Lean  Management  nowa  alternatywa  w  ochronie  zdrowia?  

Z-­‐ca  Komendanta  CSK  MON  WIM  lek.  Grażyna  Lewicka  

Fot. Teresa Buczkowska - Murawska

•  Wzrastające  koszty  opieki  zdrowotnej,  •  Brak  wzrostu  przychodu  ze  strony  płatnika,  •  Konieczność  podnoszenia  jakości  świadczeń,  •  Wzrastający  poziom  frustracji  pracowników  ze  względu  na  powtarzające  się  codziennie  te  same  problemy.  

 

Dlaczego  nowe  podejście  jest  konieczne?  

 Szacowana  skala  marnotrawstwa  w  ochronie  zdrowia  do  60%1)  przeznaczanych  środków  finansowych  

 

Budżet  NFZ  na  2013  to  64  237  866  zł    1)  Według  badań  na  rynku  amerykańskim  z  roku  2003    

Dlaczego  nowe  podejście  jest  konieczne?  

     LEAN  management  jako  „inne”  spojrzenie  na  zarządzanie  organizacją.  

LEAN  

System  Produkcyjny  Toyoty  jako  III  rewolucja  przemysłowa    

 Idea  wytwarzania  więcej  w  krótszym  czasie,  w  mniejszej  przestrzeni  i  mniejszym  wysiłkiem  

ludzkim,  tak  aby  dostarczać  klientom  dokładnie  tego  czego  potrzebują  

LEAN  pochodzenie  

LEAN  management  „szczupły  system”    to  zintegrowany  system  rozwoju  

pracowników,  narzędzi  technicznych,  metod  zarządzania  oraz  filozofii,  opartej  na  podejściu  

procesowym    i  całkowitej  eliminacji  marnotrawstwa.    

LEAN  definicja  

Czy  możliwe  jest  zastosowanie  systemu  produkcyjnego  w  Usługach?  

LEAN  

Oparcie  się  na:  •  Wartości  dodanej  dla  klienta,  •  Redukcji  marnotrawstwa,  •  Rozwiązywaniu  problemów,  •  Zaangażowaniu  wszystkich  w  dokonywanie  

zmian.  

LEAN  

W  USA  i  Europie  Zachodniej  zastosowano  zasady  „szczupłego”  zarządzania  w  ochronie  zdrowia  na  początku  lat  90-­‐tych  XX  wieku.  Instytucje  promujące  LEAN  w  ochronie  zdrowia:  •   Insetute  for  Healthcare  Improvment,  •   Agency  for  Healthcare  Research  and  Quality,  •   Naeonal  Coalieon  on  Healthcare,  •   I  inne…  

LEAN  zastosowanie  

„Szczupły  System  to  naprawa  służby  zdrowia  od  środka  dziś,  przez  rozwiązywanie  problemów  

natychmiast  przy  pomocy  szybkich  eksperymentów  na  wszystkich  szczeblach  organizacji  i  upowszechnienie  znalezionych  

rozwiązań  w  całej  organizacji”      

Steven  Spear  „Fixing  Healthcare  from  the  Inside,  Today”    

LEAN  zastosowanie  

•  Strumień  wartości,  •  Mapa  procesu,  •  Mapa  stanu  obecnego,  •  Mapa  stanu  docelowego,  •  Marnotrawstwo,  •  Kaizen,  •  Kanban,  •  Zarządzanie  wizualne,  •  5S,  •  Toyota  Kata.  

Wybrane  pojęcia  

Strumień  wartości  to  ciąg  postępujących  po  sobie  działań  spełniających  jednocześnie  kryteria:  

•  klient  chce  za  nie  zapłacić,  •  zmieniają  produkt  lub  usługę,  •  Wykonane  są  dobrze  za  pierwszym  razem.            

Określenie  strumienia  wartości  

Strumień  wartości  Odd

ział  ratun

kowy  

Transport  

Odd

ział  w

ewn.  szpitala  

Radiologia  

Labo

ratoriu

m  

Chiru

rgia  

Żywienie  

Apteka  

Droga  pacjenta  /  strumień  wartości  

Wg.  Mark  Graban  Lean  Hospitals    Doskonalenie  szpitali  

PACJENT  

Przyjęcie   Przygotowanie  do  operacji   Zabieg   Przebieg  

pooperacyjny   Rekonwalescencja   Wypis  

Strumień  wartości  pacjenta  skierowanego  na  zabieg  

Ocena  wyników  

Laboratorium  

Planowanie  

Rejestracja  Lekarz      

Wg.  Mark  Graban  Lean  Hospitals:  Doskonalenie  szpitali  

Mapa  stanu  obecnego    

Gdzie  jesteśmy  teraz?  

Jak?  

•  Określenie  poszczególnych  elementów  procesu,  

•  Określenie  czasu  ich  trwania,  •  Określenie  czasu  oczekiwania  pomiędzy  poszczególnymi  elementami.    

Mapowanie  procesu  

Mapa  stanu  docelowego    

Gdzie  chcemy  dojść?  

Jak?  

Osiąganie  stanu    docelowego  

Stan  obecny  

Stan  docelowy  

Ostatni krok

Następny krok

Widzieć dalej Odkrywanie po drodze nieprzewidzianych przeszkód i problemów, które mogą mieć wpływ na kolejny krok

Następny stan docelowy

Wg.  Mike  Rother    Toyota  Kata  

Wszelkie  działania  nie  dodające  wartości.  2  typy:  •  możliwe  do  eliminacji  od  razu  tzw.  MUDA  II,  •  nie  dodające  wartości,  ale  konieczne  tzw.  MUDA  I  

Marnotrawstwo  (MUDA)  

1.  Defekty  i  błędy,  2.  Nadprodukcja,  3.  Transport,  4.  Oczekiwanie,  5.  Zapasy,  6.  Ruch,  7.  Nadmiar  procesów,  8.  Stracona  kreatywność  pracowników.  

Marnotrawstwo  rodzaje   Źródło  grafiki:  hr

p://ziemianarozdrozu.pl/artykul/2009/parlam

ent-­‐chce-­‐powstrzym

ac-­‐marnotraw

ienie-­‐zywnosci

Usunięcie  powoduje  optymalizację  procesu  przez:  

•  Poprawę  bezpieczeństwa,  •  Poprawę  jakości,  •  Obniżenie  kosztów.    

Marnotrawstwo  

Wpływ  na  proces  

P                                     Wypis  

P                         Wypis  

P                 Wypis  

Wg.  Mark  Graban  Lean  Hospitals    Doskonalenie  szpitali  

Opracowanie  najlepszego,  powtarzalnego    postępowania  w  procesach.  

 Ciągłe  doskonalenie  i  dzielenie  się  wiedzą!  

Standaryzacja  procesów  

Kaizen  

Koncepcja  ciągłego  doskonalenia  (krok  po  kroku,  każdego  dnia,  przez  wszystkich  pracowników)  

przez  usprawnienie  procesów  z  wykorzystaniem  metody  PDCA  i  ciągłych    

szkoleń.  

Kaizen  

Metoda  PDCA  

A

D

P

C

Plan (Plan projektu) Do (Projekt) Check (Audyt) Act (Nowe działania)

Faktyczna poprawa procesu

Utrwalenie osiągniętego poziomu

Ciągła poprawa, krok po kroku

Pozi

om d

ojrz

ałoś

ci

proc

esu

Czas

A

D

P

C

System  poprawy  zarządzania  zapasami.  Wykorzystanie  wiedzy  na  temat:  •   średniego  wykorzystania/  zapotrzebowania  na  dany  materiał  

(np.  leki,  materiały  medyczne),  •  terminów  dostaw  i  dostępności,  •  materiałów  wizualnych.    

Kanban  

Sposób  na  zmniejszenie  deficytu  informacji:  W  miejscu  pracy,  w  którym  brak  informacji,  ludzie  zadają  mnóstwo  pytań,  często  tych  samych  albo  popełniają  te  same  błędy.  

Możliwość  pokazania  celów  do  realizacji  i  postępu  w  podejmowanych  działaniach.    

Zarządzanie  wizualne  

Zarządzanie  wizualne  

•  Selekcja/sortowanie,  •  Systematyka,  •  Sprzątanie,  •  Standaryzacja,  •  Samodyscyplina.  

5S  (seiri,  seiton,  seiso,  seiketsu,  shitsuke)  

Karta  kontrolna  5S  1/2  Poziom oceny Data Data Data Data Data

Poziom 0Poziom 1Poziom 2Poziom 3Poziom 4

Kategoria

Liczba problemów5 lub więcej

3 do 421

brakPoziom

Zagrożenie bezpieczeństwa (przewody elektryczne, maszyny)

Sortowanie

Miescje dla wszystkiego i wszystko na miejscuWłaściwe miejsca dla przedmiotów nie są oczywiste

PunktOddzielenie rzeczy potrzebnych od niepotrzebnychNiepotrzebne sprzęty, narzędzia, meble itp. na miejscu pracyNiepotrzebne przedmioty na ścianach, tablicach itp.Przedmioty w przejściach, na schodach, w kątach itp.Niepotrzebne zapasy, dokumenty, materiały na miejscu pracy

SystematykaNie oznaczono przejść, stanowisk pracy, miejsc składowania sprzętuPrzedmioty nie są odkładane na miejsce zaraz po ich użyciuNie ustalono limitów wysokości i ilości (w miejscach składowania)

Przedmioty nie znajdują się we właściwych miejscach

Karta  kontrolna  5S  2/2  Kategoria PoziomPunkt

Inne problemy związane z czystościąUtrzymanie i monitorowanie trzech pierwszych kategoriiKonieczne informacje nie są widoczne ani dostępne

Sprzątanie, sposoby utrzymanie miejsca w czystości i dobrze zorganizaowanegoPodłogi, ściany, schody i inne powierzchnie nie są czysteSprzęt nie jest utrzymany w czystościSprzątanie

Standary-zacja

Samodyscy-plina

Ile pracowników nie odbyło szkolenia 5SIle jest przypadków niewłaściwego przechowania rzeczy osobistych?

Środki czystości są łatwo dostępneEtykiety, znaki są brudne lub zniszczone

Ile razy w zeszłym tygodniu nie stosowano dziennej rutyny 5S?Ile nieaktualnych dokumentów, procedur można znaleźć?Ile razy w poprzednim kwartale nie wykonano miesięczego przeglądu 5S?

RAZEM:

Nie ma założonych list kontrolnych dla wszystkich prac związanych z czyszczeniem i utrzymaniem czystościNie można szybko zorientować się w ustalonych limitach i ilościachNie przestrzega się reguł archiwizowania dokumentówIle przedmiotów nie da się zlkokalizować w 30 sekund?Przestrzeganie zasad

•  Praca  poziomowana  (heijunka),  •  Wykorzystanie  wiedzy  i  kreatywności,  •  Praca  zgodnie  z  kompetencjami,      •  Skupienie  się  na  wspólnym  rozwiązywaniu  problemów,  a  nie  szukaniu  winnych,  

•  Zapewnienie  pracy  przy  najlepiej,  jak  to  możliwe,  zorganizowanych  procesach.    

 

Toyota  Kata  

•  Wsparcie  liderów,  •  Działanie  zespołowe,  •  Ciągłe  szkolenia.  

Warunki  konieczne  

Dom  Toyoty  Cele:  Bezpieczeństwo,  Jakość,  Czas,  Koszty,  Morale  

Przepływ   Jakość  •  Wykrycie  przyczyn  

pierwotnych  •  Zapobieganie  błędom  

u  źródła  •  Włączanie  

pracowników  •  Unikanie  szukania  

winnych  

Rozwój pracowników

 Heijunka    Praca              Kaizen                                            (Poziomowanie  nakładu  pracy)                              standaryzowana                (Ciągłe  doskonalenie)  

•  Zapobieganie  opóźnieniom  

•  Skoncentrowanie    na  strumieniu    wartości  

•  Systemy  wyciągania  •  Właściwa  opieka  we  

właściwym  miejscu  i  właściwym  czasie  

Wg.  Mark  Graban  Lean  Hospitals    Doskonalenie  szpitali  

T  

Fot. Teresa Buczkowska-Murawska

Dziękuję  za  uwagę    

glewicka@wim.mil.pl