Procesy biznesowe w firmie

praktyczne doświadczenia

z wykorzystania podejścia

procesowego w budowie

i zarządzaniu organizacją

na przykładzie spółki obsługi klientaw branży utility

Piotr MERKEL

? W jaki sposób model procesowy uzupełnia i wspiera strategię biznesową

? W jaki sposób podejście procesowe porządkuje strukturę organizacyjną i tworzy standardy

? Jak wykorzystać podejście procesowe w codziennym zarządzaniu organizacją

Budowa optymalnej struktury Wymagania dla systemów IT Procesowy rachunek kosztów Outsourcing (w tym oferta BPO) Optymalizacja kosztów Zarządzanie zmianą

PROCESOWE DOŚWIADCZENIA Z ORGANIZACJĄ

3

Przygotowanie i realizacja procesu przejmowania 1,200 pracowników i zasobów organizacyjnych (w tym systemy IT) 8 oddziałów regionalnych i stworzeniew oparciu o nie jednego podmiotu, odpowiedzialnego za obsługę klienta

Opracowanie założeń, projektowanie i wdrożenie nowej struktury organizacyjnej spółki obsługi klienta (2,5 mln klientów; sprzedaż, obsługa kontaktów, rozliczenia/bill2pay)

Opracowanie koncepcji funkcjonowania spółki realizującej usługi w modelu BPO w grupie kapitałowej (branża utility); opracowanie strategii biznesowej nowego podmiotu

Przygotowanie, negocjowanie i nadzór nad realizacją umów SLA z odbiorcami usług (obsługa klienta, obsługa systemów bilingowych, rozliczenia klientów, windykacja)

Przygotowanie i wsparcie wdrożenia systemów IT wspierających sprzedaż, administrację umów, obsługę oraz rozliczenia (unifikacja bilingu, system CRM, aplikacje mobilne)

Projekty optymalizacji: modelu obsługi, struktury organizacyjnej i procesów, kosztów

MODEL PROCESOWY w dużej firmie obsługowej z branży utility Całościowa wizja: model procesowy jako podstawa tworzenia i doskonalenia organizacji obsługi i sprzedaży

Bogactwo perspektyw i doświadczeń – projektowanie, zamawianie i nadzór nad realizacją projektów organizacyjnych, z udziałem renomowanych firm doradczych, z wykorzystaniem najlepszych praktyk rynkowych

Konkretne, wymierne i policzalne efekty realizowanych działań:poprawa parametrów operacyjnych, zmniejszenie zatrudnienia, poprawa satysfakcji klienta, obniżka kosztów

Oczekiwania właściciela: funkcja i sposób organizacji nowego podmiotu (w tym przepływu wartości) spójny z oczekiwaną rolą i modelem biznesowym nowego podmiotu w ramach grupy

Oczekiwania klienta: jednolity poziom i zakres obsługi na całym obszarze działania, dopasowane do możliwości technologicznych i standardów rynkowych

Wymogi konkurencyjnego rynku: spełnienie parametrów finansowych (np. koszt obsługi klienta) i operacyjnych (np. ilość/jakość obsługiwanych zgłoszeń) dopasowanych do benchmarków rynku

DOPASOWANIE DO OCZEKIWAŃ

4

Model procesowy ułatwia zarządzanie firmą, zarówno na poziomie strategicznym, jak i operacyjnym, tworząc zestaw racjonalnie skonstruowanych procesów i obiektywnych wskaźników, możliwych do jednoznacznej analizy i porównań.

Model procesowy umożliwia:

• powiązanie - w sposób spójny i jednorodny – warstwy organizacyjnej firmy (zasoby/kompetencje, struktura, systemy, cele) ze strategią biznesową, w szczególności pozwala określić krytyczne obszary i priorytety działań

• racjonalizację sposobu zarzadzania firmą, opierając go przede wszystkim na pomiarze i analizie kilku istotnych parametrów, mających związek z realizowaną strategią i jej celami

• powiązanie kosztów działań z efektami (model Activity Based Costing), z uwzględnieniem i w odniesieniu do wartości dla klienta, a w efekcie przeprowadzenie optymalizacji tych kosztów bez utraty wartości dla klienta

ZARZĄDZANIE PROCESOWE

o Zarządzanie procesowe – jest całością ciągłych i usystematyzowanych działań dotyczących planowania i monitorowania wykonania danego procesu w organizacji (przedsiębiorstwie), aby w pełni zrealizować jej cele.

o Zarządzanie procesowe jest zastosowaniem wiedzy, koncepcji, umiejętności, narzędzi, technik oraz systemów pomocnych w definiowaniu, wizualizacji, mierzeniu, kontroli oraz udoskonalaniu procesów mających na celu spełnienie wymagań klienta (zarówno odbiorca, jak również klient wewnątrz organizacji).

o Zarządzanie procesowe to bezustanna weryfikacja i usprawnianie procesów, poprzez stosowanie poprawek, gdy osiągane rezultaty różnią się od tych pierwotnie zaplanowanych.

o Kolejnym istotnym składnikiem zarządzania procesowego jest utworzenie mapy procesów przebiegających w organizacji. Ważnym jest aby zawierała ona wszystkie procesy kluczowe oraz te uzupełniające.

5

DOBRY model procesowy w firmie powinien:

Identyfikować podstawowe procesy (procesy główne, procesy wsparcia, procesy zarządcze) i ich składowe

Pokazywać ich ułożenie (zgodnie z przepływem wartości dla klienta), wzajemne powiązanie i punkty styku

Umożliwić opis funkcjonowania firmy, w oparciu o konkretne wartości parametrów zarządczych

Strategia: cele strategiczne i warunki ich realizacji

ORGANIZACJA PROCESOWA A STRATEGIA

Model Biznesowy: podstawowe elementy realizacji strategii i sposób ich ułożenia

Organizacja: zasoby, role, systemy niezbędne do realizacji działań

• Co i komu oferujemy (Value Proposition; Rynek; Klient)• Gdzie jesteśmy, a gdzie chcemy być i kiedy?

(produkty, segmenty, przewagi, słabości)• Jakie cele finansowe chcemy osiągać (przychody, koszty, marża)

• Co uznajemy za źródło naszej przewagi konkurencyjnej?• Dla jakich klientów i w jaki sposób adresujemy naszą ofertę?• Kluczowe zasoby wewnętrzne i sposób ich organizacji• Partnerzy zewnętrzni (dostawcy, agenci, itd. ) i ich rola • Podstawowe elementy i logika przepływów finansowych

• Jakie są kluczowe procesy podstawowe?• Jak kształtują się zależności między nimi?• Jakie są produkty procesów? Jak je mierzyć? (ilość? Jakość?)• Jakie są krytyczne procesy wsparcia?• Jakie parametry należy ustawić dla procesów wsparcia i dlaczego?• Które procesy zarządcze są istotne i dlaczego?• Jakie wskaźniki/cele powinny być mierzone?• Jakie są wartości referencyjne tych wskaźników?

• Które zasoby mają wpływ na Kluczowe Czynniki Sukcesu?• Które stanowiska i lub role w organizacji mają istotne znaczenie

dla realizacji strategii?• Które systemy wspierają procesy uznane za krytyczne? • W jakim stopniu?

Procesy: logika powtarzalnych działań tworzących produkty (wartość dodaną)

6

OR

GA

NIZA

CJA

PR

OC

ESOW

A

7

ZARZĄDZANIE DZIAŁALNOŚCIĄ OPERACYJNĄ

Logika dostarczania wartości Określony przebieg (flow) czynności w skali całej firmy => podział ról Podział i wzajemne powiązania => zasoby i zadania Określone punkty styku => standardy WE/WY

Jednolite standardy Analiza czynności i ich porządkowanie w ramach całej organizacji (=> jednolite definicje, zakresy, produkty procesów) Precyzyjne zakresy obowiązków, wynikające z roli w procesie i wymagań dot. dostarczanych produktów cząstkowych Punkty pomiaru i wartości kontrolne związane z logiką danego procesu (i powiązane z produktem końcowym)

Cele i wymagania „Dekompozycja” celów strategicznych => Hierarchia celów operacyjnych Ograniczony i określony zestaw wskaźników zarządczych (Key Performance Indicators) Konkretne parametry i wymagania dot. zasobów pomocniczych i wsparcia

(np. koszt jednostkowy pozyskania, zakres wsparcia, dostępność, … )

Podejście procesowe wprowadza do firmy szereg elementów, które w codziennej praktyce pozwalają lepiej, bardziej efektywnie zarządzać działalnością operacyjną. W szczególności, chodzi o te cechy modelu procesowego, które –z uwagi na konkretny i jednoznaczny charakter – pozwalają jasno zdefiniować i zwymiarować cele operacyjne.

8

LOGIKA BUDOWY I OPISU STRUKTURY

Każda czynność jest przypisana do procesu (proces główny, proces wsparcia, proces zarządczy) Każdy z procesów można opisać jeśli chodzi o WEJŚCIE i WYJŚCIE oraz istotne parametry Każde stanowisko/komórka organizacyjna realizuje konkretny proces (podproces) Każdy z zasobów jest przypisany do konkretnego procesu

Model procesów

Struktura organizacyjna

w jaki sposób można wykorzystać podejście procesowe w codziennym zarządzaniu organizacją ???

1. Budowa optymalnej struktury2. Wymagania dla systemów IT3. Procesowy rachunek kosztów4. Outsourcing (w tym oferta BPO) 5. Optymalizacja kosztów6. Zarządzanie zmianą

A KONKRETNIE …

8

! Podejście procesowe może być zastosowane niezależnie, w każdym z wyżej wymienionych obszarów, przynosząc – w stosunkowo krótkim czasie i przy niewielkich nakładach – szereg korzyści wykorzystujących tzw. „quick wins”.

CASE 1: UŁOŻYĆ ORGANIZACJĘ NA BAZIE PRZEJĘTYCH ZASOBÓW

10

Analiza porównawcza istniejących rozwiązań i szybkie wypracowanie prototypów procesów docelowych Obiektywne, merytoryczne kryteria przy opisie stanowisk, określaniu obszarów kompetencji i zależności Ustalenie wielkości referencyjnych dla wybranych parametrów operacyjnych (wewnętrzne benchmarki)

Wewnętrzne zróżnicowanie Struktura organizacyjna Opis stanowisk Zadania i czynności Systemy dziedzinowe i wsparcia

Ograniczone porównanie Sprawność organizacyjna Kalkulacja kosztów Efektywność pracy

11

W przypadku dobrze zaprojektowanej organizacji opis procesowy można przełożyć wprost na wymagania dla

systemów IT, zarówno jeśli chodzi o warstwę architektury, listę funkcjonalności czy uprawnienia dla użytkowników.

De facto większość z tych elementów można opracować i zweryfikować już na etapie tworzenia opisu procesów.

Logika tworzenia wartości (w ramach procesu) powinna wynikać ze strategii biznesowej i być nadrzędna w stosunku do technologii

Główne elementy procesu i istotne czynności => lista wymagania funkcjonalnych Oczekiwane parametry realizacji działań => wymagania techniczne Role i zadania w trakcie realizacji procesu => zakres dostępu dla użytkowników Powiązania i punkty styku + standardy WE/WY => zakres i format inetrfejsów

CASE 2: STWORZYĆ WYMAGANIA DLA SYSTEMÓW IT

12

W przypadku dobrze zaprojektowanej organizacji koszty czynności i procesów w znacznej mierze pokrywają się z

kosztami identyfikowanymi na MPK danej komórki (koszty bezpośrednie wraz z narzutami kosztów pośrednich i ogólnych),

realizującej czynność czy proces, dzięki czemu możliwe jest zastosowanie procesowego rachunku kosztów.

Sumaryczny koszt procesu

Koszty identyfikowane na MPK komórki realizującej daną czynność

Sumaryczny koszt na MPK departamentu

CASE 3: WYLICZYĆ KOSZTY PROCESÓW

13

Przygotowanie i właściwa realizacja Umowy BPO wymaga od obu Stron dojrzałości procesowej,

w tym dobrej identyfikacji i właściwego opisu realizowanych procesów i produktów.Dodatkowo konieczna jest świadomości możliwości i ograniczeń proponowanego podejścia.

Zakres Oferty => propozycja umowyo katalog usług realizowanych w oparciu o konkretne procesyo określony zestaw i wartości referencyjne KPI (potrzeby vs możliwości) o procedury zarządzania umową (powiązane z modelem procesowym)

Określenie parametrów WE/WY: o identyfikacja i definicja punkty stykuo wymiana informacji z systemów ITo zakres i mechanizmy monitorowanie i raportowania

Plan do realizacji: o Ilości zdarzeń, czynności i procesów (poziom normalny/ referencyjny) o Jakość realizacji czynności procesowych (poziom realizacji KPI)o Cena (bazująca na koszcie referencyjnym zlecającego/zleceniobiorcy)

CASE 4: STWORZYĆ OFERTĘ BUSINESS PROCESS OUTSOURCING

Realizacja czynności obsługowych, opisanych procesowo, umożliwia dokładne określenie zadań i celów dla poszczególnych komórek i stanowisk. W szczególności ułatwia planowanie zaangażowania zasobów i kosztów.

Jednocześnie takie podejście ułatwia monitorowanie faktycznego poziomu realizacji w stosunku do

założonego planu, zarówno jeśli chodzi o ilość, jakość czy koszt/cenę usługi.

Opis standardu realizacji

Koszt jedn. procesu

Plan ilościowy

Jakość (parametry)

Czas realizacji

14

BPO: OD OFERTY DO CELÓW OPERACYJNYCH

15

• Strategia komunikacji• Ramy i kontekst zmian• Język przekazu

Komunikacja

Dopasowanie

Konkursy

Przygotowanie

Wdrożenie

Stabilizacja

• Szczegółowe mapy procesów

• Główne zadania i zakresy obowiązków

• Procedury i regulacje wewn.

• Szczegółowe przyporządkowanie stanowisk

• Szkolenia pracowników• Systemy wsparcia

• System monitoringu• Korekta procedur i opisów

stanowisk• Wdrożenie systemu BSC

i/lub systemu motywacji

• Proces rekrutacji• Selekcja kandydatów• Nominacje menedżerskie

• Alokacja pracowników • Porządkowanie umów• Standardy i cele

Projektowanie

• Model główny• Podstawowe procesy• Inne parametry

i uwarunkowania• Analiza ryzyka

Język procesów ułatwia komunikację wśród pracowników bo jest obiektywny, klarowny i jednoznaczny.

Dodatkowo, bezpośrednie zaangażowanie menedżerów i pracowników na etapie projektowania i przygotowania do

wdrożenia, zwiększa poziom dopasowania proponowanych rozwiązań i zmniejsza ryzyko „odrzucenia” zmian.

CASE 5: ZARZĄDZIĆ ZMIANĄ

Jeden standard pracy w całej organizacji

Zmniejszenie liczby błędów w procesach

Łatwiejsze planowanie, monitoring i kontrola

Ograniczenie zatrudnienia

Ograniczenie kosztów

Możliwość planowania i realizacji dalszych działań optymalizacyjnych

Obsługazatrudnienie vs skala operacji

16

Rozliczeniazatrudnienie vs ilość transakcji

CASE 6: ZOPTYMALIZOWAĆ KOSZTY

„Efekty uboczne”: Specjalizacja i doskonalenie

Pomiar efektywności => KPI

Lista wymagań dla narzędzi IT

Produkty samoobsługowe

Doskonałość organizacyjna

Przychody EBITDA

Satysfakcja

klienta

Cost-to-

Serve

Niezawodność

Efektywność

Jakość zasobów

Cash Flow

DOSKONAŁOŚĆ ORGANIZACYJNA

17

! Pełne wykorzystanie potencjału korzyści z zastosowania

podejścia procesowego w organizacji, w tym wykorzystanie efektów synergii,

pojawi się w momencie wprowadzenia i utrzymania trwałych zmian,

zarówno na poziomie strategicznym jak i operacyjnym.

Model procesowynarzędzie opisu rzeczywistości i projektowania zmian; wymagające spójności, logiki, konwencji opisu i przestrzegania zasad

Dobra organizacjajest możliwa do wdrożenia [PRAKTYKA]skutecznie realizuje cele biznesowe [STRATEGIA]jest elastyczna, przewidywalna, policzalna [ZARZĄDZANIE]

Skuteczne wdrożenierealizacja założeń projektowych w warunkach rzeczywistych, w krótkim czasie i bez konfliktów [PLANOWANIE i KOMUNIKACJA]

Potencjał korzyścipełne wykorzystanie MOŻLIWOŚCI, dzięki utrzymaniu TRWAŁEJ zmianyw kontekście SZANS, w dłuższej perspektywie i horyzoncie czasowym

PODSUMOWANIE KORZYŚCI

ELASTYCZNOŚĆ, PRZEJRZYSTOŚĆ, EFEKTYWNOŚĆ

SAMOOBSŁUGA

Proste procesy = wysoka jakość obsługi

Prostota rozwiązań => łatwość dla klienta Mała liczba interakcji => mało pytań / mało błędów Poczucie kontroli i sprawstwa => satysfakcja i lojalność

„Najlepsza obsługa to … brak obsługi”

Klient staje się prawdziwym właścicielem procesu obsługi

Dobrze zaprojektowane procesy wewnętrzne przekładają się na

jasność, oczywistość i naturalnośćzachowań Klienta, który – jak wiadomo –

lubi i docenia proste rozwiązania !!!

Piotr MERKEL

piotr.merkel@iqmart.pl

504 742 944

Procesy w biznesiepraktyczne doświadczenia z wykorzystania

podejścia procesowego w budowie

i zarządzaniu organizacją

Chcesz dowiedzieć się

więcej?