DEMOKRACJA W MIEJSCU PRACY: ZARYS ANALIZY...

Paweł PolowczykWyższa Szkoła Zarządzania – Polish Open University – Warszawa

DEMOKRACJA W MIEJSCU PRACY: ZARYS ANALIZY ETYCZNEJ

Streszczenie

Głównym celem rozważań jest etyczny opis demokracji w miejscu pracy i porównanie w aspekcie wartości etycznych demokratycznych i niedemo-kratycznych metod zarządzania. W tym celu zastosowano analizę etyczną danych empirycznych dotyczących organizacji w aspekcie dwóch wartości etycznych: wolności i szczęścia. Główna teza artykułu głosi, że demokracja w miejscu pracy etycznie przewyższa swoje autorytarne konkurentki, tzn. bardziej od nich maksymalizuje realizację wolności i szczęścia. Implikacją zarazem praktyczną, jak i społeczną wyników badań jest zachęta do tworzenia demokratycznych fi rm oraz demaskowania fi rm pseuodemokratycznych. Artykuł ma charakter badawczy.

Słowa kluczowe: demokracja w miejscu pracy, autorytaryzm w miejscu pracy, wiedza, wolność, szczęście.

Kody JEL: D23, M14, P13

Wstęp

Autor stawia następujące tezy: – demokracja w miejscu pracy jest osłabiana lub likwidowana, jeśli jej otocze-

nie jest niedemokratyczne i nie otrzymuje wsparcia od państwa;– demokracja w miejscu pracy funkcjonuje najlepiej w warunkach demokracji

ekonomicznej;– demokracja w miejscu pracy umożliwia dostęp do większej ilości infor-

macji oraz do niezniekształconych danych, co świadczy o jej wyższości poznawczej;

– demokracja w miejscu pracy etycznie przewyższa swoje autorytarne konku-rentki, tzn. bardziej od nich maksymalizuje realizację wolności i szczęścia.Demokracja w miejscu pracy nie jest tematem często poruszanym w arty-

kułach i książkach o biznesie i ekonomii. Wydaje się niemal tematem tabu lub „rozmową o duchach”. Czasami prezentuje się ją jako utopię, zapomniawszy, że demokratyczne fi rmy istnieją począwszy od XIX wieku do dziś, także w Polsce – zazwyczaj, choć nie zawsze, nazywają się spółdzielniami. „Do-minujący styl uprawiania biznesu do tego stopnia zniekształcił perspektywę

KNUV 2014; 4(42): 55-98

56 Paweł Polowczyk

postrzegania, że nie tylko przeciętny Kowalski, ale także większość fi rm, szkół ekonomicznych czy mainstreamowych specjalistów pielęgnuje bardzo wąskie rozumienie działalności gospodarczej: jest nią ludzka aktywność moralnie obojętna, scentralizowana, hierarchicznie i niedemokratycznie zarządzana, nastawiona wyłącznie na zysk, uprawiana w ramach rzekomo najdoskonalszego z możliwych światów – kapitalizmu, uznawanego za nieprzekraczalny szczyt ludzkiej pomysłowości” (Polowczyk 2012).

Najnowsze trendy w teorii i praktyce zarządzania coraz bardziej podkreśla-ją partycypację pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem, ponieważ ten sposób zarządzania uznają za bardziej efektywny niż hierarchiczne struktury piramidalne z biernymi pracownikami podobnymi do trybików w maszynie. Z tego powodu warto przyjrzeć się bliżej naturze i możliwościom demokratycz-nych fi rm, zdając sobie jednocześnie sprawę, że demokracja w miejscu pracy jest zjawiskiem różnorodnym, ma wiele typów, angażuje odmienne metody i projektuje różne cele.

Celem rozważań jest pokazanie relacji między fi rmą demokratyczną i jej interesariuszami, czyli tymi podmiotami, które mają różnego typu interesy związane z istnieniem i działaniem fi rmy1. Przede wszystkim chodzi o uzasad-nienie demokracji w kategoriach wartości epistemicznych i pragmatycznych oraz dwóch wartości etycznych: wolności i szczęścia, a także o wybór i uza-sadnienie najlepszego typu demokracji w miejscu pracy. Uzasadnienie etyczne będzie w tym wypadku kompozycją analizy i syntezy pojęciowej z analizą i syntezą danych empirycznych.

Analiza i synteza etyczna demokracji, jak każda analiza i synteza etyczna, ze swej istoty odwołuje się do naukowych pojęć dobra i zła, tego, co lepsze i tego, co gorsze moralnie. Jej rezultatem mogą być twierdzenia dotyczące etycznej wyższości lub niższości, ponieważ taka analiza jest także analizą porównawczą.

W poniższej analizie i syntezie to, co dobre etyczne – inaczej racjonal-nie moralnie dobre – jest tym, co zarazem wolne, szczęśliwe i sprawiedliwe, np. wolni, szczęśliwi i sprawiedliwi ludzie lub strzegący wolności, szczęścia i sprawiedliwości prawa. To, co lepsze etycznie, bardziej maksymalizuje re-alizację wolności, szczęścia i sprawiedliwości oraz silniej minimalizuje ich

1 Według Freemana, interesariusze pierwszego stopnia są to osoby fi zyczne lub prawne, które zawarły z fi rmą przewidziane w prawie typy umów, a więc akcjonariusze, pracownicy, klienci, dostawcy oraz organy polityczno-prawne i społeczności lokalne. Interesariusze pierwszego stopnia są niezbędni do funkcjonowania fi rmy. Natomiast interesariusze drugiego stopnia to osoby, które nie zawarły formalnych umów z fi rmą, a w związku z tym nie są niezbędne do działania fi rmy, np. mass media lub grupy nacisku. Istnieje także podział na interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych (Rybak 2007, s. 44). Interesariusze wewnętrzni (insiders) są tymi, którzy kontrolują fi rmę na postawie prawa własności (akcjonariusze) lub z uwagi na powiązanie stanowiska w fi rmie z wpływem na nią (zarząd, menadżerowie, pracownicy). Interesariusze zewnętrzni (outsiders) to grupy związane w jakiś sposób z działalnością fi rmy, ale nie należące do niej takie, jak np. dostawcy i klienci (Polowczyk 2012, s. 48).

57Demokracja w miejscu pracy: zarys analizy etycznej

przeciwieństwa – niewolę, nieszczęścia, niesprawiedliwość. To, co gorsze etycz-nie, minimalizuje realizację wymienionych wartości podstawowych, również w kierunku ich całkowitego unicestwienia, oraz maksymalizuje realizację antywartości – niewoli, nieszczęścia i niesprawiedliwości2. W tym artykule przedmiotem badania jest realizacja wolności i szczęścia w miejscu pracy, a więc dwa aspekty dobra etycznego.

Podstawy teorii i praktyki demokracji w miejscu pracy

Aby zrozumieć, czym jest demokracja w miejscu pracy, trzeba uprzednio znać fundamentalne cechy demokracji w ogóle, a także rozumieć, jakie proble-my rodzi demokracja i jakie są główne argumenty przeciwników demokracji. Należy przedstawić zarys teorii demokracji w miejscu pracy oraz jej praktyczną realizację w relacji do otoczenia społecznego przedsiębiorstw.

Defi nicje i typy demokracji

Badając problem demokracji w miejscu pracy, nie można tego zagadnienia omawiać w sposób zbyt ogólny, ponieważ demokracja nie zakłada jednego zestawu praktyk, norm i wartości. Współcześnie demokracja jest terminem o znaczeniu pozytywnym, dlatego stała się również pojęciem wieloznacznym – służy bowiem walce politycznej i ekonomicznej. Politycy, partie i państwa Zachodu chętnie podpisują się pod słowem „demokracja”, a niektóre z nich próbują narzucać ją środkami niedemokratycznymi – przy użyciu oddziałów wojskowych. To dlatego jedne pojęcia mają bogatą treść, inne ubogą, podobnie jest z obejmowanym przez nie zakresem – od wąskiego do szerokiego.

Słowo demos, wywodzące się ze starożytnej greki, odnosi się do biednych lub większości, kratos zaś do władzy bądź rządu. Demokracja to „rządy ludu”, „władza ludu”. Demokracja została wynaleziona w starożytnej Grecji w VI wieku p.n.e.

Interesujące określenia demokracji pochodzi z Orędzia Gettysburskiego Abrahama Lincolna z 1864. Opisuje demokracje jako rządy ludu, poprzez lud i dla ludu. Powstaje pytanie o znaczenie i zakres pojęcia „lud”. Treściowo chodzi w nim zazwyczaj o świadome, będące w stanie dokonać wyboru, istoty ludzkie. Wyklucza się inne inteligentne gatunki zwierząt, takie jak małpy człekokształtne (hominoidea) czy delfi ny. Demokracja jest zatem obecnie pojęciem ograniczonym do sposobu organizacji pewnego gatunku. Kolejne zawężenia zakresowe dotyczą samych istot ludzkich. W starożytnej Grecji „za burtą” demokracji znajdowali się niewolnicy, kobiety, obcokrajowcy, dzieci,

2 Więcej na temat pojęć używanych w analizie i syntezie etycznej: Polowczyk (2013).

58 Paweł Polowczyk

mężczyźni, którzy nie ukończyli dwudziestego roku życia. Jeszcze w XX wieku poza nawiasem przywilejów demokratycznych byli ludzie ubodzy, nie prze-kraczający wyznaczonego prawem cenzusu majątkowego, jak również kobiety i ludzie rasy innej niż biała. Do niedawna demokracja miała więc wyraźne, ofi cjalnie akceptowane granice typu oligarchicznego, seksistowskiego i rasi-stowskiego. Przełomem stało się powszechne prawo wyborcze przyjęte przez Wielka Brytanię w 1928 roku. Warto sobie uświadomić, że w „kraju wolności”, tj. USA, taki stan osiągnięto dopiero na początku lat 60. ubiegłego wieku, kiedy to zniesiono rasistowskie prawo wyborcze. Szwajcaria zniosła jego seksistowski odpowiednik w 1971 roku. Współcześnie dalej istnieją ograniczenia: poza dziećmi i młodzieżą, w procedurach demokratycznych zazwyczaj nie uczest-niczą więźniowie i osoby umysłowo chore (Heywood 2009, s. 85-86).

Jeśli za „lud” uznamy wszystkie osoby dorosłe mające prawa wyborcze w danym kraju lub regionie, to mimo to „lud” może być pojmowany na różne sposoby:– jako „jednorodne ciało spajane wspólnymi interesami”, mające swoją „wolę

powszechną” lub „wolę zbiorową” (Rousseau 2010);– jako większość;– jako „zbiór wolnych i równych jednostek, z których każda ma prawo do

podejmowania autonomicznych decyzji” (Heywood 2009, s. 86). Te trzy rozumienia ludu rodzą problemy. Pierwsze zakłada nierealistyczną,

nieempiryczną jedność interesów w aktualnie istniejących społeczeństwach czy państwach. Drugie może prowadzić do majoryzacji, „tyranii większości”, dyskryminacji mniejszości i jednostek. Trzecie dopuszcza tylko jednogłośne decyzje, a zatem bardzo ogranicza dostępne procedury demokratyczne (Hey-wood 2009, s. 86).

Rządy ludu są sprawowane „poprzez lud”, tzn. że lud rządzi sobą bezpo-średnio lub za pomocą przedstawicieli, czyli pośrednio. Rządy te mają być „dla ludu”, czyli w interesie ludu. Rządy dla ludu, nie będące rządami poprzez lud nie są rzeczywistą demokracją, ponieważ wielu tyranów w historii oraz tota-litarne reżimy faszystowskie i stalinowskie także uznawały się za wyrazicieli woli ludu. „Demokratyczność tych reżimów opierała się na stwierdzeniu, że jedynie przywódca wyraża prawdziwe interesy ludu, a co się z tym wiąże praw-dziwa demokracja jest tożsama z nieograniczona dyktaturą” (Heywood 2009, s. 88). Gdyby przyjąć, że są one demokracjami, wówczas słowo „demokracja” straciłoby znaczenie odróżniające je od monarchii, arystokracji i innych form organizowania władzy. Jednak także liczni zwolennicy demokracji przedsta-wicielskiej sprowadzają demokrację do samego aktu głosowania. Ich krytycy spointowali to jako „wolność wybierania własnych dyktatorów”.

W demokracjach spotykamy rozmaite techniki wyrażania woli i uczest-nictwa. Wybory nie są jedyną techniką. Demokracja dysponuje m.in. meto-dami referendalnymi, metodami dochodzenia do konsensusu, narzędziami


informatycznymi (demokracji wirtualnej lub e-demokracji), a także metodami statystycznymi. Demokracja statystyczna jest jedną z koncepcji ustalających skład demokratycznie wybranej reprezentacji. W przeciwieństwie do głoso-wania, konsensusu, proponuje się, aby skład ciała przedstawicielskiego od-zwierciedlał statystyczną charakterystykę populacji, np. co do wieku, płci, rasy (Saward 2008, s. 180).

Demokracja oferuje różne sposoby ustalania wpływu. Metody większościo-we przyjmują, że władza będzie po stronie arytmetycznej większości. Metody proporcjonalne w znaczeniu najogólniejszym przekazują władzę różnym gru-pom nie tylko ze względu na ich liczność, ale poprzez system przyznawania kwot.

Demokracje mogą różnić się także z uwagi na sposób przynależności re-prezentantów. Mamy wówczas demokracje partyjne, gdzie wybiera się głównie partie, i demokracje bezpartyjne, w których wybiera się poszczególnych ludzi. Demokracja absolutnie niewykluczająca nie stawiała by żadnych warunków kandydatom, tj. umożliwiałaby głosowanie na niemowlęta, osoby ubezwłasno-wolnione i groźnych przestępców. Demokracja umiarkowanie niewykluczająca dopuszcza wszystkie osoby umiejące dokonać względnie racjonalnego wyboru i nie będące w sposób jawny niebezpieczne dla społeczeństwa. Demokracja wy-kluczająca jest w aspekcie przynależności reprezentantów pseudodemokracją, ponieważ odrzuca kandydatów ze względu na ich stan majątkowy czy status niewolnika.

Demokracja może obejmować różne sfery. Dominujący na zachodzie nurt liberalny zachowuje demokrację tylko w wąsko pojętej sferze politycznej, ograniczonej nierzadko do paru sekund przy urnie. Radykalni demokraci proponują szerszy zasięg procedur demokratycznych, od demokracji socjalnej czy przemysłowej po demokrację w rodzinie (Heywood 2009, s. 88-89). Trady-cyjnie ogranicza się sferę demokracji do instytucji państwowych. Pogląd ten został jednak zakwestionowany m.in. przez feministki w ich tezie głoszącej, że „osobiste jest polityczne”, „np. że sfera domowa zawiera w sobie relacje władzy i tym samym relacje polityczne, a zatem demokracja powinna dotyczyć także tego, co się tam dzieje” (Saward 2008, s. 102).

Demokracja proceduralna, czyli demokracja jako technika, różni się od demokracji zorientowanej aksjologicznie, a zatem demokracji będącej kom-binacją pewnych procedur, wartości i norm. Współcześnie są one wpisane w konstytucje poszczególnych państw oraz w prawo międzynarodowe, w tym prawa człowieka. Element aksjologiczny jest albo arbitralną decyzją polityków i sędziów, albo jest konsultowany, a nawet pisany, przez zbiorowość, albo może się opierać na etyce naukowej lub na kombinacji tych czynników (Polow-czyk 2014). Demokrację jako procedurę pojmuje się jako „metodę grupowego podejmowania decyzji charakteryzującą się pewnym rodzajem równości uczestników w istotnej fazie kolektywnego podejmowania decyzji” (Christiano

60 Paweł Polowczyk

2006). Decyzje podejmowane w demokracjach odnoszą się do grup, a nie do jednostek. Jednak zbiorowości takie nie muszą być narodami. Kwalifi kują się tu chociażby pracownicy fi rmy, mieszkańcy osiedla, członkowie rodzin czy wspólnoty międzynarodowe. Czymś odmiennym jest demokracja teleologiczna, która określa cel stosowanych procedur. Tym celem jest zazwyczaj jakaś forma władzy ludu, którą należy osiągnąć za pomocą demokratycznych procedur. O demokracji mówimy zatem w znaczeniu proceduralnym, teleologicznym bądź aksjologicznym, ewentualnie jako o kombinacji tych czynników: procedu-ry, celu i wartości. Wskazanie procedury determinuje, co robimy, celu, dlaczego to robimy, a wartości z uwagi na jaką wartość postępujemy tak, a nie inaczej.

Problemy demokracji i argumenty za autorytaryzmem

Problemem demokracji w miejscu pracy jest jej niedemokratyczne oto-czenie lub problemy wewnętrzne osłabiające jej poziom. Jeżeli państwo lub grupa państw, w których funkcjonuje fi rma ma strukturę autorytarną lub pseudodemokratyczną, wtedy demokracja w miejscu pracy może na tym stra-cić. Problemem wewnętrznym są stosunki własnościowe w fi rmie, ponieważ są w one w stanie zaburzyć lub zniszczyć demokrację.

Władza w fi rmie i jej polityczne otoczenieObecność w miejscu pracy nie musi łączyć się z demokratycznym otocze-

niem społecznym. W byłej Jugosławii pod rządami Tito istniały demokratycz-nie zarządzane przedsiębiorstwa, mimo autorytarnego charakteru państwa. W oligarchicznych Stanach Zjednoczonych demokratyczne kooperatywy rozwijają się bardzo dobrze. Demokracja w jednym lub kilku zakładach pracy nie jest oczywiście równoznaczna z istnieniem demokratycznego systemu zarządzania w przeważającej części gospodarki. Tym bardziej nie zakłada istnienia radykalnej, nie-rynkowej, postaci ekonomii gospodarczej. Jednak demokracja w miejscu pracy jest zależna od środowiska społecznego, w jakim występuje. To środowisko w mniejszym lub, najczęściej, większym stopniu sprawuje władzę nad tym, co dzieje się w miejscu pracy.

Władza jest pojęciem pasującym nie tylko do świata polityki. Występuje również w ekonomii, a w miejscu pracy jej obecność jest bardzo wyraźna. Czym jest zatem władza? „A sprawuje władzę nad B, jeżeli A wpływa na B wbrew interesom B” (Lukes 2005, s. 30). Jeżeli coś nie posiada struktury władzy, tj. interakcja podmiotów moralnych jest zgodna z ich interesami, wówczas poprawniej jest mówić w kategoriach organizacji, samoorganizacji, współpra-cy, autorytetu, harmonizowania, kooperacji itp., a nie w kategoriach władzy, panowania nad kimś. Kiedy ktoś jest w stanie narzucić komuś innemu swoje


decyzje wbrew jego interesom, następuje pewien akt przemocy. Władza jest przemocą uświadomioną, polityczną, ekonomiczną, kulturową, społeczną czy psychologiczną, jeżeli zakłada zmuszanie kogoś do czegoś lub zawiera w sobie groźbę zmuszenia kogoś, a więc kiedy zmuszany uświadamia sobie do pewnego stopnia działanie władzy. Władza jest przemocą nieuświadomioną wówczas, gdy jest skierowana przeciwko czyjemuś dobru, ale poddany tej władzy nie uświadamia sobie natury sytuacji. Jest wtedy podobna do obrabowania lub zabicia kogoś we śnie. Władza przejawia się z różną mocą, od form bardzo łagodnych aż do postaci najbardziej gwałtownych. Pracownik, który uznaje, że jakaś decyzja kierownictwa jest irracjonalna lub szkodliwa dla samego pracownika, a mimo to wykonuje polecenie ze strachu przed utratą pracy, podlega władzy. Groźba zwolnienia z pracy jest skutecznym sposobem domi-nacji przełożonych nad podwładnymi w fi rmie. Jej siła jest proporcjonalna do sytuacji społecznej i rynkowej zatrudnionego. Największe natężenie osiąga, kiedy łączy się z utratą środków do życia i widmem głodu. Jest dokuczliwa w sytuacji spłacania kredytu, zwłaszcza gdy pociąga za sobą eksmisję lub zajęcie komornicze. Szantaż ekonomiczny zawarty w sytuacji braku kontroli, w relacji poddanego do suwerena ekonomicznego, jest źródłem władzy dla jednej strony, a przyczyną lęku i nieszczęść dla drugiej.

Przynajmniej do pewnego stopnia określony i ograniczony zakres wła-dzy jest niezbędny, przede wszystkim z tego powodu, że istnieją przestępcy, socjopaci i inni ludzie stanowiący zagrożenie dla interesów większości. Ale aby spełniło się etyczne powołanie pracy, musi być jednak to władza demo-kratyczna. W praktyce zakres władzy w przedsiębiorstwie jest niemal zawsze nadmiarowy i niedemokratyczny.

Władza wprowadza hierarchię dominacji, podobną do tej znanej ze świata zwierząt. Dominujące osobniki lub ich grupy wchodzą w relacje agresywno--uległe z resztą społeczności. Otaczają się symbolami statusu, takimi jak duże oddzielne budynki, luksusowe stroje, „opieka ochroniarzy”, drogie wakacje, klejnoty, tytuły. Władza w miejscu pracy ma zwykle ściśle określone centrum siły w postaci szefów, prezesów, menadżerów wyższego szczebla, rad nadzor-czych czy zarządów. To władza oczywista, ostentacyjnie się manifestująca, zwalniająca, przyznająca premie, poniżająca, chwaląca, awansująca, rujnująca ekonomicznie, rysująca wyraźną linię między „my” i „oni” lub „ja” i „oni”.

Spośród wszystkich typów władz, fi rmy posługują się głównie władzą eko-nomiczną, tj. działaniem przełożonych na niekorzyść interesów ekonomicznych podwładnych. Przejawia się ona w możliwości i praktyce wykorzystywania przewagi najważniejszych centrów władzy, przede wszystkim właścicieli czy wyższego kierownictwa nad resztą interesariuszy, w interesie tych centrów i wbrew interesom pracowników, dostawców czy społeczności lokalnej. Prze-moc ekonomiczna wyraża się m.in. w nieopłacaniu nadgodzin, nieopłacanej zwiększonej intensywności pracy, nieopłacanym dodatkowym rodzajem pracy

62 Paweł Polowczyk

nie wspomnianym w umowie, zwolnieniach, potrąceniach, obniżkach pensji, zabieraniu premii, zawieraniu tzw. umów śmieciowych wbrew woli zatrud-nianych, dyskryminacji w płacach ze względu na płeć, wiek, rasę, orientację seksualną. Centra władzy w przedsiębiorstwie sprawują kontrolę nad zasobami ekonomicznymi i mogą je dzielić nie tyle z uwagi na wkład pracy, ile z racji miejsca w hierarchii dominacji. Na przemoc ekonomiczną w fi rmie nakładają się inne jej formy, np. wyznaczanie urlopów w niekorzystnym dla pracownika okresie, zmuszanie pracowników do przyjęcia postawy uniżonej, mobbing.

Hierarchia wynikająca z kompetencji czy funkcji gospodarczej, np. wiedza o fi nansach czy umiejętność zarządzania jakością, organizowanie zespołu pracowników, nie jest władzą w omawianym tutaj sensie, ponieważ nie zakłada sama w sobie dodatkowych korzyści ekonomicznych z uwagi na określoną kompetencję, np. większej pensji, premii czy droższego samochodu służbo-wego. Tym bardziej nie musi pociągać za sobą relacji typu niższość–wyższość w innych obszarach, np. większe biuro – mniejsze biuro, możliwość otwartej krytyki – niemożliwość otwartej krytyki itp. Hierarchie wynikające z kom-petencji i funkcji nie przekładają się automatycznie na pojawienie się władzy. Charyzmatyczna osobowość również może organizować i kierować za przy-zwoleniem interesariuszy i bez nadużywania swojej pozycji dla prywatnych korzyści wbrew interesom innych. Miejsce w hierarchii kompetencji czy funkcji związane z wysiłkiem, umiejętnościami lub talentami nie musi być źródłem władzy, choć zazwyczaj nim jest w organizacjach autorytarnych.

Władza ekonomiczna i przemoc z nią powiązana mogą być etycznie uspra-wiedliwione, np. zwolnienie pracownika nie wypełniającego podstawowych obowiązków nie stojących w sprzeczności z etyką oraz szkodzącego fi rmie jako całości, lub może być pozbawiona wszelkiego etycznego uzasadnienia, jeżeli homo economicus kieruje się wyłącznie swoim, wąsko i egoistycznie pojmo-wanym interesem, np. przywłaszczając sobie całkowicie zyski wypracowane przez innych3.

Władza ekonomiczna jest sprzymierzona z tzw. dyscyplinami. „Dyscyplina wzmaga siły ciała (w ekonomicznym sensie użyteczności) i zarazem osłabia te siły (w politycznym sensie posłuszeństwa). (…) Można powiedzieć, że jeśli wyzysk ekonomiczny oddziela pracę od produktu pracy, przymus dyscypli-narny czyni ciało miejscem koniecznego związku pomiędzy jego wzmożoną sprawnością a wzrastająca dominacją” (Foucault 1993, s. 164).

Przeciwwagą dla władzy właścicieli i kierownictwa jest siła zorganizo-wanych pracowników. Związki zawodowe lub inne organizacje pracownicze przeciwstawiają się władzy ekonomicznej i przemocy ekonomicznej, której podlegają pracownicy.

3 Szkicowa koncepcja etyczna przemocy ekonomicznej, która jest tutaj proponowana, opiera się na podobnych normach jak teoria sprawiedliwej przemocy w ogóle (Walzer 2011).


Mniej widoczna, mimo że w rzeczywistości mająca podstawowe znaczenie, jest władza wypływająca z otoczenia przedsiębiorstwa, globalnego i lokalnego. Po pierwsze, władzę nad zachowaniami ludzi sprawuje system społeczny, w któ-rym funkcjonują. Ten system zawiera komponenty ekonomiczne, polityczne i kulturowe. Poza aktywnymi uczestnikami rewolucji, ludzie zasadniczo nie wybierają systemów społecznych. Zastają je jak góry, morze, klimat, rodzaje gleb, gatunki rośli i zwierząt. Większości wydają się one czymś zasadniczo niezmiennym, samo przez się zrozumiałym, a przez to wyłączonym z dziedziny poważnej refl eksji, w przeciwieństwie do jego poszczególnych niedogodności i trudów, np. drożyzny, restrukturyzacji, podatków.

We wszystkich epokach historycznych ludzie bezrefl eksyjnie akceptowali systemy, także – co daje analogię z tzw. syndromem sztokholmskim – ci, którzy przez nie cierpieli. Dla Rzymian żyjących w czasach gospodarki niewolniczej wykorzystywanie istot ludzkich jako mówiących narzędzi, łącznie z prawem do gwałtu i pozbawienia życia, wydawało się czymś tak oczywistym jak spadający deszcz. Dla Francuzów czy Polaków średniowiecza feudalizm, zmuszający chłopów do nieopłacanej pracy na roli panów, był postrzegany jako niezmienny, prawem boskim usankcjonowany porządek. Współcześnie, zwłaszcza na Za-chodzie, myśli się tak o kapitalizmie. Nietrudno uwierzyć, że „spadł on z nieba”.

Władza systemu społeczno-ekonomicznego wyznacza możliwe sposoby działania fi rmy. Firma kapitalistyczna nie może działać ani jak kupcy greccy, ani jak średniowieczne gildie, ani jak bolszewickie czy stalinowskie fabryki. Nie może tak działać, bo jest uczestnikiem globalnego rynku kapitalistycznego, a w krajach kapitalistycznych systemy prawne jednym głosem obwieszczają analogiczne zasady rządów kapitału, jednocześnie adaptując je do swojej specyfi ki.

W systemie kapitalistycznym kolejny typ władzy sprawują najsilniejsze podmioty ekonomiczne gospodarki kapitalistycznej. Współcześnie są to najsil-niejsze państwa narodowe, niektóre organizacje międzynarodowe oraz trans-narodowe korporacje. Stany Zjednoczone, Chiny, Japonia, Unia Europejska i inne silne organizmy polityczne mają wielki wpływ na rynek zaburzając lub likwidując konkurencję znaną z podręczników ekonomii. Mówienie o wolnej konkurencji między dotowanym rolnikiem z tych krajów a niedotowanym rol-nikiem z krajów ubogich jest co najmniej nieporozumieniem. Do tego dochodzi władza powiązanych z Zachodem organizacji globalnych: Międzynarodowej Organizacji Handlu, Międzynarodowego Funduszu Walutowego czy Banku Światowego (Stiglitz 2007).

Najsilniejsi i najbogatsi jednoczą się, aby wzmocnić swoją władzę nie tylko w nieformalnej grupie Bilderberg (Murphy 2006), zrzeszającej premierów, pre-zesów korporacji, królów i innych graczy polityki i biznesu, ale i w formalnych grupach typu G8 czy G20.

64 Paweł Polowczyk

Następne poziomy związane są z państwami narodowymi, kulturą, silnymi ruchami społecznymi, z sytuacją branży. Władza w fi rmie podlega wypadkowej tych wpływów i tylko do pewnego stopnia jest autonomiczną siłą.

Transnarodowe korporacje są współczesnymi ośrodkami władzy, i to nie tylko władzy ekonomicznej, ale również powiązanej z nią władzy politycznej i kulturowej. „(...) na świecie działa około 63 tysiące korporacji międzynaro-dowych posiadających 820 tysięcy zagranicznych fi lii, a wartość sprzedaży wytworzonych przez nie wyrobów i usług (czyli produkcji międzynarodowej) wynosiła 15 680 mld dolarów w 2000 r. Jest to wartość 2,2 raza przewyższająca rozmiary światowego eksportu” (WIR 2001, s. 10, tab. I.1, cyt. za: Rybak 2007, s. 14). „Spółki te są bogatsze od większości krajów w rozwijającym się świecie. Przychody amerykańskiej korporacji General Motors w 2004 r. wyniosły 191,4 miliarda dolarów, więcej niż PKB ponad 148 krajów. W roku fi skalnym 2005 przychody amerykańskiej fi rmy detalicznej Wal-Mart wyniosły 285,2 miliardy dolarów, więcej niż łączny PKB Afryki subsaharyjskiej. Korporacje te są nie tylko bogate, ale też potężne pod względem politycznym. Jeśli jakieś rządy decydują się nałożyć na nie podatek lub regulacje, które im nie odpowiadają, grożą przeniesieniem się do innego kraju. Zawsze bowiem istnieje taki kraj, który chętnie przyjmie przychody z ich opodatkowania, ich miejsca pracy i zagraniczne inwestycje” (Stiglitz 2007, s. 201).

Korporacje transnarodowe mają władzę:– ekonomiczną wiązaną z przepływem ogromnych zasobów i fi nansowaniem

korzystnych przedsięwzięć, także politycznych, np. poprzez lobbing;– polityczną: „zawłaszczenie dużej części aparatów państwowych”;– kulturalną: „koncerny medialne i gigantyczne wydatki na reklamę” (Dowbor

2009).W 2007 roku do najpotężniejszych korporacji należały: Barclays PLC, Capi-

tal Gropu Companies Inc., FMR Corporation, AXA, State Street Corporation, JP Morgan Chase & Co Inc., Legal & General Group PLC, Vanguard Group Inc., UBS AG (Vitali, Glattfelder, Battiston 2011).

Centrum planetarnej władzy korporacyjnej w tym samym roku stanowiło 147 ściśle ze sobą powiązanych mega-przedsiębiorstw, głównie instytucji fi nan-sowych. Mniej niż 1% fi rm sprawowało władzę nad 40% całej sieci korporacyj-nej. Obraz, który zostawiły te badania, przedstawia naszym oczom nie wolny rynek, lecz globalny monopol (Vitali, Glattfelder, Battiston 2011).

Tego typu autorytarne i quasi-wolnorynkowe otoczenie polityczne wpływa również na możliwości lub brak możliwości demokratycznych fi rm, poprzez urabianie nastawienia psychologicznego, wyrabianie wzorców zachowań, kreślenie granicy tego, co jest wykonalne i tego, co jest utopijne. Władza eko-nomiczna nie jest demokratyczna. Większe zasoby znaczą większe wpływy. Obecnie pieniądze i politycy są po innej stronie niż demokracja. I nie jest to żaden spisek, lecz kwestia interesów nie zorientowanych demokratycznie


klas społecznych, które zbiegają się w jeden nurt nawet bez potrzeby poro-zumiewania się. To instynkt klasowy, który stał się „globalnym olbrzymem” dzięki procesom globalizacji i mechanizmom emergencji znanym ze świata biologii4. Ten, który prowadzi zwierzęta do wodopoju i formuje klucze ptaków bez umawiania się. To m.in. dlatego kultura demokratyczna w fi rmach nie jest rozpowszechniona, dlatego nie ma jej zazwyczaj w mainstreamowych mediach, jest niemal nieobecna w szkołach biznesowych, a w polityce panuje pseudodemokracja nie sprzyjająca realnej demokratyzacji życia codziennego.

PseudodemokracjeNastępną przeszkodą utrudniającą demokratyzację gospodarki są pseudo-

-demokracje. Zbyt duża przewaga ekonomiczna jednej grupy społecznej nad drugą może łatwo zniszczyć demokrację redukując ją do pozoru, ozdoby, zasło-ny dymnej, za którą ukrywają się realne mechanizmy oligarchii lub plutokracji.

We współczesnym świecie mamy do czynienia nie tyle z rozpowszech-nieniem demokracji, ile z popularnością republiki i pseudodemokracji. Do końca XIX wieku parlamentarny system rządów słusznie nie był nazywany „demokracją”. Demokrację pojmowano bowiem na wzór starożytnej Grecji jako demokrację bezpośrednią i sądzono, że jest ona obecnie niemożliwa, ponieważ rozproszona wielość zgromadzeń jest niezdolna do działania. Kla-syczni utylitaryści pojmowali istniejący system polityczny jako połączenie demokracji, arystokracji i monarchii (Saward 2008, s. 80). James Madison, teoretyk polityki i czwarty prezydent Stanów Zjednoczonych, nazywał tę formę sprawowania władzy po prostu republiką. (Saward 2008, s. 82). W tej niby--demokracji chodzi o odsunięcie ludzi od faktycznego wpływu na politykę lub o znaczne zmarginalizowanie tego wpływu. To stanowisko jest widoczne w koncepcji panowania elit.

Teoretycy „demokracji panowania elit” uznają, że demokracja redukuje się do rywalizacji elit zgromadzonych w partiach politycznych. Demokracja pano-wania elit uznawana jest za teorię realistycznie opisującą obecnie funkcjonujące demokracje. Defi niuje się tu demokrację jako rozwiązanie instytucjonalne „dochodzenia do decyzji politycznych, w którym jednostki uzyskują moc decy-dowania poprzez walkę konkurencyjną o głosy wyborców” (Schumpeter 1995, s. 336). Uznaje ona demokracje przede wszystkim za technikę, gdzie „funkcja społeczna realizowana jest jak gdyby przy okazji, w takim sensie, w jakim wytwarzanie jest czynnością uboczną osiągania zysków” (Schumpeter 1995, s.

4 „Zwykle autorzy wymieniają dwa rodzaje emergencji: mocna (ontologiczna) oraz słaba (epistemolo-giczna). Pierwsza z nich opisuje ontologiczną relację, której zaistnienie prowadzi do wyłonienia się jakościowo nowych poziomów bytowych z charakterystycznymi dla nich tzw. jednostkami emergencji (własnościami, prawami, strukturami). Druga natomiast uznaje, że nowość jednostek emergencji polega na subiektywnym spostrzeganiu wyłaniających się poziomów bytowych, podczas gdy fundamentalny poziom (zwykle fi zyczny) pozostaje jedyny i niezmienny” (Dziadkowiec 2009, s. 6).

66 Paweł Polowczyk

352). Jednak w przeciwieństwie do systemów totalitarnych przywództwo zostaje zaproponowane, a nie narzucone. Wybiera się przedsiębiorców politycznych oferujących określone pakiety obietnic po to, by dostać się do ekskluzywnego klubu parlamentarzystów czy prezydentów (Saward 2008, s. 58-59). Podsta-wowym celem polityków jest czerpanie korzyści z zajmowanego stanowiska (Downs 1956, s. 28). Rola ludzi ogranicza się do uczestnictwa w periodycznie odbywających się elekcjach, ponieważ wierzą oni, że politycy działać będą na ich korzyść.

Lud uznaje się za „ciemny”, ponieważ łatwo poddaje się manipulacjom liderów oraz nie rozumie swoich własnych interesów. Charakter elit bywa rozumiany na sposób oligarchiczny: „demokracja prowadzi do oligarchii i nie-odzownie zawiera w sobie jądro oligarchiczne” (Michels, cyt. za: Saward 2008, s. 54). Mimo to taka oligarchiczna pseudodemokracja ma być lepsza od tyranii, dlatego że eliminuje tyranię i rozwiązania w oczywisty sposób niekorzystne dla większości (Schumpeter 1995). Jej rola jest zatem raczej negatywna niż pozytywna – nic nie wnosi, ale zapobiega najgorszemu złu społecznemu. Co najwyżej pozwala na gładką zmianę elit, dostarcza „świeżej krwi” (Christiano 2006).

Podobnie rzeczywistość widzą również teoretycy marksistowscy – ale w od-różnieniu od wyżej wymienionych myślicieli afi rmujących lub akceptujących ten porządek jako niemal konieczność dziejową, zachęcają do jego negacji w teorii i praktyce. „Współczesna wła dza państwowa jest jedynie komitetem, zarządzającym wspólnymi interesami całej klasy burżuazyjnej” (Marks, Engels http://www.marxists.org/polski/marks-engels/1848/manifest.htm). Nie jest więc demokratyczna. Państwo jest państwem klasowym, sługą wielkiego biznesu. Demokracja ma dopiero nadejść: „(...) pierwszym krokiem rewolucji robotniczej jest wydźwignięcie proletariatu w klasę panującą, wywalczenie demokracji” (Ibidem).

Przykładem pseudodemokracji rządzonej przez oligarchię są Stany Zjedno-czone. Badacze z dwóch amerykańskich uniwersytetów, Princeton University oraz Northwestern University, biorąc pod uwagę 1799 decyzji politycznych podjętych w latach 1981-2002, doszli do wniosku, że to nie teoria większości elektoralnej i nie teoria większościowego pluralizmu poprawnie opisują sys-tem panujący w USA. Najlepiej robią to teoria dominacji elit ekonomicznych oraz „stronniczy” pluralizm, gdyż „elity ekonomiczne i zorganizowane grupy reprezentujące interesy biznesu mają znaczny wpływ na politykę rządu USA., podczas gdy przeciętni obywatele i grupy interesu oparte na żądaniach mas wykazują niewielki lub nie wykazują żadnego niezależnego wpływu na poli-tykę Stanów Zjednoczonych” (Gilens, Page 2014, s. 1). Warto również zwrócić uwagę, że do dysproporcji wpływu przyczyniają się fakty, że to oligarchowie są właścicielami największych mediów, to oni czuwają nad obróbką rzeczywistości w świetle korzystnym właśnie dla nich, to oni decydują, jakich polityków


zapraszać i w jakim świetle ich przedstawiać. Władza oligarchiczna nie fawo-ryzuje realnej demokracji ani w ekonomii, ani w miejscu pracy, ani w polityce. Tego typu środowisko nie sprzyja rozwojowi demokratycznej przedsiębiorczo-ści w USA. Gdyby miała po swojej stronie polityków, organizację gospodarki i media, amerykańska przedsiębiorczość demokratyczna – jedna z najbardziej żywotnych na planecie – miałaby znacznie większy wpływ na życie codzienne ludzi niż obecnie.

Istnieją także inne formy pseudodemokracji, będące szkodliwym środowi-skiem dla demokratycznych przedsiębiorstw. „Demokracja ludowa” zakładająca autorytarne rządy jednej partii pretendującej do wyrażania rzeczywistych interesów ludu, charakterystyczna dla pseudomarkistowskich reżimów to-talitarnych, takich jak ZSRR czy PRL, lub krajów łączących autorytaryzm polityczny z liberalizmem gospodarczym, takich jak Chińska Republika Ludowa. „Demokracja afrykańska” przyjmująca dążenie do konsensusu na spotkaniach „twarzą w twarz”, ale w ramach jednej wspólnoty, pod egidą jednej partii. „Demokracja azjatycka” kładąca nacisk na monopartyjność, konsensus, przewagę wspólnoty nad jednostką. W wersji azjatyckiej silniej akcentuje się posłuszeństwo i dyscyplinę.

Dość oczywistą konstatacją jest zatem przyjęcie tezy, że najbardziej sprzyjającą demokracji w miejscu pracy organizacją społeczeństwa jest system demokracji ekonomicznej, tzn. demokracja obejmująca sobą całą gospodarkę, a nie tylko jej wybrane podmioty. Spowoduje to wytworzenie odpowiednich na-wyków w zachowaniach organizacyjnych oraz stworzy nową kulturę, ponieważ media będą również podlegać demokratycznemu nadzorowi. Jedną z koncepcji demokracji ekonomicznej jest demokracja interesariuszy, proponująca powie-rzenie nadzoru nad gospodarką w ręce szerokiej rzeszy interesariuszy, takich jak pracownicy, klienci czy dostawcy (Smith 2006).

Zarządzanie a własnośćJeśli nie tylko władze, ale również większość pracowników posiada akcje

przedsiębiorstwa, przekłada się to na stopę zwrotu z akcji i większą produk-tywność, gdyż pracownicy są bardziej zaangażowani w troskę o to, co posiadają (Douglas, Kruse, Freeman 2001).

Jednak własność pracownicza nie gwarantuje wpływu pracowników, jeżeli nie ma ona odpowiedniej wagi ekonomicznej, gdyż „na gruncie prawa handlo-wego rozproszony i mniejszościowy akcjonariat nie posiada dostatecznej siły, aby realnie kontrolować fi rmę”, a „przejęcie akcji przedsiębiorstwa odbywa się często poprzez fundusze powiernicze, co faktycznie eliminuje pracowników z procesu zarządzania” (Urbański 2012, s. 351).

Posiadanie prawa własności jest faktycznie pewną postacią sprawowania władzy nad tym, co się posiada. Demokratyczne zarządzanie fi rmą bez jej

68 Paweł Polowczyk

posiadania osłabia władzę, a w przypadkach skrajnych może ją sprowadzić do czystego pozoru. Jeżeli właściciel jedną decyzją może odebrać władzę de-mokratycznemu zarządowi fi rmy, kiedy demokratyczny zespół jest na łasce i niełasce dyrektora wykonawczego (Korten 2002), który jednym podpisem może anulować całą demokrację (Hoopes 2003), wówczas jest to demokracja pozorowana, pseudodemokracja. Demokracja, która podlega tyranii, nie jest autentyczną demokracją (Polowczyk 2012). Jest to raczej autorytaryzm bawiący się demokracją.

Doskonale rozumiał to już Jan Jakub Rousseau, kiedy zauważył, że w przy-padku demokracji pożądana jest sytuacja, gdy „żaden obywatel nie jest dość majętny, aby mógł przekupić drugiego, i żaden nie jest tak biedny, aby się mu-siał zaprzedać (Rousseau 2010, s. 57). Stąd analiza władzy w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu, która nie uwzględnia własności jako władzy, daje fałszywy obraz rzeczywistości polityczno-gospodarczej.

Własność i władza w instytucjach gospodarczych, a szczególnie w korpo-racjach, są zazwyczaj skupione „w rękach ludzi nie mających żadnego związku z sukcesami fi rmy, natomiast ani pracownicy, którzy wnoszą w te sukcesy swoją pracę, umiejętności i inteligencję, ani społeczności, które wykształciły wykwalifi kowaną siłę roboczą, ani dostawcy, którzy dostarczają potrzebnych do sprawnego funkcjonowania fi rmy surowców, ani klienci, którzy tworzą rze-czywisty rynek, nie mają nic do powiedzenia na etapie podejmowania decyzji. (...) Największe przywileje wędrują do tych, dla których przedsiębiorstwo to po prostu kasyno – można przegrać i można wygrać” (Korten 2002, s. 182).

Podstawowe zarysy teorii demokracji w miejscu pracy

Demokratyczne przedsiębiorstwa są wspierane przez rożne opcje polityczne i ekonomiczne. Od antysystemowych anarchistów i marksistów, niektórych so-cjaldemokratów, poprzez zwolenników społecznej nauki kościoła katolickiego i liberałów związanych z tzw. ekonomią binarną aż po Organizację Narodów Zjednoczonych, która ogłosiła rok 2012 Międzynarodowym Rokiem Spółdziel-czości. Demokracja w fi rmie nie ma zatem jednej interpretacji.

Pierwotne chrześcijaństwo podkreślało wspólnotowość, także wspólną własność, która jest charakterystyczna dla kooperatyw. „Wszyscy zaś, którzy uwierzyli, byli razem i mieli wszystko wspólne, i sprzedawali posiadłości i mie-nie, i rozdzielali je wszystkim, jak komu było potrzeba” (Dz. Ap. 2, 44-45). „Żaden nie nazywał swoim tego, co posiadał, ale wszystko mieli wspólne. (...) Nikt z nich nie cierpiał niedostatku, bo właściciele pól albo domów sprzedawali je i przynosili pieniądze ze sprzedaży, i składali je u stóp Apostołów. Każdemu też rozdzielano według potrzeby” (Dz. Ap. 4, 32-37).


Teologowie niektórych nurtów uznają spółdzielnie za najbliższą ideału religijnego formę działalności gospodarczej. Papież Benedykt XVI, nie-demo-kratyczny przywódca Kościoła Katolickiego, oświadczył, że „spółdzielnie to szlachetne instytucje, które niosą w sobie ewangeliczne przesłanie. W czasach wielkich zmian i ekonomicznych zawirowań odgrywają dużą rolę w ewange-lizacji społeczeństwa. Jeśli miłość jest inteligentna, potrafi również znaleźć sposób działania przewidujący, słuszny i opłacalny, jak (…) pokazują liczne doświadczenia unii kredytowych” (Skubiś 2012).

Demokracje w miejscu pracy popierały związki zawodowe, syndykaliści, anarchosyndykaliści, anarchiści kolektywistyczni i komunistyczni, antyto-talitarne odmiany marksizmu, przedstawiciele ekonomii binarnej, ekonomii społecznej, partie „zielonych”, politycy tacy jak Salvador Allende, czy naukowcy tacy jak Anthony Staff ord Beer, cybernetyk zarządzania. Demokrację w miejscu pracy zalecał Antonio Gramsci, włoski marksista i fi lozof: „Produkcja przemy-słowa musi być kontrolowana bezpośrednio przez robotników zorganizowa-nych w ramach poszczególnych zakładów przemysłowych” (Gramsci 1920). Demokrację w miejscu pracy wprowadziła i rozpowszechniła tzw. pierwsza „Solidarność”, czyli ta przed wprowadzeniem stanu wojennego (Krzemiński 2013; Górski 2003). Zrobiła to w państwie autorytarnym, antydemokratycznym i pseudodemokratycznym zarazem.

Tę odmienność uzasadnień i zarazem wspólnotę praktyk widać wyraźnie we Włoszech, kraju o bardzo prężnym ruchu spółdzielczym: do jego rozkwitu przyczyniły się zarówno spółdzielnie inspirowane społeczną nauką kościoła katolickiego, zrzeszone w „białej” ConfCop oraz socjalistyczne spółdzielnie zgrupowane w „czerwonej” Lega Co-op.

Autorytaryzm w miejscu pracy łączy się zazwyczaj z tzw. teorią X, któ-ra przyjmuje pesymistyczny obraz natury ludzkiej, a w rzeczywistości nie tyle natury ludzkiej, ile natury pracownika. Według niej, istoty ludzkie są nieodpowiedzialne, leniwe, mało kreatywne. Temu poglądowi na człowieka odpowiadają specyfi czne metody kierowania „wybrakowanymi” jednostka-mi, przyjmujące brak zaufania, ścisłą hierarchię, kontrolę i dyscyplinowanie podwładnych za najlepszą z możliwych technik zarządzania. Jej politycznym ekwiwalentem – zależnie od nasilenia autorytaryzmu – jest monarchizm, faszyzm lub konserwatyzm.

Teoria Y, propagowana przez Douglasa McGregora, zakłada optymistyczną koncepcję natury ludzkiej, pokrewną niektórym przynajmniej koncepcjom liberalnym i lewicowym: istoty ludzkie są odpowiedzialne, chętne do podję-cia sensownej pracy, potencjalnie kreatywne. Dlatego zachęca do wdrażania demokratycznych metod zarządzania. To podejście do zarządzania znajduje poparcie w koncepcjach współpracy grup Rensisa Likerta oraz komunikacji międzyludzkiej autorstwa Harolda Laevitta i Alexa Bavelasa (Korten 2002).

70 Paweł Polowczyk

Trudno podzielać jakąkolwiek z tych teorii bez uwzględnienia jej kontekstu społeczno-ekonomicznego. Na przykład, kiedy pracodawca wyzyskuje i poniża pracowników „na dzień dobry”, a praca jest monotonna i nie ma perspektyw rozwojowych, postawa pracowników będzie mniej lub bardziej grawitować w stronę teorii X, zaś w sytuacji pozytywnego podejścia kierownictwa lub de-mokratyczych metod zastosowanych na samym początku zbliży się ku teorii Y.

Wśród teoretyków zarządzania nastąpił pewien odwrót od nazbyt hie-rarchicznych metod organizowania fi rm. Za mniejszą hierarchicznością, „spłaszczeniem struktury” opowiadają się m.in. Tom Peters, Richard Bec-khard, Warren Bennis, Peter Block, Peter Senge, Margaret Pinchot, Margaret J. Wheatley, David Korten, Harrison Owen, Ryszard Stocki, Piotr Prokopowicz i Grzegorz Żmuda. Widoczny przykład skuteczności zarządzania bardziej zde-centralizowanymi i mniej hierarchicznymi organizacjami dały fi rmy z Doliny Krzemowej.

Ideę demokracji w miejscu pracy spajają związki logiczne i praktyczne z wieloma pokrewnymi koncepcjami. m.in. z: demokracją przemysłową, Open--Book Management, SIM (Speed Intuition Management) (Stocki, Prokopowicz, Żmuda 2012, s. 20) oraz Total Participation Management (Stocki, Prokopowicz, Żmuda 2012). Te metody można nazwać sposobami częściowego lub pełnego upodmiotowienia pracowników.

Open-Book Management kładzie nacisk na otwarcie dostępu do informacji. Pracownicy lepiej poinformowani mają większą szansę na bardziej skuteczne i innowacyjne działanie (Kidwell, Scherer 2001). Z kolei metoda SIM (Speed Intuition Management) przyjmuje m.in. następujące zasady: „Mniej osób (albo najlepiej zero) ma za wyłączne zadanie kierowanie pracą innych; kontrola pracy staje się częścią obowiązków pracowników operatywnych. A zatem płaska struktura organizacyjna. Zarządzający przedsiębiorstwem to bardziej wizjo-nerzy i organizatorzy, niż przełożeni mówiący pracownikom krok po kroku, co i jak mają robić” (Lundén 2010, s. 13).

Metoda Total Participation Management zakłada pełną, a nie tylko czę-ściową, partycypację w zarządzaniu. Ma ona polegać m.in. na projektowaniu i transformowaniu miejsc pracy, partycypacyjnym systemie wynagrodzeń, współtworzeniu strategii biznesowej (Stocki, Prokopowicz, Żmuda 2012).

Idea demokracji przemysłowej przyjmuje nie tylko doradczą rolę pracow-ników w decyzjach fi rmy – wyznacza im rolę decydującą – ale także w formo-waniu struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa (Rayton 1972).

Najogólniej mówiąc, demokracja w miejscu pracy polega na zastosowaniu demokracji proceduralnej lub aksjologicznej. Alternatywnym terminem opisu-jącym to, co wyraża demokracja w miejscu pracy jest demokracja organizacyj-na. „Organizacyjna demokracja jest systemem organizowania opierającym się na wolności zamiast strachu i kontroli. Jest sposobem projektowania organizacji


wzmacniającym możliwości ludzkiego potencjału – i organizacji jako całości. (…) Tak więc rdzeń organizacyjnej demokracji i demokracji politycznej jest ten sam – pozwolenie ludziom na samorządność, na określanie swojego własnego przeznaczenia. Różni je kontekst – pierwszym jest arena polityczna, drugim domena organizacji” (WorldBlu 2014).

Organizacja WorldBlu opracowała 10 zasad organizacyjnej demokracji:„1) Cel i wizja. Demokratyczna organizacja ma jasność co do celu swego istnie-

nia, wie dokąd zmierza i co ma nadzieję osiągnąć (wizja). To działa jak jej Gwiazda Polarna, oferująca przewodnictwo i dyscyplinę, nadając kierunek organizacji.

2) Transparentność. Pożegnaj mentalność „tajnego stowarzyszenia”. Demo-kratyczne organizacje są transparentne i otwarte w stosunku do swoich pracowników w kwestiach kondycji fi nansowej, strategii i programów organizacji.

3) Dialog + słuchanie. Zamiast monologu płynącego z góry na dół lub dys-funkcyjnej ciszy charakteryzującej większość miejsc pracy, demokratyczne organizacje poświęcają się konwersacjom, które wprowadzają nowe pozio-my znaczenia i więzi.

4) Bezstronność + godność. Organizacje demokratyczne są oddane bezstron-ności i godności. Nie traktują pewnych ludzi jako „kogoś”, a innych jak „nikogo”.

5) Odpowiedzialność. Organizacje demokratyczne wskazują palcem, nie po to, aby winić, ale po to by wyzwolić. Są kryształowo czyste w kwestii odpowiedzialności tego, kto jest za co lub za kogo odpowiedzialny.

6) Jednostka + zbiorowość. W organizacjach demokratycznych jednostka jest tak ważna jak całość, tj. pracownicy są cenieni za ich indywidualny wkład i za to, co robią, aby pomóc osiągnąć kolektywne cele organizacji.

7) Wybór. Organizacje demokratyczne rozwijają się dobrze, dając pracowni-kom znaczące wybory.

8) Prawość. Prawość to nazwa gry, a demokratyczne fi rmy mają wiele z nią wspólnego. Rozumieją, że wolność wymaga dyscypliny i robienia tego, co moralnie i etycznie właściwe.

9) Decentralizacja. Organizacje demokratyczne upewniają się, że władza jest odpowiednio rozdzielona i rozdystrybuowana między ludźmi w całej organizacji.

10) Refl eksja + ocena. Organizacje demokratyczne poświęcają się zbieraniu opi-nii i rozwojowi oraz są chętne do uczenia się z przeszłości i do stosowania tych lekcji, by udoskonalić przyszłość” (WorldBlu 2014).Współczesną teorię demokracji w miejscu pracy, ale pomyślaną jako część

demokracji ekonomicznej, opracował Michael Albert, twórca teorii ekonomii

72 Paweł Polowczyk

uczestniczącej. Albert proponuje demokratyczne struktury zarządzania, ponie-waż społeczny charakter produkcji powinien odpowiadać społecznemu, a nie indywidualnemu zarządzaniu (Albert 2007, s. 105). Jego koncepcja jest nie tylko daleka od autorytarnych metod sprawowania władzy w fi rmie, ale zawiera rów-nież krytykę „demokracji uproszczonej”, czyli jednej, większościowej metody podejmowania decyzji we wszystkich sprawach (Albert 2007, s. 50). W miejsce monizmu metody, wprowadza ich pluralizm: „zróżnicowanie podziału władzy, w zależności od tego, w jaki sposób decyzje dotyczą podmiotów” (Albert 2007, s. 50). Proponuje organizację gospodarki wokół rad robotniczych: „partycy-pacyjny zakład pracy jest kierowany przez radę robotniczą, w której wszyscy robotnicy mają takie same prawa i obowiązki, jeśli chodzi o podejmowanie decyzji. W razie potrzeby tworzone są mniejsze rady dla grup i jednostek roboczych oraz pomniejszych działów. Większe rady powstają w działach, całych zakładach pracy i branżach” (Albert 2007, s. 103). W tego typu radach decyzje podejmowane są większością głosów w sytuacji, kiedy sprawy dotyczą wszystkich w podobnym stopniu, natomiast kiedy dotyczą pewnej grupy lub grup, stosuje się odmienne procedury decyzyjne (Albert 2007, s. 103). Poza metodą większościową w radach stosuje się także metodę „przygotowania uczestniczącego”, będącą sposobem wymiany informacji i dyskusji, oraz me-todę dochodzenia do konsensusu (Albert 2007, s. 106).

Demokracja w miejscu pracy wymaga nie tylko ogólnej struktury, lecz rów-nież szczegółowo opracowanego zestawu skutecznych metod do wykorzystania. Tak jak nie ma metody zarządzania w ogóle, nie ma również jednej, generalnej metody demokratycznego zarządzania. Przykładem naukowego podejścia do demokratycznego zarządzania są koncepcje Staff orda Beera i jego następców, którzy aplikują teorię systemów do praktyki podmiotów gospodarczych (Beer 1966; Espinosa i. in. 2011).

Do demokracji w miejscu pracy można podejść z perspektywy konserwa-tywno-paternalistycznej lub z perspektywy emancypacyjnej (Urbański 2012, s. 342). Ta pierwsza chce wychować „spokojnego, inteligentnego, wartościowego robotnika przemysłowego”, by zwiększyć wydajność pracy i zyski oraz zapro-wadzić „pokój klas” w miejscu pracy (Ibidem). Ta druga zmierza do wyzwolenia społeczno-ekonomicznego i politycznego pracujących.

Praktyka demokracji w miejscu pracy

Na świecie istnieje wiele demokratycznych fi rm, ale w proporcji do wiedzy o nich jest ich znacznie więcej. Wiedza ta bywa często nikła, do tego stopnia, że ludzie są przekonani, że takie rzeczy jak demokratycznie zarządzane fi rmy nie istnieją lub nawet istnieć nie mogą, podobnie jak kwadratowe koło lub żonaty kawaler.


Koncepcja demokracji w miejscu pracy nie jest jedynie teorią. Demokraty-zację połączoną z partycypacją wdrażają fi rmy prywatne, instytucje publiczne i organizacje non-profi t, przedsiębiorstwa z własnością pracowniczą (Stocki, Prokopowicz, Żmuda s. 2012). Sprawdza się, mniej lub bardziej, w praktyce począwszy do XIX wieku, kiedy to narodził się ruch spółdzielczy, zwany także „ruchem kooperatyw”. Prawdopodobnie pierwsza spółdzielnia, Th e Fenwick Weavers’ Society, powstała już w 1761 roku w Szkocji. W 1810 roku kooperaty-wę związaną z młynem New Lanark założył walijski socjalista Robert Owen. Również w Polsce, w roku 1816, stworzono podwaliny spółdzielczości. Wówczas to ksiądz Stanisław Staszic powołał do życia fundację Towarzystwo Rolnicze Hrubieszowskie. Na prawdziwy sukces ruchu kooperatyw trzeba było czekać do roku 1844, kiedy to pojawiło się Th e Rochdale Society of Equitable Pioneers.

Według ONZ „kooperatywy są biznesami posiadanymi i kontrolowanymi przez swoich członków, takimi, które służą swoim członkom. (...) A to oznacza, że decyzje podjęte przez kooperatywy równoważą pogoń za zyskiem z potrze-bami i interesami swoich członków i wspólnot, do których należą”5.

Jeśli chodzi o specyfi kę polską, to w ustawie z dnia 16 września 1982 roku, powtórzonej w Dzienniku Ustaw z 2003 roku, czytamy, że „Spółdzielnia jest dobrowolnym zrzeszeniem nieograniczonej liczby osób, o zmiennym skła-dzie osobowym i zmiennym funduszu udziałowym, które w interesie swoich członków prowadzi wspólną działalność gospodarczą”. Ta defi nicja stworzona w czasach reżimu autorytarnego obowiązuje do dziś. Nic dziwnego, że – w prze-ciwieństwie do defi nicji oenzetowskiej – nie zawiera żadnej wzmianki ani o demokratycznym zarządzaniu, ani o własności pracowniczej. Trzeba jednak przyznać, że przepisy z okresu PRL-u zawierały jeden prospołeczny dodatek, którego brak współcześnie. Chodzi o obowiązek prowadzenia działalności społeczno-wychowawczej „dla stałego podnoszenia materialnego i kulturalnego poziomu życia i świadomości społecznej” (Ustawa z dnia 17 lutego 1961 roku).

Kooperatywa ma być zatem instytucją ekonomiczną, w której władza, wła-sność i korzyści przynależą do jej członków. Jeżeli spółdzielnia jest dodatkowo biznesem społecznym, korzyści przypadają również jej interesariuszom. Przez biznes społeczny należy rozumieć działalność gospodarczą, której podmioty charakteryzuje „duże zaangażowanie etyczne wyrażające się w tym, że więk-szość zasobów” poświęcają „na cele etyczne, do jakich zaliczają się zarówno cele społeczne, jak i ekologiczne” oraz określane są przez hierarchię wartości, „w której wartości etyczne stoją wyżej niż wartości ekonomiczne” (Polowczyk 2013, s. 6-7). Spółdzielnie nie są jednak z istoty biznesami społecznymi. Ich warunkiem koniecznym jest nastawienie na dobro członków spółdzielni. Ich pozytywna lub negatywna rola społeczna lub środowiskowa zależy raczej od okoliczności przypadkowych, np. dobrej woli określonej grupy spółdzielców.

5 http://social.un.org/coopsyear/cooperatives-are.html [dostęp: sierpień 2014].

74 Paweł Polowczyk

Mimo to wiele z nich spełnia kryteria podmiotów społecznej gospodarki rynkowej, wyznaczone przez fl amandzkie konsorcjum VOSEC. Najogólniej rzecz ujmując, sprowadzają się one do „wyższości pracy nad kapitałem”, czy też do preferowania zaspokajania potrzeb członków spółdzielni, w niektórych wypadkach także interesariuszy, nad zdobywanie zysków (Nałęcz, Konieczna 2008, s. 73). Potwierdzają to następujące fakty dotyczące polskich spółdziel-ni w relacji do sektora prywatnego: płaca przeciętna jest w nich wyższa niż w przedsiębiorstwach prywatnych; nie istnieje duża różnica między zarobkami kierownictwa a zarobkami zwykłych członków spółdzielni; w 1/3 spółdzielni nadwyżki przekazuje się udziałowcom; do wytworzenia tego samego produktu zatrudniają więcej pracowników; charakteryzują je wysokie koszty pracy i niska rentowność.

W raporcie International Cooperative Alliance z roku 2010 zatytułowanym Global300 obliczono, że w działalność instytucji spółdzielczych w charakterze członków, pracowników bądź klientów angażowało się około miliarda osób i kooperatywy przyniosły 1,6 bilionów dolarów dochodu, co klasyfi kowałoby je jako dziewiątą gospodarkę świata, jeśli byłyby państwem. Najwięcej dochodu z wymienionej sumy dostarczyły spółdzielnie: francuskie (28%), amerykańskie (16%), niemieckie (14%), japońskie (8%), holenderskie (7%), brytyjskie (4%), szwajcarskie (3,5%), włoskie (2,5%), fi ńskie (2,5%), koreańskie (2%) i kana-dyjskie (1,75%). Najbardziej dochodowymi branżami spółdzielczości były: rolnictwo i leśnictwo (28,85%), bankowość i instytucje kredytowe (26,27%), handel detaliczny (21,66%), ubezpieczenia (17,23%), przemysł (2,16%), sektor medyczny (1,65%) i usługi komunalne (1,13%). Reszta stanowiła 1,04% udziału. Do najbardziej dochodowych kooperatyw należały: Crédit Agricole Group z Francji, Groupe Caisse D’Epargne z Francji, Zen-Noh (National Federation of Agricultural Co-operatives) z Japonii, Confédération Nationale du Crédit Mutuel z Francji, Zenkyoren z Japonii, ReWe Group (Zentral-Aktiengesell-schaFT) z Niemiec, E. Leclerc (S.C. Galec) z Francji, Rabobank z Holandii, National Agricultural Cooperative Federation (NACF) z Korei Południowej, CHSInc z USA. Polskich fi rm nie znajdziemy w zestawieniu 300 najbardziej prężnych spółdzielni na świecie.

Według ONZ, demokratyczne fi rmy, którymi, przynajmniej deklaratywnie, są spółdzielnie, przyczyniają się do promowania równowagi między dążeniem do zysków a dobrem społecznym do wprowadzania zasad zrównoważonego rozwoju, tworzenia miejsc pracy, aktywizacji zawodowej, społecznego awansu, poprawy warunków życia oraz walki z ubóstwem (http://social.un.org/coopsy-ear/cooperatives-are.html).

Do najbardziej demokratycznych fi rm na świecie, według organizacji WorldBlue w roku 2014, należały m.in. amerykańskie Dream Host (inter-net), Explore Communications (media), Fusionfarm Inc (Agencje medialne), Namasté Solar, Sweetriot (produky żywnościowe), Th e Online 401(k) (usługi


inwestycyjne), Trov (oprogramowanie), WD-40 Company (artykuły gospo-darstwa domowego), Zappos.com (handel detaliczny), belgijska New Belgium Brewing Company (branża piwowarska), brytyjskie Barrett Values Centre (ocena środowiska kulturowego), Bite Studios (internet), Dyn (internet), Future Considerations (konsulting), NixonMcInnes (konsulting), Spook Studio (usługi profesjonalne), duńska Podio (oprogramowanie),Woohoo Inc. (konsulting), Valtech (internet), kanadyjskie Chaordix (internet), NRI Distribution (trans-port), nowozelandzka Boost New Media (media), malezyjskie Mindvalley (Wydawnictwo), SAYS (internet), meksykański Nearsoft (oprogramowanie) (WorldBlu 2014).

Warto omówić działalność wybranych fi rm demokratycznych, aby pokazać, że są one organizacjami różnego typu mimo cech wspólnych. Transnarodowa i spółdzielcza zarazem korporacja Mondragon jest jedną z największych na świecie federacji spółdzielczych. Pochodząca z kraju Basków i założona przez księdza José Marii Arizmendiego jako drogowskaz przyjmuje społeczną naukę kościoła katolickiego. Obszarem podstawowym jej działalności jest branża przemysłowa.

Pracownicy korporacji są jednocześnie jej właścicielami. Do tego dochodzi bezpośrednia lub pośrednia kontrola demokratyczna nad przedsiębiorstwem, w tym sensie, że członkowie zrzeszenia kooperatyw mogą głosować na przed-stawicieli zgromadzeń i rad. Mimo to demokracja w Mondragon może być zdecydowanie nazwana demokracją ułomną, ponieważ nie tylko istnieje w niej klasyczny podział na menadżerów i zwykłych pracowników, ale dodatkowo menadżerowie pozostają poza kontrolą pracowników – nie są bezpośrednio wybierani. Wprawdzie co roku zbiera się walne zgromadzenie spółdzielców, ale ich głos nie ma wielkiego znaczenia, gdyż po pierwsze, wyznaczenie porządku zebrania leży w gestii menadżerów, a po drugie, ich uczestnictwo ogranicza się do akceptacji lub odrzucenia aktualnego kierownictwa. Prowadzi to do klasycznych konfl iktów klasowych w przedsiębiorstwie, wyrażających się m.in. w strajkach.

W ramach ułomnej demokracji korporacji Mondragon leży „samotna wyspa” bliższa rzeczywistej demokracji – kooperatywa Copreci. Jej cechą wy-różniającą jest to, że członkowie są jednocześnie pracownikami i menadżerami. Istnieją wprawdzie funkcje nadzorcze, ale nie ma ścisłego podziału na tych, którzy je sprawują i tych, którzy są ich pozbawieni. Dodatkowo w fi rmie panuje swobodny przepływ informacji dotyczących produkcji.

Problemem Copreci jest jej usytuowanie w większej i mniej demokratycz-nej strukturze organizacyjnej. Powoduje to ciągłe zagrożenie dla jej sposobu zarządzania uzależnionego od bardziej autorytarnych ośrodków władzy. Większa i silniejsza całość jest w stanie podkopać lub zablokować procesy demokratyczne wyższej jakości procesami demokratycznymi niższej jakości (Polowczyk 2012).

76 Paweł Polowczyk

Argentyńska fi rma Zanon powstała w roku 1980. Zajmowała się produkcją płytek ceramicznych. Była klasyczną fi rmą autorytarną o strukturze piramidalnej hierarchii dominacji. W swych początkach przedsiębiorstwo utrzymywało dobre stosunki z rządzącą w latach 1976-1981 roku dyktaturą wojskową Jorge Rafaela Videli, znaną z łamania praw człowieka, m.in. porwań i torturowania opozycji.

W czasie kryzysu w 2001 roku Zanon miała zaległości w wypłacaniu pensji. Zdesperowani robotnicy wzmogli działalność związkową w fabryce walcząc o swoje prawa. W reakcji na nową sytuację zarząd Zanonu przyjął taktykę lokautu, tj. dokonano czasowego zamknięcia fabryki oraz zaczęto poszukiwanie nowej, mniej wymagającej i bardziej posłusznej siły roboczej. Pracownicy postanowili kontynuować walkę przejmując przedsiębiorstwo i prowadząc dalej sprzedaż jego produktów na własną rękę. Uznali to za słuszne nie tylko z powodu zaległości płacowych, ale także z uwagi na fakt, że fabryka została zbudowana za publiczne pieniądze.

Mimo represji ze strony państwa i kręgów biznesowych nowa forma przed-siębiorstwa przetrwała, ale zmieniła nazwę na bardzo trafną: FaSinPat, co jest skrótem od Fábrica Sin Patrones, czyli Fabryka Bez Szefa. Wprowadzono radykalną demokrację, stworzono nowe miejsca pracy i zwiększono sprzedaż. Poza sukcesem ekonomicznym fi rma może się pochwalić także sukcesem społecznym. Jego przykładem jest budowa ośrodka zdrowia w Nueva España ze środków demokratycznego przedsiębiorstwa. Jest to tym ciekawsze, że władze lokalne nie były w stanie tego dokonać przez dwadzieścia lat, mimo istniejącego zapotrzebowania (Polowczyk 2012).

FaSinPat jest przykładem, że zarządzanie demokratyczne nie tylko nie musi być gorsze niż autorytarne, ale również tego, że może być lepsze – de-mokratyczne wcielenie fi rmy nie tylko przetrwało kryzys gospodarczy, ale również wykonało dużo dobrego dla społeczności lokalnej. Autorytarne Zanon nie było w stanie dokonać żadnej z tych rzeczy, a w dodatku współpracowało ze zbrodniczym reżimem.

Istnieje więcej podobnych demokratycznych inicjatyw. Viomichaniki Me-talleutiki (Vio.Me) z Tesalonik w Grecji również została przejęta przez pracow-ników, do czego przyczyniła się odmowa płacenia pensji przez kierownictwo w roku 2011. Firma Republic Windows and Doors z Chicago, specjalizująca się w sprzedaży okien, została zamknięta w roku 2012. Pracownicy sukcesywnie zbierali fundusze, aby kupić upadłą fi rmę i wnieść w nią nowe życie. W ten sposób zapoczątkowali New Era Windows Cooperative, przedsiębiorstwo będące własnością pracowników i przez nich demokratycznie zarządzane. Na stronach fi rmy można przeczytać krótkie podsumowanie: „W 2008 szef postanowił zamknąć naszą fabrykę okien na Goose Island i wylać wszystkich. W 2012 zdecydowaliśmy się kupić fabrykę i wylać szefa”6.

6 http://www.newerawindows.com/about-us/our-story [dostęp: sierpień 2014].


Demokratyczne firmy niejednokrotnie wykazywały swoją społeczną przydatność. Amerykańska spółdzielnia Weaver Street Market z Carrboro w Północnej Karolinie działa od 1988 w branży spożywczej. Ma swoją pie-karnię i restaurację. Jej członkami są zarówno pracownicy, jak i konsumenci. Członkowie zarządu są wybierani demokratycznie. 10% zużywanej przez nią energii wywodzi się ze źródeł odnawialnych. Przeprowadza również recykling piętnastu odmian odpadów. Firma udostępnia społeczności lokalnej cztery razy w tygodniu swoje nieruchomości. 50% zysków przedsiębiorstwo oferuje na potrzeby wspólnoty.

Namaste Solar to spółdzielnia działająca w branży energii słonecznej. Sprzedaje m.in. panele słoneczne. W 2014 roku znalazła się na liście najbardziej demokratycznych fi rm na naszej planecie (WorldBlu 2014). Jest zaangażowana ekologicznie – stosuje na dużą skalę recykling, kooperuje z 21 organizacjami proekologicznymi, oferuje darmową edukację na temat energii słonecznej. Namaste Solar poważnie traktuje kwestię równości: maksymalne zarobki nie mogą wyższe niż podwojone najniższe.

Istnieją kooperatywy, których celem jest nie tyle wpisanie się w system kapitalistyczny lub jego reforma lub złagodzenie, „kapitalizm z ludzką twarzą”, ile zbudowanie alternatywy zarówno w stosunku do kapitalizmu, jak i do autorytarnych gospodarek nie-kapitalistycznych, np. poststalinowskich. Co-operativa Integral Catalana (CIC) to spółdzielnia z Barcelony, „której celem jest stworzenie całościowego, alternatywnego systemu funkcjonowania człowieka w społeczeństwie, na podstawie wypracowanych współcześnie norm i wartości, zupełnie niezależnie od norm powszechnie obowiązujących oraz co ważniejsze – od państwa. Z własną opieką zdrowotną, systemem edukacji, walutą, komuni-kacją, zaopatrzeniem w żywność czy mieszkalnictwem. Co najważniejsze – bez względu na to, jak utopijnie brzmią idee CIC – tu, w Barcelonie udaje się je realizować, w co angażują się już rzesze ludzi” (Wajszczak 2013).

Aurea Social to ozdobiona rosnącymi na dachu ziołami i warzywami restauracja makrobiotyczna, biblioteka oraz centrum intelektualne w jednym. Troska o produkcję żywności leży w rękach farm organicznych EcoXarca. O zdrowie członków dba spółdzielcza służba zdrowia SHA (Salud Holistica Autogestionada). Kooperatywa ma własnych prawników oraz własną walu-tę nazwaną eco. W jej ramach stosuje się również barter. „Pierwszą zasadą funkcjonowania (…) jest wzajemność: korzystam z tego co robią inni ludzie i odpłacam się jak mogę” (Wajszczak 2013).

Uzasadnienie demokracji w miejscu pracy

Jednym z argumentów za demokracją w miejscu pracy jest argument z nie-spójności afi rmacji demokracji. „Jeśli demokracja jest uzasadnionym sposobem

78 Paweł Polowczyk

rządzenia państwem, wówczas jest też uzasadnionym sposobem rządzenia przedsiębiorstwami. Co więcej, jeśli nie może być uzasadniona w rządzeniu przedsiębiorstwami ekonomicznymi, nie możemy zrozumieć, jak może być uzasadniona w rządzeniu państwem” (Dahl 1985, s. 134-135).

Kolejny argument podkreśla, że demokratyczne fi rmy w postaci spółdzielni są bardziej prospołeczne niż ich niedemokratyczne konkurentki. Chociaż spół-dzielnie nie muszą być biznesami społecznymi, w rzeczywistości są bardziej prospołeczne niż tradycyjne podmioty gospodarcze, naturalnie proporcjonalnie do ich wielkości. Widać to na przykładzie Polski, w której, według danych z 2006 roku, kooperatywy chętniej dawały pracę niepełnosprawnym, głównie spółdzielnie inwalidów i spółdzielnie pracy. Niepełnosprawni stanowili 11,6% pracujących w spółdzielniach, podczas gdy w Polsce ogółem pracuje ich 3,6% (Nałęcz, Konieczna 2008). Relacja kobiet zatrudnionych w spółdzielniach w stosunku do kobiet zatrudnionych w polskiej gospodarce wynosi 59% do 45%. Szczególnie sfeminizowane są SKOKI i „Społem”. Kooperatywy oferowały o 17% więcej miejsc pracy dla osób powyżej 44. roku życia niż inne podmioty gospodarcze. Podobnie osoby z wykształceniem zasadniczym zawodowym, średnim i policealnym były szerzej reprezentowane w spółdzielniach, szcze-gólnie spółdzielniach inwalidów, produkcyjnych i socjalnych. Mniej natomiast było w nich pracowników z wykształceniem wyższym. Poza zatrudnianiem grup mniej lub bardziej dyskryminowanych lub niechcianych na rynku pracy, 1/5 kooperatyw zajmowała się aktywizacją zawodową poprzez organizację praktyk i staży (Nałęcz, Konieczna 2008).

Poza korzyściami w postaci zatrudniania „mniej zatrudnialnych”, ko-operatywy inicjowały i wspomagały rozmaite inicjatywy społeczne. W 2005 roku 37% z nich angażowało się w działalność społeczną, w tym kulturalną i sportową. Czyniły to przede wszystkim banki spółdzielcze i spółdzielnie mieszkaniowe za pomocą fi nansowania (23%) lub samodzielnego prowadzenia określonej aktywności (14%). Korzystali z niej interesariusze kooperatyw: ich członkowie wraz z rodzinami (48%), społeczność lokalna (42%), grupa społecz-na, do której należą spółdzielcy (11%), a także inne grupy (16%). 5% spółdzielni działało wówczas na korzyść wykluczonych grup społecznych, wspomagając łącznie około 47 tys. ludzi (Nałęcz, Konieczna 2008).

Demokracja partycypacyjna jako maksymalizacja wiedzy i efektywności

Przeciwnicy demokracji widzą w niej władzę „gorszych” nad „lepszymi” skutkującą nieefektywnością w zarządzaniu. Platon w Państwie twierdzi, że stanowiska kierownicze powinny spoczywać w rękach najlepszych, tzn. najinte-ligentniejszych i najszlachetniejszych, a demokracja nie spełnia tych warunków (Platon 2003). Sympatyk faszyzmu, niemiecki socjolog Robert Michels uważa,


że władza powinna spoczywać w rękach osób obdarowanych „niecodzienny-mi wrodzonymi cechami, czasem uznawanymi słusznie za nadprzyrodzone i w każdy sposób dalekie od ogólnego poziomu” (Saward 2008, s. 55). Lipset zauważa, że „elity polityczne i organizacyjne mają konkretne interesy grupowe, które stoją w sprzeczności z interesami ludzi, jakich reprezentują” (Saward 2008, s. 56).

Według Schumpetera, nie istnieje wspólne dobro, na którym opiera się koncepcja demokracji – dlatego nie znają jej ani obywatele, ani politycy – a nawet jeśliby istniało, ludzie spieraliby się, jak zrealizować je w szczegółach (Schumpeter 1995, s. 312). Zwykłe jednostki nie mają pojęcia o polityce ani zdolności w jej kierunku, ponieważ poświęcają „mniej zdyscyplinowanego wy-siłku na opanowanie problemu politycznego niż na grę w brydża” (Schumpeter 1995, s. 326). Postrzega ich jako tłum o zwierzęcym duchu manipulowany przez polityczną propagandę, która wymyśla, podobnie jak reklama komercyjna, jakieś rzekome „wspólne dobro”. Polityczna apatia ludu jest zatem wysoce wartościowa dla sprawnego zarządzania. Jej alternatywą jest wysoce zmo-tywowany i źle poinformowany tłum otwarty na populistyczne wystąpienia manipulatorów.

Twierdzi się, że powierzenie władzy ludowi naraża państwo na nieefektyw-ność z uwagi na wartość podziału pracy: nie można wykonywać czegoś dobrze, jeśli zostaliśmy obciążeni zbyt dużą liczbą zadań. Zwykli ludzie zajęci codzien-ną krzątaniną nie są w stanie w pełni poświęcić się złożonym i trudnym celom politycznym, na to trzeba oddanych tej sprawie specjalistów, mających czas i odpowiednie kompetencje (Christiano 2006). Analogiczna argumentacja może zostać użyta przeciwko demokracji w miejscu pracy. Zwolennicy demokracji organizacyjnej wysunęli jednak argumenty, które podważają starą koncepcję.

Dobrze zorganizowane wspólne myślenie jest w stanie przyczynić się do sukcesu fi rmy. „Jedynym powodem organizowania tysięcy ludzi, aby pracowali w fi rmie, jest to, że razem mogą być inteligentniejsi i wydajniejsi, niż byliby działając w pojedynkę” (Surowiecki 2010, s. 239).

Biznesowe organizacje autorytarne – zbudowane na wzór hierarchicznej i autorytarnej armii pracy – mają szereg, stosunkowo rzadko, dostrzeganych wad (Surowiecki 2010).

Problem ograniczonej wiedzy i umiejętności top management. W du-żych fi rmach ilość danych do przetworzenia znacznie przekracza zdolności najwyższej kadry kierowniczej, tym bardziej, że ich wykształcenie i umiejęt-ności są zwyczajowo zawężone do określonych obszarów biznesu, np. operacji fi nansowych, a w rzeczywistości w grę wchodzi cała gama pozabiznesowej wiedzy, doświadczeń i umiejętności dotyczących m.in. psychologii, prawa, kon-kretnych relacji międzyludzkich, szczegółów technicznych czy architektoniki hali fabrycznej. Ponadto jest wątpliwe, aby top management, a tym bardziej sam dyrektor generalny, był zdolny samodzielnie i w sposób optymalny rozwiązać

80 Paweł Polowczyk

wszelkie problemy związane z budowaniem fabryk, biur, skuteczną rekrutacją pracowników, przewidywaniem podaży i popytu, wprowadzaniem produktów na rynek, kampaniami reklamowymi i brandingowymi, współpracą z do-stawcami i społecznościami lokalnymi, czy korzystnymi fuzjami podmiotów gospodarczych. Aż 80% nowych produktów zaaprobowanych przez CEO przegrywa konkurencję rynkową już w pierwszych 12 miesiącach, a 2/3 fuzji zaakceptowanych przez top management pogorszyło sytuację ich fi rm. W latach 90. XX wieku jednocześnie ze zwiększaniem wynagrodzenia kierownictwa nastąpił zastój w marżach zysku korporacji. „Im większą władzę otrzyma pojedyncza osoba w obliczu złożonej i niepewnej przyszłości, tym większe istnieje prawdopodobieństwo, że zapadną błędne decyzje” (Surowiecki 2010, s. 253).

Niezrozumienie statystyki i roli interesariuszy oraz związany z tym kult CEO. Współcześni dyrektorzy generalni stali się supergwiazdami, przedmio-tem kultu. Ich biografi e przypominają raczej hagiografi ę, tyle że chodzi w nich o „świętych biznesu”, „gwiazdy konsumpcji”, a nie o zapatrzonych w zaświaty ascetów. Ta religijna niemal euforia wywodzi się w całkiem sporym stopniu ze zwyczajnej ignorancji. Biznesmeni oraz ich fani nie pojmują, że wyniki kierow-nictwa podlegają czynnikom, na które nie mają oni wpływu: prawidłowościom statystycznym i determinantom zewnętrznym, takim jak rola pracowników, sytuacja polityczna państwa czy nieprzewidywane wahania na rynku. W szcze-gólności zachodni ludzie biznesu mają tendencję do przypisywania sobie całej zasługi i zrzucania winy porażki na przypadek, interesariuszy, państwo itp.

Problem stwarzania pozorów i ograniczonej dystrybucji wiedzy. Im więcej jest szczebli między „dołem” a „górą”, z tym większym prawdopodo-bieństwem informacja przebiegająca z dołu hierarchii ku jej górze, poprzez liczne i rozproszone kanały, staje się niepełna i zniekształcona, a zatem ulega transformacji w dezinformację. Podejmowanie decyzji na podstawie fałszywego obrazu rzeczywistości prowadzi w konsekwencji do osłabienia efektywności przedsiębiorstwa. Dodatkowo okazało się, że osoby dążące do awansu za-wodowego zazwyczaj zniekształcają informacje, by wszystko wydawało się lepsze niż w rzeczywistości. Badania młodych menadżerów z 1962 roku oraz pięćdziesięciu dwóch menadżerów średniego szczebla pokazały powiązanie między zatajaniem niepowodzeń, konfl iktów czy kłopotów z budżetem oraz szybkością pięcia się na szczyt hierarchii przedsiębiorstwa. Według Chrisa Argyrisa, w organizacjach autorytarnych przeważają zachowania nieauten-tyczne i dezinformacja wynikające ze strachu przed narażeniem się osobom dominującym w hierarchii. Produkuje się pozory dobrych rezultatów, tym bardziej, że wynagrodzenie powiązane jest bardziej z oczekiwaniami kie-rownictwa niż z realnymi osiągnięciami. Michael E. Jensen zauważył pewną charakterystyczną menadżerską technikę stwarzania pozorów: należy ustawić poprzeczkę tak nisko, jak to jest możliwe, odmalować sytuację w czarnych


barwach, a następnie zareklamować swoje działania jako wyjątkowy sukces. Można też windować wyniki teraźniejsze kosztem tych z przyszłego roku. Kiedy nastąpi awans zostawi się problemy komuś innemu. System autorytarny zachęca do kłamstwa.

Problem nieodpowiedzialności i braku kreatywności. Hierarchiczne piramidy prowadzą do zjawiska nadmiernie rozproszonej odpowiedzialności lub – w miarę możliwości – do przerzucania jej na sam szczyt. Podobnie sprawy się mają z kreatywnością. Organizacja traci nie tylko pod względem etycznym, ale również redukuje swoją innowacyjność.

Problem wrogości. Hierarchia powoduje, że indywidua na jej szczycie czują się lepiej niż te na jej nizinach, co już samo w sobie powoduje niechęć i konfl ikty. Poza tym hierarchia niekoniecznie odzwierciedla kompetencje – może zaś odzwierciedlać stopień demoralizacji jednostek zdeterminowanych w walce o władzę i pieniądze. To dzieli ludzi i wzmaga konfl iktowy charakter przedsiębiorstwa.

Grupa ludzi, wraz ze specjalistami i liderami, będzie w stanie podejmować decyzje lepsze niż sami leaderzy i specjaliści, kiedy spełni cztery warunki (Surowiecki 2010):– panuje w niej różnorodność punktów widzenia opartych na wiedzy specja-

listycznej, prywatnej lub lokalnej oraz niestandardowej interpretacji danych;– charakteryzuje ją względna niezależność członków, tzn. istnieje mniejsze

prawdopodobieństwo podlegania naciskom oraz instynktowi stadnemu;– ma zdecentralizowaną strukturę;– ma odpowiednie mechanizmy agregacji, tj. łączenia wiedzy poszczególnych

członków oraz transformowania jej w zbiorową decyzję.„Rozstrzygnięć dotyczących lokalnych kwestii powinni dokonywać,

kiedy to tylko możliwe, ludzie znajdujący się najbliżej nich”, a w „procesie podejmowania decyzji zalety wiedzy specjalistycznej i lokalnej często prze-wyższają kompetencje kierownictwa” (Surowiecki 2010, s. 245). Poza wiedzą specjalistyczną fi rmom niezbędna jest także wiedza lokalna na temat tych oto, konkretnych, określonych warunków oraz wiedza milcząca, tj. taka, której nie da się łatwo zwerbalizować.

W najlepszych przedsiębiorstwach „pracowników i menadżerów upoważ-niono do podejmowania znacznie większej liczby niezależnych decyzji oraz zachęcono do poszukiwania sposobów na ulepszenie działań fi rmy, w tym swoich własnych” (Surowiecki 2010, s. 245). Zaletą decentralizacji ma być większe zaangażowanie w pracę, lepszą koordynację działań menadżerskich, ponieważ przekłada się ona na redukcję kosztów transakcyjnych i ułatwia menadżerom poświecenie energii bardziej na kreatywne organizowanie fi rmy niż na sprawowanie nadzoru i wydawanie rozkazów.

82 Paweł Polowczyk

Demokracja jako najlepsza maksymalizacja wolności

Traci Fenton otrzymała pracę w fi rmie z listy Fortune 500. Pojawiły się wielkie oczekiwania i... zderzenie z rzeczywistością – próba zakwestionowania jej wolności i podmiotowości. „Byłam podekscytowana moją pierwszą „realną” pracą, gotowa do pełnego zaangażowania się i wniesienia znaczącego wkładu w to, co robi fi rma. Jednak moje nadzieje zostały szybko zniweczone. Kiedy wyszłam z pracy pierwszego dnia, czułam się kompletnie zdehumanizowana i zniechęcona. Szybko dostrzegłam, że nie zostanę dopuszczona do głosu w moim miejscu pracy, że nie będę zaproszona do zaangażowania się i nie będę miała realnej siły decyzyjnej. Przez ostatnie poprzednie lata mego życia studiowałam demokrację, a moje nowe miejsce pracy było doskonałym prze-ciwieństwem idei, jakie kochałam. Wiedziałam, że nie mogę zostać w takim toksycznym miejscu przez następne 40 lat mojego życia – nie sądziłam, że ktokolwiek inny powinien (http://www.worldblu.com/our-story.php).

Mówiąc o wolności, mówimy nie o abstrakcyjnym bycie oddzielonym od świadomych istot, ale o byciu wolnym tychże świadomych istot. Nie istnieje jeden typ bycia wolnym – i w tym względzie język może nas mylić. I myli. Ulegamy „złudzeniom rynku” (łac. idola fori), wynikającym z niedoskonałości języka potocznego, nieprecyzyjnego i niejednoznacznego.

Bycie wolnym da się rozumieć jako wartość i jako cnotę. Jako wartość przedmiotem dążenia lub realizacji, a jako cnota stałą cechą charakteru.

Pierwszy typ wolności dotyczy wyboru między życiem i śmiercią. Wyraża się najlepiej w pytaniu Hamleta: „być albo nie być, oto jest pytanie”. Można ją nazwać „wolnością metaegzystencjalną”. Bez wyboru życia inne możliwości przestają istnieć, a wraz z wyborem śmierci, wolność cała skupia się na wolności ku śmierci, wolności od życia jako zła. Wolność egzystencjalna jest zarazem najbardziej fundamentalną ze wszystkich wolności.

Druga wolność koncentruje się na wyborze dokonywanym pomiędzy życiem skoncentrowanym na realizacji wartości oraz życiem obojętnym na wartości. To wolność metaaksjologiczna. W jej ramach znajduje się wolność metaepistemiczna, czyli otwarcie na poznanie, wiedzę, prawdę, na życie racjo-nalne oraz wolność metaetyczna, czyli wolność wyboru pomiędzy etycznym i nieetycznym sposobem życia.

Taka decyzja nie zakłada doskonałego dobra albo doskonałego zła. Jeśli wybierasz dobro, wybierasz próby i wysiłki podejmowane dla stania się dobrym człowiekiem. Kiedy wybierasz zło, kierujesz swe działania ku temu, co jest złe. Odrzucenie życia etycznego oznaczać może również moralną obojętność. Gdy nie troszczę się wcale, czy ktoś zostanie skrzywdzony czy uratowany w wyniku moich aktywności, wówczas jest to forma akceptacji zła.

Nie ma etycznego bycia wolnym bez epistemicznego bycia wolnym, a to dlatego, że etyczne bycie wolnym zakłada racjonalność. Moralność jej nie


wymaga, ale racjonalność należy do istoty etyczności, czy też – innymi słowy – racjonalnej moralności.

Ale wszystkie te wolności napotykają problemy w realizacji bez wolności praktycznej, czyli posiadania możliwości i podejmowania aktywności wpro-wadzających je w życie, wolności przekładania wyborów i wiedzy na praktykę.

Wszystkie przedmioty wyboru mogą być wybrane częściowo. Częściowy wybór życia jest równoznaczny z „powolnym samobójstwem”, tj. takimi zja-wiskami, jak skrajna asceza, niedojadanie, narkomania itp. Częściowy wybór etyczności jest tożsamy z moralnym chaosem i ograniczoną racjonalnością.

Być wolnym w znaczeniu najogólniejszym jest równoważne z posiada-niem możliwości i wykazywaniem aktywności związanej z możliwościami. Posiadanie możliwości bez jakiegokolwiek ich wykorzystywania nie jest wol-nością. Im więcej możliwości, tym więcej wolności. Niewola jest zaś związana z uszczuplaniem obszaru możliwości i odpowiadających im aktywności. Być wolnym od czegoś, to być wolnym od tego, czego się nie chce, co nie odpowiada naszym preferencjom lub wartościom. Być wolnym ku czemuś, to mieć pewne możliwości i aktywności odpowiadające preferencjom czy wartościom. Nie o każde możliwości idzie w byciu wolnym, ale o bycie pozbawionym wpływu niepreferowanych możliwości i aktywności oraz dysponowanie możliwościami preferowanymi.

Bycie wolnym dotyczy każdego obszaru ontologicznego, w którym wystę-puje zjawisko świadomości, możliwości i aktywności indywidualnej psychiki ludzkiej i indywidualnego ciała ludzkiego, życia społecznego, życia ciał, cywi-lizacji i kultur.

Można zaakceptować pewne aspekty stoickiego stanowiska w kwestii wolności, ale ono samo – lub raczej jego tradycyjne zniekształcenie – jest nie do obrony, jeżeli odbiera prawo do walki o lepszy świat.

Według stoików starożytnych oraz ich współczesnych kontynuatorów powinniśmy nadać najwyższą wagę temu przede wszystkim, co zależy od nas, a mniejszą temu, co jest poza naszą kontrolą. „Nie jesteśmy w stanie zapanować nad okolicznościami zewnętrznymi, zatem powinniśmy się od nich uniezależnić. Dlatego mędrzec zabiega przede wszystkim o dobra wewnętrzne” (Epiktet). Dobrem wewnętrznym i najwyższym jest dla stoików „pielęgnowanie wewnętrznego ogrodu cnót” w „twierdzy duszy” lub „wewnętrznej ustroni” (Marek Aureliusz 2003, s. 31), tzn. kształtowanie silnego charakteru moral-nego. Nie chodzi tu jednak o moralnie naganny narcyzm lub o kwietystyczną ucieczkę od rzeczywistości, ale o robienie wszystkiego jak najlepiej połączone z rozumieniem, że nie mamy pełnej kontroli nad rezultatami naszych wysił-ków; że dużą rolę w nadawaniu im ostatecznego wyrazu odgrywają okolicz-ności zewnętrzne. Stoicy wręcz odrzucają bierność i zachęcają do publicznej

84 Paweł Polowczyk

aktywności, ponieważ „stworzenia rozumne istnieją dla wzajemnej pomocy” (Marek Aureliusz 2003, s. 31), a cnoty etyczne są także cnotami społecznymi.

Można się zgodzić, że wolność wewnętrzna lub psychologiczno-moralna jest najważniejsza z etycznego punktu widzenia, o ile jest jednocześnie gotowa do działania lub aktywna, ale wtedy – mając możliwość działania – przechodzi ona w walkę o wolność na poziomie społecznym, w tym politycznym i eko-nomicznym. „Wolność jest ostatecznie sprawą rozszerzenia naszej zdolności i możliwości angażowania się w świat wokół nas”, (…) zdaniem sobie sprawy, że nasz opór przeciw siłom społecznym, jakie chcą ujarzmić i ograniczyć nas, jest tylko częścią spektrum wysiłków zmierzających ku rozszerzeniu ludzkiej aktywności, ułatwieniu przedsięwzięć badawczych i wzmożenia kreatywności” (Gillis 2014).

Istota wolna powinna zatem łączyć w sobie wolność: „wewnętrzną” i „ze-wnętrzną”; dobrą wolę, którą podkreślał Kant i praktykowanie cnót, które zalecali stoicy oraz – z drugiej strony – kierowanie energii na sprawy wspólne. Walka o wolność bez umiejętności panowania nad sobą i cnót etycznych ma potencjał wyrodzić się w swoje przeciwieństwo, co pokazuje historia takich ludzi, jak Kriksos, który obok Spartakusa i Oinomausa, przewodził wielkiemu powstaniu niewolników w latach 73-71 p.n.e., ale wykazał się zarówno brakiem myślenia strategicznego, jak i okrucieństwem wobec niezaangażowanej w walkę ludności cywilnej.

Być wolnym w pierwotnym sensie etycznym to tyle, co być racjonalnym podmiotem mającym aktywnie realizowaną intencję maksymalizowania war-tości i norm etycznych. Być wolnym w pochodnym sensie etycznym to tyle, co będąc racjonalnym podmiotem rzeczywiście maksymalizować wartości i normy etyczne. Przeciwieństwem wolności etycznej w obu znaczeniach jest samowola, a zatem przynajmniej częściowo irracjonalna postawa obojętności wobec dobra etycznego lub przeciwstawienia się mu.

Analiza etyczna realizacji wolności w miejscu pracy weźmie pod uwagę wolność interesariuszy podmiotu gospodarczego: wolność pracowników lub członków fi rmy, wolność społeczności lokalnych jako części środowiska spo-łecznego i przyrodniczego, wolność konsumentów oraz wolność podmiotów w otoczeniu ekonomicznym. Jej podstawą będzie zasada maksymalizacji wolności (ZMW) głosząca: „maksymalizuj wolność i minimalizuj niewolę jak największej liczby osób. Maksymalizować wolność i minimalizować niewolę to tyle, co eliminować przeszkody i zwiększać możliwości dla jak największej liczby istot. Maksymalizowanie możliwości jednej osoby lub grupy osób kosztem większości, a nawet całych społeczeństw, nie jest wolnością, ale samowolą, charakterystyczną dla tyranii i dyktatur, zarówno politycznych, jak i gospodarczych” (Polowczyk 2013, s. 13-14).

Niektórzy teoretycy demokracji zdają się sugerować, że sama demokra-cja pojęta jako procedura decyzyjna zagwarantuje wolność. Jest to jednak


poważny błąd, gdyż nie biorą wtedy pod uwagę ani wymiaru aksjologicznego, ani wolności podmiotów etycznych. „Demokracja jako technika nie zapewnia nam ekspresji wolności. Łatwo zrozumieć ten punkt, kiedy weźmiemy pod uwagę dwa przypadki – możliwy i realny. Wyobraźmy sobie istoty ludzkie lunatykujące lub poddane hipnozie napływające falami i wrzucające swe kar-ty do głosowania do urn. Albo są posłuszne woli hipnotyzera, albo swoim urojeniom sennym. W drugim przypadku zmanipulowane przez polityków i socjotechników masy wyrażają to, co jest korzystne nie dla nich, ale to, co sprzyja interesom polityków i socjotechników” (Polowczyk 2014, s. 8).

Demokracja w miejscu pracy maksymalizuje wolność pracowników lub członków fi rmy w większym stopniu niż autorytarne zarządzanie przedsiębior-stwem odpowiadające monarchiom albo dyktaturom. Jest tak dlatego, bowiem:– Demokracja daje kontrolę nad życiem w miejscu pracy większej liczbie osób

niż jej niedemokratyczne konkurentki, rezerwujące panowanie nad życiem w pracy głównie dla najwyższego kierownictwa. Osoby mogą projektować strukturę organizacyjną, wyznaczać razem obowiązki, godziny pracy, pensje itp. W tradycyjnych przedsiębiorstwach nie mają tu nic lub niemal nic do powiedzenia.

– Demokracja w miejscu pracy pozwala na traktowanie człowieka jako pod-miotu i utrudnia traktowanie go jako przedmiotu. Jest postrzegany bardziej jako człowiek, członek zespołu, a mniej, lub w ogóle, jako „maszyna” do wykonywania poleceń, coś do zrobienia czegoś, narzędzie, podwładny.

– Demokracja w miejscu pracy dezalienuje pracę w rozmaitym stopniu, auto-rytaryzm czyni ją bardziej wyalienowaną. W demokratycznym przedsiębior-stwie towary czy usługi nie są obcą siłą, która przeciwstawia się pracujące-mu, ponieważ ma on głos w sprawie ich wytwarzania i dystrybucji, a nawet tego, czym ma być to, co produkowane. Nie jest ich niewolnikiem, lecz panem. Nie pozwala zatem, by stać się „odrzeczywistnionym” dodatkiem do tego, co produkowane, czy to przez szkodliwe warunki pracy, niezdrowe na-tężenie pracy powodujące stres i choroby, czy przez inne szkodliwe czynniki alienujące. Na tyle oczywiście, na ile pozwalają siły rynkowe i polityczne, ponieważ demokratyczna fi rma nie jest od nich odseparowana. Ma wpływ na akt produkcji. Jego aktywność należy do niego, a nie jest czasem „nie-wolnictwa na pensji”, kiedy jego ciało sprzedaje się, by się utrzymać. Może kreatywnie rozwijać swoje siły twórcze, eksperymentować, radować się przetwarzaniem rzeczywistości.

– Demokracja pozwala uniknąć tyranii kierownictwa i totalitarnego stylu zarządzania fi rmą czyli największych zagrożeń moralnych związanych z zarządzaniem.

– Demokracja aksjologiczna oparta na etyce naukowej i naukowym zarządza-niu, daje dodatkowe narzędzia maksymalizujące wolność. Etyka naukowa precyzyjnie charakteryzuje wolność i jej typy, więc ułatwia zrozumienie

86 Paweł Polowczyk

i poszukiwanie tego, co ma być maksymalizowane. Naukowa wiedza na temat zarządzania zwiększa możliwości pracujących, ich skuteczność, wydajność, kreatywność, a te cechy są charakterystyczne zwiększającej się wolności osób.Argumentuje się, że każdy powinien być panem swojego życia w dzie-

dzinie kolektywnego podejmowania decyzji, ponieważ środowisko społeczne wpływa na życie każdego, a równa siła decyzyjna, tj. jeden człowiek = jeden głos, umożliwia równą kontrolę nad tym środowiskiem (Christiano 2006). Tylko demokratyczne uczestnictwo realizuje prawo indywiduum lub grupy do autonomii co najmniej częściowo niezależnie od skuteczności zarządzania demokratycznego, ponieważ prawo do wolności obejmuje także prawo do błędu, o ile ma on konsekwencje dla samorządnej jednostki bądź wspólnoty (Gould 1988). Prawo to nie obejmuje konsekwencji dla reszty świadomego świata, gdyż jest on wówczas wykluczony z procesu decyzyjnego.

Problem z tym argumentem polega na tym, że aby zagwarantować w prak-tyce równy udział w wolności dla każdego, demokracja musiałaby zawsze uwzględniać tylko te decyzje, które zostały podjęte jednomyślnie. W prze-ciwnym razie trzeba by się zgodzić, że większość gwałci prawo do wolności mniejszości (Christiano 2006). Jednak w demokracji aksjologicznej równy dostęp jest rzadko osiąganym ideałem czy też ideą regulatywną. W praktyce chodzi właśnie o maksymalizację ogólnej sumy wolności, a nie o równość wolności, mimo że demokracja aksjologiczna dąży do pewnej równowagi w kwestii wolności między jednostkami i grupami, które nie zachowują się nieetycznie i socjopatycznie.

Demokracja w miejscu pracy maksymalizuje wolność w miejscu pracy, ale może minimalizować wolność interesariuszy. Może być i odwrotnie – to interesariusze minimalizują wolność w miejscu pracy, nawet jeśli formalnie panuje w nim demokracja. Takimi interesariuszami mogą być ograniczający siłę decyzyjną zarządu właściciele lub autorytarne instytucje polityczne.

Autentyczna wolność etyczna nie przekracza granic rozumu i w tym sensie jest zgodna z merytokracją. „Mądrość tłumu” to nieoczywista merytokracja. Spółdzielnia realna, a nie jedynie nominalna, jest płaszczyzną deliberacji, wspólnego namysłu, doskonalenia wiedzy i umiejętności, szkołą praktyki or-ganizacyjnej. „W kooperatywie ludzie, zamiast poddawać się narzuconym im z góry planom i rozporządzeniom, sami muszą zastanawiać się nad sposobami prowadzenia swoich interesów, muszą poznawać dokładnie warunki, w których znajduje się gospodarstwo krajowe, badać rozmaite strony działalności han-dlowej i przemysłowej, uczyć się wspólnej roboty ekonomicznej i administracji przedsiębiorstw, prowadzenia kas ubezpieczenia, instytucji wychowawczych i zdrowotnych, wszystkiego, czym się kooperatywa zajmuje” (Abramowski 2012, s. 18).


Edward Abramowski pisał: „Demokracja zaś i wolność tworzy się wtedy dopiero, gdy ludzie, zamiast żądać reform od państwa, przeprowadzają te reformy sami, mocą dobrowolnej solidarności, gdy zamiast człowieka jako głosu wyborczego, zamiast pionka w ręku biurokracji lub przywódców partyj-nych, zamiast takiego, który umie tylko albo panować, albo słuchać, zjawia się człowiek jako wolny twórca życia, umiejący bez przymusu działać solidarnie z innymi i życie doskonalić” (Abramowski 2012, s. 18). Twórczość wolnego życia miała zaś być – jego zdaniem – rozwijana przez spółdzielnie, demokra-tyczne fi rmy.

Do istoty spółdzielni należy demokracja, bycie wolnym człowiekiem w ży-ciu gospodarczym, suwerenem własnego życia i współsuwerenem wspólnego życia. „Zamiast przyjmować gotowe rzeczy i warunki, jakie im stawiają kapita-liści, fi lantropi i państwo, uczą się sami być twórcami swego życia, jako ludzie wolni. I w tym właśnie tkwi olbrzymie znaczenie kooperatywy, że ona uczy tej wolności twórczej, że w niej wytwarza się prawdziwa demokracja” (Abramow-ski 2012 s. 18). „W tym przeobrażeniu moralnym człowieka – z niewolnika na wolnego twórcę życia – widzi kooperatyzm swoje najważniejsze zadanie, głęboką istotę szerzonej przez się kultury demokratycznej” (Abramowski 2012, s. 28).

Demokracja jako maksymalizacja szczęścia

Dowolne pojęcie szczęścia może odnosić się albo do szczęścia idealnego, tj. całkowitego i trwałego zadowolenia z całości życia, albo do szczęścia realnego, czyli przybliżenia szczęścia idealnego (Tatarkiewicz 2003, s. 31-32). Szczęście można rozumieć na cztery sposoby:– jako szczęście-pomyślność;– jako szczęście-radość;– jako zadowolenie z życia „wziętego w całości”;– jako najwyższe dobra dostępne człowiekowi (eudajmonia) (Tatarkiewicz

2003, s. 15-29). Szczęście-pomyślność nie zostanie wzięte pod uwagę w ocenie maksy-

malizacji szczęścia, ponieważ pojęcie to ma istotne wady z etycznego punktu widzenia. „Szczęście jako dowolna pomyślność nie jest celem życia etycznego, ponieważ myślenie bywa wadliwe, złe, machinalne, automatyczne, stereotypo-we. Jedynie rozumna i zgodna z innymi wartościami etycznymi pomyślność może być uznana za cel” (Polowczyk 2013, s. 18). Tego typu myślenie jest charakterystyczne dla eudajmonistycznego stosunku do życia.

Szczęście-radość jest defi niowane we współczesnej psychologii pozytywnej jako „pozytywne uczucia, takie jak radość lub pogoda ducha, jak i pozytywne stany, takie jak optymalne doświadczenie (fl ow) lub absorpcja” (Carr 2009, s.

88 Paweł Polowczyk

21). Zamiast szczęścia badacze posługują się pojęciem subiektywnego dobrego samopoczucia (SDS), które jest pojmowane jako synteza czynnika kognityw-nego i elementu afektywnego (Ahuvia, Friedman 1998, s. 153). Oceniając su-biektywne dobre samopoczucie bierze się pod uwagę: 1) ogólną ocenę życia, 2) przyjemne i nieprzyjemne emocje, 3) zadowolenie z określonej dziedziny życia.

Szczęście jako zadowolenie z całości życia jest szczęściem bilansów, podsu-mowań, ogólnej refl eksji żyjących lub ostatniego spojrzenia z łoża śmierci. Jest kwestią oceny, czy nasze egzystencja była warta, czy nie była warta przeżycia, czy przeważało w niej dobro, czy zło, mądrość czy głupota.

Eudajmonia to szczęście w znaczeniu ściśle etycznym. Psychologia współ-czesna łączy eudajmonie z wysiłkiem dążenia do doskonałości i motywacją wewnętrzną. Nawiązując do tradycji fi lozofi cznej, można ująć eudajmonię jako szczęście racjonalne i sprawiedliwe. Szczęście racjonalne jest przeciwieństwem głupiego zadowolenia, szczęścia niewolników z Nowego, wspaniałego Świata Aldousa Huxleya, czy szczęścia ludzi zmanipulowanych i bezmyślnych. Szczę-ście sprawiedliwe nie jest związane z niesłusznym nagradzaniem lub karaniem. Nie jest spowodowane krzywdzeniem niewinnych, ale może być satysfakcją z uwięzienia i osądzenia zbrodniarzy (Polowczyk 2011, s. 44). Eudajmonia jest również szczęściem życzliwym, przyjaznym, tj. przeżywający dąży do maksymalizacji szczęścia jak największej liczby czujących istot.

Szczęście można rozumieć również jako szczęście-jakość życia. Jakość życia jest konstytuowana przez „stan zdrowia, zdolność do wykonywania codzien-nych czynności, status zawodowy, dostępność szans na realizację własnych zainteresowań, funkcjonowanie społeczne w przyjaźniach i związkach, dostęp do lecznictwa, standard życia i ogólny dobrostan” (Carr 2009, s. 59).

Najogólniejszą zasadą szczęścia jest zasada maksymalizacji szczęścia i minimalizacji cierpienia dla jak największej liczby czujących istot. Jej treść zmienia się w zależności od tego, jakie szczęście chcemy maksymalizować.

Na poparcie tej tezy można przytoczyć dwa argumenty, w których stosuje się pojęcie szczęścia-radości:– argument z korelacji szczęścia i poczucia kontroli;– argument z przeciętnie większej satysfakcji z życia w krajach demokratycznych.

Pierwszy argument głosi, że mniej kontroli nad życiem oznacza mniejszą wolność i zarazem mniejszą satysfakcję z życia. Więcej kontroli zwiększa wolność i szczęście. „Dla wszystkich grup dochodowych, większy stopień postrzeganej kontroli i mniej postrzeganych przeszkód były powiązane z lep-szym zdrowiem, większą satysfakcją z życia i mniejszą obecnością symptomów depresji” (Lachman, Weaver 1998).

Jeżeli organizacje bazują na samozarządzających się zespołach roboczych, czyli strukturach demokratycznych, wśród ich członków poziom satysfakcji z pracy rośnie. Samozarządzające zespoły robocze to „grupy pracownicze,


w których członkowie zarządzają, kontrolują i monitorują wszelkie aspekty swej pracy — od przerwy na wypoczynek po rekrutację, przyjmowanie do pracy i szkolenie nowych pracowników” (Schultz, Schultz 2011, s. 333).

Badając szwedzkie przedsiębiorstwo średniej wielkości udowodniono, że „nowa i zachowująca własność społeczną forma organizacji pracy doprowa-dziła do wzrostu poziomu zadowolenia z pracy, większego poczucia godności i solidarności wśród pracowników, zwiększenia aktywności związków zawo-dowych oraz bardziej efektywnego użycia zasobów produkcyjnych w fi rmie” (Gardell 1982). Podobne wnioski zawierało studium opisujące pracowników obsługujących taśmy montażowe fabryki w Adelaide (Australia): pracownicy czuli większą satysfakcję, kiedy mogli kontrolować swoje życie w pracy (O’Brien 1981).

Badając związek między subiektywnym dobrym samopoczuciem (SDS) a metodami zarządzania w trzech fi rmach, udało się ustalić, że metoda Total Participation Management (TPM), jedna z najbardziej demokratycznych metod zarządzania, jest pozytywnie skorelowana z SDS: im zarządzanie zbliża się bardziej do TPM, tym większy poziom SDS, im bardziej jest od niego oddalone, tym mniejsze jest SDS. Jako wyjaśnienie psychologiczne podano spełnienie podstawowych potrzeb – autonomii, kompetencji i związków z innymi (rela-tedness) (Mika, Stocki, Bożek 2013).

Argument drugi wiąże wysoki poziom demokracji z wyższym poziomem szczęścia, mimo że ta zależność nie jest spełniona we wszystkich przypadkach, lecz jest widoczna w większości. Poziom demokracji w danym kraju wyznacza się biorąc pod uwagę występowanie wolnych i sprawiedliwych wyborów, bez-pieczeństwo wyborców, zdominowanie polityki kraju przez siły zewnętrzne, wprowadzenie prawa w życie przez aparat urzędniczy. Według Economist Intelligence Unit w roku 2012 pierwszą dziesiątkę najbardziej demokratycznych państw tworzyły: 1) Norwegia, 2) Szwecja, 3) Islandia, 4) Dania, 5) Nowa Zelandia, 6) Szwajcaria, 7) Australia, 8) Kanada, 9) Finlandia, 10) Holandia. Te dziesięć państw należało do grupy dwudziestu pięciu krajów „pełnej demo-kracji”. Polska, charakteryzowana jako jeden z pięćdziesięciu czterech krajów demokracji ułomnej (fl awed democracies), zajmowała czterdziestą czwartą po-zycję, wyprzedzana m.in. przez Timor Wschodni, Jamajkę, Mauritius i Czechy. Niżej znajduje się trzydzieści siedem reżimów hybrydowych (hybrid regimes), a najniżej pięćdziesiąt jeden reżimów autorytarnych (authoritarian regimes).

Dla porównania, według raportu Earth Institute na liście najszczęśliwszych krajów na planecie znajdowały się: 1) Dania, 2) Finlandia, 3) Norwegia, 4) Holandia, 5) Kanada 6) Szwajcaria, 7) Szwecja, 8) Nowa Zelandia, 9) Australia, 10) Irlandia (Islandia miejsce 20.). Norwegia zajmuje miejsce pierwsze na liście demokracji i trzecie na liście szczęścia, odpowiednio – Szwecja zajmuje drugie i szóste, Islandia trzecie i dwudzieste, Dania czwarte i pierwsze, Nowa Zelandia piąte i ósme, Szwajcaria szóste i szóste, Australia siódme i dziewiąte, Kanada

90 Paweł Polowczyk

ósme i piąte, Finlandia dziewiąte i drugie, Holandia dziesiąte i czwarte, Irlandia dwunaste i dziesiąte. Wszystkie kraje poza Islandią i Irlandią zajmują pozycję w pierwszej dziesiątce obu list.

Argumentacja przebiega następująco:– Przesłanka 1: Większa kontrola nad własnym życiem jest powiązana z wyż-

szym poziomem subiektywnego dobrego samopoczucia (SDS).– Przesłanka 2: Subiektywne dobre samopoczucie jest charakterystyczne dla

wszystkich typów szczęścia, z wyjątkiem pomyślności, ponieważ spełnienie się naszych nieracjonalnych i szkodliwych myśli nie musi prowadzić do SDS.

– Przesłanka 3: Większa kontrola nad własnym życiem prowadzi do większego szczęścia.

– Przesłanka 4: Demokracja daje większą kontrolę nad życiem niż systemy niedemokratyczne.

– Przesłanka 5: Demokracja prowadzi do większego szczęścia niż systemy niedemokratyczne.

– Przesłanka 6: Kontrola nad życiem w miejscu pracy prowadzi do większego szczęścia.

– Przesłanka 7: Demokracja w miejscu pracy zapewnia większą kontrolę nad własnym życiem w miejscu pracy niż systemy niedemokratyczne.Wniosek: Demokracja w miejscu pracy maksymalizuje szczęście lepiej niż

systemy niedemokratyczne.

Jaki typ demokracji w miejscu pracy jest etycznie najlepszy?

Demokracja aksjologiczna jest etycznie lepsza od demokracji proceduralnej czy teleologicznej, o ile zawiera zestaw etycznych wartości i zasad. Wartości i normy etyczne są czymś innym niż wartości i zasady moralne, ponieważ te pierwsze oparte są na nauce, a te drugie nie. Moralność zaś w ogóle nie wyklucza przyjmowania wartości i norm bez uzasadnienia i przy ich ewident-nej szkodliwości. Etyka i zbudowana na jej podstawie moralność racjonalna wykluczają irracjonalność i szkodliwość uzasadnioną doświadczalnie, np. obrzezanie kobiet.

Zarządzający fi rmą pracownicy muszą zatem wprowadzić wartości i normy kierujące, odwołując się do gotowych wzorców znanych z etyki lub twórczo je zaadaptować do specyfi cznych warunków. Te wartości i normy będą zawarte w „konstytucji” przedsiębiorstwa jako obowiązkowe czynniki organizujące. Jako takie będą się zasadniczo różnić od nieobowiązkowych, „dekoracyjnych” i ogólnikowych kodeksów etycznych, które w wielu wypadkach nie mają prawie nic wspólnego z etyką poza swoją nazwą. Są raczej posunięciem propagando-wym bez wpływu na „kapryśność” władzy przedsiębiorstwa.


Demokracja aksjologiczna nie jest identyczna z tyranią większości, ponie-waż ma ograniczony zasięg. „Głosowania i negocjacje dotyczą tutaj raczej sfery ekonomicznej i administracyjnej oraz kształtowania najbliższego otoczenia” (Górski 2007, s. 57)7. Demokratycznym decyzjom nie podlegają prawdy na-ukowe, style życia, kwestie typu kto ma z kim spać, czy ma wierzyć lub nie wierzyć w bogów itp.

Demokracja bezpośrednia jest lepsza etycznie w fi rmie niż demokracja pośrednia, zwana także reprezentatywną. Demokracja pośrednia podkreśla wiodącą rolę wybranych przedstawicieli, a nie rolę ogółu pracowników. Repre-zentanci są nieodwoływalni w czasie kadencji, a ich realizacja programu czy obietnic nie musi być rozliczana przydziałem dóbr ekonomicznych, np. premią lub jej utratą. Jeżeli ubezpieczą się, mogą jeszcze dostać „złoty parasol”, czyli nagrodę fi nansową w przypadku zwolnienia.

Demokracja bezpośrednia to sposób podejmowania decyzji, w którym kładzie się nacisk na bezpośrednie organizowanie życia w pracy przez samych zainteresowanych, na przykład za pomocą głosowania na zgromadzeniach czy stosowania odpowiedniego oprogramowania w cyberprzestrzeni. Demokracja taka albo stosuje wyłącznie bezpośrednie metody zarządzania (demokracja bezpośrednia całkowita), albo wprawdzie wybiera reprezentantów, ale są oni ściśle pod kontrolą pracowniczą (demokracja bezpośrednia częściowa). Ten drugi typ demokracji bezpośredniej narzuca reprezentantom instrukcje do wykonania, przewiduje ich odwoływalność, kiedy nie działają dla dobra fi rmy oraz wybiera ich bardziej do spełniania zadań niż do przetrwania kolejnej kadencji menadżera lub prezesa.

Demokracja uczestnicząca przewyższa etycznie demokrację „braku uczest-nictwa”, która faktycznie pozwala rządzącym robić, co chcą, przynajmniej przez okres formalnego sprawowania władzy w przedsiębiorstwie. Taka de-mokracja uczy bierności, cechuje ją brak rozumienia dla spraw wspólnych oraz nieumiejętność kooperacji. Produkuje człowieka pseudoindywidualistę, który myśląc jedynie o sobie nie rozumie, że sprawy fi rmy dotyczą także jego. Demokracja uczestnicząca to „każda forma demokracji, która podkreśla lub umożliwia szerokie uczestnictwo w podejmowaniu decyzji członków całej zainteresowanej grupy” (Saward 2008, s. 177). Kształtuje człowieka twórcę życia, zaangażowanego „obywatela” fi rmy, mającego wiedzę o jej sprawach i czynnie wnoszącego wkład w jej działalność.

7 „Co najmniej niepokojące są doświadczenia z totalną demokracją bezpośrednią w społeczeństwach tradycyjnych, nawet w skali lokalnej. Dobrym przykładem są indyjskie Panczajaty, gdzie zebraniom ogółu mieszkańców wioski dano prawo rządzenia, sądzenia, kształtowania sumień i egzekwowania nakazów moralnych. Lokalny despotyzm w niczym nie ustępuje tam okropieństwom totalitarnych systemów państwowych. Jest tak, ponieważ nie wytyczono rozsądnej granicy między uprawnieniami demokratycznej wspólnoty a prawem do niezawisłości poszczególnych jednostek”.

92 Paweł Polowczyk

Demokracja deliberatywna przewyższa etycznie i epistemicznie demokrację nie-deliberatywną. Ta ostania nie angażuje ludzi w uczenie się, tworzenie, dyskusję, dialog, wymianę poglądów, a to właśnie sprzyja tworzeniu się wartości epistemicznych, takich jak prawda, wyjaśnienie, zrozumienie itp. Antywartości, takie jak niewiedza i intelektualna bierność nie wchodzą z nią w żadną sprzeczność. Antywartości epistemiczne powodują, że oparta na nich praktyka etyczna jest niezgodna ze stanem rzeczywistym, np. nie pomaga się tym, którym należy pomóc w pierwszej kolejności.

W przeciwieństwie do demokracji nie-deliberatywnej, demokracja de-liberatywna jest typem demokracji, w którym „kładzie się nacisk raczej na znaczenie rozmowy, dyskusji i debaty dla praktyki demokratycznej niż na znaczenie głosowania” (Saward 2008, s. 175). „Dyskusja ta powinna pogłębiać wiedzę uczestników odnośnie do danej kwestii oraz świadomość interesów innych i pomagać wzbudzać zaufanie do odgrywania aktywnej roli” (Saward 2008, s. 144). Demokracja deliberatywna dąży do przekształcanie preferencji pracowników, gdyż bierze pod uwagę, że mogą być źle poinformowani lub wyciągać błędne wnioski ze znanego zestawu danych (Saward 2008, s. 144). Ten typ demokracji dąży do doskonalenia intelektualnego i jest skierowany na dotarcie do prawdy.

Zarówno demokracja uczestnicząca, jak i demokracja deliberatywna są formami demokracji rozwijającej, tj. systemu będącego metodą osiągnięcia wolności przez jednostki poprzez kształtowanie zarówno życia swojego, jak i wspólnego.

Współcześnie dominującą koncepcją i praktyką demokracji jest tzw. demo-kracja liberalna. Do tego stopnia dominującą, że większość ludzi nie rozumie, że istnieje wiele jej typów, także bardzo od niej odmiennych. Charakteryzują ją następujące cechy:– jest demokracją przedstawicielską wyłaniającą reprezentantów w powtarza-

jących się wyborach,– kandydaci zazwyczaj gromadzą się w partiach politycznych,– przyjmuje formalną równość polityczną,– pluralizm polityczny,– rozróżnienie między państwem a społeczeństwem obywatelskim,– kapitalistyczna organizacja gospodarki (Saward 2008, s. 174).

Demokracja radykalna (pełna) jest kombinacją demokracji bezpośredniej, partycypacyjnej, deliberatywnej bez wzięcia pod uwagę wartości i norm. Aksjologiczna demokracja radykalna (pełna) jest kombinacją demokracji bezpośredniej, partycypacyjnej, deliberatywnej z uwzględnieniem wartości i norm, ale niekoniecznie racjonalnych i naukowych. Specjalną formą demokra-cji aksjologicznej demokracji radykalnej jest etyczna demokracja radykalna, tj. taka, która chce być kierowana wartościami i normami etyki naukowej. Można też mówić o demokracji naukowej jako o systemie zarządzania kierującym się


osiągnięciami nauki. Jeżeli połączymy demokrację etyczną i naukową, wtedy otrzymujemy najbardziej naukową i etyczną odmianę demokracji na poziomie jej bazy teoretycznej. Na poziomie praktyki zastosowanie demokracji bezpo-średniej i partycypacyjnej zwiększa bezpośredni wpływ na decyzję, a więc czyni człowieka bardziej wolnym. Kierowanie się normami demokracji deli-beratywnej zwiększa wiedzę, zrozumienie i umiejętność prowadzenia dialogu wśród jej uczestników. Kombinacja tych pięciu typów demokracji wydaje się zatem najlepszą etycznie postacią demokracji w miejscu pracy.

Podsumowanie

Demokracja w miejscu pracy jest sposobem organizowania się, który zależy nie tylko od interesariuszy wewnętrznych fi rmy, lecz również od interesariuszy zewnętrznych, i to w bardzo fundamentalnych kwestiach.

To nie pracownicy demokratycznego zespołu, np. samorządnych grup roboczych, decydują o tym, że przedsiębiorstwo musi funkcjonować w ramach norm szczególnej formy kapitalizmu, płacić określone podatki, mieć określo-nych konkurentów w branży, uzyskiwać lub nie uzyskiwać pomocy od państwa, podlegać mniej lub bardziej korzystnym przepisom. Demokratyczne fi rmy są zazwyczaj organizacjami małej lub średniej wielkości i nie mają tak potężnej władzy ekonomicznej, politycznej i kulturowej jak hierarchicznie zorganizo-wane korporacje transnarodowe. Nie są więc w stanie tak jak one kontrolować swojego środowiska, skutecznie wpływać na proces stanowienia prawa za po-mocą formalnego lub nieformalnego lobbingu i powiązań ze światem wielkiej polityki. Nie mają tak dużych nakładów, by sponsorować korzystne dla siebie treści. Nie mają własnych wielkoskalowych stacji telewizyjnych i rozgłośni radiowych. Nie sprzyjają również oligarchicznemu stylowi myślenia.

Demokracja w fi rmach jest ograniczana przez zewnętrzne wpływy w posta-ci niedemokratycznej kultury gospodarczej, faworyzującej autokratów, i niede-mokratycznej kultury politycznej, charakterystycznej dla państw autorytarnych i pseudodemokracji.

Demokracja w przedsiębiorstwie może również być osłabiona przez struk-turę własnościową fi rmy, ponieważ własność to sprawowanie władzy nad tym, co się posiada. Jeżeli pracownicy nie mają żadnej własności w fi rmie lub są drobnymi i rozproszonymi akcjonariuszami, demokracja będzie zagrożona i zależna od arbitralnego głosu największych właścicieli.

Mimo problemów zewnętrznych i wewnętrznych spowodowanych przez nie-demokratyczne środowisko, demokracja w miejscu pracy ma wiele zalet. Po pierwsze, oferuje korzyści związane z zarządzaniem wiedzą i efektywnością. Struktury silnie hierarchiczne zaburzają przepływ informacji w przedsiębior-stwie, a demokratyczne ułatwiają, ponieważ są otwarte na sugestie z różnych

94 Paweł Polowczyk

stron i informacja nie jest w nich zniekształcana czy ukrywana ze strachu lub z chęci przypodobania się stojącym na wyższej pozycji. Po drugie, pod względem etycznym demokracja przewyższa autorytaryzm, ponieważ lepiej maksymalizuje wolność i szczęście niż autorytaryzm. Więcej jednostek jest w niej traktowanych podmiotowo – jako podmioty decyzji – a nie przedmioto-wo – jako przedmioty decyzji. Kontrola nad własnym życiem jest zaś ważnym czynnikiem wpływającym na szczęście.

Najlepszym wyborem etycznym, tj. maksymalizującym wolność i szczęście, jest dla demokratycznej fi rmy etyczna, radykalna demokracja naukowa, czyli oparta na wynikach nauk szczegółowych, wartościach i normach etycznych kombinacja demokracji bezpośredniej, uczestniczącej, deliberatywnej. Ten typ demokracji maksymalizuje wolność, szczęście i wiedzę bardziej niż inne typy demokracji, właśnie dlatego, że korzysta z osiągnięć nauki i etyki oraz łączy w sobie typy demokracji optymalizujące wolność i szczęście.

Bibliografi a

Publikacje zwarte

Abramowski E. (2012), Braterstwo, solidarność, współdziałanie. Pisma spółdzielcze i stowarzyszeniowe, Stowarzyszenie „Obywatele Obywatelom”, Łódź.

Albert M. (2007), Ekonomia uczestnicząca. Życie po kapitalizmie, Bractwo Trojka, Poznań.

Beer S. (1966), Cybernetyka a zarządzanie, PWN, Warszawa.Carr A. (2009), Psychologia pozytywna. Nauka o szczęściu i ludzkich siłach, Zysk i S-ka,

Poznań.Christiano T. (2006), Democracy, Stanford Encyclopedia of Philosophy.Cohen J. (2002), Procedure and Substance in Deliberative Democracy, (w:) Christiano

T., Philosophy and Democracy: An Anthology, Oxford University Press, Oxford.Dowbor L. (2009), Demokracja ekonomiczna: alternatywne rozwiązania w sferze

zarządzania społecznego, Książka i Prasa, Warszawa.Downs A. (1957), An Economic Th eory of Democracy, Harper and Row, New York.Erbel J., Sadura P. (red.) (2012), Partycypacja. Przewodnik Krytyki politycznej, Wydaw-

nictwo Krytyki Politycznej, Warszawa.Foucault M. (1993), Nadzorować i karać: narodziny więzienia, Aletheia, Warszawa.Gould C. (1988), Rethinking Democracy: Freedom and Social Cooperation in Politics,

Economics and Society, Cambridge University Press, New York.Górski R. (2007), Bez państwa. Demokracja uczestnicząca w działaniu, Korporacja

Ha!art, Kraków.Hoopes J. (2003), False Prophets. Th e Gurus Who Created Modern Management and

Why Th eir Ideas are Bad for Business Today, Perseus Publishing, New York.


Korten D. (2002), Świat po kapitalizmie: alternatywy dla globalizacji, Stowarzyszenie „Obywatel”, Łódź.

Kruse D.L., Freeman R.B., Blasi J.R. (red.) (2010), Shared Capitalism at Work: Employee Ownership, Profi t and Gain Sharing, and Broad-based Stock Options, University of Chicago Press, Chicago.

Krzemiński I. (2013), Solidarność:niespełniony projekt polskiej demokracji, Europejskie Centrum Solidarności, Gdańsk.

Lukes S. (2005), Power. A Radical View. Second Edition, Palgrave Macmillan, New York.

Lundén B. (2010), SIM - Speed Intuition Management, BL Info Polska, Gdańsk.Marek Aureliusz (2003), Rozmyślania, Antyk, Kęty.Nałęcz S., Konieczna J. (2008), Sektor spółdzielczy – główny pracodawca gospodarki

społecznej w Polsce, (w:) Nałęcz S. (red.), Gospodarka społeczna w Polsce: wyniki badań 2005-2007, Instytut Studiów Politycznych PAN, Warszawa.

O’Connor T. (2010), Free Will, Stanford Encyclopedia of Philosophy.Platon (2003), Państwo, Wydawnictwo ANTYK, Kęty.Rawls J. (1996), Political Liberalism, Columbia University Press, New York.Rayton D. (1972), Shop Floor Democracy in Action, Russell Press, Nottingham.Rousseau J.J. (2010), Umowa społeczna. List o widowiskach, Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa.Saward M. (2008), Demokracja, Sic!, Warszawa.Singer P. (1973), Democracy and Disobedience, Oxford University Press, Oxford.Smith J.W. (2006), Economic Democracy A Grand Strategy for World Peace and Pro-

sperity, Institute for Economic Democracy.Stiglitz J.E. (2007), Wizja sprawiedliwej globalizacji. Propozycje usprawnień, Wydaw-

nictwo Naukowe PWN, Warszawa.Stocki R., Prokopowicz P., Żmuda G. (2012), Pełna partycypacja w zarządzaniu,

Tajemnica sukcesu największych eksperymentów menadżerskich świata, Wolters Kluwer Polska, Warszawa.

Surowiecki J. (2010), Mądrość tłumu: większość ma rację w ekonomii, biznesie i polityce, Helion, Gliwice.

Schultz D.P., Schultz S.E. (2011), Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, Wydawnic-two Naukowe PWN, Warszawa.

Tatarkiewicz W. (2003), O szczęściu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.Urbański J. (20 12), Partycypacja pracownicza, (w:) Erbel J., Sadura P. (red.), Partycypa-

cja: przewodnik Krytyki Politycznej, Wydawnictwo Krytyki Politycznej, Warszawa.Walzer M. (2010), Wojny sprawiedliwe i niesprawiedliwe. Rozważania natury moral-

nej z uwzględnieniem przykładów historycznych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

96 Paweł Polowczyk

Publikacje ciągłe

Ahuvia A.C., Friedman D. (1998), Income, Consumption, and Subjective Well-Being: Toward a Composite Macromarketing Model, „Journal of Macromarketing”, No. 18.

Dziadkowiec J. (2009), Warunki emergencji biologicznej w świetle sporu emergentyzm – redukcjonizm, „Roczniki Filozofi czne”, Tom LVII, nr 1.

Espinosa A., Cardoso P.P., Arcaute E., Christensen K. (2011), Complexity approaches to self-organisation: a case study from an Irish eco-village, „Kybernetes”, Vol. 40, No. 3/4.

Gardell B. (1982), Worker Participation and Autonomy: A Multilevel Approach to Democracy at the Workplace, “International Journal of Health Services”, Vol. 12, No. 4.

Gilens M., Page B. (2014), Testing Th eories of American Politics: Elites, Interest Groups, and Average Citizens, „Perspectives on Politics”, April 9,

Kidwell R.E., Scherer P.M. (2001), Layoff s and their ethical implications under scien-tifi c management, quality management and open-book management, „Journal of Business Ethics”, No. 29 (1/2).

Lachman E., Weaver S.L. (1998), Th e sense of control as a moderator of social class diff erences in health and well-being, „Journal of Personality and Social Psychology”, Vol. 74 (3).

Mika K., Stocki R., Bożek A. (2013), Total Paricipaion Management: toward Psycholo-gical determinants of subjecive Well-Being at Work, „Journal of Entrepreneurship, Management and Innovation JEMI”, Vol. 9(4).

Murphy Ph. (2006), By invitation only: Lord Mountbatten, Prince Philip, and the attempt to create a Commonwealth ‘Bilderberg group’, 1964-66, „Th e Journal of Imperial and Commonwealth History”, Vol. 33(2).

Nahmias E. (2011), Is Neuroscience the Death of Free Will?, „New York Times”, No-vember 13.

O’Brien G. (1981), Th e Relationship between Perceived Infl uence and Job Satisfaction among Assembly Line Employees, „Th e Journal of Industrial Relations”, Vol. 23, No. 1.

Polowczyk P. (2012), Międzynarodowy Rok Spółdzielczości: w stronę demokratycznego zarządzania, „Sztuka Zarządzania”, PRET, Warszawa, http://www.wsz-pou.edu.pl/magazyn/?strona=mag_polowczyk76&nr=76&p=#_

Polowczyk P. (2012), Odpowiedzialność biznesu i podmiotów gospodarczych: defi nicje, modele, typologia argumentacji, „Zarządzanie Zmianami”, nr 1(55).

Polowczyk P. (2013), Społeczna odpowiedzialność biznesu a biznes społeczny: analiza etyczna, „Zarządzanie Zmianami”, nr 1(58).

Polowczyk P. (2014), Demokracja w instytucjach edukacyjnych, „Problemy Opiekuńczo--Wychowawcze”, nr 3(528).

Vitali S, Glattfelder J.B, Battiston S. (2011), Th e Network of Global Corporate Control, „PLoS ONE”, No. 6(10): e25995. doi:10.1371/journal.pone.0025995.


Netografi a

Epiktet, Encheiridion, http://katedra.uksw.edu.pl/biblioteka/epiktet_encheiridion.pdfGillis W. (2014), What is Anarcho-Transhumanism?, http://anarcho-transhumanism.

net/what-is-anarcho-transhumanismGramsci A. (1961), Robotnicy i chłopi, (w:) Gramsci A., Pisma wybrane, t. 1, Książka

i Wiedza, Warszawa, http://www.fi lozofi a.uw.edu.pl/skfm/publikacje/gramsci18.pdfMarks K, Engels F., Manifest komunistyczny, http://www.marxists.org/polski/marks-

-engels/1848/manifest.htmlROAR Collective (2013), Th e Greek workers who took inspiration from Argentina, „RO-

ARMAG.org”, May 9, http://roarmag.org/2013/05/vio-me-zanon-factory-argentina-greece

Skubiś I. (2012), Spółdzielczość – inne spojrzenie na gospodarkę, „Niedziela. Tygodnik Katolicki”, http://www.niedziela.pl/artykul/97486/nd/Spoldzielczosc---inne-spojrzenie-na

Wajszczak P. (2013), Spółdzielnia, która chce zmienić świat, „Ekonomia Społeczna”, http://www.ekonomiaspoleczna.pl/wiadomosc/866058.html

WorldBlue (2014), WorldBlu List. 2014, http://www.worldblu.com/awardee-profi -les/2014.php

http://www.princeton.edu/~mgilens/Gilens%20homepage%20materials/Gilens%20and%20Page/Gilens%20and%20Page%202014-Testing%20Th eories%203-7-14.pdf

On-the-Job Democracy: Outline of Ethical Analysis

Summary

Th e main objective of considerations is an ethical description of on-the-job democracy and comparison in the aspect of ethical values of democratic and non-democratic methods of management. For this purpose, the author applied an ethical analysis of empirical data concerning organisations in the aspect of two ethical values: freedom and happiness. Th e main thesis of the article says that on-the-job democracy ethically outstrips its authoritarian competitors, i.e. it more than those maximises implementation of freedom and happiness. Both practical and social implication of research fi ndings is encouragement to set up democratic fi rms and to disclose pseudo-democratic fi rms. Th e article is of the research nature.

Key words: on-the-job democracy, on-the-job authoritarianism, knowledge, freedom, happiness.

JEL codes: D23, M14, P13

98 Paweł Polowczyk

Artykuł nadesłany do redakcji we wrześniu 2014 r.© All rights reserved

Afi liacja:dr Paweł PolowczykWyższa Szkoła Zarządzania – Polish Open Universityul. Domaniewska 37 A02-672 Warszawatel.: 22 843 76 92e-mail: [email protected]

DEMOKRACJA W MIEJSCU PRACY: ZARYS ANALIZY...

Documents

Transcript of DEMOKRACJA W MIEJSCU PRACY: ZARYS ANALIZY...