Her o guidebook_pol

Zintegrowane zarządzanie miastami historycznymiDroga do sukcesu

PRZEWODNIK

Wydawca:

City of RegensburgPlanning and Building DivisionWorld Heritage ManagementD.-Martin-Luther-Str. 193047 Regensburg, Germany

Koordynacja: Matthias RippTel. +49.941.5074611Fax +49.941.5074619ripp.matthias@regensburg.dewww.worldheritage-regensburg.de

Wydanie polskie: Urząd Miasta Lublin, Biuro Miejskiego Konserwatora ZabytkówUl. Złota 2 20-112 LublinTel. +48 81 466 2650, [email protected]

ISBN wydania polskiego: 978-83-62997-05-3

Tekst:

Nils SchefflerLead Expert of the HerO [email protected]

Współpraca:Brian Smith (Heritage Europe), Gerhard Ablasser, Daniela Freitag and Christian Nußmüller (Miasto Graz), Christian Andexer (architekt, Graz), John Hinchliffe (Rada Miejska Liverpoolu), Ewa Kipta (Urząd Miasta Lublin), Gaetano Mollura (Miasto Neapol), Anne Pignon (Miasto Poitiers), Ioan Fedor Pascu (Miasto Sighisoara), Gediminas Rutkauskas and Jurate Raugaliene (Wileńska Agencja Odnowy Zabytków Starego Miasta), Barbara Bühler and Matthias Ripp (Miasto Regensburg)

Opracowanie i redakcja: Matthias Ripp, Barbara Bühler and Khrystyna Shakhmatova (Miasto Regensburg)

Korekta wersji w języku angielskim:Timothy Stoffregen, Regensburg

Tłumaczenie na język polski:Katarzyna Małyska, Lublin

Opracowanie graficzne: Pfeil & Bogen, Regensburg, www.pfeil-bogen.com / Wydanie polskie: Hubert Mącik, Lublin

Zdjęcia:Strona 1: Stare Miasto w Regensburgu, © Nürnberg Luftbild, Hajo DietzStrona 5: © Terry Mealey Pictures, LiverpoolStrona 10/11: © Gediminas Rutkauskas, Vilnius Old Town Renewal AgencyStrona 12: © Miasto Lublin, Piotr MaciukStrona 13: Góra: © City of Regensburg, Peter Ferstl Dół: © Miasto Lublin, Piotr MaciukStrona 14/15: © City of Regensburg, Peter FerstlStrona 16/17: © Municipality of PoitiersStrona 18: © Liverpool City CouncilStrona 19: © Nils SchefflerStrona 20/21: © City of Regensburg, Peter FerstlStrona 22: © City of SighisoaraStrona 24: Góra / Dół: © Thomas Hardy KarpatiStrona 26: © City of GrazStrona 28: © City of Regensburg, Peter FerstlStrona 31: © Jurate Raugaliene, Vilnius Old Town Renewal AgencyStrona 32: © Liverpool City CouncilStrona 34: © Municipality of PoitiersStrona 36: © Liverpool City CouncilStrona 38: © City of Regensburg, Klaus MockStrona 41: © Miasto Lublin, Katarzyna CzerlunczakiewiczStrona 42: © City of Regensburg, Peter FerstlStrona 44: © Gediminas Rutkauskas, Vilnius Old Town Renewal AgencyStrona 46: © City of Regensburg, Peter FerstlStrona 49: © Municipality of PoitiersStrona 52: © Stadtvermessung Graz / Bildflug 2010Strona 54: © Nürnberg Luftbild, Hajo DietzStrona 55: © Municipality of PoitiersStrona 56: © Miasto Lublin, Piotr MaciukStrona 58: © City of Regensburg, Klaus MockStrona 59: © Municipality of NaplesStrona 61: © Nils SchefflerStrona 62: © City of SighisoaraStrona 63: Góra: © City of Regensburg, Peter Ferstl Środek: © City of Regensburg, Klaus Mock Dół: © City of Regensburg, Barbara BühlerStrona 66: © Liverpool City CouncilStrona 69: © City of SighisoaraStrona 70: © City of Regensburg, Peter FerstlStrona 74: © English HeritageStrona 76: © Dr. Wiltraud Resch, Architect DI Christian Andexer on behalf of the City of GrazStrona 77: Góra: © Miasto Lublin, Michal Trzewik Dół: © City of SighisoaraStrona 79: © Thomas Hardy Karpati

Niniejsze opracowanie jest rezultatem trzech lat pracy w projekcie i odzwierciedla doświadczenia zdobyte przez partnerów sieci HerO: Graz, Neapol, Wilno, Sighişoara, Liverpool, Lublin, Poitiers, Valletta i Regensburg.

Dalsze informacje na stronie internetowej sieci HerO: www.urbact.eu/hero

Wydanie w języku angielskim: kwiecień 2011 / Wydanie polskie: lipiec 2011

Program URBACT

URBACT jest europejskim programem wymiany doświadczeń i edukacji promującym zrównoważony rozwój miejski.

Program umożliwia miastom współpracę, dzięki której można znaleźć rozwiązania dla ich największych problemów, potwierdzając kluczową rolę, jaką odgrywają miasta wobec coraz bardziej złożonych wyzwań społecznych.

URBACT pomaga miastom znaleźć pragmatyczne rozwiązania, nowe i zrównoważone oraz takie, które łączą społeczny i ekonomiczny wymiar rozwoju oraz ochronę środowiska naturalnego.

Miasta mogą dzielić się dobrymi praktykami i wnioskami z własnych doświadczeń z wszystkimi osobami zaangażowanymi w politykę rozwoju miast w Europie.

URBACT to 300 miast, 29 krajów i łącznie 5 000 aktywnych uczestników. URBACT jest współfinansowany z EFRR i przez kraje członkowskie UE.

Projekty, zgrupowane według obszarów eksperckich, tworzą osnowę Programu URBACT. Obejmują 9 obszarów. Są to:

Aktywna integracja Dziedzictwo kulturowe i rozwój miast Zaniedbane sąsiedztwo urbanistyczne Kapitał ludzki i przedsiębiorczość Innowacje i kreatywność Środowiska miejskie o niskiej emisji dwutlenku węgla Zarządzanie metropolitalne Miasta portowe Zrównoważona jakość życia

Więcej informacji o programie na stronie internetowej URBACT: www.urbact.eu.

Program URBACT

3

Status Szybkiej Ścieżki

Komisja Europejska wyróżniła sieć HerO statusem „Fast Track Label”. Jest to instrument inicjatywy „Regiony na rzecz przemian ekonomicznych” („Regions For Eco-nomic Change”), którego celem jest skłanianie miast i instytucji zarządzających programami operacyjnymi Europejskiej Polityki Spójności do działań powodujących silniejszy efekt na poziomie lokalnym. Projekt HerO wspierał „dwukierunkowy most” pomiędzy tematycznymi działaniami w sieci i zasadniczymi programami funduszy strukturalnych łącząc poziom lokalny, regionalny i pro-jektowy. Wszyscy partnerzy HerO pozostawali w ścisłej współpracy ze swoimi instytucjami zarządzającymi.

grup odbiorców, takich jak Komisja Europejska, prezydenci i burmistrzowie miast historycznych, administracje miast i prak-tycy zajmujący się zrównoważonym rozwojem historycznych obszarów urbanistycznych. Jednym z tych opracowań jest niniejszy przewodnik, któ-ry stworzony został w szczególności dla administracji miast - urzędników miejskich i praktyków. Przegląd dalszych publikacji można znaleźć w Aneksie na stronie 80 oraz na stronie interne-towej Urbact: www.urbact.eu/hero

Sieć HerO ściśle współpracowała z „Heritage Europe” (daw-niej Europejskie Stowarzyszenie Miast i Regionów Historycz-nych), związkiem ponad tysiąca miast historycznych założonym w 1999 r. przez Radę Europy. Poprzez tę współpracę, sieć HerO mogła korzystać z doświadczeń innych miast Europy w procesie tworzenia strategii zrównoważonego rozwoju dla swoich histo-rycznych obszarów miast.

Sieć ‚Hero - Dziedzictwo jako szansa‘

HerO - Dziedzictwo jako szansa - sieć tematyczna Programu Urbact II: Wzmocnienie atrakcyjności i konkurencyjności historycznych krajobrazów miejskich w Europie.

Szybko zmieniające się uwarunkowania współczesnego świata stawiają poważne wyzwania dla zarządzania historycznymi krajobrazami miejskimi w Europie. Brak równowagi pomiędzy rozwojem ekonomicznym, a zachowaniem historycznej tkanki miejskiej kończy się często gospodarczą stagnacją albo utratą wartości dziedzictwa kulturowego wraz z utratą tożsamości.

W tym kontekście sieć HerO, partnerstwo między miastami:

Regensburg (Partner wiodący, Niemcy), Graz (Austria), Neapol (Włochy), Wilno (Litwa), Sighisoara (Rumunia), Liverpool (Wielka Brytania), Lublin (Polska), Poitiers (Francja) Valletta (Malta),

miała na celu wypracowanie zintegrowanych i innowacyjnych strategii dla historycznych krajobrazów miejskich. Głównym zadaniem projektu było ułatwienie znalezienia właściwej rów-nowagi między zachowaniem architektonicznego dziedzict-wa kulturowego, a zrównoważonym, wytrzymującym próbę czasu, rozwojem społeczno-ekonomicznym miast historycz-nych, tak, by wzmocnić ich atrakcyjność i konkurencyjność. Nacisk położony został na zarządzanie sprzecznymi interesami związanymi z wykorzystywaniem dziedzictwa kulturowego oraz na kapitalizację potencjalnych atutów dziedzictwa kulturowego dla działań ekonomicznych, społecznych i kulturalnych („Dzie-dzictwo jako Szansa”).

Zmierzając do osiągnięcia rzeczywistego oddźwięku działań sie-ci HerO w odniesieniu do lokalnych polityk, każde z miast part-nerów projektu zorganizowało „Lokalną Grupę Wsparcia”. Przy zaangażowaniu wszystkich znaczących interesariuszy powstały długofalowe plany rozwoju, tzw. plany zarządzania dla history-cznych obszarów miast. Zdobyte doświadczenie zostało opub-likowane w opracowaniach sieci HerO, kierowanych do różnych

Partnerzy Hero w Liverpoolu

Sieć ‚HerO - Dziedzictwo jako szansa‘

5

Spis treści

Spis treści

Przedmowa

Słowo wstępne

1 Wprowadzenie do przewodnika

2 Korzyści z ochrony dziedzictwa kulturowego

3 Nowe podejście do zarządzania miastami historycznymi

3.1 Cechy charakterystyczne i zalety nowego podejścia

3.1.1 Zintegrowane

3.1.2 Partycypacyjne i komunikatywne

3.1.3 Zarządcze

3.1.4 Zorientowane na cel i wdrożenie

3.2 Plany zintegrowanego zarządzania dziedzictwem kulturowym

4 Tworzenie planów zintegrowanego zarządzania dziedzictwem kulturowym

4.1 Przygotowanie gruntu

4.1.1 Budowanie lokalnej grupy wsparcia

4.1.2 Analiza aktualnej sytuacji obszaru dziedzictwa kulturowego

4.1.3 Opracowanie ‚mapy drogowej‘ dla Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym

4.1.4 Zapewnienie politycznego i finansowego wsparcia dla procesu tworzenia planu

4.2 Opracowanie planów zintegrowanego zarządzania dziedzictwem kulturowym

4.2.1 Angażowanie Lokalnej Grupy Wsparcia i innych interesariuszy

4.2.2 Opracowanie wizji, celów i działań

4.2.3 Opracowanie struktur i procedur

4.3 Wdrożenie i przegląd planów zintegrowanego zarządzania dziedzictwem kulturowym

4.3.1 Wdrożenie działań, struktur i procedur

4.3.2 Monitoring dziedzictwa kulturowego i wdrażania planów zintegrowanego zarządzania dziedzictwem kulturowym

4.3.3 Przystosowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym

5 Podsumowanie

8

9

10

12

16

17

18

20

21

23

23

24

26

27

32

35

37

38

39

43

48

52

53

53

57

58

6

Spis treści

7

Aneks

Przykłady celów w planach zintegrowanego zarządzania dziedzictwem kulturowym

Przykłady programów prac nad Planem Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym

Przykład ‚mapy drogowej‘ Liverpoolu dla stworzenia Planu Zarządzania Zintegrowanym Dziedzictwem Kulturowym

Przykłady wizji rozwoju obszarów dziedzictwa kulturowego

Przykłady celów i działań dla obszaru działania Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym

Spis treści Planu Zarządzania Liverpoolu (2003)

Zakres uprawnień Grupy Sterującej Obszaru Światowego Dziedzictwa (Lokalna Grupa Wsparcia w Liverpoolu)

Przykłady procedur dla zapewnienia zgodności nowych projektów rozwoju z wartościami dziedzictwa kulturowego

Przykład schematu wskaźnika monitoringu

Zalecenia dla ustanawiania i wyboru systemu wskaźników w monitoringu

Publikacje sieci HerO

Dane kontaktowe partnerów HerO

Linki, literatura, odniesienia

62

62

64

65

68

70

72

74

76

78

79

80

82

83

W zurbanizowanym świecie ery globalizacji, europejskie miasto historyczne – zwarty zespół urbanistyczny, zachowujący swo-je kulturowe dziedzictwo staje się paradygmatem dla obywa-teli Europy i dla turystów spoza niej. Jednak krajobraz miejs-ki i piękno architektury nie dostosowują się automatycznie do jakości współczesnego życia, zrównoważonego środowiska i wymogów nowoczesnej gospodarki.

W ramach programu URBACT tematyczna sieć HerO pokusiła się z powodzeniem o rozpoznanie wszystkich tych nakładających się na siebie kwestii, tworząc szerokie partnerstwo miast eu-ropejskich w celu wymieniany doświadczeń i wspólnej analizy różnorodnych wyzwań. W rezultacie udało się zaproponować konkretne rozwiązania: każde z miast opracowało plan zintegro-wanego zarządzania dziedzictwem kulturowym.

Czy opracowanie niniejszego przewodnika byłoby możliwe bez wsparcia europejskiego programu współpracy terytorialnej UR-BACT II? Prawdopodobnie nie.

Przedmowa

Przedmowa

URBACT dostarczył środków finansowych i pomocy eksper-ckiej stawiając jednocześnie wymagania dotyczące metodologii i konkretnego lokalnego oddźwięku prowadzonych działań. Co więcej, sieć HerO korzystała z legitymacji i aktywnego wsparcia ze strony Komisji Europejskiej. Jako sieć wyróżniona statusem Szybkiej Ścieżki, mogła zwracać się do krajowych i regionalnych władz o wsparcie w zarysowaniu i finansowaniu zintegrowanych planów zarządzania dziedzictwem kulturowym.

Niniejszy przewodnik został przygotowany przez osoby z funk-cjami obieralnymi, praktyków wspieranych przez lokalnych in-teresariuszy zorganizowanych w lokalnych grupach wsparcia i wspomaganych przez ekspertów. Jest poparty dowodami. Miasta partnerzy zalecają polityki i metody, jakie przetestowały i jakie wdrożyły na miejscu. W ‚napisach końcowych‘ przewod-nika pojawia się duża liczba nazwisk. Jest to rezultat trzyletniej zbiorowej pracy.Jestem zaszczycony i dumny mogąc Państwu przedstawić to tak pożyteczne i innowacyjne opracowanie.

Jean-Loup DrubignyDyrector sekretariatu URBACT

8

Droga do sukcesu. Nowe podejście do zarządzania dziedzict-wem kulturowym

Zabytkowe miasta, jak Europa długa i szeroka, dzielą ze sobą podobne wyzwania i szanse. Wśród najbardziej oczywistych jest zachowanie, często dużego zbioru historycznych bu-dynków, integracja nowej infrastruktury i adaptacja historycz-nej tkanki miasta do potrzeb współczesnych mieszkańców i odwiedzających. Równowaga pomiędzy ocaleniem dziedzictwa a rozwojem miasta musi być utrzymywana stale. Jeśli pojmuje się dziedzictwo jako naczelny bodziec ekonomiczny, konieczne jest przyjęcie zintegrowanego i wielopoziomowego podejścia do zarządzania nim, które wzmocni efektywność zarządzania na poziomie lokalnym.

W 2008 r. projekt URBACT II HerO został wskazany jako możliwość połączenia w sieć miast historycznych, aby ułatwić im dialog na temat wspólnych wyzwań i wspólnych szans. Wybra-no dziewięć europejskich miast historycznych, różnej wielkości. Razem reprezentują one szeroką gamę miast historycznych Eu-ropy. Uzgodniono bardzo ambitny program roboczy obejmujący serię seminariów i dwa warsztaty eksperckie, których tematem były „integralność wizualna” oraz „wielofunkcyjne centra history-czne”. Wyznaczono zadania do wykonania w czasie pomiędzy spotkaniami partnerów projektu. Wybrano plany zarządzania jako narzędzia do nadania struktury tym procesom w miastach – partnerach projektu. Uzgodniono ponadto jasną metodologię, według której miały być tworzone plany zarządzania.

Pierwszym krokiem na poziomie lokalnym było opracowanie przez każde z miast ‚mapy drogowej‘ problemów do prze-myślenia: jacy interesariusze mają zostać wciągnięci do proce-su, jak włączyć lokalnych polityków, jakie określić ramy czasowe etc. W ciągu trzech następnych lat, dziewięć miast pracowało ramię w ramię używając metodologii HerO i opracowywało Plany Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym wspól-nie z grupami roboczymi złożonymi z lokalnych interesariuszy.

Słowo wstępne

Właściwe ciała lokalne odpowiedzialne za fundusze europejskie zostały włączone od samego początku w te prace, tak aby można było rozmawiać od razu o uwarunkowaniach finansowych.

Oto wnioski, jakie wyciągnięto i korzyści, jakie przyniosła meto-dologia HerO:

Dzięki zintegrowanemu podejściu może zostać zdefiniowana szeroka baza wspólnych celów, zmierzających do ocalenia

i zrównoważonego rozwoju miejskich obszarów dziedzic-twa, a identyfikacja z dziedzictwem i motywacja działań na rzecz dziedzictwa może zostać znacznie rozszerzona.

Nadanie konkretnym działaniom, które są przygotowane do wdrożenia i przedyskutowane z szeroką gamą interesariu-szy odpowiedniej struktury czyni rezultaty całego procesu namacalnymi i rzeczywistymi.

Poprzez wczesne włączenie właściwych organów odpo-wiedzialnych za fundusze europejskie, a także krajowe i re-gionalne, wzmacnia się szanse uzyskania finansowania dla określonych działań.

Relacje między samorządami lokalnymi a instytucjami zarządzającymi w odniesieniu do funduszy europejskich, krajowych i regionalnych mogą ulec poprawie.

Możliwa do osiągnięcia jest równowaga pomiędzy ocale-niem miejskiego dziedzictwa kulturowego, a odpowiedzial-nym rozwojem, który generuje korzyści ekonomiczne.

Posługiwanie się metodologią HerO może przynieść Państwa miastu szansę zapoczątkowania rozwoju opartego na dziedzic-twie i położyć podwaliny do czerpania z europejskich źródeł fin-ansowania dla tego celu.

Matthias RippKoordynator projektu HerO

Słowo wstępne

9

1 WPROWADZENIE DO PRZEWODNIKA

Jest wiele miast w Europie i w świecie dysponujących obszarami historycznymi i dziedzictwem kulturowym o wybitnej wartości. Są to często strefy konfliktogenne, w których ścierają się różnorodne i przynajmniej częściowo sprzeczne interesy i rozbieżne pomysły na rozwój. Wszystko to czyni kwestię zachowania dziedzictwa bardzo trudnym wyzwaniem. Niezdolność do wyważonego roz-strzygania konfliktów może prowadzić do utraty dziedzictwa i tożsamości lub do ekonomicznej stagnacji i powstawania te-renów z infrastrukturą społeczną o niskiej wartości.

Zatem wyzwanie stojące przed miastami co do swoich historycz-nych obszarów polega na dopasowaniu ich odziedziczonej, zas-tanej struktury urbanistycznej, tożsamości oraz charakteru bu-dynków do oczekiwań mieszkańców, odwiedzających i biznesu. Celem jest kapitalizacja dziedzictwa historycznego, tak aby jej wynikiem były atrakcyjne i przyjazne miasta. Wykorzystywałyby one w wieloraki sposób swoje obszary historyczne przy utrzy-maniu dobrej jakości życia mieszkańców i gości, tożsamości miejsca i przy zachowaniu dziedzictwa kulturowego dla obec-nych i przyszłych pokoleń. Motto brzmi:

Tradycyjne, nieskoordynowane, wycinkowe sposoby zarządzania nie są właściwe dla tego celu. Pojawia się istotna potrzeba podejścia do zarządzania w sposób zintegrowany, który łączy zachowanie dziedzictwa kulturowego ze zrównoważonym rozwojem historycznych obszarów miejskich (międzysektorowe

zadanie osiągnięcia rozwoju urbanistycznego opartego na dzie-dzictwie kulturowym).

W tym kontekście, sieć tematyczna URBACT II – HerO wypracowała innowacyjną strategię zarządzania dla wsparcia i promowania zintegrowanego, zrównoważonego rozwoju miejs-kich obszarów historycznych, wzmacniając ich atrakcyjność i konkurencyjność poprzez kapitalizację atutów dziedzictwa kulturowego. Opracowano, w oparciu o wymianę doświadczeń poprzez serię seminariów i dwa warsztaty eksperckie, a także na podstawie studiów przypadków w poszczególnych miastach partnerach, instrument noszący nazwę Zintegrowanego Planu Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym. Przetestowano również jego wartość jako elementu wspierającego nowe podejście do zarządzania miejskimi obszarami historycznymi.

Niniejszy przewodnik nakreśla linie wiodące i oferuje do-radztwo dla administracji miast i praktyków na temat jak stosować to nowe podejście przy tworzeniu Planu Zintegro-wanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym. Opisuje się główne cechy charakterystyczne takiego planu i prezentuje najważniejsze etapy jego powstawania, tak aby stał się elemen-tem wspomagającym zachowanie i kapitalizację wartości dzie-dzictwa dla zrównoważonego rozwoju urbanistycznego.

Aby zapoznać się z krótkim streszczeniem nowego podejścia, patrz zalecenia HerO dla polityków i decydentów (zob. Aneks, s. 80 i strona internetowa URBACT: www.urbact.eu/hero).

10

‚Ocalić przeszłość – ułatwić przyszłość‘

Stare Miasto w Wilnie

Wprowadzenie do przewodnika

11

„Korzyści z zachowania dziedzictwa kulturowego“ opisuje krótko ogólną koncepcję dla miejsc dziedzictwa kulturowego wraz z szansami i korzyściami, dzięki której miasta mogą stać się atrakcyjne i przyjazne do życia. Podkreśla się także potrzebę działania dla ochrony i kapitalizacji dziedzictwa.

„Nowe podejście do zarządzania miastami historycznymi“ objaśnia cechy charakterystyczne nowego podejścia i jego zalet dla rozwoju historycznych obszarów miejskich i ich interesariu-szy (zob. 3.1) oraz zawiera pierwsze informacje o Planie Zinteg-rowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym (zob. 3.2).

„Tworzenie planów zintegrowaego zarządzania dziedzictwem kulturowym“ prezentuje kluczowe elementy pomyślnego tworze-nia Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym poprzez przygotowanie gruntu (zob. 4.1), opracowanie (zob. 4.2), wdrożenie i przegląd (zob. 4.3). Każda faza jest uzasadniona i zawiera opis co powinno zostać zrobione. Ilustruje się je prak-tycznymi przykładami z miast partnerów HerO oraz przytacza się zalecenia.

„Podsumowanie“ jest krótkim omówieniem zawartych w ni-niejszym przewodniku konkluzji zasadniczych dla pomyślnego stworzenia Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym, które można przenieść na wszystkie historyczne miasta w Europie i poza nią.

Ulica na wileńskim Starym Mieście

Rozdział 2

Rozdział 3

Rozdział 4

Rozdział 5

2 KORZYŚCI Z ZACHOWANIA DZIEDZICTWA KULTUROWEGO

12

Stare Miasto w Lublinie

Europejskie miasta historyczne wraz ze swoim dziedzictwem kulturowym tworzą unikatowy krajobraz urbanistyczny w Euro-pie i na świecie. Stanowią one integralną część historii Europy, tożsamości i regionalnej różnorodności. Ich centra są zwykle wielofunkcyjne i reprezentują tkankę miejską o mieszanym wy-korzystaniu, charakterystyczne jest dla nich żywe i różnorodne współistnienie miejsc pracy i usług publicznych, zasobu miesz-kaniowego, rzemiosł, komunikacji, edukacji, wypoczynku i kultury, handlu detalicznego i usług, gastronomii i turystyki. Podobne wielofunkcyjne obszary miejskie są żywymi orga-nizmami i przestrzeniami życiowymi dla mieszkańców, go-ści i przedsiębiorców stając się centralnym punktem codzienne-go życia. Są wzorem dla zrównoważonego europejskiego mias-ta. Istotnie, historyczne centra oferują jednocześnie skondenso-wane, odpowiednie do ludzkiej skali ramy życia i bliskości; nadają się do spacerów i do jazdy rowerem. Dają swoim mieszkańcom podstawy dobrej jakości życia.

Historyczne miasta są ukształtowane szczególnie przez swoje kulturowe dziedzictwo – zabytki, zespoły architektoniczne, his-toryczne miejsca, wartości społeczne i tradycje, z których wy-nika wiele różnorodnych szans oraz korzyści ekonomicznych, społecznych i dla środowiska naturalnego.

Dziedzictwo kulturowe jest tym, co odróżnia miasta od siebie, co buduje ich tożsamość i stanowi ich dumę. Jest to także szansa na rozwój ekonomiczny w wielu dzie-dzinach oraz ważny element wizerunku miasta”Dlaczego warto chronić dziedzictwo kulturowe? Anne Pignon, Dyrektor, Miasto Poitiers

Korzyści z zachowania dziedzictwa kulturowego

13

Góra: Przebudowa ulicy na Starym Mieście w RegensburguDół: Procesja w Lublinie

Rewitalizacja historycznych obszarów urbanistycznych i za-chowanie dziedzictwa kulturowego przyczynia się do tworzenia miejsc pracy, rozwoju biznesu i wzrostu ekonomicznego po-przez:

1. pracę generowaną dla lokalnego biznesu przez intensywne remonty i renowację tkanki historycznej;

2. odrestaurowane stare budynki stają się dogodnymi, a spec-jalnymi miejscami dla biznesu (m.in. dla przemysłu kreatyw-nego);

3. polepszenie wizerunku i jakości miejsca dzięki wartości dziedzictwa kulturowego oraz wzrost atrakcyjności dla in-westycji poprzez infrastrukturę dla przemysłu kreatywnego, kultury, turystyki, gastronomii;

4. przyciąganie i związanie z miejscem wysoko wykwalifikowa-nych pracowników, przedsiębiorców, gości i turystów dzięki jego atrakcyjności i unikatowym cechom (dziedzictwo kul-turowe pomaga w odróżnieniu jednego miasta od drugiego w globalnej rywalizacji; dziedzictwo kulturowe jako „znak firmowy”)

5. publiczne inwestycje w dziedzictwo kulturowe jako katali-zator rewitalizacji szerszych obszarów, na które napływają zarówno lokalni, jak i zewnętrzni prywatni inwestorzy oraz stymulowanie nowych wydarzeń i nowych działań.

Korzyści ekonomiczne

Korzyści, jakie generuje rewitalizacja historycznych obszarów miejskich i zachowanie dziedzictwa kulturowego przyczyniają się do:

1. tworzenia miejsca dla aktywności kulturalnej i kreatywnej;2. budowania lokalnej tożsamości, dumy i poczucia wspólnoty

w stosunku do miejsca, w którym się żyje i pracuje;3. uczenia się i poznawania historii miejsca i jego kultury;4. przywracania wartości ekonomicznej terenów; 5. pobudzania obywateli do angażowania się w rozwój miasta;6. poprawy jakości życia (jakości miejsca).

Wszystko to pomaga w wiązaniu z miejscem i przyciąganiu do niego nowych i starych mieszkańców tworząc „poczucie wspól-noty” i wzmacniając identyfikację z miastem i jego ważnymi miej-scami.

Korzyści społeczne i kulturalne

Zachowanie miejskiego dziedzictwa kulturowego jest działaniem o znaczeniu fundamentalnym i atutem w rozwoju miasta, ponieważ zapewnia kulturową ciągłość i tożsamość, integralny i zrównoważony charakter pro-cesu rozwoju całego miasta, a w przypadku Wilna, jako stolicy kraju – całego państwa. Konserwacja dziedzictwa wzmaga dumę i poczucie lo-kalnej wspólnoty mieszkańców oraz zwiększa wartość terenów.”Dlaczego warto chronić dziedzictwo kulturowe? Gediminas Rutkauskas, Dyrektor Agencji Odnowy Starego Miasta w Wilnie

Korzyści z zachowania dziedzictwa kulturowego

14

Utrzymanie i powrót do korzystania z tkanki miejskiej, a w szcze-gólności zabytkowych budynków i historycznego centrum, przyczynia się do efektywnego gospodarowania zasobami na-turalnymi poprzez:

1. ograniczenie zapotrzebowania i sięgania po nowe materiały (np. budowlane);

2. ograniczenie zapotrzebowania na tereny (wykorzystanie już zagospodarowanych terenów i przestrzeni);

3. utrwalenie tzw. „miasta krótkich dróg” (historyczne ob-szary miejskie mają z reguły gęstą strukturę i są położone

w centrach miast lub w ich pobliżu. Konsekwencją jest redukcja długości ciągów komunikacyjnych i mniejsze natężenie przewozów);

4. atrakcyjne historyczne obszary przyczyniają się do ła-godzenia zjawiska suburbanizacji (ludzie pozostają na miej-scu i mieszkają w centrum miasta).

Korzyści dla środowiska naturalnego

Historyczne miasta wyposażone w atut dobrze utrzymanego dziedzictwa kulturowego cieszą się wyraźną tożsamością i wize-runkiem, są nośnikiem pojęcia domu, wspólnoty, przywiązania i uznania. Często obywatele są dumni ze swojego lokalnego dziedzictwa kulturowego, identyfikując się silnie ze swoim mias-tem, co zarazem prowadzi do rozwoju zbiorowej tożsamości samych mieszkańców i silniejszej identyfikacji z miejscem. Do-brze utrzymane dziedzictwo kulturowe służy również rozwojo-wi pozytywnego wizerunku w oczach osób z zewnątrz. Jest to tzw. unikalny miękki czynnik lokacji w globalnej konkurencji w przyciąganiu przedsiębiorstw, wysoko wykwalifikowanej siły roboczej, mieszkańców i turystów.

„Historyczne budynki, otwarte przestrzenie i nowoczesna ar-chitektura przydają znacząco wartości miastu, przyczyniają się do nadania mu określonej marki. (...) Historyczna i współczesna architektura stanowią atut dla wspólnot lokalnych; powinien on być wykorzystywany dla celów edukacyjnych, rekreacji, turysty-ki i zapewnić wartość rynkową terenów i budynków“ (UNESCO World Heritage Centre, 2005: Memorandum wiedeńskie „World Heritage and Contemporary Architecture Managing the Historic Urban Landscape”, 20 maja 2005, Wiedeń, Austria, s. 5).

Podsumowując, najistotniejsza jest troska o zachowanie i ka-pitalizację atutów dziedzictwa kulturowego. Jest jednocześnie niezbędne, aby powiązać je z wyłaniającą się potrzebą rozwoju miast, który ma być zorientowany na przyszłość i zrównoważony. To wymaga zintegrowanego, ciągłego i nastawionego na działanie zarządzania dziedzictwem kulturowym w ramach rozwoju urbanistycznego miasta.

Kształtowanie tożsamości

Dziedzictwo kulturowe każdego miasta jest kluczowe dla jego tożsamości w oczach jego mieszkańców i przyjezdnych. Dziedzictwo kulturowe każdego miasta, a w szczególności jego historyczny kontekst są funda-mentalne dla „ducha miejsca”: są wyróżnikiem dla miasta, który sprawia, że jest ono odmienne od innych. Właściwa ochrona dziedzi-ctwa kulturowego miasta pozwala temu dziedzictwu utrzymać pozyty-wne i zrównoważone oddziaływanie na codzienne życie, na gospodarkę oraz na siłę przyciągania tego mias-ta dla osób z zewnątrz. Zintegrowa-ny Plan Zarządzania dla historycz-nych obszarów miejskich dostarcza pewnych ram, będących owocem konsensusu, dla wyważonego i opartego na solidnej informacji procesu podejmowania decyzji.”Dlaczego warto chronić dziedzictwo kulturowe? John Hinchliffe, specjalista ds. Światowego Dziedzictwa, Rada Miasta Liverpool

Po lewej i na sąsiedniej stronie: Historyczny park w Regensburgu

15

Benefits of Safeguarding Cultural Heritage

Zachowanie dziedzictwa kulturowego oznacza pozytywną identyfikację dla obywateli. Ochrona historycznego środowiska – zabezpieczenia kulturowego dziedzictwa dla przyszłości – jest obowiązkiem demokraty-cznych społeczeństw. Dziedzictwo kulturowe przyciąga turystów, ale także ekspertów i naukowców”Dlaczego warto chronić dziedzictwo kulturowe? Christian Andexer, Architekt, Graz

3 NOWE PODEJŚCIE DO ZARZĄDZANIA MIASTAMI HISTORYCZNYMI

16

Stare Miasto w Poitiers

Miejskie obszary historyczne, szczególne miejsca do życia, pra-cy, robienia zakupów, prowadzenia życia towarzyskiego – muszą zmierzyć się z wieloma oczekiwaniami ze strony mieszkańców, gości oraz biznesu. Te oczekiwania doprowadzają miejskie obszary historyczne do punktu, w którym spotykają się różno-rodne i częściowo sprzeczne interesy i idee w zakresie ich rozwoju. Z jednej strony wszystkie te interesy i idee powinny ulec wyważeniu i skoordynowaniu, z drugiej strony powinny być zharmonizowane z troską o dziedzictwo kulturowe. Tradycyjne, nieskoordynowane i wycinkowe podejście nie jest wystarczające do rozwiązania tego problemu.

W ramach sieci HerO opracowano nowe podejście do za-rządzania historycznymi obszarami miejskimi, tak aby powiązać ze sobą odziedziczony historyczny krajobraz miejski i jego strukturę, jak również tożsamość miejsca („dziedzictwo kultu-rowe”) z oczekiwaniami jego użytkowników i uczynić dziedzi-ctwo kulturowe, materialne i niematerialne głównym zasobem potrzebnym do zaspokojenia tych rywalizujących ze sobą oczekiwań bez uszczerbku i degradacji jego charakterystycz-nych cech i wartości.

Mając na celu zrównoważony rozwój miasta oraz wiążąc ze sobą i równoważąc troskę o dziedzictwo kulturowe z rozwo-jem społeczno-ekonomicznym obszaru, nowe podejście ma w szczególności na celu:

zachować wartości dziedzictwa kulturowego ponieważ czynią one dane miejsce jedynym, niepowtarzalnym oraz unikalnym i mogą być silnym atutem dla rozwoju, a także

rozwinąć wielofunkcyjne miejskie obszary historyczne, któ-re sprawią, że miejsce stanie atrakcyjne do życia, pracy, spędzania wolnego czasu dla wszystkich interesariuszy, ta-kich jak mieszkańcy, przyjezdni, przedsiębiorcy. To z kolei, dostarczy zasobów, które mogą być wykorzystane dla za-chowania wartości dziedzictwa kulturowego.

Wymaga to koordynacji i zarządzania oczekiwaniami oraz – czasem sprzecznymi – potrzebami różnych interesariuszy z potrzebami dziedzictwa kulturowego, a także podniesienia poziomu świadomości i szacunku dla wartości dziedzictwa kul-turowego i możliwego wkładu w zrównoważony rozwój miasta (zob. Rozdział 2 „Korzyści z zachowania dziedzictwa kulturo-wego”).

Nowe podejście do zarządzania miastami historycznymi

17

Szachulcowe domy na Starym Mieście w Poitiers

‚Nowe‘ podejście do zarządzania miejskimi obszarami historycznymi

wizjacele

działaniastruktury

Wkład w zrównoważony

rozwój

Wkład w ochronę

strukturydziałaniacelewizja

Zachowanie dziedzictwa kulturowego

Atrakcyjne wielofunkcyjne historyczne obszary miejskie

Zarządzanie oczekiwaniami+interesami

oczekiwania

oczekiwania

interesy

interesy

3.1 Cechy charakterystyczne i zalety nowego podejścia

Aby osiągnąć cele i zaspokoić wymogi wymienione powyżej, sieć HerO zidentyfikowała cztery główne cechy charakterysty-czne nowego podejścia do zarządzania historycznymi obszara-mi miejskimi opartego na ich dziedzictwie kulturalnym. Są one następujące:

A

B

C

D

Zintegrowane

Nowe podejście

Partycypacyjne i komunikatywne

Zarządcze

Zorientowane na cel i wdrożenie

Problem historycznych cen-trów miast wymaga szerokiego podejścia, które winno być dobrze przygotowane i zaplanowane, aby pasować do rzeczywistych możliwości. W tej dziedzinie, gdzie często „mniej to więcej” Zintegrowany Plan Zarządzania Dziedzic-twem Kulturowym pomaga unikać radykalnych interwen-cji pociągających za sobą znaczną utratę oryginalnej sub-stancji oraz pozostawia pole do wyrażenia się przyszłym pokoleniom. Plan zarządzania zachęcił również lokalną społeczność do spojrzenia na rozwój z perspektywy kolegialnej. Determinacja i priorytety rozwoju wraz z długo-terminową strategią pozwolą na osiągnięcie spra-wiedliwej równowagi między interesami rezydentów, a interesami podmiotów eko-nomicznych, między zachow-aniem dziedzictwa, a bardziej przyjaznym i atrakcyjnym rozwojem. Plan Zintegrowane-go Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym może zatem stać się kluczem do „otwarcia drzwi” i skutecznego działania, ponieważ jest to niezależne i nie biurokratyczne narzędzie. Może zapewnić niezbędną elastyczność i pragmatyczne podejście. Plan zintegrowa-nego zarządzania jest jedyną gwarancją efektywnej integracji architektonicznego dziedzictwa w żywej i dynamicznej per-spektywie zarządczej.”Korzyści z planów zintegrowanego zarządzania dziedzictwem kulturowym Ioan Fedor Pascu, Miasto Sighisoara

18


3.1.1 Zintegrowane

Zintegrowane podejście – ponieważ jest szerokie, przekrojowe tematycznie i międzysektorowe w porównaniu z podejściem wycinkowym, sektorowym – łączy, równoważy i koordynuje troskę o dziedzictwo i powiązane z nim poszczególne wycinki działalności na rzecz rozwoju miasta. Jest to niezwykle istotne ponieważ dziedzictwo kulturowe wpływa i wchodzi w interakcję z działaniami podejmowanymi w historycznych obszarach miejs-kich na wielu różnorodnych polach.

Na rozwój ekonomiczny na przykład mogą pozytywnie oddziaływać dobrze zachowane historyczne budynki, które tworzą specyficzną atmosferę i mogą stać się unikatowym miej-scem dla działalności biznesowej. Sektor turystyki kulturowej opiera się na atrakcyjnych historycznych obszarach miejskich, a dobrze zachowane budynki w historycznym otoczeniu sprawiają także, że obszary te stają się atrakcyjną lokalizacją mieszkań. Takie powiązania powinny być starannie rozważone i skoordynowane, bo są kręgosłupem dla zintegrowanego podejścia, czy też, jak to ujmuje Ioan Fedor Pascu z Sighişoary:

“Nie jest rzeczą wystarczającą promowanie zachowania dziedzictwa, jeśli się go nie zintegruje z dążeniem do zrównoważonego rozwoju dla korzyści społeczności”

W obrębie zintegrowanego podejścia, także istotne polityki sek-torowe, koncepcje i działania dla zachowania i rozwoju histo-rycznego obszaru miejskiego są skoordynowane i ukierunkowa-ne na wspólną wizję i wspólne cele.

W zintegrowanym podejściu dziedzictwo kulturowe jest uznane za temat integrujący i przenikający wszystkie dziedziny. Jest to bowiem jego wewnętrzna cecha – jedyna – i ona właśnie może stać się ważnym atutem rozwojowym dla tego obszaru (rozwój z dziedzictwem jako czynnikiem wiodącym). Jego rola, jako atu-tu we wspieraniu szerokiego i całościowego, zrównoważonego rozwoju, tak aby uzyskać atrakcyjne i konkurencyjne historycz-ne obszary miejskie, musi zostać zdefiniowana: jak kulturowe dziedzictwo może wspierać zrównoważony rozwój danego ob-szaru i jak rozwój może być wykorzystany do zachowania dzie-dzictwa kulturowego?

Nowo zbudowane muzeum w Liverpoolu

Sporządzając plan zintegrowanego zarządzania dziedzictwem kulturowym tworzy się konkretne narzędzie i określa konkretne przedsięwzięcia dla zachowa-nia dziedzictwa. Plan zawiera informacje, które umożliwiają zrozumienie struktur kultu-rowych. Inteligentny rozwój wzmacnia życiowe funkcje miast historycznych. Umożliwia inwestycje, w tym finanso-wanie ochrony i restaurację historycznego środowiska.”Korzyści z planów zintegrowanego zarządzania dziedzictwem kulturowymChristian Andexer, Architekt, Graz

Plan Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym może stanowić dobre ramy dla przyszłego rozwoju nadbrzeżnego centrum historycznego i strefy portu, łącząc potrzeby mieszkańców z zachowaniem dziedzictwa kulturowego”Korzyści z planów zintegrowanego zarządzania dziedzictwem kulturowymGaetano Mollura, Miasto Neapol

19

A new Approach to the Management of Historic Towns

Korzyści:

Przy zintegrowanym podejściu tarcia i konflikty między zachow-aniem dziedzictwa kulturowego, a wpływającymi na dziedzict-wo działaniami na rzecz rozwoju tego samego obszaru mogą zostać złagodzone. Takie podejście pozwala również uniknąć przerzucania się problemami pomiędzy podmiotami odpowied-zialnymi za różne obszary działalności.

Na przykład przewodniki projektowania w zakresie integralności wizualnej historycznych obszarów miejskich mają pomóc w za-chowaniu właściwego wyglądu zabytkowych budynków. Cza-sem regulacje są pisane z czysto konserwatorskiego punktu widzenia, nie uwzględniając współczesnych wymogów uzyska-nia atrakcyjnego miejsca do zamieszkania. To może prowadzić do konfliktów z właścicielami nieruchomości i do uszczerbku wartości dziedzictwa kulturowego. Zintegrowane podejście wymagałoby napisania takiego przewodnika dla projektantów, w którym próbowałoby się uwzględnić wszystkie istotne ele-menty. Przewodnik pokazywałby na przykład rozwiązania, które nie naruszając wartości dziedzictwa, powodowałyby, że miejsce byłoby atrakcyjne do zamieszkania.

Poprzez zintegrowane podejście polityki, koncepcje, cele i dzia-łania mogą być skoordynowane i skoncentrowane na wspólnym celu, jakim byłoby wykorzystanie efektu synergii, a uniknięcie rozwiązań pozostających ze sobą w sprzeczności. Na przykład, kiedy zabytkowe budynki są restaurowane, przedsięwzięcie to może służyć nauce i szkoleniu młodych ludzi, którzy poszukują

pracy. Zyskuje się w ten sposób wykwalifikowanych pracowni-ków do kolejnych prac nad rehabilitacją historycznej zabudowy.Zaangażowanie innych instytucji i ciał rządowych, dzięki zintegrowanemu podejściu, wzmacnia ich świadomość zarówno co do wymogów ochrony dziedzictwa kulturowe-go, jak i co do jego potencjału rozwojowego w takiej mie-rze, w jakiej są one za niego odpowiedzialne. Daje im to też sposobność do przemyślenia, jak wykorzystać ten potencjał dla swoich działań, nie pozostającyh w sprzeczności z działaniami już podjętymi bądź zaplanowanymi.

I wreszcie, co nie mniej ważne, zintegrowane podejście poma-ga ludziom, którzy zajmują się ochroną i rozwojem obszarów dziedzictwa kulturowego, skoordynować działania własne oraz pozostałych interesariuszy tam, gdzie aktywność obu stron wzajemnie na siebie wpływa.

Podsumowując, zintegrowane podejście wspiera ochronę atu-tów dziedzictwa kulturowego i zrównoważony rozwój miejskich obszarów historycznych respektując przy tym społeczne i eko-nomiczne interesy wszystkich występujących na danym obsza-rze podmiotów – jak to ujmuje Ioan Fedor Pascu z Sighişoary:

“Zintegrowane podejście i zrównoważenie są istot-nymi filarami i jednocześnie warunkami stworzenia odpowiedniego zrównoważonego planu zarządzania dziedzictwem kulturowym.”

Wspólna zabawa

20


3.1.2 Partycypacyjne i komunikatywne

W stosunku do historycznych obszarów miejskich występują różnorodne oczekiwania, zarówno ze strony mieszkańców, jak i odwiedzających, biznesu i innych podmiotów. Muszą one być skoordynowane i wyważone dla zrównoważonego rozwoju ur-banistycznego w poszanowaniu wartości dziedzictwa.

Przykłady takich oczekiwań są następujące: wzrastająca liczba turystów wywołuje potrzebę większych przestrzeni pod hotele, pensjonaty, sklepy z pamiątkami, powodując zastąpienie nimi obszarów mieszkalnych i punktów handlu detalicznego dla dóbr niezbędnych w codziennym życiu. Rynek nieruchomości i kapitału dąży do coraz większych dochodów, co może prowadzić do powstawania budynków, które wymiarami nie przystają do historycznej struktury urbanistycznej. Presja na wprowadzanie szerokich, wielopiętrowych przestrzeni dla han-dlu i usług jest wyzwaniem dla obiektów małogabarytowych często zlokalizowanych w historycznych obszarach miejskich. Właściciele sklepów domagają się możliwości eksponowania swoich towarów – dużych okien wystawowych od frontu skle-pu, co jest z kolei wyzwaniem dla wizualnej integralności bu-dynków zabytkowych jak też narzuca pewne ograniczenia dla ruchliwości osób tamtędy przechodzących.

Wszystko to wymaga bezpośredniego dialogu z interesariusza-mi i pomiędzy nimi, jako lokalnymi ekspertami i zainteresowany-mi stronami, tak aby skoordynować te różnorodne oczekiwania i ustawić je w tej samej linii co zachowanie dziedzictwa. A zatem to uczestniczące podejście zakłada zaangażowanie właściwych interesariuszy w opracowanie i wdrożenie zintegrowanej strate-gii dla zachowania i rozwoju historycznych obszarów miejskich po to by osiągnąć wspólną wizję oraz wspólne cele i działania.

Korzyści:

Dzięki partycypacyjnemu podejściu, Plan Zintegrowanego Za-rządzania Dziedzictwem Kulturowym łączy właściwych interesa-riuszy, pozwalając na:

a. rozpoznanie i zrozumienie potrzeb każdego z nich,b. wypracowanie wyważonych rozwiązań najbliższych tym

potrzebom orazc. zrównoważanie i koordynację potrzeb interesariuszy i usta-

wienie ich na równy poziomie z wymogami ochrony wartości dziedzictwa.

Podejście to ułatwia również wzrost zrozumienia, szacunku i troski ze strony interesariuszy dla wartości, wymogów i korzyści, jakie niesie ze sobą dziedzictwo kulturowe dla zrównoważonego rozwoju urbanistycznego.

Wspólne opracowanie strategii ochrony i rozwoju miejskie-go obszaru historycznego pociągnie za sobą także silniejszą identyfikację z wizją, celami i działaniami na rzecz tego obszaru i mocniejsze wsparcie dla ich wdrażania („poczucie własności” – człowiek jest bardziej skłonny wesprzeć coś, w czego pow-stanie i rozwój jest zaangażowany). Do pewnego stopnia jest to też pomocne w znajdowaniu dalszych (prywatnych) zasobów (moc sprawcza, wiedza, finanse), aby wdrożyć zaplanowane działania.

Więcej o zastosowaniu partycypacyjnego podejścia w tworzeniu Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym, zob. Rozdział 4.1.1 i 4.2.1.

Konsultacje społeczne w Regensburgu

21


3.1.3 Zarządzanie

Wdrożenie i realizacja polityk oraz czynności wspierających ochronę dziedzictwa kulturowego i zarządzanie różnorodnymi potrzebami, wymaga nie tylko konkretnego działania. Wymaga również możliwych do stosowania procedur i struktur koordy-nacji, podejmowania decyzji i monitoringu w odniesieniu do codziennego rytmu pracy. Należy też mieć stale na względzie możliwość modyfikacji i ulepszania systemu ochrony i rozwoju historycznych obszarów miejskich.

Na przykład, konieczna jest struktura, która wskazywałaby or-ganizacje odpowiedzialne za ochronę dziedzictwa kulturowego, czy też procedur identyfikacji (możliwych) zagrożeń dla dzied-zictwa kulturowego we wczesnym stadium.

A zatem, dzięki podejściu zarządczemu, zdefiniowane zostają takie procedury i struktury efektywnego zarządzania ochroną i rozwojem miejskich obszarów historycznych. Ten typ podejścia obejmuje system zarządzania i monitoringu służący ocenie, ulepszaniu i dostosowywaniu strategii w procesie ciągłej mo-dyfikacji. (cykl: Zaplanuj–Wykonaj–Sprawdź–Działaj), aby od-powiedzieć na nowe pojawiające się potrzeby i wyzwania. Definiuje on mechanizmy interakcji pomiędzy znaczącymi in-stytucjami, właścicielami obiektów dziedzictwa i dalszych in-teresariuszy w zarządzaniu miejskim obszarem historycznym i w ochronie charakterystycznych cech dziedzictwa kulturowego.

Korzyści: System zarządczy ułatwia bieżące reagowanie w co-dziennym rytmie pracy na potrzebę wzmacniania historycznych obszarów miejskich i ich dziedzictwa kulturowego. Pozwala to koordynować z interesariuszami oczekiwania i projekty w od-niesieniu do potrzeb dziedzictwa kulturowego i utrzymywać strategię w stanie ciągłej aktualizacji i dostosowywania do nowych potrzeb i wyzwań. Ten system efektywnie wspiera zrównoważoną ochronę dziedzictwa kulturowego wraz z długo-falowym rozwojem obszaru, gwarantując, że wyjątkowe cechy historycznych obszarów miejskich są utrzymane i zachowane dla przyszłych pokoleń.

Więcej na temat zastosowania podejścia zarządczego w proce-sie tworzenia Zintegrowanego Planu Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym, zob. 4.2.3 i 4.3.

W Regensburgu proces opracowywania Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym zakończył się dużym sukces-em. Szczególnie, dzięki zaangażowaniu różnych interesariuszy i szerokim uczestnictwie obywateli, kwestie Światowego Dziedzictwa są teraz postrzegane bardziej jako praca do wykonania dla całej społeczności miasta, a nie tylko dla niewielkiej części administracji miejskiej. Poza zdefiniowaniem konkretnych celów i działań, lepsza identyfikacja ekspertów i obywateli z obszarem Światowego Dziedzictwa, jest najważniejszą korzyścią odniesioną z tego procesu. Plan zarządzania jest potrzebny, aby spełnić wymogi UNESCO, ale proces w Regensburgu pokazał, że jest on cenny dla całego miasta.”Korzyści z Planów Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym Matthias Ripp, Koordynator Światowego Dziedzictwa, Miasto Regensburg

Konsultacje społeczne w Regensburgu

22

A new Approach to the Management of Historic Towns

Plan Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym pomoże w budowaniu równowagi pomiędzy wymogami związanymi z zachowaniem dziedzictwa kulturowego, a potrzebą nowej dynamiki rozwoju dla miejskiego obszaru historycznego.”Korzyści z Planów Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym Gediminas Rutkauskas, Dyrektor Agencji Odnowy Starego Miasta Wilna

Słynna Wieża Zegarowa w Sighisoara

23


3.1.4 Zorientowane na cel i wdrożenie

Aby zapewnić pożądany rozwój, skuteczne zarządzanie histo-rycznymi obszarami miejskimi wymaga więcej niż tylko podsta-wowych zasad i procedur. A zatem podejście zorientowane na cel i wdrożenie zmierza do wypracowania wspólnej wizji, skoor-dynowanych celów i wykonalnych działań na rzecz ochrony i zrównoważonego rozwoju miejsc dziedzictwa. Takie podejście zakłada pochodne działania, służące bezpośrednio celom, ja-kie zostały wspólnie uzgodnione. Te z kolei wspierają wizję dla historycznego obszaru miejskiego. Wizja, cele i działania mają doprowadzić do równowagi między wymogami związanymi z ochro-ną atutów dziedzictwa kulturowego, a oczekiwaniami interesariuszy i mieszkańców historycznego obszaru miasta, czy korzystających z niego w inny sposób.

Korzyści: Wspólna wizja i skoordynowane cele dostarczają znaczącym interesariuszom wytycznych oraz proaktywnych ram co do tego w jaki sposób działać, rozwijać i chronić his-toryczny obszar miejski. Podejmowane działania dostarczają wskazówek jakie rodzaje aktywności należy wprowadzić, aby posłużyły osiągnięciu celów i jak wpłynąć na rozwój historyczne-go obszaru miejskiego, aby odpowiadał on wspólnej wizji.

Więcej o zastosowaniu przy tworzeniu Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym podejścia zorientowa-nego na cel i wdrożenie, zob. 4.2.2.

Strategia dla rozwoju historycznych obszarów miejskich od-wołująca się do tych czterech cech charakterystycznych, po-może skutecznie zarządzać i ogarniać wielorakie oczekiwania w odniesieniu do historycznych obszarów miejskich oraz wymo-gi związane z ich ochroną. Strategia taka zapewnia wypełnienie obu tych celów: zachowanie dziedzictwa dla obecnych i przy-szłych pokoleń oraz rozwój atrakcyjnych wielofunkcyjnych ob-szarów miejskich dla wszystkich rzeczywistych interesariuszy.

3.2 Plany Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym

Plany Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym, w postaci wprowadzonej przez sieć HerO, są instrumentem kompleksowego zastosowania cech charakterystycznych dla nowego podejścia do zarządzania historycznymi obszarami miejskimi. Plany Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym prezentują w ten sposób innowacyjne narzędzie do skutecznego zarządzania ochroną i rozwojem obszarów i dziedzictwem kulturowym na tych obszarach zgromadzonym. Intencją Planów jest stworzenie z historycznych obszarów miej-skich miejsc atrakcyjnych, konkurencyjnych i wielofunkcyjnych. Plany te koordynują wymogi związane z ochroną dziedzictwa oraz z oczekiwaniami licznych „użytkowników” historycznego obszaru miejskiego, a także organów administracji, które są za nie odpowiedzialne. Jak to ujmuje John Hinchliffe z Liverpoolu:

„Fundamentalnym celem Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym jest ochrona dziedzictwa kulturowego z korzyścią dla lokalnych interesariuszy.”

A zatem Plan Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym określa i ustanawia właściwą strategię i struktury zarządzania dla ochrony dziedzictwa kulturalnego i dla pogodze-nia różnorodnych oczekiwań, traktując jednocześnie historycz-ne obszary miejskie i ich kulturalne dziedzictwo jako znaczący atut dla rozwoju. Zatem Plany Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym są wartościowym narzędziem dla każdego miasta historycznego, w tym również dla miast z obsz-arami Światowego Dziedzictwa. Wytyczne UNESCO do Stoso-wania Konwencji o Światowym Dziedzictwie (2008) zalecają, aby każdy obszar Światowego Dziedzictwa posiadał właściwy plan zarządzania (albo inny udokumentowany system zarządzania), w którym określono precyzyjnie, w jaki sposób wyjątkowa uni-wersalna wartość obszaru będzie chroniona. Zaleca się szcze-gólnie środki uczestnictwa bezpośredniego. Celem takich sys-temów zarządzania lub planów zarządzania jest zapewnienie efektywnej ochrony miejsc Światowego Dziedzictwa dla obec-nych i przyszłych pokoleń. W większości przypadków, idealny system zarządzania miejscami Światowego Dziedzictwa ma formę Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kultu-rowym.

24

4 OPRACOWANIE PLANÓW ZINTEGROWANEGO ZARZĄDZANIA DZIEDZICTWEM KULTUROWYM

Ulica w mieście Valetta

Historyczne miasto Valletta

1. Zaplanuj: Zaplanuj ochronę, zarządzanie, wykorzystanie i rozwój miejsca dziedzictwa poprzez przygotowanie i opracowanie planu zarządzania.

2. Zrób: Uruchom odpowiednie działania, procedury i struktury poprzez wdrożenie i wypełnianie zaleceń Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym.

3. Sprawdź: Przyjrzyj się efektywności i rezultatom działań, procedur i struktur poprzez ich monitorowanie.

4. Działaj: Podejmij korekcyjne i uzupełniające działania modyfikując i dostosowując plan zarządzania.

Niniejszy rozdział wyjaśnia najważniejsze etapy tworzenia Pla-nu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym. Cykl powołania do życia takiego planu zarządzania opiera się na podejściu zarządczym. Składa się ono z czterech etapów, które powinny zostać zaplanowane, przygotowane i wdrożone w procesie tworzenia planu:

25

Opracowanie Planów Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym

Powyższe kroki są powtarzane w procesie po to by nieustannie ulepszać ochronę dziedzistwa kulturowego i rozwój historyczne-go obszaru miejskiego.

Uwaga: jeśli okaże się, że opracowanie „kompletnego” Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym za jednym razem jest zbyt złożone, należy skoncentrować się na uwzględnieniu najważniejszych kwestii i komponentów z lokal-nego punktu widzenia. Następnie należy włączać krok po kroku „utracone” części.

Cykl życiowy Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym

1. Przygotowanie do opracowania Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowyma. Utwórz Lokalną Grupę Wsparciab. Przeanalizuj aktualną sytuacjęc. Opracuj ‚mapę drogową‘d. Zabezpiecz wsparcie polityczne i finansowe

2. Opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowyma. Zaangażowanie lokalnej grupy wsparcia i pozostałych intere-sariuszyb. Opracowanie wizji, celów i działań c. Opracowanie struktur i procedur

3. Wdrożenie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowyma. Wdrożenie działań, struktur i procedur

4. Przegląd Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowyma. Monitoring ochrony i rozwojub. Modyfikowanie planu zarządzania

1. Przygotowanie

2. Opracowanie

3. Wdrożenie

4. Przegląd

26


4.1 Przygotowanie gruntu

Całościowe przygotowanie do Planu Zintegrowanego Za-rządzania Dziedzictwem Kulturowym jest kluczem do po-myślnego zastosowania nowego podejścia opisanego w Roz-dziale 3. Dlatego sieć HerO zidentyfikowała cztery kluczowe elementy w przygotowaniu gruntu dla opracowania i wdrożenia takiego planu:

A. Budowa lokalnej grupy wsparciaB. Analiza bieżącej sytuacjiC. Opracowanie „mapy drogowej” dla Planu Zintegrowanego

Zarządzania Dziedzictwem KulturowymD. Zapewnienie politycznego i finansowego wsparcia dla pro-

cesu tworzenia planu

Głównym celem przygotowania do Planu Zintegrowanego Za-rządzania Dziedzictwem Kulturowym jest jasne nakreślenie ram zanim plan zarządzania zostanie opracowany. Robi się to dla uniknięcia sytuacji, w której „jakiś” plan zarządzania został op-racowany, ale nie zdołano w nim uwzględnić bieżących potrzeb i realiów historycznych obszarów miejskich i ich dziedzictwa kul-turowego. Dlatego, odpowiedzi na poniższe pytania ze strony partnerów HerO były pomocne w tym, aby ustawić w jednej linii ochronę dziedzictwa kulturowego i zrównoważony rozwój da-nego obszaru.

1. Po co jest potrzebny plan zarządzania? Czemu ma służyć?2. Jakie są cel i intencja planu zarządzania?3. Jakie problemy i tematy powinny zostać poruszone?4. Jacy interesariusze powinni zostać włączeni, aby zapewnić

udane wdrożenie i wypełnienie założeń planu zarządzania?

Niniejszy rozdział wypunktowuje „odpowiedzi” na te pytania wykazując, „co powinno zostać zrobione” w przygotowaniu gruntu pod Plan Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym.

1. Przygotowanie do Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowyma. Sformuj Lokalną Grupę Wsparciab. Przeanalizuj aktualną sytuacjęc. Opracuj ‚mapę drogową‘d. Zabezpiecz wsparcie polityczne i finansowe

1. Przygotowanie

2. Opracowanie

3. Wdrożenie

4. Przegląd

Nowe elementy zagospodarowania Starego Miasta w Grazu

27


1 Intesariusze to osoby lub przedstawiciele grup interesów związanych z przedmiotem planu:- osoby, których dotyczy przedmiot planu bądź które mogą stawiać przeszkody dla wdrożenia jego „rozwiązań”;- osoby, które są niezbędne dla wdrożenia „rozwiązań” planu bądź mają możliwość pozytywnego przyczynienia się do projektowania i wdrażania działań (np. wiedza, fachowość, finanse, władza).

4.1.1 Budowa Lokalnej Grupy Wsparcia

Powody tworzenia Lokalnej Grupy Wsparcia

Lokalna Grupa Wsparcia (LGW) to element wspierający opraco-wanie i wdrożenie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzic-twem Kulturowym, ukierunkowany na potrzeby historycznych obszarów miejskich i ich użytkowników. LGW daje wyjątkową szansą zebrania razem różnorodnych interesariuszy1, po to, by:

rozpoznać różnorodne potrzeby i oczekiwania, opracować plan zarządzania oparty na aktualnych

potrzebach i oczekiwaniach, skoordynować potrzeby różnych interesariuszy oraz dopasować je do wymogów zachowania dziedzictwa

kulturowego.

Zaangażowanie interesariuszy może przyczynić się także do kreowania „poczucia własności” i wsparcia dla regulacji i uz-godnień zawartych w planie zarządzania:

“Jestem bardziej skłonny do wspierania i podporządkowania się temu, do czego powstania się przyczyniłem.”.

Co więcej, zaangażowanie to niesie za sobą szansę na kształtowanie ze strony interesariuszy lepszego zrozumienia wartości i korzyści płynących z dziedzictwa kulturowego. Ułatwi to wdrożenie i wypełnienie założeń Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym (zobacz „Korzyści z po-dejścia partycypacyjnego i komunikatywnego”, s. 20).

Przykład spisu treści Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym

I. Wprowadzenie Opis celu ogólnego i celów szczegółowych planu zintegrowanego zarządzania dziedzictwem kulturowym.

II. Identyfikacja problemów: zrozumienie historycznego obszaru miejskiego i dziedzictwa kulturowego Opis status quo historycznego obszaru miejskiego i dziedzictwa kulturowego.

II.1 Opis obszaru (rodzaj dziedzictwa kulturowego, stopień jego zachowania, etc.) II.2 Deklaracja o znaczeniu dziedzictwa, o identyfikacji jego unikatowych wartości, o jego autentyczności i integralności II.3 Wyzwania, zagrożenia i szanse dla dziedzictwa kulturowego II.4 Instrumenty ochrony dziedzictwa kulturowego II.5 Polityki, koncepcje, plany, instrumenty, struktury itp. znaczące dla historycznego obszaru miejskiego i dziedzictwa kulturowego

III. Ekspozycja i ewaluacja Opis wizji, zasad, celów, działań i systemu za- rządzania dla rozwoju historycznego obszaru miejskiego i ochrony dziedzictwa kulturowego

III.1 Wizja dla historycznego obszaru miejskiego III.2 Pole działania: zasady i cele III.3 System Zarządzania: instytucje i procedury dla ochrony dziedzictwa kulturowego

IV. Wdrożenie i monitoring

IV.1 Plan Działania IV.2 Bieżący monitoring i przegląd

Inny przykład spisu treści, zob. s. 72.

Jest ważne, aby wysłuchać potrzeby interesariuszy i przełożyć ich aspiracje na zdrowy rozsądek obywateli. (...) Zaangażowanie interesa-riuszy powinno być dyskusją, podczas której możemy się czegoś uczyć jeden od drugie-go dla dobra starego miasta”.Dlaczego dobrze jest mieć Lokalną Grupę Wsparcia? Christian Andexer, Architekt, Graz

28

Production of Integrated Cultural Heritage Management Plans

Dzięki zaangażowaniu wielu interesariuszy z kręgów administracji i spoza nich, staje się możliwe ukształtowanie szerokiej podstawy pod wspólną strategię dla Światowego Dziedzictwa. Zaangażowania interesariuszy jest kluczem do dania im motywacji i do zdefiniowania problemów Światowego Dziedzictwa jako zadania dla całego miasta.”Dlaczego dobrze jest mieć Lokalną Grupę Wsparcia? Matthias Ripp, Koordynator Światowego Dziedzictwa, Miasto Regensburg

Zabytkowe budynki na Starym Mieście w Regensburgu

29


Co należy zrobić?

Odpowiedzi na poniższe pytania okazały się przydatne dla part-nerów HerO aby wyłonić interesariuszy, którzy powinni zostać włączeni do Lokalnej Grupy Wsparcia i aby zmotywować ich do udziału w niej:

1. Kto mógłby być zainteresowany, kogo mogłyby dotyczyć „rezultaty” planu zarządzania? Kto byłby niezbędny i odpowiedzialny za wdrożenie i realizację planu zarządzania?2. Co może sprawić, że te osoby będą uczestniczyć i współpracować?3. Jakie są ich potrzeby i interesy?

Wybór uczestników LGW

Aby odpowiedzieć na pierwsze pytanie – jak zidentyfikować uczestników LGW, partnerzy HerO zastosowali różnorodne me-tody.

Liverpool użył techniki zwanej „analiza interesariusza”2 aby wy-łonić osoby indywidualne i przedstawicieli instytucji wysoce zainteresowanych (interes) i o silnej pozycji (władza, wypływy) zdolnych do wspierania (lub blokowania) ochrony dziedzictwa kulturowego oraz rozwoju obszaru dziedzictwa.

W obrębie istniejącej grupy, która następnie stała się LGW, zrobiono burzę mózgów o tym, kim są interesariusze związani z dziedzictwem kulturowym i rozwojem historycznego obszaru miejskiego. Zaznaczono interesariuszy na siatce „władza/inte-res” w zakresie ich wpływu/władzy i interesu w ochronie i rozwo-ju miejsca Dziedzictwa Światowego.

Interesariusze zaznaczeni w górnych prawym rogu zostali włączeni w LGW3 (wysoki interes i władza).

W Regensburgu Grupa Sterująca ds. Obszaru Światowego Dziedzictwa, złożona z Prezydenta Miasta, radnych odpowied-zialnych za planowanie, kulturę i finanse, szefa Wydziału Praso-wego i koordynatora Światowego Dziedzictwa powołali, w ot-wartej debacie, uczestników LGW. W momencie, kiedy Lokalna Grupa Wsparcia rozpoczęła swoje prace, jej członkowie zasta-nowili się, czy skład LGW jest wystarczająco zrównoważony i zdolny do objęcia wszystkich istotnych dziedzin. Ostatecznie uzgodniono włączenie kilku dodatkowych wydziałów i instytucji. Ponadto, w toku procesu publicznej partycypacji, dwóch oby-wateli Regensburga przyłączyło się do LGW działając w imieniu obywatelskich grup interesów.

W Lublinie dokonano analizy własności gruntów w obrębie historycznego obszaru miejskiego tak, aby zidentyfikować właścicieli znaczących części nieruchomości. Zostali oni wy-łonieni jako potencjalna grupa interesariuszy. W ich interesie była cena gruntów i utrzymanie własności. Co więcej, doko-nano przeglądu działań na Starym Mieście, aby zidentyfikować podmioty, które miały interes w określonym rodzaju aktywności dotyczącej tego obszaru. Zgodnie z siłą ich oddziaływania na zarządzanie obszarem (znaczący udział własności lub ważny rodzaj aktywności) interesariusze zostali skategoryzowani jako „wiodący” i „drugorzędni”.

Siatka władza/interes

niski

niski

wysoki

wysoki

Władza

Informuj na bieżąco

włącz Lokalną Grupę Wsparcia

Działania z partycypacją obywatelską

Interes

2 Więcej o „analizie interesariusza“: www.mindtools.com/pages/article/newPPM_07.htm3 Interesariusze z wysokim poczuciem interesu, ale z niskim poziomem władzy/siły sprawczej powinni zostać zaangażowani w działania z partycypacją obywatelską (np. forum publiczne). Działania takie służą poznaniu ich potrzeb, informowaniu ich (pośredniemu) o rezultatach i uzyskiwaniu ich reakcji zwrotnych (lokalni eksperci). Te ostatnie zostałyby rozważone w dalszym toku opracowywania PZZDK.

30


Podsumowując, typowe grupy interesariuszy w Lokalnych Gru-pach Wsparcia HerO były złożone z publicznych i prywatnych instytucji z różnymi (zawodowymi) profilami:

1. Rada miasta, biuro prezydenta miasta;2. Miejskie wydziały odpowiedzialne za utrzymanie budynków,

urbanistykę i planowanie przestrzenne, rozwój ekonomicz-ny, kulturę, sprawy społeczne, ochronę środowiska;

3. Biura i ośrodki informacji turystycznej, organy odpowiadające za ochronę zabytków; stowarzyszenia promocji i marketingu miasta/menadżer/sekretarz miasta;

4. Stowarzyszenia właścicieli domów, agencje nieruchomości, izba przemysłowo-handlowa, przedsiębiorcy, instytucje kul-tury, uniwersytety, obywatele (stowarzyszenia), władze regio-nalne (np. instytucje zarządzające programami operacyjnymi z EFRR4 i EFS5), eksperci.

Partnerzy HerO jako ważny czynnik powodzenia pracy Lokalnej Grupy Wsparcia wskazali zebranie razem ludzi o różnych zawo-dowych profilach i połączenie ich w interdyscyplinarny zespół.

“Interdyscyplinarny skład Lokalnej Grupy Wsparcia motywował uczestników do dyskusji obejmujących bardzo szeroką gamę problemów. Konflikty mogły być rozwiązywane twarzą w twarz. Co więcej, wszyscy członkowie zyskiwali wgląd w tematy, które nie zaliczały się normalnie do ich dziedzin.”

Matthias Ripp, Miasto Regensburg

Inny ważny aspekt składu LGW jest taki, że przedstawiciele instytucji mają statutową kompetencję podejmowania decyzji, a zatem rozwiązania mogą być z nimi bezpośrednio omawiane, a decyzje podjęte. Tak samo stałe uczestnictwo tych samych osób było ważne dla budowania zaufania pomiędzy członkami grupy.

Zmobilizuj uczestników do udziału w Lokalnej Grupie Wsparcia, poznaj ich potrzeby i interesy.

Aby znaleźć dobrą odpowiedź na pytanie numer 2 – jak zmo-bilizować zidentyfikowanych uczestników, aby brali udział w pracach Lokalnej Grupy Wsparcia, partnerzy HerO uznali, że bardzo efektywne będzie wyjaśnienie na samym początku potencjalnym uczestnikom korzyści płynących z uczestnictwa w Lokalnej Grupie Wsparcia.

“Wszyscy byli bardzo zadowoleni, że mogą uczestniczyć w Lokalnej Grupie Wsparcia, ponieważ zrozumieli, ze Plan Zarządzania jest ważnym dokumentem strategicznym, który wywrze wypływ na interesujący ich obszar.”

John Hinchliffe, Miasto Liverpool

Korzyści dla uczestników z udziału są następujące:

Szansa na włączenie ich zawodowych interesów i problemów (instytucji, jaką dana osoba reprezentuje); Ujęcie ich interesów i problemów w planie zarządzania; Nieformalna przestrzeń w ramach prac LGW do wymiany

informacji i dyskusji z innymi interesariuszami w interdy-scyplinarnej grupie, o potrzebach, politykach i działaniach, tak, aby znaleźć najlepsze rozwiązania;

Szansa na „ściągnięcie” funduszy na własną działalność.

Korzyści te były wymieniane uczestnikom w osobistych rozmo-wach, listownie i na nieformalnych spotkaniach, na które byli zapraszani wszyscy zidentyfikowani intersariusze z Lokalnej Grupy Wsparcia. Spotkania informacyjne i rozmowy okazały się również odpowiednią sposobnością do:

przedstawiania dalszych informacji o idei planu zarządzania, a Lokalnej Grupy Wsparcia, jako kolejnego zwiastuna zmian oraz

dowiedzenia się o potrzebach i interesach w odniesieniu do dziedzictwa kulturowego i miejskiego obszaru historycznego, a także o ich motywacjach i oczekiwaniach co do udziału w LGW i w opracowywaniu planu

zarządzania (pytanie trzecie).

Jeśli te potrzeby, interesy i motywacje zostawały uwzględnione w pracy Lokalnej Grupy Wsparcia i poruszane w planie za-rządzania, satysfakcja uczestników, zarówno jeśli chodzi o sa-mą Lokalną Grupę Wsparcia, jak i plan zarządzania znacząco wzrastały.

Wraz z ustanowieniem silnej Lokalnej Grupy Wsparcia zosta-je położony solidny fundament dla pomyślnego opracowania i wdrożenia Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym. Dobrze jest przemyśleć, jak interesariusze, którzy nie zostali zaangażowani do Lokalnej Grupie Wsparcia mogą być przyciągnięci do procesu tworzenia planu zarządzania, tak aby osiągnąć ich możliwie najszerszą partycypację.

4 Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego5 Europejski Fundusz Społeczny

Aby zakończyć się sukcesem, ten rodzaj projektu musi uzyskać konsensus wielu różnorodnych interesariuszy.”Dlaczego dobrze jest mieć Lokalną Grupę Wsparcia?Anne Pignon, Miasto Poitiers

31

Opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym

Zalecenia dla Lokalnej Grupy Wsparcia

Interesariusze powinni odnieść korzyści z udziału w LGW. Nie należy wywoływać oczekiwań, które nie będą

mogły być spełnione: należy na samym początku jasno przedstawić prawa i obowiązki LGW; niech LGW będzie otwarta i przejrzysta.

Należy zbudować zaufanie między członkami grupy – zaangażowanymi interesariuszami.

Nie więcej niż 15 osób, jeśli LGW ma efektywnie pracować. Jeśli jest taka potrzeba, należy włączyć więcej interesariuszy w podgrupy podległe LGW albo do otwartego forum.

Należy włączyć właściwe regionalne/krajowe insty-tucje finansujące, tak aby dostarczały one informacji o regionalnych/krajowych priorytetach i szansach na uzyskanie finansowania.

Należy zebrać razem prywatnych i publicznych interesariuszy, którzy mają różnorodne potrzeby

i sprawić, aby je wzajemnie poznali i zrozumieli. Nie należy dublować struktur. Jeśli istnieje już coś

na kształt LGW, należy tego użyć. Jeśli to niezbędne dodać działania i interesariuszy.

Należy ustanowić stałe struktury. Powinny one pozostać po opracowaniu planu zarządzania, np. wykorzystując LGW do jego wdrożenia i monitorin-gu.

Potrzebny jest fachowy „neutralny” moderator zajmujący się LGW, akceptowany przez wszyst-kich partnerów. Jego zadaniem byłoby zachęcanie członków LGW do wnoszenia wkładu w opra-cowanie planu zarządzania oraz organizowanie działalności LGW.

Udana LGW wymaga czasu i głębokich przygotowań!

Konsultacje społeczne w Wilnie

Zaangażowanie lokalnej wspólnoty w proces tworzenia Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym jest warunkiem wstępnym, którego spełnienie zapewni koordynację promowanych kierunków działania oraz potrzeb i aspiracji wspólnoty. Następnie to ułatwi konsensus między interesariuszami wokół ochrony dziedzictwa i społeczno-gospodarczego rozwoju obszaru.”Dlaczego dobrze jest mieć Lokalną Grupę Wsparcia?Ioan Fedor Pascu, Miasto Sighisoara

Jest rzeczą bardzo istotną, aby zaangażować interesariuszy w tworzenie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym, tak aby mieli poczucie współwłasności tego planu i żeby byli bardziej skłonni współpracować w jego wdrażaniu. Wielu interesariuszy będzie miało odmienne aspiracje w odniesieniu do miejskich obsza-rów historycznych, ale poprzez wysłuchanie jeden drugiego i poznanie ich, będą mieli większą możliwość zrozumieć oczekiwania pozostałych, iść na kompromis co do własnych dążeń i poszukiwać rozwiązań „każdy wygrywa”, które będą odpowiadać wszystkim”.Why is it good to have a Local Support Group?John Hinchliffe, Specjalista ds. Światowego Dziedzictwa, Rada Miasta Liverpool

32


4.1.2 Analiza bieżącej sytuacji obszaru dziedzictwa kulturowego

Powody, dla których dokonuje się analizy bieżącej sytuacji

Dla sieci HerO, analiza bieżącej sytuacji historycznego obszaru miejskiego ma szczególną wagę ponieważ pomaga w dokona-niu ogólnego przeglądu stopnia zachowania dziedzictwa kul-turowego i rozwoju obszaru oraz w podnoszeniu świadomości jego aktualnego stanu. Pomaga to też instytucji odpowiedzialnej za opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzic-twem Kulturowym i członkom LGW w ujawnieniu (możliwych) konfliktów oraz w zrozumieniu i wychwyceniu oczekiwań „użytkowników” historycznego obszaru miejskiego i dziedzictwa kulturowego. W ten sposób może także zostać zdiagnozowa-na potrzeba doskonalenia struktur, procedur i przedsięwzięć dla ochrony dziedzictwa kulturowego i dla zrównoważonego rozwoju obszaru.

Będzie można sprecyzować potrzebę konkretnych działań i ko-ordynacji, opartą na rezultatach analizy – co zostanie, w kon-sekwencji, zawarte w planie zarządzania (cel Planu Zintegro-wanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym). Umożliwi to sporządzenie planu zarządzania „szytego na miarę” oraz ukie-runkowanego na grupę docelową i działanie. Zostanie on oparty na zidentyfikowanych wyzwaniach, szansach i potrzebach dla historycznych obszarów i dla ich użytkowników.

Analiza dokumentów i instytucji, które regulują zarządzanie i użytkowanie obszaru, jak również analiza czynników, które wypływają na ogólny stan spraw na tym obszarze, a wreszcie analiza potrzeb w zakresie poprawy sytuacji, były bardzo ważną częścią naszej pracy. Miała ona na celu umożliwienie sformułowania zadań dla Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym.”Dlaczego analiza aktualnej sytuacji jest ważna?Gediminas Rutkauskas, Dyrektor Agencji Odnowy Starego Miasta Wilna

Zróżnicowane wysokości budynków na Dale Street, Liverpool

33


Co należy zrobić?

Ponieważ analiza aktualnej sytuacji służyła przede wszystkim identyfikacji i zrozumieniu w jakim punkcie znajdują się teraz partnerzy HerO w stosunku do ochrony i rozwoju obszaru dziedzictwa kulturowego, odpowiedzi na trzy poniższe pytania okazały się w tym przydatne:

1. Co jest twoim dziedzictwem kulturowym? Jakie są potrzeby i wyzwania?

Odpowiadając na te pytania, pozyskano informacje o:

rodzaju, typie dziedzictwa kulturowego na historycznym obszarze miejskim (ogólny opis dziedzictwa kulturowego, a także wyróżniających się wizualnie budynków, ciekawych widoków, etc.),

warunkach i stopniu zachowania dziedzictwa (np. stopniu degradacji i opuszczenia zabytkowych budynków),

wadze i wartości miejsca dziedzictwa kulturowego (co po-winno być chronione),

potrzebach i wyzwaniach w odniesieniu do ochrony i rozwo-ju obszaru.

2. Jakie są oczekiwania „użytkowników” wobec miejsca dzie-dzictwa kulturowego?

Odpowiedź na to pytanie ustawiła partnerów HerO w pozy-cji, z której możliwa jest identyfikacja potrzeb i poszukiwanie (możliwych) efektów synergii, jak również ujawnienie konflik-tów związanych z ochroną dziedzictwa kulturowego, ale także sprzeczności w potrzebach użytkowników, które powinny być wyważone i skoordynowane.

3. Jakie wytyczne i przepisy szczegółowe istnieją już w odnie-sieniu do miejsca dziedzictwa kulturowego?

Odpowiedź na to pytanie dała partnerom HerO dobry wgląd w istniejące polityki, regulacje, koncepcje i plany oraz ich wpływ na ochronę i rozwój historycznego obszaru miejskiego: zasady, cele, działania itp. zostały zidentyfikowane i sprawdzone pod kątem konfliktów i potrzeby koordynacji.

Podobnie partnerzy HerO określili, jakie narzędzia, regulaminy, procedury i struktury dla ochrony dziedzictwa kulturowego już istnieją, badając, czy są one właściwe, czy też wymagają mo-dyfikacji lub uzupełnienia. Udzielanie odpowiedzi na powyższe pytania pomogło partnerom HerO w wyłonieniu kluczowych oczekiwań, wyzwań (zagrożeń, problemów, konfliktów) oraz szans dla ochrony i rozwoju miejsca dziedzictwa kulturowego. Z tego wywiedziono następnie wezwanie do działania i koordy-nacji, a także problemy do poruszenia w Planie Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym (zob. 4.1.3 „Opraco-wanie mapy drogowej dla Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym”).

Klasyczny proces planowania: „Badanie opinii – Analiza – Plan” działa na zasadzie, że decyzje planistyczne powinny opierać się na wiedzy o aktualnych uwarun-kowaniach i analizie jak je zmienić, aby stały się bardziej pożądanym zespołem okoliczności. Stosuje się to do zachowania dziedzictwa kulturowego dokładnie w takim stopniu, jak do każdej innej kwestii. Aby podjąć świadomą decyzję dotyczącą atutów dzied-zictwa kulturowego, jest rzeczą niezwykle istotną wiedzieć tak dużo jak to możliwe o nich samych i o czynnikach powiązanych z nimi.”Dlaczego analiza bieżącej sytuacji jest ważna?John Hinchliffe, Specjalista ds. Światowego Dziedzictwa, Rada Miasta Liverpool

Aby uniknąć konfliktów o charakterze politycznym i komentarzy, że wszystko, co powinno, zostało już zrobione, należy absolutnie, na samym początku procesu, dokonać ogólnego przeglądu wszystkich istniejących planów rozwoju, polityk w odniesieniu do zarządzania, etc. Bez tego ćwiczenia, sprzeczne interesy mogą nie zostać od razu zidentyfikowane lub wyłonić się na późniejszym etapie, co byłoby niedobre dla opracowania Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym.”Dlaczego analiza bieżącej sytuacji jest ważna?Matthias Ripp, Miasto Regensburg

34


Studium waloryzacji budynków zabytkowych, Liverpool

Głównymi materiałami źródłowymi do analizy bieżącej sytuacji dokonywanej przez partnerów HerO były:

istniejące dokumenty i publikacje instytucji publicznych i prywatnych, wywiady i ankiety skierowane do interesariuszy ochrony

i rozwoju miejsca dziedzictwa kulturowego, zamawianie studiów, aby uzyskać brakujące informacje.

Także członkowie LGW okazali się dobrym wsparciem w prze-prowadzaniu analizy bieżącej sytuacji. Dostarczali stosownych dokumentów i byli rozmówcami w wywiadach. LGW było również konstruktywnym „miejscem” (pośrednio) dyskusji o re-zultatach analizy. To zachęciło do wspólnej diagnozy i dzielonego przez członków LGW zrozumienia, bieżącej sytuacji, istniejących potrzeb, wyzwań i konfliktów. To także umożliwiło połączenie wysiłków przy opracowywaniu planu zarządzania dzięki zdefini-owaniu jego zawartości, wspólnych celów i działań.

Anne Pignon z Poitiers podkreśla ten aspekt:

„Sukcesem analizy była wspólna z różnymi grupami roboczymi ocena bieżącej sytuacji, co wzbogaciło punkt wyjścia dla wydziałów miejskich o elementy od innych partnerów”

John Hinchliffe z Liverpoolu dodaje:

„Dostarczenie tych informacji pozwoliło analizie stać się jasnym punktem centralnym dyskusji, dzięki której osiągnięto większy poziom konsensusu”

Jest wiele planów, programów i analiz, które muszą być zebrane razem, aby dać całościowy przegląd sytuacji. Są one już w użyciu. Należy je sprawdzić, czy są nadal właściwe.”Dlaczego analiza bieżącej sytuacji jest ważna? Anne Pignon, Miasto Poitiers

Prawidłowa analiza punktu wyjścia pozwoliła na zebra-nie wszystkich informacji o cechach charakterystycz-nych historycznego cent-rum, warunkach społeczno-gospodarczych i zasięgu oczekiwań wspólnoty. W ten sposób zidentyfikowano zagrożenia i szanse zacho-wania i rozwoju, jakie zostały następnie zawarte w Planie Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym.”Dlaczego analiza bieżącej sytuacji jest ważna? Ioan Fedor Pascu, Miasto Sighisoara

Zabytkowe centrum Poitiers

35


W ten sposób „mapa drogowa” przejęła funkcję systemu nawigacyjnego jaki stosuje się w samochodach. Wskazała optymalną drogę z punktu początkowego do pożądanego celu dla partnerów HerO, którzy mają zarazem użyteczny i dający się wdrożyć plan zarządzania, odnoszący się do określonych wyzwań, możliwości i potrzeb dla ochrony i rozwoju obszaru dziedzictwa kulturowego (zob. 4.1.2 Analiza bieżącej sytuacji). „Mapa drogowa” zapewniła, że partnerzy w projekcie nie zeszli z tropu w trakcie procesu tworzenia planu zarządzania, a stale podążali w kierunku ustanowionego celu.

4.1.3 Opracowanie „mapy drogowej“ dla Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym

Powody stworzenia „mapy drogowej“

W sieci HerO okazało się bardzo owocne wyjaśnienie na po-czątku celów i kwestii rozważanych w Planie Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym (zgodnie z podejściem nastawionym na cel) oraz samego procesu ich powstawania angażującego Lokalne Grupy Wsparcia i pozostałych interesa-riuszy (zgodnie z podejściem uczestnictwa) zanim rozpocznie się opracowanie dokumentu. Te rezultaty zostały zapisane w „mapie drogowej” dla stworzenia planu zarządzania.

Punkt wyjściaAnalizy bieżącej sytuacji

CelOpracowanie Planu Zarządzania

Mapa drogowa Cele Problemy do omówiena Plan pracy i działańD

rog

a o

pty

mal

na

Co należy zrobić?

Odpowiedzi na pięć poniższych pytań wspomogły partnerów HerO w opracowaniu „mapy drogowej” dla stworzenia zorien-towanego na cel Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzict-wem Kulturowym.

1. Co jest celem i konkretnym przedmiotem planu zarządzania?

Odpowiadając na to pytanie partnerzy HerO opisali co chcą osiągnąć poprzez opracowanie planu zarządzania i jakie będą jego zadania.

Gediminas Rutkauskas z Wilna podkreślił, że należy zaangażować Lokalne Grupy Wsparcia:

“Jeśli interesariusze uzgodnią zasadnicze cele planu zarządzania zaangażowanie Lokalnych Grup Wspar-cia będzie istotne w procesie jego przygotowania.”

Możliwe cele Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym:

1. ochrona wartości miejsca dziedzictwa kulturowego;2. ukształtowanie atrakcyjnych, konkurencyjnych i wielofun-

kcyjnych historycznych obszarów miejskich;3. koordynacja i zarządzanie potrzebami dziedzictwa kulturo-

wego i „użytkownikami” historycznych obszarów miejskich jaki i ścierającymi się interesami oraz funkcjami;

4. wzrost uznania i świadomości wartości dziedzictwa kulturo-wego.

Dalsze przykłady celów zdefiniowanych przez partnerów sieci HerO znajdują się z aneksie, strona 70.

36


3. Jak skonstruowany będzie proces opracowania Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym

z udziałem interesariuszy?

Odpowiadając na to pytanie, doświadczenia sieci HerO wskazały, że korzystne było opracowanie programu ogólnych prac, zgod-nie z określonymi celami i kwestiami rozważanymi w planie zarządzania. Program prac zdefiniował szereg działań na rzecz planu zarządzania i odpowiedział na pytania jak angażować Lokalne Grupy Wsparcia i innych interesariuszy w proces jego opracowania mając na względzie metody o charakterze party-cypacyjnym i komunikacyjnym (zob. strona 20)

Przykłady takich programów prac są zawarte w aneksie na stro-nie 64.

4. Kto będzie odpowiedzialny za proces opracowania Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym?

Proces stworzenia planu zintegrowanego zarządzania poprzez zaangażowanie ważnych interesariuszy okazał się być działaniem wielostronnym oraz złożonym. Zalecono wskazanie jednej in-stytucji odpowiedzialnej za jego stworzenie. W każdym z miast partnerskich sieci HerO wyznaczono jednostkę organizacyjną ds. Światowego Dziedzictwa lub biuro ds. ochrony dziedzic-twa, w niektórych przypadkach był to departament planowania miejskiego lub departament rozwoju miejskiego. Jako wsparcie w zakresie pisania planu zarządzania oraz mo-derowania prac Lokalnych Grup Wsparcia niektórzy partnerzy w projekcie wynajęli ekspertów zewnętrznych.

Ochrona dziedzictwa kulturowego– zrównoważony rozwój historycznego obszaru

Pla

now

anie

p

rzes

trze

nne

Tury

styk

a

Eko

nom

ia

Kul

tura

Śro

do

wis

ko

Nau

ka

Ed

ukac

ja i

wzr

ost

św

iad

om

ośc

i

Lista obszarów działania różniła się u każdego z partnerów i zależała od ich lokalnej sytuacji. W ramach obszaru działania „rozwój i planowanie miejskie” rozważane były różne kwestie jak projektowanie, budownictwo mieszkaniowe, dostępność i mo-bilność oraz rozrywka.

2. Które kwestie powinny być poruszone w Planie Zintegrowa nego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym?

Odpowiadając na to pytanie, partnerzy HerO wyznaczyli kwes-tie, w oparciu o wyniki analiz sytuacji bieżącej (zob. 4.1.2), do których plan zintegrowanego zarządzania mógłby odnieść się w zakresie efektywnego zarządzania wyzwaniami, możliwościami i potrzebami dla ochrony i rozwoju obszaru dziedzictwa kulturo-wego. Okazało się ważne określenie:

procedur i struktur koordynacji, podejmowania decyzji i mo-nitorowania dla zapewnienia podejścia zarządczego (zob. 4.2.3 i 4.3.2) oraz

obszaru działań celem zapewnienia zintegrowanego podejścia dla ochrony i rozwoju miejsca dziedzictwa kultu-rowego (zob. 3.1.1).

Przykłady typowych obszarów działania zdefiniowanych przez partnerów HerO:

Przekształcone składy i dostosowane do nich nowe budynki na Argyle Street, Liverpool

37


5. Jakie są „prawa i obowiązki” interesariuszy zaangażowanych w stworzenie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzic-twem Kulturowym?

Cennym doświadczeniem sieci HerO było przedyskutowanie powyższych pytań z Lokalnymi Grupami Wsparcia podczas tworzenia „mapy drogowej”. Pomogło to uniknąć w trakcie procesu opracowania planu błędnych oczekiwań oraz nie-porozumień członków Lokalnych Grup Wsparcia. Pozostałe is-totne kwestie poruszone podczas dyskusji z Lokalnymi Grupami Wsparcia były następujące:

przedmiot i zadania Lokalnych Grup Wsparcia (w jaki sposób Lokalne Grupy Wsparcia będą zaangażowane w proces op-racowania);

zakres odpowiedzialności członków Lokalnych Grup Wspar-cia (czego się od nich oczekuje);

możliwości udziału (np. możliwość wpływu na decyzje a na-wet w pewnych przypadkach samo podejmowanie decyzji).

Okazało się to być korzystne dla przygotowania tez „porozumie-nia” w programie prac planu zarządzania i dla uzyskania zgody członków Lokalnych Grup Wsparcia w tym zakresie.

4.1.4 Zapewnienie politycznego i finansowego wsparcia dla procesu tworzenia planu

Doświadczenia partnerów sieci HerO wskazały, że przed opraco-waniem planu na dwa dalsze pytania powinno się odpowiedzieć twierdząco, jeżeli plan ma się zakończyć powodzeniem, jako że mają one znaczący wpływ na sukces opracowania Planu Zinte-growanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym:

1. Czy jest udzielone wsparcie polityczne?2. Czy zabezpieczone są środki finansowe?

Jest wysoce zalecane aby szczegółowo poinformować władze miasta o nowym zamierzeniu oraz uzyskać oficjalną zgodę, zanim plan zarządzania będzie opracowywany. Potwierdzono także, że pomocne jest informowanie władz miasta na temat pośrednich wyników, na przykład tak jak zrobił to Regensburg, aby można było reagować na pytania zadane przez polityków w trakcie procesu tworzenia planu.

Odnośnie wsparcia finansowego, wystarczające środki finanso-we powinny być zabezpieczone w trakcie procesu opracowy-wania planu. Po pierwsze, instytucja odpowiedzialna za przy-gotowanie planu zarządzania powinna zatrudniać odpowiednią kadrę, która z sukcesem wykona zadanie. Środki finansowe mogą być potrzebne na sfinansowanie, na przykład, wsparcia zewnętrznego w zakresie przygotowania analizy bieżącej sytu-acji lub na organizację i moderowanie uczestnictwa interesa-riuszy w całym procesie.

Przykład mapy drogowej – zob. aneks strona 65.

Zalecenia w zakresie opracowania „mapy drogowej”

Miej jasność, jaką „rolę” powinien pełnić Plan Zinte-growanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym w zakresie prac nad miejskimi politykami oraz doku-mentami planistycznymi.

Bądź pewny, że plan zarządzania prowadzi do czterech głównych cech tzw. „podejścia HerO”:

o charakterze integrującym i partycypacyjnym, podejście zorientowane na cel i wdrożenie oraz zarządzanie (zob. 3.1).

Przedyskutuj ryzyko oraz przypuszczenia, które mogą zagrozić skutecznemu rozwojowi Planu Zinte-growanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym oraz zaangażowaniu Lokalnych Grup Wsparcia. Uz-godnij działania aby zapobiec ryzyku.

Upewnij się, że kwestie zawarte w planie zarządzania są istotne dla członków Lokalnej Grupy Wsparcia, tak by zachęcić ich do udziału.

Określ zakres odpowiedzialności dla każdego z dzia-łań w planie zarządzania tzn. kto co i kiedy robi.

Wstępnie uzgodniona procedura („mapa drogowa” a w niej sytuacje, cele itp.) może się zmienić co spo-woduje zmiany w koordynacji czasowej oraz kierun-ku planu zarządzania. Wówczas mapa drogowa nie powinna być ostateczna. Zalecana jest elastyczność w interesie projektu oraz dla osiągnięcia porozumie-nia z Lokalną Grupą Wsparcia.

38


4.2 Opracowanie Planów Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym

Istotnym etapem tworzenia Planów Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym jest ustalenie jego głównych kompo-nentów aby zrównoważenie zarządzać obszarem dziedzictwa kulturowego. W tym celu, sieć HerO zidentyfikowała trzy kluczo-we elementy, które powinny być uwzględnione przy tworzeniu zawartości planu zintegrowanego zarządzania:

A. Zaangażowanie Lokalnych Grup Wsparcia i innych interesa-riuszy.

B. Stworzenie wizji i celów dla danego miejsca.C. Stworzenie struktur i procedur.

Historyczne centrum Neapolu

2. Opacowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowyma. Zaangażowanie Lokalnych Grup Wsparcia i innych interesariuszy.b. Stworzenie wizji, celów i działań.c. Stworzenie struktur i procedur.

1. Przygotowanie

2. Opracowanie

3. Wdrożenie

4. Przegląd

39


4.2.1 Angażowanie Lokalnych Grup Wsparcia i innych interesariuszy

Powody angażowania Lokalnych Grup Wsparcia i innych interesariuszy

Sieć HerO wskazała kilkanaście powodów angażowania in-teresariuszy w proces opracowania Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym. Niektóre z nich zostały wspomniane w Rozdziale 3.2.1 „Korzyści podejścia o charak-terze partycypującym i komunikacyjnym” (str. 20) oraz w Roz-dziale 4.1.1 „Budowa Lokalnej Grupy Wsparcia” (str. 27).

Warto ponownie podkreślić, że poprzez zaangażowanie in-teresariuszy można ustalić wspólnie uzgodnione i skoordy-nowane cele oraz działania. Sprzyja to poczuciu dzielenia się odpowiedzialnością za plan zarządzania, a zaangażowani in-teresariusze są bardziej skłonni do współpracy oraz podjęcia działań. Są także skłonni zrozumieć aspiracje innych i docelowo podjąć kompromisy i poszukiwać optymalnych rozwiązań, które nie tylko odpowiadać będą zainteresowanym podmiotom ale w szczególności ich zastosowanie będzie służyć dziedzictwu kulturowemu.

Co należy zrobić?

Odpowiedzi na następujące trzy pytania wspomogły partnerów sieci HerO w zakresie organizacji angażowania Lokalnych Grup Wsparcia i pozostałych interesariuszy w opracowanie Planu Zin-tegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym:

1. Jaki zakres ingerencji w zawartość planu zarządzania może być dany Lokalnym Grupom Wsparcia i innym podmiotom?

2. W zakresie których zagadnień planu zarządzania, Lokalne Grupy Wsparcia oraz inne zainteresowane podmioty powin-ni być zaangażowane (zgodnie z ich potrzebami i zaintere-sowaniami)?

3. W jaki sposób Lokalne Grupy Wsparcia i inne zainteresowa-ne podmioty są zaangażowani w stworzenie treści?

W ramach sieci HerO uwidoczniły się dwa podejścia angażowania Lokalnych Grup Wsparcia oraz interesariuszy. Oba te podejścia miały wspólny element – jest jedna administracja publiczna, która, po części z pomocą zewnętrznych ekspertów, jest od-powiedzialna za organizację procesu tworzenia i pisania planu zarządzania.

Jedno z dwóch podejść można scharakteryzować następująco: zawartość planu zarządzania jest tworzona krok po kroku w ścisłej współpracy z Lokalną Grupą Wsparcia (w pewnych okresach) i pozostałymi interesariuszami. Na koniec procesu wersja finałowa planu zarządzania jest gotowa.

Celami drugiego podejścia jest najszerszy możliwy udział Lokal-nych Grup Wsparcia.W pierwszej fazie przygotowania wpływ na zawartość planu zarządzania mają Lokalne Grupy Wsparcia oraz pozostali inte-resariusze. Potem szkic planu zarządzania jest przygotowany przez organizację odpowiedzialną za jego opracowanie. Szkic jest dyskutowany w publicznych konsultacjach w drugiej fa-zie jego przygotowania. Na podstawie rezultatów konsultacji wersja finałowa planu zarządzania jest ponownie pisana przez organizację.

Aby podać przykłady tych dwóch podejść zaprezentowani są krótko trzej partnerzy HerO:

Liverpool

Liverpool stworzył Zespół Techniczny, który składał się z przed-stawicieli najważniejszych instytucji publicznych, celem kierowa-nia przygotowaniami Planu Zintegrowanego Zarządzania Dzie-dzictwem Kulturowym oraz zapewnienia, że wszystkie strony znają jego zawartość na każdym etapie jego przygotowania.

Wszyscy inni członkowie Grupy Sterującej Obszarem Światowego Dziedzictwa w Liverpoolu, w której obecne są także prywatne instytucje, byli informowani o postępach prac poprzez prezentacje, aktualizacje i raporty podczas spotkań. Dano im możliwość wpływu na zawartość planu zarządzania w kluczowych momentach procesu przygotowania. (Założenia współpracy takiej grupy zob. aneks „Grupy Sterującej Ob-szarem Światowego Dziedzictwa w Liverpoolu (Lokalna Grupa Wsparcia)”, str. 74).

Na etapie początkowym z wszystkim kluczowymi interesariu-szami przeprowadzono wywiady w celu udzielenia im pozwo-lenia na wywieranie bezpośredniego wpływu na treść planu zarządzania, a w istotnych fazach przygotowań konsultowano się z nimi.

40


Celem zaangażowania innych podmiotów, w szczególności publicznych, wydano serię gazetek, które zostały szeroko roz-dystrybuowane do zainteresowanych stron. Poza tym gazetki te były dostępne w budynkach użyteczności publicznej, takich jak biblioteki, aby informować o przygotowaniach Planu Zinteg-rowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym oraz zbierać komentarze. W jednej z gazetek został zamieszczony kwestio-nariusz służący pozyskaniu opinii na temat istotnych kwestii zawartych w planie zarządzania oraz informacji w jaki sposób powinny być one rozstrzygnięte.

Na podstawie tego wprowadzenia został przygotowany szkic planu zarządzania, który stał się przedmiotem szerokich konsul-tacji publicznych poprzez m.in. dni otwarte oraz wystawy.Ten proces był ważnym wkładem do sukcesu w zachowanie i zarządzanie Obszarem Światowego Dziedzictwa Liverpool:

“Sukces był rezultatem szerokiego zaangażowania w proces przygotowania tylu podmiotów ile tylko było możliwe, a także ich woli, aby w odpowiedzi na wyniki formalnego procesu konsultacji, znacząco poprawić szkic Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzict-wem Kulturowym.”

John Hinchliffe, Rada Miasta Liverpool

Lublin

Lublin miał porównywalne podejście. Biuro Miejskiego Konser-watora Zabytków ze wsparciem ekspertów zewnętrznych było odpowiedzialne za organizację procesu tworzenia i opracowania Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym.

Na początku przygotowań rozesłano do kilkunastu miejskich wydziałów a także do innych podmiotów Lokalnej Grupy Wspar-cia, kwestionariusz zawierający pytania na temat potrzeb, pro-blemów oraz opinii dotyczących historycznej części Lublina. W tym kwestionariuszu poproszono także o szersze informacje np. o istniejące opracowania oraz ważne dane dotyczące tego obszaru.

Na podstawie tego wprowadzenia i przesłanych opracowań na temat bieżącej sytuacji historycznego obszaru miejskiego, został przygotowany szkic planu zarządzania, który następnie został poddany dyskusjom publicznym. Dalsze debaty (podczas tematycznych spotkań roboczych) będą organizowa-ne aby uzgodnić cele, wartości i pola współpracy. Drugi szkic będzie opracowany i przedyskutowany pod kątem instytucjo-nalizacji, wdrożenia i monitorowania planu zarządzania. Wers-ja finałowa planu będzie opracowana na podstawie rezultatów przez ekspertów zewnętrznych ze wsparciem Biura Miejskiego Konserwatora Zabytków.

Kwestionariusz na temat kwestii dotyczących Obszaru Światowego Dziedzictwa, Liverpool

41


Ponieważ Lublin przeprowadza taką procedurę dla historycz-nego obszaru miejskiego po raz pierwszy, testowano podejście polegające na angażowaniu innych podmiotów, w szczególności poprzez debaty publiczne dla określonego obszaru i potrak-towano to jako projekt pilotażowy dla pokazania możliwości współpracy z zewnętrznymi podmiotami.

W tym celu, zorganizowano spotkanie z przedstawicielami głównych „użytkowników” tego obszaru aby zdefiniować klu-czowe jego problemy. Podczas sześciu spotkań tematycznych z udziałem członków Lokalnej Grupy Wsparcia, podmiotów z tego obszaru, przedstawicieli organizacji pozarządowych oraz ekspertów z lokalnej administracji, dyskutowano kluczowe pro-blemy celem znalezienia rozwiązań. W tych samych dniach, popołudniami, stworzono ludziom możliwość przedstawienia własnych pomysłów na makiecie tej części miasta, udostęniając im zebrane materiały na ten temat. Społeczność miała możliwość wyjaśnienia i przekazania swoich pomysłów na przyszły rozwój danego obszaru. Cała procedura została zaprezentowana na stronie internetowej Urzędu Miasta z możliwością komentowa-nia pomysłów i rezultatów. To podejście zostało zrealizowane z sukcesem, jak potwierdza Ewa Kipta z Urzędu Miasta Lublin:

“Debaty publiczne o przyszłości Podzamcza (obsza-ru dużego zainteresowania) były najefektywniejsze, zyskując zainteresowanie, rozgłos i wsparcie. (…) Pokazały, że debata przed sformułowaniem propozycji planów jest bardziej konstruktywna niż ta z gotowymi rozwiązaniami lub wizjami.”

Regensburg

Regensburg wykorzystał trochę inne podejście. Podobnie jak w przypadku Lublina odpowiedzialna za organizację proce-dury przygotowania oraz opracowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym była jednostka miejska (w Regensburgu była to jednostka ds. Światowego Dziedzictwa) wraz z zewnętrznym ekspertem.

Zawartość planu zarządzania była opracowana w ścisłej współ-pracy z Lokalną Grupą Wsparcia, której członkowie reprezen-towali różne wydziały miejskie, różne zewnętrzne instytucje oraz obywateli miasta. Lokalna Grupa Wsparcia spotkała się dziewięć razy w przeciągu dwóch lat trwania procesu opraco-wania planu, w większości w formie warsztatów moderowa-nych przez zewnętrznych ekspertów. Aby stworzyć podstawy do dyskusji przygotowano analizy wszystkich istniejących do-kumentów, koncepcji celów i miar oraz potrzebnych działań dla starego miasta. Wyniki zostały zaprezentowane Lokalnej Grupie Wsparcia a następnie przedyskutowane. Podczas tych spotkań wspólnie zdefiniowano wizję miejsca a także obszary działań do rozstrzygnięcia w planie zarządzania. Lokalna Gru-pa Wsparcia została podzielona na małe grupy robocze (jed-na na każdy obszar działania) aby móc bardziej szczegółowo przedyskutować istotne kwestie. Jedna osoba w każdej z tych grup pełniła funkcję moderatora grupy. Określono w ten sposób cele i działania w odpowiednich obszarach. Rezultaty prac każdej z grup roboczych były przesyłane do wszystkich członków po każdym ze spotkań, aby zapewnić zintegrowaną oraz przejrzystą metodę pracy. Następnie, podczas kolejnych spotkań cała grupa dyskutowała system zarządzania i finałowy szkic planu zarządzania, który został przygotowany przez eks-pertów zewnętrznych na podstawie efektów prac Lokalnej Gru-py Wsparcia i konsultacji publicznych (zobacz niżej).

Debata publiczna w Lublinie

42


Zalecenia dotyczące zaangażowania Lokal-nej Grupy Wsparcia i innych interesariuszy

Angażuj interesariuszy zgodnie z ich potrzebami i zainteresowaniami, ponieważ nie wszystkie wskazane podmioty mogą chcieć być w całości zaangażowane w rozwój każdej kwestii zawartej w planie zarządzania. Angażuj ich tylko w te części, które korespondują z ich potrzebami i zainteresowaniami. Zbierz opinie kluczowych interesariuszy i spróbuj

połączyć ich komentarze zawierając je w Planie Zinteg-rowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym. Zadbaj o wzrost świadomości interesariuszy

o wadze dziedzictwa kulturowego dla rozwoju danego obszaru. Będą wówczas ostrożni wobec tego dobra. Zaplanuj wystarczająco dużo czasu: proces

angażowania szerokiego grona podmiotów i poświęcenie dużej uwagi dla ich trosk wymaga czasu. Angażuj interesariuszy od samego początku:

angażowanie interesariuszy od etapu początkowego tworzenia Planu Zintegrowanego Zarządzania Dzied-zictwem Kulturowym jest bardzo ważne aby poczuli się zaznajomieni z całą procedurą tym samym zachęceni do uczestnictwa. Proces angażowania podmiotów musi być do-

brze zorganizowany w zakresie wskazywania spraw będących przedmiotem dyskusji a ponadto musi być przejrzysty aby zrodzić zainteresowanie i doprowadzić do wniosków. Miej lidera projektu, który będzie przedstawiał

i opowiadał się za dziedzictwem kulturowym wobec społeczeństwa. Pozwól Lokalnej Grupie Wsparcia podpisać

finałową wersję planu zarządzania i planu działania. Zaangażuj regionalne lub państwowe władze

zarządzające Europejskim Funduszem Rozwoju Re-gionalnego lub Europejskim Funduszem Społecznym poprzez regionalne programy operacyjne aby wskazały działania podlegające refundacji.

Procedura publicznych konsultacji, nazwana: „Dialog Światowego Dziedzictwa”, została zorganizowana aby określić działania dla obszaru starego miasta. Aby poinformować społeczność miasta o procesie opracowywania Planu Zinteg-rowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym i o zaprosze-niu obywateli do udziału w publicznych konsultacjach zorgani-zowany został wieczór informacyjny, wydrukowano ulotki oraz utworzono punkt informacyjny. Drugie spotkanie miało postać dwudniowych war-sztatów, by dać obywatelom możliwość dzielenia się pomysłami i wyrażania trosk i życzeń dotyczących starego miasta. Aby umożliwić intensywny i skoncentrowany dialog, mieszkańcy zostali podzieleni na grupy robocze (jedna dla każdego obszaru działania jak w przypadku Lokalnej Grupy Wsparcia).

Celem uzyskania wsparcia politycznego dla całego procesu, a także dla rozwiązań, jakie znalazły się w treści Planu Zintegro-wanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym, Rada Miasta Regensburg została szczegółowo poinformowana o planach zanim cały proces się rozpoczął, a ponadto była informowana na bieżąco o efektach prac. Dokument finalny zostanie oddany do zatwierdzenia Radzie Miasta.

Spotkanie Lokalnej Grupy Wsparcia w Regensburgu

43


4.2.2 Opracowanie wizji, celów i działań

Powody opracowania wizji, celów i działań dla miejsca

Stworzenie wspólnej wizji, celów i działań dla ochrony i zrów-noważonego rozwoju obszarów dziedzictwa, na podstawie wyników analiz sytuacji bieżącej (zob. 4.1.2), jak zostało to rozpoznane przez sieć HerO, jest najważniejszym elementem Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym zgodnie z podejściem zorientowanym na zadanie i wdrożenie (zob. 3.1.4).

Wspólna wizja przedstawia pożądaną przyszłość miejsca dzie-dzictwa do której się dąży i ukazuje jak urząd miasta i inne pod-mioty chcieliby „widzieć” historyczne obszary miejskie w dłuż-szej perspektywie czasowej. Jest to swoista myśl przewodnia służąca zrozumieniu celów i działań w dalszym procesie, według której władze miasta i inne podmioty powinny nakierowywać swoje przyszłe działania.

Ze wspólnej wizji można wywnioskować logiczne zasady6 i cele. Powinny być one określone dla każdej sprawy lub obsza-ru działania, które są istotne dla planu zarządzania (zob. Opra-cowanie mapy drogowej dla Planu Zintegrowanego Zarządzania

Dziedzictwem Kulturowym str. 36). To pozwoli zapewnić, że wszystkie obszary działań będą rozważane i będą podążały w kierunku wizji.

W dodatku wspólne określenie celów pozwoliło na ich uzgod-nienie i uwydatnienie sprzeczności pomiędzy nimi, a ostatecz-nie cele mogły być przedyskutowane w ramach Lokalnej Grupy Wsparcia po to, by znaleźć dobre rozwiązania i zminimalizować możliwości pojawienia się kolizji w procesie wdrożenia planu zarządzania. W ten sposób zasady i cele posłużyły operacjonalizacji wizji, określeniu dla każdego z obszarów działania, co należy osiągnąć dla zachowania i rozwoju historycznego obszaru miejskiego.

Zasady i cele pozwoliły na określenie logicznych i konkret-nych działań dla osiągnięcia wskazanych zadań. To zapewniło stworzenie takich działań, które prowadziły do polepszenia przyszłości historycznych obszarów miejskich. Ponadto wspól-ne ich określenie pozwoliło na koordynację działań podmiotów wykorzystując efekt synergii.

Od wizji do działania

D.1 D.1 D.1 D.1 D.1 D.1

C.1 C.1C.2C.1

Z.

P.1

Z.

P.2

W.

Z.

P.3

C.2 C.2

D.2 D.2 D.2 D.2 D.2 D.2

koordynacja koordynacja

koordynacja koordynacja

Wizja

Pole działania

Zasady i cele

Plan działania

6 Zasady podkreślają znaczenie i (możliwy) wkład obszaru działania dla ochrony i rozwoju obszaru dziedzictwa kulturowego i vice versa, (możliwy) udział dziedzictwa kulturowego dla stworzenia obszaru działania. Określają z grubsza wskazówki, które pomagają rozważyć czy nowy pomysł, plan czy działanie wpisuje się w wizję historycznego obszaru miejskiego

44


2. Które zasady i cele wspierają osiągnięcie wizji i dobrze zrów-noważonego rozwoju obszaru dziedzictwa kulturowego?

Odpowiedź na to pytanie pomogła partnerom sieci HerO określić potrzebne i istotne zasady oraz cele dla każdego z obszarów działania, które podlegały rozstrzygnięciu w planie zarządzania (zob. str. 36: Kwestie do rozstrzygnięcia w Planie Zintegrowane-go Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym). Jedną z popular-nych metod zastosowanych przez partnerów Hero była analiza istniejących dokumentów w zakresie zasad i celów, która była podstawą do rozpoczęcia dyskusji (Zob. Analiza bieżącej sytu-acji str. 33,3).

To podejście pozwala na uniknięcie sytuacji, którą można nazwać „ponownym wynalezieniem koła” i tworzenia już istniejących pomysłów. Zawarcie takich celów w planie zarządzania spowo-duje, że będzie on spójny z innymi dokumentami.

Przykłady celów zob. aneks str. 62.

Co należy zrobić?

Doświadczenie sieci Hero wskazało, że podczas budowania wizji, celów i działań jest szczególnie ważne aby:

wizje, cele i działania korespondowały z wyzwaniami, możliwościami i potrzebami, które zostały zidentyfikowane podczas analiz bieżącej sytuacji (zob. 4.1.2) oraz kwestia-mi wyznaczonymi do rozstrzygnięcia w planie zarządzania (zob. str. 36);

zostały uzgodnione przez zaangażowane podmioty (zob. 4.2.1);

cele pomagają spełniać wizję, a działania pomagają realizować cele, aby osiągnąć ścisły i logiczny postęp w za-kresie przejścia od wizji do działań;

niespójności pomiędzy celami i pomiędzy działaniami są sprawdzane i dyskutowane by znaleźć sposoby zarządzania w miarę możliwości wolne od konfliktów, służące zachowa-niu i rozwojowi historycznego obszaru miasta.

Odpowiedzi na następujące trzy pytania wspomogły partnerów HerO w tym procesie:

1. Jaka jest pożądana przyszłość dla danego obszaru history-cznego, którą osiągnąć chcą władze miasta i ważni intere-sariusze?

Odpowiedź na to pytanie pomogła partnerom HerO określić wizję historycznego obszaru miejskiego. Pewną metodą było obrócenie w dobre wiadomości wszystkich wyzwań, możliwości oraz potrzeb, jakie zostały zidentyfikowane w analizie sytuacji bieżącej (zob. 4.1.2). Z tego wywodziła się wizja. Ponadto dys-kusje i debaty publiczne były pomocne w zakresie zdefiniowania wizji dla miejsc dziedzictwa kulturowego.

John Hinchliffe z Liverpoolu podkreślił, że wizja może być bar-dzo ogólna i powinna zawierać pozytywne przesłanie, z którym każdy może się zgodzić. Zbierze się tym samym szerokie po-parcie i wsparcie dla wizji.

Przykłady wizji partnerów HerO są przedstawione w aneksie na stronie 68.

Stworzenie wizji i celów pozwala wszystkim interesariuszom wyobrazić sobie wyniki stworzenia Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym. Porozumienie w zakresie wspólnej wizji i celów pozwoli na zbudowanie mostów pomiędzy różnymi podmiotami i może zjednać tych, którzy wcześniej mogli nie mieć nic wspólnego z tą sprawą. Jest to istotne aby rozpocząć właściwe działania dla zintegrowanego rozwoju i zachowania historycznego obszaru miejskiego jak i pokazać, że plan zarządzania będzie miał praktyczne rezultaty, które będą SMART (mądre: zrównoważone, wymierne, osiągalne, realistyczne i zgodne z harmonogramem) a sam plan nie zostanie potraktowany tylko jako ćwiczenie. Formalnie zatwierdzone działania będą podstawą codziennej pracy programowej dla tych którzy są zaangażowani.”Dlaczego warto określić wizję, cele i działania?John Hinchliffe, Rada Miasta Liverpool

Stare miasto w Wilnie zimą

45


Przykład przejścia od wizji do działań w zakresie dziedzictwa kulturowego

Zachowane dziedzictwo kulturowe dla obecnych i przyszłych pokoleń i wielofunkcyjne centrum historyczne dla mieszkańców,

przedsiębiorców i odwiedzających

Dokumentacja i monitorowanie dziedzictwa kulturowego

Dziedzictwo kulturowe

Zachowanie dziedzictwa kulturowego i krajobrazu miasta

Ochrona autentyczności i integralności

Rozwój statusu ochrony

Badanie integralności

wizualnej

Ewidencja zabytków

Budowa systemu

monitorowania

Wizja

Pole działania

Zasady i cele

Plan działania

Wizja jako wspólne strategiczne porozumienie pomiędzy interesariuszami jest bardzo ważna jako punkt startowy do określenia konkretnych celów i działań.”Dlaczego warto określić wizję, cele i działania?Gediminas Rutkauskas, Dyrektor Agencji Odnowy Starego Miasta w Wilnie

3. Jakie działania muszą być wdrożone aby osiągnąć zdefinio-wane cele?

Odpowiedź na to pytanie pomogła partnerom HerO określić spójne działania na rzecz zachowania i rozwoju miejsca dzie-dzictwa kulturowego zgodnie z wyznaczonymi celami. Jedną z popularnych metod, zastosowaną przez partnerów Hero, była analiza istniejących dokumentów ważnych działań, która była podstawą do rozpoczęcia dyskusji, podobnie jak to było z two-rzeniem celów.

Przykłady działań zob. aneks str. 70 f.

Potwierdzono, że dobrze jest zaangażować Lokalną Grupę Wsparcia podczas definiowania i uzgadniania wizji, celów i dzia-łań oraz w trakcie poszukiwania rozwiązań dla zidentyfikowa-nych sytuacji konfliktowych. Dobrą metodą, zastosowaną przez partnerów HerO było przeprowadzenie warsztatów i debat pu-blicznych (zob. 4.2.1). Zachęciły one do poparcia ustaleń planu zarządzania, jego im-plementacji i zgodności (zob. „Korzyści z podejścia partycypa-cyjnego i komunikatywnego” str. 20).

Inna metoda, zastosowana przez Lublin, polegała na wylicze-niu celów i działań, które zostały ujęte w dość ogólny sposób aby zachęcić do ich bardziej precyzyjnego dookreślenia, a za-

razem uniknąć postawy „obronnej” ze strony interesariuszy. To spowodowało, że poczuli się oni „właścicielami” lub „sprawcami mimo woli” celów oraz działań co wzmocniło ich identyfikację z Planem Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kultu-rowym.

Inne podejście w zakresie określenia celów i działań – wyko-rzystane w Sighisoara – polegało na zaangażowaniu eksper-tów zewnętrznych, którzy mają doświadczenie i wiedzę, jak przeobrazić wyzwania i możliwości w możliwe cele i działania.

46


Inne zalecenia dotyczące programowania celów i działań:

Stwórz realistyczne i osiągalne cele. Nadaj im do-brze brzmiące nazwy i opisz je w kilku zdaniach aby wyjaśnić swoją intencję.

Stwórz konkretne i wymierne cele, które ułatwią określenie konkretnych i potrzebnych działań oraz monitorowanie rozwoju miejsca dziedzictwa kulturo-wego (zob. 4.3.2 Monitoring dziedzictwa kulturowe-go i wdrażanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym).

Cele i działania powinny być dobrze znane mieszkańcom oraz administracji publicznej.

Na początku określ cele a później działania. Unikaj dyskusji nad celami i działaniami równocześnie aby być pewnym, że działania wspierają cele a cele nie są dostosowywane do działań.

Stwórz konkretne działania dla każdego z celów i opisz je tak jasno jak to możliwe. Dla celów ko-

munikacyjnych każdemu z działań nadaj wyraźną nazwę oraz informuj o wymaganiach i rozważaniach na temat ich kształtu i wdrażania.

Zidentyfikuj kluczowe działania każdego obszaru, dla których dostępne będą środki (osobowe i fi-nansowe), ponieważ zazwyczaj jest więcej działań niż dostępnych środków. To zapewni sprawne posunięcie każdego obszaru działania i pozwoli na efektywne wykorzystanie środków.

Nie uwzględniaj działań, które nic nie wnoszą na rzecz realizacji celu. Sprawdź czy działania są pro-wadzone zgodnie z regionalnymi, państwowymi

i/lub unijnymi politykami i programami ponieważ może być dostępne finansowanie na ich realizację.

Zanim zaczniemy ściśle definiować, co powinniśmy zrobić, ważne jest by przedyskutować wizję i cele ze wszystkimi interesariuszami. Ta część procesu w Regensburgu uznana została przez zainteresowane podmioty za decydującą podczas ostatecznej ewaluacji. Możliwość dyskusji wizji, celów i działań a także możliwych konfliktów twarzą w twarz była doskona-le przyjęta. Ostatecznie cały proces będzie oceniony pod względem jakości konkretnych rezultatów. Dlatego ważne jest aby przejść z poziomu strategicznego do poziomu działań namacalnych. Poprzez zdefiniowanie konkretnych działań, uwzględniając koszty i zakres odpowiedzialności, Plan Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym może służyć jako prawdziwy „kręgosłup” na następne lata zarządzania dziedzictwem.”Dlaczego jest warto określić wizję, cele i działania?Matthias Ripp, Koordynator ds. Światowego Dziedzictwa, Miasto Regensburg

Ulica na Starym Mieście w Regensburgu

47


Lokalny Plan Działania

Innym dobrym doświadczeniem partnerów HerO było podsumo-wanie wszystkich określonych kluczowych działań w Lokalnym Planie Działania (LPD), który dostarcza informacji do podjęcia przygotowań ich wdrożenia. Dlatego pomocne jest określenie:

Odpowiedzialności: określenie instytucji bądź osoby od-powiedzialnej za implementację działania, która będzie osobą kontaktową i koordynatorem działania. Dodatkowo określeni są interesariusze, którzy są zaangażowani w roz-wój i wdrożenie działania.

Środki finansowe: oszacowanie środków finansowych potrzebnych dla przeprowadzenia działania (jeśli to możliwe także siły roboczej).

Fundusze/program finansowy: odnotowanie skąd będą pochodzić środki finansowe (np. z budżetu miasta, regionu, państwa czy programu unijnego, prywatnej instytucji itp.).

Zabezpieczone środki finansowe: poprzez stwierdzenie „tak” czy „nie” są zabezpieczone. W przypadku kiedy nie są, następnym krokiem będzie zdobycie innych środków lub dostosowanie działania do ograniczeń finansowych.

Harmonogram: określenie w którym roku dane działanie powinno być wdrożone. Do tego czasu potrzebne środki muszą być dostępne.

Powiązania z innymi projektami: określenie powiązań z inny-mi projektami, które bezpośrednio nawiązują do działania. Na przykład w obszarze „Budynki zabytkowe” potrzebne jest działanie polegające na informowaniu ludzi o dobrych praktykach w zakresie odnowy obiektów zabytkowych przez prywatne podmioty. W obszarze „Wzrost świadomości”

przydatne jest działanie polegające na dołączaniu plakietek informacyjnych do budynków znajdujących się w rejestrze zabytków (tabliczki informacyjne na obiektach zabytkowych). Te dwa projekty powinny być powiązane i skoordynowane.

Lokalny Plan Działania był najbardziej wartościowy pod kątem zapewnienia prioryteto-wego programu prac w zakre-sie dostaw i monitorowania.” Why is it good to have a local action plan?John Hinchliffe, Specjalistads. Dziedzictwa Światowego, Rada Miasta Liverpool

Opracowanie Lokalnego Planu Działania było ważnym instrumentem umożliwiającym dialog pomiędzy interesariuszami z danego obszaru.” Dlaczego jest warto określić wizję, cele i działania?Gaetano Mollura, Rada Miasta Neapolu

Przykład struktury Lokalnego Planu Działania. W tym duchu Lokalna Grupa Wsparcia może być dobrym źródłem identyfikacji kluczowych działań, jak i wypełnienia rozkładu Lokalnego Planu Działania.

Pole działania

Cel

Cel 1Krótkie wyjaśnienie

1.1

Tytuł projektu+opis

Odpowiedzialność (zaangażowani interesariusze)

Finanse Źródło finansowania

Zabez-pieczenie

Termin Powiązania z in-nymi projektami#

1.2

2012 3.1

1.1

–

–

2012

2013

2011

Wydział Planowania, Pan A (Biuro ds. Turystyki)

Budżet miasta tak

tak

nie

takBudżet miasta

Budżet miasta +EFRR

Program Rozwoju Miejskiego

50.000 €

10.000 €

250.000 €

5.000 €

Biuro ds. Turystyki, Pani B (Biuro Ochrony Zabytków)

Wydział Ekonomiczny, Pani C (Marketing Miasta)

Marketing Miasta, Pan D (Biuro ds. Turystyki)

Tytuł „Działanie 1” Krótki opis; określenie wymagań




2.1

2.2

Cel 2Krótkie wyjaśnienie

Zasada

48


Istotne jest, aby budować struktury lub procedury zarządzania, tak, by być pewnym, że podejmowanie decyzji jest demokratyczne, przejrzyste i jest częścią uzgodnionej strategii. Ogólne założenia struktur zarządzania pozwalają wyjaśnić ich zakres i cel. Struktury zarządzania wyjaśniają, gdzie leży odpowiedzialność za działania lub obowiązki i jednocześnie są centrum informacji oraz działania.”Dlaczego jest warto określić wizję, cele i działania?John Hinchliffe, Specjalistads. Dziedzictwa Światowego, Rada Miasta Liverpool

Przykłady sytuacji z którymi trzeba sobie radzić w zakresie zachowania dziedzictwa kulturowego

1. Wczesna identyfikacja nowych wyzwań, konfliktów i zagrożeń dla ochrony i rozwoju obszaru dziedzictwa kulturowego.

Monitorowanie warunków dziedzictwa kulturowego i historycznych obszarów miejskich; Zatwierdzenie pozwoleń na budowę, które pozwolą

na zachowanie wartości dziedzictwa kulturowego.

2. Koordynacja (nowych) potrzeb i projektów w związku z obszarem dziedzictwa kulturowego.

Wczesna i przekrojowa koordynacja polityk, pomysłów, planów i działań; Znajdowanie rozwiązań w sytuacjach konfliktowych

i załatwianie sporów.

3. Procedura wdrożenia, dostosowania i przeglądu planu zarządzania.

Przegląd zgodności polityk, pomysłów, planów i działań z zasadami i celami planu zarządzania; Monitorowanie celów planu zarządzania; Kontrolowanie implementacji kluczowych działań

objętych planem zarządzania; Przegląd i zastosowanie planu zarządzania

w ciągłym procesie ulepszania.

4.2.3 Opracowanie struktur i procedur

Korzyści zastosowania (optymalizacji) struktur i procedur

Dowiedziono, że nie tylko same działania wspomagają za-chowanie i rozwój miejsc dziedzictwa kulturowego ale także opracowanie struktur i procedur w codziennej pracy pozwala na skoordynowanie (nowych) wymogów, działań i konfliktów jak i podejmowanie decyzji, które są dostosowane do zasad przyjętych w Planie Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym.

W ten sposób odpowiednie struktury wskazują ludziom, która instytucja jest odpowiedzialna oraz kto jest osobą kontaktową w zakresie szczególnych sytuacji, a także osobą decyzyjną w za-kresie ochrony dziedzictwa kulturowego. Procedury wskazują kolejność działań po to, aby sprostać różnym wymogom i dojść do zrównoważonych rozwiązań dla specyficznych sytuacji.

Dodatkowo struktury i procedury, które łączą różne podmioty okazały się dla nich pomocne w zakresie polepszania relacji za-wodowych pomiędzy nimi. Pomogły także zredukować konflikty oraz spięcia w zarządzaniu dziedzictwem kulturowym, a także w implementacji i rozwoju działań, pomysłów i planów.

W ten sposób struktury określają mechanizmy interakcji po-między wydziałami miejskimi, organizacjami pozarządowymi, podmiotami prywatnymi itp., aby efektywnie zarządzać ochroną i rozwojem obszarów dziedzictwa kulturowego, zapewniając jednocześnie, że szczególne walory historycznych obszarów miejskich zostaną utrzymane i zabezpieczone dla przyszłych pokoleń.

49


Aby osiągnąć cele i stworzyć działania, istotne jest aby każdy z interesariuszy wnosił wkład w funkcjonowanie całości poprzez swoją wiedzę i odpowiedzialność. Dla tego celu szczególnie ważna jest struktura zarządzania.” Dlaczego jest warto określić wizję, cele i działania?Anne Pignon, Dyrektor, Miasto Poitiers

Notre-Dame-la-Grande, Poitiers

50


Na przykład Graz ustanowił biuro koordynacji miej-scem Światowego Dziedzictwa jako nadrzędną instytucję odpowiedzialną za obszar Światowego Dziedzictwa. Pełni ono funkcję punktu informacji, inicjującego punktu kontaktowego i koordynatora dla wszystkich istotnych działań, mających wpływ na miejsce Światowego Dziedzictwa, pomiędzy wydziałami miejskimi jak też innymi organami administracyjnymi, władzami, stowarzyszeniami, promotorami projektu itp. W dodatku biuro posiada szczególną funkcję jako punkt mediacyjny w zakresie poszukiwania rozwiązań dla trudnych i krytycznych przypadków (przed złożeniem projektu) i w zakresie koordynacji stosownych organów administracyjnych dla zapewnienia ich współpracy i uzgodnień (Zob. str. 76). Liverpool ustanowił Grupę Sterującą Obszarem Światowego Dziedzictwa, która, pośród pozostałych spraw, jest odpowie-dzialna za doradztwo w zakresie aktualizacji Planu Zintegro-wanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym. Na potrze-by Grupy, jej zakres odpowiedzialności, reguły proceduralne i członkostwo jest zatwierdzone w „zakresie uprawnień” (w za-łączniku na stronie 74). Zakres uprawnień był wyjątkowo po-mocny w uzyskaniu klarowności i przejrzystości obowiązków i prac Grupy Sterującej. Ponadto tym samym nadano Grupie więcej uprawnień oraz status ‘ustanowionej grupy’.

Lublin zamierza ustanowić Grupę Zadaniową, składającą się z prywatnych i publicznych interesariuszy (głównie właściciele prywatni i z sektora publicznego, przedstawicieli spółki ko-munalnej „Kamienice Miasta” i rady osiedla, organów kon-serwatorskich i głównych instytucji biznesowych, społecznych i kuturalnych z historycznego centrum miasta), którzy będą od-powiedzialni za wdrożenie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym. Członkowie będą działać zgodnie z ich obszarem zarządzania, odpowiadając za pewne części. Cała grupa będzie nadzorować i monitorować jego wdrożenie.

Sighişoara posiada, poza jednostką Dziedzictwa UNESCO w ramach wydziału planowania miasta, „Radę Cytadeli” składającą się z mieszkańców tego terenu, reprezentujących ich opinie i interesy. Rada Cytadeli funkcjonuje jako organ pośredniczący pomiędzy Radą Miasta a mieszkańcami. Przedstawiciele „Rady Cytadeli” są zapraszani do uczestnic-twa w posiedzeniach Rady Miasta, gdzie konsultuje się z nimi sprawy dotyczące chronionego obszaru historycznego. Do-brym przykładem jest sprawa redukcji ruchu w Cytadeli, pro-blemu, nad którym często debatowano. Rada Cytadeli była przeciwwagą dla nacisków wywieranych przez sferę biznesową dla osiągnięcia rozsądnej równowagi interesów.

Co należy zrobić?

W oparciu o doświadczenia partnerów HerO odpowiedzi na na-stępujące trzy pytania były pomocne w zakresie rozpoznania i rozbudowy struktur i procedur dotyczących zachowania ob-szaru dziedzictwa kulturowego.

1. Jakie są typowe sytuacje, istotne dla zapewnienia ochrony dziedzictwa kulturowego?

Odpowiedź na to pytanie pomogła partnerom HerO określić szczególne sytuacje, które są istotne dla ochrony dziedzictwa kulturowego. Dobre przykłady takich sytuacji zapewniły analizy sytuacji bieżącej, które zawierają określone wyzwania i potrze-by (zob. 4.1.2). Inną metodą użytą przez partnerów HerO była burza mózgów z udziałem członków Lokalnych Grup Wsparcia i prze-prowadzenie wywiadów z interesariuszami na temat ty-powych sytuacji, które powinny być zarządzane i uregulowane.

2. Które instytucje są lub powinny być odpowiedzialne za po-dejmowanie decyzji oraz kto jest osobą kontaktową w za-kresie rozpoznanych sytuacji?

Odpowiedź na to pytanie była wykorzystana przez partnerów sieci HerO w ustanowieniu struktur ochrony dziedzictwa kul-turowego (kto za co jest odpowiedzialny?). Pewną metodą partnerów HerO, częściowo zastosowaną już podczas analiz sytuacji bieżącej (zob. 4.1.2), było zidentyfikowanie i opisa-nie już istniejących odpowiedzialnych instytucji prywatnych i publicznych, na poziomie od państwowego do lokalnego, zaangażowanych w ochronę miejsc dziedzictwa kulturowego. Było to podstawą do zweryfikowania czy dla każdej zidentyfi-kowanej sytuacji (odpowiedź na pytanie 1) jest instytucja, która mogłaby być punktem kontaktowym i zarazem mogłaby być odpowiedzialna za podejmowanie decyzji. W sytuacjach kiedy żadna z instytucji nie mogła być przypisana, wówczas tworzono (nową) strukturę.

Ponadto zweryfikowano czy istniejące struktury lub instytucje radziły sobie z określonymi sytuacjami; pytano interesariuszy o ich opinie na temat istniejących struktur i ich pomysły na ulepszenie.

Prawie wszystkie miasta partnerskie sieci HerO ustanowiły centralną instytucję odpowiedzialną za ochronę obszaru dzie-dzictwa kulturowego. W pewnych przypadkach jest to jednos-tka w ramach lokalnej administracji publicznej, w innych dodat-kowa grupa sterująca, składająca się z podmiotów prywatnych i publicznych.

51


3. Które procedury istnieją lub które są potrzebne dla zapew-nienia, że decyzje podjęto dla dobra zachowania wartości dziedzictwa kulturowego?

Odpowiedź na to pytanie pomogła partnerom HerO w określeniu procedur w zakresie zachowania wartości dziedzictwa kulturo-wego (co należy wykonać w szczególnych sytuacjach: kolejność działań). Dobrym punktem startowym dla członków HerO do stworzenia i przeglądu procedur było określenie i opisanie już istniejących w zakresie zachowania dziedzictwa kulturowego.

Na podstawie tego zweryfikowano czy dla określonych sytuacji (odpowiedź na pytanie 1) istniały dobrze funkcjonujące proce-dury lub czy potrzebne są nowe; w tym przypadku pomocne były wywiady z interesariuszami w celu znalezienia możliwości ulepszeń.

Dwa przykłady procedur dla zapewnienia zgodności nowych projektów rozwojowych z wartościami dziedzictwa kulturowego są zaprezentowane w aneksie na stronie 76 f.

Dla stworzenia celów i działań Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym, istotne okazało się zaangażowanie Lokalnej Grupy Wsparcia w zakresie przeglądu i zdefiniowania struktur i procedur. Dyskusja pomogła w polepszeniu, zrozumie-niu, wsparciu i uzgodnieniu określonych struktur i procedur (zob. „Korzyści z podejścia partycypacyjnego i komunikatywnego”, s. 20).

Zalecenia w zakresie struktur i procedur

W miarę upływu czasu tworzone są nieformalne procedury, które mogą być inne od tych ustanowio-nych w planie zarządzania. Czasami te nieformalne procedury okazują się być bardziej skuteczne w za-kresie celów zawartych w planie zarządzania. Jeśli jest to taki przypadek przystosuj procedury formalne i zastosuj poprawki.

Określ instytucję i osobę na poziomie lokalnym, odpowiedzialną za ochronę i zarządzanie obszarem dziedzictwa kulturowego.

Wyznacz instytucję odpowiedzialną za wdrożenie, dostosowanie i korektę planu zarządzania.

Stwórz procedury i struktury, które zapewnią przekrojową koordynację i podejmowanie decyzji, mające na względzie wartości dziedzictwa kulturo-wego i zgodność z planem zarządzania.

Ustal cel każdej procedury. To pomoże ją skon-struować, zdefiniować które podmioty mają być zaangażowane oraz wyjaśnić tym podmiotom jej cel.

Spraw, aby struktury i procedury były znane ważnym podmiotom.

Przykład struktury koordynującej wydziały sektorowe

radny

zew

nętr

zni i

nter

esar

iusz

e

sektor A

grupa robocza

komitet sterującyradny

sektor B

radny

sektor C

radny

sektor D

szefdepartamentu

szef komórki

pracownicy

szef komórki

pracownicy

szef komórki

pracownicy

szef komórki

pracownicy

szefdepartamentu

szefdepartamentu

szefdepartamentu

52


4.3 Wdrożenie i przegląd Planów Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym

Głównym punktem w cyklu życiowym Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym jest jego wdrożenie, a następnie przegląd i dostosowanie jego zawartości aby utrzymać go jako aktualny i pożyteczny instrument zarządzania obszarami dziedzictwa kulturowego.

A. Wdrożenie działań, struktur, procedur.B. Monitorowanie dziedzictwa kulturowego i wdrożenie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym.C. Dostosowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym.

Etapy, które są przygotowane, planowane i organizowane pod-czas procesu tworzenia Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym:

Stare Miasto w Grazu

3. Wdrażanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym.a. Wdrażaj działania, struktury, procedury.

4. Przegląd Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym.a. Monitoruj ochronę i rozwój.b. Dostosuj plan zarządzania.

1. Przygotowanie

2. Opracowanie

3. Wdrożenie

4. Przegląd

53


4.3.1 Wdrożenie działań, struktur i procedur

Wdrożenie działań, struktur i procedur jest najważniejszym eta-pem w cyklu życia Planu Zintegrowanego Zarządzania Dzie-dzictwem Kulturowym, ponieważ tylko poprzez wdrożenie, i zgodność z jego zawartością Plan może wpływać na ochronę obszaru dziedzictwa kulturowego. Dlatego przygotowanie dzia-łań, struktur i procedur podczas etapu tworzenia jest wymagane dla skutecznego ich wdrożenia.Jest to istotne aby określone działania planu zarządzania były dobrze przemyślne poprzez (zob. s. 47 Struktura Planu Lokal-nego Działania):

posiadanie szczegółowo zdefiniowanego (każdego) działania i wymagań co do jego opisu i wdrożenia (co dokładnie musi być zrobione w ramach działania),

posiadanie jasno zdefiniowanej instytucji odpowiedzialnej za wdrożenie każdego działania i zapewnienie wystarczającej siły roboczej,

posiadanie zabezpieczonych źródeł finansowych na wdro-żenie (kluczowych) działań lub poświęcenie wysiłku do otrzymania takiego wsparcia.

To samo stosuje się do zdefiniowanych struktur i procedur. One także powinny być przedyskutowane i skoordynowane z insty-tucjami odpowiedzialnymi oraz zaangażowanymi podmiotami. Na etapie wdrożenia struktury i procedury muszą być wdrożone i zastosowane lub, jeśli to wymagane, już istniejące muszą być dostosowane. Dla zapewnienia, że struktury i procedury zos-tały dobrze przyjęte i zastosowane, interesariusze muszą być poinformowani w szczególności o nowych strukturach i pro-cedurach, tak by byli świadomi ich zastosowania. W tym celu informacja zorientowana na grupę docelową musi być przygo-towana i zakomunikowana.

Zaleca się także uzyskanie oficjalnego zatwierdzenia przez lokalną radę i/lub prezydenta planu zarządzania przed jego wdrożeniem.

4.3.2 Monitoring dziedzictwa kulturowego i wdrożenia Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym

Powody monitorowania

Doświadczenia partnerów HerO wykazały, że cele i potrzeby, określone w Planie Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym, zmieniają się stopniowo w związku z nowymi wy-zwaniami i okolicznościami.

W ten sposób stałe monitorowanie uwarunkowań obszarów dziedzictwa kulturowego jest największej wagi, ponieważ po-zwala na rozpoznawanie nowych problemów, wyzwań, zmie-niających się wymogów i pozwala na przekazanie tej wiedzy osobom podejmującym decyzje. Monitorowanie pozwala także na sprawdzanie, czy wdrożenie planu zarządzania posuwa się do przodu w taki sposób, jak to zostało zaplanowane: czy cele zostały osiągnięte, a działania są realizowane jak ustalono itp. Mo-nitorowanie jest wymagane by można było dokonywać przeglądu i dostosować plan zarządzania, utrzymywać go w nieustan-nym procesie poprawy. Przekazywanie rezultatów monitorin-gu grupom docelowym może także podnosić świadomość i zwiększyć zadowolenie z dziedzictwa, może być też istotne dla decyzji mających wpływ na obszar dziedzictwa kulturowego. To służy polepszeniu ochrony, rozwoju i zarządzaniu obszarem dziedzictwa kulturowego (zob. Zarządzanie s. 21)

Przemiany polityczne od lat dziewięćdziesiątych, boom ekonomiczny na początku trzeciego milenium jak również globalny kryzys w latach 2008 –2009, charakteryzowały się ogromnymi i dynamicznymi zmianami w środowisku miejskim. Dtalego niezwykle ważne jest regularne monitorowanie sytuacji, analiza konsekwencji, koordynacja zatrudnienia i instrumentów wsparcia dla ulepszeniaochrony miasta i jego konserwacji.Dlaczego monitoring jest ważny?Gediminas Rutkauskas, Dyrektor Agencji Odnowy Starego Miasta Wilna

54


Wdrożone działania muszą być zawsze konfrontowane z powiązanym celem. Czy była to dobra droga osiągnięcia celu? Jaka jest różnica pomiędzy zamierzonym celem a rzeczywistością? Jakie nowe problemy się pojawiają? Zawsze musimy ewaluować zanim będziemy kontynuować realizację.“Dlaczego monitorowanie jest ważne?Anne Pignon, Dyrektor, Miasto Poitiers

Co należy zrobić?

Na podstawie doświadczenia sieci Hero, odpowiedzi na nas-tępujące trzy pytania okazały się pomocne w produktywnym monitorowaniu ochrony i rozwoju historycznych obszarów miejskich.

1. Co jest monitorowane? Jakie są cele monitorowania?

Odpowiedzi na te pytania pomogły partnerom sieci HerO w myś-leniu o tym co powinno być osiągnięte poprzez monitorowanie i jaka informacja i wiedza powinna być pozyskana.

Przykłady celów monitorowania:Obserwowanie i analizowanie rozwoju, postępu i zmian w his-torycznych obszarach miejskich aby stały się one „widoczne”

Sprawdzanie stanu ochrony dziedzictwa kulturowego i je-go wartości, jak również rozwoju historycznych obszarów miejskich, celem zidentyfikowania na etapie początkowym trendów mogących powodować problemy i na ich podsta-wie wywnioskować właściwe działania (np. ile historycznych budynków zostało właściwie odrestaurowanych);

Monitorowanie stopnia zadowolenia z potrzeb użytkowników historycznego obszaru miejskiego (np. czy ludzie lubią tam mieszkać, czy doceniają dziedzictwo kulturowe).

Pomiar (ekonomicznych, społecznych i środowiskowych) korzyści ochrony dziedzictwa kulturowego i ich wpływ na rozwój miasta.

Regularne monitorowanie wdrożenia Planu Zintegrowa-nego Zarządzania Dziedzic-twem Kulturowym zapewnia szybką odpowiedź na każdą z usterek, pojawiającą się po wejściu planu w życie.”Dlaczego monitorowanie jest ważne?Ioan Fedor Pascu, Miasto Sighisoara

Przegląd wykonania planu zarządzania:

Monitorowanie (stopnia) osiągnięcia celów w planie za-rządzania (co jest pomocne w podejmowaniu decyzji w zakresie uaktualniania planu zarządzania i jego planu działania);

Kontrolowanie postępu wdrażania i wpływu działań/lo-kalnego planu działań (np. sprawdzanie czy działania są wdrożone zgodnie z planem lub czy pozostałe działania są najwłaściwszymi i efektywnymi lub czy nowe działania muszą być tworzone aby osiągnąć twoje cele);

Monitorowanie funkcjonalnej wydajności i operacyjnej niezawodności struktur i procedur ochrony dziedzictwa kulturowego (aby być zdolnym zdecydować czy struktury

i procedury muszą być dostosowane; np. kiedy budynki his-toryczne nie są właściwie odrestaurowane, chociaż zasto-sowane zostały zasady miejskiego projektu, system kontroli i informacji mógł działać niewłaściwie);

Sprawdzanie zgodności nowych projektów, pomysłów, planów itp. z celami Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym.

Stare Miasto w Regensburgu

55


2. Które wskaźniki pomagają monitorować i co zostało wska-zane do monitorowania?

Odpowiedź na to pytanie była użyteczna dla partnerów HerO w dojściu do wskaźnika dla każdego z celów monitorowania.

Przykładem monitorowania stopnia osiągnięcia celów w planie zarządzania, jest ustanowienie dla każdego celu jednego lub więcej adekwatnych wskaźników, które pozwolą na pomiar sta-tusu celów.

Przykłady wskaźników do monitorowania ochrony dziedzictwa kulturowego:

Cel: zachowanie zabudowy historycznej.

Liczba chronionych (historycznych) budynków w obszarze (np. pomiar czy liczba się zmniejsza czy zwiększa);

Rozbiórka chronionych (historycznych) budynków (np. po-miar liczby budynków poddanych rozbiórce);

Liczba chronionych (historycznych) budynków potrze-bujących odnowy (np. pomiar czy liczba się zmniejsza czy zwiększa);

Udzielone wsparcie na ochronę chronionych (historycznych) budynków (prywatnych i publicznych) (kwota wsparcia dostępna i do wydania na ochronę/odnowę budynków his-torycznych).

Cel: Zrównoważone użytkowanie zabytkó.w nieruchomych

Pustostany w (historycznych) budynkach chronionych.

Cel: Ochrona przed naturalnymi zagrożeniami

Liczba chronionych (historycznych) budynków, zniszczo-nych wpływami środowiska (np. powodziami);

Zniszczenia dziedzictwa kulturowego przez wpływ śro-dowiska wyrażone w lokalnej walucie (np. powodzie);

Jest nieuniknione, że warunki historycznego obszaru miejskiego, aspiracje i szersze okoliczności społeczno – ekonomiczne wokół będą się zmieniać stopniowo, więc sytuacja musi być monitorowana tak, by cele były odpowiednie do obecnej sytuacji, a decyzje zostały podjęte na podstawie całościowego jej zrozumienia. Podczas gdy niektóre uzgodnione działania na rzecz historycznych obszarów miejskich zawarte w Planie Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym mogą być wdrożone po określonym czasie, jest mało prawdopodob-ne, że będą to wszystkie uzgod-nione działania. Monitorowanie planu zarządzania pozwala na ocenę tego co zostało zrobione i efektywności tego co zostało zrobione.“Dlaczego monitorowanie jest ważne?John Hinchliffe, Specjalista ds. Dziedzictwa Światowego, Rada Miasta Liverpool

Jeśli nawet Plan Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym jest już gotowy, to nie jest wszystko. Zarządzanie dziedzictwem jest permanentnym procesem, w którym plan może służyć jako plan strategiczny i plan działania. Aby zrobić najlepszy użytek z planu potrzebne jest stałe monitorowanie celów i działań.”Dlaczego monitorowanie jest ważne?Matthias Ripp, Koordynator Światowego Dziedzictwa, Miasto Regensburg

Ratusz w Poitiers po renowacji

56


Przykłady wskaźników pomiaru promocji dziedzictwa kulturo-wego i wpływu na turystykę na przykładzie miasta Sighisoara:

liczba rocznych (między)narodowych projektów – wystaw, kampanii reklamowych i innych produktów kulturalnych, które promują i zwiększają wartość obszaru Światowego Dziedzictwa;

liczba rocznych (między)narodowych projektów związanych z zabytkami, wpisanymi na listę Światowego Dziedzictwa UNESCO;

partnerstwa z ministerstwami na rzecz ustanowienia wspól-nych programów, włączających obszar historyczny w naro-dowe i międzynarodowe tematyczne ścieżki kulturowe;

roczna liczba gości; liczba muzeów; liczba wydarzeń w miejscach wpisanych na listę Światowego

Dziedzictwa UNESCO; liczba wizyt edukacyjnych; liczba działań i wydarzeń kulturalnych, angażujących

społeczność lokalną.

Przykład struktury zestawu wskaźnika zob. aneks str. 78; zale-cenia dotyczące wyboru wskaźników zob. aneks str. 79.

3. Kto powinien być poinformowany o rezultatach monitoringu aby zapewnić realizację potrzebnych działań?

W sieci HerO zostały zidentyfikowane różne grupy docelowe, takie jak:

decydenci i politycy, odpowiedzialne administracje publiczne, społeczeństwo.

Zalecenia w zakresie monitorowania

Utwórz struktury i procedury dla zapewnienia, że system monitorowania będzie właściwie wdrożony: zbierz i zgłaszaj grupom docelowym wskaźniki, analizy rezultatów wskaźników włącznie z potrzebą (ulepszających) działań i prezentacji rezultatów mo-nitoringu.

Upewnij się, że zestaw wskaźników jest odpowiedni w stosunku do potrzeb lokalnych i środowiska lokal-nego: wskaźniki, środki oraz personel do wdrożenia systemu monitorowania muszą być dostępne.

Monitoruj w regularnych odstępach (corocznie lub przynajmniej co dwa lata). Zaangażuj instytucję statystyczną w rozwój systemu

monitorowania, ponieważ posiada dane. W systemie monitorowania mogą być pomocni eks-

perci w zakresie definiowania najbardziej efektyw-nych wskaźników monitorowania.

Grupy te powinny być informowane o rezultatach monitorowania w zakresie ich obszaru zainteresowań i/lub odpowiedzialności, aby zwiększyć ich świadomość na temat bieżącej sytuacji i zapotrzebowania na ochronę i rozwój miejsca dziedzictwa kulturowego. Wraz z rezultatami monitoringu, okazało się być pomocne określenie zapotrzebowania na działania, określenie zaleceń w ich zakresie, a w przypadku właścicieli nieruchomości i inwestorów, nawet usług doradczych.

Korzystne było także zaangażowanie Lokalnej Grupy Wsparcia i pozostałych interesariuszy w tworzenie systemu monitorowa-nia, wykorzystując ich odpowiedzi na powyżej wspomniane py-tania. Zaangażowanie ich ułatwiło także otwarcie (prywatnych) źródeł informacji, aby móc monitorować cele w lepszy sposób i integrować interesariuszy we wdrożenie systemu, na przykład poprzez dostarczenie danych dla wskaźników i dyskutowa-nie rezultatów monitoringu dla określenia zapotrzebowania na działanie i adaptację planu zarządzania.

Stare Miasto w Lublinie

57


4.3.3 Przystosowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym

Powody przystosowania Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym

Kiedy pojawiają się nowe wyzwania, problemy i zapotrzebo-wanie a działania, struktury i procedury nie przynoszą obieca-nych efektów, potrzebne jest przystosowanie zawartości pla-nu zarządzania, dla sprostania nowym wymaganiom. Jeśli nie zostało dokonane żadne uaktualnienie, plan zarządzania nie sta-nowi już więcej instrumentu wspierającego zarządzanie ochroną i rozwojem miejsca dziedzictwa kulturowego. Przystosowanie planu zarządzania daje także możliwość wcielania nowych elementów, które nie były rozważane na początku tworzenia planu.

Co należy zrobić?

Na podstawie rezultatów monitorowania (potrzeba działania), innych zaleceń i podanej informacji po przeglądzie planu zarządzania, musi on być dostosowany dla wzrostu ochrony i rozwoju miejsca dziedzictwa kulturowego.

W tym celu kroki opisane w tym rozdziale są powtórzone, ponieważ Plan Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kul-turowym jako całość nie musi być tworzony na nowo a jedynie jego elementy muszą być dostosowane do rezultatów monito-ringu. Zmienianie i wprowadzanie innowacji w planie zarządzania musi być skomunikowane bezpośrednio z odpowiednimi pod-miotami, aby postępowano zgodnie z nimi i je wdrażano.

Jest to ważne aby instytucja odpowiedzialna za przegląd została już określona podczas tworzenia planu zarządzania.

Uzupełniający Dokument Planistyczny dla Miejsca Światowego Dziedzictwa Portowego Kupieckiego Miasta Liverpool został uznany za Najlepszy Dokument Planistyczny oraz odznaczony nagrodą za konserwację przez Królewski Instytut Planowania Miast (RTPI NW) oraz Instytut ds. Ochrony Budynków Historycz-nych (IHBC NW). Dokument dostarcza szczegółowe wskazówki planowania, ochrony i rewaloryzacji obszaru Światowego Dzied-zictwa oraz jego strefy buforowej. Określa także istotne prob-lemy planowania lokalnego, spełnia wymagania prawne i jest spójny z międzynarodowymi zaleceniami dotyczącymi dobrego zarządzania aktywami dziedzictwa kulturowego w dynamicznie rozwijających się miastach.

Jeśli okoliczności się zmieniły, nieodpowiednie działania zostały zrealizowane i/lub pojawiły się nieoczekiwane rezultaty jako konsekwencja działań, które zostały wdrożone, wówczas plan/system i program zarządzania przyszłymi działaniami można dostosować aby pasował do nowych okoliczności albo należy zmienić kierunek planu działania. Specyficzne problemy zawarte w planie/systemie zarządzania mogą być także rozważane bardziej szczegółowo, mając na uwadze nowe wymogi (celem bardziej szczegółowego zrozumienia sprawy i dalszych konsultacji).”Dlaczego należy przystosować Plan Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym?John Hinchliffe, Specjalista ds. Dziedzictwa Światowego, Rada Miasta Liverpool

Aktualizacja/suplement Planu Zarządzania Miasta Liverpool, Uzupełniający Dokument Planistyczny dla Obszaru Światowego Dziedzictwa.

58

Ochrona dziedzictwa kulturowego może dostarczyć ważnego bodźca dla zrównoważonego rozwoju miast historycznych i miejsc dziedzictwa kulturowego (zob. rozdział 2). Dla osiągnięcia tego celu ochrona dziedzictwa kulturowego musi być powiązana z rozwojem ekonomicznym, społecznym i ochroną środowiska naturalnego obszaru, należy określić jak dziedzictwo kulturowe może wspierać zrównoważony rozwój miejski i jak rozwój może być użyty dla wsparcia ochrony dziedzictwa kulturowego.

Skuteczne zastosowanie tej strategii doprowadzi do ukształto-wania atrakcyjnych, konkurencyjnych i wielofunkcyjnych histo-rycznych obszarów miejskich, w których mieszkańcy, turyści przedsiębiorcy lubią żyć, pracować i spędzać czas, szanując i doceniając wartości dziedzictwa kulturowego obszaru.

Aby skutecznie stworzyć taką strategię na podstawie doświadczenia sieci HerO, należy postępować według czterech głównych podejść:

5 PODSUMOWANIE

Stare Miasto w Neapolu z Wezuwiuszem w tle

A. Podejście zintegrowane – łączące, równoważące i ko-ordynujące ochronę dziedzictwa kulturowego i inne sprawy oraz obszary działań, które mają wpływ i oddziałują na ochronę i rozwój dziedzictwa kulturowego (zob. 3.1.1);

B. Podejście partycypacyjne i komunikatywne, angażujące ważnych interesariuszy w rozwój i wdrożenie strategii, celem osiągnięcia zgody na jej zawartość i identyfikacji z przyjętymi celami (zob. 3.1.2);

C. Podejście zarządcze mające na celu permanentną opiekę i polepszanie ochrony i rozwoju obszaru dziedzictwa kultu-

rowego na podstawie potrzeb dziedzictwa kulturowego i je-go użytkowników (zob. 3.13);

D. Podejście zorientowane na cel i wdrożenie, celem dostar-czenia urzędowi miasta i ważnym (prywatnym) podmiotom doradztwa i proaktywnej struktury dla rozwoju tego obszaru (zob. 3.1.4).

59

Podsumowanie

W strategii, dziedzictwo kulturowe jest rozpoznane jako wyjątkowy atut i osnowa dla rozwoju atrakcyjnego, konkuren-cyjnego i wielofunkcyjnego miasta historycznego (rozwój miasta oparty o dziedzictwo kulturowe).

Jeden z instrumentów pomocnych w zastosowaniu tych sposobów działania i tworzeniu takiej strategii to Plan Zin-tegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym. De-finiuje on system zarządzania i plan działania, który prowadzi do osiągnięcia właściwej i sprawiedliwej równowagi pomiędzy ochroną i rozwojem, tak by miejskie obszary historyczne i dzie-dzictwo kulturowe mogły być chronione poprzez odpowiednie działania, przyczyniające się do rozwoju społecznego i ekono-micznego oraz jakości życia w mieście.

Dla efektywnego zastosowania Planów Zintegrowanego Za-rządzania Dziedzictwem Kulturowym istotnym krokiem jest wyczerpujące przygotowanie przed stworzeniem ich zawartości. Istotnymi elementami tego kroku są:

zbudowanie Lokalnej Grupy Wsparcia dla stworzenia i wdro-żenia planu zarządzania (zob. 4.1.1);

zanalizowanie bieżącej sytuacji obszaru dziedzictwa kulturo-wego poprzez identyfikację wyzwań, możliwości i zapotrze-bowania na działania zgodne z potrzebami i sprzecznymi interesami użytkowników w stosunku do dziedzictwa kultu-rowego (zob. 4.1.2);

stworzenie „mapy drogowej” wyjaśniającej cele i sprawy do rozstrzygnięcia w planie zarządzania i sposoby konst-rukcji procesu tworzenia planu zarządzania, angażującego ważnych interesariuszy (zob. 4.1.3);

zabezpieczenie wsparcia politycznego i finansowego na rzecz procesu tworzenia planu (zob. 4.1.4).

Aby korzyści z tych czterech podejść przerodziły się w skutek, Plany Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym powinny zawierać cztery komponenty dla ochrony i rozwoju miejsca dziedzictwa kulturowego, opracowane podczas etapu tworzenia wraz z lokalną grupą wsparcia i innymi interesariusza-mi (zob. 4.2.1; wdrożenie podejścia partycypacyjnego):

konkretne cele i działania na podstawie zidentyfikowanych wyzwań, możliwości i potrzeb dziedzictwa kulturowego i jego użytkowników, dostarczające urzędowi miasta i ważnym (pry-watnym) podmiotom doradztwa i proaktywnej struktury dla rozwoju tego obszaru (zob. 4.2.2; wdrożenie podejścia zorien-towanego na cel i wdrożenie); instrumenty, struktury i procedury koordynacji i podej-

mowania decyzji w codziennych rutynowych działaniach, zapewniające, że powzięte decyzje są stosowane i wspierają cele planu zarządzania i ochronę obszaru dziedzictwa kulturo-wego (zob. 4.2.3; wdrożenie podejścia zarządzania); system monitorowania, w celu obserwacji stanu dzie-

dzictwa kulturowego i rozwoju obszaru dziedzictwa kulturowe-go dla rozpoznania trendów jak i nowych wyzwań mogących powodować problemy, na etapie początkowym, zapotrzebo-wania na działania w zakresie mogących powodować problemy trendów, jak i nowych wyzwań, mogących powodować proble-my oraz potrzeby miejsca dziedzictwa kulturowego (zob. 4.3.2; wdrożenie podejścia zarządzania); przegląd procedury celem utrzymania roli planu zarządzania

jako pomocnego i aktualnego instrumentu dla ochrony i roz-woju obszaru dziedzictwa kulturowego. W ten sposób plan zarządzania określa instytucję odpowiedzialną i procedurę przeglądu i dostosowywania jego zawartości w regularnych odstępach czasu na podstawie rezultatów monitoringu (zob. 4.3.3; wdrożenie podejścia zarządzania).

Ulica w historycznym centrum Neapolu

60

Podsumowanie

Cykl życiowy Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym

1. Przygotowanie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowyma. Zbuduj lokalną grupę wsparcia.b. Zanalizuj bieżącą sytuację.c. Stwórz „mapę drogową”.d. Zabezpiecz wsparcie polityczne i finansowe.

2. Stwórz Plan Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowyma. Zaangażuj lokalną grupę wsparcia i innych interesariuszy.b. Stwórz wizję, cele i działania.c. Stwórz struktury i procedury.

3. Wdrożenie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowyma. Wdrażaj działania, struktury, procedury.

4. Przegląd Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowyma. Monitorowanie ochrony i rozwoju.b. Przystosowanie planu zarządzania.

1. Przygotowanie

2. Opracowanie

3. Wdrożenie

4. Przegląd

Stworzenie Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym jest procedurą kompleksową – ważniejsi interesa-riusze oraz polityki sektorowe muszą być włączone do Planu i skoordynowane. Warto podjąć taki wysiłek, ponieważ Plan Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym może być skutecznym narzędziem wykorzystania dziedzictwa kultu-rowego dla rozwoju miasta (zob. rozdział 2) i pozwala skutecz-nie zarządzać ochroną dziedzictwa kulturowego, zgodnie z orientacją rozwoju na przyszłość, zapewniając jednocześnie, że unikalna wartość dziedzictwa kulturowego zostanie zacho-wana i zabezpieczona dla przyszłych pokoleń.

Plany Zintegrowanego Zarządzania Dzied-zictwem Kulturowym w hasłach:

Wiodące zasady i podejścia:

1. Połącz ochronę dziedzictwa kulturowego z ekono-micznym i społecznym rozwojem obszaru, uwzględ-niającym ochronę środowiska naturalnego;

2. Dąż do wielofunkcyjności historycznych obszarów miejskich, które satysfakcjonują i równoważą potrze-by ich użytkowników;

3. Koordynuj i zarządzaj potrzebami i sprzecznymi in-teresami interesariuszy i potrzebami ochrony dzie-dzictwa kulturowego;

4. Zastosuj zintegrowane podejście łączące i ko-ordynujące dziedzictwo kulturowe z powiązanymi obszarami sektorowymi (zob. 3.1.1);

5. Zastosuj podejście partycypacyjne poprzez za-angażowanie istotnych interesariuszy i promowanie hasła „dziedzictwo kulturowe dla wszystkich” (zob. 3.1.2 i 4.2.1);

6. Zastosuj podejście zarządcze, ustanawiając proce-dury i struktury koordynacji, podejmowania decyzji

i monitorowania w celu wdrożenia ciągłego procesu ulepszania (zob. 3.1.3 i 4.2.3, 4.3.2 i 4.3.3);

7. Zastosuj podejście zorientowane na cel i wdrożenie poprzez stworzenie konkretnych celów i działań dla obszarów dziedzictwa kulturowego lub dla history-cznych obszarów miejskich (zob. 3.1.4 i 4.2.2);

8. Zintegruj Plan Zintegrowanego Zarządzania Dzie-dzictwem Kulturowym z głównymi ramami polityki;

9. Weź pod uwagę aktywa materialne i niematerialne dziedzictwa kulturowego;

61

Summary

Stare Miasto w Neapolu

62

ANEKS

Sighisoara

Zarządzanie i monitorowanie obszaru historycznego, wpisa-nego na Listę Światowego Dziedzictwa UNESCO.

Ochrona i specjalistyczna konserwacja zabytków. Zapewnienie optymalnej równowagi pomiędzy faktem, że

Cytadela jest miejscem życia ludzi, a tendencją do wyko-rzystania na cele turystyczne.

Identyfikacja głównych, słabych stron dziedzictwa kulturo-wego w obszarze historycznym i osiągnięcie jasnych ram prac na rzecz ochrony, konserwacji i wzrostu jego wartości.

Przykłady celów Planów Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym

Sighisoara – Stare Miasto

63

Aneks

Regensburg

Ochrona miejsc Światowego Dziedzictwa UNESCO „Stare Miasto Regensburg z dawnym miastem Stadtamhof”.

Zabezpieczenie wielofunkcyjności Starego Miasta w Re-gensburgu i zapewnienie pełnego życia oraz atrakcyjnego obszaru dla mieszkańców i gości.

Równoważenie i koordynacja ochrony zabudowy zabyt-kowej ze zrównoważonym rozwojem obszaru (aspekty społeczne, ekonomiczne i środowiskowe) poprzez użycie podejścia zintegrowanego zarządzania.

Koordynacja i zarządzanie (sprzecznymi) potrzebami i in-teresami wszystkich zainteresowanych podmiotów (np. mieszkańców, gości, konserwatorów itp.).

Neapol

Rozpoczęcie procesu rozwoju Miejsc Światowego Dzie-dzictwa poprzez re-definicję tożsamości „kultury” i „postrze-gania” centrum historycznego jako motoru rozwoju ekono-micznego i społecznego.

Zapewnienie kompromisowego zakresu ochrony i za-rządzania Miejscem Światowego Dziedzictwa.

Koordynacja polityk sektorowych, planowania, działań itp., które są skierowane lub oddziałują na historyczny obszar miejski i jego dziedzictwo kulturowe oraz wartości społeczne.

Wilno

Ochrona i szeroki użytek z kulturowych i naturalnych wyróżników historycznego centrum Wilna.

Wzrost atrakcyjności historycznego centrum jako miejsca do życia, robienia interesów, kreatywnej pracy i turystyki.

Stworzenie ram zarządzania ochroną historycznego cen-trum Wilna – Miejsca Światowego Dziedzictwa.

Polepszenie systemu komunikacyjnego na Starym Mieście. Rozwój aktywności, świadomości ochrony i samo-

świadomości społeczności lokalnych. Zachęcenie sektora publicznego i prywatnego do współ-

pracy.

Góre: Plac na Starym Mieście w Regensburgu Po środku: Historyczny budynek w Neapolu Na dole: Kościoły Św. Anny i Bernardynów w Wilnie

64

Aneks

Przykłady programów prac nad Planem Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym

Wilno

Zatwierdzenie finalnej wersji planu zarządzania przez Radę Lokalną Styczeń 2011 Marzec 2011

Działanie: Krótki opis Odpowiedzialność Ramy czasowe

Agencja Odnowy Starego Miasta

Wydział Dziedzict-wa Kulturowego

Rada Lokalna

Grudzień 2008Wrzesień 2009

Sierpień 2009 Listopad 2009

Wrzesień 2009Listopad 2009

Styczeń 2009Luty 2010

Marzec 2010 Październik 2010

Październik 2010 Grudzień 2010

Analizy bieżącej sytuacji1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Przygotowanie Planu Działania

Sugestie do Oświadczenia o Znaczeniu zaprezentowane przez Lokalną Grupę Wsparcia Ministerstwu Kultury

Przygotowanie szkicu planu zarządzania przez Lokalną Grupę Wsparcia podczas szeregu jej spotkań

Prezentacja szkicu planu zarządzania państwowym instytucjom dla zasadniczego zatwierdzenia (Wydział Dziedzictwa Kulturowego, ministerstwa, Państwowa Komisja Dziedzictwa Kulturowego)

Rozpatrzenie planu zarządzania we właściwych komitetach Rady Lokalnej

Regensburg

23. Czerwiec 10

08. Grudzień 10

Data Zawartość

26. Styczeń 091. LGW

2. LGW

3. LGW

4. LGW

5. LGW

6. LGW

7. LGW

8. LGW

05. Maj 09

02. Lipiec 09

08. Wrzesień 09

03. Grudzień 09

11. Marzec 10

Prezentacja i dyskusja planu zarządzania.

Prezentacja i dyskusja celów planu zarządzania Regensburga;Prezentacja i dyskusja celów i prac Lokalnej Grupy Wsparcia w zakresie tworzenia planu zarządzania i oczekiwań członków Lokalnej Grupy Wsparcia w zakresie udziału w tym procesie.

Prezentacja i dyskusja na temat planu prac Lokalnej Grupy Wsparcia w zakresie pomocy w tworzeniu planu zarządzania;Prezentacja i dyskusja nad analizami istniejących pomysłów, planów, opracowań, instrumentów związanych z miej-scem światowego dziedzictwa i ich wpływu na inne działania.

Prezentacja i dyskusja wizji, zasad i celów miejsca światowego dziedzictwa i ich pól działania na podstawie analiz status quo (podejście zintegrowane).

Prezentacja i dyskusja możliwych środków w obszarach działania celem wsparcia wizji i celów dla miejsca światowego dziedzictwa (podejście zintegrowane).

Prezentacja i dyskusja systemu zarządzania celem zapewnienia podejścia zintegrowanego i podejścia zarządczego do planu (obecne struktury i procedury i co musi być ulepszone).

Prezentacja i dyskusja lokalnego planu wdrożenia planu zarządzania.

Prezentacja i dyskusja finalnych struktur i procedur do wdrożenia.




65

Aneks

2. Cel uaktualnionego planu zarządzania

Uaktualniony plan zarządzania dąży do osiągnięcia identyfikacji, ochrony, zachowania i ukazania obszaru poprzez:

1. Utrzymanie odpowiedzialnego zarządzania zmianą w zmie-niającej się globalnej gospodarce.

2. Zapewnienie by polityki strategiczne wspierały pozyty-wne działania dla zabezpieczenia właściwego utrzyma-nia i użytkowania w sposób zrównoważony wszystkich znaczących zasobu historycznego.

3. Poprawa standardów projektowania: promowanie współ-czesnych rozwiązań, które respektują odziedziczony krajob-raz.

4. Wzrost zadowolenia z wartości obszaru dziedzictwa kultu-rowego i jego wkładu dla lokalnej gospodarki.

5. Polepszenie zrozumienia wyjątkowej, uniwersalnej wartości miejsca poprzez szczegółowe badania i udoskonalony prze-kaz multimedialny.

Nota bene: Celem Planu Zintegrowanego Zarządzania Dzie-dzictwem Kulturowym nie jest powstrzymanie przed zmianą ale poszukiwanie korzyści ze zmiany. Jest to wsparte Deklaracją Budapesztańską UNESCO (2002), która mówi, że Komitet Światowego Dziedzictwa będzie:„(...) dążył do osiągnięcia właściwej i sprawiedliwej równowa-gi pomiędzy ochroną, trwałością a rozwojem tak, by obszar światowego dziedzictwa mógł być chroniony poprzez odpo-wiednie działania, przyczyniając się do rozwoju społecznego i ekonomicznego oraz jakości życia naszych społeczności.”

Zamierzone rezultaty i efekty

Opisanie zamierzonych rezultatów i efektów planu zarządzania

Zamierzone rezultaty i efekty uaktualnionego planu zarządzania przyczynią się do tego, że:

1. Będzie to uaktualniony, zbiorowy dokument strategiczny, który zawiera bieżące, lokalne, narodowe i międzynarodowe instrukcje, polityki i strategie.

2. Określone zostaną podstawy programu prac dla Specjalisty ds. Dziedzictwa Światowego, które wpłyną na program prac wszystkich interesariuszy.

3. Plan powinien zapewnić to, że ochrona i poprawa obszarów dziedzictwa kulturowego będzie rozważana we wszystkich decyzjach, które mają wpływ na ten obszar.

4. Plan usprawiedliwi alokację środków dla obszaru Światowego Dziedzictwa.

5. Dostarczy środki dla trwałej społecznej grupy wsparcia.

Przykład „mapy drogowej” Liverpoolu dla stworzenia Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym

Cele twojego Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym

Opisanie tego co powinno być osiągnięte poprzez Plan Zinteg-rowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym

1. Cel stworzenia Uaktualnionego Planu Zintegro-wanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym

Dostarczenie uaktualnionych kompromisowych ram ochrony i zarządzania Obszarem Światowego Dziedzictwa stosuje się do:

a. Wytycznych Operacyjnych do Wdrożenia Konwencji Światowego Dziedzictwa (2005): „Wszystkie nieruchomości wpisane na Listę Światowego Dziedzictwa muszą mieć dostatecznie długotrwałą prawną, regulacyjną, instytucjonalną ochronę i/lub zarządzanie dla za-chowania (wyjątkowych, uniwersalnych wartości obszaru)”

b. Deklaracji Ochrony Historycznego Krajobrazu Miejskiego (2005): „(…) potrzeba właściwego kontekstu współczesnej ar-chitektury w historycznym krajobrazie miejskim i podkreślenia wagi prowadzenia badań dotyczących analizy wpływu na wartości kulturalne, wizualne i inne wtedy gdy zaplanowane są współczesne ingerencje.”

Kolejny cel istotnej roli wspomagającej doradztwa w zakresie rozwoju i konserwacji, które jest określone w Uzupełniającym Dokumencie Planistycznym dla Obszaru Światowego Dziedzic-twa (2009).

66

Appendix

Budynki The Pier Head, Liverpool

67

Aneks

Struktura i zawartość Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym

Wskaż, które kwestie będzie rozwiązywał plan zarządzania poprzez ułożenie spisu treści planu zarządzania. Określ pola działań, struktury i procedury, które chcesz wprowadzić lub rozwinąć, aby osiągnąć cele planu zarządzania.

Struktura i zawartość Planu Zarządzania Obszarem Dziedzictwa Światowego:

1. Wprowadzenie.2. Opis obszaru.3. Oświadczenie o znaczeniu i wyjątkowej uniwersalnej

wartości.4. Przegląd postępu w latach 2003-9.5. Bieżące możliwości, zagrożenia i kwestie dotyczące

zarządzania.6. „Wizja obszaru dziedzictwa kulturowego” i cele za-

rządzania.7. Wdrożenie (planu działania) i monitorowanie.

Najważniejsze komponenty Planu Zarządzania Obszarem Światowego Dziedzictwa:

1. Wizja jak obszar dziedzictwa kulturowego będzie ewoluował przez następne trzydzieści lat.

2. Cele – jak ta wizja będzie zrealizowana.3. Plan działania – w jaki sposób cele zostaną osiągnięte.

Plan prac dla opracowania Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym wraz z zakresem obowiązków i harmonogramem

Opisz, które działania i w jakiej kolejności chcesz wdrażać dla opracowania zawartości i osiągnięcia celów planu zarządzania. Opisz jak będziesz angażował Lokalną Grupę Wsparcia i in-nych interesariuszy w ten proces. Określ osobę lub instytucję odpowiedzialną dla każdego działania oraz (do) kiedy będzie to miało miejsce.

LSG

Kluczowe etapy w tworzeniu Planu Zarządzania Obszarem Światowego Dziedzictwa

Działanie Kluczowa odpowiedzialność Harmonogram

2002 – 2003

Październik 2006 – Listopad 2009

Utworzenie pierwszego Planu Zarządzania Obszarem Światowego Dziedzictwa

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Sierpień 2009 – Wrzesień 2009

Sierpień 2009 – Wrzesień 2009

Listopad 2009 – Grudzień 2009

Styczeń 2010 – Marzec 2010

Kwiecień 2010 – Czerwiec 2010

Lipiec 2010 – Sierpień 2010

Wrzesień 2010 – Grudzień 2010

Grudzień 2010 –

Stworzenie finalnego Uzupełniającego Dokumentu Planistycznego dla Obszaru Światowego Dziedzictwa

Przyjęcie podstaw badań nad postępem w zakresie celów i działań w Planie Zarządzania na 2003 rok.Kluczowe osiągnięcia i porażki w: ochronie cech dziedzictwa, zachowaniu cech dziedzictwa, prezentacji cech dziedzictwa.

Przygotowanie Strategii Informacji i Edukacji

Konsultacje na temat aktualnych kluczowych kwestii.

Powołanie konsultantów do przygotowania Projektu Planu Zarządzania

Przygotowanie Skorygowanego Projektu Planu Zarządzania

Publiczne konsultacje nt. Szkicu Poprawionego Planu Zarządzania, uwzględniające wizję, cele i działania

Ostateczny Skorygowany Plan Zarządzania

Trwające wdrożenie i monitoring

Rada Miasta Liverpool (LCC), English Heritage (EH), Liverpool Vision (LV), Pólnocno – Zachodnia Agencja Rozwoju (NWDA), Merseytravel (MT) i Biuro Rządu Północny – Zachód (GONW)

LCC, EH, LV, NWDA, GONW i Komisja ds. Architektury i Zabudowanego Środowiska (CABE)

Prowadzi LCC ale konsultuje ze wszystkimi członkami Lokalnej Grupy Wsparcia

LCC i EH prowadzą ale konsultują ze wszystkimi członkami Lokalnej Grupy Wsparcia, innymi podmiotami oraz społecznością

LCC prowadzi ale konsultuje ze wszystkimi członkami Lokalnej Grupy Wsparcia, innymi podmiotami oraz społecznością

Prowadzą LCC, EH, LV i NWDA

LCC, EH, LV i NWDA prowadzą ale konsultują ze wszystkimi członkami Lokalnej Grupy Wsparcia

LCC, EH, LV i NWDA prowadzą ale konsultują ze wszystkimi człon-kami Lokalnej Grupy Wsparcia, innymi podmiotami oraz społecznością

Prowadzą LCC, EH, LV i NWDA

68

Aneks

Przykłady wizji rozwoju obszarów dziedzictwa kulturowego

Wizja obszaru światowego dziedzictwa miasta Liverpool w formie diagramu

69

Appendix

Wizja obszaru Światowego Dziedzictwa Miasta Sighisoara

Cytadela ma wzmocnić swój charakter mieszkalny i połączyć różne funkcje dla uniknięcia wykorzystania jej jedynie w celach turystycznych. Plan Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym przystosuje i będzie promował decyzje zgodne z tym celem. Zabytki będące własnością publiczną (wliczając wieże) będą w całości wykorzystane, w szczególności dla działań kulturalnych i edukacyjnych.

Dolne miasto, odmiennie od Cytadeli, będzie miało głównie charakter komercyjny, musi zachować lokalną tożsamość i profil kulturowy. Obecny park centralny będzie przekształcony w pub-liczny plac dla ruchu pieszego, wzmacniając funkcje biznesowe i towarzyskie.

Cytadela w Sighisoara

Stacja kolejowa i dworzec autobusowy na skraju strefy bu-forowej otrzyma miejski charakter wyspecjalizowanego ob-szaru wspierającego różne funkcje takie jak transport lokal-ny i zewnętrzny, obsługa turystów, małe hotele i hostele dla młodzieży, obszar transportu międzywęzłowego, platforma przeładunkowa, powierzchnie biurowe i funkcje mieszkalne.

Opuszczone budynki przemysłowe w strefie buforowej będą zintegrowane z życiem miasta poprzez wprowadzenie nowych funkcji użytkowych, które dopełnią funkcje istniejących bu-dynków i rozwiążą potencjalne konflikty i potrzeby.

70

Appendix

Regensburg

Cel (obszar działania: „Ochrona dziedzictwa kulturowego”)

Utrzymanie zabytkowej zabudowy. Miasto mocno wspiera aktywną ochronę zabytków nie-

ruchomych poprzez zastosowanie i tworzenie efektywnych instrumentów. Budynki zagrożone i wymagające odnowy,

w szczególności znajdujące się w rejestrze zabytków, są starannie odnawiane. Odpowiednie wsparcie i finansowanie będzie skierowane do osób prywatnych.

Ochrona krajobrazu miejskiego. Wizualna integralność centrum historycznego jest zapew-

niona poprzez zastosowanie odpowiednich instrumentów. Zrównoważone użytkowanie i rozwój.

Zabytki nieruchome powinny być rozsądnie i zrównoważenie wykorzystywane. Innowacyjne i dostosowane rozwiązania powinny uwzględniać użytkowanie pomiędzy ochroną archi-tektonicznego dziedzictwa kulturowego a współczesnymi wymogami.

Przykłady celów i działań dla obszaru działań Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym

Plac w historycznym centrum Regensburga z katedrą Świętego Piotra w tle

Dokumentacja i monitorowanie Dokumentacja zabytkowej zabudowy jest stale uaktualniana

i ulepszana w zakresie jej przydatności. Proaktywny monito-ring będzie kontynuowany i polepszany.

Ochrona przed naturalnymi zagrożeniami. Historyczny obszar miejski jest chroniony przed naturalnymi

zagrożeniami dla zachowania wartości dziedzictwa kulturo-wego.

71

Aneks

Liverpool

Cele

Zapewnienie, że wszystkie nowe projekty w ramach ob-szaru i jego strefy buforowej są wysokiej jakości projektowej

i budowlanej. Działania: – Przewodnik projektowania miasta Liverpool – Uzupełniający Dokument Planistyczny dla Obszaru

Światowego Dziedzictwa Liverpool Kontynuacja monitorowania zasobów zabytków nierucho-

mych dla zapewnienia, że zagrożone budynki są zidentyfiko-wane i chronione, a także wdrażanie programu regularnych inspekcji i napraw wszystkich historycznych budynków. Działania:

– Szczegółowe opracowanie na temat wartości dziedzic-twa i jego potrzeb.

– Sporządzenie listy nieodpowiednich budynków zgodnie z Oceną Wyglądu Miasta (the Townscape Appraisal).

– Wspieranie i zachęcanie do przebudowy nieodpowied-nich budynków.

Sighisoara

Cele (pole działania „Ochrona, zachowanie i zrównoważony rozwój”)

Ochrona i użytkowanie zabytków nieruchomych. Działanie: Wymiana budynków, które nie są zgodne z walorami dzie-

dzictwa UNESCO. Wzmocnienie charakteru mieszkalnego obszaru chronione-

go (Cytadela) Działanie: Ograniczenie wjazdu samochodów do Cytadeli, znalezienie

innych sposobów dostępu. Utrzymanie zróżnicowanego charakteru i użytkowania

miejsc dziedzictwa oraz terenów przyległych. Działanie: Umieszczenie punktu spotkań kulturalnych w tzw. Dolnym

Mieście, gdzie będzie nowe muzeum ze stałymi i czasowymi wystawami, salę konferencyjną, laboratoria ochrony, archi-wa i magazyn, pokoje gościnne dla specjalistów, szkołyę muzyczną itp.

Wzmocnienie świadomości na temat wartości dziedzictwa kulturowego.

Działanie: Współdziałanie ze szkołami w zakresie zrozumienia i ob-

jaśnienia obszaru.

Neapol

Nadbrzeże centrum historycznego i obszar portowy od Piazza Municipio do Piazza Mercato: zrównoważony rozwój poprzez polepszenie oddziaływania turystyki rejsowej

Szczegółowy cel 1 Określenie zabytkowego obszaru

nadbrzeża i przybocznego historycznego obszaru miejskiego

Szczegółowy cel 3Maksymalizacja wpływów ekonomicznych i spo-łecznych rejsów i wsparcie rozwoju społecznego

i ekonomicznego tzw. „dolnego miasta”

Szczegółowy cel 2 Nadanie nowych funkcji miastu

i dziedzictwu portowemu celem miejskiej odnowy

Działanie 1.1Przebudowa Via Marina

Działanie 1.2Wsparcie renowacji prywatnych nieruchomości

Działanie 1.3Odnowa ulic i placów rewiru

Działanie 1.4Odnowa Piazza Mercato

Działanie 1.5Polepszenie infrastruktury transportowej

Działanie 1.6Określenie obszaru w PGR (Masterplan dla Miasta Neapol)

Działanie 2.1Muzeum Imigracji w budynku Immacolatella

Działanie 2.2Zespół kościoła Santa Maria dei Carmine i Piazza Carmine

Działanie 2.3Stacja kolejowa Neapol – Portici i ulica Garibaldiego

Działanie 2.4Carminello w zespole szkolnym Mercato (stary klasztor)

Działanie 2.5Kościół i Klasztor St. Eligio

Działanie 2.6Dawny Hotel des Londres

Działanie 2.7Budynek na vico del Leone

Działanie 3.1Rozwój centrum komercyjnego w wielofun-kcyjnym wyposażeniu terminalu rejsowego

Działanie 3.2Punkty informacyjne dla pasażerów rejsów i załogi

Działanie 3.3Początek działań komercyjnych związanych z turystyką rejsową

Działanie 3.4Polepszenie systemu szkoleń personelu zajmującego się turystyką

Działanie 3.5Transport wahadłowy dla połączeniu portu z historycznym centrum

Działanie 3.6Granice miejskich działań obszaru UNESCO

Działanie 3.7Wsparcie dla historycznych zawodów w obszarze: złotnictwo i tkactwo

72

Aneks

Spis treści Planu Zarządzania Liverpoolu (2003)

Przyszłość dla Miejsca Światowego Dziedzictwa Plan Zarządzania Słowo wstępne od Sekretarza Stanu Wprowadzenie: Radny Mike Storey, Komandor Orderu Imperium Brytyjskiego, Lider Rady Miasta Liverpool Wstęp Pana Neila Cossonsa, Przewodniczącego English Heritahe (Dziedzictwa Angielskiego)

Część 1 Przedstawienie

1.1 Co to jest Światowe Dziedzictwo?1.2 Zjednoczone Królestwo a Światowe Dziedzictwo1.3 Procedura wpisu na Listę Światowego Dziedzictwa1.4 Potrzeba Planu Zarządzania Miejscem Światowego Dziedzictwa1.5 Podstawy Planu1.6 Status Planu1.7 Przygotowanie Planu1.8 Struktura Planu

Część 2 Opis Miejsca

2.1 Lokalizacja i zakres2.2 Opis Miejsca2.3 Interesy i własność2.4 Status prawny2.5 Środki ochrony2.6 Agencje z odpowiedzialnością zarządczą

Część 3 Oświadczenie znaczenia

3.1 Oświadczenie o znaczenia dziedzictwa3.2 Kryteria nominacji

Część 4 Możliwości, zagrożenia i sprawy dotyczące zarządzania

4.1 Wprowadzenie4.2 Możliwości4.3 Zagrożenia4.4 Zarządzanie miejscem4.5 Regeneracja4.6 Konserwacja zabytkowej zabudowy4.7 Widok miasta a sfera działań publicznych4.8 Nowe inwestycje4.9 Transport4.10 Archeologia4.11 Zrozumienie miejsca4.12 Dziedzictwo kulturowe i niematerialne4.13 Edukacja i interpretacja4.14 Zarządzanie ruchem turystycznym a zrównoważona turystyka4.15 Granice chronionego obszaru4.16 Kontekst przestrzenny miejsca4.17 Środowisko naturalne

24567

1213141415161718

223141424449

5260

64656870728289949799

104107114115119121127

73

Aneks

Część 5 ‘Przyszłość Miejsca Światowego Dziedzictwa i cele zarządzania’

5.1 Wprowadzenie5.2 ‘Przyszłość Miejsca Światowego Dziedzictwa i cele zarządzania’5.3 Zarządzanie miejscem5.4 Regeneracja5.5 Konserwcja zbytkowej zabudowy5.6 Widok miasta a sfera działań publicznych5.7 Nowe inwestycje5.8 Transport5.9 Archeologia5.10 Zrozumienie miejsca5.11 Dziedzictwo kulturowe i niematerialne5.12 Kształcenie i interpretacja 5.13 Zarządzanie ruchem turystycznym a zrównoważona turystyka5.14 Kontekst przestrzenny miejsca5.15 Środowisko naturalne

Część 6 Wdrożenie i monitoring

6.1 Wprowadzenie6.2 Wdrożenie Planu Zarządzania 6.3 Plan Działania6.4 Monitoring i przegląd planu6.5 Monitorowanie obszaru6.6 Układ wykonawczy dla monitorowania własności

Bibliografia

Aneks 1

Spis głównych zabytków późniejszych niż średniowieczne na planach 4.1 i 4.2

Plansze

2.1 Lokalizacja obszaru2.2 Plan lokalizacyjny w skali 1:20000, ukazujący miejsce i jego środowisko naturalne i kulturowe2.3 Plan obszaru zgłaszanego do wpisu na Listę UNESCO, podzielony na sześć obszarów2.4 Zgłaszany obszar wraz ze strefą buforową, naturalnymi zasobami, budynkami i obszarami chronionymi4.1 Główne elementy średniowieczne i wczesnonowożytne4.2 Kluczowe właściwości dziedzictwa XVIII i XIX wieku4.3 Elementy wizualne lokalizacji „Przyszłość Miejsca Światowego Dziedzictwa”4.16 Kontekst przestrzenny obszaru4.17 Środowisko naturalne

132132134137138141143145146147148150151153153

156157158174174177

181

23242530

101102123133121127

74

Appendix

Zakres uprawnień Grupy Sterującej Obszarem Światowego Dziedzictwa w Liverpoolu (LGW w Liverpoolu)

1. Zakres uprawnień Grupy Sterującej Obszarem Światowego Dziedzictwa w Liverpoolu

Funkcje i zakres odpowiedzialności Grupy Sterującej:

a. Działanie jako lokalna grupa doradcza dla Liverpoolu w imie-niu rządu Zjednoczonego Królestwa celem zapewnienia, że wszystkie zobowiązania i odpowiedzialność są zgod-ne z Konwencją Dziedzictwa Światowego przez promocję świadomości publicznej i ochronę wyjątkowej, uniwersalnej wartości Obszaru Dziedzictwa Światowego Liverpool jak za-warto w Oświadczeniu o wyjątkowej i uniwersalnej wartości (zobacz aneks 1 oświadczenie, które zostało przedstawione Komitetowi Dziedzictwa Światowego i oczekuje jego na za-twierdzenie).

b. Użycie wpływu wszystkich organizacji obecnych w Gru-pie Sterującej dla zapewnienia, że wyjątkowa, uniwersalna wartość Obszaru Światowego Dziedzictwa Liverpool jest:i. stwierdzona poprzez badania nad wyjątkową, uni-

wersalną wartością miejsca,ii. chroniona poprzez ustawowy i pozaustawowy nadzór,iii. konserwowana poprzez utrzymanie, naprawy i roz- szerzanie,iv. prezentowana poprzez wysokiej jakości interpretacje i programy edukacyjne.

Historyczne doki w Liverpoolu l

c. Zapewnienie doradztwa podczas spotkań i informowanie o rezultatach ciągłego oraz pro-aktywnego monitoringu ob-

szaru dziedzictwa kulturowego zgodnie z zaleceniem Komi-tetu Dziedzictwa Światowego.

d. Rekomendowanie priorytetów dla wdrożenia, monitoringu, przeglądu i korekty Planu Zarządzania Miejscem wobec or-ganizacji obecnych w Grupie Sterującej.

e. Lobbowanie i popieranie w celu zapewnienia, że dla wszys-tkich organizacji w szczególności tych reprezentowanych

w Grupie Sterującej, interesy miejsca dziedzictwa kulturo-wego są priorytetem i że organizacje te podejmują praktycz-ne działania związane z implementacja Planu Zarządzania.

f. Zapewnienie doradztwa Radzie Miasta Liverpool, innym agencjom, właścicielom państwowym i prywatnym w za-kresie wdrożenia Planu Zarządzania Miejscem Światowego Dziedzictwa.

g. Promocja Miejsca Światowego Dziedzictwa w kontekście turystyki, rewaloryzacji i korzyści publicznej oraz zapewnie-nie, że status obszaru Światowego Dziedzictwa jest użyty dobrze w kontekście zarządzania i generowania turystyki oraz rewitalizacji.

h. Zachęcanie i lobbowanie dla alokacji środków finansowych na realizację celów i działań Planu Zarządzania.

i. Zapewnienie doradztwa Radzie Miasta Liverpool w zakresie priorytetów prac na rzecz Miejsca Dziedzictwa Światowego, otrzymywania i zatwierdzania dorocznego raportu i corocz-nego Planu Działania.

j. Zachęcenie do rozwoju edukacyji związanej z miejscem Światowego Dziedzictwa i zapewnienie, że informacja o wy-jątkowej, uniwersalnej wartości miejsca jest rozpowszechniana.

75

Aneks

5. Członkostwo w Grupie Sterującej

Grupa Sterująca Obszarem Światowego Dziedzictwa powinna zawierać przedstawicieli następujących organizacji:

Liverpool City Council (Rada Miasta Liverpool), Chief Executive’s Team (Dyrektor Generalny Zespołu), Planning (Planowanie), Building Conservation (Konserwacja zabytków nierucho-

mych), „Destination Liverpool“ (Turystyka), Culture (Kultura) Newsroom (Redakcja), English Heritage (Angielskie Dziedzictwo), Doradca międzynarodowy, Regional Casework (Regionalna Opieka Społeczna), Historic Environment of Liverpool (Historyczne Środowisko

Liverpool), Rządowy Departament Kultury, Mediów i Sportu), ICOMOS UK (Międzynarodowa Rada ds. Zabytków i Ob-

szarów – Zjednoczone Królestwo), Government Office North West (Biuro Rządu Północny

Zachód), Northwest Development Agency (Północno–Zachodnia

Agencja Rozwoju), Liverpool Vision (Wizja Liverpoolu), The Mersey Partnership (Partnerstwo Mersey), Merseytravel National Museums Liverpool (Narodowe Muzea w Liver-

poolu), Merseyside Archaeological Unit (Biuro Archeologiczne Mer-

seyside), Liverpool University (Uniwersytet w Liverpoolu), Liverpool John Moores University (Uniwersytet Johna

Moores’a w Liverpoolu), Liverpool Chamber of Commerce and Industry (Izba Handlo-

wo – Przemysłowa w Liverpoolu), Merseyside Civic Society (Towarzystwo Obywatelskie Mer-

seyside).

Lista członkowska będzie przeglądana od czasu do czasu ce-lem zapewnienia, że właściwy zakres interesów jest reprezen-towany. Zaproszenia dla dodatkowych członków lub prośby o włączenie do Grupy Sterującej będą szczegółowo dyskutowa-ne podczas spotkania Grupy przed udzieleniem odpowiedzi.

V4 JH 28.5.10

2. Tło

2.1 Zgodnie z warunkami Konwencji ds. Światowego Dzie-dzictwa UNESCO (1972) odpowiedzialność za zapewnie-nie właściwej ochrony i zarządzania nieruchomościami, które są na liście Światowego Dziedzictwa leży po stronie państwa (Departament Kultury, Mediów i Sportu [DCMC]). Departament zlecił lokalną odpowiedzialność za miejsce Światowego Dziedzictwa Liverpoolu Grupie Sterującej, któ-ra monitoruje zarządzanie poprzez członkostwo w Grupie.

3. Cel Grupy Sterującej Obszarem Światowego Dziedzictwa w Liverpoolu

3.1 Członkowie Grupy Sterującej tworzą „dwukierunkowy most”, przekazujący ważną informację od Grupy Sterującej do organizacji, które oni reprezentują i z tych organizacji do Grupy Sterującej.

3.2 Członkowie, którzy reprezentują organizację w Grupie Sterującej zwiększyli swoją odpowiedzialność, stając się strażnikami obszaru dziedzictwa światowego.

3.3 Grupa Sterująca Obszarem Światowego Dziedzictwa w Li-verpoolu może otrzymywać raporty i prezentacje na temat kwestii planowania dla celów informacyjnych ale jej funkcją nie jest doradztwo w zakresie propozycji rozwojowych.

4. Ustalenia regulaminowe

1. Grupie Sterującej przewodniczy jeden z jej członków na okres dwóch lat, chociaż przewodniczący może pełnić funkcję da-lej, jeśli zostało to zatwierdzone przez Grupę Sterującą.

2. Sekretariat Grupy Sterującej będzie zapewniony przez Radę Miasta Liverpool.

3. Grupa Sterująca będzie się spotykać co trzy miesiące.4. Sprawozdania ze spotkania Grupy Sterującej będą publicz-

nie dostępne.5. Zakres uprawnień może być sprawdzony przez Grupę

Sterującą w każdym czasie, może być również modyfiko-wany po dyskusji nad uaktualnionym projektem, podczas spotkania Grupy Sterującej.

6. Jeśli członek nie jest w stanie uczestniczyć w spotkaniu, można powołać w jego miejsce osobę zastępującą. Jeśli dokonano zastępstwa wówczas członkowie są zobowiązani do:a. skontaktowania się z Pracownikiem ds. Dziedzictwa

Światowego, przekazania przeprosin oraz podania na-zwiska osoby zastępującej.

b. zapewnienia, że wymieniona osoba otrzyma właściwy program, sprawozdania i inne dokumenty na potrzeby spotkania.

c. zapwnienia, że osoba zastępująca sporządzi sprawo-zdanie.

76

Aneks

Przykłady procedur dla zapewnienia zgodności nowych projektów rozwoju z wartościami dziedzictwa kulturowego

Graz

Podstawy społecznej procedury Systemu Zarządzania Świat-owym Dziedzictwem zostały nadane ogólną decyzją Rady Miasta Graz (Gemeinderat). W związku z tym Graz ustanowił “Biuro Monitorujące” w ramach Rady Wykonawczej ds. Plano-wania Miejskiego, Rozwoju i Budownictwa (Stadtbaudirektion), celem monitorowania i towarzyszenia wszystkim projektom rozwojowym, ważnym dla obszaru Światowego Dziedzictwa. Celem Biura Koordynacji Światowego Dziedzictwa jest zebra-nie wszystkich istotnych informacji i koordynacja wszystkich uczestników w przygotowaniu do oficjalnego założenia projek-tu. Zamierzeniem jest udzielenie wskazówek dla skutecznego przystosowania projektu i znalezienia odpowiednich rozwiązań, które szanują cele ochrony dziedzictwa kulturowego bez ogra-niczania koniecznego rozwoju miejskiego. W tej procedurze zaangażowani są lokalni eksperci, wydziały ochrony i lokalne biuro Międzynarodowej Rady ds. Zabytków i Obszarów (ICO-MOS).

W pierwszym etapie zaproponowane projekty rozwojowe są porównywane do zawartości planu zagospodarowania przestrzennego Grazu, jako kartograficznego narzędzia plano-wania dla obszaru Światowego Dziedzictwa miasta Graz.

Plan zarządzania dla miasta Graz

Następnie analizuje się czy projekt prezentuje:

Przypadek normalny: żadnego procesu budowy; rozmowa o charakterze doradczym inwestora z Biurem Koordynacji Światowego Dziedzictwa; osiągnięcie wspólnego porozu-mienia ze wszystkimi istotnymi decydentami;

Przypadek szczególny: proces budowy został już roz-poczęty; można spodziewać się poważnych sprzeczności

z interesami Światowego Dziedzictwa; nie została wykorzys-tana pomoc przygotowawcza ze strony Biura Koordynacji Światowego Dziedzictwa.

Po zdefiniowaniu wagi projektu, Biuro Koordynacji Światowego Dziedzictwa angażuje wydziały ochrony, władze federalne (Austriackie Federalne Ministerstwo ds. Edukacji, Sztuki i Kul-tury) i lokalne biuro ICOMOS, a dla szczególnych przypadków Centrum Światowego Dziedzictwa UNESCO w Paryżu.

77

Aneks

W normalnych przypadkach władze (miasto, komisja ochrony starego miasta, wydział ochrony zabytków, ze strony państwa Federalne Ministerstwo ds. Edukacji, Sztuki i Kultury (BMUKK), Międzynarodowa Rada ds. Zabytków i Obszarów (ICOMOS), Masterplan Światowego Dziedzictwa Graz), eksperci i inwestorzy są informowani o zakresie potrzeby dostosowania projektu oraz wymogów projektowych, dla których należy znaleźć właściwe rozwiązanie na etapie początkowym projektu. Jak dotąd dla wszystkich przypadków porozumienie w zakresie ulepsze-nia planowania było osiągane. Dla znalezienia właściwego rozwiązania, organizuje się spotkania, na których inwestorzy prezentują propozycje adaptacji projektu, które są dyskutowane ze wszystkimi zaangażowanymi partnerami. Korzyść płynąca z tej procedury dla inwestora, to pewność w zakresie ostatecz-nego przedłożenia projektu ze względu na zaangażowanie we wczesnym etapie wydziałów ochrony i budownictwa. W pewnych przypadkach, celem znalezienia rozwiązania, zaangażowana była władza federalna (BMUKK). Władze federalne finansują także badania z zakresu szczegółowych tematów odnoszących się do Światowego Dziedzictwa.

Odnośnie przypadków szczególnych odpowiedni politycy otrzymują możliwość interwencji na rzecz Światowego Dziedzic-twa. Jeżeli ta interwencja nie prowadzi do właściwego przysto-sowania projektu wówczas przesyła się pisemny raport do Rady Miasta oraz do Federalnego Ministerstwa ds. Edukacji, Sztuki i Kul-tury oraz Centrum Światowego Dziedzictwa UNESCO w Paryżu. Do tej pory, od 2007 roku miał miejsce jeden przypadek ra-portowania do Centrum Światowego Dziedzictwa z prośbą o misję doradczą. Działanie to może być widziane jako ostatecz-ny zapobiegawczy środek w zakresie ochrony Zobowiązań wo-bec Światowego Dziedzictwa, określony w planie zarządzania. W ramach szerokiej dyskusji prowadzonej przez inwestorów, polityków i ekspertów z Centrum Światowego Dziedzictwa kompromis musi zostać zawarty.

Sighisoara

Sighisoara ustanowiła procedurę, według której inwestor musi przedłożyć propozycję projektu biuru dziedzictwa UNESCO w wydziale planowania, wykazując, że jego propozycja projek-towa jest wpasowana w jeden lub więcej celów priorytetowych Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym. Propozycje muszą zawierać analizy i ocenę dla ukazania zgodności projektu ze specyficznymi cechami miejsca i oto-czenia (nie może być żadnych sprzeczności z takimi cechami miejsca jak na przykład materiały, lokalizacja, skala budynku, kształt, powiązanie z ulicą, szczegóły budowlane). Biuro dzie-dzictwa UNESCO sprawdza, zatwierdza lub prosi o modyfikację propozycji. Na podstawie tej prośby inwestor musi opracować projekt do dalszego wdrożenia i przedłożyć do zatwierdzenia końcowego.

Ratusz w Grazu

Sighisoara – Stare Miasto

78

Aneks

Przykład schematu monitoringu wskaźnika

Promocja wartości dziedzictwa kulturowego

Liczba gości centrum infor-macji dziedzictwa kulturowego

Liczba łącznie z niepłacącymi dziećmi powyżej czwartego roku życia

liczba > rok wcześniej

liczba < rok wcześniej

liczba < 1 i 2 lata wcześniej

Rocznik statystyczny

Operator cent-rum informacji

Okres: cały rok

Zbieranie danych

i raportowanie: 01.03.

Cel Wskaźnik Wyjaśnienie Ustalenie celu Dostępność Odpowie-dzialność Data weryfikacji

Cel: W tym polu wymienia się cel, dla którego osiągnięcia miarą będzie wskaźnik.

Wskaźnik: W tym polu wymieniono wskaźnik.

Wyjaśnienie: Podanie dokładnego objaśnienia w jaki sposób wskaźnik jest mierzony i porównywalny w czasie. W przypadku kie-dy wskaźnik określa liczbę „historycznych” budynków w te-renie, wyjaśnia się co rozumie się przez „historyczne” bu-dynki, na przykład wszystkie budynki zbudowane przed II Wojną Światową w ramach historycznego centrum (upewnij się, że obszar jest jasno określony).

Ustalenie celu: Aby móc sprawdzić bieżący stan wskaźnika w przypadku poja-wienia się pozytywnego lub negatywnego trendu rozwojowego należy ustalić cel (wskaźnik mierzący stopień osiągnięcia celu). Udowodniono, że pomocne jest podejście tzw. „systemu syg-nalizacyjnego”, które określa:

a. rozwój pozytywny [oznaczony na zielono], b. negatywny trend rozwojowy lub prawdopodobieństwo jego

pojawienia się [oznaczony na żółto] lub c. nastąpił trend negatywny [oznaczony na czerwono]. W przypadku „żółtych” i „czerwonych” wskaźników ana-

lizowana jest przyczyna powstania i ustalane są właściwe działania o ile to potrzebne.

Dostępność: W tym polu opisuje się gdzie są dostępne dane (np. z rocznika statystycznego, urzędu statystycznego, operatora centrum in-formacji itp.).

Odpowiedzialność: W tym polu określa się instytucję odpowiedzialną za zbieranie, sprawozdawczość danych. Powinny być podane dane kontak-towe osoby.

Data weryfikacji: W tym polu określa się termin weryfikacji, do którego dane po-winny być zebrane (np. liczba budynków historycznych w cen-trum historycznym do 31 grudnia danego roku) lub ustala się okres monitorowania, dla którego będą zebrane dane (np. liczba odwiedzających centrum informacji od 1 stycznia do 31 grudnia).

Przykład podejścia tzw. „systemu sy-gnalizacyjnego” dla wskaźnika „liczba odwiedzających centrum informacji dzied-zictwa kulturowego”

Jeśli liczba odwiedzających jest wyższa niż rok wcześniej jest to wówczas pozytywny trend rozwojowy. Wskaźnik jest oznaczony na zielono.

Jeśli liczba odwiedzających jest niższa niż rok wcześniej, może to być negatywny trend rozwojowy. Zaznacz wskaźnik na żółto.

Jeśli liczba odwiedzających jest niższa niż rok wcześniej i rok poprzedzający, negatywny trend rozwo-jowy stał się oczywistością. Zaznacz wskaźnik na czerwono.

79

Aneks

Wskaźniki powinny być:

Dostępne i efektywne pod względem kosztów: Upewnij się, że dane są dostępne (np. w roczniku statystycznym)

i mogą być zebrane sprawnie i w uzasadnionych granicach kosztów. Preferuj wskaźniki o wysokiej wartości informacyj-nej (moc wyjaśniająca) a zarazem wymagających niskich nakładów personalnych i finansowych dla pozyskania da-nych (upewnij się, że koszt uzyskania danych nie przewyższa wartości informacyjnej). Użyj tylu wskaźników ile potrzeba,

a zarazem tak mało jak to możliwe (unikaj „cmentarza” da-nych).

Skoncentrowane i precyzyjne: skup swoje wskaźniki na lo-kalnych potrzebach, na tym co twoja organizacja próbuje osiągnąć. W szczególności wskaźniki powinny nawiązywać bezpośrednio do celów i rezultatów planu zarządzania (zna-czy to często tworzenie lokalnych wskaźników na podstawie celów monitorowania). Wyjaśnij precyzyjnie co dokładnie wskaźnik musi mierzyć. Wskaźnik musi być jednoznaczny tak by dane mogły być zbierane systematycznie (np. liczba „historycznych” budynków: co to są „historyczne” budynki? To musi być jasno określone.)

Mierzące postęp i możliwe do zweryfikowania: wskaźnik powinien pozwolić na dokonanie raportu na temat postępu

i stopniowego wykonania aby mieć ogląd na rozwój sprawy. Wskaźnik musi także odnosić się do szczególnej sytuacji, na którą można wpłynąć lub kontrolować (możesz dizałać na ich podstawie, np. dla naturalnych zagrożeń twojego dziedzic-twa kulturowego możesz dokonać pomiaru poziomu opadów deszczowych i powodzi, ale nie możesz zmienić faktu, że one istnieją, informacja ta nie jest aż tak pomocna. Bardziej pomocna będzie możliwość zdecydowania o działaniach, które na przykład służą pomiarowi szkód w zakresie dzie-dzictwa kulturowego wywołanych powodziami i wyrażonych w ilości zniszczonych budynków lub lokalnej walucie.

W przypadku wzrastających szkód lub kosztów działań prewencyjnych należy przedsięwziąć działania).

Dające się przystosować: twój schemat wskaźników musi być (łatwo) przystosowalny do zmieniających się potrzeb

i celów (nie czyń go zbyt skomplikowanym).

Zalecenia dla ustanowienia i wyboru systemu wskaźników monitoringu

Użyj wskaźników w połączeniu, jako wzajemnie wspierającą się informację. Czasami pojedynczy wskaźnik nie może dać jasnego obrazu stanu rzeczy. Użycie kilkunastu wskaźników w połączeniu daje lepszy ogląd i może ukazać przyczyny sy-tuacji (na przykład zmniejsza się liczba budynków historycz-nych a nie pozwolono na ich rozbiórkę; to może wskazywać, że rozbiórka została dokonana bez udzielonego pozwolenia a jako rezultat tego faktu możesz polepszyć swoje funkcje kontrolne; mając tylko jeden wskaźnik powody tego stanu rzeczy nie byłyby jasne);

Nie chodzi o to aby dokonywać dokładnych pomiarów: chodzi o posiadanie wskaźników dotyczących stanu rzeczy, aby wiedzieć czy działania muszą być przedsięwzięte lub nie (na przykład kiedy masz duży historyczny obszar miejski ale ograniczone zasoby ludzkie dla prowadzenia obserwacji o zapotrzebowaniu każdego historycznego budynku na odnowę. Zamiast poddawać się i nie robić nic, określ obszar i jego sytuację która jest typowa dla pozostałego historycz-nego obszaru miejskiego i dokonaj tam pomiaru zapotrze-bowania na odnowę budynków (raz na jakiś czas musisz sprawdzić czy ten obszar jest nadal typowy dla całości).

Rozwój tego obszaru posłuży jako wskaźnik dla całego ob-szaru, tym samym minimalizuje wysiłki w zakresie prowa-dzenia monitoringu.

Konsultuj się z władzami szczebla regionalnego i pań-stwowego, jak i krajową filią ICOMOS czy posiadają przy-kłady systemu monitoringu i wskaźników dla dziedzictwa kulturowego.

Przystosuj schemat wskaźnikowy do swoich lokalnych potrzeb i środków: nie przejmuj systemu wskaźników z inne-go miasta; potraktuj to jako oryginał i przystosuj do swoich celów monitoringu i dostępnych środków na ten cel (twoje lokalne potrzeby).

Zintegruj swój monitoring z istniejącymi strukturami, by jeśli to możliwe, uniknąć podwójnej pracy np. podwójne zbiera-nie wskaźników. Użyj struktur już istniejących w twojej insty-tucji, które dokonują monitoringu lub zbierają dane.

Ulica w Valletta

80

Aneks

Publikacje sieci HerO

Poza tym przewodnikiem na temat zintegrowanego zarządzania miastami historycznymi, sieć HerO opublikowała szereg wydawnictw skierowanych do różnych grup docelowych od Unii Europejskiej po szczebel lokalny. Są one możliwe do ściągnięcia ze strony projektu HerO www.urbac.eu/hero :

Zalecenia polityczne HerO

Zalecenia polityczne HerO przedstawiają politykom oraz decy-dentom podejście sieci Hero w zakresie tworzenia Planu Zinte-growanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym. Plan pod-kreśla korzyści i możliwości płynące z Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym, które miasta mogą odkryć podążając tym podejściem.

Dokument Strategiczny HerO

Celem wniesienia wkładu w następną perspektywę finansową Unii Europejskiej, partnerzy sieci HerO wspólnie przedłożyli Komisji Europejskiej dokument strategiczny „Niewykorzystany potencjał Dziedzictwa Kulturowego – katalizator zrównoważonego rozwoju miejskiego i międzynarodowo konkurencyjnej Europy”. Dokument został opracowany w bliskiej współpracy z Europejskim Stowarzy-szeniem Historycznych Miast i Regionów. Dokument podkreśla silny wymiar miejski, który jest częścią polityki spójności UE, ze szczególnym naciskiem na dziedzictwo kulturowe i historyczne krajobrazy miejskie.

Zbiór dobrych praktyk HerO

Zbiór dobrych praktyk HerO jest skierowany do administracji miast oraz praktyków i zawiera 18 przykładów dobrych praktyk miast – partnerów sieci HerO, skupiających się na następujących tematach: „Ochrona integralności wizualnej” i „Zastosowanie zintegrowanych podejść rewitalizacji”.

Studium bazowe HerO

Studium bazowe HerO daje ogląd głównych wyzwań i doś-wiadczeń miast – partnerów sieci HerO w zakresie rozwoju historycznych obszarów miejskich. Przedstawia lokalne potrze-by partnerów i ich oczekiwania wobec wymiany doświadczeń w HerO. Studium bazowe HerO stworzyło bazę pracy projekto-wej i tematy sieciowe dla wymiany praktyk.

81

Aneks

Raporty tematyczne HerO

Na podstawie doświadczenia sieci HerO i w szczególności dwóch warsztatów eksperckich w Wilnie i Neapolu, w 2010 roku opracowano Raporty Tematyczne całego okresu projektowego. Raporty skoncentrowały się na następujących tematach: Wielofunkcyjne historyczne obszary miejskie – równoważenie

potrzeb i funkcji. Wizualna integralność historycznych krajobrazów miejskich. Lokalne Grupy Wsparcia/Lokalne Plany Działania dla Zinteg-

rowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym.

Lokalne Plany Działania HerO

Wraz z zaangażowaniem lokalnych podmiotów wszystkie mias-ta partnerskie HerO opracowały „Lokalne Plany Działania”, które opisują główne wyzwania miast w zakresie ochrony zabudowa-nego dziedzictwa kulturowego i zrównoważonego rozwoju his-torycznych obszarów miejskich. W LPD zarysowano podejścia do stworzenia Planu Zintegrowanego Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym a także uwzględniono listę konkretnych działań do wdrożenia w nadchodzących latach.

Broszura i ulotka HerO

Ulotka jak i bardziej obszerna broszura na temat sieci miast URBACT II „HerO – Dziedzictwo jako szansa” zawierają zarys podejścia projektu, jego główne zagadnienia i przedstawienie miast partnerskich HerO: Regensburg, Graz, Neapol, Wilno, Sighisoara, Liverpool, Lublin, Poitiers i Valletta.

Biuletyn HerO

Podczas trwania projektu Biuletyn HerO dostarczał społeczności programu URBACT oraz zainteresowanym podmiotom aktualne informacje na temat ostatnich spotkań w ramach projektu, os-tatnich wydarzeń, publikacji i nowości z miast-partnerów sieci HerO.

82

Appendix

Regensburg (Partner wiodący)City of RegensburgPlanning and Building DivisionWorld Heritage ManagementD.-Martin-Luther-Str. 193047 RegensburgGermany

Matthias Ripp(HerO Project Coordinator)Phone: +49.941.5074611Fax: +49.941.5074619Email: [email protected]

Barbara Bühler (HerO Project Manager and Communication Officer)Phone: +49.941.5071768Fax: +49.941.5074619Email: [email protected]

Klaus Grepmeier(European Officer)Phone: +49.941.5071858Fax: +49.941.5074859Email: [email protected]

GrazCity of Graz, Executive Board for Urban Planning Development and ConstructionEuropean Programmes and International Cooperation UnitEuropaplatz 20/58010 GrazAustria

Gerhard Ablasser (European Officer) Phone: +43.316.8723580Mobile: +43.664.8111324Fax: +43.316.8723589Email: [email protected]

LiverpoolLiverpool City CouncilRegeneration Portfolio Municipal BuildingDale StreetLiverpool, L2 2DH Great Britain

John Hinchliffe (World Heritage Officer)Phone: +44.151.2335367Email: [email protected]

LublinMiasto LublinWydział Kultury Złota 2 20-112 Lublin Polska

Ewa KiptaTel.: +48.81.4663707Fax: +48.81.4663701Email: [email protected]

NeapolCity of NaplesV Direzione Centrale InfrastruttureVia Speranzella 8080100 NaplesItaly

Gaetano Mollura Phone: +39.081.7958932Mobile: +39.339.5677396Fax: +39.081.7958939/38/23Email: [email protected]

PoitiersCity of PoitiersMairie Hotel de VilleBP 569, 86021 Poitiers cedexFrance

Caroline Meriaud (European Project Manager)Phone: +33.5.49419184Mobile: +33.6.78535615Fax: +33.5.49523883Email: [email protected]

SighisoaraSighisoara City Hall7 Muzeului Str. 545400Mures CountyRomania

Ioana-Maria Sandru and Ioan Fedor PascuPhone: +40.265.771280/128 and +40.265.771280/200Fax: +40.26.5771264Email: [email protected]: www.sighisoara.org.ro

VallettaValletta Local Council Executive Office31 South Street Valletta VLTMalta

Simon Cauchi Executive SecretaryPhone: +356.22001142Fax: +356.22001141Email: [email protected]

WilnoVilnius City Vilnius Old Town Renewal AgencyStikliu St. 4Vilnius, LT 01131Lithuania

Gediminas Rutkauskas and Jurate RaugalienePhone: +37.05.2127723Fax: +37.05.2629646Email: [email protected]

Dane kontaktowe partnerów HerO

Aneks

Zarządzanie dziedzictwem

Albert, Marie-Theres and Gauer-Lietz, Sieglinde (2006): Perspektiven des Welterbe. Constructing World Heritage. Frankfurt a.M.: Verlag für Interkulturelle Kommunikation. ISBN 3-88939-795-6.

Bühler, Barbara und Ripp, Matthias: The URBACT II Thematic Network HerO – Heritage as Oppor-tunity. Sustainable Management Strategies for Vital Historic Urban Landscapes. In: Internationales Städteforum Graz: ISG-Magazin. Ausgabe 4/2009. S. 4-15.

European Association Historic Towns and Region (2009):Sustainable Tourism Guidelines. [online] sposób dostępu: < http://www.historic-towns.org/documents/downloads/Susta-inableTourismGuidelines.pdf > [data dostępu: 22 marca 2011].

Feilden, Bernard M. and Jokilehto, Jukka (1998): Management Guidelines for World Cultural Heritage Sites. Second Edition. Rome, ICCROM. ISBN-10: 9-29077-150-X.

Hall, Michael C. and McArthur, Simon (1997):Integrated Heritage Management. Principles and Practice. London, John Wiley & Sons Inc.

Karpati, Thomas Hardy (2008): Management of World Heritage Sites – The Management Plan as an Effective Tool for the Safeguarding of Heritage. Saarbrücken, VDM Verlag Dr. Müller. ISBN-10: 3-83647-018-7

Leask, Anna and Fyall, Alan (2006):Managing World Heritage Sites. First Edition. Oxford, Elevier Ltd. ISBN 9-78008-046-175-5

Orbasli, Aylin (2000): Tourists in Historic Towns. Urban Conservation and Heritage Management. London, E&FN Spon.

Pedersen, Arthur (2002): Managing Tourism at World Heritage Sites. A Practical Manual for World Heritage Site Managers. World Heritage Manuals series No 1. Paris, UNESCO World Heritage Centre.[online] sposób dostępu: < http://whc.unesco.org/uploads/ac-tivities/documents/activity-113-2.pdf > [data dostępu: 22 marca 2011].

Ringbeck, Birgitta (2008): Management Plans for World Heritage Sites. A practical guide. Bonn, German Commission for UNESCO. ISBN 978-3-940785-00-8.

Linki, literatura, odniesienia

Rodwell, Dennis (2007):Conservation and Sustainability in Historic Cities. Published by Wiley-Blackwell. ISBN 978-1-4051-2656-4.

UNESCO World Heritage Center (2010): World Heritage Papers Nr 27: Managing Historic Cities. [online] sposób dostępu: < http://whc.unesco.org/documents/publi_wh_papers_27_en.pdf > [data dostępu: 22 marca 2011].

Worthing, Derek and Bond, Stephen (2008): Managing Built Heritage – The role of Cultural Significance. Published by Blackwell Publishing. ISBN 978-1-4051-1978-8.

Przykłady Planów Zarządzania Dziedzictwem Kulturowym

UNESCO World Heritage. Liverpool – Maritime Mercantile City: World Heritage Management Plan. [online] sposób dostępu: < http://www.liverpoolworldheritage.com/managingthewhs/management/managementplan/index.asp > [data dostępu: 22 marca 2011].

UNESCO World Heritage. City of Graz – Historic Centre and Schloss Eggenberg:General Information. [online] sposób dostępu: < http://www.graz.at/cms/ziel/622581/DE > [data dostępu: 22 marca 2011].

World Heritage Management Plan. [online] sposób dostępu: < http://www.graz.at/cms/beitrag/10067402/3410409/?xqu=Management%20Plan > [data dostępu: 22 marca 2011].

UNESCO World Heritage. City of Bath: World Heritage Management Plan. [online] sposób dostępu: < http://www.bathnes.gov.uk/environmentandplanning/world-heritagesite/Pages/ManagementPlanIntro.aspx > [data dostępu: 22 marca 2011].

UNESCO World Heritage. Fertö / Neusiedlersee Cultural Landscape:World Heritage Management Plan. [online] sposób dostępu: < http://www.welterbe.org/fakten/en > [data dostępu: 22 marca 2011].

UNESCO World Heritage. Frontiers of the Roman Empire: Management Plan of Hadrian’s Wall as a part of the World Heri-tage Site. [online] sposób dostępu: < http://www.hadrians-wall.org/page.aspx//About-the-World-Heritage-Site/Management-Plan > [data dostępu: 22 marca 2011].

www.urbact.eu/hero

URBACT jest europejskim programem wymiany doświadczeń

i nauki promującym zrównoważony rozwój miejski. Program

umożliwia miastom współpracę, w celu poszukiwania rozwiązań

dla największych problemów miast, potwierdzając raz jeszcze

kluczową rolę, jaką odgrywają one w stawianiu czoła coraz

bardziej złożonym społecznym wyzwaniom. Program pomaga

miastom znaleźć rozwiązania pragmatyczne, nowe i zrów-

noważone oraz takie, które łączą wymiar społeczny, ekonomicz-

ny i ochronę środowiska. Miasta mogą dzielić się dobrymi

praktykami i wnioskami wyciągniętymi z doświadczeń z wszyst-

kimi osobami zaangażowanymi w politykę rozwoju miast

w Europie. URBACT to 300 miast, 29 krajów i 5 000 aktywnych

uczestników. URBACT jest współfinansowany z EFRR i przez

kraje członkowskie.

ISBN 978-83-62997-05-3

Her o guidebook_pol

Documents

Transcript of Her o guidebook_pol