Grant Thornton - Nowy Magazyn PLUS - Outsourcing rachunkowości

12/2012

Outsourcing rachunkowości

PLUS

5 Rozwijaćbiznes,szukaćoszczędności czychronićśrodowiskonaturalne?

8 Ryneknowoczesnychusługbiznesowych toprawdziwiepolskaspecjalność! 11 Korzyściwdobiekryzysu

14 Działaniawobszarzekosztówpracy wokresiespowolnieniagospodarczego

16 Politykarachunkowości–drogowskaz dlafirmy

19 Outsourcingpodcałkowitąkontrolą

21 Swobodaprzedsiębiorczości

22 Możliwościzatrudnienia,czylisześć sposobównazaangażowaniepracownika 29 Zarządzaniezespołemzłożonym zindywidualności

Spis treści

2 PLUS

Drodzy Czytelnicy,

warto próbować odpowiedzieć na ważne pytania: czy troska o zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa może, czy raczej musi przynieść korzyści oraz czy menedżerowie są już gotowi do wykorzystania możliwości tkwiących w budowaniu nowoczesnych relacji z otoczeniem? I czy są oni przygotowani na przyjęcie usług biznesowych w wersji „upgrade 3.0”?

Rynek nowoczesnych usług biznesowych przybiera rozmiary, które zmuszają do jednoznacznej oceny potencjału uwalnianego przy jego wykorzystaniu. Menedżerowie niezauważający zmian w organizacji otoczenia biznesu nie osiągną możliwie najlepszego wyniku lub przegrają z konkurencją.

Dynamiczne firmy, aby zająć czołowe miejsce w biznesie, są zmuszone inwestować i zmieniać się w sposób zrównoważony i stały. Z tego powodu potrzebują elastycznego środowiska biznesowego, w tym regulacji prawnych podnoszących bezpieczeństwo współpracy z partnerami biznesowymi, a także swobody operacyjnej i nowoczesnych rozwiązań organizacyjnych.

Niniejsze wydanie magazynu „PLUS” zawiera artykuły sygnalizujące praktyczne źródła wzrostu wartości firmy. Autorzy kierują uwagę na miękkie instrumenty zarządzania przedsiębiorstwem, które w długiej perspektywie przynoszą wymierne korzyści.

Życzę interesującej lektury.


Katarzyna BanachPartnerZarządzający

PLUS 3

Rozwijać biznes, szukać oszczędności czy chronić środowisko naturalne?

Obecna sytuacja biznesowa wymusza na przedsiębiorcach poszukiwanie oszczędności i stawia coraz wyższe wymagania.

Są one związanie m.in. ze wzrostem znaczenia zaawansowanych i innowacyjnych technologii, które determinują procesy ekonomiczne. Dodatkowo jednym z głównych trendów współczesnego świata jest połączenie innowacyjnych rozwiązań z troską o środowisko naturalne. O tym, że warto być ekologicznym, przekonują także kampanie społeczne. Czy jest jednak możliwe, aby jednocześnie się rozwijać, oszczędzać i być ekologicznym?

Pomimo, iż wiemy, że firmy wykorzystujące ekologiczne rozwiązania są lepiej postrzegane i łatwiej im nawiązać współpracę z partnerami zagranicznymi, ceniącymi przyjazne dla środowiska, to jednak jest to za mało.

Czy powinniśmy, parafrazując Adama Smitha – który twierdził, iż nakłonienie ludzi do pomocy jest bardziej prawdopodobne, kiedy odwołamy się do ich egoizmu – opierać się na „dbałości o własny interes”, zamiast liczyć na życzliwość?

Większość przedsiębiorców postępuje właśnie w taki sposób i odnosi sukcesy. Często dbałość o środowisko, które jest dobrem wspólnym, staje się jedynie efektem ubocznym takiego działania.

Nieustanny postęp technologiczny kreuje nowy rodzaj usług i łączy specjalistyczną wiedzę z nowoczesną formą jej przekazu. W ramach intensywnie rozwijającego się rynku usług outsourcingowych duże znaczenie ma forma kontaktu oraz przekazywania danych. Zapomina się o faksach czy tradycyjnej poczcie, a ich miejsce zastępują poczta elektroniczna i komunikatory internetowe, które stanowią szybkie

kanały komunikacji. Tak realizowana usługa umożliwia pracę praktycznie przez 24 godziny, siedem dni w tygodniu. Wykorzystanie nowoczesnej techniki pozwala na większą automatyzację procesów wewnątrz firmy, umożliwiając tym samym redukcję kosztów oraz efektywniejsze wykorzystanie czasu i potencjału ludzkiego.

Oszczędność powstaje w tym przypadku poprzez wykorzystanie pracy zdalnej w kontaktach firmy z dostawcą usług outsourcingowych. Obecna technologia skraca etapy tworzenia, obiegu dokumentacji oraz wykorzystania wiedzy o sytuacji firmy, daje również możliwość optymalnego ułożenia procesów spółki, które zostają wydzielone poza przedsiębiorstwo. Przykładem może być obieg dokumentów księgowych, np. elektroniczna faktura zakupu. Wykorzystując pracę zdalną, możliwe jest jej automatyczne zarchiwizowanie, akceptacja oraz zapisanie w kolejnych etapach w księgach rachunkowych, a odpowiedzialność za nie ponosi dostawca usług outsourcingowych. Wykorzystując pracę w trybie on-line, podgląd zarchiwizowanego dokumentu w tym samym czasie mogą mieć osoby z innych działów i przebywające w różnych biurach.

Praca zdalna w zakresie usług outsourcingu rachunkowości daje nieograniczone możliwości. Raz wystawiony czy zeskanowany i zapisany w systemie dokument przekazywany jest do wyznaczonych komórek administracyjno-księgowych, które mogą znajdować się na drugim końcu świata. Wykorzystywanie tego rozwiązania w dużych centrach księgowych pozwala na równoległą pracę kilku osób. Pracownicy nie czekają, aż dokument zostanie przesłany pocztą lub przyniesiony osobiście. Następuje więc zwiększenie wydajności pracy osób biorących udział w procesie. Poprzez eliminację papierowego obiegu dokumentów, zauważalne jest w firmach zmniejszenie zapotrzebowania na papier, materiały eksploatacyjne (np. drukarki, ksera) oraz energię.


PLUS 5

Sprawozdanie na temat działalności CSR, procentowa liczba przedsiębiorstw (globalnie w regionach)

Obecneraportowanienatemat CSR/zrównoważonegorozwoju działalności

Zgadzamsię,żezgłaszanie informacjiniefinansowych powinnobyćzintegrowane zesprawozdawczościąfinansową

AmerykaPn.

Globalnie

UniaEuropejska

20% 40% 60% 80% 100%0%

Dodatkową korzyścią wykorzystania technologii w postaci elektronicznego obiegu dokumentów oraz teleinformatycznych możliwości kontaktu (wideokonferencje, telekonferencje) jest możliwość odbywania spotkań bez wychodzenia z biura i ponoszenia kosztów podróży. I tu także w pośredni sposób kształtuje się wpływ na stan środowiska.Wraz z rozwojem techniki przybywa także ekologicznych rozwiązań. Niektóre z nich wykorzystywane są świadomie, np. wdrażanie zasad CSR (Corporate Social Responsibility).

CSR to społeczna odpowiedzialność biznesu, która polega na tym, że firmy poprzez prowadzone działania pomagają dobrowolnie, albo zakładając fundacje, albo chroniąc środowisko.

Raportowanie działalności CSR jest narzędziem, które przedsiębiorstwa mogą wykorzystywać w kontaktach rynkowych z klientami. Zdarza się, iż kontrahenci, z którymi współpracują firmy, oczekują prowadzenia operacji zgodnie z surowymi wytycznymi CSR.

Badanie przeprowadzone przez Grant Thornton wykazało, że jedna czwarta firm na całym świecie przygotowuje raport na temat CSR. Część firm wykorzystuje połączenie finansowych i niefinansowych informacji w jednym sprawozdaniu, natomiast większość przedstawia je za pomocą oddzielnego sprawozdania. Występują jednak pewne różnice regionalne: ponad połowa przedsiębiorstw

w Ameryce Łacińskiej przygotowuje sprawozdanie na temat CSR, w porównaniu z zaledwie 17% przedsiębiorstw w Ameryce Północnej. Na poziomie krajowym, odsetek firm stosujących tego typu praktyki waha się od 70% w Meksyku do zaledwie 7% w Japonii.

Zdarza się, iż do działań proekologicznych firmy zmuszane są poprzez odpowiednie akty prawne, np. w zakresie gospodarowania odpadami. W tym przypadku sytuacja wygląda zdecydowanie lepiej, bo rozwiązania prawne są opłacalne. W zakresie produkowanych przez przedsiębiorcę odpadów, ten kto je segreguje, płaci mniej.

Jak wynika z badań przeprowadzonych przez Grant Thornton International Business Report, wdrożenie inicjatyw korzystnych dla środowiska może również pomóc przedsiębiorstwom ograniczyć koszty. Inwestycje w gospodarkę odpadami, poprzez wprowadzenie udogodnień w zakresie segregacji, recyklingu czy zachęcanie pracowników do zmniejszenia ilości druków lub stosowanie rozwiązań zmniejszających zużycie energii (telekonferencje, zmiana oświetlenia) oferują wymierne oszczędności w długim okresie. Istnieje ścisła korelacja między krajami, w których przedsiębiorstwa poprawiają efektywność energetyczną i prowadzą lepszą gospodarkę odpadami. Najbardziej aktywne w działaniach proekologicznych są firmy z Wielkiej Brytanii i Irlandii oraz z Filipin. Jednak te same korzyści nie wydają się jeszcze przekonujące dla szybko rozwijających się gospodarek Turcji, Indii i Rosji.

Źródło: Grant Thornton IBR 2011

6 PLUS

Kinga Lasota-KielanMenedżerAdministracyjny

Korelacja między gospodarowaniem odpadami a efektywnością energetyczną

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%0%

100%

FilipinyWielka Brytania

Botswana

Nowa Zelandia Hiszpania IrlandiaTaiwan

MalezjaTajlandia

MeksykHong Kong

Chiny

KanadaAfryka Pd. Australia

SingapurChile

SzwecjaStany Zjednoczone

BelgiaSzwajcariaHolandia

PolskaFinlandia

DaniaZjednoczone Emiraty Arabskie

Gruzja

RosjaIndie

TurcjaArmenia

Wietnam

GlobalnieArgentyna

BrazyliaFrancja

Japonia

Niemcy

Grecja

Wraz z rozwojem techniki przybywa także ekologicznych rozwiązań. Niektóre z nich wykorzystywane są świadomie, np. wdrażanie zasad Corporate Social Responsibility.

Źródło: Grant Thornton IBR 2011

PLUS 7

Rynek nowoczesnych usług biznesowych to prawdziwie polska specjalność!


Rynek nowoczesnych usług biznesowych to polska specjalność!Świat rozpoznaje Polskę jako lidera w sektorze usług biznesowych. W raporcie firmy Tholons z 2012 r., Kraków zajął 11. pozycję wśród najbardziej atrakcyjnych lokalizacji dla outsourcingu usług biznesowych na świecie, wyprzedzając inne miasta w Europie Środkowo-Wschodniej, m.in. Pragę, Budapeszt i Brno. Nota przyznana Krakowowi odpowiada 1. miejscu na świecie w grupie wschodzących lokalizacji dla outsourcingu usług biznesowych.

Kryzys prawdopodobnie przyniósł tu nowy biznes, outsourcing. Po dziesiątkach lat poszukiwań Polska ma swoją specjalizację biznesową i jest w czołówce globalnych liderów. Grupa Everest uznała nasz kraj za najbardziej dojrzałą lokalizację offshoringową w Europie i jedną z pięciu czołowych na świecie.

W grudniu 2011 r. w Europie Środkowo-Wschodniej działało 847 centrów usług z kapitałem zagranicznym. Zdecydowana większość z nich to inwestycje przedsiębiorstw z krajów Europy Zachodniej. Usługi w formie outsourcingu i captive offshoringu (centrum usług wspólnych) są wykonywane w ponad 100 państwach na świecie. Światowym liderem są Indie (ok. 40% rynku). Udział państw Europy Środkowo-Wschodniej jest szacowany na 7‒8% całkowitej wartości offshoringu usług na świecie.

W Europie Środkowo-Wschodniej Polska jest zdecydowanym liderem pod względem wielkości zatrudnienia w omawianym sektorze. W 2. kwartale 2012 r. w kraju działało 350 centrów usług z kapitałem zagranicznym należącym do ponad 240 inwestorów. Średnioroczny wzrost zatrudnienia w sektorze w latach 2008‒2011 utrzymuje się tu na poziomie ponad 20% i charakteryzuje się największą stabilnością wśród wszystkich państw regionu. Obecnie polskie centra usług zatrudniają blisko 38% pracowników sektora na obszarze Europy Środkowo-Wschodniej. Zdaniem Marka Grodzińskiego (ABSL), na uwagę zasługuje fakt, że przyrost zatrudnienia w sektorze w analizowanym regionie wynika m.in. z ustabilizowanej pozycji nearshoringu (outsourcing świadczony na tym samym kontynencie) jako części strategii offshoringowej (outsourcing świadczony na innym kontynencie) wielu zachodnioeuropejskich firm.

Budowa i rozwój sektora nowoczesnych usług w Polsce jest narodowym dobrodziejstwem.

BPO ITO SSC R&D KPO

8 PLUS

Sektor nowoczesnych usług biznesowych obejmuje następujące obszary:• BPO–BusinessProcessOutsourcing (m.in. księgowość, płace, kadry);• ITO–ITOutsourcing;• SSC–ShareServicesCenter (m.in. księgowość, płace, kadry);• R&D–ResearchandDevelopment;• KPO–KnowledgeProcessOutsourcing.

Najwięcej centrów (131) to podmioty typu BPO/ITO. Znajduje w nich zatrudnienie 45% pracowników sektora. Centrów usług wspólnych (SSC) jest 113 i zatrudniają one 35% sektora, a pozostałe jednostki (93)tocentrabadawczo-rozwojowe(R&D).Przeciętnecentrum usług wspólnych typu BPO/ITO zatrudnia blisko 300 osób. W Polsce działalność prowadzi 17 zagranicznych centrów zatrudniających ponad 1000 osób.

W siedmiu głównych aglomeracjach offshoringu usług biznesowych (Warszawa, Kraków, Wrocław, Łódź, Metropolia Silesia, Trójmiasto, Poznań) znajduje się ponad 80% wszystkich centrów usług wspólnych w kraju.

W centra usług w Polsce zainwestowały przedsiębiorstwa z 24 państw. Prawie 1/3 centrów usług z kapitałem zagranicznym to inwestycje amerykańskie (111 centrów), kapitał 50% centrów jest własnością firm z państw Unii Europejskiej, a kolejne to kapitał francuski (49), niemiecki (29) i brytyjski (27).

Analiza struktury usług świadczonych w centrach SSC,BPO/ITOorazR&Dwykazała,żeprocesamibiznesowymi obsługiwanymi w największej liczbie tych miejsc są finanse i księgowość (108 centrów), usługi IT (107) oraz działalność badawczo-rozwojowa (106). Inne to obsługa klienta, zarządzanie zasobami ludzkimi, usługi finansowe, zarządzanie zaopatrzeniem i dokumentacją. Należy podkreślić, że zdecydowana większość centrów świadczy usługi w zakresie co najmniej dwóch procesów biznesowych, np. finansów i księgowości oraz usług IT. Stanowi to przejaw rosnącej kompleksowości działalności tych ośrodków w Polsce i wzrostu zaawansowania prowadzonej działalności.

Wyniki analizy wskazują, że usługi wykonywane w centrach w Polsce świadczone są w 34 językach. Najczęściej obsługuje się klientów w j. angielskim (prawie wszyscy przedstawiciele centrów, 96%, zadeklarowali jego użycie podczas wykonywania usług), na kolejnym miejscu znalazł się j. niemiecki (86%) i ok. 75% zadeklarowało wykonywanie usług w j. polskim.

Zdecydowana większość (ponad 90%) pracowników sektora nowoczesnych usług biznesowych to osoby z wyższym wykształceniem lub aktualnie studiujące. Jednocześnie rośnie zainteresowanie absolwentami

średnich szkół ekonomicznych. Średnia wieku pracowników sektora to 29‒30 lat. W centrach usług wspólnych i outsourcingowych przeważa zatrudnienie kobiet, w outsourcingu IT ‒ mężczyzn. Średni staż pracy to 3 lata, przy jednoczesnym wzroście tego parametru.

Budowa i rozwój sektora usług nowoczesnych jest dobrodziejstwem dla kraju. Sektor rozwija się w tempie istotnie wyższym niż pozostałe branże. Dominującym czynnikiem, w oparciu o który następuje wzrost sektora jest dostępność wysoko wykwalifikowanej kadry. Usługi nowoczesne realizowane są z wykorzystaniem najnowszych technologii. Obydwa te czynniki (wykształcona kadra i stosowanie najnowszych technologii) kształtują styl życia i pozwalają na zrównoważony, oparty na wiedzy i stabilny rozwój nowoczesnego społeczeństwa.

Prof. Jerzy Buzek, podczas 3. konferencji ABSL (Association of Business Service Leaders) w Sopocie, (wrzesień 2012 r.), wskazał na sektor usług nowoczesnych, który rośnie w nieporównywalnie większym tempie, niż pozwala na to potencjał naszego kraju i może stać się nad Wisłą największą wartością, silnie promowaną i wspieraną przez programy unijne. „Marzymy, by mieć w Polsce specjalność najwyższego lotu. Jeśli jest coś w naszej gospodarce, na czym moglibyśmy oprzeć swój rozwój w obszarze nowych technologii, to właśnie na branży nowoczesnych usług.20 lat temu mało kto miał telefon komórkowy. Ale były kraje, które postawiły na rozwój tego biznesu. Mam wrażenie, że teraz Polska jest w podobnej sytuacji. Musimy wykorzystać szansę. To może być nasza wizytówka. To cacko trzeba pielęgnować.” (Prof.JerzyBuzek)

Katarzyna BanachPartnerZarządzający

PLUS 9

PLUS 11

Korzyści w dobie kryzysu

Dlaczego zatem mimo gorszej koniunktury gospodarczej firmy stają się coraz nowocześniejsze? Być może rozwijają skalę własnej działalności i są bardziej profesjonalne, ale wielu specjalistów uważa, że wpływ na to zjawisko mają rozwój outsourcingu i większa świadomość rynku na temat pozytywnych długofalowych efektów takiej strategii.

Niejednokrotnie w swojej pracy, podczas rozmów z klientami, spotykam się z utartymi opiniami: „outsourcing powinien oznaczać niską cenę” lub „outsourcing kojarzy mi się z redukcją kosztów”. I na tym koniec. Obserwując aktualne trudne lata, dyscyplinę kosztów i walkę firm o dodatni wynik finansowy w dobie kryzysu, trzeba uznać takie podejście za podstawowy argument decyzji. Zazwyczaj polega to na jednowymiarowym porównaniu kosztów konkretnego działu do wynagrodzenia firmy outsourcingowej. Zasada jestprosta–jeślicośfunkcjonujewewnątrzfirmy i „jakoś to działa”, to na zewnątrz może być tak samo, a nawet gorzej. Zatem niech będzie przynajmniej taniej.

Czy to jednak jest właściwe podejście? Osoby zarządzające zarówno wielkimi, jak i małymi firmami wciąż dokonują wieloaspektowych analiz w zakresie doboru kontrahentów, pracowników, rozwijania sprzedaży, podpisywania umów itp. Nowe sytuacje każdego dnia wymagają dobrego zarządzania. Jeśli więc wdrożenie outsourcingu ma przynieść korzyści, wymaga odpowiedniego podejścia i szerokiej analizy.

Nowoczesny outsourcing to przede wszystkim poprawa jakości organizacji i korzystanie ze wsparcia dodatkowych specjalistów. Firmy świadczące usługi outsourcingowe dysponują zaawansowaną wiedzą, bieżąco doskonaloną i aktualizowaną, a także skupiają specjalistów praktykujących każdego dnia w podobnych lub skrajnie różnych firmach. Mają oni bogatą wiedzę merytoryczną i odznaczają się

Warto spróbować odpowiedzieć na pytania, czy outsourcing jest dobrym rozwiązaniem na czas kryzysu i czy należy go wdrażać czy też z niego rezygnować, jeśli nie przynosi wymiernej redukcji kosztów.


Nowoczesny outsourcing cechuje się wysoką elastycznością narzędzi informatycznych, stale dopasowywaną do aktualnych potrzeb klienta.

12 PLUS

biegłością w rozwiązywaniu wielu „niecodziennych sytuacji”. Wykształcona od kilku lat specjalizacja –outsourcing–pozwoliłanapodniesienieefektywności działania firm tej branży. Dobrze zarządzane przedsiębiorstwo outsourcingowe posiada ustandaryzowane procedury pracy, zdefiniowane procedury kontroli i stały dostęp do nowoczesnych technologii. Dzięki już dość znacznej konkurencji na rynku, firmy z tej branży wciąż doskonalą swoje know-how oraz zatrudniają specjalistów z różnych dziedzin w celu lepszego zrozumienia kolejnych gałęzi biznesu. Stanowi to doskonałe uzupełnienie dla firmy, która skupia się na własnym „core” biznesu, zyskując przy tym możliwość łatwiejszego i wbrew pozorom tańszego dostępu do lepszej jakości informacji. Korzystając z usług outsourcingowych w różnych obszarach, organizacja może być postrzegana jako wiarygodny, rzetelny partner w biznesie.

Współczesny outsourcing to doskonale już rozumiana redukcja ryzyka, związanego chociażby z mandatami i odsetkami za nieterminowe obliczenie zobowiązań publicznoprawnych w dziale finansowym. Firmy oferujące outsourcing ksiąg, kadr i płac obligatoryjnie posiadają wysokie polisy ubezpieczeniowe, a przedsiębiorstwa rozliczające się samodzielnie niezwykle rzadko się na ten krok decydują. Redukcja ryzyka polega również na wyłączeniu odpowiedzialności za działanie systemów informatycznych, nieplanowaną nieobecność pracownika pełniącego określone funkcje w firmie (np. księgowy czy informatyk) oraz na unikaniu sytuacji korupcjogennych. W momencie przekazania pomocniczych ról w funkcjonowaniu firmy rzetelnemu outsourcerowi, określone czynności zostają ograniczone do minimum.

Nowoczesny outsourcing to szeroko rozumiane korzyści finansowe, które nie mieszczą się w zwykłym porównaniu kosztów zatrudnienia pracownika wraz z odpowiednim wyposażeniem pomieszczenia i uruchomieniem narzędzi pracy. Na koszt zatrudnienia zasobów własnych składają się również koszty: urlopów, rekrutacji, szkoleń, wydawnictw, zakupu i eksploatacji sprzętu komputerowego oraz aktualnego

PLUS 13

Katarzyna OchnickaSeniorMenedżer

Nowoczesny outsourcing to przede wszystkim poprawa jakości organizacji i korzystanie ze wsparcia dodatkowych specjalistów.

oprogramowania, powierzchni biurowej, mediów i materiałów biurowych. Trzeba wziąć pod uwagę także alokację kosztów administracyjnych na obsługiwany i zarządzany dział wewnętrzny. Te parametry często nie podlegają wydzieleniu przy porównywaniu z kosztem obsługi zewnętrznej. Nakładają się jednak na nie bezpośrednie korzyści możliwe do osiągnięcia: odzyskanie wolnego czasu na inne działania operacyjne pracowników administracyjnych, możliwość redukcji powierzchni lub wykorzystania jej na cele służące sprzedaży, uwolnienie środków obrotowych i redukcja kosztów związanych z pozyskiwaniem pracowników „na zastępstwo”.

Ile wobec tego zaoszczędzi firma? O wiele więcej, niż można to przedstawić w kilku liczbach. Są to m.in. pieniądze, czas, ludzie i poczucie spokoju. A w perspektywie długofalowej taka jednostka będzie miała znacznie większe szanse przetrwać kryzys i rozwijać się w trudniejszym okresie.

A outsourcing? On nadal ma szanse rozwoju, przynajmniej dopóki pojawiają się pomysły na wydzielanie zbędnych funkcji poza organizację, terytorium kraju czy kontynentu. Po kilku latach istnienia, działalność ta nie ogranicza się już jedynie do usług księgowych, informatycznych, prawniczych, ochroniarskich czy sprzątania ‒ ogromne korporacje zlecają na zewnątrz nawet suport lub część produkcji. Outsourcing powstanie w każdej dziedzinie, w której pojawi się na niego zapotrzebowanie. Będzie także wciąż doskonalił swój warsztat, gdyż taki jest cel jego działalności. Przyszłością tego typu usług jest więc zaangażowanie wszelkich środków w podniesienie poziomu jakości powierzanych zadań i budowanie ponadnarodowej przewagi konkurencyjnej.

14 PLUS

Spowolnienie gospodarcze skłania pracodawców do weryfikacji polityki kadrowej w zakresie poszukiwania rozwiązań optymalizujących koszty pracy. Część pracodawców podejmuje działania o znaczeniu krótkookresowym, mające na celu doraźne obniżenie kosztów pracy. W sytuacji wycofania się głównego klienta (czego skutkiem jest gwałtowne obniżenie poziomu przychodów) często najskuteczniejsze są rozwiązania pozwalające zachować płynność finansową i utrzymać zakładany poziom wyniku finansowego.

W sytuacji, w której takie doraźne działania nie są konieczne, pracodawcy poszukują innych możliwości zarządzania kosztami pracy, jak np. obniżenie świadczeń pracowników czy optymalizacja wykorzystania budżetu na koszty pracy. Przedsiębiorcy starają się podnieść wydajność pracy, zwiększyć poziom utylizacji przez zarządzanie przepływem zadań, analizują też korzyści wynikające z dostosowania systemu czasu pracy do faktycznego zapotrzebowania na pracę lub decydują się na wydzielenie części procesów poza przedsiębiorstwo.

Redukcja zatrudnienia Redukcja zatrudnienia jest działaniem krótkookresowym, ocenianym przez przedsiębiorstwa jako bardzo skuteczne. Podejmując decyzję o redukcji należy jednak wziąć pod uwagę całość kosztów związanych z taką operacją. Zwolnienie części załogi pozwala pracodawcy wejść w nowe okresy z niższym budżetem wynagrodzeń zapadłych, ale należy pamiętać, że w samym momencie redukcji poziom kosztów pracy oraz konieczne z tym wydatki są wyższe niż miesięczne, bieżące koszty wynagrodzeń. Całkowite wydatki związane z redukcją etatów to niejednokrotnie dodatkowe półroczne wynagrodzenie pracownika.

Pracodawca zatrudniający co najmniej 20 osób, który rozwiązuje z pracownikiem umowę o pracę

z przyczyn niedotyczących pracownika, jest objęty tzw. ustawą o zwolnieniach grupowych, która gwarantuje pracownikom odprawy (ich wysokość zależy od długości okresu zatrudnienia). Przepisy przewidują, że pracownikowi zwalnianemu z przyczyn nie leżących po stronie pracownika przysługuje odprawa w wysokości jednomiesięcznego, dwumiesięcznego lub trzymiesięcznego wynagrodzenia, w zależności od zakładowego stażu pracy u danego pracodawcy (odpowiednio: zatrudnieniu do dwóch lat, od dwóch do ośmiu lat, powyżej ośmiu lat). Dodatkowo pracownikowi w momencie rozwiązania stosunku pracy trzeba wypłacić należny ekwiwalent urlopowy (przy 20 dniach niewykorzystanego urlopu jest to dodatkowy koszt ok. jednomiesięcznego wynagrodzenia) oraz wynagrodzenie za okres wypowiedzenia (jeżeli zatrudnienie na umowę na czas nieokreślony trwało co najmniej pół roku, okres wypowiedzenia wynosi miesiąc,ajeżelidłużejniżtrzylata–trzymiesiące).Należy również zwrócić uwagę, że bardzo częstą praktyką pracodawców w okresie wypowiedzenia w sytuacji likwidacji stanowisk pracy jest zwalnianie pracowników z obowiązku świadczenia pracy (czyli pracownicy nie są już zobligowani do gotowości podjęcia pracy, ale otrzymują za ten czas wynagrodzenie).

Dodatkowo przeprowadzający zwolnienia grupowe muszą liczyć się z tym, że niedostatecznie przygotowana redukcja zatrudnienia może wpłynąć na niekorzystny wizerunek pracodawcy i przedsiębiorstwa na rynku oraz spowodować –zewzględunaniedostatecznąkomunikację i brak poczucia bezpieczeństwa ‒ odejście innych pracowników. Utrata pozostałej cennej kadry wpływa zazwyczaj na spadek konkurencyjności firmy na rynku. W efekcie w sytuacji poprawy koniunktury gospodarczej pracodawca może mieć problemy z efektywnym pozyskiwaniem nowej kadry.

Działania w obszarze kosztów pracy w okresie spowolnienia gospodarczego


PLUS 15

Redukcja świadczeń Do świadczeń zalicza się zarówno wynagrodzenia (podstawowe i premiowe), jak i świadczenia pozapłacowe finansowane przez pracodawców (dodatkowe ubezpieczenie, możliwość skorzystania z opieki medycznej w postaci abonamentów, bony żywieniowe czy talony o charakterze pieniężnym w okresach przedświątecznych). Rezygnacja przez pracodawców z finansowania świadczeń pozapłacowych przynosi kilkuprocentowe, ale realne obniżenie poziomu kosztów, szczególnie jeżeli w oszczędnościach uwzględni się administracyjne koszty zarządzania i obsługi tych świadczeń. Obniżenie świadczeń płacowych, takich jak wynagrodzenie (niezależnie od wymiaru etatu czy powiązane z redukcją etatu) jest już proceduralnie trudniejsze. Takie rozwiązanie pozwala pracodawcy w kryzysie dostosować koszty do mniejszego zapotrzebowania na pracę, wynikającego z mniejszej produkcji czy niższego wolumenu obrotów. Część zatrudnionych zaakceptuje takie działania, gdyż alternatywą byłyby np. długotrwałe bezrobocie czy całkowita utrata dochodów, ale dla pracodawcy powstają wówczas zagrożenia związane z obniżeniem motywacji pracowników. Przedsiębiorca rozważający redukcję świadczeń powinien przede wszystkim przyjrzeć się programom premiowym i motywacyjnym, tak by w miarę możliwości nie rezygnować ze świadczeń promujących wydajność pracy czy wzrost sprzedaży. Praca nad kosztami utrzymania pracownikówTakie podejście nie zakłada redukcji etatów, ale poszukuje oszczędności czy optymalizacji w ramach posiadanego zasobu pracowników i danego budżetu wynagrodzeń. Działania optymalizujące mogą polegać na:• zmianiesystemówiorganizacjiczasupracy na rozwiązania lepiej dostosowane do potrzeb przedsiębiorstwa (działanie polegające na dostosowaniu dostępności pracowników do faktycznych potrzeb pracodawcy przy jednoczesnym obniżeniu kosztów związanych z pracą ponadnormatywną); • rezygnacjizwaloryzacjiwynagrodzenia(czasowy brak indeksowania budżetu wynagrodzeń dla ogółu pracowników, stosowanie promocji i awansów dla wybranych pracowników i tylko w ramach posiadanego budżetu); • korzystaniuzelastycznychformpracy(np.zpracy „samozatrudnionych”, zawieranie umów cywilnoprawnych w sytuacji, w której zadania nie wymagają stałego zatrudnienia w ramach stosunku pracy, używanie telepracy, korzystanie z pracowników agencji pracy tymczasowej); • analiziewydajnościiutylizacjipracowników, zmierzającej nie tyle do dodatkowego obciążenia pracą, co do egzekwowania oczekiwanej wydajności;

Magdalena MarcinowskaPayrollPartner

• stosowaniurekrutacjiwewnętrznychczyrelokacji pracowników między działami (powoduje niższe koszty rekrutacji i niższe koszty adaptacji; • wdrożeniapracownikówdopracy‒przy jednoczesnym zachowaniu w przedsiębiorstwie wiedzy i doświadczenia pracownika relokowanego czy przekwalifikowywanego).

Outsourcing niektórych procesówJest to działanie skutkujące długookresowo, będące często efektem analizy możliwości zarządzania kosztami utrzymania pracowników. Proces wydzielania funkcji na zewnątrz wymaga przygotowania, m.in. zmian organizacyjnych i identyfikacji zadań czy obszarów, które mogą być wydzielone. Pracodawca decydujący się na outsourcing musi również określić cel zadań i efekty oczekiwane w ramach obszarów poddanych analizie. Działy HR analizujące efektywność i wydajność zasobów będą w stanie określić wymagania, a później zweryfikować skuteczność funkcjonowania wydzielonego obszaru. Przy wydzielaniu funkcji na zewnątrz, po stronie pracodawcy pozostaje zarządzanie relacją z dostawcą usługi wykonującym zadania, które do tej pory realizowali pracownicy.

Koszty rekrutacji, adaptacji, wyposażenia stanowiska pracy, świadczeń płacowych i pozapłacowych, absencji załogi czy redukcji zatrudnienia w zakresie wydzielonej funkcji nie obciążają już przedsiębiorcy, a dzięki współpracy z dostawcą usługi outsourcingowej pojawia się możliwość skorzystania z nowocześniejszych rozwiązań biznesowych.

Wybór takiego narzędzia optymalizującego koszty przynosi wymierne i długotrwałe efekty.

16 PLUS

Polityka rachunkowości – drogowskaz dla firmy


Polityka rachunkowości to wybrane i stosowane przez jednostkę rozwiązania, dopuszczone Ustawą o rachunkowości, w tym także MSR, zapewniające wymaganą jakość sprawozdań finansowych.

W polityce rachunkowości zawarte są informacje dotyczące:1) roku obrotowego i wchodzących w jego skład okresów sprawozdawczych;2) metod wyceny aktywów i pasywów oraz ustalania wyniku finansowego; 3) sposobu prowadzenia ksiąg rachunkowych, w tym co najmniej:

a zakładowego planu kont, ustalającego wykaz kont księgi głównej, przyjęte zasady klasyfikacji zdarzeń, zasady prowadzenia kont ksiąg pomocniczych oraz ich powiązania z kontami księgi głównej; b wykazu ksiąg rachunkowych, a przy prowadzeniu ksiąg rachunkowych przy użyciu komputera ‒ wykazu zbiorów danych tworzących księgi rachunkowe na komputerowych nośnikach danych, z określeniem ich struktury, wzajemnych powiązań oraz ich funkcji w organizacji całości ksiąg rachunkowych i w procesach przetwarzania danych; c opisu systemu przetwarzania danych, a przy prowadzeniu ksiąg rachunkowych przy użyciu komputera ‒ opisu systemu informatycznego zawierającego wykaz programów, procedur lub funkcji (w zależności od struktury oprogramowania) wraz z opisem algorytmów i parametrów oraz programowych zasad

ochrony danych, w tym (w szczególności metod zabezpieczenia dostępu do danych i systemu ich przetwarzania), a ponadto określenie wersji oprogramowania i daty rozpoczęcia jego eksploatacji.

4) ochrony danych i ich zbiorów, w tym dowodów księgowych, ksiąg rachunkowych i innych dokumentów stanowiących podstawę dokonanych w nich zapisów.

Często jednak polityka rachunkowości stanowi jedynie dokumentację papierową, kompletowaną na zakończenie każdego roku obrotowego lub w związku z badaniem sprawozdania finansowego przez biegłego rewidenta. Dodatkowo, niektóre polityki nie odzwierciedlają operacji gospodarczych specyficznych dla danej jednostki. Tworząc politykę rachunkowości, często nie zauważa się korzyści z niej płynących i powstają rozwiązania, których odbiorcą ma być jedynie audytor lub organy kontrolne. Polityka rachunkowości nie jest „złem koniecznym”, lecz zbiorem zasad stosowanych przez jednostkę, zgromadzonych w jednym dokumencie, lub opisem indywidualnego i niepowtarzalnego systemu rachunkowości w danej organizacji. Polityka ta powinna być skrojona na miarę, by wybierać z ustawy rozwiązania uwzględniające specyfikę działalności, musi ona także nadążać za życiem gospodarczym.

Zadaniem poprawnie skonstruowanej ewidencji rachunkowej w jednostce jest zabezpieczenie kilku obszarów na raz, tj.: • spełnieniewymogówprzepisówrachunkowych;• spełnieniewymogówprzepisówpodatkowych;• zapewnienieszybkiegopozyskaniainformacjidla organów zewnętrznych i wewnętrznych jednostki.

Jest to zadanie niełatwe, wymagające zastosowania rozbudowanej analityki i przemyślanych rozwiązań. Zbyt ogólna ewidencja wydłuża proces analizy danych i opóźnia moment pozyskiwania informacji, tak ważny przy szybkiej reakcji zarządu jednostki na zachodzące zmiany i odchylenia w obszarach

np. rachunku wyników. Z kolei ewidencja zbyt rozległa i obszerna, niedostosowana do potrzeb informacyjnych w jednostce, opóźnia wprowadzanie danych i wydłuża czas pracy zespołu księgowego, przynosząc zarządowi niewiele korzyści.

Dobrym przykładem powiązania rachunkowości finansowej z rachunkowością zarządczą jest dostosowany do potrzeb jednostki Zakładowy Plan Kont (element polityki rachunkowości). Pozwala on na ewidencję zdarzeń gospodarczych nie tylko w ujęciu podatkowym, lecz także procesowym, wykorzystując agregaty i centra kosztów występujące w jednostce. Dzięki ewidencji można uzyskać niezbędne informacje ‒ bazę do przygotowywania raportów zarządczych, wykorzystywanych następnie w procesie decyzyjnym.

Dość często spotykanym mankamentem polityki wykorzystywanej przez jednostkę jest brak aktualizacji zastosowanych rozwiązań w dokumentacji pisemnej, tj. zmiana zasad bez ich uwzględnienia w polityce spisanej. Problemem może być również sytuacja odwrotna, czyli zastosowanie zbyt lakonicznych opisów zasad, które u odbiorcy informacji mogą wywołać wątpliwości interpretacyjne i powodować błędy. Niekompletność polityki, a także brak opisu zasad działania aplikacji księgowej wykorzystywanej do ewidencji wpływają na zakłócenie zasad ciągłości w przypadkach zmian w zespole księgowym, np. przy wdrażaniu nowych członków zespołu.

Nie ma doskonałej polityki rachunkowości, która objęłaby zakresem wszystkie możliwe operacje gospodarcze, jednak przy konstrukcji tego typu rozwiązań jednostka powinna kierować się wymogami ustawowymi, doświadczeniem, specyfiką życia gospodarczego i zdrowym rozsądkiem.

Agnieszka ChwalińskaAccountingPartner

PLUS 17

Standard ISAE 3402 jest narzędziem coraz powszechniej stosowanym przez firmy outsourcingowe, gdyż pozwala on na niezależne potwierdzenie jakości środowiska kontroli wewnętrznej usługodawcy.

Outsourcing pod całkowitą kontrolą


PLUS 19

Klient, zlecając usługodawcy prowadzenie kluczowych procesów finansowo-księgowych, chciałby formalnego i niezależnego potwierdzenia, że powierzone procesy rachunkowe lub płacowe są przeprowadzane przez usługodawcę nie tylko efektywnie, lecz także bezpiecznie i prawidłowo. Do czynników determinujących konieczność zarządzania ryzykiem w obszarze outsourcingu należą w szczególności:• corazwiększystopieńskomplikowaniabiznesu i otoczenia; • galopującypostęptechniczny;• wysokiewymaganiadotyczącesprawnościoperacyjnej, spowodowane coraz liczniejszą konkurencją na rynku outsourcingu rachunkowości i płac;• odczuwalnanarynkuglobalizacjaprocesów, centralizacja i zwiększone zapotrzebowanie na centra usług wspólnych, także w obszarze procesów rachunkowo-płacowych.

Wszystkie powyższe czynniki powodują, że coraz bardziej popularny, również na rynku polskim, staje się standard ISAE 3402, który reguluje zasady dotyczące oceny środowiska kontroli wewnętrznej w organizacjach świadczących usługi outsourcingowe. Ocena ta następuje poprzez niezależne badanie biegłego rewidenta. Standard ISAE 3402 umożliwia firmom działającym w outsourcingu rachunkowości i płac: a) przedstawienie w czytelny i wiarygodny sposób realizowanych przez nie procesów, wszystkim klientom lub wybranej ich grupie; b) przedstawienie wdrożonych mechanizmów kontrolnych dla realizowanych procesów.

Standard ISAE 3402 jest narzędziem coraz powszechniej stosowanym przez firmy outsourcingowe, gdyż pozwala on na niezależne potwierdzenie jakości środowiska kontroli wewnętrznej usługodawcy. Dodatkowym zadaniem ISAE 3402, poza zapewnieniem poczucia bezpieczeństwa, jest podniesienie wiarygodności firmy w oczach otoczenia: konkurencji, dostawców, potencjalnych lub nowych klientów. Fakt, że środowisko kontroli wewnętrznej podlega weryfikacji

niezależnego biegłego rewidenta podnosi wiarygodność oraz prestiż samego dostawcy usługi.

W praktyce raport ISAE 3402 stanowi dla klienta usług rachunkowych kompendium wiedzy na temat: • sposobuprzechowywaniadanychprzezzewnętrznego dostawcę (w szczególności aspekt ich bezpieczeństwa, ochrony, autoryzacji dostępów, archiwizacji itd.);• sposobuprzetwarzaniadanychprzezusługodawcę (prawidłowość i kompletność procesów miesięcznych i rocznych, przetwarzanie danych wyłącznie w celach określonych w kontrakcie); • środowiskakontrolnegoikluczowychczynności kontrolnych (w tym zdefiniowania, wdrożenia i monitorowania celów kontrolnych dla poszczególnych procesów). Wdrożenie ISAE 3402 jest też pomocne w implementacji zintegrowanego systemu kontroli wewnętrznej u dostawcy usługi w obszarze przetwarzania danych i raportowania (np. system COSO);• przeprowadzonychprzezbiegłegorewidentatestów efektywności operacyjnej (raport stanowi opis osiągniętych rezultatów czy zaobserwowanych braków lub odstępstw od ustalonych zasad);• procesów,naktóreklientpowinienzwrócićszczególną uwagę korzystając z zewnętrznej usługi (np. tzw. operacje na styku, czyli na wejściu i/lub wyjściu danych do przetwarzania). Procesy te powinny być dodatkowo zabezpieczone lub monitorowane przez klienta.

Powyższe informacje pozwalają ocenić jakość oferowanej usługi, a co najważniejsze jej wpływ na wiarygodność sprawozdania finansowego Klienta. Dodatkowo potencjalny klient może zweryfikować na tej podstawie poziom dojrzałości danej firmy outsourcingowej i jej gotowość do realizacji usługi. Użytkownicy raportu ISAE 3402 to głównie klienci usługodawcy i ich kierownictwo, natomiast informacje płynące z raportu są wykorzystywane przez audytorów sprawozdań finansowych poszczególnych klientów.

Agnieszka ChwalińskaAccountingPartner

Świadomość pełnego otwarcia na rozwój międzynarodowy poparty prawnymi uregulowaniami daje poczucie pełnego komfortu w rozwoju prowadzonej działalności.

20 PLUS

Swoboda przedsiębiorczości

Katarzyna OchnickaSeniorMenedżer


PLUS 21

Swoboda przedsiębiorczości należy do swobód wspólnotowych, służących zagwarantowaniu prawidłowego funkcjonowania rynku wewnętrznego Unii Europejskiej. Regulacje jej dotyczące zostały spisane w Traktacie o Funkcjonowaniu Unii Europejskiej (Dziennik Urzędowy UE, C 83/49 z dnia 30 marca 2010 PL). W myśl tych zasad wszystkie państwa należące do wspólnoty zostały zobowiązane do wdrożenia przepisów, praktyk i procedur umożliwiających obywatelom prowadzenie działalności gospodarczej w innych państwach członkowskich. Oznacza to głównie:• obowiązekwprowadzeniajednolitychprzepisów dla obywateli danego kraju oraz innych państw członkowskich;• eliminacjęprzepisówdyskryminujących przedsiębiorców z innych państw członkowskich;• stopnioweznoszenieregulacji,któremogłyby w jakikolwiek sposób ograniczać swobodę przedsiębiorczości (np. w zakresie tworzenia oddziałów, filii, agencji lub warunków wchodzenia osób zagranicznych w skład organów nadzorczych tych przedsiębiorstw).

Zasada swobody przedsiębiorczości, łącznie ze swobodami: przepływu towarów, przemieszczania się pracowników, świadczenia usług oraz przepływu kapitału, uprawnia unijnych przedsiębiorców do zakładania działalności lub do czasowego świadczenia usług w dowolnym kraju Unii Europejskiej, bez konieczności zakładania nowej siedziby w danym państwie.

Jedynie brak ograniczeń gwarantuje prawidłowe funkcjonowanie rynku wewnętrznego UE.

Na gruncie prawa polskiego przełożenie tych regulacji odzwierciedla Ustawa o swobodzie działalności gospodarczej z dnia 2 lipca 2004 r. (Dz.U. 2010 r. nr 220, poz.1447 ze zmianami). Podkreśla ona, że osoby

zagraniczne z państw członkowskich Unii Europejskiej, państw członkowskich Europejskiego Porozumienia oWolnymHandlu(EFTA)–stronumowy o Europejskim Obszarze Gospodarczym oraz osoby zagraniczne z państw niebędących stronami umowy o Europejskim Obszarze Gospodarczym, które mogą korzystać ze swobody przedsiębiorczości na podstawie umów zawartych przez te państwa ze Wspólnotą Europejską i jej państwami członkowskimi, mogą podejmować i wykonywać działalność gospodarczą na takich samych zasadach jak obywatele polscy.

Traktat o Funkcjonowaniu Unii Europejskiej dopuszcza wprowadzenie przez państwa członkowskie regulacji ograniczających swobodę przedsiębiorczości, o ile podyktowane są one koniecznością zagwarantowania porządku i bezpieczeństwa oraz zdrowia publicznego w danym państwie. Traktat zawiera zamknięty katalog rodzajów działalności gospodarczej, które z oczywistych powodów nie mogę być prowadzone zgodnie z zasadą swobody przedsiębiorczości. Przepisy ograniczające dotyczą m.in. podjęcia i wykonywania działalności wymagających uzyskania określonych koncesji czy zezwoleń, jak np. wytwarzanie i obrót materiałami wybuchowymi i bronią, przewozy lotnicze, wydobywanie kopalin.

Świadomość istnienia takich zapisów w prawie międzynarodowym to ważny element rozwoju nowoczesnego biznesu. Poczucie pełnego otwarcia na rozwój międzynarodowy poparty prawnymi uregulowaniami daje poczucie pełnego komfortu w rozwoju prowadzonej działalności. Przedsiębiorstwa prowadzące działalność na terenie jednego kraju Wspólnoty mogą bez przeszkód poszerzać horyzonty własnej działalności. To bardzo ważne w dobie rozwoju nowoczesnego biznesu i globalizacji rynku.

Możliwości zatrudnienia, czyli 6 sposobów na zaangażowanie pracownika

Alternatywne formy zatrudnienia pojawiają się coraz częściej w przypadku menedżerów (kontrakty menedżerskie) lub osób wykonujących pracę dorywczą (umowy cywilnoprawne).

Najpowszechniejszym sposobem regulowania wzajemnych relacji pomiędzy pracownikiem a pracodawcą jest nadal umowa o pracę. Poniżej przedstawiam sześć sposobów na zatrudnienie pracownika.

Sposób 1.UmowaopracęStosunek pracy jest relacją zachodzącą pomiędzy pracownikiem a pracodawcą, w ramach której pracownik zobowiązuje się do wykonywania pracy określonego rodzaju na rzecz pracodawcy, pod jego kierownictwem oraz w miejscu i czasie przez niego wyznaczonym, a pracodawca zobowiązuje się do zatrudnienia pracownika za wynagrodzeniem.

Wyróżnia się następujące rodzaje umów o pracę:• umowaopracęnaczasnieokreślony jest podstawową formą nawiązania stosunku pracy i najbardziej korzystną z punktu widzenia pracownika, gdyż gwarantuje stałość zatrudnienia. Rozwiązanie ww. umowy wiąże się z koniecznością podania i uzasadnienia przyczyny. Zaletą umowy o pracę na czas nieokreślony jest poczucie pewności dotyczące długotrwałego zatrudnienia danego pracownika;• umowaopracęnaczasokreślony jest zawierana na czas z góry określony i można ją wypowiedzieć jedynie w przypadku zawarcia umowy na okres powyżej sześciu miesięcy, pod warunkiem zastrzeżenia w umowie klauzuli o możliwości rozwiązania jej z zachowaniem dwutygodniowego okresu wypowiedzenia. Zawarcie trzeciej z kolei umowy na czas określony powoduje skutki prawne, takie jak zawarcie umowy o pracę na czas nieokreślony, pod warunkiem, że przerwa między kolejnymi umowami była nie dłuższa niż 30 dni;


Globalizacja procesów gospodarczych, rozwój technologii, ekspansja sektora usług oraz sytuacja na rynku pracy zmuszają przedsiębiorców do uelastycznienia form zatrudnienia i organizacji czasu pracy.

22 PLUS

• umowaopracęnaczaswykonania określonej pracy zostaje zawarta w celu wykonania określonej pracy, w sytuacji gdy termin jej wykonania nie jest możliwy do określenia w dniu podpisania umowy, znany jest natomiast zakres oznaczonego w czasie zadania; umowa ta nie podlega wypowiedzeniu i można ją rozwiązać jedynie za porozumieniem stron (wyjątek stanowi ogłoszenie upadłości lub likwidacji zakładu pracy);• umowaopracęnaczaszastępstwa jest zawierana na czas usprawiedliwionej nieobecności innego pracownika; można ją rozwiązać z zachowaniem trzydniowego okresu wypowiedzenia;• umowaopracęnaokrespróbny może poprzedzić każdą z umów o pracę; jest zawierana na okres nieprzekraczający trzech miesięcy.

Umowę o pracę zawiera się na piśmie, a jeśli ta forma nie została zachowana, pracodawca powinien najpóźniej w dniu rozpoczęcia pracy przez pracownika potwierdzić na piśmie ustalenia co do rodzaju i warunków umowy o pracę.

Sposób 2. KontraktmenedżerskiW prawie cywilnym kontrakty menedżerskie zaliczane są do tzw. umów nienazwanych. Przyjmuje się, że takim kontraktem jest umowa wynikająca ze stosunku cywilnoprawnego określonego w art. 750 Kodeksu cywilnego, do której zgodnie z Kodeksem cywilnym stosuje się przepisy dotyczące zlecenia (do umów o świadczenie usług, które nie są uregulowane innymi przepisami, odnosi się odpowiednio przepisy o zleceniu). Jednak jest istotna różnica pomiędzy zleceniem a kontraktem menedżerskim, gdyż umowa-zlecenie to umowa starannego działania i wynagrodzenie zleceniobiorcy nie jest uzależnione

od wyników. Zleceniobiorca zobowiązuje się przeprowadzić dla zleceniodawcy określoną czynność prawną lub faktyczną.

Kontrakt menedżerski jest umową dwóch podmiotów, o wzajemnej, równorzędnej podległości. Jedna ze stron kontraktu (zleceniobiorca czyli menedżer) przyjmuje zlecenie zarządzania przedsiębiorstwem w imieniu przedsiębiorcy (zleceniodawcy czyli firmy) i zobowiązuje się do świadczenia usług za umówionym wynagrodzeniem.

W przypadku kontraktu menedżerskiego wynagrodzenie zarządcy uzależnione jest przede wszystkim od uzyskanego i wypracowanego wyniku. Efekty mogą być różne, w zależności od tego, co strony ustaliły w umowie: np. maksymalizacja zysku, określony poziom sprzedaży, zdobycie nowych rynków zbytu, likwidacja nierentownych oddziałów, pozyskanie inwestorów itp., dlatego w kontraktach menedżerskich, inaczej niż w umowie-zleceniu, wymieniane są często dwa składniki wynagrodzenia: stały i zmienny. Kontrakt menedżerski może również zostać zawarty w formie umowy o pracę, stosuje się wówczas do niego przepisy prawa pracy, a nie prawa cywilnego.

Kontrakty menedżerskie wiążą się z licznymi korzyściami dla udziałowców czy właścicieli firm. Najważniejszą z nich jest łatwy sposób rozstania się z menedżerem, który nie spełnił określonych oczekiwań. Dopuszczalną formą jest rozwiązanie warunków kontraktu, praktycznie z dnia na dzień, bez konieczności wypłacania jakichkolwiek świadczeń. Warto przypomnieć, że w przypadku wypowiedzenia umowy o pracę, pracownikowi należą się odprawa i odpowiedni okres wypowiedzenia, gwarantujący wypłatę wynagrodzenia.

PLUS 23

Tego typu umowy wiążą się również z korzyściami dla samych menedżerów podejmujących się zarządzania przedsiębiorstwem. Należą do nich m.in. brak podporządkowania i zwierzchności kierowniczej czy nienormowany, elastyczny czas pracy. Menedżerowie wybierający taką formę zatrudnienia podkreślają, że samodzielność i większa swoboda decyzyjna jest dla nich znacznie ważniejsza niż tzw. „ciepła posadka na etacie”.

Dla przedsiębiorczych menedżerów praca w oparciu o kontakt menedżerski może być swoistą próbą zarządzania przedsiębiorstwem, bez konieczności jednoczesnego ponoszenia odpowiedzialności jako właściciel.

Sposób 3. Umowa-zlecenieJest ona umową cywilnoprawną, zwaną umową starannego działania, o świadczenie usług. Na jej podstawie zleceniobiorca zobowiązuje się do wykonania określonych czynności na rzecz zlecającego. Nie podlega ona przepisom kodeksu pracy, lecz kodeksu cywilnego.

Zleceniodawcą może być każdy przedsiębiorca oraz osoba fizyczna posiadająca pełną zdolność do czynności prawnych, a zleceniobiorcą ‒ osoba, która ukończyła 18 lat.

Przedmiotem zlecenia są określone czynności, których wykonanie nie musi odbywać się w ściśle

określonym czasie i pod kierownictwem pracodawcy. Zleceniobiorca sam decyduje o sposobach, środkach oraz czasie wykonania zlecenia.

Umowa-zlecenie może być zarówno odpłatna, jak i nieodpłatna. Wypłata wynagrodzenia następuje po wykonaniu zlecenia, chyba że strony ustaliły inne warunki.

Umowa-zlecenie może zostać wypowiedziane przez każdą ze stron i w każdym czasie, a do jej rozwiązania dochodzi z dnia na dzień, bez okresów wypowiedzenia, chyba że strony ustaliły w umowie inne warunki rozwiązania wzajemnej relacji.

Sposób 4.Umowaodzieło Istotą umowy o dzieło jest obowiązek dostarczenia przez przyjmującego zamówienie gotowego rezultatu, materialnego efektu pracy, za który przysługuje mu wynagrodzenie. Pojęcie „dzieło” oznacza zazwyczaj rezultat pracy lub twórczości. Chodzi tu zarówno o materialne (np. naprawa sprzętu), jak i niematerialne efekty pracy, utrwalone w jakimś przedmiocie (np. namalowanie obrazu, wykonanie projektu). Charakterystyczne dla tej umowy jest ponoszenie przez wykonawcę pełnej odpowiedzialności za wynik pracy. Ponadto istnieje możliwość dochodzenia przez zamawiającego roszczeń z tytułu rękojmi za wady

24 PLUS

dzieła, co odróżnia tę umowę od umowy-zlecenia. Przykładem umowy o dzieło może być umowa z krawcem o uszycie płaszcza czy z firmą budowlaną o budowę domu.

Wysokość wynagrodzenia za wykonanie dzieła można określić w stałej kwocie (ryczałt) albo przez wskazanie podstaw do jego ustalenia (wynagrodzenie kosztorysowe). Jeżeli strony nie określiły wysokości wynagrodzenia ani nie wskazały podstaw do jego ustalenia, poczytuje się w razie wątpliwości, że miały na myśli zwykłe wynagrodzenie za dzieło tego rodzaju. W razie braku odmiennych postanowień umowy, wykonawcy przysługuje wynagrodzenie w chwili oddania dzieła. Jeżeli dzieło ma być oddawane częściami, a wynagrodzenie zostało obliczone za każdą część z osobna, wynagrodzenie należy się z chwilą spełnienia każdego ze świadczeń częściowych.

Podstawowe cechy umowy o dzieło:• jejprzedmiotemmusząbyćczynnościdające konkretny rezultat;• wprzypadkupodpisaniaumowyodziełozwłasnym pracownikiem, jej przedmiotem nie mogą być prace świadczone w ramach stosunku pracy;• niemaobowiązkuosobistegoświadczeniapracy;• jeśliniejestzawartazwłasnympracownikiem, nie podlega składce ZUS;• odpowiedzialnośćzadziełospoczywanawykonawcy;• różnesąpodstawyustalaniawynagrodzenia (kosztorysowe, ryczałtowe, odpowiadające nakładowi pracy itp.).Od umowy o dzieło można odstąpić tylko w sytuacji, gdy: • wykonawcaspóźniasięzrozpoczęciemlub ukończeniem dzieła, tak że stwarza to prawdopodobieństwo, że nie wykona go w terminie;• wykonawcawykonujedziełowadliwie;• wadysątakistotne,żeuniemożliwiająwykorzystanie dzieła, a wykonawca nie jest w stanie ich usunąć.

Sposób 5. UmowaagencyjnaPoprzez umowę agencyjną przyjmujący zlecenie (tzw. agent) zobowiązuje się za wynagrodzeniem (prowizją) do stałego pośredniczenia przy zawieraniu umów na rzecz dającego zlecenie lub też do zawierania umów w jego imieniu.

Na zasadzie umów agencyjnych najczęściej zatrudniane są osoby pracujące np. na rzecz firm ubezpieczeniowych czy instytucji finansowych.

Wprawdzie różnice pomiędzy umową agencyjną a umową o pracę są bardziej dostrzegalne niż umowy-zlecenia czy umowy o dzieło, jednak i tu pojawić się mogą wątpliwości.

Jeżeli zamawiający szczegółowo określi w umowie czas, miejsce i sposób pośredniczenia przy zawieraniu umów lub też wprowadzi do umowy agencyjnej obowiązek podlegania poleceniom pracodawcy (podporządkowanie pracownicze), to można przyjąć, że mimo innej nazwy, jest to umowa o pracę.

Sposób 6. Działalnośćgospodarcza samozatrudnienieWzrastającą popularność samozatrudnienia łatwo dostrzec w ogłoszeniach prasowych. Pracodawcy coraz częściej informują oficjalnie, że oferują pracę osobom prowadzącym własną działalność gospodarczą. Z punktu widzenia prawa pracy, tego rodzaju praktyka nie jest sposobem zatrudniania pracowników, niestety, w wielu firmach bywa to stosowane powszechnie.

Zatrudnianie pracowników prowadzących własną działalność gospodarczą pozwala pracodawcy na znaczne oszczędności w kosztach personalnych (w zwłaszcza w zakresie składek ZUS oraz ewentualnych kosztów związanych z zakończeniem współpracy, tj. okresu wypowiedzenia czy ekwiwalentu za niewykorzystany urlop).

PLUS 25

3. Umowa-zlecenie

5. Umowa agencyjna

2. Kontrakt menedżerski

4. Umowa o dzieło

1. Umowa o pracę

6. Działalność gospodarcza samozatrudnienie

Monika SmulewiczDyrektorZarządzającyGrantThorntonFPAOutsourcing

Niezwykle ciekawe są również przypadki, kiedy inicjatywa zatrudnienia w oparciu o działalność gospodarczą coraz częściej wychodzi nie od pracodawcy, ale od samego pracownika. Jest to związane z preferencją pracownika, by pieniądze, które mają trafić do ZUS, trafiły bezpośrednio do niego. Najczęściej bowiem w przypadku działalności gospodarczej opłacana zostaje minimalna stawka ubezpieczenia, która w przypadku standardowej umowy o pracę byłaby znacznie większa. Dodatkowym atutem jest również możliwość zastosowania podatku liniowego.

Nie należy jednak zapominać o tym, że osoba zatrudniona w oparciu o działalność gospodarczą w sytuacji ewentualnej choroby otrzyma od ZUS również minimalne wynagrodzenie chorobowe. Dodatkowo wobec tego typu osób nie określa się żadnych terminów wypowiedzenia, wobec czego mogą one stracić pracę z dnia na dzień, bez jakiegokolwiek zabezpieczenia. Zwolnieni pracownicy nie mają też możliwości dochodzenia swych praw w Sądzie Pracy, gdyż łączy je z pracodawcą jedynie umowa cywilna.

Kwalifikowanie umów cywilno-prawnych i umów o pracęO prawidłowej kwalifikacji świadczą okoliczności, w których świadczona była praca. Szczególnie istotne jest to, czy była ona wykonywana pod nadzorem ze strony zamawiającego i czy wymaga osobistego wykonania w określonym czasie i miejscu (co jest charakterystyczne dla umowy o pracę). Jeśli działanie ma przynieść określony rezultat lub polega jedynie na wykonaniu określonych czynności (np. roznoszenie ulotek), może być normowana umową-zleceniem.

Nie każdy rodzaj i charakter pracy dorywczej może być zakwalifikowany jako umowa cywilno-prawna. Państwowa Inspekcja Pracy ma prawo zakwestionować ich stosowanie, jeśli całokształt okoliczności wskazuje, że działanie wykonywane było w sposób typowy dla stosunku pracy. Stosuje się wówczas kary za naruszenie uprawnień pracowniczych. Wykonujący pracę również może wnieść pozew do Sądu Pracy o uznanie stosunku pracy.

Warto mieć na uwadze, że przy tego samego rodzaju pracach równoległe zatrudnianie przez jeden podmiot pracowników na podstawie umów cywilno-prawnych poza normalnym czasem pracy stanowi obejście przepisów o czasie pracy w godzinach nadliczbowych.

PLUS 27

28 PLUS

Zarządzanie zespołem złożonym z indywidualności

W obecnych czasach zarządzanie jest procesem, który towarzyszy ludziom praktycznie na każdym kroku. W dobie kapitalizmu i gospodarki wolnorynkowej zarządza się m.in. pracownikami, przedsiębiorstwami i finansami, ale można również zarządzać środowiskiem, czasem, konfliktami, a nawet stresem.

Często od skuteczności tego typu działania zależy sukces całej organizacji, dlatego stało się ono niezwykle popularnym przedmiotem nauki (tym bardziej, że nie jest to umiejętność wrodzona i można się jej nauczyć).

Odkąd zarządzanie zaczęto traktować jako przedmiot badań, czyli już od początków XX w., pojęcie to doczekało się wielu naukowych definicji. W uproszczeniu można przyjąć, że jest to proces stosowania wybranych środków dla osiągnięcia zamierzonych wcześniej celów. Z punktu widzenia organizacji można tę definicję uściślić jako zestaw działań kierowniczych (na które składają się: planowanie, organizowanie, motywowanie oraz kontrolowanie) skierowanych na wszelkie zasoby organizacji (w tym ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne). Działania te z założenia mają doprowadzić do osiągnięcia wyznaczonych przez organizację celów.

Ważnym elementem zarządzania jest osoba menadżera, który odpowiada za cały proces kierowniczy, w tym również za prowadzenie

i nadzorowanie pracy jednostek wykonawczych, np. zespołu zadaniowego. Rola kierownika jest złożona i nie każdy może ją dobrze pełnić, tym bardziej że kierowanie ludźmi i zespołem jest trudnym wyzwaniem. Bywa ono jeszcze trudniejsze, jeśli zespół składa się z osób, które można określić mianem indywidualności.

Co czyni menedżera dobrym kierownikiem i przywódcą zespołu? Przede wszystkim taka osoba musi posiadać odpowiednie kwalifikacje do objęcia tego typu stanowiska. Dobrze ugruntowana wiedza z zakresu zarządzania jest tylko podstawą i tłem dla reszty kompetencji menedżerskich. Menedżer musi umieć faktycznie kierować ludźmi, a nie ograniczyć się jedynie do teorii zarządzania, nawet jeśli byłaby ona opanowana w bardzo dobrym stopniu. Niewątpliwie, aby stać się dobrym kierownikiem potrzeba czasu, wiedzy i doświadczenia, ale na kompetencje menedżera składają się również inne elementy, tzw. umiejętności personalne oraz interpersonalne. Można by tu wymienić zarządzanie czasem, ustalanie celów, skuteczne delegowanie zadań, motywowanie innych, rozwiązywanie konfliktów oraz bardzo wysoko rozwiniętą komunikację międzyludzką.

Z dobrym kierownikiem czy menedżerem łączy się jeszcze jedno pojęcie. Jest to autorytet. Osoby, które poprzez swoje działania, charakter i osobowość potrafią zdobyć w zespole nieformalny autorytet (niewynikający tylko z ich nadrzędnego stanowiska wobec zespołu), mogą zarządzać w sposób jeszcze bardziej efektywny. Jeśli zespół składa się z indywidualności, a więc osób wybitnych, wyróżniających się spośród pozostałych pracowników, zarządzanie nimi staje się łatwiejsze, jeśli przyjmują i akceptują oni autorytet swojego przełożonego. Trzeba przy tym pamiętać, że osoby określane mianem indywidualności mają dość silne charaktery i często nie lubią podporządkowywać się innym (mają tendencję do rządzenia w grupie lub przeciwnie ‒ preferują swobodę w działaniu i nie lubią


PLUS 29

bądź nie potrafią dobrze pracować w grupie). Można z tego wnioskować, że jednym

z elementów skutecznego zarządzania zespołem złożonym z indywidualności jest pozycja przywódcy wypracowana przez menedżera, najlepiej poparta wiedzą, umiejętnościami oraz wzbudzającym zaufanie autorytetem.

Innym, nie mniej istotnym elementem w zarządzaniu grupą jest wiedza o ludzkich zachowaniach (z pogranicza psychologii oraz socjologii). Kierownik zespołu powinien być zatem w pewnym stopniu również dobrym psychologiem. Zarządzając zespołem, szczególnie złożonym z indywidualności, powinien znać pewne reguły działające w grupie (jak w spójnym organizmie). Istotna jest m.in. świadomość, że dobrze zaplanowana i zarządzana praca zespołowa przynosi znacznie lepsze efekty niż starania indywidualne. Badania na tym polu dowodzą, że zespoły pracowników są bardziej efektywne od pojedynczych jednostek: osiągają optymalne wyniki, obniżają koszty, są szybsze i bardziej racjonalne w podejmowaniu decyzji. Zespół osiągnie najlepsze efekty, jeśli stawiane przed nim zadania znajdą się w zasięgu jego możliwości, ale jednocześnie będą wymagały sporego wysiłku włożonego w ich wykonanie.

W przypadku zespołów złożonych z indywidualności, zarządzanie wymaga większego zaangażowania i uwagi ze strony menedżera.

Wszelkie działania kierownicze powinien on podejmować z rozwagą, tak aby najpierw stworzyć, a później utrzymać osiągniętą w zespole równowagę. Zespoły tego typu są trudniejsze w prowadzeniu i przewodzeniu, a często też bardziej podatne na dezintegrację i rozpad.

Można się też odwołać do psychologii sportu

i dyscyplin zespołowych, w których wyraźnie widać, jak newralgiczne jest prowadzenie drużyn, w których gra wielu wybitnych sportowców. Często okazuje się bowiem, że tzw. „dream team”, obejmujący praktycznie same gwiazdy, wcale nie osiąga zamierzonych wyników, a nawet może grać poniżej oczekiwań, np. gorzej od drużyn złożonych z przeciętnych zawodników. Znacznie lepsze efekty w sporcie przynosi budowanie drużyny opartej tylko na jednym wybitnym graczu niż całej ich plejadzie. Świadczy to o tym, że na sukces zespołu wpływa duch gry zespołowej, gdy nie liczą się wyniki i osiągnięcia poszczególnych jednostek, ale sukces całej drużyny.

Podobna sytuacja może występować w organizacji. Menedżer musi pamiętać, że jego zespół pracuje jako jedna drużyna, dla której liczy się wspólny cel. Jest nim sukces, mierzony jako efekty i wyniki realizacji stawianych zespołowi zadań. Zadania te wg formuły SMART powinny być konkretne, mierzalne, akceptowane przez każdą osobę z zespołu, możliwe do osiągnięcia oraz określone w czasie.

Aby zespół złożony z silnych jednostek dobrze funkcjonował, menedżer powinien umiejętnie nim kierować. Przede wszystkim musi zadbać, aby nie zatracić indywidualności każdego z członków zespołu. Szczególnie ważne jest to w przypadku osób wybitnych, gdyż indywidualizm i wyróżniająca się osobowość to mogą być ich największe atuty, stanowiące podstawę, na której opiera się ich wielkość. Zadaniem menadżera jest tak rozdzielićzadania w grupie i zintegrować zespół, aby z indywidualizmu poszczególnych osób stworzyć wartość dodatnią i mocną stroną całego zespołu.

Pomocne może być zrozumienie przez kierownika tworzących się w zespole ról, determinowanych przez charakter i dotychczasowe doświadczenia poszczególnych członków. W grupie wyróżniać się mogą liderzy, myśliciele (czyli pomysłodawcy), koordynatorzy, detaliści oraz cierpliwi wykonawcy,

30 PLUS

mogą też pojawić się krytycy lub buntownicy, sierotki albo zespołowe błazny. Zadaniem menadżera jest obserwować relacje w zespole i poznać powstałe w nim role. Sposób interakcji poszczególnych osób w zespole można wyznaczyć na podstawie testu Myersa-Briggsa (wskaźnik MBTI). Po otrzymaniu wyników i określeniu typów osobowości oraz preferencji zachowań wewnątrzgrupowych warto wyodrębnić obszary wymagające poprawy współpracy pomiędzy danymi członkami zespołu.

Ważna dla każdego zespołu, a szczególnie dla takiego, który składa się z indywidualności, jest integracja.

Grupa współpracujących ze sobą osób powinna czuć się jedną drużyną, której przyświeca wspólny cel, a między osobami w zespole w sposób naturalny powinny rozwinąć się więzi grupowe. Duch zespołowy jest często przepustką do osiąganego przez grupę sukcesu, dlatego dla menedżera tak bardzo istotne jest dobre zintegrowanie swojego zespołu.

Narzędziami dość często stosowanymi w takich przypadkach są wspólne wyjścia po pracy lub wyjazdy integracyjne. W takich momentach członkowie zespołu mają okazję lepiej się poznać, również na innych płaszczyznach, wykraczających poza czysto formalne i pracownicze relacje. Poza tym w innym niż zawodowe środowisku ludzie zachowują się bardziej naturalnie i szybciej tworzą między sobą więzi. Dobrze zintegrowany zespół akceptuje wszystkie wchodzące w jego skład osoby, zna swoje słabe i mocne strony, ale przede wszystkim umie efektywnie współpracować, nawet jeśli złożony jest z wielu indywidualności.

Kolejnym istotnym elementem w zarządzaniu tego typu zespołem jest odpowiednia motywacja. Stanowi ona czynnik, dzięki któremu można osiągać znaczące rezultaty w pracy. Wg amerykańskiego psychologa

Maslowa motywacja wynika z zaspokojenia pięciu podstawowych, ułożonych hierarchicznie potrzeb ludzkich. Są to kolejno potrzeby: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, uznania oraz samorealizacji. Opierając się na tym schemacie, menedżer powinien zadbać o to, aby w miarę możliwości zaspokoić potrzeby swoich pracowników, począwszy od tych położonych najniżej w klasyfikacji, aż do potrzeb samorealizacji, które są niezwykle ważne dla osób określanych indywidualnościami. Chęć samorealizacji powoduje u nich ciągłe dążenie do poprawy wyników w pracy, wymagają od siebie coraz więcej i chętnie podejmują nowe wyzwania, co przekłada się na coraz lepsze rezultaty. Samorealizacja jest więc pragnieniem wykorzystywania swoich zdolności i zainteresowań, ciągłego wzrostu zawodowego oraz indywidualnego rozwoju.

Motywować zespół oraz poszczególnych pracownikówmożnanadwasposoby–poprzezzachęty materialne i niematerialne. Na pierwsze z nich składają się korzyści ekonomiczne, a więc płace i podwyżki, premie, nagrody, deputaty, ryczałty, świadczenia socjalno-bytowe oraz inne przywileje niewłączone do wynagrodzeń. Z kolei do niematerialnych sposobów motywowania należą m.in. awanse, uznanie społeczne, udział w zarządzaniu, autonomia w realizacji zadań, prowadzenie jasnej polityki kadrowej, informowanie pracowników o ich wynikach i osiągnięciach oraz możliwości samokształcenia. Niezwykle istotne, szczególnie w zarządzaniu zespołem indywidualności, są regularne kursy, szkolenia, seminaria, konferencje, czyli wszystkie te elementy, które wpływają na poszerzenie wiedzy. Działania takie z jednej strony umożliwiają zaspokojenie potrzeb samorealizacji pracowników, z drugiej zaś pozwalają zwiększyć granice możliwości zespołu i tym samym przynoszą wymierne korzyści dla funkcjonowania organizacji.

Menedżer powinien zatem bardzo umiejętnie

Menedżer zarządzający zespołem indywidualności powinien dawać grupie przykład poprzez motywację do pracy i akceptację celów oraz wartości organizacji.

PLUS 31

dobierać systemy motywacyjne dla swojego zespołu, biorąc pod uwagę potrzeby wszystkich ich członków, także wyróżniających się w grupie indywidualności, aby odpowiednio stymulować te osoby do pracy. Silne jednostki są bardziej podatne na proces demotywacji, więc kiedy nie realizują się w działaniach, szybciej przestają się starać, zaczynają osiągać coraz gorsze wyniki lub zmieniają nieatrakcyjną w ich mniemaniu pracę.

Demotywacja pracowników jest zjawiskiem, które potrafi szybko zniszczyć zespół od środka, dlatego należy dołożyć wszelkich starań, aby do tego nie dopuścić.

Ponadto w życiu każdego zespołu składającego się ze współpracujących ze sobą różnych osób mogą pojawić się konflikty. Zespół, do którego należą indywidualności, osoby dominujące bądź konfliktowe, a więc jednostki często o trudnych charakterach, jest jeszcze bardziej narażony na powstawanie tego typu napięć i nieporozumień. Dlatego tak ważną rolę odgrywa osoba kierownika, który potrafi określić istotę konfliktu i doprowadzić do jego rozwiązania. Nieporozumienia w zespole mogą mieć różne podłoża: zły dobór stanowiska lub roli oraz walkę o dominację, nieprawidłowo funkcjonujący system komunikacji wewnątrz zespołu, sprzeczność wartości i celów, różnice ekonomiczne oraz kulturowe pomiędzy członkami itp. Konflikty są przeważnie destrukcyjne, ale jeśli zostaną dobrze pokierowane, mogą pełnić także pozytywne funkcje w organizacji, poprzez utrzymywanie żywotności i wprowadzanie dodatkowej energii w zespołach i całej firmie. Menedżer powinien nauczyć swój zespół radzenia sobie z tego typu problemami dzięki zastosowaniu tzw. gier sytuacyjnych. Pokazują one schemat przebiegu i możliwości rozwiązania konfliktów, np. poprzez negocjacje, kompromis czy też tzw. styl integracyjny, który prowadzi do wypracowania nowych wspólnych rozwiązań problemów.

Na koniec tych rozważań warto nawiązać do jeszcze jednego elementu, niezwykle istotnego w zarządzaniu zespołem składającym się z indywidualności. Podstawę i sedno sukcesu funkcjonowania grupy w organizacji stanowi dobra komunikacja wewnątrz zespołu oraz między grupą a jej menedżerem.

Monika SmulewiczDyrektorZarządzającyGrantThorntonFPAOutsourcing

Menedżer zarządzający zespołem indywidualności powinien dawać grupie przykład poprzez motywację do pracy i akceptację celów oraz wartości organizacji. Jego zadaniem jest okazywanie swojej grupie zaufania oraz wiary w jej możliwości, co przejawia się zgodą na pewną autonomię w działaniu, mobilizującą do lepszej pracy oraz aktywniejszej postawy. Mocną stroną menedżera, pomocną w komunikacji, będzie również jego praca na własną pozycję w zespole. Wówczas może być traktowany przez zespół jako równoprawny członek zespołu, „jeden z nas”, a nie osoba nadzorująca z zewnątrz.

Na dobrą komunikację w zespole wpływa też czas, który menedżer poświęca swoim pracownikom. Dobrą metodą w zarządzaniu zespołem złożonym z indywidualności są regularne, półformalne spotkania. W ich trakcie menedżer oraz członkowie zespołu mieliby okazję swobodnie porozmawiać, np. o prowadzonych projektach, postępach w pracy, nowych pomysłach, ale również o problemach, jakie cały zespół i wchodzące w jego skład poszczególne osoby napotykają, a także o sposobach ich rozwiązania. Ważne jest, by takie spotkania utwierdzały zespół, że wraz ze swoim menedżerem stanowią wspólnotę.

Zarządzanie samo w sobie nie jest działaniem łatwym. Zarządzanie zespołem złożonym z indywidualności jest jeszcze trudniejszym wyzwaniem, wymagającym dużej wiedzy, rozsądku, umiejętności komunikowania się z ludźmi i tworzenia dobrych relacji interpersonalnych.

PLUS 33

Niniejszapublikacjazostałasporządzonaznajwyższąstarannością,jednakniektóreinformacjezostały podanewformieskróconej.Wzwiązkuztymartykułyopublikowanew„Plusie”mającharakterpoglądowy,azawartewnichinformacjeniepowinnyzastąpićszczegółowejanalizyzagadnienia.WobecpowyższegoGrantThorntonFrąckowiakspółkazograniczonąodpowiedzialnościąsp.k.nieponosiodpowiedzialnościzajakiekolwiekstratypowstałewwynikuczynnościpodjętychlubzaniechanychnapodstawieniniejszejpublikacji.JeżelisąPaństwozainteresowanidokładniejszymomówieniemniektórychporuszonych wniniejszymnumerzekwestii,zachęcamydokontaktuinawiązaniawspółpracy.

www.GrantThornton.pl

©2012GrantThorntonFrąckowiakspółkazograniczonąodpowiedzialnościąsp.k.61-131Poznań,ul.AbpaAntoniegoBaraniaka88ENIP7781476013,REGON301591100SądRejonowyPoznań–NoweMiastoiWildawPoznaniuVIIIWydziałGospodarczyKrajowegoRejestruSądowego,KRS369868GrantThorntonFrąckowiakjestfirmączłonkowskąGrantThorntonInternationalLtd

www.GrantThorntonOutsourcing.pl

©2012GrantThorntonFPAOutsourcingspółkazograniczonąodpowiedzialnością00-807Warszawa,Al.Jerozolimskie94NIP7822547159,REGON302061309SądRejonowyPoznań–NoweMiastoiWildawPoznaniuVIIIWydziałGospodarczyKrajowegoRejestruSądowego,KRS413584 GrantThorntonFPAOutsourcingjestfirmączłonkowskąGrantThorntonInternationalLtd

Grant Thornton - Nowy Magazyn PLUS - Outsourcing rachunkowości

Documents

Transcript of Grant Thornton - Nowy Magazyn PLUS - Outsourcing rachunkowości