Es Dificil Ser Buenos

OBRA Sarah Morris, Black Beetle [Origami], 2008Pintura brillante para casas sobre pared, vista de la instalación Foco

Es difícil ser buenoPero vale la pena. He aquí cinco compañías cuyo éxito está cimentado en prácticas responsables de negocios. por Alison Beard y Richard Hornik

52 Harvard Business Review Noviembre 2011

FOCO EN LA BUENA EMPRESA

Bio Name Bio Bio Name Bio

EEN LAS SIGUIENTES PÁGINAS, HBR da a conocer los perfiles de cinco compañías “buenas” que demuestran con acciones que la comunidad, las relaciones laborales, la protección am-biental, el gobierno corporativo y la respon-sabilización en la cadena de suministro son importantes para ellas. Ni nuestros editores ni los académicos que consultamos las eligieron como las corporaciones más socialmente res-ponsables en el mundo. Pero cada una de ellas se destaca en una o más de las áreas menciona-das pues las hacen parte de su lógica corpora-

tiva interna, algo que deberían hacer todas las empresas, como dice Rosabeth Moss Kanter en otro artículo de este foco.

Estas firmas también han tenido éxito co-mercial, lo que es una evidencia concluyente de que hacer lo correcto como compañía no entra en conflicto con el imperativo de lograr resultados financieros. Como dice Zhang Hue, el presidente del consejo y fundador de Broad Group: “La supervivencia y crecimiento de una empresa es lo mismo que su responsabilidad social”.

ES DIFÍCIL SER BUENO HBRAL.COM.MX

Noviembre 2011 Harvard Business Review 53


Los expertos

Pamela Hartigan es direc-tora del Skoll Centre for Social Entrepreneurship en Saïd Business School de Uni-versity of Oxford. También es socia fundadora de Volans.

Thomas Kochan es George Maverick Bunker Professor de Gestión y codirector del Institute for Work and Employment Research en MIT Sloan School of Management.

Christopher Marquis es profesor asociado en la unidad de comportamiento organizacional de Harvard Business School.

Roger Martin es decano de Rotman School of Mana-gement de University of Toronto.

Dan Esty es Hillhouse Professor de Derecho y Políticas Ambientales en Yale University. Es director del Yale Center for Envi-ronmental Law and Policy y del Center for Business and the Environment, también de Yale y comisionado del Departamento de Energía y Protección Ambiental del Estado de Connecticut.

Royal DSM

FORTALEZA DESTACADA

Compromiso con la comunidadNEGOCIO CENTRAL QuímicosPAÍS HolandaAÑO DE FUNDACIÓN 1902EMPLEADOS 22.000

INGRESOS EN 2010

€8.200 millonesRETORNO TOTAL PARA LOS ACCIONISTAS ANUALIZADO EN 10 AÑOS 9,6%DATO Un grupo de niños de la educación pri-maria en Sudáfrica que se alimentó con avena fortificada con MixMe, un aditivo en polvo con multimicronutrientes de DSM, duplicó su promedio de almacenamiento de hierro en el cuerpo durante un estudio clínico de 23 sema-nas auspiciado por la compañía.

HACE UNA DÉCADA, los principales productos de Royal DSM eran petroquímicos, plásticos y sustancias químicas y materiales. Hoy la firma holandesa permanece en el mismo sector, pero su producción es muy distinta: suplementos nutritivos, ingredientes farma-céuticos y materiales de construcción ener-géticamente eficientes.

Si el primer paso de la compañía hacia una buena ciudadanía cor-porativa fue desarrollar y vender tecnologías y pro-ductos más sustentables y que mejoran la salud, el segundo paso es aun más osado y menos obvio co-mercialmente: regalarlos a quienes más los necesitan.

Sin embargo, ambas movidas son estratégicas y están diseñadas para fomentar el éxito corpo-rativo en el largo plazo en una economía global cada

vez más compleja. La mayor iniciativa es una alianza con el Programa Mundial de Alimentos para distribuir las vitaminas, mezclas de nutrientes y alimentos fortifi-cados de DSM a personas desnutridas en Nepal, Kenia, Bangladesh y Afganistán: 10 millones de personas los recibirán antes de fin de año. Pero la compañía, con 250 insta-laciones en 50 países, también participa en

muchas iniciativas más pequeñas. Por ejemplo, contribuyó con módu-los ligeros para levantar una nueva escuela en Pune, India, que reduje-ron los costos, el tiempo y el impacto ambiental de la construcción. Los alumnos de la escuela accederán al programa de nutrición de DSM. En otras partes de India, una de sus unidades anti infecciones ofrece

“Muchas de las iniciativas de RSC de las compañías no es-tán relacionadas con su nego-cio central. Al contrario, DSM ha utilizado su conocimiento práctico, experticia y personal movilizado para mejorar los nutrientes del alimento que se dona en situaciones de ham-bruna. Si pudiéramos clonar a Feike Sijbesma, su CEO, el mundo sería un lugar mejor”.Pamela Hartigan, Saïd Business School

Alison Beard es edi-tora senior y Richard

Hornik es editor colabora-dor en HBR. Heather Wang, Meghan Ennes, Erin Rush y Samantha Presnal brin-daron información adicional para este artículo.

NOTA TODAS LAS CIFRAS DE RETORNOS TOTALES PARA EL ACCIONISTA SON DE AGOSTO DE 2011

ILUS

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Southwest Airlines

FORTALEZA DESTACADA

Relaciones laboralesNEGOCIO CENTRAL Línea aéreaPAÍS Estados UnidosAÑO DE FUNDACIÓN 1967EMPLEADOS 35.000INGRESOS EN 2010:

US$ 12.100 millonesRETORNO TOTAL PARA LOS ACCIONISTAS ANUALIZADO EN 10 AÑOS –6,9%DATO Southwest logra consistentemente la proporción más baja de reclamos de pasajeros que abordaron un avión entre las principales líneas aéreas estadounidenses que informan sobre sus estadísticas al Departamento de Transportes de ese país.

servicios médicos gratuitos a los aldeanos. Y en México, sus empleados realizan semi-narios mensuales sobre seguridad, salud y medioambiente para los escolares locales.

Fokko Wientjes, director de sustentabili-dad de DSM, dice que la firma cree que pro-porcionar ayuda es lo correcto y que es cru-cial para el crecimiento futuro del negocio. “No es difícil explicar los beneficios”, dice.

“Primero, en la guerra por el talento esta forma de pensar hace que DSM sea un em-pleador atractivo. Esta compañía hace más que limitarse a trabajar para sus accionistas. Tenemos una rotación sumamente baja.

Segundo, nos ayuda a comprender las necesidades de los países donde operan or-ganizaciones como el Programa Mundial de Alimentos, lo que nos ayuda a innovar.

Y tercero, cuando se trabaja con estos grupos realmente usted puede lograr que se entienda el mensaje acerca de temas como la importancia de los nutrientes. Fi-nalmente, eso conducirá a intervenciones e inversiones que podrían ser lucrativas”.

La mentalidad de servicio comienza desde la cima con el CEO Feike Sijbesma, quien lideró el cambio en el portafolio de productos de DSM para enfocarlo en la sus-tentabilidad. Los empleados de los niveles más bajos participan al proponer proyectos pequeños para que la compañía los financie. Desde los estratos medios, se alienta a los ejecutivos locales a que hagan presupuestos para acciones con las que puedan llegar a sus comunidades y comprometerse con ellas.

“Uno observa su entorno y piensa, ¿cómo puedo contribuir aquí?”, cuenta Wientjes, quien trabajó en las operaciones de DSM en Sudamérica y Egipto, ambas relacionadas con la construcción de casas más seguras y la limpieza del medioambiente. Sólo hay una regla: “El proyecto debe estar relacio-nado con nuestra estrategia y experticia. No enseñaremos idiomas a los niños. Pero, ¿cla-ses de química y matemáticas? Eso calza con nuestra compañía. Eso es lo que sabemos.

Para los grandes proyectos, uno debe en-contrar el socio y la causa apropiados. Debe pensar, ¿qué más puedo hacer con estas competencias a fin de crear algo para la so-ciedad y para la compañía?”.

No se trata solamente de donaciones. En India, uno de los mercados en crecimiento más importantes para DSM, la compañía tiene una subsidiaria encargada de ayudar a las empresas locales en la base de la pirá-mide a avanzar hacia una producción más sustentable, principalmente en agricultura (por ejemplo, utilizando mejor alimentación para las vacas a fin de mejorar la producción de leche) y energía (al proporcionar enzimas

cómo la compañía pensaba formar su en-tusiasta ejército de empleados vestidos de uniforme y afectuosos con los clientes. La estrategia era simple: Southwest haría feli-ces a sus empleados. La consecuencia sería la satisfacción del cliente y las utilidades.

Eso no parece algo nuevo. Pero en ese entonces lo era. Y la filosofía dio frutos. Southwest es la línea aérea doméstica más grande de Estados Unidos y ha generado ga-nancias durante 38 años consecutivos, pe-riodo en el cual muchos competidores se de-clararon en bancarrota u operaron a pérdida.

En mayo de 2011, el día en que la com-pañía finalizó una fusión de US$ 3.200 mi-llones con AirTran, el equipo ejecutivo de Southwest voló a la casa matriz de AirTran, en Atlanta, para hacer un asado en un han-gar con los 6.000 empleados de la empresa adquirida que trabajaban allí. El CEO Gary

para mejorar la eficiencia de las plantas de gas que funcionan con estiércol).

Wientjes reconoce que es difícil cuantifi-car los retornos de DSM por sus inversiones sociales. “Por el momento no estamos asig-nándole un valor y quizás deberíamos ha-cerlo para que la comunidad de inversionis-tas nos comprenda mejor”, comenta. “Pero los accionistas nunca me han llamado para decirme ‘¡Por favor deténganse!’”. �

EL PRIMER AVISO DE SOUTHWEST, publicado en un diario en 1971, prometía que sus asis-tentes de vuelo –llamadas azafatas en esos días– atenderían con el corazón (más ade-lante la publicidad en TV dejó en claro que también usarían hot pants). Pero lo que no explicaron las campañas de marketing fue


Broad Group

“LA RESPONSABILIDAD ES MÁS importante que el crecimiento”. “Proteger el medio-ambiente es más importante que las ganan-cias”. “El amor es más importante que cual-quier otra cosa”.

Uno podría esperar estas declaraciones de valores de una compañía que fabrica acondicionadores de aire energéticamente eficientes. Pero, ¿lo esperaría de una com-pañía basada en la hipercompetitiva y alta-mente contaminada China? ¿De una com-pañía con clientes industriales en más de 70 países y con más de US$ 500 millones en ventas? ¿De una firma liderada por un hom-bre cuyo patrimonio estimado es US$ 850 millones? ¿De una que pronto podría abrirse a la bolsa?

Broad Group, la firma con sede en Changsha que acabamos de describir, no considera que exista un trade-off entre la responsabilidad y el crecimiento. Por el con-trario, la compañía –que no sólo produce acondicionadores de aire sino que también

Kelly ayudó a servir la carne. Al otro día, el grupo ejecutivo volvió a trabajar en un plan para fusionar las listas con la antigüedad de los empleados en 16 acuerdos de negocia-ción colectiva y mantener el cargo de cada ejecutivo ajeno a la alta dirección, aunque algunos tendrían que ser transferidos. Este enfoque destaca dos elementos clave de la estrategia de Southwest donde “los emplea-dos son lo primero”: una interacción signifi-cativa entre el personal y la dirección y bue-nas relaciones con los sindicatos.

La compañía también privilegia una cul-tura corporativa –“el espíritu de un guerrero, servir de corazón y amar la diversión”– que fomenta la colaboración. Existe un “comité de cultura” compuesto por 200 empleados de to-dos los niveles que se re-úne cada tres meses para planificar actividades. Una de las iniciativas fa-voritas es “Divertir y sor-prender”: los miembros del comité sorprenden a alguna tripulación que viene llegando, sirvién-doles alimentos y bebidas y asumiendo las labores de limpieza del avión.

El desarrollo del em-pleado comienza con un intenso trabajo en vuelo y continúa mientras dura el programa MIT (Mana-gers in Training) de seis semanas. Dos empleados que ejemplifican el desa-rrollo de carrera son Mike Ryan, vicepresidente de relaciones laborales que comenzó en la sala de correos y Teresa Laraba, vicepresidenta senior de servicio al cliente, que empezó como agente a tiempo parcial en el aeropuerto de El Paso.

Los sueldos y beneficios en Southwest están por sobre el promedio del sector. En 1973, fue la primera aerolínea que estableció el reparto de utilidades y los empleados hoy son propietarios de 5% de las acciones de la compañía. La diversidad es una prioridad y las políticas de recursos humanos permiten

pequeñas concesiones –aunque muy impor-tantes– como permitir que los asistentes de vuelo puedan intercambiar horas.

Mucho de esto se negocia con los sindi-catos, con quienes Southwest siempre ha trabajado bien. Joe Harris, alto consejero de relaciones laborales que ha representado a la firma desde 1972, recuerda el pensamiento del fundador y CEO Lamar Muse y su legen-dario sucesor Herb Kelleher. “Simplemente asumieron que los empleados necesitaban una voz eficaz que nos permitiera enten-dernos y trabajar con estas organizaciones”, dice Harris. Claro que “hemos tenido nego-ciaciones complicadas en todos estos años. Pero no somos como el perro y el gato, que

siguen peleando una vez que terminó la pelea. Al final del día tenemos el objetivo común de man-tener a la compañía salu-dable y próspera”.

Southwest refuerza la mentalidad del em-pleado propietario de su trabajo a través de una comunicación interna agresiva, de eventos en vivo –como la gira de conferencias donde Kelly da un “mensaje en terreno”– y de las nuevas tecnologías. La firma ofrece alertas por mensaje de texto sobre noticias corporativas y tiene una aplicación de su intranet para teléfo-nos inteligentes, donde

Kelly postea una actualización semanal en audio y la alta dirección bloguea y responde a los comentarios posteados.

¿Será capaz Southwest de mantener esto y seguir liderando en ganancias entre todas las líneas aéreas incluso con la econo-mía estancada, la reducción de márgenes y los rivales empezando a entender que la prioridad debería ser “empleados-clientes-accionistas”? “Es un desafío tremendo”, reconoce Harris. “Pero esta filosofía todavía está instalada en toda la organización”. �

“Southwest ha logrado un éxito consistente al apegarse a sus valores. Otras líneas aéreas han dicho, ‘sabemos que debemos mejorar nuestras relaciones laborales pero hemos sufrido el 9/11, la influenza asiática, los precios del combustible…’. Siempre es ‘algún día nos encargaremos de eso’. Southwest ha dicho: ‘La única forma en que podemos hacer que los aviones circulen rápidamente es teniendo empleados comprometidos, que trabajen juntos y resuelvan problemas. ¿Qué tipo de prácticas de recursos humanos fomentan eso?’”.Thomas Kochan, MIT Sloan School of Management


menos energía en general. Pero los costos iniciales siguen siendo significativamente más altos que las opciones menos amigables ambientalmente, lo que hace que sean más difíciles de vender.

Los primeros éxitos de la compañía fueron en lugares con sistemas eléctricos inestables. Ahora Broad Group exporta a mercados desarrollados de todo el mundo, abasteciendo a aeropuertos desde Madrid a Bangkok y también a bases militares en Es-tados Unidos. Dice que triplica la eficiencia de las instalaciones a la vez que reduce drás-ticamente las emisiones.

Los otros productos “buenos” de la compañía se desarrollaron en parte como respuesta a crisis sociales y ambientales: sus sistemas de purificación de aire se di-señaron después de la crisis del síndrome respiratorio agudo severo (SRAS) en Asia en 2002-2003 (ya está por salir al mercado un teléfono celular que monitorea la calidad del aire); su sistema de construcción prefa-

sistemas de filtración de aire y edificios pre-fabricados energéticamente eficientes– es la prueba de que ambas cosas pueden ser compatibles.

“Ser bueno es ser competitivo”, dice Zhang Yue, quien fundó la compañía con US$ 3.000 en 1988 y actualmente es su pre-sidente. “Una compañía mala puede ser competitiva en el mercado por un tiempo, pero no durará mucho. Si usted ofrece algo con valor social, sobrevivirá y prosperará”.

Por supuesto que eso no estaba tan claro en la década de los 90 o incluso a inicios de la década de 2000, cuando Broad intentaba persuadir a sus clientes industriales de que optaran por sus acondicionadores de aire por sobre los que ya usaban. Su tecnología, que paradojalmente utiliza gas natural o calor residual para enfriar, es mejor para el medioambiente: evita el uso de los refrige-rantes utilizados para enfriamiento eléc-trico y que dañan la capa de ozono, reduce la carga en las grillas eléctricas y requiere

FORTALEZA DESTACADA

Protección del medioambienteNEGOCIO CENTRAL Productos industrialesPAÍS ChinaAÑO DE FUNDACIÓN 1988EMPLEADOS 2.600

INGRESOS EN 2010

RMB 3.600 millones (US$ 566 millones)RETORNO TOTAL PARA LOS ACCIONISTAS ANUALIZADO EN 10 AÑOS No reveladoDATO Broad Town, la casa matriz de un kiló-metro cuadrado de la compañía, está com-puesta de 28 edificios hechos de cajones de em-balaje reciclados y de pallets para transporte. Los almuerzos para los empleados están hechos con alimentos de una granja orgánica del lugar.

bricado –que permite la construcción rápida de estructuras sólidas, aisladas y de cero po-lución– se creó después del terremoto de Sichuan en 2008.

Zhang considera que este sistema de construcción, llamado BSB (Broad Sustai-nable Building), es el futuro de la compañía. “Los edificios consumen 40% de la energía mundial”, explica. En cuanto los estándares BSB sean verificados por el gobierno chino, la compañía se pondrá a trabajar en su meta de producir 65.000 metros cuadrados de espa-cio que conserva energía hacia 2020. Con 100 distribuidores franquiciados espera ganar 30% del mercado global de la construcción. “Soñamos audazmente que un día el mundo entero disminuirá las emisiones de CO2 en 40% utilizando esta tecnología”, dice Zhang.

Un video de la construcción de un pro-totipo de un hotel de 15 pisos, levantado en 90 horas, ha impresionado a quienes lo observaron. Pero queda mucho por recorrer para dominar el mundo, razón por la cual se desea recolectar más financiamiento con la salida de la compañía a la bolsa.

Aunque cotizar en bolsa traerá nuevos accionistas, Zhang cree que puede mante-ner el espíritu y la cultura de la compañía. De hecho, los inversionistas sabrán exacta-mente qué estarán comprando: una compa-ñía cuya esencia es la protección ambiental, liderada por un magnate muy franco que recientemente renunció a su jet privado y que se niega a tener un segundo hijo para no contribuir a la sobrepoblación del mundo.

Parece que Zhang realmente piensa que puede construir un negocio global basado en el amor. “Si todas las personas y compa-ñías se hacen socialmente responsables”, dice, “entonces la tierra se convertirá en un hermoso hogar para todos nosotros”. �

“Broad Group está continuamente promocionando ideas, productos y servicios nuevos que no sólo ayudan a las empresas a lograr sus objetivos financieros, sino que también ayudan a satisfacer su misión central de resolver los problemas ambientales de una forma relacionada con su negocio existente”. Christopher Marquis, Harvard Business School




FORTALEZA DESTACADA

Gobierno corporativoNEGOCIO CENTRAL FertilizantesPAÍS CanadáAÑO DE FUNDACIÓN 1975EMPLEADOS 5.500

INGRESOS EN 2010

US$ 6.500 millonesRETORNO TOTAL PARA LOS ACCIONISTAS ANU-ALIZADO EN 10 AÑOS 27,4%DATO Después de que BHP Billiton intentó una adquisición hostil de PotashCorp el año pasado, el consejo de administración de la compañía se reunió 35 veces (en comparación con las ocho veces que se reúne en un año normal) con un record de asistencia de 97%. El intento de compra fue finalmente desbaratado por el gobierno canadiense.

Potash Corporation

HACE UNA DECADA, después de que los gran-des fraudes corporativos en Enron y Worl-dCom desataron una ola de regulaciones inspiradas por los escándalos, los ejecutivos y directores de Potash Corporation tomaron una decisión. Este productor de fertilizantes canadiense no se limitaría a seguir las nue-vas reglas. Iría por delante de ellas.

“Hubo mucho interés por el tema del go-bierno corporativo en las comunidades aca-démicas, de accionistas y regulatorias y eso nos hizo parar y reflexionar detenidamente sobre lo que estábamos haciendo”, dice Joe Podwika, director de asuntos legales. “Ha-bíamos establecido un comité de sustenta-bilidad y nos dimos cuenta de que uno de los pilares tenía que ser el buen gobierno corpo-

rativo. En vez de adherirnos a los requisitos mínimos, podíamos implementar progra-mas de mejores prácticas que a largo plazo serían buenos para la compañía”.

Lo que comenzó con una declaración de valores centrales y un código de conducta, ha crecido para incluir una gran cantidad de iniciativas amigables con los accionistas, desde directores elegidos por voto mayo-ritario hasta el derecho a pronunciarse so-bre el sueldo de los ejecutivos. Todas estas iniciativas se introdujeron antes de que se convirtieran en medidas comunes u obli-gatorias. La mayoría de éstas –como el plan de opción de compra de acciones basado en el desempeño de tres años para 220 ejecuti-vos y que es votado por los accionistas cada

año– se realiza proactivamente. Pero Po-tashCorp también reacciona a las presiones externas. No hace mucho, un gran grupo in-versionista canadiense solicitó contactarse directamente con los miembros del consejo de administración acerca del sueldo de los ejecutivos, sin que el equipo de gestión ni los asesores estuvieran presentes. “El instinto le dicta a uno que debería decir, ‘no podemos hacer eso’”, cuenta Podwika. “Pero lo pen-samos y decidimos que debíamos hacerlo”, incluso cuando la compensación anual del CEO, William Doyle, generaba controversia por ser alrededor de US$ 10 millones (ade-más, tenía cerca de US$ 400 millones en ac-ciones y opciones).

PotashCorp no está exenta de críticas. En 1989, era una entidad gubernamental llena de deudas. Si bien invierte mucho en recu-perar tierra del mar, sus operaciones mine-ras crean un daño ambiental serio en el corto plazo. La compañía sigue poniendo como primera prioridad entre sus metas clave el “maximizar el valor para el accionista en el largo plazo”, seguida por otras relacionadas con los clientes, comunidades, empleados y el medioambiente (en este mismo orden).

Pero en cuanto a gobierno corpora-tivo, PotashCorp está haciendo lo correcto. ¿Cómo se beneficia la compañía con esto? “Una forma de pensar sobre el ROI es verlo como una póliza de seguros”, dice Podwika. “Hay un principio generalmente aceptado de que el valor real de la compañía es nues-tra reputación. Yo diría que todos somos conscientes de ello: nuestro CEO, el director de finanzas y, ciertamente, el consejo de ad-ministración. Las personas en toda la com-pañía. Hablamos de eso todo el tiempo”. �

“Potash muestra su capacidad de liderazgo en la claridad y franqueza con que divulga sus compensaciones. En vez de dar a conocer el nivel mínimo de compensaciones y dejar que el inversionista calcule el valor real de la compensación, voluntariamente informa cuánto ganan sus ejecutivos con la opción de compra de acciones, a pesar de que en los últimos años ha sido una cifra vergonzosamente alta. Y lo hace con un gráfico muy transpar-ente y amigable con el usuario”.Roger Martin, Rotman Schoolof Management


(según volumen, importancia estratégica e interés del consumidor en la sustentabili-dad) y estableció metas para llegar al sumi-nistro sustentable (medido por 11 factores, desde la calidad de la tierra hasta las prácti-cas laborales). Por ejemplo, cada año com-pra 1,4 millones de toneladas de aceite de palma, equivalente a 3% de la cosecha glo-bal, pero este año más de la mitad será de granjeros certificados por el grupo Roun-dtable on Sustainable Palm Oil, que ayudó a establecer. En 2015, la compañía piensa utilizar sólo aceite de palma sustentable.

En el área de manufactura y logística, la compañía fijó metas para reducir su impacto ambiental directo (en fábricas, centros de dis-tribución y transporte) e indirecto (a través de un mejor envasado y edu-cación a los clientes). Las fábricas deben llenar for-mularios cada mes sobre cómo se deshacen de los residuos y cómo utilizan la energía y el agua. “Los

monitoreamos de igual forma que moni-toreamos los costos y las ventas”, cuenta Sigismondi. Hacia 2020, la compañía busca reducir las emisiones de CO2 de la manufac-

tura y logística en más de 40% respecto de 1995. Eso significa “que debemos reducir

entre 4% y 5% por año”.Unilever suele traba-

jar con gobiernos y ONG para asegurarse de que su cadena de suministro siga las mejores prácticas. Aun cuando Sigismondi estuvo hace poco en India visitando cultivos de ver-duras, reconoce que “es imposible supervisar di-rectamente a todos nues-tros proveedores”. Se ins-truye a los proveedores en mercados que no tienen entidades de certificación que se “autocertifiquen” de acuerdo con el Código

de Agricultura Sostenible de Unilever; su progreso se monitorea con herramientas de software y auditorías. Y cuando grupos ac-tivistas descubren problemas, como lo hizo Greenpeace en algunas de las plantaciones de palmas de Unilever en el Sudeste Asiá-tico, la compañía responde (en el caso de estas plantaciones, revocó sus contratos).

Todo esto requiere inversiones y el re-torno es variable. Los agricultores de té certificados por Rainforest Alliance logran cosechas más abundantes, lo que reduce los costos del producto, pero el aceite de palma sustentable todavía no se justifica financieramente. Aun así, “somos lo sufi-cientemente grandes para costear una me-jor calidad y creemos que éste es el futuro del sector”, cuenta Sigismondi. “Hoy inver-timos. El retorno vendrá en unos años”.

Hay más por hacer. Unilever no ha fijado metas para el suministro sustentable de químicos, minerales y envasado, aparte del papel y la madera. Sigue explorando formas de convencer a los clientes de que también deben actuar responsablemente. “Sesenta y cinco por ciento de nuestra huella am-biental se relaciona con la forma en que nuestros clientes usan nuestros produc-tos”, dice Sigismondi. “Debemos ser líderes más allá de nuestras cuatro paredes”.

Reimpresión R1111E-E

PARA COMPRENDER EL desafío Unilever de tener una cadena de suministro susten-table, piense en lo siguiente: cada año, la firma vende 170.000 millones de produc-tos en 180 países, usando materiales de 150.000 proveedores y operando más de 250 plantas. Es difícil gestionar esa red y más lo es mejorar su desempeño en susten-tabilidad. Sin embargo, según Pier Luigi Si-gismondi, director de cadena de suministro de Unilever, mejorar el desempeño en esa área es un imperativo estratégico. “Tene-mos que hacer negocios de esta forma para sustentar nuestras metas de negocios en el largo plazo”, afirma. Cier-tamente, el fabricante del té Lipton, la sopa Knorr y el jabón Dove no puede hacer oídos sordos a la degrada-ción de las tierras cultivables ni a las amenazas a la provi-sión mundial de agua. Y una compañía líder de bienes de consumo debe responder a la exigencia del consumidor por productos suministra-dos sustentablemente.

La ejecución descansa en un enfoque de “priorizar y conquistar”. Para abastecerse de insumos agrícolas, Unilever identificó sus 10 materias primas más importantes

Unilever

FORTALEZA DESTACADA:

Responsabilización por la cadena de suministroNEGOCIO CENTRAL Productos de consumoPAÍS Reino Unido/HolandaAÑO DE FUNDACIÓN 1930EMPLEADOS 167.000INGRESOS EN 2010

€44.300 millonesRETORNO TOTAL PARA LOS ACCIONISTAS ANUALIZADO EN 10 AÑOS 4,2%DATO Se necesitan 1,6 millones de kilos de huevos de 125.000 gallinas de corral para elaborar los 30 millones de jarros de mayonesa Hellmann’s Light vendidos en Estados Unidos.

“Unilever ha desarrollado un revolucionario marco que examina sus productos desde la cuna hasta la tumba y por toda la cadena. Esto representa un verdadero avance en la forma en que las compañías asumen un peso mayor”.Dan Esty, Yale Law School



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