Decyzje w pracy menedzera (kierownika). Aleksander Sosnowski

CorpoExpert Solutions Telefon: +48 608 615 749 Ul. Polna 7B Email: [email protected] 55-300 Szczepanów

Wrocław, dnia 2016-06-01

Decyzje w pracy menedżera – aspekty wybrane

Niniejsze opracowanie zostało spisane w 2004 roku jako efekt przemyśleń młodego absolwenta uczelni technicznych i ekonomicznych. Pomimo upływu czasu (13 lat) postanowiłem je upublicznić, gdyż jestem przekonany, że większość opisywanych zagadnień jest w dalszym ciągu aktualna.

Znajdziecie nas na:

CorpoExpert Solutions

http://corpoexpert.com


Wstęp

Różnica między „KIEROWNIKIEM” a „kierownikiem” może być znaczna. Na różnicę wpływa wiele okoliczności, cech osobowości, czasem predyspozycji. Dwie osoby na tym samym stanowisku z nazwy, mających taki sam zakres obowiązków, takie samo wynagrodzenie to zupełnie odmienne obiekty badawcze. Wzbogacając je o odmienne otoczenie, w jakim się poruszają, otrzymujemy tak różne zjawiska jak ogień i woda. Praca menedżera jest przedmiotem wielu publikacji autorytetów w zakresie teorii zarządzania. Na rynku polskim w niemal każdej księgarni można zdobyć materiały zarówno książkowe jak i audiowizualne. Z własnego doświadczenia wiem, iż ciężko znaleźć pozycje, w których problematyka decyzyjna byłaby spisana w formie krótkiej, zwięzłej i dostępnej dla osoby zainteresowanej tematyką kierowania w organizacji.

Sytuacje i procesy decyzyjne nieustannie towarzyszą każdej świadomej działalności człowieka. Swoboda podejmowania decyzji o własnym działaniu jest miarą wolności każdego z nas, a możliwość decydowania o działaniu innych to wskaźnik władzy. W organizacjach decydowanie nie jest wyłącznie domeną i udziałem menedżerów – decydowanie występuję wszędzie i dotyczy wszystkich. Każdy uczestnik może, a często wręcz musi podejmować liczne decyzje. Znajomość zagadnień decyzyjnych zwiększa świadomość każdego pracownika, szczególnie zaś takiego, który planuje kontynuować karierę kierownika. Decyzje kierownicze są specyficzne, gdyż są podejmowane przez formalnych szefów i dotyczą ich podwładnych. Zarówno tych piastujących najniższe szczeble zarządzania w małych prywatnych firmach rodzinnych, jak również szefów wielotysięcznych złożonych organizacji międzynarodowych. Każdy z kierowników bądź pełniących funkcje kierownicze prędzej, czy później zostaje zmuszony do podjęcia decyzji. Oczywistym jest, że w tym samym czasie realizuje określone funkcje zarządzania, lecz sprawna ich realizacja przebiega dzięki decyzjom, czyli akcjom. Celem uniknięcie nieporozumień oraz błędnego rozumienia terminów poniżej podaję definicje decyzji oraz podejmowania decyzji. Decyzja to świadomy, nielosowy wybór jednego z wielu (co najmniej dwóch) możliwych sposobów działania. Decyzja menedżerska zwana również kierowniczą jest postanowieniem o działaniu innych ludzi. Podejmowanie decyzji 1 to rozpoznawanie i wybór określonego kierunku działania, prowadzącego do rozwiązania konkretnego problemu lub do wykorzystania pojawiającej się okazji Sprowadzenie roli kierownika do poziomu elementarnego, czyli osoby podejmującej decyzje, pozwala w lepszy sposób zrozumieć jego pracę. Poprzez przełożenie książkowych zasad opisujących działalność menedżerską do tego poziomu można dokonać wglądu w istotę pracy menedżera. Stąd celem pracy jest przedstawienie pracy typowego menedżera od strony podejmowania decyzji, w tym również wskazanie najczęściej stosowanych sposób działania w tym zakresie, ich zalet oraz wad. Poniższe opracowanie składa się z czterech rozdziałów. W rozdziale pierwszym przedstawiony zostanie proces decyzyjny, z wyjaśnieniem jego istoty, etapów oraz typologii ze względu na różnorodność decyzji. Ukazana zostanie jego rola w kierowaniu. Stąd głównie nawiązania do opracowań teoretycznych, dających podwaliny dalszym rozważaniom. Rozdział drugi i trzeci zawierają dalszą charakterystykę procesu decyzyjnego. Szczególnie zostanie sprecyzowana sylwetka menedżera-decydenta oraz wpływ, jaki osoba menedżera wywiera na styl podejmowania decyzji. Ponadto, przedstawione zostanie spektrum problemów decyzyjnych, z jakimi zwykle borykają się kierownicy oraz okoliczności podejmowania decyzji (decyzje w stresie, decyzje pod presją czasu). Ta część pracy ma walor praktyczny, gdyż opisywane sytuacje oraz ich uwarunkowania powstały na podstawie badań rzeczywistych przypadków. Historia lubi się powtarzać – prawdopodobieństwo znalezienia się menadżera w podobnych okolicznościach jest więc duże, duże są też szanse, iż z sukcesem będzie w stanie wykorzystać zaprezentowaną wiedzę.

1 J. Stoner, E. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa, 2001, s 238


Rozdział ostatni ma charakter narzędziowy. Dla uprzednio omówionych zagadnień decyzyjnych zaproponowane zostaną metody i techniki prawidłowego podejmowania decyzji. Ze względu na mnogość technik, przytoczone zostaną głównie techniki najczęściej stosowane w praktyce menedżerskiej jak również te, które są wyjątkowo ciekawe dzięki swojej innowacyjności. W pisaniu pracy wykorzystano głównie dostępną literaturą krajową, w tym pozycje książkowe wykładowców polskich uczelni. Główną pozycją książkową w zakresie decyzji menedżerskich, na której bazuje to opracowanie są „Decyzje menedżerskie” autorstwa Krystyny Bolesty-Kukułki. W zakresie ogólnej wiedzy z zarządzania jest to „Kierowanie” Jamesa Stonera. Materiał wzbogacono dodatkowo o informacje zamieszczone na polskich menedżerskich portalach internetowych.

1. Proces decyzyjny jako element kierowania

1.1. Decyzje a kierowanie

Od końca XIX wieku proces kierowania zwykło się definiować za pomocą czterech podstawowych

funkcji kierowniczych: planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania. Zgodnie z tą charakterystyką kierowanie uważa się za proces, gdyż wszyscy kierownicy starają się osiągać pożądane cele, tym samym ich działania są wzajemnie powiązane. Na poszczególne funkcje kierowania składają się2:

• Planowanie – proces ustalania celów i odpowiednich działań, by je osiągnąć • Organizowanie – proces doprowadzania dwóch lub więcej osób do współpracy w ramach określonej

struktury stosunków, aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów • Przewodzenie – proces kierowania działaniami członków grupy lub całej organizacji, związanymi z

wykonywaniem zadań, oraz wywierania na nie wpływu • Kontrolowanie – proces zmierzający do zapewnienia, żeby rzeczywiste działania były maksymalnie

zgodne z planowanymi

Za realizację ww. funkcji odpowiedzialny jest kierownik- menedżer, który niezależnie od miejsca w strukturze organizacji zetknie się z każdą funkcją w odpowiednim do powierzonej odpowiedzialności zakresie. Tym samym menedżer jest współodpowiedzialny za zarządzanie, czyli ciągłe kształtowanie organizacji, gdzie centralną rolę odgrywa podejmowanie decyzji. Jako podejmowanie decyzji należy rozumieć3 rozpoznawanie, a następnie wybór określonego kierunku działania, prowadzącego do rozwiązania konkretnego problemu lub do wykorzystania pojawiającej się okazji. Faktem jest, iż decyzje podejmują codziennie wszyscy. Różnica w odniesieniu do zarządzania polega na tym, iż decyzje menedżerskie musi charakteryzować systematyczność oraz wyspecjalizowana dbałość.

Każde działanie menedżera oznaczą podjęcie decyzji. Czasem są to decyzje rutynowe, których podjęcia menedżer może nawet nie zauważyć. Z drugiej strony mogą to być decyzje przesądzające o dalszej egzystencji przedsiębiorstwa, których podjęcie wymaga lat systematycznej analizy danych.

Szczególnego znaczenia nabierają decyzje w ramach realizacji pierwszej funkcji kierowania – planowania. Powodem jest praktyka zarządzania pokazująca, iż proces kierowania nie wiąże się z czterema luźno ze sobą powiązanymi zbiorami czynności, lecz z układem wzajemnych zależności (Rysunek 1). Decyzje związane z ustalaniem celów i działań podczas planowania mają swoje odbicie na pozostałych działaniach kierownika.

2 J. Stoner, E. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa, 2001, s. 24-26 3 Ibidem., s. 237


Error!

Generalnie decyzje menedżera oznaczają zmianę w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Zmiana odbywa

się na skutek ingerencji bądź wewnątrz organizacji (zmiana profilu produkcji, redukcja kosztów, wprowadzenie nowego systemu motywacyjnego), bądź w jej otoczenie (kształtowanie gustów klientów, osłabianie pozycji konkurentów, lobbing na rzecz określonych działań prawnych). Chociaż spektrum decyzji menedżerskich jest szerokie (charakterystyka rodzajów zostanie przedstawiona dalej), to można wymienić uniwersalne sytuacje, w których zachodzi potrzeba podjęcia działania przez menedżera. Stąd kierownik działa, gdy4:

• Obecne lub przewidywane kłopoty i zagrożenia powodujące konieczność poszukiwania sposobów wybrnięcia z niedogodnej sytuacji, czyli zamienienia istniejącego niekorzystnego stanu rzeczy w satysfakcjonujący albo niedopuszczenia do zaistnienia stanu niepożądanego (przykładem niech będzie awaria linii produkcyjnej, której przezbrojenie trwa kilka dni)

• Konieczne jest wybieranie spośród różnych atrakcyjnych celów, ale niedających się jednocześnie osiągnąć, tego lub tych, do których osiągnięcia organizacja będzie dążyć ( wybór rynku, specjalizacji, gamy wytwarzanych produktów)

• Należy wybrać sposób osiągnięcia zamierzonego celu, ponieważ możliwych sposobów jest wiele, a wszystkich naraz zastosować nie możemy nawet sukcesywnie (wybór trasy transportu, technologii wytwarzania, miejsca zlokalizowania produkcji)

• Trzeba dokonać selekcji w sytuacji nadmiaru (np. kandydatów do pracy, artykułów do publikacji, dostawców)

• Trzeba dokonać podziału ograniczonych zasobów między różne cele i zadania (podział zysku firmy, opracowanie budżetu, przydział zasobów do poszczególnych projektów) – tzw. decyzje alokacyjne

• Istnieje zbiór rozwiązań możliwych do sukcesywnego wdrażania, ale trzeba określić kolejność, w jakiej będą wdrażane; porządkowanie sekwencji wdrażanych rozwiązań może zostać dokonane według:

− Pilności (kryterium czasu) − Ważności (kryterium znaczenia)

4 K. Bolesta-Kukułka, Decyzje menedżerskie, PWE, Warszawa 2003, s. 45-46

Kontrolowanie Kierownicy powodują, że

organizacja zmierza ku swoim celom

Planowanie Kierownicy posługujący się

logiką i odpowiednimi metodami obmyślają cele i

działania

Organizowanie Kierownicy porządkują i

przydzielają pracę, uprawnienia i zasoby, aby organizacja osiągała cele

Przewodzenie Kierownicy kierują

pracownikami, wywierają na nich wpływ i motywują do wykonywania niezbędnych

zadań

Rysunek 1- Rysunek - Wzajemność powiązań w procesie kierowania, źródło: J. Stoner, E. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie…, s. 27


− Logiki technologicznej (ze względów technologicznych zadania muszą posiadać priorytety)

− Społecznej akceptowalności (rozwiązania akceptowane obecnie i takie, których akceptację należy dopiero pozyskać)

− Dostępności (rozwiązania obecnie dostępne i takie, których dostępność wymaga spełnienia dodatkowych warunków)

1.2. Proces decyzyjny i jego etapy

Powodem uruchamiania procesu decyzyjnego jest chęć udzielenia odpowiedzi na pytanie: co należy

zrobić, aby zniwelować różnicę pomiędzy stanem istniejącym a pożądanym. Pytanie to stanowi trzon tzw. problemu decyzyjnego. Bardziej obrazowo zagadnienie obrazuje poniższy rysunek (Rysunek 2).

Rysunek 2 - Proces decyzyjny, źródło: opracowanie własne

Podejmowanie decyzji jest aktem świadomego wyboru jednego z rozpoznanych i dostępnych

wariantów. Wybór nie może być spontaniczny i nielogiczny, powinien być nielosowy i celowy, spośród conajmiej kilku alternatyw. Całość stanowi proces ciągu zdarzeń, prowadzących do ostatecznego rozstrzygnięcia. Do jego najważniejszych elementów należą5:

− Podmiot decyzji − Cel decyzji − Problem decyzyjny − Wolność i wolna wola − Wybór − Odpowiedzialność − Środowisko albo kontekst decyzji

Proces racjonalnego podejmowania decyzji został opisany w literaturze dosyć szczegółowo. W jego przebiegu można wyszczególnić cztery fazy6,7: 5 A. Zdyb, Istota decyzji, Wydawnictwo Uniwersytetu M. Curie, Lublin 1993, s. 16 6 H.A. Simon, Podejmowanie decyzji kierowniczych, PWE Warszawa, 1982, s. 23-26

0

10

20

30

40

50

60

70

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

War

tość c

elu

Miesiące kalendarzowe

Stan pożądany

Stan istniejący


1. Rozpoznawanie problemu – proces rozwiązywania rozpoczyna się z chwilą identyfikacji problemu

wymagającego działania. Gruntowne zbadanie sprawy składa się z definicji problemu, identyfikacji celów i diagnozy.

a) Definicja problemu – przy definiowaniu problemu mogą powstać nieporozumienia wynikające w

części z tego, że zjawiska czy zdarzenia, na których kierownik skupia uwagę, są objawami innej, bardziej zasadniczej trudności.

b) Diagnoza przyczyn – po znalezieniu problemu kierownik ustala jego przyczyny. Najpierw musi jednak gruntownie zbadać wszystkie źródła problemu. W odróżnieniu od objawów przyczyny rzadko kiedy bywają oczywiste. Głównym narzędziem przydatnym dla kierownika jest w tym przypadku intuicja.

c) Identyfikacja celów decyzji – określenie, które elementy problemu muszą być rozwiązane, a które powinno się starać rozwiązać. Większość problemów składa się z kilku elementów, których wspólne rozwiązanie jest mało prawdopodobne.

2. Projektowanie działania – ma na celu uzyskanie najlepszego rozwiązania problemu. Nie powinno się

podejmować żadnej decyzji przed przygotowaniem kilku wariantów rozwiązań. Potrzebne jest wyszukanie twórczych i pomysłowych możliwych wariantów. Dobre rezultaty daje zastosowanie indywidualnej bądź grupowej burzy mózgów, w której uczestnicy swobodnie wypowiadają swoje propozycje, pomysły.

3. Dokonanie wyboru – po opracowaniu zbioru wariantów rozwiązań kierownicy muszą je ocenić i ustalić stopień skuteczności każdego z nich. Skuteczność można mierzyć za pomocą dwóch kryteriów: realności danego wariantu z punktu widzenia celów i zasobów organizacji oraz w jakim stopniu przyczyni się on do rozwiązania problemu. Każdy wariant należy osądzić w świetle celów i zasobów organizacji. Dokonanie oceny polega na szacowaniu ewentualnego ryzyko i niepewności. Naturalną ludzką skłonnością jest zapominanie o możliwym ryzyku i niepewnościach związanych z wyborem. Kierownicy mogą przeciwdziałać tej tendencji poświęcając nieco czasu na ponowne sprawdzenie swoich decyzji w tym momencie i na opracowanie szczegółowych planów radzenia sobie z tymi charakterystykami. Po podjęciu wszelkich możliwych kroków zapobiegających ujemnym konsekwencjom w razie ich wystąpienia kierownik może przystąpić do wdrożenia decyzji.

4. Wdrażanie decyzji i śledzenie jej skutków. Etap ten zawiera pozyskanie zasobów oraz ich dystrybucję, opracowanie programów realizacji działań, określenie odpowiedzialności za poszczególne zadania. Należy pamiętać, iż ostatecznie decyzja jest na tyle skuteczna na ile działania wprowadzające ją w życie.

Proces decyzyjny stanowi zamknięty cykl działający na zasadzie sprzężenia zwrotnego, dzięki czemu jest procesem niekończącym się (Rysunek 3).

7 J. Stoner, E. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa, 2001, s. 248-253


1.3. Typy decyzji menedżerskich

Prawdą jest, iż żadne dwie decyzje nie są takie same. Źródłem tego jest odmienność problemów,

które te decyzje dotyczą. Chociaż jeden detal dyskwalifikuje stosowanie uniwersalnego sposobu. Pomimo to można sklasyfikować decyzje w oparciu o następujące cechy8: treść rozwiązywanego problemu, funkcje decyzji, zakres decyzji, struktura rozwiązywanego problemu. Wyszczególnione grupy mają swoją odmienna specyfikę. Treść rozwiązywanych problem można skorelować ze specjalistycznymi obszarami działalności przedsiębiorstwa lub z fazami rozwoju. Według pierwszego podziału wymienia się:

• Decyzje produkcyjne • Decyzje finansowe i inwestycyjne • Decyzje marketingowe i handlowe • Decyzje kadrowe • Decyzje logistyczne • Decyzje techniczno-technologiczne

Z decyzjami tego typu mają zazwyczaj do czynienia menedżerowie na niższych i średnich szczeblach zarządzania. Na szczeblach wyższych przybierają one formę bardziej interdyscyplinarną ze względu na wagę i znaczenie. Decyzje związane z fazami życia przedsiębiorstwa to:


I Zbadaj sytuację − Definicja problemu − Ustalenie przyczyn − Określenie celi podjęcia

decyzji

II Znajdź rozwiązania

− Poszukiwanie rozwiązań twórczych

− Brak ich oceny na tym etapie

IV Wdróż i sprawdź skutki

− Planowanie wdrożenia − Realizacja planu − Bieżąca kontrola − Wprowadzanie korekt

III Oceń możliwe rozwiązania i

wybierz najlepsze − Ocena rozwiązań − Wybór najlepszego

Rysunek 3 - Racjonalny model podejmowania decyzji, źródło: J. Stoner, E. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie…, s. 249


• Określenie podstawowych celów przedsiębiorstwa (tylko faza tworzenia) • Określanie wielkości, formy prawnej, struktury finansowania, metod dystrybucji (tylko faza

tworzenia) • Dobór personelu oraz pozyskiwanie pozostałych zasobów (tylko faza tworzenia) • Kierowanie ludźmi i sprawowanie władzy w organizacji • Kierowanie planów produkcji • Ustalanie narzędzi marketingowych (cena, reklama, promocja, dystrybucja) • Rozwiązywanie problemów płacowych i finansowych • Decyzje o formie i kierunku ekspansji • Decyzje o zmianach produktów i metod wytwarzania • Decyzje o podziale odpowiedzialności, obowiązków, zadań i uprawnień • Decyzje reorganizacyjne • Zbywanie aktywów (tylko faza likwidacji) • Dezinwestowanie (tylko faza likwidacji) • Cesje, przejęcia, całkowite zaniechanie działalności (tylko faza likwidacji)

Podział według funkcji decyzji ma na celu odpowiedzieć na pytanie, jakie zadanie istotne dla działalności przedsiębiorstwa decyzja ma spełnić. Wśród funkcji występują szczeble (wykonawcze oraz zarządcze-menedżerskie). Zgodnie z tym zadania wykonawcze mogą być precyzyjnie określone za pomocą procedur i instrukcji, dzięki czemu podjęcie decyzji zależy od kompetencji specjalistycznych. Decyzje zarządcze przypominają pracę architekta, kiedy to rzadko się zdarza, iż jest do wykorzystania jakiś szablon; w większym stopniu chodzi o kreatywność i wizjonerstwo. Z tego powodu menedżer realizuje funkcje adekwatne to realizowanych funkcji kierowania, a przez to podejmuje decyzje: planistyczne, koordynacyjne, motywacyjne oraz kontrolne. Kryterium zakresu decyzji dzieli je na:

• Strategiczne (bazowe) Dotyczące celów długookresowych, przesądzają o sposobie wykorzystanie niemal wszystkich zasobów przedsiębiorstwa. Efekty takich decyzji są długotrwałe i rozległe. W największym stopniu decyzje te dotyczą wyboru dziedziny prowadzonej działalności, docelowego rynku oraz stosowanej technologii. Towarzyszy im najwyższy poziom niepewności i ryzyka.

• Taktyczne (polityczne) Decyzje średniego znaczenia, związane z potrzebą uszczegółowienia i doprecyzowanie wyborów strategicznych i adekwatnych norm działań. Zasięg decyzji nie jest już tak potężny jak w przypadku decyzji strategicznych i w większości przypadków ogranicza się do poszczególnych działów organizacji.

• Operacyjne (rutynowe) Przybierają najbardziej fizyczny charakter, ponieważ odnoszą się do zarządzania elementarnymi procesami w określonym czasie, miejscu, z wykorzystaniem określonych ograniczonych zasobów. Zarówno termin realizacji działań jak i osoby za nie odpowiedzialne są precyzyjne określone. Przebieg realizacji poszczególnych zadań ujmują w formie szczegółowych harmonogramów. Ostatnie kryterium podziału decyzji (struktura problemu) klasyfikuje je w dwie grupy: decyzji programowalnych i nieprogramowalnych9. Pierwszy typ decyzji to standardowe postępowanie rutynowe w dobrze ustrukturalizowanym środowisku, przede wszystkim dzięki obowiązującym procedurom albo algorytmom postępowania. Wykorzystuje się tutaj badania operacyjne oraz opis matematyczny. Automatycznie decyzje nieprogramowalne są przeciwieństwem, co oznacza, iż odnoszą się do źle ustrukturalizowanych, nierutynowych sytuacji, gdzie ma możliwości wykorzystania narzędzi celem optymalizacji. Udział decyzji programowalnych i nieprogramowalnych na poziomach zarządzania ilustruje poniższa tabela (Tabela 1) Wraz ze zmianą na wyższy poziomu zarządzania rośnie procentowy udział decyzji nieprogramowalnych.

9 I. Supernat, Techniki decyzyjne, Kolonia Limited, Wrocław 2000, s. 19-26


Poziom zarządzania Operacyjny Taktyczny Strategiczny

Decyzje programowalne Decyzje nieprogramowalne 1. powtarzalne problemy operacyjne 1. nowe problemy strategiczne 2. dobrze określone cele 2. słabo zdefiniowane cele 3. jasne informacje i alternatywy 3. niepełne informacje i alternatywy 4. pewność skutków 4. niepewność skutków

Tabela 1- Przypisanie decyzji programowalnych i nieprogramowalnych do poziomów zarządzania, źródło: opracowanie własne na podstawie K. Bolesta-Kukuła, Decyzje menedżerskie…

2. Podejmowanie decyzji jako funkcja kierowania

2.1. Osobowość menedżera podejmującego decyzje

Podejmowanie decyzji to trudna sztuka, której należy się uczyć zdobywając odpowiednią wiedzę oraz doświadczenie. Najważniejszą rzeczą, z której sprawę musi sobie zdawać kierownik zamierzający podjąć decyzję, jest samo „myślenie”. Istnieje pewien kanon zasad, których zastosowanie daje duże prawdopodobieństwo, że podjęta decyzja będzie trafna. Powyższe zasady określają warunki, którym musi sprostać menedżer-decydent10:

a) Obraz sytuacji decyzyjnej musi być kompletny, tzn. muszą być zdane: problem, cel oraz otoczenie rzeczywiste

b) Muszą być dokładnie znane pod względem kompletności wszystkie warianty działania. Oprócz tego należy zadbać, aby nie były one w zajemnej sprzeczności.

c) Kryteria, według których nastąpi wartościowanie wariantów muszą być racjonalne i mierzalne. d) Oceny cząstkowe uzyskane z poszczególnych kryteriów zostaną właściwie połączone algorytmem

decyzyjnym, co pozwoli na podjęcie najlepszej w danych warunkach oceny e) Wybór najlepszego wariantu nastąpił o trafnym momencie czasowym, uwzględniając aktualną

szansę bezpośredniego działania Rodzi się zatem pytanie, kto jest predysponowany do takiego przeprowadzenia procesu ze strony myślowej i organizacyjnej. Sprostanie temu wyzwaniu oznacza, iż u menedżera muszą wystąpić pewne specyficzne elementy osobowości:

− Zdolności analityczne − Zdolności myślenia pojęciowego oraz logika − Umiejętności podejmowania decyzji w oparciu o intuicję − Kreatywność − Odporność psychiczna − Otwartość spojrzenia − Pozytywny obraz własnej osoby

Dwie pierwsze cechy są ze sobą powiązane, gdyż dotyczą tzw. umiejętności analizy i syntezy. Z jednej strony menedżer musi potrafić rozłożyć zagadnienie złożone na wątki elementarne, z drugiej natomiast w oparciu o poszczególne składniki stworzyć obraz całości. Potrzeba analizy lub syntezy zależy ściśle od sytuacji. Nie ulega jednak wątpliwości, iż w obydwu przypadkach menedżer trafia na dużą ilość danych, z których musi wyłowić te, które są rzeczywistymi parametrami zdarzenia, którym się zajmuje. Pozostałe cechy dotyczą drugiej strony osobowości menedżera, tej mnie specjalistycznej i są uniwersalne niezależnie od branży, miejsca w hierarchii. Nie mniej jednak ich udział zmienia się w zależności

10 H. Bieniok, H. Halama, M. Ingram, Podejmowanie decyzji menedżerskich, AE Katowice, 2002, s. 26

%


od funkcji, o czym była mowa wcześniej. Przykładowo kreatywność można uznać za cechę indywidualną człowieka, lecz zadaniem menedżera jest generowanie własnych pomysłów na równi z inspirowanie podwładnych do kreatywności. Podobnie rzecz się ma z odpornością psychiczną w warunkach, kiedy decyzja rodzi się w sytuacji stresogennej lub niepewności. Skuteczne radzenie sobie z przeciwnościami losu może stać się pozytywnie zaraźliwe, usprawniając pracę w relacji przełożony-podwładny. Ostatnia z wymienionych cech, czyli pozytywny obraz własny wpływa na efektywność podejmowania decyzji w dwójnasób:

− Osoby o niskim poziomie samoakceptacji działają tak, jak według nich oczekuje otoczenie, tym samym nie są autonomiczne w „swoich” decyzjach

− Osoby o wysokim poziomie samoakceptacji doświadczają obaw znacznie rzadziej, dzięki czemu mają możliwość przeprowadzenia dokładniejszej analizy i oceny wariantów

Wyżej opisane cechy powinny charakteryzować menedżerów podejmujących decyzje. Celem przedstawienia pełnego spektrum zagadnienia należy scharakteryzować również pozostałe charakterystyki kierownika wpływające na jego procesy decyzyjne. Cały ich zbiór został dosyć dobrze dostrzeżony i zbadany w literaturze tematu 11 . Do omawianej grupy można zaliczyć: umiejscowienie kontroli (locus of control), potrzebę osiągnięć (achievement orientation), poziom autorytaryzmu, poziom makiawelizmu, skłonność do podejmowania ryzyka, typ motywacji i odporność na stres. Wpływ najważniejszych z tych czynników na proces decyzji zostanie pokrótce omówiony. Zagadnienie umiejscowienia kontroli sięga swoich korzeni w badaniach J.B.Rottera. Istota koncepcji bazuje na sposobie, a jaki ludzie postrzegają czynniki rządzące ich życiem. Istnieje klasyczne rozgraniczenie na tych, którzy odpychają od siebie odpowiedzialność za swoje życie (zewnętrzne umiejscowienie kontroli) i tych, którzy wyznają dewizę, że są kowalami własnego losu (wewnętrzne umiejscowienie kontroli). W przypadku kierowania zdecydowanie lepiej wypada druga grupa, charakteryzująca się dynamizmem i dobrym dopasowaniem w moich oczach do dzisiejszych sytuacji biznesowych. Powody ujęto w zestawieniu tabelarycznym (Tabela 2.)

Umiejscowienie kontroli Zewnętrzne Wewnętrzne

a. Mniejsze zadowolenie z wykonywanej pracy b. Częstsze zwolnienia c. Słabsze zaangażowanie w pracę d. Unikanie sytuacji decyzyjnych i

podejmowania decyzji e. Prace rutynowe, sztywne struktury

organizacyjne f. Zachowanie pasywne, podatność na wpływy

z zewnątrz

a. Aktywne poszukiwanie potrzebnych informacji

b. Silniejsza motywacja osiągnięć c. Aktywne kształtowanie otoczenia d. Konstruktywne działanie w sytuacjach

stresogennych e. Uznanie informacji zwrotnej o wynikach

pracy f. Wymaganie odnośnie nieustannego uczenia

się Tabela 2 - Różnice pomiędzy osobowościami menedżerów zewnętrznie- i wewnętrznie sterownych, źródło: opracowanie własne Potrzeba osiągnięć jest kolejną ważną cechą różnicującą osobowości kierowników. Jej wpływ na podejmowane decyzje jest konsekwencją rozróżnienia dokonanego na podstawie umiejscowienia kontroli. Jak można się łatwo domyślać osoby z wewnętrznym umiejscowieniem kontroli są silnie motywowani przez sytuacje wysoko konkurencyjne, kiedy wykonanie zadań wiąże się z ominięciem barier. Czerpią wtedy



satysfakcję z dobrze wykonanej pracy. Osoby takie mają mocny pęd w kierunku osiągnięć. Ich indywidualizm nie predysponuje do pracy grupowej, współpracy. Przeciwieństwo, tj. osoby o niskiej potrzebie osiągnięć szczególnie dobrze znajdują się w sytuacjach znanych i uporządkowanych. Unikają stresu i ryzyka. Wnioski z tego podziału nie są już dla mnie tak jednoznaczne, gdyż obydwa typy znajdują zastosowanie w odrębnych warunkach, a linię podziału można przeprowadzić na zasadzie rozróżnienia poziomów zarządzania. Autorytaryzm i makiawelizm to hasła współistniejące ze sobą. Pierwsze mówi o władzy, drugie dopełnia pierwsze traktując o manipulacji. Ludzi o osobowości autorytarnej cechuje szczególne połączenie agresywnej dominacji wobec słabszych i uległości wobec silniejszych. Stosunki ludzkie są przez nich postrzegane w kategoriach dominacji i zależności. Osobowość autorytarną należy kojarzyć z brakiem elastyczności intelektualnej, oporem wobec zmian, dlatego w ostatnich czasach, zwiększając dynamizm organizacji, próbuje się lansować odmienne stanowisko, tzw. postawę ludzką w zarządzaniu. Podobnie negatywnie odbierana jest postawa makiawelistyczna, rozumiana jako manipulowanie, wykorzystywanie spryty i podstępu. Makiawelista gromadzi wiedzę tylko dla siebie, nie dzieli się nią. Traktuje ludzi, podobnie jak autokrata, instrumentalnie i cechuje go nastawienia eksploatacyjne do podwładnych. Makiawelista jest zaprzeczeniem skutecznego menedżera, gdyż konsekwentnie działa wyłącznie we własnym interesie. Ciekawym zagadnieniem jest motywacja, która skłania menedżerów do podejmowania decyzji. Wspominana motywacja ma charakter celowościowy (in-order-to) oraz przyczynowy (because-of). Ludzie zorientowani celowościowo podejmują decyzje, aby osiągnąć określone cele. Pozostali są w większym stopniu sterowani doraźnymi impulsami zewnętrznymi (nowe problemy, pressing społeczny, pojawiające się zagrożenia) oraz wewnętrznymi (wcześniejsze doświadczenia, obrona własnych interesów). Najważniejsze, co ich różni, to szybkość podejmowania decyzji. Nastawienie przyszłościowe decydentów celowościowych gwarantuje przyspieszenie w poszukiwaniu rozwiązań; odświeżanie przeszłości w poszukiwaniu rozwiązań niepotrzebnie wydłuża proces decyzyjny decydentów przyczynowych.

2.2. Profile psychologiczne menedżerów decyzyjnych

Do tej pory opisano poszczególne cechy osobowości menedżerów. Bardzo rzadko się zdarza, iż

można zaobserwować istnienie konkretnej cechy w jej czystej, teoretycznej formie. W przeważającej większości przypadków cechy się przeplatają z mniejszym lub większym natężeniem. Stworzenie wizerunku menedżera-decydenta zmusza do prześledzenia podstawowych form połączeniem tych elementów w większe całości. Mowa w tym miejscu o tzw. profilach psychologicznych decydentów - modelach, które opisują zachowania różnych typów decydentów na podstawie kilku współwystępujących cech osobowości.

T. Sztucki określa profil psychologiczny 12 jako określony przez zespół i siłę oddziaływania cech charakteryzujących poszczególnych ludzi. Zgodnie z tym, profil psychologiczny tworzy mikstura czynników przedstawionych powyżej, w tym:

• osobowość • postawy wobec siebie i innych ludzi, dóbr, problemów, spraw spornych i kontrowersyjnych • sposoby myślenia • motywy działania • wyznawane wartości • poczucie przynależności do rodziny, grupy społecznej, zawodowej i kraju • stosunek do ryzyka oraz innowacji • znaczenie przywiązywane do rodzajów, poziomu i sposobów zaspokajania potrzeb

Główne modele psychologiczne menedżerów decydentów zostały przedstawione w tabeli Tabela 3.:

12 T. Sztucki, Marketing przedsiębiorcy i menedżera, Biblioteka Biznesmena, 2000, s. 34


Tabela 3 - Profile psychologiczne decydentów w kierowaniu, źródło: opracowanie własne na podstawie K. Bolesta-Kukuła, Decyzje…, s. 116-120

Model Kryterium rozróżnienia

Typ Cechy charakterystyczne

Gutha i Tagiuriego

System wartości:

- logiczne, Człowiek teoretyczny (theoretical man)

- odkrywa prawdę za pomocą metod naukowych porządkujących myślenie

- poszukuje podobieństw między obiektami - ignoruje estetyczność i użyteczność - podejmując decyzje zbyt dużo uwagi

poświęca analizie problemów, z trudnością i oporem wdraża rozwiązania

- pragmatyczne, Człowiek ekonomiczny (economic man)

- zorientowany głównie na użyteczność - interesuje się produkcją, praktyką,

ekonomizacją - korzyść i zysk są głównymi kryteriami

decyzyjnymi - racjonalny decydent działający w

organizacjach gospodarczych - estetyczne, Człowiek estetyczny

(aesthetic man) - interesuje go sztuka - ceni nade wszystko formę i harmonię,

grację, symetrię - kryterium użyteczności jest dla niego

prymitywne - decydując zwraca bardziej uwagę na

podejmowanie decyzji niż na treść - etyczne, Człowiek społeczny

(social man) - zorientowany altruistycznie bądź

filantropijnie - zorientowanych teoretycznie lub

pragmatycznie uważa za zimnych emocjonalnie

- mało dba o interesy organizacji, w której pracuje i decyduje

- religijne Człowiek religijny (religious man)

- zorientowany na absolutystyczne wartości - przejawia skłonności mistyczne - w organizacjach pozareligijnych z trudem

funkcjonuje Altmana, Valenziego, Hodgettsa

Funkcja - doświadczenie Empirysta - rozwiązywanie problemów za pomocą

standardowych metod - zajęcia rutynowe, sytuacje przewidywalne - niecierpliwy rozwiązując bardziej

skomplikowane problemy - skuteczny decydent na niższych szczeblach

- intuicja Intuicjonista - rozwiązuje nowe problemy - działa spontanicznie - poszukuje rozumienia problemów i ich

przyczyn - buduje całościowe wizje problemów, gotów

zmieniać dotychczasowe podejście


- myślenie Intelektualista - nie kieruje się własnymi emocjami, ani odczuciami innych

- decyzje są efektem procesu intelektualnego - dobrze porządkuje informacje, rzadko

wyciąga wnioski bez analizy - skutecznie decyduje, kiedy uczucia są

kryteriami drugoplanowymi - emocje Uczuciowiec - lubi harmonię i przyjemne otoczenie

- ceni dobre stosunki z ludźmi i zabiega o ich pozyskanie

- sprawdza się jako lider umiejący motywować podwładnych

Hellriegela, Slocuma

Skrzyżowanie powyższych funkcji Empirysta

intelektualny - fakty nośnikami informacji - człowiek myślący logicznie - zorientowany na cele - nie obawia się podejmowania decyzji - sprawnie przeprowadza procesy decyzyjne

Empirysta emocjonalny

- pragmatyk lubiący doraźne problemy - większą uwagę zwraca na możliwości niż

na fakty - zorientowany na sprawy ludzkie - chętnie podejmuje decyzje związane z

pomaganiem innym Intuicjonalista intelektualny

- innowator, budowniczy przyszłości - jest słabym realizatorem - abstrakcjonista - oceniając informację zdaje się głównie na

intuicję Intuicjonalista emocjonalny

- chętnie angażuje się w takie przedsięwzięcia jak walka z bezrobociem

- podejmując decyzję dużą wagę przypisuje do odczuć innych

Drivera, Rowego

Kombinacja liczby generowanych wariantów decyzyjnych i zasobu pozyskiwanych informacji - jeden wariant - mały zasób

informacji

Typ decyzyjny - działa pewnie, dynamicznie, zdecydowanie - nadmiernie upraszcza problemy - osobowość dyrektorska - podejmuje decyzje szybko, skutecznie,

zdumiewająco trafnie - wiele wariantów - mały zasób

informacji

Typ elastyczny - nieustannie zaabsorbowany danymi - ciągle generuje warianty decyzyjne - utrzymuje dobre stosunki z ludźmi - nadmiar wariantów utrudnia podjęcie

ostatecznej decyzji - jeden wariant - duży zasób

informacji

Typ hierarchiczny - długo poszukuje i analizuje informacje - ceni precyzję i długookresowe planowanie - nadmiernie dogmatyczny i sztywny


- wiele wariantów - duży zasób

informacji

Typ integratywny - skłonność raczej do twórczego syntetyzowania niż do logicznego analizowania

- pomysłowy, empatyczny - nadmierne komplikowanie

Dale’a Dominujące cechy osobowości oraz sposób samooceny decydenta

Decydent reaktywno-defensywny

- uważa, że źródła wszystkich dóbr znajdują się poza nim

- ulega wpływom i pozbywa się odpowiedzialności

- zewnętrzne umiejscowienie kontroli Decydent eksploatacyjno-agresywny

- gotów zdobywać zasoby podstępem lub siłą

- skłonności do manipulowania ludźmi - zarządza przez wetowanie - charakteryzuje go makiawelizm

Decydent zamknięty - ogranicza do minimum kontakty ze światem zewnętrznym

- podejmując decyzje kieruje się chęcią umacniania własnej pozycji

Decydent marketingowy

- łatwo przystosowuje się do ról - podejmując decyzje zwraca uwagę, jak

zostaną odebrane przez innych Decydent produktywny

- potrafi wykorzystać posiadaną władzę i zasoby

- chętnie pomaga innym - potrafi integrować do działań

2.3. Style kierowania

Poprzednie opisy kierowników podejmujących decyzje odwoływały się po pierwsze do podstawowych cech, które jak to ustalono rzadko występują w formie czystej, po drugie to zestawów cech o odmiennej specyfice, tzw. profili psychologicznych menedżerów-decydentów. Celem wyczerpania tematu w zakresie różnorodności menedżerów przedstawione zostaną charakterystyki stylów kierowania, gdzie swoje odbicie znajdą m.in. poszczególne cechy ich osobowości oraz całokształt otoczenia decyzyjnego. W literaturze spisano co najmniej kilka sposób klasyfikacji stylów kierowania.

2.3.1. Realizacja zadań a troska o zasoby ludzkie Pierwszy sposób klasyfikacji, czyli tzw. siatka kierownicza13, opracowania przez Roberta Blake’a i Jane Mouton, opiera się na dwuwymiarowości kierowania. Z jednej strony chodzi o troskę o realizację zadań, z drugiej natomiast o ludzi. Pomiędzy wartościami skrajnymi kombinacji dwóch zmiennych znajduje się pole wyboru w zakresie zachowań kierowniczych. Siatkę wraz z podstawowymi kombinacjami w układzie ludzie-zadania zaprezentowano poniżej (Rysunek 4.). Skrajne style kierowania są następujące:

a) Kierowanie zubożone (1.1) – mała troska o ludzi i zadania lub produkcję. Styl taki często określany jest również jako „leseferystyczny”, kiedy kierownik nie spełnia swojej roli

b) Kierowanie klubowe (1.9) – duża troska o pracowników, małe zainteresowanie produkcją c) Kierowanie autorytarne – duża troska o produkcję i sprawność działania, mała o pracowników

13 J. Stoner, E. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa, 2001, s. 461-462


d) Kierowanie zrównoważone – przeciętna troska zarówno o pracowników jak i o zadania e) Kierowanie zespołowe – duża troska zarówno o produkcją jak i o pracowników. Istnienie tego

wariantu jest zaprzeczeniem założenia, że kierownicy muszą się odznaczać albo jedną, albo drugą orientacją. Doświadczenie pokazuje, że jest to najbardziej skuteczny styl kierowania.

Rysunek 4 - Siatka kierownicza, źródło: J. Stoner, E. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie…

2.3.2. Siatka kierownicza a efektywność Podział przedstawiony przez J.W. Reddin14 przypomina siatę kierowniczą, co oznacza, że przyjmuje za kryterium również nastawienie menedżera na ludzi oraz zadania. Dodatkowo jednak dokonuje segregacji wszystkich stylów pod względem efektywności. Zostanie w tej pracy szczegółowo opisany. Do styli podstawowych zalicza:

• Styl towarzyski Kierownik koncentruje się przede wszystkim na problemach pracowniczych, w mniejszym stopniu na zadaniach. Woli częste i bezpośrednie kontakty z podwładnymi i ma zdolności rozwiązywania konfliktów. W zasadzie nie dąży do pobudzania podwładnym.

• Styl zintegrowany Kierownik jest emocjonalnie związany z aktualnie wykonywanymi zadaniami. Wybraną formą ustalania i przydzielania zadań jest narada grupowa. Podstawowym miernikiem oceny pracowników jest ich przydatność w organizacji. Charakteryzuje go ponadto myślenie dalekowzroczne, kieruje ludźmi przez wskazywanie im

14 Marek Kamola, Style kierowania- jakim jesteś szefem?, artykuł ze strony www.ipis.pl

0

1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

TR

OS

KA

O L

UD

ZI

TROSKA O ZADANIA

1.1 Kierowanie zubożone: minimalizacja wysiłków, celem wykonania zadań w stopniu wystarczającym do

utrzymania pozycji

5.5 Kierowanie zrównoważone: zadowalającą efektywność działań uzyskuje się przez zrównoważenie konieczności

wykonania zadań z utrzymaniem zadowalającego

morale

1.9 Kierowanie klubowe:

zwracanie uwagi na potrzeby harmonijnych stosunków prowadzi do dogodnego tempa pracy i przyjaznej

atmosfery

9.9 Kierowanie zespołowe

(demokratyczne): zaangażowanie ludzi

prowadzi do osiągnięć w pracy, współzależność

sprzyja tworzeniu atmosfery wzajemnego zaufania i

szacunku

9.1 Kierowanie autorytarne (zadaniowe): sprawność

operacji jest wynikiem takich warunków, aby czynnik

ludzki przeszkadzał w mały stopniu


ideałów i stawianie ambitnych zadań. Szanuje indywidualności, zdaje sobie sprawę z ich dużego znaczenia w generowaniu nowych pomysłów, szerzeniu nowych koncepcji.

• Styl alienizacji Menedżer w niewielkim stopniu nastawiony zarówno na zadania jak i na ludzi. Główną formą utrzymywania porządku jest stosowanie kar w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Ten typ kierownika unika innowacji, preferuje rozwiązania i metody dobrze znane, wielokrotnie stosowane przez innych. Cechuje go dodatkowo ogromna rezerwa w stosunkach z otoczeniem, co przekłada się na trudność w nawiązywaniu kontaktów i współdziałaniu z ludźmi.

• Styl poświęcenia Kierownik uprawiający styl poświęcenia jest całkowicie skoncentrowany na zadaniach, dąży do uzyskania dominacji nad innymi udzielając podwładnych maksymalnie szczegółowych instrukcji i wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie, a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań. Jedną z grup wydzielonych przez Reddin’a są te style, które są postrzegane jako mniej efektywne:

• Styl misjonarski Misjonarz wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie odbierany jest jako człowiek miły, sympatyczny, ale nieskuteczny. Otoczenie uważa go za nieumiejącego stawiać zadania, a w jeszcze większym stopniu doprowadzającego do ich egzekucji.

• Styl kompromisu Kompromista stanowi bardzo przydatny element mający bardzo dobry wpływ na otoczenie. Cechą charakterystyczną jest spolegliwość i ugodowość. Wierzy, że zawsze można dojść do konsensusu, z którego czerpie satysfakcję. Koncentruje się głównie na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, zwracając mniejszą uwagę na dłuższy horyzont czasowy.

• Styl dezertera Dezerter robi wszystko, co w jego mocy, aby uciec od kierowania. Stając w obliczu problemu istnieje duże prawdopodobieństwo, iż sam nie rozwiąże zagadnienia i będzie się starał przekazać do rozwiązania innym. Otoczenie ocenia go jako niezaangażowanego w pracę.

• Styl autokratyczny Autokrata z kolei dąży z uporem do i za wszelką cenę do ostatecznego wykonania zadań. Trudno jest mu uzyskiwać dobre rezultaty oraz stworzyć dobry klimat wewnątrzzespołowy, ponieważ ma opinię niegodnego zaufania, apodyktycznego oraz nieżyczliwego. Przeciwieństwem powyższych stylów są style uważane za bardziej efektywne, charakterystykę przedstawiono poniżej.

• Styl rozwojowy Rozwojowiec posiada etykietę człowieka ufnego, delegującego uprawnienia na podwładnych. Zarazem dba o ich rozwój. Jego sukcesy są kontynuacją takiej postawy- tym większe, im większy stopień integracji zespołu.

• Styl administratorski Administrator stawia sobie oraz innym wysokie wymagania, co oznacza, że oczekuje od innych co najmniej tyle, ile od siebie. Kładzie nacisk na pracę zespołową, potrafi skutecznie dobierać ludzi, co zapewnia całej grupie skuteczność działania.

• Styl biurokratyczny Biurokrata jest żywym przedstawicielem dyscypliny wojskowej. Podstawą funkcjonowania są dla niego formalne procedury oraz kontrola pracy podlegającego mu personelu. Potrafi osiągać dobre rezultaty, dzięki swojej niezłomności, sumienności i skrupulatności.


• Styl „życzliwego” autokraty Ten ciekawy styl kierowani bazuje na intencji, zgodnie z którą należy dążyć do realizacji zadań bez niepotrzebnego zrażania do siebie ludzi. Z jednej strony podwładni są traktowani instrumentalnie, a z drugiej posiadają dużą samodzielność działania oraz zaufanie przełożonego. W ten sposób nawet ambitne zadanie mogą dać dobre wyniki.

3. Charakterystyka procesu podejmowania decyzji

3.1. Warunki podejmowania decyzji menedżerskich

Typologia warunków, w których podejmowane są decyzje menedżerskie, według H. Bienioka15 opiera

się na stopniu poinformowania decydenta o przyszłych zdarzeniach (czynnikach, stanach świata wewnętrznego). Zdarzenia z kolej wpływają na wyniki (skutki, rezultaty) rozpatrywanych przez niego kierunków postępowania, a przez to na same wyniki. W ten sposób rośnie ranga zrozumienia otoczenia decyzyjnego, kontekstu podejmowanych decyzji. Na podstawie kryterium warunkowe powszechnie rozróżnia się16: - Decyzje podejmowane w warunkach pewności, kiedy decydent posiada informacje pozwalające mu

przewidzieć wynik każdego działania - Decyzje podejmowane w warunkach ryzyka, kiedy decydent w oparciu o informacje jest w stanie określić

dla każdego działania zbiór możliwych następstw z odpowiednim prawdopodobieństwem spełnienia - Decyzje podejmowane w warunkach niepewności, kiedy decydent nie zna prawdopodobieństw

wystąpienia następstw, ponadto nie może ich określić. Jak widać z powyższego zestawienia decyzje podejmowane w warunkach pewności są stosunkowo najprostszymi. Zainteresowanie szczególne budzi kwestia ryzyka, gdyż moim zdaniem dopiero w oparciu o skuteczne zarządzanie w takich warunkach można dokonać kwalifikacji menedżera jako „dobrego” lub „złego”. Oczywiście kwestia dobra i zła w dalszym ciągu ma znamiona subiektywizmu.

Ryzyko stanowi obecnie obiektem zainteresowania wielu nauk w tym: psychologii, ergonomii, teorii gier, ale również wojskowości. Jak wynika z doświadczeń wojennych, uzasadnionemu podejmowaniu ryzyka podczas działań bojowych towarzyszą elementy niepewności, wśród których warto wymienić:

- brak informacji o aktualnym położeniu wojsk własnych i przeciwnika - niekompletną, mało wiarygodną oraz szybko zmieniającą się informację

Nauka o zarządzaniu czerpie z wielu źródeł, dlatego też nie powinno dziwić, że i w tej sytuacji widać analogię. W związku z tym podejmowanie decyzji w takich warunkach można określić następującą zależnością17: PDR = f (Kw, Wn) , gdzie: PDR – podejmowanie decyzji ryzykownej Kw – konieczność wyboru Wn – warunki niepewności

Ryzyko podejmowania decyzji ma charakter wieloaspektowego wyboru działania, dlatego błędem jest sprowadzenie go do określenia jedynie skutków podjętej decyzji (najczęściej wyboru tzw. mniejszego zła). Sytuacje ryzykowne wymuszają tworzenie alternatywnych rozwiązań, które zazwyczaj pojawiają się w trakcie podejmowania czynności. Dlatego uważa się, że tego rodzaju sytuacje wymagają od decydentów przede wszystkim odpowiednich predyspozycji intelektualnych i cech psychofizycznych. Predyspozycje intelektualne, w szerokim rozumieniu tego słowa, niezbędne są do opracowywania wariantów rozwiązań,

15 H. Bieniok, H. Halama, M. Ingram, Podejmowanie decyzji menedżerskich, AE Katowice, 2002, s. 10 16 I. Supernat, Techniki decyzyjne, Kolonia Limited, Wrocław 2000, s. 16 17 A. Gałecki, Ryzyko podejmowania decyzji oraz jego skutki, Przegląd WLiOP, Listopad 2001, s. 35


natomiast cechy psychofizyczne związane są z odpornością na stres. Skutki ryzyka mogą być pozytywne lub negatywne. Pozytywne polegają na pobudzaniu do czynności, do podejmowania decyzji innowacyjnych, niestandardowych, wspomaganiu tym samym sprawności intelektualnej i kreatywności, pobudzaniu wyobraźni, pogłębianiu intuicji, zwiększaniu hartu ducha, silnej woli, odwagi i niekonwencjonalnego doświadczenia oraz odpowiedzialności za skutki działania w nietypowych, ekstremalnych czy szczególnie złożonych sytuacjach18. Problem ryzyka jest często utożsamiany z tzw. trudnymi decyzjami menedżerskimi. Określenie decyzji jako trudne jest w niektórych przypadkach na wyrost, służy m.in. dodaniu pewnej powagi przedstawicielom określonych dziedzin, w tym menedżerom. W związku z tym uznanie decyzji za trudną oznacza, że posiada ona określone cechy charakterystyczne. Po pierwsze musi być związana z określonymi konsekwencjami. Po drugie owe konsekwencje powinny oznaczać wystąpienie znaczących wyników negatywnych. W sytuacji organizacji mogą to być np. poważne straty finansowe, utrata klienta bądź całego rynku, reklamacje kluczowych klientów. Tak więc za decyzję trudną należy uznać taką, w której każda alternatywa wiąże się z możliwością wystąpienia dotkliwych, niekorzystnych skutków 19. Z drugiej strony jednak sukces przekłada się na wartości pozytywne (np. duża zyskowność, zwiększenie poziomu obsługi klienta w tym terminowości dostaw). Szczególnymi rodzajami trudnych sytuacji decyzyjnych są decyzje w warunkach stresu i presji czasowej.

3.2. Podejmowanie decyzji w warunkach stresu

3.2.1. Wpływ stresu na podejmowane decyzje

Naturalną konsekwencją psychologiczną trudnej sytuacji decyzyjnej jest pojawienie się u decydenta

stanu emocjonalnego zwanego stresem. Stan ten z reguły zakłóca przebieg procesu oceny ryzyka i dokonywania wyboru. Przyczyną tego zjawiska są również częste i przewlekłe sytuacje ryzykowne objawiające się występowaniem długotrwałych napięć psychicznych. Przebieg stresu w aspekcie biologicznym oraz psychologicznym przedstawia tzw. trójfazowy wykres przebiegu stresu, zaproponowany przez M. Cenina w oparciu o badania wojsku (Rysunek 5.).

18

J. Borkowski, Ryzyko w działaniach wojskowych, Praca zbiorowa pod red. nauk. J. Dyrdy, Psychologia w wojsku, MON, Warszawa 1997, s. 122 19

T. Tyszka, T. Zaleśkiewicz, Racjonalność decyzji. Pewność i ryzyko, PWE, Warszawa, 2001, s. 243-249

Rysunek 5 - Trójfazowy przebieg stresu w ujęciu biologicznym i psychologicznym, źródło: A. Gałecki, Ryzyko podejmowania decyzji…


Przebieg stresu biologicznego (przedstawiony na wykresie a) obejmuje trzy fazy: alarmową, odpornościową oraz wyczerpania. W fazie pierwszej występuje stan mobilizacji pojawiającej się pod wpływem działania czynnika szkodliwego (stresora - S). Natomiast w fazie odporności, charakteryzującej się niskim stopniem wrażliwości na bodźce emocjogenne, zauważalna jest dominacja mechanizmów przeciwdziałających stresowi. W fazie wyczerpania obserwowane jest obniżenie potencjału przystosowawczego, prowadzące do zmniejszenia odporności na powstały stres. Stan organizmu znajdującego się w sytuacji stresowej określa się mianem stresu psychologicznego. Wyróżnia się trzy fazy stresu (wykres b). Zilustrowana na wykresie faza mobilizacji cechuje się ogólną zdolnością do działania z wysokim potencjałem energetycznym. W fazie rozstrojenia występuje znaczący stan obniżenia możliwości orientacji i kontroli. Natomiast faza destrukcyjna charakteryzuje się brakiem możliwości realnej oceny sytuacji oraz rozpadaniem się struktury czynności i wszelkich procesów motywacyjnych.

Odporność na stres - zarówno biologiczna (Ob), jak i psychologiczna (Op) – uwarunkowana jest wieloma czynnikami, do których zaliczyć można poziom sytuacji związanej z zadaniem, motywacją do wykonania zadania, stan emocjonalny wykonawcy zadania oraz jego osobowość. W literaturze istnieje również inne prawo, zwane pierwszym prawem Yerkesa-Dodsona, obrazującego zależność pomiędzy poziomem pobudzenia emocjonalnego a jakością wykonywanego zadania. Teoria ta głosi, że trudne decyzje są podejmowane najlepiej wówczas, kiedy towarzyszy im przeciętny poziom stresu lub ogólniej pobudzenia emocjonalnego20. Okazuje się, że silny stres wpływa negatywnie na poziom decyzji, co objawia się przez zawężenie perspektywy czasowej działania (decydenci koncentrują swoją uwagę bardziej na celach krótkoterminowych), usztywnienie myślenia oraz mniej dynamiczne poszukiwanie i ocenę alternatyw oraz nadmiernie impulsywne dokonywanie ostatecznego wyboru. Podobnie działają politycy, którzy zmuszeni do dokonywania wyborów w sytuacjach skrajnie stresowych pomijają wiele wariantów decyzyjnych, rozpatrując pozostałe zaledwie pobieżnie. W efekcie prowadziło to do niepotrzebnego zawyżania ryzyka. Do takich wniosków doszedł Brecher badając zachowania czołowych liderów Izraela podczas kryzysu bliskowschodniego w latach 1967-1973. Pierwsze prawo Yerkesa-Dodsona zostało również dostosowane do zagadnienia trudności decyzji (drugie prawo Yerkesa-Dodsona). Stwierdzono, że relacja między poziomem wykonania zadania (podejmowania decyzji) a pobudzeniem emocjonalnym jest modyfikowana przez stopień trudności tego zadania. W przypadków zadań trudnych już stosunkowo niski stopień pobudzenia może powodować pogorszenie jakości wykonania. Źródłem tej zależności jest tok, że ryzykowna decyzja staje się sama w sobie źródłem pobudzenia i emocji. Na tym etapie rozważań snuje się następujący wniosek: osoby podejmującej trudną decyzję nie należy nadmiernie popędzać lub straszyć karami, ponieważ prowadzi to do zwiększenia u niej pobudzenia emocjonalnego do takiego poziomu, który z pewnością negatywnie wpłynie na jakość działania.

3.2.2. Nieracjonalne sposoby zachowania pod wpływem stresu

Zbyt duże napięcie emocjonalne, zbyt duży stres przy podejmowaniu decyzji jest destruktorem. W takich sytuacjach decydenci popełniają całą gamę błędów. Oczywiście ich działanie jest ukierunkowane, lecz zasady postępowania są na bakier z główną zasadą podejmowania decyzji, czyli racjonalnością. Nieracjonalne strategie decyzyjne można pogrupować w kategorie: defensywne unikanie, panikę oraz samoutrudnianie. W następnych paragrafach zostanie przedstawiona specyfika tych strategii. Defensywne unikanie polega na celowym odraczaniu podjęcia decyzji. W takiej sytuacji menedżer zdaje sobie sprawę, iż każdy z opracowanych wariantów prowadzi do poważnych konsekwencji, zmian w dotychczasowym sposobie funkcjonowania. Z drugiej strony decydent wie, że odwlekanie podjęcia decyzji jest również niekorzystne. W ten sposób narastający wewnętrzny konflikt jeszcze bardziej potęguje stres, co wpływa destrukcyjnie na jakość procesu decyzyjnego.

20 Ibidem., s. 249-257


Pierwszym sposobem defensywnego unikania jest dążenie do odraczania momentu wyboru. Odraczanie terminu objawia się zainteresowaniem w czynnościach, które są zbędne i pochłaniają wiele czasu. W efekcie podjęta decyzja jest spóźniona, nie odpowiada kryteriom wyboru, gdyż sytuacja decyzyjna zmieniła się.

Drugim sposobem odraczania podjęcia decyzji jest racjonalizacja. Ta metoda polega na wyszukiwaniu pozytywnych aspektów niekorzystnej alternatywy i celowym omijaniu rozpatrywania jej słabości. Efekt wzmacnia deprecjacja roli decyzji i zaniżanie negatywnych skutków jej braku. Wszelkie zabiegi racjonalizatorskie należy potępić, ponieważ nie obniżają obiektywnego poziomu konfliktu decyzyjnego. Jedyne do prowadzą to poprawa samopoczucia menedżera-decydenta.

Trzecim, szczególnym przypadkiem unikania dokonania jakiegokolwiek wyboru, jest zjawisko określane mianem awersji decyzyjnej. Ten przypadek stanowi bardzo niebezpieczną w skutkach strategię postępowania, ponieważ polega na próbie przeniesienia odpowiedzialności za dokonywany wybór na często niekompetentną osobę. Strategia ukrywa się pod maską „delegowania kompetencji”, co może wywołać wstępną aprobatę i satysfakcję nowego decydenta. Strategia paniki polega na działaniu w poczuciu presji czasu. Czynniki wywołującą taką fałszywą presję czasu są różne. Przykładowo może to być informacja o działaniach konkurencji. W takiej sytuacji często znajdują się gracze giełdowi, którzy nie zdążyli dokonać zakupu akcji po niskich cenach. Świadomość przegapionej szansy skłania ich do zakupu akcji po nadmiernie wysokiej cenie.

Samoutrudnianie sprowadza się do świadomego stwarzania utrudnień dla osiągnięcia powodzenia. Z drugiej strony stanowi to jednak dobre wytłumaczenie braku sukcesu, co prowadzi do wrażenia utrzymania dobrej reputacji zarówno w swoich oczach, jak i innych.

Łatwo można sobie wyobrazić zdarzenie, kiedy menedżer zamiast koncentrować się na pilnych zamówieniach klienckich, wymagających ustalenia priorytetów produkcji, organizuje szkolenie z zasad bezpośredniej komunikacji z klientem. Pozornie działa w dobrej wierze, gdyż panuje przekonanie, że podstawą stałych zamówień jest dobre samopoczucie klienta, w tym wysoki poziom obsługi. Oczywiście szkolenie można przeprowadzić w innym terminie. W takiej sytuacji znacznie łatwiej znieść porażkę nieuwzględnienia nowych zamówień w harmonogramie produkcji. Ważnym jest fakt, że takie działanie blokuje możliwość uczenia się na własnych błędach oraz wyciągania wniosków na przyszłość z nietrafnych decyzji. Teoria twierdzi, że w sytuacji dobrze zdefiniowanej trudnej sytuacji należy się nią zajmować, nawet gdy w międzyczasie pojawią się inne potencjalnie trudne sytuacje decyzyjne, ponieważ te ostatnie należy delegować podwładnym.

3.2.3. Zasady trafnego podejmowania decyzji w warunkach stresu

Zasady stanowią swoiste podsumowanie oraz wnioski płynące z już opisanych zachować i

uwarunkowań podejmowania decyzji w warunkach stresu. Stanowią uporządkowany sposób działania w takich sytuacjach. Zasady te są następujące21:

a) Redukuj stany stresu

Zasada pierwsza opiera się na opisywanym już pierwszym prawie Yerkesa-Dodsona, zgodnie z którym jakość rozwiązywania problemów decyzyjnych przyjmuje najwyższe wartości wtedy, kiedy decydent podlega wpływowi umiarkowanego stresu. Szanse powodzenia będą rosły, jeżeli decydent opanuje techniki redukowania stanów stresowych. Jedną z takich technik jest kontrola emocjonalna, która może mieć charakter spontaniczny (tzw. talizmany przynoszą szczęście) lub bardziej systematyczny (treningi umysłowe, zespoły metod i technik). Inną techniką jest poznawcze opracowanie sytuacji – rodzaj umysłowe przygotowania się na stres.

Przygotowanie się do podejmowania decyzji w postaci treningu może polegać na przewidywaniu swoich własnych reakcji emocjonalnych i fizjologicznych typowych dla sytuacji decyzyjnych (pocenie rąk, przyspieszenie akcji serca). Taki trening ma na celu zwiększenie kontroli zachowań oraz odsunięcie punktu koncentracji na ocenie sytuacji i szacowaniu ryzyka.

21 Ibidem., s. 258-261


Jako metodę redukcji stresu należy uznać również nabywanie doświadczenia. Wypracowywanie własnych technik dzięki poszerzaniu kompetencji decyzyjnych oraz umiejętności trafnej oceny ryzyka na przykładach daje duże prawdopodobieństwo, że podobne sytuacje w przyszłości nie będą stwarzać takiego stresu jak uprzednio. Głównym warunkiem jest zdawanie sobie sprawy z własnych zachowań oraz umiejętność analizowania siebie.

b) Bądź przygotowany zawczasu

Zasada sprowadza się do wypracowania zachowań automatycznych, specyficznych dla określonych sytuacji decyzyjnych. W pracy zaznaczono już, iż z jednej strony problemy decyzyjne są bardzo zróżnicowane i charakterystycznie niepowtarzalne, natomiast z drugiej istnieje możliwość ich grupowania. Automatyzacja odnosi się do tych drugich, w systematyczny sposób zakwalifikowanych do określonych grup za pomocą specyficznych kryteriów.

Automatyzm ma na cele wprowadzenie zachowań odruchowych, ponieważ taki sposób działania nie tylko obniża lub tez eliminuje zupełnie stres, ale również powoduje znaczne oszczędności w czasie i zaangażowanych zasobach. Decyzje pomimo tego mogą okazać się nieoptymalne, ale odchylenie od poziomu optymalne będzie w większości przypadków akceptowalnie małe.

c) Bądź czujny

Strategia czujności została stworzona w oparciu o analizę udanych i nieudanych decyzji podejmowanych przez polityków podczas rozmaitych konfliktów międzynarodowych. Cechy charakterystyczne strategii związane są z dwoma podstawowymi sposobami działania w sytuacjach stresowych: wyszukiwaniem informacji o sytuacji decyzyjnej i źródłach ryzyka, dążeniem do rozpatrzenia wszystkich alternatyw. Wykorzystanie owych sposobów postępowania wymaga, aby wyszukiwanie informacji polegała na dążeniu do określenie nowego bezkonfliktowego wariantu oraz aby decydent starał się ocenić wszystkie dostępne warianty, nie zadowalając się pierwszym pozytywnym. Przeciwieństwem tej metody jest takie zachowanie w warunkach stresu, kiedy decyzja podejmowania jest „na chybił, trafił”.

3.3. Podejmowanie decyzji w warunkach presji czasowej

Menedżerowi w podejmowaniu decyzji różnie zintensyfikowany stres, co zostało już ustalone. Drugim czynnikiem towarzyszącym dla większości sytuacji decyzyjnych jest czas oraz presja jaką wywiera na menedżerze-decydencie. Do czynienia z pośpiechem mają kierownicy w sytuacjach, kiedy na rynku zachodzą poważne, często dynamiczne zmiany. Podobnie rzecz się ma podczas wprowadzania zmian technologicznych, w niestałym popycie. Generalnie można powiedzieć, że oddziaływanie presji czasowej obniża jakość kierowniczych procesów decyzyjnych. Obniżenie jakości tych procesów polega na obniżeniu ich racjonalnych powodów. Tym samy decyzje skłaniają się ku irracjonalnym, czyli przeciwnym do racjonalnych, w których decydent kieruje się rozumem ( są one przemyślane i uzasadnione). Decyzje podejmowane w sytuacji presji czasowej zwykle nie obejmują wszystkich wymagań decyzji racjonalnych, np.: 1. określenia problemu decyzyjnego, 2. określenia zbioru alternatyw, 3. określenia wielkości konsekwencji 4. określenia prawdopodobieństw wystąpienia poszczególnych konsekwencji 5. określenia właściwej strategii decyzyjnej. Niespełnienie powyższych wymogów racjonalności owocuje w różnych przejawach obniżania jakości procesu decyzyjnego. Wśród przejawów można wyszczególnić te, które występują najczęściej, a wśród nich: nadmierna selektywność w kompletowaniu informacji niezbędnych do pełnej oceny sytuacji decyzyjnej, koncentrowanie uwagi tylko na wybranych cechach oceny alternatyw oraz wykorzystanie uproszczonych strategii decyzyjnych22.

22 Ibidem., s. 263


Nadmierna selektywność jest bodaj najbardziej typowym przejawem opisywanego zjawiska. W takiej sytuacji decydent nie absorbuje z otoczenia wszelkich informacji, a jedynie dopuszcza do świadomości jedne rodzaj informacji. Ten rodzaj jest zgodny z wcześniejszym nastawieniem lub oczekiwaniem menedżera, co odgrywa w spostrzeżeniach ogromną rolę. Selektywność w odbiorze informacji naturalnie ma swój wpływ n procesy formułowania problemu decyzyjnego. Wybiórczość w odbiorze potęguje wrodzoną charakterystykę umysłu człowieka, który przyjmuje często narzuconą przez kogoś innego perspektywę za jedyną. Taka redukcja jest szczególnie pochopna, a w efekcie prowadzi do odtrącenia pozostałych perspektyw, które teoretycznie mogły zawierać zadatki bardzo dobrych rozwiązań. Dodatkowo można pokusić się o stwierdzenie, że selektywność nie jest obojętna i że w większości przypadków odsuwanie alternatyw polega na wyszukiwaniu ich cechy negatywnych. Inna praktyka obniżania jakości procesu decyzyjnego polega na koncentrowaniu uwagi tylko na wybranych (w skrajnych przypadkach tylko jednej) cechach oceny alternatyw. Presja czasu może również prowadzić do wykorzystania strategii, które nie rozwiązują problemu decyzyjnego całościowo, a jedynie w uproszczony sposób. Tworzenie strategii racjonalnej zabiera zwykle większe ilości czasu. Zaleta jest oczywista – maksymalizacja wartości oczekiwanej, przekładająca się na optymalizację czynności, procesu, itd. Z braku czasu swoisty pietyzm i skrupulatność w docieraniu do wszelkich zagadnień związanych z problemem zanikają, a ich miejsce zajmują rozwiązania pozorne, prowizoryczne lub na pierwszy rzut oka odpowiednie. Jedną z teorii wpływu presji czasu na decyzje przedstawiono poniżej za pomocą diagramu (Rysunek 6). Autorem tej interpretacji jest Dan Zakay23, a jej istota sprowadza się do wniosku, że uwaga ludzi, którzy podlegają znaczącej presji czasu, ulega rozdzieleniu na procesy związane z analizowaniem i zdobywaniem informacji oraz na koncentracji na upływającym czasie. Pracując w pośpiechu menedżerowie zadają sobie coraz częściej pytania typu: „Ile jeszcze czasu do końca?”. Rozdzielenie uwagi decydenta jest jak najbardziej niekorzystne i prowadzi do niskiej jakości procesu decyzyjnego. Świadomość presji czasu jest efektem wpływu zarówno uwarunkowań obiektywnych, na których nie mamy wpływu, oraz subiektywnych, na które możemy oddziaływać. Istota opanowania presji czasowej sprowadza się do precyzyjnego ocenienia rzeczywistego przedziału czasu do dyspozycji, a następnie skoncentrowaniu się wyłącznie na rozwiązywaniu problemu.

23 Ibidem, s. 266-267


3.4. Podejmowanie decyzji grupowych

W dotychczasowych rozważaniach nie dokonano podziału sposobów podejmowania decyzji pod względem ilości osób uczestniczącym w procesie decyzyjnym. Na tym etapie podział taki jest wskazany. Większość opisywanych przypadków odnosiła się do wyszczególnionego pracownika organizacji realizującego funkcje kierowania – menedżera. W praktyce oprócz style jednoosobowego istnieje model określany jako grupowe podejmowania decyzji. Umiejscowienie nowego modelu w dotychczasowych rozważaniach przedstawia poniższa tabela24 (Tabela 4).

24 P. Wachowiak, Profesjonalny menedżer: umiejętność pełnienia ról kierowniczych, Difin, Warszawa, 2001

Obiektywne ograniczenia

czasowe Selektywna percepcja

czasu

Wzrastająca świadomość upływającego czasu

Prospektywna ocena czasu

Zasoby uwagi są podzielone na rozwiązywanie problemu i kontrolę upływającego czasu

Złożony problem Proste zadanie

Niedobór zasobów uwagi

Uproszczone strategie

Błędy w przetwarzaniu

Obniżona jakość podejmowania decyzji

Rysunek 6 - Model podejmowania decyzji w warunkach presji czasu, źródło: T. Tyszka, T. Zaleśkiewicz, Racjonalność decyzji…,s. 267


Tabela 4 – Sposoby podejmowania decyzji, źródło: P. Wachowiak, Profesjonalny menedżer…, s. 47

Sposób podejmowania decyzji

Fazy procesu decyzyjnego rozpoznanie projektowanie wybór

jednoosobowe menedżer grupa grupa

menedżer menedżer grupa

menedżer menedżer menedżer

grupowe grupa grupa grupa Decyzje jednoosobowe są podejmowane przez menedżer, który sam prowadzi cały proces decyzyjny (rozpoznanie sytuacji decyzyjnej, projektowanie wariantów, dokonanie wyboru rozwiązania). Za decyzje jednoosobowe należy uznać też takie, w których w pierwszych dwóch etapach procesu uczestniczy więcej niż jedna osoba. Decyzje grupowe charakteryzują się tym, że we wszystkich fazach procesu decyzyjnego uczestniczy więcej niż jedna osoba. Zasady ogólne procesu grupowego podejmowania decyzji są identyczne z tymi z decydowania jednoosobowego. Główna troska w decydowaniu grupowym odnosi się do ciągłego zabiegania o wzajemne rozumienie się w grupie. W kategoriach złożoności należy uznać decyzje grupowe za bardziej skomplikowane i złożone. Połączenie tok myśleniu kilku osób w jeden spójny kierunek działania już na pierwszy rzut oka wydaje się zadaniem trudniejszym niż w przypadku jednoosobowym. Pomocniczym może okazać się śledzenie postępów procesu decyzyjnego za pomocą zestawu pytań. Przykładowe pytania przedstawia tablica (Tabela 5).

Tabela 5 - Pytania pomocnicze na poszczególnych krokach procesu decyzyjnego przy grupowym podejmowaniu decyzji, źródło: opracowanie własne na podstawie K. Bolesta-Kukuła, Decyzje…, s. 273

Etap I Analiza sytuacji 1. Jakie są najważniejsze elementy problemu? 2. Jakie zasoby są dostępne?

Etap II Ustalanie celów 1. Czy problem jest jasno sformułowany? 2. Czy członkowie rozumieją swoje zadania?

Etap III Poszukiwanie rozwiązań 1. Czy włączone w proces osoby najbardziej zainteresowane? 2. Czy do poszukiwania wariantów wykorzystano różne

sposoby? Etap IV Ocena rozwiązań 1. Czy kryteria oceny są określone i zrozumiałe?

2. Czy ocenie poddano wszystkie rozwiązania? Etap V Dokonywanie wyboru 1. Czy istnieje zgoda, co do akceptowalności poszukiwanego

rozwiązania? 2. Czy członkowie akceptują dokonany wybór?

Etap VI Ocena wybranej decyzji 1. Czy zostały jasno określone zakresy odpowiedzialności (realizacja, monit, raporty)?

2. Czy istnieje zrozumiały plan oceny decyzji?

W praktyce wśród form grupowego podejmowania decyzji największe zastosowanie zdobyły metody: − Grupa interaktywna – grupa podejmująca decyzję, której członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i

uzasadniają najlepsze rozwiązanie. − Grupa delficka – forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa jest wykorzystywana do

osiągnięcia zgodnie opinii ekspertów. − Grupa nominalna – uporządkowana technika używana do uzyskania twórczych lub nowatorskich

rozwiązań


Stosowanie rozwiązania polegającego na grupowym podejmowaniu decyzji wiąże się ze skutkami pozytywnymi oraz negatywnymi. Bazując na opinii, że żadne rozwiązanie nie jest uniwersalne, można stwierdzić, iż decydowanie jednoosobowe i grupowe są metodami akceptowalnymi, a ich zastosowanie zależy od konkretnego problemu decyzyjnego. Należy jednak zdawać sobie sprawę z konsekwencji dokonanego wyboru. Zalety i wady grupowego podejmowania decyzji zostanie przedstawione w zestawieniu tabelarycznym (Tabela 6). Zagadnienia efektu myślenia grupowego oraz skłonności do podejmowania ryzyka w grupie zostaną omówione szerzej.

Tabela 6 - Zestawienie zalet i wad grupowego podejmowania decyzji, źródło: opracowanie własne na podstawie K. Bolesta-Kukuła, Decyzje menedżerskie…

Grupowe podejmowanie decyzji Zalety Wady

1. poszerzanie bazy informacyjnej, dzięki wkładowi uczestników w postaci kompetencji oraz umiejętności – unikanie profesjonalnej jednostronności w przypadku reprezentantów różnych specjalności

1. przedłużanie w czasie procesów decyzyjnych ( czasochłonność uzgadniania terminu spotkań, oraz czasu ustosunkowania się uczestników do propozycji, poszukiwania kompromisów)

2. generowanie większej liczby wariantów rozwiązań spowodowane różnym sposobem postrzegania problemu

2. niebezpieczeństwo pojawienia się barier komunikacyjnych – uczestnicy różnych specjalizacji nie mogą się oderwać od żargonów, przez co mówią w sposób niezrozumiały

3. bardziej wnikliwe i wielostronne analizowanie wygenerowanych wariantów rozwiązań oraz bardziej kompetentne ocenianie ich z punktu widzenia większej liczby kryteriów

3. możliwość zdominowania dyskusji przez przełożonych lub jednostki szczególnie aktywne i elokwentne, przez dobrze zorganizowaną mniejszość

4. zwiększone prawdopodobieństwo akceptacji wybranego rozwiązania przez ludzi, których dotyczą decyzje

4. większe prawdopodobieństwo straty kontroli nad odpowiedzialnością za podejmowane decyzje

5. możliwość rozwiązywania konfliktów już we wczesnych etapach procesu decyzyjnego

5. niebezpieczeństwo sytuacji, kiedy żaden kompromis nie będzie osiągnięty ze względu na zbyt wielką konfliktowość uczestników

6. możliwość niwelowania zbyt wyrazistych wpływów osobowościowych zakłócających osąd rzeczywistości

6. możliwość manipulowania grupą przez jednostki szczególnie biegłe w tej sztuce

7. poprawione uprawomocnienie podejmowanych decyzji

7. niebezpieczeństwo pojawienia się efektu myślenia grupowego oraz nadmierna skłonność do ryzyka

3.4.1. Szczególne wady grupowego podejmowania decyzji

Wśród szczególnych wad, z jakimi wiąże się podejmowanie decyzji prze grupę na szczególną uwagę zasługują dwie: efekt myślenia grupowego oraz skłonność do ryzyka grupy. Efekt myślenia grupowego został szeroko opisany w literaturze prze Inrvinga L. Janisa, który na przełomie lat sześćdziesiątych i siedemdziesiątych ubiegłego stulecia wnikliwie badał zachowania grup kierownicznych. Doszedł do szokujących wniosków, iż osoby piastujące stanowiska kierownicze podejmują czasami decyzje, które co najmniej źle świadczą o ich inteligencji i przygotowaniu teoretycznym do wykonywanego zawodu. Poszukując odpowiedzi na to pytanie, dlaczego tak postępują, stwierdził, że grupowe myślenie może prowadzić to negatywnego konformizmu, usztywniania i „ślepoty’. Symptomy


takiego działania są różnorodne25. Uczestnicy grupy są przeświadczeni o swojej wszechmocności w danej sytuacji, co skutkuje tym, że lekceważą sygnały ostrzegawcze, informujące o zbliżającym się zagrożeniu. Oprócz tego tworzy się wrażenie bezwarunkowej moralności grupy, zamazujące ewentualne niedociągnięcia lub poczucie winy za jednostkowe błędnie podjęte decyzje. Natomiast wspólność celów grupy prowadzi do zdominowania celów pozostałych opartego na makiawelizmie- cele grupy stają się najważniejsze, mnie o sposób ich osiągania. Wkład jednostek myślących racjonalnie, teoretycznie bardzo doceniany w grupowym podejmowaniu decyzji ze względu na odmienność opinii specjalistycznych, zostaje niwelowany przez ukształtowane bezładnie nowe ciało grupy. Łatwo wyobrazić sobie skutki takiego wypaczenia. Okazuje się bowiem, że konsekwentne promowanie efektu myślenia grupowego zobojętnia większość zalet grupowego podejmowania decyzji, a w szczególności26: 1. dyskusja sprowadza się do rozważania tylko kilku wariantów rozwiązania ( w skrajnej sytuacji nawet do

dwóch) 2. odsuwanie tych rozwiązań proponowanych przez grupę, które nie zawierały rzucającego się w oczy

ryzyka 3. pomijanie tych rozwiązań, które na początku procesu decyzyjnego wydawały się niezadowalające 4. poleganie wyłącznie na własnym zdaniu, niepowoływaniu się na opinie ekspertów 5. ograniczanie czasu na zagadnienia, które mogą wybić grupę z obecnego toku działania Janis daje również zbiór wskazówek, które jego zdaniem pozwolą na zapobieganie błędów postępowania wywołanych myśleniem grupowym. Po pierwsze również on zwraca szczególną uwagę na sposób budowania zespołów i urozmaicanie go przedstawicielami różnych zawodów, poglądów w miarę możliwości. Po drugie próbując uniknąć dominacji w grupie wskazuje, iż liderami grup nie powinni być powoływani zwierzchnicy według hierarchii w organizacji. Liderzy powinni być wymieniani, szczególnie w odniesieniu do podgrup, które mogą pracować nad mniejszymi zagadnieniami. Sposób na unikanie konfliktów, które mogą utrudnić wspólne poszukiwanie rozwiązania, widzi w wyznaczaniu wewnętrznego przeciwnika, który celowo powinien demonstrować poglądy i interesy przeciwne grupie. Zarządzanie wykształciło również formalne metody, których zadaniem jest takie kierowanie poczynaniami grupy, aby nie wpadła ona w pułapkę efektu myślenia grupowego lub zdominowania grupy przez szczególnie aktywnych uczestników. Jedna z takich metod jest tzw. opactwo Regniera, która ze względu na temat pracy nie będzie tu szczegółowo omawiana. Zjawisko skłonności do ryzyka zostało podobnie jako efekt myślenia grupowego poddane wnikliwym badaniom. Niektóre przyczyny zjawiska pokrywają się z przyczynami myślenia grupowego, w tym złudzenie niezwyciężoności lub zbiorowa odpowiedzialność. Grupie badaczy udało się zdefiniować czynniki powodujące, że ludzie ryzykują w grupie bardziej niż indywidualnie, w tym: − grupowe podejmowanie decyzji umożliwia rozproszenie odpowiedzialności za złe decyzje − w trakcie procesu decyzyjnego ludzie o skłonnościach do ryzyka mogą łatwiej narzucić swoje zdanie,

gdyż wywierają większy wpływ na konserwatystów − bardziej detaliczne rozważania pozwalają na stopniowe oswajanie się uczestników z ryzykownymi

pomysłami − nawet osoby z założenia ostrożne będą przybierać w grupie postawę skłonności do ryzyka, ponieważ

wiedzą, że w biznesie taka cecha uważana jest za pozytywną − grupa podejmująca decyzję, uznając, że wybory są co najmniej tak odważne jak w indywidualnej

sytuacji, będzie ryzykować − grupa dochodząc do wniosku, że jej zachowania są zbytnio konserwatywne, zacznie przejawiać

skłonność do ryzyka

25 H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarządzanie, Podstawy kierowania przedsiębiorstwem, Koncepcje, funcke, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław, 1995 26 K. Bolesta-Kukułka, Decyzje menedżerskie, PWE, Warszawa 2003


Pozornie myślenie grupowe i skłonność do ryzyka są zjawiskami przeciwstawnymi, gdyż powszechnie konserwatyzm utożsamiany jest z konformizmem. Biorąc pod uwagę, że konformizm grupowy może objawiać się zarówno zachowaniami konserwatywnymi jak i nowatorskimi, okazuje się, że oba opisane zjawiska mają dużo cech świadczących o ich podobieństwie, podobieństwie, które negatywnie wpływa na proces podejmowania decyzji grupowych.

4. Metody i techniki podejmowania decyzji Istnieje szeroka gama metod podejmowania decyzji, dlatego trudno jest je klasyfikować. Cechami wyróżniającymi metody są: − Stopień i sposób sformalizowania w języku matematyki, statystyki i logiki − Stopień jednoznaczności, tj. określoności − Stopień uniwersalności stosowania do wszystkich problemów decyzyjnych

4.1. Przegląd metod rozwiązywania problemów decyzyjnych

W fazie twórczego projektowania i wyboru optymalnego wariantu decyzyjnego zastosowanie znajdują szczegółowe metody generowania pomysłów i propozycji rozwiązań. Do najważniejszych należą27: − Metody statystyczne, − Rachunek prawdopodobieństwa, − Metody sumulacyjne, − Programowanie liniowe, − Metody scenariuszowe, − Drzewa decyzyjne, − Metody planowania sieciowego, − Analiza rentowności (punktu krytycznego), − Modele kolejek, − Modele zapasów, − Teoria odnowy, − Techniki heurystyczne, czyli techniki twórczego myślenia

Metody statystyczne, prawidłowo stosowane, okazują się bardzo pożyteczne. Szczególnie przydatne są średnie statystyczne, ciągi czasowe, obliczanie wskaźników i współczynników, analiza regresji i korelacji. Zastosowanie tych metod staje się nieodzowne w przewidywaniu trendów rozwojowych, określaniu związków między zmiennymi, badaniu dynamiki zjawisk oraz ustalaniu przyczyn i skutków różnych działań. Rachunek prawdopodobieństwa pozwala określać stosunkowo wymiernie szanse i możliwości zajścia określonych zdarzeń, jak również szacować ryzyko ich wystąpienia. Jednakże samodzielne określanie prawdopodobieństwa nie jest efektywne ze względu na dużą subiektywność osądów. Pomocą służy niezależne szacowanie prawdopodobieństwa przez grupę ekspertów (wspominana jeż metoda delficka28). Zasada metody jest prosta, sprowadza się do tego, że uczestnicy grupy nie kontaktują się ze sobą bezpośrednio, a jedynie korespondencyjnie. Informacja o opiniach wyrażonych przez ekspertów jest rozsyłana do uczestników poprzez sprzężenie zwrotne. W ten sposób eksperci mają możliwość przemyślenia poglądów oraz ewentualnego ich skorygowania. Taka realizacja procesu decyzyjnego zapewnia otrzymanie bardziej prawdopodobnego obrazu przyszłości. Wśród badań operacyjnych na wyróżnienie zasługuje metoda symulacyjna, polegająca na wykorzystaniu modelu matematycznego tworzącego model badanego zjawiska. Wsparcie systemami informatycznymi pozwala badać warianty decyzyjne w założonych warunkach funkcjonowania. Symulację

27 H. Bieniok, H. Halama, M. Ingram, Podejmowanie decyzji menedżerskich, AE Katowice, 2002, s. 63-64 28 H. Bieniok, G. Gruszczyńska-Malec, Elementarz twórczego myślenia, AE Katowice,1998, s. 58-61


stosuje się w przypadkach, kiedy badanie rzeczywistej sytuacji jest trudne, kosztowne lub wymaga zastosowania skomplikowanych metod analitycznych. Ze względu na zmienność parametrów modele symulacyjne określa się często jako modele „co będzie – jeśli”. Modyfikacja parametrów daje możliwość szybkiego prześledzenia konsekwencji zastosowania różnorodnych rozwiązań. Programowanie liniowe wymaga wyznaczenia funkcji celu, który decydent próbuje osiągnąć oraz ograniczeń spowodowanych ograniczonością zasobów (finansowych, rzeczowych, ludzkich). Klasycznym wręcz zastosowaniem programowania liniowego jest tworzenie palety wytwarzanych wyrobów zapewniających maksymalizację zysków przy minimalizacji kosztów produkcji. Wadą tej metody jest niewątpliwie linearyzacja zjawisk, przy czym wiadomo, że przebieg zmiennych w procesie decyzyjnych rzadko bywa ustabilizowana liniowo. Metoda scenariuszowa polega na budowie kilku wariantów scenariuszy przyszłości, opisujących zdarzenia, które w przyszłości mogą wystąpić w przedsiębiorstwie. Nie ogranicza się jedynie do przedsiębiorstwa, scenariusze bowiem uwzględniają również otoczenie. W tym zakresie scenariusze określają takie segmenty jak polityka, prawo, technologia. Istotą metody jest systematyczność w prowadzeniu studiów na temat przyszłości. Scenariusze nie bazują wyłącznie na dotychczasowych trendach i zdarzeniach, ponieważ wykorzystanie intuicji i kreatywności pozwala budować szerszą wizję hipotetycznych zdarzeń w przyszłości. Tworzone warianty mogą być optymistyczne, pesymistyczne, najbardziej prawdopodobne i niespodziankowe29. Do planowania oraz kontroli sposobów realizacji złożonych i niepowtarzalnych przedsięwzięć stosuje się metody planowania sieciowego. Ideą przyświecającą tym decyzjom jest racjonalne wykorzystania zasobów oraz czasu realizacji. Metoda sprowadza się do budowania sieci czynności zdarzeń składających się na całe przedsięwzięcie z uwzględnieniem środków oraz czasów trwania tych czynności oraz określania wzajemnych powiązań i kolejności realizacji. Ponieważ rozwiązań powstanie sporo, ich selekcję dokonuje się poprzez wyznaczenie tzw. ścieżki krytycznej (najdłuższego ciągu czynności, stanowiącego swoiste wąskie gardło. Zadaniem decydenta jest znalezienie takiego rozwiązania, które da możliwość maksymalnego skrócenia ścieżki poprzez eliminowanie z przedsięwzięcia tych czynności, które mogą być wykonywane na równoległych ścieżkach niekrytycznych. Szczególnie interesujące są techniki heurystyczne, zdobywające coraz większe uznanie w procesach decyzyjnych przeprowadzanych przez kierowników. Wśród nich najbardziej znaną jest burza mózgów, która dała początek innym technikom heurystycznym. Podstawowe wytyczne stosowania tej podstawowej techniki heurystycznej mówią, iż30: 1) Należy dążyć do utrzymania bezkrytycznej i swobodnej atmosfery dyskusji, ponieważ dopiero taka

stwarza realne możliwości wygłaszania absolutnie wszystkich poglądów, bez względu na stopień ich realności i przydatności ( ważnym aspektem jest to, aby nawet fantastycznych i absurdalnych pomysłów nie krytykować ani oceniać w momencie wypowiadania)

2) Uczestnicy burze mózgów nie oceniają pomysłów. Ocena jest odroczona, a podejmuje ją odrębny zespół fachowców po burzy mózgów.

3) Burza mózgów z zasady musi być intensywna i dynamiczna, tak, aby w jak najkrótszym czasie zostało przedstawionych co najmniej kilkadziesiąt pomysłów

4) Rejestracji podlegają bezwzględnie wszystkie pomysły. Zapis powinien się odbywać na dużych formatach papieru rozwieszonego na ścianie bądź na tablicy, w formie zwięzłej i anonimowo

5) Moderator burzy mózgów ma za zadanie łączenie, kojarzenie oraz ulepszanie nawet pozornie odległych od siebie pomysłów

Rozwinięciem burzy mózgów są: technika 635 oraz technika dyskusji 66. To, co odróżnia technikę 635 od klasycznej burzy mózgowych polega na indywidualnym zapisywaniu pomysłów na specjalnie przygotowanych formularzach, które krążą wokół stołu. Nazwa techniki oznacza, że każda z 6 osób zapisuje na swoim formularzu nie mniej niż 3 pomysły w przeciągu 5 minut. Wypełniony formularz przekazywany jest do pierwszej osoby, siedzącej po prawej stronie, która powtarza całą procedurę. Koniec techniki następuje w

29 H. Bieniok, Metody sprawnego zarządzania, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa, 1997, s. 40-45 30 H. Bieniok, H. Halama, M. Ingram, Podejmowanie decyzji menedżerskich, AE Katowice, 2002, s. 72-76


momencie, kiedy wystawiony formularz powróci do osoby, która jako pierwsza zapisała na nim swoje koncepcje. W efekcie w stosunkowo krótkim czasie można zgromadzić 108 pomysłów. Natomiast technika dyskusji 66 znajduje zastosowanie, kiedy gremium decyzyjne jest okazało ilościowo. W takiej sytuacji cały zespół zostaje podzielony na podzespoły, każdy po 6 uczestników. Podzespoły pracują w odrębnych pomieszczeniach i tam przez 6 minut nad problemem decyzyjnym na zasadzie burzy mózgów. Ostatnim etapem jest przeprowadzenie burzy mózgów z udziałem wszystkich uczestników lub tylko liderów grup. Cechę burzy mózgów, polegającą na próbie łączenia zaistniałych już pomysł w nowe, wykorzystuje technika synektyczna autorstwa W.J.J. Gordona. Technikę definiuje się jako łączenie ze sobą różnych i pozornie niepasujących do siebie elementów. Kojarzenie słów, wyrażeń, pojęć, definicji lub też rozwiązań odbywa się poprzez zjawisko następujących analogii: − Bezpośrednich (poszukiwanie w otoczeniu obiektów lub rozwiązań podobnych do siebie pod względem

jakiejś cechy lub funkcji) − Personalnych (wczuwanie się i utożsamianie swojej osoby z problemem decyzyjnym i analiza w oparciu o

zadawanie pytań) − Symbolicznych (nawiązujących do abstrakcyjnych symboli lub metafor zapisywanych w pamięci

człowieka dzięki zmysłom) − Fantastycznych (dokonywanie skojarzeń absurdalnych oraz nie mających realnego podłoża, spotykanych

tylko w fantastyce)

4.2. Metody podejmowania decyzji w przypadku problemów rutynowych

Problemy rutynowe są bardzo podobne do problemów deterministycznych, co do większości których można zastosować metody opisane w poprzednim podpunkcie. Różnica polega na tym, iż determinizm w przypadku problemów rutynowych nie wypływa z natury problemów, ale z przekształceń dokonanych przez decydentów. Problemy rutynowe to takie problemy, których częstotliwość powtarzalności jest duża i w związku z tym kierownik, będzie starał się opracować dla nich rozwiązanie standardowe. Podjęcie decyzji odnośnie problemu rutynowego zajmie znacznie mniej czasu i wysiłku, jeśli opracowany zostanie zbiór narzędzi. Głównym narzędzie staje się procedura uruchamiana każdorazowo, kiedy zachodzi potrzeba. Dodatkowo zastosowanie znajdzie zasada określające kierunki pożądanych działań. Procedury charakteryzują się wysokim stopniem szczegółowości. Określają krok po kroku, jaką decyzję podjąć, jeśli pojawi się określony problem. Porządkują one całe przebiegi różnych procesów, dokładnie określone sposoby działania, terminy wykonywania poszczególnych działań, zadania dla wykonawców, metody monitorowania itp. Procedury przybierają formę dokumentacji zawierającej zapis warunków i etapów realizacji działania. Z drugiej strony stanowią o zobowiązaniach oraz uprawnieniach nadawanych pracownikom przez organizację. Dzięki istnieniu procedur większość objętych nimi działań jest na stałe uregulowana i podjęcie decyzji nie wymaga każdorazowego uruchamiania procesu decyzyjnego. Dobrze skonstruowana procedura zmniejsza w sposób znaczny ryzyko wystąpienia sytuacji rutynowej, w której zostanie podjęta nierutynowa decyzja. Zasady działań stanowią kolejną grupę metod, które skutecznie wspomagają procesy decyzyjne. Główna ich funkcjonalność jest podobna do procedur, co oznacza, iż również porządkują i utrwalają przebieg procesów. Stanowią wytyczne określonych działań, lecz w kategoriach bardziej ogólnych. Istnieje kilka warunków należytego funkcjonowania zasad, w tym:

− Zasady muszą być jasno i precyzyjnie sformułowane − Zasady muszą być bezwzględnie zrozumiałe dla wszystkich, którzy mogą lub muszą z nich

korzystać − Zasady muszą być wszystkim znane − Zasady muszą być stabilne, tzn. nie powinny być rozwiązaniami tymczasowymi

Zasady i procedury odgrywają rolę w pracy menedżera, gdyż ich prawidłowe wdrożenie pozwala mu się skupić na podejmowaniu innych nierutynowych, w większości przypadków trudniejszych, decyzji. Tworzenie wytycznych postępowania w określonych sytuacjach nie oznacza, że decyzje są zupełnie


niepotrzebne. Strukturalizacja pozwala na delegowanie uprawnień decyzyjnych na niższe poziomy zarządzania, co pociąga za sobą różnorodne zapotrzebowanie u nowych decydentów. Najważniejszym zasobem staje się tutaj informacja, do której należy im umożliwić dostęp. Druga strona medalu to odpowiedzialność, która może podążać za delegowaniem uprawnień, ale z drugiej strony może pozostać na swoim miejscu. W takiej sytuacji przełożony ponosi odpowiedzialność na decyzje podejmowane przez podwładnego.

Podsumowanie

Powyższe opracowanie powinno wywołać refleksję na temat pracy menedżera. Osoby korzystające dotychczas wyłącznie z wiedzy teoretycznej powinny zauważyć, że realizowanie czterech podstawowych funkcji zarządzania to nie wszystko. Menedżerowie wykonują również wiele innych różnych zadań, lecz to, co robią przede wszystkim to podejmują decyzje. W ciągu jednego tylko dnia menedżer musi np. zadecydować o projekcie nowego wyrobu, wyjaśnić nieporozumienie między swymi dwoma podwładnymi, zaangażować nową sekretarkę, napisać sprawozdanie dla szefa, skoordynować wspólne przedsięwzięcie z kolegą z filii zagranicznej, utworzyć grupę zadaniową w celu zbadania jakiegoś problemu i rozpatrzyć skargę pracowników. Ponadto rytm pracy menedżera może nie pozwalać na chwilę wytchnienia. Może być wręcz zasypany korespondencją, nękany telefonami i oblegany przez ludzi oczekujących na rozmowę. Decyzje trzeba podejmować szybko, a plany formułować bez dłuższego namysłu. W większości przypadków podejmowanych decyzji nie ma więc czasu na zastanawianie się, który etap podejmowania decyzji został wykonany najlepiej lub jakie cechy psychologiczne decydenta pokazał problem decyzyjny. Prawdę powiedziawszy, nie ma to również sensu przy tak zorganizowanej pracy, gdyż może spowodować pogorszenie jej wyników. Znajomość procesu decyzyjnego oraz sposobów podejmowania decyzji jest jednak niezbędna, aby jakość podejmowanych decyzji była z każdym przypadkiem coraz lepsza, aby nie popełniano tych samych błędów. Zarys takiej wiedzy został przedstawiony w tej pracy. Uważam, że opisane zagadnienia stanowią wiedzę podstawową w tym zakresie. Natomiast jej poszerzenie w sytuacji zapotrzebowania nie powinno stanowić problemu. Mimo że menedżerowie mogą wykorzystywać wiedzę teoretyczną i gotowe wzorce postępowania, często muszą podejmować decyzje i rozwiązywać problemy na podstawie intuicji, doświadczenia, instynktu i osobistych poglądów na sprawy. Polegając zdecydowanie na swoich umiejętnościach koncepcyjnych, komunikacyjnych, interpersonalnych i dotyczących gospodarowania czasem, menedżer może na przykład być zmuszony do wyboru sposobu działania spośród kilku równie atrakcyjnych możliwości. Tak więc menedżerowie muszą łączyć element intuicji i osobistego rozeznania z nieubłaganymi danymi i obiektywnymi faktami. W takich sytuacjach nasuwa się profilaktyczny wniosek, iż należy dążyć do powodowania, wywoływania i naświetlania problemów rutynowych. Dobrze opracowane postępowania rutynowe dają, stosując określenia jakościowe, sterowalność procesu i jego stabilność. Z drugiej strony nie trwoni się jakże cennego czasu menedżera na jałowe poszukiwanie gotowych rozwiązań. To, co warto po raz kolejny podkreślić to to, że standaryzacja nie może być stuprocentowa. Opisane metody, techniki, zalety i wady pomimo potencjalnego podobieństwa problemów decyzyjnych są kwestią indywidualną. Skuteczne uprawianie zarządzania wymaga połączenia wiedzy i sztuki, tzn. racjonalnego obiektywizmu i rozeznania intuicyjnego. Większość menedżerów nabywa umiejętności i zajmuje stanowiska dzięki wykształceniu i doświadczeniu. Dlatego ślepe naśladownictwo innych w zakresie podejmowania decyzji jest niewskazane, w skrajnych sytuacjach nieodpowiedzialnie szkodliwe.

Bycie skutecznym kierownikiem oznacza, oprócz wymierności rezultatów, posiadanie własnego zestawu narzędzi. Z proponowanej gamy technik i metod wspomagania podejmowanie decyzji każda osoba pełniąca funkcje kierownicze powinna zbudować własny system (model), który oprócz konkretnych środków określałby na podstawie doświadczenia warunki stosowania z uwzględnieniem opisywanej wcześniej niepewności oraz ryzyka. Tematyka decyzji w pracy menedżera, którą starałem się w sposób przystępny przedstawić nabierze w najbliższych latach jeszcze większego znaczenia. Podstawowy powód i argument mojej tezy polega na tym, że menedżer będzie musiał równocześnie podejmować coraz więcej decyzji strategicznych. W coraz


mniejszym stopniu będzie mógł polegać na intuicji przy podejmowaniu decyzji taktycznych. Nawet największa zręczność nie uwolni menedżerów w przyszłości do konieczności podejmowania decyzji globalnych. Niewyobrażalne jest, aby skuteczność tych decyzji była możliwa bez znajomości metodyki podejmowania decyzji oraz wnikliwej analizy procesów decyzyjnych. Wierzę, że moja praca pomoże w zrozumieniu tych zagadnień.

Znajdziecie nas na:

CorpoExpert Solutions

http://corpoexpert.com

Z poważaniem,

Aleksander Sosnowski


Bibliografia: 1. H. Bieniok, Metody sprawnego zarządzania, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa, 1997 2. H. Bieniok, G. Gruszczyńska-Malec, Elementarz twórczego myślenia, AE Katowice,1998 3. H. Bieniok, H. Halama, M. Ingram, Podejmowanie decyzji menedżerskich, AE Katowice, 2002 4. K. Bolesta-Kukułka, Decyzje menedżerskie, PWE, Warszawa 2003 5. J. Borkowski, Ryzyko w działaniach wojskowych, Praca zbiorowa pod red. nauk. J. Dyrdy, Psychologia w

wojsku, MON, Warszawa 1997 6. A. Gałecki, Ryzyko podejmowania decyzji oraz jego skutki, Przegląd WLiOP, Listopad 2001 7. H. A. Simon, Podejmowanie decyzji kierowniczych, PWE Warszawa, 1982 8. H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarządzanie, Podstawy kierowania przedsiębiorstwem, Koncepcje, funkcje,

przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław, 1995 9. J. Stoner, E. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa, 2001 10. I. Supernat, Techniki decyzyjne, Kolonia Limited, Wrocław 2000 11. T. Sztucki, Marketing przedsiębiorcy i menedżera, Biblioteka Biznesmena, 2000 12. T. Tyszka, T. Zaleśkiewicz, Racjonalność decyzji. Pewność i ryzyko, PWE, Warszawa, 2001 13. P. Wachowiak, Profesjonalny menedżer: umiejętność pełnienia ról kierowniczych, Difin, Warszawa, 2001 14. A. Zdyb, Istota decyzji, Wydawnictwo Uniwersytetu M. Curie, Lublin 1993 Spis rysunków: Rysunek 1- Rysunek - Wzajemność powiązań w procesie kierowania, źródło: J. Stoner, E. Freeman, D.

Gilbert, Kierowanie…, s. 27 .............................................................................................................. 4 Rysunek 2 - Proces decyzyjny, źródło: opracowanie własne ....................................................................... 5 Rysunek 3 - Racjonalny model podejmowania decyzji, źródło: J. Stoner, E. Freeman, D. Gilbert,

Kierowanie…, s. 249 ........................................................................................................................ 7 Rysunek 4 - Siatka kierownicza, źródło: J. Stoner, E. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie… ............................ 15 Rysunek 5 - Trójfazowy przebieg stresu w ujęciu biologicznym i psychologicznym, źródło: A. Gałecki, Ryzyko

podejmowania decyzji…................................................................................................................. 18 Rysunek 6 - Model podejmowania decyzji w warunkach presji czasu, źródło: T. Tyszka, T. Zaleśkiewicz,

Racjonalność decyzji…,s. 267 ......................................................................................................... 23 Spis tabel: Tabela 1- Przypisanie decyzji programowalnych i nieprogramowalnych do poziomów zarządzania, źródło:

opracowanie własne na podstawie K. Bolesta-Kukuła, Decyzje menedżerskie… ................................... 9 Tabela 2 - Różnice pomiędzy osobowościami menedżerów zewnętrznie- i wewnętrznie sterownych, źródło:

opracowanie własne ...................................................................................................................... 10 Tabela 3 - Profile psychologiczne decydentów w kierowaniu, źródło: opracowanie własne na podstawie K.

Bolesta-Kukuła, Decyzje…, s. 116-120 ............................................................................................ 12 Tabela 4 – Sposoby podejmowania decyzji, źródło: P. Wachowiak, Profesjonalny menedżer…, s. 47 .......... 24 Tabela 5 - Pytania pomocnicze na poszczególnych krokach procesu decyzyjnego przy grupowym

podejmowaniu decyzji, źródło: opracowanie własne na podstawie K. Bolesta-Kukuła, Decyzje…, s. 273 .................................................................................................................................................... 24

Tabela 6 - Zestawienie zalet i wad grupowego podejmowania decyzji, źródło: opracowanie własne na podstawie K. Bolesta-Kukuła, Decyzje menedżerskie… ..................................................................... 25

Decyzje w pracy menedzera (kierownika). Aleksander Sosnowski

Leadership & Management

Transcript of Decyzje w pracy menedzera (kierownika). Aleksander Sosnowski