MagazynHR 02/2011

022011

Jak rekruter może ustrzec się błędów przy ocenie kandydata?

Czy jesteśmy w stanie w pełni obiektywnie ocenić

drugiego człowieka? str. 14

System MBO – lekarstwo czy trucizna?Chodzi o to, aby robić właściwe rzeczy, str. 26

M jak MotywacjaDorota Trojanowska, TPA Horwath, HR Partner, str. 42

Josh Bersin:

Największymproblemem HR jest brak umiejętności str. 4

MagazynHR czerwiec 2011 www.magazynhr.pl

skład: Warsztat Estetyczny Patryk Matela

Wydawcą MagazynuHR jest HRstandard.pl

Redaktor naczelna:

Barbara Zych

[email protected]

Reklama w MagazynieHR i HRstandard.pl

Maciej Sembrat

[email protected]

+48 600 724 412

2

http://estetyczny.net/design

czerwiec 2011

Spis treści

5

6

14

16

2628

36

384244

Wstęp: Krótko. Na temat.

Wywiad numeru: Josh Bersin o zarządzaniu talentami

Poznajmy się: Anna Klimaszewska


12 pytań o Facebooka i rekrutację

System MBO – lekarstwo czy trucizna?

Badania HR: oczekiwania kandydatów i skuteczne ogłoszenia rekrutacyjne

Pozytywne doświadczenie rekrutacyjne

Poznajmy się: Beata Rożek

Kartkówka HR: M jak Motywacja

3

Chcesz wiedzieć jak najlepsi zarządzają personelem?Szukasz skutecznych rozwiązań w zakresie employer brandingu, zarządzania talentami, rekrutacji lub rozwoju pracowników?Chcesz być na bieżąco z najnowszymi trendami na rynku pracy?Szukasz informacji na temat aktualnych wydarzeń branży HR?

HRstandard.pl to miejsce dla Ciebie :)

HRstandard.plHRstandard.pl to rzetelne źródło informacji o rynku pracy, sprawdzonych metodach i efektywnych narzędziach zarządzania zasobami ludzkimi.

To miejsce dla wszystkich, którzy myśląo strategicznym znaczeniu działów personalnych

w nowoczesnych organizacjach.

HRstandard.pl to także przestrzeń dla osóbzainteresowanych rozwojem polskiej branży HR -

wymianą doświadczeń i podnoszeniem standardówzarządzania personelem.zarządzania personelem.

Wszystkich zainteresowanych budowaniem polskiejstrefy HR zapraszamy na HRstandard.pl

Każdego kto chciałby podzielić się swoim doświadczeniem, refleksją lub innowacyjnym

rozwiązaniem zapraszamy do kontaktu.

Kontakt:[email protected]@hrstandard.pl

www.hrstandard.pl

Szukaj nas również na Facebooku, GoldenLine i Blipie!

portal branży HR

http://hrstandard.pl

Wstępniak

Zarządzanie talentami to temat znany, lubiany i ... często nie do końca dobrze rozumiany. Czy talent to każdy pracownik organizacji? Po czym poznać potencjał pracownika? Czy inwestowanie w talenty opłaca się każdej firmie i kto w organizacji jest odpowiedzialny za powodzenie takiego programu?

Te pytania zostają często bez odpowiedzi albo z odpowiedziami, które nie pozwalają na uzyskanie pożądanych efektów bizne-sowych. I nie bardzo pomaga nam tu utarte sformułowanie, że najważniejszym zasobem w organizacji są ludzie. Ani to hasło, ani dobre chęci nie wystarczą aby budować dobre rozwiązania zarządzania talentami. Do tego potrzebne są solidne umiejętności , strategiczne podejście i bliska współpraca z biznesem.

Mamy nadzieję, że wywiad z jednym z najlepszych na świecie ekspertów w tym temacie wzmocni Wasze umiejętności i motywację do doskonalenia się w obszarze z zarządzania talentami.

Powodzenia!

Krótko. N

a temat

Artykuł ekspercki

Największym problemem HR jest brak umiejętności

Josh Bersin:

Wywiad numeru

6

Artykuł ekspercki

Kim jest Talent?

Josh, zajmujesz się zarządzaniem talentami od kilkudziesięciu lat. Kim dla Ciebie jest Talent? Jak go definiujesz?

Pojęcie to odnosi się do osób, które „tworzą” firmę i kreują jej wartość poprzez realizację procesów bizne-sowych, innowacje, obsługę klien-ta, sprzedaż i inne działania. Są to inżynierowie, handlowcy, kierownicy produkcji, dyrektorzy i wszystkie pozostałe osoby, które odgrywają znaczącą rolę w firmie.

Jak definicja talentu uległa zmianie na przestrzeni lat?

Dawniej mianem Talentu określano wyłącznie najzdolniejszych pracowników, były to tzw. „top talents” Obecnie po-strzeganie talentu ewaluowało. Teraz każdy pracownik (nawet ten jeszcze nie zatrudniony) należy do naszej puli talentów. Dlatego zasadne jest wyko-rzystywanie narzędzi stosowanych do zarządzania talentami w stosunku do wszystkich zatrudnionych.

Właśnie, to jest nasze kolejne pyta-nie - w jaki więc sposób powinni-śmy zarządzać talentami w firmie? Czy należy wyselekcjonować pewną grupę najbardziej utalentowanych pracowników, czy też traktować wszystkich zatrudnionych jako talenty?

Firmy przeznaczają od 3 do 5% budżetu na procesy z obszaru HR, z czego duża część dedykowana jest na niezbędne działania takie jak: wynagrodzenia i świadczenia pozapłacowe, komunikację z pra-cownikami i administrację kadrową. Jednak większość tego uznaniowego budżetu powinniśmy przeznaczać na identyfikację oraz pomnażanie talentów w firmie.

Dlatego też imperatywem dla dzia-łów szkoleń i HR w ogóle powinno być różnicowanie talentów. Znalezie-nie pracowników o wysokim poten-cjale spoczywa jednak na wszystkich menedżerach organizacji. Jak powie-działa mi kiedyś osoba ze ścisłego kierownictwa jednej z firm: “Zada-niem lidera nie jest gromadzenie naj-lepszych pracowników, żeby zespół osiągnął sukces. Jego zadaniem jest przygotowanie jak największej liczby liderów, a następnie umożliwienie im zajmowania kolejnych stanowisk w firmie”. I o to właśnie chodzi. Efektywny lider potrafi rozpoznać główne czynniki efektywności pracy w danym środowisku i wykorzystuje tą wiedzę do kreowania kolejnych liderów wokół siebie.

Jak znaleźć takich pracowni-ków o wysokim potencjale (ang. high performers)?

Jednym ze sposobów znalezienia takich pracowników jest analiza efektywności pracowników. Pewna firma posiadająca tysiąc punktów sprzedaży w USA wyselekcjonowała 40 najlepszych oddziałów. Dokonano szczegółowych analiz menedżerów tych oddziałów i następnie porów-nano je z analizami menedżerów z 40 oddziałów osiągających prze-ciętne wyniki. W porównaniach tych uwzględniono takie cechy jak: wiek, rodzaj zatrudnienia, doświadczenie, właściwości charakteru, umiejętności, kompetencje. Efektem tych działań było określenie krytycznych cech konstytuujących efektywnego mene-dżera w tej danej firmie.

Kolejnym krokiem jest dostosowa-nie wizerunku pracodawcy, procesu rekrutacji, polityki sukcesji, sposobów rozwoju pracowników oraz sprawo-wania przywództwa do tego nowego wyodrębnionego profilu efektywne-

Specjalnie dla naszych Czytelników na temat zarządza-nia talentami wy-powiedział się sam Josh Bersin, dyrektor generalny Bersin & Associates

Wywiad numeru

7

Wywiad numeru

go menedżera. Wprowadzane zmiany powinny być ściśle dostosowane do krytycznych charakterystyk profilu pracownika o wysokim potencjale.

W jednej z takich analiz nasz klient odkrył, że jedną z takich krytycznych menedżera w jego organizacji jest zamiłowanie do jakości. Osoby bardzo dobrze zorganizowane i nastawione na jakość w pracy przyczyniają się bowiem do zwiększenia sprzedaży. Oczywiście, nie we wszystkich firmach może być to regułą. Jedno jest pewne, niezależnie od rodzaju firmy, w każdej należy zdefiniować czym jest wysoka wydajność pracy oraz jaki jest profil efektyw-nego pracownika, czyli kto jest talentem dla naszego biznesu.

HR&Biznes

Jaki jest zatem związek między za-rządzaniem talentami a biznesem?

Gdy rozpoczynaliśmy realizację badań o tej tematyce (ok. 2004 roku), zdefiniowaliśmy zarządzanie talenta-mi jako zintegrowany zbiór procesów biznesowych służących do zarzą-dzania pracownikami. Do procesów tych należą: rekrutacja, zatrudnianie pracowników, adaptacja nowych osób, wynagrodzenia, zarządzanie wynikami pracy, coaching, szkolenie, rozwój przywództwa, zarządzanie sukcesją pracowników, zarządzanie karierą i mobilność talentów we-wnątrz firmy. Wyniki badań pokazują, że firmy, które doskonalą te procesy, faktycznie generują większe zyski. Co więcej, pracownicy bardziej utoż-samiają się z organizacją, zwiększa się jakość świadczonych usług oraz obsługi klienta, a przywództwo ma charakter bardziej systematyczny. Są to przyczyny, dla których

większość firm chce wprowadzać zintegrowane zarządzanie talentami.

Jaką rolę pełni dział HR w tym procesie?

Dział HR pełni kolosalną rolę, o ile posiada kompetencje pozwalające odpowiadać na potrzeby działów biznesowych oraz o ile cele sformuło-wane na początku procesu zarządza-nia talentami są spójne z biznesem. W końcu zarządzanie talentami osta-tecznie leży po stronie biznesu, a nie HR-u. Dopóki w proces zaangażowani są liderzy biznesowi i kierownicy liniowi, to skonstruowanie programu zarządzania talentami nie jest koń-cem, lecz procesem ciągłej zmiany.

Jednym z najciekawszych tematów dyskusji, jaką prowadziliśmy z na-szymi zespołem doradczym jest potrzeba doskonalenia umiejętności specjalistów HR i HR biznes partne-rów. Oczywiście lider działu HR jest w stanie przygotować każdy program zarządzania talentami. Jednak jego adresatem jest określona komórka organizacyjna na poziomie lokalnym, dlatego za wprowadzenie i wspie-ranie tegoż programu odpowiadają menedżerowie biznesu i HR na poziomie lokalnym. Na nic zda się przygotowanie świetnego progra-mu zarządzania talentami dla całej organizacji, jeśli za jego wdrożenie na najniższych poziomach zarządzania, będą odpowiadać menedżerowie, którzy nie rozumieją istoty coachingu, zasad współpracy, przywództwa, od-powiedniego oceniania pracowników, udzielania informacji zwrotnej, social networkingu i innych fundamental-nych dla zarządzania ludźmi kwestii. Prowadzaone przez nas badanie High-Impact HR także potwierdziło, że największą przeszkodą dla przeni-kania się biznesu z HR-em są umie-jętności zespołu personalnego na wszystkich poziomach zarządzania.

8

Wywiad numeru

Aby móc rozmawiać z biznesem, musimy zatem zacząć posługiwać się bardziej biznesowymi i wymier-nym pojęciami. Jak Twoim zdaniem dokonać pomiaru talentu, a także całego procesu zarządzania talen-tami? Czy jest możliwe policzenie ROI z tego procesu?

Jeśli zarządzanie talentami zdefiniuje-my podobnie jak w naszym badaniu, jako zespół ściśle określonych praktyk takich jak pozyskiwanie talentów, mobilność talentów, adaptacja, rozwój przywództwa, zarządzanie wynikami pracy, planowanie sukcesji, zaangażowanie, szkolenie, rozwój karier, a następnie ocenimy dojrza-łość tych praktyk zgodnie z zapro-ponowanym przez nas modelem, zauważymy, że około 10% firm o najwyższym stopniu dojrzałości wspomnianych procesów, znacznie przewyższa innych swoją efektywno-ścią. Firmy te generują prawie dwu-krotnie większy zysk w przeliczeniu na jednego pracownika, fluktuacja kadr jest niższa o 65%, a podczas recesji pracownicy tych firm 42% rza-dziej niż pozostałych decydowali się na odejście z pracy. Zwrot z inwesty-cji (ROI) w zarządzanie talentami jest tu więc bardzo, bardzo wysoki.

Trendy

Jakie trendy Twoim zdaniem można dostrzec w zarządzaniu talentami na świecie?

Po pierwsze, zarządzanie talentami stało się jednym z najczęściej podej-mowanych tematów. Firmy na całym świecie tworzą stanowiska odpo-wiedzialne za zarządzanie talentami. Rozwojowi podlega również rynek oprogramowań wspomagających ten proces.

Po drugie, firmy osiągające sukcesy biznesowe przełamują wszelkie ogra-niczenia i stają się miejscem pracy pozbawionym barier organizacyj-nych, przestrzennych, generacyjnych i kulturowych. Temu zagadnieniu poświęcona będzie czwarta już konferencja: “Building the Border-less Workplace” , która odbędzie się w dniach 26-29 kwietnia na Florydzie. Aby podjąć wyzwanie środowiska pracy pozbawionego granic, firmy muszą skupić się na:

• Doskonaleniu umiejętności pracowników

• Nawiązywaniu relacji z potencjalny-mi pracownikami poprzez działania z zakresu employer brandingu i marketingu społecznościowego

• Wprowadzaniu oprogramowania do zarządzania talentami w celu tworzenia wewnętrznej mobil-ności karier i planów sukcesji

9

Wywiad numeru

• Kreowaniu inspirującego i wspierającego kulturę efek-tywności środowiska pracy

Pierwszy raz od prawie trzech lat, niedobór talentów dostrzega po-nad 50% liderów biznesu. Kwestii tej dotyczyło badanie TalentWatch®: First Quarter 2011 -- Global Growth Creates a New War for Talent. Poniżej znajduje się kilka wyników badania:

• Ponad połowa respondentów jest zdania, że rozwój biznesu jest ogra-niczony przez niedobór talentów.

• Gospodarki Europy Wschod-niej, Chin i Indii doświadczają wzrostu ekonomicznego, co sprawia, że firmy decydują się na wysyłanie swych pracowników na wymienione obszary.

• Największy wzrost widoczny jest w sektorze usług finanso-wych, produkcji, transporcie, FMCG i technologii.

• 36% liderów HR wskazuje na globalizację lub ekspansję jako jeden z priorytetów biznesowych, kolejne 37% wymienia potrzebę przyspieszania innowacji jako priorytet na najbliższy rok.

Do trzech głównych obszarów działań HR należą: budowanie kultury opartej na wynikach, polepszenie transferu przywództwa w firmie oraz rozwój umiejętności niezbędnych do podejmowania wyzwań bizneso-wych. Luki kompetencyjne w zakresie przywództwa na poziomie specjali-stów i kierowników oraz konieczność identyfikowania i rozwijania talentów skupiają obecnie największą uwagę. Prawie połowa ze wszystkich organi-zacji sygnalizuje także, że występują problemy z obsadzeniem kluczo-wych stanowisk (jest to duży wzrost

w stosunku do 35% wyniku z ubiegłe-go roku).

Pierwszy raz od dłuższego czasu, lide-rzy zarządzania talentami starają się włączyć zespoły odpowiedzialne za pozyskiwanie pracowników w proces zarządzania talentami. Oznacza to zdecydowanie większe zaangażowa-nie osób odpowiedzialnych za stra-tegię i rozwój organizacji w procesy rekrutacji i sposoby jej doskonalenia.

W obliczu ożywienia gospodarczego przedstawiciele firm zdali sobie spra-wę z tego, że problem pozyskiwania talentów uległ zmianie. Nie tylko doświadczamy braków kompetencyj-nych w wielu obszarach świata (np. Chiny i Niemcy borykają się obecnie z brakiem inżynierów), lecz również zmianie uległa istota zatrudnienia. Podczas rekrutacji wykorzystywanych jest wiele narzędzi takich jak progra-my employer brandingowe, serwisy społecznościowe, targi pracy lub poszukiwanie bezpośrednie. Bada-nie High-Impact Talent Acquisition wykazało, że rekruterzy do 30-40% swych działań przesunęli na obszar serwisów społecznościowych. Rów-nież kandydaci i pracownicy szukają informacji o pracodawcy w sieci, co powoduje konieczność monitorowa-nia wizerunku firmy praktycznie wszę-dzie.

Wracając do wspomnianej przez Ciebie kwestii recesji - jakie czynniki sprawiły, że niektóre firmy poradziły sobie z nią lepiej od innych? I czy ma to coś wspólnego z zarządza-niem talentami?

Można wyróżnić dwa rodzaje działań w ramach zarządzania talentami, które okazały się kluczowe w czasie recesji. Firmy takie jak np. Rogers Communication, Starbusks i WellPoint już od kilku lat inwestują w plano-

Badanie High-Impact Talent Acquisition wykazało, że rekruterzy do 30-40% swych działań przesunęli na obszar serwisów społeczno-ściowych.

10

Wywiad numeru

wanie zasobów ludzkich. W efekcie tych inwestycji zyskały świadomość kluczowych obszarów talentów wewnątrz organizacji, a także ryzyka wynikającego z luk kompete ncyj-nych pracowników, co umożliwiło im podejmowanie przemyślanych decyzji podczas spowolnienia gospo-darczego. Drugim rodzajem aktyw-ności było bieżące monitorowanie wyników badania zaangażowania pracowników. Zgodnie z wynikami przeprowadzonego przez nas w 2010 roku badania, 71% liderów uznało zaangażowanie pracowników jako najważniejszy wskaźnik spośród mierników HR, ważniejszy nawet od wskaźników retencji czy efek-tywności. Dlatego też, większość odpowiedzi na pytanie o efektywny HR sprowadza się właśnie do koniecz-ności posiadania strategii zaanga-żowania pracowników. Należy mieć wiedzę na temat tego, czego oczeku-ją pracownicy aby móc zaangażować się w pracę oraz jaką rolę odgrywają tu dostawcy poszczególnych rozwią-zań. Badanie wykazało, że firmami lepiej radzącymi sobie z zaangażo-waniem pracowników są te, które bardziej strategicznie podchodzą do relacji z zewnętrznymi dostawcami i partnerami biznesowymi. Niejedno-krotnie współpraca taka trwa nawet kilkanaście lat.

Jakie różnice dostrzegasz pomiędzy zarządzaniem talentami w USA i Eu-ropie (zwłaszcza w Europie Wschod-niej)?

Kwestia zarządzania talentami staje się wspólna na całym świecie, nato-miast poszczególne kraje skupiają się na innych jego obszarach ze wzglę-du na podaż pracy. Firmy z krajów rozwijających się dużą uwagę po-święcają rozwojowi pracowników oraz wydarzeniom rekrutacyjnym,

ponieważ brakuje osób do obsadze-nia wakatów. Państwa o starzejących się społeczeństwach skupiają się na rozwoju karier, tworzeniu progra-mów przywództwa oraz programów umożliwiających transfer wiedzy od bardziej do mniej doświadczonych pracowników. Państwa Europy Wschod-niej należą do grona szybko rozwija-jących się gospodarek. Muszą więc więcej uwagi poświęcić na pozyski-wanie pracowników, wprowadzanie ich do pracy oraz rozwój karier.

Zarządzanie talentem

Jak planować zasoby ludzkie w tak niepewnych czasach? Czy możliwa jest ocena tego na jakie talenty będzie zapotrzebowanie w najbliż-szych latach?

Firmy doceniające funkcję HR, zwłasz-cza w tak niepewnych czasach, podejmują się zaawansowanego prognozowania i analizowania zaso-bów pracy. Działania te umożliwiają wykorzystanie informacji na temat firmowych talentów, informacji biz-nesowych oraz danych na temat ze-wnętrznego rynku pracy dla potrzeb realizacji celów firmy. Tego typu analizy ułatwiają podejmowanie decyzji odno-śnie stanu talentów w krótko- i długo-terminowej perspektywie, m.in. jakie zasoby firma posiada, w jaki sposób je rozwijać, w jakim obszarze brakuje talentów i jak ich pozyskać.

Poprzez planowanie zasobów ludzkich możliwe jest do pewnego stopnia przewidzenie jakich pracow-ników będzie potrzebował biznes, a tym samym zwiększanie konkuren-cyjności firmy. Jakie umiejętności są i będą potrzebne w przyszłości? Na-leżą do nich m.in. umiejętność pracy w warunkach globalnych i w dużym

11

Wywiad numeru

stopniu wirtualnych, a także w bardzo zróżnicowanym środowisku. Praca w dynamicznym otoczeniu wymaga również bardzo dobrze rozwiniętych umiejętności współpracy i umiejętności networkingowych.

Czy w celu zarządzania talentami potrzebujemy specjalnego opro-gramowania? W jaki sposób wy-brać odpowiednie?

Oprogramowanie do zarządzania talentami może pełnić decydującą rolę, ponieważ HR znajduje się pod dużą presją wynikającą z konieczności tworzenia strategii sprzyjających globalizowaniu zasobów pracy, wpro-wadzania współpracy i innowacji oraz zintegrowania rekrutacji z zarzą-dzaniem karierami pracowników. Firmy projektujące oprogramowanie starają się sprostać tym potrzebom.

Klienci biznesowi nie są zaintere-sowani wsparciem pojedynczych procesów, lecz szukają w pełni zinte-growanych platform do zarządzania talentami, które umożliwią im koordy-nowanie wielu procesów takich jak re-krutacja, zarządzanie wynikami pracy, planowanie sukcesji, wynagrodzenia i zarządzanie rozwojem pracowników.

Ponad jedna trzecia respondentów biorących udział w naszym badaniu dotyczącym systemów zarządzania talentami wypowiedziała się, że jest skłonna zakupić kompleksowy system (w porównaniu z 14% z 2009 roku). Wyniki wspomnianego badania można znaleźć w raporcie Talent Management Systems Customer Satisfaction 2011. W metodologii badania wzięto pod uwagę cztery wymiary: jakość produktu, wdrażanie, serwis oraz integracja z biznesem. Sugerujemy, aby ocena oprogra-mowania pod kątem powyższych kryteriów była podstawą do podjęcia

decyzji o wyborze. Należy ponadto rozważyć następujące aspekty:

• niezadowolenie nabywców innego oprogramowania. Wśród klientów wybranego dostawcy oprogramowania powinny być firmy o podobnej wielkości repre-zentujące tę samą branżę co Twoja.

• nabywcy produktów typu ERP (Oracle, SAP, Lawson itp.) są mniej zadowoleni niż użytkownicy pełnego systemu do zarządzania zasobami ludzkimi, ponieważ pro-dukty te są dużo bardziej skompli-kowane i trudniejsze do wdrożenia. Skłonność do ich zakupu wyka-zuje tylko ok. 15% respondentów. Decydując się na tego typu produkt należy liczyć się z koniecznością częstszych konsultacji z dostawcą i dłuższym planem wdrażania.

• użytkownicy oprogramowania do zarządzania wiedzą w firmie (LMS) i oprogramowania do pozyskiwania talentów (ATS) są mniej zadowoleni niż użytkownicy systemów za-rządzania wynikami pracy i pla-nowania sukcesji. Rynki LMS i ATS ulegają obecnie zmianie. ATS idzie w kierunku zarządzania kandydata-mi, rekrutacji opartej na serwisach społecznościowych i wprowadzania nowych pracowników do firmy. LMS natomiast przekształca się w stronę social learningu, współpracy i dzielenia się wiedzą. Powyższe cechy nie są jednak próbą zastąpienia sedna obydwu systemów, lecz ich dopełnieniem.

• o sukcesie decyduje strategia i wewnętrzna spójność. Najwięk-szym jego sprzymierzeńcem są zdolność do tworzenia długofalo-wej strategii, zespół ekspertów oraz ekspertyzy w zakresie zarządzania zmianą, komunikacją i szkoleniami

12

Wywiad numeru

w firmie. Każdy aspekt procesu zarządzania talentami wchodzi w posiadanie kierowników, a nie HR, więc ważnym aspektem tutaj jest odpowiednie szkolenie.

Należy pamiętać, że systemy te nie są automatycznymi narzędziami, lecz pewnymi rozwiązaniami. Są to plat-formy zawierające szereg ważnych informacji, które muszą zostać zinte-growane z innymi źródłami danych.

Wyzwania

Jakie największe wyzwanie stoi przed zarządzaniem talentami?

W raporcie The High-Impact HR Organization pokazaliśmy, że przyczyną niepowodzeń we wdrażaniu programów zarządzania talentami nie jest technologia, strategia czy nawet ograniczenia finansowe, lecz braki umiejętności w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. I to jest dzisiaj największe wyzwanie w zarządzaniu talentami.

Jaką jest w tym wszystkim rola HRu?

Rola działów HR nigdy wcześniej nie była tak ważna jak obecnie. Wyzwaniem profesjonalistów HR jest konieczność spełniania oczekiwań zgodnie z którymi źródłem wyników biznesowych są ludzie i kultura organizacyjna.

Zakończyliśmy ostatnio dwuletnie badanie, w którym uczestniczyło ponad 720 firm z całego świata. Badanie wykazało, że m.in. struktura organizacyjna, wielkości zespołów pracowniczych mają dużo mniejszy wpływ na wyniki pracy niż umiejęt-ności profesjonalistów HR. W raporcie The High-Impact HR Organization wyraźnie zaznaczono, że minęły

czasy, gdy największy nacisk poświęcano administracji. Dobrze przygotowane zespoły HR są w stanie skorzystać z nowoczesnych praktyk zarządzania talentami i współpra-cować z partnerami biznesowymi.

Badanie wykazało również, że stary model „HR generalist” przestał być efektywny, o ile jednostki te nie są wyśmienicie przygotowane do pełnienia swej funkcji, a ich praca nie ma ścisłego powiązania z liderami w organizacji. Osiąganie satysfak-cjonujących rezultatów jest obecnie możliwe poprzez znajomość zinte-growanego zarządzania talentami, rozumienie znaczenia planowania zasobów ludzkich, a także swobodne korzystania z social networkingu i technologii wspomagających HR.

Dziękujemy serdecznie za wywiad!

Josh Bersin

dyrektor zarządzający Bersin

& Associates. Pracował z kilkuset

organizacjami nad wdro żeniem

programów rozwojowych, rozwojem

przywództwa i zarządzaniem

talentami. Po 25 latach pracy

zawodowej w obszarze rozwoju

produktów, marketingu, sprzedaży

i e-learningu, w 2001 roku założył

firmę doradczą Bersin & Associates

prowadząca badania i doradzającą

w zakresie rozwoju organizacji. Dzisiaj

jest to czołowe źródło wiedzy dla

decydentów HR szukających informacji

o produktach, trendach i ekspertyzach

w zakresie rozwoju organizacji

i zarządzania talentami.

Josh jest prelegentem wielu czoło-

wych konferencji i wydarzeń HR na

świecie, autorem publikacji z zakresu

zarządzania talentami. Jego ostatnie

publikacje książkowe to: The Training

Measurement Book: Best Practices,

Proven Methodologies, and Practical

Approaches (April 2008, Pfeiffer) oraz

The Blended Learning Book: Best

Practices, Proven Methodologies,

and Lessons Learned (October 2004,

Wylie/Pfeiffer).

13

Poznajmy się...Poznajmy się...

Imię i nazwisko:

Anna Klimaszewska

Firma:

The Boston Consulting Group

Stanowisko:

Marketing and Recruiting Coordinator

Pracuję w HR bo …

praca z ludźmi (i dla ludzi) daje mi ogromną satysfakcję.

Najbardziej w swojej pracy lubię …

jej zmienność i nieprzewidywalność. Wciąż spotykam się z nowymi zadaniami i pro-blemami, które nie mają łatwych i oczy-wistych rozwiązań. No i mimo blisko 11 lat doświadczenia pracy w dziale rekrutacji, kandydaci wciąż potrafią mnie zaskoczyć kreatywnością w przygotowywaniu doku-mentów aplikacyjnych :-)

Najtrudniejsze w pracy HRowca …

czasami bywa pogodzenie perspektywy biznesowej z perspektywą „haerową”…

Moje największe wyzwanie zawodowe to …

miałam ich wiele w swoim życiu zawodo-wym. Każda zmiana pracodawcy wiązała się z wyzwaniem – diametralną zmianą środowiska, zupełnie nowymi zadania-mi. Każde takie doświadczenie bardzo przyczyniało się do mojego rozwoju, zarówno zawodowego, jak i osobistego.

Mój autorytet zawodowy to …

nie mam jednego autorytetu zawodo-wego. Wiele zawdzięczam wspaniałym osobom, które spotykałam na swojej drodze zawodowej i od których wiele się nauczyłam, a zwłaszcza mojej pierwszej przełożonej, Magdzie, która pokazała

14


mi, co to znaczy być profesjonalnym i etycznym „rekruterem”. Dziękuję!

W pracy jestem jak …

jestem osobą, która potrafi zorganizować wszystko :-)

Rzeczy, które mnie rozwijają to …

kontakt z ciekawymi, mądrymi ludźmi. Miałam wielkie szczęście spotkać na swojej drodze zawodowej wiele takich osób.

Polski HR …

znajduje się na bardzo interesującym etapie rozwoju. W wielu firmach stosuje się bardzo zaawansowane narzędzia i procesy, ale wciąż mamy pole do dalsze-go doskonalenia się i profesjonalizacji.

Przyszłość HR …

to dalsza profesjonalizacja branży i wypracowywanie coraz lepszych standardów pracy, także etycznych.

Poza pracą lubię …

uwielbiam „backpacking” czyli podróże z plecakiem. Do dziś odwiedziłam ponad 40 krajów w Europie, Azji i obu Amerykach oraz Nową Zelandię. I już nie mogę doczekać się następnej wyprawy, tym razem Sankt Peters-burg-Pekin koleją transsyberyjską.

15

Artykuł eksperckiArtykuł eksperckiArtykuł ekspercki


Czy jesteśmy w stanie w pełni obiektywnie ocenić drugiego człowieka? Niestety nie w 100%.

16


Czy jesteśmy w stanie w pełni obiektywnie ocenić drugiego człowieka? Niestety nie w 100%. Patrzymy bowiem na innych poprzez nasze własne doświadczenia, poglądy, stereotypy, uprzedzenia. Obraz jesz-cze bardziej mogą zniekształcić błędy wynikające z naszej ludzkiej percepcji, sposobu postrzegania oraz prze-twarzania informacji. Profesjonalny rekruter potrafi jednak ocenić kandy-datów w sposób znacznie bardziej trafny i obiektywny. Jak on to robi?

Czym rekruter różni się od in-nych osób?

Życie pokazuje, że oceny pracowni-ków robione przez profesjonalnego rekrutera są zwykle znacznie bardziej trafne, niż gdy dokonują je osoby nie pracujące w tym zawodzie. Czy rekruter rodzi się z jakimiś specjalnymi umiejętnościami, czy też musi je dopiero nabyć?

Tak jak w przypadku każdej innej profesji, są pewne cechy osobowości, które predysponują osobę do bycia dobrym w danym zawodzie. Jakie kompetencje powinien posiadać rekruter, aby jego oceny były trafne? Niezwykle ważna jest inteligencja emocjonalna, czyli zbiór kompe-tencji osobistych człowieka, dzięki którym rozumienie on i prawidłowo rozpoznaje własne stany emocjo-nalne oraz innych osób. Jest to też zdolność kontrolowania i okazywania własnych emocji, a także radzenia sobie ze stanami emocjonalnymi innych osób. Jak inteligencja emo-cjonalna przekłada się na większą trafność oceny kandydata? Przede wszystkim rekruter potrafi prawidło-wo rozpoznać nastrój kandydata (np. smutek, zdenerwowanie, rozluźnienie) oraz jego podstawowe cechy osobo-wości (np. czy jest ekstrawertykiem czy introwertykiem). Dzięki temu

rekruter może dobrać swój sposób mówienia i zachowania do kandydata tak, aby poczuł się on bezpiecznie w tej relacji i był otwarty. Jeśli kandydat jest introwertykiem, a do tego rozmowa kwalifikacyjna bardzo go stresuje, zbyt ekspresyjny rekruter doprowadzi kandydata do wycofania się. Jeśli kandydat ma silną potrzebę społecznej aprobaty, potrzebuje, aby rekrutujący niemal przez cały czas utrzymywał z nim kontakt wzrokowy, uśmiechał się i przytakiwał. Jeśli rekruter zachowa zbyt duży dystans, kandydat zacznie się czuć niepewnie i będzie to odbierał jako odrzucenie. Dlatego osoba, która potrafi „wyczuć” drugiego człowieka, będzie z jednej strony potrafiła prawidłowo nazwać jego zachowania i zinterpretować ich przyczynę, a z drugiej strony będzie umiała stworzyć klimat, w którym kandydat będzie się zachowywać naturalnie. Po trzecie rekruter będzie świadomy tego, że jego nastrój i styl prowadzenia rozmowy ma zasadniczy wpływ na zachowanie kandydata. Będzie też umiał świadomie sterować tym wpływem i odróżniać rzeczy przez siebie spowodowane od tych, które ujawniły się w sposób niezależny.

Czy rekruter posiada jakąś wie-dzę tajemną?

Rekruter nie musi ukończyć studiów psychologicznych ani socjologicz-nych. Jednak profesjonalny rekruter musi mieć szeroką wiedzę na temat natury ludzkiej, procesów zachodzą-cych w psychice, istnienia różnych ty-pów osobowości. Rekruter powinien też rozumieć wpływ społeczeństwa oraz różnych organizacji (np. firm) na jednostkę, posiadać wiedzę na temat różnych grup społecznych, a nawet etnicznych (w przypadku firm po-siadających pracowników z różnych kręgów kulturowych). W optymalnym

17

Artykuł eksperckiArtykuł ekspercki

doborze pracownika do firm niezmiernie ważne jest rozumienie przez rekrutera kultury korporacyjnej oraz tego, jakiego typu ludzie się w niej odnajdą. Tak więc wiedza socjo i psychologiczna jest niezmiernie cenna. Można ją nabywać z książek, szkoleń, czy własnych obserwacji, ale nic nie da tyle co 5 letnie studia na tych kierunkach. Jeśli rekruter ma odpowiedzą wiedzę w tych dziedzinach i potrafi ją prawidłowo zastosować w praktyce, jego ocena kandydatów będzie znacznie bardziej trafna i będą oni pasować do firmy.

Ważna jest też umiejętność prawi-dłowej interpretacji mowy ciała, czyli komunikatów niewerbalnych. Jednak nawet gdyby ktoś nauczył się na pamięć książki o body language, nie koniecznie stanie się dobrym obser-watorem. Trzeba jeszcze posiadać inteligencję emocjonalną, zmysł ob-serwacji oraz holistyczne spojrzenie na kandydata. Drapanie się po nosie nie musi oznaczać kłamstwa – może kogoś uwierają okulary. Postawa za-mknięta (np. skrzyżowane ręce) może wynikać z tego, że kandydatowi jest zimno lub po prostu w tej pozycji jest mu najwygodniej siedzieć. Nadinter-pretowanie mowy ciała i budowanie na niej profilu psychologicznego kan-dydata jest błędem, który popełniają najczęściej osoby początkujące, gdyż się im wydaje, że można objaśnić bogactwo ludzkiej duszy i zachowań w kilkudziesięciu prostych regułach.

Rekruter powinien mieć gruntowną wiedzę na temat wad, zalet, stopnia trafności i ograniczeń poszcze-gólnych narzędzi rekrutacyjnych. Wiedzieć, czym się różni wywiad behawioralny od zwykłego, kiedy trzeba zastosować wybrane ele-menty AC (scenki, case study, próbki pracy, testy). Rekruter nie musi mieć certyfikatu do wykonywania testów,

zwłaszcza, że na rynku są dziesiątki profesjonalnych narzędzi testowych (a zdobycie uprawnień na każdy z nich kosztuje nawet kilkanaście tysięcy zł, zaś niektóre testy mogą być wykonywane tylko przez dyplo-mowanego psychologa). Rekruter musi jednak wiedzieć, jakie testy są dostępne, kiedy jaki z nich warto zastosować, a także co to znaczy, że test jest wystardaryzowany kultu-rowo, walidowany czy zawierający skalę kłamstwa. Niektórych testów ze względów etycznych nie wolno używać do rekrutacji (np. MBTI), choć bardzo wiele mówią o człowieku i są świetnym narzędziem zalecanym przy rozwoju pracowników.

Wiedza ta pozwala rekruterowi na znacznie trafniejszą ocenę kandydata, niż gdy robią to osoby bez odpowiednich umiejętności, wiedzy i doświadczenia.

Proces obserwacji wpływa na za-chowania kandydata

W naukach przyrodniczych obser-wowanie danego obiektu zwykle nie wpływa na właściwości tego obiektu. Mówiąc obrazowo: jeśli patrzymy na gwiazdy czy owady, to one nie zmieniają się pod wpływem faktu, że na nie patrzymy. Niestety zupełnie inaczej jest, gdy analizujemy ludzi.

Po pierwsze, już samym sposobem, w jaki traktujemy kandydata podczas procesu rekrutacyjnego, wpływamy na jego zachowanie. Jeśli jesteśmy przyjaźnie nastawieni, uśmiechamy się i tworzymy otwartą atmosferę, kandydat także będzie bardziej otwarty, przyjazny i rozluźniony pod-czas rozmowy. Jeśli jednak patrzymy na kandydata w sposób zimny, nie dajemy żadnych oznak proaktywne-go słuchania (tzw. nie uśmiechamy się, nie potakujemy głową, nie

18


pochylamy się w stronę kandydata), zamknie się on w sobie, będzie się czuł niepewnie, zestresuje się. Może mu się zacząć łamać głos, będzie ner-wowo rozglądał się po pokoju, prze-stanie się uśmiechać, jego mowa ciała zacznie wyrażać dystans, a co gorsza, nawet jego wypowiedzi na tematy merytoryczne będą mniej pewne. Dlatego w zależności od osobowości rekrutera oraz tego, jak traktuje kandydata, ten sam człowiek może wypaść w interview zupełnie inaczej.

Zgodnie z etyką naszego zawodu powinniśmy pozwalać kandydatowi na pokazanie się z lepszej strony, stworzyć mu atmosferę, w której będzie się czuł dobrze i bezpiecznie. Nie zapominajmy, że o ile dla rekrute-ra interview jest rzeczą codzienną, to dla kandydata jest to bardzo rzadka i stresująca sama z siebie sytuacja. Nie możemy jeszcze kandydatowi dodawać stresu poprzez swoje nieprofesjonalne czy niemiłe zacho-wanie. Jeśli danego dnia rekruter jest zdenerwowany, poirytowany czy negatywnie nastawiony do innych, nie powinien prowadzić wtedy rozmowy rekrutacyjnej. Po pierwsze jego negatywne zachowanie źle wpłynie na kandydata i wypadnie on znacznie gorzej, niż przy

„przyjaznej” rozmowie, a więc jego ocena nie będzie trafna i rzetelna.

Po drugie pamiętajmy, że w każdym momencie procesu rekrutacyjnego kreujemy wizerunek naszej firmy (także agencji rekrutacyjnej). Jeśli kandydat poczuje się potraktowany w sposób niemiły, czy wręcz będzie miał wrażenie, że rekruter odreagowuje na nim swoje frustracje, podzieli się tą wiadomością z rodziną i znajomymi, także na portalach społecznościowych czy forach dyskusyjnych. Nie muszę chyba tłumaczyć, jaką siłę ma marketing

szeptany (Word of mouth marketing). Informacja o nieprofesjonalnej rozmowie rekrutacyjnej dotrze do setek, a nawet tysięcy osób i żadne zabiegi Public Relations tych nega-tywnych opinii o firmie nie zniwelują.

Co prawda istnieje technika zwana stress interview, ale powinna ona być stosowana jedynie wówczas, gdy odporność na stres jest kluczową kompetencją w profilu osobowości pożądanego kandy-data i musimy ją zbadać w sposób empiryczny, a nie bazując na deklaracjach kandydata, jak on się zachowuje w trudnych sytu-acjach. Przykładowo, jeśli szukamy rzecznika prasowego, możemy postawić kandydata pod gradem ostrych pytań i chwytać go za słowa. Gdy szukamy osoby do call center, która będzie windykować faktury, powinniśmy odegrać z nią scenkę, w której rekruter wcieli się w zdener-wowanego i agresywnego klienta, zaś kandydat będzie musiał porozmawiać z nim w sposób konstruktywny, wygaszający negatywne emocje, a jednocześnie nastawiony na wynik,

19


czyli skłonienie klienta do zapłaty faktury. Takie właśnie zadania bywają elementem metody rekrutacyjnej zwanej Assessment Center (ośrodki oceny, ocena zintegrowana).

Nie ma natomiast żadnego me-rytorycznego uzasadnienia, aby sprawdzać reakcje na stres każdego kandydata. Jeśli w jego pracy nie będzie dużo stresu, to narażanie go podczas interview na „mocne przeżycia” jest nie tylko niepotrzebne, ale wręcz nieetyczne. Poza tym osoby mniej odporne czy bardziej denerwujące się podczas rozmowy rekrutacyjnej mogą się zupełnie zamknąć i nie będziemy w stanie dowiedzieć się o nich i ich pracy tego, co powinniśmy. Co gorsza, nasza oce-na tego kandydata będzie zaniżona tzw. uznamy ją za mniej inteligentną, słabszą merytorycznie, niekomunika-tywną, nietowarzyską, nieasertywną, gdyż faktycznie ta osoba takie będzie sprawiać wrażenie i takich udzielać odpowiedzi. Tylko, że to my tak tą osobę „zaprogramowaliśmy”.

Szczególnie przy używaniu podczas rekrutacji metody Assessment Center ważne jest, aby osoby oceniające kompetencje kandydata (tzw. aseso-rzy) nie wpływali na jego zachowanie. Jak to osiągnąć? Przede wszystkim asesor musi zostać przeszkolony i nauczony tego, aby ukrywać swoje emocje oraz nie dawać kandydatom ani sygnałów wsparcia (np. uśmiech) ani dezaprobaty (np. marszczenie brwi, przeczenie ruchem głowy). Asesor musi mieć na twarzy pokero-wą maskę nie zdradzającą, czy dany kandydat mu się podoba, czy też oce-nia jego kompetencje bardzo nisko. Należy jednak przed sesją AC wytłu-maczyć kandydatowi, że asesor musi ukrywać swoje emocje i nie wpływać w żaden sposób na kandydata. Jeśli tego kandydatowi nie wyjaśnimy, może on odbierać tą pokerową maskę właśnie jako sygnał dezapro-baty czy znudzenia asesora i się tym stresować. Naturalne jest, że człowiek szuka w innych akceptacji. Kandydaci będą więc odruchowo zerkać na ase-sorów i czekać na ich reakcję. Idealnie jest, gdy prowadzący sesję AC nie jest równocześnie asesorem. Może on wtedy skupić na sobie wzrok i emo-cje kandydatów, dawać im wsparcie, uśmiechać się. Wtedy kandydaci przestaną szukać tego u asesorów.

Efekt psychologa i prokuratora

Świadomość, że od naszej decyzji zależy przyjęcie danej osoby do pracy, może spowodować u rekrutera specyficzną postawę wobec kan-dydata. Efekt psychologa polega na tym, że rekruter w każdej wypowiedzi kandydata widzi drugie dno. Doszu-kuje się ukrytych treści. Na podstawie nieistotnych informacji zaczyna bu-dować obraz psychiki kandydata, rein-

20


terpretować jego słowa. Rekruterowi wydaje się, że „przejrzał kandydata na wylot”, ale jego wnioski mogą być zupełnie błędne. Nawet zawodowy psycholog musi mieć świadomość, że nie z każdego zachowania można wyciągać daleko idące wnioski. Tym bardziej, że rozmowa z kandydatem trwa tylko godzinę, a trudno jest precyzyjnie ocenić nawet kogoś, kogo się zna wiele lat. Gdyby psycho-logowie nigdy nie mylili się w ocenie innych osób, to w ich środowisku nie byłoby rozwodów – a jak wiadomo są… Po drugie podczas interview nie mamy możliwości poznać wszystkich motywów, doświadczeń czy prze-myśleń kandydatów. Możemy więc błędnie interpretować przyczyny i skutki. Niestety nadal podczas rekrutacji zdarzają się pseudopsy-chologiczne pytania typu: jakim chciałby pan być zwierzęciem, czyli woli pani kolor czerwony czy szary?

Jeszcze bardziej destrukcyjny podczas rekrutacji jest efekt prokuratora. Po-lega on na tym, że podświadomie doszukujemy się w wypowiedziach kandydata niespójności, niekonse-kwencji, próby manipulacji. Zaczy-namy chwytać kandydata za słowa, przypierać do muru. Zapominamy, że naturalną skłonnością atakowanego człowieka jest przyjęcie postawy obronnej. Kandydat zaczyna „kluczyć w zeznaniach”, denerwuje się i poci, czasem atakuje nas, a my nabieramy coraz większego przekonania, że kła-mie, jest niewiarygodny, coś ukrywa, nie potrafi panować nad sobą. Tylko, że to nasza postawa doprowadziła kandydata do takiej reakcji, zaś my sami „dorobiliśmy ideologię” do jego wypowiedzi. Interview to nie jest przesłuchanie, nie może się opierać na podejrzliwości, zakładaniu złych in-tencji czy próby oszustwa. Nie może obowiązywać zasada, że „cokolwiek

powiesz, zostanie użyte przeciwko tobie”. Nie dość, że przy takim podej-ściu rekruter źle oceni kompetencje i charakter kandydata, to jeszcze może spowodować, że wartościowy kandydat w ogóle zrezygnuje z ubiegania się o tę posadę. Ponadto, jak już wcześniej zaznaczałam, źle potraktowany kandydat będzie dzielił się swoją negatywną opinią o naszej firmie z innymi. Nikt nie lubi być przesłuchiwany i atakowany.

W takiej sytuacji nawet jeśli kan-dydat przyjmie naszą ofertę pracy, niesmak pozostanie. Trudno mu będzie potem zaufać firmie, która tak podejrzliwie go potraktowała podczas rekrutacji. Będzie też żywił negatywne odczucia wobec rekrutera, a przecież nie raz będzie miał z nim styczność podczas pracy

Błędy atrybucji

Osoba prowadząca wywiad rekruta-cyjny jest narażona na wiele błędów wynikających z ludzkiej percepcji, które wpływają na ocenę kandydata. Można zaryzykować twierdzenie, iż sama się okłamuje. Zazwyczaj robi to nieświadomie. Zatem uświadomienie sobie typowych błędów oceny jest niezbędne, aby panować nad naszymi tendencjami do zniekształcania w postrzeganiu i intepretowaniu rzeczywistości. Jest to kolejny obszar wiedzy psycho-logicznej, jaką rekruter powinien posiąść, aby jego oceny był trafne.

Przyczyna wielu błędów w ocenie wynika z naszego przekonania, że zachowanie ludzi jest bezpośrednim przejawem bądź skutkiem ich wewnętrznych cech i predyspozycji, przy równoczesnym niedocenianiu wpływu środowiska zewnętrznego (np. innych ludzi, sytuacji). Prowadzący

21


rozmowę są zwykle przekonani, że zachowanie kandydata w sytuacji rozmowy kwalifikacyjnej odzwier-ciedla jego prawdziwą osobowość i kompetencje, a co za tym idzie - pozwala przewidywać, jak poradzi on sobie w pracy. Niestety to przełożenie wcale nie jest takie proste. Z pewnością jednak jesteśmy w stanie zaobserwować, jak dana osoba radzi sobie w procesie rekrutacyjnym. I dobrze wiemy, że niektórzy „sprze-dają się” podczas rozmowy lepiej inni gorzej, co też mówi nam o pewnych kompetencjach kandydata (np. umiejętności autoprezentacji, wy-wierania wpływu, komunikatywność, otwartości, umiejętności szybkiego budowania relacji). Rekruter musi też umieć odróżnić faktyczne kompe-tencje kandydata od autokreacji. Nie każdy, kto pięknie mówi o sprzedaży, jest efektywnym handlowcem.

Kolejnym czynnikiem mogącym wpłynąć na obiektywność naszych ocen jest heurystyka. Heurystyka to uproszczony sposób wnioskowania. Ludzie posługują się nimi po to, aby wydawać sądy w sposób szybki i zwykle efektywny. W życiu codziennym nie mamy czasu anali-zować wszystkich czynników. Mamy swoje wyobrażenie np. o tym, jakie cechy charakteru powinien posiadać lekarz, a jakie policjant czy też jaki temperament i styl bycia mają Włosi, a jaki Japończycy. Statystycznie rzecz biorąc zwykle te uproszczenia są słuszne, ale nie odnoszą się do każdej osoby. Przyjmowanie założeń co do charakteru czy kompetencji danej osoby jeszcze zanim ją poznamy, wpływa na to, jak ją później postrzegamy. Bardzo trudno jest nam zmienić nasze pierwotne założenia, gdyż jesteśmy „odporni” na sygnały nie pasujące do naszej tezy. Kierowanie się heurystykami może

utrudnić nam obiektywną obserwa-cję kandydata podczas rekrutacji.

Stereotyp to konstrukcja myślowa zawierająca komponent poznawczy (zwykle uproszczony), emocjonalny i behawioralny, zawierająca pewne fałszywe przeświadczenie, doty-czące różnych zjawisk oraz grup społecznych. Np. niektórzy uważają, że kobiety nie nadają się na informa-tyków. Taki rekruter – gdy dostanie CV informatyczki – wszystkie wątpliwości będzie interpretował na jej niekorzyść. Będzie w taki sposób filtrował infor-macje, aby pasowały do jego z góry przyjętej tezy. Nawet gdy ta kobieta obiektywnie rzecz biorąc będzie świetnym informatykiem, rekruter nie dopuści do siebie tego faktu. Przez kierowanie się heurystykami i stereotypami jeszcze zanim kogoś poznamy, już mamy o nim pewną opinię (np. na podstawie płci, wieku, wyglądu, ścieżki kariery), którą trudno potem zmienić podczas rozmowy. Może to uniemożliwić obiektywną ocenę kandydata podczas rekrutacji i zamknąć nas na sygnały z zewnątrz.

Ukryte teorie osobowości to tak naprawdę nieświadomie przyjmo-wane przez nas „teorie” dotyczące innych ludzi, które sprawiają, że mamy tendencję do tego, by na podstawie jednej lub ograniczonej liczby cech, właściwości wnioskować także o innych cechach, np. „ktoś, kto jest schludny jest również dokładny, sumienny i uczciwy”. Takie korelacje w rzeczywistości nie występują, więc nasz osąd nie będzie trafny.

Efekt halo polega na przenoszeniu ocen z jednych cech na inne lub na ogólne wrażenie dotyczące kandy-data (zgodne z tym, jakie emocje będą towarzyszyć ocenie pierwszej cechy). Efekt aureoli objawia się tym, że jeśli na początku spotkania

Heurystyka to uproszczony sposób wnioskowania. Ludzie posługują się nimi po to, aby wydawać sądy w sposób szybki i zwykle efektywny.

22


jakaś jedna cecha kandydata została oceniona pozytywnie, to prowadzący rozmowę będzie miał skłonność do przypisywania tej osobie również innych cech pozytywnych, np. osoba oceniona jako atrakcyjna fizycznie będzie automatycznie oceniona jako towarzyska, serdeczna i uczciwa. Jeśli efekt odnosi się do negatywnego wrażenia dotyczącego jednej cechy i skutkuje zaniżeniem ogólnej oceny kandydata mówimy o efekcie diabel-skim, np. kandydat, który się spóźnił na rozmowę zostanie oceniony przez rekrutera jako niepunktualny, a to wywrze także negatywny wpływ na ocenę jego kompetencji mery-torycznych, które zostaną ocenione niżej, niż gdyby spóźnienie nie miało miejsca. Ponadto rekruter może auto-matycznie uznać, że ten kandydat jest także nierzetelny i nieodpowiedzialny, chociaż te postawy nie wiążą się bezpośrednio z punktualnością. Należy dodać, że wyniki badań pokazują, iż atrakcyjność fizyczna kandydatów wpływa w znaczący sposób na decyzje związane z rekrutacją i oceną pracowników (osoby atrakcyjne są chętniej zatrudniane i chętniej awansowane, choć równocześnie zdarza się, że osoby zbyt atrakcyjne są odrzucane i uważane za niekompetentne).

Duży wpływ na ocenę kandydata ma tzw. efekt podobieństwa - zwykle wyżej oceniamy ludzi, którzy pod danym względem są podobni do nas np. ze względu na ukończone studia, zainteresowania, styl bycia. Ekstrawer-tyk będzie miał również tendencję do wyższego oceniania kandydatów będących ekstrawertykami niż in-trowertykami. Nawet opinie danego kandydata na kwestie zupełnie nie mające wpływu na jego wartość jako pracownika (np. o ulubionym malarzu czy najlepszym miejscu do spędzenia

wakacji) – jeśli są zgodne z naszym poglądem, mogą podświadomie nastrajać nas do niego pozytywnie,

„wybaczać” mu różne potknięcia czy wyżej oceniać jego niektóre kompetencje. Doświadczony rekruter, oceniając osoby podobne do siebie, staje się jeszcze bardziej uważny i skoncentrowany na słowach kandy-data, aby zachować obiektywizm.

Następne czynniki, które mogą mieć wpływ na całą naszą ocenę kandydata, to efekt pierwszeństwa i efekt świeżości. Na prowadzących rozmowy duży wpływ mają pierwsze informacje, które uzyskują od kan-dydata, a także pierwsze wrażenie, jakie on na nich zrobił. Jeśli kandydat

„porządnie wygląda”, a do tego na początku rozmowy powiedział coś mądrego, zaczynamy patrzeć na niego przychylnie. Jeśli jednak się spóźnił, na początku rozlał herbatę, a co gorsza jego odpowiedź na pierwsze pytanie była słaba, będzie to rzutować na dalszą rozmowę i naszą ocenę, Przeciwną do efektu pierwszeństwa tendencją jest efekt świeżości, polegający na przecenianiu ostatnich danych i końcowego frag-mentu rozmowy z kandydatem. Na innym poziomie efekt ten powoduje, że lepiej zapamiętani zostają pierwsi i ostatni kandydaci. Powinny na to szczególnie uważać osoby, które mają kilka rozmów kwalifikacyjnych jedna po drugiej i nie miały czasu od razu spisać swoich przemyśleń na temat każdego z kandydatów. Dlatego dobrą praktyką w rekrutacji, która podnosi trafność oceny, jest robienie co najmniej półgodzin-nych przerw pomiędzy kolejnymi rozmowami, aby na gorąco spisać nasze opinie, zanim pozostaną nam w pamięci tylko pierwsze lub ostatnie informacje i odczucia.

23


Efekt kontrastu powoduje, że ocena kandydata jest kształtowana przez kontrast z innymi kandydatami, którzy stanowią tło porównań. Kandydat spełniający dane oczeki-wania (np. dobra znajomość danego zagadnienia) zostanie oceniony gorzej, jeśli przed nim prowadzący rozmowę oceniał kandydatów, którzy przewyższali te oczekiwania (biegła znajomość zagadnienia). Ten sam kan-dydat zostanie oceniony lepiej, jeśli przed nim rozmawiano z kandydata-mi, którzy nie spełniali tych wymagań.

Efekt tendencji centralnej polega na tym, że prowadzący rozmowy ostrożnie trzyma się środka skali, na której ocenia kandydatów. Unika ocen skrajnych, co prowadzi do małego zróżnicowania ocen kandydatów pod względem poszcze-gólnych kryteriów. Gdy przychodzi do porównywania kandydatów wszyscy okazują się być „prawie tacy sami”. Dobrze więc tworzyć takie skale ocen, aby zmuszały nas do podania konkretnej noty (np. skale parzyste, nie mające środka) oraz przygotowywać oceny opisowe, a nie tylko polegające na postawieniu przy nazwisku kandydata danej cyfry.

Wskazówki dla rekrutera

Co rekruter może zrobić, aby ustrzec się przed popełnianiem opisanych powyżej błędów? Przede wszystkim należy przygotować bardzo pre-cyzyjny profil stanowiska, wypisać doświadczenie, wiedzę i kompetencje niezbędne do tej pracy oraz określić ich optymalny poziom. Np. czy na danym stanowisku wystarczy, że kandydat będzie komunikatywny, czy też niezbędne jest, aby posiadał tą cechę w stopniu bardzo wysokim. Czy wystarczy dobra znajomość języka angielskiego, czy też naprawdę konieczna jest biegła. Rekruter

powinien też poświęcić czas na przygotowanie arkusza oceny kandydata, w którym szczegółowo opisze, w jakim stopniu dany kandy-dat spełnia poszczególne kryteria.

Niezwykle ważne jest też dokładne zapoznanie się z CV kandydata. Gdy szukałam pracy wiele razy zdarzało się, że rekruter nie znał (lub nie pamiętał) nawet podstawowych faktów z mojego CV i nerwowo je przeglądał podczas rozmowy, a więc nie był w stanie uważnie słuchać ani obserwować. Należy także wcześniej przygotować sobie listę pytań i zadawać je wszystkim kandydatom (tzw. wywiad ustruktu-ryzowany). Prowadzenie swobodnej rozmowy i zadawanie każdemu nieco innych pytań powoduje, że trudniej potem jest porównywać poszczególnych kandydatów.

Kolejną radą dla rekrutera jest, aby robił bardzo szczegółowe notatki podczas rozmowy, a nawet zapisywał niektóre sformułowania użyte przez kandydata. Pozwala to potem wrócić rekruterowi do tych opisów przy tworzeniu notatki o kandydacie.

Trafne ocenianie kandydatów wcale nie jest takie łatwe, jak się niektórym wydaje. Wymaga gruntownej wiedzy i kompetencji w wielu obszarach. Nic też nie zastąpi praktycznego doświadczenia nabytego podczas prowadzenia rozmów. Ponadto rekruterzy są ludźmi, a nie robotami też mają swoje emocje czy heury-styki. Jednak świadomość błędów w atrybucji i innych czynników mogących zniekształcić naszą obserwację, pozwala nam niwelować ich wpływ na naszą ocenę. Są też dobre praktyki, których przestrzega-nie pomaga nam być skutecznym i obiektywnym rekruterem.

Anna Daria Nowickasocjolog, konsultant HR w firmie

Hominem Quero

Od 2001 r. zawodowo zajmuje się

Społeczną Odpowiedzialnością Biznesu,

komunikacją korporacyjną, Public

Relations, marketingiem. Realizuje

także projekty doradcze związane

z Zarządzaniem Zasobami Ludzkimi

(badania kultury organizacyjnej, audyty

personalne, rekrutacje, AC/DC, em-

ployer branding).Pracowała zarówno

po stronie korporacji oraz MŚP, jak i w

agencjach doradczych.

24


25

http://www.goldenline.pl/lp/browser

1. Jesteście po pierwszych doświadczeniach wykorzy-stania Facebooka w rekrutacji. Jak wrażenia?

Facebook to na dzień dzisiejszy takie odwzorowanie realnego świata w Internecie. Internauci o wiele bardziej odwiedzają dzisiaj fanpage’e na FB, niż tradycyjne strony korporacyjne- tak przynajmniej pokazują ostatnie badania. Komunikacja korporacyjne poprzez Facebook jest o wiele bardziej dwustronna, dużo więcej w niej elementów dialo-gu. A jeżeli o samą rekrutację chodzi- na razie widzimy, że w przeciwieństwie do bardziej tradycyjnych kanałów, wrzucanie ogłoszeń na Fb jest takim ogólnym rozsie-waniem wiadomości o danym projekcie rekrutacyjnym. Niesamowite jest to, że siła sieci społecznych i przysłowio-wych “sześciu stopni oddalenia” jest tak duża, że jednak otrzymujemy bardzo jakościowe aplikacje przez ten kanał.

2. Co było/jest w tym najtrudniejszego?

Zaanimować wytworzenie się społeczności wokół naszego fanpage, tak aby zaczęły pojawiać się treści użytkowników- dyskusje wokół postów, reakcje użytkowników. To, żeby fanpage zaczął żyć.

3. Czy można już tu mówić o skuteczności tego źródła? Jak ono wypada w porównaniu z innymi narzędziami?

Nie jest to podstawowy kanał poprzez który działamy, więc jeszcze trudno z całą odpowiedzialnością mówić o jego skuteczności. Jak wspomniałam- niesamo-wity jest efekt motyla- przy społeczności niecałych 500 “lubiących” mamy bardzo jakościowy spływ kandydatów, choć ilościowo nie jest on duży. Ciągle natomiast eksperymentujemy dalej :)

4. Czym różni się klasyczna rekrutacja np. poprzez por-tale pracy, a rekrutacja w social media?

W przypadku rekrutacji przez tradycyjne portale pracy komunikacja jest jednostronna. W przy-padku social media, gdzie wszystko opiera się na społeczności i dialogu, ważne jest odpowiednie sformułowane ogłoszenia, tak, aby zaciekawić nim użytkownika strony, zachęcić go do wejścia w inte-rakcję z ofertą, najlepiej tak aby oferta “poszła” dalej.

5. Czy kandydaci z FB różnią się od kandydatów z innych źródeł?

12 pytań o ...Facebooka [FB]

i rekrutację

Odpowiada: Agnieszka Szczerba - Partner zarządzający w G-Force [www.g-force.com.pl] polskiej firmie rekrutacyjnej zajmującej się kompleksowym outsourcingiem procesów re-krutacyjnych (RPO).

12 pytań o...

26

http://www.g-force.com.pl

Spływ na ogłodzenie publikowane poprzez aplikację do rekrutacji na Fb jest mniejszy, ale bardziej jakościowy w porównaniu z trady-cyjnym portalem ogłoszeniowym.

6. Z jakiej aplikacji korzystacie?

Na razie korzystamy z Work for Us, publikujemy również ogło-szenia na własnym fanpage

7. Jaki jest jej koszt?

Na razie działamy na niewielką skalę. Ale koszty rekrutacji na Fb nie wydają się duże- kilkanaście dolarów za ogłoszenie i jego promowanie.

8. Jak postrzegają to klienci?

Pozytywnie- działamy na ich rzecz poprzez jeszcze jeden kanał.

9. Czy Facebook to narzędzie rekru-tacji dla wszystkich grup kandyda-tów/typów stanowisk?

FB wydaje się bardziej nadawać do rekrutacji na bardziej powszechne stanowiska, niż rzadkie specja-listyczne i menedżerskie. Fajnie sprawdza się w rekrutacjach na stanowiska sprzedażowe i IT.

10. Jakie są ograniczenia wykorzy-stania FB w rekrutacji?

Aktualnie wszyscy dyskutują, czy Fb może w ogóle odnieść sukces w re-krutacji. Czy nie jest aby tak, że ludzi używają Fb do komunikacji, rozrywki- sfery pozazawodowej, a do komuni-kacji związanej ze sferą zawodową używają LinkedIn a w Polsce również Goldenline. Jedno jest pewne- ludzie dużo częściej wchodzą na Fb niż na portale profesjonalne. Czas pokaże, w którą stronę Fb będzie ewoluował.

11. Czy social media zastąpią portale pracy?

To pytanie do Pana Boga :) Na pewno cały Internet ewoluuje w stronę bardziej nastawioną na dialog, inte-rakcję i na pewno w tą stronę będą zmierzały narzędzia rekrutacyjne.

12. Kilka rad dla osób które za-czynają tę przygodę - jak się do tego zabrać?

Kluczem jest zbudowanie społecz-ności. Nie da się tego zrobić z dnia na dzień, ale da się już w kilka tygodni. Fb pozwala na bardzo fajne targe-towanie reklam, tak więc możemy bardzo mocno stargetować reklamę naszego fanpage na konkretnych użytkowników Fb (np. zainteresowa-nych HR). Sama reklama to jednak nie wszystko- społeczność buduje treść. Ciągle trzeba dbać o ciekawe treści na naszym fanpage’u- trochę lżej-szych postów również nie zaszkodzi.

12 pytań o...

27


System MBO – lekarstwo czy trucizna?

System MBO jest jak demokracja – nie jest idealny, ale na razie nie wymyślono nic lepszego.

28


Zarządzanie przez cele (MBO – Management by Objectives) na stałe weszło do praktyki zarządzania ludźmi w większości polskich firm stając się już niemal standardem. Jego użyteczność doceniana jest zarówno przez właścicieli i osoby zarządzające, jak i przez menedżerów i pracowników firm. Wdrożony i przyjęty przez pracowników system MBO wzmacnia firmę, gwarantuje jej sprawne funkcjono-wanie, wspiera wdrożenie i realizację strategii oraz motywuje zespół do osiągania lepszych rezultatów.

Mówiąc ogólnie, system MBO jest systemem zarządzania, który pozwala na integrację celów finan-sowych i rozwojowych na poziomie przedsiębiorstwa z potrzebą partycy-pacji, wpływu, motywacji i rozwoju zawodowego pracowników. Jest to najprostsza i najefektywniejsza metoda zapewniająca wdrożenie strategii. Tworzy ramy, w ramach których uczestnicy znają swoje prio-rytety oraz ich powiązanie z celami strategicznymi firmy. Tym samym daje pracownikom szerszy kontekst, który nadaje głębszy sens ich celom i działaniom. Dla osób zarządza-jących jest narzędziem realizacji strategii firmy zaś dla menedżerów oznacza skuteczniejszą realizację ich własnych celów zawodowych poprzez pracowników. Ponieważ te cele jak również cele pracowników to części składowe realizowanej strategii i wizji, system MBO ma kluczowy wkład w długofalowy rozwój firmy.

MBO sprawdza się w każdej organiza-cji, ale szczególnie tam, gdzie o sukcesie decydują jakość pla-nowania i skuteczność działania. Skutecznie wdrażany funkcjonuje nie tylko w szeroko rozumianym biznesie, ale także w firmach typu

non-profit, a nawet w administracji państwowej; zarówno w firmach małych, rodzinnych, jak i w dużych międzynarodowych korporacjach.

Mówiąc o systemie MBO myślimy z jednej strony o filozofii zarządzania, z drugiej zaś o metodologii i sposobie kierowania firmą i ludźmi.

MBO jako filozofia zarządzania

Wiele firm działa zgodnie z filozofią MBO nie nazywając tego systemem. Filozofia działania to nic innego jak rutyny związane z planowaniem, komunikacją z pracownikami czy stylem zarządzania. Możliwe jest zarządzanie firmą poprzez cele, nawet bez „gorsetu”, jakim jest sformalizowany system. Zazwyczaj dzieje się tak w firmach mniejszych oraz w firmach o luźnej strukturze. Nasze doświadczenia pokazują jednak, że taki mało sformalizowany styl zarządzania przez cele skuteczny jest albo przez krótki okres czasu albo w firmach bardzo dojrzałych, w których menedżerowie odznaczają się wysokim poziomem świadomości biznesowej, odpowiedzialności i samodyscypliny. W polskich realiach rzadko spotykamy takie organizacje.

MBO jako system

W zależności od specyfiki organizacji, jej wielkości oraz kultury organiza-cyjnej konstrukcja systemu MBO i sposób jego wdrażania wyglądają różnie. Istotą MBO jako systemu zapewniającego operacjonalizację strategii przedsiębiorstwa jest właściwe podporządkowanie założeniom strategicznym i optymal-ne powiązanie z innymi systemami funkcjonującymi w firmie. Kluczową rolę pełni system MBO, traktowany jako gwarant efektywnego wdrożenia

„Nie chodzi o to, aby robić wszystkie rzeczy we właści-wy sposób.Chodzi przede wszystkim o to, aby robić właściwe rzeczy” Peter Drucker, Twórca koncepcji MBO

29


strategii. W każdym przedsiębior-stwie jest wiele różnych systemów współpracujących i współzależnych z MBO (rys. 1). W praktyce koncepcja MBO jest zazwyczaj bezpośrednio silnie powiązana z takimi systemami jak:

• system planowania strategicznego i budżetowania, dla którego MBO jest kontynuacją i przenie-sieniem celu firmy na poziom jednostki, stanowiąc tym samym podstawowe źródło celów,

• system wynagradzania, od którego konstrukcji będzie zależeć aspekt motywacyjny systemu MBO czyli struktura i poziom premii,

• system oceny i rozwoju, który powinien wspierać rozwój umiejętności niezbędnych do realizacji zaplanowanych indywi-dualnych celów zawodowych,

• system kompetencji, który powinien wspierać realizację głównych celów w ramach MBO.

W każdej firmie systemy te są różnie ze sobą powiązane, różnie też są rozwinięte i różną mają rangę, ale MBO jest zazwyczaj kluczowym elementem tej mapy.

Jednym z podstawowych zadań podczas projektowania systemu MBO jest właściwe określenie jego miejsca, wzajemnych zależności i powiązań z innymi systemami. W efekcie powstaje jeden spójny system zarządzania efektywnością/wynikami pracy. Zazwyczaj ma to swoje odbicie w regulaminie bądź procedurze MBO.

MBO jako poprawa efektywności firmy

System MBO z założenia upraszcza system komunikowania i uzgadniania celów. Dzięki temu, że cele pracow-ników objętych MBO są uzgodnione i spisane, każdy pracownik ma pełną wiedzę, co i kiedy powinien osiągnąć. Cele te stają się zdecydowanym prio-rytetem, a w przypadku powiązania

Rys. 1. Najczęstsze powiązanie systemu MBO z innymi systemami

30


„Zarządzanie jest niczym więcej, jak motywowaniem innych ludzi”. Lee Iacocca

tego systemu z premią (co najczęściej ma miejsce), ich ważność jeszcze rośnie. Poprzez jasne postawienie priorytetów eliminowane są wszyst-kie działania zbędne czyli takie, które nie służą realizacji głównych celów. Inne zadania tracą na znaczeniu lub są zupełnie odsuwane, a uwolnione zasoby mogą być przeznaczone na wzmocnienie strategicznych obszarów. Te elementy czynią MBO niezwykle atrakcyjnym dla osób zarządzających firmami, którzy dbają o ich wynik i efektywność, także kosztową. Dlatego też zainteresowa-nie tym systemem rośnie w sytuacji, gdy firmy stają w obliczu wyzwań związanych np. z obniżaniem kosztów lub poprawą rentowności. Przy dobrym wdrożeniu efekty te osiągane są w krótkim czasie.

MBO jako system wspierający zarzą-dzanie ludźmi

MBO to rodzaj kontraktu pomiędzy przedsiębiorstwem a pracownikami poprzez zbalansowanie celów organizacji z celami indywidualnymi. Menedżerowie wiedzą, z czego są rozliczani i mają możliwość dopasowania swoich indywidual-nych planów i ambicji do potrzeb pracodawcy – oraz na odwrót.

Tryb zadań menedżera w ramach systemu MBO pokrywa się z podsta-wowymi funkcjami menedżerskimi: stawianiem celów, delegowaniem zadań, monitorowaniem, rozli-czaniem i motywowaniem.

Jakość i skuteczność systemu MBO będzie mocno powiązana z jakością i stylem zarządzania. Brak podstawo-wych umiejętności menedżerskich, takich jak delegowanie, stawianie celów, umiejętności komunikacyj-nych, udzielanie informacji zwrotnych itp. uniemożliwiają skuteczne funk-

cjonowanie w systemie. Przeszkodą w efektywnym działaniu systemu MBO jest także brak otwartej kultury organizacyjnej oraz dominujący w fir-mie autokratyczny styl zarządzania.

Ograniczenia MBO

System MBO, podobnie jak demo-kracja, lepiej „się czuje” w kulturach rozwiniętych. Na poz iomie firmy rozwinięta kultura oznacza:

Posiadanie dobrej bieżącej spra-wozdawczości finansowej oraz sprawnego systemu budżetowania i planowania finansowego. W jaki sposób zmierzymy np. poziom realizacji celów biznesowych, jeśli nie dysponujemy aktualną sprawozdawczością finansową? Jak dobierzemy odpowiednie mierniki? Jeśli nie ma rzetelnego planowania finansowego, to na jakiej podstawie określimy poziomy celów biznesowych, tzw. targety?

Uporządkowany system wynagro-dzeń, zwłaszcza, gdy poziom realizacji celów MBO przekłada się na premię. Często spotykamy się z sytuacją (zwłaszcza w mniejszych firmach, chociaż nie tylko) dysproporcji w zakresie wynagrodzeń. Ich poziom zupełnie nie uwzględnia wartości stanowisk, często występują nawet kilkukrotne różnice w wynagrodzeniach w ramach tych samych stanowisk. Pracownicy zarabiają tyle, ile udało im się wynegocjować. Nałożenie na taki system premii jeszcze bardziej pogłę-bi istniejące dysproporcje skutkując frustracją i niezadowoleniem pra-cowników, a w rezultacie obniżeniem lub nawet zniesieniem siły systemu.

Wspomnianą wcześniej otwartą na feedback kulturę organizacyjną oraz partycypacyjny lub konsul-tacyjny styl zarządzania. Brak tych

31


czynników uniemożliwia aktywny udział pracownika w określeniu poziomu stawianych mu celów, obniżając tym samym jego motywację do ich realizacji.

Dodatkowym czynnikiem ryzyka przy wdrażaniu systemu MBO jest fakt, że obnaża on błędy i słabości zarządcze. Czasem menedżerowie mają tendencję do delegowania na swoich pracowników własnej niekom-petencji. Spotykam się z taką sytuacją zazwyczaj w sytuacji, gdy przed kadrą zarządzającą staje zadanie zwiększe-nia efektywności firmy i poprawy jej wyniku. Wyzwanie to bywa w prostej linii (tzw. metodą „copy-paste”) przenoszone na podwładnych pra-cowników. Np. zwiększenie poziomu sprzedaży realizowane jest poprzez zwiększenie targetów (celów) na po-szczególne osoby odpowiedzialne za sprzedaż bez uwzględnienia potrzeb-nych do tego zasobów. Taka sytuacja zamiast zwiększyć determinację sprzedawców może ją zmniejszyć.

Zdefiniowanie dobrego jakościowo celu oraz dobranie odpowiednich wskaźników jego realizacji to sztuka, którą nie wszyscy menedżerowie posiadają. Postawienie złego celu, który następnie będzie kaskadowany

(przekazywany) dalej w dół organi-zacji powoduje więcej szkody niż pożytku. Pracownicy tracą zaufanie i do systemu i do menedżerów.

Najlepszym sposobem wdrażania systemu MBO jest równoległe szkole-nie menedżerów zarówno z technik stawiania i miernikowania celów, jak i z umiejętności menedżerskich.

Mity związane z systemem MBO

Wdrażając systemy MBO spotykam się z uprzedzeniami, które wynikają z niiwedzy lub braku doświadczeń. Nazwałam je mitami. Poniżej te najczęściej spotykane.

Mit 1. MBO sprawdza się tylko w fir-mach biznesowych.

Jest to niesłuszny pogląd. Nasze doświadczenia pokazują, że system MBO jest równie skuteczny w orga-nizacjach typu non-profit. Znamy też udane projekty wdrożeniowe w instytucjach administracji publicznej (niektóre sami realizowaliśmy).

MBO nie musi dotyczyć celów biznesowych. Ważne jest, by były one definiowalne czyli by możliwe było postawienie celu rozumianego

Dodatkowym czyn-nikiem ryzyka przy wdrażaniu systemu MBO jest fakt, że obnaża on błędy i słabości zarządcze.

32


Małgorzata Majcherczyk

Partner w firmie szkoleniowo –

doradczej House of Skills

jako stan docelowy oraz by na jego realizację miała wpływ osoba, która dany cel otrzymuje. Nie zawsze ten wpływ jest całkowity, ale także w biznesie realizacja celów jest uza-leżniona od wielu różnych czynników, często pozostających poza wpływem osoby odpowiedzialnej za dany cel.

Mit 2. MBO może być wprowadzone tylko w stabilnych, dobrze funkcjo-nujących firmach.

To nie jest prawda. Wiele firm wdraża z sukcesem MBO właśnie po to, by poprawić swoje wyniki. Determinacja zarządów w takich przedsiębiorstwach jest często wyższa niż w firmach osiągają-cych najlepsze rezultaty.

Mit 3. MBO to skomplikowany sys-tem, który wspiera biurokrację.

Założeniem systemu MBO jest coś wręcz przeciwnego: ograniczenie niepotrzebnych działań i skupienie się na priorytetach. Wierzę w prostotę i tak staramy się projektować systemy u naszych klientów. Zbyt skompliko-wane i złożone systemy po prostu nie działają – pracownicy ich nie rozu-mieją, a komunikat jaki niosą jest dla nich nieczytelny. Prostota MBO jest ważna zwłaszcza na początku jego funkcjonowania. W miarę nabierania biegłości i doświadczeń można go modyfikować i bardziej rozwijać. Jednakże zawsze winna przyświecać zasada: im prościej tym lepiej.

Złudzenia związane z wdrażaniem MBO

Często MBO bywa traktowany jako lekarstwo na wszelkie słabości organizacyjne. Idzie za tym oczekiwa-nie, że rozwiąże wszystkie problemy, jakie w firmie są. Tymczasem to TYLKO system. Sam system nic nie zmieni – może tylko ułatwić zmianę

w działaniach pracowników i me-nedżerów. Jeżeli firma nie ma planu czy strategii działania, to MBO jej nie stworzy. Jeśli osoby zarządzające nie wiedzą, co powinno być głównym celem firmy oraz co trzeba zrobić, by ten cel osiągnąć (co właśnie definiuje strategia), to MBO też będzie bezradne. MBO jest narzędziem ułatwiającym realizację celów firmy – aż tyle i tylko tyle. Warto to podkre-ślać, by przeciwdziałać nadmiernym i nieuzasadnionym oczekiwaniom.

Na koniec chcę się podzielić jeszcze jedną obserwacją. MBO opiera się na 2 podstawowych elementach: logice i ekonomii. Przez logikę rozumiem zasadę, że jeśli jako menedżer dostaję cel X do realizacji, to on właśnie staje się dla mnie priorytetem i na tym celu skupiam swoją energię. Zakładamy także, że pracownicy robią to, co im się opłaca (zasada ekonomii). Często jest to prawdziwe założenie, ale praktyka pokazuje, że nie zawsze. Każda osoba ma swoje ambicje i niekoniecznie są one jawne. Czasem menedżerowie skupiają swoje wysiłki nie na tym co powinni robić, ale na tym co lubią lub potrafią robić. Motywacje ludzi do działań nie wynikają ani z ekonomii, ani z logiki. Dlatego bieżący kontakt z menedże-rami, stały monitoring oraz otwartość na etapie stawiania i dyskutowania celów to konieczne warunki sukcesu funkcjonowania MBO.

System MBO jest jak demokracja: nie jest idealny, ale nie ma lepszego. Nie-dojrzałe organizacje mają problemy takie jak „niedojrzałe” państwa: brak zaufania, brak otwartości, dystans. I tak jak państwa uczą się demokracji, tak samo firmy uczą się funkcjono-wania zgodnie z filozofią MBO. Dla mnie jest to nauka logiki, ekonomii i ludzi. Nie stawiam sobie pytania CZY wdrażać MBO tylko JAK to robić.

33

Badania HR

Badania HRBadanie 1. Oczekiwania kandydatów

wobec procesu rekrutacji

Firma Shaker Consulting Group zapytała internautów o przebieg procesu rekrutacji. Pytania dotyczyły m.in. prze-

kazu informacji o ofercie pracy i sposobów komunikacji z kan-dydatem. Poniżej zamieszczamy wybrane wyniki badania.

Czego kandydaci oczekują od zawartości strony kariera?

Kandydaci oczekują informacji na temat bardzo podstawowych zagadnień, takich jak szczegółowa informacja na temat oferty pracy (ok. 95%). Na drugim miejscu

uplasował się przycisk „Aplikuj teraz” (74%). Co więcej, ponad połowa respondentów (64%) chciałaby, aby na stronie znajdowały się dane kontaktowe do osoby prowadzącej

rekrutację, a także FAQ na temat przebiegu procesu rekrutacji (55%). Istotna jest także prezentacja możliwości doskonalenia zawodowego (51%) oraz ścieżek kariery (47%).

34

W jaki sposób kandydaci chcą po-znawać ofertę pracy?

Kandydatów poproszono o oszaco-wanie wartości różnych form komuni-kowania oferty pracy. I tak, kandydaci chcą mieć możliwość przeczytania oferty, posłuchania wypowiedzi osób pracujących w danym obszarze, a także próby wykonania określonych zadań zawodowych. Najwyżej oceniana jest forma pisemna, w której należy zwrócić szczególną uwagę na jakość i jasność przekazu. Poproszenie kandydatów o informację zwrotną na temat publikowanych ogłoszeń może pomóc w ich udoskonaleniu. Warto również przejrzeć ogłoszenia konkurencji. Dwie pierwsze formy są powszechnie znane i stosowane. Inaczej jest w trzecim przypadku symulacji. Zgodnie z badaniem przeprowadzonym przez Rocket Hire w 2009 roku, niewiele firm (12%) dostarcza tego typu doświadczenia kandydatom. Umożliwienie kandydatowi poznania oferty w sposób, który najbardziej mu odpowiada, sprawia, że jest lepiej poinformowany, a także jest to czynnik wyróżniający firmę spośród innych, do których aplikuje dana osoba. Niezależnie od wybranych form przekazu, ważne jest by jego podstawą była zasada dostarczania realistycznej informacji o pracy, czyli takiej która daje kandydatowi praw-dziwy obraz firmy i potencjalnie jego przyszłych obowiązków zawodowych.

Jakie informacje o ofercie pracy chcieliby uzyskać kandydaci?

Na pierwszym miejscu znalazło się wynagrodzenie i świadczenia pozapłacowe (77%), następnie wymagania stanowiska pracy (74%) oraz informacje na temat kultury organizacyjnej (70%). Respondenci uznali za istotne także organizację

czasu pracy (69%) i kluczowe kompe-tencje wymagane na danym stano-wisku (64%). Poza pierwszą piątką znalazły się m.in. informacje na temat szkoleń (60%) i ścieżek karier (50%).

Kluczowe pytania na temat przebie-gu procesu rekrutacji

Poniżej znajduje się siedem najważniejszych pytań, na które kandydaci chcieliby znać odpo-wiedź (każde z nich wskazało minimum 80% respondentów):

1. Czy otrzymali Państwo moją aplikację?

2. Kiedy otrzymam od Państwa odpowiedź?

3. Czy moja kandydatura została odrzucona?

4. Kiedy upływa termin obsadzenia wolnego stanowiska?

5. Jakie są kolejne etapy procesu rekrutacji?

6. Czy już rozpatrują Państwo moją aplikację?

7. Na jakim etapie procesu znajduje się moja kandydatura?

Badania HR

35

Dobrym rozwiązaniem w stosunku do pytań od 2 do 4 jest wysłanie drogą elektroniczną informacji na temat terminu, do kiedy firma będzie kontaktowała się z wybranymi kandydatami (Np. „Zastrzegamy sobie możliwość kontaktu z wybra-nymi kandydatami najpóźniej do 20.04.2011 roku”). Można również określić czas, do kiedy planowane jest obsadzenie danego stanowiska, lub też podać terminy, w jakich odbędą się rozmowy kwalifikacyjne.

Należy pamiętać, że sposób odpo-wiedzi na pytanie kandydata (lub brak odpowiedzi), może wpłynąć pozytywnie lub negatywnie na wizerunek pracodawcy.

Komunikacja z kandydatem

W kolejnej części badania zapytano o preferencje dotyczące sposobów komunikacji z rekruterem. Naj-chętniej informacje o przebiegu kandydaci chcieliby otrzymywać podczas rozmowy telefonicznej (88%), poprzez pocztę elektroniczną lub pocztę tradycyjną (50%).

Badanie przeprowadzono w okresie lipiec-październik 2010 roku. Uczest-niczyło w nim ponad 300 osób.

Źródło: shakercg.com

Badanie 2. Ogłoszenia rekrutacyjne – tajne czy jawne?

W ramach stałego monitoringu skuteczności ogłoszeń rekrutacyjnych prowadzonego przez IPK, spraw-dzeniu poddana została słuszność powszechnie podzielonego prze-konania, że tzw. ogłoszenia jawne, to znaczy takie, w których podana jest pełna informacja o przyszłym pracodawcy, są bardziej skuteczne

od ogłoszeń, w których tej informacji brak. Analizie poddane zostały 182 ogłoszenia zamieszczone w okresie od 01.04.2009 do 04.11.2009 na następujących portalach: gazeta praca.pl, pracuj.pl, praca.pl, jobs.pl, gratka.pl, pracorama.pl, praca.info, topjobs.pl. Blisko połowa z analizowa-nych ogłoszeń (82) to były ogłoszenia jawne – pozostałe zaś tajne.

Wyniki, które uzyskaliśmy były dość zaskakujące. Przy sporych różnicach skuteczności pomiędzy poszczególnymi portalami (śred-nia liczba aplikacji nadesłanych w odpowiedzi na jedno ogłoszenie wahała się od 8,2 do 61,2) różnice w skuteczności ogłoszeń jawnych i tajnych były nieistotne statystycznie.

Średnia skuteczność ogłoszeń dla 8 portali

23,1%Średnia skuteczność ogłoszeń jawnych

22,8%Średnia skuteczność ogłoszeń tajnych

23,9% O wiele istotniejsze różnice dotyczą poszczególnych rodzajów stanowisk. Podczas gdy średnia liczba aplikacji przysyłanych w odpowiedzi na ofertę pracy dla asystentek wynosi 32,08 (od 8,3 do 100,2), to w przypadku kierow-nika działu IT jest to 24,75 (od 6 do 96), a w przypadku „projektanta systemów chłodniczych” 8,5 (od 1 do 19).

Autor: Marek Suchar

Źródło: IPK

Badania HR

36

BONUS_Podarunkowa+Lunch_A4_DRUQ.indd 1 2011-03-21 10:44:05

Badania HR

37

http://www.bonussystems.pl/main.xhtml


Jedną z najskuteczniejszych form reklamy i budowania pozytywnego wizerunku jest tzw. marketing szeptany.

Artykuł ekspercki

Pozy

tyw

ne doświadczenie rekrutacyjne

38


Jest tajemnicą poliszynela, że jednąz najskuteczniejszych form reklamy i budowania pozytywnego wize-runku jest tzw. marketing szeptany. Zarówno chętniej sięgniemy po produkt polecony przez znajomych, jak i zdecydowanie bardziej przy-chylnym okiem spojrzymy na praco-dawcę, który cieszy się dobrą opinią w naszym otoczeniu. Powszechnie wiadomo też, że aby zbudować pozytywny wizerunek potrzeba około kilku dobrych opinii, podczas gdy zepsuć może go już jeden ne-gatywny komentarz. Zwłaszcza, jeśli uzasadniony… Niestety nadal zdarza się, że wielu pracodawców uważa, że występuje z pozycji silniejszego i nie traktuje kandydatów w sposób, w jaki zapewne sami chcieliby być trakto-wani. A negatywne doświadczenie rekrutacyjne jest właśnie momentem, który na długo może zepsuć naszą opinię, wydłużyć proces rekrutacji i spowodować, że utalentowani kan-dydaci będą omijać naszą firmę szero-kim łukiem. Oto kilka przykładów, które mogą przyczynić się do wywar-cia złego wrażenia na kandydacie:

• spóźnione rozpoczęcie spotkania,

• odwołanie spotkania w dniu, w którym miało się odbyć,

• niedbała, lekceważąca czy też aro-gancka postawa podczas spotkania,

• nieodpowiednie pytania,

• zbyt wiele etapów rekrutacji,

• zbyt długi czas podejmowania decyzji,

• brak informacji zwrotnej dla kandydata.

Wydawałoby się, że jest to oczy-wiste i że każdy o tym wie, jednak w swojej wieloletniej karierze często

spotykałam się z tego typu zachowa-niami. Co zatem zrobić, aby kandydat dobrze nas wspominał, nawet mimo faktu, że nie został zatrud-niony…? W dalszej części artykułu postaram się odpowiedzieć na to pytanie, skupiając się głównie na 2 obszarach: zaangażowaniu biznesu w rekrutację oraz na stworzeniu efektywnego procesu selekcji.

Warto uświadomić naszych partne-rów biznesowych, że proces rekrutacji jest wizytówką firmy i nie jest wyłącz-nie odpowiedzialnością działu HR, ale również ich własną, a nawet przede wszystkim ich własną. Rolą specjalisty ds. rekrutacji czy HR biznes partnera jest wsparcie tego procesu, aby prze-biegał on jak najbardziej efektywnie i przy wykorzystaniu odpowiednich narzędzi do oceny potencjału kandy-data oraz jego zdolności do wykony-wania powierzonych mu zadań. Aby pomóc managerom przyspieszyć i usprawnić proces poszukiwań pracownika, zadaniem HR-owca jest nauczenie ich, w jaki sposób mogą to zrobić. Jednym z kluczowych elementów jest uświadomienie im, że rekrutacja powinna mieć najwyższy priorytet zarówno na ich liście, jak i na listach członków ich zespołu. Przekonanie managerów powinno ułatwić nam przedstawienie im kosztów nietrafionej rekrutacji, przy obliczaniu których warto uwzględnić:

• koszty ogłoszeń,

• koszty agencji rekrutacyjnej,

• koszt pracy rekrutera,

• koszty administracyjne,

• koszt wynikający z czasu poświęconego na spotkania z kandydatami wszystkich osób zaangażowanych w rekrutację,

Aby pomóc mana-gerom przyspieszyć i usprawnić proces poszukiwań pracow-nika, zadaniem HR-owca jest nauczenie ich, w jaki sposób mogą to zrobić

39


• koszt narzędzi wspierają-cych rekrutację, tj. testy kompetencyjne czy AC,

• zwrot kosztów podróży,

• wynagrodzenie i wartość be-nefitów zatrudnionej osoby,

• koszty on-boarding’u, obejmujące między innymi czas pracownika wdrażającego nową osobę do swojej roli, szkolenia, licencje,

• koszty utraconych korzyści,

• koszty związane z relokacją.

Kiedy dodamy wartości przypisane każdej z powyższych pozycji, otrzymamy całkiem pokaźną sumę. Należy więc dołożyć wszelkich starań, aby proces poszukiwania nowego pracownika był skuteczny i zakończył się pełnym sukcesem.

Warto wykształcić w organizacji świa-domość, że rekrutacja jest procesem stałym, a nie doraźnym działaniem w momencie, kiedy pojawia się wakat. Wytworzenie ‘rekrutacyjnej kultury organizacyjnej’, w której pracownicy firmy będą jej ambasadorami 24/7, nie jest łatwe, ale na pewno opłaca się podjąć ten trud. W jakich okolicz-nościach mogą to robić? Na pewno częściej, niż zdają sobie z tego sprawę wykorzystując w tym celu sieć znajo-mości akademickich i zawodowych czy też swoją aktywność w różnego rodzaju stowarzyszeniach, forach i kołach zainteresowań. Skutecznym i coraz bardziej powszechnym narzędziem wspierającym zaanga-żowanie pracowników w rekrutację jest program poleceń pracowniczych, czyli gratyfikacja za polecenie osoby, która została zatrudniona. Stosując tego rodzaju rozwiązanie nie tylko oszczędzamy czas i koszty,

ale także możemy spodziewać się, że zatrudniona osoba rzeczywiście jest kompetentna, bo kto poleciłby osobę o słabych kwalifikacjach wiedząc, że będzie z nią współpracować…

Pierwszym, a zarazem jednym z naj-ważniejszych kroków, który powinien zrobić manager, jest przygotowanie kompleksowego i realnego opisu stanowiska, zawierającego nie tylko kompetencje techniczne, ale również behawioralne. Dobrze skonstruowany profil, stanowi połowę sukcesu.

Drugą połowę sukcesu zapewni nam prawidłowo zaplanowana i przeprowadzona rekrutacja. Zachę-cam gorąco do regularnych szkoleń z zakresu rekrutacji, dedykowanych wszystkim osobom z firmy, które poszukują lub będę poszukiwały pracowników do swoich zespołów. Poniżej przedstawiam przykład, będący odzwierciedleniem procesu w organizacji IT w mojej firmie, który mam nadzieję stanie się dla Was inspiracją i przyczyni do usprawnienia procesów w Waszych firmach; oczy-wiście tam, gdzie jest to wymagane :)

Krok 1

• Rekruter spotyka się z managerem, aby uzgodnić pierwsze kroki – rekrutacja wewnętrzna, zewnętrzna czy też obie; własnymi siłami czy angażując firmę zewnętrzną; dokładne omówienie profilu osoby, której szukamy; zaangażowanie innych osób z firmy; wykorzy-stanie dodatkowych narzędzi wspierających proces selekcji.

• Rekruter prowadzi selekcję aplikacji i przesyła managerowi te, które uważa za interesujące; manager ma 2 dni na zapoznanie się z dokumen-tami przesłanie informacji zwrotnej.

Dobrze skonstruowa-ny profil, stanowi połowę sukcesu.

40


Magda BubełaHR Business Partner CEE IT, Avon

Cosmetics Polska; posiada wieloletnie

doświadczenie w obszarze rekrutacji

i Employer Branding zdobyte

w Unilever, PwC i Acxiom Global

Service Center Polska.

Krok 2

• Umówienie spotkań przez rekru-tera w ciągu kolejnych 2 dni.

• Wykorzystanie ustrukturyzowa-nego, wystandaryzowanego wywiadu, zawierającego pytania zarówno techniczne / funkcyjne, jak i te dotyczące poszukiwanych kompetencji miękkich i wartości pożądanymi w organizacji.

• Pierwsza rozmowa - ze specjalistą ds. rekrutacji, który powinien przekazać swoją rekomendację ma-nagerowi w ciągu 1 dnia; podczas tego spotkania kandydat otrzymuje pakiet zawierający informacje na temat benefitów, jakie oferujemy, broszurę o możliwościach rozwoju kariery w firmie, katalog produk-towy, broszurę opisującą naszą fundację oraz wizytówkę rekrutera.

• Druga rozmowa - z managerem, innymi wskazanymi przez niego osobami, ewentualnie także HR biznes partnerem.

• Trzecia rozmowa – z dyrektorem departamentu, aczkolwiek ten etap nie jest wymagany w każdym przypadku.

Krok 3

• Spotkanie podsumowujące, w którym powinny uczestniczyć wszystkie osoby zaangażo-wane w rekrutację, powinno się odbyć w ciągu 2 dni.

• Rekruter, w ciągu 3 dni od ostatniej rozmowy, przekazuje kandydatowi informację zwrotną, składa ofertę lub omawia dalsze kroki, jeśli nie jesteśmy jeszcze gotowi z decyzją, podając termin, kiedy ponownie się skontaktuje.

Oczywiście świat nie jest tak idealny, jak byśmy chcieli i czasami zdarzają się poślizgi i odstępstwa od ustalo-nych kroków, dlatego też dodatkowo obowiązują następujące zasady:

• Jeśli manager chciałby przełożyć spotkanie powinien o tym poinformować specjalistę ds. rekrutacji najpóźniej do południa dnia poprzedzającego rozmowę.

• Jeśli manager nie może uczest-niczyć w spotkaniu, powinien wskazać osobę, która go zastąpi.

• Rekruter pozostaje w stałym kontakcie z kandydatami do momentu podjęcia decyzji.

• Jednakowo traktujemy wszyst-kich kandydatów, bez względu na stanowisko, zależy nam bowiem, aby dobrze wspominali spotkanie z naszą firmą i po-zytywnie się o nas wyrażali.

Opisane powyżej podejście sprawdza się w naszej organizacji niezależnie od lokalizacji. Często zdarza się, że kandydaci, bez względu na wynik rekrutacji, mówią nam, że był to najbardziej profesjonalny proces, w jakim uczestniczyli. Czy można sobie wyobrazić lepszy komplement?

W dzisiejszych czasach, kiedy konku-rencja o talent jest niezwykle duża, przewagę zapewnią sobie te organi-zacje, które będą dbały nie tylko o swoich pracowników, ale także o wizerunek na zewnątrz; a dbałość o wizerunek, to nie tylko uczestnictwo w targach pracy i ciekawe gadżety, sponsorowane artykuły w prasie czy atrakcyjne konkursy, ale przede wszystkim codzienne praktyki rekrutacyjne. Pamiętajmy, że zapewnimy sobie pozycję lidera tylko wtedy, kiedy

będą chciały u nas pracować utalen-towane osoby; a tę decyzję podejmą już podczas pierwszego spotkania z naszą firmą. Warto zatem dołożyć wszelkich starań, aby to doświadcze-nie było jak najbardziej pozytywne.

41


Imię i nazwisko:

Beata Rożek

Firma:

Tesco Polska

Stanowisko:

Menadżer ds. Społecznej Odpowiedzialności Firmy

Pracuję w HR bo …

HR to – podobnie jak PR - praca z ludźmi, dla ludzi i oparta często na relacjach interpersonalnych, które są także istotą działań komunikacyjnych. PR jest nieroze-rwalnie związany z obszarem zarządzania zasobami ludzkimi, zwłaszcza jeśli chodzi o komunikację wewnętrzną, employer branding oraz budowanie wizerunku firmy wśród interesariuszy, wśród których pra-cownicy są jedną z najważniejszych grup.

Najbardziej w swojej pracy lubię …

to, że jest wielowątkowa. Pozwala mi poznawać biznes z wielu perspektyw. Jako tzw. PRowiec, odpowiedzialny za komunikację różnych inicjatyw i działań firmy, mam możliwość poznania specyfiki pracy w różnych działach i przy różnych projektach. To wszechstronnie rozwijająca praca, w ramach której mogę zdobywać wiedzę nie tylko z mojego obszaru, ale też z dziedzin, których nigdy bym pewnie nie zgłębiła – jak w moim przypadku np. ochrona środowiska, logistyka, dys-trybucja, cały obszar dotyczący jakości produktów i usług czy rozwój produktów.

Najtrudniejsze w pracy HRowca …

nieustanna potrzeba ogromnej elastyczno-ści i ciągłe dostosowywanie modelu pracy i narzędzi pod kątem zmieniających się potrzeb pracowników.

42


Moje największe wyzwanie zawodowe to …

zachować świeżość, niepohamowaną energię do działania i nie popadać w rutynę.

Mój autorytet zawodowy to …

ten, kto potrafi inspirować siebie i innych do spoglądania na podobne sprawy z coraz to innych perspektyw.

W pracy jestem jak …

właściwa osoba na właściwym miejscu, a jakże! ;)

Rzeczy, które mnie rozwijają to …

spotkania i rozmowy z ludźmi, od których mogę się uczyć. Ścieranie się z silnymi osobowościami, bo tylko z tego powstają rzeczy niepowtarzalne. Świadomość, że jak coś robię, to na 100%.

Polski HR …

jak gąbka, która cały czas chłonie. Cały czas się rozwija, aby zgrabnie i sprawnie doszusować do standardów europejskich.

Przyszłość HR …

jak w każdej innej branży – ludzie. Mądrzy, kompetentni, coraz bardziej doświadcze-ni, a przede wszystkim cały czas patrzący z optymizmem i ambicją do przodu.

Poza pracą lubię …

dawać się porwać rzeczom z kompletnieinnej niż moja bajki

43

Odpowiada Dorota Trojanowska, HR Partner w firmie TPA Horwath

44

Kartkówka HR: Sprawdzamy wiedzę ekspertów

Temat motywacji i motywowania jest tematem bardzo trudnym - tak trudnym, jak zrozumienie człowieka, poznanie jego potrzeb, czyli tego, co determinuje jego zaangażowanie i powoduje określone zachowanie. Właściwe rozumienie procesu motywacji ma duże znaczenie dla zarządzania i kierowania ludź-mi. Wymaga to jednak analizy różnych teorii motywacji, ciągle bowiem trwają poszukiwania rze-czywistych źródeł motywacji.

To, co jest najistotniejsze z punktu widzenia przedsiębiorstwa, to kompleksowe podejście do całego procesu zarządzania zasobami ludzkimi, którego część stanowią systemy motywacyjne. Kluczowe staje się zrozumienie wzajemnego przenikania się funkcji HR-owych. Nie ma sprawnego kierowania ludźmi bez właściwych i odpowiednio do potrzeb firmy skonstruowanych narzędzi: systemu ocen, systemu wynagradzania, ścieżek karier… To zaś przeplata się z tzw. „czynnikiem ludzkim” – żywym organizmem z systemem wartości, oczekiwań, pragnień, dążeń, potrzeb … Czynni-kiem spinającym całość jest właściwa i efektywna komunikacja. Pozwala ona wypracować model systemu mo-tywacyjnego przy założeniu zdefinio-wania poszczególnych pracowników (grup pracowników) jako klientów wewnętrznych firmy, którzy również wymagają badań preferencji, pozy-cjonowania, programów lojalnościo-wych czy „obsługi posprzedażowej”.

Oczywiście najprostszymi sposobami podnoszenia efektywności pracowni-ków są bodźce finansowe (podwyżki, nagrody, premie) i wszelkie pozafi-nansowe benefity (opieka medyczna, telefon, samochód, basen itd.), zawsze najbardziej odczuwane przez praco-dawcę. Należy tu jednak zachować

ostrożność – motywatory stosowane do wszystkich przestają oddziaływać.

Motywowanie nie musi kosztować dużo. Podstawą skutecznego syste-mu jest informacja zwrotna na każdym poziomie zarządzania

– czasem wiedza na temat pracy / efektów wykonywanej pracy ma nadrzędne znaczenie dla satysfakcji, a tym samym motywacji pracownika. Zwracam więc tu uwagę na sprawną komunikację zarówno poziomą (wymiana informacji między współpracownikami, dzięki wdroże-niu odpowiednich narzędzi informa-tycznych), jak i pionową (informacja biznesowa i informacja zwrotna od przełożonych). Istotą konstruowania właściwych systemów jest uwzględ-nianie ich zmienności w czasie – nie może nastąpić zobojętnienie na bodziec (jego natężenie, kierunek i rodzaj). Należy stosować mieszankę środków właściwą dla danego środowiska i zespołu, gdzie najdroż-szym i najbardziej skomplikowanym rozwiązaniem będzie system kafe-teryjny, a najprostszym odpowiedź na sugestie samych pracowników odnośnie najbardziej pożądanych motywatorów, wśród których na pewno pojawią się: okazywanie uznania (docenienie za zaangażowa-nie w realizację powierzonych zadań i celów), budowanie kultury pracy zespołowej i atmosfery współpracy, rotacja stanowiskowa lub powięk-szanie poziomu decyzyjności/odpo-wiedzialności, wprowadzenie działań zapewniających zachowanie równo-wagi między pracą a życiem pry-watnym (np. elastyczny czas pracy).

W sytuacji, gdy firmy decydują się na cięcia wszelkich kosztów, menedżerowie są bardzo często pozbawiani finansowych narzędzi motywowania pracowników i przez to czują się bezsilni. System motywa-

45


cyjny to jednak nie tylko regulamin wynagradzania, premiowania, ocen okresowych czy inne dokumenty wewnętrzne, ale także menedżerowie i liderzy, ich szeroko rozumiane kompetencje, sposób, styl i skutecz-ność oddziaływania na pracowników .

Podsumowaniem, a zarazem wskazówką dla szefów firm może być stwierdzenie Lee Iacocca, który mawiał: Ponieważ kierownicy i tak niczego nie robią osobiście, ich sukcesy – i zarazem sukcesy całej organizacji – w decydującym stopniu zależą od umiejętności motywowania. Potwierdzają to wyniki sondażu (pracuj.pl), w którym ankietowani za najważniejszą umiejętność szefa podają motywowanie podwładnych do pracy (36%), a dla porównania kierowanie zespołem jest najważ-niejsze dla 33% ankietowanych.

Tworzenie systemów moty-wacyjnych warto więc zacząć od kadry menedżerskiej.

Dorota TrojanowskaW 1997 roku ukończyła kierunek

Zarządzanie i Marketing w Szkole

Głównej Handlowej, ze specjalizacją

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi.

Jest również absolwentką studiów

podyplomowych w Szkole Głównej

Handlowej: Zarządzanie Zasobami

Ludzkimi, Zarządzanie Biznesem

Międzynarodowym. W latach

1997 – 2000 odpowiadała za całość

działań marketingowych w polsko

– duńskiej firmie Bauma Unicon

Sp. z o.o., będącej liderem rynku

warszawskiego w produkcji kostek

brukowych. W latach 2000 – 2008

współpracowała z firmą doradztwa

personalnego CBI Astroman Sp.

z o.o., gdzie prowadziła projekty

z zakresu executive search, rekrutacji

i selekcji oraz audyty personalne,

outplacement. Była również odpo-

wiedzialna za kontakty i współpracę

z zagranicznymi partnerami. Główne

specjalizacje branżowe i kierunkowe

Doroty to finanse, budownictwo,

marketing, sprzedaż, produkcja. W la-

tach 2003 – 2008 współzarządzała

firmą medyczną zatrudniającą ponad

100 osób. Była Członkiem Zarządu

odpowiedzialnym przede wszystkim

za prowadzenie polityki personalnej,

administrację, a także za marketing

i sprzedaż. Od października 2008

dołączyła do Grupy TPA Horwath jako

Partner nowej firmy TPA Horwath HR

Sp. z o.o. Sp. K. Dorota posługuje się

językiem angielskim i niemieckim.

46


Reklama w HRstandard.pl

HRstandard.pl to jeden z największych w Polsce serwisów dedykowanych branży HR. Każdego dnia docieramy do specjalistów HR różnego szczebla. Jesteśmy stałym źródłem informacji o wydarzeniach i trendach.Dynamicznie rozwijamy się. Każdego dnia nowi Dynamicznie rozwijamy się. Każdego dnia nowi czytelnicy stają się naszymi stałymi i zaangażowanymi użytkownikami.Jesteśmy otwarci na ludzi, prowadzimy szeroką współpracę z organizacjami i firmami z całego świata.

PPotrafimy tworzyć skuteczne kampanie dla naszych klientów. Oferujemy profesjonalne wspracie i doradztwo w zakresie marketingu internetowego.

Dzięki elastycznemu podejściu jesteśmy w stanie tworzyć kampanie dostosowane do Twojego modelu działalności i oczekiwanych efektów.Pracujemy nie tylko na dużych budżetach.

Każda kampania dostaje odpowiednią opiekę. Na bieżąco informujemy o wynikach i ugerujemy dalsze działania. Na koniec otrzymasz od nas szczegółowy raport z kampanii. z kampanii.

Skontaktuj się z nami aby dowiedzieć się jak dzięki HRstandard.pl możesz skutecznie dotrzeć do specjalistów branży HR.

http://hrstandard.pl/[email protected]


http://hrstandard.pl/reklama

MagazynHR 02/2011

Documents

Transcript of MagazynHR 02/2011