебногоили ограниченного использования, коммерческая закрытая информация.

Отсутствие полной и достоверной информации по отдельным фак-торам внешней и внутренней среды организации создает для нее нео-пределенную среду по этим факторам. Управленческие решения в этихслучаях, как и организационное поведение, осуществляются в услови-ях риска.

Недостаток информации у членов организации о состоянии ее дел,об оценке и значении собственных результатов деятельности приводитк их пассивности, безразличию, снижает эффективность деятельностии удовлетворенность своей принадлежностью к данной организации.

Субъектами данной власти могут выступать не только официаль-ные органы разного уровня, руководители и специалисты, но и рядо-вые члены организации.


160 161


Большое значение в современных условиях имеет информация,получаемая неформальным путем, через индивидуальные межличнос-тные отношения.

Коллегиальная модель организационного поведения основанана чувстве партнерства, солидарности.

Наиболее адекватна условиям интеллектуального труда, значитель-ной свободы действий сотрудников, творчески относящихся к своимобязанностям. Возможности применения этой модели в условиях тра-диционного производства ограничены жесткими условиями организа-ции труда. Успех этой модели определяется возможностью формирова-ния у работников чувства равнозначной коллективности, ощущениясвоей равноценной необходимости и полезности. Когда сотрудникивидят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели,они как бы принимают руководителей в свой круг, с уважением отно-сятся к выполняемым ими ролям. Управление ориентировано на коман-дную работу, когда к руководителю относятся как к тренеру, создающе-му команду-победительницу, реакция работников на это – чувство от-ветственности за свою деятельность. Психологический результат такоймодели – формирование самодисциплины, собственный выбор сотруд-ником нужного для организации личного своего поведения. В такойсреде работники обычно испытывают чувство исполненного долга,ощущают свою причастность к общему результату и удовлетворениеот реализации своих возможностей.

Концептуально-типовые теории мотивации базируются на кон-цепции типового поведения людей вне их индивидуальных потребностей.

К ним относятся «Теория икс (Х)-игрек (Y)» Д. Макгрегора,«Теория Z» В. Оучи.

Манипуляция – скрытое побуждение другого человека к пере-живанию определенных состояний, принятию решений и выполнениюдействий, необходимых для достижения целей манипулятора.

Меланхолик – тип темперамента личности, характеризуемыйнеустойчивостью, необщительностью, легкой ранимостью, склонно-стью глубоко и эмоционально переживать даже незначительные со-бытия.

Методы преодоления сопротивления переменам – это спосо-бы, которые может использовать управленческий аппарат для избе-жания или снижения сопротивления нововведениям.

Наилучшее время для преодоления сопротивления переменам –это период до их возникновения. Руководство, планируя нововведенияили реорганизацию, имеет возможность проанализировать их потен-циальные причины и принять меры для их устранения, учитывая, чтов реальной ситуации одновременно присутствует как поведенческое со-противление групп и индивидов, так и сопротивление системы, кото-рые накладываются друг на друга и требуют различные сценарии вне-дрения изменений.

Выбор конкретного сценария зависит от ресурса власти, которымобладают сторонники перемен, и ресурса времени, отводимого на ихосуществление. Однако нельзя забывать, что при высоком сопротивле-нии и недостаточной власти внедрение изменений может потерпетьнеудачу. Поэтому руководство обычно предпринимает определенныемеры по привлечению своих сторонников и снижению опасений ос-тальной части персонала. При этом могут быть использованы следую-щие методы:

Обеспечение достаточной информацией – открытое обсуждениеидей и предстоящих мероприятий, индивидуальные беседы с сотруд-никами, выступление перед группами, доклады; задача – заранее убе-дить сотрудников в том, что эти перемены необходимы.

Привлечение подчиненных к принятию решения, что дает возмож-ность сотрудникам высказать свое отношение к новшествам и потен-циальным проблемам.

Обучение и поддержка помогают работникам приспособитьсяк новой обстановке; здесь бывает нужна профессиональная переподго-товка, помогающая справляться с новыми обязанностями и эмоциональ-ная поддержка, внимание со стороны руководителя.

Переговоры – средство достижения согласия с сопротивляющи-мися, чаще всего за счет компенсации потенциальных потерь и дачиобещаний, которые расцениваются как своего рода гарантии психоло-гической безопасности.

Кооптация – предоставление лицу, которое может оказать сопро-тивление переменам, ведущей роли в принятии решений о внедренииновшеств и в их осуществлении.

Принуждение – угроза лишить работы, повышения квалификациии заработной платы, продвижения по службе и т. д.

Каждая тактика имеет свои преимущества и недостатки, толькоинтуиция и опыт руководителя позволяют ему точно оценить ситуа-


162 163


цию и выбрать наиболее подходящую тактику поведения. Следует бытьготовым к тому, что манипулирование и принуждение обычно вызыва-ют антагонизм работников, снижение их доверия к руководству, умень-шают вероятность долгосрочного успеха преобразований.

Чтобы обеспечить наилучшую адаптацию персонала к проводи-мым изменениям, рекомендуется принимать меры (не только до их на-чала, но и в процессе, и по завершении преобразований):

Акцент на группу – один из действенных инструментов осуществ-ления преобразований, так как любые изменения в групповых взаимо-действиях оказывают влияние на индивидуальное поведение. Чем бо-лее привлекательна группа для ее участников, тем сильнее ее влияние,особенно в тех случаях, когда изменения поддерживаются членами груп-пы с высоким групповым статусом. С другой стороны, изменение, уг-рожающее интересам группы, вызывает сильное сопротивление.

Убежденность менеджеров – их настроенность, уверенностьв успехе преобразований передается работникам. При такой внутрен-ней установке легче воздействовать логическими доводами, доказываянеобходимость и реальность изменений. Кроме того, подтверждениеэтой убежденности должно подкрепляться поведением самого руково-дителя – все его действия должны демонстрировать уверенность в ус-пехе изменений и заинтересованность в их осуществлении, сопровож-даться выделением необходимого времени, внимания и ресурсов.

Участие – основной метод привлечения сторонников изменений;участие поощряет работников обсуждать планируемые изменения, всту-пать в контакт с менеджерами, вносить предложения, что повышаетих заинтересованность в переменах. Это также порождает у работни-ков дополнительные обязательства по поддержке действий в осуществ-лении реформ. Важно обеспечить участие работников в измененияхдо того, как они осуществлятся, тогда они будут чувствовать себя за-щищенными от неприятных неожиданностей.

Вознаграждение – предусмотренный достаточный объем эмоцио-нальной поддержки, поощрений и вознаграждений для работников, чтов их сознании будет равнозначно прогрессивным изменениям.

Безопасность работника – например, гарантии защиты от сниже-ния заработка и массовых увольнений, организация переобучения,сохранение шансов на продвижение по службе и др.

Коммуникации – в переходный период потребность в информацииособенно велика, а существовавшая ранее система коммуникаций

в процессе изменений нарушается; задача менеджера – компенсироватьинформационный дефицит за счет специальных мер.

Готовность к изменениям – определяется, в частности, информи-рованностью сотрудников о состоянии дел в организации и объектив-ной необходимости изменений и ожидаемых результатов, о реальнойвозможности их успешно осуществить, что позволяет им осознатьнеобходимость перемен.

Работа с системой в целом – отслеживание всего комплекса мери связанных с ними организационных взаимоотношений; данный под-ход известен как «концепция организационного развития».

Модели организационного поведения – виды систем организа-ционного поведения, отличающиеся характеристиками его субъектов.

Исследователи Дж. В. Ньюстром и К. Дэвис предлагают четыретипа моделей: авторитарную, модель опеки, поддерживающую и кол-легиальную, преимущества и недостатки которых видны из табл. 5.1.

Таблица 5.1Сравнительные характеристики моделей организационного поведения

Типы моделей ОП Характери-стики субъек-тов ОП

Авторитар-ная

Опеки Поддержи-вающая

Коллегиаль-ная

Базис модели Власть Экономиче-ские ресурсы

Руководство Партнерство

Ориентация менеджмента

Полномочия Деньги Поддержка Работа в ко-манде

Ориентация работников

Подчинение Безопасность и льготы

Выполнение рабочих зада-ний

Ответствен-ное поведе-ние

Психологиче-ский резуль-тат для ра-ботников

Зависимость от непосред-ственного начальника

Зависимость от организа-ции

Участие в управлении

Самодисцип-лина

Удовлетворе-ние потреб-ностей работ-ника

В существо-вании

В безопасно-сти

В статусе и признании

В самореали-зации

Участие ра-ботников в процессе труда

Минималь-ное

Пассивное сотрудниче-ство

Разбуженные побуждения

Умеренный энтузиазм


164 165


Модель опеки ставит своей целью развитие у работников чув-ства зависимости от организации и ощущения безопасности на осно-ве патернализма ее руководства.

Усилия руководства направлены на обеспечение материальной за-интересованности работников, на активное изменение этих стимуловмотивации. В результате возникает чувство удовлетворенности рабо-той в организации, гарантированное, в частности, и сохранением рабо-чего места. Однако это чувство не является самым сильным стимулом,оно вызывает пассивное сотрудничество.

Эффективность модели лишь ненамного превосходит показателипроизводительности труда, достигаемые при авторитарном подходе.Успех этой модели зависит от экономических ресурсов. Опека приво-дит к усилению зависимости работника от организации. Сотрудник,проработавший в компании много лет и заработавший себе приличнуюдополнительную пенсию, вряд ли покинет ее. Основное достоинствоэтой модели в том, что она дает работникам чувство безопасностии удовлетворенности. Недостаток – сотрудник не стремится к разви-тию своих навыков и способностей, у него нет стимула для самореали-зации. Исследования показали, что «удовлетворенный» работник дале-ко не всегда является самым продуктивным.

Модель (механизм) мотивации раскрывает связь побуждающихэлементов человека с его поведением и результатами поведения (действия).

Модель (рис. 5.3) – это замкнутый постоянно функционирующиймеханизм с обратной связью.

Факторы личностного и внешнего влияния

Потребность Действие Побуждающий мотив

к действию

Результат

Удовлетворенность потребности:

удовлетворена частично удовлетворена не удовлетворена

Рис. 5.3. Графическая модель мотивации

Способ удовлетворения потребностей является опытом человекана будущее. Он стремится повторить те действия, которые в прошломпривели его к удовлетворению потребностей. Неудовлетворенные иличастично удовлетворенные потребности заставляют его корректироватьсвои действия. У психологов это называется законом результата.

Следовательно, задача менеджмента заключается в создании ус-ловий для максимальной реализации потребностей членов организа-ции для мотивации их поведения на достижение нужных организациирезультатов.

Модели Ю. Д. Красовского – это графическое изображение со-отношений формализованных и персонализованных управленческихотношений в зависимости от ориентации руководителя в их противо-положностях: «автократическая – демократическая», «инновацион-ная – бюрократическая», «гуманистическая – технократическая».

Диаграмма модели Ю. Д. Красовского (рис. 5.4) построена в деся-тибалльной шкале измерения ориентации руководителя, реальныепоказатели которых могут определяться социологическими методами.

Гуманистическая ориентация

Инновационная ориентация

Автократическая ориентация

Формализованные отношения

Бюрократическая ориентация

Технократическая ориентация

Персонализованные отношения

Демократическая ориентация

Рис. 5.4. Диаграмма модели Ю. Д. Красовского


166 167


Содержательное значение графических символов ориентации ру-ководителя и управленческих отношений Красовский определяет сле-дующим образом.

Вертикальная ось показывает характер распределения властив организации: нижняя полуось соответствует автократии – вся властьсосредоточена у руководителя, верхняя полуось – демократии, мнениеработников учитывается при управлении рабочим процессом.

Горизонтальная ось отражает способ установления правил, опре-деляющих рабочий процесс: левая полуось – долю правил, закреплен-ных в документах, неизменных на длительном временном отрезке(бюрократия), а правая – долю правил, которые рождаются в процессеработы, в соответствии с изменением ситуации (инновация).

Третья ось отражает характер отношения руководителя к работ-нику: левая нижняя полуось – восприятие работника как участника про-изводственного процесса (технократия), правая верхняя – как личностьво всем многообразии ее потребностей и индивидуальных особеннос-тей (гуманизм).

Управленческие отношения (УО) в организации проявляются какформализованные и персонализованные, причем их комбинации могутбыть различными в разных организациях и подразделениях. Определе-ние их рациональной конфигурации и является условием успеха руко-водителя.

Формализованные УО – это отношения, в которых доминируютавтократия, технократия и бюрократия. Руководитель ориентированна жесткие требования к подчиненным, а работник – на подчинениеэтим требованиям. Формализованная структура управления выполняетпонуждающую функцию, включает работников в организацию на ос-нове определенных требований, в этом смысле она является первич-ной, базовой.

Персонализованные УО – отношения, в которых преобладают де-мократия, инновация и гуманизм, т. е. руководитель учитывает мнениеработников, уважает их человеческие потребности и предоставляет имсвободу творчества, организует внедрение инициативных предложений.Персонализованная структура выполняет стимулирующую функцию,так как вовлекает работников в самоорганизацию на основе раскрытияих способностей в деле. В этом смысле она является вторичной, над-строечной.

Перед руководителем встает проблема выбора рациональных УО:когда работников нужно заставлять работать, а когда их необходимозаинтересовывать, в каких случаях применять понуждающую органи-зационную стратегию, в каких стимулирующую.

Бюрократическая ориентация руководителя в ее крайнем прояв-лении обнаруживается в сильной заорганизованности работника, кото-рая уводит от решения конкретных деловых проблем. Бюрократизм какподчинение порядку в ущерб делу проявляется в разбухании управлен-ческого аппарата, усложнении процесса принятия решений, увеличе-нии количества совещаний, стремлении избежать ответственности, за-медлении реакции на запросы рынка и т. д.

Технократическая ориентация руководителя может выражаться каккрайнее проявление такого вовлечения работников в производственныйпроцесс, когда они оцениваются только как исполнители рабочих фун-кций. Такой руководитель стремится реализовать в своем коллективежесткую дисциплинарную схему, детализировать управленческий труд,в структуре которого начинает преобладать исполнительность. Руково-дитель перегружен мелкими проблемами, «тонет» в текущих делах,постоянно ожидает сбоев управленческого процесса.

Автократическая ориентация руководителя проявляется как край-ность тогда, когда он чрезмерно стремится подчинить работников сво-ей воле вопреки их интересам. Такой стиль руководства наиболее ха-рактерен для случая совмещения в одном лице собственника, предпри-нимателя и менеджера. Чаще всего это образ негативного руководителя,утратившего обратную связь с подчиненными. Оказываясь в атмосфе-ре недоброжелательства, такой руководитель не может эффективно ру-ководить фирмой.

Доминирование демократизаторских, гуманистических и иннова-торских ориентаций в сознании руководителя помогает ему увеличитьуправленческий ресурс, определить резервы развития организациии успешно справиться с кризисными ситуациями.

Гуманистическая ориентация руководителя проявляется тогда,когда он относится к работникам как к главному ресурсу организации,видит, прежде всего, их творческие способности. Такой руководительпомогает им решать их личные проблемы, считает, что каждый досто-ин уважения, часто ценит межличностные отношения больше, чем де-ловые, относится к работникам лучше, чем они того заслуживают. Прак-


168 169


тика показывает, что такое отношение к сотрудникам из сильной сторо-ны руководителя может легко превратиться в слабое место.

Демократическая ориентация руководителя проявляется в том, чтоон отслеживает «обратные связи» от работников, чтобы своевременнокорректировать управленческие ситуации, выслушивает мнения не толь-ко узкого круга лиц, но и мнения «низовых» работников. Он поощряетсвободный обмен мнениями на совещаниях и собраниях, выносит своиидеи на обсуждение компетентных лиц. Чаще всего такой руководи-тель находит компромиссные решения проблем, соблюдая интересы всехсторон. Однако он может увлекаться групповым обсуждением проблем,культивируя либерализм в управленческих отношениях. Излишне де-мократичный руководитель будет бояться принимать непопулярныерешения, не в состоянии противостоять групповому давлению, избе-гать проведения необходимых, но болезненных изменений в организа-ции. Делая акцент на персонализованных отношениях, руководительможет «размывать» служебную дистанцию между собой и сотрудника-ми, приводя к потере управляемости.

Инноваторская ориентация руководителя проявляется в том, чтоон поддерживает нововведения работников, предоставляет необходи-мые полномочия инициаторам новых предложений, приветствует по-стоянный поиск. При этом существует риск принятия не до конца про-работанных новых предложений, отбрасывания старого позитивногоопыта в погоне за обновлением. Иногда такой руководитель увлекает-ся, навязывая нововведения работникам без учета из технической и пси-хологической готовности.

Из приведенной графической модели и ее описания возражениявызывают два момента.

Первый связан с тем, что Ю. Д. Красовский противопоставляетинновационной ориентации руководителя не консервативную, а бюрок-ратическую ориентацию, указывая при описании горизонтальной осидиаграммы показатель стабильности или изменчивости установленныхправил.

Но, во-первых, стабильность правил не есть показатель даже бю-рократизма – правила могут быть, а их строго не соблюдают. А во-вто-рых, сама изменчивость правил не может характеризовать инноваци-онную ориентацию руководителя, которую автор позже раскрываетправильно.


Второй момент возражений заключается в том, что автор поче-му-то увязывает выбор формализованных и персонализованных уп-равленческих связей и их соотношения с понуждающей («заставлятьработать») и стимулирующей («заинтересовать») организационнойстратегией.

Из теории мотивации хорошо известно, что и принуждение и инаязаинтересованность работников есть стимулирование процесса форми-рования мотивов поведения людей. Принуждение, в частности, отра-жается в такой их потребности, как безопасность.

Кроме того, власть принуждения и власть поощрения (заинтере-сованности, по мнению автора) могут и должны одинаково использо-ваться в обоих видах управленческих отношений.

В целом же модель Ю. Д. Красовского с указанными уточнениямиполезна для менеджеров и специалистов с целью реального использо-вания в практике организационного поведения и менеджмента.

Для этих же целей полезны и примеры моделей автора для раз-личных типов управленческих отношений в разных организациях:

1. Кризисные управленческие отношения

Б

Г

Д

Т А

И

Б-6, И-0,5, Д-2, А-2, Г-1, Т-3.

Руководитель госучреждения – мужчина, привыкший действоватьстарыми методами. Он относится к работникам как к винтикам меха-низма. Никаких инноваций, никаких новых методов работы. Демокра-тический стиль проявляет редко, так же как и уважение к работнику.Авторитарный стиль также выражен крайне слабо, так как нет меха-низмов для оказания давления на работника.

170 171

Менеджер организации. Типологический словарь-справочник Глава 5. Организационная культура и организационное поведение

2. Технократически-авторитарные управленческие отношенияв коммерческой фирме

Б

Г

Д

Т А

И

Б-2, И-5, Д-2, А-8, Г-4, Т-10.

Атмосфера в фирме очень тяжелая, малейшее отступление от вы-полнения задания считается проступком, за которым следует наказа-ние. Руководитель дает много неопределенных заданий, требуя их вы-полнения. Задает непомерные объемы работ и не считается с потребно-стями сотрудников. Не хочет принимать предложения сотрудников илиих идеи выдает за свои собственные. Все время хватается за новые дела,не может проанализировать свои просчеты, всю вину сваливает на под-чиненных. Фирма близка к развалу. Такая структура УО характерна длятех подразделений и организаций, где руководящие должности занима-ют не профессиональные менеджеры, а технические специалисты.

3. Командно-бюрократические управленческие отношения

Б

Г

Д

Т А

И

Б-10, И-0, Д-1, А-10, Г-0, Т-1.

Конфигурация диаграммы УО, типа «пасть», характерна для мно-гих государственных учреждений и организаций, но может проявлять-ся и в коммерческих фирмах, безусловно оказывая негативное влияние.

4. Авторитарно-инноваторские управленческие отношения

Б

Г

Д

Т А

И

Б-1, И-8, Д-3, А-8, Г-3, Т-1.

В этой модели УО ярко отразились индивидуальные особенностируководителя: стремление к инновациям и авторитарный стиль руко-водства. Работать с таким менеджером подчиненным трудно, он не даетим самостоятельности и не учитывает их мнений, реализуя только своиинновационные идеи.

5. Персонализованные управленческие отношения в госучреж-дении

Б

Г

Д

Т А

И

Б-2, И-5, Д-10, А-1, Г-10, Т-0.

По отношению к подчиненным начальник очень уважителен, тер-пим к их недостаткам и даже ошибкам. Стиль руководства – демокра-тический. Работать с ним легко, он всегда идет навстречу.

172 173


6. Персонализованные управленческие отношения в коммерческойфирме

Б

Г

Д

Т А

И

Б-3, И-7, Д-9, А-3, Г-10, Т-1.

Руководитель с уважением относится к работникам, учитывает ихмнения, может их организовать на выполнение задач, умеет их заинте-ресовать, показать перспективы работы. При этом он не идеализируетработников, видит их недостатки. Хорошо реагирует на новое, но при-нимает его только после изучения всех вариантов.

Придерживается определенных бюрократических процедур, кото-рые обеспечивают порядок и стабильность в работе.

Модель самогенерирующей мотивации отражает связь моти-вационного потенциала личности на определенную деятельностьс положительными эмоциями, вызываемыми ее значимостью, ответ-ственностью за ее результаты и знанием самих результатов.

Эта модель рабочей мотивации, предложенная Хартманом и Олд-хемом, опирается на определенные ключевые характеристики работы,которые приводят к основным психологическим состояниям человекаи заканчиваются личностными и рабочими результатами его деятель-ности (табл. 5.2).

Рассматриваются два вида мотивации: мотивация достижения ус-пеха и мотивация избегания неудачи.

Ключевые характеристики работы:Разнообразие умений – степень работы, требующая разнообраз-

ных умений и способностей личности (если работа требует от человекаразнообразных умений, то она будет казаться ему более значимой).

Идентификация задания – степень работы, требующая заверше-ния целостной и определенной задачи или этапа работы с видимым ко-нечным результатом.

Таблица 5.2Основные характеристики самогенерирующей мотивации

Ключевые характеристики работы

Основные психологические состояния

Личные и рабочие результаты

Разнообразие умений Идентифицируемость задания Значимость задания

Переживание значимости работы

Высокая внутренняя ра-бочая мотивация

Автономность Переживание ответст-венности за результаты работы

Высокое качество выпол-нения

Обратная связь о ре-зультатах

Знание результатов своей работы

Высокая удовлетворен-ность работой, малое ко-личество прогулов и низ-кая текучесть кадров

Значимость задания – степень, в которой задание имеет существен-ное влияние на жизнь или работу других людей как внутри организа-ции, так и вне ее (да и для самого работника).

Автономность – степень работы, предоставляющая реальную сво-боду, независимость и возможность действовать по своему усмотре-нию в планировании работы и определении способов ее выполнения.

Обратная связь – степень выполнения заданий, сопровождающа-яся получением прямой и ясной информации относительно эффектив-ности работы.

Указанные характеристики в своем комплексе отражают уровеньсодержания труда, его значимость и результативность для организацииобщества и самого работника, а так же степень его свободы в проявле-нии собственных способностей и умений в процессе. Это и лежитв основе его интереса к работе, вызывает мотивацию. Отсюда и его удов-летворенность трудом и соблюдение требуемого организационного по-ведения.

Основные психологические состояния:Переживаемая значимость работы – степень работы, пережива-

емая человеком как значимая, полезная и стоящая.


174 175


Переживание ответственности за результаты работы – степеньработы, в которой человек чувствует себя лично причастным к резуль-татам работы и ответственным за них.

Знание результатов – степень, в которой человек знает и понима-ет, насколько эффективно он выполняет работу на всем ее протяжении.

Таким образом, пять ключевых характеристик работы вызываюттри психологических состояния, которые, в свою очередь, приводятк ряду благоприятных для личности и работы результатов. Связи меж-ду характеристиками работы и психологическими состояниями опос-редуются силой потребности индивидуального роста (степенью стрем-ления к достижению результата, к обучению и личностному развитию).Человек испытывает положительные эмоции в той степени, в которойон узнает (знание результата), что он лично (переживание ответствен-ности) хорошо выполнил задание (переживаемая значимость).

Эта самогенерирующаяся мотивация будет наивысшей, если при-сутствуют все три психологические состояния. Общий мотивирующийпотенциал работы определяется по формуле

ОСАЗ)И(РМП ⋅⋅++= ,

где МП – мотивационный потенциал; Р – разнообразие умений; И –идентификация задания; З – значимость задания; А – автономность;ОС – обратная связь.

Однако следует учитывать, что положительный эффект от ключе-вых характеристик работы наблюдается в определенном разумном диа-пазоне значений, за пределами которого может возникать излишнеенапряжение работника, нервозность, что может давать негативный ре-зультат.

Мотив – психологическая установка личности на необходимый виддействия, поступка, выполняемой работы. В основе любого мотиваличности лежат ее потребности (осознанные интересы), определяемыекак объективными факторами ее жизнедеятельности и развития, таки факторами ее сознания и окружающей среды.

Мотивация – процесс формирования мотивов поведения личнос-ти. Она может быть внутренней (сама личность формирует свои моти-вы) и внешней (в формировании мотивов участвует внешняя среда:возникающие ситуации, люди, в том числе и руководители в организациях).

Теория и практика внешней мотивации работников зародилисьв первом десятилетии XX века. Родоначальник научного управленияФ. Тейлор впервые обосновал и внедрил нормы дневной выработки ра-бочих и стимулирование их выполнения повышенным заработком.

В конце 1920-х гг. Э. Мейо на основе Хоуторнских экспериментовв США (1924–1936 гг.) обосновал концепцию человеческих отноше-ний, показав связь между производительностью труда и социальнымвзаимодействием и групповым поведением работников. А уже в 1940-х гг.начинают разрабатываться психологические теории мотивации.

В настоящее время существует три теоретических подхода в тео-риях мотивации – содержательный, процессуальный, концептуально-типовой.

Мотивация (внутренняя) – процесс осознанного или бессозна-тельного формирования и выбора мотивов собственной деятельностии поведения личности, внутренняя активация нервно-энергетическихреакций при их формировании и реализации.

Некоторые исследователи связывают внутреннюю мотивациютолько с содержанием самой деятельности. Они определяют ее какстремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, ко-торая содержится в ней самой, полагая, что этой наградой является пе-реживание чего-то большего, чем обыденное существование.

Эту позицию отстаивает Эдвард Дэси – автор концепции внутрен-ней мотивации, который пишет, что когда люди говорят, что деньгимотивируют, они на самом деле имеют в виду, что деньги контролиру-ют. И когда это происходит, люди становятся отчужденными – они ли-шаются части своей аутентичности – и они заставляют себя делать то,что считают себя обязанными делать… Отчуждение начинается с того,что люди теряют контакт со своей внутренней мотивацией, с жизнера-достностью и радостным возбуждением, которым обладают все дети,со способностью делать что-то ради того, чтобы делать, с состоянием,которое Роберт Хенри назвал моментом переживания чего-то больше-го, чем обыденное существование.

На наш взгляд, в этой позиции имеется ряд противоречий.Во-первых, нельзя смешивать гедонизм (стремление людей к при-

ятному, наслаждениям и т. п.), который как раз и выражают дети, с ре-альной действительностью. В реальной жизни человеку приходитсяделать многое далеко не ради удовольствия.


176 177


Во-вторых, все внутренние мотивы людей индивидуальны и в оп-ределенной степени определяются их ценностными ориентациямии способностями. Одни готовы сменить неинтересную высокооплачи-ваемую деятельность на менее оплачиваемую, но интересную. Другиеготовы взяться за любую работу, даже непрестижную и неприятную,лишь бы она хорошо оплачивалась.

В-третьих, мотив на содержание самой деятельности являетсяпредметом как внутренней, так и внешней мотивации. Другое дело, чтоему должно оказываться больше внимания со стороны современногоменеджмента.

Вместе с тем, авторы правы, говоря, что мотивация на процессв ее внутренней концепции очень важна, но не является единственной.Другой ее стороной выступает потребность в автономии, самоопреде-лении, доверии внешних мотиваторов (руководителей). Поэтому, когдасо стороны последних следуют угрозы, устанавливаются жесткие сро-ки, навязываются цели, осуществляются жесткий надзор и оценки (осо-бенно несправедливые), то люди воспринимают это как противореча-щее их автономности, снижая энтузиазм, интерес и активность.

Правда и здесь, как показывают исследования, существуют груп-пы людей, которые предпочитают авторитарный стиль управления,а не демократический, который создает лучшие условия для выявленияих предпочтений.

Общий же вывод бесспорен. Любая внешняя мотивация должнастремиться к максимальному совпадению с внутренней мотивацией,а точнее, – с индивидуальными мотивами самой личности.

Мотивация (внешняя) – система действий по формированиюи активации мотивов другого человека и их реализации.

Внешняя мотивация по своему содержанию должна отвечать внут-ренней, уравновешивать ее, или же добиваться такого положения, ког-да внешние мотивы будут признаны субъектом как внутренние. В про-тивном случае давление внешних мотивов над внутренними приведетк их противоречию, к снижению нервно-психологического положитель-ного тонуса и энергетики человека. Это снизит мотивационный потен-циал индивида.

Мотивационная теория «икс (X) – игрек (Y)» Д. Макгрегорабазируется на двух противоположных характеристиках среднего че-ловека и соответствующих им способам побуждения (мотивации)к действию.

Теория X опирается на то, что:средний человек ленив и стремится избегать работы;работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хо-

тят, чтобы ими руководили;для достижения целей организации необходимо принуждать ра-

ботника трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом о вознаг-раждении;

строгое руководство и контроль являются главными методамиуправления;

в поведении работников доминирует потребность в безопасности.Безопасность применительно к организации рассматривается ши-

роко (не потерять покровительства руководителя и его защиту, рабочееместо и т. п.).

Теория Y, наоборот, утверждает, что:нежелание работать – это не врожденное качество работника,

а следствие плохих условий труда, подавляющих прирожденную лю-бовь к труду;

при благоприятном успешном прошлом опыте работники стремят-ся брать на себя ответственность;

лучшие средства осуществления целей организации – вознаграж-дение и личностное развитие;

при наличии соответствующих условий сотрудники усваиваютцели организации, формируя в себе такие качества, как самодисципли-на и самоконтроль;

трудовой потенциал работника выше, чем принято считать. В со-временном производстве их созидательные возможности используют-ся лишь частично.

Мотивационная теория зет (Z) В. Оучи базируется на японскомопыте коллективистской мотивации.

Сущность этой теории:организация должна стать для работников одной большой трудо-

вой семьей;в этом случае их мотивация будет формироваться ценностями орга-

низации;эти ценности требуют развития у сотрудников (как путем органи-

зационных мер по совершенствованию самой организации, так и пу-тем стимулирования) отношений доверия, солидарности, преданности


178 179


коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и своей органи-зацией, роста производительности труда и т. п.

Мотивационная теория Маслоу базируется на пяти группахпотребностей с соподчиненным механизмом мотивации – потребнос-ти мотивируют в порядке очередности после удовлетворения ниже-стоящей.

Их построение изображается в виде треугольника пирамиды(рис. 5.5), в основании которой лежат две первые группы первичныхпотребностей, а над ними по степени важности располагаются три дру-гие – вторичных.

Уважение

Самовыра-жение

Социальные

Безопасность и защищенность

Физиологические потребности

Рис. 5.5. Пирамида потребностей по Маслоу

Содержание указанных потребностей:физиологические потребности – это пища, вода, отдых, жилище

и т. п.;потребности в безопасности и защищенности – защита жизни

и здоровья, обеспечение существования в будущем (хорошие зарабо-ток и пенсия, страхование жизни и здоровья и т. п.);

социальные потребности – социальный имидж, причастностьк определенной социальной группе, чувство поддержки, привязаннос-ти, социального взаимодействия, принятия другими и т. п.;

потребности уважения – потребности уважения другими и само-уважения, вызывающие мотивацию личных достижений, компетентно-сти, признания и т. п;

потребности самовыражения отражают мотивацию необходимо-сти реализации потенциальных возможностей личности, ее деловойкарьеры, желание развития и совершенствования и т. д.

Исходя из теории Маслоу, руководитель должен знать, какаяиз очередных потребностей у работника не удовлетворена и, стимулируяудовлетворение последующей потребности, мотивировать его действия.

Однако большинство исследователей отвергают иерархическую(соподчиненную) структуру потребностей. Отдельные же ученые счи-тают, что она применима лишь к людям с бедственным жизненным по-ложением.

Мотивационная теория МакКлелланда базируется, главнымобразом, на потребностях высшего уровня: власти, успеха и причаст-ности.

МакКлелланд считает, что эти потребности не только проявляют-ся в свойствах человека, но и характеризуются его реальным поведени-ем. Для руководителей это значительно облегчает задачу их выявленияи мотивации таких людей.

Люди с потребностями власти чаще всего проявляют себя как энер-гичные и откровенные люди, не боящиеся конфронтации и риска, стре-мящиеся отстаивать свои позиции. Они не боятся публично выступать,хорошо владеют речью, требуют к себе повышенного внимания.

Люди с потребностями успеха стремятся довести свою работудо успешного завершения, рискуют умеренно, хотят выполнять зада-ния с индивидуальной ответственностью и конкретным поощрениемдостигнутого результата.

Люди с потребностями причастности – это общительные субъек-ты, стремящиеся налаживать неформальные отношения, помогать дру-гим, благожелательны к групповой работе, а также такой, где возмож-ны широкие сферы общения и т. п. Эта группа потребностей имеет сход-ство с социальными потребностями Маслоу.

Мотивационная теория Герцберга базируется на выделении не-мотивирующих («гигиенических») и мотивирующих групп факторов,связанных с окружающей средой, в которой осуществляется работаи с характером и сущностью самой работы соответственно.

К первой группе факторов относятся политика; администрацияфирмы; условия работы; межличностные отношения, степень непос-редственного контроля за работой, заработок.


180 181


Вторую группу составляют успех, продвижение по службе, при-знание и одобрение полученных результатов, высокая степень ответ-ственности, возможности творческого и делового роста.

Герцберг считает, что удовлетворенность и неудовлетворенностьработой не являются антиподами. Противоположностями как удовлет-воренности, так и неудовлетворенности являются их отсутствие.

Первая группа факторов не мотивирует поведение работников,так как даже, если они достаточны (положительны), то у последнихне появляется удовлетворенности ими, а просто будет отсутствоватьнеудовлетворенность этими факторами.

Подобным же образом он полагает, что отсутствие или несоответ-ствие мотивации потребностям человека не приводит к его неудовлет-воренности работой, а просто не повышает его более эффективной де-ятельности.

Теория Герцберга другими исследователями воспринимаетсянеоднозначно. Например, исследования показали, что наибольшее коли-чество опрошенных из 20 факторов назвали заработок как мотивацион-ную причину, влияющую на интенсивность и привлекательность труда.

Что касается самих факторов мотивации, то они сомнений не вы-зывают.

Мотивационная теория ожиданий базируется на произведениитрех ожиданий и максимальном эффекте мотивации при максимальной(наиболее полной) уверенности мотивируемого в каждом ожидании.

Эта теория выражается формулой

мотивацияьвалентностВ)(РР)(З =⋅−⋅− ,

где Р)(З − – ожидание, что усилия дадут требуемый результат; В)(Р − –ожидание того, что результат будет вознагражден; валентность – ожи-дание, что вознаграждение совпадет с предполагаемым. Ее смысл зак-лючается в том, что мотивируемый должен быть уверен, что его разум-ные затраты усилий приведут к требуемым результатам, что последниебудут вознаграждены и что это вознаграждение будет таким, какимон предполагает.

При снижении уверенности в каком либо компоненте мотивациябудет ослабевать.

Мотивационная теория справедливости базируется на субъек-тивных оценках людей затрат своих усилий и получаемых результа-тов (вознаграждений) и сравнений их с усилиями и результатами (воз-награждениями) других людей.

Если сравнение получается не в пользу мотивируемого (его усилия,по его мнению, равны другим или больше, а вознаграждение равно илименьше), то у него возникает психологическое состояние несправедли-вости. Это состояние может накапливаться в виде внутреннего напряже-ния и проявляться или путем борьбы за справедливость, или снижениемсобственных усилий и результативности своей деятельности.

Люди субъективны – они часто переоценивают себя и недооцени-вают других. Кроме того, исследования показали, что при правильномпонимании, что их переоценивают, они менее склонны улучшать своюдеятельность. В то же время при ее недооценке другими (руководите-лями) они начинают трудиться менее интенсивно.

Роль менеджера здесь заключается в учете справедливости в сво-их отношениях с подчиненными, в гласном обосновании своих оценок(вознаграждений).

Мотивационная модель Портера-Лоулера представляет собойграфическую схему, изображающую взаимосвязь и последовательностьвзаимодействия элементов мотивационных теорий ожидания и спра-ведливости.

В модели используются пять переменных (факторов): усилия, вос-приятия человека, полученный результат, вознаграждение и степеньудовлетворенности мотивируемого от вознаграждения – как внешнего,так и внутреннего (собственная удовлетворенность от трудового про-цесса деятельности и его результата).

Кроме того, она учитывает в качестве влияющих на результатыработы способности и характер субъекта и его осознание своей ролив данном виде деятельности.

Мотивирующая организация деятельности – это такая орга-низация, которая создает мотивацию людей через саму работу (дея-тельность) и ее организацию.

Немецкие специалисты В. Зигерт и М. Ланг предложили следую-щие пятнадцать критериев мотивирующей организации труда:

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую оче-редь это относится к тому, кто требует действия от других.


182 183


2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечаяза нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к ре-зультатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщика-ми, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их пробле-мы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их действия быливажны для кого-то конкретно.

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он спо-собен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость, не хо-чет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решенияпринимались без его участия.

4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать.Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя.Это относится и к работнику, и к группе.

5. Практически каждый имеет свою точку зрения на то, как мож-но улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать своицели и не боится санкций, он рассчитывает на то, что его встретят заин-тересованно.

6. Людям нравится ощущать свою значимость.7. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализован-

ные цели. В достижении целей, которые работник ставил перед собой,или в формулировании которых он принимал неформальное участие,работник вложит больше личной энергии.

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждыйхорошо работающий работник с полным правом рассчитывает на при-знание и поощрение – и моральное, и материальное.

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростьюсотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реаль-ная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющихвообще. Если доступ к информации затруднен, если она полученас опозданием, сотрудники чувствуют себя приниженными и их готов-ность к труду снижается.

10.Сотрудники не хотят, чтобы решения об изменениях в их рабо-тах и рабочих местах принимались без ведома, без учета их опытаи знаний, даже если они с этими изменениями согласны.

11. Каждому требуется информация о качестве собственного тру-да. Сотруднику она нужнее, чем начальнику. К тому же она должна быть

оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия.12.Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа

выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля.13.Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести

новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшегоразвития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

14.Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученныеими лучшие результаты приводят к тому, что их еще больше нагружа-ют, особенно если это никак не компенсируется в денежном отноше-нии. Так убивают инициативу. Прибыль, которую вы можете получитьблагодаря заинтересованной работе своих сотрудников, возникаетне из охоты за секундами, а из возможностей самовыражения и саморе-ализации.

15.Работа должна предоставлять возможно большее пространстводля инициативы в организации производства, для индивидуальнойответственности работников по всей цепочке «затраты–результат».

Неформальные группы в организационном поведении могутформировать как положительную, так и отрицательную направлен-ность этого поведения.

Неформальные группы возникают и развиваются на основе об-щих интересов и симпатий людей для удовлетворения социальных по-требностей. Они не имеют четкой, устойчивой структуры и могут бытьоткрыты для новых членов. Разграничение статусов и ролей в них оп-ределяется сложившимися на данный момент групповыми отношения-ми. Однако они способны существенно модифицировать формальнуюструктуру, а порой исказить результаты ее деятельности.

Общая роль неформальных групп в организации определяется темифункциями, которые они осуществляют в реальной практике:

• удовлетворение потребности в групповой принадлежности,в признании, уважении и идентификации;

• реализация общих социальных и моральных интересов (совме-стное рационализаторство, получение дополнительных доходов, реше-ние дачных вопросов, организация турпоходов и т. д.);

• защита от чрезмерного давления организации, чрезмернойинтенсификации труда, повышения норм выработки и т. д.;

• получение и передача необходимой или интересной информа-ции;


184 185


• облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи прирешении как организационных, так и личных задач;

• сохранение и культивирование общих культурных, социальных,национальных, религиозных и других ценностей;

• создание благоприятной среды деятельности и психологичес-кого комфорта, преодоление отчужденности, страха, обретение уверен-ности и спокойствия;

• адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников;• создание условий для доверительного общения, психологичес-

кой разрядки личности.Положительное влияние неформальных объединений на органи-

зационное поведение:• если неформальное образование находится под контролем ру-

ководителя и правильно координируется, то можно существенно повы-сить эффективность общей деятельности;

• облегчает управленческую нагрузку руководителя за счетнеформального лидера;

• способствует сотрудничеству и кооперации;• благоприятствует сокращению разрыва в способностях менед-

жеров;• улучшает коммуникации;• Повышает удовлетворенность от труда и стабильность рабо-

чих групп;• выполняет роль «клапана» для снижения эмоциональной на-

пряженности сотрудников;• обеспечивает дополнительный канал распространения инфор-

мации.Достоинства неформального образования проявляются наиболее

ярко в сплоченной группе, когда все ее члены имеют положительныеустановки по отношению к организации.

Однако неформальные группы, особенно сплоченные, могут ока-зывать как позитивное, так и негативное влияние на организационноеповедение и результативность в зависимости от того, совпадают лиих цели и нормы с целями и нормами организации.

Чем теснее связаны отдельные индивидуумы с группой, тем силь-нее давление на них групповых норм и установок, которое может имии не осознаваться. Группа ожидает от своих участников соблюдения

принятых норм, распространяющихся как на отношения (между началь-ником и подчиненными, между коллегами), так и на выполнение рабо-чих задач. Каждый вправе либо принимать эти правила, либо отвергатьих и выходить из группы.

Часто формальные (официальные) и неформальные (неофициаль-ные) нормы не совпадают, что может создавать проблемы в управлениии существенно снижать результативность работы.

Отрицательное влияние неформальных образований на организа-ционное поведение заключается в том, что они могут:

провоцировать формирование нежелательных установок и неофи-циальных норм поведения;

способствовать появлению нежелательных слухов;инициировать конфликты между индивидами и группами, а также

ролевые конфликты;затруднять осуществление перемен инновационного и текущего

улучшающего характера;негативно влиять на мотивацию, степень удовлетворенности ра-

ботников, на их самооценку и поведение;кроме того, процессы, связанные с групповой динамикой, нахо-

дятся вне сферы контроля руководителя.Однако при рациональной формальной организации и умелом ру-

ководстве неформальные группы, воздействуя на формальную струк-туру, помогают гуманизировать труд, приспособить его организациюк потребностям и пожеланиям человека, менеджерам необходимонаучиться взаимодействовать с ними, оказывая влияние на них и ихчленов. Этот процесс во многом управляем, если учитывать, что фор-мальные и неформальные структуры тесно взаимосвязаны, находятсяв неразрывном единстве. Для этого рекомендуется:

1. Определить существующие в организации или подразделениинеформальные группы, принятые в них установки и нормы поведения,признать их, если они находятся и действуют в рамках закона, морали,и работать с ними, не угрожая их существованию.

2. Относиться с полным вниманием к мнениям неформальныхгрупп, поощрять тех из них, которые способствуют достижению целейорганизации.

3. Прежде, чем принять любое решение и предпринимать какие-либо действия необходимо продумать, какое влияние они окажут


186 187


на неформальные группы и какую реакцию вызовут у них. Не допус-кать негативных последствий управленческих воздействий.

4. Обязательно включать в процесс принятия важных решенийчленов неформальных групп и особенно их лидеров. Это устраняет илиослабляет их сопротивление принимаемым решениям.

5. Необходимо всячески избегать противостояния, формальногои неформального лидеров, стараться найти компромисс, избегать угроз.

6. Важно систематически и оперативно обеспечивать участниковнеформальных групп достоверной информацией. Это минимизируетвозможности распространения различного рода слухов и появлениядеструктивного для организации в целом поведения.

7. При возможности необходимо превращать неформальные груп-пы в формальные.

Новационные конфликты – это противоречия, перешедшиев противоборство, по поводу новационных изменений, предлагаемыхорганизацией или организации.

Проведение преобразований в организации, как правило, затраги-вает интересы людей, их планы, ожидания. Чем радикальнее и масш-табнее проводимые изменения, тем чаще они вызывают противоречияи конфликты. Причины противоречий между сторонниками и против-никами нововведения кроются в различии оценок результатов и послед-ствий нововведений для социальных групп и отдельных работников,с одной стороны, и организации в целом – с другой. В результате соци-альный эффект может быть противоположен экономическому; послед-ствия инноваций могут противостоять результатам; одни и те же ре-зультаты и последствия нововведений могут по-разному восприниматьсяи оцениваться работниками и организацией.

Конфликты, которые возникают в результате нововведений, могутчастично носить функциональный (конструктивный), а частично – дис-функциональный (деконструктивный) характер. Работники, активносопротивляющиеся нововведениям, не обязательно будут в них непра-вой стороной.

На ход внедрения нововведений существенное влияние могут ока-зать также пассивные работники. Они открыто не выступают противизменений, поэтому их трудно выявить и вступить с ними в диалог.Таких может оказаться в коллективе достаточно много, и тогда скрытоесопротивление может сильно затруднить инновационный процесс.

Нормативная власть базируется на различного рода нормати-вах положений, инструкций, методик, норм выработки, количествен-ных показателей оценки результатов деятельности, показателей пре-мирования, принятых процедур оценки персонала и т. д.

Субъектом этой власти выступают не только руководители,но и функциональные специалисты, которые участвуют в разработкенормативов.

Влияние здесь осуществляется через совокупность сформулиро-ванных требований, которыми должны руководствоваться члены орга-низации и их структурные образования.

Во внешней среде организации эта власть осуществляется черезправовые нормы законодательных и подзаконных актов, распоряженийи решений органов власти различного уровня (нормативы здесь носятиное содержание), через установление налогов, таможенных пошлин,норм лицензирования и т. п.

Во внутренней среде организации влияние этой власти базируетсяна собственных внутриорганизационных нормативах, при необходимо-сти отражающих внешние нормативы. Они приобретают характер ле-гитимной формализованности, обязательной для исполнения.

Недостатки данной формы власти: формализованность приводитк бюрократизации организационного поведения и управления им; сни-жает активность членов организации; ухудшает адаптацию коллективак новым изменяющимся условиям.

Организационная культура (ОК) – многоплановое понятие,отражающее в наиболее общем виде состояние в организации уровнясоответствия ожиданий персонала от организации и ожиданий орга-низации от персонала.

Существует множество определений данного явления, выделяю-щих отдельные аспекты его проявления, многообразие мнений о струк-турах и типах ОК. Организационная культура создает условия для наи-лучшего взаимодействия организации со своими сотрудниками и вне-шним окружением.

В основе решения этой задачи лежат два аспекта: ожидания и пред-ставления человека об организационном окружении и своем местев нем; ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

Основные ожидания индивида по поводу:содержания, смысла и значимости работы; ее оригинальности,

увлекательности и творческого характера;


188 189


организованности и интенсивности трудового процесса;степени независимости, прав и властных полномочий;степени ответственности и риска, престижности и статусности

труда;степени включенности работы в более широкий деятельный кон-

текст;безопасности и комфортности условий труда;заработной платы и иных материальных и социальных стимулов;гарантии роста и развития;дисциплины и других нормативных актов, четко регламентирую-

щих поведение на работе;доброжелательного отношения между членами организации; про-

фессионализма и личностных качеств, в том числе руководителей;внимательного отношения к его активности и мнениям и др.Организация ожидает от сотрудника, что он проявит себя:специалистом в определенной области, обладающим достаточной

квалификацией;членом организации, разделяющим ее ценности и способствую-

щим ее успешному функционированию и развитию, преданным ейи готовым отстаивать ее интересы;

человеком с положительными личностными и моральными каче-ствами, способным общаться и поддерживать хорошие отношенияв коллективе;

исполнителем определенной работы, готовым выполнять ее с дол-жной отдачей и на должном качественном уровне;

членом организации, способным занять определенное место в нейи готовым взять на себя соответствующие обязательства и ответствен-ность;

сотрудником, следующим принятым в организации нормам пове-дения, распорядку и распоряжениям начальства, стремящимся к улуч-шению своих исполнительских способностей и профессионализма.

Для каждого человека структура этих отдельных ожиданийили их комбинация по отношению к организации различна, так же каки степень их значимости.

Комбинация ожиданий от работника и степень значимости дляорганизации каждого отдельного ожидания могут отличаться у разныхорганизаций. Более того, в рамках одной организации по отношению

к разным индивидам могут складываться различные комбинации ожи-даний.

Поэтому ОК как определенное состояние организации различает-ся различными типами и уровнями этого состояния. В ее структуру вхо-дят как материально-вещественные элементы культуры труда (техни-ка, технология, организация труда и т. п.), так и компоненты ценнос-тей, межличностных отношений, мотивации и т. д.

Кроме того, для достижения максимального соответствия двух-сторонних ожиданий в настоящее время используется два подходак установлению места и роли индивида в организации: функциональ-ная роль и место личности организации определяется заранее той дея-тельностью, на которую он приглашается; деятельность подбираетсяпод человека, под его ролевые качества и способности.

Особенности этих процедур можно выразить следующими этапами:

Первый подход Второй подход 1. Изучение возможностей и стрем-

лений человека. 2. Определение возможных мест

работы человека в организации. 3. Подбор работы, наиболее соот-

ветствующей возможностям и стремлениям человека.

1. Изучение работы. 2. Описание работы. 3. Определение квалифи-

кационных требований работы.

4. Отбор и назначение кандидата по квалифи-кационным требовани-ям работы.

4. Закрепление работы за челове-ком.

Второй подход широко реализуется в японской практике менедж-мента и находит свое частичное применение в международном масш-табе.

Позитивное значение организационной культуры сводится к сле-дующему:

является средством формирования и контроля форм поведенияи восприятия, целесообразных с точки зрения данной организации;

усиливает систему социальной стабильности организации, способ-ствует ее сплочению, что выражается в чувстве общности всех членоворганизации;

обеспечивает определенные стандарты поведения, способствуетскоординированности действий сотрудников;


190 191


усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;формирует имидж организации, отличая ее от любой другой.Современные исследователи выдвигают самые различные типо-

логии организационных культур. Применительно к ее структуре пред-лагаются уровневые, компонентно-содержательные, характеристико-содержательные оценочные признаки. Описание видов организацион-ных культур осуществляется по разнообразным критериям.

Организованное поведение личности и организационная куль-тура организации отражают условия, характер и возможные соче-тания изменений указанных явлений под воздействием друг друга.

Сочетания этих изменений представлены схемой (рис. 5.6).

Мин

имал

ьны

е

1 Значительные

изменения культуры без изменения поведения

(проблемы способностей и подготовки)

2 Значительные

изменения поведения и культуры

(постоянные изменения)

Никаких изменений (статус-кво)

3

Значительные

изменения поведения без изменения культуры

(проблемы способностей и подготовки)

4

Изм

енен

ия

куль

туры

Зн

ачит

ельн

ые

Минимальные Значительные Изменения поведения

Рис. 5.6. Возможные соотношения изменений организационных:культуры и поведения

Из схемы видно, что возможны три вида сочетания изменений:Изменение в культуре без изменений в поведении – люди могут

изменить некоторые свои убеждения, но при этом не способны изме-нить соответствующее поведение (например, знают о влиянии внеш-ней среды на организацию, но не имеют знаний, умений, навыков дляизменения в соответствии с этим знанием организационного поведе-ния). Решить проблемы можно внутри самой организации.

Изменение поведения без изменений в культуре – часть сотрудни-ков организации заинтересована в изменениях ОК, другая нет, после-дние вынуждены будут формально следовать выбранному направлениюизменения, но внутренне не примут новые ценности, нормы и цели (при-мер – работники «старой закалки» в современных коммерческих орга-низациях).

Изменения происходят и в области поведения, и в области куль-туры – это ситуация постоянных изменений в том смысле, что людиискренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу.Постоянность возникает из-за того, что изменения ОК и поведения вза-имно усиливают и поддерживают друг друга.

При осуществлении этих процессов возникает сопротивлениеизменениям, особенно тогда, когда они затрагивают глубинное содер-жание ОК (базовые убеждения, предположения, ценности). Проведе-ние радикальных и быстрых изменений происходит более болезненно,чем медленных. В целом степень сопротивления изменениям в культу-ре организации пропорциональна величине изменений по содержанию,т. е. степени их радикальности и силе преобладающей в организациикультуры.

Изменения в организации могут либо предшествовать изменени-ям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когдаимеются безусловные основания значительного преимущества новыхпредположений по сравнению с существующими. В этом случаеот людей требуется приобретение новых знаний компетентности навы-ков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведе-ния. В том случае, когда не имеется таких очевидных оснований, изме-нения культуры следуют за изменением поведения.

В процессе изменения ОК возможно использование двух подхо-дов: добиться от людей в организации принятия новых убежденийи ценностей (через обновление поведения и коммуникаций); включитьв организацию новых людей, их социализация, увольнение старых ра-ботников.

Определить факт изменения ОК в духовной сфере трудно: еслиизменения в поведении очевидны, то изменения ценностей и убежде-ний не лежат на поверхности. Верным признаком здесь является про-явление «самоподдерживающегося» нового поведения организациидаже после ухода лидера-новатора.


192 193


Изменения в культуре особенно важны при следующих обстоя-тельствах:

необходимость повышения организационной эффективностии морали;

основательное изменение миссии организации;усиление конкуренции, важные изменения на рынке;значительные технологические изменения, быстрый рост органи-

зации;поглощения, слияния, совместные предприятия.Практический опыт многонациональной корпорации АМОСО

(нефтехимическая корпорация) позволил ей сформулировать условия,способствующие изменению организационной культуры:

1. Ощущаемая потребность – осознание работниками существу-ющих серьезных проблем.

2. Преданность менеджмента избранному курсу – менеджментосознает изменения как долгосрочный процесс, затрагивающий всеуровни компании.

3. Создание разделяемого умонастроения («общего видения») –менеджмент прилагает много усилий, чтобы все сотрудники понялинаправление развитии компании и что это означает для каждого работ-ника.

4. Вовлеченность работников – чтобы изменения стали реально-стью, все работники должны принять участие в этом процессе.

5. Фокусированное обучение – все обучающие программы долж-ны быть сфокусированы на инициативе изменений и соответственновознаграждаться.

6. Подотчетность – существует необходимость не только в обуче-нии и коммуникациях, но и в обеспечении работников конкретной ин-формацией о том, что они должны делать по-другому, и в контролеза тем, чтобы это действительно выполнялось.

Все эти условия обеспечили реальный процесс изменений в ком-пании. Основные методы изменения организационной культуры сво-дятся к следующему:

изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;изменение стиля управления кризисом или конфликтом;перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обу-

чения;

изменение критерия стимулирования;смена акцентов в кадровой политике;смена организационной символики и обрядности.Организационная доминирующая культура и ее субкультуры

возникают на основе принятия большинством персонала организацииили отдельными его структурными сообществами всех или частихарактеристик формируемой организационной культуры.

Большинству современных предприятий присуща неоднородностьОК, когда в рамках одной организации существует доминирующая куль-тура и несколько субкультур.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемыебольшинством персонала, отличающие одну организацию от другой.

В каждой ОК существует несколько субкультур, присущих раз-личным формальным и неформальным группам людей – со своим на-бором норм, правил, предпочтений, суждений о себе и других и т. д.

Чаще всего появление субкультур связано с наличием в организа-ции функциональных подразделений со своей спецификой работы илитерриториальных подразделений (филиалов), которые находятся в осо-бых местных условиях. Такие субкультуры являются результатом при-способления доминирующей культуры к конкретной ситуации деятель-ности работников.

Возможны другие причины их возникновения, в большей степенисвязанные с индивидуальными предпочтениями и ценностями сотруд-ников, их профессиональным и социальным опытом (например, опы-том полученной профессиональной подготовки, предыдущей работыв другой организации и т. д.).

Они обладают большей или меньшей силой в зависимости от чис-ла людей, их разделяющих. Фактически любая из них может стать до-минирующей, если она целенаправленно поддерживается и использу-ется руководством для объединения индивидуальных целей в направ-лении общей цели предприятия (организации).

Организационная контркультура – тип субкультуры, направ-ленный на противостояние организационной культуре организации.

Она может проявляться в организации в виде прямой оппозицииценностям доминирующей ОК; оппозиции структуре власти в рамкахдоминирующей ОК; оппозиции к образцам отношений и взаимодей-ствия, поддерживаемых доминирующей культурой.


194 195


Контркультуры обычно появляются тогда, когда индивиды илигруппы не могут получить привычного или желаемого удовлетворенияпотребностей, недовольны тем, как организационная власть распреде-ляет ресурсы. Часто это происходит во время реорганизации или кри-зиса. В этих условиях «контркультурные» группы могут стать оченьвлиятельными или даже доминирующими.

Организационное поведение – это поведение людей в организа-ции и поведение организации как целостного социального организма;область исследования наук: психологии, социальной психологии, социо-логии, антропологии культуры и др.; направление научных разработокшколы человеческих отношений и поведенческих наук в менеджменте.

Партнерские организации (руководитель-координатор) –иерархия явно не выражена, решения на основе общего и доброжела-тельного обсуждения, подчиненные понимают смысл решений и вы-полняют их в процессе самостоятельной работы, за каждым закреп-лены четкие функции, но текущего контроля нет, есть общая коорди-нация; ответственность за определенный участок – на конкретномисполнителе, отношения деперсонифицированы, переведены на служеб-но-контрактную основу, налаживание внеслужебных связей необяза-тельно, как и вникание в личные дела, особая преданность предприя-тию не требуется, нужно только хорошо выполнять свое дело.

Патерналистские организации (руководитель в роли хозяина) –четкая иерархия, неоспоримые права хозяина, решения и контрольза ними, неполная информация, достаточно гибкая организация тру-да; наличие взаимозаменяемости, ответственность коллективная,единство организации – благодаря личному влиянию хозяина, взаимо-отношениям придается личный характер, внерабочие проблемы под-чиненных становятся предметом заботы хозяина.

Поведение – взаимодействие человека с окружающей средойс целью удовлетворения своих потребностей и интересов в границахособенностей личности и возможностей среды.

На поведение личности влияют четыре основные группы факто-ров: состояние внешней среды; потребности, интересы (мотивы) лич-ности; природные свойства и индивидуально психологические особен-ности индивидуума; «Я-образ» личности.

Поддерживающая модель организационного поведения бази-руется на «принципе поддерживающих взаимоотношений» Ренсиса

Лайкерта, который предполагает, что управление и другие организа-ционные процессы вызывают и помогают сохранить чувство собствен-ного уважения и значимости у работников.

Данная модель опирается не на деньги или принуждающую власть,а на руководство или лидерство, когда менеджеры создают климат,помогающий индивидуальному росту сотрудников и использованиюих способностей в интересах организации.

Предполагается, что работники активны по своей природе и стре-мятся к удовлетворению потребностей организации, готовы приниматьна себя ответственность, стремятся выполнять задания и получатьновые знания и навыки.

Задача менеджера состоит в поддержке их усилий, в результатечего у них появляются ощущение соучастия и причастности к реше-нию задач организации, они получают основания говорить о компании«мы», а не «они». Возрастает мотивация работников к труду, посколькуих потребности в статусе и признании удовлетворяются на более высо-ком уровне.

Поддерживающее поведение не требует привлечения значитель-ных денежных средств. Оно эффективно как в отношении работников,так и менеджеров, но требует от последних овладения определеннымстилем поведения.

Особенно эффективна эта модель в странах с высоким уровнемблагосостояния, поскольку отвечает стремлению работников к удовлет-ворению широкого спектра высших потребностей.

Правило Йеркса – Додсона – между активацией личностии эффективностью решаемых задач существует нелинейная связь, коли-чественные величины которой будут различны для задач разной слож-ности и исполнителей с разными способностями и профессионализмом.

Сущность этого правила заключается в том, что максимальнойэффективности соответствует не максимальная, а определенная силаактивации, которая будет ниже, чем сложнее и труднее задача. Подоб-ным же образом активация для получения максимальной эффективнос-ти должна быть меньше для исполнителя менее способного и квалифи-цированного, чем для его антипода.

Таким образом, в реальной практике для каждого вида деятельно-сти существует недомотивация и перемотивация, отрицательно влияю-щие на ее эффективность.


196 197


Под активацией понимается вся совокупность факторов, повыша-ющих уровень возбуждения и тонус нервной системы. Такими факто-рами могут быть разнообразные аспекты внутреннего состояния лич-ности и внешней среды:

надежда на денежное вознаграждение, угроза наказания – штраф,ограничение в правах, увольнение и т. д.;

страх не пройти испытание, не быть принятым на работу или со-вершить ошибку, приводящую к негативным последствиям;

психическое состояние, обусловленное предшествующими собы-тиями (усталость, напряженность, раздраженность, взвинченность, ок-рыленность и т. д.);

активизирующие внешние световые и звуковые воздействия, со-перничество, возможные негативные оценки окружающих, увлечен-ность задачей и т. д.

Соотношение указанных переменных применительно к задачамразличной сложности приведено на рис. 5.7.

Эффективность

Активация

Простая задача Трудная задача

Рис. 5.7. Взаимосвязь эффективности,сложности задач и активации

Из рисунка видно, что для выполнения трудной задачи уровеньактивации необходим ниже, чем для простой. Это обусловлено тем, чтосложная задача требует более высокой концентрации и координацииусилий. Излишества в активации приводят к тому, что человек начина-ет переключаться с решения задачи на свои переживания, как отрица-тельные (страхи, опасения, нервозность), так и положительные (пред-вкушения успеха, надежду «обойти» конкурентов и т. д.).

На необходимый уровень активации влияет и уровень способнос-тей исполнителя. Если взять задачу средней трудности, то для испол-нителя А (более способного и знающего) она будет легкой, а для испол-

нителя В (менее способного или менее квалифицированного) – труд-ной. Для каждого из этих исполнителей зависимость эффективностиот активации будет иметь необходимый уровень в разных точках (рис. 5.8).

Эффективность

Активация

Исполнитель А

Исполнитель В

Рис. 5.8. Взаимосвязь эффективности,уровня мастерства исполнителей

и активации

При этом уровень максимальной эффективности исполнителя В(менее способного) будет ниже максимальной эффективности испол-нителя А (более способного). Однако при определенных значениях ак-тивации исполнитель В может быть даже более эффективным, чем А(в области оптимума для В).

Практические выводы:1. Не следует слишком активировать менее способных исполни-

телей.2. Не следует слишком активировать тех, кто решает трудную

задачу.3. Для каждого исполнителя следует определить рациональный

уровень активации и избегать выхода за этот уровень.Практическое применение моделей организационного поведе-

ния (МОП) базируется на знаниях их особенностей, знаниях внутрен-ней и внешней среды организации, ее структурных подразделенийи персонала, на умении не только формировать определенный тип орга-низационного поведения наиболее адекватный имеющейся ситуации,но и переходить на новый в процессе развития.

Оно определяется рядом внешних и внутренних факторов (размерорганизации, характер и способ ее деятельности, условия внутреннейи внешней среды, индивидуальные особенности работников и руково-дителя, степень зрелости коллектива и др.). Не существует одной наи-


198 199


более эффективной модели, необходимо постоянно оценивать существу-ющую и при необходимости корректировать ее в зависимости от изме-нившихся ситуаций.

Применение моделей определяется и характером выполняемыхработ. Одни из них требуют рутинного, неквалифицированного, техно-логически запрограммированного труда, жестко контролируются ме-неджментом, а их выполнение гарантирует материальное вознагражде-ние и чувство защищенности (условия авторитарной и опекунской мо-дели). В то время как интеллектуальные виды труда, не поддающиесястрогой регламентации, требуют командной работы и самомотивиро-ванных сотрудников. Такие работники, наиболее чутко откликаютсяна поддерживающий и коллегиальный подходы.

Считается, что каждая последующая модель строится на базе дос-тижений предыдущей. Например, принятие поддерживающего подхо-да не означает отказа от опекунской практики, которая удовлетворяетстоль необходимую людям потребность в безопасности. Последняяпросто отходит на второй план, поскольку развитие работников дос-тигло уровня, когда начинают преобладать новые потребности.

Следовательно, поддерживающая модель возникла потому,что соответствующие структуры организации обеспечили насыщениеосновных потребностей работников, в том числе и в их безопасности.

Специалисты считают, что использование поддерживающей и кол-легиальной МОП будет расширяться, так как авторитарная модельв современных условиях не позволяет руководителю отслеживать весьобъем информации о происходящем в компании, даже несмотря на раз-витие информационных управленческих систем. Кроме того, онане позволяет в должной мере мотивировать работников к творческомуинтеллектуальному труду, удовлетворить их потребности в уважении,независимости и самореализации.

Привлечение к управлению – вневластная форма влияния,базирующаяся на участии влияемых в поиске и выработке управлен-ческих решений, их сопричастности за результаты их реализациии состояния дел организации.

Это демократический стиль управления. Роль руководителя здесьсводится к организации и направлению поиска приемлемых вариантоврешений членов своего коллектива, а, следовательно, и необходимогоорганизационного поведения по их реализации.

В этом случае у людей оказываются задействованными более вы-сокие мотивы (потребности) их деятельности – сопричастности к влас-ти, компетентности, самовыражения и т. п.

Широко известным опытом такой формы влияния являются япон-ские кружки (группы) качества, которые систематически коллективнообсуждают состояние дел на своих участках и формируют предложе-ния по разрешению возникающих проблем. Однако исследования по-казывают, что не все люди положительно воспринимают такой вид вли-яния, предпочитая конкретный, четкий, авторитарный тип воздействия.

Достоинства данной формы влияния: не требует принужденияи материального поощрения; способствует развитию активности; умень-шает необходимость контроля.

Недостатки: требует дополнительных затрат времени и усилийруководителя; не все члены организации склонны к такому видуучастия.

Принудительные организации – организации, которые опира-ются на прямое насилие или угрозу насилия над человеком (его отсут-ствие – форма вознаграждения за требуемое поведение).

К таким организациям относятся исправительные учреждения (ко-лонии, тюрьмы), в определенной мере армия, больницы для психичес-ки больных людей, некоторые сообщества преступников.

Принципы управления переменами в организации – правила,которыми должен руководствоваться управленческий персонал, про-водя изменения в организации.

Основные принципы управления изменениями:осуществлять только полезные и необходимые изменения;работники должны быть готовы к постоянным изменениям, к ов-

ладению новыми навыками и отношениями;проводить преобразования эволюционным путем;вырабатывать адекватные приемы противодействия каждому ис-

точнику сопротивления и своевременно их применять;вовлекать в процесс как можно больше всех работников, что по-

зволит снизить сопротивление;проводимые изменения должны быть выгодны персоналу;рассматривать процесс проведения изменений как долгосрочный,

особое внимание уделяя стадиям «размораживания» и «замораживания»(см. стадии процесса перемен);


200 201


идентифицировать проблемы, которые не удалось устранить в про-цессе изменений для их устранения в будущем.

Природные свойства личности – качества, заложенные в чело-веке от рождения, наиболее ярко проявляющиеся в характеристикахего активности и эмоциональности, в генетически обусловленных спо-собностях.

Проекция – форма психологического защитного механизма, про-являющаяся в бессознательном «награждении» другого лица или иногообъекта собственными негативными чувствами, желаниями, черта-ми, причинами и т. п.

Процессуальные теории мотивации базируются на концепцииповедения личности под влиянием не только ее потребностей, но и вос-приятия и ожидания возможностей их удовлетворения в каждой кон-кретной ситуации.

Авторы этих теорий считают, что один и тот же человек с однойи той же потребностью в одной ситуации ведет себя так, а в другойиначе. Или два человека с одинаковой потребностью в одной и той жеситуации будут вести себя по-разному.

Основными мотивационными теориями здесь являются теорииожиданий, справедливости и мотивационная модель Портера-Лоулера.

Психологическая совместимость – это уровень психологическойкомфортности членов группы от их взаимодействия и общения, опре-деляемый сходством или различием каких-либо их индивидуальныхсвойств.

Психологическая совместимость важна для любой группы, так каквлияет на эффективность ее внутреннего взаимодействия (срабатывае-мости), общения, и деятельность в целом.

Критериями ее оценки могут выступать: результаты деятельнос-ти; уровень эмоционально-энергетических затрат ее участников; удов-летворенность совместной деятельностью; состояние морально-психо-логического климата.

Различают психофизиологическую и социально-психологическуюсовместимость.

Психофизиологическая совместимость – определенное сходствопсихофизиологических характеристик людей или, наоборот, их допол-няемость и согласованность эмоциональных и поведенческих реакций,синхронизация темпа совместной деятельности.

Социально-психологическая совместимость – эффект рациональ-ного сочетания типов поведения людей в группе, а также общностиих социальных установок, потребностей и интересов, ценностных ори-ентаций.

В зависимости от характера, вида и условий деятельности группыдалеко не всегда требуются оба типа совместимости ее членов. Психо-физиологическая совместимость необходима в группах экстреннойпомощи, в кризисных ситуациях, в малых группах длительного взаи-модействия в ограниченных пространствах и др.

Существуют различные механизмы оценки и обеспечения совме-стимости. Наиболее известными являются способы подобия и взаимо-дополнения, используемые при формировании групп.

Требования подобия чаще предъявляются к качествам, связаннымс направленностью личности: социальные установки и ценностныеориентации, отношение к делу и другим людям, политические и рели-гиозные взгляды и т. д.

Взаимодополнение относится к качествам, определяющим дина-мику межличностного взаимодействия: стремление лидировать – го-товность подчиняться; флегматика уравновесить сангвиником и т. п.

Разрешительно-запретительная власть опирается на полномо-чия должностного органа или лица разрешить или запретить тот илииной вид организационной деятельности.

Этот вид власти широко применяется как к гражданам государ-ства, так и к их организационным образованиям.

Применительно к организации он выражается через необходимостьразрешительного согласования с различными исполнительными и над-зорными органами: проектов строительства, выделения земельных уча-стков под строительство, подвода инфраструктурных коммуникаций,аренды помещений и т. п.; получения лицензий на определенные видыдеятельности; регистрации уставов и других документов организациии т. д.

Применительно к внутренним структурным подразделениям орга-низации этот вид власти заключается в визировании соответствующи-ми должностными лицами и службами различного рода ответственныхдокументов, принимаемых управленческих решений; разрешений кон-структорско-технологических подразделений на частичные измененияв конструкции выпускаемой продукции, замену материалов, измене-


202 203


ний в технологическом процессе (в случае необходимости или рацио-нализации) и т. п.

Применительно к индивидуальным работникам эта власть выра-жается запретами на работу с нарушением технологии, техническойи противопожарной безопасности, в зонах риска здоровью и т. п.; раз-решениями на предоставление очередных, учебных и административ-ных и иных отпусков; совмещение функций и профессий, перевода надругие участки работы; предоставление индивидуальных режимов тру-да, материальной помощи и др.

Недостаток данной формы власти: слишком широкое и непроду-манное ее использование приводит к излишней загрузке верхних уров-ней руководства и бюрократизации управления.

Ресурсно-распределительная власть базируется на влияниичерез распределение различных видов ресурсов: финансовых, матери-альных, энергетических, трудовых, информационных.

Применительно к организации это распределение осуществляетсяпутем бюджетного и других форм финансирования органами предста-вительной и распорядительно-исполнительной власти; банковско-фи-нансовой системой государства; государственными и коммерческимиорганизациями по подготовке кадров, службой эмиграции, а также соб-ственной системой профессиональной подготовки кадров организации;компаниями и холдингами топливно-энергетического комплекса и дру-гих отраслей; непосредственными поставщиками предприятий; инвес-торами и акционерами организаций, собственниками коммерческихорганизаций; информационно-аналитическими центрами структур раз-ного профиля и др.

Распределение ресурсов внутри организации осуществляется выс-шим руководством и его функциональными органами управления –финансовой службой, бухгалтерией, отделами организации труда и за-работной платы, материально-технического снабжения, кадров и др.

Здесь влияние осуществляется для укрепления и развития отдель-ных структур организации или создания новых или же с целью стиму-лирования отдельных из них на поиск внутренних недостаточно илинеэффективно используемых резервов (ресурсов).

Эта форма власти приобретает особую значимость в финансово-промышленных группах, холдингах, крупнейших компаниях и кон-цернах.

Недостатком данной формы власти является необходимостьдобротного аналитического знания положений дел внутри объектов влия-ния. В противном случае возможен субъективизм распорядителя ресурсов.

Сангвиник – тип темперамента личности, характеризуемыйподвижностью, склонностью к смене впечатлений, отзывчивостью,общительностью.

Символические организации – это такие, которые объединя-ют своих членов чувством солидарности, основанной на моральной илиидеологической общности, на любительских интересах. К ним отно-сятся религиозные организации, политические партии и объединения,различного рода общественные сообщества (цветоводов, любителейживотных, филателистов и т. п.).

Системное сопротивление базируется на трех основных при-чинах:

1) противоречия, возникающие при установлении приоритета ра-бот, которые подавляют стратегическую активность в пользу теку-щей производственно-хозяйственной деятельности;

2) стратегическая перегрузка управляющего персонала;3) стратегическая некомпетентность управляющего персонала,

ориентированного ранее на текущую производственную деятельность.Первые две причины выражаются противоречивым взаимодействи-

ем в организации тенденций, связанных с управлением, с обеспечени-ем текущего производства и сбыта продукции, предоставлением услугклиентам, с одной стороны, и со стратегической деятельностью, кото-рая направлена на замену традиционной продукции новыми образца-ми, выходом на новые рынки, освоение новых технологий и видов де-ловой активности, – с другой.

До середины ХХ в. доля стратегического управления была доста-точно мала. Ситуация принципиально изменилась к концу столетия.Стратегия развития оказалась в центре внимания фирм. Но при этомзначимость текущих производственных проблем не уменьшилась.Наоборот, они стали еще острее и сложнее с усилением конкуренции.В итоге суммарная загруженность управленческого персонала возрос-ла, создавая его перегрузку. Особенно это относится к линейным руко-водителям. В результате дефицита управленческого ресурса стратеги-ческая деятельность приносилась в жертву текущей производственнойдеятельности.


204 205


Следовательно, в любой конкретный момент сопротивление систе-мы будет зависеть от разности между имеющимся и необходимым длярешения стратегических задач потенциалом, в том числе и ресурсным.

Одновременно с этим оно может быть связано с некомпетентнос-тью управленческого персонала и прежде всего руководителей, кото-рые могут быть достаточно профессионально подготовлены для теку-щей производственной деятельности, но быть не в состоянии мыслитьстратегически, построить систему управления и использовать методыруководства, приспособленные к решению стратегических задач.

Содержательные теории мотивации базируются на поискеи выделении по содержанию тех групп потребностей, которые моти-вируют действия людей в организациях.

Основными наиболее известными являются мотивационные тео-рии Маслоу, МакКлеланда, Герцберга.

Сопротивление переменам – это естественный процесс прояв-ления личностных или групповых установок сотрудников организации,ее персонала в целом, выражающийся в форме открытого (конфликт-ного) или скрытого саботирования нововведений.

Перемены свойственны и необходимы любой развивающейся орга-низации для ее совершенствования и повышения эффективности дея-тельности, для наилучшей адаптации к внешней среде, что в конечномитоге приводит к продлению ее жизненного цикла.

Сопротивления изменениям наносят определенный ущерборганизации – приводят к несистемному и некомплексному внедрениюновшеств, к затягиванию сроков внедрения, к дополнительным расхо-дам и т. д.

Исследования показали, что любые изменения вызывают сопро-тивление у всех, кого они касаются, включая и руководителей.

Вместе с тем сопротивление переменам, как и любые противоре-чия, содержит и определенный потенциальный эффект:

• работники действуют как часть системы контроля реальностипланов и поддержания равновесия, заставляют менеджеров тщательновзвешивать свои действия, проверяя их адекватность;

• сопротивление может помочь определить конкретные проблем-ные области, в которых проведение изменений будет связано с допол-нительными трудностями. Это позволяет менеджменту принять пре-вентивные меры, не дожидаясь возникновения проблем;

• уровень сопротивления позволяет руководству получить инфор-мацию об установках работников по тому или иному вопросу, помогаетработникам выплеснуть накопившееся напряжение и стимулирует диа-лог в организации, что является хорошей основой развития организа-ции в долговременной перспективе.

В современной литературе по организационному поведениюи менеджменту рассмотрены и обоснованы виды и причины сопротив-ления, новационные конфликты, направления преодоления сопротив-ления, стили и принципы проведения изменений в организации и др.

Способности личности – психофизиологические свойства, опре-деляемые природными данными и условиями их развития в процессежизнедеятельности, характеризующие потенциальные возможностичеловека к освоению различных видов занятий, достижению в них ре-зультатов.

Стадии процесса перемен – основные этапы проведения органи-зационных изменений.

Психологами предлагаются три основные стадии этого процесса:«размораживание», осуществление изменений, «замораживание».

«Размораживание» – отказ от устаревших концепций и приемови освоение новых. Менеджеры должны помочь работникам «расчис-тить» сознание и подготовить его для восприятия новых идей.

«Замораживание» – интеграция новых образцов действий в реаль-ную практику с обеспечением не только принятия их на рациональномуровне, но и внутреннего эмоционального согласия с ними работников,а также встраивания их в практическую деятельность.

Стадии становления и развития группы (команды) отража-ют качественно новые или переходные состояния группы.

Здесь существует многообразие подходов авторов. Например,Б. Басе (США) выделяет четыре стадии:

1. Принятие членами группы друг друга – устраняются недове-рие, настороженность и отчуждение, проявляется готовность сотруд-ничать.

2. Развитие коммуникаций и выработка механизмов принятиягрупповых решений – расширение и интенсификация коммуникаций,откровенного общения создают соответствующие условия.

3. Формирование групповой солидарности – логическое продол-жение развития коммуникаций, роста доверия и укрепления чувства


206 207


групповой идентичности (отождествление участниками себя с группой).Члены группы получают удовлетворенность от самого факта пребыва-ния в ней и помогают друг другу.

4. Стремление к максимизации группового успеха за счет рацио-нального использования индивидуальных способностей и неформаль-ного коллективного контроля за выполнением заданий – переносакцента с межличностной солидарности и поддержки на общее дело.

По мере прохождения этих стадий группа достигает зрелости, чтоведет к высокой эффективности.

Другая структура этого процесса (В. М. Давыдов, В. Ж. Тисктап)выглядит так:

1. Стадия формирования – члены группы знакомятся друг с дру-гом, обмениваются информацией, формулируют задачи группы. Пре-обладает аура вежливости, взаимоотношения членов группы отлича-ются осторожностью.

2. Стадия смятения или психологической напряженности – чле-ны группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за от-носительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Внутри-групповые отношения характеризуются недоверием и напряженностью.

3. Стадия нормирования или нормализации – устанавливаютсяравновесие конкурирующих сил; групповые нормы, определяющиеповедение участников, общие мнения, ролевые ожидания. Определяют-ся статусы и позиции. Внутригрупповые отношения нормализуются.

4. Стадия эффективной работы – группа приступает к выполне-нию работы. Социальные роли уже распределены, цели, задачи и спе-цифика деятельности выяснены. Группа вступает в стадию зрелостии способна эффективно выполнять сложные задачи, а каждый ее членнесколько функциональных ролей.

5. Расформирование – рано или поздно расформировываются са-мые успешные команды и интенсивные отношения участников посте-пенно сходят на нет.

Что касается четвертой стадии последней структуры, то формули-ровка ее содержания не совсем корректна. Получается, что толькона этом этапе группа приступает к работе. Все стадии фактически осу-ществляются в процессе групповой деятельности с самого начала.На данном же этапе имеются лишь внутригрупповые основные усло-вия для эффективной коллективной деятельности, которые были сфор-мированы предыдущими этапами.

Кроме того, при изменении ситуации (приход, например, новыхчленов) предыдущие стадии становления и развития частично могутповторяться.

Стиль управления переменами – особенности действий руко-водства организации по проведению организационных изменений.

Различают следующие стили управления переменами:Конкурентный стиль – упор на силу, максимальную настойчи-

вость, утверждение своих прав. Разрешение конфликта – наличие по-бедителя и побежденного.

Стиль самоуправления – руководство не проявляет настойчивостьи не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными члена-ми организации.

Стиль компромисса – умеренная настойчивость руководствана выполнение его подходов к разрешению конфликта и умеренноестремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется.

Стиль приспособления – стремление руководства установить со-трудничество в разрешении конфликта при слабой настойчивостина принятии выработанных им решений.

Стиль сотрудничества – руководство стремится реализовать своиподходы к управлению изменениями, старается сотрудничать с несог-ласными членами организации.

Стимуляция – наличие внешних факторов, способствующих по-буждению, усилению и ускорению мыслительных, эмоциональныхи побудительных реакций.

Структура организационной культуры (ОК) – содержаниеи соотношение определенных характеристик (критериев) ее внутрен-него наполнения.

В литературе для анализа и оценки ОК предлагается использоватьтри уровня ее структуры: поверхностный, внутренний, глубинный.

Поверхностный уровень включает такие оценки характеристик,как продукция или услуги, оказываемые организацией (фирмой); ис-пользуемая техника и технология; архитектура производственных по-мещений и офисов; состояние рабочих мест и условий труда; наблюда-емое поведение работников; формальное языковое общение; наличиеконфликтов, их виды и характер разрешения; стили управления и т. п.

На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегдаможно расшифровать и интерпретировать в терминах организацион-ной культуры.


208 209


Внутренний уровень – это ценности и убеждения, разделяемыечленами организации в соответствии с тем, насколько они отражаютсяв символах и языке. На этом уровне их восприятие носит сознательныйхарактер и зависит от желания людей.

Глубинный уровень связан с базовыми предположениями, которыетрудно осознать даже самим членам организации без специального со-средоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на верупредположения направляют поведение людей, помогают им восприни-мать все, что связано с ОК.

Соответственно и сама ОК делится на субъективную и объективную.Субъективная ОК исходит из разделяемых работниками образцов

предположений, убеждений и ожиданий, а также из группового вос-приятия организационного окружения с его ценностями, нормамии ролями. Сюда входят элементы символики: герои организации, мифы,истории о лидерах организации, организационные табу, обряды и риту-алы, восприятия языка общения и лозунгов».

Субъективная культура служит основой формирования управлен-ческой культуры, т. е. стилей руководства и решения руководителямипроблем, их поведения в целом, что создает отличия между схожими навид организационными культурами.

Объективная ОК – это окружение, создаваемое в организации, самоздание и его дизайн, место расположения, культура производства, обо-рудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, инфраструк-тура и т. п. Все это в той или иной степени отражает ценности, которыхпридерживается данная организация.

Хотя оба эти аспекта важны, однако субъективный аспект даетбольше возможностей для нахождения общего и отличий между орга-низациями.

Некоторые исследователи представляют более дробную структу-ру ОК, выделяя следующие пять компонентов:

1. Мировоззрение – представления об окружающем мире, приро-де человека и общества, направляющие поведение членов организациии определяющие характер их отношений с другими людьми.

2. Организационные ценности – предметы и явления организа-ционной жизни – существенно важные, психологически значимые длясотрудников. Ценности выступают связующим звеном между культу-рой организации и внутренним миром личности, между организацией

и индивидом. Они не являются жестко связанными с персоналиямиработников: могут сохраняться, несмотря на значительную смену со-става. В то же время при постоянном составе сотрудников может бытьосуществлена определенная смена ценностей, что скажется на поведе-нии членов организации. Они тесно связаны с мифологией организа-ции, состоящей из многочисленных историй, преданий, анекдотов,отражающих значимые события, качества людей, отношения к тем илииным поведенческим проявлениям.

3. Стили поведения – характерные для работников конкретнойорганизации. Сюда относятся также специфические ритуалы и церемо-нии, язык, используемый при общении, а также символы, которые об-ладают определенным смыслом именно для членов этой организации.

4. Нормы – совокупность формальных и неформальных требова-ний, предъявляемых организацией по отношению к сотрудникам, «пра-вилам игры», которые новичок должен усвоить, чтобы действительностать членом организации.

5. Психологический климат организации – преобладающая и дос-таточно устойчивая атмосфера, определяющая отношение сотрудниковдруг к другу.

Структура организационной культуры Ф. Харриса и Р. Мор-гана базируется на десяти основных характеристиках:

осознание себя и своего места в организации – открытое внешнеепроявление своего настроения или сдержанности, проявление независи-мости и творчества через сотрудничество или через индивидуализм и т. д.;

коммуникационная система и язык общения – использование уст-ной, письменной, невербальной коммуникации, степень открытостикоммуникации, «телефонное право», профессиональный жаргон, абб-ревиатуры;

имидж и самопрезентация работника – внешний вид, одежда,деловой стиль, опрятность, косметика, прическа и т. п.;

привычки и традиции питания – организация питания работни-ков, дотация питания, периодичность и продолжительность питания,едят ли вместе работники разных уровней и т. д.;

осознание времени и отношение к его использованию – степеньточности и отношения к использованию времени у работников, соблю-дение рабочего распорядка и поощрение за это, монохроническое илиполихроническое использование времени;


210 211


взаимоотношения между людьми – по возрасту и полу, мудростии интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу и т. п.; степень фор-мализации отношений, взаимной поддержки; пути разрешения конф-ликтов;

ценности и нормы – набор ориентиров в том, что такое хорошои что такое плохо, и набор положений и ожиданий в отношении опре-деленного типа поведения; что люди ценят в своей организационнойжизни (свое положение, титулы, свою работу и т. д.), как эти ценностисохраняются;

вера во что-то, отношение и расположение к чему-то – верав руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в справедли-вость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к агрес-сии и т. д.

процесс развития работника и научение – бездумное или осознан-ное выполнение работы, полагаясь на интеллект или на силу, процедурыинформирования работников, подходы к принятию решений и действий(логика или произвол, следование традициям или гибкость и т. д.);

трудовая этика и мотивирование – отношение к работе и ответ-ственность за работу, ее качество, чистота рабочего места, оценка рабо-ты и вознаграждение, отношения «человек–машина», индивидуальнаяили групповая работа, продвижение по службе.

Члены организации, разделяя убеждения, верования и ожидания,создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, со-вершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляютпонимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятымработниками, помогает им понять и интерпретировать культуру орга-низации, т. е. придать свое значение событиям и действиям и сделатьосмысленным свое организационное окружение. Поведение людейи групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающимииз этих разделяемых убеждений, ожиданий и действий.

Содержание ОК влияет на направленность поведения и определя-ется не простой суммой суждений, а тем, как они связаны между собойи как они формируют определенные образы поведения.

Структура организационной культуры С. Робинса базируетсяна десяти характеристиках, наиболее ценящихся в организации:

личная инициатива – степень ответственности, свободы и незави-симости, которой обладает человек в организации;

степень риска – готовность работника идти на риск;направленность действий – установленные организацией опре-

деленные цели и ожидаемые результаты;согласованность действий – положение, при котором подразделе-

ния и люди внутри организации координировано взаимодействуют другс другом;

управленческая поддержка – обеспечение свободного взаимодей-ствия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческихслужб;

контроль – перечень правил и инструкций, применяемых для кон-троля и наблюдения за поведением сотрудников;

идентичность – степень отождествления каждого работникас организацией;

система вознаграждения – степень учета исполнения работ, орга-низация системы поощрения;

конфликтность – готовность сотрудника открыто выражать своемнение и пойти на конфликт;

модели взаимодействия – степень взаимодействия внутри орга-низации, при которой оно выражено в формальной иерархии и подчи-ненности.

Оценивая любую организацию по этим характеристикам, можнополучить полное представление об организационной культуре, на фонекоторой формируется общее представление сотрудников об организа-ции.

Темперамент – совокупность психологических особенностей лич-ности, характеризующих ее поведенческие и эмоциональные свойства.

Основные типы темперамента – холерик, флегматик, меланхолик,сангвиник – были введены еще Гиппократом в V в. до н. э.

В 40-е годы XX столетия под руководством американского учено-го Г. Айзенка были разработаны и предложены графические способыи тестовые методы измерения преобладающего темперамента (рис. 5.9).

Они базируются на определении соотношения предложеннойК. Г. Юнгом шкалы «экстраверсия–интроверсия» и шкалы эмоциональ-ной устойчивости.

Характеристики указанных шкал измеряются тестами в баллахи наносятся на них. Точка пересечения соответствующих координат оп-ределяет тип темперамента и степень его проявления.


212 213


Меланхолик

Флегматик Сангвиник

Холерик

Нейротизм

Эмоциональная стабильность

Интроверсия Экстраверсия

Рис. 5.9. Графическая шкала определения темперамента

Типы темперамента мало подвержены изменениям под влияниемсреды и воспитания. Выражая психологическую особенность личнос-ти, они не влияют на ее мотивы, ценности, потребности, а определяютхарактер поведения и взаимоотношений, который и должен учитывать-ся окружающими и, в первую очередь, руководителями.

Задача заключается в том, чтобы правильно использовать положитель-ные черты темперамента, уравновешивать и преодолевать отрицательные.

Например, неразумно поручать срочную работу флегматику. Нельзяв малую группу назначать двух холериков – возможен конфликт.По этой же причине у руководителя-холерика не должен быть замести-тель-холерик. Ранимость меланхолика необходимо учитывать при оценкеего результатов и взаимоотношений с ним. Сангвинику лучше поручатьорганизаторскую работу, функции по налаживанию контактов с людьми.

Психологи считают, что порывистость холерика может уравнове-шиваться тактичностью и сдержанностью, а инертности флегматика –противостоять активность, эмоциональность. Печаль меланхолика хо-рошо нейтрализует оптимизм в процессе общения.

В литературе отмечается, что при подготовке документов сангвини-ки часто или совсем не пишут черновики, или пишут их сокращенно, хо-лерики же из-за невнимательности могут делать элементарные ошибки.

Типология организационной культуры Диллома и Кеннедибазируется на описательных характеристиках четырех профилей орга-низационной культуры по шести признакам и указаниям типичных ви-дов организаций каждого профиля.

Авторы выделяют четыре профиля ОК и дают им условные назва-ния: «жесткий подход»; «много работаем, хорошо отдыхаем»; «поста-вить на карту свою компанию»; «процесс».

Базовыми признаками такой классификации выбраны степеньдопустимого риска менеджеров и степень быстроты обратной связиот результатов принятых ими решений (табл. 5.3).

Таблица 5.3Сравнительные характеристики типов организационной культуры

Диллома и Кеннеди

Профили ОК Свойства культуры «Жесткий

подход»

«Много рабо-таем, хорошо отдыхаем»

«Поставить на карту свою ком-панию»

«Процесс»

1 2 3 4 5 Степень допусти-мого риска

Высокая Низкая Высокая Низкая

Обратная связь от принятых решений

Быстрая Быстрая Медленная Медленная

Типичные виды орга-низации с данной культурой

Строитель-ные, теле- и радио-организа-ции, кон-салтинго-вые, косме-тика, пред-принима-тельство

Недвижи-мость, ком-пьютерное производство, торговля ав-томобилями, крупные предприятия торговли

Нефтяные, гор-нодобывающие и металлообра-батывающие, авиастроение, производство средств произ-водства, инве-стиционные банки, военные предприятия

Банки, страхо-вые компании, коммуналь-ные, фарма-цевтические, финансовые предприятия, правительст-венные учреж-дения

Как ведут себя люди, которые легко при-живаются в органи-зациях

Индиви-дуалисты, признают риск; все или ничего; у них жест-кие уста-новки, час-то присут-ствуют предрас-судки и суеверия

Дружелюбны и располага-ют к себе, без суеверий и предвзято-сти, прекрас-но торгуют; используют командный подход к ре-шению про-блем

Могут долгое время терпеть неопределен-ность; всегда перепроверяют свои решения, обладают хоро-шей техниче-ской подготов-кой; уважают авторитеты

Очень осто-рожны и бе-режно относят-ся к доверенной им работе, хорошо органи-зованы и пунк-туальны; вни-мательны к каждой мело-чи, всегда сле-дуют установ-ленным прави-лам


214 215


Окончание табл. 5.31 2 3 4 5

Сильные стороны работни-ков

Они могут быстро де-лать дело

Они могут в короткие сроки выпол-нить большой объем работы

Они могут де-лать открытия и изобретения научного харак-тера

Они приносят на рабочее ме-сто порядок и организо-ванность

Слабые стороны работни-ков

Их ничему не учат прошлые ошибки; вес в орга-низации имеет крат-косрочный характер; игнориру-ют ценно-сти сотруд-ничества

Они ищут быстрые од-норазовые решения; их задачи крат-косрочные; больше на-строены на действие, чем на решение проблем

Они очень мед-ленно выполня-ют задания; ор-ганизации под-вержены кратко-срочным коле-баниям эконо-мического ха-рактера

Много бюро-кратической волокиты; инициатива подавляется; сотрудники долго выпол-няют утоми-тельные зада-ния; часто воз-никают про-блемы с обо-ротными сред-ствами

Привычки людей, ко-торые хо-рошо при-живаются в органи-зациях

Они модно одеваются, живут в престиж-ных райо-нах; пред-почитают индивиду-альные ви-ды спорта; любят со-стязаться друг с дру-гом, в том числе – в словес-ных по-единках

В одежде из-бегают край-ностей, живут в типовых домах; пред-почитают ко-мандные ви-ды спорта, совместный отдых и вече-ринки

Их одежда и жи-лищные условия соответствуют их положению в организации; любят такие ви-ды спорта, где результат неясен до конца игры (гольф); старшие члены организа-ции являются наставниками младших

Одеваются со-ответственно положению в организации, живут в скромных квартирах; предпочитают виды спорта, где можно на-слаждаться процессом (бег, плава-ние); любят обсуждать раз-личные пись-менные доку-менты

Следует учитывать, что на практике крайне редко можно найтиОК, полностью подходящую под описание того или иного профиля.В большинстве организаций эти профили сочетаются в тех или иныхпропорциях.

Типология организационной культуры по И. Акоффу базиру-ется на степени привлечения работников к установлению целей орга-низации и выбору средств для их достижения.

Эта типология представлена на рис. 5.10.

Высокая

1 ОТНОШЕНИЯ

«АВТОКРАТИЯ» Корпоративный тип культуры

2 ОТНОШЕНИЯ

«ДОКТОР – ПАЦИЕНТ» Консультативный

тип культуры

ОТНОШЕНИЯ «АВТОНОМИЯ»

«Партизанский» тип культуры

3

ОТНОШЕНИЯ «ДЕМОКРАТИЯ»

Предпринимательский тип культуры

4

Степень привлечения работников к выбору

средств для достижения

поставленных целей

Низкая

Низкая Высокая

Степень привлечения работников к установлению целей

Рис. 5.10. Схема взаимосвязи типа ОК и степени привлеченияработников к установлению целей и средств их достижения:

1 – традиционно управляемые корпорации с централизован-ной структурой; 2 – институты социальных и других услуг (ле-чебные и учебные учреждения); 3 – кооперативы, творческиесоюзы, клубы; 4 – группы и организации, управляемые«по целям» или «по результатам», компании со структурой «пе-

ревернутой пирамиды»

Типология организационной культуры по З. Рюйтингу бази-руется на выделении сильных (бесспорных, открытых, живых) и сла-бых (небесспорных, закрытых, нежизнеспособных) организационныхкультур.

Сильные культуры, характерные для успешных предприятий:бесспорные – на предприятии существует небольшое число основ-

ных ценностей, которые одобряются и принимаются всеми членами


216 217


организации; в них преобладают две тенденции – гордость и стиль.Бесспорными также являются представления о том, как надо относить-ся друг к другу;

открытые – как извне, так и изнутри; поощряется открытый об-мен мнениями по проблемам организации – гласность во внутреннейсреде, организация открыта для диалога с внешней средой – гласностьв отношениях с обществом;

живые культуры – гармония между ценностями и образом пове-дения; декларируемая система ценностей, правила поведения согласу-ются друг с другом; главные руководители, как опытная модель, явля-ются образцом системы ценностей, подавая пример своим повседнев-ным поведением.

Слабые, недееспособные культуры:небесспорные – нет ясных представлений о ценностях общих убеж-

дений, о путях достижения успеха; ориентир на краткосрочные произ-водственные цели; нет согласия о приоритетах текущего момента, на-капливаются противоречия и возникает борьба за влияние; отдельныечасти организации не могут прийти к согласию; «герои мифов и ле-генд» отличаются хитростью, бесцеремонностью и жестокостью, чтотакже насаждает состояние неуверенности;

закрытые – существует негласная норма, что разногласия во мне-ниях не должны выноситься за рамки внутреннего обсуждения; отсут-ствие готовности к конфликтам, неспособность обсуждать противопо-ложные точки зрения;

нежизнеспособные культуры – уровень ценностей и поведениярассогласованы, делается не то, что говорится, поведение парадоксаль-но, достигается противоположное тому, что ставится официальнойцелью.

Типология организационной культуры как административнойи предпринимательской базируется на характере статуса первоголица организации, формирующего организационную культуру.

Их отличительные признаки видны из приводимой табл. 5.4.Типология сопротивлений переменам – виды сопротивлений

нововведениям в организации.По субъектам противостояния новшествам различают индивиду-

альный, групповой и системный виды сопротивления.

Таблица 5.4Сравнительные характеристики двух типов организационной культуры

АДМИНИСТРАТИВ-НАЯ КУЛЬТУРА

Организационные переменные

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ-СКАЯ КУЛЬТУРА

Извне Система контроля Изнутри Собственник процесса Отношения

собственности Собственник имущества

Ждет момента Отношения к возможностям

Ведет поиск

Рационально-логические

Преимущественное решение проблем

Интуитивное

Централизация Делегирование полномочий

Делегирование

Иерархическая Организационная структура

Сетевая

«Взрослый–ребенок» Отношения субординации

«Взрослый–взрослый»

На организацию Организационный фокус На человека Снижение стоимости Производственная

стратегия Дифференциация производства

Производительность Главные цели Эффективность Системный Подход к управлению Ситуационный Интеграции Работа проектируется с

позиций Автономии

По правилам Выполнение работы Творческое Модификация Проводимые изменения Радикальные Делать дело правильно Основополагающий курс

действий Делать правильное дело

Индивидуальное сопротивление для организации менее опасно,если оно не приближается к массовому или не охватывает значитель-ной доли персонала. Конечным воздействием здесь может быть заменаотдельных сотрудников.

Групповое сопротивление более сильное по сравнению с индиви-дуальным, требует больших усилий для преодоления противостояния.

В группах вырабатывается согласие по поводу того, что социоло-ги называют «моделью реальности», в соответствии с которой поведе-ние дает желательные или нежелательные результаты. Сила сопротив-ления, оказываемого группой, пропорциональна характеру и масштабуугрозы ее власти, степени, в которой возникающие изменения наруша-


218 219


ют признанные в группе ценности и нормы, а также тому, отличаетсяли предлагаемая модель реальности от той, которой придерживаетсяданная группа.

Системное сопротивление – это внутриструктурные противоре-чия управленческого аппарата, связанные с неспособностью или не-возможностью одновременного совмещения текущего (оперативного)и стратегического видов управления.

Исследователи Дж. В. Ньюстром и К. Дэвис приводят следующиевиды проявления сопротивления работников изменениям:

Логическое сопротивление – несогласие сотрудников с фактами,рациональными доводами, логикой; оно возникает на почве реальноговремени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям. Это ре-альные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долго-срочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах.Значит, менеджменту необходимо как-то их компенсировать.

Психологическое сопротивление – обычно основывается на эмо-циях и установках, оно является внутренне обоснованным с точки зре-ния установок работника и его переживаний по поводу перемен. Со-трудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам илиощущать угрозу своей безопасности или чувству самоуважения. Ме-неджер обязан считаться с этими чувствами, даже если он полагает ихнеобоснованными, так как для сотрудника эти чувства реальны и опре-деляют его поведение.

Социологическое сопротивление – результат угрозы, которую создаетизменение для групповых интересов, норм, ценностей. Менеджмент дол-жен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к пе-ременам. На уровне малых групп изменения подвергают опасности цен-ности дружеских отношений и статусы отдельных сотрудников.

Выделение здесь психологического сопротивления в определен-ной мере условно, так как и два других его вида базируются на психо-логической составляющей личности.

Типология внутренней мотивации и их субъектов – психологи-ческая классификация направленности мотивов и их носителей.

В современной литературе существует классификация направле-ний мотивации и их носителей (рис. 5.11).

Направленность на себя связана с удовлетворением собственныхпотребностей, которые по существующим теориям мотивации и явля-

ются ее основой. Эти потребности не только материальны, но и соци-альны – потребности в познании и понимании, в развитии и самореа-лизации и др. Поэтому данная направленность не является в целом не-гативной. Она должна соответственно учитываться в организационномповедении. Термин «эгоист» приобрел негативную социальную окрас-ку лишь в связи с чрезмерной направленностью деятельности человекана себя в ущерб другим.

Направление мотиваций

На других (альтруист)

На себя (эгоист)

На задачу (цель) (фанатик, трудоголик, эксперт) На процесс

(парателик) На результат

(телик)

На избегание неудач

На достижение результата

Рис. 5.11. Схема классификации направлений внутреннеймотивации и их носителей

Следует учитывать, что каждый поведенческий акт определенмножеством мотивов, связанных не с одной взятой потребностью,а с их совокупностью.

Для большинства руководителей важно, чтобы их подчиненныебыли ориентированы на задачу и на результат. При этом современныйруководитель должен сочетать в себе направленность на задачу с на-правленностью на людей.

Но и направленность на задачу не однородна. В каждый моментвремени каждый человек находится либо в телическом, либо в парате-лическом состоянии. Для первого характерно то, что он, прежде всего,


220 221


ориентируется на некую существенную цель. Во втором – напротив –на какие-то аспекты своей текущей деятельности и связанные с нимиощущения. Переключения с одного состояния на другое происходятнепроизвольно и не подвержены сознательному контролю. В какой-тостепени на возникновение того или иного состояния влияет окружаю-щая обстановка.

Характерным тестом на то, является ли данная активность субъектателической, будет его согласие добровольно прекратить эту активностьв обмен на достижение цели, на которую она была направлена.

Особенности рассматриваемых состояний можно увидеть из табл. 5.5.

Таблица 5.5Характеристики телического и парателического состояния

в системе трех координат

Состояние Координата телическое парателическое А. Координата – цели – средства

Существенные цели. Навязанные цели. Неизбежные цели. Реактивно. Направлено на цель. Направлено на результат. Попытки завершить дея-тельность

Нет существенных целей. Свободно выбираемые цели. Цели, которых можно избе-жать. Проактивно. Направлено на деятельность. Направлено на процесс. Попытки продлить деятель-ность

В. Координата времени

Ориентировано на буду-щее. «Указывает на что-то за пределами себя». Запланировано. Удовольствие от хорошего предвидения. Предпочтительна высокая значимость

Ориентировано на настоя-щее. «Самодостаточно внутри се-бя». Спонтанно. Удовольствие от ощущения в данный момент. Предпочтительна низкая значимость

С. Координата интенсивности

Предпочтительна низкая интенсивность. Синергии избегаются. В основном реалистично. Предпочтительно низкое возбуждение

Предпочтительна высокая интенсивность. Синергии приветствуются. Превалирует вера. Предпочтительно высокое возбуждение

В свою очередь, телики подразделяются на две категории. Чело-век, ориентированный на результат, может надеяться на успех, а можетбояться неудачи. Поначалу стремление избежать неудачи измерялосьс помощью опросников исследования тревожности. Считалось, что этостремление мешает человеку добиться высоких результатов. Позже былоустановлено, что в определенных видах деятельности более успешны-ми оказываются как раз люди с преобладанием боязни неудачи.

В общем случае те, у кого преобладает «надежда на успех», пред-почитают задания, субъективно воспринимаемые как средние по своейтрудности и успешно их выполняют. Напротив, очень легкие и оченьтрудные задания вызывают у них скуку или отвращение, что отрица-тельно сказывается на результатах. Эти люди одинаково хорошо запо-минают факты, связанные как с успешной деятельностью, так и с не-удачами, и неудачи мобилизуют их больше, чем успех.

В то же время те, у кого преобладает мотив «боязнь неудачи», пред-почитают задания либо с очень высокой, либо с очень низкой вероятно-стью успеха. В первом случае неудача почти невозможна, во втором –она не воспринимается как свидетельство личной некомпетентности.Как правило, именно с такими заданиями они и справляются наиболееуспешно. Если неизвестно, насколько сильна угроза неудачи, такие людистараются вообще уклониться от выполнения задания. Они лучше за-поминают факты, связанные с ситуацией успеха; личный успех моби-лизует их, а неудачи тормозят их деятельность.

Кроме рассмотренной типологии, существует и еще одно направ-ление мотивации и ее носителей – это гедонизм и гедонисты, берущиесвое начало от древнегреческой философской школы.

В современном понимании – это настрой человека на радостижизни, на нахождение в ней удовольствий, на бодрость и жизнерадост-ность от того, что живешь и действуешь и т. п. Этот тип людей распро-страняет положительный заряд энергии, несет благодушие и оптимизм.Своим примером может создавать хорошую морально-психологиче-скую обстановку.

Типология организаций по формированию организационногоповедения – виды организаций, различающиеся по способам подчине-ния своих членов и утверждения внутреннего контроля, по роли руко-водителей в организации.

По первому признаку организации подразделяются на принуди-тельные, утилитаристские, символические.


222 223


По второму признаку – на бюрократические, патерналистские,фратернализские, партнерские.

Типология власти – классификация видов власти по характеруи способу влияния (зависимости), субъектам и функциям влиянияна людей и их организационные образования.

В современной зарубежной и отечественной литературе рассмат-риваются шесть основных видов власти: принуждения, вознагражде-ния, экспертная власть, эталонная власть (власть примера, лидера – ха-ризматическая власть), законная власть начальника (традиционнаявласть), информационная власть.

Эти виды власти обосновываются как средства влияния на персо-нал организации и, прежде всего, руководителя на подчиненных.

Однако любая организация как социальный объект функциониру-ет во внешней социальной среде, которая во многом и определяетее организационное поведение. Поэтому на организацию в целом влия-ют такие виды власти, как законодательная, осуществляемая предста-вительными (выборным населением) органами власти всех уровней; рас-порядительно-исполнительная, осуществляемая правительственнымиорганами (администрациями регионов) всех уровней; судебно-прину-дительная, осуществляемая системой судов разного назначения и уров-ня с принудительным аппаратом исполнения их решений; надзорно-контрольная власть, осуществляемая органами прокуратуры разногоназначения и уровня, министерством юстиции и его региональнымиуправлениями, органами финансового, налогово-таможенного, природ-но-охранного контроля, технадзора, надзора за противопожарной и са-нитарно-эпидимической безопасностью и др.; ресурсно-распределитель-ная власть, осуществляемая органами как представительной (законода-тельной) власти, так и органами распорядительно-исполнительнойвласти путем формирования государственного и региональных бюдже-тов и распределения резервных фондов; разрешительно-запретитель-ная власть, осуществляемая как принятием непосредственных законо-дательных и подзаконых правовых норм законодательными и распоря-дительно-исполнительными органами власти, так и их представителямив лице многочисленного чиновничества.

Все виды власти базируются на двух основополагающих – поли-тической и экономической.

Политическая власть осуществляется теми политическими сила-ми (политическими партиями и их элитой), которые находятся во влас-

ти и непосредственно влияют на выработку и реализацию внешнейи внутренней политики страны.

Экономическая власть в лице представительных и распорядитель-но-исполнительных органов совместно с собственниками средств про-изводства осуществляет эту политику в сфере экономики.

Все виды власти взаимообусловлены, они выполняют одну и туже задачу, но с разных функциональных позиций. Деление их по сфе-рам влияния, внутренней и внешней среды организации условно.

Так, указанные формы внешней власти в своем содержании ис-пользуют все виды внутриорганизационной власти. Например, властьвознаграждения осуществляется в виде определенного государствен-ного регулирования заработной платы и других социальных выплат;регулирования налогов и тарифов и т. п.; присуждения государствен-ных наград и премий, присвоения званий; назначения на государствен-ные посты лучших профессионалов организации и т. д. Экспертнаявласть широко используется в судебно-следственной практике, меди-цине, культуре и других сферах.

Это вполне закономерно, так как любое государство в целом естьглобальная организация со своей внутренней структурой органови функций. Подобным же образом и организационное поведение субъек-тов каждой конкретной организации нельзя ограничить влиянием толькоее внутренних форм власти.

Что касается видов власти внутри организации, то, на наш взгляд,они должны быть дополнены ресурсно-распорядительной властью, раз-решительно-запретительной властью, нормативной властью и властьюнепосредственного исполнителя. Содержание и обоснование данных ти-пов власти будет представлено в соответствующих словарных рубриках.

Кроме того, власть может быть формальной (узаконенной соот-ветствующими полномочиями) и неформальной, потенциальной и ре-альной.

Типы организационной культуры (ОК) – это виды организаци-онных культур, отличающихся друг от друга по некоторым обобщен-ным признакам.

В современной литературе наибольшую известность получили:модель профилей ОК Дилаома и Кеннеди, типология ОК И. А. Коффа,классификация ОК З. Рюттингера, деление ОК на административнуюи предпринимательскую.


224 225


Традиционная власть начальника базируется на сложившейсятрадиции: любой руководитель имеет власть над подчиненными неза-висимо от наличия у него властно-должностных полномочий илиих реального использования.

Воздействие этой власти заключается в том, что руководительне может постоянно принуждать подчиненных наказанием или поощ-рением. Они как бы подразумеваются.

Традиционное понимание распространяется и на то, что руково-дитель уже в силу своей должности обязан заботиться о своих подчи-ненных, отстаивать их интересы, защищать и опекать их.

Эта форма власти проявляется одинаково во внешней и внутрен-ней среде организации. Ее преимуществом является обезличенность,приводящая к оперативности организационного поведения и его пред-сказуемости. В системе этой власти реагируют не на личности,а на должности и профессии. Здесь действуют формальные отноше-ния, не зависящие от способностей отдельной личности.

Ярким примером организации с такой формой власти являетсяармия. Ее боеспособность и организационное поведение опираетсяне на способности отдельных командиров и рядовых военнослужащих,а на обязательное и строгое выполнение приказов командиров.

Недостатки традиционной власти в гражданских организацияхобщества:

способствует формированию безынициативности подчиненных,включая и подчиненных руководителей, снижая их удовлетворенностьсобственной деятельностью;

позволяет перекладывать ответственность на вышестоящихпо должности;

снижает возможности выделения более способных и эффективнодействующих личностей;

уменьшает потенциал организации, так как люди, обладающиенеобходимой информацией и способами решения проблемы, могут на-ходиться вне сферы формальных отношений.

Убеждение – вневластная форма влияния на организационноеповедение человека, заключающаяся в необходимости принятия убеж-даемым положений, взглядов, оценок и требований на собственныевзгляды и действия со стороны убеждающего.

Утилитаристские организации объединяют своих членов на базематериального интереса. К ним наиболее близки современные ком-

мерческие организации, особенно акционерные общества. Сюда жеотносятся и многочисленные объединения и союзы промышленникови предпринимателей.

Флегматик – тип темперамента личности, характеризуемыймедлительностью, устойчивостью, замкнутостью, слабым выраже-нием внешних эмоциональных состояний, логичностью суждений.

Фратернализские организации (братство, руководитель в ролилидера) – иерархия сглаживается, стремление к коллегиальному при-нятию решений, ориентация на осознанное выполнение, самостоятель-ность и доверие, гибкость и взаимопомощь, неуспех – коллективнаябеда, отношения подчеркнуто неформальные, деления проблем подчи-ненных на рабочие и нерабочие нет.

Характер личности – совокупность устойчивых психологическихсвойств, определяющих линию поведения человека по отношению к ок-ружающему миру и самому себе.

В основе характера лежат природные данные и темперамент лич-ности, корректируемые ее макро- и микросоциальной средой, конкрет-ными жизненными и рабочими условиями.

Харизматическая власть (власть лидера, личного примера)базируется на влиянии через подражание лидеру, желании заслужитьего внимание и благосклонность.

Как во внешней, так и во внутренней среде организации это влия-ние осуществляется одинаково через личности лидеров.

Считается, что они могут быть формальными (руководители)и неформальными (не руководители). Однако лидерство по своей сущ-ности неформально, оно полностью зависит от свойств и качеств лич-ности и независимо от ее должностного и иного положения. Бесспор-но, что руководитель может быть одновременно и лидером. И толькодля этого случая применим термин «формальный» с целью выделенияего особого положения.

Лидерская власть в отличие от экспертной власти не опираетсяна профессионализм лидера. Последний может лишь расширять и уси-ливать ее влияние.

Лидеры-руководители могут оказывать влияние не только на сво-их подчиненных и коллег равного должностного статуса, но и на выше-стоящих руководителей. Подобным же образом действует и харизмати-ческая власть специалистов и рядовых исполнителей.


226 227


Исследователи отмечают следующие черты харизматической лич-ности: энергия, заражающая других; внешняя привлекательность, хо-рошие осанка, манеры поведения; независимость характера, самостоя-тельность; умение говорить и слушать, способность к общению; уме-ние без надменности и себялюбия воспринимать восхищение своейличностью; умение достойно и уверенно держаться; создание впечат-ления собранности и владения ситуацией.

Руководитель-лидер, имеющий достаточные реальные полномо-чия и возможности использования всех других форм власти, владею-щий искусством их правильного применения, может добиваться значи-тельных успехов.

Недостатки данной формы власти: ограниченность лидерскихсвойств и качеств у людей; неумение отдельных руководителей эффек-тивно использовать лидерскую власть подчиненных.

Холерик – тип темперамента личности, характеризуемый бур-ными реакциями, неустойчивостью и общей подвижностью, резкимисменами настроения, выраженной рациональностью.

Экспертная власть – это власть профессионалов-экспертовв своей сфере деятельности, базирующаяся на вере в компетентностьвлияющего органа или лица.

Экспертиза широко используется во всех сферах жизнедеятельно-сти общества и его организаций: в проектном деле, при регистрацииизобретений и принятии других новшеств, при принятии управленчес-ких решений по инвестициям, в сфере предоставления кредитов, в эко-логии, в медицине, следственно-судебной практике, искусстве и архео-логии и т. д.

В качестве экспертов используются как ведущие (авторитетные)научно-исследовательские, проектные и иные организации и специаль-но созданные подразделения, так и отдельные специалисты-професси-оналы, но экспертная власть как форма влияния профессионалов ши-роко используется и внутри организаций.

Влияние на организацию данного вида власти осуществляется пу-тем присвоения крупным компаниям различного рода рейтингов и осу-ществления аналитических прогнозов их финансового и ресурсногосостояния и возможных перспектив развития; присвоения рейтинговфинансового состояния собственников компаний; осуществления ауди-торских и консалтинговых услуг; привлечения внешних инвестиций

и кредитов как сигнал экспертного доверия инвесторов и кредиторов;стабильного или увеличивающегося спроса на немонополизированнуюпродукцию или услуги организации (экспертная власть рынка-потре-бителя) и др.

Влияние на внутренние структурные подразделения, руководите-лей и персонал (членов) организации осуществляется через признаннуюкомпетентность руководителей, специалистов и рядовых членов орга-низации.

Особенно значимое влияние этой власти проявляется в отношени-ях функциональный специалист – линейный руководитель, так как пос-ледний объективно не может быть в достаточной мере компетентнымво всех сферах функционального управления.

Недостатки данного вида власти:профессионализм каждой отдельной личности признается други-

ми, следовательно, его надо постоянно проявлять – доказывать своюкомпетентность;

компетентность легче и быстрее разрушается, чем доказывается;она может быть реальной и кажущейся;компетентность руководителя может влиять на подчиненных, сни-

жая их профессиональную активность.Учитывая последнее, руководитель должен использовать свою

экспертную власть осторожно, выявляя прежде профессиональное мне-ние своих подчиненных. И, если оно значительно отличается от его соб-ственного по качеству и эффективности видения и решения проблемы,ненавязчиво направлять поиск подчиненных к собственному варианту.

Экстраверсия – психологические особенности личности, обраща-ющей свои интересы к другим людям, внешнему миру даже за счетсобственных интересов, умаления личной значимости.

Экстраверты характеризуются общительностью, открытостью,социальной адаптированностью, импульсивностью поведения, повы-шенной инициативностью.

Эмоциональность – природное свойство личности, проявляюще-еся в различной степени ее нервной возбудимости, динамике ее эмоцийи чувств, характеризующих отношение к окружающему миру.

Юнг К. Г. – швейцарский психиатр, предложивший в начале 20-х гг.XX века характеризовать психологические особенности личности че-рез понятия «экстраверсия» – «интроверсия», используемые позднеедля оценки темперамента людей.


228 229


«Я-образ» – концепция осуществления собственного «я» самойличностью.

Один из компонентов, определяющих поведение человека. Его суть –осознание личностью своей индивидуальности, в оценках себя в про-шлом, настоящем и будущем, в представлениях о своих интересах,склонностях, ценностных ориентациях, самоуважении, уверенностив себе и т. п.

Поведенческий механизм в концепции «я-образ» проявляетсяв соотнесении (сопоставлении) своего «я» с поведением и оценкамидругих людей и реакции на окружающий мир.

Стабильный «Я-образ» – основа стабильного поведения личнос-ти. При этом могут возникать три варианта самооценки своего «я»:объективное, завышенное и заниженное.

При объективной самооценке субъект правильно воспринимаетокружающих людей и мир в целом. Он адекватно реагирует на поведе-ние других и возникающие ситуации.

При завышенной самооценке возможно высокомерие, отверганиемнения других, непризнание критики своих действий и мнений и т. п.

Заниженная самооценка приводит к неуверенности индивидав себе, к частым сомнениям и переживаниям, к ощущениям некой ущер-бности, неполноценности, к попыткам поиска компенсации неудовлет-воренности собой и т. п.

Организм человека должен находиться в психологическом равно-весии, для чего в нем заложены механизмы психологической защитысвоего «Я-образа», к которым он прибегает сознательно или иногда бес-сознательно. В качестве таковых, например, могут применяться выме-щения, проекция, идеализация.


1. Авдеев, В. В. Управление персоналом: технология формирования коман-ды / В. В. Авдеев. – М., 2002.

2. Агапов, В. С. Я-концепция как интегративная основа личности и дея-тельности руководителя / В. С. Агапов. – М.: МОСУ, 2000.

3. Адамс, Б. Эффективное управление персоналом / Б. Адамс. – М.: Аст-рель, 2006.

4. Алёшина, И. Паблик рилейшенз для менеджеров и маркетологов /И. Алёшина. – М., 1997.

5. Алиев, В. Г. Организационное поведение: учебник для вузов / В. Г. Али-ев, С. В. Дохолян. – М.: Экономика, 2004.

6. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб.: Питер, 1999.7. Аширов, Д. А. Трудовая мотивация / Д. А. Аширов. – М.: ТК Велби, 2005.8. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации /

Т. Ю. Базаров. – М., 1996.9. Бандура, А. М. Психология управления / А. М. Бандура, С. П. Бочарова,

Е. В. Землянская. – Харьков, 1998.10. Безручко, П. Как повысить результативность команды? / П. Безручко //

Менеджмент сегодня. – 2004. – № 2.11. Бишоп, С. Тренинг организационных изменений / С. Бишоп, Д. Тейор. –

СПб: Питер, 2002.12. Бланшар, К. Одноминутный менеджер строит высокоэффективную ко-

манду / К. Бланшар и др. – Минск: Поппури, 2002.13. Бородин, А. В. Стратегия управления инновационной фирмой /

А. В. Бородин. – Новосибирск, 1996.14. Бородкин, Ф. М. Внимание: конфликт! / Ф. М. Бородкин, Н. М. Коряк. –

Новосибирск, 1983.15. Витман, Д. С. Комплексная оценка состояния персонала / Д. С. Витман //

Психология и бизнес. – СПб.: Иматон, 2003.16. Власова, Н. М. Руководство по управлению людьми: инструменты влас-

ти и влияния / Н. М. Власова. – М.: ИНФРА-М, 2002.17. Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы /

Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. Х. Доннели. – М.: ИНФРА-М., 2000.18. Глумаков, В. Н. Организационное поведение: учеб. пособие / В. Н. Глу-

маков. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2002.19. Грейсон, Дж. К. мл. Американский менеджмент на пороге ХХI века /

Дж. К. Грейсон мл., К. О Дейл. – М.: Экономика, 1991.20. Грэхем, Х. Т. Управление человеческими ресурсами / Х. Т. Грэхем; пер.

с англ.; под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.21. Деркаченко, В. Г. Деловое общение руководителя: пособие для менед-

жеров, бизнесменов и политиков / В. Г. Деркаченко. – СПб.: Бизнес-пресса, 2004.22. Джордж, Дж. М. Организационное поведение. Основы управления:

учеб. пособие для вузов / Дж. М. Джордж, Г. Р. Джунс; пер. с англ.; под. ред. проф.Е. А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

23. Джуэл, Л. Индустриально-организационная психология: учебникдля вузов / Л. Джуэл. – СПб.: Питер, 2001.

24. Друкер, П. Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке / П. Ф. Друкер. – М., 2000.25. Зайцев, Л. Г. Организационное поведение: учебник / Л. Г. Зайцев,

М. И. Соколова. – М.: Экономист, 2006.26. Занковский, А. Н. Организационная психология / А. Н. Занковский. –

М.: Флинта, 2002.


230 231


27. Занюк, С. С. Психология мотивации / С. С. Занюк. – Киев, 2002.28. Зигерт, В. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, М. Ланг. – М., 1990.29. Зинкевич-Евстигнеева, Т. Д. Теория и практика командообразования /

Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева. – СПб., 2004.30. Иванова, С. В. Мотивация на 100 %: А где же у него кнопка? /

С. В. Иванова. – М.: Альпина Бизнес-Букс, 2005.31. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин. – СПб.: Питер, 2000.32. Карташева, Л. В. Организационное поведение: учебник / Л. В. Карта-

шева, Т. В. Никонова, Т. О. Соломандина. – М.: ИНФРА-М, 2003.33. Колос, А. Л. Место и роль организационной культуры в антикризисном

управлении предприятием / А. Л. Колос, Д. А. Репка // Менеджмент в Россиии за рубежом. – 2000. – № 10.

34. Конфликтология: учебник для вузов / под ред. В. П. Ратникова и др. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

35. Кочеткова, А. И. Введение в организационное поведение и организаци-онное моделирование: учеб. пособ. / А. И. Кочеткова. – М.: Дело, 2003.

36. Красовский, Ю. Д. Архитектоника организационного поведения /Ю. Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ, 2003.

37. Красовский, Ю. Д. Организационное поведение / Ю. Д. Красовский. –М.: ЮНИТИ, 2004.

38. Кричевский, Р. А. Социальная психология малой группы / Р. А. Кричев-ский, Е. М. Дубовская. – М., 2001.

39. Лейхифф, Дж. М. Бизнес-коммуникации / Дж. М. Лейхифф, Дж. М. Пен-роуз. – СПб.: Питер, 2001.

40. Лидерство: психологические проблемы в бизнесе. – Дубна: Феникс, 1997.41. Льюис, Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе: от столкно-

вения к взаимопониманию / Р. Д. Льюис. – М., 1999.42. Лютенс, Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс. – М.: ИНФРА-М, 1999.43. Магура, М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организа-

ции – решающее конкурентное преимущество / М. И. Магура // Управление пер-соналом. – 1998. – № 11.

44. Магура, М. И. Организационная приверженность / М. И. Магура,М. Б. Курбатова // Управление персоналом. – 2001. – № 6.

45. Машков, В. Н. Психология управления: учеб. пособие / В. Н. Машков. –СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2002.

46. Менеджмент организации: учеб. пособие / под ред. З. П. Румянцевой,Н. А. Соломатина. – М., 2000.

47. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хе-доури. – М.: Дело, 1995.

48. Мильнер, Б. З. Теория организации / Б. З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2002.49. Моисеев, А. А. Работа с возражениями и сопротивлениями / А. А. Мои-

сеев, Ж. В. Завьялова. – СПб.: Речь, 2004.

50. Морозов, А. В. Психология влияния / А. В. Морозов. – СПб.: Питер, 2000.51. Ньюстром, Дж. Организационное поведение. Поведение человека

на рабочем месте / Дж. Ньюстром, К. Дэвис. – СПб.: Питер, 2000.52. Организационная психология / сост. и общ. ред. Л. В. Винокурова,

И. И. Скрипюка. – СПб.: Питер, 2000.53. Организационное поведение в таблицах и схемах / под науч. ред.

Г. Р. Латфулина, О. Н. Громовой. – М.: Айрис-пресс, 2002.54. Почебут, Л. Г. Организационная социальная психология / Л. Г. Почебут,

В. А. Чикер. – СПб.: Речь, 2002.55. Психология менеджмента: учебник / под ред. проф. Г. С. Никифорова. –

СПб.: СПбГУ, 2000.56. Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов /

сост. и ред. Л. В. Винокурова. – СПб.: Питер, 2001.57. Психология управления персоналом: пособ. для специалистов, работа-

ющих с персоналом / под ред. А. В. Борташева, А. О. Лукьянова. – М.: Институтпсихотерапии, 2005.

58. Пугачёв, В. П. Руководство персоналом организации: учебник /В. П. Пугачёв. – М.: Аспект Пресс, 1998.

59. Ратникова, В. П. Конфликтология / В. П. Ратникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

60. Регуляция социально-психологического климата трудового коллектива /под ред. В. Д. Парыгина. – Л.: Наука, 1986.

61. Резник, С. Д. Организационное поведение: учебник / С. Д. Резник. – М.:ИНФРА-М, 2006.

62. Рюттингер, Р. Культура предпринимательства / Р. Рюттингер. – М.:ЭКОМ, 1992.

63. Самыгин, С. И. Психология управления / С. И. Самыгин, А. Д. Столя-ренко. – Ростов-на Дону, 1997.

64. Свенцицкий, А. Л. Психология управления организациями / А. Л. Свен-цицкий. – СПб., 1999.

65. Сидоренко, Е. В. Мотивационный тренинг / Е. В. Сидоренко. – СПб.:Речь, 2001.

66. Сидоренко, Е. В. Тренинг влияния и противостояния влиянию /Е. В. Сидоренко. – СПб.: Речь, 2001.

67. Скрипкина, Т. П. Психология доверия / Т. П. Скрипкина. – М., 2000.68. Советова, О. С. Основы социальной психологии инноваций / О. С. Со-

ветова. – СПб.: СПбГУ, 2000.69. Спивак, В. А. Организационное поведение и управление персоналом:

учеб. пособие для вузов / В. А. Спивак. – СПб.: Питер, 2001.70. Станкин, М. И. Психология управления: практич. пособие / М. И. Стан-

кин. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.71. Сурков, С. А. Люди на работе: учебник по организационному поведе-

нию / С. А. Сурков. – М.: Дело и сервис, 2005.


232 233


72. Суркова, Т. А. Корпоративная культура и проблемы кросс-культурныхразличий в иностранных компаниях / Т. А. Суркова // Персонал. – 1998. – № 3(21).

73. Тичи, И. Лидеры реорганизации / И. Тичи, М. А. Деванна. – М.: Эконо-мика, 1990.

74. Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дят-лов / Академия народного хозяйства при Правительстве РФ. – М.: Дело, 2002.

75. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибано-ва. – М.: ИНФРА-М, 2004.

76. Харский, К. В. Благонадежность и лояльность персонала / К. В. Харс-кий. – СПб.: Питер, 2003.

77. Хотяшева, О. М. Инновационный менеджмент: учеб. пособие /О. М. Хотяшева. – СПб.: Питер, 2005.

78. Чернышев, В. Н. Человек и персонал в управлении / В. Н. Чернышев,А. П. Двинин. – СПб., 1997.

79. Чумарин, И. Управление лояльностью предотвращает внутрифирмен-ное мошенничество / И. Чумарин // Деловой Петербург. – 1999. – № 136.

80. Шапиро, С. А. Организационное поведение / С. А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2005.

81. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПб.:Питер, 2002.

82. Шермерорн, Дж. Организационное поведение / Дж. Шермерорн, Дж.Кант, Р. Осборн. – СПб.: Питер, 2004.

83. Шкаратан, О. И. Этнокультурные особенности и производственноеповедение рабочих / О. И. Шкаратан, Л. С. Перепелкин. – М., 1989.

84. Шо, Р. Б. Ключи к доверию в организации: результативность, порядоч-ность, проявление заботы / Р. Б. Шо. – М.: Дело, 2000.

85. Штрейзег, П. Стратегия доверия / П. Штрейзег. – М., 2000.

Глава 6. МЕНЕДЖМЕНТ УСПЕШНОГО МЕНЕДЖЕРА(Самоуправление деловой карьерой)


Понятие карьеры и ее виды. Сущность и особенности видов карьеры.Человек как открытая саморегулирующаяся природно-социальная

система, связи регулирования.Базовые объекты самоуправленческого воздействия в трудовой

сфере человека как объекты самоуправления деловой карьерой менед-жера (специалиста).

Механизм факторного самоуправления карьерой.Карьерный потенциал человека и его структура, критерии оценки

ее компонент и их влияние на карьерный рост личности.Карьерный потенциал организации и его структура, критерии оцен-

ки ее компонент и их значение для карьерного продвижения персонала.Карьерная конкуренция и ее роль в механизме карьерного самоуп-

равления.Альтернативность карьерного выбора в зависимости от возможно-

стей субъекта и складывающихся ситуаций в конкретной организации.Внепрофессиональные умения и их значение в карьерном успехе

менеджера. Сущность и содержание умений: слушать, говорить, пуб-лично выступать, понимать невербальный язык и правильно его исполь-зовать, владеть языком письма, быть требовательным и всегда инфор-мированным.


Альтернативность карьерного процесса – это его возможнаямноговариантность, диктуемая изменением целей и мотивов карьер-ных успехов (видов карьеры), сложившимися ситуациями и возможно-стями субъективного и объективного характера.

Карьерный потенциал конкретной организации определяет требо-вания к карьерному потенциалу работника и реальные возможности егореализации в данном трудовом коллективе. Эти требования могут бытьнизкого и высокого уровня.


234 235


В первом случае человек, добившийся карьерного успеха в однойорганизации, может его потерять при переходе в другую. Так образу-ются поступательно-нисходящий или прерывисто-нисходящий типыкарьеры и, наоборот, карьерный успех при высоком уровне требованийк карьерному потенциалу личности может быть продолжен в организа-циях с менее высоким уровнем. Появляются поступательно-восходя-щий или прерывисто-восходящий типы карьеры.

Бесспорно, что на эти процессы влияют как фактический карьер-ный потенциал работника и его субъективные оценки, так и меняю-щийся карьерный потенциал организации и субъективные оценкиее руководителей. Кроме того, карьерный субъект может потерять дос-тигнутое и в рамках одной организации, если его личные возможностибыли ошибочно переоценены (рис. 6.1).

Как видно из схемы, карьерное событие определяется главнымпризнаком – соотношением карьерного потенциала личности и карьер-ных возможностей, т. е. требований нового карьерного положения (дол-жности, уровня профессионализма), требований руководства и его от-ношения к кандидату на продвижение.

Цель карьерного роста (мотив)

Ситуация 1 (состояние КП личности)

Ситуация 2 (карьерные возможности)

Карьерное продвижение

Вариант 1

Корректировка цели (мотива)

Ситуация 1 Ситуация 2


Вариант 2

Проблемы Решения

Вариант 3


Уход в другую организацию

Рис. 6.1. Варианты осуществления процесса продвижения карьерного роста

При равенстве карьерного потенциала личности и карьерных воз-можностей продвижение осуществляется (вариант 1). Если карьерныйпотенциал меньше требований организации (вариант 2), карьерное со-бытие или осуществляется путем решения возникших проблем в ка-ком-то интервале, или же осуществляется уход в другую организациюс меньшими карьерными требованиями. Если карьерный потенциалпревышает возможное (предполагаемое, реально существующее)(вариант 3), также возникают три альтернативы: субъект осуществляеткарьерное продвижение, отказывается от него, уходит в другую орга-низацию

Быть всегда информированным – это способность деловогочеловека постоянно владеть информацией о положении дел в зонеего функциональной ответственности.

Как известно, информация – это товар, который имеет стоимость.Но она является и средством влияния информированной личностина неинформированную, средством зависимости последней от первой.Иными словами, обладающий информацией имеет определенную властьнад тем, кто этой информацией не обладает. Например, специалист,не проинформировавший вовремя руководителя о вероятности срывана участке, может поставить его в затруднительное положение.

В теории и практике менеджмента существует делегирование пол-номочий, т. е. передача их части подчиненным. Это позволяет руково-дителю усложнить их труд и улучшить отношение к нему подчинен-ных, поднять их ролевой статус и самостоятельность, разгрузить себядля более сложных дел. Однако в реальной практике это может приве-сти к потере контроля руководителя над состоянием дел руководимогоим участка, он становится зависимым от информации, например, свое-го заместителя. В теории управления это называется потерей обратнойсвязи. Она возможна и для рядового специалиста, если он не будет об-ладать достаточной оперативной информацией по закрепленным за нимфункциям. В качестве такой информации могут выступать количествен-ные показатели, охватывающие самые различные стороны и сферы де-ятельности трудового коллектива: первичные, промежуточные и конеч-ные (рассчитанные, обобщенные). Часто в обобщении нуждается и не-количественная – качественная (словесная) информация.

Информированность заключается в том, чтобы у специалиста илируководителя всегда были под рукой обобщенные и конечные данные,

Глава 6. Менеджмент успешного менеджера...

236 237


характеризующие исполняемые функции или возглавляемый участокработы. Такая информация должна отражать динамику процесса за оп-ределенные промежутки времени (годы, кварталы, месяцы). Поэтомупри хранении и обработке информации сводные количественные пока-затели или обобщенные данные по всем видам функций должны сво-диться в единую форму (таблицу) с возможностью ее дальнейшегопополнения аналогичными показателями и данными в установленныепериоды. Наиболее наглядной такая информация будет при графичес-ком изображении. Для этих целей удобны линейные графики и верти-кальные диаграммы.

Независимо от способа хранения подобная итоговая информация,по крайней мере, ее основные данные, может быть представлена ком-пактными таблицами или графиками и оформлена в виде записной книж-ки для удобства ее хранения в карманах рабочей одежды. Это особенноважно для руководителей низового и среднего звеньев, а также веду-щих специалистов. В этом случае такие работники будут всегда инфор-мированными и продемонстрируют себя с хорошей стороны.

Виды карьеры – это их классификация (выделение, группировка)по различным признакам.

В существующих научных работах виды карьеры подразделяютсяв подавляющем числе случаев по процессуальному признаку на ста-тичную и динамичную, нормальную и стремительную, потенциальнуюи реальную, вертикальную и горизонтальную, центростремительнуюи ступенчатую, восходящую и нисходящую и т. п.

Все эти виды долгое время относились к единственной карьере –должностной (руководящей).

Лишь в последние годы вниманию некоторых авторов удостои-лась профессиональная карьера. А такой вдумчивый и высокопрофес-сиональный исследователь, как И. П. Лотова отмечает, что «престиж,статус, материальное положение… становятся побудителем социаль-ной активности в карьерном продвижении» [17, с. 30].

Мы полностью разделяем такую точку зрения, считая, что этимотивы выступают не только в качестве стимулов стремления к руко-водящей должности, но и к другим самостоятельным видам карьерно-го успеха.

Именно содержательный признак и должен определять, преждевсего, виды карьеры.

В табл. 6.1 представлена возможная классификация по различнымпризнакам карьерного продвижения.

Таблица 6.1Классификация видов карьеры по различным признакам

ее проявления и достижения

Признаки классификации Виды карьеры Содержательная ценность карьеры Предпринимательская,

должностная, профессиональная, материальная, властная, политическая, творческая, карьера социального имиджа, призвания, самоутверждения, самовыражения, новизны и разнообразия

Сфера проявления карьеры Служебная (трудовая, деловая), семейно-бытовая, карьера свободных увлечений и развития личности (карьера-хобби)

Сфера трудовой деятельности субъекта карьеры

Научная, инженерная, управленческая, экономическая, педагогическая, военная, спортивная и т. д.

Трудовой статус субъекта карьеры Карьера руководителя, специалиста, рабочего, технического исполнителя

Способ карьерного роста Делегированная, формальная, неформальная

Характер карьерного процесса Вертикальная, горизонтальная, статичная, динамичная и т. д.

Правомерность предложенной классификации определяется мно-гообразием человеческих ценностей, способностей и потребностей,


238 239


а следовательно, и характером успеха для разных людей и обществав целом. Например, для художника Ф. Конюхова более известной сталакарьера не в сфере основной профессии – путешествия сделали его зна-менитым на весь мир и по существу увлечение переросло в иную про-фессиональную карьеру. Многие люди, не отличающиеся от другихсвоими должностными или профессиональными достижениями, гор-дятся тем, что попали в «Книгу рекордов Гиннеса» и это считают своейкарьерой. Если использовать существующие классификации карьеры,то непонятно, к какому ее виду нужно относить успех бизнесмена (пред-принимателя).

Предлагаемая классификация не является бесспорной, но, по на-шему мнению, значительно расширяет как само понятие карьеры, таки ее виды.

Многие виды карьеры взаимосвязаны (взаимообусловлены). На-пример, карьера материального успеха часто определяет и карьеру со-циального успеха (и наоборот), а карьера творческая, призвания, само-выражения – профессиональную, которая, в свою очередь, являетсяосновой должностного продвижения.

Вместе с тем, их изучение как самостоятельного карьерного видаимеет не только сугубо теоретический научный интерес, но и практи-ческую значимость – может привести к конкретным выводам и реко-мендациям.

Владеть языком делового письма – это способность грамотно,логично, обоснованно, емко излагать письменно деловую информацию.

Внутренняя информация любой организации весьма разнообраз-на по форме и содержанию. Она часто сопровождается деловым тек-стом письменных сообщений в компьютерной или иной форме.Это и разного рода тексты анализов деятельности, отчетов, докладныхи объяснительных записок, заявлений, предложений по совершенство-ванию работы и обоснованию идей и новшеств, переписка между под-разделениями предприятия и внешними адресатами и др.

Овладение языком делового письма весьма важно для любого спе-циалиста и руководителя. Этот язык – своеобразная «визитная карточ-ка» работника, которая формирует о нем соответствующее мнение.

Основные требования к тексту деловых документов: обоснован-ность выдвинутых положений; логичность изложения; четкость фор-мулировок; учет знания адресатом специальных терминов и понятий;

грамотность; однозначность восприятия предложений и формулировок;максимальная краткость и емкость изложения.

Грамотность письма означает соблюдение не только правил ор-фографии и синтаксиса, но и стилистики, в частности, избегания по-вторения одних и тех же слов на коротких промежутках текста.

Логика изложения предполагает такую последовательность тек-стового материала, которая диктуется взаимосвязанностью смыслово-го содержания, вытекающего из ранее изложенного. Нарушение после-довательности (забегание вперед или изложение не там, где его логи-ческое место) затрудняет восприятие текста. Например, служебнаязаписка, предлагающая новшество, может начинаться с его формули-ровки и последующего обоснования, в том числе изложения существу-ющего положения дел, или, наоборот, – вначале существующее поло-жение, а затем сущность нововведения. Но в любом случае должна бытьвыдержана строгая логика изложения.

Каждый деловой текст, составленный специалистом или руково-дителем, должен тщательно им редактироваться с учетом изложенныхтребований. Работник должен пользоваться словарями и справочника-ми, консультироваться у коллег: авторитет от таких консультацийне пострадает.

Делегированная карьера выражает способ достижения успехачерез наделение личности общественными полномочиями путем выбо-ров, голосования или же делегирования их лицом, имеющим такие пол-номочия (например, представители президента в федеральных окру-гах, делегирование полномочий в организациях).

Властная карьера – это успех личности, выражающийся в рас-ширении властных полномочий в определенной сфере деятельности.

Это может проявляться введением карьерного субъекта в состав:наблюдательных советов, советов директоров, правлений, ревизионныхкомиссий и т. п., акционерных обществ; в состав коллегий государствен-ных органов управления, в состав различных экспертных советов и со-ветников, разнообразных общественных советов организаций и комис-сий; избранием в профсоюзные органы разных уровней; делегировани-ем полномочий вышестоящих руководителей и т. д.

Должностная карьера отражает успехи в продвижении по вер-тикальной иерархической структуре должностей или же в перемеще-нии по горизонтальной структуре на должности равного статуса,


240 241


связанном с укреплением руководства данного участка (коллектива),или более сложного, более значительного, более крупного по численно-сти персонала.

Измерители карьерного успеха – это количественно-качествен-ные оценки карьерных достижений личности.

В качестве таких оценок могут выступать:иерархические уровни достижений (должностные, профессиональ-

ные, властные, творческие – рационализация, изобретательство, науч-ные открытия и т. п., образовательные и т. д.);

экспертные и личностные ранги ценности карьерного успеха;многопрофильность карьерных достижений;количественные социологические оценки карьерных достижений;темпы достижения карьерных успехов (например, среднее коли-

чество лет, затрачиваемое на один должностной или профессиональ-ный уровень);

половозрастной показатель карьерного достижения и продви-жения;

количественные показатели измеряемого достижения (например,размер заработной платы, денежного дохода и т. п.);

степень доступности карьерного успеха (может определяться до-лей распространенности данных видов достижений);

качество карьерного успеха (совершенно ясно, что должность,например, генерального директора малого предприятия, которую лю-бят сегодня вводить для престижа ее обладатели, не равноценна такойже применительно к крупной компании);

показатели нижней границы начала карьерных достижений и т. д.Последние оценочные измерители требуют отдельного пояснения.

Карьерные достижения личности, строго говоря, могут считаться тако-выми в том случае, если они находятся выше средних показателей ихраспространенности среди отдельных групп и общностей людей, насе-ления страны в целом.

Так, должности руководителей являются карьерными, потому чтоих численность ограничена, а по своему статусу они сопровождаютсярядом других характеристик – более высокой заработной платой, боль-шей властью, самостоятельностью, ответственностью. А эти характе-ристики тоже не являются массовыми для неруководящих многочис-ленных профессий.

В израильских сельскохозяйственных кооперативах «Кибуци»руководящие функции исполняются поочередно в течение установленно-го периода его членами бесплатно. Большинство из них тяготятся этой обя-занностью и ждут с нетерпением окончания своей «повинности».

О руководящей карьере здесь не может быть и речи. Можно гово-рить лишь о руководящем профессионализме.

Подобные ситуации характерны в ряде случаев и применительнок шведской системе управления.

Что касается отечественной практики, то, например, непонятно,какими карьерными измерениями оценивать достижения предприни-мателей или материальный успех современного инженера, хотя быпо уровню его заработной платы.

Очевидно, нуждается в обосновании определенная граница пока-зателей, превышение которой может рассматриваться как карьерноедостижение личности.

Одним из таких показателей может быть уровень средней зара-ботной платы для определенных профессиональных и социальных группнаселения страны.

Источники карьерной информации – это непрерывный личнос-тный факторный анализ состояния собственных объектов самоуправ-ления карьерой, возможности повышения их положительного уровня,отслеживание преимуществ и недостатков конкурентов, изучениеотношения руководства к карьерным требованиям и практики карь-ерного продвижения в организации.

Этот анализ может базироваться на изучении:рациональности использования собственного рабочего и внерабо-

чего (суточного) бюджета времени путем самофотографирования зат-рат времени;

рациональности функционально-структурного построения соб-ственного рабочего дня (недели, месяца), правильности и достаточнос-ти распределения рабочего времени по функциям путем самофотогра-фий рабочего дня;

рациональности организации личного труда;периодического состояния карьерного потенциала по составляю-

щим компонентам и определение возможностей их улучшения;постоянного состояния деловых взаимоотношений и других кол-

лективных взаимодействий и определения направлений их улучшения;


242 243


причин неудовлетворенности собственным поведением или егонегативными оценками другими людьми;

постоянного состояния (собственного) имиджа среди членов лич-ного коллектива, руководства и коллектива организации;

личностных и деловых особенностей, ценностных ориентацийи требований к командной работе и своим подчиненным; менеджерско-го состава организации, в первую очередь, непосредственного руково-дителя; авторитетных руководителей и руководителей, предлагающихкандидатуры на карьерное продвижение и принимающих решение.

С более подробной информацией и инструментарием такого ана-лиза можно ознакомиться в предлагаемой литературе [17–19].

Карьера – 1) продвижение в какой-либо сфере деятельности;достижение известности, славы, выгоды; 2) ряд занятий, деятельно-сти, например, военная карьера.

Карьеризм – погоня за успехом в любых видах деятельности, выз-ванная стремлением к личному благополучию.

Карьерист – человек, ставящий заботу о своей карьере и личныхуспехах выше интересов общественного дела.

Карьера как термин специальной литературы:Индивидуальная последовательность важнейших перемен труда,

связанных с изменением положения работника по вертикальной шкалесложности труда или социальной лестнице рабочих мест (Л. А. Кардаш).

Профессиональная карьера инженера понимается как способ егопродвижения и обустройства на различных ступенях производствен-ной, административной иерархии организации и общества с учетомсоциальных и личных качеств (Н. П. Зотова).

Служебная карьера – это перемещение сотрудника организациииз одной статусной группы в другую (С. В. Офицеров).

Приведенные термины и анализ определений других авторов по-зволяют сделать следующие выводы:

Данное понятие не имеет однозначного общепринятого определе-ния и обусловливается целями научного исследования.

Оно рассматривается только в служебно-трудовой деятельностилюдей и увязывается главным образом с их должностным продвижени-ем; семантика же этого слова гораздо шире, чем многообразие и воз-можные карьерные успехи.

Термин отражает процесс и способ достижения успеха, что каса-ется последнего, то с этим трудно согласиться. Способом достижения

карьеры может выступать или карьеризм личности, или ее соответству-ющие профессионализм, свойства и качества.

Существующий подход позволяет исследовать, научно и в приклад-ном значении разрабатывать лишь ограниченную по реальным возмож-ностям должностную (административную) сферу продвижения работ-ников. Даже профессиональная карьера инженера по Н. П. Зотовой при-вязывается в сущности к этому.

С. В. Офицеров определил карьеру как изменение статусной гра-ницы работника, что более правильно и универсально. Этим же объяс-няются и существующие классификации видов карьеры – в основном,по процессуальному признаку (восходящая, нисходящая и т. п.).

Вместе с тем этот термин в своей общей формулировке долженотражать уже достигнутый успех (он сделал карьеру) и процесс егодостижения (он делает карьеру). В видовых же определениях карьерымогут указываться особенности этого успеха и процесса достижения.

Карьера – это такие общезначимые и общеценностные достиже-ния личности или процесс их достижения, которые расцениваются этойличностью, определенной социальной группой, иной общностью и об-ществом в целом как успех (Н. С. Мангутов).

Сформулированное вневидовое понятие карьеры обладает темдостоинством, что оно отражает, кроме формально фиксируемых оце-нок, собственные оценки успеха самой личностью и неформальныеоценки социальных групп и профессиональных сообществ, к которымпринадлежит личность, а также неформальные оценки общества в це-лом. Они определяются социологическим опросом, демократическимголосованием при делегировании полномочий, достижением известно-сти через средства массовой коммуникации, неформальной межлично-стной информацией.

Например, профессиональная карьера человека должна оценивать-ся не только официальным разрядом, категорией и т. п., его квалифика-цией, но и мнением об этом других людей, особенно людей его профес-сии, которые могут не совпадать.

Да и сама отдельная личность может считать своим главным карь-ерным успехом совершенно другие ценности (не выходящие за рамкиправа и морали), лежащие вне современных представлений о карьере.

Карьера призвания – свойственна личности, нашедшейи реализующей свое призвание.


244 245


Известно, что многие люди, приобретя профессию и даже реали-зуя ее в определенной сфере деятельности, добиваются успеха и при-знания совершенно в другой области. Особенно это характерно для твор-ческих личностей (например, инженер водного транспорта сатирикМ. Жванецкий, моряк и писатель В. Конецкий, инженер-строитель, те-атральный педагог и режиссер В. Фильштинский и др.).

Карьера самоутверждения предполагает признание статуса лич-ности соответствующим определенной социальной группе (формаль-ной или неформальной).

Статус может определяться по уровню материального успеха,социальному признанию, профессионализму, личностным качествам,соответствию должности, властным полномочиям. Так, выдвижениена вышестоящую должностную ступень не всегда означает карьерныйуспех работника. Оно может быть ошибочным, если человек не само-утвердится в новом положении.

Карьера самовыражения позволяет человеку наиболее полно про-явить личностный потенциал: здоровье, интеллект, образованность,умения, черты характера и т. п.

Сам по себе высокий личностный потенциал еще не есть безус-ловная гарантия карьерного успеха, его прежде всего надо проявитьв деле.

Карьера новизны и разнообразия выражается в периодическомобновлении сфер деятельности работника.

Продолжительное выполнение одних и тех же функций, особенноу людей без творческой активности, превращается часто в привычку:теряется интерес к работе, притупляется видение недостатков в ее орга-низации и содержании. Работник, понимая слабые стороны своей дея-тельности и отношение к ним руководства, научившись их умело избе-гать, начинает трудиться по минимуму возможностей. Это, прежде все-го, относится к специалистам и руководителям. Перевод их на другиеучастки, смена деятельности даже без изменения должности (горизон-тальная карьера), переход в другие коллективы обеспечивают новизнуи разнообразие в работе.

Применительно к рабочим и техническим исполнителям узкаяспециализация вызывает монотонность труда, которая является серьез-ной проблемой его гуманизации, поэтому карьера новизны и разнооб-разия весьма существенна в трудовой жизнедеятельности человека.

Карьера социального имиджа выражает социальное признаниеличности: известность в обществе и его структурах, сообществах,присвоение почетных званий и наград, в том числе государственных,наделение функциями, уважение коллектива, окружающих людей и т. п.

Карьерная конкуренция – состязательность карьерных субъек-тов не только за карьерный успех (например, вакантные, конкурсныеи выборные должности, делегированные полномочия и т. п.),но и за состояние своего карьерного потенциала и его структурныхкомпонент (например, уровень профессионализма).

В карьерном процессе конкуренция обусловлена как самой при-родой его развития, так и особенностями карьерного успеха. Карьер-ный успех связан, как правило, с выходом за рамки неких средних дос-тижений большинства людей.

Успехи и достижения личности зависят как от ее возможностейи способностей, так и от условий их проявления, поэтому конкуренцияздесь неизбежна. Кроме того, сами успехи и достижения во многомобусловливаются их признанием другими. Процесс признания проис-ходит на основе сравнения с успехами и достижениями других илисо сложившимися нормами и понятиями о них, поэтому в карьернойконкуренции надо быть лучшим из претендентов.

Занятие, например, вакантной должности может произойти толь-ко в том случае, если проявленные претендентом деловые качестваи способности, а также его потенциальные возможности в большей мере,чем у других, будут отвечать требованиям новой должности. Структу-ра требований, их значимость и приоритет во многом будут зависетьот субъективного мнения о вакантной должности и о самом претенден-те тех людей, которые предлагают кандидатуры на выдвижение и при-нимают решение о назначении.

Субъективность мнений здесь неизбежна даже при наличии дол-жностной модели таких требований. Степень субъективности будет за-висеть от профессионализма и ответственности выдвигающих канди-датуру и принимающих решение. Следовательно, перед субъектом ка-рьеры возникает задача не только расширения и совершенствованиясвоего карьерного потенциала, но и знания провозглашаемых ценнос-тей и отношения руководителей организации. Подобным образомон должен постоянно оценивать достоинства и недостатки конкурен-тов, сравнивать их со своими, выявлять собственные преимуществаи резервы.


246 247


Если выявленные в результате анализа обстоятельства противоре-чат ценностям и принципам карьерной личности или же возможностямее ресурсов совершенствования и развития, то перед ней встает выбор:

временно отказаться от возможностей карьерного роста;сменить место работы на более благоприятное в карьерном отно-

шении;адаптировать свои ценности и принципы к существующим в органи-

зации (при определенных условиях это может привести к карьеризму).Анализ может показать, что фактический карьерный потенциал

работника достаточно высок и превосходит потенциал его конкурен-тов, но он мало или совсем неизвестен лицам, от которых зависит карь-ерное продвижение. В этом случае должны быть продуманы мерыпо его проявлению, вплоть до собственной инициативы об испытатель-ном сроке на новой должности или переходе на равнозначную по ста-тусу, но предпочитаемую деятельность в данной организации.

В равной мере это относится и к профессиональной карьере, гдеконкуренция выражена не так явно, однако присутствует в состязатель-ной борьбе как за неформальные оценки признания профессионализмаруководителями и другим персоналом организации, так и за формаль-ные оценки (разряды, категории, классы, звания и т. п.).

Карьерный потенциал личности –качеств и свойств личности,создающая потенциальную базу для ее карьерных успехов.

Именно карьерный потенциал менеджера (специалиста) являетсяосновным объектом карьерного самоуправления.

Карьерный потенциал личности является главной, но не единствен-ной составляющей карьерного успеха. Для его реализации необходимысоответствующие организационные условия.

Карьерный потенциал организации – совокупность ее харак-теристик, создающая условия для карьерного роста персонала.

Материальная карьера означает достижение личностью ма-териального благополучия: высокий заработок, владение собственнос-тью, дивиденды, доходы от предпринимательства и т. п.

Неформальная карьера – это достижения личности в нефор-мальных, свободных сферах ее деятельности.

Объекты самоуправления деловой карьерой – это основныеконечные факторы карьерного успеха: карьерный потенциал личнос-ти и результаты ее деятельности, поведения, взаимодействия и вос-приятия (имиджа) другими членами трудового коллектива.

Представление об этом наглядно дает графическая модель открытой,саморегулирующейся природно-социальной системы человека (рис. 6.2).

Среда малых социальных групп

Среда детских и школьных учреждений

Семейно-бытовая среда

Среда образовательно-

профессиональных учреждений

Субъект самоуправления

Карьерный потенциал и его компоненты

Внутренние объекты самоуправления Среда общества

Результат взаимодействия

с людьми

Трудовой процесс и его

результаты

Поведение человека и его

результаты

Внешние объекты

самоуправления

Оце

нки

восп

рият

ия л

ично

сти

друг

ими

Среда общества Трудовая среда как важнейшая

часть среды общества

Рис. 6.2. Графическая модель природно-социальной системысамоуправления личности

Общество и прежде всего семья создают основы материальныхи духовных ценностей личности для укрепления и сохранения здоро-вья, приобретения образования и профессии, проявления творческойактивности, повышения социальной зрелости. Здесь же закладываютсяосновы правовых и морально-этических отношений.

Трудовой коллектив формирует конкретные требования к трудо-вому и карьерному потенциалам работника, создает условия для их ре-ализации. Его влияние на потенциальные возможности человека и кон-кретные результаты их реализации во многом зависит от системы уп-равления, технической оснащенности производства, организации труда.Вместе с тем индивид как субъект самоуправления может оказыватьзначительное влияние на факторы своей внешней среды проявлениемактивности, высокого профессионализма, организованности.

Особая роль здесь принадлежит менеджеру, который непосред-ственно участвует в формировании как указанных условий, так и в раз-витии трудового и карьерных потенциалов своих подчиненных.


248 249


Это особенно важно и для собственной карьеры, так как результа-ты его труда оцениваются по результатам деятельности возглавляемогоим коллектива.

Предпринимательская карьера отражает успехи в сфере пред-принимательского бизнеса, достигаемые в рамках правовых и мораль-ных норм.

Эта сфера делового успеха, позволяющая создание среднего клас-са общества – основы конкурентных товарно-рыночных отношений,экономического развития, сегодня совершенно не исследована. Ее на-учное изучение даст возможность выявить процессы, этапы, условияи факторы становления предпринимательства, особенности его карьер-ных субъектов.

Профессиональная карьера отражает успехи роста професси-онализма и усложнения профессиональной деятельности, измеряемыеквалификационными разрядами (категориями, классами, званиями и т. п.),оценками профессиональных сообществ, социальных групп, коллективов,формальных органов управления; овладение новыми профессиями.

Это наиболее массовый и доступный вид карьеры, зависящийпрежде всего и больше всего от самой личности. Он наиболее универ-сален и сопутствует многим другим ее видам: должностной, матери-альной, социальной, властной и др.

Политическая карьера – достижения в сфере политической де-ятельности: место и роль в партийной иерархии, в органах полити-ческой власти, общественных объединениях политической направлен-ности, политическое влияние и т. п.

Понимать невербальный язык – это способность говорящегои слушающего сообщать и воспринимать дополнительную кроме вер-бального (словесного) языка информацию.

Невербальным психологи называют язык несловесных символов:интонации, позы, жесты, мимика, взгляд и т. п. Так, Мехребиен, иссле-дуя невербальные коммуникации, установил, что через них человекполучает 93 % содержания сообщений (через позу, жесты и выражениелица – 55 %, через модуляцию голоса, интонацию – 38 %). Такое соот-ношение значимости средств информационного общения покажетсяневероятным, однако следует учитывать, что в общении важную рольиграют не только суть и смысл сообщения, но и чувства людей, их от-

ношение к передаваемой информации. Эти компоненты обогащаютпалитру общения, способствуют усвоению или отторжению получен-ных сведений.

Невербальный язык может передавать и смысловую информацию.Например, кивком или поднятием сжатых ладоней человек выражаетприветствие, подняв большой палец руки – похвалу, подмигивая – под-бадривает.

Как правило, в общении используются одновременно оба языка,однако смысл информации может искажаться по причинам, связаннымс особенностями использования невербальных символов.

Важность сказанного говорящий подчеркивает выразительнойпозой, взглядом, энергичными жестами, повышением тона или моду-ляцией голоса, иногда взволнованностью (покраснением лица, заика-нием, потерей нити разговора).

Интонация может существенно изменять обычный смысл слов,иногда на противоположный. Например, вопрос: «У вас есть по этомуповоду какие-то идеи?», произнесенный ровным тоном, означает толь-ко то, что означает. При резком же тоне, с раздражением во взгляде егосмысл может быть совершенно иной: «Раз не можете предложить ниче-го лучшего, так и молчите». Если на вашу просьбу человек отвечает:«Хорошо…, я разберусь (приму меры, решу вопрос, дам поручение)»,пауза может означать: собеседник не знает, как удовлетворить вашупросьбу; он считает, что ваша просьба не заслуживает его внимания;он не хочет ее решать.

Поэтому правы те, кто утверждает, что во многих случаях то,как говорится, важнее того, что говорится.

Наконец, восприятие сказанного может вызывать чувство неуве-ренности в его достоверности, в понимании позиции говорящегопо причине неудачного момента разговора, неумения говорящего быст-ро перестроиться, взять себя в руки или правильно использовать невер-бальные символы.

Вы беседуете с человекам, который взволнован предыдущим раз-говором или событием, чем-то угнетен. Ждать адекватного его истин-ным суждениям и мыслям словесного выражения в этот момент врядли разумно. Он будет или соглашаться с вами, внутренне переживаяпредыдущее событие и размышляя о нем, отвечать невпопад, вяло под-держивая разговор, или же, наоборот, возражать вам, как бы компенси-


250 251


руя огорчения и неудачи от предыдущего общения. Поэтому неслучай-но опытные люди выбирают наиболее удобные моменты для решениянужных им вопросов, интересуясь, например, настроением и состоя-нием здоровья руководителя (начальника).

Неадекватному восприятию будут способствовать несоответству-ющие словам невербальные символы, на которые говорящий не обра-щает должного внимания. Диапазон невербальных символов весьмаширок – это спокойная, собранная или вялая поза; открытое, спокойноеили хмурое, гневное лицо; напряженно наморщенный лоб; доброжела-тельная улыбка или саркастическая усмешка; поднятые в недоуменииброви; взгляд живой, заинтересованный или равнодушный, выражаю-щий одобрение, разочарование или осуждение; постукивание пальца-ми; прикосновение к собеседнику.

Задача самосовершенствования для менеджера заключается в ов-ладении невербальным языком общения и умении его использоватьв повседневной практике. Необходимо знать особенности своих руко-водителей, коллег и подчиненных, научиться получать дополнитель-ную информацию помимо слов.

При общении с людьми другой национальности надо знать осо-бенности их невербальных символов. Например, движения головойу русских, выражающие «да» и «нет», имеют противоположный смыслу болгар. Принять визитную карточку от японца и, не прочтя ее, поло-жить в карман – значит нанести ему оскорбление. Такой жест будетвоспринят, как будто он недостоин вашего внимания.

Теме невербального общения посвящены специальные публика-ции, знакомство с которыми поможет овладеть этим искусством с уче-том новейших исследований психологов.

Структура карьерного потенциала личности – составее характеристик, качеств и свойств, способствующих ее карьерномуросту.

Такая структура, на наш взгляд, должна включать в себя компо-ненты трудового потенциала человека и ряд дополнительных егосвойств.

Компоненты карьерного потенциала, критерии оценки и их значе-ние для карьерного продвижения представлены в табл. 6.2.

Таблица 6.2Структура карьерного потенциала личности

Компоненты Критерии оценки Значение для карьерного роста

Здоровье Хорошее самочувствие, вы-сокая трудоспособность, от-сутствие болезней и потерь рабочего времени

Влияет на результаты трудовой деятельности, работоспособность, под-держание и развитие карьерного потенциала

Нравственность Отношение к окружающим, собственной трудовой дея-тельности и поступкам, поря-дочность, самокритичность

Влияет на результаты деятельности, взаимоот-ношения с людьми, оценку людей и собст-венных результатов

Творческий по-тенциал

Стремление к изменению сложившегося положения, поиску новых решений

Способствует повыше-нию эффективности ре-зультатов и профессио-нального статуса лично-сти

Активность Стремление к участию в ре-шении возникающих проблем и ситуации, предприимчи-вость

Способствует самоут-верждению и самовыра-жению личности, повы-шает ее значимость в коллективе

Образование Объем и содержание имею-щихся знаний

Определяет интеллект и культуру личности, возможности освоения более сложных уровней деятельности

Профессиона-лизм

Уровень и характер профес-сиональных знаний и умений, уровень квалификации

Является основой разви-тия профессиональной, должностной и других видов карьеры

Ресурсы рабоче-го времени

Время, отдаваемое профес-сиональной деятельности

Способствует результа-там деятельности и практическому про-фессиональному совершенствованию


252 253


Окончание табл. 6.2

Компоненты Критерии оценки Значение для карьерного роста

Ресурсы само-развития и само-совершенство-вания

Возможности, определяемые рабочим и свободным време-нем, материальным и семей-но-бытовом положением, общественными условиями; волевые характеристики лич-ности

Определяют главные ус-ловия карьерного роста

Надежность и ответствен-ность

Преданность избранной со-циальной группе, команде, собственным ценностям и принципам; чувство ответст-венности за порученное дело или взятое обязательство

Создают дополнитель-ные условия карьерного роста

Способность к взаимодейст-вию

Коммуникабельность, умение слушать и говорить, убеждать и публично выступать, отка-зать и потребовать, избегать конфликтов или управлять ими, находить компромиссы, доброжелательность

Влияние на эффектив-ность личных и коллек-тивных результатов дея-тельности, формирует доброжелательные оценки окружающих

Умение созда-вать собствен-ный позитивный имидж

Культура в одежде и поведе-нии, умение преодолевать собственные недостатки и проявлять достоинства, понимать юмор

Повышаются социально-психологический статус личности, коммуника-тивные возможности

Способность к социальному анализу и пред-видению

Умение анализировать свои и чужие достоинства и недос-татки, действия, психологию поведения людей и предви-деть это поведение; предви-деть развитие ситуации и воз-можный ее результат

Расширяются возможно-сти самосовершенство-вания, повышения и реа-лизации карьерного по-тенциала

Характерологи-ческие природ-ные качества

Психологический тип, локус контроля, саморегуляция, це-леустремленность, настойчи-вость, энергетическая актив-ность, интуиция, ум и харак-тер мышления и т. п.

Влияют на уровни карь-ерного потенциала и карьерного успеха, выбор вида карьеры

Структура карьерного потенциала организации – составее основных характеристик, определяющих потенциальные возмож-ности для карьерного роста персонала.

В отечественной литературе отсутствуют как понятие карьерногопотенциала организации, так и состав его структуры.

По нашему мнению, последний должен выглядеть следующим об-разом (табл. 6.3).

Таблица 6.3Структура карьерного потенциала организации

Компоненты Критерии оценки текущего и перспективного состояния

Значение для карьерного роста

Технико-технологиче-ская, произ-водственная и финансово-экономиче-ская компо-нента

Конкурентоспособность, техни-ко-технологическая вооружен-ность и ее уровень; объем про-изводства и услуг, их диверси-фикация; состояние финансов, прибыль; развитие и расшире-ние организации; оплата труда и тенденции роста

Базовые условия органи-зационной сферы карьер-ного роста

Персонал Численность и социально-демографическая структура, профессионально-квалификационная структура

Условия для профессио-нальной карьеры, призва-ния, самовыражения, но-визны и разнообразия, самоутверждения

Организаци-онная струк-тура управле-ния и управ-ленческий персонал

Звенность ОСУ и численность функциональных подразделе-ний; статус линейных и функ-циональных руководителей; численность и социально-демографическая структура, профессионально-квалификационная структура руководителей и специалистов

Возможности для долж-ностной, профессиональ-ной и других видов карь-еры специалиста

Инновацион-ная культура

Численность изобретений, ра-ционализаторских предложе-ний, организационных нововве-дений и их субъектов; мотива-ция их деятельности

Условия для проявления творческого потенциала и творческой карьеры, ак-тивности


254 255


Окончание табл. 6.3

Компоненты Критерии оценки текущего и перспективного состояния

Значение для карьерного роста

Корпоратив-ная (организа-ционная) культура, ор-ганизационное поведение

Ценности культуры и ее уро-вень, отношение к ней руково-дства; состояние организацион-ного поведения

Требования к компонен-там карьерного потен-циала, в первую очередь: нравственности, активно-сти, организованности, надежности и ответст-венности, способности к взаимодействию

Кадровая по-литика

Принципы и ценностные уста-новки по формированию и раз-витию персонала, его оценки, уровень карьерного менедж-мента, участие в кадровой кон-куренции с другими организа-циями

Возможности развития и проявления карьерного потенциала, карьерного успеха

Обучение пер-сонала

Наличие и уровень системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, качество и многофунк-циональность обучения

Возможности приобрете-ния и роста квалифика-ции

Мотивация профессиона-лизма

Заинтересованность в росте профессионализма и система материальных и социальных форм стимулирования; поощре-ние дополнительного образова-ния; овладение иностранными языками и другими профессия-ми; финансирование обучения вне сфер организации

Условия роста профес-сиональной карьеры

Творческая карьера – это успешная реализация и признание твор-ческих возможностей человека, выражающихся в его оригинальныхрешениях, рационализаторских предложениях, проектах, нововведениях,изобретениях, научных открытиях.

Особая роль этой карьере отводится на современном этапе разви-тия нашей страны, когда инновации и высокие технологии приобрета-ют первостепенную значимость.

Умение менеджера любого ранга направить свой коллектив на раз-витие творческой активности, на способность оценить, предложить

и активно участвовать в реализации достигнутых творческих успеховдругими является важнейшим его качеством и характеристикой потен-циального карьерного успеха.

Типология субъектов карьеры – видовые типичные социально-психологические характеристики карьерных личностей.

Наряду с существующими формальными признаками пола, сфе-рами и видами деятельности, уровнем и профилем образования и т. п.важными критериями такой типологии являются мотивы и ценностныеориентации карьерной личности, особенности ее психологии, уровеньсамооценок и притязаний.

С последних позиций представляет значительный интерес типо-логия И. П. Лотовой [17, с. 42–44], основанная на данных специальныхисследований госслужащих, однако применимая к любой профессио-нальной сфере.

Ею описаны шесть типов развития карьеры в зависимости отих самооценки, уровня притязаний и локуса контроля. Последний вы-ражает ориентацию личности на внутренние особенности восприятияоценки или на внешние (мнение руководителей, окружающих). По это-му признаку выделяются следующие типы карьеры: «скалолаз», «ими-татор», «мастер», «муравей», «вечный студент», «организатор».

«Скалолаз» (18,8 % из 257 респондентов) обладает высокой само-оценкой, высоким уровнем притязаний, внутренним локусом контро-ля. Осуществляет карьеру сознательно, с полной внутренней отдачей.Отличается, как правило, высоким профессионализмом, авторитетому руководителей и коллег, проходит последовательно все ступени дол-жностной иерархии в организации.

«Имитатор» (7 %) отличается высокой самооценкой и высокимуровнем притязаний, внешним локусом контроля. Энергично стремит-ся к карьерным достижениям, уверен в своих возможностях, но, стара-ясь в большей степени использовать внешние обстоятельства, склонен,скорее, «казаться», чем «быть» на самом деле. Легко усваивает внешниепризнаки имиджа успешного человека и хорошо умеет их эксплуатиро-вать. Устанавливает связи с «нужными» и карьерно перспективнымилюдьми. Умелый организатор работы других. Даже незначительныеуспехи может представить в максимально положительном виде.

«Мастер» (23 %) характеризуется высокой самооценкой, низкимуровнем притязаний, внутренним локусом контроля. Постоянно про-


256 257


являет интерес к освоению новых областей в своей профессии, частосопряженных со смежными профессиями. Ему интересны нестандарт-ные сверхсложные профессиональные задачи. Продвижение по долж-ностной лестнице его мало интересует. Главное – ощущение движениявперед, а не вверх. Достигнув намеченного, может потерять интереск делу. Склонен принимать неожиданные для окружающих решенияоб уходе или смене профессиональной деятельности.

«Муравей» (37,2 %) – низкая самооценка, низкий уровень притя-заний, внешний локус контроля. Такой тип субъекта работает строго позаданию, конкретно и четко сформулированному. Трудолюбив и рабо-тоспособен, с чувством повышенной ответственности, ценный испол-нитель. Нуждается во внешней поддержке руководства. Для него важнане столько должностная карьера, сколько признание заслуг руководствоми авторитетными для него людьми.

«Вечный студент» (3 %) – низкая самооценка, высокий уровеньпритязаний, внешний локус контроля. Имеет желание достичь карьер-ных вершин, но постоянно неуверен в себе, безынициативен. Новое(ранее не выполняемое) вызывает настороженность. Склонен окончитьнесколько курсов повышения квалификации, получить другие видыобразования. В карьерной стратегии ориентируется на мнение руково-дителя и рекомендации кадровой службы организации.

«Организатор» (12 %) обладает низкой самооценкой, высокимуровнем притязаний, внутренним локусом контроля. Надеется в основ-ном на себя, движущий мотив должностной карьеры – самолюбие. От-сутствует стремление к самореализации в профессиональной деятель-ности. Ему мешает недоверие к коллегам и склонность к «самоугрызе-нию». Берет на себя ответственность за все, что происходитв организации. Умеет принимать управленческие решения, но доведе-нием дел до конечного результата, по его мнению, должны заниматьсяподчиненные. Успешно работает в стабильной ситуации. В условияхже сверхсложных, близких к экстремальным, решения принимает хао-тично, порой ошибочно.

Предложенная типология карьерных личностей на базе психоло-гического анализа, по нашему мнению, является лучшей из всех суще-ствующих в литературе. Она вооружает субъектов карьерного менедж-мента организации конкретными различными признаками и характе-ристиками. На их основе можно не только более предметно строить

систему обучения и карьерного продвижения, но и более рациональноих использовать в обычной практике.

Для менеджера она может быть полезна при управлении карьеройподчиненных и для ориентации при самоуправлении собственнойкарьерой.

Умение – способность к определенным видам деятельности, при-обретенная знанием и практическими навыками (опытом).

Умения менеджера, как и любого управленца, можно подразде-лить на профессиональные, связанные с его целевой подготовкой,и личностные. Последние приобретают все большее значение. Особуюроль они занимают в карьерном продвижении личности. К таким уме-ниям относятся умение слушать, говорить, понимать и правильно ис-пользовать невербальный язык, убеждать, публично выступать, владетьязыком, стилем и логикой делового письма, быть всегда информиро-ванным и требовательным.

Умение слушать – это способность услышать то, что хотелсказать говорящий, получить нужную информацию, которую не имелслушатель, продемонстрировать свое уважение к говорящему.

Способность слышать еще не означает, что человек услышит имен-но то, что хочет сказать говорящий. Известно, что большинство людейпредпочитает говорить, а не слушать. По этому поводу американскийпрофессор К. Дэвис сказал: «Природа дала человеку два уха, но толькоодин язык, тонко намекнув, что лучше больше слушать, чем говорить».И не менее метко он же объяснил и их назначение: «Чтобы слушать,нужны оба уха: одно – воспринимать смысл, другое – улавливать чув-ства говорящего».

Искусством эффективно слушать необходимо овладевать нарядус другими полезными умениями и навыками. Вот как выглядят десятьправил эффективного слушания, сформулированные К. Дэвисом:

1. Перестаньте говорить. Невозможно слушать разговаривая.Полоний (Гамлету): «Дай каждому твой слух, но никому – твой голос».

2. Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человекаощущение свободы. Это часто называют созданием разрешающейатмосферы.

3. Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимовыглядеть и действовать заинтересованно. Не читайте и не занимай-тесь другими делами. Слушая, старайтесь понять, а не искать поводдля возражений.


258 259


4. Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не посту-кивайте по столу, не перекладывайте бумаги, выключите телевизор илирадио, а при необходимости и телефон.

5. Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в его поло-жение.

6. Будьте терпеливы. Не экономьте время. Не прерывайте гово-рящего. Не делайте шагов в направлении двери.

7. Сдерживайте свои эмоции. Рассерженный человек придаетсловам неверный смысл.

8. Не допускайте споров или критики. Говорящий может занятьоборонительную позицию, замолчать или рассердиться. Не спорьте.Победив в таком споре, вы проиграете (не услышите того, что вам хоте-ли сказать).

9. Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показыва-ет ему, что вы слушаете, помогает продвигаться вперед. (Но вопросыне должны уводить говорящего в сторону, отвлекать от хода его мыслей.)

10.Перестаньте говорить. Это правило идет первым и последним,ибо все остальные зависят от него. Вы не сможете эффективно слу-шать, если будете разговаривать.

Услышать – значит не только воспринимать нужную, а в отдельныемоменты и решающую, информацию, но и приобрести расположениеговорящего. В дальнейшем он может стать даже вашим союзником.

Умение слушать особенно необходимо руководителю. Проявлениевнимания, уважения, заинтересованности, сочувствия играет особуюроль. Тогда нерешенный вопрос, неудовлетворенная просьба не вызо-вут у подчиненного или посетителя негативной реакции, появится же-лание вникнуть в причины, войти в положение руководителя.

Особенно ценят это качество начальника его подчиненные, темболее, если должностные различия между ними значительны. Опросыпоказывают, что доступность начальника, возможность обсужденияс ним возникающих проблем, отсутствие боязни, что тебя не выслуша-ют, занимают в его характеристике подчиненными одно из ведущих мест.Кроме того, неумение слушать обедняет обратную связь любого руко-водителя: он использует только формальные каналы получения инфор-мации, не знает реального положения дел, чем живет и что волнует кол-лектив, проблем взаимоотношений. Вместе с тем исследования пока-зывают, что руководители слушают с 25%-ной эффективностью.

Искусством эффективно слушать можно овладеть. Для этого не-обходимы постоянный анализ состоявшихся, особенно значимых, раз-говоров, стремление не допустить в будущем выявленных ошибоки самоконтроль во время разговора. Этот процесс должен продолжать-ся до тех пор, пока умение правильно слушать не превратится в при-вычку.

Умение говорить – это способность быть услышанным, проде-монстрировать грамотность, культуру речи, эрудицию, логику мысли.

С тех пор как человечество приобрело способность выражать своимысли и чувства словами, оно почти непрерывно говорит, говорит,не заботясь о результатах, Создается впечатление, что говорящие убеж-дены, что их понимают те, кто слушает. А те, кто слушает, уверены в том,что они понимают, что им говорят. Между тем американский исследо-ватель Мехребиен, автор книги «Невербальная коммуникация», указы-вает, что через слова воспринимается всего лишь 7 % содержания сооб-щений. По данным других источников, высказывание из 18 слов сокра-щает понимающую аудиторию на 15 %. Около 2/3 взрослых забываютначало фразы, если без паузы произносится 14 слов. Половина взрос-лых не улавливают смысла фраз, содержащих более 13 слов. Семилет-ние дети с трудом понимают предложение, в котором содержится болеевосьми слов. Скорость речи не должна превышать 2,5 слов в секунду.Когда фраза длится без паузы более 5,5 секунды, нить понимания об-рывается. Если сюда еще добавить противоречивость вербального (сло-весного) и невербального (жесты, мимика) языка говорящего, много-значность и неточность смыслового содержания слов, а следовательно,и неудачно построенных фраз, то картина смыслового непонимания речии неумения говорить предстает в достаточно печальном виде.

Отсутствие культуры речи, неумение точно выразить мысль осо-бенно пагубны в письменной форме изложения. Здесь собеседника нетрядом, ему нельзя задать уточняющие вопросы.

Образец двусмысленности объявления: «Аптека (почта, мастер-ская) работает: по четным дням с 14 до 21 часа, по нечетным днямс 9 до 16 часов». Четными днями недели являются вторник, четверги суббота. Но оказывается, что имелось в виду не дни, а числа месяца.

Характерный пример: объявление – «Буду через 15 минут». А ког-да начался этот отсчет времени и когда он закончится – неизвестно.


260 261


В деловой карьере умение говорить – далеко не последнее качество.Именно благодаря умению говорить многие 30–40-летние специалистыв период перестройки добились значительных карьерных успехов, сталикрупными политиками и администраторами.

Для совершенствования в этой области следует разработать длясебя перечень правил и придерживаться их:

не употребляйте слов, точного значения которых вы (или ваш слу-шатель) не знаете. То же относится к словам с сомнительным ударением;

стройте фразы так, чтобы их можно было бы понять однозначно;стремитесь к краткости и максимальной информационной емкос-

ти фраз;говорите со скоростью, доступной для понимания и усвоения ска-

занного. Делайте перерывы между фразами, давая время осмыслить их.Фразы, в которых содержатся главные мысли, должны произноситьсямедленнее, перерыв после них должен быть продолжительнее;

соблюдайте логику изложения. Отвлекаясь на задаваемые вопро-сы, не упускайте главную мысль разговора;

следите за общей культурой и грамотностью речи, избегайте слов-паразитов (бессмысленных «значит», «вот», «так сказать»);

при деловом и важном для вас разговоре заранее продумывайтеего цель, и ожидаемые результаты, главную идею и аргументы.При необходимости можно сделать письменные пометки для памяти,в которые следует заглянуть перед разговором или, если позволяют ус-ловия, и в процессе самого разговора;

учитывайте интеллект, речевую культуру и другие особенностивашего партнера;

прослушивайте и анализируйте свои выступления, записав ихна магнитофон (диктофон);

контролируйте свою речь в процессе разговора, учитывайте заме-чания родных и близких;

заведите «дневник речевой культуры», в который заносите все ха-рактерные для вашей речи ошибки (слова-паразиты, неправильные уда-рения), а также удачные находки. Записывайте афоризмы, пословицыи поговорки, высказывания известных людей, которые можно исполь-зовать в деловой и бытовой речи. Это позволит вам повысить образ-ность речи, аргументацию доводов, продемонстрирует эрудицию.

Умение убеждать – способность убеждающего передать своиубеждения убеждаемому так, чтобы он принял их в качестве своих

собственных; способность влияния на других людей. Оно ограничива-ет, а в отдельных случаях и заменяет применение властных полномо-чий руководителя.

Является важным средством влияния одной личности на другие.Оно универсально по сферам своего применения. На этом базируютсясогласие и благополучие семьи, воспитание детей, расположение и от-ношение друзей, близких и других людей; оно формирует сторонникови последователей.

Не менее важно использовать это средство и в профессиональнойдеятельности, причем не только руководителей, но и специалистов, что-бы убедить в обоснованности своего предложения, в необходимостипринятия предлагаемого решения. Оно особенно важно для менедже-ров низовых звеньев, которые ограничены объемом и разнообразиемвласти.

Убеждение – это процесс воздействия на слушателя с целью при-нятия им сути и содержания ценностей и положений говорящего.

В то же время сами ценности и положения убеждающего отража-ют оценочную деятельность по установлению степени правильности(неправильности) своих и чужих поступков, высказанных положений,действий, моральности (аморальности) поведения («Я убежден, что такнельзя поступать»).

Понимание действий, поведения и высказываний одного человекадругими еще не означает их принятие, их психологического «присвое-ния». Это часто и выражается в дискуссиях стандартной фразой:«Я уважаю (понимаю) Вашу точку зрения, но…».

Именно в этом и заключается трудность воздействия, сложностьовладения искусством убеждать. Исследователи менеджментаМ. Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури [21] рассматривают эту про-блему слишком упрощенно, с позиций потребностей того, кого убеж-дают, но который их еще не осознает. Их осознает руководитель.Он как бы «продает» исполнителю то, что нужно сделать, за «цену»открывающихся для него потребностей.

Их рекомендации сводятся к следующему:1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апел-

лируйте к этим потребностям.2. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно при-

дется по душе слушателю.


262 263


3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое довериеи ощущение надежности.

4. Просите немного больше, чем вам на самом деле нужноили хочется. Для убеждения приходится иногда делать уступки, и еслис самого начала вы будете просить больше, то, по-видимому, получитеименно столько, сколько вам действительно нужно (этот метод можетсработать и против вас, если запросите слишком много).

5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со свои-ми собственными. Частое повторение слова «Вы» поможет слушателюпонять, какое отношение к его потребностям имеет то, что вы, убежда-ющий, хотите, чтобы он сделал.

6. Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь го-ворить последним, именно тогда ваши аргументы имеют наибольшийшанс повлиять на аудиторию.

Более полно, на наш взгляд, эта проблема рассмотрена петербург-ским психологом профессором А. Ковалевым. По его мнению, процессубеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию двухи более человек, цель которой – достижение единства понимания и пе-реживания. Один выдвигает положения и доказывает их, приводя всеновые и новые доводы, другой задает вопросы, высказывает сомненияили противоположное мнение, подтверждает, соглашается. При дове-рительных отношениях между участниками дискуссия ведется откры-то. Если отношения официальны или участники не так близки, то убеж-даемый может вести дискуссию мысленно и открыто не вступать в нее.В этом случае убеждающий по невербальным, часто еле уловимым сим-волам поведения убеждаемого должен угадывать его состояние и ходмыслей, чтобы достичь цели.

Для эффективного убеждения, по А. Ковалеву, следует соблюдатьследующие требования:

1. Необходимо быть объективным. Убеждающий должен веритьв истинность того, в чем убеждает другого. По внешним признакам (ми-мика, жесты, интонация) можно уловить реальное отношение не толь-ко друг к другу, но и к предмету разговора, и определить истинностьили формальность убежденности говорящих.

2. Надо полно раскрыть вопрос, рассмотреть все его аспектыи тем самым устранить возможные возражения и сомнения (которыемогут возникнуть как в процессе беседы, так и после нее – авт.).

3. Содержание и форма убеждения должны отвечать уровню раз-вития личности, быть доступны для понимания.

4. Убеждающий должен учитывать индивидуальные особеннос-ти убеждаемого, прежде всего, его позицию по данному вопросу, егоценности и взгляды (а также уровень самолюбия, предрасположенностьк убеждающему влиянию – авт.).

5. Убеждение должно быть последовательным, логичным, мак-симально доказательным.

6. Необходимо использовать как общие положения – принципы,правила, так и конкретные факты, примеры. Фактами легче убедить,особенно тех, у которых недостает широкого кругозора и развитого аб-страктного мышления.

7. Необходимо анализировать факты, известные собеседникам.Это поможет исключить возможные сомнения как в реальности самихфактов, так и в истинности выдвигаемых положений и выводов.

8. Убеждающее воздействие должно быть эмоциональным, заин-тересованным, пробуждать различные переживания. («Тот, кто самне «горит», не может «зажечь» другого». Сухая речь, как указываетВ. Мясищев, никого не воспитает и не вылечит. «Воздействие задева-ющее, волнующее и вдохновляющее представляет сложнейшую дина-мическую систему слов, образов и эмоций».)

9. Убеждение должно вестись в благоприятной обстановке. В осо-бых случаях желательно присутствие других лиц, которые могут подкре-пить слова убеждающего своим положительным к ним отношением.

10.Очень важно отыскать у человека пункты внутренних колеба-ний или те пункты, в которых чаще всего разыгрывается борьба моти-вов, имеет место сомнение. Это позволит концентрированным воздей-ствием, с одной стороны, расшатать неустойчивую отрицательную по-зицию, а затем и вовсе затормозить ее, и, с другой стороны, укрепитьи развить те положительные тенденции или склонности, которые всту-пили в конкретные отношения с негативным – восприятием или пове-дением.

11. При всех условиях убеждение должно быть корректным. Ононе должно подменяться морализированием или отчитыванием, кото-рые вызывают только обиду. Ругань может запугать, но не убедить.

12. Эффективность воздействия во многом определяется авторите-том убеждающего. Личный пример – мощный фактор такого влияния.


264 265


Умение убеждать, подкрепляемое авторитетом, в свою очередь,способствует его дальнейшему повышению. Оно является основой эк-спертной власти руководителей и специалистов, способствует форми-рованию их лидерства и карьерного успеха, сплачивает единомышлен-ников. Преимущество такого влияния заключается также и в том, чтооно охватывает широкий спектр отношений людей и типов поведения.

Воздействие убеждением расширяет диапазон средств влиянияруководителей, не требует использования властных полномочий и по-ощрительных ресурсов, укрепляет их харизму и авторитет. Убеждениесоздает внутреннюю мотивацию работника, не требующую дополни-тельного управленческого контроля и воздействия, повышает его от-ветственное отношение к труду и результативность.

К недостаткам метода убеждения относится то, что у человека от-сутствует уверенность в результатах воздействия, которые могут под-твердиться позже, в реальном проявлении мыслей и действий убеждае-мого. Поскольку убеждение касается конкретных положений и фактов,да еще и различных людей, оно требует частого применения, большихзатрат времени и душевных сил.

Умение публично выступать – это способность влияния на кол-лективы людей, способность заставлять их внимательно слушатьи удерживать это внимание в процессе всего выступления.

Ораторское мастерство в его полном объеме совсем не обязатель-но руководителю или специалисту, но уметь «публично» выступать ониобязаны, особенно если хотят осуществить деловую карьеру. Известенафоризм – «Как мыслит, так и говорит».

За проблемой косноязычия выступающего, неумения четко и ясновыразить мысли, публично их изложить стоят не только настроение,а порой и раздражение слушателей, но и чисто экономические потеривремени и умственной энергии аудитории по распознанию смысла вы-ступления.

Характер публичных выступлений зависит от их целей, численно-сти и состава аудитории, продолжительности выступления. Это могутбыть лекции, доклады, выступления на собраниях и производственныхсовещаниях. Каждое из них требует соблюдения как общих, так и спе-цифических требований не только к содержанию, но и к форме изложе-ния материала. Общими здесь являются умения слушать, говорить,пользоваться невербальным языком, убеждать. Вместе с тем продол-

жительные доклады и лекции перед большим числом слушателей тре-буют от лектора умения удерживать внимание аудитории на протяже-нии всего выступления. Опытный оратор использует для этих целейотдельные наиболее яркие по содержанию и эмоционально окрашен-ные положения, факты, примеры, афоризмы, пословицы и поговорки,к которым обращается либо во второй половине выступления, когдавнимание слушателей снижается, либо начинает ими свою речь, чтобысразу привлечь внимание аудитории. Удержанию внимания помогаюттакже умелое использование интонаций и модуляции голоса, жесты.

Выступления на собраниях и совещаниях, обычно короткие и де-ловые, в отдельных случаях требуют особых приемов для привлечениявнимания слушателей. Здесь эффективны примеры из жизни собствен-ного коллектива, обращение к ранее высказанным мнениям присутству-ющих руководителей, что может помочь привлечь их на свою сторону,и другие приемы.

К каждому коллективному мероприятию необходимо тщательноготовиться. Успешное выступление может не только помочь реализо-вать давнее предложение, но и продемонстрировать ваше знание воп-роса, профессионализм, творческое отношение к делу и заинтересован-ность в делах коллектива, эрудицию.

Многие работники, обладающие достаточными знаниями и инте-ресными идеями, из-за излишней скромности или неумения публичновыступать часто остаются в тени. А если к тому же непосредственныйруководитель не оглашает их конкретные трудовые результаты передвышестоящим начальством или объясняет успехи своим «мудрым ру-ководством», то карьерного продвижения придется ждать долго.

Эффективно управлять деловой карьерой – значит уметь показатьсвои положительные результаты и возможности, сделать их гласными,довести их до тех руководителей, от решения которых зависит вашакарьера. Трудность заключается в том, чтобы не переступить мораль-но-этические нормы, не заниматься саморекламой. Одним из такихсредств является проявление активности в форме публичных выступ-лений.

Наиболее общие требования по участию в деловых совещаниях:Заранее узнайте повестку дня собрания или делового совещания.

При невозможности сделать это поинтересуйтесь кругом приглашенныхлиц и таким образом установите, чему будет посвящено обсуждение.


266 267


Продумайте свою роль в совещании: какие вопросы и предложе-ния сможете поставить вы, какие вопросы и претензии могут возник-нуть к вам.

Определите участников совещания, которые могут вас поддержатьи которые будут высказывать претензии или возражать вам.

Подумайте, как нейтрализовать оппонентов, ответить на их пре-тензии и возражения.

Подробно продумайте структуру и содержание выступления.Заранее подготовьте варианты ответов на возможные вопросы

и замечания.Сделайте тезисные пометки.Умение быть требовательным – способность добиваться необ-

ходимых результатов, сохраняя ровный нормальный тон деловыхи межличностных отношений.

Требовательность – важнейшее качество делового человеками осо-бенно руководителя. Опрос показал, что одной из главных трудностей,с которой руководители и специалисты столкнулись в начале служеб-ной деятельности, было неумение требовать. Чтобы быть требователь-ным, необходимо учитывать несколько правил.

Требование должно быть объективным, т. е. основываться на дей-ствующих нормах (законах, постановлениях, приказах, распоряжени-ях, правилах, инструкциях, планах).

Требование не должно быть формальным. Тот, от кого требуют,не должен воспринимать его как внешнее соблюдение обязанностей тре-бующего, дань форме.

Требующий должен быть убежден в необходимости того, чтоон требует, и подтвердить это не только аргументами, но и личным при-мером.

Требование должно быть постоянным по содержанию и по време-ни, т. е. систематическим. Импульсивность дезориентирует людей, под-рывает веру в необходимость требуемого, создает впечатление его фор-мальности.

Особенно следует быть требовательным к подчиненным в пер-вые периоды взаимодействия, сохраняя постоянство и неизменностьтребований ко всем, способствовать этому может систематический кон-троль. Руководитель, не забывающий проконтролировать, например,повторно назначенный срок выполнения работы, не только еще раз

продемонстрирует требовательность, но и укрепит ее во мнении ис-полнителя.

Желательно, чтобы содержание работ и действий (обязательств)и сроки их выполнения определялись с участием исполнителя или,по крайней мере, принимались им без возражений. В этом случае у тре-бующего появляется серьезный психологический аргумент: «Вы самиэто предложили», или «Вы сами против этого не возражали».

Для наиболее эффективного воздействия необходимо учитывать силь-ные и слабые стороны человека, особенности его характера и психики.

При выдаче групповых заданий, особенно сложных, необходимоучитывать социально-психологическую совместимость в группе. При-сутствие в ней, например, двух холериков может привести к конфликтуи не только к затягиванию сроков выполнения и даже срыву задания,но и к необходимости разрешения самого конфликта. Трудно требоватьи выполнения срочного поручения от флегматика.

Учет психологического фактора необходим и при выборе формывыдачи задания. Одни работники, особенно бывшие военные, предпо-читают четкий приказ или распоряжение; другие – форму поручения,предложения, просьбы, совета. Бесспорно, выполнение задания не дол-жно зависеть от формы его выдачи, однако руководителю небезразлич-но – будет исполнитель искать пути и средства для более эффективногои качественного выполнения задания в установленный срок или начнетискать причины для его невыполнения, переноса срока.

В отдельных случаях эффективными могут являться требования,делающие упор на уважение к работнику, его самолюбие или личноеодолжение: «Убедительно прошу Вас», «Лучше Вac это никто не сдела-ет», «Сделайте это для меня».

Любые требования, даже самые жесткие, не должны сопровож-даться морализированием, нотациями и угрозами. Тем более при этомнельзя допускать оскорбления.

Факторное самоуправление деловой карьерой – непрерывныйпроцесс выявления иерархических (соподчиненных) причин (факторов),влияющих на конечные результаты положительного состояния усло-вий для карьерного продвижения, устранения их негативного и усиле-ния позитивного влияния.

На схеме (рис. 6.3) представлена система факторного самоуправ-ления личности.


268 269


Субъект самоуправ-

ления

Карьерный потенциал

Деловая карьера Результативность труда

Факторы 1-го уровня П

овед

ение

лич

ност

и

Внут

рико

ллек

тивн

ое

взаи

моде

йств

ие

Вос

прия

тие

личн

ости

дру

гими

Факторы n-го уровня

Факторы 2-го уровня

Управляющее воздействие на факторы

Состояние факторов

. . . . . . . . . . . . . . .

Рис. 6.3. Факторное самоуправление деловой карьерой

Деловая карьера обусловливается состоянием тех оценочныхобъектов, которые приведены на рисунке. Являясь конечными факто-рами успеха, они, в свою очередь, определяются состоянием нижестоя-щих факторов, которые в зависимости от складывающихся условиймогут оказывать как отрицательное, так и положительное влияние. Сте-пень их влияния определяется значимостью и связью с рассматривае-мым явлением (следствием), поэтому они могут или ускорять, или за-медлять процесс карьерного роста. Самоуправление деловой карьерой,собственно, и заключается в регулировании совокупности карьерныхфакторов в нужном направлении.

Формальная карьера – способ достижения карьерного успехачерез систему официального продвижения и официальной оценкисубъекта.


1. Аунапу, Ф. Ф. Методы подбора и подготовки руководителей. – М., 1971.2. Бодалев, А. А. Как становятся великими и выдающимися? / А. А. Бодалев,

Л. А. Рудкевич. – М., 2003.3. Вудкок, М. Раскрепощённый менеджер / М. Вудкок, Д. Френсис. – М.,

1991.4. Грачёв, В. А. Теория и практика личного успеха / В. А. Грачёв. – М., 2002.5. Гребнев, Е. Т. Управленческие нововведения / Е. Т. Гребнев. – М.: Эконо-

мика, 1985.6. Ерёмина, Е. В. Карьерные ценности государственных служащих: авто-

реф. дис. … канд. экон. наук. – Пенза, 2002.7. Золотова, Н. П. Социологические проблемы моделирования карьеры

специалиста в условиях становления рынка труда: автореф. дис. … канд. экон. наук. –М., 1999.

8. Иванов, Ю. В. Деловая соционика / Ю. В. Иванов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2003.

9. Исаихин, А. С. Технология успеха / А. С. Исаихин. – М., 2003.10. Кардаш, Л. А. Социально ориентированная система управления карье-

рой руководителя в крупной финансовой компании: автореф. дис. … канд. экон.наук. – СПб., 2000.

11. Карлов, Б. Деловая стратегия / Б. Карлов; пер. с англ. – М.: Экономика, 1991.12. Каунт, Д. Организуй себя / Д. Каунт; пер. с англ. – СПб., 2003.13. Кови, С. Семь привычек высокоэффективных людей / С. Кови. – М.:

Поппури, 2002.14. Ладанов, И. Д. Практический менеджмент (Психотехника управления

и самотренировки) / И. Д. Ладанов. – М., 1995.15. Лемайте, К. 7 шагов к личному успеху / К. Лемайте. – М., 2003.16. Литвак, Б. Г. Великие управленцы. Практические занятия по управле-

нию. Мастер-класс / Б. Г. Литвак. – М., 2003.17. Лотова, И. П. Развитие профессиональной карьеры кадров государствен-

ной службы / И. П. Лотова. – М., 2003.18. Мангутов, И. С. Управление деловой карьерой / И. С. Мангутов,

И. П. Скиданов. – СПб., 2005.19. Мангутов, И. С. Карьерный менеджмент / И. С. Мангутов. – СПб., 2005.20. Мангутов, И. С. Самоуправление деловой карьерой специалиста: учеб.

пособие. В 2 ч. / И. С. Мангутов.– СПб.: СПбПИМАШ, 2009.21. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хе-

дуори; пер. с англ. – М., 1992.22. Немова, Н. В. Школа достижений: начало к успеху / Н. В. Немова. – М., 2002.23. Офицеров, С. В. Служебная карьера: аналитические модели и служеб-

ное регулирование / С. В. Офицеров. – Белгород, 1999.


270 271


24. Парфёнова, З. А. Технология самоменеджмента: учеб. пособие /З. А. Парфёнова. – Новосибирск, 1998.

25. Пеллегрино, Р. Как повысить свой интеллект / Р. Пеллегрино; пер. с англ. –М., 2003.

26. Резник, С. Д. Персональный менеджмент / С. Д. Резник, Ф. Е. Удалов,С. Н. Соколов, В. В. Бондаренко. – Волгоград; Пенза; Н. Новгород, 2000.

27. Сидоров, П. Г. Профессиональная карьера в государственной службе:от возможного к реальному / П. Г. Сидоров. – Хабаровск, 2002.

28. Служебная карьера / под общ. ред. Е. В. Охотского. – М., 1998.29. Тарасов, В. К. Искусство управленческой борьбы / В. К. Тарасов. – М.:

ЛИНК, 1999.30. Форд, Г. Сегодня и завтра / Г. Форд. – М.: Финансы и статистика, 1992.31. Форд, Г. Моя жизнь, мои достижения / Г. Форд. – М.: Финансы и стати-

стика, 1998.32. Шейнов, В. П. Скрытое управление человеком / В. П. Шейнов. – М.:

АСТ, 2000.33. Якокка, Л. Карьера менеджера / Л. Якокка; пер. с англ. – М., 1991.34. Яхонтова, Е. С. Эффективность управленческого лидерства / Е. С. Яхон-

това. – М.: ТЕИС, 2002.

Заключение

В настоящее время осуществляется реформирование высшей про-фессиональной подготовки специалистов. Система вузовского образо-вания переходит от узкоспециализированного к интегральному по ос-новным сферам деятельности (направлениям). Предусматривается дву-хуровневая подготовка бакалавров и магистров по западноевропейскомуобразцу. Это должно стать основой признания наших дипломов в дру-гих странах. Главным критерием качества подготовки предполагаютсяоценки уровня компетентности будущего специалиста, процедура из-мерения которых также меняется и усложняется.

Поэтому предлагаемое издание в наибольшей степени отвечаетновым задачам по направлению «менеджмент».

Менеджеры являются наиболее массовой сферой управленческойдеятельности. А научно-практические знания, рассматриваемые в по-собии, будут полезны широкому кругу управленческого персонала.Его структура и содержание рассчитаны на думающих или, во всякомслучае, на заинтересованных уже действующих и будущих руководите-лей и специалистов.

Данное издание охватывает далеко не все знания научно-практи-ческого менеджмента. Это та информация, которая первично нужналюбому менеджеру и управленческому персоналу как основа общегопредставления об отношениях управления, направлениях их научногоизучения и развития.

Авторы надеются продолжить эту работу.

272 273


ПриложениеСЛОВАРИК

общезначимых терминов и иностранных слов,используемых в современном бизнесе

Актив – 1) часть бухгалтерского баланса, характеризующая состав, разме-щение и использование средств, сгруппированных по их роли в процессе воспро-изводства; 2) стоимость имущества, принадлежащего физическому или юриди-ческому лицу.

Акциз – вид косвенного налога на товары и услуги массового потребления,включаемый в их стоимость (цену).

Аутсорсинг – передача на длительной (не менее 1–2 лет) договорной осно-ве непрофильных функций другим, специализирующимся на них организациям(буквально – использование чужих ресурсов).

Бонус – 1) дополнительное поощрение, вознаграждение, надбавка к вып-лате, премия; 2) дополнительная скидка, предоставляемая продавцом в соответ-ствии с условиями сделки или отдельного соглашения, а также постоянным по-купателям.

Вексель – письменное долговое обязательство строго установленной зако-ном формы, выдаваемое заемщиком кредитору и предоставляющее последнемубесспорное право требовать с заемщика его погашения к установленному сроку.

Вексель простой (соловексель) – обязательство, выдаваемое на имя кре-дитора.

Вексель переводной (тратта) – письменный приказ кредитора (трассанта)заемщику (трассату) уплатить определенную сумму денег третьему лицу, держа-телю векселя (релитенту).

Вексель банковский (тратта) – вексель, выставляемый банками даннойстраны на своих заграничных корреспондентов (иностранные банки).

Вексели казначейские – вексели, выпускаемые государством для покры-тия бюджетных расходов.

Венчур – 1) форма финансирования небольших рискованных предприятийкрупными фирмами; 2) предприятия малого бизнеса, занимающиеся наукоемки-ми работами, а также опытно-конструкторскими и технологическими разработ-ками (рискованными проектами).

Венчурный капитал – создается за счет продажи пакетов акций крупныминвесторам, которые заинтересованы либо в получении доступа к новым техно-логиям, либо в значительном росте стоимости акций в случае удачной реализа-ции проекта или же уже реализованного проекта.

Дебет – левая часть бухгалтерских счетов; в счетах актива представляетпереходную часть, куда заносятся все поступления по данному счету, а в счетахпассива – расходную часть, в которой группируются все расходы по счету.

Девелопмент – строительное образование региональных территорий, вклю-чающее маркетинг, архитектурно-строительное проектирование, строительство,генподряд, инженеринг, юридическое сопровождение, работу с операторамии покупателями по продаже и аренде помещений, управление эксплуатацией про-ектов.

Девелоперские проекты – проекты, разрабатываемые в ходе девелопмента.Депозиты – 1) вклад в банк, денежные средства, временно хранящиеся

в банке и принадлежащие другим учреждениям и лицам; 2) ценные бумаги, пере-даваемые на хранение в кредитные учреждения; 3) взносы денежных сумм в та-моженные учреждения для оплаты пошлин и сборов, взносы в судебные и адми-нистративные органы.

Депозитарий – 1) физическое или юридическое лицо, которому ввереныдепозиты; 2) государство или международная организация, хранящая подлинныйтекст международного договора.

Дисконт – 1) разница между продажной ценой ценной бумаги на фондовойбирже (ее текущим биржевым курсом) и ее номиналом или ценой, по которой онапродается при ее погашении; 2) разница между форвардным курсом валюты (кур-сом, зафиксированным в момент заключения с оплатой по нему в будущие сроки)и курсом при немедленной уплате; 3) разница между ценами на товар, обуслов-ленная разными сроками его поставки; 4) снижение (скидка) цены на товар попричине несоответствия его качества с условиями стандарта либо договора;5) скидка с цены с учетом состояния рынка.

Дисконтирование – 1) учет векселей банком или частным лицом с выче-том процентов за неистекшее до срока платежа время; 2) специальная банковскаякредитная операция на основании учета банком ценной бумаги с расчетом про-центов и расходов; 3) вычисления по формуле сложных процентов.

Дисконтные ценные бумаги – беспроцентные инструменты денежногорынка, выпускаемые с дисконтом и погашаемые по полной номинальной стоимо-сти; покупаются и продаются по цене, зависящей от сроков и ситуации на рынке.

Дисконтная облигация – облигация, которая продается на вторичном рынкепо цене ниже номинала.

Дистрибуция – размещение, распределение (например, товаров на рынке).Дистрибьютор – фирма, предприниматель, осуществляющие оптовую за-

купку и сбыт товаров определенного вида на региональных рынках.Дистрибьюторские услуги – одновременно с куплей-продажей осуществ-

ление дополнительных услуг: маркетинговых – продавцам и покупателям; услугпо монтажу продаваемого оборудования, обучения пользования им и т. п.

Инсайдер – лицо, имеющее благодаря своему служебному положению илиродственным и иным связям доступ к конфиденциальной информации.

Инсайдерская информация – внутренняя, не предназначенная для внеш-него потребления; в широком смысле – любая важная информация, известная уз-кому кругу лиц, близких к ее источнику; существенная публично не раскрытая

Приложение

274 275


служебная информация, которая в случае ее раскрытия способна привести к нега-тивным последствиям.

Инсайдерская информация компании – это информация о готовящейсясмене руководства и стратегии, о подготовке к выпуску нового продукта и к вне-дрению новой технологии, об успешных переговорах о слиянии компаний иливедущейся скупке контрольного пакета акций; материалы финансовой отчетнос-ти, прогнозы, информация о трудностях компании, о тендерном закрытом пред-ложении и т. д.

Итальянская забастовка – работа по правилам, инструкциям.Концессия – 1) форма привлечения иностранного капитала путем сдачи

в эксплуатацию на конкретный срок на возмездных условиях земли, природныхбогатств, предприятий и других хозяйствующих объектов иностранным фирмами частным лицам (а иногда и государствам); 2) вознаграждение банкам за органи-зацию продажи вновь выпущенных ценных бумаг.

Кредит – правая сторона бухгалтерских счетов; в счетах актива кредитпредставляет расходную часть, куда заносятся все расходы по данному счету, а в сче-тах пассива – приходную часть, в которой группируются все поступления по счету.

Купонная облигация – облигация, содержащая отрезные купоны, по кото-рым в обозначенные на них сроки и проценты доходности выплачивается соот-ветствующий доход.

Леверидж – финансовый критерий, выражающий отношение заемныхсредств к собственным; чем больше единицы его количественное выражение, тембольше зависимость заемщика от заемных средств.

Маржа – в торговой, биржевой, банковской, страховой практике разницамежду ценами товаров (покупной и продажной), курсами ценных бумаг и валют,их продажной и покупной цены, процентными ставками, ценами одинаковых то-варов и другими аналогичными однородными показателями, имеющая местов одно и то же время в разных условиях продажи, покупки, кредитования, страхо-вания или же в разное время (на день заключения и день исполнения сделки).

Маржа учетной ставки – разница между ставкой банка по кредитам и де-позитам.

Маржа банковская – разница между ставками кредитного и депозитногопроцента, между кредитными ставками для отдельных заемщиков, между про-центными ставками по активным и пассивным операциям.

Маржа кредитная – разница между зафиксированной в договорах займастоимостью товара и величиной ссуды, выданной под закупку товара.

Маржа форвардская – разница между курсом валюты по сделкам за на-личный расчет (спот) и курсом валюты по сделкам на срок.

Маржинальная выручка – прирост выручки от продажи одной дополни-тельной единицы товара.

Маржинальный доход – превышение выручки с продаж над совокупнымииздержками, относящимися к определенному уровню продаж.

Миноритарий – акционер, владеющий неконтролирующим пакетом акций.Ноу-хау – совокупность знаний научно-производственного разноаспектно-

го характера, представляющих собой новшества, оформленные в виде техниче-ской и методической документаций, навыков, производственного и управленче-ского опыта, обычно передаваемых на коммерческой основе за плату посредствомлицензионных договоров, дающих право на их использование с передачей само-го ноу-хау.

Овертайм – переработка, сверхурочное время, проведение погрузо-разгру-зочных операций в нерабочее время за оплату по повышенному тарифу.

Оптовая цена предприятия – цена, по которой предприятия реализуютсвою продукцию; образуется она из себестоимости продукции, налога на добав-ленную стоимость и прибыли предприятия.

Оптовая цена – цена товара, продаваемого крупными партиями (оптом),как правило, ниже розничной цены в связи с экономией на торговых издержках.

Опцион – 1) право покупки акций по твердой цене, предоставляемое ком-паниями своим высшим служащим; 2) предварительное соглашение о заключе-нии договора в будущем в сроки, оговоренные сторонами; 3) право выбора спосо-ба, формы, объема, техники исполнения обязательств, предоставленное однойиз сторон условиями договора (контракта), или право отказа от исполнения обя-зательств при указанных в договоре обстоятельствах, как правило, за определен-ную плату; 4) предварительное соглашение, которое предоставляет одной из сто-рон, заключающей биржевую сделку купли-продажи, право выбирать альтерна-тивные условия договора, например, право покупать или продавать ценные бумагив заранее установленном объеме по твердой цене в течение того или иного срокаили отказаться.

Оферта – формальное предложение определенному лицу заключить сдел-ку с указанием всех необходимых для ее заключения условий.

Пассив – 1) часть бухгалтерского баланса, отражающая источники образо-вания средств организации, сгруппированных по их принадлежности и назначе-нию (собственные резервы, займы и т. д.); 2) дефицит платежного баланса.

Прибыль – превышение доходов от продажи товаров (услуг) над затратамина производство и продажу этих товаров (услуг), разность между выручкойот реализации продукта хозяйственной деятельности и суммой затрат факторовпроизводства и реализации продукта в денежном выражении.

Прибыль валовая (балансовая, полная) – часть добавленной стоимости,которая остается у производителей после вычета расходов, связанных с оплатойтруда и налогов.

Прибыль чистая (остаточная) – прибыль, остающаяся в распоряжениипредприятия после выплаты налогов, отчислений, обязательных платежей.

Прибыль бухгалтерская – прибыль от предпринимательской деятельнос-ти, рассчитанная по бухгалтерским документам без учета документально зафик-сированных издержек самого предпринимателя, в том числе упущенной выгоды.


276 277


Портфельные инвестиции – 1) инвестиции в ценные бумаги, формируе-мые в виде портфеля ценных бумаг; 2) небольшие инвестиции, которые не могутобеспечить их владельцам контроль над предприятием.

Прямые инвестиции – 1) инвестиции, вкладываемые непосредственнов производство и сбыт конкретного вида продукции; 2) инвестиции, обеспечива-ющие обладание контрольным пакетом акций.

Реадмиссия – выявление и высылка незаконных эмигрантов.Ребрендинг – изменение бренда организации: названия, логотипа, визуаль-

ного оформления с изменением позиционирования, целостной идеологии.Рейдерство – поглощение предприятия без согласия его акционеров,

работников, администрации путем покупки акций на открытых торгах, агрессив-ной скупки контрольного пакета акций, мошенничества.

Рентабельность – показатель экономической эффективности хозяйствен-ной деятельности, характеризуемый соотношением дохода и затрат за определен-ный промежуток времени.

Рентабельность предприятия – отношение прибыли предприятия к сред-ней стоимости основных и оборотных средств.

Рентабельность продукции – отношение прибыли от реализации продук-ции к полным издержкам (себестоимости) ее производства и обращения.

РЕПО (репортная сделка) – 1) соглашение об обратной покупке ранее про-данного товара; 2) операция на финансовом рынке с соглашением об обратномвыкупе ценных бумаг.

Рестайлинг – изменение в бренде организации только дизайна знака и ло-готипа.

Реституция – восстановление в прежнем правовом имущественном поло-жении: 1) взаимный возврат денег и товаров по сделке, признанной недействи-тельной; 2) возвращение имущества, неправомерно захваченного в результатерейдерства; 3) возвращение имущества, неправомерно захваченного и вывезен-ного воюющим государством.

Рефинансирование – 1) погашение государственного долга путем выпускановых займов, главным образом замена краткосрочных обязательств с истекаю-щим сроком погашения на долгосрочные ценные бумаги; 2) продажа компаниейновых ценных бумаг с целью использования полученных средств для изъятияиз обращения существующих ценных бумаг.

Рефинансирование кредита – привлечение банком-кредитором дешевыхмежбанковских ссуд или кредитов центрального банка для обеспечения кредитаклиентам по доступным для них процентным ставкам.

Сальдо – 1) разность между денежными поступлениями и расходамиза определенный промежуток времени; 2) в бухгалтерии – разность итоговых суммпо дебету и кредиту, итоговых сумм актива и пассива; 3) в международных торго-вых и платежных расчетах – разность сумм стоимости экспорта и импорта стра-ны или между ее заграничными платежами и поступлениями.

Санация, санирование – система мероприятий (структурные изменения,денежная поддержка и т. п.), проводимых для предотвращения банкротства орга-низаций, обычно с помощью государства или крупных банков.

Себестоимость – стоимостная оценка в процессе производства продукции(работ, услуг) текущих издержек производства и обращения, включающая мате-риальные затраты, амортизацию основных средств, заработную плату основногои вспомогательного персонала, дополнительные (накладные) расходы, непосред-ственно связанные с производством и реализацией данного вида и объема про-дукции. Является объектом планирования (сметы затрат, плановые калькуляции)и бухгалтерского учета затрат.

Скоринг – метод оценки кредитного риска путем создания классификаци-онных групповых образов заемщиков посредством математических или стати-ческих моделей на основе кредитных историй «прошлых» клиентов.

Тендер – 1) конкурентные торги открытого или закрытого (для ограничен-ного числа участников) типа, конкурсная форма размещения заказа; 2) междуна-родные конкурсы на право получения заказов; 3) приглашение поставщикамна конкурсной основе предложить товар или оборудование, оказать услуги опре-деленного качества на условиях устроителей торгов; 4) форма предложения об-лигаций или казначейских векселей на рынке; 5) заявка, оферта, письменное пред-ложение.

Трансферт – 1) перевод иностранной валюты или золота из одной страныв другую; 2) передача права владения именными ценными бумагами (акции, век-сель, облигации, чеки) одним лицом другому; 3) передача акционерного сертифи-ката от брокера продавца брокеру покупателя; 4) перевод денег из одного финан-сового учреждения в другое; 5) перенос оплаты по сделке с одного счета на дру-гой; 6) переезд граждан из одной страны в другую, туристов из аэропортав гостиницу, между городами; 7) в РФ перевод средств из федерального фондав бюджеты регионального уровня (с 1994 г.); в настоящее время употребляетсяпрактически для всех платежей, перераспределяемых на федеральном уровне.

Транспорентность – отражение соответствия (например, информациио проблеме для принятия управленческого решения).

Трайдер – 1) работник брокерской фирмы, непосредственно участвующийв биржевой торговле, исполняющий заказы на куплю-продажу ценных бумаг;2) любое юридическое или физическое лицо, обладающее правом заключать сделкина бирже; 3) торговец.

Трейдинг – банковский термин, означающий продажу и последующую по-купку тех же акций в расчете на получение прибыли за счет изменения их курсо-вой стоимости.

Тренд – 1) изменение, определяющее общее направление развития, основ-ную тенденцию рядов динамики; 2) направление изменений экономических по-казателей, определяемое обработкой отчетных статистических данных и выявле-нием тенденций экономического роста или спада; 3) расчетная кривая изменения


278 279


экономического показателя, построенная путем математической обработки ста-тистических данных на основе динамических рядов.

Утилитарный – 1) сообразующийся исключительно с практическойпользой, выгодой; практичный; 2) прикладной.

Франчайзинг – смешанная форма крупного и мелкого предприниматель-ства, при которой крупные корпорации, компании (франчайзеры) заключают до-говор с мелкими фирмами, дочерними компаниями, бизнесменами (франчайзи)на право, привилегию действовать от имени франчайзера в форме, предписанной«родительской» фирмой, в течение определенного времени и в определенномместе, за обязательство снабжать франчайзи товарами, технологиями, оказыватьсодействие в бизнесе.

Франшиза – 1) предусмотренная условиями страхования часть убытковстрахующего имущество, не подлежащая возмещению страховщиком; 2) правона франчайзинг, т. е. создание предприятия, торгующего продукцией франчайзе-ра (старшего партнера); 3) предприятие, созданное на основе франчайзинга.

Хай-тэк-компания – компания, внедряющая и применяющая высокотех-нологичные разработки, процессы, оборудование.

Эмиссия – 1) выпуск в обращение денежных знаков во всех формах (в РФисключительно ЦБ), акций, сертификатов, облигаций и других ценных бумаг; ве-дет к увеличению денежной массы в обороте. Основные формы: эмиссия кредит-ных денег-банкнот; депозитно-чековая эмиссия; эмиссия ценных бумаг; 2) любойвид ценных бумаг компании или процесс поступления в обращение таких бумаг.

Эмитент – государственный орган или организация, осуществляющие эмиссию.

Оглавление

Предисловие ..............................................................................................................3Глава 1. Введение в профессию «менеджер» .......................................................5

1.1. Менеджмент и руководство организациями людей ..............................51.2. Руководство и управление в организациях.Руководительи функциональный специалист в управлении .............................................51.3. Административный и функциональный менеджеры............................71.4. Характеристики профессии «менеджер»в системе менеджментаорганизации ....................................................................................................9

1.4.1. Общие требования к профессиональной подготовкеменеджера ................................................................................................101.4.2. Требования по общепрофессиональной компетенции ............... 111.4.3. Требования по социальной компетенции ....................................121.4.4. Требования к уровню компетентности вузовскойпрофессиональной подготовки ..............................................................13

1.5. Требования к профессии с позиции эффективного менеджмента .....141.6. Роль менеджера в решении современных задач инновацийи высоких технологий..................................................................................16

Литература ...............................................................................................................17Глава 2. Организация как социальная система и универсальный объектуправления (Типология организаций, законы их функционированияи развития) .............................................................................................................19

2.1. Содержание научно-практических знаний ..........................................192.2. Словарно-справочная часть ..................................................................20

Литература ...............................................................................................................60Глава 3. Основы экономики и социологии труда на предприятии(Первичные знания менеджера)..........................................................................62


Литература ...............................................................................................................95Глава 4. Основы менеджмента (Понятийный аппарат научногои практического менеджмента) ..........................................................................97


Литература .............................................................................................................136Глава 5. Организационная культура и организационное поведение ..........141

5.1. Содержание научно-практических знаний ........................................1415.2. Словарно-справочная часть ................................................................142

Литература .............................................................................................................228

280


Глава 6. Менеджмент успешного менеджера (Самоуправлениеделовой карьерой) ...............................................................................................233

6.1. Содержание научно-практических знаний ........................................2336.2. Словарно-справочная часть ................................................................233

Литература .............................................................................................................269Заключение ............................................................................................................271Приложение. Словарик общезначимых терминов и иностранных слов,используемых в современном бизнесе ................................................................272

Учебное издание

Мангутов Иван СтепановичПетров Александр Алексеевич

МЕНЕДЖЕР ОРГАНИЗАЦИИ(типологический словарь-справочник)

Учебное пособие

Редактор В. А. ПресноваКорректор К. И. Бойкова

Компьютерная верстка И. А. Яблоковой

Подписано к печати 05.07.10. Формат 60×84 1/16. Бум. офсетная.Усл. печ. л. 17,5. Тираж 200 экз. Заказ 59. «С» 46.Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет.190005, Санкт-Петербург, 2-я Красноармейская ул., 4.Отпечатано на ризографе. 190005, Санкт-Петербург, 2-я Красноармейская ул., 5.

Mangutov Petrov uchebn - СПбГАСУ · 2019. 5. 14. · 23 Менеджер...

Documents

Transcript of Mangutov Petrov uchebn - СПбГАСУ · 2019. 5. 14. · 23 Менеджер...