B³yskotliwoœæ to za ma³o! Skutecznetechniki planowania marketingowego

Wyczerpuj¹ce omówienie wszystkich najwa¿niejszychaspektów planowania marketingowego

• Poznaj zasady planowania marketingowego• Sprawnie definiuj rynki i segmenty docelowe• Zaplanuj politykê promocji, sprzeda¿y i obs³ugi klienta

Tworzenie strategii marketingowych nadal pozostaje s³ab¹ stron¹ wielu przedsiêbiorstw. Tymczasem realistyczne, u¿yteczne i osi¹galne plany marketingowe s¹ kluczowym elementem sukcesu firmy. Zanim jednak rozpocznie siê tworzenie planu marketingowego, nale¿y wykonaæ kilka czynnoœci przygotowawczych. Po ich realizacji oraz zrozumieniu celów i zasad planowania marketingowego stworzenie doskona³ej strategii marketingowej nie powinno nastrêczyæ trudnoœci.

Ksi¹¿ka „B³yskotliwoœæ to za ma³o! Skuteczne techniki planowania marketingowego”to doskona³y podrêcznik dla mened¿erów, którzy chc¹ poznaæ zasady tworzenia strategii podbijania rynków, a nie maj¹ czasu na przebijanie siê przez setki stron ksi¹¿ek pe³nych wiadomoœci teoretycznych. Przedstawia kluczowe zasady i pojêcia oraz dzia³ania niezbêdne do stworzenia skutecznego i mo¿liwego do realizacji planu marketingowego. Zawiera wiele æwiczeñ, przyk³adów i testów, które u³atwi¹ szybkie zastosowanie wiedzy w praktyce.

• Ró¿nice pomiêdzy strategi¹ i taktyk¹• Miejsce planowania marketingowego w procesie planowania w firmie• Wewnêtrzny audyt marketingowy• Analiza mocnych i s³abych stron przedsiêbiorstwa• Okreœlenie rynków docelowych• Analiza portfela produktów• Ustalanie strategii reklamy, promocji i sprzeda¿y• Stworzenie polityki cenowej

Poznaj tajniki jednego z najistotniejszych elementów procesów marketingowych

Autor: Malcolm McDonaldT³umaczenie: Anna KwaœniewskaISBN: 83-246-0113-9Tytu³ orygina³u: If Youre So Brilliant... How Come Your MarketingPlans Arens Working?: The Essential Guide to Marketing PlanningFormat: A5, stron: 216

Spis treści

Wprowadzenie — zacząć od początku 5

Krok 1 Twoje cele 13Szeroka definicja 14Możliwe cele 17

Krok 2 Twoje zasoby 25Trzy tryby „sprzedawania” 26

Krok 3 Zbierz zespół selekcjonerów 33Zespół idealny 34Praktyka działania zespołu 37Wielkość zespołu 40Znajomość celów 40Harmonogram 41

Krok 4 Rekonesans 43Mapa rynku 43

Krok 5 Plan marketingowy i segmentacja rynku 55Segment rynku 57Segmentacja a mieszanka marketingowa (marketing mix) 59Korzyści z segmentacji 60Segmentacja a kluczowi klienci 61Jak podzielić rynek na segmenty? 65

Krok 6 Macierz identyfikacjii selekcji kluczowych klientów (MIiSKK) 73MIiSKK wyjaśniona 76Cele MIiSKK i korzyści, które zapewnia 79

4 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów

Zarządzanie czterema kategoriami — portfel inwestycji 81Właściwe plany 83Pakiety oprogramowania 89

Krok 7 Atrakcyjność klientów 93Typy czynników stanowiących o atrakcyjności 93Proces 96Przebieg procesu 97Wybór sześciu czynników 102Tworzenie wzorców ocen 104Ważenie 105Ocenianie, nadawanie wag i tworzenie rankingów 107

Krok 8 Względna siła 111Proces 114Identyfikacja kryteriów oceny dostawców 114Identyfikacja stosowanych przez klienta

unikalnych czynników oceny dostawców 117Określanie wag 122Ocenianie, nadawanie wag i tworzenie rankingów 123Dowiedzieć się tego, czego się nie wie 125Ostatnie wskazówki 128Wypełnienie macierzy 129

Krok 9 Selekcja a komunikacja 131Selekcja — pragmatyzm czy teoria? 131Kwestionowanie wyniku 133Selekcja — zrównoważony portfel klientów 134Współpraca między komórkami organizacyjnymi 135Komplikacje 139

Krok 10 Przeglądy, przeglądy, przeglądy 147

Krok 11 Następne kroki… 149Plany marketingowe i segmentacja 149Pakiety oprogramowania 150Zarządzanie kluczowymi klientami 150Szkolenie i doradztwo 151

Skorowidz 155

Krok 5

Plan marketingowyi segmentacja rynku

Twoja firma ma biznesplan, a także plan marketingo-wy — być może więcej niż jeden, ponieważ przygoto-wała zapewne plan marketingowy dla każdego rynku,na którym działa. Możliwe nawet, że macie plany dlasegmentów rynkowych, traktowane jako części składo-we takich planów marketingowych.

OK, bądźmy uczciwi — czy to opis rzeczywistości,czy raczej krążymy po biznesowej Kranie Niby-Niby?

Przyjmijmy na razie, że jest to prawdziwy opis —kolejne pytania to: czy takie plany marketingowe i pla-ny dla segmentów są aktualne? Czy wszystkie komórkiorganizacyjne ich przestrzegają? Czy są wdrażane?

Zbyt wiele (być może większość) planów marke-tingowych opiera się na danych starszych niż trzylet-nie, opatrzonych jest pieczęcią z napisem „poufne da-ne firmy” i udostępnianych jedynie wybranym — pozatym powoli pokrywają się kurzem, okupując najwyższepółki biurowych regałów (jeżeli nie macie planu mar-ketingowego lub jeśli którekolwiek z tych problemówsą w Waszym przypadku prawdziwe, zawsze możeciekupić jakąś dobrą książkę opisującą sposób przygoto-wania strategii marketingowej).

56 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów

Jeżeli jednak żadna z powyższych uwag nie dotyczyWas i naprawdę macie dobrze udokumentowane planydla rynków i segmentów, to już na starcie dysponuje-cie olbrzymią przewagą, jeśli chodzi o identyfikowaniekluczowych klientów. Tak wielką, że w zasadzie to, conazywam w niniejszym procesie krokiem piątym, Wyjuż od dawna macie za sobą. W swoim biznesplanieokreśliliście cele swoich planów marketingowych, a Wa-si kluczowi klienci zostali objęci planami dla poszcze-gólnych segmentów. Rysunek 5.1 przedstawia typowąhierarchię procesu planowania.

Rysunek 5.1. Typowa hierarchia procesu planowania

W Waszym przypadku krok piąty jest zatem bar-dziej przeglądem, który pozwoli sprawdzić, czy Waszsposób myślenia o kluczowych klientach jest zgodnyz Waszym podejściem do segmentacji rynku. Jeżeli jed-nak macie pewne wątpliwości w związku z dokładno-ścią przeprowadzonej segmentacji, krok piąty będzie dlaWas okazją do przeprowadzenia ponownej oceny sytu-acji i przemyślenia pewnych kwestii od nowa.

Jeżeli macie do wykonania znacznie obszerniejszezadanie niż tylko przegląd czy ponowna ocena (byćmoże tak rozległe, jak sporządzenie od nowa strategiisegmentacji), to z pewnością zechcecie zapoznać się

Najpierw rynki,potem segmenty,

a na końcuidentyfikacjakluczowych

klientów

Plan marketingowy i segmentacja rynku 57

również z innymi źródłami porad i informacji (w roz-dziale 11., „Następne kroki…” znajdziecie kilka przy-datnych wskazówek).

Warto poświęcić chwilę na przeanalizowanie kilkukwestii związanych ze znaczeniem segmentacji, jej roląw firmie oraz olbrzymim znaczeniem w procesie wyborukluczowych klientów.

SEGMENT RYNKUSegment rynku to grupa nabywców o podobnych potrze-bach zaopatrzeniowych, nastawieniu do dokonywaniazakupów oraz zachowująca się w podobny sposób.

Istotne jest, by podkreślić dwa ostatnie pojęcia: „na-stawienie” i „zachowania”. Gdybyśmy skupili się wy-łącznie na potrzebach, poważnie ograniczylibyśmy licz-bę dostępnych opcji. Wszyscy potrzebujemy jedzenia,ale gdyby tylko to nas wyróżniało, na rynku żywnościistniałby tylko jeden segment — żywność! Istniejąoczywiście dziesiątki segmentów, ponieważ oprócz sa-mej potrzeby wykazujemy zdumiewającą liczbę typównastawienia do żywności i wykazujemy się równie sze-roką gamą sposobów nabywania pożywienia i wyko-rzystywania go. Każdy z tych aspektów zachowania lubnastawienia pozwala utworzyć potencjalny segmentrynku. Pomyśl tylko o kilku typowych przykładach seg-mentów rynku spożywczego:

• jedzenie na mieście — restauracje, kawiarnie, baryszybkiej obsługi, bary dla kierowców, jedzenie nawynos…;

• jedzenie w domu — śniadanie, drugie śniadanie,obiad, grill…;

• biznes — stołówki, hotele, instytucje, catering liniilotniczych…;

58 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów

• sprzedaż detaliczna — supermarkety, hurtownie,hurtownie typu cash and carry, delikatesy…;

• tworzenie marek — marki, własna marka, brakmarki…;

• zdrowie — dieta niskosodowa, wysokokaloryczna,wysokobłonnikowa…;

• dieta — wegeteriańska, wegańska, organiczna…;

• kuchnie narodowe — indyjska, chińska, włoska,marokańska…;

• rodzina — dwa plus dwa, samotny rodzic, emeryci,kawalerowie/panny…;

• doświadczenie — mistrzowie kuchni, początkujący,profesjonaliści….

Dodaj do tej listy całą gamę takich parametrów, jak ka-prysy kulinarne, lokalne upodobania smakowe, trady-cje, poziom dochodu, czas poświęcany na gotowanie,styl życia i inne, a przekonasz się, że jest naprawdębardzo długa. Tak długa, że musimy znaleźć sposobyna połączenie niektórych takich mikrosegmentów, abyznaleźć segmenty, które będziemy nazywać „zdolnymido życia”.

Segment „zdolny do życia”W przypadku segmentu „zdolnego do życia” odpowie-dzi na poniższe pytania powinny być twierdzące:

• Czy jego wielkość usprawiedliwia skoncentrowaniena nim uwagi?

• Czy potrzeby, postawy oraz zachowania klientów sąwystarczająco podobne, by można je było zgrupować?

• Czy potrzeby, postawy oraz zachowania są wystar-czająco specyficzne, by można je było odróżnić odinnych segmentów?

Plan marketingowy i segmentacja rynku 59

• Czy możliwe jest zaprojektowanie odpowiedniej mie-szanki marketingowej dla segmentu (patrz: niżej)?

• Czy segment jest osiągalny, czy może zostać ziden-tyfikowany, zmierzony, przeanalizowany, czy możnasię z nim komunikować i sprzedawać mu produktylub usługi osobno, pomijając inne segmenty?

SEGMENTACJA A MIESZANKAMARKETINGOWA (MARKETING MIX)Segmentacja jest procesem trójetapowym:

1. Podjęcie decyzji o „pokrojeniu” rynku na segmenty.

2. Wybór segmentów, w których chcemy być aktywni.

3. Dotarcie do każdego z takich aktywnych segmentówza pośrednictwem unikalnej mieszanki marketingowej.

Celem dostawcy jest wpłynięcie na popyt i zyskanieprzewagi konkurencyjnej poprzez zastosowanie kom-pozycji marketingowej, obejmującej produkt, cenę,promocję i dystrybucję (zwanej często „czterema P”od pierwszych liter angielskich odpowiedników tychterminów) — przedstawiono ją na rysunku 5.2.

Rysunek 5.2. Mieszanka marketingowa

Mieszankamarketingowa

60 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów

Przygotowując odmienną, specyficzną mieszankę mar-ketingową dla każdego segmentu, firma upewnia się, żespełni potrzeby każdej grupy klientów w sposób bar-dziej skoncentrowany. Tego rodzaju koncentracja po-może jej zyskać przewagę konkurencyjną, a co za tymidzie — zwiększyć zyskowność.

KORZYŚCI Z SEGMENTACJIIstnieje wiele korzyści, które można osiągnąć dziękidobrej segmentacji:

• Lepsze zrozumienie dynamiki rynku, a zwłaszczapojęcia łańcuchów możliwości (patrz: krok czwarty)docierających aż do nabywcy końcowego.

• Lepsze zrozumienie atutów konkurentów (konku-rencja będzie różnić się w poszczególnych segmen-tach), a co za tym idzie, okazja do zdobycia przewagikonkurencyjnej.

• Lepsze zrozumienie potrzeb, postaw oraz zachowańnabywców.

• Większa szansa na dostrzeżenie sposobów rozwojumożliwości Twojej firmy w celu spełnienia takichpotrzeb.

• Stworzenie podstawy do przeorganizowania i zre-strukturyzowania Twojej firmy — skoncentrowaniecałego łańcucha dostaw wokół klienta.

• Wzrost umiejętności zarządzania mieszanką marke-tingową w sposób skoncentrowany na kliencie.

• Większe szanse na dodawanie wartości, zdobywa-nie przewagi konkurencyjnej i budowanie barierwejścia dla konkurentów bądź produktów lub usługsubstytucyjnych.

• Wzrost szans na tworzenie, utrzymywanie oraz obro-nę nadwyżek cenowych.

Plan marketingowy i segmentacja rynku 61

Celem segmentacji jest skoncentrowanie posiadanychograniczonych zasobów na tych okazjach, które wiążą sięz największym prawdopodobieństwem zdobycia prze-wagi konkurencyjnej i pozwolą Ci doprowadzić firmętam, gdzie zamierzasz.

Zaniechanie przeprowadzenia segmentacji w naj-lepszym przypadku będzie się wiązać z przegapionymiokazjami, a w najgorszym — z niezdolnością firmy douzyskania przewagi konkurencyjnej oraz długotermi-nowego bezpieczeństwa finansowego.

SEGMENTACJA A KLUCZOWI KLIENCITeraz jest już jasne, że segmentacja oraz ZKK są jaknierozłączni partnerzy. Mają podobne cele — skoncen-trowanie ograniczonych zasobów w celu wykorzystanianajlepszych okazji. Prezentują również podobne wy-zwania — wcale nie najmniej istotnym jest koniecznośćdokonywania wyborów.

Bez segmentacji wybór kluczowych klientów możeucierpieć na skutek „gigantomanii”. W kroku szóstymprzedstawię narzędzie, które pomoże zidentyfikowaćkluczowych klientów na podstawie ich atrakcyjnościdla nas oraz naszych atutów, które możemy im zaofe-rować. Narzędzie to wymaga, by można było dokony-wać na tej podstawie porównań między klientami. Bezsegmentacji większość rynków okazałaby się zbyt dużai zbyt zróżnicowana, by w ich przypadku można byłoposłużyć się tą metodą — to, co wydaje się atrakcyj-ne w jednej części rynku, w innej wcale nie musi byćtakie istotne, a co za tym idzie, jedynym naprawdęporównywalnym czynnikiem staje się wielkość firmy(stąd „gigantomania”). 20 procent nabywców zapew-niających 80 procent obrotów stanie się kluczowymiklientami.

Dlaczegosegmentacjamusi zostaćprzeprowadzonaw pierwszejkolejności?

62 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów

Oto, jak niektóre firmy kończą, poświęcając olbrzy-mie środki angażowane w sprzedaż „dużym” nabyw-com działającym w segmentach rokujących niewielkienadzieje na przyszłość, podczas gdy pracownicy działumarketingu stają się coraz bardziej sfrustrowani tym, żenie poświęca się uwagi „małym” klientom w tych seg-mentach, które zostały zidentyfikowane jako istotne dlaprzyszłości firmy. Po zebraniu zespołu w kroku trze-cim pamiętaj o tym konkretnym zagrożeniu i upewnijsię, że w trakcie przeprowadzania segmentacji wła-ściwie reprezentowane będą zarówno sprzedaż, jaki marketing.

Oczywiście, może być gorzej. Jeżeli od samego po-czątku nie ma prawidłowej segmentacji, jej podstawąstają się po prostu „duzi” klienci — musisz tańczyć, jakCi zagrają. Będzie świetnie, jak będziesz miał szczęściei puszczą Ci jakiś niezły kawałek — ale niezbyt dobrze,jeśli uraczą Cię kakofonią, dbając o swoje interesy i lek-ceważąc potrzeby Twojej firmy.

Każdemu klientowi własny segmentW teorii segment może być tak mały, że może miećwielkość pojedynczego klienta — uwzględniane sąwtedy jego unikalne potrzeby, postawy i zachowania.W praktyce dzięki ZKK może się to naprawdę okazaćwykonalne. To, czy uda się wdrożyć taką segmentację,będzie w znacznym stopniu zależeć od typu branżyi rynku.

Na rynkach szybkozbywalnych dóbr konsumenckich(ang. fast-moving consumer goods — FMCG), gdy elek-troniczna rewolucja oraz koncepcje, takie jak zarządza-nie relacjami z klientami (ang. customer relationshipmanagement — CRM), sugerują, że każdy konsumentwkrótce będzie stanowić osoby segment, w praktyce

Plan marketingowy i segmentacja rynku 63

nadal bardzo pomocne (i praktyczne) jest grupowaniekonsumentów w ramach jakichś ogólnych definicji. Naniektórych rynkach B2B (ang. business-to-business —biznes dla biznesu) traktowanie klienta jako segmentunaprawdę może okazać się wykonalne, pod warun-kiem, że nabywców nie jest tylu, że firma dostawcy za-cznie pękać w szwach.

Zapoznawszy się z krótkim opisem ZKK, wiesz,z czym może się ono wiązać (krok trzeci) — przeko-nałeś się, że niezależnie od wszystkiego z pewnościąwymaga wysiłku. Skanalizowanie zasobów (zwłaszczaludzkich) jest być może jego najbardziej charaktery-styczną cechą. Jeżeli każdy nabywca uważany będzieza absolutnie unikalnego, wystąpią dwa rodzaje trud-ności: albo tylko kilku będzie można poświęcić takąuwagę (naprawdę niewielu), albo zasoby zostaną „roz-smarowane” tak cienko, że staną się nieefektywne.Rozwiązaniem tego dylematu może okazać się seg-mentacja, która pozwoli zidentyfikować i pogrupowaćklientów o tak podobnych potrzebach, postawach i za-chowaniach, że to, co będzie odpowiadać jednemu,z pewnością zadowoli również innych. Korzyść z ZKKw takich okolicznościach wiąże się z tym, że współpra-ca z podmiotem, który moglibyśmy nazwać „wiodącymkluczowym klientem”, wpłynie pozytywnie również nakontakty handlowe z innymi nabywcami (kluczowymilub innymi) należącymi do tego samego segmentu.

Pomoc w wyborze kluczowych klientówZe względu na cel, jaki określiliśmy w tej książce (wy-bór kluczowych klientów), widzimy jedną bardzo kon-kretną korzyść z segmentacji — dzięki niej nasze zada-nie będzie po prostu o wiele łatwiejsze.

64 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów

W kroku czwartym analizowaliśmy rynek ponownego wy-kańczania samochodów jako przykład tworzenia map ryn-kowych. Zastanówmy się nad innym rodzajem farby — de-koracyjną farbą do wnętrz — pozwoli nam on zilustrowaćwspomnianą korzyść z segmentacji.

Działająca w Zjednoczonym Królestwie firma ICI Dulux do-starcza farbę „majsterkowiczom” za pośrednictwem kanałówsprzedaży detalicznej, a także profesjonalnym dekoratoromza pośrednictwem dystrybutorów — część produkcji jest teżprzedmiotem sprzedaży bezpośredniej. „Majsterkowicze” orazprofesjonalni dekoratorzy reprezentują dwa zróżnicowane seg-menty rynku farb dekoracyjnych. W obrębie tych segmentówistnieje wiele mniejszych segmentów lub podsegmentów —dla celów przykładu nie będziemy ich jednak dalej dzielić.

Jeżeli teraz wybierzemy jeden czynnik, który mógłby decy-dować o atrakcyjności dla nabywcy, natychmiast zrozumiemy,jak ważna jest segmentacja w procesie wyboru kluczowychklientów. Zastanówmy się nad skalą (tak, wiem, mówiłem jużo skali dobre paręnaście razy, ale ten czynnik ma znaczenie;trzeba tylko pamiętać, że nie jest to jedyne dostępne kryterium).

Na rynku produktów dla majsterkowiczów cel, jakim jestzostanie marką o wiodącej pozycji, sprawia, że supermarketybudowlano-remontowe stają się bardzo atrakcyjnymi klientami.Zabierają Dulux wszędzie tam, gdzie powstają, a w dzisiejszychczasach starają się być prawie wszędzie. „Duży” naprawdęoznacza „dobry” dla firmy pragnącej zdobyć krajowy zasięgi przywództwo pod względem marki. Pamiętaj jeszcze o tym,że krajowi sprzedawcy detaliczni potrzebują silnych krajowychmarek — Twoja szansa na sukces jest zatem naprawdę spora.

Na rynku profesjonalnych dekoratorów duża firma ozna-cza kontrakty na duże kwoty, co wiąże się z presją na obni-żanie cen, często niepopartą kontrargumentem, jakim jestpomoc w tworzeniu silnej marki konsumenckiej — perspek-tywa wcale nie jest tak atrakcyjna, jak mogłoby się wydawać.Prawdziwi kluczowi klienci znajdują się gdzie indziej — byćmoże są nimi dystrybutorzy, być może twórcy specyfikacjiwykonawczych, a być może architekci.

„Duże” czasamijest piękne — tozależy od natury

segmenturynkowego

Plan marketingowy i segmentacja rynku 65

JAK PODZIELIĆ RYNEK NA SEGMENTY?Pełne i szczegółowe omówienie tego wyzwania możeszznaleźć w pozycji Kluczowe umiejętności marketingowe(Onepress 2006) Petera Chevertona. Nam wystarczykrótkie podsumowanie.

Mam dla Ciebie dobrą wiadomość — już rozpoczęli-śmy proces segmentacji. Krok czwarty dotyczył sporzą-dzania mapy rynku, a to jest pierwszy etap segmentacjirynku, czyli przygotowanie całościowej wizji otoczeniarynkowego. Na tle takiej całościowej wizji zaczynamyrysować łańcuchy możliwości — konkretne drogi do-tarcia na rynek i do nabywców ostatecznych, które ofe-rują nam do wyboru różne opcje, a często również oka-zje do wykorzystania.

Następnie musimy przyjrzeć się, jakie punkty ta-kich łańcuchów moglibyśmy wybrać, żeby „pokroić”rynek. Moglibyśmy poszukać tego, co można by na-zwać „punktami podparcia dźwigni”. To punkty łań-cucha, w których podejmowane są kluczowe decyzjebądź wywierane są znaczące wpływy. Poszukując ta-kich punktów, nie wystarczy rozglądać się za pod-miotami, które podejmują decyzję o zakupie — trzebarównież zwrócić uwagę na miejsca, w których podej-muje się lub wpływa się na decyzję o tym, że zakup niezostanie dokonany.

Na tym etapie istnieje kilka ważnych czynników,które trzeba rozważyć — trzeba m.in. odpowiedzieć nanastępujące pytania:

• Czy decyzje podejmowane są w skali globalnej, re-gionalnej, czy lokalnej?

• Czy sprzedawcy detaliczni oraz dystrybutorzy do-konują świadomego wyboru, oferując na rynkuTwoje produkty, czy po prostu „obsługują” zgłaszanypopyt? Innymi słowy, czy Twoje produkty i usługi

66 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów

są „wpychane” na rynek staraniami personelu sprze-dażowego lub poprzez agresywną politykę cenową,czy raczej są „ciągnięte” przez zapotrzebowanie zgła-szane przez użytkowników końcowych?

• Czy istotne wybory wiążą się z typem kanału, czyraczej z zachowaniem ostatecznego użytkownika?

• Gdzie konkurenci angażują się najbardziej?

• Kto, co, jak, kiedy i gdzie kupuje? Pamiętaj o prostejprawdzie — rynki niczego nie kupują, za każdymrazem to ludzie chodzą na zakupy!

• Z jakimi kluczowymi postawami i zachowaniamimasz do czynienia? Czy wpływ na decyzję mająpieniądze, parametry produktu lub usługi, czy wi-zerunek firmy?

Pewien producent nawozów stwierdził, że sprzedaż jegoproduktu na dojrzałym rynku zaczęła powoli maleć. Konku-rencja nasilała się, nabywcy konsolidowali się, a zyski malały.Szczególnie dotkliwa była konsolidacja klientów, ponieważstawali się coraz ważniejsi w miarę wzrostu ich firm na dro-dze fuzji. Ich „najważniejsi” klienci szybko stawali się tymi,którzy przynosili najmniejsze zyski!

Firma zdecydowała się dokonać segmentacji, którą uwa-żała za środek pozwalający na wprowadzenie nowych ofert,najpierw testując najbardziej oczywiste „kawałki”: typ zboża,uwarunkowania geograficzne, sezonowość itp. Ostateczniedotarła do niej przedstawiona powyżej prosta prawda — tonie „pszenica” kupowała nawozy ani nawet „WschodniaAnglia”, tylko za każdym razem rolnicy z krwi i kości!

Rolnicy pochodzili z różnych środowisk i reprezentowalibardzo zróżnicowane postawy, aspiracje oraz zachowania zwią-zane z zakupami. Gdy producent zaczął odkrywać te czynniki,dotarło do niego (w zasadzie po raz pierwszy), co naprawdęsprawiało, że ludzie kupowali jego produkt albo z niego re-zygnowali. Ostateczna segmentacja została przeprowadzonana podstawie postaw i potrzeb — na przykład tradycyjny rol-

Opowieśćo producencie

nawozów albo:jak segmentacja

może zrewolucjo-nizować dojrzałą

firmę?

Plan marketingowy i segmentacja rynku 67

nik rodzinny miał raczej inne poglądy na wiele spraw niż ab-solwent akademii rolniczej zarządzający dużym majątkiemziemskim. Podział rynku na siedem segmentów (przedsta-wiony na rysunku 5.3) umożliwił firmie przyznanie wyższychpriorytetów tym grupom klientów, które zareagowałyby naj-lepiej na posiadane przez nią atuty.

Autor dziękuje profesorowi Malcolmowi MacdonaldowiRysunek 5.3. Rynek nawozów sztucznych podzielony na siedemsegmentów

Kluczowymi klientami nie byli już po prostu „duzi” —w każdym segmencie wybrano tych, którzy byli najatrakcyj-niejsi, a atrakcyjność coraz częściej oznaczała, iż „zareagująnajlepiej na naszą w wysokim stopniu zindywidualizowanąofertę”. Powstałe w rezultacie takiego podejścia mieszankimarketingowe pomogły producentowi lepiej dopasować ofer-tę do potrzeb konkretnych grup klientów, dodać więcejistotnej wartości, zrestrukturyzować własną organizację, takby pasowała do wymagań klientów, a także uzyskać znaczą-cy wzrost przychodów i zysków.

68 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów

Krzywa akceptacji nowego produktuTa metoda segmentacji jest niezwykle atrakcyjna dla firmzainteresowanych identyfikacją kluczowych klientów,ponieważ tych samych kryteriów można używać za-równo do zidentyfikowania docelowego segmentu, jaki docelowego klienta.

Gdy wprowadzany jest nowy produkt, zwykle po-jawia się grupa awangardowych, żarliwych entuzjastów,którzy „połykają haczyk” — czasami prawie w ogólenie zwracając uwagi na zalety produktu. Często na tymsię kończy i produkt umiera, zapamiętywany jedyniejako nowinka wspierana przez klikę fanatyków.

Jeżeli produkt ma odnieść sukces, musi wyjść pozataką wąską grupę zwolenników i znaleźć szersze gronoodbiorców. Musi czynić postępy — po innowatorachpowinni zaakceptować go wcześni nabywcy. EverettRogers przedstawił tę koncepcję w postaci swojej czę-sto cytowanej „krzywej akceptacji nowego produktu”,pokazanej na rysunku 5.4. Wykres ten przedstawia, jakwiększość nowych produktów lub koncepcji przecho-dzi przez kolejne etapy akceptacji: najpierw przez in-nowatorów (grupę małą, ale entuzjastycznie nastawio-ną), a następnie przez wczesnych nabywców, którzypomagają mu zdobyć nieco większy rozgłos. „Wczesnawiększość” zapewnia wzrost obrotów powodujący spa-dek kosztów i zamienia produkt w wyrób masowy —taki, po który tłumnie zgłosi się do sklepów „późnawiększość”. Maruderzy to ci, którzy do samego końcabędą się opierać pokusie nabycia produktu, a być możenawet nigdy jej nie ulegną.

Klasycznym przykładem takiego rozwoju jest kieszon-kowy kalkulator. Pierwsze kalkulatory były nieporęczny-mi przyrządami, często posiadającymi przyprawiającyo zawrót głowy zestaw funkcji, od odwrotności do kosi-nusów. Kupowane były jako zaawansowane technicznie

Jak zaakcep-towaliśmy

kieszonkowykalkulator?

Plan marketingowy i segmentacja rynku 69

Autor dziękuje Everetowi Rodgersowi

Rysunek 5.4. Krzywa akceptacji nowego produktu

pomoce naukowe głównie przez firmy i instytucje, przyczym ich zakup bez wątpienia wymagał zatwierdzeniaprzez komitet ds. wydatków kapitałowych. Nie upły-nęło jednak wiele czasu, zanim dzięki korzystnemuustawodawstwu na rynku powstał nowy segment. Gdytylko wyrażono zgodę na korzystanie z kalkulatorówna podstawowej maturze z matematyki, młodzież ru-szyła do domów, by poprosić rodziców, żeby kupili imelektroniczne cudo. Takie nowe zapotrzebowanie zgła-szane przez „wczesnych nabywców” sprawiło, że cenyzaczęły spadać. Wkrótce kieszonkowy kalkulator stał sięnieodłącznym towarzyszem ludzi biznesu, a ta „wcze-sna większość” pomogła obniżyć ceny jeszcze bardziej— doszło do tego, że kalkulatory zaczęły być rozdawa-ne za darmo jako upominki promocyjne, a na rynkuujawniła się „późna większość”.

Interesującą cechą modelu jest rola innowatora, sta-nowiąca często źródło pozytywnego oddziaływania, aleteż wcale nie tak rzadko — utrudniająca zdobycie więk-szego udziału w rynku. Doskonałym przykładem jestinternet: wczesnych użytkowników internetu przed-stawiano jako „czubków”, smutne postaci bez życiatowarzyskiego, które do późna w nocy siedziały przedmonitorem, surfując po sieci w poszukiwaniu innych

Krzywaakceptacjinowego produktu

70 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów

zagubionych dusz. Niezależnie od prawdy, taki wizeru-nek wczesnych użytkowników spowodował wstrzymanieszerszej akceptacji internetu, być może aż o dwa lata.

Jako model procesu segmentacji krzywa akceptacjinowego produktu jest bardzo obiecująca — może rów-nież posłużyć jako użyteczna metoda identyfikacji klu-czowych klientów. Jeżeli Twoja oferta jest nowa, opar-ta na zaawansowanej technologii, a nawet ryzykowna,będziesz musiał znaleźć kluczowych klientów wśródinnowatorów i wczesnych nabywców. Jeżeli Twoja ofer-ta jest dobrze znana, bezpieczna, pewna, a być możenawet nieco „stateczna”, będziesz musiał ich szukać nadrugim końcu krzywej.

Bądź jednak ostrożny, jeśli chodzi o pewną szcze-gólną grupę innowatorów — możliwe, że bez trudusprzedasz im swój produkt, ale uważaj, ponieważ możesię okazać, iż zmarnujesz na nich posiadane zasoby,a oni wykażą się zmiennością i „zdradzą” Cię, gdy tylkopojawi się kolejna nowinka. Na dłuższą metę najbez-pieczniejszymi grupami docelowymi mogą okazać sięwcześni nabywcy i wczesna większość.

Plan marketingowy i segmentacja rynku 71

Ćwiczenie praktyczne

W zależności od tego, jak trwała jest Twoja obecnasegmentacja rynku, masz do wykonania zadanie sto-sunkowo łatwe lub dość trudne.

Zakładając, że segmentacja została już prawidłowowdrożona, musisz dokonać przeglądu ustalonych ce-lów ZKK, zasobów, którymi dysponujesz i sposobuich wykorzystania, a także upewnić się, że są onezgodne z celami Twoich planów marketingowychi planów dla poszczególnych segmentów.

Jeżeli segmentacja istnieje, ale dojrzała już dowprowadzenia ulepszeń, wykorzystaj pracę, jaką wy-konałeś w kroku czwartym (mapa rynkowa), aby po-szukać nowych podejść. Zwróć szczególną uwagę nabardziej atrakcyjne łańcuchy okazji.

A jeśli nie przeprowadziłeś jeszcze segmentacji,nadaj jej najwyższy priorytet, jeszcze zanim przej-dziesz do kolejnych etapów wyboru kluczowych klien-tów. Tak, to trochę spowolni prace, ale załatwienietej sprawy teraz zaoszczędzi Ci sporo wyrzutów su-mienia (i żałosnego cofania się) później.