Dr Bartosz Deszczyński

Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

GLOBALNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA RELACJAMI Z KLIENTAMI

Streszczenie: Dokonujący się proces globalizacji determinuje wiele zmian, w tym także konieczność odejścia od

paradygmatu klasycznego transakcyjnego modelu prowadzenia biznesu i stosowania narzędzi marketingu masowego.

Alternatywą jest model relacyjny oparty na koncepcji marketingu relacji (partnerskiego). Ten z kolei w połączeniu z

nowoczesnymi technologiami przetwarzania informacji i komunikacji stanowi podstawę strategii zarządzania relacjami

z klientami (Customer Relationship Management – CRM). Pojawia się jednak pytanie, czy globalne przedsiębiorstwa

stosują globalne strategie CRM? Klienci – nawet ci instytucjonalni, w większości sytuacji obsługiwani są przecież

lokalnie. W tym kontekście celem artykułu jest omówienie możliwości globalizacji strategii CRM i przesłanek

sprzyjających powstawaniu takich inicjatyw w nawiązaniu do przykładów z praktyki gospodarczej i współczesnych

poglądów teoretyków z zakresu nauk o zarządzaniu.

Summary: The ongoing globalization process determines much of contemporary changes, including the abandonment

of paradigm of classic transactional model of doing business and mass marketing tools. The alternative constitutes

relationship model. Relationship marketing combined with modern information and communications technology in turn

constitutes foundation of Customer Relationship Management (CRM). However there is a question if global enterprises

conduct global CRM strategies. Their customers – even institutional, are mostly being served locally. In this context the

aim of this paper is definition of global CRM strategy and discussion on issues conducive for such development.

Słowa kluczowe CRM, globalizacja, globalna strategia CRM, zarządzanie relacjami z klientami.

Key words: CRM, customer relationship management, global CRM strategy, globalization.

Wstęp

Globalizacja to słowo klucz stanowiące kontekst czy wręcz uzasadnienie występowania wielu zjawisk

gospodarczych – tak w skali makroekonomicznej, jak i na poziomie analizy pojedynczych przedsiębiorstw. Do trendów

widocznych w praktyce gospodarczej i opisywanych w literaturze, do których powstania przyczyniła się globalizacja,

zalicza się m.in. odchodzenie od paradygmatu klasycznego transakcyjnego modelu prowadzenia biznesu z jego

najbardziej widocznym elementem w postaci tradycyjnych, masowych działań marketingowych. W warunkach

zintensyfikowanej konkurencji, takie podejście oparte głównie na liczącej sobie ponad 50 lat koncepcji marketing-mix

4P przestaje być skuteczne zarówno na rynkach międzynarodowych, jak i krajowych.

Tam gdzie to możliwe zastosowanie znajduje nowa koncepcja stosunków klient – firma, oparta na marketingu

relacji (partnerskim). Główny wyróżnik tego modelu to dążenie przedsiębiorstwa do kształtowania trwałych relacji z

klientami w oparciu o zindywidualizowany proces wymiany wartości. W połączeniu z zastosowaniem nowoczesnych

technologii przetwarzania informacji i komunikacji stanowi ono podstawę strategii zarządzania relacjami z klientami

(Customer Relationship Management – CRM).

Pojawia się jednak pytanie, czy globalne przedsiębiorstwa stosują globalne strategie CRM? Klienci – w

szczególności na rynkach B2C (Business to Consumer), w większości sytuacji obsługiwani są przecież lokalnie. Celem

artykułu jest prezentacja strategii zarządzania relacjami z klientami i cech różniących ją od tradycyjnego modelu

prowadzenia biznesu oraz poszukiwanie odpowiedzi na pytanie czy przedsiębiorstwa, które wprowadziły CRM na

poszczególnych rynkach lokalnych powinny stosować jedną strategię CRM w ujęciu globalnym. W artykule dokonany

zostanie przegląd przesłanek sprzyjających powstawaniu takich inicjatyw oraz omówione zostaną dostępne możliwości

globalizacji strategii CRM.

Zarządzanie relacjami z klientami – Customer Relationship Management

Customer Relationship Management definiujemy w języku polskim jako zarządzanie związkami (relacjami) z

klientami.1 Zarządzanie obejmuje całościową organizację planowania i kierowania dialogiem z klientami oraz jego

operatywne przeprowadzenie, wykorzystujące infrastrukturę umożliwiającą „[...] określenie i zwiększenie wartości

klientów oraz odpowiednie środki, za pomocą których motywuje się najlepszych klientów do lojalności – czyli

ponownych zakupów”.2 Definicja pojęcia klient rozciąga zakres jego obowiązywania w czasie z teraźniejszości, tj.

klientów obecnych do przeszłości (byli klienci, którzy nie pozostali wierni danej marce) i przyszłości (klienci

potencjalni).3 Z kolei relacje to zindywidualizowane i długotrwałe związki przedsiębiorstwa / marki z klientem,

cechujące się przywiązaniem i lojalnością obu stron. Są one prowadzone w ramach gry o sumie większej niż zero, tzn.

1 Angielski termin relationship marketing doczekał się już wielu polskich tłumaczeń, m.in. marketing relacji, marketing

relacyjny, marketing związków, marketing partnerski, marketing powiązań, itd. 2 J. Dyche, CRM – Relacje z Klientami, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002, s. 22.

3 K. Mazurek-Łopacińska, Orientacja na klienta w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2002, s. 204.

IX Kongres Ekonomistów Polskich

opierają się na wzajemnym, korzystnym partnerstwie. Celem jest tu zatem „dostarczanie klientom firmy wartości w

długim okresie, a miarą sukcesu — ich długofalowa satysfakcja”4.

CRM powszechnie utożsamiane jest z technologiami informatycznymi umożliwiającymi rejestrację i

wykorzystanie danych klientów przez wszystkie komórki firmy oraz wsparcie określonych procesów obsługowych.

Choć systemy klasy CRM mają duże znaczenie, to jednak nigdy nie powinny one przesłonić głównych celów strategii

marketingu relacji. Technologia jest tu bowiem narzędziem, umożliwiającym praktyczną realizację np. tzw. zasady

3605, a nie celem samym w sobie. Niekorzystne skutki stechnicyzowanego postrzegania CRM powodowały w

przeszłości, ale i obecnie, że wysoki odsetek wdrożeń CRM w przedsiębiorstwach kończy się porażką.6 Zatem

technologia, która przyczyniła się do powstania CRM, już na początku XXI wieku omal nie stała się powodem jego

upadku. Ulegając swoistej modzie i zachętom dostawców oprogramowania, decyzje o inwestycjach w systemy klasy

CRM podejmowały przedsiębiorstwa, których codzienna praktyka działania była bardzo daleka od założeń marketingu

relacji. Odnoszone przez nich porażki unaoczniły teoretykom i praktykom chcącym stosować CRM, że pokaźne

nakłady na informatykę nie zagwarantują sukcesu same w sobie mimo, że szczególnie w dużych organizacjach takie

inwestycje są nieodzowne. Źródeł skuteczności CRM zaczęto zatem poszukiwać w zachowaniu odpowiednich proporcji

pomiędzy wykorzystywaniem narzędzi CRM a strategicznymi i organizacyjnymi przesłankami ich zastosowania.7 „O

CRM możemy zatem w istocie mówić jako o innowacji, następującej w wyniku racjonalnych decyzji menedżerskich,

kontynuowanych, kontrolowanych i adaptowanych do zmieniających się warunków, których celem jest optymalizacja

łańcucha kreacji korzyści dla klientów, z uwzględnieniem rachunku ekonomicznego gwarantującego właścicielom

przedsiębiorstwa oczekiwany zwrot z zainwestowanego kapitału, a jego pracownikom realizację osobistych potrzeb w

pełnym zakresie „piramidy Masłowa””.8

Obok strategii marketingu relacji i narzędzi informatycznych istnieje zatem trzeci wymiar CRM – zarządzanie

wielopłaszczyznowym procesem zmian (change management). Należy je rozumieć jako proces wdrożenia zmian

wymaganych dla wdrożenia CRM, które mogą sprowadzić się do zarządzania pojedynczym projektem, ale również

przyjąć formę głębokich działań sanacyjnych. Aby mówić o osiągnięciu przewagi konkurencyjnej i zachowaniu jej w

przyszłości proces change management – rozumiany już szerzej jako permanentne dostosowywanie się do

zmieniających się warunków panujących w otoczeniu przedsiębiorstwa, musi mieć charakter ciągły i obejmować

również sferę zarządzania strategicznego. W tym kontekście CRM to również program/proces zarządzania

strategicznego, którego celem jest wdrożenie, a następnie rozwijanie wysokoefektywnego relacyjnego modelu

biznesowego. Stanowi on z kolei klucz do uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej opartej na wiedzy o klientach i

wypracowanych sposobach jej wykorzystania. Podsumowując CRM to zatem marketingowa strategia obsługi rynku

(pierwszy wymiar), narzędzia informatyczne pozwalające na techniczne wsparcie związanych z tym zamierzeń (drugi

wymiar) oraz zarządzanie procesem wprowadzania tego modelu biznesu w organizacji (trzeci wymiar).9

Model transakcyjny i relacyjny

W marketingu transakcyjnym podstawowe zadanie polega na znalezieniu odbiorców na wcześniej wyprodukowane

towary. Wysiłek przedsiębiorstwa koncentruje się wówczas na poszukiwaniu klientów dysponujących odpowiednim

potencjałem do dokonania transakcji. Z tych względów „[m]asowe kampanie marketingowe nie tylko traktowały

wszystkich klientów, jakby mieli identyczne potrzeby i pragnienia, ale przede wszystkim skupiały się na lansowanym

produkcie, a nie jego [...] nabywcach [co oznaczało] [...] eksponowanie go na takich samych półkach we wszystkich

sklepach i informowanie potencjalnych klientów w ten sam sposób”10

. Ich liczba jest ograniczona, więc może okazać

się niewystarczająca, by zagwarantować opłacalność produkcji.

U podstaw skuteczności CRM i ogólnie relacyjnego modelu prowadzenia biznesu leży oparte na badaniach

empirycznych przekonanie, że „...zdobywanie nowych klientów jest wielokrotnie droższe aniżeli utrzymanie

lojalnych nabywców”.11

Dzieje się tak przy rosnącej chęci (i możliwościach) zaangażowania klientów w prowadzenie

dialogu z przedsiębiorstwem, w tym również zaangażowaniu w proces tworzenia innowacji, warunkujących utrzymanie

lub poprawę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku.12

4 P. Kotler i in., Marketing – Podręcznik europejski, PWE, Warszawa 2002, s. 170.

5 D.L. Goodhue, B.H. Wixom, H.J. Watson, Realizing business benefits through CRM: hitting the right target in the

right way, MIS Quarterly Executive Vol. 1 No. 2 / June 2002, s. 81. 6 Wg danych zebranych na podstawie raportów różnych instytucji badawczych, odsetek wdrożeń kończących się

porażką wynosi nawet ok. 70%: 2001 Gartner Group: 70%, 2002 Selling Power, CSO Forum: 69.3%, 2005 AMR

Research: 18%, 2006 AMR Research: 31%, 2007 Economist Intelligence Unit: 56%, 2009 Forrester Research: 47%,

2011 Standish Group: 63%. 7 B. Deszczyński, Customer Relationship Management w procesie zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem, Praca

doktorska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Poznań 2009, s. 242. 8 Ibidem, s. 8-9.

9 B. Deszczyński, CRM: strategia, system, zarządzanie zmianą: jak uniknąć błędów i osiągnąć sukces wdrożenia,

Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 12. 10

J. Dyche, CRM..., op.cit., s. 41. 11

K. Fonfara, Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1999, s.104. 12

M. Szymura-Tyc Maja, Współczesne procesy innowacyjne w kształtowaniu produktów systemowych, w: L. Żabiński

(red.), Marketing produktów systemowych, PWE, Warszawa 2012, s. 54-56.

W tab. 1. przedstawiono różnice pomiędzy marketingiem relacji a klasycznym marketingiem transakcyjnym.

Wśród nich ważną rolę należy przypisać dążeniu do dwustronnej, pro-aktywnej komunikacji oraz położenie większego

nacisku na utrzymanie obsługiwanych już klientów (i ew. restrukturyzację portfela odbiorców) niż na ciągłą walkę o

nowych. W konsekwencji w podejściu relacyjnym klienci postrzegani są przez przedsiębiorstwo już nie jako

publiczność charakteryzująca się różną wrażliwością na przekazywane jej jednostronnie komunikaty, ale jako partnerzy

aktywnie współuczestniczący w tworzeniu wartości dodanej.13

Kluczowym wymiarem różniącym podejście

transakcyjne i relacyjne jest również rodzaj uwagi poświęcanej klientom. Klasyczny marketing-mix przedstawiany jest

w porównaniu do zakorzenionych jeszcze w XIX w. orientacji produkcyjnej i późniejszej sprzedażowej, jako wyjście

przedsiębiorstw w kierunku potrzeb klientów. Jednak nadal jest to podejście introwertyczne, sprowadzające się do

stymulowania zagregowanego popytu za pomocą dostosowywanych do okoliczności zachęt. Przypomina on nieco

stosunek wędkarza dostosowującego przynętę do łapanej przez niego ryby.14

Odczucia „złapanego” klienta po zakupie

nie są już dla takiej firmy najważniejsze, tymczasem to one decydują o jego ponownych decyzjach zakupowych oraz o

opinii, którą będzie przekazywał innym klientom zachęcając ich lub zniechęcając do skorzystania z oferty firmy.

Tab. 1. Marketing relacji i marketing klasyczny.

MARKETING KLASYCZNY MARKETING RELACJI

Poziom

strategiczny

Strategia funkcjonalna, poziom operacyjny Strategia ukierunkowana na procesy, poziom

globalny, strategicznych jednostek biznesu i

operacyjny

Cel

Zdobycie klientów

Sprzedaż produktu

Udział w rynku

Zapewnienie lojalności klientów

i rentowności relacji z nimi

Budowa relacji z nowymi klientami opartych

na zaufaniu

Wyższa zyskowność w długim okresie

Natura działań

Uniwersalna (orientacja na produkt)

Segmentacja anonimowych odbiorców

(orientacja na większe grupy)

Krótkoterminowa

Bazująca na współpracy z klientem

Zorientowana na procesy obsługi

(duże znaczenie usług)

Masowa personalizacja lub indywidualizacja

1-1

Długoterminowa i krótkoterminowa

Rola informacji

o klientach

Obserwacje zagregowanego rynku

Segmentacja na podstawie ogólnych

kryteriów

Baza danych wyników sprzedaży

Zindywidualizowany system

zbierania informacji

Szeroki zasięg dokumentacji zachowań

Baza danych klientów

Dostęp

do klientów

Głównie pośredni

Okazjonalnie bezpośredni

Bezpośredni

(wzgl. pośredni w ramach sieci sprzedaży)

Interesariusze

Brak ukierunkowanych działań

Ogólne analizy branżowe i sprzedażowe

Zarządzanie relacjami z klientami oraz innymi

typami interesariuszy

Wielostronne powiązania sieciowe podstawą

przewagi konkurencyjnej

Komunikacja

Z zasady jednostronna

Schematyczny tryb postępowania

Transakcyjna (tylko podczas zakupu)

Dwustronna i zindywidualizowana

Interaktywna i dynamiczna

Transakcyjna i nietransakcyjna

Media

Kanały masowe

Kontakt wielokanałowy

Dążenie do kontaktów nieanonimowych

Treść

komunikatu

Masowa / jednakowa dla wszystkich

Adresowana gł. do nowych klientów

Zorientowana na produkt

Wyspecjalizowana i zróżnicowana

Adresowana do byłych, obecnych i przyszłych

klientów

Zorientowana na relację i produkt

Stosunek

odbiorców

Unikanie

Brak zaufania

Zależny od stopnia dostosowania do

preferencji, rodzaju i czasu wystąpienia

potrzeby

Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Payne, P. Frow, Strategic Customer Management, Integrating

Relationship Marketing and CRM, Cambridge University Press, Cambridge 2013, s. 11-23, D. Buchnowska, CRM -

strategia i technologia, Wydawnictwo Uniwerystetu Gdańskiego, Gdańsk 2006, s. 40-42; J. Dyche, The CRM

Handbook, A Business Guide to Customer Relationship Management, Addison-Wesley, Boston 2002, s. 20-40; J. Otto,

Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2001, s. 30-37.

13

A. Payne, P. Frow, Strategic Customer Management…, Cambridge University Press, Cambridge 2013, s. 14. 14

E. Gummesson, Total Relationship Marketing, Butterworth-Heinemann, Oxford 2008, s. 320.

Oprócz zawężenia większości działań tylko do perspektywy krótkookresowej, podejście transakcyjne

charakteryzują również kolejne ograniczenia. Jest to – wbrew przyjętej powszechnie opinii mówiącej o tym, że

„Marketing jest zbyt ważny, by powierzyć go tylko działowi do spraw marketingu”15

pozostawienie strategii

marketingowej tylko na poziomie funkcjonalnym i sprowadzenie jego roli jedynie do kwestii operacyjnych. W takim

ujęciu ograniczona jest rola marketingu jako stymulatora strategii globalnej przedsiębiorstwa, a często występujący w

przedsiębiorstwach syndrom cylindryczny16

przeciwdziała całościowemu, procesowemu podejściu do obsługi klienta.

Strategia globalna CRM

Zasady marketingu relacji znajdują zastosowanie w przedsiębiorstwach każdej wielkości. Ze względu na

bezpośredni dostęp do niewielkiej ilości klientów jego stosowanie jest nawet łatwiejsze w firmach małych.17

Biorąc

jednak pod uwagę skalę potencjalnych korzyści, natężenie konkurencji oraz możliwości nowoczesnych systemów ITC

klasy CRM18

(Information and Communications Technology – technologie przetwarzania informacji i komunikacji),

zarządzanie relacjami z klientami stanowi przedmiot szczególnego zainteresowania firm średnich i dużych, w tym

przedsiębiorstw międzynarodowych i globalnych koncernów.

W swojej działalności na rynkach światowych wspomniane firmy stoją przed podstawowym wyborem:

standaryzacji lub adaptacji działań marketingowych. W przypadku klasycznego marketing-mix, identyfikacji działań

przedsiębiorstw podlegających standaryzacji lub adaptacji można dokonać w większości przypadków nawet z pozycji

klienta podróżującego z jednego kraju do drugiego. Jeśli znany z rynku macierzystego produkt jest dostępny zagranicą

w podobnych sieciach sprzedaży i za zbliżoną cenę, a strona internetowa przedsiębiorstwa i jego spoty telewizyjne

wyglądają tak samo można założyć, że główna strategia przedsiębiorstwa to standaryzacja. Jeśli jest odwrotnie mamy

do czynienia ze strategią adaptacji. W czym miałaby się jednak objawiać globalna strategia CRM?

Jak już podkreślono na wstępie, CRM należy postrzegać w perspektywie trzech powiązanych ze sobą wymiarów:

strategii marketingu partnerskiego, systemów informatycznych umożliwiających jej praktyczną realizację i

wielopoziomowego proces zarządzania zmianami w przedsiębiorstwie. Mając to na uwadze można wysnuć tezę, że

podobnie jak standaryzacja i adaptacja tradycyjnego marketing-mix zwykle nigdy nie dotyczą w tym samym stopniu

wszystkich „P”, tak i w przypadku CRM mogą one przyjmować różne formy i natężenie w stosunku do każdego z jej

trzech wymiarów.19

Wydaje się, że najczęściej standaryzacji podlega specyficzna dla danej firmy strategia marketingu

relacji, rozumiana jako pewien model kreowania wartości dla klientów. Poza samym podstawowym produktem lub

usługą znajdującymi się w ofercie firmy będą to np.:

- produkty i usługi komplementarne (proces cross-selling),

- standardy komunikacji przy pozyskiwaniu klientów (proces lead management),

- standardy komunikacji kierowanej do klientów rzeczywistych, szczególnie w aspekcie zarządzania marką

(proces customer dialogue),

- zasady dt. udzielania przywilejów i priorytetyzacji klientów (proces loyalty management),

- usługi posprzedażowe (proces after-sales),

- zasady gwarancji i rozpatrywania reklamacji (proces anti-churn management),

- badania satysfakcji klientów i zarządzania jakością (proces quality management).20

W ramach procesu cross-selling standaryzacja może objawiać się w postaci proponowania identycznych lub

zbliżonych produktów i usług komplementarnych oraz wypracowania zasad ich oferowania w uzależnieniu od

wcześniejszych zakupów klienta lub zakupów klientów zakwalifikowanych do wspólnego z nim profilu. Najłatwiej

tego typu zbieżności można zaobserwować w sklepach internetowych, ale powinny one być stosowane poprzez

wszystkie sprzedażowe kanały komunikacji.

Lead management to najczęściej wdrażany proces CRM. Sprowadza się on do informowania potencjalnych

odbiorców o ofercie firmy przy jednoczesnym dążeniu do pozyskania danych o ich zamiarach zakupowych. Kluczowe

znaczenie ma tu nie tylko rejestracja danych teleadresowych, ale również wstępne rozpoznawania potrzeb oraz

wykorzystanie tych informacji w ramach współpracujących ze sobą komórek obsługi klienta.21

Zwykle jest to co

najmniej konsultant infolinii i sprzedawca z lokalnego punktu sprzedaży.

Prowadzenie dialogu z klientami polega na dbaniu o jednolity, pożądany przez właściciela wizerunek marki,

niezależnie od tego kto i gdzie ją reprezentuje. W kontekście CRM jest to przede wszystkim ustalenie zasad ponawiania

15

Stwierdzenie to przypisuje się D. Packardowi, założycielowi firmy Hewllet-Packard. 16

R.J. Baran, R.J. Galka, CRM, The Foundation of Contemporary Marketing Strategy, Routledge, New York 2013, s.

102-103. 17

Przykładem takiego mikro-przedsiębiorstwa może być osiedlowy sklepik, którego właściciel prowadzi dla stałych

klientów zeszyt zamówień ulubionych produktów. 18

ICT –– systemy obsługi kontaktów z klientami, zbierania i analizy danych, wspierania sprzedaży, itd. Por.: B.

Deszczyński, Rola Public Relations w strategii CRM – spojrzenie w dobie mediów społecznościowych w: K. Gołata, W.

Rydzak (red.), Lokalne i globalne aspekty komunikowania społecznego, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego

w Poznaniu, Poznań 2012. 19

P. Kotler i in., Marketing..., op.cit., s. 128. 20

Znaczenie poszczególnych pojęć zostanie wyjaśnione w dalszej części tekstu. 21

B. Deszczyński, Lead management jako źródło short-term wins w procesie zarządzania relacjami z klientami w:

Marketing i rynek 5/2013, s.25.

kontaktu z klientami oraz sposobów reakcji na pochodzące od nich informacje zwrotne. Przykładem może tu być

prowadzenie firmowych banków wiedzy gromadzących odpowiedzi na powtarzające się pytania konsumentów lub tzw.

„kalendarze okazji” do kontaktu z klientami budowane na podstawie danych o zakupionych produktach i usługach i

późniejszej aktywności.

Loyalty management – jak sama nazwa wskazuje należy kojarzyć z działaniami mającymi na celu utrzymanie

wybranych grup klientów. Wśród nich znajdują się ci, którzy przynoszą przedsiębiorstwu największe korzyści oraz

klienci z innych grup, na których wpływa ono poprzez stwarzanie okazji i zachęt mających na celu poprawę wartości

utrzymywanych z nimi relacji. Podstawowa forma programów lojalnościowych – programy częstych zakupów, w

ramach strategii marketingu relacji musi być uzupełniona o dobór przywilejów wpisujących się w tożsamość marki i

powiązanych z profilem klienta. Jeśli przedsiębiorstwo realizuje program globalny, przywileje te muszą być

honorowane przez wszystkie jego lokalne przedstawicielstwa.22

Usługi posprzedażowe to w dużej mierze wykorzystanie zasygnalizowanych wcześniej zasad cross-sell w trakcie

użytkowania podstawowego produktu / wykorzystywania pierwotnej usługi. Czas i inne kryteria ich oferowania, jak

zawsze w przedsiębiorstwach stosujących CRM, oparte są o analizę rejestrowanych danych klientów i zgodne ze

standardami komunikacji i prowadzenia dialogu. Daje to potencjalną możliwość daleko idącej standaryzacji

(programów masowej personalizacji), choć równie dobrze może zostać wyłączone z globalnej strategii CRM, np. z racji

różnic w dojrzałości poszczególnych rynków.

Proces anti-churn management to działania ukierunkowane na wczesne rozpoznawanie, zapobieganie i

rozwiązywanie problemów zgłaszanych przez klientów. W ramach nich stosowane są również selektywne ścieżki

postępowania zależne od profilu klienta i przynależnych mu przywilejów. Minimalny zakres standaryzacji w ramach

strategii globalnej CRM, to ustalenie zasad finansowania i kryteriów kwalifikowania klientów do priorytetowych grup.

Badania satysfakcji i zarządzanie jakością to najczęściej wywiady lub ankiety prowadzone w zależności od etapu

cyklu relacji na jakim znajduje się klient. Mają one na celu pozyskanie informacji o realizacji standardów jakości

obsługi klienta (często przez cieszące się autonomią podmioty lokalne) i jego prospektywnej lojalności. Podstawowe

zadania w ramach globalizacji strategii CRM polegają w tym przypadku na ujednoliceniu ankiet i okoliczności, w

których są przeprowadzane, a także wprowadzeniu dwustronnej komunikacji wyników pomiędzy jednostkami

narodowymi a centralą firmy.

Zakres ujednolicenia architektury systemów klasy CRM powinien być pochodną stopnia centralizacji

projektowania i kontroli działań w ramach strategii marketingu relacji. Może on przyjąć formę standaryzacji

funkcjonowania lokalnych systemów bez ich integracji, aż po korzystanie przez wszystkie oddziały firmy z jednego

systemu. Wśród podstawowych możliwości należy wymienić przede wszystkim:

- zakres rejestrowanych danych,

- standardy wykonywanych procesów,

- kompatybilność pól danych,

- analiza rejestrowanych danych,

- licencje i usługi hostingowe lub model cloud computing23

.

Ujednolicenie zakresu rejestrowanych danych to zobowiązanie wszystkich podmiotów wchodzących w skład

przedsiębiorstwa, do pozyskiwania pewnego minimalnego zakresu informacji o klientach. Dzięki temu możliwe jest

tworzenie wspólnych wytycznych procesu customer dialogue. Np. rejestrowanie danych teleadresowych i o zakupach,

może pozwolić na centralne przygotowanie lub skoordynowanie mailingu informującego klientów o wprowadzeniu do

sprzedaży nowego modelu zakupionego przez nich produktu.

Wprowadzenie standardów wykonywania procesów, oznacza w przypadku systemów ITC wymóg dostosowania

tzw. workflow24

do przyjętych odgórnie założeń. Jest to dodatkowa ingerencja w posiadaną przez oddział lub spółkę

aplikację. W jej wyniku wszyscy handlowcy czy opiekunowie klientów w ramach swoich obowiązków służbowych

odnotowują poszczególne etapy kontaktów z klientem i korzystają z podpowiedzi dt. kolejnych kroków. Tego typu

informacje mogą już podlegać ogólnofirmowemu raportowaniu i analizie aktywności jej poszczególnych

przedstawicielstw.

Kompatybilność pól danych umożliwia tworzenie ogólnoświatowego rejestru klientów. Może on być traktowany

jako pewnego rodzaju zabezpieczenie podtrzymania działalności firmy w przypadku rozwiązania umowy z

reprezentującym ją partnerem lokalnym lub też aktywnie wykorzystywany. Ta druga ewentualność występuje wówczas,

gdy część działań z zakresu procesów customer dialogue, loyalty management, anti-churn management lub quality

management realizowana jest centralnie. Ten etap uniformizacji architektury systemów klasy CRM pociąga za sobą już

nie tylko zmiany techniczne i organizacyjne, ale wymaga rozwiązania kwestii prawnych z zakresu ochrony danych

osobowych.

Dodatkowym rozszerzeniem unifikacji działań firmy w przypadku osiągnięcia kompatybilności pól danych, jest

utworzenie jednego centralnego lub kilku regionalnych centrów analitycznych. Ich zadaniem jest profilowanie danych

klientów, tak aby można kwalifikować ich do np. globalnych programów loyalty management. Innym celem może być

22

http://www.dmnews.com/i-want-you-to-want-me/article/290063/ [dostęp 19.08.2013]. 23

Tzw. “chmura” to usługi zdalnego dostępu do baz danych i użytkowania aplikacji poprzez Internet. Więcej: por: M.

Armbrust i in., Above the clouds: A Berkley View of Cloud Computing, University of California at Berkley, Berkley

2009, s. 4. 24

Zdigitalizowany proces, na podstawie którego system informatyczny „prowadzi” użytkownika poprzez poszczególne

etapy np. przypominając o spotkaniach lub wymagając podjęcia określonych działań.

racjonalizacja kosztów utrzymywania zespołów analityków, sprzętu i specjalistycznego oprogramowania hurtowni

danych, poprzez powołanie jednostek działających na zasadzie Shared Services Center (SSC – Centrum Usług

Wspólnych).

Najbardziej zawansowanym modelem koordynacji działań w obszarze systemów klasy CRM jest stworzenie

centralnej aplikacji, która nie tylko gromadzi dane klientów i udostępnia je hurtowni danych, ale służy do codziennej

pracy wg ustalonego workflow. Ze względu na rozwój cloud computing tego typu centralna oferta może nawet nie być

utrzymywana przez własnych informatyków firmy, ale obejmować usługi dostarczane poprzez podmioty trzecie w

modelu SaaS25

. Umożliwia to śledzenie działań poszczególnych użytkowników systemu (np. standardów obsługi

klientów lub aktywności handlowej) oraz przeglądanie profili klientów on-line. Dzięki temu centralizacji mogą ulec np.

programy lojalnościowe lub telefoniczna obsługa klienta.

Zarządzanie zmianą – jako trzeci wymiar CRM należy utożsamiać ze wszelkimi działaniami przedsiębiorstwa,

które mają na celu organizacyjne zabezpieczenie realizacji procesów obsługi klientów oraz ich dalszą poprawę. Są one

przede wszystkim ukierunkowane na pracowników oraz na innych interesariuszy firmy. Wśród takich zadań można

wymienić m.in.:

- programy rozpowszechniania najlepszych praktyk działania,

- szkolenia i wdrożenia dt. zunifikowanych standardów i procesów,

- komunikacja wewnętrzna, zarządzanie wiedzą, system oceny pracowników i globalnych awansów,

- globalne programy współpracy z partnerami firmy.

Programy rozpowszechniania najlepszych praktyk stanowią pewien wstępny etap organizacyjny tworzenia

globalnej strategii CRM. Ich idea opiera się na zbieraniu informacji o działaniach marketingowych poszczególnych

lokalnych jednostek firmy i udostępnianie ich pozostałym. Często w tym celu organizowane są konferencje i/lub

zakładane specjalne bazy danych. Nie oznacza to jednak, że projekty te muszą być obligatoryjnie wdrażane. Tym

bardziej centrala firmy zwykle nie ma wpływu na sposób ich realizacji.

Jeśli przedsiębiorstwo planuje wprowadzić ujednolicone zasady np. w zakresie procesu loyalty management czy

customer dialogue nie wystarczy ich zaprojektować i dostosować do ich obsługi systemu informatycznego. Wymagają

one po pierwsze szkoleń, a przede wszystkim programów wdrożeniowych, które zapewnią długotrwałość

wprowadzonych zmian. Mogą one obejmować dodatkowe wsparcie coachingowe dla menadżerów liniowych

kierujących zespołami pracowników odpowiedzialnych za kontakty z klientami oraz wprowadzać obowiązek

raportowania i powiązanego z wynikami wynagradzania. Większe zmiany mogą powodować konieczność ingerencji w

struktury przedsiębiorstwa.

Komunikacja wewnętrzna w pewnej formie występuje w przedsiębiorstwie zawsze. W kontekście globalnej

strategii CRM chodzi jednak o objęcie całej organizacji pewnym systemem procedur i praktycznych działań. Jednym z

ich efektów jest dystrybucja podstawowych informacji o kierunkach rozwoju i pracownikach przedsiębiorstwa. Zgodnie

z zasadami marketingu wewnętrznego chodzi tu też o stworzenie platformy umożliwiającej przekazywanie przez

pracowników informacji zwrotnej z rynku w taki sposób, aby zapewnić szybką reakcję firmy na zmieniające się

warunki oraz satysfakcję zaangażowanym w ten proces osobom. Z kolei zarządzanie wiedzą wymaga stworzenia

programu jej eksternalizacji i internalizacji, promującego zarówno jeden, jak i drugi proces. Wykonanie tego zadania w

dużej organizacji pociąga za sobą konieczność inwestycji w odpowiedni system umożliwiający identyfikację

pracowników będących źródłem użytecznej wiedzy oraz postępów w rozwijaniu oczekiwanych przez firmę

kompetencji przez innych. Stąd jest już niedaleko do utworzenia jasnych, międzynarodowych kryteriów oceny

pracowników i systemu globalnych awansów.

Na zakończenie tej części artykułu należy jeszcze wspomnieć o globalnych programach współpracy z partnerami

firmy. Mogą one przyjmować formę mniej lub bardziej zinstytucjonalizowaną. W kontekście CRM, stopień globalności

będzie zależał od centralizacji oceny, doboru, zatwierdzania i kontroli wspólnych projektów mających wpływ na

procesy obsługi klientów oraz udostępniania w ramach organizacji informacji o tych projektach i partnerach.

Zalety i wady globalnej strategii CRM

Korzyści, jakich może oczekiwać przedsiębiorstwo z wdrożenia globalnej strategii CRM są w dużej mierze zbieżne

z zaletami każdej strategii globalnej, choć występują tu też kwestie specyficzne. W obu przypadkach możemy jednak

mówić jedynie o potencjale korzyści i o stopniu ekspozycji na ryzyko uzależnionych głównie od wizji i zdolności

koordynacyjnych centrali firmy oraz spójności organizacji jako całości. Trudno jest też zakładać, że najwyższy stopień

globalizacji strategii CRM przyniesie najlepsze rezultaty – nawet jeśli warunki organizacyjne na to pozwalają. Swoją

rolę odgrywają tu bowiem czynniki branżowe, o których mowa będzie jeszcze później. Powracając do zalet i wad

globalnej strategii CRM można podzielić je na trzy grupy związane z:

- klientami (synergia oparta na koordynacji pozycji zajmowanych na międzynarodowych rynkach),

- kosztami (synergia oparta na integracji działań),

- organizacją wewnętrzną (synergia oparta na integracji działań i zasobów).26

25

SaaS – Software as a Service – usługa oferowania zdalnego dostępu do danych poprzez oprogramowanie

udostępniane poprzez sieć Internet – bez konieczności jego instalacji na lokalnych serwerach i stacjach roboczych.

Więcej por.: http://computingcloud.pl/pl/cloud-przewodnik/saas-oprogramowanie [dostęp 09.08.2013]. 26

De Wit B., Meyer R., Synteza strategii, PWE, Warszawa 2007, s. 322-324.

W przypadku sektora B2B (Business-to-Business) globalna strategia CRM wpisana jest niejako w istniejące już od

dawna globalne zarządzanie portfelem klientów (global account management). Wynika ono z oczekiwań klientów

racjonalizujących zakupy, standaryzujących wymagania techniczne i organizacyjne w skali całego świata. Bez

ustanowienia globalnych struktur odpowiadających tym po stronie klienta nie można liczyć na współpracę z nim. Z

drugiej strony tylko centralna baza danych i odpowiednie procedury umożliwiają odpowiednią ocenę wagi klienta i

dostosowanie systemu udzielania przywilejów i priorytetyzacji wykraczającą poza lokalne partykularyzmy.

Koncentracja na międzynarodowych klientach umożliwia osiąganie korzyści nie tylko na rynku przedsiębiorstw. Na

rynkach B2C (Business-to-Consumer) tradycyjnie korzyści ze standaryzacji marketing-mix wynikają ze wzmocnienia

preferencji klientów i zwiększenia rozpoznawalności światowej marki.27

Globalizacja strategii CRM oznacza

dodatkowo możliwość oferowania różnego typu udogodnień, preferencji i programów lojalnościowych dostępnych

niezależnie od miejsca, w którym aktualnie znajduje się klient. Ma to znaczenie w szczególności w branżach

powiązanych z podróżowaniem, np. sieciach hoteli czy liniach lotniczych, ale nie tylko. Np. producenci samochodów

oferując programy typu assistance jedynie w kraju zakupu samochodu, znacząco ograniczyliby ich wartość w oczach

klientów stawiając pod znakiem zapytania sens wprowadzania tego typu udogodnień. Globalne czy międzynarodowe

programy lojalnościowe dają zatem klientom większe możliwości realizowania korzyści, a więc w skuteczniejszy

sposób wiążą ich z oferującą je marką. Z kolei procesy lead management czy anti-churn management zaprojektowane

w korelacji z obietnicami, które uosabia marka, mogą przynieść wzrosty wskaźników satysfakcji, lojalności i

rentowności klientów w skali całego świata.

Nadmierna centralizacja programów dialogu z klientami prowadzi niekiedy do efektów odwrotnych od

zamierzonych. Np. zbyt intensywne próby nawiązania kontaktu mogą być w konkretnych kręgach kulturowych uznane

za niewłaściwe, w innych zaś ustalony z góry szablon może nie przystawać do rynkowych realiów (np. znacząco

dłuższy lub krótszy cykl wymiany produktu). Dochodzi tu ponadto kwestia prawodawstwa i możliwości gromadzenia i

wykorzystywania danych osobowych. Ma to znaczenie w szczególności w przypadku braku bezpośredniego dostępu do

klientów ostatecznych i programów marketingowych zakładających wymianę danych przez partnerów.

Optymalizacji kosztów wynikających z wdrożenia globalnej strategii CRM można oczekiwać w dwóch obszarach:

komunikacji i informatyki. W przypadku komunikacji chodzi o tworzenie wykorzystywanych na wielu rynkach

procesów i scenariuszy obsługi (oszczędność kosztów ich opracowania i testowania) oraz narzędzi je realizujących (np.

materiałów graficznych i witryn internetowych).28

Oszczędności należy również łączyć z realizacją szczególnie

atrakcyjnych i kierowanych jedynie do bardzo wąskiej grupy klientów programów lojalnościowych, których racjonalnie

nie udałoby się zrealizować samodzielnie w ramach możliwości lokalnych.

Niektóre rozwiązania komunikacyjne oferowane przez centralę mogą jednak opierać się na wykorzystaniu takich

rozwiązań wewnątrzorganizacyjnych, które nie zostały jeszcze wprowadzone na wszystkich rynkach lokalnych (np.

ograniczony zakres spraw, które można załatwić on-line) lub nie dostosowanych do przeciętnych poziomów

marżowych uzyskiwanych z typowej relacji z klientem. Również rabaty wypracowane w ramach negocjacji ze

światowymi agencjami marketingowymi obsługującymi prowadzenie spersonalizowanego dialogu z klientami mogą

okazać się niewystarczające, w zestawieniu z cenami proponowanymi przez lokalne mniejsze firmy.

W przypadku ITC największych oszczędności można spodziewać się przy zastosowaniu modelu jednej centralnej

aplikacji zawieszonej w chmurze. Nawet jednak gdy system instalowany jest lokalnie, przedsiębiorstwo nadal może

korzystać z lepszej pozycji negocjacyjnej wobec dostawców licencji, usług wdrożeniowych i hostingowych. Dochodzą

do tego mniejsze koszty integracji systemów przy wyższej jakości danych. Dalej możliwość zastosowania lepiej

dostosowanej do specyficznych potrzeb organizacji wersji systemu przy jednokrotnym ponoszeniu kosztów

customizacji29

. Także metodyka wdrożeniowa poprawiana w trakcie kolejnych roll-outów30

, powinna prowadzić do

zmniejszenia ilości błędów i problemów z dochowywaniem terminów zakończenia prac informatycznych.

Z drugiej strony małe systemy mogą być znacznie lepiej dostosowane do lokalnych potrzeb i uwarunkowań niż

aplikacja stworzona głównie pod kątem spełnienia wymogów najważniejszych z punktu widzenia firmy rynków. To

samo dotyczy zintegrowania z innymi systemami – np. księgowym, czy szerzej ERP31

. Ponadto istnieje możliwość, że

mimo negocjowania kontraktów dotyczących dużej ilości licencji, systemy oferowane przez centralę firmy będą

droższe niż ich lokalne odpowiedniki dostarczane przez niewielkie firmy.

Korzyści wiążące się z optymalizowaniem organizacji wewnętrznej należy łączyć przede wszystkim z poprawą w

zarządzaniu międzynarodowym potencjałem pracowniczym organizacji. Chodzi tu m.in. o stworzenie platformy

wymiany doświadczeń pomiędzy rynkami i szybkiej, ukierunkowanej dyfuzji najlepszych praktyk oraz zarządzania

wiedzą. Z drugiej strony jest to korzystanie z potencjału ludzkiego organizacji na szeroką skalę poprzez tworzenie

międzynarodowych ścieżek kariery motywujących i premiujących najbardziej aktywnych i mobilnych pracowników.

Jest to wreszcie lepsza kontrola nad standardami jakości obsługi klientów. Przynosi to w efekcie możliwość tworzenia

globalnych programów obsługowych, ujednolicenie wizerunku marki i opartą na obiektywnych przesłankach ocenę

skuteczności i stopnia zaangażowania lokalnych przedstawicielstw firmy nawet na rynkach peryferyjnych.

Wśród wad należy wskazać przede wszystkim na symptomatyczne dla wszelkich działań centralizacyjnych

zagrożenie nadmierną biurokratyzacją. Oprócz wydłużenia czasu podejmowania decyzji i wzrostu kosztów, może ona

27

G. S. Yip, Strategia globalna, PWE, Warszawa 2004, s. 58. 28

Chodzi o koszty kreacji i ew. druku. Pozostają koszty tłumaczeń. 29

Dostosowanie systemu w wersji bzowej do specyficznych potrzeb przedsiębiorstwa. 30

Wdrożenie systemu. 31

Enterprise Resource Planning – system wspierające zarządzanie zasobami firmy: od produkcji po zasoby ludzkie.

skutkować fasadyzacją projektów promujących międzynarodową współpracę poszczególnych oddziałów firmy poprzez

wtłoczenie dialogu wewnątrzorganizacyjnego do sztywnych i nie aktualizowanych ram. W szczególności wdrażanie

jedynie wzorów pochodzących z centrali / dominujących rynków i zbyt duży stopień szczegółowości standaryzacji

procesów może doprowadzić do zmniejszenia a nie zwiększenia konkurencyjności na objętych nią rynkach lokalnych.

Przedstawione powyżej zestawienie korzyści i zagrożeń związanych z wdrożeniem globalnej strategii CRM nie

wyczerpuje zapewne wszystkich możliwych ewentualności. Nawet gdyby je jeszcze znacząco rozbudować, trudno

byłoby na jego podstawie wyprowadzić ogólniejsze wskazówki czy teorie mówiące o warunkach opłacalności

globalizacji strategii CRM. W tym celu należy poszerzyć zakres analizy o przegląd cech rynku, na którym operuje

przedsiębiorstwo. Zanim to jednak nastąpi, warto przyjrzeć się temu, jak już obecnie funkcjonują firmy o zasięgu

globalnym w zakresie zarządzania relacjami z klientami.

Przykłady globalnych strategii CRM

Pierwszym z przedstawianych przykładów dotyczy znanej z niezwykle wysokiego poziomu obsługi klientów sieci

luksusowych hoteli Ritz-Carlton. Posiada ona ponad 70 obiektów na całym świecie i zatrudnia ponad 38.000 osób. W

przypadku tego przedsiębiorstwa strategia globalna obejmuje jednocześnie wszystkie trzy wymiary CRM. Zakres i

przede wszystkim poziom usług kształtowany jest tak, aby zrealizować motto firmy „We are Ladies and Gentleman that

serve Ladies and Gentlemen”32

. Wychodząc od doskonałej jakości materialnych elementów oferty (takich jak wielkość i

wyposażenie wnętrz, czy wyrafinowany smak potraw serwowanych w hotelowych restauracjach), sposobem Ritz

Carlton na pozyskanie klientów są działania prowadzące do oferowania najlepszego poziomu usług odczuwanych przez

gości jako „poruszające zmysły przeżycie, wprowadzające w dobry nastrój przy spełnieniu nawet niewypowiedzianych

życzeń i potrzeb”33

. Mowa tu zatem o ofercie dostępnej nie w wybranych lokalizacjach czy na określonych warunkach,

ale zawsze w każdym z hoteli na całym świecie.

Strategia marketingu relacji Ritz Carlton jest bardzo jasno określona i jednoznacznie globalna. Jej osią są dwa

najważniejsze cele: zaangażowanie pracowników i zaangażowanie klientów34

. Aby je osiągnąć nie wystarczy szkolić

jednych i przeprowadzać ankiet satysfakcji drugich. Wymaga to szczególnego podejścia skłaniającego pracowników do

dostrzegania, myślenia i znajdywania wewnętrznej motywacji do działania, które sprawi, że klient poczuje się po prostu

dobrze. Ladies and Gentlemen Ritz Carlton mają ku temu środki materialne (do 2.000 USD, które każdy pracownik

może wydać, aby przysłużyć się dobremu samopoczuciu każdego gościa), ale kluczową kwestią jest tu empowerment

(upodmiotowienie) stanowiące oś szkoleń realizowanych dla każdego pracownika sieci.35

Dzięki temu owo trudno

definiowalne „dobre samopoczucie” określane przez Ritz Carlton jako „Mystique” towarzyszy większości klientów. I

nie bez przyczyny. Jak wykazały badania prowadzone przez Instytut Gallupa, ci z nich, których zaangażowanie w

relację z marką wynosi ponad 50%, przynoszą firmie średnio 23% więcej niż ci mniej zaangażowani (w kategoriach

udziału w portfelu, generowanej marży, przychodów i potencjału wzrostu). Te same badania wykazały jednak, że

przedsiębiorstwa, które jednocześnie osiągają stopień zaangażowania zarówno klientów, jak i pracowników powyżej

50%, uzyskują rezultaty lepsze od firm z wynikami poniżej 50% o ponad 240%.36

Realizacja tak postawionych celów w dużej organizacji zawsze, wszędzie i wobec każdego klienta, wymaga

centralizacji działań również z zakresu wsparcia informatycznego i change management. W przypadku Ritz Carlton ich

główne wyznaczniki to niezwykle duża waga przykładana do rejestrowanych w systemie informatycznym danych i

platforma organizacyjna służąca ich rozpowszechnianiu, a następnie przekształcaniu w wiedzę na poziomie

korporacyjnym. Każdego dnia, każdy pracownik sieci hoteli wprowadza dane do systemu CLASS (Customer Loyalty

Anticipation and Satisfaction System)37

, a przed przybyciem każdego gościa personel hotelu przegląda jego profil, np.

aby przygotować pokój wg poznanych wcześniej preferencji i przywitać go po imieniu. Dane służą zresztą nie tylko

celom operacyjnym, ale również analitycznym. Na ich podstawie zespoły międzywydziałowe składające się zarówno z

menedżerów najwyższego i lokalnego szczebla, a także pracowników nie piastujących stanowisk menadżerskich

opracowują plany zmian. Każdy członek takiej grupy przegląda dane wyjściowe i jest uprawniony do zgłaszania

wniosków i ulepszeń. Na wzrost zaangażowania pracowników wpływ ma również program szkoleń i corocznych

certyfikacji, a także codziennych odpraw, podczas których poruszane są tematy m.in. związane z filozofią Ritz Carlton.

Kolejnym dowodem na centralizację procesu zarządzania zmianą jest zatwierdzanie priorytetów stanowiących oś

działań każdej jednostki biznesowej i odgórne ograniczenie liczby realizowanych programów do trzech, a czasu ich

realizacji do 90 dni.38

32

„Jesteśmy damami i dżentelmenami, którzy obsługują damy i dżentelmenów”.

Por.: http://corporate.ritzcarlton.com/en/About/GoldStandards.htm [12.08.2013]. 33

Ibidem. 34

Zaangażowanie klientów nie należy utożsamiać tylko z zadowoleniem, ale dodatkowo z otwartością na

komunikowanie z marką, gotowością do jej polecania i udzielania wskazówek mających na celu poprawę jej

funkcjonowania. Takie przykłady aktywności świadczą o wzbogaceniu relacji z marką o elementy emocjonalne. 35

http://billquiseng.com/2012/11/19/ashley-furness-the-secret-to-ritz-carltons-customer-service-mojo/ [24.07.2013] 36

http://businessjournal.gallup.com/content/112906/How-RitzCarlton-Manages-Mystique.aspx#4 [24.07.2013]. Więcej

o zasadach, którymi kieruje się Instytut Gallupa wykonując badania HumanSigma w książce wydanej przez Instytut:

J.H. Fleming, J. Asplund, Human Sigma, Managing the Employee-Customer Encounter, Gallup Press, New York 2007. 37

http://smp-is.blogspot.com/2009/10/ritz-carlton-crm-programme.html [24.07.2013]. 38

http://businessjournal.gallup.com/content/112906/How-RitzCarlton-Manages-Mystique.aspx#4 [24.07.2013].

Przypadek Ritz Carlton to dowód na to, że pełna globalizacja strategii CRM jest możliwa i ma sens biznesowy.

Przykład firmy Tesco, często wykorzystywany jako ilustracja udanego wdrożenia programu CRM wskazuje jednak, że

nie jest to jedyna droga.

Tesco zatrudnia w 13 krajach takich jak Wielka Brytania i Irlandia, Polska, Indie, Chiny czy Malezja ponad

530.000 osób. Jest liderem w sprzedaży detalicznej na rynku brytyjskim i jednocześnie jedną z największych firm tego

typu na świecie. Przedsiębiorstwo posiada wizję rozwoju opartą na zajęciu miejsca najbardziej szanowanej firmy w

swej branży na całym świecie w oczach klientów, społeczności w których żyją klienci i pracownicy (nazywani

collegues39

) oraz inwestorów.40

Wydaje się, że z założenia jest to strategia, która ma być realizowana globalnie. Droga

do osiągnięcia wskazanego celu prowadzi jednak poprzez międzynarodową ekspansję w branży, na której dużą rolę

odgrywają różnice kulturowe, klimat i co szczególnie ważne w przypadku sprzedaży żywności – gusta i preferencje

klientów oraz regulacje prawne. Jak wskazuje sama firma, nie musi to przeszkadzać w standaryzacji, np. poprzez

wykorzystanie doświadczeń w procesach zarządzania działem warzyw i owoców wypracowanych na rodzimym rynku

brytyjskim na ośmiu innych.41

Niewątpliwie jednak poziom owej standaryzacji jest niższy w przedsiębiorstwie, pod

którego szyldem działa kilka marek42

i obsługującego klientów, z których jedni preferują gotowe potrawy z grupy

convenience43

i często korzystają z usług on-line, podczas gdy inni w dużej mierze przyjeżdżają do sklepów rowerami i

oczekują możliwości zakupu żywych ryb.44

Podstawową przewagą konkurencyjną Tesco stanowiącą ważny element strategii marketingu relacji firmy i

jednocześnie ściśle związaną z oprogramowaniem ITC, jest program lojalnościowy Tesco Clubcard. Zaczęto go

wprowadzać w Wielkiej Brytanii w latach 1993-1995, a oryginalny pomysł polegający na wykorzystaniu schematu

programu lojalnościowego do rejestracji i analizy danych klientów umożliwiających bardzo dokładną segmentację

sprawił, że Tesco nie tylko stało się liderem na rodzimym rynku, ale mogło dokonać ekspansji zagranicznej. W

momencie odbioru karty lojalnościowej Tesco jej właściciel staje się łatwo identyfikowalnym odbiorcą o (z czasem)

przewidywalnych zachowaniach nabywczych i poziomie zakupów. Wiedza gromadzona na podstawie analizy

koszyków zakupów konkretnych ludzi umożliwia Tesco kierowanie do nich zindywidualizowanego, bezpośredniego

przekazu marketingowego. Np. gdy konkurent Tesco otwiera sklep w nowej lokalizacji, firma jest w stanie za pomocą

mailingu dotrzeć do swoich klientów i zniwelować negatywny efekt tego posunięcia.45

Dzięki rezygnacji z tradycyjnych

form promocji, tylko rynku brytyjskim przyniosło to rocznie 350.000 GBP oszczędności.

Informacje zebrane za pomocą Tesco Clubcard ze wszystkich krajów są rejestrowane w jednym centralnym

systemie Dunnhumby46

. Do 2010r. firma zgromadziła w nim już ponad 40 terabajtów danych47

i proces ten postępuje

nadal. Mimo, że na co dzień są one wykorzystywane przede wszystkim przez lokalnych analityków oznacza to daleko

posuniętą centralizację tym bardziej, że w większości przypadków opierają się oni na predefiniowanych raportach.48

Poszczególne programy lojalnościowe mają jednak charakter narodowy (choć schemat działania jest podobny: zakupy,

punkty, indywidualizowane oferty). Wyjątkiem jest program brytyjski i irlandzki, które działają wspólnie, dzięki czemu

klienci z tych krajów mogą zbierać punkty lojalnościowe po obu stronach granicy. I tu jednak zachowano osobne

struktury marketingowe.

Od 1997 roku Tesco oferuje na macierzystym rynku ubezpieczenia i usługi finansowe. Sukces tej oferty znanej

jako Tesco Clubcard plus sprawił, że te dodatkowe w stosunku do podstawowej działalności usługi stopniowo

uzupełniano o nowe, takie jak wirtualny operator telefonii komórkowej, biuro podróży czy sieć restauracji. Model

prowadzenia biznesu oparty nie tylko na sprzedaży dóbr, ale również usług i wykorzystywaniu własnej powierzchni

handlowej w bardziej intensywny sposób rozszerzany jest na inne rynki. Nie dzieje się to jednak automatycznie, a

stopień globalizacji strategii zależy od warunków lokalnych i rozwoju sieci sprzedaży. Na niektórych dużych rynkach,

takich jak Chiny, Tesco musiało zrewidować swoje plany ekspansji i szukać strategicznego aliansu z lokalnym

partnerem.49

Również proces zarządzania zmianami w Tesco ma znamiona globalności, choć jest on ograniczony specyfiką

rynku lub formy zaangażowania firmy w danym kraju. Przedstawicielstwa Tesco stosują np. wypracowane i

aktualizowane w centrali procesy pozyskiwania, kontroli i transportu produktów, w szczególności tych łatwopsujących

się.50

Obejmują one również współpracę z dostawcami, w wyniku której Tesco zapewnia sobie lokalne źródła dostaw

39

Bezpośrednie tłumaczenie z jęz.ang. – koledzy nie oddaje w pełni specyfiki tego określenia. 40

http://www.tescoplc.com/index.asp?pageid=12 [13.08.2013]. 41

Ibidem. 42

Oprócz Tesco, także Home Plus (Korea Południa), Tesco Lotus (Tajlandia), Kipa (Turcja), Fresh&Easy (USA), a

także inne mniejsze marki występujące wspólnie z marką główną. 43

Są to produkty wysokoprzetworzone, np. gotowe do podgrzania zestawy obiadowe. 44

Ostatni opisany przypadek dotyczy rynku chińskiego. http://www.theguardian.com/business/2013/aug/09/tesco-china-

domestic-competition-carrefour-walmart [13.08.2013]. 45

http://www.marketing-news.pl/theme.php?art=1106 [18.07.2013]. 46

Nazwa wzięła się od nazwisk pary dwóch analityków, którzy stworzyli system od podstaw działając jako niezależny

zleceniobiorca. Obecnie ich firma jest całkowicie kontrolowana przez Tesco. 47

http://www.guardian.co.uk/business/2010/oct/29/tesco-clubcard-couple-depart [24.07.2013]. 48

http://www.goldenline.pl/forum/2430340/analityk-dunnhumby/?hl=dunnhumby [13.08.2013]. 49

http://www.theguardian.com/business/2013/aug/11/tesco-retreat-overseas-rotten-returns [13.08.2013]. 50

Tesco PLC Annual Report and Financial Statements 2013, s.40, http://files.the-

group.net/library/tesco/annualreport2013/pdfs/tesco_annual_report_2013_governance.pdf [14.08.2013].

produktów o odpowiedniej jakości. Podobnie wprowadzane są ponadnarodowe programy zarządzania zasobami

ludzkimi obejmujące rekrutację, zdobywanie kompetencji i rozwój pracowników. Głównym organem, który zajmuje się

tymi kwestiami jest PMG (People Matters Group)51

, w którym zasiadają najważniejsi managerowie firmy. Zleca on i

zatwierdza wdrożenie programów rozwojowych, opierając się m.in. na wynikach badań satysfakcji pracowników. Do

takich działań można zaliczyć np. program menedżerski Ekstraklasa realizowany corocznie w Polsce i pozostałych

krajach Europy Środkowej oraz Turcji.52

Przedstawione przykłady firm Ritz Carlton i Tesco ukazują jak może wyglądać w praktyce zarządzanie relacjami z

klientami w globalnym przedsiębiorstwie. Nie wyczerpują one z pewnością listy możliwych zachowań firm globalnych

stosujących CRM. Uprawniają one jednak do stwierdzenia, że w niektórych warunkach globalna strategia CRM może

być z powodzeniem realizowana, stopień globalności poszczególnych wymiarów CRM może się różnić oraz że istnieje

szereg czynników zewnętrznych i wewnętrznych, które mają wpływ na możliwość jej zastosowania. W tym miejscu

wypada dłużej się nad nimi zatrzymać.

Predyspozycje przedsiębiorstw do wdrożenia globalnej strategii CRM

Zastanawiając się nad predyspozycjami przedsiębiorstw do wdrożenia globalnej strategii CRM należy na wstępie

zauważyć, że aby tego dokonać, firmy te powinny wcześniej skutecznie wdrożyć program CRM co najmniej na jednym

rynku krajowym. To z kolei udaje się tylko tym z nich, które przezwyciężą podstawowe bariery wewnętrzne

utożsamiane ze słabością organizacyjną (np. zdolnością do motywowania pracowników do zachowywania ustalonych

standardów obsługowych) oraz zewnętrzne, wśród których najważniejszą jest możliwość bezpośredniego nawiązania i

pielęgnowania kontaktu z klientami ostatecznymi.53

Chociaż praktycy zajmujący się zarządzaniem relacjami z klientami bardzo sceptycznie podchodzą do tworzenia

globalnych strategii CRM, to jednak wydaje się, że ich wprowadzanie jest uzasadnione zawsze wówczas, gdy korzyści

związane z wymianą danych i centralizacją procesów przeważają nad trudnościami w budowie odpowiedniej

infrastruktury ITC i centralizacji procesów.54

Kluczem do podjęcia decyzji winna być analiza zarówno otoczenia

przedsiębiorstwa (potencjału globalizacji sektora), jak i jego wnętrza (wewnętrznych podstaw ekspansji globalnej).

Wśród podstawowych czynników potencjału globalizacji sektora, w którym działa przedsiębiorstwo z punktu widzenia

CRM najważniejsze są czynniki rynkowe, które można scharakteryzować, jako „model zachowania się klientów”.55

Z

kolei podstawę ekspansji globalnej w oparciu o strategię CRM stanowi przede wszystkim stopień transferowalności

takiego modelu działania przedsiębiorstwa oraz to na ile zwiększenie skali jego stosowania wzmocni związane z nim

przewagi konkurencyjne.56

W ramach takiej analizy należy zbadać:

- przebieg procesu zakupu,

- mobilność klientów,

- wykorzystanie Internetu w procesie użytkowania produktu/usługi,

- możliwość realizacji procesów CRM zdalnie i w sposób scentralizowany,

- potencjał umiędzynarodowienia praktyk z zakresu zarządzania zmianami.

Już na wstępie tego artykułu wspomniano o wpisaniu strategii CRM w proces global account management. Zatem

jeśli klienci przedsiębiorstwa dokonali wcześniej zmian np. w swojej strategii zakupów w kierunku global sourcing57

i

budowania sieci partnerów współpracujących np. w ramach procesów logistycznych, marketingowych czy R&D,

wówczas i ono jest zmuszone do globalizacji własnej strategii przynajmniej w zakresie w jakim współpracuje z

głównym odbiorcą. Stąd blisko już do powzięcia decyzji o wsparciu global account managerów odpowiednimi

procedurami, szkoleniami i narzędziami ITC, które pomogą realizować podstawową zasadę CRM 360 w odniesieniu

do tego typu klientów.

Na rynku klientów indywidualnych proces zakupu może również przebiegać w sposób uzasadniający globalne

zarządzanie relacjami z klientami. Mowa tu przede wszystkim o tych dobrach i usługach, które powszechnie nabywane

są z wykorzystaniem Internetu. Identyczny content strony zarządzanej poprzez system klasy CMS58

, to samo

oprogramowanie bazodanowe i modele analityczne wykorzystywane z małym zaangażowaniem po stronie

przedstawicielstw narodowych, pozwalają na rozprowadzanie nie tylko oprogramowania, ale również książek,

nośników muzyki, zabawek czy biletów lotniczych. Takie czysto wirtualne relacje z klientami mogą być skutecznie

prowadzone wg ustalonych centralnie scenariuszy, a przy założeniu odpowiedniego podejścia do współpracy z

lokalnymi przedstawicielstwami wyczerpywać znamiona globalnej strategii CRM we wszystkich trzech jej

podstawowych wymiarach.

51

Dosłownie: „Ludzie mają znaczenie”. 52

http://www.tesco.pl/kariera/program-menadzerski-ekstraklasa.php#o-programie-p-m [14.08.2013]. 53

B. Deszczyński, Zewnętrzne bariery wdrażania strategii CRM w integrującej się Europie w: Polityka unijnej

Integracji, Wybrane relacje zewnętrzne i wewnętrzne, Wydawnictwo Uniwersytetu Zielonogórskiego, Zielona Góra

2008, s. 364. 54

J. Dyche, CRM..., op.cit., s. 245. 55

G.S. Yip, Strategia..., op.cit., s. 42-43. 56

Ibidem, s. 135. 57

Centralizacja poszukiwania dostawców i dokonywania zakupów. 58

Content Management System – system umożliwiający zarządzania treścią (content) umieszczoną na stronie

internetowej bez konieczności ingerencji w jej kod źródłowy.

Nie tylko wykorzystanie Internetu uzasadnia globalizację strategii CRM. Zamiast surfować w sieci, klienci mogą

być fizycznie mobilni. Jeśli firma oferuje swoje usługi lub produkty w wielu państwach i działa np. w branży

turystycznej, transportowej czy finansowej, do jej najlepszych klientów należeć będą ci, którzy korzystają z oferty

zarówno w kraju zamieszkania, jak i zagranicą (lub nawet częściej zagranicą). Autonomiczne zarządzanie informacjami

przez pojedyncze jednostki narodowe nie ma sensu o ile firma jest zdolna prowadzić skoordynowaną politykę wobec

klientów np. w postaci programu lojalnościowego lub programu usług dodatkowych.59

Najlepszą tego egzemplifikacją

jest przedstawiony wcześniej przypadek sieci hoteli Ritz Carlton, ale przykładów można zapewne szukać również poza

branżami w sposób naturalny związanych z mobilnością klientów. Wystarczy względna bliskość geograficzna i duża

mobilności konsumentów. Trudno sobie np. wyobrazić efektywny sposób prowadzenia czysto narodowych programów

zarządzania relacjami z klientami przez restauracje sieciowe operujące w Luksemburgu, czy tak jak w przypadku Tesco

sztuczny podział programu Clubcard pomiędzy klientów w Wielkiej Brytanii i Irlandii. Oczywiście kilka krajów w

jednym programie nie reprezentuje skali globalnej, ale zasada oparta na mobilności wydaje się mieć podobne

zastosowanie i w większej i w mniejszej skali. Kolejną przesłanką stosowania globalnej strategii CRM jest wykorzystanie Internetu w procesie użytkowania

produktu i usługi. Jest to możliwość szczególnie interesująca z punktu widzenia producentów dóbr i dostawców usług

mogących w ten sposób przełamać – zdawałoby się, immanentną anonimowość rynku, na którym działają. Klienci

rejestrują zakupiony w detalicznej sieci sprzedaży sprzęt RTV, nawigacje samochodowe czy zabawki, idąc za obietnicą

uzyskania dostępu do darmowych aktualizacji oprogramowania, programów ochrony przed kradzieżą czy udziału w

konkursie. W większości przypadków ich dane nie służą producentom do rozwinięcia sprzedaży bezpośredniej, ale

umożliwiają im wykorzystanie dodatkowego kanału oddziaływania na swoich odbiorców, a także uzyskania

bezpośredniego dostępu do ich opinii o ofercie przedsiębiorstwa. Podobnie jak w przypadku zastosowania Internetu

jako kanału sprzedaży, tak i w utrzymywaniu relacji z klientami w trakcie użytkowania produktu/usługi, podstawowe

procesy i aktywność narodowych przedstawicielstw można koordynować, a oprogramowanie je wspierające

udostępniać centralnie. Zapewne w większości przypadków zarówno globalna, jak i lokalna strategia CRM dają

najlepsze rezultaty, gdy realizowane są w sposób spójny poprzez etap sprzedaży, użytkowania i serwisu aż po

wypełnienie się cyklu wymianu produktu.

Ostatnia grupa z wymienionych przesłanek przemawiających za wdrożeniem globalnej strategii CRM związana jest

z optymalizacją zarządzania zasobami przedsiębiorstwa. W firmach działających na całym świecie przybiera ona często

formę inwestycji offshoringowych lub offshore outsourcingowych60

. Popularną ich formą są SSC, które specjalizują się

w świadczeniu usług z zakresu telefonicznych centrów obsługi klientów, czy wsparcia informatycznego. Ich

prowadzenie w większości przypadków wymaga identyfikacji klientów (zewnętrznych lub wewnętrznych) i rejestracji

nowych informacji od nich pozyskanych. Wprowadzenie SSC może być zatem częścią działań change management w

ramach wdrożenia globalnej strategii CRM. I odwrotnie. Chęć optymalizacji kosztów w postaci centralizacji usług

związanych z obsługą klienta, może stać się dodatkowym argumentem uzasadniającym rozwinięcie globalnej strategii

CRM.

Podsumowanie

Zarządzanie relacjami z klientami opierając się na relacyjnym modelu prowadzenia biznesu stanowi odpowiedź na

malejącą skuteczność tradycyjnego modelu transakcyjnego i marketing-mix 4P. Rosnąca popularność CRM

spowodowana jest m.in. przez intensyfikację poziomu konkurencji w dobie gospodarki globalnej. Podstawowy dylemat

przedsiębiorstw obecnych na światowych rynkach – standaryzacja lub adaptacja działań do lokalnych potrzeb, dotyczy

również każdego z trzech wymiarów CRM: strategii marketingu relacji, narzędzi ITC i zarządzania zmianą. Jak

ukazano globalizacja strategii CRM wydaje się możliwa i celowa, choć jest to proces stopniowalny. Przy tym wyższy

poziom globalizacji nie musi oznaczać większej dojrzałości przedsiębiorstwa lub uzyskania przez nie lepszej pozycji

konkurencyjnej, a osiągnięcie optymalnego stopnia standaryzacji zależy od wielu czynników. Do globalizacji strategii

CRM predysponowane są firmy, które przezwyciężyły bariery wewnętrzne obecne na każdym rynku lokalnym oraz

wypracowały transferowalny model prowadzenia biznesu. Z drugiej strony duże znaczenie mają czynniki zewnętrzne

wpływające na ogólną podatność sektora na globalizację. Z punktu widzenia zarządzania relacjami z klientami,

najważniejsze z nich to czynniki rynkowe zależne od zachowań konsumentów, w tym przede wszystkim skala

mobilności klientów i możliwości wykorzystania Internetu.

Literatura – pozycje zwarte Armbrust M. i in., Above the clouds: A Berkley View of Cloud Computing, University of California at Berkley, Berkley

2009

Baran R.J., Galka R.J., CRM, The Foundation of Contemporary Marketing Strategy, Routledge, New York 2013

Buchnowska D., CRM - strategia i technologia, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2006.

Deszczyński B., CRM: strategia, system, zarządzanie zmianą: jak uniknąć błędów i osiągnąć sukces wdrożenia,

Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011.

59

Np. wspomnianych już usług assistance oferowanych przez producentów samochodów, banki i firmy

ubezpieczeniowe. 60

Inwestycje po za granicami kraju z całkowitym lub częściowym zaprzestaniem podobnej działalności w kraju

macierzystym, za: Offshoring and Employment: Trends and Impact, OECD 2007, s. 16-17.

Deszczyński B., Customer Relationship Management w procesie zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem, Praca

doktorska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Poznań 2009.

Deszczyński B., Lead management jako źródło short-term wins w procesie zarządzania relacjami z klientami w:

Marketing i rynek 5/2013.

Deszczyński B., Rola Public Relations w strategii CRM – spojrzenie w dobie mediów społecznościowych w: K. Gołata,

W. Rydzak (red.), Lokalne i globalne aspekty komunikowania społecznego, Wydawnictwo Uniwersytetu

Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2012

Deszczyński B., Zewnętrzne bariery wdrażania strategii CRM w integrującej się Europie w: Polityka unijnej Integracji,

Wybrane relacje zewnętrzne i wewnętrzne, Wydawnictwo Uniwersytetu Zielonogórskiego, Zielona Góra 2008

De Wit B., Meyer R., Synteza strategii, PWE, Warszawa 2007.

Dyche J., CRM – Relacje z Klientami, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002.

Dyche J., The CRM Handbook, A Business Guide to Customer Relationship Management, Addison-Wesley, Boston

2002.

Fleming J.H., Asplund J., Human Sigma, Managing the Employee-Customer Encounter, Gallup Press, New York 2007

Fonfara K., Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1999.

Goodhue D.L., Wixom D.H., Watson H.J., Realizing business benefits through CRM: hitting the right target in the right

way, MIS Quarterly Executive Vol. 1 No. 2 / June 2002.

Gummesson E., Total Relationship Marketing, Butterworth-Heinemann, Oxford 2008.

Kotler P. i in., Marketing – Podręcznik europejski, PWE, Warszawa 2002.

Mazurek-Łopacińska K., Orientacja na klienta w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2002.

Offshoring and Employment: Trends and Impact, OECD 2007

Otto J., Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2001.

Payne A., Frow P., Strategic Customer Management, Integrating Relationship Marketing and CRM, Cambridge

University Press, Cambridge 2013.

Szymura-Tyc M., Współczesne procesy innowacyjne w kształtowaniu produktów systemowych, w: L. Żabiński (red.),

Marketing produktów systemowych, PWE, Warszawa 2012.

Yip G.S., Strategia globalna, PWE, Warszawa 2004

Literatura – źródła internetowe http://billquiseng.com/2012/11/19/ashley-furness-the-secret-to-ritz-carltons-customer-service-mojo/

http://businessjournal.gallup.com/content/112906/How-RitzCarlton-Manages-Mystique.aspx#4

http://computingcloud.pl/pl/cloud-przewodnik/saas-oprogramowanie

http://corporate.ritzcarlton.com/en/About/GoldStandards.htm

http://www.dmnews.com/i-want-you-to-want-me/article/290063/

http://files.the-group.net/library/tesco/annualreport2013/pdfs/tesco_annual_report_2013_governance.pdf

http://www.goldenline.pl/forum/2430340/analityk-dunnhumby/?hl=dunnhumby

http://www.guardian.co.uk/business/2010/oct/29/tesco-clubcard-couple-depart

http://www.marketing-news.pl/theme.php?art=1106

http://smp-is.blogspot.com/2009/10/ritz-carlton-crm-programme.html

http://www.tescoplc.com/index.asp?pageid=12

http://www.tesco.pl/kariera/program-menadzerski-ekstraklasa.php#o-programie-p-m

http://www.theguardian.com/business/2013/aug/09/tesco-china-domestic-competition-carrefour-walmart

http://www.theguardian.com/business/2013/aug/11/tesco-retreat-overseas-rotten-returns