Kultura organizacyjna i liderzy

Niewidzialna siła w życiu organizacji

Warszawa, 5 maja 2013

!    Założyciel:  Thomas  J.  Watson  (1914),  Thomas  J.  Watson  Jr.  T.  J.  Watson  był  handlowcem  i  markeAngowcem  który  opuścił  NCR,  aby  stworzyć  IBM.  Czuł  się  przedsiębiorcą,  ale  nie  zbudował  firmy  jako  "inżynierskiej".    

!    Późniejsi  liderzy:  T.  Learson,  F.  Cary,  J.  Opel,  J.  Akers  

!    Charyzmatyczny  lider:  Louis  Gerstner  (1993)  Uznany  ekspert  markeAngu,  który  wcześniej  odniósł  sukces  w  American  Express,  został  zaakceptowany  przez  całą  organizację  IBM.  Nie  zmienił  kultury,  na  nową  ją  wykreował.  Skutkiem  było  odzyskanie  pozycji  rynkowej  przez  IBM.  

!    Michael  Woodford  

!    Woodford  rozpoczął  pracę  w  Olympus  w  1981  (KeyMed)  

!    30  września  2011  został  Prezesem  Olympus  (pierwszy  Prezes  spoza  Japonii  w  historii  Olympus)  

!    14  października  2011  został  odwołany  ze  stanowiska  Prezesa  po  ujawnieniu  przez  niego  skandalu  z  przejęciem  Gyrus,  ale  nadal  pozostał  członkiem  Rady  Dyrektorów    pomimo  pracy  w  Olympus  przez  30  lat,  gdy  wszedł  w  kręgi  najwyższego  kierownictwa,  nie  zaakceptował  reguł  tam  panujących  

...  It  con(nues  to  insist  that  CEO  Michael  Woodford  was  fired  for  cultural  differences,  even  a=er  acknowledging  that  his  asser(ons  about  exorbitant  M&A  fees  were  true  ...  

!    Jorma  Jaakko  Ollila  (1992  -­‐  2006):  CEO,  który  stworzył  potęgę  Nokia  Mobile  

!    Kolejny  lider:  Olli-­‐Pekka  Kallasvuo  (2006)  

!    Obecny  CEO:  Stephen  Elop  (2010)  Czy  będzie  sukces  ekonomiczny?  Czy  uda  się  odzyskać  90%  wartości  firmy,  którą  Nokia  straciła  w  ostatnim  okresie?  

!    Założyciel:  Steve  Jobs  i  Steve  Wozniak  (1976)  Inżynierowie,  którzy  założyli  firmę  z  myślą  o  produktach  dla  dzieci  na  rynku  edukacyjnym,  które  miały  był  łatwe  w  obsłudze  i  przynieść  zabawę.  

!    Późniejsi  liderzy:  John  Sculley  (1986),  M.  Spindler,  G.  Amelio  

!    Charyzmatyczny  lider:  Steve  Jobs  (1996)  Powrót  Jobsa  przywrócił  miejsce  inżynierom,  którzy  zostali  zaniedbani  przez  Sculleya  (przyszedł  do  Apple  z  PepsiCo).  Jobs  połączył  pierwotne  założenia  Apple  z  wiedzą  markeAngową,  której  może  brakowało  wcześniej.  Stworzył  firmę  o  największej  wartości  na  świecie.  

!    Jak  Apple  poradzi  sobie  na  rynku  pod  nowym  przywództwem?  

Co  wspólnego  ze  sobą  mają  te  firmy?  

!    Korporacje  międzynarodowe.  

!     Firmy   "inżynierskie",   zdolne   budować   duże  systemy,   uczestnicy   największych   projektów  infrastrukturalnych.  

!    W  2000  roku  każda  z  nich  miała  dywizję   telefonii  komórkowej,   niekiedy   przynoszącą   znaczące  przychody   i   zyski   w   skali   całej   korporacji.   Do   dziś  dywizje   te   zostały   sprzedane   lub   zamknięte   przez  każdy  z  koncernów.    Przypadek?  

Czy  można  znaleźć  JEDNO  spójne  wyjaśnienie    dla  WSZYSTKICH  przedstawionych  przypadków  sukcesów  i  porażek  biznesowych?  

 Czy  może  też  spotkali  się  Państwo,  że  super  projekt  z  przygotowanym  

wg  najlepszych  standardów  Business  Case,  prowadzony  przez  najlepszego  menedżera  nie  udał  się?  

 Co  jest  przyczyną,  że  ten  sam  menedżer  odnosi  sukces  w  jednej  firmie,  by  w  innej  być  uważanym  za  nieudacznika  (jak  Sculley  z  Apple,  który  został  sklasyfikowany  

przez  Conde  Nast  na  14  miejscu  w  rankingu  najgorszych  CEO  w  Ameryce)        

Może  właśnie  siła  kultury  organizacji  jest  odpowiedzią  na  pytania  wyżej?  

O czym chciałbym porozmawiać dzisiaj?

!    Koncepcja  kultury  organizacyjnej  wg  Scheina.  

!    Rola  liderów  w  budowie  kultury,  jej  formowaniu  i  rozwoju.  

!    Poziomy  kultury  i  jej  znaczenie  dla  członków  zespołu.    

!    Jak  ocenić  i  przedstawić  kulturę  organizacji?  

!    Zmiana  organizacyjna.  Jak  to  zrobić  skutecznie?  

!    Q  &  A  

Na początek pytanie

Co przychodzi Państwu do głowy, gdy ktoś mówi o „kulturze organizacji”?

Co „TO” jest?

!    Wielu  potwierdza,  że  „TO”  (kultura)  istnieje,  ale  kompletnie  różnie  „TO”  postrzega.  

!    Przedmiot  dyskusji  akademickiej.  

!    Powszechnie  używane  słowa  w  odniesieniu  do  kultury:  

!    zauważalne  podobne  zachowania  między  ludźmi  !    normy  obowiązujące  w  zespole  !    wyrażane  wartości  !    filozofia  zespołu  !    zasady  gry  !    klimat  !    posiadane  umiejętności  !    nawyki  myślenia,  modele  teoretyczne,  paradygmaty  !    wspólne  znaczenie  !    metafory  lub  symbole  integrujące  !    formalne  rytuały  i  uroczystości  

Artefakty Co widzisz, a czego nie zobaczysz od razu?

Artefakty Widoczny poziom kultury

!    Wszystkie  zjawiska,  które  można  zobaczyć,  usłyszeć  i  poczuć,  kiedy  nowy  pracownik  poznaje  firmę.  

!    Obejmuje  architekturę  biura,  używane  urządzenia  i  technologię,  język,  kreację,  styl  ubierania  się  pracowników,  obserwowane  rytuały  i  ceremonie.  

!    Widoczne  struktury  organizacyjne  i  procesy,  systemy  motywacji,  sposób  komunikacji,  sposób  podejmowania  decyzji  i  eskalacji  problemów.  

!    Łatwe  do  obserwacji,  ale  trudno  jest  zrozumieć,  dlaczego  tak,  a  nie  inaczej  zorganizowana  jest  firma.  

Przekonania i wartości firmy Co widzisz, a czego nie zobaczysz od razu?

Przekonania i wartości firmy

!    Misja  i  wizja  firmy.  

!    Strategia,  cele,  filozofia.  

!    Uzasadnienia  działań  przez  menedżerów.  

!    Wewnętrzne  regulaminy,  procedury,  rekomendacje  audytowe.    

!    Kod  etyki  biznesowej.  

!    Mogą  być  zgodne  lub  nie  z  zachowaniem  członków  zespołu  lub  innymi  artefaktami.  

Założenia podstawowe Co widzisz, a czego nie zobaczysz od razu?

Założenia podstawowe

!  Często  nieświadome,  uważane  za  pewnik  przekonania,  postrzeganie,  myśli  i  odczucia  wszystkich  członków  organizacji.  

!    Wspólne  dla  organizacji  i  wzajemne  potwierdzane  (wzmacniane)  przez  jej  członków.  

!    Podstawowe  źródło  wartości  i  działań  pracowników.  

!    Mają  tendencję  bycia  niepodważalnymi  i  niedyskutowalnymi  (stąd  ich  trudność  w  zmianie).  

!    Wszystkie  założenia  stanowią  całość,  często  wzajemnie  połączone.  Znajomość  jednego  założenia  nie  tłumaczy  obserwowanych  zachowań.  

!    Nazywane    DNA  firmy.  

Kultura organizacyjna Definicja zaproponowana przez Scheina

Kultura  organizacyjna      

to  wzorzec  wspólnych  założeń  podstawowych,  który  zespół  nauczył  się      

!    podczas  rozwiązywania  problemów  adaptacji  zewnętrznej  i    !    wewnętrznej  integracji,  

 który  były  wystarczająco  skuteczny,  aby  został  uznany  za  słuszny,  

dlatego    jest  przekazywany  nowym  członkom  jako  właściwy  sposób  postrzegania,  myślenia  i  odczuwania  w  odniesieniu  do  tych  problemów.    

 

Kultura i przywództwo Dwie strony monety

!     Liderzy   tworzą   kulturę,   gdy   tworzą   zespoły   i  organizacje,   poczynając   od   pierwszego   właściciela,  który   realizuje   swój  pomysł  w  narzucony  przez   siebie  sposób.  

!     Kultura   raz   stworzona,   będzie   określała   kryteria  przywództwa.  

!     Gdy   kultura   organizacji   staje   się   dysfunkcyjna,  kluczowym   zadaniem   lidera   jest   dostrzeżenie   nie  działających   elementów   istniejącej   kultury   i   ich  zmiana.  

Kultura W organizacjach, związana z hierarchią

Założenia  działania  

Kultura  zarządzających  (execuAves)  

finanse  są  najważniejsze;  osamotnienie  przy  podejmowaniu  decyzji;  dobra  organizacja  nie  potrzebuje  tylu  ludzi;  firma  widziana  przez  pryzmat  raportów;  kierowanie  firmą  przez  procedury,  które  są  podstawowym  narzędziem  pracy.  

Kultura  inżynierska/  projektowa  (menedżerowie)  

idealny  świat  to  elegancka  maszyna  i  perfekcyjne  procesy,  które  nie  potrzebują  ludzi;  ludzie  są  problemem,  bo  popełniają  błędy;  praca  polega  na  układaniu  puzzli  i  rozwiązywaniu  problemów.    

Kultura  pracownicza  (operatorzy)  

jesteśmy  kluczowym  kapitałem  firmy;  sukces  zależy  od  naszej  wiedzy,  umiejętności  i  zaangażowania;  niezależnie  jak  perfekcyjna  jest  firma  będziemy  musieli  zmierzyć  się  z  niespodziankami;  praca  zespołowa;  zależymy  od  menedżerów,  którzy  alokują  środki,  szkolenia  i  maszyny.    

Kultura zawodowa W organizacjach, związana z pełnioną rolą w firmie

!    Przy  rozwoju  organizacji,  działy  funkcjonalne  (finansiści,  prawnicy,  markeAngowcy,  handlowcy,  informatycy…)  tworzą  swoje  własne  kultury  (tworząc  kultury  zawodowe).    !    Różnice  w  kulturach  zawodowych  wzmacniane  są  przez  organizację  „silosową”    dużych  organizacji.  

!    Różnice  w  kulturach    zawodowych  ujawniają  się    w  zespołach  projektowych    składających  się  z    przedstawicieli  różnych    działów.  

Prezes

Wiceprezes ds. sprzedaży

Wiceprezes ds. marketingu

Wiceprezes ds. finansów

Wiceprezes ds. administracji

Wiceprezes ds. prawnych

Dyrektorzy Dyrektorzy Dyrektorzy Dyrektorzy Dyrektorzy

Menedżerowie Menedżerowie Menedżerowie Menedżerowie Menedżerowie

Pracownicy Pracownicy Pracownicy Pracownicy Pracownicy

Kultura organizacji Niewidzialna siła sterująca organizacjami

!    Kultura  organizacyjna  ani  nie  jest  zła,  ani  nie  jest  dobra.  Jest  neutralna.  

!    Kultury  nie  można  zmierzyć  przez  ankiety,  w  procentach  ani  w  liczbach.    

!    Nie  ma  silniejszych,  ani  słabszych  kultur  organizacyjnych.    

!    Im  głębsza  zmiana  organizacyjna  coraz  głębsze  (mniej  świadome)  założenia  kulturowe  pokazują  swoją  siłę.    

!    W  czasie  rozwoju  organizacji  pewne  założenia    stają  się  naturalnie  dysfunkcyjne.  Rolą  liderów    jest  ich  korekta.  

Zmiana organizacyjna Procesy psychologiczne i socjologiczne

!    Faza  1  Odmrożenie:  Tworzenie  motywacji  do  zmiany  !   Świadomość  konieczności  zmiany  !   Stworzenie  "lęku  przetrwania  lub  winy"  !   Stworzenie  poczucia  psychologicznego  bezpieczeństwa  podczas  uczenia  

się  nowego  

!    Faza  2  Nauka  nowych  koncepcji,  nowych  znaczeń  i    nowych  standardów  oceny  !   Naśladowanie  i  identyfikacja  z  nowymi  wzorcami  !   Poszukiwaniu  rozwiązań    przez  próby  i  błędy  

!    Faza  3  Akceptacja  nowych  pomysłów,  znaczeń  i  standardów  !   Akceptacja  nowej  tożsamości    !   Akceptacja  nowych  stosunków  

 źródło:  koncepcja  w  oparciu  o  prace  Kurta  Lewina  

Kultura organizacji Wsparcie czy hamulec przy zmianach organizacyjnych?

!    Często  podjęcie  decyzji  o  zmianach  organizacyjnych  oparte  jest  tylko  o  twarde  dane.  

!    Często  staje  się  jasne  dopiero  po  utworzeniu  formalnie  nowej  organizacji,  że  istnieje  potrzeba  stworzenia  nowej  kultury  organizacyjnej.  

!    Często  przy  zmianach  towarzyszące  szkolenia,  działania  PR,  spotkania  i  angażowanie  pracowników  działa  powierzchniowo.    

!    Istotą  jest,  aby  wykorzystać  do  maksimum  założenia  kulturowe  wspierające  cel  biznesowy,  a  ograniczyć  (wyeliminować  "nośniki")  skutki  założeń,  które  przeciwdziałają  zmianom.  

a  co  z  przedstawionej  koncepcji  kultury  organizacyjnej  wynika  dla  

liderów  

przy  zmianach  organizacyjnych,  sukcesji,  

przejęciach  firm  lub  fuzjach?  

 

Zmiana organizacyjna Jak to zrobić skutecznie?

!    Liderzy  przy  zmianach  organizacyjnych  powinni  mieć  świadomość  nie  tylko  elementów  twardych,  ale  również  niewidzialnego  oddziaływania  kultury  organizacyjnej.  

!    Nie  ma  jednej  strategii,  ani  sposobu  działania  gwarantującego  skuteczność  podjętych  działań,  bo  te  zależą  od  kultury  organizacyjnej  i  powinny  być  do  niej  dopasowane.  

!    To  co  jest  pewne,  to  konieczność  działań  na  wielu  płaszczyznach  i  poziomach  organizacyjnych,  w  zależności  od  głębokości  planowanych  zmian.  

!    Proponuję  rozważenie:  !   warsztatów  dialogowych  dla  wyznaczonych  grupy  pracowników  !   warsztatów  kulturowych  !   metody  InfluencerTM  jako  ramy  planowanych  działań  !   coachingu  holistycznego  dla  kadry  menedżerskiej  i  execuAve  

DIALOG Aby naprawdę zrozumieć SIEBIE i innych

!    DIALOG  –  warsztat  dla  liderów,  na  którym  uczestnicy  poznają  tajniki  prowadzenia  dialogu,  jako  podstawy   współpracy,   komunikacji   i   inteligencji   zespołowej   oraz   narzędzia   pomocnego   przy  procesie  zmian  organizacyjnych    !     DIALOG   –   gr.   „dia   logos”   –   przepływ   znaczeń;   tworzenie   przestrzeni   dla   różnorodności,  wielości  poglądów,  wymiany  doświadczeń    !    Cztery  podstawowe  praktyki  DIALOGU  (kompetencje  liderów  zmiany):    

!   wypowiadanie  się  „własnym  głosem”  (voice),    !   słuchanie  (listen),    !   szanowanie  prawa  innych  do  własnego  zdania  (respect),    !   zawieszanie  założeń  (suspend)  

 !    Warsztat  o  DIALOGU:  

!   Dialog,  dyskusja,  inne  formy  konwersacji    !   Jak  modele  mentalne  wpływają  na  nasze  zachowanie  !   Tworzenie  pola  dialogowego  –  dla  lepszego  rozumienia  siebie  i  innych  !   Cztery  praktyki  dialogu  (wg  Billa  Isaacsa)  !   System  czterech  graczy  (wg  Davida  Kantora)  !   Cztery  archetypy  przywództwa  –  łączenie  energii  

W poszukiwaniu kultury Szybki warsztat

!    Pierwszym  krokiem  jest  określenie  celu  biznesowego,  który  powinien  zostać  osiągnięty  przez  zespół.      !    Wystarczające  określenie  wszystkich  poziomów  kultury  organizacyjnej  można  dokonać  podczas  warsztatu  (4  -­‐  5  godzin),  podczas  którego:  

!   Zostaje  przedstawiona  koncepcja  kultury  organizacyjnej.  !   Opisuje  się  artefakty.  !   Przypomina  się  wartości  firmy.  !   Odkrywa  założenia  podstawowe.  !   Dokonuje  się  analizy,  które  założenia  

będą  wspierały  zmiany,  a  które  nie.    

!    Możliwe  kolejne  warsztaty,  gdy  subkultury    zawodowe  w  organizacji  są  silne  i  mogą  mieć    istotny  wpływ  na  osiągnięcie  celu  biznesowego.  

InfluencerTM Nie zapomnij o żadnym z obszarów.

!      Metoda  opracowana  przez  Vital  Smarts.  

!    Vital  Smarts  podzielił  źródła  wpływu  na  sześć  obszarów.  

!    Doświadczenie  podpowiada,  że  elementy  motywacyjne  są  ważniejsze  niż  możliwości.  

InfluencerTM, a kultura organizacji

Założenia  podstawowe  

Wartości  

Artefakty  

Osobiste   Społeczne   Strukturalne  

M  o  t  y  w  a  c  j  a  

M  o  ż  l  i  w  o  ś  c  i  

Wnioski  z  analizy  kultury  organizacyjnej  stanowią  podstawę  przy  planowaniu  działań  przy  wykorzystaniu  metody  InfluencerTM  

Wsparcie dla liderów przy zmianach Coaching holistyczny

Coaching      

jest  procesem,  którego  głównym  celem  jest    !   podniesienie  świadomości  Klienta  o  sytuacji,  w  której  się  znajduje  i    !   przenalizowanie  przez  Klienta  możliwych  działań    

aby  wzmocnić   i  wesprzeć  Klienta  w  samodzielnym  dokonywaniu  zmiany  swojego  zachowania  i  postawy,  w  oparciu  o  jego  własne  odkrycia,  wnioski  i  zasoby      Coaching  jako  narzędzie  skierowane  indywidualnie    do  liderów:  

!   Coaching  menedżerski    !   ExecuAve  coaching  

 

Oferta współpracy

!    Prelekcja/  wykład  dla  kadry  menedżerskiej  nt.  kultury  organizacyjnej.    !    Wsparcie  jako  konsultant  przy  programie  zmian  organizacyjnych.  

!  Wypracowanie  strategii  !  Wypracowanie  programu  działań  dla  wszystkich  jednostek  organizacyjnych  i  

hierarchicznych  

!    Poprowadzenie  warsztatu  kulturowego  z  grupami  menedżerów  lub  execuAves.  

!    Warsztaty  DIALOGOWE  dla  wyznaczonej  grupy  pracowników  

!    Coaching  holistyczny  dla  wyznaczonej  grupy  menedżerów  (we  współpracy  z  innymi  coachami).  

!    Współpracuję  z  wieloma  organizacjami  specjalizującymi  się    w  szkoleniach  oraz  programach  zmian  organizacyjnych  i  kulturowych  

!  Grupa  firma  doradczych  Values  Jacka  Santorskiego  !  Kefann  (liderzy  szkoły  ICC  w  Polsce)  !  Interim  Managers  (stowarzyszenie  menedżerów  specjalizujących  się  w  zmianach  

organizacyjnych)  

Dziękuję

Marcin Bajda www.marcinbajda.eu

Kultura organizacyjna i liderzy

Niewidzialna siła w życiu organizacji