MBA 3/2003MBA 3/2003

10

5 tys., było to o 2, 2 tys. więcej niż w 1993 r.Następnie w roku 1997 skierowano do NSAok. 60 tys. skarg, co stanowiło liczbę o 14tys. większą niż w 1996 r., dane: „Prawo CoDnia”, „Rzeczpospolita” z dnia 23.3. 1998r., artykuł Danuty Frey: „Co trzecia skutecz-na”. Wreszcie, z tego samego źródła („Pra-wo Co Dnia”, „Rzeczpospolita” z dnia 21. 5.2001 r.) dowiadujemy się, że w roku 2000wpłynęło do NSA 65 tys. skarg (tj. ponad40 tys. więcej niż w 1992 r.) Znacznie zwięk-szająca się co rok liczba skarg może niepo-koić, lecz stale utrzymująca się liczba skargprawnie zasadnych, tzn. spraw, w świetleprawa, załatwionych przez organy admini-stracji publicznej wadliwie, wynosząca 30%,a niekiedy znacznie przekraczająca tę licz-bę, musi poważnie niepokoić. Paradoksemjest (a może „normalką”) , że stosunkowonajwięcej rozstrzygnięć prawnie wadliwychwychodzi z urzędów naczelnych i central-nych organów administracji państwowej. Wpowołanym artykule D. Frey przytacza na-stępującą ocenę sprawozdawcy: „Urzędypopełniają wciąż te same błędy: nie wyja-śniają należycie stanu faktycznego, nie prze-prowadzają postępowania wyjaśniającego,wydają decyzje na podstawie niepełnej opi-nii i tylko części materiałów sprawy, nie spo-rządzają należytego uzasadnienia. Niekie-dy błędnie interpretowano przepisy albo wogóle brakowało podstawy prawnej do okre-ślonego rozstrzygnięcia”.25 Patrz : „Informacja Rzecznika Praw Oby-watelskich za 2001 rok”, Biuro RPO, zeszytnr 44, Warszawa 2002 r. oraz wymieniona wpoprzednim przypisie Autorka przytacza tak-

że niektóre liczby i oceny ze sprawozdaniaRzecznika Praw Obywatelskich przedsta-wionego Sejmowi za rok 2001 w maju 2002roku („Prawo Co Dnia”, „Rzeczpospolita” z17. 5. 2002 r.). W dokumencie tym Rzecz-nik stwierdza, że aparat urzędniczy nie do-strzega służebności swej roli wobec obywa-tela, który zbyt często okazuje się bezbron-ny wobec tego aparatu. Wniosek ten wyni-ka z 55 tys. skarg, które wpłynęły do biuraRzecznika w 2001 roku (o 6 tys. więcej niżw roku 2000). W sprawozdaniu tym znajdu-je się ponadto stwierdzenie, że „normą jestukrywanie częstej niekompetencji i niedbal-stwa za bezmiarem przepisów postrzega-nych wyłącznie jako instrument do zacho-wania własnych uprawnień. Korupcja pod-waża autorytet władz publicznych i nie za-wsze spotyka się z właściwą natychmiasto-wą reakcją odpowiednich organów. Patrztakże: Tomasz Lipko: „Eldorado polityków”,„Gazeta Wyborcza” z dnia 16 – 17 lutego2002 r., s. 7-8, tamże Jarosław Kurski : „Rakschodzi w dół”, s. 8 – 9; Jerzy Pilczyński:„Korupcja jak trąd”, „Rzeczpospolita” nr 41z 2002 r. , s. A8; Rafał A. Ziemkiewicz: „Par-tie, partie über alles”, „Rzeczpospolita” zdnia 23 lipca 2002 r.; Witold Gadomski:„TKM wkoło Macieju”, „Gazeta Wyborcza”,18 czerwca 2002 r. s. 3 – 4 oraz tamże Kazi-mierz Kutz: „Co pod kołderką” s.5; WitoldKieżun: „Naprawić państwo”, „Rzeczpospo-lita” z dnia 27 listopada 2000 r. s. A 9; An-drzej Stankiewicz : „Zaproszenie do korup-cji” „Rzeczpospolita” z dnia 14 grudnia 2000r., s. A 4.26 Komunikaty CBOS: nr 2465/2001: „Opi-

nie o funkcjonowaniu władz samorządo-wych”; nr 2357/2000: „Opinie o skutkachreformy administracji państwowej”; nr 2220/1999 : „Korupcja w życiu publicznym”; nr0315/1988: „Opinie społeczne o urzędach,urzędnikach i funkcjonowaniu administracji”.27 W tej materii podstawową normą prawną,z której powinny wynikać (ale nie wynikają)doniosłe konsekwencje prawne w praktycejest art. 153 Konstytucji RP, który brzmi na-stępująco: (1) „W celu zapewnienia zawo-dowego, rzetelnego, bezstronnego i poli-tycznie neutralnego wykonywania zadańpaństwa, w urzędach administracji rządo-wej działa korpus służby cywilnej”. Przepisten znajduje swą formalną konkretyzację wustawie z dnia 18 grudnia 1998 r. o służbiecywilnej (Dz U 1999, Nr 49, poz. 483). Usta-wa ta w ciągu trzech i pół lat była pięcio-krotnie zmieniana(!). Jedna ze zmian wpro-wadzona została ustawą z dnia 21 grudnia2001 r. o zmianie ustawy o organizacji i try-bie pracy Rady Ministrów oraz o zakresiedziałania ministrów, ustawy o działach ad-ministracji rządowej oraz o zmianie niektó-rych ustaw (Dz U 2001 r., Nr 154, poz. 1800)dodała art. 144, a umożliwiający obsadza-nie niektórych wyższych stanowisk w służ-bie cywilnej z pominięciem „kłopotliwych”wymogów i procedur przewidzianych w roz-dziale 4 ustawy o służbie cywilnej. Istnieją-ca w III RP praktyka polityki kadrowej, jakoupartyjniona, podporządkowana osobistymi koteryjnym interesom oraz sprzeczna zKonstytucją, jest powszechnie ostro kryty-kowana.

Chcę, by praca była dla młodychmężczyzn tak ważna, że zawsze iwszędzie wypełniać będzie ich my-śli i serca. Chcę, aby praca trzyma-ła ich w swoich szponach, gdy wie-czorem będą kłaść się spać, i abysiedziała rano u ich łóżek, mówiącim, że pora już wstać do pracy. Je-stem głęboko przekonany, że gdypraca zawładnie pracownikiem dotego stopnia, to osiągnie on w ży-

ciu sukces (cyt. za: Hofstede,2000:154).

Słowa te wypowiedział w począt-kach XX wieku amerykański wyna-lazca i biznesmen Charles F. Kette-ring. Zaadresowane były do męż-czyzn (tożsamych z kategorią pra-cowników!) i jednoznacznie defi-niowały sukces życiowy w katego-riach osiągnięć w pracy zawodo-

wej. Uznać je można za kwintesen-cję modelu kultury określanej przezGeerta Hofstede mianem męskiej,czyli takiej, w której cechami szcze-gólnie cenionymi są cechy twarde,takie jak: asertywność, dominacja,konkurowanie z innymi i dążenie dosukcesu, zaś stosunek do pracyokreślany jest dewizą „żyję, abypracować”.

Podział kultur narodowych na

Małgorzata Durska

Męskość jako cecha kulturowaamerykańskiego biznesu:żyje się, żeby pracować

55

Na konferencji przedstawionowyniki pracy Komisji Europejskiejzawartej w opublikowanej w 2001roku „Zielonej Księdze” (Green Pa-per on Corporate Social Responsi-bility). „Zielona Księga”, jak przed-stawiają ją członkowie CEBI, opisu-je zakres odpowiedzialności spo-łecznej w wymiarze wewnętrznym izewnętrznym. Wewnątrz przedsię-biorstwa działania odpowiedzialnespołecznie dotyczą przede wszyst-kim pracowników i obejmują inwe-stycje w kapitał ludzki, zdrowie ibezpieczeństwo pracy, przestrze-ganie praw człowieka i eliminacjeróżnych form dyskryminacji. Odpo-wiedzialność społeczna sięga tak-że poza przedsiębiorstwo i obejmu-je społeczność lokalną i grono in-teresariuszy, do których zalicza się:partnerów i dostawców, klientów,władze publiczne i organizacje po-zarządowe reprezentujące społecz-ność lokalną. Jak postuluje Komi-sja Europejska, wskazane jest, abyfirmy przestrzegały zasad społecz-nej odpowiedzialności na poziomielokalnym i międzynarodowym, wtym poprzez cały łańcuch dostaw-ców4.

Komisja Europejska wyznaczyłaramy dla tworzenia podstaw euro-pejskiego odpowiedzialnego bizne-su . Publikacja „Zielonej Księgi” sta-nowi fragment realizacji, zaplano-wanej już w marcu 2000 roku, Eu-ropejskiej Kampanii odpowiedzial-ności Społecznej Biznesu, która wroku 2005 ma podsumować euro-pejskie wysiłki. Członkowie CEBIuczestniczą czynnie w realizacjitego programu, czego dowodemjest opisywana Konferencja.

Zapewne wielu ze zgromadzo-nych na sali wykładowców etykibiznesu odczuło satysfakcję, że ichwysiłki dydaktyczne, sprowadzają-ce się do uświadomienia wagi pro-blematyki odpowiedzialności świa-ta biznesu mają sojusznika w po-staci prac Komisji Europejskiej.Przy okazji widać, jak w momenciewejścia do Unii Europejskiej staniesię nieadekwatny model kształce-nia menedżerów oparty na zasa-dzie działania cel uświęca środki.Jak pokazała konferencja, opróczrozbudzania odpowiedzialnościspołecznej, ważnym zadaniem, w

czasie akcesji do UE, jest dalszepropagowanie zasad etycznegozarządzania.

W ramach konferencji przedsta-wiono najnowsze wyniki badańCEBI (listopad 2002) dotyczącychpublikacji elementów programówetycznych na stronach firmowychw Internecie. Organizatorom udałosię zaprosić osoby wprowadzającenowoczesne wersje programówetycznych w Poczcie Polskiej PT,Hutmen S.A i OFBOR (OrganizacjaFirm Badania Opinii i Rynku) orazsystemów nadzoru korporacyjne-go.

Uczestników konferencji zapo-znano z działalnością UE w zakre-sie integracji i zwiększania wiary-godności unijnego rynku finanso-wego. Według dr. Piotra Tamowi-cza, wiele problemów, przed jaki-mi stoi nadzór korporacyjny w Pol-sce, ulegnie rozwiązaniu w oparciuo wprowadzane Dyrektywy UniiEuropejskiej w sprawie dostępu ak-cjonariuszy, ochrony informacji po-ufnych, dopuszczenia papierówwartościowych do oficjalnych noto-wań, zasad sporządzania raportówrocznych, statutu spółek europej-skich, ochrony przed manipulacjąna rynku, zasad przejęć. Z przepro-wadzonego badania wynika, żeszczególnie udane wprowadzanieprogramów etycznych odbywa sięw części tworzonych w Polsce od-działów firm europejskich (ABB,Unilever. ING).

Trzecim elementem, przyczynia-jącym się do zrównoważonego roz-woju, jest polityka ochrony konsu-mentów i rozbudzania ekologicznejświadomości konsumenckiej. Jakwynika z przedstawionych na Kon-ferencji materiałów, już roku 1975,w ramach UE rozpoczęto aktywnąpolitykę ochrony konsumenta. Doroku 2003 ma zostać wprowadzo-ne na obszarze Unii Europejskiejprawodawstwo prokonsumenckieoparte na przestrzeganiu zasadybezpieczeństwa produktów, zdro-wej żywności, wspierania organiza-cji konsumenckich. Na konferencjiwystąpiła Prezes Federacji Konsu-mentów dr Małgorzata Niepokul-czycka. Zwróciła uwagę na ocenęetyczną wpływu działań marketin-gowych i wytwórczych na konsu-

menta, jego otoczenie i społeczeń-stwo. Wystąpienie było związane zprezentacją kontrowersyjnychkampanii reklamowych5. Do kwestiistandardów reklamy nawiązywałaanaliza doktorantki WSPiZ JulitySokołowskiej ukazującej zróżnico-wania w ramach europejskiego nie-obligatoryjnego zbioru zasad po-stępowania w dziedzinie reklamyopracowanego przez EASA (Euro-pean Advertising Standards Asso-tiation).

Czwarty element, wspierającyzrównoważony rozwój, stanowipromowanie etyki zawodowej. Jed-nym z aspektów poruszanym naKonferencji były problemy związa-ne z przestrzeganiem zasad etycz-nych przez urzędników samorządo-wych i państwowych. Problemowiujawniania działań nieetycznychprzez pracowników, wynikającym wPolsce z braku procedur, poświę-cone było kolejne wystąpienie dok-toranta WSPiZ Marka Arszułowicza.Prezentacja europejskich standar-dów wolnych zawodów dokonanaprzez dr Marzenę Rutkowską z AEwe Wrocławiu dopełniła obrazuprzemian w ujęciu problematykietyki zawodowej. Janet Bohdano-wicz z Międzynarodowego ForumLiderów Biznesu Księcia Wali i(IBLF) zwróciła na wagę walki zkorupcją poprzez tworzenie firmo-wych programów antykorupcyj-nych oraz uczestniczenie w inicja-tywach europejskich zwalczaniakorupcji.

Na koniec nasuwa się refleksjazwiązana z Konferencją.

O wiele łatwiej będzie nam za-chować własną odrębność kulturo-wą w ramach 450 - milionowej UniiEuropejskiej, gdy będziemy mieli,już wypracowaną przez środowiskoakademickie i gospodarcze, wła-sną wizję związku etyki ze światembiznesu.

1 Zob.: www.cebi.pl., Konferencja 2002.2 por: www.cebi.pl. Programy etyczne firm.3 por .www.cebi.pl, Konferencja 2002.4 Tamże.5 Prezentacja dostępna na stronie www.ce-bi.pl., Konferencja 2002,: Różne reklamy.

MBA 3/2003MBA 3/2003

11

męskie i kobiece zaproponowanyprzez Hofstede, odnosi się do rolipierwiastka męskiego lub żeńskie-go w danej kulturze. Definicję tychpierwiastków uznać można za wy-soce arbitralną, choć, jak utrzymu-je autor, odzwierciedla ona domi-nujący w większości społeczeństwtradycyjny podział na to, co uzna-wane jest za męskie, a co za ko-biece. W opisie zachowań „typo-wo” męskich i kobiecych widaćwyraźne nawiązanie do wymiaru,opisującego istotę ludzkich zacho-wań używanego przez Kluckhohn iStrodtbecka. Kobiecość to w znacz-nej mierze wymiar „bycia”, czylispontanicznego, bogatego jako-ściowo życia; zaś męskość to dzia-łanie, czyli stałe aktywne zaanga-żowanie w osiąganie konkretnychcelów (Kluckhohn, Strodtbeck,1961). Hofstede rozszerzył tę kon-cepcję poprzez wprowadzenie ty-pologii ról płci i podkreślił tym sa-mym rolę, jaką kulturowo zdetermi-nowane definicje płci odgrywają winstytucjonalizacji zachowań. Za-bieg ten, choć niezwykle płodnypoznawczo, okazał się niefortunnyfrazeologicznie. Wymiar męskości–kobiecości mylony jest niekiedy zewskaźnikami męskości i kobiecościSandry Bem (Sex Role Inventory) -kobiecość (femininity) utożsamianajest z feminizmem (feminism), asamo rozróżnienie męskości i ko-biecości uważa się za niepopraw-ne politycznie i stawiające męskośćw negatywnym świetle (Hofstede,1998: 3-28). Wszelkie te konfuzjesprawiają, że w porównaniu z inny-mi wymiarami modelu Hofstede,takimi jak indywidualizm-kolekty-wizm, unikanie niepewności i dy-stans władzy, opracowania nauko-we na temat męskości-kobiecościsą nieliczne i spotkają się ze stro-ny akademików z dużą dozą rezer-wy. Warto zatem powtórzyć za Ho-fstede, że męskością określa ondominację twardych wartości wdanej kulturze i klarowny rozdziałspołecznych ról płci. Jednostkamoże być jednocześnie „męska” i„kobieca”, dana kultura narodowabędzie zawsze statystycznie bar-dziej męska lub bardziej kobieca(Hofstede, 2001:292-293). Mę-skość nie jest skorelowana ani zzamożnością kraju, ani z indywidu-alizmem. Nie pokrywa się też z po-działem na kultury Wschodu i Za-

chodu - w Europie Zachodniej,obok typowo kobiecych krajówskandynawskich występują krajesilnie zmaskulinizowane, takie jakna przykład Austria czy Wielka Bry-tania. W Azji mamy z kolei wyjątko-wo silnie męską Japonię (1. miej-sce na liście Hofstede) i kobiecąTajlandię.

Wśród ponad 50 badanych przezHofstede krajów, Stany Zjednoczo-ne zajęły pod względem męskości15. pozycję ze wskaźnikiem 62 (wskali od 1 do 100). Plasuje to kul-turę amerykańską w grupie krajówo kulturze męskiej. Podkreślić na-leży, że w badaniach Hofstedezwracano główną uwagę na warto-ści związane z pracą. Postaram sięwykazać, że sfera biznesu jest jed-ną ze sfer amerykańskiej rzeczywi-stości społecznej, w której pomimozachodzących zmian obyczajo-wych i prawnych, nadal mamy doczynienia z hegemonią „męskich”wartości.

Żyje się, żeby pracowaćRozwój amerykańskiej gospo-

darki kapitalistycznej wiąże się po-wszechnie z doktrynami Kalwina.Koncepcja predestynacji nadawa-ła pracy znaczenie szczególne.Ciężka praca i dążenie do powięk-szania materialnego bogactwa wpołączeniu z powściągliwością iskromnością traktowane były jakoświadectwo bycia powołanym dożycia wiecznego. Kalwin nauczał,że praca jest obowiązkiem każde-go, nawet tego, kto jest bogaty,gdyż celem pracy nie jest samoposiadanie dóbr i łatwe życie, leczstałe reinwestowanie zysków w ko-lejne przedsięwzięcia (Lipset,1990). Zdaniem Webera, kalwinizmpozwolił uwolnić „ducha kapitali-zmu”, który z czasem zmienił struk-turę indywidualnych motywacji, za-chowań i sposobów obrazowaniaświata (1994). Pierwsi amerykańscyosadnicy ciężką i żmudną pracądawali świadectwo przynależnoścido grona „wybranych”. Praca niebyła dla nich jedynie wysiłkiem po-dejmowanym w celu przetrwania izdobycia doraźnego zysku, leczsłużyła dostąpieniu zbawienia. Go-spodarowanie w czasach przedin-dustrialnych (protoindustrialnych)nie narzucało jeszcze rygorystycz-

nych wymogów typowych dla póź-niejszej epoki maszyn, jednak siłanowych wzorów postępowania byłatak duża, że poprzez presję spo-łeczną innych członków wspólnotyzmuszała do ustawicznego boryka-nia się z własnymi słabościami(Berger, 1994:25). W tym czasieetyki pracy nie wiązano z tempem,lecz z określoną mentalnością,opartą na rzetelności, wiarygodno-ści i duchowym ascetyzmie (Rod-gers, 1978:19). Bezczynność byłaniemoralna. Europejczycy, odwie-dzający Stany Zjednoczone w po-czątkach XVIII wieku, podziwialiosiągnięcia Amerykanów, jednakze zdziwieniem odnotowywali brakrozrywek i ubóstwo form spędza-nia czasu wolnego.

W XVIII wieku imperatyw ciężkiejpracy uległ w Ameryce daleko idą-cej sekularyzacji, zachował jednakswój status jednej z podstawowychnorm kulturowych. „Jakościowazmiana i ilościowa ekspansja” no-woczesnego, racjonalnego kapita-lizmu, o której pisał Weber, możli-wa była dzięki zaistnieniu dwóchczynników: stylu życia opartego naciągłej samokontroli i nowego sys-temu moralności, sprzyjającegoakumulacji kapitału. Utylitarny indy-widualizm miał swojego gorącegoorędownika w osobie BenjaminaFranklina. W swych licznych pra-cach (Żywot własny, Poor Richard’sAlmanach i inne) wykreował etosself-made mana, pracę zaś uczyniłmiernikiem wszelkiej wartości(Ossowska, 1985:86). Aforyzmyzachęcające do pracy i wychwala-jące pracę przeszły do historii i sta-ły się wskazówkami dla wielu przy-szłych pokoleń amerykańskich biz-nesmenów: „jeżeli będziesz praco-wity, będziesz między królami”, „lisśpiący kur nie łapie”, „Bóg poma-ga tym, którzy pomagają sami so-bie” czy „klucz ciągle używany jestczysty i lśniący” (Franklin, 1982).Franklin podkreślał bezustannierolę pieniądza. „Robienie pienię-dzy” było jego zdaniem prawdzi-wym powołaniem człowieka, dawa-ło mu rzeczywistą niezależność,czyniło go cnotliwym (w myśl przy-słowia „pusty worek nie może staćprosto”) i zapewniało pozycję spo-łeczną. Owo silne dążenie do osią-gnięć materialnych („tylko pieniądzsłodszy jest od miodu”) i otwarcie

54

katolicki stara się pogodzić w spo-sób uniwersalne treści etycznychnakazów religijnych z kulturowymiodrębnościami. W tym sensie uni-wersalne wskazania encyklik nietylko nie stają w konflikcie z lokal-nymi wartościami, ale wręcz prze-ciwnie - ukazują uniwersalny wy-miar narodowej specyfiki oddziały-wania etyki na życie gospodarcze.Miejmy nadzieję , że po wysłucha-niu referatu prof. A. Dylus, ktoś zgrona studentów znajdzie dla sie-bie temat pracy badawczej. Doty-czyć on może analizy porównaw-czej procesów inkulturyzacji, jakichdokonał Kościół, głosząc swojeuniwersalistyczne posłanie adreso-wane do różnych kultur regional-nych, z działaniami korporacji transnarodowych budujących swoją in-tegralną kulturę organizacyjną.

W referacie wprowadzają-cym przedstawicieli CEBI do-konano próby wyodrębnia spe-cyfiki uprawiania biznesu wEuropie. Z mozaiki różnorod-nych cech rysuje się pewnaodrębność kultury biznesu Eu-ropy kontynentalnej względempropozycji amerykańskiej or-ganizacji świata biznesu.

Stworzona w Ameryce kultu-ra biznesu ukształtowała siępod wpływem specyficznych,różnych od europejskich do-świadczeń w sferze społeczno-po-lityczno-gospodarczej. W AmerycePółnocnej nie dopuszczono do od-tworzenia więzi feudalnych, regulu-jących, ale też niestety dławiącychinicjatywę gospodarczą. W NowymŚwiecie od samego początku stwo-rzono system gospodarczo-spo-łeczny oparty na kontrakcie, a niejak to miało miejsce do tej pory wEuropie, na statusie określającymzobowiązania. Pomimo że indywi-dualna inicjatywa, poczucie indywi-dualnej wolności i odczucie własnejwartości płynącej z docenieniaswoich osiągnięć w sposób szcze-gólny charakteryzuje Amerykanów,to jednak od samego początku za-kładania pierwszych osad przezprzybyłych z Europy, obserwowaćmożna również niebywałą zdolnośćdo samoorganizacji i uświadomie-nia, że rozwój indywidualny możli-wy jest tylko dzięki działaniu wewspólnocie.

Na początku była to wspólnotaosadników, stawiająca czoło pro-blemom okresu traperskiego, po-tem wspólnota lokalna, gdzie ob-jawiają swoją moc cnoty republi-kańskie, a współcześnie jest niąrównież korporacja.

Ten duch wspólnotowy, w ra-mach którego każdy może rozwi-jać swą indywidualność, ufundowa-ny jest na amerykańskim poczuciuprawa - na przeświadczeniu, że ist-nieje prawo boskie, któremu pod-lega człowiek. Człowiek równieżsam jest zdolny i powinien stworzyćrozumne prawo zachowujące zasa-dy moralne. Dzięki temu Ameryka-nie byli w stanie stworzyć pierwszeskutecznie działające na rynku glo-

balnym korporacje. Również wAmeryce powstały i zostały wdro-żone systemy etycznego zarządza-nia. Ich ważnym elementem są pro-gramy etyczne firm2.

Kapitalizm neoamerykański okre-ślany jest często jako „kapitalizmkonika polnego”. Tak jak w życiuosobistym Amerykanów wartościąpreferowaną jest teraźniejsze, ak-tualne przeżycie jak największejliczby doznań, tak w ich życiu za-wodowym najważniejsza była do-tąd chęć szybkiego osiągnięciasukcesu, zdobycia fortuny. Ideałemneoamerykańskiego modelu mene-dżera przez długie lata był „zdo-bywca dżungli” lub „samorozwojo-wiec-profesjonalista” działającyefektywnie, sprawnie uczestniczą-cy w pogoni za zyskiem. Lojalnyjedynie do wyznaczonych sobiegranic profesjonalnego zadania,które, gdy je zakończy, pozwala mu

na przejście do konkurencji.

Amerykanie rozwijają takie cno-ty obywatelskie jak: niezależność,poleganie na sobie, indywidualnainicjatywa, tolerancja dla innychkultur i zdrowa podejrzliwość wo-bec władzy państwowej skłonnejdo reglamentacji. Dlatego też wAmeryce przedkłada się wolność,aktywność, chęć ponoszenia ryzy-ka, indywidualizm, nowatorstwo,nad wartościami takimi jak bezpie-czeństwo, stabilność, równomiernapraca, długofalowe projekty, po-czucie solidarności społecznej iodpowiedzialność za wspólnotę. Tewartości i przedsięwzięcia preferu-je kapitalizm europejski, „kapita-lizm mrówki”. Wzmacnia on duchawspólnotowej odpowiedzialności,

cierpliwości i zapobiegliwości,preferuje nie tyle agresywną gręna giełdzie, co regularną pro-dukcję wysokiej jakości, wyma-ga solidności i solidarności. Dla-tego też dla gospodarki europej-skiej ważniejszą rolę odgrywałydotąd banki posiadające proce-dury oceny kredytobiorcy niżnieprzewidywalna giełda, na któ-rej kursy nie zawsze zmieniająsię według racjonalnych zasad.

W referacie CEBI przedsta-wiono tabelę cech charaktery-stycznych dla kultury kapitali-zmu europejskiego. Ukazuje

ona oprócz scharakteryzowanejodrębności od kultury amerykań-skiej wielkie zróżnicowanie cech istandardów charakterystycznychdla danych krajów europejskich.Jak stwierdzono Europejczycy do-chodzą do wniosku, że ta różnorod-ność stanowi ich siłę a nie wadę3.

Z obrad Konferencji wynika, żekulturę europejskiego biznesu okre-śla idea zrównoważonego rozwoju.Stara się ona pogodzić działalnośćgospodarczą z zachowaniem rów-nowagi ekologicznej i pokoju spo-łecznego. Przestrzeganie zasadetycznych w działalności gospodar-czej ma służyć w realizacji tej idei.Przyczynia się do tego zarównowysunięty przez UE program odpo-wiedzialności społecznej przedsię-biorstw, jak i próby budowania pro-gramów zarządzania etycznegoprzez europejskie przedsiębior-stwa.

MBA 3/2003MBA 3/2003

12

zalecana bezwzględność w prowa-dzeniu interesów („handlowanie niezna ani przyjaciół ani krewnych”)uznane mogą być niewątpliwie zaprzejaw cech typowo „męskich”.Dzięki nim, „amerykańskie marze-nie” utożsamiono z indywidualnym„radzeniem sobie” i mitem „od pu-cybuta do milionera”.

W drugiej połowie XIX wieku, mitten znalazł swoje literackie uciele-śnienie w popularnych powieściachHoratio Algery. Wizje nieograniczo-nych możliwości, dostępnych dlakażdego pod warunkiem przyjęciaaktywnej postawy, były przesła-niem na tyle nośnym, że przekona-ły do zakupu książek Algery ponad20 milionów Amerykanów.

Za ojca amerykańskiej przedsię-biorczości na równi z Franklinemuważa się Adama Smitha. Treścizawarte w Bogactwie narodów wy-warły ogromny wpływ na ekono-miczne myślenie Amerykanów ichoć zapewne niewielu amerykań-skich biznesmenów przebrnęłoprzez ponad tysiącstronicowe dzie-ło Smitha, to jednak każdy wie odziałaniu „niewidzialnej ręki rynku”i świadomy jest tego, że „nie odprzychylności rzeźnika, piwowaraczy piekarza oczekujemy naszegoobiadu, lecz o od ich dbałości owłasny interes” oraz że „zwracamysię nie do ich humanitarności, leczegoizmu i nie mówimy im o na-szych własnych potrzebach, lecz oich korzyściach” (Smith, 1954:21-22).

Kardynalne zasady „każdy dlasiebie” i „każdy kowalem swegolosu” wciąż obowiązują w świecieinteresów, zaś prawa rynkowe trak-towane są przez Amerykanów znamaszczeniem iście religijnym.Estyma dla wolnorynkowości prze-jawia się chociażby w organicznejwręcz niechęci do mieszania siępaństwa w sprawy rynku. Choć wcenie jest dzisiaj różnorodność ipluralizm, w sprawie wszelkichaspektów działalności biznesowejpanuje w Ameryce zaskakującajednomyślność, określana niekiedymianem „market consensusu” (lubconsensusu waszyngtońskiego)(Frank, 2000:16). Amerykanie, nie-zależnie od reprezentowanej opcjipolitycznej, zdają się zgodnie pod-pisywać pod słynnym zdaniem Re-agana, zawartym w przemówieniu

inauguracyjnym z 1981 roku: Go-vernment is not a solution, govern-ment is a problem (Rząd nie rozwią-że problemów, rząd sam jest pro-blemem). Badania World Value Su-rvey wskazują, że choć w latach1981-1990 odsetek Amerykanówdeklarujących poglądy lewicowewzrósł z 45 do prawie 55%, to jed-nocześnie niezmiennie, jedynie nie-wiele ponad 1% opowiadał się zapaństwową własnością w biznesiei przemyśle (Inglehart, 1997:318).

W latach 30. XIX wieku, Tocqu-eville zwracał uwagę na nienasyce-nie, zniecierpliwienie i niepokój,przenikające egzystencję każdegoAmerykanina. Wszelkie osiągnięciaprzyćmiewała wizja rzeczy jeszczeniezdobytych (1969: 536). Pod ko-niec XIX wieku, za sprawą książkiGeorga Bearda, temat ten powró-cił pod hasłem „amerykańskiej ner-wowości” i neurastenii (Bellah,1986:117-118). W pracy Beardaznalazło się znamienne zdanie: „wewszystkich klasach panuje stałyniepokój i zgryzota – karkołomnawalka o to, kto sięgnie wyżej” (Be-ard, cyt. za Bellah, 1986: 118).

Nie ulega wątpliwości, że ogromprzemian społecznych, gospodar-czych i technologicznych, jakiemiały miejsce od końca XVIII wie-ku, dokonał głębokich przewarto-ściowań w kulturze amerykańskiej.Okres industrializacji, lata Wielkie-go Kryzysu, powojenna prosperityi przełomowe obyczajowo lata 60.i 70. XX wieku – każde z nich naswój sposób odbiło swoje piętnorównież na kulturze biznesu. Wepoce Magnatów-Rabusiów ob-wieszczono upadek moralnościbiznesowej, w czasach powojen-nych pogrzebano ideał self-mademana (Mills, Parsons). Obecniemożna odnieść wrażenie, że „mę-skość”amerykańskiego świata biz-nesu łagodnieje, robi się uducho-wiona i empatyczna. Że amerykań-scy biznesmeni „zdjęli nogę gazu”.Czy rzeczywiście?

45% dorosłych Amerykanów,poproszonych o narysowanie ide-alnej postaci ludzkiej, rysowałamężczyznę zajętego pracą. Pracaprzedstawiana była na rysunkachjako źródło osiągnięć, sukcesów ibogactwa (Hofstede, 2001:301).„Nasza definicja pracy – jakakol-

wiek by nie była - zawsze będziebardzo zbliżona do definicji nasze-go ‘ja’ – pisał Bellah. To, co ‘robi-my’, przekłada się bezpośrednio nato, czym ‘jesteśmy’” (1985:66).Owa wszechobecna zasada one is,what one does wydaje się stawiaćAmerykanów pod dyktatem ciągłejaktywności i zaangażowania wsprawy zawodowe. W badaniachNational Opinion Research Center(NORC) przeprowadzonych w 1998roku, 70% respondentów stwierdzi-ło, że chciałoby pracować nawetwówczas, gdy niepotrzebne byłybyim pieniądze (NORC, 2002). Ame-rykańscy biznesmeni ze zdziwie-niem patrzą na swych europejskichkolegów, którzy po osiągnięciuokreślonych celów finansowychodchodzą z biznesu, by korzystaćz życia. „Odchodzenie na emerytu-rę, gdy się wystarczająco zarobiło,to dezercja” (Sutton, Harris, Kay-senn, Tobin, 1956). Dla Ameryka-nów, status społeczny jest tak sil-nie łączony z pozycją zawodową,że brak pracy oznacza często cał-kowitą utratę identyfikacji. I jakkol-wiek nie należy pomniejszać tuwzględów czysto merkantylnych,wydaje się, że równie silną, o ile niesilniejszą rolę, odgrywa w tymwzględzie kulturowy wymóg „pra-cowania”. Słowo do (robić) zdajesię być drugim najczęściej używa-nym przez Amerykanów słowem(po zaimku I): getting things done,one doer is worth a hundred dre-amers, how are you doing?, I’mdoing fine. Wszyscy bohaterowieamerykańskiej kultury to ludzie czy-nu, ludzie aktywni. Wśród siedmiunajistotniejszych cech, koniecz-nych do stania się Amerykaninem,Michael Novak wymienia egoizm(trzeba się „nauczyć, że nie ma niczłego w tym, jeśli myśli się wyłącz-nie o sobie i dąży wyłącznie dotego, czego się chce, i jeśli pusz-cza się wodze zachłanności i am-bicji, że wtedy wszystko jest w po-rządku”), samowystarczalność i„nerwową” aktywność (1985: 137).

Z badań National Study of theChanging Workforce (NSCW) prze-prowadzonych przez Families andWork Institute w 1997 roku, wynika,że w porównaniu z rokiem 1977 (doporównania wykorzystano dane zbadań Quality of Employment Su-rvey przeprowadzonych w 1977

53

Dwunastoletni okres transforma-cji dowiódł, nieraz boleśnie, słusz-ności tezy, że aktywność mene-dżerska, wykorzystująca działaniemechanizmów rynkowych musi byćwspierana przez korygujące od-działywanie „niewidzialnej ręki”,którą stanowi kultura biznesu. Toona określa dopuszczalne sposo-by osiągania zysku oraz akcepto-walne drogi sukcesu firmowego izawodowego.

Na naszym kontynencie zostałukształtowany i stale jest ulepsza-ny pewien, określony kulturowo,system wartości oraz uznany sto-pień odpowiedzialności za podej-mowane decyzje gospodarcze.

W dobie rozszerzenia Unii Euro-pejskiej warto zwrócić uwagę naspecyficzny, charakterystyczny dlaEuropy, sposób uprawiania bizne-su.

Temu zagadnieniu poświęconabyła Konferencja zorganizowana 4grudnia 2002 w WSPiZ. Stanowiłaona już trzecią z corocznych, ogól-nopolskich Konferencji organizo-wanych przez Centrum Etyki Bizne-su (IFiS PAN i WSPiZ).

Mogliśmy na niej spotkać zarów-no nauczycieli akademickich i stu-dentów, i reprezentantów światabiznesu. W jej trakcie po raz pierw-szy wykorzystaliśmy połączenia in-ternetowe ukazujące strony wwwuczestników Konferencji. Więk-szość komputerowych prezentacjibyła od razu dostępna na stronieCEBI pod adresem: www.cebi.pl.

Konferencja nabrała tempa odsamego początku. Powitalne zaga-jenia Wojciecha Gasparskiego, Pio-tra Nowiny-Konopki i Rektora An-

drzeja Koźmińskiego okazały siękrótkimi wprowadzeniami, trafiają-cymi w sedno problematyki podej-mowanej na konferencji.

Dyrektor CEBI podkreślił, że tyl-ko dzięki przestrzeganiu norm istandardów etyki i odpowiedzialno-ści społecznej biznesu, można zre-alizować podstawowy cel gospoda-rowania, jakim jest pomnażaniedobra wspólnego. Trzecie „E”,oznaczające etyczność zachowańjest nie mniej ważne niż oba pozo-stałe „E” (efektywność i ekono-miczność), charakteryzujące dzia-łania gospodarcze. Jak stwierdziłProf. W. Gasparski, tylko działal-ność gospodarcza, oparta na teo-rii ekonomii uwzględniającej kon-tekst środowiska naturalnego, czylizwiązana z ekologią oraz ufundo-wana na społecznym przyzwoleniu,stanowi w najogólniejszym ujęciueuropejski standard, na którymstopniowo fundowane są normyzachowań w biznesie1.

Rektor Kolegium Europejskiegow Natolinie, Piotr Nowina Konopka,zwrócił uwagę na pozytywną rolęustawodawstwa europejskiego,którego obligatoryjne wprowadze-nie przyczyni się do przyjęcia i za-akceptowania reguł wzmacniają-cych poszanowanie prawa i zasadetycznych. Dzięki temu zrealizujesię w życiu gospodarczym „wol-ność do” której częścią jest, we-dług Rektora, aktywne przyjęciewymogów odpowiedzialności spo-łecznej przedsiębiorstw.

Prof. Jacek Sójka, zabierającygłos w imieniu Europejskiej SieciEtyki Biznesu i Polskiego Stowarzy-szenia EBEN Polska zauważył, żeetyka biznesu przedstawia określo-ne standardy zachowania, któreobowiązują na wspólnym rynku

europejskim.Rektor Andrzej Koźmiński ukazał

pięć mitów jakie narosły wokół ety-ki biznesu. Twierdzi się, że:1. zajmowanie się etyką biznesu

ma odwrócić uwagę od rzeczy-wistych praktyk biznesu,

2. moralność gospodarcza macharakter lokalny i niemożliwejest tworzenie uniwersalnychstandardów etycznego postępo-wania,

3. zachowania etyczne w biznesiezmniejszają jego efektywność,

4. w porównaniu z Unią Europej-ską w krajach postsocjalistycz-nych skłonność do etycznychzachowań jest bardzo niska,

5. etyka biznesu to domena mora-listów, duchownych i humani-stów, a nie ludzi biznesu.

Rozpoczynając od obalania tychmitów należy, według Rektora,stworzyć wspólny system etycznyumożliwiający funkcjonowanie roz-szerzonej, Unii Europejskiej.

W wystąpieniach uczestnikówKonferencji dominowały trzy grupyzagadnień:

• rozważania wokół europejskiejspecyfiki uprawiania biznesu,

• prezentacja przyjmowanychstandardów etyki i odpowie-dzialności społecznej biznesu,

• analiza konkretnych realizacjietycznego zarządzania w pol-skich firmach.

Czy rzeczywiście mamy do czy-nienia z specyficznie europejskimsposobem uprawiania biznesu? Naile wypływa on i odpowiada kultu-rze charakterystycznej dla naszegokontynentu? Czy i w czym miałbysię różnić od innych? Czy prowa-dzi on do budowy odrębnych stra-tegii regionalnych? Czy i jak wpły-wa to na zdolności konkurencyjneUnii Europejskiej? Oto pytania, naktóre starano się odpowiedzieć wpierwszych referatach wprowadza-jących.

Zarówno z analizy społecznejnauki Kościoła prof. Anieli Dylus zUniwersytetu im. Kard. S. Wyszyń-skiego, jak i analizy „60 zasadetycznych Encykliki CentessimusAnnus”, dokonanej przez JerzegoA. Donarskiego wynika, że Kościół

Grzegorz Szulczewski

Kształtowanie europejskiejkultury biznesu

MBA 3/2003MBA 3/2003

13

roku przez U.S. Department of La-bor), praca w sferze biznesu stałasię bardziej absorbująca i wymagawiększego poświęcenia i zaanga-żowania ze strony pracowników.Pracuje się dziś dłużej, spełniaćtrzeba coraz wyższe wymagania, autrzymanie stanowiska jest trud-niejsze niż kiedyś. Tym samym,coraz ciężej jest zachować równo-wagę pomiędzy pracą zawodową ażyciem osobistym. Zarówno męż-czyźni, jak i kobiety mają dziś mniejczasu na sprawy osobiste – całą ichenergię pochłania praca i obowiąz-ki domowe.

Średnia długość dnia pracy wy-nosi dziś 9,6 godzin, tygodniowopracuje się około 50 godzin a od-poczywa - 20 godzin . W 1973 rokutydzień pracy wynosił średnio 41godzin – odpoczywano 26 godzintygodniowo (www.pollingreport.com/workplay.htm, z 27 sierpnia 2002). Jakkomentuje Putnam, nawiązując dodychotomii Veblena, „klasa pracu-jąca” pracuje dziś mniej, zaś „kla-sa próżniacza” mniej próżnuje(2000: 191). Z danych EconomicPolicy Institute za okres 1979-1998wynika, że w grupie krajów rozwi-niętych Stany Zjednoczone są pań-stwem, w którym średnia ilość go-dzin pracy w roku jest najwyższa ijednocześnie, praktycznie jedynymkrajem, w którym pracuje się corazwięcej. Wszystkie pozostałe pań-stwa (z wyjątkiem Szwecji, ale tampracuje się nadal najmniej), odno-towały znaczący spadek ilości go-dzin pracy (Mishel, Bernstein,Schmitt, 2001:400,403). Długi dzieńpracy stał się częścią kultury biz-nesu. W badaniach przeprowadzo-nych przez Knopf, 44% responden-tów stwierdziło, że praca po więcejniż osiem godzin dziennie świad-czy o tym, że jest się dobrym pra-cownikiem (Knopf, 2001). Tradycyj-ne myślenie kategoriami up or out(awans lub zwolnienie) sprawia, żepracownicy podlegają stałej presjiparcia do przodu i podejmowanianowych wyzwań. Zachowania rytu-alne, o których pisał Merton (1982:213), polegające na wycofaniu się zwyścigu (czy to w imię kontestacjiczy też, jak w przypadku wielu ro-dziców, w imię większego poświę-cenia się życiu rodzinnemu) i celo-wym zaniżaniu własnych aspiracjioznaczają w zasadzie koniec karie-

ry. Wymóg dążenia do awansu jesttak głęboko zakorzeniony kulturo-wo, że o ile chce się zachować swójstatus, nie można pozwolić sobienawet chwilowo na zaniżenie aspi-racji. Jeden z respondentów w ba-daniach Knopf ujął to w następują-cy sposób: „Jeśli zaczniesz byćpostrzegany jako osoba, której niezależy na awansie, to koniec z two-ją karierą. Nie będziesz dostawaćatrakcyjnych ofert, nie otrzymaszdodatkowej pracy” (2001:159).Wydaje się, że niewiele uległozmianie od końca lat 50., gdy wpodobnym duchu tyle, że o ówcze-snym ideale „człowieka organiza-cji”, wypowiadał się Galbraith: „ty-powy pracownik (..) pnie się wgórę, prześcigając w awansachkolegów. Jego szanse na awansmusiałyby zmaleć, gdyby go podej-rzewano, że miga się w pracy (..)Oczekuje się po nim, że będziedawał z siebie wszystko korporacjii zwykle tak robi”(1973:68).

W tym kontekście nietrudno osilną stygmatyzację pracy w niepeł-nym wymiarze godzin, która wprzeważającej ilości przypadkówdotyczy kobiet. Pełnoetatowi pra-cownicy oceniają na ogół wynikipracy „półetatowców” jako mniejzadawalające, mimo iż obiektywneoceny tego nie potwierdzają. Bada-nia Business Work-Life Study(BWLS) przeprowadzone w 1998roku przez Families and Work Insti-tute wskazują, że spośród ankieto-wanych firm oferujących pracę wniepełnym wymiarze godzin lubelastyczne godziny pracy, zaledwie18% uważa, że koszty wprowadze-nia takich udogodnień przewyższa-ją korzyści, 36% nie zauważa róż-nicy, zaś 46% uznaje, że korzyścisą większe od kosztów. Mówi siędziś o formalnej dostępności fami-ly-friendly policies w biznesie i ojednoczesnym nieformalnym na-piętnowaniu tych, którzy z takichprogramów korzystają. Przykłademmogą być tzw. mommy tracks, czy-li specjalne ścieżki kariery dla ma-tek, które najkrócej można opisaćjako dawanie kobietom wyboru wpostaci: albo macierzyństwo, albomożliwości awansu (Knopf, 2001).Dotykamy tu kwestii społecznieakceptowanego podziału ról płci itraktowania problemu zachowaniarównowagi pomiędzy pracą zawo-

dową a obowiązkami rodzinnymijako wyłącznej domeny kobiet.Sama nazwa mommy track sugeru-je wyraźnie, że w oczekiwaniachspołecznych, obowiązki związanez wychowywaniem dzieci spoczy-wać powinny na matce, a nie –choćby po części – na ojcu. Męż-czyzna biorący zwolnienie na opie-kę nad dzieckiem, bądź też korzy-stający z przysługującego mu urlo-pu rodzicielskiego postrzegany jestnadal - podobnie, choć jeszcze sil-niej niż w przypadku niepełnoeta-towców - jako pracownik niepoważ-ny i obojętny na sprawy firmy. Ge-neralnie, korzystanie z wszelkichelastycznych i niepełnowymiaro-wych form zatrudnienia, które po-zwalają łączyć obowiązki domowez zawodowymi, traktowane jestjako brak zaangażowania ze stro-ny pracowników i skazuje ich napozycję pracowników gorszej kate-gorii. Presja ze strony środowiskkobiecych i zachodzące przemia-ny obyczajowe sprawiają, że w ofi-cjalnych deklaracjach amerykań-skiego świata biznesu wiele mówisię o programach zatrudnieniaumożliwiających godzenie pracy zobowiązkami życia rodzinnego,jednak w praktyce za tą polityczniepoprawną fasadą utrzymywane sąpraktyki kultywujące tradycyjnypodział na tych, którzy karierę ro-bią i na tych, którzy nie robią jej wogóle. Widać dziś wyraźnie, że ko-rzystanie z programów prorodzin-nych, które tworzone były z myśląo wyrównaniu szans obu płci iumożliwieniu pogodzenia obowiąz-ków zawodowych z obowiązkamirodzinnymi, oznacza tak naprawdęrezygnację z możliwości dalszegorozwoju zawodowego. Oczekiwa-nia wobec pracowników oraz ichocena (nie tylko przez przełożo-nych, ale i przez współpracowni-ków!) formułowane są w większo-ści przypadków w typowo „mę-skich” kategoriach, co sprawia, żewciąż nagradzani są ci, którzy pod-porządkowują życie rodzinne isprawy osobiste pracy i karierze.Wprowadzanie nowych rozwiązańformalnych napotyka na silną ba-rierę kultury biznesu, która gratyfi-kuje tych, którzy działają zgodniez typowo „męskimi” regułami gry.Wspomniane już wcześniej badaniaNSCW, wykazały jednoznacznie, żeczynniki kulturowe postrzegane są

52

skiej Unii Walutowej tendencja dostosowania deflacyjnej polityki na-rodowej nie jest równoznaczna zeskazaniem zjednoczonej Europy nawolny wzrost czy stagnację docho-du narodowego. Gdyby tak było,idea integracji monetarnej w obec-nym kształcie nigdy nie przekształ-ciłaby się w decyzję polityczną.Podporządkowanie się makroeko-nomicznej dyscyplinie narzuconejmiędzynarodowym traktatem zMaastricht stwarza większe szansena przyciągnięcie kapitału z innychstron świata, co może się wiązać zpodwyższeniem poziomu nakła-dów na inwestycje produkcyjne iuruchomieniem efektywniejszychdostosowań po stronie podaży,czyli w wyniku decyzji producen-tów. Nie takie dostosowania jednakinteresują nas w tym artykule.

Z uwagi na zarządzanie popy-tem, z powyższych rozważań wy-nika wniosek, że podjęcie wyzwa-nia i sięgnięcie po szanse, jakiestwarza globalizacja rynku kapita-łowego, jest równoznaczne z pro-wadzeniem takiej samej jedno-stronnej polityki makroekonomicz-nej bez względu na to, czy chodzio pojedynczy kraj, czy o zintegro-wany gospodarczo region. Obec-

nie polityka gospodarcza w otwar-tych gospodarkach, zarówno wyso-ko rozwiniętych, jak i „doganiają-cych”, znajduje się pod wpływempreferencji międzynarodowego ka-pitału i międzynarodowych ukła-dów, zawartych w ramach Unii Eu-ropejskiej oraz innych regionalnychorganizacji. Dla rządzących ozna-cza to przede wszystkim mniejszeniż w przeszłości pole wyboru imanewru, dla ludzi biznesu - wnio-sek, że muszą się liczyć z trwałątendencją do hamowania popytukrajowego. W ten sposób zbliżamysię do końca artykułu, gdyż celemtych rozważań nie jest ustalenie,czy to dobrze, czy źle. Restrykcyj-na polityka po stronie popytu koja-rzy się ekonomistom wychowanymna Keynesie z hamowaniem wzro-stu gospodarczego, które możeprzerodzić się w recesję, co nie jestpożądane ani przez polityków, aniprzez przedsiębiorców, ani przezkonsumentów. Z drugiej strony,dostosowania zgodne z preferen-cjami międzynarodowego kapitałuprowadzą do niższej inflacji, niż-szych podatków, stabilizacji kursuwalutowego, które wydają się atrak-cyjne, jeżeli nie dla polityków, to dlawiększości społeczeństwa. Ekono-

miści liberalni argumentują, żetaka polityka po stronie podażymoże uruchomić czynniki sprzy-jające wzrostowi gospodarki.Strona podaży nie była jednakprzedmiotem tych rozważań, iniech tak pozostanie. Pozostaw-my też innym dyskusję warto-ściującą. Poprzestańmy na kon-statacji, że w dobie międzynaro-dowej integracji rynków krajo-wych i globalizacji rynku kapita-łowego, narodowa polityka ma-kroekonomiczna jest mniej auto-nomiczna niż w przeszłości. De-flacyjne przegięcie (deflationarybias) wydaje się trwałe, bezwzględu na deklaracje politykówzabiegających o głosy wyborcówi bez związku z wynikami kolej-nych demokratycznych wybo-rów.

1 Druga część odpowiedzi powinna wska-zywać na mniej pozytywną stronę globa-lizacji rynku kapitałowego – na ryzykokryzysu finansowego, które jak się wy-daje, wzrasta, jeśli kraj prowadzi ekspan-sywną politykę makroekonomiczną w

celu pobudzenia wzrostu gospodarki. Zgod-nie z tytułem niniejszego artykułu chcę sięjednak skupić na konkurowaniu o zagranicz-ny kapitał.2 Stwierdzenie to oznacza tylko tyle, że rzą-dy krajów konkurujących, które chcą spro-stać oczekiwaniom międzynarodowego ka-pitału, powinny dążyć do tak określonychdostosowań w polityce makroekonomicz-nej, co nie oznacza, że nie podlegają onerównież innym determinantom i realiom –ekonomicznym i politycznym, czego osta-tecznym rezultatem może być nawet wzrostudziału wydatków rządowych w produkciekrajowym.3 Nie będę rozwijać argumentu, że zobowią-zanie do używania wspólnej, regionalnejwaluty wydaje się obecnie najbardziej sku-tecznym sposobem obrony przed atakamispekulacyjnymi. Jest to temat godny od-dzielnego artykułu.4 Można polemizować z tym stanowiskiemeurooptymistów, wykazując na przykładzieinflacji, że nie doceniają oni, jak bardzo kra-je Unii się od siebie różnią. Władze mone-tarne Eurolandu troszczą się o poziom sto-py procentowej, który z definicji ma być tensam dla każdego kraju członkowskiego.Jednak rzeczywiste stopy inflacji są w kra-jach członkowskich różne. Dlatego w kra-jach o względnie wysokiej inflacji realne sto-py procentowe są względnie niskie i polity-ka monetarna jest faktycznie bardziej eks-pansywna niż w krajach o względnie niskiejinflacji. Inaczej mówiąc, w krajach o stosun-kowo wysokiej inflacji polityka monetarnajest bardziej pro-inflacyjna, w przeciwień-stwie do sytuacji w krajach o stosunkowoniskiej inflacji.

MBA 3/2003MBA 3/2003

14

przez pracowników jako jedna z za-sadniczych przeszkód przy chęci(czy też konieczności) pogodzeniakariery zawodowej z obowiązkamirodzinnymi.

W większości firm biznesowychw Ameryce pokutuje nadal przeko-nanie, że dobry pracownik to taki,który pracuje w pełnym wymiarzegodzin, nie bierze zwolnień, jest wpełni dyspozycyjny i chętnie korzy-sta z możliwości pracy po godzi-nach (Gerson i Jacobs, 2001). Zewspomnianych wcześniej badańNORC wynika, że w 1998 roku 40%amerykańskich pracowników nieopuściło ani jednego dnia pracy,zaś 50% opuściło zaledwie od jed-nego do pięciu dni pracy (NORC,2002). Tylko 50% pracujących ro-dziców ma możliwość wzięcia wol-nych dni na opiekę nad chorymdzieckiem bez utraty wynagrodze-nia lub utraty urlopu (Family andWork Institute, 1997). Z kolei, w aż67% firm oferujących pracę w nie-pełnym wymiarze godzin nie za-pewnia się „półetatowcom” świad-czeń zdrowotnych (Family andWork Institute, 1998).

Mówi się dziś coraz więcej o zja-wisku „wypalania się” menedżerów.Przyczyn tego zjawiska upatruje sięmiędzy innymi w zbyt dużym tem-pie pracy, zbyt długim dniu pracy(niektórzy pracują po 18 godzindziennie) i... w konieczności zarzą-dzania nieszczęśliwymi pracowni-kami (Levinson, 1996). Dwudziesto-letnie badania grupy menedżerówśredniego szczebla - w większościsą to dzisiaj czterdziestoparolatko-wie bez szczególnych perspektywawansu – wskazują, że są to osobymające nieudane małżeństwa,ograniczające swoje zainteresowa-nia do wąskiego obszaru własnejpracy i obojętne na losy innych lu-dzi. Osoby te, wbrew okazywanejna zewnątrz otwartości, nie zawie-rają przyjaźni i są wrogo nastawio-ne do otoczenia. Są również małoelastyczne i mają słaby kontakt zeswoimi dziećmi. Znamienne jest, żegdy w 1981 roku Levinson pisałswój oryginalny tekst o zjawiskuwypalania się dotykającym mene-dżerów, radził przełożonym, by na-wiązywali silniejsze więzy z pracow-nikami, dziś zaś nakłania każdegoz menedżerów do wypracowania

“strategii wycofywania się”. Ma onapolegać na opracowaniu szeregualternatywnych rozwiązań na wypa-dek niepowodzenia lub zwolnienia.Jak to określa Levinson, żyjemydziś w czasach całkowitego pole-gania na samym sobie (total self-reliance).

Profesjonalizm i sukcesmają płeć

Kulturowe cechy męskości-ko-biecości definiują w biznesie za-równo pojęcie sukcesu, jak i profe-sjonalizmu. W biznesie amerykań-skim, cechy kojarzone tradycyjniez męskością, czyli takie jak aser-tywność, nastawienie na konkuro-wanie z innymi czy dążenie do suk-cesu materialnego, znajdują swojeodzwierciedlenie we wzorcach oso-bowościowych menedżera, wzor-cach życia zawodowego oraz wznaczeniach przypisywanych prze-strzeni organizacyjnej, czasowi iciału (wraz z jego seksualnością).Kulturowe cechy męskie uwypuklo-ne są niejednokrotnie przez współ-występowanie w kulturze amery-kańskiej takich cech jak wąski kon-tekst, nastawienie na działanie,wewnątrzsterowność czy sekwen-cyjne podejście do czasu.

SukcesKultura amerykańska to kultura

sukcesu. Sukces musi być indywi-dualny, widoczny i mierzalny. Utoż-samianie sukcesu z korzyściamimaterialnymi jest w Ameryce silniej-sze niż w innych krajach. Sukces,który nie ma przełożenia finanso-wego nie jest prawdziwym sukce-sem. „...Ludzie interesu, jak i całespołeczeństwo nie mają cierpliwo-ści dla tych, którym wciąż brakujepieniędzy. Ostatecznie liczy się suk-ces i to on uzasadnia dążenie docelu i nadaje pracy wartość” (Jac-kall, 1997:151). Na stronach inter-netowych Federal Reserve Board(Fed) (www.federalreserve.gov/pu-blications.htm), głównej i najważ-niejszej instytucji ekonomicznejStanów Zjednoczonych znajdujesię witryna Smart Up! poświęconaedukacji ekonomicznej młodychludzi. We wstępie czytamy, że każ-dy może decydować o tym, jak bę-dzie żył, choć musi mieć świado-mość, że za „wymarzone życie”

(dream life) będzie musiał... zapła-cić. Odwiedzający tę stronę mogąpoddać się testowi, którego wynikiwskażą im wybór odpowiedniej ka-riery zawodowej. Pytania w teściedotyczą wyłącznie chęci posiada-nia i korzystania z różnych dóbrmaterialnych (samochód, domitp.). Styl i jakość życia utożsamio-ne są jednoznacznie z indywidual-nym zaspokajaniem potrzeb kon-sumpcyjnych. Wycena „wymarzo-nego życia” ma wskazać zawody istanowiska, które będą mogły za-pewnić poziom dochodów odpo-wiedni do zadeklarowanych po-trzeb konsumpcyjnych.

Większe niż gdzie indziej naświecie fascynacja osiągnięciamimaterialnymi i ich akceptacja tłu-maczone są dziś wpływami etykiprotestanckiej i typową przez wie-ki dla Ameryki obfitością zasobów.Powodzenie podejmowanych przed-sięwzięć oznaczało czerpanie wy-miernych korzyści i nie wiązało sięzazwyczaj z pozbawianiem innychszansy sukcesu. Dlatego też wmyśleniu Amerykanów bardzo sil-nie zakorzenione jest pozytywnemyślenie o tych, którym się udało,gdyż ci którzy doznali porażki za-pewne nie dość się starali. Znakiemczasu jest fakt, że nie wspomina sięjuż o powołaniu (calling) do służe-nia Bogu i wspólnocie, czy o byciuwybranym. Przed wiekami ciężkapraca i osiągnięcia były oznakąpowołania jednostki do realizacjizamiarów bożych, teraz zaś mówisię: a rich person cannot be com-pletely bad – or else the personwould not be rich (Stewart, Bennett,1991:82).

Namiętność do dobrobytu niejest w Ameryce namiętnością jedy-ną, lecz powszechną, i nawet jeślinie u wszystkich się jednakowoobjawia, żywią ją wszyscy. UmysłAmerykanów bez reszty pochłania-ją zabiegi zmierzające do zaspoko-jenia wszystkich potrzeb ciała iwprowadzanie drobnych udogod-nień życiowych (...) Zamiłowanie dodobrobytu stało się upodobaniemogólnonarodowym i dominującym;w tym kierunku bowiem płynie wiel-ki nurt namiętności, porywając zesobą wszystko (Tocqueville, 1976:354-355).

Od dzieciństwa Amerykanie sty-

51

nienie lokalnych więzi gospodar-czych nie zwiększa izolacji blokuwzględem reszty świata.

Dla podjętego tematu istotne jeststwierdzenie, że jednolity pieniądzi wspólna polityka monetarna w re-gionie, stanowią znaczną przewa-gę konkurencyjną w międzynaro-dowej walce o zagraniczny kapitał3.Obszar Europy, gdzie towary i ka-pitał przepływają swobodnie, zewspólną walutą i wspólną politykąmonetarną, z częściowo ujednoli-conymi przepisami, ma duże szan-se, aby wygrać współzawodnictwoo inwestycje zagraniczne z wielkimi jak dotąd najbardziej atrakcyjnymrynkiem Stanów ZjednoczonychAmeryki. Istotnie, europejski plan– w takiej formie, w jakiej zostałwprowadzony w życie – przypomi-na „Stany Zjednoczone Europy”.Zastępowanie jedenastu jednostekpieniężnych jednym euro, to takisam proces, jak zastąpienie 13 jed-nostek pieniężnych północno-ame-rykańskich kolonii dolarem USA. Wroku 1792 dolar był fabrycznienową jednostką, tak jak euro wroku 1999. Fakt, że stany USA nieprowadziły własnej polityki mone-tarnej i kursowej, przyczynił się dowzrostu zjednoczonej gospodarki.Podobnie jak Amerykanie dwa stu-lecia wcześniej, teraz Europejczy-cy doszli do wniosku, że unia mo-netarna będzie miała pewną istot-ną przewagę, nawet jeśli wymagaprzekazania części władzy narodo-wych banków centralnych na rzeczEuropejskiego Banku Centralnego.

„Zjednoczone Stany Europy”, zwłasną walutą akceptowaną na ca-łym świecie i zintegrowanym ryn-kiem ponad 200 milionów ludzi,mają większe możliwości korzysta-nia z oszczędności zagranicznych(w formie kredytu i inwestycji), wcelu finansowania wzrostu gospo-darczego oraz deficytów fiskalnychi zewnętrznych, ponieważ lepiejspełniają oczekiwania zagraniczne-go kapitału. Po pierwsze, wspólnawaluta radykalnie ogranicza ryzy-ko zmiany kursu. Ponieważ polity-ka kursowa została wyłączona zkompetencji polityków, mniejszejest prawdopodobieństwo rządo-wej ingerencji w przepływy towaro-we i kapitałowe. Z chwilą wprowa-dzenia wspólnej waluty, możliwościspekulacyjnej gry na dewaluacjęzostają wyeliminowane. Inaczej niż

to było w przeszłości, kiedy nawetw Europejskim Systemie Waluto-wym gospodarki zachodnioeuro-pejskie ponosiły ryzyko nagłychzmian kursowych w następstwieataku spekulacyjnego, wraz z ne-gatywnymi konsekwencjami dladługoterminowych inwestycji i han-dlu międzynarodowego.

Po drugie, transakcje w jednoli-tym obszarze walutowym wiążą sięz niższymi kosztami. Swego rodza-ju koszty transakcji stanowi kosztwymiany walut, który może urosnąćdo znacznych rozmiarów, kiedyposzczególne składniki do produk-cji pochodzą z różnych krajów. Li-kwidacja kursów walutowych wnastępstwie rezygnacji z walut na-rodowych, a także ujednoliconeprzepisy na całym obszarze Unii,oznaczają wyzbycie się niektórychkosztów, związanych z transakcja-mi handlowymi i nie tylko, oraz po-zwalają spodziewać się zwiększo-nego napływu kapitału do Eurolan-du.

Po trzecie, kraje członkowskieunii walutowej mają większe szan-se utrzymania inflacji na niższympoziomie. Wspólna polityka mone-tarna powinna przyczynić się dowyrównania stóp inflacji w krajachEurolandu, analogicznie do skut-ków narodowej polityki monetarnejdla regionów kraju. I jeżeli tylkoEuropejski Bank Centralny będziew stanie oprzeć się naciskom poli-tycznym, poziom inflacji powinienspadać4.

Drugą stroną medalu są wyma-gania, które musi spełnić kraj, abyskorzystać z dobrodziejstw wspól-nej waluty. Europejska Unia Walu-towa, konkurując o zagranicznykapitał, wymaga stosowania naszczeblu regionalnym deflacyjnejpolityki makroekonomicznej, analo-gicznej do tej o której była mowawyżej w odniesieniu do poszcze-gólnych krajów biorących udział wewspółzawodnictwie. Praktyczniekraje, które przyłączyły się do Eu-rolandu, mogą zrobić bardzo nie-wiele na rzecz pobudzenia własnejgospodarki. Kiedy kraj staje sięczłonkiem Unii, przekazuje władzęstanowienia krótkoterminowychstóp procentowych niezależnemuEuropejskiemu Bankowi Centralne-mu. Oznacza to, że rząd nie możejuż więcej wywierać nieformalnejpresji, aby podaż pieniądza (lub

kredytu krajowego) została zwięk-szona lub aby stopy procentowezostały obniżone. Natomiast eks-pansywna polityka fiskalna bezpo-średnio rodzi dla kraju członkow-skiego dodatkowy koszt. Zgodniez postanowieniami traktatu z Ma-astricht, jeśli deficyt budżetowy wkraju członkowskim przekroczywartość 3% PKB, rząd tego krajupłaci karę w postaci zamrożeniaśrodków. Sankcja nie jest stosowa-na tylko w przypadku, gdy względ-nemu wzrostowi deficytu budżeto-wego towarzyszy znaczny (co naj-mniej 2-procentowy) spadek tem-pa wzrostu, co przy obecnej śred-niej stopie wzrostu w krajach Euro-landu (około 2 proc.), dotyczy tyl-ko krajów znajdujących się w sta-gnacji. Porozumienie z Amsterda-mu o dążeniu do zrównoważonychbudżetów, wzmacnia to ogranicze-nie. Tak więc przyjęte reguły koor-dynacji polityki makroekonomicz-nej sprawiają, że kraje członkow-skie nie mają już swobody stoso-wania ekspansywnej polityki, czy topieniężnej, czy to fiskalnej w razie,gdy uznają, że pojawia się potrze-ba pobudzenia gospodarki za po-mocą zwiększonego popytu. Niemogą również posłużyć się dewa-luacją z powodu nałożonego umo-wą z Maastricht wymogu stałegokursu walutowego w przejściowymdwuletnim okresie i, tym bardziejpóźniej, po wyeliminowaniu naro-dowej waluty. Oznacza to wyrze-czenie się stosunkowo łatwegosposobu poprawy w krótkim cza-sie międzynarodowej konkurencyj-ności rodzimej produkcji i pobu-dzenia zagranicznego popytu; za-miast tego oczekuje się działańskłaniających do dostosowań postronie podaży (patrz tabela 2).

W ostatecznym rachunku, w za-mian za korzyści z używania moc-nej i powszechnie akceptowanejwaluty, kraje zintegrowane w Euro-landzie i kraje kandydujące, w naj-bliższej przyszłości muszą pogo-dzić się z utratą autonomii w zarzą-dzaniu łącznym popytem. Układydotyczące unii monetarnej ukierun-kowują politykę makroekonomicz-ną krajów członkowskich ku hamo-waniu wzrostu popytu, co w dobieglobalizacji jest ceną przyciągnię-cia zagranicznego kapitału. Spro-wokowana instytucjami Europej-

MBA 3/2003MBA 3/2003

15

mulowani są przez środowiska wy-chowawcze do konkurowania z in-nymi i bycia najlepszymi. Ambicjenakierowane na osiąganie wymier-nych materialnych sukcesów po-strzegane są jako cechy pozytyw-ne. Otwarcie współzawodniczy sięz innymi uczniami, walcząc o jaknajlepsze oceny w szkole. Obowią-zuje norma bycia najlepszym - naj-lepszym uczniem, najlepszym stu-dentem i najlepszym pracowni-kiem. Kariera zawodowa jest plano-wana relatywnie wcześnie i układa-na, podobnie jak CV, pod kątematrakcyjnych ofert na rynku pracy.Rodzice i nauczyciele stymulują wdzieciach poczucie własnej warto-ści, często kosztem obiektywnejoceny. Jak pisze Hofstede, w spo-łeczeństwie amerykańskim obowią-zuje norma dowartościowywaniajednostki. Prowadzi to z jednej stro-ny do sytuacji, w której każdy bar-dzo poważnie traktuje swoje pro-blemy i kompetencje, z drugiej jed-nak przecenia w dużym stopniuswoje rzeczywiste możliwości. Wwielu międzynarodowych bada-niach przeprowadzonych na gru-pach uczniów i studentów, Amery-kanie zawsze oceniali siebie sa-mych i swoje umiejętności dużowyżej niż wskazywałyby na to wy-niki testów (Hofstede, 2001:303-304). Z badań International Mana-gement (Arbose, 1980) wynika, żeponad połowa amerykańskich me-nedżerów zatrudnionych w firmachdeklaruje, że ich celem jest obję-cie stanowiska dyrektora naczelne-go.

Słowo „agresywność” ma w ję-zyku angielskim wydźwięk pozy-tywny. Agresywny pracownik, agre-sywny sprzedawca, agresywnakampania reklamowa, agresywnykandydat do pracy brzmią jak su-perlatywy. W innych, bardziej ko-biecych kulturach wydają się byćgroźne, żenujące lub śmieszne. Wpolskich kręgach biznesowych owaagresywna terminologia przejętazostała na fali fascynacji amerykań-skim biznesem, a i z braku wła-snych wzorców. Ciekawe byłobyzbadanie uwarunkowań kulturo-wych przejęcia owej retoryki. Wie-le wskazywać może na podobny doamerykańskiego czynnik męskości.

Merton zwracał uwagę, że „kul-tura (amerykańska) zaleca przyję-

cie trzech zasad: pierwsza - wszy-scy winni zdążać do tych samych,istotnych celów, gdyż są one do-stępne dla wszystkich, druga -obecne, widoczne niepowodzeniejest tylko przystankiem na drodzedo ostatecznego sukcesu, i trzecia- autentyczną porażką jest wyłącz-nie ograniczenie lub wyzbycie sięambicji” (Merton, 1982: 202). Taksilna kulturowa presja na odnosze-nie sukcesu i jednoczesne utożsa-mianie tego sukcesu z gromadze-niem bogactwa sprawia, że defini-cją dewianta objęty będzie w Ame-ryce każdy, kto świadomie zaniżyswoje aspiracje. W kulturze, w któ-rej winning isn’t the most importantthing – it’s the only thing, trudnojest przyznać, że niezbyt wystarcza-jąco się próbowało.

Sukces osobisty stał się ponie-kąd wartością samą w sobie i jestna tyle nęcący, że usprawiedliwiaśrodki prowadzące do celu. Albertzwraca uwagę, że często dochodzido rozumowania opartego na sofi-zmacie: to, co odnosi sukces jestefektywne, to, co jest efektywne jestprawdziwe, zatem to co odnosi suk-ces jest prawdziwe (Albert, 1994).Sentencje zawierane w dziełachniektórych amerykańskich guruzarządzania osiągają niekiedy takipoziom patosu, że aż trudno uwie-rzyć, że pisane były bez cienia iro-nii:

„Wielkie bogactwo pozwala jed-nostkom pozostawić ślady na pia-sku czasu... Ci, którzy osiągnęlibogactwo są ważni i należy zabie-gać o ich względy. Zasługują naszacunek... Są zwycięzcami. Bo-gactwo zawsze było ważnym obiek-tem dążeń ludzkich, ale teraz stajesię jedyną miarą wartości człowie-ka. Jeśli chcesz się wykazać mu-sisz brać udział w tej grze. To roz-grywka pierwszoligowa. Jeśli w niejnie grasz to znaczy, że jesteś wy-brakowany”(Thurow, 1999, 14-15).

Bell podkreśla, że osiągnięciazawsze były podstawową cnotą wamerykańskim systemie wartości,jednak od początku lat 50. trady-cyjną definicję osiągnięć formuło-waną w kategoriach działań i do-konań zaczęto zastępować defini-cją, w której osiągnięcia określanow kategoriach statusu i gustu(1976:70). W sferze kultury bizne-

su zaczęły występować jednocze-śnie dwa wątki. Z jednej strony na-dal kładziono silny akcent na osią-gnięcia, rozumiane jako praca, za-angażowanie i poświęcenie, z dru-giej zaś - otoczka marketinguprzedstawiała osiągnięcia jako brakograniczeń w szeroko rozumianejkonsumpcji. Jedna z tytułowychsprzeczności kapitalizmu, na którązwracał uwagę Bell w swej pracy,polegała zatem na tym, że amery-kańskie korporacje oczekiwały odswych pracowników ciężkiej pracy,pokonywania kolejnych szczeblikariery oraz wytrwałości i cierpliwo-ści w nadziei na zasłużoną gratyfi-kację i jednocześnie promowałyideał przyjemnego życia obfitujące-go w nagrody typu „instant”. Pra-cownik powinien był być zatem –jak mówił Bell – straight za dnia,nocą zaś przeistaczać się powinienbył w swingera. Problem ten byłrównież sygnalizowany we wspo-mnianych już wcześniej komenta-rzach Lyndów. Zwracali oni uwagę,że mimo iż nie udało się całkowi-cie zatrzeć konfliktu pomiędzy edu-kacją purytańską a bezwzględno-ścią potrzebną do osiągnięciaawansu społecznego, amerykańskibiznesmen nieźle radził sobie z tymkonfliktem, żyjąc w dwóch odmien-nych systemach moralnych (po-zwalał na to wąski kontekst kulturyamerykańskiej!). Wiele zdaje sięwskazywać na to, że wyjątkowodobrze uporano się z tym proble-mem, przynajmniej w sferze reto-ryki, w latach 90. XX wieku.

Męskie cechy dobregomenedżera

W amerykańskim biznesie zanajbardziej pożądane cechy mene-dżera uważa się wciąż cechy tra-dycyjnie męskie. Tak zwana osobo-wość typu A charakterystyczna jestdla ponad połowy amerykańskiejpopulacji, przy czym w świecie biz-nesu odsetek ten jest znacznie wy-ższy. Osobowość typu A cechuje„agresywne zaangażowanie w bez-ustanną walkę, żeby osiągnąć co-raz więcej, w coraz krótszym czasiei - jeśli wymagają tego okoliczności- wbrew wszystkiemu i wszystkim,którzy stają na drodze do sukcesu”(Friedman i Rosenman, 1974, cyt. zaRobbins, 1998:64). W Ameryce oso-bowość ta jest wysoko ceniona i

50

kursu wymiennego walut pod kon-trolą, a w szczególności unikać sy-tuacji zmuszających do oficjalnejdewaluacji. Bankowi centralnemukraju przyjmującego łatwiej jestsprostać temu zadaniu, jeżeli defi-cyt bilansu płatniczego jest umiar-kowany. Na tę wielkość wpływ mająm.in. wydatki rządu, przyczyniają-ce się do zmian popytu w kraju.Rząd powinien zatem wspomagaćbank centralny, ograniczając swo-je wydatki i deficyt budżetowy. Wprzeciwnym razie, pod wpływemzwiększonego popytu krajowego,może rosnąć deficyt bilansu płat-niczego, który bank centralny zcoraz większym trudem będzie po-krywał, wyzbywając się swoich re-zerw walutowych, pojawi się presjana dewaluację, a to może sprowo-kować atak spekulacyjny i uciecz-kę kapitału, czego doświadczyłyniektóre kraje w latach 90.

Po drugie, dochód z inwestycjipowinien być wyższy niż w innychkrajach konkurujących o zagranicz-ny kapitał. Kapitał portfelowy napły-wa wtedy, kiedy stopy procentowe,określające dochód z aktywów wkraju przyjmującym, są wyższe niżstopy procentowe gdzie indziej.Polityka względnie wysokich stópprocentowych oznacza jednak,obok wyższej rentowności inwesty-cji finansowych, również drogi kra-jowy kredyt i ograniczanie popytuwewnętrznego.

Inwestorzy mogą zatrzymać dlasiebie większą część zarobionychpieniędzy, jeżeli podatki od korpo-racyjnych zysków, dochodów oso-bistych i obciążenie podatkowepracy, są względnie niskie. Jednakrząd, który chce konkurować o za-graniczny kapitał za pomocą niż-szych podatków, musi pogodzić sięz niższymi przychodami i dostoso-wać do nich swoje wydatki. Abyprzyciągnąć w ten sposób zagra-nicznych inwestorów, rząd musiograniczyć swój budżet.

Zyski inwestorów są realnie tymwiększe, im niższa jest inflacja wkraju. Teoretycznie, zgodnie z za-leżnością Phillipsa, każdy rządmoże wybierać, czy chce walczyćz nadmiernym bezrobociem, czy zezbyt wysoką inflacją. W obliczuwspółczesnego rozwoju rynku mię-dzynarodowego kapitału, rządyrozstrzygają ten dylemat na ko-rzyść walki z inflacją. Wyjście na-przeciw temu oczekiwaniu zagra-nicznego kapitału wymaga, podob-nie jak w poprzednich przypad-kach, restrykcyjnej polityki fiskalneji monetarnej. Zarówno ogranicze-nie wzrostu wydatków rządowychnetto, jak i podrożenie krajowegokredytu jest konieczne, aby po-wściągnąć wewnętrzny popyt nadobra i usługi, a tym samym lepiejdostosować jego poziom do pozio-mu łącznej podaży i zmniejszyćlukę inflacyjną.

W sumie, konkurowanie o kapi-tał zagraniczny w dzisiejszych wa-runkach implikuje ograniczeniewyboru w narodowej polityce go-spodarczej, która koncentruje sięhamowaniu krajowego popytu zapomocą ograniczania wzrostu wy-datków rządu i utrzymywania rela-tywnie wysokiej ceny kredytu. Rzą-dy, które próbowały zastosowaćpolitykę odwrotną w celu ożywie-nia gospodarki swojego kraju (np.Francja w latach 1981-1982, Austra-lia w latach 1983-1984), musiałyszybko od niej odejść. Przekonałysię bowiem, iż próby zwiększeniałącznego popytu, zwłaszcza zapomocą ekspansywnej politykimonetarnej, rodzą obawy właści-cieli międzynarodowego kapitału,że obniżka stopy procentowej spro-wokuje odpływ gorącego pieniądzai w konsekwencji zostanie obniżo-ny również kurs walutowy. Stosow-nie do tych oczekiwań zagranicz-ny kapitał albo wycofuje się w po-szukiwaniu bardziej zyskownychlokat w innej części świata, alborozpoczyna spekulacyjną grę nadewaluację, co rodzi niebezpie-czeństwo wybuchu kryzysu finan-sowego. Takie zachowanie pod-miotów międzynarodowego rynkukapitałowego stwarza nacisk nawładze gospodarcze krajów przyj-mujących, aby utrzymywały sto-sunkowo wysokie stopy procento-we i stosowały inne środki deflacyj-ne. Wzgląd na preferencje i reak-cje oferentów zagranicznego kapi-tału skłania rządy do wybieraniamiędzy takimi układami politykimakroekonomicznej (policy mix),które prowadzą do ograniczeniawzrostu wydatków w kraju2.

Dostosowania w krajuzintegrowanym w ramachUnii Europejskiej

Jeżeli globalizację rynków kapi-tałowych uznać za jedno z głów-nych współczesnych wyzwań dlanarodowej polityki gospodarczej,to regionalizacja, a w szczególno-ści realizacja unii monetarnej wEuropie w latach 90., może być wła-ściwą na nie odpowiedzią. Wydajesię, że nie ma sprzeczności międzytendencją do integracji regionów wróżnych częściach świata a globa-lizacją, szczególnie w przypadkuEuropy Zachodniej, gdzie wzmoc-

MBA 3/2003MBA 3/2003

16

utożsamiana zarówno z wysokimiambicjami, jak i sukcesem material-nym. Rywalizacja z innymi wydajesię być immanentną cechą amery-kańskiego biznesu. „Wizerunek ni-czemu nie podporządkowującej sięagresywności” postrzegany jestjako szczególnie atrakcyjny na WallStreet (Jackall, 1997:161). W 1952roku w miesięczniku National Orga-nization of Manufacturers ostrzega-no przed intelektualizującymi teo-retykami, którzy oferują iluzorycz-ne wizje nie nastawionego na kon-kurencję biznesu – niebiańskiej ko-operacji. Podkreślano, że duch za-ciekłej rywalizacji zamiera w czło-wieku tylko w jednym przypadku –gdy człowiekowi przestaje bić ser-ce (Sutton, Harris, Kaysen, Tobin,1956:40).

Amerykański „męski” menedżerwpisuje się zgrabnie w tradycjęamerykańskich bohaterów. Pante-on nieugiętych i zwycięskich posta-ci kultury amerykańskiej to zarazempanteon kultury typowo męskiej.Owi równie amerykańscy, co męscybohaterowie uosabiają wszystkie tecechy, które uznawane są w świe-cie biznesu za niezbędne atrybutyodnoszącego sukcesy menedżera.Frontierów, historycznych bohate-rów wojennych, bohaterów filmo-wych, słynnych polityków (wszyscyprezydenci i wiceprezydenci ame-rykańscy to mężczyźni), a nawetbohaterów kreskówek dla dzieci(też swoją drogą do niedawna samimężczyźni!) łączy „wiele męskie-go”.

Nie przypadkiem sporo terminówz dziedziny zarządzania wziętychjest prosto z języka działań wojen-nych. Strategia, cel, misja, party-zancki atak i marketing, ofensyw-na defensywa, alianse strategiczne,atak skrzydłowy czy pytania-poci-ski (bullet questions) to tylko nie-które przykłady z języka biznesu.Wiele z tych terminów weszło domiędzynarodowego żargonu bizne-sowego – często zachowały formęangielskojęzyczną, gdyż trudnobyło je przetłumaczyć (ze wzglę-dów kulturowych!) na inne języki.Również autorzy amerykańskichbestsellerów z dziedziny zarządza-nia posługują się retoryką wojen-ną. Tytuły niektórych książek budząjednoznaczne skojarzenia i nie po-

zostawiają wątpliwości, że mamydo czynienia z toczącą się wojną:The Way to Win: Strategies for Suc-cess in Business and Sport (Spo-sób na wygraną. Strategie sukce-su dla biznesu i sportu), Managingto Survive (Zarządzać tak, aby prze-trwać), Troubleshooter, Swim withthe Sharks without Being Eaten Ali-ve (Pływać z rekinami i nie dać sięzjeść żywcem), The Discipline ofMarket Leaders: Choose Your Cu-stomers, Narrow Your Focus, Domi-nate Your Market (Do przywódcówrynku: wybierzcie klientów, na-mierzcie swój cel, zdominujcie ry-nek).

W międzynarodowych badaniachprzeprowadzonych w 1996 roku,respondenci poproszeni zostali oprzypisanie cech kojarzących sięim z takimi kategoriami jak: „kobie-ty”, „mężczyźni” i „odnoszący suk-cesy menedżerowie” (Schein, Mu-eller, Liuchy, Liu,1996). W przypad-ku badanych Amerykanów, opismężczyzn i opis menedżerów od-noszących sukcesy były bardzo sil-nie pozytywnie skorelowane, nieza-leżnie od tego czy respondentamibyły kobiety, czy mężczyźni. Kore-lacja opisu kobiet i opisu menedże-rów odnoszących sukcesy była ze-rowa w przypadku respondentów-mężczyzn i pozytywna, ale relatyw-nie słaba w przypadku responden-tów kobiet. Kobiecość nie kojarzysię Amerykanom z sukcesem wświecie biznesu. Te z kobiet, któresukcesy takowe odnoszą, ocenia-ne są podług typowo męskich kry-teriów profesjonalizmu. Zdarza sięwtedy, jak w sloganie reklamowymamerykańskiej armii, że: Some ofour best men are women (Niektó-rzy z naszych najlepszych męż-czyzn są kobietami).

Profesjonalnie „męskie”ujęcie czasu

Definiowanie profesjonalizmu wkategoriach typowo męskich odno-si się również do sposobu trakto-wania czasu. Nastawienie do cza-su jest jednym z istotnych wyznacz-ników zachowań biznesowych. Naj-ogólniej rzecz ujmując, kategoriaczasu traktowana może być w spo-sób sekwencyjny - mówi się wtedyo kulturach monochronicznych -lub synchroniczny - mamy wtedy

do czynienia z kulturami polichro-nicznymi (Hall, 1990, Trompenaars,1993). Przy podejściu sekwencyj-nym, czas traktowany jest jako ciągnastępujących po sobie, niezależ-nych wydarzeń, zaś przy synchro-nicznym osadzony jest w szerokimkontekście społecznym i historycz-nym oraz definiowany w relacjachz innymi i redefiniowany wydarze-niami z przeszłości.

Prosty podział na kultury sekwen-cyjne i synchroniczne pomija dośćistotny aspekt różnic zdeterminowa-nych płcią. Niezależnie od orienta-cji czasowej dominującej w danejkulturze, kobiety traktują na ogółczas w sposób bardziej synchro-niczny niż mężczyźni, mężczyźnizaś skłaniają się ku podejściu se-kwencyjnemu (Leonard, 2002).Owe różnice w traktowaniu czasuprzez kobiety i mężczyzn są wyraź-nie większe w kulturach męskich,gdzie synonimem profesjonalizmujest na ogół podejście sekwencyj-ne. Time-and-motion studies, zarzą-dzanie czasem (uznane przez Ste-phena Coveya za jeden z siedmiupodstawowych nawyków skutecz-nego działania), time-to-market,just-in-time czy też założenia o cy-klu życia produktów, które dojrze-wają i starzeją się – wszystko toopiera się na założeniu o sekwen-cyjności czasu. Monochronicznyczas jest, jak zauważa Hall, równie„namacalny’ co pieniądz; możnago zmarnotrawić, zaoszczędzić,spożytkować lub stracić (Hall,1990:13). Nieodzowność rozkładuzajęć, punktualne terminy spotkań,terminy nieprzekraczalne (deadli-nes), koncentracja na wykonywa-niu jednej czynności w danym mo-mencie, to tylko niektóre z symp-tomów sekwencyjnego traktowaniaczasu, które traktowane są jakouniwersalnie profesjonalne.

Sekwencyjne podejście do cza-su należy wiązać w Ameryce z kon-cepcją time thrift, która narodziłasię w początkach XVII wieku wrazz rozwojem plantacji tytoniu w Wir-ginii. Chodziło wówczas o zwięk-szenie ilości godzin pracy i zwięk-szenie uwagi na wydajność pra-cowników. W czasach Franklinatime thrift przypomniany został zezwiększoną emfazą przez słynnyaforyzm „czas to pieniądz”. Meto-

49

Mówi się, że żyjemy w czasachglobalizacji. Walka o udział w ryn-ku i zyski prowadzą do geograficz-nej ekspansji dysponentów kapita-łu i do zatarcia granic narodowychw biznesie. W ostatnich dekadachXX wieku osłabienie tempa wzrostui nasycenie rynków w krajach po-chodzenia większości najpotężniej-szych korporacji, banków i fundu-szy inwestycyjnych przyczyniło siędo zwiększenia podaży międzyna-rodowego kapitału i jego zwielo-krotnionego napływu na rozwijają-ce się rynki Europy Wschodniej,Ameryki Łacińskiej i Azji Południo-wo-Wschodniej. W związku z tym,przedsiębiorstwa (z krajów wysokorozwiniętych i tzw. wschodzącychgospodarek rynkowych, bo o glo-balizacji gospodarowania w Afryceczy biednej Azji mówić nie można),muszą sprostać wyzwaniu, jakim sąrosnące na ich macierzystych ryn-kach firmy, przejmowane, bądź za-kładane przez zagraniczny kapitał.

Ze współczesną fazą globaliza-cji wiążą się szczególnie masowe iszybkie (dzięki rewolucji informa-tycznej) przemieszczenia kapitałufinansowego (tzw. gorącego pienią-dza), które nierzadko – jak poka-zały kryzysy finansowe lat 90.- przy-czyniają się do destabilizacji makro-ekonomicznego otoczenia. Współ-czesne przedsiębiorstwa pod pre-sją konkurencji, z radością witanąprzez liberalnych ekonomistów,próbują restrukturyzacji, a szkołybiznesu zarabiają na nauczaniu, jakzarządzać zmianą w warunkachzwiększonej niepewności. Zarównoekonomiści, jak i profesorowienauk o zarządzaniu na ogół niemówią studentom, że w dobie glo-balizacji rynku kapitałowego firmymuszą się liczyć z trwałą tenden-cją do hamowania popytu krajowe-go.

Dostosowaniaw pojedynczym kraju

Politycy gospodarczy równieżznaleźli się pod presją. W czasachniskich barier prawnych, a szcze-gólnie technologicznych, dla prze-pływu aktywów finansowych i, wkonsekwencji, bezprecedensowejdostępności międzynarodowegokapitału, kraje - podobnie jak przed-siębiorstwa – konkurują, tyle że niez zagranicznymi kapitalistami, a onich1. Spośród dysponentów kapi-tału, skłonnych do inwestycji pozagranicami swojego macierzystegokraju, ten rząd przyciągnie więcejinwestorów, który pełniej zaspokoiich oczekiwania. Siły spotęgowaneglobalizacją rynku kapitałowegoskłaniają polityków gospodarczychdo rezygnacji z prób stymulowaniagospodarki za pomocą zwiększa-nia łącznego popytu rządu, inwe-storów i konsumentów. Zanim uza-sadnię twierdzenie, że preferencjemiędzynarodowego kapitału popy-chają krajowe władze gospodarczeku hamowaniu wzrostu łącznegopopytu, postaram się wyjaśnić, dla-czego rządy przystępują do współ-zawodnictwa o zagraniczny kapitał.W tym artykule mowa będzie nietyle o historii działań polityków go-spodarczych, ile o tendencji, wywo-łanej określonymi preferencjami izmianami instytucjonalnymi w mię-dzynarodowym otoczeniu gospo-darki. Analiza przeprowadzona po-niżej nie jest zatem opisem empi-rycznym, lecz wskazuje na pewnąnormę postępowania.

Popyt na inwestycje zagranicznezgłaszają rządy zarówno krajówbogatych, jak i relatywnie bied-nych. Zagraniczne inwestycje bez-pośrednie, jako nakłady poniesio-ne przy wznoszeniu budynków, za-kupie fabryk, maszyn i zapasów,powiększają zdolności produkcyj-

ne gospodarki, a przez to – szansena wzrost produktu w przyjmują-cym kraju. Wzrost gospodarki jestzaś ceniony przez polityków, gdyżniesie ze sobą obietnicę spokojuspołecznego i zachowania władzy.Zagraniczne inwestycje finansowe(w papiery wartościowe, nierucho-mości) oznaczają wprawdzie jedy-nie tytuł do transferu i nie zwiększa-ją majątku w skali gospodarki na-rodowej, ale oprócz tego, że przy-noszą zysk inwestorom, stanowiąźródło finansowania deficytu bu-dżetowego i deficytu obrotów bie-żących w kraju przyjmującym. Rzą-dy wysoko sobie cenią tę możli-wość, gdyż większość z nich bory-ka się z problemem deficytów.

Konkurowanie o międzynarodo-wy kapitał skłania do dostosowańw polityce gospodarczej rządów.Po to, aby przyciągnąć zagranicz-ny kapitał, należy sprostać jegopreferencjom, czyli zaakceptowaćokreślone ramy dla narodowej po-lityki ekonomicznej. Przypomnijmy,że w kalkulacjach zagranicznegoinwestora, ważną rolę odgrywająoczekiwania co do wzrostu popy-tu, wielkości zysku, poziomu podat-ków, inflacji, względnych kosztówpozyskania siły roboczej i stóp pro-centowych oraz stopnia ryzyka kur-sowego w przyjmującym kraju.Przyjrzyjmy się, jakie w związku ztym powstają oczekiwania co dopolityki ekonomicznej kraju-gospo-darza i jakie dostosowania są ko-nieczne, aby sprostała ona prefe-rencjom kapitału zagranicznego(tabela 1).

Po pierwsze, transfer dochodówz inwestycji w kraju przyjmującymdo firmy macierzystej powinien sięwiązać z relatywnie niskim ryzy-kiem. Powinien być stosunkowołatwy, odbywać się bez nadmier-nych barier biurokratycznych, cojest równoznaczne z deregulacjąprzepływów kapitału. Najlepiej, je-śli będzie wolny od ryzyka kurso-wego. Częste i znaczne wahaniakursu walutowego oznaczają dlazagranicznego inwestora duże ry-zyko utraty części zysków w mo-mencie, kiedy wymienia zarobionąsumę na walutę zagraniczną. Dzie-je się tak, gdy waluta krajowa tracigwałtownie na wartości. Władzemonetarne powinny zatem zezwo-lić na swobodny przepływ kapitałui równocześnie trzymać wahania

Anna Ząbkowicz

Konkurowanie o zagranicznykapitał a narodowa politykamakroekonomiczna

MBA 3/2003MBA 3/2003

17

dyczność i planowość propagowa-ne przez Franklina na poziomie jed-nostki, jego skrupulatne wyznacza-nie czasu snu, pracy, odpoczynkui rozrywki, przybrało w dobie indu-strializacji formę pracy akordowej.Jak zauważa Richard Brown, w1840 roku wszędzie już były zega-ry i wkrótce stały się nieodłącznymelementem wyposażenia każdegodomostwa (Brown, 1976:43-44). Wsłynnych czytankach McGuffeya,które od lat 30. XIX wieku pełniły wAmeryce rolę elementarza, efektyw-ne wykorzystywanie czasu oraz ter-minowe wywiązywanie się z zobo-wiązań podniesione były do rangipodstawowych moralnych powin-ności. Do dziś wywiązywanie się zterminów uznawane jest powszech-nie za tak ważne, że nawet w sytu-acjach, gdy występują wątpliwości,obiektywne przeszkody, a nawetracjonalne powody do ukończeniadanego przedsięwzięcia w później-szym terminie, dokłada się zgod-nie wszelkich starań, aby termin byłdotrzymany (Stewart, Bennett,1991: 74).

Potrzeba sprawowania kontrolinad upływem czasu jest widocznawe wszelkich sferach życia spo-łecznego i indywidualnego, leczszczególnie wyraźnie w sferze biz-nesu. Amerykanie keep an eye onthe future (śledzą uważnie wszelkiezmiany) i keep up with the times(podążają za tempem zmian). Se-kwencyjnemu traktowaniu czasutowarzyszy skłonność do nadawa-nia szczególnego znaczenia teraź-niejszości i przyszłości, przy jedno-czesnym konsekwentnym ignoro-waniu przeszłości. W klasyfikacjikultur, zaproponowanej przez Kluc-khohn i Strodtbecka, jedna z „orien-tacji kulturowych” dotyczy wyborukategorii czasowej, która najsilniejdeterminuje ludzkie zachowania(przeszłości, teraźniejszości lubprzyszłości) (Kluckhohn, Strodteck,1961).

Zorientowanie na teraźniejszość,charakteryzujące większość Ame-rykanów, oznacza, że zasadniczeznaczenie mają cele bieżące i krót-koterminowe. Znamienne jest, że oksiążce autorstwa Bennisa i Slate-ra The Temporary Society napisa-nej ponad trzydzieści lat temu mówisię dziś, że nie straciła nic na aktu-

alności. Społeczeństwo amerykań-skie określone zostało tam jako„tymczasowe”, czyli charakteryzu-jące się tymczasowymi systemamizłożonymi z mobilnych jednostek,bez korzeni, bez zobowiązań i bezobciążeń wynikających z trwałychzwiązków (Bennis, Slater, 1968:124).

Tymczasowe są również cele wy-znaczane przez te jednostki, gdyżkategoria przyszłości odnosi się doprzyszłości najbliższej. Za kulturo-wy wynalazek Amerykanów możnauznać fakt, że pojmują oni przy-szłość nie jako abstrakcyjną kate-gorię czasu, lecz jako rezultat dzia-łań podejmowanych dzisiaj (Ste-wart, Bennett, 1991: 36). Zwraca sięuwagę, że choć zarówno podręcz-niki akademickie z dziedziny zarzą-dzania, jak i fachowe pisma, takiechociażby jak Harvard BusinessReview, pełne są rozważań na te-mat istotności planowania strate-gicznego, a i z ust wielu praktykówusłyszymy o roli planów pięcio- idziesięcioletnich, to i tak wysiłkifirm skoncentrowane są głównie naosiąganiu celów w perspektywiekwartału lub w najlepszym przypad-ku półrocza (Lane, DiStefano, Ma-znevski, 1997: 38). Amerykańscymenedżerowie kierują się krótkoter-minowymi celami określanymiprzez krótkowzroczną politykę ryn-ków finansowych (Kogut, 1999).

Kategorią czasową praktycznienieobecną w amerykańskim bizne-sie - poza warstwą powierzchownejornamentyki - jest kategoria prze-szłości. Frank, z charakterystycznądla siebie przewrotnością zwracauwagę, że we współczesnym świe-cie amerykańskiego biznesu częstomożna spotkać przykłady utożsa-miające biznesmenów z rewolucjo-nistami, artystami czy antropologa-mi lub - na zasadzie kontrastu – zmałymi dziećmi o świeżym i niewin-nym sposobie myślenia. Jedną zniewielu ról, która konsekwentnienie pojawia się w szerokim wachla-rzu możliwych do zaakceptowaniaczy też atrakcyjnych wizerunków,jest rola człowieka silnie związane-go z przeszłością i historią (Frank,2000: 243). „Historia dobra jest dlatchórzy i dla przegranych”. Wieleaforyzmów ze znanych bestselle-rów współczesnej literatury bizne-

su sprowadzić można do jednegostwierdzenia: warunkiem uczeniasię jest zapominanie. Hamel i Pra-halad autorzy książki Competing forthe Future, zatytułowali jeden z roz-działów unlearning the past (od-uczanie się przeszłości). Guru za-rządzania, Drucker, podkreśla, żeprzeszłość i przyszłość są ze sobąw konflikcie. W przyszłości osiągasię wyniki, w przeszłości były pro-blemy. „Rzeź dnia wczorajszego” –zostawia się w pamięci tylko to, comożna potraktować jako pomysł najutro (Drucker, 1985:24). Dlategoteż, jak pisał Hall: „W królestwiebiznesu, które stanowi dominującymodel amerykańskiego stylu życia,tradycja to tyle co doświadczenie,doświadczenie zaś rozumiane jestjako coś bliskoznacznego – jeśli niesynonim – know-how (1987:33).

Filozofia biznesu ma płećSpośród wielu mechanizmów

podtrzymywania i kultywowaniamęskich wartości w amerykańskiejkulturze biznesu, warto zwrócić teżuwagę na rolę teorii, metod i prak-tyk biznesowych. Wszystkie są po-chodną omawianych uwarunkowańkulturowych, ale też w sposób ewi-dentny umacniają określone warto-ści kulturowe. Powiązania biznesui kultury nie tworzą relacji przyczy-nowo-skutkowej, lecz ciąg wzajem-nych oddziaływań (Hofstede, 1983,1993). Drucker zwraca uwagę, żew żadnej innej dziedzinie, tradycyj-ne przekonania nie utrzymują siętak mocno, jak w zarządzaniu(1998). Przykładem może być cho-ciażby tradycyjna ufność amery-kańskich biznesmenów w istnienieuniwersalnych rozwiązań (one bestway) - nawet jeśli owe uniwersalnerozwiązania zmieniają się co sezonwraz z modami na nowe „najlepszesposoby”. Obszerny przegląd módzarządzeniowych ostatniego stule-cia, autorstwa Micklethwaita i Wool-dridge’a nosi wymowny tytuł „Sza-mani zarządzania”. Innym przeja-wem silnego „tradycjonalizmu”, októrym pisze Drucker jest fakt, żewiększość amerykańskich teorii imodeli motywacji, komunikacji,konfliktu, negocjacji czy przywódz-twa opiera się na założeniach sil-nie „zmaskulinizowanych” a zara-zem indywidualistycznych. Możnaw tym względzie mówić nawet opewnej kulturowo uwarunkowanej

48

że ich częścią składową jest nało-żenie obowiązku własnej ocenyspraw i samodzielnego podejmo-wania decyzji. Jest to równoznacz-ne z generalnym wymogiem kre-atywności, zawiera się w tym po-stulat twórczego stosunku do peł-nionej roli.

Próbując zrekapitulować rozwa-żania na temat wymogów roli me-nedżera, oczekiwań, na które musireagować, można stwierdzić, żeoczekiwania kierowane pod adre-sem pełniącego tę rolę charaktery-zują się następującymi cechami:• nie zawsze są jasno i precyzyj-

nie formułowane: wymagają in-terpretacji,

• podlegają częstym zmianom:wymagają przyswajania i ucze-nia się ich na nowo,

• są liczne i pochodzą z różnychźródeł, trzeba je więc oceniać zpunktu widzenia legitymacji:wymagają selekcji,

• kierowane są przez licznych izróżnicowanych nadawców re-prezentujących odmienne inte-resy, bywają więc niezgodne codo celów, jakim służą, musząbyć analizowane z punktu wi-dzenia ważności: wymagająhierarchizacji,

• elementem składowym wieluoczekiwań jest wymaganie kre-atywności.

Menedżer, który styka się z taki-mi oczekiwaniami, zmuszony jestdo krytycznej ich oceny prowadzą-cej do podjęcia decyzji, które z nichuwzględniać i w jakim zakresie. Wtym procesie kształtuje swą własnąrolę. Jak już wspomniano, wielubadaczy zajmujących się proble-matyką ról wyraża przekonanie, żew każdej roli społecznej pełniący jąprzejawia cechy oryginalne, właści-we tylko jemu - nawet w sytuacjachjasno zdefiniowanych i przy wyraź-nie sprecyzowanych, niesprzecz-nych oczekiwaniach25. Przekonanieto jest tym bardziej trafne w przy-padku ról, których oczekiwania niespełniają takich kryteriów. Należydo nich niewątpliwie rola menedże-ra.

Należy tu jednak poczynić waż-ne zastrzeżenie natury formalnej -szeroka możliwość kształtowania(modyfikowania) własnej roli niejest tożsama z szerokim zakresemfunkcji i różnorodnością zadań.Pierwsza kwestia odnosi się bo-

wiem do zakresu swobody decyzjico do sposobu traktowania ocze-kiwań, pochodzących od partne-rów roli. Zależy to więc od liczby icharakteru powiązań z tymi partne-rami. Druga sprawa dotyczy zakre-su działań, skali poczynań, liczby iasortymentu spraw, którymi sięmenedżer zajmuje. Mamy czasemdo czynienia z rolą „wąską tema-tycznie”, o nikłej rozpiętości i róż-norodności działań, nacechowanąmimo to dużym zakresem swobo-dy w jej kształtowaniu. Taka jest np.rola charyzmatycznego przywódcy,który dzięki autorytetowi z łatwo-ścią formuje wedle swej woli sto-sunki w grupie i kierowane wobecsiebie oczekiwania. Z drugiej stro-ny obserwujemy role o szerokimzakresie i zróżnicowanej specyficedziałań, którym towarzyszą nikłemożliwości formowania roli (relacjiz partnerami i stosunku do ich wy-magań) według własnych preferen-cji. Tak jest w przypadku menedże-ra kierującego organizacją o małejautonomii, który jest uzależniony wswych decyzjach od zgodyzwierzchników, aprobaty czynni-ków politycznych oraz krępowanysiecią przepisów formalnych. Jeston bardziej „więźniem” swej rolianiżeli jej twórcą mimo nawałuspraw, jakimi się zajmuje. O skaliswobody kształtowania roli decy-duje więc zakres możliwości podej-mowania decyzji, a nie zakres dzia-łań i zróżnicowanie funkcji.

Nie wolno więc zapominać, żeimmanentną cechą roli menedżerajest zdolność do jej definiowania,do tworzenia jej według własnejkoncepcji. Należy ona do grupy rólspołecznych, których nosiciel jestzarazem jednym z głównych jej kre-atorów, jej „autonadawcą”.

1 W tekście terminów „kierownik” i „mene-dżer” używam zamiennie.2 Wykazał to m.in. w artykule The Manager’sJob - Folklore and Fact, Harvard BusinessReview, 1975, July-August.3 Literatura, na jaką powołuję się w artykulepochodzi z lat 60. i 70., co wynika z faktu, iżw tym właśnie okresie prezentowane byłynajważniejsze koncepcje teorii ról.4 Definicji pojęcia „rola społeczna” jest wie-le, a wskazane tu sposoby jego definiowa-nia przedstawione są w dużym uproszcze-niu.5 Osobę pełniącą rolę nazywa się w literatu-rze przedmiotu także nosicielem roli lub ak-torem. Takich terminów używam w niniej-szym tekście.

6 D. T. Hall, B. Schneider, Organizational Cli-mates and Careers. The Work Lives of Prie-sts, New York, 1973.7 E. Schein, Process consultation: it’s role inorganization development, Addison-WesleyPubl. Comp., 1969.8 Stawiali je liczni autorzy, poczynając od R.Dahrendorfa w pracy Homo Sociologicus,poprzez wielu badaczy ról w latach 60. i 70.Por. np. H.P. Dreitzel, Die geselschaftliczenLeiden und das Leiden an der Gesellschaft.Vorstudien zu einer Pathologie des Rolle-nverhaltens, Stuttgart, 1972.9 Zakres swobody działań nosiciela roli jestjednym z uznanych kryteriów podziału zróż-nicowanego zbioru ról. Bywa ono wpraw-dzie krytykowane jako podstawa typologiiról, jednak uważa się je za poważny elementcharakteryzujący role społeczne.10 S. Stryker, A. Statham, Symbolic Interac-tion and Role Theory, w: G. Lindzey, E. Aron-son, (red.) Handbook of Social Psycholo-gy, 1985.11 por. R. Dahrendorf, Homo Sociologicus.Ein Versuch zur Geschichte, Bedeutung undKritik der Kategorie der sozialen Role, West-deutscher Verlag, Koln 1965.12 J. D. Thompson, Organizations in Action,1967.13 A. Fox, Beyond Contract, London 1974,E. Jaques, A General Theory of Bureaucra-cy, London, 1976.14 G. Graen, Role Making Processes withinComplex Organizations, w: H. D. Dunette(red.), Handbook of Industrial and Organi-zational Psychology, Chicago, 197615 R.L.Kahn i in., Organizational Stress. Stu-dies in Role Conflict and Ambiguity, NewYork, 196416 S.J. Adams, The Structure and Dynamicsof Behaviour in Organizational BoundaryRoles, w: H. D. Dunette (red.) Handbook ofIndustrial and Organizational Psychology,Chicago 197617 M. Seeman, Role Conflict and Ambivalen-ce in Leadership, American SociologicalReview, vol. 18, 1953, s 373-380.18 G. Graen, op. cit. 1976.19 W literaturze anglosaskiej nazywane jestto mianem novelty. – por. np. N. Nicholson,A Theory of Work Transition, AdministrationScience Quaterly, vol. 29, 1984.20 Ów wymiar odnoszą autorzy najczęściejdo możliwości korzystania w nowo podjętejroli z doświadczeń zdobytych w rolachuprzednio pełnionych. Wydaje się jednak,że czynnik ten można uwzględniać, anali-zując tę samą rolę z punktu widzenia stało-ści jej wymogów. Por. N. Nicholson, op. cit.21 O asymetrii ról pisało wielu autorów, m.in.D. Claessens, Rolle und Verantwortung,, in:Soziale Welt, Jg.14, 1963, Heft 1, s. 1-13.22 D. Katz, R. L. Kahn, Społeczna psycholo-gia organizacji, PWN, Warszawa, 1979, s.286 i nast.23 por. D. Katz, R.L. Kahn, op. cit.24 A. Etzioni, Complex organizations. A so-ciological Reader, Holt, Rinehart&Winston,New York 1964.25 Należą do nich przede wszystkim przed-stawiciele tzw. interakcjonizmu symbolicz-nego, jak G.H. Mead czy R. Turner, którzyakcentują znaczenie wkładu jednostki wkształtowanie sytuacji oraz interakcji z inny-mi ludźmi – por. np. H.P. Dreitzel, op. cit.

MBA 3/2003MBA 3/2003

18

selektywności.Z dwóch fundamentalnych dzieł

Adama Smitha - Teoria uczuć mo-ralnych i Bogactwo narodów - nie-porównywalnie większy wpływ naekonomiczne myślenie Ameryka-nów wywarło drugie z nich. Najbar-dziej uznanym modelem naturyludzkiej jest racjonalna jednostkadążąca do maksymalizacji zysków,mimo iż Smith przekonywał, żemotywacja do podejmowania dzia-łalności gospodarczej nie jest wca-le tak jednoznaczna i warunkuje jąszereg czynników kulturowych ispołecznych. W historii jedyną ko-bietą wśród znanych amerykań-skich teoretyków zarządzania byłaMary Parker Follet (1868-1933). Jejwnikliwe i do dziś aktualne analizyi zalecenia były przez dziesiątki latignorowane, gdyż w swych założe-niach odbiegały od powszechnieakceptowanych typowo „męskich”wyobrażeń na temat zarządzania.W latach 30., gdy zarządzanie za-czynało zyskiwać status dyscypli-ny naukowej, głównie koncentro-wano się na obniżaniu kosztów.Follet podkreślała rolę relacji mię-dzyludzkich i pozytywne stronykonfliktu. Szkoła relacji międzyludz-kich zdaje się być dzisiaj po-wszechnie doceniana, jednak spo-sób, w jaki założenia tego kierun-ku wykorzystywane są w praktyce,sprowadza się nierzadko do legity-mizacji działań nie mających z tymizałożeniami wiele wspólnego. „Po-czucie” dawane pracownikom wpi-suje się znakomicie w ezoterycznąi subtelną retorykę współczesnegobiznesu, dając wrażenie złagodze-nia wszelkiej drapieżności, przebo-jowości i bezwzględności stosowa-nych praktyk. Jest to jednak naogół jedynie poczucie.

W amerykańskich teoriach przy-wództwa męskość i kobiecość sąwszechobecne. W teorii cech nieproponuje się co prawda pełnegouniwersalnego zestawu przymio-tów gwarantujących sukces, jednakwśród cech niezbędnych wymieniasię: ambicję i energię, pragnienieprzewodzenia innym, chęć wywie-rania wpływu na innych oraz pew-ność siebie. Wszystkie te atrybutykojarzone są tradycyjnie z męsko-ścią. Wiele badań wskazuje, że wrzeczywistości typowo męskie ce-chy charakteryzują amerykańskich

menedżerów niezależnie od płci;kobiety na kierowniczych stanowi-skach są równie męskie jak męż-czyźni (Robbins, 387). Co więcej,kobiety-menedżerowie opisującsame siebie używają najczęściej dotego celu terminów kojarzonychtradycyjnie z męskością.

Odpowiedniki męskich i kobie-cych wątków w zarządzaniu wystę-pują w niemal wszystkich teoriachzachowań i teoriach sytuacyjnychpod postacią dwóch odmiennychwymiarów. Wyniki badań przepro-wadzonych w Ohio State Universi-ty, uważane już dziś za klasykę ba-dań nad stylami przywództwa,wskazują odpowiednio na inicjowa-nie struktury (initiating structures) iwspieranie(consideration). Wyniki zUniversity of Michigan mówią oorientacji na produkcję i orientacjina pracowników, zaś w siatce kie-rowniczej (managerial grid) Blake’ai Moutona wyróżnia się wymiar tro-ski o produkcję i troski o ludzi. Po-dobne elementy znaleźć można wbardziej współczesnych teoriachsytuacyjnych. Fred Fiedler w swymkwestionariuszu najmniej lubiane-go pracownika dokonuje pomiaru,na ile dana osoba nastawiona jestna zadania, a na ile na stosunkimiędzyludzkie. Paul Hersey i KenBlanchard opierają z kolei swójmodel przywództwa na wymiarachzachowania dyrektywnego i wspie-rającego. Przywództwo dzieli sięteż na transakcyjne i transformacyj-ne. Generalnie mówi się więc o za-daniach i/lub ludziach. Badaniaprzeprowadzone w 1987 roku napróbie amerykańskich menedże-rów wskazują, że menedżerowiepłci żeńskiej postrzegają oba ele-menty przywództwa jako komple-mentarne, zaś mężczyźni jako wza-jemnie się wykluczające (Statham,1987).

Amerykańskie systemy ocen iwynagradzania pracowników no-szą również wyraźne znamionamęskości. Większość z nich funk-cjonuje zgodnie z zasadą sprawie-dliwości (the principle of equity)wprowadzoną na początku XX wie-ku przez twórcę naukowego zarzą-dzania Fredericka Taylora i stoso-waną w postaci systemu akordowe-go w zakładach Forda. Sprawiedli-we wynagrodzenie ma jednak w

kulturach kobiecych i męskich zu-pełnie odmienne znaczenie. W kul-turach kobiecych płace ustala się,mając na uwadze względy społecz-ne. Dominują postawy egalitarne isolidarnościowe. W krajach mę-skich, takich jak Stany Zjednoczo-ne, sprawiedliwość oznacza zapła-tę adekwatną do indywidualnychumiejętności i osiągnięć. General-nie uważa się zasadę sprawiedliwo-ści za nadrzędną w stosunku dozasady równości. Nie sposób niezauważyć, że poglądy te służą dziśdo ideologicznej legitymizacji nara-stających nierówności w docho-dach. Przekonanie o zasadnościsowitego wynagradzania ciężkiejpracy i wyjątkowych osiągnięć,pozwala na windowanie honora-riów wybitnych jednostek do roz-miarów niespotykanych nigdzie in-dziej na świecie. Wskaźnik relacjiśredniego uposażenia dyrektoranaczelnego (CEO) do średniej pła-cy pracowników najniższego szcze-bla, osiągnął w 1999 roku poziom475, co jest wielkością astrono-miczną w porównaniu z analogicz-nymi wskaźnikami w innych krajach(Institute for Policy Studies, 2001).

Powszechne dziś wśród teorety-ków zarządzania przekonanie o po-trzebie pracy zespołowej, nie prze-szkadza umacnianiu retoryki „jed-nostkowego kultu szefów-superma-nów” (Drucker, 1998) i utożsamia-nia sukcesów firm z jedną konkret-ną osobą. Galbraith podkreśla, żewe współczesnych korporacjachdziałalność grupowa ma przewagęnad działalnością indywidualnąoraz że korporacyjne podejmowa-nie decyzji jest dziś zawsze grupo-we, a nie indywidualne (1973:185-190). Tymczasem każda znanaamerykańska firma ma swojegopowszechnie rozsławionego jed-nostkowego bohatera. Wszystkimznane są takie nazwiska jak LeeIacocca, Bill Gates, Jeff Bezos czyJack Welsh. Nazwiska kobiet trud-niej jest już przywołać, ale co cie-kawsze, trudniej jest w ogóle wy-mienić nazwiska szefów firm spo-za Stanów Zjednoczonych, mimo iżwiele z tych firm nie ustępuje podwzględem wyników gospodar-czych firmom amerykańskim.

W amerykańskiej kulturze bizne-su męskość nosi dziś wciąż status

47

wypracowania własnej, oryginalnejdrogi ich przyswajania i interpreta-cji.

Konflikt oczekiwańMenedżer w toku pełnienia roli

styka się z dużą liczbą nadawcówróżnych wymagań, którzy zazwy-czaj starają się też wywierać na nie-go pewien wpływ. Oczekiwania pły-nące z różnych źródeł są najczę-ściej odzwierciedleniem różnorod-nych interesów, reprezentowane sąprzez różne grupy nacisku, nie za-wsze więc bywają zgodne. Gdydochodzi do sprzeczności żądań -menedżer staje wobec konieczno-ści rozwiązywania tzw. konfliktuoczekiwań, który - zgodnie z defi-nicją - powstaje wtedy, gdy spro-stanie im wszystkim jest dla adre-sata bardzo utrudnione bądź zgo-ła niemożliwe. Odbiorca sprzecz-nych wymagań zmuszony jest do-konywać ich selekcji i hierarchiza-cji, aby móc odpowiedzieć pozy-tywnie na te z nich, które uzna zapriorytetowe. Kryteria będące pod-stawą tej selekcji są różnorodne.Rozległa literatura dotycząca pro-blematyki konfliktu ról23 dostarczalicznych przykładów uwzględnianiarozmaitych czynników przy podej-mowaniu decyzji o wyborze tychoczekiwań, które mają być spełnio-ne w pierwszej kolejności i odrzu-ceniu innych. Należą do nich np.:• uprawnienia formalne nadaw-

ców do kierowania wymagań(legitymacja oczekiwań),

• groźba przykrych konsekwencjiw przypadku niedostosowaniasię do wymagań (stopień zagro-żenia sankcjami),

• charakter stosunków międzypełniącym rolę a osobami kieru-jącymi oczekiwania (dystansmiędzy nimi),

• status społeczny nadawców (ichpozycja w systemie).

Powyższa lista czynników, którewpływają na hierarchizację oczeki-wań, nie jest na pewno wyczerpu-jąca. Ostateczny wybór kryteriumuwzględniania w określonych wa-runkach pewnych oczekiwań i od-rzucania innych należy do pełnią-cego rolę menedżera. Decyzje kla-syfikujące poszczególne wymaga-nia na skali ważności zależą od wła-snej oceny sytuacji oraz celów, ja-kie się pragnie osiągnąć. Przy wy-borze bierze się pod uwagę czyn-

niki zewnętrzne, ale także „urucha-mia” czynniki natury psychologicz-nej: osobistą hierarchię wartości,własne, zawsze w jakiejś mierzeunikalne doświadczenie i utrwalo-ne postawy. Udział czynników su-biektywnych jest przy tych wybo-rach tym większy, im mniej sprecy-zowane są kryteria zewnętrzne(obiektywne), które stanowią za-wsze swego rodzaju oparcie przypodejmowaniu decyzji.

Selekcja rozbieżnych oczekiwańjest utrudniona w przypadku tzw.„wielu ośrodków władzy” (multipleauthority)24. Dotyczy to sytuacji, gdypełniący rolę jest podporządkowa-ny więcej niż jednemu zwierzchni-kowi lub uzależniony od kilku cen-trów władczych. Rzadko dotyczy tomenedżera kierującego organiza-cją, jednak i on może odczuwaćdyskomfort, będący następstwemoczekiwań np. organu władzy lokal-nej z jednej strony i kierownictwazwiązku zawodowego z drugiej.Kierownicy niższych szczebli czę-ściej doświadczają tego rodzajuuciążliwości. Dylemat sprzecznychwymagań rozstrzygany jest w tychprzypadkach w oparciu o któreś zprzytoczonych powyżej kryteriów,np. o przeświadczenie, kto mawiększą legitymację władzy.

W przypadku konfliktu oczeki-wań menedżer - realizując tylko nie-które z nich, odrzucając inne lubpróbując częściowo zadośćuczynićwszystkim w sposób kompromiso-wy - określa tym samym obecnykształt swojej roli. Ponadto - reagu-jąc w taki lub inny sposób na wy-magania poszczególnych partne-rów wywołuje z kolei ich reakcje iwpływa w ten sposób na ich przy-szłe oczekiwania - formuje więc wjakimś stopniu także przyszłe wy-mogi swej roli.

Kreatywność jakoniezbędny składnikoczekiwań

Analiza roli menedżera nie możepozostawić na uboczu jeszcze jed-nego istotnego jej elementu. Waż-ną częścią składową oczekiwańkierowanych wobec pełniącegorolę bywa mianowicie wymóg kre-atywności.

Jednym z kryteriów różnicują-cych wymagania kierowane domenedżera jest stopień ich szcze-

gółowości, zakres w jakim nadaw-ca „instruuje” pełniącego rolę, co,jak i kiedy powinno być zrobione.W samym oczekiwaniu może byćzawarta większa lub mniejsza dozaprzyzwolenia dla adresata na wła-sną ocenę spraw i dokonanie wła-snego wyboru. Zarówno szczegó-łowość, jak i stopień nakazowościwpływa w sposób oczywisty naswobodę decyzyjną adresata roli.

Rozpatrując oczekiwania z tegopunktu widzenia można je podzie-lić na:

1) takie, których treść jest wmniejszym lub większym stopniuustalona,

2) takie, które nie zawierają wsobie żadnej merytorycznej treści,przybierają natomiast postać ogól-nego upoważnienia do podejmo-wania decyzji według formuły:„sam powinieneś wiedzieć jak po-stąpić”.

Pierwsza z wymienionych tu ka-tegorii jest bardzo pojemna; zawie-ra oczekiwania różniące się co dostopnia szczegółowości i katego-ryczności. Te mniej określone sta-wiają jedynie cel, jaki ma być osią-gnięty, pozostawiając adresatowiswobodę wyboru dróg do niegoprowadzących. Inne precyzują for-my działań i pewne ich parametry,np. jakościowe. Najbardziej szcze-gółowe określają precyzyjnie ele-menty wymaganych działań.

Przyjmując nieco inny punkt wi-dzenia można wśród oczekiwań za-wierających w sobie jakąś meryto-ryczną treść wyróżnić te formuło-wane według wzoru: „musisz tozrobić”; takie, które zawierają po-stulat „powinieneś tak postąpić, aledopuszczam też inne rozwiązania”;i wreszcie takie, które głoszą: „mo-żesz postąpić jak uważasz”.

Te ostatnie – to oczekiwania, októrych mowa w drugiej z wskaza-nych kategorii. Pozostawiają oneadresatowi pełną swobodę roz-strzygnięć. Jedynym ogranicze-niem, bardzo zresztą istotnym, jestw tych przypadkach wyrażane im-plicite przekonanie, iż rezultat wy-branych przez pełniącego rolędziałań powinien być pozytywny.

Każdy, pełniący jakąś rolę spo-łeczną, styka się na ogół z oczeki-waniami obu wymienionych powy-żej kategorii. Menedżer jest rela-tywnie często adresatem oczeki-wań drugiego rodzaju. Oznacza to,

MBA 3/2003MBA 3/2003

19

naukowości, obiektywności i uni-wersalizmu. Głęboko zakorzenione„męskie” normy i praktyki organi-zacyjne stanowią w większościprzypadków immanentną częśćkorporacyjnego status quo. Znako-mita większość amerykańskich teo-rii, norm i praktyk biznesowych nosicechy ewidentnie „twarde”. Rola imiejsce amerykańskiej sfery bizne-su w szerszym kontekście społecz-nym wyznaczona jest podług zasad„męskiej” filozofii biznesu. W prze-ciwieństwie do kultur kobiecych,takich jak na przykład kultury skan-dynawskie, w których „pracuje się,aby żyć”, w Ameryce sens życiaokreślany jest pracą. Zdaniem Ho-fstede, zachodzące zmiany demo-graficzne, technologiczne i spo-łeczne pozwalają przypuszczać, żekulturowa „męskość” amerykań-skiego świata biznesu zacznie„mięknąć” pod wpływem corazwiększej siły ekonomicznej kobiet(Hofstede, 2000: 170-171). Pytanie,na ile rzeczywiście oznaczać tobędzie osłabienie prymatu męskichwartości, pozostaje otwarte - mę-skość jest przecież również silniekulturowym atrybutem amerykań-skich kobiet. Może jednak opiniaHofstede nie jest tylko pobożnymżyczeniem reprezentanta silnie ko-biecej kultury holenderskiej. Bądźco bądź „Amerykanie to idealiści,ale nie mają doświadczeń w pro-mowaniu ideałów bez użycia si-ły”(Kagan, 2002).

BibliografiaAlbert M. (1994), Kapitalizm kontra kapita-lizm, Kraków: Signum.Arbose J.R. (1980), The changing life valu-es of today’s executive, InternationalManagement, 35(7), 12-19.Bell D.(1976), The Cultural Contradictions ofCapitalism, New York: Basic Books.Bellah R. N. ed. (1986), Habits of the Heart,New York: Harper&Row.Bem S. L. (2000), Męskość i kobiecość,Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psycho-logiczne.Bennis W. G. i Slater P. E. (1968), The tem-porary society, New York: Jossey-Bass.Berger B. ed. (1994), Kultura przedsiębior-czości, Warszawa: Oficyna Literatów „Rój”.Brown R. D. (1976), Modernization: theTransformation of American Life, 1600-1865,New York: Hill and Wang.de Tocqueville A.(1969), Democracy in Ame-rica, tł. G. Lawrence, New York: Harper &Row.(1976), Demokracja w Ameryce, tłum. M.Król, Warszawa: PIW.

Drucker F. D. (1998), Management’s NewParadigms, Forbes, October 5,www.forbes.com/forbes/1998/1005/6207152a_print.html z 20 maja 2002. (1985), The Effective Executive, New York:Harper&Row.Institute for Policy Studies (2001), ExecutiveExcess 2001,www.ufenet.org/CEOPay/index.html z 30czerwca 2002.Families and Work Institute (1998), BusinessWork-Life Study (BWLS), www.familiesan-dwork.org/summary/worklife.pdf z 8 sierp-nia 2002.Families and Work Institute (1997), NationalStudy of the Changing Workforce (NSCW),www.famil iesandwork.org/summary/ncsw.pdf z 8 sierpnia 2002.Frank T. (2000), One Market Under God, NewYork: Anchor Books.Franklin B. (1982), The Autobiography andOther Writings, New York: Bantam Books.Friedan B. (1974), The Feminine Mystique,New York: Norton.Galbraith J. K. (1973), Społeczeństwo do-brobytu. Państwo przemysłowe, tłum. J. Pro-kopiuk i Z. Zinserling, Warszawa:PIW.Gerson K. and Jacobs J. A.(2001), Chan-ging the Structure and Culture of Work, w:WorkingFamilies. TheTransformation of the AmericanHome, Hertz R. and Marshall N. L. (red.),Berkeley: University of California Press.Hall E. T. (1987), Bezgłośny język, tłum. R.Zimand, A. Skarbińska, Warszawa:PIWHall E. T. i Hall M. R. (1990), UnderstandingCultural Differences. Yarmouth, ME:Intercultural Press, Inc.Hertz R. and Marshall N. L. ed. (2001), Wor-king Families. The Transformation of theAmerican Home, Berkeley: University ofCalifornia Press.Hewlett S. A. (2002), Executive Women andthe Myth of Having It All, Harvard BusinessReview, April.Hofstede G. (2001), Culture’s Consequen-ces, 2nd ed., Thousand Oaks: Sage Publi-cations. (1993), Cultural Constraints in ManagementTheories, Academy of ManagementExecutive, vol.7, no.1, 81-94. (2000), Kultury i organizacje, tłum. M. Dur-ska, Warszawa: PWE. (1998), Masculinity and Femininity, Tho-usand Oaks: Sage Publications. (1983), The Cultural Relativity of Organiza-tional Practices and Theories, Journalof International Business Studies, Fall, 75-90.Inglehart R. (1997), Modernization and Post-moderniztion. Cultural, Economic and Poli-ticalChange in 43 Societies, Princeton, NJ: Prin-ceton University Press.Jackall R. (1997), Moralne labirynty: biuro-kracja i praca menedżerska, w: L. V. Ryan iJ. Sójka, Etyka biznesu, Poznań: Wydawnic-two „W drodze”Jones J. (1861), Agricultural Resources ofGeorgia, Augusta, GA: Press of Chronicle

and Sentinel, http://docsouth.unc.edu/imls/agriculture/menu.html z dnia 10 lipca 2002.Kagan R. (2002), Kowboje i barmani, Gaze-ta Wyborcza, 17-18 sierpnia, 12-16.Kluckhohn F. i Strodtbeck F. L. (1961), Va-riations in Value Orientations. Westport, CT:Greenwood Press.Knopf M. B. (2001), Part-Time Arrangementsand the Corporation, w: Working Families.The Transformation of the American Home,Hertz R. and Marshall N. L. (red.), Berkeley:University of California Press.Kogut B. (1999), What Makes a CompanyGlobal? Harvard Business Review, January-February.Lane H. W., DiStefano J. J. i Maznevski M.L. (1997), International Management Beha-vior, Cambridge: Blackwell.Lasch C. (1997), Bunt elit, Kraków: Platan.Leonard P. (2002), Organizing Gender? Lo-oking at the Metaphors as Frames of Me-aning in Gender/Organizational Texts, Gen-der, Work & Organization, Volume 9, Num-ber 1, January, 60-80.Levinson H. (1996), Burn Out, Harvard Bu-siness Review, July-August.Lipset, S. M. (1990), The work ethic – thenand now, The Public Interest, Winter, 61-69.Merton R. K. (1982), Teoria socjologiczna istruktura społeczna. tłum. E Morawska i J.Wertenstein- Żuławski, Warszawa: PWN.Micklethwait J. i Wooldridge A. (1996), Sza-mani zarządzania, tłum. A. M. Unterschuetz,Poznań: Wydawnictwo Zysk i S-ka.Mishel L., Berstein J. i Schmitt J. (2001), TheState of Working America 2000/2001, Itha-ca:Cornell University Press, 2001.National Opinion Research Center (2002),www.icpsr.umich.edu/GSS z dnia 16 lipca2002. Novak M. (1985), Przebudzenie etnicz-nej Ameryki, tłum. H. Pawlikowska, Warsza-wa:PIW.Ossowska M. (1985), Moralność mieszczań-ska, wyd. 2, Wrocław: Ossolineum.Robbins S. R. (1998), Organizational Beha-vior. Concepts, Controversies, Applications,8th ed., Upper Saddle River: Prentice Hall.Rodgers D. T. (1978), The work ethic in in-dustrial America, Chicago: The University ofChicago Press.Schein, V. E., Mueller, R., Lituchy, T., Liu, J.(1996), Think Manager, Think Male: A Glo-bal Phenomenon, Journal of OrganizationalBehavior, 17, 33-41.Smith A. (1954), Bogactwo narodów, tom I iII. Warszawa: PWN.Stewart E. C. i Bennett M. J.(1991), Ameri-can Cultural Patterns. A Cross-Cultural Per-spective, Yarmouth, ME: Intercultural Press,Inc.Sutton F. X, Harris S. E., Kayssen C. i TobinJ. (1956), The American Business Creed,Cambridge, MA: Harvard University Press.The World Almanac and Book of Facts 2002(2002), New York: World Almanac Books.Thurow L. (1999), Building Wealth, NewYork: HarperCollins.Trompenaars F. (1993), Riding the Waves ofCulture, London: Nicholas Brealey Publi-shing.Weber M.(1994), Etyka protestancka a duchkapitalizmu, tłum. J. Miziński, Lublin:Test.

46

Rozpatrując rolę menedżera ztego punktu widzenia, trzeba ją za-kwalifikować do ról o dużym zakre-sie tzw. innowacyjności wymo-gów19. Pojęcie to odnosi się do ska-li, w jakiej aktualne przepisy rolipozwalają jej nosicielowi korzystaćz ugruntowanej już uprzednio wie-dzy, doświadczeń, umiejętności20.Relatywnie mały stopień innowacyj-ności będzie miała rola lekarza, któ-ry podejmuje pracę w nowej pla-cówce służby zdrowia, jeśli zakresi charakter jego działań będzie zbli-żony do tego, czym zajmował sięw poprzednim miejscu pracy. Odużym stopniu innowacyjnościmożna mówić w przypadku roli in-żyniera, który wskutek awansuobejmuje kierownicze stanowisko imimo że pracuje w tej samej orga-nizacji, zaczyna pełnić zupełnieinne funkcje.

Proces uczenia się roli w zmie-niających się warunkach, okolicz-nościach i układach personalnychjest złożony i uciążliwy, bo ograni-cza poważnie możliwości korzysta-nia z wcześniejszych doświadczeń,narzuca natomiast stosowaniewciąż nowych reguł postępowania.

Elastyczność roliZłożoność i zmienność roli me-

nedżera idzie w parze z jej elastycz-nością, wyrażaną możliwością, azarazem potrzebą modyfikowaniawymogów przez samego pełniące-go rolę z jego własnej inicjatywy, awięc nie tylko wskutek presji czyn-ników zewnętrznych. Pełniący rolę„elastyczną” przekształca ją w pro-cesie jej odgrywania korzystając zszans dokonywania zmian istnieją-cych wymogów i tworzenia no-wych. Menedżer może sam inicjo-wać znaczną część reguł postępo-wania, zarówno wtedy, gdy tworzynową jednostkę organizacyjną jaki wówczas, gdy wkracza w zastaneukłady organizacyjne i personalnez własną osobowością, postawami,umiejętnościami i wartościami.

Zasadniczym czynnikiem ela-styczności roli menedżera jestuprawnienie do podejmowania de-cyzji. Decydowanie to przejawwładztwa w organizacji, które funk-cjonuje na dwóch płaszczyznach:realizowania zadań oraz układaniastosunków z podwładnymi. Istnie-je oczywista zależność między po-zycją zajmowaną w hierarchii orga-

nizacyjnej a zakresem sprawowa-nej władzy. Menedżer stojący naszczycie drabiny hierarchicznej manajszersze możliwości w tym wzglę-dzie: ustala cele organizacji, budu-je strategie jej działań, wyznaczaśrodki realizacji celów, ma moż-ność inicjowania zadań i określa-nia warunków ich wykonywania.

Władza organizacyjna wiąże sięze zjawiskiem tzw. asymetrii ról21.Jedne role wyposażone są w więk-szy potencjał władzy aniżeli inne.Zwierzchnik jest w stanie narzucićpodwładnemu, nawet wbrew jegowoli, pewien wzorzec postępowa-nia i egzekwować jego wykonaniedostępnymi środkami przymusu.Możliwości tych pozbawiony jestpodwładny wobec zwierzchnika.Zwierzchnik dysponuje też na ogółznacznie większym asortymentemśrodków kontroli nad działalnościąpodwładnego aniżeli podwładnywobec zwierzchnika. Zakres i for-my sprawowania zwierzchnictwawe współczesnych organizacjachrzadko regulowane są w całej roz-ciągłości przez przepisy formalne.Wiele zależy w tym względzie odpostaw samych pracowników,szczególnie zwierzchnika, który mazazwyczaj pewną dowolność regu-lowania współpracy m.in. poprzezstosowanie własnych kryteriów na-gród i kar, dopuszczania podwład-nych do podejmowania decyzji itp.Generalnie rzecz ujmując, rola me-nedżera wyposażona jest w tzw.potencjał władzy, co rodzi poważ-ne konsekwencje także w zakresieswobody jej kształtowania22.

Charakter oczekiwańa potrzeba kreacji roli

Warto przyjrzeć się bliżej natu-rze wymagań, jakie stawiają rolimenedżera jej „nadawcy” – licznegrono osób powiązanych z mene-dżerem siecią relacji.

W każdej organizacji działalnośćkierowników skupia się wokół wy-boru: celów działania, środków pro-wadzących do tych celów (konkre-tyzacji zadań, obsady personalnej,wykorzystania maszyn i urządzeń),wzorców komunikacji między pra-cownikami, zakresu podporządko-wania i wpływu jednych członkówzałogi na innych, oceny wykonywa-nych zadań. Mamy więc do czynie-nia z licznymi płaszczyznami dzia-

łań, co odpowiada dużej liczbie ele-mentów pełnionej roli.

Niejednoznacznośćoczekiwań

Gros oczekiwań, jakim ma spro-stać menedżer, jest wynikiem bie-gu zdarzeń; nie są one udokumen-towane w żaden formalny sposób.Przekazywane są najczęściej wer-balnie, towarzyszy im jakiś kon-tekst, z którego wynikają mniej lubbardziej oczywiste wskazówki dlaich interpretacji.

Nie o wszystkich wymaganiachmożna powiedzieć, iż są wyraziste,precyzyjne i jednoznaczne. Niektó-re odbierane są przez menedżerapo raz pierwszy, nie może więcczerpać wzorów z dotychczaso-wych doświadczeń. Niektóre mająpostać bardzo ogólnikową, zawie-rają np. jedynie wytyczne dotyczą-ce efektów, bez określenia dróg doich osiągnięcia. Niektóre są po pro-stu mało precyzyjnie formułowane,co powoduje kłopoty z ich zrozu-mieniem. Źródeł owej niejasnościwymogów jest zresztą wiele. Wszyst-kie sprowadzają się do braku wystar-czających informacji które są pod-stawą „odczytywania” oczekiwańprzez pełniącego rolę. By uformo-wać własny do nich stosunek, byna nie zareagować, trzeba je naj-pierw odszyfrować, co czyni się znatury rzeczy według indywidual-nych kryteriów i zasad. Tak więcprzekaz nie do końca jasny, o wie-loznacznej treści, wymaga każdo-razowo subiektywnej interpretacji.

Pełnienie roli przez menedżeraodbywa się, jak już wspomniano,w zmieniających się warunkach, wróżnych okolicznościach, co dodat-kowo komplikuje proces odbioruoczekiwań. Wymaga on każdorazo-wo własnej oceny sytuacji. Interpre-tacja wymagań, próśb, postulatówdokonywana jest przez pryzmatwłasnego „ja”, dzięki osobistymzdolnościom percepcyjnym, zapośrednictwem zdobytej wiedzy iwyznawanych wartości. Ostatecz-ny kształt oczekiwań uformowanyw świadomości menedżera to re-zultat swoistego ich „przetwarza-nia”, które polega na przyjęciuokreślonego sposobu pojmowaniatreści wymagań, nadaniu im sensui znaczenia. Adresowanie wobecmenedżera nie do końca oczywi-stych oczekiwań zmusza go do