Kulturowe uwarunkowania zarządzania wiekiem w...

39ZNUV 2016;46(1);39-63

Anna Maria MigdałAkademia Finansów i Biznesu Vistula – Warszawa

Kulturowe uwarunkowania zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach w wybranych krajach europejskich

Streszczenie

W artykule przeglądowym ukazano wpływ uwarunkowań kulturowych na zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwach w wybranych krajach europejskich. Do rozpatrywania zależności pomiędzy kulturą narodową a zarządzaniem wiekiem w przedsiębiorstwach zaproponowano podejście syste-mowe, z wykorzystaniem modelu wymiarowego. Umożliwia on redukowanie abstrakcyjnego i roz-mytego pojęcia kultury do wymiarów kulturowych, a zatem elementów spełniających przynajmniej pewne warunki umożliwiające ich empiryczną weryfikację. Wspomniane zależności przedstawiono w skali makro, prezentując wpływ kultury narodowej na podejście do zarządzania wiekiem i zatrud-nienia osób starszych w poszczególnych krajach, oraz w skali mikro, opisując oddziaływanie kultury na takie istotne obszary zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach, jak rekrutacja i selekcja pracow-ników, planowanie i rozwój kariery oraz awans zawodowy, projektowanie szkoleń, motywowanie pracowników czy polityka płacowa.

Słowa kluczowe: kultura narodowa, wymiary kultury, zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwie

Kody JEL: A13, J14, J21, M12, Z13

Wprowadzenie

Postępujące starzenie się społeczeństw, któremu towarzyszy stosunkowo niska dziet-ność od ponad 20 lat postrzegane jest w krajach europejskich, w tym w szczególności w krajach Unii Europejskiej, jako istotne zagrożenie dla efektywnej polityki rynku pracy (zagrożenie w skali makro) i zarządzania zasobami ludzkimi na poziomie poszczególnych przedsiębiorstw (zagrożenie w skali mikro) (Auer, Fortunly 2000). Będący wynikiem tych dwóch zjawisk spadek zasobów siły roboczej może w nieodległej przyszłości doprowa-dzić do poważnego niedoboru pracowników, któremu będzie towarzyszyć załamanie sys-temu emerytalnego. Wyrazem rosnącej świadomości powyższych zagrożeń jest wzrost zainteresowania zarządzaniem wiekiem w organizacjach i pojawienie się wielu opraco-wań dotyczących tej problematyki. Pierwsze polskie publikacje poświęcone kwestiom za-rządzania wiekiem ukazały się dopiero około 10 lat temu, jakkolwiek w ostatnim czasie ich liczba rośnie, m.in. za sprawą projektów finansowanych z funduszy strukturalnych (Liwiński, Sztanderska 2013).

Zeszyty-naukowe-46_2015.indd 39 2016-06-15 15:39:17

40 KULTUROWE UWARUNKOWANIA ZARZĄDZANIA WIEKIEM...

Istota zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach

Na wstępie należy podkreślić, iż w literaturze przedmiotu spotyka się wiele różnych sformu-łowań1, które można uznać za tożsame z pojęciem „zarządzanie wiekiem” (age management), co prowadzi do pewnych problemów terminologicznych (Ball 2007; Liwiński, Sztanderska 2010a). Dla potrzeb niniejszych rozważań zdecydowano posługiwać się określeniem zarzą-dzanie wiekiem.

Najczęściej cytowaną w literaturze przedmiotu definicją jest klasyczna definicja zarzą-dzania wiekiem sformułowana przez A. Walkera (1997; 2005). Zdaniem tego autora, zarzą-dzanie wiekiem (age management) dotyczy „(…) różnych obszarów, w ramach których za-rządza się zasobami ludzkimi wewnątrz organizacji, z wyraźnym naciskiem na ich starzenie się, a także, bardziej ogólnie, do ogólnego zarządzania procesem starzenia się pracowników poprzez politykę państwa lub negocjacje zbiorowe” (Walker 2005, s. 685). Zbliżone do niej definicje proponują B. Urbaniak i J. Wieczorek (2007) oraz J. Liwiński i U. Sztanderska (2010c).

C. Ball (2007) wskazuje na pewne ograniczenia wynikające z klasycznego podejścia do zarządzania wiekiem (Walker 1997; 2005) związane z tym, że nie obejmuje ona zagadnień dotyczących młodych pracowników, podczas gdy prawo europejskie dotyczące dyskrymi-nacji wiekowej odnosi się do osób w każdym wieku, a dyskryminacja zarówno starszych, jak i młodszych osób jest uznawana za jednakowo ważną przez wiele organów (Employers’ Forum on Age 2004; 2005). Autor podkreśla jednocześnie, że można podać wiele argumen-tów na odparcie tej krytyki, co potwierdzają również J. Liwiński i U. Sztanderska (2010a). Po pierwsze, w literaturze przedmiotu zdecydowanie dominuje obawa odnośnie do sytuacji osób starszych na rynku pracy2. Po drugie, analiza zarówno ekonomicznych, jak i politycz-nych przesłanek wprowadzenia w UE prawodawstwa przeciwko dyskryminacji ze względu na wiek, potwierdza że głównym problemem zajmującym obecnie ekonomistów i polityków jest sytuacja ludzi starszych, a nie młodych. Po trzecie, wynikiem naturalnego procesu sta-rzenia się jest pogorszenie sprawności zarówno fizycznej, jak i psychicznych możliwości w takim stopniu, że w pewnym wieku dalsze wykonywanie pracy może okazać się niemoż-liwe. Podejmowanie działań zmierzających do utrzymania lub przywrócenia zdolności osób starszych do pracy nie jest zatem w żaden sposób przejawem dyskryminacji (Ball 2007; Liwński i Sztanderska 2010a).

1 Na przykład brytyjska organizacja Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) zamiennie z pojęciem zarządzanie wiekiem często używa w swoich opracowaniach takich określeń, jak: wiek i zatrudnienie (age and employment), czy różnorodność i równość (diversity and equality), walka z dyskryminacją ze względu na wiek (tackling age discrimination). Z kolei Advisory Conciliation and Arbitration Service (ACAS) (2005) stosuje określenie zatrudnianie starszych pracowników (employing older workers) (Ball 2007).2 Trudną sytuację wspomnianej grupy na europejskim rynku pracy potwierdzają m.in. D. Mathiasen (1998), G. Reday-Mulvey (2005), OECD (2006), a w Polsce – m.in. T. Schimanek (2006), D. Mól (2008), A. Giza-Poleszczuk i in. (2008), A. Szcześniak (2013).


ANNA MARIA MIGDAŁ 41

Jak podkreślają J. Liwiński i U. Sztanderska (2010a; 2010b) można jednak zaobserwo-wać ewolucję definicji zarządzania wiekiem w kierunku uwzględniania w tym procesie nie tylko pracowników starszych wiekiem. Takie podejście potwierdzają w swoich pracach rów-nież M. Rembiasz (2015) oraz T. Schimanek, J. Kotzian i M. Arczewska (2015).

W. Walczak (2011) J. Liwiński i U. Sztanderska (2010a) oraz M. Rembiasz (2015) pod-kreślają ponadto, iż zarządzanie wiekiem jest elementem zarządzania zasobami ludzkimi, a dokładniej – elementem zarządzania różnorodnością. Zarządzanie różnorodnością (diver-sity management) można zaś zdefiniować „(…) jako współczesne podejście do praktyki zarządzania, które koncentruje się na ludzkiej różnorodności i obejmuje wszystkie działania organizacji zmierzające do uwzględnienia i optymalnego wykorzystywania różnorodności w miejscu pracy” (Liwiński, Sztanderska 2010a, s. 8).

Jako podstawę dla dalszych rozważań przyjęto definicję, zgodnie z którą „(…) zarządza-nie wiekiem polega na prowadzeniu wewnątrz organizacji działań dostosowanych do pre-ferencji, potrzeb i możliwości pracowników w różnym wieku, które pozwalają racjonalnie i efektywnie korzystać z potencjału zasobów ludzkich organizacji” (Liwiński, Sztanderska 2013, s. 3).

Należy przy tym pamiętać, że kwestie związane z zarządzaniem wiekiem mogą być roz-patrywane na wielu różnych poziomach – w skali makro i w skali mikro (Boehm, Schröder, Kunze 2013) oraz uwzględniać punkt widzenia różnych interesariuszy – instytucji unijnych, agend rządowych, pracodawców, związków zawodowych czy też samych pracowników (Liwiński i Sztanderska 2010a; 2010b; 2010c; 2013).

W ostatnich kilkunastu latach powstało kilka klasyfikacji obszarów zarządzania wie-kiem. Sformułowano również wiele zaleceń postępowania w odniesieniu do każdego z nich pokazując dobre praktyki w tym zakresie. W większości opracowań (Casey, Metcalf, Lakey 1993; Eurolink Age 263 2000; Naegele, Walker 2006; Liwiński, Sztanderska 2013) do głów-nych obszarów zarządzania wiekiem zalicza się:1) rekrutację i selekcję pracowników;2) uczenie się, szkolenia i kształcenie ustawiczne;3) rozwój kariery zawodowej, awans i wewnętrzne przesunięcia między stanowiskami;4) elastyczne formy zatrudnienia i elastyczny czas pracy;5) ochronę i promocję zdrowia oraz projektowanie stanowisk pracy (ergonomię),6) zakończenie zatrudnienia i odejście na emeryturę;7) zmianę podejścia do starszych pracowników w organizacjach.

3 Eurolink Age26 jest pozarządową agencją, której celem jest promowanie interesów starszych ludzi w UE i próba oszacowania udziału starzejącej się populacji w przyszłej polityce i działaniach. W 2000 roku, po konsultacjach z liczną grupą interesariuszy – pracodawców, związków pracodawców, związków zawodowych, przedstawicieli rządów i polityków z kilku krajów, opracowała ona Europejski Kodeks Dobrych Praktyk w zakresie zarządzania wiekiem – Ageing in Employment. European Code od Good Practice.



Ponadto G. Neagele i A. Walker (2006) rekomendują stosowanie podejścia komplekso-wego (comprehensive approach), polegającego na łączeniu działań ze wszystkich siedmiu wymienionych tu obszarów, a tym samym stworzenie systemu zarządzania wiekiem. Takie podejście, dzięki efektowi synergii, zapewnia bowiem większą skuteczność niż w przypad-ku stosowania każdego działania oddzielnie.

Z kolei J. Litwiński i U. Sztanderska (2013) jako dodatkowy, ósmy istotny obszar zarzą-dzania wiekiem wskazują motywowanie.

W najobszerniejszej, jak dotychczas, klasyfikacji zaproponowanej przez European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (EFILWC)4 w ramach nadzorowanego przez nią projektu Combating Age Barriers in Employment5 wśród obsza-rów zarządzania wiekiem wymieniono dodatkowo politykę płacową, zdrowie i dobre samo-poczucie, podejście kompleksowe oraz czynniki sklasyfikowane jako inne.

Wymiary kulturowe jako podstawa analiz odziaływania kultury na zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwach

Przedstawienie oddziaływania kultury na zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwach wymaga zrozumienia samego pojęcia kultury. Kultura jest, bowiem zjawiskiem bardzo zło-żonym i trudnym do jednoznacznego zdefiniowania, czego następstwem jest duża różnorod-ność ujęć teoretycznych. Niejednoznaczność pojęcia kultury podkreślał już w XVIII wieku J.G. Herder – niemiecki filozof, który w znaczący sposób przyczynił się do uniwersalizacji pojęcia kultury. W swoim dziele pt. Myśli o filozofii dziejów pisał on, że „(…) nie ma nic bardziej nieokreślonego niż słowo kultura” (Herder 1962, s. 4), a stwierdzenie to pozostaje nadal aktualne.

Najpełniejszą, jak dotychczas, analizę pojęcia kultury, a zarazem największy zbiór opisujących ją definicji (168), można odnaleźć w opracowaniu przygotowanym przez A.L. Kroebera i C. Kluckhohna (1952) zatytułowanym Culture. A Critical Review of Concepts and Definitions. Autorzy zaproponowali w nim typologię definicji kultury rozróż-niając sześć głównych typów:1) definicje opisowe (opisowo-wyliczające = nominalistyczne)6, 2) definicje historyczne,

4 EFILWC jest organem powołanym przez Komisję Europejską w 1975 roku w celu planowania i realizacji działań przyczyniających się do poprawy warunków życia i pracy w Europie.5 W latach 1994-1998 EFILWC realizowała projekt Combating Age Barriers in Employment, w ramach którego analizowano działania, które miały na celu zatrudnienie lub utrzymanie w pracy osób starszych podejmowane w przedsiębiorstwach z krajów UE. Jednym z rezultatów realizacji projektu było opracowanie zestawu raportów opisujących dobre praktyki dotyczące zarządzania wiekiem w każdym ze 155 badanych przedsiębiorstw (badanie typu case study). Wszystkie przygotowane raporty są dostępne na stronie EFILWC, a w korzystaniu z nich pomaga wyszukiwarka. Baza z jest na bieżąco poszerzana i uaktualniana. 6 A.L Kroeber i C. Kluckhohn określili ten typ definicji jako definicje opisowe, natomiast w polskich opracowaniach stosowane jest określenie definicje opisowo-wyliczające lub definicje nominalistyczne, zob. Kłoskowska (1983a), Kłoskowska (1983b).



3) definicje normatywne7,4) definicje psychologiczne8,5) definicje strukturalne, 6) definicje genetyczne9.

W definicjach opisowych definiowanie kultury sprowadza się do wyliczenia poszcze-gólnych części składowych kultury, czyli tworzących ją dziedzin. Przykładem może być określenia sformułowane przez G. Klemma10 czy B. Malinowskiego11.

Z kolei w definicjach historycznych podkreśla się rolę tradycji (dziedzictwa) jako głów-nego czynnika konstytuującego kulturę. Dla określenia kultury są w nich stosowane takie sformułowania, jak dziedzictwo, dziedziczenie czy dorobek. Za przykład tego typu definicji można uznać definicję sformułowaną przez S. Czarnowskiego12.

W definicjach zaliczanych do kategorii definicji normatywnych, akcentuje się natomiast rolę podporządkowania zachowań ludzkich obowiązującym normom, wzorom i modelom, które traktowane są jako elementy tworzące kulturę, podczas gdy wspomniane podporząd-kowanie jest właściwością zachowań kulturalnych. W takim rozumieniu kultura traktowa-na jest jako zespół norm obowiązujących członków określonej zbiorowości ludzkiej wa-runkujących jej trwanie. Do tego typu definicji zbliża się określenie sformułowane przez A.L. Kroebera i T. Parsonsa13.

Definicji psychologiczne uwzględniają psychologiczne mechanizmy kształtowania kul-tury. Można wśród nich wymienić: proces uczenia się, naśladownictwo, wytwarzanie nawy-ków, internalizację norm oraz wartości obowiązujących w danej zbiorowości czy też wpływ kultury na kształtowanie się osobowości poszczególnych jednostek. Do tego typu definicji zalicza się także definicje określające kulturę mianem aparatu przystosowawczego.

Definicje strukturalistyczne akcentują przede wszystkim strukturę konkretnej kultury, a zatem jej zasadnicze elementy. Koncentrują się one na całościowym charakterze poszcze-gólnych kultur, jak również ich wewnętrznym powiązaniu. Mówią one o określonej kulturze

7 W grupie definicji normatywnych rozróżnia się definicje akcentujące rolę zasad oraz definicje podkreślające relacje między zachowaniem a ideałami oraz wartościami.8 Definicje psychologiczne dzieli się na definicje akcentujące przystosowanie oraz rolę kultury jako środka służącego rozwiązywaniu problemów, definicje podkreślające rolę uczenia się, definicje podkreślające rolę nawyków oraz definicje czysto psychologiczne.9 Wśród definicji genetycznych wyodrębnia się cztery kolejne podtypy definicji: kładące nacisk na kulturę jako produkt albo artefakt, kładące nacisk na poglądy (idee), kładące nacisk na symbole oraz pozostałej kategorii.10 W swoich pracach G. Klemm pisał, iż kultura obejmuje wszystkie aspekty życia społecznego, czyli obyczaje, wierzenia, formy ustrojowe, rzemiosła i umiejętności, życie domowe i publiczne, religię, naukę i sztukę (Bagby 1975; Kłoskowska 1983a; Golka 2007).11 Zgodnie z definicją sformułowaną przez B. Malinowskiego „(…) kultura jest integralną całością składającą się z narzędzi i dóbr konsumpcyjnych, konstytucjonalnych, twórczych zasad różnych grup społecznych, ludzkich idei i umiejętności, wierzeń i obyczajów” (Malinowski 1958, s. 29).12 Zdaniem S. Czarnowskiego (1958; 1982), kultura jest dobrem zbiorowym i zbiorowym dorobkiem, owocem twórczego i przetwórczego wysiłku niezliczonych pokoleń .13 Według A.L. Kroebera i T. Parsonsa, poprzez kulturę należy rozumieć „(…) przekazane i wytworzone treści i wzory wartości, idei i innych symbolicznie znaczących systemów, będące czynnikami kształtującymi ludzkie zachowania i wytwory (artefakty) stanowiące produkt zachowania” (Kroeber, Parsons 1958, s. 583).



czy też o różnych kulturach, a nie o kulturze w ogóle. Taki opis kultur poszczególnych spo-łeczeństw przedstawiony został w znanej pracy autorstwa R. Benedict (2002) zatytułowanej Wzory kultury.

Definicje genetyczne koncentrują się na wyjaśnianiu pochodzenia kultury i jej przeciw-stawieniu naturze oraz jej charakterze jako produktu społecznego współżycia ludzi akcentu-jąc społeczne źródła kultury. Kultura w świetle definicji genetycznych traktowana jest jako zbiór społecznie nabywanych wartości akceptowanych przez społeczeństwo oraz przeka-zywanych wśród jego członków za pośrednictwem języka i symboli. W rezultacie kultura odzwierciedla podzielane przez społeczeństwo treści i zwyczaje.

Ze względu na problematykę niniejszego opracowania, jako podstawę do dalszych roz-ważań zdecydowano się przyjąć jedną z definicji autorstwa A. Kłoskowskiej, według której „(…) kultura jest to względnie zintegrowana całość obejmująca zachowania ludzi przebie-gające według wspólnych dla zbiorowości społecznej wzorów wykształconych i przyswa-janych w toku interakcji oraz zawierająca wytwory takich zachowań” (Kłoskowska 1983a, s. 40). Ze względu na fakt, że rozważania dotyczą poszczególnych państw, a zatem pozio-mu kultury narodowej przyjęto sformułowaną przez wspominaną autorkę definicję, zgodnie z którą „(…) kultura narodowa stanowi szeroki i złożony układ (syndrom) sposobów dzia-łania, norm, wartości i symboli, wierzeń, wiedzy i dzieł symbolicznych, który przez jakąś zbiorowość społeczną uważany jest za własny, jej w szczególności przysługujący, wyrosły z jej tradycji i historycznych doświadczeń oraz obowiązujący w jej obrębie” (Kłoskowska 1991, s. 51).

Kultura, jak wynika z powyższych rozważań, jest pojęciem trudnym do jednoznaczne-go zdefiniowania, co utrudnia jej przekształcanie w zmienną mierzalną oraz prowadzenie badań empirycznych. Podczas omawiania zagadnień związanych z oddziaływaniem uwa-runkowań kulturowych na zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwach konieczne staje się zatem zredukowanie abstrakcyjnego pojęcia kultury do ograniczonych elementów spełnia-jących przynajmniej pewne warunki umożliwiające ich empiryczną weryfikację.

Jednym ze sposobów precyzowania pojęcia kultury, który może być wykorzystany w trakcie badań dotyczących powiązań między kulturą a działalnością społeczno-gospo-darczą przedsiębiorstw, jest wyodrębnianie poszczególnych jej aspektów, a następnie ich przyporządkowanie do dwóch podstawowych komponentów kultury:1) elementów obiektywnych lub2) elementów subiektywnych.

Do pierwszej grupy, czyli elementów obiektywnych można zaliczyć fizyczne przejawy kultury tj. wszystko to, co można zobaczyć i dotknąć, jak np. przedmioty użytkowe, narzę-dzia, architekturę, ubrania czy też jedzenie. Z kolei do grupy elementów subiektywnych zalicza się te elementy, których nie można ani zobaczyć ani dotknąć, mimo że wszyscy są



przekonani o ich istnieniu, takie jak opinie, postawy, wartości, zachowania czy normy spo-łeczne (Triandis 1972, za: Matsumoto, Juang 2007).

Istnieją dwa główne sposoby charakteryzowania elementów subiektywnych, a miano-wicie opisywania ich z wykorzystaniem dziedzin lub wymiarów kulturowych. Pojęcie dzie-dziny odnosi się do określonych, konkretnych cech społeczno-psychologicznych będących istotnymi wytworami i częściami składowymi kultury, takich jak opinie, postawy, warto-ści, przekonania, normy, zachowania, obyczaje czy rytuały. Z kolei pojęcie wymiaru odnosi się do ogólnych tendencji, które wywierają wpływ na zachowania i odzwierciedlają istotne aspekty zmienności kulturowej (Matsumoto, Juang 2007).

Subiektywne dziedziny oraz subiektywne wymiary kulturowe istnieją na poziomie spo-łecznym, a więc wśród jednostek w grupach, jak również na poziomie indywidualnym, czyli u każdego z członków należących do danej grupy kulturowej. Mogą być zatem przedmiotem dwóch typów analizy, tj. społecznej oraz indywidualnej (Matsumoto, Juang 2007; Minkov 2013).

Następnym etapem redukowania pojęcia kultury i przekształcania jej w zmienną mie-rzalną jest operacjonalizacja poszczególnych dziedzin i wymiarów kulturowych w postaci wskaźników umożliwiających uzyskanie wyników w postaci konkretnych danych liczbo-wych. Przykładem mogą być tu być wskaźniki sformułowane przez takich badaczy, jak:a) G. Hofstede (Hofstede 1980; 1983; 2000; 2001; Hofstede, Hofstede 2007; Hofstede,

Hofstede, Minkov 2011): - wskaźnik dystansu władzy (PDI), - wskaźnik indywidualizmu (IDV), - wskaźnik męskości (MAS), - wskaźnik unikania niepewności (UAI), - wskaźnik orientacji długoterminowej (LTO), - wskaźnik wymiaru przyzwolenie-restrykcyjność (IVR lub IND14), czy

b) R. Inglehart oraz Ch. Welzel (Inglehart 1997, 2000; Inglehart, Abramson 1999; Inglehart, Baker 2000; Inglehart i in. 2004; Inglehart, Welzel 2005): - wskaźnik postmaterializmu – wskaźnik Ingleharta, - wskaźnik wartości tradycyjnych i świecko-racjonalnych – wskaźnik Ingleharta-

Welzela.Ilustrację graficzną skróconego procesu redukowania pojęcia kultury i jego operacjona-

lizacji przedstawiono na schemacie 1.

14 W części opracowań, m.in. najnowszym polskim wydaniu pracy Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu (Hofstede, Hofstede, Minkov 2011) stosowany jest skrót IVR, podczas gdy w innych opracowaniach np. w materiałach dostępnych na prowadzonej przez Hofstede Centre stronie internetowej Geert Hofstede – Culture Insight: http://www.geert-hofstede.com: stosowany jest skrót IND.



Dla potrzeb niniejszego opracowania i badania zależności między kulturą narodową a zarządzaniem wiekiem w przedsiębiorstwach zdecydowano się na korzystanie z mode-lu wymiarowego, ze względu na pewne cechy wymiarów kulturowych decydujących o ich

Schemat 1Redukowanie abstrakcyjnego pojęcia kultury i jego operacjonalizacja

KULTURA

ELEMENTY OBIEKTYWNE

ELEMENTY SUBIEKTYWNE

TYPY ANALIZY

SPOŁECZNA LUB INDYWIDUALNA

DZIEDZINY

� opinie � postawy � wartości � zachowania � normy itp.

OPERACJONALIZACJA

PRZEJAWY FIZYCZNE KULTURY

(WSZYSTKO TO, CO MOŻNA DOTKNĄĆ

I CO MOŻNA ZOBACZYĆ) � przedmioty użytkowe � narzędzia � budowle (architektura) � ubranie � jedzenie itp.

WYMIARY

przykładowo Według G. Hofstede

� dystans władzy � indywidualizm-kolektywizm � kobiecość-męskość � unikanie niepewności � orientacja długoterminowa � przyzwolenie-restrykcyjność

Według WVS

� przeżycie – samoekspresja (R. Inglehart)

� wartości tradycyjne – wartości świecko-racjonalne (R. Inglehart i Ch. Welzel)

WSKAŹNIKI przykładowo

Według G. Hofstede

� wskaźnik dystansu władzy (PDI) � wskaźnik indywidualizmu (IDV) � wskaźnik męskości (MAS) � wskaźnik unikania niepewności (UAI) � wskaźnik orientacji długoterminowej

(LTO) � wskaźnik wymiaru przyzwolenie-

restrykcyjność (IVR lub IND)

Według WVS

� wskaźnik postmaterializmu – wskaźnik Ingleharta

� wskaźnik wartości tradycyjnych i świecko-racjonalnych – wskaźnik Ingleharta-Welzela

Źródło: na podstawie Migdał (2014, s. 142 – wersja zmodyfikowana).



wyjątkowej użyteczności dla badań międzykulturowych (Minkov 2013). W tym celu anali-zą objęto wymiary kulturowe wyodrębnione we wcześniejszych międzykulturowych bada-niach ekologicznych. Skoncentrowano się na takich typologiach kultur oraz takich wymia-rach, które spełniają jednocześnie trzy kryteria:1) zostały uznane za najistotniejsze z uwagi na problematykę niniejszego opracowania; 2) zostały przynajmniej częściowo zweryfikowane empirycznie;3) są przedmiotem dyskusji naukowej oraz, niezależnie od pojawiających się głosów kry-

tycznych, uznawane są za ważne i inspirują do prowadzenia dalszych badań.Dążąc do zidentyfikowania koncepcji i wymiarów kulturowych, które mogą okazać się

pomocne przy opisie kulturowych uwarunkowań zarządzania wiekiem zadecydowano się przeanalizować pięć typologii kultur. Pierwszą z nich była typologia zaproponowana przez G. Hofstede. W swoich badaniach, opierając się na kryteriach wskazanych przez A. Inkelesa i D.J. Levinsona (1969), wyodrębnił cztery podstawowe wymiary kultury (Hofstede 1980, 1983; 2001): 1) dystans władzy (od małego do dużego),2) kolektywizm i indywidualizm, 3) kobiecość i męskość, 4) unikanie niepewności (od słabego do silnego).

W kolejnych opracowaniach został do nich dołączony piąty wymiar zidentyfikowany w badaniach przeprowadzonych przez M. Bonda15, a mianowicie orientacja długoterminowa (orientacja krótkoterminowa i orientacja długoterminowa). W najnowszych opracowaniach dołączono, odkryty przez M. Minkova (2007), szósty wymiar określany jako przyzwolenie--restrykcyjność (Hofstede, Hofstede, Minkov 2011).

Dystans władzy obrazuje stosunek do zjawiska nierówności między ludźmi. Definiowany jest jako zakres oczekiwań i akceptacji wobec nierównego rozkładu władzy, wyrażanych przez mniej wpływowych członków (podwładnych) instytucji lub organizacji16. Drugim kryterium klasyfikacji jest kolektywizm i indywidualizm. Miarą tego podziału są relacje jednostki z in-nymi ludźmi oraz stopień przeciwstawiania pragnienia wolności osobistej potrzebie więzi spo-łecznej. W kulturach, w których dominuje kolektywizm dobro grupy przedkładane jest nad dobro jednostki, a ludzie od urodzenia należą do silnych, spójnych grup wewnętrznych, zapew-niających im bezpieczeństwo i opiekę w zamian za niekwestionowaną lojalność. Natomiast w kulturach indywidualistycznych interes jednostki jest ważniejszy niż interes grupy, a więzy między jednostkami są luźne i każdy ma na uwadze przede wszystkim siebie i swoją najbliższą rodzinę. Następnym wymiarem jest męskość – kobiecość. W kulturach męskich społeczne role

15 Grupa badaczy akademickich z dziewięciu krajów Azji i Pacyfiku przeprowadziła badania międzykulturowe z wykorzystaniem zmodyfikowanej wersji ankiet Rokeacha (Rokeach Value Survey – RVS) (Ng i in. 1982, s. 196-205). Uczestniczący we wspomnianych badaniach M. Bond stworzył nowy kwestionariusz – Ankietę chińskich wartości (Chinese Value Survey – CVS) i przeprowadził kolejne badania. Więcej na temat patrz: Hofstede, Bond (1984, s. 417-433; 1988, s. 5-21).16 Termin „instytucja” oznacza w tym przypadku podstawowe struktury społeczne, takie jak rodzina, szkoła czy społeczność lokalna, natomiast pod pojęciem „organizacji” rozumie się miejsca pracy.



obu płci są wyraźnie odmienne. Od mężczyzn oczekuje się, zachowania asertywnego i twarde-go oraz zorientowania na osiąganie sukcesów w sferze materialnej, a od kobiet – skromności, czułości i dbałości o jakość życia. Z kolei kobiecość charakteryzuje społeczeństwa, w których role społeczne przypisywane obu płciom pokrywają się. Zarówno od kobiet, jak i od męż-czyzn, oczekuje się, że będą się odznaczali skromnością, czułością i dbałością o jakość życia. Kolejne kryterium podziału kultur odnosi się do unikania niepewności, które oznacza stopień zagrożenia odczuwany przez członków danej kultury w obliczu sytuacji nowych, nieznanych lub niepewnych. Następnym wymiarem jest zorientowanie danych społeczności na cele dal-sze (orientacja długoterminowa) lub bliższe (orientacja krótkoterminowa). Orientację długo-terminową cechuje rozwijanie cnót przynoszących korzyści w przyszłości, takich zwłaszcza jak wytrwałość (upór) oraz oszczędność. Na przeciwnym biegunie tego wymiaru znajduje się orientacja krótkoterminowa, która charakteryzuje się dbałością o cnoty związane z prze-szłością i teraźniejszością, takie zwłaszcza jak, poszanowanie tradycji, „zachowanie twarzy” i wypełnianie społecznych zobowiązań (Hofstede, Hofstede, Minkov 2011).

Kolejną z analizowanych koncepcji była klasyfikacja stworzona F. Trompenaarsa i Ch. Hampden-Turnera (1998; 2002; 2005; Trompenaars, Woolliams 2003; 2004). Odnosząc się do koncepcji zaproponowanych przez T. Parsonsa (1951) oraz F. Kluckhohn i F.L. Strodtbecka (1961) można wyróżnić siedem procesów wartościowania – inaczej siedem wy-miarów kultury, a wśród nich17: 1) uniwersalizm – partykularyzm, 2) indywidualizm – kolektywizm, 3) wycinkowość – całościowość, 4) powściągliwość – emocjonalność, 5) osiąganie statusu – przypisanie statusu, 6) sekwencyjność (następstwo) – synchronizacja, 7) wewnątrzsterowność – zewnątrzsterowność.

Uniwersalizm – partykularyzm dotyczy sposobu oceny zachowań innych ludzi. Sprowadza się on do odpowiedzi na pytanie, czy w danych kulturach ważniejsze są zasady, czy też relacje. Biorąc go pod uwagę można wyróżnić dwa różniące się między sobą rodzaje zachowań i sposoby dokonywania ocen. Drugim wymiarem jest indywidualizm – kolek-tywizm, który związany jest ze sposobem, w jaki traktują siebie ludzie i sprowadza się do

17 Występują rozbieżności między wymiarami zaprezentowanymi w poszczególnych opracowaniach wspomnianych autorów. We wcześniejszej pracy zatytułowanej Siedem kultur kapitalizmu… jeden z wymiarów określono jako „analiza-synteza”, podczas gdy w książce Siedem wymiarów kultury... jest on określany jako „wycinkowość – całościowość”. W późniejszych pracach – Siedem wymiarów kultury… gospodarczej, Business Across Cultures oraz Marketing Across Cultures – uwzględniono natomiast wymiar „powściągliwość – emocjonalność”, a pominięto wymiar „równość – hierarchia”, który zamieszczony został w książce Siedem kultur kapitalizmu... Dla potrzeb niniejszych rozważań przyjęto klasyfikację zawartą w późniejszych pracach, która jest zgodna z danymi zamieszczonymi na stronie internetowej firmy consultingowej prowadzonej przez obu autorów – Trompenaars, Hampden-Turner (1998; 2002; 2005); Trompenaars, Woolliams (2003; 2004; dane zamieszczone na stronie internetowej firmy consultingowej Trompenaars Hampden-Turner (THT), http://www.thtconsulting.com [dostęp: 15.02.2016].



odpowiedzi na pytanie, czy ludzie traktują siebie przede wszystkim jako jednostki, czy jako część grupy. Kolejny wymiarem jest wycinkowość – całościowość. Dla kultur wycinko-wych charakterystyczna jest bezpośredniość i konkretność, a stosunki międzyludzkie na-wiązywane są w określonym celu. Ich reprezentantów cechuje precyzja, bezceremonialność i jednoznaczność. W kulturach tych praca i życie prywatne są zaś wyraźnie rozgraniczone. Kultury całościowe odznaczają się natomiast brakiem pośpiechu, a nawiązywane w nich stosunki międzyludzkie pozornie nie są związane z żadną konkretną sprawą. W kulturach tych wszystkie przestrzenie życiowe przenikają się wzajemnie. Następnym wymiarem jest powściągliwość – emocjonalność, który sprowadza się do odpowiedzi na pytanie, czy w sto-sunkach z innymi ludźmi powinno się zachować takie cechy, jak obiektywizm i bezstron-ność wyrażający się w powściągliwości w zachowaniu czy dopuszczalne jest okazywanie emocji. Kolejny wymiar to status osiągnięty – status przypisany. W przypadku kultur o sta-tusie osiągniętym, charakterystyczne jest to, że podczas oceniania poszczególnych osób brane są pod uwagę ich indywidualne osiągnięcia, dokonania oraz czyny. W kulturach o sta-tusie przypisanym decydujący wpływ na ocenę danej osoby ma „miejsce pochodzenia” – nie tylko kraj, czy region, ale przede wszystkim „wielkość i jakość” kontaktów osobistych. Status przypisany odnosi się do tego, kim się jest, natomiast status osiągnięty odnosi się do tego, co się robi. Następny wymiar sekwencyjność (następstwo) – synchronizacja odnosi się do kwestii, czy ważniejsze jest szybkie działanie w możliwie najkrótszym czasie, czy też synchronizacja wysiłków w celu zakończenia działania w sposób skoordynowany. Ostatni wymiar, określany jako wewnątrzsterowność – zewnątrzsterowność, dotyczy stosunku do otoczenia (środowiska naturalnego). Sprowadza się do odpowiedzi na pytanie, czy człowiek kontroluje środowisko naturalne i w pełni decyduje o sobie samym, czy też jest zależny od środowiska. Innymi słowy: czy w wytyczaniu kierunków działania ważniejsze są wewnętrz-ne sądy jednostki, podejmowane przez nią decyzje i zobowiązania, czy też sygnały, wyma-gania i trendy świata zewnętrznego, do których należy się dostosować. Wewnątrzsterowność oznacza przyjmowanie postawy dominującej, graniczącej z agresywnością wobec środowi-ska naturalnego. Zewnątrzsterowność oznacza natomiast postawę podporządkowywania się prawom środowiska naturalnego oraz działającym w nim siłom

Analizie poddano także koncepcję sformułowaną w trakcie realizacji badań w ramach projektu GLOBE (House i in. 2001; 2004; Chhokar, Brodbeck, House 2007), będących swoistą, krytyczną kontynuacją badań G. Hofstede. Składa się ona z dziewięciu wymiarów kultury: 1) orientacji na wykonanie18, 2) orientacji przyszłościowej, 3) równości płci,4) asertywności,

18 P. Boski (2009) proponuje na określenie tego wymiaru termin „orientacja na jakość wykonania”. Z kolei J. Danik i E. Duliniec (2014) proponują termin „orientacja na wyniki”.



5) kolektywizmu I – kolektywizmu instytucjonalnego, 6) kolektywizmu II – kolektywizmu wewnątrzgrupowego19,7) dystansu władzy,8) orientacji humanistycznej20,9) unikania niepewności.

Wymiar orientacja na wykonanie obrazuje stopień, w jakim grupa (wspólnota) zachęca i nagradza członków grupy za poprawianie osiągnięć (wyników) i perfekcję (Javidan 2004). Z kolei wymiar – orientacja przyszłościowa ukazuje zakres, w jakim jednostki angażują się w działania zorientowane na przyszłość, takie jak odroczona satysfakcja, planowanie i inwestowanie (Askanasy i in. 2004). Następny z zaproponowanych wymiarów, tj. rów-ność płci obrazuje natomiast stopień, w jakim organizacja lub społeczeństwo minimalizuje różnice między rolami społecznymi kobiet i mężczyzn oraz promuje równość płci (Emrich, Denmark, Den Hartog 2004). Kolejnym rozpatrywanym wymiarem jest asertywność, która obrazuje stopień asertywności jednostek koncentrując się zwłaszcza na zachowaniach kon-frontacyjnych i agresywnych w relacjach z innymi (Den Hartog 2004). Wymiar kolektywizm I (kolektywizm instytucjonalny) ukazuje zakres, w jakim praktyki organizacji i instytucji społecznych zachęcają i nagradzają kolektywną dystrybucję środków i kolektywne działania (Gelfand i in. 2004), podczas gdy wymiar kolektywizm II (kolektywizm wewnątrzgrupowy) ukazuje stopień, w jakim jednostki wyrażają dumę z przynależności do organizacji i swoich rodzin oraz, spójność i lojalność wobec nich (Gelfand i in. 2004). Kolejny wymiar określany mianem dystansu władzy obrazuje stopień, w jakim członkowie grupy (wspólnoty) oczekują równego podziału władzy (Carl, Gupta, Javidan 2004), a wymiar orientacja humanistyczna pokazuje zakres, w jakim społeczeństwo zachęca poszczególne jednostki do sprawiedliwe-go postępowania, altruizmu, hojności, troski i uprzejmości wobec innych oraz nagradza je za takie postępowanie (Kabasakal, Bodur 2004). Ostatnim rozpatrywanym wymiarem jest unikanie niepewności. Obrazuje on zakres, w jakim społeczeństwo, organizacja lub grupa polega na normach społecznych, przepisach i procedurach, aby zmniejszyć nieprzewidywal-ność przyszłych zdarzeń (Sully de Luque, Javidan 2004).

Kolejną z rozpatrywanych koncepcji była koncepcja S.H. Schwarza (Schwarz, Bliski 1987; Schwarz 1992; 1994; 2004; 2010). Charakterystyczną cechą badań S.H. Schwartza była dwupoziomowa analiza wartości. Autor wyróżnił wartości zarówno jako charakterysty-ki osób na poziomie jednostkowym, jak i charakterystyczne wartości kulturowe na poziomie populacyjnym.

Do wartości na poziomie jednostkowym (Schwarz, Bliski 1987; Schwartz 1992; 1994) zalicza się władzę, osiągnięcia, hedonizm, poszukiwanie doznań, podmiotowość uniwersa-lizm, dobroć, tradycję, konformizm oraz bezpieczeństwo.

19 Terminem sugerowanym przez P. Boskiego (2009) na określenie tego wymiaru jest „kolektywizm rodzinny”.20 J. Dalik i E. Duliniec (2014) proponują termin „orientacja na ludzi”.



W kolejnych badaniach dziesięć początkowo uzyskanych wymiarów na poziomie jednostkowym zostało zredukowanych do siedmiu wymiarów kulturowych (Schwartz 2004):1) harmonii,2) zakorzenienia, 3) hierarchii, 4) autonomii intelektualnej i 5) autonomii afektywnej,6) egalitaryzmu oraz7) mistrzostwa

Na poziomie kulturowym siedem typów wartości tworzy trzy wymiary wyższego rzędu. Przy czym S.H. Schwartz operuje tu pojęciem dylematów wartości, a pierwszym z nich jest dylemat, który wyraża się w opozycji autonomia – zakorzenienie. W kulturach, w których ceni się wartości autonomii, jednostki postrzegane są jako odrębne i autonomiczne. Mogą one swobodnie wybierać cele i aktywności oraz poszukiwać sensu życia przez rozwijanie własnej wyjątkowości. Wyróżnia się dwa rodzaje autonomii – autonomię intelektualną, która sprowadza się do niezależności sądów i idei oraz autonomię afektywną, która opiera się na dążeniu do indywidualnych. Z kolei w kulturach ceniących wartości zakorzenienia akcentuje się powiązania jednostki w kolektywnych zbiorowościach. Jednostka zyskuje poczucie sensu życia przez dążenie do osiągnięcia wspólnych celów oraz dzięki poczuciu przynależności do grupy społecznej.

Drugim dylemat wartości jest dylemat, którego wyrazem jest opozycja hierarchia – ega-litaryzm. Egalitaryzm przejawia się we współpracy grupowej i dbałości o dobro innych. Wśród wartości cenionych w takich kulturach można wymienić sprawiedliwość społeczną, odpowiedzialność czy równość. Z kolei hierarchia zakłada istnienie hierarchicznego sys-temu przypisanych ról społecznych, którą charakteryzuje nierówny dostępem do zasobów, prestiżu i władzy. W kulturach takich ceni się takie wartości, jak władza, autorytet, zamoż-ność czy pokora.

Trzeci dylemat wartości wyraża się w opozycji harmonia – mistrzostwo. W kulturach, które cenią harmonię nacisk kładziony jest na dostosowanie się do zastanego świata, doce-nianie oraz rozumienie jego różnorodności i brak nastawienia eksploatacyjnego. Wartościami istotnymi dla tego typu kultur są pokój na świecie, jedność z naturą czy ochrona środowiska naturalnego. Z kolei kultury, w których przywiązuje się wagę do mistrzostwa nastawione są na wspieranie, w procesie socjalizacji, postaw asertywnych, ukierunkowywania na zmiany zarówno środowiska naturalnego, jak i społecznego, aby umożliwić jednostce osiąganie za-łożonych przez nią celów. W kulturach tych cenione są takie wartości, jak śmiałość, ambicja, sukces, skuteczność czy kompetencja (Schwartz 2010).



Ostatnią z analizowanych koncepcji była koncepcja opisana w projekcie WVS (World Value Survey21). W badaniach prowadzonych przez R. Ingleharta i jego współpracowni-ków rozpatrywane były dwa wymiary (Inglehart 1997; 2000; Inglehart, Abramson 1999; Inglehart, Baker 2000; Inglehart i in. 2004; Inglehart, Welzel 2007):1) wartości tradycyjne – wartości świecko-racjonalne oraz2) przeżycie – samoekspresja.

Wymiar wartości tradycyjne – wartości świecko racjonalne odzwierciedla kontrast mię-dzy społeczeństwami, dla których religia jest bardzo ważna i tymi, w przypadku których nie odgrywa ona tak istotnej roli. W kulturach, w których dominują wartości tradycyjne nacisk kładziony jest na posłuszeństwo wobec tradycyjnych władz (zazwyczaj religijnych) oraz na przywiązanie do rodziny. W przypadku kultur, w których dominują wartości świecko-racjonal-ne podkreśla się znaczenie akumulacji dóbr materialnych i indywidualnych osiągnięć. W przy-padku tych kultur legitymizacja władzy wynika z obowiązujących norm racjonalno-prawnych.

Z kolei na biegunach drugiego wymiaru znajdują się przeżycie (wartości materialistycz-ne) oraz samoekspresja (wartości postmaterialistyczne). Sprowadza się on do odpowiedzi na pytanie o wartości dominujące w danej kulturze. W kulturach nastawionych na przeży-cie najistotniejsze znaczenie ma zapewnienie bezpieczeństwa fizycznego i ekonomiczne-go, czyli wartości materialistyczne. Z kolei w kulturach nastawionych na samoekspresję największą rolę odgrywają pozytywne doświadczenia i emocje w ludzkim życiu oraz roz-luźnienie rygorów podporządkowania autorytetom i normom obyczajowym, czyli wartości postmaterialistyczne (Ingleheart, Halman, Welzel 2004).

Kulturowe uwarunkowania podejścia do starszych pracowników i zarządzania wiekiem w wybranych krajach europejskich

Analiza danych dotyczących udziału starszych pracowników w strukturze zatrudnienia pozwoliła na wskazanie krajów o największym ich udziale, do których należą: Islandia, Szwecja, Norwegia, Szwajcaria, Niemcy, Estonia, Dania, Wielka Brytania, Holandia oraz Finlandia (por. wykres 1).

Biorąc pod uwagę wspomniane ustalenia, wykorzystując poszczególne wymiary kultu-rowe, starano się odnaleźć cechy wspólne dla krajów o największym udziale starszych osób w strukturze zatrudnienia. W wyniku przeprowadzonych analiz ustalono, że najbardziej uza-sadnione wydaje się wykorzystanie w tym celu koncepcji kultury i wymiarów zaproponowa-nych przez R. Ingleharta i Ch. Welzela, a mianowicie:1) wartości tradycyjne – wartości świecko-racjonalne oraz2) przeżycie – samoekspresja.

21 World Value Survey jest projektem badawczym o zasięgu globalnym, w ramach którego cyklicznie realizowane są badania dotyczące wartości i przekonań cechujących poszczególne kultury i wpływu, jaki wywierają na życie społeczne i polityczne, zob. strona internetowa World Value Survey, http://www.worldvaluessurvey.org [dostęp: 17.12.2015].



W tym celu posłużono się kulturową mapą świata, której najnowsza wersja została za-mieszczona na rysunku 1. Uwzględniając wspomniane dwa wymiary grupuje ona poszcze-gólne kraje świata w dziewięć regionów:1) kraje bałtyckie,2) kraje prawosławne, 3) Europę katolicką,4) Europę protestancką,5) kraje anglojęzyczne,6) kraje konfucjańskie,7) Azję Południową,8) Amerykę Łacińską,9) Afrykę – kraje islamskie.

Porównanie mapy wymiarów kulturowych z mapą udziału starszych pracowników w strukturze zatrudnienia w wybranych krajach europejskich (por. rysunek 2) pozwoliło ustalić, że wszystkie kraje o największym procentowym udziale starszych pracowników w strukturze zatrudnienia należą do regionu Europy protestanckiej, dla której charaktery-styczna jest przewaga wartości świecko-racjonalnych oraz samoekspresja. Jedynym wyjąt-kiem jest tutaj Estonia zaliczana do grupy krajów bałtyckich, należy jednak pamiętać, że

Wykres 1Udział starszych pracowników w strukturze zatrudnienia w wybranych krajach europejskich (w %)

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Eurostat, Employment rate of older Wolkers, http://ec.europa.eu/eurostat/web/products-datasets/-/tsdde100 [dostęp: 17.12.2015].



Estonia jest jednym z najmniej religijnych krajów w Europie, największą grupę religijną stanowią tam wyznawcy protestantyzmu, a ponadto Estonia od zawsze podlegała silnym wpływom kulturowym ze strony państw skandynawskich.

Wspomniana zależność między tradycjami protestanckimi a udziałem starszych pracow-ników w strukturze zatrudnienia jest nierozerwalnie wiązana z protestanckim etosem pracy. Jak podkreśla D. Landes (2003), wartości związane z protestancką etyką pracy zawsze były istotnym czynnikiem wzrostu gospodarczego i rozwoju demokracji w przeszłości, a tym sa-mym podnoszenia konkurencyjności gospodarek narodowych. Doktryna protestancka przy-czyniła się bowiem do stworzenia nowego modelu człowieka przedsiębiorczego – racjonal-nego, uporządkowanego, sumiennego i produktywnego. Protestantyzm wyraźnie określał

Rysunek 1Mapa wymiarów kulturowych WVS 2010-1014

Źródło: opracowanie własne na podstawie strony internetowej World Value Survey, http://www.worldvaluessurvey.org/WVSContents.jsp [dostęp: 20.12.2015].



Rysunek 2Mapa udziału starszych pracowników w strukturze zatrudnienia w wybranych krajach europejskich (w %)

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Employment rate of older workers (2015).

i sankcjonował zasady etyczne związane z codziennym postępowaniem, które sprzyjały od-niesieniu sukcesu w prowadzeniu działalności gospodarczej.

Oddziaływanie kultury na wybrane obszary zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach

Dla potrzeb niniejszego opracowania i badania wpływu kultury narodowej na obszary istotne dla zarządzaniem wiekiem w przedsiębiorstwach skoncentrowano się na pięciu z nich:1) rekrutacji selekcji pracowników,



2) planowaniu rozwoju kariery i awansie zawodowym,3) projektowaniu szkoleń,4) motywowaniu pracowników,5) polityce płacowej.

W poszczególnych kulturach przy podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu brane są bo-wiem pod uwagę różne czynniki wynikające z dominujących w nich wartości. W kultu-rach kolektywistycznych istotnym kryterium, które w wielu sytuacjach właściwie przesądza o przebiegu rekrutacji i podjęciu decyzji o zatrudnieniu danej osoby jest przynależność gru-powa kandydatów. Preferuje się osoby spokrewnione z pracodawcą oraz członków rodzin pracowników. W kulturach tych uważa się, bowiem, że zatrudnienie osoby z określonymi koligacjami rodzinnymi zmniejsza ryzyko dokonania błędnego wyboru. Stwarza bowiem podstawy do oczekiwania, że nad właściwym wykonywaniem pracy przez pracownika i jego odpowiednim zachowaniem czuwać będzie nie tylko sam pracodawca, lecz również dbający o zachowanie dobrej reputacji członkowie rodziny zatrudnionego. Z kolei w kulturach in-dywidualistycznych decyzje dotyczące zatrudnienia wynikają z obowiązujących przepisów i w znacznej mierze zależą od umiejętności osób starających się o podjęcie pracy. Uważa się również, że powiązania rodzinne w miejscu pracy są wysoce niewskazane, gdyż mogą prowadzić do nepotyzmu i konfliktu interesów (Migdał 2011; Białas 2013). W kulturach uniwersalistycznych dąży się do niezmienności i jed nolitych procedur. Charakterystyczne jest opracowywanie formalnych wzorców prowadzenia działalności. Modyfikuje się sys-tem w taki sposób, żeby on potem modyfikował wzajemne relacje. Zmiany sygnalizowane są publicznie. Działa się sprawiedliwie, traktując wszystkie zbliżone do siebie przypadki w taki sam sposób. Z kolei dla zarządzania ludźmi w kulturach, w których ceni się party-kularyzm typowe jest budowanie nieformalnych sieci i tworzenie prywatnych porozumień. Należy próbować nieformalnie zmieniać przyjęte formalnie wzorce prowa dzenia działalno-ści. Modyfikuje się wzajemne relacje tak, żeby modyfikować system. Wywiera się prywatne naciski. Działa się sprawiedliwie, rozpatrująca wszystkie przypadki uwzględniając ich ce-chy szczególne (Migdał 2011).

Obranie określonej ścieżki kariery przez pracowników oraz awans zawodowy rów-nież jest zdeterminowane kulturowo. W kulturach indywidualistycznych szczególny na-cisk położony jest na własną inicjatywę pracownika oraz jego indywidualne osiągnięcia. Powinien on umieć zadbać o swoje interesy oraz zapewnić sobie i swoim najbliższym bezpieczeństwo finansowe. Odpowiedzialność za rozwój kariery zawodowej spoczywa zatem w znacznej mierze na pracowniku, który samodzielnie wyznacza sobie cele i jest nastawiony na rozwój własnej kariery w różnych organizacjach. Z kolei w kulturach ko-lektywistycznych pracownik skupiony jest raczej na celach grupy i lojalności wobec niej, a mniejszą wagę przywiązuje się do osiągnięcia indywidualnego sukcesu czy rozwoju własnej kariery (Noordin, Williams, Zimmer 2002). W kulturach o orientacji sekwencyjnej charakterystyczne jest, że pracownicy czują się nagrodzeni i spełnieni, osiągając zaplano-



wane przyszłe cele. Efektywnym narzędziem jest zarządzanie przez cele. Najistotniejszą kwestią są ostatnie osiągnięcia pracowników oraz to, czy można polegać na ich zobowią-zaniach odnośnie do przyszłości. Kariery pracowników planuje się razem z nimi, kładąc nacisk na poszczególne etapy, które powinni osiągnąć w określonym czasie. Ideałem jest linia prosta i najbardziej bezpośrednia, efektywna oraz szybka droga do osiągnięcia za-mierzonego celu. Dla kultur o orientacji synchronicznej typowe jest natomiast, że pra-cownicy czują się nagrodzeni i spełnieni, kiedy osiągną lepsze stosunki z przełożonymi czy z klientami. Cały przebieg pracy zatrudnionego w firmie i możliwości na przyszłość są kontekstem, w którym ocenia się jego bieżącą aktywność. Z pracownikiem omawia się jego aspiracje w powiązaniu z działalnością firmy, określając, w jaki sposób można je zre-alizować. Ideałem jest okrąg, w którym dawne doświadczenia, obecne szansę i przyszłe możliwości nawzajem się wzbogacają (Migdał 2011). W kulturach o statusie osiągniętym podstawą awansu pionowego są osiągnięcia, wiedza i efekty pracy przy jednoczesnym zwalnianiu kierownictwa firmy z odpowiedzialności za losy pracowników, podczas gdy w kulturach o statusie przypisanym podstawą awansu pionowego jest przede wszystkim pochodzenie społeczne, cechy charakteru oraz znajomości (Białas 2013).

W poszczególnych kulturach w różny sposób podchodzi się do kwestii szkoleń i pod-noszenia kwalifikacji. Kultury o niskim dystansie władzy cenią sobie uczenie skoncen-trowane na uczestnikach, nagradzają podejmowanie inicjatywy. Źródłem pozyskiwania wiedzy może być każda z kompetentnych osób. Z kolei dla kultur o dużym dystansie władzy charakterystyczna jest koncentracja na nauczycielu, nagradzająca ład, porządek i dobrą organizację. Osoba prowadząca szkolenie menadżerskie decyduje o efektywności szkolenia, a podstawą osiągnięcia sukcesu jest jej wiedza, doświadczenie i umiejętność przekazu (Sitko-Lutek 2004). W kulturach uniwersalistycznych podstawą skierowania na szkolenie są indywidualne osiągnięcia pracownika i jego wydajność, podczas gdy w kul-turach partykularystycznych stosowane są kryteria bardziej subiektywne i zależne od oce-ny przełożonego (Białas 2013).

W kulturach zewnątrzsterownych przypisuje się mniejsze znaczenie szkoleniom. Panuje w nich bowiem przekonanie, że pracownicy z natury mają ograniczone zdolności i tylko do pewnego stopnia mogą być one rozwijane. Z kolei w kulturach wewnątrzsterownych, dla których charakterystyczna jest wiara w możliwości człowieka i w jego kompetencje, szko-lenia odgrywają istotniejszą rolę (Aycan 2005).

Poszczególne kultury różnią się między sobą również metodami motywowania pracow-ników. Dla zarządzania personelem w kulturach indywidualistycznych charakterystyczne jest dążenie do dostosowania potrzeb jednostki do potrzeb organizacji. Dobre rezultaty przy-nosi w ich przypadku wprowadzanie metod moty wacji indywidualnej, takich jak płaca za wyniki czy oceny indywidualne. Skutecznie można realizować tam zarządzanie przez cele. Wyszukuje się w nich przodowników pracy, rekordzistów i kandydatów do specjalnych wy-różnień. Pracownikom zostawia się swobodę, aby mogli wykazać się indywidualną inicjaty-



wą. Jednocześnie należy przygotować się na dużą fluktuację kadr i mobilność załogi. Dla za-rządzania personelem w kulturach o nastawieniu kolektywistycznym typowe jest natomiast dążenie do łącznia osobowości z autorytetem w grupie. Zwraca się w n ich uwagę na duch koleżeństwa, morale i zwartość grupy. Dba się o małą fluktuację kadr i mobilność załogi. Pochwały kierowane są do całej grupy i unika się faworyzowania jednostek. Wyznacza się cele nadrzędne, które wszyscy mogą osiągnąć (Migdał 2011).

Biorąc pod uwagę kształtowanie polityki płacowej w przedsiębiorstwach, w kulturach o dużym dystansie władzy, w których dominują hierarchiczne i zcentralizowane struktu-ry organizacyjne, a komunikacja często przybiera formalną formę, zasady wynagradzania pracowników ujmowane będą w regulaminy i przepisy. W kulturach tych, z uwagi na prze-konanie, że nierówności między ludźmi są naturalne i uzasadnione, panuje również spo-łeczne przyzwolenie na duże zróżnicowanie poziomu płacy zasadniczej pomiędzy różnymi poziomami hierarchii. Z kolei w przypadku kultur o niskim dystansie władzy w mniejszym stopniu polega się na ujmowaniu rozwiązań regulujących wynagrodzenia w ramy prawne. W kulturach tych, w porównaniu z kulturami o dużym dystansie władzy, szerzej wyko-rzystywana jest kafeteryjna forma wynagrodzeń, w przypadku której, w pewnym zakresie, pracownicy sami decydują, o tym, jak chcą być wynagradzani. Z kolei duże nierówności płacowe będą raczej postrzegane jako nienaturalne, chyba że wynikają z większego nakładu pracy danego pracownika i lepszych jej efektów, a nie z racji zajmowanego przez niego stanowiska (Andrałojć 2010).

Podsumowanie

Reasumując należy podkreślić, że przedstawione w prezentowanym opracowaniu rozwa-żania teoretyczne opisujące powiązania pomiędzy kulturą a zarządzaniem wiekiem wyma-gają dalszej weryfikacji, w tym zwłaszcza przeprowadzenia przekrojowych badań empirycz-nych. Szczególna uwaga powinna być poświęcona kulturowym uwarunkowaniom realizacji dobrych praktyk w zakresie zarządzanie wiekiem – a zwłaszcza procesowi rekrutacji czy motywowania, które zdeterminowane są kulturowo.

Na zakończenie należy dodać, że realizacja wspomnianych badań może napotkać na szereg trudności. Problemem, na jaki napotykają badacze zajmujący się analizowaniem wpływu kultury na różne aspekty zarządzania zasobami ludzkimi, jest stworzenie jednoli-tego sytemu podejścia do wszystkich aspektów procesu badawczego. Rozwiązaniem może być zastosowanie, podobnie jak w przypadku poszukiwania powiązań pomiędzy kulturą, a innymi problemami funkcjonowania społeczno-gospodarczego przedsiębiorstw, modelu wymiarowego, który umożliwia redukowanie abstrakcyjnego pojęcia kultury do wymiarów kulturowych, a zatem elementów spełniających przynajmniej pewne warunki pozwalające na ich empiryczną weryfikację (Migdał 2014, 2015).



Bibliografia

Aycan Z. (2005), The interplay between cultural and institutional/structural contingencies in hu-man recourse management practices, “International Journal of Human Resource Management”, No. 16 (7).

Advisory Conciliation and Arbitration Service (2005), Advice Leaflet: Employing Older Workers, ACAS, London.

Ageing in Employment A proposal for a European Code of Good Practice (2000), Eurolink Age, London.

Andrałojć M. (2010), System wynagrodzeń. Uwarunkowania kulturowe, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań.

Askanasy S. i in. (2004), Future Orientation (in:) House R.J. i in. (Eds.), Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, Sage Publications, Thousand Oaks.

Auer P., Fortunly M. (2000), Ageing of the Labour Force in OECD Countries: Economic and Social Consequences, “Employment Paper”, No. 2, International Labour Office, Geneva.

Bagby P. (1975), Kultura i historia. Prolegomena do porównawczego badania cywilizacji, PIW, Warszawa.

Ball C. (2007), Defining Age Management: Information and Discussion Paper, TAEN – The Age and Employment Network, London.

Białas S. (2013) Zarządzanie zasobami ludzkimi w otoczeniu międzynarodowym. Kulturowe uwarun-kowania, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa.

Boehm S.A., Schröder H.S., Kunze F. (2013), Comparative Age Management: Theoretical Perspec-tives and Practical Implications, (in:) Field J., Burke R.J., Cooper C.L., The SAGE Handbook of Aging Work and Society, Sage, Thousand Oaks.

Boski P. (2009), Kulturowe ramy zachowań społecznych. Podręcznik psychologii międzykulturowej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Carl D., Gupta V., Javidan M. (2004), Power Distance, (in:) House R.J. i in. (Eds.), Culture, Leader-ship, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, Sage Publications, Thousand Oaks.

Casey B., Metcalf H., Lakey J. (1993), Human Resource Strategies and the Third Age: Policies and Practices in the UK, (in:) Taylor P. i in., Age and Employment: Policies, Attitudes and Practice, Institute of Personnel Management, London.

Chhokar J.S., Brodbeck F.C., House R.J. (Eds.) (2007) Culture and Leadership Across the World: The GLOBE Book of In-Depth Studies of 25 Societies, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah.

Danik L., Duliniec E. (2014), Różnice kulturowe a międzynarodowa współpraca przedsiębiorstw, „Gospodarka Narodowa”, nr 2.

Den Hartog D.N. (2004), Assertiveness, (in:) House R.J. i in. (Eds.), Culture, Leadership, and Organi-zations: The GLOBE Study of 62 Societies, Sage Publications, Thousand Oaks.

Emrich C.G., Denmark F.L., Den Hartog D.N. (2004), Cross Cultural Differences in Gender Egali-tarianism. Implications for Societies, Organizations, and Leaders, (in:) House R.J. i in. (Eds.), Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, Sage Publications, Thousand Oaks.

Employment rate of older workers (2015), http://ec.europa.eu/eurostat/web/products-datasets/-/tsdde100 [dostęp: 18.12.2015].

Gelfand M.J. i in. (2004), Individualism and Collectivism, (in:) House R.J. i in. (Eds.), Culture, Lead-ership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, Sage Publications, Thousand Oaks.



Giza-Poleszczuk A. i in. (2008), Dezaktywizacja osób w wieku okołoemerytalnym. Raport z badań, Departament Analiz Ekonomicznych i Prognoz, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, War-szawa.

Golka M. (2007), Socjologia kultury, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa.Hampden-Turner Ch., Trompenaars A. (1998) Siedem kultur kapitalizmu: USA, Japonia, Niemcy,

Francja, Wielka Brytania, Szwecja, Holandia, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa.Hofstede G. (1980), Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values, Sage

Publications, Beverly Hills.Hofstede G. (1983), Dimensions of National Cultures in Fifty Countries and Three Regions, (in:)

Deregowski J.B., Dziurawiec S., Annis R.C. (Eds.), Expiscations in Cross-Cultural Psychology, Swets & Zeitlinger, Lisse.

Hofstede G., Bond M.H. (1984), Hofstede's Culture Dimensions: An Independent Validation Using Rokeach's Value Survey, “Journal of Cross-Cultural Psychology”, Vol. 15, No. 4.

Hofstede G., Bond M.H. (1988), The Confucius Connection: From Cultural Roots to Economic Growth, “Organizational Dynamics”, Vo. 16, No. 4.

Hofstede G. (2000), Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa. Hofstede G. (2001), Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions, and

Organizations Across Nations, Sage Publications, Thousand, Oaks.Hofstede G., Hofstede G.J. (2007), Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, wyd. 2 zm.,

PWE, Warszawa.Hofstede G., Hofstede G.J., Minkov M. (2011), Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu,

wyd. 3 zm., PWE, Warszawa.House R.J. i in. (Eds.) (2004), Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 So-

cieties, Sage Publications, Thousand Oaks. House R. i in. (2001), Project GLOBE: An introduction, “Applied Psychology: An International Re-

view”, No. 50(4), Special Issue: Leadership and Culture in the Middle East: Norms, Practices, and Effective Leadership Attributes in Iran, Kuwait, Turkey, and Qatar.

Inglehart R. (1997), Modernization and Postmodernization: Cultural, Economic and Political Change in 43 Societies, Princeton University Press, Princeton.

Inglehart R. (2000), Globalization and Postmodern Values, “Washington Quarterly”, No. 23(1).Inglehart R, Abramson P. (1999), Measuring Postmaterialism, “American Political Science Review”,

No. 93(3). Inglehart R., Baker W.E. (2000), Modernization, globalization and the persistence of tradition: Em-

pirical evidence from 65 societies, “American Sociological Review”, No. 65.Inglehart R. i in. (Eds.) (2004), Human Beliefs and Values: A Cross-Cultural Sourcebook based on the

1999-2002 values Surveys, Siglo XXI Editores, Mexico City.Ingleheart R., Halman L., Welzel Ch. (2004), Introduction, (in:) Ingleheart R. i in. (Eds.), Human

Beliefs and Values: A Cross-Cultural Sourcebook based on the 1999-2002 values Surveys, Siglo XXI Editores, Mexico City.

Inglehart R., Welzel Ch. (2005), Modernization, Cultural Change and Democracy: The Human Development Sequence, Cambridge University Press, Cambridge.

Inkeles A., Levinson D.J. (1969), National Character: The Study of Modal Personality and Sociocul-tural Systems, (in:) Lindzey G., Aronson E. (Eds.), The Handbook of Social Psychology, 4, ed. 2, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts.



Javidan M., Performance Orientation, (in:) House R.J. i in. (Eds.), Culture, Leadership, and Organi-zations: The GLOBE Study of 62 Societies, Sage Publications, Thousand Oaks.

Kabasakal H., Bodur M. (2004),, Humane Orientation in Societies, Organizations and Leader Attrib-utes, (in:) House R.J. i in. (Eds.), Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, Sage Publications, Thousand Oaks.

Kłoskowska A. (1983a), Kultura masowa. Krytyka i obrona, wyd. 3, PWN, Warszawa.Kłoskowska A. (1983b), Socjologia kultury, PWN, Warszawa.Kłoskowska A. (1991), Kultura narodowa, (w:) Kłoskowska A. (red.), Pojęcia i problemy wiedzy

o kulturze, Seria Encyklopedia Kultury Polskiej XX wieku, Wiedza o Kulturze, Wrocław.Kroeber A.L., Kluckhohn C. (1952), Culture. A Critical Review of Concepts and Definition, “Papers

of the Peabody Museum of American Archaeology and Ethnology”, Harvard University, Peabody Museum of American Archaeology and Ethnology, Cambridge.

Landes D. (2003), Kultura przesądza prawie o wszystkim, (w:) Harrison L.E., Huntington S.P. (red.), Kultura ma znaczenie. Jak wartości wpływają na rozwój społeczeństw, Zysk i S-ka, Poznań.

Kroeber A.L., Parsons T. (1958), The Concept of Culture and of Social System, “American Sociologi-cal Review”, No. 23.

Liwiński J., Sztanderska U. (2010a), Przegląd badań i publikacji dotyczących zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach, PARP, Uniwersytet Warszawski, Warszawa.

Liwiński J., Sztanderska U. (2010b), Zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwie, PARP, Uniwersytet Warszawski, Warszawa.

Liwiński J., Sztanderska U. (2010c), Wstępne standardy zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach, PARP, Uniwersytet Warszawski, Warszawa.

Liwiński J., Sztanderska U. (2013), Standardy zarządzania wiekiem w organizacjach, PARP, Uniwer-sytet Warszawski, Warszawa.

Maksim M. (2012), Wprowadzenie do zarządzania wiekiem, (w:) Zarządzanie wiekiem w MŚP, Inwe-stor, Pracownia Sztuk Plastycznych, Toruń.

Malinowski B. (1958), Szkice z teorii kultury, Książka i Wiedza, Warszawa. Mathiasen D.G. (1998), Maintaining prosperity in an ageing society, OECD, Paris.Matsumoto D., Juang L. (2007), Psychologia międzykulturowa, GWP, Gdańsk. Migdał A.M. (2011), Kulturowe uwarunkowania lokalizacji przedsiębiorstw, Szkoła Główna Handlo-

wa w Warszawie, Warszawa (dysertacja doktorska, niepublikowana).Migdał A.M. (2014), Kulturowe uwarunkowania rozwoju MSP w Polsce, „Zeszyty Naukowe Uczelni

Vistula, Ekonomia – MSP”, nr 35.Migdał A.M. (2015), Kulturowe determinanty bezpieczeństwa ekonomicznego przedsiębiorstw,

(w:) Kuciński K. (red.), Lokalizacyjne uwarunkowania bezpieczeństwa ekonomicznego przedsię-biorstw, CeDeWu, Warszawa.

Minkov M. (2007), What makes us different and similar. A new interpretation of the World Values Survey and other cross-cultural data, Klasika i Stil, Bulgaria.

Minkov M. with contributions by G. Hofstede (2013), Cross-Cultural Analysis. The Science and Art of Comparing the World’s Modern Societies and Their Cultures, Sage, Thousand Oaks.

Mól D. (2008), Osoby 50+ na rynku pracy, „Biuletyn FISE”, nr 7, Fundacja Inicjatyw Społeczno--Ekonomicznych, Warszawa.

Naegele G., Walker A. (2006), A guide to good practice in age management, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions.



Ng S.H. i in., (1982) Human Values in Nine Countries, (in:) Rath R. i in. (Eds.), Diversity and Unity in Cross-Cultural Psychology, Swets & Zeitlinger, Lisse.

Noordin F., Williams T., Zimmer C. (2002), Career Commitment in Collectivistic and Individualistic Cul-tures: A Comparative Study, “International Journal of Human Resource Management”, No. 13(1).

Parsons T. (1951), The Social System, Free Press, New York.Reday-Mulvey G. (2005), Working Beyond 60, Palgrave McMillan, Basingstoke.Rembiasz M. (2015), Rola strategii zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwie, „Zeszyty Naukowe

Uniwersytetu Szczecińskiego. Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania”, nr 39(3).

Schimanek T., Kotzian J., Arczewska M. (2015), Zarządzanie wiekiem skierowane na osoby 50+. Podręcznik dla małych i średnich przedsiębiorców, Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce, Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa.

Schimanek T. (2006). Sytuacja osób powyżej 50-tego roku życia na rynku pracy oraz rola organizacji pozarządowych świadczących usługi rynku pracy skierowane do tych osób, Fundacja Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych, Warszawa.

Schwartz S.H. (1992), Universals in the content and structure of values: Theoretical advances and empirical tests in 20 countries, “Advances in Experimental and Social Psychology”, No. 25.

Schwartz S.H. (1994), Beyond individualism/collectivism: New dimensions of values, (in:) Kim U. i in. (Eds.), Individualism and collectivism: Theory, method, and applications, Sage, Thousand Oaks.

Schwartz S.H. (2004), Mapping and interpreting cultural differences around the world, (in:) Vinken H., Soeters J., Estes P. (Eds.), Comparing cultures. Dimensions of culture in a comparative, Brill, Leiden.

Schwartz S. H. (2010), Basic values: How they motivate and inhibit prosocial behavior, (in:) Miku-lincer M., Shaver P. (Eds.), Prosocial motives, emotions, and behavior: The better angels of our nature, American Psychological Association Press, Washington.

Schwartz S.H. Bilsky W. (1987), Toward a universal psychological structure of human values, “Jour-nal of Personality and Social Psychology”, No. 53.

Sitko-Lutek A. (2004), Kulturowe uwarunkowania doskonalenia menedżerów, Wydawnictwo Uni-wersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin.

Strodtbeck F.L., F. Kluckhohn (1961), Variations in Value Orientations, Row, Peterson & Company, Evanston-Elmsford.

Sully de Luque M., Javidan M. (2004), Uncertainty Avoidance, (in:) House R.J. i in. (Eds.), Culture, Lead-ership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, Sage Publications, Thousand Oaks.

Szcześniak A. (red.) (2013), Dobre praktyki w zarządzaniu wiekiem i zasobami ludzkimi ze szczegól-nym uwzględnieniem pracowników 50+, Fundacja Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębior-stwem Prywatnym, Warszawa.

Triandis H.C. i in. (1972), The Analysis of Subjective Culture, John Wiley & Sons, New York.Trompenaars F., Hampden-Turner Ch. (2002), Siedem wymiarów kultury. Znaczenie różnic kulturo-

wych w działalności gospodarczej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.Trompenaars F., Hampden-Turner Ch. (2005), Zarządzanie personelem w organizacjach zróżnicowa-

nych kulturowo, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.Urbaniak B., Wieczorek I. (2007), Zarządzanie wiekiem pracowników, (w:) Urbaniak B. (red.), Pra-

cownicy 45+ w naszej firmie, Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (UNDP), Warszawa.



Walczak W. (2011), Zarządzanie różnorodnością jako podstawa budowania potencjału kapitału ludz-kiego organizacji, „E-mentor”, nr 3(40).

Walker A. (1997), Combating Age Barriers in Employment. European Research Report, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin.

Walker A. (2005), The emergence of age management in Europe, “International Journal of Organisa-tional Behaviour”, No. 10(1).

Cultural Determinants of Age Management at Enterprises in the Selected European Countries

Summary

In her article, the author showed the impact of cultural determinants on age management at enter-prises in the selected European countries. To consider the relationships between the national culture and age management at enterprises the author proposed a system approach, with the use of the dimen-sional model. It allows reducing the abstract and blurred notion of culture to the cultural dimensions, hence the elements meeting at least some conditions enabling their empirical verification. The said relationships are presented in the macro scale, presenting the impact of the national culture on the approach to age management and employment of elderly people in individual countries as well as in the micro scale, describing the impact of culture on such important areas of age management at enter-prises as recruitment and selection of employees, planning and development of their career as well as professional promotion, training designing, employees motivating or pay policy.

Key words: national culture, culture’s dimensions, age management at an enterprise.

JEL codes: A13, J14, J21, M12, Z13

Artykuł nadesłany do redakcji w styczniu 2016 roku

© All rights reserved

Afiliacja:dr Anna Maria MigdałAkademia Finansów i Biznesu VistulaWydział Biznesu i Stosunków Międzynarodowychul. Stokłosy 302-787 Warszawatel.: 22 457 23 00e-mail: [email protected]


Kulturowe uwarunkowania zarządzania wiekiem w...

Documents

Transcript of Kulturowe uwarunkowania zarządzania wiekiem w...