„Dbanie o zdrowie psychiczne i fizyczne w miejscu pracy”. Materiały dla

uczestników

I. WSTĘP

Zarządzanie przez projekty jest to zestaw działań obejmujący planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie, które są skierowane na projekty i wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Zarządzanie przez projekty jest współcześnie bardzo popularnym narzędziem zarządzania wykorzystywanym w organizacjach działających komercyjnie jak i non-profit. Umożliwiło to wykreowanie odpowiednich technik w zakresie diagnozowania potrzeb, planowania działań, organizacji, kontroli, które poparte odpowiednią kulturą organizacyjną dają efektywne instrumentarium, dzięki któremu poszerzono zakres działania z pojedynczych projektów na ich większą liczbę, zatem z zarządzania projektami na zarządzanie przez projekty, które stało się koncepcją zarządzania zorientowaną na klienta, widoczną we wszystkich funkcjach zarządzania: planowaniu, organizowaniu, kierowaniu ludźmi i kontroli. Stosowanie tej koncepcji przez przedsiębiorstwo przystosowuje go lepiej do zmiennych warunków działania i niepewnego otoczenia zwłaszcza w czasach jego dynamicznego rozwoju.

W przedsiębiorstwie zarządzanym przez projekty pracownik występuje często w podwójnej roli: specjalisty macierzystej komórki organizacyjnej oraz członka zespołu projektowego. Może także równolegle uczestniczyć w kilku projektach. Skoro zarządzanie przez projekty ma wpływ na rolę i związaną z nią pozycję pracownika w przedsiębiorstwie, ma tym samym wpływ na proces zarządzania personelem. Zasadne staje się stwierdzenie, że wdrożenie zarządzania przez projekty może być działaniem prospołecznym, tj. spełniającym oczekiwania wewnętrznych interesariuszy przedsiębiorstwa, czyli pracowników.1

Publikacja, którą Państwu przekazujemy zawiera najważniejsze informacje związane z przygotowaniem i wdrożeniem projektu w organizacji, która chce zadbać o zdrowie fizyczne i psychiczne w pracy.

1 Dr Katarzyna Piwowar – Sulej, „Społeczny wymiar zarządzania przez projekty”, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Współczesne

zarzadzanie nr 2/2010, Kwartalnik Środowisk Naukowych i Liderów Biznesu

II. ZARZĄDZANIE AKTYWNOŚCIĄ ZAWODOWĄ PRACOWNIKÓW 50+ PRZEZ PROJEKTY

Czym jest promowanie ochrony zdrowia w miejscu pracy?

Wg Europejskiej Agencji Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy2 www.osha.europa.eu/pl promowanie ochrony zdrowia w miejscu pracy to połączone wysiłki pracodawców, pracowników i całego społeczeństwa mające na celu poprawę zdrowia i samopoczucia zatrudnionych osób. Powinny one obejmować:

Poprawę organizacji pracy, na przykład przez: — wprowadzenie elastycznego czasu pracy; — wdrożenie elastyczności dotyczącej miejsc wykonywania pracy, np. pracy w domu (telepraca); — zapewnienie możliwości uczenia się przez całe życie dzięki zmianie wykonywanej pracy i rozszerzeniu zakresu obowiązków.

Ulepszenie środowiska pracy, na przykład przez: o Zachęcanie do udzielania wsparcia kolegom z pracy, o Umożliwienie pracownikom uczestnictwa w procesie ulepszania środowiska pracy, o Oferowanie w stołówce zdrowej żywności.

Zachęcanie pracowników do angażowania się w aktywność poprawiającą ich stan zdrowia, na przykład przez:

o Oferowanie zajęć sportowych, o Zapewnianie rowerów do przemieszczania się na krótkich dystansach w dużych

zakładach pracy.

Zachęcanie do rozwoju osobistego, na przykład przez: o Oferowanie kursów w zakresie umiejętności społecznych, takich jak np. Radzenie sobie

ze stresem, o Udzielanie pracownikom pomocy przy walce z nałogiem palenia tytoniu.

Promowanie ochrony zdrowia w miejscu pracy to nie tylko spełnianie wymogów prawnych w zakresie

bezpieczeństwa i zdrowia – oznacza to również aktywne oferowanie przez pracodawców pomocy

pracownikom w zakresie poprawy ogólnego stanu zdrowia i samopoczucia.

Niezbędne jest zaangażowanie pracowników w ten proces oraz uwzględnienie ich potrzeb i opinii na temat organizacji pracy i miejsca pracy.

Pracownik może zachęcić pracodawcę do ulepszenia (lub rozpoczęcia) działań mających na celu promowanie zdrowia, dzieląc się swoimi pomysłami z pracodawcą i przedstawicielami pracowników. Należy pamiętać, że inicjatywy nie muszą wychodzić wyłącznie od pracodawcy – każdy może podjąć działania w celu poprawy własnego zdrowia i dobrego samopoczucia3.

Wychodząc temu naprzeciw oddajemy Państwu materiał, którego istotą jest planowanie działań prozdrowotnych w firmie zarówno jako pracodawca jak i pracownik. Zachęcamy do tworzenia małych i dużych projektów, dzięki którym dbanie o zdrowie fizyczne i psychiczne w miejscu pracy będzie efektywne i skuteczne ale przede wszystkim będzie się opierało o faktyczne potrzeby pracowników jak i pracodawców.

Należy pamiętać, że:

Styl życia jest sprawą osobistą. Do zmiany zachowania można zachęcać, ale nie zmuszać, chyba że ktoś swoim działaniem wyrządza szkodę innym;

Uczestnictwo we wszelkich działaniach poprawiających zdrowie jest dobrowolne, 2 Europejska Agencja Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy, FACTS, 94/PL 3 Ibidem.

jednak zdrowy tryb życia jest zawsze w interesie pracownika;

Promowanie ochrony zdrowia w miejscu pracy wymaga zaangażowania obydwu stron: pracodawcy powinni zapewniać odpowiednie warunki pracy, niewpływające negatywnie na zdrowie pracowników, pracownicy zaś powinni brać aktywny udział w programie promowania ochrony zdrowia w miejscu pracy4

Przykłady promowania ochrony zdrowia w miejscu pracy:

1. Równowaga pomiędzy pracą a życiem osobistym: a. Zapewnianie wsparcia socjalnego, np. żłobków.

2. Poprawa zdrowia psychicznego i zachowanie jego jakości: a. Wdrażanie zasad zarządzania partycypującego, z uwzględnieniem poglądów i opinii

pracowników; b. Zapewnianie szkoleń na temat redukcji stresu, kursów relaksacji oraz dostępu do

poradnictwa psychologicznego z zachowaniem dyskrecji i anonimowości. 3. Troska o zdrowie:

a. Oferowanie regularnych badań lekarskich obejmujących monitorowanie ciśnienia krwi oraz zawartości cholesterolu i cukru we krwi.

4. Aktywność fizyczna: a. Pomoc w pokryciu kosztów aktywności fizycznej realizowanej poza pracą, np.

Członkostwa w klubach sportowych i rekreacyjnych; b. Organizowanie wydarzeń sportowych w ramach organizacji; c. Zachęcanie pracowników do korzystania ze schodów, a nie z windy.

5. Promowanie zdrowego stylu życia: a. Oferowanie informacji i poradnictwa na temat alkoholu i narkotyków, z zachowaniem

dyskrecji i anonimowości; b. Upowszechnianie informacji na temat zdrowego żywienia i oferowanie właściwych

udogodnień umożliwiających wprowadzanie w życie takich porad (np. zapewnienie zdrowej żywności w stołówce oraz odpowiedniej ilości czasu na jej spożycie).5

Dzięki Europejskiej Agencji Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy podaliśmy Państwu powyżej tylko kilka przykładów, niech stanowią inspirację, natomiast to co zrobicie dzięki sobie i dla siebie będzie z pewnością czymś najlepszym i oczekiwanym w Waszym otoczeniu.

Powodzenia!

4 Ibidem. 5 Ibidem.

III. PROJEKT – POSTAWOWE INFORMACJE I DEFINICJE

Wprowadzając działania oparte o projekty należy zdefiniować sobie podstawowe pojęcia związane z projektami oraz ich zarządzaniem.

Projekt – definicja, cechy projektu

Każdy z nas codziennie realizuje projekty lub będzie je realizował, poniżej przedstawiamy kilka podstawowych definicji projektu

Czasowe przedsięwzięcie mające na celu wytworzenie unikatowego produktu lub usługi. (Project Management Institute PMBOK)

Problem przeznaczony do rozwiązania (Dr. J. M. Juran)

Określone w czasie działanie podejmowane w celu osiągnięcia konkretnego celu (...). Zastosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik do działań projektu tak, by sprostać jego wymaganiom.

(Podręcznik Zarządzanie Cyklem Projektu, Komisja Europejska, EuropeAid Co-operation Office, 2001)

W życiu codziennym i zawodowym projektem może być:

Wprowadzanie do sprzedaży nowego produktu lub usługi,

Organizacja imprezy np. Dni Zdrowia ,

Wyjazd integracyjny w firmie,

Opracowywanie katalogu nowych produktów,

Tworzenie nowego produkty czy strony internetowej….,

I wiele innych

Cechy charakterystyczne projektu

Zakres czasowy – każdy projekt musi być określony w czasie, musi mieć precyzyjnie wskazany początek i koniec jego realizacji,

Unikalność – projekty nie są działaniami powtarzalnymi, powinny charakteryzować się unikalnością, niepowtarzalnością, swoistością,

Projekt zawsze ma określony budżet,

Projekt polega na skoordynowaniu ze sobą podejmowanych działań,

Projekt jest odpowiedzią na konkretną potrzebę, która została zidentyfikowana, określona,

Projekt wymaga zastosowania metody przygotowania i realizacji,

Każdy projekt obarczony jest określoną dozą ryzyka, nie ma projektów bez ryzyka.

Rodzaje projektów:

W praktyce zarządzania projektami mamy do czynienia z wieloma rodzajami projektów. Można je podzielić wg różnorodnych kryteriów. Poniżej podział projektów wg najczęściej spotykanych kryteriów:

1. Kryterium pochodzenia zlecenia na przygotowanie projektu Projekty zewnętrzne (realizację projektu zleca klient zewnętrzny) – projekty wewnętrzne (realizacja

projektu jest podyktowana potrzebą lub pomysłem firmy) 2. Kryterium zorientowania

Obiekty (stworzenie lub zmiana obiektów materialnych) – procesy (stworzenie lub zmiana procesów i systemów działania)

Twarde (tak określane są potocznie projekty inwestycyjne tj. budowa, rozbudowa, modernizacja) – miękkie (efektem końcowym są trudniejsze do zweryfikowania produkty niematerialne, np. zmiana postaw pracowników)

3. Kryterium stopnia nowości Innowacyjne (oparte o wysoki stopień nowości zastosowanych rozwiązań np. technologicznych np. budowa lasera czy związanych z zarządzaniem) – mało innowacyjne (maja niski stopień innowacyjności zarówno produktowej jaki i usługowej czy związanej z zarządzaniem zespołem, np. budowa domu)

4. Kryterium wielkości przedsięwzięcia lub budżetu Jest to bardzo subiektywne kryterium, np. kryterium wielkości dostępnego budżetu, dla wielu podmiotów przedsięwzięcie określane jako mały projekt – jest średnim działaniem a dla wielu innych podmiotów może być określone jako duże przedsięwzięcie pod względem zaangażowanych środków finansowych

5. Kryterium źródła finansowania projektu Projekty finansowane z wykorzystaniem kapitału własnego organizacji – projekty finansowane z wykorzystaniem kapitału pochodzącego ze źródeł zewnętrznych np. fundusze europejskie

Cele projektu

Podstawowym celem większości projektów biznesowych jest zarobienie pieniędzy lub ich zaoszczędzenie jaki więc cel przyświeca projektom społecznym... ?

Celem każdego projektu, w tym projektu społecznego jest pożądana i zaplanowana zmiana. Należy zidentyfikować punkt wyjścia i zdefiniować punkt docelowy naszego projektu i w tym celu należy zachować kolejność działań aby zaplanowany projekt był spójny, realny i przyniósł oczekiwaną przez zespół projektowy oraz wszystkich interesariuszy zmianę.

Przystępując do działań projektowych powinno się stosować zasady związane z tworzeniem projektów, w tym z planowaniem projektowym, które ma swoje etapy i których należy przestrzegać aby doprowadzić przedsięwzięcie do końca.

Planowanie projektowe - kolejność

1. Problem

Projekt jest odpowiedzią na dokładnie zidentyfikowany problem, który chcemy przy pomocy działań projektowych rozwiązać. Kluczowe jest więc prawidłowe zdefiniowanie tego co jest faktycznym problemem w organizacji/firmie. Czy jest to wysoka absencja pracowników czy raczej są to warunki pracy a może niewystarczająca wiedza pracowników na temat tego jak dbać o swoje zdrowie psychiczne i fizyczne w miejscu pracy jak i poza nim. Żeby mieć pewność co jest faktycznym problemem należy dokonać analizy sytuacji jaka jest w organizacji/firmie. Tylko przy współpracy z interesariuszami projektu, przy ich udziale można dokonać analizy rzeczywistej sytuacji i wskazania problemów, z którymi przyjdzie nam się zmierzyć i osiągnąć porozumienie co do istoty problemów i tym samym proponowanych rozwiązań. Rzeczywisty udział zainteresowanych stron przyczyni się do poprawnej realizacji kolejnych etapów projektu. Analizę najlepiej przeprowadzić w formie ćwiczenia, podczas którego zaczniemy od sfomułowania ogólnego obszaru problemowego, po którym następnie w trakcie analizy będziemy się poruszać. Do identyfikacji i analizy problemów bardzo często wykorzystuje się technikę zwaną drzewem problemów.

Drzewo problemów jest to problem rozrysowany w sposób hierarchiczny, który daje całościowy obraz istniejące sytuacji, którą planujemy zmienić wykorzystując metodykę projektową, służy ustaleniu faktycznych „wąskich gardeł”, które zainteresowani uważają za priorytetowe i próbują przezwyciężyć. Celem drzewa problemów jest ustalenie głównego problemu, do którego projekt powinien się odnieść, przyczyn tego problemu oraz skutków jakie wywołuje. Dzięki temu otrzymamy logiczną oś projektu, która pomoże w dalszych etapach zaplanować cele, działania, rezultaty projektu.

Etapy tworzenia drzewa problemów

Etap 1 – Zbieranie informacji. Źródłem informacji o tym jak wygląda sytuacja w badanym obszarze powinni być przede wszystkim interesariusze. Każda zidentyfikowana, określona lub wskazana przez nich informacja powinna być zebrana a następnie podsumowywane/grupowane wg swoistego klucza, którym może być np. wyposażenie miejsca pracy, opieka medyczna, atmosfera w pracy lub inna. O tym jak jest oceniana np. dbałość firmy/organizacji o zdrowie psychiczne i fizyczne w miejscu pracy możemy się dowiedzieć wykorzystując różnorodne metody badawcze, mogą to być ankiety, wywiady grupowe, wywiady indywidualne, burza mózgów, obserwacja i inne. O wyborze metody, dzięki której dowiemy się jak jest powinien zadecydować zespół projektowy, badacz. Należy wybrać metodę adekwatną do wiedzy i umiejętności badających, czasami może to być pracownik firmy, czasami może to być osoba z zewnątrz. Wybór badacza jest sprawą zlecającego badanie ale i wielkości grupy, która ma być poddana badaniu, okres w jakim ma być badanie przeprowadzone oraz środki finansowe jakie mogą być na ten cel przeznaczone.

Rys. nr 1 – Informacje zebrane od pracowników firmy

Etap 2 – Analiza zebranego materiału. Na tym etapie powinien być wybrany zespół osób, które uporządkują zebrany materiał i wskażą co może być podstawowym problemem, jego przyczyną lub skutkiem. Z zebranego materiału wybierany jest początkowy problem, a następnie kolejny problem z nim związany i równocześnie wskazywana jest przyczyna i skutek zaistniałego problemu.

Jeśli problem stanowi przyczynę - przesuwany jest poziom niżej,

Jeśli jest skutkiem – przesuwany jest wyżej,

Jeśli nie stanowi przyczyny ani skutku – pozostaje na tym samym poziomie,

Może pojawić się sytuacja, że pojawią się dwa lub więcej główne problemy w firmie, wtedy umieszczamy je na tym samym poziomie

Rys. nr 2 - Przykładowy schemat drzewa problemów

Rys. nr 3 – Przykładowo wypełniony schemat – drzewo problemów – na podstawie zebranego materiału

Zespół pracujący nad zebrany materiałem przygotował indywidualne drzewo problemów w firmie. Pamiętajmy, że może ono wyglądać zupełnie inaczej gdy zmienimy zespół pracujący nad nim (liczy się wiedza, doświadczenie, zasoby informacyjne z jakimi pracował zespół). Jeżeli pojawiają się wątpliwości to warto zaprosić do współpracy specjalistów, którzy pomogą w uporządkowaniu materiału i przygotowaniu osi projektu.

Wbrew pozorom ustalenie co jest faktycznym problemem w firmie nie jest wcale takie proste. Najczęściej występujące problemy z „problemem” to;

Opisywanie braków w organizacji a nie faktycznych problemów,

Brak związków przyczynowo – skutkowych pomiędzy przyczyną a skutkiem,

Brak wskaźników lub źródeł, na podstawie których można zidentyfikować i skwantyfikować problem,

Opisywanie problemów nierealnych, tworzonych na potrzeby chwili, których wystąpienie nie jest możliwe w organizacji/firmie

„sztuczne" problemy – generowanie zjawisk, sytuacji które w rzeczywistości nie występują w organizacji

Cel projektu

Kolejnym etapem projektu jest wyznaczenie celu projektu, cel projektu to kierunek działania, który przyjmujemy na podstawie analizy przyczyn problemu. Cele projektu są niezwykle ważne ponieważ wyznaczają nam sposób jego realizacji, pozwalają na przekształcenie negatywnej sytuacji w pozytywne wyniki

Cel główny projektu jaki i cele szczegółowe musza być SMART

S konkretne i proste S - Specific, Simple

M mierzalne ilościowo M - Measurable

A mierzalne jakościowo A - Assesable

R realne do osiągnięcia R - Realistic

T określone w czasie T - Time-bound

Przed wyznaczeniem celu warto postawić sobie kilka pytań takich jak:

Co chcemy (chcesz) osiągnąć?,

Po co chcesz to osiągnąć?,

Jak chcesz to osiągnąć?

Poniżej przykłady celów projektowych, które mają kryteria SMART i bez tych kryteriów:

Przykład nr 1

Cel, który NIE spełnia kryteriów SMART

Poprawa sytuacji osób długotrwale chorujących z firmy ABC sp. z o.o. poprzez udzielenie kompleksowych usług szkoleniowo-doradczych.

Cel, który spełnia kryteria SMART

Uzyskanie orzeczeń lekarskich o stanie zdrowia do końca 2017 r. przez 30 osób długotrwale chorujących pracujących w firmie ABC sp. z o. o pozostających na zwolnieniach lekarskich.

Przykład nr 2

Cel, który nie spełnia kryteriów SMART

Schudnę do lata

Cel, który spełnia kryteria SMART

Obniżę swoją wagę o 10 kg w okresie do 30 czerwca 2017 r poprzez codzienną 30 minutową gimnastykę i dietę 1200 kcal.

Jak widać na powyższych przykładach, prawidłowo wskazany cel jasno wskazuje nam co chcemy tak naprawdę osiągnąć, oraz w jaki akceptowany przez nas sposób i w jakim wymiarze go osiągniemy.

Otoczenie projektu

Projekt niezależnie od własnej struktury organizacyjnej „zanurzony” jest w środowisku biznesowym, lokalnym. Należą do niego przede wszystkim organizacja, w której projekt jest realizowany, osoby zainteresowane projektem spoza organizacji/firmy, uwarunkowania prawne, kulturowe, społeczne i wiele innych. Choć może wydawać się to mało ważne to trzeba pamiętać, że elementem otoczenia projektu są również warunki fizyczne, jak np. pogoda, ukształtowanie terenu, topografia budynku biurowego lub hali produkcyjnej, architektura informacyjna systemów informatycznych. Czasami realizując jakieś przedsięwzięcie nawet nie zdajemy sobie sprawy ile czynników wpływa na nasz sukces lub czasami porażkę. Wiedząc, kto nas otacza, kto nam sprzyja, kto patrzy na nas z nieufnością staranniej zaplanujemy działania, będą skuteczniejsze i uwzględniające to, ze nasz projekt wpływ na otaczające nas środowisko.

Otoczenie projektu można podzielić na:

Bliższe – mamy na nie wpływ, choć samo może wywierać jeszcze większy wpływ na projekt. Przykładowo może to być prezes, procedury firmowe, dostawca, klient, system w organizacji. Tym otoczeniem możemy zarządzać i dla tego otoczenia tworzy się tzw. macierz udziałowców. Poniżej schemat pokazujący co i kto może się składać na otoczenie bliższe naszego projektu. Nie jest to katalog zamknięty, każdy projekt może mieć nieco odmienne otoczenie, ważne jest jednak aby wiedzieć z kim i w jakich relacjach będziemy współpracować.

Dalsze – nie mamy na nie wpływu, np. prawo, urzędy publiczne (ważne przy projektach budowlanych), Unia Europejska, a nawet konkurencja. Takie otoczenie możemy jedynie obserwować i starać się przewidywać jego zachowania, natomiast trudno mówić o zarządzaniu nim.

Jak widzimy na schematach część elementów otoczenia to ludzie, których charakteryzuje pewne nastawienie do projektu, nazywamy ich udziałowcami lub interesariuszami projektu.

Interesariusze w projekcie reprezentujący grupy interesu to osoby i organizacje aktywnie zaangażowane w realizację projektu, lub których interesy podlegają korzystnym lub niekorzystnym wpływom wynikającym z realizacji lub zakończenia projektu. Mogą oni wpływać na projekt i jego rezultaty6.

Pojęcie „interesariusz” powstało stosunkowo niedawno tj. w 1984 roku prof. R. Edward Freeman opracował tzw. teorię interesariuszy, wg której firma działa na rynku w danym środowisku społecznym z innymi jego uczestnikami. W zarządzaniu projektami interesariusze są bardzo ważnym ogniwem, po pierwsze w fazie

6 PMBOK Guide, wydanie 2000 Edition, wydanie polskie

planowania należy w sposób bardzo skrupulatny określić ich oczekiwania związane z projektem, a także ewentualne wątpliwości czy problemy które mogą być ich przyczyną.

Interesariusze (stakeholders)

Wewnętrzni: pracownicy organizacji, zarząd, inwestorzy, partnerzy i współpracownicy,

Zewnętrzni: dostawcy, klienci, związki zawodowe, administracja publiczna, media, konkurenci, społeczności lokalne, banki i inni

Przystępując do realizacji projektu warto zastanowić się dla kogo realizujemy nasze przedsięwzięcie, kto może być zainteresowany naszymi działaniami, na czyje interesy nasza praca w ramach projektu może mieć realny, pozytywny lub negatywny wpływ.

Istnieje wiele sposobów aby dokonać takiej analizy, czasami wystarczy flipchart, pisaki i dyskusja a czasami można do tego celu przygotować sobie listę pytań, tabele czy matryce do analizy interesariuszy. Dobrze przygotowana i przeprowadzona analiza pozwoli nam dokładnie przyjrzeć się środowisku, zdiagnozować ewentualne zagrożenia lub znaleźć sojuszników naszego projektu.

Rys. nr 4 - matryca do analizy interesariuszy projektu

Kategoria I – Złe nastawienie, Duży wpływ (przeciwnicy projektu)!!!

Kategoria II – Dobre nastawienie, Duży wpływ (zwolennicy projektu) !!!

Kategoria III – Dobre nastawienie, mały wpływ

Kategoria IV – Złe nastawienie, mały wpływ

Największym problemem są interesariusze, którzy mają duży, rzeczywisty wpływ na projekt, a nie są do niego pozytywnie nastawieni. To oznacza, że skoro mogą skutecznie zadziałać i nie chcą tego projektu, to

najprawdopodobniej zaszkodzą projektowi. Jest to podstawowe ryzyko. Co można z nim zrobić? Trzeba próbować się dogadać. Problemem może być niewiedza co do projektu, wówczas wystarczy jasno przedstawić o co nam w nich chodzi. Ale problemem może być też konstrukcja projektu, w takiej sytuacji należałoby albo zmienić projekt, albo przekonać do niego interesariusza. A zwykle jedno i drugie, częściowo przekonamy „czerwonego” udziałowca do naszej idei, a częściowo będziemy musieli uwzględnić jego potrzeby.

Niezwykle ważne z punktu realizacji projektu jest zdefiniowanie otoczenia projektu wg:

Kontekstu w jakim projekt powstaje lub powstał,

Kontekstu w jakim środowisku jest wdrażany w życie.

Są to bardzo często dwa zupełnie różne środowiska, realizacja projektu w takiej sytuacji może wywołać rozbieżność co do faktycznych oczekiwań interesariuszy projektu.

RYZYKO W PROJEKCIE

Analiza ryzyk i zarządzanie ryzykiem w projekcie

Zarządzanie ryzykiem to unikanie lub neutralizacja skutków niepomyślnych dla projektu wydarzeń (Realizacja projektu: M. Czaicki, J. Koza, P. Jamróz, P. Michałek, M. Smoleń)

„Jeśli aktywnie nie uderzysz w czynniki ryzyka, one aktywnie uderzą w Ciebie” (Tom Gibb)

Definicja ryzyka

Ryzyko jest to zobiektywizowana niepewność wystąpienia niepożądanego zdarzenia, jest to potencjalnie, niepożądane zdarzenie, które może spowodować, że cele projektu nie zostaną osiągnięte

Nie ma projektów bez ryzyka ale realizujemy tylko te projekty, które mają akceptowalny przez cały zespół poziom ryzyka choć to do kierownika projektu należy wskazanie poziomu ryzyka właściwego dla specyfiki projektu i spodziewanych korzyści.

UWAGA! Planując projekt analizujemy wszystkie możliwe ryzyka, które mogą wystąpić podczas realizacji działań projektowych, określamy prawdopodobieństwo ich wystąpienia oraz ich wpływ na realizację projektu.

Nie ma jednej uniwersalnej klasyfikacji ryzyk projektowych, jest ona uzależniona od wielu czynników. Warto na potrzeby realizacji działań dokonać podziału ryzyk jakie mogą wystąpić a następnie zastanowić się jak można im zapobiec a gdy już wystąpią to w jaki sposób zminimalizować ich negatywne skutki

Poniżej identyfikacja i przykładowa klasyfikacja ryzyk, które mogą wystąpić:

Ryzyko zewnętrze – przewidywalne

Zmiana wymagań stawianych przez sponsora projektu w trakcie realizacji projektu

Zmiana przepisów prawnych na mniej korzystne dla realizatora projektu

Ryzyko zewnętrzne – nieprzewidywalne

Awarie, uszkodzenia np. budynku biura projektu

Ryzyko wewnętrzne pozatechniczne

Brak zaangażowania ze strony członków zespołu w szybkie ukończenie prac nad projektem

Przerwy świąteczne oraz długie weekend

Brak czasu członków zespołu i wolne tempo prac spowodowane m.in. pracą zawodową, jak również

drugim kierunkiem studiów

Rozmiar zespołu w stosunku do wielkości projektu

Brak doświadczenie w zarządzaniu i planowaniu realizacji projektu

Brak doświadczenia w pracy grupowej

Nie znajomość tematu

Choroby członków zespołu

Ryzyko wewnętrzne techniczne

Niedopasowanie sprzętu i technologii do projektu i osiągnięcia zakładanych rezultatów

Utrata danych

Ryzyko organizacyjne

Niepoprawne rozplanowanie i dotrzymywanie kolejnych terminów (kamieni milowych projektu)

Spadek motywacji zespołu wynikający z braku postępu

Nieodpowiednie cechy osobowe członków zespołu – na przykład nadmiar osób o typie osobowości dominującym może przynieść więcej szkody niż pożytku.

Jakimi narzędziami możemy dokonać identyfikacji ryzyka?

Wywiady indywidualne lub/i grupowe z uczestnikami projektu,

Burza mózgów,

Listy kontrolne (check list) – specyficzne dla danego projektu,

Zgłoszenie indywidualne – wynik zaangażowania każdego członka zespołu projektowego w zarządzanie projektem, w tym w zarządzanie ryzykiem,

Opinie ekspertów,

Inne, wybrane przez zespół projektowy lub lidera

Cele zarządzania ryzykiem:

Ocena uzasadnienia biznesowego w aspekcie bilansu przewidywanych korzyści i możliwych strat

Maksymalizacja efektu zdarzeń pozytywnych przy minimalizacji zdarzeń negatywnych

Zwiększenie szans na powodzenie projektu

Pomoc w lepszym określeniu parametrów projektu (terminu, kosztu, jakości i zakresu)

Zarządzanie ryzykiem może być:

Aktywne (wyprzedzające) - polegające na wczesnej identyfikacji zagrożeń oraz podjęciu działań dla ich uniknięcia i ograniczenia skutków

Reaktywne (przeciwdziałające) - polegające na śledzeniu realizacji projektu, wykrywaniu zaistniałych zagrożeń i ograniczaniu szkodliwości skutków.

Rys. nr 5 - uproszczona macierz ryzyka, którą możemy wykorzystywać przy planowaniu działań projektowych

wpływ

Prawdopodobieństwo

Niski

1

Średni

2

Wysoki

3

Te ryzyka

Wysokie

3

3 6 9

Średnie

2

2 4 6

Niskie

1

1 2 3

PLANOWANIE I REALIZACJA DZIALAŃ

Realizacja zadania jest tym etapem, w którym krok po kroku realizujemy to co zostało zaplanowane, jest to ten etap który może przynieść najwięcej satysfakcji – wszystko idzie zgodnie z planem, budżetem, harmonogramem.

Jeżeli po drodze jednak ominęliśmy jakiś etap, nie dopilnowaliśmy przygotowań to jest to również ten etap realizacji, który obnaży nasze zaniedbania.

Od czego zacząć?

Dokładnej analizy zadań przeznaczonych do realizacji,

Pozyskania zasobów,

Weryfikacji planów projektu – czy coś się zmieniło?

Zadania przeznaczone do wykonania w ramach projektu. Użytecznym narzędziem, które możemy

wykorzystać jest z pewnością STRUKTURA PODZIALU PRACY.

Struktura Podziału Pracy to podstawowe narzędzie graficzne w procesie planowania działań projektu.

Zapewnia łatwy do odczytania graficzny obraz pracy, co pozwala interesariuszom projektu na szybki

wgląd w zakres zaplanowanych działań, organizuje całą pracę nad projektem przez logiczne

pogrupowanie elementów. Umożliwia „łagodne” przejście do etapu planowania czasu realizacji zadań

oraz kosztów ich wykonania. Wysiłek wkładany w przygotowanie i realizację projektu jest często

niedoceniany. Struktura Podziału Pracy pokazuje, że projekt to ogromna praca, angażująca wielu

interesariuszy, jest wygodną i logiczną strukturą ułatwiającą oszacowanie czasu trwania działania, jego

kosztu, jak i podziału obowiązków oraz zasobów.

Poniżej przykładowe działania jakie musimy wykonać przy organizacji przyjęcia urodzinowego, dzięki

wszystkim wcześniejszym działaniom wiemy już, że celem jest przygotowanie przyjęcia urodzinowego.

Nie wiemy jednak kto i kiedy powinien wykonać poszczególne etapy.

Rys. nr 6 – szczegółowa analiza zadań przeznaczona do realizacji

Wykorzystując analizę interesariuszy i analizę otoczenia możemy przydzielić realizację poszczególnych

działań konkretnym osobom, które mają odpowiednie kwalifikacje i zasoby oraz interes w tym, żeby

przyjęcie było udane.

Rys. nr 7 – szczegółowy podział zadań wraz z przypisanymi osobami odpowiedzialnymi za ich wykonanie

Przyjęcie

urodzinowe

PlanowanieDostarczenie

jedzeniaWyposażenie Ogólna organizacja

Sprzątanie po

przyjeciu

Gry i zabawy Sprzątanie Meble

Plac do siatkówki

Konkursy

Batut

Dom

Trawnik

Stoły i krzesła

Namioty

Wykorzystując przygotowaną Strukturę Podziału Pracy możemy przejść do kolejnego etapu czyli do przygotowania harmonogramu prac.

HARMONOGRAM PRAC NAD PROJEKTEM

Na podstawie planowania projektu, określenia zakresu projektu oraz ustaleniu zadań do zrealizowania kierownik projektu wspólnie z zespołem generuje Harmonogram realizacji projektu - wspólny oraz dla poszczególnych osób biorących udział w realizacji projektu. Harmonogram jest to zarówno narzędzie do planowania jak i do kontroli realizacji projektu.

Przygotowanie harmonogramu projektu

Jedno z powiedzeń na temat zarządzania projektami mówi:

"Lekkomyślnie zaplanowany projekt zabierze trzy razy więcej czasu, niż się zakłada. Starannie zaplanowany projekt dwa razy więcej".

Nie oznacza to, że planowanie działań w ramach projektu nie ma sensu. Wprost przeciwnie. Bez dobrze zaprojektowanego harmonogramu działań projekt zamiast stać się przygodą i interesującym wyzwaniem staje się stresującym i wyczerpującym zmaganiem z dotrzymywaniem terminów.

Harmonogram projektu powinien zawierać informacje o terminie rozpoczęcia i zakończenia wszystkich planowanych działań oraz zależnościach pomiędzy tymi działaniami.

Przyjęcie

urodzinowe

PlanowanieDostarczenie

jedzeniaWyposażenie Ogólna organizacja

Sprzątanie po

przyjeciu

Gry i zabawy Sprzątanie Meble

Plac do siatkówki

Konkursy

Batut

Dom

Trawnik

Stoły i krzesła

Namioty

ASIA

Asia

JAN

ASIA

Asia

TOMEK

Asia

OLA

Asia

PIOTR

Asia

ASIA

IZA

Określenie czasu trwania działań zazwyczaj wynika ze specyfiki tych czynności oraz doświadczenia osoby planującej te działania. I tak:

Pracując w organizacji pozarządowej (PES) wiemy, że ile czasu może zająć poinformowanie drogą elektroniczną (mail) odbiorców naszych działań o rozpoczynającym się projekcie

Czasem jednak zdarzają się tu pewne błędy wynikające z nie uwzględniania wszystkich czynności składających się na działanie. W powyższym przypadku najpierw musimy przekazać informację kluczowym osobom w organizacjach, z którymi współpracujemy, najlepiej na piśmie. Przygotowanie pisemnej informacji, powielenie jej, rozdanie jej wychowawcom może trwać kilka dni. Potem trzeba poczekać, aż osoby, z którymi kontaktowaliśmy się zorganizują zebrania z rodzicami i może to trwać kolejne kilka dni. Proste, wydawałoby się przekazanie informacji może zająć kilka tygodni.

Takie dokładne przyjrzenie się rzeczywistemu czasowi trwania działań jest o tyle istotne, że w przypadku projektów działania te wzajemnie są od siebie uzależnione. Bez przekazania informacji kluczowym osobom nie możemy liczyć na ich pomoc w realizacji kolejnych działań (lub ta pomoc będzie niewystarczająca).

Planowanie harmonogramu jest ważne także z punktu widzenia:

Nakładu pracy włożonego w projekt przez realizujących go członków zespołu,

Czynności związanych z projektem, które są często dodatkowym elementem pracy,

Przeznaczenie zbyt krótkiego czasu na działanie co może oznaczać, że osoba realizująca projekt spędzi podczas realizacji zadań znacznie więcej czasu niż spodziewał się lub działanie nie zostanie zrealizowane w terminie.

Innym błędem, jaki może wystąpić przy niewłaściwym planowaniu jest obciążenie kilkoma działaniami w tym samym czasie jednej osoby, grupy. Wówczas okazuje się, osoba odpowiedzialna za rekrutację uczestników projektu jednocześnie przygotowuje materiały edukacyjne i np, organizuje wyjazd uczestników.

Planując działania należy uwzględnić kalendarz wydarzeń środowiska , którym projekt jest realizowany. W szkole w okresach wystawiania ocen (koniec semestru), przygotowywania dokumentacji (początek, koniec roku szkolnego), ferii lepiej jest nie planować działań związanych z projektem.

Etapy budowy harmonogramu:

Zdefiniowanie działań podstawowych

Wyszczególnienie poddziałań w ramach zdefiniowanych działań podstawowych, rozbicie działań głównych na konkretne (łatwe do zorganizowania i zarządzania) zadania.

o Ustalenie kolejność i zależności

Po rozbiciu działań na elementy składowe należy ustalić:

o Kolejność – w jakim porządku powiązane ze sobą działania powinny być podejmowane?

o Zależności – czy dane działanie zależy od rozpoczęcia lub ukończenia jakiegokolwiek innego działania?

Oszacowanie rozpoczęcia, czasu trwania i zakończenia działań

Ustalenie ram czasowych polega na realnym oszacowaniu czasu trwania poszczególnych zadań, a następnie włączeniu go do harmonogramu działań tak, aby ustalić najbardziej prawdopodobne daty ich rozpoczęcia i ukończenia.

Celowe może być sporządzenie kilku wariantów harmonogramu, tj. np. optymistycznego (bez marginesu błędu, zakładającego niepojawienie się żadnych niesprzyjających zdarzeń losowych i innych czynników opóźniających realizację projektu), neutralnego (najbardziej prawdopodobnego) i pesymistycznego (uwzględniającego wystąpienie zjawisk negatywnych, czyli tzw. czynników ryzyka, powodujących opóźnienia w projekcie, np. warunki pogodowe, przedłużające się przetargi, nagłe wycofanie się podwykonawcy, itp.).

Zdefiniowanie kamieni milowych

Monitorowanie i zarządzanie realizacją projektu odbywa się na podstawie tzw. kamieni milowych.

Kamienie milowe są to kluczowe wydarzania, będące miernikiem postępu działań oraz celem, do którego dąży zespół wdrażający na danym etapie projektu.

Kamienie milowe to szczególne rodzaje zadań, są sygnałem zakończenia pewnej fazy i warunkują przejście do następnego etapu projektu.

Przygotowując harmonogram projektu warto go uzgodnić ze wszystkimi osobami, od których będzie zależała jego realizacja (np. wykonawcy, dyrekcja, księgowość). Dobrym posunięciem jest także przygotowanie wszystkim osobom pisemnych informacji o terminach i zakresie wykonywanych przez nie działań.

W trakcie samej pracy nad projektem koordynator powinien stale monitorować zgodność rzeczywistego czasu trwania poszczególnych działań z planowanym czasem. Pozwoli to uniknąć sytuacji, w której w krótkim czasie trzeba nadrobić wszystkie zaległości.

Sposobem na właściwe przygotowanie harmonogramu jest sporządzenie tzw. wykresu Gantta. Wykres Gantta (diagram Gantta, harmonogram Gantta) jest bardzo popularnym i przydatnym narzędziem w procesie planowania i tworzenia harmonogramów. Przykładowy, podstawowy wykres Gantta przedstawia poniższy rysunek:

„Projekt – zdrowe posiłki w naszej firmie”, którego celem jest zachęcenie pracowników do spożywania regularnych, zdrowych posiłków w pracy oraz podniesienie wiedzy z zakresu wpływu

odżywiania na stan zdrowia”

ZADANIE ROK 2017

STYCZEŃ LUTY MARZEC KWIECIEŃ MAJ CZERWIEC LIPIEC SIERPIEŃ WRZESIEŃ

Przygotowanie planu pracy i wyznaczenie osób odpowiedzialnych za poszczególne etapy projektu

Przeprowadzenie remontu zaplecza socjalno-kuchennego w firmie i doposażenie kuchni w niezbędne naczynia

Kamień milowy

Spotkania z dietetykiem, lekarzem, trenerem fitness i innymi ekspertami

Wyjazdy integracyjne połączone z warsztatami kulinarnymi

Oddanie zaplecza socjalnego do użytku pracowników i jego użytkowanie

Kamień milowy

Monitorowanie realizacji projektu

Ewaluacja zrealizowanych działań

Kamień milowy

Jak każde narzędzie ma swoje zalety i wady, niewątpliwie jest uniwersalne, można samodzielnie planować jednostki czasu i określać jakie zadania, jak szczegółowo rozpisane będą brane pod uwagę. Ponadto do jego przygotowania wystarczy podstawowy pakiet biurowy lub nawet duża kartka papieru i pisaki.

WSKAŹNIKI REALIZACJI PROJEKTU

Projektodawcy planując swoje przedsięwzięcia, zwłaszcza te finansowane ze środków publicznych czy ze środków grantodawcy lub sponsora są zobowiązani do rozliczenia się z efektów swojej pracy i przyznanych środków finansowych. Dotyczy to również środków własnych firmy, z których wdrażamy np. projekt prozdrowotny związany ze zmianą nawyków żywieniowych naszych pracowników w ciągu dnia.

Służą temu miedzy innymi wskaźniki monitorowania, które projektodawcy są zobowiązania przygotować na potrzeby swojego projektu.

O ile w przypadku projektów infrastrukturalnych, inwestycyjnych jest to oczywiste, łatwo mierzalne co zostało zakupione to w przypadku projektów społecznych, edukacyjnych nie zawsze jest to proste a niewłaściwie zaplanowane wskaźniki mogą nam przynieść wiele trudności przy wykazaniu, że osiągnęliśmy zaplanowaną zmianę.

To jakie wskaźniki dobierzemy do naszego projektu zależy od wielu czynników, jednym z nich jest na pewno źródło finansowania naszego przedsięwzięcia (projektu). W przypadku gdy naszym sponsorem/grantodawcą jest instytucja publiczna to sposób monitorowania wskaźników jest zazwyczaj określony w dokumentach programowych, dokumentacji konkursowej lub wytycznych do danego programu. Gdy sponsorem jest podmiot/instytucja/osoba prywatna to z reguły to w jaki sposób będzie ocenione czy osiągnęliśmy założone wskaźniki zdefiniowany jest w umowie ze stroną udzielającą nam wsparcia. Pamiętajmy, dobrze zdefiniowane, akceptowalne przez obie strony wskaźniki realizacji przedsięwzięcia pozwolą uniknąć niemiłych niespodzianek przy rozliczaniu naszego projektu!.

W przypadku projektów infrastrukturalnych, inwestycyjnych efekty projektu są stosunkowo łatwo mierzalne, ponieważ badamy co zostało zakupione, zbudowane i jest także do udokumentowania poprzez dzienniki budowy, protokoły oddania do użytku, itp..

W przypadku projektów społecznych, edukacyjnych jest to nieco trudniejsze i wymaga dobrej znajomości tematu realizowanego projektu oraz przygotowania specyficznych badan i umiejętności ich interpretacji.

Definicje wskaźników

Wskaźnik jest to miernik wyznaczonego celu, zmobilizowanych zasobów, osiągniętego efektu, miernik jakości lub zmienna kontekstowa. Wskaźnik powinien się składać z definicji, wartości i jednostki miary7

Planując wskaźniki należy pamiętać, że Nie istnieje idealny system wskaźników. Wskaźniki bazują na tym co można tak naprawdę zmierzyć lub opisać, nie uwzględniają wszystkich okoliczności i dlatego prezentują pewną uproszczoną wizję celu, który chcemy osiągnąć. Nie możliwości zmierzenia i opisania

7 ”Definicje wskaźników oraz metodologia obliczania wartości wskaźników zdefiniowanych dla Programu Operacyjnego Pomoc Techniczna 2007-2013” MRR, lipiec 2008 r

wszystkiego a zwłaszcza działań które dzieją się „obok” i które mogą mieć realny wpływ na to co mierzymy.

Jaka jest rola wskaźników

Dobrze zaplanowane wskaźniki do naszego projektu:

Mogą stanowić narzędzie poprawy zarządzania,

Wspierają rozliczanie projektu,

Mogą się przyczynić do wzmocnienia działań koordynacyjnych w projekcie

Cechy wskaźników:

Wskaźnik powinien być mierzony regularnie.

Pomaga to w uzyskaniu serii informacji, zgodnych z definicją wskaźnika. Idealne informacje to takie, które bezpośrednio wynikają z wdrożenia lub przyjęcia interwencji. Czasami zdarza się, że interwencja wymaga gromadzenia nowych danych, które nie zostały przewidziane w początkowej fazie wdrażania programu.

Wskaźnik musi być wiarygodny - wskaźnik mierzony jest w sposób rzetelny, wykorzystujący znane miarodajne metody, dostępne dla osób, które chciałby się zapoznać z metodami monitorowania

Wskaźnik powinien być prosty, zrozumiały, konkretny – czyli spełniać kryterium SMART

S(pecific) – wskaźnik musi jasno, szczegółowo wskazywać co zostanie w danym projekcie osiągnięte,

M(easurable) – wskaźnik musi być mierzalny poprzez skalę wartości oraz jednostki miary

A(dequate) – wskaźnik musi odpowiadać potrzebom osób monitorujących postęp w strategii. Nie należy zbierać danych, które nie zostaną wykorzystane do oceny, czy strategia idzie w podanym kierunku.

R(ational) – wskaźniki muszą dać się gromadzić i mierzyć za racjonalne środki.

T(ime-bounded) – wskaźniki muszą mieć określoną perspektywę czasową, to znaczy należy określić, kiedy ma zostać osiągnięta wartość wskaźnika

Podział wskaźników

W literaturze znaleźć można wiele sposób podziału wskaźników. Przystępując do projektowania wskaźników do projektu należy zwrócić uwagę na to czy nasz sponsor/grantodawca nie wskazał już jakie wskaźniki maja być monitorowane podczas realizacji projektu. Odpowiedź na to pytanie znajdziemy najczęściej w dokumentacji projektowej lub/i dokumentach programowych. Ich nie uwzględnienie może spowodować, że projekt zostanie odrzucony. Poniżej przykłady podziału wskaźników ze względu na:

Budowę wskaźnika

Proste – na podstawie jednego zjawiska możemy przypuszczać, że zbadamy inna cechę, zjawisko

Złożone – na podstawie kilu wskaźników prostych możemy określić wybraną, badaną przez nas cechę.

Rodzaj wykorzystywanych danych

Wskaźniki finansowe- określają nakłady przeznaczone na interwencję

Wskaźniki rzeczowe – odnoszą się do efektów podejmowanych działań

Wskaźniki ilościowe – policzalne, przyjmują postać bezwzględną i względną,

Wskaźniki jakościowe – mają charakter opisowy, stosuje się wtedy gdy nie mają zastosowania wskaźniki ilościowe.

Sposób wykorzystania

wskaźniki kontekstowe – ukazują tło sytuacji społeczno-gospodarczej, wykorzystywane są w diagnozie

wskaźniki programowe/projektowe (wynikające z interwencji), wśród nich mogą wskaźniki kluczowe i pomocnicze

Miejsce w logice interwencji – chyba są to najczęściej wykorzystywane wskaźniki,

Wskaźniki produktu (produkty projektu),

Wskaźniki rezultatu (rezultaty projektu),

Wskaźniki oddziaływania (długofalowe oddziaływanie)

Zajmiemy się nimi nieco bliżej, zanim jednak do tego przejdziemy poznajmy

Zasady prawidłowego konstruowania wskaźników

Dobre wskaźniki spełniają kryteria RACER (z ang. relevant, accepted, credible, easy and robust), co oznacza, że są one:

Odpowiednie tj. ściśle powiązane z wyznaczonymi celami,

Akceptowane przez pracowników firmy/organizacji i sponsora (grantodawcy),

Wiarygodne nawet dla laików, jednoznaczne i łatwe w interpretacji,

Dające się w prosty sposób monitorować np. gromadzenie danych powinno być możliwe niskim kosztem, dane powinny być dostępne,

Miarodajne i odporne na manipulację, nie mogą dawać pola do swobodnej interpretacji,.

REZULTATY PROJEKTU:

Rezultaty projektu są bezpośrednie i natychmiastowe efekty zrealizowanego programu lub projektu. Rezultaty dostarczają informacji o zmianach, jakie nastąpiły w wyniku wdrożenia programu lub projektu u ostatecznych beneficjentów, bezpośrednio po uzyskaniu przez nich wsparcia. Dzielimy je na:

Rezultaty miękkie: rezultaty, które określają co osiągnęliśmy realizując projekt w zakresie postaw, umiejętności i innych cech, których istnienie stwierdzone może być jedynie w drodze specyficznych badań czy obserwacji. Mogą to być np.:

Poprawa umiejętności komunikacyjnych,

Rozwój umiejętności zarządzania czasem,

Wzrost pewności siebie,

Umiejętność rozwiązywania problemów,

Umiejętność zarządzania i planowania swoimi środkami finansowymi.

Miękkie rezultaty realizacji naszego projektu są stosunkowo trudne rozpoznawalne, zwłaszcza dla początkujących zespołów projektowych.

Rezultaty twarde są to jasno definiowalne, policzalne rezultaty, które osiągnął klient uczestnicząc w projekcie.

Przede wszystkim zalicza się do nich:

Zdobycie kwalifikacji, znalezienie pracy,

Znalezienie stałego miejsca zamieszkania.

Liczba zrealizowanych szkoleń z zakresu obsługi wózka widłowego

Twarde efekty realizacji naszego projektu są łatwo rozpoznawalne i mierzalne.

Produkty Projektu

Są to wszystkie pożądane elementy powstałe podczas realizacji projektu, które możemy policzyć tj.:

Liczba godzin szkoleniowych

Liczba materiałów szkoleniowych

Raporty i zestawienia z działań

Certyfikaty dla uczestników

Uwaga!: należy dokonać szczególnej staranności w prawidłowym zdefiniowaniu rezultatów twardych i produktów ponieważ bardzo łatwo tutaj o pomyłkę i błędne zakwalifikowanie co skutkuje obniżona oceną projektu. Należy zawsze dokładnie zapoznać się z celami projektu, zapisami dokumentacji projektowej, która dość często precyzyjnie określa co w danym programie oznacza słowo „rezultat”

CZĘŚĆ III. ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Co to znaczy zarządzać projektem

Jest wiele pomysłów na zarządzanie projektami……….

Projektem zarządza się od momentu zapoczątkowania - kiedy ktoś ogłasza ideę, która pewnego dnia może stać się projektem, do momentu zamknięcia, zakończenia projektu, kiedy idea stanie się projektem i zostanie zrealizowana.

Zarządzanie projektem to zastosowanie szerokiej gamy umiejętności do prawidłowego zainicjowania, zaplanowania, realizacji, kontrolowania i zamknięcia projektu.

Do tego dochodzi:

Radzenie sobie z ryzykiem,

Zarządzanie jakością,

Zarządzanie czasem,

Komunikacja z uczestnikami projektu.

PAMIĘTAJMY, dobre zarządzanie projektem:

Zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu,

Prowadzi do lepszych wyników i niższych kosztów,

Krótszego czasu realizacji przedsięwzięć,

Wpływa również na lepsze relacje oraz

Zdolności do większej wydajności w kolejnych projektach

Uczestnik projektu (członek zespołu projektowego)

Osoba zaangażowana w realizację projektu, biorąca udział w projekcie. Może nią być osoba z wnętrza organizacji lub z zewnątrz (dostawca).

Uczestnik projektu (członek zespołu projektowego) - obowiązki:

Realizacja wyznaczonych zadań Informowanie o problemach pojawiających się przy wykonywaniu tych zadań Składanie raportów w określonym czasie Sygnalizowanie możliwości naruszenia dyscypliny budżetowej

Z opisu cech projektu oraz zarządzania projektem wynika, że każdy lub prawie każdy potrafi realizować projekty, w jakimi celu zatem systematyzować wiedzę dotyczącą zarządzania projektami ?

Odpowiedź jest stosunkowo prosta: ponieważ jedna osoba realizuje projekty sprawniej, a druga gorzej..

W przypadku dowolnego podchodzenia do projektów wyniki ich realizacji, czas, koszty, nakłady pracy nie będą możliwe do szacowania - tym samym projekty obarczone będą dużym ryzykiem, a ich realizacja dużą niewiadomą.

W biznesie nie możemy sobie pozwolić na dowolność w sposobie podchodzenia do realizacji projektów,

Czy w związku z tym w projektach społecznych możemy....?

Podczas realizacji projektu dochodzi do zarządzania trzema elementami:

czas

zasoby

jakość

Wzajemny stosunek pomiędzy czasem, jakością, zasobami cechuje to, że zmiana któregokolwiek parametru wpływa na możliwą zmianę przynajmniej jednego z pozostałych

Np. Skrócenie terminu często wymaga zwiększenia budżetu w celu zwiększenia zasobów, co może pozwolić na wykonanie tych samych prac w krótszym czasie.

Jeśli zwiększenie budżetu nie jest możliwe, może dojść do zmniejszenia zakresu lub obniżenia jakości, aby zakończyć w ustalonym terminie.

Projekt a zmiany……

Projekt zawsze wprowadza zmianę co powoduje, że osoby z otoczenia projektu będą w sposób szczególny reagowały na zmianę i związane z nią konsekwencje. Znajdą się zwolennicy i przeciwnicy zmiany, ponieważ zawsze znajdzie się ktoś, kto traci i ktoś, kto zyskuje

Przyczyny oporu wobec zmian

Niezrozumienie potrzeby i zasadności zmiany w odniesieniu do celów organizacji, Obawa o obniżenie prestiżu zawodowego lub społecznego pracowników, Obawa o nowe wymagania, czyli że zmiana spowoduje wzrost trudności lub ilości pracy,

Obawa o potencjalne straty lub niewygody, na które zmiana narazi inne osoby, Skłonność do trwania przy starych przyzwyczajeniach, wypróbowanych rozwiązaniach,

Obawa przed pogorszeniem relacji pomiędzy wysiłkiem a wynagrodzeniem za pracę,

Obawa, że zmiana nie uwzględni nieformalnych wzorców i norm postępowania w organizacji. „Zachowanie twarzy" - niechęć do przyznania się do błędnych poglądów z przeszłości, Konformizm, populizm - niechęć przeciwstawianiu się zdaniu i poglądom większości,

Procesy grupowe - wiara w nieomylność grupy, jako inteligencji wyższej niż indywidualnej, Niekorzystne warunki zmiany - gdy warunki i sposób realizacji zmiany są niekorzystne,

Przekonania, że zmiany prowadzone są dla samej zmiany a nie dobrze uzasadnione.

czas

jakośćzasoby

III. CYKL ŻYCIA PROJEKTU

O tym czym jest projekt, jakimi cechami się charakteryzuje obszernie mówiliśmy w I CZĘŚCI materiału. Warto jednak sobie przypomnieć jedną z definicji:

„Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie mające na celu stworzenie unikalnego produktu lub usługi, gdzie tymczasowość oznacza, że przedsięwzięcie ma ściśle oznaczony początek i koniec, a unikalność, że produkt lub usługa w wyraźny sposób jest inna niż wszystkie podobne produkty lub usługi. „

Przygotowanie i realizacja projektu to proces złożony, wymagający starannego i indywidualnego podejścia. Każdy projekt jest jedyny w swoim rodzaju ale realizacja wszystkich projektów odbywa się według ustalonego porządku, na który składają się poszczególne fazy/etapy rozwoju. Fazy/etapy tworzą właśnie cykl życia projektu.

Zarządzania Cyklem Życia Projektu

Termin jest stosowany do opisywania czynności zarządzania i procedur podejmowania decyzji używanych w trakcie cyklu życia projektu włączając w to kluczowe zadania, role, odpowiedzialności, kluczowe dokumenty i opcje decyzyjne. W 1992 roku Komisja Europejska zaadoptowała zestaw narzędzi do planowania i zarządzania projektami nazwany Zarządzaniem Cyklem Życia Projektu (ang. Project Cycle Management - PCM). Metoda ta główny nacisk kładzie na zapewnienie, że projekt spełni oczekiwania finansującego działania. Zarządzanie Cyklem Projektu jest zbiorem względnie prostych pojęć, zadań i technik, tj.:

Pojęcie cyklu projektu,

Analizę partnerów,

Narzędzie planowania oparte na „tablicy logicznej”,

Główne czynniki związane z jakością,

Plan czasowy działań i zasobów,

Standardowy, spójny system głównych dokumentów projektowych.

Zastosowanie tych pojęć, narzędzi i standardowego układu dokumentów w trakcie realizacji projektu jest czasami określane jako „zintegrowane podejście” do zarządzania cyklem projektu.

PODSTAWOWE ETAPY PROJEKTU:

Inicjacja - ogłoszenie pomysłu/idei projektu to etap polegający na zaprezentowaniu idei, która poprzez przemianę w projekt ma na celu wprowadzenie zmiany

Planowanie - ustalenie kolejności zadań i relacji pomiędzy zadaniami z uwzględnieniem dostępności zasobów, „przyporządkowanie zadań w czasie do konkretnych wykonawców

Realizacja – wykonanie projektu to właściwe rozpoczęcie oraz realizowanie zaplanowanych zadań w projekcie. W skład tego etapu wchodzi również radzenie sobie z pojawiającymi się przeszkodami przy realizacji

Monitorowanie i kontrola projektu to ciągle śledzenie przebiegu projektu oraz nieustająca kontrola zgodności stanu prac z planem, zarządzanie ryzykiem, odchyleniami, zmianami w wymaganiach, ciągłe działanie korygujące. Jest to zarządzanie planowanymi i nieplanowanymi wydarzeniami

Zamknięcie - rozliczenie się ze zleconej pracy, zamknięcie procesów komunikacyjnych, zamknięcie i przekazanie dokumentacji oraz zwolnienie zasobów projektu. To początek życia produktów projektu

W praktyce czas realizacji i waga każdej z faz może różnić się, jednak podstawy procesu są te same dla wszelkiego rodzaju projektów. Mówiąc o etapach przy realizacji projektów warto zatrzymać się nad tym pojęciem

Początek etapu - należy się zastanowić

Jakie prace trzeba wykonać na danym etapie?

Kto powinien być zaangażowany na danym etapie?

Koniec etapu – chwila na zadanie sobie kolejnych pytań

Czy zostało wszystko zrealizowane? Jeżeli nie to w jakim stopniu odbiegamy od naszych założeń?

Czy powinno się rozpocząć kolejny etap projektu?

Jakie błędy popełniono?

Jakie wnioski możemy wyciągnąć z realizacji tego etapu?

Są przynajmniej trzy zasadnicze powody, dla których powinno się realizować projekty etapami:

Pokazują nam sensowność podejmowanych działań,

Pomagają usprawnić kontroli zarządzania,

Pomagają zsynchronizować działalność operacyjną organizacji realizującej projekt.

Warto tez pamiętać, że każdy etap projektu wymaga od realizatorów dopasowania zasobów kadrowych pod katem ich umiejętności i predyspozycji, zaplanowania kosztów, zaplanowania procesu informacji o projekcie dla poszczególnych grup odbiorców. Są pewne uniwersalne zasady dotyczące angażowania zasobów na poszczególnych etapach realizacji projektu

ETAP DEFINIOWANIA PROJEKTU

Charakter działalności: dominuje działalność koncepcyjna,

Faza etapu: Inicjowanie projektu, definiowanie projektu, organizowanie zespołu projektowego

Koszty, nakłady: Niewielkie, wolno rosnące,

Uczestnicy: Zleceniodawca, kierownictwo przedsiębiorstwa, specjaliści odpowiedzialni za projekt

ETAP PLANOWANIA I ORGANIZACJI WYKONAWSTWA PROJEKTU

Charakter działalności: Działalność organizacyjna i planistyczna

Fazy etapu: Określanie struktury projektu, planowanie przebiegu projektu, planowanie zasobów projektu, organizowanie wykonawstwa projektu, kontrola przygotowania projektu, koordynacja przygotowania projektu

Koszty, nakłady: Średnie, rosnące

Uczestnicy: Zespół projektowy, kierownictwo jednostek wykonawczych

ETAP REALIZACJI PROJEKTU

Charakter działalności: Działalność wykonawcza, kontrolna i koordynacyjna

Etapy: Wykonawstwo projektu, kontrola wykonawstwa projektu, koordynacja wykonawstwa projektu

Koszty, nakłady: Wysokie, rosnące do maksymalnego poziomu

Uczestnicy: Jednostki wykonawcze, zespół projektowy

ETAP ZAKOŃCZENIA PROJEKTU

Charakter działalności: Działalność wdrożeniowa i sprawozdawcza

Faza etapu: Zamknięcie projektu

Koszty, nakłady: Średnie, spadające

Uczestnicy: Jednostki wykonawcze, zespół projektowy, kierownictwo przedsiębiorstwa, zleceniodawca

Charakterystyka Cyklu Życia Projektu

Zaangażowanie środków i ludzi jest niskie na początku, rośnie stopniowo do maksymalnego w 2/3 cyklu, po czym gwałtownie spada w końcowej fazie realizacji projektu,

Prawdopodobieństwo sukcesu jest najniższe na początku (ryzyko najwyższe) i rośnie sukcesywnie w kolejnych fazach cyklu,

Możliwości i efektywność korekty błędów jest najwyższa na początku, zmniejsza się w trakcie realizacji projektu.

Najważniejsze zasady Zarządzania Cyklem Projektu:

Użycie podejścia opartego na tablicy logicznej w celu analizy problemów i wypracowania właściwego rozwiązania – np. projektowanie przedsięwzięcia,

Zdyscyplinowane wypracowanie dobrej jakości głównych dokumentów na każdej fazie, celem zapewnienia dobrze ukształtowanego i opartego na obiektywnej informacji procesu decyzyjnego,

Konsultowanie i włączanie głównych partnerów w możliwie szerokim zakresie,

Czytelne i przejrzyste formułowanie i koncentrowanie się na celach projektu, w związku z zakładanymi trwałymi korzyściami wobec zamierzonych grup(y) docelowych(ej),

Włączenie głównych zagadnień związanych z jakością od samego początku procesu programowego.

IV. EWALUACJA PROJEKTÓW

Wraz z realizacją projektów nierozerwalnie związane są pojęcia ewaluacji i monitorowania realizacji projektu.

Definicja ewaluacji

Dla wyjaśnienia pojęcia ewaluacji można przytoczyć kilka funkcjonujących definicji sformułowanych przez badaczy.

Ewaluacja próbuje opisać rezultaty (wyniki) końcowe zaistnienia ocenianych faktów zarówno z pozytywnej, jak i negatywnej strony. Szuka wyjaśnienia związków pomiędzy nakładami i końcowym rezultatem; porównuje rezultaty ze wstępnymi zamierzeniami (H. Radnor)

Ewaluacja to systematyczne badanie wartości lub zalet jakiegoś obiektu (Jon Comittee)

Ewaluacja to proces zbierania danych i ich interpretacja w celu podejmowania decyzji (Ch. Galloway)

Ewaluacja to proces systematycznego gromadzenia informacji na temat działania, właściwości i rezultatów programów, personelu oraz produktów. (M. Q. Patron)

Cele ewaluacji.

Jednym z głównych celów ewaluacji jest ocena rzeczywistych lub spodziewanych efektów realizacji danej interwencji. Ewaluacja jest zatem próbą znalezienia odpowiedzi na pytanie, czy nasze działania przyniosły efekty (lub czy je przyniosą w przypadku ewaluacji ex-ante). Ewaluacja nie może jednak ograniczać się jedynie do pomiaru efektów realizacji interwencji, ale powinna również podejmować próbę ustalenia związków przyczynowo - skutkowych pomiędzy podjętymi przez nas działaniami a osiągniętymi efektami. Możemy wówczas sprawdzić, czy logika projektu lub programu jest poprawna.8

Przyjmując założenie, że ewaluacja poza stwierdzeniem wystąpienia danych faktów będzie je także oceniała w oparciu o ustalone kryteria/standardy związane z pytaniami na poszczególnych etapach realizacji projektu. W związku z tym badanie stopnia realizacji projektu dokonuje się zazwyczaj w oparciu o następujące kryteria ewaluacyjne:

1) Kryterium trafności (adekwatności) – kryterium pozwalające ocenić jak/w jakim stopniu założone do osiągnięcia cele projektu odpowiadają zidentyfikowanym problemom projektowym i potrzebom beneficjentów;

2) Kryterium skuteczności – kryterium pozwalające ocenić jak/w jakim stopniu osiągnięto cele projektu założone na etapie planowania.

Jeżeli proces ewaluacji jest zaplanowany w dłuższym czasie to w kolejnych okresach prowadzonej ewaluacji wprowadza się kolejne, niżej wymienione kryteria ewaluacji, w celu zapewnienia trafności i elastyczności badania/badań:

1) Kryterium użyteczności – kryterium pozwalające na ocenę wpływu wsparcia projektowego na poprawę aktywności zawodowej pracowników

2) Kryterium trwałości – kryterium pozwalające na ocenę, w jakim stopniu zmiany związane z postępem realizacji projektu są zauważalne po zakończeniu jego poszczególnych etapów i mogą stanowić podstawę budowy modelu wsparcia aktywności zawodowej pracowników.

Przed przystąpieniem do ewaluacji warto przygotować strategię ewaluacji, np. wg poniższego schematu:

8 Ewaluacja. Poradnik dla pracowników administracji publicznej. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2012

Dlaczego warto przeprowadzać ewaluacje projektów?

Przede wszystkim należy odróżnić dwa pojęcia dość często stosowane zamiennie: ewaluacja i monitoring. UWAGA! Nie są to pojęcia tożsame i stosowanie ich zamiennie jest błędem.

Monitoring ma charakter ciągły oraz kluczowe znaczenie dla doskonalenia projektu w trakcie jego realizacji. Ewaluacja dotyczy określonego fragmentu – etapu projektu. Jednak należy pamiętać, prawidłowo realizowany monitoring daje podstawę dobrej ewaluacji.

Rys. Porównanie zakresu działań – monitoring – ewaluacja - audyt

Dlaczego przeprowadzana jest ewaluacja projektów?

Wymogi sponsora projektu – np. instytucji wdrażających fundusze europejskie w Polsce. Bardzo często jest to wymóg obligatoryjny aby organizacja/instytucja przystępująca do realizacji projektu przedstawiła plan ocen wniosku w trakcie jego realizacji i na zakończenie. Wymaga się od Wnioskodawcy aby opisał jakie jakiego rodzaju dane i informacje będą stanowiły przedmiot oceny, a także w jaki sposób organizacja wnioskująca chce przedstawiać te dane oraz analizować je. Często w formularzu jest też wymóg przedstawienia szczegółowych informacji, dotyczących oceny działań podejmowanych przez organizację wnioskującą w zakresie współpracy lokalnej, w ramach realizacji działań projektu

Wewnętrzna decyzja zespołu projektowego odgrywająca rolę w bieżącej realizacji projektu, jako procedura:

Użyteczna do badania potrzeb beneficjentów,

Wspomagająca proces podejmowania decyzji dotyczących planowania i realizacji projektu,

Użyteczna przy podnoszeniu skuteczności i efektywności działań,

Użyteczna do identyfikowania słabych i mocnych stron projektu,

Umożliwiająca zasygnalizowanie pojawiających się problemów,

Użyteczna przy określaniu stopnia zgodności realizacji i rezultatów projektu, z przyjętymi założeniami.

Rodzaje ewaluacji9:

Najczęściej wykonujemy ewaluację wybierając jako kryterium: czas przeprowadzenia ewaluacji, tj. przed, w trakcie oraz po jego zakończeniu.

Ewaluacja przez rozpoczęciem działań czyli ewaluacja ex – ante – ma ona za zadanie poddać analizie zasadność diagnozy: czy wskazane w diagnozie problemy są wciąż aktualne. Rolą tej ewaluacji jest również przeanalizowanie sposobów, w jaki dotychczas zdiagnozowane problemy były rozwiązywane ale przede

9 Ibidem.

wszystkim jest rzetelne oszacowanie przewidywanego wpływu programu na pożądane zmiany w obszarze, którego dotyczy dana interwencja

Ewaluacja w trakcie realizacji projektu czyli ewaluacja on-going - jest badaniem skupiającym się na doraźnych problemach i barierach we wdrażaniu programu/projektu, dlatego zazwyczaj jej zakres jest węższy niż ewaluacji ex-ante czy ewaluacji ex-post. Jest ona dogłębną analizą przyczyn zaistniałych problemów, może więc być badaniem punktowym (pojedynczym) lub szeregiem badań (jeśli istnieje większa ilość problematycznych zagadnień). Jej funkcja to przede wszystkim stymulowanie usprawnień i poprawa jakości zarządzania programem

Ewaluacja po zakończeniu działań – czyli ewaluacja ex-post - jest badaniem oceniającym znaczenie przeprowadzonej interwencji w zakresie realizacji potrzeb, na które miała odpowiadać, jak również oceniającym jej niezamierzone efekty. Tego typu badanie dokonywane jest po zakończeniu realizowanej interwencji. W odniesieniu do praktyk przyjętych w UE ewaluacja ex-post powinna być realizowana nie później niż trzy lata po zakończeniu działań. Podejmując się tego typu badania, ewaluator jest zainteresowany całościową oceną interwencji, dlatego też ewaluację ex-post często określa się mianem ewaluacji podsumowującej (summative evaluation).

Dużo ciekawych i użytecznych informacji na temat ewaluacji znajduje się na stronie www.ewaluacja.gov.pl

V. Podsumowanie

Umiejętne wykorzystanie metodologii projektowej w zarzadzaniu zdrowiem i aktywnością zawodowa pracowników będzie miało z pewnościa charakter prospołeczny. Praca metodą projektu rozwija prace zespolową, angazuje pracowników od momentu diagnozowania potrzeb do momentu zamknięcia projektu i wyciągnięcia wniosków. Praca metoda projektów powoduje, że czuje się odpowiedzialność za powierzone zadania oraz możliwośc samorealizacji. Mogą pojawiać a własciwie pojawią się momenty zwątpienia, rezygnacji i pytan czy było warto. Niech jako podsumowanie służy poniży rysunek, który obrazowo pokazuje co będzie się działo w zespole projektowym.

Powodzenia!

VI. POLECANA LITERATURA Z ZAKRESU ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI:

“Zarządzanie projektami informatycznymi dla praktyków”, Piotr Wróblewski, Wydawnictwo Helion

„Ewaluacja projektów – Poradnik dla Wnioskodawców” – Program Leonardo da Vinci

Podręcznik Zarządzania Projektami Miękkimi w kontekście Europejskiego Funduszu Społecznego „Publikacja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach programu PHARE”

PRINCE2. Skuteczne zarządzanie projektami, wydanie 2009 (wersja polska 2010), TSO

Podstawy zarządzania organizacjami, R.W. Griffin, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa (1996 r.)

Zarządzanie projektami, Trocki M., Grucza B., Ogonek K. PWE, Warszawa(2011 r),

Partnerstwo projektowe, R. Krzewicka, publikacja elektroniczna, tryb dostępu: http://www.dialogspoleczny.PL

Zarządzanie projektami, Nancy Mingus, Wydawnictwo ONE Press (2002)

Zarządzanie projektami w organizacjach, J.Davidson Frame, Wydawnictwo WIG-PRESS, Warszawa 2001

Potencjalne źródła finansowania wkładu własnego w projektach współfinansowanych z budżetu unii europejskiej w ramach programu Europa dla Obywateli, Marcela Wasilewska, Ewa Kolankiewicz, Federacja Organizacji Pozarządowych Centrum Szpitalna, Warszawa, Lipiec 2010