CASH MANAGEMENT

11 MARCA 2008

JAK SKUTECZNIE ZARZĄDZAĆ FINANSAMI FIRMY

CASH MANAGEMENT

2 NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ

SPIS TREŚCIEfektywne treasury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3Dokładniejsze prognozowanie przepływu gotówki nie będzie możliwe, jeśli dział treasury nie będzie miał w fi rmie odpowiednio silnej pozycji.

Przepływy pod kontrolą . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4Pojęcie przepływów pieniężnych zyskało dużą popularność wśród fi nansistów dzięki swojej uniwersalności.

Nadzorowanie przyszłości . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4Odpowiednie decyzje podjęte w związku z funduszami, oszczędnościami i inwestycjami mogą zaważyć na egzystencji fi rmy.

Inny wymiar usług cash management . . . . . . . . . . . . . . 6Rozmowa z Dariuszem Januszek, dyrektorem Bankowości Transakcyjnej w Kredyt Banku S.A.

SEPA – ma być szybciej i taniej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6Postępująca globalizacja, mobilność obywateli oraz liberalizacja rynku zmuszają przedsiębiorców do poszukiwania pełnego, dostosowanego do ich potrzeb, zestawu instrumentów płatniczych

Opóźnienie usprawiedliwione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6Szansą dla Polski jest ujednolicenie platform rozliczeniowych w bankach.

Katalizator zmian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Każdy z lokalnych rynków Unii Europejskiej wciąż ma skomplikowaną i drogą w utrzymaniu infrastrukturę płatności.

Rzeczywistość podatkowa a ERP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Obszar podatkowy jest jednym z ważniejszych i trudniejszych podczas wdrażania systemu ERP.

SCF – nowy trend w zarządzaniu? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8Rosnąca konkurencja i konieczność optymalizacji kosztów wymuszają na menedżerach poszukiwanie nowych rozwiązań w kierowaniu fi rmą.

Płynność na wiele sposobów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Rozmowa z Dorotą Wilk, dyrektor Pionu Bankowości Transakcyjnej i członkiem Zarządu ABN Amro Bank (Polska) S.A.

Płynność fi nansowa – raz na wozie, raz pod wozem . . 10Z przeprowadzonego przez KPMG badania wynika, iż obecnie większość fi rm generuje nadwyżki gotówkowe.

Wprawiamy w ruch fi rmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Rozmowa z Grzegorzem Dąbrowskim, dyrektorem generalnym Obszaru Bankowości Korporacyjnej Banku BPH.

Inwestowanie wolnych środków pieniężnych . . . . . . 12Sytuacja fi rm mających znaczne nadwyżki gotówki może być dla nich dużym wyzwaniem.

Faktoring czy kredyt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Kredyt bankowy cały czas jest głównym źródłem fi nansowania polskich spółek.

Podatkowe aspekty umów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Umowa faktoringu w Kodeksie cywilnym nie doczekała się wielu bezpośrednich regulacji w ustawach podatkowych.

Cash pooling – wyzwanie dla banków . . . . . . . . . . . . . . 14Rozmowa z Jerzym Piątkiem, dyrektorem Biura ProduktówZarządzania Płynnością Citi Handlowy.

Ryzyko walutowe w grupie kapitałowej . . . . . . . . . . . . 14Każdy przedsiębiorca wie, że wyniki jego fi rmy w dużej części zależą od czynników zewnętrznych.

Ujarzmianie procentów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Jednym z zagrożeń dla kondycji fi nansowej fi rmy jest ryzyko stóp procentowych.

CASH MANAGEMENT – JAK SKUTECZNIE ZARZĄDZAĆ FINANSAMI FIRMY

Project Manager: Dariusz Milewski, dariusz.milewski@mediaplanet.comRedakcja: Grzegorz Stech, Tomasz MiareckiOpracowanie grafi czne: Rafał SkoczeńDruk: Presspublica Sp. z o.o.

Mediaplanet jest wiodącym domem wydawniczym na rynku europejskim. Specjalizujemy się w tworzeniu wysokiej jakości publikacji tematycznych w prasie codziennej, online oraz broadcast.

Aby uzyskać więcej informacji na temat naszych publikacji prosimy o kontakt:Henrik Kanekrans0 22 356 24 36henrik.kanekrans@mediaplanet.comwww.mediaplanet.com

W dzisiejszych czasach wiedza jak czytać i interpretować bi-lans, rachunek zysków i strat oraz prawidłowo prowadzić księgi nie wystarcza, aby optymalnie zarządzać fi nansami przedsiębiorstwa. Potrzebne są bardziej wyrafi nowane instrumenty fi nansowe, wspo-magające podejmowanie decyzji. Na wszystkich szczeblach zarzą-dzania.

Rozwojowe przedsiębiorstwo to takie, które w swojej polityce fi nansowej wykorzystuje nowoczesne instrumenty cash manage-ment, umożliwiające optymalne zarządzanie fi nansami, terminowe realizowanie płatności, nadzór nad wierzytelnościami – przy za-pewnieniu możliwie największej płynności fi nansowej. To przed-siębiorstwo, w strukturach którego istnieje nie tylko dyrektor fi nansowy i główna księgowa, ale wdrożone są także systemy in-formatyczne ERP, istnieje dział Tresury, controllingu i zarządzania ryzykiem.

Dlaczego? Czas to pieniądz. Dlatego zarządzanie wartością pie-niądza w czasie stało się jednym z ważnych elementów tworzących przewagę konkurencyjną. Tym ważniejszym dla branż, gdzie do-chodowość z działalności operacyjnej nie jest wysoka i w sposób oczywisty musi być wspomagana znakomitą wiedzą z zakresu za-rządzania fi nansami.

Rozumieją to duzi. Powinni zrozumieć także mniejsi, wśród których wciąż pokutuje przekonanie, że konieczną, ale i zapew-ne jedyną osobą zajmującą się fi nansami w fi rmie powinna być księgowa. Jakkolwiek można postawić tezę, że w ich przypadku – z uwagi na skalę prowadzonej działalności i ograniczone zasoby osobowe – potrzeby i możliwości są nieco inne, to należy znaleźć przysłowiowy złoty środek, który usprawni proces decyzyjny (bo co, gdy księgowa jest na urlopie?). Co na przykład? Najprostsze rozwiązania informatyczne kierujące uwagę na te obszary dzia-

łalności przedsiębiorstwa, które wymagają aktywnych działań, a zarazem niezwłocznie dostarczą informacji na temat skutków de-cyzji fi nansowych.

Firma nie korzystająca z instrumentów cash management nietylko nie ruszy szybko, gdy będzie okazja, ale co gorsza, nie zaha-muje, gdy będzie potrzeba…

dr Irena Ożóg, wiceminister fi nansów w latach 2001-2003,

obecnie partner w kancelarii podatkowej Ożóg i Wspólnicy

Tendencje występujące na rynku usług fi nansowych w Polsce na początku XXI w. stawiają banki komercyjne wobec nowych wyzwań. Dynamika inwestycji fi rm zagranicznych (często o zasięgu międzyna-rodowym) nie maleje, a krajowe fi rmy rozwijają się dynamicznie. Oba te czynniki powodują, iż wzrasta ilość wolnych środków fi nansowych i zarazem potrzeb fi nansowych (kredytów), jak również operacji wy-miany walut.

Sytuacja ta stawia przed Departamentami Treasury (Skarbcowymi) nowe, wyższe i coraz bardziej zróżnicowane wymagania w zakresie cash management, czyli zarządzania płynnością fi nansową. Należy przy tym pamiętać, iż do zadań pracowników tych departamentów należy znacznie więcej niż zarządzanie gotówką, poprawa płynności, zarządzanie ryzykiem czy organizowanie fi nansowania potrzeb inwe-stycyjnych fi rmy.

W tym miejscu dotykamy głównego problemu, mianowicie, czy na rynku polskim znajdują się odpowiednie usługi bankowe, pomagające Skarbnikowi fi rmy komercyjnej wywiązać się z nałożonych obowiąz-ków i zaspokoić potrzeby biznesowe pracodawcy?

Według mojej oceny, odpowiedź jest pozytywna. W Polsce jest dużo banków oferujących usługi fi nansowe na najwyższym świato-wym poziomie, a w niektórych segmentach banki te mają rozwiązania znacznie przewyższające te, które są oferowane za granicą.

Ważna jest odpowiedź na pytanie, czy usługi cash management są oferowane przez wyodrębniony departament banku, czy też są one „przylepione” do różnych departamentów, takich jak bankowość transakcyjna czy obsługi klienta. Najbardziej efektywne jest stworze-nie (na wzór banków zagranicznych) odrębnego departamentu cash management – łączącego funkcje działu handlowego, transakcyjnego i zajmującego się e-bankowością. Współpraca przedsiębiorcy, który jest reprezentowany przez Skarbnika, z pracownikiem cash manage-ment będzie się układała najlepiej, gdyż taka organizacja pracy banku ukierunkowana jest na klienta, a nie na produkt.

Dużym mankamentem dla większości banków działających w Pol-sce jest brak elastyczności w podejmowaniu decyzji wynikający ze złej organizacji.

Nowe i coraz bardziej zróżnicowane wymagania stawiane Skarb-nikom muszą wywołać reakcje ze strony obsługujących ich banków. W tym celu należy zmieniać organizacje z istniejących departamen-tów funkcjonalnych (gdzie brak komunikacji jest zmorą) na zarzą-dzanie procesowe, które pozwala na efektywną współpracę z przed-siębiorcami.

Pełne wykorzystanie inwestycji fi rm zagranicznych oraz rozwoju fi rm krajowych musi być wspierane przez działania rządu polskiego w dziedzinie nowoczesnego ustawodawstwa.

W tym punkcie pozostało sporo do zrobienia. Na przykład, zdziedziny cash management, istnieje potrzeba skodyfi kowania zasad zawierania umów konsolidacji rachunków bankowych. Na zachodzie Europy usługa ta, zwana cash pooling, jest oferowana grupom przed-siębiorstw powiązanych kapitałowo. Celem omawianej usługi jest ob-niżenie kosztów fi nansowych grupy, a tym samym podniesienie jej konkurencyjności.

W tym zakresie otoczenie makroekonomiczne, w jakim działaprzedsiębiorca w Polsce, jest trudne. Obarczony większym ryzy-kiem, kredyt dla przedsiębiorców jest trudno dostępny, a zarazem drogi. Sytuacja, w której w grupie fi rm należących do tego same-go właściciela jedna z nich utrzymuje dodatnie saldo rachunku bankowego, natomiast inna zaciąga kredyt bankowy, jest częsta. Powoduje to zwiększenie obciążeń fi nansowych i obniżenie kon-kurencyjności.

Sytuację tę można poprawić przez wniesienie do przepisów prawajasno sformułowanych zasad zawierania umów konsolidacji rachunków bankowych. W ten sposób Polska będzie mogła w pełni wykorzystać napływające inwestycje, a tworzące nowe miejsca pracy, dynamicznie się rozwijające krajowe fi rmy poprawią swoją konkurencyjność.

Krzysztof Spirzewskiprzewodniczący Rady Cash Management

Związek Banków Polskich

Zrozumieć mechanizmy fi nansowania

Nowe wymagania, nowe wyzwania

j

j

j

NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ 3

CASH MANAGEMENT

Narzędzia wspomagające STP (Straight Trough Porcessing), zarządzanie w czasie rzeczywi-stym, standaryzacja protokołów komunikacyjnych, rozwiąza-nia przyjazne użytkownikowi, automatyzacja powtarzalnych czynności, systemy zintegrowa-ne – to tylko niektóre przykłady możliwości usprawnienia dzia-łania działu treasury, zwanego także działem skarbcowym lub działem skarbnika.

Troski SkarbnikaFirma EuroFinance, zajmu-

jąca się organizowaniem kon-ferencji i szkoleń dotyczących

zarządzania treasury na całym świecie, przeprowadziła w ubie-głym roku badania wśród zarzą-dzających działami treasury w 300 największych europejskich korporacjach. W centrum zain-teresowania większości z nich coraz częściej znajduje się za-pewnienie fi nansowania. Istotne są także: rola działu treasury w korporacji, relacje z dyrektorem fi nansowym, zarządzanie ryzy-kiem, zagadnienie zarządzania płynnością oraz relacje z ban-kami.

Aż 77 proc. respondentów ma poczucie, że dział treasury nie jest traktowany w organizacji jako poważny partner biznesowy, uczestniczący w podejmowaniu decyzji strategicznych, a jedynie jako jednostka pomocnicza, zaś 72 proc. fi rm nie przygotowuje się jeszcze do SEPA, głównie ze względu na brak jasnych infor-macji prawnych.

Duża część respondentów rozważa zamianę swoich sys-temów zarządzania treasury na moduły dużych systemów ERP.

ERP czy coś mniejszego?Rynek dostawców rozwiązań

informatycznych dla zarządza-

nia treasury w ostatnich latach się skonsolidował. Rozpoczęła się walka konkurencyjna między dużymi dostawcami rozwiązań klasy ERP (Enterprise Resource Planning) i mniejszymi twórca-mi bardziej wyspecjalizowanych pakietów produktów.

Duże międzynarodowe kor-poracje mają podejście całościo-we, horyzontalne i wybierają na ogół systemy ERP. Zwykle jest to decyzja wpisująca się w ogólną strategię działu IT. Jednak dla części specjalistów korzystne może się wydawać zaimplemen-towanie technologii najlepszej w swojej klasie, która niekiedy łatwiej daje się dostosować do potrzeb fi rmy. Systemy ERP czasem nie do końca się spraw-dzają w zarządzaniu treasury w dynamicznie zmieniających się warunkach gospodarczych. Zwłaszcza że w fi rmach działa-jących w mobilnym, zmiennym środowisku moduł do zarządza-nia treasury powinien być bar-dzo specyfi czny.

Aby sprostać tym niekie-dy sprzecznym oczekiwaniom, oferty rozwiązań informatycz-nych do zarządzania treasury to coraz częściej coś w rodzaju miniaturowych wersji rozwią-zań ERP, współpracujących z rozwiązaniami gigantów, takich jak Oracle czy SAP i budowane na zasadzie modułowej.

Całościowe rozwiązania wspomagające treasury zazwy-czaj obejmują narzędzia do za-rządzania ryzykiem fi nansowym przedsiębiorstwa, wspierające proces polepszania efektywno-ści, rentowności i kontroli. Na-rzędzia monitorują płynność, kursy walut, wysokości stóp procentowych, wspomagają za-rządzanie rozliczania transakcji i kontrolę nad operacjami ban-kowymi.

Dzięki systemom, takim jak IT/2 w połączeniu ze SWIFT messaging, można otrzymywać w czasie rzeczywistym wska-zówki od dostawców usług ban-kowych dotyczące działań na poszczególnych rachunkach. To wspomaga zarządzanie w czasie rzeczywistym i prognozowanie płynności. Pozwala to śledzić ruchy fi rmowej gotówki.

Jednak z technologicznego punktu widzenia tak spraw-ne zarządzanie danymi wca-le nie jest proste. Większość firm, zwłaszcza o globalnym zasięgu, z licznymi oddziała-mi, używa różnych systemów ERP, które mogą nie być zin-tegrowane z systemem zarzą-dzania treasury. Integracja tych systemów często okazuje się najpoważniejszą barierą w implementacji pojedynczego rozwiązania.

Wartość dodanaW ostatnich latach w zarzą-

dzaniu treasury widoczny jest

trend konsolidacji. Dotyczy to zwłaszcza ustalania polityki i strategii działu, podejmowania decyzji i ich egzekwowania. Ro-sną także naciski ze strony bizne-su na dział treasury, aby pokazał, że tworzy wartość dodaną dla fi r-my i wspomaga jej wydajność.

Dział treasury tworzy war-tość dodaną dla biznesu głów-nie dzięki zarządzaniu opera-cjami bankowymi wewnątrz i na zewnątrz fi rmy, upraszcza-niu procesów, uporządkowaniu i zautomatyzowaniu płatności,

korzystaniu z centrów usług wspólnych i globalnemu podej-ściu do bankowości. Istotna jest także zwiększona świadomość i zrozumienie ryzyka oraz wyko-rzystanie innowacyjnych roz-wiązań fi nansowych.

Globalnie, centralnie, skutecznie

Do działu treasury może nale-żeć nie tylko zarządzanie gotówką i płynnością, ale też zarządzanie ryzykiem i fi nansowaniem. Jeśli fi rma planuje międzynarodową ekspansję, powinna rozważyć różne poziomy odpowiedzialno-ści za działalność skarbcową.

Istotną decyzją jest także centralizacja lub decentralizacja, związana z zarządzaniem ryzy-kiem czy transakcjami waluto-wymi z innymi podmiotami.

Korporacje często korzysta-ją z ofert scentralizowanego zarządzania płynnością. Roz-wiązanie to pozwala na zwięk-szenie wydajności operacyjnej, a dzięki standaryzacji fi rmy czerpią korzyści z ujednolice-nia procesów. Jeśli jednak nie stosują tego rodzaju rozwiązań, mogą mieć problemy z cha-

osem wywołanym niejasnym podziałem kompetencji.

Trudne prognozyPrognozowanie globalnych

przepływów gotówki jest skom-plikowane z powodu różnic w przepisach. Śledzenie gotówki bez pomocy fi rmy zewnętrznej ma krytyczne znaczenie, a globalna platforma płynności umożliwia dokładne określenie globalnej pozycji gotówki i przewidywanie przyszłych potrzeb. Sprawdza się tu całościowe spojrzenie na różne regiony i uproszczenie procesu implementacji rozwiązań tech-nologicznych. Dobrym rozwiąza-

niem jest, na przykład, zatrudnie-nie lub wyszkolenie pracowników, którzy będą potrafi li porozumie-wać się tym samym specyfi cznym językiem zarządzania treasury we wszystkich regionach, w których działa korporacja.

Dokładniejsze prognozowa-nie przepływu gotówki na ogół wymaga zebrania szczegóło-wych informacji o przepływach funduszy i towarów w całej fi r-

mie, we wszystkich działach. Dotego potrzebna jest pomoc całejorganizacji i dyscyplina w poda-waniu prawidłowych danych naczas. Nie będzie to możliwe, je-śli dział treasury nie będzie miałodpowiednio silnej pozycji worganizacji. Konieczne są też do-bre rozwiązania technologiczne.Jak wynika z badań CS Survey(podawanych przez HSBC), aż 79proc. fi rm używa arkuszy kalku-lacyjnych do prognozowania, aspory odsetek wciąż polega naręcznych obliczeniach. Przy tymaż 80 proc. fi rm nie jest zadowo-lonych z jakości tych prognoz.

W 2003 r. fi rma REL Consul-tancy obliczyła, że w korporacyj-nych łańcuchach dostaw tkwi wswoistej pułapce aż 600 mld euro(w 2004 r. było to około 580 mldeuro). To pieniądze, o którychfi rmy nie wiedzą i nie są w stanieich reinwestować ani przenieśćdo innego obszaru biznesu.

Jeśli fi rma pragnie zmniej-szyć poziom gotówki zamro-żonej w kapitale obrotowym,dział treasury powinien ten pro-ces nadzorować. Wiąże się to zanalizą należności, zobowiązańi zapasów, wprowadzeniem klu-czowych wskaźników wydajno-ści oraz benchmarkingu.

Również przepisy, takie jakBasel II, skłaniają korporacje doautomatyzacji prognozowania.Systemy zarządzania skarbcempomagają globalnym fi rmomzyskać zintegrowane spojrzeniena wszystkie pozycje skarbca,mogą więc sporządzać lepszeprognozy oraz lepiej zarządzaćgotówką i inwestycjami.

Anna Niezgódka

Efektywne treasuryW części fi rm dział treasury nadal jest traktowany jako centrum kosztów, ale w coraz większej ich liczbie raczej jako centrum wartości dodanej, które strategicznie i taktycznie wspomaga biznes. Rosną wymagania i dlatego działy skarbcowe muszą być zarządzane coraz sprawniej.

“Dokładniejsze prognozowanie przepływu gotówki nie będzie

możliwe, jeśli dział treasury nie będzie miał odpowiednio silnej

pozycji w organizacji”

Rozwiązania duże czy małe w zarządzaniu treasury?SYSTEMY ERP • Zalety systemów ERP w zarządzaniu treasury: centralna kontrola działu IT, duża wydajność dla całej fi rmy, szero-ki zakres funkcjonalności, połączenie z całym cyklem inwestycyj-nym.• Wady:powolne wprowadzanie zmian, konieczność inwestowania w szkolenie pracowników, brak funkcjonalności potrzebnych tylko w danej organizacji.

MNIEJSZE ROZWIĄZANIA SPECJALISTYCZNE• Zalety: rozwiązania przystosowane do potrzeb konkretnego użytkownika, wydajność w skomplikowanym środowisku biznesowym, systemy „szyte” na miarę konkretnej fi rmy.• Wady:mniejsze dostępne zasoby, trudniejsza współpraca z działem IT fi rmy.

UdoskonaleniaNajbardziej obiecujące ulepszenia w zarządzaniu treasury, które zwiększą wartość dodaną dla biznesu1. Upraszczanie procesów

– 10 proc. odpowiedzi2. Payment factories

– 10 proc.3. Centra usług wspólnych

– 9 proc.4. Global banking – 6,3 proc.5. Nowe koncepcje ryzyka

– 6,2 proc.6. Innowacyjne instrumenty

fi nansowe – 6 proc.7. Narzędzia zarządzania

ryzykiem kredytowym – 6 proc.

8. Internetowe platformy transakcyjne – 6 proc.

Źródło: PricewaterhouseCoopers „International Cash Management 2007”

Centrum wartości dodanej (np. wspomaga biznes strategicznie i taktycznie) – 50%

Centrum kosztów – 43%

Centrum zysków (na przykład prowadzi aktywnie transakcje) – 4%Inne – 3%

Źródło: PricewaterhouseCoopers European Treasury Survey 2006

Postrzeganie roli treasure/procent respondentów

Optymalizacja zarządzaniaRyzyko fi nansowe stanowi nieodłączny element całości procesu zarzą-

dzania przedsiębiorstwem. Spadek marż handlowych, spowodowany wzro-stem konkurencyjności na rynku oraz wzrostem wymagań konsumentów, wpłynął na konieczność optymalizacji procesu zarządzania ryzykiem fi -nansowym.

Ryzyka fi nansowe większości przedsiębiorstw możemy przyporządkować do trzech grup:

1. Ryzyko walutowe 2. Ryzyko zmiany stóp procentowych 3. Ryzyko zmiany cen surowcówNiezależnie od rodzaju ryzyka fi nansowego, na które jest narażone przedsiębiorstwo bardzo istotnym

elementem procesu zarządzania jest szybkie i efektywne wykorzystywanie danych napływających z działu handlowego. W przypadku niewielkich przedsiębiorstw najczęściej stosuje się proste systemy agregacji danych umożliwiających dokonanie wyznaczenia ekspozycji fi rmy na ryzyko. Stosowanie prostych ar-kuszy typu Excel jest podyktowane niedużą ilością przepływów w ciągu miesiąca oraz niewielką wrażli-wością ekspozycji na ryzyko. Problem pojawia się przy większej zmienności przepływów walutowych lub występowaniu zarówno importu, jak i eksportu w różnych walutach. Ilość faktur oraz mała przewidy-walność zamówień narzuca konieczność wprowadzenia bardziej efektywnych systemów monitorowania i weryfi kowania danych oraz systemów umożliwiających bieżącą wycenę instrumentów zabezpieczających ryzyko fi nansowe.

W przypadku największych przedsiębiorstw, które ze względu na wielkość obrotów walutowych muszą na bieżąco otrzymywać informacje z działów handlowych na temat powstającej ekspozycji na ryzyko, niezbędne jest wprowadzanie bardziej wyrafi nowanych systemów do zarządzania ryzykiem walutowym. W praktyce oznacza to systemy umożliwiające podział istniejącej ekspozycji na część oczekującą do zabezpieczenia za pomocą instrumentów pochodnych oraz część, która została już zabezpieczona przez dział fi nansowy.

Krzysztof Tomczyńskiwiceprezes Advanced Financial Solutions

4 NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ

Podstawowym zastosowa-niem przepływów pieniężnych jest oczywiście proces wyceny, jednakże są one również nie-odzownym składnikiem planów fi nansowych przedsiębiorstw, gdyż to właśnie rzeczywiste przepływy gotówki, a nie za-pisy księgowe, decydują o ich płynności, a czasem nawet o ich wypłacalności. Każda fi rma musi zbilansować w danym horyzon-cie czasowym wszelkie wpływy i wypływy środków, by móc ob-sługiwać zaciągnięte zobowią-zania. Z tej perspektywy o wiele korzystniejsze jest posługiwanie się właśnie wartościami przepły-wów pieniężnych, które odpo-wiadają rzeczywistym wpływom i wypływom gotówki z fi rmy.

Trudne przewidywaniaNie jest to jednak cudowna

metoda, pomagająca w sposób jednoznaczny określić wartość aktywów, jednak w krótkim i średnim okresie świetnie spraw-dza się jako sposób na mierzenie potrzeb gotówkowych przedsię-biorstw. Cecha ta wynika z me-chanizmu wyceny metodą DCF, która zakłada, że obecna war-tość danego aktywu jest równa

sumie wszystkich przyszłych (dodatnich i ujemnych) przepły-wów pieniężnych zdyskontowa-nych na chwilę obecną. Oznacza to, że do wyceny danego walo-ru niezbędna jest znajomość kształtowania się wpływów i wypływów w nieokreślonej przyszłości, podczas gdy pla-nowanie fi nansowe ogranicza się do horyzontu kilkuletniego. O ile możliwe jest względnie dokładne oszacowanie przepły-wów w niedalekiej przyszłości, dzięki czemu można zbilanso-wać wpływy i wypływy, o tyle zmienność sytuacji w długim okresie niemal uniemożliwia trafne prognozy, co jest naj-większą wadą metody DCF.

Analizy oparte o przepływy pieniężne są podstawą wielu decyzji podejmowanych przez wiele podmiotów, począwszy od inwestorów, a na przedsiębior-stwach kończąc. W tym świetle podstawowym problemem jest więc jakość metod stosowanych do prognozowania przyszłych przepływów pieniężnych, która może stać się przyczyną strat lub nawet bankructwa. Jest kilka możliwych rozwiązań tego pro-blemu. Najprostszym z nich jest

oparcie się na prognozach odno-śnie do gospodarki i danej branży oraz uwzględnienie specyfi ki da-nego przedsiębiorstwa (waloru). Nieco trudniejszym i obarczo-nym większymi wymaganiami jest modelowanie przepływów pieniężnych w zależności od określonych czynników i cza-su. Natomiast najtrudniejszym i związanym z koniecznością zaangażowania największych środków są metody symulacyjne, które pozwalają na wyznaczenie rozkładu prawdopodobieństwa wartości przyszłych przepływów pieniężnych.

Plusy i minusyPierwszy sposób polega

na oszacowaniu, jak będą się kształtowały wpływy i wydatki przedsiębiorstwa w określonych warunkach. W analizie tej nale-ży uwzględnić pozycję przedsię-biorstwa na rynku, oczekiwaną dynamikę wzrostu oraz jego efek-tywność. Na tej podstawie szacuje się przyszłe wyniki z działalności, a w konsekwencji także wartości przepływów pieniężnych. Wadą tej metody jest przyjęcie sztyw-nych wartości parametrów i zało-żenie ich stałości w czasie.

Z kolei metoda modelowania wyników fi rmy w zależności od określonych zmiennych, które w realnym świecie mają rzeczy-wisty wpływ na jej kondycję, pozwala na wyeliminowanie założenia stałości przyjętych parametrów (w tym przypadku mamy do czynienia ze zmien-nymi), co nieco zwiększa do-kładność prognoz i pozwala w łatwy sposób modyfi kować szacunki w przypadku zmia-ny warunków. Ten sposób nie chroni jednak przed zmianami w czasie charakteru zależności między zmiennymi objaśniają-

cymi (parametry) a modelowa-nymi wartościami przepływów (stabilność modelu). Następnym stadium rozwoju, które niweluje wady modelowania, są metody symulacyjne, które, co praw-da, opierają się na przyjętym modelu zależności między po-szczególnymi zmiennymi oraz przepływami pieniężnymi, ale z założenia uwzględniają moż-liwość wpływu czynnika loso-wego na wartości zmiennych zawartych w modelu. Takie podejście pozwala na wyge-nerowanie ogromnej liczby oszacowań przyszłych wartości

przepływów pieniężnych i okre-ślenie prawdopodobieństwa wy-stąpienia każdej z nich. W efek-cie uzyskujemy rozkład wartościprzyszłych przepływów, którypozwala na ocenę zyskownościdanego przedsięwzięcia przyuwzględnieniu wynikającego zdanego rozkładu ryzyka.

Ideału nie maPrzepływy pieniężne są pod-

stawowym pojęciem fi nansów, ametoda DCF (zdyskontowanychprzepływów pieniężnych) po-wszechnym narzędziem ocenyopłacalności zaangażowaniaśrodków w dany rodzaj akty-wów. Kluczem do prawidłowejwyceny jest właściwe oszaco-wanie wartości przyszłych prze-pływów pieniężnych, co w ho-ryzoncie długookresowym jestniezwykle trudnym zadaniem.Dostępnych jest kilka metodprognozowania przyszłych cashfl ows, ale żadna z nich nie jestidealna. Najlepszy obraz sytu-acji generują metody symula-cyjne, jednakże ich koszt, dużewymagania informacyjne orazzłożoność w sposób znaczącyzmniejszają ich dostępność. Zkolei tańsze i łatwiejsze metodysą obarczone większym błędem.Niezależnie od tych problemóworaz ewentualnych kosztów, ko-nieczność skupienia uwagi narzeczywistych przepływach pie-niężnych, a nie na wartościachksięgowych, jest jak najbardziejuzasadniona.

Krzysztof GąskaFMC Management

Odpowiednie decyzje pod-jęte w związku z funduszami, oszczędnościami i inwestycjami mogą zaważyć nie tylko na suk-cesie fi rmy, ale też na jej egzy-stencji. Konieczne jest więc, by fi rma posiadała środki fi nanso-we, które są podstawą do wyko-nywania poszczególnych dzia-łań. Dlatego też każdego dnia przepływają przez nią znaczne ich strumienie. Z punktu wi-dzenia płynności fi nansowej, a także wiarygodności kredyto-wej, ważne jest, by fi rma dyspo-nowała odpowiednimi środkami fi nansowymi. Ważne jest także to, w jaki sposób fi rma pozy-skuje i wykorzystuje środki pie-niężne lub ich ekwiwalenty.

Racjonalność przede wszystkim

Gospodarka fi nansowa przedsiębiorstwa skupia się przede wszystkim na czynno-ściach, które mają doprowadzić do racjonalnego uruchomienia przepływów pieniężnych. Jest to proces, który polega na cią-głym, odpowiednio zorganizo-wanym gromadzeniu przycho-dów i dochodów oraz realizacji odpowiednich wydatków.

Chcąc przedstawić to ob-razowo, można powiedzieć, że jednostki sporządzają spra-wozdanie z przepływu środków

pieniężnych (cash fl ow). Zarząd każdej jednostki gospodarczej powinien działać tak, by rela-cje zysk-pieniądz-ryzyko pro-wadziły w efekcie do wzrostu wartości rynkowej jednostki. W tym kontekście informacje o przepływach pieniężnych danej fi rmy nabierają szczególnego znaczenia, a zatem istotne sta-je się ich ujęcie w sprawozda-niu fi nansowym. Informacja uzyskana z przedstawionych w sprawozdaniu przepływów pie-niężnych pozwala użytkowni-kom takich sprawozdań na oce-

nę źródeł pochodzenia środków pieniężnych oraz ich wielkości, a także kierunek i wielkość ich wykorzystania.

Rachunek przepływów pie-niężnych może być sporządzo-ny w dwojaki sposób. Może być zastosowana metoda bezpośred-nia bądź pośrednia. Różnica do-tyczy ustalania wielkości środ-ków pieniężnych generowanych przez działalność operacyjną.

Natomiast podstawę oceny przedsięwzięć rozwojowych stanowi wartość przepływów pieniężnych netto (NCF – net

cash fl ow), które ukazują róż-nicę między strumieniem wpły-wów a strumieniem wydatków zrealizowanych w poszczegól-nych okresach objętych ra-chunkiem.

Pamiętać też trzeba, że przy obliczaniu tych przepływów na-leży się kierować szeregiem za-sad (na przykład: do wydatków nie zalicza się nakładów ponie-sionych przed podjęciem decy-zji o realizacji danego przedsię-wzięcia i nie są one traktowane jako nakłady utopione). Dzięki ustalonym NCF dla każdego

roku trwania inwestycji, moż-liwa jest ocena przedsięwzięcia rozwojowego.

Metody rachunku ekonomicznego

– Celowi temu służą okre-ślone metody rachunku ekono-micznego. Najdokładniejszym narzędziem oceny opłacalności przedsięwzięć rozwojowych są metody dyskontowe. Uwzględ-niają one rozłożenie w czasie przewidywanych wpływów i wydatków. Służy temu zasto-sowanie techniki dyskonta, która pozwala na porównanie nakładów i efektów realizowa-nych w różnych okresach. Do najczęściej stosowanych metod dyskontowych należą: metoda wartości zaktualizowanej netto (NPV – net present value) i me-toda wewnętrznej stopy zwrotu (IRR – internal rate of return) – mówi Bartłomiej Przybylski, z Akademii Ekonomicznej w Poznaniu.

NPV określa się jako sumę zdyskontowanych, oddzielnie dla każdego roku, przepływów pieniężnych netto w całym okresie objętym rachunkiem, przy stałym poziomie stopy procentowej (dyskontowej). W literaturze spotyka się szereg równań na obliczanie NPV. Jed-nak niezależnie od sposobu ich zapisu, warto zapamiętać choć tyle, że badane przedsięwzięcie jest opłacalne, gdy NPV przyj-muje wartość większą od zera.

IRR pokazuje, jaka jest stopa rentowności badanych przedsię-wzięć. Są one opłacalne wów-czas, gdy ich wewnętrzna stopa zwrotu jest wyższa od stopy

granicznej, tzn. od najniższejmożliwej do zaakceptowaniaprzez inwestora stopy rentow-ności. Procedura obliczania IRRobejmuje kilka etapów i takżewymaga posługiwania się mate-matycznymi zapisami równań.

Obliczanie tych wskaźnikówbez wykorzystania komputerówjest zajęciem pracochłonnym.Dziś na rynku dostępne są, naszczęście, programy wspomaga-jące przedsiębiorstwo w ocenierealizowanych inwestycji.

Zdrowe planowaniePlanowanie przepływów

pieniężnych w fi rmie to nicinnego, jak prognozowaniepewnych wielkości, które dająpogląd na fi nansowe perspek-tywy fi rmy. Takie rozumowanienakierowane na kontrolę przy-szłości przynosi wiele korzyści.Przedsiębiorca bowiem możezaplanować między innymi za-trudnianie lub zwalnianie per-sonelu. Pozwoli to też na od-powiednie rozłożenie w czasiezakupów produktów lub mate-riałów. Uniknie się wtedy na-bycia nadmiernej ilości towaru,który będzie trzeba w razie kło-potów upłynnić ze stratą. Niekupi się też zbyt mało towaru,co ograniczyłoby ewentualnąsprzedaż. A co najważniejsze,będzie można przewidzieć mo-ment, w którym strumień pie-niędzy wyschnie. Jeśli w fi rmiezauważy się, że taki kryzys sięzbliża, jest możliwość próbypozyskania większych fundu-szy na długo zanim będzie sięich potrzebowało.

Katarzyna Wartee

Nadzorowanie przyszłości

Przepływy pod kontroląPojęcie przepływów pieniężnych, a więc strumieni gotówki wynikających z zaangażowania środków w pewne aktywa, zyskało dużą popularność wśród fi nansistów dzięki swojej uniwersalności.

Przepływy fi nansowe w przedsiębiorstwie to jeden z najważniejszych czynników warunkujących jego rozwój.

Przewidywanie kryzysówAnaliza płynności bazuje na agregatach systemu rachunkowości (bilans,

rachunek wyników i przepływów pieniężnych), ale jej celem nie jest analiza stanu obecnego. Celem działań fi rmy powinna być wczesna identyfi ka-cja zagrożeń i zapewnienie możliwości szybkiego dopasowania strategii operacyjnej fi rmy. Podkreślić należy, że większość kryzysów związanych z płynnością daje się przewidzieć z pewnym wyprzedzeniem, na podstawie wniosków analizy fundamentalnej. Monitorowanie przepływów pienięż-nych jest też nierozerwalnie związane z przyjętą strategią zarządzania ka-pitałem obrotowym. Dotyka więc nie tylko analizy rachunku wyników, ale i efektów obranej polityki w zakresie struktury fi nansowania aktywów. Ciekawą metodą analityczną w tym zakresie jest stosowanie Systemów Wczesnego Ostrzegania (SWO), bazujących na metodach wskaź-nikowych. Logika controllingu pozwala w tej metodzie określać wskaźniki kluczowe i monitorować ich zmienność w czasie. Spółka może również ustalić standardowe reakcje na konkretne wskazania systemu, co skraca czas reakcji na przewidywaną sytuację kryzysową.

Irenusz Szukiewicz - dyrektor Pionu Doradztwa Finansowego,

spółka Audytor

CASH MANAGEMENT

NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ 5

6 NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ

j

CASH MANAGEMENT

Przeszedł Pan przez wiele

działów i szczebli w różnych

instytucjach bankowych. Jaka

jest właściwa, Pana zdaniem,

defi nicja usług cash manage-

ment, które stosują banki?

Uważam, że jest to zależne od decyzji biznesowej banku. Cza-sem nawet korporacyjnej. W za-sadzie pojęcie cash management nie powinno się tylko ograniczać do różnego rodzaju rozwiązań transakcyjnych, jakie oferują banki, z czym mamy do czynie-nia na rynku. Ponieważ skarbnik czy dyrektor fi nansowy spółki w przedmiotowej rozmowie z ban-kiem wymaga czegoś więcej, niż tylko zaoferowania mu platfor-my transakcyjnej. Na przykład, rodzaju doradztwa podczas im-plementacji rozwiązań czy do-świadczenia przy wykonywaniu ponadnarodowych operacji, tzw. międzynarodowy cash manage-ment. W szczególności to drugie nabiera na znaczeniu, kiedy mó-wimy o organizacjach, bankach działających w strukturach mię-dzynarodowych.

To by oznaczało, że, z punk-

tu widzenia klienta banku, za-

kres usług cash management

kształtuje inny wymiar?

Bieżące zarządzanie stanem, pozycją w fi rmach nie odbywa się tylko poprzez wykorzystywanie instrumentów rynku pieniężnego czy krótkoterminowego lub śred-nioterminowego fi nansowania wyłącznie, bez rozwiązań ułatwia-jących spływ i księgowanie należ-ności, bądź poprawiających efekt płynnościowy lub fi nansowy fi r-my, które kwalifi kuję jako rozwią-

zania transakcyjne. Ostatecznie jest to kompilacja tych rozwiązań, wraz z elementem doradztwa.

Myśli Pan, że takie spojrze-

nie jest skuteczne w konkuren-

cji o klienta?

Tak. W dalszym postępie konkurencji o klienta, usłu-gi cash management stają się coraz popularniejsze i dostęp-niejsze dla klientów z innych segmentów. Już dzisiaj możemy

zaobserwować, że usługi, które jeszcze kilka lat temu były pozy-cjonowane dla dużych fi rm, stają się codziennością i są wykorzy-stywane przez fi rmy z innych segmentów klientowskich.

Chce Pan powiedzieć, że w

Kredyt Banku usługi cash ma-

nagement są dostępne nie tylko

dla największych fi rm?

W kontekście procesów takie usługi nie różnią się od siebie. Na przykład, usługa identyfi kacji masowych płatności przycho-dzących – szybka i wiarygodna

informacja dla benefi cjenta w formacie umożliwiającym mu automatyczne wczytanie i za-księgowanie pozycji z wyciągu bankowego do jego systemu fi nansowo-księgowego. Moim zdaniem, jedyna różnica polega na tym, że duży klient oczeku-je złożoności tego procesu czy raportów, co z reguły nie bywa domeną mniejszych. Podobnie jest z innymi produktami banko-wości transakcyjnej.

Inne, to znaczy jakie jeszcze

usługi cash management Kredyt

Bank posiada w swojej ofercie?

Na przykład: polecenie zapła-ty, usługa pozwalająca wierzy-cielowi na cykliczne obciążanie konta dłużnika po jego uprzed-niej zgodzie. Badanie płynności na rachunkach w momencie zlecenia bankowi wykonania transakcji, co umożliwia kliento-wi wykonanie przelewu z konta, na którym nie ma środków, pod warunkiem, że pokrycie jest na innym jego rachunku w Kredyt Banku. Już wkrótce będzie do-

stępna usługa wielopoziomo-wych konsolidacji sald, czyli automatycznego zbierania środ-ków z wielu rachunków klienta, aby na koniec dnia były one w jednym miejscu, na jednym ra-chunku. Transakcje gotówkowe – Kredyt Bank posiada sieć kil-kuset oddziałów w Polsce. Mamy także usługę inkasa gotówko-wego, która polega na odbiorze pieniędzy z siedziby klienta. Bankowość elektroniczną KB Net, wykorzystywaną przez kilka tysięcy klientów banku. Czy, jak już wspomniałem wcześniej, roz-wiązania międzynarodowe.

Międzynarodowe?

Tak. Kredyt Bank jest częścią dużej grupy fi nansowej KBC. Dzięki skutecznej wymianie doświadczeń w grupie, oferuje-my sprawny system doradztwa dla fi rm przy zawieraniu umów dotyczących rachunków banko-wych w krajach, gdzie jest obec-ny KBC. Niemalże w każdym kraju mamy Międzynarodowy Service Desk. Jednostki te są odpowiedzialne za sprawną ob-sługę i doradztwo dla klientów rekomendowanych podczas pro-cesu otwierania kont w innych krajach. W praktyce wygląda to tak, że np. polski klient, chcący otworzyć konto na Węgrzech, otrzymuje w Polsce pełną listę dokumentów wymaganych do otworzenia rachunku bankowe-go w tym kraju. Klient dostarcza dokumenty do Kredyt Banku. Na nasze zlecenie całym proce-sem otwarcia konta zajmuje się węgierski Service Desk. W całej Europie Centralnej i Wschodniej

osoby z tych jednostek znają się osobiście, co skutecznie pomaga w obiegu informacji i realizacji, czasami niestandardowych, zle-ceń klientów.

No tak, ale czy w innym

kraju można liczyć na równie

korzystną produktowo ofertę

bankowości transakcyjnej?

Uważam, że dojrzałość rynku bankowości transakcyjnej kreu-je możliwości. Nie wszędzie w Europie stosuje się dwudziesto-sześcioznakowy ciąg cyfr, to jest numer konta bankowego do roz-liczeń krajowych. Tym samym nie w każdym kraju można dzi-siaj wdrożyć rozwiązanie iden-tyfi kacji masowych płatności na takiej zasadzie, jak działa w Polsce. Szczególne rozwiązania są specyfi czne dla konkretnych spółek na danym rynku.

A co będzie, kiedy ośrodek

decyzyjny fi rmy zagranicznej

będzie w Polsce?

O tym także pomyśleliśmy. Dla międzynarodowych klientów grupa KBC stworzyła efektywny system bankowości elektronicz-nej oparty na platformie inter-netowej. Przykładowo: spółka za granicą, posiadając taki sys-tem, upoważnia właścicieli z Polski do wykonywania zleceń, otrzymywania wyciągów elek-tronicznych... W Kredyt Banku sprowadza się to do podpisania jednego dokumentu. W rezulta-cie polska spółka, jako właściciel, może widzieć na jednym ekranie komputera stany środków na ra-chunkach bankowych w wielu krajach. Przy czym proces ten

działa także w drugą stronę, wzależności od tego, gdzie jestzlokalizowany ośrodek decyzyj-ny klienta.

To duże udogodnienie.

To prawda, przy tego typurozwiązaniach bankowości trans-akcyjnej Kredyt Banku możnapoczuć niezależność miejsca po-dejmowania decyzji fi nansowejod operacyjnego prowadzeniaprzedsiębiorstwa.

Czy, Pana zdaniem, różnice

w oferowanych usługach ban-

kowości transakcyjnej na rynku

polskim skutecznie faworyzują

banki, które jako pierwsze zde-

cydowały się aktywnie rozwi-

nąć tę działalność?

Z pewnością mają większedoświadczenie jako instytucje,które sześć, dziewięć lat temuwykorzystały przywilej pierw-szych. Jednakże dzisiaj będędaleki od potwierdzenia tej tezy.Ponieważ polski rynek bankowo-ści transakcyjnej to już nie tylkodwa, trzy banki oferujące takieusługi. Oczywiście, odczuwalnajest historyczna dominacja, leczdzisiejszy rynek oferuje wię-cej alternatywnych możliwości.Wdrożenie inaczej brzmiącychz nazwy usług niejednokrotnieskutkuje takimi samymi rezul-tatami dla klientów. A w drugąstronę, zdarzają się projekty, wrezultacie których dany produktbankowy posiada dodatkowemożliwości, nie znajdujące peł-nego wykorzystania po stronieklientowskiej. Między innymi ztych powodów uważam, że wy-bór oferty bankowości transak-cyjnej będzie w przyszłości po-dyktowany zmianą płaszczyzny,w której banki będę konkurowa-ły o klientów korzystających ztego rodzaju usług.

Rozmawiał Jan Padniewski

Inny wymiar usług cash managementRozmowa z Dariuszem Januszek, dyrektorem Bankowości Transakcyjnej w Kredyt Banku

Z punktu widzenia fi rm, płatności muszą być szybkie, wygodne, efektywne i tanie. Odpowiedzią na te potrzeby są płatności SEPA.

SEPA (Single Euro Payments Area, jednolity obszar płatności w euro), wprowadzona metodą samoregulacji środowiska ban-kowego, dla samych banków oznacza, w pierwszej kolejno-ści, ogromne inwestycje i utra-tę przychodów pochodzących z płatności. Największe korzyści przynosi użytkownikom usług płatniczych – w szczególności przedsiębiorcom współpracu-jącym z kontrahentami z za-granicy. Zyski płynące z SEPA są wprost proporcjonalne do wolumenu przeprowadzanych operacji w euro.

Jednolite standardyPoprzez zintegrowanie ryn-

ku europejskiego i poddanie go jednolitym standardom dążymy do sytuacji, w której przelew w euro będzie cechował się naj-

wyższą jakością i najniższą ceną, a przynajmniej dorównywał analogicznym instrumentom krajowym. Pełna automatyzacja przetwarzania zminimalizuje ryzyko błędów i uczyni płat-ności bardziej efektywnymi. Powyżej 70 proc. kosztów, ja-kie wiążą się z dokonywaniem płatności, generują transakcje „papierowe” oraz obsługiwane manualnie. SEPA, przez wyko-

rzystywanie i szeroką promocję elektronicznych instrumentów płatniczych, wpłynie na reduk-cję tych kosztów. Zapewnienie zharmonizowanej, gwaranto-wanej i bezpiecznej informacji o transferze w oznaczonym cyklu

czasowym, nie dłuższym niż 3 dni robocze (a od 2012 r. będzie to jeden dzień roboczy od zło-żenia zlecenia) na obszarze całej Europy, znacznie usprawni za-rządzanie fi nansami. Liczba re-lacji bankowych, a więc umów

i związanych z nimi kosztów administracyjnych, ulegnie znacznemu zmniejszeniu, po-nieważ SEPA będzie obszarem pozbawionym barier zarówno technicznych, prawnych, jak i handlowych – banki zaoferują przedsiębiorcom rozszerzony zasięg i obsługę operacji na ca-łym obszarze SEPA.

Potrzeba współpracySEPA otwiera drogę dla

innowacji, m.in. również dla fakturowania elektroniczne-go. Ogromne korzyści odczują akceptanci kart płatniczych – wspólny standard umożliwi ko-rzystanie z jednej karty w całej strefi e SEPA, a dzięki uspraw-nieniu łańcucha transakcji, spadną koszty przetwarzania transakcji, wynajmowania ter-minali itp.

Do uzyskania maksymal-nych korzyści z SEPA potrzebna jest stała, efektywna współpraca fi rm z bankami. Przedsiębiorcy muszą dostosować swoje sys-

temy do rozliczania płatności zgodnie z zasadami SEPA, ale również przestawić się mental-nie na nowe realia. Wykonanie przelewu SEPA jest proste i ta-nie, jeżeli spełnimy proste wa-runki. Przede wszystkim należy pamiętać o wpisaniu popraw-nych kodów BIC i IBAN oraz wyborze klauzuli kosztowej SHA – wówczas przelew, nie-zależnie od kwoty transferowa-

nej, kosztować będzie nawet 8zł, zamiast 80, 100, czy nawet200 zł. Banki przeszkoliły jużkonsultantów, którzy pomagająprzestawić się przedsiębiorcomna nowe tory.

Dominika Duziaksekretarz SEPA Polska,

specjalista ds. systemówpłatniczych

Związek Banków Polskich

SEPA – ma być szybciej i taniejPostępująca globalizacja, mobilność obywateli oraz liberalizacja rynku popychają przedsiębiorców do poszukiwania pełnego, dostosowanego do ich potrzeb, zestawu instrumentów płatniczych.

“Do uzyskania maksymalnych korzyści z SEPA potrzebna

jest stała, efektywna współpraca fi rm z bankami”

Opóźnienie usprawiedliwionePolskie banki nie są osamotnione – ocenia opóźnienie we wchodze-

niu do systemu SEPA Stuart Drew, I wiceprezes HCL Europe, globalne-go dostawcy usług IT, m.in. związanych z implementacją SEPA.

Faktycznie, w Polsce transakcje w SEPA robi na razie 15 ban-ków, w tym Handlowy, ING BSK, Millennium czy PKO BP. W marcu mają przystąpić kolejne – ale nie będzie wśród nich największego, Pekao SA. Dlaczego? Zapewne z tego samego powodu, dla którego z 9 tys. europejskich instytucji fi nansowych w terminie do systemu przystąpiło 4,1 tys.

Jak podkreśla Patrick Maes, kierujący w HCL działem obsługi bankowości inwestycyjnej i transakcyjnej, większość europejskich banków podchodzi do SEPA instrumentalnie, ustalając nową takty-kę. Przygotowuje się do przyjmowania i wysyłania przekazów oraz wprowadzenia usługi direct debit. Bierze bowiem pod uwagę przede wszystkim fakt, że SEPA oznacza dla nich utratę wysokich prowi-zji za transgraniczne przelewy walutowe. Drugą sprawą jest wzrost liczby transakcji bezgotówkowych, zwłaszcza w związku z rosnącą mobilnością siły roboczej. Trzecią wreszcie kwestią jest ułatwienie zachodnim bankom (również amerykańskim) wchodzenie na rynki Europy Centralnej i Wschodniej.

PRS

NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ 7

Badania analityków prze-prowadzone na grupie 90 banków z 13 krajów strefy euro, sześciu spoza niej oraz Norwegii wykazują, że zdecy-dowana większość z nich po-strzega SEPA jako niezbędny katalizator zmian systemów IT i procesu standaryzacji płatności we wszystkich kra-jach będących pod jej wpły-wem.

Wyniki wskazują, że 39 proc. europejskich banków podjęło już działania, dzięki którym do 2010 r. będą dys-ponowały kompleksowymi rozwiązaniami do budowy ze-standaryzowanych interfejsów do innych systemów, by wspie-rać wszelkie typy płatności, w tym płatności w ramach SEPA. 48 proc. respondentów planuje wdrożyć platformę do obsługi wszystkich swoich płatności, która połączy płatności SEPA w ramach jednej infrastruktury, lecz utrzyma między nimi pew-ną odrębność.

Nieświadome fi rmyZ badań tych wynika tak-

że, że wciąż istnieje niewielki popyt na wsparcie dla komu-nikatów typu XML ze strony klientów korporacyjnych.

Oznaczać to może, że klienci ci są w dużej mierze nieświa-domi wymagań, jakie stawia im SEPA. Stwierdzeniem prze-ważającym w całym badaniu było zdanie, że obecnie sto-sowane systemy płatności są rozproszone, co powoduje ich niewystarczającą wydajność. Zintegrowane systemy IT do obsługi płatności mogą nie tylko je integrować i realizo-wać wymagania SEPA, lecz także zapewniać nowe możli-wości biznesowe.

Zmuszeni do aktualizacjiZarówno polecenie zapłaty

SEPA, jak i polecenie przele-wu SEPA wymaga użycia mię-dzynarodowego numeru konta (IBAN) oraz kodu identyfi ka-cyjnego banku. Zgodnie z tym, wszystkie fi rmy będą zmuszone zaktualizować swoją bazę da-nych o partnerach biznesowych, tak by zawierała ona te infor-macje. Systemy wyposażone w funkcjonalności zgodne z SEPA pozwalają na niemal automa-tyczne pozyskiwanie takich in-formacji, np. przez wymaganie ich jako jednej z danych na fakturze.

ZC

Katalizator zmian

Powodów „niedowartościo-wania” obszaru podatkowego przed i w czasie wdrożenia jest kilka. Przede wszystkim, opo-datkowanie danej spółki jest, co do zasady, kwestią lokalną i rządzą nim lokalne przepisy. W efekcie, w sytuacji, kiedy wdro-żenie odbywa się w ramach międzynarodowej korporacji, pierwszeństwo mają zagadnie-nia o większym stopniu uni-wersalności (wspólne procesy biznesowe, międzynarodowe standardy rachunkowości).

Obiektywna złożonośćW sytuacji wdrożenia re-

alizowanego przez spółkę z polskim kapitałem, grzechem pierworodnym zespołów wdro-żeniowych jest niedocenianie obszaru podatkowego z uwagi na to, że nie stanowi on procesu biznesowego rozumianego jako generujący przychód lub wspie-rającego taki proces.

Na powyższe nakłada się obiektywna złożoność polskiego prawa. W przypadku podatku dochodowego od osób prawnych (CIT) jest to jego kazuistyczność, często brak precyzji, brak ujedno-licenia w skali europejskiej, duża liczba różnic między raportowa-

niem tego podatku a raportowa-niem na potrzeby rachunkowości, itp. W przypadku podatku od to-warów i usług (VAT) problemem jest obiektywne skomplikowanie techniczne rozliczenia tego po-datku oraz liczne odrębności pol-skiej ustawy o VAT w stosunku do VAT regulowanego VI Dyrektywą Unii Europejskiej.

Transakcje denominowaneZbieg powyższych okolicz-

ności prowadzi do kłopotów technicznych i organizacyjnych podczas wdrożenia jakimi jest pogodzenie harmonogramu wdrożenia z pojawiającymi się rozbieżnościami w ujęciu zdarzeń gospodarczych dla celów grupy: rachunkowych z jednej strony i podatkowych z drugiej. Dodat-kowo, w niektórych przypadkach okazuje się, że obszar podatkowy musi uwzględniać rozbieżności w ujęciu tych zdarzeń pomiędzy samymi ustawami podatkowymi. I tak przykładowo, ustawy o CIT i VAT przewidują różne momen-ty rozpoznania obowiązku po-datkowego w odniesieniu do tej samej transakcji czy też różne zasady stosowania kursów walut w przypadku transakcji denomi-nowanych w walutach obcych.

Ryzyko podatkoweWobec wymogu zachowania

harmonogramu i priorytetów wodniesieniu do procesów bizne-sowych zespoły wdrożeniowe,po natknięciu się na problemy,decydują się uwzględnić w kon-fi guracji systemu wymaganiaobszaru podatkowego w mini-malnym zakresie, określonymprzez pozostałe cele wdrożenia.W efekcie, codzienne boryka-nie się z funkcjami systemu niezapewniającymi prawidłowychdanych podatkowych lub wręczz brakiem takich funkcji pozo-stawiane jest końcowym użyt-kownikom systemu. Efekt takprzeprowadzonego wdrożenia wczęści podatkowej jest dwojaki.Po pierwsze, pracownicy danejspółki wykonują prace i zada-nia, które mógłby z powodze-niem wykonywać system (sta-nowi to stratę zasobów, czasu ipieniędzy). Po drugie, spółka powdrożeniu jest narażana na sze-reg ryzyk podatkowych, takichjak stałe rozpoznawanie kosztulub przychodu w złym okresie.

Ernest Frankowski, menedżer w zespole

IT-Based Tax ConsultingPricewoterhouseCoopers

Mimo tego, że kraje członkowskie Unii Europejskiej i strefy euro mają wspólną walutę, każdy z lokalnych rynków wciąż ma skomplikowaną i drogą w utrzymaniu infrastrukturę płatności, która hamuje wolny przepływ transakcji międzynarodowych.

Rzeczywistość podatkowa a ERPW czasie wdrażania systemu ERP zasadą jest, że obszar podatkowy jest uważany za jeden z najmniej istotnych. Szybko okazuje się, że, paradoksalnie, jest jednym z ważniejszych i trudniejszych.

Nowe schematy płatności

Funkcjonalności wspiera-jące SEPA są wciąż domeną globalnych dostawców. SAP udostępnił swoim klientom pakiet aktualizacji do sys-temu SAP ERP Financials, dotyczących wyzwań zwią-zanych z SEPA, na pół roku przed datą rozpoczęcia obo-wiązywania dyrektywy. Po zainstalowaniu tego pakietu użytkownicy mają do swojej dyspozycji funkcjonalności zgodne z całością wyma-gań SEPA. Nowe schematy płatności typu XML, zgodne z wymaganiami dyrektywy, będą mogły być generowa-ne wprost z systemu ERP, bez potrzeby wdrażania ja-kichkolwiek dodatkowych elementów middleware czy oprogramowania do kon-wersji danych. Pakiet zwiera także moduły wparcia dla schematów płatności, w tym nowego, ogólnoeuropejskie-go polecenia zapłaty, polece-nia przelewu oraz komunika-tów XML SEPA.

CASH MANAGEMENT

8 NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ

j

W

Czym jest więc Supply Cha-in Finance? Nowym trendem w zarządzaniu? Zdecydowanie, nie. Mimo rosnącego zainte-resowania tym instrumentem zarządzania (procent przedsię-biorstw akcentujących aktywne stosowanie tego instrumentu wzrósł w ostatnich dwóch la-tach o około 5 p.p., do poziomu 14 proc.), jest to rozwinięcie do-tychczasowych praktyk. SCF to nic innego, jak aktywne podej-ście do fi nansowania łańcucha dostaw, czyli element nowego trendu zarządzania, jakim nie-wątpliwie od kilkunastu lat jest Supply Chain Management (za-rządzanie łańcuchem dostaw).

Głową muru nie przebijeszJak wcześniej fi rmy sobie

radziły z podobnymi wyzwania-mi? Dotychczasowe praktyki w zarządzaniu były skierowane na optymalizację kapitału obroto-wego. Koncentrowały się na mi-nimalizacji poziomu należności i zapasów oraz maksymalizacji poziomu zobowiązań. Takie po-dejście było słuszne z perspek-tywy pojedynczych graczy i w krótkim horyzoncie czasowym, ale w szerszej perspektywie rodziło dodatkowe problemy. Poszczególni gracze rynkowi mają sprzeczne interesy i często nie zdają sobie sprawy z kon-sekwencji swoich działań. Brak zrozumienia interesów swoich partnerów gospodarczych może przynieść negatywne efekty po-dejmowanych działań. Można to przeanalizować na wybra-nym przykładzie.

Jednym z celów „Kupca” jest maksymalne wydłużenie termi-nu płatności. Efektem takiego działania po jego stronie, w krótkim horyzoncie czasowym, będzie, oczywiście, spadek po-ziomu kapitału obrotowego lacji produkcyjnych i obniżenie jakości własnych produktów. W dalszym horyzoncie czasowym wydłużenie terminu płatności przez „Kupca” może oznaczać dla niego nie tylko obniżenie zaangażowania w kapitał obro-towy, ale szereg negatywnych konsekwencji, takich jak nie-

stabilność dostaw, niestabilność fi nansowa kooperanta, problem jakości produktów własnych, wzrost kosztów zakupu su-rowców i materiałów oraz, w ostateczności, bankructwo pod-dostawcy i konieczność ograni-czenia własnej produkcji.

Połączyć ogień z wodą Odpowiedzią na tego typu

wyzwania biznesowe, tzn. obni-żanie kosztów przy zachowaniu pozostałych warunków prowa-dzenia biznesu na niezmienio-nym poziomie, jest z całą pew-nością SCF, który jest podejściem

holistycznym, pozwalającym na zrozumienie i połączenie często sprzecznych interesów poszcze-gólnych ogniw łańcucha dostaw. Mamy tu do czynienia z pogo-dzeniem sprzecznych interesów w perspektywie zewnętrznej i wewnętrznej przedsiębiorstwa.

Perspektywa zewnętrzna dotyczy omawianego powyżej przypadku „Kupca” i „Sprze-dawcy”. Oznacza zrozumienie wyzwań, przed jakimi stoi nasz partner biznesowy, a w konsekwencji poprawę warun-ków handlowych kontraktów dla obu stron. „Kupiec” po-winien pamiętać, że dla „Do-stawcy” kluczowa dla prowa-dzenia biznesu jest stabilność przepływów pieniężnych, czyli pewność spływu należności. Z tego względu „Kupiec” po-winien pamiętać o właściwej komunikacji dotyczącej reali-

zacji płatności, aby umożliwić swojemu partnerowi progno-zowanie realnych przepływów pieniężnych. „Dostawca” po-winien zdawać sobie sprawę, że kluczowa dla „Sprzedawcy” jest optymalizacja poziomu kapitału obrotowego i mini-

malizacja kosztów wytworze-nia produktów. Oznacza to, że „Dostawca” powinien otwarcie komunikować, że dźwignią poprawy tych wskaźników może być SCF, czyli np. więk-sza przejrzystość w prowadze-niu działalności gospodarczej przez partnerów lub przejęcie fi nansowania zakupów su-rowców dla „Dostawcy” przez „Kupca”.

Perspektywa wewnętrzna do-tyczy pogodzenia interesów (ce-lów) trzech obszarów: fi nansów, zakupów i dostaw. Zwyczajo-wo celem obszaru zakupów jest minimalizacja jednostkowych kosztów zakupu surowców i materiałów, a w konsekwencji duże zainteresowanie zakupami dużych partii i rabatami ceno-wymi za wcześniejszą realizację płatności. Stoi to w sprzeczności z celem obszaru zarządzającego dostawami, który dąży do mi-nimalizacji poziomu zapasów. Obszar fi nansów zazwyczaj jest zainteresowany maksymali-zowaniem terminów płatności zobowiązań i jak najszybszym ściągnięciem należności, co ne-gatywnie wpływa na realizację celów pozostałych obszarów. Złamanie barier komunikacyj-nych między tymi obszarami i ujednolicenie ich celów może przynieść wymierne korzyści, jak np. redukcja kosztów kapitału, zwiększenie elastyczności w za-kresie przepływów pieniężnych, wzrost wskaźnika retencji klien-tów, redukcję kosztów wytworze-nia produktów oraz zmniejszenie cyklu obiegu pieniądza.

Droga na szczyt Coraz więcej przedsię-

biorstw stosuje SCF w prakty-ce (14 proc., wzrost o 5 p.p. wciągu dwóch lat) i coraz więcej(wzrost o około 30 proc.) sygna-lizuje wagę jego zastosowania wprzyszłości. Oznacza to zmianęzachowań podmiotów w tymobszarze i stosowanie w więk-szym zakresie instrumentów ty-powych dla SCF.

Warto zastanowić się, jakwdrożyć efektywny SCM wprzedsiębiorstwie? Jakie czyn-niki wpłyną na sukces podej-mowanych działań? Z prak-tyki wynika, że kluczem dosukcesu przede wszystkim jestzłamanie wewnętrznych barierw organizacji, tzn. stworze-nie zespołu, w skład któregowejdą przedstawiciele obszarufi nansów, zakupów i dostaw.Drugim istotnym elementemjest harmonizacja celów i od-powiedzialności dotyczącejSCF pomiędzy poszczególnejednostki organizacyjne. Trze-cim elementem układanki jestotwarta komunikacja z naszy-mi partnerami biznesowymizarówno po stronie sprzedaży,jak i zakupów oraz zrozumienieich interesów. Ostatnim czynni-kiem jest, oczywiście, optyma-lizacja procesów – zarówno wramach organizacji, jak i, cokluczowe, poza nią, aby zreali-zować wspólne cele „Kupca” i„Sprzedawcy”.

Grzegorz Cioch,Project Manager w Roland

Berger Strategy Consultants

SCF – nowy trend w zarządzaniu?

“Nasze doświadczenia wskazują, że przykładem dobrych i relatywnie prostych rozwiązań, stosowanych w wielu fi rmach, jest np. automatyzacja procesu

rozliczeń z dłużnikami oraz efektywna identyfi kacja wpłat”

Rosnąca presja konkurencyjna i presja optymalizacji kosztów zmusza zarządzających podmiotami gospodarczymi do ciągłego poszukiwania nowych możliwości optymalizacji. Efektem tego są między innymi nowe trendy w zarządzaniu przedsiębiorstwem oraz kreatywne rozwinięcie dotychczasowych praktyk.

Usprawnianieprocesów

Techniki stosowane w za-rządzaniu fi nansami łańcucha dostaw (Supply Chain Finance – SCF) mają jeden główny cel: redukcję kosztów. Zmniejsze-nie kosztów sprzedanych to-warów lub usług można osią-gnąć przez stosowanie różnych strategii. SCF koncentruje się w tym wypadku na zmniej-szeniu kosztów związanych z fi nansowaniem i rozliczaniem transakcji powstałych w łań-cuchu dostaw, jak również na optymalizacji procedur koszto-wych tego łańcucha. Wszystkie te procesy mogą być zoptyma-lizowane poprzez wprowadze-nie nowoczesnych technologii przetwarzania danych i komu-nikacji on-line, które umożli-wiają wszystkim uczestnikom łańcucha, czyli dostawcom to-warów, kupcom, pośrednikom handlowym, dostawcom usług, np. transportowych czy logi-stycznych, ale również insty-tucjom fi nansowym i bankom, na elektroniczne połączenie systemów oraz pewny transfer i przetwarzanie danych/prze-pływów fi nansowych. Jako dalsze czynniki skłaniające fi r-my do stosowania w praktyce technik SCF można wymienić: dla importerów i fi rm handlo-wych – dążenie do ściślejszej kooperacji ze strategicznymi dostawcami, w celu redukcji kosztów i optymalizacji pro-cesów; dla dostawców – chęć skrócenia Days Sales Out-standing (DSO), czyli termi-nu otrzymania należności za sprzedane towary i usługi.

Paweł Kiełczykowski,CFO Schenker Sp. z o.o.

Rola fi rmy ekspresowej

Są fi rmy, które, tworząc łańcuchy dostaw, szuka-ją optymalnych fi nanso-wo rozwiązań dotyczących szybkiego doręczenia towa-ru do odbiorcy. To branże typu elektronika użytkowa, motoryzacja, odzieżowa czy farmaceutyczna, czyli takie, które, ze względu na specyfi kę czy sezonowość oferowanych towarów, wymagają krótkich terminów transportu. Dla tych fi rm często problemem jest nieprzewidywal-ność końcowego odbiorcy i ryzyko, że produkt, jeśli zbyt późno dotrze do odbiorcy końcowego, nie będzie sprzedany. I w osta-tecznym rozrachunku przyniesie straty fi nansowe. Wyobraźmy sobie, że producent sprzętu AGD chce wypuścić na rynek nową wieżę. W głównej mierze oparta jest ona na wykorzystaniu no-winek technologicznych i jako taka jest akurat w tym sezonie atrakcyjna dla audiofi lów. Czy tak samo będzie w kolejnym sezo-nie – nie wiadomo. Tego typu wieże produkowane są w Azji. Aby zarobić na ich sprzedaży, trzeba więc tak zaprojektować łańcuch dostaw, żeby jak najszybciej dotrzeć do końcowego odbiorcy. Wa-runkiem sukcesu fi nansowego w tym wypadku jest czas dostawy. Transport morski trwa zbyt długo, rozwiązaniem pozostaje trans-port lotniczy. I tu wkraczamy my. Włączając do łańcucha dostaw fi rmę kurierską, przedsiębiorstwo oszczędza na czasie transportu, magazynowaniu, nie musi się kredytować, a w ostatecznym rozra-chunku towar w stosunkowo krótkim czasie trafi a do końcowego odbiorcy.

Tomasz Buraś,

prezes Zarządu DHL Express (Poland)

Wykres 1: Analiza instrumentów stosowanych przez „Sprzedawców”

Wykres 2: Analiza instrumentów stosowanych przez „Kupców” i „Sprzedawców”

CASH MANAGEMENT

NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ 9

Jak Państwo oceniają sytu-

ację przedsiębiorstw w Polsce

w świetle ostatnich wydarzeń

na rynku amerykańskim?

– Postępująca globalizacja rynków fi nansowych, wzrost wymiany towarów i usług oraz, co za tym idzie, znaczne zwiększenie przepływów kapi-tałowych powoduje, że wszyscy funkcjonujemy w wyjątkowo dynamicznym otoczeniu go-spodarczym. Niektórzy mówią, że przechodzimy z ery szyb-kiego wzrostu do ery szybkiej zmiany, w której największym wyzwaniem dla współczesne-go menedżera jest umiejętność dostosowania się do błyska-wicznie zachodzących zmian i warunków działania. Zawiro-wania na rynkach fi nansowych w ostatnich miesiącach, obawa przed światową recesją, rosnące stopy procentowe, ograniczenia w dostępie do kapitału, wyższe marże kredytowe – wszystkie te czynniki zwiększają niepewność co do dalszego rozwoju sytuacji i potencjalnych konsekwencji. Do całej gamy ryzyk makro-ekonomicznych, które dotyczą wszystkich, bez względu na lo-kalizację, trzeba dorzucić ro-snącą konkurencję oraz presję na maksymalizację wyników, przy jednoczesnym obniżaniu marż i wzroście oczekiwań za-równo właścicieli, jak i klien-tów. Wszystko to stawia dzisiaj fi rmy przed niezwykle ambitny-mi wyzwaniami.

I co na to fi rmowi fi nansi-

ści?

– Niestety, zdarza się, że pio-ny fi nansowe w fi rmach są trak-towane zdecydowanie drugopla-nowo. Przysłowiowe pierwsze skrzypce zarezerwowane są dla działów sprzedaży i marketin-gu, w których fi rmy upatrują jedynej lokomotywy wzrostu. Jest to duży błąd, wynikający z braku świadomości, że dobrze funkcjonujący pion fi nansowy może bardzo skutecznie wspie-rać wysiłki podejmowane w fi rmie na rzecz wzrostu sprze-daży i maksymalizacji wyników. Warto więc traktować służby fi nansowe jako równorzędnego partnera, zwłaszcza w okresie niepewności i spowolnienia wzrostu gospodarczego.

W jaki sposób piony fi nan-

sowe mogą się wykazać w roli

wspierających biznes?

– Wprowadzenie efektyw-nych metod zarządzania płyn-nością pozwala nie tylko zmniej-szyć potrzeby kredytowe fi rmy, ale również zwiększyć sprzedaż bez konieczności angażowania dodatkowego kapitału. Aktyw-na rola pionu fi nansowego w poszukiwaniu nowatorskich rozwiązań bankowych jest dla biznesu na wagę złota.

Utrzymanie płynności fi nan-sowej na optymalnym poziomie to problem, który spędza sen z powiek wszystkim właścicielom

fi rm, a zwłaszcza dyrektorom fi nansowym. Brak płynności to najprostsza droga do bankructwa, natomiast jej nadmiar to niepo-trzebne zaniżanie rentowności.

Wypracowanie odpowied-niej struktury bieżących akty-wów i źródeł ich fi nansowania jest wypadkową wielu czynni-ków, uwzględniających różne poziomy oczekiwanych korzyści i akceptowanego ryzyka. Mó-wiąc krótko, wybór odpowied-niej strategii fi nansowej powi-nien być poprzedzony analizą czynników makro – recesja czy okres wzrostu? – jak również specyfi cznych dla danej branży, danego przedsiębiorstwa wa-runków funkcjonowania.

Analizie należałoby pod-dać wskaźniki rotacji zapasów, należności, zobowiązań, cykl obiegu gotówki. Na podstawie uzyskanych wyników moż-na zdecydować, czy w danym przypadku adekwatna będzie agresywniejsza strategia z niż-szym poziomem płynności, czy powinniśmy zdecydować się na bardziej ostrożną politykę fi nansową i najbardziej płynne aktywa utrzymywać na wyż-szym poziomie.

Niezależnie od wariantu, jaki zostanie wybrany, dostępne na rynku rozwiązania wspierające zarządzanie kapitałem obroto-wym z całą pewnością pozwolą na efektywniejsze wykorzysta-nie dostępnych aktywów.

Od czego należałoby za-

cząć?

– Punktem wyjścia proce-su odblokowywania ukrytych zasobów gotówki jest dokład-na analiza obiegu pieniądza w fi rmie oraz ustalenie punktów, które są źródłem nieefektyw-nych rozliczeń.

Może to być np. nadmier-na ilość aktywnych rachunków bankowych, czego rezultatem są rozproszone i nieefektywnie wy-korzystywane dostępne środki; istniejące nadwyżki fi nansowe przy jednoczesnym znacznym krótkoterminowym zadłużeniu; długi termin spływu należności i jednocześnie krótkie terminy regulowania własnych zobowią-zań.

Są to tylko przykłady wielu możliwych przyczyn zatorów gotówkowych, które powin-ny być przedmiotem wnikliwej analizy służb fi nansowych.

Dobrym pomysłem jest rów-nież zaangażowanie do pomocy specjalistów bankowych, którzy zajmują się tego typu rozwią-zaniami, mają doświadczenie w doborze odpowiednich pro-duktów oraz w ich skutecznym wdrażaniu.

Specjaliści ABN AMRO kom-pleksowo analizują sytuację każdego klienta, dobierają ta-kie elementy oferty, które, ich zdaniem, najlepiej się sprawdzą. Zastosowanie wielu różnych, uzupełniających się wzajemnie produktów przynosi zdecydo-

wanie lepsze rezultaty, aniżeli wprowadzenie pojedynczego rozwiązania.

Co zatem banki mają do za-

proponowania?

– Oferta dostępnych na ryn-ku rozwiązań wspomagających zarządzanie płynnością jest na tyle zróżnicowana, że można wybierać od relatywnie prostych produktów rozliczeniowych, przez bardziej skomplikowane struktury fi nansowania łańcucha dostaw, aż po efektywne meto-dy zarządzania należnościami i konsolidowania środków. Na-sze doświadczenia wskazują, że przykładem dobrych i relatywnie prostych rozwiązań, stosowanych w wielu fi rmach, jest np. auto-matyzacja procesu rozliczeń z dłużnikami oraz efektywna iden-tyfi kacja wpłat. Zastosowanie polecenia zapłaty połączonego z produktami wspomagającymi obsługę dużego wolumenu płat-ności pozwala nie tylko przyspie-szyć obieg pieniądza, ale również przesunąć środek ciężkości z po-zyskiwania informacji w kierun-ku ich analizy.

Obserwujemy, że na popular-ności zyskuje również tzw. cash pooling, polegający na efektyw-nym wykorzystaniu środków znajdujących się w posiadaniu grupy przedsiębiorstw charak-teryzujących się zróżnicowaną sytuacją fi nansową – jedni mają nadwyżki inni niedobory. Trady-cyjne podejście sugerowałoby, że mimo istniejących w grupie nad-wyżek (często znaczących), fi rmy z niedoborami powinny szukać fi nansowania na zewnątrz. Dzię-ki zastosowaniu cash poolingu, efektywne zagospodarowanie środków całej grupy umożliwia, w wielu przypadkach, całkowite wyeliminowanie kredytu banko-

wego, a przynajmniej znaczące jego zmniejszenie.

Z naszych obserwacji wyni-ka, że rozwiązaniem, cieszącym się coraz większym uznaniem klientów, są produkty wspo-magające fi nansowanie handlu. We współpracy z bankiem moż-na przygotować bardzo cieka-wy program lojalnościowy dla dłużników lub dostawców, wią-

żący ich z fi rmą oraz skutecznie zwiększający sprzedaż i popra-wiający płynność.

Kiedyś mówiło się o ogrom-

nym problemie z zatorami

płatniczymi. Jak jest obecnie?

– Często oferowane kredyty kupieckie, mające na celu spro-stanie konkurencji i wydłużenie odbiorcom terminów płatności, bywają tak dużym obciąże-niem dla fi rmy, że może się to skończyć nawet bankructwem. Przedłużający się brak spłaty należności lub całkowita niewy-płacalność dłużnika jest jednym z kluczowych ryzyk, na które narażają się wszyscy prowadzą-cy jakąkolwiek działalność go-spodarczą – im fi rma mniejsza, tym trudniej jej obronić się przed skutkami takiej sytuacji.

Ale faktoring jest coraz po-

pularniejszy?

– Tego typu struktury cieszą się ogromnym powodzeniem na świecie, przoduje w tym Euro-pa, której udział wynosi ok. 70 proc. całego rynku, szacowane-go na ok.1 bln euro, z roczną dynamiką wzrostu na poziomie ok. 20 proc.

W Polsce ten rynek rozwija się również bardzo dynamicz-nie, a jego obecny udział to 26-28 mld złotych, z roczną średnią dynamiką na poziomie zbliżo-nym do wyników światowych. ABN AMRO Bank w Polsce może się pochwalić sporymi osiągnię-ciami w tym zakresie, jako że dynamika obrotów w roku 2007 przekroczyła 34 proc., a wartość skupionych faktur przekroczyła 2 mld złotych, plasując nas w ścisłej krajowej czołówce.

Oferowane przez nas rozwią-zania obejmują kompleksowe, nowatorskie struktury fi nanso-wania zarówno dostawców, jak i odbiorców, elastycznie dopaso-wane do potrzeb danego klienta i w pełni zautomatyzowane.

Programy te uwzględniają specyfi kę funkcjonowania po-szczególnych sektorów – inne wymagania charakteryzują sek-tor motoryzacyjny, inne farma-ceutyczny, inne np. sektor bu-dowlany – jak również politykę sprzedaży prowadzoną przez klientów. Umożliwiają rozlicze-nie należności natychmiast po wystawieniu faktury, oferując jednocześnie atrakcyjne warun-ki fi nansowania dla dostawców

lub odbiorców, w zależności od programu. W celu zwiększenia bezpieczeństwa transakcji, tego typu rozwiązania często uzupeł-niane są opcją ubezpieczenia.

Dzięki fi nansowaniu łań-cucha dostaw, oprócz natych-miastowej poprawy płynności, skutecznie poprawia się również wskaźniki fi nansowe, w tym cykl obrotu należnościami. Wol-ne środki można wykorzystać na inne cele, jak chociażby rozwój fi rmy czy wzrost produkcji, a co za tym idzie, także sprzedaży, bez dodatkowego angażowania kapitału obrotowego.

Czy każda fi rma może sko-

rzystać z tego typu rozwiązań?

– Produkty wspomagające zarządzanie płynnością można wykorzystać w każdej fi rmie,

niezależnie od jej wielkości ipozycji rynkowej. Każda fi rmama, oczywiście, swoją specyfi kęfunkcjonowania, inaczej zorga-nizowane relacje z dostawcami,odbiorcami, odmiennie funkcjo-nujące struktury organizacyjne,różny stopień zaawansowaniatechnologicznego. Każda wzwiązku z tym wymaga indy-widualnego podejścia i innychrozwiązań, które skutecznie po-mogą osiągnąć założony cel.

Zdarza się, że możliwości od-blokowania ukrytych zasobówgotówkowych i potencjał tkwią-cy w produktach wspomagają-cych ten proces są w fi rmachignorowane, mimo powszechnejświadomości, że nieefektywnezarządzanie kapitałem obro-towym grozi utratą płynności.Często fi rmy wykazujące papie-rowe zyski stają przed widmembankructwa ze względu na złezarządzanie płynnością. Pro-blem ten najczęściej dotyczyfi rm małych i średnich, ale niejest obcy również gigantom.

Z analiz rynkowych (anali-zy dotyczą fi rm europejskich),udostępnionych przez kolegówz Centrali ABN AMRO w Am-sterdamie, wynika, że produk-ty wspomagające zarządza-nie płynnością kryją w sobieogromny potencjał. W nieefek-tywnych cyklach obiegu go-tówki uwięzionych jest ponad500 mld euro. Natomiast 1000największych fi rm amerykań-skich, europejskich i japońskichwykazuje w swoich bilansachnależności na poziomie 2,5bln dolarów – udrożnienie na-wet niewielkiego procenta tejkwoty, poprzez skrócenie cyklurotacji należności choćby o kil-ka dni, przyniosłoby ogromneoszczędności.

Uwolnienie tak znaczącychzasobów pieniężnych jest wy-zwaniem wartym podjęcia za-równo dla fi rm, jak i banków.

Czyli, podsumowując, za-

nim złoży się wniosek kredy-

towy, warto przeanalizować

swoje fi nanse, najlepiej we

współpracy z bankiem.

– Tak sądzę, i taki modelwspółpracy proponujemy naszymklientom. Być może, nie uda sięwyeliminować kredytu obrotowe-go w stu procentach, ale na pewnouda się znaleźć rezerwy w zaso-bach już istniejących.

Konkurencja zmusza wszyst-kich uczestników rynku do kre-atywności i ciągłego poszukiwa-nia rozwiązań innowacyjnych.

Nie powinien nikogo uśpićchwilowy sukces, zawsze jestcoś, co można poprawić – funk-cjonujemy przecież w dynamicz-nym otoczeniu, które zmieniasię nieustannie. Długotermi-nowe sukcesy zarezerwowanesą dla tych, którzy potrafi ą nate zmiany odpowiednio szybkozareagować.

Rozmawiał Przemysław Szubański

Płynność na wiele sposobówRozmowa z Dorotą Wilk, dyrektor Pionu Bankowości Transakcyjnej i członkiem zarządu ABN AMRO Bank (Polska) S.A.

“Nasze doświadczenia wskazują, że przykładem dobrych i relatywnie prostych rozwiązań, stosowanych w wielu fi rmach, jest np. automatyzacja procesu

rozliczeń z dłużnikami oraz efektywna identyfi kacja wpłat”

CASH MANAGEMENT

10 NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ

j

W

Nadwyżka fi nansowa w fi r-mie oznacza przede wszystkim, że czas rozwoju gospodarczego przekłada się na wysoką płyn-ność fi nansową przedsiębiorstw, jak również – dla większości za-rządzających – komfort posia-dania wystarczającego poziomu gotówki na zapłatę bieżących zobowiązań. Jednak, jak to zwykł powtarzać mój przyjaciel: „aby docenić, jak dobrze jest być na wozie, trzeba wiedzieć, jak jest pod wozem”. Ciekawe, czy zarządzający pamiętają cza-sy, gdy brakowało im pieniędzy na fi rmowym koncie? Podejście do zarządzania płynnością w obu sytuacjach jest diametralnie różne i koncentruje się na róż-nych celach.

Zarządzanie płynnością Respondenci badania jasno

wskazali, że obecnie tworzą re-zerwy gotówkowe do wykorzy-stania w przyszłości. Ich skala przekracza 5 proc. rocznego obrotu. Zwiększają one dodat-kowo i tak wysoki obecnie kom-fort działania przedsiębiorstw i powodują, że zarządzający koncentrują się na innych stra-tegicznych celach, głównie na zdobywaniu rynku. Tworzone rezerwy są wentylem bezpie-czeństwa i zawsze mogą zostać uwolnione, gdy zajdzie taka potrzeba. Powstaje kilka pytań. Czy zarządzający rzeczywiście będą w stanie na czas te rezer-wy uwolnić? Czy rezerwy loko-wane są efektywnie? Czy może właściciele woleliby otrzymać dywidendę i ulokować te środki w inne przedsięwzięcia? Wszyst-ko zależy od rodzaju aktywów, w jakie lokowane są rezerwy. Na podstawie doświadczeń obser-wuję, iż w sytuacji, gdy koniunk-tura zaczyna wytracać swoje tempo i nadchodzi czas szukania oszczędności, uwolnienie rezerw gotówkowych jest sporym wy-zwaniem dla zarządzających.

Obecna sytuacja daje kom-fort działania i „gotówkowy spokój” zarządzającym, którzy nie martwią się, jak będą regu-lować bieżące zobowiązania ich przedsiębiorstw. To powoduje, że nie zwracają należytej uwagi na kwestie związane z zarządza-niem płynnością, co z kolei skut-kuje mniejszymi lub większymi zaniedbaniami w tym zakresie.

W tym miejscu chciałbym zwrócić uwagę na kilka istotnych czynników determinujących sku-teczne zarządzanie płynnością.

MotywacjaWyniki badania KPMG wska-

zują, iż zarządzający rzadko są rozliczani z efektywności za-rządzania gotówką. W polskich przedsiębiorstwach ciągle do-

minują tradycyjne mierniki, w postaci wielkości sprzedaży, ren-towności sprzedaży itd. Wdro-żenie inicjatyw promujących efektywność w gospodarowa-niu gotówką zwykle powoduje zmniejszenie zapotrzebowania na nią.

Prognozowanie Od ponad sześciu lat, kiedy to

doradzam fi rmom w restruktury-zowaniu płynności fi nansowej, obserwuję, iż znikoma ich część potrafi trafnie przewidzieć swo-je potrzeby gotówkowe. Można powiedzieć, że o ile przedsiębior-stwa znają stan swego konta dziś i niekiedy potrafi ą przewidzieć jego stan jutro, to bardzo rzad-ko potrafi ą ocenić, co wydarzy się na nim pojutrze. W takich warunkach trudno mówić o re-alizacji długofalowych strategii i osiąganiu trwałej przewagi kon-kurencyjnej. Przeciwnie, mało wiarygodne prognozy powodują wzrost ryzyka inwestycji, zwięk-szając wymaganą stopę zwrotu, oraz niepotrzebnie hamują roz-wój przedsiębiorstw.

SpecjalizacjaPrognozowaniem prze-

pływów pieniężnych głównie zajmują się analitycy, na co dzień pracujący w większym dziale fi nansowo-księgowym. Takie podejście do zagadnienia

powoduje spore opóźnienia i niską jakość przygotowywa-nej informacji. Natomiast w przedsiębiorstwach, w których prognozami przepływów pie-niężnych zajmuje się odrębna, wyspecjalizowana komórka, jakość i terminowość jest na znacznie wyższym poziomie. Zatem wyższa specjalizacja w przygotowywaniu prognoz fi -nansowych wyraźnie zwiększa szanse na skuteczniejsze zarzą-dzanie przepływami.

ProceduryZaskoczeniem dla wszystkich

będzie fakt, że tylko co druga spółka biorąca udział w badaniu KPMG mogła pochwalić się zde-fi niowaną polityką zarządzania gotówką. Co gorsze, gdy spojrzy-my na faktyczne przestrzeganie tych instrukcji, to ściśle stosuje je tylko 4 na 10 fi rm z tych, któ-re takie instrukcje mają. Trudno tutaj o jakikolwiek komentarz.

NarzędziaIstotną kwestią jest właściwe

zdefi niowanie procesu i dobra-nie odpowiednich narzędzi do jego kontroli. W prognozowaniu niezwykle pomocne są systemy informatyczne wspomagające zarządzanie. Ich przydatność sprawdza się szczególnie wów-czas, gdy mamy bardzo rozdrob-nioną bazę klientów, dostawców lub gdy struktura grupy kapita-

łowej, dla której przygotowu-jemy prognozy, jest złożona i informacje trzeba przetwarzać i konsolidować.

Kiedy nadchodzi kryzysZupełnie inaczej wygląda

sytuacja w przedsiębiorstwach przeżywających kryzys. Tam gotówki brakuje chronicznie, klienci zwlekają z płatnościami, a kolejka wierzycieli używają-cych różnych argumentów, aby odzyskać swoje należności, ro-śnie i destabilizuje funkcjono-wanie najpierw działu księgowe-go, potem działu zakupów czy zarządzania łańcuchem dostaw, następnie wstrzymuje produkcję i całą fi rmę.

Chciałbym zwrócić uwagę na cztery istotne czynniki determinu-jące skuteczne zarządzanie płynno-ścią w sytuacji kryzysowej.

Relacje z wierzycielamiW sytuacji kryzysowej są

kwestią podstawową. Wierzyciele czują się w pewien sposób oszu-kani i z pewnością darzą dłużnika ograniczonym zaufaniem. Z dru-giej strony, rzadko kiedy zależy im na doprowadzeniu do jego upa-dłości, przynajmniej na początku, ponieważ wówczas ich szanse na odzyskanie długu są mniejsze, a ponadto potencjalne źródło przyszłych przychodów zostaje

zlikwidowane. W tym miejscu wyłania się podstawowe zadanie dla zarządzających w sytuacji kryzysowej – odbudowanie kon-

taktów i relacji z wierzycielami. Muszą one bazować na otwartej i aktywnej komunikacji – tak aby zapewnić wierzycielom choćby ograniczone poczucie komfortu i kontrolowania sytuacji.

PrognozowanieW sytuacji kryzysowej ra-

chunek przepływów pieniężnych powinien być kluczowym narzę-dziem zarządczym. Tyle, że nie w ujęciu historycznym, ale w formie prognozy bezpośrednich wpływów i wypływów gotówki, co więcej – najlepiej tygodnio-wej i obejmującej początkowo najbliższe trzy miesiące, a na-stępnie odpowiednio długi okres na przeprowadzenie całego pro-cesu. Taka prognoza powinna dostarczyć informacji o ilości gotówki dostępnej na spłatę zobowiązań lub też o jej niedo-borze, a także stanowić bazę do rozpoczęcia rozmów z wierzycie-lami. Tymczasem takie podejście ma w Polsce wciąż minimalne zastosowanie praktyczne.

Równe traktowanieKonstruując prognozę wszyst-

kich wierzycieli z danej grupy –

np. banki czy kluczowi dostawcy– należy ich traktować jedna-kowo, również z punktu widze-nia przepływu informacji. Takakomunikacja jest niesłychanieważna, ponieważ bardzo częstodostarcza dłużnikowi sprzymie-rzeńców – wierzyciele mają różneinteresy, a każdy z nich jest zwy-kle inaczej zabezpieczony. Ci wnajmniej korzystnej sytuacji będąw sposób naturalny wspieraćdziałania naprawcze dłużnika.

UstępstwaPodstawowym warunkiem,

którego spełnienia dłużnikpowinien oczekiwać od swo-ich wierzycieli – gdyż zwyklebez ich wsparcia naprawa niejest możliwa, jest wstrzymanie

działań egzekucyjnych do cza-su przedstawienia rozwiązaniadługoterminowego. Warto jestrównież pamiętać o tym, że jeśliwierzyciele zgodzą się na ustęp-stwa, czyli coś oddadzą, to ocze-kują, że wszystkie strony (może zwyjątkiem drobnych wierzycieli)– dotyczy to również udziałow-ców, z czegoś zrezygnują lub cośdołożą (np. dodatkowe fi nanso-wanie lub zabezpieczenia).

Zgoda na długoterminoweustępstwa, zwłaszcza w wypadkubanków, w dużej mierze zależyod tego, czy wierzyciele pokła-dają nadzieje co do przyszłościfi rmy. Chodzi tu zarówno o reali-styczną strategię działania, jak izaufanie do kadry zarządzającej.Nie wystarczy stwierdzić, że fi r-ma ma dobry produkt czy usłu-gę, jest liderem na rynku, a kadrama wieloletnie doświadczenie. „Ico z tego?” – zapyta wierzycielw obliczu niepowodzenia. Wie-rzycielowi należy przedstawićspójny i wiarygodny plan po-party prognozami fi nansowymi,z których będzie jasno wynikało,kiedy jego należności zostanąuregulowane.

Obecny czas prosperity jestnajlepszym okresem na porząd-ki i zlikwidowanie zaniedbań wzakresie zarządzania płynnościa,zaniedbań, które są dość po-wszechne. Jednocześnie wartopamiętać, że gdy znajdziemy się„pod wozem”, czasu na porządkizwykle nie ma.

Jarosław BrzozowskiAssociate Director, Advisory

Corporate Finance – RestructuringKPMG Advisory

“Gdy koniunktura zaczyna wytracać tempo i nadchodzi czas szukania oszczędności,

uwolnienie rezerw gotówkowych jest sporym wyzwaniem dla zarządzającycht”

Płynność fi nansowa – raz na wozie, raz pod wozemZ przeprowadzonego przez KPMG pod koniec 2007 r. badania „Kultura zarządzania gotówką w polskich grupach kapitałowych” wynika, iż większość fi rm generuje obecnie nadwyżki gotówkowe.

Obserwując działalność przedsiębiorstw na rynku nasuwa się spostrzeżenie, że fi rmy mają coraz większą świadomość potrzeby efektywnego zarządzania płynnością fi nansową. Aby ją polepszyć, mogą koncentrować się, z jednej strony, na procesach usprawnia-jących ściąganie należności, z drugiej, na efektywnych sposobach pozyskiwania kapitału, fi nansowania zewnętrznego. Niejednokrot-nie efektywność działania fi rmy oraz jej bezpośrednie przełożenie na wartość dla właścicieli jest pochodną sprawnego zarządzania płynnością fi nansową, gdzie fi rma, kierując się zasadami rachunku ekonomicznego, musi podejmować decyzje maksymalizujące ren-towność jej działania. Efektywne zarządzanie płynnością fi nansową przedsiębiorstwa to także partnerska współpraca przedsiębiorstwa z bankiem.

Jerzy Zań dyrektor zarządzający

Obszar Bankowości Transakcyjnej Bank BPH SA

Partnerska współpraca

CASH MANAGEMENT

NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ 11

Zacznijmy może od, zdawa-

łoby się prostego, pytania, czym

jest bankowość korporacyjna?

– To bardzo rozległe pojęcie. Najprościej rzecz ujmując, to zakres usług bankowych skiero-wanych do fi rm o rocznych przy-chodach – w zależności od seg-mentacji przyjętej w banku – od 5, 10 czy 15 mln złotych w górę. Wyróżnić możemy dwa podsta-wowe segmenty: fi rmy średnie, osiągające do 200-250 mln zł rocznego przychodu, oraz fi rmy duże, z „Listy 500” największych w Polsce. Istota segmentacji po-lega na tym, że możemy lepiej rozpoznawać potrzeby określo-nych grup klientów i tym samym mamy możliwość dostosowania do każdego klienta odpowiednie-go modelu obsługi i odpowied-nich produktów.

Czy bankowość korporacyj-

na w jakiś sposób stymuluje

wzrost przedsiębiorstw?

– Odpowiedzmy pytaniem. Czy fi rmy rozwijałyby się bez wsparcia banków?

Bez rozwiązań oferowanych przez banki rozwój przybrałby, z pewnością, zupełnie inną postać i byłby zdecydowanie wolniejszy.

Banki oferują całą gamę pro-duktów, dzięki którym przed-siębiorstwa mogą odpowiednio reagować na sytuację rynkową. Obecnie kluczowe znaczenie ma oferta bankowości transakcyjnej, szczególnie ta dostarczana w oparciu o najnowsze technologie informatyczne, w tym bankowość internetową, jak np. BusinessNet. Mówimy tu o produktach umoż-liwiających usprawnienie zarzą-dzania przepływami pieniężnymi, rozliczeniami z kontrahentami. To również produkty, które umożli-wiają automatyzację rozwiązań, na przykład w obsłudze transak-cji handlowych – elektroniczna platforma TransFinancing, m.in. do wykonywania operacji fak-toringowych i forfaitingowych, czy system TradeNet Banku BPH, dzięki któremu można elektro-nicznie generować akredytywy i inkasa. Warto wspomnieć także o produktach treasury. Dzięki tym wszystkim rozwiązaniom fi rma w sposób świadomy i bezpieczny może sprawnie zarządzać swoimi fi nansami, a przez to prowadzić swoją działalność.

Wiele z tych produktów wy-

korzystuje Internet. Co zatem

zmieniła bankowość interneto-

wa w sektorze fi nansowym?

– Bardzo wiele. Przede wszyst-kim w znacznym stopniu ogra-niczyła koszty związane z korzy-staniem z produktów bankowych, zarówno po stronie banku, jak i klienta. Umożliwiła także udo-stępnienie produktów bankowych większej grupie klientów. Pamię-tam, kiedy w oddziałach banków były specjalne stanowiska i kasy do obsługi klientów korporacyj-nych. Rozwiązania internetowe spowodowały, że obecnie przed-siębiorca może bardzo wiele czyn-

ności wykonać bez konieczności wizyty w oddziale czy nawet kontaktu z doradcą. Z dowolne-go miejsca w kraju czy za granicą może realizować zlecenia płatni-cze, w obrocie gotówkowym czy w obsłudze handlu zagranicznego i zawsze może mieć pełen obraz sytuacji fi nansowej swojej fi rmy.

Internet pozwolił ograniczyć koszty także po stronie przedsię-biorcy, dzięki automatyzacji proce-sów istniejących w fi rmach. Usługi udostępniane na naszej platformie internetowej BusinessNet, takie jak na przykład TransCollect, umożliwiają szybką identyfi kację należności, z kolei BPH Integrator umożliwia integrację systemów bankowych z systemami fi nanso-wo-księgowymi, HR, ERP naszych klientów. Rozwiązania te gwaran-tują automatyczne przekazywa-nie danych między systemami, a przez to znacznie oszczędzają czas i ograniczają możliwość popełnie-nia błędów. Postępująca automa-tyzacja powoduje, że bankowość korporacyjna w erze Internetu i przed jego upowszechnieniem, to dwa różne światy.

Bankowość internetowa w Banku BPH to nie tylko możli-wość obsługi transakcji, ale do-stęp do serwisów informacyjnych i platforma komunikacyjna mię-dzy bankiem a klientem/fi rmą. W naszym przypadku to platforma informacyjna z konkretną twa-rzą. Użytkownik po załogowaniu się do systemu widzi m.in. zdjęcie i dane teleadresowe swojego do-radcy bankowego. To w pewien sposób zapewnia komfortową personalizację kontaktu.

Skoro już wspomnieliśmy o

Banku BPH, jak obecnie, po po-

dziale banku i fuzji jego części

z Bankiem Pekao, wygląda tu

bankowość korporacyjna?

– W wyniku podziału Ban-ku BPH jego część, w tym cała bankowość korporacyjna, została przeniesiona do Pekao. Od grud-nia ubiegłego roku bankowość korporacyjna w Banku BPH jest odbudowywana – ale nie od zera. W BPH pozostały produk-ty, procesy i procedury, a także know-how i zaplecze informa-tyczne, w tym platforma banko-wości internetowej dla klientów korporacyjnych BusinessNet. Obecnie jesteśmy bankiem, który zatrudnia doświadczoną kadrę, najwyższej klasy specjalistów, a ich liczba systematycznie rośnie, bowiem wciąż przeprowadzamy rekrutację. Klienci, którzy rozpo-czynają z nami współpracę, mają do dyspozycji wszystko, co było w ofercie banku przed podziałem – nowoczesne produkty i naj-wyższej jakości obsługę. Nasza strategia koncentruje się obec-nie na pozyskiwaniu klientów z segmentu fi rm średnich, ale jest również skierowania do dużych przedsiębiorstw.

Czy klientom starają się

Państwo proponować coś no-

wego?

– Nasza oferta od lat nale-ży do najwyżej cenionych przez klientów i rynek. Oferowaliśmy i będziemy oferować klientom jedną spójną koncepcję obsługi – najwyższa jakość, różnorodność oferty produktowej, gotowość na rozwiązania tworzone „pod po-trzeby” klienta korporacyjnego. Ta spójność jest bardzo ważna dlatego, że klient może spodzie-

wać się nowych usług, a znając jednocześnie ich dotychczasową wysoką jakość, tym samym nie będzie zaskakiwany np. nowymi, dłuższymi procedurami. Jak już wspomniałem, nasi klienci mogą korzystać ze wszystkich rozwią-zań, jakie bank oferował przed podziałem, z wyjątkiem usług leasingowych, które pojawią się w naszej ofercie najprawdopo-dobniej pod koniec roku. Jednak pozostałe produkty, związane z bankowością elektroniczną, trans-akcyjną, obsługą fi nansowania handlu czy treasury, są dostępne w tym samym zakresie i standar-dzie, który wszyscy pamiętają z okresu „przedfuzyjnego”.

Nasza oferta, zwłaszcza w za-kresie bankowości transakcyjnej, oparta jest na platformie interne-towej BusinessNet. Z pewnością będziemy ją dalej rozwijali. W planach jest np. wprowadzenie produktów związanych z wy-mianą walut. Usługa pojawi się w drugiej połowie tego roku. Ewentualne modyfi kacje naszej oferty produktowej będą również konsekwencją opracowywanej w chwili obecnej strategii.

Więc na razie spokój?

– Nie ma mowy o wytchnie-niu. Obecnie dążymy m.in. do dalszego upraszczania procesów wdrażania produktów, skróce-nia czasu decyzji kredytowych czy uproszczenia dokumentacji. Tworzymy nowe rozwiązania organizacyjne. Chcemy np. uzu-pełnić zakres obsługi BPH Bu-sinessLine, czyli telefonicznego

Serwisu Klienta Korporacyjne-go, o rozwiązania związane z implementacją oraz wsparciem technicznym produktów ban-kowości elektronicznej. Chcemy tak to zorganizować, by w jed-nym miejscu skupić informacje o tym, że pojawia się zgłoszenie klienta i jednocześnie, by osoby odbierające zgłoszenie mogły szybko przekazać informację do wskazanych specjalistów lub samodzielnie udzielić odpo-wiednich wyjaśnień.

Na czym ma polegać budo-

wanie bazy klientów?

– Zadanie jest bardzo klarow-ne – mamy odbudować portfel klientów korporacyjnych. Naszym celem jest segment fi rm średnich i to tam szukamy klientów. Każ-da fi rma obecnie jest związana przynajmniej z jednym bankiem, a wiele z nich ma relację z więcej niż dwoma instytucjami fi nanso-wymi. Nasza strategia odbudowy portfela klientów będzie więc związana z walką o klienta na rynku – to typowa konkurencja produktowa. Znaczącą rolę w tym procesie będzie też odgrywać

odbudowana sieć sprzedawców i doradców produktowych, którą sukcesywnie rozwijamy. Kilka dni temu uruchomiliśmy 5 centrów korporacyjnych: w Bydgoszczy, Szczecinie, Gdańsku, Katowicach i kolejne już w Warszawie. Obec-nie mamy już ich 7, oprócz wyżej wymienionych mamy też jed-nostki do obsługi klienta korpora-cyjnego w Krakowie i Warszawie. Dysponujemy grupą wykwalifi -kowanych pracowników – chcą u nas pracować ludzie mający doskonałe doświadczenie w ob-słudze klientów korporacyjnych i znający specyfi kę tego rynku. Mamy sprawdzone produkty, za-plecze technologiczne i przeszko-lonych pracowników, więc wie-rzymy, że pozyskiwanie klientów nie będzie zadaniem trudnym.

Mamy już efekty – po trzech miesiącach działań codziennie otwieramy od kilku do kilku-nastu rachunków. Są też ambit-ne plany. Na koniec tego roku chcemy obsługiwać ponad tysiąc klientów korporacyjnych.

Ale strategia budowy ryn-kowej pozycji bankowości korporacyjnej Banku BPH to strategia rozłożona nie na mie-siące, a na lata.

Zapowiada się zatem cie-

kawa walka rynkowa... A jaka

będzie przyszłość bankowości

korporacyjnej?

– Naturalnym kierunkiem będzie rozwój oferty produkto-wej, którą banki będą dostar-czały za pośrednictwem Inter-netu. Coraz więcej produktów będzie oferowanych tą właśnie drogą. Na pewno platformy internetowe będą rozwijane w zakresie elementów informa-cyjno-komunikacyjnych. Mo-żemy sobie wyobrazić, że w przyszłości kredyt będzie moż-na sfi nalizować na platformie internetowej. Przynajmniej w części, ponieważ trudno, by np. negocjacje warunków fi -nansowych odbywały się przez

Internet. Spotkanie twarzą wtwarz daje dodatkowe poczuciebezpieczeństwa, zwiększa wia-rygodność. Człowiek w biznesiejest najważniejszy, to spotkanieczłowieka z człowiekiem budu-je zaufanie i jest fundamentemdalszej współpracy. Wraca-jąc do Internetu, myślę, że np.obieg dokumentacji kredytowejmógłby być już prowadzony zapośrednictwem sieci. To ten kie-runek zmian.

Czy może to oznaczać ogra-

niczanie liczby placówek? Tam

gdzie wchodzi Internet, ludzie

mogą wydać się komuś niepo-

trzebni...

– Nie współpracują systemy,instytucje, ale ludzie... Jestemprzekonany, że z punktu widze-nia relacyjnego liczba dorad-ców, którzy budują i utrzymująkontakty z klientami, nie będzieograniczana. Natomiast automa-tyzacja rozwiązań w bankach po-woduje, że zdecydowanie mniejosób jest potrzebnych do czyn-ności operacyjnych.

Czy jednak nie ma takiego

niebezpieczeństwa, że z banku

zrobi się anonimowy, odperso-

nifi kowany call center?

– Nie jesteśmy anonimowi dlanaszych klientów korporacyjnych.Każda fi rma ma przypisanego dosiebie doradcę – opiekuna, które-go podstawowym zadaniem jestpoznanie i zaspokajanie potrzebswojego klienta. Systemy banko-wości elektronicznej, a w szcze-gólności internetowej, są narzę-dziem wspierającym współpracęfi rmy z bankiem. Czy jest niebez-pieczeństwo, że z banku zrobi się„odpersonifi kowany” call center?Takiego ryzyka w naszym modelunie ma, gdyż nawet jeżeli w spra-wach bieżących klient dzwoni donaszego BPH BusinessLine – totam zawsze trafi a na znanego so-bie konsultanta.

Rozmawiał Grzegorz Stech

“Banki oferują całą gamę produktów, dzięki którym przedsiębiorstwa mogą

odpowiednio reagować na sytuację rynkową”

Wprawiamy fi rmy w ruchRozmowa z Grzegorzem Dąbrowskim, dyrektorem generalnym Obszaru Bankowości Korporacyjnej Banku BPH

CASH MANAGEMENT

12 NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ

Organizacje, które nie zarzą-dzają mądrze swoimi nadwyżka-mi pieniężnymi, a zwłaszcza nie reinwestują środków pieniężnych w nowe przedsięwzięcia, nie re-alizują podstawowego celu, jaki się przed nimi stawia, czyli mak-symalizacji wartości dla właści-cieli. Warto mieć świadomość, że niezagospodarowane nadwyżki pieniężne to inwestycje o ujem-nym zwrocie. Należy pamiętać, że aktywa przedsiębiorstwa, w tym nadwyżki gotówki, kosztują. Po pierwsze, banki i obligatariusze fi nansujący przedsiębiorstwo wy-magają odsetek od wyłożonego kapitału. Po drugie, właściciele oczekują, że przedsiębiorstwo bę-dzie pomnażać ich majątek i wy-nagradzać w formie dywidendy lub przez wzrost wartości udzia-łów. Środki, które nie znajdują się w ciągłym ruchu, kosztują tyle, ile wynosi koszt kapitału przed-siębiorstwa, co na ogół istotnie przekracza poziom oprocentowa-nia rachunku bieżącego. W tym kontekście utrzymywanie nieza-gospodarowanych nadwyżek pie-niężnych nie jest korzystne.

Może dywidenda?Co zrobić, gdy nadwyżki pie-

niężne mają trwały charakter, a przedsiębiorstwo nie ma planów na ich zainwestowanie w rozwój działalności? Podpowiedzią jest tu teoria fi nansów, według której nadwyżki pieniężne należy prze-znaczyć na wypłatę dywidendy lub spłatę zadłużenia. Jeśli chodzi o dywidendę, uważa się bowiem, że właściciele przedsiębiorstwa są w stanie lepiej wykorzystać nad-wyżki dywersyfi kując portfel swo-ich inwestycji i to oni, a nie spółka powinni mieć prawo decydować o kierunkach takiej dywersyfi kacji. Spółka z kolei powinna koncen-trować się na swojej działalności podstawowej. Innym rozwiąza-niem może być spłata zadłużenia, co powinno zmniejszyć przyszłe koszty i obniżyć poziom dźwigni fi nansowej. Oczywiście, spłata długu powinna mieć miejsce je-dynie wówczas, gdy prowadzi do optymalizacji struktury kapitału. W innym przypadku przedsię-biorstwo może być zainteresowa-ne utrzymywaniem zadłużenia na stałym poziomie, czerpiąc korzy-ści z dźwigni fi nansowej. Trzeba bowiem pamiętać, że kapitał obcy jest zasadniczo tańszy od kapi-tałów własnych, szczególnie gdy uwzględni się efekt tarczy podat-kowej.

Inwestycje fi nansowePrzedsiębiorstwa określają

swoje podejście do inwestycji fi nansowych w formalnych po-litykach inwestowania wolnych środków pieniężnych. Defi niują zarówno fi lozofi ę inwestycyjną

przedsiębiorstwa, jak i ogólne ramy działalności inwestycyjnej, w tym zasady nadzoru i kontroli. Te ostatnie są szczególnie istot-ne w kontekście zagrożeń, jakie może za sobą pociągać nieroz-sądne zarządzanie nadwyżkami. Powszechnie znane są przypadki, gdy agresywne podejście do inwe-stowania nadwyżek gotówki lub niewystarczająca kontrola w tym zakresie powodowały, że organi-zacje ponosiły straty fi nansowe. Spektakularne straty poniósł np. Związek Artystów Scen Polskich po tym, jak w 2002 r. ulokował 9,5 mln zł w obligacjach Stoczni Szczecińskiej. Stocznia znalazła się w upadłości, a obligacje nigdy nie zostały wykupione.

Zadaniem zarządu każdego przedsiębiorstwa jest efektyw-ne zarządzanie jego aktywami w celu maksymalizacji wartości dla właścicieli. Typowa polityka inwestowania wolnych środków obejmuje następujące elementy:

I. Cel inwestowania wolnych środków.

W związku z tym, że inwe-stowanie nadwyżek pieniężnych w większości przedsiębiorstw nie stanowi podstawowej działalności, głównym celem działalności in-westycyjnej jest zagwarantowanie bezpieczeństwa środków. Drugim w kolejności celem inwestowania nadwyżek jest zapewnienie płyn-ności, czyli dostępności środków dla pokrywania bieżących i przy-szłych wydatków. W końcu, środki są inwestowane w celu osiągnięcia zwrotu z inwestycji.

II. Zasady identyfi kowania środków do inwestowania.

Wielkość środków, jakie mogą być przeznaczone na inwestycje fi nansowe, zależy od bieżące-go stanu środków pieniężnych i przewidywanych przepływów

gotówkowych. Polityka inwesto-wania wolnych środków powin-na określać zasady identyfi kacji nadwyżek dla celów inwesty-cyjnych. W praktyce wymaga to sprawnego funkcjonowania sys-temu prognozowania wpływów i wydatków.

III. Dopuszczalne instrumenty fi nansowe.

Polityka inwestowania wol-nych środków pieniężnych po-winna określać zakres instru-mentów fi nansowych, w jakich przedsiębiorstwo lokuje nadwyż-ki. Oczywiście, rodzaj dopuszczal-nych instrumentów fi nansowych będzie się różnić, w zależności od fi lozofi i inwestycyjnej orga-nizacji, oczekiwań inwestorów i – przede wszystkim – apetytu na ryzyko.

IV. Waluta inwestycji.Wskazanie walut, w jakich

mogą być dokonywane inwe-stycje, ogranicza możliwość wy-stąpienia ryzyka wynikającego

z nadmiernej zmienności kursu tych walut. Dodatkowo, polityka może ograniczać inwestowanie w walutach obcych do sytuacji, gdy w krótkim horyzoncie planowane są wydatki walutowe. W innych przypadkach, dla zabezpiecze-nia przed ryzykiem walutowym, polityka może wymagać stoso-wania strategii hedgingowych z wykorzystaniem instrumentów pochodnych.

V. Horyzont zapadalności in-strumentów fi nansowych.

Polityka inwestycyjna po-winna również defi niować do-puszczalne okresy inwestycji. W związku z tym, że jednym z pod-stawowych celów działalności inwestycyjnej jest zapewnienie płynności, horyzont inwestycji powinien uwzględniać horyzont prognozowanych wydatków.

VI. Limity koncentracji. Określenie limitów koncentra-

cji, przez wskazanie maksymal-nego dopuszczalnego zaangażo-wania w instrumenty fi nansowe oferowane przez dany podmiot (bank, fundusz, emitenta papie-rów), służy zapewnieniu odpo-wiedniej dywersyfi kacji portfela instrumentów fi nansowych. Ma to na celu ograniczenie ryzyka nad-miernych strat w przypadku wy-stąpienia ograniczeń w zdolności płatniczej danego podmiotu.

VII. Odpowiedzialność za po-dejmowanie decyzji inwestycyj-nych.

Polityka inwestowania wol-nych środków pieniężnych za-sadniczo określa uprawnienia osób zaangażowanych w zarzą-dzanie nadwyżkami pieniężnymi w zakresie zawierania transakcji. Poszczególnym osobom stan-dardowo przyznawane są limity autoryzacji, ograniczające po-ziom zawieranych przez te osoby transakcji.

VIII. Zasady raportowania i pomiaru efektywności.

Działalność inwestycyjna wy-maga bieżącego i okresowego in-formowania zarządu o zawartych transakcjach, zaangażowaniu w

poszczególne instrumenty, ho-ryzoncie inwestycji, itp. Polityka powinna przewidywać zakres i charakter przekazywanych infor-macji, a także odpowiedzialność za sporządzanie i przekazywanie raportów.

IX. Zasady zarządzania ryzy-kiem stopy procentowej.

Ze względu na ryzyko wahań stopy procentowej i związanych z tym zmian w poziomie zwrotu z inwestycji fi nansowych, przed-siębiorstwa powinny określić za-sady zarządzania ryzykiem stopy procentowej. Spółka może wska-zać wymaganą relację między inwestycjami opartymi na stałej i zmiennej stopie, określić hory-zont inwestycji zgodnie z plano-wanymi wydatkami fi nansowymi opartymi na tej samej stopie, a także zabezpieczać ryzyko stopy

procentowej za pomocą instru-mentów pochodnych.

X. Kwestie podatkowe i regu-lacyjne.

Kwestie prawne mogą mieć istotny wpływ na charakter pro-wadzonej działalności inwesty-cyjnej, np. regulacje dotyczące międzynarodowego przepływu środków w ramach rozwiązań koncentracji środków. W takim przypadku podejście do tych kwestii i ich wpływ powinny być opisane w polityce inwestowania wolnych środków pieniężnych.

Działalność spekulacyjnaWarto zwrócić uwagę na róż-

nice między inwestowaniem wol-nych środków a działalnością spe-kulacyjną (tradingową). Głównym celem działalności inwestycyjnej powinno być zapewnienie bez-pieczeństwa środków, a dopiero w dalszej kolejności odpowiedniego zwrotu z inwestycji. Przeciwnie jest w przypadku działalności spe-kulacyjnej, gdzie podstawowym celem jest osiąganie wysokich stóp zwrotu za cenę ryzyka utra-ty części lub całości środków. W działalności inwestycyjnej wyko-rzystywane są instrumenty niskie-go ryzyka (depozyty, bezpieczne papiery dłużne, itp.), w działal-ności spekulacyjnej z kolei sto-suje się instrumenty powszechnie uznawane za obarczone wysokim ryzykiem inwestycyjnym (akcje przedsiębiorstw, agresywne fun-dusze inwestycyjne, instrumenty pochodne, itp.). W związku z tym, że inwestowanie nadwyżek pie-niężnych nie stanowi podstawo-wej działalności przedsiębiorstwa, a właściciele zasadniczo nie ocze-kują, że przedsiębiorstwo będzie dywersyfi kować portfel ich inwe-stycji, przedsiębiorstwa w działal-ności inwestycyjnej powinny się koncentrować na bezpiecznych instrumentach fi nansowych.

Jeśli jest to jednak zgodne z in-tencjami właścicieli, przedsiębior-stwa mogą również angażować się w działalność o charakterze spekulacyjnym, wykorzystując in-strumenty fi nansowe o relatywnie dużej zmienności i ryzyku. W ta-kich przypadkach, oprócz wyraź-nej zgody właścicieli, ważne jest, aby przedsiębiorstwa precyzyjnie ustaliły dozwolone strategie inwe-stycyjne, metodyki pomiaru zwro-tu uwzględniające podejmowane ryzyko, systemy dynamicznych limitów ryzyka (oparte np. na miarach typu VaR – Value at Risk) oraz limity akceptowalnych strat. Ponadto bardzo ważne jest wyraź-ne rozdzielenie działalności speku-lacyjnej od inwestowania wolnych środków pieniężnych oraz zapew-nienie niezbędnych kompetencji i stworzenie ścisłego systemu kon-troli i nadzoru. Rozważenie rozpo-częcia działalności spekulacyjnej

wydaje się odpowiednie wyłącz-nie dla przedsiębiorstw, które jużmają odpowiednie kompetencjei dogłębną znajomość rynków wzwiązku z prowadzoną działalno-ścią podstawową. Przykładowo,mogą to być przedsiębiorstwa,które w ramach prowadzonejdziałalności są obecne na rynkutowarów, których notowania sąuzależnione od indeksów giełdo-wych, oraz te, które mają rozległedoświadczenie w zabezpieczaniuswojego ryzyka cenowego za po-mocą instrumentów pochodnych.W innych organizacjach nabycietakich kompetencji i znajomościrynku może okazać się zbyt kosz-towne i czasochłonne. Trudno bo-wiem wyobrazić sobie spółkę, np.z sektora farmaceutycznego, za-wierającą z sukcesem, za pomocąinstrumentów pochodnych, skom-plikowane transakcje spekulacyjnena sok pomarańczowy.

Szymon Urbanowiczdyrektor Działu Zarządzania

Ryzykiem, Deloitte

Borys Majerstarszy konsultant w Dziale

Zarządzania Ryzykiem, Deloitte

W

Ł

j

Inwestowanie wolnych środków pieniężnychWydawałoby się, że przedsiębiorstwa, które gromadzą znaczne nadwyżki gotówki, znajdują się w świetnej sytuacji. Paradoksalnie jednak taka sytuacja może być dla fi rmy dużym wyzwaniem.

“Należy pamiętać, że aktywa przedsiębiorstwa, w tym

nadwyżki gotówki, kosztują”

Ryzyko fi nansowe w przedsiębiorstwie

Dlaczego polscy przedsię-biorcy stosunkowo rzadko aktywnie zarządzają ryzykiem fi nansowym? Skomplikowanie materii to tylko jeden powód, który można jeszcze uznać za zrozumiały, o ile władze spółki zdają sobie sprawę, iż decydu-ją się prowadzić swój biznes nie kontrolując w ogóle swo-jego kłopotliwego „partnera”, jakim jest ryzyko. Bywa też, że jest to kwestia niedocenia-na czy wręcz niezauważona. To już, niestety, jest poważny błąd. Panuje fałszywe przeko-nanie, iż instrumenty zabez-pieczające są drogie, podczas gdy obecnie spektrum ofe-rowanych rozwiązań zawiera również tzw. rozwiązania ze-rokosztowe, które nie generują kosztu w momencie zawarcia. Uczciwie trzeba przyznać, że to, co naprawdę jest trudne w procesie zarządzania ryzykiem fi nansowym, to dochowanie obowiązku ich rzetelnej pre-zentacji w księgach, do czego potrzeba nieco specjalistycz-nej wiedzy, oraz zrozumienie obecnego i przyszłego cha-rakteru otoczenia ekonomicz-nego. Mimo to warto podjąć tę grę, aby nie trafi ć do gazet jako fi rma, której świetna wi-zja biznesu nie wypaliła, po-nieważ w którymś momencie zlekceważono znaczenie ryzy-ka fi nansowego.

Piotr Denderski, analityk rynków fi nansowych Advanced Financial Solutions

CASH MANAGEMENT

NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ 13

Jest kilka powodów, dla któ-rych fi rmy częściej decydują się na kredyt niż na faktoring. Jednym z nich jest cały czas stosunkowo mała wiedza przed-siębiorców na temat faktoringu. Warto przyjrzeć się możliwo-ściom, jakie daje ten produkt, ponieważ pomaga on w roz-wiązywaniu dwóch ważnych problemów, z jakimi fi rmy spo-tykają się w swojej codziennej działalności.

Łatwość uzyskaniaPierwszy z nich to problem

z płynnością fi nansową, który może być rozwiązany zarówno przez kredyt, jak i faktoring. Jest jednak kilka istotnych różnic, na które warto zwró-cić uwagę. Kredyt bankowy jest rozwiązaniem, które daje fi rmie stosunkowo dużą ela-styczność w korzystaniu z fi -nansowania. Po otrzymaniu limitu kredytowego, decyzja o wielkości i formie korzy-

stania z niego leży po stronie fi rmy, co pozwala fi nansować pełny cykl obrotu gotówki. Natomiast faktoring pozwala skrócić ten cykl przez zamia-nę należności na gotówkę, co znacznie poprawia płynność fi nansową fi rmy. Należy jed-nak pamiętać, że kredyt ban-

kowy jest znacznie trudniejszy do uzyskania przez fi rmę niż faktoring, ponieważ w przy-padku kredytu banki oceniają sytuacje fi nansową fi rmy oraz wielkość i jakość zabezpieczeń, natomiast faktoring opiera się na cesji na faktora należności i zwykle nie stosuje się dodat-kowych zabezpieczeń, np. w postaci hipoteki lub zastawów rejestrowych. Faktor przede wszystkim zwraca uwagę na strukturę należności (ilość od-biorców, poziom koncentracji sprzedaży na poszczególnych odbiorców) i ich jakość (okres współpracy z odbiorcami, opóźnienia w płatnościach, występowanie kompensat). Ocena tych elementów ma naj-większy wpływ na wysokość limitu faktoringowego, który może być nawet dwukrotnie wyższy niż limitu kredytowe-go. Jest to szczególnie waż-ne dla fi rm, których sprzedaż dynamicznie rośnie, a które

nie posiadają wystarczającego majątku trwałego do zabezpie-czenia kredytu.

Odpowiedni systemWarto również dodać, że

w faktoringu wysokość fi nan-sowania wzrasta ze wzrostem sprzedaży, np. przez dodanie

nowych odbiorców, natomiast zwiększenie limitu kredytowego wymaga ponownej oceny fi nan-sowej fi rmy oraz ustanowienia dodatkowych zabezpieczeń.

Drugim problemem, z któ-rym spotyka się większość

fi rm, to opóźnienia w płatno-ściach oraz ryzyko braku za-płaty za wystawione faktury. Tych problemów nie rozwiąże zastosowanie kredytu banko-wego. Firma musi rozwiązać je sama, np. tworząc własny dział windykacji i oceny ry-zyka odbiorców, skorzystać z

ubezpieczenia należności lub zdecydować się na faktoring, który, oprócz fi nansowania, zajmuje się też zarządzaniem należnościami, monitowaniem odbiorców (faktoring z re-gresem) oraz oferuje również przejęcie ryzyka braku zapłaty (faktoring bez regresu).

Analiza fi nansówDecyzja: faktoring czy kre-

dyt, zależy, oczywiście, od ana-lizy aktualnej sytuacji fi rmy, przyjrzenia się przepływom fi -nansowym, oceny powodów, z czego wynikają ewentualne pro-blemy z płynnością fi nansową, planów związanych ze wzro-stem sprzedaży i przeanalizo-waniem, czy fi rma wykorzystuje możliwości uzyskania upustów u dostawców za wcześniejsze płatności. Po dokonaniu takiej analizy, w której przygotowaniu może pomóc faktor, można pod-jąć decyzje, czy dla fi rmy naj-lepszym rozwiązaniem jest kre-dyt, faktoring, czy optymalnym rozwiązaniem jest zastosowanie obu tych produktów.

Sebastian Grabek,

dyrektor Departamentu Faktoringu HSBC Bank Polska SA

Ustawa o podatku od towa-rów i usług („ustawa o VAT”) wymienia faktoring w zasadzie jedynie w Załączniku nr 4 (w związku z art. 43 ust. 1 pkt 1 ustawy o VAT), który zawiera wykaz usług zwolnionych z podatku VAT. Z takiego zwol-nienia korzystają m.in. usługi pośrednictwa fi nansowego, z wyłączeniem jednak usług fak-toringu. W rezultacie, skutki podatkowe zawarcia i wykona-nia umowy faktoringu powin-ny być oceniane na podstawie zasad ogólnych wyrażonych w poszczególnych ustawach po-datkowych.

VATZgodnie z obecnie przyjętą

linią interpretacyjną umowy faktoringu podlegają opodatko-waniu podatkiem VAT według podstawowej stawki 22% (bez względu na typ umowy fakto-ringowej). Wydaje się również, że poszczególne elementy wy-nagrodzenia faktora z tytułu umowy faktoringu (w szczegól-ności prowizje i odsetki), jako wynagrodzenie za komplekso-we usługi faktoringu, powinny być traktowane jednolicie dla celów tego podatku. W podob-nym tonie wypowiedział się Naczelnik Pierwszego Mazo-wieckiego Urzędu Skarbowego w Warszawie w postanowieniu z dnia 31 sierpnia 2004 r. (sygn. 1MUS-1471/VTR1/443-233/04/LS), stwierdzając, iż „co do za-sady, podstawa opodatkowania w przypadku umów faktoringu obejmuje wszelkie składniki wynagrodzenia, niezależnie od postaci czy nazwy, należne fak-torowi od faktoranta z tytułu zawartej umowy”.

Jednocześnie możliwe wy-daje się zakwalifi kowanie czę-ści wynagrodzenia faktora do usług pośrednictwa fi nansowe-go korzystających ze zwolnie-

nia z opodatkowania podatkiemVAT. Wymagałoby to jednakspecyfi cznego skonstruowaniaumów, umożliwiającego wy-dzielenie poszczególnych usługz nią związanych (dzięki czemumożliwe byłoby wyodrębnienietej części usługi, która mogłabyzostać uznana za pośrednictwofi nansowe).

PCCMając na uwadze fakt, iż

zgodnie z przyjętą obecnie liniąinterpretacyjną usługi faktorin-gowe podlegają opodatkowaniupodatkiem VAT (względnie ko-rzystają ze zwolnienia), jak teżfakt, iż umowa faktoringu niezostała wymieniona w upcc wzamkniętym katalogu czynno-ści opodatkowanych podatkiemod czynności cywilnoprawnych,nie powinien powstać obowią-zek podatkowy w podatku odczynności cywilnoprawnych wzwiązku z zawieraniem umówfaktoringowych. Potwierdze-nie takiego podejścia znalazłosię w wyroku Wojewódzkie-go Sądu Administracyjnegow Warszawie z dnia 7 marca2007 r. (sygn. akt III SA/Wa2208/06), zgodnie z którym, wprzypadku gdy celem nabyciawierzytelności jest jej odprze-daż, samo nabycie ma równieżcharakter usługi pośrednictwafi nansowego. Skoro zatem na-bycie wierzytelności stanowiusługę podlegającą ustawie oVAT, to w sytuacji, gdy jednaze stron umowy faktoringowejjest podatnikiem VAT, obowią-zek podatkowy w podatku odczynności cywilnoprawnej niepowstaje.

Artur Ciechomski,Jakub Żak

Zespół ds. sektora usług fi nansowych w dziale

doradztwa podatkowegoPricewaterhouseCoopers

Faktoring czy kredyt? Podatkowe aspekty umów

Rynek faktoringowy w Polsce od początku lat 90. rozwija się bardzo dynamicznie. Jednak udział faktoringu w fi nansowaniu przedsiębiorstw jest nadal niewielki, np. w porównaniu z kredytem bankowym, który cały czas jest głównym źródłem fi nansowania.

Umowa faktoringu, jako umowa nienazwana w Kodeksie cywilnym nie doczekała się wielu bezpośrednich regulacji w ustawach podatkowych.

Pomost fi nansowyJednym z paradygmatów, które wielu przedsiębiorcom kojarzą się z rozwiązaniami faktoringowymi, jest

postrzeganie fi rm korzystających z tego typu usług jako znajdujących się w obliczu upadłości. Nic bardziej błędnego. Stosowany jako stały element strategii fi nansowej w przedsiębiorstwie, pozwala na pozbycie się tzw. luki fi nansowej, która jest zjawiskiem coraz powszechniej występującym w przedsiębiorstwach zmu-szonych przez rynek do wydłużania terminów płatności swoim kontrahentom.

Jest ona wynikiem niekorzystnej relacji między rotacją należności i zobowiązań fi rmy. Innymi słowy, jest niekorzystnym wynikiem między terminami płatności faktur, za które fi rma musi zapłacić, a terminami faktur własnych, za które muszą zapłacić kontrahenci fi rmy. Osoba odpowiedzialna za płynność fi nansową w fi rmie ma przynajmniej dwie możliwości rozwiązania takiego problemu. Albo zdoła doprowadzić do sytuacji, w której należności rotują szybciej niż zobowiązania, co się oczywiście zdarza, ale ma zazwyczaj związek z tzw. rynkiem sprzedającego, albo zastosuje w swojej strategii fi nansowania narzędzie, które sta-nowi swego rodzaju pomost spinający należności ze zobowiązaniami.

Tomasz Mazurkiewicz, dyrektor Departamentu Finansowania Transakcji Handlowych i Faktoringu Deutsche Bank PBC

Jak pomaga faktoring?

Faktoring jest doskonałym narzę-dziem, które udrażnia fi nanse fi rmy, a jednocześnie zabezpiecza i asekuruje jej bieżącą działalność. To ogromny atut tej usługi – faktoring to nie tylko fi nan-sowanie, ale rozliczne usługi dodane, w tym zarządzanie należnościami, a także weryfi kacja i monitorowanie kondycji fi nansowej kontrahentów. Faktoring pomaga zabezpieczyć się przed nieuczciwymi płatnikami i problemami, które tylko specjaliści po-trafi ą dostrzec z odpowiednio dużym wyprzedzeniem. Przedsiębiorca, który korzysta z faktoringu, może więc zostać obsłużony komplekso-wo, na wielu płaszczyznach.

Stanisław Atanasow, członek zarządu Hilton-Baird Polska

źródło: Polski Związek Faktorów

Polfactor 20%

Arvato Services Polska

4%

Bibby Factors Polska

3,4%

BZ WBK Faktor6,3%

ING Commercial Finance

24%

GMAC Commercial Finance15,4%

Fortis Commercial Finance0,9%

Eurofaktor Solution0,4%

Coface Faktoring Poland3,2%

Pekao Faktoring 22%

Udział w rynku fi rm faktoringowych PZF po trzech kwartałach 2007 r.

CASH MANAGEMENT

14 NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ

Każdy przedsiębiorca wie, że wyniki jego fi rmy z racji pro-wadzonej działalności w bardzo dużym stopniu są uzależnione od czynników zewnętrznych, kształtujących rynki walutowe

i pieniężne. Chociaż fi rmy niemają wpływu na kształt makro-otoczenia, w którym funkcjo-nują, mogą jednak świadomieminimalizować pojawiające siętam zagrożenia i wykorzysty-

Jak powstawał cash pooling?

To rozwiązanie spełnia dwie podstawowe funkcje. Jest dedy-kowane dla grup kapitałowych, które w ten sposób chcą zopty-malizować swoje przepływy pie-niężne, korzystając z płynności poszczególnych spółek w grupie kapitałowej i dzięki temu zopty-malizować swoje koszty odsetko-we w relacji z bankiem.

Cash pooling zaczął być sto-sowany kilkadziesiąt lat temu w krajach Europy Zachodniej oraz w Stanach Zjednoczonych. Już wtedy duże grupy kapitałowe działały za pośrednictwem kilku spółek. Przepływy pieniężne po-szczególnych spółek różniły się w zależności od etapu ich rozwoju - te nowotworzone potrzebowały większego kapitału, natomiast już funkcjonujące miały nadwyżki. Z jednej strony spółki nadwyżkę lokowały na depozytach, z dru-giej zaś inne spółki musiały fi -nansować się kredytami. W obu tych przypadkach bank pobierał od nich odpowiednią marżę. Taki sposób zarządzania środkami był nieefektywny z punktu widzenia całej grupy kapitałowej, w związ-ku z czym zwróciły się one do banków z prośbą o rozwiązanie sytuacji.

Tak powstało narzędzie, które umożliwia skonsolidowanie sald podmiotów z grupy na jednym rachunku (tzw. Rachunek Kon-solidacyjny Agenta). Pod koniec dnia salda są zamykane, a na rachunku Agenta Struktury, za-rządzającego płynnością grupy, odzwierciedlone jest saldo netto wszystkich spółek. Agent rozlicza się bezpośrednio z bankiem - jeśli było to saldo ujemne, płaci od-setki, jeśli mamy do czynienia z nadwyżką, jest ona lokowana na depozycie.

A jak wygląda sytuacja w

Polsce?

Pierwsze struktury cash po-olingu to lata 1996 - 1997. Obec-nie oferuje go większość banków na rynku. Chciałbym jednak od razu zaznaczyć, że nie ma takie-go produktu „bezpośrednio” opi-sanego w Prawie bankowym czy innych aktach normatywnych, a to oczywiście pociąga za sobą konsekwencje, między innymi podatkowe. W chwili obecnej trwają prace - przy czynnym za-angażowaniu banków - mające na celu wprowadzenie stosownych zapisów do prawa bankowego, a co za tym idzie wyeliminowanie wspomnianego ryzyka.

W tej chwili obowiązują dwa schematy cash poolingu - rzeczy-wisty i wirtualny.

Oczywiście najprościej jest przenieść saldo fi zycznym prze-lewem na rachunek drugiego podmiotu. Tu jednak pojawia się problem, ponieważ transfer środ-ków między podmiotami może być w Polsce traktowany przez urzędy skarbowe jako pożyczka,

a to oznacza obciążenie pożycz-kobiorcy podatkiem od czynności cywilnoprawnych. Jeśli mówimy o przepływach realizowanych co-dziennie, można sobie wyobrazić skalę wartości PCC.

Banki, czując pewną presję grup kapitałowych stwierdziły, że wdrożą strukturę „tymczaso-wą” do momentu większej libe-ralizacji prawa w Polsce, zwaną cash poolingiem wirtualnym. W tym przypadku nie dochodzi do fi zycznych przepływów pie-niężnych między podmiotami, a pomimo tego salda uczestników struktury bank traktuje jako saldo skonsolidowane.

To trudna sytuacja. Jak udaje

się znaleźć rozwiązanie?

Przede wszystkim, jak wska-zuje dotychczasowa praktyka urzędów skarbowych, a od 1 lipca 2007 roku, Ministerstwa Finansów, cash pooling nale-ży rozumieć jako kompleksową usługę fi nansową. Takie podej-ście automatycznie powoduje, że cash pooling jest traktowany tak jak inne produkty oferowane przez banki ze wszystkimi tego konsekwencjami – zwolnienie z podatku VAT, a co za tym idzie z PCC. Powyższe stanowisko zo-stało wielokrotnie potwierdzone przez GUS, który klasyfi kuje cash pooling jako „pozostałe usługi fi -nansowe”.

Oczywiście jest jeszcze druga linia obrony. Mianowicie podsta-wa prawna, która jest wykorzy-stywana do konsolidacji środków (cash pool rzeczywisty). Tu z po-mocą przychodzi Kodeks Cywil-ny, a w szczególności artykuł 518, w którym jest mowa o wstąpieniu w prawa zaspokojonego wierzy-ciela poprzez spłatę cudzego dłu-gu – mechanizmie znanym jako subrogacja. Subrogacja nie jest czynnością objętą PCC.

Bank jest wierzycielem wobec spółki z grupy, zaś inna spół-ka spłaca wierzytelność banku,

wstępując tym samym w jego prawa - do kwoty nominalnej wierzytelności oraz do odsetek. Obecnie jest to najpopularniejsze rozwiązanie na rynku.

Czy to się opłaca grupom?

Jeśli uczestniczymy w jakiejś strukturze, to po to, by czerpać z tego wymierne korzyści. Jeśli grupy kapitałowe przystąpiłyby do umowy, która daje im mniej korzyści niż ich bieżąca sytuacja, nie miałoby to większego sensu.

Tak jak już wspomniałem na samym początku, dzięki cash po-olingowi grupom udaje się zop-tymalizować koszty odsetkowe w

relacji z bankiem oraz przepływy pieniężne w grupie. Oczywiście wirtualny wariant cash poolingu daje grupom tylko pierwszą ze wspomnianych korzyści.

Czy spotkał się Pan z taką

sytuacją, że klient rezygnował z

konsolidacji sald w Polsce, wy-

bierając zagranicę?

Rzadko mieliśmy takie sy-tuacje. Pytanie tylko, czy to mniejsze ryzyko, które mogłaby wybrać grupa kapitałowa jest faktycznie mniejsze? Jeśli urząd skarbowy będzie chciał zakwe-stionować strukturę, może to zro-bić również w stosunku do kon-solidacji za granicą. W sytuacji, gdy polski podmiot prawny chce uczestniczyć w strukturze za gra-nicą, musi zbadać ryzyko i kon-sekwencje uczestnictwa, pomimo tego, że w danej jurysdykcji nie istnieje PCC.

Chciałbym jednak zwrócić uwagę na inną rzecz. Zanim wdrożymy jakiekolwiek roz-wiązanie, proponujemy naszym klientom przygotowanie opinii prawno-podatkowej przez uzna-nych doradców podatkowych, która opisuje poszczególne ryzy-ka związane z określoną struktu-rą wraz z rekomendacjami jak je wyeliminować. Oczywiście osta-

teczna decyzja należy zawsze do klienta. To on, ze swoimi służba-mi doradczymi, konsultuje sytu-ację lub udaje się do Ministerstwa Finansów po opinię końcową.

Taka kompleksowa opinia

na temat ryzyka jest wartością

dodaną dla klienta. Czy jeszcze

w jakiś sposób wychodzicie na-

przeciw fi rmom?

Z punktu widzenia opera-cyjnego, prawne rozwiązania cash poolingu w ramach grupy wiodących banków są ustanda-ryzowane. Jednak istnieje kilka elementów, które - z punktu widzenia klienta - mogą decy-dować o wyborze banku. To na pewno doświadczenie, liczba podmiotów korzystających z cash poolingu, a także rekomen-dacja danego klienta już korzy-stającego z usługi.

Jaka przyszłość czeka cash

pooling w Polsce? Czy można

mówić o jego ewolucji?

Nadal występują dwa mode-le – rzeczywisty i wirtualny, ale

więcej zmian zachodzi po stronie cash poolingu rzeczywistego. Na przestrzeni tych 11 lat istnienia w Polsce zmieniały się struktury prawne, przez co musieliśmy szu-kać nowych narzędzi w obowią-zującej rzeczywistości prawnej. Cały czas trzymamy rękę na pul-sie. Jeśli okaże się, że na przykład subrogacja zostanie zaliczona do czynności obarczonych PCC, trzeba będzie szukać nowych roz-wiązań. Nie możemy przecież li-czyć na to, że niczym nie uzasad-niony i niespotykany w innych krajach Unii Europejskiej podatek od czynności cywilnoprawnych, zostanie zniesiony w krótkiej per-spektywie.

To możliwe wyzwania dla banków. O ewolucji może świad-czyć też fakt, że w tej chwili pracujemy nad całkowicie nową strukturą, której szczegółów na razie nie zdradzę...

Obserwując prace prawników i bankowców zmierzające do ure-gulowania statusu cash poolingu w polskim ustawodawstwie liczy-my na to, że usługa zarządzania płynnością zostanie bezpośrednio opisana np. w prawie bankowym i traktowana tak jak przelew ban-kowy.

Rozmawiał Grzegorz Stech

A

Zarządzanie ryzykiem walu-towym wiąże się ze znaczącymi oszczędnościami fi nansowymi dla podmiotów powiązanych, jednak należy wziąć pod uwa-gę ryzyko podatkowe i w miarę możliwości je ograniczać.

Poziom wyżejZarządzanie ryzykiem walu-

towym w ramach grupy przede wszystkim odbywa się przez:

1. stosowanie rozliczeń net-tingowych w zakresie należności i zobowiązań istniejących mię-dzy podmiotami powiązanymi,

2. zarządzanie wspólnym rachunkiem koncentrycznym w ramach grupowego cash po-olingu,

3. stosowanie hedgingu przy wykorzystaniu pochodnych in-strumentów walutowych w celu zabezpieczenia wartości posia-danych walut obcych,

4. inwestowanie bieżących nadwyżek fi nansowych istnie-jących w ramach grupy kapita-łowej,

5. zabezpieczenie kosztów inwestycyjnych oraz kontraktów długoterminowych rozliczanych w walutach obcych,

6. terminowy zakup walutobcych po kursach negocjowa-nych z instytucjami fi nansowy-mi – wykorzystanie rzeczywi-stych pochodnych instrumentówfi nansowych rozliczanych przez„fi zyczną dostawę” waluty.

Risk Management na szcze-blu globalnym wiąże się zezmniejszeniem kosztów obsługifi nansowej (m.in. opłat i prowi-zji bankowych) oraz ogranicze-niem kosztów ogólnych w za-kresie opracowania i wdrożeniapolityki zarządzania ryzykiem.Należy jednak wskazać na ist-niejące zagrożenia podatkowezwiązane z zarządzaniem ry-zykiem kursowym na poziomiecałej grupy kapitałowej.

19 czy 50?Regulacje prawa podatkowe-

go (m.in. ustawa o podatku do-chodowym od osób prawnych– updop, oraz zawarte przez Pol-skę umowy o unikaniu podwój-nego opodatkowania) zakazujązawierania transakcji międzypodmiotami powiązanymi nazasadach nierynkowych – nie-zgodnie z zasadą arm’s lenghtprinciple. Transakcje w ramach

Cash pooling – wyzwanie dla banków

Ryzyko w grupie Grupy kapitałowe działające na rynku międzynarodowym angażują znaczne środki fi nansowe w celu ograniczenia ryzyka kursowego, związanego z wewnątrzgrupowymi przepływami walutowymi.

Rozmowa z Jerzym Piątkiem, dyrektorem Biura Produktów Zarządzania Płynnością Citi Handlowy

CASH MANAGEMENT

NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ 15

wać rodzące się szanse. Jednym z zagrożeń dla kondycji fi nan-sowej fi rmy jest właśnie ryzyko stóp procentowych.

Nagłe wzrostyW doskonałej konkurencji

wysokość stopy procentowej jest wynikiem swobodnej gry ryn-kowej i ustalania jej za pomocą podaży kapitału pożyczkowego i popytu na ten kapitał. Jednak w rzeczywistej gospodarce na wysokość stopy procentowej mają również wpływ: ryzyko, procesy infl acyjne, a także poli-tyka pieniężno-kredytowa pań-stwa. Stopa procentowa ulega ciągłym zmianom, z których nie wszystkie da się przewidzieć. Istnieje wiele metod ogranicza-nia ryzyka stopy procentowej. Jedną z nich jest Forward Rate Agreement (FRA) – umowa o przyszłą stopę procentową. To transakcja zabezpieczająca przed niekorzystnym kształto-

waniem się stóp procentowych w przyszłości. Jest ona kontrak-tem terminowym na stopę pro-centową (najczęściej na okres jednego roku), pozwala zabez-pieczyć się przed wzrostem stóp procentowych, a także pozwala zabezpieczyć wkłady przed jej spadkiem.

Przedsiębiorcy wypożyczają-cemu kapitał FRA pomaga w za-bezpieczeniu się przed nagłymi wzrostami stopy procentowej. Dzięki FRA możliwe jest także dokładniejsze przewidywanie wyniku fi nansowego fi rmy.

Swapy na stopęDrugą metodą ogranicza-

nia ryzyka stopy procentowej jest Interest Rate Swap (IRS) – umowa o zmianę stóp procen-towych.

Kontrakt swap jest umo-wą między dwiema stronami, które zobowiązują się do do-konania przyszłych płatności

według określonych zasad. Ich podstawową cechą jest to, że wymiana płatności następuje okresowo, a dzięki temu fi rmy mogą skuteczniej zarządzać okresowymi przepływami pie-niężnymi. Największą popu-larność zyskały tzw. swapy na stopę procentową (IRS – interest rate swap), które umożliwiają w przyszłości wymianę płatności odsetkowych od zaciągniętych kredytów lub wyemitowanych obligacji. Odsetki są naliczane według różnych rodzajów stóp procentowych. Przykład: jedna strona zaciągnęła kredyt we-dług stałej stopy procentowej, a druga według zmiennej sto-py procentowej. W swapach na stopę procentową nie dokonuje się przepływu kwoty kredytu, przelewane są tylko płatności odsetkowe. Dzięki tej operacji przedsiębiorstwo, jeżeli zakłada wzrost stopy procentowej, może ustalić określoną wysokość swo-

ich zobowiązań z tytułu kredy-tu. Jeżeli natomiast spodziewa się spadku stopy procentowej, dzięki IRS może być zwolnione ze stałego oprocentowania.

Dla lubiących ryzykoOpcje na stopy procentowe

są instrumentem fi nansowym wykorzystywanymi głównie przez fi rmy narażone na ryzyko związane ze zmianą stóp pro-centowych. Korzystają z nich przede wszystkim kredytobior-cy, którzy spłacają kredyt w walutach obcych i ich raty są uzależnione nie tylko od zmia-ny kursów walutowych, ale głównie od stóp procentowych LIBOR i EURIBOR dla poszcze-gólnych walut. Ze względu na

możliwości spekulacyjne, możeto być korzystna lokata, ale dlaprzedsiębiorców lubiących wy-soki stopień ryzyka.

Opcje są kontraktami ter-minowymi, pozwalają sprzedaćlub kupić daną wartość po okre-ślonym kursie w ramach okre-ślonego czasu i w ustalonymterminie. Przykładowo, opcjakupna pozwala kredytobiorcyna ustalenie maksymalnego po-ziomu kosztów obsługi zacią-gniętego kredytu o zmiennymoprocentowaniu, nie rezygnującjednocześnie z korzyści zwią-zanych ze spadkiem stóp pro-centowych lub utrzymywaniemsię stóp procentowych na sta-łym poziomie. W szczególnościgdy stopy procentowe wzrosną,zyski z opcji zrekompensujązwiększone koszty obsługi dłu-gu. W wypadku spadku stópprocentowych fi rma skorzystana obniżce kosztów odsetko-wych, ponosząc jedynie znanyw momencie zawarcia transakcjikoszt opcji kupna (tzw. premię).Opcja kupna zabezpiecza inwe-storów mających inwestycje ostałej stopie procentowej, przedwzrostem stóp procentowych ispadkiem wartości posiadanejinwestycji.

KW

grupy kapitałowej powinny być dokumentowane dla celów po-datkowych. Dokumentacja ma za zadanie wykazać, iż wartość transakcji została określona na poziomie rynkowym, a zysk z transakcji został „odpowiednio” przypisany podmiotom uczest-niczącym w transakcji.

W przypadku, gdy jeden z podmiotów należących do gru-py kapitałowej (podmiot polski) ponosi obciążenia związane z zarządzaniem ryzykiem walu-towym na poziomie całej grupy kapitałowej, a ewentualne zyski z transakcji walutowych nie zo-staną choć w części przypisane na rzecz tego podmiotu, organy podatkowe mogą zastosować stawkę 50 proc. do wartości zaniżonego dochodu podatko-wego. W przypadku przedsta-wienia przez polski podmiot, w terminie 7 dni od wezwania organów podatkowych, odpo-wiednio sporządzonej doku-mentacji podatkowej, wartość zaniżonego dochodu do opodat-kowania będzie opodatkowana stawką 19 proc.

Podzielić odsetkiRozliczenia fi nansowe w

ramach cash pooling/cash net-ting, dokonywanego za pośred-nictwem banku lub instytucji fi nansowej nie należącej do grupy kapitałowej, co do zasa-dy nie podlegają pod regulacje transfer pricing. W tym wypad-ku obowiązkowi dokumentacyj-

nemu podlegałyby „pierwotne transakcje”, stanowiące podsta-wę do powstania należności i zobowiązań rozliczanych w for-mie nettingu (netting stanowi pieniężną formę uregulowania zobowiązania).

Kolejnym ryzykiem podatko-wym jest „odpowiednie” przypi-sanie podmiotom należącym do grupy zysku z tytułu inwestycji środków fi nansowych zgroma-

dzonych na globalnym rachun-ku koncentrycznym w ramach cash poolingu. Odsetki od lokat na rachunku koncentrycznym powinny podlegać rynkowemu podziałowi między podmioty gromadzące swoje środki fi nan-sowe na tym rachunku.

Następne ryzyko podatkowe związane jest z rozliczeniem różnic kursowych. Zgodnie z obowiązującymi od 1 stycz-nia 2007 r. regulacjami (art. 15a updop), podatnicy powinni zwiększać przychody podlega-jące opodatkowaniu o dodatnie różnice kursowe oraz zwiększać koszty uzyskania przychodu o ujemne różnice kursowe, które

powstają jeżeli wartość przy-chodu należnego wyrażonego w walucie obcej, po przeliczeniu na złote według kursu średnie-go ogłaszanego przez NBP, jest niższa (wyższa) od wartości tego przychodu w dniu jego otrzy-mania; wartość poniesionego kosztu, wyrażonego w walucie obcej, po przeliczeniu na złote według kursu NBP, jest wyższa (niższa) od wartości tego kosztu

w dniu zapłaty; wartość otrzy-manych lub nabytych środków lub wartości pieniężnych w wa-lucie obcej w dniu ich wpływu jest niższa (wyższa) od wartości tych środków w dniu zapła-ty; wartość kredytu (pożyczki) w walucie obcej w dniu jego udzielenia jest niższa (wyższa) od wartości tego kredytu (po-życzki) w dniu jego zwrotu, przeliczonej według faktycznie zastosowanego kursu waluty z tych dni.

Jeżeli przy obliczaniu war-tości różnic kursowych nie jest możliwe uwzględnienie faktycz-nie zastosowanego kursu walu-ty w danym dniu, przyjmuje

się kurs średni ogłaszany przez Narodowy Bank Polski z ostat-niego dnia roboczego poprze-dzającego ten dzień.

W przypadku określania róż-nic kursowych, za koszt ponie-siony należy uznać koszt wy-nikający z otrzymanej faktury (rachunku) albo, w przypadku braku faktury (rachunku), in-nego dowodu. Za dzień zapłaty uważa się dzień uregulowania zobowiązań w jakiejkolwiek formie, w tym w wyniku potrą-cenia wierzytelności.

Podatnicy powinni ustalać kolejność wyceny środków lub wartości pieniężnych w walucie obcej w przypadku wyznacza-nia różnic kursowych od otrzy-manych lub nabytych środków albo wartości pieniężnych w walucie obcej według przyjętej metody stosowanej w rachun-kowości. Nie mogą jej zmieniać w trakcie roku podatkowego (np. FIFO, LIFO).

Średnia wycenaRyzyko podatkowe w zakresie

bezpośrednich rozliczeń dewizo-wych w ramach transgranicz-nych grup kapitałowych dotyczy określenia kursu „faktycznie za-stosowanego”. Należy podkreślić, iż nie istnieje defi nicja pojęcia „faktycznie zastosowanego kur-su waluty”, używanego przez ustawodawcę w art. 15a updop.

Waluta obca otrzymana z ty-tułu np. sprzedaży towarów, po-winna być wyceniona wg kursu

waluty – kursu kupna banku z dnia faktycznego otrzymania przychodu, z którego usług po-datnik korzysta.

Zobowiązanie w walucie ob-cej, zapłacone przez podatnika z posiadanych na rachunku walu-towym własnych środków otrzy-manych z tytułu wcześniejszej sprzedaży, powinno podlegać wycenie zgodnie z faktycznie zastosowanym kursem sprze-daży waluty z banku, z którego usług podatnik korzysta – z dnia zapłaty. Ponadto, na podstawie faktury wystawionej (sprzedaż) i otrzymanej (zakup), podatnik powinien dokonać wyceny przy-chodu i kosztu wg kursu średnie-go NBP z dnia poprzedzającego

dzień uzyskania przychodu i dzień poniesienia kosztu. Do-datnie różnice kursowe zwiększą przychody, a ujemne – koszty podatkowe.

W konsekwencji, w przypad-ku powstania przychodu należ-nego w walucie obcej, podatnik powinien dokonać przewaluto-wania dla celów podatkowych kwoty na złotówki po średnim

kursie NBP z dnia poprzedza-jącego powstanie przychodunależnego. W momencie fak-tycznego wpływu waluty obcejna rachunek dewizowy (nie na-stępuje faktyczne przewaluto-wanie otrzymanej waluty obcejna rachunku bankowym), po-datnik powinien wykazać war-tość środków po przewaluto-waniu dla celów podatkowych,przy zastosowaniu kursu kupnabanku, z którego usług korzystapodatnik. W ten sposób powsta-ją różnice kursowe związane zprzychodem podatnika.

W sytuacji, gdy podatnikreguluje swoje zobowiązania wwalucie obcej, dokonując wy-płaty waluty obcej z rachunku

dewizowego, powinien wykazaćróżnice kursowe związane z po-siadanymi środkami walutowy-mi zgodnie z art. 15a ust 2 pkt. 3oraz ust. 3 pkt. 3 updop, stosująckurs kupna/sprzedaży banku, zktórego usług korzysta.

Andrzej Dmowskikonsultant podatkowy

BDO Numerica

“Jednym z zagrożeń dla kondycji fi nansowej fi rmy

jest właśnie ryzyko stóp procentowych”

“Jednym z zagrożeń dla kondycji fi nansowej fi rmy jest właśnie ryzyko stóp

procentowych”

Ujarzmianie procentówPytanie o ryzyko stóp procentowych w fi rmie jest w istocie częścią pytania o to, czy można skutecznie zarządzać ryzykiem fi nansowym.

walutowe kapitałowej

16 NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ