Diagnoza potrzeb rozwojowych w firmie oraz efektywny rozwój kompetencji pracowników

Adam Jeske

„Lubuskie Bony Rozwojowe - szansą rozwoju Twoich pracowników”

6 września 2017 r.

Agenda:

• Kontekst dla usług rozwojowych – „nowa normalność” w świecie biznesu -konieczność ustawicznego rozwoju kompetencji

• Kompetencje twarde + kompetencje miękkie kompetencje zawodowe

• Model „góry lodowej” kompetencji, a rozwój kompetencji pracowników

• Rozwój dla zmiany czy zmiana dla rozwoju? Dlaczego nie wszystkie szkolenia (działania rozwojowe) są efektywne?

• Rozwój pracowników a rozwój organizacji – integracja - diagnoza potrzeb rozwojowych

• Usługi rozwojowe: szkolenia, coaching, mentoring i doradztwo

Dzisiejszy świat, w którym żyjemy jest nieprzewidywalny VUCA – akronim pochodzący od słów:

• volatility (zmienność),

• uncertainty (niepewność),

• complexity (złożoność)

• ambiguity (niejednoznaczność)

Żródło: https://www.hbrp.pl/a/co-oznacza-vuca/rxb3sDZHN. Bennett i G. Lemoine: „Co oznacza VUCA”

„Nowa normalność”, Świat VUCA, „Rzeczywistość Zmiany”:

• Turbulencje, złożoność, nieprzewidywalność, niepewność i wysoka zmienność, olbrzymi przyrost informacji

• Hiperkonkurencja, szybkie zmiany w każdej dziedzinie,

• Rozwój TIK, Internet Rzeczy (IoT), Społeczeństwo informacyjne,

• Nowy model gospodarki (od skutecznego działania do satysfakcji interesariuszy),

• Demografia: współistnienie w jednej organizacji pracowników z różnych pokoleń (Baby Boomers, X, Y, Z), wyznających różne wartości i mających różne podejście do pracy, inną zdolność poznawczą, a także różnie radzących sobie ze zmianą – jednym trudno zrozumieć drugich,

• Zachowania pracowników: • zmiana miejsca pracy kilkanaście razy w ciągu całego życia,• praca w różnych profesjach oraz odchodzenie od zawodów, które w

naturalny sposób przemijają, norma: praca równoległa,• zanik identyfikacji z firmą, środowiskiem pracy (brak lojalności i

zaangażowania),

• Zmiana charakteru pracy: na sieciowy i projektowy,

• Globalizacja rynku pracy, interdyscyplinarność dziedzin,

• Kultura pośpiechu, wielofunkcyjność, wielozadaniowość.

Wyzwanie to luka adaptacyjna:• dotyka lub dotknie wiele pokoleń

funkcjonujących na rynku pracy (większa świadomość swojej wartości, potrzeb, wyzwań, kierunków rozwoju, nauka i rozwój przez całe życie)

• dotyka również firmy (zrozumienie, szybkość działania, natychmiastowa reakcja na zmiany rynkowe, elastyczność i zwinność, zdolność do wykorzystywania szans i unikania zagrożeń, nowe kompetencje, nowy model organizacji pracy, nowe model przywództwa, zarządzanie wiekiem)

Zmiana w funkcjonowaniu w świecie VUCA

• Dynamicznie zmieniające się warunki funkcjonowania na globalnym rynku pracy, interdyscyplinarność dziedzin i nowy charakter pracy powodują potrzebę nowych kompetencji.

• Szybkie zmiany wymagają stałego douczania się, redefiniowania wielu aspektów życia; wartością firmy będą przede wszystkim skumulowane doświadczenie i wiedza zespołowa - nowy, empiryczny kapitał.

• Kombinacja umiejętności – znalezienia sposobu na to, aby zaangażować talenty różnych ludzi - zmianę sposobu myślenia w kierunku zaangażowania do wspólnej pracy ludzi różnych pokoleń, różnych postaw, przekonań i wartości.

• Źródłem sukcesu firmy staje się dzisiaj zdolność zarówno całej organizacji, jak i poszczególnych jej jednostek do uczenia się (i zapominania starych, już nieaktualnych idei) i wynikającej stąd adaptacji do zmieniającego się otoczenia biznesowego.

psycholog biznesu

Uczymy się całe życie*• Wymóg uczenia się przez całe życie, dotyczący pracowników zarówno

młodych, jak i starszych, nie może ograniczyć się do zdobycia kwalifikacji potrzebnych w klasycznie jeszcze pojmowanym miejscu pracy.

• Uczenie się dotyczy wszystkich aspektów, wymiarów życia – uczymy się w miejscu pracy, w domu, w szkole, czytając, spotykając się z ludźmi, bawiąc się; uczymy się od siebie nawzajem – młodzi i starsi.

• Uznanie zdobytych w taki sposób doświadczeń i właściwe ich uporządkowanie, ukierunkowanie i wykorzystanie pozwoli na sukces osobisty pracownika, a przez to sukces firmy.

*Anna Hildebrandt: „Rzeczywistość zmiany”http://ppg.ibngr.pl/pomorski-przeglad-gospodarczy/rzeczywistosc-zmiany

Świat VUCA stawia duże wymagania nie tylko przed organizacjami, ale również i przed pracownikami

Pracownik przyszłości*:

• Biegłość w rozwiązywaniu problemów, czyli umiejętność twórczego myślenia przy rozwiązywaniu problemów. Oznacza jasne określenie problemu, zaprojektowanie i dostarczenie właściwego rozwiązania, a następnie prześledzenie całego procesu rozwiązywania problemu i wyciągnięcie wniosków, które pozwolą udoskonalić proces w przyszłości.

• Biegłość informacyjna, czyli wręcz intuicyjne interpretowanie informacji we wszystkich formach i formatach po to, by dostrzec jej sens i znaczenie.

• Biegłość w korzystaniu z mediów, czyli dotarcie do najważniejszych informacji przy jednoczesnej umiejętności tworzenia komunikatów i wybierania najlepszego medium do ich przekazania.

• Biegłość w kreatywnym nadawaniu znaczenia rzeczom, produktom, ideom, poprzez formę (sztukę, opowiadanie historii); tworzenie wartości dodanej poprzez umiejętne wykorzystanie formy.

• Biegłość we współpracy z innymi, umiejętność współpracy z osobami z otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Oznacza umiejętność współpracy przy rozwiązywaniu problemów i tworzeniu nowych produktów i usług.

*Lee Crockett “Literacy is not enough. 21th Century Fluencies for the Digital Age”

Wymagania te praktycznie w całości wychodzą poza biegłość i umiejętności techniczne, przekładając ciężar na inteligencję emocjonalną, kreatywność, odporność psychiczną i komunikację.

!!!!!Odporność psychiczna i umiejętność redukcji stresu. Aby dobrze funkcjonować w turbulentnym świecie i się nie wypalić.

Ludzie i ich kompetencje są kluczem do sukcesu firmy

Sześć istotnych kompetencji wg Jimiego Collinsa*

1. wyznają nadrzędne wartości firmy Wartości to element kultury danej organizacji, budujący jej tożsamość. Według Collinsa, upodabnia to nieco firmy do sekt. Ten, kto nie podziela wspólnych wartości, jest wykluczany ze wspólnoty jak wirus. Radzi więc, by zatrudniać osoby skłonne do wyznawania organizacyjnych wartości i nie wypuszczać ich z rąk.

2. nie wymagają ścisłego kierowania i kontroli - Collins zwraca uwagę, że właściwi ludzie mają wewnętrzną motywację i są wystarczająco zdyscyplinowani, by jak najlepiej wykonywać swoją pracę.

3. rozumieją, że nie mają "zadań", tylko ponoszą odpowiedzialność.

4. wywiązują się z podjętych zobowiązań - nie trzeba im nieustannie przypominać o tym, do czego się zobowiązali. Z drugiej strony, sami nie rzucają słów na wiatr i nie obiecują "gruszek na wierzbie".

5. mają pełne pasji podejście do firmy i jej działalności - wiedzą, że pasja to klucz do sukcesu. Także w sferze zawodowej.

6. przejawiają dojrzałość "okna i lustra"Gdy wszystko idzie dobrze, wskazują za okno, podkreślając znaczenie czynników zewnętrznych i korzystnych okoliczności oraz uznając zasługi innych ludzi, natomiast nie podkreślają własnych osiągnięć. Kiedy jednak pojawiają się problemy, nie szukają usprawiedliwienia w niesprzyjających okolicznościach, ani nie obarczają winą innych ludzi, tylko wskazują na lustro i mówią: "To ja jestem za to odpowiedzialny".

*Jim Collins autor - "Jak upadają giganci i dlaczego niektóre firmy nigdy się nie poddają" i „Od dobrego do wielkiego”

• Kompetencje zawodowe to pojęcie szersze od pojęcia kwalifikacji. • To zdolność wykorzystywania przez człowieka jego wiedzy,

umiejętności, systemu wartości i cech osobowości do osiągania celów, wyników i standardów oczekiwanych w związku z zajmowaniem przez niego określonego stanowiska pracy.

• Kompetencje zawodowe stanowią kompleksowy i współzależny system, decydujący o typie indywidualnego rozumowania i sposobie funkcjonowania w sytuacji pracy.

• Są strukturą dynamiczną, co oznacza, że podlegają procesowi uczenia się oraz rozwoju, i odwrotnie – w sytuacji zaprzestania ich stosowania następuje stopniowe obniżenie ich poziomu.

Kompetencje – nie kwalifikacje

Kompetencje twarde i kompetencje miękkie

II III

I IV

Kompetencje twarde

Kom

pet

encj

e m

iękk

ie

Wysokie

Wysokie

Niskie

• Kompetencje twarde można określić jako merytoryczne, których tematyka jest ściśle skorelowana z wykonywaną pracą lub podejmowanymi działaniami.

• Kompetencje twarde są kwalifikacjami potrzebnymi do wykonywania zadania, które następnie przekładają się na uprawnienia zawodowe.

• Kompetencje miękkie są specyficzne i intencjonalne.• W ich zakres wchodzą wszystkie tzw. umiejętności społeczne

(interpersonalne), które warunkują radzenie sobie w określonych sytuacjach.

• Samo posiadanie wiedzy, dotyczącej umiejętności interpersonalnych, nie daje gwarancji posiadania kompetencji miękkich.

• W skład kompetencji miękkich wchodzą zarówno kompetencje osobiste jak i społeczne.

• Kompetencjach osobiste: siła przebicia, pewność siebie, kreatywność, odwaga, samodyscyplina, itp.

• kompetencje społeczne: empatia, umiejętność nawiązywania i budowania relacji, współpraca w zespole, wywieranie wpływu, przywództwo.

Jakich chcemy pracowników?

Kompetencje zawodowe

Kompetencje „miękkie”

• Nazwa wskazuje, że są mniej ważne od „twardych” umiejętności – a tak nie jest – ich brak u pracownika lub niedostateczny poziom, oznacza jego potencjalną porażkę.

• Człowiek był, jest i pozostanie istotą społeczną, dlatego też umiejętności interpersonalne są kluczowe w jego życiu.

• Pracownicy z dobrze rozwiniętymi umiejętnościami miękkimi, są bardziej efektywni w pracy, zwłaszcza w interakcjach z ludźmi.

• To ma szczególne znaczenie w przypadku stanowisk, gdzie wymagany jest kontakt twarzą w twarz z klientami. Ale nie tylko działy sprzedaży i obsługi klienta korzystają z kompetencji miękkich pracowników.

• Są one niezbędne dla efektywności oraz produktywności w każdym obszarze biznesu.

„Specjaliści bez kompetencji społecznych nie mają przed sobą przyszłości.” W. Lanthaler, J. Zugmann – „Akcja Ja. Nowy sposób myślenia o karierze”

Kompetencje twarde i kompetencje miękkie

II III

I IV

Kompetencje twarde

Kom

pet

encj

e m

iękk

ie

Wysokie

Wysokie

Niskie

Pracę otrzymuje się w 70% dzięki wiedzy fachowej i

kwalifikacjom zawodowym, a w 30% dzięki zdolnościom

społecznym. Gdy się pracę traci, to ta proporcja zmienia się dokładnie

odwrotnie: w 70% o zwolnieniu decyduje brak umiejętności

społecznych i kompetencji miękkich, których pracodawca oczekiwał na danym stanowisku.

Jakich chcemy pracowników?

Kompetencji twardych możemy nauczyć od zera, natomiast kompetencje miękkie posiadamy i mogą one być rozwijane, rozbudowywane i polepszane.

Pożądane cechy pracowników:

Zaangażowanie

Samodzielność Podejmuje inicjatywy

Odpowiedzialność

Kreatywność Proaktywność Odporność na stres

• Asertywność

• Autoprezentacja

• Budowanie relacji

• Dążenie do rezultatów

• Dążenie do sukcesu

• Dbanie o siebie (ciało, emocje, umysł)

• Etyka i wartości

• Gotowość do uczenia się

• Inteligencja emocjonalna

• Emocjonalna zwinność

• Komunikatywność

• Kreatywność

• Kultura osobista 13

Kompetencje miękkie • Negocjowanie

• Organizacja pracy własnej - zarządzanie samym sobą

• Orientacja na działanie

• Pewność siebie

• Prowadzenie prezentacji

• Przywództwo

• Radzenie sobie ze stresem – odporność psychiczna, rezyliencja

• Radzenie sobie z problemami

• Samodzielność, współodpowiedzialność

• Aktywne słuchanie

• Współpraca w zespole

• Wywieranie wpływu

• Wytrwałość

Obszary, w których istotne są kompetencje miękkie

• Komunikacja i współpraca w zespole,

• Motywowanie, budowanie zaangażowania i współodpowiedzialności,

• Zarządzanie stresem, Budowa odporności psychicznej (rezyliencji)

• Zarządzanie czasem, zarządzanie energią,

• Rozwiązywanie konfliktów,

• Sztuka podejmowania decyzji (błędy poznawcze),

• Zarządzanie sobą, Zarządzanie rozwojem osobistym,

• Radzenie sobie z trudnymi i toksycznymi współpracownikami,

• Wywieranie wpływu, negocjacje,

• Przywództwo (inteligencja emocjonalna, wszechstronne przywództwo, przywództwo sytuacyjne),

• Kultura organizacyjna zespołu i organizacji (diagnoza, kształtowanie, zmiana kultury organizacyjnej)

• Prowadzenie prezentacji, Wystąpienia publiczne,

• Sprzedaż,

• Obsługa klienta.

Model kompetencji • Kompetencje przejawiają się w zachowaniu

• Ale są pochodną wiedzy, umiejętności, postaw i osobowości danego człowieka.

• Najtrudniej zmieniać osobowość – z pewnością warto ją dobrze poznać.

• Współistnienie tych elementów decyduje o tym czy jesteśmy w stanie efektywnie wykonywać swoje zadania.

• Osoba może mieć wystarczający poziom wiedzy oraz umiejętności pozwalające na efektywne wykorzystanie tej wiedzy, a jednak nie pracuje na oczekiwanym poziomie – problemem jest postawa.

Zachowanie

Wiedza

Umiejętności

Postawywartości, przekonania, opinie

Trwała ocena ludzi, rzeczy, ideiTrzy komponenty: emocjonalny, poznawczy, behawioralny

Osobowość (neurotyczność, ekstrawersja, otwartość, ugodowość, sumienność)

Model kompetencji

• Kompetencje przejawiają się w zachowaniu

• Ale są pochodną wiedzy, umiejętności, postaw i osobowości danego człowieka

Zachowanie

Wiedza

Umiejętności

Postawywartości, przekonania, opinie

Trwała ocena ludzi, rzeczy, ideiTrzy komponenty: emocjonalny, poznawczy, behawioralny

Osobowość (neurotyczność, ekstrawersja, otwartość, ugodowość, sumienność)

Postawa: negatywny stosunek do ludzi o rudych włosach• Komponenty emocjonalny: niechęć do rudego pracownika• Komponent poznawczy: przekonanie, że „rudzi są fałszywi”• Komponent behawioralny: przejawia opór, niechęć i agresję

Typowy opis kompetencji: nazwa i wskaźniki behawioralne

Jak rozwijać kompetencje? zmiana zachowania, inne rezultaty

Przed rozwojem zadaj sobie pytania:

• „co chcę zmienić w zachowaniu pracownika w konkretnej sytuacji”

• „Czy, aby to zrobić musi on się czegoś nowego nauczyć, a może wykształcić jakąś umiejętność, czy wreszcie, musi zmienić swoje przekonanie”

Po zakończeniu treningu, warsztatu lub szkolenia zadaj mu następujące pytania:

• Twoja reakcja - Czy podobało Ci się?• Satysfakcja - Czy jesteś zadowolony z organizacji,

logistyki, przebiegu procesu szkolenia?• Wiedza - Czy nauczyłeś się czegoś nowego?• Wzrost umiejętności - Czy potrafisz wykonywać coś

lepiej?• Zmiana postawy - Czy zmieniłeś swoją opinię lub

przekonanie na temat czegoś?• Zmiana zachowania - Czy w wyniku szkolenia

zachowujesz się w określonych sytuacjach inaczej?

Zachowanie

Wiedza

Umiejętności

Postawywartości, przekonania, opinie

Trwała ocena ludzi, rzeczy, ideiTrzy komponenty: emocjonalny, poznawczy, behawioralny

Rozwój kompetencji miękkich to transformacja:

Zachowania i rezultaty

pracownika

B

B

B

Nowe zachowania i rezultaty

pracownika

A

A

ATo nie jest ani łatwe, ani proste:

Dwa problemy (wyzwania):• Hamulce zmiany w organizacjach• Zmiana postawy (opinii, przekonań, wartości) pracowników

Hamulce zmiany w organizacjach

Autorzy publikacji The Great Training Robbery* zdiagnozowali bariery uniemożliwiające przeprowadzenie zmian w organizacji:

1. Przywództwo prowadzone wyłącznie w stylu „z góry na dół”.

2. Nieskuteczność kadry zarządzającej.

3. Niejasna strategia, wartości i sprzeczne priorytety.

4. Słaba koordynacja procesów wewnętrznych.

5. Niewystarczające umiejętności przywódcze i zarządcze.

6. Brak komunikacji pionowej – prawda nie dociera do szefów.

*Michael Beer Magnus Finnstrom Derek Schrader: „The Great Training Robbery”Źródło: http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/16-121_bc0f03ce-27de-4479-a90e-9d78b8da7b67.pdf

„Kultura folwarku przetrwała w polskich

firmachPan mówi, co i jak zrobić. Jak ma dobry humor – pochwali.

Jak jest wściekły – zgani, nakrzyczy, wyrzuci z pracy.To od jego woli, kaprysu,

nastroju chwili zależy, co się stanie z firmą i z jej

pracownikami.”

psycholog biznesuhttp://forsal.pl/artykuly/801867,santorski-kultura-folwarku-przetrwala-w-polskich-firmach.html

Badania Partners in Leadership• 93 proc. pracowników przyznaje, że wymyśla historie, mające

pomóc w uniknięciu oskarżeń o błędy i niedociągnięcia.

• 88 proc. szuka okazji do zrzucenia winy na innych,

• 83 proc. Pracowników przyznaje, że działałoby zupełnie inaczej, gdyby pracowali w swojej własnej firmie.

• 76 proc. kieruje się zasadą: „Powiedz mi co mam zrobić” i zachowuje się biernie (tzw. wyuczona bezradność)

• 70 proc. kieruje się zasadą: jeśli nie rozumiem jakiegoś problemu lub sytuacji, to nikt nie może wymagać, żebym coś zrobił,

• 68 proc. ankietowanych unika wzięcia odpowiedzialności za powierzone zadanie, choć ma świadomość, że musi ono zostać wykonane, by został osiągnięty konkretny rezultat bądź też ignoruje problem czy też zaprzecza jego istnieniu.

• 60 proc. przyznaje, że widziało jakiś problem, ale nic z tym nie zrobiło

• 61 proc. zbyt długo zwleka z podjęciem jakiegokolwiek działania, stosując zasadę „Jakoś to będzie”.

http://www.ozprinciple.com/services/accountability/

Problemem jest zmiana postawy pracowników

Powszechne przekonania, które przeszkadzają

• Nikt nie doceni mojej pracy

• Zarząd przeszkadza pracować

• Rządzą skomplikowane procedury i kontroling

• Nie sprzedajemy, bo jesteśmy za drodzy

• Nie mamy produktów dla klientów

• Klienci chcą wszystko jak najtaniej

• Klient i tak zrobi co chce

• Nie opłaca się wypruwać żył, bo i tak nie będzie ani podwyżki, ani premii, ani awansu,

• W korporacji nie liczy się człowiek,

• Open space, nie pozwala nam efektywnie pracować

• Zawsze robiliśmy to właśnie w ten sposób

• To nie nasza wina, że się spóźniamy

• Nie mieliśmy wystarczająco dużo czasu

• Nikt mi nie powiedział, co mam robić

• Moi ludzie zawiedli

Piramida rezultatów

• Rezultaty, które osiągamy są produktami działań, które podejmujemy,

• Na działania, które podejmujemy mają wpływ przekonania, które posiadamy,

• Przekonania, które posiadamy są tworzone przez doświadczenia, przez które przeszliśmy

http://www.ozprinciple.com/services/accountability/

Powszechne opinie i tłumaczenia:

Problem efektywności usług rozwojowych

• Firmy na całym świecie wydają ogromne sumy na różnorodne programy szkoleniowe, jednak tylko część z nich przynosi realne efekty.

• Często zdarza się, iż poziom efektywności uczestników nie zmienia się mimo udziału w szkoleniu.

• Zgodnie z badaniami przeprowadzonymi przez TACK International (Sienko, 2017), blisko 20% firm (kierownictwo) nie interesuje się tym, czego podczas szkoleń uczą się jej pracownicy.

• Dlaczego nie wszystkie szkolenia są efektywne?

The Great Training Robbery*„Wielki spisek (rozbój) szkoleniowy”

• Pompowane pieniądze w naukę kompetencji miękkich, głównie przywództwa i zarządzania, zazwyczaj nie przynoszą firmom zwrotu z inwestycji.

• 162 mld dolarów wydane w samych tylko Stanach Zjednoczonych na firmowe programy rozwojowe nazwano „wielkim spiskiem szkoleniowym”.

• Z badań* wynika, że tylko 10% szkoleń jest efektywne. • Większość programów koncentruje się na rozwoju i zmianie zachowań

jednostek, ewentualnie zespołów, pomijając bardzo ważne zmiany organizacyjne w skali całej firmy.

• Beer przywołuje przykład kompanii naftowej, która za 20 milionów dolarów zbudowała centrum szkoleń w zakresie bezpieczeństwa, a i tak doszło tam do kilku śmiertelnych wypadków.

*Michael Beer Magnus Finnstrom Derek Schrader: „The Great Training Robbery”Źródło: http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/16-121_bc0f03ce-27de-4479-a90e-9d78b8da7b67.pdf

„U nas to nie zadziała”

• Trudno o przygotowanie, zaplanowanie i wdrożenie odpowiedniego programu rozwojowego bez uprzedniego rozeznania potrzeb pracowników i organizacji, a także ewaluacji przeprowadzonych dotychczas szkoleń.

• Dlatego też nawet najlepiej zrealizowane szkolenia mogą nie przynieść korzyści, przegrywając z dotychczasowym, standardowym sposobem wykonywania pracy.

• Jest to sytuacja, w której pracownicy wysyłani są na szkolenie dostarczające technik i narzędzi wspierających efektywność, ale nie mają możliwości zastosowania ich w praktyce.

• Właśnie w takich organizacjach, po szkoleniach, usłyszeć można „nie da się zrobić tego o czym mówił trener” albo „u nas to nie zadziała”.

The Great Training Robbery*„Wielki spisek (rozbój) szkoleniowy”

• Efektem działań rozwojowych zawsze powinno być wykorzystywanie nowej umiejętności i korzystanie z wiedzy, a najczęściej – kompilacja zarówno wiedzy, jak i umiejętności: czyli zmiana zachowania pracownika, skutkująca zmianami w organizacji.

• W przypadku koncentracji na rozwoju jednostek i zespołów bez wprowadzenia zmian na poziomie całej organizacji, wynikiem jest sytuacja, w której kompetencje nabyte przez pracowników nie mają szans na zastosowanie w praktyce.

• Szkolenia i warsztaty będą wtedy skuteczne, kiedy ich uczestnicy będą mieli możliwość zastosowania kompetencji, które podczas nich nabyli.

• O efektach szkolenia w dużej mierze decyduje otwartość organizacji na takie modyfikacje, które umożliwiają wdrożenie nowej wiedzy i umiejętności do standardowych praktyk.

*Michael Beer Magnus Finnstrom Derek Schrader: „The Great Training Robbery”Źródło: http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/16-121_bc0f03ce-27de-4479-a90e-9d78b8da7b67.pdf

The Great Training Robbery*„Wielki spisek (rozbój) szkoleniowy”• Główna przeszkoda…. menadżerowie i kierownicy szkolonych zespołów,

• Często spotykaną sytuacją jest brak przygotowania managerów na nowy sposób funkcjonowania ich podwładnych, choć zmiana stylu pracy zespołu powinna skutkować zmianą sposobu postępowania kierownika.

• Najlepszym przykładem może być podnoszenie efektywności komunikacji w organizacji. Jeśli podczas szkolenia ludzie nauczą się, że „dawanie feedbacku” podniesie skuteczność komunikacji w zespole, to kierownik może czuć się niekomfortowo, gdy jego pracownicy zaczną mu taki feedback dawać. Taki brak komfortu przełoży się na różne reakcje: nie zawsze zgodne z oczekiwaniami organizacji.

• Wniosek: powstrzymać niewłaściwy schemat inwestowania w szkolenia bez dobrej diagnozy potrzeb rozwojowych oraz uprzedniej identyfikacji i usunięcia barier blokujących ich wykorzystanie w praktyce.

*Michael Beer Magnus Finnstrom Derek Schrader: „The Great Training Robbery”Źródło: http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/16-121_bc0f03ce-27de-4479-a90e-9d78b8da7b67.pdf

Diagnoza problemów związanych z osiąganiem rezultatów przez firmę • Dylemat przedsiębiorcy: w jaki sposób zwiększyć efektywność swojego

biznesu (cięcie kosztów, restrukturyzacja, reinżyniering, rozwój, podnoszenie kompetencji pracowników)

• Zależność pomiędzy wzrostem kompetencji a efektywnością – to uproszczenie – nie zawsze wzrostowi kompetencji towarzyszy wzrost czy osiąganie wyników

• Konieczna jest diagnoza organizacji pod kątem różnych obszarów mających wpływ na efektywność funkcjonowania firmy

• Planując działania rozwojowe pracowników musimy mieć na uwadze uwarunkowania biznesowe i wdrażać takie projekty rozwojowe, które są ściśle powiązane z realizacją celów biznesowych

Dwa rodzaje czynników wpływających na efektywność biznesową • czynniki zewnętrzne – odnoszą się do otoczenia w jakim pracownik

funkcjonuje:• struktura, • procedury i procesy, • dostęp do informacji oraz zasobów.

• czynniki wewnętrzne obejmujące:• wiedzę,• umiejętności, • postawy, • predyspozycje indywidualne • doświadczenie i motywację (zaangażowanie) pracownika.

Diagnoza efektywności firmy:

Cele biznesowe

Osiągnięte rezultaty

Luka

Analiza wyników Analiza przyczyn

- Zasoby,- Procesy / organizacja pracy- Przepływ informacji / komunikacja- Wiedza, umiejętności, doświadczenie - Motywacja - Dobrostan

Wybór obszarów interwencjiWybór rozwiązań

- Procesy, produkcja, wynagrodzenia, zatrudnienie, obieg dokumentów, kultura organizacyjna, rozwiązania IT, środowisko, zdrowie, przywództwo, budowanie zespołów,

- Doradztwo, konsultacje, trening, szkolenie, coaching, mentoring, itp.

- Zarządzanie procesem zmiany- Monitoring oraz zbieranie danych

do ewaluacji

Wdrożenie rozwiązań

Ewaluacja

Model: Human Performance ImprovementŹródło: Anna Milkowska Grzegorz Filipowicz „Rozwój efektywności pracowników HPI - Human Performance Improvement (HPI)”http://www.kadry.abc.com.pl/artykuly/rozwoj-efektywnosci-pracownikow-human-performance-improvement-hpi,53474.html

Rozwój pracowników a rozwój organizacji

• Rozwój pracowników musi być związany (podporządkowany) z rozwojem organizacji

• Wszelkie usługi rozwojowo-szkoleniowe kierowane do pracowników mają pomóc zwiększyć efektywność przedsiębiorstwa.

• Zanim zaczniemy inwestować w rozwój konkretnych kompetencji warto poświęcić czas na to, aby sprawdzić czy jest to wystarczające aby osiągnąć oczekiwany rezultat.

• Inwestowanie tylko w rozwój kompetencji może nie wystarczyć do poprawy efektywności.

• Bez diagnozy problemów, rozwój wyłącznie kompetencji może doprowadzić do przeciwnego efektu czyli frustracji i w konsekwencji spadku efektywności.

Diagnoza potrzeb rozwojowych na poziomie jednostki

Ocena gotowości pracownika

Czy podczas wykonywania danego zadania, pracownik posiada:

I. MOŻLIWOŚĆI:• Wykazuje niezbędną znajomość swojej pracy• Ma ważne dla zadania doświadczenie• Stale wykazuje wysoki poziom wiedzy i umiejętności• Wykonuje to zadanie bez większego mojego udziału• Zawsze dotrzymuje terminów

II. CHĘĆ:• Wykazuje dużą pewność siebie• Wykazuje duże zaangażowanie• Posiada dużą motywację do ukończenia tego zadania• Wykazuje chęć podjęcia się tego obowiązku• Chce wziąć odpowiedzialność za to zadanie

II III

I IV

Chęć: zaangażowanie i motywacja

Mo

żliw

ośc

i

Wysokie

Wysokie

Niskie

nie może i nie chce nie może, ale chce

może, ale nie chce chce i może

Technika „Grid”: wiedza, umiejętności postawy

Jaką formę rozwoju pracowników wybrać?

• Rozwój można określić jako proces zdobywania wiedzy, umiejętności i określonych zachować albo modyfikowaniu już posiadanych - rozwój polega głównie na uczeniu się.

• Do najbardziej popularnych narzędzi służących rozwojowi należą szkolenia, coaching, mentoring i doradztwo.

• Jaką formę rozwoju zastosować w praktyce ?

• Warto przeanalizować aktualną sytuację konkretnego pracownika/ grupy pracowników, a następnie dobrać do niej odpowiednie narzędzie rozwoju.

• Ważne jest też, który z komponentów kompetencji (wiedzę, umiejętności, postawę) chcemy rozwijać.

Jaką formę rozwoju pracowników wybrać?

Forma rozwoju Składnik kompetencji

UwagiWiedza Umiejętności

Postawa (komponenty)

E P B

Szkolenie:- instruktaż S D M M M Najczęściej na stanowisku pracy

- wykład D Z M S Z Bierne uczestnictwo

- dyskusja D X X X Aktywne uczestnictwo

- warsztat

(studium

przypadku,

odgrywanie ról, gry

i symulacje)

S D D D D

Aktywne uczestnictwo

Zaangażowanie

Coaching X D D D D

Świadomość, aktywne

uczestnictwo, zaangażowanie,

działanie, refleksja, wyciąganie

wniosków, osobiste odkrycia,

uogólnianie zmiana. Warunek:

chce i może.

Mentoring S D D D D Relacja mistrz-uczeń

Doradztwo,

Konsulting

X X X X X Analiza, Diagnoza zasoby,

procesy, rozwiązania IT, budowanie

zespołów, kultura organizacyjna

zmiany

Wpływ:D – dużyS - średniM – mały Z – żaden X – możliwy (może prowadzić do zmiany)

Kontakt:

Adam Jeske

Adam.Jeske@rdb.expert

Tel. 601 77 85 74