BIZNES I PRAWA CZŁOWIEKA -...

BIZNES I PRAWA CZŁOWIEKA

Standard Minimum Programu Etycznego

BIZNES I PRAW

A CZŁOWIEKA

2016C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

UNGC_Biznes_okladka_zewn.pdf 1 2016-12-05 14:39:50


Standard Minimum Programu EtycznegoSamoregulacja biznesowa w ramach II �laruUN Guiding Principles on Business and Human Rights

SPIS TREŚCI

CZĘŚĆ I Źródła Standardu Minimum Programu Etycznego

CZĘŚĆ II Standard Minimum Programu EtycznegoSamoregulacja biznesowa w ramach II filaruUN Guiding Principles on Business and Human Rights

CZĘŚĆ III Komentarz do Standardu Minimum Programu Etycznego

Implementacja narzędzi oraz procesów Best practicies

Główne wyzwania we wdrażaniu systemów etycznych oraz sposoby ich rozwiązaniaRekomendacje

11

47

83

91

117

7

„Biznes musi być podstawą rozwoju. Inwestycje oraz działania biznesowe muszą być jednak realizowane w sposób odpowiedzialny i zrównoważony – zgodnie z najwyższymi standardami etyki biznesu. Współpraca i partnerstwo pomiędzy światem biznesu, społeczeństwem i rządem, jest również konieczna. Tylko dzięki nim moż-na zbudować zaufanie społeczne na rynku, które pozwala na kreowanie długoterminowych korzyści dla wszystkich. Wszystkie te reguły tworzą zasady United Nations Global Compact.”

Ban Ki-moon

Ban Ki-moonSekretarz Generalny onZ

9

Przypuszczam, że wielu z was było zdziwionych dziś, podob-nie jak ja, wynikami wyborów prezydenckich w USa. Podejrzewam także, że wielu tak samo było zdziwionych wynikiem referendum dotyczącego Brexitu. może jednak nie powinniśmy być zdziwieni.

Jeszcze w 1999 roku ówczesny Sekretarz Generalny onZ, Kofi annan, ostrzegał podczas przemówienia w czasie Światowego Fo-rum Ekonomicznego w Davos: do chwili, gdy w procesach globa-lizacyjnych nie będzie stabilnej podstawy społecznej, będzie ona zagrożona i niestabilna – „wrażliwa na wszelkiego rodzaju ‘-izmy’ post-zimnowojennego świata: protekcjonizmu, populizmu, nacjo-nalizmu, szowinizmu etnicznego, fanatyzmu i terroryzmu”. W spe-cjalny sposób zaapelował wtedy do społeczności biznesowej, by podjęła wyzwanie i tworzyła społecznie podtrzymywalną globaliza-cję (anonsując tym samym powołanie Inicjatywy UN Global Compact – przyp. red.).

Jest jasne, że musimy podwoić wysiłki. Co równie ważne, musi-my zmaksymalizować efektywność naszych działań, by procesy glo-balizacyjne przyniosły korzyści wszystkim, ponieważ, jak powiedział Kofi annan: „na koniec dnia nie będzie ona korzystna dla nikogo”. nie potrzebujemy, ani nawet nie chcemy teraz, więcej dowodów na prawdziwość tych przewidywań. mając na uwadze jak palący jest to problem, głównym elementem mojego wystąpienia jest związek pomiędzy Celami Zrównoważonego Rozwoju (SDG) oraz Wy-tycznymi onZ dotyczącymi Praw Człowieka w Biznesie. a moim przesłaniem podstawowym jest, że aby biznes w pełni docenił swój wkład w zrównoważony rozwój, musi poczynić starania, by prawa człowieka znalazły się w centrum społecznej części zrównoważone-go rozwoju.

Wytyczne ONZ ustanawiają globalny standard w tym, co biz-nes musi robić, by poszanowanie praw człowieka zakorzeniło się we wszelkich działaniach i relacjach firmy. Z kolei SDG są dokumentem wizyjnym i planem działania, który ma pozwolić na osiągnięcie spo-łecznego i środowiskowego zrównoważonego funkcjonowania na-szej planety. Teoretycznie i praktycznie te dwa dokumenty powinny być ze sobą powiązane, a Wytyczne wyznaczać mają ton społecznych

komponentów SDG, do których realizacji biznes ma konsekwentnie się przyczyniać. Biorąc pod uwagę ambitność samych Celów, jak również palą-cą potrzebę włączania kolejnych sektorów do pracy przy ich imple-mentacji, apeluję wszędzie do przedstawicieli biznesu, by włączali się coraz aktywniej do zmierzenia się z wyzwaniami dla naszej egzy-stencji.

Jednocześnie chcę zaznaczyć pojawienie się ryzyka, jakie można zaobserwować w niektórych przekazach biznesowych związanych z SDG, które osłabić mogą związek pomiędzy Wytycznymi a SDG, a może i rozerwać go całkowicie. Jest to podejście zachęcające biznes do przyjęcia hasła „po prostu nie szkodzić”, jako odpowiedź na zo-bligowanie do przestrzegania praw człowieka w swojej działalności, hasła sugerującego jednocześnie, że osiąganie pozytywnego wpływu to działanie wybiegające daleko od poszanowania praw człowie-ka. Takie postrzeganie pomija najważniejszy aspekt poszanowania tych praw. W momencie, gdy firma zapewnia przestrzeganie praw człowieka w swojej działalności w całym swoim łańcuchu tworze-nia wartości, generuje jednocześnie bezprecedensowy w swojej skali efekt pozytywny oddziaływujący na społeczności, które najbardziej oczekują korzyści płynących ze zrównoważonego rozwoju.

Czy występuje więc ryzyko osłabienia powiązania Wytycznych i SDG? A jeśli tak, co z tym zrobić? Pozwólcie, że zacznę od pod-sumowania elementów wspólnych komunikacji firm, które budzą niepokój.

Po pierwsze, Rezolucja Zgromadzenia ogólnego przyjmująca SDG tylko w sposób pobieżny odnosi się do istotnych standardów i porozumień w zakresie odpowiedzialności firm za brak poszano-wania praw człowieka, w tym Wytycznych. może to być odebrane przez niektórych jako przyzwolenie na przykładanie mniejszej uwa-gi do tej kwestii niż do pozostałych aspektów włączania biznesu w realizację Celów Zrównoważonego Rozwoju. oczywiście nie takie było zamierzenie, jak to wyjaśnia dokładnie część Rezolucyjna. ale takie podejście zaczyna się jednak rozpowszechniać.

John RUGGiEbyły Specjalny Przedstawiciel Sekretarza Generalnego onZ ds. Biznesu i Praw Człowieka, jeden z inicjatorów powstania Un Global Compact,Kierownik Katedry Praw Człowieka i Stosunków międzynarodowych – Kennedy School of Government, Uniwersytet harvarda

Osiąganie celów zrównoważonego rozwoju poprzez poszanowanie praw człowieka w biznesie

GLOBALIZACJA KORZYSTNA DLA WSZYSTKICH

10

Po drugie, całkiem spora liczba strategii biznesowych kontry-buujących do Celów nawiązuje do paradygmatu Tworzenia Wspól-nej Wartości (Creating Shared Value), który uczynił sławnym mój harvardzki kolega michael Porter. W artykule z harvard Business Review, Porter definiuje tworzenie wartości wspólnej jako „polity-ki i praktyki operacyjne, które podnoszą konkurencyjność firmy jednocześnie poprawiając ekonomiczne i społeczne warunki funk-cjonowania społeczności w otoczeniu swojego biznesu”. Jest zro-zumiałym, że każdy taki scenariusz win-win powinien być ceniony i uchwycony, że im więcej ich można wygenerować, tym lepiej. Jednak Porter jasno podkreśla, że „tworzenie wartości wspólnej zakłada zapewnienie zgodności z prawem i standardami etyczny-mi, jak i naprawienie każdej szkody spowodowanej przez biznes”. ale czyż właśnie to wyzwanie dotyczące biznesu i praw człowieka nie wynika z faktu, że to założenie podstawowe nie zakorzeniło się w wielu obszarach? Z jakiego innego powodu potrzebowalibyśmy Wytycznych? Z jakiego innego powodu prowadzi się działania, po-czynając od krajów takich jak Francja czy Szwajcaria, by tzw. due dil-ligence w kwestii praw człowieka było obowiązkowe? Z jakiego inne-go powodu również niektóre rządy i wiele grup doradczych debatuje nad wprowadzeniem międzynarodowego porozumienia w zakresie praw człowieka? W skrócie, strategie biznesowe nawiązujące do tej koncepcji muszą brać pod uwagę jej kluczowe założenie.

Trzecie zastrzeżenie dotyczy wniosków z pierwszych raportów firm konsultingowych. Większość badanych przez nie firm sugeru-je, że nie zamierzają one oceniać wpływu na wszystkie 17 Celów, a jedynie wybierać dowolnie (cherry-pick). na jakiej podstawie więc dokonują takiego wyboru? odpowiedzią jest: na podstawie mate-rialnej, czyli mówiąc prosto, ryzyk i korzyści biznesowej. ale kwe-stia praw człowieka w biznesie to nie jest przedmiot analizy mate-rialnej: to najbardziej istotne ryzyko, albo potencjalnie najbardziej szkodliwe z działań biznesowych mających wpływ na jakość życia ludzi. Takie ryzyka podstawowe stają się bardzo realne i materialne, jeśli pozostawione są same sobie. Podobnie inicjatywy biznesowe promujące dobra społeczne nie mogą być substytutem dla zaadreso-wania takich ryzyk. W odróżnieniu od problemu zmian klimatycz-nych, w zakresie praw człowieka nie ma offsetu w postaci wykupu praw do emisji Co2.

Czwarta, powiązana przyczyna zaniepokojenia wynika ze sposobu, w jakim strategie kontrybuowania do realizacji Celów są formułowane przez niektórych konsultantów biznesowych. Komu-nikuje się, że te strategie są tak nowe, że wygenerują rewolucyjną zmianę w modelach biznesowych. W jednym z raportów np. zawar-to sugestię, iż Cele zapraszają do wykonania przesunięcia „z odpo-wiedzialności do okazji”. Zakłada więc to, co nazywa „kontinuum dojrzewania”, z odpowiedzialnością na jednym końcu, a korzyścią transformacyjną na drugim. Kto więc nie chciałby być postrzega-ny jako „dojrzały” i pozostawić za sobą irytujące zadania związane z byciem odpowiedzialnym za negatywne efekty swojej działalności w poszukiwaniu okazji biznesowej? oczywiście takie kontinuum

dojrzałości nie istnieje. W rzeczywistości, najbardziej rewolucyjne nabranie szacunku dla praw człowieka.

Piąte i chyba najbardziej krytyczne zastrzeżenie dotyczy zało-żenia zakorzenionego w całym dyskursie na temat praw człowieka, tzn. tego, że szanowanie praw człowieka to jedynie zaprzestanie ne-gatywnych praktyk, w którym brakuje bardziej inspirującej warto-ści w postaci dostarczania pozytywnego wkładu. opiera się to na fałszywej dychotomii, pomiędzy postrzeganiem „szacunku” przez pryzmat Compliance, a z drugiej strony woluntarystycznymi wysił-kami dla „promowania” praw człowieka. o ironio, jest to ta sama dychotomia, na której bazuje stary model CSR, a który Wytyczne pozostawiły za sobą dawno temu.

Rozważcie następujący przykład. Firmy nauczyły się, że prze-ciwdziałanie dyskryminacji w swoim zarządzaniu zasobami ludzki-mi musi angażować więcej wysiłku niż tylko regulowanie nieakcep-towalnych zachowań. W skład wchodzi więc budowanie pozytywnej kultury różnorodności czy wzajemnego wspierania jednostek, któ-rych potencjał przy poprzednim podejściu nie mógłby być zdys-kontowany, świadczenia jednakowej płacy za jednakową pensję i równości szans. To nie jest zapobieganie. To są silnie afirmatywne, przekształcające, czy wręcz rewolucyjne praktyki. Jedną z najbardziej rewolucyjnych kontrybucji Wytycznych jest wymóg, by obowiązek firm w zakresie poszanowania praw czło-wieka nie był ograniczony jedynie do wewnętrznej działalności, ale wybiegał do wpływu, jakie na prawa człowieka mają ich produkty i usługi w całej jej sieci usługodawców, dostawców i partnerów. Wy-tyczne przyznają, że firmy nie kontrolują każdego wymiaru takich partnerstw, więc wprowadzają koncept lewara. Tam więc, gdzie poszanowanie praw człowieka jest pomniejszane przez aktywności w łańcuchu wartości firmy, odpowiedzialnością firmy staje się lewa-rowanie swoim wpływem tak by, poprawić sytuację. Tam natomiast, gdzie ten lewar jest niewystarczający, oczekiwaniem jest, by firmy wsparły jego oddziaływanie poprzez tworzenie partnerstw czy ko-alicji. moją predykcją jest, że to jest największy wkład, jaki biznes może osiągnąć, przyczyniając się do realizacji Celów Zrównoważo-nego Rozwoju. Dlaczego? Ponieważ pracownicy ponadnarodowego łańcucha wartości stanowią dziś jedną szóstą światowej siły roboczej. To wyli-czenie nie bierze pod uwagę „nieformalnej” pracy, która na przykład zawiera w sobie podzleceniobiorców zewnętrznych. oczywiście nie zawiera także pracowników „niestandardowych”, takich jak pracow-nicy okresowi czy wręcz niewolnicza siła robocza. Trzeba też wziąć pod uwagę, że wielu pracowników takich ponadnarodowych łańcu-chów wartości ma rodziny i żyje w społecznościach zależnych od pozytywnych czy negatywnych efektów tej pracy. Liczby te bardzo szybko się multiplikuje, może nawet do poziomu 2 mld ludzi lub więcej. i to jest dopiero efekt skali. Skoordynowany wysiłek biznesu na rzecz poszanowania praw człowieka pracowników w swoich łańcuchach wartości miałby dwa transformujące efekty. Po pierwsze, biznes zapewniając płacę zapew-

11

niającą przetrwanie, szanując godność pracowników i dając równość szans, dając prawo do organizowania się, do zdrowej i bezpiecznej pracy itd., natychmiast poprawiłby w znaczący sposób sytuację każ-dej z tych osób. Pozwoliłoby to im na prowadzenie godnego życia i wpływania na swoje życie jak i na rozwój swojego kraju, ale też rozbudowywanie bazy konsumenckiej niezbędnej dla tego samego biznesu. Śpieszę dodać, że nie skupiam się jedynie na SDG 8 (godna pra-ca i wzrost gospodarczy). miałoby to oczywiście pozytywny wpływ na SDG 1 (przeciwdziałanie ubóstwu), SDG 2 (ograniczanie głodu), SDG 3 (zdrowie), SDG 4 (edukacja), SDG 5 (równość płci), SDG 6 (zasoby wodne i sanitarne), SDG 10 (ograniczanie nierówności), SDG 11 (zrównoważone miasta i społeczności), a w pewnym zakre-się także SDG 14 i 15 (życie podwodne i na lądzie). mam poważ-ne podejrzenie, że zasięg i skala pozytywnych efektów, które takie działanie by wywarło, znakomicie przewyższy wiele inicjatyw, jakie obecnie skupiają zainteresowanie biznesu i jego zasoby. Drugą z korzyści skupienia się na poszanowaniu praw czło-wieka w globalnym łańcuchu tworzenia wartości byłoby zarządze-nie umiejętne rosnącym zagrożeniem ze strony sił populistycznych w krajach uprzemysłowionych. Czy to wywodzące się z lewa czy z prawa, siły te angażują ludzi, którzy zostali pozostawieni sami so-bie w sytuacji, gdy liberalizacja i innowacje technologiczne uczyniły możliwymi przebudowanie procesów produkcyjnych w najmniej-szych detalach tak, by były najmniej kosztowne i najmniej skom-plikowane regulacyjnie. Z pewnością równość w zasadach prowa-dzenia biznesu jest lepszą odpowiedzią na takie wyzwania niż Brexit i inne zaskoczenia wyborcze.

Konkludując, oczywiście biznes powinien poszukiwać każdej możliwej szansy na tworzenie wspólnej wartości i szukać dodatko-wych sposobów kontrybuowania na rzecz SDG. Tak wiele jest na szali. moja obawa jest związana z tym, że największy potencjalny wkład, jaki biznes może poczynić, zagrożony jest poprzez zdyskon-towanie w głowach wielu osób podążających wzdłuż kontinuum od odpowiedzialności do okazji biznesowej. Dla kontrastu, mój przekaz dla społeczności biznesowej – i was wszystkich – jest taki, że będąc daleko od „niedojrzałości” na trajek-torii przemian modelu biznesowego, poszanowanie praw człowieka i szacunek dla godności każdego jest w samym centrum społeczne-go aspektu zrównoważonego rozwoju. a jeśli to samo nie jest wy-starczające, jest także podstawowe dla zapewnienia zrównoważenia procesów globalizacyjnych, których to właśnie biznes pozostaje naj-większym beneficjentem.

„Szacunek dla godności każdego człowieka jest w samym sednie społecznej części zrównoważonego rozwoju – i jest krytycznie istotny

dla globalizacji zrównoważonej społecznie.”

PRZEMóWIENIE WyGłOSZONE 14 lISTOPada 2016 Na FORUM ONZ dS. BIZNESU I PRaW CZłOWIEKa W GENEWIE

John Ruggie

CZĘŚĆ I

Źródła Standardu Minimum Programu Etycznego

Biznes i Prawa CzłowiekaŹródła 15

W swoich działaniach onZ jest wspierany przez Unię Euro-pejską, która uznała, że wdrożenie Wytycznych ONZ (UN Golding Principles on Human Rights in Business) jest kluczowe dla konkuren-cyjności europejskiej gospodarki i ogłosiła zalecenie dla wszystkich Państw członkowskich Wspólnoty wnosząc o wypracowanie krajo-wych planów wdrożenia Wytycznych.

Przestrzeganie tych praw stanowi jeden z czterech obszarów działań ujętych w formie dziesięciu zasad Global Compact. Dwie pierwsze mówią, iż w swojej działalności firmy powinny:

1. przestrzegać i wspierać ochronę międzynarodowo uznanych praw człowieka oraz

2. eliminować wszelkie przypadki łamania praw człowieka przez firmę.

Biznes w coraz większym stopniu uświadamia sobie jak wielki wpływ może mieć na ich przestrzeganie. Pierwszym krokiem jest zbadanie, które obszary działalności wkraczają w dziedzinę praw człowieka oraz jakie są granice odpowiedzialności przedsiębiorstwa w tym zakresie. Zalecenia dotyczące powiązań praw człowieka i biz-nesu (UN Guiding Principles on Human Rights in Business), nawiązu-ją do ramowych wytycznych „Chronić, Szanować, naprawiać” (Uni-ted nations „Protect, Respect and Remedy” Framework) przyjętych przez onZ w 2008 r.

Wytyczne dotyczące biznesu i praw człowieka, przyjęte przez Radę Praw Człowieka onZ w 2011 r., powstały w wyniku sześcio-letniej pracy i badań zespołu ekspertów pod przewodnictwem prof. Johna Ruggiego (byłego Specjalnego Przedstawiciela Sekretarza Generalnego onZ ds. Biznesu i Praw Człowieka). Wyznaczają glo-balny standard, który ma za zadanie zmniejszyć ryzyko naruszania praw człowieka w związku z działalnością biznesu. Zasady te wywodzą się bezpośrednio z uchwalonej przez onZ w 1948 roku Deklaracji Praw Człowieka. Daje ona uniwersalne pra-wo do wolności i godności każdemu człowiekowi, niezależnie od rasy, płci, pochodzenia, zamożności, poglądów politycznych czy re-ligijnych. Wytyczne uwzględniają obowiązki nałożone na administrację publiczną, takie jak zapewnienie ochrony praw jednostki przed na-ruszeniami ze strony innych podmiotów, w tym przedsiębiorstw. (I Filar Wytycznych ONZ, Wytyczne 1-10)

W Wytycznych przedsiębiorstwa zostały zobowiązane do prze-strzegania zasady poszanowania praw człowieka jako wyraźnego oczekiwania, osadzonego w regulacjach prawa krajowego i między-narodowego, a nie działania dobrowolnego, wynikającego wyłącznie z realizowania misji społecznej odpowiedzialności biznesu czy też chęci odróżnienia się od konkurencji lepszym społecznym wizerun-kiem. (II Filar Wytycznych ONZ, Wytyczne 11-24)

Podstawowe jest zobowiązanie państw i przedsiębiorstw do za-pewnienia skutecznych, saąowych i pozasądowych mechanizmów

UN GLOBAL COMPACT I WYTYCZNE ONZ

Global CompactNetwork Poland

UN Global Compact jako Inicjatywa Sekretarza Generalnego ONZ, odpowiadająca za angażowanie sektora prywatnego do programów rozwojowych ONZ z rządem i środowiskiem naukowym, w szczególności dba o respektowanie praw człowieka w przestrzeni biznesowej. Naszym zadaniem jest zadbanie o to, by opty-malizacja i maksymalizacja zysku nie stała się wyzyskiem. Wyzyskiem z wszystkimi tego negatywnymi kon-sekwencjami dla kondycji praw człowieka, a także utraty wiarygodności łamiącej prawa człowieka firmy, czy przyzwalającej na te praktyki administracji rządowej.

16

rozpatrywania skarg dotyczących naruszenia praw człowieka, a tak-że dostępu do skutecznych środków zaradczych. (III Filar Wytycznych

ONZ, Wytyczne 25-31)

Generalną zasadą, która zgodnie z Wytycznymi powinna być zagwarantowana, jest możliwość dochodzenia sprawiedliwo-ści i ewentualne zadośćuczynienie poszkodowanemu za doznane krzywdy, np. za dyskryminację w miejscu pracy, doznanie uszczerb-ku na zdrowiu, naruszenie praw pracowniczych itp.

Polska podjęła zobowiązanie dotyczące implementacji Wytycz-nych. Jako członek UE, a także państwo uczestniczące w wypracowa-niu Strategii Ramowej UE w dziedzinie praw człowieka i demokracji (EU Strategic Framework on Human Rights and democracy) z 2012 r., zobowiązana jest do opracowania narodowego planu działania na rzecz praktycznego wdrożenia Wytycznych (National action Plan – NaP), rozumianych jako opracowane i przyjęte przez rząd, regu-larnie aktualizowane dokumenty o wymiarze strategicznym, okre-ślające priorytety, działania i przyszłe zobowiązania administracji publicznej odnoszące się do praw człowieka w kontekście biznesu. Wytyczne dotyczące biznesu i praw człowieka (UN Guiding Prin-ciples on Business and Human Rights) wyznaczają globalny standard opisujący to, co firmy powinny robić, by ograniczyć przypadki łama-nia praw człowieka mające wpływ na ich biznes. Wytyczne analizują

więc, w jaki sposób firmy generują zyski i jak nimi dysponują, w ten sposób tworząc rekomendacje dopasowane do faktycznej działalno-ści firm i instytucji.

Wytyczne są coraz częściej traktowane jako obowiązek, niepisa-ne prawo – w odróżnieniu do powszechnego wcześniej deklaratyw-nego i wybiórczego podejścia.

Podejście „po pierwsze nie szkodzić” w zarządzaniu etyką w fir-mie jest właściwe obecnie tylko na wczesnym etapie. Polityka Com-pliance, taka jak rozpowszechniona obecnie w Polsce, jest dobrym kierunkiem. a jednak w porównaniu z praktykami już podejmowa-nymi przez korporacje zagraniczne jest raczej mało imponującym i zaawansowanym procesem. Przede wszystkim niezbędne jest przyznanie, iż odpowiedzial-nością firmy czy instytucji państwowej nie jest jedynie zabezpiecze-nie praw swoich pracowników i bezpośrednich działań, które kon-trolują. Wpływ i odpowiedzialność wychodzą daleko w kierunku efektów zewnętrznych usług i polityk, które świadczą, wzdłuż całego łańcucha dostaw czy na wszystkich szczeblach administracji. Jest to już teraz oczekiwanie społeczne, a też na szczęście również coraz częściej i świadomość instytucji. Szczególnym wyzwaniem jest teraz umiejętność i potrzeba tworzenia oraz działania w partnerstwach wokół jasno wytyczonych i wspólnych celów.


Sieci Krajowe Un Global Compact są bezpośrednio zaanga-żowane we wsparcie partnerów instytucjonalnych i biznesowych w wypełnianiu zobowiązań dot. praw człowieka (prawodawstwo, standardy krajowe i Wytyczne onZ), jak i 10 zasad Global Compact

w (szczególności dotyczących praw człowieka). Poniżej prezentu-jemy informacje zebrane przez UnGC w zakresie obecnego stanu zaawansowania poszczególnych krajów w implementacji naP.

PODSTAWOWE INFORMACJE NT. IMPLEMENTACJI WYTYCZNYCH POPRZEZ KRAJOWE PLANY WDRAŻANIA (NAP)


kraje, które rozwinęły luB rozwijają oBeCnie krajowe Plany wdrażania Wytycznych w zakresie Praw Człowieka i Biznesu (NatioNal actioN PlaNs) według danyCh raPortowanyCh do Centrali do września 2016:

Kraje, które wypracowały już NaPKraje, które wypracowują NaP obecnie

Kraje, w których instytucja odpowiedzialna za prawa człowieka lub organizacje pozarządowe rozpoczęły wypracowywanie elementów NaP

Kolumbia Dania Finlandia Litwa Holandia Norwegia Szwecja Wielka Brytania

ArgentynaAustraliaAzerbejdżanBelgia

ChileCzechyFrancjaNiemcy

GrecjaGwatemalaIndonezjaWłochy

IrlandiaJordaniaKeniaŁotwa

MalezjaMauritiusMeksyk

MarokoMozambikMyanmar

PortugaliaSzkocjaSłowenia

HiszpaniaSzwajcariaUSA

Ghana Kazachstan Polska Korea Płd. Tanzania IndieRepublika Południowej Afryki

18

instytucje Ponadnarodowe takie jak Komisja Europejska i Rada Europy wyraziły jednocześnie zdecydowane poparcie Wytycznych i zachęcają konsekwentnie każdego z członków Wspólnoty do wy-

pracowania Krajowych Planów Wdrażania dotyczących Praw Czło-wieka w Biznesie.

Przyjęcie Celów Zrównoważonego Rozwoju (SDG) dało pre-tekst nie tylko do tego, by odświeżyć komunikację CSR korporacji i wprowadzić nową nomenklaturę dla przestarzałych procesów czy sztampowych raportów zrównoważonego rozwoju. We wrześniu 2016 roku odbył się szczyt onZ, podczas które-go ponad 100 przywódców państw świata przyjęło dokument pt. „Przekształcanie naszego świata: agenda na Rzecz Zrównoważone-go Rozwoju – 2030”. Warto sobie uświadomić, że to właśnie prawa człowieka są kluczem do wypełnienia Celów Zrównoważonego Roz-woju – ponieważ ich podstawy zawarte są w każdym z 17. celów. Biuro Wysokiego Komisarza nZ ds. Praw Człowieka wydało uży-teczną w tym zakresie analizę, podkreślającą wymiar praw człowie-ka w poszczególnych celach zrównoważonego rozwoju, wskazując instrumenty, które można zastosować w każdym z Celów. Równie przydatne narzędzie stworzył Duński instytut Praw Człowieka po-kazując powiązanie pomiędzy 169 celami szczegółowymi SDG a in-strumentami z zakresu praw człowieka i standardów pracy. Przyjęcie przez narody Zjednoczone Celów Zrównoważonego Rozwoju daje nowe pole dla budowania świadomości biznesu i rzą-dów w zakresie praw człowieka. Wspomniane powyżej analizy mają za zadanie udowodnić, że prawa człowieka oraz SDG wspierają się nawzajem – a ich realizacja przez rządy i biznes będzie miała wpływ na znaczący i trwały postęp na drodze do powszechnego poszano-wania praw człowieka.

SDG są zaproszeniem dla firm, by same zdefiniowały swoją rolę w procesach rozwojowych, same określiły wpływ, jaki chcą wywie-rać na bezpośrednie otoczenie czy poprzez swoich kontrahentów czy klientów. By wreszcie same określiły czy chcą być jedynie od-biorcami polityk, czy ich współtwórcami, tak jak mogą być twór-cami standardów albo wypełniającymi z zachowaniem minimum przyzwoitości. SDG potwierdzają tym samym zaproszenie przeka-zane biznesowi podczas prac nad wytycznymi onZ. Zaproszenie bardzo konkretne, bowiem podkreślające, że nie tyle mogą stać się częścią i kreatorem polityk rozwojowych – ale że mają obowiązek taką rolę pełnić.

Dla Un Global Compact praca z firmami przy angażowaniu ich do programów rozwojowych staje się tym bardziej efektywna, im mniejszy nacisk kładziony jest na dyskusji o redukowaniu nega-tywnego wpływu na otoczenie i środowisko (czyli tradycyjny obszar Compliance) – a im większy na programowe wywieranie pozytyw-nego wpływu i aktywne wspieranie zmian. Podejście, które z Partnerami chcemy zakorzenić w Polsce, po-legać bardziej miałoby na traktowaniu poszanowania praw człowie-ka i zarządzania etyką jako poszukiwanie długotrwałego i pozytyw-nego wpływu na firmę i cały łańcuch dostaw.

Koalicja Rzeczników Etyki działająca w ramach Programu zo-stała oficjalnie powołana 10 grudnia 2014 r., w Światowy Dzień Praw Człowieka, podczas konferencji inaugurującej Program „Prawa Czło-wieka a Biznes 2014–2020”. Celem nadrzędnym towarzyszącym dys-

kusji o samoregulacji biznesu w oparciu o filar II Wytycznych ONZ ds. Biznesu i Praw Człowieka była koncepcja stworzenia standardu opisującego działanie zarówno Rzeczników Etyki, jak i tych komórek organizacyjnych w firmach, które odpowiadają za wdrażanie kodek-

PRAWA CZŁOWIEKA, CELE ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU I DZIAŁANIA GLOBAL COMPACT W POLSCE

KOALICJA RZECZNIKÓW ETYKI



„Etyka jest pojęciem niejednoznacznym, określa to co moralne. Problem w tym, że to co dla jednego człowieka stanowi

przekroczenie pewnych granic, dla drugiego będzie dopuszczalne. Właśnie dlatego potrzebne jest wprowadzanie znormalizowanych,

ujednoliconych standardów, które wyznaczałyby te granice.”

sów etycznych i innych regulacji (także wewnętrznych), wyznacza-jących standardy etyczne w danej firmie. 8 kwietnia 2015 powołanie Koalicji Rzeczników Etyki stało się faktem, w obecności ponad 70 firm i instytucji uczestniczących w spotkaniu inauguracyjnym. Według oECD Polacy pracują średnio 1918 godzin rocznie (dane z roku 2013), oznacza to, że spędzamy przeciętnie 22% całego roku w pracy. Powyższe statystyki pozwalają zrozumieć, dlaczego warto walczyć o godne i uczciwe warunki zatrudnienia, a tym sa-mym o przestrzeganie praw człowieka oraz zapobieganie naduży-ciom w miejscu pracy. Z tego też powodu powołaliśmy Koalicję Rzeczników Etyki, która od dnia inauguracji cieszy się dużym zain-teresowaniem, a liczba jej członków systematycznie wzrasta. naszym głównym celem było wypracowanie standardu oraz na-rzędzi, które pozwolą zasady oraz przepisy etyczne implementować

i wykorzystywać w praktyce. Pragniemy skierować uwagę opinii pu-blicznej na problem naruszeń praw człowieka, praw pracowniczych oraz wszelkich zachowań nieetycznych. W efekcie zawiązana Koali-cja skupia nie tylko zawodowych Rzeczników Etyki, ale wszystkich tych, którzy na co dzień zajmują się etyką i przestrzeganiem prawa w pracy, również tych, którzy stawiają pierwsze kroki lub dopiero zamierzają wypracować i wprowadzić system zarządzania etyką w swoim miejscu pracy. Jest to unikalna grupa, do której mogą dołą-czyć wszyscy ci, którym ochrona praw człowieka nie jest obojętna.

Poza pracami Grupy Roboczej, uruchomiliśmy dedykowaną programowi stronę internetową, poprzez którą, wychodząc na-przeciw oczekiwaniom, tworzymy bank wiedzy, przedstawiając wachlarz możliwości tworzenia systemów zarządzania etyką, dając tym samym dostęp do tych informacji firmom, które dopiero pla-nują takie rozwiązania wprowadzić. Dodatkowo uruchomiliśmy formularz, poprzez który istnieje możliwość zadawania pytań, na które Grupa Robocza pracująca w ramach Koalicji postara się zna-leźć odpowiedź. Jako Koalicja nie oceniamy, nie próbujemy także nakłaniać do wprowadzenia gotowych rozwiązań. naszym zadaniem jest przed-stawienie różnorodnych mechanizmów, nie zaś wskazywanie wła-ściwych, jako że każde z nich jest dostosowane do specyfiki dzia-łania konkretnej firmy czy instytucji. nie wskazujemy też czy dana

firma jest etyczna, a wypracowujemy narzędzia, mając nadzieję, że doprowadzą one do ustrukturalizowania przepisów i ich pełnej im-plementacji oraz przestrzegania zarówno przez krdrę zarządzającą, jak i pracowników. Liczymy, że w perspektywie długofalowej, mając poparcie ze strony onZ oraz Rzecznika Praw obywatelskich, staniemy się sil-nym, donośnym głosem „za” przyjęciem drugiego filaru Wytycz-nych onZ ds. biznesu i praw człowieka przez Polskę.

1918 godzin = 22% roku

średni czas w ciągu roku spędzany przez Polaka w pracy

Warto walczyć o godne i uczciwe warunki zatrudnienia, a tym samym o przestrzeganie praw człowieka oraz zapobieganie nadużyciom w miejscu pracy.

Czas PraCy Polaków, dane wg oeCd z 2013 r.

20

STANDARD MINIMUM W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI ETYCZNYMI

W drodze analizy obszarów problemowych związanych z kwestiami etyki w organizacjach tworzących Program, pojawiła się potrzeba stworzenia standardu, który w przejrzysty sposób wskazywałby, co należy wdrożyć, aby określić pewne minimum wymagane przy tworzeniu systemu zarządzania kwestiami etyczny-mi. Ostatnie 1,5 roku prac w ramach Koalicji dotyczyły utworzenia Standardu Minimum Programu Etycz-nego, który to prezentujemy w niniejszej publikacji.

dzięki wypracowaniu Standardu Minimum w oparciu o potrzeby polskich firm i instytucji oraz mając na uwadze doświadczenia międzynarodowe, zyskaliśmy narzędzie, które ułatwi prace nad stworzeniem kod-eksu oraz programu etycznego czy regulacji innym firmom. Wierzymy, że ułatwienie dostępu do tych in-formacji przełoży się na większą liczbę przedsiębiorstw oraz instytucji, które takie standardy etyczne będą posiadać.



Skupienie w ramach Koalicji Rzeczników Etyki grupy liderów, którzy wypracują standardy dla tych firm i organizacji, które na ścieżkę zarządzania etyką wchodzą oraz zbudowanie trwałej platfor-my dla wymiany wiedzy o najlepszych standardach zarządzania ety-

ką w oparciu o rozwiązania polskie i międzynarodowe – stworzenie „biblioteki rozwiązań”. Zebranie dobrych praktyk oraz praktycznych rozwiązań (także rozwiązań organizacyjnych) dla osób zajmujących się zarządzaniem etyką w firmach i organizacjach.

BAZA NARZĘDZI IMPLEMENTACJI STANDARDU

Rozpowszechnienie wiedzy oraz wsparcie implementacji Wytycznych onZ ds. Biznesu i Praw Człowieka, powołanie formal-nego Stowarzyszenia Rzeczników Etyki, działającego w ramach

Koalicji i wypracowywanie dla nich narzędzi efektywnego wdraża-nia systemów zarządzania etyką w firmachi organizacjach.

STOWARZYSZENIE RZECZNIKÓW ETYKI



analiza, którą rozpoczęliśmy w tym roku oceniając zaawanso-wanie firm w zarządzaniu kwestią etyki w Polsce, planujemy w na-stępnym roku rozszerzyć o badanie pozytywnych „efektów skali” w prowadzeniu systemowych, ambitnych programów zarządzania etyką, różnorodnością, integracją, przeciwdziałania korupcji, odpo-wiedzialności w łańcuchu dostaw, etc. Zdecydowanie chcemy wyjść z obszaru podstawowego opi-sywanego np. Standardem minimum w Zarządzaniu Programem Etycznym, czyli np. jedynie przeciwdziałaniu dyskryminacji i mini-malizacji szkód. Standard jest wartością samą w sobie jako element samoregulacji biznesowej i pewnego rodzaju kompasem na wcze-snym etapie programowania. Standard jest też punktem odniesienia dla jakości funkcjono-wania podmiotów w gospodarce, czy też punktem wyjścia do oceny deklarowanych przymiotów organizacji. Wszyscy Partnerzy Progra-mu już teraz analizują swoje działania nie tylko pod kątem podpisa-nia Deklaracji przyjmującej Standard minimum, ale także pracy nad tzw. częścią aspiracyjną, która wychodzi poza wspólny mianownik branży i wyznacza nową jakość i nowy obszar tworzenia wartości organizacji. Wraz z Liderami Programu w 2017 roku będziemy chcieli za-chęcić do wyjścia z paradygmatu Compliance i minimalizacji nega-

tywnego wpływu. Celem będzie poszukiwanie liderów zmian i ma-powania wartości dodanej dla firm w strategiach tworzenia wartości dla wszystkich interesariuszy. W takim właśnie kontekście określa-my z firmami obszary najistotniejsze dla pokonania dotychczaso-wych barier w rozwoju obszarów zarządzania etyką i ustanowienia branżowych standardów w takich obszarach jak odpowiedzialność w łańcuchu dostaw, prawa kobiet czy ochrona sygnalistów. Global Compact, odpowiadając na apel Sekretarza General-nego onZ, zdecydowało się na podejmowanie aktywnych działań także w Polsce. niniejszy raport jest podsumowaniem i rozwinię-ciem dyskusji rozpoczętej w 2014. Dlaczego dyskusja na temat praw człowieka w biznesie jest ważna i dlaczego warto ją prowadzić w Polsce? Ponieważ etyczny, wolny od korupcji i szarej strefy biznes to silne Państwo i mocne podstawy dla rozwoju Polski. To wreszcie sygnał dla międzynaro-dowych inwestorów, że polski biznes i polska gospodarka to stabilny i bezpieczny partner, co przy globalnej gospodarce i dyskusji nad budowaniem przewag konkurencyjnych jest kluczowe. Ponadto, jeśli polski biznes i polska administracja udowodni, że poważnie podchodzi do przestrzegania praw człowieka w przestrze-ni gospodarczej, to Polska wzmocni kluczowy filar, jakim jest silna gospodarka oparta na fundamencie uniwersalnych wartości.

PLAN DZIAŁAŃ NA 2017

„Global Compact, odpowiadając na apel Sekretarza Generalnego ONZ, zdecydowało się na podejmowanie aktywnych działań także

w Polsce. Niniejszy raport jest podsumowaniem i rozwinięciem dyskusji rozpoczętej w 2014.”

wytyCznyCh onz ds. Biznesu i Praw Człowieka DZIałanIa PRogRamu BIZnES I PRawa CZłowIEka – imPlementaCja

24

„dopiero wtedy, kiedy będzie się prawdziwie szanować przyrodzoną godność oraz równe prawa wszystkich członków rodziny ludzkiej, możemy oczekiwać na tym świecie wolności, sprawiedliwości i pokoju.”

Ban ki-moon, sekretarz generalny onz

BIZnES I PRawa CZłowIEkaDziałania w PROGRaMieimplementacja wytycznych Onz DS. BizneSu i praw człOwieka 2014-2020

Pierwszy kwartał 2014 – działania nad wdrożeniem NaP (National action Plan) w Polscedziałania w zespole ds. społecznej odpowiedzial-ności przedsiębiorstw, powołanym przy wice-premierze i ministrze gospodarki. zapewnienie ze strony Premiera rP o planowanym rozpoczę-ciu działań dot. przygotowania krajowego Planu wdrażania wytycznych.

23 kwietNia 2014 – zorganizowanie semi-narium pt. „krajowe Plany Działania dotyczące wdrażania Praw Człowieka w Biznesie”, w siedzi-bie ambasady królestwa Niderlandów

Przedstawiciele ministerstwa spraw zagranicz-nych poinformowali, że będą odgrywać rolę resortu wiodących w pracach nad wdrożeniem wytycznych.analiza rozwiązań międzynarodowych oraz har-monogram działań przybliżających wdrożenie wy-tycznych przez Polskę.

12 listoPaDa 2014 – warsztaty „UN Guiding Principles reporting Framework: Putting the UN Guiding Principles on Business and Human rights into practice”.warsztaty dla przedstawicieli świata biznesu za-interesowanych Prawami Człowieka w Biznesie.

wydarzenie prowadzone było przez Polski instytut Praw Człowieka oraz shift, pod patronatem hono-rowym m.in. global Compact.

zaprezentowanie roli biznesu w implementacji un guiding Principles oraz przedstawienie działań w Programie przez dyrektora global Comapct, łu-kasza kolano.

„Chcę nie tylko mówić o tym, że prawa człowieka są ważne, ale także o tym, jak przyjęcie wytycznych może zmienić rzeczywistość.”

adam Bodnar, rzecznik Praw obywatelskich

25


„Firmom potrzeba jasnych, prostych i przejrzystych reguł, aby wie-działy, w którą stronę mają podążać. Stanie się firmą etyczną to długo-falowy proces, dlatego ważnym jest, aby wyznaczyć sobie jasne cele i dążyć do ich realizacji.”

steen hommel, były ambasador królestwa danii

10 GrUDNia 2014 – konferencja Biznes i Prawa Człowieka, Pałac w wilanowie – Villa intrata global Compact we współpracy z Przedstawiciel-stwem komisji europejskiej, kancelarią Prezy-denta rzeczpospolitej Polskiej, Biurem rzecznika Praw obywatelskich, administracją publiczną, związkami zawodowymi, konfederacją lewiatan oraz partnerami biznesowymi, zainaugurowało debatę na temat wytycznych oNz ds. Biznesu i Praw Człowieka podczas strategicznego spotka-niu liderów biznesu i administracji.

w spotkaniu udział wzięli m.in.: david Vermijs, shi-Ft, usa sa, alice Pedretti, Csr europe, Belgia, dan Bross, senior director for Corporate Citizenship, microsoft; irena lipowicz, rzecznik Praw obywa-

telskich, jacek męcina, sekretarz stanu, minister-stwo Pracy i Polityki społecznej, mariusz haładyj, Podsekretarz stanu, ministerstwo gospodarki te-resa hernik, Prezes Państwowego Funduszu re-habilitacji osób niepełnosprawnych (PFron).

Powołano do życia koalicję rzeczników etyki.

w ramach koalicji rzeczników etyki zawiąza-ła się grupa inicjatywna, w sklad której weszli: Polpharma s.a., skanska, microsoft, PkP, unile-ver, lewiatan, orlen, Bgż BnP Paribas, t-mobile. są to przedstawiciele firm oraz instytucji, którzy byli zaangażowani w realizację programu od sa-mego początku, bądź którzy dołączyli nieco póź-

niej, lecz chcą aktywnie tworzyć główne założenia programu oraz wyznaczać cele na drodze do wdro-żenia w Polsce Wytycznych oNZ ds. Biznesu i Praw Człowieka. grupa inicjatywna ustala harmono-gram, zakres oraz strategie prac w ramach koalicji.

ustalono, że prace koalicji rzeczników etyki nie mają pełnić jedynie funkcji normatywnej. z zało-żenia ma to być platforma wymiany doświadczeń empirycznych, autentyczna praca „bottom-up”.

26

„Zapewnienie transparentności i zgodności naszych działań z regula- cjami, normami i zasadami etyki jest dla nas priorytetem. Taki sposób funkcjonowania jest podstawą zaufania, które zbudowaliśmy w relacjach z naszymi pracownikami i partnerami zewnętrznymi. Uczest-nictwo w Programie „Biznes i Prawa Człowieka” UN Global Compact oraz współpraca z Koalicją Rzeczników Etyki potwierdza nasze zaan-gażowanie w praktyczną realizację wartości EdF – szacunku, solidar-ności i odpowiedzialności.”

thierry douCerain, Prezes zarządu edF Polska

w siedzibie global Compact w Polsce regularnie odbywają się spotkania grupy inicjatywnej koalicji rzeczników etyki.

13 maja 2015 – spotkanie Grupy roboczej, siedziba PkP s.a.odbyło się pierwsze spotkanie grupy roboczej ko-alicji rzeczników etyki. zostały przeprowadzone warsztaty, dzięki którym Członkowie grupy odpo-wiedzieli na 3 najważniejsze pytania:

– jak wygląda obecnie sytuacja zarządzania etyką w firmach, jaka jest diagnoza, co powinien za-wierać raport?

– z jaką infrastrukturą etyczną mamy do czynie-nia w firmach, z jakich narzędzi możemy korzy-stać, a z jakich chcielibyśmy korzystać gdybyś-

my mieli możliwość? – jaką formę powinna przyjąć koalicja rzeczni-

ków etyki? (formalną, np. stowarzyszenie/nie-formalną).

30 CzerwCa 2015 – spotkanie Grupy roboczej, siedziba zakładów Farmaceutycznych Polphar-ma s.a. głównym tematem spotkania było omówienie zakresu publikacji, którą global Compact zaplano-wało wydać wspólnie z członkami koalicji rzeczni-ków etyki. grupa przedyskutowała także strukturę samej koalicji oraz propozycję utworzenia stowa-rzyszenia rzeczników etyki. z wykładem na temat etyki dla uczestników spotkania wystąpił prof.

Bolesław rok, członek rady Programowej global Compact w Polsce.

5 PaŹDzierNika 2015 – spotkanie Grupy robo-czej, siedziba PkP s.a.kolejne spotkanie grupy roboczej koalicji rzecz-ników etyki. Podczas spotkania prof. Bolesław rok oraz dr joanna woźniczko przedstawili wyniki stworzonego przez grupę badania systemów za-rządzania programem etyki. w ramach warszta-tów wymiany wiedzy miedzy uczestnikami, sys-tem zarządzania programem etycznym w swojej firmie przedstawiła Pani marta zbucka, rzecznicz-ka ds. etyki grupy lotos.

27


„Pytanie o etykę w biznesie, to pytanie o intencje człowieka, który wychodząc od idei oraz swojej roli w społeczności, rozpoczyna własne przedsięwzięcie. Nie jest możliwe oddzielić ekonomii od jej wymiaru społecznego, tak jak nie jest możliwe oddzielić świata liczb i wartości ekonomicznych od świata relacji międzyludzkich, które są podstawą gospodarki. Prowadząc i rozwijając firmę jesteśmy odpowiedzialni za jej rolę społeczną w stosunku do tworzącego ją zespołu jak i otoczenia. Róbmy wszystko, by stało się jasne, że etyka to bezwzględny warunek biznesu, a nie luksusowy dodatek.”

dominika kulCzyk, Prezes zarządu kulczyk Foundation

9 listoPaDa 2015 – spotkanie Grupy roboczej, siedziba zakładów Farmaceutycznych Polphar-ma s.a. Podczas spotkania została przedstawiona nowa wersja statutu stowarzyszenia, uwzględniająca uwagi zebrane podczas konsultacji z Członkami grupy roboczej oraz uwagi prawników.

Ponadto uczestnicy spotkania mieli szansę za-poznania się z najnowszą roczną publikacją glo-bal Compact w Polsce yearbook 2015. w ramach warsztatów wymiany wiedzy miedzy uczestnikami, system zarządzania programem etycznym w swo-jej firmie przedstawił Pan leszek taterka, mene-dżer ds. compliance w Banku zachodnim wBk s.a.

24-26 listoPaDa 2015 – 15. Nieformalne seminarium na rzecz Praw Człowieka i Handlu ludźmi asem

dyrektor generalny inicjatywy sekretarza gene-ralnego onz global Compact, kamil wyszkowski uczestniczył w 15. nieformalnym seminarium na rzecz Praw Człowieka i handlu ludźmi asem (15th

informal asem seminar on human rights and trafficking in Persons) w montreux, w szwajcarii.wydarzenie zgromadziło ponad 125 uczestników, w tym ekspertów, przedstawicieli społeczeństw obywatelskich, sektora prywatnego oraz przed-stawicieli rządu z azji i europy. głównym celem

seminarium było opracowanie rekomendacji mają-cych na celu wzmocnienie ochrony praw człowie-ka, szczególnie w odniesieniu do handlu ludźmi.

9 GrUDNia 2015 – warsztaty „wprowadzenie do zasad sprawozdawczości wytycznych oNz”warsztaty dla członków united nations global Compact

10 GrUDNia 2015 – konferencja „Biznes i prawa człowieka”, Biuro rzecznika Praw obywatelskich

w rocznicę ustanowienia przez zgromadzenie ogólne onz Powszechnej deklaracji Praw Czło-wieka, odbyła się konferencja wysokiego szcze-bla organizowana przez global Compact w Polsce oraz rzecznika Praw obywatelskich. stanowiła kulminację tegorocznych działań koalicji rzeczni-ków etyki, powołanej w ramach Programu „Biznes i prawa człowieka. implementacja Wytycznych oNZ ds. Biznesu i Praw Człowieka 2014-2020”.

28

w ramach programu zawiązaliśmy strategiczne porozumienie, aby wspólnie wypracować jedno-lite standardy etyczne dla przedsiębiorstw oraz instytucji, w oparciu o drugi filar Wytycznych oNZ ds. Biznesu i Praw Człowieka. Podczas wydarze-nia został również zainaugurowany raport „Biz-nes i Prawa Człowieka. koalicja rzeczników etyki – nam zależy”.

15 styCzNia 2016 – konsultacja Programu z Najwyższą izbą kontrolispotkanie z Prezesem krzysztofem kwiatkowskim

19 lUteGo 2016 – inauguracyjne spotkanie komitetu sterującego koalicji rzeczników etyki na początku 2016 roku zawiązało się specjalne ciało, które w ramach prac nas standardem po-wołało grupę wypracowującą standard etyczny, której zadaniem było wypracowanie w 2016 roku

standardu etycznego oraz strategii jego imple-mentacji. rozpoczęcie prac w ramach grupy wy-pracowującej standard etyczny.

22-23 lUteGo 2016 – Dyrektor Global Compact, łukasz kolano prelegentem na Compliance officer ForumPrace nad standardem oraz związek pomiędzy tymi procesami a compliance. następnie ekspert global Compact, jacek wojciechowicz dostarczył praktycznych przykładów ze swoich działań zawo-dowych w obrębie etyki.

4 kwietNia 2016 – konsultacja Programu z mi-nisterstwem spraw zagranicznychspotkanie z Podsekretarzem stanu ds. Prawnych, traktatowych oraz Praw Człowieka – aleksan-drem stępkowskim.

5 kwietNia 2016 – spotkanie Grupy roboczej

inauguracyjne spotkanie robocze koalicji rzecz-ników etyki – prezentacja celów i działań na

rok 2016. Przedstawienie wstępnych planów dotyczących prac nad standardem przez grupę wypracowującą standard etyczny.

13 kwietNia 2016 – warsztat dla członków koalicji rzeczników etyki organizowany przez United Nations Global Compactzrównoważone łańcuchy dostaw w perspektywie Celów zrównoważonego rozwoju.

14 kwietNia 2016 – spotkanie konsultacyjne z ministerstwem rodziny, Pracy i Polityki społecznejspotkanie z minister renatą szczech, Podsekreta-rzem stanu w ministerstwie rodziny, Pracy i Poli-tyki społecznej.

19 kwietNia 2016 – warsztaty pt. „Brytyjska ustawa o współczesnym niewolnictwie”

warsztat dla członków, organizowany przez uni-ted nations global Compact oraz Freshfields Bruc-khaus deringer llP na temat brytyjskiej ustawy o współczesnym niewolnictwie

29


21 kwietNia 2016 – warsztaty pt. „Prawa człowieka przy fuzjach i przejęciach”

warsztaty organizowane przez united nations global Compact oraz shift.

10 maja 2016 – spotkanie Grupy roboczej koali-cji rzeczników etykikonsultacje w sprawie prac nad standardem za-rządzania Programem etycznym, prezentacja idei stowarzyszenia rzeczników etyki, przedstawienie badania „etyka w biznesie” i konsultacja jego za-wartości wśród członków grupy roboczej.

15 CzerwCa 2016 – spotkanie Grupy roboczej koalicji rzeczników etyki

dyskusja dotycząca koncepcji standardu zarzą-dzania Programem etycznym – prezentacja jego struktury. Prezentacja działalności komisji ety-ki Bankowej przy związku Banków Polskich, po wcześniejszym zamkniętym spotkaniu sektora

finansowego. gośćmi honorowymi spotkania byli Podsekretarz stanu w ministerstwie rozwoju, mariusz haładyj oraz władysław gołębiewski, Przewodniczący komisji etyki Bankowej przy związku Banków Polskich.

liPieC 2016 – rozpoczęcie konsultacji w ramach standardu minimum Programu etycznegoPrezentacja projektu standardu minimum zarzą-

dzania Programem etycznym oraz jego struktury – rozpoczęcie procesu konsultacji.

16 listoPaDa 2016 – spotkanie komitetu ste-rującego Programu Biznes i Prawa Człowieka dyskusje i konsultacje dotyczące planu działania na rok 2017, a także konferencji „Biznes i Prawa Człowieka”, organizowanej wspólnie z rzeczni-kiem Praw obywatelskich 8 grudnia 2016 r.

2 wrześNia 2016 – rozpoczęcie Badania „etyka w Biznesie”Badanie mające na celu identyfikację postaw i działań związanych z kwestiami etycznymi w przedsiębiorstwach i instytucjach w Polsce.

8 GrUDNia 2016 – coroczna konferencja „Biznes i Prawa Człowieka”, ogłoszenie standardu mini-mum Programu etycznego

Coroczna konferencja współorganizowana z rzecznikiem Praw obywatelskich, stanowiąca wydarzenie główne Programu „Biznes i Prawa Człowieka – implementacja wytycznych onz” oraz upamiętniająca przyjęcie Powszechnej de-klaracji Praw Człowieka przez zgromadzenie ogólne onz.

Podczas wydarzenia zaprezentujemy standard minimum Programu etycznego, wypracowany w efekcie 1,5-rocznej pracy programowej i konsul-tacji przez ok. 80 organizacji tworzących koalicję rzeczników etyki w ramach Programu.

30

W Skanska od lat promujemy politykę różnorodności i włączania, która daje każdemu pracownikowi szansę na by-cie sobą, rozwój oraz budowanie na swoich mocnych stro-nach. Tworzymy przyjazne warunki pracy, pracownicy mogą korzystać m.in. z możliwości pracy z domu, elastycznych godzin pracy, opiekunek na godziny do dzieci czy osób star-szych, prywatnej opieki medycznej; dajemy szansę na zacho-wanie równowagi między życiem prywatnym i zawodowym w sposób, jaki dla każdej z osób jest najwłaściwszy. W zamian nasi pracownicy rewanżują się motywacją, zaangażowaniem i efektywnością. ale to nie wszystko. Biznes ma środki, a tym samym obowiązek, by zmieniać świat w lepsze miejsce do życia dla innych. Stąd tak ważne jest, byśmy wszyscy wdrażali strategie społecznej odpowiedzialności i w ich ramach podejmowali działania mające na celu pomoc najbardziej potrzebującym, ułatwiające integrację czy wyrównywanie szans w społeczeń-stwie. Wszystkie te działania, niezależnie od ich skali – czy jest to pomalowanie sali w przedszkolu, czy zakup samocho-du dla osób niepełnosprawnych, zasługują na uznanie.

Warto, aby każdy zastanowił się, co w wymiarze społecz-nym możemy zrobić pożytecznego poprzez swoją działalność. W Skanska zadeklarowaliśmy, że nasze budynki, będziemy budować uniwersalnie, bez barier – czyli w sposób w pełni dostępny dla osób z różnorodnymi niepełnosprawnościami, ludzi starszych, a także rodziców małych dzieci i obcokrajow-ców. Wspólnie z partnerem nGo tworzymy zupełnie nowy standard, bazując na najlepszych praktykach międzynarodo-wych w obszarze architektury integrującej. Wierzę, że stanie się on inspiracją dla całego rynku. Dodatkowo angażujemy się w odnawianie podwórek, poprawianie przestrzeni wokół naszych projektów, edukację nt. bezpieczeństwa dla najmłod-szych czy zasad zdrowego życia i korzystania w sposób zrów-noważony z budynków, aktywizację zawodową bezrobotnych we współpracy z urzędami miasta i wiele innych. Jestem przekonana, że takie partnerstwa i rozmawianie na temat Praw Człowieka na różnych poziomach przynoszą prawdziwe zmiany, które stają się wielkie, chociaż czasami zaczynają się od bardzo małych kroków. Razem możemy być lepsi!

Tylko gospodarka oparta na silnych wartościach i dbaniu o wspólne dobro ma szansę na trwały rozwój w długiej perspektywie. W dyskusji na temat norm etycznych i praw człowieka niezmiernie ważną rolę ma do odegrania biznes. Każda organizacja biznesowa powinna mieć „gen odpowiedzialności”, a szeroko rozu-miane Prawa Człowieka muszą być jednym z głównych kierunkowskazów naszego myślenia – na co dzień! Inspirujmy się dobrymi praktykami i wymieniajmy doświadczeniami. To rola liderów, aby budować kulturę firmy opartą na uniwersalnych wartościach: etyce, szacunku, trosce o innych i środowisko naturalne; aby wzmacniać szacunek dla Praw Człowieka. Uczciwie i odpowiedzialnie działające firmy mają najlepszych, lojalnych i zmotywowanych pracowników, więc to się naprawdę opłaca!

katarzyNa zawoDNa,Prezes skanska

Commercial development europe

31


maRKus siegeRPrezes zarządu Polpharma s.a.

Uważamy, że etyka powinna stanowić fundament działania każdej firmy. dotyczy to zwłaszcza bran-ży farmaceutycznej, z uwagi na jej szczególne zna-czenie dla zdrowia i życia pacjentów. dajemy temu wyraz w codziennych działaniach, stale umacniając naszą kulturę etyczną.

Ustanowienie Programu Etycznego Grupy Polpharma potwierdza, że jesteśmy firmą godną zaufania, której podsta-wą funkcjonowania jest poszanowanie prawa, obowiązują-cych procedur i najwyższych norm postępowania. To także wyraz naszej szczególnej odpowiedzialności jako firmy, któ-rej produkty mają wpływ na zdrowie i jakość życia pacjentów. Wartości etyczne Grupy Polpharma i ustanowione oraz spisane w naszym Kodeksie Etyki zasady etycznego postępo-wania wspierają nas w budowie pozycji naszej firmy, zgod-nie z najwyższymi standardami i z korzyścią dla wszystkich interesariuszy. nasze wartości etyczne pomagają nam w po-dejmowaniu codziennych decyzji i dokonywaniu właściwych wyborów. Stawiamy sobie wysoko poprzeczkę i tego samego wyma-gamy od naszych partnerów biznesowych, zwłaszcza od do-stawców. Zależy nam na tym, aby szanowali oni uniwersalne zasady etyczne i kierowali się podobnymi do naszych zasada-mi postępowania. Dotyczy to przede wszystkim uczciwości i odpowiedzialności w działaniu, przeciwdziałaniu korupcji, warunków zatrudnienia i praw pracowniczych, bezpieczeń-stwa i higieny pracy, jakości i bezpieczeństwa produktów oraz ochrony środowiska.

32

Jak wiemy, polska gospodarka, aby się rozwijać, powinna ograniczać zjawiska, które ten rozwój hamują, jak choćby szara i czarna strefa, nierzetelność w płatnościach między kontrahen-tami czy brak etyki w działalności biznesowej. Uczciwym przed-siębiorcom jest bardzo trudno konkurować z łamiącą przepisy i uciekającą od opodatkowania konkurencją. Szara i czarna strefa, w ramach której nieuczciwi przedsiębiorcy nie respektują żad-nych reguł i łamią prawo, zaburza konkurencyjność i bardzo czę-sto stawia uczciwych przedsiębiorców na z góry przegranych po-zycjach. Wystarczy przypomnieć, że zgodnie z ostatnim raportem Global Compact Poland udział szarej strefy, to aż 12,4% PKB,

co stanowi 214 miliardów złotych rocznie. oznaczałoby to, że mamy w Polsce 12,4% przestrzeni biznesowej, w ramach której nie ma szacunku dla prawa i etyki, co jest oczywistym hamulcem rozwojowym dla Polski, któremu musimy się w sposób zdecydo-wany przeciwstawiać. Zadaniem administracji jest wkraczanie na to pole i wypraco-wywanie takich mechanizmów, które chronią uczciwych przedsię-biorców i dają im przewagę oraz przestrzeń do zdrowego i stabil-nego rozwoju w oparciu o przepisy prawa oraz etykę i przyzwoitość w działalności biznesowej. Zarówno Strategia na rzecz odpowie-dzialnego Rozwoju jak i Konstytucja Biznesu, obok innych działań

maRiUSZ hałDyJPodsekretarz Stanu, ministerstwo Rozwoju

Strategia na rzecz odpowiedzialnego rozwoju opiera się na założeniu, że podstawy rozwoju Polski gwarantuje silna gospodarka oparta na dynamicznym i innowacyjnym biznesie. Ważnym elementem wzmacniającym potencjał rozwojowy polskiego sektora prywatnego jest także zaprezentowana przez Ministerstwo Rozwoju Konstytucja Biznesu, która tworzy ramy dla stabilnego wzrostu poprzez uproszczenie przepisów i likwidację barier rozwoju przedsiębiorczości w Polsce, zwiększenie gwarancji przedsiębiorców oraz współpracę Państ-wa z przedsiębiorcami.


rządu, tworzą podstawy dla ograniczenia skali nieuczciwych i nie-etycznych praktyk w biznesie. od dwóch lat mam możliwość obserwowania prac prowadzo-nych przez Global Compact Poland w ramach Koalicji Rzeczników Etyki nad standardem minimum dla etyki w przedsiębiorstwach i instytucjach. Jest to proces wpisujący się w ii filar wytycznych onZ ds. praw człowieka w biznesie. Cieszę się, że prace te dobiegły koń-ca i będzie możliwość korzystania z narzędzia, które może pomóc, w ramach samoregulacji biznesowej, podnosić standard zarządzania etyką w biznesie. opracowany przez Global Compact Poland stan-dard to dobra wiadomość nie tylko dla biznesu, ale także dla admi-nistracji, dla której tego typu narzędzia mogą dostarczać sygnałów, że ma się do czynienia z biznesem, który standard etyczny wypełnia. mogą mieć wreszcie znaczenie w toku procesu doskonalenia sys-temu zamówień publicznych. opracowany standard, w przypadku gdyby upowszechnił się w obrocie gospodarczym, mógłby stać się bowiem jednym z wyznaczników tego, że oferent działa etycznie. Przejrzystość zamówień publicznych wpływa zasadniczo na uregulowanie jednego z najważniejszych obszarów, w którym zda-rzają się wypadki startowania w przetargach podmiotów z wątpli-wą reputacją. Wybór oferenta, który działa w nieprzejrzysty i nie-transparentny sposób naraża samego zamawiającego nie tylko na ryzyko związane z niską jakością usługi, ale też na poważne ryzyka wizerunkowe. Środki publiczne powinny trafiać jedynie do tych podmiotów, których standard etyczny nie budzi wątpliwości i które przestrzegają prawa, a w swej działalności biznesowej kierują się troską o swoich pracowników, jak najwyższą jakość oferowanych produktów czy usług oraz szanują swoich kontrahentów. Silna etyka wbudowana w struktu-rę podmiotu biznesowego obniża ryzyko nierzetelnych zachowań. W tym miejscu warto przypomnieć, że jednym z kierunków Strategii na rzecz odpowiedzialnego Rozwoju jest sprawne państwo, w ramach którego m.in. została znowelizowana ustawa dot. zamó-wień publicznych. Dotychczas przy wyborze ofert w przetargu decydujące było przede wszystkim kryterium najniższej ceny. Zdarzały się przypadki,

kiedy do przetargu stawała firma, która składała ofertę tak korzyst-ną cenowo, że można byłoby to wytłumaczyć jedynie stosowaniem nierzetelnych mechanizmów optymalizujących, czy zatrudnianiem pracowników wbrew przepisom prawa pracy. Teraz cena może być dominującym kryterium, przekraczają-cym 60 proc. tylko w przypadku, jeżeli zamawiający opisze przed-miot zamówienia wskazując standardy, jakim to zamówienie ma odpowiadać. Silniej powiązaliśmy również zamówienia publiczne z prawem pracy, poprzez obowiązek nakładania przez zamawiających wymo-gu zatrudniania osób na podstawie umowy o pracę, jeżeli charakter ich pracy w ramach wykonania zamówienia spełnia kryteria sto-sunku pracy z Kodeksu pracy. Był to postulat nie tylko związków zawodowych, ale i samych firm, które przestrzegając prawa pracy były na słabszej pozycji konkurencyjnej wobec tych, którzy to prawo obchodzili. Trzeba również podkreślić, że dobrze uregulowane prawo dot. zamówień publicznych – to mniej podatne pole dla działań korup-cyjnych. i choć korupcja i szara strefa nie są zjawiskami tożsamymi, mają one wiele zbieżnych charakterystyk, a jedno napędza drugie. W mojej ocenie standard minimum opracowany w ramach Grupy Roboczej Koalicji Rzeczników Etyki przez ostatnie dwa lata to nie tylko przykład zbiorowego wysiłku ponad 80 firm i instytu-cji zaangażowanych przez Global Compact w ten proces, ale także poważne zobowiązanie. mam nadzieję, że opracowany standard jak najszybciej zostanie przyjęty nie tylko przez zaangażowane w prace Koalicji podmioty, ale stanie się przedmiotem szerszej dyskusji pod kątem możliwości wykorzystania go jako ważnego kryterium oceny czy dany podmiot stosuje odpowiedni standard etyczny. Jeżeli opra-cowany standard upowszechniłby się, mógłby stać się narzędziem stymulującym biznes do wysiłku w kierunku tworzenia fundamentu dla jak najwyższej jakości, rzetelności i uczciwości w biznesie, opie-rając się nie na nakazie ustawowym lecz na samoregulacji biznesu, której nikt nikomu nie narzuca. Działalność gospodarcza opierają-ca się na wymienionych wyżej wartościach to zysk dla gospodarki i zwiększenie się impulsu rozwojowego Polski.

„Jeżeli opracowany standard upowszechniłby się, mógłby stać się narzędziem stymulującym biznes do wysiłku w kierunku

tworzenia fundamentu dla jak najwyższej jakości, rzetelności i uczciwości w biznesie, opierając się nie na nakazie ustawowym lecz na samoregulacji biznesu, której nikt nikomu nie narzuca.”

mariUsz HałDyj

Biznes i Prawa Człowieka34 35

Szanowni Państwo,

dziękuję za możliwość dołączenia opinii Ministerstwa Spraw Zagra-nicznych do Raportu „Standard minimum Zarządzania Programem Etycznym”. Jest to bardzo dobra okazja do przedstawienia informacji o pracach nad Krajowym Planem działania implementującym „Wy-tyczne ONZ dotyczące biznesu i praw człowieka”. Plan wypracowania jednolitego standardu „Zarządzania Programem Etycznym”, dobrze wpisuje się w szersze ramy, jakie ma dla upowszechniania społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw stworzy.

Krajowy Plan Działania

od kilku lat tematyka biznesu i praw człowieka zyskuje na znaczeniu zarówno w onZ, jak i w UE czy w Radzie Europy. Spo-łeczność międzynarodowa w różnych formach podejmuje próby określenia odpowiedzialności rządów, biznesu i społeczeństwa obywatelskiego w zakresie poszanowania praw człowieka. Polska aktywnie włącza się w proces tworzenia nowego podejścia do tej problematyki na forum krajowym i międzynarodowym. Wytyczne dotyczące biznesu i praw człowieka przyjęte przez Radę Praw Czło-wieka onZ w 2011 r. są podstawowym dokumentem stanowiącym punkt wyjścia dla dyskusji na ten temat. Stanowią ważny etap w pro-cesie wypracowywania instrumentów mających na celu zmniejsze-nie ryzyka naruszania praw człowieka w związku z działalnością biznesu, ponieważ uwzględniają zarówno obowiązki państw, doty-czące zapewnienia ochrony praw jednostki przed naruszeniami ze

strony przedsiębiorstw, jak i rolę przedsiębiorstw w ochronie praw człowieka. Wytyczne podkreślają również wagę zapewnienia przez państwa skutecznych, zarówno sądowych, jak i pozasądowych, mechanizmów rozpatrywania skarg na naruszenia praw człowie-ka. Prace nad rozwijaniem przyjętych Wytycznych prowadzone są przez Grupę Roboczą onZ ds. biznesu i praw człowieka, a także w ramach corocznego Forum onZ i na płaszczyźnie regionalnych instytucji onZ odpowiedzialnych za tę tematykę. Działania mające na celu rozwinięcie poszczególnych kwestii, do których odnoszą się Wytyczne, są podejmowane na forum Rady Praw Człowieka onZ – między innymi na czerwcowej sesji Rady przedstawiony został raport Wysokiego Komisarza onZ ds. Praw Człowieka w sprawie dostępu do środków zaradczych dla osób poszkodowanych.

W praktyczną realizację Wytycznych od momentu ich powsta-nia zaangażowana jest UE, a na każdym z jej państw członkowskich spoczywają zobowiązania w zakresie skutecznego wdrożenia zasad odpowiedzialności społecznej biznesu. W dokumencie „Plan Dzia-łania UE w dziedzinie praw człowieka i demokracji w latach 2015-2019” (action Plan on human Rights and Democracy for the period 2015-2019), przyjętym przez Radę ds. Zagranicznych 20 czerwca 2015 r.1, UE i jej państwa członkowskie zadeklarowały opracowanie Krajowych Planów Działania na rzecz implementacji Wytycznych onZ. Do kwestii biznesu i praw człowieka UE odniosła się w kon-kluzjach z 12 maja 2016 r. na temat odpowiedzialnego Globalnego łańcucha Wartości, w których Rada przypomina, że jednym z pod-stawowych celów UE jest zapewnienie, by wzrost gospodarczy i roz-wój szły w parze z zachowaniem sprawiedliwości społecznej i praw

Polska rozpoczęła prace nad Krajowym Planem działania implementującym Wytyczne. Ministerstwo Spraw Zagranicznych podjęło się roli koordynatora. W przygotowanie dokumentu zaangażowane są resorty: spraw zagranicznych, rozwoju, pracy i polityki społecznej, sprawiedliwości, finansów, skarbu państwa, a także Pełnomocnik Rządu do spraw Równego Traktowania oraz Pełnomocnik Rządu do spraw Społeczeństwa Obywatelskiego, Państwowa Inspekcja Pracy i Rzecznik Praw Obywatelskich. Przyjęcie dokumentu planowane jest w 2017 r.

ZBiGniEW CZEChDyrektor Departamentu narodów Zjednoczonych i Praw Człowieka w mSZ

KRAJOWY PLAN DZIAŁANIA NA RZECZ WDRAŻANIA „WYTYCZNYCH ONZ

DOTYCZĄCYCH BIZNESU I PRAW CZŁOWIEKA”

Źródła

człowieka. Temat ten został także szeroko ujęty w konkluzjach Rady Europejskiej (FaC) z dnia 20 czerwca 2016 r.2

Kwestie dotyczące biznesu i praw człowieka zostały uwzględ-nione w dokumentach przyjmowanych przez Radę Europy, mię-dzy innymi w Rekomendacji Cm/Rec(2016)3 Komitetu ministrów. Zgodnie z Rekomendacją państwa członkowskie Rady Europy powinny dokonać przeglądu prawa i praktyki krajowej w celu za-pewnienia zgodności z zaleceniami zawartymi w Rekomendacji, dokonać oceny skuteczności podjętych środków, zapewnić szerokie rozpowszechnienie Rekomendacji, a także przygotować i rozpo-wszechnić program działania implementujący Wytyczne ONZ do-tyczące biznesu i praw człowieka.

Wsparcie działań onZ przez UE i Radę Europy przyczyni się do skuteczniejszego wprowadzania Wytycznych ONZ w życie. Pol-ska rozpoczęła prace nad Krajowym Planem Działania implemen-

tującym Wytyczne. ministerstwo Spraw Zagranicznych podjęło się roli koordynatora. W przygotowanie dokumentu zaangażowane są resorty: spraw zagranicznych, rozwoju, pracy i polityki społecznej, sprawiedliwości, finansów, skarbu państwa, a także Pełnomocnik Rządu do spraw Równego Traktowania oraz Pełnomocnik Rządu do spraw Społeczeństwa obywatelskiego, Państwowa inspekcja Pracy i Rzecznik Praw obywatelskich. Przyjęcie dokumentu planowane jest w 2017 r. Jestem przekonany, że powstanie Krajowego Planu Działania implementującego Wytyczne ONZ dotyczące biznesu i praw czło-wieka umożliwi intensyfikację działań mających na celu efektywną ochronę praw człowieka w powiązaniu z rozwojem odpowiedzialnej przedsiębiorczości. niniejszy Raport stanowiąc praktyczny wymiar implementacji Wytycznych ONZ i przyczyniając się do podniesienia świadomości polskich przedsiębiorców i instytucji w zakresie bizne-su i praw człowieka, wpisuje się w założenia edukacyjne opracowy-wanego dokumentu.

zBiGNiew CzeCH

„Niniejszy Raport stanowiąc praktyczny wymiar implementacji Wytycznych ONZ i przyczyniając się do podniesienia

świadomości polskich przedsiębiorców i instytucji w zakresie biznesu i praw człowieka, wpisuje się w założenia edukacyjne

opracowywanego dokumentu.”

36

RonaLD JaCoBUS PETRUS maRiE van DaRTEL ambasador Królestwa niderlandów w Polsce

W grudniu 2015 roku, zanim holandia objęła Prezydencję w amsterdamie, odbyło się zgromadzenie europejskich ministrów współpracy na rzecz rozwoju. Dyskutowano, jak Unia Europejska w swojej polityce handlowej i współpracy na rzecz rozwoju może

ułatwić zrównoważony rozwój globalnych łańcuchów wartości, za-wierających zapobieganie pracy dzieci, pracy przymusowej oraz na-ruszeniom prawa do ziemi.

Rok 2016 był dla Holandii rokiem Prezydencji Rady Unii Europejskiej. Także w tym czasie implementacja Wytycznych ONZ ds. biznesu i praw człowieka pozostała dla nas niezmiennie priorytetem. Jesteśmy dumni z rezultatów, jakie udało nam się wypracować wspólnie z państwami członkowskimi Unii Europejskiej oraz Komisją Europejską. Ciężko pracowaliśmy, aby podnieść poziom świadomości wpływu biznesu na prawa człowieka. Ważnym celem naszej wspólnej pracy była poprawa dostępu do środków naprawczych: ułatwia-jąc ofiarom uzyskanie odszkodowania, gdy ich prawa zostały naruszone przez przedsiębiorstwa.


W dniu piątej rocznicy przyjęcia Wytycznych ONZ ds. Biznesu i Praw Człowieka – 20 czerwca 2015 roku, Rada Unii Europejskiej przyjęła Konkluzje dotyczące biznesu i praw człowieka. Konklu-zje te potwierdzają silne i aktywne zaangażowanie w zapobieganie nadużyciom i zapewnienie środków naprawczych na całej ziemi. odzwierciedlają również wnioski z Konferencji na rzecz Zrównowa-żonego rozwoju w globalnym łańcuchu wartości. na krajowym poziomie zaś pracowaliśmy nieprzerwanie nad wdrażaniem Krajowego Planu Działań (National action Plan on Bu-siness and Human Rights). W 2011 roku w dokumencie „CSR się opłaca” (CSR Pays Off) holenderski rząd zobowiązał się do przeprowadzenia sektorowych analiz ryzyka. Wyniki powstałej analizy zostały przedstawione ho-lenderskiemu Parlamentowi we wrześniu 2014 roku. Raport anali-zuje zagrożenia CSR w wymiarze międzynarodowym w 13 sekto-rach: rolnictwie, przemyśle chemicznym, budownictwie, elektronice, energetyce, finansach, żywności, przemyśle stalowym, paliwowym, handlu detalicznym, tekstylno-odzieżowym, sprzedaży hurtowej oraz produkcji drewna i wyrobów papierniczych. Ryzyka wynikające ze Społecznej odpowiedzialności Biznesu (CSR) w ujęciu międzyna-rodowym to zagrożenia dla praw człowieka (w tym praw pracowni-czych), a także skutki wpływające na środowisko, związane z korup-cją i praktykami podatkowymi oraz innymi negatywnymi skutkami wynikającymi z Wytycznych OECd dla Przedsiębiorstw Wielonaro-dowych oraz Wytycznych ONZ ds. Biznesu i Praw Człowieka. Wspólnie z Shift – centrum wiedzy na temat Wytycznych ONZ ds. Biznesu i Praw Człowieka oraz Rady Społecznej i Gospodarczej holandii (SER), rząd holenderski angażuje czołowych holender-skich przedsiębiorców w rozwój sektorowych porozumień. Poro-zumienia te mają być produktem wielostronnego dialogu między stowarzyszeniami branżowymi, firmami członkowskimi, rządem, związkami zawodowymi i organizacjami społeczeństwa obywa-telskiego. Celem powyższego dialogu jest identyfikacja wiodących zagrożeń w obrębie CRS, charakterystycznych dla danego sektora oraz rozwijanie pojęcia współpracy przy ich rozwiązywaniu. Dwa z nich zostały zawarte w tym roku: jeden dla sektora tekstylnego i przemysłu odzieżowego w marcu, a drugi dla sektora bankowego w październiku 2016 roku. Porozumienie sektora odzieżowego i tekstylnego łączy siły wszystkich graczy w tym sektorze w celu osiągnięcia praktycznej poprawy i zapewnienia stabilności międzynarodowego łańcucha dostaw odzieży i tekstyliów. na przykład, chcą oni rozwiązań pro-blemów, takich jak niebezpieczne warunki pracy i zanieczyszcze-nia środowiska. Ponadto porozumienie powinno również zapew-nić współpracę w zakresie ochrony przed dyskryminacją, ochronę przed pracą dzieci oraz pracą przymusową. Porozumienie sektora bankowego niesie za sobą grupę wielo-stronnych interesariuszy, w tym poszczególne banki, holenderskie

stowarzyszenie bankowe, rząd, związki zawodowe i społeczeństwo obywatelskie. Grupa ta przyjęła zobowiązanie do pracy oraz ustaliła kierunek działań dla zapewnienia przestrzegania przez holenderskie banki zarówno Wytycznych OECd dla Przedsiębiorstw Wielonaro-dowych, jak i Wytycznych ONZ ds. Biznesu i Praw Człowieka. Porozumienie to wykracza poza obszar finansowania projek-tów (gdzie obecnie skupiona jest największa uwaga) i obejmuje wszystkie ogólne czynności kredytowe przedsiębiorstw oferowane przez banki uczestniczące w porozumieniu. Ponadto:

– zobowiązuje sygnatariuszy do stworzenia publicznie dostępnej bazy danych, która będzie mogła dostarczyć wiarygodnych in-formacji o zagrożeniach dotyczących praw człowieka oraz słu-żyć jako jeden ze środków do dochowania należytej staranności przez banki

– służy do podejmowania szeregu publicznych „praktyk mapo-wania ryzyk łańcucha wartości”, począwszy od łańcuchów war-tości w produkcji oleju palmowego, kakao oraz złota, aby lepiej określić wpływ banków na poszczególne etapy łańcucha oraz zbadać w jaki sposób mogą wykorzystywać swoją pozycję.

Zaangażowane w proces banki również są świadome swojej odpowiedzialności za zapewnianie środków zaradczych - korzystają ze swej pozycji do zachęcając klientów, aby i oni wypełniali swoje obowiązki w tym zakresie. Ponadto porozumienie przewiduje dal-sze prace w tym obszarze za pośrednictwem dedykowanej grupy roboczej, która pod koniec 2017 roku opracuje dalsze zalecenia oraz utworzenie niezależnego, biegłego mechanizmu doradczego, który może wspierać banki w procesie rozpatrywania skarg. Rząd holandii jest zdecydowany kontynuować prace w ramach odrębnych sektorów, aby doprowadzić do powstania większej ilości takich porozumień. Ponadto rząd jest gotów dzielić się swoim do-świadczeniem z innymi krajami, które deklarują wdrożenie Wytycz-nych ONZ ds. Biznesu i Praw Człowieka.

roN j.P.m. VaN Dartel

39

aDam BoDNar

Warto wymienić w szczególności następujące inicjatywy: ini-cjatywa Sekretarza Generalnego onZ Global Compact, Wytyczne OECd dla przedsiębiorstw wielonarodowych czy Trójstronna dekla-racja zasad dotyczących przedsiębiorstw wielonarodowych i polity-ki społecznej międzynarodowej organizacji Pracy. Z drugiej strony coraz częściej to sam biznes poszukuje w prawach człowieka ochro-ny przed nadużyciami ze strony państwa. Rok temu Global Compact, we współpracy z Rzecznikiem Praw obywatelskich, powołało program „Biznes i Prawa Człowie-ka”, którego głównym elementem i założeniem jest implementacja Wytycznych ONZ dotyczących biznesu i praw człowieka, które zo-stały zatwierdzone przez Radę Praw Człowieka w rezolucji 17/4 z 16 czerwca 2011 r., a znajdują się w aneksie do raportu Specjalnego Sprawozdawcy Sekretarza Generalnego onZ ds. praw człowieka i korporacji międzynarodowych i innych podmiotów gospodar-czych. Sądzę, że Wytyczne mogą być swoistym moralnym kompa-sem, tak potrzebnym w obliczu szeregu nowych wyzwań stawianych polskiemu biznesowi. Jednocześnie tym samym powinny być dla rządu, do którego należy dbanie o to, by w działalności gospodarczej nie dochodziło do naruszeń praw człowieka i przestrzegane były standardy prawne w tym zakresie. Ta, kolejna już publikacja, jasno pokazuje, że środowisko przedsiębiorców jest otwarte na wprowa-dzenie rozwiązań. Widzę gotowość nie tylko do dyskusji o narzu-conych rozwiązaniach prawnych, ale także potrzebę samoregulacji, wyjścia z własną inicjatywą. Uwzględnianie praw człowieka w stra-

tegii oraz polityce firmy jest niezbędnym warunkiem zapobiegania ich naruszeniom. Jednym z istotnych elementów programu „Biznes i Prawa Człowieka” było powołanie Koalicji Rzeczników Etyki. Koalicja, w ramach prac nad wdrażaniem drugiego filaru Wytycznych, pod-jęła działania, które w efekcie doprowadzić mają do samoregulacji biznesu poprzez wypracowanie jednolitego, efektywnego standardu zarządzania programami etycznymi w polskich instytucja i przed-siębiorstwach. Samo bowiem przygotowanie kodeksu etycznego, nawet na najwyższym poziomie, nie zagwarantuje jego przestrzega-nia. Dokument poparty odpowiednią deklaracją musi zostać dopo-sażony w adekwatny katalog narzędzi, umożliwiający jego realizację, a następnie ewaluację pozwalającą na ich rozwój. Komunikacja o ist-niejących standardach, wypracowanych rozwiązaniach i dobrych praktykach powinna odbywać się zarówno na zewnątrz jak i do we-wnątrz organizacji. Zarządzanie etyką dotyczy także, a może przede wszystkim, szczególnych pracodawców, jakimi są instytucje publiczne. W szcze-gólności one powinny dbać o prawa człowieka w miejscu pracy, a standard zarządzania programem etycznym może okazać się ko-lejną z dobrych praktyk, wartych naśladowania. Sądzę, że moją mi-sją i rolą będzie przyglądanie się, w jaki sposób kolejne standardy i deklaracje będą wdrażane, tak by w biznesie prawa człowieka były respektowane w jak najwyższym stopniu.

SAMOREGULACJA BIZNESOWA W RAMACH II FILARU „WYTYCZNYCH ONZ

DOT. BIZNESU I PRAW CZŁOWIEKA”

Problematyka związku między prawami człowieka a biznesem w ostatnich latach nabiera coraz większego znaczenia zarówno w poszczególnych krajach, jak i na forum organizacji międzynarodowych. Od kilkuna-stu lat trwają prace nad instrumentami prawnymi służącymi zapewnieniu przestrzegania praw człowieka przez podmioty niepaństwowe, a jednocześnie umożliwiającymi pociąganie przedsiębiorstw do odpowied-zialności za spowodowane przez nie naruszenia praw człowieka.

aDam BoDnaRRzecznik Praw obywatelskich

Przede wszystkim w wyraźny sposób określono fundamentalne wartości, na podstawie których sformułowano normy szczegółowe. audytorzy uznali, że do budowania zaufania wśród swoich interesa-riuszy, czyli obywateli, przedstawicieli parlamentu, członków rządu i wreszcie kontrolowanych niezbędne ze strony noK jest postępo-wanie uczciwe, niezależne i obiektywne, kompetentne, profesjonal-ne oraz przejrzyste przy równoczesnym zachowaniu standardów dotyczących poufności. Twórcy kodeksu etyki uwypuklili znaczenie wymogów doty-czących noK. ich zdaniem zachowania pracowników kształtuje środowisko w jakim pracują, kultura etyczna organizacji kontrolnej,

w której są zatrudnieni. Tym samym kodeks nie jest jedynie zbiorem oczekiwań etycznych wobec kontrolerów, ale obejmuje wszystkich pracowników, od szefa noK poczynając, przez kierownictwo róż-nych szczebli, audytorów, na pracownikach wsparcia i administracji kończąc. W kodeksie znalazły się sformułowania, które wyraźnie rozsze-rzają w stosownych wypadkach konieczność kierowania się przez pracowników przyjętymi regułami także w życiu prywatnym. inToSai chce, aby noK były organizacjami modelowymi, wzbudzającymi zaufanie i wiarygodność, które są niezbędne do pra-widłowego funkcjonowania kontroli państwowej.

KRZySZToF KWiaTKoWSKiPrezes najwyższej izby Kontroli

AKTUALIZACJA KODEKSU ETYKI KONTROLERÓW

Najwyższe Organy Kontroli (NOK), które tworzą międzynarodową organizację zrzeszającą państwowe instytucje kontrolne z całego świata (INTOSaI), przygotowały swój nowy kodeks etyki. Poprzedni został przyjęty w roku 1998 i zdaniem większości członków INTOSaI wymagał aktualizacji. Na czele zespołu przygotowującego międzynarodowy kodeks etyki stanęła polska Najwyższa Izba Kontroli.

W skład zespołu pracującego od 2013 roku nad nowym kodeksem etyki weszli obok Polaków również przedstawiciele NOK z Wielkiej Brytanii, USa, Portugalii i Indonezji. Po trzech latach kodeks został za-twierdzony przez Komitet Sterujący Komisji INTOSaI ds. Standardów. Jego oficjalne przyjęcie – jako obowiązującego NOK na całym świecie standardu postępowania (ISSaI 30) nastąpi podczas najbliższego kongresu INTOSaI.

41

założenia KoDeKsu

Co znalazło się w przygotowanym dokumencie, który należy do standardów określających warunki niezbędne do prawidłowego funk-cjonowania każdego NOK?

42

✓ uczciwość

to działanie w sposób prawy, wiarygodny, w dobrej wie-

rze i zarazem zawsze w interesie publicznym

✓ niezależność i obieKtywizm

to działanie w sposób bezstronny, wykluczające okolicz-

ności lub wpływy, które zagrażałyby bezstronnemu osą-

dowi zawodowemu

✓ KomPetencje

to działanie, które wyrasta ze stałego pozyskiwania i roz-

wijania wiedzy i umiejętności niezbędnych do przepro-

wadzania kontroli

✓ Profesjonalizm

to z kolei działanie, które jest zgodne z właściwymi regu-

lacjami prawnymi i przyjętymi konwencjami oraz unika-

nie zachowań dyskredytujących noK

✓ Poufność i Przejrzystość

to działania, które muszą uwzględniać konieczność za-

chowania równowagi między ochroną informacji uzy-

skanych podczas kontroli a potrzebą przejrzystości i roz-

liczalności zarówno noK, jak i kontrolowanej władzy

publicznej.

funDamenty

Przyjęty zbiór pięciu fundamentalnych wartości został zdefiniowany w sposób charakterystyczny dla kodeksów zawodo-

wych. W opisie rozumienia poszczególnych zasad skoncentrowano się więc na ich znaczeniu w procesie kontrolnym:

✓ wPływ PolityKi

jest wielkim zagrożeniem dla wiarygodności kontroli

państwowej – dlatego niemal każda z organizacji krajo-

wych podkreśla konieczność zachowania niezależności,

zwłaszcza od kontrolowanych instytucji rządowych

✓ zabiegi PoDejmowane Przez Kontrolera

z myślą o jego interesie osobistym

np. z chęci zdobycia pracy w jednostce kontrolowanej lub

uzyskania korzystnej dla siebie decyzji administracyjnej

✓ uPrzeDzenia

wynikające z poprzednich kontroli lub z przekonań nie-

uzasadnionych wynikami audytu

✓ wsPieranie interesów Kontrolowanych

może wynikać nie tylko z powodów politycznych, ale np.

z faktu wcześniejszych związków na płaszczyźnie zawo-

dowej kontrolera z badanym sektorem

✓ zbyt Długie lub zbyt zażyłe związKi

auDytora z auDytowanym

ryzyKa

Dzięki tak sformułowanym fundamentom kodeksu etyki udało się nakreślić kilka podstawowych ryzyk.

oczywiście wszystkie te ryzyka mogą być rzeczywiste, albo tylko potencjalne. ale trzeba sobie zdawać sprawę,

że uporczywe i długotrwałe tolerowanie lub lekceważenie potencjalnego zagrożenia może być postrzegane przez obywateli

jako naruszenie wiarygodności noK. Kodeks etyki w wypadku wystąpienia któregokolwiek z wymienionych ryzyk lub poja-

wienia się innego ryzyka naruszającego fundamentalne zasady etyki kontrolerskiej rekomenduje podjęcie za każdym razem

środków zaradczych.

obowiązKi noK

nowy kodeks etyki formułuje konkretne obowiązki stojące przed organizacją kontrolną, która odpowiada za stworzenie wła-ściwego środowiska kształtującego postawy etyczne pracowników. Jednym z najważniejszych zadań, które powinien podjąć noK jest przyjęcie kodeksu, jego wdrożenie i skuteczne poinformowanie o tym opinii publicznej. Zasady kodeksu winny być znane nie tyl-ko kontrolerom, ale udostępnione również kontrolowanym oraz wszystkim obywatelom. inToSai podkreśla, że znaczenie kodeksu dla pracowników będzie wynikało z wagi, jaką przywiązuje do niego cała organizacja, a zwłaszcza jej kierownictwo. Przywódcy noK winni przestrzega-nie etyki przez wszystkich pracowników uznać za jeden z najważ-niejszych priorytetów. W praktyce będzie się to wyrażało w jasnym, spójnym i regularnym informowaniu o znaczeniu kodeksu dla or-ganizacji, w dawaniu osobistego przykładu, w tworzeniu otwartego środowiska, w którym można poruszać trudne kwestie etyczne oraz zwracać uwagę na niedostatki w tym zakresie, w tworzeniu atmos-fery wzajemnego zaufania, sprawiedliwego traktowania, w zdecy-dowanym reagowaniu na zachowania nieetyczne oraz nagradzaniu osób przestrzegających zasad, zwłaszcza w trudnych okoliczno-ściach. niezbędne dla prawidłowego wdrożenia kodeksu będą szkole-nia, wyjaśnienia, wskazówki i wreszcie zobowiązanie wszystkich za-trudnionych do przestrzegania reguł wprowadzonych przez przyjęty standard etyczny.

system Kontroli

nieodzownym elementem towarzyszącym wdrożeniu kodek-su jest system kontroli, który ma pomóc w identyfikacji ryzyk, ich minimalizowaniu, wspieraniu zachowań etycznych oraz reagowaniu na naruszenia wartości etycznych. Głównymi elementami systemu kontroli powinny być: kodeks etyki, przejrzyste i zdeterminowane przywództwo, przykład idący ze strony kierownictwa różnych szcze-bli oraz monitorowanie działań na płaszczyźnie wdrażania i prze-strzegania kodeksu etyki. Kodeks zwraca uwagę na istotną w pro-cesie identyfikacji nieetycznych zachowań rolę ochrony osób, które informują o nieprawidłowościach w tej dziedzinie. organizacyjne wsparcie dla zbudowania środowiska sprzyjającego zachowaniom etycznym kodeks widzi w działaniach doradców i komisji etycznych oraz urzędników (rzeczników) zajmujących się etyką w noK. Przyj-mowany przez inToSai standard w zakresie etyki wydaje się prefe-rować utworzenie tego rodzaju stanowisk w organizacji.

obowiązKi Kontrolera

obowiązki każdego z pracowników zostały wywiedzione z przy-jętych zasad fundamentalnych. organizacja tworząc środowisko i wa-

runki sprzyjające przestrzeganiu kodeksu etyki formułuje konkretne oczekiwania wobec kontrolerów i pozostałych osób zatrudnionych w noK. oczywiście uszczegółowienie tych oczekiwań nastąpi w ko-deksach krajowych poszczególnych organizacji kontrolnych.

KoDeKs etyczny w niK

Przyjęcie kodeksu etyki (standardu postępowania iSSai 30) przez inToSai będzie skutkowało koniecznością aktualizacji ist-niejących dotąd kodeksów krajowych, w tym polskiego kodeksu etyki kontrolera niK. Dotychczasowy polski kodeks nie odbiega znacząco od nowego międzynarodowego dokumentu. Jego autorzy koncentrowali się jednak przede wszystkim na stworzeniu zbioru zasad dla kontrolerów, pomijając w praktyce wyodrębnienie obo-wiązków całej organizacji i jej kierownictwa. Kodeks etyki kontrolera niK wyrastał z zasad ogólnych toż-samych z zaproponowanymi w nowym, międzynarodowym doku-mencie. Polski kontroler powinien kierować się w swoim postępo-waniu rzetelnością i uczciwością, niezależnością, obiektywizmem i bezstronnością, kompetencją i starannością, przestrzeganiem ta-jemnicy kontrolerskiej oraz profesjonalizmem. Z przyjętych fundamentalnych wartości wywiedziono szereg szczegółowych reguł, jak chociażby tą, która dotyczy możliwości odmówienia polecenia niezgodnego z prawem lub konieczności po-twierdzenia przez przełożonego na piśmie polecenia, co do którego kontroler ma wątpliwości. Ważne uszczegółowienia dotyczą aktywności politycznej kon-trolera. nie może on zgodnie z ustawą o niK być członkiem partii politycznej ani publicznie manifestować swoich poglądów politycz-nych. Kodeks dodatkowo zabrania mu jakiejkolwiek aktywności w partiach politycznych (doradztwo, konsultacje) oraz wygłaszania poglądów politycznych, które wiązałyby się z przedmiotem kontroli. mało tego, kodeks wzywa kontrolera do powściągliwości w demon-strowaniu znajomości z politykami, ludźmi biznesu oraz duchowny-mi różnych religii. na kontrolera nałożono obowiązek ujawnienia przełożonemu wszelkich powiązań jakie może mieć z jednostką kontrolowaną (np. zatrudnieni w niej członkowie rodziny). Kodeks zabrania kontro-lerowi akceptowania jakiejkolwiek korzyści (np. prezentu, dopłaty, obniżki, darmowego biletu wstępu itp.) ze strony jednostki kontro-lowanej, a także korzystania z różnego rodzaju przysług i uprzejmości. Polski kodeks akcentuje bardzo wyraźnie obowiązki w zakre-sie przestrzegania tajemnicy kontrolerskiej, milczy jednak na temat znaczenia dostępu do informacji publicznej w celu zapewnienia przejrzystości i rozliczalności noK oraz kontrolowanej władzy pu-blicznej. niewątpliwie przed polskim niK stoi w 2017 roku bardzo waż-ne zadanie dotyczące aktualizacji krajowego kodeksu etyki oraz stworzenia warunków organizacyjnych sprzyjających jego wdroże-niu i przestrzeganiu.


krzysztoF kwiatkowski


W zakresie wsparcia i ochrony osób zgłaszających nie-prawidłowości w polskich firmach i instytucjach Centralne Biuro antykorupcyjne podjęło szereg działań, wynikających z ustawowych zadań Biura. W ocenie Biura zagadnienie whistleblowingu pozostaje w Polsce wciąż niewystarczająco rozpoznane. Sygnaliści – osoby, które w do-brej wierze, działając w interesie publicznym, zgłaszają podejrze-nia popełnienia przestępstw lub innych naruszeń prawa, narażone są na wysokie ryzyko osobiste, a aktualny zakres ochrony prawnej nie jest zadowalający. istotne znaczenie odgrywają wszelkie wysiłki ukierunkowane na zmiany w sferze świadomości społecznej, a tak-że wprowadzanie odpowiednich instrumentów instytucjonalnych i prawnych, określających ramy działań sygnalistów i ich ochrony prawnej. Rola sygnalistów jest niezwykle ważna, ponieważ to oni sta-nowią główne źródło informacji o nieprawidłowościach. Tego typu aktywność jest nierzadko jedyną drogą do wykrycia niepożą-danych działań zagrażających wartościom istotnym z punktu widze-nia interesu publicznego. mimo niezaprzeczalnych korzyści wynikających dla społe-czeństwa z aktywności sygnalistów, często są oni jednak postrze-gani w negatywnym świetle, a jednym z najczęstszych zarzutów formułowanych wobec nich jest donosicielstwo. Takie osoby nie-jednokrotnie stają się ofiarami represji i działań odwetowych. W obliczu braku dostatecznych mechanizmów ochrony sygnali-stów w wielu przypadkach osoba będąca świadkiem nieprawidło-wości staje przed licznymi dylematami odnoszącymi się do ryzyka związanego z ujawnieniem zaobserwowanych nadużyć. Centralne Biuro antykorupcyjne w sposób zaangażowany wspiera oraz inicjuje zarówno działania ukierunkowane na wypra-cowanie właściwych rozwiązań prawnych, jak i poprawę postrzega-nia zjawiska whistleblowingu i sygnalistów.

najważniejsze inicjatywy

1. CBa zgłosiło swoje uwagi w sprawie prac legislacyjnych zaini-cjowanych przez ministerstwo Sprawiedliwości i zmierzają-cych do wzmocnienia ochrony w polskim porządku prawnym

osób, które w dobrej wierze, działając w interesie publicznym, zgłaszają podejrzenia popełnienia przestępstw lub innych na-ruszeń prawa. Powyższe prace obejmują zakres podmiotowy i przedmiotowy ujawnienia podlegającego ochronie, zakres podmiotowy i formę regulacji, formę i tryb zgłoszeń przez sygnalistów, środki ochrony sygnalistów, sankcje karne oraz uregulowania w przypadku ujawnienia nadużyć, które mogą obejmować informacje dotyczące ważnego interesu państwa. CBa stoi na stanowisku, że optymalnym sposobem nor-malizacji kwestii związanych z ochroną sygnalistów wydaje się odrębna ustawa kompleksowo je regulująca. okoliczności przy-znania ochrony sygnalistom powinny być precyzyjne i w jasny sposób mierzalne, co byłoby spełnieniem przesłanek zawartych w powyższej ustawie. Zakres przedmiotowy ujawnienia podle-gającego ochronie powinien zawierać katalog przestępstw sta-nowiących zagrożenie lub wyrządzających szkodę dla interesu publicznego, a jednocześnie związanych z działalnością danej instytucji. Z kolei zakres podmiotowy przyszłej regulacji po-winien obejmować zarówno sektor prywatny, jak i publiczny, a także osoby trzecie. Środki ochrony sygnalistów przewidzia-ne w ustawie powinny przyjąć formę oficjalnego zakazu podej-mowania jakichkolwiek działań odwetowych. Biuro uważa, że włączenie do przyszłej regulacji sankcji karnych jest niezbędne. Według CBa obowiązujące przepisy dotyczące zgło-szeń o podejrzeniu popełnienia przestępstw są wystarcza-jące. W usprawnienia trybu zgłoszeń Biuro sugeruje utwo-rzenie komórek lub stanowisk w instytucjach, do których w pierwszej fazie trafiałyby zgłoszenia w celu weryfikacji. CBa zwraca uwagę, że aby działanie sygnalisty podlegało ochronie, nie może nosić znamion czynu zabronionego.

2. Centralne Biuro antykorupcyjne jest jednym z podmiotów odpowiedzialnych za realizację zadań przewidzianych Rządo-wym Programem Przeciwdziałania Korupcji na lata 2014-2019 (RPPK 2014-2019). CBa zgłosiło propozycję uzupełnienia zadań i działań między innymi o ochronę sygnalistów. Zagad-nienie to było pierwotnie zgłoszone do Programu, ale w póź-niejszym etapie procedowania nad uchwałą zostało z niego

w zakresie wsparcia i ochrony sygnalistów

INFORMACJA NT. INICJATYW PODEJMOWANYCH PRZEZ CENTRALNE BIURO ANTYKORUPCYJNE

ERnEST BEJDaSzef Centralnego Biura antykorupcyjnego

Źródła

erNest BejDa

usunięte. Zdaniem CBa przywrócenie powyższego zadania ma ogromne znaczenie dla życia publicznego, a także wyznacze-nia nowych standardów w Polsce w obszarze przeciwdziałania korupcji, zarówno dla podmiotów sektora publicznego, jak i prywatnego. Pozwoli także na uzupełnienie istoty i celu funk-cjonowania RPPK 2014-2019, a także wypełnienie zobowiązań międzynarodowych.

3. W ramach prowadzonej działalności prewencyjnej CBa zaj-muje się działalnością edukacyjną, skierowaną do ogółu spo-łeczeństwa, a także do pracowników administracji publicznej. Z uwagi na wciąż niewystarczającą rozpoznawalność zjawiska whistleblowingu, uznając za zasadną szeroką popularyzację zagadnienia, Biuro dedykowało powyższemu zagadnieniu od-rębny numer wydawanego cyklicznie czasopisma Centralnego Biura antykorupcyjnego Przegląd antykorupcyjny. Do zaan-gażowania się w powyższe przedsięwzięcie zaproszeni zostali między innymi przedstawiciele resortu pracy oraz organizacji pozarządowych. W wyniku współpracy, w bieżącym roku czy-telnikom został przekazany odrębny numer czasopisma, po-święcony aspektom dotyczącym zjawiska whistleblowingu oraz roli i sytuacji sygnalistów.

4. Tematyka whistleblowingu poruszana jest także w ramach prowadzonych przez funkcjonariuszy Biura szkoleń antyko-rupcyjnych. Uwzględnienie powyższego zagadnienia stanowi realizację intencji upowszechniania zjawiska w świadomości społecznej, a także budowanie przyjaznej atmosfery dla sygna-listów.

5. Również we wcześniejszych latach, dostrzegając wagę i znacze-nie istnienia mechanizmów charakterystycznych dla whistle-blowingu – takich jak systemy anonimowego informowania, Biuro działało na rzecz przełamywania wciąż silnie zakorze-nionych w świadomości społecznej stereotypów donosicielstwa i kształtowania właściwych postaw wobec tego zjawiska. W wy-niku realizacji powyższych założeń uruchomiona została bez-płatna linia telefoniczna Centralnego Biura antykorupcyjnego

(800 808 808). Jej wdrożeniu towarzyszyła kampania o charak-terze informacyjno-edukacyjnym, w ramach której wyprodu-kowano spot zachęcający do kontaktu z Biurem i informowania o nieprawidłowościach. na przełomie lat 2012–2013 przepro-wadzona została również ogólnopolska kampania telewizyjna „Korupcja, ile Ty za nią zapłacisz”, w której wykorzystano logo promujące numer bezpłatnej linii CBa. Realizowane działania miały na celu zarówno poszerzenie świadomości na temat zja-wiska korupcji, jak również przełamywanie stereotypu donosi-cielstwa i kształtowanie właściwych postaw.

Centralne Biuro antykorupcyjne w sposób konsekwentny działa zarówno na rzecz podnoszenia stopnia wiedzy i świadomości na temat zjawiska whistleblowingu, jak i na rzecz poprawy zakresu ochrony prawnej przysługującej osobom zgłaszającym nieprawidło-wości. Działaniom tym towarzyszy permanentne przekonanie o nie-wątpliwych korzyściach płynących z działalności sygnalistów dla całego społeczeństwa, a także świadomość potrzeby podejmowa-nia rzeczywistych i skutecznych działań na rzecz zagwarantowania odpowiednich zabezpieczeń prawnych oraz poprawy świadomości społecznej.

„Centralne Biuro antykorupcyjne w sposób konsekwentny działa zarówno na rzecz podnoszenia stopnia wiedzy

i świadomości na temat zjawiska whistleblowingu, jak i na rzecz poprawy zakresu ochrony prawnej przysługującej

osobom zgłaszającym nieprawidłowości.”

46

instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywat-nym KiG przywiązuje dużą wagę do promowania odpowiedzialno-ści firm za poszanowanie praw człowieka. Wagę przestrzegania tych praw dostrzegliśmy już w połowie lat 90. ubiegłego stulecia, wpro-wadzając pierwsze w Polsce Kodeksy etyczne dla przedsiębiorstw, a także konstruując program „Przedsiębiorstwo Fair Play”, realizo-wany od 1998 r. W ocenie instytutu przestrzeganiu omawianych praw znacznie lepiej sprzyja samoregulacja biznesu niż nawet naj-bardziej precyzyjne rozwiązania prawne. Przygotowując nasz pro-gram dążyliśmy do wskazania zasad, którymi firmy powinny się kie-rować, prowadząc działalność gospodarczą. od 19 lat cele programu pozostają takie same – do osiągnięcia sukcesu na rynku konieczne

jest uwzględnienie w strategii firmy nie tylko warunków rynkowych czy potrzeb właścicieli i kadry zarządzającej, ale również potrzeb pracowników (w tym potrzeb w zakresie przestrzegania praw czło-wieka), społeczności lokalnej, środowiska i otoczenia zewnętrznego. Takie podejście stwarza nowe wyzwania dla osób zarządzających, jak np. działanie zgodnie z zasadami etycznymi respektowanymi przez społeczeństwo. należy pamiętać, że system wartości firmy nie może zbytnio odbiegać od systemu wartości akceptowanych w danej społeczności. Konsekwentnie promujemy więc zasady Społecznej odpowiedzialności Biznesu (SoB), zgodnie z którymi przedsiębiorstwa zwracają uwagę na cztery obszary: rynek, pra-cowników, społeczeństwo i środowisko. Pracownicy bowiem chcą

miECZySłaW BąKDyrektor Biura Polityki Gospodarczej,Krajowa izba Gospodarcza

W kształtowaniu nowej, społecznie odpowiedzialnej roli biznesu staliśmy się sojusznikiem niezwykle ważnej inicjatywy ONZ, zawierającej 9 zasad podzielonych na trzy główne zakresy: praw człowieka, warunków pra-cy i ochrony środowiska. Global Compact był, w mojej ocenie, istotnym elementem zwiększania możliwości rozwoju firmy poprzez włączenie wymiaru społecznego i budowanie strategii rozwoju firmy z uwzględnie- niem interesu ogółu.

pracować w firmie, z której mogą być dumni i która uwzględnia ich potrzeby rozwoju zawodowego oraz ceni ich wkład i zaangażowanie. W trakcie realizacji programu „Przedsiębiorstwo Fair Play” z dużym uznaniem przyjęliśmy inicjatywę Sekretarza Generalne-go onZ „Global Compact”, przedstawionych przez Kofi annana w 1999 r. Wezwanie biznesu do odpowiedzialności i troski o oto-czenie, w którym funkcjonujemy, było zbieżne z celami programu. W kształtowaniu nowej, społecznie odpowiedzialnej roli biznesu staliśmy się sojusznikiem niezwykle ważnej inicjatywy onZ, zawie-rającej 9 zasad podzielonych na trzy główne zakresy: praw człowieka, warunków pracy i ochrony środowiska. Global Compact był, w mo-jej ocenie, istotnym elementem zwiększania możliwości rozwoju fir-my poprzez włączenie wymiaru społecznego i budowanie strategii rozwoju firmy z uwzględnieniem interesu ogółu. „Przedsiębiorstwa Fair Play” poparły tą niezwykłą w historii narodów Zjednoczonych inicjatywę, o czym świadczy 146 listów do Sekretarza Generalnego, zebranych od uczestników programu „Przedsiębiorstwo Fair Play” w 2002 r.

Wydanie przez Radę Praw Człowieka w 2011 r. wytycznych do-tyczących biznesu i praw człowieka uważamy za ważny element pre-cyzujący możliwości samoregulacji przedsiębiorstw i rozszerzający zalecenia zawarte we wcześniejszych inicjatywach. Rolę taką pełni niewątpliwie 14 zasad, zawartych w 2 części wytycznych, dotyczą-cych odpowiedzialności biznesu za poszanowanie praw człowieka. Zwłaszcza zalecania dotyczące procedur oraz polityk przestrzega-nia praw człowieka, a także rozwiązań umożliwiających działania naprawcze są ważną, praktyczną wskazówką dla przedsiębiorstw, jak mają postępować, żeby zyskać zaufanie społeczności lokalnych. Dostrzegamy szanse, jakie stwarza wdrażanie tych zasad. W mojej ocenie budowanie pozycji firmy, tworzenie wieloletnich strategii rozwoju wymaga systematycznej pracy nad budową zaufania do fir-my, które owocuje dobrymi ocenami: pracowników (których talent wykorzystuje się wtedy w większym zakresie), inwestorów, także klientów i wszystkich mieszkańców lokalnej społeczności. Dlatego w programie „Przedsiębiorstwo Fair Play” oceniamy również relacje firmy ze społeczeństwem, wychodząc z założenia, że ułożenie ich we

właściwy sposób jest źródłem budowania przewagi konkurencyjnej, a co za tym idzie, jest źródłem sukcesu. Wprowadzanie samoregulacji budujących pozycję firmy sta-ramy się promować i realizować w ramach naszego programu. Uważamy, że zasady wypracowane dla „Przedsiębiorstw Fair Play” mogą być jednym z elementów zarządzania programem etycznym w przedsiębiorstwie. Zwłaszcza opracowane przez nas zalecenia do-tyczące budowy dobrych relacji z pracownikami. opierając się na doświadczeniach uczestników programu oraz najlepszych wzorach zagranicznych, instytut wypracował profesjonalny system zarządza-nia kapitałem ludzkim, tj. Standard Zarządzania Zasobami Ludz-kimi ZFP-2007, iPED (standard „Zatrudnienie Fair Play”), który ma w zamierzeniu maksymalizować zaangażowanie pracowników organizacji w tworzenie jej sukcesu, jak również chronić ich prawa. Warunki Standardu określają wymagania w zakresie piętnastu pro-cesów odnośnie zarządzania kapitałem ludzkim, których spełnienie jest konieczne dla jego funkcjonowania. Wymagania te sprowadzają się do opracowania, wdrożenia i ciągłego doskonalenia narzędzi za-rządczych, pozwalających na lepszą kontrolę nad procesami zarzą-dzania kapitałem ludzkim, znacząco je przy tym porządkując, a po-nadto ułatwiają podejmowanie decyzji i umożliwiają mobilizację kapitału ludzkiego na rzecz rozwoju organizacji. Dzięki temu firmy mogą sprawnie reagować na zmiany wewnętrzne, jak i w otoczeniu zewnętrznym.

Budowanie wśród firm przekonania o wadze programów etycz-nych dla sukcesu przedsiębiorstwa i dla jej programów rozwojowych uważamy za bardzo ważne w propagowaniu zarówno Wytycznych ONZ jak i zasad Fair Play. Biznes jest oceniany i obserwowany przez różne grupy społeczne. Zamierzając działać długofalowo, trzeba zdawać sobie z tego sprawę i odpowiadać na te oczekiwania, po-kazując jednocześnie sukcesy firm, które wprowadziły programy etyczne. Wiele takich przykładów znajdujemy wśród firm biorących udział w programie instytutu. mamy nadzieję, że wspólna inicjaty-wa Koalicji Rzeczników Etyki przyczyni się do ich rozpropagowania, zarówno w środowiskach biznesowych, jak i w społeczeństwie.


„Biznes jest oceniany i obserwowany przez różne grupy społeczne. Zamierzając działać długofalowo, trzeba zdawać sobie z tego

sprawę i odpowiadać na te oczekiwania, pokazując jednocześnie sukcesy firm, które wprowadziły programy etyczne.”

mieCzysław Bąk

CZĘŚĆ II

Samoregulacja biznesowa w ramach II filaru UN Guiding Principles on Business and Human Rights


stanDarD minimumProgramu etycznego

Samoregulacja biznesowa w ramach II filaru UN Guiding Principles on Business and Human Rights

Network Poland

Proces tworzenia DoKumentu

Global Compact Poland wspiera prace Koalicji Programu Biznes i Pra-wa Człowieka, wypracowując poniższy Standard minimum Programu Etycznego dla przedsiębiorstw oraz innych organizacji – jako kierunek rozwoju firm i instytucji w oparciu o przestrzeganie zasad etycznych i zrównoważonego rozwoju oraz przydatne narzędzie ich implementa-cji i weryfikacji.

struKtura DoKumentu

53

1. Preambuła geneza i źródła

2. stanDarD minimum założenia i wymogi ogólne

3. stanDarD minimum Narzędzia Standardu dla wdrażania i monitorowania

4. DeKlaracja przyjęcia Standardu

5. narzęDzia uzuPełniające stanDarD część aspiracyjna

6. rozwinięcie i oPis narzęDzi do Standardu Minimum

7. PoDsumowanie

Network Poland

Preambuła prezentuje genezę i źródła tworzonego Standardu (w szcze-gólności konwencje, porozumienia, deklaracje i przyjęte wartości sta-nowiące podstawy pracy Programu i Standardu), w tym:

– Poszanowanie powszechnie uznanych praw człowieka,

– a w szczególności Powszechną Deklarację Praw Człowieka

– Wytyczne onZ ds. biznesu i praw człowieka

– Cele Zrównoważonego Rozwoju onZ (SDG)

– Zalecenia Komisji Europejskiej

– 10 zasad United nations Global Compact

55

Preambuła

do Standardu Minimum w zarządzaniu Programem Etycznym

W trosce o ochronę praw człowieka w firmach i organizacjach działających

w Polsce.

Promując zachowania etyczne i wspierając budowanie kultury etycznej w przed-

siębiorstwach, instytucjach oraz administracji publicznej.

Dla zwiększania konkurencyjności polskiej gospodarki – opartej na stabilnym

fundamencie wiarygodności i odpowiedzialności – poprzez rozwijanie w polskich

firmach kultury etycznej.

Dbając o sprawność działania polskich instytucji, publiczne zaufanie do nich

i dla ograniczenia przypadków naruszenia standardów etycznych.

Wspierając polskie przedsiębiorstwa i instytucje przy projektowaniu, wdrażaniu,

ocenie i ulepszaniu systemów zarządzania programami etycznymi oraz standary-

zowaniu i rozwoju katalogu narzędzi w ramach programów etycznych.

Przeciwdziałając występowaniu zachowań korupcyjnych.

Network Poland

56

mając na uwadze konwencje przyjęte przez Polskę lub deklaracje i zobowiązania

Partnerów, w szczególności:

– Powszechną Deklarację Praw Człowieka, stanowiącą zbiór praw człowieka

i zasad ich stosowania, uchwalony przez Zgromadzenie ogólne onZ rezo-

lucją 217/iii a w dniu 10 grudnia 1948 roku w Paryżu;

– nowa agendę na Rzecz Zrównoważonego Rozwoju 2030 i zawarte w niej

Cele Zrównoważonego Rozwoju, w których znaczenie ochrony praw czło-

wieka i podnoszenie standardów w tym zakresie jest stanowczo podkre-

ślone. Dotyczy bowiem zarówno praw ekonomicznych, obywatelskich,

kulturowych, politycznych, społecznych i praw do osobistego rozwoju

– w odniesieniu do każdego człowieka bez względu na rasę, płeć, język,

religię, polityczne przekonania, pochodzenie, zasobność materialną, nie-

pełnosprawność czy inny status;

– Karty Praw Podstawowych Unii Europejskiej z 2000 r. mówiącej o tym,

iż Państwa pragnące stać się członkami Unii Europejskiej muszą przestrze-

gać praw człowieka – dookreślonych w obszarze zasad, celów i priorytetów

UE w obszarze praw człowieka w Ramach Strategicznych Unii Europejskiej

w obszarze Praw Człowieka i Demokracji, przyjętych przez Radę Unii Eu-

ropejskiej w 2012 r. Ustalają one priorytety polityki UE w zakresie praw

człowieka na najbliższe 10 lat, zaliczając do nich między innymi promo-

wanie wolności wypowiedzi, wolności wyrażania opinii, wolności zgro-

madzeń i wolności stowarzyszeń, czy działanie na rzecz praw człowieka

57

w instytucjach wielostronnych (jak np. onZ), działanie na rzecz zwalcza-

nia wszelkich form i przejawów dyskryminacji, w szczególności tych, które

dotykają kobiet.

10 zasad Un Global Compact, w szczególności dotyczące Praw człowieka – gdzie

oczekuje się, by firmy przestrzegały i wspierały ochronę międzynarodowo uzna-

nych praw człowieka oraz eliminowały wszelkie przypadki łamania praw czło-

wieka przez firmę oraz Standardów pracy, wg których firmy powinny: popierać

wolność zrzeszania się i w praktyce uznawać prawo do zbiorowych negocjacji;

wspierać eliminację wszelkich form niewolnictwa i pracy przymusowej; przyczy-

niać się do faktycznego zniesienia pracy dzieci oraz przeciwdziałać dyskryminacji

w sferze zatrudnienia.

Partnerzy instytucjonalni Global Compact w Polsce, członkowie UnGC,

członkowie Programu Biznes i Prawa Człowieka oraz Koalicji Rzeczników Etyki

wypracowując wspólnie i udostępniając niniejszym Dokument Standardu mini-

mum w Zarządzaniu Programem Etycznym rekomendują przyjęcie zapisów po-

niższego Dokumentu jako Standardu minimum dla zarządzanych przez siebie

przedsiębiorstw i instytucji oraz jako warunek konieczny do stosowania w organi-

zacji postrzegającej siebie jako etycznej. ma on być jednocześnie punktem wyjścia

do tworzenia własnych, branżowych i uniwersalnych najlepszych praktyk w sferze

zarządzania systemami etycznymi.

Network Poland

standard minimum Programu etycznego prezentuje zasady, procesy i narzędzia implementacyjne, w szczególności więc:

– składniki podstawowe Standardu minimum w Programie Etycznym

– zasady i wartości podstawowe

– działania wdrażające i monitorujące Program

– narzędzia i procesy w zarządzaniu Programem.

59

stanDarD minimumSkładniki podstawowe

wartości i zasaDy,

których przyjęcie i stosowanie jest podstawą do stworzenia programu etycznego.

Zaczerpnięte są z konwencji, porozumień, deklaracji stanowiące podstawy pracy

Programu i Standardu, a przywołane w Preambule.

narzęDzia i Procesy,

których implementacja jest niezbędna, aby wdrażać i monitorować te wartości.

ich uszczegółowienie oraz sposoby implementacji i monitorowania dyskutowane

są w postaci Komentarzy do Standardu.

Network Poland

60

mając na uwadze konwencje, porozumienia, deklaracje i przyjęte wartości

uniwersalne – stanowiące podstawy pracy Programu i przedstawione w Pream-

bule Standardu, przedstawiamy do akceptacji, adaptacji i ciągłego przestrzegania

poniższe zasady i wartości podstawowe:

– Prawa człowieka opisane traktatami międzynarodowymi i przyjęte przez

Polskę będą miały swój odpowiednik w strategii firmy oraz stanowić będą

punkt odniesienia do podejmowanych działań.

– Szanowanie tych praw przyjmuje się jako samodzielny obowiązek firmy,

podobnie jak przeciwdziałanie ich łamaniu oraz wdrażanie działań na-

prawczych w sytuacji ich zaistnienia.

– Przestrzeganie wspomnianych wartości i zasad nadrzędnych będzie miało

wyraz w strategii i kulturze organizacyjnej, procedurach oraz narzędziach

stosowanych w organizacji.

– Przestrzeganie przyjętych zasad etycznych, będzie odbywało się z uwzględ-

nieniem dostosowania do wielkości, specyfiki branżowej czy przyjętych

wartości własnych.

stanDarD minimumZasady / wartości podstawowe

61

– Dochowana zostanie należyta staranność w kwestii zarządzania ryzykami

występowania potencjalnych negatywnych zjawisk dotyczących respekto-

wania przyjętych zasad etycznych i praw człowieka.

– Dokonane zostanie oszacowanie tych zagrożeń – zarówno w już wdrożo-

nych procesach, jak i w planowanych działaniach przyszłych – posiłkując

się wiedzą dostępną wewnętrznie, jak i uzyskanej w wyniku konsultacji

z interesariuszami.

– Z uwagi na dynamiczny charakter zjawisk w organizacji i związanych z nimi

zagrożeń narzędzia i procesy im dedykowane poddawane będą regularnej

ewaluacji.

Podpisanie Deklaracji Przyjęcia Standardu uważamy za tożsame ze zobo-

wiązaniem do przestrzegania w swoich organizacjach powyżej spisanych zasad

i wartości podstawowych.

Network Poland

62

stanDarD minimumdziałania wdrażające i monitoringowe

Wdrażanie i monitorowanie funkcjonowania Systemu Zarządzania Etyką,

które definiują wypracowany Standard minimum, jest możliwe poprzez zebrane

niżej dedykowane narzędzia.

1. Są to podstawowe warunki i czynności niezbędne do zaistnienia w organizacji

uznającej swoje działania jako etyczne.

2. mają umożliwiać faktyczne wprowadzenie w życie deklarowanych wartości

i zasad oraz minimalizować ryzyka wystąpienia zagrożeń związanym z ich ła-

maniem lub zaniedbaniem.

63

3. Zostały wypracowane zarówno poprzez analizę obecnych polityk organizacji

i firm, jak dążenia i oczekiwania wszystkich partnerów co do właściwego po-

ziomu dbałości organizacji i firm o swoją etyczność działania i zarządzanie

ryzykiem.

4. Poniżej zaprezentowane narzędzia Standardu stanowią minimum, jakie nale-

ży spełnić; w dalszej części proponowane będą narzędzia uzupełniające oraz

sugestie dla samodzielnego usprawniania Programów w ramach poszczegól-

nych organizacji.

Network Poland

narzędzia standardu minimum niezbędne, aby wdrażać i monito-rować powyższe wartości.

65

narzęDzia stanDarDu minimumdla wdrażania i monitorowania

1. regularne KomuniKowanie zasaD etycznych (etyczność PoDmiotu)

Do wewnątrz organizacji

2. KomuniKowanie zasaD etycznych (etyczności PoDmiotu) na zewnątrz

organizacji

3. oDwołanie w misji i wizji firmy Do DeKlarowanych wartości etycznych

4. Przyjęty jaKo obowiązujący w organizacji KoDeKs etyKi lub jego

oDPowieDniK

5. zDefiniowany zestaw zasaD zawoDowych

6. regularna analiza Przyczyn zachowań nieetycznych we wszystKich

obszarach funKcjonowania organizacji

7. ustanowienie systemu nagróD i wyróżnień Promujących Pozytywne

zachowanie wyKraczające PonaD zasaDy etyczne

8. wDrożenie rozwiązania zgłaszania naDużyć

Network Poland

Deklaracja przyjęcia wartości przedstawionych w dokumentach źró-dłowych w części pierwszej – Preambuła oraz narzędzi Standardu określonych jako minimalne dla organizacji etycznej.

67

DeKlaracja Przyjęcia stanDarDu

Ja, niżej podpisany, reprezentujący i działający w imieniu............……......................(firmy, instytucji, organizacji), świadomy wagi i roli jaką pełni etyka w zarządzaniu i pro-wadzeniu zrównoważonej organizacji oraz świadomy znaczenia zobowiązań jakie stoją przed kierownictwem i pracownikami mojej organizacji, a dotyczących ochrony praw czło-wieka i zachowań etycznych oświadczam niniejszym, iż:

– deklaruję moje poparcie dla wartości zawartych w dokumentach stanowiących źródło niniejszego Standardu Minimum w Zarządzaniu Programem Etycznym, w szczególności Powszechną deklarację Praw Człowieka i Wytycznych ONZ ds. biznesu i prawa człowieka;

– zobowiązuję się przestrzegać zasad i wartości opisanych w Standardzie Minimum, a odnoszących się szerzej do źródeł zawartych w Preambule oraz dochować sta-ranności w tym, by miały odzwierciedlenie w strategii, działalności i komunikacji organizacji;

– oświadczam, iż moja organizacja posiada obecnie lub zobowiązuje się, by stworzyć i zaimplementować narzędzia i procesy zaprezentowane w Standardzie Minimum, rozumiejąc, iż ich istnienie i stosowanie jest konieczne dla uznania mojej organiza-cji za etyczną;

– deklaruję jednocześnie, że moja organizacja dołoży wszelkiej staranności, aby Pro-gram Etyczny był utrzymywany na jak najwyższym poziomie oraz w miarę moż-liwości rozwijany dla pełnego wdrożenia powyższych zasad i ograniczenia ryzyka wystąpień zagrożeń.

……….......…...................................(data)

……….......…...................................(podpis)

Network Poland

narzędzia uzupełniające

– zawierają rekomendowane rozwinięcie listy narzędzi

– wykraczają poza zobowiązania zawarte w Standardzie minimum

– zmierzają do pogłębienia i ulepszania Standardu Zarządzania Pro-gramami Etycznymi

– umożliwiają testowanie i dzielenie się doświadczeniami z konstru-owania i wdrażania zaawansowanych programów etycznych

– w oparciu o prace Członków Programu, Koalicji (i ew. Stowarzy-szenia Rzeczników Etyki) umożliwiają rozwijanie istniejących, bądź adaptację nowych narzędzi i procesów w odniesieniu do specyfiki jednostkowej tj. wielkości organizacji, rodzaju branży i wielkości zasobów programu i kapitału ludzkiego.

69

narzęDzia uzuPełniające stanDarDCzęść aspiracyjna

1. ustanowienie oDPowieDniKa za Program etyczny na możliwie najwyż-

szym szczeblu Kierowniczym organizacji

2. stworzenie Programu Kształcenia etycznego w organizacji

3. uwzglęDnienie w systemie zarząDzania Przez cele Postawy etycznej

PracowniKów

4. regularna weryfiKacja założeń systemu etycznego oraz jego narzęDzi

oraz Procesów

5. ustanowienie osoby/zesPołu oDPowieDzialnego za oPeracyjną reali-

zację Programu etycznego

6. uwzglęDnienie w systemie oceny Pracowniczej Postawy etycznej

PracowniKów

7. wDrożenie rozwiązania Pozwalającego na ProwaDzenie auDytu

DochoDzeniowego

8. ustanowienie systemu sanKcji w PrzyPaDKach negatywnych zachowań

wyKraczających Poza etyczne zasaDy organizacji

Network Poland

71

rozwinięcie i oPis narzęDzido Standardu Minimum

regularne komuniko-

wanie zasad etycznych

(etyczności podmiotu)

do wewnątrz organizacji

Stworzenie kanału komunikacji wewnętrznej lub wdrożenie

treści o realizowanym programie etycznym w ramach kana-

łów już istniejących, czego efektem jest regularne i efektywne

przekazywanie kluczowych założeń programu oraz informacji

o postępach jego realizacji.

Regularne komunikowanie zasad etycznych organizacji

i konkretnych działań z nich wynikających powinno mieć na

celu zwiększenie świadomości pracowników oraz docelowo

– wpisanie na stałe w świadomość organizacji potrzeby, istoty

i skutków realizowanego systemu etycznego.

Zarówno treść jak i kanał powinny uwzględniać charaktery-

stykę oraz możliwości techniczne grupy docelowej pracow-

ników, zaś efektywność komunikacji powinna być mierzalna

i dawać podstawy do ewentualnych zmian w przyszłości.

Katalog narzęDzi i Procesów zarząDzania

Programem etycznym

Network Poland

72

Komunikowanie zasad

etycznych (etyczności

podmiotu) na zewnątrz

organizacji

identyfikacja interesariuszy zewnętrznych organizacji i pro-

wadzenie działań informacyjnych mających na celu uświado-

mienie potrzeby, istoty i skutków przyjętego przez organizację

systemu etycznego.

Efektywna komunikacja w zakresie zasad etycznych organiza-

cji i procesów w niej występujących, właśnie na skutek systemu

etycznego, służyć powinna także ustanowieniu rodzajów oraz

mechanizmów form wzajemnych relacji pomiędzy organizacją

a jej interesariuszami zewnętrznymi, szczególnie tymi należą-

cymi do łańcucha wartości.

odwołanie w misji i wizji

firmy do deklarowanych

wartości etycznych

Zawarcie w kluczowych wizualizacjach organizacji, jakimi są

misja oraz wizja, kluczowych założeń zasad etycznych organi-

zacji, jako element deklaratywny (na poziomie misji) jak i re-

alizacyjny (na poziomie wizji).

odwołanie to może zawierać się w opisie mechanizmów do-

tarcia przez organizację do zakładanej pozycji rynkowej, czy

innych pożądanych celach; na poziomie charakterystyki orga-

nizacji oraz jej kompetencji; czy na poziomie definicji sensu

istnienia organizacji.

ustanowienie odpowie-

dzialności za program

etyczny na możliwie

najwyższym szczeblu

kierowniczym organizacji

Umieszczenie odpowiedzialności za strategiczne zarządzanie

i stanowienie pożądanych procesów w ramach systemu etycz-

nego organizacji, na najwyższym możliwym poziomie, repre-

zentującym jak największą decyzyjność.

73

Właściwe osadzenie odpowiedzialności, personalne lub zbio-

rowe, stanowić ma o trwałości i pewności uzasadnienia wdro-

żenia programu etycznego. może być on realizowany na po-

ziomie zarządu organizacji lub jej organów nadzoru.

nie bez znaczenia w tym zakresie jest założenie „przykładu

z góry”, będącego gwarantem i akceleratorem odpowiedniego

klimatu realizacji programu etycznego organizacji.

stworzenie programu

kształcenia etycznego

w organizacji

Stworzenie odrębnego cyklu edukacyjnego lub wpisanie w ist-

niejące już treści edukacyjne informacji o potrzebie, istocie

i skutkach realizacji przez organizację programu etycznego,

przy czym formy i treści powinny być dopasowane do charak-

terystyki grupy docelowej pracowników oraz ich możliwości

technicznych.

Wdrożony program kształcenia etycznego, otoczony właściwą

komunikacją wewnętrzną, podobnie jak ona, powinien mieć

możliwość ewaluacji i gradacji w czasie, przy czym przez gra-

dację rozumie się nieustanne w czasie podnoszenie wiedzy

pracowników w zakresie zasad etycznych organizacji (proces

doskonalenia etycznego).

Sama już edukacja pracowników, rozumiana jako samodo-

skonalenie organizacji, jak i umożliwienie indywidualnego

samodoskonalenia się pracowników, może stanowić realizację

założeń odpowiedzialnego zarządzania.

Network Poland

74

Przyjęty jako obowiązu-

jący w organizacji kodeks

etyki lub jego odpowied-

nik

opracowanie odzwierciedlenia określonych przez organizację

zasad etycznych, które powinny towarzyszyć jej i pracownikom,

oraz kierować działaniami. Kodeks w swoim założeniu powi-

nien być dokumentem sformalizowanym, o właściwej randze,

gwarantując tym samym stałą obecność w świadomości orga-

nizacji oraz realne przełożenie na procesy w niej występujące.

Jednocześnie, dopuszczalnym jest opracowanie odpowiednika

kodeksu, przez co rozumie się istnienie wielu równoległych po-

lityk, procedur, procesów, które jednak powinny stanowić inte-

gralny i zamknięty zbiór. Tak przygotowany zestaw powinien

być właściwe komunikowany i wdrażany, aby jego identyfikacja

(oraz identyfikacja jego elementów) była intuicyjna.

regularna analiza przy-

czyn zachowań nieetycz-

nych we wszystkich ob-

szarach funkcjonowania

organizacji

identyfikacja zachowań nieetycznych oraz ich skutków, sfor-

malizowana i regularna, czego celem jest odkrycie przyczyn

ich wystąpienia, które następnie można eliminować w ramach

procesów organizacji poprzez aktualizację systemu etycznego.

analiza, dokonywana przy pomocy istniejących narzędzi

oraz sposobów organizacji, powinna być źródłem informacji

zwrotnej, kluczowej z punktu widzenia weryfikacji założeń

systemu etycznego.

ustanowienie osoby/ze-

społu odpowiedzialnego

za operacyjną realizację

programu etycznego

Ustanowienie kompetencji realizacyjnych (wykonawczych)

programu etycznego w postaci dedykowanego zespołu lub

pracownika, którego zadaniem jest codzienna praca na rzecz

programu etycznego, podejmowanie decyzji w ramach usta-

75

nowionych dla programu ram, inicjowanie zmian oraz agre-

gacja jego skutków oraz informacji zwrotnych, występujących

w całym cyklu życia programu w organizacji.

Delegacja odpowiedzialności na poziomie operacyjnym po-

winna zakładać integrację z ustanowioną odpowiedzialno-

ścią zarządzania na poziomie strategicznym (ustanowionym

na możliwie najwyższym szczeblu kierowniczym organizacji).

regularna weryfikacja

założeń systemu etycz-

nego oraz jego narzędzi

oraz procesów

Powtarzalny, regularny proces w organizacji, mający na celu

usprawnienie i dopasowanie całości systemu etycznego (za-

łożeń, narzędzi, procesów) do zmian w wymaganiach i ocze-

kiwaniach.

W weryfikacji powinna być wykorzystywana informacja

zwrotna, przekazywana przez pracowników organizacji (oraz

przez strony trzecie), dotycząca praktycznych stron działania

systemu etycznego, a także stopnia wdrożenia wartości i za-

sad organizacji w codzienne działania operacyjne. Źródłem

informacji zwrotnej mogą także być regulatorzy rynku, pra-

wodawcy i inne ciała posiadające kontrolę nad działalnością

organizacji.

Proces weryfikacji założeń systemu etycznego powinien

uwzględniać sposób zgłaszania uwag, analizę zgłoszeń, spo-

sób podejmowania decyzji o zmianach, sposób wdrażania

zmian i weryfikacji wdrożenia.

Network Poland

76

zdefiniowany zestaw

zasad zawodowych

Formalne dopuszczenie przez organizację stosowania przez

pracowników zasad, określonych przez organizacje/stowarzy-

szenia/zrzeszenia zawodowe, do których ci pracownicy przyna-

leżą, przy zachowaniu nadrzędności wartości i zasad etycznych

obowiązujących w organizacji.

Pracownicy powinni szukać wyjaśnień w ramach systemu

etycznego, jeśli stwierdzą istnienie konfliktu między wartościa-

mi i zasadami obowiązującymi w organizacji a wartościami

i zasadami wynikającymi z regulacji zawodowych.

Regularna weryfikacja założeń systemu etycznego powinna

uwzględniać kwestie związane z zestawami zasad zawodowych.

ustanowienie systemu

nagród i wyróżnień

promujących pozytywne

zachowania wykraczające

ponad zasady etyczne

Przyjęcie przez organizację reguł dotyczących przyznawania

pracownikom organizacji wyróżnień i nagród za działania

wykraczające ponad zasady etyczne obowiązujące w organi-

zacji. Reguły te powinny w szczególności określać, jakie dzia-

łanie może być uznane za przekraczające poziom zachowań

oczekiwanych od wszystkich pracowników.

System wyróżnień i nagród powinien być spójny z ogólnym

systemem oceny pracowniczej i korzystać z podobnych me-

chanizmów, zapewniających niezależność podejmowania de-

cyzji o przyznaniu wyróżnienia lub nagrody.

Przyjęte rozwiązania powinny być materialnie znaczące,

by stanowiły element pozytywnie wzmacniający system etycz-

ny w organizacji.

77

uwzględnienie w syste-

mie oceny pracowniczej

postawy etycznej pracow-

ników

Włączenie wymogów postępowania zgodnie z przyjętymi

przez organizację wartościami i zasadami etycznymi do syste-

mu oceny pracowników, w zakresie przekładającym się w spo-

sób materialny na wyniki oceny pracowniczej (czyli w sposób

uniemożliwiający osiągnięcie znaczących benefitów bez speł-

nienia wymogów etycznych ustanowionych przez organizację).

System oceny powinien uwzględniać także proces wyróżnia-

nia i nagradzania za postępowanie wykraczające ponad przy-

jęte zasady etyczne, w taki sposób, żeby uniknąć podwójnego

nagradzania za to samo działanie.

uwzględnienie w syste-

mie zarządzania przez

cele postawy etycznej

pracowników

Włączenie wymogów postępowania zgodnie z przyjętymi

przez organizację wartościami i zasadami etycznymi do syste-

mu zarządzania przez cele (mBo), w zakresie przekładającym

się w sposób materialny na wyniki oceny pracowniczej (czyli

w sposób uniemożliwiający osiągnięcie znaczących benefitów

bez spełnienia wymogów etycznych ustanowionych przez or-

ganizację).

Uwzględnienie wymogów postępowania zgodnie z przyjętymi

przez organizację wartościami i zasadami etycznymi w syste-

mie zarządzania przez cele powinno być spójne z przyjętym

w organizacji procesem oceny pracowniczej i zasadami wy-

różniania i nagradzania za postępowanie wykraczające ponad

przyjęte zasady etyczne.

Network Poland

78

wdrożenie rozwiązania

zgłaszania nadużyć

Wdrożenie rozwiązania procesowego, organizacyjnego i tech-

nicznego, zapewniającego pracownikom organizacji (co naj-

mniej) oraz stronom trzecim możliwość poinformowania orga-

nizacji o podejrzeniu zachowania (organizacji lub pracownika

lub strony związanej, np. dostawcy) niezgodnego z wartościami

i zasadami etycznymi przyjętymi przez organizację.

Rozwiązanie powinno (w minimalnym zakresie) uwzględniać

zapewnienie dyskrecji (do anonimowości włącznie) dla zgła-

szającego oraz niezależność stanowiska/jednostki organizacyj-

nej, zajmującej się weryfikacją tak otrzymywanych zgłoszeń.

wdrożenie rozwiązania

pozwalającego na prowa-

dzenie audytu dochodze-

niowego

Uwzględnienie w regulacjach wewnętrznych organizacji moż-

liwości przeprowadzenia audytu dochodzeniowego w przy-

padkach naruszenia wartości i zasad etycznych przyjętych

przez organizację.

audyt taki ma na celu wyjaśnienie okoliczności związanych

z podejrzeniem zachowania niezgodnego z wartościami i za-

sadami przyjętymi przez organizację, identyfikację osób od-

powiedzialnych oraz przedstawienie rekomendacji sankcji

i sposobu zapobieżenia powtórzeniu się zdarzenia.

organizacja może przyjąć rozwiązanie dopuszczające wyko-

nywanie audytu dochodzeniowego przez strony trzecie

(zewnętrzne, wyspecjalizowane firmy), bądź rozwiązanie po-

legające na wyodrębnieniu w ramach swojej struktury organi-

zacyjnej stanowiska bądź jednostki (w zależności od wielko-

ści organizacji) i formalnym przypisaniu odpowiedzialności

79

ustanowienie systemu

sankcji w przypadkach

negatywnych zachowań

wykraczających poza

etyczne zasady organizacji

określenie przejrzystych zasad podejmowania przez organi-

zację sankcji wobec osób postępujących w sposób niezgodny

z wartościami i zasadami przyjętymi przez organizację.

organizacja powinna także opracować katalog niepożądanych

zachowań, wraz z grożącymi za nie sankcjami i udostępnić

go swoim pracownikom.

za prowadzenie audytu dochodzeniowego. Dopuszczalne

jest także przyjęcie modelu uwzględniającego oba sposo-

by prowadzenia audytu dochodzeniowego, np. w zależności

od rodzaju stwierdzonego naruszenia.

Network Poland

81

PoDsumowanie

akceptując fakt, iż etyka w biznesie jest warunkiem jego zrównoważonego

rozwoju, w konsekwencji przyznaje się, że wymaga ona systemowego planowania

oraz standaryzowania działań umożliwiającą kwantyfikację i ocenę ryzyk i poten-

cjałów organizacji.

Zaprezentowany zestaw narzędzi i procesów wychodzi temu naprzeciw

i powinien być traktowany jako zbiór modelowych rozwiązań na poziomie pod-

stawowym. Jednocześnie jest to próba sformułowania punktów odniesień, przez

które współczesna działalność biznesowa i funkcjonowanie instytucji, niezależ-

nie od sektora, powinna być analizowana przez wszystkie grupy jej interesariuszy

– zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych.

Portfolio „składników” zarządzania programami etycznymi zbudowano

w oparciu o zasadę niezbędności. oznacza ona, iż w prezentowanym Standardzie

minimum zamieszczone zostały jedynie te propozycje, które tworzą podstawo-

we ramy koncepcyjne zarządzania programem etycznym organizacji. Wyraża się

przekonanie, że te standardowe rozwiązania powinny być immanentnymi atrybu-

tami systemu, który przedsiębiorstwo wypracuje na własny użytek.

Network Poland

Standard powyższy traktować należy więc jako punkt wyjścia do rozwijania

systemów zapewniających etyczność prowadzonego biznesu. Ponieważ rolą Stan-

dardu nie jest jedynie określenie zamkniętego zbioru słusznych pojęć i definicji,

każdemu przedsiębiorstwu pozostawia swobodę, zachęca do definiowania i odpo-

wiedzialnego wdrażania.

Warunkiem jedynym jest oczekiwanie, że wprowadzane rozwiązania będą

doskonaliły standardowe ramy i nie będą stały w sprzeczności do żadnej z zasad

etyki leżącej u podstaw prezentowanego tu Standardu.

opis zawarty w powyższym dokumencie następuje na dwóch poziomach

implementacji. Z jednej strony wskazuje on na te elementy systemu zarządzania

programem etycznym (z obszaru narzędzi i procesów), które określają spełnianie

tzw. Standardu minimum. Pozostałe elementy ujęte w ramach niniejszego opra-

cowania, zaprezentowane zostały z zadaniem podpowiadania dalszego kierunku

rozwijania systemu zarządzania programem etycznym w organizacji, która już

wdrożyła Standard w wersji minimum.

82 83

mamy nadzieję, że Standard stanie się z jednej strony narzędziem inicjują-

cym proces samooceny przedsiębiorstw i instytucji w obszarze zarządzania pro-

gramami etycznymi, ale też narzędziem metodycznym oraz pewnym punktem

odniesienia dla rynku w zakresie porównywania i oceniania programów etycz-

nych. Z założenia ma on charakter uniwersalny, pozwalający na jego zastosowanie

w stosunku do przedsiębiorstw o różnej wielkości, działających w różnych obsza-

rach biznesowych i posiadających różną strukturę właścicielską oraz w szeroko

pojmowanej administracji publicznej.

Konsekwentne rozbudowywanie Komentarzy do Standardu oraz Przykła-

dów implementacji określone zostało jako cel pracy Partnerów Programu Prawa

Człowieka w Biznesie, Koalicji Rzeczników Etyki i tworzonego Stowarzyszenia

Rzeczników Etyki. Pragniemy, by swobodny dostęp do tej wiedzy i praktyk mieli

także przedstawiciele instytucji wspierających, regulatorzy, społeczeństwo obywa-

telskie i wszyscy interesariusze, dla których zabezpieczenie przestrzegania warto-

ści etycznych w instytucjach i firmach jest gwarantem stabilności i zrównoważo-

nego rozwoju.

Network Poland

CZĘŚĆ III

– objaśnia pojęcia zawarte w Standardzie

– opisuje Narzędzia i Procesy wdrażania Stan- dardu

– prezentuje przykłady zastosowania wybranych narzędzi na różnych poziomach aspiracyjności

– prezentuje najlepsze praktyki w tworzeniu systemów zarządzania programem etycznym w organizacji, wychodzące poza utrzymanie Standardu Minimum

– umożliwia w oparciu o prace Koalicji (i ew. Stowarzyszenia Rzeczników Etyki) opisanie doświadczeń z konstruowania i wdrażania zaawansowanych programów etycznych, jak i działania testujące funkcjonowanie nowych narzędzi i procesów

– umożliwia w oparciu o współdziałanie Koali- cji i Stowarzyszenia rozwijanie istniejących, bądź adaptację nowych narzędzi i procesów w odniesieniu do specyfiki jednostkowej tj. wiel- kości organizacji, rodzaju branży i wielkości zasobów programu i kapitału ludzkiego

Komentarz do Standardu Minimum Programu Etycznego

BaRTłomiEJ BUDniCKiekspert Global Compact Poland

PioTR ChmiELprzedstawiciel Komitetu Sterującego Programu

86

Wprowadzenie Standardu Minimum nie polega jedynie na deklaracji jego stosowania. Skoro celem istnie-nia tego dokumentu jest podnoszenie poziomu organizacji, nadzoru i efektywności systemów zarządzania programami etycznymi w organizacjach (dlaczego właśnie w organizacji, a nie w firmie, wyjaśnimy za mo-ment), to niniejszy Standard stanowi podpowiedź, a nawet wskazanie sposobów postępowania prowadzą-cych do osiągnięcia wyższego poziomu „etyczności w działaniu”.

Biznes i Prawa Człowiekakomentarz 87

Wprowadzenie Standardu minimum nie polega jedynie na de-klaracji jego stosowania. Skoro celem istnienia tego dokumentu jest podnoszenie poziomu organizacji, nadzoru i efektywności syste-mów zarządzania programami etycznymi w organizacjach (dlacze-go właśnie w organizacji, a nie w firmie, wyjaśnimy za moment), to niniejszy Standard stanowi podpowiedź, a nawet wskazanie spo-sobów postępowania prowadzących do osiągnięcia wyższego pozio-mu „etyczności w działaniu”. Stąd idea opisania katalogu Narzędzi, w zakresie i postaci dopasowanej do szerokiego grona odbiorców. mają one ułatwić wspólne rozumienie podstaw systemu etycznego, jednocześnie nie narzucając zunifikowanego sposobu wdrożenia go w organizacji. innymi słowy, nie chodzi o stosowanie takich samych metod, ale o osiągnięcie tego samego celu. a dla tych organizacji, które chcą być liderami i rozwijać swój system etyczny, Narzędzia wskazują ścieżkę postępowania.

Ponieważ odbiorcy Standardu to nie tylko przedstawiciele biznesu (z sektora prywatnego i publicznego), ale także organiza-cje pożytku publicznego oraz administracji publicznej, w dodat-ku o bardzo zróżnicowanym rozmiarze prowadzonej działalności, zdecydowaliśmy się na przyjęcie określenia „organizacja”, zamiast, w naszej ocenie, ograniczającej formy „firma”. Wierzymy, co pod-kreśliliśmy w pierwszym akapicie, że mimo różnych źródeł (przy-czyn) aktywności naszych organizacji, wszyscy dążymy do tego samego celu. To z kolei wpływa na sposób opisania przytoczonych definicji Narzędzi i związane z nimi przykłady – sformułowane one zostały w sposób wskazujący na możliwość ich stosowania od jed-noosobowych działalności gospodarczych, poprzez sektor trzeci, aż

do międzynarodowych korporacji, bez konieczności przeprowadza-nia procesu dostosowawczego.

Schemat prezentacji Narzędzi jest możliwie jak najprostszy – już sama nazwa narzędzia wskazuje na jego przeznaczenie, a wraz z dołączonym opisem dostajemy rozwiązanie nadające się do nie-zwłocznego zastosowania. nawet podział między narzędzia stano-wiące podstawę Standardu Minimum, czyli takie, bez wprowadzenia których nie można mówić o jego stosowaniu, są wyraźnie odróżnio-ne od tych, które stanowią część aspiracyjną, do której każda z orga-nizacji może dążyć.

Jak widać z umieszczonych na kolejnych stronach opisów, po-dejście do wdrożenia Narzędzi, zastosowane przez różne organiza-cje, nie jest jednolite w sensie wykorzystanych metod. Jednakże osią-gane efekty są mierzalne w kontekście Standardu Minimum, i jako takie, stanowią spójny obraz działań podejmowanych na rzecz two-rzenia efektywnych systemów etycznych. można więc powiedzieć:

✓ przyjęcie różnych dróg (metod) doprowadziło do osiągnięcia jednolitego celu. Zostało to osiągnięte niezależnie od istnieją-cych w tych organizacjach ograniczeń, związanych z historią działalności, strukturami właścicielskimi, obszarami działal-ności

✓ aspiracyjne podejście do wdrażania Standardu Minimum nie jest ograniczane definicjami Narzędzi.

Piotr CHmielBartłomiej BUDNiCki

88

Ta przemiana jest zrozumiała, nie tylko ze względu na wyga-sanie jednowymiarowych filozofii i ideologii. Także nowoczesna ekonomia nie pozostawia wątpliwości – relacje międzyludzkie, to co uczenie nazywamy kapitałem społecznym, jest jednym z naj-istotniejszych czynników sprzyjających rozwojowi gospodarcze-mu i rozwojowi społeczeństw w ogóle. W epoce szybkich zmian, w rozwiniętych gospodarkach, jest w ogóle warunkiem rozwoju i innowacyjności. a ów kapitał społeczny mierzony jest najczęściej – słusznie – zaufaniem, bo zaufanie jest fundamentem możliwości współpracy i śmiałości podejmowania niekonwencjonalnych decy-zji. Wiadomo zaś, że tam, gdzie nie ma postaw moralnych, gdzie nie obowiązują zasady etyczne, gdzie ludzie nie szanują się nawzajem, tam o zaufaniu mowy być nie może. Potwierdzają to badania kapita-łu społecznego i ich korelacja z etosem badanych społeczności. Co-raz wyraźniej dojrzałe społeczeństwa zdają sobie sprawę, że zasady moralne powinny regulować zarówno życie państw, jak i gospodarek i wszelkich społeczności. mechanizmy odczytywane przez politolo-gię, ekonomię czy socjologię wiele wyjaśniają na temat zbiorowego życia człowieka, ale nie wystarczają. Tam gdzie działa człowiek, czy to indywidualny, czy zorganizowany we wspólnoty i instytucje, tam niezbędne są zasady moralne, opisywane przez etykę.

najczęściej rozumiejący to menedżerowie zamawiają u mą-drych ekspertów kodeksy etyczne, przynoszą je w teczkach do firmy, wprowadzają zarządzeniem prezesa i… każą stosować.

Czy to dobra metoda? Pewno lepsza niż żadna, ale prawdę po-wiedziawszy etyka to nie jest rodzaj prawa, który obowiązuje dla-tego, że jest zapisany i obłożony sankcjami. Sens etyki polega na zmianie postawy. Tymczasem wiemy od wieków, że można wymusić zachowania człowieka, ale nie można wymusić zmiany postawy, bez współpracy zainteresowanego. Potwierdzają to liczne eksperymenty psychologów społecznych. Poza tym, żeby szewc nie chodził bez bu-tów, trzeba już na etapie tworzenia i wdrażania kodeksu etycznego zastosować przyjęte z góry podstawowe zasady etyczne. Zupełnie zaś zasadniczą zasadą w tej dziedzinie, która porządkuje każdy sensow-ny kodeks etyczny, jest zasada godności osoby ludzkiej. Bezpośred-nią konsekwencją przyjęcia tej zasady musi być podmiotowość, to że każdy ma prawo decydowania o sobie i współdecydowania o spra-wach wspólnych. Jak więc wdrożyć skutecznie kodeks etyczny, bez udziału pracowników? Taka metoda, przepraszam za brutalność, to relikt mentalny dawnej epoki. Kodeks etyczny stworzony i przyjęty bez udziału pracowników, jest jeszcze jednym tylko zarządzeniem.

miChał DRoZDEKGłówny Specjalista w Departamencie metodyki Kontroli i Rozwoju Zawodowego niK, Członek Rady Programowej Global Comapct Poland, były Doradca Prezesa Rady ministrów, były Doradca marszałka Sejmu

KODEKSY ETYCZNE – METODA DELIBERATYWNA

Coraz częściej w krajach o rozwiniętej demokracji i gospodarce rynkowej mówi się o potrzebie etyki zawodowej. Branże, dziedziny, firmy debatują na ten temat, wyznaczają kanony, tworzą kodeksy etyczne, zatrudniają doradców etycznych, umieszczają wartości moralne w strategiach firm. Świat odchodzi od dominującego w poprzednich stuleciach oświeceniowego przekonania, że życie publiczne, w tym polityka (makiawelizm) i gospodarka (liberalizm) są dziedzinami, w których podejście etyczne jest „nienaukowe”, że etyka i moralność mają zastosowanie tylko w życiu indywidualnym.


Etyka nie przyswojona, tylko wymuszona, jest powierzchowna, po-zorna, nie zmieniając postawy, nie daje gwarancji realizacji jej zasad w sytuacjach pozbawionych kontroli. a niektórych zasad bez interio-ryzacji po prostu stosować nie podobna, np. zasady zaangażowania.

Dziś bez maksymalnej możliwej partycypacji pracowniczej, firma musi na dłuższą metę przegrać. Kodeks etyczny powinien koncentrować się na zasadach wdrażania tej partycypacji, podmio-towości, dobrych relacji, solidarności i wsparcia wzajemnego w ze-spole, słowem na tym, kim my dla siebie nawzajem jesteśmy jako w pierwszym rzędzie ludzie, w drugim dopiero pracownicy, współ-pracownicy, menedżerowie, pracodawcy, klienci. Sprawy takie jak przykazanie nie kradnij własności zakładowej, pracuj rzetelnie, re-alizuj zobowiązania, przestrzegaj terminów, szanuj klienta i koope-ranta, słuchaj szefa i dawaj z siebie wszystko, choć bardzo ważne, mają jednak charakter drugorzędny i wynikają z tych pierwotnych zasad. Trochę więc nielogiczne, wewnętrznie sprzeczne, a nauki o zarządzaniu wskazują także, że nieskuteczne, jest wprowadzanie kodeksu etycznego zarządzeniem bez poważnego udziału w jego tworzeniu wszystkich, których on będzie dotyczył. Co byś odpo-

wiedział, kiedy zapytałbym Ciebie, drogi czytelniku, jakiej zasady chętniej będziesz przestrzegał, takiej, w której ustanowieniu uczest-niczyłeś, rozumiesz i akceptujesz przeto jej sens, uważasz ją za swoją, czy takiej, która została Ci narzucona dekretem z góry? nawet jeżeli jest ona obłożona sankcjami i nagrodami? oczywiście nie zawsze i nie wszystko można wypertraktować. nawet najważniejszy Kodeks Etyczny w dziejach został mojżeszowi podyktowany z gorejącego krzaka. ale przyznam, że zabrakło mi szerokiej debaty społecznej w procesie np. tworzenia naszej Konstytucji, też przecież opartej w dużej mierze na zasadach moralnych. Konstytucja mimo zacho-wania procedur demokratycznych nie była rodzajem paktu spo-łecznego, a raczej projektem stworzonym przez fachowców i danym przez Parlament narodowi do stosowania. Być może właśnie dlatego w referendum zatwierdzającym przeszła o włos, otrzymując zdecy-dowanie mniejsze poparcie społeczne niż spodziewali się jej twórcy.

Wracając do zakładowych kodeksów etycznych, na szczęście dużo łatwiej jest zorganizować deliberację wśród wszystkich pra-cowników, niż w przypadku ponadczasowego, przeznaczonego dla całej ludzkości po wiek wieków Dekalogu, lub nawet naszej, naro-dowej Konstytucji. Różne metody deliberacji są znane, są instytu-

„Zasady etyczne to jednak nie tylko kodyfikacja. Nie wystarczy, że je spisaliśmy, choćby i wspólnie, a nawet, że je znamy.

Jeżeli są nieprzestrzegane, to lepiej żeby w ogóle nie były spisane, bo lekceważony kodeks kompromituje własną treść.”


miCHał DrozDek

cje i fachowcy, którzy mogą w tym pomóc, wydaje się jednak, że dla każdej firmy można wypracować swoistą ordynację deliberacji, żeby pracownicy najpełniej czuli się współtwórcami kodeksu, mieli pewność, że ich głos, nawet jeżeli nieuwzględniony, był wysłuchany i górę wzięła alternatywna koncepcja z zachowaniem z góry przyję-tych reguł deliberacji, na które się wcześniej wszyscy zgodziliśmy. To, że pracownicy będą uczestniczyć najpierw w tworzeniu za-sad deliberacji, a potem w tworzeniu samego kodeksu etycznego, nie powoduje oczywiście, że niepotrzebni stają się eksperci, doświad-czeni uczeni, którzy więcej wiedzą i rozumieją w tej dziedzinie. oni muszą pomóc, podpowiedzieć, wskazać metody i zasady, pokazać przykłady, zaproponować drogę skutecznego rozstrzygania różnic zdania i rozwiązywania konfliktów. nie należy wyważać otwartych drzwi. ale decyzja i debata nad przesłankami decyzji należy do wspólnoty pracowników i menedżerów.

Zasady etyczne to jednak nie tylko kodyfikacja. nie wystarczy, że je spisaliśmy, choćby i wspólnie, a nawet, że je znamy. Jeżeli są nieprzestrzegane, to lepiej żeby w ogóle nie były spisane, bo lekce-ważony kodeks kompromituje własną treść.

Jak zapewnić tedy przestrzeganie przyjętych zasad? nasuwa się myśl, żeby kontrolować i karać za ich łamanie. To najlepszy sposób jednak, żeby kodeks stał się martwą fikcją. Te zasady, które mogą podlegać kontroli i karaniu powinny znaleźć się w innych aktach prawa wewnętrznego i na ich podstawie winny być egzekwowane. nawet jeżeli powtórzą się w kodeksie etycznym, to w innym kontek-ście i z inną sankcją. można oczywiście stosować rodzaj kontroli, ale to kontrola nieformalna zespołu, sankcjonowana raczej zawstydze-niem, niż karami. Będzie to możliwe, jeżeli relacje pracownicze będą budowane według zasad tworzących wspólnoty mniej lub bardziej zintegrowane na różnych szczeblach. Jak to zrobić, żeby pracownicy stanowili autentyczną wspólnotę, to materiał na osobne, dużo ob-szerniejsze opracowanie, ale bez tego, społeczność zatomizowana, złożona z konkurujących i działających tylko dla siebie, w swoim imieniu pracowników, będzie zawsze miała duży kłopot z utrzyma-niem przestrzegania norm etycznych mimo ich spisania w doskona-łym i pięknym kodeksie.

nie zaszkodzi oczywiście od czasu do czasu wspólna ewaluacja, nie powinna ona jednak zmierzać do wykrywania winnych łama-nia zasad, tylko stwierdzenia, czy w zespole one są nadal stosowane. można to zbadać np. za pomocą anonimowej ankiety, debaty ogól-nej, czy diagnozy zewnętrznych ekspertów. ma to duże znaczenie, bo pozwoli odpowiedzieć na pytanie: „Zgodziliśmy się na pew-ne standardy etyczne wspólnie uzgodnione, na ile więc poważnie traktujemy siebie i swoje zobowiązania, na ile mamy szacunek dla innych, wobec których się zobowiązaliśmy?” odpowiedź na tak po-stawione pytanie nie będzie tradycyjną karą, choć jak źle wypadnie to może się dla człowieka wrażliwego okazać bardziej dotkliwa niż „polecenie po premii” bądź „nagana z wpisaniem do akt”. a wrażli-wi jak wiadomo jesteśmy wszyscy, poza psychopatami. Warto mając wyniki takiej ewaluacji wrócić do deliberacji na temat, jak stosowa-nie naszej etyki poprawić. Dialog bowiem w dłuższej perspektywie najlepiej buduje i umacnia wspólnotę i jej zasady.

„Nowoczesna ekonomia nie pozostawia wątpliwości – relacje międzyludzkie, to co uczenie nazywamy kapitałem społecznym,

jest jednym z najistotniejszych czynników sprzyjających rozwojowi gospodarczemu i rozwojowi społeczeństw w ogóle.”

Implementacja narzędzi oraz procesów

Best practices

94

maRCin mUSiał Radca Prawny / Lider projektu „Program Etyczny Grupy Polpharma”

ZARZĄDZANIE PROGRAMEM ETYCZNYM W GRUPIE POLPHARMA

Grupa Polpharma od początku swego istnienia przykłada szczególną wagę do wysokich standardów etycznych. Od 2013 r. ujednolicamy, unowocześniamy i wdrażamy nowe procedury i mechanizmy w ra-mach Programu Etycznego Grupy Polpharma. Jesteśmy również Partnerem Głównym programu „Koalicja Rzeczników Etyki”, prowadzonego przez Inicjatywę Sekretarza Generalnego ONZ Global Compact w Polsce.

nasz system zarząDzania etyKą, Który oPiera się na Pięciu filarach:

1. KoDeKs etyKi gruPy PolPharma2. rozwiązania instytucjonalne3. system zgłaszania naruszeń4. eDuKacja etyczna5. KomuniKacja wewnętrzna i zewnętrzna


1. KoDeKs etyKi gruPy PolPharma

Kodeks Etyki Grupy Polpharma został przyjęty w grudniu 2014 r., a obowiązuje od 1 stycznia 2015 r. Ważne było dla nas, by Kodeks Etyki powstał przy współudziale naszych pracowników, a nie był narzuconym z góry dokumentem, opracowanym przez wąską grupę ludzi lub przygotowanym przez zewnętrznych konsul-tantów. Z tego względu od początku w prace nad Kodeksem zaanga-żowaliśmy naszych pracowników. Tylko w ten sposób możliwe było stworzenie dokumentu odzwierciedlającego wartości, które spajają pracowników wszystkich szczebli i wszystkich spółek wchodzących w skład Grupy Polpharma. W czasie prac nad Kodeksem przeprowadziliśmy dwuetapowe konsultacje pracownicze. W pierwszym etapie pracownicy oceniali aktualne standardy etyczne w firmie oraz wskazywali obszary, któ-re ich zdaniem wymagały poprawy, a także konkretne zagadnienia i rozwiązania, które powinny być uwzględnione w Kodeksie Ety-ki. Konsultacja ta przybrała formę anonimowego kwestionariusza etycznego.Rozdystrybuowaliśmy 4 tysiące kwestionariuszy, z czego prawie 2 tysiące zostało wypełnionych. Poziom zwrotu wyniósł więc prawie 50%. na podstawie wyników kwestionariuszy opracowany został projekt Kodeksu Etyki, który następnie poddano drugiej fa-zie konsultacji. na tym etapie pracownicy mogli ustosunkować się do propozycji konkretnych rozwiązań, przyjętych w założeniach do Kodeksu. Dopiero tak szeroko skonsultowany projekt poddany został analizie Komitetu Sterującego projektu, a następnie Kodeks został przyjęty przez Zarząd Spółki.

Dzięki przyjęciu takiego mechanizmu prac udało się stworzyć Kodeks Etyki Grupy Polpharma, jednoczący wszystkich pracow-ników firmy wokół wspólnych wartości. Te wartości to szacunek, uczciwość, odpowiedzialność, solidarność i współpraca.

2. rozwiązania instytucjonalne

Kodeks Etyki Grupy Polpharma jest bazą do opracowania roz-wiązań i procedur wewnętrznych, zapewniających efektywne stoso-wanie wartości firmy w praktyce. Do tej pory, w ramach Programu Etycznego, opracowane i wdrożone zostały następujące, jednolite dla całej Grupy, procedury: Procedura antykorupcyjna, Procedura dotycząca przyjmowania upominków i innych korzyści przez pra-cowników Grupy Polpharma, Procedura przyjmowania i rozpatry-wania zgłoszeń dotyczących naruszeń Kodeksu Etyki Grupy Pol-pharma, Procedura przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji w miejscu pracy. Przygotowana została także Procedura zarządzania konfliktami interesów. Jednym z rozwiązań instytucjonalnych przewidzianych w Ko-deksie Etyki Grupy Polpharma jest powołanie w każdej ze spółek Grupy stałych Zespołów ds. Etyki, pełniących funkcję wspierającą w rozpatrywaniu zgłoszonych naruszeń. od 2013 r. w Grupie istnie-je także, kluczowe dla prawidłowego zarządzania Programem Etycz-nym, stanowisko Compliance officera.

„Nie jest możliwe stworzenie dobrze działającego systemu zarządzania programem etycznym, jeżeli jego założenia pozostają

znane tylko kierownictwu przedsiębiorstwa. dlatego w Grupie Polpharma ogromną wagę przykładamy

do komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej naszych wartości i rozwiązań etycznych.”


3. system zgłaszania naruszeń

Dzięki szkoleniom i aktywnej komunikacji pracownicy Gru-py Polpharma wiedzą, jakie postawy są nieakceptowane w Grupie Polpharma i jakie zachowania stanowią naruszenie obowiązujących zasad etycznych. Procedura przyjmowania i rozpatrywania zgłoszeń dotyczących naruszeń Kodeksu Etyki Grupy Polpharma w przystęp-ny sposób wyjaśnia, jakie kroki należy podjąć w przypadku zauwa-żenia naruszenia. Uruchomiliśmy kilka kanałów zgłaszania naruszeń. najważ-niejszym z nich jest możliwość bezpośredniego spotkania z Com-pliance officerem. mamy również dedykowaną linię telefoniczną oraz elektroniczny formularz na stronie internetowej. możliwa jest także komunikacja za pośrednictwem poczty elektronicznej lub tra-dycyjnej. Kluczową kwestią przy zgłaszaniu naruszeń jest zapewnienie pracownikowi poczucia bezpieczeństwa. Grupa Polpharma chroni każdego sygnalistę, który w dobrej wierze składa zawiadomienie o naruszeniu, zakazując przy tym stanowczo jakichkolwiek działań odwetowych.

4. eDuKacja etyczna

niezwykle istotnym elementem Programu Etycznego Grupy Polpharma jest edukacja etyczna. najważniejszą metodą szkolenia pracowników są spotkania bezpośrednie z pracownikami. Spotkania takie odbywają się we wszystkich lokalizacjach Grupy. W naszym intranecie działa specjalna sekcja zatytułowana „Program etyczny”. Zagadnienia etyczne są również objaśniane pracowniom w dwu-miesięczniku Grupy Polpharma „Panaceum”. Uruchomiliśmy także specjalny adres mailowy [email protected] gdzie można zasię-gać porad w sprawach etycznych oraz zgłaszać wątpliwości. Kończy-my również pracę nad obowiązkowym e-learningiem etycznym dla wszystkich pracowników korzystających na co dzień z komputera. Dla pracowników pionu produkcji przygotowaliśmy papierową wer-sję tutoriala wraz z obowiązkowym testem etycznym.

5. KomuniKacja wewnętrzna i zewnętrzna

nie jest możliwe stworzenie dobrze działającego systemu zarzą-dzania programem etycznym, jeżeli jego założenia pozostają znane tylko kierownictwu przedsiębiorstwa. Dlatego w Grupie Polpharma ogromną wagę przykładamy do komunikacji wewnętrznej i ze-wnętrznej naszych wartości i rozwiązań etycznych. Staramy się, by Kodeks Etyki oraz uzupełniające go procedury były łatwe do zrozu-mienia dla wszystkich pracowników – unikamy stosowania w nich niezrozumiałego dla szerszego odbiorcy języka prawniczego. Dbamy o to, by zainteresowany pracownik miał łatwy do-stęp do wewnętrznych regulacji etycznych. Rozpowszechniamy je w różnych miejscach. W intranecie Grupy funkcjonuje zakład-ka „Program Etyczny”. Zagadnienia etyczne są także stale obecne w dwumiesięczniku Polpharmy „Panaceum”. Tymi kanałami przed-stawiamy materiały tematyczne, informacje nt. projektu, program pytań i odpowiedzi oraz artykuły „Etyka w praktyce”. Tematy etycz-ne są także mocno eksponowane podczas spotkań cyklicznych czy spotkań z menadżerami typu „Train the Trainer”. o swojej odpowiedzialności społecznej mówimy również na ze-wnątrz. na stronie Grupy znajduje się zakładka „odpowiedzialność społeczna”, gdzie przedstawiamy Kodeks Etyki Grupy Polpharma oraz inne inicjatywy CSR. Regularnie publikujemy także komplek-sowy „Raport Społecznej odpowiedzialności Grupy Polpharma”. Dzielimy się naszą wiedzą i doświadczeniem z zakresu zarządzania etyką z innymi przedsiębiorcami zarówno z branży farmaceutycz-nej, jak też innych sektorów.

„Kodeks Etyki Grupy Polpharma jest bazą do opracowania rozwiązań i procedur wewnętrznych, zapewniających efektywne

stosowanie wartości firmy w praktyce.”

marCiN mUsiał


funDament w wartościach

Wartości były obecne w Skanska od początków jej działalno-ści i ewoluowały wraz z rozwojem firmy, by jak najlepiej odzwier-ciedlać nasze aspiracje i aktywność oraz chronić i promować kul-turę Skanska. ostatnia redefinicja wartości Skanska miała miejsce w październiku 2015 roku. W oparciu o opinię niemal 4 tysięcy pracowników ze wszystkich jednostek Skanska, dzięki wyczerpują-cym wywiadom, grupom fokusowym, warsztatom, ankietom oraz rozmowom z klientami, nakreśliliśmy zarys naszej tożsamości i kul-tury. Szukaliśmy wzorów podobieństw i różnic oraz sprawdzaliśmy, z czym w Skanska się identyfikujemy i z czego jesteśmy dumni. Ba-daliśmy także, jak postrzegamy obowiązujące dotychczas wartości i jakie oczekiwania w stosunku do nich mamy. Udało się! Warto-ści firmy mają obecnie proaktywną formę i brzmią: Troszczymy się o życie, Działamy etycznie i transparentnie, Razem jesteśmy lepsi oraz Dbamy o klienta. Każda wartość jest zobrazowana jako łuk – równie ważny i współzależny. Wszystkie cztery łuki stanowią funda-ment naszej działalności i wszystkich pozostałych elementów, które wypracowaliśmy – naszej kultury, modelu biznesowego, strategii rynkowej czy wreszcie biznesplanu. nasz cel biznesowy brzmi prze-cież „Budujemy z korzyścią dla społeczeństwa”. W kwietniu 2016 r. wprowadziliśmy nowy model kompetencji Skanska w celu wsparcia biznesplanu „odpowiedzialny zysk” oraz przeartykułowanych war-tości. model opisuje zachowania potrzebne, by efektywnie realizo-wać cele, jakie sobie stawiamy.

„KoDeKs PostęPowania” i „KoDeKs Dostawcy”

na tym nie koniec. Rewizji poddany został także „Kodeks po-stępowania Skanska”, który dzięki konsultacjom z pracownikami ze wszystkich jednostek biznesowych Skanska na świecie i z naszymi zewnętrznymi interesariuszami zyskał nową treść i formę graficzną. Jest bardziej przystępny niż poprzedni dokument funkcjonujący od 2002 roku, uwzględnia nasze zobowiązania w miejscu pracy, na ryn-ku i w społeczeństwie, zawiera także wiele praktycznych przykładów pomocnych w codziennych sytuacjach. Definiuje on, jak pracujemy w Skanska na całym świecie. Pomaga zrozumieć nasze wartości, działać według najwyższych standardów etycznych i umacniać po-zycję lidera na naszych rynkach w sposób odpowiedzialny i zgodny z zasadami zrównoważonego rozwoju. nasz Kodeks podpowiada także, jak z odpowiedzialnością i wzajemnym szacunkiem realizo-wać najtrudniejsze wyzwania, jakie stają przed naszą firmą. Uzupeł-nia go „Kodeks dostawcy”, który określa nasze kluczowe oczekiwania wobec łańcucha dostaw, jest także stałym elementem umów z nimi. Chcemy, by nasi dostawcy i podwykonawcy wiedzieli, czego od nich oczekujemy, by znali nasze zasady i pomagali nam je wdrażać.

otwarta KomuniKacja

naszą komunikację tematów etycznych wspiera zewnętrzna strona internetowa, na której zgromadziliśmy najważniejsze kwe-stie i kontakty związane z kulturą etyczną naszej firmy. W dostęp-

SKANSKA – Z ETYKĄ NA CO DZIEŃ

JUSTyna oLSZEWSKap.o. menedżer-doradca ds. etyki,Skanska w Polsce

Przestrzeganie zasad etyki stanowi filar działalności Skanska na całym świecie i jest jednym z naszych strategicznych celów. dla nas ważne jest nie tylko, co robimy, ale również, w jaki sposób to robimy. Nie mamy wątpliwości, że firma, która chce funkcjonować długoterminowo, musi działać w oparciu o wartości, musi być etyczna w odniesieniu do swoich pracowników, partnerów biznesowych, konkurencji i lokalnych społeczności.

komentarz

„Kodeks postępowania Skanska” to przewodnik stworzony po to, aby pomóc wszystkim pracownikom w zrozumieniu naszych warto-ści oraz aby przedstawić oczekiwania firmy względem codziennych praktyk. To podstawowy dokument, do którego sięgamy w przy-padku dylematów etycznych. Zawiera również informacje o tym, z kim należy się kontaktować w razie pytań lub wątpliwości.

Ponieważ chcemy, by nasi dostawcy i podwykonawcy dokładnie wiedzieli, czego od nich oczekujemy, znali nasze zasady i poma-gali nam je wdrażać w codziennej pracy, wprowadziliśmy również „Kodeks dostawcy Skanska”.

nym dla pracowników intranecie działa strona poświęcona etyce. Zebraliśmy tam etyczne dokumenty i polityki firmowe. można tam znaleźć Bibliotekę dylematów etycznych, powstałą na podstawie za-nonimizowanych zgłoszeń i zapytań, jakie trafiają do Komitetu ds. Etyki, skategoryzowanych tak, by każdy mógł jak najłatwiej zna-leźć interesującą kwestię. Działa także aplikacja „Chwile dla War-tości” dostępna na urządzeniach mobilnych. Zawiera ona krótkie filmy oparte na realnych sytuacjach, które nasi koledzy i koleżanki ze wszystkich jednostek wskazali jako wyzwanie dla firmowych war-tości. Chociaż nie ma jednoznacznych rozwiązań, w trakcie spotkań naszych zespołów możemy korzystać z tych filmów i wspólnie wy-ciągać wnioski, które pomogą nam pracować i żyć z zgodnie naszy-mi wartościami. odnotowujemy stały wzrost ilości pytań i zgłoszeń, które tra-fiają do Komitetu ds. Etyki. Jest to dla nas pozytywnym przejawem wzrostu świadomości naszych pracowników w obszarze etyki, a także ich zaangażowania w tworzenie środowiska i kultury pra-cy zgodnej z naszymi wartościami. Chcemy tworzyć przestrzeń do dyskusji nad dylematami etycznymi w codziennej pracy i angażować w nią wszystkich pracowników. Dlatego na wszystkich szczeblach organizacji, w ramach spotkań w zespołach omawiane są dylematy dotyczące różnych obszarów naszej działalności. W tym roku w spo-tkaniach pracowników zespołów dyrektorów projektów „Twoja opi-nia ma znaczenie” wzięło udział 6500 pracowników produkcyjnych i umysłowych. Etyka i działania, które powinien realizować przeło-żony, by być postrzeganym jako osoba zaangażowana w etykę, były istotnym elementem programu spotkań.

ProPagowanie wieDzy

Skanska zależy na tym, aby każdy jej pracownik znał oraz pamiętał w codziennych działaniach o „Kodeksie postępowania”. Jesteśmy zobowiązani zapewnić naszym pracownikom szkolenia z zasad „Kodeksu postępowania Skanska” i dlatego realizujemy program kształcenia etycznego. Wszyscy nowi pracownicy w firmie biorą udział w szkoleniu z „Kodeksu postępowania” w ciągu pierw-szych trzech miesięcy pracy w Skanska. Szkolenia te są realizowane

w ramach programu adaptacyjnego dla nowych pracowników STaRT. Ponadto, wszyscy pracownicy Skanska biorą udział w szko-leniach z tematu etyki nie rzadziej niż raz na dwa lata. Służą temu:

✓ cykliczne (organizowane raz na dwa lata) edycje szkoleń etycz-nych, składające się ze:

– spotkań prowadzonych przez dyrektorów oddziałów, dyrek-torów zespołów projektów oraz dyrektorów i menedżerów w Funkcjach Wsparcia,

– szkolenia e-learning dla pracowników umysłowych firmy.

✓ bieżące szkolenia pracowników, którym wygasa ważność szko-lenia nt. „Kodeksu postępowania”.

✓ warsztaty etyczne z nowego „Kodeksu postępowania” dla na-szych menedżerów, którzy następnie przeprowadzą takie warsztaty dla swoich pracowników – to ogromne przedsięwzię-cie w skali całej firmy pokazujące, jaką wagę przykładamy do wartości firmowych i kwestii etycznych.

Cyklicznie organizujemy webinaria poświęcone ważnym doku-mentom etycznym, jak np. wdrożenie naszego „Kodeksu dostawcy”. Komunikujemy tematy etyczne w magazynie pracowniczym i new-sletterach firmowych adresowanych do różnych grup pracowni-czych. opiekę nad etyką sprawują członkowie zarządów poszcze-gólnych jednostek. W strukturach Skanska funkcjonuje stanowisko menedżera-doradcy ds. etyki oraz Komitet ds. Etyki. Promujemy po-zytywne postawy etyczne i nasze wartości w systemie Skanska Talent oraz poprzez wskaźniki, które otrzymujemy z poziomu Grupy Skan-ska. Publikujemy kwartalne i roczne raporty etyczne, a w przygoto-wanie planów etyki na dany rok angażujemy przedstawicieli różnych szczebli zarządzania w firmie, uwzględniając wnioski, jakie pojawiły się w ciągu ostatniego roku naszej działalności. Plan etyki na dany rok opisuje ryzyka etyczne dla Skanska, cele, jakie chcemy osiągnąć, definiuje nasze mocne i słabe strony w zakresie etyki oraz zawiera plan działań z datami ich wykonania

„Ugruntowane wartości i działania, które podejmujemy na co dzień, pozwoliły naszej firmie wypracować pozycję lidera branży

budowlanej i deweloperskiej. Jesteśmy przekonani, że dalsze oparcie biznesu na tym fundamencie pomoże nam umocnić tę pozycję

i osiągać kolejne sukcesy.”

jUstyNa olszewska

i osobami odpowiedzialnymi za każde z nich. Wprowadzenie tego planu i praca zgodna z jego założeniami są ważnymi elementami działalności Komitetu ds. Etyki w bieżącym roku. W realizację tego planu są włączani wszyscy pracownicy, niezależnie od stanowiska czy pełnionej roli, ponieważ chcemy budować kulturę włączającą, czyli taką, w której docenia się odmienne punkty widzenia i różnorodne doświadczenia; gdzie opinia każdego jest ważna i wartościowa.

zgłaszanie naruszeń

W corocznej ankiecie przeprowadzanej wśród menedżerów w Skanska na całym świecie, naruszenie etyki jest wciąż wymie-niane jako ryzyko nr 1. Dlatego tak ważne jest, aby nasza codzien-na postawa i decyzje były transparentne. Skanska tworzy różne ka-nały zgłaszania naruszeń zauważonych przez pracowników. Każdy, kto ma pytanie lub zauważy coś niepokojącego, powinien to zgłosić swojemu przełożonemu, prawnikowi lub pracownikami hR. Jeśli z jakichś przyczyn jest to niemożliwe, pracownicy mogą zgłaszać swoje wątpliwości do Komitetu ds. Etyki lub za pośrednictwem gorącej linii, umożliwiającej anonimowe raportowanie naruszeń. Każda sprawa jest dokładnie badana. W stosunku do pracowni-ków, którzy dopuścili się naruszeń, stosowane są adekwatne dzia-łania dyscyplinarne. Skanska nie toleruje żadnych form działań odwetowych na pracowniku, który w dobrej wierze zgłosił po-

dejrzenie o niewłaściwym postępowaniu. „Dobra wiara” oznacza, że pracownik jest przekonany, według swojej najlepszej wiedzy i przeświadczenia, że wszystko, co zgłasza, jest zgodne z prawdą, i niczego nie zataja. nie bylibyśmy w stanie być skuteczni i realizować naszych celów, gdyby nie zasady etyczne i wartości, które leżą u podstaw całej naszej działalności – naszej kultury, modelu biznesowego, strategii rynkowej czy wreszcie biznesplanu. To one wpływają -na nasze wyniki, a także na nasz wizerunek i markę. Tylko w opra-ciu o silne wartości i etykę można budować silną firmę.


Zakup PKP Energetyka w 2015 roku przez CvC Capital Part-ners (jeden z wiodących międzynarodowych funduszy inwesty-cyjnych typu private equity) świadczy o pozytywnej ocenie per-spektyw stojących przed Spółką. istotą działań inwestycyjnych jest zwiększanie wartości firm poprzez wzrost ich wartości dla wszyst-kich partnerów i interesariuszy – fundusz wykorzystuje w tym celu swoją kadrę, kapitał, kontakty biznesowe i know-how. Działania te z definicji nastawione są na korzyść społeczeństw, w których fun-dusz działa. PKP Energetyka, jako jedna ze spółek wydzielonych ze struktur PKP, pełni ważną rolę dla branży kolejowej w Polsce. To duże zobowiązanie połączyć efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa z bezpieczeństwem infrastruktury i interesami spółek państwowych. Takie cele stawia sobie także obecny wła-ściciel. najbardziej efektywnym modelem zarządzania jest współ-tworzenie wartości przez menadżerów i pracowników. Połączenie w ramach doświadczenia i wiedzy właściciela z doświadczeniem i wiedzą, jaką mogą mieć jedynie osoby pracujące w firmie, prze-kładają się bezpośrednio na wartość spółki.

PKP Energetyka, jako firma odpowiedzialna i zrównoważona stawia sobie za cel ujęcie standardów etycznych w strategii firmy oraz posługiwanie się nimi w swej działalności biznesowej. Uwzględnia-ne są wartości pozaekonomiczne, a nie tylko bezpośrednie zyski. To przekłada się na atmosferę i podnosi jakość wykonywanej pracy. Efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji jest pro-cesem niezwykle trudnym. Dotyka bowiem bardzo wrażliwy zasób każdej struktury – człowieka. Stąd, chcąc utrzymać pożądany dialog z pracownikami i kontrahentami, należy ustalić szeroko rozumiane standardy, w tym standardy etyczne.

W PKP Energetyka tematyka związana z misją, wizją oraz klu-czowymi wartościami marki trwa od samego początku utworzenia spółki, od roku 2002. Pierwszymi wartościami, odpowiednio zde-finiowanymi były: odpowiedzialność, niezawodność, Stabilność, Profesjonalizm. Wraz z rozwojem spółki te wartości zastąpiono nowymi: Koncentracja na kliencie, Bezpieczeństwo, odpowiedzial-

ność, Partnerstwo. Do tego przyjęliśmy wartości Grupy PKP: Solid-ność, Dobre zarządzanie, Bezpieczeństwo, nowoczesność, odpo-wiedzialność, Szacunek. Rok 2016 i 2017 to okres, w którym będziemy intensywnie pracować, aby zmienić kodeks etyki i system zarządzania etyką i dostosowywać go do nowych warunków. Przed nami budowa, implementacja i utrzymanie nowego kodeksu, polityki antykorup-cyjnej, która będzie obowiązywać zarówno pracowników, jak też kontrahentów spółki. W pierwszej kolejności dokonano analizy i diagnozy stanu re-alizacji polityki antykorupcyjnej. Przeprowadzono ocenę obowią-zujących w spółce wewnętrznych regulacji oraz projektowanych rozwiązań.

zaDano sobie trzy Pytania:

1. Czy procedury opracowane i wdrożone, jeszcze w ramach Grupy PKP, są dostosowane do obecnej sytuacji i działalności PKP Energetyka S.a.?

2. Czy i w jaki sposób w PKP Energetyka S.a. obecnie są stosowa-ne procedury związane z polityką antykorupcyjną?

3. Czy istnieje potrzeba wypracowania nowych procedur w przed-miotowym zakresie?

maRian SZCZEŚniaKPełnomocnik Zarządu ds. Społecznych,Rzecznik Etyki PKP Energetyka

STANDARDY ETYCZNEW PKP ENERGETYKA

komentarz

„PKP Energetyka, jako firma odpowiedzialna i zrównoważona, stawia sobie za cel ujęcie standardów etycznych w strategii firmy

oraz posługiwanie się nimi w swej działalności biznesowej. Uwzględniane są wartości pozaekonomiczne, a nie tylko

bezpośrednie zyski.”

KoDeKs obowiązujący w sPółce

Wprowadzony został Uchwałą Zarządu PKP Energetyka S.a. w lipcu 2013 r., gdy spółka była jeszcze formalnie w Grupie

PKP. Jest on zbiorem podstawowych reguł postępowania w Spółkach Grupy PKP, które odnoszą się do:

✓ wartości Grupy

(solidność, dobre zarządzanie, bezpieczeństwo, nowoczesność, odpowiedzialność, szacunek)

✓ relacji między pracownikami Grupy

✓ relacji z klientami indywidualnymi i biznesowymi

✓ relacji z dostawcami

✓ relacji z konkurencją

✓ podejścia do środowiska naturalnego

✓ zaangażowania społecznego

Uszczegółowieniem ogólnej zasady antykorupcyjnej, zamieszczonej w przywołanym powyżej Kodeksie, jest Polityka prze-

ciwdziałania nadużyciom wewnętrznym, wprowadzona Uchwałą Zarządu PKP Energetyka S.a. w październiku 2013 r.

105

Pracownicy mogą zgłaszać przypadki nadużyć, naruszania za-sad etycznych przede wszystkim swojemu przełożonemu. mają rów-nież możliwość kontaktu z Rzecznikiem Etyki drogą elektroniczną, telefoniczną lub bezpośrednio. Funkcjonuje też anonimowa platfor-ma internetowa i specjalna, dedykowana linia telefoniczna. Platfor-mę tę obsługuje zewnętrzna kancelaria prawna. obecnie pracujemy nad nowym Kodeksem Etyki, który dedy- kowany będzie wyłącznie PKP Energetyka S.a. Jego zakres powi-

nien uwzględniać specyfikę Spółki oraz wizję dalszego strategiczne-go działania na rynku. nowy Kodeks Etyki powinien być podsta-wowym dokumentem wyznaczającym w sposób ogólny standardy działania Spółki. Rozwinięciem Kodeksu będą poszczególne Polity-ki, w tym Polityka antykorupcyjna.

Celem Polityki jest stałe analizowanie potencjalnych zagrożeń, które mogą godzić w interes ekonomiczny Spółki bądź takich, które są wprost związane z przestępczością gospodarczą. Celem również jest wyznacza-nie standardów zachowań, które minimalizują ryzyko nadużyć lub innych przypadków postępowania niez-godnego z ogólnie przyjętą etyką.

komentarz Biznes i Prawa Człowieka

„U podstaw filarów, które mają na celu budowanie wartości, leżą fundamenty, czyli zasady, którymi Spółka będzie się kierować w codziennych działaniach. dzięki nim PKP Energetyka stanie się

nowoczesną organizacją działającą według najlepszych światowych standardów.”

mariaN szCześNiak

nowy KoDeKs etyKi bęDzie zawierać m.in.:

✓ wartości, jakimi kieruje się Spółka

✓ zasady, którymi kierują się pracownicy Spółki przy realizacji jej celów

✓ relacje, jakie powinny obowiązywać między pracownikami Spółki

✓ oczekiwane postawy i zachowania przełożonych w Spółce

✓ oczekiwane relacje z Klientami Spółki

✓ oczekiwane relacje z osobami trzecimi współpracującymi ze Spółką

✓ oczekiwane relacje z konkurencją

✓ oczekiwane relacje z inwestorami

✓ oczekiwane relacje z akcjonariuszami

✓ rekomendowane podejście do środowiska naturalnego

✓ wskazanie na ewentualne zaangażowanie społeczne.

Podstawą Kodeksu będzie przyjęta Wizja Strategiczna realizowana przez jasne fundamenty i filary.

wizja strategiczna PrzeKłaDa się na Priorytety sPółKi na najbliższe lata

PKP Energetyka to codziennie lepsza firma, preferowany partner kolei, energia dla wymagających. Filarami wizji strategicz-nej są działania, które pozwolą ją realizować:

– wyprzedzanie oczekiwań klientów – inwestowanie w niezawodność – wyznaczanie najwyższych standardów.

funDamenty strategiczne to zasaDy, Którymi sPółKa Powinna Kierować się w coDziennych Działaniach

Budujemy przewagę konkurencyjną dzięki zaangażowaniu i kompetencjom pracowników, technologii i organizacji pracy. o powyższe filary strategiczne oprzemy finalny zestaw wartości PKP Energetyka. aby później działać zgodnie z przyjętymi war-tościami, w organizacji potrzebne są określone kompetencje. Prze-widziano warsztaty na temat kultury organizacyjnej i kompetencji, których celem będzie określenie docelowych, pożądanych zacho-wań oraz preferowanej kultury organizacyjnej. Powstanie księga wartości i model kompetencji. W procesie budowania kultury organizacyjnej – w tym wartości, przewidziano zaangażowanie wszystkich pracowników spółki.

106

należy pamiętać z jakimi stereotypami myślenia mierzy się taka organizacja jak Kulczyk Foundation. Pozostaje wszak w sytuacji permanentnego „egzaminu z etyki”. W przypadku dobroczynności majętnych osób istnieje bowiem jakże częste przeświadczenie, że „bogaty powinien dać innym to, co ma”. Problem polega jednak na tym, że owe „danie tego, co ma” nie gwarantuje jeszcze pozytywnej zmiany. Wyobraźmy sobie model działania XiX-wiecznego fabry-kanta-filantropa, który wrzuca monetę do puszki żebraka. Piękny gest, piękne podziękowanie klęczącego na ziemi człowieka. i na tym koniec. Świat się od tego nie zmienił. Choćby nawet w tym samym momencie milion fabrykantów wrzuciło pieniądze do puszek milio-na żebraków, ci ludzie nie podniosą się z kolan, nie zmienią swoje-go życia tak, żeby nie musieli już żebrać. W przypadku Kulczyk Foundation niesłychanie ważne są oczy-wiście działania doraźne, które w bezpośredni sposób zmierzają do ochrony ludzkiego życia. Wystarczy wymienić akcję pomocy ucie-kinierom na greckiej plaży, czy akcję pomocy dzieciom i osobom starszym w strefie ukraińskiej wojny. niemniej jednak organizacja kierowana przez Dominikę Kulczyk koncentruje się przede wszyst-kim na inwestycjach społecznych, czyli działaniach, które tak jak w biznesie, nastawione są na konkretny zysk wynikający z działania konkretnego mechanizmu. Tu znów może pojawić się wątpliwość, bo niejeden zapyta: czy w takim inwestowaniu nie gubi się gdzieś serce dobroczyńcy? To bardzo ważne, abyśmy właściwie rozumieli sens filantropii. War-tością jest tu bowiem nie samo pomaganie jako czynność, ale jego

efekt. Wszak samymi „dobrymi chęciami jest piekło wybrukowa-ne”. W inwestycji społecznej, obojętne, czy chodzi o remont domu dziecka, budowę studni, czy stypendia dla zdolnych młodych ludzi, kluczowy jest zysk o charakterze społecznym. Dlatego nie mówimy w tym przypadku o „wspaniałych gestach” czy „odruchach serca”, ale o profesjonalnie skonstruowanych projektach społecznych. Projektach, w których to nie kto inny jak Kulczyk Foundation jest odpowiedzialna za jak najlepszy efekt, skoro podejmuje trudne wyzwanie. Ta odpowiedzialność za efekt najlepiej pokazuje, co jest etycznym drogowskazem tej organizacji. Powyższe podejście wynika z koncepcji dotyczącej roli podmio-tu działającego w jego bezpośrednim otoczeniu. Tym podmiotem jest Kulczyk Foundation, ale jeszcze głębiej jest nim paleta przedsię-wzięć ekonomicznych rodziny Kulczyków. Prof. Jerzy hausner for-mułuje pojęcie firma-idea wskazując, że powodem istnienia tej czy tamtej firmy nie jest, czy raczej nie powinna być, czysta ekonomia, ale wartości, koncept z nimi związany. Dominika Kulczyk w swej koncepcji zaangażowanego społecznie biznesu idzie jeszcze dalej. Dla niej firma to pełnoprawny członek danej społeczności, węższej lub szerszej, ale zawsze gęstej od wzajemnej relacji. Rodzi się więc pojęcie roli społecznej firmy, nie jako coś dodanego przy okazji, ale jako punkt wyjścia do wszystkiego tego, co o danym przedsiębior-stwie można by powiedzieć. Takie podejście do roli firmy i jej relacji z otoczeniem ma kapitalne znaczenie, jeśli chodzi o strategię CCi, którą Kulczyk Foundation buduje w łonie spółek Grupy Kulczyk investment.

ETYKA EFEKTYWNOśCI I SKUTECZNOśCI

DominiKa KULCZyKPrezes Kulczyk Foundation

Kulczyk Foundation to fundacja rodzinna w najlepszym tego słowa znaczeniu. Jej istota wynika bowiem z wartości cementujących tak więzy rodzinne, jak i relacje członków tej rodziny z otoczeniem. Kulczyk Foundation to przede wszystkim etos rodziny Kulczyków, która swe przedsięwzięcia budowała i buduje w przeświadczeniu, że człowiek może być tylko celem zmiany rzeczywistości, a w żadnym razie środkiem do tego celu, lub, co najgorsze, narzędziem działania. Jan Kulczyk często powtarzał, że człowiek jest najważniejszy. Tak więc to o człowieka i jego lepszą przyszłość walczy w swych działaniach dominika Kulczyk, Prezes Kulczyk Foundation. Walczy w bardzo charakterystyczny, bo systemowy sposób.

„Firma funkcjonująca na danym terenie powinna rozwiązywać problemy lokalnej społeczności. Bardzo dobrymi przykładami są trwałe sojusze z władzą lokalną zawiązywane po to, by wspólnie planować najważniejsze inwestycje dla okolicy, w których firma

może partycypować materialnie.”


„Firma, tak jak każdy człowiek, powinna być sympatyczna, pomocna, przyzwoita, solidna i użyteczna. Wtedy zasługuje

na zaufanie, wtedy też wokół niej powstaje kapitał społeczny.”

Pod koniec 2015 r. powstał projekt „Wspólna korzyść 2016. Program budowy kapitału społecznego firm Grupy Kulczyk investment”. or-ganizowane są regularne warsztaty, odbywa się też stała dyskusja nad projektami społecznymi w różnych częściach Polski. Zgodnie z ideą roli społecznej firmy wzmacniamy lokalne przedsięwzięcia, w których dana firma bierze na siebie odpowiedzialność za sprawy wspólnoty lokalnej tworząc np. sojusz z lokalną władzą. nie chodzi więc o jakiekolwiek zadośćuczynienie otoczeniu, ale właśnie o od-powiedzialność za nie oraz szczególną aktywność na jego rzecz. ma to szczególne znaczenie w przypadku dużych, zatrudniających setki osób przedsiębiorstw, bo stają się one kluczowym elementem kształ-tującym rytm i warunki życia lokalnej wspólnoty. Firma funkcjonująca na danym terenie, zgodnie z filozofią CCi rozwijaną przez Kulczyk Foundation, powinna nie tyle rozwiązywać problemy związane ze swoim istnieniem (bo przede wszystkim nie powinna ich stwarzać!), ale problemy lokalnej społeczności. Bardzo dobrymi przykładami są trwałe sojusze z władzą lokalną zawiązywa-ne po to, by wspólnie planować najważniejsze inwestycje dla okolicy, w których firma może partycypować materialnie. W strategii CCi Kulczyk Foundation decydujące znaczenie ma poziom efektywności oraz poziom skuteczności prowadzo-nych przedsięwzięć. Te pojęcia bardzo często są mylone w mniej formalnym przekazie. Podkreślmy więc: maksymalna efektywność to maksymalny efekt przy minimalnym nakładzie, natomiast mak-symalna skuteczność to idealna zgodność tego co zaplanowaliśmy, z tym co zostało wykonane. można więc być maksymalnie skutecz-nym i kompletnie nieefektywnym, jeśli wykonamy wprawdzie plan w całości, ale będzie on, delikatnie mówiąc, mało ambitny. można także być maksymalnie efektywnym, ale kompletnie nieskutecznym, jeśli zupełnie przypadkowo, w nieplanowany sposób osiągniemy gi-gantyczny efekt. Dlatego Kulczyk Foundation promuje projektowe podejście do wszelkich przedsięwzięć społecznych, nawet prostych pomocowych akcji. Reguły konstrukcji profesjonalnego projek-tu wymuszają bowiem na nas powiązanie dbałości o efektywność z jednoczesną dbałością o skuteczność.

Przyczyny powyższego podejścia tkwią głęboko w sferze etycznej. maksymalizacja efektywności pomagania jest bowiem urzeczywistnieniem zasady „pomóżmy zamiast jedynie poma-gać”, natomiast maksymalizacja skuteczności wynika z dbałości o wiarygodność, słowność, zaufanie na zasadzie „zrobili tak, jak powiedzieli”. Przede wszystkim jednak motywacją jest tu poczucie odpowiedzialności za status obecny i przyszły beneficjentów po-mocy. Zmiana, którą zapowiadamy w ich życiu i w ich otoczeniu nie może się po prostu nie udać, ponieważ pozostaje naszym naj-ważniejszym zobowiązaniem. Chodzi więc o konkretną zmianę, nie tyle trwałą, co postępują-cą. nieprzypadkowo w komunikacji Kulczyk Foundation tak często przewija się termin „efekt domina”. Dokładnie w ten sposób fun-dacja podchodzi do wszelkich swoich przedsięwzięć. Jej działanie jest taką pierwszą kostką domina, która powinna poruszyć kolejną, a ta kolejną. Już bez udziału Kulczyk Foundation, za to z udziałem społeczności, w której ruszył proces zmian na lepsze. istotne znacze-nie ma także charakter inwestycji społecznej. Kulczyk Foundation zakłada, że po pierwsze powinna być systemowa, a w wielu przypadkach także infrastrukturalna, czyli związana z powstaniem czegoś materialnego, co będzie generowało kolejne przeobrażenia społeczne. najlepszym przykładem inwestycji infrastrukturalnych są np. studnie w krajach ubogich w wodę, czy mosty dotkniętych biedą w terenach górskich. Wielość pozytywnych zmian, które ge-nerują te inwestycje nie wymaga dyskusji, bardzo dokładnie można tu także obliczać efektywność społeczną tak a nie inaczej usytuowa-nego mostu czy studni.

komentarz

Kulczyk Foundation, działając na różnych kontynentach, bardzo dużą wagę przykłada także do pro-gramu grantowego, który oferuje polskim organizacjom pozarządowym, jednostkom samorządowym czy instytucjom kultury. Tu nie chodzi tylko o to, by dać pieniądze na projekt, ale żeby promować podejście infrastrukturalne, zwrócić uwagę na znaczenie ewaluacji projektu, czy nauczyć grantobiorców myślenia konsekwencjami swoich pomysłów.

DomiNika kUlCzyk

Jaki może być bowiem cel inwestycji pt. osiedlowy plac zabaw? Ten operacyjny – zbudować plac, ten bezpośredni – zapewnić dzie-ciom atrakcyjne i bezpieczne miejsce do zabawy, ale ten pośredni, długoterminowy – zacieśnić więzy pomiędzy członkami lokalnej wspólnoty. Przy okazji budowy placu oraz potem, gdy będą tam przychodzili ze swoimi dziećmi. Dbałość o to, by nasza interwencja zarówno aktywizowała be-neficjentów wokół ważnego dla nich wyzwania, jak ich uruchamiała „samoczynny” mechanizm, dotyczy inwestycji infrastrukturalnych Kulczyk Foundation, ale przede wszystkich, szerzej, systemowych. Warto tu zwrócić uwagę na dwa duże systemowe programy.

„ŻółTy TaLERZ”

Program wsparcia systemu żywienia dzieci w Polsce, w którym Kulczyk Foundation zawiązała sojusz z pięcioma największymi pol-skimi organizacjami: Caritas, Bankami Żywności, TPD, PCK i SoS Wioskami Dziecięcymi. W programie chodzi o cztery strategiczne cele: zwiększenie liczby dożywianych dzieci, poprawa jakości i in-tensywności żywienia, aktywizacja społeczności lokalnej wokół wy-zwania, jakim jest żywienie dzieci, i wreszcie dostarczenie wiedzy, która może być pomocna w procesie zdrowego żywienia. należy podkreślić, że „Żółty Talerz” to po pierwsze program dopełniający działania państwa, a po drugie standard, który może być realizowa-ny przez inne organizacje pozarządowe.

„WiEm. CZUJę… PomaGam! ”

Jest drugim sztandarowym przedsięwzięciem systemowym Kulczyk Foundation. To inspiracje do lekcji z dziećmi i młodzieżą w formie atrakcyjnych scenariuszy wraz z materiałami multime-dialnymi. W programie chodzi o wsparcie procesu wychowania dziecka poprzez wprowadzenie do jego świata pojęcia empatii. Program ten powstał na bazie telewizyjnego serialu edukacyjnego „Efekt Domina” i ma jeden główny cel: pomóc szkole w wycho-waniu dziecka na dobrego, wrażliwego i gotowego do poświęceń na rzecz innych człowieka. W tym sensie zarówno „Żółty Talerz” jak i „Wiem. Czuję… Pomagam!” są efektem poczucia odpowiedzialności Kulczyk Foun-dation nie tylko za sferę relacji biznes-otoczenie, ale i za rozwój cy-wilizacyjny jako taki. Powstały modele działania, które prowokują ważne zmiany społeczne: w przypadku żywienia jest to poprawa jakości życia dzieci i uwrażliwienie otoczenia na ten problem, na-tomiast w przypadku programu edukacyjnego chodzi o wzmacnia-nie relacji międzyludzkich jako efekt edukacji, w której kładziemy nacisk na wartości czyniące z ludzi „istoty społeczne”.

110 111

na poziomie biznesu najwyższy Standard ochrony realizujemy poprzez dialog i otwarte partnerstwo w relacjach z pracownikami, klientami i pośrednikami ubezpieczeniowymi. nowoczesność i in-nowacyjność to jedne z naszych priorytetów, dzięki którym przez lata wyznaczamy nowe standardy na rynku. Jednak bycie liderem w tym zakresie oznacza, że musimy być szczególnie wrażliwi na zmiany zachodzące w naszym otoczeniu. Dbałość o harmonijny roz-wój w zgodzie ze środowiskiem przejawia się we wszystkich naszych działaniach. etyKa biznesu – PoPularne hasło czy Kultura nowoczesnej, oDPowieDzialnej organizacji?

Etyka zdaje się być jednym z najczęściej używanych w ostat-nim czasie w biznesie haseł, odmienianym przez wszystkie przy-padki. Dopóki jednak nie stoją za nim realne działania, słowo to nic nie znaczy.

Dla ERGo hestii zachowanie zgodnie z wymiarem etycznym to sposób na prowadzenie biznesu, który ukierunkowany jest na za-pewnienie najwyższego standardu obsługi, przy jednoczesnej reali-zacji misji Grupy, jaką jest zapewnienie Klientom poczucia bezpie-czeństwa. Żadne z tych działań nie byłyby możliwe do zrealizowania, gdyby Firma nie była podmiotem stabilnym, bezpiecznym i przede wszystkim przejrzystym. Dzięki m.in. szczegółowym wewnętrznym regulacjom zapewnia zaufanie oraz ochronę interesów zarówno klien-tów, jak i pracowników. Jednym z takich działań jest spisanie, wdroże-nie i następnie wykorzystywanie odpowiedniego kodeksu etycznego.

Głównym celem wprowadzenia w firmie kodeksu etycznego jest usystematyzowanie reguł i wartości oraz umożliwienie odnie-sienia się do nich w każdej sytuacji. Poprawnie opracowany kodeks etyczny to kodeks dostosowany do specyfiki firmy, specyfiki branży i w efekcie zapewniający odpowiedź na podstawowe pytania wyni-kające z danej działalności. Przykładem jest wprowadzenie przez ERGo hestię np. Kodek-su Etyki Zawodowej agenta ERGo hestii, odnoszących się do kilku płaszczyzn – Klienta, innych agentów, ale również samej ERGo he-stii. Takie założenia są jednak uniwersalne – etyka postępowania nie dotyczy tylko relacji Firma – Klient. odpowiedzialna i nowoczesna organizacja zapewnia etyczne działania we wszystkich swoich rela-cjach – na linii Pracowników, dostawców, czy wreszcie konkurencji. Tylko taki zestaw informacji, dostosowany do specyfiki firmy i zrozumiały dla pracowników, ma szansę się przyjąć. Jeśli kodeks ten będzie natomiast uwzględniał ogólnikowe, hasła – nie ma moż-liwości, aby został on poprawnie zaimplementowany w organizacji oraz by mógł się z nim utożsamiać Pracownik. Kodeks Etyczny Grupy ERGo hestia funkcjonuje od 2008 roku. Jego filarami są Kodeks postępowania oraz Reguły Przeciwdziała-nia nadużyciom. od 2007 r. w Grupie powoływany jest pracownik, którego celem jest zapobieganie nadużyciom, a od 2015 r., zostało powołane stanowisko oficera ds. Przeciwdziałania nadużyciom.

PROGRAM ETYCZNY W GRUPIE ERGO HESTIA

maRio ZamaRRiPaDyrektor, odpowiedzialny za projekt Zrównoważonego Rozwoju w ERGo hestii

JUSTyna SZymańSKaRzecznik Klienta ERGo hestii

Od samego początku budujemy ERGO Hestię zgodnie z wartościami, które po latach Organizacja Narodów Zjednoczonych uznała za fundament polityki zrównoważonego rozwoju. Biznes, ekologia, społeczeństwo – nasza odpowiedzialność w tych trzech obszarach sprowadza się do realizacji strategicznego celu, którym jest Najwyższy Standard Ochrony. Tworzymy go w oparciu o prostotę i nowoczesność wszystkich procesów oraz oferowanych produktów i usług.

KoDeKs PostęPowania Dla PracowniKów gruPy ergo hestia

Wizerunek firmy i jej dobre imię, stosowanie się w pracy do wysokich standardów etycznych i prawnych zależy tak naprawdę od każdego z jej pracowników. To ich wysiłek wpływa na kształtowanie się w miejscu pracy właściwej atmosfery zaufania i braku konfliktów. Wychodząc z powyższych przesłanek, spisane zostały w kodeksie postępowania Grupy ERGo hestia, podstawowe reguły i zasady odpowiedzialnego i zgodnego z prawem zachowania pracowników oraz odzwierciedla wartości, które są istotne dla Grupy. Celem kodeksu jest dostarczenie pracownikom jasnych infor-macji i wskazówek w zakresie podstawowych wymogów prawnych i etycznych, których muszą przestrzegać podczas pracy dla poszcze-gólnych spółek wchodzących w skład Grupy. Wszelkie reguły po-stępowania, ustanowione dla poszczególnych jednostek lub spółek w formie konkretnych wskazówek lub regulaminów, obowiązują bez ograniczeń jako dodatkowe w stosunku do Kodeksu.

reguły PrzeciwDziałania naDużyciom obowią-zujące w gruPie ergo hestia

Celem opracowania Reguł Przeciwdziałania nadużyciom w Grupie ERGo hestia jest wprowadzenie czytelnej procedury, któ-ra pozwoli na zapobieganie nieprawidłowym działaniom pracow-ników, bez względu na zajmowane przez nich stanowisko. Zasady te odnoszą się zarówno do prewencji, jak i wykrywania nadużyć. obejmują również metody właściwych i szybkich działań minimali-zujących straty i szkody wynikające z nadużyć.

comPliance – chwilowa moDa czy Potrzeba?

Fundamentalną zasadą, którą kierujemy się w naszej działal-ności jest zgodność z prawem. To często jednak zbyt mało, aby za-pewnić odpowiednią ochronę organizacji. i tę właśnie lukę wypeł-nia w ERGo hestii obszar Compliance. Czy jest to tylko chwilowe, modne sformułowanie, czy może kryje się z nim pewna idea postę-powania firmy w zgodzie z otaczającym ją, dynamicznie zmieniają-cym się światem? na to pytanie każda nowoczesna i odpowiedzialna organizacja musi udzielić odpowiedzi sama. Dla nas Zgodność sta-nowi pewien most, łączący z jednej strony wymiar ludzki organi-zacji, a zatem naszych Pracowników i Klientów, a z drugiej strony jej wymiar biznesowy – a zatem praktykę działania firmy. most ten musi zapewniać odpowiednią komunikację potrzeb z tych dwóch stron i prowadzić w efekcie do możliwie harmonijnego dostosowa-nia firmy. Jakie zatem korzyści płyną dla organizacji z posiadania odpowiednio wdrożeniej funkcji zgodności? Przede wszystkim Compliance zapewnia realną ochronę organizacji przed konse-kwencjami niedostosowania się nie tylko do otaczającego porząd-ku prawnego, ale także wymagań i oczekiwań rynku. Wychodząc naprzeciw tym wymaganiom dbamy o naszą markę i wizerunek – zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz. Co więcej, na szali znaj-duje się nie tylko wizerunek obecny, ale również ten przyszły. Ten, który docelowo może zaważyć o sukcesie bądź porażce Firmy. Takie prospektywne podejście świadczy o wysokiej świadomości i odpowiedzialności organizacji za wszelkie podejmowane dziś działania, a także ich skutki w wymiarze nie tylko biznesowym, ale również społecznym.

„Najwyższy Standard Ochrony urzeczywistniamy poprzez troskę i dialog. Nie są to równoległe linie. W przypadku wielu projektów

przecinają się i łączą. Tak jest między innymi z Kodeksem Etyki Grupy ERGO Hestia, obszarem Compliance

czy powołanym Rzecznikiem Klienta.”

GERaRD BiSEWSKiDyrektor Biura Zarządu,Compliance officer w ERGo hestii

łUKaSZ GUBańSKiSpecjalista Biuro ZarząduZespół Compliance ERGo hestii


rzeczniK Klienta

ERGo hestia, jako pierwszy ubezpieczyciel w Polsce, powołała Rzecznika Klienta, który zapewnia indywidualne wsparcie dla każ-dego klienta i rozwiązuje niestandardowe problemy. To kolejny krok w rozwiązywaniu powodów niezadowolenia klientów ERGo hestii. Spółka, jako pierwszy ubezpieczyciel w Polsce, 7 lat temu opraco-wała proces analizy wpływających do firmy skarg i odwołań. W tym czasie wdrożyliśmy ponad 700 inicjatyw poprawiających standardy obsługi i zmieniających spojrzenie biznesowe w kierunku potrzeb i wymagań naszych klientów. Powołanie funkcji Rzecznika Klienta miało być odpowiedzią na potrzeby klientów o wysokich wymaganiach, oczekujących in-dywidualnego podejścia do ich potrzeb. Po pierwszych miesiącach pracy zauważyliśmy jednak, że do Rzecznika Klienta zgłaszają się nie tylko osoby oczekujące wsparcia w złożonych sprawach rekla-macyjnych, ale przede wszystkim klienci ceniący osobisty kontakt, potrzebujący przeprowadzenia przez procedury, czy przystępnego wyjaśnienia obowiązujących przepisów prawa. indywidualny kontakt z klientami i poszkodowanymi w nie-standardowych sprawach, w których potrzebują oni więcej informa-cji, to tylko jedno z zadań Rzecznika Klienta ERGo hestii. Celem rzecznika jest również doprowadzenie w drodze dialogu do zrozu-mienia argumentów obydwu stron oraz rekomendowanie dalszych działań w kwestiach ubezpieczeniowych. Kontakt z rzecznikiem jest możliwy poprzez czat lub prosty for-mularz na stronie internetowej. Stawiamy na nowoczesne, docenia-ne przez Klientów kanały komunikacji. Klienci Grupy ERGo hestia

polecają jej likwidację szkód blisko dwukrotnie częściej niż robią to klienci innych towarzystw ubezpieczeń. Stale poprawiamy jakość usług, często ucząc się od klientów. Dzięki analizie sugestii i potrzeb klientów działalność rozpoczął Rzecznik Klienta ERGo hestii. Dziś kojarzy się on z nowoczesno-ścią i otwartością, zapewniając spersonalizowany kontakt w trud-nych i niestandardowych sprawach. Klientów przekonuje indywi-dualne podejście, poświęcona im uwaga i nastawienie firmy na to, by razem z nimi szukać rozwiązań godzących interesy obu stron.

nr 1

w zakresie jakości obsługi

Nasi Klienci skarżą się najrzadziej, w stosunku do udziału firmy w rynku, w porównaniu z klientami innych wiodą-

cych towarzystw ubezpieczeń. Klienci Grupy ERGO Hest-ia polecają jej likwidację szkód blisko dwukrotnie częściej

niż robią to klienci innych towarzystw ubezpieczeń.

dane PuBlikowane Przez rzeCznika Finansowego

4 dni

Czas wyjaśniania spraw

(mediana) przez Rzecznika Klienta

44

wynik nPs dla ergo hestii w obszarze likwidacji szkód

jest niemal dwukrotnie wyższy od średniego wyniku na rynku

3 500

zrealizowanych spraw

od czerwca 2015 r. do września 2016 r.

przez Rzecznika Klienta

jUstyNa szymańska

Rzecznik Klienta ERGO Hestii

maRio ZamaRRipa

dyrektor, odpowiedzialny za projekt Zrównoważonego Rozwoju w ERGO Hestii

komentarz

łUkasz GUBański

Specjalista Biuro ZarząduZespół Compliance ERGO Hestii

GerarD Bisewski

dyrektor Biura Zarządu,Compliance Officer w ERGO Hestii

ERGO Hestia jest wiceliderem ubezpieczeń majątkowych w Polsce. W gronie ubezpieczycieli oferujących polisy na życie zajmuje piątą lokatę. Spółki Grupy oferują ubezpieczenia dla klientów indywidualnych w zakresie ochrony majątku i życia, a także dla przemysłu oraz małego i średniego biznesu. Ubezpieczenia majątkowe oferowane są pod 4 markami: ERGO Hestia, MTU, mtu24.pl oraz you Can drive.

Działalność ubezpieczeniową Grupy ERGo hestia uspraw-niają wyspecjalizowane spółki wspomagające takie jak hestia Loss Control – firma zajmująca się inżynierską oceną ryzyka, spółka ProContact odpowiedzialna za komunikację z klientami czy Centrum Pomocy osobom Poszkodowanym, jedyna na mapie polskich ubezpieczeń organizacja oferująca kompleksową pomoc i opiekę ofiarom najcięższych wypadków. ERGo hestia to jed-na z nielicznych firm w Polsce, która prowadzi aż dwie fundacje zajmujące się działalnością prospołeczną. Są to Fundacja ERGo hestii na Rzecz integracji Zawodowej osób niepełnosprawnych integralia oraz Fundacja artystyczna Podróż hestii.

~3 tys.

Pracowników

> 70 tys.

agentów i pośredników ubezpieczeniowych

> 4mln

ubezpieczonych klientów


KWESTIE ETYCZNE W PROWADZENIU BIZNESU

PRZEZ T-MOBILE POLSKA S.A.

PioTR ChmiELEkspert ds. Compliance, T-mobile Polska S.a.

od 2009 roku w T-mobile Polska S.a. (T-mobile) istnieje de-dykowana jednostka, Departament Zarządzania Zgodnością (Com-pliance), zajmująca się budową świadomości kwestii etycznych i kwestiami promowania zachowań biznesowych zgodnych z wy-znawanymi przez Grupę Deutsche Telekom wartościami. Wyrażo-ne w Wartościach Firmowych, czyli zestawie zasad, które są znane wszystkim pracownikom:

1. Wykraczamy ponad oczekiwania naszych Klientów, oferując najprostsze rozwiązania

2. Szanujemy się nawzajem i działamy etycznie3. Cenimy różne pomysły, działamy jako jeden zespół4. Tworzymy najlepsze warunki do osiągania wyników i rozwoju 5. T-Mobile to ja – możesz na mnie liczyć!

Także wprowadzony w T-mobile Kodeks Etyki Biznesu, do-stępny zarówno dla pracowników, jak i zewnętrznych interesariuszy, opisujący stanowisko firmy w kwestiach etycznych, jest zbudowany wokół tych właśnie zasad. Dokument ten jednakże nie tylko określa reguły, według których chcemy prowadzić działalność biznesową i na których opieramy nasze postępowanie, ale także stanowi pod-stawę Systemu Zarządzania Zgodnością (Compliance management System, CmS). CmS to rozwiązanie organizacyjne, które określa miejsce Compliance w strukturze T-mobile, lokując Compliance oficera jako bezpośrednio podległego Prezesowi firmy, oraz defi-niując mechanizmy pozwalające na zachowanie niezależności tej

funkcji (poprzez dopuszczenie do bezpośredniego raportowania do Komitetu audytu oraz do Rady nadzorczej). Przyjęcie sformalizo-wanego rozwiązania znacząco ułatwia codzienną pracę Compliance i przyczynia się do pozytywnego postrzegania pozycji osób zajmują-cych się zagadnieniami etycznymi przez pracowników T-mobile. Ponieważ kwestie etyczne są w T-mobile bezpośrednio powią-zane z działalnością Compliance, CmS opiera się na trzech głównych filarach – budowaniu świadomości wśród pracowników T-mobile w odniesieniu do wymagań etycznych i obowiązujących regulacji; tworzeniu i utrzymywaniu spójnego środowiska regulacji w firmie oraz na wyjaśnianiu przypadków naruszenia zasad i regulacji. Pierwszy z tych filarów, budowanie świadomości, składa się przede wszystkim z prowadzonych przez pracowników Compliance szkoleń i akcji komunikacyjnych. Szkolenia prowadzone są głównie w sposób bezpośredni, czyli w oparciu o spotkania z pracownika-mi T-mobile, podczas których dyskutowane są zarówno kwestie dotyczące podstawowych regulacji i zasad postępowania, ale także tematy dotyczące specyficznych zagadnień biznesowych. Dobór osób zapraszanych na takie spotkania wynika przede wszystkim z przeprowadzanej regularnie analizy ryzyka Compliance, jednakże szkolenia prowadzone są także na prośbę zainteresowanych osób. Ważnym elementem budowania świadomości pracowników już od początku ich przygody z T-mobile jest wprowadzenie tematów Compliance do szkolenia wstępnego i włączenie Kodeksu Etyki Biz-nesu do pakietu dokumentów podpisywanych przez pracownika

Funkcja Compliance w T-Mobile Polska została stworzona w odpowiedzi na potrzeby klientów, poszuku-jących formy zapewnienia, że działalność biznesowa firmy jest prowadzona w sposób etyczny i zgodny nie tylko z obowiązującym prawem, ale i z szerszymi zasadami obowiązującymi w społeczeństwie. Podobne oczekiwania zostały także wyrażone przez głównego udziałowca T-Mobile, Grupę deutsche Telekom, co pozwala nam na uczestniczenie w globalnym rynku z pewnością, że wszędzie reprezentujemy te same zasady. Przejrzyste regulacje wewnętrzne zapewniają poczucie ciągłości i kontroli nad kulturą Compliance, a jej elementy są obecne we wszystkich naszych działaniach.

w momencie zatrudnienia. W komunikacji dotyczącej zagadnień etycznych oraz kwestii Compliance wykorzystujemy także rozwią-zania informatyczne, publikując artykuły na wewnętrznym portalu intranetowym oraz udostępniając pracownikom szkolenia w formie e-learningu. Drugi filar Systemu Zarządzania Zgodnością, czyli tworzenie i utrzymywanie spójnych regulacji wewnętrznych, to szeroki zakres prac, dotykający nie tylko wprowadzania nowych regulacji dotyczą-cych promowania zachowań etycznych, ale także związany z reago-waniem na pojawiające się ryzyka i zgłaszane problemy oraz wątpli-wości. Compliance uczestniczy więc w ogólnofirmowych projektach związanych z wprowadzaniem nowych procesów, by już na etapie planowania uwzględniać zagadnienia etyczne. oddzielnym zagad-nieniem jest prowadzenie punktu kontaktowego, gdzie pracownicy mogą porozmawiać o swoich pytaniach i otrzymać wiążącą inter-pretację obowiązujących w firmie regulacji. Takie zapytania są na-stępnie wykorzystywane (w anonimowej formie) podczas szkoleń, a także przy usprawnianiu istniejących zapisów. ostatnim, jednakże równie ważnym jak wcześniej opisane, filarem Compliance w T-mobile jest wyjaśnianie sytuacji, gdy mo-gło dojść do zdarzenia naruszającego wyznawane przez firmę za-sady. Każdy pracownik, jak również klient zewnętrzny (dostawca, partner biznesowy, klient firmy), może zgłosić nadużycie, którego jest świadkiem, lub o którym się dowiedział, poprzez dedykowa-

ny portal. Rozwiązanie to, dostarczone i utrzymywane przez firmę zewnętrzną, zapewnia maksimum poufności oraz anonimowości (w razie potrzeby) osobie zgłaszającej. Wszystkie otrzymane zgło-szenia są sprawdzane i każde jest traktowane z taką samą staranno-ścią. oczywiście, jeśli w toku weryfikacji okaże się, że zgłoszenie jest bezpodstawne, to zostaje ono zamknięte, bez rozpoczynania dedy-kowanego postępowania. Jesteśmy bardzo dumni z faktu, że wprowadzony i działający w T-mobile System Zarządzania Zgodnością podlega regularnemu (przeprowadzanemu co dwa lata) zewnętrznemu audytowi certyfi-kacyjnemu i dwukrotnie już jakość CmS została potwierdzona nie-zależnym raportem. Kolejny audyt certyfikacyjny jest przewidziany na pierwszy kwartał 2017 roku.

komentarz

Piotr CHmiel


Podstawowymi dokumentami, na których opiera się system etyki w Grupie EDF w Polsce są Porozumienie o Społecznej odpo-wiedzialności Grupy EDF oraz Kodeks Etyki. Pierwszy z nich został podpisany w 2004 roku przez EDF oraz przedstawicieli związków zawodowych. obowiązuje on w 15 spółkach Grupy EDF, m.in. we Francji, w anglii, Belgii, Chinach i w Polsce. obejmuje takie zagad-nienia jak: poszanowanie praw człowieka, BhP, świadczenia socjal-ne, dialog społeczny, etyczne relacje z pracownikami, wykonawcami i dostawcami, walka z dyskryminacją. Co roku tworzony jest wspólny raport z realizacji Porozumienia w danym roku, wykorzystujący dane pochodzące z raportów przygotowywanych w różnych krajach. Kodeks Etyki został wdrożony w Polsce w 2013 roku i określa zasady etyczne, którymi powinni kierować się wszyscy pracownicy, a także zobowiązania Grupy oraz wytyczne indywidualnego postę-powania. Zgodnie z Kodeksem Grupa EDF zobowiązuje się m.in. zapewniać ochronę zdrowia i bezpieczeństwo, chronić środowisko naturalne, zapobiegać dyskryminacji i mobbingowi, przeciwdziałać oszustwom. Pracownicy zobowiązują się natomiast do szanowania drugiego człowieka, uczciwego działania, chronienia majątku Gru-py, szanowania interesariuszy Grupy oraz etycznego postępowania. Dodatkowo, w Kodeksie Etyki zawarte zostały Grupowe wartości, tj.: szacunek, solidarność i odpowiedzialność. Wartości stanowią wytyczne do działania w Grupie, a pracownicy na specjalnie zorga-nizowanych warsztatach określili związane z nimi oczekiwane po-stawy i zachowania.

PrzeciwDziałanie niePrawiDłowościom

W naszej organizacji funkcjonuje wiele dokumentów pozwa-lających prowadzić analizę ryzyka, wzmacniać nadzór i kontrolę bieżącej pracy oraz zapobiegać ewentualnym nieprawidłowościom. Realizacja tych działań bazuje na zaangażowaniu i odpowiedzial-ności naszych pracowników, którzy najlepiej wiedzą, jak na bieżąco usprawniać swoją pracę. Wdrażany jest również Regulamin Przeciw-działania mobbingowi, Dyskryminacji i molestowaniu. Jest to doku-ment określający zasady i sposób postępowania, którymi pracodaw-ca kieruje się w celu zapobiegania i przeciwdziałania wymienionym zjawiskom. Regulamin zawiera również instrukcję postępowania dla pracowników, którzy chcą w sposób formalny zgłosić sprawy noszą-ce znamiona mobbingu, molestowania czy dyskryminacji. W spół-kach, w których już wdrożono regulamin, funkcjonują dedykowane szkolenia e-learning w tym zakresie.

obszar etyKi i zachowania zgoDności

Równolegle do dokumentów i narzędzi, które formalnie wy-znaczają zasady w Grupie EDF w Polsce, istnieją także funkcje, któ-re zapewniają realizację tych zasad w praktyce. od 2016 roku w or-ganizacji działa Pion Compliance, którego zadaniem jest wspieranie działań organizacji w zgodności z zasadami zewnętrznymi oraz wewnętrznymi, w tym zwłaszcza w obszarze etyki i różnorodności,

DOBRE PRAKTYKI ETYCZNE W GRUPIE EDF W POLSCE

Grupa EdF, jako lider światowej elektroenergetyki, działa na wszystkich kontynentach i zatrudnia prawie 160 tysięcy osób. To właśnie pracownicy i ich umiejętności, innowacyjność i zaangażowanie przy-czyniają się do efektywności Grupy, będącej źródłem wartości dla społeczności, klientów, pracowników i akcjonariuszy. Tak pojęta odpowiedzialność przedsiębiorstwa wymaga wspólnoty wartości i zobowiązań etycznych, które powinny stale inspirować i kierować działaniem wszystkich pracowników Grupy EdF. dla EdF szczególnie istotne jest, aby etyka była nieodłączną częścią codziennych działań biznesowych. Poniżej prezentujemy polityki i narzędzia funkcjonujące w Grupie EdF w Polsce, które wspierają działal-ność zgodną ze standardami etycznymi.

JoLanTa SKRZyńSKa-WinKELDyrektor ds. Zasobów Ludzkich,EDF Polska S.a.

Joanna KaPałaStarszy Specjalista ds. Weryfikacji Procesów,Pełnomocnik ds. Etyki, EDF Polska S.a.

„EdF Polska jest Partnerem Forum Odpowiedzialnego Biznesu oraz Członkiem Koalicji Rzeczników Etyki, co pozwala

na budowanie relacji z innymi firmami oraz dzielenie się dobrymi praktykami na zewnątrz organizacji.”

komentarz

joaNNa kaPałajolaNta skrzyńska-wiNkel

optymalizacji i jakości, zarządzania ryzykiem i systemami kontroli, weryfikacji procesów oraz prawa. Działania w zakresie etyki kon-centrują się głownie na określeniu strategii dla obszaru, budowaniu kultury etycznej oraz różnorodności w organizacji i zapewnieniu najlepszych standardów etyki. Funkcjonuje również Sieć etyki zrzeszająca Korespondentów ds. etyki we wszystkich lokalizacjach Grupy EDF w Polsce. Do za-dań korespondentów należą m.in.: udzielanie odpowiedzi na py-tania i wyjaśnianie wątpliwości pracowników w zakresie wartości Grupy EDF i Pracodawcy oraz Kodeksu Etyki, jak również przyj-mowanie i rozpatrywanie zgłoszeń o naruszeniu obowiązujących w organizacji standardów etycznych. Podobną rolę pełni Rzecznik Praw Pracowniczych, do którego zadań należy m.in. społeczna kontrola spraw etycznych. Rzecznik przyjmuje też skargi dotyczą-ce równego traktowania i przestrzegania zasad obowiązujących w Grupie EDF, w stosunku do których podejmuje działania wy-jaśniające, a także koordynuje na szczeblu Grupy inicjatywy do-tyczące przeciwdziałania wykluczeniu. obszar etyki wspierany jest regularnymi szkoleniami. Szkolenie e-learning z przeciwdzia-łania oszustwom ukończyło dotychczas w naszej Grupie ponad 2000 pracowników. Równoleodbywały się standardowe sesje wykładowe w tym obszarze. W 2016 r. wprowadzone zostało dodat-kowo szkolenie e-learning z ochrony danych osobowych, dedykowa-ne szczególnie pracownikom, którzy przetwarzają lub mają dostęp do tego typu danych w firmie.

zaangażowanie eDf PolsKa w buDowę Kultury etycznej

EDF Polska jest Partnerem Forum odpowiedzialnego Biznesu oraz Członkiem Koalicji Rzeczników Etyki, co pozwala na budowa-nie relacji z innymi firmami oraz dzielenie się dobrymi praktykami na zewnątrz organizacji. Do inicjatywy UnGC dołączyliśmy w 2013 roku. W tym samym roku zarząd i dyrektorzy Grupy EDF w Polsce podpisali Kartę Różnorodności. EDF Polska dwukrotnie otrzyma-ła tytuł „Etycznej Firmy” przyznawany przez Puls Biznesu dla firm, które prowadzą działania na rzecz budowy i wzmacniania kultury organizacyjnej opartej na etyce i wartościach w sposób najbardziej kompleksowy i systemowy.

obecnie w Grupie EDF w Polsce wdrażane są również do-datkowe narzędzia związane z nową Polityką Etyki i Zachowania Zgodności. Kompleksowe rozwiązania w tym zakresie dodatkowo konsolidują i wzmacniają dotychczasowe praktyki funkcjonujące w organizacji.

Główne wyzwania we wdrażaniu systemów etycznych oraz sposoby ich rozwiązania

Rekomendacje

120

Głównym celem każdego przedsiębiorcy jest zysk i ta funda-mentalna prawda nie zmienia się od tysiącleci. Czy etyka może przeszkadzać w osiągnięciu zysku? W pierwszym odruchu można się zastanawiać, ale po namyśle odpowiedź jest prosta – etyka nie przeszkadza, a ten zysk wręcz umożliwia.

Po pierwsze, w dzisiejszym świecie błyskawicznej globalnej informacji otoczenie biznesu – klienci, kontrahenci, media – jak nigdy dotąd zwracają uwagę na prawa człowieka, ład korporacyjny i problem walki z korupcją. Co gorsza, każdy przypadek złamania zasad etycznych może zostać nagłośniony i zniszczyć w ten sposób wizerunek firmy i relacje z kontrahentami biznesowymi. Badanie wykonane przez Crido Taxand, Pracodawców RP i iCan institute w 2013 roku wskazuje na negatywne konsekwencje zachowań nie-etycznych na wielu płaszczyznach, przy czym na straty wizerunkowe wskazało 73 proc. zapytanych członków zarządu, natomiast wśród badanych pracujących w działach hR – 77 proc. na kolejnych miej-scach plasują się efektywność zarządzania oraz relacje z partnerami biznesowymi oraz klientami.

Drugim argumentem przemawiającym za etyką jest też do-broczynny wpływ zasad etycznych na wewnętrzne funkcjonowanie i efektywność firmy. Z jednej strony efektywność wiąże się z alokacją zasobów, sprawnością organizacji, płacą, zatrudnieniem czy inwe-stycjami. Z drugiej – okazuje się, że najsilniejszym motywatorem człowieka jest jego potrzeba godności, niekoniecznie wynagrodze-nie. Wiele lat temu niekwestionowany ekspert ds. zarządzania, Peter Drucker, powiedział, że najwydajniejsza jest praca ochotnika, a naj-

mniej wydajna praca niewolnika. na ogromną wartość czynników pozapłacowych wskazują również badania instytutu Gallupa.

Wiemy więc, że włączenie etyki w codzienną działalność bizne-sową firmy jest opłacalne i wręcz konieczne. Pozostaje wybór drogi wiodącej do osiągnięcia tego celu. Dotychczas najlepszym rozwią-zaniem są kodeksy etyczne stanowione dla firm, korporacji, a także całych branż. na początku lat 90. minionego stulecia szacowano, że w państwach Zachodniej Europy kodeksy takie miało ok. 30 proc. firm, a w USa ponad 80 proc. Liczby te zresztą ciągle rosną.

Powody są konkretne – kodeksy etyczne tworzą pozytywny wizerunek firmy na rynku. Jasny system zasad i wartości wywołuje wzrost zaufania do przedsiębiorstwa także w relacjach handlowych. Potencjalny klient również wybiera firmę, która działa według kla-rownych reguł i dzięki temu jest przewidywalna. W USa ponad 60 proc. konsumentów chce kupować produkty i usługi, które służą do-bru społecznemu wyrażającemu się w uczciwym podejściu do pra-cownika i środowiska.

Stworzenie dobrego, efektywnego kodeksu nie jest jednak zada-niem łatwym. Firma, tworząc własny kodeks, powinna zaangażować do tego procesu przedstawicieli wszystkich grup pracowniczych. Dokument musi poruszać obszary dotyczące funkcjonowania firmy, w których najczęściej pojawiają się kontrowersje i problemy etyczne, m.in. świadczenia pracownicze, warunki pracy, równość możliwo-ści, zaangażowanie w sprawy społeczności lokalnej.

dr anDRZEJ maLinoWSKiPrezydent Pracodawców Rzeczypospolitej

ETYKA W BIZNESIE – OPŁACALNA KONIECZNOść

Kwestia etyki w biznesie to dziś nie pytanie „czy warto”, ale „jak najskuteczniej” połączyć obie te sfery. To wymóg dzisiejszego środowiska biznesowego, bo etyka w biznesie się po prostu opłaca. Co wobec tego należy zrobić? Odpowiedź jest prosta – wprowadzać kodeksy etyczne.


W Polsce od kilku lat obserwuje się aktywność w tworzeniu kodeksów etycznych. Powstają one już nie tylko w międzynarodo-wych korporacjach, ale także w przedsiębiorstwach z sektora małych i średnich przedsiębiorstw. W Polsce ponad 99 proc. firm to mŚP, spośród których większość to firmy rodzinne. Kto, jeśli nie tego typu firmy, powinien dawać przykład etycznej działalności?

myliłby się jednak ten, który by sądził, że samo stworzenie ko-deksu i jego ogłoszenie kończy zadanie. Dopiero jego przestrzeganie da oczekiwane efekty – a należy pamiętać, że w organizacji wszyscy mają wpływ na efektywność i zachowania etyczne. Z jednej strony kierownictwo odpowiada za zarządzanie etyką organizacyjną – jej wdrożenie, zorganizowanie, motywowanie ludzi do konkretnych zachowań. Z drugiej zaś pracownicy poprzez swoją pracę, kontak-ty interpersonalne oraz współtworzenie kultury w organizacji mają bezpośredni wpływ na skuteczność tego działania.

Rola kierownictwa jest tu jednak kluczowa – to na zarządza-jących spoczywa największa odpowiedzialność. a to dlatego, że to od nich zależy skuteczność propagowania postaw etycznych i nakła-nianie do ich przestrzegania. Jeżeli firma chce kształtować postawy etyczne, powinna przede wszystkim unikać sytuacji prowokujących nieetyczne zachowania. Jak bowiem dowodzą badania psycho-logiczne – w tym słynny eksperyment stanfordzki polegający na osadzeniu badanych w rolach więźniów i strażników więziennych – praktycznie każdy człowiek postawiony w określonych okolicz-nościach może zacząć zachowywać się zadziwiająco nieetycznie. W przytaczanym eksperymencie „strażnicy” zaczęli wykazywać tak wysoki poziom agresji i przemocy, że doświadczenie należało prze-rwać – życie i zdrowie uczestników było bowiem zagrożone. mając wyniki tego eksperymentu w pamięci, należy naprawdę bardzo rze-telnie przeanalizować strukturę funkcjonowania firmy, wyszukując miejsca potencjalnie rodzące zagrożenia. Jeśli takie istnieją, to prę-dzej czy później doprowadzą do nieetycznych zachowań.

Podsumowując, celem wszystkich działań, zarówno tworzenia kodeksów etycznych, jak i pilnowania ich przestrzegania, powinno być wypracowanie takich standardów, które z jednej strony zwięk-szają konkurencyjność firm, a z drugiej korzystnie wpływają na go-spodarcze i społeczne warunki funkcjonowania otoczenia przedsię-biorstw. Każdy przedsiębiorca dąży do tego, by być postrzeganym jako solidny, uczciwy, rzetelny partner. Kodeksy etyczne to istotne źródło i narzędzie do budowania nie tylko pozytywnego wizerunku firmy w otoczeniu, ale także zarządzania relacjami z pracownikami.

aNDrzej maliNowski

„Celem wszystkich działań, zarówno tworzenia kodeksów etycznych, jak i pilnowania ich przestrzegania, powinno być wypracowanie

takich standardów, które z jednej strony zwiększają konkurencyjność firm, a z drugiej korzystnie wpływają na gospodarcze i społeczne

warunki funkcjonowania otoczenia przedsiębiorstw.”

122 123

Po raz kolejny nSZZ „Solidarność” została zaproszona do udziału w raporcie i niestety kolejny rok z rzędu musimy przy-pomnieć, że polski rząd nadal nie wypracował Krajowego Planu Działań w zakresie biznesu i praw człowieka, do czego zobowią-zał się w Konkluzjach Rady UE przyjętych 25 czerwca 2012 roku. oznacza to, że nie dostrzega potrzeby powzięcia działań na rzecz poprawy standardów przestrzegania praw człowieka i praw pracow-

niczych w Polsce. Konsekwencje tej sytuacji w długiej perspektywie mogą być dla naszego kraju dotkliwe. Polska nadal postrzegana jest w Europie jako rezerwuar taniej siły roboczej, która nie jest właści-wie chroniona przed wyzyskiem. Jeśli tego nie zmienimy, utknie-my w pułapce średniego wzrostu i nigdy nie wkroczymy do świata wysokich standardów pracy i odpowiednich płac. Czas to zmienić i liczę, że potrzebę zmiany dostrzegą również nowe władze.

CZAS NA ODPOWIEDZIALNOść„Nadchodzi czas, w którym to człowiek, a nie kapitał jest

w centrum uwagi naszych władz.”

maTEUSZ SZymańSKispecjalista, Komisja Krajowa nSZZ Solidarność,Biuro Eksperckie, Dialogu i Polityki Społecznej

komentarz Biznes i Prawa Człowieka

jaK wsKazują Wytyczne Państwo nie oDPowiaDa bezPośreDnio za naruszanie Praw człowieKa Przez PoDmioty Prywatne, jeDnaK może oDPowia-Dać za ich naruszenie w sytuacji, gDy nie PoDjęły KroKów zaPobiegających.

W tym kontekście koniecznym jest zastanowienie się nad tym, jak państwo może promować działania na rzecz przestrzegania praw człowieka, w tym praw pracownika tak, by nie narazić się na zarzut zaniechania. Dobrym przykładem z Polski jest funkcjonowanie Ze-społu do spraw społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw przy ministrze Gospodarki. Spotkania w ramach tego gremium pozwa-lają na wymianę doświadczeń i opinii na temat wpływu, jaki mają przedsiębiorstwa na społeczeństwo i środowisko. niestety, to jedno z niewielu aktywnych działań polskiego rządu. Dominacja liberalne-go podejścia do gospodarki zamyka oczy na konieczność poszano-wania ludzkiej godności. Sytuacja powoli się jednak zmienia. nadzieję daje czas pokry-zysowy i szeroka, globalna debata na temat systemu gospodarczego świata. normą staje się pogląd, że nie da się osiągnąć wzrostu tylko poprzez cięcia kosztów pracy i wyzysk pracowników. Taka strate-gia okazała się krótkowzroczna, co powoli dostrzega biznes, ale co najważniejsze, również państwa. Wymagało to wiele wysiłków spo-łeczeństw. Liczne protesty, marsze i happeningi pokazały, że społe-czeństwa chcą być traktowanie podmiotowo i nie będą dłużej godzić się na szalony kapitalizm. Udało się również wypromować pogląd, że koniecznym jest poszukiwanie źródeł wzrostu w innowacjach w ich szerokim znaczeniu. Kryzys był także przyczyną osłabienia dialogu społecznego. Szczęśliwie, dzięki staraniom wszystkich stron dialogu, w Polsce udało się go przywrócić. Ważne jest, by również w innych krajach on sprawnie funkcjonował, ponieważ dialog stanowi podstawę spra-wiedliwego systemu gospodarczego, kształtowanego przez jego naj-ważniejszych aktorów.

Warto zauważyć niezwykle istotną rolę zamówień publicz-nych. W Polsce ten rynek wart jest około 140 mld zł. Te środki powinny wpływać do gospodarki tylko w sytuacji, gdy realizujący zamówienie zobowiąże się do respektowania praw pracowniczych. Z tego wynika akcja partnerów społecznych na rzecz umieszcza-nia w ogłoszeniach o zamówieniu wymogu zatrudnienia w oparciu

o umowę o pracę oraz gwarantowania co najmniej płacy godzino-wej, która byłaby powiązana z płacą minimalną. Tego typu działa-nia będą prowadziły do tzw. efektu demonstracji i przyjmowania dobrych rozwiązań przez inne firmy, które będą zainteresowane współpracą z administracją publiczną. Wytyczne wiele miejsca poświęcają aktywniej roli państwa. Wskazują, że państwa powinny podejmować działania, aby prawa człowieka były respektowane. Państwa powinny być na tyle silne, by skutecznie przeciwstawiać się nieuczciwym, bądź zwyczajnie nie-przyzwoitym działaniom przedsiębiorstw. Warto zauważyć, że deba-ta nad wdrożeniem Wytycznych trwa w tym samym czasie co nego-cjacje wielkich umów handlowych TTiP, TiSa, oraz TPP. W każdym z tych aktów pojawia się kwestia relacji państwa do korporacji, w szczególności w zakresie mechanizmu arbitrażu (dalej iSDS). Czy powinniśmy odbierać państwom instrumenty na rzecz przestrzega-nia praw człowieka, w tym praw pracowniczych? Przyjęcie iSDS bę-dzie sugerowało, że rządy wybierają przeciwny kierunek. Kierunek osłabiania państwa i pozbawiania go niezależności w zakresie regu-lacji dotyczących m.in. zatrudnienia i ochrony socjalnej. Szczególną rolę odgrywa tutaj Zasada numer 9 Wytycznych, gdzie podkreśla się konieczność zapewnienia właściwej przestrzeni do kształtowania polityk na poziomie krajowym. W tym kontekście Wytyczne mogą zapewnić odpowiedni balans dla mechanizmów arbitrażowych, przeciwko którym tak wiele osób i organizacji protestuje. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw wymaga, by przedstawiciele biznesu brali pod uwagę sytuację grup w szcze-gólnej sytuacji na rynku pracy, w tym osób wykluczonych. Bardzo niekorzystne jest występowanie na polskim rynku pracy takich zjawisk jak długotrwałe bezrobocie, in-work poverty, prekaryzacja pracy i wiele innych. Podejmowanie działań zaradczych, zmniej-szających skalę tych zjawisk jest w interesie nas wszystkich, rów-nież w interesie przedsiębiorstw. To właśnie stanowi meritum spo-łecznej odpowiedzialności. mając to wszystko na uwadze nSZZ „Solidarność” wzywa polski rząd do implementacji Wytycznych. Będzie to dla nas ważny sygnał, że nadchodzi czas, w którym to człowiek, a nie kapitał jest w centrum uwagi naszych władz.

mateUsz szymański

140 mld zł

wartość rynku zamówień publicznych w Polsce

Te środki powinny wpływać do gospodarki tylko w sytu-acji, gdy realizujący zamówienie zobowiąże się

do respektowania praw pracowniczych.

124 125

Żaden program etyczny nie powinien promować pracy za dar-mo lub w zamian za bardzo niskie wynagrodzenie, dlatego oPZZ od dawna postuluje likwidację bezpłatnych staży i wprowadzenie wyższych standardów ich odbywania. Bez postawienia w centrum uwagi człowieka i jego praw, w tym prawa ludzi młodych do godnej pracy i płacy, implementacja Wytycznych onZ ds. biznesu i praw człowieka stworzy iluzję ochrony przed zagrożeniami płynącymi z rynku pracy. młodzież jest szczególnie narażona na bezrobocie. Pomimo wzrostu gospodarczego stopa bezrobocia w Polsce wśród osób do 25 roku życia wciąż utrzymuje się na wysokim poziomie. Sprzyja-ją temu brak doświadczenia zawodowego kończących formalną edukację i problem niedopasowania kompetencyjnego do potrzeb rynku pracy. W tej sytuacji popularnym sposobem rozpoczęcia ka-riery zawodowej są staże na otwartym rynku pracy, organizowane na podstawie ustawy o praktykach absolwenckich. Brak jest jednak rzetelnych danych ilościowych na temat ich liczby i rodzajów. nie-stety, umowa ze stażystą nie ma charakteru umowy o pracę. Przepisy Kodeksu pracy znajdują do niej zastosowanie w ograniczonym za-kresie, stąd poziom ochrony ludzi młodych np. w kwestii gwarancji płacowych jest niewystarczający. Wraz ze wzrostem popularności staży rosną obawy związków zawodowych o ich jakość i warunki, w jakich się odbywają. Wiele podmiotów wykorzystuje bowiem trudną sytuację na rynku pra-cy i traktuje stażystów jako tanią czy nawet darmową siłę roboczą. Wśród nich są niestety podmioty administracji publicznej, które powinny promować najwyższe standardy pracy. Ludziom młodym zleca się różne zadania. niektórzy wykonują te same prace co oso-

by zatrudnione na etacie, tyle że bez wynikających z tego korzyści finansowych. inni odbywają fikcyjne staże, w trakcie których wypeł-niają zadania pomocnicze. Wszystko to sprawia, że narasta w nich poczucie wyzysku i rozczarowania. Potwierdzają to wyniki wielu badań ankietowych. Stażyści dają wyraz niezadowoleniu organizu-jąc kampanie społeczne, których celem jest zachęcenie pracodaw-ców do przestrzegania określonych standardów pracy. niezależnie jednak od zakresu powierzonych do realizacji zadań każdy stażysta ponosi pewne koszty. musi np. zapewnić sobie wyżywienie, miesz-kanie, odpowiedni ubiór i pokryć koszty dojazdu, z nadzieją na uzyskanie w przyszłości zatrudnienia etatowego, którego często nie otrzymuje. Bezpłatne staże prowadzą zatem do segmentacji rynku pracy i dyskryminacji osób, których nie stać na poniesienie kosz-townych wydatków. Warto zauważyć, że nawet jeśli stażysta otrzyma wynagrodzenie, to jego sytuacja prawno-podatkowa wciąż pozostaje gorsza niż sytuacja pracownika, ponieważ nie przysługują mu koszty uzyskania przychodu. ochrona stażysty w zakresie zabezpieczenia społecznego także nie jest zadowalająca. Zawarcie umowy o prak-tykę absolwencką nie jest tytułem do obowiązkowych ubezpieczeń społecznych ani ubezpieczenia zdrowotnego. na szczęście rynek bezpłatnych staży to tylko jedna strona me-dalu. Działają na nim także pracodawcy, którzy nie traktują staży jako sposobu na zmniejszenie kosztów działalności gospodarczej. Zlecają stażystom ambitne i dostosowane do ich możliwości zada-nia. Wymagają zaangażowania w pracę, ale w zamian gwarantują wynagrodzenie i ubezpieczenie, jak również wysokiej jakości treści dydaktyczne. Z myślą właśnie o takich pracodawcach, Polskie Sto-warzyszenie Zarządzania Kadrami opracowało zbiór norm i stan-

POMÓŻMY STAŻYSTOM

Bez postawienia w centrum uwagi człowieka i jego praw, w tym prawa ludzi młodych do godnej pracy i płacy implementacja Wytycznych ONZ ds. biznesu i praw człowieka stworzy iluzję ochrony przed zagroże-niami płynącymi z rynku pracy.

noRBERT KUSiaKDyrektor Wydziału Polityki Gospodarczej i Funduszy Strukturalnych w oPZZ

komentarz

noRBeRt KusiaK

Biznes i Prawa Człowieka

dardów przeprowadzania staży i praktyk – Polskie Ramy Jakości Staży i Praktyk. Warto promować i wspierać tego rodzaju przedsię-wzięcia, pamiętając, że wysokiej jakości staże są niezbędne do po-myślnego wdrożenia przez Polskę zalecenia Rady Unii Europejskiej w sprawie ustanowienia gwarancji dla młodzieży oraz zrealizowania jednego z głównych celów strategii „Europa 2020”, aby do 2020 r. wśród osób w wieku od 20 do 64 lat osiągnąć wskaźnik zatrudnienia na poziomie 75%. W 2015 r. wyniósł on w Polsce 67,8%.

Wcześniej jednak przed Polską stoi inne zadanie, a mianowi-cie wdrożenie zalecenia Rady Unii Europejskiej z 10 marca 2014 r. w sprawie ram jakości dla staży. ma ono zagwarantować lepsze wa-runki odbywania staży i zwiększyć szanse młodzieży na rynku pra-cy. Rada zaleciła państwom członkowskim wprowadzenie wymogu zawarcia pisemnej umowy między stażystą a podmiotem oferują-cym staż i określenie w niej celów dydaktycznych i warunków pracy, w tym czasu trwania stażu. Zachęca także podmioty oferujące staż do: przydzielania stażystom opiekunów, którzy będą monitorowali i oceniali ich postępy; potwierdzania efektów stażu w formie certyfi-katu oraz informowania o warunkach ubezpieczenia oraz o tym czy stażysta otrzyma świadczenie pieniężne lub rekompensatę kosztów, a jeżeli tak – w jakiej wysokości. niestety, wciąż nie wiadomo, kiedy stażyści będą mogli sko-rzystać z przepisów gwarantujących lepsze warunki odbywania staży. Choć w zaleceniach mowa jest o jak najszybszym zastosowa-niu przez państwa członkowskie ram jakości staży, strona rządo-wa nie wyznaczyła konkretnego terminu i zakresu ich wdrożenia.

mając jednak na uwadze zalecenie Rady, związane z promowaniem aktywnego udziału partnerów społecznych w stosowaniu ram jako-ści staży, oPZZ, wraz z innymi organizacjami pracowników i praco-dawców, podjęło w 2015 roku, w ramach dialogu autonomicznego, prace zmierzające do przygotowania wspólnego dokumentu zawie-rającego zalecenia dotyczące ram jakości staży na otwartym rynku pracy. Wciąż trwają nad nim prace. Dokument ma mieć charakter dobrych praktyk, ale wzbogaconych o stosowne rekomendacje le-gislacyjne. niniejsza inicjatywa stanowi element wdrażania „Ramo-wego Planu Działań na rzecz zatrudnienia młodych”, wypracowane-go wspólnie przez europejskich partnerów społecznych. nie ulega wątpliwości, że w interesie pracodawców leży po-moc stażystom w zdobyciu doświadczenia zawodowego oraz nie-wykorzystywanie ich słabej pozycji przetargowej na rynku pracy. Wysokiej jakości staże są bowiem rodzajem inwestycji w młodego pracownika, która w dłuższej perspektywie przynosi korzyści całej gospodarce i wszystkim stronom dialogu społecznego w postaci od-powiednio wykwalifikowanych kadr i zaangażowania ludzi młodych w rozwój przedsiębiorstw. Potwierdzają to niemieckie doświadcze-nia. Państwo powinno jednak pomóc pracodawcom, tworząc przy-jazne otoczenie prawne i wprowadzając stosowne zachęty, także podatkowe. Pracodawcy z kolei powinni przejąć odpowiedzialność za tworzenie wystarczającej liczby miejsc dla stażystów. Wszystko po to, aby wspieranie przygotowania zawodowego stało się trwałym elementem strategii odpowiedzialności społecznej biznesu.

„Wysokiej jakości staże są rodzajem inwestycji w młodego pra-cownika, która w dłuższej perspektywie przynosi korzyści całej gospodarce i wszystkim stronom dialogu społecznego w postaci odpowiednio wykwalifikowanych kadr i zaangażowania ludzi

młodych w rozwój przedsiębiorstw.”

Cel strategii „euroPa 2020”

75%

Poziom wskaźnika zatrudnienia osób w wieku od 20 do 64 lat


Równość kobiet i mężczyzn stanowi podstawową wartość UE1, cel UE2 oraz czynnik wzrostu gospodarczego3. We wszystkich swo-ich działaniach Komisja Europejska zmierza do wspierania równo-ści mężczyzn i kobiet4. Jednym z pięciu kluczowych obszarów działania na rzecz rów-nouprawnienia płci5 jest zmniejszanie zróżnicowania wynagro-dzenia, zarobków i emerytur ze względu na płeć. obecnie średnia godzinowa stawka dla kobiet w Europie jest o 16,7% niższa niż dla mężczyzn, tym samym w praktyce kobiety pracują za darmo przez 16% roku.6 Z badania wykonanego na zlecenie Komisji Europejskiej wynika, że średnia różnica całkowitych zarobków według płci w UE wynosi 39,8%.7

Komisja Europejska w dokumencie „Strategiczne zaangażowa-nie na rzecz równouprawnienia płci na lata 2016-2019”8 wspomina, że zmniejszanie zróżnicowania wynagrodzenia, zarobków i emery-tur ze względu na płeć wymaga w szczególności znacznego zmniej-szenia nierówności w sektorach gospodarczych oraz w zawodach, zwiększenia ogólnej liczby płatnych godzin pracy kobiet, zwiększe-nia świadomości i skutecznego wdrażania przepisów dotyczących równości wynagrodzeń. Wymaga to również strategii politycznych i środków na rzecz osób narażonych na występowanie określonych barier dla wejścia na rynek pracy, takich jak migrantek i osób samot-nie wychowujących dzieci.

na przykładzie działań zmierzających do zrównania wynagrodzeń

naTaLia SZCZUCKaDyrektor Przedstawicielstwa Regionalnego Komisji Europejskiej w Polsce

ZAANGAŻOWANIE KOMISJI EUROPEJSKIEJ W ZWALCZANIE NIERÓWNOśCI KOBIET I MĘŻCZYZN

5,85 mld EuR

kwota przeznaczona na promowanie równouprawnienia płci w latach 2014–2020

Dane szacunkowe, na podstawie programów operacyjnych uzgodnionych między państwami

członkowskimi a Komisją

komentarz

Natalia szCzUCka

1. Dalsze usprawnianie wdrażania i egzekwowania zasady

równości wynagrodzeń poprzez przeprowadzenie oceny

dyrektywy 2006/54/ WE9 oraz rozważenie m.in.:

– zwiększenia przejrzystości płac na podstawie plano-

wanego sprawozdania, w sprawie działań podjętych

przez państwa członkowskie w celu wdrożenia zalece-

nia Komisji Europejskiej10

– sankcji służących zwiększeniu odstraszającego efektu

zakazu dyskryminacji płacowej

– skutecznego i efektywnego funkcjonowania organów

ds. równości w celu ułatwienia dostępu do wymiaru

sprawiedliwości dla ofiar dyskryminacji

2. Dalsze wsparcie wysiłków państw członkowskich zmie-

rzających do zapewnienia równości płac oraz zwalczenia

przyczyn zróżnicowania wynagrodzenia ze względu na

płeć; zastosowanie rekomendacji w ramach ustanowio-

nego przez Komisję Europejską europejskiego semestru.11

3. Współpraca z organami ds. równości i wspieranie przed-

siębiorstw w ich wysiłkach na rzecz zapewnienia rów-

nego wynagrodzenia poprzez upraszczanie platform

Kart różnorodności.12

4. Dalsze promowanie, zainaugurowanego przez Komisję

Europejską, Europejskiego Dnia Równej Płacy,13 poprzez

działalność informacyjną prowadzoną w całej Unii;

5. Wprowadzanie dalszych środków na rzecz poprawy rów-

nowagi płci w sektorach gospodarki i zawodach; korzy-

stanie z możliwości oferowanych przez wielką koalicję na

rzecz cyfrowych miejsc pracy.14

6. Promowanie równouprawnienia płci na wszystkich po-

ziomach kształcenia, zgodnie z priorytetami określony-

mi w ramach programu „Kształcenia i szkolenia 2020”

(2016–2019).15

Szereg unijnych programów finansowania na lata 2014–2020 umożliwia propagowanie równouprawnienia płci oraz uwzględnia-nia aspektu płci. Europejski Fundusz Społeczny i Europejski Fun-dusz Rozwoju Regionalnego, stanowią główne dźwignie finansowe służące do propagowania równości kobiet i mężczyzn. na podstawie programów operacyjnych uzgodnionych między państwami człon-kowskimi a Komisją szacuje się, że w latach 2014–2020 około 5,85 mld EUR zostanie przeznaczonych na promowanie równoupraw-nienia płci. oprócz tego wymienić można przykłady takie jak 154 mln EUR z programu „Prawa, równość i obywatelstwo” i 70 mln EUR z instrumentu Finansowania Współpracy na Rzecz Rozwoju.16

opisane powyżej działania, wpisują się w realizację, za-pisanej w artykule 2. Traktatu amsterdamskiego, strategii Gender mainstreaming.

Do PoDstawowych Działań Komisji euroPejsKiej w tym zaKresie można zaliczyć:


BIZNES Z LUDZKĄ TWARZĄ

dr maRCin KiLanoWSKiReprezentant Konfederacji Lewiatan ds. praw człowieka i biznesu, Wiceprezes Kujawsko-Pomorskiej organizacji Pracodawców Lewiatan, adiunkt WPia UmK

dbanie o poszanowanie praw człowieka w działalności biznesowej wynika z przekonania, że wolnorynkowa gospodarka oparta na wartości wolności powinna być ściśle związana z odpowiedzialnością za nasze działania, z poszanowaniem różnorodności i godności człowieka.

Często zwracamy uwagę na to, że w innych krajach, zwłaszcza pozaeuropejskich, nie przestrzega się praw człowieka, sądząc, że pod tym względem jesteśmy wzorem do naśladowania. niestety, staty-styki pokazują, że wiele musimy jeszcze uczynić, by faktycznie tak było. Dotyczy to także przestrzegania praw człowieka w miejscu pracy w ramach prowadzenia działalności biznesowej – szczególnie w kontekście zarządzania różnorodnością. Kwestia łączenia przestrzegania praw człowieka w działalno-ści biznesowej nie jest nowa, choć stała się szczególnie ważna wraz z uznaniem, że niezbędna jest implementacja Wytycznych ONZ do-tyczących biznesu i praw człowieka. Pomimo że podjęto decyzje po-lityczne w przeświadczeniu, że nasza rzeczywistość zmieniła się dia-metralnie i że niezbędne jest także, by podmioty prawa prywatnego zobowiązać do przestrzegania praw człowieka, podmioty te często-kroć zachowywały dużą wstrzemięźliwość w dokonywaniu istotnych zmian w swojej działalności. Wytyczne ONZ czynią jednak te pod-mioty współodpowiedzialnymi za implementację wytycznych. istot-ny w tym względzie jest ii filar Wytycznych dotyczący Samoregulacji Biznesowej. Uczynienie biznesu współtwórcą nowej rzeczywistości, w której prawa człowieka są przestrzegane w działalności gospo-darczej, a nie tylko oczekiwanie, że rządy poszczególnych państw będą starać się dyscyplinować biznes, było przełomowym i bardzo odważnym krokiem.1 od początkowej niechęci biznesu do dodatko-wych ograniczeń niezwiązanych z pierwotną misją, jaką jest dbanie o interesy udziałowców, do dziś wiele się zmieniło.2 Coraz częściej przedsiębiorcy zgadzają się, że istotne jest dla ich działalności, by prawa człowieka były przestrzegane. Stało się tak w dużej mierze dzięki zmianie świadomości społecznej i trendów konsumenckich,

które wpłynęły na decyzje biznesowe oraz na dokonanie nowej kal-kulacji ekonomicznej. Dziś o wiele bardziej liczy się to, w jaki sposób firmy są postrze-gane przez społeczeństwo i konsumentów. Wpłynęło to znacząco na przyjmowane strategie rozwoju firm. Przedsiębiorcy przekonali się, choć wielu nadal jest zwolennikami tradycyjnego modelu pro-wadzenia działalności biznesowej nastawionej jedynie na zysk, że dbanie o prawa człowieka lub, inaczej mówiąc, o standardy etyczne, pozwala firmom rozwijać się jeszcze lepiej niż dotychczas. Szczegól-nie ważne w tym względzie było dostrzeżenie, że równouprawnienie płci jako element przestrzegania praw człowieka i zasad etycznych może przynieść zarówno większe korzyści wizerunkowe, jak i pozy-tywnie wpłynąć na organizację działalności firmy i produkcji. Licz-ne badania potwierdziły początkowe przypuszczenia, że przekracza-nie barier w zakresie dostępu kobiet do stanowisk kierowniczych, wynagradzania nieskażonego stereotypowym myśleniem o wartości kobiecej pracy i respektowania godności kobiety, wypełniając rela-cje pracownicze wzajemnym szacunkiem, mogą przynieść ogromne korzyści. Badania takie przeprowadzane były w licznych krajach, których ekonomia oparta jest na idei wolnego rynku.3 Przeprowa-dzono je także w Polsce w ramach projektu Diversity index reali-zowanego przez Konfederację Lewiatan, którego celem była analiza zarządzania różnorodnością w firmach.4 Pomimo wyników, które z pewnością powinny w najbliższym czasie ulec poprawie, niezmier-nie cieszy, że wśród czołowych firm, które już dziś istotnie zmie-niły swój model biznesowy na bardziej inkluzywny dla kobiet oraz innych wcześniej marginalizowanych grup są zarówno firmy duże, ale też średnie i małe. Pokazuje to, że zarówno wielkie korporacje,

komentarz

marCiN kilaNowski

jak i średni oraz mali przedsiębiorcy dostrzegają, że zarządzanie róż-norodnością jest nie tylko coraz powszechniejszym cywilizacyjnym wymogiem, lecz również nową szansą dla ekonomicznego wzrostu i możliwością dla pełniejszego rozwoju kapitału ludzkiego firmy. ów kapitał ludzki wreszcie okazuje się być największym dobrem w działalności biznesowej. Było tak zawsze, lecz dopiero dziś świa-domość jego istnienia i potrzeba dbania o jego rozwój staje się coraz bardziej powszechna. może się on w pełni rozwijać, jeśli w miejscu pracy zapewni się odpowiednie warunki, na które składać się bę-dzie poszanowanie praw człowieka, a w tym różnorodności. Jednym z ważnych narzędzi na rzecz ich zapewnienia jest samoregulacja biz-nesu za pomocą Programów Etycznych wypracowanych w oparciu o własne doświadczenia i najlepsze praktyki stosowane przez innych. Przebyta droga związana z wprowadzaniem zmian w strukturze funkcjonowania wspomnianych przedsiębiorstw wiązała się z wysił-kiem zmierzającym do podniesienia jakości systemów Zarządzania Programem Etycznym firm w oparciu o wyniki przeprowadzonych badań. Działania te przyniosły spodziewane efekty, by w kolejnym kroku stać się bazą do prac Koalicji Rzeczników Etyki w ramach programu Biznes i Prawa Człowieka – implementacja Wytycznych onZ dotyczących Biznesu i Praw Człowieka. Celem było wypraco-wanie jednolitego standardu minimum. Dziś staje się on wkładem, jaki możemy wnieść do ogólnej światowej debaty dotyczącej Zarzą-dzania Programem Etycznym w firmach, standardu, który jest do-brym przykładem, jak coraz prężniej rozwijające się firmy pragną samoregulować się w ramach ii filaru Wytycznych onZ dotyczą-cych biznesu i praw człowieka. Dzięki temu biznes nie pozostaje w tyle za zmianami globalnymi, a w swych działaniach wyprzedza nawet działania podejmowane przez legislatorów. W ostateczności

klucz do sukcesu ochrony praw człowieka w działalności biznesowej leży właśnie w tym, w jaki sposób sami przedsiębiorcy dbać będą o postępowanie zgodne ze standardami pozwalającymi na pełną ochronę tych, którzy powinni ją otrzymać. W taki sposób osiągnąć można dodatkowy cel, jakim jest promowanie poszanowania praw człowieka oraz zachowań etycznych wśród tych przedsiębiorców, którzy dopiero podejmują się tego zadania w kraju i za granicą. Dbanie o poszanowanie praw człowieka w działalności bizne-sowej wynika z przekonania, że wolnorynkowa gospodarka oparta na wartości wolności powinna być ściśle związana z odpowiedzial-nością za nasze działania, bowiem tworzą one konsekwencje nie tylko dla nas, lecz także dla innych, którzy pozostają z nami w ści-słej zależności.5 Wolność działalności gospodarczej dziś to już nie wolność typu laissez faire czy broniona w czasach lochner era, lecz wolność związana z równouprawnieniem, poszanowaniem różno-rodności i godności człowieka. Dopiero w takich warunkach poja-wia się szansa na biznes z ludzką twarzą.

„Uczynienie biznesu współtwórcą nowej rzeczywistości, w której prawa człowieka są przestrzegane w działalności

gospodarczej, a nie tylko oczekiwanie, że rządy poszczególnych państw będą starać się dyscyplinować biznes,

było przełomowym i bardzo odważnym krokiem.”


Ważnym elementem działań w obszarze społecznej odpo-wiedzialności biznesu jest prowadzenie przez firmy polityki rów-nouprawnienia płci. Równość szans w kontekście płci oznacza w praktyce zapewnienie kobietom i mężczyznom równych praw i obowiązków, równego dostępu do wszelkich zasobów oraz za-pewnienie równych szans, w tym zawodowych. W polskim prawie obowiązuje równouprawnienie płci i zasada niedyskryminacji ze względu na płeć. mimo to, w praktyce społecznej, równość kobiet i mężczyzn często nie jest respektowana, a prawa kobiet nie podle-gają skutecznej ochronie i z tego powodu często są łamane.

Strategia Komisji Europejskiej na rzecz promowania równo-ści kobiet i mężczyzn w Europie skupia się na m.in. na zwiększe-niu aktywności kobiet na rynku pracy, zwiększeniu liczby kobiet na najwyższych stanowiskach w procesie podejmowania decyzji go-spodarczych, promowaniu wśród kobiet przedsiębiorczości i dzia-łalności na własny rachunek, upowszechnieniu wiedzy nt. tego, że kobiety nadal zarabiają znacznie mniej niż mężczyźni na tych sa-mych stanowiskach. Business Centre Club od wielu lat monitoruje kwestie postrzegania Społecznej odpowiedzialności Biznesu (CSR) zarówno w środowisku samych przedsiębiorców, jaki i ich pracowników oraz szerzej – całego społeczeństwa. Badania rynkowe prowadzone na przestrzeni kilku lat na tych reprezentatywnych grupach (badania GFK Polonia dla BCC) upewniły nas, że etyczne działania firmy mają wyraźny wpływ na jej wizerunek, a co za tym idzie – na jej pozycję rynkową. Według społeczeństwa kwestia równoupraw-nienia jest drugim najważniejszym pośród 5 obszarów Społecznej odpowiedzialności Biznesu (po „miejscu pracy”). Zdaniem ponad 20 proc. respondentów, firma społecznie odpowiedzialna to taka, która stwarza równe możliwości dla kobiet i mężczyzn. W dekla-racjach klientów główne powody mogące skłonić ich do rezygnacji z zakupu produktu lub usługi danej firmy to fakt, że firma nieuczci-wie traktuje pracowników oraz łamie prawa człowieka.

RÓWNOUPRAWNIENIE PŁCI JAKO ELEMENT PRZESTRZEGANIA

ZASAD ETYCZNYCH

anna PoToCKa-DominWiceprezes Business Center Club

Od wielu lat obserwujemy, że etyczny biznes stał się rynkową koniecznością. Odpowiedzialne traktowan-ie swoich pracowników, kontrahentów i klientów to wymagania, którym muszą sprostać dziś wszyscy uczestnicy rynku – od globalnych korporacji po małe lokalne firmy. dlatego Business Centre Club wspiera program United Nations Global Compact promujący etyczne postawy w biznesie w myśl wytycznych ONZ ds. biznesu i praw człowieka.

Postrzeganie kwestii równouPrawnienia(Badania gFk Polonia dla BCC)

> 20 %

respondenci uważają, że firma społecznie odpowiedzialna, to taka, która stwarza równe

możliwości dla kobiet i mężczyzn.

W deklaracjach klientów główne powody mogące skłonić ich do rezygnacji z zakupu produktu lub usługi danej

firmy to fakt, że firma nieuczciwie traktuje pracowników oraz łamie prawa człowieka.

komentarz

Jednak nieco inny obraz wyłania się z wywiadów z pracowni-kami firm. Zagadnienie dotyczące traktowania kobiet i mężczyzn w firmach okazało się stosunkowo słabo powiązane z problematy-ką CSR w świadomości pracowników. niemniej osoby świadome dyskryminacji wskazywały liczne przykłady nierówności kobiet i mężczyzn, poczynając od podziału na prace kobiece i męskie, przejawy tzw. wrogiego seksizmu i szklanego sufitu, przejawiające się większym szacunkiem dla pracujących mężczyzn, nierównością zarobków i szans rozwoju, mobbingiem w stosunku do kobiet oraz tzw. dobrotliwego seksizmu np. docenianie kobiet w zakresach nie-związanych z pracą zawodową (np. komplementowanie za urodę), traktowanie kobiet „dobrych fachowców” jako wyjątków od regu-

ły. Wśród pracowników dominowały przekonania o pozytywnym stosunku pracodawców do kobiet w ciąży i mających dzieci. Jak widać, bardzo istotne jest wspieranie przedsiębiorców w tworzeniu i przestrzeganiu mechanizmów gwarantujących rów-nouprawnienie kobiet i mężczyzn oraz edukacja w tym obszarze wszystkich środowisk – przedsiębiorców, pracowników i klientów. Dążenie do budowania firmy w oparciu o kluczowe wartości wpi-sane w idee CSR, a za taką uznawana jest właśnie kwestia równo-uprawnienia w kontekście płci, jest niezwykle ważne nie tylko ze względów etycznych, ale także biznesowych – takiej postawy oczekują nasi klienci.

~50 %

>

~30 %

=

20 %

>gł. małe przedsiębiorstwa z branży

handlowej i firmy prywatne

ilość zatrudnionyCh mężCzyzn/koBiet na stanowiskaCh kierowniCzyCh w FirmaCh (Badania gFk Polonia dla BCC)

„Według społeczeństwa kwestia równouprawnienia jest drugim najważniejszym pośród 5 obszarów

Społecznej Odpowiedzialności Biznesu.”


Postrzeganie kwestii równouPrawnienia(Badania gFk Polonia dla BCC)

70%

Przedsiębiorcy kierujący się zasadą równości płci w odniesieniu do możliwości rozwoju

zawodowego i awansu oraz procesu rekrutacji.

60 %

Przedsiębiorcy kierujący się zasadą równości płci w w kwestii wynagrodzeń

~50 %

Przedsiębiorcy kierujący się zasadą równości płci w procesie zwolnień

~50 %

Przedsiębiorcy (częściej największe firmy)stwarzający przyjazne warunki pracy

dla matek z dziećmi

komentarz

„Business Centre Club od wielu lat monitoruje kwestie postrzegania Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR). Badania rynkowe

prowadzone na przestrzeni kilku lat upewniły nas, że etyczne działania firmy mają wyraźny wpływ na jej wizerunek,

a co za tym idzie – na jej pozycję rynkową.”

Od 1991 roku Business Centre Club aktywnie promuje działalność obywatelską firm, ich właścicieli i menadżerów oraz zachęca przedsiębiorców do zaangażowania w pomoc społeczną: pomaga instytucjom charytatywnym, współpracu-je z organizacjami pozarządowymi, wspiera akcje społeczne, patronuje przedsięwzięciom edukacyjnym. Większość przed-siębiorstw zrzeszonych w naszej organizacji posiada własne kodeksy etyczne. Nasi członkowie akceptują statut organizacji zobowiązujący ich do reprezentowania wysokich norm etycz-nych, przestrzegania zasad kodeksu kupieckiego i działania zgodnie z ideą społecznej odpowiedzialności biznesu. Od początku istnienia szczególnie ważny dla BCC był dialog społeczny, rozumiany jako rozwój społeczeństwa oby-watelskiego i poszerzanie podmiotowości obywateli. Od 2002 r. jesteśmy członkiem Trójstronnej Komisji ds. Społeczno-Gospo-darczych, a obecnie – Rady dialogu Społecznego. Jako zwią-zek pracodawców, uczestniczymy w najważniejszych sprawach społecznych i gospodarczych kraju: bierzemy udział w pracach nad projektem ustawy budżetowej, negocjujemy z przedsta-wicielami związków zawodowych ponadzakładowe układy zbiorowe pracy. Celem tych działań jest godzenie sprzecznych ze sobą interesów, respektowanie praw różnych grup społecz-nych i zapewnienie pokoju społecznego.

W 2004 roku zainicjowaliśmy największą w Polsce kam-panię społeczną poświęconą promowaniu idei biznesu odpo-wiedzialnego społecznie „Podziel się sukcesem”, której celem jest zmniejszenie bezrobocia i niwelowanie konfliktów społecz-nych. Pragnąc uhonorować osoby zaangażowane społecznie i budujące solidarność społeczną, BCC wspólnie z Fundacją NadZIEJa, ustanowił Medal Solidarności Społecznej. Coraz więcej polskich firm pragnie także potwierdzić swoją kulturę etyczną poprzez udział w różnych inicjaty-wach oraz wykorzystanie standardów CSR, jak choćby zasady Global Compact i Wytyczne OECd, czy ogólnopolski kon-kurs „Firma dobrze Widziana”, którego Business Centre Club jest inicjatorem.

aNNa PotoCka-DomiN

134

Badania pokazują stosunkowo wysoki poziom akceptacji spo-łecznej dla niewłaściwych zachowań. W ramach ostatniego badania etyki pracowniczej przez CBoS, przeprowadzonego w maju i czerw-cu 2016 na reprezentatywnej próbie losowej dorosłych mieszkańców Polski, zadano pytanie o stosunek do różnych zachowań w miejscu

pracy. Jeżeli przyjmiemy, że przyzwoleniem na dane zachowanie, jest zarówno odpowiedź „nie mam nic przeciwko temu”, jak i „jest mi to obojętne” – a takie założenie wydaje się uzasadnione – to wi-dać, że mamy w Polsce poważny problem z zasadami etyki w pracy.

MOŻNA JUŻ KORZYSTAć ZE STANDARDU

Bardzo często naruszanie zasad etyki w organizacjach zaczyna się od przyzwolenia społecznego na różne drobne nadużycia. Trudno dziwić się takim postawom, skoro większość ludzi pracujących w biznesie jest przekonanych, że panuje tam „moralna dżungla”, w której toczy się walka na śmierć i życie, a przetrwanie polega na przystosowaniu się.

prof. aLK dr hab. BoLESłaW RoKDyrektor Centrum Etyki Biznesu i innowacji Społecznych akademii Leona Koźmińskiego,Członek Rady Programowej Global Compact Poland

25%

zgadza się na „dorabianie"

do pensji w godzinach pracy

16%

zgadza się na „załatwianie"

zwolnienia lekarskie-go z pracy, pomimo

dobrego stanu zdrowia

39%

zgadza się na korzystanie

z urządzeń i materiałów firmy

w celach prywatnych

38%

zgadza się na korzystanie

z internetu w godz. pracy w celach niezwiązanych

z wykonywaną pracą

4%

zgadza się na przychodzenie

do pracy po spożyciu alkoholu

stosunek Polaków do różnyCh zaChowaŃ, które zdarzają się w PraCy

„zdarzało mi się w związku z moją PraCą zaroBkową..."

8%

„załatwiać" lekarskie zwolnienie z pracy pomimo dobrego

stanu zdrowia

31%

załatwiać prywatne sprawy (np. w urzę-dach) w godzinach

pracy

27%

korzystać w godz. pracy

ze służbowych materiałów w celach

prywatnych

Znacząca grupa Polaków przyznaje się do nieuczciwości wobec swojego pracodawcy. Odsetek badanych jest wyższy niż pięć lat temu – być może coraz łatwiej

przyznajemy się do takich nadużyć, ponieważ otoczenie tego nie potępia.

ŹRóD

łO: „etyka PRacO

wn

icza", kOM

unikat z baDań

nR 102/2016, cbO

S, liPiec 2016

135Biznes i Prawa Człowiekakomentarz

Bolesław rok

na poziomie deklaracji można oczywiście usłyszeć różne za-pewnienia, zarówno od właścicieli, jak i przedstawicieli kadry za-rządzającej, dotyczące konieczności przestrzegania zasad etyki, ale gdy przychodzi do konkretów, to bieżące priorytety sprzedażowe zwykle są ważniejsze. W większości polskich firm nie istnieją syste-my zarządzania programem etyki czy systemy zarządzania ryzykiem etycznym – by użyć innej nazwy. a w dodatku, chętnie mówimy, że my w Polsce najpierw musimy osiągnąć wysoki stopień rozwoju, a dopiero później będziemy martwić się o etykę. Tę mantrę słyszę od ponad dwudziestu pięciu lat – i to naprawdę także od liderów naszego biznesu – podczas gdy świat, warunki prowadzenia biznesu, a także sama nauka o zarządzaniu i ekonomia uległy już radykalnym zmianom. Bardzo ważne jest to, że pewne, najlepsze firmy zaczynają już traktować etykę priorytetowo, ale to nie wystarczy. Potrzebne jest systematyczne współdziałanie wielu interesariuszy, by tworzyć w Polsce możliwości etycznego działania w biznesie. Bowiem, gdy brakuje etycznej infrastruktury w otoczeniu biznesu, to etyczne po-stępowanie liderów biznesu może być co najwyżej aktem heroizmu moralnego. heroizm jest piękny, ale trudno wymagać takich postaw od członków zarządów wszystkich firm. niestety, środowisko biz-nesowe, otoczenie prawne, trudności we współpracy biznesu z ad-ministracją publiczną – wszystko to utrudnia realizację standardów etyki. W Polsce nadal brakuje instrumentów wyłapywania prze-stępstw gospodarczych, a większość nadużyć jest wykrywana przez przypadek. Badania pokazują, że w polskich firmach nadużycia są wykrywane przypadkowo średnio dwukrotnie częściej w porówna-niu z firmami na świecie. To znaczy, że tam istnieją odpowiednie systemy zarządzania, np. zarządzanie ryzykiem nadużyć, funkcja compliance. aby skutecznie walczyć z oszustwami, należy mieć „wbudowane” pewnego rodzaju lampki ostrzegawcze, które po-zwalają na komfort niedopuszczania do powstawania sytuacji, gdy nadużycie czy też naruszenie zasad etyki już nastąpiło. mówi się, że profilaktyka jest zwykle tańsza niż leczenie. można też powiedzieć tak: jeżeli firmę nie stać na instalowanie lampek ostrzegawczych, to trzeba pogodzić się z tym, że trzeba będzie gasić pożary, a to zwykle jest znacznie droższe.

W Polsce jesteśmy ciągle na początku drogi, gdy chodzi o prak-tyczny wymiar etyki w biznesie, zaczynając od kształtowania świa-domości potrzeby realizacji zasad etycznych w biznesie na co dzień. Żeby zachęcać innych pracowników do właściwych zachowań, trze-ba znaleźć entuzjastów, takich, którzy są naprawdę przekonani, że etyka jest potrzebna. można już korzystać ze standardów, szukać najlepszych wzorców, dobrych praktyk w różnych obszarach działa-nia, ale także wśród innych podmiotów na rynku polskim czy mię-dzynarodowym, w organizacjach branżowych. no i zwracać uwagę na złe praktyki – by o nich otwarcie dyskutować, nie odkładać nic na półkę, tylko być otwartym na zmiany. ale chyba najważniejsze jest to, by mieć w tym zakresie codzienne wsparcie ze strony kierownic-twa i słuchać tego, co mówią pracownicy.

„Bardzo ważne jest to, że pewne, najlepsze firmy zaczynają już traktować etykę priorytetowo, ale to nie wystarczy. Potrzebne jest

systematyczne współdziałanie wielu interesariuszy, by tworzyć w Polsce możliwości etycznego działania w biznesie.”

136

Ban Ki-moon

Fot.: Un Photo, mark Garten Źródło: http://www.un.org/sg/STaTEmEnTS/index.asp?nid=6035

John RUGGiE

Fot.: http://globalcompact15.org/interviews/john-ruggie Przemówienie wygłoszone 14 listopada 2016 na Forum onZ ds. Biznesu i Praw Człowieka w Genewie

naTaLia SZCZUCKa Zaangażowanie Komisji Europejskiej w zwalczanie nierówności kobiet i mężczyzn na przykładzie działań zmierzających do zrównania wynagrodzeń

1 art. 2 TUE2 art. 3 TUE3 OECd, Closing the gender gap: act now4 art. 8 TFUE5 Strategia na rzecz równości kobiet i mężczyzn 2010–2015 (COM(2010) 491)6 oświadczenie pierwszego wiceprzewodniczącego F. Timmermansa oraz komisarzy m.Thyssen i v. Jourovej

w sprawie Europejskiego Dnia Równości Wynagrodzeń, źrodło: http://europa.eu/rapid/press-release_STaTE-mEnT-16-3578_en.htm

7 http://ec.europa.eu/justice/gender-equality/files/gender_pay_gap/2016/gpg_eu_factsheet_2016_en.pdf8 http://ec.europa.eu/justice/gender-equality/document/files/strategic_engagement_en.pdf9 Dyrektywa 2006/54/WE Parlamentu Europejskiego i Rady w sprawie wprowadzenia w życie zasady równości

szans oraz równego traktowania kobiet i mężczyzn w dziedzinie zatrudnienia i pracy10 Zalecenie Komisji C(2014) 1405 final w sprawie wzmocnienia zasady równości wynagrodzeń dla kobiet

i mężczyzn dzięki przejrzystości11 http://ec.europa.eu/europe2020/making-it-happen/index_pl.htm12 http://ec.europa.eu/justice/discrimination/diversity/charters/index_en.htm13 Europejski Dzień Równości Wynagrodzeń przypada na 3 listopada, czyli na ten dzień w roku, w którym

kobiety w Europie przestają być wynagradzane z powodu zróżnicowania wynagrodzenia ze względu na płeć14 https://ec.europa.eu/digital-single-market/en//digital-skills-jobs-coalition 15 Konkluzje Rady z dnia 12 maja 2009 r. w sprawie strategicznych ram Europejskiej współpracy w dziedzinie

kształcenia i szkolenia (ET 2020)16 Załącznik 4 dokumentu Strategiczne zaangażowanie na rzecz równouprawnienia płci na lata 2016-2019

maRCin KiLanoWSKi Biznes z ludzką twarzą

1 John Ruggie, Protect, Respect and Remedy: The United Nations Framework for Business and Human Rights, w: International Human Rights law: Six decades after the UdHR, red. Mashood Baderin and Manisuli Ssenyonjo. ashgate, Farnham 2010

2 William T. allan, Reinier Kraakman, Comentaries and Cases on the law of Business Organization, aspen Publishers, new york 2003

PrzyPisy i ŹrÓDła

137

3 marcus noland, Tyler moran, Study: Firms with More Women in the C-Suite are More Profitable, harvard Business Review, February 2016; herminia ibarra, Robin J. Ely, Deborah m. Kolb, Women Rising: The Unseen Barriers, harvard Business Review, September 2013

4 Ewa Lisowska, agnieszka Sznajder, Zarządzanie różnorodnością w miejscu pracy, Raport z i edycji Barometru Różnorodności w ramach projektu diversity Index, Konfederacja Lewiatan, Warszawa 2013

5 marcin Kilanowski, Ku wolności jako odpowiedzialności, Wydawnictwo naukowe UmK, Toruń 2013

ZBiGniEW CZECh

1 http://www.consilium.europa.eu/en/press/presss-releases/2015/07/20-fac-human-rights/2 http://www.consilium.europa.eu/en/press/press-releases/2016/06/20-fac-business-human-rights-conclusions/

Ban Ki-moon, Sekretarz Generalny onZ ________________________________________________________5

John RUGGiE, ______________________________________________________________________________7 Specjalny Przedstawiciel Sekretarza Generalnego onZ ds. Biznesu i Praw Człowieka, jeden z inicjatorów powstania Un Global Compact, Kierownik Katedry Praw Człowieka i Stosunków międzynarodowych – Kennedy School of Government, Uniwersytet harvardaGlobalizacja Korzystna dla Wszystkich

UN Global Compact i Wytyczne ONZ _____________________________________________________________ 13

działania w Programie Biznes i Prawa Człowieka ____________________________________________________ 22Implementacja Wytycznych ONZ ds. Biznesu i Praw Człowieka 2014-2020

CZĘŚĆ I 11 Źródła Standardu Minimum Programu Etycznego

mariusz haładyj, Podsekretarz Stanu w ministerstwie Rozwoju ____________________________________ 30

zbigniew czech, Dyrektor Departamentu narodów Zjednoczonych i Praw Człowieka w mSZ ____________ 32 Krajowy Plan działania na rzecz wdrażania „Wytycznych ONZ dotyczących biznesu i praw człowieka”

ronald jacobus Petrus marie van Dartel, ambasador Królestwa niderlandów w Polsce _________________ 34

adam bodnar, Rzecznik Praw obywatelskich __________________________________________________ 37Samoregulacja biznesowa w ramach II filaru „Wytycznych ONZ dot . Biznesu i Praw Człowieka”

Krzysztof Kwiatkowski, Prezes niK __________________________________________________________ 39aktualizacja kodeksu etyki kontrolerów

ernest bejda, Szef Centralnego Biura antykorupcyjnego __________________________________________ 42Informacja nt. inicjatyw podejmowanych przez Centralne Biuro antykorupcyjne

mieczysław bąk, Dyrektor Biura Polityki Gospodarczej, Krajowa izba Gospodarcza ____________________ 44

CZĘŚĆ II 47 Standard Minimum Programu Etycznego

CZĘŚĆ III 83 Komentarz do Standardu Minimum Programu Etycznego

bartłomiej budnicki, ekspert Global Compact Poland ____________________________________________ 84 Piotr chmiel, przedstawiciel Komitetu Sterującego Programu

michał Drozdek, Główny Specjalista w Departamencie metodyki Kontroli ___________________________ 86 i Rozwoju Zawodowego niK, Członek Rady Programowej Global Compact Poland, były Doradca Prezesa Rady ministrów, były Doradca marszałka SejmuKodeksy etyczne – metoda deliberatywna

SPIS TREŚCI

Implementacja narzędzi oraz procesów 91

marcin musiał, Radca Prawny/ Szef Zespołu ds. Bezpieczeństwa Prawnego, ___________________ 92 Lider Zespołu EtycznegoZarządzanie Programem Etycznym w Grupie Polpharma

justyna olszewska, p.o. menedżer-doradca ds. etyki, Skanska w Polsce _______________________ 96Skanska – z etyką na co dzień

marian szcześniak, Pełnomocnik Zarządu ds. Społecznych, ______________________________ 100 Rzecznik Etyki PKP EnergetykaStandardy etyczne w PKP Energetyka

marta schmude-olczak, Dyrektor Zarządzająca Kulczyk Foundation _______________________ 104Etyka efektywności i skuteczności

mario zamarripa, Dyrektor, _______________________________________________________ 108 odpowiedzialny za projekt Zrównoważonego Rozwoju w ERGo hestii justyna szymańska, Rzecznik Klienta ERGo hestiigerard bisewski, Dyrektor Biura Zarządu, Compliance officer w ERGo hestiiłukasz gubański, Specjalista Biuro Zarządu, Zespół Compliance ERGo hestiiProgram etyczny w Grupie Ergo Hestia

Piotr chmiel, Ekspert ds. Compliance, T-mobile Polska S.a. ______________________________ 112Kwestie etyczne w prowadzeniu biznesu przez T-Mobile Polska S.a.

jolanta skrzyńska-winkel, Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich, EDF Polska S.a. ________________ 114joanna Kapała, Starszy Specjalista ds. Weryfikacji Procesów, EDF Polska S.a.dobre praktyki etyczne w Grupie EdF w Polsce

Główne problemy we wdrażaniu systemów etycznych oraz sposoby ich rozwiązania 117

dr andrzej malinowski, Stanowisko – Prezydent Pracodawców RP _________________________ 118 Etyka w biznesie – opłacalna konieczność

mateusz szymański, specjalista, Komisja Krajowa nSZZ Solidarność, _______________________ 120 Biuro Eksperckie, Dialogu i Polityki SpołecznejCzas na odpowiedzialność

norbert Kusiak, Dyrektor Wydziału Polityki Gospodarczej _______________________________ 122 i Funduszy Strukturalnych w oPZZPomóżmy stażystom

natalia szczucka, Dyrektor Przedstawicielstwa Regionalnego _____________________________ 124 Komisji Europejskiej w PolsceZaangażowanie Komisji Europejskiej w zwalczanie nierówności kobiet i mężczyzn

dr marcin Kilanowski, Reprezentant Konfederacji Lewiatan ______________________________ 126 ds. praw człowieka i biznesu, Wiceprezes Kujawsko-Pomorskiej organizacji Pracodawców Lewiatan, adiunkt WPia UmKBiznes z ludzką twarzą

140

anna Potocka-Domin, Wiceprezes Business Center Club ________________________________ 128Równouprawnienie płci jako element przestrzegania zasad etycznych

prof. alK dr hab. bolesław rok, Dyrektor Centrum Etyki Biznesu i innowacji Społecznych _____ 132 akademii Leona Koźmińskiego, Członek Rady Programowej Global Compact PolandMożna już korzystać ze standardu

Przypisy i źródła ____________________________________________________________________________ 134

Rada Programowa Global Compact Poland _______________________________________________________ 140

o UnGC __________________________________________________________________________________ 143

141

wsPółtworząCy Program Biznes i Prawa Człowieka

komitet sterująCy

gruPa wyPraCowująCa standard

Kamil Wyszkowski, łukasz Kolano, olga Siedlanowska-Chałuda, Jacek Wojciechowicz, marcin musiał, marian Szcześniak, magdalena Rzeszotalska, Piotr Chmiel, Barbara Głowala, Justyna olszewska, mario Zamarripa, Justyna Szymańska, Bartłomiej Budnicki, marek Kosycarz, marcin Kilanowski, Zbigniew Gajewski, Krzysztof olewnik, Elż-bieta Sosnowska, Konrad maj, Robert Sroka, małgorzata Zdzienicka-Grabarz, Konrad Sędkiewicz, hubert Banasiak

gruPa roBoCza

3m Poland, agencja Rozwoju Przemysłu, agencja Rynku Rolnego, akademia antykorupcyjna, akademia im. Le-ona Koźmińskiego, auchan, Bank BGŻ, Bank Gospodarstwa Krajowego, Bank millennium, Bank Zachodni WBK, BaSF, biuro Rzecznika Praw obywatelskich, Black Red White, Business Center Club, Carlsberg, Centralne Biuro antykorupcyjne, Coach associate Certified Coach iCF, CoachWise, hogan assessment, Crido Taxand, DB Schen-ker, Deloitte, Diageo, EDF Polska, Ergo hestia, Ey, Fm Bank PBP, Forum odpowiedzialnego Biznesu, Fundacja Grupy PKP, Fundacja im. Stefana Batorego, Fundacja Polski instytut Dyrektorów, Fundacja Zaradni, Giełda Pa-pierów Wartościowych, Global Engagement Services, Grupa anG, Grupa Lotos, Grupa PKP, helsińska Fundacja Praw Człowieka, henkel, instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym, Komisja Etyki Ban-kowej przy Związku Banków Polskich, Kompania Piwowarska, Konfederacja Lewiatan, Krajowy Związek Banków Spółdzielczych, Kulczyk Foundation, Linia Etyki, narodowy Bank Polski, narodowy Fundusz ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej, nowy Styl Group, orange, oZZ inicjatywa Pracownicza, PCC Exol, PFRon, PGE, Philip morris Poland, PKn oRLEn, PKP Cargo, PKP Energetyka, PKP intercity, PKP intercity, PKP LhS, PKP PLK, PKP SKm w Trójmieście, Play, Polpharma, Provident Polska, RWE, Sanofi, SDZ LEGaL, SGB-Bank, Skanska, SPE Global Solutions, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, T-moBiLE PoLSKa, Totalizator Sportowy, Unilever, Uniwersytet SWPS, WaRS, Wienerberger, Wolf Theiss.

RaDa PRogRamowa gloBal ComPaCT PolanD

142

jaime aGUilera CarmoNaPrezes zarządu, unilever Polska sp. z o.o.

miCHał BeimCzłonek zarządu PkP s.a., ekspert w dziedzinie komunikacji i transportu

maRiusZ BoBeRPrezes zarządu, grupy azoty s.a.

dr HeNryka BoCHNiarzPrezydent konfederacji lewiatan

dr miCHał BoNiPoseł do Parlamentu europejskiego, były minister administracji i Cyfryzacji, były minister w kancelarii Premiera oraz były szef zespołu doradców strategicznych Premiera

prof. nadzw. dr hab. HaliNa BrDUlakProfesor szkoły głównej handlowej w war-szawie, były kierownik zakładu transportu międzynarodowego i logistyki, były Prezes międzynarodowego Forum kobiet

prof. dr hab. JeRZy BuZeKPoseł do Parlamentu europejskiego, były Prezes rady ministrów, były Przewodniczący Parlamentu europejskiego

prof. dr hab. wojCieCH Cellaryekspert ds. elektronicznego Biznesu, Profesor uniwersytetu ekonomicznego w Poznaniu

dr hab. jaN CHaDamPrezes zarządu, Polskie lng s.a.

PaUl De CoUrtoisdyrektor generalny, Bmw group Polska

katarzyNa DorywałaPrezes zarządu, wrocławskie Centrum Badań eit+

jarosław DrozDwspółzałożyciel, akcjonariusz i Prezes zarządu Bioelektra group s.a.

miCHał DrozDekgłówny specjalista w departamencie metodyki kontroli i rozwoju zawodowego najwyższej izby kontroli, były doradca Prezesa rady mini-strów, były doradca marszałka sejmu, były szef gabinetu Politycznego ministra gospodarki

mariUsz GaCawiceprezes zarządu ds. rynku Biznesowego-orange Polska s.a.

aNDreas Gietldyrektor zarządzający BasF Polska sp. z o.o

prof. dr hab. aNNa Giza-PoleszCzUkProrektor uw ds. rozwoju i polityki finansowej

jaNUsz GÓrskiPrezes schenker sp. z o.o.

dr marzeNNa GUz-Vetterzastępca dyrektora i kierownik wydziału Politycznego w Przedstawicielstwie komisji europejskiej w Polsce

marek HUzarewiCzPrezes zarządu, Philips lighting Poland s.a.

dr FiliP kaCzmarekwykładowca uniwersytetu ekonomiczne-go w Poznaniu, były Poseł do Parlamentu europejskiego

DariUsz kaśkÓwPrezes zarządu energa s.a.

prof. dr hab. miCHał kleiBerCzłonek rzeczywisty Pan, Prezes Pan w latach 2007-2010, 2011-2014

dr Paweł kowalPolityk, historyk, publicysta, były Poseł do Parlamentu europejskiego

prof. dr hab. aNDrzej koŹmińskiPrezydent akademii im. leona koźmińskiego

maGDaleNa krUszewskaPrezes zarządu sanofi-aventis sp. z o. o. oraz nepentes Pharma sp. z o. o.

aDam krzaNowskiPrezes zarządunowy styl sp. z o.o.

prof. dr FraNCiszek kUBiCzekPrzewodniczący rady statystyki przy Prezesie rady ministrów, Profesor nadzwyczajny almamer szkoły wyższej, dziekan wydziału ekonomicznego, doktor nauk ekonomicznych

Przemysław kUrCzewskiPrezes zarządu emitel sp. z o.o.

prof. jerzy laNGerbyły Prezes zarządu, wrocławskie Centrum Badań eit+

krzysztoF lissowskigeneralny dyrektor, generalna dyrekcja ochrony środowiska

CzłoNkowie raDy ProGramowej, liDerzy ProGramU BizNes i Prawa Człowieka

jaime aGUilera CarmoNaPrezes zarządu,unilever Polska sp. z o.o.

maRKus siegeRPrezes zarządu, Polpharma s.a.

katarzyNa zawoDNaPrezes zarządu skanska Cde

wojCieCH orzeCHPrezes zarządu PkP energetyka s.a.

143

łUkasz łazarewiCzPrezes zarządu, totalizator sportowy sp. z o.o.

dr aNDrzej maliNowskiPrezydent Pracodawców rzeczypospolitej Polskiej

simoNa mariNesCUdyrektor Biura undP ds. Polityki i wsparcia Programów w nowym jorku

krzysztoF miCHalskidyrektor generalny diageo Polska sp. z o.o.

dr kálmáN mizseiekonomista, szef misji doradczej unii europejskiej na rzecz reformy Cywilnego sektora Bezpieczeństwa na ukrainie (euam ukraine), wykładowca Central european university, były dyrektor regionalny undP na europę i kraje wspólnoty niepodległych Państw w randzie zastępcy sekretarza generalnego organizacji narodów zjednoczonych, oraz były specjalny przedstawiciel unii europejskiej w republice mołdawii

dr Piotr moNCarzConsulting Professor stanford university, współzałożyciel i przewodniczący us-Polish trade Council

aDam Niewińskiwiceprezes zarządu Bank Pekao s.a.

ZBigniew nowiKPrezes zarządu ot logistics s.a.

jaNiNa oCHojskaPrezes zarządu Fundacji, Polska akcja humanitarna

dr med. jarek oleszCzUkPrezes zarządu astrazeneca Pharma Poland

solaNGe olszewskazałożyciel solaris Bus & Coach s.a.

miCHał olszewskizastępca Prezydenta miasta stołecznego warszawy

HeNryk orFiNGerPrezes zarządu dr irena eris s.a.

wojCieCH orzeCHPrezes PkP energetyka s.a.

prof. dr. hab. tomasZ paneKwicedyrektor instytutu statystyki i demografii, szkoła główna handlowa w warszawie

aNNa Pawlak-kUliGaPrezes zarządu ikea retail Polska

marek PlUraPoseł do Parlamentu europejskiego

aNNa PotoCka-DomiNwiceprezes Business Centre Club, dyrektor instytutu interwencji gospodarczych

dr marek PrawDadyrektor Przedstawicielstwa komisji europejskiej w Polsce

prof. dr hab. Bolesław rokekspert ungC do spraw etyki w biznesie oraz Csr, koordynator merytoryczny rady Programowej ungC w Polsce

wioletta rosołowskaPrezes zarządu l’oréal Polska

katarzyNa rUDNiCkaPrezes ViVenge

prof. jeFFrey saCHsdyrektor earth institute na uniwersytecie Columbia, specjalny doradca sekretarza generalnego onz ds. milenijnych Celów rozwoju

aNGeliNa sarotaPrzewodnicząca rady nadzorczej, Pkn orlen s.a.

maRKus siegeRPrezes zarządu, Polpharma s.a.

mirosław siwirskiPrezes zarządu, dyrektor handlowy PCC exol s.a.

krzysztoF skÓraPrezes zarządu, kghm Polska miedź s.a.

simon smithszef rynku w Polsce i krajach Bałtyckich w nestle

DariUsz steFańskiPrezes zarządu PCC intermodal s.a.

tomasz stęPieńPrezes zarządu gaz-system s.a.

wojCieCH szPilbyły Prezes totalizatora sportowego, Przewodniczący zespołu ds. Finansowania, który powstał w ramach okrągłego stołu Polskiego sportu

HeNryk wUjeCbyły doradca Prezydenta rP

mUHammaD yUNUsekonomista, laureat Pokojowej nagrody nobla

krzysztoF zaNUssireżyser, scenarzysta filmowy, filozof

katarzyNa zawoDNaPrezes zarządu skanska Cde

prof. tomasz ŻyliCzdziekan wydziału nauk ekonomicznych uniwersytetu warszawskiego

osoBy zawieszająCe CzłoNkostwo w raDzie ProGramowej Na Czas PełNieNia FUNkCji PUBliCzNyCH:

mariUsz GajDaPodsekretarz stanu w ministerstwie środowiska

łUkasz HołUBowskiPrezes agencji rynku rolnego

prof. dr hab. DaNUta maria HüBNerPosłanka Parlamentu europejskiego, Przewodnicząca komisji spraw konstytucyjnych unii europejskiej

dr jerzy kwieCińskisekretarz stanu w ministerstwie rozwoju, Członek komitetu stałego rady ministrów

aNNa streŻyńskaminister Cyfryzacji

ewa syNowieCgłówny doradca, dyrekcja generalna ds. handlu ke

145

United nations Global Compact (UnGC) została założona w lipcu 2000 roku z inicjatywy Sekretarza Generalnego onZ Kofi annana. UnGC wzywa sektor prywatny na całym świe-cie do powiązania swoich strategii biznesowych z uniwersalnymi zasadami z zakresu praw człowieka, standardów pracy, ochrony środowiska i przeciwdziałania korupcji oraz wspiera-nia celów organizacji narodów Zjednoczonych. Dzięki temu biznes może stawać się kataliza-torem pozytywnych zmian rynkowych korzystnie wpływających na życie ludzi i środowiska. United nations Global Compact jest największą na świecie biznesową inicjatywą posiadającą ponad 13 500 członków w 170 krajach. UnGC koordynuje działania w ramach Un Business action hub, gdzie organizacja narodów Zjednoczonych współpracuje z biznesem, aby im-plementować Cele Zrównoważonego Rozwoju.

Global Compact network Poland, to jedna z sieci krajowych UnGC, będących organizacjami zarządzanymi na podstawie autoryzacji United nations Global Compact i prawa krajowe-go. Global Compact Poland stanowi sekretariat polskich członków UnGC, biuro projektowe oraz lokalny punkt kontaktowy i informacyjny UnGC. Polska sieć została uruchomiona w lipcu 2001 roku wraz z United nations Development Programme, od 2013 roku prow-adzona i zarządzana przez Fundację Global Compact Poland. Jej zadaniem jest promowanie i wdrażanie globalnych inicjatyw UnGC na polskim gruncie oraz odpowiedź na unikalne wy-zwania, które na drodze do zrównoważonego rozwoju napotyka sektor prywatny. Wszystkie inicjatywy Global Compact Poland są prowadzone w formule partnerstwa pomiędzy światem biznesu, przedstawicielami administracji oraz instytucji naukowych w Polsce.

unITED naTIonS gloBal ComPaCTI gloBal ComPaCT PolanD

Network Poland

wyDawCa

Global Compact Polandul. emilii plater 25/6400-688 warsaw, polandtel +48 22 646 52 58e-mail [email protected]

NaDzÓr merytoryCzNy

kamil wyszkowskigeneral directorglobal Compact Poland

Dyrektor ProjektU

łukasz kolanodeputy directorglobal Compact Poland

koorDyNator

olga siedlanowska-Chałudaknowledge menagementsection Coordinatorglobal Compact Poland

zesPÓł

maksymilian mazurkiewicz

tłUmaCzeNie Global compact polandProjekt GraFiCzNy i skłaDagata Skupniewicz (hideouts.pl)DrUk mazowieckie centrum poligrafiiwarszawa 2016

978-83-946251-2-2

Network Poland

sPeCjalne Podziękowania dla

ministerstwa rozwojuministerstwa sPraw zagraniCznyCh PrzedstawiCielstwa komisji euroPejskiej w PolsCenajwyższej izBy kontroliCentralnego Biura antykoruPCyjnegokomisji krajowej nszz solidarnośćogólnoPolskiego Porozumienia związków zawodowyChPraCodawCów rzeCzyPosPolitej Polskiej

Członków rady Programowej gloBal ComPaCt Poland zaangażowanyCh w Program oraz Członków ungC wsPółtworząCyCh Program, w szCzególnośCi Partnerów Programu, którzy wsParli wydanie raPortu:

Partnerzy główni

Partnerzy



BIZNES I PRAW

A CZŁOWIEKA

2016C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

UNGC_Biznes_okladka_zewn.pdf 1 2016-12-05 14:39:50

BIZNES I PRAWA CZŁOWIEKA -...

Documents

Transcript of BIZNES I PRAWA CZŁOWIEKA -...