[email protected] Dylemat lidera: przemoc czy ... · 7 lis 2015 3 Przemoc czy partnerstwo?...

Dylemat lidera: przemoc czy partnerstwo

Andrzej Blikle

7 listopada 2015 pełen zbiór slidów z których komponuję moje wykłady

pełnej wersji nie pokazuję na wykładach, gdyż zajęłoby to 7 godzin lekcyjnych

[email protected]

© Copyright by Andrzej Blikle. W ramach moich praw autorskich chronionych ustawą z dnia 4 lutego 1994 (z późniejszymi zmianami) Prawo autorskie i prawa pokrewne wyrażam zgodę na niekomercyjne rozpowszechnianie niniejszego materiału przez jego zwielokrotnianie bez ograniczeń co do liczby egzemplarzy (w formie elektronicznej), a także umieszczanie go na stronach internetowych, jednakże bez dokonywania jakichkolwiek zmian i skrótów. Wszelkie inne rozpowszechnianie niniejszego materiału, w tym w części, wymaga mojej zgody wyrażonej na piśmie. Dozwolone jest natomiast cytowanie materiału zgodnie z zasadami ustanowionym przez w.w. ustawę.

Niniejszy materiał by Andrzej Blikle is licensed under a Creative Commons Uznanie autorstwa-Użycie niekomercyjne-Bez utworów zależnych 3.0 Unported License.

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/













7 lis 2015 2

Radio TOK FM 6 października 2010 92% firm notuje zjawisko okradania firmy przez pracowników (Euler Hermes). Mówi ekspert doradzający firmom, jak radzić

sobie z tym problemem: jest kilka sposobów

1. telewizja przemysłowa, 2. firmy ochroniarskie, 3. programy śledzące użytkownika komputera, 4. donosicielstwo (60 % firm); ang. whistle blower

Ten ostatni sposób jest szczególnie godny polecenia jako

skuteczny i niedrogi.

© Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo

7 lis 2015 3

Przemoc czy partnerstwo? Każdy wybór niesie pewne koszty

PRZEMOC

MUSISZ:

PARTNERSTWO

sam wszystkiego dopilnować

pamiętać, że każde twoje słowo może być wykorzystane przeciwko tobie

być podejrzliwy

POZBAWIASZ SIĘ:

źródeł najważniejszych informacji

inicjatywy członków zespołu

Twój stosunek do członków zespołu przeniesie się na innych ludzi

wokół ciebie

MUSISZ:

być otwartym, pokazać siebie takim jakim jesteś

umieć aktywnie słuchać, zmieniać swoje poglądy i postawy

być asertywny

posługiwać się metodą wygrał-wygrał

Twój stosunek do członków zespołu przeniesie się na innych ludzi

wokół ciebie

zbiorowej wiedzy


Żeby być sobą, trzeba być kimś.

Jacek Santorski

7 lis 2015 4

Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukcesy, a ich pracownicy nie odchodzą z pracy? Test Q12.

Wyniki badań Instytutu Gallupa prowadzonych przez 25 lat na ponad milionem pracowników wykazują silną korelację pomiędzy sukcesem firmy, a pozytywną odpowiedzią na 12 pytań:

1. Czy wiem czego oczekują ode mnie w pracy?

2. Czy mam do dyspozycji odpowiednie narzędzia?

4. Czy w pracy liczy się moje zdanie?

5. Czy szefowi lub komuś innemu na mnie zależy?

3. Czy codziennie robię to, co potrafię najlepiej?

6. Czy w ciągu ostatnich 7 dni byłem choć raz doceniony?

7. Czy ktokolwiek zachęca mnie, abym się rozwijał?

10. Czy moim współpracownikom zależy, żeby pracować jak najlepiej?

11. Czy mam w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?

9. Czy znalazłem w pracy mojego naj- lepszego przyjaciela?

12 Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o moich postępach?

8. Czy mam poczucie, że praca, którą wykonuje jest ważna?

80% pracowników w 100 firmach z 36 krajów odpowiada NIE


7 lis 2015 5

Czy to oznacza, że tradycyjne atrybuty sukcesu rynkowego:

dobry produkt, nowoczesne technologie, wykwalifikowani sprzedawcy, …

nie są ważne?

To jedynie oznacza, że firmy z grupy „G12” osiągają te atrybuty szybciej, mniejszym kosztem i na dłużej niż pozostałe.

NIE !


7 lis 2015 6

Jak powinni postępować szefowie, aby ich pracownicy odpowiadali TAK

na wszystkie 12 pytań?

A jak postępować nie powinni?


7 lis 2015 7

Wszelkie działanie człowieka jest

podejmowane dla zaspokojenia jego potrzeb


przemoc

potrzeby

pieniądze, rzeczy,

zdrowie,…

honory, stanowiska,

tytuły…

możliwość działania

wartości miłość,

przyjaźń, akceptacja…

potrzeby korzyści

8 7 lis 2015 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo

potrzeby wartości

potrzeby rzeczowe

ambicje potrzeba godności

potrzeby społeczne

p. radości z działania

7 lis 2015 9

uczciwość,

rzetelność,

sprawiedliwość,

odwaga,

lojalność,

solidarność,

dobroć,

odpowiedzialność,

prawdomówność,

wielkoduszność,

patriotyzm,

tolerancja,

bezstronność,

profesjonalizm,

niezależność

wolność osobista

Wartości czyli wzorce postępowania


7 lis 2015 10

Koreańskie obozy jenieckie

Więźniowie nie pracowali ciężko, byli dobrze karmieni i nie byli torturowani, ale stosowano wobec nich następujące metody: • nakłanianie do donosicielstwa w celu rozbicia więzów międzyludzkich ― donosicielom oferowano drobne nagrody, • samokrytyka w celu zrujnowania poczucia wartości własnej i godności ― każdy musiał powiedzieć przed grupą, co zrobił w życiu złego, • niszczenie lojalności wobec dowódców i ojczyzny, • usuwanie psychologicznego wsparcia ― więźniom dostarczano jedynie te listy od rodzin, które zawierały złe wiadomości.

Skutek: 38% więźniów umierało (giveup-ties)


Sytuacja pokusy dysonans godnościowy

7 lis 2015 11

JA wartości korzyści

Nie ma ludzi złych ani dobrych. Wszyscy jesteśmy czasami źli, a czasami dobrzy.

Marek Kosewski Philip Zimbardo

chronią godność

chronią biologię

Wybór korzyści kosztem wartości wymaga społecznego uzgadniania.


Korzyści i wartości

7 lis 2015 12

KORZYŚCI określają co mam uzyskuję, gdy biorę można dać lub odebrać wymiana: korzyść za korzyść kalkulacja koszt-zysk zaspokajanie braku nasycenie dysonans godnościowy wymaga uzgadniania

WARTOŚCI określają jaki jestem uzyskuję gdy daję nie można ani dać ani odebrać nie ma wymiany etos dążenie do czegoś chęć powtórzenia konsonans godnościowy nie wymaga uzgadniania

model partnerstwa

model przemocy


Zarządzanie przedmiotowe i podmiotowe wobec pracownika

7 lis 2015 13

PRZEDMIOTOWE człowiek jest wart tyle, ile dla mnie zarobi; zasoby ludzkie jak najmniej z góry, marchewka i negocjacje, zawsze coś za coś, ludzie są leniwi i nieuczciwi, swoim stosunkiem do pracownika dostarczam mu argumentów do społecznego uzgadniania niegodziwości, anomia pracownicza.

PODMIOTOWE człowiek jest wartością samą w sobie; partnerzy pracownikowi daję z góry to, co mu się z racji człowieczeństwa należy, etos wypiera coś-za-coś, swoim stosunkiem do pracownika pozbawiam go argumentów do społecznego uzgadniania niegodziwości, etos pracowniczy.

model partnerstwa model przemocy


Dwa źródła motywacji

MOTYWACJA WEWNĘTRZNA robię coś bo to zaspakaja moją potrzebę zrobienia

właśnie tego

Sport rekreacyjny

Poznawanie prawdy

Seks

Praca ochotnicza

MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA robię coś bo w zamian

otrzymam marchewkę lub uniknę kija

Sport zawodowy

Nauka dla stopnia

Prostytucja

Praca niewolnicza

7 lis 2015 14

Najmniej wydajna jest praca niewolnika, a najbardziej wydajna jest praca ochotnika. Peter Drucker

pozytywne emocje


7 lis 2015 15

Sprzężenia zwrotne

Potrzeba działania

Działanie motywacja

wewnętrzna

Potrzeba nagrody

Działanie

Nagroda

motywacja zewnętrzna


7 lis 2015 16

MODEL PRZEMOCY zarządzanie

przedmiotowe


Narzędzia przemocy: kij i marchewka

KIJ Niemiłe działanie zapowiedziane i

podejmowane przez kogoś w celu zmiany naszego zachowania

Np.:

Nagana przed frontem

Pozbawienie premii

Degradacja na niższe stanowisko

Nakazanie przymusowej pracy

MARCHEWKA Miłe działanie zapowiedziane i

podejmowane przez kogoś w celu zmiany naszego zachowania

Np.:

Pochwała przed frontem

Wypłacenie premii

Awans na wyższe stanowisko

Zwolnienie z przymusowej pracy

7 lis 2015 17

Kijem może być pozbawienie marchewki

Marchewką może być uniknięcie kija


7 lis 2015 18

Każda marchewka służy jedynie do tego, aby zrobić z niej kij

marchewkij

WIELKIE TWIERDZENIE O MARCHEWCE

Pierwsze prawo dwoistości: marchewka i kij

Komunikat marchewkowy: „nie mogę dać ci z góry, bo jesteś leniwy i nieuczciwy”.

Wyraz wyższości i pogardy.


Na gruncie psychologii społecznej udowodniono, że kij i marchewka są

jednakowo przeciwskuteczne jako narzędzia zmiany postawy

7 lis 2015 19

„ Jeżeli chcemy uzyskać trwałą zmianę w postawach, to im większa jest nagroda, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że nastąpi jakakolwiek zmiana postawy „

E.Aronson, G.Wieczorkowska, „Kontrola naszych myśli i uczuć”

Kary i nagrody są jednakowo demotywujące do działania

Alfi Kohn, „Punished by rewards”


Postawa a zachowanie

7 lis 2015 20

przeciwnie do oczekiwań

postawa zachowanie

marchewkij pozytywne

emocje

zgodnie z oczekiwaniami

zgodnie z oczekiwaniami

pisarz geografia


7 lis 2015 21 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo

Nagrody

Konsekwencje Marchewki

Destrukcyjna siła marchewki bierze się z

intencji i kontekstu jej zapowiedzi

Sztucznie stworzone następstwa działania

Anatomia nagrody

Naturalne następstwa działania

7 lis 2015 22

Konsekwencje a marchewki

Potrzeba Działanie

Marchewka


Konsekwencja

Drogi do konsekwencji nie daje się skrócić!

Wynagrodzenie oraz szacunek, przyjaźń, poczucie wartości własnej, spełnionej misji.

Nagrody

Zagrywka

Premie, prowizje, …

Dwa w jednym przykład z życia wzięty

7 lis 2015 23

Madryt wziął się za szkoły

… za korzystanie z telefonu komórkowego w klasie grozi dodatkowa porcja lekcji do odrobienia po zajęciach.

Rzeczpospolita 17/18 lutego 2007

Wzmocnienie chęci do używania telefonów

Wzmocnienie niechęci do lekcji

Walka o godność własną Trudno polubić karę


Zakres zastosowań marchewkija

7 lis 2015 24

Przy pomocy marchewkija można łatwo i szybko (!)

zmusić prawie każdego, do prawie wszystkiego

z jednym wyjątkiem:

A to jest jedyna (!) gwarancja skutecznego działania

by coś polubił

np. by polubił swoją pracę


Skutki stosowania marchewkija

7 lis 2015 25

1. Niszczy stosunki międzyludzkie: niepartnerski stosunek przełożony-podwładny, niszczy współpracę, niszczy samodzielność.

2. Prowadzi do ignorowania przyczyn: eliminuje konieczność racjonalnego działania przełożonego.

3. Zniechęca do podejmowania wysiłku i ryzyka: nie masz szans – zaniechaj starań, tylko działania nagradzane marchewką.

4. Niszczy motywację wewnętrzną: celem ostatecznym jest marchewka, sugeruje że zadanie nie jest warte wykonania z własnej woli.

Kary i nagrody mają zawsze i w każdych okolicznościach destruktywny wpływ na człowieka,

gdyż odbierają mu naturalną motywację do pozytywnego działania. Alfie Kohn


Samosprawdzająca się przepowiednia

7 lis 2015 26

ludzie pozbawieni możliwości zaspokajania swoich potrzeb godnościowych

reagują jedynie na kij i marchewkę

stosowanie kija i marchewki

niezaspokojone potrzeby godnościowe

działa jedynie kij i marchewka

jeżeli kontrola jest jedynym przejawem zainteresowania, ludzie oczekują kontroli


7 lis 2015 27

Premia za wydajność Premia za wydajność jest najsilniejszym hamulcem jakości i wydajności w zachodnim świecie.

Edwards Deming

1. tylko 15% problemów związanych z jakością i wydajnością można przypisać pracownikom, za resztę odpowiedzialna jest organizacja pracy,

2. premie uwalniają przełożonych od analizowania przyczyn,

3. nie chcemy gorszej pracy nawet za niższą płacę,

4. prawo Pareto,

5. premiowa dźwignia,

6. MBO: pracownik zawsze będzie miał więcej wskaźników do manipulowania niż firma.

Argumenty operacyjne:

Argumenty psychologiczne: o tym później…



Premia za wydajność a prawo Pareto

5% najlepsi

20% dobrzy

55% średni

19% słabi

1% niezainteresowani

Rozkład wydajności pracowników

20% pracowników

80% premii

80% pracowników

20% premii

Prawo Pareto

zmotywowani do zdobywania premii

zdemotywowani do pracy

7 lis 2015 29

Premiowa dzwignia (zachęcanie do stwarzania pozorów)

Dopiero po założeniu dźwigni okazuje się, kto będzie z niej korzystał!

ajent ubezpieczeniowy

kupiec w hipermarkecie

dopych

upust retrospektywny



Zarządzanie przez cele Sprzedaż spółki A1 do 11 czerwca Sprzedaż spółki A2 do 15 listopada Każde opóźnienie 10pt/mies

50%

Dostawa pary technicznej 10%

Obniżka kosztów o 7,5% (proporcjonalnie) 25%

Zapewnienie spokoju społecznego: binarnie 0% lub 100% 10%

Nauka j. angielskiego (ocena lektora) 5%

Razem 100%

Liczy się terminowość, ale warunki sprzedaży nie są ważne

Opłaca się zmniejszyć dostawy by obniżyć koszty

Zwalniam pracowników, bo spokoju społecznego i tak nie uzyskam

Był strajk, więc i tak dostanę 0%

Zrobię co się da, ale za 5% nie za bardzo będę się starał

Wniosek dyrekcji: Zasada jest dobra, ale cele trzeba skorygować


Korekta celów Sprzedaż spółki A1 do 11 czerwca (15%)

Sprzedaż spółki A2 do 15 listopada (25%) Przy niekorzystnych sprzedażach wykonanie 0%

40%

Pomniejszenie premii o straty z powodu braku pary 0%

Obniżka kosztów o 7,5% (proporcjonalnie) 25%

Zapewnienie spokoju społecznego: skala ciągła 0% lub 100% 10%

Nauka j. angielskiego (ocena lektora) 5%

Razem 100%

Zwalniam pracowników, bo spokoju społecznego i tak nie uzyskam

Był strajk, więc i tak dostanę 0%

Zrobię co się da, ale za 5% nie za bardzo będę się starał

Kryteria niejasne, trzeba przypodobać się szefowi zmiana

Para techniczna za wszelką cenę, koszty się nie liczą zmiana

7 lis 2015 32

W grze „zarządzanie przez cele” dyrekcja jest bez szans

jakość

koszt

Czas wykonania

Teoria sterowania systemami o wielu parametrach:

Mając dostatecznie wiele parametrów do manipulowania można łatwo optymalizować pozostałe.

Łatwo zoptymalizować każdy z tych trzech parametrów manipulując

pozostałymi dwoma



Moja rada

Jedyne, co może zrobić firma, aby nie przegrywać w grę wojenną,

A co w zamian?

Zarządzanie godnościowe

to w nią nie grać!

WIELKIE TWIERDZENIE O KIJU

7 lis 2015 34

Raz zainstalowany kij może być użyty przez każdą ze stron

Drugie prawo dwoistości: silny i słaby

Kto mieczem wojuje, od miecza ginie.


7 lis 2015 35

MODEL PARTNERSTWA zarządzanie podmiotowe


Model przemocy: słabi i silni -- przeciwnicy

BRAK POZYCJI I SIŁY

Dzieci

Żołnierze

Pracownicy

POZYCJA I SIŁA

Rodzice

Dowódcy

Przełożeni

Uczenie się posłuszeństwa

Działanie z motywacji zewnętrznej

Wymuszanie posłuszeństwa

Stosowanie kija i marchewki

7 lis 2015 36

dyscyplinowanie


Model partnerstwa: młodsi i starsi -- partnerzy

CIEKAWOŚĆ WIEDZY

Dzieci

Żołnierze

Pracownicy

WIEDZA

Rodzice

Dowódcy

Przełożeni

Uczenie się samodzielności

Budowanie własnej motywacji wewnętrznej

Nauczanie samodzielności

Wspomaganie budowania motywacji

wewnętrznej

7 lis 2015 37

wspólne tworzenie środowiska współpracy

To nie oznacza, że żołnierze lekceważą przywódców, a marynarze kapitana


Nie oznacza też, że nie robimy remanentów w magazynie, albo nie ustalamy pozycji żaglowca.

Partnerstwo to nie kumplostwo!

Jeżeli nie premie, nagrody i kary, to jak motywować ludzi do pracy?

7 lis 2015 38

Przestań ludzi demotywować. Alfie Kohn

Jeżeli chcesz, aby ludzie wykonali dla Ciebie dobrą pracę, daj im dobrą pracę do wykonania. Frederick Herzberg

Zarządzaj pracownikami tak, jakby to byli ochotnicy! Peter Drucker


7 lis 2015 39

Atrybuty dobrej pracy

spełnia test Q12 pozwala zaspokoić wszystkie potrzeby spełnia zasadę 4W


7 lis 2015 40

Zasada 4W

wynagrodzenie współpraca

wartość wybór


7 lis 2015 41

Wynagrodzenie Toyota UK

wynagrodzenie

stanowisko staż pracy

wiedza umiejętności


PUŁAPKA

7 lis 2015 42

bez kija i marchewki = bez dyscypliny i uznania ?

NIE! Kij i marchewka = czyjeś działania zmierzające do zmiany naszego zachowania (działania naruszające naszą godność)

Dyscyplina i uznanie = naturalne konsekwencje naszego zachowania i komunikaty zwrotne


Kara a konsekwencja

Nie ruszaj telefonu

bo dostaniesz Możesz się sparzyć


Naturalne konsekwencje Archetyp słońca i deszczu

7 lis 2015 44

Miłe konsekwencje

Niemiłe konsekwencje

• autentyczne wyrazy uznania, • ambitniejsze zadania, • konkurencyjność na rynku, • pójdziemy razem na lody, • autentyczna integracja, • awans stanowiskowy, • firma się rozwija – zarabiamy więcej, • premia roczna (miseczka),

• analiza negatywnego zjawiska, • rynek odrzuca nasz produkt – zarabiamy mniej, • tracimy uznanie zespołu, • tracimy uznanie szefa, • umowne kary dyscyplinarne, • niezdany egzamin, • zwolnienie z pracy

Konsekwencje NIE SĄ ZDARZENIAMI, które prowokuje KTOŚ, aby ZMUSIĆ NAS do zmiany zachowania. One nie naruszają naszej godności.


Dlaczego premia z zysku nie jest marchewką?

7 lis 2015 45

Mam, ale Ci z góry nie dam, bo jesteś leń i oszust

Teraz nie mam, ale jak będę miał, to się podzielę

marchewka

miseczka

Deklaracja braku zaufania, wyższości, pogardy,…

Deklaracja partnerstwa i zaufania


7 lis 2015 46

Premia z zysku może stać się pułapką dla firmy (marchewką)

1. Gdy jest stosowana w atmosferze braku zaufania

2. Gdy zależy od indywidualnego osiągnięcia z góry określonych wskaźników (MBO)

3. Gdy zależy od tego, kto ile przyniósł firmie korzyści.


By premia z zysku nie stała się marchewką

7 lis 2015 47

1. Firma oferuje wiele korzyści pozapłacowych: 4W

2. Pełna informacja finansowa dostępna dla pracowników.

3. Nie jest powiązana numerycznie ze wskaźnikami; unikamy MBO.

4. Wypłacana wszystkich lub dużej grupie pracowników i niepowiązana z indywidualnymi wynikami pracowników.


7 lis 2015 48

2 sprzedawców wyróżnia się spośród 10. Jak nie będą zarabiać więcej, odejdą.

są lepsi?

niech odejdą

więcej pracy czy wiedza ?

ich sposób da się powielić?

nie tak

nie

tak

zatrudnij więcej sprzedawców i

dobre szkolenia dla wszystkich

praca z najlepszych utwórz

instruktorów i szkolenia

wiedza


7 lis 2015 49

Zarządzanie bez budżetu


7 lis 2015 50

W roku 1973 personel IBM zajmujący się planowaniem osiągnął 3.000 osób, a cykl tworzenia rocznego budżetu wynosił 18

miesięcy.

Przyszłość była przewidywalna, a wynagrodzenia menadżerów zależały więc

od realizacji budżetu.

Później przyszedł kryzys energetyczny a następnie pojawił się na rynku PC.

Zakończyła się era

przewidywalnych zachowań rynku.

Należało znaleźć alternatywny sposób planowania działań

i zarządzania finansami

Misja

Strategia

Budżet

centralny

Budżety

lokalne

Analiza i

kontrola

tylko na etapie planu

Rynek

Ford Motor Co. wydawał rocznie na tworzenie budżetu 1,2 mld $


7 lis 2015 51

ŹRÓDŁO Jeremy Hope, Robin Fraser, Beyond budgeting ― How Managers Cen Break Free from the Annual Performance Trap Harvard Business School Press, Boston 2003

W roku 1997 powstaje międzynarodowe konsorcjum badawcze Beyond Budgeting Round Table

W roku 2003 obejmowało ponad 60 firm z całego świata, a wśród nich m.in. :

• AC Nielsen • Barclays Bank • British Telecom • Deutsche Bank • DHL • Ernst&Young

• Europejski Bank Rozwoju

• KPMG Consulting • PricewaterhouseCoo

pers • Siemens

• Texas Instruments • UBS • Valmet Corporation


7 lis 2015 52

Trzy wypowiedzi

Budżet to narzędzie represji a nie innowacji.

Bob Lutz, były prezes firmy Chrysler Budżetowanie to zło, którego należy się pozbyć.

Jan Wallander, honorowy prezes Svenska Handelsbanken

Budżet to zmora korporacyjnej Ameryki.

Jack Welch, były prezes General Electric

Bez budżetu ≠ bez zarządzania finansami


7 lis 2015 53

Dwa paradygmaty zarządzania finansami

Prognoza służy do nawigacji. Decyzje podejmowane w odniesieniu do rynku.

Stan końcowy niezgodny z prognozą, ale optymalny.

Decyzje podejmowane w odniesieniu do budżetu

Stan końcowy zgodny z budżetem, ale nieoptymalny.

zaufanie

brak

zaufania

Prognoza służy do rozliczania. Wynagrodzenia uzależnione od wykonania budżetu.

nawigacja

kontrakt

Na ścianie w stołówce: Najważniejszym kapitałem naszej firmy są ludzie!

Zarząd

Prognozujemy wpływy i wydatki by mieć punkty

odniesienie do podejmowania decyzji


7 lis 2015 54

Żeglarska alegoria

start (dzień 1)

meta (dzień 3)

kamień milowy (dzień 2) (tu mnie sprawdzą)


7 lis 2015 55

Czy można zaplanować przyszłość?

Przyszłe przychody, wydatki i koszty są ustalana bez znajomości przyszłych warunków gospodarowania.

Brak zaufania powoduje oczekiwanie ścisłego wykonania budżetu Brak zaufania wraz z liczbami są kaskadowany w dół organizacji Ścisłe trzymanie się budżetu uniemożliwia reagowanie na

zmieniające się warunki Narzucony brak elastyczności prowadzi do poszukiwania

niezgodnych z interesem firmy dróg realizacji budżetu W najlepszym razie zmiany budżetu dokonują się jedynie na

poziomie zarządu skąd są mechanicznie kaskadowane w dół.

Pułapki budżetu kontraktowego


Zarząd nie będąc w stanie analizować na bieżąco zmieniającego się gospodarczego otoczenia placówek, a nie mając zaufania do ich kierowników, narzuca im kaskadowane cele do zrealizowania.

7 lis 2015 56

Typowe zasady negocjowania swojego budżetu kontraktowego

Zawsze negocjuj najniższe cele i najwyższe premie Zawsze żądaj więcej zasobów niż potrzebujesz; wiesz, że ci

obetną plan. Nie udostępniaj przełożonym swoich przewidywań. Nigdy nie decyduj się na ryzyko.

Tworzenie budżetu (kontraktowego) to ćwiczenie w minimalizowaniu. Zawsze próbujesz otrzymać od ludzi jak najmniej, bo każdy negocjuje najniższe liczby.

Jack Welch


7 lis 2015 57

Możliwe przekroczenie kosztów • kupujemy tańsze, ale gorsze • obniżamy stany magazynów poniżej normy • nie płacimy żadnych faktur (znam taki przypadek)

Zanosi się na oszczędności — wydać wszystko: • oszczędności i tak nam przepadną • jak nie wydamy, w przyszłym roku dadzą nam mniej

Realizacja celów sprzedażowych — nie wychylać się: • zagrożenie niewykonaniem planu ― stosujemy „dopych” • zagrożenie przekroczeniem planu― hamujemy i trzymamy

„nagrzanego klienta” Zwrot z aktywów ROE i zwrot z inwestycji ROI — pamiętajmy o

mianowniku

Typowe nieetyczne zachowania wymuszane przez budżet kontraktowy


7 lis 2015 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo 58

Zasady nawigacyjnego zarządzania finansami w firmie Rhodia

Zasady obowiązujące od 1999 roku: I. Nawigacja długookresowa: co roku na podstawie stanu aktualnego i

prognoz ustalamy plany działania na 2 do 5 lat do przodu. II. Nawigacja krótkookresowa: podobnie, ale raz na kwartał z

horyzontem 5 do 8 kwartałów do przodu. III. Wynagrodzenia nie zależą od zgodności realizacji z prognozą ale od

zewnętrznych i wewnętrznych benchmarków. IV. Firma jest federacją małych samodzielnych zespołów mających dostęp

do pełnej i jednorodnej dla całej firmy informacji finansowej.

Menadżerowie koncentrują się na celach średnio-terminowych (a nie krótko-terminowych) i nie obawiają się stawiania ambitnych celów. Im niższy poziom zarządzania, tym cele są mniej finansowe, a bardziej operacyjne.

Przed wprowadzeniem w Rhodia w 1999 roku zarządzania nawigacyjnego przygotowywanie budżetu zajmowało 6 miesięcy i spowalniało reakcję na oczekiwania rynku.

Planowanie działań (a nie wyników) jest delegowane do jednostek biznesowych i zespołów i ma charakter kroczący.

Zdaniem menadżerów wszystkich

szczebli, nawigacja daje im lepszą podstawę do podejmowania

decyzji niż raportowanie i oszczędza 95% czasu poświęconego na

planowanie


Różnice pomiędzy kontraktem a nawigacją

CELE 1.000.000 €

Wierzymy ci, że osiągniesz najlepsze możliwe.

WYNAGRODZENIA 10% od przekroczenia celu

Wierzysz nam, że panel kolegów oceni cię sprawiedliwie wg. uzgodnionych benchmarków.

PLANOWANIE Plan jest częścią kontraktu.

Wierzymi ci, że podejmiesz dobre decyzje dla realizacji planu średnio-okresowego.

ZASOBY Określone w budżecie.

Wierzysz nam, że zawsze dostaniesz, to czego potrzebujesz.

KOORDYNACJA DZIAŁAŃ Zgodnie z budżetem przez przełożonego.

Wierzymy ci, że będziesz to robił we współpracy z kooperantami.

POMIAR I KONTROLA Będziesz kontrolowany co miesiąc.

Wierzymi Ci, że zawsze przedstawisz wiarygodną prognozę twoich wyników.


Jak to się dokonało w badanych firmach (1)

CELE Kontraktowe cele liczbowe ustalane na rok z góry i kaskadowane w dół. Kaskadowane redefiniowanie celów.

Dla zarządu liczbowe prognozy wyników, a im niżej w hierarchii zarządczej tym więcej celów operacyjnych (zadań do wykonania).

WYNAGRODZENIA Indywidualne bonusy zależne od osiągnięcia celów kontraktowych (typowe MBO).

Bonusy dla zespołów oparte na benchmarkach: rok-do-roku, zespół-do-zespołu, firma-do-konkurencji. Nie zleżą od żadnych z góry ustalanych celów.

Skrócenie czasu planowania z miesięcy do dni.

Eliminacja zjawiska gry o premię prowadzącego do zachowań nieetycznych. Wynagradza się umiejętności w budowaniu wartości firmy, a nie w negocjowaniu kontraktu budżetowego.



PLANOWANIE Roczny cykl planowania. Przyjęty plan roczny modyfikowało w ciągu roku jedynie 20% firm, mimo że warunki jego realizacji odbiegały od przewidywanych.

Pośrednie i najniższe szczeble zarządzania są odpowiedzialne za kwartalną aktualizację planów w miarę zmieniających się warunków otoczenia biznesowego. Stałe monitorowanie i analiza tych warunków

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI Zasoby negocjowane i przydzielane pod cele budżetu kontraktowego. Podział zasobów ustalony na rok z góry i nie podlegający zmianom.

Zasoby są przydzielane dynamicznie w miarę potrzeb zgłaszanych przez zespoły. Szybka ścieżka podejmowania decyzji. Niekiedy wewnętrzny rynek zasobów.

Zespoły pierwszej linii koncentrują się na tworzeniu wartości dostosowując działanie do własnych prognoz szans i zagrożeń. Kierownictwo może zająć się udostępnianiem zasobów, co prowadzi do zmniejszenia marnotrawstwa.

Firma szybciej reaguje na oczekiwania rynku, a menadżerowie wykorzystują zasoby w sposób bardziej odpowiedzialny. Mniej marnotrawstwa.



KOORDYNOWANIE DZIAŁAŃ Raz na rok centralnie ustalany plan działań uzupełniony stałymi kontraktami dostawca-odbiorca. Tendencja do lokalnej optymalizacji bez względu na interes innych zespołów.

Na poziomie pierwszej linii plany działań aktualizowane w odniesieniu do zmieniających się oczekiwań klienta i do prognoz dotyczących tych zmian.

POMIAR I KONTROLA Pomiar odchyleń od budżetu i odpowiednie działania korygujące. Horyzont planowania w 77% korporacji jedynie do końca bieżącego roku.

Jeden zasób informacji dla wszystkich szczebli. Koncentracja na prognozach i trendach (przyszłość), a nie na ocenie wyników (przeszłość). Wielowymiarowy pomiar benchmarkingowy dla oceny stanu aktualnego.

Intensywność działań operacyjnych podąża za zmieniającym się popytem. Mniej marnotrawstwa, a w tym mniej „produkcji na zapas”.

Wszyscy menadżerowie znają wyniki wszystkich pozostałych. Oceny są wiarygodne, gdyż zniknęły powody, aby nimi manipulować. Decyzje są oparte na wiarygodnych ocenach i służą interesowi firmy, a nie lokalnej optymalizacji wyników.


Wybrane przykłady sukcesów

CARNAUD METAL BOX (F, GB)

1982 - Straty. Wartość19 mln $

1989 – Zysk. Wartość 3 mld $

GROUP BULL (F)

1990 - Straty 5,5 mld FF

1993 – Zysk 600 mln FF 1997 – prywatyzacja

FOKUS BANK

1977 – Mały i najgorszy bank w Norwegii

1999 – Najwyższy w Norwegii zwrot z kapitału. Kupiony przez Den Danske Bank ze 3x wyższą cenę niż wartość z roku 1997.

Gdy tylko uwolnisz się od ograniczeń związanych z budżetowaniem, zaczynasz się koncentrować na naprawdę ważnych pytaniach.

Anders Forsberg kontroler finansowy grupy SKF

sprzedaż w 2012: 7,6 mld €

7 lis 2015 64

Podsumowanie różnic

szybki efekt przy jed. działaniach powtarzanie osłabia efekt gra trudna do wygrania przeciwnicy, dyscyplina walka, mechanizmy obronne wyścig szczurów, wypalenie dysonans godnościowy anomia pracownicza kosztowne ŁATWE

powolny trwały efekt, powtarzanie umacnia efekt wspólne budowanie etosu partnerzy, odpowiedzialność współpraca, wzajemne wsparcie zespół, poczucie więzi konsonans godnościowy obustronne zaufanie ekonomiczne TRUDNE

PRZEMOC PARTNERSTWO



Kiedy działamy w głębokiej uczciwości i odpowiadamy pozytywnie na odczuwane w nas powołanie, wszechświat robi wszystko, by nam pomóc.


Siedem paradygmatów zarządzania wg. Laroux

Reaktywna Podczerwień

Magiczna Purpura

Impulsywna Czerwień

Konformistyczny Bursztyn

Osiągająca Pomarańcz

Pluralistyczna Zieleń

Ewolucyjny Turkus

Ewolucja człowieka następuje na drodze nagłych przemian


Dwie smutne konstatacje

W przypadku ludzi ciężko pracujących na samym dole piramidy hierarchii (…) praca częściej kojarzy im się z lękiem i mozołem niż z pasją i misją.

Wstydliwie ukrywanym sekretem jest fakt, że życie na górze piramidy wcale nie jest bardziej satysfakcjonujące .


Reaktywna Podczerwień (pierwotne grupy)

• 100 000 do 50 000 lat p.n.e. • małe grupy oparte na więziach rodzinnych • bardzo wysoki wskaźnik przemocy i morderstw


Magiczna Purpura (plemiona pierwotne)

• od około 15 000 lat temu • plemiona o liczności kilkuset osób • przyczyna i skutek słabo rozumiane • ezoteryczny sposób wyjaśniania świata • na poziomie poznawczym nie pojawia się żadna

abstrakcja • lęk przed śmiercią wyraźnie nieobecny • dziś: dzieci od 3 do 24 miesięcy


Impulsywna Czerwień (gangi i mafie)

• od około 10 000 lat temu • wodzostwa i protoimperia • śmierć postrzegana jako zagrożenie • walutą świata jest siła • proste związki przyczynowe: kara i nagroda • rozróżnianie ról społecznych • środowisko społeczne antagonistyczne • gangi uliczne, mafie, … • szef publicznie eksponuje pokazy

okrucieństwa


Konformistyczny Bursztyn (tradycyjne armie i kościoły)

• od około 4.000 lat temu (Mezopotamia) • racjonalizacja i determinizm • przyczyna i skutek są zrozumiałe • od wodzostwa do państwa i cywilizacji • bezpieczeństwo = stabilność i

przewidywalność • jeden dobry sposób postępowania • organizacja hierarchiczna, my i oni

• pracownicy są leniwi i nieuczciwi • innowacja i krytyczne myślenie to zagrożenia • zarządzanie partycypacyjne to głupota


• świat nie jest niezmienny • im lepiej go rozumiemy, tym więcej możemy

osiągnąć • „więcej” znaczy „lepiej”, sukces materialny • nadkonsumpcja i nadeksploatacja zasobów planety • MBO, kaskadowanie zadań, przywództwo

nastawione na wynik • marchewka zamiast kija

• lęk zarządzających przed utratą kontroli triumfuje nad ich zdolnością ufania,

• budżety kontraktowe są grą w „ściemnianie” • ludzie nie czują się zmotywowani do pracy

Osiągająca Pomarańcz (globalne korporacje)


• niewielki krąg prezesów płaci sobie coraz większe wynagro-dzenia; lobbuje rząd, by uzyskać korzystne warunki dla swoich interesów;

• korumpuje regulatorów; • ośmiesza władzę, płacąc niewielkie lub żadne podatki

i dokonuje gorączkowych fuzji, aby zdominować swój sektor rynku i nadużywać swej władzy w stosunku do dostawców, klientów i pracowników

• deklarujemy wartości, ale wybieramy zysk

Osiągająca Pomarańcz (c.d.)


• wrażliwość na ludzkie uczucia • sprawiedliwe i dobre dla wszystkich ludzi niezależnie od razy,

płci i wyznania • relacje międzyludzkie są ważniejsze od wyników • procesy oddolne • hierarchiczna struktura Oranżu, jednak wiele decyzji jest

przekazywanych do podjęcia u dołu piramidy • decentralizacja i upełnomocnienie • ocena menedżerów metodą 360 stopni • kredyt zaufania dla pracowników pierwszej linii • często spektakularne wyniki • kultura miejsca pracy • firma jednakowo odpowiedzialna przed wszystkimi

interesariuszami

Pluralistyczna Zieleń (ruchy spółdzielcze, rodzina)


Czerwień wodzostwo oparte na lęku cele krótkoterm. mafia gangi podział pracy zwierzchnicy wataha wilków

Bursztyn sformalizowana hierarchia kościół katolicki armia agencje rządowe formalne role skalowalne hierarchie procesy armia

Pomarańcz

wzrost i zysk innowacja, MBO korporacje globalne szkoły społeczne odpowiedzialność merytokracja maszyna

Zieleń piramida z podmiotowym dołem organizacje partnerskie; ruchy spółdz. kultura wartości rodzina

Skrócona systematyka paradygmatów wg. Laroux


Najbardziej ekscytujące przełomy dwudziestego pierwszego wieku wydarzą się nie z powodu technologii, lecz z powodu poszerzającej się koncepcji, co to znaczy być człowiekiem.

John Naisbitt

Ewolucyjny Turkus (organizm wielokomórkowy)


• Tworzymy przestrzeń, aby słuchać mądrości płynącej z głębi nas samych.

• Uczymy się zmniejszać naszą potrzebę kontrolowania ludzi i wydarzeń.

• Zamieniamy osądy na współczucie i wdzięczność. • Nie ma błędów, są doświadczenia. • Służba ludzkości i światu.

Filozoficzne elementy Turkusu

Zieleń podkreśla troskę i przywództwo służby, jednak z perspektywy Turkusu ja nie chcę być niczyim ojcem w organizacji, nawet

troskliwym i dyspozycyjnym .

Odwracamy porządek: sukces i korzyści => dobre życie dobre życie => sukces i korzyści


• Samozarządzanie: relacje bez hierarchii; Władza się pomnaża, kiedy posiadają ją wszyscy, a nie tylko „góra”

• Pełnia: czerpiemy z tego, jacy jesteśmy

• Cel ewolucyjny: zamiast przewidywać i kontrolować przyszłość wsłuchujmy się i reagujemy na teraźniejszość.

Trzy przełomy ewolucyjnego Turkusu

Od zieleni do turkusu

partnerstwo lidera

partnerstwo i rozproszone przywództwo


Organizacje uczestniczące w badaniu (min. 100 osób i 5 lat)

Nazwa Braża Zasięg Pracown. Typ

AES Energetyka Globalna 40 tys. Komercyjna

BSO/Origin IT consulting Globalna 10 tys. Komercyjna

Buurtzog Pielegniarki Holandia 7 tys. Non-profit

ESBZ Szkoła Niemcy 1,5 tys. u+n Non-profit

FAVit Metalowa Francja 500 Komercyjna

Heiligenfeld Szpitale psy. Niemcy 600 Non-profit

Morning Star Spożywcza USA 400-2.400 Komercyjna

Patagonia Odzież USA 1.350 Komercyjna

RHD Służby społ. USA 4.000 Non-profit

Sounds True Media USA 90+20 psów Non-profit

Sun Hydraulics Hydrauliczna Globalna 900 Komercyjna


Wybrane cechy organizacji pielęgniarek socjalnych Buurtzog (NL) 7.000 pracowników

W Buurtzog 40% mniej godzin na pacjenta.

Gdyby inne były podobne oszczędność 2 mld € rok

Spotkania prowadzi moderator. Konsensus

przez brak veta.

Regularne szkolenia na temat zbiorowego

podejmowania decyzji.

Brak hierarchii nie oznacza jednakowych ról.

Regionalni coachowie wspierający zespoły bez

formalnego zakresu obowiązków.

30 osób na stanowiskach sztabowych bez władzy

decyzyjnej wobec zespołów

Rezygnacja z iluzji, że stanowisko sztabowe daje kontrolę nad pracownikami.


Wybrane cechy rodzinnej odlewni mosiądzu FAVI (F) 500 pracowników

Legendarna jakość i rekordowy brak opóźnień

dostaw

Wysokie marże i wysokie wynagrodzenia

Brak średniego szczebla kierowniczego i

centralnych procedur.

Każdy klient ma swojego opiekuna sprzedażowego odpowiedzialnego przed własnym zespołem za zapewnienie im pracy.

Chwilowy deficyt pracowników w zespole

uzupełniany ochotnikami z innych zespołów.

Budżety nawigacyjne, a więc niezawyżane

oczekiwania.

Hasło firmy

Organizacja, która wierzy, że ludzie są dobrzy

7 lis 2015

Firma bez menadżerów (największa na świecie firma przetwórstwa pomidorów)

Ponad 25% pomidorów przetwarzanych w USA. 400 stałych pracowników + 2000 sezonowych 23 oddziały, 700 mln USD rocznego zysku przez ostanie 20 lat wzrost > 10% przy wzroście branży 1%, nienotowana na giełdzie, rozwój finansuje głównie ze środków własnych. Jedynym członkiem zarządu jest właściciel 100% (Chris Rufer)

www.morningstarco.com

Jesteśmy firmą, w której nikt nikomu nie wydaje poleceń. Nie mamy szefów, gdyż wszyscy jesteśmy szefami.

83 © Andrzej Blikle, Dylemat lidera - przemoc czy partnerstwo 83

7 lis 2015

Morning Star

WYNAGRODZENIA Ustalane przez pracowników i przez komisje wynagrodzeń w zależności od kompetencji i zakresu zadań pracownika.


REKRUTACJA Przyszli kooperanci kandydata. Wzajemna wymiana informacji i oczekiwań. Szkolenia w samozarządzaniu.

POLECENIA OPERACYJNE Zlecenia i oczekiwania jakościowe od klienta. Kontrakty CLOU.

FINANSE Brak budżetów. Finansowanie inwestycji metodą rynków prognostycznych.

ROLE I FUNKCJE Zmieniają się dynamicznie w zależności od kompetencji i potrzeb. Brak „zakresu obowiązków”. Odkryj swój sposób realizowania twojej roli i określ liczbę godzin.

Źle zatrudniona osoba to taka, która mówi: „To nie należy do moich obowiązków”.

84

7 lis 2015

Morning Star

Masz pełną wolność znalezienia rozwiązania, ale póki go nie znajdziesz, jesteś związany wcześniejszymi zobowiązaniami.


Systemy ocen pracowników nie działają sensownie, ponieważ stanowią formę osądu i kontroli.

Zarządzanie wydajnością staje się przestrzenią dociekania i świętowania zamiast osądzania i kontroli.

85

7 lis 2015 86

Planowanie i koordynacja działań

1. Nikt nie ma szefa. Twoim szefem jest twoja misja (CLOU). Mało kto podejmuje samodzielne decyzje, ale też nikt nie ma dość siły, aby samodzielnie zabić jakiś pomysł.

2. Każdy negocjuje swoje obowiązki i zasady współpracy (CLOU) ze swoimi dostawcami i odbiorcami, których liczba wynosi zwykle około dziesięciu. Każda negocjacja trwa od 20 do 60 minut.

3. Każdy z 23 oddziałów firmy negocjuje swój kontrakt typu dostawca-odbiorca z innymi oddziałami i z firmami zewnętrznymi.

Colleague Letter of Understanding (CLOU) – roczny plan działania pojedynczego pracownika.


7 lis 2015 87

Podejmowanie decyzji i samokontrola

1. Pełna i aktualna informacja o stanie i działaniach firmy dostępna dla wszystkich pracowników.

2. Konsultuj swoje decyzje, ale ostateczna odpowiedzialność jest twoja.

3. Każdy może zgłosić dowolną innowację lub ulepszenie. 4. Starsi pracownicy mentorami dla młodszych. 5. Pracownicy mogą zgłaszać zastrzeżenia co do

wywiązywanie się innych z CLOU. Szkolenia w zakresie prowadzenia takich rozmów. Mediatorzy wewnętrzni.


7 lis 2015 88

Bieżące zarządzanie finansami

1. Każdy pracownik jest odpowiedzialny za (i upoważniony do) pozyskiwania surowców, narzędzi, współpracowników i kontrahentów zewnętrznych.

2. Każdy większy zakup musi być uzasadniony zwrotem z inwestycji.

3. Koordynacja większych zakupów dla wykorzystania siły negocjacyjnej.

4. Gdy zakup jest konieczny, dokłada się starań, aby był zrealizowany.

5. Każdy może zakwestionować wydatki innego pracownika lub oddziału.

6. Dwa (!) razy w miesiącu informacja o stanie finansowym jednostki. Szkolenia w umiejętności ich czytania.


7 lis 2015 89

Ocena i sprawozdawczość

1. Na koniec roku sprawozdanie z każdego CLOU oceniane przez wszystkich dostawców i odbiorców.

2. To samo dotyczy oddziałów. Otwarta dyskusja na forum firmy.

3. W lutym każdy oddział przedstawia swój program działania. Dyskusja i wirtualny rynek projektów.


7 lis 2015 90

Polityka kadrowa

1. Nie ma centralnie określonych stanowisk, a więc nie ma też awansów. Każdy pracownik ma szansę na powiększanie zakresu swoich zadań i wagi swoich decyzji w miarę jak zdobywa kolejne kompetencje.

2. Siłą motoryczną (motywacyjną) jest kapitał reputacji. Każdy pracownik, który usprawni coś w działaniu firmy buduje w ten sposób swoją reputację w oczach innych pracowników

3. Przyjęcie nowego pracownika jest poprzedzone dwugodzinnym wprowadzeniem go w zasady samozarządzania, po których następują rozmowy kwalifikacyjne z 10 do 12 jego przyszłymi kolegami.

4. Raz na rok powołuje się w firmie osiem komitetów wynagrodzeniowych (compensation committees) do oceny realizacji CLOU przez pracowników i ustalenia związanych z tym wynagrodzeń.


7 lis 2015 91

Egon Zehnder International

Pozyskiwanie menadżerów najwyższego szczebla W 2010 druga w branży 650 mln $ rocznego zysku 13% rocznego wzrostu

380 konsultantów (pracowników merytorycznych) 63 oddziały w 37 krajach Klienci: małe i duże firmy, organizacje publiczne, rządy


7 lis 2015 92

Styl pracy: współpraca

Honorarium klienta jest ustalane kwotowo przed rozpoczęciem realizacji kontraktu i nie zależy od wynagrodzenia zatrudnionego menadżera. Honorarium to jest zwykle wyższe niż u konkurencji 2/3 zleceń pochodzi od stałych klientów Ocena kandydata do pracy: kompetencje + gotowość zaakceptowania kultury korporacyjnej pracodawcy Każdy konsultant obsługuje średnio 12 zleceń rocznie Wskaźnik płynności kadr 2% przy średniej w branży 30%. Kultura korporacyjna jest oparta przede wszystkim na współpracy pomiędzy pracownikami.


7 lis 2015 93

Konsultanci

Wysokie kwalifikacje: 2 fakultety bądź jeden i MBA bądź doktorat Skromność, wiarygodność i gotowość do dożywotniej pracy w firmie Każdy kandydat na konsultanta spotyka się z 20-30 konsultantami, aby zostać zaakceptowany. Wszyscy muszą go zaakceptować. Po 5 latach pracy konsultant może ubiegać się o statut partnera. O uzyskaniu statusu partnera decyduje Zgromadzenie Partnerów biorąc pod uwagę zaangażowanie, umiejętność współpracy i przedsiębiorczość. Nie bierze się pod uwagę „wyników finansowych” kandydata. Po uzyskaniu statusu partnera, konsultant kupuje wirtualne udziały firmy, których wartość będzie rosła. Po odejściu konsultanta z pracy firma odkupuje jego udziały po aktualnej cenie.


7 lis 2015 94

Wynagrodzenie konsultantów nie będących partnerami

Konsultanci nie będący partnerami mają stałe wynagrodzenie plus roczny bonus zależny od tego jak skutecznie wspierali swoich kolegów w ich pracy oraz na ile przyczynili się do podniesienia reputacji firmy, np. przez opublikowanie artykułu w prestiżowym wydawnictwie. Bonus w żaden sposób nie zależy od indywidualnych finansowych wyników ich działalności.


7 lis 2015 95

Wynagrodzenie partnerów

1. Wynagrodzenie podstawowe, zależnie (nieznacznie) od kraju. 2. Wzrost wartości udziałów o 10% rocznego zysku podzielonego

przez liczbę udziałów. 3. Jednakowy dla wszystkich udział w zyskach:

54% zysku / liczba partnerów 4. Premia za starszeństwo: 36% zysku / liczba lat starszeństwa.

ZALETY TEGO SYSTEMU WYNAGRODZEŃ 1. Oddziały i konsultanci nie współzawodniczą ze sobą w

pozyskiwaniu klienta. 2. Konsultanci nie są stają wobec konfliktu interesu własnego i

interesu klienta oraz firmy. 3. Bardzo prosty sposób wyliczania wynagrodzeń. U konkurencji

liczy się udział każdego z grupy konsultantów obsługujących tego samego klienta w pozyskaniu honorarium od klienta.



Mary Kay Cosmetics www.marykay.pl

Wyobraziłam sobie firmę, w której każdej kobiecie dajemy szansę odnieść tak wielki sukces, jaki tylko jest w stanie sobie wymarzyć. Przed kobietami odważnymi na tyle, by móc marzyć, stałyby szeroko otwarte drzwi, za którymi czekałyby na nie niemal nieograniczone możliwości rozwoju. Jedynie od nich samych zależałoby, ile w życiu osiągną. Sukces [Mary Kay Inc.] jest o wiele, wiele głębszy niż góry zarobionych dolarów czy też jej budynki i aktywa. Prawdziwy sukces naszej firmy należałoby mierzyć liczbą ludzkich losów, na które wpłynęliśmy i którym dajemy nadzieję każdego dnia.


Zespół 1,8 mln niezależnych konsultantek kosmetycznych

na 30 rynkach świata

Konsultantki kupują od firmy produkty, a otrzymują szkolenie i wsparcie organizacyjne. Nikt nie ma nad sobą szefa, a gradacja stanowisk wskazuje, kto kogo wspiera wiedzą i doświadczeniem. Jest to więc gradacja mentorów.

Dwucyfrowe tempo rocznego wzrostu od powstania w 1963 roku Obroty 2,4 miliarda $ w roku 2007 Filia polska powstała w roku 2003.


Hierarchia mentorów

1. Niezależna konsultantka kosmetyczna 2. Starsza konsultantka kosmetyczna; 1-2 konsultantki w zespole 3. Gwiazda rekrutacji; 3-4 konsultantki w zespole 4. Lider zespołu: 5-7 aktywnych konsultantek w zespole 5. Przyszła dyrektor sprzedaży; co najmniej 8 aktywnych konsultantek 6. Niezależna dyrektor sprzedaży 7. Starsza dyrektor sprzedaży; 1-2 dyrektorów pierwszego pokolenia 8. Przyszła naczelna dyrektor sprzedaży; 3-4 dyrektorów p. pokolenia 9. Naczelna dyrektor sprzedaży: 5-7 dyrektorów p. pokolenia 10.Główna dyrektor sprzedaży: 8 dyrektorów p. pokolenia 11.Niezależna krajowa dyrektor sprzedaży

Począwszy do Gwiazdy Rekrutacji wypłacana jest prowizja od sprzedaży podopiecznych oraz własnej.

Zapraszam na konwersatoria

wstęp wolny, informacja na

www.moznainaczej.com.pl

lub napisz do:

[email protected]


http://www.moznainaczej.com.pl/

mailto:[email protected]

[email protected] Dylemat lidera: przemoc czy ... · 7 lis 2015 3 Przemoc czy partnerstwo?...

Documents

Transcript of [email protected] Dylemat lidera: przemoc czy ... · 7 lis 2015 3 Przemoc czy partnerstwo?...