Dojrzałe przywództwo wartości

7/25/2019 Dojrzae przywdztwo wartoci

1/14

X X X X XR E P R I N T

_ 1

JACEK SANTORSKI,PAWE RABIEJ:

OD ZACZAROWANIA,PRZEZ ROZCZAROWANIE,PO DOJRZAE PRZYWDZTWOPRZEZ WARTOCI

Ewolucja podejcia do wartociw organizacjach.

Artyku pochodzi z Magazynu THINKTANK nr 18, jesie 2013

WWW.MTTP.PL


2/14

Temat wartoci jest tylko pozornie prosty. Jakoludzie i jako liderzy nie powinnimy mie bowiemkopotw ze wskazaniem, jakie wartoci s bliskienam i naszym firmom w praktyce jednakrozmowa o wartociach i ich wdraanie okazuj sitrudne.Po pierwsze, mamy problemy z refleksj o tym, co jestdla nas wane. Po drugie, ze skrpowaniem mwimy o wartociach,bo brzmi obco wrd poj o zarzdzaniu. Po trzecie, mamyskonno do mistyfikacji i tworzenia pozorw, co przeczy istociewartoci. Po czwarte jednak, tsknimy za nimi i ich potrzebujemy.Podejmujc decyzj o wydaniu Magazynu THINKTANK na tematwartoci, obawialimy si faszu, pustych sw i banau. Ostatecznieuznalimy, e trzeba podj to ryzyko. W wiecie kruszejcychwartoci, a zarazem godu wartoci potrzebujemy bowiem refleksjinad tym, jak moemy skutecznie nimi zarzdza zarwno w sferzeprywatnej, jak i w organizacjach.

E F E K T Y W N A I S P J N A O R G A N I Z A C J A _

WARTOCI,

KTRETWORZ WARTO


3/14

1 Zaczarowanie, rozczarowanie,urealnienie: trzy fazy podejcia

do wartoci.

2 Aksjopatologie: puapki,mistyfikacje, bdne cieki.

3 Pi kluczowych obszarwrefleksji nad wartociamidla menederw.

4 Dojrzae podejcie liderwdo zarzdzania przez wartoci trzy rekomendacje.

WYMIARY REFLEKSJI

O WARTOCIACH:

2 _ 3TEMATTEMAT

FOT.:

CORB

IS


4/14

W jednej z najwikszychpolskich korporacji, z wdroonym ju pi-ciopunktowym kodeksem wartoci (po-wtarzanym jak mantra podczas spotkaintegracyjnych) menederka redniegoszczebla nie potrafi wymieni wicej ni

jednego jego punktu i pytana o konkrety oferuje przysanie kompletnego opisu ko-deksu mailem. ak wanie czsto wyglda

internalizacja firmowych wartoci w fir-mach. Dla wielu pracownikw pozostajone odleg galaktyk. Nie poruszaj serci umysw, niezrcznie si o nich mwi;bywaj te korporacyjn ciem, ktrtrzeba po prostu zaakceptowa.

Jednoczenie zdarzaj si sytuacjeodwrotne. Jedna z najbardziej rozpozna-walnych polskich firm w ogle nie ma

spisanego kodeksu wartoci. Ale pod-czas rozmowy na ten temat jej kluczowipracownicy bez kopotu mwi, co jestdla nich wane i jakimi zasadami firmakieruje si w relacjach z pracownikamii kontrahentami.

Zatem pierwsza organizacja traktujewartoci w sposb utylitarny, bezdusznyi rytualny. Druga moe ich nadmiernienie eksponuje, ale jej etyczny krgosupistnieje i jest dobrze znany.

OD OCZAROWANIA DO ROZCZAROWANIAWARTOCIAMI

Organizacje powstaj wok misji,wartoci. Wyjanienie, co jest dla nas wane, potrafi -czy, pozwala zidentyfikowa si z kierunkiem dziaania,uatwia te osiganie celw. Badania wykazuj, e zrozu-mienie zachowania zoonych systemw spoecznych wy-

maga zrozumienia wartoci, ktrymi kieruj si tworzceje grupy. Konieczno znalezienia spoiwa dla setek osbpracujcych w jednej organizacji powoduje, e wspcze-ni szefowie tak jak niegdy wodzowie wielkich armii

czy politycy budzcy narody do walki sigaj po aksjo-logi. Przez odwoanie do wsplnych wartoci starajsi zjednoczy pracownikw do walki o wsplne celei budowa ich aspiracje.

Od kilku dekad temat wartoci pojawia si te w aspek-cie efektywnoci. Wyniki bada wyrniajcych si pod

tym wzgldem firm, przeprowadzonych najpierw przezTomasa Petersa i Roberta Watermana, a nastpnie Jamesa

Collinsa i Jerryego Porrasa, wykazay, e przedsibiorstwa,ktrych filozofia dziaania wykracza poza osiganie mate-rialnego zysku i odwouje si do wyszych wartoci, majwiksz moc przetrwania. W firmach takich jak Hewlett--Packard, 3M, Ford, IBM, Philip Morris, Sony, Walmart,Marriott czy Johnson & Johnson kierowanie si wartocia-mi zwikszao ich odporno na rynkowe zmiennoci.

Zarzdzanie przez wartoci (managing by values,w skrcie: MBV, w odrnieniu od value based manage-ment zarzdzania wartoci firmy) nieuchronnie musiao

wic sta si modnym nurtem. Pocztkowo uznawane za

OD ZACZAROWANIA, PRZEZROZCZAROWANIE, PO DOJRZAEPRZYWDZTWO PRZEZ WARTOCITemat wartoci budzi w organizacjach skrajne reakcje. Z jednej stronydotyka najbardziej poruszajcych emocjonalnie aspektw naszego ycia. Z drugiej korporacyjne rozmowy o tym czsto ocieraj si o bana. Dojrzali liderzy mog jednakzbudowa wiadome i angaujce pracownikw podejcie do zarzdzania przez wartoci.


T E K S T > Jacek Santorski, Pawe Rabiej


5/14

zbyt mikkie podejcie do szybko znalazo si w cen-trum dyskusji o strategii i zmianach organizacyjnych.MBV koncentruje si na gwnych wartociach organizacjioraz ich spjnoci z celami. Gwnymi narzdziami tegostylu zarzdzania stay si: ustalenie misji przedsibiorstwa,nakrelenie wizji na przyszo, zdefiniowanie kluczowych

wartoci. Tworzone z rozmachem kodeksy zawisy w gabi-netach prezesw i na cianach firm, pojawiy si na ulotkachi na stronach WWW, do znudzenia powtarzano je take nazebraniach i szkoleniach pracownikw.

Cz firm podesza do tej filozofii z wyczuciem uda-o im si nie omieszy idei, a nawet sprawnie wprowadzi

j w ycie. Wrd globalnych korporacji mamy wiele przy-kadw przedsibiorstw, ktre tak jak Google, Skanskaczy Walmart powanie traktuj swoje wartoci, a zarz-dzanie przez wartoci i dyskusja nad nimi jest naturalnymelementem refleksji nad organizacj i jej celami. Dla wieluinnych prba zmierzenia si z wartociami zakoczya

si jednak porak potraktowane narzdziowo, narzu-cane odgrnie zamieniay refleksj nad tym, co wane dlaorganizacji, w grotesk. Popiech w ich wdraaniu moty-wowany mod lub chci podkrcenia wynikw tak-e nie przynis nic dobrego. Pracownicy zniechcali sifasadowoci procesu, zwaszcza e w wielu przypadkach

Rozbienoci midzy deklarowanymi a rzeczywistymi wartociami w firmach i mistyfikacje wartoci

daj skutek odwrotny do zamierzonego: zamiast spaja zespoy, niszcz efektywno.

1 Wikszo firm, ktrprboway zmierzysi z zarzdzaniemprzez wartoci,przesza przez etapyfascynacji

i rozczarowaniatematem.

2 Alternatyw jestpodejcie realistyczn uznanie wartociza wany elementfunkcjonowaniaorganizacji.

3 W zarzdzaniuwartociamipomog lideromtrzy praktycznerekomendacje,

dotyczcesamowiadomoci,spjnocii zrwnowaonegoprzywdztwa.

GWNAMYL

nikt z zarzdu nie rozmawia z nimi o celui sensie takich dziaa. Korporacyjne ko-deksy wartoci szybko stay si wic zbio-rami pustych hase nieprzestrzeganymii bezlitonie wykpiwanymi.

Na domiar zego zmiana wartoci orga-

nizacji trwa dugo. Kodeks mona wpro-wadzi w kilka tygodni, potrzeba jednakwielu lat, by zmieni nawyki i metodydziaania pracownikw.Mimo deklaracji,e dowartociowanymi organizacjamibd rzdzi np. otwarto i troska o klien-ta, stare przyzwyczajenia z trudem idw niepami. Zamiast nowych, deklarowa-nych zasad w firmach czsto dalej krlujstare wartoci, dobrze w niej zakorzenione:chciwo, brak szacunku dla pracowni-kw i klientw. Tak, niestety, zakoczya

si znaczna cz wdroe zarzdzaniaprzez wartoci w polskich organizacjach.Ich fiasku sprzyjao to, e wartoci firmy niebyy dyskutowane z pracownikami naj-czciej adaptowano je wprost z korpora-cyjnych kodeksw spek-matek.

4 _ 5TEMAT


6/14

Przy okazji okazao si take, ewielu liderw nie jest w stanie podoa

zarzdzaniu przez wartoci. Gwniedlatego, e maj kopot z odpowiedzi napytanie, co dla nich samych jest wane.Do procesu wdroenia wartoci podcho-

dzili wic z brakiem zaangaowania lublkiem. Sytuacji nie uatwiao te to, ewielu menederw kierowao si w dziaa-niach sprytem, chciwoci lub cynizmem

a wwczas trudno wprowadza pozytyw-

ne wartoci w firmach.Niespjno tego typu zawsze za rzu-

ca si w oczy. Take wrd polskich lide-rw atwo znale takich, ktrzy posugi-wali si frazesami o pasji, niezawodnoci,efektywnoci, a na co dzie postpowaliw sprzecznoci z wasnymi deklaracjami.Naturalnym skutkiem takich zachowabyo rozczarowanie korporacyjnymi war-tociami zarwno zarzdw, jak i pra-cownikw.

AKSJOPATOLOGIE WRG MYLENIAO WARTOCIACH Zniechcenie to byo te efektemrnego rodzaju aksjopatologii, ktre pojawiy si w za-

rzdzaniu przez wartoci. Przypomnijmy choby upadekfirmy Enron. Kluczowymi wartociami Enronu giganta,ktry zbankrutowa w niesawie w 2001 r. byy paradok-salnie: komunikacja, szacunek, uczciwo i doskonao.W tym przypadku mielimy do czynienia z ewidentnmistyfikacj wartoci.Podobne sytuacje miay i majmiejsce w wielu przedsibiorstwach, take rodzimych,w ktrych kluczowi menederowie, a nawet sam prezes,

nie wierz w wizj firmy i dziaaj wbrew jej zasadom.Niekiedy mistyfikacje przybieraj form zmowy: pra-

cownicy i menederowie udaj, e nie dostrzegaj post-powania niezgodnego z wartociami. Grupa osb, czynawet caa firma, sprzeniewierza si wwczas wyznawa-nym zasadom, najczciej na skutek autorytarnego styluzarzdzania lidera. Rodzajem takiej zmowy jest amoralnyfamiliaryzm przedkadanie dobra rodziny (czy jednegozespou) ponad wartoci wsplne, co moe skutkowa nietylko spadkiem morale, ale take konsekwencjami finan-sowymi dla organizacji.

O CZYM WARTO

ROZMAWIA

Z PRACOWNIKAMI?

PI OBSZARW REFLEKSJI NAD WARTOCIAMI W ORGANIZACJACH

Zagadnienia zwizane z wartociami, ktre najczciej pojawiaj si w refleksji i dialogu prowadzonym

przez liderw w firmach:

1.Wartoci osobiste.Co jest dla mnie wane?Jaki jestem? Jakimi wartociami i przekonaniami

kieruj si w yciu i w dziaaniach? Co jest miar

mojej zawodowej i osobistej satysfakcji?

2.Wartoci oferowane klientom.Co wanego imdostarczamy? Co jako firma oferujemy klientom

(value proposition)? Jaka jest ich percepcja tej

wartoci? Co j buduje, a co niszczy?

Jak dostarczy klientom lepszej wartoci?

3.Pryncypia i krgosup organizacji.Jak dziaamy?Co jest dla nas jako organizacji wane? Jakimi

pryncypiami si kierujemy? Jakie s nasze aspiracje?

4.Firma w szerszym kontekcie spoecznym.Jakiej szerszej wartoci dostarczamy?

Jak warto tworzymy dla otoczenia?

Czy tworzymy warto wspln?

5.Konflikty wartoci.Jak mamy zachowa siw sytuacji konfliktw wartoci i norm?

Czym si kierowa? Do jakich zasad si odwoywa?

Co traktowa jako warto nadrzdn?

rdo: Badanie opinii liderw firm,Instytut Przywdztwa THINKTANK, lato 2013



7/14

Innym rodzajem mistyfikacji jest tzw. duchowy ma-terializm. To pochodzce z buddyzmu pojcie opisy-wa m.in. tybetaski lama Czogiama Trungpy Rinpoczew ksice Wolno od duchowego materializmu.Postp naduchowej ciece jest procesem bardzo subtelnym, groziwic trafieniem w lepy zauek praktyki. Efektem moeby znieksztacona, skoncentrowana na ego duchowo.Wydaje si, e si rozwijamy, a w rzeczywistoci jedynie

wzmacniamy ego i samozadowolenie. Zdarza si wic,e firma brnie w oderwan od rzeczywistoci, pust re-

toryk wartoci. Zesp bdzie wwczas utwierdza si

w mylnym przekonaniu, e dziaa dobrze i etycznie; a immocniej w to uwierzy, tym bardziej narazi si na zejcieze cieki zasad.

Z duchowego materializmu wynikaj postawy kor-poracyjnego werbalizmu i partycypacji pro forma.Powdroeniu systemw wartoci w wielu firmach cytowanowzniose deklaracje, ale bez przeoenia tego na jzyk kon-kretnych zachowa i na sposoby funkcjonowania liderworaz pracownikw. Debata o wartociach bya czsto jed-norazowym projektem, ktry trzeba odhaczy.

Innym zjawiskiem, ktry dotkn firmy zarzdzaneprzez wartoci, by fundamentalizm rygorystyczne,

kostyczne trzymanie si przyjtych norm, czsto niedo-stosowanych do zoonoci organizacji i jej dylematwetycznych.

Te wypaczenia s dla firm kosztowne, bo pracowa-nie w warunkach mistyfikacji jest rdem konfliktwwewntrznych. Cz zatrudnionych potrafi bowiemfunkcjonowa, majc wiadomo automanipulacji, dlawikszoci jednak stanowi to dyskomfort. Pracownicy sta-raj si wwczas usilnie racjonalizowa swoj obecnow firmie i redukowa tzw. dysonans poznawczy, czyli nie-spjno wasnych dziaa z tym, co uwaaj za uczciwei wartociowe.

Rozbienoci midzy deklarowanymi a rzeczywistymiwartociami w firmach i mistyfikacje wartoci dawaywic skutek odwrotny do zamierzonego. Zamiast spajazespoy, niszczyy efektywno; zamiast dodawa energiii skania do dziaania, zniechcay i odrzucay, skutkujc

czsto wypaleniem, cynizmem i spadkiem

organizacyjnej energii. Te same firmy,ktre z zapaem zabieray si do firmo-wych wartoci, straciy do nich zapa.Wiele z nich zatrzymao si wic na etapiemartwych kodeksw etycznych, w fazierozczarowania prbami zarzdzania przez

wartoci.

UREALNIENIE, CZYLI PRZYWDZTWOZ WARTOCIAMI W ostatnim czasie

temat zarzdzania przez wartoci zaczy-na jednak na nowo cieszy si zaintereso-waniem. Dla wielu firm kryzys finansowysta si pretekstem do redefinicji wartocii dookrelenia, czym chc si kierowa.Zmienia si te oczekiwanie pracowni-kw. Jak uj to szef GE Jeff Immelt, jedenz najlepszych menederw wiata, lu-dzie potrzebuj dzi powodu, by wierzyw swoich liderw chc by wczeniw tworzenie narracji, ktra prowadzi dotworzenia lepszej i bardziej sprawiedliwej

przyszoci. To czas, w ktrym od lide-rw naley si spodziewa wicej odpo-wiedzialnoci za tych, ktrym przewodz;a take odbudowania zaufania i zaanga-

owania.Kierunek, w ktrym zmierzaj najbar-

dziej zaawansowane firmy, to tworzeniebiznesu z celem, dbanie o integralnoorganizacyjn jako podstaw do angao-wania i satysfakcji pracownikw oraz d-enie do wysokich standardw etycznych

jako rda trwaoci firmy. Wrd lide-

rw i menederw ronie wiadomo, ewartoci s istotnym obszarem, i trudnobudowa trwa organizacj, pomija-

jc ten wtek. Nie sposb bowiem dzimotywowa i angaowa pracownikw,

Kierunek, w ktrym zmierzaj najbardziej zaawansowane firmy, to tworzenie biznesu

z celem, dbanie o integralno organizacyjn jako podstaw do angaowania i satysfakcji

pracownikw oraz denie do wysokich standardw etycznych jako rda trwaoci firmy.

6 _ 7TEMAT


8/14

zwiksza dum z misji firmy i dostarcza wartoci dodanejspoeczestwu. Firmy, ktre staraj si dziaa w ten spo-sb, wprowadzaj zasadygood governancei odpowiadaj napotrzeby nowej generacji pracownikw, ktrzy poszukujorganizacji przestrzegajcych wartoci, a take majcych

odpowiedzialne podejcie do otoczenia.Do powrotu do mylenia o zarzdzaniu przez wartoci

skania te zaraliwy przykad firm, ktrym to si udao.

Firmy naladowcy prbuj wypracowa nowe, bardziejpragmatyczne i skuteczne podejcie do zarzdzania war-

tociami. Trend ten obserwujemy w pewnej skali rwnie

na polskim rynku. Tylko w cigu ostatniego roku nad ko-deksami etycznymi i wypracowaniem lub zmian wartocipracowao co najmniej kilkanacie duych przedsibiorstw.

Mamy wic do czynienia z faz urealnienia myleniao wartociach.Globalne i lokalne przykady firm zarzdza-nych w ten sposb pokazuj, e mona robi to skutecznie,o ile wartoci s traktowane jako naturalny i wany elementrodowiska organizacji, kluczowy z punktu widzenia misji,celw i kultury wspdziaania. Dlatego firmy zaczy my-le o wartociach w sposb wszechstronny i zrwnowa-ony. Wykorzystywane przy tym praktyki czy szczerow podejciu, emergentno (dyskusja nad wartociami za-

czyna si oddolnie), a take swoista pokora w definiowaniuwartoci wsplnych. Duo mniej jest obecnego wczeniejzadcia, wicej naturalnoci, intymnoci i szacunku.

Wartoci jak wynika z bada przeprowadzonych la-tem przez Instytut Przywdztwa THINKTANK staysi w ostatnim czasie w firmach przedmiotem oywionejrefleksji w co najmniej piciu obszarach: wartoci osobi-stych oferowanych klientom, wartoci firmy, miejsca fir-my w spoecznoci oraz konfliktw wartoci (zob. ramka str. 28). Same organizacje nie zawsze musz by przytym okrelone explicite; mog pozostawa w bezpiecz-nym niedopowiedzeniu. Ale refleksja na ich temat staje si

w tych firmach elementem codziennego funkcjonowania,czci ich DNA.

Co jednak najbardziej istotne, kluczow rol w poszu-kiwaniu nowego podejcia do zarzdzania wartociami

odgrywa nie tworzenie kodeksw wartoci, lecz refleksjanad tym, co moe i powinien robi w tym obszarze li-der. Dlatego trzecia faza zainteresowania wartociami jestwaciwie faz zainteresowania przywdztwem z warto-ciami, w ktrej gwny nacisk trzeba pooy na metodypracy liderw i sposoby, dziki ktrym osigaj oni spj-no organizacji pod wzgldem wartoci.

Taki odsetek spek objtych badaniem RespectIndex na GPW zadeklarowa posiadanie kodeksuetyki. Jednak tylko 21,8 proc. z nich przyznao,e towarzysz mu mechanizmy, ktre pozwalajna egzekwowanie zapisanych w nim zasad,a jedynie 10,9 proc., e byy one w praktycewykorzystane. Oznacza to, e tylko co czwartykodeks etyki funkcjonuje w praktyce,czyli jest realnym narzdziem zarzdczym.rdo: Jacek Dymowski, Respect Index oczekiwania, dowiadczenia badawczei kierunki ewolucji dotyczce pierwszego indeksu zrwnowaonego rozwojunotowanego na GPW w Warszawie [w:] Spoeczna odpowiedzialno organizacji.Metodyka, narzdzia, ocena (PN 156), red. Z. Pisz, M. Rojek-Nowosielska,Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocawiu, Wrocaw 2011

41,2%

FOT.:

AGNIESZKAOPALISKA

wycznie opierajc si na pragmatycealbo na narzuconej wizji. Decydujceznaczenie w motywacji i zaangaowaniuma przecie poczucie sensu, odpowiedna pytanie, co jest dla nas wane. Tegoposzukuj i pracownicy, i liderzy.

Tradycyjne, transakcyjne przywdz-

two, oparte na wydawaniu polece i kon-troli, zmienia si wic w przywdztwotransformacyjne, ktre polega na pracynad kultur organizacyjn, angauje ludzi,



9/14

SPJNY LIDER WARUNEKWARTOCIOWEJ ORGANIZACJI Efekt zarzdzaniaprzez wartoci zaley od nastawienia, determinacji orazspjnoci liderw i menederw, ktrzy si tym zajmuj.

Obserwacja najlepszych praktyk liderw zarzdzajcychprzez wartoci na polskim rynku, a take znajomo b-dw tych, ktrym to nie wychodzi, skania nas do sformu-owania kilku rekomendacji. Dotycz one w mniejszymstopniu samego procesu zarzdzania przez wartoci,w wikszym za praktycznego podejcia do zarzdzaniaprzez wartoci. Inspiracj do tych rekomendacji stay simodele przywdztwa, ktre jak sdzimy mog by naj-bardziej przydatne w rozwijaniu firmy zarzdzanej przezwartoci w polskich warunkach. Modele te sprawdziy siju w pracy z owieconymi liderami, s te uywane

w firmie Values oraz Akademii Psycho-logii Przywdztwa. Dotycz one trzechobszarw: samowiadomoci i uwanoci,zrozumienia wasnych uwarunkowa; za-

rzdzania spjnoci wasn i firmy w za-kresie wartoci oraz zrwnowaonegoprzywdztwa przez wartoci.

LIDER WIADOMY SWOICHOGRANICZE Po pierwsze, by uchro-ni si przed mistyfikacjami wartoci, li-der powinien uwiadamia sobie niedo-skonaoci poznawcze wasne i swoichpracownikw. Refleksja nad wasnymiwartociami jest niezbdna, by kierowa

STRZE SIROZBIENOCIPOMIDZYINTENCJAMI,NARRACJI DZIAANIEM

GDY POJAWIA SI NIESPJNO

Spjno wymaga, by te trzy elementy byy zharmonizowane. Zagraaj jej w organizacjach trzy sytuacje:

1.Spjno narracji i dziaa przy nieuczciwejintencji. Takie sytuacje zdarzaj si

w przedsibiorstwach, ktre na skutek kryzysw

wizerunkowych inwestuj na szybko

w powierzchowny PR i dziaania CSR-owe.

Narracja mwi, e to efekt troski o cele s

poeczne czy autentycznej odpowiedzialnoci

firmy, ale intencje s nieprawdziwe.

2.Spjno intencji i dziaa, ale zaniedbananarracja.Zdarza si szefom, ktrzy nie doceniajznaczenia dialogu i komunikacji. Brak spjnoci

jest tu efektem niezrozumienia, e przywdztwo,

zwaszcza moralne, zobowizuje do objaniania

decyzji i zasad, zgodnie z ktrymi zaleca si

funkcjonowanie.

3.Spjno intencji i narracji, ale niedostatekdziaania.To wizje bez implementacji

brak spjnoci to w tym przypadku

efekt zaniechania dziaa, niedostatecznie

silnego wprowadzania w ycie intencji,rnicy midzy sowami zarzdu a tym,

co naprawd dzieje si w firmie.

rdo: Grupa Firm Doradczych Values

KWESTIA SPJNOCI NIESPJNOCI

uczucia/intencje

dziaanie

narracja

1 23

8 _ 9TEMAT


10/14

procesem uzgadniania wartoci zespow

i organizacji. Ale potrzebna jest rwniezaduma nad zudzeniami poznawczymii ograniczeniami, ktre zawracaj z drogiwartoci. Naley do nich np. zudzeniewolnej woli.Tak naprawd do koca niewiemy, kiedy w naszych dziaaniach kie-rujemy si intencjonalnoci, a kiedy nie.Prace fizjologa Benjamina Libeta i neuro-biologa Sama Harrisa wskazuj, e nigdynie jestemy w tym, co robimy, w peni od-separowani od warunkw zewntrznych.

Wszystko od nabytych preferencji smakowych po

wyuczone zachowania charakterystyczne dla statususpoecznego to powizania przyczynowo-skutkoweuksztatowane przez nasze otoczenie, kultur i spoe-czestwo oraz przypadkowe wydarzenia z naszego y-

cia. Zatem liderzy przekonani, e kieruj si wasnymiwartociami, powinni si zastanowi, co tak naprawd

skierowao ich na obrane tory.Inne zjawiska, ktre trze-ba wzi pod uwag, wchodzc w wiat wartoci swojegozespou lub firmy, to atawizmy natury i stereotypy kultu-ry, zjawisko determinacji roli, konformizm, rozproszona

odpowiedzialno czy wyuczona bezradno.

WSZECHSTRONNE

ZARZDZANIE

PRZEZ WARTOCI

VERSATILE VALUESBASED MANAGEMENT

Implementacja wartoci do modelu wszechstronnego przywdztwa jak rozszerzy przywdztwo

o perspektyw wartoci w kadym z czterech jego wymiarw i na jakie przegicia uwaa:

1.PRZYWDZTWO STRATEGICZNE.Intencje i decyzjezwizane z wartociami powinny by jasno

ogaszane. Przegicie: nadmiar ideologicznej

narracji w oderwaniu od operacyjnego

dziaania grozi mistyfikacjami.

2.PRZYWDZTWO FORSUJCE.Wartocitrzeba jasno i wyranie deklarowa,

jednak przegicie przeradza si

w grony dla organizacji

fundamentalizm dyktatur.

3.PRZYWDZTWO ANGAUJCE.Wartocitrzeba konsultowa. Ale przegicie

moe oznacza konformizm suchamy,

ale nie konfrontujemy rnic midzy stronami,

zakamujemy proces dialogu.

4.PRZYWDZTWO OPERACYJNE.Do dziaania poprzezwartoci, budowania spoecznej wartoci potrzebne

s standardy i mierniki. Przesada doprowadzi

do bezdusznej biurokracji,nadmiaru kontroli

i testw oderwanych od rzeczywistoci.

rdo: Grupa Firm Doradczych Values

Wszechstronno to umiejtno osigania rwnowagi midzy

parami elementw w najwaniejszych wymiarach przywdztwa.

PRZYWDZTWO ZARZDZANIE WARTOCIAMINaduywanie mocnych stron skutkuje utrat

spjnoci i mniejsz skutecznoci lidera.

PRZEGICIA

1STRATEGICZNEwizja

i misja

3ANGAUJCE partycypacja

rezonans i dialog

2FORSUJCEoczekiwaniawymagania

4OPERACYJNE standardy

narzdzia

rwnowaga

za duo

za mao

akcyjnopobaliwokonformizm

bezdusznabiurokracja

dogmatyzmkontrola

mistyfikacjehalucynacje za duo



11/14

Tych psychologicznych puapek mona unika przezpraktykowanie tzw. uwanej wiadomoci (mindfulness).Polega ona na uzmysawianiu sobie, kiedy dziaamy in-tencjonalnie, a kiedy poddajemy si nieuwiadomionymmechanizmom. Liderzy praktykujcy mindfulnessmogte atwiej dostrzega puapki mylowe, w jakie wpadajpracownicy. Powiedzmy to bardzo wyranie: jakiekol-wiek prby zarzdzania przez wartoci w organizacjiprdzej czy pniej skocz si mistyfikacj, jeli nieprowadzi ich wiadomy wasnych wartoci, pokorny,

uwany i peen szacunku dla innych lider.

LIDER SPJNY W KOMUNIKATACH,NARRACJI I DZIAANIU

Po drugie, wdraanie za-rzdzania przez wartoci wymaga od lidera spjnoci.

To wniosek wany zwaszcza dla szefw rodzimych firm.W polskich warunkach zarzdzanie przez wartoci trafiabowiem na grunt wyuczonej nieufnoci. Kilkadziesitlat zakamania w PRL, lata wojny i hitlerowskiej propa-gandy, a wczeniej 150 lat rozbiorw spowodoway, eprzekazy o podou ideologicznym traktowane s przezspoeczestwo ze szczegln nieufnoci. Dotyczy torwnie przekazw dotyczcych korporacyjnych dekla-racji i wartoci.

Spjno jednak rozbraja t nieufno. Ale wymagaona skorelowania trzech elementw: uczu, narracjii dziaa, czyli intencji (pyncych z serca, deklaro-wanych wartoci), retoryki (tego, co i jak mwimyo wartociach) oraz podejmowanych krokw.Liderzy,a take firmy wdraajce zmiany przez wartoci, muszsi wic wystrzega rozbienoci midzy swoj intencj,

narracj a dziaaniami. (Najczciej wystpujce rozbie-noci w spjnoci opisujemy w ramce na str. 31). Powinnizwraca szczegln uwag na to, czy na ktrym etapie ichintencje nie rozjechay si z narracj i dziaaniem; wymagato cigej diagnostyki.

Na poziomie osobistym w uzyskaniu koherencji(osobistej spjnoci) pomaga kierowanie si tzw. zasa-dami 3E (engagement, explanations, clarity of expecta-tions)opisanymi przez W. Chana Kima i Rene Maubor-gnea, znanych rwnie ze strategii bkitnego oceanu.

Spjny lider to w tym ujciu osoba, ktra jest zaangao-wana i obecna (engagement).Nie wciela si w patologicz-ne role trjkta dramatycznego Karpmana, ma umiejt-no angaowania zespou, wciga pracownikw w procesdecyzyjny. Znajduje te czas i miejsce na dyskusj we-wntrz zespou oraz wsplne szukanie nowych rozwiza.

Nie obawia si krytyki wasnych pomy-sw, a jednoczenie sucha propozycjiswoich wsppracownikw i uwzgldnia

je przy podejmowaniu finalnych decyzji.Dziki temu oczyszcza atmosfer w fir-mie i obnia ryzyko sporw na tle wartoci.

Taki spjny lider umie te wyjanipowody swoich decyzji,rwnie tychtrudnych (explanations). Zauwaa po-

jawiajce si wtpliwoci czy niejasnocii kierujc si faktami oraz okrelonymi

standardami, wskazuje na konieczno

podjcia dziaa. Ma wizj, ktra opierasi na wartociach firmy. Wizja czsto ko-

jarzy si liderom ze ciem i fundamen-talizmem, a menederowie mawiaj, enie bd opowiada pracownikom bajek.Tymczasem w rzeczywistoci pomagaona w czysto biznesowych celach. Prze-konali si o tym liderzy, ktrzy przepro-wadzaj bolesne restrukturyzacje i tnkoszty, ale udaje im si to, gdy potrafiprzekona zespoy, e suy to ich dobru.

Spjny lider ma wreszcie klarowne

i sprecyzowane oczekiwania wobecswoich wsppracownikw (clarity ofexpectations). Wie, jak odnie sukcesw brany, i tego uczy zesp, a nastpnie

wymaga przestrzegania wypracowanychzasad. Precyzuje standardy, monitorujeich wykonanie, a pracownicy s poinfor-mowani, jakie konsekwencje gro za za-niedbania. Jednoczenie w zespole takiego

lidera wszyscy wiedz, za co mog zostawyrnieni i docenieni.

W osobistej spjnoci niezwykle istot-

ny jest szacunek dzi, niestety, dowiad-czamy powszechnego deficytu w jegowyraaniu. Dla szefw staje si to jeszczewikszym wyzwaniem ni brak wsppra-cy i zaufania. Dlatego tak bardzo potrzeb-ni s wraliwi spoecznie, pragmatycznii jednoczenie uczciwi w narracji i wizjiautentyczni liderzy. Tacy, ktrzy budzszacunek, poniewa sami go przejawiajprzez dialog, angaowanie czy unikaniearogancji.

10 _ 11TEMAT


12/14

Trudno wyobrazi sobie skutecznezarzdzanie wartociami w firmie bezdbania przez lidera o wasn spjno(3E), a take o spjno midzy inten-cjami, narracj i dziaaniami. Kadenaruszenie takiej spjnoci prowadzi do

mistyfikacji i korporacyjnego cynizmu,a take grozi kompromitacj zarzdzaniaprzez wartoci.

LIDER ODPOWIEDNIO KALIBRUJCYSWOJ SI Trzeci inspiracj do sku-tecznego zarzdzania przez wartoci moeby model wszechstronnego przywdztwaprzez wartoci, ktry jest syntez MBVoraz koncepcji wszechstronnego przy-wdztwa (versatile leadership) opracowa-nego przez konsultantw Boba Kaplana

i Roba Kaisera i wyoonego w ksiceUwaaj na swoj si.Kaplan i Kaiser iden-tyfikuj cztery wymiary dziaania: forsu-

jcy, stojcy w opozycji do angaujcego,

oraz strategiczny, bdcy przeciwie-stwem operacyjnego. Lider, zarzdzajcswoj si, moe przesterowa kadyz tych wymiarw lub wykorzystywa jeoptymalnie, dopeniajc swoje wiodcekompetencje umiejtnociami komple-mentarnymi.

Ma to przeoenie na zarzdzanie wartociami. W wy-miarze forsujcym szef niezwykle wyranie komuniku-

je, jakich standardw nie ma zamiaru tolerowa. Stosujecis kontrol, rozlicza uchybienia, stoi na stray warto-ci biznesowych. W wymiarze angaujcym stawia nadziaania partycypacyjne. Uzgadnia realizacj wartocina warsztatach z rzecznikami zespow, kadzie naciskna wartoci relacyjne i rozwojowe. Z kolei wymiar strate-giczny odnosi si do podstawowej filozofii firmy, jej misjii wizji, z ktrej wypywaj wartoci. Wymiar operacyjnyto mierniki i narzdzia do realizacji wartoci, standardw

i norm. Kady z tych obszarw mona przegi, monarwnie zarzdza nimi w rwnowadze. (Gwne prze-gicia w kadym z czterech wymiarw wszechstronnegoprzywdztwa opisujemy w ramce na stronie 32). Przyka-dowo, wspomniany wczeniej grony duchowy materia-lizm to przegicie wymiaru strategicznego nadmiarpustej retoryki przy jednoczesnej mistyfikacji zaangao-wania w kierowaniu si wartociami.

Liderzy, ktrzy pracuj z wartociami, musz bywic wyczuleni na rwnowag. Rezygnacja z wszech-stronnoci i nadmierne przegicie ktrego z wymia-rw dziaania prowadz do zejcia ze cieki wartoci,

niszczc efekty zarzdzania przez wartoci.

ZAMIAST KODEKSW WARTOCI PRZESTRZE ICH POSZUKIWANIA Te trzy podej-

cia mog pomc liderom firm i instytucji w poszukiwa-niu i uzgadnianiu wsplnych wartoci dla ich zespowi organizacji. Trzeba jednak pamita, e praca nad war-tociami to jedno z najtrudniejszych i najbardziej odpo-wiedzialnych zada, z ktrymi dzi musz si zmierzyliderzy. Nie jestemy superherosami, kieruj nami jako

ludmi sprzeczne, nie zawsze jasne i pozytywne wartoci.Mamy swoje saboci i ciemne strony, czsto stajemy si

ofiar wasnych zwierzcych instynktw. Trudno wicznale lidera, ktry nie miaby kopotu z kompleksowympodejciem do wartoci (wasnych i firmy, ktr kieruje).Niezwykle atwo popeni tu bd.

Czy oznacza to jednak, e liderzy powinni rezygnowaz perspektywy zarzdzania przez wartoci? Nie, dlatego ez jednej strony staje si ona coraz waniejsza, a z drugiej nie ma alternatywy. Zainteresowanie wartociami nie

jest tylko domen duych firm. Take w firmach rodzin-

nych czy instytucjach publicznych dostrzegamy rene-sans zainteresowania wartociami, wrcz gd wartoci

FOT.:

AGNIESZKAOPALISKA



13/14

i oczekiwanie na wizj i sens. Odwani i odpowiedzialniliderzy musz si z tym oczekiwaniem zmierzy, jeli

nie chc straci swojej legitymacji do wadzy i kierowa-nia innymi.

Niekoniecznie jednak musi to oznacza tworzenie

kodeksw korporacyjnych wartoci a raczej poszuki-wanie przestrzeni, w ktrych w organizacjach moe si

toczy moderowany dialog na ten temat. Przygldajc siprzywdztwu w polskich warunkach, dostrzegamy wieluliderw, ktrzy traktuj zarzdzanie przez wartoci utyli-tarnie, bez gbszego przekonania. Szkoda wwczas na toczasu i energii. Nie brakuje jednak autentycznych i spj-nych liderw, ktrych krgosup moralny staje si punk-tem odniesienia dla caej organizacji i ktrzy tak waniedyskusj stymuluj. ym, co ich wyrnia, jest mindfulnessoraz denie do spjnoci i do wszechstronnoci. To onepozwalaj im sprawnie porusza si w wiecie wartoci,

szczerze o nich mwi i dokonywa autentycznych zmianw organizacjach, ktrymi kieruj. Zdarza im si popeniabdy staraj si jednak by spjni w intencjach, komu-nikacji i dziaaniach, a take nie przegina w adnym

z wymiarw wszechstronnego przywdztwa.Nade wszystko jednak staraj si porusza po gruncie

wartoci ostronie, z taktem. Nie fetyszyzuj wartoci, bowiedz, e nie s one panaceum na wyzwania organiza-cji. Ale wiedz te, e prawdziwy sukces w tym zakresie

jest efektem nie proklamowania wartoci, lecz cichego

i konsekwentnego kierowania si nimi,mozolnego wprowadzania ich w ycie,codziennego sprawdzania, czy rzeczywi-cie dziaaj, i korygowania ewentualnychodstpstw. Zarzdzanie przez wartoci

nie jest dla nich kolejnym korporacyjnymprogramem, jest sposobem na ycie i kie-rowanie organizacj. Zamiast wprowadza

spektakularne kodeksy wartoci, wol poprostu dy do tego, by jak najwicejosb w firmie rozumiao wsplne wartoci

i skaniao si do tego, by je podziela.

Jacek Santorski:psycholog biznesu,kieruje Grup Firm Doradczych Valuesi Akademi Psychologii Przywdztwa,

doradza liderom polskich firm.Mona si z nim skontaktowapoprzez stron: www.values.pl

Pawe Rabiej: partner zarzdzajcyorodka analitycznego THINKTANK,prowadzi te Instytut PrzywdztwaTHINKTANK. e-mail:[email protected]

Wsppraca: Kazimierz urek,koordynatorprojektw badawczych THINKTANK.e-mail:[email protected]

Artyku nr R1318T01

REKOMENDACJE THINKTANK:

1 . Z A R Z D Z A N I E P R Z E Z W A R T O C I M O E Z W I K S Z Y E F E K T Y W N O I S P J N O O R G A N I Z A C J I ,wymaga jednak nowego podejcia, ktrego sednem jest silna pozycja lidera oraz emergentne wyanianiewartoci kluczowych dla organizacji.

2 . L I D E R Z Y W T A K I M U J C I U P O W I N N I Z N A L E D L A S I E B I E N I E C O I N N R O L N I W D O T Y C H C Z A S O W Y C H P R O C E S A C H Z A R Z D Z A N I A P R Z E Z W A R T O C I . Staj si bowiemraczej stranikami cigego i elastycznego procesu uzgadniania wartoci, wskazujc sfery, o ktrychwarto rozmawia, moderujc dialog i definiujc ostateczne rozstrzygnicia.

Czy liderzy powinni rezygnowa z perspektywy zarzdzania przez wartoci?

Nie, dlatego e z jednej strony staje si ona coraz waniejsza,

a z drugiej nie ma alternatywy.

12 _ 13TEMAT


14/14

Nazwisko

Imi

Stanowisko

Firma

E-mail

Ulica

Kod, miasto

Telefon

NIP

Podpis

Wypeniony formularz prosimy o odesanie e-mailem:[email protected] lub faxem (22) 628 04 12

THINKTANK Spka z ograniczon odpowiedzialnoci Wpisana do Krajowego Rejestru Sdowego pod nr KRS 0000325641.

Kapita zakadowy 132 000 z, ul. Miska 25, 03-808 Warszawa NIP 701-01-83-649, REGON 141839360.

Zgadzam si na umieszczenie moich danych osobowych w bazie danych orodk a analitycznego THINKTANK, prowadzonejprzez THINKTANK Sp. z o.o. z siedzib w Warszawie oraz na ich przetwarzanie dla potrzeb marketingowych i handlowychzwizanych z dziaalnoci spki (zgodnie z ustaw z dnia 29.08.1997 r. o ochronie danych osobowych Dz. U. Nr 133, poz. 883).Zgadzam si na otrzymywanie informacji marketingowych i handlowych od THINKTANK i jego partnerwna adres elektroniczny podany w formularzu.

Szanowni Pastwo,

orodek analityczny THINKTANK prowadziTHINKTANK Society. Jest to spoeczno liderw biznesu i administracjipublicznej zainteresowanych rozwojem osobistym, podnoszeniem swoich kompetencji w zakresie przywdztwa

i zarzdzania, wymian dowiadcze i wiedzy oraz dialogiem na temat najwaniejszych wyzwa rozwojowych w Polsce.

Czonkostwo w THINKTANK Societyjest odpatne i wie si z wieloma przywilejami opracowanymi specjalnie

dla czonkw klubu m.in.: moliwo udziau w dedykowanych spotkaniach, workshopach, zamknitych

dyskusjach z udziaem liderw i decydentw oraz dostpem do wszystkich elementw bazy wiedzy THINKTANK.

Wicej informacji o spoecznoci THINKTANK znajd Pastwo na stronie internetowej: www.mttp.pl/society

Osoby zainteresowane przystpieniem do THINKTANK Societyoraz otrzymywaniem dodatkowych informacji

na temat aktywnoci THINKTANK, publikacji i spotka, prosimy o wypenienie i odesanie faxem poniszego formularza.

Zachcamy take do zapisania si na newsletter orodka analitycznego THINKTANK:

www.mttp.pl/newsletter

Dojrzałe przywództwo wartości

Documents

Transcript of Dojrzałe przywództwo wartości