E-learning jako integralny element polityki personalnej ... · 2. Współczesna definicja...

ŁUKASZ ŻOŁ DZIEWSKI

E-LEARNING JAKO INTEGRALNY ELEMENT POLITYKI

PERSONALNEJ PRZEDSI�BIORSTW

Streszczenie

W dobie globalizacji i konkurencyjno�ci sukces przedsi�biorstwa uzale�niony

jest od inwestycji technologicznych wspieraj�cych procesy rozwojowe. Wdro�enie

systemów e-learningowych zwi�ksza potencjał intelektualny pracowników, wpływa

na zarz�dzanie wiedza pracownicz� oraz wspiera kultur� samokształcenia. W arty-

kule przedstawiono wpływ rozwi�za� e-learningu na polityk� personaln� przedsi�-biorstwa zarówno z perspektywy pracodawcy jak i pracownika.

Słowa kluczowe: e-learning, nauczanie zdalne, zarz�dzanie szkoleniami, zarz�dzanie talentami,

kapitał intelektualny, strategia szkoleniowa.

1. Wprowadzenie

Zastosowanie nowoczesnych technologii coraz cz��ciej wkracza w ró�ne sfery naszego �ycia.

Zmienia sposób w jaki �yjemy, pracujemy, uczymy si� i my�limy. W dzisiejszych czasach nowo-

czesne przedsi�biorstwo musi pod��a� za nowymi trendami i wdra�a� nowoczesne technologie,

gdy� jest to kluczowy element, który decyduje o jego sukcesie. To samo dotyczy osób czynnych

zawodowo, nie wystarczy jedynie znajomo�� obsługi komputera, dzisiejszy pracownik musi bez

problemów korzysta� z dost�pnych na rynku rozwi�za� i narz�dzi informatycznych. E-learning,

okre�lany równie� mianem szkolenia elektronicznego, nie jest jedynie modn� nowink� techniczn�, któr� przedsi�biorstwa i organizacje wdra�aj� dla uatrakcyjnienia przeprowadzanych szkole�. Edukacja wspierana przez technologie informatyczne odgrywa istotn� rol� w strategiach rozwoju

gospodarki wielu pot�g gospodarczych �wiata. Obecnie e-learning jest jedn� z najlepiej rozwijaj�-cych si� gał�zi rynku IT na �wiecie. W Polsce, pomimo mniejszej dynamiki, liczba odbiorców

równie� systematycznie wzrasta. Staje si� to za spraw� nieograniczonych mo�liwo�ci, jakie daje

wykorzystanie nowoczesnych technologii. Zarz�dy banków i firm zainteresowały si� e-

learningiem głównie ze wzgl�dów finansowych. Szybko i skutecznie przeprowadzone szkolenie,

zaliczenie testu, certyfikacja i zwi�zane z tym podniesienie kwalifikacji pracowników to najwa�-niejsze zalety, jakie dzisiaj dostrzegaj� polscy przedsi�biorcy. Ponadto rosn�ca oferta programów

szkoleniowych, dost�pnych na rynku oraz stałe jej doskonalenie, jak równie� dost�p do informacji

o tempie rozwoju uczestników i wynikach, jakie osi�gaj� pozytywnie wpływa na decyzj� firm

dotycz�c� wprowadzenia systemów e-learningowych.

Łukasz �oł�dziewski

E-learning jako integralny element polityki personalnej przedsi�biorstw

328

2. Współczesna definicja e-learningu

Ze współczesnej perspektywy definicja e-learningu obejmuje aspekt socjalny, który jak si�okazuje, odgrywa w procesie uczenia si� kluczow� rol�. Ludzie ucz� si�, poniewa� podlegaj�oddziaływaniom społecznym, a wprowadzenie czynnika społecznego do nauczania zdalnego po-

winno stanowi� podstawowy cel rozwoju nowoczesnych technologii edukacyjnych.1 Według Vic-

tora Jeurissena, szefa działu rozwoju IBM, wzajemna współpraca, interakcja w poł�czeniu z inno-

wacyjn� technologi� i modelami nauczania tworzy warto�� dodan�, poprzez nabycie nowych

umiej�tno�ci oraz wzbogacanie bazy wiedzy2. Obecnie w literaturze �wiatowej termin e-learning

„zast�powany” jest okre�leniem Learning 2.03. Według Jeff Cobb jest to proces uczenia, w którym

wykorzystywane s� technologie Web 2.04. Okre�lenia „social learning”, czy te� „network lear-

ning” tłumaczy� mo�emy, jako proces rozwoju i utrzymywania relacji mi�dzy człowiekiem

a informacj� oraz jego dystrybucj� umo�liwiaj�c� wzajemne jej uzupełnianie5. Ewolucj� definicji

e-learningu i okre�lenie aktualnego stanu wykorzystania go w przedsi�biorstwach obrazuj� bada-

nia wykonane przez Josha Bersina.

Rysunek 1. Ewolucja e-learningu

�ródło: Opracowanie własne na podstawie J. Bersin, From E-learning to We-learning,

http://joshbersin.com/2009/09/25/from-e-learning-to-we-learning, 12-10-2010.

1Z. Meger, Podstawy e-learningu. Od Shannona do konstruktywizmu, „E-mentor”, Nr 4(16), 2006: s. 35–42.

2B. Moeng, IBM tackles learning in the workplace, www.itweb.co.za/index.php?option=com_content&view=article&id=

18381:ibm-tackles-learning-in-the-workplace&catid, 03-02-2010. 3Case Western University, Collaboration Technology – Whats Next. http://sciencestage.com/v/27027/collaboration-

technology-whats-next.html, 11-10-2010. 4J. Cobb, Learning 2.0 for Associations,www.slideshare.net/jtcobb/learning-20-for-associations?src=embed, 05-01-2010.

5S. Downes, Emerging technologies for learning, www.partners.becta.org.uk/page_documents/research/ emerg-

ing_technologies07_chapter2.pdf, 02-03-2010.

329

Według Dawida Mallona dzisiejsza transformacja metod uczenia si� podobna jest w skali i za-

kresie do rewolucji, jak� wniosła ze sob� era e-learningu. „We-learning” – zmienia punkt skupie-

nia z tradycyjnego uczenia si�, jednocze�nie kreuje potrzeb� poznawania i zrozumienia nowych

dyscyplin, tj. zarz�dzania grup�, czy te� kategoryzacji i analizy architektury informacji6.

3. Kreowanie strategii e-learningu w przedsi�biorstwie

W oparciu o raport Brandon Hall Research nale�y stwierdzi�, i� rozwój e-learningu post�puje

w niezmiennie wysokim tempie, a szkolenia on-line stanowi� coraz wi�kszy odsetek w�ród szko-

le� ogółem.7 Wdro�enie e-learningu w korporacjach na terenie Polski polegało głównie na instala-

cji systemu informatycznego, co skutecznie zmniejszało szans� na powodzenie i pozytywne efek-

ty. Wi�kszo�� pierwszych projektów zostało zrealizowanych na kiepskich podstawach bez wcze-

�niejszego przygotowania i planu. Brak usług okołowdro�eniowych, rezygnacja z propagowania e-

learningu w organizacji, a przede wszystkim rozbudzone nadzieje na szybkie zako�czenie projektu

sukcesem, doprowadziły do sporego rozczarowania. Wg raportu „The Economist” Polska nie jest

liderem w dziedzinie gotowo�ci do wykorzystania e-learningu, plasuje si� pod tym wzgl�dem

dopiero na 33 miejscu.8 Warto jednak odnotowa�, �e zainteresowanie aspektami e-learningu wzra-

sta, przejawiaj�c si� nie tylko wi�kszym rozeznaniem w tej materii kadr zarz�dczych, lecz tak�e

wzrostem zapotrzebowania na takie produkty i usługi. Obecnie to tylko dodatkowa forma nauki,

stosowana obok dotychczasowych metod dostarczania wiedzy wykorzystywanych w procesie

szkolenia i rozwoju pracowników i powinna zosta� uj�ta w ogólnej strategii oraz w procesach

zarz�dzania personelem. Jednak�e na rynku pojawia si� coraz wi�cej firm e-learningowych i wy-

daje si�, �e niemal w ka�dym bran�owym magazynie mo�na odnale�� artykuły o korzy�ciach

i problemach zwi�zanych z e-learningiem. Przy tak agresywnej ekspansji technologicznej ko-

nieczne staje si� stworzenie i rozwój strategii e-learningowej.

Strategia e-learningowa powinna zakłada� ł�czenie celów e-learningu z celami biznesowymi

oraz zapewnienie poparcia ze strony wy�szego kierownictwa. Konieczne jest wypracowanie wraz

z departamentem IT standardów współpracy oraz planów, które pomog� działowi szkole� sprosta�nadchodz�cym zmianom, jak równie� okre�lenie specyfikacji dotycz�cych e-learningu i w jaki

sposób b�d� mierzone rezultaty. Istotne jest przygotowanie planów testowania9. Poprzez powi�za-

nie strategii e-learningowej i biznesowej nast�puje wzmocnienie pozycji działu szkole� oraz ko-

rzystniejsze postrzeganie realizowanych szkole�. Zatem powi�zanie celów e-learningu i celów

biznesowych jest niezb�dne do zapewnienia ostatecznego sukcesu całego programu e-learningu

oraz kluczowym krokiem do zdobycia poparcia wy�szego kierownictwa.

Odpowiedzialno�� za strategi� zarz�dzania zasobami ludzkimi, kształcenie oraz przekazywanie

pracownikom wiedzy potrzebnej do realizacji celów organizacji le�y zwykle w gestii dyrektora

6D. Mallon, High-Impact Learning Practice: The Guide to Modernizing Your Corporate Training Strategy through Social

and Informal Learning, Bersin & Associates, Oakland 2009: s. 45. 7 G. Woodill, New Approaches to Delivering Engaging Online Learning Content,

http://www.brandon-hall.com/publications/emerging/emerging.shtml 12-04-2010. 8 The Economist Intelligence Unit, Global firms in 2020: The next decade of change for organizations and workers.

http://www.eiu.com/report_dl.asp?mode=fi&fi=1357479920.PDF 13-11-2010. 9 P. Pervenanze, Creating Your E-learning Strategy.http://www.e-learningguru.com/wpapers/create_strategy.pdf 14-05-

2010.

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 57, 2011



330

kadr lub dyrektora ds. szkole�. Dlatego osoby te powinny by� aktywnie wł�czone w proces wybo-

ru metod i narz�dzi pozwalaj�cych na optymalne kształtowanie polityki edukacyjnej. Aby usyste-

matyzowa� cele, które powinny by� osi�gni�te w wyniku wdro�enia e-learningu, nale�y wyró�ni�zakres działania potencjalnej organizacji na dwa obszary: działalno�� strategiczn� – podstawow�, pozwalaj�c� jej istnie� i odnosi� sukcesy, działalno�� dodatkow� – operacyjn�, niezb�dn� do pra-

widłowego funkcjonowania wszelkich procesów, ale jednak drugorz�dn�, podporz�dkowan� dzia-

łalno�ci strategicznej.

Rysunek 2. Model strategii E-learningu w procesach korporacyjnych

�ródło: Opracowanie własne na podstawie T. Olszewska, E-learning wizja czy konieczno��, Strategie Biznesu, Nr 2(21), 2005.

Tylko w momencie przyj�cia wdro�enia e-learningu, jako integralnego elementu polityki per-

sonalnej, mo�e on efektywnie wspomóc realizacj� strategicznej działalno�ci organizacji. Wynikaj�z niej działania, które umo�liwiaj� przeło�enie celów i strategii firmy na indywidualne cele po-

szczególnych osób oraz ich efektywn� realizacj�. Wspieraj� równie� optymalizacj� procesów

zarówno w obszarze działalno�ci strategicznej, jak i operacyjnej organizacji. Podstawowym zało-

�eniem polityki szkoleniowej jest rozwój po��danych kompetencji u wskazanych osób. U pracow-

ników bezpo�rednio odpowiedzialnych za budowanie strategii organizacji jest to np. dbało��o wystarczaj�co wysoki poziom innowacyjno�ci i kreatywno�ci pracowników, natomiast u pra-

cowników realizuj�cych operacyjn� działalno�� firmy jest to zapewnienie odpowiedniej wiedzy

specjalistycznej i sprawno�ci10

. Dlatego tak wa�ne jest przeło�enie strategii organizacji na indywi-

dualne cele pracowników oraz zintegrowana z ni� polityka edukacyjna.

10T. Olszewska, E-learning - wizja czy konieczno��, Strategie Biznesu, Nr 2(21), 2005: s. 66–68.

Nowe produkty

Przewaga kon-

kurencyjna

Strategia orga-

nizacji oparta o

edukacj� i mo-

tywacje pra-

cowników

Standaryzacja

i automatyzacja

procesów

Symulacja

kosztów oso-

bowych

Pomiar realiza-

cji celów i ra-

portowanie

331

4. Wykorzystanie rozwi�za� e-learningu w procesie kształcenia

Zakres korzy�ci, jakie płyn� z procesu zaanga�owania pracowników w nauk� oraz rozwój do-

�wiadcze� opisał na pocz�tku lat 90-tych Jack Philips, wymieniaj�c mi�dzy innymi: oszcz�dno��czasu i pieni�dzy, generowanie nowych umiej�tno�ci oraz popraw� klimatu pracy. Czynniki te

przyczyniaj� si� do wzrostu konkurencyjno�ci przedsi�biorstwa a tym samym jego sukcesu na

rynku.11

Longworth i Davis umiejscawiaj� LL (Lifelong Learning) jako form� inwestycji kreuj�-cej nowe systemy warto�ci. Uczenie si� na poziomie organizacji ujmowane jest, jako inwestycja

w przetrwanie, podnosz�ca efektywno�� procesów poprzez kreowanie i podtrzymanie nowych

umiej�tno�ci pozwalaj�cych poradzi� sobie w szybko zmieniaj�cym si� otoczeniu. Wyodr�bni�mo�na tak�e narodowy i społeczny wymiar inwestycji, która odzwierciedla koncepcje Druckera

ekonomii wiedzy, gdzie wiedza wykorzystywana jest do tworzenia korzy�ci ekonomicznych. Wy-

korzystanie IT w procesie uczenia si� przez całe �ycie ma, według autorów, tak�e wymiar indywi-

dualny, gdzie beneficjentem inwestycji jest sam pracownik. Podnoszenie kwalifikacji zawodo-

wych i rozwój potencjału pracownika, przekłada si� na jego konkurencyjno�� oraz konkurencyj-

no�� przedsi�biorstwa.12

Podobne konkluzje nasuwaj� si� z analizy modelu Alana Rogersa, który

umiejscawia LL zarówno na płaszczy�nie globalnej ekonomi, społecznej jak i indywidualnej doda-

j�c, i� ekonomia oparta na masowej produkcji nie wymaga wysoko wykwalifikowanej kadry pra-

cowniczej, jednak�e organizacje o du�ej wydajno�ci, płaskiej strukturze, opartej na pracy grupo-

wej wymuszaj� wykorzystanie całego potencjału ludzkiego opartego głównie na umiej�tno�ciach

i kreatywno�ci13

.

4.1. Perspektywa pracodawcy

Min�ły cztery dekady od czasu, gdy znany historyk biznesu z Harvardu Alfred Handler stwier-

dził, �e firma mo�e odnie�� sukces tylko wtedy, gdy jej struktura pod�� za strategi� opart� na

wiedzy14

. Zdecydowana wi�kszo�� poszukiwa� nowych sposobów zarz�dzania koncentruje si� na

optymalnym wykorzystaniu IT w zarz�dzaniu procesami zachodz�cymi w organizacji, ze szcze-

gólnym uwzgl�dnieniem procesów wspieraj�cych nauk� i samokształcenie. Longworth i Davis

zwracaj� uwag� na instrumentalny charakter kultury uczenia si� w organizacji sugeruj�c, i� „dla

pracownika nauka zapewnia zatrudnienie a zatrudnienie gwarantowane jest poprzez nauk�. Dla

organizacji nauka zapewnia przetrwanie, a przetrwanie gwarantowane jest poprzez nauk�. Zarów-

no dla pracownika jak i organizacji nauka zapewnia permanentny zarobek”15

. Smith i Spurling

dodaj�, i� „motywowanie do nauki pracowników przynosi zmiany na warstwie ekonomicznej,

społecznej jak i politycznej”16

. Z bada� przeprowadzonych w skandynawskich firmach wynika, i�

11J. Philips, Handbook of Training Evaluation and Measurement Methods, Gulf Publishing, Huston 1991: s. 65.

12N. Longworth, K. Davies, Lifelong Learning, Kogan Page, London 1996: s. 35.

13A. Rogers. Adults Learning for Development, Cassell Education, London 1996: s. 11.

14A. Handler, Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprise, MIT Press Cambridge

1962, s. 91.15

N. Longworth, K. Davies, Lifelong Learning…, op. cit: s. 64.16

J. Smith, A. Spurling, Understanding Motivation for Lifelong Learning. NIACE, Leicester 2002: s. 11.




332

wykorzystanie technologii e-learningu do wspierania procesów kształcenia przyczynia si� do

znacznych oszcz�dno�ci finansowych. Według autorów e-learning wspiera nie tylko procesy szko-

leniowe, ale przyczynia si� do rozwoju funkcjonalno�ci organizacji poprzez wspieranie procesów

produkcyjnych i zarz�dczych17

. Jane Simmons konkluduje, i� czynniki zewn�trzne tj. uwarunko-

wania prawne, konkurencja rynkowa, uwarunkowania polityczne jak i post�p technologiczny,

wywieraj� du�y wpływ na organizacje zmuszaj�c poniek�d do zmiany strategii funkcjonowania

opartej na wiedzy. Zmiana taka generuje istotne korzy�ci dla organizacji wzbogacaj�c potencjał

rozwojowy przedsi�biorstwa.

Rysunek 3. E-learning w organizacji – perspektywa pracodawcy

�ródło: Opracowanie własne na podstawie J. Simmons, E-learning and Earning: The impact of

Lifelong E-learning on Organizational Development in an Adverse Economy. W: U. Ber-

nath, A. Szucs [Red.] Distance and E-learning in Transition. ISTE Ltd., London 2009:

s. 768

Podnoszenie kwalifikacji pracowników, wzbogaca firm� w zasoby niezb�dnej wiedzy. Szcze-

gólnie na płaszczy�nie wiedzy technologicznej, marketingowej, zarz�dczej uwidacznia si� klu-

czowa rola systemów e-learningu, których implementacja zwi�ksza potencjał intelektualny pra-

cowników, wpływa na zarz�dzanie wiedz� pracownicz� oraz wspiera kultur� samokształcenia.

Pomimo upływu 20 lat aktualna wydaj� si� by� teza postawiona przez Petera Senge głosz�ca, i�organizacja rozwija si� dzi�ki wiedzy pochodz�cej od pracowników, którzy w sposób ci�gły roz-

wijaj� swoje zdolno�ci i umiej�tno�ci18

.

17P. Tanjälaä, P. Häkkinen, E-learning at work: theoretical underpinnings and pedagogical challenges. The Journal of

Workplace Learning, 5(17), 2005: s. 318–335.18

P. Senge, The Fifth Discipline: The art and Practice of The Learning Organization. Doubleday, New York 1990: s. 139.

333

4.2. Perspektywa pracownika

Bior�c pod uwag� szybki rozwój technologii oraz post�p nauki wydaj� si� koniecznym podj�-cie działa� niweluj�cych dystans pomi�dzy wiedz� nabyt�, a wiedz� niezb�dn� do funkcjonowania

w dzisiejszym społecze�stwie, czy miejscu pracy. Kształcenie ustawiczne przekłada si� na wyso-

kie i stale aktualizowane kwalifikacje, w poł�czeniu z wysokim poziom motywacji do pracy, sta-

nowi� mo�e o sukcesie na płaszczy�nie zawodowej jak i społecznej. Według Lindy Maund czyn-

niki wewn�trz organizacji oraz personalne predyspozycje decyduj� o stopniu zaanga�owania si�pracownika w proces samokształcenia. W perspektywie długofalowej osoby z wy�szym poziomem

kompetencyjnym, znacznie cz��ciej ni� pozostałe s� aktywne zawodowo, co zapewnia im lepsz�pozycj� na rynku pracy oraz stabilizacj� zawodow�19

. Motywacja jest sił� nap�dow� procesu sa-

mokształcenia i warunkuje jego trwało��, przyczyniaj�c si� do wzrostu standardu �ycia, zapewnia-

j�c pełni� uczestnictwa w �yciu społecznym i politycznym kraju20

. Według autora modelu e-

learning pozwala utrzyma� lub rozwija� zdolno�� do zatrudnienia. Wykorzystanie systemów e-

learningu pozwala w sposób ci�gły wzbogaca� kompetencje pracownicze oraz wspomaga� proce-

sy zarz�dzania zmian� wyst�puj�ce w miejscu pracy21

.

Rysunek 4. E-learning w organizacji – perspektywa pracownika

�ródło: Opracowanie własne na podstawie J. Simmons, E-learning and Earning: The impact of

Lifelong E-learning on Organizational Development in an Adverse Economy. W: U. Ber-

nath, A. Szucs [Red.] Distance and E-learning in Transition. ISTE Ltd., London 2009:

s. 770.

19 L. Mound, An Introduction to Human Resource Management, Palgrave Macmillan, Basingstoke 2001: s. 34.

20E. Solarczyk – Ambrozik, Kształcenie ustawiczne w procesie tworzenia społecze�stwa ucz�cego si� i gospodarki opartej

na wiedzy, http://www.e-mentor.edu.pl/artykul_v2.php?numer=2&id=12. 12-04-2010. 21

R. Ladyshewsky, J. Ryan, Peer Coaching and Reflective Practice In Authentic Business Contexts: A Strategy to Enhance

Competency In Post-Graduate Business Studies, W: T. Herrington, J. Herrington [Red.] Authentic Learning Environments

In Higher Education, Information Science Publishing, Hershey 2006: s. 62.




334

Z bada� przeprowadzonych w USA wynika, i� pracownicy ch�tnie korzystaj� ze szkole� e-

learningu, poniewa� pozwalaj� na kontrol� materiału i czasu przeznaczonego na szkolenia22

. Po-

dobne badania przeprowadzone w Polsce pokazały, i� e-learning jest najbardziej efektywnym

sposobem doskonalenia zawodowego. Coraz wi�ksza dost�pno�� szerokopasmowych ł�cz interne-

towych pozwala na urozmaicenie formy przekazu oraz zmniejszenie kosztów logistycznych. Za

najwa�niejsze w procesie kształcenia respondenci uznali wybór metody i dobór tematyki zaj��, zastosowanie praktyczne, dobór osób prowadz�cych szkolenie, wymian� do�wiadcze�. Zdecydo-

wana wi�kszo�� ankietowanych zdeklarowała gotowo�� po�wiecenia czasu wolnego na systema-

tyczne dokształcanie.23

Proces konstruowania wiedzy mo�e by� postrzegany, jako proces społecz-

ny, gdzie wspólnoty praktyków ułatwiaj� uczenie si�. Tynjala i Hakkinen utrzymuj�, �e wspólnoty

praktyków s� nieformalnie i naturalnie tworzone przez ludzi, którzy razem pracuj� i współdziała-

j�24. Becker dodaje, i� e-learning stwarza mo�liwo�ci interakcji mi�dzy u�ytkownikami, co mo�e

sprzyja� wspólnocie, która usprawnia proces uczenia si� i zwi�ksza indywidualn� motywacj�tworz�c model kształcenia ustawicznego, wspieranego e-learningiem, w którym pracownicy s�zaanga�owani w działania e-learnigowe i ewolucyjne, aby zapewni� sobie ci�gło�� zatrudnienia

25.

Znacz�ce zarówno dla perspektywy pracodawcy jak i pracownika jest zwrócenie uwagi na spo-

łeczny i ewolucyjny charakter procesów kształtowania wiedzy opartych o narz�dzia e-learningu.

Rosenberg podkre�la, i� efektywna adaptacja rozwi�za� e-learningu, wymaga opracowania indy-

widualnych �rodowiskowych modeli wsparcia procesów implementacyjnych uwzgl�dniaj�cych

czynniki organizacyjne oraz kulturowe26

. Według Celiny Olszak rozkwit narz�dzi jak i społecze�-stwa Web 2.0 poci�ga za sob� konieczno�� przewarto�ciowania strategii kształtowania kapitału

ludzkiego, poprzez wdro�enie w organizacj� nowoczesnych modeli e-learningu, pozwalaj�cych na

optymalizacj� procesów biznesowych27

.

5. Podsumowanie

Zastosowanie systemu e-learningowego jako integralnego elementu polityki personalnej,

przedsi�biorstwa przynosi wiele korzy�ci zarówno z perspektywy pracodawcy jak i pracownika.

Wdro�enie systemów e-learningowych zwi�ksza potencjał intelektualny pracowników, wpływa na

zarz�dzanie wiedza pracownicz� oraz wspiera kultur� samokształcenia. Dodatkowo pozwala

utrzyma� i rozwija� zdolno�� do zatrudnienia pracowników, zwi�kszaj�c ich kompetencje i umie-

j�tno�ci oraz motywacj�. Nie bez znaczenia jest zmniejszenie kosztów zwi�zanych z kształceniem

pracowników oraz wi�ksza konkurencyjno�� na rynku dzi�ki zwi�kszonemu kapitałowi ludzkie-

mu. Dla pełnego sukcesu adopcji systemu e-learningowego w organizacji wskazuje si� takie czyn-

22L. Johnson, A. Levine, R. Smith, S. Stone, The 2010 Horizon Report, The New Media Consortium, Austin 2010: s. 8.

23J. Szandurski, Doskonalenie e-learningowe wsparciem dla e-biznesu w sektorze MSP,

http://www.e-mentor.edu.pl/32,700,Doskonalenie_e-learningowe_wsparciem_dla_e-biznesu_w_sektorze_MSP.html. 15-04-2010.24

P. Tanjälaä, P. Häkkinen, E-learning at work..., op.cit.: s.320. 25

G. Becker, The Age of Human Capital.W: H. Lauder, P. Brown [Red.] Education, Globalization & Social Change,

Oxford University Press, Oxford 2002: s. 294.26

M. Rosenberg, Beyond E-learning. Pfeiffer, San Francisco 2006: s. 185. 27

C. Olszak, Wyzwania ery wiedzy. W: C. Olszak, E. Ziemba [Red.] Strategie i modele gospodarki elektronicznej, Wydaw-

nictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007: s.17.

335

nik jak tre��, zaanga�owanie, motywacja czy strategia. Konieczna jest inwestycja w infrastruktur�techniczn�, analiza potrzeb uczestników szkolenia czy zmiana kultury kształcenia. Istotnym aspek-

tem pozytywnego wdro�enia systemów e-learnigowych wydaje si� by� przede wszystkim stwo-

rzenie strategii e-learningowej, która b�dzie ł�czy� cele biznesowe i dba� o poparcie zarz�du fir-

my. Ponadto musi by� �ci�le zintegrowana ze strategi� zarz�dzania zasobami ludzkimi, tak aby

osoby które maj� wzi�� udział w szkoleniu e-learningowym �ci�le współpracowały w procesie

jego projektowania. Nast�pnie nale�y opracowa� strategi� technologiczn�, dzi�ki której zostanie

wybrana najlepsza forma i narz�dzia szkolenia tak, aby uczestnicy szkolenia nie tylko je rozumieli,

ale byli równie� z niego zadowoleni.

Bibliografia

[1] Becker G., The Age of Human Capital.W: H. Lauder, P. Brown [Red.] Education, Globa-

lization & Social Change, Oxford University Press, Oxford 2002.

[2] Clark A., E-learning – nauka na odległo��, Wyd. Komunikacji i Ł�czno�ci, Warszawa

2007.

[3] Handler A., Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial En-

terprise, MIT Press Cambridge 1962.

[4] Johnson L., Levine A., Smith R, Stone S., The 2010 Horizon Report, The New Media

Consortium, Austin 2010.

[5] Keegan D., Foundations of Distance Education. Routledge, London 1999.

[6] Ladyshewsky R., Ryan J., Peer Coaching and Reflective Practice In Authentic Business

Contexts: A Strategy to Enhance Competency In Post-Graduate Business Studies. W: T.

Herrington, J. Herrington [Red.] Authentic Learning Environments In Higher Education.

Information Science Publishing, Hershey 2006.

[7] Longworth N., Davies K., Lifelong Learning, Kogan Page, London 1996.

[8] Mallon D., High-Impact Learning Practice: The Guide to Modernizing Your Corporate

Training Strategy through Social and Informal Learning. Bersin & Associates, Oakland

2009.

[9] Meger Z., Podstawy e-learningu. Od Shannona do konstruktywizmu, E-mentor, Nr 4(16),

2006.

[10] Mound L., An Introduction to Human Resource Management, Palgrave Macmillan, Ba-

singstoke 2001.

[11] Olszak C., Wyzwania ery wiedzy. W: C. Olszak, E. Ziemba [Red.] Strategie i modele go-

spodarki elektronicznej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007.

[12] Olszewska T., E-learning – wizja czy konieczno��, Strategie Biznesu, Nr 2(21), 2005.

[13] Philips J., Handbook of Training Evaluation and Measurement Methods, Gulf Publishing,

Huston 1991.

[14] Rogers A., Adults Learning for Development, Cassell Education, London 1996.

[15] Rosenberg M., Beyond E-learning, Pfeiffer, San Francisco 2006.

[16] Senge P., The Fifth Discipline: The art and Practice of The Learning Organization. Doub-

leday, New York 1990.

[17] Smith J., Spurling A., Understanding Motivation for Lifelong Learning, NIACE, Leicester

2002.




336

[18] Tanjälaä P., Häkkinen P., E-learning at work: theoretical underpinnings and pedagogical

challenges, The Journal of Workplace Learning, Nr 5(17), 2005.

[19] Wo�niak J., E-learning w biznesie i edukacji, Wyd. Akademickie i Profesjonalne, War-

szawa 2009.

[20] www.brandon-hall.com

[21] www.eiu.com

[22] www.e-learningguru.com

[23] www.e-mentor.edu.pl

[24] www.itweb.co.za

[25] www.partners.becta.org.uk

[26] www.sciencestage.com

[27] www.slideshare.net

E-LEARNING AS AN INTEGRAL PART OF COMPANY PERSONNEL POLICIES

Summary

The aim of this article is to pint lots of benefits of using of e-learning as an inte-

gral part of company personnel policy. There are benefits from the perspective of

the employer and employee. Implementation of e-learning enhances the intellectual

potential of employees, affects the management of employee knowledge and pro-

motes a culture of self-education. In addition, it sustains and develops the employa-

bility of workers through increasing of their competence, skills and motivation. It is

significant to reduce the costs associated with training employees and to increase

competition in the market thanks to increased human capital.

Keywords: e-learning, distance learning, training management, talent management, intellectual

capital, training strategy


Pa�stwowa Wy�sza Szkoła Zawodowa w Elbl�gu

ul. Wojska Polskiego 1, Elbl�g

e-mail: [email protected]

E-learning jako integralny element polityki personalnej ... · 2. Współczesna definicja...

Documents

Transcript of E-learning jako integralny element polityki personalnej ... · 2. Współczesna definicja...