Autor: Marek Staniszewski

ISBN: 978-83-246-0484-5

Format: A5, stron: 112

Atlas strategiczny.

Inspiracje dla mened era

Sztuka myœlenia strategicznego

• teorie

• rysunki

• narzêdzia

• inspiracje

• rozwi¹zania

• niespodzianki

Twój atlas strategiczny. Legenda

Inspiracja

Zafascynowany ideami myœlenia lateralnego Edwarda de Bono autor stworzy³ ksi¹¿kê

niezwyk³¹ — przejrzyst¹, inspiruj¹c¹ i ca³kowicie hipnotyzuj¹c¹. Zamiast tworzyæ kolejne

opas³e tomiszcze na temat strategii marketingowych i reklamowych, postanowi³ napisaæ

i narysowaæ atlas strategii kreatywnych.

Teoria

Strategia we wspó³czesnym rozumieniu jest odpowiednim doborem œrodków i metod dla

osi¹gniêcia za³o¿onego celu. To dziœ jedno z kluczowych pojêæ wszêdzie tam, gdzie istotna

jest skutecznoœæ prowadzonych dzia³añ — poczynaj¹c od polityki, na marketingu koñcz¹c.

Technika

Kolejne strony wype³niaj¹ sugestywne przyk³ady z fizyki, biologii, kodeksu bushido i wielu

innych dziedzin, dyscyplin lub œwiatopogl¹dów, dalekich na pozór od strategii

marketingowych, jednak doskonale wyra¿aj¹cych strukturê omawianego zagadnienia

strategicznego.

Agenda

Drogi Czytelniku, to ksi¹¿ka, która powsta³a tylko i wy³¹cznie po to, by s³u¿yæ Ci w Twojej

codziennej pracy, kierowaæ Twoje myœli w stronê niezwyk³ych rozwi¹zañ, inspirowaæ,

gdy potrzeba Ci natchnienia i wytchnienia.

Mo¿e

Mo¿e nawet rozmyœlaj¹c nad jednym z modeli, przyœniesz na chwilê nad klawiatur¹

laptopa i znajdziesz rozwi¹zanie problemu, który Ciê drêczy?

Sp is t re c i

ZAMIAST WST PU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

ROZDZIA 1. O ISTOCIE STRATEGII . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Pochodzenie strategii ........................................................... 15

Mapa terenu ......................................................................... 18

Czas, w jakim dzia asz .......................................................... 28

Uk ad si ............................................................................... 30

Sytuacje symetryczne ....................................................... 30

Strategie niesymetryczne ................................................. 39

Stabilno czy jej brak? ......................................................... 50

Wzrost czy ruch? .................................................................. 52

Ewolucja czy rewolucja? ........................................................ 53

Mo e jeste fal ? ................................................................... 55

Po ytki z p ywania abk ...................................................... 58

Pokonywanie przeszkód ....................................................... 60

Zderzenie centralne ......................................................... 60

Rykoszet ......................................................................... 61

Omini cie ........................................................................ 62

Dyfrakcja ......................................................................... 64

Refrakcja ......................................................................... 65

Osoba stratega ..................................................................... 66

A T L AS S T R A T E G I C Z N Y. IN S P I R A C J E DL A ME NE D E RA

8

ROZDZIA 2. STRATEGIE KREATYWNE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Czym jest kreatywno ? ....................................................... 69

Wielka opowie .................................................................. 71

Chronologia zdarze ............................................................ 72

Dla wyj tkowych ludzi .......................................................... 74

Kiedy wada staje si zalet .................................................... 75

Czy nie tego w a nie szuka e ? .............................................. 76

Tylko popatrz, co nas wspiera .............................................. 76

Jak wiele móg by straci ...................................................... 77

Ty masz problem — my mamy rozwi zanie ........................... 78

To musi by X! ..................................................................... 78

Tylko popatrz, jak to dzia a .................................................. 79

Wiesz, jak bardzo si staramy? .............................................. 80

Niemo liwe? Nie dla nas ....................................................... 81

Razem mo emy wszystko ..................................................... 82

Oni ju to maj . Do cz do szcz liwych ............................... 83

Dzi ki nam mo esz du o wi cej ............................................ 83

Spójrz na to z innej perspektywy .......................................... 84

Idealne dopasowanie ............................................................ 85

Poczuj si wolny ................................................................... 85

Inni s u omni i nigdy Ci tego nie dadz ................................. 86

ROZDZIA 3. CZYNNIKI SKUTECZNO CI

W POLSKIEJ REKLAMIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Wielkie wyzwania i realistyczne cele ..................................... 90

Pe ne zrozumienie konsumenta ............................................. 92

Odwo anie si do cenionych warto ci ................................... 95

Pozytywna tonalno ............................................................ 96

Mocne wsparcie obietnicy ..................................................... 97

Forma reklamy ..................................................................... 98

NOTA BIBLIOGRAFICZNA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

SKOROWIDZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

R O Z D Z I A 1

O istociestrategi i

Pochodzenie strategii

Strategia to s owo dzi bardzo wieloznaczne, ale samo poj cie wywo-

dzi si z wojskowo ci. Strategos ( — gr. strategos) by o grec-

kim s owem oznaczaj cym dowódc , wodza, genera a (od stratos —

obóz, armia, wojsko, oraz agein — prowadzi ). Strategia by a wi c

pierwotnie pewn ide prowadzenia walki w celu odniesienia

zwyci stwa, a strateg (strategos) tym, który prowadzi wojsko. Ary-

stoteles u ywa terminu strategike dla okre lenia sztuki dowodze-

nia. Rzymianie za s owem tym oznaczali tereny znajduj ce si pod

komend strategusa. Stratagema ( ac.) oznacza a za wojenny fortel

albo podst p.

Poj cie „strategia” nabra o ostro ci za spraw pruskiego genera a

Carla von Clausewitza oraz jego nieuko czonego dzie a na temat

teorii wojskowo ci (Vom Kriege — O wojnie; 1832). Clausewitz do-

kona znacz cego rozró nienia pomi dzy taktyk , czyli planowaniem

A T LA S S T RA T E G I C ZNY . IN S P I RA C J E D LA M E N E D E RA

16

wykorzystania si w prowadzeniu pojedynczych bitew, a strategi ,

czyli takim wykorzystaniem poszczególnych bitew, by dzi ki nim wy-

gra wojn .

Dzi , mówi c najogólniej, strategia rozumiana jest jako dobór

rodków i metod do osi gni cia za o onego celu. Ka da dziedzina,

w której istotna jest skuteczno prowadzonych dzia a , u ywa swo-

ich strategii. Tak jest w polityce, yciu kulturalnym, w sztuce czy

biologii. Zachowania organizmów ywych s dobrym przyk adem

wielu strategii pozwalaj cych na przetrwanie czy adaptacj .

Moje rozumienie strategii jest tak e bardzo ogólne. Zak adam,

e o strategii mo na mówi wtedy, kiedy w my leniu chcemy po -

czy pi warunków:

cele,

dzia ania,

zasoby,

czas,

efektywno .

Inspiracji do my lenia strategicznego poszukuj zatem wsz dzie

tam, gdzie rozwa ane s relacje pomi dzy tymi elementami. Jedn

z ciekawszych inspiracji wydaje mi si teoria polskiego filozofa Tade-

usza Kotarbi skiego, pioniera prakseologii, czyli teorii sprawnego

dzia ania. Kotarbi ski przyjmowa , e efektywne (sprawne) dzia anie

jest przede wszystkim dzia aniem celowym — cele osi gamy w nim

dzi ki przemy lanemu, racjonalnemu post powaniu, a nie w wyni-

ku czystego przypadku. Poniewa s to „dzia ania”, wi c odbywa

si b d w czasie, a wykonuj c je, wykorzystywa b dziemy posia-

dane zasoby i energi . U ytkuj c zasoby, wszystkie wysi ki kieruje-

my na osi gni cie za o onego celu.

Kotarbi ski okre la te sprawne dzia ania jako ekonomiczne,

przez co rozumie ekonomi w postaci oszcz dno ci lub wydajno ci.

Ekonomia dzia a efektywnych mo e si przejawia na dwa sposoby:

O I S T O C IE S T RA T E G I I

17

1. Za o ony rezultat osi gamy, wykorzystuj c mniejsz

ilo zasobów lub energii.

2. Przy wykorzystaniu takich samych zasobów potrafimy

osi gn lepszy wynik.

Istnieje wi c ekonomia w postaci oszcz dno ci (zasobów, energii,

kapita u) lub w postaci wydajno ci (wi ksze osi gni cia). Przyjmu-

j c takie rozumowanie, podaj poni ej „wzór” pomagaj cy oszacowa

efektywno podejmowanych dzia a .

Na kolejnych stronach b d wielokrotnie u ywa okre le „wy-

nik”, „wysi ek”, „efekt”, wi c od razu w tym miejscu wyja niam, jak

postrzegam zale no ci pomi dzy tymi poj ciami.

Dla osób, które nie zajmuj si na co dzie strategi , niezwykle

irytuj ca jest abstrakcyjno pojawiaj ca si w strategicznych roz-

wa aniach. W niniejszym opracowaniu tak e, mam nadziej , abstrak-

cyjno ci tej nie braknie. Du o jest tu „gdybania”, przypadkowo ci

i prawdopodobie stwa, niekoniecznie rozumianego na sposób sta-

tystyczny. W tym sensie my lenie strategiczne jest moim zdaniem

bliskie filozofii. My lenie strategiczne to przecie pewien rodzaj do-

cieka , poszukiwanie pewnych praw ogólnych i wzorów post powa-

nia, które wynikaj z próby wgl du w natur rzeczy: natur wiata,

cz owieka, wojny, biznesu czy nawet komunikacji reklamowej (roz-

dzia 2 i 3). Podobnie jak w filozofii, tak i w my leniu strategicznym

wiele jest pyta i w tpliwo ci, a ma o definitywnych odpowiedzi.

Brak odpowiedzi ostatecznych i gotowych systemów ujmuj cych

A T LA S S T RA T E G I C ZNY . IN S P I RA C J E D LA M E N E D E RA

18

wiedz ogóln sprawia, e my lenie strategiczne dalekie jest od „na-

ukowego”. Je li ju , to chyba najbli sze jest w swojej naturze na-

ukom humanistycznym lub wr cz sztuce.

Przywo uj c raz jeszcze Clausewitza, chcia bym te przypomnie

jego ostrze enie przed próbami reifikacji (urzeczowienia) strategii.

Strategia nie mo e by traktowana jako rzecz, przedmiot, obiekt sko -

czony. Jest raczej procesem, ci g ym tworzeniem od nowa i nieustan-

nym poszukiwaniem. Rzeczywisto wci si zmienia, a strategia

jest prób wyra niejszego dostrzegania zale no ci w obserwowanych

zmianach po to, by skuteczniej wywo ywa zmiany celowe.

Mapa terenu

Dobra strategia powinna da si zamieni w prost instrukcj dzia a-

nia, któr jeste w stanie szybko przekaza innym. Powinna by

tak e regu na tyle ogóln , by nawet w przypadku zmiany pewnych

okoliczno ci nadal zwi ksza a szanse na skuteczno dzia ania. Gene-

ra owie tworz cy strategie wojenne posiadaj wiele informacji, ale

nawet podczas opracowywania planów strategicznych bardzo du o

rzeczy ulega zmianie. Nie mo e to jednak ogranicza tworzenia stra-

tegii. Strategia jest zatem regu dosy ogóln i abstrakcyjn . Pew-

nym wyidealizowanym modelem post powania. Je li pomimo zmiany

rodowiska, warunków otoczenia i pewnego zakresu okoliczno ci jaki

wzór dzia ania wci pozostaje sensowny, to z pewn ostro no ci

mo emy zacz go nazywa strategi .

Poniewa strategia pochodzi z dziedziny militarnej, najbardziej

oczywistym wst pem b dzie pochylenie si nad map sztabow .

Warto jednak pami ta , e s owo „strategia” jest bardzo pojemne

i nie musi dotyczy wy cznie wojny lub czynnie prowadzonej walki.

Mahatma Gandhi by bez w tpienia znakomitym strategiem, cho

wskazówki, jakich udziela Hindusom, odwo ywa y si do znanego

im poj cia ahinsy (poszanowania ycia i niekrzywdzenia czuj cych

O I S T O C IE S T RA T E G I I

19

istot) i oparte by y na idei biernego oporu. Istnieje wiele strategii,

które nie odwo uj si do wykorzystywania przemocy. Jednak my le-

nie strategiczne rozpocz o si na zakurzonych polach walki. Krew,

mier , cierpienie, sukces, pora ka, ha ba, odwaga, determinacja,

zwyci stwo i zaszczyty to poj cia, które sz y cz sto w parze ze

s owem „strategia”. Mo na próbowa zupe nie si od nich odci ,

ale czy warto?

Obraz staro ytnego genera a pochylaj cego si w zakurzonym

namiocie nad zniszczon map i ocieraj cego pot ze zmarszczonego

czo a jest chyba najprostsz alegori wyra aj c istot strategicznego

my lenia. Jak mawia Heraklit, rozmy laj cy nad pierwotn natur

rzeczy: wojna jest wieczna, nigdy si nie ko czy.

Rozpocznijmy zatem wzorem wspomnianego genera a od samego

pocz tku. Pochylmy si wspólnie nad map .

Przyst puj c do tworzenia strategii, dobrze jest nakre li pierw-

sz map , która w prosty sposób zilustruje struktur zmiany, któr

zamierzasz wywo a . Przedstawiam obok przyk ad mapy, jak sam si

pos uguj na pierwszym etapie pracy nad strategi .

Na mapie nale y umie ci trzy stany: stan obecny, stan przej cio-

wy (drog , któr zamierzasz przeby ) i stan docelowy.

Punkt wyj cia jest miejscem, w którym aktualnie si znajdujesz.

Opisuj c to miejsce, we pod uwag nast puj ce kryteria:

Co sprawi o, e jeste tu, gdzie jeste ; jakie wa ne wydarzenia

w przesz o ci doprowadzi y Ci do tego miejsca?

Z jakimi pozytywami wi e si obecna sytuacja,

co jest w niej dobrego; jakie g ówne korzy ci osi gasz,

b d c w tym miejscu?

Jakie negatywne strony obecnej sytuacji najbardziej Ci

ograniczaj ; z jakimi problemami musisz si na co dzie

boryka ?

A T LA S S T RA T E G I C ZNY . IN S P I RA C J E D LA M E N E D E RA

20

Dok adne zrozumienie punktu wyj cia jest koniecznym elemen-

tem formu owania strategii. B dzie ono mia o kluczowe znaczenie dla

formu owania celów i opisu punktu docelowego. Twoje cele s prze-

cie opisem stanu, w jakim masz si znale po dokonaniu pewnego

wysi ku i przebyciu pewnej drogi. Je li chcesz dzia a skutecznie

i efektywnie, nie marnuj c energii, musisz znale pewien zwi zek

O I S T O C IE S T RA T E G I I

21

pomi dzy stanem aktualnym oraz przysz ym i zastosowa takie dzia-

anie, które w najprostszy sposób pozwoli osi gn zak adany rezul-

tat. Spójrz na poni szy rysunek, który t zasad ilustruje.

Mam nadziej , e teraz dostrzegasz wyra nie, dlaczego tak wa -

ne jest znalezienie wszelkich relacji pomi dzy „punktem wyj cia”

i „punktem docelowym” podczas formu owania strategii.

Drugim wa nym miejscem na mapie jest w a nie punkt docelowy.

Opisuj c to miejsce, tak e dokonaj analizy, stawiaj c sobie pytania

w rodzaju:

Jak w wiecie idealnym wygl da by stan, do którego d ?

Jakie korzy ci osi ga bym, gdybym si tam znalaz ;

czy osi ga bym wówczas co , czego nie mog mie dzisiaj?

A T LA S S T RA T E G I C ZNY . IN S P I RA C J E D LA M E N E D E RA

22

Jakie uczucie towarzyszy mi, kiedy wyobra am sobie,

e jestem ju w punkcie docelowym?

Dok d dalej mo na pój z tego miejsca?

Opisywanie stanu docelowego jest czynno ci na pewno bardziej

przyjemn ni analizowanie problemów zwi zanych z obecn sytu-

acj . Jest to przecie my lenie yczeniowe, maj ce wiele wspólnego

z zapisywaniem marze na temat przysz o ci. By jednak nie sko -

czy o si jedynie na marzeniach, musisz zastanowi si , czy punkt

docelowy jest w ogóle mo liwy do osi gni cia — na ile jest realny?

S owo „realny” nale y w tym przypadku traktowa bardzo ostro nie

— chodzi wy cznie o to, czy masz wystarczaj ce si y i umiej tno ci,

aby faktycznie dany stan osi gn .

Je li podejmujesz jakie dzia anie po raz pierwszy, b dzie Ci bar-

dzo trudno oceni „realno ” zak adanych celów — po prostu jesz-

cze nie wiesz, na co Ci tak naprawd sta . W tej sytuacji musisz

by podwójnie ostro ny w wytyczaniu celów i bardziej krytyczny co

do swoich mo liwo ci.

By mo e rozumiesz teraz, dlaczego w opisie punktu wyj cia wa -

ne jest znalezienie odpowiedzi na pytanie: co sprawi o, e jestem tu,

gdzie jestem? Je li podejmujesz dzia ania od d u szego czasu i wpro-

wadzasz w ycie ró ne strategie, to du o atwiej ocenisz swoje si y

i umiej tno wykorzystywania sprzyjaj cych okoliczno ci. Nie tylko

uczenie si na odniesionych sukcesach, ale tak e studiowanie w a-

snych pora ek jest nieocenion umiej tno ci bardzo przydatn przy

tworzeniu strategii.

Ustalaj c cele, wiele osób ma naturaln sk onno do robienia bar-

dzo d ugiej listy tego, co chc osi gn . Czasem mo e to by przy-

datne, je li formu ujesz przysz wizj — lepiej wtedy dostrzegasz

wszystkie szczegó y rzeczywisto ci, któr zamierzasz wspó tworzy .

Najcz ciej jednak zbyt d uga lista celów parali uje dzia anie. Oka-

zuje si , e niektóre z nich s po prostu sprzeczne — osi gni cie

O I S T O C IE S T RA T E G I I

23

jednego oznacza kompromis lub udawanie, e osi ga si inny. Im wi -

cej celów, tym tak e wi cej energii, któr musisz w o y w ich reali-

zacj . Ka de dzia anie wymaga za przynajmniej dwóch warunków:

czasu, w jakim zostanie wykonane;

energii, jaka b dzie si wi za a ze zmian jednego

stanu w inny.

T sam za energi mo na wykorzysta w inny sposób, osi ga-

j c zupe nie inne stany. Je li w wiecie zwierz t dany osobnik „wy-

kalkuluje” sobie, e niepodejmowanie dzia ania mo e mu zapewni

w okre lonej sytuacji najwi ksze korzy ci, to najprawdopodobniej po-

zostanie w bezruchu. Ty prawdopodobnie jeste bardziej ambitny

i chcia by lub musisz co zrobi . Chc c wi c unikn parali uj cej

sytuacji, przy opisie punktu docelowego mo esz zastosowa pewn

metod , która lepiej pozwoli Ci ustali , do czego naprawd zmie-

rzasz. Nazywam to „kalibracj celów”.

Rysunek na nast pnej stronie pokazuje, na czym polega „kali-

bracja celów”. W samym centrum znajduje si cel podstawowy, ul-

tymatywny. Jeden konkretny stan, który zamierzasz wywo a lub

osi gn . Nazwijmy go umownie „ rodkiem tarczy”.

Wag tego celu rozumiesz intuicyjnie. To jest Twoje by albo

nie by — trafienie „ rodka tarczy” b dzie miar Twojej skuteczno-

ci i efektywno ci.

Maj c przed oczami „ rodek tarczy”, dopisuj kolejne cele, które

chcia by osi gn . Zadbaj jednak o to, aby sprawdzi , które s naj-

bli ej „ rodka tarczy”. Pomy l, które cele id ze sob w parze? Które

mo na realizowa jednocze nie? Które cele s od siebie odleg e?

Które znajduj si najdalej od „ rodka tarczy”?

Po wykonaniu tego zadania mo esz spokojnie skupi si na ce-

lach, które wpisa e w pierwszym okr gu. To tutaj znajduj si Twoje

prawdziwe cele.

Czytaj dalej...

A T LA S S T RA T E G I C ZNY . IN S P I RA C J E D LA M E N E D E RA

24

Przy wyznaczaniu „ rodka tarczy” b d wymagaj cy wobec sie-

bie. Ustalenie ambitnego celu (który wci jest w zasi gu Twoich

mo liwo ci) pozwoli Ci lepiej skoncentrowa energi i wykorzysta

posiadane zasoby. atwiej wtedy ustalisz priorytety i poszczególne

etapy dzia ania. Ambitny cel dzia a mobilizuj co tak e na osoby, które

b d Ci pomaga w realizacji strategii.

Ostatnia rzecz, jak powiniene zrobi , opisuj c punkt docelowy,

to ustalenie, w jaki sposób b dziesz sprawdza osi gni cie celów.

Czy cele, które sobie wyznaczy e , s mierzalne? Czy istnieje proste

kryterium, dzi ki któremu b dziesz móg np. stwierdzi : „zrealizo-

wa em cel w 80 procentach”? Nie wszystkie cele poddadz si ta-

kiemu opisowi, ale ka dy z nich mo e posiada w asne kryterium

jego realizacji. Ocena rezultatów dzia ania b dzie dla kolejnych stra-

tegii równie wa na jak formu owanie zamierze .