Jak świadomie kreować kulturę organizacyjną placówki ... · IV Forum Marketingu, Komunikacji i...

dr Rafał Mrówka – [email protected]

Jak świadomie kreować kulturę organizacyjną placówki medycznej.

CORPORATE IDENTITY w praktyce

dr Rafał Mrówka Katedra Teorii Zarządzania SGH

Kierownik programu MBA-SGH

Kierownik Podyplomowych Studiów Public Relations i Strategicznego Komunikowania w Firmach

[email protected]

IV Forum Marketingu, Komunikacji i Public Relations w Ochronie Zdrowia

Warszawa, 19-20 września 2013 r.

mailto:[email protected]


Co to jest kultura organizacyjna?

Modne pojęcie, ale…

niewielu menedżerów je rozumie!


Kultura organizacyjna – definicje

Stephen P. Robbins:

System znaczeń przyjmowanych przez członków organizacji, odróżniający tę organizację od innych.

Edgar Schein:

Całość fundamentalnych założeń, które dana grupa wymyśliła, odkryła lub stworzyła, ucząc się adaptacji do środowiska i integracji wewnętrznej.

R. Deshapande, R. Parasurman:

Niepisane, przestrzegane często podświadomie zasady, które wypełniają lukę między tym, co napisane, a tym co się rzeczywiście dzieje. Kultura dotyczy wspólnych poglądów, ideologii, wartości, przekonań, oczekiwań i norm.


Kultura organizacyjna Model Edgara Scheina

Artefakty

Normy i wartości

Podstawowe założenia

Behawioralne Językowe Fizyczne

Deklarowane

Przestrzegane


Problem z kulturą organizacyjną

• Płynne, nieprecyzyjne pojęcie

• Jak kulturę zdiagnozować?


Dlaczego kultura jest ważna?

„Konkurenci nigdy nie skopiują kultury firmy” Jeff Bezos, założyciel i dyrektor generalny Amazon.com

Potencjalnie jedyna (!) w dzisiejszych czasach trwała przewaga konkurencyjna.


UWAGA! Niebezpieczeństwo!

• Gdy kultura jest silna i nieelastyczna, może doprowadzić organizację do upadku!

• Przykład: Kodak


Trudności ze zmianą kultury

8

Lou Gerstner, były prezes i dyrektor generalny IBM

Kultura organizacyjna jest najtrudniej zmienialnym elementem systemu organizacyjnego!!!


Jak więc zmienić kulturę organizacyjną?

Diagnoza i wywołanie potrzeby zmiany

Opis stanu pożądanego i realnego celu

Zmiana (rewolucja lub ewolucja)

Zamrożenie

Okresowe audyty


Diagnoza kultury organizacyjnej

• Identyfikacja typowych artefaktów (językowych, fizycznych, behawioralnych) i ich ocena

• Profesjonalny audyt kultury organizacyjnej

• Wewnętrzni i zewnętrzni audytorzy


Przykładowe obszary badane w trakcie audytu kultury

11

• Ogólne postrzeganie organizacji

• Wartości i ich przestrzeganie

• Zaangażowanie pracowników

• Awanse i rozwój

• Ocena zwrotna

• Współpraca z przełożonymi

• Komunikacja wewnętrzna

• Organizacja pracy

• Atmosfera i współpraca w zespole


A jaka jest kultura polskich placówek ochrony zdrowia? Typowe problemy

• Kto jest najważniejszy: pacjent-klient czy lekarz-pracownik?

• Czy z punktu widzenia pacjenta liczy się tylko ostateczny wynik (wyleczenie, trafna diagnoza), czy także sposób dochodzenia do niego (warunki, czas, relacje)?

• Prawa pacjenta – slogan, czy realna wartość?

• Lekarze: Układ partnerski, czy wasalczy? Współpraca czy rywalizacja? Lojalność, czy przypadkowość i obojętność?

• Relacje między personelem – wielokulturowość – współpraca, czy wrogość? Szacunek, czy pogarda-zazdrość?


Przedstawienie wyników pracownikom opis konsekwencji

quasi-kryzys


Opis stanu pożądanego i realnego celu

• „Ostateczny kształt kultury firmy jest mieszanką składającą się: 1. w 30 procentach

z tego, jaką chciałeś ją uczynić, 2. 30 procentach z tego, kim byli twoi pierwsi

pracownicy, 3. a w 40 procentach jest to kwestia przypadku.

• Złą rzeczą, jeśli chodzi o przypadkowe ukształtowanie kultury firmy jest to, że jak już się to stanie, nie sposób się tego pozbyć.” Jeff Bezos, Amazon.com


Wniosek:

Zarządzający MUSZĄ wiedzieć, jaką kulturę budują, jakie mają być jej

„podstawowe założenia”!


W tym celu

• Określenie pożądanych artefaktów (językowych, fizycznych, behawioralnych), czyli np. sposobu komunikacji z pacjentem, wyglądu placówki, standardów zachowań

• UWAGA! Spójność!


Zmiana

• Rewolucja: • Podłożenie bomby pod

fundament starego systemu • Znaczenie symboli • Przykład: IBM, 1993

• Wdrożenie nowych artefaktów • Kluczowe znaczenie przywódców – symboliczne

zachowania (przykłady: Bezos i pakowanie książek, prezes firmy kupujący nowy samochód, menedżer obsługujący klientów

• Zaangażowanie pracowników niezależnie od szczebla! • Komunikacja – tłumaczenie „dlaczego”


Zamrożenie i kontrola

• Nie wolno zostawiać wyjątków konserwujących starą kulturę – stara kultura jest jak dżuma – trzeba ją unicestwić do ostatniego bakcyla – inaczej się odrodzi (PKO BP i Inteligo)

• Rekrutacja pracowników pod kątem przestrzeganych wartości, nie tylko kompetencji – jaką kulturę chciał budować Szpital św. Rafała w Krakowie proponując posadę doktorowi G.?

• Okresowe audyty


Żywa kultura organizacji

• Wartości są zwerbalizowane • Misja firmy – komu i czemu ma służyć nasza praca • Świadomość mocnych stron firmy • Swoisty język firmy

• Wartości żyją • Informowanie o wartościach • Nagradzanie i karanie na podstawie wartości

• Tworzenie i podtrzymywanie mitów • Tworzenie bohaterów – mówienie o sukcesach

pracowników • Budowa rytuałów


Trochę pesymizmu/optymizmu na koniec

I tak (zdaniem Jeffa Bezosa

z Amazon.com) przy budowie kultury

organizacyjnej 40% to przypadek


Kontakt

dr Rafał Mrówka

Katedra Teorii Zarządzania SGH

Kierownik programu MBA-SGH

Kierownik Podyplomowych Studiów Public Relations i Strategicznego Komunikowania w Firmach

[email protected]

mailto:[email protected]

Jak świadomie kreować kulturę organizacyjną placówki ... · IV Forum Marketingu, Komunikacji i...

Documents

Transcript of Jak świadomie kreować kulturę organizacyjną placówki ... · IV Forum Marketingu, Komunikacji i...