CEO з 77 країн 78% - PwC...співробітництва / Нові ідеї і методи...

www.pwc.com/ceosurvey

Ринок без кордонів Шляхи подолання кризи

18-е Щорічне опитування керівників найбільших компаній світуНові способи конкуренції / Нетипові тенденції економічного зростання / Галузева специфіка бізнесу / Сучасні методи створення якісно нових конкурентних переваг за рахунок цифрових технологій / Розвиток багатовекторного та динамічного співробітництва / Нові ідеї і методи роботи / Пріорітетні завдання для CEO

1322CEO з 77 країн

78%CEO висловили занепокоєння з приводу надмірного державного регулювання економіки

56%CEO прогнозують зростання міжгалузевої конкуренції

Нові методи конкуренції

З огляду на численні виклики та невизначеність, з якою стикаються керівники (CEO) найбільших компаній світу на міжнародних ринках, зрозуміло, чому одним із критеріїв майбутнього успіху вони називають готовність і здатність адаптуватись до стрімких змін. Очевидним є те, що у 2015 році несприятливі тенденції продовжуватимуть впливати на всі світові ринки. Проте попри те, що CEO не мають впевненості щодо майбутнього світової економіки, багато з них вважають, що в наступному році перед їхніми організаціями відкриваються значні можливості для розвитку бізнесу та його зростання.

Макроекономічні тенденції зберігаються на тому ж рівні, який був нами зазначений в опитуванні минулого року. Загалом темпи зростання світової економіки можна охарактеризувати як помірні, однак є ринки окремих товарів та послуг, на яких прогнозується динамічний розвиток. Зрілі ринки, зокрема, ринок США, який вперше за останні п’ять років був названий CEO як ринок з найбільшим потенціалом росту, випередивши ринок Китаю, мають найкращі перспективи у найближчому майбутньому. Країни, економіка яких розвивається, зокрема, країни БРІКС, які демонстрували високі темпи економічного зростання, наразі долають численні політичні та структурні виклики. Проте такі базові чинники економічного розвитку, як молоде працездатне населення та середній клас, який зростає швидкими темпами, сприятимуть росту привабливості багатьох країн з перехідною економікою у майбутньому. Надзвичайно мінливе середовище вимагає від CEO докладати максимум зусиль для вирішення складних завдань сьогодення.

CEO турбують не лише економічні фактори, показники та тенденції. 78% топ-менеджерів назвали надмірне державне регулювання однією з проблем, яка викликає у них занепокоєння. Помітно збільшився обсяг кіберзагроз, про що свідчать останні резонансні кібератаки на розважальні ресурси. 58% CEO вважають стрімкі темпи технологічних змін ще одним викликом, який висунув на перший план питання нестачі кваліфікованих та досвідчених кадрів, що також може стати перешкодою на шляху інтенсивного розвитку.

Проте CEO усвідомлюють стрімкість цих змін та вчаться до них адаптуватись. На думку більшості CEO, інвестиції у цифрові технології забезпечили їхній бізнес суттєвими перевагами, а майже 80% CEO зауважили, що мобільні технології та аналітика даних є ключовими напрямками їхньої стратегії.

Ці зміни ставлять на порядок денний нові завдання, виконання яких ускладнюється висококонкурентним середовищем, яке також швидко та докорінно змінюється. Конкуренція тепер має вже зовсім нові витоки. Численні галузі економіки зазнають негативного впливу регуляторних змін, зростання конкуренції та нових моделей поведінки споживачів. З урахуванням вищезазначеного, третина CEO повідомила, що за останні три роки їхні компанії розпочали діяльність у нових галузях економіки, а більше ніж половина CEO (56%) вважають, що їхні компанії зіткнуться із зростанням конкуренції у нових секторах протягом наступних трьох років.

Вступ

318-е Щорічне опитування керівників найбільших компаній світу

Денніс М. Неллі Голова Ради директорів «PricewaterhouseCoopersInternational Limited»

Крім нових напрямків конкуренції, CEO також прагнуть розширити діапазон співпраці з різними діловими партнерами, які здатні забезпечити доступ не лише до нових ринків та споживачів, але, що є принципово важливим, до нових перспективних технологій та інновацій, які вони вважають визначальними для стабільного зростання. Таким чином, CEO активно розвивають співробітництво в рамках різноманітних партнерських груп, які охоплюють не тільки традиційних ділових партнерів, але й клієнтів, наукову спільноту, неурядові організації і навіть конкурентів. Ефективне управління такими мережами матиме вирішальне значення для майбутнього успіху.

Крім того, забезпечення конкуренто-спроможності бізнесу вимагає від CEO створення оптимальних умов для самореалізації та розкриття творчого потенціалу персоналу з урахуванням культурного розмаїття організації. Такий підхід відіграє вирішальну роль у формуванні середовища, яке сприяє успіху компанії. Заохочення культурного розмаїття та інклюзивність сьогодні не вважаються питаннями, що входять виключно до сфери міжособистісних відносин, а є основною складовою конкуренції. Більшість CEO (77%) сказали, що вони реалізують або мають намір реалізувати стратегію, яка активно сприяє руху в цьому напрямку.

Я хочу висловити щиру подяку більш ніж 1 300 керівникам компаній з 77 країн світу, які поділились з нами своїми думками. Їхня активна участь в опитуванні та відверті відповіді на запитання є головним фактором успішності проведеного PwC 18-го Щорічного опитування керівників найбільших компаній світу. Ми щиро дякуємо нашим респондентам за їхню готовність приділити нам час та вагомий внесок у максимальну змістовність і коректність результатів цього опитування. Особливу подяку ми висловлюємо 33 CEO, з якими ми провели детальні інтерв’ю. Їхні коментарі наведені у нашому звіті.

CEO повідомили, що їхні компанії почали працювати у нових секторах економіки або планували це зробити за останні три роки.

CEO не вважають, що співпраця між урядами країн призводить до зростання мобільності кваліфікованої робочої сили між країнами.

54%

45%

Економічне зростання

6

Час для перезавантаження

6

Нова економічна рівновага

7

Причини занепокоєння

Подолання кризи

9

10

Ми живемо в еру революційних перетворень у сфері цифрових технологій – перетворень, які трансформують відносини між споживачами та виробниками, стирають кордони між галузями економіки і, зрештою, спонукають далекоглядних CEO адаптувати методи ведення бізнесу до сучасних реалій.

Ефективність управління бізнесом в епоху цифрових технологій залежить від здатності керівників організацій зрозуміти, яким чином застосування технологій оптимізує діяльність для максимального задоволення потреб клієнтів, сформувати в організації атмосферу співпраці та взаємодопомоги, налагодити співробітництво з новими партнерами та створити команду висококваліфікованих досвідчених професіоналів, спроможних якісно вирішувати різноманітні складні задачі, що стоять на порядку денному. Проте, перш за все, їм потрібно навчитися оперативно та гнучко реагувати на всі зміни, пов’язані з їхніми клієнтами, секторами економіки та ринками, і формувати якісно нові унікальні пропозиції, яких немає у конкурентів. Це, без сумніву, – серйозний виклик.

Вітаємо у 2015 році!

Зміст

2412

18

28

Конкуренція Технології Партнерство і співробітництво

Різноманітність і самореалізація

Висновки

Трансформація конкурентної пропозиції

Декілька ключових напрямків діяльності

12

13

Мистецтво розуміння

Ще раз про порушення системи безпеки

Розкриття потенціалу технологій

Що стримує розвиток Вашого бізнесу?

19

21

2216

Курс на технологізацію

Неймовірні партнерства

25

25

Створення кадрового потенціалу

Легше сказати, ніж зробити

28

31

Порядок денний CEO 34

Докладна інформація? 36

Спілкування з людьми 34

Інформація про CEO

Методика опитування та контактна інформація

Робоча група проекту

Примітки та джерела інформації

38

40

41

42

Як створити успішне партнерство?

27

34



Час для перезавантаження2014 рік довів нам, що у сучасному високотехнологічному світі не існує жодної галузі, компанії або навіть уряду, які б не зазнали впливу змін. Так, революційні інноваційні технології докорінно змінюють ситуацію на глобальному енергетичному ринку. Діловий світ зазнає негативного впливу кібератак на системи безпеки, і це вже має серйозні наслідки для міжнародної безпеки та дипломатії. Стартап, що надає послуги замовлення таксі через Інтернет лише останні чотири роки, змінив усю світову модель ведення бізнесу у таксомоторній галузі і, за оцінками, дозволив отримати дохід у розмірі 18 млрд. доларів США.

Немає сумніву, що внаслідок змін на ринку цифрових технологій виникає стільки ж можливостей, скільки і ризиків. Ми вважаємо, що саме з цієї причини багато CEO налаштовані оптимістично попри їхні висновки про вкрай нестабільне та кризове бізнес-середовище цього року.

Ми запитали CEO, чи бачать вони більше потенційних можливостей для свого бізнесу сьогодні, ніж три роки тому, а також чи вбачають вони для себе більше загроз протягом цього ж періоду (див. Малюнок 1). З малюнку видно, що керівники компаній відзначають збільшення як можливостей, так і загроз.

На малюнку 2 показано, що, як і минулого року, стільки ж CEO цього року впевнені у перспективах росту їхнього бізнесу протягом наступних 12 місяців.

Нетипові тенденції економічного зростання

29%повідомили лише про більше загроз

31%повідомили лише про більше можливостей

30%повідомили про більше можливостей та більше загроз

61%повідомили про більше можливостей

59%повідомили про більше загроз

Малюнок 1 CEO відзначають більше можливостей та ризиків, ніж три роки тому

Запитання: Наскільки Ви погоджуєтесь чи не погоджуєтесь із тим, що Ваша компанія сьогодні має більше потенційних можливостей росту/загроз, ніж три роки тому?

Потенційно перед кожною організацією постійно відкриваються нові можливості та одночасно виникають різні загрози. Головне питання полягає не в тому чи вони з’являться, а в тому, наскільки гнучко та оперативно ми зможемо діяти, щоб виявити такі загрози і можливості, та відреагувати на них.Віктор Кіслий

Голова Правління та Генеральний директор «Wargaming Public Company Limited» (Кіпр)

61%CEO заявляють про більше можливостей сьогодні, ніж три роки тому


І це на тлі вкрай низького цьогорічного ентузіазму щодо перспектив світової економіки, зростання занепокоєння з приводу чисельних бізнес-ризиків та констатації багатьма CEO того, що в їхніх галузях відбуваються докорінні зміни.

Зокрема, CEO в Азіатсько-Тихоокеанському регіоні, Північній Америці та на Близькому Сході відзначають більше потенційних можливостей росту сьогодні, ніж у минулому. Можливо саме тому CEO у цих регіонах найбільше впевнені у короткострокових перспективах бізнесу порівняно з іншими регіонами світу. CEO у країнах Латинської Америки та Африки налаштовані песимістичніше і повідомляють про більше загроз сьогодні, ніж раніше, порівняно з CEO з інших регіонів. Тому не дивно, що рівень їхньої впевненості у перспективах бізнесу є також нижчим.

Стан економіки та бізнес-клімат не дають CEO приводу для оптимізму, проте загалом у світі вони зберігають певний позитив щодо перспектив бізнесу. Чи може так трапитись, що за теперішнього помірного економічного зростання ми побачимо зрушення від зумовленого переважно тенденціями ринку росту до росту, викликаного унікальними конкурентними пропозиціями? Така тенденція стала би початком нового етапу економічного розвитку, і це підтверджується даними ринку США, де компанії, які орієнтовані на пошук альтернативних джерел доходу для протидії тривалому скороченню своєї частки на ринку збуту, є більш успішними, ніж ті, які покладаються на покращення економічної ситуації.1

Спрямування зусиль на пошук нових бізнес-можливостей у вкрай складному та суперечливому середовищі є пріоритетним завданням CEO. В умовах стрімкого розвитку цифрових технологій організаціям необхідно переглянути свої конкурентні пропозиції з подальшою трансформацією операційних моделей.

У дослідженні ми проаналізуємо головні тенденції у сфері управлінського планування, але спершу розглянемо економічні питання, які викликають суттєві занепокоєння у керівників компаній по всьому світу.

Нова економічна рівновагаСвітова бізнес-спільнота все ще живе сподіваннями надолужити втрачені позиції, проте CEO покладають не такі великі надії на позитивні перспективи зростання світової економіки, ніж рік тому. 37% вважають, що ситуація покращиться протягом наступних 12 місяців порівняно із 44% минулого року, тоді як 17% опитаних, що є вдвічі більше, ніж торік, вважають, що ситуація погіршиться. CEO в цілому прогнозують те, що Крістін Лагард, директор-розпорядник Міжнародного валютного фонду (МВФ), назвала «новим посереднім» періодом сталого низького росту.

Звичайно, у різних регіонах висловлюються різні думки. CEO країн Центральної та Східної Європи налаштовані особливо песимістично (можливо, внаслідок впливу конфлікту між Україною та Росією), тоді як CEO у країнах Азіатсько-Тихоокеанського регіону та Близького Сходу роблять набагато оптимістичніші прогнози щодо перспектив світової економіки.

2011201020092008200720062004 2005 20152012 2013

CEO, які твердо переконані у перспективах росту бізнесу CEO, які впевнені у зростанні світової економіки

2014

41%

52% 50%

21%

31%

48%

40%36%

39%

15%18%

44%

31%

39%

37%

Малюнок 2 CEO більше впевнені у перспективах росту свого бізнесу, ніж у зростанні світової економіки

Запитання: Наскільки Ви впевнені у перспективах росту доходів Вашої компанії протягом наступних 12 місяців? На Вашу думку, які тенденції демонструватиме світова економіка протягом наступних 12 місяців: росту, збереження на поточному рівні чи падіння?

39% CEO твердо переконані у перспективах росту свого бізнесу наступного року

Респонденти: Усі респонденти (2015=1,322; 2014=1,344; 2013=1,330; 2012=1,258; 2011=1,201; 2010=1,198; 2009=1,124; 2008=1,150; 2007=1,084; 2006 (опитування не проводилось); 2005=1,324; 2004=1,386)

Примітка: У минулих роках респондентам було поставлене запитання: «На Вашу думку, які тенденції демонструватиме світова економіка протягом наступних 12 місяців: росту, збереження на поточному рівні чи падіння?»


І зовсім не очевидно, які ринки пропонують найкращі можливості. CEO переважно налаштовані оптимістично щодо розвинутих ринків – зокрема, США (див. Малюнок 3). Вперше за п’ять років тому, США обійшли Китай як найбільш важливий закордонний ринок з найвищим потенціалом росту. І зрозуміло чому. Національний ВВП США зараз на 7% вище, ніж в докризовий період. Також за цей період було створено більше робочих місць, ніж їх втрачено. Крім того, економіка США суттєво виграла від різкого зростання видобутку нафти на внутрішньому ринку, а великі споживчі витрати населення сприяють стабільному зростанню корпоративних прибутків.

CEO налаштовані більш оптимістично і щодо інших розвинутих країн, ніж це було рік тому: Велика Британія зараз випереджає Бразилію, Японія, за оцінками, має кращі перспективи, ніж Росія, а Австралія увійшла до десятки найбільш перспективних з економічної точки зору країн. Навіть в Єврозоні, де економіка не досягла докризового рівня і залишається основною загрозою світовому економічному росту, цього року не виникає суттєвих сумнівів у її позитивних перспективах. Франція, Італія та Іспанія покращили свої позиції, а Німеччина зберегла за собою третє місце.

З іншого боку, через численні структурні та політичні виклики, досі існують певні труднощі для ведення бізнесу у країнах БРІКС. Однак CEO не втратили свого оптимізму щодо усіх цих ринків у довгостроковій перспективі.

Темпи приросту ВВП Китаю дещо сповільнилися, проте залишаються на досить високому рівні у порівнянні з іншими країнами світу. Цілком очевидно, що Китай, як і раніше, сприймається потужною рушійною силою у світі. CEO не мають жодних сумнівів, що коли мова йде про найбільш важливі для них зарубіжні ринки, це все ще боротьба двох країн – США та Китаю. За даними МВФ, економіка Китаю обійшла економіку США за паритетом купівельної спроможності. Більш того, на нашу думку, ще до 2030 року загальний ВВП Китаю за ринковим курсом обміну валют буде вище за показники як США, так і ЄС.

Чинний Прем’єр-міністр Індії Нарендра Моді налаштований активно втілювати реформи, тому в країні наразі панують високі очікування. Протилежна ситуація склалася в Росії, де національна валюта та економіка в цілому постраждали від падіння світових цін на нафту та запровадження санкцій західними країнами, що зрештою може призвести до різкої рецесії. На економіку Бразилії в основному впливають невеликі обсяги інвестицій у країну та відносно висока інфляція за досить несприятливих умов росту. Темпи росту економіки ПАР сповільнилися через негативні тенденції на ринку праці.

Завдання полягає не в тому, щоб зосередитись на ринках країн, економіка яких розвивається. Завдання полягає у тому, щоб зрозуміти, в яких сферах ми, на нашу думку, є успішними і в яких сферах ми можемо бути успішними... Ми справді вважаємо, що здатні знайти можливості ефективного росту у розвинутих країнах так само, як і у країнах з економікою перехідного періоду.Джон Ніл

Генеральний директор «QBE Group» (Австралія)

Зростання обсягів видобутку сланцевого газу може перетворити США на економічно самодостатню та незалежну країну і усунути потребу в імпорті нафти, за рахунок чого заощаджені кошти будуть спрямовані на вирішення інших задач, які стимулюватимуть зростання ВВП країни.Крістіан Лауб

Генеральний директор «Credicorp Capital» (Перу)

Боротьба за лідерство між США та Китаєм вже триває, і цей новий світовий порядок внесе свої корективи в економіку країн світу.Ацуші Саіто

Генеральний директор Групи «Japan Exchange Group, Inc.» (Японія)

США

Китай

Німеччина

ВеликаБританія

Бразилія

Індія

Японія

Росія

Індонезія

Австралія Мексика

2015 2014

Рейтингвиріс

Рейтингзнизився

Рейтингне змінився

38%

34%

19%

11%

10%

9%

8%

6%

6%

6%

33%

30%

17%

12%

10%

7%

7%

7%

7%

5%

Малюнок 3 Цього року CEO налаштовані більш оптимістично щодо ринків розвинутих країн

Запитання: Які країни, за винятком тієї, в якій розташована Ваша компанія, Ви вважаєте найбільш важливими з точки зору перспектив росту Вашого бізнесу протягом наступних 12 місяців?

72%CEO стурбовані геополітичною невизначеністю


Проте, на деяких ринках, що розвиваються та не входять до БРІКС, СЕО продовжують бачити можливості для росту, зокрема, в Індонезії, яка і цього року входить до «десятки» найважливі-ших за цим параметром країн. Хоча показник Мексики у порівнянні з минулим роком дещо знизився, ця країна залишається серед лідерів наряду з Колумбією, Кореєю та В’єтнамом.

Незважаючи на значну різницю можливостей та ризиків між країнами, що розвиваються, молоде населення та зростаючий середній клас є, в цілому, одним з факторів привабливості цих ринків для бізнесу. Зокрема, зростаючий середній клас у світі може до 2021 року сформу-вати ринок обсягом близько 6 трильйонів доларів.2 Складнощі, з якими стикаються СЕО, полягають у визначенні країн з найкращими можливостями для зростання, зважаючи на швидкість змін на цих ринках, складні системи дистрибуції та обмежений доступ до ринкової інформації.

Причини занепокоєнняОкрім викликів, пов’язаних з пошуком можли-востей для зростання, СЕО також доводиться стикатися з низкою інших ризиків (див. Малюнок 4). Головною загрозою для перспек-тив зростання компанії залишається надмірне державне регулювання, яке у своїх відповідях зазначили 78% респондентів – на 6% більше ніж минулого року. Серед головних загроз було названо бюджетний дефіцит, боргове наванта-ження та підвищення податків. Проте у керівників компаній також є багато інших підстав для занепокоєння – а саме, геополітич-на невизначеність та соціальна нестабільність.

Фактично, занепокоєність СЕО збільшується по відношенню майже до всіх загроз, про які ми запитували. Найбільше у порівнянні з минулим роком зросла занепокоєність щодо кіберзагроз. Більше того, враховуючи останні атаки на ігрові та розважальні мережі, рівень таких ризиків буде лише зростати. Іншими привода-ми для занепокоєння є динаміка технологічних змін та відсутність кваліфікованих спеціалістів.

На регіональному рівні, зокрема у Північній Америці, головними приводами для занепоко-єння для СЕО є надмірне регулювання та кіберзагрози (див. Малюнок 5). Керівники компаній в Азіатсько-Тихоокеанському регіоні найбільше переживають через доступність фінансування, зміни моделей поведінки споживачів, вихід на ринок нових учасників та швидкість змін у технологічній сфері. Рівень занепокоєння СЕО в Африці є найвищим – керівники африканських компаній стурбовані багатьма явищами, а саме соціальна нестабіль-ність, недостатній рівень розвитку базової інфраструктури, недоступність кваліфікованих спеціалістів, висока вартість енергоносіїв, хабарництво та корупція – все це є суттєвими перешкодами для реалізації потенціалу росту на цьому континенті.

Надмірне регулювання Наявність кваліфікованихкадрів

Заходи уряду щодобюджетного дефіциту

та боргового навантаження

78% 73% 72%

Геополітичнаневизначеність

Зростання податковогонавантаження

Кіберзагрози, у т. ч.недостатній рівень

безпеки даних

Зміни моделей поведінкита витрат споживачів

Соціальна нестабільність

Високі темпитехнологічних змін

Нові учасники ринку

72%

70%

61%

60%

60%

58%

54%

2012 2013 2014 2015

Середньорічні показники

72%2014

63%2014

71%2014

78%

73%

72%

Надмірне регулювання

Наявність кваліфікованихкадрів

Заходи уряду щодобюджетного дефіциту таборгового навантаження

Ключові загрози

Три найбільших загрози

Респонденти: Всі респонденти (2015=1 322; 2014=1 344; 2013=1 330; 2012=1 258)

Примітка: Аналіз охоплює лише види загроз, питання про які ставилося щорічно протягомостанніх чотирьох років – зокрема, про такі види загроз, як надмірне регулювання, наявність кваліфікованих спеціалістів, заходи уряду щодо бюджетного дефіциту таборгового навантаження, зростання податкового навантаження, зміни моделей поведінкита витрат споживачів, висока або волатильна вартість енергоресурсів, протекціонізм з боку національних урядів, вихід на ринок нових учасників, недостатній рівень розвитку базової інфраструктури та порушення у роботі системи поставок.

Сер

едні

й %

СЕ

О, я

кі з

анеп

око

єні

від

пові

дни

ми

загр

оза

ми

47%

52%

57%

62%

Малюнок 4 Стурбованість CEO зростає щодо широкого спектру ризиків

Запитання: Наскільки високим є рівень Вашої занепокоєності нижченаведеними загрозами в економічній, політичній, соціальній та діловій сферах для перспектив зростання Вашої компанії?


Подолання кризи Керівники компаній також добре розуміють, що у довгостроковій перспективі, ситуація в галузях у яких вони працюють зміниться під впливом багатьох факторів. Такі мегатренди як зміни розстановки сил у світовій економіці, розвиток технологій, демографічні зміни, а також кумулятивний ефект цих факторів трансформують макроекономічну картину світу. Коли компанії починають реагувати на ці зміни, конкурентне середовище у їхніх галузях змінюється. Керуючий директор індійської компанії «Bajaj Auto Limited» Раджив Бажай вважає такі зміни можливістю для відкриття нових сфер та розробки нових видів товарів та послуг, які стануть основою для зростання прибутку. Зокрема, він зазначив: «Я не знаю іншого способу управління змінами, окрім як стати їхнім ініціатором».

Керівники компаній вважають новації у регуляторному середовищі основним фактором змін у галузях, де вони працюють, у найближчі п’ять років (див. Малюнок 6). Питання державної політики, як національної, так і міжнародної, є постійною причиною стурбованості для СЕО (див. «Що стримує розвиток Вашого бізнесу?» на стор. 16-17).

Надмірнерегулювання

Геополітичнаневизначеність

Соціальнанестабільність

Найвищий

Середній

Найнижчий

Наявністькваліфікованих

кадрівКіберзагрози

Високі темпитехнологічних

змін

Північна Америка

Центральна таСхідна Європа

Північна Америка,Центральна таСхідна Європа,Близький Схід

ЛатинськаАмерика

Африка

Північна Америката Західна Європа

Африка

Західна Європа

Північна Америка

ЛатинськаАмерика

Азіатсько-Тихоокеанський

регіон

Центральна таСхідна Європа

85% 78% 98% 90% 80% 71%

78% 72% 60% 73% 61% 58%

70% 54% 49% 58% 45% 37%

Малюнок 5 Занепокоєння різняться залежно від регіону


Для нас, як і для багатьох інших, складність полягає у тому, що дуже важко зрозуміти, коли саме криза сягне тих масштабів, коли ви не зможете втриматися на плаву без того, щоб не стати частиною цієї кризи.Пекка Лундмарк

Голова Ради директорів та Генеральний директор «Konecranes Plc» (Фінляндія)

Малюнок 6

На думку СЕО, державне регулювання, конкуренція та поведінка споживачів є основними стримуючими факторами галузевого розвиткуЗапитання: Який, на Вашу думку, негативний вплив у найближчі п’ять років спричинять нижченаведені тенденції у галузі, де працює Ваша компанія?

35%

40%

39%

32%

66%

61%

61%

50%

31%

21%

22%

18%

Зміни у галузевій регулятивнійполітиці

Збільшення числа значних прямихта опосередкованих конкурентів

Зміни у моделях поведінкиспоживачів

Зміна каналів збуту

Помірний Дуже значний


Зростання конкуренції та зміни у моделях поведінки споживачів також розглядаються як головні фактори, що стримують розвиток. Вплив на спосіб мислення СЕО є очевидним – опитані нами керівники компаній приділяли дуже велику увагу тому, як компанія задовольняє потреби споживачів та чим вона відрізняється від конкурентів.

Звичайно, у деяких галузях масштаби зрушень є більшими, ніж в інших (див. Малюнок 7). На думку СЕО, які представляють сектор фінансових послуг, найбільші зміни відбуваються саме в їхній галузі. Ми не відкриємо великої таємниці, якщо скажемо, що найголовнішим фактором змін є державне регулювання. При цьому одну з ключових ролей також відіграють технології – зокрема, в таких аспектах, як моделі поведінки споживачів, рівень конкуренції та зміни у сфері збуту. В останні роки традиційний ринок фінансових послуг зазнав суттєвих змін внаслідок виходу на нього нових гравців – таких як супермаркети та провайдери платіжних сервісів (наприклад, Apple Pay).

Малюнок 7 Для різних галузей вплив негативних факторів є різним

Запитання: Який, на Вашу думку, негативний вплив у найближчі п’ять років спричинять нижченаведені тенденції у галузі, де працює Ваша компанія?

Страхування

Банківськийсектор та ринкикапіталу

Фармацевтиката біотехнології

Енергетика та ЖКГ

Розваги та ЗМІ

Зв'язок

Роздрібна торгівля

Управлінняактивами

Готельнегосподарствота відпочинок

Споживчі товари

Автомобільнапромисловість

Охорона здоров'я

Зміна каналів збуту Зміни у моделях поведінки споживачів

Збільшення числа значних прямих та опосередкованих конкурентів – як традиційних, так і нових

Зміни у галузевій регулятивній політиці

69% 71% 64% 88%

54% 57% 66% 87%

59% 56% 64% 82%

42% 62% 56% 89%

64% 63% 66% 56%

50% 67% 54% 69%

59% 68% 57% 50%

50% 59% 55% 69%

53% 57% 63% 59%

57% 57% 57% 60%

52% 59% 57% 56%

37% 63% 51% 71%

Непрості питання щодо забезпечення зростання в умовах потрясінь

Як Ви коригуєте стратегію зростання Вашої компанії на ринках, що розвиваються, та «фронтирних» ринках, зважаючи на ключові структурні та політичні виклики у цих країнах?

Яким чином змінюється Ваша стратегія зростання на розвинутих ринках з огляду на продовження там економічного росту?

Чи враховуєте Ви усі фактори (зовнішні та внутрішні), які можуть мати негативний вплив на галузь, де працює Ваша компанія? Наскільки ефективно Ви оцінюєте вплив міжгалузевої конкуренції, нових бізнес-моделей та технологій?

В який спосіб Ви використовуєте інформацію при прийнятті стратегічних та ризикових рішень?

Конкуренція

Вирішуючи дедалі ширше коло проблем, CEO мають знаходити відповідь на таке запитання: як організувати ефективне управління повсякденною діяльністю бізнесу, маючи при цьому впевненість та амбіції для виходу на нові ринки, які ми раніше навіть не розглядали?

Трансформація конкурентної пропозиціїУ цих надзвичайних умовах компанії, які бажають одночасно зростати та залишатися прибутковими, мають знаходити нові підходи до клієнтів. Працювати у традиційних демографічних сегментах, зі стандартними каналами продажів, продуктами та послугами, географічними або галузевими ринками стає дедалі неефективніше.

Сучасний клієнт порушує усі традиційні уявлення про те, що саме змушує його робити вибір на користь покупки.

Відносини з клієнтами стали набагато мінливішими – спостерігається стійка тенденція переходу від одноразових операцій до комплексних довгострокових відносин з клієнтом, які подекуди охоплюють цілий ряд різних товарів та послуг, каналів продажу, країн та секторів економіки. Отже, головною своєю метою компанії ставлять вирішення проблеми клієнта, а для цього вони мають знати, як саме можна вирішити проблему клієнта завдяки нестандартному використанню тих можливостей, які роблять їх успішними.

За словами Дон Міньжу, Голови Ради директорів «Gree Electric Appliances Inc.» з міста Чжухай (Китай): «Раніше, щоб завоювати частку ринку, ми прагнули зробити певну продукцію краще, ніж у конкурентів. Думаю, це неправильний підхід. Не треба надто перейматися конкурентами. Треба думати про те, чого хочуть клієнти».

Сфера конкуренції розширюється, адже тепер важливо, чого хочуть клієнти, а не конкуренти. Прогресивні CEO дедалі більше ставлять перед собою запитання, на якому ринку працює їхня компанія. Компанії активно виходять на суміжні або й повністю нові ринки. Більше половини (56%) CEO вважають, що їхні компанії у наступні три роки можуть більше працювати у нових галузях (див. Малюнок 8). З кожних десяти компаній три вже вийшли на новий ринок або на новий сегмент свого ринку за останні три роки, а ще 21% розглядали таку можливість.

У нові галузі заходять не лише величезні корпорації. З опитаних нами компаній меншого розміру з продажами до 100 мільйонів доларів більше половини (51%) за останні три роки вийшли на новий ринок, на новий сегмент свого ринку чи розглядали таку можливість. Це у порівнянні з 64% серед найбільших корпорацій з продажами понад 10 мільярдів доларів.

Галузева специфіка бізнесу

В минулому конкуренція була лише між вже наявними учасниками ринку. Вихід на банківський ринок був дуже дорогим та майже неможливим. Але цифрові технології поступово усувають перешкоди виходу на ринок. Отже, конкурентом може стати компанія будь-якої галузі: ІТ, телекомунікаційні компанії, торгівельні підприємства, соціальні мережі та навіть стартапи.Фаїк Ачикал

Генеральний директор «Yapi Kredi» (Туреччина)

54% CEO вийшли на новий ринок або мали такі плани за останні три роки


Перехід до нової галузі – це, вочевидь, не нове явище. В історії бізнесу безліч прикладів, коли компанії переключалися на нові товари чи послуги, щоб скористатися можливостями нового ринку. Наприклад, «Nokia» відома тим, що розпочинала діяльність як целюлозно-паперовий комбінат. Але з розвитком цифрових технологій виросла у багато разів можливість трансформації бізнесу та стала очевидною вразливість тих компаній, що не розуміють, чого хочуть їхні клієнти.

Що означає ця нова ринкова стратегія для бізнесу в цілому? Компаніям, які найкраще вміють адаптуватися до нових відносин зі своїми клієнтами, доведеться погодитися з фундаментальною зміною самих основ свого бізнесу, а не ставитися до змін як до маркетингової та брендової кампанії. А отже, коли компанія намагається знайти свою унікальну конкурентну нішу, задачею її керівника є ретельний контроль напрямків диверсифікації.

Декілька ключових напрямків діяльностіБажання бути ближчим до клієнта не завжди можна поєднати з високою ефективністю та пошуком своєї конкурентної ніші. Бізнес стає складнішим, зокрема, через індивідуальний підхід до кожного клієнта або створення для нього комплексної пропозиції, що об’єднує цілий ряд каналів продажу, продуктів або галузей. Такий підхід потребує значних інвестицій.

Успішно використати для експансії на нові ринки ті свої особливості, що відрізняють їх від конкурентів, вдасться тим компаніям, які зможуть вдало поєднати розширення своєї присутності на ринку з успішною роботою у своїй конкурентній ніші. Ці компанії диверсифікують свій бізнес за рахунок подовження виробничо-збутового ланцюжка, а не створення нового, визначають для себе конкурентну нішу з урахуванням своїх унікальних сильних сторін та знаходять оптимальний баланс між своїми ресурсами, конкурентними перевагами та асортиментом продуктів і послуг, які пропонуються клієнтам.

Ми залучимо професійні консалтингові фірми для надання консультацій з реструктуризації і через п’ять-десять років з виробника гофрованої металопродукцїі перетворимося на провідний холдинг з оптової торгівлі будівельними матеріалами.Лє Пхуок Ву

Голова Ради директорів Групи «Hoa Sen Group» (В’єтнам)

Метро є конкурентом виробників двоколісного транспорту. Поява в Делі метрополітену, безумовно, мала негативний вплив на попит на мотоцикли.Раджив Бажай

Керуючий директор «Bajaj Auto Limited» (Індія)

Малюнок 8

Більше половини CEO вважають, що зростає конкуренція між компаніями з різних галузейЗапитання: Оцініть вірогідність того, що випадки конкуренції між компаніями з різних галузей у наступні три роки стануть частішими.

56%

15%

26%

Висока

Інша

Низька

56% CEO вважають, що їхня компанія дедалі більше конкуруватиме з компаніями з інших галузей чи секторів


Так, у деяких випадках вихід на інші ринки може здаватися дещо неочікуваним рішенням, якщо не враховувати наявні конкурентні переваги компанії. Для прикладу, можна навести виробника цементу з Мексики «CEMEX», який вийшов на світовий ринок мікрофінансових кредитів у країнах з економікою, що розвивається, та інфраструктурних рішень, скориставшись з головної своєї конкурентної переваги – здатності будувати надійні партнерські відносини з клієнтами та наявності необхідних для цього інноваційних потужностей. Інший приклад – Група «Danaher», яка придбала численні компанії у різноманітних секторах економіки – від виробництва стоматологічного обладнання і до екологічного вимірювального обладнання. Успіх цих підприємств зумовлений ефективним та оперативним впровадженням однієї з основних конкурентних переваг Групи «Danaher» – безперервного циклу управління ефективністю «Danaher Business System».

Статистика підтверджує, що основним компонентом успішних стратегій росту завжди є фокус на декількох найістотніших конкурентних перевагах. PwC дослідила компанії з переліку Fortune 500 з ознаками довгострокового скорочення продажів з 2009 року та виявила, що успішне відновлення після кризи в усіх випадках тісно пов’язане з визначенням та реформуванням вже наявних у компанії конкурентних переваг.3

Основна складність полягає у здатності диверсифікувати бізнес, зберігаючи при цьому сфокусованість на своїх конкурентних перевагах. Це потребує прийняття складних рішень про те, які з численних потенційних стратегій росту є найдоцільнішими з економічної та конкурентної точки зору. При цьому, коли топ-менеджери розглядають величезну кількість потенційних перешкод, з якими бізнес може зіштовхнутися у довго- строковій перспективі, оптимальна стратегія може бути одразу неочевидною.

Але як би CEO не реформували конкурентні переваги свого бізнесу, усі вони погоджуються, що критично важливе значення для успіху мають три фактори:

Непрості питання щодо трансформації конкурентних переваг

Які потреби Ваших клієнтів є справді важливими для них та як унікальні конкурентні переваги дозволяють Вашій організації задовольняти ці потреби?

Як Ви використовуєте досвід компаній з інших галузей, щоб вирішувати проблеми клієнтів у власній галузі?

Чи розглядаєте Ви можливості ефективного використання головних сильних сторін своєї організації для вирішення проблем клієнтів в інших галузях?

Яка галузева специфіка Вашого бізнесу?

1. Нові підходи до створення якісно нових конкурентних переваг за рахунок цифрових технологій

2. Розвиток багатовекторного та динамічного співробітництва

3. Пошук нових ідей та методів роботи

Виграшну позицію у новому конкурентному середовищі посядуть компанії, здатні ефективно поєднувати ці взаємозалежні підходи навколо простої, але потужної клієнтської пропозиції. Як приклад можна навести компанію «Konecranes Plc», яка розпочинала свою діяльність у Фінляндії як традиційне машинобудівне підприємство, а потім розширила свій бізнес та стала сервісною компанією. За словами Голови Ради директорів Пекка Лундмарка: «Щоб стати успішною сервісною компанією, а не лише машино-будівним підприємством, стратегія обслуговування має розпочинатися з проблеми клієнта, а не з вашого обладнання. А проблема клієнта не пов’язана з тим, чиє обладнання він використовує».

Поєднавши цифрові технології зі своїм машинобудівним бізнесом, «Konecranes Plc» створила стратегічний альянс з компаніями галузі ІТ, цифрових мереж та аналітики даних та отримала можливість задовольнити потреби своїх клієнтів, створивши нове покоління вантажопідйомного обладнання, яке є водночас розумним та має можливості підключення до мережі. А отже, надавши клієнтам можливість відстежувати та покращувати продуктивність свого вантажопідйомного обладнання, «Konecranes Plc» трансформувалася у світового лідера ринку вантажопідйомних рішень підвищеної продуктивності. І нарешті, важливою складовою успіху пан Лундмарк називає розширення кадрового потенціалу: «На мою думку, очевидно, що для успіху на цьому пограниччі між ІТ та машинобудуванням глобалізація економіки у майбутньому потребуватиме від нас істотної диверсифікації кадрового потенціалу».

На наступних сторінках ми проаналізуємо кожну з трьох стратегій, які, на думку топ- менеджерів, можуть допомогти у досягненні конкурентної переваги.


Новітні технології подорожують світом дуже швидко, і щоб повністю скористатися цими перевагами, нам потрібно, щоб товари та системи також були швидко доступні у будь-якій точці світу, з максимально вільною торгівлею та мінімальними перешкодами.Олоф Перссон

Голова Ради директорів та Генеральний директор Групи «Volvo Group» (Швеція)

Що стримує розвиток Вашого бізнесу?Нове конкурентне середовище виявляє конфлікт між умовами, потрібними бізнесу для успішного розвитку, наявними національними і міжнародними стандартами та нормативно-правовими вимогами, за якими він працює. Нові моделі конкуренції – міжгалузеві, мережеві та децентралізовані – не вкладаються у межі корпоративної політики, яка розроблялася для інших умов. Хоча глобальний бізнес пов’язаний між собою як ніколи, геополітичні тенденції мають протилежний характер.

Девід Маккей, Голова Правління «RBC», від імені своїх колег розповідає про нові складнощі, що супроводжують трансформацію галузевих кордонів на ринку: «Я знаю, що багато топ-менеджерів скаржаться на сильні регулятивні перешкоди, з якими ми зіштовхуємося. (От якби таким корпораціям, як «Google» та «Apple», довелося працювати на такому самому зарегульованому ринку, як і банкам...)». Але пан Маккей застерігає проти пасивного очікування такого сценарію. «Їхня [конкурентів у сфері ІТ] мета – не стати банком та працювати в наших умовах. Їхня мета – позбавитися наших умов та надати клієнтові можливість створювати нові умови. Я вважаю, що хоча регулятивні перешкоди виходу на ринок дають нам час для маневру, ми не можемо за ними ховатися, адже наші конкуренти намагаються знищити ці перешкоди або збудувати повністю нову стіну. Тож ми, як топ-менеджери банків, мусимо думати саме про ці два важливих моменти, а також про способи трансформації нашої франшизи».

Не дивно, що державна політика стала такою значною проблемою для CEO. Цього року надмірне регулювання знову очолило перелік загроз, які їх найбільше хвилюють: керівники бізнесу вважають зміни нормативних вимог основною тенденцію, яка заважатиме роботі їхнього бізнесу у довгостроковій перспективі. Багато топ-менеджерів також схвильовані зростанням податкового тягаря. Дві третини респондентів вважають, що пріоритетною метою для держави має бути ефективна податкова система, яка дозволить їхньому бізнесу бути конкурентоздатним на міжнародному ринку. Але лише 20% вважають, що урядові вдалося цього досягти.

З точки зору глобального ринку, вільне пересування кадрів, капіталу та ідей, безумовно, було б конкурентною перевагою, як і можливість спрощення складної корпоративної структури та діяльності. При цьому CEO не дійшли згоди щодо того, чи співробітництво урядів різних країн та державного і приватного секторів покращує конкурентоспроможність бізнесу на міжнародних ринках (див. Малюнок 9). Так, 43% респондентів відмічають більший обсяг обміну кваліфікованими кадрами між ринками, але 45% так не вважають. Очевидно, що компаніям непросто справлятися з відмінностями податкової системи та нормативних вимог у різних країнах.

Формування у держави та бізнесу спільної точки зору вимагає співробітництва за іншими напрямками.

Частково це передбачає зміну менталітету, починаючи зі здатності бізнесу та уряду розуміти точку зору один одного. Керівники бізнесу, безумовно, погоджуються, що регулювання потрібне, але хочуть, щоб правила та вимоги розроблялися та впроваджувалися ефективніше. Водночас державні органи розуміють, що правила та вимоги необхідно покращувати, але продовжують працювати в умовах застарілої політики, що формувалася у відповідь на конкретні проблеми минулого. Дуже показовий приклад – це заходи, вжиті під час фінансової кризи. Тоді був введений величезний масив правил та норм, які відповідали на панівні у суспільстві на той час вимоги та були призначені для створення вкрай необхідної довіри населення до бізнесу. Політики змушені також шукати компроміс між необхідністю збільшувати податкові надходження (зокрема, для вирішення проблем боргу та дефіциту, викликаних кризою) та бажанням залучати та утримувати інвестиції.


Чим більше принципово нових технологій компанія виведе на ринок, тим кращі вона матиме економічні перспективи. Проте потрібно ретельно аналізувати потенційні надбання від нової технології з потенційними загрозами від неї. Саме це є основним обов’язком регуляторів. Регулятивна політика має водночас бути дуже раціональною та не заважати прогресу.Олексій Репік

Голова Ради директорів «Р-Фарм» (Росія)

Я бачу позитивні ознаки на ринках, на яких ми працюємо: вони стають вільнішими, вони стають прозорішими.Загалом, мені здається, що світова торгівля в цілому також стає більш вільною.Ендрю Маккензі

Генеральний директор «BHP Billiton» (Австралія)

Покращення міждержавної взаємодії призводить до зростання прозорості, що забезпечує поступове зближення податкової політики та ставок оподаткування

Співпраця між урядами країн призводить до зростання мобільності кваліфікованої робочої сили

Різні держави змінюють податкову систему своєї країни з урахуванням сучасної специфіки роботи міжнародних корпорацій

Вдосконалення співпраці регуляторних органів збільшує надходження капіталу з інших країн

Співпраця держави та бізнесу забезпечує гармонізацію стратегії кібербезпеки

Держави дедалі більше впроваджують конкурентоздатну податкову політику, яка є важливим фактором при прийнятті організаціями рішення про країну, в якій вони працюють

Співпраця держави та бізнесу збільшує обсяг міжнародного обміну даними

Співпраця держави та бізнесу дозволяє ефективніше мінімізувати ризики зміни клімату у світі

43%

43%

40%

49%

43%

53%

50%

31%

43%

Так Ні

45%

44%

35%

34%

35%

28%

47%

Створення атмосфери взаємної довіри також є важливим чинником формування ефективної політики. Бізнес може не лише намагатися обмежити шкоду, а й співпрацювати з державою задля створення взаємовигідних стратегічних альянсів, необхідних бізнесу для ефективного використання своїх конкурентних переваг. Створення справжніх партнерських стосунків дозволить бізнесу вести постійний діалог з політичними елітами, вносити свої пропозиції та допомагати у розробці пропорційних, відповідальних, послідовних, прозорих та цілеспрямованих рішень.4

Більш того, приватний сектор може вживати випереджувальних заходів у відповідь на очікувані майбутні норми регуляторів. Так, виробник продуктів харчування, який рекламує свою продукцію як корисну для здоров’я, може самостійно регламентувати

Малюнок 9 CEO розділилися у думках, чи збільшується обсяг міжнародної співпраці

Запитання: Чи відмічаєте Ви зміну міжнародної політики та нормативних вимог у наступних сферах?

зміст своїх рекламних матеріалів та інформацію, яку він надає споживачеві, а ІТ-компанія, що спеціалізується на фінансових транзакціях, може самостійно регламентувати свій підхід до забезпечення інформаційної безпеки.

Безумовно, оптимальний варіант – це попередити підстави для хвилювання регулятора, адже втручання держави часто базується на впевненості, що ринок самостійно не здатен діяти правильно. Такі випереджувальні заходи сприятимуть захисту ділової репутації та утриманню довіри клієнтів. Але випереджувальні заходи у відповідь на очікувані майбутні норми регуляторів мають й потенційні негативні наслідки, адже надмірна відповідь на можливі ризики підштовхне організацію до непотрібних чи неефективних кроків.

Технології

Топ-менеджери вже приймають як даність, що для створення конкурентних переваг для клієнта потрібно використовувати усі можливості сучасних технологій. Безсумнівно, цифрові технології радикально змінили те, що клієнти бачать як конкурентні переваги. Створення персоналізованої та довгострокової клієнтської пропозиції, попит на яку дедалі більше зростає, вимагає наявності повного обсягу інформації про клієнта та його відносини з компанією. Це потребує безпрецедентного рівня індивідуалізації, оперативності та інноваційності.

Щоб робити це ефективно, лише косметичного ремонту не вистачить. Дедалі більше компаній відчувають, що потрібне повне переналаштування усієї операційної моделі, а можливо і всієї бізнес-моделі. А для цього потрібно не лише інвестувати у цифрові технології, а й використовувати їх ефективно та продуктивно.

За словами Майкла Делла, Голови Ради директорів «Dell Inc.»: «Коли з’являється щось повністю нове, перша реакція – «як би нам додати це до того, чим ми користувалися раніше, і досягти покращення?» Це – неправильний підхід»,– пояснює він. «Натомість потрібно переосмислити проблему та запитати себе: «Тепер, коли в нас є усі ці нові програми та технології, як ми можемо вирішити проблему у кардинально новий спосіб?»

Сучасні методи створення якісно нових конкурентних переваг за рахунок цифрових технологій

Новітні технології потрібні будь-якій компанії, щоб вижити у сучасних умовах та йти у майбутнє.Алан Д. Вілсон

Генеральний директор та Голова Ради директорів «McCormick & Company» (США)

Ті з нас, хто користується, наприклад, Інтернетом, раптом стали динозаврами порівняно з новим поколінням. Молодь користується мобільними технологіями. Це дуже помітно, якщо поглянути на наш мобільний банкінг: клієнти проводять операції кожного тижня або два. Як часто вони заходять до відділення? У Швеції – в середньому раз на рік. Анніка Фалькенгрен

Генеральний директор «Skandinaviska Enskilda Banken AB (SEB)» (Швеція)

Нові технології у сфері телекомунікацій призвели до масштабних змін у нашій роботі та зрештою дозволять скоротити строк перебування у лікарні.Ріта Ціглер

Голова Ради директорів, Університетський шпиталь м. Цюрих (Швейцарія)

81%CEO вважають, що мобільні технології є стратегічно важливими для їхнього бізнесу

Ми вже бачимо, що нові технології впливають на швидкість та ефективність буріння та обладнання свердловин. В кінцевому підсумку ці технології також мають вплив на собівартість нашої продукції.Абдулразак Іса

Генеральний директор «Waltersmith Group» (Нігерія)


Мистецтво розумінняCEO не сумніваються у важливості інформації для розуміння клієнтів та пошуку оптимального способу взаємодії з ними.

Мобільні технології існують вже декілька десятків років, але поширеність портативних пристроїв сьогодення радикально змінила доступ користувачів до інформації. Очікується, що кількість користувачів мобільних телефонів у світі у 2014 році сягне 4,55 мільярда – майже 70% населення світу – з яких 1,75 мільярда – це користувачі смартфонів5. Обсяг мобільного трафіку, який створюють смартфони, вже вдвічі перевищує трафік від комп’ютерів, планшетів та маршрутизаторів (попри той факт, що мобільний трафік вийшов на їх рівень лише у 2013 році6), а до 2019 року очікується десятиразове зростання7.

У свою чергу, доступ до інформації кардинально змінив те, що саме клієнти вважають конкурентними перевагами, та які відносини вони хочуть мати з компаніями. Тож не дивно, що 81% топ-менеджерів вбачають мобільні технології взаємодії з клієнтами стратегічно важливими для своєї організації – більше ніж будь-яку іншу технологію (див. Малюнок 10). Але компаніям, які бажають залучати клієнтів за допомогою мобільних технологій, доведеться робити непростий вибір: як та коли перейти на мобільні канали продажів та як поєднати їх з традиційними.

При цьому аналітика даних кардинально змінила можливості компаній щодо отримання, аналізу та поширення інформації про своїх клієнтів та її використання для створення саме таких відносин, які потрібні клієнтам. Вже доведено, що компанії, які можуть найефективніше використовувати аналітику для отримання інформації, необхідної для прийняття рішень про бізнес-процеси з боку попиту, показують кращі результати, ніж ті, які такої можливості не мають8. Отже, не дивно, що 80% CEO називають збір та аналіз даних стратегічно важливим.

Мобільні технологіїроботи з клієнтами

Збір та аналізданих

Кібербезпека

"Інтернет речей"

Використаннясоціальних мережу бізнес-процесах

Хмарні технології

Сучасні елементи живленнята енергетичні технології

Робототехніка

Мікрокомп'ютерніпристрої 3D-друк

81%80%

65%

60%

47%

37%33% 27%

61%

78%

Малюнок 10 Збір, аналіз та використання інформації є ключовим компонентом наявних та майбутніх технологій, які CEO вважають найбільш важливими

Запитання: Які з наступних категорій цифрових технологій мають стратегічне значення для Вашої організації?

Інтернет речей – концепція комунікаційної мережі фізичних або віртуальних об’єктів («речей»), які мають технології для взаємодії між собою та з оточуючим середовищем, а також можуть виконувати певні дії без втручання людини.

Однак компаніям не завжди просто використовувати інструменти аналітики даних в ефективний спосіб. По-перше, можливості цієї технології використовуються не на повну потужність. За оцінками, 23% усіх даних, що створюються щороку, можна використовувати з користю за умови їх маркування та аналізу. При цьому наразі лише 3% маркується та 0,5% аналізується.9 По-друге, виникають проблеми з якістю даних, інформаційним перевантаженням та недовірою до цифрових даних. Так, топ-менеджери Великої Британії, які взяли участь в опитуванні про те, як вони приймають важливі рішення, оцінили власну інтуїцію та досвід, а також поради та досвід інших вище, ніж дані та аналітику.10

Коли компанії все ж роблять інвестиції у цифрові технології, як інструмент задоволення клієнтського попиту, ця інвестиція майже завжди окуповується. Більшість CEO вважають, що цифрові технології принесли користь їхнім організаціям у таких сферах, як аналітика даних, робота з клієнтами, довіра до цифрових технологій та інноваційні методи роботи (див. Малюнок 11).

Найкращі результати від інвестицій у цифрові технології топ-менеджери бачать у сфері операційної ефективності. 88% вважають, що отримали позитивний результат у цьому напрямку, з яких половина оцінює цей результат як «вкрай позитивний». Кардинальна зміна структури витрат – це один з компонентів цифрової трансформації, через яку проходять компанії в ході адаптації свого бізнесу та операційної моделі до нових способів створення цінності для зацікавлених осіб. Так, 71% респондентів повідомили, що цього року вони оптимізують витрати – це найвищий показник з 2010 року, коли ми включили це питання до опитування.

Вклавши за останні роки значні кошти в ІТ, топ-менеджери наразі хочуть бачити, як інвестиції в цифрові технології допомагають їм реалізовувати цілі бізнесу. 86% респондентів вважають, що основним фактором успіху інвестицій в цифрові технології є чітке бачення того, як саме цифрові технології можуть допомогти отримати конкурентні переваги (див. Малюнок 12). 83% респондентів вважають також таким фактором ретельно опрацьований план інвестування у цифрові технології, включаючи конкретні показники успіху. При цьому CEO також знають, що їхня особиста участь обов’язкова: на думку 86% респондентів, важливо, щоб вони особисто очолили впровадження цифрових технологій у бізнесі.

Сучасні технології дозволяють нам збирати інформацію, дізнаватися більше про клієнтів, оперативно приймати поінформо-вані рішення та покращувати якість всього, що ми робимо. Наші виробничі потужності контро-люються за допомогою комп’ютерних технологій, і це дозволяє нам оператив-но змінювати виробни-чий план з урахуванням потреб ринку. Наша технологія відстежен-ня продукції попере-джує нелегальний збут. Наша внутрішньо- корпоративна мережа дозволяє 27 000 співробітникам у 364 офісах по всьому світі завжди залишатися на зв’язку. І це – запорука нашого успіху.Томас А. Маккой

Генеральний директор «JTI (Japan Tobacco International)» (Швейцарія)

Дані – це добре, інформація – ще краще, але найважливіше – як ви їх використовуєте як керівник бізнесу.Марк Гаррісон

Генеральний директор «Cleveland Clinic Abu Dhabi» (ОАЕ)

Малюнок 11

Інвестиції у цифрові технології для створення конкурентних переваг при роботі з клієнтами окуповуються та мають позитивний вплив і на структуру витратЗапитання: Наскільки ефективними є цифрові технології при створенні конкурентних переваг для Вашої організації у наступних сферах?

44%

40%

37%

37%

40%

88%

84%

77%

72%

71%

44%

45%

40%

35%

31%

Операційнаефективність

Дані та аналітикаданих

Робота з клієнтами

Довіра до цифровихтехнологій такібербезпека

Інноваційність

Позитивнийрезультат

Вкрай позитивнийрезультат


Цифрові технології та викликані ними зміни – це важлива тема та великий виклик майбутнього. Але це також і нові можливості. Дуже важливо створити нашим спеціалістам сприятливі умови, в яких вони зможуть використати свої знання про новітні цифрові технології для розуміння та вирішення проблем, які з’являються.Монік Ф. Леру

Голова Ради директорів та Генеральний директор Групи «Desjardins Group» (Канада)

Малюнок 12 CEO вважають, що важливими факторами успіху інвестицій у цифрові технології є чітке бачення та план розвитку, а також їхня особиста підтримка

Запитання: Які з наступних факторів є важливими для отримання Вашою організацією максимального результату від інвестицій у цифрові технології?

86%

86% 83%Чітке бачення того, як

саме цифрові технології допомагають створити конкурентні переваги

Ретельно сформульований план інвестицій у цифрові

технології, включаючи показники успіху

Ви як керівник бізнесу особисто очолюєте

впровадження цифрових технологій

Ще раз про порушення системи безпекиВажлива роль інформаційних технологій робить кібербезпеку постійним питанням на порядку денному топ-менеджерів, особливо враховуючи резонансні хакерські атаки, що відбулися минулого року. Попри величезні обсяги інформації, що має бути доступною у будь-який момент доби, клієнти очікують певної приватності та конфіденційності. Від того, наскільки компанія здатна це забезпечити, великою мірою залежить її вміння зацікавити та втримати клієнтів, а також репутація їхнього бренду.

При цьому 24% респондентів нещодавнього опитування споживачів, проведеного PwC, відповіли, що їхня довіра до захисту компаніями персональних даних за останні 12 місяців зменшилася. Кібератаки стали настільки поширеними, що кількість виявлених випадків за 2013 рік збільшилася на 48% та досягла 42,8 мільйона.12 За останній рік постраждали компанії майже у кожній галузі, багато з яких зазнали витрат на боротьбу з такими випадками та мінімізацію їхніх наслідків.13 Тож не дивно, що кібербезпека показала найбільші темпи росту серед усіх загроз, про які ми опитали керівників бізнесу: про свою схвильованість нам повідомили 61% респондентів порівняно з 48% минулого року.

Однак хоча проблеми кібербезпеки залишаються фактором загрози, організації адаптуються до нових реалій: CEO вважають технології кібербезпеки однією з трьох найважливіших видів цифрових технологій для своєї організації. 53% респондентів оцінили стратегічну важливість кібербезпеки як «дуже важливо» – більше ніж будь-якої іншої технології, включеної до нашого опитування.

Найбільша перевага кібербезпеки не лише в утриманні вже наявних клієнтів. Передусім вона полягає у залученні нових за рахунок формування довіри – ключового фактору успішного бізнесу в умовах сьогодення. Наприклад, хмарні технології викликали нову хвилю занепокоєння щодо системи безпеки. Отже, щоб переконати клієнтів у перевагах цієї технології, вкрай важливо зробити її справді безпечною. Обнадіює те, що процес вкрай необхідної зміни ставлення вже розпочався: 72% респондентів вважають, що цифрові технології є корисними для формування довіри споживачів.



Обчислювальні та цифрові технології все глибше і глибше проникають до усіх галузей, фактично стираючи між ними кордони... Успішні компанії наступного покоління, будь-то реорганізовані чи новостворені компанії, опиняться на цьому ж роздоріжжі, коли їм доведеться повністю переоцінити свої традиційні процеси та напрямки діяльності...Вішал Сікка

Генеральний та керуючий директор «Infosys» (Індія)

Малюнок 13 CEO вважають галузь технологій основним джерелом міжгалузевої конкуренції

Запитання: На Вашу думку, які галузі, окрім тієї, в якій працює Ваша компанія, є основним джерелом фактичної чи потенційної значної конкуренції?

Розкриття потенціалу технологійЗважаючи на зростаючу популярність технологічного сектору, здатність ефективного використання технологій стає ключовою відмінною ознакою, що відкриває нові можливості для технологічно сильних компаній та водночас створює певні загрози для компаній, які неспроможні направити технологічний потенціал у правильне русло.

Для значної кількості топ-менеджерів технології є головною причиною вразливості їхніх компаній перед зовнішнім середовищем з усіх загроз, про які ми запитували CEO. На другому місці опинилось занепокоєння щодо швидкості технологічних змін. Певну тривогу з цього приводу висловили 58% респондентів у порівнянні з 47% минулого року. Але зміни – неминучі, а їхній темп наразі дуже високий. Дохід Google, наприклад, виріс з 3 до 60 мільярдів доларів США менш ніж за 10 років з моменту IPO. Крім цього, CEO висловили своє занепокоєння, що новостворені компанії можуть використовувати слабкі технологічні сторони інших організацій. 32% вважають, що в технологічному секторі з’являється найбільше конкурентів – це на щабель вище ніж у будь-якому іншому секторі (див. Малюнок 13).

І все ж перед компаніями, для яких технології є сильною стороною, відкриваються колосальні можливості для росту. CEO, які бачать більше можливостей сьогодні, ніж три роки тому, на відміну від тих, котрі вбачають більше загроз, більш схильні до надання стратегічного значення цифровим ресурсам, і саме їхні компанії, скоріше за все, отримають найбільші вигоди від інвестицій у ці технології.


32%

Роздрібната оптоваторгівля

19%

Комунікації,розвагита медіа

16%

Професійні табізнес-послуги

13%

Фінансовийсектор,

нерухомість

13%

Промисловеевиробництво

11%

Транспорт ілогістика

11%

Виробництвоспоживчих

товарів

10%

Державнийсектор

8%

Будівництво

6%Агросектор

5%Рекреація тавідпочинок

5%Автомобільнапромисловість

7%

Паливно-енергетичний

комплекс

11%Охорона здоров’я,

фармацевтика

9%

Розширення діяльності компаній в інші галузі також зумовлене наявністю можливостей для максимально ефективного використання технологічного потенціалу. Найбільш цікавими з точки зору перспектив освоєння нових галузей CEO вважають сектор технологій, а також охорону здоров’я, фармацевтику та біопромисловість. За останні 3 роки 15% опитаних компаній відкрили або розмірковували над відкриттям нових напрямків діяльності саме у цих галузях. В той час як розширенням своєї галузевої географії займаються переважно технологічні компанії, все більше компаній з абсолютно різних галузей (наприклад, з банківського сектору чи ринку капіталів) також розглядають можливості освоєння галузі технологій.

Однак справжня цінність цих інвестицій криється у спроможності розпізнати можливості, які відкриваються завдяки новітнім технологіям. Лідери та аутсайдери характеризуються не лише наявністю чи відсутністю доступу до наявних інструментів та платформ. Наприклад: практично кожна компанія стверджує, що вона є «цифровим підприємством», і лише 20% респондентів нещодавнього опитування PwC зазначили, що їхня компанія має високий показник цифрового IQ, тобто рівень обізнаності персоналу щодо цінності технологій та глибини вкорінення технологій в структуру їхньої організації.14

Очевидно, що зараз настав час для співробітництва між тими, хто майстерно оперує технологіями, і тими, хто не має такої можливості.

Непрості питання про сучасні методи створення якісно нових конкурентних переваг за рахунок цифрових технологій

Які технології використовують та цінують Ваші клієнти, партнери та зацікавлені сторони, та яким чином вони їх застосовують на практиці?

Наскільки Ваш бізнес та операційна модель потребують змін для задоволення потреб клієнтів, що постійно зростають?

Як Ви пояснюєте доцільність інвестицій у цифрові технології, та яким чином Ви забезпечуєте максимальну ефективність їхнього застосування?

Як Ви підвищуєте ефективність використання аналітики даних для задоволення потреб клієнтів?

Як Ви забезпечуєте максимальний захист Ваших інформаційних активів?


15% CEO, чиї компанії освоїли або планували освоїти новий сектор,обрали галузь «Технології»

Партнерство

Останнім часом серед CEO набуває популяр-ності тенденція зосереджуватись саме на своїх сильних сторонах. Паралельно топ-менеджери шукають можливості співробітництва з іншими компаніями, чиї можливості та потенціал можуть доповнити чи підсилити їхні власні. Число керівників, які наступного року планують створити нові стратегічні партнерства чи спільні підприємства, стано-вить 51% – найвищий показник з 2010 року, коли ми включили це запитання у опитування.

При цьому CEO, з якими ми проводили інтерв’ю, постійно відзначали стратегічну важливість партнерств. Саме партнерствам належить особлива роль, наприклад, у розробці гібридних автобусів з підзарядкою від електромережі, виробництво яких нещо-давно запустила «Volvo Group». «Нам мало що було відомо про станції підзарядки електро- мобілей, про передові системи організації дорожнього руху та про методи їхньої інтегра-ції у міську структуру», – зауважив Генераль-ний директор Олоф Персон. «У нас є чудовий продукт, а за рахунок створення партнерства з організаціями, які володіють цими додаткови-ми знаннями, ми змогли пришвидшити запуск цього продукту на ринку».

Доступність технологій кардинально змінює вимоги для ведення бізнесу. Наразі найбільш спритними конкурентами є маневрені компанії з невеликим обсягом активів та вузькою спеціалізацією, які пропонують прості та зрозумілі товари і послуги. Для компаній, які планують розвиватися у цьому напрямку, партнерства відіграють важливу роль у посиленні їхніх можливостей. Це питання є дуже актуальним, зважаючи на те, що все більше компаній шукають нові інноваційні підходи до вирішення своїх проблем з метою переходу на новий рівень якості обслуговування.

Розвиток багато-векторного та динамічного співробітництва

Свого часу асортимент нашої компанії на міжнародному інвестиційному ринку налічував 18 продуктів. Згодом ми з’ясували, що у нас дуже гарні результати щодо 5 продуктів, які користуються популярністю на ринку та в яких клієнти дійсно цінують нашу майстерність. Однак не всі наші 18 продуктів були настільки популярними серед наших клієнтів. Тому якщо хтось інший може краще позиціонувати решту 13, ми б, скоріше, розглянули можливість співробітництва. У цьому і полягає зміст принципу універсальності, коли роблять все і для всіх. Я вважаю, що це – нереально.Росс Макеван

Генеральний директор Групи «RBS» (Велика Британія)

51%CEO планують створити нові партнерства у найближчі 12 місяців

Ми дотримуємося філософії зосередження на власних сильних сторонах з твердим наміром нарощення нашого потенціалу у цих напрямках та одночасно намагаємося будувати партнерські відносини у тих сферах, де ми, можливо, не настільки конкурентоспроможні. Тео Спірінгс

Генеральний директор «Fonterra» (Нова Зеландія)


Курс на технологізаціюВажливо те, що CEO створюють партнерства не тільки заради розширення діяльності їхніх компаній, скорочення витрат та розподілу ризиків. 47% топ-менеджерів назвали залу-чення нових клієнтів та доступ до новітніх та перспективних технологій найвагомішими причинами для партнерства (див. Малюнок 14). Розширення можливостей запроваджен-ня інновацій також є ключовим фактором, який впливає на процес створення парт-нерств, про що нам повідомили 40% CEO. За даними нашого дослідження, компанії, які використовували зовнішні джерела інновацій-них ідей, мали більше шансів продемонстру-вати високі показники росту виручки, рентабельності та інноваційного потенціалу.15

Інвестиційні партнери у Франції та Японії допомогли Управлінню водопостачання м. Пномпень (PPWSA) підвищити операційну ефективність. «Завдяки технологіям та різним прикладним програмам, включаючи наш пакет програмного забезпечення з Франції, нам вдалося систематизувати наші процеси оформлення рахунків для споживачів.» Тим часом за рахунок впровадження технології контролю споживання води Його Високоповажності Сіму Сітха, Генеральному директору PPWSA, вдалося підвищити ефективність водопостачання у Камбоджі та скоротити втрати води з 72% до 7% – найнижчий показник у Південно-Східній Азії після Сінгапуру.

Малюнок 14

Найвагомішим стимулом для створення партнерства CEO назвали доступ до нових технологійЗапитання: Які у Вас стимули для взаємодії з

іншими компаніями у межах спільних підприємств, стратегічних партнерств та неофіційного співробітництва?

47%

47%

42%

40%

Доступ до новітніх/перспективнихтехнологій

Залучення новихклієнтів

Доступ до нових ринків

Розширенняможливостейзапровадженняінновацій

Примітка: % респондентів, які поставили кожен варіант на 1-е, 2-е або 3-є місце

Якщо у вашої компанії необмежені ресурси (хоча я не знаю жодної такої компанії), ви можете спробувати все зробити власноруч і не поспішаючи створити свою продуктову лінійку. Але якщо ви бажаєте пришвидшити цей процес, краще та легше було б знайти партнера, який володіє специфікою ринку.Алан Д. Вілсон

Генеральний директор та Голова Ради директорів «McCormick & Company» (США)

Співробітництво з технологічними компаніями передбачає розширення сфери діяльності, у тому числі обробку великих масивів даних, використання сенсорних та обчислювальних пристроїв. Відповідно ми починаємо розуміти, як саме технологічні та фармацевтичні компанії (наприклад, Johnson & Johnson) можуть співпрацювати та разом створювати цінність для споживачів.Хоакін Дуато

Голова фармацевтичної групи «Johnson & Johnson» (США)

54%CEO називають доступ до нових технологій причиною №1 для співробітництва

Неймовірні партнерстваЩе однією тенденцією, що зароджується на ринку, є впровадження багатовекторних схем співробітництва. Звичайно, більшість компаній все ще продовжують працювати переважно з більш традиційними партнерами. Наприклад, 69% співпрацюють або розглядали можливість співробітництва з постачальниками. Проте дві третини також співпрацюють зі споживачами. Для прикладу, у компаніях «GE» та «Unilever» діють ініціативи під назвою «Відкриті інновації» для розробки нових ділових ідей та механізмів співробітництва з клієнтами та споживачами. Партнерства такого типу можуть допомогти у процесі впровадження інновацій. Згідно з даними останніх досліджень, інноваційні компанії за рахунок такого співробітництва з клієнтами створюють практично вдвічі більше нової продукції та послуг, ніж компанії з низькими показниками інноваційного розвитку.16

Більше половини опитаних CEO або більше вже співпрацюють чи розглядали можливість співробітництва з діловими мережами, фірмами з інших галузей та навіть з конкурентами (див. Малюнок 15). 41% CEO працюють зі стартапами, та принаймні третина – з урядовими та неурядовими установами. На практиці 44% топ-менеджерів планують протягом наступних трьох років співпрацювати з урядами своїх країн у напрямку розвитку та навчання кваліфікованих кадрів з високою здатністю пристосування до наявних умов та обставин. 27% респондентів також висловили своє бажання співпрацювати з урядом у процесі побудови конкурентоспроможної та ефективної податкової системи, і приблизно така ж кількість керівників найбільших компаній світу планують співробітництво заради створення екосистеми, яка сприяє інноваційному розвитку.

Партнерство

53%50%

52%

37%

44%

69%

66%

52%

36%постачальники

клієнти

науковіорганізації

конкуренти

компанії зінших галузей

уряд

неурядовіустанови

стартапи

ділові мережі, асоціації та

торговіорганізації

Малюнок 15 CEO починають впроваджувати багатовекторні схеми співробітництва

Запитання: З якими із перерахованих нижче партнерами Ви наразі співпрацюєте чи плануєте співпрацювати у межах спільного підприємства, стратегічного партнерства чи неофіційного співробітництва?

Проте багатовекторність співробітництва створює додаткові складнощі. Одні і ті ж контрагенти можуть виконувати різні ролі; клієнти можуть одночасно виступати у ролі постачальників та партнерів, тим самим впливаючи на те, як компанії сприймають своїх партнерів та працюють з ними – своєрідне балансування між конкуренцією та співробітництвом з аналогічними компаніями. Це також має вплив на те, як компанії управляють багатосторонніми відносинами з одним і тим же контрагентом. Все це підвищує важливість здатності команд експертів, які спеціалізуються у різних сферах, до забезпечення гармонійної та продуктивної взаємодії.

Ознакою успішності у сучасних умовах конкуренції буде спроможність побудувати багатовекторні, багатопрофільні та динамічні схеми співробітництва, а також забезпечити ефективне управління ними. Ми вважаємо, що найбільш ефективні екосистеми будуть об’єднувати в собі як вже давно існуючі на ринку, так і новостворені компанії, фізичних осіб та групи фізичних осіб, а також державні, приватні та незалежні організації. Для них буде передбачено оформлення різних видів домовленостей: коротко- та довгострокових, офіційних та неофіційних. Іншими словами, такі екосистеми зможуть перейняти на себе роль, яку наразі виконують внутрішні бізнес-підрозділи компаній.

Не можна недооцінювати усю міць таких багатовекторних партнерств як засобу продукування нових перспектив та рішень. В Європейському Союзі, наприклад, заохочується формування нових галузевих об’єднань з метою підвищення конкурентоспроможності продукції європейських виробників в інших країнах, створення партнерств між великими та малими компаніями, а також співробітництво бізнесу з державою, клієнтами та науковими організаціями.17 При цьому важливим елементом на ринках, що розвиваються, де існують складні та фрагментарні схеми просування продукції, є наявність гнучкої стратегії з основним акцентом на пошуку надійних партнерів, а не на реалізації контролю та рекламі.18

Конкуренція – це дуже цікава тема, оскільки конкурентів я особисто сприймаю як колег, які діють спільно...та відкривають для нас нові ділові можливості.Оскар Фарінетті

Засновник «Eataly» (Італія)

Для підвищення кваліфікації персоналу та розвитку навичок ефективного управління надзвичайно важливою є співпраця з науковими організаціями та вищими учбовими закладами. Тому це не тільки стосується процесу впровадження технологій [чи] розширення асортименту вашої продукції, але й охоплює [практично] увесь ланцюжок створення цінності вашої компанії. Однак компанії при цьому необхідно підтримувати реноме майстерності у своїй профільній діяльності за рахунок власних сил.Кіммо Алкіо

Генеральний директор «Tieto» (Фінляндія)


Непрості питання щодо розвитку багатовекторного та динамічного співробітництва

Як Ви використовуєте можливості співробітництва задля підвищення ефективності профільної діяльності Вашої компанії?

З якими організаціями Ви співпрацюєте? Чи є серед Ваших партнерів компанії не з Вашої галузі та представники інших, ніж приватного, секторів?

Що позитивного Ви можете перейняти у своїх партнерів для підвищення рівня задоволеності Ваших клієнтів?

Яким чином Ви забезпечуєте взаємну вигідність та узгодженість партнерства з Вашими стратегічними цілями?

Яким чином Ви використовуєте силу технологій спільної роботи?

Як створити успішне партнерство?Інноваційні підходи до побудови взаємовигідних партнерських відносин є життєво необхідними для успішноїї діяльності. Враховуючи зростання взаємозалежності партнерів, співробітництво може приймати різні форми, не лише у плані ціноутворення. В умовах фінансової кризи, коли у постачальників Toyota, наприклад, не було джерел фінансування, компанія Toyota залучала для них кредити від свого імені, що сприяло підвищенню загальної цінності створеної екосистеми та покращенню взаємовідносин з постачальниками.

Такі нові системи взаємодії, в яких дієво функціонує принцип стримувань і противаг, будуть тільки нарощувати свою значимість, де запорукою успіху є довірчі відносини.

У кінцевому рахунку, саме спроможність раціонально використовувати силу технологій для цілей співробітництва відіграватиме вирішальну роль у створенні ефективного партнерства та забезпеченні його належного управління. 77% CEO стверджують, що цифрові технології додають цінності для внутрішнього та зовнішнього співробітництва. На нашу думку, використання соціальних мереж, наприклад, є важливим фактором у забезпеченні вільного потоку інформації між партнерами та у популяризації процесу генерування нових ідей. Багато компаній вже використовують Інтернет-платформи для розробки нових товарів і послуг, а також для удосконалення системи поставок та покращення відносин з постачальниками. Для прикладу, компанії «Statoil» та «GE» розробили маркетингові кампанії на основі краудсорсингу для стимулювання інноваційного розвитку, а компанія «Nike» випустила мобільний додаток для ознайомлення більш широкого кола проектувальників зі своїми стандартами стійкого виробництва та матеріалів. При цьому для розширення масштабів співробітництва з використанням цифрових технологій необхідно забезпечити наявність єдиних стандартів та протоколів.

Різноманітність

Здається, що думки та дебати щодо різноманітності та самореалізації (так званої інклюзивності) досягли переломного моменту. Вони вже не вважаються питаннями, що входять виключно до сфери міжособистісних відносин, а є важливою передумовою для забезпечення конкурентних переваг. З 64% CEO, в чиїх компаніях розроблена офіційна стратегія заохочення культурного і професійного розмаїття та інклюзивності, 85% вважають, що завдяки реалізації цієї стратегії були покращені фінансові результати діяльності. На їхню думку, ці стратегії сприяють впровадженню інновацій, розвитку співробітництва, більш ефективному задоволенню потреб споживачів та задоволенню зростаючих потреб клієнтів, а також розширенню можливостей раціонального використання технологій, що є надзвичайно важливими складовими успіху у сучасному конкурентному середовищі.

Створення кадрового потенціалуВажливою передумовою застосування інноваційних методів роботи, побудови взаємовигідного партнерства та ефективного використання технологій є наявність кваліфікованого персоналу з високим рівнем гнучкості та адаптивності до потреб бізнесу.Ці підходи вимагають наявності спеціалістів, які можуть думати та працювати по-новому; творців та виконавців; універсальних та вузькоспеціалізованих працівників; а також відповідальних осіб, здатних керувати міжфункціональними, міжгалузевими та міжкультурними проектами. Потрібними тепер є спеціалісти, які спроможні адаптувати хід своїх думок та методи роботи під поточні обставини.

Пошук нових ідей та методів роботи

Ми хочемо, щоб у наших працівників були різні ідеї, різні думки та різний практичний досвід, оскільки нам потрібно вирішувати багатогранні проблеми наших клієнтів. Досягти висококласного результату у цьому напрямку можна лише сформувавши команду зі спеціалістів у різних сферах діяльності та використавши їхній інтелектуальний потенціал та досвід. Завдяки культурному і професійному розмаїттю та інклюзивності ми можемо значно підвищити свою конкуренто- спроможність на ринку.Деніз Рамос

Генеральний директор «ITT Corporation» (США)

Культурні відмінності допомагають нам прогресувати у таких сферах, як корпоративне управління та впровадження інновацій. Жан Каку Діагу

Генеральний директор «NSIA» (Кот-д’Івуар)

85%CEO, в чиїх компаніях розроблена стратегія заохочення культурного і професійного розмаїття та інклюзивності, заявили про підвищення фінансових результатів, і

56% зазначили, що ця стратегія допомагала їм конкурувати на нових ринках та в нових галузях


Для забезпечення комплексного набору необхідних знань та навичок метод «усіх під один гребінець» вже не діє, тому компанії застосовують різні стратегії для підбору та розвитку необхідних кадрів.

Рівень кваліфікації працівників є пунктом №1 порядку денного CEO в сфері управління персоналом. 81% запевнили, що у порівнянні з минулими роками тепер їхні компанії зацікавлені у підборі спеціалістів з більш широким набором вмінь та навичок. І це не дивно, зважаючи на наміри CEO збільшити чисельність персоналу (див. Малюнок 16). Однак їхнє занепокоєння з приводу доступності висококваліфікованих працівників досягнули рекордно високої відмітки за останні вісім років.

Це, зокрема, є актуальним питанням для представників малого бізнесу. Існує висока ймовірність того, що у 2015 році CEO малих компаній з обсягом доходів до 100 мільйонів доларів США, на відміну від великих підприємств, збільшуватимуть чисельність персоналу, та будуть вкрай занепокоєні наявністю висококваліфікованих працівників. За даними нещодавніх досліджень сімейних підприємств, близько половини з них висловили стурбованість щодо можливостей набору кваліфікованих кадрів у наступні 12 місяців, а 61% зазначили, що утримання ключових досвідчених працівників є основним питанням, якому потрібно приділяти особливу увагу впродовж наступних п’яти років.19

Особливим попитом користуються спеціалісти, які володіють технологічними навичками. 75% CEO вважають, що реалізація спеціальної стратегії підбору та навчання персоналу для інтеграції цифрових технологій на рівні усієї організації є вагомим фактором для забезпечення максимальної віддачі від інвестицій у ці технології. «З урахуванням стрімкості технологічного прогресу ви маєте постійно бути пильними та дійсно намагатися вчитися чомусь новому кожного дня», – стверджує Кіммо Алкіо, Генеральний директор «Tieto» (Фінляндія). Розмірковуючи над тим, що в компанії «Tieto» називають Поколінням «T», пан Алкіо вважає, що компаніям наразі «варто критично переоцінити свої підходи до розвитку молодих перспективних спеціалістів, [а також] перспективи кар’єрного росту, можливості обміну знаннями і досвідом та необхідну компанії корпоративну культуру».

Малюнок 16 Половина CEO наступного року планують збільшити чисельність персоналу

Запитання: Чи очікуєте Ви, що протягом наступних 12 місяців чисельність персоналу у Вашій компанії зросте, знизиться чи залишиться на тому ж рівні?

скорочення чисельності(у 2014р. – 20%)

чисельністьне зміниться(у 2014р. – 29%)

збільшення чисельності(у 2014р. – 50%)

50%

21%

28%


Малюнок 17

CEO використовують різні стратегії для підбору необхідних спеціалістів

Запитання: Наскільки Ви погоджуєтесь чи не погоджуєтесь з таким твердженням щодо політики роботи з персоналом у Вашій компанії?

56%

58%

52%

48%

81%

81%

78%

71%

25%

23%

26%

23%

Ми постійно надаємо працівникам можливостідля професійного розвитку завдяки безперервномунавчанню та програмам міжнародного обміну

Ми зацікавлені у підборі спеціалістів з більшшироким набором вмінь та навичок ніж раніше

Ми постійно використовуємо різні канали пошукуспеціалістів, зокрема Інтернет-платформи тасоціальні мережі

Ми активно шукаємо працівників у різних галузях,демографічних сегментах та країнах

Погоджуюсь Повністю погоджуюсь

Для пошуку кваліфікованих кадрів компанії використовують різні наявні ресурси. 78% CEO зазначили, що їхні компанії постійно використовують різні канали пошуку необхідних спеціалістів, включаючи Інтернет-платформи та соціальні мережі (див. Малюнок 17), а 71% підтвердили, що знаходяться в активному пошуку перспективних працівників у різних галузях, демографічних сегментах та країнах. З огляду на ці тенденції вихід на ринок праці в країнах, що розвиваються, набуває особливого значення. Очікується, що до 2020 року у цих країнах буде сконцентровано понад половину випускників віком від 24 до 35 років.20

Підвищення кваліфікації персоналу також є пріоритетним для CEO. Більшість з них (81%) стверджують, що для працівників їхніх компаній постійно створюються можливості для професійного та особистісного розвитку завдяки програмам безперервного навчання та міжнародного обміну. Від розвитку власного кадрового резерву з високим рівнем адаптивності компанії у різних країнах світу можуть отримати колосальний позитивний ефект, який може сягнути 130 мільярдів доларів США додаткової продуктивності.21

Категорії «Розвиток та навчання персоналу» була відведена особлива увага. На запитання щодо аспектів самореалізації та різноманітності, які мають бути враховані у стратегії управління перспективними працівниками, саме ця категорія була однією з найпопулярніших відповідей топ-менеджерів. Насправді, витрати на корпоративне навчання в США у 2013 році зросли на 15% – найвищий темп приросту за останні сім років.22

Програми міжнародного обміну продовжують набувати популярності з огляду на зміну доступності та місця проживання кваліфікованих спеціалістів. Дані нещодавніх досліджень показують , що 89% організацій планують збільшити кількість працівників за програмами міжнародного обміну впродовж наступних двох років.23 Фактор мобільності є також важливим для задоволення потреб нової робочої сили – понад 70% представників покоління найближчого майбутнього бажають працювати за кордоном.24

81%CEO зацікавлені у спеціалістах з більш широким набором вмінь та навичок

Досвід конструкторсько-технологічної роботи підказує нам, що видатні рішення народжуються завдяки синтезу численної кількості різних перспектив, і, заохочуючи культурне і професійне розмаїття, ми створюємо можливість для цього багатого синтезу великих перспектив. Чим воно більше, тим краще ми всі стаємо.Вішал Сікка

Генеральний директор «Infosys» (Індія)

Покоління Y або міленіали (покоління Міленіуму) – люди, народжені в період між пізніми 1980-ми і ранніми 2000-ми роками


Малюнок 18 Гендерна рівність, знання, кваліфікація та досвід – це найважливіші фактори, які враховуються CEO у стратегії заохочення культурного і професійного розмаїття та інклюзивності

Запитання: Яким аспектам культурного і професійного розмаїття та інклюзивності Ви приділяєте чи плануєте приділяти особливу увагу у своїй стратегії роботи з персоналом?

33%

Гендерна рівність Знання, кваліфікація та досвід

Етнічна чи расоваприналежність/національність

Ставлення докар'єрного росту/ просування послужбі

Вік Непрацездатність Особисті якості /тип мислення

32.4%

24.5%

8.2% 8% 7.2%4.7%

Релігія /Переко-нання

Адаптивність

1.2% 0.8%

Легше сказати, ніж зробитиУ сфері ефективного використання трудових ресурсів все ще існує величезний потенціал для вдосконалення.

Гендерна рівність, знання, кваліфікація та досвід, безсумнівно, є фундаментальними складовими стратегії заохочення культурного і професійного розмаїття та інклюзивності (див. Малюнок 18). Однак ми вважаємо, що найнеобхідніше – це наявність команди, до якої входять працівники з різними фізичними характеристиками, життєвими ситуаціями, досвідом, точками зору та особистими якостями.

Крім цього, у той час як більшість респондентів зазначили, що їхні організації шукають спеціалістів у різних галузях, демографічних сегментах та країнах, використовуючи різні канали, лише одна четверта опитаних CEO назвали доступність кваліфікованих кадрів однією з трьох основних причин для співробітництва, навіть незважаючи на те, що взаємодія з різними організаціями (державними установами, науковими об’єднаннями, вузами та діловими асоціаціями) може бути багатим джерелом необхідних трудових ресурсів.

Респонденти: 858Примітка: Респонденти у відповіді на це запитання могли зазначити 1 та більше аспектів.


Близько однієї третини топ-менеджерів зізналися, що в їхніх компаніях відсутня стратегія заохочення культурного і професійного розмаїття та інклюзивності; проте 13% запевнили, що планують розробити таку стратегію (див. Малюнок 19). Зрештою, офіційно затверджена стратегія може сприяти підвищенню кваліфікації. У порівнянні з компаніями, де вона відсутня, організації, в яких її реалізують на практиці, більш схильні до прийняття на роботу спеціалістів з різних галузей, демографічних сегментів та країн, а також більш проактивні у використанні різних каналів підбору персоналу, у пошуку спеціалістів з більш широким набором професійних знань та навичок і у підвищенні кваліфікації своїх працівників. Виявлення перспективних кадрів – це лише одна складова частина великого проекту.

Навіть після прийняття на роботу, деяким працівникам, які не до кінця відповідають встановленим стереотипам та стандартам певної посади, часто надзвичайно важко досягти успіху на цій посаді. Наш індекс «Працевлаштування жінок» (що розраховується як середньозважене значення різних показників, які відображають розширення економічних прав та можливостей жінок, наприклад, рівність оплати праці) свідчить, окрім іншого, про те, що у скандинавських країнах, Канаді, Австралії та Швейцарії для жінок створені відносно сприятливі умови працевлаштування, у той час як в країнах ОЕСР вони ще далекі від оптимальних.25

Створення підґрунтя для успіху передбачає наявність, по-перше, стратегій для урегулювання таких питань, як несвідома упередженість, по-друге, процесів прийняття рішень із заохоченням різних точок зору, і, нарешті, конкретних показників прогресу. Тут-таки знову стає в нагоді офіційна стратегія заохочення культурного і професійного розмаїття та інклюзивності.

Чітке формулювання показників, які є своєрідним орієнтиром успішності для широкого загалу перспективних працівників, має велике значення у процесі розвитку майбутніх лідерів, які застосовуватимуть нові ідеї та методи роботи. Присутність таких лідерів позитивно впливає на показники діяльності всієї компанії. Наприклад, за даними одного дослідження міжнародних компаній, організації, до складу правління яких входить принаймні один керівник жіночої статі, зафіксували вищі середні показники рентабельності капіталу, нижчі співвідношення власних та позикових коштів, кращі середні темпи приросту та вищі мультиплікатори ціна / балансова вартість.26

Малюнок 19 У більшості компаній є стратегія заохочення культурного і професійного розмаїття та інклюзивності, але майже у третини організацій вона відсутня

Запитання: Чи має Ваша компанія офіційну стратегію заохочення культурного і професійного розмаїття та інклюзивності або плани щодо її розробки?

64%

13%

17%

Так, у нас розробленатака стратегія

Ні, у нас немаєані самої стратегії, ані планів щодо її розробки

Ні, у нас немає такої стратегії,але ми плануємо її розробити

Нам потрібні люди з різною спеціалізацією та досвідом, оскільки нам достовірно невідомо, яка саме сфера діяльності стане джерелом інновацій, які привнесуть справжню цінність для нас. Це можуть бути інноваційні послуги, нові продукти чи форми комунікації з клієнтами або навіть новітні підходи до розуміння наших клієнтів. З огляду на це стає очевидним, що чим більше у нас людей різного віку, національності та кваліфікації, тим краще.Роберто Олівейра да Ліма

Генеральний директор «Natura Cosméticos SA» (Бразилія)


Непрості питання про пошук нових ідей та методів роботи

Яким чином Ви досягаєте необхідного Вам рівня контролю для забезпечення максимальної ефективності використання трудових ресурсів у Вашій компанії?

Чи можна виміряти ефект від реалізації стратегії заохочення культурного і професійного розмаїття та інклюзивності через фінансові результати Вашої компанії? А також його вплив на вміння та навички, які Ви повинні чи які Вам потрібно розвивати?

Яким чином Ви забезпечуєте доступ до необхідних трудових ресурсів, яких потребує чи потребуватиме Ваша компанія?

Чи розроблена у Вашій компанії стратегія щодо використання максимально можливої кількості наявних каналів для пошуку необхідних спеціалістів?

Які показники культурного і професійного розмаїття є важливими для сприяння Вашій компанії у досягненні поставлених цілей?

Генеральний директор Групи «RBS» Росс Макеван підтверджує, що нещодавнє поповнення складу вищого керівництва представниками жіночої статі мало позитивний ефект. «Таке гендерне розмаїття на засіданнях Ради директорів – це просто фантастика», – прокоментував пан Макеван, зазначивши, що ці нові керівники, які мають власні точки зору, допомагають поглянути на проблеми з абсолютно іншої перспективи та застосовувати до вирішення пов’язаних з персоналом питань альтернативні підходи, які радикально відрізняються від традиційних методів, що використовуються представниками чоловічої статі. «Відсутність цих представниць вищого керівництва призвела б до неврахування альтернативних точок зору і порад або до ускладнення всебічного аналізу актуальних питань, оскільки довелося б шукати цих порад за стінами зали для засідань Ради директорів».

Навіть незважаючи на постійні зміни у структурі робочої сили в цілому, у переважній більшості на керівні посади все ще призначаються білі чоловіки. Дані нещодавнього дослідження показують, що лише шість керівників компаній, які входять до списку Fortune 500, – темношкірі (1,2% від загальної кількості CEO).27 За результатами іншого дослідження, у межах якого проводився аналіз даних понад 1,7 мільйона працівників у 28 країнах, у структурі робочої сили жінки займають 41%, однак до складу вищого керівництва входять лише 19% представників жіночої статі.28

Наявність значного потенціалу для максимально ефективного використання технологій у реалізації стратегій компаній по роботі з персоналом не викликає жодного сумніву. 58% CEO вважають, що інвестиції у цифрові технології принесла їхнім організаціям значні вигоди у плані підбору, розвитку та утриманні перспективних працівників.

При цьому була зафіксована набагато більша кількість керівників, які вбачають користь від використання цифрових технологій у багатьох інших сферах діяльності, окрім програм професійного розвитку та навчання працівників і в стратегіях підбору персоналу з використанням різних каналів, які успішно реалізуються багатьма компаніями. Навіть враховуючи ті заяви, які два роки тому озвучували CEO щодо браку важливих відомостей про власні трудові ресурси, за результатами останнього опитування складається враження, що інструменти аналітики даних досі використовуються недостатньо ефективно. Цього року тільки 46% респондентів відзначили, що їхні компанії постійно використовують такі інструменти для проведення якісного аналізу ефективності використання наявних трудових ресурсів.

В цілому, спостерігається певний дисбаланс між значущістю, яку компанії приписують використанню цифрових технологій для залучення клієнтів, та застосуванням цих же технологій як засобу для максимізації ефективності роботи працівників.

Компанії, які використовують увесь інтелектуальний та професійний арсенал своїх працівників, мають більше шансів скористатися діловими можливостями, які з’являються на ринку. Результати нашого дослідження свідчать про високу ймовірність того, що компанії, чиї керівники бачать більше можливостей сьогодні, ніж три роки тому (на відміну від тих, де CEO вбачають більше загроз), створять стратегію заохочення культурного і професійного розмаїття та інклюзивності і отримуватимуть певні вигоди від реалізації цієї стратегії. Ці компанії також більш схильні до використання різних каналів для пошуку спеціалістів, підвищення кваліфікації персоналу та застосування аналітичних інструментів для оцінки ефективності використання трудових ресурсів. Все це, мабуть, підживлює впевненість цих топ-менеджерів у доцільності набору персоналу та підвищує їхню схильність до збільшення кількості працівників у наступному році.

Порядок денний CEO Що необхідно для успішної конкурентної боротьби у сучасному світі?Коли респондентам пропонувалося назвати певну особисту якість, якою повинен володіти СЕО майбутнього, переважна більшість керівників назвала стратегічне мислення та адаптивність. І це не дивно, оскільки постійні зміни є ключовою рисою сучасного конкурентного середовища. Ринки, на яких СЕО шукають можливості для розвитку, змінюються під впливом глобальних тенденцій та реакції на ці тенденції з боку компаній. Ці тенденції змінюють бізнес-клімат та фундаментальні основи цілих галузей.

Власнe кажучи, для ефективної розробки короткострокових планів у керівників також могло б виникнути бажання провести ґрунтовний аналіз факторів, які, на перший погляд, здаються неосяжними у сьогоднішніх реаліях. Зрештою, десять років тому ми і уявлення не мали про більшість з цих проривних технологій, які вже сьогодні дозволяють стартапам домінувати у цілих галузях, споживачам – бути важливими джерелом нових ідей, а новій генерації співробітників – приносити з собою нове бачення, яке може змінити саму сутність компаній, в яких вони працюють. При цьому є всі підстави вважати, що динаміка таких змін буде лише зростати.

Але як СЕО можуть адаптуватися до таких зрушень?

Ми визначили шість кроків, які можуть зробити керівники компаній для досягнення успіху у 2015 році (див. стор. 35). На нашу думку, найкращі позиції для досягнення успіху в умовах майбутнього конкурентного середовища матимуть ті СЕО, які здатні сформувати стратегічне бачення та створити необхідні можливості. Можна посперечатися, чи суттєво відрізнялися б ці підходи десять років тому, але чим дійсно відрізняється сьогодення, так це впливом цифрових технологій практично на всі сфери бізнесу.

Трансформаційний вплив інформаційної ери на вподобання споживачів змушує бізнес переоцінювати власні можливості та формувати новий погляд на створювану ним цінність – і, відповідно, використовувати цифрові технології для задоволення потреб споживачів. Масштабні та динамічні зміни у низці галузей, які багато в чому викликані змінами у технологічній сфері, створюють для урядів підстави для занепокоєння, через що вкрай необхідним стає повноцінний діалог між державою та бізнесом. Цифрові технології створили можливість для створення та управління мережею спеціалістів та партнерів, яка характеризується безпрецедентною розгалуженістю, гнучкістю та взаємопов’язаністю.

Спілкування з людьмиВрешті-решт, зважаючи на численність нових викликів, які постають перед компаніями на непередбачуваному світовому ринку, керівникам можна пробачити бажання мати якісь надлюдські якості для ефективного виконання своїх функцій, оскільки здатність зазирнути у майбутнє була б в цих умовах дуже у нагоді. Звичайно, ясновидіння та передбачення майбутнього не входять до програми корпоративних тренінгів. Проте які якості необхідні для того, щоб стати лідером, який не тільки розуміє сутність ключових тез, про які йдеться у цьому дослідженні, але й здатен ефективно втілювати їх у життя в масштабах всього бізнесу?

Висновки

У сучасному світі, який стає все більш глобалізованим та багатокультурним – подобається це вам чи ні – але взаємо- проникнення та взаємозв’язок між галузями стає все більш очевидним. Якщо ви не знаєте, як навчатися,ви не виживете.Олексій Марей

Головний керуючий директор «Альфа-Банк» (Росія)

Для того, щоб знаходити нові ідеї та навчатися, нам потрібно бути більш гнучкою, динамічною компанією. Дуже важливим є й розширення можливостей для партнерства та кооперації – однак, найважливішим фактором успіху я вважаю застосування сучасних технологій.Хав’єр Хенаро Гутьєррес Пемберті

Генеральний директор «Ecopetrol» (Колумбія)


Більш за все СЕО, з якими ми спілкувалися цього року, наголошували на важливості «соціальної» сторони лідерства. Вони зазначили необхідність у чіткому баченні, гнучкості та динамічності при прийнятті рішень. Також, на їхню думку, керівникам потрібно цікавитися ситуацією у галузі, де працюють їхні компанії – навіть коли їм іноді хочеться відсторонитися від всього та сподіватися, що зміни їх оминуть. Завдяки своїй небайдужості і допитливості СЕО зможуть відрізняти справжні зміни від тимчасових «інформаційних бульбашок» та ефективно реагувати на них.

Проте, можливо, найважливішою якістю, яку СЕО потрібно розвинути у собі, є демократичність. Завдяки демократичному стилю керівництва топ-менеджери можуть дослухатися до думки своєї команди та отримувати від неї необхідні знання, з максимальною користю використовувати переваги культурного розмаїття та бачення нових співробітників. Але найбільш важливим є те, що завдяки демократичному стилю управління СЕО створять умови для передачі своїх знань наступному поколінню лідерів.

Непрості питання щодо лідерства у сучасній економіці

Як необхідно розвивати свої лідерські якості у найближчі п’ять (або десять) років?

Яким чином Ви забезпечуєте своєчасність виявлення та реагування на нові тенденції, яких з часом стає все більше?

Яким чином Ви обробляєте великі масиви інформації, щоб сконцентрувати увагу на дійсно важливих питаннях?

Чи створили Ви навколо себе ефективну команду, членам якої Ви можете довіряти для прийняття, за необхідності, швидких рішень?

У кого Ви можете навчатися і як ці особи допомагають Вам приймати кращі рішення?

На мою думку, ключовою якістю, яку СЕО необхідно мати для досягнення успіху у майбутньому, є жага до знань і допитливість, що є основою для навчання та народження нових ідей. Якщо, працюючи у компанії, яка дуже швидко змінюються, у вас немає жаги до знань, ви не навчаєтесь та не генеруєте нових ідей, ви обов’язково зіткнетеся із серйозними проблемами.Майкл Делл

Генеральний директор та Голова Ради директорів «Dell Inc.» (США)

1. Сконцентруйтеся на своїх перевагах В умовах зростаючої складності ринків необхідно визначити ключові конкурентні переваги вашої організації, які роблять її унікальною. На нашу думку, у компанії може бути від трьох до шести дійсно особливих конкурентних переваг.

2. Переосмисліть бізнес-середовище, в якому ви працюєте Після того, як ви зрозуміли власні сильні сторони, подумайте над реальною цінністю, яку отримують від вас зацікавлені особи. Проаналізуйте, хто дійсно є вашими конкурентами – у тому числі в інших галузях. Забезпечте чітку відповідність між конкурентними перевагами вашої організації, ціннісною пропозицією та продуктами і послугами, що пропонує ваша компанія. Може так статися, що головні переваги вашої компанії можуть проявитися у галузі, де ви ніколи не працювали.

3. Прогнозуйте характер державної політики Дійте з упередженням через ефективне саморегулювання. Співпрацюйте з урядовими органами в рамках загальної співпраці зі своїми партнерами задля розробки ефективної та збалансованої політики.

4. Створіть розгалужену, але чітко структуровану партнерську мережу Проаналізуйте, яким чином партнерства можуть позитивно вплинути на ваші конкурентні переваги. Створіть широку, розгалужену та динамічну систему партнерств, яку, в залежності від потреб, можна скорочувати або розширювати. Підвищуйте ефективність співробітництва шляхом прогнозування потенційних взаємовигідних результатів.

5. Трансформуйтеся за рахунок цифрових технологій Зрозумійте вплив цифрових технологій на ваших контрагентів та на цінність, яка їм потрібна. Проаналізуйте, що необхідно змінити у вашій операційній моделі для задоволення нових потреб та очікувань – сформуйте чітке бачення та розробіть план того, як інвестиції у цифрові технології можуть допомоги у втіленні цих змін.

6. Створіть необхідний кадровий ресурс Використовуйте все різноманіття мислення та підходів у роботі для створення ефективного та обізнаного з технологіями колективу, який здатен привнести інновації, необхідні для успішної конкурентної боротьби у нових економічних умовах


Різноманітність та самореалізація

Конкурентні переваги з

орієнтацією на клієнтів

Партнерства

Висновки

Докладна інформація

Малюнок A CEO занепокоєні великим спектром загроз, який продовжує розширюватися


Малюнок C CEO націлені на розвиток партнерств не тільки для нарощування присутності на ринках, але й для отримання доступу до перспективних технологій та розширення можливостей запровадження інновацій

Запитання: Які у Вас стимули для взаємодії з іншими компаніями в рамках спільних підприємств, стратегічних партнерств та неофіційного співробітництва?

Малюнок B Технології та охорона здоров’я – дві основі галузі, що знаходяться в центрі уваги компаній з інших секторів

Запитання: В яких нових галузях Ваша компанія почала працювати (або розглядала таку можливість) в останні три роки?

Надмірне регулювання Доступністькваліфікованих кадрів

Бюджетний дефіцит таборгове навантаження

Геополітичнанестабільність (нове у 2015)

Зростання податків Кіберзагрози (нове у 2014)

Моделі поведінкиспоживачів

Соціальна нестабільність(нове у 2015)

Високі темпитехнологічнихзмін

Нові учасники ринку

2013 2014 2015 2013 2014 2015

2013 2014 2015 2013 2014 2015

2013 2014 2015 2013 2014 2015

2013 2014 2015 2013 2014 2015

2013 2014 2015 2013 2014 2015

6972

78

5863

73

71 71 72 72

62

70 70

4861

42

47

58

40

46

54

4952

60 60

Респонденти: Респонденти, які надали відповідь «Так, ми почали працювати у новій галузі» або “Ні, ми не починали працювати у новій галузі, але розглядаємо таку можливість” на питання “В яких нових галузях Ваша компанія почала працювати (або розглядала таку можливість) в останні три роки?” (710)

Примітка: % респондентів, які поставили кожен варіант на 1-е, 2-е або 3-є місцеРеспонденти: Всі респонденти (2015=1 322; 2014=1 344; 2013=1 330)Примітка: Показники наведені у %

Паливно-енергетичний комплекста видобувна промисловість

Фінансові послуги, у т.ч.сектор нерухомості

Виробництво промислових товарів

Роздрібна та оптова торгівля

Транспорт і логістика

Зв’язок, розваги та ЗМІ

Виробництво споживчих товарів

Сільське, лісове, рибнета мисливське господарство

Готельне господарство та відпочинок

Будівництво

13%

11%

11%

10%

10%

9%

9%

Робота з державним сектором

Промисловість (автомобілебудування)

7%

5%

4%

3%

2%

15%

15%

14%


Охорона здоров'я, фармацевтиката біотехнології

Професійні та бізнес-послуги

Розширення можливостей запровадженняінновацій

Зміцнення бренду або репутації

Розподіл ризиків

Доступність кадрів

Доступ до нових галузей

Залучення нових клієнтів

Доступ до нових/ перспективних технологій

Доступ до нових ринків у світі

40%

28%

26%

15%

26%

47%

47%

42%


Малюнок D CEO усвідомлюють цінність застосування цифрових технологій у своїх організаціях

Запитання: Наскільки корисними у нижченаведених сферах є цифрові технології при створенні цінності для Вашої організації?

Малюнок E На думку CEO, реалізація стратегій заохочення культурного розмаїття та інклюзивності принесла великі переваги

Запитання: Які з наведених нижче переваг (якщо такі є) принесла для Вашої організація реалізація стратегії заохочення культурного розмаїття та інклюзивності?

Малюнок F Стратегічне та гнучке мислення є головними якостями, які, на думку СЕО, потребуватимуть керівники компаній у майбутньому

Запитання: Як Ви вважаєте, яку якість перш за все необхідно розвивати у собі майбутнім СЕО?

Робота з клієнтами

Цифрові технології та кібербезпека


Бренд та репутація

Управління системою поставок

Засоби дистрибуції

Прийняття стратегічних рішень

Пошук, навчання та утриманняключових спеціалістів

Прийняття ризикових рішень

%

Операційна ефективність

Дані та аналітика даних

Внутрішнє/ зовнішнє співробітництво

Досить високацінність

Дуже високацінність

37

37

40

40

42

39

39

40

37

44

40

49

40

35

31

31

23

27

24

18

19

44

45

28

Респонденти: Респонденти, що на питання «Чи є у Вашій організації стратегія заохочення культурного і професійного розмаїття та інклюзивності або плани щодо впровадження такої стратегії?» надали відповідь «Так, у нас є така стратегія» (843)

Впровадження інновацій

Зовнішнє/внутрішнє співробітництво

Підвищення рівня задоволенняклієнтів

Задоволення нових потреб клієнтів

Використання технологій

Вихід на нові ринки та галузі

%

Залучення ключових спеціалістів

Підвищення ефективності діяльності

Посилення бренду та покращеннярепутації

Погоджуюся Повністю погоджуюся

46

52

44

47

42

35

42

50

46

32

26

33

28

21

20

48

35

37

Знання такваліфікація

Націленістьна роботу

з клієнтами

Обізнаність уцифрових

технологіях

Співробітництво

Залучення та управління спеціалістами

Стратегічнемислення

Адаптивність

Особисті якості(такі як чесність,

принциповість)

Лідерство


Респонденти: 1057

Примітка: Відповіді розподілені за категоріями. Респонденти у відповіді на це питання могли зазначити більш, ніж одну якість.

Більше детальної інформації Ви можете знайти у розділі «Data Explorer» за посиланням www.pwc.com/ceosurvey

Інформація про CEO

Висновки

Ендрю Маккензі

Генеральний директор

«BHP Billiton» (Австралія)

Томас А. Маккой

Голова Ради директорів, Генеральний директор

«JTI (Japan Tobacco International)» (Швейцарія)

Монік Ф. Леру


«Desjardins Group» (Канада)

Дон Міньжу

Голова Ради директорів

«Gree Electric Appliances Inc.» (м. Чжухай, Китай)

Марк Гаррісон


«Cleveland Clinic Abu Dhabi» (ОАЕ)

Хав’єр Хенаро Гутьєррес Пемберті


«Ecopetrol» (Колумбія)

Вішал Сікка

Генеральний та керуючий директор

«Infosys» (Індія)

Майкл Делл

Генеральний директор, Голова Ради директорів

«Dell Inc.» (США)

Раджив Бажай

Керуючий директор

«Bajaj Auto Limited» (Індія)

Деніз Рамос


«ITT Corporation» (США)

Оскар Фарінетті

Засновник

«Eataly» (Італія)

Лє Пхуок Ву


Група «Hoa Sen Group» (В’єтнам)

Ацуші Саіто


«Japan Exchange Group, Inc.» (Японія)

Тео Спірінгс


«Fonterra» (Нова Зеландія)

Крістіан Лауб


«Credicorp Capital» (Перу)

Олексій Марей

Головний керуючий директор

«Альфа-Банк» (Росія)

Хоакін Дуато

Голова фармацевтичної групи

«Johnson & Johnson» (США)


Олексій Репік


«Р-Фарм» (Росія)

Джон Ніл


«QBE Group» (Австралія)

Олоф Перссон


«Volvo Group» (Швеція)

Роберто Олівейра да Ліма


«Natura Cosméticos» (Бразилія)

Анніка Фалькенгрен


«Skandinaviska Enskilda Banken AB (SEB)» (Швеція)

H.E. Сім Сітха


Управління водопостачання м. Пномпень (Камбоджа)

Ріта Ціглер


Університетський шпиталь м. Цюрих (Швейцарія)

Девід І. Маккей

Голова Правління та Генеральний директор

«RBC» (Канада)

Фаїк Ачикал


«Yapı Kredi» (Туреччина)

Віктор Кіслий


«Wargaming Public Company Limited» (Кіпр)

Алкіо Кіммо


«Tieto» (Фінляндія)

Алан Д. Вілсон


«McCormick & Company» (США)

Пекка Лундмарк


«Konecranes Plc» (Фінляндія)

Жан Каку Діагу


«NSIA» (Кот-д’Івуар)

Абдулразак Іса


«Waltersmith Group» (Нігерія)

Росс Макеван


Група «RBS» (Велика Британія)

Висновки

Методологія дослідження та контактна інформація

Ми провели інтерв’ю з 1 322 керівниками компаній з 77 країн. Кількість опитуваних відповідає процентній частці від загального ВВП країн, включених до цього дослідження, завдяки чому погляди СЕО об’єктивно представлені за всіма найбільшими країнами та регіонами світу. При цьому були опитані керівники компаній, що працюють у різних галузях. Більш детальну інформацію за регіонами та галузями можна отримати за запитом. У телефонному опитуванні взяли участь 28% респондентів, в онлайн-опитування – 59%, а письмові відповіді надіслали 13% респондентів. Всі інтерв’ю щодо кількісних показників були проведені на конфіденційній основі.

Для топ-10 країн (за розміром ВВП) компанії, які були включені в опитування, мають чисельність персоналу не менше 500 співробітників або суму доходу від 50 мільйонів доларів США. Межа для включення до групи наступної «двадцятки» країн – чисельність персоналу не менше 100 співробітників або сума доходу більше 10 мільйонів доларів США.

• 36% компаній мали дохід 1 млрд. дол. або більше.

• 38% компаній мали дохід від 100 млн. дол. до 1 млрд. дол.

• 21% компаній мали дохід до 100 млн. дол.

• 54% компаній мали приватну форму володіння

• 43% компаній були зареєстровані принаймні на одній біржі.

Примітки:

• Не всі показники складають у сумі 100% через округлення та виключення відповідей «Інша» або «Невідомо».

• Якщо не зазначено інше, основою для розрахунків є 1 322 (всі респонденти).

Для обговорення питань щодо змісту та методології дослідження, будь ласка, звертайтеся до нашої контактної особи:Сюзанна Сноуден Керівник глобальної практики передових знань та методик +44 20 7212 5481 [email protected]

Медіа-запити скеровуйте до: Майк Девіс Керівник глобального відділу по роботі зі ЗМІ +44 20 7804 2378 [email protected]

1322інтерв’ю було проведено у 2014 р. у

77країнах з 25 вересня по 9 грудня

1875учасникам експертної групи PwC, до складу якої входять керівники провідних компаній світу, було запропоновано взяти участь в онлайн-опитуванні.

Щоб краще зрозуміти думку СЕО щодо розвитку ситуації у 2015 році, ми протягом четвертого кварталу 2014 року додатково провели особисті розширені інтерв’ю з 33 керівниками. Цитати з цих інтерв’ю наведені у цьому звіті, а більш розширені уривки розміщені на нашому веб-сайті за посиланням www.pwc. com/ceosurvey, де відповіді керівників розподілені за галузями та країнами.

ПівнічнаАмерика147 інтерв'ю

(11%)

ЗахіднаЄвропа330 інтерв'ю

(25%)

Центр.та Східна

Європа125 інтерв'ю

(9%)

ЛатинськаАмерика167 інтерв'ю

(13%)

БлизькийСхід таАфрика94 інтерв'ю

(7%)

Азіатсько-Тихоокеан-

ський регіон459 інтерв'ю

(35%)


Робоча група проекту

Ми хочемо висловити вдячність наступним експертам PwC, які сприяли успішній реалізації проекту в Україні:Рону Бардену, Юрію Безпалому, Олені Волковій, Дмитру Гринчишину, Валентину Журавлю, Тарасу Коваленко, Геннадію Чуприкову, Наталії Шпортень.

Ксенія Вардзелова

Ксенія Цибульска

Наталія Хрустальова

Дмитро Гринчишин

Юлія Макєєва

Примітки та джерела інформації

Висновки

1. PwC, Bouncing back: Lessons from the Fortune 500 on overcoming revenue declines and recapturing growth, April 2014

2. PwC, Profitable growth strategies for the Global Emerging Middle, 2012

3. PwC, Bouncing back: Lessons from the Fortune 500 on overcoming revenue declines and recapturing growth, April 2014

4. PwC, Government and the global CEO: Fit for their futures, 2014

5. eMarketer, Smartphone Users Worldwide Will Total 1.75 Billion in 2014, January 6 2014

6. 2013 Ericsson Mobility report

7. Ibid

8. strategy&, The demand analytics premium: Getting the most out of your data, 2014

9. IDC, The digital universe in 2020, 2012

10. PwC, Gut & gigabytes, 2014

11. PwC, Analyse this: Are CEOs embracing the boom in personal data?, 2015

12. PwC, Managing cyber risks in an interconnected world: Key findings from the Global State of Information Security Survey, 2014

13. Ibid

14. PwC, 6th Annual Digital IQ Survey, 2014

15. Ibid

16. PwC, Breakthrough innovation and growth, 2014

17. European Commission, European Cluster Observatory, Emerging Industries, July 2012

18. PwC, Presence to profitability, 2014

19. PwC, Family Business Survey, 2014

20. OECD, Education indicators in focus, 2012

21. PwC, Adapt to survive: How better alignment between talent and opportunity can drive economic growth, 2014

22. Bersin by Deloitte, The Corporate Learning Factbook, 2014

23. PwC, Moving people with purpose: Modern mobility survey, 2014

24. PwC, Millennials at work: Reshaping the workplace, 2011

25. The PwC Women in Work Index, 2014

26. Credit Suisse Research Institute, 2012

27. www.diversityinc.com/the-diversityinc-top-50-companies-for-diversity-2014

28. Mercer, When women thrive, businesses thrive, November 2014

PwC допомагає організаціям і приватним особам досягати поставлених цілей. Мережа PwC працює в 157 країнах, де більш ніж 195 000 фахівців надають аудиторські, податкові та консалтингові послуги найвищої якості. Ви можете висловити свої побажання та отримати більш детальну інформацію про діяльність фірм мережі PwC на сайті www.pwc.com.

Цей документ підготовлений виключено для отримання загальної уяви про питання, що в ньому обговорюються, і не є професійною консультацією. Не слід вживати будь-яких дій на підставі інформації, яка міститься у цьому документі, без попереднього звернення до професійних консультантів. Жодні заяви чи гарантії (явні чи неявні) не надаються щодо точності чи повноти інформації, яка міститься у цій публікації, і тією мірою, якою це передбачено законодавством, PwC не бере на себе жодної професійної, матеріальної або будь-якої іншої відповідальності за наслідки ваших або будь-чиїх дій чи бездіяльності, виходячи з достовірності інформації, яка міститься у цій публікації, і за будь-яке рішення, прийняте на її основі.

PwC - це фірма-учасник мережі PwC. Кожна фірма мережі є самостійною юридичною особою. Більш детальну інформацію можна знайти на веб-сторінці www.pwc.com/structure. ©2015 PwC. Всі права захищено.

www.pwc.com/ceosurvey

CEO з 77 країн 78% - PwC...співробітництва / Нові ідеї і методи...

Documents

Transcript of CEO з 77 країн 78% - PwC...співробітництва / Нові ідеї і методи...