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Um guia para o

Corpo deConhecimento deAnlise de Negcios

(Guia BABOK)

Verso 2.0

Cpia de cortesia exclusiva para membros do IIBA. No pode ser vendida ou distribuida exceto pelo prprio IIBA.

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Guia BABOK Verso 2.0

Tabela de Contedos

III

Contents

Prefcio 1

Prefcio da Edio em Lngua Portuguesa 3

Introduo 51.1 O que o Corpo de Conhecimento de Anlise de Negcios? 5

1.2 O que Anlise de Negcios? 5

1.3 Conceitos-Chave 6

1.4 reas de Conhecimento 8

1.5 Tarefas 10

1.6 Tcnicas 16

1.7 Competncias Fundamentais 171.8 Outras Fontes de Informao sobre Anlise de Negcios 18

Planejamento e Monitoramento da Anlise de Negcios 212.1 Planejar a abordagem da Anlise de Negcios 22

2.2 Conduzir a Anlise das Partes Interessadas 28

2.3 Planejar Atividades da Anlise de Negcios 35

2.4 Planejar a Comunicao da Anlise de Negcios 41

2.5 Planejar o Processo de Gerenciamento de Requisitos 46

2.6 Gerenciar o Desempenho da Anlise de Negcios 53

Elicitao 573.1 Preparar a Elicitao 58

3.2 Conduzir a Atividade de Elicitao 60

3.3 Documentar os Resultados da Elicitao 63

3.4 Confirmar Resultados da Elicitao 65

Gerenciamento e Comunicao dos Requisitos 674.1 Gerenciar o Escopo e os Requisitos da Soluo 67

4.2 Gerenciar Rastreabilidade dos Requisitos 724.3 Manter Requisitos para Reutilizao 75

4.4 Preparar o Pacote de Requisitos 77

4.5 Comunicar Requisitos 82

Anlise Corporativa 875.1 Definir a Necessidade do Negcio 88

5.2 Avaliar Gaps (Lacunas) de Capacidades 91

5.3 Determinar a Abordagem da Soluo 94

5.4 Definir o Escopo da Soluo 97

5.5 Definir o Business Case 100


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Um guia para o Corpo de Conhecimento de Anlise de Negcios

Tabela de Contedos

IV

Anlise de Requisitos 1056.1 Priorizar Requisitos 105

6.2 Organizar Requisitos 109

6.3 Especificar e Modelar Requisitos 113

6.4 Definir Suposies e Restries 117

6.5 Verificar Requisitos 120

6.6 Validar Requisitos 123

Avaliao e Validao da Soluo 1277.1 Avaliar Soluo Proposta 127

7.2 Alocar Requisitos 130

7.3 Avaliar a Prontido Organizacional 133

7.4 Definir Requisitos de Transio 137

7.5 Validar a Soluo 140

7.6 Avaliar o Desempenho da Soluo 143

Competncias Fundamentais 1478.1 Pensamento Analtico e Resoluo de Problemas 147

8.2 Caractersticas Comportamentais 150

8.3 Conhecimento de Negcios 151

8.4 Habilidades de Comunicao 154

8.5 Habilidades de Interao 156

8.6 Aplicativos de Software 158

Tcnicas 1619.1 Definio dos Critrios de Aceite e Avaliao 161

9.2 Benchmarking 162

9.3 Brainstorming 163

9.4 Anlise de regras de negcio 165

9.5 Dicionrio de dados e glossrio 166

9.6 Diagramas de fluxos de dados 167

9.7 Modelagem de dados 169

9.8 Anlise de deciso 172

9.9 Anlise de documentos 175

9.10 Estimativa 176

9.11 Grupos focais 178

9.12 Decomposio funcional 180

9.13 Anlise de interface 182

9.14 Entrevistas 183

9.15 Processo de lies aprendidas 186

9.16 Mtricas e Indicadores-Chave de Desempenho 187

9.17 Anlise de Requisitos No-Funcionais 190

9.18 Observao 192

9.19 Modelagem Organizacional 1949.20 Rastreamento de problemas 196


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Tabela de Contedos

V

9.21 Modelagem de processos 198

9.22 Prototipagem 202

9.23 Workshop de requisitos 204

9.24 Anlise de riscos 206

9.25 Anlise de Causa-Raiz 208

9.26 Cenrios e Casos de uso 2099.27 Modelagem do Escopo 212

9.28 Diagramas de Sequncia 214

9.29 Diagramas de Estados 215

9.30 Reviso Estruturada 216

9.31 Pesquisa / Questionrio 219

9.32 Anlise SWOT 222

9.33 Histrias do usurio 224

9.34 Avaliao de fornecedores 225

Glossrio 227

Bibliografia 241

Contribuintes 247C.1 Verso 2.0 247

C.2 Verso 1.6 250

Sumrio de Mudanas da verso 1.6 253D.1 Viso Geral 253

D.2 Anlise Corporativa 253

D.3 Planejamento e Gerenciamento de Requisitos 254

D.4 Elicitao de Requisitos 255

D.5 Documentao e Anlise de Requisitos 256

D.6 Comunicao de Requisitos 258

D.7 Avaliao e Validao da Soluo 258

D.8 Fundamentos Bsicos 259


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Prefcio

Guia BABOK Verso 2.0 1

O IIBA (Instituto Internacional de Anlise de Negcios) foi fundado em oronto, Canad,em outubro de 2003, para apoiar a comunidade de anlise de negcios atravs das seguintesiniciativas:

Criao e desenvolvimento da conscincia e reconhecimento do valor e da contribuiodo Analista de Negcios;

Definio de Um Guia para o Corpo de Conhecimento de Anlise de Negcios(BABOK);

Estabelecimento de um frum para compartilhamento do conhecimento e contribuiopara a profisso de Anlise de Negcios;

Reconhecimento pblico e certificao dos praticantes de Anlise de Negcios atravsde um programa de certificao internacionalmente reconhecido.

O comit do corpo de conhecimento foi formado em outubro de 2004 para definir e esboarum padro global para a prtica da anlise de negcios. Em janeiro de 2005, o IIBA lanou averso 1.0 de Um Guia para o Corpo de Conhecimento de Anlise de Negcios(GuiaBABOK)parafeedbacke comentrios. Aquela verso inclua as linhas gerais para o contedo propostoe algumas definies-chave. A verso 1.4 foi lanada em outubro de 2005, com rascunhosdo contedo de algumas reas de conhecimento. A verso 1.6, que inclua informaesdetalhadas a respeito da maior parte das reas de conhecimento, foi publicada em formatode rascunho em junho de 2006 e atualizada para incorporar erratas em outubro de 2008.

Esta publicao substitui Um Guia para o Corpo de Conhecimento de Anlise de Negcios,

verso 1.6. Aps a publicao da verso 1.6, o IIBA procurou especialistas em anlisede negcios e campos relacionados e solicitou o seu feedback a respeito do contedodaquela verso. Seus comentrios foram utilizados para planejar o escopo desta reviso.Os voluntrios do IIBA ento trabalharam para definir a estrutura da verso 2.0 edesenvolveram o texto revisado que foi liberado para a comunidade de anlise de negciospara reviso em 2008. Durante aquele perodo de exposio, o IIBA tambm solicitoufeedback de especialistas na rea e praticantes da anlise de negcios atravs de um processoformal de reviso. O IIBA recebeu milhares de comentrios durante este processo e estedocumento foi reformulado para incorporar o mximo possvel desses comentrios.

O Guia BABOK contm a descrio de prticas geralmente aceitas no campo da anlisede negcios. O contedo includo nesta verso foi verificado atravs de revises feitas por

praticantes, pesquisas entre a comunidade de anlise de negcios e consultas junto arenomados especialistas neste campo. Os dados repassados ao IIBA demonstram que astarefas e tcnicas descritas nesta publicao so utilizadas pela maioria dos praticantesde anlise de negcios. Como resultado, ns podemos ter a confiana de que as tarefas etcnicas descritas no Guia BABOK podem ser aplicadas na maioria dos contextos onde aanlise de negcios executada, na maior parte das vezes.

O Guia BABOKno deve ser interpretado como uma imposio de que todas as prticasdescritas nessa publicao devam ser seguidas em todas as circunstncias. Qualquerconjunto de prticas deve ser adaptado para condies especficas, sob as quais a anlisede negcios est sendo executada. Alm disso, prticas que no so geralmente aceitas

pela comunidade de anlise de negcios no momento da publicao podem ser igualmenteefetivas, ou mais efetivas que prticas descritas no Guia BABOK. Conforme essas prticastornem-se aceitas e conforme os dados sejam colhidos para verificao da sua eficcia,


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Prefcio

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elas sero incorporadas em futuras edies desta publicao. O IIBA incentiva todos ospraticantes da anlise de negcios a serem abertos para novas abordagens e novas idias epretende incentivar a inovao na prtica da anlise de negcios.

Esta reviso tem como meta:

Completar a descrio de todas as reas de conhecimentos;

Simplificar a estrutura e torn-la mais fcil de entender e aplicar;

Aperfeioar a consistncia e qualidade do texto e ilustraes;

Integrar reas de conhecimento e evitar reas de sobreposio;

Aperfeioar a consistncia em relao a outros padres geralmente aceitos relacionados prtica da anlise de negcios;

Estender a cobertura do Guia BABOKpara descrever a anlise de negcios para

contextos alm das abordagens tradicionais de desenvolvimento customizado deaplicaes em software, incluindo mas no limitado a as metodologias geis,BusinessProcess Management(BPM), avaliao e implementao de software de prateleira;

Esclarecer o relacionamento entre a anlise de negcios e outras disciplinas,particu larmente, gerenciamento de projetos, testes, usabi lidade e arquitetura dainformao;

Foco na prtica da anlise de negcios no contexto da iniciativa individual, comateno especial na estratgia ou na anlise de negcios que leva em conta a empresacomo um todo, executada separadamente, para incluso em uma extenso de umaaplicao futura.

As principais mudanas nesta edio incluem:

Mudanas gerais direcionadas para as metas descritas acima;

odo o contedo foi revisado e editado, e uma parcela relevante foi reescrita;

Muitas das tarefas encontradas na verso 1.6 foram consolidadas, resultando em umareduo de 77 para 32 tarefas;

arefas na rea de Conhecimento Planejamento e Gerenciamento dos Requisitosforam transferidas para Planejamento e Monitoramento de Anlise de Negcios e

Gerenciamento e Comunicao de Requisitos;

Outras trs reas de conhecimento foram renomeadas para refletir melhor seuspropsitos;

cnicas so aplicveis entre mltiplas reas de Conhecimento;

Entradas e Sadas foram definidas para todas as tarefas.

O IIBA gostaria de estender seus agradecimentos e os agradecimentos da comunidade deanlise de negcios para todos aqueles que doaram voluntariamente seu tempo e esforopara o desenvolvimento desta reviso, bem como aos que nos forneceramfeedback informal

atravs de outros meios.


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Prefcio da Edio em Lngua Portuguesa

O IIBA Captulo So Paulo foi criado em 2008 com o objetivo de trazer para o pas asiniciativas do IIBA. Seu trabalho possibilitar que praticantes brasileiros tambmpossam se beneficiar da conscincia e reconhecimento do valor de sua contribuio,da definio clara do escopo da anlise de negcios atravs do Guia BABOK para oCorpo de Conhecimento de Anlise de Negcios, e do reconhecimento pblico atravsdo programa de certificao.

Um dos primeiros e mais importantes passos na busca por esses objetivos o acessodos praticantes da anlise de negcios de lngua portuguesa ao contedo doBABOK.

O IIBA Captulo So Paulo, por ser o primeiro do Brasil, assumiu o desafio de traduzirfrases e ilustraes e, principalmente, de definir de forma criteriosa os nomes dasreas de conhecimento, tarefas e tcnicas, que at ento s existiam em ingls.

Este trabalho envolveu profissionais analistas de negcios membros do Captulo esofreu a reviso de especialistas brasileiros na rea, alm de ter sido homologadopelo IIBA.

Junte-se ao IIBA Captulo So Paulo e faa parte desse trabalho. Para informaessobre como tornar-se um membro visite o nosso sitewww.theiiba.org.br.



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UMCaptulo

Introduo


1.1 O que o Corpo de Conhecimento de Anlise de Negcios?Um Guia para o Corpo de Conhecimento de Anlise de Negcios(Guia BABOK) um padro para a prtica da anlise de negcios globalmente reconhecido. O GuiaBABOK descreve as reas de Conhecimento da anlise de negcios, suas atividadese tarefas associadas e as habilidades necessrias para que a sua execuo seja efetiva.

O propsito primrio do Guia BABOK definir a profisso de Anlise de Negcios.Ele serve como uma base de consenso sobre a qual os praticantes podem discutir o

trabalho que executam e garantir que todos possuam as habilidades necessrias paraexecutar o papel de forma efetiva. Ele tambm define as habilidades e conhecimentosque quem trabalha com os analistas de negcios, ou quem os emprega, deve esperarque um praticante habilidoso demonstre. um framework que descreve as tarefasde anlise de negcios que devem ser executadas no intuito de compreender comouma soluo ir gerar valor para a organizao patrocinadora. A forma que essastarefas assumem, a ordem na qual elas so executadas, a importncia relativa dessastarefas e outros fatores podem variar, mas cada tarefa contribui de alguma forma,direta ou indiretamente, para o objetivo global.

Este captulo introduz os principais conceitos relacionados anlise de negcios

e descreve a estrutura do Guia BABOK. Os captulos 2 a 7 definem as tarefas que umanalista de negcios deve ser capaz de executar. O captulo 8 descreve as competnciasque apoiam o desempenho efetivo da anlise de negcios e o captulo 9 descreve umconjunto de tcnicas habitualmente aceitas que apoiam a prtica da anlise de negcios.

1.2 O que Anlise de Negcios?Anlise de Negcios o conjunto de atividades e tcnicas util izadas para servircomo ligao entre as partes interessadas, no intuito de compreender a estrutura,polticas e operaes de uma organizao e para recomendar solues que permitamque a organizao alcance suas metas.

Anlise de Negcios envolve compreender como as organizaes funcionam ealcanam seus propsitos, e definir as capacidades que uma organizao deve possuirpara prover produtos e servios para as partes interessadas externas. Isso inclui adefinio de metas organizacionais, como essas metas se conectam a objetivosespecficos, a identificao das aes que uma organizao deve executar paraalcanar as metas e objetivos, e a definio de como interagem as diversas unidadesorganizacionais e as partes interessadas, dentro e fora daquela organizao.

A Anlise de Negcios pode ser executada para compreender o estado atual de umaorganizao ou para servir como base para posterior identificao das necessidadesdo negcio. Em muitos casos, contudo, a anlise de negcios executada para definire validar solues que atendam s necessidades do negcio, suas metas e objetivos.

Analistas de negcios devem analisar e sintetizar informaes fornecidas por grandenmero de pessoas que interage com o negcio, como clientes, colaboradores,


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IntroduoConceitos-Chave

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profissionais de I e executivos. O analista de negcios responsvel por desvendaras verdadeiras necessidades das partes interessadas, no simplesmente seus desejosexplcitos. Em muitos casos, o analista de negcios ir trabalhar tambm parafacilitar a comunicao entre unidades organizacionais. Em particular, analistasde negcios costumam ter um papel central no alinhamento entre as necessidadesdas unidades de negcio e as funcionalidades desenvolvidas pela tecnologia dainformao e podem servir como um tradutor entre esses grupos.

Um analista de negcios qualquer pessoa que executa atividades de anlise denegcios, no importa qual o seu cargo ou funo organizacional. O grupo dospraticantes de anlise de negcios no se limita a pessoas com o cargo de Analistade Negcios, mas inclui tambm: analistas de sistemas de negcios, analistas desistemas, engenheiros de requisitos, analistas de processos, gerentes de produtos,responsveis por produtos (product owners), analistas corporativos, arquitetos denegcio, consultores, ou qualquer outra pessoa que executa as tarefas descritasno Guia BABOK, incluindo aqueles que executam disciplinas relacionadas, comogerenciamento de projetos, desenvolvimento de software, QA (quality assurance

garantia da qualidade) e desenho de interface.

1.3 Conceitos-Chave1.3.1 Domnios

Um domnio uma rea submetida anlise. Sua definio pode corresponder sfronteiras de uma organizao ou unidade organizacional, como tambm s principaispartes interessadas fora dessas fronteiras e s interaes com essas partes interessadas.

1.3.2 SoluesUma soluo um conjunto de mudanas no estado atual da organizao que

so feitas com o intuito de permitir que ela atenda a uma necessidade do negcio,resolva um problema ou se beneficie de uma oportunidade. O escopo da soluo geralmente mais restrito do que o escopo do domnio no qual ela implementada eservir como base para a definio do escopo de um projeto de implementao dasoluo e seus componentes.

Grande parte das solues envolve um sistema de componentes de soluo queinteragem entre si e cada componente potencialmente uma soluo em si mesmo.Exemplos de solues e de componentes de soluo so aplicativos de software,servios web, processos de negcios, as regras de negcios que governam essesprocessos, um aplicativo de tecnologia da informao, uma estrutura organizacionalrevisada, terceirizao (outsourcing), internalizao (insourcing), redefinio de cargos

ou qualquer outro mtodo de criao de uma capacidade requerida pela organizao.

A anlise de negcios aux ilia a organizao a definir a melhor soluo para suasnecessidades, levando em conta um conjunto de restries (incluindo tempo,oramento, regulamentaes, entre outros) sob os quais a organizao opera.

1.3.3 RequisitosUm requisito1:

1. Uma condio ou capacidade necessria para uma parte interessada resolverum problema ou atingir um objetivo.

1 Baseado no IEEE 610.12-1990:IEEE Standard Glossary of Software Engineering erminology.


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Introduo Conceitos-Chave

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2. Uma condio ou capacidade que deve ser alcanada ou possuda por umasoluo, ou componente de soluo, para satisfazer um contrato, padro,especificao ou outros documentos formalmente impostos.

3. Uma representao documentada de uma condio ou capacidade como em (1)ou (2).

Como indicado na sua definio, um requisito pode ser implcito, inferido a partirde, ou derivado de outros requisitos, ou ser diretamente enunciado e gerenciado. Umdos objetivos principais da anlise de negcios garantir que os requisitos sejamvisveis e compreendidos por todas as partes interessadas.

O termo requisito gera muitas discusses na comunidade de anlise de negcios.Muitos desses debates focam no que deve, ou no, ser considerado um requisitoe quais so as suas caractersticas necessrias. Ao ler o Guia BABOK, entretanto, vital que requisito seja tomado pelo sentido mais amplo possvel. Requisitosincluem, mas no esto limitados a condies ou capacidades passadas, presentes

e futuras em uma organizao e descries de estruturas organizacionais, papis,processos, polticas, regras e sistemas de informao. Um requisito pode descrever oestado presente ou futuro de qualquer aspecto da organizao.

Muito da literatura existente a respeito de anlise de negcios escrita coma premissa de que requisitos descrevem apenas um sistema de tecnologia dainformao que est sendo considerado para implementao. Outras definiestambm podem incluir futuras funes do negcio ou restringir o significado dotermo para definir os resultados que as partes interessadas querem atingir e noos meios atravs dos quais esses resultados so alcanados. Mesmo sendo todosesses diferentes usos justificveis, eles so significantemente mais restritos do que amaneira com a qual o termo empregado aqui.

De forma semelhante, ns no assumimos que requisitos so analisados em algumnvel especfico de detalhe. Eles devem ser analisados no nvel de profundidadenecessrio para compreenso e ao. No contexto de uma iniciativa de BPM(Business Process Management), os requisitos podem ser uma descrio dos processosde negcio atualmente em uso na organizao. Em outros projetos, o analista denegcios pode escolher desenvolver requisitos no intuito de descrever o estadoatual de uma organizao (o que j por si s uma soluo para necessidades denegcio existentes ou passadas) antes de investigar mudanas necessrias para queas condies do negcio sejam atendidas.

.1 Esquema de classificao de requisitos

Para os propsitos do Guia BABOK, o seguinte esquema de classificao usadopara descrever requisitos:

Requisitos do Negcio so metas de mais alto nvel, objetivos ou necessidadesda organizao. Descrevem as razes pelas quais um projeto foi iniciado, osobjetivos que o projeto vai atingir e as mtricas que sero utilizadas para mediro seu sucesso. Requisitos do Negcio descrevem necessidades da organizaocomo um todo e no de grupos ou partes interessadas dentro dela. Sodesenvolvidos e definidos naAnlise Corporativa.

Requisitos das partes interessadas so necessidades de uma parte interessada

em particular ou classe de partes interessadas. Descrevem as necessidades queuma dada parte interessada possui e como a parte interessada ir interagircom a soluo. Requisitos das partes interessadas servem como uma ponte


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Introduoreas de Conhecimento

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entre os requisitos do negcio e as vrias classes de requisitos da soluo. Sodesenvolvidos e definidos ao longo daAnlise de Requisitos.

Requisitos da soluo descrevem as caractersticas de uma soluo queatende aos requisitos do negcio e aos requisitos das partes interessadas. Sodesenvolvidos e definidos ao longo daAnlise de Requisitos. So frequentemente

divididos em duas subcategorias, particularmente quando os requisitosdescrevem uma soluo de software:

Requisitos Funcionaisdescrevem o comportamento e a informao que asoluo ir gerenciar. Descrevem capacidades que o sistema ser capaz deexecutar em termos de comportamentos e operaes aes ou respostasespecficas de aplicativos de tecnologia da informao.

Requisitos No-Funcionaiscapturam condies que no se relacionamdiretamente ao comportamento ou funcionalidade da soluo, masdescrevem condies ambientais sob as quais a soluo deve permanecer

efetiva, ou qualidades que os sistemas precisam possuir. ambm soconhecidos como requisitos de qualidade ou suplementares. Podem incluirrequisitos relacionados capacidade, velocidade, segurana, disponibilidade,arquitetura da informao e apresentao da interface com o usurio.

Requisitos de transiodescrevem capacidades que a soluo deve possuircom o objetivo de facilitar a transio do estado atual da organizao paraum estado futuro desejado, mas que no sero mais necessrias uma vezconcluda a transio. So diferenciados dos outros tipos de requisitos porqueso sempre temporrios por natureza e porque no podem ser desenvolvidosat que ambas as solues, a nova e a existente, sejam definidas. ipicamentecobrem a converso de dados a partir dos sistemas existentes, lacunas (gaps)

de habilidade que devem ser resolvidas e outras mudanas relacionadas paraalcanar o estado futuro desejado. So desenvolvidos ao longo da Avaliao eValidao da Soluo.

1.4 reas de Conhecimentoreas de conhecimento definem o que um praticante de anlise de negcios precisacompreender e as tarefas que um praticante deve ser capaz de executar.

Analistas de negcios tendem a executar tarefas de todas as reas de conhecimentoem uma sucesso rpida, iterativa ou simultaneamente. arefas podem serexecutadas em qualquer ordem, contanto que as entradas necessrias estejam

disponveis. eoricamente, um esforo de anlise de negcios pode ser iniciado comqualquer tarefa, todavia, os candidatos mais provveis so Definir a Necessidade doNegcio (5.1) ouAvaliar o Desempenho da Soluo(7.6).

reas de conheci mento no pretendem represent ar fases em um projeto. certamente possvel e permissvel partir das atividades de Anlise Corporativapara as atividades deAnlise de Requisitose, ento, para aAvaliao e Validao daSoluo, e tratar cada uma como uma fase distinta em um projeto. Contudo, o GuiaBABOKno exige que voc proceda desta forma e ele no deve ser imposto comouma metodologia para a execuo da anlise de negcios.

Planejamento e Monitoramento da Anlise de Negcios (Captulo 2) a reade conhecimento que descreve como os analistas de negcios determinam quaisatividades so necessrias para que se execute uma iniciativa de anlise de negcios.


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IntroduoTarefas

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Figure 11: Relacionamentos entre as reas de Conhecimento

Anlise

Corporativa

Anlise de

Requisitos

Avaliao e

Validao da

SoluoElicitao

Gerenciamento e

Comunicao dos

Requisitos

Planejamento e

Monitoramento da

Anlise de Negcios

Competncias

Fundamentais

1.5 TarefasCada rea de conhecimento descreve as tarefas desempenhadas por analistas denegcios para atingir o propsito daquela rea. Cada tarefa no Guia BABOK

apresentada no seguinte formato:

1.5.1 PropsitoCada tarefa possui um propsito. O propsito uma breve descrio da razo pelaqual um analista de negcios executa a tarefa e o valor criado atravs da sua execuo.

1.5.2 DescrioUma tarefa um segmento essencial do trabalho que precisa ser desempenhadocomo parte da anlise de negcios. Cada tarefa deve ser executada ao menos umavez durante a grande maioria das iniciativas de anlise de negcios, mas no h umlimite para o nmero de vezes que uma tarefa possa ser executada.

As tarefas podem ser executadas em qualquer escala. Cada tarefa pode ser executadaem perodos que variam de muitos meses a poucos minutos. Por exemplo, umbusiness casepode ser um documento de algumas centenas de pginas, justificandoum investimento de bilhes de dlares, ou uma nica frase explicando o benefcioque uma mudana ir produzir para um nico indivduo.

Uma tarefa possui as seguintes caractersticas:

Alcana um resultado numa sada que gera valor para a organizaopatrocinadora isto , se uma tarefa executada, ela deve produzir alg umresultado positivo e demonstrvel que seja til, especfico, visvel e mensurvel.


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Introduo Tarefas

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completa por princpio, tarefas sucessoras que fazem uso de suas sadasdevem poder ser executadas por outra pessoa ou grupo.

uma parte necessria do propsito da rea de conhecimento a qual est associada.

O Guia BABOK no determina um processo ou uma ordem na qual tarefas so

executadas. Alguma ordenao das tarefas inevitvel, uma vez que certas tarefasproduzem as sadas que constituem entradas obrigatrias para outras tarefas.Contudo, importante manter em mente que o Guia BABOK apenas determina quea entrada deve existir. A entrada pode ser incompleta ou sujeita a mudana e reviso,o que pode levar a tarefa a ser executada diversas vezes. Ciclos de vida iterativosou geis podem requerer que tarefas, em todas as reas de conhecimento, sejamexecutadas em paralelo e ciclos de vida com fases claramente definidas ainda irorequerer que tarefas de mltiplas reas de conhecimento sejam executadas em cadafase. arefas podem ser executadas em qualquer ordem, contanto que as entradasnecessrias estejam presentes.

A descrio de uma tarefa explica em maior detalhe porque ela executada, o que atarefa e os resultados que deve atingir.

1.5.3 EntradaUma entrada representa as informaes e as pr-condies necessrias para que atarefa seja iniciada. Entradas podem ser:

Explicitamente geradas fora do escopo da anlise de negcios (ex.: a construode um aplicativo de software);

Gerada por uma tarefa de anlise de negcios.

No assumido que a presena de uma entrada ou de uma sada signifique que aentrega associada esteja completa ou em seu estado final. A entrada apenas precisaestar suficientemente completa para permitir que o trabalho subsequente sejainiciado. Podem existir vrias instncias de uma mesma entrada durante o ciclo devida de uma iniciativa.

Figura 1-2: Diagramas de Entrada/Sada de Tarefa

Entrada/Sada

*

Produzido pormltiplas tarefas

X.Y

Produzido pela tarefa(veja a tarefa #)

ProduzidoExternamente

Tarefas e reas de Conhecimento

X.Y

Tarefa

(com a Seo #)

rea de

Conhecimento

+

Associao

Externo

+


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IntroduoTarefas

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.1 Requisitos

Os requisitos so um caso particular de entrada ou sada, o que no deve sersurpresa dada a sua importncia para anlise de negcios. Eles so as nicasentradas e sadas que no so produzidas por uma nica tarefa. Os requisitospodem ser classificados de diferentes maneiras e existir em diferentes estados.

Quando listado como sendo uma entrada ou uma sada de uma tarefa, o seguinteformato ser utilizado para indicar a classificao e o estado de um requisito ou deum grupo de requisitos:

Requisitos Classificao [Estado ou Estados]. Se classificaes ou estados noestiverem listados, quaisquer ou todos os requisitos podem ser utilizados comoentrada ou sada. Por exemplo, Requisitos [declarados]significa que o requisitopode possuir qualquer classificao, j Requisitos do Negciosignificaria que osrequisitos do negcio podem estar em qualquer estado possvel (ex.: verificados,priorizados, declarados ou combinaes desses estados).

Estados tambm podem ser combinados em alguns casos. Por exemplo, Requisitos

[Priorizados e Verificados] devem ser entendidos como indicao de que os requisitosforam priorizados e tambm verificados. Requisitos [Priorizados ou Verificados]significa que os requisitos podem estar priorizados, verificados ou ambos.

No texto geral, a classificao ser escrita antes, seguida pelo estado(ex.: requisitosdeclarados, requisitos de negcios verificados, etc.) Novamente, se o estado ouclassificao no forem indicados, significa que o requisito no est restrito aqualquer estado ou classificao em particular.

1.5.4 ElementosO formato e a estrutura desta seo so nicos para cada tarefa. A seo elementos

descreve os principais conceitos que so necessrios para compreender comoexecutar a tarefa.

1.5.5 TcnicasCada tarefa contm uma lista de tcnicas relevantes. Algumas tcnicas soespecficas para a execuo de uma nica tarefa, enquanto outras so relevantespara a execuo de grande nmero de tarefas (e esto listadas no Captulo 9:cnicas). Se uma determinada tarefa pode utilizar ambos os tipos de tcnicas, asencontradas no Captulo 9 sero listadas dentro da subseo cnicas Gerais. Se nohouver subsees, ento todas as tcnicas podem ser encontradas no Captulo 9.Para informao adicional, veja cnicas (1.6).

1.5.6 Partes interessadasCada tarefa inclui uma lista de partes interessadas genricas que tendem a participarna execuo daquela tarefa ou que sero afetadas por ela. Uma parte interessadagenrica representa uma classe de pessoas com a qual o analista de negciosprovavelmente ir interagir de alguma forma. O Guia BABOK no impe que essespapis sejam ocupados em cada projeto. Qualquer parte interessada pode ser umafonte de requisitos, suposies ou restries.

Esta lista no uma lista exaustiva de todas as classificaes possveis de partesinteressadas, uma vez que seria simplesmente impossvel compilar tal lista. Algunsexemplos adicionais de pessoas que se encaixam em cada um desses papis genricos

so indicados naFigura 1-3. Na maior parte dos casos, haver vrios papis de partes


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IntroduoTarefas

14

.4 Usurio Final

Usurios finais so partes interessadas que iro interagir diretamente com a soluo.O termo mais frequentemente usado no contexto de desenvolvimento de software,onde usurios finais so aqueles que iro de fato utilizar o aplicativo que est sendodesenvolvido. Em contexto mais amplo de uma soluo, porm, eles podem incluir

todos os participantes em um processo de negcio..5 Especialista em Implementao da Soluo

Os especialistas em implementao da soluo so responsveis por desenhar eimplementar potenciais solues. O especialista em implementao da soluoprover competncias especializadas no desenho e construo dos componentes dasoluo que esto fora do escopo da anlise de negcios.

Apesar de no ser possvel definir uma lista de especialistas em implementaoda soluo que seja apropriada para todas as iniciativas, alguns dos papis maiscomuns so:

Desenvolvedores/Engenheiros de SoftwareDesenvolvedores so responsveis pela construo dos aplicativos de software. reasde expertise dos desenvolvedores ou engenheiros de software incluem linguagensespecficas ou componentes de aplicativos. Boas prticas de desenvolvimento desoftware reduziro significativamente o custo de se construir um aplicativo, traroprevisibilidade ao processo de desenvolv imento e a habilidade de implementarmudanas nas funcionalidades suportadas por um aplicativo.

Profissionais de Gerenciamento de Mudanas Organizacionais

Profissionais de Gerenciamento de Mudanas Organizacionais so responsveispor faci litar a aceitao e adoo de novas solues e superar a resistncia s

mudanas. reas de expertise de profissionais de gerenciamento de mudanasincluem conhecimento de fatores culturais e conhecimento de mercado. Um bomgerenciamento de mudanas pode ajudar a criar defensores das mudanas dentro deuma organizao.

Arquitetos de sistemas

Arquitetos de sistemas so responsveis por dividir um aplicativo de software emcomponentes e definir as interaes entre eles. reas de expertise de arquitetosde sistemas incluem a compreenso de metodologias e de solues oferecidas porfornecedores especficos. Uma boa arquitetura de sistemas facilitar o desenvolvimentorpido de solues e a reutilizao de componentes em outras solues.

Instrutores

Instrutores so responsveis por garantir que os usurios finais de uma soluoentendam como ela deve funcionar e sejam capazes de utiliz-la de maneira eficaz.reas de expertise de instrutores podem incluir educao presencial ou virtual. Umtreinamento eficaz facilitar a aceitao e a adoo de uma soluo.

Profissionais de usabilidade

Profissionais de usabilidade so responsveis pelo desenho da interao entre umusurio e solues tecnolgicas e por fazer com que essas solues sejam o maissimples possvel de serem usadas. reas de expertise de profissionais de usabilidadeincluem design de interface com o usurio e arquitetura da informao. Uma boausabilidade aumentar a produtividade e a satisfao dos clientes e reduzir custosde manuteno da soluo e de treinamentos.


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Introduo Tarefas

15

.6 Gerente de Projeto

Gerentes de Projeto so responsveis por gerenciar o trabalho necessrio paraentregar uma soluo que atenda necessidade do negcio e por garantir que osobjetivos do projeto sejam atingidos enquanto so balanceadas as restries doprojeto, incluindo escopo, oramento, cronograma , recursos, qualidade, risco,

entre outras..7 Testador

estadores so responsveis por determinar como verificar se uma soluo atendeaos requisitos da soluo definidos pelo analista de negcios, como tambm porconduzir o processo de verificao. estadores tambm procuram garantir que asoluo atenda aos padres de qualidade aplicveis e que o risco de defeitos sejacompreendido e minimizado.

.8 Regulador

Reguladores so responsveis pela definio e pelo cumprimento de padres.Padres podem ser os que a equipe de desenvolvimento da soluo deve seguir,os padres que a soluo deve atender ou ambos. Reguladores podem fazer comque seja cumprida a legislao, os padres de governana corporativa, padres deauditoria ou padres definidos por centros de competncia Organizacional.

.9 Patrocinador

Patrocinadores so responsveis por iniciar o esforo para definio de umanecessidade do negcio e desenvolver uma soluo que atende quela necessidade.Eles autorizam o trabalho que ser executado e controlam o oramento da iniciativa.

.10 Fornecedor

Um fornecedor uma parte interessada fora das fronteiras de uma determinada

organizao ou unidade organizacional. Fornecedores proveem produtos ou serviospara a organizao e podem possuir direitos e obrigaes morais ou contratuais queprecisam ser considerados.

1.5.7 SadaUma sada um resultado necessrio do trabalho descrito na tarefa. Sadas socriadas, transformadas ou mudam de estado como resultado da finalizao bemsucedida de uma tarefa. Apesar de uma sada especfica ser criada e mantida poruma nica tarefa, uma tarefa pode possuir mltiplas sadas.

Uma sada pode ser uma entrega ou ser uma parte de uma entrega maior. A forma de

uma sada depende do tipo de iniciativa em andamento, dos padres adotados pelaorganizao e do bom senso do analista de negcios sobre a maneira apropriada dese satisfazer s necessidades de informao das principais partes interessadas.

Como ocorre com as entradas, uma instncia de uma tarefa pode ser completadasem que a sada esteja em seu estado final. necessrio apenas que a entrada ousada esteja suficientemente completa para permitir que o trabalho subsequenteseja iniciado. Da mesma forma, pode haver uma ou vrias instncias de uma mesmasada criadas como parte de qualquer iniciativa. Finalmente, a criao de uma sadano requer necessariamente que as tarefas subsequentes, que utilizam o produtodaquele trabalho como entrada, devam ser iniciadas.


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IntroduoTcnicas

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1.6 TcnicasAs tcnicas proveem informaes adicionais sobre as diferentes maneiras atravsdas quais uma tarefa pode ser executada, ou diferentes formas que as sadas datarefa podem assumir. Uma tarefa pode no possuir nenhuma, uma ou mais tcnicasrelacionadas. Uma tcnica deve ser relacionada a pelo menos uma tarefa.

O Guia BABOK no determina um grupo de tcnicas de anlise que deve ser usado.As tcnicas descritas nesse documento so aquelas que demonstraram possuirvalor e estar em uso pela maior parte da comunidade de analistas de negcios.Analistas de Negcios que esto familiarizados com essas tcnicas provavelmentesero capazes de execut-las de forma eficaz sob a maior parte das circunstnciascom as quais podem se deparar. Contudo, essas tcnicas no so necessariamenteas melhores escolhas em todas as situaes possveis, nem mesmo so capazesde atuar em todas as situaes de forma eficaz. Igualmente, pouco provvel queum analista de negcios seja chamado para demonstrar competncia em todas astcnicas definidas no Guia BABOK.

Pode-se dizer que uma parte das tcnicas do Guia BABOK tem uso amplamentedifundido. Essas tcnicas so usadas regularmente pela maior parte dos analistas denegcios e so ocasionalmente usadas pela vasta maioria dos praticantes. provvelque muitas ou a maioria das organizaes tero a expectativa de que os analistasde negcios possuam experincia prtica com essas tcnicas. As tcnicas que estonesta categoria so:

Definio de critrios de aceite e avaliao (9.1)

Brainstorming(9.3)

Anlise de Regras de Negcio (9.4)

Dicionrio de Dados e Glossrio (9.5)

Diagramas de Fluxo de Dados (9.6)

Modelagem de Dados (9.7)

Anlise de Deciso (9.8)

Anlise de Documentos (9.9)

Entrevistas (9.14)

Mtricas e Indicadores-Chave de Desempenho (9.16)

Anlise de Requisitos No-Funcionais (9.17)

Modelagem da Organizao (9.19)

Rastreamento de Problemas (9.20)

Modelagem de Processos (9.21)

Workshops de Requisitos (9.23)

Cenrios e casos de uso (9.26)


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IntroduoOutras Fontes de Informao sobre Anlise de Negcios

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como parte de um time maior, quanto a de ajudar o grupo a tomar decises. A maiorparte do trabalho de anlise de negcios envolve a identificao e a descrio deuma situao futura. Porm, o analista de negcios deve tambm ser capaz, atravsda combinao de liderana e facilitao, de auxiliar a organizao a chegar a umacordo de que a situao em questo realmente a desejada.

Aplicativos de Softwareso usados para facilitar o desenvolvimento colaborativo,registro e distribuio de requisitos para as partes interessadas. Analistas deNegcios devem ser usurios habilidosos das ferramentas utilizadas em suasorganizaes e devem compreender as foras e fraquezas de cada uma delas.

1.8 Outras Fontes de Informao sobre Anlise de NegciosO Guia BABOK uma sntese da informao sobre o papel da anlise de negciosdesenhada a partir de uma ampla variedade de abordagens para a melhoriae mudana dos negcios. Uma lista completa dos trabalhos referenciados nodesenvolvimento do Guia BABOK pode ser encontrada noApndice B: Bibliografia.

Analistas de negcios buscando estender sua compreenso de anlise de negciospodem desejar consultar trabalhos dessas outras disciplinas, obter treinamentoscom especialistas nessas reas ou buscar outras oportunidade de educao edesenvolvimento profissional.

Mais especificamente, utilizamos informaes das seguintes reas (e corpos deconhecimentos a elas relacionados) sobre suas aplicaes anlise de negcios:

Desenvolvimento gil (Agile development)

Business Intelligence(BI)

Gerenciamento de Processos de Negcio (Business Process Management) Regras de Negcio

eoria dos Jogos e Anlise de Deciso

Arquitetura Corporativa (incluindo Zac hman Framework for EnterpriseArchitecture e OGAF)

Frameworks de Governana e de Conformidade, incluindo Sarbanes-Oxley,BASEL II e outros

Gerenciamento de Servios de I (incluindo IIL)

Lean e Six Sigma

Gerenciamento de Mudanas Organizacionais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento da Qualidade

Arquitetura Orientada a Servios (SOA)

Engenharia de Software (particularmente Engenharia de Requisitos)


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Introduo Outras Fontes de Informao sobre Anlise de Negcios

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Melhoria de Processos de Software (Sofware Process Improvement)(incluindo CMMI )

Garantia de Qualidade de Sofware (Software Quality Assurance)

Planejamento Estratgico

Usabilidade e User Experience Design

O Guia BABOK foca na definio do papel da anlise de negcios ao longo de umamplo leque de abordagens de anlise de negcios e, por isso, apenas toca brevementeem muitas das informaes desenvolvidas por praticantes trabalhando nestasdisciplinas. Analistas de Negcios descobriro que o estudo de qualquer dessas reasser recompensado com uma maior compreenso da profisso do analista de negcios,a habilidade para colaborar com outros profissionais e a compreenso das diversasmaneiras com as quais analistas podem beneficiar as organizaes que os empregam.


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DOISCaptulo

Planejamento e Monitoramentoda Anlise de Negcios

Guia BABOKVerso 2.0 21

A rea de conhecimento Planejamento e Monitoramento da Anlise de Negciosdefine as tarefas associadas com o planejamento e o monitoramento das atividadesde anlise de negcios, incluindo:

Identificao das partes interessadas;

Definio dos papis e responsabilidades das partes interessadas dentro doesforo de anlise de negcios;

Desenvolvimento de estimativas para as tarefas de anlise de negcios;

Planejamento da forma de comunicao entre o analista de negcios e as partesinteressadas;

Planejamento de como os requisitos sero abordados, rastreados e priorizados;

Determinao das entregas que o analista de negcios ir produzir;

Definio e determinao dos processos de anlise de negcios;

Determinao das mtricas que sero utilizadas para monitorar o trabalho deanlise de negcios.

Alm disso, esta rea de conhecimento descreve o traba lho envolvido emmonitoramento e comunicao sobre o trabalho executado para garantir que oesforo de anlise de negcios produza os resultados esperados. Se estes resultadosno ocorrem, o analista de negcios deve tomar aes corretivas para atender sexpectativas das partes interessadas.

Figura 2-1: Diagrama de Entrada/Sada do Planejamento e Monitoramento da Anlise de Negcios

Sadas

2.1

Abordagemde Anlise de

Negcios

2.2

Lista de PartesInteressadas, Papis e

Responsabilidade

2.3

Plano(s) da

Anlise de

Negcios

2.4

Plano deComunicao

da Anlise de

Negcios

2.5

Plano de

Gerenciamento

de Requisitos

Tarefas

2.1

Planejar a

Abordagem da

Anlise de Negcios

2.2

Conduzir a Anlise

de Partes

Interessadas

2.3

Planejar Atividades

da Anlise de

Negcios

2.4

Planejar a

Comunicao da

Anlise de Negcios

2.5

Planejar o Processo

de Gerenciamento

de Requisitos

2.6

Gerenciar o

Desempenho da

Anlise de Negcios

2.6

Avaliao doDesempenho

da Anlise de

Negcios

Entradas

5.1

Necessidade

do Negcio

Opinio de

Especialistas

Ativos de

ProcessosOrganizacionais

Arquitetura

Corporativa

*

Mtricas de

Desempenho

da Anlise de

Negcios

2.6

Ativos de

Processos de

Anlise de

Negcios


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Planejamento e Monitoramento da Anlise de NegciosPlanejar a abordagem da Anlise de Negcios

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2.1 Planejar a abordagem da Anlise de Negcios2.1.1 Propsito

Esta tarefa descreve como selecionar uma abordagem para o desempenho da anlisede negcios, quais partes interessadas devem ser envolvidas na deciso, quem ser

consultado e informado a respeito da abordagem e a lgica do seu uso.

2.1.2 DescrioAbordagens da Anlise de Negcios descrevem o processo geral que ser seguidopara a execuo do trabalho de anlise de negcios em uma determinada iniciativa,como e quando as tarefas sero executadas, as tcnicas que sero utilizadas e asentregas que devem ser produzidas.

Existem muitos meios j estabelecidos para a abordagem do trabalho de anlisede negcios. No desenvolvimento de software, eles variam daqueles ditados pelaabordagem cascata, at o uso de metodologias geis. Da mesma forma, existe umnmero considervel de metodologias de melhorias em processos de negcio bem

conhecidas, incluindo Lean e Seis Sigma, como tambm metodologias, customizaese prticas proprietrias ou desenvolvidas internamente nas empresas. Elementosde diferentes abordagens podem ser combinados, contudo apenas um subconjuntode todas as combinaes possveis ser vivel para o ambiente organizacional emparticular onde uma iniciativa est sendo executada.

No intuito de planejar a abordagem da anlise de negcios, o analista de negcios devecompreender as necessidades e objetivos do processo organizacional que se aplicam iniciativa. Essas necessidades e objetivos podem incluir compatibilidade com outrosprocessos organizacionais, restries de tempo para o lanamento de um produto(time-to-market), obedincia a questes regulatrias e estruturas de governana,

o desejo de experimentar novas abordagens para o desenvolvimento da soluo ououtros objetivos do negcio. Se os objetivos no so conhecidos, o analista de negciospode ser chamado a definir os requisitos aos quais o processo deve atender.

Em muitos casos, as organizaes tero padres formais ou informais sobre como aanlise de negcios feita e como ela se encaixa no projeto e em outras atividades.Se este for o caso, o analista de negcios revisa quaisquer padres organizacionaisexistentes, incluindo normas, diretrizes e processos relativos iniciativa atual. Elespodem sugerir ou impor qual abordagem utilizar. Mesmo onde uma abordagempadro existe, ela deve ser adaptada para as necessidades de uma iniciativaespecfica. A adaptao pode ser governada por padres organizacionais quedefinem quais abordagens so permitidas, quais elementos desses processos podem

ser adaptados, orientaes gerais para a seleo de um processo e assim por diante.

Caso no existam padres, o analista de negcios trabalha com as partesinteressadas apropriadas para determinar como o trabalho ser completado.O analista de negcios deve ser capaz de selecionar ou criar uma abordagem etrabalhar junto s principais partes interessadas, em especial o gerente do projeto eo time do projeto, para garantir que ela adequada.

A abordagem da anlise de negcios frequentemente baseada, ou relacionada, abordagem do projeto, mas em alguns casos elas devem ser determinadas deforma independente (por exemplo, uma organizao pode utilizar uma abordagemorientada ao planejamento para definir os processos de negcios e ento utilizaruma abordagem orientada mudana para construir aplicativos de software parasuporte desses processos de negcios).


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Guia BABOKVerso 2.0

Planejamento e Monitoramento da Anlise de Negcios Planejar a abordagem da Anlise de Negcios

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2.1.3 EntradasNecessidade do Negcio:A abordagem da anlise de negcios ser moldada peloproblema ou oportunidade enfrentada pela organizao. Geralmente necessrioconsiderar os riscos associados, o prazo no qual a necessidade deve ser atendidae quo bem a necessidade foi compreendida. Isso ajudar a determinar se uma

abordagem orientada ao planejamento ou mudana apropriada.

Opinio de especialistas: Usada para determinar a abordagem ideal para aanlise de negcios. Este conhecimento pode ser oferecido por um vasto nmerode fontes, incluindo as partes interessadas da iniciativa, Centros de CompetnciaOrganizacional, consultores ou associaes e grupos da indstria. Experinciasanteriores do analista de negcios e outras partes interessadas devem ser levadasem conta quando selecionando ou modificando uma abordagem.

Ativos de Processos Organizacionais: Incluem os elementos de abordagens de anlisede negcios existentes em uso pela organizao. Ativos de processos organizacionaisque podem ser teis na definio da abordagem da anlise de negcios incluem

metodologias para processos de mudana ou desenvolvimento de software, ferramentase tcnicas que se encontram em uso ou compreendidas pelas partes interessadas,padres de governana corporativa (como COBI, Sarbanes-Oxley e Basel II) e modelosde entregas. Alm desses padres gerais, a organizao pode possuir orientaes emvigor para adaptao de processos para atender a uma iniciativa especfica.

Figura 2-2: Diagrama de Entrada/Sada de Planejar a Abordagem da Anlise de Negcios

Entradas

Tarefas que usam esta sada

5.1

Necessidade

de Negcio

Opinio de

Especialistas

Ativos de Processos

Organizacionais

2.1

Planejar a

Abordagem da

Anlise de Negcios

2.1

Abordagem da

Anlise de Negcios

2.5

Planejar o Processo

de Gerenciamento

de Requisitos

2.3

Planejar Atividades

da Anlise de

Negcios


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2.1.4 ElementosQuase todas as metodologias se encaixam em algum ponto do espectro entrea abordagem orientada ao planejamento e a abordagem orientada mudana.

Abordagens orientadas ao planejamento focam em minimizar, de antemo, aincerteza e em garantir que a soluo seja totalmente definida antes do incioda implementao, no intuito de maximizar o controle e reduzir o risco. Essasabordagens tendem a ser preferidas em situaes onde os requisitos podem serefetivamente definidos antes da implementao, o risco de uma implementaoincorreta inaceitavelmente alto, ou quando gerenciar as interaes das partesinteressadas apresenta desafios significativos. A autoridade para aprovar requisitostipicamente reside em partes interessadas selecionadas e no patrocinador do projeto.O patrocinador do projeto ter autoridade final para aprovar os requisitos da soluo,mas comum que patrocinadores insistam que outras partes interessadas concedama sua aprovao antes que ele o faa. Metodologias cascata de desenvolvimento desoftware e iniciativas de reengenharia de processos de negcio so exemplos tpicosdas abordagens orientadas ao planejamento.

Abordagens orientadas mudana focam na entrega rpida de valor de negcio empequenas iteraes em troca da aceitao de um grau maior de incerteza a respeitoda entrega geral da soluo. Essas abordagens tendem a ser preferidas quando tomada uma abordagem exploratria para se encontrar a melhor soluo oupara a melhoria incremental de uma soluo ex istente. A autoridade para aprovarrequisitos geralmente reside em um nico indivduo, que um participante ativo nasatividades dirias do time outros podem aconselhar ou ser informados, mas nopodem recusar o seu consentimento, e o processo de aprovao deve ser completadodentro de um estrito limite de tempo. Metodologias geis de desenvolvimento desoftware, como tambm projetos de melhorias contnuas, so exemplos tpicos deabordagens orientadas mudana.

O desempenho desta tarefa depende de onde a abordagem selecionada se encaixa noespectro. As descries abaixo atingem as extremidades do espectro e abordagenshbridas podem combinar aspectos de ambas. Consideraes semelhantes devemser levadas em conta quando o analista de negcios est selecionando ou adaptandoa abordagem.

.1 Tempo de Trabalho de Anlise de Negcios

Determinar quando os esforos de anlise de negcios devem ocorrer, quandotarefas precisam ser executadas e se o nvel do esforo de anlise de negciosprecisar variar ao longo do tempo. Isso inclui determinar se atividades da anlise

corporativa, da anlise de requisitos e da definio e validao da soluo serodesempenhadas primariamente em fases especficas do projeto, ou iterativamenteao longo do curso da iniciativa.

Abordagens orientadas ao planejamento possuem a maior par te do trabalhode anlise de negcios acontecendo no incio do projeto ou durante uma faseespecfica. O nome exato da fase varia de acordo com a metodologia especfica, maso foco principal da fase inclui atividades como elicitao , anlise, documentao,verificao e comunicao dos requisitos, como tambm relatrio de posio dasatividades de anlise de negcios do projeto.

Abordagens orientadas mudana podem possuir um esforo antecipado de anlise

de negcios conduzido para produzir uma lista inicial de requisitos de alto nvel(tambm conhecida como viso dos requisitos). Este backlogdo produto ento


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atualizado ao longo do projeto conforme novos requisitos emerjam. Ao longo doprojeto, esses requisitos sero priorizados e repriorizados com base na necessidadedo negcio. Os requisitos mais prioritrios sero removidos do backlogpara umaanlise de requisitos detalhada, conforme os recursos tornem-se disponveis paraimplementao e a implementao ir comear assim que a anlise estiver completa.

.2 Formalidade e Nvel de Detalhe das Entregas da Anlise de NegciosDeterminar se os requisitos sero entregues como documentao formal ou atravsde comunicao informal junto s partes interessadas e o nvel apropriado dedetalhe que deve estar contido nesses documentos. As entregas esperadas devem serdefinidas como parte da abordagem. Veja o Captulo 4: Gerenciamento e Comunicaodos Requisitospara exemplos de entregas da anlise de negcios.

Abordagens orientadas ao planejamento tipicamente requerem uma quantidadesignificativa de formalismo e detalhe. Requisitos so capturados em um documentoformal ou em um conjunto de documentos que seguem modelos padronizados.Isto pode ser precedido por uma srie de documentos de requisitos relacionados,

elaborados com nveis crescentes de detalhe, incluindo uma viso de alto nvel edocumento de escopo com foco nos requisitos do negcio, e documentos descrevendoos requisitos do ponto de vista de grupos especficos de partes interessadas. Partesinteressadas relevantes geralmente devem aprovar formalmente cada um dessesdocumentos antes de se iniciar o detalhamento dos requisitos. O contedo eformato especficos dos documentos de requisitos podem variar, dependendo dasmetodologias, processos e modelos de documentos da organizao.

As abordagens orientadas mudana favorecem a definio dos requisitos atravsda interao com a equipe e atravs da coleta de feedback sobre uma soluo emfuncionamento. Documentao de requisitos obrigatria frequentemente limitadaa uma lista de requisitos priorizada. Documentao adicional pode ser criada acritrio da equipe e geralmente consiste de modelos desenvolvidos para aumentar oentendimento da equipe sobre um problema especfico. Uma abordagem alternativa documentar os requisitos na forma de critrios de aceiteacompanhados por testes.Documentao formal frequentemente produzida aps a implementao dasoluo para facilitar a transferncia de conhecimento.

.3 Priorizao dos Requisitos

Determinar como os requisitos sero priorizados e como aquelas prioridades serousadas para definir o escopo da soluo. Mtodos de priorizao de requisitos sodiscutidos emPriorizar Requisitos(6.1). Veja tambm o Captulo 5: Anlise corporativapara informaes sobre a definio do escopo da soluo e Captulo 4: Gerenciamento

e Comunicao de Requisitospara informao sobre o gerenciamento do escopo dasoluo. Mtodos de Priorizao tambm sero utilizados na execuo de AlocarRequisitos(7.2). Abordagens orientadas mudana tendem a colocar muita nfasena eficcia dos mtodos de priorizao de requisitos devido ao pequeno escopo decada iterao ou release.

.4 Gerenciamento da Mudana

Mudanas nos requisitos podem ocorrer a qualquer momento.

Considere a possibilidade prevista e a frequncia de mudana e garanta que oprocesso de gerenciamento de mudana efetivo para esses nveis de mudana.Prticas efetivas de anlise de negcios podem reduzir significativamente aquantidade de mudanas requisitadas em um ambiente estvel de negcios, masno pode elimin-las completamente.


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Abordagens orientadas ao planejamento buscam garantir que as mudanasocorrero somente quando elas forem genuinamente necessrias e claramentejustificadas. Cada mudana frequentemente manipulada como um mini-projeto,completo, com elicitao de requisitos, estimativas, desenho, etc. Mudanas emrequisitos impactam ambos os escopos, da soluo e do projeto, e o processo degerenciamento de mudana ser incorporado no processo geral de gerenciamentode projeto.

Muitas organizaes possuem um processo formal que inclui uma requisio demudana, um registro de mudanas que rastreia todas as mudanas que foramrecebidas e uma anlise do impacto da mudana, no s para o projeto, mas tambmpara outros negcios e sistemas automatizados. Na prtica, o nmero e impacto dassolicitaes de mudana frequentemente aumentam no final do projeto.

Isso pode ocorrer devido a qualquer combinao de fatores, incluindo projetos comescopo no definido, falta de propriedade dos requisitos pelas partes interessadasdo projeto, anlise de negcios mal executada, mudanas nas prioridades

gerenciais, reorganizao do negcio, mudanas regulatrias ou mudanas nosrequisitos do negcio.

Abordagens orientadas mudana presumem que difci l identificar todos osrequisitos com antecedncia sua implementao. Geralmente no existe umprocesso de gerenciamento de mudanas separado da seleo dos requisitos deuma dada iterao. Mudanas nas capacidades de uma soluo existente sosimplesmente priorizadas e selecionadas para uma iterao, usando os mesmoscritrios usados com novas caractersticas e capacidades.

.5 Processo de Planejamento da Anlise de Negcios

O analista de negcios deve determinar o processo que ser seguido para planejar a

execuo das atividades de anlise de negcios. Na maioria dos casos, este processoser integrado a um plano de projeto maior.

.6 Comunicao com as Partes Interessadas

As comunicaes podem ser escritas ou verbais, formais ou informais. As decisesdevem ser feitas desde o incio do projeto quanto aplicabilidade de tecnologias decomunicao, tal como email, no que diz respeito ao projeto de deciso e aprovaode entregas.

Abordagens orientadas ao planejamento tendem a contar com mtodo formalde comunicao. Grande parte da comunicao dos requisitos escrita e

frequentemente usa formulrios pr-definidos que requerem aprovao atravs deassinatura. oda documentao do projeto normalmente arquivada como partedo histrico do projeto.

Abordagens orientadas mudana focam mais na frequncia da comunicao quena documentao formal. A documentao oficial frequentemente escrita, mas acomunicao informal tem precedncia sobre a comunicao escrita mais formal. Adocumentao frequentemente ocorre seguida da implementao.

.7 Ferramentas de Anlise e Gerenciamento dos Requisitos

O analista de negcios deve identificar todas as ferramentas de anlise ou degerenciamento de requisitos que sero usadas. Essas ferramentas podem moldar

a seleo das tcnicas de anlise de negcios, notaes a serem usadas e a formaatravs da qual os requisitos sero empacotados.


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.8 Complexidade do Projeto

A complexidade do projeto, a natureza das entregas e o risco geral para asnecessidades do negcio precisam ser levados em considerao. Os fatores listadosabaixo, entre outros, aumentam a complexidade dos esforos de anlise de negciosconforme eles crescem:

Nmero de partes interessadas;

Nmero de reas de negcio afetadas;

Nmero de sistemas de negcios afetados;

Quantidade e natureza do risco;

Singularidade dos requisitos;

Nmero de recursos tcnicos requeridos.

O nvel de incerteza dos requisitos parcialmente dependente do domnio do projeto.

Por exemplo, novos empreendimentos, projetos de pesquisa ou marketing tendema ter uma maior incerteza dos requisitos, enquanto projetos de contabilidade efinanas tendem a ter um nvel relativamente mais baixo de incerteza dos requisitos.

Muitas organizaes tm a necessidade que o conhecimento a respeito de umasoluo seja mantido a longo prazo, porque a responsabilidade da soluo pode serterceirizada, pois h rotatividade na equipe do projeto, por causa da distribuiogeogrfica dos participantes ou porque as principais pessoas esto trabalhando porcontrato e no permanecero disponveis para a organizao aps a implementao.Uma documentao formal pode ser requerida para tratar desses riscos.

2.1.5 TcnicasAnlise de Deciso (9.8): Pode ser usada para avaliar metodologias diante snecessidades e objetivos organizacionais.

Modelagem de Processos (9.21): Modelos de processos podem ser usados paradefinir e documentar a abordagem da anlise de negcios.

Reviso Estruturada (9.30): Esta tcnica pode ser usada como meio de validaode uma abordagem de anlise de negcios criada, selecionada ou adaptada.

2.1.6 Partes InteressadasCliente, Especialista no Assunto, Usurio Final ou Fornecedor: A abordagemadotada pode depender da sua disponibilidade e envolvimento com a iniciativa.

Especialista em Implementao da Soluo:A abordagem de anlise de negciosadotada deve ser compatvel com o ciclo de vida de implementao utilizado pelaequipe de implementao.

Gerente do Projeto: O gerente do projeto deve garantir que a abordagem da anlisede negcios compatvel com outras atividades do projeto.

Testador:A abordagem da anlise de negcios deve facilitar as atividades de testeapropriadas.


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Regulador: Aspectos da abordagem ou decises feitas no processo de adaptaopodem requerer aprovao.

Patrocinador: A abordagem adotada pode depender da sua disponibilidade eenvolvimento com a iniciativa. O patrocinador pode tambm ter necessidades eobjetivos que se aplicam abordagem em si.

2.1.7 SadaAbordagem da Anlise de Negcios: Esta a definio da abordagem que seradotada para a anlise de negcios em uma dada iniciativa. Uma abordagem daanlise de negcios deve especificar papis na equipe, entregas, tcnicas de anlise,os momentos e a frequncia das interaes com as partes interessadas e outroselementos do processo de anlise de negcios. Uma metodologia uma abordagemde anlise de negcios formalizada e repetvel. Ela inclui uma deciso sobre quaisativos de processo organizacional sero aplicados e quaisquer decises feitas arespeito da adaptao do processo para uma situao especfica. A documentao arespeito da abordagem pode ser eventualmente adicionada ao repositrio de ativos

de processos da organizao.

2.2 Conduzir a Anlise das Partes Interessadas2.2.1 Propsito

Esta tarefa cobre a identificao das partes interessadas que podem ser afetadaspor uma iniciativa proposta ou por quem compartilha uma necessidade de negcioem comum, identificando as partes interessadas apropriadas para o projeto ou parauma fase do projeto e a determinao da influncia das partes interessadas e/ou asua autoridade para a aprovao das entregas do projeto.

2.2.2 DescrioA anlise das partes interessadas desempenhada assim que a necessidade do negcio identificada e ser usualmente uma atividade contnua enquanto a anlise de negciosestiver sendo executada. A anlise das partes interessadas comea com a identificaodas partes interessadas que podem ser afetadas pela necessidade do negcio ou pelanova soluo. As partes interessadas podem ser agrupadas em categorias que reflitamseu envolvimento e interesse na iniciativa. Os papis, responsabilidade e autoridadesobre os requisitos para cada parte interessada ou grupo de partes interessadasdevem ser claramente descritos. A anlise das partes interessadas tambm envolveo entendimento das partes interessadas sobre a influncia e atitude em relao ainiciativa e a avaliao de atitudes positivas e negativas e comportamentos que podem

afetar o resultado da iniciativa e aceitao da soluo.

2.2.3 EntradasNecessidade do Negcio: Identificar e analisar a posio das partes interessadasafetadas pela necessidade do negcio. Como a compreenso desta necessidadeevolui atravs da definio dos requisitos do negcio, escopo da soluo, requisitosdas partes interessadas e requisitos da soluo, a informao adicional ser usadapara auxiliar na identificao das partes interessadas adicionais ou na compreensode como as partes interessadas existentes podem ter mudado de posio.

Arquitetura corporativa: Descreve as unidades organizacionais que existem,suas interaes com outras unidades organizacionais, clientes e fornecedores, suasresponsabilidades dentro da organizao e os papis e relacionamentos dentro decada unidade organizacional.


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Ativos de Processos Organizacionais: Estes incluem polticas e procedimentosorganizacionais, formulrios que precisam ser preenchidos, metodologias sugeridasou prescritas, modelos e autorizao de diretrizes de projetos. Eles podem serditados ou expressos na forma de diretrizes.

2.2.4 ElementosOs papis das partes interessadas devem ser identificados no incio do projeto paraajudar a garantir que as entregas de requisitos sejam finalizadas em tempo hbil.

Note que alguns indivduos podem ser chamados a desempenhar uma srie depapis de partes interessadas dentro de um mesmo projeto, como tambm diferentespapis em diferentes projetos.

Figura 2-3: Diagrama de Entrada/Sada de Conduzir a Anlise das Partes Interessadas

Tarefas que usam esta sada

Entradas

5.1

Necessidade

do Negcio

Arquitetura

Corporativa

Ativos de

Processos

Organizacionais

2.2

Conduzir a Anlise

das Partes

Interessadas

2.2

Lista de Partes

Interessadas, Papis eResponsabilidades

2.3

Planejar Atividades

da Anlise de

Negcios

4.1

Gerenciar escopo e

requisitos da

soluo

3.1

Preparar a Elicitao

2.4

Planejar a

Comunicao da

Anlise de Negcios

6.1

Priorizar Requisitos


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.1 Identificao

Entender quem so as partes interessadas e o impacto das mudanas propostassobre elas vital para o entendimento de quais necessidades, desejos e expectativasdevem ser satisfeitas por uma soluo.

Devido aos requisitos serem baseados nas necessidades, desejos e expectativasdas partes interessadas, aqueles que so descobertos tardiamente ou que no sodescobertos podero gerar a necessidade de uma reviso completa dos requisitos,modificando ou tirando propsito de tarefas completas ou de tarefas em progresso,aumentando custos e diminuindo a satisfao. Abordagens orientadas mudanapodem acomodar melhor este risco, mas no conseguem elimin-lo e umaidentificao tardia de partes interessadas pode continuar resultando em alteraesao roadmapdo projeto e ao contedo da verso.

Quem participa de cada atividade de anlise de negcios pode variar entre projetos,metodologias e organizaes. Por exemplo, algumas organizaes podem incentivarseus membros da equipe tcnica a participar de workshops de requisitos para

fornecer custos, estimativas de esforo tcnico e informaes sobre os impactostcnicos, enquanto outras podem decidir que no permitida a discusso tcnicadurante essas reunies.

.2 Complexidade do Grupo de Partes Interessadas

A complexidade das interaes com um grupo de partes interessadas pode serafetada por aspectos como:

Nmero e variedade de usurios finais diretos na sua clientela. Diferentesabordagens, planos, relatrios, nvel de formalismo e a quantidade dedocumentao podem ser personalizados, baseados no nmero de partesinteressadas que cada especialista no assunto representa. Partes interessadascom uma clientela menor podem ser capazes de representar seu grupo de partesinteressadas sem muita dificuldade. Partes interessadas representando grandenmero de membros, ou representando diferentes reas funcionais ou divisespodem precisar pesquisar informaes ou se dedicar elicitao de requisitos.

Nmero de processos de negcio e sistemas automatizados com que fazeminterface. O planejamento para partes interessadas que representam processosde negcios complexos, cheios de interfaces ou sobreposio diferente do feitopara aqueles que representam processos mais autocontidos. Uma vez que nemtodas as partes interessadas podem ou desejam participar de todos os workshopsde requisitos, elas podem facilmente ser persuadidas a participar, se o workshop

for focado em seus processos e nos aplicativos de software associados.

.3 Atitude e Influncia

Avaliar as atitudes das partes interessadas em relao influncia sobre a iniciativa.Fatores a considerar incluem:

Atitude em relao a:

Os objetivos e metas do negcio e a abordagem da soluo:

Eles acreditam que a soluo ir beneficiar a organizao?

Os benefcios os afetaro diretamente?

Os benefcios sero refletidos em outro lugar?


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Os possveis efeitos negativos da iniciativa nessa parte interessada somaiores do que as recompensas?

Atitude em relao anlise de negcios:

Eles vem valor na definio dos seus requisitos?

Eles apresentam solues e esperam que os requisitos estejam contidosnaquela soluo e acreditam que isso permitir que eles evitem a definiode requisitos?

Atitude em relao colaborao:

Eles tiveram sucesso em esforos colaborativos anteriores?

A organizao premia a colaborao?

A organizao possui uma natureza hierarquizada ao invs de baseada em

equipes?

Os interesses pessoais so a norma?

Atitude em relao ao patrocinador:

Em esforos interfuncionais, todos os especialistas no assunto apoiam opatrocinador?

Existem especialistas no assunto que preferem outro patrocinador?

Atitude em relao aos membros da equipe:

H membros-chave da equipe do projeto (incluindo, mas no limitado aoanalista de negcios) que tenham construdo relacionamentos de confiana ouhouve projetos ou fases de projetos que falharam, envolvendo essas pessoas?

Influncia: Compreender a natureza da influncia e a estrutura e canal dainfluncia dentro da organizao pode ser valioso quando se procura construirrelacionamentos e trabalhar na construo de confiana. Compreender a influnciaque cada parte interessada pode ter, bem como suas atitudes, pode auxiliar adesenvolver estratgias para a obteno de seu comprometimento e colaborao.Alguns fatores relacionados influncia a serem considerados so:

Influncia no projeto. Quanto de influncia a parte interessada tem no projeto?Por exemplo, devido ao fato dos patrocinadores obterem financiamento,incluindo recursos, e tomarem decises vitais, eles usualmente exercem maisinfluncia que os usurios finais.

Influncia na organizao. Usualmente existem estruturas formais e informaisdentro das organizaes, e certos cargos e funes que, mesmo podendo revelarautoridade ou posio de poder, nem sempre podem refletir a real importnciaou autoridade que uma parte interessada possui.

Influncia necessria para o bem do projeto. O analista de negcios deve analisaro quo influente necessrio tornar o projeto bem sucedido, comparado

com a quantidade de influncia que as principais partes interessadas, comoo patrocinador do projeto, tm. Por exemplo, um projeto grande e complexo,


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requerendo muitos recursos internos e externos, necessitar de um patrocinadorque possui relacionamentos efetivos com grupos de financiamento para garantirque os recursos adequados estejam disponveis para trabalho. Projetos que sopequenos podem requerer patrocinadores com menos influncia . Se existirincompatibilidade entre a influncia requerida e a quantidade de influnciaque a parte interessada tem, ou aparentemente tem, o analista de negcios devedesenvolver planos de riscos e respostas e outras estratgias que possam sernecessrias para obter o nvel requerido de suporte.

Influncia com outras partes interessadas. Dentro da maioria das organizaesexiste uma maneira informal atravs da qual a influncia ocorre. melhor estara par desta estrutura informal de influncia. Por exemplo, se existirem partesinteressadas que se consideram campees em projetos, elas podem ser teis naconverso daqueles que esto menos entusiasmados ou mesmo que so hostis aopropsito do projeto e aos seus resultados.

.4 Nveis de Autoridade para o Trabalho de Anlise de Negcios

Identificar quais partes interessadas tero autoridade sobre as atividades de anlisede negcios, tanto em relao ao trabalho de anlise de negcios, quanto s entregasdo produto. As partes interessadas podem possuir autoridade de:

Aprovar as entregas;

Inspecionar e aprovar os requisitos;

Requisitar e aprovar mudanas;

Aprovar os processos de requisitos que sero usados;

Revisar e aprovar a estrutura de rastreabilidade;

Vetar requisitos e solues propostas (individualmente ou em um grupo).

Informaes adicionais sobre os nveis de autoridade podem ser encontradas emPlanejamento do Processo de Gerenciamento de Requisitos (2.5).

2.2.5 Tcnicas.1 Tcnicas Gerais

Definio dos Critrios de Aceite e Avaliao (9.1): O analista de negcios deve,como parte da anlise das partes interessadas, identificar quais partes interessadaspossuem autoridade suficiente para aceitar ou rejeitar uma soluo.

Brainstorming (9.3): Pode auxiliar na identificao das necessidades e requisitosque levam s possveis partes interessadas ou na criao de uma lista de possveispapis de partes interessadas.

Entrevistas (9.14): Entrevistados podem ser capazes de identificar outras partesinteressadas.

Modelagem Organizacional (9.19): Avaliar para determinar se as unidadesorganizacionais ou pessoas listadas possuem quaisquer necessidades e interessesnicos que devam ser considerados. Descrever os papis e funes na organizao

e as maneiras com as quais as partes interessadas interagem e, ento, auxiliaro aidentificar partes interessadas que so afetadas por uma mudana.


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.3 Mapa das Partes Interessadas

Mapas das partes interessadas so diagramas visuais que descrevem orelacionamento das partes interessadas com a soluo e entre elas. H muitasformas de mapas das partes interessadas, mas duas comuns incluem:

Uma matriz mapeando o nvel de influncia das partes interessadas versusonvel de interesse da parte interessada.

Um diagrama cebola indicando o quo envolvida a parte interessada est coma soluo (quais partes interessadas iro interagir diretamente com a soluoou participar em um processo de negcios que faz parte da organizao e quaisesto fora da organizao).

Mapas de partes interessadas frequentemente incluem linhas de comunicao entrepartes interessadas.

Figura 2-5: Matriz de Partes Interessadas

Monitorar se a influncia ou o

interesse da Parte Interessadano se altera.

Manter informada; provvel que

a Parte Interessada esteja muito

preocupada e possa se sentir

ansiosa sobre a falta de controle.

Trabalhar prximo Parte

Interessada para garantir que ela

esteja de acordo e apoie as

mudanas.

Assegurar que a Parte Interessada

permanea satisfeita.

Alto

Baixo

AltoBaixo

In

fluncia

da

Parte

Interessada

Impacto sobre a Parte Interessada

Entrega da

Soluo

Unidade

Organizacional Afetada

Organizao ou Corporao

Partes Interessadas Externas Afetadas

Equipe de projeto e outros

diretamente envolvidos com

a criao da soluo.

Usurio final, help desk e

outros, cujo trabalho muda

quando a soluo entregue.

Patrocinadores, executivos,

especialista no assunto e

outras pessoas que interagem

com o grupo afetado.

Clientes, fornecedores,

reguladores e outros.

Figura 2-6: Diagrama Cebola das Partes Interessadas


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2.2.6 Partes InteressadasEspecialista no Assunto: Pode ser capaz de recomendar outros especialistas emnegcios para auxiliar na definio dos requisitos.

Especialista de Implementao: Pode ser capaz de identificar e recomendar as

partes interessadas.Gerente de Projeto: Pode ser capaz de identificar e recomendar as partesinteressadas. No contexto de um projeto com um gerente de projeto designado, aresponsabilidade pela identificao das partes interessadas e de gesto deve sercompartilhada com o gerente do projeto. O analista de negcios e gerente de projetodevem colaborar na execuo dessa tarefa. O gerente de projeto responsvelpor garantir que a equipe do projeto rena os compromissos assumidos para aspartes interessadas, gerir a atribuio das partes interessadas para as tarefas doprojeto e sua participao na execuo do projeto, assegurando que as mudanasque impactam o projeto sejam adequadamente geridas e aprovadas. O analista donegcio tambm ajudar o gerente de projeto na definio de quais membros da

equipe do projeto devem ser envolvidos na elaborao, reviso ou aprovao deentregas da anlise de negcios.

Testador: Pode ser capaz de identiticar e recomendar as partes interessadas.

Regulador: Pode exigir que representantes das partes interessadas ou gruposespecficos sejam envolvidos no processo.

Patrocinador: Pode ser capaz de identificar o domnio de especialistas no assuntopara ajudar com a definio de requisitos.

2.2.7 SadaLista de Partes Interessadas, Papis e Responsabilidades: Esta pode incluirinformaes como:

Lista de papis requisitados;

Nome e cargo das partes interessadas;

Categoria das partes interessadas;

Localizao das partes interessadas;

Necessidades especiais;

Nmero de indivduos interessados neste papel;

Descrio da influncia e interesse das partes interessadas;

Documentao dos nveis de autoridade das partes interessadas.

2.3 Planejar Atividades da Anlise de Negcios2.3.1 Propsito

Determinar as atividades que devem ser executadas e as entregas que devem

ser produzidas, estimar o esforo requerido para desempenhar aquele trabalhoe identificar as ferramentas de gesto necessrias para medir o progresso dasatividades e entregas.


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2.3.2 DescrioO analista de negcios determina quais atividades so requeridas para uma dadainiciativa, como aquelas atividades sero realizadas, o esforo de trabalho envolvidoe uma estimativa de quanto tempo as atividades iro tomar. Esta tarefa incluiatividades para:

Identificar as entregas da anlise de negcios;

Determinar o escopo do trabalho das atividades de anlise de negcios;

Determinar quais atividades o analista de negcios ir executar e quando;

Desenvolver estimativas para o trabalho de anlise de negcios.

As ativ idades que so executadas e como elas so executadas determinaro aqualidade e e o cumprimento dos prazos das entregas da anlise de negcios e,em ltima instncia, da soluo. O(s) plano(s) de anlise de negcios identifica(m)

e agenda(m) as atividades e recursos necessrios para produzir um conjunto derequisitos claro e conciso que apoiem o desenvolvimento da soluo.

Esta atividade de planejamento ir tipicamente ocorrer mais de uma vez em umadada iniciativa ou projeto, j que os planos frequentemente devem ser atualizadospara se referir s condies de negcios alteradas, questes encontradas pelo analistade negcios ou outros membros da equipe, lies aprendidas atravs do desempenhodas atividades de anlise de negcios ou outras circunstncias alteradas.

Uma maneira de acomodar a mudana em uma iniciativa maior planejar em umabase incremental ou de forma cclica. Essa abordagem de planejamento cria um planode alto nvel para o longo prazo e planos detalhados para atuar em atividades de

curto prazo, com a compreenso de que os planos de longo prazo mudaro conformemais informao torne-se disponvel. Uma alternativa usada em metodologiasorientadas mudana seguir um processo bem definido e limitado no tempo parao desenvolvimento de requisitos e limitar cada iterao para o trabalho que podeser completo no perodo alocado. Um roadmapde longo prazo pode ser usado paradefinir expectativas, mas os contedos do roadmapso constantemente revisadosconforme prioridades mudam.

2.3.3 EntradaAbordagem da anlise de negcios: Define o ciclo de vida, entregas, modelos e

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