UNIWERSYTET WARMI�SKO – MAZURSKI W OLSZTYNIE AKADEMIA TECHNICZNO – ROLNICZA W BYDGOSZCZY

NIZI�SKI Stanisław �ÓŁTOWSKI Bogdan

INFORMATYCZNE SYSTEMY ZARZ�DZANIA EKSPLOATACJ�

OBIEKTÓW TECHNICZNYCH

OLSZTYN – BYDGOSZCZ - 2001r.

WPROWADZENIE .................................................................................................................................................. 1. ELEMENTY ZARZ�DZANIA PRZEDSI�BIORSTWEM 1.1 Modele zarz�dzania przedsi�biorstwem 1.2 Kształtowanie zarz�dzania przez jako�� 1.3 Ogólne narz�dzia jako�ci 1.4 TQM - procesem ci�głego doskonalenia 1.5 TPM - kompleksowe utrzymanie produkcji 2. INFORMATYCZNE SYSTEMY ZARZ�DZANIA 2.1 Technologie informatyczne w eksploatacji maszyn 2.2 Zintegrowane systemy zarz�dzania 2.3 Planowanie i sterowanie w systemie MRP - 2 2.4 Klasyfikacja systemów WORKFLOW 2.5 Znaczenie sieci komputerowych 3. FUNKCJONOWANIE PODSYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH W SYSTEMACH DZIAŁANIA ............. 3.1Informacje wst�pne.................................................................................................................................

3.2 System informatyczny ........................................................................................................................... 3.3 Podsystemy ewidencyjne....................................................................................................................... 3.4 Doradcze podsystemy decyzyjne........................................................................................................... 3.5 Podejmowanie decyzji w informatycznych systemach zarz�dzania ...................................................... 3.6 Logiczne tablice decyzji ........................................................................................................................ 3.7 Wybrane zagadnienia projektowania informatycznych systemów zarz�dzania ....................................

3.8 Przykłady rozwi�za� informatycznych podsystemów zarz�dzania systemami działania...................... 3.9 Przykłady pakietów informatycznych podsystemów zarz�dzania systemami działania........................ 3.10 Podsumowanie i wnioski .....................................................................................................................

4. METODYKA BUDOWY INFORMATYCZNYCH SYSTEMÓW ZARZ�DZANIA........................................ 4.1 Fazy istnienia informatycznych systemów zarz�dzania ....................................................................... 4.2 Faza potrzeby......................................................................................................................................... 4.3 Faza projektowania................................................................................................................................ 4.4 Faza wdra�ania ISZEOT ....................................................................................................................... 4.5 Faza eksploatacji ISZEOT..................................................................................................................... 4.6 Podsumowanie.......................................................................................................................................

5. SYSTEMY ZARZ�DZANIA EKSPLOATACJ� W NADSYSTEMACH DZIAŁANIA .................................. 5.1 Wprowadzenie ...................................................................................................................................... 5.2 Budowa systemu działania w aspekcie sterowania............................................................................... 5.3 Ogólna budowa systemu logistycznego................................................................................................ 5.4 System eksploatacji obiektów technicznych......................................................................................... 5.5 Organizacja funkcjonalna systemu działania .................................................................................... 5.6 Organizacja systemu działania w aspekcie zarz�dzania ....................................................................... 5.7 Ogólna budowa podsystemu informatycznego systemu działania........................................................ 5.8 Podsystem informatyczny logistyki...................................................................................................... 5.9 Podsystem informatyczny eksploatacji obiektów technicznych ........................................................... 5.10 Miejsce informatycznego podsystemu zarz�dzania eksploatacj� w systemie działania ..................... 5.11 Wymagania stawiane informatycznym systemom zarz�dzania ......................................................... 5.12 Algorytmy efektywno�ci funkcjonowania obiektów technicznych .................................................... 5.13 Podsumowanie....................................................................................................................................

6. ZARZ�DZANIE EKSPLOATACJ� MASZYN W ZAKŁADACH 6.1 Organizacja eksploatacji maszyn 6.2 Zarz�dzanie systemem eksploatacji 6.3 Zarz�dzanie gospodark� cz��ciami wymiennymi 6.4 Komputerowe wspomaganie zarz�dzania �rodkami trwałymi PODSUMOWANIE STRESZCZENIE

WPROWADZENIE

Racjonalna eksploatacja obiektów technicznych, jako element �rodków trwałych przedsi�biorstwa, jest ródłem oszcz�dno�ci surowców, energii i nakładów kapitałowych oraz podstawow� strategi� umo�liwiaj�c� uzyskanie zysków. Istnieje zatem potrzeba i konieczno�� poszukiwania nowych metod podwy�szania efektywno�ci eksploatacji obiektów technicznych, w tym metod organizacji i zarz�dzania.

Według danych zachodnich współczynnik zwrotu inwestycji zwi�zanych z racjonaln� eksploatacj� urz�dze� technicznych wynosi od 1,5 do 2 w skali roku. Zmniejszaj� si� koszty przestoju maszyn wi�cej ni� o 45%, zmniejsza si� zu�ycie cz��ci wymiennych o ponad 25%, a tak�e nast�puje wzrost wydajno�ci pracy do około 35%. Wymienione dane s� głównym czynnikiem wzrostu dochodu przedsi�biorstwa.

Zadaniem systemów eksploatacji obiektów technicznych jest: − racjonalne ich wykorzystanie zgodnie z przeznaczeniem; − utrzymanie obiektów technicznych w stanie zdatno�ci zadaniowej; − racjonalne zarz�dzanie eksploatacj� obiektów technicznych.

Proces u�ytkowania obiektów technicznych obejmuje zdarzenia uporz�dkowane działalno�ci� ludzi z obiektami zdatnymi. W procesie tym celowe działania ludzi (u�ytkowników), prowadz� do wykonywania zada� wynikaj�cych z potrzeb społeczno- gospodarczych.

Proces obsługiwania, to zbiór operacji zapobiegawczych i naprawczych, które maj� na celu podtrzymywanie lub odtworzenie własno�ci u�ytkowych obiektów technicznych. Procesy te mog� by� realizowane ró�nymi metodami, a w tym metod� dynamiczn�, inaczej według stanu technicznego.

Metod�, która ustala chwilowy stan obiektu, a wi�c stan rzeczywisty i intensywno�� zmian tego stanu, zatem ustala optymalne terminy jego diagnozowania, nazywamy metod� dynamiczn�. System obsługiwania obiektów technicznych na tej metodzie, jest planowo- zapobiegawczym systemem dynamicznym.

W dynamicznym systemie obsługiwania obiektów technicznych podstawowymi operacjami s�: − diagnozowanie, czyli ustalanie stanu w chwili t; − prognozowanie stanu obiektu w chwili t + ∆t, w tym ustalenie terminu jego nast�pnego

diagnozowania; − genezowanie, czyli ustalenie stanu obiektu w chwili t - ∆t, w tym zlokalizowanie

uszkodze�, w przypadku jego zawodno�ci. Z powy�szych informacji wynika, �e podstaw� dynamicznego systemu obsługiwania

obiektów technicznych s�: zasady, metody i urz�dzenia diagnostyki technicznej. Zarz�dzanie eksploatacj� obiektów technicznych to zbiór zada� obejmuj�cych:

planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie i kontrolowanie, skierowane na zasoby systemu (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykorzystywanych z zamiarem osi�gni�cia jego celu, globalnego i celów cz�stkowych w sposób efektywny.

Efektywno�� systemu eksploatacji obiektów technicznych wyra�a jego całokształt mo�liwo�ci zaspokajania okre�lonych potrzeb u�ytkowników i jest charakteryzowana wskanikami: − skuteczno�ci, opisuj�cym stopie� osi�gni�cia celów; − ekonomiczno�ci, okre�laj�cy relacje mi�dzy korzy�ciami, a nakładami.

Nowoczesny system eksploatacji obiektów technicznych, powinien funkcjonowa� w oparciu o nowoczesne �rodki informatyczne, najcz��ciej w układzie lokalnej sieci

komputerowej. Niniejsza praca jest po�wi�cona informatycznym systemom organizacji i zarz�dzania eksploatacj� obiektów technicznych (ISZEOT).

Rozdział pierwszy zawiera podstawowe informacje z zakresu teorii zarz�dzania przedsi�biorstwem. Podano tu charakterystyk� mo�liwych struktur organizacyjnych przedsi�biorstwa, zasady kształtowania jako�ci wytworów i podstawowe narz�dzia jako�ci oraz podstawowe metody kształtowania jako�ci. Wskazanie na TQM oraz TPM motywuje potrzeby i uwarunkowania polityki jako�ci w przedsi�biorstwie i ułatwia łagodne przej�cie do zagadnie� informatyzacji nowoczesnego przedsi�biorstwa.

W rozdziale drugim przedstawiono zasady ogólne i wymagania stawiane informatycznym systemom zarz�dzania. Omówiono zintegrowane systemy zarz�dzania i ich wykorzystanie w Polsce, a tak�e wskazano na nowe systemy Workflow i sieci komputerowe w organizacji i zarz�dzaniu.

Rozdział trzeci omawia stan, analiz� i ocen� funkcjonowania podsystemów informatycznych w systemach działania. Rozpatrzono tu nast�puj�ce informatyczne systemy zarz�dzania: ewidencyjne, informowania kierownictwa, wspomagania decyzji, ekspertowe i scalone, a tak�e modele podejmowania decyzji. Zwrócono uwag� na metod� tworzenia systemów informatycznych, tzn. strukturaln� i obiektow�, a tak�e pakiety CASE.

W rozdziale czwartym przedstawiono now� koncepcj� budowy informatycznych systemów zarz�dzania eksploatacj� obiektów technicznych (ISZEOT). Okre�lono poj�cie modelu ISZEOT obejmuj�cego dziedzin� przedmiotow� i techniczno- technologiczno- przestrzenn�. Proces projektowania ISZEOT obejmuje projektowanie: procesów podstawowych, baz danych, procesów pomocniczych i komunikacji z systemem. W systemie eksploatacji ISZEOT wyró�niono podsystemy: u�ytkowania, obsługiwania, ochrony, doskonalenia i zarz�dzania.

W rozdziale pi�tym w formie opisowej rozpatrzono elementy zało�e� techniczno- ekonomicznych ISZEOT, które s� podstaw� ich budowy i racjonalnego funkcjonowania. Wymaga to dokładnego ustalenia zada� systemów działania (np. przemysłowego, transportowego), logistycznego i eksploatacji. Przedstawiono tu mi�dzy innymi tak wa�ne zagadnienia jak: organizacj� systemu działania w aspekcie zarz�dzania, podsystemy informatyczne logistyki i eksploatacji obiektów technicznych oraz ich miejsce w systemach działania. Opracowano tak�e wymagania stawiane ISZEOT oraz algorytmy diagnozowania, obsługiwania i oceny efektywno�ci eksploatacji obiektów technicznych.

Rozdział szósty przedstawia wybrane elementy walidacji zarz�dzania eksploatacj� w przedsi�biorstwach. Po omówieniu organizacji i zasad eksploatacji �rodkami trwałymi wskazano na praktyczne sposoby zarz�dzania wybranymi fragmentami systemu eksploatacji w przedsi�biorstwie, przy wykorzystaniu szczegółowo omówionych wybranych systemów informatycznych.

Autorzy opracowania składaj� serdeczne podzi�kowania Recenzentom, których �yczliwe krytyczne uwagi pozwoliły udoskonali� tre�ci tego opracowania. Podzi�kowania składamy tak�e Pani dr in�. A. Ławrynowicz, dr. in�. Z. Jaskulskiemu oraz dr. in�. S. Salamonowi za udost�pnienie wielu nowych materiałów, które wykorzystano w tym opracowaniu. Oddzielne podzi�kowania kierujemy do mgr. in�. K. Ligiera za twórczy wkład w opracowanie graficzne niniejszej pracy.

Stanisław NIZISKI Bogdan �ÓŁTOWSKI

1. ELEMENTY ZARZ�DZANIA PRZEDSI�BIORSTWEM

1.1 Modele zarz�dzania przedsi�biorstwem

Przedsi�biorstwo jest zło�onym systemem gospodarczym, który mo�na rozpatrywa� w wielu ró�nych przekrojach w zale�no�ci od zakresu i obszaru prowadzonych bada�. Obserwacje te cz�sto dotycz� zagadnie� społecznych, technicznych i ekonomicznych. Nie mo�na przes�dza� o tym, który z tych obszarów jest najistotniejszy.

W literaturze przedmiotu spotyka si� podziały przedsi�biorstwa na ró�n� ilo�� elementów mniejszych. Znaczna cz��� funkcji realizowanych przez poszczególne podsystemy jest charakterystyczna dla wszystkich przedsi�biorstw prowadz�cych działalno�� produkcyjn�. W zale�no�ci od przyj�tego kryterium podziału wyst�puje mniejsza lub wi�ksza agregacja funkcji w poszczególnych podsystemach.

Ka�de przedsi�biorstwo istnieje dla okre�lonego celu, którego miernikiem syntetycznym jest najcz��ciej osi�gni�ty zysk netto. Przeprowadzone badania potwierdzaj�, �e na osi�gni�te wyniki podstawowy wpływ maj� procesy zarz�dzania firm�. Proces zarz�dzania organizacj� podobnie jak jej struktura nie jest jednorodny i statyczny. Niewła�ciwie dobrany system zarz�dzania powoduje ni�sz� efektywno�� ich pracy, co w konsekwencji skutkuje obni�eniem konkurencyjno�ci firmy na rynku. Sytuacj� t� mo�e radykalnie zmieni� poprzez zastosowanie systemów komputerowych wspomagaj�cych lub realizuj�cych proces zarz�dzania. 1.1.1 Otoczenie organizacji

Ka�de przedsi�biorstwo, oboj�tnie jaki rodzaj działalno�ci prowadzi, jest systemem otwartym prowadz�cym ró�norodn� wymian� z otoczeniem. W dłu�szym horyzoncie czasowym wymiana ta musi by� wzajemnie ekwiwalentna, w przeciwnym przypadku otoczenie podejmuje działania maj�ce na celu zniszczenie organizacji.

Otoczenie jest zestawieniem składników i ich istotnych cech, które maj� wpływ na realizacj� procesów i zachowa� całej organizacji. Dane i zasoby napływaj�ce do organizacji w wi�kszo�ci przypadków zostan� poddane procesom transformacji i uzupełnieniu trafiaj�c dopiero w nast�pnym etapie do poszczególnych systemów.

Proces kształtowania si� otoczenia organizacji jest zjawiskiem długotrwałym, maj�cym swoje wielorakie uwarunkowania historyczne, geograficzne, demograficzne i gospodarcze. Ustrój pa�stwa

Zasadnicze znaczenie dla metod oddziaływania systemu politycznego na organizacj� maj� stosunki własno�ciowe. Gdy pa�stwo jest wła�cicielem danej organizacji, pełni w stosunku do niej funkcj� naczelnego zarz�dcy, co oznacza, �e mo�e w sposób bezpo�redni ingerowa� władczo w cele i sposoby ich realizacji. Organ polityczny jest wówczas elementem integralnym systemu zarz�dzania w skład, którego wchodzi dana organizacja, mo�e wi�c organizacj� powoła�, przekształci� lub zlikwidowa�.

W gospodarce, w której system polityczny jest w zasadzie oddzielony od prawa własno�ci, organy polityczne w stosunku do jednostek gospodarczych nie pełni� funkcji zarz�dzania. Nie posiadanie tytułu własno�ci powoduje bowiem, �e organowi politycznemu nie przysługuj� uprawnienia zarz�dzaj�cego. Nie oznacza to jednak, �e nie wywieraj� �adnego wpływu. Ma on jednak charakter po�redni wynikaj�cy z prawa do kształtowania warunków funkcjonowania organizacji działaj�cych na terenie jurysdykcji władzy politycznej.

Warunki ekonomiczne i kapitał Pod t� grup� składników nale�y rozumie� przede wszystkim reguły funkcjonowania gospodarki, sytuacj� na rynku kapitałowym, stop� inflacji, bilans handlu zagranicznego, stan zadłu�enia zagranicznego. Dost�p do kapitału wyra�ony sytuacj� na rynku kapitałowym (stopa dyskonta, poda� pieni�dza na rynku, sytuacja na rynku papierów warto�ciowych) to tak�e wa�ny element wpływaj�cy na strategi� firmy.

Na sytuacj� na rynku kapitałowym znaczny wpływ mo�e wywiera� pa�stwo poprzez polityk� inwestycyjn� czy te� gwarancje udzielane kredytobiorcom. Poprzez udzielanie gwarancji kredytowych pa�stwo mo�e wpływa� na restrukturyzacj� podmiotów ubiegaj�cych si� o kredyty. Poprzez polityk� podatkow� i wysoko�� stopy dyskontowej pa�stwo mo�e kształtowa� poziom i kierunki inwestowania w gospodark�. Technika

Wpływ techniki na organizacj� jest ewidentny, jako �e ona kształtuje w sposób bezpo�redni struktur� rzeczowych �rodków działania, wyznaczaj�c za� rodzaj i kolejno�� działa� zmierzaj�cych do osi�gni�cia zamierzonego wyniku po�rednio wpływa na struktur� procesów. Poziom techniki wyznacza konstrukcj� wyrobu (jego cechy konstrukcyjne, struktur� materialn� i cechy u�ytkowe) oraz technologi�.

Coraz wi�kszy wpływ na organizacj� wywiera post�p, w zakresie in�ynierii materiałowej. Wybór okre�lonej konstrukcji i technologii jest wynikiem jej d��enia do zachowania swojej pozycji rynkowej ma na ni� wpływ tradycja firmy, organizacji jak i jej otoczenia. Wyst�puj�cy proces odchudzania systemów zarz�dzania jest mo�liwy dzi�ki mo�liwo�ci dokonania wieku operacji na danych bezpo�rednio na stanowiskach wykonawczych. Dzi�ki temu maleje zapotrzebowanie na prac� specjalistyczn� w komórkach funkcjonalnych. Kadra kierownicza mo�e skupi� si� na zarz�dzaniu strategicznym.

Post�p w zakresie technologii przetwarzania danych pozwala na precyzyjne ustalenie zapotrzebowania poszczególnych stanowisk pracy i zespołów roboczych w niezb�dne �rodki pracy. Dzi�ki temu mo�liwe było wprowadzenie systemu zaopatrzenia „just in time”, który zrewolucjonizował organizacj� słu�b logistycznych przedsi�biorstw. Potencjał ludzki Buduj�c organizacj� nale�y mie� na uwadze cechy potencjalnych jej członków. Ich kwalifikacje s� ukształtowane przez system kształcenia oraz do�wiadczenie zdobyte w innych miejscach pracy, motywacje do pracy za� przez obowi�zuj�ce systemy warto�ci oraz gr� popytu i poda�y na rynku pracy. Struktura społeczna i zawodowa to tak�e czynniki, które wywieraj� istotny wpływ na wybór rozwi�za� organizacyjnych. Potencjał ludzki to nie tylko formalne kwalifikacje daj�ce si� opisa� ilo�ciowo. Jest to tak�e etyka pracy i systemy warto�ci humanistycznych, etyka zawodowa oraz kultura organizacyjna. Klienci organizacji

Klient jest jedn� z najwa�niejszych cz��ci składowych bezpo�redniego otoczenia organizacji. Organizacja, która zaniedbuje potrzeby klienta lub która nie przewiduje lub nie rozpoznaje zmian tych potrzeb, nieuchronnie b�dzie traci� swoj� pozycj� na rynku. Zrozumienie bie��cych potrzeb konsumenta ma kluczowe znaczenie dla okre�lenia strategii, która pozwoli utrzyma� lub podnie�� pozycj� organizacji w otoczeniu. Przy okre�laniu swych strategii organizacje musz� opiera� si� na takich danych o klientach jak: rozmieszczenie geograficzne, cechy demograficzne (np.: wiek, płe�, poziom dochodów). Organizacja powinna by� zdolna do okre�lenia preferencji klientów.

Dostawcy organizacji

Organizacja musi równie� utrzyma� �cisły zwi�zek ze swoimi dostawcami. W niektórych przypadkach dostawcy mog� by� nawet wa�niejsi ni� klienci. Tak bywa szczególnie tam gdzie jeden dostawca kontroluje ródła surowców lub jest niekwestionowanym liderem jako�ci. Zmierzaj�c do osi�gni�cia stabilnych stosunków z dostawcami, organizacja musi oceni� sytuacj� konkurencyjn� w�ród dostawców, jak równie� sił� ich pozycji wobec odbiorców. Konkurencja

Zdecydowana wi�kszo�� organizacji działa w warunkach konkurencji, gdy� rywalizuje z innymi o ograniczon� liczb� konsumentów. Aby pomy�lnie rywalizowa�, organizacja powinna stale ocenia� siebie w stosunku do swoich konkurentów. Obraz ka�dego z głównych konkurentów powinien obejmowa� dane z takich dziedzin jak: - udział w rynku, - zyskowno��, - produktywno��, - zaanga�owanie w badania i rozwój, - mocne i słabe strony produktu, - image organizacji.

Je�eli przedsi�biorstwo stale nie �ledzi sytuacji swoich konkurentów zwi�ksza ryzyko utraty pozycji rynkowej. Co wa�niejsze, w długim okresie czasu mo�e to spowodowa� równie� utrat� przoduj�cej pozycji w dziedzinie innowacji. Oprócz obserwacji konkurentów wa�ne jest równie�, aby organizacja okre�liła swoj� pozycj�, uwzgl�dniaj�c mo�liwo�ci wej�cia na rynek nowych konkurentów lub mo�liwo�ci substytucji produktów lub usług. Zasoby ludzkie

Oprócz dost�pu do najlepszej technologii, potrzebnych materiałów i usług, niezb�dne s� dobre kadry pracownicze. Organizacja nie osi�gnie sukcesu w dłu�szym okresie czasu, je�li nie mo�e przyci�gn�� i zatrzyma� odpowiednio wykwalifikowanych ludzi. W niektórych przedsi�biorstwach zasoby ludzkie mog� by� czynnikiem krytycznym lub ograniczaj�cym realizacj� obranej strategii. Organizacja musi wi�c poszukiwa� najlepszej, wykwalifikowanej siły roboczej dla wszystkich poziomów, a tak�e opracowa� czytelny system wynagrodze�, które b�d� sprzyjały wysokiej motywacji i produktywno�ci ludzi. 1.1.2 Podstawowe typy struktur organizacyjnych

Istniej�ca w danej firmie struktura organizacyjna, której fizycznym obrazem jest diagram zarz�dzania zawiera szereg informacji, które maj� wpływ na zarz�dzanie.

Wi�kszo�� autorów podaje zbli�one definicje struktury. Struktura jest zbiorem funkcji i relacji okre�laj�cych w sposób sformalizowany misj�, jak� ka�da komórka organizacji powinna wypełnia�, oraz zasady współpracy pomi�dzy poszczególnymi cz��ciami organizacji. Dla realizacji celów i zada� wynikaj�cych z misji ka�da komórka organizacji musi zosta� wyposa�ona w odpowiednie uprawnienia. Poniewa� wszystkie komórki działaj� w ramach jednego systemu powinny w organizacji funkcjonowa� procedury koordynuj�ce ich prac�. Struktur� przedsi�biorstwa produkcyjnego mo�na scharakteryzowa� analizuj�c trzy podstawowe cechy: specjalizacja, formalizacja, koordynacja. Poni�ej zostan� przedstawione trzy podstawowe typy struktur stanowi�cych osnow� stosowania ró�nych ich odmian w rozwi�zaniach aplikacyjnych.

Struktura funkcjonalna Powstała na drodze ewolucji najprostszych struktur organizacyjnych tzw. „promienistych”. Tego typu struktura charakteryzuje si� poziomym podziałem procesu na składowe cz��ci funkcjonalne realizowane przez wyspecjalizowane jednostki, jednorodne co do umiej�tno�ci. Członkowie organizacji s� grupowani w wydziałach funkcjonalnych, a integracj� i koordynacj� zajmuje si� dyrektor. Funkcjonalne wyodr�bnienie jednostek opiera si� na dwóch podstawowych przesłankach: - pracownicy zgrupowani w jednej jednostce powinni posiada� umiej�tno�ci z tego samego obszaru. Oznacza to, �e dan� funkcj� realizuje grupa specjalistów zlokalizowana tylko w tej komórce; - wyodr�bnienie funkcjonalne powoduje, �e komórki poziome realizuj�ce s�siednie funkcje posiadaj� słabe wzajemnie relacje. Musz� wi�c istnie� okre�lone procedury koordynacyjne w organizacji. Skupienie poszczególnych grup specjalistów w wyodr�bnionych zespołach powoduje, �e tego typu struktury maj� znaczne opónienie czasowe w stosunku do zachodz�cych zmian otoczenia.

Argumenty, które przemawiaj� za wyborem funkcjonalnego typu struktury to: koncentracja wykwalifikowanych specjalistów, lepsza komunikacja oraz koordynacja wewn�trz grupy oraz stworzenie silnego poczucia to�samo�ci w�ród zespołów funkcjonalnych. Jest powszechnie wykorzystywana w organizacjach małych. Struktura dywizjonalna Opiera si� na daleko posuni�tych dywersyfikacjach procesów, które mo�na wyodr�bni� w oddzielne ci�gi składaj�ce si� z: koncepcji – produkcji – sprzeda�y. Ka�dy z tych ci�gów posiada w firmie niepowtarzaln� specyfik�, która wymaga indywidualnej strategii post�powania jak równie� zarz�dzania tym odcinkiem. Dywersyfikacja działalno�ci powinna determinowa� struktury danej organizacji. Taka spójno�� działa� jest warunkiem niezb�dnym dla osi�gni�cia przez firm� sukcesu. Struktura dywizjonalna, zwana te� konglomeratow� (z odmian� wielobran�owej) dzieli organizacj� na wyspecjalizowane segmenty strategiczne prowadz�ce działalno�� tylko w tym okre�lonym obszarze. Ka�dy oddział takiej struktury posiada daleko rozwini�t� samodzielno�� prawn� i organizacyjn�. Grupuje ona ludzi maszyny i urz�dzenia niezb�dne do realizacji procesów podstawowych, pomocniczych i obsługowych. Wyodr�bnienie poszczególnych dywizji mo�e odbywa� si� na ró�nych poziomach, z których ka�dy mo�e opiera� si� na odr�bnych zasadach. W strukturze tej istnieje potrzeba i mo�liwo�� koordynacji i wspólnego wykorzystania zasobów, optymalizacji wewn�trznej konkurencji i współpracy oraz kształtowania efektywno�ci. Struktura macierzowa Jedn� ze współczesnych odmian struktur organizacyjnych jest struktura zwana macierzow�. Jest to rozwi�zanie stosowane do realizacji szczególnych, odr�bnych projektów, albo dla bardzo specjalistycznych celów. Struktury macierzowe s� najbardziej odpowiednie w nast�puj�cych przypadkach: - tam, gdzie trzeba kła�� nacisk jednocze�nie na dwa lub wi�cej rodzajów krytycznych

zasobów np.: na jako�� techniczn�, której sprzyja struktura funkcjonalna i na czyste wprowadzanie nowych produktów, czemu z kolei sprzyja struktura dywizjonalna ukierunkowana na produkt,

- gdy otoczenie organizacji jest zło�one o du�ym stopniu niepewno�ci, - gdy niezb�dne jest osi�gni�cie „korzy�ci skali” w procesie wykorzystywania

wewn�trznych zasobów organizacji.

Macierz jest odzwierciedleniem struktury wielokrotnego podporz�dkowania – zarówno przeło�onemu funkcjonalnemu jak i kierownikowi projektu – w ramach tej samej organizacji. Nieliczne tylko firmy wykorzystuj� struktur� organizacyjn� w czystej postaci, cz��ciej spotyka si� struktury hybrydowe – b�d�ce poł�czeniem ró�nych odmian, z zachowaniem elastyczno�ci w modyfikacjach zadaniowych.

Na przebieg procesów zarz�dzania w poszczególnych podsystemach, szczególnie w zakresie strumieni danych, ma równie� wpływ stosowana w organizacji metoda zarz�dzania. Szczególn� uwag�, ze wzgl�du na cz�sto�� i zakres wyst�powania, nale�y zwróci� na: - metod� zarz�dzania przez cele, - metod� zarz�dzania przez jako��, - metod� zarz�dzania przez marketing, - metod� zarz�dzania przez controlling.

Przedstawione dotychczas podstawowe elementy otoczenia organizacji (zewn�trznego i wewn�trznego) jak równie� struktury organizacyjne i metody zarz�dzania kształtuj� przedsi�biorstwo, a w tym podsystem eksploatacji i zarz�dzania �rodkami trwałymi. 1.2 KSZTAŁTOWANIE ZARZ�DZANIA PRZEZ JAKO Mówi�c dzi� o jako�ci oraz o zapewnieniu jako�ci, mamy na my�li wi�cej ni� tylko wła�ciwo�� jakiego� wyrobu czy usługi. Jako�� kojarzy si� obecnie przede wszystkim z pewn� now� "filozofi�" post�powania. W tym znaczeniu jest istotnym elementem kultury przedsi�biorstwa, gdy� zapewnienie jako�ci zawiera w sobie wszystkie osi�gni�cia przedsi�biorstwa, na które składaj� si� m.in. dominuj�ce warto�ci, zachowania, normy, zasady i klimat wewn�trzny organizacji. Istotnym imperatywem, a zarazem pomoc� w opracowaniu i wdra�aniu systemów jako�ci w przedsi�biorstwach stały si� normy ISO 9000 ustanowione przez Europejski Komitet Normalizacyjny (CEN) w 1987 roku. Coraz wi�ksze uznanie w przedsi�biorstwach znajduj� metody zgrupowane w strategii Total Quality Management (TQM), czyli kompleksowego zarz�dzania przez jako��. W Polsce proces opracowywania, dokumentowania, wdra�ania i utrzymania systemów jako�ci znajduje si� w pocz�tkowej fazie. Do�wiadczenia innych krajów zachodnich wskazuj�, �e tempo tego procesu b�dzie gwałtownie wzrasta�. Nowe podej�cie do zagadnie� jako�ci jest przede wszystkim efektem zmian na rynkach �wiatowych, takich jak: - zaostrzenie wymaga� w zakresie bezpiecze�stwa i odpowiedzialno�ci producenta za wyrób czy usług�; - wzrastaj�cych wymaga� odbiorców co do niezawodno�ci, trwało�ci, serwisu itp.; - krótszych czasów wdra�ania nowych rozwi�za�; -wzrastaj�cych wymaga� społecze�stw odno�nie ochrony �rodowiska, zagospodarowania zu�ytych produktów itp. Badania rynkowe prowadzone w krajach Unii Europejskiej udowodniły, �e jako�� wyrobów i usług stała si� bezspornie głównym czynnikiem konkurencyjno�ci. Stwierdzono tak�e szereg innych prawidłowo�ci przemawiaj�cych za potrzeb� wprowadzania nowego podej�cia do zagadnie� jako�ci. Przedstawione powy�ej fakty wskazuj� na konieczno�� dostosowania si� naszych przedsi�biorstw, tak produkcyjnych jak i usługowych, do nowych wymaga� rynku. Prowadzone w Polsce badania rynku potwierdzaj� tak�e, �e jako��, obok ceny i terminowo�ci dostaw staje si� głównym czynnikiem decyduj�cym o konkurencyjno�ci wyrobów i usług.

1.2.1 Ewolucja podej�cia do zagadnie� zapewnienia jako�ci Jako�� jest poj�ciem, które towarzyszy ludzko�ci od zarania jej dziejów. Przyjmuje si�, �e poj�cie jako�ci wymy�lił Platon (427-347r.p.n.e.), nazywaj�c j� "poiotes". Z zagadnieniem jako�ci spotykamy si� jednak, tak�e we wcze�niejszych dziejach ludzko�ci. W czasach staro�ytnych okre�lano ju� warunki techniczne dotycz�ce jako�ci towarów. Pierwsze wzmianki dotycz�ce jako�ci płótna lnianego pochodz� z Egiptu sprzed 2000 p.n.e. Z chwil� wyst�pienia społecznego podziału pracy i pojawienia si� wymiany dóbr i usług zagadnienie jako�ci zacz�ło nabiera� coraz wi�kszego znaczenia społecznego. Wyst�piła potrzeba ustalenia wpierw pewnych norm zwyczajowych, a nast�pnie przepisów prawnych w zakresie wymiany dóbr i usług. Dzi�ki odnalezieniu w 1901 r. w Suzie Kodeksu Hamurabiego dowiedzieli�my si� o ówczesnych (XVIII w.p.n.e.) uregulowaniach prawnych, w tym tak�e w zakresie jako�ci. Kodeks ten miał charakter kazuistyczny. System kar oparty był na zasadzie prawa oraz na tzw. karach odzwierciedlaj�cych. Okre�lono w nim m.in. odpowiedzialno�� budowniczego, armatora, chirurga itp. za jako�� �wiadczonych usług. I tak je�li budowniczy wykonał zamówienie na budow� domu i dom ten uległ zawaleniu powoduj�c �mier� wła�ciciela, to budowniczy tak�e ponosił kar� �mierci. Je�li armator dostarczył statek o przeciekaj�cym kadłubie, to miał obowi�zek wynagrodzi� poniesione przez odbiorc� szkody w towarach, oraz dokona� naprawy swoim kosztem. Ucze� Platona, Arystoteles (384-322 p.n.e.) wł�czył poj�cie jako�ci do 10 podstawowych kategorii filozoficznych, obok takich poj��, jak: ilo��, relacja, czas itd. Od Greków poj�cie jako�ci przej�li Rzymianie. Cyceron (106-43 p.n.e.) dla greckiego słowa "poiotes" stworzył łaci�sk� nazw� "qualitas", która nast�pnie przeszła do współczesnych j�zyków europejskich jako włoskie qualita, francuskie qualite, angielskie quality czy niemieckie Qualitat. Warto tu odnotowa�, �e potrzeb� ochrony interesów nabywcy głosił w XVI wieku tak�e nasz pisarz i społecznik Andrzej Frycz Modrzewski w swoim dziele "O poprawie Rzeczpospolitej" w rozdziale o nadzorach handlu i pieni�dzy. W wiekach XVI-XVIII powstały za spraw� fizyków koncepcje �wiata bez jako�ciowego. Podejmowano próby wyja�nienia wszystkich zjawisk za pomoc� poj�� i praw mechaniki. Klasycznymi przedstawicielami mechanicyzmu w przyrodoznawstwie XVII i XVIII wieku byli Galileusz, Newton, Laplace, którzy twierdzili, �e b�dzie mo�na kiedy� stworzy� bez jako�ciowy deterministyczny model naszej rzeczywisto�ci. Zasadniczy przełom w stosunku, tak producentów jak i nabywców, do problemów jako�ci towarów i usług dokonała rewolucja przemysłowa. Dotychczasowa produkcja na zamówienie, wykonywana metodami rzemie�lniczymi, zast�puje produkcja seryjna. Rozwija si� handel krajowy i zagraniczny. W tej sytuacji pojawia si� zapotrzebowanie na tzw. obiektywne ilo�ciowe metody oceny jako�ci.

Obecnie w krajach o wysokim poziomie rozwoju jako�� jest "ostrzem" konkurencji i podstawowym czynnikiem decyduj�cym o stopniu zadowolenia klienta, a tym samym o sukcesie producenta. Odpowiedzi� na zapotrzebowanie na naukowe rozwi�zywanie problemów jako�ci staj� si� prace: E.W.Deminga, J.M.Jurana, F.M.Gryna, K.Ishikawy i innych. Dowodem docenienia zagadnie� jako�ci we współczesnym �wiecie jest te� powołanie w 1979r., w Mi�dzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej (ISO) Komitetu Technicznego ISO/TC 176 pod nazw� "Quality Assurance", która w1987 roku została zmieniona na "Quality Management and Quality Assurance". Kompleksowe sterowanie jako�ci (TQC) czy te� kompleksowe zarz�dzanie przez jako�� (TQM) stały si� w krajach o wysokim poziomie rozwoju uznanym sposobem oddziaływania na jako�� wyrobów i usług.

1.2.2 Normy ISO 9000. Certyfikacja systemów jako�ci Du�ym ułatwieniem w zrozumienie nowego podej�cia do zagadnie� jako�ci stanowi� tre�ci zawarte w normach ISO 9000. W Polsce normy te jako PN-EN 29000 zostały przyj�te i ustanowione przez PKNMiJ z dat� obowi�zywania od 01.10.1993 roku. Polski Komitet Normalizacyjny w roku 1996 ustanawia znowelizowan� wersj� tych norm - PN-ISO 9000:1996. Wymienione normy znalazły szerokie uznanie, o czym �wiadczy dynamika przyznawanych certyfikatów jako�ci: - do roku 1993 - ok. 45.000;

- do ko�ca VI.1994 roku - 70.544 (76 pa�stw); - do ko�ca III.1995 roku - 95.476 (86 pa�stw) . W Niemczech w roku 1992 około 500 przedsi�biorstw posiadało przyznany certyfikat

na system jako�ci , natomiast w roku 1996 około 10.000. W Polsce przyznano dotychczas około 300 certyfikatów. Mo�na zatem stwierdzi�, �e proces opracowywania, dokumentowania i wdra�ania systemów jako�ci w naszych przedsi�biorstwach dopiero wkroczył w pocz�tkow� faz�. Do�wiadczenia krajów zachodnich wskazuj�, �e tempo tego procesu b�dzie gwałtownie wzrasta�. Cech� współczesnego podej�cia do zagadnie� jako�ci jest kompleksowe oddziaływanie na jako�� wyrobów i usług we wszystkich fazach przemysłowego procesu realizacji, rozumianego jako ogół działa� zmierzaj�cych do zaspokojenia okre�lonych potrzeb. Przemysłowy proces realizacji rozpoczyna si� od identyfikacji potrzeb, której wynikiem jest zbiór wymaga�. W zbiorze wymaga� winien znale� si� podzbiór okre�laj�cy oczekiwan� przez odbiorc� jako�� obiektu czy usługi. Z prakseologicznego punktu widzenia wszystkie etapy istnienia obiektu technicznego powinny by� traktowane ł�cznie, jako jeden system zintegrowany powi�zaniami wewn�trznymi systemu w powi�zaniu z jego otoczeniem, przy czym etapy te powinny by� rozpatrywane, zarówno z punktu widzenia techniki jak i ekonomiki oraz socjologii. Jako�� ogólna (eksploatacyjna) wyrobu jest zatem pochodn� jako�ci obiektu technicznego oraz jako�ci eksploatacji tego obiektu.

Przez jako�� eksploatacji (quality of operation) rozumie si� stopie� zgodno�ci uzyskiwany mi�dzy rzeczywistym przebiegiem procesu u�ytkowania oraz rzeczywistym przebiegiem procesu obsługowo-naprawczego, a zasadami zawartymi w dokumentacji techniczno-ruchowej oraz obsługowo-naprawczej obiektu. Warto w tym miejscu nadmieni�, �e w odró�nieniu od zagadnie� dotycz�cych jako�ci maszyn, pojazdów i urz�dze� technicznych, którym po�wi�cono ju� wiele uwagi, zagadnienia jako�ci eksploatacji tych obiektów nie zostały jeszcze w pełni docenione. Tymczasem procesy: u�ytkowania, przechowywania, transportowania, konserwowania, diagnozowania, naprawiania, regeneracji mog� mie� istotny wpływ na zmienno�� poziomu jako�ci wyrobów w eksploatacji. 1.2.3 Wprowadzanie systemów jako�ci w przedsi�biorstwach W warunkach szybkiego rozwoju przemysłu w przoduj�cych pa�stwach o gospodarce rynkowej oraz w wyniku narastaj�cej konkurencji mi�dzynarodowej oczywistym okazało si�, �e tradycyjne kontrole i inspekcje jako�ci produkcji przestały wystarcza�. Wyst�piła potrzeba systemowych rozwi�za� w zakresie zapewnienia jako�ci wyrobów i usług. Obecnie coraz powszechniejsze jest przekonanie, �e dla realizacji polityki, jako�ci oraz osi�gni�cia okre�lonych celów jako�ci nale�y w przedsi�biorstwie opracowa� i ustanowi�, a nast�pnie wdro�y� i utrzymywa� udokumentowany, system jako�ci (SJ). Przez system jako�ci rozumie si� "struktur� organizacyjn�, podział odpowiedzialno�ci, procedury i zasoby umo�liwiaj�ce wdro�enie zarz�dzania jako�ci�". Istot� systemu zapewnienia jako�ci w przedsi�biorstwie zilustrowa� mo�na w formie spirali lub p�tli jako�ci, na której w kolejnych fazach �ycia

wyrobu nast�puj� oddziaływania wpływaj�ce na jego jako��. Proces kształtowania jako�ci jest procesem bardzo zło�onym. Elementy systemu jako�ci winny by� tak skonstruowane, by sterowanie i zapewnianie jako�ci dotyczyło wszystkich procesów operacyjnych wpływaj�cych na jako�� wyrobu czy usługi. Zgodnie z wymaganiami norm wszystkie elementy, wymagania i ustalenia winny by� zdefiniowane i udokumentowane. Dokumentacja SJ przedsi�biorstwa winna zawiera� :

1. ksi�g� jako�ci; 2. procedury; 3. instrukcje.

Ksi�ga jako�ci jest dokumentem okre�laj�cym polityk� jako�ci i opisuj�cym system jako�ci danego przedsi�biorstwa. Dokumentuje i udowadnia zdolno�� jako�ciow� zakładu, okre�la cele jako�ciowe oraz podział zada�, odpowiedzialno�ci i kompetencji personelu, który zarz�dza, steruje, nadzoruje i wykonuje prace maj�ce wpływ na jako�� wyrobu (usługi). O ile "Ksi�g� jako�ci" odnosimy do poziomu naczelnego kierownictwa firmy (poziomu strategicznego), to procedury odnoszone s� do �redniego szczebla zarz�dzania - kierownicy słu�b, działów, sekcji (poziom taktyczny). Procedura jest tym dokumentem SJ, który okre�la sposób wykonania działa� i współdziałania poszczególnych komórek organizacyjnych przedsi�biorstwa uczestnicz�cych w spełnianiu ustalonych wymaga� dla danego elementu SJ. Dla poziomu operacyjnego opracowane s� instrukcje. Obejmuj� one szczegółowe opisy dla poszczególnych osób wykonuj�cych okre�lone zadania. W dokumentacji SJ wyró�nia si� jeszcze "Zapisy dotycz�ce jako�ci" (atesty, raporty, �wiadectwa, sprawozdania), które dostarczaj� informacji o stopniu osi�gni�cia celów jako�ci, o stopniu zadowolenia b�d niezadowolenia klienta, a w konsekwencji do podejmowania działa� koryguj�cych itp. Posiadanie poprawnie opracowanego i udokumentowanego SJ stanowi podstawowy warunek sprawnego zarz�dzania jako�ci� rozumian� jako "aspekt cało�ci funkcji zarz�dzania, który jest decyduj�cy w okre�laniu i wdra�aniu polityki jako�ci".

1.3 OGÓLNE NARZ�DZIA JAKOCI

1.3.1 Definicja jako�ci

Definicje jako�ci w uj�ciu wieloaspektowym podaj� klasycy: J. M. Juran, W. E. Deming, B. Crosby, G. Taguchi, K. Ishikawa. • J. M. Juran definiuje jako�� jako:

- jako�� – stopie�, w jakim okre�lony wyrób zaspokaja potrzeby okre�lonego nabywcy (jako�� rynkowa);

- jako�� – stopie�, w jakim okre�lony wyrób znajduje u konsumenta pierwsze�stwo przed innym wyrobem w wyniku przeprowadzonych bada� porównawczych (jako�� preferencji);

- jako�� – cecha lub zespół cech (istotnych dla danego wyrobu), daj�cych si� wyodr�bni�; sposób wykonania, wygl�d, konsystencja, smak, zapach itp. (charakterystyka jako�ci).

• W. E. Deming definiuje jako�� jako: - jako�� – przewidywany stopie� jednorodno�ci i niezawodno�ci przy mo�liwie niskich

kosztach i dopasowaniu do wymaga� rynku. • B. Crosby definiuje jako�� jako:

- jako�� – zgodno�� z wymaganiami, zero defektów. • K. Ishikawa definiuje jako��:

- jako�� – zgodno�� z wymaganiami u�ytkowników

• G. Taguchi definiuje jako��: - jako�� – jest tym, czego brak oznacza straty dla wszystkich.

Obecna definicja jako�ci, zawarta w normie terminologicznej ISO 8402, kładzie nacisk na okre�lenie cech i wła�ciwo�ci produktu, które decyduj� o zdolno�ci wyrobu do zaspokajania stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb:

„ jako�� to ogół cech i wła�ciwo�ci wyrobu lub usługi, decyduj�cych o zdolno�ci wyrobu lub usługi do zaspokajania stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb”.

1.3.2 Wytyczne odno�nie zarz�dzania jako�ci�

- Kontrola jako�ci – sprawdzanie, mierzenie lub testowanie jednej lub wi�cej charakterystyk produktu i odnoszenie wyników do wyspecyfikowanych wymaga� w celu potwierdzenia zgodno�ci. Zadanie to wykonywane jest zwykle przez wyspecjalizowany personel i nie wchodzi w zakres obowi�zków pracowników produkcyjnych. Produkty niezgodne ze specyfikacjami s� odrzucone lub przekazywane do poprawienia.

- Sterowanie jako�ci� – poło�enie takiego samego nacisku na kontrol�, ale wł�czenie dodatkowo do systemu pracowników produkcyjnych i stworzenie sprz��e� zwrotnych pomi�dzy wynikami kontroli, a lini� produkcyjn�. Na podstawie wyników kontroli proces produkcyjny jest modyfikowany w celu otrzymania produktów zgodnych ze specyfikacjami.

- Zapewnienie jako�ci – prowadzenie systematycznych i zaplanowanych działa� prowadz�cych do wykonania produktów zgodnych ze specyfikacjami. Wykonywanie regularnych inspekcji, przegl�dów, auditów i zewn�trznych ocen w celu zapewnienia jako�ci w sposób ci�gły. System zapewnienia jako�ci jest formalnie opisany i stosowany, a jego skuteczno�� jest stale monitorowana.

- ZPJ – zastosowanie procedur zarz�dzania jako�ci� do wszystkich zagadnie� zwi�zanych z zarz�dzaniem, w tym tak�e do ustalania polityki, strategii, struktury organizacyjnej i formowania kultury pracy.

Jako�� wyrobu – powi�zane terminy - Jako�� wyrobu – jest stopniem (prawdopodobie�stwem) spełniania przeze� wymaga�

odbiorcy. W wyrobach przemysłowych jako�� jest wypadkow� jako�ci projektu, jako�ci wykonania i jako�ci eksploatacji.

- Jako�� projektu – jest stopniem doskonało�ci projektu w porównaniu z wymaganiami.

- Jako�� wykonania – jest stopniem zgodno�ci gotowego wyrobu z przyj�tym za podstaw� wzorcem (projektem, specyfik� wymaga�).

- Jako�� eksploatacyjna – jest stopniem zgodno�ci obsługi w sferze poprodukcyjnej wyrobu z wymaganiami projektu.

Pomi�dzy jako�ci� projektu, jako�ci� wykonania, jako�ci� eksploatacji, a jako�ci� globaln� wyst�puj� zwi�zki przyczynowo – skutkowe, powoduj�ce sprz��enia zwrotne pomi�dzy sfer� eksploatacji i sfer� technicznego przygotowania produkcji. Jako�� produktu jest to wynik optymalnych kombinacji wielu funkcji pełnionych przez przedsi�biorstwo produkcyjne. Współczesne przedsi�biorstwa działaj� w zło�onym i niepewnym otoczeniu. Symptomy zmian uwarunkowa� charakteryzuj�cych otoczenie s� nast�puj�ce:

- zró�nicowane wymagania klientów, - nowe technologie, - wzrastaj�ca �wiadomo�� znaczenia jako�ci produktów w�ród społecze�stwa, - coraz szybsze tempo innowacji, - coraz wi�ksza zło�ono�� systemów.

Uwarunkowania te tworz� dla przedsi�biorstw zarówno szanse rynkowe, jak i zagro�enia. Nie mo�na ich regulowa�, lecz jedynie obserwowa� i wykorzystuj�c wiedz� o ich kształtowaniu, reagowa� na nie, dostosowywa� si� do nich. Według nowoczesnego uj�cia zasoby mo�na podzieli� na cztery podstawowe grupy, które prezentuje rys.1.1.

Rys.1.1 Podstawowe grupy zasobów – nowoczesne uj�cie

�rodowisko wewn�trz firmy jest potencjalnym generatorem jako�ci produktów, gdzie na pierwszy plan wysuwaj� si� zasoby ludzkie. Czynnik ludzki w kształtowaniu jako�ci jest niezwykle wa�ny. �adne bowiem przedsi�biorstwo nie mo�e by� lepsze ni� zatrudnieni w nim ludzie. W klasycznym uj�ciu organizacji czynnik pracy traktowano jako sił� robocz�. Pracownicy mogli oczekiwa� wskazówek tylko od jednej osoby – kierownika, który ze wzgl�du na swoj� pozycj� w hierarchii organizacyjnej był nieomylnym ródłem wiedzy i informacji. Pracownik był osob� anonimow� która miała wykonywa� polecenia bez wzgl�du na ich zasadno��. Nieistotny był równie� stopie� zrozumienia przez pracownika powierzonych mu obowi�zków i zakresu jego wpływu na jako�� produktów przedsi�biorstwa. Ka�dy robotnik mógł zosta� zast�piony przez innego, podobnie jak ka�dy klient. Szybko jednak okazało si�, �e klient bardziej ceni sobie indywidualno��, niepowtarzalno�� wyrobu, a straty wynikaj�ce z zawiło�ci struktury niwelowały korzy�ci z wielkiej skali. Modernizacja gospodarek, rozwój innych, wyrafinowanych technologii zast�puj�cych proste technologie spowodowały spadek zapotrzebowania na niskie kwalifikacje, które łatwo jest zdoby�, lecz mo�na je zast�pi� przez automaty. Robotnicy staj� si� zatem zasobem łatwym do zast�pienia nie tylko przez innych, ale przede wszystkim przez maszyny. Praca wymagaj�ca niniejszych kwalifikacji jest coraz rzadziej potrzebna, wi�c tanieje. Ze zmian� filozofii w przedsi�biorstwach działaj�cych w gospodarkach rynkowych ł�czy si� nowe podej�cie do czynnika ludzkiego. Zacz�to oczekiwa� od pracowników wsparcia, zaanga�owania i efektywnego wykorzystania zajmowanego miejsca pracy. Jednowymiarowego człowieka z epoki przemysłowej musi zast�pi� człowiek, który potrafi i chce si� uczy� i doskonali�. Nowoczesne podej�cie do zagadnienia jako�ci akcentuje konieczno�� wymiany pogl�dów i współpracy w rozwi�zywaniu problemów jako�ciowych. Mimo, �e o awansie wci�� w du�ej mierze decyduje wykształcenie, to bierze si� równie� pod uwag� wiele czynników zwi�zanych z przydatno�ci� pracownika dla przedsi�biorstwa. Zasoby naturalne nie s� wytworem pracy ludzkiej, lecz darem natury. Zasoby te s� ró�nie klasyfikowane. Wyró�nia si� substancje (na przykład minerały, wod� i inne), energi� i u�ytki. Rola zasobów naturalnych zmienia si� pod wpływem rozwoju cywilizacyjnego. Na zasoby kapitałowe (materialne) składaj� si� zasoby fizyczne, takie jak budynki, urz�dzenia, maszyny, surowce, materiały, wyroby oraz zasoby finansowe organizacji, b�d�ce w jej posiadaniu i mo�liwe do zdobycia. Jest to przykład zasobów, które nie maj� charakteru unikatowego. Oznacza to, �e mo�e je posiada� ka�da firma. Nie one zatem decyduj� o

Zasoby

Zasoby naturalne

Zasoby ludzkie

Zasoby kapitałowe

Zasoby nienamacalne

odr�bno�ci firmy. Przykłady firm, które osi�gn�ły �wiatowy sukces, wskazuj�, �e coraz mniejsz� wag� przywi�zuje si� do liczby posiadanych linii produkcyjnych i innych elementów fizycznego dorobku. Zasoby niematerialne (w nowoczesnym, szerszym uj�ciu) s� podstawowymi zasobami dla dynamicznie rozwijaj�cych si� przedsi�biorstw. S� to umiej�tno�ci zarz�dzania i technologiczne, na które składaj� si� umiej�tno�ci jednostek, grup i ich organizacja. Umiej�tno�ci obejmuj� wiedz� i do�wiadczenie naczelnego zarz�du firmy, �redniego personelu, pracowników sfery badawczo – rozwojowej oraz techników i robotników. Do zasobów niematerialnych zalicz si� tak�e nazw� przedsi�biorstwa, tradycj�, mark� firmy, kontakty i poło�enie. Zasoby niematerialne mog� by� klasyfikowane jako aktywa lub umiej�tno�ci. Do aktywów zalicza si� te elementy zasobów niematerialnych, które s� własno�ci� firmy. Chodzi tu tak�e o własno�� intelektualn�: patenty, prawa autorskie i znak towarowy oraz kontrakty, bazy danych i tajemnice handlowe. Umiej�tno�ci lub kompetencje tworz� know – how pracowników i kształtuj� zbiorowe postawy, które przes�dzaj� o kulturze firmy. To wła�nie w odniesieniu do zasobów niematerialnych u�ywa si� okre�lenia „kluczowe kompetencje”, przez które najcz��ciej rozumie si� mo�liwo�ci uzyskania przewagi konkurencyjnej opartej na zbiorowych procesach uczenia.

1.3.3 Narz�dzia zarz�dzania jako�ci�

Zasady okre�laj� stosunek przedsi�biorstwa i jego pracowników do zarz�dzania jako�ci�, ustalaj� w prostej formie cele i zadania polityki jako�ci. Podstaw� realizacji tej zasady jest opracowanie planu działania (koło Deminga: planowanie – działanie – kontrola – doskonalenie). Nale�y w nim okre�li� cele oraz przewidzie� ewentualne przeszkody w ich osi�gni�ciu. Po wprowadzeniu w procesie udoskonale� nale�y mierzy� uzyskan� popraw� jako�ci, a uzyskane w ten sposób informacje wykorzysta� przy planowaniu w nast�pnym cyklu. Inn� zasad� jest podana i rozwini�ta przez Crosby’ego zasada „zera defektów”, która oznacza produkcj� bezusterkow�.

Ze wzgl�du na sposób i miejsce stosowania w cyklu istnienia wyrobu mo�na metody podzieli� na: metody projektowania parametrów wyrobu lub procesu oraz metody zapobiegania wadom wyrobu oraz procesu (metody prewencyjne). W�ród metod projektowania parametrów wyrobu du�e znaczenie ma metoda QFD oraz grupa metod zwi�zanych z projektowaniem eksperymentów DOE.

Metoda QFD rozwini�cia funkcji jako�ci (Quality Function Deployment) polega na uwzgl�dnianiu na wszystkich etapach projektowania mo�liwie najwi�kszej liczby czynników mog�cych wpływa� na jako�� wyrobu lub procesu. Nawet, je�li wyrób jest skonstruowany poprawnie, to jego produkcja mo�e okaza� si� chybiona, je�li nie zaakceptuje go rynek.

Podstawowym narz�dziem metody QFD jest diagram, który ze wzgl�du na swój kształt, nazywany jest „domem jako�ci” (rys.1.2). Diagram zawiera specjalnie zdefiniowane pola, których liczba zale�y od charakteru i zło�ono�ci zadania oraz od celu, jaki ma zosta� osi�gni�ty.

FMEA - analiza przyczyn i skutków wad (Failure Mode and Effect Analysis). Celem stosowania metody jest konsekwentne i trwałe eliminowanie wad wyrobu lub procesu produkcji poprzez rozpoznawanie rzeczywistych przyczyn ich powstawania i stosowanie odpowiednich �rodków zapobiegawczych oraz unikanie wyst�pienia rozpoznanych, a tak�e jeszcze nieznanych wad w nowych wyrobach i procesach poprzez wykorzystanie wiedzy i do�wiadcze� z ju� przeprowadzonych analiz. Ka�da ocena cz�stkowa mie�ci si� w przedziale od 1-10, gdzie 1 jest warto�ci� najmniejsz�. Wszystkie problemy nale�y ustawi� według oceny całkowitej (C) i zastosowa� analiz� Pareto, która wskazuje co nale�y najpierw naprawi�.

Rys.1.2 Schemat domu jako�ci

Metody eksperymentalne w projektowaniu wyrobu i procesu. Do rozwoju metod eksperymentalnych w projektowaniu wyrobów i procesów szczególny wkład wnie�li Taguchi i Shainin. Taguchi zało�ył, �e dla ka�dej cechy wyrobu mo�na okre�li� stan optymalny (docelowy), czyli taki stan, w którym wyrób najlepiej zaspokaja potrzeby u�ytkowników, wzgl�dnie uzyskuje najwy�sz� efektywno��.

Do zbierania i przetwarzania danych otrzymanych w wyniku działa� kontrolnych procesu produkcyjnego słu�� narz�dzia zarz�dzania jako�ci�. W literaturze podawane jest siedem podstawowych narz�dzi zarz�dzania jako�ci�: schemat blokowy, diagram przyczyn i skutków (diagram Ishikawy), diagram Pareto-Lorenza, arkusze kontrolne, histogram, wykres korelacji zmiennych oraz karty kontrolne Shewharta. Schemat blokowy. Jest przedstawieniem w sposób graficzny ci�gu działa� realizowanych w danym procesie, przepływy informacji, przepływy materiałów. W celu uzyskania przejrzysto�ci schematu nale�y stosowa� w nim ogólnie przyj�te symbole. Schemat powinien by� tworzony w postaci kolumnowej, przy czym w kolumnie głównej powinny znajdowa� si� działania stanowi�ce istot� przedstawianego procesu, a w kolumnach pomocniczych odsyłacze i p�tle.

Przedstawienie ci�gu działa� w postaci schematu blokowego pozwala lepiej zrozumie� istot� procesu. Wa�n� rol� odgrywa ju� samo tworzenie schematu, gdy� podczas jego realizacji odkrywa si� wiele zale�no�ci, normalnie słabo eksponowanych. Wykres przyczynowo-skutkowy Ishikawy. Stanowi graficzne przedstawienie powi�za� mi�dzy czynnikami działaj�cymi na proces i skutkami, które one powoduj�. Wykres swym kształtem przypomina szkielet ryby (rys.1.3). W pierwszej kolejno�ci okre�la si� przyczyny główne, które zapisuje si� na osiach dochodz�cych do osi głównej wykresu. Najwa�niejsze grupy czynników zwi�zane s�: z człowiekiem, maszyn�, metod�, materiałem, �rodowiskiem i zarz�dzaniem. Diagram ten znany jest tak�e jako „rybia o��” lub „diagram Ishikawy”, od nazwiska swego twórcy. Przy tworzeniu diagramu nale�y przede wszystkim okre�li�, jaki fakt (skutek) b�dzie poddany analizie. Mo�e to by� np.: charakterystyka jako�ci, problem, który wymaga rozwi�zania, wynik, który wymaga poprawy sterowania lub jakikolwiek inny rezultat, który wynika z jakich� przyczyn.

Skutek nale�y wpisa� po prawej stronie arkusza i narysowa� strzałk� wskazuj�c� ten fakt. Główne czynniki, które maj� najistotniejszy wpływ na skutek s� wpisywane na ko�cach odgał�zie�. W przypadku produkcji najcz��ciej mo�na zacz�� od podstawowego podziału na pi�� głównych przyczyn – tzw. 5M:

− człowiek (Man), − maszyna (Machine), − materiał (Material), − metoda (Method), − zarz�dzanie (Management).

Bł�d! Nieprawidłowe ł�cze.

Rys.1.3 Diagram Ishikawy

Diagram Pareto-Lorenza. Słu�y do identyfikacji przyczyn, które maj� najwi�kszy wpływ na proces. Opiera si� na prawidłowo�ci, �e 20-30% przyczyn decyduje o 70-80% skutków. Wykres Pareto-Lorenza (rys.1.4) – in. metoda ABC pozwala ujawni� główne przyczyny niezgodno�ci. ZZaassaaddyy zzbbuuddoowwaanniiaa ddiiaaggrraammuu ss�� nnaasstt��ppuujj��ccee:: 1. zbieramy dane o procesie jako jego charakterystyki, 2. porz�dkujemy przyczyny niezgodno�ci malej�co, 3. obliczamy udziały procentowe poszczególnych niezgodno�ci, 4. rysujemy wykres słupkowy Pareto, 5. obliczamy warto�ci skumulowane, 6. oznaczamy na wykresie punkty odpowiadaj�ce warto�ciom skumulowanym

i ł�czymy je, tworz�c krzyw� Lorenza, 7. w oparciu o przebieg krzywej Lorenza dokonujemy analizy procesu, wprowadzamy

działania koryguj�ce. Skumulowane warto�ci procentowe ka�dej z przyczyn nanosi si� na wykres. Lini�

ci�gł� ł�czy si� punkty odpowiadaj�ce warto�ciom skumulowanym.

Rys.1.4 Diagram Pareto - Lorenza Arkusze kontrolne. Pomagaj� w zbieraniu i porz�dkowaniu informacji dotycz�cych wyrobu lub procesu. Arkusz mo�e by� np. uproszczonym rysunkiem badanego wyrobu, na którym nanosi si� odnotowane uszkodzenia w miejscach ich wyst�pienia (rys.1.5).

Rys.1.5 Arkusz kontrolny

Arkusze mog� by� stosowane do gromadzenia danych, np. dla potwierdzenia (lub zanegowania) koncepcji czy rozwi�za� wyłonionych podczas analizy przyczyn i skutków. S� one tak�e stosowane do gromadzenia danych w celu monitorowania procesu lub zmian, które pojawiaj� si� w wyniku działa� koryguj�cych. Forma arkusza kontrolnego uzale�niona jest od potrzeb i projektowania przez zespół. Do podstawowych arkuszy kontrolnych nale�� arkusze:

− rozkładu liczbowego parametru, − rozkładu procesu (zbli�ony do histogramu), − cz�sto�ci wyst�powania wad, − lokalizacji wad, − przyczyn wad.

Arkusz kontrolny to proste, bardzo przydatne narz�dzie, ułatwiaj�ce zbieranie i porz�dkowanie wszelkich danych. Mo�e by� zastosowany praktycznie na ka�dym stanowisku. Histogram. Stosuje si� w celu graficznego przedstawienia cz�sto�ci wyst�powania warto�ci zmiennej losowej w okre�lonym przedziale. Histogram jest rodzajem diagramu słupkowego (rys.1.6). Histogramy s� stosowane do demonstracji danych liczbowych w formie, która mo�e by� łatwiej zrozumiana ni� tabela liczb. Histogram wykre�lony jest przy pomocy słupków, pokazuj�c cz�sto�� pojawiania si� jednego przedziału warto�ci w porównaniu z cz�sto�ci� pozostałych. W histogram mo�na te� wrysowa� granice tolerancji, co mo�e da� od razu informacj� o udziale sztuk wadliwych w cało�ci produkcji. Histogramy mog� by� skutecznie stosowane przez zespoły naprawcze podczas eliminowania wadliwo�ci, poprawiania wydajno�ci i jako�ci wyrobu. W tym celu bada si� zale�no�ci mi�dzy tolerancj�, wymiarem nominalnym a osi�ganymi wynikami, analizuje si� nietypowe dane, sprawdza si� i testuje przyczyny kształtu rozkładu danych.

Rys.1.6 Histogram Wykresy korelacji. Słu�� do graficznej ilustracji zwi�zku zachodz�cego pomi�dzy dwiema zmiennymi. Sposób grupowania si� punktów na wykresie uwidacznia zale�no�ci korelacyjne mi�dzy badanymi zmiennymi (rys.1.7).

Rys.1.7 Wykres korelacji Krzyw� mo�na aproksymowa� odpowiedni� funkcj� regresji ze wskazaniem siły zwi�zku mi�dzy wielko�ciami w postaci współczynnika korelacji Cz�sto zachodzi konieczno�� zgromadzenia danych do przeanalizowania zale�no�ci mi�dzy poszczególnymi czynnikami. Mo�na tu analizowa� dane w celu potwierdzenia rozwi�za� wynikaj�cych ze stworzonego diagramu przyczyn i skutków, dla stwierdzenia, czy istnieje jakakolwiek zale�no�� pomi�dzy skutkami i podejrzewan� przyczyn�. Mo�na te� analizowa� np. zmiany ró�nych czynników w czasie, co jest bardzo po��dan� informacj� w rozwoju jako�ci. Wykres x-y jest prostym wykresem, na którym warto�ci jednego czynnika s� wykre�lone w stosunku do zbadanych warto�ci drugiego czynnika. Tworzenie wykresu rozpoczynamy od zebrania danych. Dla ró�nych warto�ci x nale�y okre�li� odpowiadaj�ce im warto�ci y. Wyniki najlepiej wst�pnie zebra� w tabeli (po��dane jest posiadanie co najmniej 30 par danych). nast�pnie okre�lamy warto�ci maksymalne i minimalne y oraz rysujemy układ współrz�dnych ze skal� wyznaczon� przez te warto�ci. Wrysowujemy punkty (x, y) w układ współrz�dnych, mo�emy przyst�pi� do analizy wykresu. Je�li istnieje zale�no�� mi�dzy dwoma mierzalnymi parametrami, mi�dzy ich warto�ciami powinna wyst�powa� liniowa zale�no�� - wzrostowi jednej powinien towarzyszy� jednoznaczny wzrost lub spadek drugiej. Po stwierdzeniu jaka jest korelacja mi�dzy czynnikami x i y mo�na wyznaczy� prost� y = a + bx, wyznaczaj�c� w przybli�eniu liniow� zale�no�� mi�dzy czynnikami. Dzi�ki prostej regresji mo�na okre�li� przybli�one zale�no�ci x i y dla par warto�ci, które nie były obj�te eksperymentem, co daje znakomite mo�liwo�ci np. dla prognozowania warto�ci parametru y w przyszło�ci, je�eli czynnikiem x jest czas. Karty kontrolne Shewharta. Prowadzenie karty kontrolnej polega na pobieraniu z procesu w ustalonych, regularnych odst�pach czasu, próbek o okre�lonej liczebno�ci i ich dokumentowaniu. Karty kontrolne stosowane s� do monitorowania procesu, by szybko

stwierdzi� kiedy proces uległ rozregulowaniu i zapobiega� produkowaniu wyrobów niezgodnych ze specyfikacj�. Karty steruj�ce dziel� si� na (rys.1.8): - karty alternatywne (karty kontroli liczby sztuk wadliwych lub wadliwych w próbie), - karty liczbowe (karty kontroli liczbowych parametrów procesu posiadaj�cych rozkład normalny).

Bł�d! Nieprawidłowe ł�cze. Rys.1.8 Przykład karty kontrolnej

Ka�da karta steruj�ca zawiera lini� centraln� (LC), górn� i doln� lini� kontroln� (GLK i DLK), czasem tak�e górn� i doln� lini� ostrzegawcz� (GLO i DLO). Prowadzenie karty kontrolnej wymaga pobierania z procesu produkcyjnego, na bie��co, w ustalonych, regularnych odst�pach czasu, próbek wyrobów o ustalonej liczno�ci (np. 5 sztuk co godzin�). Cz�stotliwo�� pobierania próbek powinna by� taka, aby karta wskazywała wszelkie istotne zmiany zachodz�ce w procesie. Nast�pnie oblicza si� warto�ci badanych parametrów w ka�dej próbce (np. �redni� i rozst�p). Obliczone warto�ci wrysowuje si� w tor karty o uprzednio ustalonych granicach kontroli i analizuje si� wyniki w celu stwierdzenia, czy proces jest pod kontrol�. W przypadku stwierdzenia zmian w procesie podejmuje si� odpowiednie działania koryguj�ce w celu wyeliminowania przyczyn i doprowadzenia procesu do wła�ciwego stanu, a tak�e (je�eli jest to wskazane), dokonuje si� przesortowania bie��cej produkcji i odrzucenia sztuk niedobrych, o ile takie si� pojawiaj�.

Do zestawu tradycyjnych narz�dzi zarz�dzania jako�ci� wł�cza si� coraz cz��ciej siedem nowych, do których nale�� do nich: diagram relacji, diagram pokrewie�stwa, diagram systematyki, diagram matrycowy, matrycowa analiza danych, wykres programu decyzyjnego i diagram strzałkowy. 1.3.4 Dokumentacja Systemu Jako�ci Integraln� cz��� Systemu Zapewnienia Jako�ci, zgodnego z normami ISO serii 9000 jest jego dokumentacja. Zgodnie z normami ISO serii 9000 wszystkie elementy oraz wymagania i ustalenia dotycz�ce systemu jako�ci powinny by� w sposób systematyczny i uporz�dkowany udokumentowane w formie ogólnej polityki i procedur. Typow� hierarchi� dokumentacji systemu jako�ci przedstawia rys.1.9. Poziom 1

Przypisany najwy�szemu kierownictwu, obejmuje wszystkie strategiczne decyzje materializuj�ce si� w planowaniu celów i zachowa� firmy – w tym w jej polityce, co stanowi warunki brzegowe dla systemu jako�ci.

Odpowiadaj�cy temu poziomowi dokument – Ksi�ga Jako�ci powinna zawiera�: - polityk� jako�ci przedsi�biorstwa, - informacje o przedsi�biorstwie (statut prawny, lokalizacja, wielko��, profil działalno�ci itd.), struktur� organizacyjn�, - syntetyczny opis systemu jako�ci, zgodnego z obranym modelem zapewnienia jako�ci (czyli norm� ISO 9001, 9002, lub 9003), - postanowienia dotycz�ce przegl�du i aktualizacji oraz rozdzielnik wskazuj�cy komórki organizacyjne, w których powinny si� znajdowa� nadzorowane kopie.

POLITYKA I

PLANOWANIE KSI�GA JAKOCI

ZARZ�DZANIE I PROCEDURY KSI�GA PROCEDUR

POZ

IOM

1 PO

ZIO

M 2

POZ

IOM

Rys.1.9 Dokumentacja systemu jako�ci

Poziom 2

Poziom zarz�dzania operacyjnego anga�uje ludzi odpowiedzialnych za wdro�enie i realizacj� polityk, czyli personel szczebla zarz�dzania, którym przypada istotna rola powi�zania metod i organizacji pracy z efektem finansowym całego biznesu.

Procedury – dokumenty odpowiadaj�ce temu poziomowi s� zapisem praktycznej interpretacji polityk w odniesieniu do poszczególnych funkcji realizowanych w przedsi�biorstwie. Procedury wyra�aj� sposób wykonywania zada�. Wyja�niaj�:

- cel, jaki sobie stawiamy i który chcemy osi�gn�� dzi�ki opracowaniu i wdro�eniu danej procedury,

- zakres stosowania – precyzuje zakład, komórk�, obszar stosowania dokumentu i proces, którego dotyczy,

- dokumenty zwi�zane – wskazuje dokumenty bazowe, na przykład ISO 9001 oraz inne instrukcje i plany zwi�zane z t� procedur�,

- zawarto�� – zawiera zał�czniki, je�eli je ma procedura, - rozdzielnik – wskazuje miejsca nadzorowanych procedur, - działania podejmowane w obszarze, którego dotyczy procedura, dokładnie opisane

działania wraz z przypisaniem odpowiedzialno�ci za ich przebieg, nadzór, kontrol�.

Poziom 3 Poziom wykonawczych zdolno�ci przedsi�biorstwa. Postawy i zachowania na

stanowiskach pracy (regulowane procedurami) odno�nie jako�ci maj� ostateczny wpływ na efekt ko�cowy czyli posta� tego, co opuszcza firm�. Uzupełniaj�ce dokumenty takie jak instrukcje robocze, formularze, rysunki, karty operacyjne, plany kontroli itp. maj� stanowi� praktyczne wsparcie dla procedur, zapewniaj�ce wła�ciwe wykonanie zada�. Instrukcje to dokumenty zawieraj�ce szczegółowy opis sposobu realizacji operacji. Mówi�, jak powinny by� realizowane działania o istotnym znaczeniu dla jako�ci i okre�laj�:

- sposób wykonania operacji, - niezb�dne materiały, narz�dzia, maszyny, urz�dzenia, - osoby wykonuj�ce poszczególne czynno�ci, - warunki powtarzalno�ci operacji, - sposób dokumentacji wykonania i zasady oceny.

1.3.5 Kontrola systemu zarz�dzania jako�ci� Audit wewn�trzny

Audit wewn�trzny słu�y do oceny zgodno�ci działa� realizowanych w ramach systemu zarz�dzania jako�ci� z zapisami dokumentacji oraz badania ich skuteczno�ci, jak równie� do podejmowania ewentualnych działa� koryguj�cych i zapobiegawczych. Audit wewn�trzny nie jest specjalnym rodzajem kontroli. Jego zadaniem jest bezstronna ocena realizacji przyj�tych zało�e� i zobowi�za�. Dlatego powinien by� on przeprowadzany przez osoby nie ponosz�ce bezpo�redniej odpowiedzialno�ci za realizacj� zało�e� systemu zarz�dzania jako�ci�.

Realizacja auditu, to badanie funkcjonowania systemu jako�ci, rozmowy z pracownikami obiektywne zobrazowanie wyników przeprowadzonych bada�. Zespół audituj�cy po opracowaniu wyników auditu proponuje rozwi�zanie wykrytych problemów i podj�cie działa� koryguj�cych. Przegl�d Systemu Zarz�dzania Jako�ci�

Przegl�d Systemu Zarz�dzania Jako�ci� jest okresowym, zaplanowanym i dokumentowanym spotkaniem kierownictwa przedsi�biorstwa z osobami odpowiedzialnymi za realizacj� celów polityki jako�ci, po�wi�conym ocenie skuteczno�ci systemu zarz�dzania jako�ci� poprzez porównanie zamierze� z rzeczywi�cie uzyskanymi wynikami. Wykonywanie przegl�dów kierownictwa jest to najwa�niejsze narz�dzie nadzoru nad systemem jako�ci .

Najcz��ciej popełnianym bł�dem jest nie przygotowanie si� kierownictwa do przegl�du. Nale�y zaznaczy�, �e nadzór nad jako�ci� w przedsi�biorstwie przypomina piramid� zło�on� z narz�dzi nadzoru patrz�c kolejno od góry s� to :

- przegl�d kierownictwa , - audity wewn�trzne, - kontrole dostaw, procesu i wyrobu, - samokontrole

i nie jest dopuszczalne �eby najlepsze narz�dzie, jakim jest przegl�d systemu przez kierownictwo nie był wykorzystany we wła�ciwy sposób.

Bardzo istotn� spraw� jest, aby obecni na spotkaniu kierownicy zgłaszali swoje problemy z utrzymaniem jako�ci w sposób komunikatywny i zrozumiały dla pozostałych uczestników spotkania, co jest szczególnie wa�ne je�eli problemy te nie były wcze�niej znane. 1.4 TQM - PROCESEM CI�GŁEGO DOSKONALENIA

Wa�n� strategi�, która umo�liwia osi�gni�cie sukcesu przedsi�biorstwa jest TQM, b�d�cy pewn� filozofi� zarz�dzania, która znajduje coraz szersze uznanie, a opiera si� na systematycznej poprawie, to proces poci�gania ludzi za sob� przez naczelne kierownictwo.

Total Quality Management -TQM - jest form� „zarz�dzania przez cele”, gdzie celem jest ci�gły wzrost jako�ci produktu. Oryginalna wersja TQM składa si� z trzech słów, z których ka�de wyra�a co� istotnego: Total - oznacza obj�cie tym systemem całej organizacji (przedsi�biorstwa, urz�du, szkoły) oraz mo�liwo�ci zastosowania we wszystkich rodzajach produkcji i usług, w ka�dej komórce organizacji, na ka�dym stanowisku, w sposób nie ograniczony. Quality - to spełnienie wymaga� klientów wewn�trznych (w ramach organizacji) i zewn�trznych (poza ni�) w sposób w pełni ich zadowalaj�cy. Management - to metoda rozwi�zywania problemów i osi�gania znacznej poprawy poprzez d��enie do wy�szej jako�ci pracy i jej efektów, czyli podejmowania decyzji podporz�dkowanych ci�głej poprawie jako�ci produktów. Zarz�dzanie jest procesem podejmowania decyzji, wykorzystuj�cym procedury i wła�ciwe metody realizacji.

1.4.1 Charakterystyka TQM

Do podstawowych elementów procesu (TQM) zarz�dzania przez jako�� (rys.1.10) zalicza si�: � okre�lenie polityki i celów jako�ciowych; � planowanie jako�ci; � zapewnienie jako�ci; � sterowanie jako�ci�; � doskonalenie czyli ci�gła poprawa jako�ci. Polityka jako�ci- to ogół zamierze� i kierunków działa� organizacji dotycz�cych jako�ci w sposób jednoznaczny wyra�ony przez najwy�sze kierownictwo tej organizacji. Cele jako�ciowe- mog� by� okre�lone ogólnie werbalnie lub odniesione konkretnie do produkowanych wyrobów lub �wiadczonych usług poprzez okre�lenie konkretnej klasy jako�ci w jakiej produkty b�d� wytwarzane. Klasa jako�ci- to wskanik kategorii lub stopnia jako�ci odnosz�cy si� do cech lub wła�ciwo�ci, które odpowiadaj� ró�nym zbiorom potrzeb zwi�zanych z wyrobami lub usługami o tym samym przeznaczeniu funkcjonalnym. Klasy jako�ci kierowane s� do klientów o ró�nych mo�liwo�ciach ekonomicznych (np. dochodach). Wyroby w ka�dej klasie musz� by� dobrej jako�ci, czyli posiada� wyznaczone i oczekiwane przez klientów okre�lone wła�ciwo�ci i cechy. Klasa odzwierciedla zaplanowane zró�nicowanie wymaga�, uwzgl�dniaj�ce współzale�no�� funkcjonalno�ci i kosztu. Produkt o wysokiej zaplanowanej klasie mo�e by� nieodpowiedniej jako�ci z punktu widzenia zaspokojenia potrzeb i odwrotnie; np. luksusowy hotel ze zł� obsług� lub mały turystyczny zajazd za znakomit� obsług�. Planowanie jako�ci- to opracowanie specyficznych sposobów post�powania, �rodków post�powania, �rodków i kolejno�ci post�powania zwi�zanych z realizacj� przyj�tego poziomu jako�ci wyrobu, usługi, umowy lub przedsi�wzi�cia i całej jej poprawy. Zapewnienie jako�ci- to wszystkie planowane i systematyczne działania niezb�dne do stworzenia odpowiedniego stopnia zaufania co do tego, �e wyrób lub usługa spełni wymagania jako�ciowe. Zapewnienie jako�ci wewn�trz organizacji spełnia rol� narz�dzia zarz�dzania. W przypadku zawi�zania i realizacji umów zapewnienie jako�ci słu�y stworzeniu odpowiedniego stopnia zaufania do dostawcy. Sterowanie jako�ci�- to najogólniej rzecz ujmuj�c, metody i działania stosowane w celu spełniania wymaga� jako�ciowych klienta poprzez nadanie produktowi odpowiednich cech i wła�ciwo�ci. W celu uzyskania ekonomicznej efektywno�ci sterowanie jako�ci� obejmuje monitorowanie procesu, jak i eliminowanie przyczyn niezadowalaj�cego wykonawstwa na ró�nych etapach spirali jako�ci.

ZARZ�DZANIE PRZEZ JAKO

POLITYKA JAKO�CI

DOSKONALENIEJAKO�CI

Planowanie jako �ci− Produkt (wymagania

jako �ci, specyfikacja).− Proces (parametry

jako �ci, plan bada�,mechanizmy regulacji,dokumentacja).

Sterowanie jako �ci�− Sterowanie

procesem (regulacja,dzia łaniakoryguj�ce).

− Badanie jako �ci.− Przegl �dy.

Zapewnienie jako �ci− Prowadzenie

dokumentacjidowodowej.

− Dane o jako �ci.− Audity o jako �ci.

Rys.1.10 Struktura TQM - elementy i ich integracja

Celem TQM jest:

• zapewnienie ci�głej poprawy jako�ci dzi� i w przyszło�ci; • pozyskanie zaufania klientów do kompetencji producenta i usługodawcy oraz wyrobów i usług czyli wzbudzenie zaufania do organizacji i do jej logo, które staje si� specyficznym znakiem jako�ci; • stworzenie przejrzysto�ci i konkretno�ci wewn�trznych procedur obejmuj�cych swym zakresem cało�� firmy; • zabezpieczenie mo�liwo�ci eksploatacji w przypadku post�powania z tytułu odpowiedzialno�ci cywilnej za produkt. Najwa�niejszym w Total Quality Management jest człowiek współdziałaj�cy z innymi ludmi, działaj�cy zespołowo, dzi�ki mo�liwo�ci wspólnego dyskutowania, konsultowania i współdziałania w trakcie realizacji kolejnych problemów- zada�, umo�liwia osi�ganie lepszych wyników ni� miałoby to miejsce gdyby członkowie zespołu działali w pojedynk�. Ludzie poł�czeni filozofi� TQM w zespoły, działaj�c pod przywództwem liderów, realizuj� strategi� i cele firmy oraz przyj�te programy (plany) prowadz�ce do sukcesu, którym jest korzy�� mierzona zadowoleniem klienta.

Zmiana warunków funkcjonowania przedsi�biorstwa wymusza nakre�lenie przez nie wizji, która stanowi wa�ny element zarz�dzania strategicznego. Istotnym podsystemem zarz�dzania jest zarz�dzanie przez jako��. Opiera si� on na systemie zapewnienia jako�ci, który stanowi udokumentowany zbiór zasad i sposobów post�powania obejmuj�cy wszystkie etapy powstawania i �ycia wyrobu, wszystkie funkcje i procesy w przedsi�biorstwie. Zarz�dzanie jako�ci� to aspekt ogółu funkcji zarz�dzania, okre�laj�cy polityk� jako�ci: 1. wymaga zaanga�owania i udziału wszystkich członków jednostki gospodarczej,

natomiast odpowiedzialno�� za zarz�dzanie spoczywa na �cisłym kierownictwie, 2. obejmuje planowanie strategiczne, rozmieszczenie zasobów i inne działania na rzecz

jako�ci, takie jak planowanie jako�ci, przewodzenie pracom i ocena.

Na system zapewnienia jako�ci składaj� si�: struktura organizacyjna, zakres odpowiedzialno�ci, procedury, procesy, zasoby.

Zarz�dzanie przez jako�� jest zbudowane z nast�puj�cych filarów (rys.1.11): 1. przywództwo, 2. strategia i polityka, 3. zarz�dzanie ludmi, 4. zasoby i procesy, 5. satysfakcja klientów i pracowników, 6. współpraca z otoczeniem. W oparciu o koncepcj� TQM mo�na sformułowa� misj� przedsi�biorstwa oraz

główne cele dla jej realizacji tj.: � pełne usamodzielnienie techniczne, ekonomiczne i organizacyjne; � powszechna ekonomizacja działalno�ci i pracy w kierunku maksymalizacji zysku w

długim okresie czasu oraz poprawa efektywno�ci i rentowno�ci; � podnoszenie poziomu jako�ci wyrobów oraz doskonalenie metod wytwarzania ; � silny i rozległy marketing dla rozpoznania potrzeb klientów; � obni�enie kosztów wytwarzania, wprowadzenie nowoczesnych zasad rachunkowo�ci i

analiz kosztów; � racjonalny podział zysku z przeznaczeniem jego cz��ci na modernizacj�, inwestycje,

innowacje i szkolenia; � uproszczenie i usprawnienie struktury organizacyjnej dla uzyskania krótkich dróg

przebiegu informacji i podejmowania racjonalnych decyzji; � rozwijanie wiedzy i umiej�tno�ci pracowników poprzez szeroko zakrojone szkolenia; � humanizacja pracy; � zbudowanie sprawnego systemu informacji, wspomaganego współczesnymi systemami

informatycznymi, pełna komputeryzacja. TQM stawia na inwestowanie w ludzi m�drych, samodzielnych, kreatywnych, nie boj�cych si� ryzyka, identyfikuj�cych si� z firm�. Okre�la nowe metody i styl pracy poprzez gł�boko wdro�ony proces humanizacji pracy: � uznanie ka�dej racji, szanowanie ludzi, odrzucanie emocji, obiektywizm ocen, � zarz�dzanie przez cele z udziałem pracowników, delegowanie decyzji, � podejmowanie decyzji w oparciu o rzeteln� diagnoz� stanu faktycznego, cz�ste oceny

wyniku finansowego, kompleksowo�� ocen, � szukanie sukcesu a nie równanie do przeci�tnego, � tworzenie dobrej atmosfery w�ród załogi oraz współpracy z otoczeniem, � pełna i systematyczna informacja dla załogi oraz stałe komunikowanie si� na wszystkich

szczeblach organizacyjnych, � stworzenie porozumienia wszystkich, którym zale�y na rozwoju przedsi�biorstwa. Powy�sza analiza pozwala na okre�lenie mocnych i słabych stron przedsi�biorstwa oraz na zdefiniowanie głównych szans i zagro�e� zewn�trznych. Konfrontacja mocnych i słabych stron przedsi�biorstwa z szansami i zagro�eniami zewn�trznymi, ustalenie pozycji na rynku oraz samookre�lenie si� jest podstaw� do sformułowanie celów strategicznych: � produkcja wyrobów spełniaj�cych oczekiwania klienta, elastyczne reagowanie na

zmieniaj�ce si� wymagania klientów; � systematyczny wzrost produkcji i zysku; � obni�enie kosztów wytwarzania; � wyprzedzenie konkurencji, działanie inaczej i na nowych segmentach rynku.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. POTENCJAŁ PRZEDSI�BIORSTW EFEKTY PRZEDSIBIORSTWA Rys.1.11 Osiem filarów jako�ci Dla osi�gni�cia celów strategicznych nale�y okre�li� strategi� działania w zakresie: � metod organizacji i zarz�dzania, � marketingu, � rozwoju wyrobu, � rozwoju technologii wytwarzania i potencjału produkcyjnego, � polityki personalnej i kształtowania płac. Zbudowanie sprawnego, zintegrowanego systemu informacji, zapewniaj�cego wła�ciw� informacj� dla ka�dego poziomu decyzyjnego, wspartego systemem informatycznym warunkuje poprawny przebieg realizacji TQM. Kierunki rozwoju komputeryzacji oparte s� na zało�eniach: � komputeryzacja musi by� kompleksowa, � wszystkie informacje wyst�puj�ce w bazach danych musz� mie� znane miejsce

powstawania i odpowiedzialnych za ich prawidłowo�� i kompletno��, � oprogramowanie musi by� oparte na sieci LAN typu NOVELL. Informacje dotycz�ce wewn�trznej działalno�ci przedsi�biorstwa, przekazywana za pomoc� systemów informatycznych (modułów technicznych, kadrowych, in�ynierskich i ksi�gowych) obejmuj�: � techniczne przygotowanie produkcji, � planowanie i realizacj� potrzeb materiałowych, � sterowanie produkcj� i kontrol� przebiegu, � rachunek kosztów i ksi�gowo��, � sprawy personalne i płacowe.

Dalszy rozwój komputeryzacji zmierza do: � rozwoju technik sieciowych prowadz�cych do organizacji pracy w przedsi�biorstwie

eliminuj�cej dokumenty papierowe tworz�c „firm� bez papieru”, � rozbudowy sieci CAD dla wspomagania prac in�ynierskich i analiz jako�ci, � otwarcie kont dost�pu do �wiatowych banków danych /INTERNET/. 1.4.2 Koszty jako�ci Jako�� to tak�e mo�liwo�� dost�pu do towaru w okre�lonym czasie oraz koszty. Przedsi�biorstwa, które chc� w przyszło�ci stawia� czoło konkurencji i odnie�� sukces na rynku, musz� w strategii firmy uwzgl�dni� wspomniane powy�ej wymagania klienta, wła�ciwe rozumienie poj�cia jako�ci oraz posiada� odpowiedni system zarz�dzania

kosztami. Zmiany wymaga tak�e przekonanie, �e wysoka jako�� nie idzie w parze z niskimi kosztami.

Jednostki charakteryzuj� si� wysok� jako�ci� osi�gaj� znacznie wy�sze zyski z inwestycji ni� jednostki o niskiej jako�ci. Było to pierwsze empiryczne i wiarygodne potwierdzenie tezy, �e jako�� wpływa na wzrost wskanika zwrotu, tzw. Return on Inwestment (ROI) i w zwi�zku z tym staje si� istotn� podstaw� przyszłych sukcesów przedsi�biorstw. Badania ustaliły tak�e zale�no�� pomi�dzy jako�ci� a kosztami bezpo�rednimi. Ich wyniki potwierdziły przypuszczenie, �e jako��, je�li nawet nie jest gratis, to na pewno kosztuje mniej ni� ka�da inna alternatywa post�powania. Okazuje si� wr�cz, �e zła jako�� ma zdecydowany wpływ na wzrost wzgl�dnych kosztów jednostkowych. Koszty braków, obróbki dodatkowej lub �wiadcze� w ramach gwarancji s� bowiem znacznie wy�sze ni� koszty ponoszone w zwi�zku z zapewnieniem jako�ci.

Podstawowym celem obliczania kosztów jako�ci jest dostarczenie zainteresowanym jednostkom (wszystkim działom odpowiedzialnym za realizacj� procesu, rachunkowo�ci zwi�zanej z jako�ci� i komórce ds. zapewnienia jako�ci) odpowiednio przygotowanych informacji, pomocnych przy podejmowaniu decyzji oraz stanowi�cych podstaw� realizacji kontroli i sterowania procesami powi�zanymi z zagadnieniami jako�ciowymi. Zrealizowanie tej koncepcji przynosi przedsi�biorstwu podwójn� korzy��:

� koniec problemów zwi�zanych z rosn�cymi kosztami jako�ci, � popraw� jako�ci pracy przedsi�biorstwa i jej wyników na skutek analizy

przyczyn powstawania kosztów jako�ci (rys.1.12).

koszty koszty nieplanowane cena

ustalona strata cena zysk

jako��

Rys.1.12 Zale�no�� kosztów i jako�ci.

Koszty jako�ci definiuje si� jako „wszystkie wydatki słu��ce utrzymaniu, zapewnieniu i poprawie poziomu jako�ci produktów i usług, jaki jest przez klienta oczekiwany lub został z nim wi���co ustalony. W ka�dym przedsi�biorstwie mog� powstawa� pewne wady podczas realizacji procesów produkcji, stanowi�ce dla przedsi�biorstwa ródło wysokich kosztów okre�lonych mianem kosztów wad. Podział kosztów jako�ci przedstawia si� nast�puj�co (rys.1.13):

� koszty zwi�zane z zapobieganiem powstawaniu wad, � koszty bada�, zwane te� kosztami oceny lub kontroli, � koszty wad wewn�trznych i zewn�trznych.

Wysoko�� kosztów jako�ci wzrasta proporcjonalnie do przedziału czasu dziel�cego moment ustalenia wady do jej usuni�cia w procesie produkcji. Im póniej stwierdzona wada zostanie usuni�ta, tym wi�ksze istnieje niebezpiecze�stwo niepo��danych skutków dla firmy. W zwi�zku z tym nale�y wprowadzi� działania zapobiegawcze, maj�ce na celu niedopuszczenie do powstawania wad lub umo�liwi� ich wczesne usuwanie. Ograniczenie

kosztów wad jest bardzo istotne. Koszty te stanowi� powa�ny udział w kosztach jako�ci. O globalnej wysoko�ci kosztów jako�ci decyduje zatem moment rozpoznania i usuni�cia wad.

Rys.1.13 Ogólny podział kosztów jako�ci obowi�zuj�cy m.in. w normie ISO 9000.

Zatem, na osi�gane wyniki jako�ciowo, ekonomiczno- finansowe istotny wpływ maj�: � precyzyjne okre�lenie planu działania, uj�ty w opracowanym i wzbogaconym o nowe

elementy m.in. TQM i produktywno��. � realizacja zało�onych zada� wynikaj�ca z synergii działania wszystkich pracowników. � dalsze doskonalenie wdro�onego systemu jako�ci, co zostało potwierdzone podczas

kolejnych auditów sprawdzaj�cych. � gł�bokie zmiany mentalno�ci, transformacja postaw pracowników, zrozumienie filozofii

działania, wzrost innowacyjno�ci i kreatywno�ci, kultura przedsi�biorstwa. � image firmy ułatwiaj�cy działanie na zewn�trz.

Poszczególne elementy TQM maj� istotny wpływ na proces zarz�dzania, a tak�e kierowania jako�ci� w ró�nych aspektach funkcjonowania przedsi�biorstwa, a przede wszystkim w aspekcie ludzkim i technologicznym.

Współcze�nie coraz bardziej doceniana jest rola i znaczenie w systemie jako�ci ka�dego pracownika. Zacz�to dostrzega� pracownika nie tylko w procesie wytwarzania, lecz zauwa�ono jego współudział w procesie zarz�dzania, co spowodowało d��enie do doskonalenia kwalifikacji pracowników. A wi�c TQM nie skupia si� tylko na kształtowaniu jako�ci wyrobu lub usługi i utrzymaniu jej na satysfakcjonuj�cym poziomie. Przedsi�biorstwa maj�ce ambicj� wdra�a� TQM stale poszukuj� nowych rozwi�za� dzi�ki którym procesy staj� si� coraz doskonalsze, natomiast ich głównym zadaniem jest ci�gły rozwój swoich produktów, co powoduje korzystniejsz� dla siebie i zdobywanego rynku ekonomik� wytwarzania, coraz wy�sz� jako��, a tak�e chodzi o wyprzedzenie potrzeb klienta i porównanie własnych osi�gni�� z osi�gni�ciami konkurencji.

1.5 TPM - KOMPLEKSOWE UTRZYMANIE PRODUKTYWNOCI 1.5.1 Wst�p

Współczesne przedsi�biorstwo jest poddawane znacznym naciskom zewn�trznym i wewn�trznym. Z jednej strony jest to nieustanny wzrost kosztów wytwarzania wynikaj�cy ze

Koszty jako�ci

Koszty zapobiegania (powstawaniu wad)

Koszty bada� (oceny, kontroli)

Koszty wad wewn�trznych i zewn�trznych

zwi�kszonych kosztów energii, materiałów, siły roboczej; z drugiej strony nasilenie konkurencji, wzrost wymaga� klientów i rynku. Niepewno��, jak� nios� ze sob� kurcz�ce si� rynki oraz chwiejno�� kapitału sprawia, �e współczesne przedsi�biorstwo musi szybko reagowa� na potrzeby rynku.

Metoda TPM mo�e by� stosowana w dowolnym przedsi�biorstwie produkcyjnym, mo�e ona działa� na podstawie istniej�cego systemu informatycznego, a ogólny koszt jej poprawnego przeprowadzenia jest rekompensowany przez korzy�ci, jakie mo�na uzyska�.

Komputeryzacja systemu zapewnienia jako�ci winna by� tak realizowana, aby wprowadzane konfiguracje sprz�towe stwarzały w przyszło�ci mo�liwo�� łatwego wprz�gania do całego systemu informatycznego przedsi�biorstwa. Współczesn� strategi� komputeryzacji w in�ynierii jako�ci mo�na rozwa�a� w odniesieniu do: � działa� rozwojowych, � działa� produkcyjnych, � zarz�dzania, � zintegrowanych systemów przyszło�ciowych.

W sposób obrazowy pokazano poni�ej struktur� powi�za� informatycznych w systemie zapewnienia jako�ci przedsi�biorstwa, które jako pierwsze pojawiły si� w problematyce restrukturyzacji.

System kontroli jako�ci dobiera si� z uwzgl�dnieniem indywidualnych cech zakładu, bior�c pod uwag� takie czynniki jak: wielko�� i struktur� organizacyjn� zakładu produkcyjnego, wielko�� i rodzaj produkowanego asortymentu, tolerancja wykonania wyrobu (rys.1.14).

W procesie produkcyjnym systemy kontroli jako�ci mo�na podzieli� na: � indywidualne (stacjonarne)- dla poszczególnych grup kontrolowanych wyrobów; � inspekcyjne- układy przeno�ne, których podstaw� s� odpowiednio dobrane narz�dzia i

przyrz�dy pomiarowe oraz urz�dzenia przetwarzaj�ce wyniki pomiarów; � zintegrowane (CAQ)- składaj�ce si� z systemów pomiarowych od poziomu I poprzez

wy�sze poziomy, a� do jednostki centralnej (komputera głównego). System kontroli indywidualnej to stacjonarny system przeznaczony do pomiaru i

analizy statystycznej zamierzonych cech wyrobu dla okre�lonego stanowiska. Mo�e on wchodzi� w skład systemu zintegrowanego (rys.1.15).

Przez pomiarowy system inspekcyjny nale�y rozumie� system przeno�ny, składaj�cy si� z narz�dzi i przyrz�dów pomiarowych oraz urz�dze� przetwarzaj�cych wyniki pomiarów. Z systemów kontrolnych (stacjonarnych i inspekcyjnych) mo�na tworzy� systemy zintegrowane.

Przy opracowywaniu zaawansowanych systemów SPC pod konkretne procesy produkcyjne konieczna jest ci�gła współpraca specjalistów z dziedziny statystyki matematycznej (korelacja, analiza wariancji), analizy ekonomicznej (metoda Pareto), diagnostyki technicznej (wnioskowanie diagnostyczne) oraz innych działów wiedzy. W najprostszym przypadku SPC mo�e by� w postaci automatycznych stanowisk nie poł�czonych �adnymi magistralami komunikacyjnymi zainstalowanymi na wy�szym poziomie organizacyjnym firmy.

Moduły programów i baz danych zintegrowanego systemu CAQ(komputerowego wspomagania zarz�dzania jako�ci�)

Opracowanieofert

KlienciBank danych

OfertyBankdanych

Doliczaniekosztówjako�ci

Bank danychspecjalnych

Bank danychmateriałów

Certyfikaty, �wiadectwalegalizacji �rodkówpomiarowych

Planowani�wiadectwapracowników

Nadzorowanie�rodków i narz�dzipomiarowych

NadzórkwalifikacjipersoneluPolecenia

kontroli

Wyniki�wiadectwaraporty

SPCOpracowaniedanych jako�ciBank danych

nominalnych i

Bank danychdostawców

�wiadectwadostawców

Kontrola

wej�ciowa

Zamówienia Dane z programówCAD/CAPP/CAM

Dane z maszyn pomiarowych,wyniki kontroli z produkcji,laboratoriów

Rys.1.14 Moduły programów i baz danych systemu CAQ

Sie�

Systemy kontroli jako�ci

Indywidualne(stacjonarne)

Inspekcyjne Zintegrowane

Rys.1.15 Zasada tworzenia systemów zintegrowanych.

W omawianym systemie wyró�ni� mo�na trzy poziomy. Poziom 1 zwi�zany jest bezpo�rednio ze sfer� produkcji i kontroli, mo�e by�

reprezentowany np. przez krótk� lini� produkcyjn�, gniazdo obrabiarek lub pojedyncz� obrabiark�. Wyposa�ony jest w stacje SPC charakteryzuj�ce si� prost� konfiguracj�

przystosowan� do kwalifikacji operatora obrabiarki. Na ekranie stacji SPC wy�wietlany jest plan kontroli, według którego operator pobiera próbki oraz karty sterowania. Je�li który� ze wskaników jako�ci przekroczy granice kontrolne lub analiza kart kontrolnej wska�e na wyst�pienie jego nieprzypadkowej zmiany, na monitorze stacji uka�e si� odpowiedni komunikat. W rozwi�zaniu zorientowanym na konkretny proces produkcyjny zestaw komunikatów mo�e by� bardzo du�y, dlatego przy ich opracowywaniu wskazana jest współpraca zespołu fachowców znaj�cych proces. Jednym z zada� komputera zainstalowanego na poziomie 2 jest zarz�dzanie okresowym przeprowadzaniem pomiarów do wyznaczania wskaników zdolno�ci maszyn stosowanych w procesie produkcyjnym. Uzyskane podczas tych pomiarów dane wykorzystywane s� do tworzenia planów kontroli zawieraj�cych wykaz wielko�ci kontrolowanych i przyrz�dów pomiarowych, cz�sto�� pobierania próbek oraz granice ostrzegawcze i kontrolne.

W komputerze wydziałowym przechowywane s� dane z dłu�szych okresów, a uzyskiwane na ich podstawie dane syntetyczne przesyłane s� do komputera zakładowego na poziomie 3. Na ich podstawie zarz�d firmy mo�e podejmowa� decyzje o charakterze strategicznym, np. o wymianie parku maszynowego. Na poziomie tym zbierane s� równie� dane napływaj�ce od klientów, które pozwalaj� na weryfikacj� stosowanych w zakładzie metod produkcji.

Dzi�ki automatyzacji i swobodnemu programowaniu procesów pomiarowych WMP stanowi� element w�złowy systemu kontroli i sterowania jako�ci�. WMP znajduje zastosowanie do kontroli wytwarzanych elementów, kontroli uniwersalnych narz�dzi pomiarowych, wzorców i sprawdzianów. Istot� WMP jest zapewnienie komunikacji pomi�dzy operatorem, komputerem i maszyn�, czyli obsługa zł�czy pomi�dzy tymi elementami. Dopiero na tej bazie mo�na wprowadza� i wykorzystywa� oprogramowanie pomiarowe.

System CAQ (wspomaganie komputerowe zarz�dzania jako�ci�) funkcjonuje w ramach istniej�cego w przedsi�biorstwie systemu informatycznego. W systemie tym mo�na wyró�ni� nast�puj�ce, zasadnicze składniki: 1. sprz�t komputerowy- komputery PC, przemysłowe i specjalne; 2. urz�dzenia wej�cia, w tym urz�dzenia pomiarowo-kontrolne z kartami przetwarzaj�cymi

sygnały pomiarowe; 3. urz�dzenia wyj�cia, w skład których wchodz� mi�dzy innymi: drukarki, monitory,

wy�wietlacze; 4. oprogramowanie: � podstawowe, pozwalaj�ce na u�ytkowanie komputera (systemy operacyjne), � procesory tekstu, � systemy obsługi baz danych i arkusze kalkulacyjne, � programy specjalne do prowadzenia kart kontrolnych (SPC), do prowadzenia FMEA, � systemy bazuj�ce na podej�ciu MRP, MRP II. 5. elementy ł�cz�ce poszczególne jednostki systemu w sie� komputerow�; 6. kadr� pracownicz� obsługuj�c� system.

Przy wysokim poziomie komputeryzacji systemu produkcyjnego, efektywno�� produkcji, szybko�� i terminowo�� przetwarzania dokumentacji, jako�� wyrobów w istotny sposób zale�� od jako�ci stosowanego oprogramowania. Bardziej istotne wymagania odno�nie systemu informatycznego mo�na rozpatrywa� poprzez: � sprz�t komputerowy oraz sposób ł�czenia go w sie� w całym przedsi�biorstwie, � wprowadzanie do systemu informatycznego danych o jako�ci, � sposoby przetwarzania danych o jako�ci, � sposoby pami�tania oraz wyprowadzania danych (archiwizacji).

Przy projektowaniu systemu informatycznego dla CAQ nale�y przestrzega� pewnych ogólnych zasad. Najwa�niejsze to: � zasada rozpoznawania potrzeb. Do realizacji systemu CAQ nale�y przyst�pi� po

wyst�pieniu rzeczywistej potrzeby jego wprowadzenia; � zasada decyduj�cej roli syntezy. O tym czy system informatyczny b�dzie w pełni

zaspokajał oczekiwania u�ytkowników decyduje faza projektowania, w której projektant i u�ytkownik systemu na podstawie wiedzy i do�wiadczenia wspólnie opracowuj� ogóln� koncepcj� systemu;

� zasada wykonalno�ci i celowo�ci. Projekt musi uwzgl�dnia� mo�liwo�ci realizacyjne przedsi�biorstwa;

� zasada optymalno�ci rozwi�za�. Cele stawiane systemowi informatycznemu w SZJ powinny by� osi�gane przy mo�liwie najni�szych kosztach;

� zasada szerokiego stosowania oprogramowania standardowego; � zasada podej�cia systemowego. Projektowany system nale�y widzie� jako system, który w

przyszło�ci b�dzie rozwijany. Warunkiem efektywnego wykorzystania danych o jako�ci powstaj�cych w ró�nych

miejscach, na ró�nych poziomach jest utworzenie dróg przepływu danych i informacji. Aby przepływ informacji w SZJ zrealizowa� praktycznie, konieczna jest integracja systemu innymi jednostkami i funkcjami przedsi�biorstwa poprzez utworzenie pomi�dzy nimi odpowiednich interfejsów. 1.5.2 Filozofia metody TPM

Post�p techniczny umo�liwia zaprojektowanie systemów obni�aj�cych koszty obsługi eksploatacyjnej obiektów wraz z poprawieniem ich charakterystyki operacyjnej. S� to zwykle współpracuj�ce z komputerem urz�dzenia umo�liwiaj�ce wykrywanie niezdatno�ci obiektów, zanim dojdzie do powa�nych nast�pstw, a nawet zniszcze�. Zmiany pewnych czynników wskazuj� cz�sto na zmiany stanu technicznego wyposa�enia, mog� na czas ostrzec przed nadchodz�cym uszkodzeniem. Podej�cie to, nazywane prewencyjnym, mo�na po�ytecznie stosowa� z profilaktyk� naprawcz�. W rzeczywistej działalno�ci naprawczej komputery s� stosowane do: - planowania obsługi eksploatacyjnej, - kontroli finansowej obsługiwania, - sterowania zapasami cz��ci wymiennych, - zbierania i analizy danych niezawodno�ciowych i o charakterze uszkodze�, - zastosowania bada� operacyjnych do modelowania zagadnie� obsługi eksploatacyjnej.

Nowoczesne zarz�dzanie obsługiwaniem to o wiele wi�cej ni� dokonywanie napraw i konserwacji sprz�tu. Perspektywa widzenia gospodarki naprawczej musi zosta� rozszerzona w kierunku długofalowych aspektów działania całkowitego systemu zapewnienia jako�ci oraz obsługi klienta.

Zdolno�� przetrwania całej organizacji zale�y od efektywnych strategii obsługiwania i skutecznych sposobów wprowadzania ich w �ycie. Celami obsługi eksploatacyjnej s�: umo�liwienie osi�gni�cie po��danej jako�ci wyrobów, maksymalizowanie ekonomicznego okresu u�ytkowania wyposa�enia produkcyjnego wraz z utrzymaniem warunków bezpiecznej eksploatacji i maksymalizacj� ich zdolno�ci produkcyjnych oraz minimalizacja kosztów produkcji przez zapewnienie nielicznych przerw w procesie produkcji. Osi�gni�cie wy�ej wymienionych celów mo�liwe jest przez zastosowanie metody TPM.

Total Productive Maintentance (TPM) ma za zadanie zmieni� sposób zarz�dzania systemem technicznym. Aby to osi�gn��, nale�y: - zmieni� „maszyny”, aby były bardziej: niezawodne, konserwowane, łatwiejsze w dost�pie, bardziej zrozumiałe i „�ywotne”;

- zmieni� zachowanie osób wobec maszyn, realizuje to zasad�: „prewencja lepsza od leczenia”; - zmieni� organizacj� - w przyszło�ci oznacza to nowe role dla utrzymania ruchu i jego pracowników oraz wi�ksze pełnomocnictwa.

Cele TPM to: - zredukowanie kosztów zwi�zanych z postojami nieprzewidzianymi z powodu usterek; - zredukowanie globalnych kosztów inwestycji dzi�ki przedłu�eniu �ycia roboczego urz�dze�; - zredukowanie jednostkowych kosztów produktu dzi�ki lepszemu wykorzystaniu maszyn; - poprawienie stabilno�ci procesu produkcyjnego - proces pod kontrol� jest gwarancj� jako�ci produktu i jego mniejszych kosztów.

Do niewymiernych celów TPM nale�y: autonomiczne zarz�dzanie urz�dzeniem przez pracownika obsługuj�cego, wi�ksze zaanga�owanie w cele firmy, wzrost zaufania pracowników do samych siebie poprzez działania poprawy, przyjemne otoczenie miejsca pracy oraz wzrost bezpiecze�stwa pracowników.

Wprowadzenie metody TPM wymaga zaanga�owania całej firmy oraz monitorowania procesu zmiany i ewentualnej korekty. Styl utrzymania ruchu propagowany przez TPM to działania planowane, podejmowane w razie awarii oraz działania prewencyjne. Operatywne cele TPM to: - zredukowanie istoty przyczyny awarii; - zredukowanie cz�stotliwo�ci pojawiania si� przyczyny awarii; - zredukowanie wzrostu stresu pracownika, wynikłego z awarii; - nauczenie si� rozpoznawania i eliminowania przyczyn przed pojawieniem si� awarii; - zredukowanie całkowitych kosztów zabiegu (łatwo�� utrzymania); - zwi�kszenie wytrzymało�ci komponentu (Robust Design).

Wy�ej wymienione cele i działania maj� na celu poprawcze utrzymanie ruchu, a w perspektywie popraw� wydajno�ci. Wa�nym efektem powy�szych działa� jest wpływ na struktur� strat podczas operacji produkcji; w istotny sposób straty te s� minimalizowane. Metoda TPM, aby była skuteczna, musi zosta� zrozumiana i zaakceptowana przez cał� załog� przedsi�biorstwa, zarówno kierownicz� jak i produkcyjn�. Niezb�dnym elementem wdra�ania TPM s� szkolenia. Na wst�pie przeprowadza si� szkolenie maj�ce na celu zapoznanie pracowników z metod�, jej celami, sposobem realizacji. Główn� rol� odgrywa tutaj lider grupy, który koordynuje póniejsze działania grupy. Pierwsze szkolenie organizowane jest dla dyrekcji firmy. Przedstawia si� na min cele TPM, sposoby modernizacji organizacji w zakładzie, podstawowe zasady TPM. Szkolenie to mo�na rozdzieli� na dwa; ogólny czas po�wi�cony temu szkoleniu powinien wynosi� 2,5 godziny. Nast�pnie z metod� TPM nale�y zapozna� reszt� załogi.

Nale�y przedstawi� główne działania TPM, etapy samodzielnej konserwacji, przykłady z innych przedsi�biorstw (najlepiej w postaci filmu), zadania grupy TPM, sposób prezentacji danych na tablicy TPM. Ogólny czas tego etapu szkolenia winien wynosi� 6 godzin, powinien by� on rozło�ony na kilka szkole� tematycznych.

Kolejne szkolenia przeprowadza si� systematycznie na miejscu pracy. W czasie odprawy na pocz�tku postoju linii nale�y zawsze przypomina� zamierzone do osi�gni�cia cele, odczytywa� wskaniki na tabeli, omawia� bie��ce problemy. Szkolenia te prowadzi lider grupy lub referent zmiany roboczej.

Wszystkie działania w metodzie TPM prowadzone przez grup�, etap, na którym grupa si� znajduje z realizacj� filozofii TPM, uzyskane wskaniki oraz bie��ce problemy grupy prezentowane s� na „Tablicy TPM”. Jest to narz�dzie zarz�dzania wzrokowego. Ma za zadanie komunikowa� w celu: przekazywania pewno�ci, ukierunkowania zachowa�, przekazywania przekona� oraz o�ywiania zaufania pracowników do zmian.

Górna cz��� tablicy (rys.1.16) dotyczy grupy TPM, jej składu (pracownicy produkcyjni i po�rednio produkcyjni), lidera, obszaru funkcjonowania. Sektor wskaników zawiera dane wynikaj�ce z zało�onych przez grup� celów. Plan roboczy okre�la ogólne zadania dla grupy i terminy ich realizacji.

Sekwencja faz operacyjnych TPM 1. Przygotowanie. Celem tej fazy jest umieszczenie TPM w ramach projektów ukierunkowanych na odzyskanie wydajno�ci produkcyjnej poprzez przyj�cie odpowiedzialno�ci przez management zakładowy w stosunku do: � celów, � sposobów, � zaanga�owania ekonomicznego, � zaanga�owania zasobów.

Zintegrowanie projektu TPM w powi�zaniu ze strategi� rozwojow� systemu produkcyjnego w optyce „fabryki zintegrowanej” nast�puje poprzez: � poł�czone okre�lenie celów i działa� niezb�dnych do uzyskania ��danych wyników (np.

obni�enie kosztów produkcji o 20%); � powi�zania z planami jako�ciowymi; � analiza powodzenia lub pora�ki bie��cych i minionych programów poprawy; � działalno�� typu benchmarking ukierunkowana na do�wiadczenia, które odniosły sukces.

LAY

OUT

WYDAJNO� TECHNICZNA

PARETO STRATJAKO�CIOWYCH

GRUPA

WYDAJNO� GLOBALNA

PARETO STRATTECHNICZNYCH

INNEWSKA�NIKI

LOGO

TPMPLAN

ROBOCZY

CELEGRUPY

KARTACERTYFIKACJI

PLANOWANIE

ZATRZYMANEPRACE

KARTAPRZEBIEGU

INTERWENCJI

KARTAPOPRAWY

KONTROLA DZIAŁA�

WYKRESKONROLI

KART

KOSZTY /KORZY�CI

CHECKLIST

WSKA NIKI

TABLICA TPM

Rys.1.16 Wzór Tablicy Zarz�dzania Wzrokowego TPM 2. Plan operacyjny. Celem fazy drugiej jest stworzenie ogólnego programu realizacji TPM. Aby ten cel osi�gn�� nale�y okre�li� i powi�za� miedzy sob�: � zakładowe cele dotycz�ce poprawy (wymierne); � role i mechanizmy działania; � struktur� organizacyjn� (komitet TPM); � pierwszy, do�wiadczalny obszar wzorcowy dla TPM; � cele dotycz�ce poprawy dla obszarów wzorcowych;

� system przyswajania wiedzy; � system obliczania i rozpoznawania kosztów. 3. Wprowadzenie. Celem jest komunikat informuj�cy poszczególnych pracowników przedsi�biorstwa, tj. dyrektorów, kierowników, robotników, zwi�zki zakładowe, przedstawiaj�cy: � cele, które nale�y osi�gn�� poprzez TPM; � metody działania; � system mierzenia wyników; � zaanga�owane osoby; � pierwsze zaanga�owane obszary; � struktur� organizacyjn� stanowi�c� odniesienie. 4. Pocz�tek. W fazie czwartej głównym celem jest operacyjne rozpocz�cie działa� w pierwszych obszarach wzorcowych. W celu rozpocz�cia działa� nale�y: � okre�li� osoby, które powinny by� zaanga�owane; � zdefiniowa� metody komunikacji; � zorganizowa� udział wszystkich odniesie� organizacyjnych w pracach TPM; � poinformowa� i „po�wiadczy�” podaj�c przykłady managementu zakładowego, �e

przedsi�biorstwo jest zainteresowane projektem TPM; � zdefiniowa� i poinformowa� o terminach „przystanków TPM”; � zorganizowa� szkolenie osób (powinno by� przeprowadzane w pobli�u maszyn); � okre�li� system zarz�dzania wzrokowego (tabele TPM); � udost�pni� niezb�dny materiał podlegaj�cy zu�yciu (ubrania robocze, r�kawice) . 5. Kontrola operacyjna. Na tym etapie nale�y skontrolowa� skuteczno�� uprzednio okre�lonych metod organizacyjnych. Po upływie około 1 – 2 miesi�cy od rozpocz�cia pierwszych działa� TPM, skierowanych na obszary wzorcowe, nale�y sprawdzi�: � zorganizowanie działa� TPM przez pracowników (np. przestoje linii); � „re�yseri� organizacyjn�” wykonan� przez czynniki ułatwiaj�ce; � zaanga�owanie pomocy organizacyjnych; � jasno��, przejrzysto�� systemu zarz�dzania wzrokowego (tabele TPM); � metody komunikacji. 6. Definicja modelu - zarz�dzania, czyli okre�lenie modelu, za pomoc� którego nale�y

zarz�dza� działaniami TPM w jego ró�nych obszarach. Po wykonaniu weryfikacji operacyjnej działa� TPM, okre�la si� kolejno��

powi�zanych ze sob� czynno�ci, których celem jest umo�liwienie stopniowego rozszerzania programu TPM na ró�ne obszary wydziałów produkcyjnych. Wzorzec powinien by� ci�gle weryfikowany i ewentualnie korygowany z wykorzystaniem codziennych do�wiadcze�. W nast�pnej kolejno�ci przedstawia si� przykład modelu zarz�dzania dla działa� TPM na wydziale. 7. Rozszerzanie - rozpowszechnienie projektu TPM w całej fabryce poprzez: � zgodne z celami planu okre�lenie programu rozszerzania TPM; � sprawdzenie zgodno�ci z planami produkcyjnymi; � skoordynowanie działania TPM w taki sposób, aby umo�liwi� zaanga�owanie

wyznaczonych pomocy organizacyjnych (metody, urz�dzenia); � rozszerzenie systemu wskaników, które mog� potwierdzi� wydajno�� oraz ci�gł� i

rozpowszechnion� popraw�; � w �wietle osi�gni�tych wyników okre�lenie ponownie dla całego zakładu nowych celów

dotycz�cych poprawy.

1.5.3 Zakresy metody TPM 1. Autonomiczne utrzymanie ruchu.

Autonomiczne utrzymanie ruchu jest to cz��� utrzymania ruchu wykonywana przez pracowników produkcji. Przed rozpocz�ciem działalno�ci nale�y okre�li� skład grupy TPM, cele i wskaniki monitorowania głównych strat technicznych i jako�ciowych. Je�li nie s� znane, nale�y rozpocz�� monitorowanie wy�ej wymienionych strat, a nast�pnie okre�li� Pareto strat.

Etapy autonomicznego utrzymania ruchu:

Krok 1

Głównym celem pierwszego kroku autonomicznego utrzymania ruchu jest oczyszczenie urz�dzenia i stanowiska pracy, aby dokona� przegl�du urz�dzenia. W trakcie czyszczenia nale�y usun�� całkowicie kurz, brud, plamy oleju i odpady, które nagromadziły si� w trakcie eksploatacji na korpusie i instalacjach urz�dzenia. Nale�y wyeliminowa� wszystkie zb�dne przedmioty, szafki, palety, wózki i narz�dzia. Czyszczenie wykonuje si�, aby odkry� wszelkiego typu usterki i anomalie oraz odkry� ródła zanieczyszcze� urz�dzenia i stanowiska pracy.

Bardzo wa�nym jest zapisywanie przez pracowników wszystkich odkrytych usterek na „Kartach Anomalii”. Mimo, �e usterki mog� by� usuni�te przez pracowników produkcji od razu, anomalie winny by� zawsze zapisywane i w miar� mo�liwo�ci przywieszane w miejscu zaistnienia. Usterki, które wymagaj� interwencji Utrzymania Ruchu winny by� zgłaszane przez lidera grupy TPM na „Kartach Interwencji”. Po wykonaniu czyszcze� nale�y skontrolowa� stan poł�cze� �rubowych, dokr�ci� i uzupełni� �ruby, skontrolowa� stan i stabilno�� mocowania maszyny (urz�dzenia). Przewody i rury zasilaj�ce nale�y oczy�ci� i uło�y�.

Bardzo wa�nym elementem pierwszego przegl�du maszyny jest kontrola stanu osłon, blokad i innych zabezpiecze� BHP. W przypadku odkrycia jakichkolwiek usterek, które wi��� si� z bezpiecze�stwem pracy na stanowisku, winny by� natychmiast usuni�te. W trakcie realizacji pierwszego kroku nale�y skontrolowa� stan techniczny układu smarowania, tj. okre�li� punkty smarowania maszyny zgodnie ze schematem punktów smarowania, skontrolowa� stan techniczny smarownic, przewodów olejowych, poziom oleju (wskaniki oleju powinny by� czyste).

Przyrz�dy kontrolno – pomiarowe u�ywane na stanowisku winny by� kompletne, sprawne i zalegalizowane. Powinny by� odpowiednio uło�one w �ci�le okre�lonym miejscu. W pierwszym kroku nie czy�ci si� dla czyszczenia samego w sobie i nie powinno sta� si� to przyzwyczajeniem. Usuwa si� brud, aby móc okre�li� jego ródła (problemy), a co za tym idzie zlikwidowa� je lub przynajmniej zredukowa�.

Po zako�czeniu kroku pierwszego nale�y wykona� autocertyfikacj� posługuj�c si� check – list� kroku pierwszego. Check – lista jest to lista kontrolna, zawieraj�ca szereg pyta� dotycz�cych działa� wykonanych na poszczególnych etapach TPM. Uzyskanie 85 – 100 punktów daje certyfikacj� danego kroku i pozwala na rozpocz�cie kroku nast�pnego. Krok 2

Głównym celem drugiego kroku autonomicznego utrzymania ruchu jest usuni�cie odkrytych usterek oraz ułatwienie czyszczenia i przegl�dów urz�dzenia dzi�ki wyeliminowaniu przyczyn powstawania kurzu i brudu w obszarach, gdzie czyszczenie i przegl�d s� utrudnione. Po zebraniu wszystkich kart anomalii lider grupy powinien przeanalizowa�, a nast�pnie podzieli� naprawy na te, które mog� wykona� pracownicy grupy TPM i te, które wykonaj� po zgłoszeniu na „Karcie Interwencji” pracownicy utrzymania ruchu. Ka�da usterka winna by� przeanalizowana i usuni�ta.

W przypadku awarii wymagaj�cych du�ych nakładów finansowych lub dłu�szego zatrzymania maszyny, temat nale�y zgłosi� do analizy w In�ynierii Produkcji Jednostki Produkcyjnej. Wszyscy pracownicy grupy winni bra� czynny udział w działaniach naprawczych i wysuwa� nowe pomysły poprawy, które powinny by� analizowane bez wzgl�du na wag� i przewidywane wst�pnie koszty. Po fizycznym wdro�eniu, poprawy (Kaizen) winny by� dokumentowane na „Kartach Poprawy”, które stanowi� dowód wykonania poprawy (aktywno�� grupy), a jednocze�nie s� do�wiadczeniem, które trzeba przekazywa� innym grupom. Ewentualne oszcz�dno�ci finansowe wynikłe z wdro�onych ulepsze� powinno si� oblicza� i podawa� raz na sze�� miesi�cy odpowiedzialnemu za projekt w danym obszarze. Wszystkie problemy, których usuni�cie wymaga planowania interwencji ró�nych słu�b i monitorowania wyników np. nadmierne zu�ycie oleju, nale�y prowadzi� na „Karcie Przebiegu Interwencji TPM”.

Działania kroku drugiego winny zako�czy� si� minimalizacj� strat oleju, wody, powietrza, gazu i pary. Tak jak w kroku pierwszym powinny by� zachowane warunki czysto�ci maszyny i stanowiska. Zachowanie czysto�ci i wykonywane przegl�dy wymagaj� systematycznych działa�, które w kroku trzecim stan� si� standardem.

Podczas realizacji kroku drugiego nale�y rozpocz�� działania w celu poprawy zarz�dzania wzrokowego, ułatwiaj�cego przegl�d poprzez oznakowanie nalepkami prawidłowych wskaza� manometrów, poziomów oleju i chłodziwa, kierunków przepływu i obrotów i innych parametrów pracy. Efekty uzyskane podczas etapu drugiego, który mo�e okaza� si� długi, podzieli� mo�na na:

a) rozwi�zania czasowe: � ukierunkowane na usuni�cie anomalii; � przywraca stan pocz�tkowy urz�dzenia; � przywraca na krótko wydajno��; � wspomaga tradycyjne utrzymanie; � nie wprowadza �adnych modyfikacji w sposobie działania lub zarz�dzania;

b) rozwi�zania poprawiaj�ce: � ukierunkowane na usuni�cie przyczyny wyzwalaj�cej; � poprawia warunki operatywne cz��ci uszkodzonej; � redukuje brak wydajno�ci w terminach �rednio- długich; � wspomaga utrzymanie poprawiaj�ce.

Po zako�czeniu kroku drugiego nale�y przeprowadzi� auto certyfikacj�, posługuj�c si� check – list� kroku drugiego. Uzyskanie 85 – 100 punktów daje certyfikacj� kroku drugiego i pozwala na rozpocz�cie kroku trzeciego. Krok 3

Głównym celem trzeciego kroku autonomicznego utrzymania ruchu jest opracowanie i zapisanie jako standardu wszystkich czynno�ci utrzymania ruchu systematycznie wykonywanych, zapobiegaj�cych niszczeniu urz�dze�. Realizacja tych czynno�ci powinna zagwarantowa� bezawaryjn� prac� i dobry stan techniczny urz�dzenia. Opracowanie standardów czyszczenia, smarowania i przegl�dów jest jednym z głównych celów autonomicznego utrzymania ruchu. Realizacja utrzymania ruchu zgodnie z dobrze opracowanym standardem zdecydowanie wydłu�a �ywotno�� urz�dzenia i ogranicza koszty eksploatacji. Wszystkie czynno�ci utrzymania ruchu wynikaj�ce z do�wiadczenia, dokumentacji techniczno – ruchowej oraz instrukcji obsługi i innych norm powinny zosta� przeanalizowane i zapisane w druku standardu.

Za powstanie standardu odpowiada lider grupy TPM, który przy opracowywaniu powinien współpracowa� z członkami grupy, specjalist� utrzymania ruchu, metodologami In�ynierii Produkcji. Fizycznie druk standardu wypełnia technik. Fragmenty dotycz�ce specjalistycznego utrzymania ruchu opracowuje specjalista Global Service. Cało�� prac i

odpowiedzialno�� za powstanie standardu opisuje procedura ISO JP09 – 003. Metodologia TPM jest całkowicie zgodne z ISO i wypełnia j� w zakresie zarz�dzania maszynami.

Jednym z celów opracowania standardu jest podział czynno�ci utrzymania ruchu pomi�dzy autonomiczne i specjalistyczne utrzymanie ruchu. Zadaniem autonomicznego utrzymania ruchu jest przej�cie jak najwi�kszej liczby prostych czynno�ci utrzymania ruchu w celu odci��enia specjalistycznego utrzymania ruchu. Zaoszcz�dzony czas specjalistyczne utrzymanie ruchu mo�e przeznaczy� na wzrost przegl�dów prewencyjnych urz�dze�. Dlatego bardzo wa�nym jest zako�czenie w kroku trzecim oznakowania prawidłowych wskaza� przyrz�dów kontrolnych, by ka�dy pracownik mógł całkowicie przej�� pierwszy poziom utrzymania ruchu, tj. czyszczenia, przegl�d wizualny i manualny parametrów pracy urz�dzenia, drobne naprawy, dolewanie oleju do zespołów przygotowania powietrza, wymiana elektrod itd.

Prawidłowo wypełniony druk musi okre�la� działania utrzymania ruchu tak pod wzgl�dem czynno�ci, jak i czasów i cz�stotliwo�ci ich wykonania. Integraln� cz��ci� druku s� harmonogramy realizacji, na których wykonane czynno�ci winny by� potwierdzane. Po opracowaniu i zatwierdzeniu druku standardu nale�y wykona� auto certyfikacj� posługuj�c si� check – list� kroku trzeciego. Uzyskanie 85 – 100 punktów daje certyfikacj� kroku trzeciego i pozwala na rozpocz�cie kroku czwartego. Krok 4

Głównym celem czwartego kroku TPM jest zapoznanie teoretyczne i praktyczne wszystkich pracowników grupy z czynno�ciami zwi�zanymi ze standardem utrzymania ruchu oraz ich praktyczna weryfikacja. Prawidłowo i systematycznie wykonywane przegl�dy głównych zespołów maszyn winny spowodowa� spadek strat technicznych i jako�ciowych.

Trzy pierwsze kroki TPM były ukierunkowane na zdecydowan� popraw� stanu technicznego maszyny /stanowiska pracy. Krok czwarty rozpoczyna etap skierowany na podniesienie umiej�tno�ci technicznych pracownika, przy szeroko poj�tej obsłudze maszyny. Oznacza to, �e po wykonaniu czwartego kroku ka�dy pracownik powinien potrafi� samodzielnie i sprawnie realizowa� czynno�ci autonomicznego utrzymania ruchu. W celu zapoznania pracowników z czynno�ciami standardu, które b�d� systematycznie wykonywane nale�y przeprowadzi� szereg krótkich, udokumentowanych szkole�. Szkolenia powinni przeprowadza� liderzy grup TPM, technicy lub specjali�ci utrzymania ruchu. Podczas szkole� nale�y posługiwa� si� drukami lekcji tematycznych. Po przeszkoleniu pracowników winno rozpocz�� si� realizacj� czynno�ci standardu zgodnie z harmonogramami w celu fizycznej ich weryfikacji. Standardy musz� by� weryfikowane pod wzgl�dem czynno�ci, czasów jak i cz�stotliwo�ci.

Ewentualne zmiany technik grupy winien odnotowa� na karcie zmian, która jest integraln� cz��ci� druku standardu. W trakcie weryfikacji grupa winna analizowa� i przejmowa� proste czynno�ci utrzymania ruchu, które w trzecim kroku zostały przydzielone specjalistycznemu utrzymaniu ruchu. W trakcie kroku czwartego nale�y zako�czy� oznakowanie przyrz�dów kontrolnych i innych wskaników okre�laj�cych parametry pracy maszyny.

W kroku czwartym pracownicy grupy TPM winni zna� warto�ci i przyczyny strat jako�ciowych i technicznych, które nale�y przedstawi� w postaci Pareta.. Po okre�leniu głównej przyczyny strat, grupa powinna rozpocz�� analiz� i podj�� działania w celu jej minimalizacji, wykorzystuj�c karty przebiegu interwencji.

Je�li pracownicy zostali przeszkoleni i samodzielnie wykonuj� systematycznie czynno�ci zapisane w standardach nale�y wykona� auto certyfikacj� posługuj�c si� check – list� kroku czwartego. Uzyskanie 85 – 100 punktów daje certyfikacj� kroku czwartego i pozwala na rozpocz�cie kroku pi�tego.

Krok 5

Krok pi�ty skierowany jest na podniesienie umiej�tno�ci technicznych pracownika i �wiadomo�ci wpływu staranno�ci pracy oraz dbało�ci o stan techniczny maszyny na jako�� wyrobu. TPM powinien sta� si� metod� – wysok� techniczn� kultura pracy. Głównym celem pi�tego kroku TPM jest znaczne ograniczenie strat technicznych i jako�ciowych. Cel zmniejszenia strat technicznych i jako�ciowych (awarie, mikro postoje) jest wspólnym celem autonomicznego i specjalistycznego utrzymania ruchu. Podstaw� do analizy strat technicznych jest karta tygodniowa produkcji oraz system zbierania danych specjalistycznego utrzymania ruchu, oparty na „Karcie Interwencji”. Dlatego bardzo wa�ne jest prawidłowe wypełnianie wy�ej wymienionych kart. Baza danych utrzymania ruchu daje mo�liwo�� analizy awarii i przyczyn postojów maszyn.

Prowadzone systematyczne analizy i działania powinny zmniejszy� straty techniczne. Warunkiem uzyskania tego celu jest współpraca ze specjalistami utrzymania ruchu oraz systematyczne szkolenia. Bardzo wa�nym celem kroku pi�tego jest poprawa jako�ci produkowanych wyrobów. W kroku czwartym zostały rozpoznane przyczyny najwi�kszych strat jako�ciowych, rozpocz�to analiz� i działania poprawcze.

W kroku pi�tym nale�y w dalszym ci�gu kontynuowa� popraw� jako�ci poprzez: systematyczne szkolenia (podnosi� umiej�tno�ci i uniwersalno�� pracowników), próby nowych narz�dzi i oprzyrz�dowania. Problemy jako�ciowe powinny by� analizowane oraz monitorowane na „Kartach Przebiegu Interwencji”. Monitorowanie wskaników jako�ciowych jest bardzo istotne, gdy� daje pewno��, ze problem został ostatecznie usuni�ty. Nie nale�y zajmowa� si� ró�nymi problemami jako�ciowymi jednocze�nie.

W kroku pi�tym nale�y wykona� przegl�d kroków 1 – 4 potwierdzony auto certyfikacj�. Je�li nast�piła wyrana poprawa jako�ci oraz obni�� si� straty techniczne, nale�y wykona� auto certyfikacj� posługuj�c si� check – list� kroku pi�tego. Uzyskanie 85 – 100 punktów daje certyfikacj� kroku pi�tego i pozwala na rozpocz�cie kroku szóstego. Krok 6

Ogólnie krok szósty to działania zwrócone w stron� ergonomii na stanowisku pracy. Polega on na analizie zabezpiecze� dotycz�cych bhp, oraz zabezpiecze� przed powstawaniem bł�dów monta�owych.

2. Specjalistyczne utrzymanie ruchu. Specjalistyczne utrzymanie ruchu to prewencja i utrzymanie ruchu nale��ce do

specjalistów, np. mechaników, elektroników. Nale�� tutaj czynno�ci, które wymagaj� fachowej wiedzy lub s� bardzo pracochłonne.

Specjalistyczne utrzymanie ruchu zajmuje si� tak�e tworzeniem i aktualizacj� informatycznych baz danych na temat utrzymania ruchu w całym przedsi�biorstwie. Do podsystemów poprawy specjalistycznego utrzymania ruchu nale��:

� system stylów utrzymania ruchu; � standaryzacja metod utrzymania ruchu; � system informatyczny dla utrzymania ruchu; � system zarz�dzania materiałami utrzymania ruchu; � system kontroli kosztów utrzymania ruchu.

1.5.4 Techniki poprawy wydajno�ci urz�dze� w TPM

1. Metoda pojedynczej cz��ci. 2. Metoda SMED. 3. Techniki niezawodno�ci:

� Diagram Ishikawy i FTA

� FMEA 4. POKA YOKA. 5. Analiza P – M.

Podej�cie do pojedynczego detalu to metoda, według której ka�da wada powstaje z winy jakiego� komponentu. Cechy charakterystyczne metody to:

� uwaga skoncentrowana na zapobieganiu wadom; � podstawowa logika; � praca zespołowa; � zbieranie informacji; � dotyczy wszystkich komponentów krytycznych; � działania koryguj�ce w stosunku do wszelkich wykonywanych czynno�ci: produkcja

komponentu, jego odbiór kontrolny, utrzymanie ruchu urz�dzenia, inspekcja urz�dzenia, itd. Etapy przeprowadzania metody pojedynczej cz��ci:

1. Okre�lenie komponentów krytycznych. 2. Szkic cz��ci. 3. Wykaz cz��ci. 4. Wypełnienie kart diagnostycznych dla ka�dej cz��ci i ustawienie ich w pobli�u danej

cz��ci. 5. Okre�lenie czynno�ci, które nale�y wykona�:

� standard produkcji komponentu; � standard odbioru komponentu; � standard konserwacji komponentu; � standard inspekcji komponentu.

6. Okre�lenie nowych standardów. 7. Okre�lenie wszystkich urz�dze� i wszystkich miejsc, w których montowany jest

komponent. 8. Akceptacja.

Metoda SMED ( ang. Single Minute Exchange of Die), czyli przezbrojenie wykonane w ci�gu jednocyfrowej ilo�ci minuty, czyli podej�cie technologiczne do jednej partii poprzez skrócenie czasu przezbrajania. Rodzaje czynno�ci:

� przezbrajanie wewn�trzne – powinno by� wykonywane przy zatrzymanej maszynie, (np. zakładanie tłoczników);

� przezbrajanie zewn�trzne – mo�e by� wykonywane podczas pracy maszyny, (np. odbieranie i dostarczanie tłoczników do magazynu).

Koncepcyjne etapy poprawy według metody SMED: Faza wst�pna – nie ma �adnego zró�nicowania pomi�dzy dwoma rodzajami przezbrajania. Faza pierwsza – zastosowanie pierwszego prawa SMED: oddzieli� czynno�ci przezbrajania wewn�trznego od zewn�trznego. Faza druga – zastosowanie drugiego prawa SMED: przesun�� wszystkie mo�liwe czynno�ci z przezbrajania wewn�trznego na przezbrajanie zewn�trzne. Faza trzecia – poprawia� ograniczaj�c maksymalnie zarówno czynno�ci przezbrajania wewn�trznego jak i zewn�trznego. Wykres przyczynowo skutkowy Ishikawy to diagram u�ywany do ilustrowania zwi�zków przyczynowo- skutkowych. Jest to technika, która pozwala wytypowa� i pogrupowa� znacz�ce czynniki albo przyczyny wpływaj�ce na zało�ony skutek. Technika ta polega na wykorzystywaniu wiedzy ekspertów, operatorów i zatrudnionych pracowników dla sporz�dzenia diagramu, który porz�dkuje wiedz� o specyficznym, �ci�le sprecyzowanym problemie i nadaje jej przejrzyst� struktur�.

Diagram ten znany jest jako diagram Ishikawy lub „diagram rybiej o�ci”. Głowa rybiej o�ci oznacza cel, jaki mamy osi�gn��, a przyczyny, które przeszkadzaj� b�d pomagaj� go osi�gn�� s� pogrupowane w grupy wzajemnych powi�za�.

Etapy konstruowania diagramu Ishikawy: � wyrane okre�lenie skutku; � okre�lenie celu; � zbudowanie diagramu strukturalnego.

FTA – (ang. Fault Tree Analiysis) analiza według drzewa usterek. Jest to metoda analityczna słu��ca wyszukiwaniu przyczyn usterek danego produktu gotowego poprzez wsteczne okre�lenie przebiegu usterki, zgodnie z wykresem w kształcie drzewa. Nale�y postawi� sobie pytanie: „co jest przyczyn� usterki”. W wyniku takiej analizy okre�lony zostanie ten element, który spowodował powstanie wady. Metoda FMEA – (ang. Failure Mode and Effect Analysis) to analiza przyczyn i skutków mo�liwych bł�dów, wykorzystywana do zapobiegania i niwelowania skutków wad, jakie mog� wyst�pi� w procesach konstrukcyjnych i wytwórczych. FMEA jest metod� wykrywania mo�liwych bł�dów i ich skutków wpływaj�cych na jako��. Metoda FMEA spełnia podobn� funkcj� jak analiza Pareto. Metoda FMEA umo�liwia wykorzystanie do�wiadczenia i wiedzy pracowników z działu marketingu, projektowania, technologii produkcji w celu zidentyfikowania obszarów wyst�powania potencjalnych problemów i bł�dów oraz w celu stymulowania działa� redukuj�cych te problemy. Metoda ta jest stosowana głównie w gał�ziach o specjalnych wymaganiach bezpiecze�stwa, np. przemysł motoryzacyjny.

Cele metody FMEA s� równie� zgodne z zasad� ci�głego doskonalenia (Kaizen), gdy� pozwala poddawa� zarówno wyrób jak i proces kolejnym analizom, a nast�pnie na podstawie uzyskanych wyników, wprowadza� poprawki i nowe rozwi�zania, skutecznie eliminuj�ce ródło wad. Istota FMEA sprowadza si� do nast�puj�cych kroków:

� zidentyfikowanie wszystkich elementów wyrobu lub funkcji procesu w kolejno�ci technologicznej;

� sporz�dzenie listy mo�liwych bł�dów; � sporz�dzenie listy prawdopodobnych skutków tych bł�dów; � sporz�dzenie listy przyczyn mo�liwych bł�dów; � przyporz�dkowanie mo�liwym bł�dom warto�ci ryzyka; � obliczenie wskanika oceny i uporz�dkowanie mo�liwych bł�dów wg ich rangi; � wskazanie działa� naprawczych.

FMEA procesu jest przeprowadzana w celu rozpoznania czynników, które mog� utrudnia� spełnianie wymaga� zawartych w specyfikacji konstrukcji lub dezorganizowa� przebieg procesu wytwarzania. Analiza FMEA przeprowadzana jest przez liderów grupy TPM, na pocz�tku kolejnych etapów metody TPM. Linie operacyjne POKA YOKA to przeciwdziałanie wyst�pieniu bł�dów podczas produkcji, a w przypadku ich pojawienia si� – szybkie przeciwdziałanie. Obecno�� usterek, zarówno, je�li mogłyby nast�pi� (przewidywane) lub ju� nast�piły (stwierdzone), powinna spowodowa� trzy mo�liwe działania: • zatrzymanie procesu po stwierdzeniu usterki; • sygnalizacja usterki: - zasygnalizowa� nienormaln� sytuacj� lub bł�dy przed wyst�pieniem usterki, - zasygnalizowa� zaistniał� usterk�, • kontrola produkcji: - spowodowa�, aby bł�dy powoduj�ce usterki były niemo�liwe do wykonania, - wadliwe detale nie mog� przej�� do kolejnej fazy obróbki lub monta�u.

Trzy sugestie POKA YOKA: � okre�li� detale poprzez ich charakterystyki:

• wymiarowe – okre�laj�c standardy wymiarowe i ustalaj�c odchyłki w stosunku do standardów przy u�yciu sworzni, kra�cówek itp.,

• wagowe – okre�laj�c standardy wagowe i mierz�c ró�nice za pomoc� wag lub podobnych przyrz�dów,

• kształtu – okre�laj�c standardy kształtu i kontroluj�c odchylenia od standardów za pomoc� wzorców stałych, kra�cówek, fotokomórek; � okre�li� ka�d� odchyłk� od optymalnych sekwencji:

• fazy cyklu – nie nale�y kontynuowa� cyklu, je�li nie jest realizowana poprawna metoda z cyklu na cykl,

• proces – nie mo�na przechodzi� do procesu lub kolejnego cyklu, je�li nie wykonano poprawnie bie��cego, � okre�li� ka�d� odchyłk� od innych parametrów standardowych:

• stosuj�c liczniki, które w przypadku ilo�ci ró�ni�cych si� od standardów, uruchamiaj� alarmy dwi�kowe lub �wietlne,

• stosuj�c metod� pozostało�ci w celu obliczenia nadmiernej ilo�ci w stosunku do programu,

• stosuj�c systemy porównawcze zbilansowanych warto�ci procesu wraz z przyj�tym rozrzutem i uruchamiaj�c, w przypadku istnienia odchyłek, systemy alarmowe lub zatrzymuj�c proces.

Analiza P – M to analiza zjawiska – człowiek, maszyna, materiał, metoda. Wykresy przyczyn i skutków, które s� powszechnie u�ywane do działa� maj�cych na celu popraw�, podaj� wykaz przyczyn nie rozumiej�c dogł�bnie okre�lonego zjawiska. Analiza P – M pokonuje te ograniczenia analizuj�c 4M (człowiek, maszyna, materiał, metoda) poprzez siedem kroków (rys.1.17):

Krok1 Wyja�ni� zjawisko:

� przeanalizowa� sposób pojawiania si� zjawiska; � zbada� warunki �rodowiska roboczego, elementy, których zjawisko dotyczy, ró�nice

pomi�dzy urz�dzeniami; � podzieli� czynniki na kategorie i zorganizowa� je według przykładów. Krok 2

Wykona� fizyczn� analiz� zjawiska: � obserwowa� zjawisko z ró�nych punktów widzenia; � zrozumie� zasady fizyczne, które le�� u jego podstaw. Krok 3

Okre�li� warunki, które powoduj� powstanie zjawiska: � zapyta�, które warunki s� niezb�dne do tego, aby zjawisko zaistniało; � okre�li� dominuj�ce uwarunkowania. Krok 4

Wymieni� czynniki, które powoduj� ka�de uwarunkowanie: � okre�li� i wymieni� czynniki, które powoduj� ka�dy warunek wymieniony w kroku 3,

a dotycz�cy urz�dze�, materiałów, metod i personelu (4M); � bra� systematycznie pod uwag� i wymieni� wszystkie czynniki, które powoduj�

powstawanie warunków. Krok 5

Zaplanowa� analiz�: � dokładnie zaplanowa� metod� analizy i badania oraz cel analizy uprzednio

okre�lonego czynnika. Krok 6

Okre�li� specyficzne anomalie:

SCHEMAT ORGANIZACJI PROJEKTU TPM

Komitet dyrekcyjny

TPM

Komitety dyrekcyjne Zakładów

Komitety jednostek produkcyjnych

Grupy TPM

� okre�li� wszystkie anomalie zwi�zane z danym czynnikiem; � wzi�� pod uwag� warunki optymalne i mo�liwo�ci drobnych bł�dów; � zachowa� krytyczn� postaw� przy wyszukiwaniu anomalii; � wykona� kompletne dochodzenie dotycz�ce czynników. Krok 7

Zało�y� plany dotycz�ce poprawy: � ustali� plany poprawy dotycz�ce stwierdzonych anomalii; plany te mog� poci�ga� za

sob� konieczno�� wykonania poprawek i wymiany pewnych elementów..

Rys.17 Struktura TPM 1.5.5. System informatyczny a jako�� produkcji

Zajmuje si� on synchronizacj� pracy wszystkich komputerowych systemów jako�ci, tworzeniem i aktualizacj� baz danych, dostarczaniem przetworzonych informacji. Podstawowym �rodkiem technicznym do realizacji systemów informatycznych jest sprz�t komputerowy i oprogramowanie.

Dwa najwa�niejsze programy to: program do analizowania opisów pochodz�cych z metody TPM oraz program do prowadzenia analizy statystycznej. Dane wprowadzane do systemu informatycznego maj� ró�ny charakter. W metodzie TPM s� to najcz��ciej słowne opisy zdarze�. W przypadku metody SPC s� to parametry techniczne. Procedura wprowadzania danych jest taka, �e pracownik dokonuje pomiarów lub opisu, który nast�pnie jest wprowadzany do komputera za pomoc� klawiatury. Dane w systemie s� przetwarzane za pomoc� wy�ej opisanego oprogramowania. W informatycznym systemie zarz�dzania jako�ci� produkcji FAP stosuje si� dane pochodz�ce z ró�nych ródeł. Najwa�niejszymi z nich s� informacje pochodz�ce z „Kart Interwencji” metody TPM oraz dane ze Statystycznej Kontroli

Procesu (SPC). Techniki SPC s� wi�c wdra�ane równolegle obok innych metod doskonalenia jako�ci. Powi�zanie systemu informatycznego z metod� TPM

Z Kart Interwencji, r�cznie za pomoc� klawiatury przenosi si� dane do specjalnego programu, który przetwarza je, dostarczaj�c informacji o liczbie postojów i awarii, miejscu awarii, czasie interwencji, ilo�ci braków. Dane te s� podstaw� do oblicze� dotycz�cych wydajno�ci produkcji, przyczynie powstania, metodzie przeciwdziałania i kosztu braków, awarii, przestojów maszyn. Przetworzone informacje wracaj� do ródła powstania w formie konkretnych decyzji dotycz�cych jako�ci produkcji.

Mimo, �e TPM dostarcza głównie informacji o procesie, to jednak jest to nieoceniona metoda sterowania jako�ci� produkcji, szczególnie w przedsi�biorstwie, w którym jako�� wyrobu, dokładno�� i precyzja wyko�czenia oraz przyszłe bezpiecze�stwo u�ytkowników samochodów zale�� od sprawnego i niezawodnego parku maszynowego. Statystyczna Kontrola Procesu w systemie komputerowym i jej oddziaływanie na jako�� produkcji.

Techniki statystyczne takie jak SPC nastawione s� na wyeliminowanie usterek i nieustanne doskonalenie jako�ci. Pozwalaj� równie� zredukowa� czynnik zmienno�ci w odniesieniu do produkowanych wyrobów, terminów dostaw, terminów uko�czenia produkcji, nastawienia pracowników, sprz�tu i materiałów.

Metoda SPC jest tak zaprojektowana, aby wykorzysta� znane charakterystyki gotowych produktów danego procesu do jego opisu. Informacje o jednostkowych produktach s� gromadzone jako baza danych, któr� nast�pnie transformuje si� w syntetyczn� informacj� o procesie, aby póniej wykorzysta� j� do ci�głego poprawiania jego przebiegu. SPC oznacza Statystyczn� Kontrol� Procesu rozumian� jako zarz�dzanie procesem poprzez systematyczn� działalno�� prewencyjn� na czynnikach wpływaj�cych na proces. U podstaw SPC le�y konieczno�� rozró�nienia przyczyn zmienno�ci w czasie realizacji procesu. Wyró�niamy dwie kategorie przyczyn:

� przyczyny identyfikuj�ce si� (szczególne, systematyczne); � przyczyny przypadkowe. Odchylenia przypadkowe najcz��ciej s� zło�one i �adne z nich nie s� dominuj�ce, le��

one w sferze produkcji, testowania i pomiaru. Proces jest kontrolowany statystycznie wówczas, gdy na jego przebieg i wynik

wpływaj� tylko odchylenia przypadkowe. Przyczyny znacznych odchyle� procesu lub produktu od zało�onej normy s� wywołane zmienno�ci� systematyczn� lub powodami specjalnymi. Mog� to by� ró�nice pomi�dzy produktami otrzymanymi z ró�nych fabryk, z ró�nych surowców technologicznych. Informacje o zmienno�ci procesu s� w ró�ny sposób pozyskiwane, w zale�no�ci od wydziału produkcyjnego lub gniazda technologicznego. Najcz��ciej jest to informacja numeryczna pochodz�ca ze zliczania lub pomiarów. Dane b�d�ce efektem zliczania mog� pojawi� si� w okre�lonych punktach maj� charakter skokowych zmian. S� one okre�lane atrybutami. Dane pochodz�ce z pomiarów mog� pojawi� si� gdziekolwiek na skali ci�głej i s� nazywane zmiennymi. Dane te s� gromadzone przez system informatyczny, który przetwarza je na wskaniki, np. mo�liwo�ci procesu, wydajno�ci maszyn. Wskaniki te s� okre�lane na podstawie kart kontrolnych.

Karta kontrolna jest rodzajem ulicznego sygnału �wietlnego, a jej prowadzenie oparte jest na informacjach losowo pobranych próbek podczas trwania procesu. Obliczenia na kartach s� oparte na ró�nych funkcjach rozkładu prawdopodobie�stwa.

Istniej� dwa ró�ne rodzaje kart kontrolnych: dla zmiennych i atrybutowych. Karty z liczby wad w próbce oraz karty kontrolne wadliwo�ci w próbce s� najcz��ciej stosowane dla atrybutów. Słu�by informatyczne zajmuj�ce si� opracowywaniem kart kontrolnych dbaj�, aby były one łatwe do zrozumienia i odczytywania. W miar� nabywania przez operatorów i

bezpo�rednich nadzorców do�wiadczenia, stały si� one czułymi narz�dziami diagnostycznymi, które s� wykorzystywane przez nich do zapobiegania kontynuowanej produkcji.

Narz�dzia SPC s� przydatne, poniewa� dzi�ki redukowaniu zmienno�ci umo�liwiaj� ci�gł� popraw� wyników jako�ciowych produkcji. Niemo�liwe jest wdro�enie i prowadzenie tej metody bez wspomagania komputerowego, gdy� zachodzi konieczno�� zgromadzenia, statystycznego przetworzenia oraz przechowywania ogromnej ilo�ci danych. Natomiast system informatyczny pozwala konkretne informacje szybko przekaza� w dowolne miejsce przedsi�biorstwa i efektywnie z nich skorzysta�. Statystyczna Kontrola Procesu jest prowadzona znacznie dłu�ej ni� metoda TPM, jednak obie techniki uzupełniaj� si� i wspieraj� w ci�głym kontrolowaniu i podnoszeniu jako�ci. Analiza kosztów wprowadzenia informatycznego systemu zarz�dzania przez jako��

Do podstawowych kosztów jako�ci zaliczy� nale�y: � koszty prewencji, czyli wszelkie wydatki w sferze projektowania, zaopatrzenia i

produkcji, których celem jest zapobieganie stratom na brakach; Nale�� tutaj koszty: planowania produkcji, prewencji i realizacji systemów i procedur

sterowania jako�ci�, szkole� pracowników w sferze jako�ci; � koszty bada� i oceny, czyli wydatki na eksploatacj� systemu jako�ci.

Koszty wprowadzania dobrych systemów zarz�dzania jako�ci� s� kompensowane przez uzyskane oszcz�dno�ci oraz efektywne działanie tych systemów w przyszło�ci. Zmniejszenie strat i kosztów ponownych napraw, wraz ze wzrostem wykorzystania zdolno�ci zasobów, bezpo�rednio wpływa na spłat� inwestycji. Wzrost zaufania i sprawno�ci działania wynikaj�cy z lepszej znajomo�ci procesu przenika cał� struktur� organizacyjn�. Wiele efektów wprowadzanych innowacji i ulepsze� w zakresie zarz�dzania jako�ci� ma charakter długoterminowy, a uzyskane rezultaty mo�na odczu� w przyszło�ci.

Zestaw najwa�niejszych zalece� podczas wprowadzania TPM mo�na uj�� nast�puj�co:

� realizacja informatycznego systemu zarz�dzania jako�ci� produkcji musi by� rozpatrywana w kategorii zło�onego przedsi�wzi�cia informatycznego, traktowanego jako inwestycja strategiczna;

� wdro�enie omawianego systemu wymaga zaanga�owania kierownictwa oraz całej załogi;

� wdra�anie systemu informatycznego musi poprzedzi� restrukturyzacja informatyzowanego przedsi�biorstwa;

� nale�y wybra� najbardziej optymalne metody i narz�dzia zarz�dzania jako�ci� oraz odpowiednio skompletowany sprz�t i oprogramowanie;

� nale�y sprawnie i kompleksowo przeprowadzi� szkolenia kierownictwa i wszystkich przyszłych u�ytkowników;

� monitorowanie post�pu działania systemu, harmonogramu i bud�etu całego przedsi�wzi�cia powinno uwzgl�dnia� wymogi systemu jako�ci prowadzonych prac;

� rezultat wprowadzenia komputerowego systemu zarz�dzania jako�ci� produkcji uzyskuje si� na zasadzie synergii tego systemu z pozostałymi podsystemami informatycznymi przedsi�biorstwa;

� z uwagi na du�y ci��ar finansowy projektu nale�y pami�ta�, �e istnieje �cisły zwi�zek pomi�dzy kondycj� finansow� firmy a powodzeniem działania komputerowego systemu zarz�dzania jako�ci� produkcji; system na pewno nie przyczyni si� do radykalnej poprawy kondycji finansowej przedsi�biorstwa w stosunkowo krótkim czasie.

2. INFORMATYCZNE SYSTEMY ZARZ�DZANIA 2.1 Technologie informatyczne w eksploatacji maszyn

Zło�ono�� współczesnych systemów eksploatacji maszyn wymusza potrzeb� stosowania osi�gni�� teorii eksploatacji, szczególnie z zakresu bada� tych systemów i procesów w nich zachodz�cych. Zasadnicz� rol� w potrzebie nowoczesnego kształtowania systemu eksploatacji maszyn odgrywaj� nast�puj�ce czynniki: * zło�ono�� problematyki eksploatacji, jej bardzo du�y ci��ar gospodarczy i społeczny; * doskonalenie jako�ci produkcji, podnoszenia jej efektywno�ci, gotowo�ci i niezawodno�ci; * oszcz�dno�� surowców, energii i czasu oraz maksymalizacja osi�gni�� przy minimalizacji nakładów; * przestrzeganie zasad ochrony �rodowiska wraz z postulatami humanizacji techniki; * wprowadzanie technologii informatycznych w zarz�dzaniu systemem eksploatacji.

Według bada� przeprowadzonych w przemy�le ameryka�skim wprowadzenie systemu komputerowo wspomaganego zarz�dzania sprzyja mi�dzy innymi: - zmniejszeniu o około 17% nakładów inwestycyjnych na nowe cz��ci zamienne; - zmniejszeniu kosztów materiałowych o około 19%; - poprawie o ok. 20% wykorzystania urz�dze� produkcyjnych; - poprawie o około 28% efektywno�ci działania pracowników zajmuj�cych si� przegl�dami, konserwacj� oraz naprawami maszyn.

Na popraw� wskaników ekonomicznych przedsi�biorstwa wpływa redukcja kosztów gospodarki magazynowej, robocizny oraz nieplanowanych przerw w pracy.

2.1.1 Technologie informatyczne w przemy�le Pocz�tki komputeryzacji krajowej przemysłu tkwi� w okresie braku sprz�tu i

stosownego oprogramowania, kiedy to powstały dziedzinowe podsystemy informatyczne wspomagaj�ce np.. gospodark� materiałow�, rozliczenia odbiorców i inne. Te systemy pierwszej generacji uległy modyfikacjom w wyniku zmian przepisów lub pojawiania si� nowych narz�dzi, utrwalały jednak takie wła�ciwo�ci, jak np. niekompatybilno�� narz�dziow�. Z drugiej strony przemysł poniósł du�e nakłady, zlecaj�c firmom zagranicznym oraz krajowemu konsorcjum, opracowanie systemów informatycznych zarz�dzania; działania te nie doprowadziły do utworzenia oczekiwanego systemu. Potrzeba nowoczesnego zintegrowanego informatycznego systemu jest szczególnie wa�na dla zakładów, których działanie na powstaj�cym nowoczesnym rynku uwarunkowane jest wdro�eniem takiego systemu.

Znamienna, zwłaszcza w pierwszej połowie lat dziewi��dziesi�tych, jest penetracja przemysłu przez niekompetentne firmy consultingowe, których kosztowne ekspertyzy zawieraj� banalne wnioski, niejednokrotnie sprzeczne z rzeczywisto�ci�. Z drugiej strony niektóre zakłady zlecały opracowanie podsystemów informatycznych, których koszty i terminy wykonania znacznie przekroczyły ustalenia umowne. Trudno�ci projektowania i wdra�ania

Trudno�ci w zaprojektowaniu i wdro�eniu systemu informatycznego wynikaj� m.in. z nast�puj�cych okoliczno�ci: - wysoki koszt opracowania takiego systemu, przekraczaj�cy mo�liwo�ci finansowe jednego zakładu;

- brak zespołu krajowego zdolnego zaprojektowa� i wdro�y� taki system (import nie wchodzi w rachub�, gdy� koszty zwi�zane z zakupem i adaptacj� do warunków krajowych jest wielokrotnie za wysoki); - odmienny stan komputeryzacji ka�dego z przedsi�biorstw utrudniaj�cy ustalenie wspólnej płaszczyzny wymaga� pod adresem takiego systemu.

Z drugiej strony nale�y zauwa�y�, �e zakłady przemysłowe wykonały szereg zada� zwi�zanych z komputeryzacj� takich, jak np.: - powszechne wprowadzenie komputerów osobistych pracuj�cych w sieci, - rozwini�cie sieci ł�czno�ci, w tym z zastosowaniem �wiatłowodów, - szerokie wprowadzenie automatyzacji i elektronizacji stanowisk.

System informacyjny Ze wzgl�dów metodycznych przyjmuje si�, �e w obszarze rozpatrywanego systemu

informacje przemieszczaj� si� w tzw. podsystemie informacyjnym. Sposób organizacji tego podsystemu decyduje o efektywno�ci procesów informacyjnych, a przez to i o efektywno�ci całego systemu. Warunki budowy systemu informacyjnego

Warunki wst�pne budowy systemu informacyjnego to przede wszystkim uwzgl�dnienie nast�puj�cych zasad: - budowa systemu informatycznego jest w 90% przedsi�wzi�ciem organizacyjnym, a jedynie w 10% przedsi�wzi�ciem informatycznym, - przed przyst�pieniem do prac projektowych cały obszar funkcjonowania przedsi�biorstwa powinien by� poddany procesom weryfikacji i standaryzacji, - typow� cech� budowy du�ych systemów informatycznych jest ich wyj�tkowa zło�ono�� i wielow�tkowo�� (koszty, zagro�enia) powoduj�ca, �e do ostatniej chwili liczba przeciwników nowego systemu mo�e wielokrotnie przewy�sza� liczb� zwolenników nowego rozwi�zania, - budowa systemu informatycznego powinna by� poprzedzona szczegółowo opracowan� strategi� rozwoju jednostki; system informatyczny powinien by� tworzony pod przyszłe zadania - a nie pod mechanizacj� bie��cych operacji.

Model procesów zarz�dzania Konceptualny model procesów zarz�dzania, budowanych w oparciu o system

informacyjny, powinien zawiera� takie elementy jak: - okre�lenie modelu otoczenia, - okre�lenie strategii przedsi�biorstwa, - okre�lenie modelu realizacji funkcji zarz�dzania, - okre�lenie modelu jednostek wewn�trznych i ich zada�, - okre�lenie modelu obiektów, procesów i ich zwi�zków ze strukturami danych, - okre�lenie modelu przetwarzania danych.

Elementy systemu informacyjnego System informacyjny przedsi�biorstwa powinien wi�c zawiera� takie elementy jak:

- regulamin organizacyjny jednostki (struktura organizacyjna i kompetencyjna), - procedury realizacji funkcji zarz�dzania (w zakresie realizowanych zada�), - konceptualny model procesów zarz�dzania, - metody gromadzenia, przetwarzania i przesyłania danych, - baz� danych jednostki organizacyjnej, - profile u�ytkowników systemu informatycznego, - informatyczny system wspomagania funkcji zarz�dzania.

Projektowanie systemu informacyjnego Podstawowe problemy projektowe systemów informacyjnych to:

- projektowanie systemu informacyjnego jest zło�onym przedsi�wzi�ciem, w trakcie którego, w pewnej rzeczywisto�ci, nazywanej obszarem przedmiotowym, rozwija si� nowa rzeczywisto�� nazywana systemem informacyjnym, - proces tworzenia systemu informacyjnego trwa tak długo jak długo istnieje obszar przedmiotowy, - w systemie informacyjnym mo�na wyró�ni� podsystem przetwarzania danych i podsystem interpretacji; oba te podsystemy mog� mie� ró�ne lub wspóln� warstw� organizacyjno-techniczn� oraz ró�ne lub wspóln� warstw� proceduralno- metodyczn�.

Aspekty metodyczne projektowania systemu informacyjnego to: - projektuj�c system informacyjny wydzielamy i tworzymy "układ nerwowy" obszaru przedmiotowego, - system informacyjny mo�e by� zrealizowany na wiele ró�nych sposobów, za pomoc� ró�nych rozwi�za� technologicznych, - proces projektowania systemu informacyjnego zmierza do dokonania mo�liwie najpełniejszej specyfikacji dwóch podsystemów: podsystemu przetwarzania danych i podsystemu interpretacji, - podsystem przetwarzania danych jest odpowiedzialny za procesy zbierania, obróbki i przechowywania danych na dopuszczalnych no�nikach danych, - podsystem interpretacji danych jest odpowiedzialny za procesy wnioskowania i sterowania przetwarzaniem danych na okre�lonym poziomie j�zyka informacji symbolicznej.

Oprogramowanie narz�dziowe W projektowaniu systemów informacyjnych istotn� rol� odgrywaj� programy

komputerowe (programy narz�dziowe) wspomagaj�ce proces specyfikacji i konstruowania systemu. W procesie tym powinno si� zapewni� adekwatne odwzorowanie zwi�zków funkcjonalno-strukturalnych charakterystycznych dla projektowanego systemu. Zwi�zki te powinny by� wyra�one w sposób zapewniaj�cy poprawn� interpretacj� projektu systemu przez ludzi i programy w trakcie jego modyfikacji lub rozbudowy. Opracowanie metodologicznie skutecznego sposobu modelowania systemu informacyjnego jest zadaniem trudnym ze wzgl�du na wielowymiarowo�� zjawisk i uniwersalno�� oczekiwa�. System informatyczny

Systemu informacyjnego przedsi�biorstwa nie nale�y uto�samia� z systemem informatycznym. Typowe elementy i zjawiska w systemie informacyjnym to: - dane i no�niki danych, - strumienie danych (ródła i kanały), - procesy informacyjne (transport i transformacja danych), - informacyjne zwi�zki struktualno-funkcjonalne danych.

Systemy informatyczne zarz�dzania s� przykładem zastosowania technicznych i programowych �rodków informatyki jako narz�dzi wspomagaj�cych przetwarzanie danych w procesach modelowania i sterowania systemami gospodarczymi.

Idealny system informatyczny Informatyczny system wspomagania funkcji zarz�dzania przedsi�biorstwa powinien w

wersji idealnej: - by� zorientowanym na procesy obsługi obiektów systemu informacyjnego, - tworzy� struktur� sieci lokalnych koherentnych z sieci� internetow�, - wykorzystywa� nowoczesn� platform� sprz�tow� i operacyjn�,

- by� zrealizowanym w oparciu o profesjonalne oprogramowanie narz�dziowe przy projektowaniu rozległych aplikacji systemów czasu rzeczywistego.

Strategia informatyzacji Strategia informatyzacji powinna wyznacza� cele oraz realne sposoby ich osi�gni�cia

w wyznaczonym czasie. Za istotne zasady, nale��ce do strategii informatyzacji, nale�y uzna�: - nieuchronno�� wprowadzenia nowego systemu, - zatrzymanie prac rozwojowych nad lokalnymi programami, - zamiana wdro�e� pilotowych na wdro�enie powszechne, - programy powinny korzysta� ze wspólnej bazy danych, - zbudowanie modeli informacyjnych opisuj�cych potrzeby informacyjne, produkty ubezpieczeniowe i procesy realizacji na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej, - planowanie i systematyczne rozliczanie prac informatycznych, - wprowadzenie szkole� z zakresu strategii rozwoju przedsi�biorstwa.

Strategia informatyzacji powinna by� zorientowana: - w pierwszej ko1ejno�ci na rozwi�zania organizacyjne i kadrowe, - w drugiej ko1ejno�ci na rozwi�zania informacyjne i proceduralne, - w trzeciej ko1ejno�ci na rozwi�zania informatyczne.

Strategia informatyzacji powinna by� konstruowana w oparciu o strategi� działania przedsi�biorstwa, gdzie b�dzie funkcjonowa� projektowany system informatyczny.

W budowaniu strategii informatyzacji nale�y zwraca� uwag� na: - rozró�nienie infrastruktury informatycznej ( sprz�t i oprogramowanie operacyjne) od systemu informacyjnego i informatycznego systemu zarz�dzania (bazy danych, programy narz�dziowe, programy aplikacyjne, procedury i metody post�powania), - konieczno�� systematycznego identyfikowania potrzeb informacyjnych w przekroju pionowym i poziomym struktury organizacyjnej, - konieczno�� opracowania wielopoziomowego zintegrowanego modelu systemu informacyjnego oraz modelu systemu informatycznego, - konieczno�� �ledzenia i analizowania planów oraz przedsi�wzi�� rozwojowych konkurencji, a tak�e zbierania informacji o systemach i technologiach informatycznych.

Przykłady przedsi�wzi�� techniczno-organizacyjnych, które powinny zosta� uwzgl�dnione w strategii informatyzacji: - budowa i rozwój zintegrowanego systemu informacyjnego, - systematyczna identyfikacja potrzeb informacyjnych jednostek organizacyjnych, . - budowa i rozwój zintegrowanego systemu informatycznego.

Za istotne zasady, nale��ce do strategii informatyzacji nale�y uzna�: - nieuchronno�� wprowadzenia nowego systemu, - zbudowanie modeli informacyjnych opisuj�cych potrzeby informacyjne, produkty i procesy realizacji na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej, - planowanie i systematyczne rozliczanie prac informatycznych na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej, - wprowadzenie we wszystkich jednostkach organizacyjnych przedsi�biorstwa szkole� po�wi�conych, poza informatyk�, równie� strategii rozwoju (realizowanej poprzez wspomaganie procesów informacyjnych odpowiednimi narz�dziami informatycznymi).

Program informatyzacji Program informatyzacji powinien okre�la�:

- zało�enia, tzn. ograniczenia (przestrzenne, finansowe, kadrowe, czasowe ) oraz parametry docelowe (przepływy, pojemno�ci i moce obliczeniowe), - konieczne zasoby informacyjne (modele, metody), programowe (systemy operacyjne, programy narz�dziowe) oraz sprz�towe,

- operacje i procesy projektowania oraz metody zarz�dzania przedsi�wzi�ciem projektowym (w tym wymagania odno�nie elastyczno�ci i jako�ci rozwi�za�), - alternatywne rozwi�zania, �cie�ki doj�cia, kryteria ilo�ciowe i jako�ciowe oraz gwarancje rozwoju systemu.

Kryzys rozwoju zastosowa� informatyki charakteryzuje si�: - brakiem strategii informatyzacji w wi�kszo�ci przedsi�biorstw, - dostarczaniem systemów ze znacznym opónieniem w stosunku do terminów zaplanowanych; - kosztami wi�kszymi ni� zaplanowane; - niezgodno�ci� z zało�eniami.

Problemy projektowe du�ych systemów informacyjnych i informatycznych wyst�puj� we wszystkich fazach cyklu projektowego. Ich rozwi�zanie le�y w tworzeniu i realizacji metod zarz�dzania projektami, a tak�e w stosowaniu zaawansowanych narz�dzi prototypowania systemów.

2.1.2 System informatyczny przedsi�biorstwa Popularne systemy informatyczne przedsi�biorstw s� integraln� cz��ci� systemów zarz�dzania, szczególnie w zakresie technicznym i mikroekonomicznym. System informatyczny (informacji techniczno-ekonomicznej) to zespół metod i urz�dze� technicznych, przy pomocy których gromadzi si� i weryfikuje dokumenty ródłowe, przetwarza zawarte w nich dane na informacje techniczne i ekonomiczne, prezentuje si� t� informacj� i wykorzystuje bezpo�rednio do celów zarz�dzania przedsi�biorstwem.

Takie systemy uwzgl�dniaj�ce szczególnie potrzeby zarz�dzania słu�� do strategicznego sterowania wieloma procesami.

Szczegółowe zadania praktycznej realizacji takiego systemu informatycznego przedsi�biorstwa mo�na uj�� w nast�puj�ce grupy problemowe : * podsystem gromadzenia i weryfikacji danych: - wystawianie dokumentów ksi�gowych, - wystawianie dokumentów ródłowych pozaksi�gowych, - przyjmowanie dokumentów zewn�trznych, - kontrola dokumentów, - tworzenie technicznych no�ników danych, - przekazywanie no�ników danych do przetwarzania; * podsystem przetwarzania danych: - opracowywanie programów, - przyjmowanie danych do przetwarzania, - kontrola kompletno�ci, - przetwarzanie ukierunkowane danych, - otrzymywanie informacji bezpo�rednio u�ytecznej; * podsystem prezentacji i wykorzystania informacji: - sporz�dzanie wydruków, - przekazywanie kierunkowe wydruków, - kontrola wykonania polece�, - sporz�dzanie sprawozda�, - prowadzenie kontroli ekonomicznej. Oczywi�cie, nie zawsze wszystkie elementy omawianego systemu informatycznego s� wykorzystywane w przedsi�biorstwie, lecz ich tu wyró�nienie daje przegl�d ogromnych mo�liwo�ci technologii informatycznej w sterowaniu działalno�ci� dobrze zorganizowanego zakładu. Poza tym, na tle tej struktury informatycznej zakładu łatwiej umiejscowi� i wskaza� zadania informatycznego wspomagania eksploatacji maszyn w przedsi�biorstwie.

2.1.3 Wła�ciwo�ci systemu informatycznego eksploatacji Rozwój technologii informatycznej powoduje coraz szersze przenikanie jej do ró�nych dziedzin techniki zarówno całych systemów informatycznych, w tym szczególnie rozpowszechnionych ju� komputerów jak i ich elementów, takich jak mikroprocesory, pami�ci, układy wej�ciowe i wyj�ciowe, itp. W eksploatacji maszyn istnieje wiele ró�nych mo�liwo�ci wykorzystania komputerów w zale�no�ci od sytuacji oraz stopnia automatyzacji procesu i systemu eksploatacji. Najcz��ciej na pocz�tku jest to konwencjonalne wykorzystanie komputera, umo�liwiaj�ce szybsz� realizacj� zada� eksploatacyjnych, optymalizacj� działania podczas u�ytkowania i obsługiwa� technicznych, czy w ko�cu wspomaganie bada� w eksploatacji (modelowanie, symulacja, systemy doradcze, opracowania statystyczne). Podstawowym zadaniem systemu informatycznego jest wykonywanie oblicze� i przedstawianie ich wyników w dogodnej dla u�ytkownika postaci. St�d najprostsze a jednocze�nie bardzo efektywne zastosowanie tej technologii w pocz�tkowym etapie jej wdra�ania w procesie eksploatacji to wykorzystanie jej tylko do celów obliczeniowych, realizowanych tradycyjnie za pomoc� komputera. Elementem sprz�gaj�cym komputer z pozostałymi elementami systemu eksploatacyjnego, jest w tym przypadku pracownik obsługuj�cy komputer. Zbieranie i analiza danych eksploatacyjnych nale�� do podstawowych przedsi�wzi�� organizacyjnych, pozwalaj�cych na: - porównanie jako�ci eksploatacji tych samych urz�dze� przez ró�ne zespoły; - wyznaczenie okresu adaptacji, normalnej eksploatacji oraz zu�ycia i starzenia, - dobór modelu matematycznego rozkładów czasu poprawnej pracy mi�dzy uszkodzeniami, czasu naprawy i czasu przegl�dów profilaktycznych, - oszacowanie intensywno�ci uszkodze� poszczególnych maszyn (elementów, zespołów) i na tej podstawie wykrycie słabych ogniw, - analiz� przyczyn uszkodze� maszyn, - optymalizacj� obci��e� eksploatacyjnych dla zmniejszenia liczby uszkodze�, - wypracowanie zalece� doskonal�cych konstrukcj� maszyn, - okre�lenie racjonalnych zestawów cz��ci zapasowych i planów zaopatrzenia, - wyznaczenie okresów przegl�dów profilaktycznych i napraw, - wymian� do�wiadcze� w zakresie poprawnego wykorzystywania maszyn. Przedstawione przedsi�wzi�cia organizacyjne wyró�niaj� problemy podatne na technik� komputerow�, przy czym w uj�ciu eksploatacyjnym okre�laj� one problematyk� systemu realizacji eksploatacji jak i systemu kierowania eksploatacj�. System kierowania inicjuje celowe działanie i kontroluje stan procesu, za� system realizacji eksploatacji jest elementem wykonawczym. W systemie realizacji eksploatacji maj� miejsce fizyczne procesy przetwarzania energii i masy, którym towarzyszy proces starzenia i zu�ywania maszyn, prowadz�cy do całkowitej lub cz��ciowej utraty ich własno�ci u�ytkowych, co uzasadnia potrzeb� bada� diagnostycznych. W systemie kierowania eksploatacj� maj� wi�c miejsce procesy zbierania i przetwarzania informacji, niezb�dne do zapewnienia optymalnego przebiegu procesu eksploatacji. Procesy informacyjne systemu eksploatacji maszyn obejmuj�: - zbieranie danych, - przygotowanie danych, - przekazywanie danych, - przetwarzanie danych, - gromadzenie danych.

Poszczególne składowe procesów informacyjnych realizowane s� na ró�ne sposoby, wykorzystuj�c do tego celu �rodki tradycyjne, �rodki ł�czno�ci, urz�dzenia do mechanizacji i automatyzacji prac biurowych, a� do najnowszej generacji komputerów ze sztuczn� inteligencj� wł�cznie. Systemy informacyjne w eksploatacji maszyn przedsi�biorstwa skutecznie wspomagaj� trzy podstawowe grupy problemowe: 1. problemy optymalnego kierowania eksploatacj� maszyn; 2. problemy optymalizacji struktur organizacyjnych systemu eksploatacji maszyn; 3. problemy optymalizacji własno�ci eksploatacyjnych maszyn. W�ród problemów kierowania eksploatacj� maszyn mo�na wyró�ni� nast�puj�ce: - zasady planowania u�ytkowania maszyn, - planowanie terminów obsługiwa� technicznych i napraw oraz program obci��enia obiektów zaplecza technicznego, - organizacja systemu zbierania i przetwarzania informacji dla potrzeb racjonalnego kierowa- nia eksploatacj� maszyn, - zasady odnowy potencjału eksploatacyjnego bazy u�ytkowej, - kształtowanie rozkładów intensywno�ci u�ytkowania poszczególnych maszyn.

Problemy optymalizacji struktur organizacyjnych systemów eksploatacji s� nast�puj�ce: - zasady dopasowania struktury systemu obsługi do struktury systemu u�ytkowania, - dobór struktury obiektów zaplecza technicznego systemu eksploatacji (wielko�� obiektów, wyposa�enie, wydajno��, technologia), - zasady organizacji serwisu obsługowego. W zakresie optymalizacji własno�ci eksploatacyjnych maszyn do problemów głównych nale��: - sposób badania i kryteria oceny aktualnego stanu technicznego maszyn, - wybór cz�sto�ci i zakresu obsługiwa� technicznych, - wybór miar trwało�ci maszyn oraz sposoby jej zwi�kszania bez zmian konstrukcyjnych i technologicznych, - ocena niezawodno�ci maszyn oraz sposoby jej badania i podwy�szania.

Rozwi�zywanie tych problemów wymaga prowadzenia zorganizowanych bada� eks-ploatacyjnych maszyn i ich systemów eksploatacji oraz tworzenia modeli decyzyjnych, które po zasileniu w informacje o aktualnym stanie procesu eksploatacji pozwol� na wybór optymalnego rozwi�zania. Realizacja tak sformułowanych zada� systemu eksploatacyjnego jest mo�liwa przy dost�pie do wła�ciwie zorganizowanego, wyposa�onego i funkcjonuj�cego (według zasad informatyki wraz z zastosowaniem technicznych �rodków) systemu informatycznego. 1. Baza informatyczna systemu kierowania eksploatacj� maszyn Baz� informatyczn� systemu kierowania eksploatacj� tworz�: - �rodki i technologie informatyczne, - zbiory danych (baza danych, baza wiedzy, dost�p do Internetu), - algorytmy przetwarzania danych, - techniczne �rodki przygotowania, przetwarzania, przekazywania i magazynowania danych. Zbiory danych wyst�puj� w postaci dokumentów pisanych tradycyjnie lub maszynowych no�ników informacji. W zbiorze danych wyró�nia si� informacje obligatoryjne, o mocy obowi�zuj�cej (zarz�dzenia, decyzje) oraz informacje fakultatywne, słu��ce informowaniu danego decydenta. Oba rodzaje informacji mog� słu�y� ka�demu uczestnikowi systemu eksploatacji maszyn, według potrzeb. Przykład modelu informatycznego zarz�dzania eksploatacj� przedstawia rys.4 Głównym elementem systemu informatycznego zarz�dzania eksploatacj� jest algorytm

przetwarzania danych, jako uporz�dkowany zbiór instrukcji przekształcania danych wej�ciowych w informacje obligatoryjne lub fakultatywne. Algorytmy przetwarzania danych w zbiór informacji decyzyjnych opisane s� na matematycznym modelu decyzyjnym. Proste modele decyzyjne mog� by� rozwi�zywane metodami tradycyjnymi, za� zło�one wymagaj� stosowania �rodków techniki obliczeniowej. Na techniczne �rodki przygotowania, przetwarzania, przekazywania i magazynowania danych składaj� si�: - materiały biurowe, - �rodki mechanizacji prac biurowych (ETO), - techniczne �rodki ł�czno�ci (przewodowej, bezprzewodowej), - urz�dzenia transmisji danych. W zale�no�ci od zakresu przetwarzania oraz wielko�ci zbiorów danych, organizuje si� ró�ne warianty bazy informatycznej. W warunkach rozbudowanej struktury systemu kierowania, organizowane s� systemy abonenckie, w których jest jeden centralny procesor wykonuj�cy operacje przetwarzania danych. Dostawcy i odbiorcy informacji dysponuj� �rodkami technicznymi zapewniaj�cymi komunikowanie si� z procesorem i przepływ informacji ródłowych oraz wynikowych. Takie rozwi�zanie bazy informatycznej zapewnia du�� sprawno�� poszczególnych ogniw systemu kierowania. Problemy decyzyjne realizowane s� w oparciu o wiedz� i do�wiadczenie decydenta, instrukcje i zasady eksploatacji, normy eksploatacyjne i algorytmy decyzyjne. Ze wzgl�du na struktur� systemu eksploatacji i jego otoczenia zabezpieczaj�cego, wyró�nia si� procesy kierowania: u�ytkowaniem, obsługiwaniem i zaopatrywaniem. Bezpo�rednie podporz�dkowanie zarz�dzania eksploatacj� jednemu decydentowi (najcz��ciej zast�pcy dyrektora) stwarza dogodne warunki dla sprawnego kierowania procesami eksploatacyjnymi w przedsi�biorstwie. 2. Komputery w u�ytkowaniu maszyn W podsystemie u�ytkowania maszyn problemem głównym s� decyzje alokacji zada� produkcyjnych mi�dzy obiekty techniczne. S� to problemy decyzyjne dotycz�ce sposobów realizacji zada� produkcyjnych za pomoc� przydzielonego zbioru maszyn, zdatnych do wykonania zada� w dost�pnym obszarze obci��e�. Proces u�ytkowania maszyn obejmuje wszystkie zdarzenia uporz�dkowane działalno�ci� ludzi z maszynami zdatnymi. Podstawowe procesy kierowania u�ytkowaniem obejmuj�: - stan i struktur� �rodków trwałych, - planowanie u�ytkowania maszyn, - organizacja systemu u�ytkowania, - dopasowanie struktury rodzajowej i ilo�ciowej maszyn do zada�, - sterowanie utrzymaniem zdatno�ci maszyn, - diagnozowanie maszyn, - miary u�ytkowania maszyn, - ewidencja pracy maszyn i ludzi, - badanie procesu u�ytkowania maszyn, - symulacja procesu u�ytkowania maszyn, - przetwarzanie danych w aspekcie podejmowania decyzji. Pełna analiza materiałów ródłowych przedstawionych problemów, przy�pieszona przez maszynowe przechowywanie i przetwarzanie danych, pozwala na racjonalne wyznaczanie mo�liwych do osi�gni�cia efektów u�ytkowania maszyn.

3. Komputery w obsługiwaniu maszyn Proces obsługiwania maszyn obejmuje wszystkie zdarzenia uporz�dkowane działalno�ci� ludzi z maszynami niezdatnymi. W tym procesie celowe działanie ludzi prowadzi do wykonania zada� podtrzymania lub odtworzenia zdatno�ci maszyn niezdatnych. W zakresie obsługiwania maszyn procesy informacyjne obejmuj�: - organizacj� podsystemu obsługiwania maszyn, - planowanie obsługiwa� maszyn, - ewidencj� wykonanych obsługiwa�, - sterowanie obsługiwaniem maszyn, - nadzór diagnostyczny (terminy, metody, �rodki, dane), - podział czynno�ci obsługowych na stanowiska pracy i kontrola ich realizacji, - ewidencj� zu�ytych cz��ci wymiennych i materiałów eksploatacyjnych, - przetwarzanie danych dotycz�cych obsługiwania maszyn. Planowanie obsługiwa� oraz podział czynno�ci obsługowych stanowi� istotny element decyzyjny procesu kierowania obsługiwaniem. Odr�bnym problemem decyzyjnym jest dopasowanie struktury systemu obsługiwania do potrzeb systemu u�ytkowania maszyn. 4. Procesy informacyjne zaopatrzenia Na proces kierowania zaopatrywaniem w cz��ci wymienne i materiały eksploatacyjne składaj� si�: - ewidencja strumieni potrzeb i zamówie�, - ewidencja obrotów materiałowych, - planowanie norm i normatywów materiałowych, - planowanie potrzeb i dostaw, - bie��ca dyspozycja zapasami magazynowymi, - kontrola realizacji zamówie�, - wskaniki zasilania, - przetwarzanie danych w aspekcie podejmowania decyzji. Podstawowym elementem decyzyjnym jest planowanie norm i normatywów materiałowych, które maj� wpływ na kształtowanie si� zapasów magazynowych. Istotnym te� problemem decyzyjnym jest dopasowanie struktury bazy magazynowej i rodzajowej do potrzeb bazy eksploatacyjnej.

5. Projektowanie systemu informatycznego eksploatacji W rozwoju zastosowa� informatyki dla potrzeb eksploatacji maszyn mo�na wyró�ni� trzy główne etapy zwi�zane z budow� i wykorzystaniem systemu informatycznego: - etap pierwszy obejmuj�cy systemy budowane wokół pojedynczego komputera, - etap drugi obejmuj�cy systemy pracuj�ce na podstawie komputera, do którego doł�czone s� zdalne urz�dzenia ko�cowe (sie� ko�cówek), co stało si� mo�liwym dzi�ki udoskonalonemu oprogramowaniu, wykorzystaniu teletransmisji i rozwojowi sprz�tu komputerowego, - etap trzeci obejmuj�cy sieci komputerowe, w których elementy "inteligencji" systemu i jego zasoby s� rozproszone. Motorem rozwoju systemów informatycznych s� dokonania w zakresie wymiany i przesyłania informacji (zarówno danych ródłowych jak i oprogramowania) mi�dzy elementami nowoczesnych �rodków informatyki.

System informatyczny eksploatacji powinien umo�liwia� realizacj� nast�puj�cych zada�: - zarz�dzanie procesem produkcyjnym, - zarz�dzanie eksploatacj� (u�ytkowaniem i obsługiwaniem) maszyn, - zarz�dzanie zaopatrywaniem,

- zarz�dzanie kadrami, - zarz�dzanie inwestycjami, itd. Projektowanie systemów informatycznych eksploatacji przebiega według okre�lonej metodyki, która powinna zapewni� racjonalne działanie systemu. Dotychczasowe do�wiadczenia z zakresu opracowywania i wdra�ania systemów informatycznych wskazuj� na szereg trudno�ci i barier ró�nego typu, cz�sto skutecznie hamuj�cych poprawn� realizacj� tego zadania. Warto wi�c wskaza� na niektóre zabiegi organizacyjne, poprzedzaj�ce prób� wprowadzania systemu informatycznego. Nale�� do nich: - pozyskanie aktywnego udziału i poparcia kierownictwa w przedsi�wzi�ciach adaptacyjnych zamierzonego celu informatyzacji, - sprecyzowanie szczegółowych zada� i funkcji systemu informatycznego, - zorganizowanie sprawnie działaj�cego układu ł�czno�ci i przepływu informacji, - powołanie specjalisty informatyka do pełnienia funkcji administratora systemu, - okre�lenie kompetencji dost�pu do zasobów informacyjnych oraz projektowanych zmian techniczno-organizacyjnych, - okre�lenie ródeł i rodzaju informacji wiarogodnej, - stworzenie projektu systemu odpowiadaj�cego u�ytkownikom, zapewniaj�cego adresy informacji do konkretnych stanowisk. Wst�pne przekonanie przyszłych u�ytkowników systemu informatycznego o jego potrzebie i celowo�ci gwarantuje bezkolizyjn� realizacj� podejmowanych działa� . Przyst�puj�c do projektowania systemu informatycznego trzeba podj�� prób� odpowiedzi na szereg pyta� podstawowych: 1. czy stosowa� system informatyczny? 2. w jakim zakresie? 3. w jakim o�rodku system powinien by� eksploatowany? 4. na jakim sprz�cie komputerowym realizowa� eksploatacj� systemu? Odpowiedzi na te pytania wymagaj� przeprowadzenia rachunku efektywno�ci ekonomicznej komputeryzacji. Zakres i dokładno�� tego rachunku powinny rosn�� wraz z przechodzeniem do kolejnych pyta� o charakterze decyzyjnym. System informatyczny eksploatacji mo�na uwa�a� za pewien symulator rzeczywisto�ci, który umo�liwia podejmowanie decyzji w zakresie stanu maszyn jak i otoczenia (warunków) eksploatacji. Jego poprawne funkcjonowanie opiera si� na danych normatywnych oraz na danych odzwierciedlaj�cych stan pocz�tkowy (faktyczny), zmiany stanu oraz zwi�zki logiczne i ilo�ciowe mi�dzy symulowanymi w systemie zjawiskami.

2.1.4 Technologie informatyczne w badaniach eksploatacyjnych Problematyka bada� eksploatacyjnych maszyn jest istotnym zagadnieniem, kształtuj�cym system eksploatacji zarówno w sferze kierowania eksploatacj� jak i w obszarze realizacji eksploatacji. Ogólne cele bada� eksploatacyjnych s� nast�puj�ce: - opracowanie charakterystyk �rodowiska eksploatacyjnego, wymuszaj�cego starzenie i zu�ywanie si� maszyn (charakterystyki obci��e� dynamicznych, cieplnych, agresywno�ci korozyjnej �rodowiska, zapylenia powietrza); - opracowanie ilo�ciowych i jako�ciowych charakterystyk procesów starzenia i zu�ywania si� zespołów i elementów maszyn oraz kryteriów stanu granicznego; - opracowanie charakterystyk trwało�ci i niezawodno�ci maszyn i ich elementów; - opracowanie modeli sterowania systemami eksploatacji maszyn (u�ytkowaniem i obsługiwaniem); - opracowanie metodologii bada� diagnostycznych w eksploatacji maszyn; - opracowanie modeli badania i opisu procesów eksploatacji maszyn.

Opis rzeczywisto�ci eksploatacyjnej jest mo�liwy przy pomocy modeli funkcjonalnych, trwało�ciowo - niezawodno�ciowych, diagnostycznych, tribologicznych, sterowania, przepływu, podporz�dkowania itd. Coraz szersze zastosowanie we wspomaganiu prac eksperymentalnych znajduj� technologie informatyczne. Wi��e si� to z organizacj� czynno�ci podczas przebiegu eksperymentu, w�ród których wyró�ni� mo�na : - warstw� bezpo�redniego sterowania eksperymentem, polegaj�c� na uzmiennianiu wielko�ci wej�ciowych i wykonywaniu pomiarów zgodnie z programem bada�, - warstw� przetwarzania danych polegaj� na analizie wyników dla otrzymania warto�ci wielko�ci mierzalnych po�rednio oraz obliczaniu charakterystyk statystycznych. Istotnym składnikiem s� tutaj badania modelowe i porównywanie ich wyników z pomiarami, - warstw� decyzji, w której na podstawie otrzymanych wyników dokonuje si� korekty dalszego przebiegu eksperymentu, zmian w modelu i obiekcie. Wymienione czynno�ci s� pracochłonne, ich realizacja natomiast kosztowna i bez wspomagania �rodkami informatycznymi cz�sto niemo�liwa lub mało efektywna. Przykładowe zadania mo�liwe do realizacji w eksperymencie wspomaganym komputerowo, s� nast�puj�ce : - pomiary wielko�ci fizycznych w wielu punktach pomiarowych, - pomiar cz�stotliwo�ciowego rozkładu spektralnego wielko�ci szybkozmiennych, - oddzielenie sygnału u�ytecznego od szumów metod u�redniania, - odczytywanie wskaza� przyrz�dów: woltomierzy cyfrowych, cz�sto�ciomierzy i innych, - sterowanie prac przyrz�dów pomiarowych i całych stanowisk, - wydruki wyników bada�, - przedstawienie danych na ekranie monitora graficznego, - dyskretyzacja danych przedstawianych w postaci wykresów i rysunków, - zapami�tywanie du�ych ilo�ci danych do dalszej obróbki, - bie��ce przetwarzanie danych podczas eksperymentu, - przesyłanie danych do innych systemów komputerowych, - wykonywanie prostych oblicze� w trybie interakcyjnym, - sterowanie eksperymentem, obejmuj�ce klasyczne planowanie eksperymentu jak równie� sterowanie �rodkami technicznymi wyposa�enia stanowiska badawczego, umo�liwiaj�ce automatyzacj� eksperymentu, - dialog eksperymentatora z systemem, umo�liwiaj�cy ingerencj� w przebieg i sposób przetwarzania jego wyników. Ró�norodno�� własno�ci systemu eksploatacji, obiektów technicznych i realizowanych zada� implikuje ró�norodno�� metod i �rodków badawczych, w tym tak�e metod i form informatycznych systemów obsługi eksperymentu.

2.2 ZINTEGROWANE SYSTEMY ZARZ�DZANIA

Współczesny biznes charakteryzuje si� ostr� walk� konkurencyjn� o rynki zbytu. Dlatego w gospodarce wolnorynkowej producenci i dostawcy winni wdro�y� skuteczne systemy przetwarzania informacji, które zapewni� sprawne działanie przedsi�biorstwa i wpłyn� na polepszenie jako�ci wytwarzanych produktów. Eksperci s� zgodni co do tego, �e bez dobrych, zintegrowanych systemów przemysł nie b�dzie zdolny do przeciwstawienia si� obecnym, a tym bardziej przyszłym, zagro�eniom oraz do wykorzystania wszystkich swoich mo�liwo�ci. Nowoczesne informatyczne systemy zarz�dzania ewoluuj�. Kiedy� słu�yły do ewidencji zdarze� gospodarczych w kierunku controllingu i rachunkowo�ci zarz�dczej, dzi� umo�liwiaj�cej strategiczne planowanie, permanentn� kontrole finansów firmy, zarz�dzanie

dystrybucj� i personelem, planowanie produkcji, prowadzenie sprawozdawczo�ci dla zarz�dów i instytucji zewn�trznych. Obecnie zdecydowana wi�kszo�� firm software’owych oferuje pakiety zintegrowanych systemów informatycznych do zarz�dzania przedsi�biorstwami. Firmy te deklaruj�, �e systemy działaj� według pewnych standardów. Standardy te odgrywaj� wa�n� rol� tak dla twórców pakietów jak i dla u�ytkowników. Stanowi to podstawowy element porozumienia si� autorów, dystrybutorów i u�ytkowników systemów informatycznych. Jednak który pakiet wybra�, aby spełniał swoje zadanie nale�ycie i był przydatny dla przedsi�biorstwa. Praktyka stosowania zaawansowanych rozwi�za� informatycznych wskazuje, �e wiele zamierze� w tym zakresie ko�czy si� połowicznym sukcesem . Zagraniczne i krajowe do�wiadczenia pokazuj�, �e finalizacja blisko 70% przedsi�wzi�� informatycznych jest opóniana lub nie spełnia oczekiwa� u�ytkowników. Zastosowanie informatyki w zarz�dzaniu, je�eli ma by� skuteczne, wi��e si� powa�nymi zmianami organizacyjnymi. Zmiany te dotycz� na ogół procesów działalno�ci podstawowej, procesów obsługi klienta oraz szeroko rozumianych procesów informacyjnych i decyzyjnych. 2.2.1 Istota zintegrowanych systemów zarz�dzania

Nowoczesne rozwi�zania informatyczne ewoluuj�, przechodz�c od klasy ewidencji zdarze� gospodarczych w kierunku controllingu i rachunkowo�ci, umo�liwiaj�cej strategiczne planowanie, kontrole finansów firmy, zarz�dzanie dystrybucj� i personelem, planowanie produkcji, prowadzenie sprawozdawczo�ci dla zarz�dów i instytucji zewn�trznych (rys.2.1). IC (Inventory control) IC – systemy zarz�dzania gospodark� magazynow�, opracowane pod koniec lat pi��dziesi�tych. Były pierwszymi systemami wspomagaj�cymi zarz�dzanie. Do powstania pierwszych systemów przyczyniła si� potrzeba zmniejszenia kosztów magazynowania.

MRP (Material Requirements Planning) Metoda MRP (Planowanie Potrzeb Materiałowych) bierze swoje pocz�tki w pónych

latach pi��dziesi�tych, kiedy to opracowano jej pierwsz� wersj�. Zasadnicze koncepcje ró�nych technik zebranych pod nazw� MRP były znane ju� wcze�niej. Nie mogły by� w pełni wykorzystane w latach ubiegłych bez przetwarzania danych współczesnymi komputerami o du�ej pami�ci operacyjnej. Metoda MRP pozwala obliczy� dokładn� ilo�� materiałów i terminarz dostaw tak, aby sprosta� ci�gle zmieniaj�cemu si� popytowi na poszczególne produkty, uwzgl�dniaj�c wi�cej ni� jedn� fabryk�. W jego nowszych wersjach bierze si� pod uwag� m.in. zamówienia spływaj�ce bezpo�rednio od ko�cowych odbiorców oraz po�redników, prognozy sprzeda�y i produkcji, stany magazynów, zapisy ksi�gowe i fakturowe.

Systemy tego typu umo�liwiaj� uzyskania mi�dzy innymi aktualnych wykazów cz��ci i podzespołów wchodz�cych do wyrobów. Wykorzystuje dane z ewidencji stanów magazynowych materiałów (półfabrykatów, wyrobów gotowych). Systemy dostarczaj� zapotrzebowania materiałowe do planowanych zlece� produkcyjnych, w uj�ciu ilo�ciowym i warto�ciowym, generuj� zaplanowane w czasie zlecenia zakupu i produkcji, umo�liwiaj� kontrol� realizacji produkcji w aspekcie rodzaju, ilo�ci i terminów oraz optymalne sterowanie zapasami magazynowymi. MRP II

MRP II (Manufacturing Resource Planning) - Planowanie Zasobów Produkcyjnych to najpowszechniej obecnie stosowany. Jest to kompleksowy system planowania procesu produkcyjnego, ułatwiaj�cy koordynowanie pracy korporacji, tak�e tej o rozproszonej strukturze. Model MRP-2 w stosunku do poprzedniego został rozbudowany o elementy

zwi�zane z procesem sprzeda�y i wspieraj�ce podejmowanie decyzji na szczeblach strategicznego zarz�dzania produkcj�. W miar� rozwoju, specyfikacja MRP obejmowała kolejne obszary działalno�ci przedsi�biorstwa, staj�c si� stopniowo narz�dziem kompleksowym. W modelu MRP-2 obejmuje wszystkie sfery zarz�dzania przedsi�biorstwem zwi�zane z przygotowaniem produkcji, jej planowaniem i kontrol� oraz sprzeda�� i dystrybucj� wyprodukowanych dóbr. Poza materiałami zwi�zanymi bezpo�rednio z produkcj� MRP-2 uwzgl�dnia tak�e materiały pomocnicze, zasoby ludzkie, pieni�dze, czas i �rodki trwałe. Co kilka lat powstaj� co kilka lat opracowania o nazwie “MRP-2 Standard System”. Ewolucja systemów 1960 1970 1980 1990 2000 Rys.2.1 Ewolucja systemów informatycznych MRP-2 Standard System opisuje nast�puj�ce funkcje: • Planowanie sprzeda�y ( Sales and Operation Planing - SOP). • Zarz�dzania popytem (Demand Managment – DEM). • Harmonogramowanie planu produkcji (Master Production Scheduling – MPS). • Planowanie potrzeb materiałowych (Materiel Requirement Planning – MRP). • Specyfikacje produktów (Bill of Material Subsystem – BOM). • Transakcje strumienia materiałowego (Inventory Transaction Subsystem – INV). • Podsystem harmonogramów spływu (Scheduled Receipts Subsystem – SRS). • Zarz�dzanie warsztatem produkcyjnym (Shop Flor Control - SFC). • Planowanie zdolno�ci produkcyjnych (Capacity Requirement Planning – CRP). • Zarz�dzanie stanowiskiem roboczym (Input/Output Control) Zakupy materiałowe i

kooperacja bierna(Purchasing – PUR). • Planowanie dystrybucji (Distribution Resoursc Planning – DRP). • Pomoce warsztatowe (Tooling Planning and Control – TPC). • Interfejs modułów finansowych (Finantial Planning Interfejs – MCFPI). • Symulacja (Symaultion – SYM). • Pomiar wyników (Performance Measurement – PMT). ERP Kolejnym krokiem w rozwoju metody MRP jest ERP (Enterprise Resource Planning - Planowanie Zasobów na potrzeby Przedsi�wzi��), przez wielu zwane po prostu MRP III (Money Resource Planning - Planowanie Zasobów Finansowych). ERP jest uwa�ane za specyfikacj� lat dziewi��dziesi�tych. ERP - jest systemem obejmuj�cym cało�� procesów

a) IC

DEM

ERP

MRP - 2

MRP

produkcji i dystrybucji, który integruje ró�ne obszary działania przedsi�biorstwa, usprawnia przepływ krytycznych dla jego funkcjonowania informacji i pozwala błyskawicznie odpowiada� na zmiany popytu. Metoda ERP obejmuje nast�puj�ce obszary: - obsługa klientów - baza danych o klientach, przetwarzanie zamówie�, obsługa specyficznych zamówie� (produkty na ��danie), elektroniczny transfer dokumentów (EDI) - produkcja - obsługa magazynu, wyznaczanie kosztów produkcji, zakupy surowców i materiałów, ustalanie terminarza produkcji, zarz�dzanie zmianami produktów (np. wprowadzanie usprawnie�), prognozowanie zdolno�ci produkcyjnych, wyznaczanie krytycznego poziomu zasobów/zapasów, kontrola procesu produkcji (m.in. �ledzenie drogi produktu w zakładach produkcyjnych) itd. - finanse - prowadzenie ksi�gowo�ci, kontrola przepływu dokumentów ksi�gowych, pozwala przygotowywa� raporty finansowe zgodnie z oczekiwaniami poszczególnych grup odbiorców (np. podział na central� i oddziały).

Wszystkie aktualnie oferowane kompleksowo zintegrowane systemy zarz�dzania realizuj� w jakiej� cz��ci, koncepcje MRP/ERP. U�ytkowany wła�ciwie współczesny kompleksowo zintegrowany system informatyczny zarz�dzania to nie tylko �rodowisko sprz�towo-programowe to przede wszystkim utrwalona i skondensowana ogromna wiedza o zarz�dzaniu i o �rodowisku realizacji przedsi�wzi�� gospodarczych. DEM DEM (Dynamic Enterprise Modeler) – Dynamiczne Modelowanie Przedsi�biorstwa. Jest to nowatorskie rozwi�zanie wprowadzone w 1996 roku przez firm� Baan. To stosunkowo młode rozwi�zanie stanowi zestaw zintegrowanych narz�dzi do dynamicznego modelowania struktury przedsi�biorstwa umo�liwiaj�ce bezpo�rednie przej�cie od modelu firmy do gotowej aplikacji i menu dla poszczególnych u�ytkowników. System ten jest po prostu rozszerzeniem systemu erp o automatyczn� implementacj� zmian zachodz�cych w firmie. Kierownictwo zatem mo�e te zmiany �ledzi� i odpowiednio regulowa�. 2.2.2 Informatyczne systemy zarz�dzania ZARZ�DZANIE Poj�cie zarz�dzanie jest odnoszone na ogół do tych organizacji, w których materialne no�niki działa�, maja decyduj�ce znaczenie dla urzeczywistnienia okre�lonej działalno�ci. Według innych okre�le� dotyczy to organizacji samodzielnych w zakresie podejmowanych i realizowanych kategorii celów oraz ponosz�cych pełn� odpowiedzialno�� prawn� i ekonomiczn� za osi�gni�te wyniki działa� oraz ewentualne skutki uboczne. Organizacje takie okre�lone s� jako organizacje gospodarcze. Mo�na w nich wyodr�bni�: - sfer� produkcji lub usług - sfer� zarz�dzania – sterowanie, regulacja. INTEGRACJA SYSTEMU ZARZ�DZANIA

Liczba i intensywno�� powi�za� elementów decyduje o stopniu zintegrowania systemu. System zarz�dzania jest z natury systemem informacyjnym. Obecnie, ze wzgl�du na zastosowanie informatyki, istotna jest ta cz��� systemu, która funkcjonuje w �rodowisku technicznym systemu komputerowego lub sieci komputerowej. Cz��� ta okre�la si� jako Informatyczny System Zarz�dzania. Systemy informatyczne s� zintegrowane, je�eli mo�liwy jest odpowiedni przepływ danych i sygnałów steruj�cych mi�dzy nimi. Aby tego dokona� konieczne jest spełnienie warunków spójno�ci syntaktycznej, semantycznej jak i technicznej. Spójno�� techniczna zakłada, �e dane s� przekazywane bezpo�rednio przez kanał

transmisyjny mi�dzy okre�lonymi procesami w ró�nych systemach lub po�rednio przez maszynowe no�niki danych.

Termin zintegrowany system informatyczny jest poj�ciem szerszym od systemu. Element “informatyczny” wskazuje, i� działanie takiego systemu jest oparte na nowoczesnej technologii komputerowej, która warunkuje funkcjonowanie takiego systemu. Zintegrowany natomiast oznacza, i� dany system składa si� z kilku mniejszych systemów, które w wyniku integracji ich działania tworz� jeden system i jako jego elementy zd��aj� do okre�lonego celu. Integracj� okre�la si� jako poł�czenie niejednorodnych składników w cało��, tak �e współdziałaj�c w ramach tej cało�ci, wzmacniaj� swoj� skuteczno��. Definicja ta doskonale oddaje ide� integracji systemów, nie tylko informatycznych. ZARZ�DZANIE PRZEDSI�WZI�CIEM INFORMATYCZNYM Proces zarz�dzania w pełni zorganizowanym przedsi�wzi�ciem informatycznym wymaga realizacji odpowiednich funkcji zarz�dzania. Ze wzgl�du jednak na jego specyfik� ró�ne b�d�, w porównaniu do innych przedsi�wzi�� in�ynierskich, wymagania co do sposobów tego zarz�dzania, gdy� system informatyczny jest produktem niematerialnym, efekt widoczny jest na samym ko�cu.

Zarz�dzanie przedsi�wzi�ciem informatycznym, niezale�nie od stosowanych narz�dzi, wymaga rzetelnego zaplanowania całego przedsi�wzi�cia, kontroli post�pów prowadzonych prac i reagowania w wypadku wyst�pienia problemów. Ryzyko w realizacji przedsi�wzi�cia jest zwi�zane przede wszystkim z narzuconymi ograniczeniami, które dotycz� zasobów przydzielonych do dyspozycji jego wykonawcom. Zwykle jest tak, �e zaplanowane wielko�ci zasobów czasowych i finansowych, bez dodatkowych renegocjacji, nie mog� by� przekroczone. Natomiast przesuni�cia pomi�dzy wewn�trznymi elementami planu musz� by� poprzedzone symulacj� przeprowadzanych modyfikacji i analiz� efektów, czy aby nie spowoduj� naruszenia ustalonych parametrów globalnych. Najwa�niejsze miejsca decyzyjne w przedsi�wzi�ciu informatycznym wyznaczaj� terminy zako�czenia zada�, w wyniku których s� otrzymywane tzw. produkty kluczowe, dostarczane klientowi i przez niego weryfikowane. Specyfikacje tych produktów udost�pnia metodyka tworzenia systemu informatycznego.

Charakter samego procesu tworzenia systemu informatycznego równie� narzuca konieczno�� modyfikacji planu w trakcie realizacji jego etapów. Ka�dorazowo, po wykonaniu kolejnych coraz bardziej szczegółowych bada�, dotycz�cych wymaga� odno�nie do przyszłego systemu, nast�puje przybli�enie planu do rzeczywisto�ci, a odzwierciedlenie tych szczegółów prowadzi do powstania nast�pnej wersji planu. IDENTYFIKACJA SYSTEMU ZARZ�DZANIA W praktyce tworzone i stosowane systemy informatyczne zarz�dzania przeznaczone do obsługi zarz�dzania przedsi�biorstwem, instytucj� b�d inn� organizacj� charakteryzuj� si� ró�norodno�ci� rozwi�za� technicznych, technologicznych i organizacyjnych. Wielko�� i znaczenie tych obiektów w gospodarce sprawia, �e system informatyczny zarz�dzania odnosz�cy si� do konkretnego obiektu ma indywidualny charakter.

Grupowanie ZSI jest mo�liwe ze wzgl�du na ró�ne kryteria. Szybki rozwój ich strukturalnych i funkcjonalnych wła�ciwo�ci stymulowany rozwojem metod i �rodków technicznych informatyki oraz potrzebami jego u�ytkowników pozwala wyró�nia� systemy : - problemów zastosowania - człowiek, jego otoczenie społeczne, polityczne, przyrodnicze (ł�cznie z ochron� �rodowiska oraz dziedziny aktywno�ci człowieka: produkcja, usługi itp., - rodzaju u�ytkowników - rozró�nia si� ich według szczebli (poziomów) zarz�dzania w hierarchii mo�liwych instytucji, - zakresu realizowanych funkcji zarz�dzania (np. planistyczne, ewidencyjne),

- rodzaju i przestrzennego rozmieszczenia sprz�tu komputerowego, - technologii przetwarzania danych (np. z klasycznymi zbiorami danych, bazami danych), - sposobu tworzenia systemu (np. indywidualne, powielarne, parametryzowane), - innych atrybutów, wynikaj�cych z celu badania.

W dotychczasowym rozwoju zastosowa� systemów informatycznych wspoma-gaj�cych procesy zarz�dzania w przedsi�biorstwie daje si� wyodr�bni� podstawowe generacje ZSI, ukazuj�ce ich ewolucyjny charakter: - systemy ewidencyjno-transakcyjne - SET (ang. TPS - Transaction Processing Systems), - systemy informacyjno-decyzyjne - SID (ang. MIS - Management Information Systems), - systemy wspomagania decyzji - SWD (ang. DSS - Decision Support Systems), - systemy eksperckie - SE (ang. ES - Expert Systems), - systemy informowania kierownictwa - SIK (ang. EIS - Executive Informatlon Systems), uto�samiane z systemami kierowania - SWK (ang. ESS - Executive Support Systems), - systemy sztucznej inteligencji - SSI (ang. AIS - Artificial Intelligence Systems), uto�samiane z systemami sieci neuronowych - SSN (Artificial Neuron Networks), - zintegrowane systemy informatyczne - ZSI (ang. IMIS - Integrated Management System).

Ró�norodno�� poszczególnych składników ZSI skłania do rozpatrywania systemu jako struktury zbudowanej z podstruktur, z których ka�da b�dzie si� charakteryzowała jednorodno�ci� wchodz�cych w jej skład elementów. Istnieje potrzeba wyodr�bnienia takich podstruktur według zdefiniowanych kryteriów: - cele, funkcje i zadania systemu, - dane i algorytmy ich przekształcania, - techniczne �rodki przetwarzania danych, - przestrzenne rozmieszczenie wymienionych składników. ZAKRES MERYTORYCZNY SYSTEMU INFORMACYJNEGO

Według tego kryterium wyró�nia si� systemy dziedzinowe, cz�stkowe i kompleksowe. Systemy dziedzinowe funkcjonuj� w obszarze jednej lub w kilku wybranych sfer działalno�ci techniczno – ekonomicznej przedsi�biorstwa. Systemy cz�stkowe obejmuj� wybran� funkcj� lub element struktury systemu dziedzinowego o ustalonych wła�ciwo�ciach. Systemy kompleksowe obejmuj� wszystkie obszary działalno�ci przedsi�biorstwa. Zakres tych systemów wyznaczaj� wchodz�ce w ich skład systemy dziedzinowe, których działanie wymusza istnienie integralno�ci funkcjonalnej i strukturalnej.

Najcz��ciej spotykanym przykładem systemu dziedzinowego eksploatowanego w praktyce jest System Gospodarki Materiałowej. Obejmuj� one ewidencj� analityczn� i syntetyczn� materiałów. W ramach tych systemów mo�na wyró�ni� systemy cz�stkowe, które realizuj� zwykle nast�puj�ce funkcje: - ewidencja stanów i obrotów materiałowych - normowanie zapasów materiałowych, - planowanie zu�ycia materiałów, - rozliczenie inwentaryzacji Do�� znaczn� grup� systemów dziedzinowych stanowi� systemy kadrowe i systemy płacowe.

Zupełnie inny charakter maj� systemy kompleksowe. Poprzez obsług� systemów dziedzinowych w działalno�ci podstawowej oraz działalno�ci dodatkowej staj� si� systemami zintegrowanymi na poziomie metodologicznym, organizacyjnym, technicznymi i technologicznym. ZAKRES SPEŁNIANYCH FUNKCJI Zgodnie z tym kryterium wyró�nia si� cztery grupy systemów: - ewidencyjno – sprawozdawcze,

- informuj�ce, - wspomagania decyzji, - automatyzacji biura.

Systemy ewidencyjno-sprawozdawcze stanowi� najprostsz� form� zastosowa� techniki komputerowej w przedsi�biorstwie. Bazuj� one na klasycznych rozwi�zaniach technicznych i organizacyjnych, co sprawia, �e otrzymane rezultaty informacyjne dotycz� zaszło�ci gospodarczych i ukierunkowane s� na potrzeby ewidencji i sprawozdawczo�ci przedsi�biorstwa.

Systemy informuj�ce charakteryzuj� si� agregacj�, selekcj� i adresowaniem informacji wynikowych do ró�nych u�ytkowników systemu. Stosowane w tych systemach metody optymalizacyjne i symulacyjne umo�liwiaj� otrzymanie szybkich odpowiedzi dotycz�cych kluczowych problemów zarz�dzania.

Systemy wspomagania decyzji, s� najwy�sz� forma rozwoju systemów informatycznych zarz�dzania, cechuj� si� systemem przetwarzania danych i ich prezentacji.

Systemy automatyzacji biura obejmuj� programy słu��ce do obsługi prac biurowych. ZŁO�ONO FUNKCJONALNA I TECHNICZNA

Kryterium to pozwala wydzieli� trzy grupy systemów: systemy proste, systemy zło�one, systemy szczególnie zło�one.

Systemy szczególnie zło�one to systemy ł�cz�ce sfer� zarz�dzania ze sfer� wytwarzania. Charakteryzuje je wysoki poziom zaawansowanych technologii informatycznych, o czym �wiadczy du�y zakres integralno�ci, który obejmuj wszystkie rodzaje baz systemu oraz mechanizmy komunikacji pomi�dzy podsystemami i u�ytkownikami. Istnieje tzw. drugi stopie� układu typologicznego. Jest nim podział ze wzgl�du na przyj�te rozwi�zania organizacyjne i techniczne. Ten układ typologiczny obejmuje zbiór najbardziej istotnych kryteriów, które wyró�niaj� system ze wzgl�du na cechy organizacyjno-sprz�towe. Kryteriami tymi s�: wielko�� przedsi�biorstwa, rozproszenie przestrzenne przedsi�biorstwa, model systemu zarz�dzania, klasa sprz�tu informatycznego, wielko�� przedsi�biorstwa. 2.2.3 Zintegrowane systemy informatyczne w Polsce

Model zintegrowany opiera si� na zało�eniu, �e technologia informatyczna stanowi infrastruktur�, daj�c� wielkie mo�liwo�ci wspomagania istniej�cej organizacji, ale równie� przyczynia si� do kształtowania strategii konkurencyjno�ci. MIT`90 wyró�nia si� trzy typy organizacyjnej infrastruktury technologii informatycznej: • niezale�ny - charakteryzuje si� tradycyjn� rol� informatycznego wspomagania, tzn. brakiem kontekstu strategicznego. Ten typ nie ma twórczego wpływu na ustalanie i realizacj� strategii obiektu lub wpływ taki jest nieistotny; konieczne nakłady uwa�ane s� za bie��ce koszty administracyjne, • reaktywny - docenia on wag� informatycznego wspomagania, czego wyrazem jest zwi�kszona �wiadomo�� mo�liwo�ci i potrzeb wykorzystywania technologii informatycznej w ustalaniu i realizacji strategii działalno�ci obiektu; infrastruktur� informatyczn� projektuje si� w celu wspomagania strategii działania, ale nie uwzgl�dnia si� jej na etapie kształtowania; długofalowe plany rozwoju zastosowa� informatyki s� pochodn� planów działalno�ci przedsi�biorstwa; konieczne nakłady na funkcjonowanie i rozwój rozwi�za� informatycznych s� traktowane jako koszty działalno�ci, • współzale�ny - wyodr�bnione funkcje (moduły) rozwi�za� informatycznych s� postrzegane jako krytyczne dla funkcjonowania przedsi�biorstwa; wszelkie zmiany i modyfikacje w ich obszarze s� dokonywane w powi�zaniu z długofalowym planem strategicznym, a nie w

reakcji na taki plan; konieczne nakłady na rozwój infrastruktury traktowane s� jako inwestycje gospodarcze.

Wi�kszo�� zachodnich firm stosuje dwa pierwsze typy rozwi�za�, jednak firmy przoduj�ce oferuj� systemy z trzeciej grupy. Bior�c sytuacj� w naszym kraju mo�na stwierdzi�, �e praktycznie w naszych przedsi�biorstwach nie istnieje inny typ infrastruktury ni� pierwszy tzw. niezale�ny. Oznacza to jednocze�nie, �e gdy w przedsi�biorstwie nie wyst�puj� powi�zania mi�dzy strategi� działalno�ci obiektu a strategi� rozwoju infrastruktury informatycznej rozwi�zania takie s� nieskuteczne. Zastosowanie pierwszego typu organizacyjnej infrastruktury informatycznej powoduje jednak utracenie potencjalnych korzy�ci z zastosowania systemów. Np. korzy�ci w postaci zwi�kszenia skuteczno�ci i efektywno�ci, gdy� nie mo�na powi�za� potrzeby zmniejszania kosztów ze zwi�kszaniem korzy�ci z wykorzystywania technologii informatycznej.

Bior�c pod uwag� pewne uogólnienia w wi�kszo�ci polskich przedsi�biorstw mo�na stwierdzi�, �e zastosowanie informatyki nie zmieniło w istotny sposób organizacji pracy. Nie umo�liwiły integracji funkcji na wszystkich poziomach zarz�dzania w obiekcie oraz w jego otoczeniu, a wi�c te� nie spowodowały powa�niejszych zmian w pozycji obiektu na rynku. Zastosowane systemy nie stworzyły nowych strategicznych szans oraz nie doprowadziły w szerszym zakresie do zmian w praktyce zarz�dzania. 2.2.4 Opisy techniczne systemów Zintegrowany system zarz�dzania przedsi�biorstwem to modułowo zorganizowany system informatyczny, obsługuj�cy wszystkie sfery działalno�ci przedsi�biorstwa, pocz�wszy od planowania i zaopatrzenia, poprzez produkcj�, dystrybucj�, sprzeda�, gospodark� remontow� do prac finansowo – ksi�gowych. Dzi�ki modułowej budowie systemu istnieje mo�liwo�� zastosowania przy wdro�eniu tylko tych składników, które ze wzgl�du na charakter przedsi�biorstwa i jego działalno�� s� niezb�dne i przydatne. Trzeba równie� zwraca� uwag� na mo�liwo�� i prostot� dostosowywania systemu do zmieniaj�cych si� warunków otoczenia poprzez modyfikacj� lub dodawania nowych modułów.

Zintegrowany system zarz�dzania powinien obj�� swoim zasi�giem ewidencj� działalno�ci oraz cały system zarz�dzania tj. rejestrowanie wszystkich operacji gospodarczych w obszarach : obrotu materiałowego, gospodarki magazynowej, zaopatrzenia, sprzeda�y, produkcji, kosztów, �rodków trwałych, kadr i płac. Bardzo wa�ny przy tym jest odpowiedni podział informacji dla trzech podstawowych szczebli kierownictwa: strategicznego, taktycznego, operacyjnego.

Wa�nym elementem, na który ka�de przedsi�biorstwo zwraca uwag� jest bezpiecze�stwo danych. System musi zapewnia� du�e bezpiecze�stwo danych. Dotyczy to zarówno zabezpieczenia przed dost�pem do danych przez osoby nieuprawnione, jak i zabezpieczenia przed przypadkowym uszkodzenie podczas awarii systemu lub sprz�tu komputerowego. Poszczególne funkcje i dane systemu mog� by� dost�pne bez ogranicze�, jednak w praktyce wyst�puje cz�sto potrzeba selektywnego ograniczenia dost�pu do wybranych funkcji i danych zawartych w programie. Zakresem dost�pu steruje administrator (osoba która jest odpowiedzialna za prawidłow� obsług� systemu), przydzielaj�c u�ytkownikom prawa do korzystania z poszczególnych funkcji programów. Dodatkowo system jest zabezpieczony na wypadek awarii funkcj� archiwizacji danych. Regularne wykorzystanie tej funkcji pozwala na znaczne zwi�kszenie bezpiecze�stwa w przypadku jakiejkolwiek awarii.

Bardzo wa�nym elementem w poprawnym działaniu systemu jest efektywne wykorzystanie wszystkich przydatnych modułów. Trzeba pami�ta�, �e moduły ka�dego systemu s� �ci�le ze sob� powi�zane. Wprowadzenie niepoprawnej informacji w jednym module spowoduje jej bł�dne przetworzenie w drugim i zniekształcenie informacji ko�cowej.

MODUŁY WCHODZ�CE W SKŁAD SYSTEMU FINANSE I KSI�GOWO� – FK

Moduł ten jest t� cz��ci� systemu, w której zbiegaj� si� wszystkie strategiczne informacje z pozostałych modułów. Pakiet programów z tego modułu musi wspomaga� prace realizowane w działach ksi�gowo�ci finansowej i kosztowej, ale musi by� zgodny z wymogami Ministra Finansów (Ustawa z dn. 29.09.1994. o Rachunkowo�ci). Moduł ten zapewnia : - pełn� obsług� ksi�g handlowych (ksi�ga główna, ksi�gi pomocnicze itd.); - pełn� obsług� rozlicze� podatku VAT oraz rozrachunków z urz�dem skarbowym; - pełn� obsług� rozrachunków z kontrahentami, w tym równie� rozrachunków wielowalutowych.

Dokumenty do systemu wprowadzane s� jako tzw. dokumenty ksi�gowe w odpowiednim okresie obrachunkowym, którym w programie jest zawsze miesi�c kalendarzowy. Dokument taki musi by� przypisany do odpowiedniego rejestru ksi�gowego oraz ewentualnie do rejestru w ewidencji VAT. Na podstawie informacji zawartych w ksi�gach rachunkowych istnieje mo�liwo�� uzyskania wielu zestawie�. Zestawienia takie mo�na podzieli� na kilka grup: - zestawienie stanu nale�no�ci i zobowi�za�; - zestawienie wymagane przez ustaw� o rachunkowo�ci; - ewidencja VAT; - zestawienie pomocne w bie��cej pracy działu ksi�gowo�ci.

Moduł „Finanse i ksi�gowo��” składa si� z kilku pod modułów: - plan kont; - wprowadzanie danych; - ksi�ga zobowi�za�; - ksi�ga nale�no�ci; - dokumentacja; - rozrachunki; - rejestry VAT; - przeksi�gowania; - wynik finansowy; - analizy; - elektroniczny arkusz rozliczeniowy.

Pod moduły te daj� mo�liwo�� prze�ledzenia zmian w sytuacji finansowej firmy, a tak�e do odnalezienia potrzebnych dokumentów i nierozliczonych transakcji. System odsłania rzeczywist� sytuacj� przedsi�biorstwa, ułatwia rozliczenia z urz�dem skarbowym , a co najwa�niejsze wspomaga wa�ne decyzje zwi�zane z finansami przedsi�biorstwa. GOSPODARKA MATERIAŁOWA – GM

Moduł przeznaczony jest do prowadzenia ewidencji ksi�gowej i magazynowej, obrotu materiałami i wyposa�eniem oraz do wykonywania analiz z uwzgl�dnieniem wprowadzonych danych. Korzystanie z systemu polega na ewidencjonowaniu dokumentów magazynowych i wyposa�enia oraz okresowym wykonywaniu takich operacji jak inwentaryzacja czy na przykład przecena. Umo�liwia on bie��c� kontrol� stanów magazynowych, wraz z kontrol� przekroczenia limitu zapasów.

System ten posiada rozbudowany moduł kontroli zu�ycia, pozwala na analiz� rozchodu materiałów wg wielu kryteriów i przekrojów. Wyr�cza u�ytkowników w przygotowaniu zestawie� np. dla GUS .”Gospodarka Materiałowa” posiada mechanizmy

wspieraj�ce rozliczenie produkcji. Poprzez odpowiednie zdefiniowanie receptur, b�d okre�lenia norm zu�ycia materiałów dla poszczególnych zlece� produkcyjnych istnieje mo�liwo�� konfrontacji rzeczywistego zu�ycia materiałów z wielko�ciami teoretycznymi. Jest modułem w pełni zintegrowanym z reszt� cz��ci� systemu np. z modułem Fakturowanie komunikuje si� poprzez kartotek� asortymentu i dokumenty magazynowe WZ. Dzi�ki rozwi�zaniom sieciowym mo�e by� wykorzystywany w innych komórkach organizacyjnych. �RODKI TRWAŁE –GOSPODARKA NAPRAWCZA (GN)

System obejmuje cało�� zagadnie� zwi�zanych z ksi�gowo�ci� analityczn� �rodków trwałych. Moduł pozwala zautomatyzowa� wszelkie prace obejmuj�ce obsług� kartoteki �rodków trwałych, naliczanie umorzenie i amortyzacji, wykonanie inwentaryzacji, wyliczanie podatków od nieruchomo�ci oraz sporz�dzanie ró�norodnych zestawie�. Wszystkie dane dotycz�ce operacji wykonywanych w systemie mog� by� automatycznie przekazywane do innego podsystemu np. Finansowo-Ksi�gowego. Zalet� szczególnie dla pocz�tkuj�cych u�ytkowników systemu jest mo�liwo�� cofni�cia wszelkich operacji, a wi�c tak�e ewentualnych pomyłek. Moduł daje mo�liwo�� robienia zestawie� wybranych rodzajów zmian , a tak�e podgl�d zmian ka�dego �rodka osobno.

W�ród podstawowych funkcji programu mo�na znale�: - prowadzenie kartoteki �rodków trwałych z histori� zmian stanów oraz histori� nalicze�; - wprowadzenie zmian �rodków trwałych ich rejestracja – funkcja ta daje mo�liwo�� z korzystania szerokiej palety zmian np. zakup �rodka, przyj�cie �rodka trwałego o niskiej warto�ci, zakup u�ywanego, likwidacja, sprzeda�, zmiana warto�ci, umorzenia, korekta umorzenia, modernizacja i remonty, aktualizacja ceny; - naliczanie, rozliczanie oraz planowanie amortyzacji i umorze� – automatyczne amortyzowanie według stawek liniowych i degresywnych itd.; - przygotowanie i rozliczenie inwentaryzacji. PŁACE – PL

Moduł obsługuje prace zwi�zane z naliczaniem, kartotekowaniem i analiz� wypłat. Podstawowe funkcje systemu: - ewidencja danych o czasie pracy – umo�liwia kontrol� rzeczywistego czasu pracy i absencji ka�dego pracownika, usprawnieniami mog� by� urz�dzenia rejestracji wej�� i wyj�� pracowników; - obliczanie dowolnych elementów wynagrodzenia jak płace, dodatki, zasiłki, potr�cenia itd.; - wydruk PIT-ów; - wydruki listy płac, rozdzielnika kosztów, specyfikacji gotówki itd.; - automatyczne wyliczanie sta�u pracy, zbieranie podstaw do chorobowego i urlopów, - wyliczanie podatku dochodowego, naliczanie składek ZUS; - wydruki przelewów indywidualnych i zbiorowych w formie papierowej i elektronicznej.

KADRY – HR System ten przeznaczony jest do wspomagania zarz�dzania przedsi�biorstwem w zakresie kadr. Zasadnicz� jego funkcj� jest usprawnienie pracy działu kadrowego. B�dzie to dotyczy� skrócenia czasu wykonywania operacji zwi�zanych z dostarczeniem informacji o pracownikach, a tak�e znacznego przyspieszenia i automatyzacji pozostałych procesów. Jego działanie obejmuje takie dziedziny jak: - prowadzenie kartotek osobowych; - kartoteka pracownicza; - planowanie i naliczanie urlopów; - mo�liwo�� poszeregowania pracowników wg ��danych kryteriów;

- ewidencja danych zwi�zanych z przebiegiem pracy zawodowej; - sporz�dzanie podstawowych formularzy kadrowych, min. umowa o prac�, za�wiadczenia o zatrudnieniu, wypowiedzenia, �wiadectwo pracy; - sporz�dzanie stanów zatrudnienia. Dzi�ki temu, �e program obejmuje swoim zakresem wszystkie wymienione dziedziny działania przedsi�biorstwa, zapewnia kompleksow� obsług� komórek kadrowych i nie wymaga wspomagania przez jakiekolwiek inne programy dodatkowe. Moduł umo�liwia uporz�dkowane gromadzenie danych i zaspokaja wszystkie potrzeby komórki kadrowej.

LOGISTYKA – ZP

Celem działu logistyki jest zapewnienie wła�ciwego sprz�tu i wyposa�enia technicznego, a przede wszystkim materiałów, usług i innych rodzajów zasile� we wła�ciwej ilo�ci, o wła�ciwej jako�ci, z odpowiedniego ródła, we wła�ciwym czasie i po korzystnym koszcie. Moduł aby maksymalnie wskaza� wielko�� zamówienia musi zna� wst�pny plan produkcji. Plan ten opracowywany jest w dziale zarz�dzania produkcj�, powstaje tam szczegółowy harmonogram. Dopiero na podstawie tego harmonogramu dokonywane s� zamówienia na materiały i surowce niezb�dne do wytworzenia produktów. Aby dokona� zamówienia uwzgl�dniaj�cego ilo�� oraz termin kiedy dany materiał b�dzie potrzebny, d���c jednocze�nie do minimalizacji kosztów utworzenia i utrzymania zapasów program umo�liwia obliczenie: - optymalnej wielko�ci dostaw; - wielko�ci zapasu rezerwowego; - wielko�ci zapasu przy której wystawia si� nowe zamówienie; - wielko�� zapasu uzupełniaj�cego; - wielko�� zapasów minimalnego i maksymalnego.

Dokonanie takich oblicze� byłoby niemo�liwe bez nast�puj�cych informacji: - bazy danych zasobów; - katalogu danych technicznych produkowanych wyrobów; - harmonogramu produkcji; - bazy danych klientów. Dzi�ki informacjom, które pochodz� z magazynu, bazy danych o produktach oraz harmonogramu produkcji dokonywane s� zamówienia oraz dostarczane s� wymagane materiały, półprodukty w odpowiednim czasie i w odpowiednie miejsce. Moduł umo�liwia dokonanie wyboru dostawcy, za pomoc� kryteriów lub charakterystyki wyznaczonej przez zamawiaj�cego. Działanie modułu polega na: - wyborze odpowiednich kryteriów wyboru wraz z odpowiednio dobranymi cechami; - okre�leniu zasad punktacji w odniesieniu do kryteriów i cech; - ewentualnym wprowadzeniu wag dla poszczególnych cech; - dokonaniu interpretacji graficznej otrzymanych wyników. GOSPODARKA TRANSPORTOWA – TR

System ten �ci�le zwi�zany jest z wcze�niej omówionym modułem. Stanowi wszechstronny pakiet obsługuj�cy wszystkie typy i metody transportu, posiada te� funkcjonalne moduły do zarz�dzania magazynowaniem i opakowaniami. Za pom�c� systemu istnieje mo�liwo�� stałego �ledzenia kosztów i okre�lenia tendencji kształtowania si� np. przypadaj�cych na �rodki transportu. System posiada nast�puj�ce moduły: - zarz�dzanie zleceniami transportowymi – pozwala na optymalizowanie tras i przeładunków; - automatycznie generuje niezb�dne dokumenty;

- zarz�dzanie �rodkami transportu – obsługuje on zarówno informacje niezb�dne do planowania przewozów jak i gospodark� paliwow�, gospodark� naprawcz� oraz ubezpieczenie i przegl�dy techniczne; - zarz�dzanie wyjazdami – moduł ten pozwala na rejestracj� i rozliczenie zaliczek zarówno złotówkowych jak i dewizowych, naliczanie diet i rozliczanie kosztów delegacji; - zarz�dzanie dystrybucj� rozproszon� – umo�liwia zarz�dzanie zapasami w dowolnie zdefiniowanej strukturze dystrybucyjnej; - zarz�dzanie towarami niebezpiecznymi – pozwala bezpiecznie przechowywa� i transportowa� tego typu towary; - fakturowanie usług transportowych.

DYSTRYBUCJA – SD

Moduł ten wspiera zarz�dzanie procesami logistycznymi zwi�zanymi z obsług� producentów, po�redników i partnerów przedsi�biorstwa. Umo�liwia wielopoziomow� kontrol� i �ledzenie partii produkcyjnych, obsług� sprzeda�y, zarz�dzanie kontraktami, ewidencj� i lokalizacj� zasobów. Moduły tego systemu maj� standardowo funkcje Elektronicznej Wymiany Danych (ang. EDI). Wykorzystanie tych mechanizmów zapewnia usprawnienie procesu wymiany informacji pomi�dzy jednostkami organizacyjnymi wewn�trz przedsi�biorstwa, jak równie� pomi�dzy przedsi�biorstwem a kontrahentami. Takimi informacjami mog� by� elektronicznie przesyłanie zamówienia, faktury, oferty, specyfikacje wysyłkowe itd. System posiada moduł wspieraj�cy działania marketingowe. Pozwala na tworzenie baz danych, zarz�dzanie działaniami promocyjnymi oraz do przyporz�dkowywania parterów handlowych do odpowiednich akcji marketingowych.

ZARZ�DZANIE PRODUKCJ� – PP, PC

Zadaniem modułu jest wspomaganie planowania i sterowania produkcj�. W systemie nast�puje przekształcenie planu produkcji sporz�dzanego przez logistyk� na harmonogram produkcji i poł�czenie go z zestawienim materiałów niezb�dnych do wytworzenia produktu. Informacje potrzebne do sterowania przebiegiem produkcji s� otrzymywane z pomiarów produkcji, zapasów produkcyjnych i materiałowych oraz stanu zatrudnienia. Potrzebne obliczenia system dokonuje automatycznie , mo�na testowa� ró�ne scenariusze post�powania i skutki zmian ró�nych parametrów. W skład systemu zarz�dzania wchodzi, wykorzystywana przez ró�ne moduły, baza danych zawieraj�ca dane techniczne dotycz�ce produkowanych produktów. Ma ona bardzo wa�ne znaczenie w obliczaniu surowców, materiałów i cz��ci składowych do ka�dego wyrobu opisanego w harmonogramie produkcji.

Dane do sterowania przebiegiem produkcji , otrzymywane z pomiarów produkcji pobierane s� automatycznie. Mog� mie� one posta� mechaniczn�, elektryczn� lub w postaci elektronicznych urz�dze� steruj�cych. Mo�liwe jest równie� korzystanie z karty operacyjnej tj. karty na której zawarte s� informacje okre�laj�ce szczegółowo prac� do wykonania, wszystkie operacje i potrzebne dane.

W systemie wyró�nimy nast�puj�ce moduły: - plan główny – mo�liwo�� stworzenia prognozy uwzgl�dniaj�cej rynek i region, struktur� produktu oraz symulacj� zdarze�; - zlecenia produkcyjne – obsługuje produkcj� na magazyn i na zamówienie klienta; - straty materiałowe i czasowe – oblicza straty powstaj�ce w procesie produkcji; - MRP – zaawansowane narz�dzie informatyczne optymalizuj�ce przepływ materiałów; porównuje zapotrzebowanie na materiał z istniej�cymi zapasami; - CRP – szacuje stosunek zamówie� wygenerowanych przez moduł MRP wobec realnych zdolno�ci produkcyjnych planowane ze �rednim wyprzedzeniem;

- koszty – wspiera proces od strony kalkulacji kosztów produktu po ich kontrol�; - konfiguracja projektu – obsługuje projektowanie i produkcj� na zamówienie; - dokumentacja – dokumentacja wraz z zarz�dzaniem i �ledzeniem wielokrotnych wersji i praw własno�ci; - ewidencja produkcji – wspomaga �ledzenie i raportowanie informacji dotycz�cych zlece� produkcyjnych takich jak status, ilo��, godziny itd. .

ZARZ�DZNIE PROJEKTAMI – PR

Ten moduł u�ywany jest do tworzenia bud�etu projektów, a nast�pnie bie��cej rejestracji kosztów ponoszonych w zwi�zku z projektem oraz przychodów z projektu. System umo�liwia �ledzenie przebiegu projektu do jego pełnej realizacji. Natychmiast mo�na zauwa�y� jak wygl�daj� prace nad projektem do jego bud�etu. Projekt mo�e by� sprzedany za stał� cen� lub fakturowany na bazie rzeczywistych poniesionych kosztów i zu�ytych na projekt godzin z ustalon� mar��. W systemie znajduj� si� moduły: - dane podstawowe; - kategorie przychodów i kosztów; - rejestracja; - tworzenie bud�etów i rezerwacja materiałów; - ksi�gowanie tzw. prac w toku i wydatków zwi�zanych z projektem; - wydruki; - dynamiczna statystyka; - zmienny czas pracy i godziny nadliczbowe; - rejestracja zu�ycia czasu.

KONTROLA JAKOCI

Zadaniem modułu jest wspomaganie tzw. statystycznej kontroli procesu produkcyjnego, czyli wspomaganie systemu zarz�dzania procesem poprzez kontrol� czynników wpływaj�cych na proces. Metody kontroli procesu produkcyjnego dostarczaj� obiektywnych sposobów kontroli jako�ci procesu w ka�dym procesie wytwarzania. W procesie kontroli najwa�niejszym warunkiem uzyskania prawdziwych danych jest systematyka badania procesu. Tylko systematyczne badanie dostarcza wiedzy o jego wydajno�ci oraz ródłach powstawania odchyle�. Je�eli otrzymamy prawidłow� informacj� o procesie, mo�liwe jest szybkie sprz��enie z funkcj� projektowania konstrukcji i technologii. �wiadomo�� bie��cego stanu procesu umo�liwia równie� bardziej stabiln� ocen� oprzyrz�dowania, jego wydajno�ci i racjonalnego u�ytkowania. Moduł obejmuje swoim działaniem takie funkcje jak : - wspomaganie sterowania procesem za pomoc� kart kontroli zmiennych; - wspomaganie sterowania procesem za pomoc� parametru; - wykonanie oblicze� – tolerancji naturalnej maszyny i procesu, zdolno�ci procesu; - automatyczna rejestracja i archiwizacja danych.

CONTROLLING

Moduł monitoruje procesy zachodz�ce w przedsi�biorstwie poprzez wspomaganie działa� planistycznych, ich koordynacj�, kontrol� wykonania oraz zapewnienie odpowiedniego poziomu informacji pomocnych w przypadku podejmowania decyzji koryguj�cych. Program obejmuje swym zasi�giem nast�puj�ce sfery działalno�ci: - zaopatrzenie – optymalizacja dostaw; - gospodarka materiałowa – optymalizacja zapasów; - zbyt – nasycenie rynków; - zapewnienie jako�ci – ocena poziomu jako�ci;

- finanse – wszelkie wskaniki. Powi�zanie z pozostałymi modułami w zintegrowanym systemie zarz�dzania jest tu bardzo widoczne i odgrywa wielk� rol�. Jak ka�dy system ten równie� spełnia specyficzne funkcje: - okre�lanie zgodno�ci działa� przedsi�biorstwa z zało�onymi celami; - wspomaganie oceny ekonomicznej; - pozyskiwanie danych i opracowywanie materiałów słu��cych do podejmowania decyzji; - sterowanie zyskiem przedsi�biorstwa. 2.2.5 Porównanie ZSI wyst�puj�cych w Polsce

Porównanie systemów wyst�puj�cych w Polsce jest ze wzgl�du na ograniczone informacje trudne. Zgodnie z przedstawionymi informacjami mo�na pokusi� si� o porównanie systemów (rys.2.2) ze wzgl�du na klas� w którym pracuj�. Jest to bardzo wa�ne kryterium gdy� decyduje to o nowoczesno�ci systemu. Z zawartych w pracy materiałów wynika to z ewolucji technologii informacji.

0

2

4

6

8

10

12

MRP MRP II ERP DEM

Rys.2.2 Wykres oferowanych systemów przez firmy w Polsce

System Baan IV oferowany m.in. przez firm� TCH SYSTEMS to jedno z

najnowocze�niejszych narz�dzi wspomagaj�cych zarz�dzanie. Pakiet zintegrowanego systemu Baan, jest jak napisała firma doskonałym narz�dziem umo�liwiaj�cym opracowywanie nowych jak i udoskonalanie istniej�cych procesów gospodarczych. Ju� od roku 1996 zauwa�alna jest ró�nica powstała na skutek ewolucji technologii informacyjnej, pomi�dzy modelowaniem statycznym a modelowaniem dynamicznym. Klasa systemu w której pracuje – DEM nie pozostawia przedsi�biorstwa samego z procesami i funkcjami

Dzi�ki zawartym modelom odniesienia w kilkadziesi�t minut mo�na stworzy� model dla dowolnej firmy. Je�eli mamy do czynienia z odpowiednimi warunkami to cały proces wdro�enia z zastosowaniem dynamicznego modelowania przedsi�biorstwa skraca si� kilkukrotnie. Jako system pracuj�cy w najnowocze�niejszej klasie – DEM, wspomaga zarz�dzanie na wszystkich poziomach decyzyjnych w wi�kszo�ci podstawowych procesów zachodz�cych w przedsi�biorstwach.

System EIS jest nieodł�cznym elementem zintegrowanego systemu zarz�dzania Baan, umo�liwia on tworzenie komfortowych warunków do podejmowania decyzji. Kierownictwo zarówno na najwy�szym jak i na ni�szych szczeblach dostaj� narz�dzie dopasowane do ich indywidualnych potrzeb. System jest wyposa�ony w bardzo bogate mo�liwo�ci prezentacji graficznej, która jest zawsze bardziej czytelna od informacji tabelarycznej. Wa�n� cech� EIS jest dopasowywanie do indywidualno�ci i specyfiki stylu

zarz�dzania stosowanego przez kierownictwo. Wykorzystywany jest głównie do sterowania działalno�ci� firmy i jej monitorowania.

Zastosowanie zintegrowanych systemów zarz�dzania wspomagaj�cych zarz�dzanie w przedsi�biorstwach nie zawsze ko�czy si� całkowitym lub chocia�by połowicznym sukcesem. Według danych publikowanych finalizacja blisko 70% przedsi�wzi�� informatycznych jest opóniana, przekracza przewidziany bud�et lub nie spełnia oczekiwa� u�ytkowników. Według obserwacji i bada� przeprowadzanych na krajowym rynku zdecydowana wi�kszo�� przyczyn tych niepowodze� bierze swoje pocz�tki ju� przy wyborze zintegrowanego systemu, a potem przy przebiegu prac projektowo – wdro�eniowych.

Zgodnie z przeprowadzonymi analizami za trend nale�y uzna� tworzenie systemów pracuj�cych w klasie DEM lub przynajmniej w klasie ERP. Tymczasem tylko dwa systemy z przedstawionych powy�ej dwudziestu pracuj� w najnowocze�niejszej klasie.

Warto wymieni� korzy�ci z zastosowania zintegrowanych systemów zarz�dzania. W�ród najwa�niejszych s� : - wy�sze jako�ciowo wspomaganie procesów decyzyjnych; - wieloprzekrojowe i na ró�nych poziomach zarz�dzania informowanie kierownictwa przedsi�biorstwa; - obj�cie kanałami informacyjnymi wszystkich kluczowych agend przedsi�biorstwa m. in. finanse, logistyka, produkcja itd.; - podniesienie wiarygodno�ci informacji dzi�ki wprowadzeniu ich do systemu w miejscu powstawiania; - kontrolowanie kosztów w oparciu o ich pomiar w miejscu powstawania; - symulowanie bud�etowe i analizy finansowe, prognozy zarówno krótko- jak i długoterminowe; - zarz�dzanie strumieniem materiałów, surowców, półproduktów i usług w ramach wykonywanych prac przedsi�biorstwa; - mechanizmy zapewniaj�ce bezpiecze�stwo zasobów danych.

W przypadku zintegrowanych systemów informatycznych spełnienie zakładanej integracji mo�liwe jest m. in. przez: - dysponowanie wspólnym dla całego obiektu gospodarczego zasobem danych – oznacza to , �e dane o dowolnym zdarzeniu s� wprowadzane do systemu tylko jeden raz i udost�pniane wszystkim procesom, które wymagaj� i s� uprawnione do ich wykorzystania; - okre�lanie jednolitego sposobu pozyskiwania, gromadzenia, wyszukiwania, przetwarzania i udost�pniania gromadzonych danych; - zapewnienie funkcjonowania systemu w trybie bezpo�redniego dost�pu; - zastosowania jednolitej dla całego przedsi�biorstwa metodyki i narz�dzi wdra�ania, konserwacji i rozwoju systemu. Korzy�ci z zastosowania profesjonalnych narz�dzi wspomagania zarz�dzania pomagaj� przedsi�biorstwu prawidłowo si� rozwija�, a czasami decyduj� o pobudzeniu rozwoju. Zastosowanie zintegrowanych systemów poprawia szeroko rozumian� jako�� przedsi�biorstwa. Pozwala bowiem zmniejszy� koszty, zwi�kszy� poprzez kontrol� linii produkcyjnych jako�� produkowanych wyrobów. Ma wi�c wielki wpływ na pozycj� i konkurencyjno�� przedsi�biorstwa. Jednak do efektywnego wdro�enia potrzebne jest oprócz wyboru dobrego nowoczesnego systemu odpowiednie przygotowanie pracowników i kadry kierowniczej. 2.2.6 Architektury systemów informacyjnych

Architektury systemów informacyjnych okre�laj� komponenty, które tworz� system informacji przedsi�biorstw i organizacji, czyli konstrukcj� „budowli" procedury budowy. Tworzeniem architektur zajmuj� si� o�rodki naukowe, konsorcja i firmy konsultingowe.

Niektóre architektury opracowuje si� dla okre�lonych dziedzin zastosowa�. Coraz cz��ciej wykorzystuje si� je nie tylko do budowy systemów informacyjnych, ale do restrukturyzacji gospodarczych w projektów reengineeringu.

W wypadku wi�kszo�ci architektur próbuje si� uj�� w postaci cało�ciowej koncepcji: • struktur� (budow�) systemu, • metody budowy systemu, • oprogramowanie wspomagaj�ce tworzenie systemu.

Stosowane jest te� poj�cie architektury referencyjnej (reference architecture), która jest architektur� opracowan� dla okre�lonej dziedziny zastosowa�. S� one opracowywane przez prywatne konsorcja, o�rodki standaryzacyjne, programy rz�dowe.

Architektury referencyjne charakteryzuj� si� nast�puj�cymi własno�ciami: • ogóln� stosowalno�ci�: architektury referencyjne maj� charakter uniwersalny i obejmuj� indywidualne wymagania wielu potencjalnych u�ytkowników; nie s� ukierunkowane na specyficzne uwarunkowania zastosowa�, lecz na odwzorowanie struktur, które s� charakterystyczne dla całej klasy u�ytkowników, • zmienno�ci�: architektury referencyjne s� dopasowywane do potrzeb indywidualnych u�ytkowników w procesie „zestawiania" i „wyprowadzania"; najcz��ciej zakłada si� prze-prowadzanie istotnych zmian, co odró�nia architektury referencyjne od standardów, które s� stosowane bez zmian, • spójno�ci� i przeno�no�ci�: architektury referencyjne przedstawiaj� spójne rozwi�zania wyj�ciowe nadaj�ce si� dla ró�nych u�ytkowników.

Programy

Architektury referencyjne s� coraz cz��ciej stosowane jako podstawa opracowywania systemów informacji dla indywidualnych warunków i wymaga� przedsi�biorstw lub jako punkt odniesienia dla dokonywania oceny projektowanych lub funkcjonuj�cych systemów. S� one przydatnymi narz�dziami projektanta zintegrowanych systemów informacyjnych przedsi�biorstw oraz baz� modelowania procesów w ramach projektów reengineeringu. Najcz��ciej spotykane w pi�miennictwie i wykorzystywane w praktyce, lecz ci�gle jeszcze zbyt mało doceniane architektury referencyjne to: 1. CIMOSA (Open System Architecture for Computer Integrated Manufacturing)

Architektura CIMOSA powstała w konsorcjum AMICE (European CIM Architecture) w ramach programu ESPRIT (European Strategic Programme for Research and Development of Information Technology) [2,6]. Członkami konsorcjum AMICE s� du�e firmy europejskie i o�rodki uniwersyteckie. Celem konsorcjum było stworzenie referencyjnej architektury umo�liwiaj�cej pełn� integracj� informacji w przedsi�biorstwie w celu zwi�kszenia konkurencyjno�ci przedsi�biorstw europejskich w stosunku do ameryka�skich i japo�skich.

CIMOSA umo�liwia dynamiczny opis przedsi�biorstwa, uwzgl�dniaj�c jego cele, �rodki oraz aspekty organizacyjne i technologiczne. Opis ma charakter wielofazowy. Rozpoczyna si� od zdefiniowania wymaga� przedsi�biorstwa stawianych systemowi informacyjnemu, na podstawie których wyprowadzone zostaj� rozwi�zania w postaci modułów CIM. Koncepcja ramowa architektury CIMOSA ma za zadanie ogólny opis procesów przedsi�biorstwa z ró�nych punktów widzenia, na ró�nych poziomach modelowania oraz według ró�nych stopni konkretyzacji.

Trzy wyró�nione poziomy modelowania systemu, to: • definiowanie wymaga� wobec systemu (requirements definition), • specyfikacja projektowa (design specification), • implementacja systemu (implementation description).

Koncepcja ramowa CIMOSA obejmuje architektur� referencyjn� na bazie której powstaj� modele przedsi�biorstw. Architektura referencyjna umo�liwia powstanie

szczegółowego opisu elementów przedsi�biorstwa, a nast�pnie pełn� integracj�. W ramach CIMOSA rozpatrywane s� cztery płaszczyzny procesów zachodz�cych w przedsi�biorstwie: funkcji, informacji, zasobów i organizacji. Dla modelowania procesów gospodarczych, na poziomie definiowania wymaga� stawianych przed systemem informacyjnym, szczególnie wa�ne s� funkcje. Wydaje si� jednak, �e w koncepcji CIMOSA brakuje poł�czenia funkcji, organizacji informacji i zasobów, a wi�c mo�liwo�ci spójnego modelowania procesów gospodarczych.

W ramach projektu ESPRIT przeprowadzono kilka pilota�owych wdro�e� architektury CIMOSA (np. FIAT we Włoszech). CIMOSA została tam wykorzystana dla modelowania procesów logistycznych. Praktycy zarzucaj� architekturze CIMOSA zbyt du�� zło�ono��, która uniemo�liwia jej pełne wdro�enie w przedsi�biorstwie przemysłowym. W porównaniu z innymi architekturami CIMOSA ogranicza si� do obszaru zintegrowanej przemysłowej produkcji, a wi�c do CIM. Nie ma te� narz�dzia do modelowania, pewnie dlatego, �e nie s� one sprecyzowane.

Architektura CIMOSA zasługuje na uwag� jako koncepcja opisu wymaga� przedsi�biorstwa stawianych systemowi informacyjnemu, jednak jako narz�dzie modelowania procesów w ramach reengineeringu przegrywa z innymi architekturami (np. z AR1S).

2. GRAI/GIM(Graphes de Resultats et Activites Interrelies/GRAI Integrated Methodology)

Architektura GRAI/GIM została opracowana na Uniwersytecie Bordeaux we Francji - przedsi�biorstwo składa si� z czterech podstawowych podsystemów: • fizycznego (physical system), • operacyjnego (operating system). • informacyjnego (information system), • decyzyjnego (decision system).

System fizyczny dotyczy przepływu materiałów. Składa si� ze stanowisk pracy lub komórek organizacyjnych, obejmuj�c maszyny, pracowników, cz��ci itd. System operacyjny jest systemem sterowania w czasie rzeczywistym systemem fizycznym. System decyzyjny jest systemem podejmowania decyzji w całym przedsi�biorstwie i sianowi hierarchiczn� struktur� z poziomami decyzyjnymi. System informacyjny przekazuje i zapami�tuje informacje, tworz�c powi�zania mi�dzy systemem decyzji, systemem fizycznym i �rodowiskiem przedsi�biorstwa. Ka�dy system (podsystem) mo�e by� zdekomponowany na systemy (podsystemy): fizyczny, operacyjny, decyzyjny i informacji.

Podstawowe narz�dzia modelowania systemów to: • siatka GRAI (GRAIGrid), • sieci GRAI (GRAINets).

Siatka GRAI (GRAIGrid) słu�y do przeprowadzania analizy „z góry w dół” (top-down) badanego obszaru przedsi�biorstwa. Jest to macierz dwuwymiarowa, w której kolumny reprezentuj� funkcje przedsi�biorstwa, a wiersze - poziomy decyzyjne. Ka�dy element na przeci�ciu wiersza i kolumny macierzy definiuje tzw. centrum decyzyjne (decision center). Siatka GRAI umo�liwia analiz� powi�za� mi�dzy centrami decyzyjnymi, ukazuj�c przepływ informacji i przepływ decyzji. Sieci GRAI (GRAI Nets) s� u�ywane do analizy centrów de-cyzji: działa� (activities), zasobów (resources), obiektów we/wy (input/output objects). Analiza jest przeprowadzana „z góry w dół” (top-down), jak i „z. dołu w gór�” (bottom-up) i powtarzana wielokrotnie, a� do uzyskania akceptowalnego modelu.

Systemy rozpatrywane s� z trzech punktów widzenia (views): • danych (data), • procesów (process), • operacyjnego (operational) i na trzech poziomach abstrakcji opisu:

• konceptualnego (conceptual), daj�cego odpowied na pytanie „co?”, • organizacyjnego (organizational), odpowied na pytania: „kto?, kiedy?, gdzie?”, • fizycznego - implementacyjnego (physical), odpowied na pytanie „jak?”. Dla ró�nych punktów widzenia i poziomów opisu tworzone s� ró�ne modele. Proponowana jest procedura post�powania prowadz�ca od istniej�cego systemu do nowego systemu. Składa si� ona z czterech podstawowych faz: 1. Inicjalizacji (initialization phase), czyli zdefiniowania problemu i okre�lenia wymaga� u�ytkowników, 2. Analizy (analysis phase), czyli analiza elementów i organizacji systemu produkcyjnego oraz opracowania spójnego modelu zrozumiałego dla u�ytkownika, 3. Projektowania (design phase), obejmuj�cego utworzenie specyfikacji: projektowej „zorientowana na u�ytkownika” z opisami modeli dla punktów widzenia: fizycznego, funk-cjonalnego, decyzyjnego, informacyjnego oraz projektowa „zorientowana na technologi�” z opisami projektu wytwarzania, organizacyjnego i informacyjnego. 4. Implementacji (implementation phase), okre�laj�cej szczegóły dotycz�ce wyboru technologii: technologii informatycznych i technologii wytwarzania (produkcji). 3. PERA (Purdue Enterprise Reference Architecture)

Architektura PERA została opracowana na Uniwersytecie Purdue, USA, we współpracy z przemysłem. Charakteryzuje si� struktur� warstwow� (rys.3). Dotyczy modelowania całego przedsi�biorstwa, chocia� została opracowana z my�l� o modelowaniu systemów produkcyjnych. Przedstawia nie tylko architektur� systemu informacyjnego, lecz tak�e organizacji oraz wyposa�enia produkcyjnego (architektur� wytwarzania).

PERA odnosi si� do całego cyklu �ycia przedsi�biorstwa, pocz�wszy od rozpocz�cia działania (zdefiniowania misji) a� do jego zako�czenia. Ka�da warstwa przedstawia zadania do realizacji. S� one opisane w postaci procedur w j�zyku zrozumiałym dla u�ytkowników nieb�d�cych informatykami.

Zbudowanie systemu rozpoczyna si� od identyfikacji przez zarz�d korporacji przedmiotu rozwa�a�: encji biznesowej. Nast�pnie definiowana jest misja przedsi�biorstwa okre�laj�ca przede wszystkim, jakie produkty i/lub usługi maj� by� oferowane. W fazie definicji (wymagania funkcjonalne) okre�la si� wymagania dotycz�ce pracowników, polityki informacyjnej, produktów i jednostek produkcyjnych. Warstwa specyfikacji (projekt funkcjonalny) definiuje wymagania funkcjonalne, takie jak przebieg sterowania, wymagania w zakresie zarz�dzania, rozmieszczenie urz�dze�. Nast�pna warstwa: projektowania szczegółowego dotyczy realizacji projektu (okre�lanego jako projektowanie fizyczne (physical design), tj. wyboru sprz�tu, ustalenia wymaga� w odniesieniu do personelu, planowania organizacyjnego, programów szkolenia. Warstwa realizacji odnosi si� do instalacji zakładu (warsztatu) produkcyjnego, tj. instalowania sprz�tu, szkolenia, testowania. Warstwa operacyjna dotyczy codziennej eksploatacji zakładu, utrzymywania i rozwoju. Zako�czy si� wyj�ciem z u�ycia.

Przedstawiony na schemacie podział ka�dego z prostok�tów trzech najni�szych warstw na trzy cz��ci ilustruje rozró�nienie w PERA systemu informacyjnego, organizacji (ludzie) oraz wyposa�enia produkcyjnego (sprz�t produkcyjny).

4. GERAM (Generalized Enterprise Reference Architecture and Methodology)

Jest to architektura opracowywana przez federacje IFAC/IFIP (International Federation of Automatic Control/International Federation on Information Processing). W ramach GERAM proponuje si�: • architektur� referencyjn� przedsi�biorstwa GERA (Generic Enterprise Reference Architecture),

• metodologi� in�ynierii przedsi�biorstwa GEEM (Generic Enterprise Engineering Methodology), • j�zyki modelowania przedsi�biorstwa GEMLs (Generic Enterprise Modeling Languages), • narz�dzia modelowania przedsi�biorstwa GEMTs (Generic Enterprise Modeling Tools), • modele przedsi�biorstwa GEMs (Generic Enterprise Models), • moduły przedsi�biorstwa GEMs (Generic Enterprise Modules). • teorie przedsi�biorstwa: ontologie i meta modele (GTs) (Generic Enterprise Theories).

GERAM przedstawia definicje koncepcji, dotycz�cych przedsi�biorstwa, uwzgl�dnia-j�c cały cykl �ycia. W przedstawianiu architektury wykorzystywana jest reprezentacja macierzowa. Wiersze przedstawiaj� fazy cyklu �ycia przedsi�biorstwa i jego systemów: identyfikacja (identification), koncepcja (concepts), wymagania (requirements), pro-jektowanie (design), implementacja (implementation), budowa (build), działanie (operations) - (rys.2.4). W uj�ciu cyklu �ycia przedsi�biorstwa widoczne jest podobie�stwo z PERA (CIMOSA wskazuje takie same fazy. ale bez identyfikacji i koncepcji). Podobnie jak w PERA w ka�dej fazie cyklu �ycia rozpatrywany jest zarówno problem techniki (maszyn), jak i ludzi. W kolumnach przedstawiane s� opisy w postaci: generycznej (generic), wzorca (partial) i dedykowanej (particular); ka�dy opis z czterech punktów widzenia: zasobów (resource), organizacji (or-ganization), informacji (information), funkcji (function) - podobnie jak w CIMOSA.

GERAM jest uwa�ana za poł�czenie i rozszerzenie architektur CIMOSA i PERA. Jest rozwini�ciem kostki CIMOSA „w gór�” poprzez dodanie faz identyfikacji i koncepcji z PERA, aby obj�� wyznaczanie misji przedsi�biorstwa oraz okre�lanie celów i uwarunkowa� biznesu. GERAM rozwija tak�e kostk� CIMOSA „w dół”, aby obj�� fazy budowy i działania. 5. Koncepcja semantycznego modelowania obiektowego – SOM

SOM jest koncepcj� wykorzystywan� do obiektowego modelowania systemów przedsi�biorstwa i specyfikacji systemów u�ytkowych.

Ramy SOM tworzy architektura przedsi�biorstwa (Unternehmensarchitektur), model procedur (Vorgehensmodell) oraz architektura oprogramowania (Software Architektur). Pierwszy komponent SOM - architektura przedsi�biorstwa obejmuje trzy poziomy modelowania: plan przedsi�biorstwa, procesy gospodarcze i specyfikacje systemów u�ytkowych.

Plan przedsi�biorstwa stanowi model systemu widzianego „od zewn�trz”, okre�la granice opisywanego systemu - obiekty tego systemu oraz cele systemu, które maj� by� reali-zowane. W�ród obiektów systemu wyró�nia si� obiekty wewn�trzne, stanowi�ce bezpo�redni przedmiot modelowania, oraz obiekty z otoczenia. Obydwie grupy obiektów tworz� ła�cuchy warto�ci. Cele systemu obejmuj� zarówno formalne cele, jak i strategie oraz czynniki powodzenia. Procesy gospodarcze tworz� model systemu widzianego „od wewn�trz” i umo�liwiaj� praktyczne przeło�enie planu na system u�ytkowy.

Drugim komponentem koncepcji SOM jest model procedur, który koresponduj�c z architektur� przedsi�biorstwa, opisuje poszczególne modele oraz metodyczne zale�no�ci mi�dzy nimi. Plan przedsi�biorstwa przedstawiany jest za pomoc� obiektów systemu i celów systemu. Procesy gospodarcze przedstawione s� za pomoc� schematów interakcji i schematów funkcji. Systemy u�ytkowe opisane s� w formie koncepcyjnego schematu obiektowego oraz obiektowego schematu procedur.

W ramach architektury oprogramowania - trzeciego komponentu koncepcji SOM, wyró�ni� mo�na systemy - wzorce: systemy u�ytkowe (Konzeptuelles Objektschema KOS, Vorgangsobjektschema VOS), systemy komunikacyjne (Interface-Objektschema IOS) oraz systemy baz danych (Konzeptuelles Objektschema persistenter Klassen KOS-P).

Celem koncepcji SOM jest wspieranie modelowania procesów gospodarczych. Modele procesów, prezentowane w postaci diagramów i schematów budowane s� z elementów: • obiekty przedsi�biorstwa. • transakcje przedsi�biorstwa, • funkcje, • zdarzenia, • specyfikacje usług.

Obiekty i transakcje przedstawione za pomoc� schematów interakcji tworz� opis struktury przedsi�biorstwa, natomiast funkcje i zdarzenia tworz� opis jego zachowania. W ramach koncepcji SOM istnieje równie� prototyp informatycznego narz�dzia modelowania - SOM CASE, który jednak jak do tej pory nie został szerzej zastosowany. Koncepcja SOM oferuje mo�liwo�� modelowania obiektowego, które dla modelowania procesów gospodarczych wydaje si� niewystarczaj�ce ze wzgl�du na brak mo�liwo�ci integracji opisu danych, funkcji, organizacji i zale�no�ci mi�dzy nimi. Praktycy postuluj� potrzeb� integracji obydwu metod: procesowego i obiektowego, szczególnie ze wzgl�du na konieczno�� dokumentacji zwi�zków mi�dzy procesami a obiektami, gdy w oprogramowaniu standardowym wyodr�bnione zostały obiekty biznesowe.

6. IFIP - Information System Methodology

Kompleksowa metoda projektowania systemów informacyjnych - Information System Methodology zaproponowana została przez International Federation for Information Processing - IFIP, i jej grup� robocz� WG 8.1 (temat bada� grupy: Design and Evaluation of Information Systems) działaj�c� w ramach Technical Comittee TC 8 (temat bada� komitetu: Information Systems). Poj�cie metodologii stosowane jest w ISM w znaczeniu architektury systemów. Metodologia ISM zbudowana została na bazie wielu koncepcji projektowania systemów, które od wczesnych lat osiemdziesi�tych znajdowały praktyczne zastosowania. Metodologia ISM proponuje opis z trzech punktów widzenia: danych, procesów, zachowania systemu oraz dwunastu faz cyklu �ycia systemu. Z punktu widzenia danych (data oriented perspective) rozpatrywane s� typy encji i ich atrybuty, a z punktu widzenia procesów (process oriented perspective) kolejne działania (Business Activities). Punkty widzenia danych i procesów opisuj� struktury statyczne, natomiast dynamiczne zachowanie si� systemu prezentuje trzeci punkt widzenia - zachowanie systemu (behaviour oriented perspective), który uwzgl�dnia zdarzenia wraz z ich powi�zaniami w czasie.

Faza planowania systemu informacyjnego słu�y strategicznemu przygotowaniu kolejnych faz rozwoju systemu. W fazie analizy stanu obecnego przedsi�biorstwa badaniu podlega istniej�cy w organizacji system oraz definiuje si� wymagania stawiane przed now� koncepcj� systemu. Faza projektowania prowadzi do specyfikacji systemu i jego powstania.

Porównuj�c ISM z innymi architekturami, zwraca uwag� brak w ISM wyró�nionego punktu widzenia organizacji. Definicja procesu proponowana w ISM pokrywa si� w du�ej mierze z definicj� funkcji proponowan� w architekturze ARIS. Zarzuca si�, �e procesy traktowane s� w ISM w sposób statyczny, a zdarzenia i funkcje s� niewyranie rozdzielone. Faza projektowania systemu zawiera elementy koncepcji (tworzenia modeli semantycznych) oraz specyfikacji projektowej (przetwarzania danych) z ARIS, brakuje natomiast fazy implementacji.

7. ISA - Architektura Systemu Informacyjnego

Architektura ISA zaproponowana w formie b�czka wskazuje, �e brak jednego z wymienionych w architekturze elementów mo�e wyprowadzi� cały układ z równowagi.

Szczególne znaczenie ma uwzgl�dnienie na samym szczycie architektury ISA strategii przedsi�biorstwa, która ma oddziaływa� na wszystkie elementy systemu informacyjnego. Na drugim, organizacyjnym poziomie, znajduj� si� architektura procesów oraz architektura hierarchicznej struktury organizacyjnej. Mimo d��enia wielu przedsi�biorstw do osi�gni�cia struktury organizacyjnej opartej na procesach zamiast na wyspecjalizowanych funkcjach, nie da si� zupełnie pomin�� struktury hierarchicznej, dlatego te� według autora koncepcji ISA konieczne jest uwzgl�dnienie jej równie� w architekturze systemów informacyjnych.

Architektura systemów u�ytkowych opisuje funkcje uj�te w procesach i ich powi�zania w systemach u�ytkowych. Architektura danych przedstawia statyczne zwi�zki mi�dzy danymi, na których oparte s� systemy u�ytkowe organizacji. Zadaniem architektury systemów komunikacyjnych jest opis powi�za� informacyjnych i mo�liwo�ci komunikacji w systemach u�ytkowych. Architektura systemów komunikacyjnych ma powstawa� jako rozwini�cie architektur danych i systemów u�ytkowych. Czwarty poziom ISA to architektura infrastruktury. Jej zadaniem jest opis technologii informatycznych i komunikacyjnych, wykorzystywanych w przedsi�biorstwie, a tak�e wskazanie, które z tych technologii b�d� w przyszło�ci miały najwi�ksze znaczenie. Architektury danych oraz systemów u�ytkowych i komunikacyjnych maj� stanowi� bufor umo�liwiaj�cy poł�czenie i dostosowanie szybko zmieniaj�cych si� strategii i zwi�zanych z nimi struktur organizacyjnych do mniej elastycznie zmieniaj�cej si� infrastruktury technologicznej.

Za zalet� architektury ISA nale�y uzna� jej kompletno��, uzyskan� przez uwzgl�dnienie ró�nych obiektów organizacji opisanych na ró�nych poziomach architektury. Architektura ISA nie została dotychczas skonkretyzowana, brakuje zdefiniowanych metod oraz narz�dzi opisu na kolejnych poziomach koncepcji. Niejasne wydaj� si� równie� przyporz�dkowania funkcji, procesów i ich wzajemnych relacji do poszczególnych architektur w ramach ISA. 8. ARIS (Architecture o f Integrated Information Systems)

Podstawy teoretyczne architektury ARIS opracował prof. A. W. Scheer z Uniwersytetu Saarlandzkiego w Saarbrucken. Zostały one przedstawione w jego pracy Architektur Integrierter Infomationssysteme, wydanej przez Springer-Verlag w 1991r.

Angielskoj�zyczna wersja tej pracy ukazała si� pod tytułem Architecture of Integrated Information Systems, tak�e nakładem Springer-Verlag, w 1992 r. Architektura ta jest stale rozwijana. Z najnowsz� wersj� ARIS mo�na si� zapozna� w pracy ARIS - Business Process Frameworks.

ARIS zakłada pi�ciofazowy cykl �ycia systemu informatycznego. Kolejne fazy to: Faza l. Zorientowana na EPD koncepcja zastosowa� ekonomiki przedsi�biorstwa. Jest

to niesformalizowany opis w j�zyku u�ytkownika. Jest on opracowywany na podstawie analizy istniej�cych ła�cuchów procesów.

Faza 2. Koncepcja (modele semantyczne). Tworzenie modeli semantycznych, za pomoc� których w sposób sformalizowany opisuje si� koncepcje z fazy pierwszej. Problem jest ju� w tej fazie rozpatrywany oddzielnie dla ró�nych „punktów widzenia” i tak b�dzie w ka�dej nast�pnej fazie. Jest to opis bliski u�ytkownika, lecz w postaci na tyle sformalizowanej, aby stanowi� punkt wyj�cia dla projektowania w fazie nast�pnej. Nie rozwa�a si� problemów stosowania technik informatycznych.

Faza 3. Koncepcja przetwarzania danych. Specyfikacja projektowa. W tej fazie uwzgl�dnia si� aspekty techniczne: techniki informacyjne i komunikacyjne, takie jak stosowanie systemów baz danych, sieci, j�zyków programowania. Opis nie odnosi si� do konkretnych produktów, dost�pnych na rynku informatycznym.

Faza 4. Techniczna implementacja (realizacja techniczna). Opis uwzgl�dnia konkretne rozwi�zania w zakresie sprz�tu i oprogramowania.

Faza 5. Eksploatacja i piel�gnacja (utrzymywanie) systemu. Z fazami cyklu �ycia systemu zwi�zane s� poziomy opisu. Zapewniaj� one spójno��

opisu, pocz�wszy od poziomu pierwotnego problemu gospodarczego a� do technicznej realizacji wdra�anego systemu. Zastosowanie ró�nych poziomów opisu (descriptive levels) pozwala na wykorzystanie ró�nych metod przedstawiania systemów informacji w zale�no�ci od zwi�zku z technologiami przetwarzania danych.

W ARIS wyró�nia si� nast�puj�ce poziomy opisu: • definiowanie wymaga� (requirements definition). Na poziomie definiowania wymaga� opisywana jest koncepcja aplikacji biznesowej, tak aby póniej mo�na było j� zrealizowa� za pomoc� technologii informatycznej, • specyfikacja projektowa (design specification). Na poziomie specyfikacji projektowej ustalenia z poziomu definiowania wymaga� s� przedstawiane w kategoriach problemu przetwarzania danych, • wdro�enie systemu (implementation). Na poziomie wdra�ania systemu, specyfikacja projektowa jest przekształcana na konkretne komponenty systemu przetwarzania danych. Na tym poziomie uwzgl�dniane s� konkretne rozwi�zania w zakresie sprz�tu i oprogramowania.

W architekturze ARIS wyró�nia si� nast�puj�ce punkty widzenia (Views): • funkcji (function view) - opis funkcji (transakcji) przedsi�biorstwa oraz zwi�zków mi�dzy nimi w postaci hierarchicznej struktury powi�za�, • danych (data view) - opis zdarze� (events) i stanów (states), które odnosz� si� do działalno�ci przedsi�biorstwa, • organizacji (organization view) - opis jednostek organizacyjnych i zasobów ludzkich zaanga�owanych w procesy przedsi�biorstwa oraz relacje mi�dzy nimi i ich struktury, • sterowania (control view) - opis powi�za� pomi�dzy trzema wymienionymi powy�ej punktami widzenia. Zawiera elementy wszystkich pozostałych punktów widzenia.

W najnowszej wersji ARIS-a wprowadzony został punkt widzenia: Output View, przedstawiaj�cy charakterystyk� wej�� i wyj�� dla systemów. W firmie IDS Prof. Scheer GmbH opracowano oprogramowanie o nazwie ARIS-Toolset, którego zadaniem jest wspomaganie analizy i modelowania procesów gospodarczych oraz realizacji przedsi�wzi�� informatycznych zgodnie z podej�ciem metodycznym ARIS. Oprogramowanie jest przeznaczone do analizy istniej�cego stanu przetwarzania informacji, modelowania systemów informacyjnych oraz sprawnego „poruszania si�” w ramach tworzonych opisów (opracowywanych modeli).

Zarz�dzanie procesami gospodarczymi w produkcji odbywa si� ju� od wielu lat za pomoc� jasno okre�lonych i dobrze znanych metod, jak np. ustalania kolejno�ci operacji w procesie produkcyjnym czy harmonogramów Gantta. W wypadku procesów gospodarczych realizowanych w przemy�le, ale poza produkcj�, procesów w sferze usług czy te� administracji, zaznacza si� brak dobrze zdefiniowanych i powszechnie uznanych metod. Koncepcja „ARIS - dom in�ynierii gospodarczej” stawia sobie za cel przedstawienie metod, które nadawałyby si� do zarz�dzania procesami w dowolnej sferze gospodarowania.

„ARIS - dom in�ynierii gospodarczej” składa si� z czterech poziomów rozpatrywania procesów: projektowania procesów (Process Design), planowania i sterowania procesami (Process Management), „przepływu pracy” (Process Workflow), systemu u�ytkowego (Process Application). Jest koncepcj� odnosz�c� si� do ka�dego typu procesów gospodarczych: w produkcji przemysłowej, w sferze usług, a tak�e w sferze administracji publicznej. Model „ARIS - dom in�ynierii gospodarczej”, stanowi�cy architektur� ukierunkowan� na wspomaganie procesów gospodarczych w przedsi�biorstwach, pokazuje poszczególne poziomy (pi�tra) w proponowanym modelu i powi�zania mi�dzy nimi. Poziom l: Projektowanie procesów

Na poziomie pierwszym nast�puje modelowanie procesów gospodarczych oraz ich reengineering za pomoc� narz�dzi, takich jak: benchmarking. symulacja, narz�dzia kontroli jako�ci. Na tym poziomie wykorzystuje si� równie� dost�pne modele referencyjne: modele procedur i modele bran�. Poziom 2: Planowanie i sterowanie procesami

Na tym poziomie ma miejsce planowanie i sterowanie aktualnymi procesami z punktu widzenia wła�ciciela procesu. Wła�ciciel procesu ma mo�liwo�� korzystania z narz�dzi zarz�dzania czasem przebiegów i kosztami procesów, a za pomoc� systemu monitoringu jest informowany o stanie realizacji procesów. Poziom 3: Sterowanie przepływem pracy

Na trzecim poziomie nast�puje transport elektronicznych dokumentów - obiektów danego procesu, np. zlece� klientów z jednego stanowiska pracy na inne. Transport realizowany jest przez specjalne systemy steruj�ce przepływem pracy (systemy workflow). Poziom 4: System u�ytkowy

System u�ytkowy umo�liwia przetwarzanie danych i funkcji przez jednostki organizacyjne, a wi�c realizacj� funkcji procesów gospodarczych. Na tym poziomie wykorzystuje si� systemy u�ytkowe, poczynaj�c od edytorów tekstu, przez zintegrowane sys-temy wspomagaj�ce zarz�dzanie, a� po aplikacje internetowe i intranetowe, takie jak np. aplety Javy.

Cztery poziomy architektury s� ze sob� �ci�le powi�zane. Sterowanie procesami na drugim poziomie dostarcza informacji o faktycznych przebiegach procesów, natomiast na poziomie pierwszym dokonuje si� stałych usprawnie� procesów.

Systemy przepływu pracy wywołuj� wła�ciwe moduły zintegrowanych systemów wspomagaj�cych zarz�dzanie. Wszystkie cztery poziomy tworz� pi�ty element ARIS — House of Business Engineering - struktur� (framework), która zawiera wiedz� o powi�zaniach wszystkich komponentów.

Definicje poj��: modelowanie systemów informacyjnych, modelowanie przedsi�biorstwa, integracja, cykl �ycia systemu, cykl �ycia przedsi�biorstwa, poziomy modelowania procesów gospodarczych, s� płaszczyzn� porozumienia dostawców narz�dzi informatycznych i u�ytkowników tych narz�dzi. Architektury proponuj� ró�ne „punkty widzenia” i „poziomy” opisu przedsi�biorstw, procesów gospodarczych, systemów infor-macyjnych. W wypadku realizacji projektów reengineeringu stanowi� coraz cz��ciej koncepcje ramowe systematycznego i kompleksowego modelowania i zarz�dzania procesami gospodarczymi. Dostarczaj�c wzorców konstrukcyjnych, umo�liwiaj� skrócenie czasu i redukcj� kosztów równoczesnego wdra�ania technologii IT i BPR. Mog� by� te� traktowane jako narz�dzia �cisłego opisu, przydatne w sferze nauki: rozwijania wiedzy w zakresie modelowania procesów gospodarczych, modelowania systemów informacyjnych, modelowania przedsi�biorstw i wdra�ania technologii IT.

Przykładem takich architektur s� ARIS, SOM. Inne jak CIMOSA koncentruj� si� przede wszystkim na strukturze systemu lub ogólnej koncepcji projektowania systemu (ISA, IFEP-ISM).

Zwraca uwag� d��enie do ł�cznego traktowania problematyki gospodarczej (procesów gospodarczych) i technologii IT.

Architektury systemów informacyjnych ulegaj� zmianom wraz ze zmianami koncepcji zarz�dzania przedsi�biorstwem, np. architektura CIMOSA jest raczej ukierunkowana na funkcjonalnie zorientowan� organizacj�, podczas gdy architektura ARIS - House of Business Engineering jest silnie nastawiona na wspomaganie przedsi�biorstw o procesowe zo-rientowanej organizacji.

Niektóre architektury s� ukierunkowane na wspomaganie procesów gospodarczych w przedsi�biorstwach przemysłowych (produkcji), inne maj� bardziej ogólny charakter. Spo�ród

analizowanych w artykule architektur, cztery architektury: CIMOSA, GRAI/GIM, PERA, GERAM zostały zbudowane z my�l� o utworzeniu w pełni zintegrowanego wytwarzania CIM, architektura ARIS natomiast z my�l� przeprowadzania rekonstrukcji procesów gospodarczych, przy jednoczesnym wdra�aniu IT.

Zwraca si� uwag�, �e architektury GRAI/GIM i CIMOSA przywi�zuj� zbyt mał� wag� do „czynnika ludzkiego”. Ten aspekt jest rozwa�any dokładniej przez PERA.

Wad� wielu architektur jest ich nadmierna zło�ono��. Jest tak np. w wypadku architektury CIMOSA. Cz�sto te� nie s� wyposa�one w komputerowe narz�dzia wspomagania. Na przykład ARIS wyró�nia si� posiadaniem takich narz�dzi.

Wiele krytycznych uwag mo�na odnie�� do poszczególnych metod modelowania, takich jak siatka GRAI (GRAIGrid) czy sieci GRAI (GRAINets), które nadaj� si� bardziej do modelowania procesów decyzyjnych ni� całych procesów biznesowych.

2.3 Planowanie i sterowanie w systemie MRP-2

2.3.1 Elementy składowe MRP-2

Ka�de przedsi�biorstwo, aby działa� konkurencyjnie musi dostarcza� swój produkt w sposób ekonomiczny w czasie oczekiwanym przez klienta. System MRP-2 (Manufacturing Resource Planning) jest sprawdzonym narz�dziem do osi�gania tych celów. Jest to bowiem model realnego procesu planowania i sterowania działalno�ci� gospodarcz�. Oddaje jego rzeczywist� zdolno��, a jednocze�nie pozwala na zarz�dzanie nim poprzez standardowe podej�cie do rozwi�zywania tzw. Uniwersalnego równania produkcyjnego. Równanie to jest zestawem pyta� stawianych sobie przez kierownictwo ka�dej jednostki gospodarczej: Co chcemy robi�? Jak to si� robi? Czym dysponujemy? Czego potrzebujemy?

2.3.2 Logika systemu

Działanie systemu MRP-2 opiera si� na ujednoliconym podej�ciu do rozwi�zywania uniwersalnego równania produkcyjnego. Kr�gosłupem funkcjonalnym jest tzw. standardowa logika MRP-2, obejmuj�ca planowanie, harmonogramowanie, sterowanie i koordynacj� wszelkich działa� wytwórczych przedsi�biorstwa. Najpro�ciej mo�emy stwierdzi�, �e logika MRP-2 wspomagaj�c proces udzielania odpowiedzi na pytania: Co zamierzamy wyprodukowa�?; W jaki sposób to produkujemy?; Co posiadamy?; Czego potrzebujemy?; pozwala tak�e okre�li�, co i na kiedy jest nam naprawd� niezb�dne. Jest to podstawa do zdefini0owania spodziewanych braków w przyszłych okresach, co inaczej zwane jest symulacj� deficytów. Deficyt mo�e si� wi�za� z brakami materiałów, zdolno�ci produkcyjnych, �rodków pieni��nych, powierzchni magazynowej, etc. - słowem z tym wszystkim, co w jakikolwiek sposób ogranicza nasze mo�liwo�ci wytwórcze. W tej formie MRP-2 jest logik� systemu deficytów, opartych o formalny system harmonogramowania.

Ogólna zasada działania MRP-2 jest bardzo prosta. W przedsi�biorstwie zagadnienie to jest o tyle bardziej zło�one, �e liczba produktów i komponentów liczona jest na setki i tysi�ce, jest wiele stanowisk roboczych, które powinny by� stale obci��one prac�, a data „�wi�t” zmienia si� kilkakrotnie zanim wreszcie one nadejd�. Niemniej u podstaw procesu b�dzie le�e� ta sama logika, któr� mo�na przedstawi� w kilku dosłownie krokach. Pierwszym krokiem jest zawsze konsolidacja popytu, celem zapotrzebowania brutto na element. Nast�pnie okre�lamy ilo�ci �rodków, którymi dysponujemy, b�d które zaplanowali�my przyj��, co oznacza zapotrzebowanie netto. Kolejnym krokiem jest stwierdzenie, czego potrzebujemy, aby wyprodukowa� to, co okre�laj� potrzeby netto. Z kolei sprawdzamy, czy elementy, których potrzebujemy do tej produkcji, s� dost�pne. Je�eli nie s� dost�pne, to

zaczynamy planowa� zaopatrzenie w brakuj�ce elementy, traktuj�c nasze potrzeby jako fragment popytu na te elementy. I tak dalej - wykonujemy t� p�tl�, a� do najni�szego poziomu komponentów w strukturze konkretnego wyrobu i wszystkich wyrobów razem wzi�tych. 2.3.3 Podstawowe funkcje systemu

Z formalnego punktu widzenia MRP-2 składa si� z funkcji systemu oraz relacji pomi�dzy nimi. Ka�da z funkcji jest zwi�zana z odmiennym zakresem symulacji rzeczywisto�ci produkcyjnej. Funkcje systemu s� najpełniej przedstawione w normie opracowanej przez stowarzyszenieAPICS (American Production and Inventory Control Society), gdzie wyró�nia si� wiele ich funkcji.

Ka�d� z funkcji systemu mo�emy zakwalifikowa� do jednej z trzech faz cyklu planowania i sterowania działalno�ci� przedsi�biorstwa - fazy zwi�zanej z tworzeniem planu działania, planowaniem zada� szczegółowych; oraz wykonaniem tych zada�. Podział ten pozwala na rozró�nianie funkcji ze wzgl�du na skal� czasow�, w jakiej operuj� oraz poziom szczegółowo�ci przetwarzanych danych. Dodatkowo powi�zania pomi�dzy funkcjami w ramach faz s� silniejsze, ni� pomi�dzy fazami. Generalnie w systemie MRP-2 wszelkie elementy s� ze sob� powi�zane za pomoc� sprz��e� zwrotnych. Dzi�ki temu wszystkie funkcje MRP-2 s� realizowane w sposób zsynchronizowany i zbilansowany tak, �e mówi si� �e całe MRP-2 pracuje w zamkni�tej p�tli planowania (closed loop). Tworzenie planu Celem działa� w fazie tworzenia planu jest opracowanie długoterminowych kierunków rozwoju biznesu w horyzoncie 2-3 letnim oraz zapewnienie zgodno�ci z nimi planów o krótszych horyzontach czasowych. Jest to etap planowania biznesowego definiuj�cego cele działania przedsi�biorstwa, jego misj�, rynki, itp. W tym obszarze tworzy si� plan produkcji i sprzeda�y oraz wykorzystuje si� niektóre mo�liwo�ci funkcji zarz�dzania popytem. Planowanie biznesowe jest funkcj� wspomagaj�c� tworzenie planu biznesowego. Przy jego pomocy przygotowywany jest ogólny plan działania przedsi�biorstwa, uwzgl�dniaj�cy przewidywane wielko�ci sprzeda�y, mo�liwo�ci produkcyjne, zysk, przepływ gotówki, nakłady na badania i rozwój, cele strategiczne itd. Plan jest wyra�ony warto�ciowo w pieni�dzu w podziale na lata obrachunkowe i wskazuje zasadnicze kierunki rozwoju przedsi�biorstwa. Za opracowanie i obsług� planu odpowiedzialny jest dyrektor naczelny, wraz ze swoim zespołem. Planowanie produkcji i sprzeda�y jest narz�dziem wspomagaj�cym krocz�ce planowanie �redniookresowe, ł�cz�c strategiczny poziom planowania z poziomem operacyjnym w odniesieniu do sprzeda�y, produkcji i ogólnych zasad obsługi klienta. Efektem jest plan produkcji i sprzeda�y, b�d�cy globalnym „planem gry”, maj�cej na celu realizacj� planu biznesowego. Plan okre�la wzajemne zbilansowanie wielko�ci sprzeda�y, produkcji własnej i kooperacyjnej oraz poziom zapasów magazynowych w poszczególnych okresach. Plan produkcji i sprzeda�y bazuje na prognozach popytu i jest wyra�ony w ilo�ciach tzw. Rodzin wyrobów. Jest regulatorem, a tak�e wyznacza ramy wszelkich innych planów operacyjnych w przedsi�biorstwie, np. marketingowego, badawczo-rozwojowego, etc. Z uwagi na mo�liwo�� modelowania ró�nych scenariuszy - np. odmiennych wielko�ci prognoz, zdolno�ci etc. - oraz ze wzgl�du na mo�liwo�� analizy wpływu podejmowanych decyzji na funkcjonowanie całego biznesu, za przygotowanie planu produkcji i sprzeda�y odpowiedzialna jest kadra kierownicza. Zarz�dzanie popytem jest funkcj� obejmuj�c� zasadniczo prognozowanie i planowanie sprzeda�y oraz potwierdzenie zamówie� klientów. Celem prognozowania jest jak najdokładniejsze okre�lenie wielko�ci przyszłego popytu rynkowego i ci�głe uaktualnianie tej wielko�ci. B�d�cy efektem prognoz plan sprzeda�y, wyra�ony warto�ciowo w pieni�dzu w podziale na miesi�ce i rodziny wyrobów okre�la zobowi�zanie podj�te przez Działy

Sprzeda�y i Marketingu odno�nie wielko�ci sprzeda�y. Przyjmuje si�, �e doło�y si� wszelkich uzasadnionych stara�, aby oczekiwania przedsi�biorstwa odno�nie sprzeda�y zostały zrealizowane. Dzi�ki zarz�dzaniu ró�nymi ródłami popytu mo�na uzyska� stabilizacj� planu produkcji i sprzeda�y oraz harmonogramu głównego, a przede wszystkim wcze�nie zidentyfikowa� i wykorzysta� pojawiaj�ce si� okazje rynkowe. Potwierdzenie zamówie� klientów jest funkcj� pozwalaj�c� na okre�lenie mo�liwo�ci zrealizowania zamówienia klienta na bazie planowanego spływu produkcji, dost�pnych zapasów i przyj�tych uprzednio zamówie�. Dzi�ki temu mo�emy natychmiast z du�ym prawdopodobie�stwem okre�li� co, w jakiej ilo�ci i na kiedy mo�emy dostarczy�. Planowanie zada� Planowanie zada� jest bezpo�rednio oparte o informacje pochodz�ce z fazy tworzenia planu. Jest to grupa czynno�ci zwi�zanych z bilansowaniem popytu klientów z dost�pnymi zapasami magazynowymi i zdolno�ciami produkcyjnymi. W tych ramach utworzone s� nie tylko harmonogramy produkcji wyrobów i ich komponentów, ale tak�e przyj�� surowców, w horyzoncie 6-12 miesi�cznym w okresach tygodniowych lub dziennych. Harmonogramowanie planu produkcji słu�y do zbilansowania poda�y, w kategoriach materiałów, zdolno�ci produkcyjnych, zapasów minimalnych, zasad zamawiania, itd. Wzgl�dem popytu wyra�onego prognozami, zamówieniami klientów, promocjami, itp. W wyniku tego procesu tworzony jest wykaz planowanej produkcji poszczególnych wyrobów gotowych oraz opcji, z których składa si� wyrób. Harmonogram dotyczy konkretnych wyrobów, w ramach poszczególnych rodzin wyrobów, i jest zgodny z globalnymi wielko�ciami okre�lonymi w planie produkcji i sprzeda�y. Innymi słowy - jest to zestawienie zawieraj�ce informacje o tym, co b�dzie produkowane i w jakiej ilo�ci oraz kiedy powinien nast�pi� spływ wyrobu. Harmonogram jest jedynym funkcjonuj�cym w przedsi�biorstwie planem produkcji, eliminuj�cym inne uboczne ródła informacji o priorytetach. Wszystkie inne harmonogramy w MRP-2 opieraj� si� na tym wykazie. Podstawow� zasad� harmonogramu głównego jest to, �e musi on by� realistyczny i wykonalny, tak aby odzwierciedlał rzeczywiste zaanga�owanie , a nie list� �ycze�. Główny harmonogram produkcji funkcjonuje jako kontrakt pomi�dzy działami przedsi�biorstwa, umo�liwiaj�c kierownictwu rozwi�zywanie konfliktów na wła�ciwym poziomie planowania, a nie realizacji produkcji. MPS kieruje całym systemem MRP-2. Planowanie potrzeb materiałowych przekłada harmonogram główny na indywidualne harmonogramy zakupu, produkcji i monta�u wszystkich komponentów wyrobu gotowego. Funkcja okre�la deficyt materiałów i planuje zlecenia, których realizacja pozwoli uzyska� na czas materiały i surowce niezb�dne do zabezpieczenia produkcji wyrobów. Wynikiem jej działania s� szczegółowe harmonogramy okre�laj�ce priorytety dla produkcji i zaopatrzenia. Podsystem struktur wyrobów dostarcza do funkcji planowania potrzeb materiałowych informacji niezb�dnych do obliczania wielko�ci zlece� produkcyjnych i zaopatrzeniowych oraz ich priorytetów. Wspomaga tworzenie i obsług� struktur wyrobów, zwanych równie� formułami lub recepturami. Struktura wyrobu okre�la, z jakich komponentów, zu�ywanych w jakich ilo�ciach, jest zbudowany wyrób nadrz�dny. Podsystem transakcji materiałowych jest funkcj� wspieraj�c� prowadzenie ewidencji gospodarki magazynowej. Słu�y do rejestracji stanów magazynowych komponentów w poszczególnych lokalizacjach oraz transakcji zwi�zanych z ich przyj�ciem, przemieszczaniem i wydaniem. Dostarcza do innych funkcji informacji o dost�pnych zapasach elementów. Podsystem harmonogramów spływu kontroluje spływ - przyj�cie na ewidencj� - elementów zaopatrzeniowych i produkowanych, w tym zaplanowanych przez MPS i MRP. Słu�y do okre�lenia dost�pno�ci elementów oraz ich rezerwacji, i wystawiania na tej bazie zlece�. Funkcje te mog� zosta� zast�pione b�d wzbogacone przez zewn�trzne systemy wystawiania

zlece� produkcyjnych i zaopatrzeniowych. Najcz��ciej funkcji tej nie wyodr�bnia si� jako osobnej cało�ci, zaliczaj�c j� do planowania potrzeb materiałowych.

Funkcja planowania zdolno�ci produkcyjnych słu�y do badania, czy opracowany plan produkcji i sprzeda�y oraz harmonogramy s� osi�galne. Plan i harmonogramy s� przekładane na obci��enia zdolno�ci produkcyjnych poszczególnych stanowisk roboczych. Innymi słowy okre�lane jest w funkcji czasu przewidywane zapotrzebowanie na poszczególne rodzaje zdolno�ci produkcyjnych, jak maszynogodziny, siła robocza, media, narz�dzia, etc. Funkcja ta umo�liwia wprowadzenie i obsług� danych o zasobach produkcyjnych, b�d�cych do dyspozycji oraz marszrutach produkcyjnych. Marszruty okre�laj� ci�gi operacji technologicznych oraz miejsca i czasy ich realizacji. Zbiorcze - dzienne lub tygodniowe - obci��enia zdolno�ci produkcyjnych poszczególnych stanowisk roboczych s� porównywane ze �rednimi zdolno�ciami osi�ganymi przez nie w ci�gu ostatnich np. czterech tygodni, celem wykrycia ewentualnych w�skich gardeł.

Pewn� niezale�n� funkcj� jest planowanie dystrybucji. Wspomaga ona czynno�ci zwi�zane z harmonogramowaniem przesuni�� wyrobów mi�dzy punktami sieci dystrybucyjnej oraz planowaniem produkcji mi�dzyzakładowej. Pozwala na wewn�trzn� integracj� wi�kszych organizmów gospodarczych, przez u�ycie standardowej logiki MRP-2 do koordynacji działa� na poziomie wy�szym ni� tylko w jednym przedsi�biorstwie. Wykonanie zada� Wykonanie zada� wi��e si� z realizacj� zaplanowanej produkcji i zaopatrzeniem w surowce oraz materiały. Jest to etap fizycznego wykonywania zada�, planowanych na kolejne dni w podziale na zmiany robocze lub nawet godziny. Zasadniczo w ramach tej fazy jeste�my zainteresowani co zmianowym raportowaniem stanu zaawansowania prac oraz zapewnieniem pełnego zabezpieczenia materiałowego produkcji. Dlatego te�, pomimo �e wyró�niamy w tej fazie szereg funkcji MRP-2, najcz��ciej przedstawione s� one zbiorczo jako zaopatrzenie i realizacja produkcji. Sterowanie produkcj� jest funkcj� umo�liwiaj�c� przekazywanie informacji o priorytetach mi�dzy planist� produkcji a stanowiskami roboczymi. Pozwala na podział zlece� na zlecenia warsztatowe dla poszczególnych stanowisk roboczych oraz �ledzenie zaawansowania ich realizacji. Funkcja ta jest najcz��ciej �ci�le poł�czona z podsystemem harmonogramów spływu.

Zarz�dzanie stanowiskiem roboczym jest funkcj� wspomagaj�c� kontrol� wykonania planu zdolno�ci. Słu�y do kontroli kolejek na stanowiskach roboczych - wielko�ci prac na wej�ciu i na wyj�ciu stanowiska. U�ywana jest do okre�lania dost�pnych zdolno�ci produkcyjnych. Jest zwi�zana z funkcj� planowania zdolno�ci produkcyjnych na zasadzie zbli�onej do powi�zania spływu istniej�cego pomi�dzy MRP i harmonogramami.

Funkcje podsystemu zaopatrzenia wspomagaj� czynno�ci zwi�zane z nabywaniem towarów i usług od dostawców. Wi��� si� z obsług� informacji o cechach nabywanych surowców i materiałów, o dostawcach oraz o cenach. Pozwalaj� tworzy� zlecenia zakupu b�d harmonogramy przyj�� dostaw, przekazywane nast�pnie partnerom handlowym.

Funkcja pomoce warsztatowe słu�y do harmonogramowania dost�pno�ci wła�ciwych narz�dzi specjalnych, tak aby mo�na było bez przeszkód wykona� zakładan� produkcj�. Funkcja wspomaga prowadzenie gospodarki narz�dziowej. W szczególno�ci pozwala na okre�lenie zapotrzebowa� na narz�dzia, planowanie pozyskania narz�dzi, kontrol� zu�ycia narz�dzi i ewentualne planowanie operacji regeneracyjnych.

Pozostałe funkcje trudno zaliczy� do której� z wymienionych faz, bowiem nie wi��� si� one bezpo�rednio z jakim� etapem planowania, oraz dlatego, �e funkcjonuj� w sposób ci�gły, niezale�nie od innych elementów. Interfejs do planowania finansowego ma za zadanie umo�liwi� pobieranie z systemu MRP-2 pewnych danych o charakterze finansowym, ich przetworzenie oraz przekazanie na zewn�trz do ludzi, którzy u�yj� ich do planowania

finansowego. Tymi danymi s� na przykład informacje o przewidywanych stanach magazynowych, kosztach robocizny i materiałów, zobowi�zaniach z tytułu zakupów, wpływach ze sprzeda�y itp. Podsystem symulacji jest funkcj� umo�liwiaj�c� ocen� wpływu wprowadzania zmian do planu produkcji i sprzeda�y, harmonogramów oraz wszelkich innych elementów MRP-2 na plany finansowe, potrzeb materiałowych i zdolno�ci wykonawczych. Funkcja ta pozwala na prezentacj� informacji w formie łatwej do analizowania, przed podj�ciem decyzji o ostatecznym wprowadzeniu modyfikacji. Pomiar działania systemu jest form� ci�głej kontroli efektywno�ci wykorzystania MRP-2 w przedsi�biorstwie. Funkcja ta wi��e si� z ustalaniem celów do zrealizowania i sprawdzeniem, jak udaje si� nam je osi�gn��. Cele, jakie ma osi�gn�� system MRP-2 oraz ich miary s� okre�lone w formie tzw. listy kontrolnej ABCD.

2.3.4 Organizacyjne aspekty MRP-2

Krótki opis przedstawionych powy�ej funkcji nie oddaje rzeczywistej zło�ono�ci poszczególnych zagadnie� MRP-2. Wdra�aj�c system MRP-2 ka�dy u�ytkownik okre�la dla własnych potrzeb sposób i cel korzystania z narz�dzi. Wiadomo jakimi funkcjami dysponujemy, od nas za� zale�y jak je u�yjemy. Istniej� jednak dobre i sprawdzone wzorce, jak nale�y posługiwa� si� poszczególnymi faktami. W celu zobrazowania tego zagadnienia posłu�ono si� tu si� przykładem planu produkcji i sprzeda�y SOP.

Ka�de przedsi�biorstwo prowadzi pewien rodzaj planowania produkcji, czy to w sposób formalny - zgodnie z procedur� organizacyjn� - czy te� nieformalny - na drodze rozmów i przyjmowania pewnych ustale�. Poniewa� mo�na wymieni� cały szereg korzy�ci wynikaj�cych ze sformalizowania procesu planowania produkcji (np. ustanawianie i osi�ganie mierzalnych celów), przedsi�biorstwo powinno d��y� do wewn�trznego uporz�dkowania realizacji tej czynno�ci. W planowaniu produkcji i sprzeda�y MRP-2 mo�e zosta� u�yte tylko jako form prowadzenia zapisów odno�nie wielko�ci planowanych, b�d mo�e by� wykorzystane do efektywnego dokonywania uzgodnie�. U podstaw SOP le�y bowiem filozofia wywodz�ca si� z zało�enia, �e najlepsz� metod� okre�lenia, co powinno by� zrobione i na kiedy - w przekroju całego przedsi�biorstwa - jest wdro�enie procesu, w którym wszystkie działy organizacyjne spotykaj� si� regularnie w celu oceny przyszłego popytu rynkowego i oszacowania, w jakim stopniu przedsi�biorstwo mo�e go zaspokoi�. Dzieje si� tak poniewa� plan produkcji i sprzeda�y generuje cały zestaw innych planów wysokiego poziomu, które musz� si� z nim w pełni synchronizowa�. Decyduj�c si� na pod��anie za dobr� i uznan� praktyk� planowania produkcji i sprzeda�y w ramach MRP-2 przedsi�biorstwo b�dzie zmierza� do utworzenia jasno zdefiniowanego forum wymiany opinii b�d�cego �rodkiem komunikacji mi�dzywydziałowej. Generalnie mo�na powiedzie�, �e spotkanie koncentruje si� na przegl�dzie wielko�ci produkcji i sprzeda�y przedsi�biorstwa. Pracuje si� w oparciu o rodziny produktów, czyli grupy wyrobów charakteryzuj�cych si� zbli�onymi cechami, b�d produkcyjnymi b�d marketingowymi. Zwykle przedsi�biorstwo operuje na 20 - 50 rodzinach produktów. Dzi�ki skupieniu si� na ograniczonej liczbie rodzin produktów, dyrekcja i pracownicy mog� ogarn�� i analizowa� cało�� zagadnienia, co ułatwia podejmowanie bardziej racjonalnych decyzji.

2.4 Klasyfikacja systemów WORKFLOW 2.4.1 Wst�p

W latach 90-tych nast�pił rozwój nowych koncepcji zarz�dzania, nawi�zuj�cych do kluczowej roli informacji w organizacji, wi���cy si� z ewolucj� systemów informatycznych wspieraj�cych sfer� komunikowania. Takie podej�cia, jak m.in. zarz�dzanie wiedz� lub

organizacja ucz�ca si�, zyskały wsparcie instrumentalne ze strony najnowszych technologii informatycznych.

Automatyzacja sfery administracyjno-biurowej, z wizj� „biura bez papierów", przestaje by� tworem wył�cznie teoretycznym. Ogromne znaczenie w procesie automatyzacji procesów biznesowych miały systemy zarz�dzaj�ce obiegiem dokumentów (Electronic Document Management) oraz w znacznie wi�kszym zakresie, systemy workflow. Te ostatnie s� dzi� tematem licznych projektów badawczych. Jednocze�nie wraz ze wzrostem zainteresowania systemami workflow, ro�nie nieporozumienie wokół nich, które cz�sto pojmowane s� jako analiza procesów pracy, popularna w latach 70., wspomagana przez technologi� informatyczn� ostatniej dekady XX wieku. Powstaj�ce aplikacje odwołuj�ce si� do zautomatyzowania procesów pracy oraz do usprawnienia pracy administracyjno-biurowej, zwłaszcza w sektorze finansowym, dały zna� o sobie licznymi doniesieniami o ich wdro�eniu i efektach. Powstaj�cy nowy rynek oprogramowa� do obsługi systemów workflow stał si� coraz bardziej znacz�cy.

Oferowana du�a liczba aplikacji sprawia, �e potencjalny nabywca ma cz�sto problem w ustaleniu, który produkt b�dzie pasował w sposób najbardziej odpowiedni do charakteru organizacji. Pomocna w dokonaniu wyboru jest wła�nie klasyfikacja systemów workflow, pozwalaj�ca na identyfikacj� poszczególnych typów workflow według obszarów zastosowa�. Jednak�e w publikacjach na temat workflow mo�na si� spotka� z wieloma klasyfikacjami zarówno systemów workflow jak i oprogramowa� dla tych�e systemów. Autorzy publikacji cz�sto posługuj� si� ró�nymi kryteriami, wyró�niaj�c rozmait� liczb� systemów workflow. 2.4.2 WORKFLOW - nowa klasa systemów informatycznych

Nowoczesne technologie informatyczne spowodowały ukształtowanie si� nowych obszarów działalno�ci gospodarczej lub w istotny sposób wpłyn�ły na funkcjonowanie firmy. Pierwsze próby komunikowania si� z wykorzystaniem sieci komputerowej nie zwiastowały przełomu, jaki spowodował dynamiczny rozwój sieci internet. Obecnie nie mówi si� ju� o handlu elektronicznym (e–commerce), ale o gospodarce elektronicznej (e – business).

Powadzenie działalno�ci gospodarczej w warunkach nowej technologii informatycznej, wykorzystuj�cej sieci komputerowe, to wyzwanie dla firm funkcjonuj�cych na rynku. Dynamiczna zmiana otoczenia, w jakim funkcjonuje firma w gospodarce rynkowej, jest faktem, z którego wynika konieczno�� stałego dostosowywania si� do zmieniaj�cego si� �rodowiska i warunków działania. Istniej� ró�ne strategie dopasowywania si� do zmiennych warunków otoczenia, tak aby sprosta� wysokim wymaganiom rynku. Jednym ze sposobów nad��ania za zmianami jest stosowanie technologii informatycznej wspomagaj�cej działanie organizacji. Dotychczasowe systemy informatyczne nie s� jednak wystarczaj�co konkurencyjne, co zmusza informatyków do dostosowania si� do nowych wymaga�. Rozwój technologii i mo�liwo�ci sprz�towych pozwala na budow� systemów informatycznych, które b�d� aktywnie wspomaga� nowocze�nie funkcjonuj�c� organizacj�.

Praktyk� staje si� procesowe postrzeganie działalno�ci organizacji. Business Preoces Reengineering (BPR), wykonywany przez firmy w celu podniesienia konkurencyjno�ci rynkowej, polega na takim dostosowaniu struktur organizacyjnych i procesów zarz�dzania, aby aktywno�� ukierunkowana była na maksymaln� wydajno��. Dostosowywanie firmy do procesowego postrzegania mo�e by� efektywnie wspomagane przez systemy informatyczne. Takie spojrzenie na firm� pozostaje w sprzeczno�ci z hierarchicznymi strukturami zarz�dzania i wymaga znacznie gł�bszego rozpoznania procesów realizowanych w firmie.

Działania procesowe ukierunkowane s� na stabilizacj�. Powtarzalne wykonywanie czynno�ci, które maj� okre�lon� technologi� wykonania i jasno zdefiniowany, powtarzalny produkt to klasyczne działania procesowe. Produkcja kolejnego samochodu, krzesła, szklanki czy obsługa kolejnego klienta przy kasie banku, obsługa operacji bankomatowej i inne tego

typu operacje to powtarzalne procesy. Procesowo obsługujemy sytuacje rutynowe, realizowane wielokrotnie, powtarzalne. Realizacja rutynowego procesu ma �ci�le zdefiniowan� technologi� wykonania ci�gu czynno�ci, wielokrotnie sprawdzon� w praktyce codziennego działania.

Komputerowe wspomaganie przepływu pracy organizacja działalno�ci procesowej jest zdefiniowana i sprawdzona w wielu konkretnych realizacjach. Znane i zdefiniowane s� problemy zarz�dzania zespołami wykonawców i dobrze opisany jest ciap działa� składaj�cych si� na proces.

Wydzielenie dwóch nurtów działalno�ci procesowej pozwala inaczej spojrze� na organizacj� i czynno�ci wykonywane w ramach realizowanego procesu. Jeden nurt to proces realny, czyli ci�g konkretnych czynno�ci wykonywanych zgodnie z technologi� opisywanego procesu. Mo�e to by� ta�ma produkcyjna samochodu, technologia wykonania jakiego� produktu lub procedura obsługi klienta. Wynikiem tego nurtu jest fizyczny produkt b�d�cy rezultatem procesu realnego. Jest to ci�g konkretnych prac daj�cych fizyczny produkt.

Drugi nurt działalno�ci procesowej to proces informacyjny wspomagaj�cy realizacj� procesu realnego. Na potrzeby procesu realnego powstaj� i s� przetwarzane ró�norodne dokumenty wspomagaj�ce realizacj� procesu realnego. W zale�no�ci od struktury procesu realnego, ilo�� i jako�� dokumentów powstaj�cych w tym nurcie mo�e by� ró�na w sensie ilo�ci, jako�ci i wagi dla sprawno�ci całego procesu. Inne b�d� dokumenty i procedury ich przetwarzania w procesie produkcyjnym, inne w procesie transportowym, a zupełnie inne w procesach administracyjnych.

Informatyczne wspomaganie działalno�ci procesowej jest uzale�nione od struktury procesu i mo�e by� bardziej znacz�ce w przypadku procesów biurowych i administracyjnych. Sama struktura procesu, w przypadku procesów produkcyjnych, b�dzie zapisana w organizacji prac, a stosowane wspomaganie komputerowe stanowi uzupełnienie tego procesu. W przypadku procesu biurowego, jego struktura mo�e by� zapisana w systemie komputerowym i kolejne działania procesowe mog� by� sterowane przez system informatyczny. System informatyczny okre�la i wymusza konkretne działania na dokumen-tach, powoduj�c post�p prac w wykonywanym procesie.

Informatyczna obsługa procesu sprowadza si� do automatyzacji procesu informacyjnego i przetwarzania dokumentów powstaj�cych na potrzeby realizacji kolejnych czynno�ci procesowych. Graf opisuj�cy proces informacyjny okre�la, jakie dokumenty powstaj� i jak b�d� przetwarzane na konkretnych stanowiskach. W systemie informatycznym, wspomagaj�cym ten proces, mo�na zapisa�, jakie działania nale�y wykona� na ka�dym stanowisku, przez które przepływa dokument. W ci�gu działa� mog� powstawa� nowe dokumenty, a istniej�ce mog� by� rozmna�ane lub archiwizowane. Czynno�ci te, typowe dla procesów biurowych, nie wymagaj� specjalnej aktywno�ci ludzkiej. Wykonywane s� w takiej ilo�ci i jako�ci, aby gwarantowa� sprawne wykonanie obsługiwanego procesu.

Automatyzacja prac biurowych zwalnia pracownika z prostych czynno�ci i równocze�nie porz�dkuje proces obsługi dokumentów i podejmowanych na nich działa�. Warunkiem poprawnej realizacji automatycznego przepływu dokumentu jest jednoznaczne opisanie drogi przepływu dokumentu i specyfikacji wykonywanych na nim czynno�ci, w powi�zaniu ze stanowiskami, przez które dokument powinien przechodzi�. Opisanie grafu przepływu dokumentu ju� porz�dkuje i optymalizuje drog�, jak� musz� wykona� dokumenty w realizowanym procesie. Jednoznaczny opis w poł�czeniu ze sterowanym przepływem dokumentów gwarantuje jednorodny sposób traktowania wszystkich spraw obsługiwanych danym systemem komputerowym.

Mo�na wyró�ni� ró�ne rodzaje dokumentów z punktu widzenia no�nika. Najpopularniejsze s� dokumenty papierowe, czyli listy, pisma, faktury, zamówienia, formularze itp. W realizacji niektórych czynno�ci wykorzystywane s� dokumenty dwi�kowe

czy obrazy, rysunki z podkładem dwi�kowym. Dokumenty stanowi� podstaw� realizowanych czynno�ci lub dokumentuj� wykonane czynno�ci. Systemy informatyczne maj� mo�liwo�� przetwarzania i przechowywania wszystkich rodzajów dokumentów, znacznie sprawniej ni� stosowane dotychczas techniki pracy.

Informatyczna obsługa dokumentów jest nie tylko sprawniejsza i szybsza, ale równie� znacznie oszcz�dniejsza w wykorzystaniu no�nika. W przypadku stosowania systemu informatycznego, obsługuj�cego proces informacyjny, wykorzystywany jest dokument elektroniczny, który jest znacznie oszcz�dniejszy w u�ytkowaniu i bardziej podatny na ró�norodne procedury przetwarzania, takie jak kopiowanie, wyszukiwanie, archiwizowanie itp. Komunikowanie si� partnerów realizowanego procesu z wykorzystaniem poczty elektronicznej lub innych mechanizmów pracy grupowej, podnosi jako�� komunikacji, jej szybko�� i pozwala na proste przekazywanie pełnej dokumentacji, niezb�dnej dla realizacji konkretnej czynno�ci cz�stkowej.

Opis drogi dokumentów, graf przepływu dokumentów, stanowi zapis procedur post�powania wraz z okre�leniem, gdzie jakie operacje powinny by� wykonane. Opis taki, zaszyty w systemie komputerowym, wymusza konsekwencj� działania i w pełni automatyzuje proces realizacji zapisanej w systemie informatycznym procedury. Pracownicy na poszczególnych stanowiskach otrzymuj� odpowiednie dokumenty i polecenia, jakiego typu operacje maj� wykona� na otrzymanym zestawie dokumentacji. Wymusza to odpowiedni dla opisanych procedur podział kompetencji i zakresy odpowiedzialno�ci. 2.4.3 Charakterystyka systemów klasy WORKFLOW

Celem głównym systemu zarz�dzania dokumentami i procesami pracy jest wspomaganie tych czynno�ci, na co składaj� si� takie funkcje, jak sterowanie obiegiem dokumentów, przechowywanie i archiwizacja dokumentów oraz sterowanie przebiegiem procesów pracy. Głównym zadaniem serwera bazy danych dokumentów jest udost�pnianie, przechowywanie i zarz�dzanie dokumentami w formie elektronicznej. Proces ten mo�na przedstawi� jako nast�puj�c� sekwencj� zdarze�: • Dokument wej�ciowy - skanowanie albo digitalizacja dokumentu przy u�yciu technologii

rozpoznaj�cej dokumenty tzw. OCR (Optical Character Recognition), umieszczenie znacznika identyfikuj�cego dokument, a nast�pnie jego indeksowanie;

• Zarz�dzanie dokumentem - dokument uczestniczy w procesie przepływu zada� (workflow), który realizuje okre�lony proces biznesowy. Realizacja takiej marszruty jest dokonywana przy pomocy tzw. reguł, ról oraz ustalania kolejno�ci wykonywania;

• Dokument wyj�ciowy - dokument wyj�ciowy mo�e mie� form� papierow� lub elektroniczn� zapisan� na trwałym no�niku, np. CD-ROM.

Typowy dokument papierowy podlega najcz��ciej nast�puj�cemu cyklowi operacji: przyj�cie, przegl�d zawarto�ci, dekretacja, maj�ca na celu dostarczenie do odpowiednich jednostek wykonawczych oraz umieszczenie w ewidencji. Z punktu widzenia komputerowego lub inaczej jego workflow dokonuje si� w fazie drugiej i trzeciej, tzn. w czasie przegl�du zawarto�ci dokumentu i jego dekretacji. Realizacja tej fazy obejmuje nast�puj�ce czynno�ci: szukanie, przenoszenie z miejsca na miejsce, umieszczanie dodatkowych etykiet lub adnotacji. wyszukiwanie innych dokumentów zwi�zanych z danym dokumentem oraz wł�czenie danego dokumentu do grupy dokumentów mu odpowiadaj�cych. Cykl istnienia danego dokumentu jest czasami zwi�zany równie� z wprowadzaniem stopniowych zmian w jego zawarto�ci oraz doł�czaniem do jego zawarto�ci fragmentów innych dokumentów. W ka�dym z opisanych przypadków, dokument jest ostatecznie umieszczany w archiwum razem z innymi pokrewnymi mu dokumentami. Systemy komputerowe typu Document Management s� aplikacjami realizuj�cymi elektroniczne zarz�dzanie obiegiem dokumentów w

przedsi�biorstwie. Systemy te s� szczególnym przypadkiem realizacji systemu workflow. Realizacja idei "biura bez papieru" charakteryzuje si� nast�puj�cymi zaletami: · zmniejszona ilo�� dokumentów papierowych b�d�cych w obiegu, · zredukowana ilo�� osób uczestnicz�cych w procesie obróbki dokumentu, · zmniejszona ilo�� zasobów sprz�towych firmy, · zwi�kszona efektywno�� działania i realizacji cyklu zamówie� i zada�, · skrócenie czasu realizacji zlece�.

Obieg elektronicznej formy dokumentu jest o wiele szybszy ni� jego formy papierowej. W tym samym czasie mo�na obsłu�y� du�o wi�ksz� ilo�� dokumentów ni� w przypadku stosowania dotychczasowej technologii pracy. Dzi�ki wprowadzeniu elektronicznego obiegu dokumentów nast�puje samoistne uporz�dkowanie kompetencji poszczególnych pracowników organizacji. �ródłem dokumentów do przetwarzania s� najcz��ciej: · listy, · faktury, · zamówienia, · czeki, · oraz inne strukturalne formy papierowe.

Ponadto wiele dokumentów wyst�puj�cych w pracy mo�e mie� ju� posta� elektroniczn�, jak przykładowo: · fax, · poczta elektroniczna, · obrazy, zdj�cia, · dane wprowadzone do bazy danych, · dokumenty napisane w edytorach tekstu oraz zbudowane w arkuszach kalkulacyjnych.

Z punktu widzenia przetwarzania nie ma zasadniczego znaczenia, sk�d dany dokument si� wywodzi, jednak faktem jest, �e pierwsz� operacj� elektronicznego systemu zarz�dzania obiegiem dokumentów jest zapisanie danego dokumentu do bazy danych (relacyjnej lub obiektowo zorientowanej) w postaci standaryzowanej, która umo�liwiałaby dalsz� prac� nad jego zawarto�ci�. Kolejnym zadaniem stoj�cym przed opisywanym systemem jest okre�lenie kategorii dokumentu w celu zdefiniowania jego podstawowych charakterystyk i zachowania podczas realizacji workflow.

Systemy zarz�dzania dokumentami i systemy zarz�dzania przepływem pracy stanowi� specyficzn� klas� systemów informatycznych. Maj� szczególne wła�ciwo�ci, które w innych systemach informatycznych nie maj� tak istotnego znaczenia.

Mo�na wyró�ni� nast�puj�ce cechy tej klasy systemów informatycznych: 1) Identyfikowanie dokumentu (tagging) - cz��ci� podstawow� systemu zarz�dzania obiegiem dokumentów s� urz�dzenia wraz z programami, które słu�� do skanowania dokumentów i automatycznego rozpoznawania danych tekstowych, tzw. OCR. Zadanie to jest realizowane albo przez przeszukiwanie danych w pewnych sekcjach dokumentu, albo przez czytanie kodu paskowego stworzonego dla konkretnego dokumentu. Niestety wi�kszo�� rzeczywistych do-kumentów nie u�ywa standardowych form, dlatego te� system musi samodzielnie sklasyfikowa� okre�lony dokument, przypisuj�c mu zbiór atrybutów. Podstawowe atrybuty to: typ dokumentu, jego pochodzenie, zawarta w nim tre��, czas i miejsce przybycia, adresat, nadawca itp. 2) Bezpiecze�stwo - z uwagi na to, �e zawarto�� wielu dokumentów jest poufna, dost�p do zawarto�ci dokumentów musi by� kontrolowany. Istnieje wiele metod zapewniaj�cych ró�ne poziomy ochrony danych. Do najwa�niejszych nale�y zaliczy�: · ustanowienie praw dost�pu do dokumentu na poziomie aplikacji, · ustanowienie praw dost�pu do dokumentu na poziomie systemu operacyjnego,

· zastosowanie mechanizmów koduj�co-utajniaj�cych, · implementacja algorytmów koduj�cych w powi�zaniu z mechanizmami kompresji danych. 3) Organizacja bary przechowuj�cej dokumenty - bior�c pod uwag� ilo�� dokumentów b�d�cych w obiegu, nale�y ustali� logiczny wzór dokumentu oraz metod jego składowania. Realizacja prawidłowej logiki dokumentu znacznie przy�piesza prac� oraz poprawia jej efektywno��. W praktyce, składnica dokumentów ma logiczne odpowiedniki szafy na dokumenty, z półkami oraz kartotekami zawieraj�cymi skoroszyty, do których s� wpi�te poszczególne dokumenty. Wła�ciwe zdefiniowanie logiki dokumentu pozwala na jego szybkie zarejestrowanie oraz póniejsze odnalezienie. Opis modelu obsługi dokumentu, drogi jego przepływu, osób odpowiedzialnych w ła�cuchu działa�, stanowi o jako�ci systemu workflow. 4) Przeszukiwanie - zalet� systemów zarz�dzania obiegiem dokumentów jest mo�liwo�� szukania dokumentu, niezale�nie od jego fizycznego miejsca składowania. Dla u�ytkownika nie ma znaczenia rodzaj bazy danych. w której jest zapisany dokument ani rodzaj sieci komputerowej, w której znajduje si� system. Przeszukiwanie dokumentu mo�e odbywa� si� według nazw dokumentów, ich atrybutów, rodzaju umieszczonych na nim etykiet lub doł�czonych fragmentów innych dokumentów. Dopuszczalne jest wprowadzanie logicznych operatorów, zakresów oraz definiowanie własnych szablonów i filtrów zapyta�. 5) Rejestracja aktualnej wersji dokumentu - w zale�no�ci od wymaga� opisywanego systemu, mo�na automatycznie uruchomi� podsystem �ledz�cy wprowadzanie kolejnych poprawek do dokumentu. Ka�dy edytowany dokument podlega operacji weryfikacji wersji, tj. zarejestrowaniu momentu rozpocz�cia edycji oraz jej ko�ca (Check-in/Check-Out). Kolejne wersje dokumentu s� numerowane, a wprowadzane zmiany s� rejestrowane w historii operacji, dokonywanych na danym dokumencie. Rejestr operacji dokonywanych na danym dokumencie zawiera informacje o jego u�ytkowniku, długo�ci czasu pracy z danym dokumentem, wprowadzonych zmianach itp. W efekcie kierownik organizacji mo�e au-tomatycznie wykry� miejsca, w których dany dokument zbyt długo jest przetrzymywany i natychmiast poprawi� realizacj� danego procesu biznesowego. Mechanizm �ledzenia realiza-cji poszczególnych etapów pracy nad dokumentem automatycznie poprawia prac� organizacji, która wdro�yła dany system zarz�dzania obiegiem dokumentów. 6) Doł�czanie adnotacji i innych dokumentów - praktyka wskazuje, �e w wielu przypadkach przetwarzanie poszczególnych typów dokumentów zwi�zane jest z umieszczaniem dodat-kowych informacji lub kojarzenie zawarto�ci dokumentu z innymi dokumentami. Klasycznym przykładem jest wskanowana faktura zawieraj�ca wytłuszczon� informacj� o no-wych preferencyjnych obni�kach cen. Analizuj�cy oferty musi mie� mo�liwo�� doł�czenia np. dodatkowej informacji zwi�zanej z tre�ci� faktury. Adnotacje mog� by� rysunkami lub tekstem, podczas gdy doł�czenie innych dokumentów mo�e by� realizowane przez doł�czanie powi�za�. 7) Szacowanie kosztów opracowywania - w zale�no�ci od rodzaju obsługiwanych dokumentów, istnieje potrzeba poznania realnego czasu sp�dzonego nad tworzeniem jego zawarto�ci, a co jest z tym zwi�zane, z oszacowaniem kosztów jego wytworzenia. Procedura taka dotyczy zwłaszcza przygotowywania ofert lub reklam. Dodatkowo system umo�liwia automatyczne prze�ledzenie poszczególnych etapów całego procesu twórczego podzielonych na przedziały czasowe. W przypadku pracy grupowej istnieje mo�liwo�� �ledzenia pracy wykonanej przez poszczególnych członków zespołu. 8) Workflow - wi�kszo�� dokumentów biznesowych bierze udział w obiegu opartym na realizacji trzech podstawowych zasad workfow: · definicji reguł, według których b�dzie realizowany obieg, · okre�lenia marszruty dokumentu, · zdefiniowanie poszczególnych u�ytkowników i ich kompetencji.

9) Archiwizacja - ka�dy, nawet najdłu�szy cykl obróbki dokumentu ma swój koniec, który wi��e si� z umieszczeniem dokumentu w bazie danych. Najcz��ciej, gdy przewiduje si�, �e dokument b�dzie w przyszło�ci ponownie przetwarzany, jest zapisywany na trwałym no�niku, np. kasecie streamera, CD-ROM-ie lub wyj�tkowo w formie papierowej i składowany w archiwum. 10) Otwarta architektura - wszystkie typy dokumentów, bior�cych udział w obiegu danych, powinny zosta� zapisane do okre�lonego typu bazy danych, do której dost�p powinien by� realizowany przy pomocy standardowych aplikacji biurowych lub specjalizowanych aplikacji klienckich. W praktyce dokumenty s� zapisywane do relacyjnych baz danych w formie BLOB-ów (binarv large object) lub, jak w przypadku Informix Universal Server, w postaci zwykłego typu zdefiniowanego na podstawie ustalonej specyfikacji. Tak zdefiniowane obiekty podlegaj� przetwarzaniu za pomoc� mechanizmów SQL, ODBC lub OLE.

Podana lista cech systemów informatycznych wspomagaj�cych przetwarzanie dokumentów, w sposób dobitny podkre�la specyfik� tej klasy systemów. Kluczow� rol� w tych systemach pełni� dokumenty i operowanie na nich. S� one przechowywane w bazach danych, które musz� posiada� mechanizmy przechowywania i przetwarzania danych multimedialnych.

Przekształcanie organizacji, zgodnie z realizowanymi procesami w ramach BPR, powinno by� równocze�nie wspomagane technologi� informatyczny. Komputerowa automatyzacja przetwarzania dokumentów powstaj�cych w trakcie realizacji procesów biznesowych wraz z odpowiednio zdefiniowanym grafem przepływu tych dokumentów stanowi spoiwo procesów biznesowych. Informatyka nie tylko wspomaga czynno�ci zwi�zane z obróbk� dokumentów, ale stanowi instrument nawigacji, przepływu dokumentów przez ró�ne stanowiska pracy zgodnie ze zdefiniowan� struktur� procesu.

Systemy informatyczne wspomagaj�ce obsług� procesów realizowanych przez firm� maj� specyficzne cechy, które w dotychczasowych systemach informatycznych nie wyst�powały lub nie miały tak istotnego znaczenia. Cechy charakterystyczne tych systemów upowa�niaj� do wydzielenia specjalnej klasy systemów workflow. Systemy tej klasy nie tylko efektywnie wspomagaj� zarz�dzanie organizacj�, ale wymuszaj� inne prowadzenie, zachowania i relacje w układzie firma - klient. 2.4.4 Wybór kryterium podziału

Chc�c okre�li� przesłanki, jakimi kieruj� si� autorzy i badacze dokonuj�cy klasyfikacji workflow oraz oferowanego oprogramowania obsługuj�cego procesy pracy, najpierw nale�y zwróci� uwag� na pocz�tkowe i współczesne obszary wdra�ania oraz wykorzystywania systemów workflow. Obszary, gdzie systemy workflow najlepiej si� sprawdzaj�, s� uzale�nione od charakterystyk procesów pracy, jakie s� obsługiwane przez oprogramowanie workflow. W zwi�zku z tym, �e najłatwiej jest wdra�a� automatyzacj� pracy dla obszarów o wysokim stopniu powtarzalno�ci w ci�gu godziny, dnia czy tygodnia oraz dla procesów pracy, które charakteryzuj� si� ustalonym sposobem realizacji, swoje pierwsze praktyczne wykorzystanie systemy workflow znalazły w sektorze usług finansowych. Dopiero potem zacz�to dokonywa� prób ich wdro�enia dla procesów pracy o mniejszym woluminie realizacji w ci�gu danego okresu czasu, i/lub procesów pracy, których nie mo�na w pełni zautomatyzowa�. Obecnie prace naukowo-badawcze koncentruj� si� wokół problemu wynikaj�cego z funkcjonowania organizacji w burzliwym i niejednorodnym otoczeniu, wymuszaj�cym na osobach podejmuj�cych decyzje koncentrowanie si� na wyj�tkach. Zagadnienie to stanowi my�l przewodni� ukonstytuowania si� jednego z rodzajów systemów workflow, tj. systemu ad-hoc. Stanowi on prób� optymalizacji pracy, w której człowiek odgrywa kluczow� rol� obok stosowanej zaawansowanej technologii informatycznej, co wynika z indywidualnych charakterystyk współczesnych procesów pracy, a ponadto, w której

wyj�tki przytrafiaj� si� stosunkowo cz�sto. Zwolennicy „adhokizacji" posuwaj� si� nawet do sformułowa�, �e w gruncie rzeczy ka�dy proces jest wyj�tkowy i niepowtarzalny, w zwi�zku z tym, systemy ad-hoc b�d� stanowi� główny w�tek bada� dla sformułowania rozwi�za� pomagaj�cych przedsi�biorstwom funkcjonowa� w �rodowisku turbulentnym.

2.4.5 Klasyfikacja systemów WORKFLOW

Podstaw� do sformułowania klasyfikacji opartej wokół stopnia powtarzalno�ci procesów i ich warto�ci dla przedsi�biorstwa stanowi strukturalizacja zada� i ich zło�ono��. Wyłoniona w taki sposób klasyfikacja jest najpopularniejsza w�ród badaczy i teoretyków, cho� nie jedyna. Obejmuje ona cztery podstawowe typy systemów workflow:

- administracyjne, - produkcyjne, - ad-hoc, - współpracuj�ce.

Niektórzy z autorów, jak np: Bartholomew, Kempsley, Smith, nie wyró�niaj� czwartego typu workflow, tj. współpracuj�cego. Ten rodzaj systemów workflow cz�sto bywa uto�samiany z systemami ad-hoc. Systemy ad-hoc, najmłodsze w „rodzinie", uwa�a si� czasem za rozci�gni�cie workflow współpracuj�cego, Nic mniej jednak ka�dy z powy�szych rodzajów ma swoj� odr�bn� charakterystyk� i specyficzny zakres wykorzystania.

Systemy workflow typu administracyjnego odnosz� si� do biurokratycznych procesów, gdzie etapy post�powania s� dobrze okre�lone, a zasady im towarzysz�ce s� znane ka�demu uczestnikowi procesu. Nazw� sw� zawdzi�czaj� charakterowi procesów pracy, jakie wspieraj� słu�� one zatem do automatyzacji procedur administracyjno-biurowych, które s� wykonywane rutynowo. Przykład takich procedur stanowi�: rejestrowanie samochodu, aplikowanie o stopie� magistra po zako�czeniu dysertacji itp. Ten typ workflow odnosi si� do starszej ju� koncepcji, mianowicie „biura bez papierów" i zwi�zany jest z systemami o du�ej skali powtarzalno�ci procesu w ci�gu dnia, bez wzgl�du na stopie� szczegółowo�ci w opisie procesu. Innym klasycznym przykładem jest dokonywanie przelewów, które mo�e by� realizowane nawet kilka milionów razy rocznie. Systemy tego typu s� bardzo podobne do systemów produkcyjnych, które to wykorzystuje si� do obsługi procesów kluczowych dla organizacji.

Workflow typu ad-hoc s� podobne do administracyjnych, z t� jednak ró�nic�, �e zostały stworzone z my�l� o obsłudze procesów o charakterze indywidualnym, gdzie wyst�puj� wyj�tki od istniej�cej procedury. Tutaj uwzgl�dnia si� ró�ne punkty widzenia na dany proces. Na przykład dla uczelni przyjmowanie potencjalnych studentów jest zaj�ciem rutynowym, podczas gdy dla zdaj�cego na studia - nie. Równie� mo�e si� zdarzy� tak, �e wyst�puj�ce zdarzenia nie s� wyj�tkowe, ale poszczególne przypadki charakteryzuj� si� unikalno�ci� (na przykład rozpatrzenie poda� o przedłu�enie sesji). Nazwa tego typu workflow pochodzi od łaci�skiego zwrotu oznaczaj�cego „doranie, specjalnie w tym celu", co dobrze opisuje takie procesy pracy, jak ró�nego rodzaju projektowanie i odpowiada charakterowi zarz�dzania wyj�tkami. Główn� przesłank� stworzenia workflow typu ad-hoc jest konieczno�� synchronizacji działa� uczestników procesu.

Workflow typu produkcyjnego stanowi� najwi�kszy udział w ogóle obsługiwanych procesów przez te systemy, jakie mo�emy spotka� na co dzie�. Klasycznym ju� przykładem jest procedura udzielenia kredytu w banku. Bardzo cz�sto niesłychanie trudno jest rozgraniczy� ten typ workflow od administracyjnego, gdy� ró�nica mo�e le�e� wył�cznie w perspektywie postrzegania obydwu z nich. Z reguły, mówi�c o workflow produkcyjnym, wskazuje si� na du�� skal�, zło�ono�� i ró�norodno�� �rodowiska, w jakim działa. Du�e znaczenie ma tutaj system monitoringu i zastosowanie analizy statystycznej, celem za-

pewnienia poprawno�ci wykonywania procesu i mo�liwo�� prowadzenia korekty. Konieczno�� kontroli lub innymi słowy mówi�c: „trzymania r�ki na pulsie", wynika z obsługi przez systemy produkcyjne istotnych dla organizacji procesów pracy.

Czwarty typ workflow, współpracuj�cy (collaborative) jest głównie charakteryzowany przez liczb� uczestników procesu i interakcji mi�dzy nimi. Inaczej ni� to ma miejsce w innych typach workflow, mo�liwa jest powtórna realizacja danego etapu, a� do momentu uzy-skania uzgodnienia jego wyniku przez uczestników procesu. Przykładem jest tworzenie artykułu przez kilku autorów. Współpracuj�ce workflow s� zatem systemami bardzo dynamicznymi i bardzo trudno o ich pełn� automatyzacj�, poniewa� o tym, czy dany etap jest zako�czony, decyduj� sami uczestnicy procesu. System ten podobny jest do systemów ad-hoc pod wzgl�dem obsługuj�cego procesu (wymagana jest współpraca pomi�dzy uczestnikami za pomoc� ró�nych �rodków komunikowania si� (np. poczty elektronicznej) oraz do systemów produkcyjnych ze wzgl�du na zło�ono�� procesu.

Jak ju� wspomniano na pocz�tku, powy�sza klasyfikacja nie jest jedyna, jak� proponuj� osoby zajmuj�ce si� workflow. Inna klasyfikacja, stworzona na podstawie wykorzystywanej technologii informatycznej obsługuj�cej workflow, sprawia najwi�cej trudno�ci. S� one spowodowane faktem promowania konkretnego oprogramowania jako mo�liwego do realizacji workflow ró�nych typów, tote� przypisanie poszczególnej aplikacji do wcze�niej zaprezentowanej kategorii bywa dyskusyjne. Nie mniej jednak wi�kszo�� autorów pisz�cych o oprogramowaniach typu workflow wyró�nia nast�puj�ce ich rodzaje: systemy produkcyjne (Production based workflow system),

- systemy oparte na wymianie komunikatów (Messaging based workflow system), - systemy korzystaj�ce z technik Web (Web based workflow system), - systemy korzystaj�ce z zestawów aplikacyjnych (Application based workflow system).

Systemy produkcyjne to inaczej mówi�c systemy zorientowane na procesy (transakcje) i jednocze�nie odpowiadaj�ce typowi produkcyjnemu z poprzedniej klasyfikacji. Systemy oparte na wymianie komunikatów lub dokumentów bazuj� na przesyłaniu elektronicznych dokumentów, np. formatek i wspieraj� systemy typu administracyjnego. Oprogramowanie workflow, wykorzystuj�ce poczt� elektroniczn� (Web) do realizacji procesów, bywa uto�samiane z systemami workflow współpracuj�cymi, ad-hoc oraz tak�e administracyjnymi. Systemy korzystaj�ce z zestawów aplikacyjnych, pozwalaj�ce na prac� nad projektami, czyli prac� grupow�, uwa�a si� za oprogramowanie realizuj�ce workflow typu ad-hoc.

Chocia� przedstawione powy�ej klasyfikacje bywaj� dyskusyjne, to niew�tpliwie oprócz wprowadzenia porz�dku terminologicznego i metodycznego maj� jedn� zalet�: pozwalaj� na dopasowanie danego typu workflow do indywidualnego charakteru organizacji.

Sukces w wykorzystaniu danego typu aplikacji workflow zale�ny jest od wielu czynników, w tym takich, jak: stopie� strukturalno�ci zada�, rodzaj działania i liczba pra-cowników zaanga�owana w proces.

2.5 Znaczenie sieci komputerowych 2.5.1 Wst�p

W pierwszym okresie swojego istnienia komputery fascynowały nielicznych wtedy u�ytkowników mo�liwo�ciami szybkiej i niezawodnej realizacji zło�onych algorytmów numerycznych. Przykładami takich algorytmów s� ró�nego rodzaju działania iteracyjne. Miniaturyzacja szybko rozwijanego sprz�tu komputerowego o umiarkowanej cenie, pozwoliła na jego rozpowszechnienie jako podstawowego narz�dzia wspomagaj�cego badania naukowe, rutynowe prace in�ynierskie oraz podstawowe prace biurowe. Wcze�niejsze zastosowania

zwi�zane głównie z realizacj� oblicze� rozszerzono mi�dzy innymi o mo�liwo�ci wizualizacji płaskich rysunków oraz brył pokazywanych w postaci widoków odpowiednio o�wietlonych obiektów trójwymiarowych. Znacz�cym etapem rozwoju było wprowadzenie narz�dzi programowych pozwalaj�cych na gromadzenie du�ych baz danych i ich udost�pnianie w celu wyznaczania odpowiedzi na zapytania formułowane jawnie lub po�rednio przez u�ytkowników oprogramowania.

Mo�liwo�� równoczesnego współdziałania wielu u�ytkowników z jednym du�ym komputerem (centralnym) znana jest od dawna. Znacz�cym krokiem w rozwoju omawianego sprz�tu było umo�liwienie ł�czenia autonomicznych komputerów osobistych w celu tworzenia sieci komputerowych. Pozwalaj� one obecnie na szybki dost�p do zasobów gromadzonych przez wielu u�ytkowników w ró�nych miejscach.

Lawinowy rozwój sieci komputerowych, oryginalne koncepcje ustalania jednoznacznych adresów komputerów w sieciach rozległych oraz rozs�dne ograniczenie ró�norodno�ci stosowanych protokołów stworzyły sprzyjaj�ce warunki dla powstania i rozwoju Internetu, stanowi�cego sie� globaln�. Istnienie tej sieci pozwoliło na przełamanie wielu barier zwi�zanych w przeszło�ci z du�� zwłok� czasow� wyst�puj�c� podczas wymiany informacji pomi�dzy odległymi jednostkami.

Ciekawym elementem trwaj�cego procesu rozwoju Internetu było podj�cie, zako�czonej sukcesem, próby przeniesienia koncepcji rozległej sieci komputerowej na teren jednej instytucji. Wynikiem tych działa� jest Intranet, pozwalaj�cy na niezwykle skuteczne zarz�dzanie du�� instytucj�, racjonalizacj� procesów rozpowszechniania wyników oraz eliminacj� szeregu �mudnych działa�.

Kolejnym interesuj�cym rozwi�zaniem było zastosowanie narz�dzi programowych pozwalaj�cych na wyszukiwanie i przegl�danie zasobów w sieciach rozległych do wykonywania zada� zwi�zanych z przegl�daniem bardzo du�ych zasobów lokalnych. Rozwój takich narz�dzi i odpowiednich metod doprowadził do uznania kr��ka CD za wygodny �rodek po�rednicz�cy w procesie publikowania dokumentów.

Wydaje si�, i� w czasie prowadzenia bada� naukowych oraz w czasie wdra�ania ich wyników nale�y w pełni korzysta� z usług udost�pnianych przez sieci komputerowe. Potrzeby takich działa� wida� szczególnie wyranie w eksploatacji maszyn, gdzie odpowiednie sieci komputerowe pozwalaj� na dost�p do ródeł danych i sygnałów (rys.2.3 C, D), przekazywanie wyników u�ytkownikom (rys.2.3E,F) oraz na si�ganie w czasie działania układu po pomoc do komputerów zewn�trznych (rys.2.3M), posiadaj�cych specjalistyczne zasoby. Cech� charakterystyczn� tych układów jest mo�liwo�� współdzielenia baz danych (rys.2.3B), zawieraj�cych wyniki obserwacji obiektu i histori� jego eksploatacji.

2.5.2 Warunki u�ytkowania Sieci komputerowe mog� by� zakładane za pomoc� ró�nych platform sprz�towych i

programowych. Dost�pne s� obecnie zaawansowane serwery WWW, z wbudowanymi efektywnymi j�zykami skryptów.

Dla pokazania ró�norodno�ci usług oferowanych przez takie oprogramowanie, wymienione zostan� główne elementy rodziny serwerów opracowanej przez firm� Microsoft. Podstawowym serwerem tej rodziny jest Windows NT Server. Oprogramowanie to pełni rol� systemu operacyjnego. Obsługuje uruchamiane aplikacje i usługi (serwisy) w trybie wielozadaniowym z wywłaszczaniem. Pod kontrol� serwera Windows NT uruchamiane mog� by� pozostałe serwery, mi�dzy innymi

• Proxy Server - obsługuj�cy szerok� gam� protokołów i zapewniaj�cy przeroczysty dost�p uprawnionym u�ytkownikom do zasobów Internetowych oraz Intranetowych, pozwalaj�cy jednocze�nie na przyspieszenie działa� poprzez

wprowadzenie odpowiednio dopasowywanych procedur buforowania przesyłanych plików,

Rys.2.3 Przykład struktury rozproszonego układu nadzoruj�cego

• Exchange Server - obsługuj�cy wi�kszo�� standardów Internetu (SMTP, POP3, NNTP, LDAP, HTTP, HTML, SSL) i pozwalaj�cy mi�dzy innymi na organizowanie i prowadzenie prac zespołowych w rozproszonych grupach u�ytkowników,

• SQL Server - system obsługi du�ych, relacyjnych baz danych, przystosowany do działania w rozproszonych systemach typu klient-serwer i charakteryzuj�cy si� zaawansowanymi narz�dziami zarz�dzania,

• System Management Server - bed�cy ciekawym narz�dziem wspomagaj�cym centralne administrowanie zło�onym lokalnym systemem komputerowym,

• Index Server - pozwalaj�cy na indeksowanie dokumentów gromadzonych jako zasoby serwera Windows NT oraz formułowanie zapyta� zwi�zanych z tymi dokumentami,

• Transaction Server - pozwalaj�cy na zatwierdzanie kompletnych lub wycofywanie si� z niekompletnych transakcji, prowadzonych w systemach rozproszonych.

2.5.3 Propozycje wykorzystania

Uwzgl�dniaj�c aktualny rozwój sieci komputerowych, mo�na przewidywa� wyst�pienie zasadniczych zmian w sposobie rozpowszechniania wiadomo�ci o prowadzonych badaniach naukowych, objawiaj�cych si� mi�dzy innymi ograniczeniem znaczenia konferencji i kongresów. Nale�y oczekiwa�, i� wzro�nie udział informacji wymienianych bezpo�rednio pomi�dzy zainteresowanymi osobami lub o�rodkami.

Czêstochowa

Gdañsk

Poznañ

GliwiceM

WDPF

A

E E E

C D

TCP/IP

B

F

Inne Ÿród³adanych

Czujniki

Ogromn� zalet� rozległych sieci komputerowych, decyduj�c� o ich znaczeniu i niezawodno�ci jest daleko id�ca decentralizacja zasobów oraz decentralizacja procesów gospodarki takimi zasobami.

2.5.4 Ograniczenia

Stwierdzenie, i� uruchomienie witryn WWW rozwi��e wszystkie problemy zwi�zane z wymian� do�wiadcze� pomi�dzy ró�nymi osobami jak równie� pomi�dzy ró�nymi o�rodkami, nie jest stwierdzeniem prawdziwym. Pomijaj�c kłopoty, które pojawiaj� si� wtedy, gdy kto� nie b�dzie chciał podzieli� si� z innymi posiadan� wiedz�, mo�na oczekiwa�, �e powa�ne ograniczenia wyst�pi� wówczas, gdy podj�ta zostanie próba formalizacji procesu wymiany informacji oraz zastosowania narz�dzi programowych do wspomagania procesu wizualizacji i interpretacji rozpatrywanych danych.

Wydaje si�, �e jednym ze skutecznych sposobów eliminacji wymienionych kłopotów jest ograniczenie dopuszczalnej ró�norodno�ci rozpatrywanych danych, polegaj�ce na wprowadzeniu (i stosowaniu) dostatecznie ogólnej bazy danych. Przykładem prac zmierzaj�cych do opracowania takiej bazy jest projekt MIMOSA, prowadzony z udziałem wielu zespołów za pomoc� sieci Internet (http://www.mimosa.org).

Istnieje zatem potrzeba podj�cia działa� pozwalaj�cych na korzystanie w wi�kszym stopniu z usług udost�pnianych przez sieci komputerowe. Podj�to tu prób� pokazania, �e potrzeba taka nie wynika z aktualnie panuj�cej mody lecz z porównania mo�liwo�ci prowadzenia działalno�ci i bada� w ró�nych warunkach.

3. FUNKCJONOWANIE PODSYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH W SYSTEMACH DZIAŁANIA

3.1 Informacje wst�pne

System działania

System działania jest zbiorem elementów (np. maszyn, budynków, ludzi itp.) oraz relacji mi�dzy nimi (rys.3.1). W ka�dym systemie działania istnieje proces główny, którego realizacja przynosi okre�lone dobra lub usługi. Aby ten proces mógł by� realizowany, musi zosta� zabezpieczony szeregiem procesów pomocniczych, zwanych procesami logistycznymi [21,22].

Procesem głównym w systemach przemysłowych jest proces produkcji wyrobów, za� w gospodarstwach rolniczych proces produkcji rolniczej lub zwierz�cej.

Procesy dodatkowe w przedsi�biorstwach przemysłowych to: zasilanie (zaopatrzenie), zbyt, energetyczne, transportowe, eksploatacji �rodków trwałych. W gospodarstwach rolniczych procesy pomocnicze s� takie same jak w przemy�le w sensie nazwy, jednak s� one ró�ne z racji zabezpieczonych funkcji systemu działania.

Procesem głównym w systemach usługowych jest �wiadczenie usług i proces handlowy, za� procesy pomocnicze to: zamawiania usług, �wiadczenia usług, zakupu, sprzeda�y, magazynowania itp..

Procesom głównym i pomocniczym zachodz�cym w systemach działania nieodł�cznie towarzysz� inne rodzaje procesów, bez których dwa pierwsze nie mogłyby by� efektywnie realizowane. Nale�� do nich: − procesy zarz�dzania, tzn.: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie i

przewodzenie (kierowanie ludmi), kontrolowanie; − procesy ekonomiczne; − procesy informacyjny; − procesy marketingowe; − inne (np. socjalne).

Na bazie rozpatrzonych procesów i ogólnych zasadach funkcjonowania systemów działania mo�na budowa� ró�norodne, racjonalne modele systemów działania potrzebne ludziom (np. przemysłowe jednostki gospodarcze, budowlane, rolnicze, transportowe, handlowe, ubezpieczeniowe, komunikacyjne, bankowe itp.).

Wej�ciem systemu działania (oddziaływanie otoczenia) s� nakłady w postaci zasobów: − rzeczowych; − ludzkich; − finansowych; − informacyjnych.

Nakłady te poprzez transformacj� (realizacj�) procesów (przemysłowych, rolniczych, usługowych, handlowych) w elementach systemu s� przetworzone w wyniki, które obejmuj�: − wyroby (produkty); − usługi (materialne i niematerialne); − zyski; − straty; − zachowania pracownicze; − wyniki informacyjne.

Wyniki te stanowi� wyj�cie systemy, które oddziałuje na jego otoczenie. Otoczenie reaguje na system sprz��eniem zwrotnym, skierowanym na wyj�cia systemu działania.

Otoczenie zewn�trzne systemu obejmuje:

− otoczenie ogólne, tzn. ekonomiczne, techniczne, technologiczne, socjokulturowe, prawno- polityczne i mi�dzynarodowe;

− otoczenie celowe: konkurenci, klienci, dostawcy, kontrolerzy, siła robocza, zwi�zki zawodowe, wła�ciciele, sojusznicy.

Podstaw� racjonalnego funkcjonowania systemów działania jest podsystem informacyjny (rys.3.1), który mo�na zdefiniowa� nast�puj�co:

„ podsystem informacyjny jest to zbiór nadawców informacji, stosowanych metod i �rodków technicznych, informacji, kanałów przepływu informacji i odbiorców informacji, powi�zanych ze sob� okre�lonymi relacjami”.

Do podstawowych funkcji systemu informacyjnego nale��: zbieranie, gromadzenie, przetwarzanie, przechowywanie i przedstawianie informacji decydentom dowolnych systemów działania, które maj� słu�y� podejmowaniu przez nich racjonalnych decyzji.

Informacja, wiadomo��, dane

Istnieje wiele definicji informacji. Oto niektóre z nich: 1) informacja – to dowolny zbiór wiadomo�ci, którego ródłem pierwotnym jest obserwacja

lub do�wiadczenie przekazywanych od nadawcy do odbiorcy, w odpowiednim kanale [13]; 2) informacj� – nazywamy wielko�� abstrakcyjn�, która mo�e by� przechowywana w

pewnych obiektach, przesyłana mi�dzy pewnymi obiektami, przetwarzana w pewnych obiektach i stosowana do sterowania pewnymi obiektami, przy czym przez obiekty rozumie si� organizmy �ywe, urz�dzenia techniczne oraz systemy tych obiektów [30];

3) informacja – to obiekt abstrakcyjny, który w postaci zakodowanej (tzw. danych) mo�e by� przechowywany, przesyłany, przetwarzany i u�yty do sterowania [3];

4) informacj� – okre�la znaczenie (tre��), jakie przy zastosowaniu odpowiedniej interpretacji przypisuje si� wiadomo�ciom [8,27].

Wiadomo�ci� nazywamy przekaz (komunikat) o okre�lonym znaczeniu, wysyłany i odbierany w �wiecie materii o�ywionej i nieo�ywionej.

Komunikat to odpowiednio zakodowana wiadomo��, zawieraj�ca pewn� ilo�� informacji.

Wiadomo�� (lub zbiór wiadomo�ci) b�d�ca przedmiotem przetwarzania metodami tradycyjnymi (r�cznymi) lub automatycznymi nosi nazw� danej. Przekazywanie danych odbywa si� według �ci�le okre�lonych reguł, przepisów i zasad, nazywanych algorytmami.

Proces przekazywania informacji mi�dzy dowolnymi elementami systemu działania nazywamy procesem komunikacji.

Materialn� reprezentacj� informacji s� dane, inaczej wybrane przez ludzi zdarzenia, zjawiska lub sygnały ze �wiata materialnego w celu przedstawienia informacji, (np. warto�� napi�cia pr�du elektrycznego, długo��, czas, k�t, ci�g znaków drukarskich, symbole liczb, no�niki danych (papier, ta�ma magnetyczna, dyskietka)).

Podstawowe własno�ci informacji w aspekcie jako�ciowym s� nast�puj�ce: − informacja jest czym� ró�nym od materii i energii, ale jest z nimi zwi�zana; − informacja mo�e by� przeniesiona w czasie i przestrzeni za pomoc� no�ników informacji; − informacja jest wyra�ona przez dowoln� wiadomo�� (komunikat), który stanowi

abstrakcyjny no�nik informacji; − informacja spełnia sw� rol� wówczas, gdy jest kierowana od nadawcy do odbiorcy.

3.2 System informatyczny

Definicja systemu informatycznego

System informacyjny , w którym procesy przetwarzania danych i procesy komunikacyjne s� realizowane technikami tradycyjnymi nazywa si� systemem tradycyjnym, a systemem, w którym procesy te realizowane za pomoc� technik komputerowych- systemem informatycznym [8,26].

W pracy [1] systemem informatycznym nazwano taki system informacyjny, w którym podstawowe funkcje s� realizowane przez komputery.

Bior�c pod uwag� dowolny system działania mo�na wyró�ni� dwie podstawowe strategie jego komputeryzacji [8,25], (rys.3.2): − obszarow� − globaln�

W strategii komputeryzacji obszarowej (cz�stkowej) przedmiotem informatyzacji jest jeden z wybranych podsystemów np.: zarz�dzania, roboczy, logistyczny.

W strategii komputeryzacji globalnej przedmiotem informatyzacji s� jednocze�nie wszystkie podsystemy, przy czym: − komputeryzacja globalna- kompleksowa oznacza, �e s� informatyzowane wszystkie podstawowe funkcje systemu działania, przy czym komputeryzacja funkcji jest ograniczona do danego podsystemu, a powi�zania mi�dzy podsystemami s� realizowane przez ustalone WE / WY; − komputeryzacja globalna- zintegrowana polega na tym, �e granice informatyzowanych poszczególnych podsystemów s� fragmentaryczne, nieostre i rozmyte; − komputeryzacja globalna- totalna polega na informatyzacji wszystkich funkcji realizowanych przez dany system działania; − komputeryzacja globalna- logistyczna, wychodzi poza obszar danego systemu działania i obejmuje swym zasi�giem inne współpracuj�ce systemy działania (wytwórcze, handlowe, usługowe).

Klasyfikacja podsystemów informatycznych

Stan komputeryzacji systemów działania w uj�ciu ogólnym przedstawia si� nast�puj�co [8,26]. Przedmiotem komputeryzacji s� (rys.3.3): − systemy steruj�ce (zarz�dzania); − systemy informacyjne; − systemy sterowane (robocze, wykonawcze).

W pracy [26] wprowadzono poj�cie informatycznego systemu zarz�dzania (ang. management computer system), w którym niektóre funkcje zarz�dzania polegaj�ce na gromadzeniu i przetwarzaniu informacji oraz wyznaczaniu decyzji s� realizowane za pomoc� komputerów.

Skomputeryzowany system zarz�dzania nazywa si� systemem wspomaganego zarz�dzania (SWZ). W tym systemie mo�na wyró�ni� dwa podsystemy: − informatyczny zarz�dzania; − automatyzacji zarz�dzania.

Podsystem informatyczny zarz�dzania stanowi wyodr�bnion� funkcjonalnie cz��� systemu informacyjnego, zorientowan� na obsług� informacyjn� sfery zarz�dzania.

Podsystem automatyzacji zarz�dzania obejmuje problemy dotycz�ce automatyzacji procesów podejmowania decyzji.

Ze wzgl�du na rodzaj realizowanych funkcji systemy informacyjne zarz�dzania (rys.3.4) mo�na podzieli� nast�puj�co: − ewidencyjne (ewidencyjno- informacyjne, transakcyjne);

− informowania kierownictwa; − wspomagania decyzji; − systemy ekspertowe.

System informacyjny biura (rys.3.3) spełnia nast�puj�ce funkcje: − informacyjno- dokumentacyjn�; − komunikacyjn�; − steruj�co- przetwarzaj�c�.

Głównym zadaniem funkcji informacyjno - dokumentacyjnej jest generowanie, zbieranie, przechowywanie i udost�pnianie informacji.

Funkcja komunikacyjna polega na przekazywaniu i podejmowaniu informacji od/do u�ytkowników wewn�trznych i zewn�trznych systemu.

Funkcja steruj�co - przetwarzaj�ca ma za zadanie przygotowanie informacji na potrzeby planowania i podejmowania decyzji.

System informacyjny zarz�dzania i system informacyjny biura nie konkuruj� ze sob�, lecz si� uzupełniaj�. System informacyjny biura jest zorientowany na teraniejszo��, a system informacyjny zarz�dzania na przeszło�� i przyszło��.

Trzecim obszarem komputeryzacji systemu działania jest podsystem sterowany (roboczy, wykonawczy) (rys.3.1). W obszarze komputeryzacji tego systemu wyró�nia si� podsystemy: − informatyczny wytwarzania; − automatyzacji produkcji.

Podsystem informatyczny wytwarzania obejmuje: projektowanie wyrobów, planowanie produkcji, planowanie zaopatrzenia, planowanie sprzeda�y wyrobów, kontrol� zaopatrzenia, kontrol� i rozliczanie produkcji, dokumentacj� produkcyji itp.

Przykładem informatycznych systemów wytwarzania s�: systemy CAD (Computer Aided Engineering – wspomagania komputerem in�yniera wytwarzania), systemy PPC (Production Planning and Control – planowanie i nadzorowanie przebiegu realizacji produkcji).

Podsystemy automatyzacji produkcji obejmuj� swym zasi�giem cz��� procesu technologicznego i produkcyjnego, a� do całych procesów produkcyjnych (np. zaopatrzenie w energi� i materiały, proces technologiczny, dystrybucj� wyrobów).

Przykładami podsystemów automatyzacji produkcji s�: systemy typu CAMAC (Computer Aided Measurement and Control – wspomaganie komputerem, nadzorowanie i sterowanie procesami wytwórczymi), systemy CAM (Computer Aided Manufacturing – wspomaganie komputerem wytwarzanie).

Podkre�li� nale�y, �e nast�puje integracja systemów: zarz�dzania, informacyjnego i wytwarzania w jeden system CAI (Computer Aided Industry – przedsi�biorstwo wspomagane komputerem). Istotn� cech� systemów CAI jest pełna automatyzacja procesów zachodz�cych w systemie działania.

3.3 Podsystemy ewidencyjne

Podstawowym zadaniem systemów ewidencyjnych (transakcyjny, ewidencyjno – informacyjny) jest bie��ca rejestracja wszystkich faktów, w tym gospodarczych w systemie działania (rys.3.5). Słu�� one do przygotowania sprawozda� dotycz�cych poszczególnych dziedzin funkcjonowania systemu działania. Pełni� one równie� funkcje usługowe dla innych podsystemów. Przykładami takich podsystemów mog� by�: ewidencja zatrudnienia, płac, �rodków finansowych, dostawców i odbiorców, zamówie�, sprzeda�y, rachunkowo�� i koszty gospodarka �rodkami trwałymi, gospodarka materiałowa itp.

Zasadnicz� wad� systemów transakcyjnych jest dostarczenie informacji z du�ym opónieniem czasowym, st�d mała ich przydatno�� do bie��cego zarz�dzania systemem działania. Wady tej nie maj� systemy informowania kierownictwa (SIK).

Celem systemów informowania kierownictwa jest usprawnienie i racjonalizacja procesów informacyjno- decyzyjnych, tzn. dostarczanie bez zwłoki kierownictwu systemami działania niezb�dnych do operacyjnego i taktycznego, bie��cego zarz�dzania systemem. Systemy te z reguły obsługuj� �redni szczebel zarz�dzania.

Systemy informowania kierownictwa stanowi� zbiór wyspecjalizowanych programów zorientowanych problemowo, których celem jest wsparcie analiz techniczno- ekonomicznych. Informacje wynikowe w szczególno�ci dotycz�: − odchyle� od ustalonych wskaników techniczno- ekonomicznych (np. wskanik

efektywno�ci działania, zysk, dochód, koszty, współczynnik gotowo�ci technicznej urz�dze� itp.);

− wskaników alarmowych, wskazuj�cych na zagro�enie stopnia realizacji zada� systemu działania, ródła i miejsca wyst�pienia zagro�e� (np. przekroczenie dopuszczalnych kosztów produkcji podstawowej, logistycznych w tym eksploatacji maszyn i urz�dze� technicznych);

− wskaników strukturalnych charakteryzuj�cych stabilno�� lub zmiany w systemie działania i jego otoczenia (np. ceny materiałów i maszyn, warto�� sprzeda�y, kształtowanie si� w latach: warto�� produkcji, zatrudnienia, kosztów itp.).

W pracy [28] rozpatruje si� systemy informacyjno- decyzyjne (SID), w których kolejnym etapem ich generacji s� systemy informowania kierownictwa (SIK). Systemy informacyjno- decyzyjne maj� struktur� podobn� do systemów transakcyjnych, jednak s� one wzbogacone o podsystemy (moduły) realizuj�ce procedury prognostyczno – planistyczne i analityczno- diagnostyczne (rys.3.6).

3.4 Doradcze podsystemy decyzyjne

W zarz�dzaniu systemami działania komputer spełnia swoje zadanie w sposób po�redni [1] (rys.3.7).

Decyzja IK wyznaczona przez komputer 1 ma dla decydenta 2 znaczenie pomocnicze. Cz�sto komputer wyznacza ró�ne warianty decyzji i podaje dodatkowe wyja�nienia, pomocne w wyborze decyzji ostatecznej ID.

Przedstawiany podsystem nazywa si� komputerowym podsystemem wspomagania zarz�dzania (rys.3.4), lub komputerowym podsystemem wspomagania decyzji. Tego typu systemy informatyczne s� te� nazywane systemami doradczymi, w których komputer jest tylko doradc� decydenta.

Wyranie nale�y podkre�li�, �e systemy wspomagania decyzji s� to systemy informatyczne, w których komputer wyznacza decyzj� na podstawie dostarczonych informacji.

Podstawowy problem, który nale�y rozwi�za� w komputerowych podsystemach zarz�dzania mo�na sprowadzi� do [1]:

„wyznaczenia algorytmów podejmowania decyzji z uwzgl�dnieniem ich komputerowej realizacji, specyfiki rozpatrywanego problemu i obiektu zarz�dzania”.

Kolejno�� post�powania powinna by� nast�puj�ca: sformułowanie problemu – algorytm – program – realizacja komputerowa. W zwi�zku z tym informatyczny podsystem zarz�dzania mo�na przedstawi� jak na

rysunku 3.8. Obiekt zarz�dzania 1 jest opisany:

− wielko�ciami wyj�ciowymi „y” zwi�zanymi z celem zarz�dzania;

− wielko�ciami wej�ciowymi „x”, które s� wielko�ciami decyzyjnymi, inaczej zarz�dzaj�cymi, tzn. takimi których podanie na wej�cie obiektu spowoduje osi�gni�cie celu zarz�dzania;

− wielko�ciami zakłócaj�cymi „z” (mierzalne i pozostałe), które maj� wpływ na „y” i które charakteryzuj� oddziaływanie otoczenia na obiekt zarz�dzania.

Model obiektu zarz�dzania o wej�ciu „x”, wyj�ciu „y” i parametrach „a” lub zakłóceniach „z” mo�na opisa� wzorem : y = F(x, a) (3.1)

Mo�liwe s� dwa sposoby wyznaczania decyzji x przez komputer: 1) ze wzoru:

x = F-1(y, a), (3.2) je�eli równanie (3.1) jest rozwi�zywalne;

2) je�eli równanie (3.1) nie da si� rozwi�za� analitycznie, w takim przypadku nale�y zastosowa� numeryczny (przybli�ony) sposób jego rozwi�zania.

Podkre�li� nale�y, �e komputer wyznacza decyzje x na podstawie wprowadzonej informacji IO i IZ realizuj�c program podejmowania decyzji (rys.3.8).

Wyznaczone przez komputer decyzje x otrzymuje decydent 2, który na ich podstawie i innych informacji In wyznacza decyzje x*, czyli rzeczywisty algorytm zarz�dzania obiektem: x* = G(x, In) (3.3)

Cało�� komputeryzowanych funkcji zarz�dzania systemem działania mo�e by� zdekomponowana na ro�ne programy, realizowane w jednym komputerze lub we współpracuj�cych ze sob� komputerach, w strukturze scentralizowanej (rys. 1.9) lub zdecentralizowanej (rys.3.10).

3.4.1. Podsystem wspomagania decyzji

System wspomagania decyzji (DSS – Decision Support Systems) umo�liwia decydentom szczebla najwy�szego mo�liwo�� identyfikacji problemu decyzyjnego oraz tworzenie i rozwi�zywanie modeli decyzyjnych, umo�liwiaj�cych wybór wła�ciwych decyzji. Systemy te s� wykorzystywane w wspomaganiu podejmowania decyzji strategicznych i taktycznych (długo i �redniookresowych), w problematyce: planowania działalno�ci gospodarczej, inwestycji, zaopatrzenia, sprzeda�y wyrobów i usług, gospodarki finansowej.

W strukturze systemów wspomagania decyzji mo�na wyró�ni� nast�puj�ce zasadnicze elementy [28] (rys.1.11):

1. podsystem komunikacji, umo�liwiaj�cy porozumiewanie si� u�ytkownika z systemem w j�zyku wy�szego poziomu, w tym zbli�onym do j�zyka naturalnego stanowi�cego tzw. j�zyk dialogu;

2. podsystem rozwi�zywania problemów - zapewnia automatyczn� b�d we współpracy z u�ytkownikiem obsług� pyta� zwi�zanych z podejmowaniem decyzji;

3. podsystem zarz�dzania baz� danych i baz� modeli - umo�liwia racjonalne gospodarowanie zasobami informacyjnymi;

4. baza danych – to zbiór danych dotycz�cych funkcjonowania danego systemu działania (np. produkcyjnego, usługowego, handlowego), niezb�dnych do rozwi�zywania problemów decyzyjnych;

5. baza modeli obejmuj�ca zbiór: − modeli prognostycznych i planistycznych; − modeli optymalizacyjnych; − modeli symulacyjnych; − scenariuszy decyzyjnych, ułatwiaj�cych rozpoznawanie problemów decyzyjnych i

wybór decyzji; − problemów decyzyjnych wraz ze schematami ich rozwi�zywania.

3.4.2. Ekspertowe systemy zarz�dzania

W systemie tym komputer spełnia rol� eksperta (computer as an expert), czyli �rodka do rozwi�zywania problemów na podstawie reprezentacji wiedzy z wykorzystaniem odpowiednich reguł poprawnego rozumowania, a w szczególno�ci reguł wnioskowania.

Mo�na wyró�ni� dwie charakterystyczne cechy takiego systemu komputerowego [1]: 1. komputer wyznacza rozwi�zanie problemu na podstawie dost�pnej wiedzy, któr�

posiadamy o danym obiekcie, za pomoc� modelu programu, który realizuje pewien proces rozumowania;

2. opis wiedzy o obiekcie nie jest podany w postaci precyzyjnych wzorów matematycznych, a w postaci zbioru faktów i reguł logicznych.

Takie uogólnienie klasycznych modeli matematycznych nazywa si� reprezentacj� wiedzy, a w komputerze baz� wiedzy.

W wielu przypadkach rozwi�zanie problemu polega na ogół na jego wydedukowaniu ze zbioru faktów, które uznajemy za prawdziwe, jest wi�c wynikiem okre�lonego procesu rozumowania. Aby wynik rozumowania był poprawny nale�y zastosowa� reguły poprawnego rozumowania, które zawarte w logice i nazywaj� si� regułami wnioskowania.

Du�e nadzieje w planowaniu i podejmowaniu decyzji wi��e si� z wprowadzaniem sztucznej inteligencji.

Inteligencj� [28] mo�na interpretowa� jako zdolno�� rozpoznawania wycinka rzeczywisto�ci, jego rozumienia, okre�lenia wła�ciwych celów oraz poszukiwana sposobów osi�gni�cia tych celów. Oznacza to umiej�tno�� rozwi�zywania �wiadomie okre�lonych zada�. Rozumienie otaczaj�cej rzeczywisto�ci mo�na interpretowa� jako wynik procesu percepcji tej rzeczywisto�ci i zbierania o niej informacji z otoczenia i ich klasyfikowania.

W obr�bie sztucznej inteligencji tworzy si� programy, które obrazuj� procesy my�lowe zachodz�ce u człowieka. Na bazie komputerów próbuje si� stworzy� systemy, które w pewnym stopniu byłyby zdolne odtwarza� w komputerze niektóre cechy intelektu naturalnego człowieka.

Jednym z działów sztucznej inteligencji s� systemy ekspertowe. System ekspertowy jest programem komputerowym, który wykonuje zło�one zadania o du�ych wymaganiach intelektualnych podobnie jak człowiek, b�d�cy ekspertem w tej dziedzinie.

Systemy ekspertowe mo�na podzieli� na trzy zasadnicze grupy [19]: 1. doradcze (advisory), które przedstawiaj� rozwi�zania dla u�ytkownika, który jest w

stanie oceni� ich jako��. U�ytkownik mo�e odrzuci� rozwi�zanie oferowane przez system i za��da� innego rozwi�zania;

2. podejmuj�ce decyzje bez kontroli człowieka (dictatorial), u�ywane do sterowania obiektami, gdzie udział człowieka jest utrudniony lub wr�cz niemo�liwy;

3. krytykuj�ce (criticizing), które dokonuj� analizy i komentuj� uzyskane rozwi�zania. Na wyj�ciu systemu ekspertowego uzyskuje si�:

1. diagnozy, czyli ocen� stanu rzeczy (systemu działania) w chwili t; 2. prognozy, czyli przewidywanie stanu rzeczy (systemu działania) w chwili t + ∆t; 3. plany, inaczej rozumiane opisy pewnych stanów, do których nale�y d��y�; 4. dane steruj�ce.

W systemie ekspertowym mo�na wymieni� nast�puj�ce podstawowe elementy (rys.3.12): 1. baz� wiedzy, która zawiera fakty i reguły. Fakty s� zdaniami oznajmuj�cymi. Fakty

mog� by� prezentowane w postaci zwi�zków mi�dzy obiektami i charakteryzowa� si� ró�nymi cechami (atrybutami). Baza wiedzy zawiera równie� reguły w postaci: IF warunek THEN wniosek AND/OR akcja;

2. baz� danych (np. dane techniczno – ekonomiczne o obiekcie, wyniki pomiarów, dane eksploatacyjne, hipotezy itp.);

3. procedury wnioskowania, w�ród których wyró�ni� mo�na: − wnioskowanie wprzód, oznacza to mo�liwo�� zwi�kszenia si� bazy faktów, a co za

tym idzie, przyspieszenie procesu sprawdzania postawionej hipotezy; − sterowani z wnioskowaniem, które ograniczaj� ilo�� reguł mo�liwych do

uaktualnienia; − wnioskowanie wstecz, polega na wykazaniu prawdziwo�ci hipotezy głównej na

podstawie prawdziwo�ci przesłanek; − wnioskowanie mieszane stanowi kompromis mi�dzy wnioskowaniem w przód i

wstecz, dzi�ki czemu jest pozbawione niektórych wad tych metod; − wnioskowanie rozmyte, jest to podej�cie odpowiednie do prezentowania ró�nych

niedoskonało�ci (chaotyczno�ci) spotkanych podczas komunikowania si� ludzi w �yciu codziennym;

4. procedury obja�niania – wyja�niaj� strategi� wnioskowania. Zadaniem systemu obja�niaj�cego jest udzielenie u�ytkownikowi odpowiedzi, jak równie� przyjmowanie od niego zapyta�, praktycznie w dowolnym momencie. Przykładowe zapytania to: dlaczego (why), jak (how), co (what), jaki, ile;

5. procedury sterowania dialogiem – s� to procedury wej�cia – wyj�cia umo�liwiaj�ce formułowanie zada� przez u�ytkownika i przekazywanie rozwi�zania przez program;

6. procedury umo�liwiaj�ce rozszerzenie oraz modyfikacj� wiedzy oraz jej pozyskiwanie.

W pracach [8,28] w klasie systemów automatyzacji zarz�dzania wyró�niono dwie generacje: systemy wspomagania decyzji (DSS – Decision Support Systems) i doradcze systemy decyzyjne (DES – Decision Expert Systems). Bior�c pod uwag� podane informacje oparte na definicji systemu doradczego wymienione wy�ej dwa systemy s� systemami doradczymi (rys.3.7).

Ekspertowe systemy zarz�dzania mog� generowa� decyzje o dowolnym zasi�gu i horyzoncie czasowym (decyzje: strategiczne, taktyczne, operacyjne, długo-, �rednio- i krótkookresowe), mog� by� wykorzystane w dowolnym systemie działania na przykład przedsi�biorstwie przemysłowym, rolniczym, usługowym, handlowym i jednostkach bud�etowych.

3.4.3. Podsystemy scalone

W pracy [28] rozpatruje si� równie� nast�pn� generacj� informatycznych systemów zarz�dzania zwanych scalonymi. Pod tym poj�ciem autorzy rozumiej� integracj� kompleksowych systemów wspomaganego zarz�dzania z kompleksowymi systemami wspomaganego wytwarzania. Bior�c pod uwag� wielk� ró�norodno�� systemów działania w scalonych systemach zarz�dzania nale�y uwzgl�dni� równie� podsystemy logistyczne i inne (np. administracyjne) (rys.3.13).

3.5. Podejmowanie decyzji w informatycznych systemach zarz�dzania

3.5.1. Klasyczny model podejmowania decyzji

W aspekcie informacyjnym decyzja jest transformacj� okre�lonego zbioru informacji w informacj� ostateczn�, b�d�c� decyzj�. Decyzja zawiera czynnik sprawczy zmuszaj�cy dany podmiot do okre�lonego działania, a ponadto odnosi si� do okresu przyszłego wzgl�dem okresu podejmowania decyzji. Wi�kszo�� decyzji jest zawarta w dwóch podstawowych rodzajach [6]: − zaprogramowanej; − nie zaprogramowanej.

Decyzja zaprogramowana ma jasn�, kompletn� struktur� lub/i powtarza si� z okre�lon� cz�stotliwo�ci�. Decyzje nie zaprogramowane maj� mało wyran� struktur�.

Wi�kszo�� decyzji podejmowanych przez pracowników wy�szego szczebla zarz�dzania i dotycz�cych strategii (np. przej�cia innych firm, zakupy) oraz projektowania organizacji systemów działania, to decyzje nie zaprogramowane. Podobny charakter maj� decyzje zwi�zane z produkcj� nowych wyrobów, ich dystrybucj�, umowami zbiorowymi i problematyk� prawn�.

Decyzje mog� by� podejmowane w warunkach (rys.3.15): − pewno�ci; − ryzyka; − niepewno�ci.

Decyzja w warunkach pewno�ci charakteryzuje si� tym, �e podejmuj�cy decyzje zna pewne dost�pne warianty wyboru i zwi�zany z ka�dym z nich warunek. Niestety jednak w warunkach prawdziwej pewno�ci podejmuje si� jedynie niewiele decyzji. O tym, �e takie sytuacje zdarzaj� si� rzadko, decyduje zło�ono�� i dynamiczno�� współczesnej rzeczywisto�ci, w tym �ycia gospodarczego.

Decyzja w warunkach ryzyka oznacza sytuacj�, w której dost�pno�� poszczególnych mo�liwo�ci i zwi�zane z ka�d� z nich potencjalne korzy�ci i koszty s� zwi�zane z pewnym szacunkowym prawdopodobie�stwem. Wi�kszo�� istotnych decyzji w systemach działania podejmuje si� w stanie niepewno�ci. Podejmuj�cy decyzje nie zna wszystkich mo�liwo�ci, ani ich prawdopodobnych konsekwencji.

Klasyczny model podejmowania decyzji (rys.3.16) zakłada, �e podejmuj�cy decyzj� ma pełn� informacj� o sytuacji decyzyjnej i mo�liwych wariantach podj�cia decyzji: − jest w stanie usun�� niepewno��, by podj�� decyzje w warunkach niepewno�ci; − umie racjonalnie oceni� wszelkie aspekty sytuacji decyzyjnej.

Nadmieni� nale�y, �e warunki takie bywaj� spełnione rzadko. W klasycznym modelu podejmowania decyzji mo�na wyró�ni� etapy:

1. identyfikacji sytuacji decyzyjnej; 2. identyfikacji wariantów decyzji; 3. oceny wariantów decyzji; 4. wyboru decyzji ostatecznej; 5. wdra�ania wybranego wariantu decyzji; 6. obserwacji realizacji decyzji oraz ocena efektywno�ci działania.

Pierwszym krokiem w racjonalnym podejmowaniu decyzji jest uznanie konieczno�ci jej podj�cia, tj. musi zaistnie� pozytywny lub negatywny bodziec, który uruchomi proces decyzyjny, tzn. fakt, rzecz, zjawisko, stan, itp., w stosunku do którego nale�y podj�� decyzj�. Rozpoznanie problemu ma charakter wielokryterialny, w którym nale�y wyró�ni�: 1. ustalenie merytorycznej tre�ci problemu; 2. lokalizacj� przyczyn w czasie i przestrzeni; 3. ustalenie przyczyn powstawania problemu i skutków jakie mo�e on wywoła�; 4. stopie� powtarzalno�ci problemu 5. stopie� zrutynizowania problemu.

Po rozpoznaniu i zidentyfikowaniu sytuacji decyzyjnej kolejnym krokiem jest identyfikacja skutecznych sposobów działania (wariantów, decyzji). Jest korzystnie opracowa� zarówno oczywiste, standardowe, jak i twórcze innowacyjne warianty podj�cia decyzji. Na ogół im wa�niejsza decyzja, tym wi�cej uwagi po�wi�ca si� opracowaniu ró�nych wariantów decyzji.

Trzecim krokiem w procesie podejmowania decyzji jest ocena poszczególnych wariantów. Ka�dy wariant decyzji powinien by� oceniany na podstawie trzech kryteriów (rys.3.17):

− wykonalno�ci (realizowalno�ci); − wystarczalno�ci; − skutków.

Pomimo tego, �e wiele wariantów podj�cia decyzji odpadło w etapie trzecim, mo�e jednak pozosta� jeszcze kilka wariantów. Wybór wariantu najlepszego jest istot� procesu podejmowania decyzji. Pomocne w tym przypadku s� narz�dzia podejmowania decyzji.

Po dokonaniu wyboru decyzji ostatecznej nale�y j� wdro�y�, a tak�e podda� obserwacji i ocenie uzyskiwanych wyników działania. W przypadku uzyskiwania negatywnych wyników wdro�enia mo�na ten wariant przerwa�, przyjmuj�c do realizacji inny wariant lub cały proces decyzyjny rozpocz�� od pocz�tku.

3.5.2. Administracyjny model podejmowania decyzji

Według [6] czasami, kiedy decyzje podejmuje si� bez specjalnego odwoływania si� do logiki, mog� okaza� si� one wła�ciwe. Model administracyjny (rys.3.18) odzwierciedla pewne aspekty subiektywne takiego działania. Inne czynniki maj�ce wpływ na wybór decyzji to: polityka, intuicja, narastanie zaanga�owania, skłonno�� do podejmowania ryzyka oraz etyka.

Administracyjny model podejmowania decyzji zakłada, �e podejmuj�cy decyzje: 1. dysponuje niepełn� i mało wiarygodn� informacj�; 2. jest ograniczony w swojej racjonalno�ci (np. warto�ciami, nie�wiadomymi odruchami, umiej�tno�ciami i obyczajami); 3. zadawala si� rozwi�zaniem spełniaj�cym pewne okre�lone wymagania.

3.5.3. Grupowe podejmowanie decyzji

W du�ej liczbie współczesnych systemów działania wa�ne decyzje s� podejmowane nie przez jednostki, lecz przez grupy.

Najbardziej rozpowszechnionymi grupami podejmowania decyzji s�: 1. grupy interaktywne. Istniej�cymi grupami mog� by� wydziały funkcyjne, regularne

grupy robocze albo stałe komitety. Po pewnym okresie rozwa�a� (rozmów, dyskusji, uzgodnie�) jest podejmowana decyzja ostateczna.

2. grupy delfickie. Metoda zakłada zwrócenie si� do grup niezale�nych od siebie ekspertów o anonimow� opini�. Nast�pnie nast�puje powi�zanie i u�rednienie otrzymanych pogl�dów. Osoba koordynuj�ca grup� zbiera odpowiedzi, wyci�ga wnioski i prosi ekspertów o kolejn� prognoz�. Kiedy prognozy ustabilizuj� si�, prognoz� �redni� uznaje si� za reprezentuj�c� decyzj� „grupy” ekspertów;

3. grupy nominalne. Uczestnicy grupy spotykaj� si�. Tylko nominalnie s� grup�, jednak nie ma tu mo�liwo�ci swobodnej dyskusji, jak w grupie interaktywnej. Poszczególni członkowie przedstawiaj� swoje pomysły. Przypisanie rang poszczególnym wariantom rozwi�za� jest podstaw� podj�cia decyzji. Decyzja, która uzyskała najwy�sz� not�, stanowi decyzj� grupy.

W tablicy 3.1 przedstawiono zalety i wady grupowego podejmowania decyzji.

1.5.4. Modele podejmowania decyzji

Modelem obiektu podejmowania decyzji (funkcj� celu) opisuje wyra�enie (rys.3.19): yn = F (xn, an) (3.4)

Zwykle staramy si�, aby podejmowane przez nas decyzje były w okre�lonym sensie najlepsze, inaczej optymalne.

Wyznaczenie decyzji optymalnej polega na wyborze ze zbioru decyzji dopuszczalnych takiej decyzji, dla której wskanik jako�ci „y” przyjmuje warto�� najmniejsz� z mo�liwych (minimalizacja kosztu lub straty) lub warto�� najwi�ksz� z mo�liwych (maksymalizacja zysku).

Mo�na wyró�ni� nast�puj�ce modele decyzji [1]: 1. Model deterministyczny. Istnieje pewna informacja o modelu yn = F (xn, an), co

oznacza, �e warto�� an dla ka�dego n jest znana. Minimalizacja wzgl�dem xn wyra�enia:

( )nn axFx ,min

, (3.5) daje algorytm zarz�dzania, czyli xn jest znane i wyznaczane na bie��co, na podstawie danej warto�ci an;

2. Model relacyjny. Istnieje informacja dotycz�ca an w postaci zbioru mo�liwych warto�ci Da. tzn. an znajduje si� w okre�lonych granicach dopuszczalnych. Minimalizujemy wzgl�dem x wynik maksymalizacji y wzgl�dem a, tj.:

( )[ ]axFDaaDxx

,maxmin∈∈

, (3.6)

gdzie Dx – oznacza zbiór dopuszczalnych decyzji. Zatem problem polega na znalezieniu decyzji x najlepszej w najgorszej sytuacji, czyli takiej, która daje najmniejsz� warto�� y;

3. Model probabilistyczny opisany wyra�eniem:

E(y) = �∞

∞−

daafaxF a )(),( (3.7)

gdzie: E(y) -warto�� oczekiwana y; fa(a) -funkcja g�sto�ci prawdopodobie�stwa parametru a (znana).

Minimalizujemy wzgl�dem x warto�� oczekiwan� (3.7), wynik jest najlepszy w sensie �rednim, tzn. dla danej liczby realizacji daje najmniejsz� warto�� �redni� wielko�ci y.

( )�Da

xdaafaxF )(,min (3.8)

4. Model growy. W modelu tym rozkład prawdopodobie�stwa f(a) nie jest znany w odró�nieniu od modelu probabilistycznego. Zamiast konkretnej decyzji x wyznaczamy strategi� decyzyjn�, tj. rozkład prawdopodobie�stwa fx(x), według którego s� generowane decyzje xn w kolejnych krokach. Rozkład fx(x) wyznaczamy minimalizuj�c wynik maksymalizacji wzgl�dem fa(a):

��

���

�⋅� �

DxDaax

afxfdxdaafxfaxF

x

)()(),(maxmin)()(

(3.9)

gdzie: Dx -zbiór dopuszczalny decyzji; Da -zbiór warto�ci parametru a.

5. Model rozmyty obiektu decyzyjnego okre�la wyra�enie y = F(x,a) i okre�lona na zbiorze Da funkcja h(a) podaj�ca dla ka�dego a z przedziału (0,1) współczynnik pewno�ci tego, �e wła�nie ta warto�� wyst�puje w obiekcie. Jest mo�liwa:

- maksymalizacja wskanika najpewniejszego: ),(min maxaxF

x, (3.10)

gdzie amax maksymalizuje h(a). - wskanika najwi�kszego wa�onego:

[ ]{ })(),(maxmin ahaxFDaax ∈

(3.11)

Podkre�li� nale�y, �e w modelu probabilistycznym jest znana warto�� prawdopodobie�stwa lub warto�� g�sto�ci prawdopodobie�stwa, które s� charakterystycznymi obiektywnymi, mo�liwymi do zweryfikowania eksperymentalnego. Charakterystyka h(a) takich własno�ci nie ma poniewa� jest ona podawana przez eksperta i wyra�a jego subiektywn� opini�.

W praktyce z uwagi na trudno�ci w uzyskaniu rozkładów prawdopodobie�stw model rozmyty jest coraz cz��ciej stosowany.

3.6 Logiczne tablice decyzji

Tablice decyzyjne (rys.3.20) s� narz�dziem podejmowania decyzji w zaistniałych warunkach. W polu wykazu warunków s� zapisywane wszystkie warunki, jakie musz� by� brane pod uwag� podczas podejmowania decyzji. Z reguły s� przyjmowane warunki dwuwarto�ciowe (tak, nie).W polu zapisu warunków s� zapisywane wszystkie kombinacje warto�ci jakie mog� przyj�� poszczególne warunki. W polu wykazu działa� znajduje si� zbiór wszystkich mo�liwych wariantów decyzji. W polu zapisu działa�, s� oznaczone warianty decyzji jakie nale�y podj�� przy okre�lonej kombinacji warto�ci warunków.

3.7 Wybrane zagadnienia projektowania informatycznych systemów zarz�dzania

W projektowaniu systemów zarz�dzania, w tym informatycznych mo�na wyró�ni� nast�puj�ce ogólne fazy [1]: 1. analiz� systemow� obiektu zarz�dzania, w aspekcie wyodr�bnienia zarz�dzanego

obiektu lub procesu, ustalenia celu sterowania, wielko�ci wyj�ciowych, decyzji zarz�dzaj�cych oraz zakłóce�, a tak�e przyj�cie wst�pnej koncepcji struktury systemu;

2. ustalenie modelu obiektu zarz�dzania; 3. wyznaczenie algorytmów zarz�dzania – inaczej ustalenie realizacji komputerowej

sposobu zarz�dzania; 4. dobór struktury realizuj�cej algorytmy, tzn. wybór komputerów i okre�lenie za

współdziałania mi�dzy nimi; 5. weryfikacja i korekty, na przykład za pomoc� symulacji komputerowej.

3.7.1. Metody tworzenia systemów informatycznych

Mo�na wyró�ni� dwie podstawowe metody tworzenia systemów informatycznych [8,25,26,28]: 1. metoda strukturalna, w której system informacyjny jest rozpatrywany jako jedno��

czterech podstawowych struktur: funkcjonalnej, informacyjnej, techniczno- technologicznej i przestrzennej. Cech� charakterystyczn� tej metody dominuj�cej w praktycznych zastosowaniach jest oddzielne modelowanie danych i procesów.

2. metoda obiektowa polega na podzieleniu systemu na osobne jednostki – inaczej obiekty oraz zdefiniowaniu działa� tych obiektów. Poj�cie obiektu umo�liwia integralne modelowanie danych i procesów. Zastosowanie metody obiektowej b�d�cej w rozwoju, ułatwia proces tworzenia systemu informatycznego, obni�a koszty oprogramowania i eksploatacji oraz ułatwia rozbudow� systemu.

3.7.2. Cykl �ycia systemów informatycznych

Cykl �ycia systemów informatycznych jest ci�giem wyodr�bnionych, logicznie uporz�dkowanych i powi�zanych faz, które umo�liwiaj� zaprojektowanie, wdro�enie i eksploatacj� systemu.

W liniowym cyklu �ycia systemu informatycznego [32] mo�na wyró�ni� fazy: planowania, analizy, projektowania, wdra�ania, u�ytkowania, modyfikacji i adaptacji.

W modelu spiralnym szczególne fazy �ycia systemu informatycznego (analiza potrzeb, definiowanie zało�e�, projektowanie, wdra�anie, akceptacja, eksploatacja) s� realizowane spiralnie, co oznacza ich powtarzanie si�, w celu doskonalenia kolejnych faz, b�d�cych wynikiem do�wiadcze� zdobytych w czasie u�ytkowania systemu.

W pracy [32] podano kierunki modyfikacji tradycyjnego cyklu �ycia systemu informatycznego za pomoc�:

− generatorów zastosowa� (j�zyków wyszukiwania) – umo�liwiaj�cych wyszukiwanie, przemieszczanie i wykorzystanie danych;

− pakietów zastosowa�, które zawieraj� zbiór programów mo�liwych do całkowitego lub cz��ciowego wdra�ania. Programy te obejmuj� wycinek lub cało�� funkcjonowania okre�lonego systemu działania. Pakiety obejmuj� zawsze oprogramowanie, a pakiety opcyjne równie� sprz�t;

− prototypowania, które polega na zapewnieniu szybkiego sprz��enia zwrotnego pomi�dzy analitykiem lub projektantem, a u�ytkownikiem systemu. Prototyp to ogólny model przyszłego systemu informatycznego, który w kolejnych krokach jest udoskonalany, a� do osi�gni�cia systemu docelowego.

W pracach [8,28,34] wyró�niono nast�puj�ce fazy cyklu �ycia systemu: definiowanie problemu, modelowanie, projektowanie, weryfikacj�, wdro�enie i eksploatacj�.

3.7.3. Pakiety CASE

Pakiety CASE (Computer Aided Assisted Software (System) Engineering) słu�� do wspomagania procesu tworzenia systemów informatycznych (TSI). Podstawowym elementem pakietu CASE jest encyklopedia systemu, inaczej repozytorium (repository) [32].

Repozytorem mo�na okre�li� jako baz� danych, zawieraj�c� zbiór wszystkich obiektów w relacji mi�dzy nimi oraz modułem zarz�dzania obiektami.

Obiekty to: diagramy przepływu danych, prototypy systemów formatyki ekranów, schematy baz danych, definicje dialogu, menu, programy zastosowa�, itd. Poza encyklopedi� systemu składnikami pakietu CASE najcz��ciej s�: generator kodu programowego, moduł prototypowania systemów, moduł modyfikacji adaptacji systemów, moduł eksportu/ importu danych, itd.

Mo�na wyró�ni� pi�� podstawowych klas pakietów CASE (rys.3.21): − wspomagania cyklu �ycia systemu obejmuj�cego mi�dzy innymi systemy: planowanie

strategiczne i gospodarcze, którego wynikiem jest strategiczny plan informatyzacji (Information Strategy Plan) zwany infoplanem. W skład tego planu wchodz� podstawowe zale�no�ci pomi�dzy jednostkami organizacyjnymi (funkcjami), procesami gospodarczymi i strukturami danych (encjami) danego systemu działania;

− modyfikacji i adaptacji systemu, którego zadaniem jest utrzymanie i podnoszenie jego jako�ci;

− kierowanie realizacj� projektów ma na celu wspomaganie sprawn� realizacj� procesu projektowania i wdra�ania systemów oraz sterowanie zmiennymi tworzywami w trakcie procesu projektowania;

− bie��cego doskonalenia jako�ci systemu ma za zadanie na bie��co likwidowa� bł�dy wyst�puj�ce we wst�pnych fazach cyklu �ycia systemu, celem podwy�szenia jego niezawodno�ci;

− przechowywania danych przeznaczonych do integracji pionowej i poziomej pakietów, w aspekcie wspomagania całego cyklu �ycia systemu pocz�wszy od planowania strategicznego, poprzez narz�dzia wysokiego, do narz�dzi niskiego poziomu.

3.8. Przykłady projektów informatycznych podsystemów zarz�dzania systemami działania

W tym punkcie zostan� przedstawione przykładowe rozwi�zania podsystemów informatycznych przydatnych do zarz�dzania dowolnymi systemami działania. S� to przewa�nie podsystemy: ewidencyjne (transakcyjne), informowania kierownictwa, wspomagania decyzji, a tak�e sieciowe.

3.8.1. System ORACLE

System ORACLE [PROSPEKTY FIRM 1999] obejmuje relacyjne bazy danych i narz�dzia do ich wykorzystywania.

Podejmowanie wła�ciwych decyzji w dowolnych systemach działania (np. przemysłowych, rolniczych, handlowych) wymaga szybkiego dost�pu do odpowiednio przetworzonej informacji zarz�dczej. Klasyczne systemy informatyczne przedsi�biorstw s� najcz��ciej niejednorodne, za� zawarte w nich dane s� cz�sto nadmiarowe, niejednoznaczne lub trudne do uzyskania. Rozwi�zanie tych problemów umo�liwiaj� tzw. Hurtownie Danych

Hurtownia Danych to oddzielna „składnica danych” utrzymywana niezale�nie od baz danych, przeznaczona do wspomagania procesów podejmowania decyzji. Dane do hurtowni wprowadza si� z systemów operacyjnych i innych zewn�trznych ródeł danych. U�ytkownicy maj� do dyspozycji wiele narz�dzi do przygotowania zapytania do hurtowni i tworzenia raportów. Podstaw� operacji do wspomagania procesu podejmowania decyzji jest analiza wielowymiarowa. Rozwi�zaniem uproszczonym s� tematyczne Hurtownie Danych (Data Marts) po�wi�cone wybranym zagadnieniom działalno�ci systemu działania (np. analiza wydatków, informacje o klientach, dostawy). Hurtownia danych to nowy sposób wykorzystania technologii informatycznych dla wspomagania działalno�ci pracowników podejmuj�cych decyzje.

Do zarz�dzania systemem działania mo�na wykorzysta� nast�puj�ce aplikacje (programy): − finanse (rys.3.22); − zarz�dzanie ła�cuchem dostaw (rys.3.23); − planowanie i zarz�dzanie produkcj�; − projekty; − zasoby ludzkie (rys.3.24); − zarz�dzanie rynkiem; − inne.

3.8.2. System impuls BPSC

System impuls BPSC [PROSPEKTY FIRM 1999] zawiera pakiet programów, które mo�na wykorzysta� do kompleksowej informatyzacji systemu działania (rys.3.25).

Zwróci� nale�y uwag� na system plan 9000 (ATECH), który wspomaga zarz�dzanie podsystemem utrzymania ruchu, w tym eksploatacji maszyn w systemie działania. Główne funkcje tego systemu s� nast�puj�ce: − opracowanie i �ledzenie wykorzystania bud�etów eksploatacji �rodków trwałych, w tym

maszyn; − planowanie czynno�ci obsługowych (naprawy, przegl�dy, smarowanie, itp.); − rejestracja zdarze� bie��cych i awaryjnych; − zarz�dzanie zleceniami wykonania czynno�ci; − rozliczanie wykonanych prac (robocizna, materiały i cz��ci zamienne, usługi zlecane

podwykonawcom); − nadzór nad aparatur� kontroln� i pomiarow�; − diagnostyka urz�dze�; − gospodarka urz�dzeniami wymiennymi (silniki, przekładnie, wyposa�enie); − zarz�dzanie zasobami ludzkimi (planowanie prac, karty pracy); − zgłaszanie uszkodze�; − współpraca z podwykonawcami zewn�trznymi.

3.8.3. System ICL - Max i Enterprise MPAC

w skład systemu ICL wchodz� podsystemy:

1. MAX wspomagaj�cym zarz�dzanie po�rednimi i du�ymi przedsi�biorstwami produkcyjnymi i handlowymi. System obsługuje cztery główne obszary działalno�ci przedsi�biorstwa (rys.3.26) [PROSPEKTY FIRM 1999]: − finanse; − produkcj�; − logistyk�; − planowanie.

2. Enterprise MPAC zarz�dzanie zasobami firmy, rozumianymi jako zbiór �rodków kapitałowych (urz�dze�, narz�dzi, �rodków trwałych), procesów (zapewniaj�cych efektywn� prac� przedsi�biorstwa) oraz zasobów ludzkich (pracowników i zespołów roboczych). Podsystem EMPAC składa si� ze zbioru programów, a w tym: − obsługi i naprawy; − gospodarka materiałowa; − magazyny; − inne.

3.8.4. System ISA – BPCS

System ISA jest Kompleksowym Systemem Zarz�dzania Przedsi�biorstwem BPCS (Client Server/ Bisinees Planning and Control System) w architekturze Client Server z interfejsem graficznym, pracuj�cej na jednostce centralnej AS/400, HP 9000 (UNIX) lub WINDOWS NT (rys.3.27) [PROSPEKTY FIRM 1999].

Moduł zarz�dzania MASZYNAMI zawiera programy: 1. ewidencj� pracy maszyn i urz�dze�; 2. analiz� �ywotno�ci cz��ci zamiennych – zarz�dza informacjami o cz��ciach

zamiennych, ł�cznie z automatycznym �ledzeniem u�ytkowania cz��ci zamiennych i historii napraw;

3. planowanie napraw; 4. gospodarka materiałowa napraw; 5. koszty konserwacji i napraw

− okre�la koszty napraw maszyn i cz��ci zamiennych w układzie miesi�cznym i rocznym

6. automatyczne zbieranie danych; 7. roszczenia gwarancyjne – zawiera: warunki napraw gwarancyjnych, ewidencj� cz��ci

obj�tych gwarancj� i �ledzi dokumenty napraw gwarancyjnych; 8. nadzór nad konserwacj� i naprawami

− analizuje wykonane naprawy obsługiwa� profilaktycznych i konserwacyjnych oraz prognozuje działania przyszłe.

3.8.5. System mikro BIT

System mikro BIT zawiera pakiet programów wspomagaj�cych zarz�dzanie przedsi�biorstwem (rys.3.28) [PROSPEKTY FIRM 1999].

Przykładowo: system ewidencji �rodków trwałych ma nast�puj�ce mo�liwo�ci: − informowanie o stanie ST na pocz�tek roku; − informowanie o warto�ci brutto i netto �rodków trwałych; − naliczenie umorzenia i amortyzacji metod� liniow� lub degresywn� wg parametrów

okre�lonych osobno dla ka�dego �rodka; − indywidualne lub grupowe przeszacowanie ST; − rejestracja inwentaryzacji �rodków trwałych, informowanie o umorzeniu i amortyzacji za

dowolny miesi�c i narastaj�co od pocz�tku roku;

− informowanie o zakupie i likwidacji �rodków oraz zmian ich warto�ci dokonywanych z ró�nych tytułów;

− drukowanie tabeli amortyzacyjnej; − informowanie o osobach materialnie odpowiedzialnych; − tworzenie i drukowanie planu amortyzacji i umorzenia na rok bie��cy i lata nast�pne; − przekazanie dekretów do systemu Finansowo- Ksi�gowego; − utworzenie rozdzielnika.

System ewidencji magazynowej umo�liwia: − obsług� kartoteki i indeksów z podziałem ma dane wła�ciwe dla ewidencji

sprawozdawczo�ci GUS i normowania zapasów; − wystawianie dokumentów magazynowych; − prowadzenie ewidencji oraz sald i obrotów; − obsług� spisu z natury; − obsług� przeceny zapasów: przygotowanie nowego cennika, próbne wyliczenie skutków

przeceny, generowanie protokółu przeszacowania zapasów, przeszacowanie obrotów w przypadku przeceny działaj�cej wstecz, aktualizacja stanów i obrotów protokółami z przeceny wraz z ich ksi�gowaniem;

− korygowanie bł�dnie zaksi�gowanych dokumentów obrotu z bie��cego roku z mo�liwo�ci� dowarto�ciowania dokumentów zwi�zanych logicznie z bł�dem;

− generowanie rozdzielników pomocnych w prowadzeniu rejestrów obrotu, zakupu, zu�ycia, sprzeda�y;

− prowadzenie kartoteki zu�ycia materiałów wg zlece� produkcyjnych; − generowanie polecenia ksi�gowania do systemu Finansowo – Ksi�gowego w oparciu o

tabel� ksi�gowania dokumentów opracowan� przez u�ytkownika z mo�liwo�ci� odr�bnego ksi�gowania ka�dej pozycji dokumentu;

− generowanie danych pomocnych przy sporz�dzaniu sprawozda� GUS; − dostarczenie informacji w zakresie kontroli zapasów w celu usprawnienia działania

słu�b zaopatrzenia; − mo�liwo�� prowadzenia ewidencji stanów i obrotów w dwóch jednostkach miary z

automatycznym przeliczaniem; − mo�liwo�� ewidencji składników dla wybranych towarów i materiałów ze wst�pn�

wycen� towaru na podstawie cen składników; − zamykanie okresów sprawozdawczych: miesi�ca i roku; − mo�liwo�� współpracy z czytnikami i drukarkami kodów kreskowych.

3.8.6. System Altkom Matrix - Symfonia System Zarz�dzania SYMFONIA to pierwszy na rynku polskim, zintegrowany

pakiet napisany specjalnie dla �rodowiska Windows. Wspomaga zarz�dzanie w małych i �rednich firmach. System tworz� programy: Finanse i Ksi�gowo��, Analizy Finansowe, �rodki Trwałe, Kadry i Płace, Płace, Sprzeda�, Handel, Faktura Pro, Faktura, Mała Ksi�gowo��. Programy działaj� samodzielnie lub współpracuj� ze sob� wymieniaj�c dane [PROSPEKTY FIRM 1999]. − Finanse i Ksi�gowo�� – program realizuje wszystkie zasadnicze operacje ksi�gowe,

pocz�wszy od budowania planu kont i łatwego ksi�gowania dokumentów, przez automatyczny bilans zamkni�cia, pełne rozrachunki i rozliczenia, a� do gotówkowych lub zdefiniowanych przez u�ytkownika zestawie� i sprawozda�.

− Analizy Finansowe – program wspomaga i przyspiesza prac� działów lub innych komórek ekonomicznych w firmie. Umo�liwia szybkie przygotowanie dowolnych analiz danych zaewidencjonowanych w programie SYMFONIA Finanse i Ksi�gowo��. Wykorzystuje wzbogacony o dodatkowe funkcje arkusz kalkulacyjny Excel.

− rodki Trwałe – program ułatwia ewidencjonowanie i amortyzowanie �rodków trwałych oraz warto�ci niematerialnych i prawnych. Ewidencjonuje i umarza niskocenowe składniki maj�tku. Prowadzi ewidencj� miejsc u�ytkowania �rodków. Obsługuje ulgi inwestycyjne.

− Kadry i Płace – program zarz�dza płacami oraz danymi kadrowymi pracownika i firmy. Umo�liwia prowadzenie kompletnej dokumentacji kadrowo – płacowej. Wspomaga planowanie, ewidencj� czasu pracy i płac. W pełni przystosowany do reformy systemu ubezpiecze� społecznych.

− Płace – program zarz�dza płacami w firmie. Uwzgl�dnia ró�ne sposoby wynagradzania. Przyspiesza comiesi�czne i roczne rozliczenia – generuje listy płac, wszystkie potrzebne zestawienia, druki i raporty, drukuje przelewy. Zapewnia tajno�� płac. W pełni przystosowany do systemu ubezpiecze� społecznych.

− Sprzeda� (magazyny, handel, usługi, rozliczenia) – program porz�dkuje i przyspiesza prac� magazyniera, handlowca i kasjera, wspomagaj�c cały proces sprzeda�y. Zapewnia kontrol�, ewidencj�, rozliczenie towarów i usług. Emituje dokumenty handlowe, magazynowe i kasowe.

− Handel (magazyny, sprzeda�, usługi, rozliczenia) – program wspomaga sprzeda� i zarz�dzanie gospodark� magazynow� (pełna ewidencja stanów magazynowych). Wystawia wszystkie niezb�dne dokumenty: sprzeda�y, magazynowe i zakupu. Pozwala zaplanowa� i prowadzi� okre�lon� polityk� sprzeda�y. Obsługuje drukarki fiskalne.

− Faktura Pro – program w cało�ci obsługuje sprzeda� w firmach usługowych i handlowych (bez magazynu). Wystawia wszystkie niezb�dne dokumenty sprzeda�y. Rozlicza transakcje gotówkowe i bezgotówkowe. Pozwala zaplanowa� i prowadzi� okre�lona polityk� sprzeda�y. Obsługuje druki fiskalne.

− Faktura – program wystawia wszystkie niezb�dne dokumenty sprzeda�y: faktury VAT, rachunki uproszczone, rachunki koryguj�ce, dokumenty bez VAT, korekty, dokumenty pro forma. Prowadzi kartoteki kontrahentów, towarów i wystawionych dokumentów. Daje mo�liwo�� tworzenia ró�nego rodzaju raportów i zestawie�.

− Mała Ksi�gowo�� – (ryczałt, ksi�ga przychodów i rozchodów, VAT, deklaracje), program przeznaczony jest do prowadzenia ewidencji i rozlicze� podatkowych obowi�zuj�cych w małej firmie. Ułatwia i przyspiesza prawidłowe rozliczanie podatników z urz�dem skarbowym.

System Zarz�dzania Symfonia® - forte – przeznaczony jest dla �redniej wielko�ci firm o dowolnym profilu działalno�ci. Wykorzystuje do�wiadczenie 20 tysi�cy u�ytkowników systemu Symfonia® oraz mo�liwo�ci jakie daje nowoczesne narz�dzie MS SQL Server 7.0, w oparciu o które system jest zbudowany. SYMFONI� - forte tworz� programy Płace, �rodki Trwałe. W przyszło�ci system zostanie rozszerzony o programy Finanse i Ksi�gowo��, Kadry i Płace, Sprzeda� oraz program Analizy i Planowanie, wspomagaj�cy procesy decyzyjne w firmie.

3.8.7. System Computer Land – PROMIS S/4 i Pro/FIT

Zarz�dzanie przedsi�biorstwem wymaga optymalnego wykorzystania zasobów: ludzi, �rodków produkcji, materiałów, �rodków pieni��nych i wielu innych. Wymaga tak�e zoptymalizowania wszelkich procesów zachodz�cych w firmie, w tym bardzo wa�nego procesu logistycznego. Narz�dziem umo�liwiaj�cym powi�zanie wszelkich elementów zarz�dzania jest odpowiednio dobrany system informatyczny. Takim wła�nie narz�dziem jest PROMIS S/4 – Zintegrowany System Zarz�dzania [PROSPEKTY FIRM 1999].

PROMIS S/4 został zaprojektowany z my�l� o zastosowaniu w przedsi�biorstwach przemysłowych, handlowych i transportowych, zarówno jednozakładowych, jak i o rozbudowanej strukturze organizacyjnej i terytorialnej. Wspomaga wdra�anie systemów

jako�ci ISO 9000 i TQM. Elastyczno�� tego systemu pozwala na wykorzystanie go tak�e przez jednostki administracji centralnej i terenowej. PROMIS S/4 zapewnia kompleksow� obsług� przedsi�biorstwa we wszystkich działalno�ci obejmuj�c ksi�gowo��, finanse, produkcj� i procesy logistyczne. PROMIS S/4 powstał w oparciu o metodologi� MRP II+ z wykorzystaniem technologii Oracle oraz narz�dzi Oracle Designer/2000 i developer/2000. Dzi�ki temu cechuje go pełna integralno��, skalowalno�� i najwy�szy poziom bezpiecze�stwa.

Zintegrowany System Zarz�dzania PROMIS S/4 składa si� z modułów funkcjonalnych, obejmuj�cych cało�� zagadnie� realizowanych przez poszczególne działy przedsi�biorstwa. Moduły mog� działa� niezale�nie od siebie lub stanowi� element składowy kompleksowego, zintegrowanego rozwi�zania. System PROMIS S/4 składa si� z nast�puj�cych modułów: finanse, �rodki trwałe, kadry i płace, produkcja, remonty, gospodarka magazynowa, dystrybucja, zaopatrzenie, administrator. Według autorów system umo�liwia: − zwi�kszenie sprzeda�y o 16 – 28%; − zwi�kszenie wydajno�ci pracy o 10 – 16%; − redukcj� kosztów o 7 – 11%; − zmniejszenie stanu zapasów magazynowych o 5 – 75%; − eliminacj� braków i zb�dnych elementów o 50 – 90%.

System Wspomagania Podejmowania Decyzji Pro/FIT charakteryzuje si�: − nowoczesnym rozwi�zaniem informatycznym wspomagaj�cym podejmowanie decyzji w

przedsi�biorstwie; − wykorzystuje najnowsze osi�gni�cia w dziedzinie zarz�dzania i informatyki, mi�dzy

innymi Data Mining, Data Warehouse, OnLine Analitycal Procesing; − współpracuje z innymi systemami zarz�dzania klasy MIS, MRP II i ERP; − umo�liwia monitorowanie sytuacji przedsi�biorstwa na ekranach komputerów osobistych.

System zapewnia: − gromadzenie i przechowywanie w jednym miejscu danych, które pochodz� z ró�nych

systemów, dotycz� dowolnej liczby firm, wchodz�cych w skład grupy kapitałowej lub holdingu, i obejmuj� dowolnie długi okres ich działalno�ci;

− eliminacj� danych nieistotnych z punktu widzenia zarz�du firmy; − dokonywanie wielowymiarowych analiz na wybranym poziomie szczegółowo�ci np.

sprzeda�y wg grupy towarowej, numeru tygodnia, nazwy ulicy; − definiowanie i monitorowanie wybranych wskaników biznesowych oraz szybk�

identyfikacj� zagro�e�; − generowanie czytelnych raportów i zestawie� na dowolnym poziomie szczegółowo�ci,

zarówno w formie liczbowej, jak i graficznej; − prognozowanie zdarze� i – dzi�ki wyj�tkowo przejrzystym sposobom prezentacji oraz

dost�pnym modelom statystycznym – przedstawienie ich przebiegu w wybrany sposób; − wspomaganie podejmowania decyzji biznesowych poprzez wbudowany moduł symulacji.

System umo�liwia wykonanie nast�puj�cych analiz: • analiza ró�norodno�ci produktów, w tym:

− metoda ABC; − przychód – wkład − przybli�ona analiza portfelowa − analiza cyklu �ycia produktu − krzywa do�wiadcze� produktu − metoda break-even − analiza wielko�ci zamówie� − analiza auditów

• analiza kosztów, w tym: − wielowymiarowa analiza kosztów bezpo�rednich − analiza kosztów uzyskania jako�ci − analiza kosztów stałych

• analiza sprzeda�y, w tym: − analiza obszarów sprzeda�y − analiza grup odbiorców − analiza prowizji od zysku − analiza rabatów

• analiza bud�etu • analiza inwestycji • analiza procesów biznesowych, w tym:

− okre�lenie czasu trwania procesów produkcyjnych − okre�lenie stopnia realizacji procesów produkcyjnych

• analiza zasobów ludzkich • analiza finansowa • analiza materiałów i dostawców.

3.8.8 System Novell

System Novell obejmuje zbiór rozwi�za� oprogramowania sieciowego dla sieci rozproszonych, internetu, intranetów oraz sieci lokalnych. Poni�ej przedstawiono niektóre moduły systemu [PROSPEKTY FIRM 1999].

NDS Corporate Edition to oparte na NDS Direktory narz�dzie słu��ce do zarz�dzania zasobami sieciowymi, które ułatwia ich integracj�, zarz�dzanie sieci�, obsługiwanie klientów i powoduje obni�enie kosztów utrzymania systemu informatycznego. Instalacja i u�ytkowanie modułu NDS wymaga instalacji komputera PC z procesorami Intel Pentium lub stacji roboczej Unix(32MB(warto�� min.) lub 64MB pami�ci RAM(warto�� zalecana)).

Border Manager Enterprise Edition 3.5 to system, który rozwi�zuje problem zintegrowanego kompleksowego bezpiecze�stwa informatyzowanego systemu działania.

Small Bisiness Suite wersja 5 to ekonomiczne rozwi�zanie sieciowe dla firm, które maj� do 50 komputerów PC. Istotne cechy systemu s� nast�puj�ce: − proste administrowanie sieci�; − wydajne narz�dzie w zakresie komunikacji (obsługa poczty elektronicznej, kalendarz,

terminarze i zarz�dzanie zadaniami, wysyłanie i odbieranie faksów); − wysoka niezawodno�� i wydajno��.

Wymagania sieciowe (serwer): − procesor Pentium lub lepszy; − nap�d CD-ROM, pracuj�cy w standardzie ISO9660; − zainstalowana karta sieciowa; − co najmniej 64MB pami�ci RAM; − 1GB wolnego miejsca na dysku twardym, a w przypadku nowej instalacji zalecane 2GB; − stacja robocza: Windows 3.1, Windows 95/98, Windows NT∗ Workstation.

GroupWise – wersja 5.5 to narz�dzie (program) do zbierania, udost�pniania i wymiany informacji. Zawiera on nast�puj�ce elementy: − poczta elektroniczna; − zarz�dzanie dokumentami; − obsługa kalendarzy i terminarzy; − WebAcces i zdalny dost�p;

− zarz�dzanie obiegiem dokumentów; − wizualizacja danych – imaging; − obsługa faksów i pagerów; − integracja Internetu i intranetów.

NetWare – wersja 5 jest to narz�dzie, które słu�y do integracji sieci lokalnych, rozproszonych, aplikacji sieciowych, intranetów i Internetu w jedn� sie� globaln�. Zalety systemu to: − doskonałe mechanizmy zarz�dzania i kontrolowania całej zło�onej sieci. Uzyskuje si�

obni�enie nakładów na zarz�dzanie i administrowanie sieci� około 69% w porównaniu z serwerami nie opartymi na katalogach;

− szybkie, bezpieczne i wydajne integrowanie sieci lokalnej z Internetem. Zwi�kszona przepustowo�� sieci o 33%;

− programy s� wykonywane od 2 do 5 razy szybciej ni� przy u�yciu innych rozwi�za�; − wysoka niezawodno��, wydajno�� i bezpiecze�stwo.

3.9 Przykłady pakietów informatycznych podsystemów zarz�dzania systemami działania

3.9.1. System informatyczny firmy Curtis Elektronics

Firma Curtis Elektronics w Mławie zajmuje si� produkcj� telewizorów kolorowych 14”, 21”i 24”, a tak�e monta�em płytek elektronicznych z takich elementów jak: tranzystory, kondensatory, diody, rezystory, procesory.

Cele komputeryzacji firmy były nast�puj�ce [10]: 1. Usprawnienie przepływu informacji wewn�trz firmy (poprawa szybko�ci i łatwo�ci

komunikowania si� pomi�dzy poszczególnymi wydziałami) jak równie� na zewn�trz (lepsza komunikacja z dostawcami oraz z ZUS, Urz�dem Skarbowym, bankami).

2. Zapewnienie lepszej kontroli – monitorowanie pracy u�ytkowników sieci. 3. Automatyzacja procesów biurowych – elektroniczne zamówienia, sterowanie przy

pomocy komputera urz�dzeniami biurowymi, np. faksem. 4. Usprawnienie przyjmowania zamówie� – kontakt z obecnymi lub te� potencjalnymi

dostawcami i odbiorcami głównie przez Internet. 5. Powstanie nowych form dokonywania rozlicze� pieni��nych – bezpo�rednie przelewy na

rachunek firmy lub rachunek dostawcy przy wykorzystaniu komputerowego polecenia przelewu.

Schemat fizycznego poł�czenia komputerów pracuj�cych w sieci przyj�to na bazie gwiazdy, w której poszczególne działy s� jej ramionami (rys. 1.29). stacje robocze s� poł�czone z serwerem poprzez urz�dzenie Hub, które pozwala podł�czy� 18 stacji roboczych. W sensie logicznym struktura ta jest poł�czeniem szeregowym. Urz�dzenie to zapewnia ci�gło�� pracy w systemie w razie awarii którego� z ogniw sieci. Rozwi�zanie to pozwala równie� na łatwe rozszerzenie sieci drog� podł�czenia kolejnych stacji do Hub′a. Istnieje wi�c mo�liwo�� rozbudowy sieci w przyszło�ci.

Programem obsługuj�cym sie� jest Windows NT Workstation firmy Microsoft. Został on zainstalowany na serwerze i stacjach roboczych. Sie� Curtis′a jako sie� lokalna LAN korzysta z serwera Polbox′u w Mławie w zakresie poł�czenia z Internetem. Do pracy z Internetem słu�y program Internet Explorer 5,0 PL firmy Microsoft.

Do obsługi biznesowej firmy zakupiono i zainstalowano program Simple Bussines. Pakiet jest przeznaczony dla �rednich firm zajmuj�cych si� produkcj� i/lub handlem. Jest to program parametryzowalny i kompleksowy. Istnieje zatem mo�liwo�� cało�ciowej obsługi firmy w formacie tego programu. Ponadto firma Office Com dostarczaj�ca program oferuje

upgrade, to znaczy pakiety dostosowuj�ce program do nowych przepisów podatkowych i finansowych. Program Simple Bussines obejmuje najwa�niejsze funkcje zarz�dzania firm�: planowanie terminarza spotka�, prowadzenie sekretariatu, bie��ce ksi�gowanie z dowolnym planem kont, zgodnym z ustaw�, VAT, rozliczanie kosztów, sporz�dzanie rachunków i wydruków, zestawie� zbiorczych, sporz�dzanie zezna� podatkowych, skarbowych, rozlicze� z pracownikami i ZUS.

System Simple Bussines realizuje nast�puj�ce funkcje: − ewidencjonowanie produkcji od zlecenia do sprzeda�y; − bilansowanie potrzeb materiałowych (okre�lenie zapotrzebowania na towary); − prowadzenie ksi�g podatkowych i sporz�dzanie deklaracji podatkowych; − obsługa list płac pracowników, deklaracji ZUS i podatku dochodowego; − automatyczna dekretacja zakupów i sprzeda�y; − sporz�dzanie faktur i rachunków; − prowadzenie terminarza z automatycznym przypominaniem spraw.

System Simple Bussines jest dostosowany do pracy w sieciach kompleksowych typu Klient Serwer Novell Netwere i Windows NT. Program Simple Bussines słu�y głównie usprawnieniu i uproszczeniu pracy pracowników. Program ten w niewielkim stopniu usprawnia prac� w Dziale marketingu, dlatego zdecydowano si� na zakup dwóch programów dla Działu marketingu i sprzeda�y:

− Statistica PL – kompletny pakiet do statystycznej analizy danych i ich graficznej wizualizacji;

− Microsoft Publisher – program do tworzenia prezentacji, oferuj�cy precyzj� i du�e mo�liwo�ci przetwarzania grafiki.

Zapewnienie sprawnej obsługi klientów oraz przetwarzanie baz danych dla potrzeb analizy marketingowej i wspomagania decyzji zapewnia pakiet biurowy Microsoft Office 2000 PL.

Programem słu��cym do archiwizacji danych, tworzenia kopii zapasowych i składowania danych w całej instalacji (archiwizacja danych) jest ARC serve 6.X.

System jest kompleksowy i zintegrowany, tzn. �e wszystkie programy ze sob� współpracuj�. Program Windows NT tworzy �rodowisko pracy dla pozostałych programów u�ytkowych. Wspólne �rodowisko pracy umo�liwia równie� wzajemne korzystanie z baz danych i ich bie��c� aktualizacj�. Przedstawione powy�ej oprogramowanie spełnia wymogi standardów mi�dzynarodowych oraz wymagania systemów otwartych. Oparte jest na nowoczesnych technologiach, umo�liwia tworzenie aplikacji sieciowych a tak�e u�ytkowanie danej aplikacji nawet na kilku platformach.

Na konkretne zapotrzebowanie firmy zostały stworzone bazy danych. S� one przechowywane na serwerze. Wszyscy u�ytkownicy sieci pracuj� na tych samych bazach, co powoduje, �e dokonane zmiany s� natychmiast widoczne we wszystkich działach. Proponowany system pracuje w czasie rzeczywistym, co umo�liwia synchronizacj� działa� poszczególnych komórek i oszcz�dno�� czasu. Bazy danych stworzone zostały w programie Microsoft Access, który stanowi cz��� pakietu składowego Microsoft Office 2000, zakupionego przez firm�.

3.9.2. System informatyczny firmy „Pegaz” S.A.

Przedsi�biorstwo „Pegaz” S.A zajmuje si� handlem wykładzin dywanowych, wykładzin PCV, paneli podłogowych oraz elementów do monta�u wykładzin i paneli. Spółka funkcjonuje we Wrocławiu i posiada pi�� oddziałów w kraju.

Charakterystyczne cechy systemu informatycznego s� nast�puj�ce [11]:

− wła�ciwe zarz�dzanie zasobem informacji dost�pnym na centralnym serwerze sieciowym i w bazach danych oraz zasobami pami�ci pojedynczych komputerów zagwarantowane przez oprogramowanie sieciowe.

− zapewnienie bezpiecze�stwa danych. Zastosowanie dysku magnetooptycznego gwarantuje du�� pojemno�� i wygod� u�ycia i przyczynia si� do redukcji kosztów archiwizacji.

− skalowalno��. System dopuszcza rozbudow� sieci o dalszych u�ytkowników umo�liwiaj�c

administratorowi dodawanie w miar� potrzeb kolejnych urz�dze� lub pami�ci masowej, tak �e całkowita wydajno�� systemu nie pogarsza si� przy rozbudowie. Oprogramowanie ma charakter modułowy. − Zapewnienie sprawnej wymiany informacji wewn�trz firmy.

Model baz danych umo�liwia wszystkim u�ytkownikom dost�p do aktualnej informacji, mimo �e jest ona modyfikowana przez wielu u�ytkowników w tym samym czasie. Oprogramowanie gwarantuje tak� prezentacj� danych, która jest niezb�dna w procesach ewidencyjnych i decyzyjnych. − Zapewnienie komunikacji firmy z otoczeniem.

System mo�e komunikowa� si� poprzez Internet z wieloma instytucjami, kooperantami, klientami. System telefoniczny jest skonstruowany tak, by nie powodowa� przeci��e�. Warunki techniczne umo�liwiaj� podł�czenie kilku linii telefonicznych. Organizacj� poł�cze� z otoczeniem charakteryzuje niski koszt (faks na papier zwykły a nie termiczny) oraz szereg usprawnie� pracy (mo�liwo�� przeł�czania na numery wewn�trzne, funkcja intercom). − mo�liwo�� współdzielenia zasobów informacyjnych zgromadzonych wewn�trz firmy. − niski stopie� skomplikowania systemu. − kompleksowo��.

System obejmuje swym zasi�giem wszystkie komórki przedsi�biorstwa. − zaawansowanie technologiczne systemu.

Sprz�t i oprogramowanie spełnia warunek zgodno�ci ze �wiatowymi standardami, posiada homologacj�.

W przypadku sieci lokalnej spółki „Pegaz” S.A zastosowano technologi� klient – serwer (rys.3.30). Umo�liwia ona realizacj� przetwarzania danych w układzie: programy u�ytkowe (klienci) uruchamiane na stacjach roboczych zlecaj� wykonanie wybranych zada� serwerowi udost�pniaj�cemu klientowi zasoby sieciowe. Konfiguracj� sieci i sposób poł�czenia jej poszczególnych elementów okre�la topologia sieci. W firmie „Pegaz” zastosowano topologi� gwiazdy, cechuj�c� si� łatwo�ci� zarz�dzania sieci� i rozszerzenia jej struktury, a tak�e sprawn� wymian� danych pomi�dzy poszczególnymi u�ytkownikami. W centrum tej konfiguracji znajduje si� serwer sieciowy, a wszystkie inne komputery s� z nim poł�czone. Zalet� tego rozwi�zania jest to, i� ewentualne uszkodzenie ł�cza nie spowoduje zaburze� działania całej sieci, a jedynie uszkodzonego odcinka. Wymaga ona jedynie odpowiedniego serwera w zale�no�ci od liczby u�ytkowników sieci.

Model bazy danych zakłada, �e jednostk� wspólnego dost�pu jest rekord bazy danych. Bazy te s� tak skonfigurowane, �e gdy okre�lony rekord jest niedost�pny, u�ytkownicy b�d� mieli do niego dost�p w kolejno�ci, by wykona� swoje prace kiedy tylko rekord si� zwolni. Podstawowe jednostki wspólnego dost�pu s� małe wi�c praca nad nimi nie pochłania zbyt wiele czasu. Wszyscy u�ytkownicy maj� zatem dost�p do aktualnej informacji, mimo �e jest ona modyfikowana przez wielu u�ytkowników w tym samym czasie. Je�li wielu u�ytkowników w tej samej chwili chce zmieni� dan� informacj�, serwer ustawia ich w kolejce, aby ka�da zmiana była dokonana po kolei i zapewnia, �e ka�dy u�ytkownik zanim dokona zmian widzi dane takimi, jakie s� przed jego zmian�.

W firmie „Pegaz” funkcjonuj� nast�puj�ce bazy danych:

B1 – „Ewidencja pracowników” B2 – „Ewidencja towarów i stanu magazynu” B3 – „Ewidencja klientów i kontrahentów” B4 - „Ewidencja nale�no�ci i zobowi�za� firmy” B5 - „Ewidencja płac i ubezpiecze� społecznych” B6 - „Ewidencja cen”. Oprogramowanie systemu odpowiada standardom mi�dzynarodowym MRPII.

Systemem sieciowym umo�liwiaj�cym wzajemn� komunikacj� terminali w firmie i poza ni� jest Windows NT 4.0 PL, a systemem operacyjnym Windows 98. Firma „Pegaz” S.A zakupiła system sieciowy i system operacyjny wraz z licencj� na 25 stanowisk. Po zapoznaniu si� z mo�liwo�ciami ró�nych zintegrowanych systemów zarz�dzania, które odpowiadałyby potrzebom przedsi�biorstwa zdecydowano si� na zintegrowany system HERMES PRO składaj�cy si� z 8 modułów: finanse, ksi�gowo��, płace, faktura PRO, handel, sprzeda�, gospodarka magazynowa, analiza finansowa. Moduł Finanse oraz moduł Ksi�gowo�� zainstalowano na stanowiskach działu ksi�gowo�ci i działu ekonomiczno- finansowego. Moduł Płace – w sekcji płac. Na stanowiskach działu sprzeda�y i zamówie� zainstalowano moduły: Faktura PRO, Handel oraz Sprzeda�. Sklepom firmowym przedsi�biorstwa codzienn� prac� maj� ułatwi� takie moduły oprogramowania jak: Faktura PRO i Sprzeda�. Moduł gospodarka magazynowa zainstalowano w magazynie spółki, który zaopatruje wszystkie sklepy firmowe. System „HERMES PRO” cechuje łatwo�� obsługi i mo�liwo�� wprowadzania modyfikacji zale�nie od potrzeb. Ponadto istnieje mo�liwo�� dokupienia niezb�dnych modułów w miar� pojawienia si� nowych potrzeb.

System „HERMES PRO” umo�liwia: − prowadzenie gospodarki magazynowej; − wystawienie faktur VAT i rachunków uproszczonych w cenach brutto i netto; − prowadzenie kartoteki kontrahentów z bie��cym saldem transakcji i płatno�ci oraz listy

dłu�ników i wierzycieli; − sporz�dzenie rejestru wpłat i wypłat kasowych oraz raportów: ze sprzeda�y, zakupów,

raportów kasowych; − dokonywanie przesuni�� mi�dzymagazynowych; − uaktualnianie stanów magazynowych − przesyłanie do wskazanych kas fiskalnych aktualnych cenników zawieraj�cych nazwy,

kody PLU, stawki VAT i ceny sprzeda�y brutto towarów; − uzyskiwanie informacji dotycz�cych sprzeda�y konkretnego produktu, odniesionych do

konkretnego miasta i pory dnia; − mo�liwo�� samodzielnej modyfikacji wzorów dokumentów – zmiana wygl�du faktury,

rachunku itp.; − sporz�dzanie zamówie� i kontrol� realizacji dostaw towarów; − ewidencj� pracowników i kompleksow� obsług� kadr (wystawianie umów, za�wiadcze�,

listy płac, deklaracji); − prowadzenie ksi�gi przychodów i rozchodów.

Struktur� organizacyjn� firmy „Pegaz” S.A po wprowadzeniu systemu informatycznego przedstawiono na rys.3.31.

3.10 Podsumowanie i wnioski

Reasumuj�c rozpatrzone zagadnienia dotycz�ce podsystemów informatycznych systemów działania mo�na stwierdzi�, co nast�puje: 1. systemem informatycznym nazywamy taki system, w którym podstawowe funkcje s�

realizowane przez komputery;

2. informatyczny system zarz�dzania jest to taki system, w którym niektóre funkcje zarz�dzania, a w szczególno�ci gromadzenie i przetwarzanie informacji oraz ustalenie decyzji s� realizowane za pomoc� komputerów;

3. wyró�nia si� nast�puj�ce informatyczne systemy zarz�dzania: ewidencyjne, informowania kierownictwa, wspomagania decyzji, ekspertowe, scalone;

4. podstawowym zadaniem systemów ewidencyjnych jest rejestracja wszystkich faktów w systemie działania;

5. zasadniczym zadaniem systemów informowania kierownictwa jest dostarczanie wyników dotycz�cych odchyle� do ustalonych wskaników: techniczno- ekonomicznych, alarmowych, strukturalnych i wyst�pienia zagro�e� systemu działania;

6. podstawowy problem, który nale�y rozwi�za� w komputerowych systemach zarz�dzania sprowadza si� do wyznaczania algorytmów podejmowania decyzji z uwzgl�dnieniem ich komputerowej realizacji, rodzaju problemu i wła�ciwo�ci obiektu zarz�dzania;

7. system wspomagania decyzji umo�liwia identyfikacj� problemu decyzyjnego i rozwi�zanie modeli decyzyjnych, umo�liwiaj�cych wybór wła�ciwych decyzji;

8. system ekspertowy jest to program komputerowy, w którym komputer spełnia rol� eksperta, czyli narz�dzie do rozwi�zywania problemów na podstawie reprezentacji wiedzy, z wykorzystaniem reguł poprawnego rozumowania, a w szczególno�ci reguł wnioskowania;

9. zadaniem scalonego informatycznego systemu zarz�dzania jest integracja wszystkich funkcji danego systemu działania, za pomoc� techniki komputerowej;

10. decyzje mog� by� podejmowane w warunkach pewno�ci, ryzyka i niepewno�ci; 11. rozró�nia si� nast�puj�ce modele podejmowania decyzji: deterministyczny, relacyjny,

probabilistyczny, growy i rozmyty; 12. wyró�nia si� dwie metody tworzenia systemów informatycznych: strukturaln� i

obiektow�; 13. pakiety CASE słu�� do wspomagania procesu tworzenia systemów informatycznych.

4. METODYKA BUDOWY INFORMATYCZNYCH SYSTEMÓW ZARZ�DZANIA

4.1 Fazy istnienia informatycznych systemów zarz�dzania eksploatacj� obiektów technicznych

Proponuje si� wyró�nienie sprz��onych ze sob� czterech faz istnienia („�ycia”) informatycznych systemów zarz�dzania eksploatacj� obiektów technicznych (ISZEOT) (rys.4.1):

- potrzeby (warto�ciowania); - projektowania; - wdra�ania; - eksploatacji. W ka�dej działalno�ci ludzi na pocz�tku jest ci�g potrzeb. Ujawnienie potrzeby

budowy informatycznych systemów zarz�dzania eksploatacj� obiektów technicznych wywołuje potrzeb� w sferze projektowania, a to z kolei rodzi potrzeb� w obszarze wdra�ania a nast�pnie ich racjonalnej eksploatacji.

Formalny opis potrzeby staje si� podstaw� projektowania informatycznego systemu zarz�dzania eksploatacj� obiektów technicznych. Najogólniej mo�na powiedzie�, �e faza

projektowania ISZEOT polega na opracowaniu koncepcji (modelu) systemu i jego projektu technicznego.

Faza wdra�ania ISZEOT nast�puje po fazie projektowania i polega na dopasowaniu zaprojektowanego podsystemu informatycznego dla potrzeb rzeczywistego systemu działania.

Faza eksploatacji ISZEOT polega na: - racjonalnym u�ytkowaniu systemu zgodnie z jego przeznaczeniem; - utrzymaniu systemu w stanie zdatno�ci funkcjonalnej i zadaniowej; - obserwacji i doskonaleniu funkcjonowania systemu. Podkre�li� nale�y, �e wymienione fazy ISZEOT dotycz�: - nowych systemów o okre�lonych wła�ciwo�ciach techniczno-ekonomicznych,

które maj� zaspokaja� zidentyfikowane aktualne i przyszłe potrzeby; - istniej�cych, modernizowanych systemów o podwy�szonych wła�ciwo�ciach

techniczo-ekonomicznych w stosunku do poprzednich ich wła�ciwo�ci; - wyboru systemu ze zbioru istniej�cych �wiatowych rozwi�za� technicznych o

ustalonych wymaganiach techniczno-ekonomicznych i jego adaptacji dla potrzeb systemów działania: przemysłowych, rolniczych, usługowych, jednostek bud�etowych itp.

4.2 Faza potrzeby

Na rys.4.2 przedstawiono algorytm post�powania w pierwszej fazie istnienia ISZEOT, tj. potrzeby. W fazie tej mo�na wyró�ni� ni�ej rozpatrzone etapy

4.2.1 Etap I – sformułowanie problemu

Sformułowanie problemu obejmuje: - cel działania; - zakres działania; - efekty uzyskanie w wyniku opracowania i wdro�enia systemu. Cel działania mo�na sformułowa� nast�puj�co: „na podstawie dost�pnych informacji dotycz�cych rodzaju systemu działania,

jego aktualnego systemu informacyjnego (informatycznego), zbioru eksploatowanych urz�dze� i posiadanych �rodków kapitałowych, opracowa� i wdro�y� nowy, udoskonalony (zmodernizowany) lub wybra� i dostosowa� informatyczny system zarz�dzania eksploatacj� obiektów technicznych (ISZEOT)”.

Aby osi�gn�� tak sformułowany cel działania opracowano program w postaci nast�puj�cych głównych zada�:

- dokona� identyfikacji problematyki w zakresie podmiotu-narz�dzia i przedmiotu; - opracowa� zało�enia techniczno-ekonomiczne na ISZEOT; - opracowa� projekt koncepcyjny (model) systemu; - opracowa� projekt wst�pny systemu; - opracowa� projekt programów systemu; - dokona� weryfikacji funkcjonowania opracowanego systemu; - wdro�y� opracowany podsystem w systemie działania; - opracowa� zasady racjonalnej eksploatacji (u�ytkowania, obsługiwania) systemu. Opracowanie i wdro�enie ISZEOT w dowolnym systemie działania winno przynie��

nast�puj�ce korzy�ci: - usprawnienie obiegu informacji w systemie działania; - eliminacja redundancji informacji gromadzonej w systemie; - wyeliminowanie r�cznego wystawiania dokumentów na papierze; - łatwo�� wykorzystywania zgromadzonych informacji do tworzenia raportów i

sprawozda�;

- wspomaganie podejmowania decyzji na ró�nych szczeblach zarz�dzania; - podwy�szenie współczynnika gotowo�ci technicznej maszyn i urz�dze�; - mo�liwo�� wprowadzania bud�etowania działalno�ci podsystemu eksploatacji i

bie��cej kontroli realizacji bud�etu przez kierowników komórek organizacyjnych; - bezpiecze�stwo danych; - zwi�kszenie sprzeda�y; - zwi�kszenie wydajno�ci pracy; - redukcja kosztów, w tym eksploatacji maszyn i urz�dze�; - poprawa jako�ci produkowanych wyrobów; - poprawa jako�ci �wiadczonych usług; - zmniejszenie nakładów materiałowych; - zmniejszenie stanów zapasów magazynowych; - przy�pieszenie obrotu zapasami; - skrócenie czasu uzyskania wyrobu; - skrócenie czasu spedycji; - usprawnienie funkcjonowania podsystemu marketingu w zakresie: produktu, ceny,

promocji i dystrybucji; - usprawnienie zarz�dzania systemem działania w aspekcie nakładów, kosztów,

zysku; - lepsza obsługa klientów.

4.2.2 Etap II – identyfikacja potrzeby

W identyfikacji potrzeb nale�y zwróci� uwag� na dwa istotne zagadnienia: - zaspakajanie potrzeby w danej chwili; - przewidywanie przyszłych potrzeb. Wida� wi�c, �e identyfikacj� potrzeb nale�y traktowa� jako funkcj� czasu, gdy�

funkcj� upływaj�cego czasu s� zmiany. Mo�na zatem powiedzie�, �e przewidywanie potrzeb jest problemem ich rozpoznania i wyboru. Przy rozwi�zywaniu przyszłych potrzeb powinny by� odpowiednio wykorzystane: metody naukowe, intuicja i zdrowy rozs�dek.

Identyfikacja potrzeby w aspekcie ISZEOT obejmuje nast�puj�ce zagadnienia: 1) system działania: - charakterystyka funkcjonowania systemu działania: zbiór celów, funkcji i zada�

realizowanych przez system; - charakterystyka systemu działania (np. przedsi�biorstwa przemysłowego,

transportowego, jednostki bud�etowej), a w tym: wielko�� i typ produkcji, struktura zatrudnienia, dynamika rozwoju itp.;

- schemat organizacyjny obiektu ze szczególnym uwzgl�dnieniem zakresu kompetencji poszczególnych stanowisk kierowniczych;

- struktura zarz�dzania: rozproszenie uprawnie� decyzyjnych w systemie i wzajemne powi�zania mi�dzy podmiotami decyzyjnymi;

- opis stosowanych dokumentów ródłowych oraz schematy ich obiegu; - opis wyj�� istniej�cego systemu informacyjnego; - opis procedur przekształcania danych wej�ciowych na wyj�ciowe; - opis stosowanych kodów i normatywów; - zasoby informacyjne: kompleks informacji powstaj�cych w obiekcie oraz reguły

ich generowania, przetwarzania, przesyłania, archiwizowania i wykorzystania; - poł�czenia z otoczeniem systemu (np. ZUS, banki, przedsi�biorstwa); - metody, techniki i narz�dzia zarz�dzania poszczególnych podmiotów decyzyjnych; - powi�zania podsystemu zarz�dzania z podsystemem roboczym (np. produkcja

wyrobów);

- braki informacyjne w systemie, tzn.: nieformalne zbiory informacji, brak informacji lub jej nadmiar, niedostateczna aktualno�� informacji, niespójno��, szczegółowo�� itp.;

- braki w zakresie struktury funkcjonalnej systemu działania (np. zł� podległo�� pracowników, nakładanie si� funkcji, nadmiar lub niedomiar zada�.

2) system eksploatacji obiektów technicznych: - analiza i ocena stanu eksploatowanych urz�dze� technicznych; - warunki eksploatacji urz�dze�; - aktualne i przyszłe metody eksploatacji urz�dze� technicznych; - infrastruktura eksploatacji urz�dze� technicznych; - organizacja i funkcjonowanie podsystemów: u�ytkowania, obsługiwania i

zarz�dzania eksploatacj� obiektów technicznych; - koszty eksploatacji urz�dze� technicznych; - miejsce i rola podsystemu eksploatacji w systemie logistycznym; - inne wymagania zgodnie z pkt. 1, 3, 4. 3) identyfikacja i analiza struktury technicznej dotychczasowego systemu

informatycznego systemu działania w tym ISZEOT w zakresie: konfiguracji sprz�towej, pojemno�ci pami�ci, dotychczasowego obci��enia, stanu technicznego, mo�liwo�ci obsługiwania, modernizacji i modułowej rozbudowy, technologii przetwarzania;

4) identyfikacja i analiza struktury przestrzennej dotychczasowego systemu – inaczej odległo�ci mi�dzy podmiotami uczestnicz�cymi w osi�ganiu celów i funkcji systemowych;

5) zespoły (firmy) zajmuj�ce si� informatycznymi systemami zarz�dzania: - krajowi dostawcy oprogramowania i sprz�tu komputerowego; - zagraniczni dostawcy oprogramowania i sprz�tu komputerowego; - jako�� proponowanych rozwi�za� programowych i sprz�towych; - koszty zakupu oprogramowania i sprz�tu komputerowego; 6) jako�� zespołu ludzi w aspekcie mo�liwo�ci wykonania zadania z

uwzgl�dnieniem funkcji: analityka, projektanta, programisty, weryfikatora systemu, weryfikatora wdro�enia i administratora systemu;

7) skutki społeczne, techniczne i ekonomiczne wprowadzenia ISZEOT. W czasie identyfikacji mo�na stosowa� ró�ne techniki badawcze [28]: - analiz� dokumentacji; - ankiety; - wywiady; - obserwacje; - posiedzenia grupowe; - eksperymenty. Według [8,9,26,28] prac� nale�y rozpocz�� od analizy dokumentacji obowi�zuj�cej w

systemie działania. Badaniu powinny podlega�: - akty normatywne (przepisy prawa, normy, przepisy wewn�trzne); - dokumenty: instrukcje wypełniania, ich obieg, kontrola, instrukcje prowadzenia

rejestrów i kartotek, harmonogramy przetwarzania; - dokumentacja organizacyjna systemu (np. regulamin organizacyjny); - dokumentacja zarz�dcza systemu (np. zakres obowi�zków); - wzorce dokumentów (formularze: dokumentów, raportów, sprawozda�

zewn�trznych i wewn�trznych). Do zbierania i analizy informacji o systemie działania mo�na wykorzysta� nast�puj�ce �rodki:

- opis słowny;

- formularze; - schematy organizacyjne; - sieci działa� systemu; - schematy czynno�ciowe; - grafy; - tablice krzy�owe; - tablice decyzyjne; - wykresy. Po zebraniu informacji dotycz�cych rozpatrywanego systemu działania wykorzystuje

si� analiz� , której celem jest sformułowanie wniosków dotycz�cych prowadzenia dalszych prac projektowych. W szczególno�ci analiza powinna dotyczy�:

- kompetencji poszczególnych komórek organizacyjnych w aspekcie decyzyjnym i zaspokojenia potrzeb informacyjnych;

- powi�za� informacyjnych, pozwalaj�ca ustali� braki wyst�puj�ce w istniej�cym systemie informacyjnym;

- przydatno�ci do przetwarzania komputerowego istniej�cych dokumentów ródłowych, bazy normatywnej i kodowej;

- rola i miejsce podsystemu eksploatacji urz�dze� technicznych w systemie działania;

- rozwi�za� projektowych systemów informatycznych; - mo�liwo�ci firm zajmuj�cych si� informatycznymi systemami zarz�dzania; - kosztów opracowania i wdro�enia ISZEOT; - terminu opracowania i wdro�enia ISZEOT.

4.2.3 Etap III – wybór informatycznego systemu zarz�dzania eksploatacj� obiektów technicznych

Po dokonaniu analizy nale�y sformułowa� diagnoz� dotycz�c�: - celowo�ci komputeryzacji istniej�cego systemu zarz�dzania eksploatacj� obiektów

technicznych; - wyboru sposobu realizacji ISZEOT, tzn.: budow� nowego, modernizacj�

istniej�cego, wybór i dostosowanie ze zbioru istniej�cych systemów; - wyboru rodzaju ISZEOT, tzn.: ewidencyjnego, informowania kierownictwa,

wspomagania decyzji, ekspertowego, scalonego. Zagadnienie powy�sze samo w sobie jest bardzo zło�one i w zwi�zku z tym o wyborze

sposobu realizacji i rodzaju ISZEOT decyduje zbiór kryteriów: - zysk jako podstawowe kryterium ekonomiczne, który jest funkcj� efektów i

kosztów; - usprawnienie procesu zarz�dzania eksploatacj� obiektów technicznych w systemie

działania; - jako�� w tym niezawodno��, bezpiecze�stwo i efektywno�� systemu działania, w

tym podsystemu informatycznego.

4.2.4 Zało�enia techniczo-ekonomiczne ISZEOT

Po wybraniu sposobu realizacji i rodzaju ISZEOT u�ytkownik powinien zleci� do opracowania lub opracowa� sam zało�enia techniczno-ekonomiczne na projekt, wdro�enie i eksploatacj� systemu.

Zało�enia techniczo-ekonomiczne (ZTE) s� podstaw� i punktem wyj�cia do rozpocz�cia jakichkolwiek prac projektowych. Wynika to z poni�szej definicji ZTE.

„Zało�enia techniczo-ekonomiczne to zbiór danych jako�ciowych i ilo�ciowych istotnych cech wzorca informatycznego systemu zarz�dzania eksploatacj� obiektów technicznych”.

Bardzo ogóle ZTE s� wieloznaczne, co oznacza, �e ich spełnienie mo�na osi�gn�� wieloma sposobami, przy czym trudno oceni�, które rozwi�zanie ISZEOT b�dzie lepsze. Zbyt ogólne ZTE s� mało zrozumiałe dla projektanta, utrudniaj� tym samym proces projektowania. Natomiast zbyt szczegółowe ZTE ograniczaj� inwencj� i mo�liwo�ci projektanta. W zwi�zku z tym nale�y d��y� do opracowania takich ZTE, które byłyby czytelne i przydatne w pracach projektowych systemu. Mo�na to osi�gn��:

- metoda ekspertów, wykorzystuj�cej do�wiadczenie zespołów specjalistycznych z zakresu: teorii systemów informatyki, eksploatacji, ekonomii itp.;

- stosuj�c komputerowe systemy ekspertowe. Podkre�li� nale�y, �e opracowanie ZTE nale�y traktowa� jako proces ci�gły

obejmuj�cy tak�e etap projektowania, wdro�enia i eksploatacji. ZTE powinny zawiera� nast�puj�ce zagadnienia:

- przeznaczenie systemu; - budow� systemu; - wymagania techniczne, a mi�dzy innymi dotycz�ce: wykorzystania sieciowego,

wielodost�pu, zakresu wykorzystywania, zakresu informacyjnego, zespołów, maszynowych no�ników danych, �rodków technicznych ochrony informacji;

- wymagania konstrukcyjno-technologiczne, a w tym: konstrukcja blokowa oparta na dost�pnym sprz�cie komputerowym;

- wymagania niezawodno�ciowe, np.: czas poprawnej pracy systemu do pierwszego uszkodzenia, czas poprawnej pracy mi�dzy kolejnymi uszkodzeniami, prawdopodobie�stwo poprawnej pracy;

- wymagania dotycz�ce eksploatacji, u�ytkowania, obsługiwania; - wymagania dotycz�ce odporno�ci i wytrzymało�ci na oddziaływanie czynników �rodowiskowych, nara�e� mechanicznych, klimatycznych, zakłóce� elektrycznych, czynników �rodowiskowych;

- wymagania dotycz�ce konserwacji pakowania i cechowania; - wymagania dotycz�ce przechowywania i transportu; - wymagania dotycz�ce normalizacji i unifikacji; - wymagania dotycz�ce ergonomii i bezpiecze�stwa; - tryb opracowania, bada�, odbioru i zako�czenia prac; - wymagania dotycz�ce zabezpieczenia tajno�ci opracowania; - koszty opracowania projektu, wdro�enia i eksploatacji systemu.

4.3 Faza projektowania

Jak ju� zaznaczono zało�enia techniczo-ekonomiczne na informatyczny system zarz�dzania eksploatacj� obiektów technicznych s� podstaw� rozpocz�cia prac w fazie projektowania. Algorytm działania w fazie projektowania ISZEOT przedstawiono na rys. 2.3. W fazie tej mo�na wyró�ni� ni�ej rozpatrzone etapy.

4.3.1 Etap I – działania wst�pne (organizacyjne) W tym etapie nale�y uruchomi� i zrealizowa� działania w zakresie: - powołanie kierownika i zespołu specjalistów do opracowania i wdro�enia ISZEOT

w rozpatrywanym systemie działania (np. przedsi�biorstwie produkcyjnym, transportowym, jednostce bud�etowej). Zespól ten jako pierwsze zadanie powinien zrealizowa� etap I – potrzeby;

- ogłoszenie i rozpatrzenie przetargu na wykonanie informatycznego systemu zarz�dzania eksploatacj� obiektów technicznych;

- dokonania podziału zada� pomi�dzy kierownictwem systemu działania a kierownictwem firmy opracowuj�cej systemy informatyczne;

- wytypowanie przyszłych u�ytkowników systemu do realizacji funkcji: analityka, weryfikatora systemu, realizatora wdro�enia, administratora systemu;

- wytypowania specjalistów informatyków do realizacji funkcji: projektanta systemu, programisty systemu;

- powołanie zespołów do realizacji poszczególnych etapów budowy systemu; - wybór metod i technik projektowania wspomaganych komputerem. Na przykład

zintegrowane funkcjonalne pakiety typu CASE (ang. Computer Aided Software Engineering);

- sporz�dzenie harmonogramu i kosztorysu wykonania prac, to znaczy ustalenie czasu, kosztów i �rodków realizacji faz, etapów i podetapów;

- zawarcia umowy mi�dzy jednostk� zamawiaj�c� a jednostk� wykonawcz�.

4.3.2 Etap II – model informatycznego systemu zarz�dzania eksploatacj� obiektów technicznych (ISZEOT)

Model ISZEOT (rys.4.4) obejmuje [28]: - model dziedziny przedmiotowej(systemowej) zawieraj�cej elementy i

struktur� funkcjonaln�, a tak�e struktur� informacyjn� (rys.4.5); - model techniczno-technologiczno-przestrzenny. Dziedzin� przedmiotow� (systemow�) nazywa si� t� cz��� obiektu, która zostaje

obj�ta działaniem systemu informacyjnego. Model struktury informacyjnej systemu zawiera: obiekt informacyjny, zwi�zek mi�dzy obiektowy, atrybut obiektu.

Obiektem informacyjnym jest ka�dy celowo wyró�niony element systemu działania. Elementem takim mo�e by�: fakt, zdarzenie, miejsce, idea, konstrukcja, przedmiot lub stan, którego istnienie, wyst�pienie b�d działanie w istotny sposób wpływa na funkcjonowanie systemu działania. Zazwyczaj obiekt informacyjny odzwierciedla grup� elementów o zbli�onych cechach. Opis elementów mi�dzy innymi powinien zawiera�: symbol, nazw�, charakterystyk�, trwało��, list� atrybutów itd.

Mi�dzy obiektami informacyjnymi wyst�puj� zwi�zki (relacje) mi�dzy obiektowe: - strukturalne (jest elementem, składa si� z); - przyczynowo-skutkowe (zale�y od, wymusza, warunkuje); - chronologiczne (poprzedza, nast�puje po, równolegle do); - poprzez przedmiot lub podmiot (wykonuje, wykonany przez, dotyczy, posiada,

jest przedmiotem, u�ywa). Ka�dy zwi�zek mi�dzy obiektowy jest opisany mi�dzy innymi przez: symbol, nazw�

charakterystyk�, typ, list� obiektów zwi�zanych, trwało�� zwi�zku itp. Ka�dy atrybut (istotna cecha, wła�ciwo��) wyodr�bnionych obiektów informacyjnych

i zwi�zków mi�dzy obiektowych jest opisany: symbolem, nazw�, charakterystyk� opisow�, przyczynami i warunkami powstawania nowego wyst�pienia, atrybutu, itp.

Zbiór obiektów informacyjnych i zwi�zków mi�dzy obiektowych odwzorowany za pomoc� grafu stanowi model statyczny ISZEOT. Model dynamiczny ISZEOT odzwierciedlaj� elementy (funkcje, zadania) i jego struktura funkcjonalna.

Funkcja jest to jednolity, ze wzgl�du na cel, zbiór działa� realizowanych w obiekcie gospodarczym. Opis funkcji winien zawiera�: cel systemu, symbol funkcji, nazw� funkcji, schemat realizacji itp. Funkcje realizuje si� za pomoc� zada�, które odzwierciedlaj� działania jednorodne wykonywane w celu osi�gni�cia zdefiniowanego efektu, w ograniczonym przedziale czasu. Opis zadania mi�dzy innymi zawiera: symbol, nazw�, ogólny opis, opis miejsca realizacji, cz�sto�� realizacji, sposób wykonania itp.

Model techniczno-technologiczno-przestrzenny (rys.4.6) ISZEOT obejmuje:

- konfiguracj� sprz�tu komputerowego; - technologi� przetwarzania; - przestrzenne rozmieszczenie sprz�tu. Konfiguracja sprz�tu komputerowego zawiera: - klas� sprz�tu (du�y komputer, mini lub mikrokomputery); - konfiguracj� sprz�tow� (pojedynczy komputer, system wielodost�pny, sie�

komputerowa); - typ jednostki centralnej (minimalna pojemno�� PAO, szybko�� działania); - typ i minimalna pojemno�� pami�ci zewn�trznej; - liczb� urz�dze� ko�cowych (terminali, komputerów w sieci) ich konfiguracja,

lokalizacja przestrzenna i podmiotowa oraz zasady u�ytkowania; - sie� ł�czno�ci (w tym transmisji danych) niezb�dnej dla wła�ciwego

funkcjonowania systemu. Technologia przetwarzania dotyczy transformacji – „dane �ródłowe →→→→

technologia przetwarzania →→→→ informacje wynikowe”. Wyró�nia si� nast�puj�ce rodzaje technologii przetwarzania:

1) konwencjonalna (tradycyjna), w której przedmiotem pojedynczej manipulacji jest jednostkowy zbiór danych

2) za pomoc� scentralizowanej bazy danych, która gromadzi w jednym systemie komputerowym dane potrzebne do zarz�dzania całym systemem działania;

3) za pomoc� rozproszonej bazy danych. Zbiory danych umieszczone w oddalonych od siebie w�złach sieci komputerowej, nale��cych do tego samego systemu informatycznego. W porównaniu z baz� scentralizowan�, rozproszona baza danych ma nast�puj�ce cechy: niezawodno��, krótszy czas dost�pu i niski koszt, niezale�no�� od lokalizacji i powielania, niezale�no�� od konfiguracji elastyczno�� i modularno��.

System zarz�dzania rozproszona baz� danych (ZRBD) zapewnia jednolity obraz bazy danych, dzi�ki czemu rozproszenie danych jest niewidoczne dla u�ytkownika. Zarz�dzanie dost�pem do danych w bazie rozproszonej odbywa si� na dwóch poziomach: lokalnym i globalnym. Zarz�dzanie na poziomie lokalnym cechuje zdecentralizowanie i autonomia, zarz�dzanie na poziomie globalnym – współdziałanie, koordynacja lokalnych SZBD. W systemie ZRBD sterowanie globalne mo�e mie� struktur� scentralizowan�, w której realizacj� wszystkich ��da� globalnych steruje wybrany w�zeł centralny lub zdecentralizowany, w której wszystkie w�zły s� równorz�dne, tzn., w ka�dym z nich jest umieszczony fragment ZRBD. Reasumuj�c, mo�na stwierdzi�, �e model ISZEOT jest opisany za pomoc� czterech struktur:

- funkcjonalnej; - informacyjnej; - techniczno-technologicznej; - przestrzennej.

4.3.3 Projektowanie wst�pne (etap III) i techniczne (etap IV) informatycznych systemów zarz�dzania eksploatacj� obiektów technicznych

W projektowaniu informatycznego systemu zarz�dzania eksploatacj� obiektów technicznych wyró�nia si�:

- projekt wst�pny (etap III); - projekt techniczny (etap IV).

Projekt wst�pny jest uszczegółowieniem modelu systemu (koncepcji) w zakresie jego struktur, technologii przetwarzania, bazy danych, wej�cia i wyj�cia oraz konfiguracji sprz�towej i jest podstaw� opracowania projektu technicznego. Projekt techniczny to szczegółowy zbiór informacji zawieraj�cy: opis słowny, zestawienia, ilustracje graficzne, wykresy rysunki techniczne, instrukcje obsługiwania i inne elementy dotycz�ce budowy i funkcjonowania ISZEOT.

Proces projektowania wst�pnego i technicznego ISZEOT obejmuje projektowanie (rys.4.7):

- procesów podstawowych, tzn., takich które wynikaj� z potrzeb u�ytkownika; - baz danych; - procesów pomocniczych zwi�zanych z u�ytkowaniem systemu, obsług� zbiorów

systemowych, ochron� danych; - komunikacji z systemem. Z rys.4.7 wynika, �e poszczególne elementy procesu projektowania ISZEOT s� ze

sob� zwi�zane zatem istnieje konieczno�� równoległego ich projektowania. Proces projektowania musi wi�c obejmowa� struktury danych, które stanowi� statyk� systemu i technologi� przetwarzania, która odzwierciedla jego dynamik�.

4.3.3.1 Projektowanie procesów podstawowych Procesy podstawowe obejmuj� nast�puj�ce grupy [28] (rys.4.8): 1) procesy wej�ciowe: - zakładanie kartotek, tzn., rejestracje tych struktur danych, które maj� charakter

trwały w ramach systemu informatycznego i stanowi� punkt odniesienia innych grup danych;

- wprowadzania transakcji, czyli modyfikacj� zawarto�ci kartotek, ich aktualizacj�; 2) procesy przetwarzania: - aktualizacja, stanowi swoiste poł�czenie uprzednio wymienionych grup; - obliczeniowe, to algorytmy słu��ce do wykonywania wła�ciwych procedur

przetwarzania, b�d�ce podstaw� (istot�) całego systemu informatycznego; - kontrola i weryfikacja. Celem tych procesów jest okre�lenie stanu zgodno�ci

warto�ci danych z wzorcem; - restrukturyzacja danych, inaczej przygotowanie nowych struktur istniej�cych

danych dla potrzeb póniejszego przetwarzania; - archiwizowanie, którego celem jest przygotowanie kopii okre�lonych zbiorów

danych; 3) wyj�ciowych: - sporz�dzanie raportów zgodnie z wymaganiami u�ytkownika; - zapytania u�ytkownika, czyli sposoby porozumiewania si� u�ytkownika z

komputerem; - ekstrakcja informacji, to wyselekcjonowanie danych, które s� u�yteczne dla

otoczenia systemu, czyli u�ytkowników, którzy b�d� je przetwarza� za pomoc� własnych procedur.

Istot� projektowania procesów podstawowych jest odwzorowanie modelu funkcjonalnego b�d�cego elementem modelu dziedziny przedmiotowej systemu działania w model funkcjonalny systemu komputerowego (rys.4.9).

Pierwsze odwzorowanie „funkcja → moduł funkcjonalny” ma istotne znaczenie dla opracowania konstrukcji systemu informatycznego. Moduł funkcjonalny odpowiada zazwyczaj jednej funkcji i reprezentuje zarazem wzgl�dnie jednorodny typ obróbki danych. Odwzorowanie „zadanie → proces” jest istotne dla opracowania technologii przetwarzania i odzwierciedla algorytmy przetwarzania. Elementarny typ odwzorowania to „czynno�� → operacja”, odzwierciedla operacje komputerowe, które s� wykonywane jako elementarne

procesy przetwarzania. Grupa czynno�ci mo�e by� przekształcona w procedur� funkcjonaln�, która jest algorytmicznie spójn� i celowo�ciow� wyró�nion� grup� operacji.

Zaznaczy� nale�y, �e jednym z zasadniczych elementów procesów podstawowych jest opis algorytmów przetwarzania, w szczególno�ci w informatycznych systemach wspomagania zarz�dzania typu: informowania kierownictwa, wspomagania decyzji i systemach ekspertowych.

4.3.3.2. Projektowanie baz danych Projektowanie baz danych polega na odwzorowaniu podstawowych elementów

modelu dziedziny przedmiotowej, tzn.: obiektów atrybutów i zwi�zków w odpowiednie kategorie struktur danych.

Elementarne kategorie opisu struktur danych jest pole elementarne i grupowe, jako zbiór pól elementarnych. W polach s� zapisywane warto�ci atrybutów obiektu b�d zwi�zków mi�dzy obiektowych. Grup� poł�czonych pól nazywamy rekordem, który jest jednostk� pami�tania i transmisji danych. Kolekcj� nazywa si� zbiór rekordów tego samego typu lub ró�nych typów. Kolekcje rekordów tworz� zbiór danych.

Struktura logiczna danych zawiera opisane wy�ej elementy, za� ich struktura fizyczna przedstawia obraz ich rozmieszczenia w pami�ci zewn�trznej.

Struktura logiczna danych jest punktem odniesienia projektowania struktury fizycznej systemu komputerowego. Na rys.4.10 przedstawiono odwzorowania struktury logicznej w struktur� fizyczn� w relacyjnej bazie danych.

Wyró�niamy nast�puj�ce rodzaje baz danych (rys.4.11): - tradycyjne; - scentralizowane (relacyjna, hierarchiczna, sieciowa); - rozproszona. Przykładowe odwzorowania w tradycyjnej bazie danych przedstawiono na rys.4.12. Tradycyjne bazy danych s� zast�powane bazami scentralizowanymi b�d

rozproszonymi. W bazach scentralizowanych wyró�nia si� trzy modele danych: relacyjny, hierarchiczny i sieciowy. Modele te ró�ni� si� sposobem odwzorowania zwi�zków mi�dzy obiektami dziedziny przedmiotowej oraz zasadami posługiwania si� nimi w procesie przetwarzania danych.

Istot� modelu relacyjnego jest odwzorowanie danych w postaci tablic dwuwymiarowych (relacji), przy czym istnieje mo�liwo�� zdefiniowania powi�za� mi�dzy nimi. Model hierarchiczny to graf, w którym ka�dy w�zeł odpowiada typowi zapisu, za� ka�dy łuk reprezentuje zbiór danych. Pomi�dzy dwoma w�złami mo�e wyst�pi� co najwy�ej jeden łuk skierowany. Model sieciowy jest rozszerzeniem modelu hierarchicznego, nie istnieje bowiem ograniczenie ilo�ci i rodzaju zwi�zków mi�dzy typami zapisów.

4.3.3.3. Projektowanie procesów pomocniczych Procesy pomocnicze realizowane w systemie komputerowym obejmuj� nast�puj�ce

grupy rys. 2.13 [28]: - wspomaganie u�ytkowania systemu; - obsług� zbiorów systemowych; - ochron� danych. Z uwagi na ró�nice funkcjonalne i przedmiotowe, projektowanie procesów

pomocniczych nie jest spójne i jednoznacznie okre�lone, jak projektowanie procesów podstawowych. Jest ono uwarunkowane zastosowan� technologi� przetwarzania, dost�pnym oprogramowaniem, inwencja i do�wiadczeniem projektantów.

4.3.3.4. Projektowanie komunikacji u�ytkownika z systemem Narz�dziem komunikacji u�ytkownika z komputerem jest zbiór: polece�,

komunikatów i komentarzy. Odbywa si� to za pomoc� j�zyka komend, dialogu steruj�cego lub j�zyka quasi-naturalnego. Ł�cznie wymienione elementy s� nazywane „dialogiem

steruj�cym”. Nale�y mie� na uwadze konkretnych u�ytkowników systemu tzn.: nie informatyków, operatorów i informatyków z uwzgl�dnieniem dwóch podstawowych zasad:

- komputer to narz�dzie przyjazne człowiekowi; - stała nieufno�� komputera wobec działa� u�ytkownika. Elementami dialogu u�ytkownika z komputerem mog� by�: formatki (postacie

ekranów), okna (Windows), listy wyboru (menu), komunikaty, funkcje pomocnicze (help). Dialogowe wprowadzanie danych mo�e by� realizowane nast�puj�cymi sposobami: - przez wypełnienie formularza; - po otrzymaniu od komputera pytanie o warto�� danej; - przez wypełnienie tabeli (odmiana formularza). Metody wyboru na ekranie funkcji do realizacji mog� by� dokonane za pomoc�: - pod�wietlenia; - wskazaniem numeru funkcji na li�cie; - klawiszem funkcyjnym; - podaniem pierwszej identyfikacji; - wpisaniem pełnej lub skróconej nazwy funkcji; - piktogramem (schematyczny rysunek); - dowolnym wskanikiem znakowym. Prezentacja wyników mo�e stanowi�: - odpowiednio zredagowane zestawienie; - wył�cznie pojedyncza informacja; - komunikat (informacyjny, bł�dów). U�ytkownik systemu informatycznego styka si� bezpo�rednio z jego wej�ciem lub

wyj�ciem, nie znaj�c w wi�kszo�ci przypadków jego �rodka, tzn. technologii przetwarzania. Zatem projektowanie wej�cia systemu informatycznego jest integralnym elementem

projektowania procesów komunikacji u�ytkownika z systemem. Projektowanie wej�cia obejmuje:

- formularze dokumentów ródłowych; - maszynowe no�niki informacji wej�ciowych (np. ta�ma magnetyczna); - formatach wej�ciowych (ekranów monitorowych) i zast�pczych formularze

dokumentów ródłowych w których dane s� wprowadzane za pomoc� klawiatury. Podobnie ja w przypadku wej�cia równie� projektowanie wyj�cia systemu jest

integraln� cz��ci� projektowania procesów komunikacji u�ytkownika z systemem. Projektowanie wyj�cia systemu głównie obejmuje projektowanie:

- formatów wyj�ciowych; - tabulogramów; - procesów kontroli danych wyj�ciowych.

4.3.4 Projekt programów systemu

Programowanie jest procesem opracowania programów ISZEOT na podstawie wykonanych algorytmów jago funkcjonowania. Podstawowym elementem programowania ISZEOT jest jego projekt techniczny, dlatego te� zostało ono wł�czone do fazy projektowania jako jej ostatni element. W ten sposób faza projektowania systemu stanowi pewn� zamkni�t� cało��. Proces programowania ISZEOT obejmuje nast�puj�ce etapy (rys.4.14) [28]:

- analizy wymaga� jako�ciowych (zajmuje 10 % czasu tworzenia oprogramowania systemu);

- specyfikacja (10 %); - projekt strukturalny oprogramowania systemu (15 %); - kodowanie modułów programowych (20 %);

- testowanie oprogramowania systemu (45 %). Analiza wymaga� jako�ciowych dotyczy uzyskania wysokiej jako�ci tworzonego

oprogramowania, któr� okre�laj�: - niezale�no�� maszynowa – oznacza, �e opracowane programy mog� by�

wykonywane na komputerach o ró�nej konfiguracji; - kompletno�� – program zawiera wszystkie niezb�dne elementy; - dokładno��, tzn., �e wyniki uzyskane przez system w zupełno�ci odpowiadaj� ich

przeznaczeniu; - zgodno�� – dotyczy jednolitej notacji, terminologii i symboliki, a tak�e

odzwierciedla projekt techniczny ISZEOT; - racjonalno�� – oznacza, �e produkt programowy zawiera tylko te operacje, które s�

niezb�dne do realizacji jego funkcji; - strukturyzacja – oznacza, �e wszystkie cz��ci oprogramowania tworz� jednolit�

cało��; - informacyjno�� – oznacza, �e programy zawieraj� tylko niezb�dn� informacj� w

zakresie jego budowy i funkcjonowania; - niezawodno�� – produkt programowy zadowalaj�co spełnia swoje funkcje; - efektywno�� – oznacza, �e produkt programowy spełnia wymagane funkcje bez

zb�dnego wykorzystania zasobów systemu komputerowego (np., pami�ci operacyjnej);

- łatwo�� u�ytkowania i obsługiwania; - modyfikowalno�� – ma tak� struktur�, która w łatwy sposób pozwala na dokonanie

zmian; - ergonomiczno�� zawiera w sobie wszystkie wcze�niej wyszczególnione

wła�ciwo�ci. Drugi etap programowania systemu to specyfikacja, która zawiera: - specyfikacj� zewn�trzn� programu, przeznaczon� dla u�ytkownika. Obejmuje ona:

nazw� programu, opis jego funkcji, list� programów, opis danych wej�ciowych i informacji wynikowych;

- specyfikacja wewn�trzna dla programisty – czyli opis logiki programu. Obejmuje ona algorytm i struktur� danych.

Projektowanie struktury oprogramowania systemu obejmuje dostosowanie modułów funkcjonalnych zawartych w projekcie technicznym, do mo�liwo�ci sprz�tu komputerowego. Przy projektowaniu struktury systemu s� wykorzystywane metody:

- zst�puj�ca (ang. top-down), której istota polega na okre�leniu struktury oprogramowania całego systemu, a nast�pnie stopniowego jej u�ci�lania na szczeblach ni�szych. W ka�dym kroku procesu u�ci�lania d��y si� do rozpoznania najwa�niejszych funkcji, które maj� by� realizowane przez dany moduł programowy;

- wst�puj�ca (ang. bottom-up), zakłada działania odwrotne ni� w metodzie poprzedniej, tzn.: najmniejsze mo�liwe niezale�ne moduły → moduły poziomów wy�szych → moduł realizuj�cy główn� funkcj� tworzonego systemu informatycznego.

Kodowanie modułów programowych – to pisanie programów (procedur) realizuj�cych poszczególne moduły w ogólnej strukturze oprogramowania systemu

Testowanie oprogramowania systemu, jest najbardziej pracochłonn� i czasochłonn� działalno�ci�. W testowaniu oprogramowania zwraca si� uwag� na to aby:

- ka�da instrukcja była wykonywana co najmniej jeden raz dla danego zestawu danych testowych, moduł za� powinien generowa� poprawne wyniki;

- przetestowana winna by� ka�da gał� programu i program winien generowa� wyniki poprawne;

- ka�da z dróg w programie powinna by� przynajmniej jeden raz przetestowana i program powinien generowa� wyniki poprawne;

- ka�da specyfikacja programowa powinna mie� doł�czony zestaw danych testowych w celu stwierdzenia, �e program realizuje j� wła�ciwie.

Reasumuj�c rozpatrzone zagadnienia mo�na stwierdzi�, �e wynikiem fazy projektowania s� projekty: techniczny i programów, które razem tworz� kompleksowy projekt ISZEOT (rys.4.15).

2.4. Faza wdra�ania ISZEOT

Proces wdra�ania informatycznego systemu zarz�dzania eksploatacj� obiektów technicznych to ci�g działa�, które maj� na celu stwierdzenie czy opracowany jego kompleksowy projekt (techniczny i programów) wła�ciwie funkcjonuje w aspekcie cało�ciowego i efektywnego zabezpieczenia informacyjnego danego systemu działania (np. przedsi�biorstwa przemysłowego, handlowego, transportowego).

Proces wdra�ania ISZEOT obejmuje (rys.4.16) [8,28]: - prace przygotowawcze; - weryfikacj�.

Zakres prac przygotowawczych w danym systemie działania przedstawiono na rys. 4.17. Prace te mo�na wykona� we własnym zakresie lub zleci� firmom specjalistycznym, w

formie tzw. totalnego autosourcingu, polegaj�cego na: doborze systemu informatycznego, zarz�dzaniu systemem i komunikacji sieciowej.

Przygotowanie u�ytkowników systemu polega na: - uczestnictwie w pracach analitycznych i wdro�eniowych systemu; - wyja�nieniu zmian wywołanych wprowadzeniem systemu; - przedstawienie zainteresowanym skutków wprowadzonych zmian; - usuni�cie zjawiska niepewno�ci i zagro�enia; - zapoznanie pracowników z nowymi zasadami, metodami i technikami ich pracy. Przygotowanie symboliki systemowej polega na opracowaniu nowych systemów

kodów b�d na weryfikacji symboliki dotychczas stosowanej. Dzi�ki symbolice zmniejsza si� obj�to�� informacji, co ułatwia jej przetwarzanie.

Baza normatywna danego systemu działania obejmuje zbiór norm lub/i normatywów, które s� punktem odniesienia dla zbieranych danych rzeczywistych. Prace z tego zakresu obejmuj�:

- opracowanie nowych norm; - aktualizacja norm istniej�cych. Dokumenty ródłowe s� no�nikiem pierwotnej rejestracji danych o zdarzeniach i

ró�nych stanach na przykład gospodarczych. Do działa� przygotowanych nale��: - wydruk nakładu podstawowego formularzy dokumentu; - opracowanie lub aktualizacja dokumentacji eksploatacyjnej; - przeszkolenie pracowników w posługiwaniu si� dokumentami. Zmiany w danym systemie działania z reguły dotycz�: - modyfikacji struktury organizacyjnej (nowe komórki, podział, szkolenie,

likwidacja); - modernizacja systemu zarz�dzania (redukcja szczebli zarz�dzania, zmiany zasad i

metod współdziałania); - racjonalizacja funkcjonowania poszczególnych komórek organizacyjnych; - obiegu dokumentów.

Instalacja systemu polega na jego uruchomieniu na posiadanym sprz�cie komputerowym, za� parametryzacja polega na wprowadzeniu danych opisuj�cych sposób funkcjonowania obiektu (np. wskaniki efektywno�ci, stopy procentowe, naliczanie odsetek, zbiór jednostek miar, zbiór dopuszczalnych operacji, warianty realizacji algorytmów, typ, posta�, długo�� i zasady edycji danych itp.).

Przygotowanie kadry informatycznej polega na pozyskaniu i szkoleniu: - programistów systemowych; - programistów u�ytkowych; - operatorów systemu b�d urz�dze� peryferyjnych; - konserwatorów sprz�tu komputerowego; - administratura systemu, tzn. pracownika lub zespołu ludzi nadzoruj�cego

eksploatacj� systemu. Przygotowanie bazy technicznej obejmuje: - sporz�dzenie kosztorysu i harmonogramu dostaw sprz�tu; - opracowanie dokumentacji technicznej o�rodka obliczeniowego; - zało�enie sieci transmisji danych; - zakup sprz�tu; - monta� i uruchomienie sprz�tu komputerowego. Weryfikacja ISZEOT obejmuje sprawdzenie: - prawidłowo�ci przeprowadzenia prac przygotowawczych; - jako�� wykonanej dokumentacji eksploatacyjnej, obejmuj�cej:

� budow� i funkcjonowanie systemu; � oprogramowanie systemu; � zasady u�ytkowania systemu; � zasady obsługiwania systemu; � zasady bezpiecze�stwa systemu; � obowi�zki osób funkcyjnych.

- poprawno�� funkcjonowania oprogramowania systemu na danych rzeczywistych, w realnie istniej�cym otoczeniu zewn�trznym i wewn�trznym.

Zasadniczym kryterium przydatno�ci opracowanego ISZEOT jest porównywalno�� wyników systemu informatycznego stosowanego dotychczas z wynikami systemu wdra�anego (IP ≡ IN) (rys.4.18).

Mo�na przyj�� inne kryteria oceny przydatno�ci nowoopracowanego ISZEOT na przykład: współczynnik gotowo�ci technicznej lub zysk „Z” systemu działania (rys. 2.19).

Z = E – C > 0 (2.1) gdzie: E – całkowity przychód systemu działania; C –koszt całkowity systemu działania.

4.5 Faza eksploatacji ISZEOT

Przedmiotem eksploatacji informatycznego systemu zarz�dzania eksploatacj� obiektów technicznych s�:

- �rodki techniczne (np. komputery, sieci komputerowe); - oprogramowanie systemowe, narz�dziowe i u�ytkowe; - baza danych; - zbiór algorytmów, metod i modeli słu��cych do wypracowania decyzji; - no�niki informacji (np. magnetyczne); - zbiór u�ytkowników; - zbiór pracowników eksploatacyjnych systemu (administrator, operatorzy,

technolodzy, programi�ci, konserwatorzy, personel pomocniczy).

Celem fazy eksploatacji ISZEOT jest: - u�ytkowanie systemu zgodnie z jego przeznaczeniem, to jest uzyskiwanie

okre�lonych informacji w ��danej formie i ograniczonym czasie; - utrzymanie systemu w stanie zdatno�ci funkcjonalnej i zadaniowej. Stan zdatno�ci funkcjonalnej oznacza, �e system musi by� zdolny do prawidłowego

funkcjonowania w dowolnej chwili t. Zdatno�� zadaniowe systemu oznacza, �e musi on prawidłowo funkcjonowa� w

przedziale czasu t + ∆t. Podsystem eksploatacji SEI zdefiniowano nast�puj�co (rys.4.20): SEI = <SRI, ZI, RRI> (4.2) SRI = <UI, PI, OI, DI, RUO> gdzie: SRI – podsystem roboczy; UI – podsystem u�ytkowania; PI – podsystem obsługiwania; ZI – podsystem zarz�dzania; OI – podsystem ochrony danych; DI – podsystem doskonalenia; RR, RUO – relacje. Zadaniem podsystemu u�ytkowania jest racjonalnie wykorzystywanie ISZEOT maj�

na uwadze nast�puj�ce kryteria: - czas realizacji zada� u�ytkownika; - czas uzyskiwania wymaganych informacji wynikowych; - wiarygodno�� informacji wynikowych; - poziom ochrony danych; - stopie� wykorzystania posiadanych zasobów sprz�towych i programowych. Zadaniem podsystemu obsługiwania jest utrzymanie ISZEOT w stanie zdatno�ci

funkcjonalnej i zadaniowej, poprzez: - planowanie terminów obsługiwa� elementów systemu; - realizacj� procesów obsługiwa� technicznych (przegl�dy, testowanie,

konserwacja, naprawy); - bie��c� weryfikacj� algorytmów przetwarzania danych; - bie��ce obsługiwanie bazy danych; - zaopatrzenie systemu w materiały eksploatacyjne (magnetyczne no�niki

informacji, papier ta�my barwi�ce) oraz cz��ci wymienne. Wyszczególnione zadania mo�na zrealizowa� mi�dzy innymi za pomoc� metod: - planowo zapobiegawcz�, w której wykonywanie czynno�ci obsługowych

nast�puje �ci�le po przepracowaniu przez system okre�lonej liczby godzin; - dynamicznej, czyli według stanu technicznego systemu. W metodzie tej obsługiwa� systemu dokonuje si� w miar� potrzeb, czyli w zale�no�ci

od jego aktualnego stanu. Zastosowanie tej metody wymaga, aby system miał wysok� podatno�� diagnostyczn�, tzn. był przystosowany do bada� i oceny stanu za pomoc� metod: diagnozowania, genezowania i prognozowania.

W tym celu mo�na wykorzysta� tzw. monitory programowe, b�d�ce programami rejestruj�cymi parametry eksploatacji systemu, w trakcie realizacji jego funkcji u�ytkowych. Dotyczy to mi�dzy innymi: procesora, pami�ci operacyjnej, kanałów, pami�ci zewn�trznych, urz�dze� wej�cia/wyj�cia, ł�cz i urz�dze� transmisji danych, realizacji programów u�ytkowych statyki i dynamiki bazy danych.

Podsystem ochrony spełnia nast�puj�ce zadania [8,28]: - zapewnienie poprawno�ci, kompletno�ci i dost�pno�ci danych, okre�lanej mianem

ochrony integralno�ci danych;

- uzyskanie odpowiedniego poziomu tajno�ci i poufno�ci danych – inaczej ochrona dost�pu do danych.

�rodkami ochrony danych s�: - metody prawne; - metody administarcyjno-organizacyjne; - metody techniczne (sprz�towe); - metody i �rodki programowe. Podstawowe techniki ochrony integralno�ci danych stanowi�: - kontrola danych ródłowych i wprowadzonych do systemu; - tworzenie rezerw informatycznych w systemie (redundancja informacji); - kopiowanie i archiwizowanie danych; - specjalne rozwi�zania sprz�towe i programowe; - stosowanie programów diagnostyki danych; - stosowanie programów antywirusowych. Ochrona dost�pu do danych zawiera: - fizyczn� kontrol� dost�pu do pomieszcze� i stanowisk; - karty identyfikacyjne upowa�niaj�ce do pracy; - zindywidualizowane hasła dost�pu do zasobów systemu; - szyfrowanie zawarto�ci zbiorów i przesyłanych komunikatów. Podsystem doskonalenia zajmuje si� modernizacj� i rozwojem systemu przez: - zmiany funkcji i zada� systemu; - rozszerzenia mo�liwo�ci funkcjonalnych systemu komputerowego b�d jego

rekonfiguracji przez zakup dodatkowych �rodków sprz�towych i programowych; - modernizacji elementów oprogramowania u�ytkowego; - zmiany zasad u�ytkowania systemu komputerowego; - przechodzenie na nowocze�niejsze technologie przetwarzania danych; - przechodzenie na kolejne stopnie ewolucji systemów informatycznych: systemy

wspomagania decyzji, ekspertowe scalone. Podsystem zarz�dzania ISZEOT obejmuje administratora i podległych mu

pracowników. Do zada� realizowanych przez ten podsystem nale��: - zabezpieczenie poprawnego wykorzystania zasobów podsystemu (reorganizacja

danych, kompleksowo�� zbiorów, zmiana kluczu ochrony itp.); - uruchomienia standardowych procedur powrotu do stanu normalnego w

przypadku uszkodzenia podsystemu; - uruchomienie monitorów programowych (diagnozowanie stanu); - analiza raportów uszkodze� i przyczyn ich powstawania; - zapewnienie integralno�ci danych; - ochrona danych; - planowanie u�ytkowania i obsługiwania podsystemu; - ocena efektywno�ci funkcjonowania podsystemu; - planowanie modernizacji i rozwoju podsystemu.

4.6 Podsumowanie

Podsumowuj�c rozpatrzone zagadnienia dotycz�ce opracowania metodyki budowy ISZEOT mo�na stwierdzi�, co nast�puje: 1) jest celowym wyró�nienie czterech faz istnienia ISZEOT, tj.: potrzeby, projektowania,

wdra�ania i eksploatacji; 2) faza potrzeby obejmuje etapy: sformułowania problemu, identyfikacji potrzeby, wyboru

sposobu realizacji i rodzaju ISZEOT, zało�e� techniczno-ekonomicznych;

3) wa�nym etapem budowy ISZEOT jest opracowanie zało�e� techniczno-ekonomicznych, stanowi�cych zbiór danych jako�ciowych i ilo�ciowych istotnych cech wzorca tego systemu;

4) faza projektowania ISZEOT obejmuje etapy: działania organizacyjne, model systemu, projekt wst�pny, projekt techniczny, projekt programów, projekt kompleksowy;

5) model ISZEOT obejmuje: - model dziedziny przedmiotowej; - model techniczno-technologiczno-przstrzenny.

6) model dziedziny przedmiotowej ISZEOT obejmuje: - model informacyjny (statyczny); - model funkcjonalny (dynamiczny);

7) model techniczno-technologiczno-przestrzenny zawiera elementy: - konfiguracj� sprz�tu komputerowego; - technologi� przetwarzania; - przestrzenne rozmieszczenie sprz�tu.

8) w projektowaniu ISZEOT wyró�nia si� projekty: wst�pne i techniczny, który zawiera szczegółowy zbiór informacji dotycz�cych tego� systemu;

9) proces projektowania ISZEOT zawiera projektowanie: - procesów podstawowych; - baz danych; - procesów pomocniczych; - komunikacji z systemem;

10) istot� projektowania procesów podstawowych jest odwzorowanie modelu funkcjonalnego systemu działania w model funkcjonalny systemu komputerowego;

11) istotnym elementem w projektowaniu baz danych jest odwzorowanie jej struktury logicznej w struktur� fizyczn�;

12) projektowanie procesów pomocniczych obejmuje: wspomaganie u�ytkowania systemu, obsługiwanie zbiorów systemowych i ochron� danych;

13) projektowanie komunikacji u�ytkownika z systemem polega na zapewnieniu tzw. dialogu steruj�cego;

14) projekt programów systemu jest integralnym elementem fazy projektowania ISZEOT; 15) proces oprogramowania ISZEOT obejmuje: analiz� wymaga� jako�ciowych,

specyfikacj�, struktur� oprogramowania, kodowanie modułów programowych, testowanie oprogramowania;

16) proces wdro�enia ISZEOT obejmuje: - prace przygotowawcze; - weryfikacj� systemu.

17) prace przygotowawcze to: - przygotowanie organizacyjne obiektu; - przygotowanie systemu do pracy w obiekcie; - przygotowanie kadry dla systemu; - przygotowanie bazy technicznej systemu;

18) w procesie weryfikacji ISZEOT nale�y wskaza�, czy wyniki dotychczasowego systemu informacyjnego s� porównywalne z wynikami nowo zaprojektowanego systemu informatycznego;

19) zadaniem podsystemu eksploatacji ISZEOT jest: - u�ytkowanie systemu zgodnie z przeznaczeniem; - utrzymanie systemu w stanie zdatno�ci funkcjonalnej i zadaniowej;

20) w skład systemu eksploatacji ISZEOT wchodz� nast�puj�ce podsystemy: u�ytkowania, obsługiwania, odnowy, doskonalenia i zarz�dzania.

5. SYSTEMY ZARZ�DZANIA EKSPLOATACJ� W NADSYSTEMACH DZIAŁANIA

5.1 Wprowadzenie

Pierwszy etap istnienia ISZEOT ko�czy si� opracowaniem zało�e� techniczno-ekonomicznych ZTE od jako�ci opracowania tych zało�e� zale�� wyniki fazy projektowania (model, projekt: wst�pny, techniczny, oprogramowania i kompleksowy) wdra�ania (prace przygotowawcze, weryfikacja systemu) i eksploatacji (u�ytkowania, obsługiwania, ochrona, doskonalenie, zarz�dzanie). Istniej� pewne wspólne zagadnienia dla dowolnych systemów działania (przemysłowych, usługowych, handlowych itp.), które powinny by� uwzgl�dniane w zało�eniach techniczno-ekonomicznych ISZEOT.

W dotychczasowych publikacjach nie spotkałem poj�cia informatyczny system zarz�dzania eksploatacj� obiektów technicznych. Podkre�li� nale�y, �e problematyka eksploatacji obiektów technicznych w przedsi�biorstwach przemysłowych i innych jest zawarta w tzw. systemach utrzymania ruchu, które z reguły s� podporz�dkowane zast�pcy dyrektora do spraw technicznych, a w szczególno�ci głównemu mechanikowi.

Brak jednoznacznego wydzielenia eksploatacji urz�dze� technicznych w systemach działania sprawia, �e jest ona niedoceniana, zatraca si� jej istota i wielka rola w utrzymaniu obiektów w stanie zdatno�ci, zatem w obni�eniu kosztów funkcjonowania dowolnego systemu działania.

W wojskowych systemach działania i w mniejszym stopniu w systemach transportowych rola eksploatacji obiektów technicznych jest lepiej wyeksponowana, st�d te� te systemy cechuj� si� wysok� niezawodno�ci� funkcjonowania.

Eksploatacj� urz�dze� technicznych nale�y traktowa� jako jeden z istotnych procesów w systemie działania, dlatego te� nale�y nim wła�ciwie zarz�dza�. Z uwagi na to informatyczny system zarz�dzania eksploatacj� urz�dze� technicznych b�dzie rozpatrywany jako jeden z elementów dowolnego nadsystemu działania, w aspekcie funkcjonalnym. W aspekcie poznawczym nie interesuje nas obecnie istniej�ca organizacja systemów działania: przemysłowych rolniczych, handlowych i innych, a ich hierarchiczna budowa funkcjonalna, b�d�ca podstaw� rzeczywistej organizacji systemów działania.

5.2 Budowa systemu działania w aspekcie sterowania

W uj�ciu cybernetycznym, w aspekcie sterowania system działania SO składa si� z dwóch podsystemów (rys.5.1) [21,22,35]:

− sterowanego -S1; − steruj�cego -S2.

Podsystem sterowany S1 jest podsystemem wykonawczym (roboczym), a podsystem steruj�cy inicjuje celowe działanie i kontroluje stan realizowanych procesów.

SO = <S1, S2, R12> (5.1) gdzie: R12- relacje (zale�no�ci) pomi�dzy podsystemami S1, S2. Podsystem sterowany S1 systemu działania So opisuje wyra�enie: S1 = <SPR, SLR, RPL.> (5.2) gdzie: SPR – podsystem roboczy na przykład: produkcji wyrobów, usług, sprzeda�y itp.; SLR – roboczy podsystem logistyczny; RPL. – relacje. Podsystem steruj�cy: S2 = <SRZ, SLZ, SN, RLZ> (5.3)

gdzie: SRZ – podsystem zarz�dzania produkcj� wyrobów, usługami, sprzeda�� itp.; SLZ – podsystem zarz�dzania logistyka; SN – inne podsystemy; RLZ – relacje. Dla systemów działania jest korzystne sterowanie ze sprz��eniem zwrotnym,

poniewa� zmienia on swoje wła�ciwo�ci w czasie, w sposób nie daj�cy si� przewidzie�. Nie jest tak�e w pełni znany stan pocz�tkowy systemu oraz działaj� na niego nie daj�ce si� przewidzie� zakłócenia Z.

Przy sterowaniu ze sprz��eniem zwrotnym podsystem steruj�cy S2 (rys.5.1) musi okre�li� przebieg czasowy wej�� steruj�cych un ze zbioru wej�� U, w zale�no�ci od niektórych lub wszystkich współrz�dnych stanu podsystemu steruj�cego S1. Wida� wi�c, �e realizacja sterowania, ze sprz��eniem zwrotnym nie jest prosta, poniewa� wymaga pomiaru niektórych lub wszystkich współrz�dnych stanu podsystemu sterowanego (roboczego).

Z reguły nie wszystkie współrz�dne stanu podsystemu S1 s� pomiarowo dost�pne. Wówczas zamiast mierzy� zakłócenia, mo�na mierzy� bezpo�rednio ich skutki, w postaci odchyle� rzeczywistego przebiegu pewnych wielko�ci yn ze zbioru wyj�� Y, od ich wymaganego przebiegu. Zatem dost�pne pomiarowo wielko�ci wej�ciowe un i wielko�ci wyj�ciowe yn podsystemu roboczego S1, s� wej�ciami systemu steruj�cego S2.

Na podstawie informacji uzyskanych z pomiaru warto�ci wielko�ci un i yn podsystem steruj�cy wysyła sygnały steruj�ce um, czyli podejmuje decyzje, czy pozostawi� system roboczy S2 w tym samym stanie, czy te� zmieni� jego stan.

5.3 Ogólna budowa systemu logistycznego

Przedmiotem naszego zainteresowania jest system logistyczny dowolnego systemu działania, który mo�na opisa� nast�puj�co [18,20,21]:

L = SL = < SLR, SLZ, RPZ > (5.4) gdzie: L = SL - podsystem logistyczny dowolnego systemu działania; SLR - logistyczny podsystem roboczy SLZ - podsystem zarz�dzania logistyk�; RPZ - SLR × SLZ - relacje. W aspekcie sterowania (cybernetycznym) podsystem logistyczny dowolnego systemu

działania przedstawiono na rys.5.2. Wej�ciem UL - systemu logistycznego s�: materiały, półwyroby, maszyny, narz�dzia,

�rodki finansowe, pracownicy, informacje. Wyj�ciem YL systemu logistycznego, które jest tak�e wej�ciem systemu roboczego SPR s� niezb�dne materiały i urz�dzenia potrzebne do jego sprawnego funkcjonowania. Wyj�ciem systemu logistycznego s� tak�e usługi �wiadczone na rzecz systemu roboczego np. obsługiwanie, naprawa i konserwacja maszyn i urz�dze� technicznych.

Wyj�cie podsystemu roboczego YWL – wyroby, jest realizowane przez system logistyczny, tzn. przez jego podsystem dystrybucji.

Podsystem zarz�dzania logistyki SLZ zbiera sygnały yL, uL, i na podstawie warto�ci ich parametrów ocenia stan zabezpieczenia funkcjonowania systemu działania. W zale�no�ci od stanu systemu wysyła sygnały steruj�ce uLS, które zmieniaj� stan podsystemu SLR, który przez wyj�cie YL, zmienia stan roboczego systemu działania w taki sposób, aby uzyskał on lepsze rezultaty.

W systemach działania mo�na wyró�ni� dwie zasadnicze grupy problemów logistycznych zwi�zanych z:

1)zabezpieczeniem prawidłowego funkcjonowania systemów działania (np. przemysłowych, rolniczych, usługowych, handlowych) w surowce, materiały, półfabrykaty i wyroby gotowe, itp., a tak�e usługi;

2)utrzymaniem �rodków trwałych (np. budynków i budowli, maszyn i urz�dze� technicznych, �rodków transportowych, uzbrojenia terenu) w stanie zdatno�ci funkcjonalnej i stanie zdatno�ci zadaniowej.

W zwi�zku z tym system logistyczny SL systemu działania powinien zawiera� podsystemy:

L = SL = < SLF, SLT, RZF> (5.5) gdzie: SLF - podsystem logistyczny zabezpieczenia funkcjonowania systemu działania; SLT- podsystem logistyczny �rodków trwałych; RZF ⊂ SLT × SLF - relacje. Celem podsystemu logistycznego SLF zabezpieczenia funkcjonowania jest zasilanie

(zaopatrzenie, zaopatrywanie) dowolnego systemu działania w �rodki produkcji i wszelkiego rodzaju usługi.

Natomiast głównym celem podsystemu logistycznego SLT jest utrzymanie �rodków trwałych w stanie zdatno�ci funkcjonalnej i w stanie zdatno�ci zadaniowej, aby je racjonalnie u�ytkowa�.

Bior�c pod uwag� przeznaczenie systemu logistycznego, jego podsystem roboczy SLP opisuje wyra�enie:

SLR = < ZL, TL, DL, OL, EL, RLR > (5.6) gdzie: ZL - podsystem zasilania (zaopatrzenia); TL - podsystem transportowy; DL - podsystem dystrybucji; OL - podsystem ochrony �rodowiska; EL - podsystem eksploatacji �rodków trwałych; RLR - relacje mi�dzy systemami. Ilustracj� roboczego podsystemu logistycznego systemu działania przedstawiono na

rys.5.3. Zarz�dzanie jest to koordynowanie pracy zespołów ludzkich i �rodków produkcji do

osi�gni�cia, w sposób najbardziej efektywny, ustalonych celów. Proces zarz�dzania dowolnego systemu działania obejmuje nast�puj�ce fazy (rys.5.2) [GRIFFIN 1996]: - planowanie i podejmowanie decyzji; - organizowanie; - przewodzenie (kierowanie ludmi; - kontrolowanie.

W sensie informacyjno - decyzyjnym podsystem zarz�dzania systemem logistycznym mo�na opisa� nast�puj�co (rys.5.5):

SLZ = < IL, DL, RID > (5.7) gdzie: IL - podsystem ewidencyjno - sprawozdawczy; DL - podsystem planistyczno - decyzyjny; RID - IL × DL relacje. Uproszczone funkcjonowanie podsystemu zarz�dzania systemu logistycznego jest

nast�puj�ce: Podsystem ewidencyjny SE zbiera (ewidencjonuje) wszelkie istotne zdarzenia i informacje IN, które zachodz� w logistycznym podsystemie roboczym SLR. Informacje te s� przetwarzane (I1,2,3,4) i s� podstaw�: sprawozda�, planów, a co najwa�niejsze przygotowania propozycji podj�cia okre�lonej decyzji.

W zale�no�ci od: − rodzaju systemu działania (np. przemysłowe, rolnicze, usługowe, handlowe); − zada� realizowanych przez system działania; − miejsca, czasu i warunków działania,

systemy logistyczne systemów działania mog� mie� ró�n� liczb� podsystemów. W sensie spełnionych funkcji podsystem zarz�dzania SLZ systemu logistycznego SL

mo�na opisa� wzorem (rys.5.5): SLZ = < ZLZ, TLZ, DLZ, OLZ, ELZ, RLZ > (5.8) gdzie:

ZLZ - podsystem zarz�dzania zasilaniem (zaopatrzeniem) przedmiotów i �rodków pracy;

TLZ - podsystem zarz�dzania transportem; DLZ - podsystem zarz�dzania dystrybucj� wyrobów; OLZ - podsystem zarz�dzania ochron� �rodowiska; ELZ - podsystem zarz�dzania eksploatacj� �rodków trwałych; RLZ - relacje.

Istnieje wielka liczba ró�norodnych systemów działania: przemysłowych, rolniczych, usługowych, handlowych i innych. Ka�dy z tych systemów ma swoje charakterystyczne cechy i słu�y do osi�gania ró�nych celów. Systemy te spełniaj� ró�ne funkcje w gospodarce, dlatego te� ich systemy logistyczne maj� równie� swoje charakterystyczne cechy. Nie mniej jednak dla wszystkich systemów działania mo�na ustali� okre�lone wspólne zadania, które musz� wykona�: system logistyczny i jego podsystemy. Zatem zadaniem ich jest:

1. system logistyczny - skuteczne i kompleksowe zabezpieczenie funkcjonowania systemu działania;

2. podsystem zasilania - zaopatrzenie systemu działania w przedmioty i narz�dzia pracy oraz usługi;

3. podsystem transportowy - przewóz ładunków z zewn�trz i wewn�trz systemu działania; 4. podsystem dystrybucji - przekazywanie produktów od wytwórcy do konsumenta lub

u�ytkownika; 5. podsystem ochrony �rodowiska - utrzymanie w naturalnym stanie ekosystemów, w

których funkcjonuj� systemy działania; 6. podsystem eksploatacji u�ytkowanie �rodków trwałych systemów działania zgodnie z ich

przeznaczeniem; 7. podsystem eksploatacji - utrzymanie w stanie zdatno�ci funkcjonalnej i zadaniowej �rodków trwałych systemów działania;

8. podsystem zarz�dzania systemu logistycznego - zarz�dzanie poszczególnymi jego podsystemami roboczymi zgodnie z ich przeznaczeniem w zakresie: planowania i podejmowania decyzji, organizowania, kierowania ludmi i kontrolowania.

5.4 System eksploatacji obiektów technicznych

W ka�dym systemie działania znajduj� si� �rodki trwałe, do których mi�dzy innymi zalicza si�: budynki i budowle, �rodki transportu, maszyny i urz�dzenia techniczne.

Ka�dy z wymienionych tu elementów systemu ulega zu�yciu w czasie. Zu�yciem nazywamy stopniow� utrat� pierwotnej zdolno�ci (przykładowo maszyny), do wykonywania wyznaczonej jej w procesie projektowania, konstruowania i wytwarzania - pracy. W procesie zu�ycia zachodz� zmiany wymiarów geometrycznych, odkształcenie, zmiany napr��e�, chemiczne, strukturalne itp.

Poza zu�yciem normalnym, któremu praktycznie zapobiec nie mo�na, wyst�puje szereg przyczyn, które to zu�ycie przy�pieszaj�. Intensywno�� zu�ycia, czyli tempo zmian w stosunku do zało�e� konstrukcyjnych, zale�y od nast�puj�cych czynników:

− jako�ci konstrukcji (drgania, fundamenty itp.); − doboru materiałów (twardo��, spr��ysto��, itp.); − dokładno�� obróbki cz��ci (optymalna jako��); − doboru �rodków smarnych i konserwacyjnych; − przestrzegania zasad u�ytkowania urz�dze�; − wła�ciwe obsługiwanie urz�dze�. Podsystem eksploatacji EL obiektów technicznych, b�d�cych elementem �rodków

trwałych opisuje wyra�enie (rys.5.6): EE = <EER, EEZ, RER> (5.9) Gdzie: EE ⊂ ELT – podsystem eksploatacji obiektów technicznych; ELT – podsystem eksploatacji �rodków trwałych; EER ⊂ EE – roboczy podsystem eksploatacji obiektów technicznych; EEZ ⊂ ELZ – podsystem zarz�dzania eksploatacji obiektów technicznych. Podsystem zarz�dzania EEZ zbiera wszelkie informacje (sygnały unE) o wej�ciach

systemu eksploatacji na przykład: liczba eksploatowanych urz�dze�, zadania poszczególnych obiektów, baza obsługiwania, przyrz�dy diagnostyczne itp., a tak�e informacje wyj�ciowe z systemu (sygnały ynE) na przykład: stopie� realizacji postawionych zada�, współczynniki gotowo�ci technicznej obiektów itp. Na podstawie tych informacji podsystem EEZ podejmuje decyzje i za pomoc� sygnałów steruj�cych umE na przykład: sprzeda� urz�dze�, wykonanie napraw głównych itp., koordynuje funkcjonowanie całego systemu tak, aby jego skuteczno�� była jak najwi�ksza.

Roboczy podsystem EER eksploatacji obiektów technicznych opisuje wyra�enie: EER = <PU, PO, ROU> (5.10) gdzie: PU – podsystem u�ytkowania obiektów technicznych; PO – podsystem obsługiwania obiektów technicznych; ROU – relacje. Podsystem obsługiwania obiektów technicznych to: PO = <PBP, PPP, PSP, PGP, Dg, RGP> (5.11) gdzie: PBP – podsystem obsługiwa� i napraw bie��cych; PPP – podsystem przechowywania; PSP – podsystem napraw �rednich; PGP – podsystem napraw głównych; Dg – podsystem diagnostyczny; RGP – relacje. Podsystem obsługiwa� i napraw bie��cych PBP wykonuje niezb�dne operacje

obsługowe (np. mycie, uzupełnianie płynów smarowanie) i naprawy bie��ce, które wynikaj� z przyczyn losowych. Podsystem przechowywania PPP przechowuje obiekty: u�ytkowania bie��cego, przechowywania krótko i długoterminowego oraz zapasów nienaruszalnych. Podsystem napraw �rednich PSP wykonuje naprawy zasadniczych elementów obiektów (np. silników, przekładni nap�dowych) za� podsystem napraw głównych PGP realizuje naprawy główne urz�dze�. Podsystem diagnostyczny Dg dokonuje bada� i oceny stanu obiektów w chwili t, t+∆t, t-∆t.

Podsystem zarz�dzania ETZ systemem eksploatacji obiektów technicznych opisuje wyra�enie:

EEZ = <EEK, EF, EEI, RKI> (5.12) gdzie: EEK – podsystem kierowania eksploatacj�;

EF – podsystem ekonomiczno-finansowy; EEI – podsystem informacyjny eksploatacji; RKI – relacje. System zarz�dzania eksploatacj� obiektów technicznych mo�na opisa� wyra�eniem

(rys.5.8): EEZ = <EEK, EEE, EEI, RIE> (5.13) gdzie: EEK, EEE, EEI – odpowiednio podsystemy: kierowania eksploatacj�,

ekonomiczno-finansowy, informacyjny (informatyczny); RIE – relacje.

Podsystem kierowania eksploatacj� obiektów technicznych obejmuje elementy: − szefa eksploatacji; − kierowników: u�ytkowania, obsługiwania obiektów technicznych i innych; − kadr� (personel pracowniczy).

Zasadnicze zadania podsystemu kierowania eksploatacj� obiektów technicznych s� nast�puj�ce:

− planowanie eksploatacji; − podejmowanie decyzji; − organizowanie eksploatacji; − pobudzanie i inicjowanie procesów eksploatacyjnych; − kontrolowanie.

Podsystem ekonomiczno-finansowy EEE eksploatacji obiektów technicznych mo�na opisa� wyra�eniem:

EEE = <SE, SF, REF> (5.14) gdzie: SE, SF – odpowiednio podsystemy: analiz ekonomicznych (przygotowania

danych decyzyjnych), finansowy (rozliczenia, płace, ewidencja kosztów, itp.); REF – relacje. Do zada� tego systemu nale��: − prowadzenie rachunku ekonomicznego; − krytyczna ocena procesu eksploatacji obiektów technicznych w aspekcie

ekonomicznym; − proponowanie najkorzystniejszych rozwi�za� w zakresie efektywnego

funkcjonowania systemu eksploatacji; − przygotowanie danych niezb�dnych do podj�cia decyzji; − inne. Podkre�li� nale�y, �e podsystem ekonomiczno-finansowy eksploatacji obiektów

technicznych jest elementem systemu ekonomiczno-finansowego dowolnego systemu działania.

5.5 Organizacja funkcjonalna systemu działania

Interesuj�cym zagadnieniem jest rozpatrzenie organizacji dowolnego systemu działania w aspekcie funkcjonalnym (rys.5.9). Charakterystyczne cechy systemu s� nast�puj�ce:

1) system działania spełnia okre�lone funkcje, realizuje ustalone zadania tak, aby osi�gn�� ustalone cele globalne i cz�stkowe;

2) system rozpatruje si� na �rednim poziomie jego dekompozycji; 3) wydzielono jeden naczelny system i siedem podsystemów zarz�dzania;

4) podstaw� zarz�dzania systemem s� informacje ewidencyjno-sprawozdawcze i planistyczno-decyzyjne, w tym o stanie urz�dze� technicznych;

5) zasadniczym podsystemem zajmuj�cym si� wypełnianiem ustalonych funkcji systemu jest podsystem roboczy (np. produkcji przemysłowej, rolniczej, sprzeda�y towarów, przewozu towarów, walki itp.);

6) funkcjonowanie podsystemu roboczego jest kompleksowo zabezpieczone przez podsystem logistyczny, w aspekcie: zasilania w materiały, energi� i informacje, transportowym, dystrybucji, ochrony �rodowiska i eksploatacji urz�dze�;

7) nast�puj�ce elementy dotychczasowej organizacji systemu działania typu przedsi�biorstwo przemysłowe i innych umieszczono w podsystemie logistycznym: - dział głównego mechanika; - dział głównego elektryka; - dział transportu; - dział gospodarki materiałowej; - dział pomocy warsztatowych; - dział zbytu; - dział ochrony �rodowiska.

8) funkcjonowanie całego systemu działania istotnie zale�y od stanu urz�dze� technicznych, zatem istnieje równorz�dny innym podsystemom podsystem eksploatacji obiektów technicznych;

9) istnieje podsystem marketingu zajmuj�cy si� badaniem i kształtowaniem rynku; 10) istnieje podsystem jako�ci produktów, w aspekcie funkcjonalno�ci, niezawodno�ci,

trwało�ci, gotowo�ci, bezpiecze�stwa itp.; 11) wszystkie elementy, które s� zwi�zane z ocen� i kształtowaniem opłacalno�ci

funkcjonowania systemu zawarte s� w podsystemie ekonomicznym; 12) w systemie działania mog� istnie� inne podsystemy niezb�dne do zabezpieczenia

jego wła�ciwego funkcjonowania. Z rysunku 5.9 wynika przejrzysto�� organizacji funkcjonalnej systemu działania,

poniewa� podstaw� tej organizacji s� procesy główne (zasadnicze), logistyczne (pomocnicze, zabezpieczaj�ce), ekonomiczne informacyjne i inne (rys.5.10).

Maj�c sporz�dzony schemat organizacji dowolnego systemu działania w układzie funkcjonalnym mo�na przej�� do opracowania jego organizacji w aspekcie zarz�dzania i podsystemu informacyjnego z uwzgl�dnieniem informacji o procesach eksploatacji obiektów technicznych.

5.6 Organizacja systemu działania w aspekcie zarz�dzania

Opieraj�c si� na rys.5.9 mo�na zaproponowa� organizacj� dowolnego systemu działania w aspekcie zarz�dzania (rys.5.11), ze szczególnym uwzgl�dnieniem eksploatacji obiektów technicznych.

Naczelny system zarz�dzania reprezentuje dyrektor. Dyrektor ma czterech zast�pców bran�owych do spraw realizacji: - procesów głównych, tzn. produkcyjnych (przemysłowe, rolnicze, usługowe, handlowe lub

innych). Umownie to stanowisko zostało nazwane - v-ce dyrektor do spraw produkcji; - procesów logistycznych (v-ce dyrektor do spraw logistyki); - procesów ekonomicznych (v-ce dyrektor do spraw ekonomicznych); - procesów kadrowych, socjalno-bytowych i innych (v-ce dyrektor do spraw ogólnych).

Bezpo�rednio dyrektorowi podlegaj� nast�puj�ce samodzielne działy, do spraw: - marketingu; - jako�ci;

- informatyki; - inne.

Jednoosobowymi podmiotami gospodarczymi, spółkami cywilnymi, spółkami jawnymi oraz innymi małymi jednostkami zarz�dzaj� sami ich wła�ciciele. W wi�kszych jednostkach organizacyjnych do ich zarz�dzania powołuje si� odpowiednie organy.

Organy przedsi�biorstwa pa�stwowego to dyrektor przedsi�biorstwa i samorz�d załogi. Samorz�d załogi wykonuje swoje funkcje przez organy samorz�dowe, którymi s�: ogólne zebranie pracowników (zebranie delegatów), rada pracownicza.

W przedsi�biorstwach spółdzielczych organy spółdzielni stanowi�: walne zgromadzenie członków spółdzielni (zgromadzenie przedstawicieli), rada nadzorcza oraz zarz�d spółdzielni.

W podmiotach gospodarczych maj�cych organizacyjno-prawn� form� spółek kapitałowych, wła�ciciele tych spółek, funkcje zarz�dzania powierzaj� organom spółki, którymi s�: zgromadzenie wspólników ( w spółce z.o.o.) lub walne zgromadzenie akcjonariuszy (w spółce akcyjnej) oraz rada nadzorcza, komisja rewizyjna i zarz�d spółki.

Z uwagi na temat pracy w dalszej kolejno�ci zostan� rozpatrzone tylko zarz�dzanie systemem logistycznym, w szczególno�ci eksploatacja urz�dze� technicznych v-ce dyrektorowi ds. logistyki systemu działania podlegaj� kierownicy: - zasilania (zaopatrzenia, zaopatrywania); - transportu; - dystrybucji; - ochrony �rodowiska; - eksploatacji urz�dze� technicznych.

Kierownikowi eksploatacji urz�dze� technicznych podlegaj� kierownicy u�ytkowania i obsługiwania urz�dze� technicznych, a im elementy robocze, na przykład: stacja diagnostyczna, obsługowa itp.

Wyranie nale�y podkre�li�, �e liczba v-ce dyrektorów, kierowników działów, kierowników komórek organizacyjnych i elementów roboczych dowolnego systemu działania (rys.5.11) jest uwarunkowana jego przeznaczeniem i jest ustalana w zale�no�ci od potrzeb. Przykładowo system logistyczny zdefiniowany wzorami (5.4), (5.5), (5.6) i (5.8) mo�na nazwa� kompletnym.

Inne typy systemów logistycznych mog� by� nast�puj�ce: 1) klasyczny SLK = <SLZ, ZL, TL, DL, RLK> (5.15) W wielu systemach działania klasyczny system logistyczny obejmuje podsystemy: zarz�dzania SLZ, dystrybucji DL. Inne podsystemy tzn. ochrony �rodowiska OL i eksploatacji EL funkcjonuj� w innych strukturach organizacyjnych systemów. 2) podstawowy SLP SLP = < SLZ, ZLT, DL, OL, EL, RLP> (5.16) Gdzie: SLZ – podsystem zarz�dzania logistyk�;

ZLT – podsystem zasilania; DL – podsystem dystrybucji; OL – podsystem ochrony �rodowiska; EL – podsystem eksploatacji urz�dze� technicznych; RLP – relacje.

W tym przypadku podsystem transportu TL został wł�czony do podsystemu zasilania. 3) skupiony – wariant I SLS = < SLZ, ZLS, OL, EL, RLS> (5.17) W tym rozwi�zaniu podsystem zasilania tworz� trzy podsystemy: zasilania ZL, transportu TL i dystrybucji DL.

4) skupiony – wariant II SLS I = < SLZ, ZLS, EL, RLS I> (5.18) W tym systemie logistycznym do podsystemu eksploatacji ELS wł�czono podsystem ochrony �rodowiska OL. 5) ograniczony SLO = <SLZ, RLZ> (5.19) Wyra�enie (3.19) oznacza, �e podsystem logistyczny systemu działania został ograniczony do podsystemu zarz�dzania logistyk� SLZ. Oznacza to, �e podsystem ten jest organizatorem zabezpieczenia logistycznego systemu działania natomiast funkcje robocze podsystemów ZL, TL, DL, OL i EL spełniaj� wyspecjalizowane zewn�trzne systemy logistyczne. 6) inne rozwi�zania systemów logistycznych (kombinacje punktów 1, 2, 3, 4).

5.7 Ogólna budowa podsystemu informatycznego systemu działania

Nieodzownymi elementami dowolnego systemu działania s� dwa podsystemy: - informacyjny (informatyczny) SI; - ekonomiczny SE.

Zasadniczym zadaniem podsystemu ekonomicznego dowolnego systemu działania jest analiza jego funkcjonowania, w aspekcie zasady racjonalnego gospodarowania. Istot� tej zasady jest zapewnienia takiego gospodarowania, aby:

„przy danym nakładzie �rodków otrzyma� maksymalny stopie� realizacji celu, albo przy danym stopniu realizacji celu u�y� minimalnego nakładu �rodków”.

Podsystem informatyczny słu�y do: - zbierania informacji; - gromadzenia informacji; - przetwarzania informacji; - przesyłania informacji; - przedstawiania informacji.

Istotnym zadaniem tego podsystemu jest tak�e przygotowanie informacji do planowania i podejmowania decyzji dla poszczególnych podsystemów systemu działania.

Podsystem informatyczny SI systemu działania zdefiniowano nast�puj�co: SE = <UI, AI, BI, AFI, API, OI, TI, RFI> (5.20) gdzie: UI – u�ytkownicy systemu informatycznego;

AI – administrator systemu; BI – baza wiedzy; AFI – algorytmy funkcjonowania systemów, podsystemów, układów itp.; API – algorytmy przetwarzania danych; OI – oprogramowanie; TI – techniczne �rodki informatyki; RFI – relacje.

Podstawowym kryterium wyró�nienia elementarnego podsystemu informatycznego systemu działania jest jego specjalizacja funkcjonalna.

Zatem podsystem informatyczny systemu działania składa si� z podsystemów informatycznych poszczególnych elementów funkcjonalnych tego systemu.

System informatyczny SI dowolnego systemu działania składa si� z podsystemów (rys. 5.12):

SI = <SIZ, SIP, SIL, SIE, SIM, SIA, SIN, SIB, RBI> (5.21) gdzie: SIZ – podsystem informatyczny zarz�dzania całym systemem działania;

SIP – podsystem informatyczny systemów: produkcji, usług, sprzeda�y towarów;

SIL – podsystem informatyczny systemu logistycznego; SIE – podsystem informatyczny systemu ekonomicznego; SIM – podsystem informatyczny systemu marketingu; SIA – podsystem informatyczny administracji; SIN – podsystem informatyczny innych systemów; SIB – podsystem informatyczny biura systemu działania; RBI – relacje mi�dzy podsystemami.

Bior�c pod uwag� organizacj� systemu działania w aspekcie zarz�dzania (rys.5.13) jego podsystem informatyczny mo�na opisa� wyra�eniem:

SIZ = <DI, RI, PI, LI, EI, OI, MI, JI, II, NI, RI> (5.22) gdzie: SIZ – podsystem informatyczny systemu działania w aspekcie zarz�dzania;

DI – podsystem informatyczny dyrektora naczelnego (biura); RI – podsystem informatyczny elementów współpracuj�cych (samorz�d załogi,

rada nadzorcza, komisja rewizyjna itp.); PI – podsystem informatyczny v-ce dyrektora ds. produkcji; LI – podsystem informatyczny v-ce dyrektora ds. logistyki; EI – podsystem informatyczny v-ce dyrektora ds. ekonomicznych; OI – podsystem informatyczny v-ce dyrektora ds. ogólnych; MI – podsystem informatyczny marketingu; JI – podsystem informatyczny jako�ci; II – podsystem informatyczny; NI – podsystem informatyczny innych systemów; RI� – relacje.

Z rys.5.13 wynika, �e w systemie działania istnieje kilka samodzielnych podsystemów informatycznych sprz��onych ze sob�. Liczba tych podsystemów jest uwarunkowana przeznaczeniem systemu działania, jego wielko�ci� i organizacj�.

Jak wynika z podanych informacji podsystem informatyczny systemu działania podlega procesowi dekompozycji. Dekompozycj� podsystemu prowadzi si� do, tzw. elementarnych podsystemów informatycznych, to znaczy takich, które swoim zasi�giem obejmowa� mog� nawet pojedyncze stanowiska pracy, je�eli uznamy je za istotne ogniwa funkcjonowania systemu działania (rys.5.14).

Nale�y przypomnie�, �e podsystemy informatyczne ró�nych poziomów dekompozycji musz� spełnia� okre�lone funkcje, tzn.:

− ewidencyjno - sprawozdawcze; − informowania kierownictwa; − wspomagania decyzji; − ekspertowe. Ka�dy z podsystemów informatycznych ró�nych poziomów dekompozycji mo�e by�

zorientowany na obsługiwanie informacyjne lub/i automatyzacj� procesów podstawowych i pomocniczych zachodz�cych w systemie działania.

5.8 Podsystem informatyczny logistyki

Budowa podsystemu informatycznego system logistycznego jest zale�na od jego przeznaczenia, wielko�ci i organizacji. Inaczej mówi�c jakie rodzaje systemów działania ten podsystem zabezpiecza – czy przemysłowe, handlowe, wojskowe lub inne, na jakich szczeblach zarz�dzania s� te systemy usytuowane i czy mamy do czynienia z podsystemami logistycznymi typu: kompleksowego, klasycznego, skupionego lub ograniczonego.

Przyjmuj�c za podstaw� organizacji kompleksowy podsystem logistyczny jego podsystem informatyczny SILS (rys.5.15) mo�na opisa� wyra�eniem:

SILS = <SIZ, SIC, SIT, SID, SIO, SIE, SILN, RILS> (5.23)

gdzie: SIZ – podsystem informatyczny zarz�dzania logistyk�; SIC – podsystem informatyczny podsystemu zasilania (zaopatrzenia); SIT – podsystem informatyczny podsystemu transportu; SID – podsystem informatyczny podsystemu dystrybucji; SIO – podsystem informatyczny podsystemu ochrony �rodowiska; SIE – podsystem informatyczny podsystemu eksploatacji; SILN – podsystem informatyczny innych podsystemów; RILS – relacje.

Je�eli system działania ma klasyczny podsystem logistyczny opisany wyra�eniem (5.15) to jego podsystem informatyczny SIL (rys.5.16) okre�la wzór:

SILK = <SIZ, SIC, SIT, SID, RIK> (5.24) W przypadku skupionego systemu logistycznego (wariant I) jego podsystem

informatyczny (rys.5.17) SILS1 opisuje wyra�enie: SILS1 = <SIZ, SIS, SIO, SIE, RIS1> (5.25) gdzie: SIS – podsystem informatyczny zasilania, transportu i dystrybucji. Podsystem informatyczny skupionego (wariant II) systemu logistycznego (5.8) ma

posta� (rys.5.18): SILS2 = <SIZ, SIS, SIE, RIS2> (5.26) gdzie: SIE – podsystem informatyczny eksploatacji i ochrony �rodowiska W ograniczonym systemie logistycznym (5.19) jego podsystem informatyczny

sprowadza si� do podsystemu informatycznego SI� zarz�dzania logistyk�.

5.9 Podsystem informatyczny eksploatacji obiektów technicznych

Podsystem informatyczny eksploatacji jest elementem systemu informatycznego logistyki urz�dze� technicznych (rys.5.20)

Podsystem informatyczny eksploatacji urz�dze� technicznych opisuje wyra�enie: SIE = <SI, SIU, SIO, SIN, RIN> (5.27) SIO = <SIB, SIS, SIG, SIP, SID, RID> (5.28) gdzie: SI�, SIU, SIR, SIN, SIB, SIS, SIG, SIP, SID – podsystemy informatyczne odpowiednio:

zarz�dzania, u�ytkowania, obsługiwania, innych elementów, obsług i napraw bie��cych, napraw �rednich, napraw głównych, przechowywania, diagnostyki;

RIN, RID – relacje. Podsystem informatyczny eksploatacji urz�dze� technicznych (5.27) przedstawiony na

rysunku 5.19 jest systemem kompleksowym wyst�puj�cym w du�ych systemach działania. W zale�no�ci od potrzeb podsystem ten mo�e by� uproszczony, tylko do zarz�dzania eksploatacj� lub do postaci jak na rysunku 5.20, lub tylko do podsystemu informatycznego eksploatacji.

5.10 Miejsce informatycznego podsystemu zarz�dzania eksploatacj� w systemie działania

Rozpatrzone w punktach 5.1÷5.9 problemy informatycznego systemu zarz�dzania eksploatacj� urz�dze� technicznych pozwalaj� umiejscowi� go w systemie działania (rys. 5.21).

W podsystemie S1 sterowanym wyró�niono dwa elementy: SPR – podsystem roboczy; SLR – roboczy podsystem logistyczny. Roboczy SLR system logistyczny obejmuje podsystemy:

- zasilania – ZL; - transportowy – TL;

- eksploatacji – EL; - dystrybucji – DL; - ochrony �rodowiska – OL.

Z kolei system eksploatacji EL �rodków trwałych, w tym urz�dze� technicznych obejmuje podsystemy: - u�ytkowania – PU; - obsługiwania – PO.

System obsługiwania PO urz�dze� technicznych zawiera podsystemy: - obsługiwa� i napraw bie��cych – PBP; - przechowywania – PP; - diagnostyczny – DG; - napraw �rednich - PSP; - napraw głównych – PSG.

System SZ sterowany (zarz�dzania) mi�dzy innymi obejmuje podsystemy: - zarz�dzania szczebla najwy�szego – SZW; - zarz�dzania produkcj� – SP; - zarz�dzania jako�ci� produkcji – SPJ; - zarz�dzania logistyk� – SLZ; - ekonomiczny – SE; - marketingu – SM; - inne podsystemy – SN; - informatyczny – SI.

W skład systemu SLZ zarz�dzania logistyk� wchodz� podsystemy zarz�dzania: zasilaniem, transportem, eksploatacj�, dystrybucj� i ochrona �rodowiska.

System SI informatyczny nadsystemu działania SO obejmuje podsystemy informatyczne systemów: - ekonomicznego – SIE; - zasilania (zaopatrzenia) – SI�; - produkcji lub/i usług - SIP; - logistyki – SIL; - administracji – SIA; - innych – SIN.

System informatyczny SIL logistyki stanowi� podsystemy: - eksploatacji – SIE; - dystrybucji – SID; - ochrony �rodowiska – SIO; - transportu – SIT; - zasilania – SIC.

W skład systemu informatycznego eksploatacji SIE urz�dze� technicznych wchodz� podsystemy informatyczne: - u�ytkowania – STU; - obsługiwania – SIR.

System informatyczny obsługiwania mo�e posiada� podsystemy zgodnie z wyra�eniem (5.11).

Informatyczny system SI nadsystemu działania zbiera wszelkie informacje (ILU, ILW, IPU, IZL, IZW), w tym logistyczne o jego funkcjonowaniu. Przetworzone w systemie SIL informatycznym logistyki informacje s� kierowane do podsystemu zarz�dzania SLZ logistyk�, gdzie s� segregowane i przekazywane do poszczególnych podsystemów zarz�dzania, w tym podsystemem ELZ zarz�dzania eksploatacj� urz�dze� technicznych. Kierownik podsystemu

eksploatacji wypracowuje decyzje (ISE), którymi oddziaływuje na roboczy element EL systemu eksploatacji urz�dze� technicznych tak, aby: - u�ytkowa� urz�dzenia techniczne zgodnie z przeznaczeniem; - utrzyma� urz�dzenia techniczne w stanie zdatno�ci funkcjonalnej i zadaniowej; - uzyska� efekt dodatni (zysk) funkcjonowania systemu eksploatacji obiektów

technicznych.

5.11 Wymagania stawiane informatycznym systemom zarz�dzania

Efektywne i skuteczne funkcjonowanie dowolnego systemu działania wymaga dysponowania informacj� o odpowiedniej warto�ci. Warto�� informacji definiuje wyra�enie:

VI = VI (JI, UI) (5.29) gdzie: VI - warto�� informacji; II - jako�� informacji; UI - u�yteczno�� informacji. Jako�� informacji opisuje wyra�enie: JI = JI (αI, βI, γI) (5.30) gdzie: αI -aktualno�� informacji; βI - pełno�� informacji; γI - niezawodno�� informacji.

Aktualno�� informacji zale�y od: 1. metod zbierania informacji; 2. konfiguracji sieci przesyłania informacji; 3. parametrów kanałów informacyjnych; 4. niezawodno�ci sieci; 5. intensywno�ci przepływu informacji.

Pełno�� (kompetentno��) informacji zale�y przede wszystkim od metod pomiaru (obserwacji) warto�ci cech obiektu, dokładno�ci pomiaru i stopnia zakłóce�.

Niezawodno�� (wiarygodno��) informacji jest uzale�niona od wła�ciwo�ci zbioru sygnałów wej�ciowych i wyj�ciowych, charakterystyk kanałów, kodów i reguł decyzyjnych stosowanych w odbiornikach.

Takie uj�cie informacji systemu działania wyra�a przede wszystkim jej aspekt techniczny. Natomiast aspekt u�ytkowy informacji odzwierciedla jej u�yteczno��.

U�yteczno�� informacji okre�la jej przydatno�� dla decydentów systemu działania oraz decydentów szczebla nadrz�dnego.

Dowolny system działania funkcjonuj�c w warunkach gospodarki rynkowej musi ci�gle podejmowa� decyzje, oparte na pełnej informacji o zachodz�cych w systemie procesach i otoczeniu. Przygotowanie informacji obejmuje dwa etapy: - ewidencj� oraz okresowe sprawozdania z funkcjonowania systemu; - selekcj�, weryfikacj� i opracowanie materiałów ewidencyjnych niezb�dnych do podj�cia

decyzji, w tym decyzji eksploatacyjnych. Informatyczne systemy zarz�dzania eksploatacj� urz�dze� technicznych winny

spełnia� okre�lone wymagania, w aspekcie: 1. ewidencyjno-sprawozdawczym; 2. planistyczno-decyzyjnym. W aspekcie ewidencyjno-sprawozdawczym wymagania te s� nast�puj�ce:

1. umo�liwia� zbieranie informacji na podstawie ródłowych dokumentów ewidencyjnych oraz przechowywa� wszystkie informacje i dane dotycz�ce systemu eksploatacji;

2. na bie��co zapewnia� mo�liwo�� odtworzenia dowolnego istotnego zdarzenia z funkcjonowania systemu eksploatacji;

3. zapewnia� uzyskanie danych niezb�dnych do racjonalnego gospodarowania eksploatacj� urz�dze� technicznych;

4. na podstawie zebranych informacji opracowywa� i generowa� pełny zakres wymaganych sprawozda�, zgodnie z obowi�zuj�cymi przepisami;

5. generowa� dane dla innych podsystemów, tzn.: zarz�dzania logistyk�, ekonomicznego, zasilania, transportowego, infrastruktury itp.);

6. przedstawia� potrzebne dane dla podsystemu planistyczno - decyzyjnego systemu logistycznego podmiotów gospodarczych;

7. funkcjonowa� według: − algorytmów zbierania, przetwarzania, przedstawiania i przekazywania informacji; − �rodków informatyki (oprogramowanie, komputery, itp.) w układzie lokalnej sieci

komputerowej; − procesów technologicznych zbierania, przetwarzania, przedstawiania i przekazywania

informacji. W aspekcie planistyczno-decyzyjnym wymagania s� nast�puj�ce:

1. generowa� propozycj� rocznego planu: − u�ytkowania urz�dze� technicznych; − obsługiwania urz�dze� technicznych; − szkolenia pracowników pionu eksploatacji; 2. generowa� meldunki dla: − dyrektora systemu działania; − v-ce dyrektora ds. logistyki; − kierownika eksploatacji; − podsystemów: ekonomicznego - finansowego, zasilania, transportowego, infrastruktury i

innych; 3. generowa�, w formie meldunku, dane zawieraj�ce informacje o mo�liwo�ciach

zabezpieczenia realizowanych przez system zada� w aspekcie logistycznym; 4. generowa� w formie meldunków liczb� i rodzaje materiałów, �rodków technicznych

potrzebnych do zabezpieczenia planowego urz�dze� technicznych; 5. generowa� dane do podj�cia decyzji przez: − kierowników poszczególnych podsystemów systemu logistycznego; − kierownika eksploatacji; − szefa logistyki; − dyrektora; 6. w podejmowaniu decyzji system powinien wykorzystywa� modele: − intuicyjne; − pragmatyczne; − normatywne; − analityczne - typu prostego i zło�onego; − systemy ekspertowe (programy komputerowe). 7. umo�liwia� ocen� efektywno�ci funkcjonowania systemu eksplaotacji, z uwzgl�dnieniem

wskaników cz�stkowych i syntetycznych, a mi�dzy innymi: − zysku; − kosztów; − współczynnika gotowo�ci technicznej; − współczynnika gotowo�ci operacyjnej; − innych; 8. powinien funkcjonowa� na podstawie:

− algorytmów zbierania, przetwarzania, przedstawiania i przekazywania informacji oraz podejmowania decyzji;

− �rodków informatyki (oprogramowanie, komputery, itp.) w układzie lokalnej sieci komputerowej;

− procesów technologicznych zbierania przetwarzania, przedstawiania i przekazywania informacji oraz podejmowania decyzji.

Wymagania stawiane bazom danych, algorytmom przetwarzania danych, programom przetwarzania danych i technicznym �rodkom przygotowania, przetwarzania, przekazywania, przedstawiania i magazynowania danych w formie opisowej przedstawiono ni�ej.

Baz� informacyjn� systemu działania tworz�: − system bazy danych; − algorytmy przetwarzania danych; − programy przetwarzania danych; − techniczne �rodki przygotowania, przetwarzania, przekazywania, przedstawiania

i magazynowania danych. System bazy danych (ang. data base system) - jest to zestaw programów lub j�zyk

programowania przygotowane do przechowywania i przetwarzania du�ych zbiorów informacji oraz do opisu zwi�zków pomi�dzy danymi. System bazy danych zawiera nast�puj�ce elementy: − okre�lon� struktur� zapisywanych informacji; − zbiór danych zapisanych wg zasad okre�lonych struktur�; − system zarz�dzania zapisanymi danymi.

Tak wi�c baza danych zawiera w sobie zbiór danych. Jednak dane te musza by� zorganizowane wg okre�lonych zasad tworz�c struktur�. Je�eli cało�� uzupełnimy jednolitym systemem zarz�dzania danymi, to otrzymujemy system bazy danych.

System bazy danych obejmuje ni�ej podane procedury ułatwiaj�ce u�ytkownikom posługiwanie si� danymi: − wprowadzenie i zmiana informacji; − wyszukiwanie informacji; − usuwanie informacji; − relacji mi�dzy plikami; − otwieranie i zamykanie plików.

Zbiory danych wyst�puj� w postaci dokumentów tradycyjnych lub maszynowych no�ników informacji. W zbiorze danych mi�dzy innymi wyró�nia si� (rys.5.22): − informacje obligatoryjne; − informacje fakultatywne.

Informacje obligatoryjne s� informacjami o mocy obowi�zuj�cej (dyrektywy, rozkazy, zarz�dzenia, decyzje) natomiast informacje fakultatywne tej mocy nie maj� poniewa� słu�� informowaniu danego decydenta.

Algorytm jest to metoda rozwi�zywania okre�lonego typu zada�, posługuj�ca si� j�zykiem symbolicznym, posiadaj�ca zbiór przepisów post�powania, okre�laj�c dokładnie, kolejno nast�puj�ce po sobie czynno�ci, które nale�y wykona�, aby rozwi�za� zagadnienie pewnego typu.

Pod poj�ciem algorytmu, w jego najogólniejszym sensie, rozumie� b�dziemy post�powanie prowadz�ce w sposób jednoznaczny do wytyczonego celu.

W cybernetyce algorytmem nazywamy zbiór reguł i ogranicze�, które okre�laj� kolejno�� wyst�powania ró�nych operacji w celu otrzymania oczekiwanego rezultatu.

Algorytm powinien spełnia� nast�puj�ce wymagania: − dostateczna szczegółowo��; − pełna jednoznaczno��; − efektywno��; − masowo�� - mo�liwo�� rozwi�zania całej klasy zada�; − musi mie� pocz�tek i koniec.

Program (rys.5.23) jest to zbiór instrukcji w okre�lonym j�zyku programowania lub rozkazów maszynowych, okre�laj�cych ci�g czynno�ci komputera konieczny do realizacji postawionego zadania. Wy�sze poziomy j�zyków programowania (proceduralne) stanowi� tzw. j�zyki wysokiego poziomu. W przeciwie�stwie do j�zyków wewn�trznych i asemblerowych j�zyki wysokiego poziomu s� niezale�ne od typu danego komputera. Wa�niejsze j�zyki wysokiego poziomu: 1. Algol, Fortran - obliczenia numeryczne; 2. Cobol - przetwarzanie danych; 3. Pl/1, C, Pascal, Ada - j�zyki uniwersalne; 4. Simula, CSL - j�zyki do symulacji procesorów; 5. Basic, APL, Jose - j�zyki konwersacyjne; 6. inne - Logo, Prolog, Modula.

Na techniczne �rodki przygotowania, przetwarzania, przekazywania i magazynowania danych składaj� si�: − materiały biurowe; − �rodki mechanizacji prac biurowych (małej, �redniej i du�ej klasy); − komputery; − techniczne �rodki ł�czno�ci tradycyjnej (przewodowej i bezprzewodowej); − urz�dzenia transmisyjne danych.

W zale�no�ci od zakresu przetwarzania oraz wielko�ci zbioru danych, organizuje si� ró�ne warianty bazy informacyjnej (rys.5.24).

W zarz�dzaniu systemem działania komputery mo�na wykorzysta� w układach: − indywidualnym (rys.5.25); − sieci teleprzetwarzania (rys.5.26).

W układzie indywidualnym komputery s� umieszczone w poszczególnych komórkach organizacyjnych systemu działania (np. zast�pcy dyrektora, dyspozytorni, stacji obsługiwania itp.). Takie rozwi�zanie nie zawsze jest ekonomiczne.

Sieci teleprzetwarzania to zespół �rodków technicznych i oprogramowania rozmieszczonych na pewnym obszarze geograficznym, poł�czonych ze sob� teletransmisja danych. W sieci mo�na wyró�ni�: − system lub systemy komputerowe realizuj�ce zadania u�ytkowników sieci; − urz�dzenia ko�cowe, umo�liwiaj�ce dost�p do systemów realizuj�cych proces

przetwarzania; − �rodki transmisji danych (np. urz�dzenia steruj�ce, ł�cza telekomunikacyjne, urz�dzenia

dopasowuj�ce, modemy itp.). Sieci teleprzetwarzania mo�na podzieli� na (rys.5.27):

− scentralizowane, wyposa�one w jeden system komputerowy, realizuj�cy wszystkie zadania u�ytkowników sieci;

− zdecentralizowane, wyposa�one w kilka komputerów.

Poza sieciami zdalnymi, mo�na tworzy� mikrokomputerowe sieci lokalne LAN (Local Area Network) co oznacza, �e wszystkie urz�dzenia s� odległe od siebie co najwy�ej do kilku km. Lokalna siec komputerowa umo�liwia: − przekazywanie danych i programów mi�dzy komputerami doł�czonymi do sieci; − przekazywanie poczty komputerowej, tj. wiadomo�ci i komunikatów mi�dzy

u�ytkownikami; − wykorzystanie drogich urz�dze� zewn�trznych o du�ych mo�liwo�ciach przez wszystkie

komputery sieci. Najcz��ciej dotyczy to drukarek laserowych oraz stacji dysków o bardzo du�ej pojemno�ci;

− dost�p do wspólnych danych. Typowe konfiguracje sieci lokalnych s� nast�puj�ce (rys.5.28) punkt-punkt, gwiazda,

p�tla, magistrala. Najpopularniejszym rozwi�zaniem lokalnej sieci komputerowej jest magistrala

(rys. 3.28a). W magistrali kolejne stacje s� doł�czone do wspólnego zł�cza. Zalet� rozwi�zania jest

mo�liwo�� doł�czania i odł�czania stacji, a uszkodzenie jednej z nich nie ma wpływu na prac� pozostałych. Transmisja danych jest szybka, a sterowanie ni� zdecentralizowane.

Najwi�kszym niebezpiecze�stwem autonomicznego stosowania komputerów w zarz�dzaniu systemem działania w tym podsystemem eksploatacji jest mo�liwo�� kształtowania si� licznych izolowanych i nie daj�cych si� wzajemnie dopasowa� rozwi�za� (systemów, podsystemów, algorytmów, programów) indywidualnych, z których ka�de mo�e by� efektywne samo w sobie, ale które nie daj� w sumie efektywnego rozwi�zania całej problematyki przetwarzania danych dla zarz�dzania systemem działania.

W zwi�zku z tym bardzo istotnym problemem jest opracowanie koncepcji modelu podsystemu informatycznego systemu działania.

Oceniaj�c podsystemy informatyczne ze wzgl�du na ich przydatno�� do zarz�dzania systemem działania typu przedsi�biorstwo przemysłowe handlowe lub usługowe i jego podsystemem logistycznym nale�y stwierdzi�, �e do tych celów najlepiej nadaje si� lokalna sie� komputerowa.

Lokalna sie� komputerowa jest systemem przekazywania danych wykorzystywanych do ł�czenia komputerów i sprz�gni�tych z nimi urz�dze� rozmieszczonych na niewielkim obszarze.

Instalacja sieci nie zmniejsza mo�liwo�ci obliczeniowych poł�czonych komputerów. Szacunkowo procesor jedynie w 3% jest zaj�ty obsługiwaniem sieci, pozostawiaj�c 97% do dyspozycji programów u�ytkownika. O mo�liwo�ciach sieci decyduje oprogramowanie sieciowe, które umo�liwia:

1. dzielenie programów, co oznacza jednakowy dost�p wszystkich u�ytkowników sieci do programów i danych przechowywanych na dyskach twardych. Posiadaj�c sie�, mo�na zainstalowa� tylko jedn� kopi� programu na dysku sieciowym;

2. dzielenie danych, tzn. w sieci mo�e istnie� tylko jeden plik z danymi dost�pnymi dla wszystkich u�ytkowników sieci. Przy czym program pracuj�cy z sieci powinien mie� mechanizmy powoduj�ce czasowe blokowanie dost�pu do danych innym u�ytkownikom;

3. dzielnie zasobów sieci. W sieci wszyscy u�ytkownicy maj� jednakowy dost�p do zasobów, tzn.: drukarek, ploterów, dysków twardych. Ich działaniem zajmuj� si� specjalne programy sieciowe;

4. oszcz�dno�ci przy rozbudowie bazy komputerowej. Mo�liwo�� dzielnie drukarek i ploterów mi�dzy wielu u�ytkowników pozwala zmniejszy� koszty urz�dze� peryferyjnych. Dyski twarde i stacje dyskietek stanowi� około 30÷50% ceny komputera.

Stosuj�c sie�, mo�na zastosowa� ta�sze stacje bezdyskowe. Jednak takie rozwi�zanie wymaga stosowania specjalnych kart sieciowych, umo�liwiaj� zdalne uruchamianie systemu operacyjnego w komputerze.

5. poczta elektroniczna. Działanie poczty elektronicznej na dysku sieciowym. W chwili wł�czenia komputera, wiadomo�� o nadej�ciu informacji ukazuje si� na ekranie monitora.

6. organizacja grup roboczych, tzn. za pomoc� sieci mo�na zorganizowa� grupy robocze wymagaj�ce współpracy specjalistów z ró�nych dziedzin, przydzielaj�c im cz��� zasobów sieci, tzn. miejsce na dysku sieciowym.

Z sieci� komputerow� zwi�zany jest szereg problemów, a w szczególno�ci: a) rozproszenie sterowania. W typowych sieciach LAN sterowanie prac� sieci spoczywa

na wszystkich stacjach. Pojawiaj� si� zatem problemy z kontrol� poprawno�ci działania stacji, przekłama� transmisji, tworzeniem kopii plików z wa�nymi danymi. S� to jednak problemy potencjalne, gdy� wi�kszo�� sieci radzi sobie z nimi we własnym zakresie bez udziału u�ytkownika;

b) bezpiecze�stwo. Udost�pnienie zasobów sieci wszystkim u�ytkownikom w jednakowym stopniu stwarza pewne niebezpiecze�stwo nadu�y� i szpiegostwa. Najcz��ciej, dost�p do poszczególnych danych jest chroniony przez system haseł;

c) standaryzacja. Brak akceptowanych przez wszystkich standardów, mo�e spowodowa�, �e dana sie� komputerowa b�dzie nieprzydatna dla u�ytkowników.

Podstawowe elementy sieci s� nast�puj�ce (rys.5.29): 1) urz�dzenia komputerowe. Urz�dzenia doł�czane do sieci nazywamy stacjami lub

stacjami roboczymi (workstation); 2) system przewodów, z reguły s� to kable koncentryczne lub �wiatłowody; 3) karty sieciowe (network interface cards, network adapters), po�rednicz� w poł�czeniu

komputera z przewodami sieciowymi. Ka�dy rodzaj sieci wymaga innej karty sieciowej. 4) zasoby sieci, tzn.: dyski twarde, drukarki, plotery, modemy, telefaksy, przekaniki

telewizyjne, itp.. 5) regeneratory sygnałów. Na znacznych odległo�ciach sygnał powinien by� okresowo

wzmacniany za pomoc� regenatatorów sygnałów (repeater); 6) oprogramowanie sieciowe. Musi zapewnia�: − zarz�dzanie plikami i katalogami danych sieciowych, w tym przyznawanie praw dost�pu

u�ytkownikom; − sterowanie zasobami sieci, w tym drukark�; − automatyczne tworzenie kopii plików zawieraj�cych szczególnie wa�ne informacje:

kopie s� tworzone na innym dysku; − zabezpieczenie danych przed niekompetentnymi u�ytkownikami sieci; − komunikacj� pomi�dzy ró�nymi sieciami.

Na zako�czenie rozwa�a� na temat LAN nale�y zwróci� uwag� na powi�zania informatyczne mi�dzy systemami działania ró�nego typu takimi jak np.: przedsi�biorstwo obrotu towarowego, producenci, banki, instytucje ubezpieczeniowe, przedsi�biorstwa transportowe i wiele innych bior�cych udział w funkcjonowaniu ła�cuchów logistycznych.

Technologia EDI (Electronic Dete Interchange, polskie tłumaczenie: elektroniczna wymiana danych) jest wiod�cym i strategicznym nurtem procesu zarz�dzania informacji. Pozwala ona systemom informatycznym ró�nych firm komunikowa� si� mi�dzy sob� i bezpiecznie wymienia� dane.

Tak zorganizowany system eliminuje dokument papierowy z obrotu pomi�dzy firmami i zast�puje do dokumentem elektronicznym. Dzi�ki EDI proces komputerowego wspierania operacji gospodarczych nie jest ju� ograniczony do jednego podmiotu, lecz ł�czy w jedn� cało�� poszczególne działy gospodarki tworz�c globaln� sie� wymiany informacji.

Coraz wi�ksze znaczenie w działalno�ci firm ma szybko�� ich działania. Sprawno�� dostaw, produkcji oraz dystrybucji w ogromnym stopniu zale�y w sposób bezpo�redni od efektywnej pracy systemów informatycznych. Działalno�� gospodarcza nastawiona na potrzeby i wymagania klienta, produkcja ci�gła, zamówienia na czas, wszystko to wymaga automatycznego sterowania zamówieniami, zakupami, planem produkcji, liniami technologicznymi i dystrybucj�. Te same problemy wynikaj�ce z ogromnej ilo�ci dokumentów i coraz krótszego czasu, który mo�na przeznaczy� na ich obsług� wyst�puje w handlu. Stale rosn�ca lista asortymentowa, liczba dostawców, zmiany czas wa�no�ci produktu wymaga bardzo dokładnego planowania zakupów, dostaw i dystrybucji. Wszystko to jest mo�liwe tylko dzi�ki u�yciu zaawansowanych systemów informatycznych pracuj�cych w standardzie EDI.

Wieloletnie prace zmierzaj�ce do stworzenia definicji dokumentu elektronicznego jako formy do wymiany danych pomi�dzy systemami informatycznymi zaowocowały standardami bran�owymi (europejskim i ameryka�skim).

Odpowiednia infrastruktura telekomunikacyjna umo�liwiaj�ca skuteczn� transmisje danych pomi�dzy firmami była drugim elementem koniecznym do realizacji przedsi�wzi�� EDI. Konieczno�� obsługi wielu klientów, reprezentuj�cych ró�ne gał�zie przemysłu, potrzeba efektywnego przesyłania informatycznymi i telekomunikacyjnymi, to tylko niektóre powody, które doprowadziły do powstania operatorów EDI. S� to firmy, które udost�pniaj� i obsługuj� regionalne podsieci �wiatowego EDI.

Stosowanie w krajach rozwini�tych EDI w takich działach gospodarki jak przemysł samochodowy, chemiczny, bankowo��, handel detaliczny i hurtowy, obrót celny stało si� ju� konieczno�ci�. Inwestycje zachodniego kapitału w Polsce, integracja ze Wspólnot� Europejsk� sprawiaj�, �e zainteresowanie EDI w Polsce przechodzi od etapu rozpoznania do etapu wdra�ania i budowania rynku.

5.12 Algorytmy efektywno�ci funkcjonowania obiektów technicznych

5.12.1 Algorytmy diagnozowania obiektów technicznych na przykładzie pojazdów mechanicznych

Podstaw� wła�ciwego funkcjonowania systemu eksploatacji urz�dze� technicznych s� ich algorytmy diagnozowania, obsługiwania i oceny efektywno�ci. Z uwagi na wielk� ró�norodno�� i zło�ono�� urz�dze� technicznych, ka�de z ich rodzajów ma swoje specyficzne algorytmy. Według tych algorytmów powinien funkcjonowa� system eksploatacji urz�dze� technicznych, zatem na nich powinna by� oparta budowa i funkcjonowanie ich informatycznych podsystemów zarz�dzania. Przykładowo omówiono niektóre algorytmy diagnozowania, obsługiwania i oceny efektywno�ci funkcjonowania pojazdów mechanicznych.

Zało�ono, �e system eksploatacji pojazdów mechanicznych funkcjonuje na podstawie metody dynamicznej nazywanej równie� metod� według stanu technicznego [NIZISKI 1998, 2000].

Istot� tej metody w pierwszej kolejno�ci jest ustalenie stanu obiektu, a nast�pnie wykonywanie czynno�ci obsługowych i naprawczych, w miar� potrzeb. W metodzie dynamicznej obowi�zuj� nast�puj�ce rodzaje bada� diagnostycznych: - diagnozowanie, czyli ustalenie stanu obiektu w chwili t; - w przypadku zdatno�ci obiektu przewidywanie jego stanu w chwili t + ∆t, czyli

prognozowanie; - w przypadku niezdatno�ci ustalenie jego stanu w chwili t - ∆t, czyli genezowanie.

Wa�nym zadaniem tego badania jest zlokalizowanie uszkodzonych elementów obiektu.

Na rys.5.31 przedstawiono algorytm sterowania utrzymaniem pojazdów mechanicznych w stanie zdatno�ci funkcjonalnej i stanie zdatno�ci zadaniowej. W algorytmie tym przewidziano jedno kompleksowe diagnozowanie i obsługiwanie pojazdu (KDiOP), wykonywanego zgodnie z oddzielnym algorytmem A1 (rys.5.32). Przykładowo w algorytmie A1, kontrola stanu i lokalizacji uszkodze� silnika i układu nap�dowego odbywa si� za pomoc� algorytmu A1.4 (rys.5.33).

W przypadku zdatno�ci pojazdu jest ustalany termin nast�pnego jego diagnozowania i obsługiwania według algorytmu A2 (rys.5.34). Po ustaleniu nast�pny termin diagnozowania i obsługiwania pojazdu wykonuje si� konieczne operacje obsługiwania (algorytm B1). Po ich wykonaniu, w zale�no�ci od potrzeb pojazd mo�e trafi� do podsystemu u�ytkowania, lub w przypadku odpowiedniego zapasu resursu (km, mtg), do podsystemu przechowywania, gdzie b�dzie poddany konserwacji krótkoterminowej lub długoterminowej, realizowanych według oddzielnych algorytmów A8 i A9 oraz obsługiwania B8 i B9.

5.12.2 Algorytmy oceny efektywno�ci funkcjonowania obiektów technicznych na przykładzie pojazdów mechanicznych

Do oceny efektywno�ci u�ytkowania pojazdów mechanicznych jest wykorzystywany algorytm C1 (rys.5.35).

Równanie kosztów CEP eksploatacji pojazdów mechanicznych opisuje wzór: CEP = cm + cg + cr + cp + cd + ca + cw + cn + co (5.31) gdzie: cm – koszty materiałów p�dnych i olejów;

cg – koszty ogumienia; cr – koszty obsługiwa�; cp – koszty płac bezpo�rednich i narzutów na płace; cd – koszty delegacji kierowców i pomocników; ca – koszty amortyzacji pojazdów; cw – koszty wyposa�enia pojazdów; cn – inne koszty bezpo�rednie; co – koszty organizacyjne (wydziałowe).

Do kosztów cm – „materiałów p�dnych i olejów” zalicza si� koszt paliwa i olejów zu�ytych do silników pojazdów. W pozycji tej sumuje si� zarówno warto�� paliwa pobranego z własnych magazynów oraz zakupionego przez kierowców na stacjach benzynowych.

Koszty cg – „ogumienie” zawieraj� koszty zu�ycia ogumienia (opon, d�tek, wkładów) wydanego do pojazdów w danym okresie sprawozdawczym oraz odchylenia od cen ewidencyjnych. W pozycji tej mog� by� równie� wykazywane koszty napraw ogumienia.

Koszty cr – obsługiwa� obejmuj� koszty: - obsług technicznych, wykonywanych okresowo stosownie do przebiegu lub czasu

eksploatacji danego pojazdu. Zakres czynno�ci dla okre�lonego rodzaju obsługi technicznej ustalaj� odpowiednie instrukcje eksploatacyjne;

- napraw eksploatacyjnych pojazdów, wykonywanych dla usuni�cia uszkodze� i przywrócenia sprawno�ci technicznej pojazdu. Naprawa mo�e polega� na wymianie gotowych zespołów lub podzespołów wzgl�dnie na wymianie cz��ci zamiennych w zespołach eksploatowanych pojazdów;

- napraw całopojazdowych taboru, przez które nale�y rozumie� tzw. naprawy główne. Koszty cp – „płace bezpo�rednie i narzuty na płace” zawieraj� wynagrodzenia wraz z

narzutami za czas pracy kierowców pojazdów samochodowych i ich pomocników. W pozycji tej ujmuje si� wynagrodzenia kierowców i pomocników za prace zwi�zane z obsług�, remontami itp., wykonywane na stacjach obsługi, zakładach remontowych itp.

Koszty cd – „delegacje kierowców i pomocników” obejmuj� koszty zwi�zane z delegowaniem lub czasowym przeniesieniem kierowców i pomocników do pracy poza miejsce stałego postoju taboru.

Koszty ca – „amortyzacja pojazdów” zawieraj� koszty amortyzacji taboru samochodowego.

Koszty cw – „wyposa�enie pojazdów” to koszty materiałów stanowi�cych wyposa�enie pojazdów samochodowych. W szczególno�ci zalicza si� tu np.: opo�cze, radioodbiorniki samochodowe, ła�cuchy, apteczki, ga�nice, pokrowce na chłodnice, skrzynki i torby narz�dziowe, ba�ki na benzyn�, narz�dzia itp. Do pozycji tej zalicza si� równie� ewentualne koszty napraw tych przedmiotów.

Do „innych kosztów bezpo�rednich” zalicza si� ubezpieczenie pojazdów, podatek od �rodków transportu, opłaty za zezwolenie upowa�niaj�ce do wjazdu na obszar innego kraju, za karnety TIR, za wizowanie paszportów kierowców, opłaty celne za przewo�one paliwo, za jazd� po autostradach, opłaty parkingowe, frachty morskie i kolejowe (za przemieszczanie samochodów na pewnych odcinkach na promach i wagonach kolejowych).

Pozycja „koszty organizacyjne (wydziałowe)” obejmuje nie zaliczone do bezpo�rednich kosztów przewozu lub pracy sprz�tu, w tym równie� koszty utrzymania komórki zajmuj�cej si� administracj� i obsług� przewozu ładunków lub osób.

Ewidencj� szczegółow� w przypadku działalno�ci przewozowej – prowadzi si� według poszczególnych rodzajów transportu (przewozy ładunków, przewozy osób, eksploatacja sprz�tu); w ramach rodzajów transportu mo�e nast�pi� dalszy podział według typów pojazdów lub jednostek sprz�tu.

Podstawowym miernikiem oceny działalno�ci systemu działania eksploatuj�cego pojazdy mechaniczne jest zysk.

Zysk „Z” jest ró�nic� mi�dzy ł�cznym przychodem „D” uzyskiwanym z u�ytkowania pojazdów, a kosztami cEP ich eksploatacji.

Z = D – CEP > 0 (5.32) Dodatni wynik finansowy wskazuje, �e eksploatacja pojazdu jest uzasadniona, za�

wynik ujemny (z < 0) oznacza, �e jego funkcjonowanie nie przynosi korzy�ci, zatem u�ytkownik musi podj�� decyzj� dotycz�c� dalszej jego eksploatacji, sprzeda�y, likwidacji lub przekazania innemu u�ytkownikowi.

Stwierdzenie opłacalno�ci u�ytkowania pojazdu powoduje, �e jest on kierowany do wykonania przewozów ładunków lub/i ludzi. Nadmieni� nale�y, przed, w trakcie i po wykonaniu zada� pojazd jest diagnozowany (algorytmy – A3, A4, A5) i obsługiwany według algorytmów B2, B3, B4 i B5.

Niezdatno�� pojazdu powoduje wyst�pienie ci�gu działa� ustalenia przyczyny stanu niezdatno�ci według algorytmu A3. Przyczyny te mog� by� nast�puj�ce: - wyczerpanie resursu do naprawy głównej (NG). Inaczej zu�ycie pojazdu jest tak du�e, �e

powinien podlega� on naprawie głównej; - uszkodzenie elementów pojazdu (np. zu�ycie, złamanie, p�kni�cie, zgniecenie, deformacji

itp.). Wtedy jest konieczne ustalenie opłacalno�ci naprawy według algorytmu C2 (rys. 5.36). W przypadku pozytywnym pojazd jest naprawiany (algorytm A6, B6), za� w przypadku negatywnym podlega likwidacji (algorytmy A11, B11);

- rozregulowanie elementów współpracuj�cych pojazdu, które jest równie� uszkodzeniem. Wykonuje si� je według oddzielnych algorytmów A7 i B7.

W niektórych sytuacjach koszt usuni�cia uszkodze� mo�e by� znaczny. Dotyczy to w szczególno�ci powypadkowych uszkodze� pojazdów mechanicznych. Kryterium likwidacji pojazdu ma posta�:

CN ≥ 0,75 CNP. (5.33) gdzie: CN – koszty naprawy pojazdu obliczone według wyra�enia (5.31);

CNP. – koszt nowego pojazdu mechanicznego. Je�eli pojazd wyczerpał resurs do naprawy głównej, istnieje konieczno�� ustalenia jej

opłacalno�ci według algorytmu C3 (rys.5.37). Wynik pozytywny algorytmu uzasadnia wykonanie NG pojazdu według algorytmów A10 i B10, za� wynik negatywny jego likwidacj� zgodnie z algorytmami A11 i B11.

Koszt naprawy głównej ustala si� z równania (5.31) za� kryterium jej opłacalno�ci ma posta�:

CNG ≤ 0.75 CNP (5.34)

5.13 Podsumowanie

Podsumowuj�c rozpatrzone zagadnienia nale�y stwierdzi�, �e: 1) opracowuj�c informatyczny system zarz�dzania eksploatacj� urz�dze� technicznych

nale�y dokładnie okre�li� budow� i zadania systemów: - działania; - logistycznego; - eksploatacji.

2) wła�ciwe rozwi�zanie problemów zwi�zanych z racjonalnym zarz�dzaniem eksploatacj� urz�dze� technicznych za pomoc� komputerów wymaga rozpatrzenia systemu działania w aspekcie organizacyjnym i zarz�dzania;

3) informatyczny podsystem eksploatacji obiektów jest integralnym elementem systemów informatycznych systemów wy�szych rz�dów, tzn.: logistycznego i działania (przemysłowych, usługowych, handlowych itp.);

4) do efektywnego zarz�dzania systemami działania, logistycznymi i eksploatacji nale�y wykorzysta� lokalne sieci komputerowe;

5) podstaw� budowy i funkcjonowania informatycznego systemu zarz�dzania eksploatacj� urz�dze� technicznych s� algorytmy: diagnozowania, obsługiwania i oceny efektywno�ci funkcjonowania urz�dze� technicznych.

6. ZARZ�DZANIE EKSPLOATACJ� W ZAKŁADACH 6.1 Organizacja eksploatacji maszyn

Z definicji eksploatacji wypływa zakres oczekiwanych, merytorycznych umiej�tno�ci, które mo�na przedstawi� jako: - kierowanie eksploatacj�, a w tym kontrolowanie procesów eksploatacyjnych oraz dobieranie, motywowanie, instruowanie i szkolenie eksploatatorów; - formułowanie zada� projektowych, wytycznych zakupu i warunków dostawy, dotycz�cych obiektów technicznych - przyszłych obiektów eksploatacji; - projektowanie i organizowanie systemów eksploatacji, a w tym wyznaczanie warunków eksploatacji optymalnej; - identyfikowanie stanów technicznych obiektów eksploatacji i stanów systemów eksploatacji; - identyfikowanie cech systemów eksploatacji, a w tym - ich warto�ci; - okre�lanie, wyznaczanie i ocenianie sprawno�ci systemu eksploatacji; - okre�lanie, wyznaczanie i ocenianie ryzyka i szans eksploatacji; - planowanie strategiczne eksploatacji (rozwój, modernizacja); - dobieranie technologii eksploatacji i organizowanie usług serwisowych. Ta charakterystyka umiej�tno�ci w zakresie in�ynierii eksploatacji okre�la zadania teorii eksploatacji, która winna wypracowywa� i doskonali� nast�puj�ce metodyki: * projektowania i organizowania systemów eksploatacji; * analizy ryzyka i szans przedsi�wzi�� eksploatacyjnych; * planowania strategicznego eksploatacji; * kierowania eksploatacj� i sterowania procesami eksploatacji; * analizy ekonomicznej eksploatacji; * bada� eksploatacyjnych; * opracowywania tre�ci i technik instrukcji eksploatacyjnych; * motywowania eksploatatorów. Ogólnie zatem, problematyka eksploatacji znajduj�ca ostatnio swoje miejsce w systemie logistycznym, ma struktur� wielowarstwow� (hierarchiczn�), do której analizy niezb�dne s� metody wypracowywane przez ogóln� teori� systemów. W ocenie działania zło�onych systemów eksploatacji wykorzystuje si� nast�puj�ce własno�ci [21,22,35]: - efektywno��: uto�samiana ze skutkiem wykorzystania zasobów w okre�lonym czasie, w sensie zamierzonego celu; - gotowo��: wyra�aj�ca mo�liwo�� działania eksploatowanych obiektów, w tym równie� systemu jako cało�ci, w danej chwili czasu; - wydajno��: uto�samiana z intensywno�ci� realizacji zada�; - skuteczno��: własno�� osi�gania stanów wyró�nionych jako pozytywne w zbiorze stanów mo�liwych; - sprawno��: mo�liwo�� znajdowania si� systemu w stanach okre�lonych przez system nadrz�dny; - ekonomiczno��: własno�� wyra�aj�ca relacje mi�dzy warto�ci� uzyskanych efektów a wielko�ci� nakładów, poniesionych w pewnym okresie czasu; - niezawodno��: własno�� wyra�aj�ca stopie� zaufania, �e spełnione zostanie wymagane działanie.

Przedstawione własno�ci systemu eksploatacji maszyn, zorganizowanego według okre�lonych reguł działania to zakres zainteresowa� składowych dziedzin nauki o eksploatacji maszyn i urz�dze� technicznych. System eksploatacji maszyn

W wieloetapowym procesie istnienia maszyn (potrzeba i warto�ciowanie, konstruowanie, wytwarzanie, eksploatacja) faza eksploatacji jest weryfikacj� ko�cow� efektywno�ci działania wytworu (wyrobu lub usługi), ujmuj�c� „jako��” wszystkich poprzednich etapów.

Współcze�nie pod poj�ciem "eksploatacja" rozumie si� zespół celowych działa� organizacyjno - technicznych i ekonomicznych ludzi z urz�dzeniami technicznymi oraz wzajemne relacje wyst�puj�ce mi�dzy nimi od chwili przej�cia urz�dzenia do wykorzystania zgodnie z przeznaczeniem, a� do jego utylizacji po likwidacji [33,35]. Działalno�� eksploatacyjna przebiega w obr�bie logistyki, w ramach ró�nych systemów produkuj�cych rozliczne dobra i �wiadcz�cych przeró�ne usługi. Systemy te s� na ogół zło�one i wydzielenie w nich podsystemu eksploatacji wcale nie jest łatwe. Schemat strukturalny systemu eksploatacji maszyn wyró�nia jako główne: - podsystem sterowania z jego składowymi, - podsystem u�ytkowania z jego składowymi, - podsystem logistyczny, - podsystem procesowy. Taka struktura systemu eksploatacji zawiera znane dotychczas elementy główne tego systemu (u�ytkowanie i obsługiwanie), przy czym obsługiwanie to podsystem zapewnienia zdatno�ci potraktowany jako podrz�dny dla podsystemu u�ytkowania.

Stopie� ogólno�ci rozwa�a� procesu eksploatacji pozwala wyznaczy� nast�puj�ce zbiory procesów: - procesy sterowane, - procesy informacyjne (np. in�ynieria diagnostyki), - procesy niesterowane. Takie uj�cie pozwala wyranie wyró�ni� miejsce diagnostyki technicznej w strukturze systemu eksploatacji, dostarczaj�cej informacji o stanach procesów destrukcyjnych elementów maszyn, niezb�dnych do podejmowania racjonalnych decyzji eksploatacyjnych. W systemie eksploatacji maszyn jako główny zawsze traktowany jest podsystem u�ytkowania i nieodł�cznie z nim zwi�zany podsystem obsługiwa� technicznych. W podsystemie u�ytkowania znajduj� si� tylko maszyny zdatne i mog� one by� u�ytkowane intensywnie (zgodnie z przeznaczeniem) lub wyczekuj�co, kiedy trwa postój na zapotrzebowanie do u�ycia. Ka�da niezdatno�� powoduje przej�cie maszyny do podsystemu obsługiwa� technicznych. W tym podsystemie wyró�nia si� podsystemy: • zabiegów profilaktycznych; obsługiwanie w dniu u�ytkowania (OU), obsługiwanie po okre�lonym przebiegu pracy (OT), obsługiwanie sezonowe (OS), obsługiwanie powypadkowe (OA), obsługiwanie uprzedzaj�ce (OP), okresu docierania (OD) itd., • rozpoznania stanu i pomocy technicznej; diagnostyka techniczna (DT), rozpoznanie i pomoc techniczna (PT), • napraw; naprawa bie��ca (NB), naprawa �rednia (NS), naprawa główna (NG), naprawa poawaryjna (NA) itd., • konserwacji; konserwacja krótkoterminowa (KK), �rednioterminowa (KS), długoterminowa (KD), Zadaniem podsystemu obsługiwa� technicznych jest usuni�cie niezdatno�ci maszyny lub wykonanie niezb�dnie koniecznych czynno�ci obsługowych(zalecanych przez wytwórc�).

Eksploatowanie rozlicznych urz�dze� warunkuje rozwój produkcji wytworów nie b�d�cych urz�dzeniami, rozwój realizacji usług oraz rozwój produkcji urz�dze�. Tak rozumiana działalno�� eksploatacyjna powinna charakteryzowa� si� : • technik� eksploatacyjn� eliminuj�c� ci��k� prac� ludzi, • �rodkami eksploatacji umo�liwiaj�cymi minimalizacj� kosztów, • warunkami eksploatacji umo�liwiaj�cymi maksymalizacj� trwało�ci urz�dze�. Znajomo�� stanu maszyny jak i mo�liwo�ci prognozowania tego stanu na okre�lony horyzont czasowy to główne nowo�ci wykorzystywane coraz cz��ciej w stosowanych współcze�nie strategiach eksploatacji maszyn. Ze wzgl�du na losowy charakter przebiegu procesu eksploatacji maszyn (np. zmienne warunki pracy, obci��enia), uzyskanie dostatecznie wiarygodnych prognoz wymaga wykorzystania metod statystycznych. Uzyskanie niezb�dnych do tego danych jest mo�liwe poprzez dozorowanie stanu obiektu. Analiza tych danych mo�e by� nast�pnie wykorzystana do genezowania stanu obiektu w wybranych przedziałach czasu, a tak�e do celów sprawozdawczych i wielu innych.

Zmiany wywołane stanem niezawodno�ciowym eksploatowanych maszyn (uszkodzenia, przestoje) maj� charakter losowy i ich wpływ na zmian� intensywno�ci u�ytkowania usiłuje si� zminimalizowa� za pomoc� ró�nych form rezerwowania.

Kierownictwo zakładu, prowadzi polityk� eksploatacyjn� polegaj�c� na sterowaniu stanem zdatno�ci maszyn w taki sposób, by uzyskiwa� optymalne efekty. Najcz��ciej stosowanym kryterium optymalizacyjnym jest tu koszt eksploatacyjny, rozumiany jako suma uogólnionych nakładów na u�ytkowanie i obsługiwanie maszyn. Strategie eksploatacji maszyn Strategia eksploatacyjna polega na ustaleniu sposobów prowadzenia u�ytkowania i obsługiwania maszyn oraz relacji mi�dzy nimi w �wietle przyj�tych kryteriów. W literaturze znane s� nast�puj�ce strategie eksploatacji maszyn [35]: • według niezawodno�ci, •••• według efektywno�ci ekonomicznej, •••• według ilo�ci wykonanej pracy, •••• według stanu technicznego, • autoryzowana strategia eksploatacji maszyn. Najcz��ciej w oparciu o jedn� z powy�szych strategii buduje si� system eksploatacji przedsi�biorstwa, przy czym elementy pozostałych strategii s� cz�sto jego uzupełnieniem. W praktyce przemysłowej wyst�puj� wi�c najcz��ciej strategie eksploatacji mieszane, dostosowane do wymaga� i warunków eksploatowanych maszyn. STRATEGIA WEDŁUG NIEZAWODNOCI Eksploatacja maszyn według tej strategii sprowadza si� do podejmowania decyzji eksploatacyjnych w oparciu o wyniki okresowej kontroli poziomu niezawodno�ci urz�dze� (ró�ne wskaniki niezawodno�ciowe), eksploatowanych a� do wyst�pienia uszkodzenia. Strategia wg niezawodno�ci, zwana inaczej strategi� „według uszkodze�” polega na eksploatacji obiektu do chwili wyst�pienia uszkodzenia. Badania niezawodno�ci maszyn w tej strategii prowadzono dotychczas przy wykorzystaniu metod statystycznych dla obserwowanych zdarze�, co obecnie zast�puje komputerowa technika symulacyjna i programowane badania niezawodno�ci. Wyró�niane w ba-daniach niezawodno�ci maszyn słabe ich ogniwa s� cennym wskazaniem dla konieczno�ci prowadzenia bada� diagnostycznych.

Nie trzeba uzasadnia�, �e strategia ta mo�e by� stosowana tylko wówczas, gdy nast�pstwa uszkodze� nie naruszaj� zasad bezpiecze�stwa pracy i nie zwi�kszaj� kosztów eksploatacji maszyn. STRATEGIA WEDŁUG EFEKTYWNOCI EKONOMICZNEJ Jest to strategia oparta o kryterium minimalnych kosztów eksploatacji maszyn, a decyzje eksploatacyjne podejmowane s� w oparciu o wskanik zysku. Podstaw� podejmowanych decyzji s� dane o niezawodno�ci, kosztach u�ytkowania i napraw eksploatowanych maszyn. Wa�nym czynnikiem w tej strategii jest post�p techniczny, którego wysoka dynamika okre�la starzenie moralne maszyn, a wi�c czynnik wnikliwie �ledzony przez potencjalnych odbiorców. Strategia ta ma zastosowanie równie� w sytuacjach gdy moralne starzenie si� maszyn wyprzedza ich zu�ycie fizyczne. W tej strategii kryterium efektywno�ci ekonomicznej, a wi�c opłacalno�ci eksploatacji maszyny staje si� podstaw� decyzji o wycofaniu maszyny z u�ycia. Wyniki efektywno�ci ekonomicznej mog� cz�sto doprowadza� do wycofywania maszyn z eksploatacji jeszcze zdatnych, lecz niezadowalaj�cych u�ytkownika eksploatacji. Poprawne stosowanie tej strategii wymaga gromadzenia du�ej ilo�ci informacji statystycznych z zakresu gospodarki finansowej działu eksploatacji, znajomo�ci modeli decyzyjnych, mierników warto�ci i wskaników efektywno�ci ekonomicznej oraz rachunku optymalizacyjnego. STRATEGIA WEDŁUG ILOCI WYKONANEJ PRACY Eksploatowanie maszyn w tej strategii jest limitowane ilo�ci� wykonanej pracy, która mo�e by� okre�lana liczb� godzin pracy, ilo�ci� zu�ytego paliwa, liczb� przejechanych kilo-metrów, liczb� cykli pracy itp. Generaln� zasad� w tej strategii jest zapobieganie uszkodzeniom (zu�yciowym, starzeniowym) poprzez konieczno�� wykonywania zabiegów obsługowych w oznaczonych limitach wykonanej pracy, przed osi�gni�ciem granicznego poziomu zu�ycia. Z punktu widzenia wykorzystania rzeczywistego potencjału u�ytkowego maszyny jest to strategia mało efektywna, gdy� podstaw� przyjmowania dopuszczalnej ilo�ci pracy s� ekstremalne warunki pracy. Przyjmuje si� tu najniekorzystniejsze warunki pracy, najsłabsze ogniwa (zespoły, cz��ci) maszyny, ekstremalne obci��enia, które nie zawsze i w nierównym stopniu mog� si� ujawni� podczas eksploatacji. Strategia ta, mimo do�� powszechnego stosowania, posiada szereg wad, jak np.: • planowanie czynno�ci obsługowych odbywa si� w oparciu o normatyw, niezale�nie od stanu technicznego maszyny, co prowadzi do wykonywania zb�dnych prac obs- ługowych i nadmiernego zu�ywania cz��ci i materiałów eksploatacyjnych; • sztywne struktury cykli naprawczych (naprawy główne) nie odpowiadaj�ce rzeczywistym potrzebom; • bardzo mała efektywno�� wykorzystania potencjału u�ytkowego maszyny; • przyj�te normatywy nie uwzgl�dniaj� post�pu technicznego, nie wyzwalaj� inicjatywy personelu obsługuj�cego, nie doskonal� systemu eksploatacji; • ustalenie optymalnego czasu poprawnej pracy maszyny jest trudne, a to prowadzi do wzrostu kosztów eksploatacji. STRATEGIA WEDŁUG STANU TECHNICZNEGO. Strategia według stanu opiera podejmowanie decyzji eksploatacyjnych na podstawie bie��cej oceny stanu technicznego maszyn, ich zespołów lub elementów. Umo�liwia to

eliminowanie podstawowych wad eksploatacji maszyn według innych, omówionych ju� strategii. Aktualny stan techniczny maszyny, odwzorowany warto�ciami mierzonych symptomów stanu, jest podstaw� decyzji eksploatacyjnej. Poprawna realizacja tej strategii wymaga skutecznych metod i �rodków diagnostyki technicznej oraz przygotowanego personelu technicznego. Wymaga te� przezwyci��enia nieufno�ci decydentów co do efektywno�ci takiego sposobu eksploatacji. Efekty ekonomiczne z takiego sposobu eksploatacji s� niewspółmiernie wy�sze ni� w innych strategiach, co warunkuje powodzenie i ogromne zainteresowanie tym rozwi�zaniem. Podstawowym warunkiem powodzenia tej strategii jest dost�pno�� prostych i skutecznych metod diagnostycznych, najlepiej wkonstruowanych w produkowane maszyny, które z kolei s� nadzorowane w systemie monitorowania stanu. W oparciu o omówione strategie eksploatacji maszyn w praktyce przemysłowej budowane s� systemy obsługiwa� technicznych maszyn. Do najbardziej rozpowszechnionych nale�� : • system wymian profilaktycznych; budowany głównie w oparciu o strategi� eksploatacji według efektywno�ci; (dla obiektów jednostkowych, odpowiedzialnych – gdzie prowadzi si� wymiany profilaktyczne dla unikni�cia awarii), • planowo - zapobiegawczy system obsługiwa� technicznych; budowany w oparciu o strategi� według ilo�ci wykonanej pracy; (z góry zaplanowany zakres i cz�stotliwo�� obsługiwa� technicznych, niezale�nie od aktualnego stanu, czyli potrzeb), • planowo - zapobiegawczy system obsługiwa� technicznych z diagnozowaniem; (jak wy�ej, lecz wspomagany cz��ciowym diagnozowaniem stanu maszyny), • system obsługiwa� technicznych według stanu; (czynno�ci obsługowe - cz�stotliwo�� i zakres - wyznaczane s� w oparciu o aktualny stan techniczny maszyny). AUTORYZOWANA STRATEGIA ISTNIENIA MASZYNY

Jako�ciowe zmiany wymuszone gospodark� rynkow� maj� rozległe konsekwencje we wszystkich sferach gospodarowania, w tym równie� w eksploatacji �rodków trwałych. Wymagania od strony "jako�ci", marketingu i logistyki zmieniaj� radykalnie kryteria oceny maszyn, daj�c przesłanki do dalszego, rosn�cego zainteresowania metodami i �rodkami diagnostyki technicznej. Potrzeby i uwarunkowania gospodarki rynkowej uzasadniaj� konieczno�� wprowadzenia nowoczesnej autoryzowanej strategii wytwarzania i eksploatacji maszyn. W propozycji tej strategii nie traci si� dotychczasowych dokona� najnowszej strategii eksploatacji według stanu, lecz twórczo si� j� modernizuje, opieraj�c si� na wykorzystaniu "p�tli jako�ci", któr� uzupełniono elementami teorii eksploatacji (fazy istnienia maszyny, serwis) oraz diagnostyki technicznej. Proponowana strategia eksploatacji- ASIM -imiennie wskazuje na twórc� i odpowiedzialnego za wyrób. Producent zainteresowany jako�ci� i póniejszym zbytem jest odpowiedzialny za wyrób od zamysłu, poprzez konstrukcj�, wytwarzanie i eksploatacj�, a� do utylizacji po likwidacji obiektu. Tym samym producent konstruuje i wytwarza swoje wyroby w oparciu o najnowsze osi�gni�cia my�li technicznej, zabezpiecza swój wytwór własnym serwisem obsługowym w czasie eksploatacji, a tak�e wyposa�a obiekty w �rodki diagnostyczne (najlepiej automatyczne).

Wypracowanie elastycznych struktur organizacyjnych adekwatnych do zmiennych warunków gospodarki rynkowej wymuszaj� zainteresowanie w organizacjach przemysłowych systemami eksploatacji obiektów technicznych. S� to wyzwania odnosz�ce si� do skuteczno�ci, bezpiecze�stwa, produktywno�ci, kosztów eksploatacji oraz jako�ci wykonywanych zada�. Sprostanie tym wyzwaniom mog� zapewni� wysokiej klasy jako�ci systemy eksploatacji. Formułowanie, optymalizowanie, osi�ganie celów, zarz�dzanie,

podnoszenie standardów bezpiecze�stwa i jako�ci eksploatacji, zmniejszanie ryzyka i niepewno�ci - to wynik nowych, elastycznych struktur organizacyjnych w eksploatacji. Zasady i czynniki warunkuj�ce poprawno�� i post�p w organizacjach: - eksploatacja planowana, motywowana i kontrolowana, o okre�lonym ryzyku; - ekonomiczne podstawy uzasadnionych decyzji, z prognozowaniem kosztów; - racjonalne kryteria podejmowanych decyzji, (satysfakcja klienta, bezpiecze�stwo, �rodowisko, produktywno��); - zarz�dzanie integruj�ce u�ytkowanie i obsługiwanie z wyró�nieniem personifikuj�cym odpowiedzialno��; - eksploatowanie w strategii wg stanu z pełn� logistyk� zadaniow� (personel, zasoby techniki, materiały techniczne, doradztwo, szkolenia); - kreowanie rynku usług, pro-eksploatacyjny rozwój konstrukcji, stymulowanie utylizacji. 6.1.1 Zarz�dzanie eksploatacj� obiektów technicznych

Zarz�dzanie to działania obejmuj�ce: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie, skierowane na zasoby systemu eksploatacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywane z zamiarem osi�gni�cia jego celów globalnych i cz�stkowych.

Celem systemu eksploatacji obiektów technicznych jest: - racjonalne wykorzystanie (u�ytkowanie) obiektów technicznych, - utrzymanie obiektów technicznych w stanie zdatno�ci funkcjonalnej i zadaniowej.

Planowanie i podejmowanie decyzji dotyczy i obsługiwania obiektów technicznych i obejmuje: - ustalenie celów globalnych i cz�stkowych; - okre�lenie planów strategicznych, taktycznych i operacyjnych; - podejmowanie decyzji: zaprogramowanych o jasnej strukturze i powtarzaj�cych si� z okre�lon� cz�stotliwo�ci� oraz nie zaprogramowanych, podejmowanych w warunkach ryzyka i niepewno�ci.

Organizowanie jest to decydowanie o najlepszym zaprogramowaniu działa� i wykorzystaniu zasobów systemu eksploatacji, czyli: ludzi, finansów, materiałów i urz�dze� oraz informacji.

Kierowanie jest to proces polegaj�cy na u�yciu wpływu bez stosowania przemocy na pracowników systemu eksploatacji w taki sposób, aby osi�gn�� cel główny i cele cz�stkowe systemu.

Kontrola jest procesem polegaj�cym na takim badaniu systemu eksploatacji, aby ułatwi� osi�gni�cie celu globalnego i celów cz�stkowych. Celem kontroli jest stworzenie decydentom mo�liwo�ci oceny systemu eksploatacji i porównania go ze stanem wcze�niej ustalonym i podj�cie działa� zmierzaj�cych do istotnej poprawy aktualnego stanu systemu.

6.1.2 Budowa systemu zarz�dzania eksploatacj� obiektów technicznych

System zarz�dzania eksploatacj� obiektów mo�na. opisa� wyra�eniem: ETZ = <EKE, EEE, EIE, RIE> (6.1) gdzie: EKE, EEE, EIE - odpowiednio podsystemy: kierowania eksploatacj�, ekonomiczno-finansowy, informacyjny (informatyczny); RIE - relacje.

Podsystem kierowania eksploatacj� obiektów technicznych obejmuje: - szefa eksploatacji; - kierowników: u�ytkowania, obsługiwania obiektów technicznych i innych; - kadr� (personel pracowniczy).

Główne zadania podsystemu kierowania eksploatacj� obiektów technicznych s� nast�puj�ce:

- planowanie eksploatacji, - podejmowanie decyzji, - organizowanie eksploatacji, - pobudzanie i inicjowanie procesów eksploatacyjnych - kontrolowanie.

Podsystem ekonomiczno-finansowy EEE eksploatacji obiektów technicznych mo�na opisa� wyra�eniem: EEE = <SE, SF, REE> (6.2) gdzie: SE, SF - odpowiednio podsystemy: analiz ekonomicznych (przygotowania danych decyzyjnych), finansowy (rozliczenia, płace, ewidencja kosztów itp.); REF - relacje.

Zadaniami tego systemu s�: - prowadzenie rachunku ekonomicznego, - krytyczna ocena procesu eksploatacji obiektów technicznych pod wzgl�dem ekonomicznym, - proponowanie rozwi�za� w zakresie efektywnego funkcjonowania systemu eksploatacji, - przygotowanie danych niezb�dnych do podj�cia decyzji, - inne. 6.1.3 Efektywno�� eksploatacji obiektów technicznych

Efektywno�� jest to dodatnia cecha działa� daj�cych pozytywny wynik, bez wzgl�du na to, czy był on zamierzony, czy nie zamierzony.

Efektywno�� przedmiotowa dotyczy wyników poznawczych bada� naukowych. Badanie jest efektywne, gdy uzyskane wyniki przyczyniaj� si� do rozwoju nauki.

Efektywno�� systemu to cecha systemowa wyra�aj�ca całokształt mo�liwo�ci systemu osi�gania celów (zaspokajania potrzeb, działania zgodnie z przeznaczeniem). Wskanikiem efektywno�ci mo�e by�: - stopie� osi�gania celów (skuteczno��), - relacja mi�dzy kosztami a nakładami (ekonomiczno��).

Efektywno�� ekonomiczna jest to ekonomiczny rezultat działalno�ci przedsi�biorstwa, gał�zi produkcji, całej gospodarki, okre�lony przez stosunek otrzymanego efektu .(wyniku) do nakładu. Efektywno�� ekonomiczna jest elementem szerszego poj�cia efektywno�ci ogólnospołecznej, która oprócz efektów ekonomicznych obejmuje efekty pozaekonomiczne, np. społeczne, polityczne, kulturalne.

Efektywno�� działania mo�na równie� mierzy� stosunkiem uzyskanego efektu (wyniku) do nakładów poniesionych na ten cel [21,22].

1>∆+∆

∆=

zx

yd CC

CE (6.3)

W�ród wielu problemów towarzysz�cych podejmowaniu decyzji jeden jest szczególnie istotny, a sprowadza si� on do pytania: jak wykorzysta� posiadane �rodki, aby osi�gn�� zamierzony cel i uzyska� najlepsze efekty, czyli jak racjonalnie gospodarowa�?

Cel mo�na osi�gn�� nast�puj�co: - wariant I - zasada najwi�kszego efektu (najwi�kszej wydajno�ci): przy danym nakładzie �rodków N otrzyma� maksymalny stopie� realizacji celu W:

NW

E fw max= (6.4)

N = const, W → max; - wariant II - zasada najmniejszego nakładu �rodków (oszcz�dno�ci �rodków): przy minimalnym nakładzie �rodków N uzyska� ustalony stopie� realizacji celu W:

NW

E fw = (6.5)

N → min., W = const.

6.1.4 Kryteria i charakterystyki efektywno�ci eksploatacji

Mo�na wyró�ni� nast�puj�ce kryteria oceny efektywno�ci działania: - kryteria operacyjne - do oceny działania oraz stopnia osi�gania zamierzonych celów lub realizacji okre�lonych potrzeb; - kryteria ekonomiczne - do oceny dodatnich efektów (korzy�ci) działalno�ci inwestycyjno-finansowej w systemie; - kryteria informacyjne - do oceny organizacji systemu i przebiegów procesów informacyjnych oraz wpływu systemu sterowania na działanie; - kryteria techniczne - do oceny jako�ci elementów i �rodków działania oraz wpływu techniki na działanie; - kryteria eksploatacyjne - do oceny funkcjonowania elementów i �rodków działania oraz ich wpływu na zdolno�� systemu do bezawaryjnego funkcjonowania w okre�lonym czasie.

Efektywno�� jest funkcj�: EF = fc(Wu, WR, PS) (6.6) gdzie: WU - zbiór cech u�ytkowych urz�dzenia b�d�cych funkcjami wła�ciwo�ci technicznych, dynamicznych, zaopatrzeniowych itd.; WR - zbiór warunków u�ytkowania, tj. zespołu wyró�nionych oddziaływa� otoczenia na urz�dzenie; PS - zbiór pobudze� steruj�cych, tzn. pobudze� generowanych przez decydenta, wymuszaj�cych realizacj� zada� przez urz�dzenie. Znajomo�� funkcji EF pozwala decydentowi urz�dzenia dobra� taki układ pobudze� steruj�cych, aby w okre�lonym układzie warunków i okre�lonym zbiorze cech urz�dzenia osi�gn�� efektywno�� wymagan� lub przynajmniej zbli�on� do wymaganej.

Efektywno�� systemu mo�na zdefiniowa� jako iloraz u�ytecznych efektów U(t) do bezpo�rednio poniesionych nakładów N(t) odniesionych do czasu jego działania.

Et = )()(

tNtU

(6.7)

Wielko�ci U(t) i N(t) oznaczaj� warto�ci uzyskanych efektów i zu�ytych nakładów do czasu t od pocz�tku działania (t = 0). Termin nakłady nale�y rozumie� jako cz��� zasobu i- energetycznego, tj. energo – matrialno – informacyjno - czasowego, zu�ytego w danym działaniu. Nakład mo�e by� wyra�ony ró�nymi składnikami w ró�nych jednostkach. Efekt u�yteczny działania to ta cz��� efektu (skutku, produktu) działania, która ma przydatno�� u�ytkow� i której uzyskanie było celem działania.

Ze wzgl�du na walory u�ytkowe do oceny systemów działania (eksploatacji) jest u�ywana efektywno�� �rednia, okre�lona wzorem:

)()(

)()()()(

)(TNTU

NU

tNTtNtUTtU

EtE T =∆∆=

−+−+== (6.8)

Zbiór zmiennych efektywno�ciowych systemu okre�la wzór: X = (T, U, N, Z) (6.9) gdzie: Z = U - N oznacza zysk.

W zbiorze charakterystyk efektywno�ci systemu mo�na wyró�ni� charakterystyki: - efektywno�ci nakładów i zysku z relacji (U/N i U/Z); - nakładów, efektów i zysku z relacji (N/U i N/Z); - zyskowno�ci efektów i nakładów z relacji (Z/ U i Z/N); - intensywno�ci efektów, nakładów i zysku z relacji (U/T, N/T i Z/T); - czasochłonno�ci efektów, nakładów i zysku z relacji (T/U, T/N i T/Z).

Gdy nakłady s� wyra�ane w postaci pieni��nej, s� równie� stosowane i inne charakterystyki, jak skuteczno�� rozumiana jako stopie� realizacji celu czy ekonomiczno�� i kosztowno��.

Efektywno�� obiektu technicznego jest funkcj� jako�ci : CE = f(J) = h(CF, CN, CG, CB, CS, CT, Cl, CR) (6.10)

Efektywno�� systemu mo�na przedstawi� w postaci tablicy dwuelementowej:

[ ] [ ]

882,81,8

21

111211

,...,,.,......,...,..

,...,,.,......,...,..

,...,,

N

mNmmm

N

mnE

ccc

ccc

ccc

CC =′′= (6.11)

gdzie: [Cmn] - tablica dwuelementowa; m - kategoria cechy; n - wymiarowo�� cechy m-tej kategorii; m = 1, 2, ..., 8 - kategorie cechy, odpowiednio: funkcjonalno��, niezawodno��, gotowo��, bezpiecze�stwo, spójno��, stabilno��, inne.

System ekonomiczny przedsi�biorstwa (np. przemysłowego, transportowego) opiera si� na samodzielno�ci i samofinansowaniu. Oznacza to, �e przedsi�biorstwo samodzielnie podejmuje decyzje we wszystkich sprawach dotycz�cych jego produkcji, zasilania, zbytu, zatrudnienia, form i zasad wynagrodzenia, podziału zysku i rozwoju. Samofinansowanie powoduje pokrywanie wszystkich wydatków z dochodów i całkowit� odpowiedzialno�� za rezultaty gospodarowania. Działalno�� przedsi�biorstwa jest oceniana za pomoc� mierników realizacji celów rzeczywistych oraz mierników efektywno�ci gospodarowania, które s� syntetyczne i analityczne. W grupie syntetycznych mierników realizacji celu rzeczywistego wyró�nia si� produkcj� finaln� w jednostkach naturalnych i przeliczeniowych oraz produkcj� w uj�ciu warto�ciowym, tj. produkcj� globaln�, czyst�, dodan� i sprzedan�.

W grupie syntetycznych mierników efektywno�ci gospodarowania przedsi�biorstwa podstaw� do obliczania ró�nicowych (bezwzgl�dnych) mierników stanowi� koszty i zysk. Miernikiem oceny działalno�ci podmiotów gospodarczych (przedsi�biorstw) jest wynik finansowy. Dodatni wynik finansowy sprzeda�y nazywa si� zyskiem ze sprzeda�y, a ujemny wynik finansowy sprzeda�y - strat� ze sprzeda�y.

Wynik finansowy Wf przedsi�biorstwa mo�na wyrazi� za pomoc� wzoru [21,22]: Wf = D+Dp – K - PO ± HW - Sn + Zn (6.12)

gdzie: D - dochód ze sprzeda�y, Dp - dotacje przedmiotowe, K - koszty własne, PO - podatek obrotowy (dochód pa�stwa), HW - rozliczanie wyrównawcze z tytułu handlu zagranicznego, Sn - straty nadzwyczajne, Zn - zysk nadzwyczajny.

Zysk jest ró�nic� mi�dzy ł�cznym przychodem przedsi�biorstwa ze sprzeda�y a kosztami własnymi tej sprzeda�y. Zysk netto (zysk do podziału) jest zyskiem brutto pomniejszonym o wpłaty na rzecz bud�etu pa�stwa. Do wzgl�dnych mierników efektywno�ci gospodarowania zalicza si� koszty jednostkowe produkcji sprzedanej, współczynnik akumulacji, współczynnik rentowno�ci, stop� zysku, współczynnik gospodarno�ci. 6.1.5 Ocena efektywno�ci funkcjonowania systemów eksploatacji

W podmiotach gospodarczych (np. przedsi�biorstwach przemysłowych, rolniczych, usługowych lub handlowych) eksploatacja obiektów jest ukrytym elementem pomocniczych procesów produkcyjnych, poniewa� nie wyst�puje jako oddzielna jednostka kalkulacyjna kosztów. Literatura na temat efektywno�ci eksploatacji �rodków trwałych, w tym obiektów technicznych, nie jest wi�c obszerna. Warto przypomnie�, �e przemysłowa działalno�� gospodarcza obejmuje procesy : zaopatrzenia; produkcji; pomocnicze (energetyczne, transportowe, zaopatrzenia, eksploatacji �rodków trwałych); zbytu.

Nale�y s�dzi�, �e nowa strategia zarz�dzania – logistyczno - marketingowa - systemami działania wymusi potrzeb� (spowodowan� czynnikami ekonomicznymi) opanowania i wdro�enia modelu oceny efektywno�ci eksploatacji obiektów technicznych.

Model taki winien ujmowa�: - metody bada� ekonomicznych systemów eksploatacji, - kryteria i metody efektywno�ciowe sterowania eksploatacj� systemów technicznych, - kryteria i metody ekonomiczne bada� systemów eksploatacji, - rozwój metod ekonomiki eksploatacji. Do analizy eksploatacji efektywno�ci �rodków trwałych zaleca si� wykorzystanie ogólnie dost�pnych informacji zawartych w publikacjach GUS. S� to: - wskaniki struktury �rodków trwałych, - stopie� zu�ycia �rodków trwałych i ich poszczególnych grup, - współczynnik odtworze� �rodków trwałych, - współczynnik reprodukcji �rodków trwałych, - współczynnik odnowy �rodków trwałych, - współczynnik nat��enia napraw (remontów) �rodków trwałych, - wskanik produktywno�ci (efektywno�ci) �rodków trwałych.

Powy�sze wskaniki umo�liwiaj� tworzenie wskaników cz�stkowych, charakteryzuj�cych wybrane fragmenty działalno�ci przedsi�biorstwa, w tym systemu eksploatacji.

Ogóln� ocen� efektywno�ci procesu eksploatacji obiektów technicznych mo�na w dostatecznym stopniu uzyska� na podstawie wskaników syntetycznych. Wskaniki te dotycz� u�ytkowania i obsługiwania obiektów technicznych.

Istotn� grup� wskaników stanowi� wszelkiego rodzaju składniki kosztów eksploatacji. Ogólnie mo�na stwierdzi�, �e bezpo�rednie koszty eksploatacji s� sum� kosztów u�ytkowania i obsługi:

Cr = Cu + Co (6.13) Przy bardziej dokładnej analizie mo�na wyodr�bni� takie składniki, jak: płace Cpk, koszty materiałów eksploatacyjnych i energii Cp, koszty obsługi Coe.

Niekiedy jako wskaniki s� wykorzystywane koszty jednostkowe, np. jednostkowy koszt obsługi technicznej, który jest okre�lany za pomoc� wyra�enia:

�−

++=

N

i mn

NCNBOTo T

CCC

NC iii

1

1 (6.14)

gdzie: N - liczba urz�dze�, iOTC - koszty obsługi okresowej, CNbi - koszty napraw bie��cych,

CNci - koszty napraw głównych, Tmn - okres mi�dzy naprawczy. Do oceny efektywno�ci obsługiwania maszyn w przedsi�biorstwie przemysłowym

proponuje si� tak�e cz�sto wprowadzenie syntetycznego miernika zysku Zu: Zu = Su - Ku (6.15)

gdzie: Zu - tzw. zysk obsługiwania (w tys. zł) wydziałowej słu�by utrzymania ruchu (SUR), liczony wg ocen bie��cych; Su - sprzeda� obsługiwania SUR (w tys. zł); Ku - koszty obsługiwania SUR (w tys. zł).

Su = S + Sl + S2 + S3 (6.16) gdzie: S - mar�a ze sprzeda�y wyrobu finalnego wydziału produkcyjnego, który obsługuje SUR (10 - 15%) (w tys. zł); Sl - sprzeda� usług obsługiwania SUR wliczanych do sprzeda�y wydziału produkcyjnego (w tys. zł); S2 - sprzeda� zb�dnych obiektów technicznych poza przedsi�biorstwo (w tys. zł); S3 - wpływy z tytułu dzier�awy obiektów technicznych pochodz�cych z obsługiwania wydziału (w tys. zł). Ku = Kw + Km + A + Sn + U (6.17) gdzie: Kw - koszty wydziałowe SUR bez funduszu płac i narzutów (w tys. zł); Km - koszty materiałów bezpo�rednich, nie obci��aj�ce kosztów wydziałowych (w tys. zł); Kr - koszty napraw realizowanych systemem zleconym (w tys. zł); A - warto�� amortyzacji obiektów

technicznych wydzier�awionych i odsprzedanych lub zlikwidowanych; Sn - warto�ci strat nadzwyczajnych w obszarze u�ytkowania SUR; U - utracona warto�� produkcji z tytułu przerw w pracy spowodowanych nieprawidłowym obsługiwaniem (w tys. zł).

Tak zapisana formuła miernika "zysku" pozwala na racjonalne gospodarowanie. Istnieje potrzeba opracowania problematyki oceny efektywno�ci eksploatacji urz�dze� technicznych według nast�puj�cego układu: - stan i analiza wiedzy na temat zasad, metod i modeli oceny efektywno�ci eksploatacji; - modele matematyczne oceny efektywno�ci; - symulacyjne modele komputerowe; - charakterystyki i wskaniki oceny efektywno�ci - metodyka oceny efektywno�ci. 6.1.6 Koszty eksploatacji

Zasada racjonalnego gospodarowania powinna si� przejawia� w systemie działania (w przedsi�biorstwach) w osi�gni�ciu danej warto�ci dochodów ze sprzeda�y produktów i usług po najni�szych kosztach własnych jako rezultat post�powania według zasady najmniejszego nakładu lub w tym, �e przy danych kosztach własnych powinno si� osi�gn�� maksymaln� warto�� dochodów ze sprzeda�y produktów lub usług jako rezultat post�powania według zasad najwi�kszego efektu.

Zysk Z jako podstawowy miernik oceny gospodarczej jest funkcj� : Z = f(∆Pw, ∆L, Pnt, K, ...,) (6.18)

gdzie: ∆Pw - przyrost wydajno�ci pracy, ∆L - racjonalizacja zatrudnienia, Pnt - post�p naukowo-techniczny, K - koszty własne.

Powszechne uznawanie warto�ci kosztów własnych za jeden z najwa�niejszych wskaników charakteryzuj�cych gospodarno�� przedsi�biorstwa wynika st�d, �e w kosztach własnych w znacznej mierze odzwierciedla si� jako�� pracy na wszystkich prawie odcinkach działalno�ci gospodarczej. Warto�� kosztów własnych jest czynnikiem decyduj�cym o wysoko�ci zysku ze sprzeda�y, poniewa� przewa�nie jest on ró�nic� mi�dzy warto�ci� dochodów ze sprzeda�y a kosztami własnymi, powi�kszonymi o podatek obrotowy:

Z = D – K + PO (6.19) Układ kalkulacyjny kosztów własnych umo�liwia ustalenie wysoko�ci i struktury

jednostkowych kosztów własnych produktów. Zazwyczaj wyró�nia si� nast�puj�ce składniki kosztów własnych: - materiały bezpo�rednie; - paliwa i energi� technologiczn�; - narz�dzia i przyrz�dy specjalne; - koszty przygotowania nowej produkcji; - obróbk� obc�; - wynagrodzenie bezpo�rednie robotników, - pozostałe koszty bezpo�rednie, np. ekspertyzy techniczne; - koszty wydziałowe: koszty zwi�zane z ruchem oraz postojem maszyn i urz�dze�

(amortyzacja oraz naprawy i konserwacje maszyn i urz�dze�, energia nap�dowa, materiały chłodz�ce, czy�ciwo oraz zu�ycie narz�dzi i przyrz�dów normalnych itp.), z utrzymaniem pomieszcze� wydziałowych, transportem wewn�trznym oraz prac� dozoru technicznego, kierownictwa i administracji wydziałów, a tak�e odpisy na zakładowy fundusz socjalny i zakładowy fundusz mieszkaniowy;

- koszty ogólnozakładowe; - strat� spowodowan� brakami; - koszty sprzeda�y.

Z powy�szego zestawienia wynika, �e w układzie kalkulacyjnym koszty eksploatacji maszyn s� traktowane jako jeden z normalnych składników kosztów własnych. Koszty obsługiwania maszyn stanowi� znaczny składnik kosztów własnych przedsi�biorstwa. W praktyce nie wszystkie elementy kosztów obsługiwania s� wyliczane i rozliczane. Trudno jest odpowiedzie� na pytanie, ile kosztuje utrzymanie konkretnej maszyny w ruchu. W przedsi�biorstwach nie ma racjonalnej polityki gospodarczej w zakresie zachowania maszyn w stanie zdatno�ci.

Koszty funkcjonowania systemu działania mo�na podzieli� nast�puj�co: - koszty działalno�ci podstawowej, np. przygotowania konstrukcyjnego, technologicznego

i organizacyjnego produkcji; - koszty pozostałe, np. socjalno-bytowe, administracyjne, inne; - koszty logistyczne, np. zasilania, transportu, dystrybucji, ochrony �rodowiska i

eksploatacji maj�tku trwałego, w tym obiektów technicznych. Logistyka jest instrumentem racjonalizacji i obni�ki kosztów przedsi�biorstwa.

Ogólne koszty logistyczne przedsi�biorstwa stanowi� od 10 do 40% warto�ci sprzedawanych towarów, dlatego tutaj istnieje najwi�ksza rezerwa działa� oszcz�dno�ciowych. Koncepcja globalnych kosztów logistycznych zakłada, �e podczas podejmowania decyzji produkcyjnych i logistycznych wszystkie działania przedsi�biorstwa, które maj� udział w fizycznym przepływie i składowaniu surowców i materiałów do produkcji oraz wyrobów gotowych, powinny by� traktowane jako cało�� [21].

Koszty eksploatacji obiektów technicznych mo�na podzieli� na nast�puj�ce grupy: - koszty u�ytkowania: amortyzacja urz�dze�, zu�ycie �rodków smarowych, zu�ycie materiałów, przestój maszyn, utrzymanie w stanie czysto�ci i zdatno�ci pomieszcze� produkcyjnych, dokumentacja; - koszty obsługiwania: obsługiwanie bie��ce, naprawy bie��ce, naprawy �rednie, naprawy główne, konserwacja, urz�dzenia obsługowe, diagnostyczne i naprawcze, dokumentacja, inne; - koszty zarz�dzania: płace pracowników, delegacje, inne.

Współczynnik zwrotu inwestycji zwi�zanych z eksploatacj� prognostyczn� maszyn wynosi od 1,5 do 2 w skali roku. Koszty przestoju maszyn zmniejszaj� si� o ponad 45%, a cz��ci wymiennych o ponad 25%, nast�puje wzrost wydajno�ci pracy do 35%. Wymienione dane s� głównym czynnikiem wzrostu dochodu przedsi�biorstwa. 6.1.7 Zysk przedsi�biorstwa a dynamiczny system eksploatacji obiektów technicznych

Dynamiczny system eksploatacji obiektów technicznych oparty na wykorzystaniu zasad, metod i urz�dze� diagnostyki technicznej przynosi nast�puj�ce korzy�ci: - polepsza dyspozycyjno�� obiektów (maszyn) i wydajno�� procesu produkcji przez zminimalizowanie czasu przestoju maszyn i zmniejszenie liczby napraw maszyn; - obni�a koszty obsługiwania obiektów przez zmniejszenie zakresu obsługiwa� technicznych, minimalizacj� kosztów cz��ci wymiennych, racjonalizacj� zatrudnienia w dziale utrzymania maszyn w ruchu; - przedłu�a "�ycie" obiektów, a wi�c zmniejsza wydatek funduszy na zakup nowych urz�dze�; - zwi�ksza bezpiecze�stwo.

Reguł� obliczania potencjalnego zysku Zd zastosowania dynamicznego systemu eksploatacji obiektów w przedsi�biorstwie mo�na okre�li� nast�puj�co:

Zd = Wd – Cd = Wl + W2 + W3 + W4 - (Cl + C2 + C3 + C4) (6.20) gdzie: Wd - efekt wdro�enia dynamicznego systemu eksploatacji obiektów w przedsi�biorstwie; Cd - koszty wdro�enia systemu w przedsi�biorstwie; Wl, W2, W3, W4 - efekty uzyskane w wyniku zwi�kszenia dyspozycyjno�ci obiektów (maszyn), obni�enia kosztów obsługiwa� obiektów, przedłu�enia �ycia obiektów, zwi�kszenia bezpiecze�stwa; C1,

C2, C3, C4 - koszty wynikaj�ce z wdro�enia dynamicznego systemu eksploatacji obiektów: płace diagnostów, koszty urz�dze� diagnostycznych, technologii obsługiwa� technicznych, uruchomienia nowej strategii utrzymania maszyn w ruchu.

Efektywno�� zastosowania diagnostycznego systemu eksploatacji obiektów mo�na okre�li� wyra�eniem:

1>=d

dd C

WE (6.21)

Udział zysku Zd wdro�enia tego� systemu w zysku przedsi�biorstwa Z ustala wskanik:

Kd = %100⋅ZZd (6.22)

Efekty zastosowania dynamicznego systemu eksploatacji obiektów przynosz� oszcz�dno�ci rz�du 0,5 - 3% produkcji czystej przedsi�biorstwa. Te zaoszcz�dzone �rodki powstaj� w 35% z tytułu zmniejszenia kosztów naprawy obiektów, a w 65% z tytułu wzrostu wydajno�ci pracy. Koszty wprowadzenia systemu wynosz� 20% zaoszcz�dzonych sum, a wi�c efektywno�� nowych inwestycji wynosi 500%.

6.1.8 Efektywno�� systemu eksploatacji pojazdów mechanicznych

Efektywno�� dynamicznego systemu eksploatacji pojazdów okre�la wyra�enie: Zd = ∆Cy - ∆Cx - ∆Cz > 0 (6.23)

gdzie: Zd - roczny zysk uzyskany dzi�ki wdro�eniu dynamicznego systemu eksploatacji pojazdów (zł/rok, poj.); ∆Cy - efekt uzyskany dzi�ki wdro�eniu dynamicznego systemu eksploatacji pojazdów (zł/rok, poj.); ∆Cx - koszt wdro�enia dynamicznego systemu eksploatacji pojazdów (zł/rok, poj.); ∆Cz - koszt inwestycyjny (zł/rok, poj.).

Podstawowe składniki efektu ∆Cy. s� nast�puj�ce [21]: ∆Cyn - efekt uzyskany w wyniku zwi�kszenia przebiegu pojazdu do naprawy głównej, ∆Cyc - efekt uzyskany w wyniku zmniejszenia zu�ycia cz��ci wymiennych, ∆Cyw - efekt uzyskany ze zwi�kszenia wykorzystania pojazdu w wyniku zmniejszenia czasu jego postoju w obsługiwaniu, ∆Cyo - efekt uzyskany z obni�eniem pracochłonno�ci obsługiwa� technicznych, ∆Cyp - efekt uzyskany ze zmniejszania zu�ycia paliwa, ∆Cym - efekt uzyskany ze zmniejszenia zu�ycia oleju, ∆Cyk - efekt uzyskany ze zmniejszania zu�ycia ogumienia, ∆Cyi - inne efekty.

Całkowity efekt roczny wynosi: ∆Cy = ∆Cyn + ∆Cyc + ∆Cyw + ∆Cyo + ∆Cyp + ∆Cym + ∆Cyk + ∆Cyi (6.24) Podstawowe składniki kosztu ∆Cx to:

∆Cxp - płaca diagnostów, ∆Cxo - koszt obsługiwania urz�dze� diagnostycznych, ∆Cxa - koszt amortyzacji urz�dze� diagnostycznych, ∆Cxd - koszt administracyjny.

Całkowity roczny koszt ∆Cx wynosi: ∆Cx = ∆Cxp + ∆Cxo + ∆Cxa + ∆Cxe + ∆Cxd (6.25)

Podstawowe składniki kosztu inwestycyjnego ∆Cz to: ∆Czu - koszt zakupu urz�dze� diagnostycznych, ∆Czu - koszt przystosowania pojazdów do diagnozowania, ∆Czo - koszt przystosowania stacji obsługiwania do diagnozowania pojazdów. Całkowity koszt inwestycyjny wynosi:

∆Cz = ∆Kzu + ∆Kzs + ∆Kzo (6.26)

Całkowity roczny efekt ∆Cyr, koszt ∆Cxr i koszt ∆Cz wynosz� odpowiednio: ∆Cyr = ∆Cy ⋅ Ni (6.27) ∆Cxr = ∆Cx ⋅ Ni (6.28) ∆Czr = ∆Cz ⋅ Ni (6.29)

gdzie: Ni - liczba pojazdów. Miernik efektywno�ci dynamicznego systemu eksploatacji pojazdów okre�la wyra�enie:

1>∆+∆

∆=

zx

yd CC

CE (6.30)

Do oceny efektywno�ci dynamicznego systemu eksploatacji pojazdów mo�na wykorzysta� współczynniki wykorzystania pojazdu Kω i gotowo�ci technicznej Kgt oraz obci��enie stanowisk obsługiwania : 1) Współczynnik wykorzystania pojazdu Kωωωω:

noe

e

TTTT

K++

=ω (6.31)

gdzie: Te - czas (liczba dni) u�ytkowania pojazdu, To - czas (liczba dni) przebywania pojazdu w podsystemie obsługiwa�, Tn - czas (liczba dni) postoju pojazdu w stanie zdatno�ci z przyczyn organizacyjnych.

Współczynnik Kω wykorzystania pojazdów jest wskanikiem syntetycznym i umo�liwia ocen� funkcjonowania podsystemów u�ytkowania i obsługiwania, a tak�e ocen� przebiegu procesów zasileniowych i informacyjnych. Warto�� Kω zale�y m.in. od stanu zatrudnienia pracowników bezpo�rednio produkcyjnych, organizacji procesów u�ytkowania, obsługiwania i zasilania, jako�ci kierowania systemem eksploatacji oraz niezawodno�ci pojazdów. Warto�� wskanika w zale�no�ci od efektywno�ci działania przedsi�biorstwa transportowego wynosi od 0,50 do 0,90. 2) Współczynnik gotowo�ci technicznej Kgt :

oe

egt TT

TK

+= (6.32)

Współczynnik Kgt zale�y od jako�ci konstrukcji, zastosowanych materiałów do budowy pojazdów, jako�ci technologii ich wytwarzania i monta�u, sposobów i warunków eksploatacji, warunków drogowych oraz jako�ci wykonywania obsługiwa� technicznych.

Wskanik Kgt przyjmuje warto�ci od 0,7 do 0,95, co oznacza, �e pojazdy znajduj� si� w stanie zdatno�ci przez 70 - 95% dni inwentarzowych. 3) Współczynnik obci��enia stanowisk obsługiwania Kpe :

oe

ope TT

TK

+= (6.33)

Współczynnik Kpe charakteryzuje ilo�ciowo liczb� jednostek czasu obsługiwania na liczb� jednostek czasu u�ytkowania (pracy efektywnej) pojazdu. Kpe przyjmuje warto�� od 0,03 do 0,50, co oznacza, �e na jedn� godzin� pracy pojazdu nale�y przeznaczy� od 3 do 30 min czasu obsługiwania. Spadek warto�ci wskanika Kpe oznacza mniejsz� liczb� uszkodze� pojazdów, lepsz� organizacj� i jako�� wykonywanych obsługiwa� technicznych.

Oprócz analizy warto�ci ww. wskaników, mo�na wykorzysta� metod� indeksów zmian w wynikach, np. indeks zmian współczynnika Igt gotowo�ci technicznej pojazdów okre�la wyra�enie:

Igt = 1)(

)(>

tK

bK

gt

gt (6.34)

gdzie: Kgt(t) - warto�� współczynnika gotowo�ci technicznej w okresie bazowym; Kgt(b)- warto�� współczynnika gotowo�ci technicznej pojazdów w okresie badawczym (np. ubiegły rok, kwartał).

Współczynnik Kω wykorzystania pojazdu zale�y bezpo�rednio od współczynnika Kgt gotowo�ci technicznej i od wskanika Kn przestoju zdatnego pojazdu z przyczyn organizacyjnych:

Kω = Kgt(1 – Kn) (6.35) gdzie:

Kn = noe

n

TTTT

++.

W transporcie publicznym faktycznie ukształtowany stosunek Kω/Kgt wynosi 0,75-0,8 przy przewozie ładunków i 0,91-0,95 przy przewozie pasa�erów.

Wydajno�� Wp roczna pojazdu w przewozach ładunków zale�y od współczynnika Kω, zatem od współczynnika Kgt :

Wp = 365 ⋅ Kgt(1-Kn)qn ⋅ γ ⋅ β ⋅ lsd (6.36) gdzie: qn - nominalna ładowno�� pojazdu w tonach, γ - współczynnik wykorzystania ładowno�ci; β- współczynnik wykorzystania przebiegu, lsd - �redni przebieg pojazdu w km.

Z zale�no�ci:

Kgt=

s

ssd l

tl+1

1 (6.37)

gdzie: ls - �redni zasób pracy (przebieg) pojazdu do wyst�pienia uszkodzenia, ts - �redni czas przestoju pojazdu niezdatnego, wynika, �e na warto�� Kgt wpływaj� ts, ls oraz lsd, gdzie: ts - charakteryzuje poziom technologii i organizacji wykonywania operacji obsługowych i naprawczych oraz podatno�� diagnostyczn�, obsługow� i naprawcz� pojazdów oraz ich zespołów; ls - okre�la niezawodno�� pojazdów i jako�� prac obsługowych i naprawczych; lsd- charakteryzuje intensywno�� u�ytkowania pojazdów i mo�liwo�� sterowania ich gotowo�ci� techniczn�.

Współczynnik Kgt gotowo�ci technicznej pojazdu ulega zmianie wraz z jego starzeniem si� wg zale�no�ci:

Kgt(t) = Kgt1 exp [-k(t - 1)] (6.38) gdzie: t - czas eksploatacji pojazdu w latach, Kgt1 - warto�� współczynnika gotowo�ci technicznej w pierwszym roku eksploatacji pojazdu, k - wskanik intensywno�ci zmiany współczynnika gotowo�ci technicznej pojazdu.

Im bardziej intensywna zmiana współczynnika Kgt, tym gorsze wła�ciwo�ci eksploatacyjne pojazdu. Tak wi�c ocen� tego wskanika powinno si� przeprowadza� z uwzgl�dnieniem czasu eksploatacji pojazdu, przyjmuj�c jego warto�� �redni� zgodnie z zale�no�ci�:

( )�=

−=t

t

gtgt kt

t

kKK

1

1 exp)exp(

(6.39)

Czynniki wpływaj�ce na warto�� współczynnika Kgt gotowo�ci technicznej pojazdów mechanicznych mo�na uszeregowa� nast�puj�co (metoda ekspertów): - jako�� i struktura pojazdów mechanicznych oraz materiałów eksploatacyjnych - 25%, - budowa i organizacja systemu obsługiwania - 19%, - baza techniczno-produkcyjna systemu obsługiwania - 18%, - personel obsługiwania - 16%, - warunki eksploatacyjne - 13%, - zasilanie (zaopatrywanie) w materiały, cz��ci wymienne i pojazdy - 9%.

Czynniki wpływaj�ce na poziom kosztów systemu obsługiwania pojazdów mechanicznych s� nast�puj�ce: - jako�� i struktura pojazdów mechanicznych oraz materiałów eksploatacyjnych - 21%, - warunki eksploatacji - 19%, - baza techniczno-produkcyjna systemu obsługiwania - 20%, - baza i organizacja systemu obsługiwania - 18%, - personel obsługiwania - 19%, - zasilanie (zaopatrywanie) w materiały cz��ci wymienne i pojazdy - 9%.

Z przedstawionego uszeregowania czynników wpływaj�cych na efektywno�� funkcjonowania podsystemu obsługiwania pojazdów mechanicznych wynika, �e: - jako�� i struktura pojazdów mechanicznych istotnie wpływaj� na efektywne funkcjonowanie eksploatacji pojazdów (25 i 21%); - w racjonalizacji systemu eksploatacji pojazdów nale�y uwzgl�dni� wszystkie czynniki; - przyjmuj�c strategi� działania maksymalizacji Kgt przy ustalonych kosztach C, nale�y uwzgl�dni� uszeregowania pierwsze:

Kgt → max Kgt (6.40) C → ustalone; - przyjmuj�c strategi� działania minimalizacji kosztów C przy ustalonej wysokiej warto�ci Kgt, nale�y uwzgl�dni� uszeregowanie drugie:

C → max C (6.41) Kgt - ustalone.

Efektywne funkcjonowanie dynamicznego (diagnostycznego, prognostycznego) systemu eksploatacji pojazdów jest uwarunkowane: - bie��c� i dokładn� realizacj� zada� wynikaj�cych z zasad sterowania utrzymaniem pojazdów w stanie zdatno�ci; - całkowitym wyposa�eniem obsługiwania pojazdów w �rodki diagnostyczno-obsługowe; - pełnym zasilaniem systemów eksploatacji pojazdów w materiały, energi� i informacje.

Wła�ciwa organizacja dynamicznego system umo�liwia: - zwi�kszenie wykorzystania pojazdów o 15-20%, - zmniejszenie zu�ycia paliwa do 20%, - zmniejszenie zu�ycia cz��ci wymiennych do 20%, - zmniejszenie kosztów na obsługiwanie pojazdów do 20%, - zwi�kszenie o 1,3-2,5 razy przebiegu pojazdu do naprawy głównej.

6.2 ZARZ�DZANIE SYSTEMEM EKSPLOATACJI 6.2.1 Wst�p

Przedsi�biorstwo jest zło�onym systemem gospodarczym składaj�cym si� z wielu mniejszych składników. Znaczna cz��� funkcji realizowanych w ramach poszczególnych podsystemów jest charakterystyczna dla wszystkich przedsi�biorstw prowadz�cych działalno�� produkcyjn�. W zale�no�ci od przyj�tego kryterium podziału wyst�puje mniejsza lub wi�ksza agregacja funkcji w poszczególnych podsystemach [9].

Ka�de przedsi�biorstwo istnieje dla okre�lonego celu, którego miernikiem syntetycznym jest najcz��ciej osi�gni�ty zysk netto. Przeprowadzone badanie potwierdzaj�, �e na osi�gni�te wyniki podstawowy wpływ ma proces zarz�dzania firm�. Proces zarz�dzania organizacj� podobnie jak jej struktura nie jest jednorodny i statyczny. Obydwa wspomniane tu składniki powinny reagowa� dynamicznie na zmieniaj�c� si� strategi� firmy, która jest reakcj� na zachodz�ce w otoczeniu firmy zdarzenia. Ka�da z organizacji gospodarczych ma okre�lony system zarz�dzania, który spełnia jej wymagania w zakresie realizacji przyj�tej

strategii. Systemy zarz�dzania stosowane w przedsi�biorstwach produkcyjnych s� ukierunkowane na osi�ganie celów strategicznych firmy, które priorytetowo traktuj� podsystemy produkcyjne, marketingowe i finansowe. Nie podwa�aj�c zasadno�ci takiego post�powania nale�y si� zastanowi� w jakim stopniu optymalny system zarz�dzania dla całej firmy, jest równie� optymalny dla poszczególnych podsystemów. Jest to szczególnie istotne dla tych z nich, które maj� istotny wpływ na przebieg procesu produkcyjnego (logistyka, eksploatacja, narz�dzia i przyrz�dy) lub nadzoruj� �rodki trwałe o istotnej, z punktu widzenia firmy, warto�ci (utrzymanie ruch, naprawy, przegl�dy).

Akceptowana filozofia pracy systemów produkcyjnych bez przestojów spowodowanych awariami maszyn i urz�dze� wymaga jako�ciowych zmian w zarz�dzaniu systemami eksploatacji. Problemy b�d� narastały wraz z przybli�aniem technologicznym i organizacyjnym naszych firm do systemów zintegrowanego zarz�dzania. Mo�na przypuszcza�, �e utrzymuj�ce si� obci��enia pracodawców z tytułu zatrudniania pracowników, b�dzie wymuszało zast�powanie tych ostatnich przez nowe systemy technologiczno – produkcyjne. Proces ten jest ju� zauwa�alny i powoduje mi�dzy innymi przekwalifikowanie pracowników produkcyjnych na eksploatacyjnych. Je�eli do wspomnianych ju� przerw w procesie produkcyjnym dodamy jeszcze znacz�cy wpływ eksploatacji na koszty, jako�� i terminy realizacji zada� produkcyjnych to penetracj� tego obszaru mo�na uzna� za zasadn�.

Zasygnalizowane problemy bie��ce i przyszłe zwi�zane z eksploatacj� maszyn i urz�dze� produkcyjnych uwidaczniaj� równie� znaczenie systemu eksploatacji dla funkcjonowania całego przedsi�biorstwa.

6.2.2 Otoczenie wewn�trzne Otoczeniem wewn�trznym dla systemu eksploatacji jest struktura podsystemowa organizacji wraz z realizowanymi przez poszczególne podsystemy funkcjami. Podział na podsystemy wynika z realizowanych funkcji, a zakres ten mo�e by� znacznie zró�nicowany (rys.6.1). Przykładowo organizacja bardziej rozbudowana mo�e w ramach podsystemu gospodarki narz�dziowej posiada� wydział produkuj�cy narz�dzia. Przedsi�biorstwo małe b�dzie posiadało podr�czny magazyn narz�dzi i ewentualnie ich prost� regeneracj�. Podobnie

Rys.6.1 Struktura przedsi�biorstwa traktowanego jako system [9]. jest rozwi�zywany problem agregacji poszczególnych funkcji. W wielu polskich firmach ł�czy si� podsystem produkcji z podsystemem �rodki trwałe lub gospodark� materiałow� z technicznym przygotowaniem produkcji. Ka�dy z wymienionych podsystemów funkcjonalnych jest zarz�dzany przez przypisany do niego podsystem zarz�dzania. Ka�dy

podsystem dla którego jeste�my wstanie okre�li�, istotne dla jego działania, WE / WY oraz relacje mo�emy uwa�a� za system. 6.2.3 Charakterystyka funkcji systemu eksploatacji

Przyporz�dkowane dla poszczególnych podsystemów funkcje, w zale�no�ci od organizacji, mog� by� realizowane w cało�ci, cz��ciowo lub nie realizowane w ogóle w poszczególnych podsystemach. Funkcje podsystemu eksploatacji s� nast�puj�ce:

- prowadzi klasyfikacj� i ewidencj� wszystkich �rodków trwałych, - proponuje wskaniki techniczno-ekonomiczne gospodarki �rodkami trwałymi, - nadzoruje eksploatacj� �rodków trwałych, - analizuje dane z monitoringu i podejmuje decyzje, - wnioskuje likwidacj� �rodków trwałych, - planuje, nadzoruje i realizuje wszystkie rodzaje przegl�dów, konserwacji i napraw, - ustala podstawowe normatywy, - ewidencjonuje i rozlicza prowadzone prace, - planuje zaopatrzenie w cz��ci zamienne i materiały potrzebne do napraw, - nadzoruje realizacj� zamówie� w tym zakresie, - wnioskuje i uzasadnia leasing, - wnioskuje i uzasadnia outsourcing, - organizuje magazynowanie cz��ci zamiennych ich wydawanie oraz rozliczanie, - planuje zadania inwestycyjne, - organizuje i realizuje zakup maszyn i urz�dze� oraz szkolenie, - realizuje niezb�dne prace budowlano - monta�owe, - organizuje odbiór �rodków trwałych, - organizuje cało�� prac zwi�zan� z produkcj� regeneracj� cz��ci zamiennych, - przygotowuje konstrukcje i technologie napraw.

Analizuj�c zakres funkcji przypisanych do realizacji systemowi eksploatacji mo�na okre�li� jakie grupy danych powinny do niego wpływa�, jak równie� jakie dane on generuje. 6.2.4 Model zarz�dzania systemem eksploatacji

Przedsi�biorstwo jest systemem, który posiada w swojej strukturze dwa elementy czyni�ce jego zachowanie trudno programowalnym i zawodnym. Elementami tymi s� cele i zadania oraz ludzie. Człowiek, na przekór zało�eniom teorii behawiorystycznej jest istot� pobudzan� zarówno przez racjonalne motywy, jak i przesłanki irracjonalne. Zdolno�ci adaptacyjne człowieka nie s� nieograniczone. Jakkolwiek du��, ma on jednak ograniczon� inteligencj�, zdolno�� przewidywania, ograniczony zasób wiedzy, wreszcie ograniczon� zdolno�� magazynowania, kojarzenia i przetwarzania danych otrzymywanych z zewn�trz. St�d proces zarz�dzania te� nie jest działaniem deterministycznym lecz probabilistycznym.

ZARZ�DZANIE systemem eksploatacji to efektywna realizacja funkcji polegaj�cych na doborze ilo�ciowym i strukturalnym �rodków, zgodnego z przeznaczeniem ich zastosowania i eksploatowania, ci�głego utrzymania w gotowo�ci eksploatacyjnej, bie��cego monitorowania stanu i zmian oraz prowadzenia uzasadnionej technicznie i ekonomicznie wymiany [9].

Proponowana definicja równocze�nie wyznacza cele, które s� stawiane systemowi do realizacji. A�eby mógł on je realizowa� musi posiada� niezb�dne zasilenia. Ka�de przedsi�biorstwo jest układem cybernetycznym. Charakteryzuje si� ono trzema podstawowymi cechami wyró�niaj�cymi je ze zbioru wszystkich układów:

• szczególna zło�ono�� układu, • probabilistyczny charakter transformacji wej�� na wyj�cie, • zdolno�� układu do samoregulacji w zmiennych warunkach działania.

Jak ju� wspomniano system mo�e wtedy realizowa� swoje zadania je�eli ma odpowiednie zasilenia. Wst�pn� klasyfikacj� informacji dla potrzeb zarz�dzania SE przedstawiono w tab.6.1. Klasyfikacj� opracowano na podstawie analizy przepływu danych w trzech zakładach produkcyjnych z wykorzystaniem danych statystycznych.

Tab.6.1 Wst�pna klasyfikacja informacji dla potrzeb zarz�dzania SE

Kod informacji

Opis informacji

1 2 01 Planistyczne

02 Normatywne 03 Decyzyjne 04 Analityczne

05 Monitoringowe 06 Finansowe (w tym koszty) 07 Kadrowe 08 Motywacyjne 09 Sprawozdawcze 10 Awaryjne 11 Logistyczne (potrzeby, stany, transport) 12 Dokumentacja (K+T) 13 Korekcyjne 14 Kontrolne 15 Inne

Przetwarzanie danych dla potrzeb zarz�dzania odbywa si� w poszczególnych w�złach

(poziomach) organizacji. Dla potrzeb pełnej identyfikacji przekazywanych informacji niezb�dna jest wiedza z jakich podsystemów ona pochodzi oraz z jakiego poziomu została nadana. Przetwarzanie danych ma w znacznej mierze charakter hierarchiczny odwzorowuj�cy istniej�c� struktur� organizacyjn�. Podobny problem dotyczy równie� adresatów informacji wychodz�cych z podsystemu. Zasady identyfikacji w�złów oraz poziomu lokalizacji danego w�zła w strukturze organizacji przedstawiono na rys.6.2.

Dla polepszenia sprawno�ci działania w wielu organizacjach tworzy si� stanowiska kierowników projektu lub produktu najcz��ciej w oparciu o struktur� macierzow� zarz�dzania. Ze wzgl�du na zakres realizowanych funkcji i posiadanych uprawnie� mo�na je równie� traktowa� jako piony w zrozumieniu proponowanego kodu. W ramach ka�dego pionu mo�e wyst�pi� ró�na ilo�� poziomów. Poziom najni�szy (równy w podanym przykładzie 4) tworz� stanowiska wykonawcze. W ramach poziomu mo�e wyst�powa� zró�nicowana ilo�� stanowisk (punktów generowania danych np. obrabiarki do obróbki metali, mistrzowie itp.).

11 4 01 12 401 12 401 13 403 14 403 Rys.6.2 Identyfikacja miejsca generowania danych . Proponuje si� kod mieszany o nast�puj�cej strukturze: 9 9 9 99

PION

POZIOM

ILO POZIOMÓW W PIONIE

IDENTYFIKACJA MIEJSCA GENEROWANIA DANYCH

Jak ju� wspomniano zarz�dzanie systemem eksploatacji jest cz��ci� zarz�dzania cał� firm�. Model zarz�dzania przedsi�biorstwem mo�na przedstawi� na przykładzie wyodr�bnionej logicznie triady. Tworz� j� zarz�d firmy, system przetwarzania danych oraz podsystemy przedsi�biorstwa (rys.6.3). Przedsi�biorstwo jako system otwarty jest zasilane danymi pochodz�cymi z otoczenia (Dz). Główna cz��� tego strumienia zasila w�zeł lub w�zły przetwarzania a cz��� wchodzi bezpo�rednio do zarz�du (Dz1) i tam jest obrabiana. Do w�zła przetwarzania przesyłane s� równie� dane pochodz�ce z podsystemów (Dw) oraz z zarz�du firmy (Dane).

W wyniku przetwarzania danych, według zadanych algorytmów, otrzymywane s� wyniki dostosowane do potrzeb ich odbiorców. Przesyłane dane do podsystemów i zarz�du ró�ni� si� poziomem agregacji. Dane przesyłane do zarz�du s� agregatami najcz��ciej przedstawianymi w formie wskaników lub wykresów niezb�dnych dla podejmowania decyzji. Na rys.6.4 oznaczono je jako dane SIK. Wyj�tkiem mo�e tu by� ograniczona grupa danych (S) generowana przez poszczególne podsystemy. Zarz�d firmy na podstawie otrzymanych danych jak równie� wiedzy i do�wiadczenia podejmuje decyzje (D) oraz generuje informacje dla potrzeb otoczenia (Dwy). W wyniku realizacji okre�lonych procesów przez podsystemy do otoczenia przekazywane s� produkty lub usługi.

Rys.6.4 przedstawia podstawowe zasilenia przedsi�biorstwa rozpatrywanego z poziomu zarz�dzania „Zarz�du firmy”, jak równie� wyj�cia w postaci informacji i produktów. Narz�dzia u�ywane do przetwarzania danych s� w znacznym stopniu zró�nicowane. W firmach stosuje si� wspomaganie komputerowe bazuj�ce na rozproszonych lub wspólnych bazach danych, rzadziej eksploatuje si� systemu zintegrowanego zarz�dzania. Daj�ca si� zauwa�y� tendencja do coraz bardziej szerokiego delegowania uprawnie� przez kierowników poszczególnych pionów do komórek ni�szego rz�du przekłada si� na wzrost samodzielno�ci

poszczególnych podsystemów. To powoduje, �e wybrane podsystemy prowadz� samodzieln� wymian� z otoczeniem [9].

Dz1 Dwy ZARZ�D FIRMY

SIK Dane P Dz D S

D Wyniki

Dw

Zasoby PODSYSTEMY

PRZEDSI�BIORSTWA

Produkty

Rys.6.3 Zarz�dzanie przedsi�biorstwem poziom TM

Obja�nienie skrótów:

Dz – dane zewn�trzne, Dz1- cz��� danych zewn�trznych wchodz�ca bezpo�rednio do zarz�du firmy, PD – przetwarzanie danych, SIK- system informowania kierownictwa, Dw – dane wewn�trzne, Dwy- dane wyj�ciowe.

Model zarz�dzania systemem eksploatacji zbudowano na podstawie analizy dwóch podstawowych kryteriów tzn. Przepływu i typu danych oraz realizowanych przez poszczególne moduły funkcji.

Na rys.6.5 przedstawiono struktur� zarz�dzania systemu eksploatacji wraz z przepływem danych. Tworz�ce struktur� systemu poszczególne moduły realizuj� nast�puj�ce podstawowe funkcje:

1. Moduł przetwarzania danych jest odpowiedzialny za przetwarzanie danych przesyłanych do systemu. No�niki i media transmisji mog� by� znacznie zró�nicowane. Rozpatruj�c przypadki skrajne mog� nimi by�:

a) tradycyjne dokumenty ródłowe, którymi s� „raporty zmianowe”, „informacje o usterkach”, „dziennik zmiany” itp., które s� wypełniane przez mistrzów, brygadzistów a w niektórych przypadkach bezpo�rednio pracownikw obsłguj�cych dane urz�dzenie. Dokumenty te s� dostarczane do modułu logicznego przetwarzania SE.

b) elektroniczne, dane s� zbierane on – line przez zainstalowane w okre�lonych miejscach urz�dze� sensory i przesyłane bezpo�rednio do modułu przetwarzania lub cz��� danych, pracownicy nadzoruj�cy okre�lone urz�dzenia, wprowadzaj� z

klawiatury stacji roboczych. Transmisja jest realizowana poprzez systemy kablowe lub �wiatłowodowe. Zastosowanie bardziej zło�onych algorytmów przetwarzania pozwala na przedstawianie propozycji decyzji rutynowych, które w szczególnych przypadkach nie wymagaj� akceptacji pracownika.

Dz1 Dwy ZARZ�D FIRMY

SIK Dane P Dz D S

D

Dw

Wyniki

PS1 PS2 PS2+7 . . . PSn

Z A S O B Y

Rys.6.4 Podstawowe przepływy informacji dla �redniego poziomu zarz�dzania (MM)

c) mieszany, w realiach naszej gospodarki jest to najcz��ciej spotykane rozwi�zanie. Istnieje wyrany trend opisany w punkcie „a”.

Proces przetwarzania dla potrzeb zarz�dzania systemem eksploatacji mo�e by� realizowany przy wykorzystaniu nast�puj�cych podstawowych technologii:

a) tradycyjnej, b) rozproszonej c) wspólnej bazy danych (WBD) d) WBD wspomagana systemem eksperckim

W zale�no�ci od stopnia wspomagania komputerowego obejmuje on swoim zasi�giem zró�nicowan� ilo�� danych. Umownie do modułu tego nale�y zaliczy� równie� przetwarzanie realizowane w innych modułach systemu eksploatacji. Moduł ten mo�e działa� w oparciu o wspóln� baz� danych lub o dane rozproszone. 2. Moduł kierowniczy. Do modułu wpływaj� dane o ró�nym stopniu agregacji z modułu przetwarzania danych. Mo�na stwierdzi�, �e około 80% tych danych jest przetworzona

według zadanych algorytmów tworz�c podstawowy zbiór dla potrzeb zarz�dzania SE. Cz��� danych jest dostarczana do modułu bezpo�rednio w stanie nieprzetworzonym. Dotyczy to danych sprawozdawczych, logistycznych, i wybranych danych monitoringowych. Odr�bn� grup� danych stanowi� informacje wpływaj�ce do tego modułu z nadrz�dnego systemu zarz�dzania przedsi�biorstwem. S� to dane dotycz�ce strategii rozwoju firmy w których zawarte s� ograniczenia dla SZE głównie dotycz�ce finansów. Ta grupa danych ma charakter normatywny. Na podstawie otrzymanych wej�ciowych z modułu s� generowane decyzje, normatywy, plany, korekty i sprawozdania dla systemu nadrz�dnego.

Rys.6.5 Model zarz�dzania systemem eksploatacji

3. Moduł logistyczny. Jest wyodr�bnion� cz��ci� systemu logistycznego

przedsi�biorstwa, który realizuje nast�puj�ce podstawowe funkcje: • dostarcza niezb�dna materiały, cz��ci, podzespoły i normalia dla potrzeb

realizowanych napraw, • prowadzi gospodark� magazynow� oraz bie��co analizuje poziom zapasów w

poszczególnych asortymentach przechowywanych zasobów. • prowadzi ewidencj� wydanych zasobów analizuj�c ich zu�ycie dla

poszczególnych zlece�, • organizuje i nadzoruje transport zakupionych urz�dze� technologicznych, dotyczy

to równie� urz�dze�, których naprawy s� zlecane do wykonania wykonawcom zewn�trznym,

• współpracuje z logistyk� zakładow� w zakresie gospodarki złomem. 4. Moduł realizacji zada�. Realizuje lub nadzoruje wykonanie wszystkich przegl�dów

oraz w zale�no�ci od mo�liwo�ci technicznych firmy znacz�c� cz��� napraw. Daje si� zauwa�y�, w badanych firmach, tendencja do zaniku zlece� realizacji napraw głównych firmom wyspecjalizowanym. Zwi�zane to jest z ograniczeniami finansowymi. Przegl�dy i naprawy s� realizowane w terminach przewidzianych w planach według zakresu przewidzianego dla danego typu naprawy. Je�eli moduł nie posiada mo�liwo�ci technicznych do realizacji pełnego zakresu prac to w porozumieniu z modułem 2, 3 i 10 zleca si� okre�lony zakres prac firmie obcej. Najcz��ciej dotyczy to wybranego podzespołu, który jest demontowany w i dostarczany do naprawy wybranej firmie. Odbiór po naprawie nast�puje przy współudziale modułu 6 i PU.

5. Moduł realizacji obcej. W przypadku zakresu prac naprawczych, który nie mo�e zosta� zrealizowany, ze wzgl�dów technicznych, przez system eksploatacji zostaj� one zlecone firmie zewn�trznej. Zawarcie umowy jest poprzedzone analiz� ekonomiczn� i techniczno – technologiczn� otrzymanych ofert. Jak ju� wspomniano zleca si� firm� zewn�trznym tylko okre�lony zakres przewidywanych prac naprawczych. Przekazanie i odbiór zespołu lub urz�dzenia odbywa si� komisyjnie z udziałem modułów 4, 6, 7, 9, PU i 10 przy akceptacji 2.

6. Moduł kontroli. Sprawdza czy przewidywany zakres prac został zrealizowany oraz czy ich jako�� jest odpowiednia. Kontroli podlega zakres prac realizowanych w realizacji obcej jak równie� własnej. Uwagi oraz zakres kontroli jest dokumentowany tzw. „Protokołem odbioru”. W czasie eksploatacji moduł kontroluje czy s� przestrzegane zalecenia zawarte w instrukcji eksploatacji dostarczanej przez producenta. Zauwa�one usterki w tym zakresie s� przekazywane do kierownictwa PU.

7. Moduł odnowy bazy technicznej. Propozycje decyzji tego modułu wynikaj� z nast�puj�cych podstawowych danych: • strategii firmy uzupełnionych przez moduł 2, • danych otrzymywanych z modułu 1 i 10, , • informacji z otoczenia. W�ród przyczyn, które wymuszaj� odnow� bazy technologicznej s� mi�dzy innymi: • konieczno�� zastosowania nowych technologii, • zu�ycie techniczne i moralne, • konieczno�� ekonomiczna likwidacji miejsc pracy, która wymusza zakup

nowych maszyn i urz�dze� o wi�kszej wydajno�ci. W jednej z badanych firm zakupiono obrabiark� CNC, która zast�piła sze�� obrabiarek tradycyjnych obsługiwanych przez osiemnastu pracowników.

Odnowa bazy technicznej mo�e by� realizowana w ró�ny sposób. W przypadku gdy firma posiada odpowiedni kapitał własny lub uzyska nisko oprocentowany kredyt bankowy jest realizowany zakup maszyny lub urz�dzenia technologicznego. Warunkiem dodatkowym powinno by� du�e prawdopodobie�stwo wykorzystanie danego �rodka w dłu�szym okresie czasu. W przypadku innych bardziej zło�onych uwarunkowa� techniczno – ekonomicznych odnowa bazy technologicznej nast�puje na zasadzie leasingu lub outsourcingu. Czynnikiem , który determinuje ostateczn� decyzj� jest przeprowadzany przez ten moduł rachunek efektywno�ci ekonomicznej proponowanego rozwi�zania. Moduł odnowy bazy nadzoruje i realizuje z dostarczenie �rodka na teren zakładu, jego instalacji i przekazania do eksploatacji.

8. Moduł doskonalenia kadr. Sprowadzenie do firmy nowej maszyny lub urz�dzenia powinno zawsze zosta� poprzedzone szkoleniem pracowników, którzy maj� dany �rodek eksploatowa�. Trudno sobie wyobrazi� sytuacj�, �e urz�dzenie zostaje w firmie uruchomione a nast�pnie nie eksploatowane ze wzgl�du na brak przeszkolonych pracowników. Koszty takiego postoju wielokrotnie przekraczaj� koszty zwi�zane z niepełnym wykorzystaniem pracowników. Drug� grup� pracowników, którzy te� powinni zosta� przeszkoleni, nale�y utworzy� z konserwatorów i ludzi zajmuj�cych si� naprawami ró�nych podzespołów jak np. mechanicy, elektronicy, programi�ci itp. Szkolenia dla tych grup pracowników powinny by� co pewien okres powtarzane z uwzgl�dnieniem wyst�puj�cych problemów eksploatacyjnych jak równie� zdobytych do�wiadcze� przez producenta.

9. Moduł rozlicze�. Na podstawie dokumentów operacyjnych wystawianych na okre�lone zlecenia moduł sporz�dza zestawienia zbiorcze jak równie� kontroluje zasadno�� realizacji danych operacji. W ramach realizowanych funkcji z

poszczególnych kart pracy sporz�dza zestawienia zbiorcze robocizny ilo�ciowo – warto�ciowe z podziałem na zlecenia i poszczególnych pracowników. Podobnie post�puje si� z pobranymi materiałami, które rozlicza si� ilo�ciowo i warto�ciowo z podziałem na poszczególne zlecenia. Do warto�ci prac s� wliczane równie� obci��enia amortyzacyjne wykorzystywanego rzeczywi�cie, dla realizacji danego zlecenia, sprz�tu. W przypadku prac realizowanych przez firmy zewn�trzne moduł kontroluje i akceptuje przedstawione kosztorysy przed wykonawcze jak i rozliczeniowe. Je�eli moduł 4 �wiadczy usługi dla odbiorców zewn�trznych to moduł rozlicze� przygotowuje ofert� cenow� wraz z kosztorysem dla tego zleceniodawcy. Po zako�czeniu obj�tych umow� prac sporz�dza kosztorys powykonawczy i wystawia faktur� za wykonany zakres prac. Rozlicza równie� inne drobne prace realizowane np. na rzecz najbli�szego otoczenia przedsi�biorstwa.

10. Moduł techniczny realizuje funkcje: • planistyczne, planowaniu podlegaj� mi�dzy innymi: terminy napraw, �rodki

finansowe, potrzeby materiałowe, pracochłonno��, warto�� usług obcych itp. • konstrukcyjne, opracowanie niezb�dnej dokumentacji konstrukcyjnej dla potrzeb

realizowanych prac naprawczych • technologiczne, opracowuje technologi� dla cz��ci regenerowanych i dorabianych

niezb�dnych do realizowanych napraw. • monitorowania, szczególnie w przypadku gdy dane s� przekazywane na

tradycyjnych no�nikach spełnia rol� po�rednika, kontrolera i filtra danych nim zostan� one przekazane do modułu 1. Podobn� rol� spełnia w przypadku danych pochodz�cych z modułów 6 i 9.

• oceny, stanu technicznego posiadanych urz�dze� technologicznych jak równie� stanu przygotowa� do realizacji planowanych napraw. Funkcja ta jest realizowana w na podstawie danych otrzymywanych z modułu 1 i danych bezpo�rednio dostarczanych do modułu technicznego.

• ewidencji i aktualizacji. W ramach tej funkcji jest realizowana typowa ewidencja �rodków trwałych dla potrzeb słu�b finansowo – ksi�gowych jak równie� tzw. „Paszportyzacja” czyli aktualna dokumentacja techniczno - ruchowa na bie��co aktualizowana.

• emisji dokumentacji. W ramach tej funkcji jest przede wszystkim emitowana dokumentacja (tzw. warsztatowa) niezb�dna dla prowadzenia napraw. Zaliczamy do niej: rysunki konstrukcyjne, karty i przewodniki technologiczne, dokumentacje pobrania materiału, karty pracy i płacy itp. W tej grupie dokumentów znajduje si� równie� wyst�pienie o „zgod� na wył�czenie urz�dzenia z ruchu”

PU Podsystem u�ytkowania. Jest to podsystem, który eksploatuje maszyny i urz�dzenia. Fizycznie tworz� go wszystkie komórki przedsi�biorstwa, które realizuj� procesy podstawowe oraz przygotowawcze. Z tego podsystemu pochodzi wi�kszo�� danych zasilaj�cych moduł 1. Je�eli firma ma rozwini�t� produkcj� narz�dzi i przyrz�dów specjalnych to wydział realizuj�cy te zadania mo�e równie� zosta� zaliczony do tego podsystemu.

PP Pozostałe podsystemy. Relacje tych podsystemów z systemem zarz�dzania eksploatacj� s� w mniejszym stopniu zdefiniowane. Ich ilo�� oraz wpływ na SE w du�ej mierze zale�y od obowi�zuj�cej w całej firmie strategii zarz�dzania, systemu transmisji i przetwarzania danych.

6.2.5 Komputerowe wspomaganie procesu zarz�dzania

System eksploatacji zarz�dza coraz bardziej zło�onymi systemami technicznymi, które alokuj� w sobie istotny dla działalno�ci przedsi�biorstwa kapitał. Godzina postoju obrabiarki

typu CNC kosztuje ponad dwana�cie tysi�cy złotych. Nie planowany postój kilku takich obrabiarek mo�e spowodowa� utrat� płynno�ci finansowej firmy. St�d tradycyjne metody monitoringu, planowania i kontroli przebiegu napraw s� zbyt statyczne [9].

W zale�no�ci od zasobów finansowych firmy proponuje si� nast�puj�ce warianty komputerowego wspomagania procesu zarz�dzania systemem eksploatacji (rys.6.6):

a). w oparciu o rozproszon� baz� danych. Wariant przewidziany dla małych firm (zatrudnienia w granicach 100 – 150 pracowników) o ograniczonych zasobach finansowych. b). w oparciu o wspóln� baz� danych.

Wariant a).

M O D U Ł W E J .M O D U Ł

W Y N I K O W YL O K A L N A

B A Z A D A N Y C H

M O D U Ł O B L I C Z .

U � Y T K O W N I K

Wariant b).

W B D

P R O C E D U R Y Z A R Z � D Z . S Y S T .E K S P L O A T A C J I

S Y S T E M Z A R Z � D Z A N I A W B D

S Y S T .Z A R Z � D Z .

D A N Y M I

D A N E P O D S . 1

D A N EP O D S . 2

S E N S O R Y S E

D A N E S E

U

�

T

K

O

W

N

I

C

Y

R y s . 9 S t r u k t u r a s y s t e m u z e W B D � r ó d ło : p r a c e w ł a s n e

Rys.6.6 Struktura systemu wspomagaj�cego zarz�dzanie SE

Budowa modelu systemu zarz�dzania eksploatacj� pozwoliła na zidentyfikowanie podstawowych elementów jego otoczenia jak równie� modułów wchodz�cych w skład samego podsystemu. Zdefiniowanie funkcji realizowanych przez poszczególne moduły jak i uwzgl�dnienie elementów kosztów pozwala na stworzenie procedur działania podsystemu. Umo�liwia równie� zarz�dzanie danymi dla potrzeb funkcjonowania tego obszaru.

6.3 ZARZ�DZANIE GOSPODARK� CZ�CIAMI WYMIENNYMI

6.3.1 Wst�p Problem zarz�dzania gospodark� cz��ciami wymiennymi dotyczy ka�dego

przedsi�biorstwa, w którym znajduj� si� maszyny i urz�dzenia. Nale�y odpowiednio dba� o park maszynowy, aby zakład mógł prawidłowo funkcjonowa�. Jest to zadanie nie tylko dla konserwatora czy głównego mechanika, ale tak�e dla ka�dego pracownika obsługuj�cego maszyn�. Prawidłowa obsługa urz�dze�, ich konserwacja, przegl�dy techniczne s� w stanie przedłu�y� ich �ywotno��, zapobiec powa�niejszym remontom, a tym samym obni�y� koszt utrzymania. Zagadnienia dotycz�ce gospodarki cz��ciami wymiennymi obejmuj� problemy zu�ywania si� cz��ci maszyn i urz�dze�, ich napraw�, przeprowadzanie przegl�dów jak równie� formy zamawiania nowych cz��ci wymiennych. Wa�ne jest tak�e to, co dzieje si� z zu�ytymi cz��ciami. Powinny by� one w taki sposób zagospodarowane, aby nie stanowiły zagro�enia dla �rodowiska, o którego ochron� wszyscy walczymy. Dla przedsi�biorstwa problemem jest magazynowanie cz��ci wymiennych. Dlatego te� obecnie odst�puje si� od przechowywania cz��ci w magazynach a potrzebne elementy zamawiane s� w takich ilo�ciach, by zaspokoiły bie��ce potrzeby. W nowoczesnych przedsi�biorstwach wykorzystuje si� coraz cz��ciej INTERNET, który jest ogólnodost�pn� sieci� komputerow� o zasi�gu ogólno�wiatowym, umo�liwiaj�c�

realizacj� wielu zada� przedsi�biorstwa, a w tym m.in. działalno�� zaopatrzeniow�. Nale�y te� zwróci� uwag� na fakt, i� tylko racjonalna gospodarka cz��ciami wymiennymi pozwala obni�y� koszty produkcji, wpływaj�c tym samym korzystnie na działalno�� przedsi�biorstwa. 6.3.2 Destrukcja maszyn

W zwi�zku z u�ytkowaniem maszyny mo�na wyró�ni�: - wymagania zwi�zane ze sprawno�ci�, wydajno�ci� i niskimi kosztami eksploatacji, - wymagania trwało�ciowo - niezawodno�ciowe, - wymagania zwi�zane z u�ytkowaniem, - wymagania zwi�zane z oddziaływaniem na otoczenie - ergonomia, bezpiecze�stwo,

zanieczyszczenie �rodowiska. Najszersze oddziaływanie na stan destrukcji obiektu wyst�puje podczas jego eksploatacji, przy wykorzystaniu diagnostyki technicznej. Nale�y tutaj uwzgl�dni� zapotrzebowanie na

decyzje diagnostyczne: - przez u�ytkownika, dla którego wa�ne s� nast�puj�ce efekty: okre�lenie czy obiekt

funkcjonuje prawidłowo, wyznaczenie prognozy dotycz�cej oczekiwanego okresu zdatno�ci obiektu,

- przez obsługuj�cego obiekt, dla którego wa�na jest: mo�liwo�� lokalizacji ka�dego uszkodzenia, okre�lenie przyczyny uszkodzenia, wyznaczenie danych, umo�liwiaj�cych okre�lenie podstawowych parametrów procesu naprawy i procesu odnowy. Do podstawowych form bada� diagnostycznych dla podsystemu u�ytkowania nale�y

dozorowanie stanu zdatnej maszyny - diagnozowanie ogólne, szczegółowe i prognozowanie stanu. Efektem opracowania procesu diagnozowania dla okresu eksploatacji obiektu s� zwykle odpowiednie rozdziały w instrukcjach u�ytkowania i obsługiwania. W instrukcji u�ytkowania podaje si�: a) zale�no�ci funkcyjne, cechy, symptomy i ich warto�ci, charakteryzuj�ce stan zdatno�ci

obiektu, b) punkty kontrolne i metody bada�.

Opracowuj�c instrukcj� nale�y d��y� do minimalizacji liczby badanych wielko�ci i poszukiwa� parametru uogólnionego. Takie podej�cie jest niezb�dne, gdy u�ytkownik nie posiada dostatecznych kwalifikacji do prowadzenia diagnozowania i obsługiwania obiektu.

W instrukcjach obsługi diagnozowanie zajmuje coraz wi�cej miejsca i obejmuje przepisy dotycz�ce post�powania po wykonaniu działa� diagnostycznych, przy lokalizacji uszkodze�, w czasie bada� okresowych, przy pracach profilaktycznych i przy diagnozowaniu u�ytkowym.

Programy diagnostyczne zwi�zane z obsługiwaniem obiektu opracowywane s� tak, by uzyskiwane diagnozy były maksymalnie wiarygodne. 6.3.3 Zu�ywanie cz��ci maszyn

Cz��ci maszyn, zwane tak�e elementami maszyn, mo�na podzieli� na nast�puj�ce grupy:

- cz��ci proste, wykonane z jednego kawałka materiału, - cz��ci zło�one, składaj�ce si� z kilku cz��ci prostych, wykonane z ró�nych materiałów

poł�czonych ze sob� w sposób nierozł�czny, - podzespoły, składaj�ce si� z cz��ci prostych i zło�onych, stanowi�cych razem jedn�

cało�� konstrukcyjn� b�d�c� cz��ci� zespołu maszyny, - zespoły, składaj�ce si� z cz��ci prostych, zło�onych i podzespołów.

Ogólnie cz��ci maszyn mo�na podzieli� na dwie grupy: - cz��ci o przeznaczeniu specjalnym, - cz��ci o przeznaczeniu ogólnym.

Te ostatnie s� powszechnie stosowane w ró�nych maszynach. W wi�kszo�ci maszyn mo�na wyodr�bni� trzy zasadnicze grupy cz��ci o przeznaczeniu ogólnym:

- poł�czenia, - ło�yskowanie i sprz�gła, - przekładnie.

Na intensywno�� zu�ywania si� cz��ci maszyn ma wpływ wiele czynników. Do najwa�niejszych z nich zaliczamy: wła�ciw� konstrukcj� cz��ci i zespołów, jako�� materiałów, dokładno�� obróbki cz��ci, wła�ciwy dobór luzów mi�dzy współpracuj�cymi cz��ciami, jako�� smarów oraz warunki eksploatacji maszyny lub urz�dzenia.

Rodzaj konstrukcji cz��ci i zespołów ma du�e znaczenie na szybko�� zu�ywania si� maszyny i urz�dzenia. Szczelne obudowy mechanizmów zabezpieczaj� przed zanieczyszczeniami i tym samym zwi�kszaj� �ywotno�� cz��ci. Prawidłowo wykonane kanały i rowki doprowadzaj�ce olej lub smar polepszaj� warunki smarowania i tym samym zmniejszaj� zu�ycie. Szczególnie cz��ci o skomplikowanych kształtach i trudne w naprawie powinny by� wykonywane z materiałów, zapewniaj�cych du�� odporno�� na zu�ycie. Wła�ciwy dobór luzów pomi�dzy współpracuj�cymi cz��ciami ma du�y wpływ na proces zu�ycia. Je�eli pomi�dzy współpracuj�cymi cz��ciami jest za mały luz, to nast�puje szybsze zu�ycie, a nawet mo�liwo�� uszkodzenia cz��ci, gdy� nie mo�na uzyska� tarcia płynnego, ze wzgl�du na brak ci�głej warstewki smaruj�cej. Zbyt du�y luz jest te� niepo��dany, gdy� olej łatwo wypływa spomi�dzy współpracuj�cych powierzchni cz��ci, co pogarsza smarowanie.

W instrukcjach naprawy ustala si� równie� najwi�ksze dopuszczalne luzy wynikaj�ce ze zu�ycia, po których osi�gni�ciu nale�y wykona� napraw�. Jako�� olejów i smarów w bardzo powa�nym stopniu wpływa na trwało�� poszczególnych cz��ci. Oleje i smary powinny zawiera� jak najmniej zanieczyszcze� mechanicznych i kwasów oraz by� odporne na starzenie. Do smarowania poszczególnych maszyn i urz�dze� nale�y u�ywa� tylko takich gatunków olejów i smarów, jakie przewiduje instrukcja obsługi wzgl�dnie dokumentacja techniczno-ruchowa.

Nieprawidłowa eksploatacja maszyn i urz�dze� w powa�nym stopniu przyspiesza zu�ywanie si� ich elementów. Wymiana zu�ytego elementu na inny dokonywana jest jednak dopiero po podj�ciu okre�lonej decyzji. W tych warunkach wpływ na kształtowanie strumienia zapotrzebowania wywiera polityka wymiany elementów. Ł�czy si� ona �ci�le z szeregiem odr�bnych dziedzin działalno�ci gospodarczej, zmierzaj�cych do zapewnienia niezawodnego i sprawnego funkcjonowania maszyn, urz�dze�. Dziedziny te to m.in.: - projektowanie i konstruowanie maszyn i urz�dze� oraz ich elementów zamiennych w

oparciu o badania procesów ich zu�ywania, prawdopodobie�stwa zepsucia si�, wytrzymało�ci materiałów,

- polityka eksploatacji, konserwacji, remontów. Metody stosowane w tych dziedzinach wywieraj� istotny wpływ na kształtowanie si�

zapotrzebowania na elementy zamienne. Elementy zamienne s� przedmiotami trwałego zu�ycia, przy czym mog� one zu�ywa� si� stopniowo lub ulec nagłemu zniszczeniu w stopniu uniemo�liwiaj�cym dalsz� ich eksploatacj�.

Na decyzj� o wymianie elementów, a wi�c i na powstanie zapotrzebowania na nowe elementy zamienne wpływaj� ponadto inne czynniki. Wi��� si� one z charakterem warunków, w jakich pracuj� elementy zamienne i z wła�ciwo�ciami tych elementów. Mo�na tu wyró�ni� cztery nast�puj�ce grupy: a) Cech� tej grupy jest fakt, �e uszkodzenie elementu mo�e zagra�a� �yciu, narazi� na

ogromne straty, spowodowa� nieobliczaln� w skutkach katastrof�. W tego typu wypadkach ustala si� maksymalna granic� dozwolonego czasu pracy elementu zamiennego. W tych warunkach element wymieniany jest z reguły przed zu�yciem, dzi�ki czemu zostaje wyeliminowany losowy charakter procesu zu�ywania.

b) Elementy z tej grupy ulegaj� w pewnym momencie uszkodzeniu, w wyniku czego nie nadaj� si� do dalszej eksploatacji np. p�kni�cie koła z�batego w maszynie.

c) W skład tej grupy wchodz� elementy, w stosunku do których decyzj� o wymianie podejmuje si� w oparciu o ocen� stopnia ich zu�ycia.

d) Do tej grupy nale�� wypadki, gdy zniszczenie lub uszkodzenie elementu nast�puje w wyniku katastrofy lub awarii maszyny, w której jest on zainstalowany. Najbardziej typowe przykłady dla warunków zu�ywania elementów zamiennych obejmuj�

grupy b i c. Wyst�puje w nich w pełni proces zu�ywania losowego.

6.3.4 Długo�� okresu zu�ywania cz��ci zamiennych

Dla konkretnego elementu zamiennego ustala si� okres jego zu�ywania wyra�ony np. w jednostkach czasu jego pracy lub w kilometrach przebiegu. Jest to najcz��ciej wielko�� przeci�tna ustalona na podstawie parametrów jako�ciowych elementu, wyznaczaj�cych jego trwało�� w konkretnych warunkach eksploatacji. Warunki te ró�ni� si� niekiedy znacznie od warunków wyst�puj�cych w konkretnych wypadkach, a w konsekwencji ró�ni� si� faktyczne okresy zu�ywania od okresu wyznaczonego przez producenta elementu zamiennego.

Na ró�nice w długo�ciach okresów zu�ywania elementów zamiennych, a w wyniku tego na wahania wielko�ci zapotrzebowania na te elementy wpływa wiele czynników losowych. Pewna liczba tych czynników spowodowana jest warunkami istniej�cymi w procesie wytwarzania cz��ci zamiennych. Mog� tu wyst�powa� np. ró�nice w stopniu dokładno�ci wykonywania poszczególnych elementów czy te� w jako�ci materiału, z którego s� one wytwarzane. W efekcie tego mo�e odpowiednio zwi�ksza� si� lub zmniejsza� ich trwało��. Najwi�ksza grupa czynników losowych oddziałuj�cych na wahania długo�ci okresów zu�ywania elementów wyst�puje z reguły w przedsi�biorstwach zu�ywaj�cych te elementy. W kolejnych okresach mog� tu wyst�powa� np. ró�nice w warunkach eksploatacji maszyn i

urz�dze�, w których pracuj� cz��ci zamienne, w warunkach ich konserwacji, w kulturze obsługi, w warunkach klimatycznych, w jakich one pracuj�.

Okres zu�ywania si� cz��ci zamiennych przedłu�a si� w warunkach prawidłowej eksploatacji i konserwacji, natomiast zmniejsza si� w miar� pogarszania si� tych warunków. Dalszym czynnikiem s� ró�nice w stopniu trudno�ci prac wykonywanych przez element zamienny, a w zwi�zku z tym w intensywno�ci jego zu�ywania. Mog� tak�e wyst�powa� ró�nice w efektywnym czasie pracy elementów zamiennych np. w jednym przedsi�biorstwie w maszynach eksploatowanych w sposób ci�gły na trzech zmianach, a w innych tylko na jednej zmianie. Czynnikiem losowym mo�e sta� si� decyzja o terminie wykonania okre�lonego remontu, zwłaszcza, gdy element mo�e by� wymieniony wył�cznie w ramach tego rodzaju remontu. Wówczas w trakcie remontu mo�e nast�pi� wymiana cz��ci, nawet, gdy nie jest ona jeszcze w dostatecznym stopniu zu�yta. Zachodzi jednak obawa, �e ulegnie zu�yciu przed terminem nast�pnego remontu. Wyznaczenie terminu remontu mo�e wi�c niekiedy decydowa� w sposób przypadkowy o przedłu�eniu lub skróceniu okresu zu�ywania konkretnego elementu. Statystyka okresów zu�ywania prowadzona przez kilka lat wykazuje, �e udział procentowy, jaki w ł�cznej masie zu�ywanych elementów posiadaj� wypadki o poszczególnych długo�ciach okresów zu�ywania, stabilizuje si� w okre�lonej wielko�ci.

Badania nad długo�ci� okresów zu�ywania elementów zamiennych prowadzone s� przede wszystkim w ramach bada� procesów ich wytrzymało�ci np. na „ zm�czenie ”. Podobne badania prowadzone s� w laboratoriach i biurach konstrukcyjnych przemysłów wytwarzaj�cych elementy zamienne. Jednak warunki w jakich przebiegaj� badania, ró�ni� si� cz�sto od warunków, w jakich zu�ywaj� si� elementy zamienne w praktyce. Badania te zmierzaj� najcz��ciej do ustalenia granic, w jakich waha si� okres efektywnego czasu zu�ywania, który w praktyce gospodarczej cz�sto ró�ni si� od kalendarzowego. Natomiast na strumie� zapotrzebowania elementów wpływa przede wszystkim długo�� kalendarzowego okresu zu�ywania.

Wielko�� zapotrzebowania na elementy w pewnym okresie czasu zale�y od tego, ile elementów b�dzie podlegało wymianie w tym okresie. Dlatego te� wyniki bada� laboratoryjnych odbiegały zasadniczo od danych liczbowych, które mo�na by uzyska�, gdyby w praktyce gospodarczej prowadzona była ewidencja długo�ci kalendarzowych okresów zu�ywania elementów.

6.3.5 Gospodarka naprawcza

Post�p w zakresie technologii i stopnia zautomatyzowania produkcji jest coraz szybszy, ro�nie kompleksowo�� działa� obejmuj�cych proces tworzenia produktów oraz wymagania rynku dotycz�ce jako�ci. W tej sytuacji czynnikiem decyduj�cym o sukcesie przedsi�biorstwa jest optymalny stan i gotowo�� do pracy urz�dze� produkcyjnych, budynków, pojazdów, oprogramowania, itp. Równocze�nie rosn� wymagania prawne dotycz�ce planowania i realizacji działa� gospodarki remontowej a przepisy z zakresu ochrony �rodowiska ulegaj� zaostrzeniu. Dlatego te� nast�puje wzrost znaczenia gospodarki naprawczej rozumianej przede wszystkim jako proces modernizacji uwzgl�dniaj�cej aktualne trendy rozwoju techniki i organizacji pracy. Zarz�dzanie współczesnym systemem technicznym jest procesem bardzo zło�onym wi�c do jego sprawnego funkcjonowania wykorzystuje si� ró�ne techniki komputerowe. Istnieje wiele programów komputerowych wspomagaj�cych gospodark� naprawcz� przedsi�biorstwa. Nale�� do nich m.in. Microsoft Project i Moduł PM Systemu R/3.

Microsoft Project słu�y do zarz�dzania przedsi�wzi�ciami, w tym równie� przedsi�wzi�ciami naprawczymi. Zarz�dzanie przedsi�wzi�ciami to proces organizacyjny obejmuj�cy decyzje o czasie wykonania zada�, kierowanie personelem, gospodarowanie

materiałami i zarz�dzanie finansami, aby zrealizowa� okre�lony program zgodnie z zało�onymi celami. Microsoft Project jest programem nie wymagaj�cym specyficznego sprz�tu ponad ten, który obsługuje standardowe programy firmy Microsoft.

MS Project jest niezast�piony przy harmonogramowaniu i �ledzeniu post�pu projektu dla wszystkich, zwłaszcza du�ych inwestycji. W przypadku rozliczenia inwestycji naprawczej w globalnych finansach przedsi�biorstwa mo�e pojawi� si� problem korelacji danych, bowiem te ró�ne obszary funkcjonalne w zakładzie obsługiwane były by przez co najmniej dwa ró�ne systemy. MS Project słu�y zatem raczej do wspomagania wi�kszych przedsi�wzi�� remontowych obsługiwanych przez wykonawców z zewn�trz.

Narz�dziem znacznie bardziej zło�onym, ale daj�cym du�o wi�cej mo�liwo�ci jest zintegrowany system zarz�dzania przedsi�biorstwem posiadaj�cy moduł wspomagaj�cy gospodark� naprawcz�. Moduł PM Systemu R/3 dostarcza rozwi�za� niezb�dnych w zarz�dzaniu remontami i dla utrzymania w ruchu systemów technicznych we wszystkich gał�ziach przemysłu. Z reguły działy naprawcze wykonuj� dodatkowe usługi techniczne takie jak: konstruowanie i modyfikacja lub przebudowa systemów technicznych. Chocia� usługi te nie nale�� do typowych działa� naprawczych, s� realizowane z zastosowaniem narz�dzi wykorzystywanych do planowania i kontroli realizacji zlece� naprawczych. PM umo�liwia wspomaganie takich obszarów działa� naprawczych jak: 1) odwzorowanie struktur organizacyjnych gospodarki naprawczej, 2) szczegółowe odwzorowanie i zarz�dzanie obiektami podlegaj�cymi działaniom

gospodarki naprawczej, 3) szczegółowe planowanie i realizacja działa� gospodarki naprawczej zgodnie z norm� DIN

31051: • przegl�d, • obsługiwanie planowe, • naprawa,

4) odbudowa i modernizacja urz�dze� przemysłowych, 5) realizacja długoterminowych projektów gospodarki naprawczej takich jak: naprawy

główne, 6) realizacja usług obcych, 7) planowanie wydajno�ci, terminów realizacji i zasobów, 8) planowanie i �ledzenie kosztów, 9) controlling działa� zorientowany na obiekty, funkcje lub podejmowane działania, 10) stała aktualizacja wa�nych wskaników istotnych dla działa� naprawczych i tworzenie na

tej podstawie systemu informacyjnego gospodarki naprawczej. Gospodark� naprawcz� przedsi�biorstwa mog� wspiera� ró�ne programy

komputerowe, o ró�nym stopniu zło�ono�ci, integracji z innymi obszarami przedsi�biorstwa oraz o ró�nych mo�liwo�ciach aplikacyjnych. Wybór programu nale�y dostosowa� do specyfiki zakładu oraz rodzaju i cz�stotliwo�ci wyst�powania czynno�ci naprawczych.

Gospodarka cz��ciami wymiennymi to proces bardzo zło�ony. Obok problemu prawidłowej eksploatacji maszyn i urz�dze�, ich naprawy, konserwacji, przeprowadzania przegl�dów, nale�y zwróci� uwag� na procedur� zamawiania cz��ci wymiennych, a tak�e na ich magazynowanie. Prawidłowy przebieg gospodarowania cz��ciami wymiennymi zale�y od wszystkich tych procesów.

6.3.6 Dystrybucja cz��ci

Istnieje kilka typów zamówie� publicznych: 1) przetarg nieograniczony, 2) przetarg ograniczony,

3) przetarg dwustopniowy, 4) negocjacja z zachowaniem konkurencji, 5) zapytanie o cen�, 6) zamówienia z wolnej r�ki.

Jednak podstawowym trybem udzielania zamówienia publicznego jest przetarg nieograniczony. Zamawiaj�cy mo�e, przed ogłoszeniem przetargu lub zaproszeniem do udziału o zamówienia publiczne przeprowadzi� wst�pn� kwalifikacj� dostawców lub wykonawców. Informacj� o wst�pnej kwalifikacji ogłasza si� w Biuletynie Zamówie� Publicznych, albo wysyła do dostawców lub wykonawców stosownie do przepisów okre�laj�cych tryb zaproszenia do udziału w post�powaniu o zamówienie. Informacj� tak� nale�y jednak ogłosi� nie póniej ni� miesi�c przed publikacj� ogłoszenia o przetargu lub wysłaniem zaprosze� do wzi�cia udziału w post�powaniu o zamówienie.

Przetarg jest organizowany przez zamawiaj�cego w celu wyboru najkorzystniejszej oferty na wykonanie zamówienia publicznego. W przetargu nieograniczonym oferty mog� zło�y� wszyscy dostawcy lub wykonawcy, którzy chc� wzi�� w nim udział.

Ogłoszenie o przetargu nieograniczonym zawiera co najmniej: 1) nazw� i adres zamawiaj�cego, 2) ilo��, liczb� i rodzaj zamawianych dostaw lub usług, 3) po��dany lub wymagany termin realizacji zamówienia, 4) informacj� o warunkach wymaganych od dostawców i wykonawców, 5) o�wiadczenie o stosowaniu preferencji krajowych, 6) okre�lenie sposobu uzyskania formularza zawieraj�cego specyfikacj� istotnych warunków

zamówienia, a tak�e cen� formularza, je�eli jego udost�pnienie jest odpłatne, 7) miejsce i termin składania ofert, 8) miejsce i termin otwarcia ofert. Organizowanie przetargu ograniczonego ma miejsce wtedy, gdy ze wzgl�du na specjalistyczny charakter zamówienia istnieje ograniczona liczba dostawców lub wykonawców mog�cych wykona� dane zamówienie. Drug� przyczyn� mog� by� niewspółmiernie wysokie koszty przeprowadzenia przetargu nieograniczonego w stosunku do warto�ci zamówienia. Zamawiaj�cy przesyła dostawcy lub wykonawcy formularz zawieraj�cy specyfikacj� istotnych warunków zamówienia, nie póniej ni� w ci�gu tygodnia od dnia zgłoszenia wniosku o przesłanie formularza.

Dostawca lub wykonawca mo�e zwróci� si� do zamawiaj�cego o wyja�nienie specyfikacji istotnych warunków zamówienia. Zamawiaj�cy odpowiada niezwłocznie na ka�de zapytanie. Ofert� zło�on� po terminie zwraca si� bez otwierania. Wyznaczony przez zamawiaj�cego termin składania ofert nie mo�e by� krótszy ni�:

- w przetargu nieograniczonym – 6 tygodni od daty ogłoszenia przetargu, - w przetargu ograniczonym – 4 tygodnie od daty wysłania zaprosze� do udziału w

przetargu. Oferty otwiera si� w miejscu i terminie okre�lonym w ogłoszeniu o przetargu.

Oferenci mog� by� obecni przy otwieraniu ofert. Firma (nazwa) i adres oferenta, którego oferta jest otwierana, a tak�e cena oferty ogłaszane s� osobom obecnym oraz niezwłocznie odnotowywane w protokole post�powania przetargowego.

Niedopuszczalne jest prowadzenie negocjacji mi�dzy zamawiaj�cym a oferentem, dotycz�cym zło�onej oferty oraz dokonywanie jakiejkolwiek zmiany w tre�ci zło�onej oferty, w tym zwłaszcza zmiany ceny. Odrzucenie oferty nast�puje, gdy nie odpowiada ona zasadom okre�lonym w ustawie i nie spełnia wymaga� okre�lonych w specyfikacji istotnych warunków zamówienia lub oferent nie zgadza si� na poprawienie oczywistej pomyłki w tek�cie oferty. O wyborze oferty

zawiadamia si� pozostałych oferentów, wskazuj�c firm� (nazw�) i siedzib� tego, którego ofert� uznano za najkorzystniejsz�.

Ogłoszenie zawieraj�ce powy�sze informacje zamieszcza si� w miejscu publicznie dost�pnym w siedzibie zamawiaj�cego. Zawarcie umowy z wybranym oferentem musi nast�pi� w terminie nie krótszym ni� 7 dni od dnia ogłoszenia.

Je�eli oferent, którego oferta została wybrana, uchyla si� od zawarcia umowy albo nie wnosi wymaganego zabezpieczenia nale�ytego wykonania umowy, wybór ofert przeprowadza si� ponownie spo�ród ofert ju� zło�onych, chyba �e te pozostałe oferty zostały odrzucone lub upłyn�ł termin 90 dni. Obok przetargu nieograniczonego istnieje przetarg dwustopniowy. W przetargu tym, w pierwszym etapie dostawcy i wykonawcy składaj� oferty wst�pne bez podawania ceny, a zamawiaj�cy mo�e ��da� od nich okre�lenia parametrów przedmiotu zamówienia.

Drugi etap jest przetargiem, którego zasi�g jest ograniczony do wybranych oferentów i mo�e by� poprzedzony negocjacjami zamawiaj�cego z oferentami.

Przetarg dwustopniowy stosuje si�, gdy nie mo�na z góry okre�li� szczegółowych cech technicznych i jako�ciowych zamawianych dostaw czy usług. Do tego rodzaju przetargu stosuje si� przepisy takie same jak w przypadku przetargu nieograniczonego. Termin zło�enia oferty wst�pnej nie mo�e by� krótszy ni� 6 tygodni od daty publikacji ogłoszenia o organizacji przetargu. Zamawiaj�cy mo�e prowadzi� z ka�dym dostawc� lub wykonawc� negocjacje dotycz�ce tre�ci zło�onej przez niego oferty wst�pnej, zachowuj�c w tajemnicy tre�� prowadzonych negocjacji. Po zło�eniu ofert wst�pnych zamawiaj�cy mo�e dokona� zmiany wymaga� technicznych i jako�ciowych, a tak�e zmieni� kryteria oceny zło�onych ofert.

Zamawianie cz��ci wymiennych mo�e by� dokonywane tak�e na podstawie tzw. zamówienia z wolnej r�ki, w którym zamawiaj�cy rokuje tylko z jednym dostawc�. Stosowanie tego typu zamówienia ma miejsce wtedy, gdy zamawiaj�cy dokonuje zamówie� dodatkowych, nie przekraczaj�cych 15% warto�ci uprzedniego zamówienia. Zachodzi natomiast konieczno�� zachowania tych samych norm, parametrów i standardów. Innymi okoliczno�ciami stosowania takiego zamówienia jest jego szczególny rodzaj, który mo�na uzyska� tylko od jednego dostawcy. Ka�de przedsi�biorstwo, które chce nawi�za� stał� współprac� z dostawcami cz��ci wymiennych lub zleci� wykonanie konkretnej usługi, powinno zorganizowa� przetarg i to wła�nie na jego podstawie wyłoni� najkorzystniejsz� ofert�. Nale�y dostosowa� form� zamówienia publicznego do rodzaju zamówienia jakie chce zło�y� zakład.

Zorganizowanie przetargu wi��e si� z kosztami dla przedsi�biorstwa, lecz s� to koszty jednorazowe. Współpraca ze stałymi dostawcami przynosi przedsi�biorstwu nie tylko korzy�ci ekonomiczne. Dostawcy sami bowiem dbaj� o to, by na bie��co uzupełnia� niedobory dostarczanych przez nich cz��ci wymiennych. Takie zarz�dzanie elementami wymiennymi pozwala w razie awarii unikn�� zbyt długich przestojów maszyn, a tym samym zaoszcz�dzi� dodatkowych strat w produkcji. 6.3.7 Ustalanie zapasów

Racjonalna działalno�� produkcyjna wymaga nagromadzenia pewnej ilo�ci dóbr materialnych – zapasów, które zapewniaj� ci�gł� działalno�� gospodarcz�. Zapasy cz��ci wymiennych s� konieczne, gdy� poszczególne terminy i ilo�ci dostaw materiałów nie zawsze pokrywaj� si� z terminami i ilo�ciami ich zu�ycia. Zapasy cz��ci wymiennych zwi�kszaj� jednak koszty magazynowania i na jaki� czas zamra�aj� �rodki finansowe. Wielko�� zapasów musi wi�c by� gospodarczo uzasadniona. Szczególne znaczenie ma tu racjonalne ich normowanie.

Norma zapasu okre�la wielko�� zapasów zapewniaj�cych ci�gło�� procesu produkcyjnego przy najni�szych kosztach zaopatrzenia i zaanga�owaniu jak najmniejszej ilo�ci �rodków obrotowych. Na wielko�� zapasów cz��ci wymiennych wpływa wiele czynników, m.in.: - odległo�� dostawców, - cz�stotliwo�� dostaw, - ró�nice w kosztach transportu przy dostawach du�ymi i małymi partiami, - koszty składowania, - wielko�� zu�ycia i jego równomierno��.

Wszystkie zapasy mog� by� wyra�one w jednostkach naturalnych, warto�ciowych i w odniesieniu do jednostki czasu. Szczególnie przydatne w praktyce, gdy wyst�puje du�a ró�norodno�� zu�ywania materiałów, staje si� wyra�anie zapasów na jednostk� czasu. Daje to znacznie pełniejsz� ocen� stopnia zapewnienia rytmiczno�ci i ci�gło�ci produkcji.

Oprócz zapasów prawidłowych, wyró�nia si� zapasy nadmierne i zb�dne. Zapasy nadmierne to zapasy materiałów zu�ywanych w przedsi�biorstwach, zgromadzone w ilo�ciach nadmiernych w stosunku do bie��cych potrzeb przedsi�biorstwa. Zapasy zb�dne to zapasy materiałów aktualnie nie zu�ywanych w przedsi�biorstwie, w wyniku zmiany technologii wytwarzania lub zmiany maszyn i urz�dze�. Nadmierne i zb�dne zapasy zakłócaj� równowag� finansow� przedsi�biorstwa i zwi�kszaj� jego koszty. Wielko�� zu�ycia i wielko�� zapasów pozwala ustali� zapotrzebowanie przedsi�biorstwa na materiały:

P = R + ZK – ZP (6.42) gdzie: P – przychód, R – rozchód (zu�ycie), ZK – zapas ko�cowy, ZP – zapas pocz�tkowy

Zapotrzebowanie realizowane jest przez dostawców na podstawie druku zamówienia. Dostawca zobowi�zany jest do wystawienia rachunku lub faktury jako dowodu zakupu. Dostawcami materiałów, cz��ci wymiennych mog� by�: a) inne przedsi�biorstwa przemysłowe, b) przedsi�biorstwa handlowe. W�ród przedsi�biorstw przemysłowych dostarczaj�cych materiały s� przedsi�biorstwa wydobywcze oraz przedsi�biorstwa kooperuj�ce (dostarczaj� cz��ci i podzespoły). Przedsi�biorstwa handlowe po�rednicz� w zakupie potrzebnych materiałów krajowych oraz z importu.. Wybór dostawców jest uzale�niony od konkretnie potrzebnych materiałów i od warunków dostaw. Wybiera si� tych dostawców, którzy dostarczaj� ka�d� potrzebn� ilo�� danego materiału, dobrej jako�ci, po ustalonej cenie, w odpowiednim terminie oraz na dogodnych warunkach płatno�ci.

W gospodarce rynkowej, w której istnieje tzw. rynek nabywczy, nie ma trudno�ci ze znalezieniem dostawców. Z bogato przedstawionych ofert istnieje mo�liwo�� wyboru dostawców stałych oraz dostawców jednorazowych. 6.3.8 Gospodarka magazynowa Surowce, materiały i cz��ci wymienne po ich odbiorze od dostawców, a przed wydaniem do zu�ycia produkcyjnego, s� przechowywane w magazynach przedsi�biorstwa przemysłowego. Dlatego ka�de przedsi�biorstwo przemysłowe prowadzi gospodark� magazynow�. Gospodarka magazynowa polega na przyjmowaniu, przechowywaniu, konserwowaniu, wydawaniu i ewidencjonowaniu zakupionych materiałów.

Do podstawowych zada� gospodarki materiałowej nale�y: - zorganizowanie i przygotowanie magazynów, - zabezpieczenie materiałów przed zniszczeniem, ubytkami i kradzie��, - zorganizowanie racjonalnej pracy w magazynach, w zakresie manipulacji materiałami

oraz prowadzenie ewidencji materiałowej, - utrzymywanie zapasów na okre�lonym poziomie.

Organizacja gospodarki magazynowej obejmuje trzy podstawowe fazy: - przyjmowanie materiałów do magazynów, - składowanie materiałów, - wydawanie materiałów.

Przyjmowanie materiałów do magazynu jest zwi�zane z odbiorem ilo�ciowym i jako�ciowym oraz wystawieniem dokumentu przychodowego. Po odbiorze materiału nale�y wystawi� dowód przyj�cia materiału oraz zaewidencjonowa� dostaw� w kartotece magazynowej lub w rejestrze.

Składowanie materiałów obejmuje wszystkie czynno�ci i operacje zwi�zane z ich rozmieszczeniem, przechowywaniem, przemieszczaniem i konserwowaniem. W magazynie materiały musz� by� rozmieszczone i przechowywane według okre�lonych zasad, na przystosowanych do przechowywania urz�dzeniach magazynowych. Konserwowanie materiałów przeprowadza si� stosownie do wymaga� techniczno-technologicznych i wła�ciwo�ci fizykochemicznych materiałów. Do czynno�ci konserwacyjnych nale�y te� zabezpieczanie materiałów przed szkodnikami.

Wydawanie materiałów wynika głównie z potrzeb produkcyjnych, ale mo�e te� by� zwi�zane z przesuni�ciem materiałów do innego magazynu. Operacje te musz� by� udokumentowane dowodami rozchodu wewn�trznego, wydania na zewn�trz i przesuni�cia materiału oraz zaewidencjonowanie w kartotece magazynowej lub rejestrze.

Wielokrotne przemieszczenia materiałów powoduj� konieczno�� u�ycia do tego celu odpowiedniej ilo�ci �rodków transportowych, pracowników zatrudnionych przy załadunku i rozładunku oraz wymagaj� przygotowania miejsca na ich zmagazynowanie. Wi��e si� to �ci�le z powstawaniem kosztów transportu i składowania, które s� na ogół proporcjonalne do ilo�ci przewo�onej i składowanej masy. Dlatego w ka�dej gał�zi gospodarczej niezb�dne jest posiadanie wła�ciwie zorganizowanej sieci magazynowej, która umo�liwiłaby gromadzenie zapasów w sposób planowy i w ilo�ciach ekonomicznie uzasadnionych.

Organizacja gospodarki magazynowej nie mo�e by� jednolita we wszystkich gał�ziach gospodarki narodowej. Zale�y ona przede wszystkim od form zaopatrzenia materiałowego, wielko�ci przedsi�biorstw, obrotu materiałowego i zasi�gu ich działania.

Rozró�nia si� nast�puj�ce główne grupy materiałów i towarów: - materiały nie wymagaj�ce specjalnego zabezpieczenia przed wpływami

atmosferycznymi (paliwa stałe, wyroby ceramiczne i betonowe), - materiały wymagaj�ce ochrony przed opadami atmosferycznymi lub promieniami

słonecznymi, niewra�liwe jednak na zmiany temperatury otoczenia (stal kształtowa, rury stalowe małych �rednic),

- materiały wymagaj�ce ochrony przed wpływami atmosferycznymi, wilgotno�ci� powietrza, zmianami temperatury,

- materiały łatwo palne, - materiały truj�ce.

Formy zaopatrzenia w cz��ci wymienne oraz rodzaje materiałów wpływaj� na sposób organizacji gospodarki magazynowej. Czynniki te decyduj� równie� o wielko�ci i rodzajach magazynów, gwarantuj�cych przede wszystkim trwało�� i bezpiecze�stwo składowanych dóbr materialnych, dostarczanych w miar� potrzeby.

Magazyn jest miejscem przeznaczonym do przechowywania zapasów. Prawidłowa organizacja gospodarki magazynowej polega na stworzeniu takich warunków technicznych i ekonomicznych, aby umo�liwiały one utrzymanie w magazynach jak najni�szych zapasów, zamra�aj�c jak najmniejsze ilo�ci �rodków obrotowych. Wa�ne jest równie� ponoszenie jak najmniejszych kosztów utrzymania magazynów. Na wielko�� kosztów wpływa przede wszystkim dobra organizacja pracy i maksymalne wykorzystanie powierzchni składowej.

Materiały, zale�nie od ich wła�ciwo�ci fizycznych i chemicznych oraz wra�liwo�ci na zewn�trzne wpływy atmosferyczne, nale�y przechowywa� w magazynach zapewniaj�cych optymalne warunki.

Rozró�nia si� nast�puj�ce podstawowe rodzaje magazynów: - magazyny otwarte – place składowe o powierzchni podło�a: zniwelowanej, utwardzonej,

twardej, - magazyny półotwarte – zadaszenia, wiaty, - magazyny zamkni�te naziemne, - magazyny zamkni�te podziemne, - magazyny specjalne.

Wszelkiego rodzaju przedsi�biorstwa przemysłowe i inwestycyjne maj� własne magazyny zaopatrzenia w cz��ci wymienne. Zadaniem tych magazynów jest bie��ce dostarczanie cz��ci niezb�dnych do systematycznego kontynuowania produkcji danego przedsi�biorstwa, a niekiedy grupy przedsi�biorstw.

6.3.9 Wykorzystywanie INTERNETU w zaopatrzeniu

Jednym z najnowocze�niejszych narz�dzi komunikacji jest Internet. Mo�liwo�ci jakie on daje, s� coraz cz��ciej doceniane przez polskie przedsi�biorstwa. Stale obserwujemy pojawianie si� nowych stron WWW a pracownicy firm coraz cz��ciej posługuj� si� poczt� elektroniczn�. Wiele funkcji przedsi�biorstw wspomaganych jest przez Internet, niestety wci�� jeszcze nie wszystkie. Istnieje szereg argumentów przemawiaj�cych za wprowadzeniem Internetu do funkcji działalno�ci zaopatrzeniowej przedsi�biorstwa.

To nowoczesne narz�dzie komunikacji na stałe zaczyna wchodzi� do praktyki wymiany handlowej mi�dzy przedsi�biorstwami, jest on bowiem ogólnodost�pn� sieci� komputerow� o zasi�gu ogólno�wiatowym, pozwalaj�c� na: - transmisje plików komputerowych, - transmisj� głosu, - nadawanie i odbiór poczty elektronicznej E- mail, - przekaz obrazów statycznych i obrazów video, - wykorzystanie danych zawartych w komputerach podł�czonych do sieci, - zdalnego monitoringu urz�dze� lub pomieszcze�.

Nale�y te� zwróci� uwag� na fakt, i� jest to najta�sza sie� komputerowa o zasi�gu globalnym. Do poł�czenia si� z Internetem potrzebuje si� jedynie komputera, bezpłatnego oprogramowania tj. przegl�darki oraz modemu i poł�czenia telefonicznego.

Podstawowe obszary wykorzystania Internetu w ramach działalno�ci zaopatrzenia polskich przedsi�biorstw to:

- rozmowy telefoniczne, - urz�dzanie video konferencji, - pozyskiwanie informacji z Internetu, - realizacja transakcji, - przesyłanie dokumentów EDI.

Bezpo�redni u�ytkownik Internetu jakim jest personel działu zaopatrzenia po uprzednim wyposa�eniu swego komputera w kart� dwi�kow�, mo�e przeprowadzi� rozmowy z innym u�ytkownikiem sieci znajduj�cym si� np. na drugiej półkuli płac�c tylko za cen� miejscowego poł�czenia. Ma to istotne znaczenie dla przedsi�biorstwa o du�ej liczbie oddziałów czy te� dostawców, rozproszonych geograficznie, poniewa� w znacznym stopniu ogranicza koszty rozmów telefonicznych przeprowadzanych z dostawcami i w ramach samego przedsi�biorstwa.

Jedynym mankamentem wynikaj�cym z przekazywania informacji przy pomocy Internetu jest mo�liwo�� odczytania transmitowanych danych przez ka�dego z u�ytkowników

sieci. Problem ten wynika z otwartego charakteru tego rodzaju sieci. Pojawia si� wi�c konieczno�� ochrony przesyłanych informacji. Rozwi�zaniem wi�c tego problemu jest szerokie zastosowanie technik kryptograficznych, które pozwalaj� przy odpowiednim doborze algorytmu i klucza na niemal zupełne zabezpieczenie transmitowanych danych. W upowszechnianiu Internetu w działalno�ci zaopatrzeniowej polskich przedsi�biorstw istniej� pewne trudno�ci. Mo�emy wyró�ni� dwie podstawowe grupy trudno�ci wykorzystania Internetu we współpracy przedsi�biorstw z dostawcami:

- problemy niezale�ne od przedsi�biorstw – brak podstawowej infrastruktury teleinformatycznej i brak szczegółowych rozwi�za� formalno-prawnych,

- problemy zale�ne od przedsi�biorstw – uzale�nienie si� od dotychczasowych rozwi�za�, wysokie koszty, trudno�ci w znalezieniu sprawdzonych wzorców.

Zastosowanie Internetu przy współpracy z dostawcami ma wpływ nie tylko na sfer� zaopatrzenia przedsi�biorstwa. Aby w pełni wykorzysta� mo�liwo�ci jakie daje Internet, ci��ar zmian b�d� musiały ponie�� równie� komórki finansowo-ekonomiczne, controllingu, marketingu, badawczo-rozwojowe, transportowo-magazynowe, a tak�e sami dostawcy i kooperanci zewn�trzni. Tak wi�c, z uwagi na podmiotowo szeroki zakres niezb�dnych zmian, decyzja o wdro�eniu Internetu wi��e si� w niektórych obszarach z ryzykiem, a w niektórych nawet z niepewno�ci�.

6.4 Komputerowe wspomaganie zarz�dzania �rodkami trwałymi 6.4.1 Wst�p

Zarz�dzanie to działania obejmuj�ce: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie, skierowane na zasoby systemu eksploatacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywane z zamiarem osi�gni�cia jego celów globalnych i cz�stkowych.

Planowanie i podejmowanie decyzji dotyczy u�ytkowania i obsługiwania obiektów technicznych i obejmuje: - ustalenie celów globalnych i cz�stkowych; - okre�lenie planów strategicznych, taktycznych i operacyjnych; - podejmowanie decyzji: zaprogramowanych o jasnej i kompletnej strukturze i

powtarzaj�cych si� z okre�lon� cz�stotliwo�ci� oraz nie zaprogramowanych, podejmowanych w warunkach ryzyka i niepewno�ci. Organizowanie jest to decydowanie o najlepszym zaprogramowaniu działa� i

wykorzystaniu zasobów systemu eksploatacji, czyli: ludzi, finansów, materiałów i urz�dze� oraz informacji.

Kierowanie jest to proces polegaj�cy na u�yciu wpływu bez stosowania przemocy na pracowników systemu eksploatacji w taki sposób, aby osi�gn�� cel główny i cele cz�stkowe systemu.

Kontrola jest procesem polegaj�cym na takim badaniu systemu eksploatacji, aby ułatwi� osi�gni�cie celu globalnego i celów cz�stkowych. Celem kontroli jest stworzenie decydentom mo�liwo�ci oceny systemu eksploatacji i porównania go ze stanem wcze�niej ustalonym i podj�cie działa� zmierzaj�cych do istotnej poprawy aktualnego stanu systemu.

Coraz wi�ksza ilo�� informacji wytwarzanej w przedsi�biorstwie w strefach zarz�dzania, procesów produkcji i procesów pomocniczych wymaga wła�ciwego ich uporz�dkowania, przetworzenia i redukcji do zakresu niezb�dnego dla podejmowania racjonalnych decyzji. Do tych celów niezb�dne stało si� zastosowanie techniki komputerowej. Skomputeryzowane systemy zarz�dzania nazywamy systemami wspomaganego zarz�dzania. Ze wzgl�du na rodzaj realizowanych funkcji systemy informatyczne zarz�dzania mo�emy podzieli� na:

- ewidencyjne, - informowania kierownictwa, - wspomagania decyzji, - ekspertowe.

W tym punkcie przedstawiono systemy informatyczne umo�liwiaj�ce wspomaganie zarz�dzania �rodkami trwałymi, wskazuj�c na podstawowe mo�liwo�ci i funkcje realizowane przez te programy. 6.4.2 Zintegrowany pakiet oprogramowania – UNISOFT

Zintegrowany Pakiet Oprogramowania firmy UNISOFT zapewnia kompleksowe wspomaganie zarz�dzania w ró�nego typu przedsi�biorstwach. Składa si� on z szeregu współpracuj�cych ze sob� podsystemów (rys.6.7), które mo�na dobiera� w zale�no�ci od profilu i aktualnych potrzeb przedsi�biorstwa. Programy pakietu napisane s� w j�zyku programowania Borland Pascal 7.0 oraz Clipper 5.2D i działaj� w �rodowisku DOS.

Rys.6.7 Schemat przepływu informacji w Zintegrowanym Pakiecie Oprogramowania

Wspomagaj�cym Zarz�dzanie Przedsi�biorstwem firmy Unisoft.

SYSTEM �RODKI TRWAŁE

System �rodki Trwałe umo�liwia pełn� ewidencj� �rodków trwałych przedsi�biorstwa. Program pozwala zautomatyzowa� wszelkie prace obejmuj�ce obsług� kartoteki �rodków trwałych, naliczanie umorzenia i amortyzacji, wykonywanie inwentaryzacji, wyliczanie podatków od nieruchomo�ci oraz sporz�dzanie ró�norodnych zestawie�. Podstawowe funkcje systemu to: 1. Prowadzenie kartoteki �rodków trwałych z histori� zmian stanów oraz histori� nalicze�:

- natychmiastowe przegl�danie i drukowanie kartoteki wg ró�norodnych kluczy np. wg numeru inwentarzowego, klasyfikacji rodzajowej, konta kosztów, miejsca u�ytkowania itp.,

- mo�liwo�� sporz�dzania ró�norodnych zestawie�, np. wg stanu �rodka, miejsca u�ytkowania, kierunków opodatkowania, wyró�nika ustalonego przez u�ytkownika, osoby odpowiedzialnej, itp.,

- wydruki kart szczegółowych i kartotek skróconych, - wykazy �rodków obj�tych podatkiem od nieruchomo�ci i jego naliczenie wg podstaw, - łatwe wyszukiwanie �rodków trwałych i przegl�danie aktualnych stanów wraz z

histori� zmian i histori� nalicze� (amortyzacji bilansowej i podatkowej) dla wybranego �rodka.

2. Wprowadzanie zmian stanów i ich rejestracja: - wprowadzanie wybranych zmian z obszernej listy mo�liwo�ci (przyj�cie/zakup �rodka, przyj�cie �rodka trwałego o niskiej warto�ci, zakup u�ywanego, likwidacja, sprzeda�, przekazanie, zmiana warto�ci, umorzenia. korekta umorzenia/amortyzacji, modernizacja, aktualizacja wyceny, cz��ciowa likwidacja, itp.),

- pełna obsługa rejestru zmian z mo�liwo�ci� wycofania zmian, - zestawienia zmian stanów wg wybranego kryterium (zakresu dat wprowadzenia,

klasyfikacji rodzajowej �rodków, wykaz zmian dla wybranego �rodka, wykaz wybranej zmiany dla zakresu �rodków itp.),

- automatyczne dekretowanie zmian do systemu Finansowo-Ksi�gowego. 3. Naliczanie, rozliczanie oraz planowanie umorze� i amortyzacji:

- automatyczne naliczanie umorze� i amortyzacji według stawek liniowych i degresywnych; mo�liwo�� osobnego naliczania amortyzacji w sensie podatkowym (wliczanej do kosztów uzyskania przychodu),

- automatyczne dekretowanie kosztów i umorze� do systemu Finansowo-Ksi�gowego, - sporz�dzanie ró�norodnych zestawie� i wydruków (tabele amortyzacyjne, rozdzielniki

kosztów, plany amortyzacji miesi�cznej, zestawienia zbiorcze, itp.); wydruki wykonywane mog� by� wg ró�nych kluczy i w zakresie danych okre�lonych przez u�ytkownika,

- mo�liwo�� wycofania wyliczenia. 4. Przygotowanie i rozliczenie inwentaryzacji:

- wydruki arkuszy inwentaryzacyjnych, wykazu ró�nic, zestawienia �rodków nowo ujawnionych,

- mo�liwo�� wprowadzania danych ze spisu zarówno r�cznie, jak i przy u�yciu specjalizowanego czytnika kodów kreskowych,

- mo�liwo�� drukowania etykiet �rodków trwałych zawieraj�cych kod kreskowy, - wykonywanie analizy danych sporz�dzonych ze spisu i zestawienie ich ze stanem

kartoteki na okre�lony okres sprawozdawczy.

SYSTEM GOSPODARKA MATERIAŁOWA

System Gospodarka Materiałowa przeznaczony jest do prowadzenia ewidencji ksi�gowej i magazynowej, obrotu materiałami i wyposa�eniem oraz wykonywania analiz i raportów w oparciu o wprowadzone dane. System posiada nast�puj�ce funkcje: 1. Kartoteka indeksów materiałowych (rys.6.8):

- zakładanie i zmiany kartoteki, - przegl�danie wg indeksów, kont materiałowych, nazw lub numerów bran�ystów, - wydruk formularzy, - przecena materiałów.

Rys.6.8 Ekran modułu Gospodarka Materiałowa 2. Stany magazynowe

- stany bie��ce wg magazynów i kont materiałowych, indeksów, nazw lub numerów bran�ystów,

- stan na wskazany dzie�, - bilans roczny i miesi�czny.

3. Obroty materiałowe - wprowadzanie i przegl�d dokumentów obrotu materiałowego, - scalenie zbiorów operatorskich, - kontrola poprawno�ci zbioru zarejestrowanych dokumentów, - aktualizacja stanów.

4. Inwentaryzacja - wydruk formularzy ASN (arkusz spisu z natury), - ewidencja ASN, - porównanie ASN ze stanami magazynowymi, - aktualizacja stanów, - dokumentacja przeprowadzonej inwentaryzacji, - rozliczenie inwentaryzacji.

5. Zestawienia - saldowo – obrotowe, - rejestr obrotów, - zakup i sprzeda� materiałów, - zu�ycie materiałów, - materiały niechodliwe, - zestawienia dla GUS, - dekrety ksi�gowe.

SYSTEM FAKTUROWANIE

System Fakturowanie słu�y do informatycznej obsługi prac zwi�zanych z wystawianiem faktur w dziale zbytu ró�nego rodzaju przedsi�biorstw. Funkcje systemu: 1. Wystawianie i rejestracja nast�puj�cych Dokumentów Sprzeda�y; 2. Wystawianie i rejestracja standardowych typów dokumentów magazynowych; 3. Wystawianie i rejestracja paragonów (współpraca z drukarkami fiskalnymi); 4. Wystawianie i rejestracja dokumentów kaucji dotycz�cych opakowa� zwrotnych; 5. Rejestracja not; 6. Rejestracja umów; 7. Rejestracja zamówie�; 8. Przechowywanie i obsługa Kartoteki Asortymentów; 9. Przechowywanie i obsługa Kartoteki Kontrahentów; 10. Przechowywanie i obsługa stanów magazynowych; 11. Zestawienia. System Fakturowanie mo�e współpracowa� z innymi systemami firmy Unisoft:

- z Gospodark� Materiałow� na poziomie asortymentu i stanów magazynowych, - z Baz� Klienta lub Sekretariatem na poziomie kontrahenta, a tak�e z innymi

systemami korzystaj�cymi z Bazy Klienta, - z systemem Finansowo-Ksi�gowym na poziomie dekretów faktur i not ksi�gowych, - z systemem Czynsze, - z systemem Generator Informacji dla Kierownictwa (GIK).

SYSTEM FINANSOWO - KSI�GOWY System Finansowo-Ksi�gowy jest pakietem programów, których zadaniem jest

informatyczne wspomaganie prac realizowanych w działach ksi�gowo�ci finansowej i kosztowej, zgodnie z wymogami Ministra Finansów (Ustawa z dn. 29.09.94. o Rachunkowo�ci).

System składa si� z PROGRAMU GŁÓWNEGO oraz współpracuj�cych z nim (opcjonalnie) nast�puj�cych modułów: rejestry Vat, generator wydruków, przeksi�gowania, przelewy, kasa. PROGRAM GŁÓWNY (FK) Główny program Finansowo-Ksi�gowy (FK) posiada nast�puj�ce funkcje: 1. Kartoteka 2. Dziennik 3. Rozrachunki 4. Wynik Finansowy 5. Przeksi�gowania REJESTRY VAT Moduł ten umo�liwia: 1. Import danych z FK

- automatyczne przejmowanie danych z Programu Głównego w zakresie wymaganym przez ustaw�,

- mo�liwo�� modyfikacji przej�tych faktur, - prowadzenie dowolnej ilo�ci rejestrów zakupu i sprzeda�y zgodnie z potrzebami

jednostki. 2. Zestawienia

- generowanie rejestrów zakupu i sprzeda�y faktur VAT, rachunków uproszczonych, rachunków i faktur koryguj�cych, deklaracji dla podatku od towarów i usług VAT-7,

- tworzenie zestawie� cz��ciowych po zadanych zakresach. 3. Rejestry

- przegl�danie, wyszukiwanie oraz mo�liwo�� wprowadzania dokumentów, - mo�liwo�� korekty nazw rejestrów i wpisywania informacji dodatkowych.

PRZEKSI�GOWANIA Program ten posiada nast�puj�ce funkcje: 1. Przeksi�gowania – kalkulacje

- instalacja algorytmów ustalaj�cych jednostki kalkulacyjne, sumy zbiorcze na kontach, definicje działa�, definicje dokumentów.

- tworzenie szablonów obsługuj�cych automatyczne przeksi�gowania kosztów. 2. Dokumenty

- generowanie dokumentów ksi�gowych na podstawie zdefiniowanych szablonów, - zestawienia dowodów nie zaksi�gowanych i zaksi�gowanych, - zestawienie stanów i obrotów wg parametrów sumowania.

KASA Program KASA jest programem pomocniczym do systemu FK. Jego zadaniem jest

bezpo�rednia obsługa przepływu gotówki przez firm�, a konkretnie przez stanowisko kasowe, poprzez generowanie raportu kasowego oraz powi�zanych z nim dokumentów KP, KW i Bankowego Dowodu Wpłaty. System posiada nast�puj�ce mo�liwo�ci:

- wprowadzania, korekty (tylko ostatnio wprowadzonego dokumentu) i wydruku dokumentów KP, KW i Bankowego Dowodu Wpłaty,

- zarz�dzania raportami kasowymi w obr�bie jednej kasy (wydruki, generowanie dekretów do FK),

- zarz�dzania kilkoma kasami z pełn� kontrol� praw dost�pu do poszczególnych kas (maksymalnie 99 kas).

PRZELEWY Moduł Przelewy umo�liwia przygotowywanie i wydruk przelewów, a w szczególno�ci: - tworzenie przelewów na podstawie zbioru rozrachunków oraz zarejestrowanych

faktur, - wystawianie i wydruk przelewów dla wybranych kontrahentów i rachunków wraz z

mo�liwo�ci� korekty pewnych danych, np. kwot przelewów, - mo�liwo�� dostosowania programu do usługi Home Banking (elektroniczne

przelewy), - rejestracja potwierdze� bankowych realizacji przelewów.

GENERATOR WYDRUKÓW Moduł ten posiada nast�puj�ce funkcje: 1. Definicje

- mo�liwo�� tworzenia zestawie� definiowanych przez u�ytkownika, - definiowanie i opisywanie zarówno kolumn, jak i wierszy, - wprowadzanie kodów definiuj�cych działania na danych pobieranych z systemu, - redagowanie stopki i główki zestawie�, - zapis i odczyt zdefiniowanego zestawienia w postaci zbioru dyskowego.

2. Korekty (mo�liwo�� modyfikacji utworzonych wzorców).

3. Zestawienia - generowanie na podstawie przygotowanych szablonów zestawie� na ka�de ��danie, - mo�liwo�� korzystania z danych dowolnego miesi�ca.

SYSTEM KADRY

Kadry to informatyczny system przeznaczony do komputerowej ewidencji osobowej pracowników przedsi�biorstw ró�nych bran�. System umo�liwia: 1. prowadzenie kartotek osobowych (rys.6.9), 2. wydrukowanie kartoteki pracowniczej, 3. automatyczne naliczanie urlopów,

Rys.6.9 Ekran kartoteki osobowej w systemie Kadry 4. ewidencjonowanie danych o nieobecno�ciach oraz sporz�dzanie na ich bazie raportów, 5. zarejestrowanie kilku kalendarzy, 6. korzystanie z automatu na przeszeregowanie pracowników wg kryteriów: stanowisko,

jednostka organizacyjna, kategoria zaszeregowania, stanowiska robotnicze i nierobotnicze, grupy zawodowe;

7. wyliczanie lat do sta�u pracy, sta�u do nagrody jubileuszowej i wysługi. 8. ewidencj� danych zwi�zanych z przebiegiem pracy zawodowej. tj. zmiany działów,

stanowisk, wymiary etatu stawek, 9. sporz�dzanie podstawowych formularzy kadrowych m.in. umowa o prac� (pełna i aneksy

do umowy), �wiadectwo pracy, za�wiadczenie o zatrudnieniu, wypowiedzenia (warunków pracy, płacy, umowy o prac�);

10. zmiany wzorców formularzy, jak równie� definiowanie własnych formularzy, z wykorzystaniem wybranych danych o pracownikach;

11. sporz�dzanie stanów zatrudnienia, stanów urlopów zaległych i bie��cych (rys.6.10), 12. sporz�dzanie sprawozda� na potrzeby GUS (Z-O l ), (Z-1 1 ),

13. sporz�dzanie dowolnych list pracowników wg zadanych przez u�ytkownika kryteriów, 14. wystawianie do Programu Płatnika plików z danymi do nast�puj�cych formularzy:

zgłoszenie do ubezpieczenia (ZUS ZUA), zgłoszenie do ubezpieczenia zdrowotnego (ZUS ZZA). System KADRY mo�e współpracowa� z systemami PŁACE, REJESTRACJA CZASU

PRACY, EWIDENCJA CZASU PRACY lub pracowa� niezale�nie.

Rys.6.10 Tworzenie zestawie� w systemie Kadry

SYSTEM PŁACE

System Płace umo�liwia informatyczn� obsług� prac zwi�zanych z naliczaniem, kartotekowaniem i analiz� wypłat. Poni�ej przedstawiono podstawowe funkcje systemu: 1. Ewidencjonowanie danych o czasie pracy (w przypadku współdziałania systemu Płace z

systemem Ewidencja Czasu Pracy dane te mog� by� przej�te w sposób automatyczny), 2. Ewidencjonowanie absencji (w przypadku współdziałania systemu Płace z systemem

Kadry dane te mog� by� przej�te w sposób automatyczny), 3. Obliczanie dowolnych elementów wynagrodzenia: płace, dodatki, zasiłki, potr�cenia,

zaliczki, 4. Wydruk PIT-ów (PIT 11, PIT 40, PIT 8A, PIT 8B), 5. Wydruk listy płac, rozdzielnika kosztów, potr�ce�, specyfikacji gotówki, rejestru listy

płac, zasiłków refundowanych przez ZUS, 6. Prowadzenie w sposób automatyczny PKZP, ZFM, udziałów, 7. Szybkie próbne przeliczanie listy dowolnym pracownikom bez konieczno�ci

wykonywania pełnych oblicze�, 8. Naliczanie kosztów uzyskania i podatków dla pracowników wykonuj�cych prace zlecone, 9. Automatyczne zbieranie podstaw do chorobowego i urlopów, 10. Automatyczne wyliczanie wysługi (dodatku sta�owego), 11. Automatyczne wyliczanie podatku dochodowego, 12. Automatyczne naliczanie składek ZUS, 13. Mo�liwo�� sporz�dzania list płac dotycz�cych umów zlece�, umów o dzieło,

wynagrodze� z tytułu Rad Nadzorczych itp., 14. Prowadzenie wieloletniej kartoteki czasu pracy i składników płacy, 15. Tworzenie dekretów ksi�gowych i przekazanie rozdzielnika do systemu Finansowo-

ksi�gowego (koszty z tytułu wynagrodze�, dekretacja dodatków płacowych i potr�ce�,

dekrety imienne np. do obsługi PKZP lub ZFM), zestawienie dekretów tworzone jest w oparciu o klucz dekretów ksi�gowych podany przez u�ytkownika,

16. Parametryzacja systemu wg indywidualnych potrzeb u�ytkownika (wprowadzanie składników płacowych i sposobów ich przeliczania),

17. Wydruki przelewów indywidualnych i zbiorowych w formie papierowej i elektronicznej. Pomocnicze funkcje systemu:

- funkcje odtwarzania - podczas wi�kszych operacji system dokonuje zachowania stanu bazy danych, aby w przypadku awarii lub bł�du mo�na było j� odtworzy�, - okre�lenie parametrów dla drukarki, monitora.

System PLACE mo�e współpracowa� z systemami KADRY, EWIDENCJA CZASU PRACY lub pracowa� niezale�nie.

SYSTEM KOSZTORYS

System Kosztorys jest narz�dziem pozwalaj�cym sporz�dzi� kompletny kosztorys budowlany. Ma zastosowanie dla wszelkiego rodzaju robót budowlanych, budowlano-monta�owych, remontowych i instalacyjnych. System zgodny jest z obowi�zuj�cymi normami i przepisami.

Podstawowe mo�liwo�ci systemu : 1. Całkowity dost�p do bazy danych - przegl�danie, modyfikacja, usuwanie i wprowadzanie

nowych pozycji (87 Katalogów Nakładów Rzeczowych, KNIQ2B, KSNR- y), 2. Wydruki informacji w oparciu o przetworzony przedmiar dla obiektu, elementu robót lub

pozycji kosztorysowej; dowolna posta� wydruku, mo�liwo�� indywidualnego tworzenia wydruków,

3. Zestawienia zawodów i rodzaju sprz�tu dla budowy lub elementu robót, 4. Kosztorysowanie nietypowych pozycji (koszty jednorazowe sprz�tu, kwotowy dodatek

BHP, materiał indywidualny, rozliczanie rusztowa�), 5. Mo�liwo�� tworzenia kalkulacji - wprowadzone zostało zró�nicowanie stóp zysku (inny

od robocizny, inny od sprz�tu, inny od materiałów); narzuty te mo�na zró�nicowa� na poziomie elementów; obliczenia wykonywane s� z uwzgl�dnieniem VAT,

6. Zamienniki - mo�liwe jest wprowadzaniu zamienników z poziomu konkretnej pozycji; zarówno zmodyfikowanie, jak i dopisanie do istniej�cej kolumny nowego, nie istniej�cego dot�d indeksu, co jest szczególnie przydatne w sytuacji, gdy mamy do czynienia z operacj� nie uj�t� normatywem, np. nowym typem plastikowych okien,

7. Pełna aktualizacja cen - obliczenia wykonywane s� wg dowolnego, wybranego zestawu cen; system zawiera narz�dzia do łatwego modyfikowania i wymiany informacji pomi�dzy cennikami,

8. Archiwizowanie danych - specjalny moduł pozwala na kompresj�, zarówno przedmiarów, jak i cenników,

9. Współczynniki specjalne - program umo�liwia przegl�d informacji na temat ewentualnych współczynników utrudnieniowych zwi�kszaj�cych norm� w okre�lonych wypadkach,

10. Mo�liwo�� wprowadzenia obmiaru - dost�pny jest prosty arkusz kalkulacyjny; po wybraniu odpowiedniej matrycy obmiar mo�na wydrukowa�,

11. Dost�pny podgl�d zakresu robót. SYSTEM SPRZ�T

Zadaniem systemu Sprz�t (rys.6.11) jest wspomaganie informatyczne pracy biurowej pracowników bazy sprz�towej. �ródłem przeprowadzania przez nich niezb�dnych analiz s� typowe karty drogowe oraz raporty pracy. System realizuje nast�puj�ce zadania:

1. analiza kosztów eksploatacji sprz�tu,

2. analiza zu�ycia paliwa, 3. obliczanie zarobków operatorów/kierowców, 4. generowanie kompletu sprawozda�, 5. wystawianie faktur za usługi sprz�towe, 6. prowadzenie ewidencji kierowców i operatorów, 7. prowadzenie ewidencji jednostek sprz�tu, 8. prowadzenie ewidencji danych dotycz�cych marek sprz�tu, 9. prowadzenie ewidencji numerów zlece�, stanowisk kosztów.

Rys.6.11 Ekran systemu Sprz�t

U�ytkownik programu Sprz�t posiada mo�liwo�� definiowania w pewnym zakresie sposobu wprowadzania danych oraz sposobu rozliczania operatorów. Wszystkie zestawienia mo�na generowa� na monitorze i drukarce. System uzyskuje dane dla działu Finansowo-Ksi�gowego oraz Płac.

SYSTEM KARTY DROGOWE

Zadaniem systemu Karty Drogowe jest wspomaganie informatyczne pracy biurowej pracowników bazy transportowej. �ródłem przeprowadzania przez nich niezb�dnych analiz jest typowa karta drogowa.

System uwzgl�dnia samochody osobowe, ci��arowe, wywrotki, ci�gniki w rozliczaniu paliwa. Uwzgl�dnia równie� konfiguracj� pracy pojazdu a wi�c: dodatek za ci�gni�cie przyczep, trudne warunki zimowe, na dotarcie silnika i rozliczanie paliwa wg przepracowanych motogodzin. Zakres i sposób rozliczania jest parametryzowany. System realizuje nast�puj�ce zadania:

1. analiza kosztów eksploatacji transportu, 2. analiza zu�ycia paliwa, 3. wprowadzanie i rozliczanie kart drogowych (rys.6.12), 4. obliczanie zarobków kierowców, 5. generowanie kompletu sprawozda� dla GUS-u, 6. wystawianie faktur za usługi transportowe, 7. kontrola terminów przegl�dów technicznych, 8. prowadzenie ewidencji kierowców, 9. prowadzenie ewidencji pojazdów bazy transportowej (rys.6.13), 10. prowadzenie ewidencji przyczep/naczep bazy transportowej, 11. prowadzenie ewidencji numerów zlece�, stanowisk kosztów.

Rys.6.12 Menu kart drogowych.

U�ytkownik programu posiada mo�liwo�� definiowania w pewnym zakresie sposobu

wprowadzania danych oraz sposobu rozliczania kierowców i kosztów transportu. Wszystkie zestawienia mo�na generowa� na monitorze i drukarce. System uzyskuje dane dla działu Finansowo-Ksi�gowego oraz Płac.

Rys.6.13 Kartoteka pojazdów w systemie Karty Drogowe.

SYSTEM DROGI

System umo�liwia: 1. wyznaczanie trasy i obliczanie drogi pomi�dzy dwoma wskazanymi miejscowo�ciami, 2. wybór kategorii drogi: - tylko pierwsza kategoria, - pierwsza i druga kategoria, - dowolna kategoria.

SYSTEM SEKRETARIAT I BAZA KLIENTA

System Sekretariat wraz z Baz� Klienta zapewnia sprawn� i szybk� obsług� prac w sekretariacie lub kancelarii. Z programów tych korzystaj� równie� pracownicy działu handlowego oraz inne osoby rejestruj�ce kontakty z kontrahentami.

Systemy posiadaj� nast�puj�ce funkcje : 1. Baza adresowa kontrahentów 2. Ewidencja rozmów i kontaktów handlowych z kontrahentami 3. Kartoteka pracowników 4. Ksi�ga poczty wchodz�cej i wychodz�cej 5. Ksi�ga czasopism 6. Edytor tekstów 7. Adresowanie kopert i naklejek na papierze ci�głym 8. Terminarz 9. Alarm 10. Rozkład jazdy 11. Podr�czny spis telefonów

6.4.3 System ORACLE - �rodki trwałe (wersja 10SC)

Oracle �rodki Trwałe jest kompletnym narz�dziem do zarz�dzania �rodkami trwałymi, pomagaj�cym w utrzymaniu dokładnego spisu maj�tku i wyposa�enia oraz zapewniaj�cym zawsze wybór najlepszej strategii ksi�gowej i podatkowej. Oracle �rodki Trwałe jest zgodny z uregulowaniami prawnymi ró�nych pa�stw w zakresie rachunkowo�ci i podatków (poprzez przeszacowanie �rodków) oraz odporny na niestabiln� gospodark�, nieplanowane amortyzacje i inne nieprzewidywalne okoliczno�ci.

Program ten jest w pełni zintegrowany z innymi programami firmy Oracle wspomagaj�cymi zarz�dzanie przedsi�biorstwem (rys.6.14), daj�c kompletne rozwi�zanie spełniaj�ce potrzeby w zakresie zarz�dzania �rodkami trwałymi. Dodatkowo mo�na przekazywa� informacje do i z arkusza kalkulacyjnego.

Linie faktur Informacje o dostawcy

Dane bud�etowe rodki trwałe

IWT

Pracownicy Zapisy dziennika Dane o elemencie

Rys.6.14 Integracja Oracle - �rodki Trwałe

Oracle �rodki Trwałe umo�liwia: • utrzymanie aktualnego spisu �rodków trwałych; • amortyzowanie �rodków trwałych w ksi�gach; • utrzymanie ksi�g podatkowych; • tworzenie raportów i kontroli systemowych.

Oracle rodki Trwałe

Oracle Zobowi�zania

Arkusz kalkulacyjny

Oracle Zasoby Ludzkie

Oracle Zakupy

Oracle Obsługa Projektów

Oracle Magazyn

Oracle Ksi�ga Główna

�rodki trwałe Program Oracle �rodki Trwałe pozwala na przeprowadzenie nast�puj�cych operacji na

�rodkach trwałych: 1. Dodawanie �rodków trwałych

- dodawanie r�czne; - dodawanie grupowe; - dodawanie IWT.

Proces dodawania r�cznego przeprowadza si� korzystaj�c z ekranów Szybkiego Dodawania lub Dodawania Szczegółowego. Szybkie Dodawanie stosuje si� dla zwykłych �rodków trwałych, dla których obowi�zuj� reguły domy�lne. W przypadku �rodków trwałych specjalnych (�rodki trwałe z warto�ci� odzysku, �rodki trwałe z wi�cej ni� jednym przydziałem, �rodki trwałe z wi�cej ni� jedn� lini� ródłow�, �rodki do których nie stosuj� si� standardowe zasady amortyzacji dla kategorii, elementy składowe �rodków trwałych, �rodki trwałe w leasingu i ulepszenia �rodków trwałych), które wymagaj� wi�cej informacji, stosuje si� Dodawanie Szczegółowe. 2. Korygowanie �rodków trwałych Oracle �rodki Trwałe pozwala na zmian� informacji o �rodku trwałym (rys.6.15): - poprawienie bł�du lub aktualizacja informacji finansowych dla �rodka trwałego; - zmiana informacji finansowych dla grupy �rodków trwałych; - zmiana kategorii �rodka trwałego; - zmiana liczby jednostek dla �rodka trwałego; - dodanie linii faktury jako warto�ci do istniej�cego �rodka trwałego przy pomocy Dodawania Grupowego, lub r�czne dodanie linii faktury do �rodka trwałego IWT; - dodanie amortyzacji �rodka trwałego, wynikaj�cej z nieprzewidzianych okoliczno�ci; - zmiana warto�ci �rodków trwałych dla uwzgl�dnienia inflacji lub deflacji; - korekta umorzenia dla jednego lub wielu �rodków trwałych w ksi�dze podatkowej;

K O R E K T Y

K o r ek tain fo r m a c j i

f in a n s o w y c h

G r u p o w ak o r ek ta

a m o r ty z a c j i

K o r e k tau m o r z e n ia

P r z e sz a c ow a n ie

Z m ia n ag r u p o w a

P r z ek la sy f ik ow a n ie

K o r e k taje d n o s te k

D o d a n ie l in i ifa k tu r y

N ie p la n o w a n aa m o r ty z a c ja

Rys.6.15 Korygowanie �rodków trwałych

3.Transferowanie �rodków trwałych W Oracle �rodki Trwałe mo�liwe jest przypisanie i transferowanie �rodków trwałych pomi�dzy ró�nymi pracownikami, lokalizacjami i kontami w ksi�dze głównej. Mo�na transferowa� cało�� lub cz��� �rodka trwałego oraz grupy �rodków trwałych.

4. Wycofywanie �rodków trwałych Przy pomocy Oracle �rodki Trwałe mo�na łatwo wycofywa� i przywraca� �rodki trwałe. �rodek trwały mo�e by� wycofany w cało�ci lub cz��ciowo, według warto�ci lub jednostek. 5. Przegl�danie �rodków trwałych Oracle �rodki Trwałe daje mo�liwo�� formułowania zapyta� bezpo�rednich o �rodki trwałe pozwalaj�c na szybkie odnajdywanie �rodków trwałych bez konieczno�ci pami�tania ich numerów. Typy informacji, o które mo�na pyta�:

- zapytanie finansowe: przegl�d danych identyfikacyjnych, zakupowych i finansowych �rodka trwałego.

- zapytanie o przydziały: przegl�d danych o numerze w ksi�dze głównej, lokalizacji lub pracowniku dla �rodka trwałego.

- zapytanie o leasing: przegl�d danych o oddaj�cym w leasing, numerze leasingu, b�d opisie leasingu �rodka trwałego.

- zapytanie o faktur�: przegl�d danych dotycz�cych dostawcy, faktury lub zamówienia. - historia transakcji: przegl�d podsumowania wszystkich transakcji wykonanych dla �rodka trwałego.

- zapytanie o warto��: przegl�d danych o fakturach dla �rodków trwałych. 6. Amortyzacja

Oracle �rodki Trwałe obsługuje kilka typów metod amortyzacji i pozwala na tworzenie zapisów dziennika do ksi�gi głównej w ka�dym okresie i dla ka�dej ksi�gi. Stosowane metody amortyzacji:

- oparta na okresie u�ytkowania (amortyzuje warto�� �rodka trwałego korzystaj�c z rocznej stawki amortyzacji. Dla amortyzacji liniowej stawka roczna obliczana jest przez podzielenie jedynki przez okres u�ytkowania (w latach). Dla innych metod opartych na okresie u�ytkowania Oracle �rodki Trwałe pobiera roczn� stawk� amortyzacji z tabeli stawek).

- ze stał� stawk� (amortyzuje warto�� �rodka trwałego w miar� upływu czasu, korzystaj�c ze stałej stawki).

- oparta na produkcji (amortyzuje warto�� �rodka trwałego według aktualnego u�ytkownika lub produkcji w ka�dym okresie).

Po naliczeniu amortyzacji Oracle �rodki Trwałe automatycznie zamyka bie��cy okres i otwiera nast�pny. Mo�na wówczas uruchomi� program Tworzenie Zapisów dziennika w celu utworzenia zapisów dziennika do ksi�gi głównej w ka�dym okresie, osobno dla ka�dej ksi�gi.

Oracle �rodki Trwałe umo�liwia planowanie nakładów inwestycyjnych. Tworzy si� bud�etow� ksi�g� amortyzacyjn� dla ka�dego roku. Informacje o bud�ecie mo�na wprowadza� r�cznie lub załadowa� je z systemu zewn�trznego. Mo�na tak�e utworzy� bud�etowe �rodki trwałe. Dla bud�etowych �rodków trwałych istnieje mo�liwo�� prognozowania kosztów amortyzacji w celu zaplanowania nakładów na podstawie spodziewanych kosztów amortyzacji. 7. Ksi�gi podatkowe

W programie Oracle �rodki Trwałe mo�na zdefiniowa� nieograniczon� liczb� niezale�nych ksi�g podatkowych, a wi�c dla ka�dej z władz podatkowych mo�na wybra� inna strategi� amortyzacji.

Wypełnianie ksi�gi podatkowej jest uproszczone dzi�ki Kopiowaniu Grupowemu. Mo�na kopiowa� �rodki trwałe i transakcje dla �rodków trwałych z ksi�gi rachunkowej do ksi�gi podatkowej, bez konieczno�ci ponownego wprowadzania informacji o �rodkach

trwałych. Do pocz�tkowego skonfigurowania �rodków trwałych w nowej ksi�dze podatkowej nale�y u�y� Pocz�tkowego Kopiowania Grupowego. Proces ten kopiuje �rodki trwałe dodane w poprzednim roku obrotowym z ksi�gi rachunkowej do ksi�gi podatkowej. Do utrzymywania ksi�g podatkowych u�ywa si� Okresowego Kopiowania Grupowego poprzez kopiowanie transakcji dla �rodków trwałych z ksi�gi rachunkowej w ka�dym z okresów. Okresowe Kopiowanie Grupowe kopiuje dodawania, korekty, wycofania i przywrócenia z ksi�gi rachunkowej do bie��cego otwartego okresu w ksi�dze podatkowej. Mo�na równie� aktualizowa� ksi�gi podatkowe r�cznie.

W ksi�dze podatkowej istnieje mo�liwo�� wprowadzania korekt. W celu skorygowania umorzenia dla pojedynczego �rodka trwałego w ksi�dze podatkowej stosuje si� funkcj� Korekty umorzenia. W celu skorygowania umorzenia dla wszystkich �rodków trwałych w ksi�dze podatkowej stosuje si� Grupow� Korekt� Amortyzacji. 8. Raporty i kontrole systemowe

1. Raporty Oracle �rodki Trwałe dostarcza wielu typów raportów, daj�cych wszystkie informacje

niezb�dne do utrzymania prawidłowego spisu �rodków trwałych: - Raporty ksi�gowe; - Wykazy �rodków trwałych; - Raporty Inwestycji – w toku (IWT); - Raporty transakcji; - Wykazy danych konfiguracyjnych; - Raporty amortyzacji; - Raporty podatkowe; - Raporty bud�etowe; - Raporty autoryzacji. Mo�na uruchomi� pojedynczy raport b�d wiele raportów jednocze�nie przy pomocy

współbie�nych zlece� przetwarzanych przez program zarz�dzaj�cy. Mo�na okre�li� których �rodków trwałych ma dotyczy� raport, podaj�c takie parametry raportu jak ksi�ga amortyzacyjna, okres ksi�gowania i miejsce powstawania kosztów. 2. Uzgadnianie danych

Raporty generowane przez Oracle �rodki trwałe mog� słu�y� do uzgadniania danych o �rodkach trwałych, takich jak konta �rodków trwałych, konta �rodków trwałych IWT, dodawania grupowe czy konta umorzenia, z ksi�ga główn� i innymi systemami zewn�trznymi. 3. Usuwanie danych historycznych

Oracle �rodki Trwałe korzysta z danych historycznych wył�cznie do zapyta� bezpo�rednich i do wykonywania raportów. Gdy nie ma ju� potrzeby wykonywa� raportów za rok obrotowy dla ksi�gi, mo�na zarchiwizowa� i usun�� dane historyczne, by ułatwi� zarz�dzanie zasobami sprz�towymi. 4. Okre�lanie kontroli systemowych

Kontrole systemowe pomagaj� w zaimplementowaniu własnych zasad rachunkowo�ci poprzez okre�lenie: nazwy przedsi�biorstwa; najstarszej daty wprowadzenia �rodków trwałych do eksploatacji; schematu numerowania �rodków trwałych; struktur wzorców kluczowych.

Wzorce kluczowe umo�liwiaj� wykonanie znacz�cego dopasowania Oracle �rodki Trwałe do własnych potrzeb.

6.4.4 System MAXIMO firmy PSDI

System MAXIMO obejmuje swoim zasi�giem cały obszar układu eksploatacji i utrzymania ruchu wł�cznie z zagadnieniami zwi�zanymi z uzupełnianiem zapasów i zarz�dzaniem gospodark� materiałow�. Ponadto umo�liwia sporz�dzanie harmonogramów organizacyjnych dla wybranych zada�.

Opieraj�c si� na TPM (Total Productive Maintenance - Kompleksowe Zarz�dzanie Wytwarzaniem), system umo�liwia gromadzenie spójnych i aktualnych zbiorów danych, stanowi�cych podstawowy element zasad TPM. Zastosowanie ekranowych szablonów, słu��cych do bezpo�redniego uzupełniania zbiorów danych ułatwia ich wprowadzanie nawet w szczegółowych przypadkach. Wykorzystanie danych o najdrobniejszych nawet przypadkach, pozwala na dokonanie szczegółowej analizy czasu przestojów i awarii obiektów składaj�cych si� na dany system eksploatacyjny.

System MAXIMO opiera swe działanie na kilku zasadach: • Technologia client/server zapewnia korzystanie z systemu przez wielu u�ytkowników.

System mo�na uruchamia� na wielu platformach serwera baz danych. MAXIMO zapewnia wielu u�ytkownikom dost�p do wspólnych baz danych SQL. System mo�e by� osadzony w dowolnym �rodowisku programowym DOS, OS/2, NLM, UNIX, co zapewnia jego wszechstronno��.

• System MAXIMO wykorzystuje relacyjne bazy danych SQL, które umo�liwiaj� równoczesny dost�p do informacji zawartych w systemie dla wielu u�ytkowników. Zastosowanie uznanych standardów pozwala na współprac� z ró�nymi systemami, co pozwala na przyjazne doł�czenie systemu MAXIMO w ramy systemu ogólnozakładowego.

• System zawiera mo�liwo�� uruchamiania ró�norodnych narz�dzi w ich macierzystych aplikacjach. Ma to zastosowanie dla ró�norodnych programów takich jak: CAD, arkusze kalkulacyjne, edytory tekstu.

• Interakcyjny SQL pozwala na dost�p do danych w systemie MAXIMO bezpo�rednio przez polecenia SQL. Umo�liwia realizowanie skomplikowanych, wyspecjalizowanych wyszukiwa� dla potrzeb selekcjonowania, sortowania i ł�czenia danych w sposób interakcyjny oraz sporz�dzanie odpowiednich raportów w ramach ka�dego modułu systemu, jak równie� w ramach kilku modułów jednocze�nie, z wykorzystaniem wyselekcjonowanych danych.

• System pozwala na bardzo łatwe jego dostosowanie do potrzeb u�ytkownika. Mo�liwe jest to przez modyfikacj� poszczególnych pozycji programu.

• Wielopoziomowe zabezpieczenia, zastosowane zarówno w stosunku do aplikacji jak i bazy danych, realizowane s� poprzez przyznawanie poszczególnym u�ytkownikom uprawnie� do korzystania z poszczególnych modułów, ekranów, narz�dzi, a tak�e bazy danych poprzez procedury SQL.

• Prosto zbudowany, graficzny interfejs pozwala na prost� komunikacj� z u�ytkownikiem. Taka budowa układu komunikacji umo�liwia obsług� systemu przez osoby o ró�nym poziomie do�wiadczenia. System MAXIMO zbudowany jest z 12 modułów, poł�czonych ze sob� za pomoc�

wiod�cej bazy SQL. Mo�liwa jest praca z wieloma modułami równocze�nie, bezpo�rednie przechodzenie z jednego do drugiego, a tak�e uruchamianie z ka�dego z nich zewn�trznych aplikacji.

1. Moduł Zlecenia Robót Moduł Zlecenia Robót (rys.6.16) jest centralnym elementem systemu. Za jego pomoc�

zrealizowa� mo�na wszystkie czynno�ci zwi�zane z zadaniami naprawczymi, obsługowymi i konserwacyjnymi.

Rys.6.16 Ekran Moduł Zlecenia Robót. 2. Moduł Konserwacja Zapobiegawcza

Moduł ten obsługuje czynno�ci naprawcze o charakterze planowo-zapobiegawczym Terminy i zakresy robót planowane s� na podstawie upływu czasu rzeczywistego lub ilo�ci wykonanej pracy. 3. Moduł Inwentarz

Moduł Inwentarz (rys.6.17) umo�liwia zarz�dzanie cz��ciami zamiennymi i materiałami wykorzystywanymi w toku prac naprawczych i konserwacyjnych. Mo�liwe jest to poprzez monitorowanie przepływu cz��ci, przypisywanie okre�lonych materiałów do wła�ciwych im zlece� robót, sygnalizacj� braku zapasów i generacj� odpowiednich w takich przypadkach dokumentów zakupowych. 4. Moduł Wyposa�enie

W module tym mo�na wykona� wszystkie czynno�ci dotycz�ce zarz�dzania �rodkami trwałymi. W szczególno�ci mo�liwe jest m.in. tworzenie struktury powi�za� pomi�dzy poszczególnymi elementami, �ledzenie kosztów napraw urz�dze�, przegl�danie historii pracy i historii awaryjno�ci urz�dze�, rejestracja wyników pomiarów typu diagnostycznego tworzenie i aktualizacja dokumentacji technicznej bazuj�cej na informacji zawartej w bazie danych systemu oraz na dokumentacji rysunkowej zapisanej w dowolnym formacie graficznym.

5. Moduł Zakupy Wszelkiego typu ruchy procedur zakupowych �ledzone s� przez system za pomoc�

Modułu Zakupy. W module tym przygotowa� mo�na i zrealizowa� procedury zakupowe dotycz�cych wszystkich materiałów koniecznych do realizacji zada� naprawczych.

Rys.6.17 Ekran Moduł Inwentarz. 6. Moduł Plany Pracy

W Module Planów Pracy tworzone s� szablony realizacji czynno�ci naprawczych. Plan pracy to szczegółowy opis działa�, które musz� by� wykonane w ramach danego zadania. Standardowy plan pracy obejmuje opis czynno�ci przygotowawczych, opis zada� do wykonania, z czasami ich realizacji, wykazy potrzebnych cz��ci zamiennych, materiałów oraz narz�dzi wraz z wykazem wyznaczonych pracowników. Plany pracy kalkuluj� tak�e przewidywane koszty. 7. Moduł Zatrudnienie

W module tym zawarte s� wszelkie informacje dotycz�ce pracowników powi�zanych z pracami naprawczymi. Moduł ma posta� kartoteki zawieraj�ce potrzebne informacje. Dodatkowo ka�dego pracownika mo�na uszeregowa� według jego kwalifikacji, co ułatwia przydzielanie im odpowiednich zada�. 8. Moduł Kalendarze

Moduł Kalendarze słu�y do definiowania czasu pracy urz�dzenia oraz pracowników. Moduł umo�liwia dowolne definiowanie okresów pracy według ró�norodnych opcji. Posiadanie takiego kalendarza dla poszczególnych pracowników i wyposa�enia naprawczego pozwala w znacznym stopniu obni�y� koszty napraw. 9. Moduł Zasoby

Moduł Zasoby zawiera dane o: - kooperantach, - kontraktach na obsług� sprz�tu i realizacje zlece� robót, zawartych z innymi firmami, - narz�dziach wykorzystywanych w pracach obsługowych (naprawczych i

konserwacyjnych).

10. Moduł Aplikacje Własne W tym mo�liwe jest tworzenie własnych tablic w bazie danych i ekranów aplikacji

b�d�cych uzupełnieniem systemu podstawowego. Własne tablice umo�liwiaj� u�ytkownikowi zapis dowolnego typu informacji. Utworzone ekrany s� dost�pne z dowolnego modułu systemu. Istnieje tak�e mo�liwo�� tworzenia tabel klasyfikacji wyposa�enia sprz�towego, zawieraj�cych informacje odnosz�ce si� do okre�lonej grupy sprz�tu. Wygenerowane w tym trybie ekrany s� dost�pne z Modułu Wyposa�enie. 11. Moduł Setup

Moduł Setup zapewnia mo�liwo�� konfiguracji systemu. Obejmuje on m.in. tworzenie i modyfikowanie raportów, definiowanie aplikacji zewn�trznych wykorzystywanych w ramach systemu, ustalanie praw dost�pu poszczególnych u�ytkowników do okre�lonych modułów, aplikacji, ekranów i opcji, modyfikowanie struktury i parametrów bazy danych. 12. Moduł Narz�dzia

Moduł Narz�dzia zawiera trzy aplikacje umo�liwiaj�ce: - zarz�dzanie baz� danych poprzez operowanie bezpo�rednio na j�zyku programowania

baz danych SQL, - modyfikacj� wygl�du i zawarto�ci ekranów, formularzy i okien - archiwizacj� danych. System MAXIMO jest systemem uniwersalnym i bardzo elastycznym. Umo�liwia

dostosowanie go do konkretnych wymaga� i potrzeb u�ytkownika. MAXIMO ma mo�liwo�� zarz�dzania dowolnymi obiektami. Aby mo�na było rozszerzy� zakres działania systemu, nale�y wprowadzi� dane dotycz�ce tych obiektów do bazy danych oraz opracowa� i wprowadzi� zakres czynno�ci dotycz�cych obsługi tych obiektów. MAXIMO mo�e obsługiwa� ró�nego typu zlecenia robót. Mog� to by� zlecenia na realizacj� zada� o charakterze ci�głym, jak równie� wszystkich innych zlece� nie maj�cych takiego charakteru. 6.4.5 Fakt - kompleksowa obsługa firmy (Windows)

Program FAKT słu�y do kompleksowej obsługi rachunkowej firmy. Umo�liwia m.in: � wystawianie faktur, rachunków i paragonów fiskalnych, drukowanie rejestrów VAT i

deklaracji VAT-7, � drukowanie przelewów i ewidencj� nale�no�ci od odbiorców, � ewidencj� kilometrówki (wydatków z tytułu u�ytkowania samochodu osobowego), � ewidencje przebiegu pojazdu z bazy, tras i celów wyjazdu, � prowadzenie kartotek dostawców i towarów, � obliczanie płac, drukowanie kart wynagrodze�, deklaracji PIT-4, PIT-8A, PIT-8B i PIT-

11, deklaracji ZUS S-8 i ZUS S-9 i odpowiadaj�cych im przelewów, � prowadzenie ewidencji �rodków trwałych, � wypełnianie Ksi�gi Przychodów i Rozchodów, � obliczanie podatku dochodowego dla wła�cicieli firmy i wydruk deklaracji PIT-5, � sporz�dzanie zestawie� podatku zryczałtowanego, � wprowadzanie danych dla wielu niezale�nych od siebie podmiotów gospodarczych. Obsługa programu

Na przygotowanie programu do działania dla jednej firmy składaj� si� nast�puj�ce czynno�ci: � dopisanie na li�cie firm nowej firmy (Wybór firmy), � wprowadzenie parametrów dotycz�cych Ksi�gi Przychodów i Rozchodów (Informacje

Ogólne),

� wprowadzenie parametrów dotycz�cych zakupów (Opcje zakupów), � wprowadzenie parametrów dotycz�cych sprzeda�y (Opcje sprzeda�y), � sprawdzenie, czy stawki podatków s� poprawne, � wprowadzenie danych o rejestrach sprzeda�y - nazwy, domy�lnych numerów

wystawianych faktur i rachunków., � wprowadzenie danych ogólnych o wła�cicielu (wła�cicielach), � wprowadzenie dla ka�dego zaległego miesi�ca do ksi�gi sumy dokumentów dla ka�dej z

kolumn (lub wszystkie dokumenty indywidualne), je�li prowadzona jest ewidencja kilometrówki, przeniesienie danych z rejestru zakupu lub oznaczenie pochodzenia kwot kilometrówki w ksi�dze jako Kilometrówka dla ka�dego wła�ciciela - Inne �ródła dochodu, Odliczenia od dochodu i Ulgi podatkowe.

Ewidencja VAT Prowadzenie ewidencji podatku VAT wymaga rejestracji dokumentów zakupu i

dokumentów sprzeda�y w celu ustalenia ró�nicy pomi�dzy podatkiem nale�nym (zawartym w zakupach) a podatkiem naliczonym (zawartym w sprzeda�y).

Dokumenty zakupu nale�y wprowadza� w oknie Zakupy. Ka�dy z wprowadzonych dokumentów zakupu składa si� z nagłówka oraz jednej lub wielu pozycji. Dane istotne dla ewidencji VAT znajduj� si� zarówno w nagłówku (dostawca, faktura czy rachunek), jak i w opisie pozycji (warto��, podatek, sposób odliczenia podatku). Pozycja wprowadzonego dokumentu mo�e odpowiada� jednej pozycji rzeczywistego dokumentu, lub sumie wielu pozycji o jednakowej klasyfikacji.

W ramach jednego dokumentu mog� znajdowa� si� pozycje o ró�nej klasyfikacji - np. zakup �rodka trwałego i zakupy wyposa�enia zwi�zane wył�cznie ze sprzeda�� opodatkowan�. Dlatego te� jednej pozycji dokumentu zakupu odpowiada jedna linia rejestru zakupu. Ewidencja kilometrówki

W oknie Zakupy wprowadza si� równie� dokumenty dotycz�ce wydatków z tytułu u�ytkowania samochodu osobowego nie wprowadzonego do ewidencji �rodków trwałych (czyli tzw. kilometrówki). Mog� by� to wydatki na zakup paliwa oraz na naprawy i cz��ci zamienne.

Uwaga: W przypadku nabycia cz��ci składowych samochodów osobowych nie przysługuje prawo do odliczenia podatku VAT. W takim przypadku na dokumencie zakupu nale�y w pozycji "netto" wprowadzi� kwot� brutto zakupu, a w pozycji "VAT do odliczenia" zero. Przy dokumentach dotycz�cych wydatków zwi�zanych z u�ytkowaniem samochodu, jako przydział do Ksi�gi nale�y poda� "Kilometrówka". Tak wprowadzone dokumenty zostan� przeniesione do Ksi�gi kwot� zbiorcz�, tylko do wysoko�ci limitu wprowadzonego za pomoc� polecenia Parametry miesi�czne. W ka�dym miesi�cu nale�y wprowadzi� kwot� limitu powstał� w danym miesi�cu, natomiast program podsumuje wielko�� limitu od pocz�tku roku.

Za pomoc� polecenia Opcje zakupu mo�na wybra� jeden ze sposobów zaliczania wydatków samochodowych w koszty działalno�ci: - nie rozliczaj - nie s� wykonywane �adne obliczenia dotycz�ce kilometrówki (opcja domy�lna po zainstalowaniu programu); - ka�dy miesi�c oddzielnie - w ka�dym miesi�cu, niezale�nie od poprzednich miesi�cy porównywany jest limit wydatków powstały w danym miesi�cu z dokonanymi zakupami. Koszty przeniesione do Ksi�gi równe s� mniejszej z tej kwot; - narastaj�co od pocz�tku roku - program sumuje dokonane zakupy od pocz�tku roku, porównuje je z limitem powstałym od pocz�tku roku. Mniejsza z tych kwot zostaje porównana z kosztami umieszczonymi w Ksi�dze w poprzednich miesi�cach. Je�li jest wi�ksza od kwoty kosztów - ró�nica zostaje umieszczona w Ksi�dze.

Kwoty kilometrówki umieszczone w Ksi�dze oznaczone s� liter� "K". Przenoszone s� do Ksi�gi ł�cznie z dokumentami zakupu w czasie wykonywania polecenia Rozliczenie miesi�ca. Ksi�ga Przychodów i Rozchodów

W oknie Ksi�ga znajduj� si� dokumenty b�d�ce podstaw� rozlicze� z Urz�dem Skarbowym. Mog� by� wprowadzane bezpo�rednio w tym oknie, lub (najcz��ciej) mog� by� utworzone automatycznie na podstawie innych okien - Zakupów, Sprzeda�y, Pracowników i �rodków Trwałych. Dokumenty znajduj�ce si� w oknie Ksi�ga s� podstaw� do obliczenia dochodu dla wła�ciciela (wła�cicieli) firmy.

Je�eli korzystanie z programu nie rozpocz�ło si� od pocz�tku roku, to do prawidłowego sporz�dzenia wydruków Strony ksi�gi i obliczenia podatku dochodowego konieczne jest wprowadzenie wszystkich danych od pocz�tku roku. Dane zaległe mo�na wprowadzi� szczegółowo lub kwotami zbiorczymi - suma danych wprowadzonych do jednej kolumny w miesi�cu jako jeden dokument.

Oprócz dokumentów Ksi�gi, na wielko�� obliczonego dochodu w miesi�cu wpływ maj� równie� wielko�ci spisów z natury. W zale�no�ci od cz�stotliwo�ci spisów z natury, wybranej za pomoc� polecenia Opcje ksi�gi, uwzgl�dniane s� warto�ci spisów z natury podane w poleceniu Parametry miesi�czne. rodki trwałe

W oknie �rodki trwałe znajduje si� lista �rodków trwałych. Dane o �rodkach trwałych mog� by� przenoszone automatycznie z okna Zakupy lub wprowadzane bezpo�rednio w oknie �rodki trwałe. Polecenie Rozliczenie miesi�ca w menu Wpisywanie przenosi z okna Zakupy informacje o �rodkach trwałych zakupionych w bie��cym miesi�cu. Przenoszone s� zarówno �rodki trwałe amortyzowane stopniowo, jak i amortyzowane jednorazowo (przydział do Ksi�gi: (14) �T jednorazowy). To samo polecenie umieszcza w Ksi�dze rat� amortyzacyjn� za bie��cy miesi�c.

Polecenie Wydruk naliczonej amortyzacji w menu Zestawienia zawiera informacje o wszystkich składnikach raty amortyzacyjnej z bie��cego miesi�ca.

Zestawienie Amortyzacja narastaj�co zawiera podsumowanie rat amortyzacyjnych zaliczonych w koszty od pocz�tku roku.

Polecenie Zawarto�� okna �rodki trwałe umieszcza w oknie Wydruk list� �rodków trwałych, w takiej postaci jak s� one widoczne w oknie. Ewidencja płac

Program FAKT umo�liwia obliczanie płac dla pracowników etatowych oraz zatrudnionych na podstawie umowy zlecenia. Je�li chcemy prowadzi� bardziej szczegółow� ewidencj� wynagrodze� ni� tylko jedna kwota brutto, w Opcjach płac mo�na opisa� 12 składników, które wchodz� w skład wynagrodzenia brutto. Równie� za pomoc� tego polecenia podaje si�, czy firma rozlicza si� z ZUS-em poprzez deklaracj� RNA czy RCA. Dane o pracownikach wprowadzane s� w oknie Pracownicy. Dla ka�dego pracownika nale�y wpisa� jego dane ogólne, a nast�pnie w ka�dym miesi�cu uzupełnia� dane o wypłatach z tego miesi�ca.

W oknie Pracownicy wy�wietlane s� dane o wprowadzonych pracownikach. Za pomoc� polecenia Zakres informacji w oknie mo�na zrezygnowa� z wy�wietlania pracowników zwolnionych. Po wprowadzenie danych bie��cych dla wszystkich pracowników mo�na sporz�dzi� potrzebne wydruki - List� płac, deklaracj� PIT-4 oraz deklaracje ZUS - ZUS S-8 lub ZUS S-9. Kwoty wynagrodze� brutto i składek ZUS płaconych przez pracodawc� mo�na przenie�� do Ksi�gi Przychodów i Rozchodów za pomoc� polecenia Rozliczenie miesi�ca, znajduj�cego si� w menu Wpisywanie.

Za pomoc� polecenia Przelew na konto pracownika (menu Zestawienia) mo�na wydrukowa� przelew wynagrodzenia na konto osobiste pracownika. Nazw� banku i numer konta dla ka�dego pracownika nale�y wprowadzi� za pomoc� przycisku Dane do deklaracji PIT w trakcie wprowadzania danych pracownika.

Po zako�czeniu roku podatkowego dla ka�dego pracownika, który osi�gn�ł dochód w bie��cym roku nale�y wydrukowa�: � deklaracj� PIT-11 - je�li był zatrudniony na podstawie umowy o prac�, � deklaracj� PIT-8B - je�li był zatrudniony wył�cznie na podstawie umowy zlecenia.

Je�li pracownik otrzymywał wynagrodzenie zarówno na podstawie umowy o prac� i umowy zlecenia, wtedy nale�y wydrukowa� deklaracj� PIT-11.

Wydruk Karta wynagrodze� pracownika zawiera informacje o wszystkich składnikach płacowych pracownika od pocz�tku roku. Dokumenty magazynowe

W oknie Dokumenty magazynowe wprowadzane s� dokumenty magazynowe tzn. WZ - wydanie zewn�trzne PZ- przyj�cie z zewn�trz, PW- przej�cie wyrobu i RW- rozchód wewn�trzny w oknie. Dokument Pierwsza linia w tym oknie zawiera opis nagłówków poszczególnych kolumn w oknie. W kolejnych liniach okna b�d� pojawiały si� wprowadzane dokumenty magazynowe.

Aby wydrukowa� ��dany dokument magazynowy, nale�y go pod�wietli� w głównym oknie Dokumenty magazynowe, a nast�pnie wykona� polecenie Wydruk dokumentu z menu Zestawienia. Kontrahenci

W oknie Kontrahenci znajduje si� lista kontrahentów u�ywanych w oknach Zakupy, Sprzeda� i Ksi�ga. Dane o kontrahentach mo�na wprowadza� i modyfikowa� na dokumentach zakupu i sprzeda�y bez przechodzenia do okna Kontrahenci.

Na dokumentach zakupu i sprzeda�y mo�na równie� korzysta� ze wszystkich kontrahentów wprowadzonych wcze�niej pod warunkiem zaznaczenia opcji Kontrahenci widoczni we wszystkich oknach w Opcjach zakupu. Je�li okno Kontrahenci jest oknem aktywnym, mo�na zmienia� zakres wy�wietlanych w nim informacji za pomoc� polecenia Zakres informacji w oknie.

Dla ka�dego kontrahenta mo�na równie� wydrukowa� polecenie przelewu. W tym celu nale�y pod�wietli� wybranego kontrahenta i wybra� polecenie Polecenie przelewu z menu Zestawienia. Towary i usługi

W oknie Towary i usługi znajduje si� lista towarów i usług. Dane o towarach i usługach mo�na wprowadza� i modyfikowa� na dokumentach zakupu i sprzeda�y bez przechodzenia do okna Towary i usługi.

Na dokumentach zakupu i sprzeda�y mo�na równie� korzysta� ze wszystkich towarów i usług wprowadzonych wcze�niej. Je�li okno Towary i usługi jest oknem aktywnym, mo�na zmienia� zakres wy�wietlanych w nim informacji za pomoc� polecenia Zakres informacji w oknie. Polecenie Zawarto�� okna Towary i usługi umieszcza w oknie Wydruk list� towarów i usług w takiej postaci, w jakiej jest ona wy�wietlana w oknie Towary i usługi. 6.4.6 Program Warsztat – usługi motoryzacyjne (Windows) � Program pracuj�cy w �rodowisku Windows. � Przeznaczony dla warsztatów o dowolnym zakresie działalno�ci. � Terminarz - do planowania w czasie prac wykonywanych na poszczególnych

stanowiskach warsztatowych. � Notes - umo�liwia dokonywanie dowolnych notatek, do których b�dzie mo�na dotrze� w

póniejszym czasie.

� Karty samochodów - kartoteki zawieraj�ce dane dotycz�ce samochodu takie jak numer rejestracyjny, numer nadwozia, numer silnika czy dane wła�ciciela.

� Otwarte zlecenia – niezb�dne dla samochodów przybywaj�cych do warsztatu. Otwieranie nowych zlece�, obsługa bie��cych zlece�, zamykanie zlece� z jednoczesnym wydrukiem.

� Lista samochodów aktualnie przebywaj�cych w warsztacie. � Wykaz dostawców - lista wszystkich aktualnie zdefiniowanych dostawców materiałów i

cz��ci zamiennych (indeksy oraz nazwy). � Gospodarka magazynowa – przyj�cia i wydania z automatycznym drukowaniem

dokumentów, inwentaryzacja, spis z natury. � Wykaz operacji warsztatowych – definiowana przez u�ytkownika lista operacji

warsztatowych wraz z cenami. � Wykaz materiałów – definiowana przez u�ytkownika lista materiałów. � Generuje raporty:

- historia napraw samochodu - zestawienie wszystkich wykonanych operacji warsztatowych oraz zu�ytych materiałów dla wybranego samochodu (ilo�ciowo i warto�ciowo);

- raport dostaw - okresowe zestawienie dostaw dowolnego materiału od dowolnego dostawcy (ilo�ciowo i warto�ciowo);

- dostawy materiału - okresowe zestawienie dostaw wybranego materiału od dowolnego dostawcy (ilo�ciowo i warto�ciowo);

- dostawy od dostawcy - okresowe zestawienie dostaw dowolnego materiału od wybranego dostawcy (ilo�ciowo i warto�ciowo);

- stany magazynowe - stany magazynowe wszystkich zdefiniowanych materiałów (ilo�ciowo);

- stany magazynowe szczegóły - stany magazynowe wszystkich zdefiniowanych materiałów w rozbiciu na ich ceny zakupu (ilo�ciowo i warto�ciowo);

- zmiany stanów magazynowych - okresowe zestawienie zmian stanów magazynowych dla poszczególnych materiałów (ilo�ciowo);

- stany alarmowe - zestawienie materiałów, dla których został przekroczony stan alarmowy minimalny lub maksymalny (ilo�ciowo);

- magazyny podr�czne - stany magazynów podr�cznych dla poszczególnych pracowników (ilo�ciowo);

- magazyny podr�czne szczegóły - stany magazynów podr�cznych dla poszczególnych pracowników w rozbiciu na ceny zakupu poszczególnych materiałów (ilo�ciowo i warto�ciowo);

- raport sprzeda�y - okresowe zestawienie sprzedanych usług i materiałów (ilo�ciowo i warto�ciowo);

- raport pracownika - okresowe zestawienie sprzedanych usług i materiałów dla wybranego pracownika (ilo�ciowo i warto�ciowo).

� Generuje faktury lub rachunki uproszczone. Terminarz

Terminarz słu�y do planowania w czasie prac wykonywanych na poszczególnych stanowiskach warsztatowych. Po prawej stronie okna wy�wietlany jest kalendarz. Obejmuje on okres 3 tygodni - bie��cy oraz dwa po nim nast�puj�ce. Poprzez klikni�cie mysz� na kalendarz mo�na wybra� interesuj�cy nas dzie�. Dla wybranego dnia w oknie zostan� wy�wietlone informacje dotycz�ce zaplanowanych prac na poszczególnych stanowiskach.

Główna cz��� terminarza jest zorganizowana w postaci tabeli, gdzie kolumny zwi�zane s� z poszczególnymi stanowiskami warsztatowymi, natomiast rz�dy oznaczaj� kolejne godziny pracy. W ka�dym z pól tabeli mo�na dokonywa� zapisów, które oznaczaj�, �e na danym stanowisku o danej godzinie maj� zosta� wykonane opisane prace. Mo�liwe jest

wi�c dokonywanie rezerwacji stanowisk warsztatowych na konkretn� godzin� np. dla zgłosze� przyjmowanych przez telefon. W polach tabeli mo�na wprowadza� dowolny tekst zawieraj�cy np. nr rejestracyjny pojazdu oraz orientacyjny opis zlecenia. Notes

Notes umo�liwia dokonywanie dowolnych notatek, do których b�dzie mo�na dotrze� w póniejszym czasie. Utworzenie nowej notatki jest mo�liwe po wci�ni�ciu klawisza Dodaj lub Insert na klawiaturze. Wprowadzony tekst nale�y zaakceptowa� poprzez wci�ni�cie klawisza OK. Klawisz Edytuj pozwala na zmian� tre�ci notatki, natomiast klawisz Usu� lub Delete na klawiaturze pozwala na usuni�cie bie��cej notatki.

Przegl�danie notatek (jedna po drugiej) jest mo�liwe dzi�ki klawiszom ze strzałkami (do przodu i do tyłu). Mo�liwe jest tak�e szybkie odszukanie interesuj�cej nas notatki. Nale�y w tym celu wcisn�� klawisz Szukaj, a nast�pnie w wy�wietlonym okienku dialogowym wpisa� pocz�tek notatki (pocz�tkowe litery lub wyrazy). Je�eli notatka zostanie odnaleziona to zostanie ona wy�wietlona. Zmiana pracownika

Opcja ta pozwala na zmian� aktualnego pracownika bez potrzeby wychodzenia z programu. Dodatkowo opcj� t� mo�na wykorzystywa�, aby zabezpieczy� si� przed dost�pem do programu osób nieupowa�nionych. Po wy�wietleniu okienka dialogowego wymagane jest podanie inicjałów oraz hasła. W przeciwnym przypadku praca w programie nie b�dzie mo�liwa. Klawisz OK lub Enter na klawiaturze oznacza akceptacj� wprowadzonych inicjałów i hasła. Definiowanie pracowników, okre�lanie ich uprawnie� oraz zmiana haseł jest mo�liwa w Wykazie pracowników. Karty samochodów

Okno to umo�liwia dodawanie nowych lub edycj� kart samochodów. Karta samochodu zawiera podstawowe dane dotycz�ce samochodu takie jak numer rejestracyjny, numer nadwozia, numer silnika czy dane wła�ciciela.

Dodanie nowej karty jest mo�liwe po wci�ni�ciu klawisza Dodaj lub Insert na klawiaturze. Na ekranie zostanie wy�wietlone okno Karta samochodu gdzie mo�emy wprowadzi� dane samochodu. Zmiana danych jest mo�liwa natomiast po wpisaniu w polu edycyjnym wybranego numeru charakteryzuj�cego interesuj�cy nas samochód (rejestracyjny lub nadwozia lub silnika) i wci�ni�ciu klawisza Edytuj lub Enter na klawiaturze. Je�eli samochód zostanie odnaleziony, to zostanie wy�wietlona jego karta. Otwarte zlecenia

Okno o nazwie Otwarte zlecenia jest wła�ciwie centrum obsługi samochodów przybywaj�cych do warsztatu. Mo�na tutaj otwiera� nowe zlecenia, obsługiwa� bie��ce zlecenia oraz je zamyka�. Z lewej strony okna wy�wietlana jest lista, na której znajduj� si� numery rejestracyjne oraz marki i typy samochodów, dla których zostały otwarte zlecenia (samochodów aktualnie przyj�tych na warsztat).

Otwieranie zlecenia rozpoczyna si� od wci�ni�cia klawisza Nowe zlecenie lub klawisza Insert na klawiaturze. Zostanie wtedy wy�wietlona Karta nowego zlecenia, gdzie nale�y poda� dane dotycz�ce samochodu i jego wła�ciciela oraz opis samego zlecenia. Po otwarciu, na li�cie otwartych zlece� pojawi si� nowa linia zawieraj�ca numer rejestracyjny oraz mark� i typ danego samochodu.

Karta zlecenia wypełniana w trakcie jego otwierania mo�e zosta� z powrotem przywołana poprzez zaznaczenie na li�cie interesuj�cego nas samochodu i wci�ni�cie klawisza Karta zlecenia.

Przej�cie do trybu pracy na rachunku jest mo�liwe poprzez zaznaczenie na li�cie interesuj�cego nas samochodu i wci�ni�cie klawisza Obsługa zlecenia. Mo�na to tak�e

uzyska� poprzez wci�ni�cie klawisza Enter na klawiaturze lub te� dwukrotne klikni�cie mysz�. Zostanie wtedy wy�wietlone okno Obsługa zlecenia.

Operacj� zamkni�cia wybranego zlecenia mo�na zainicjowa� poprzez wci�ni�cie klawisza Zamkni�cie zlecenia lub te� wci�ni�cie klawisza Delete na klawiaturze. Po dodatkowym potwierdzeniu operacji, zostanie wy�wietlone okno Dokument sprzeda�y, gdzie nale�y okre�li� rodzaj wystawianego dokumentu. Zamkni�cie zlecenia spowoduje usuni�cie odpowiedniej linii na li�cie otwartych zlece�. Wykaz dostawców

W oknie tym wy�wietlana jest lista wszystkich aktualnie zdefiniowanych dostawców (indeksy oraz nazwy). Mog� tu zosta� wykonane podstawowe operacje takie jak dodawanie, edycja czy usuwanie danego dostawcy.

Utworzenie nowego dostawcy jest mo�liwe po wci�ni�ciu klawisza Dodaj lub Insert na klawiaturze. Wy�wietlone zostanie wtedy okno Karta dostawcy, gdzie nale�y okre�li� takie dane jak nazwa, adres czy telefony nowego dostawcy.

Edycja danych wybranego dostawcy (pod�wietlonego na li�cie) jest mo�liwa po wci�ni�ciu klawisza Edytuj lub Enter na klawiaturze. Wy�wietlone zostanie wtedy okno pomocnicze identyczne jak w poprzednim przypadku.

Usuni�cie wybranego dostawcy jest wykonywane poprzez wci�ni�cie klawisza Usu� lub Delete na klawiaturze. Operacja wymaga dodatkowego potwierdzenia. Przyj�cie zewn�trzne (Zakup)

Okno to pozwala na przeprowadzenie operacji wprowadzenia na stan magazynu zakupionych materiałów. W górnej cz��ci okna musi zosta� okre�lony dostawca materiałów. Wystarczy poda� tylko jego indeks lub nazw�. Interesuj�cego nas dostawc� mo�emy wybra� z listy, która zostanie wy�wietlona po wci�ni�ciu klawisza z lup� lub funkcyjnego F12 (odpowiednio Lista indeksów lub Lista nazw dostawców). Ilo�� wy�wietlanych na li�cie nazw mo�emy ograniczy� przez wpisanie pocz�tku poszukiwanej nazwy. Na li�cie znajd� si� wtedy tylko nazwy pasuj�ce do podanego klucza.

Kolejnym etapem jest okre�lenie nazw, ilo�ci i cen zakupionych materiałów w tabelce. Nazwa materiału mo�e zosta� wybrana z Listy materiałów, która zostanie wy�wietlona po wci�ni�ciu klawisza Materiały lub funkcyjnego F12. Ilo�� wy�wietlanych nazw na li�cie mo�e zosta� ograniczona poprzez wpisanie wcze�niej w tabelce pocz�tku poszukiwanej nazwy. Dodanie nowej linii w tabelce jest mo�liwe po wci�ni�ciu klawisza Dodaj lub klawisza kursora na klawiaturze w przypadku gdy kursor znajduje si� w ostatniej linii tabelki. Usuniecie zb�dnej linii jest mo�liwe po wci�ni�ciu klawisza Usu�.

Ostateczne zaakceptowanie operacji jest mo�liwe po wci�ni�ciu klawisza OK lub funkcyjnego F9 na klawiaturze. W trakcie operacji istnieje mo�liwo�� zdefiniowania nowego dostawcy. W tym celu nale�y wpisa� indeks opisuj�cy tego dostawc�. Po zaakceptowaniu całej operacji program zaproponuje dodanie nowej pozycji w wykazie dostawców. Po potwierdzeniu zostanie wy�wietlona Karta dostawcy, gdzie mo�na wprowadzi� dane takie jak nazwa, adres czy telefon dostawcy.

W oknie istnieje tak�e mo�liwo�� zdefiniowania nowego materiału. Program po wykryciu nieistniej�cej w wykazie nazwy materiału zaproponuje uzupełnienie tego wykazu. Po potwierdzeniu zostanie wy�wietlona Karta materiału, gdzie nale�y poda� dane definiuj�ce nowy materiał. Wydruk dokumentu magazynowego (i jego kopii) jest uzale�niony od ustawie� w Parametrach programu. Przyj�cie wewn�trzne

Okno to pozwala na przeprowadzenie operacji wprowadzenia na stan magazynu materiałów z magazynu podr�cznego pracownika. Pracownik zostaje okre�lony na pocz�tku poprzez wybór z Listy pracowników.

Kolejnym etapem jest okre�lenie nazw i ilo�ci materiałów w tabelce. Nazwa materiału mo�e zosta� wybrana z Listy materiałów, która zostanie wy�wietlona po wci�ni�ciu klawisza Materiały lub funkcyjnego F12. Ilo�� wy�wietlanych nazw na li�cie mo�e zosta� ograniczona poprzez wpisanie wcze�niej w tabelce pocz�tku poszukiwanej nazwy.

Dodanie nowej linii w tabelce jest mo�liwe po wci�ni�ciu klawisza Dodaj lub klawisza kursora na klawiaturze w przypadku gdy kursor znajduje si� w ostatniej linii tabelki. Usuniecie zb�dnej linii jest mo�liwe po wci�ni�ciu klawisza Usu�.

Ostateczne zaakceptowanie operacji jest mo�liwe po wci�ni�ciu klawisza OK lub funkcyjnego F9 na klawiaturze.

Wydruk dokumentu magazynowego (i jego kopii) jest uzale�niony od ustawie� w Parametrach programu. Wydanie zewn�trzne (Sprzeda�)

Okno to pozwala na przeprowadzenie operacji wydania z magazynu materiałów w celu ich sprzeda�y. Operacja polega na okre�leniu nazw i ilo�ci materiałów w tabelce. Nazwa materiału mo�e zosta� wybrana z Listy materiałów, która zostanie wy�wietlona po wci�ni�ciu klawisza Materiały lub funkcyjnego F12. Ilo�� wy�wietlanych nazw na li�cie mo�e zosta� ograniczona poprzez wpisanie wcze�niej w tabelce pocz�tku poszukiwanej nazwy.

Dodanie nowej linii w tabelce jest mo�liwe po wci�ni�ciu klawisza Dodaj lub klawisza kursora na klawiaturze w przypadku gdy kursor znajduje si� w ostatniej linii tabelki. Usuniecie zb�dnej linii jest mo�liwe po wci�ni�ciu klawisza Usu�. Ostateczne zaakceptowanie operacji jest mo�liwe po wci�ni�ciu klawisza OK lub funkcyjnego F9 na klawiaturze. Wydruk dokumentu magazynowego (i jego kopii) jest uzale�niony od ustawie� w Parametrach programu.

Przy operacji wydania zewn�trznego istnieje mo�liwo�� jednoczesnego wystawienia dokumentu sprzeda�y (ustawienie w Parametrach programu). W takim przypadku, po zaakceptowaniu operacji zostanie wy�wietlone okno Dokument sprzeda�y. W oknie tym nale�y wybra� odpowiedni rodzaj dokumentu. Dodatkowo mo�na tam udzieli� rabatu poprzez zaznaczenie odpowiedniego pola i wpisaniu (w procentach) wysoko�ci tego rabatu. Ceny materiałów pobrane z Wykazu materiałów zostan� wtedy odpowiednio zmniejszone, a informacja o rabacie pojawi si� na dokumencie sprzeda�y. Ostatni� czynno�ci� jest podanie danych nabywcy na Karcie nabywcy. Rozchód wewn�trzny

Okno to pozwala na przeprowadzenie operacji wydania z magazynu materiałów do magazynu podr�cznego pracownika. Pracownik zostaje okre�lony na pocz�tku poprzez wybór z Listy pracowników.

Kolejnym etapem jest okre�lenie nazw i ilo�ci materiałów w tabelce. Nazwa materiału mo�e zosta� wybrana z Listy materiałów, która zostanie wy�wietlona po wci�ni�ciu klawisza Materiały lub funkcyjnego F12. Ilo�� wy�wietlanych nazw na li�cie mo�e zosta� ograniczona poprzez wpisanie wcze�niej w tabelce pocz�tku poszukiwanej nazwy.

Dodanie nowej linii w tabelce jest mo�liwe po wci�ni�ciu klawisza Dodaj lub klawisza kursora na klawiaturze w przypadku gdy kursor znajduje si� w ostatniej linii tabelki. Usuniecie zb�dnej linii jest mo�liwe po wci�ni�ciu klawisza Usu�.

Ostateczne zaakceptowanie operacji jest mo�liwe po wci�ni�ciu klawisza OK lub funkcyjnego F9 na klawiaturze. Wydruk dokumentu magazynowego (i jego kopii) jest uzale�niony od ustawie� w Parametrach programu. Wydruk arkusza spisu z natury

Opcja ta pozwala na wydruk arkusza spisu z natury dla celów przeprowadzenia inwentaryzacji w magazynie. Arkusz zawiera nazwy i jednostki miary wszystkich materiałów zdefiniowanych w Wykazie materiałów. Inwentaryzacja

Okno to słu�y do przeprowadzania inwentaryzacji w magazynie. Podstaw� do tej operacji jest wypełniony Arkusz spisu z natury. W oknie znajduje si� tabela, zawieraj�ca nazwy i jednostki miary wszystkich materiałów zdefiniowanych w Wykazie materiałów. Trzecia kolumna tabeli pocz�tkowo zawiera ilo�� danego materiału, jaka wynika z oblicze� programu (stan spodziewany). Kolumna ta mo�e by� edytowana. W przypadku stwierdzenia ró�nicy ilo�ci wy�wietlanej w oknie z ilo�ci� zastan� w magazynie (Arkusz spisu z natury) nale�y dokona� edycji tej ilo�ci w tabeli.

Operacja inwentaryzacji mo�e przynie�� dwa efekty: utworzenie raportu ró�nic inwentaryzacyjnych i/lub uwzgl�dnienie zmian stanów magazynowych. To co zostanie wykonane jest zale�ne od zaznaczenia odpowiednich pól w dolnej cz��ci okna.

Raport ró�nic inwentaryzacyjnych zawiera informacje na temat niedoborów oraz nadwy�ek materiałów wyst�puj�cych w magazynie (ilo�ciowo i warto�ciowo). Raport ten jest tworzony w oddzielnym oknie i mo�e zosta� wydrukowany.

Uwzgl�dnienie zmian stanów magazynowych oznacza, �e stany poszczególnych materiałów w magazynie zostan� ustawione na takie, jakie zostały stwierdzone, a wi�c wpisane w tabeli. Akceptacja jest mo�liwa poprzez wci�ni�cie klawisza OK lub klawisza funkcyjnego F9. Wykaz operacji warsztatowych

Wykaz ten jest list� wszystkich aktualnie zdefiniowanych w programie operacji warsztatowych. Mog� tu zosta� wykonane podstawowe czynno�ci zwi�zane z wykazem, takie jak tworzenie, edycja czy usuwanie operacji.

Dla usystematyzowania poszczególnych operacji oraz skrócenia czasu odszukania ka�dej z nich, została wprowadzona mo�liwo�� podziału operacji na grupy tematyczne. Dana grupa mo�e zawiera� par� grup podrz�dnych. Praktycznie nie wyst�puje ograniczenie na ilo�� zagł�bie� grupa w grupie. Nazwy grup s� rozró�niane na li�cie od nazw operacji poprzez umieszczony przed nimi symbol [+]. W danym momencie w okienku wy�wietlane s� nazwy grup oraz nazwy operacji znajduj�ce si� wewn�trz bie��cej grupy, tzn. takiej, której nazwa jest wy�wietlana na panelu w górnej cz��ci okna. Pocz�tkowo grup� bie��c� jest grupa główna, która nie posiada nazwy (nic nie jest wy�wietlane na panelu). Zmiana bie��cej grupy jest mo�liwa poprzez pod�wietlenie nazwy grupy do której chcemy si� przenie�� i wci�ni�cie + na klawiaturze, lub te� poprzez dwukrotne klikni�cie na ni� myszk�. Nazwa wybranej grupy pojawi si� na górnym panelu, a lista nazw podgrup oraz operacji warsztatowych zostanie zaktualizowana. Przej�cie do grupy nadrz�dnej (cofni�cie si� o jeden poziom) jest mo�liwe poprzez wybranie grupy oznaczonej dwoma kropkami (..) lub te� poprzez wci�ni�cie klawisza Backspace na klawiaturze.

Utworzenie grupy jest mo�liwe poprzez wci�ni�cie klawisza Utwórz grup�. Zostanie wtedy wy�wietlone pomocnicze okno Nazwa grupy. Grupa o podanej tam nazwie zostanie utworzona wewn�trz grupy bie��cej. Zdefiniowanie nowej operacji jest mo�liwe poprzez wci�ni�cie klawisza Utwórz operacj� lub te� poprzez wci�ni�cie klawisza Insert na klawiaturze. Pojawi si� wtedy pomocnicze okno Karta operacji, w którym nale�y wprowadzi� dane takie jak nazwa, cena jednostkowa, jednostka miary, kod usługi oraz stawka podatku VAT. Zdefiniowana operacja zostanie umieszczona wewn�trz bie��cej grupy. Wykaz materiałów

Wykaz ten jest list� wszystkich aktualnie zdefiniowanych w programie materiałów. Mog� tu zosta� wykonane podstawowe czynno�ci zwi�zane z wykazem, takie jak tworzenie, edycja czy usuwanie materiału. Dla usystematyzowania poszczególnych materiałów oraz skrócenia czasu odszukania ka�dego z nich, została wprowadzona mo�liwo�� podziału materiałów na grupy tematyczne. Dana grupa mo�e zawiera� par� grup podrz�dnych. Praktycznie nie wyst�puje ograniczenie na ilo�� zagł�bie� grupa w grupie. Nazwy grup s� rozró�niane na li�cie od nazw materiałów poprzez umieszczony przed nimi symbol [+].

W danym momencie w okienku wy�wietlane s� nazwy grup oraz nazwy materiałów znajduj�ce si� wewn�trz bie��cej grupy, tzn. takiej, której nazwa jest wy�wietlana na panelu w górnej cz��ci okna. Pocz�tkowo grup� bie��c� jest grupa główna, która nie posiada nazwy (nic nie jest wy�wietlane na panelu). Zmiana bie��cej grupy jest mo�liwa poprzez pod�wietlenie nazwy grupy do której chcemy si� przenie�� i wci�ni�cie Enter na klawiaturze, lub te� poprzez dwukrotne klikni�cie na ni� myszk�. Nazwa wybranej grupy pojawi si� na górnym panelu, a lista nazw podgrup oraz materiałów zostanie zaktualizowana. Przej�cie do grupy nadrz�dnej (cofni�cie si� o jeden poziom) jest mo�liwe poprzez wybranie grupy oznaczonej dwoma kropkami (..) lub te� poprzez wci�ni�cie klawisza Backspace na klawiaturze.

Utworzenie grupy jest mo�liwe poprzez wci�ni�cie klawisza Utwórz grup�. Zostanie wtedy wy�wietlone pomocnicze okno Nazwa grupy. Grupa o podanej tam nazwie zostanie utworzona wewn�trz grupy bie��cej.

Zdefiniowanie nowego materiału jest mo�liwe poprzez wci�ni�cie klawisza Utwórz materiał lub te� poprzez wci�ni�cie klawisza Insert na klawiaturze. Pojawi si� wtedy pomocnicze okno Karta materiału, w którym nale�y wprowadzi� dane takie jak nazwa, cena jednostkowa, jednostka miary, kod usługi oraz stawka podatku VAT. Zdefiniowany materiał zostanie umieszczony wewn�trz bie��cej grupy. Stan materiału

Opcja ta umo�liwia sprawdzenie aktualnego stanu wybranego materiału w magazynie. Na wy�wietlonej li�cie nale�y wskaza� interesuj�cy nas materiał. Po tej czynno�ci na ekranie zostanie wy�wietlone okienko informacyjne z poszukiwan� informacj�. Raport

Okno to słu�y do wy�wietlenia na ekranie wybranego przez u�ytkownika raportu. Klawisz Szukaj umo�liwia odszukanie dowolnego tekstu w wy�wietlanym raporcie. Je�eli poszukiwany tekst zostanie odnaleziony, to linia raportu go zawieraj�ca zostanie zaznaczona. Przy poszukiwaniu nie s� uwzgl�dniane du�e i małe litery. Klawisz Drukuj umo�liwia wydruk raportu na drukarce. Klawisz Zamknij zamyka okno raportu. Dost�pne raporty: - historia napraw samochodu - zestawienie wszystkich wykonanych operacji warsztatowych

oraz zu�ytych materiałów dla wybranego samochodu (ilo�ciowo i warto�ciowo); - raport dostaw - okresowe zestawienie dostaw dowolnego materiału od dowolnego

dostawcy (ilo�ciowo i warto�ciowo); - dostawy materiału - okresowe zestawienie dostaw wybranego materiału od dowolnego

dostawcy (ilo�ciowo i warto�ciowo); - dostawy od dostawcy - okresowe zestawienie dostaw dowolnego materiału od wybranego

dostawcy (ilo�ciowo i warto�ciowo); - stany magazynowe - stany magazynowe wszystkich zdefiniowanych materiałów

(ilo�ciowo); - stany magazynowe szczegóły - stany magazynowe wszystkich zdefiniowanych

materiałów w rozbiciu na ich ceny zakupu (ilo�ciowo i warto�ciowo); - zmiany stanów magazynowych - okresowe zestawienie zmian stanów magazynowych dla

poszczególnych materiałów (ilo�ciowo); - stany alarmowe - zestawienie materiałów, dla których został przekroczony stan alarmowy

minimalny lub maksymalny (ilo�ciowo); - magazyny podr�czne - stany magazynów podr�cznych dla poszczególnych pracowników

(ilo�ciowo); - magazyny podr�czne szczegóły - stany magazynów podr�cznych dla poszczególnych

pracowników w rozbiciu na ceny zakupu poszczególnych materiałów (ilo�ciowo i warto�ciowo);

- raport sprzeda�y - okresowe zestawienie sprzedanych usług i materiałów (ilo�ciowo i warto�ciowo);

- raport pracownika - okresowe zestawienie sprzedanych usług i materiałów dla wybranego pracownika (ilo�ciowo i warto�ciowo);

- wykaz operacji warsztatowych - wykaz wszystkich zdefiniowanych w programie operacji warsztatowych;

- wykaz materiałów - wykaz wszystkich zdefiniowanych w programie materiałów. 6.4.7 Program Auto – ewidencja kosztów u�ytkowania pojazdów (Windows) Program AUTO przeznaczony jest do prowadzenia ewidencji przebiegu i kosztów eksploatacji prywatnych samochodów, nale��cych do wła�cicieli firm, u�ywanych do celów działalno�ci gospodarczej (rys.6.18). Program porównuje narastaj�co sumy wynikaj�ce z obu ewidencji i wyznacza kwoty, które mog� by� zaliczone w koszty działalno�ci w kolejnych miesi�cach. Drukowane na koniec miesi�ca zestawienie kosztów zawiera szczegółowe wyliczenie i mo�e słu�y� jako podstawa do zaksi�gowania stosownej kwoty. Program mo�e by� równie� wykorzystany do prowadzenia ewidencji przebiegu pojazdów b�d�cych własno�ci� firmy oraz pojazdów nale��cych do pracowników. Przej�cie z ewidencji papierowej na komputerow� jest bardzo łatwe i mo�e by� dokonane równie� w �rodku roku.

Rys.6.18 Ewidencja pojazdów i kosztów eksploatacji

Wymagania sprz�towe i programowe

Program przeznaczony jest do pracy w systemie Windows 95. Komputer powinien by� wyposa�ony w procesor 486 lub nowszy i co najmniej 8 MB pami�ci RAM. Na dysku program zajmuje ok 1,5 MB. Wersja sieciowa korzysta z protokołu IPX/SPX lub TCP/IP dost�pnych standardowo w systemie Windows. W przypadku protokołu TCP/IP mo�liwy jest dost�p do bazy danych równie� poprzez sie� Internet. Mo�na korzysta� z dowolnej drukarki. Zasady prowadzenia ewidencji

Podatnik ma prawo zaliczy� w ci��ar kosztów działalno�ci gospodarczej wydatki poniesione z tytułu u�ywania nie wprowadzonego do ewidencji �rodków trwałych samochodu osobowego, w tym tak�e stanowi�cego własno�� osoby prowadz�cej działalno�� gospodarcz�, dla potrzeb tej działalno�ci, na podstawie miesi�cznego zestawienia faktycznie poniesionych wydatków wynikaj�cych z rachunków zawieraj�cych numer rejestracyjny pojazdu. Do kosztów mo�emy zaliczy� przede wszystkim zakup paliw, olejów i innych materiałów eksploatacyjnych, naprawy, remonty, a tak�e składki ubezpieczeniowe. Jest tu jednak pewne istotne ograniczenie: Suma wydatków zaliczonych do kosztów uzyskania przychodu w poszczególnych miesi�cach ustalona od pocz�tku roku podatkowego, nie mo�e przekracza� kwoty wynikaj�cej z ewidencji przebiegu pojazdu za ten sam okres.

Nale�y wi�c prowadzi� ewidencj� kosztów eksploatacji oraz ewidencj� przebiegu pojazdu, a w koszty działalno�ci gospodarczej zalicza� kwoty wynikaj�ce z porównania sum wynikaj�cych z obu ewidencji.

Menu

Menu programu znajduje si� w głównym oknie i zawiera nast�puj�ce pozycje: - Administracja - otwieranie i zamykanie okresów, zmiana stawek w wybranym okresie, kopie zapasowe, wyliczenie przebiegu pojazdu, zmiana hasła i zako�czenie pracy, - Dopisz - dokonywanie wpisów do ewidencji przebiegu i kosztów eksploatacji oraz do kartoteki samochodów i tras, - Poka� - otwieranie okien ewidencji i kartotek, - Drukuj - drukowanie ewidencji przebiegu i kosztów eksploatacji, - Opcje - zmiana stawek za kilometr i parametrów pracy programu, - Pomoc - przegl�danie pliku pomocy i informacje o programie.

Okno kartoteki pojazdów

Okno pojawia si� na ekranie po wybraniu pozycji Pojazdy z menu Poka� lub po klikni�ciu na przycisku Pojazdy w oknie głównym. Centraln� cz��� okna zajmuje tabela prezentuj�ca dane samochodów wprowadzonych do kartoteki. Tabela zawiera dane samochodu i jego wła�ciciela. W kolumnie Pracownik pojawia si� znak “+” gdy wła�ciciel samochodu jest pracownikiem firmy lub znak “-” gdy samochód jest własno�ci� firmy lub wła�ciciela firmy. To rozró�nienie jest potrzebne przy drukowaniu ewidencji przebiegu. Dla samochodów nale��cych do pracowników firmy drukowana jest dodatkowa rubryka przeznaczona na podpis pracodawcy.

Kolumna Aktywny zawiera znak “+” gdy samochód jest obecnie u�ywany i chcemy, aby jego dane pojawiały si� w polu wyboru w oknie ewidencji przebiegu i kosztów. Nieu�ywany (np. sprzedany) samochód zaznaczamy jako nieaktywny (znak “-”). Samochód i wszystkie zwi�zane z nim wpisy pozostaj� w bazie, ale jego dane nie pojawiaj� si� w innych oknach. Górna cz��� okna zawiera przyciski słu��ce do wprowadzania i edycji danych samochodu. W dolnej cz��ci znajduje si� nawigator i przycisk Zamknij usuwaj�cy okno z ekranu.

Okno ewidencji przebiegu i kosztów

Okno pojawia si� na ekranie po wybraniu pozycji Przejazdy i koszty eksploatacji z menu Poka� lub po klikni�ciu na przycisku Ewidencje w oknie głównym. Centraln� cz��� okna zajmuj� trzy zakładki: Przejazdy, Koszty i Zestawienie. Ka�da z nich zawiera tabele przedstawiaj�ce odpowiednio: - Ewidencj� przejazdów, ewidencj� kosztów eksploatacji i roczne zestawienie sum

wynikaj�cych z obu ewidencji. Klikni�cie na nazwie zakładki powoduje pojawienie si� odpowiedniej tabeli. Dolna cz��� okna zawiera nawigator, który jest zwi�zany z tabel� przejazdów lub kosztów, zale�nie od tego, która z nich jest widoczna.

- Zakładki Przejazdy i Koszty zawieraj� przyciski słu��ce do wpisywania, edycji i kasowania pozycji w bazie danych . Zakładka Przejazdy zawiera równie� przycisk słu��cy do zmiany stawki za kilometr w wybranym okresie oraz przycisk umo�liwiaj�cy powielenie istniej�cego wpisu (wpisanie jeszcze raz wybranej pozycji, ale np. z inn� dat� lub inn� liczb� kilometrów).

Mo�liwo�� powielenia wpisu jest bardzo wygodna dla osób, które cz�sto je�d�� w te same miejsca. Nie trzeba wtedy za ka�dym razem wprowadza� wszystkich danych, wystarczy powieli� istniej�c� pozycj� wpisuj�c tylko inn� dat� przejazdu.

W górnej cz��ci okna znajduj� si� pola, w których wybieramy rok, miesi�c i samochód. Okre�lamy w ten sposób zakres danych prezentowanych w tabelach. Dost�pne s� tylko te lata i miesi�ce, które były w programie otwierane. Je�li jaki� okres jest ju� zamkni�ty, wtedy dane w nim zgromadzone s� równie� dost�pne, ale po prawej stronie pola wyboru miesi�ca pojawia si� symbol oznaczaj�cy, �e wybrany miesi�c jest zamkni�ty. Po klikni�ciu na przycisku na ekranie pojawi si� okno słu��ce do okre�lenia parametrów wydruku. Przycisk Zamknij usuwa okno ewidencji z ekranu.

Okno tras

Okno pojawia si� na ekranie po wybraniu pozycji Trasy w menu Poka� lub po klikni�ciu na przycisku Trasy w oknie głównym. Centraln� cz��� okna tras zajmuje tabela zawieraj�ca nazwy tras i ich długo�ci. Trasy s� uporz�dkowane alfabetycznie, je�li wci�ni�ty jest przycisk znajduj�cy si� w dolnej cz��ci okna. Wci�ni�cie przycisku powoduje uporz�dkowanie tras według długo�ci. Górna cz��� okna zawiera przyciski słu��ce do wpisywania, edycji i kasowania tras oraz pole o nazwie Szukaj ułatwiaj�ce znalezienie interesuj�cej nas trasy. W czasie wpisywania jakiegokolwiek tekstu w tym polu wybran� tras� w tabeli staje si� ta, której nazwa jest najbardziej zbli�ona do zawarto�ci pola. Przycisk Zamknij usuwa okno tras z ekranu.

Okno tras pojawia si� na ekranie równie� wtedy, gdy klikniemy na przycisku Kartoteka w oknie wpisywania przejazdu. Wtedy zamiast przycisku Zamknij s� dwa inne: U�yj i Anuluj. Klikni�cie na przycisku U�yj powoduje wpisanie wybranej trasy i jej długo�ci do odpowiednich pól okna przejazdu. Klikni�cie na Anuluj nie robi nic poza zamkni�ciem okna. Do listy tras nie musimy dodawa� ka�dej trasy, która kiedykolwiek pojawiła si� w przejazdach. Najlepiej mie� “pod r�k�” tylko te trasy, co do których spodziewamy si�, �e wkrótce znów wyst�pi�.

Okno u�ytkowników

Okno pojawia si� na ekranie po wybraniu pozycji U�ytkownicy w menu Administracja. Okno zawiera tabel� prezentuj�c� u�ytkowników, a tak�e przyciski słu��ce do wprowadzania i kasowania u�ytkowników oraz do zmiany danych. Prawo do wykonywania tych czynno�ci ma tylko Administrator, którym jest zawsze pierwszy u�ytkownik, którego dane zostały wpisane po zainstalowaniu programu. Inni u�ytkownicy maj� jedynie prawo do ogl�dania swoich danych, mog� te� zmieni� swoje hasło.

PODSUMOWANIE Potrzeba efektywnego gospodarowania przedsi�biorstw, szczególnie wymuszona

przez reguły reformy gospodarczej, wyznacza konieczno�� racjonalnego wykorzystania czynników produkcji. Rola jak� na obecnym poziomie rozwoju sił wytwórczych spełniaj� �rodki trwałe wyznacza im szczególne miejsce w procesie gospodarowania. Podstawow� dziedzin� gospodarowania �rodkami trwałymi jest ich racjonalna eksploatacja w dobrze zorganizowanych i zarz�dzanych przedsi�biorstwach.

Reguły post�powania oraz relacje wyst�puj�ce mi�dzy elementami uczestnicz�cymi w procesie eksploatacji �rodków trwałych, przy wspomaganiu nowoczesnymi �rodkami informatycznymi stanowi� tre�ci główne tego opracowania.

Skuteczno�� i efektywno�� realizacji zada� systemu eksploatacji �rodków trwałych zale�� głównie od wła�ciwej organizacji przedsi�biorstwa, prawidłowo�ci funkcjonowania aparatu zarz�dzaj�cego i dostosowania zada� do potrzeb i mo�liwo�ci przedsi�biorstwa.

W tym opracowaniu szczegółowo przedstawiono istot� racjonalnej eksploatacji �rodków trwałych, wskazuj�c na problematyk� komputerowego wspomagania organizacji i zarz�dzania oraz czynniki warunkuj�ce efektywno�� eksploatacji.

Warunkami racjonalnego wykorzystania �rodków trwałych w przedsi�biorstwie s�: 1. w zakresie funkcjonowania aparatu zarz�dzaj�cego: - nowoczesna organizacja przedsi�biorstwa z wła�ciwym zakresem swobody decyzji; - identyfikacja zmieniaj�cych si� problemów przedsi�biorstwa i systemu eksploatacji �rodków trwałych;

- zaspokajanie potrzeb informatycznych procesu zarz�dzania; - stosowanie kompleksowej regulacji zarz�dzania; - wzmocnienie bodców roli instrumentów finansowych w eksploatacji �rodków trwałych; - doskonalenie systemu motywacji dla racjonalnego wykorzystania �rodków trwałych; 2. w zakresie struktury systemu eksploatacji �rodków trwałych: - zgromadzenie niezawodnego i wymaganego produkcj� zasobu �rodków trwałych; - optymalizacja gospodarki �rodkami trwałymi (modernizacja, odnowa, rezerwy); - zapewnienie i motywacja pracowników obsługi; 3. w zakresie struktury zada� systemu wykorzystania �rodków trwałych: - formułowanie zada� realnych i aktualnych; - okresowa weryfikacja zestawu zada� systemu eksploatacji; - optymalizacja czasu i intensywno�ci pracy eksploatowanych maszyn; - dostosowanie systemu informatycznego do realizowanych zada� i wykorzystywanych �rodków trwałych.

System wykorzystania i eksploatacji �rodków trwałych w przedsi�biorstwie jest systemem stochastycznym, co przy hierarchii ró�norodnych celów działania przy zmieniaj�cych si� warunkach otoczenia, powoduje w praktyce wiele trudno�ci w organizacji i zarz�dzaniu. Znajomo�� nowoczesnej organizacji przedsi�biorstwa i racjonalna eksploatacja posiadanych �rodków trwałych, wspomagane technikami informatycznymi, przyczyni� si� mog� do udoskonalenia funkcjonowania przedsi�biorstw.

Literatura 1. Bubnicki Z.: Podstawy informatycznych systemów zarz�dzania. Politechnika

Wrocławska, Wrocław, 1993. 2. D�bski S.: Ekonomia i organizacja. WSiP, Warszawa, 1996. 3. Encyklopedia Popularna. PWN, Warszawa 1992. 4. Go�ci�ski J.: Cykl �ycia organizacji. PWE, Warszawa, 1998. 5. Grudzewski W., Pietrowski H.: Modułowa organizacja przedsi�biorstwa. Zeszyty

naukowe IOPM, 1989. 6. Griffin R.W. : Podstawy organizacji, PWN, Warszawa, 1996. 7. Hebda M, Mazur T.: Podstawy eksploatacji pojazdów samochodowych. WKiŁ,

Warszawa, 1980. 8. Informatyka dla ekonomistów. Praca zbiorowa pod redakcj� A. NOWICKIEGO,

PWN, Warszawa – Wrocław, 1998. 9. Jaskulski Z.: Wpływ wybranych czynników wewn�trznych na sprawno��

zarz�dzania firm produkcyjnych. Materiały konferencyjne „Diagnostyka 99”, Bydgoszcz, 1999.

10. Kalinowski P., Kalisz S.: Projekt systemu informatycznego w firmie Curtis Elektronics Sp. z.o.o. Uniwersytet Warmi�sko-Mazurski, Olsztyn, 2000.

11. Kozik A., Kwiatkowska A.: Projekt systemu informatycznego firmy „Pegaz” S.A., Uniwersytet Warmi�sko-Mazurski, Olsztyn, 2000.

12. Kurtys E.: Analiza ekonomiczna przedsi�biorstw przemysłowych. PWN, Warszawa, 1988.

13. Mała encyklopedia wojskowa. MON, Warszawa, 1967. 14. Marciniak S.: Elementy ekonomi dla in�ynierów. PWN, Warszawa, 1994. 15. Markiewicz S.: Elementy makro i mikroekonomii dla in�ynierów. PWN,

Warszawa, 1994. 16. Matuszewicz J.: Rachunkowo��. WSiP, Warszawa, 1993. 17. Mazur T., Małek A.: Zarz�dzanie eksploatacj� systemów technicznych. WNT,

Warszawa, 1989. 18. Michalski R., Nizi�ski S.: Podstawy eksploatacji obiektów technicznych. WNT,

Warszawa, 1996. 19. Mulawka J.: Systemy ekspertowe. WNT, Warszawa, 1996. 20. Niedzielski E., Fedejko B.: Strategia przedsi�biorstwa. ART, Olsztyn, 1995. 21. Nizi�ski S.: Logistyka w systemach działania. Biblioteka problemów eksploatacji

ITE, Radom, 1998. 22. Nizi�ski S.: Elementy eksploatacji obiektów technicznych. Uniwersytet

Warmi�sko - Mazurski, Olsztyn, 2000. 23. Pietraszewski M.: Ekonomika i organizacja Przedsi�biorstw. EMPI, Pozna�, 1995. 24. Pietraszewski M.: Marketing i analiza ekonomiczna działalno�ci gospodarczej

EMPI, Pozna�, 1995. 25. Podstawy informatyki. Praca zbiorowa pod redakcj� Z. MESSNERA. Akademia

Ekonomiczna, Katowice, 1987. 26. Podstawy informatyki dla ekonomistów. Praca zbiorowa pod redakcj�

A. Nowickiego, PWN, Warszawa, 1995. 27. Pomykała J.M., Pomykała J.A.: Systemy informacyjne MIKOM, Warszawa, 1999. 28. Projektowanie systemów informatycznych. Praca zbiorowa pod redakcj�

E. Niedzielskiej, I M. Skwarnika. PWE, Warszawa, 1993.

29. Prospekty firm 1999: ORACE Impuls BPSC, ICL, ISA, Mikrobit, Altkom Matrix, Computer Land, Novell, Warszawa.

30. Turski W.M.: Predeutyka informatyki. PWN, Warszawa, 1989. 31. Wierzbicki T.: Podstawy informatyki w transporcie. WKiŁ, Warszawa, 1975. 32. Wrycza S.: Analiza i projektowanie systemów informatycznych zarz�dzania.

PWN, Warszawa, 1999. 33. �ółtowski B, wik Z.: Leksykon diagnostyki technicznej. Wydawnictwo

uczelniane ATR, Bydgoszcz, 1996. 34. �ółtowski B, Salamon S.: Monitorowanie otoczenia i zarz�dzanie systemami

eksploatacji maszyn. Konferencja: Diagnostyka Maszyn Roboczych i Pojazdów, Bydgoszcz – Borówno, 1999.

35. �ółtowski B.: Podstawy diagnostyki maszyn. Wydawnictwo uczelniane ATR, Bydgoszcz, 1996.

STRESZCZENIE

Racjonalna eksploatacja �rodków trwałych jest ródłem oszcz�dno�ci surowców, energii i nakładów kapitałowych oraz podstaw� strategi� uzyskania zysków.

Zadaniem systemu eksploatacji �rodków trwałych jest: − efektywne ich wykorzystanie zgodnie z przeznaczeniem; − utrzymanie ich w stanie zdatno�ci funkcjonalnej i zadaniowej; − racjonalne zarz�dzanie eksploatacj� obiektów technicznych.

Niniejsza praca jest po�wiecona informatycznym systemom zarz�dzania eksploatacj� obiektów technicznych. W pracy rozpatrzono trzy istotne problemy: − informatyczne systemy zarz�dzania: ewidencyjne, informowania kierownictwa,

wspomagania decyzji i scalone; − koncepcja metodyki budowy informatycznych systemów zarz�dzania eksploatacj�

obiektów technicznych; − miejsce i zadania informatycznego systemu zarz�dzania eksploatacj� obiektów

technicznych w dowolnych nadsystemach działania (np. przemysłowych, usługowych, jednostkach bud�etowych).