MagazynHR

MagazynHR

MagazynHR

Wstępy są nudne, ale ktoś musi je pisać…

No i stało się. Mamy nowe miejsce w sieci! Po

kilkunastu miesiącach działania portalu HRstandard.pl

i kilku udanych spotkaniach branżowych,

stwierdziliśmy, że wciąż brakuje nam miejsca na

obszerniejsze teksty, głębsze analizy i dłuższe rozmowy

na zawodowo interesujące nas tematy. Miejsca, gdzie

moglibyśmy zgłębić dany temat i pochylić się nad

własną efektywnością, nie wychodząc z internetu.

Dlatego stworzyliśmy MagazynHR. Mamy nadzieję, że

będzie dla Was inspirującą lekturą i stałym adresem na

drodze rozwoju zawodowego.

MagazynHR to także miejsce na poznawanie się,

zawodowe rozmyślania i chwalenie się sukcesami. Bo

mimo, że polska branża HR ma jeszcze wiele przed

sobą, to już ma czym się chwalić! Zapraszamy więc do

dzielenia się zarówno sukcesami, jak i niezbędnymi w

rozwoju porażkami.

Miłej lektury i do usłyszenia!

Barbara Zych

MagazynHR

HRstandard.pl w dłuższym wydaniu

Wydawca:

www.HRstandard.pl

Redakcja, współpraca merytoryczna:

redakcja@magazynhr.pl

Reklama:

reklama@magazynhr.pl

MagazynHR

W NUMERZE:

s.6 Temat numeru: To HR musi edukować biznes! Rozmawiamy z Jonem Inghamem na temat strategicznego podejścia do HR, możliwościach pomiaru kapitału ludzkiego i drogach rozwoju współczesnych działów personalnych.

s.19 Poznajmy się: Aleksandra Czyżewska, Skanska S.A. Na (czasem niewygodne) pytania odpowiadają HRowcy…

s. 22 BUDOWANIE ŚWIADOMOŚCI MANAGERÓW - Rola HR

Olga Rzycka, dzieląc się swoim doświadczeniem, pisze o tym, dlaczego i jak HR powinien wspierać managerów w rozwoju, aby zwiększyć efektywność organizacji

s.34 Poznajmy się: Aldona Jałoszyńska, AMG.net Na (czasem niewygodne) pytania odpowiadają HRowcy …

s.38 Badania HR: doniesienia z wyników najnowszych badań HR O przyszłości HR, znaczeniu talentów i modelu efektywnościowym

s. 42 Narzędzia HR: Testy psychologiczne – kiedy i jak stosować? Na trudne, ale kluczowe dla rekrutujących pytania, odpowiada Magdalena Lewandowska – psycholog i konsultant w firmie ALTA Sp. z o.o.

s.59 Poznajmy się: Ksenia Gierak, Coca-Cola HBC Polska Na (czasem niewygodne) pytania odpowiadają HRowcy …

s.62 Kartkówka HR: Sprawdzamy wiedzę ekspertów Temat: A jak Adaptacja. Przy tablicy: Iwona Wieczyńska, Prezes Zarządu Progress Management Partners Sp. z o.o.

MagazynHR

To HR musi edukować biznes!

Rozmawiamy z Jonem

Inghamem na temat

strategicznego podejścia

do HR, możliwościach

pomiaru kapitału

ludzkiego i dróg rozwoju

współczesnych działów

personalnych.

Jon jest praktykiem

strategicznego

zarządzania ludźmi,

uznanym blogerem i

autorem książki

„Strategic Human Capital

Management: Creating

Value through People”

Jon, zajmujesz się „strategicznym HR”. Czy

możesz na początek wyjaśnić swoje

rozumienie tego podejścia?

Moim zdaniem strategiczny HR odnosi się do

szeregu działań dotyczących najważniejszych i

długoterminowych aspektów działalności firmy

oraz jej podejścia do zarządzania kapitałem

ludzkim. W przypadku sektora prywatnego

strategiczny HR dotyczy sposobu, w jaki firma

osiąga przewagę konkurencyjną na rynku, a w

sektorze państwowym i pozarządowym –

dopasowania usług bądź produktów do potrzeb

klientów oraz interesariuszy.

W obrębie strategicznego HR wyróżnia się działania

takie jak: przygotowanie programów zarządzania

talentami i rozwoju organizacyjnego oraz

dostosowanie funkcji personalnej do założeń

strategii HR. Strategiczny HR wyznacza również

kontekst dla:

• Operacji HR - przygotowanie i wdrożenie

procesów oraz praktyk w celu najlepszego

wykorzystania potencjału pracowników (m.in.

zarządzanie wynagrodzeniami, rekrutacja,

przygotowywanie raportów i analiz);

MagazynHR

Administracji HR - przetwarzanie i

przechowywanie danych personalnych,

komunikacja z pracownikami oraz praca

administracyjna (m.in. pracownicze

programy emerytalne, programy wspierania i

oddelegowywania pracowników).

Podobne rozróżnienie występuje pomiędzy

transformacyjnym i transakcyjnym HR.

Strategiczny HR jest częścią transformacyjnego HR

ponieważ zajmuje się planowaniem procesów

zarządzania kapitałem ludzkim. Realizacja tych

procesów wspierana przez administrację HR oraz

postępowanie w pozostałych sprawach

pracowniczych to już część transakcyjnego HR.

Co strategiczny HR oznacza dla działów

personalnych?

Funkcję administracyjną HR można

zautomatyzować, skonsolidować w centra usług

wspólnych lub zlecić firmie zewnętrznej. Operacje

HR mogą być np. prowadzone przez kierowników

liniowych przy wsparciu operacyjnego HR.

Strategiczny HR jest natomiast obszarem łączącym

centra doskonałości, partnerów biznesowych i

wewnętrzny korporacyjny HR. To jest właśnie ta

płaszczyzna na której powinien skupiać się HR.

MagazynHR

W jaki sposób HR może realizować

strategiczne podejście?

Najprostszym sposobem jest skupianie się na

efektach takich jak zdolności czy kompetencje

organizacyjne. Odnosi się to zarówno do

tożsamości organizacji, stosowanych praktyk HR

czy sposobu wprowadzania strategii biznesowej.

Do przykładowych kompetencji organizacyjnych

należą kontakt z klientem, innowacyjność,

efektywność czy współpraca, a ostatnio dla wielu

firm jest to również kreowanie nowych

kompetencji.

Kompetencje organizacyjne mogą być uznawane

jako zasoby, które pomagają w osiąganiu celów

organizacji. Mogą one również umożliwiać

wyznaczanie nowych lub bardziej elastycznych

celów wpływających bezpośrednio na przewagę

konkurencyjną firmy.

Osiąganie konkurencyjnej pozycji firmy, czyli

pierwsze z podejść do strategii biznesowej,

podkreśla potrzebę zaadaptowania zasobów firmy

w celu wykorzystania okazji, jakie stwarza jej

otoczenie. Zdaniem Michaela Portera z Harvardu,

w ramach tego podejścia dokonuje się wyboru

jednej z trzech ogólnych strategii (zróżnicowania,

przywództwa pod względem kosztów oraz niszy

rynkowej), którą następnie wspiera się zespołem

zintegrowanych działań.

MagazynHR

Drugie podejście skupia się na wewnętrznych

zasobach organizacji. Przykładowo Gary Hamel i

C.K. Prahalad opisują możliwość skoncentrowania

się na kluczowych kompetencjach, które są

źródłem przewagi konkurencyjnej na rynku.

Kluczowe kompetencje są kombinacją procesów

biznesowych, technologii i innych czynników, a ich

rdzeniem są ludzie. Jeśli spojrzymy na

pracowników jako najważniejszy element

organizacji, musimy też tak ich traktować.

Zdolności organizacyjne mogą być wspierane przez

procesy i technologie, ale ich podstawą będą

zawsze ludzie.

Zdolności organizacyjne są obecnie uznawane za

kombinację kapitału ludzkiego, organizacyjnego i

społecznego. Kapitał ludzki stanowią pracownicy,

kapitał organizacyjny wynika z procesów i

struktury organizacyjnej, a kapitał społeczny to

wartość uzyskiwana dzięki pracownikom.

Przykładowo, organizacja przejawiająca szczególne

zdolności w zakresie innowacji może mieć dużo

kreatywnych pracowników (kapitał ludzki),

odpowiednią organizację procesów sprzyjających

generowaniu pomysłów (kapitał organizacyjny)

oraz kulturę sprzyjającą innowacji (kapitał

społeczny).

„Zdolności organizacyjne

mogą być wspierane przez

procesy i technologie, ale

ich podstawą będą zawsze

ludzie.”

MagazynHR

MagazynHR

W jaki sposób mierzyć strategiczny HR?

Strategiczny HR może być mierzony na trzy główne

sposoby. Po pierwsze, z perspektywy roli funkcji

personalnej, po drugie, poprzez efektywność

procesów HR oraz po trzecie, poprzez wyniki tych

procesów. Jest to zestawienie kapitału ludzkiego ze

zdolnościami organizacji oraz ich wpływu na

wyniki biznesowe.

Rolę funkcji HR możemy oceniać poprzez

monitorowanie podstawowych wskaźników lub

KPI dotyczących efektywności procesów. Przeróżne

współczynniki efektywności można monitorować

wykorzystując analizę efektywności zarządzania

kapitałem ludzkim SARATOGA przeprowadzaną

przez PricewaterhouseCoopers. Innym sposobem

jest korzystanie z benchmarków dotyczących

danych (dane kwestionariuszowe) i procesów

(dane pochodzące z organizacji o najlepszych

praktykach zarządzania). Przeglądu efektywności

procesów dokonuje się również poprzez

przeprowadzenie badania satysfakcji pracowników.

Uzyskane dane odnoszą się do opinii pracowników

na temat procesów i praktyk realizowanych

wewnątrz organizacji.

MagazynHR

Przykładowo kwestionariusz może

zawierać pytania typu: „Czy

podlegałaś/eś ocenie pracowniczej?”,

„Czy otrzymałeś/aś wyjaśnienie

Twojego wyniku od menedżera?”, „Czy

zgodziłeś/aś się na plan rozwoju?”

Odpowiedzi na te pytania mogą być

przydatne dla polepszenia procesów

zarządzania wynikami.

Kapitał ludzki wydaje się być czymś

nienamacalnym, jak więc można dokonać

jego pomiaru?

Kapitał ludzki w organizacji możemy zmierzyć

przykładowo za pomocą narzędzia typu Human

Capital Monitor zaprojektowanego przez Andrew

Mayo. W tym podejściu firma oblicza

zgeneralizowany wskaźnik finansowy szacujący

wartość zasobów ludzkich, liczony jako koszt

zatrudnienia pomnożony przez indywidualny

współczynnik wartości(średnia ważona oceny

zdolności, potencjału, zaangażowania i wartości

dla udziałowców) i podzielony przez 1000.

Osobiście polecam podejście nazywane „triadą

wartości” (The Value Triangle), który klasyfikuje

kapitał ludzki jako: zwiększający wartość

MagazynHR

organizacji (poprzez redukcję kosztów), stanowiący

wartość dodaną (wspierającą realizację strategii)

lub wartość wykreowaną (prowadzącą do

wyznaczania nowych celów czy poszerzania

strategii).

Inne ujęcia prezentują bardziej bezpośrednie

porównania określonych elementów wchodzących

w skład kapitału ludzkiego organizacji, np. wartość

kierowników wyższego szczebla. Firmy

specjalizujące się w prowadzeniu rekrutacji na

stanowiska menedżerskie

wykorzystują różne narzędzia np.

testy psychologiczne do oceny

kandydatów czy wywiady

kompetencyjne, pozwalające na

porównanie danego pracownika

lub wybranej grupy pracowników

ze standardami wyznaczanym

przez rynek. W ten sposób

uzyskuje się przybliżone

informacje o wartości

posiadanego kapitału ludzkiego w

organizacji.

Aby jednak dobrze zrozumieć, jak procesy

organizacyjne przyczyniają się do rozwoju kapitału

ludzkiego i końcowego wyniku biznesowego, firmy

MagazynHR

! W badaniach Sears na

800 wybranych

sklepach odkryto np. że

wzrost satysfakcji

pracowników o 5%

prowadzi do wzrostu

zadowolenia klientów o

1,3% i do wzrostu zysku

o 0,5 % (red.)

powinny łączyć dane personalne i wskaźniki

biznesowe. Dobrym przykładem są badania

zaangażowania pracowników. Badania te

pokazują, ilu pracowników chce podejmować

dodatkowe wysiłki oraz angażować się dla

osiągnięcia sukcesu biznesowego firmy. Badanie

może być wykorzystane do ustalenia wpływu

jakości procesów organizacyjnych na

zaangażowanie pracowników.

Innym sposobem połączenia tych wspomnianych

aspektów pomiaru jest wykorzystanie koncepcji

Zrównoważonej Karty Wyników (Balanced

Business Scorecard), której autorami są R. Kaplan

i D. Norton. Koncepcja dostarcza zestawienia

wskaźników w czterech perspektywach:

finansowej, klienta, strategii biznesowej oraz

uczenia się i rozwoju. Dzięki wykorzystaniu map

strategii karta wyników staje się spójna ze

strategicznymi celami firmy. Mapy strategii

wskazują związki przyczynowo-skutkowe

pomiędzy wymienionymi perspektywami i

mogą wspierać procesy zarządzania. Większość

działań HR znajduje się tylko w jednym

obszarze - uczenia się i rozwoju (Learning &

Growth), co może utrudnić wykorzystywanie

tego narzędzia.

MagazynHR

Dlatego też polecam analizę łańcucha wartości

(HCM Value Chain), która spogląda w głąb

zarządzania zasobami ludzkimi i identyfikuje

relacje między inwestycjami; działaniami i

procesami; wynikami takimi jak kapitał ludzki a

wpływem na wynik finansowy.

Jak można zmierzyć ROI takich działań jak

badanie zaangażowania pracowników?

Wymienione przeze mnie wcześniej

rodzaje analiz również pozwalają

określić ROI (Return of Investment)

poprzez zestawienie oczekiwanych

korzyści i autentycznych inwestycji.

Natomiast bardziej szczegółowe

informacje można uzyskać dzięki

analizom takim jak przeprowadził Sears

(wyjaśnienie obok), w której poszukuje

się powiązań między wewnętrzną

jakością usług a zadowoleniem

pracowników; retencją pracowników w firmie;

jakością usług zewnętrznych; zadowoleniem

klientów; retencją klientów, a także zwiększeniem

zysków firmy. Takie analizy wymagają

zastosowania danych do gromadzenia informacji

zebranych z różnych systemów (ERP, HR).

MagazynHR

Jak myślisz, jaka droga rozwoju czeka HR?

Powszechnie uważa się, że HR powinien

wykazywać się bardziej biznesowym

podejściem. Oczywiście trzeba rozumieć

kwestie biznesowe, by być postrzeganym

jako wiarygodny gracz.

Jednak wiele zespołów HR stara się być

postrzeganym jako część biznesu. Zbliżenie

HR do działalności biznesowej można

znaleźć w koncepcjach Tim Giehill (HR

supply chain) i Johna Boudreau (retooling

HR). Jednak w pewnym momencie te

narzędzia biznesowe i metafory mogą

przeszkadzać w uzyskaniu pełnej korzyści z

kapitału ludzkiego firmy. Dlatego należy

znaleźć inną drogę rozwoju. HR musi

wpływać na kwestie biznesowe poprzez

edukowanie pozostałych działów w

zakresie zagadnień kapitału ludzkiego.

Menedżerowie powinni rozumieć takie pojęcia jak

zaangażowanie pracowników, kapitał społeczny

czy kompetencje organizacji. Działania HR będą

bardziej strategiczne, a także bardziej

wartościowe dla firmy, kiedy menedżerowie

zdadzą sobie sprawę z ich ważności. Taka droga

zapewnia długoterminowy i właśnie strategicznie

większy wpływ na działania organizacji, niż usilne

próby stania się częścią biznesu.

Dziękujemy za rozmowę!

MagazynHR

*** Jon Ingham jest teoretykiem i praktykiem

strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi. Jako

konsultant pomaga pracodawcom udoskonalać

zdolności oraz zaangażowanie ich pracowników oraz

efektywność organizacji. W swojej działalności skupia

się głównie na dwóch obszarach: strategicznym

zarządzaniu kapitałem ludzkim/HCM oraz HR 2.0.

Jon jest również wykładowcą w zakresie zarządzania

strategicznego, zarządzania zmianą i human resources

na studiach MBA w zachodniej i wschodniej Europie.

Napisał wiele artykułów naukowych, książkę

„Strategic Human Capital Management: Creating

Value through People” (2006), a także prowadzi blogi

na temat HCM i HR 2.0: http://strategic-

hcm.blogspot.com i http://blog.social-advantage.com.

Jon pracował jako Dyrektor Human Capital

Consulting, Europe for Buck Consultants / ACS,

Kierownik HR w Penna, Dyrektor HR w Ernst &

Young, IT a później konsultant zarządzania zmianą w

Andersen Consulting (obecnie Accenture). Jest

certyfikowanym Management Consultant, członkiem

the British Psychological Society (BPS), the Chartered

Institute of Personnel and Development (CIPD) i

Royal Society of Arts (RSA).

MagazynHR

Magazyn HR

Na (czasem niewygodne) pytania odpowiadają HRowcy …

Pracuję w HR bo … praca z ludźmi i dla ludzi

daje mi satysfakcję. Jestem członkiem zespołu

rekrutacji i jestem odpowiedzialna za obszar

employer brandingu– który w dużym uproszczeniu

jest połączeniem HR-u, PR-u i marketingu. Jestem

odpowiedzialna za budowanie wizerunku firmy na

rynku pracy, koordynuję program praktyk letnich,

prowadzę projekty rekrutacyjne… Lubię to!

Najbardziej w swojej pracy lubię … jak dużo

się dzieje – lubię działać, nie znoszę bezczynności i

nudy! Lubię, jeśli moje pomysły wprowadzane są w

życie i kiedy mogę zauważyć zmiany, które

zainicjowałam. Myślę, że dla każdego HRowca

bezcenne jest widzieć, jak osoba, którą

zrekrutował, rozwija się i sięga po kolejne szczeble

kariery.

Najtrudniejsze w pracy HRowca jest … to, że

bardzo często nie można działać według wcześniej

przyjętych schematów i to jest też zarazem

najciekawsze w tej pracy. Nie ma jednego,

słusznego rozwiązania na postępowanie z ludźmi –

trzeba być elastycznym i mieć indywidualne

Imię i nazwisko:

Aleksandra

Czyżewska

Firma: Skanska S.A.

Stanowisko: Starszy

Specjalista ds.

rekrutacji i

employer

brandingu

Magazyn HR

„Znajomość teorii nie

wystarczy, ważne

jest doświadczenie,

znajomość biznesu,

odpowiednie

podejście i intuicja.”

podejście do każdego pracownika. Znajomość teorii

nie wystarczy, ważne jest doświadczenie,

znajomość biznesu, odpowiednie podejście i

intuicja.

Moje największe wyzwanie zawodowe to …

mam nadzieję, że jest jeszcze przede mną.

Codzienna praca dostarcza mi wielu wyzwań i to

sprawia, że zawsze nigdy nie jest nudno.

Mój autorytet zawodowy to… na pewno

chciałabym kiedyś mieć tak dobrą intuicję

biznesową i być tak dobrym menedżerem jak Jack

Welch ;-) A zupełnie poważnie - jest wiele

osobistości ze świata biznesu, które podziwiam, ale

takie autorytety potrafię znaleźć także w swoim

najbliższym otoczeniu biznesowym, wśród ludzi, z

którymi pracuję.

W pracy jestem jak … ryba w wodzie. Czasem

od przyjaciół słyszę, że za dużo pracuję… Przyznaję

- może czasem. Ale wynika to z tego, że praca jest

moją pasją, lubię to, co robię, lubię ludzi, z którymi

pracuję i lubię widzieć efekty swojej pracy. W pracy

daję z siebie wszystko, zresztą tak samo jak w życiu

prywatnym

Magazyn HR

Rzeczy, które mnie rozwijają to …nowe

zadania i nowe wyzwania – to lubię i to mnie

rozwija! Uważam, że nie ma rzeczy niemożliwych,

trzeba tylko chcieć oraz mieć zaufane i

kompetentne osoby do współpracy.

Polski HR jest ...jak polska demokracja, wciąż

dąży do wzorców zachodnich i wciąż w tym

obszarze jest wiele do zrobienia.

Przyszłość HR to …ludzie. Każdą firmę tworzą

ludzie - ich wiedza, wartości, umiejętności. Rolą

HR jest zidentyfikowanie, pozyskanie, zatrzymanie

i rozwój odpowiednich ludzi, z naciskiem na

odpowiednich. Ważne jest, aby HR miał

odpowiednią rangę w firmie i aby stale i

konsekwentnie dostosowywał swoje działania do

potrzeb biznesu.

Poza pracą lubię … aktywnie spędzać czas.

Przynajmniej raz w tygodniu chodzę na basen,

trochę rzadziej na siłownię, uwielbiam grę w

paintball, a zimą jeżdżę na nartach. Lubię czytać -

głównie książki sensacyjne, gotować dla przyjaciół,

spędzać czas z rodziną.

Magazyn HR

BUDOWANIE ŚWIADOMOŚCI MANAGERÓW - Rola HR

O swoich przemyślenich

pisze Olga Rzycka –

executive coach, autorka

książki „Menedżer

coachem. Jak rozmawiać

by osiągnąć rezultat”

Współczesny świat i menedżer – Wyzwania

Bardzo głębokie zmiany społeczne, nowe

technologie, globalizacja, rosnąca różnorodność

środowiska pracy mają duży wpływ na to, co

dzieje się z zarządzaniem. Z jednej strony

samochody, samoloty, telefony, komórki, faksy,

pagery, poczta elektroniczna, radio, telewizja

bardzo nas do siebie zbliżają. Możemy się

komunikować z kimś, kto jest daleko, możemy to

robić częściej, możemy to robić szybciej. Otwiera

to przed nami nowe perspektywy, nowe wybory,

nowe sposoby działania. Z drugiej strony te

wszystkie nowości, ta cała szybkość mogą

wywoływać uczucie przesytu i przeładowania.

Poczucie, że nie da się wykonać całej potrzebnej

do wykonania pracy.

Technologia (od internetu do mass mediów)

poszerza perspektywy, wzmacnia możliwości

uczenia się, dowiadywania się różnych rzeczy,

pomaga budować coraz bardziej złożone sieci

relacji, rozwija intelekt i wzbogaca zestawy

zachowań. Wszystko po to, żeby umożliwić nam

zwiększenie efektywności oraz odpowiedzialne i

Magazyn HR

profesjonalne wykonywanie

obowiązków menedżera – obywatela

świata. Jednakże życie w takim

stymulującym i bogatym w informacje

świecie może powodować ból głowy.

W obecnym świecie menedżer próbuje

nadać sens światu, który jest trudny do

zrozumienia. Podejmuje decyzje,

mimo że wiele problemów jest zbyt

skomplikowanych, by przewidzieć wszystkie

konsekwencje. Co więcej, nie dysponuje wszystkimi

informacjami, które są potrzebne do podjęcia tych

decyzji. Odczuwa pokusę, by mieć kontrolę nad

światem, właściwie wie, że powinien ją sprawować,

jednakże świat, w którym funkcjonuje, jest płynny i

nie bardzo pozwala się kontrolować.

Trendy w pracy menedżerskiej

Co menedżer powinien robić w teraźniejszym,

zwariowanym świecie? Powinien jednocześnie

dawać ludziom poczucie stabilności i wprowadzać

zmiany. Widzieć duży obraz, czyli mieć szeroką

perspektywę patrzenia, ale też nie ignorować

szczegółów. Być przywiązanym do tego, co się

dzieje teraz, ale też skupiać uwagę na przyszłości,

„W obecnym

świecie menedżer

próbuje nadać sens

światu, który jest

trudny do

zrozumienia”

Magazyn HR

„Cięcie kosztów „na

rozwój” jest hrowym

strzałem w kolano,

którego

konsekwencje mogą

być bardzo

opłakane”

czyli na tym, do jakiego miejsca chce

dojść czy też cała firma chce dojść. Z

jednej strony trendem jest tworzenie

powtarzalnych zajęć dla pracowników,

ale z drugiej strony bardzo ważne jest

inspirowanie ich oraz improwizowanie.

Menedżer działa zarówno w sytuacjach, które

wymagają hierarchicznych zależności, jak i w

sytuacjach, które wymagają bardziej płynnych

struktur. Z jednej strony kontroluje środowisko

pracy, a z drugiej – uwalnia potencjał pracownika,

dając mu tyle swobody, żeby mógł rozwijać

skrzydła. Z jednej strony znowu współkreuje

grupową tożsamość zespołu, a z drugiej –

indywidualnie podchodzi do każdego człowieka.

Skupia się na długoterminowym planowaniu,

ponieważ jego ludzie muszą wiedzieć, dokąd mają

dojść. Z drugiej strony życie, zwłaszcza firmowe,

wymaga od niego, by działał szybko i dostosował

się do okoliczności. Czy na pewno managerowie

polskich firm są do tego przygotowani? Czy na

pewno są świadomi tego czego się od nich

wymaga?

Magazyn HR

Świat oczekuje od managerów tego, by szybciej i

mądrzej działali. Elastycznie podchodzili do

rzeczywistości. Myśleli. Refleksyjnie podchodzili do

wszystkiego, co się dzieje, i wyciągali wnioski.

Rozwijali samoświadomość, czyli potocznie

mówiąc, coraz lepiej poznawali siebie. Tworzyli

szerokie i bardzo zróżnicowane sieci relacji

międzyludzkich. Kreowali takie miejsce pracy, w

którym osoby i zespoły będą mogły osiągnąć

szczyty możliwości, w którym będą zadowolone z

tego, co robią, i z tego, co wnoszą do firmy i jego

zespołu.

Co jeszcze?

Warto, żeby w tym wszystkim potrafili dbać o

pełne znaczenia i pełne sensu życie osobiste.

I tu pojawia się pytanie: W jaki sposób HR

wspiera managerów? Na co kładzie nacisk? Nie

mam jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie.

Wiem jednak, że ciągu tego roku zdecydowanie za

mało inwestowano aktywności rozwojowe, a

przecież właśnie w trudnych sytuacjach świadomi i

dojrzali przywódcy są firmom najbardziej

potrzebni. Cięcie kosztów „na rozwój” jest hrowym

strzałem w kolano, którego konsekwencje mogą

być bardzo opłakane (np. wypalenie ludzi, odejście

najzdolniejszych itp.).

Magazyn HR

„Menedżerowie, którzy osiągają

sukces, to menedżerowie,

którzy naprawdę inwestują w rozwój,

w rozwój świadomości”

Samoświadomość Większość menedżerów,

których znam i którzy osiągają

sukcesy, poszukuje szczerej

informacji zwrotnej o swoich

mocnych stronach i

słabościach, o tym, jak są

odbierani przez innych. Dzięki

temu mogą analizować swój

styl zarządzania i ulepszać

sposoby rozwiązywania

problemów, budowania relacji,

uzyskiwania wsparcia i

osiągania zakładanych rezultatów. Mogą się

zmieniać.

Menedżerowie, którzy osiągają sukces, to

menedżerowie, którzy naprawdę inwestują w

rozwój, w rozwój świadomości. Potrafią zmieniać

sposoby myślenia i zachowania, wykorzystując to,

czego się o sobie dowiedzieli. Menedżerowie,

którzy osiągają sukces, także się uczą z

konsekwencji swoich zachowań. Co

więcej, sprawny menedżer dba o rozwój

samoświadomości pracowników. Wie, że jest ona

mocno związana z uzyskiwanymi efektami, z

karierą zawodową menedżera i z osobistą

satysfakcją z życia, z pracy.

Magazyn HR

Im więcej wiesz o sobie, tym lepiej potrafisz wybrać

najbardziej odpowiednią dla siebie pracę. Możesz

podejmować sensowne decyzje dotyczące własnego

życia, możesz wykorzystywać swoje siły, swoje

mocne strony, aby osiągać cele. Możesz też

kompensować słabości, uczyć się z błędów i

porażek, zwiększać produktywność. Możesz mieć

coraz głębsze i coraz lepsze relacje z innymi.

Możesz coraz sprawniej zarządzać ludźmi. Dlatego

jednym z priorytetów HR powinno być rozwijanie

świadomości managerów.

Zadania menedżera

Gdy obserwuję menedżerów, z którymi pracuję,

odnoszę wrażenie, że często muszą sprostać

sytuacjom bardzo złożonym, bardzo

zdecentralizowanym, bardzo globalnym i ogólnie

rzecz biorąc nieprzewidywalnym. Muszą się

odnaleźć w świecie, w którym najważniejsze są

elastyczność i umiejętność dopasowania się do

niespodziewanych sytuacji. Jeśli firma ma osiągnąć

przewagę konkurencyjną na rynku, menedżerowie

muszą skrócić czas wytwarzania produktów i

świadczenia usług znajdujących się w ofercie firmy.

Nie mogą iść na kompromis. Walczą zarówno o

koszty, jak i o jakość kompromis.

Magazyn HR

„Bez ludzi nic się w

firmie nie wydarzy”

Stawiane im zadania można by zawrzeć w

postulatach:

• Kończ więcej zadań i wytwarzaj więcej

produktów za pomocą mniejszej liczby

pracowników, w dokładnie takiej samej jednostce

czasu jak wcześniej.

• Komunikuj się, zbieraj i gromadź

informacje, zarządzaj różnymi procesami

organizacyjnymi i sprawnie korzystaj z nowych

technologii.

Pojawia się pytanie: „Ale jak to wszystko robić?”

Nawykowo coraz bardziej „cisną ludzi”, aż ci

ostatni paradoksalnie pracują coraz gorzej lub …

odchodzą.

Ludzie

W wielu biurach wiszą na ścianach ładnie

oprawione w ramki hasła: „Najważniejszym

zasobem naszej organizacji są ludzie”. Można by

się zastanowić: Co z tego wynika? Co HR i

menedżerowie robią z tym stwierdzeniem? Jak to

się przekłada na ich pracę?

Bez ludzi nic się w firmie nie wydarzy, nic się nie

sprzeda, nie stworzy się nowego produktu, nie

dostarczy się na rynek, nie zadba się o dobrą

obsługę klientów.

Magazyn HR

Skoro ludzie są najważniejsi w firmie, to polityka

personalna jest głównym elementem strategii

firmy. W takim razie od polityki personalnej

zależy w największym stopniu sukces

organizacji. Czy faktycznie tak jest?

Pomimo werbalnych deklaracji, w praktyce to, co

się dzieje w firmach, daleko odbiega od ideału.

Czasami w ogóle ciężko dostrzec zachowania

świadczące o tym, że ludzie są dla firmy

najważniejsi.

Jak myślisz, dlaczego z firmy odchodzą

dobrzy pracownicy?

Oto częste powody:

•nie lubią swoich menedżerów,

•nie mają wyzwań, z którymi mogliby się zmierzyć,

•brakuje im możliwości, aby naprawdę się uczyć i

rozwijać,

•doświadczają braku kontroli nad projektami,

które prowadzą, i nad swoim życiem.

Ciekawe jest to, że po przekroczeniu pewnego

progu pieniądze się już nie liczą... liczy się

człowiek, z którym bezpośrednio pracujemy. Ileż

pieniędzy, czasu i wysiłku można byłoby

zaoszczędzić budując świadomość managerów.

„Ciekawe jest to, że

po przekroczeniu

pewnego progu

pieniądze się już nie

liczą... liczy się

człowiek, z którym

bezpośrednio

pracujemy”

Magazyn HR

„Dla każdego

managera „jego

największy problem”

to coś innego”

„Największy problem” polskich

menedżerów

Mam wrażenie, że „największe problemy” bardzo

się różnią wśród managerów różnych szczebli.

Nawet powiedziałabym, że dla każdego managera

„jego największy problem” to coś innego. Patrząc

trochę z lotu ptaka mogłabym się pokusić o

nazwanie kilku „problemów” czy wyzwań przed

którymi stoją managerowie:

słaba komunikacja, nie słuchanie

brak szacunku dla ludzi

brak ciekawości

brak elastyczności

ciągła presja czasu i poczucie, że jest się

niezastąpionym

mała równowaga między życiem

osobistym a pracą

mała decyzyjność, brak odwagi by

podejmować niepopularne decyzje

małe spsychologizowanie

(refleksyjność, myślenie o tym co robię i jaki

to ma wpływ na wszystko co istnieje obok

mnie w krótkiej i długiej perspektywie

czasowej),

jednotorowe myślenie (np. wynik za

wszelką cenę, jak najszybciej)

mała kultura biznesowa

i pewnie pojawiłoby się jeszcze trochę innych.

Magazyn HR

Jak można byłoby im pomóc?

Zamieniłabym to pytanie na: „w jakim stopniu są

świadomi, że zmiana ich zachowania pociągnie za

sobą zmianę w osiąganych wynikach?”

Często jest tak, że ludzie nie wiedzą, że mogą robić

coś inaczej, a z drugiej strony nie jest im łatwo

przyznać, że potrzebują pomocy. Z trzeciej strony

patrząc, żeby móc coś zmienić trzeba chcieć. Być

może więc „najlepiej można by pomóc” poprzez

informowanie, rozmawianie, słuchanie i

warsztatowo/coachingowe aktywności by budować

świadomość managerów.

Świadomość tego, że warto nad

sobą pracować, bo w długiej

perspektywie czasu przyniesie to

wyniki i po prostu się opłaca.

Warto by zwyczaj ten pielęgnował

właśnie HR.

„Często jest tak, że

ludzie nie wiedzą, że

mogą robić coś

inaczej, a z drugiej

strony nie jest im

łatwo przyznać, że

potrzebują pomoc”

Magazyn HR

Mam silne przekonanie, że rolą HR jest

budowanie świadomości i dbanie o

ludzi, żeby mogli jak najpełniej

realizować swój potencjał w pracy i

efektywnie adaptować się do

wymagającego środowiska biznesowego.

Dzięki temu firmy będą osiągały

długofalowy sukces, którego podstawą

będą wartości, etyka, lojalność.

Kształtowanie liderów i dbanie o ludzi,

bo właśnie w teraz przywódcy są firmom

najbardziej potrzebni, to najpilniejsze z

zadań HR.

Olga Rzycka

Coach, trener, psycholog

Development for Executives

www.d4e.eu

olga.rzycka@d4e.eu

Magazyn HR

Magazyn HR

Na (czasem niewygodne) pytania odpowiadają HRowcy …

Imię i nazwisko:

Aldona

Jałoszyńska

Firma: AMG.net

Stanowisko:

HR Recruitment &

Development

Manager

Pracuję w HR bo…

Jest to ciekawa praca, wśród ludzi i dla ludzi, która

wymaga ode mnie ciągłego rozwoju

Najbardziej w swojej pracy lubię …

Dynamikę, zmiany, rozwój, usprawnianie, szukanie

możliwości lub ich kreowanie

Możliwość wpływania na losy ludzi i losy firmy, a w

dalszej kolejności obserwowania, że to co wspólnie

robimy rzeczywiście działa ..

Najtrudniejsze w pracy HRowca jest …

Świadomość, że odchodzący z firmy pracownik nie

będzie już z nami pracował - bynajmniej nie w tym

miejscu i nie w tych okolicznościach

Moje największe wyzwanie zawodowe to …

Zbudowanie autorytetu przez kobietę w organizacji

uznawanej za „typowo męską”

Magazyn HR

Mój autorytet zawodowy to …

Mój pierwszy szef (Dyrektor Personalny) – Osoba,

która obdarzyła mnie zaufaniem i pokazała świat

HR. Osoba, która była/jest autorytetem w

kontaktach interpersonalnych, dla której każdy

rozmówca był ważny, bez względu na jego

usytuowanie w organizacji. Osoba „oddana” firmie,

a jednocześnie negocjator, który umie zjednać ludzi

o różnych interesach. Często o niej myślę… –

szczególnie przy refleksjach jak zadziałać/ co zrobić

w danej chwili – wtedy przywołuję w myślach, co

Ona zrobiłaby będąc na moim miejscu…

W pracy jestem jak …

Ryba w wodzie

Rzeczy, które mnie rozwijają to …

Możliwość kontaktu z innymi ludźmi - na różnych

szczeblach organizacji, zarówno wewnątrz firmy,

jak i z kontrahentami zewnętrznymi. Każde

spotkanie i rozmowa to możliwość nauki,

zdobywania wiedzy, umiejętności i to jest chyba

najbardziej fascynujące w tej pracy!

Magazyn HR

Polski HR jest ...

Coraz silniejszy z roku na rok - trzymam kciuki za

ten trend!

Przyszłość HR to …

Wdrażanie nowych technologii i dialog (nie tylko

ten przy użyciu narzędzi), czyli słuchanie ludzi i

odpowiadanie na ich potrzeby zgodnie z

najlepszym interesem firmy.

Poza pracą lubię …

Spędzać czas ze znajomymi, sport i inne

aktywności, które wpływają na nasze zmysły. Lubię

towarzystwo innych ludzi, dobrą muzykę, smaczne

jedzenie, piękne krajobrazy.

Magazyn HR

Magazyn HR

Badania HR - bo dobre zarządzanie wymaga

eksperymentów

Przyszłość HR

Badanie “Future of HR Study”

przeprowadzone przez i4cp we

współpracy z Center of Effective

Organizations (CEO) przy USC’s

Marshall School of Business

pokazuje, że konieczne jest

zintegrowanie strategii HR z

ogólną strategią firmy, ponieważ

dział HR nie może realizować

swoich funkcji w oderwaniu od

szerszego kontekstu biznesowego.

Główne wytyczne dla HR to:

• gromadzenie danych niezbędnych do

zarządzania zmianą. Same statystyki i pomiary

personalne to jednak za mało. Należy

przygotowywać analizy SWOT (mocne i słabe

strony, szanse i zagrożenia), ustalać kluczowe

obszary działań oraz przygotowywać plany

kadrowe,

Magazyn HR

• pomoc w zarządzaniu zmianą. Zarządzanie

zmianą w organizacji jest obecnie jedną z

kluczowych kompetencji, dlatego działania HR

powinny być ukierunkowane na wspieranie

kierownictwa w tym obszarze,

• zintegrowanie strategii personalnej z ogólną

strategią biznesową firmy,

• pomiar biznesowego wpływu

działań HR. Przykładowo informacje o

efektywności procesów rekrutacyjnych

nie mają aż tak istotnego przełożenia

na kontekst biznesowy, jak zdolność

do zatrzymywania kluczowych z

punktu widzenia realizacji celów firmy

pracowników.

Źródło: www.i4cp.com

HR nie może

realizować swoich

funkcji w oderwaniu

od szerszego

kontekstu

biznesowego

Magazyn HR

sukces organizacji jest

w dużej mierze

uwarunkowany

sukcesem

pracowników

Talenty rządzą!

W maju tego roku firma Mercer przeprowadziła

badanie na temat związku zarządzania talentami z

rozwojem organizacji. Badaniem objęto ponad 400

amerykańskich podmiotów reprezentujących różne

branże, z czego ponad połowa jest już w fazie

wzrostu lub właśnie w nią wchodzi. Podstawowy

wniosek z badania brzmi następująco: sukces

organizacji jest w dużej mierze uwarunkowany

sukcesem pracowników. Dlatego nie będzie

zaskakującym stwierdzenie, że ogromna większość

z przebadanych firm przywiązuje dużą wagę do

zarządzania talentami (TM), ze szczególnym

uwzględnieniem przywództwa i planowania

sukcesji. Jednak tylko 5% z nich postrzega się jako

zdolne do właściwego pomiaru strategii TM. I

właśnie pomiar strategii zarządzania personelem

jest kolejnym wyzwaniem dla profesjonalistów HR.

Źródło: www.ioatwork.com

Magazyn HR

Zagrożenia modelu efektywnościowego

Naukowcy z University of Guelph w Kanadzie

twierdzą, że stargetowanie wynagrodzeń może

zachęcić pracowników do oszukiwania. C. Bram

Cadsby i Francis Tapon w pracy pt. „Are you

Paying Your Employees to Cheat? An Experimental

Investigation” przedstawili wnioski z

przeprowadzonego w tym zakresie badania.

Wynagradzanie pracowników uzależnione od

wyników ich pracy może spowodować, że zaczną

oszukiwać, by uzyskać wyższą płacę.

Dlatego też autorzy badania sugerują unikanie

stosowania tego modelu, lub jego bardzo dobre

monitorowanie. Pracodawcy, którzy ustalają

wysokość płac na podstawie osiąganych przez

pracownika wyników powinni ponownie oszacować

efektywność tego modelu. A tym, którzy rozważają

możliwość jego wprowadzenia, autorzy zalecają

przeanalizowanie prawdopodobnych efektów tego

rozwiązania w ich konkretnym środowisku pracy

Źródło: www.hreonline.com

wynagradzanie

pracowników

uzależnione od

wyników ich pracy

może spowodować, że

zaczną oszukiwać, by

uzyskać wyższą płacę

Magazyn HR

Testy psychologiczne – kiedy i jak stosować?

Na trudne, ale

kluczowe dla

rekrutujących

pytania, odpowiada

Magdalena

Lewandowska –

psycholog i

konsultant w

firmie ALTA Sp. z

o.o.

Pani Magdaleno, po czym poznać dobry test

psychologiczny?

Dobry test psychologiczny, jako narzędzie

pomiarowe, powinien w pierwszej kolejności

dostarczać użytecznych wyników, w oparciu o które

można bezpiecznie wnioskować o cechach

psychologicznych, do których badania został

stworzony. Aby narzędzie spełniało takie warunki,

musi powstać w oparciu o racjonalne, ugruntowane

naukowo podstawy oraz zostać starannie

opracowane pod względem psychometrycznym.

Konstrukcja testu powinna umożliwiać jasną i

konkretną interpretację wyników, tak aby nie

pozostawało miejsca na subiektywne sądy i

domysły. Osoby biorące udział w badaniu powinny

otrzymać jasną instrukcję postępowania. Test musi

umożliwiać zebranie obiektywnych danych, co

sprawia, że konieczne jest wyeliminowanie

wszystkich czynników mogących mieć wpływ na

jego trafność i rzetelność.

Magazyn HR

Jeśli test powstał w innym kraju i języku niż będzie

wykorzystywany, a jego podstawę stanowi materiał

werbalny, to bezwzględnie należy poddać go

procesowi adaptacji kulturowej, bowiem

specyficzne uwarunkowania kulturowe zawsze będą

miały wpływ na ostateczne wyniki osoby badanej.

Jeśli oryginalny test powstaje w innym kontekście

kulturowym, to implikuje to różnice w rozumieniu

niektórych pojęć, a także różnice w interpretowaniu

zachowań, będących wskaźnikami konkretnych

cech, a przede wszystkim różnice wynikające z

przynależności i zakorzenienia osoby badanej w

innej kulturze.

Zaadaptowany test musi być jak najbardziej

podobny do wersji oryginalnej, zarówno pod

względem leksykalnym, jak i pod względem

odniesienia do tych samych wymiarów, które badać

powinny obydwie wersje – oryginalna i

zaadoptowana. Proces adaptacji jest długi i

skomplikowany, przebiega w wielu etapach,

ale jest konieczny, by bez przeszkód testować

osoby i interpretować ich wyniki w sposób

gwarantujący nam predykcję nie obarczoną

licznymi błędami wynikającymi z różnic

kulturowych.

Konstrukcja testu

powinna umożliwiać

jasną i konkretną

interpretację

wyników, tak aby nie

pozostawało miejsca

na subiektywne sądy

i domysły

Magazyn HR

Warto też pamiętać o tym by, zwłaszcza w sytuacji

wykorzystywania testów w środowisku

zawodowym, osoby biorące udział w badaniach

miały poczucie, że poszukujemy odpowiedzi na

pytania dotyczące tych spośród ich cech

psychologicznych, które mają znaczenie dla

radzenia sobie w środowisku pracy, a nie do

pozazawodowych obszarów funkcjonowania.

Na co zwracać uwagę wybierając testy?

Jakie są minimalne wymagania dobrego

testu?

Najrozsądniejszym wyjściem jest ocena testów przy

wykorzystaniu tzw. kryteriów formalnych (red.

Brzeziński 1984, s.9). Istnieje pięć

podstawowych kryteriów, przy czym czasami jako

szóste zaliczana jest wspomniana powyżej

adaptacja kulturowa (ze względu na dużą ilość

testów zagranicznych wykorzystywanych na

polskim rynku). Do kryteriów formalnych należą:

obiektywność, standaryzacja, rzetelność, trafność i

normalizacja narzędzia. Obiektywność wiąże się z

brakiem wpływu na wyniki subiektywnych ocen lub

interpretacji osób prowadzących badanie.

Magazyn HR

Aby to umożliwić należy opracować szczegółowe

instrukcje dotyczące instrukcji do testu czy np.

klucza odpowiedzi. Standaryzacja ma na celu

zapewnienie takich samych warunków

przeprowadzania badania, aby

znów czynniki zewnętrzne nie

zakłócały jego wyników.

Rzetelność to nic innego, jak

określenie dokładności z jaką test

pozwala nam wnioskować o

występowaniu i nasileniu danych

cech. To kryterium

ukierunkowane jest na ustalenie

wielkości błędu, jaki pojawia się,

gdy wykorzystujemy dane

narzędzie pomiaru.

Trafność określa w jakim

obszarze i do badania czego

można stosować dany test, a

normalizacja pozwala na stworzenie układu

odniesienia, do którego porównujemy tzw. wyniki

surowe i nadajemy im sens znaczeniowy.

Przedziały w jakich znajdują się odpowiednie

wartości to 0 do 1, im wartość bliższa 1 tym

bardziej trafny i rzetelny test.

Magazyn HR

Należy jednak zwrócić uwagę na

dwie kwestie. Po pierwsze nie ma

testów idealnych, gdzie obie

wartości byłyby na poziomie 1, po

drugie przy ustalaniu wartości

tych czynników wykorzystuje się

różne metody.

Dla przykładu, wartość jednego z

najczęściej wykorzystywanych w

praktyce wskaźników rzetelności -

alpha Cronbacha, powinna

wynosić przynajmniej 0,7.

Zaś za akceptowalną wartość

wskaźnika trafności uważane jest

już 0,4.

Magazyn HR

Jakie są podstawowe zasady stosowania

testów?

Zbiór zasad jest dość obszerny, więc pozwolę sobie

tutaj wspomnieć o najważniejszych spośród nich.

Pierwsza grupa zasad związana będzie z kwestią

kto i w jaki sposób może korzystać z testów. Należy

zawsze mieć na uwadze, że stosowanie i

interpretacja wyników testów psychologicznych

wymaga nie tylko odpowiedniej wiedzy

merytorycznej, ale także znajomości zasad pomiaru

i kwestii z nim związanych. Na rynku pojawiają się

testy przeznaczone stricte dla psychologów, ale

także testy, z których może (po odpowiednim,

gruntownym przeszkoleniu) korzystać osoba nie

legitymująca się dyplomem psychologa.

Należy zdawać sobie sprawę, że jeżeli na jakieś

testy zostały nałożone ograniczenia, to były istotne

ku temu podstawy i, że jeśli korzystamy z takich

testów nie mając odpowiedniej wiedzy, szkodzimy

nie tylko sobie podejmując nietrafne decyzje, ale

przede wszystkim badanym, którzy mają prawo do

tego, aby ich badanie przeprowadzała osoba

kompetentna i uprawniona do tego typu czynności.

Magazyn HR

„Niezwykle istotne

jest także, aby osoba

poddawana badaniu

była danego dnia w

dobrym stanie

psycho –fizycznym”

Kolejna grupa zasad związana jest z warunkami

przeprowadzania badań psychologicznych.

Pamiętajmy, że każdy uczestnik badania ma prawo

do odpowiednich warunków w trakcie jego trwania.

Mam tu na myśli stosowne miejsce, odpowiednie

oświetlenie, sprawny sprzęt komputerowy (jeśli

badania prowadzone jest w takiej formie),

stosowne warunki akustyczne i tym podobne

czynniki.

Niezwykle istotne jest także, aby osoba

poddawana badaniu była danego dnia w

dobrym stanie psycho - fizycznym, by nie

miały na nią wpływu skrajne emocje

(niezależnie od ich zabarwienia), czynniki

fizjologiczne (głód, pragnienie itp.), choroby

itp. Wszystkie te elementy mogą mieć wpływ

na wyniki badania, więc należy

maksymalnie zminimalizować lub całkowicie

wykluczyć ich wpływ.

Magazyn HR

Bardzo istotną, choć jeszcze nie uregulowana

prawnie kwestią jest dostęp do informacji

dotyczących zakresu badania, jego przebiegu oraz

rezultatów, a także sposobu wykorzystania

uzyskanych wyników. Najważniejszą kwestią jest

traktowania człowieka jako podmiotu, a nie

przedmiotu badania i co za tym idzie zapewnianie

mu maksymalnego komfortu psychicznego.

Każdy ma prawo wiedzieć, w jakim celu został

zaproszony do procedur testowych, jak będzie

wyglądało badanie, czego będą dotyczyły wyniki,

kto będzie miał do nich dostęp oraz w jakich

procesach i w jaki sposób zostaną wykorzystane.

Zastosowanie testu w jakimkolwiek procesie,

każdorazowo wymaga zgody badanego na udział w

badaniu. Dostarczenie badanemu niezbędnych,

wymienionych powyżej, informacji pozwoli mu

wyrazić zgodę w sposób świadomy. Pamiętajmy

także o dobrym obyczaju (brak regulacji prawnej)

udzielania osobom badanym informacji na temat

ich wyników. To nie tylko dobry PR i poszanowanie

Kodeksu etycznego (w przypadku psychologów),

ale także wyraz szacunku względem drugiego

człowieka.

„Pamiętajmy

także o dobrym

obyczaju (brak

regulacji prawnej)

udzielania osobom

badanym informacji

na temat ich

wyników.”

Magazyn HR

Magazyn HR

Jakie testy stosować w rekrutacji, a jakie w

rozwoju? W jaki sposób dobierać testy do

różnych sytuacji i procesów?

W dzisiejszych czasach możemy wybierać wśród

różnych testów, jednak zawsze należy pamiętać, by

były one dostosowane do sytuacji i spełniały

wymienione wcześniej kryteria dobroci testów.

Zarówno testy stosowane w rekrutacji, jak w i w

rozwoju pozwalają na diagnozę cech

psychologicznych, zdolności, potencjału lub

obecnego poziomu kompetencji.

Testy w sytuacji rekrutacyjnej mają nam dać jasną

odpowiedź – czy kandydat poradzi sobie w danej

roli zawodowej oraz czy istnieją przesłanki

przemawiające za tym, że osiągnie na danym

stanowisku sukces.

W przypadku testów stosowanych podczas

procesów rozwojowych, istotne staje się nie tylko

określenie bieżącego poziomu funkcjonowania oraz

potencjału. Równie, jeśli nie bardziej istotne, jest

wskazanie tzw. mocnych stron oraz obszarów do

rozwoju, nad którymi należy pracować lub wobec

których należy określić właściwe systemy

kompensacyjne. Bardzo dobrą sytuacją jest, gdy

„Testy w sytuacji

rekrutacyjnej mają

nam dać jasną

odpowiedź – czy

kandydat poradzi

sobie w danej roli

zawodowej”

Magazyn HR

narzędzie pozwala nie tylko wskazać ewentualne

niedobory kompetencji, ale także umożliwia

projektowanie sposobu jej nabycia. Kompleksowe

podejście sprawia, że osoba poddawana badaniu

oraz osoby prowadzące proces nie tylko otrzymają

informacje dotyczące sytuacji bieżącej, ale także

dowiedzą się, w jaki sposób i przy wykorzystaniu

jakich zasobów można tę sytuację zmienić.

Dokonując wyboru narzędzia należy

zapoznać się z jego obszarem zastosowań,

upewnić się co do dobrego opracowania

psychometrycznego, a także zastanowić się,

jakiego rodzaju danych oczekujemy w

danym procesie oraz w jaki sposób zostaną

one wykorzystane z pożytkiem zarówno dla

organizacji jak i uczestnika badań.

Jaka jest skuteczność testów

psychologicznych w procesach HR?

Rozmowę o skuteczności testów należy rozpocząć

od stwierdzenia, że trudno jest ustalić bardzo

obiektywne kryterium zewnętrzne, względem

którego można wydawać opinię o większej lub

mniejszej skuteczności testów.

Magazyn HR

Jakiekolwiek kryterium

musiałoby zostać bardzo

dokładnie określone, co jest

niezwykle trudne. Jako przykład

niech posłuży np. sprawne

wykonywanie pracy, które

trudno uściślić i konkretnie

opisać. Teoretycznie w

przypadku diagnostycznego

zastosowania testów, jako

kryterium mogłyby posłużyć np.

wyniki AC (który to proces też musiałby być

przeprowadzony w sposób bardzo obiektywny,

przy zachowaniu najlepszych standardów oraz

założeniu o doskonałym przygotowaniu zadań i

wyszkoleniu asesorów).

W przypadku poszukiwań prognostycznych,

sprawa komplikuje się jeszcze bardziej i określenie

rzetelności kryterium wydaje się jeszcze

trudniejsze. Czy zatem ustalenie, czy testy są

skuteczne czy nie, jest całkowicie niemożliwe? Otóż

nie. Istnieją badania obrazujące pewne tendencje.

Magazyn HR

Dotychczas wykazano, że testy zdolności

poznawczych, ośrodki oceny, próbki pracy oraz

wywiady ustrukturyzowane mają poziom trafności,

ocenianej na podstawie kryterium zewnętrznego,

przekraczający 0,3. W przypadku testów

osobowościowych ten wskaźnik jest niestety niższy

– średnio około 0,26. Wydaje się, że są to niskie

wartości, jednak należy pamiętać, że korelacja

rzędu 0,26 może dać aż 26 % przyrost poziomu

trafień; a taki wzrost trafności selekcji byłby

niezmiernie przydatny dla większości

menedżerów.

Czy warto korzystać z testów? Na pewno, ale trzeba

zachować odpowiednią ostrożność we

wnioskowaniu.

Kwestionariusz i testy działają, ale należy

przestrzegać pewnych zasad ich wykorzystywania:

1. unikać formułowania subiektywnych

wniosków i tworzenia nadinterpretacji

2. traktować testy jako pomoc w podjęciu

decyzji, a nie podstawę procesu decyzyjnego

3. uzupełniać informacje uzyskane w testach

danymi z innych źródeł

4. traktować wyniki jako hipotezy a nie prawdę

ostateczną

Magazyn HR

Takie rozsądne podejście do testów pozwoli nam

korzystać z nich w sposób odpowiedzialny i zgodny

z przeznaczeniem.

Jakie są podstawowe rodzaje testów

stosowanych w biznesie?

Wśród najczęściej wykorzystywanych testów z

pewnością znajdą się narzędzia pozwalające na

diagnozę potencjału, zdolności analitycznych, cech

psychologicznych, umiejętności oraz poziomu

kompetencji. Wymienione narzędzia nie tylko

różnią się treścią, ale także formą.

Istnieją przeróżne testy osobowościowe, dostępne

w formie kwestionariuszy, które pozwalają określić

profil psychologiczny pracownika. Testy takie

często umożliwiają także stworzenie profilu

stanowiska (opisanego takimi samymi kryteriami) i

porównanie spójności pomiędzy wynikiem

kandydata, a tym czego od niego oczekujemy.

Magazyn HR

Testy zdolności analitycznych zwykle

występują w formie prostych zadań logicznych

(wersje numeryczne i niewerbalne) bądź tekstów

na różne tematy. W trakcie ich rozwiązywania

osoba badana musi wykazać się umiejętnością

czytania danych przedstawionych w różnej formie,

analizy, tworzenia powiązań czy wyciągania

logicznych wniosków. Istnieją także tzw. mieszane

testy zdolności analitycznych, w których występuje

zarówno materiał numeryczny jak i werbalny.

Testy kompetencyjne, zgodnie z założeniem z

jakiego wyrosły mają pomóc określić poziom

wiedzy na temat kompetencji.. Zwykle mają formę

krótkiego opisu konkretnych sytuacji wraz z

kilkoma odpowiedziami, wśród których należy

zaznaczyć najbardziej i najmniej pożądane. W

przypadku testów kompetencyjnych zwykle istnieje

obawa dotycząca ich deklaratywności versus

rzeczywistych zachowań. W rzeczywistości na

rynku mamy obecnie całkiem spory wybór metod i

rozwiązań. Można mierzyć różne rzeczy i na różne

sposoby, zawsze jednak należy pamiętać, że

absolutnie żaden test nie może stać się jedyna

podstawą do podjęcia decyzji. Niezależnie od

wykorzystywanego narzędzia, kluczowym

elementem procesu oceny musi pozostać

bezpośredni kontakt z drugim człowiekiem i

odpowiednio ustrukturyzowana rozmowa.

Magazyn HR

Czy dział HR może przygotować sobie testy

rekrutacyjne wewnętrznie?

Umiejętność, a co za tym idzie możliwość

przygotowania testów wewnątrz firmy zależy z

jednej strony od umiejętności i doświadczeń osób

projektujących narzędzie, a z drugiej strony od

rodzaju testu. Przygotowanie testu wiedzy, czy

testu ze znajomości języka obcego będzie

wymagało zupełnie innej wiedzy, niż

przygotowanie narzędzia, pozwalającego

wnioskować o zdolnościach poznawczych czy

cechach osobowościowych przyszłych lub obecnych

pracowników. Stworzenie narzędzia to nie tylko

napisanie pytań do testu. Zbudowanie testu to

także opracowanie go w taki sposób, aby wyniki

uzyskiwane przy jego pomocy były trafne, rzetelne i

pozwalały na wyciąganie wniosków mogących stać

się podstawą lub elementem rozsądnych decyzji

kadrowych.

Dziękujemy serdecznie za rozmowę!

Niezależnie od

wykorzystywanego

narzędzia, kluczowym

elementem procesu

oceny musi pozostać

bezpośredni kontakt z

drugim człowiekiem i

odpowiednio

ustrukturyzowana

rozmowa.

Magazyn HR

Employer Branding Institute ma

przyjemność zaprosić Państwa na II

edycję Employer Branding School –

cykl warsztatów poświęconych

budowaniu wizerunku pracodawcy.

Zapraszamy!

Program Employer Branding School:

Moduł Strategia: Strategia EB, czyli o tym jak zostać pożądanym pracodawcą

Prowadzący: Anna Macnar

Moduł Internal EB: Budowanie wizerunku pracodawcy wewnątrz organizacji

Prowadzący: Katarzyna Zadrożna

Moduł Narzędzia: Narzędzia employer brandingu

Prowadzący: Anna Mikulska, Adrian Juchimiuk

Moduł Internet: Pracodawca w sieci, czyli o tym jak budować wizerunek w

internecie

Prowadzący: Piotr Ruszowski

Istnieje możliwość udziału w pojedynczych szkoleniach

Kiedy: kwiecień-czerwiec 2010. Zapis już trwają!!!

Więcej na stronie www.ebinstitute.pl

Empolyer Branding School to

pierwsza w Polsce profesjonalna

szkoła EB!

To miejsce dla specjalistów

rozwijających się w zakresie

przygotowania i realizacji

skutecznych działań employer

branding.

Magazyn HR

Poznajmy się…

na (czasem niewygodne) pytania odpowiadają HRowcy…

Pracuję w HR bo… wybrałam studia

humanistyczne. Studiując psychologię społeczną

wiedziałam, że w przyszłości chcę pracować w

biznesie. Moim zdaniem dział HR to najlepsze

miejsce dla kogoś, kto lubi wspierać i doradzać.

Najbardziej w swojej pracy lubię … to, że

mogę uczestniczyć w rozwoju utalentowanych

osób, które trafiły do naszej organizacji. Nic nie

sprawia mi większej satysfakcji, niż moment, kiedy

widzę jak moi podopieczni rozwijają skrzydła. Tak

działo się ostatnio podczas pracy z uczestnikami

drugiej edycji wewnętrznego programu „Go Up –

Ruszaj w górę”, który rozwija przyszłych liderów.

Pracując dla dużej organizacji mam możliwość

uczestniczenia w różnorodnych i wyjątkowych

projektach. Dzięki temu wiem, że nie muszę

obawiać się monotonni. Właśnie wdrażamy kolejne

moduły SAP nowego zintegrowanego systemu

działania firmy. To duża zmiana dla całej

organizacji. Rozpoczęliśmy także prace związane z

naszym zaangażowaniem, jako jednego ze

strategicznych partnerów w Euro 2012.

Imię i nazwisko:

Ksenia Gierak

Firma:

Coca-Cola HBC

Polska

Stanowisko:

Kierownik ds.

Rekrutacji,

odpowiedzialna za

pozyskiwanie talentów i

wzmacnianie wizerunku

firmy jako pożądanego

pracodawcy poprzez

działania w obszarze

employer brandingu

Magazyn HR

„Nic nie sprawia mi

większej satysfakcji,

niż moment, kiedy

widzę jak moi

podopieczni rozwijają

skrzydła”

Najtrudniejsze w pracy HRowca jest

…przekonanie menedżerów, że sprawy związane z

ich pracownikami to nie zadanie administracyjne,

które wykonuje dział personalny, a

odpowiedzialność bezpośredniego przełożonego.

Cieszy fakt, że co raz więcej osób kierujących

zespołami ma tego doskonałą świadomość.

Moje największe wyzwanie zawodowe to

…wierzę, że cały czas jest jeszcze przede mną.

Mój autorytet zawodowy to … koledzy i

koleżanki z pracy. Osoby o ogromnym

doświadczeniu, które fantastycznie radzą sobie w

tak wymagającej i dynamicznej branży, jaką jest

FMCG, a przy tym chętnie dzielą się swoją wiedzą i

umiejętnościami.

W pracy jestem jak … architekt z głową w

chmurach, na szczęście mam świetny zespół, który

wspiera mnie i gdy mam ochotę zrealizować

jednocześnie zbyt wiele pomysłów, sprowadza

mnie na ziemię

Magazyn HR

Rzeczy, które mnie rozwijają to… przede

wszystkim rozmowy na trudne tematy oraz

międzydziałowe spotkania gwarantujące wymianę

doświadczeń. Cenię wszystkie sytuacje, w których

mogę sprawdzić swoje umiejętności w praktyce.

Mam to szczęście, że w swojej pracy wspieram

menedżerów z różnych obszarów, zatem mam

bardzo wiele okazji do poznawania biznesu z

perspektywy sprzedaży, produkcji czy logistyki.

Coca-Cola HBC Polska buduje kulturę

coachingową, a to stwarza możliwości do

doskonalenia coachingowego stylu przywództwa.

Jako Kierownik ds. Rekrutacji mam też okazję

poznawać i wykorzystywać nowe, ciekawe

narzędzia wspierające procesy rekrutacyjne oraz

rozwojowe. Ostatnim moim odkryciem jest

kwestionariusz osobowości zawodowej Facet5, z

którego korzystamy w procesach rekrutacji i

coachingu.

Cenię wszystkie

sytuacje, w których

mogę sprawdzić swoje

umiejętności w

praktyce

Magazyn HR

Przyszłość HR to…

mam nadzieję więcej

czasu na wartościowe

rozmowy i zadawanie

trafnych pytań.

Polski HR jest... tworzony przez liczne grono

wybitnych praktyków, którzy stale potwierdzają

swoje wysokie kompetencje. Wielokrotnie udział w

międzynarodowych projektach, pokazuje że nie

mamy czego się wstydzić.

Przyszłość HR to… mam nadzieję więcej czasu

na wartościowe rozmowy i zadawanie trafnych

pytań. Wszystko dzięki wdrażanym nowoczesnym

technologiom, które ograniczą prace operacyjną do

minimum.

Poza pracą lubię... szum morza. Niemal każdy

urlop spędzam w rodzinnych stronach nad

brzegiem Bałtyku. Znajomi śmieją się, że w moich

żyłach płynie słona woda. Jestem typem osoby,

która lubi spędzać czas aktywnie. Rower to mój

ulubiony środek komunikacji, a joga to sposób na

koncentrację i równowagę

Magazyn HR

Kartkówka HR: Sprawdzamy wiedzę ekspertów

A jak ADAPTACJA

Przy tablicy: Iwona Wieczyńska, Prezes Zarządu Progress Management Partners Sp. z o.o.

Magazyn HR

Nawet profesjonalnie

i skutecznie

pozyskany kandydat

do pracy,

nieumiejętnie do niej

wprowadzony może

okazać się

kosztownym

niepowodzeniem

rekrutacyjnym

Proces adaptacji pracowników jest bardzo ważnym

etapem inicjacji zatrudnienia. Niestety, w dalszym

ciągu w wielu organizacjach zaniedbywany.

Powodów jest kilka:

brak odpowiednich służb (dział HR),

brak odpowiedniego planu adaptacji oraz

procedur,

brak czasu na realizację wytycznych z

istniejących procedur,

niska efektywność oraz jakość działań

podejmowanych przez opiekunów

adaptacyjnych.

Nie ma drugiej okazji, żeby zrobić pierwsze

wrażenie – ostrzegają specjaliści od wizerunku.

Zasada ta stosuje się także w odniesieniu do

organizacji. Proces adaptacyjny jest płaszczyzną, na

której stykają się oczekiwania pracownika i

oczekiwania pracodawcy.

Magazyn HR

Po procesie rekrutacji i selekcji – zabiegów często

opierających się o zasady marketingowe –

przychodzi chwila prawdy. Weryfikacja

deklarowanych przez kandydata kwalifikacji i

umiejętności oraz warunków oferowanych przez

pracodawcę. Obie strony wypracowują w relacjach

wzajemne zaufanie, które, w przypadku

nadwątlenia bądź utraty, bardzo trudno

odbudować.

Nawet profesjonalnie i skutecznie pozyskany

kandydat do pracy, nieumiejętnie do niej

wprowadzony i wdrożony może okazać się

kosztownym niepowodzeniem rekrutacyjnym.

Jego niska produktywność nie musi

wynikać z braku kompetencji czy własnych

zaniedbań.

Luki w procedurze adaptacyjnej mają bezpośrednie

przełożenie na wynik finansowy. Brak

odpowiedniej opieki nad nowo zatrudnionym

pracownikiem i pozostawienie go samemu sobie

obniża jego efektywność i znacznie wydłuża proces

wdrożenia oraz uzyskania samodzielności na

powierzonym stanowisku pracy.

Luki w procedurze

adaptacyjnej mają

bezpośrednie

przełożenie na wynik

finansowy

Magazyn HR

Często osoby takie czują się niedoinformowane i

zagubione, co wpływa na obniżenie potencjału

pracy oraz w zakresie kształtowania stosunków

interpersonalnych.

Realizacja najważniejszych obszarów procesu

adaptacyjnego skutecznie zniweluje błędy i

bezpośrednio przełoży się na wartość dodaną dla

organizacji. Proces adaptacyjny składa się z działań

o charakterze informacyjnym, szkoleniowym i

integracyjnym a jego najważniejsze etapy, to:

spotkanie z osobą odpowiedzialną za proces

adaptacji (pracownik działu HR, przełożony

lub inny wyznaczony opiekun) i omówienie

planu adaptacji;

zapoznanie z organizacją:

- informacje o firmie (m.in. strategia, kultura

organizacyjna)

- regulaminy (m.in. pracy, wynagrodzeń)

- procesy (m.in. oceny, szkoleń, rozwoju, rekrutacji)

- procedury (m.in. awansu, udzielania urlopów)

- struktura organizacyjna (kluczowi pracownicy,

miejsce nowo zatrudniony)

Magazyn HR

spotkanie z bezpośrednim przełożonym i

omówienie zakresu zadań, odpowiedzialności

oraz praw nowo zatrudnionego;

przedstawienie nowo zatrudnionego

zespołowi, z którym będzie współpracował;

tzw. „zwiedzanie organizacji” – zapoznanie

pracownika z miejscem pracy, zwyczajami;

jeśli specyfika firmy na to pozwala, może to

być także wizyta w każdym dziale i

zapoznanie się z jego przedstawicielami;

szkolenia wstępne (m.in. BHP i ppoż.,

ochrona danych osobowych, stanowiskowe);

w niektórych organizacjach, przy dużych

rekrutacjach, praktykowane jest tworzenie

złożonych systemów

szkoleniowych obejmujących

szkolenie stanowiskowe oraz

prowadzone przez

przedstawicieli każdego z

działów szkolenia dotyczące

obowiązujących procedur

współpracy, łącznie z

zapoznaniem ze strukturą

organizacyjną, poziomami

decyzyjności.

Magazyn HR

Na bieżąco powinien odbywać się monitoring

procesu i ewentualne działania wspierająco-

korekcyjne w zakresie:

pewności pracownika w realizacji

powierzonych zadań,

ilości popełnianych błędów,

samooceny,

poziomu adaptacji do zawodu,

poziomu adaptacji do warunków techniczno-

organizacyjnych,

poziomu adaptacji do warunków

ekonomicznych i społecznych.

Najlepszym zobrazowaniem jak ważna jest

adaptacja i jak niewiele trzeba zrobić aby uniknąć

błędów w opisywanym procesie są opinie

pracowników uzyskane w ramach badania

ankietowego.

„ Przez pierwszy tydzień siedziałam za biurkiem i

czytałam regulamin pracy oraz ulotki o firmie. Szef

nie miał czasu się mną zająć.”

Magazyn HR

„ (…) Bardzo ciekawe podejście, dostałem test do

wypełnienia składający się z 30 pytań, aby

odpowiedzieć musiałem chodzić po firmie i szukać

odpowiedzi we wszystkich działach. Przykładowe

pytania: jak ma na imię pies Kierownika IT? Kto w

zeszłym roku zdobył tytuł „Pracownika Roku”?

Jakie jest ulubione danie Asystentki Prezesa?

Gdzie odbyła się tegoroczna impreza integracyjna?

Było śmiesznie, miło a ludzie bardzo pomocni.”

„ Mój okres wdrożeniowy trwał 2 tygodnie i

obejmował szkolenia w zakresie: bhp, ochrony

danych osobowych, obsługi komputera (poczta,

Word, Excel, baza danych), procedur

(wewnątrzdziałowych, a także obowiązujących we

współpracy z działami IT, HR, Finansów,

Administracji), inteligencji emocjonalnej,

asertywności i komunikacji. Podczas sesji

szkoleniowych Trener zapoznał nas ze strukturą

organizacyjną, sylwetkami najważniejszych osób w

firmie oraz najbliższymi współpracownikami.

(…)Mieliśmy zamawiane obiady, były też ciastka,

kawa i herbata.”

Magazyn HR

„ Dostałam umowę, opis stanowiska, informację

dla pracownika, regulaminy do

przeczytania. Po ok. 2 godzinach

zostałem skierowany do kolegi,

który pracuje na takim stanowisku

jak ja. Wytłumaczył mi na czym

polega praca (konkretny, bo zmieścił

się w godzinie). Gdy wrócił

przełożony wyznaczył mi cele do

realizacji i zacząłem pracować. (…)

Największy problem miałem z

ustaleniem kto jest kim w firmie.”

„ To, co pamiętam z poprzedniej firmy, to

rozczarowanie. Nie dostałem umowy, szefa nie

było, przesiedziałem pierwszy dzień zupełnie nic

nie robiąc. W firmie panował jeden wielki chaos,

ludzie byli nieuprzejmi i zaganiani. Zrezygnowałem

po miesiącu.”

„ (…) Drugiego dnia cała nasza grupa poznała

prezesa firmy.”

Magazyn HR

Odpowiadała Iwona Wieczyńska - posiada

ponad 13-letnie doświadczenie zawodowe w

szeroko rozumianym zarządzaniu zasobami

ludzkimi, w organizacji oraz prowadzeniu działów

HR oraz jako konsultant niezależny, również po

stronie doradztwa personalnego. Dyrektor

Personalny, specjalista, konsultant zewnętrzny

procesów HR’owych. Prezes Zarządu Progress

Management Partners Sp. z o.o., skupiającej

profesjonalistów z wieloletnim doświadczeniem,

skutecznie wspierających przedsiębiorstwa w

kształtowaniu i optymalizacji polityki personalnej.

Zakres świadczonych przez firmę usług obejmuje:

Rekrutację i Selekcję, Zarządzanie Talentami,

Audyt Funkcji Personalnej, Outplacement i Prawo

Pracy. www.pmp-group.pl

Magazyn HR