bliżej rynku Biuletyn branżowy

Wrz

esie

ń 2

01

6

Executive search / Rekrutacja sektorowa / Audyt kompetencyjny / Outplacement / Employer branding

Dynamiczny rynek pracy 2016

Zadbać o markę własną

Assessment nie tylko dla top menedżerów

W numerze:

Rynek pracy 2016 – jaki jest? Czy bliżej mu do rynku pracodawcy czy

pracownika? Jak firmy odnajdują się w nowej rzeczywistości tak dużej

konkurencji w obszarze pozyskiwania kandydatów i co robią, aby stać

się oczywistym wyborem talentów. Rozmowa z Piotrem Wielgomasem,

Prezesem BIGRAM.

Wywiad

Zdaniem komentatorów polski rynek pracy

ma się bardzo dobrze. Jednocyfrowe

bezrobocie, rosnąca liczba ofert pracy na

rynku to pozytywne sygnały, zwłaszcza dla

kandydatów. A jak obecny rynek pracy

oceniają firmy doradztwa personalnego?

Piotr Wielgomas, Prezes BIGRAM: Jeżeli

mówimy o rynku rozumianym jako rynek

pozyskiwania kandydatów na stanowiska

menedżerskie i specjalistyczne to jest to

rynek bardzo dynamiczny i przewiduje, że

jeśli przez następne lata nie zadzieje się nic

niezapowiedzianego jak np. zmiana polityki

globalnej Stanów Zjednoczonych po wyborze

na prezydenta USA Donalda Trumpa. Już

teraz mierzymy się z Brexitem, który jest

wielką niewiadomą dla gospodarek

wszystkich państw będących członkami Unii

Europejskiej, choć zakładam, że wpływ na

polski rynek pracy może mieć dość neutralny.

Na polski rynek dość intensywnie napływają

obecnie inwestycje zagraniczne. Zwłaszcza

sektor BPO/SCC, czyli shared service’ów,

które aktualnie zatrudniają ponad 200 000

osób, rozwija się bardzo prężnie. Podobnie

sytuacja ma się w sektorze IT i nowoczesnych

technologii. Wiele firm technologicznych

zakłada biura w Polsce, ponieważ nasi

informatycy są cenieni na zagranicznych

rynkach pracy jako świetni specjaliści, a ich

pensje są jeszcze wciąż stosunkowo niskie w

porównaniu do pensji pracowników w

krajach zachodnich.

Dla biznesu jest to nieporównywalnie

konkurencyjne rozwiązanie. Również szeroko

rozumiana polska branża spożywcza generuje

duży eksport, przemysł i produkcja rozwijają

się bardzo dynamicznie, co pozytywnie

wpływa na liczbę miejsc pracy. Jeśli rośnie

nam eksport i będą rosły inwestycje ze

względu na nowy budżet Unii, który wkrótce

wpłynie do Polski (fundusze europejskie).

Bardzo aktywne są również firmy usługowe

np. doradztwo prawne, finansowe,

inwestycyjne oraz funduszy inwestycyjne.

Sporą dynamiką cechuje się również branża

medyczna.

Dynamiczny rynek pracy 2016

1

Wywiad

Mówi się, że mamy do czynienia z rynkiem

pracownika? Czy rzeczywiście tak jest?

P.W.: Moim zdaniem wreszcie jest to rynek

względnej równowagi. Przez wiele lat

mieliśmy do czynienia z rynkiem pracodawcy,

to pracownicy zabiegali o względy

pracodawców, ofert na rynku było

zdecydowanie mniej. Teraz widać wyraźną

zmianę. Pracodawcy prowadzą wiele

rekrutacji jednocześnie, a dobrych

kandydatów, którzy rzeczywiście chcą ciężko

pracować i posiadają kompetencje, jest o

wiele trudniej znaleźć. Są również sektory, w

których mamy do czynienia z rynkiem

pracownika jak sektor IT, czy firmy, w których

poszukuje się inżynierów np. w firmach

produkcyjnych czy greenfieldowych, centrach

R&D. Jeżeli specjaliści poszukiwani są poza

największymi ośrodkami miejskimi, w

mniejszych miejscowościach, procesy

rekrutacyjne mogą trwać dłużej. Nie jest to

jednak sytuacja bez wyjścia – dzięki

wykorzystaniu właściwych narzędzi, a czasami

pomocy wyspecjalizowanej firmy doradczej,

która dysponuje własna bazą kandydatów

oraz wykorzystuje bezpośrednie metody

dotarcia można dotrzeć do naprawdę

ciekawych i zmotywowanych osób. To, czy

mamy do czynienia z rynkiem pracownika czy

pracodawcy, na pewno ma też wpływ na

wynagrodzenia. Aczkolwiek różnica pomiędzy

polskim rynkiem, a rynkiem Unii Europejskiej

jest wciąż fundamentalna.

Jak w tej sytuacji pracodawcy radzą sobie z

pozyskiwaniem kandydatów do pracy? Czym

przyciągają i zachęcają?

P.W.: Oczywiście wykorzystują szeroko

rozumiany Internet i social media i to jest

jedno z narzędzi. Bardzo dobrymi narzędziami

dysponuje np. nasza firma takimi jak

bezpośrednie dotarcie (direct search),

możliwe dzięki ponad 200-tysięcznej bazie

danych kandydatów oraz silnemu zespołowi

doświadczonych researcherów. Znakomicie

znamy rynek pracy i kandydatów. Codziennie

spotykamy kilkanaście-kilkadziesiąt osób

poszukujących pracy. A czym zachęcają same

firmy? Bardzo istotny jest employer branding.

Weźmy np. pierwszą stronę dzisiejszego

wydania Pulsu Biznesu. Znajduje się na niej

artykuł o tytule „Pieniądze to nie wszystko”

bezpośrednio nawiązujący do istoty Employer

Brandingu dla rozwoju organizacji. BIGRAM

również ma doświadczenie w tym obszarze.

Od lat wspieramy dwa projekty Enactus

(www.enactus.pl) i Global Management

Challenge (www.gmcpoland.pl), które

pomagają firmom na polskim rynku budować

swój wizerunek pracodawcy między innymi

wśród młodych talentów.

Mamy ponad 20 lat doświadczenia w obszarze

rekrutacji i EB i w profesjonalny sposób

reprezentujemy naszych klientów, pomagając

im dotrzeć do najlepszych osób na rynku. Jest

również kwestia wizerunku, który niestety jest

ulotny i niewymierny. Pracodawcy zdają sobie

sprawę, że wszyscy kandydaci sprawdzają

opinie na ich temat na forach internetowych.

Chcą wiedzieć co się mówi o danej firmie, jak

wysoko jest w rankingach, jak się w niej

pracuje. W rzeczywistości ważne jest czy

pracodawca ma przejrzystą strukturę, jakie

zadania powierza pracownikowi, na ile są

ciekawe, czy płaca jest konkurencyjna. Bardzo

ważne, o ile nie najważniejsze jest to czy firma

jest stabilna i jakie ma przed sobą

perspektywy rozwoju. Oprócz płacy istotne są

również pozafinansowe aspekty takie jak

benefity, które mogą wpływać na motywacje,

a także atmosfera, która również jest rzeczą

ulotną i dla każdego może oznaczać co innego. 2

Są również sektory, w których mamy do czynienia z rynkiem pracownika jak sektor IT, czy firmy, w których poszukuje się inżynierów np. w

firmach produkcyjnych, greenfieldowych czy centrach R&D.

Wywiad

Czym innym jest przyciągnięcie do firmymenedżera, czym innym specjalisty a zupełnieczym innym millenialsów. W przypadkurekrutacji każdej ze wspomnianych grupużywamy zupełnie innych narzędzi.Menedżera przyciągają ciekawe zadania,dobry zespół, konkurencyjne wynagrodzenie.Skoki wynagrodzenia na stanowiskachmenedżerskich nie są już tak wysokie jakkiedyś. Skoki na poziomie kilkunastu powyżej20% oczywiście się zdarzają, natomiast imniższe stanowisko tym skoki płac są wyższe.

Czy jeszcze długo firmy będą musiały mierzyćsię z trudnościami w pozyskaniu ludzi dopracy? Czy jest szansa, aby rynek pracy stałsię ponownie rynkiem pracodawcy?

P.W.: Na pewno w niektórych obszarach isektorach w Polsce pozyskanie pracownikówmoże być trudnością. Jednak aktualnie mamydo czynienia z rynkiem stabilnego wzrostu.Jeżeli firma ma ciekawą ofertę dozaproponowania to na pewno znajdziedobrego pracownika i vice versa. Z pewnościądzisiejszy rynek jest wymagający zarówno dlapracodawców, jak i kandydatów. Odkandydatów wymaga się stałegosamorozwoju, a od pracodawców nie tylkodbałości o employer branding, właściwy

przebieg rekrutacji i onboardingu, ale równieżo odpowiednie zatroszczenie się o kandydatajuż zatrudnionego, aby nie szukał nowegomiejsca pracy. Kandydaci muszą równieżpamiętać, że warto dbać o swoją obecność wprofesjonalnych portalach kariery takich jakLinkedIn czy Goldenline. Warto już od czasówstudiów być aktywnym i angażować się wstaże, praktyki, udzielać w kołach naukowych,czy w programie Enactus, ponieważpracodawców interesują aktywnościpodejmowane przez młodych ludzi.Menedżerowie i specjaliści natomiast powinnidbać o swój kapitał relacyjny, który jestniezwykle cenny i może okazać się przydatnyw trudniejszym momencie np. zmiany kariery.

Wywiad przeprowadziła:Julita Włodarczyk-Ossowska,Specjalista ds. PR i marketinguBIGRAM S.A.

3

Rekrutacja menedżerów i specjalistów

Wirtualne rekrutacje, ogłoszenia w grach czy wykorzystanie

grywalizacji jako metody selekcji najlepszych kandydatów to tylko

niektóre z metod dotarcia do kandydatów na stanowiska

specjalistyczne w sektorze IT. Jakimi jeszcze metodami można

dotrzeć do najlepszych?

Firmy poszukujące najlepszych programistówprześcigają się w sposobach dotarcia dokandydatów. Jednym z nich jest m.in.atrakcyjne zaprezentowanie oferty – ciekawaforma graficzna, język dostosowany do grupydocelowej, czasami zrozumiały tylko dla niej,opisanie dodatkowych benefitów związanychz pracą na danym stanowisku takich jakvouchery na święta, pracownicze programyemerytalne, karty multisport i inne. Na pewnow ofertach dla specjalistów IT sekcja„Oferujemy” jest o wiele dłuższa niż wprzypadku innych stanowisk np. w finansachczy marketingu. Ważne jest również miejsce,w którym oferta jest publikowana. Wpierwszej kolejności będą to popularneportale rekrutacyjne, choć pracodawcy niestronią również od bardziej niestandardowychmiejsc np. gier.

Wciąż powszechną formą selekcji kandydatówna stanowiska związane z branżą IT sąrozmowy kwalifikacyjne. I ze względu na

możliwość zweryfikowania wielu informacjizawartych w życiorysie, na pewno długo się tonie zmieni. Zmienia się jednak formakomunikacji, a mianowicie odchodzi się odspotkań face to face na rzeczvideokonferencji, które pozwalajązaoszczędzić dużo czasu, zarównokandydatom, jak i rekruterom. Co ciekawevideokonferencja może być też pewnegorodzaju próbą, obnażającą podejściekandydata do procesu, w którym bierzeudział. Mowa tu o nieodpowiednim,domowym ubiorze lub zbyt bezpośrednimsłownictwie nie pasującym do przyjętegokanonu rozmów kwalifikacyjnych. Wartojednak wspomnieć, że wśród kandydatów nastanowiska związane z programowaniem bądźadministracją mniejszą wagę przykłada sięchoćby do formalnego stroju. Wynika to zumiejscowienia działów IT w organizacjach,które rzadko mają kontakt z klientamizewnętrznymi, zatem ich strój nie ma takiegoznaczenia.

Rekrutacja w IT – jak dotrzeć do najlepszych kandydatów?

4

Rekrutacja menedżerów i specjalistów

5

W związku z wysoką podażą na specjalistów

na stanowiska IT i trudnościami w dotarciu

do dobrych kandydatów niezwykle ważne są

relacje i networking. W dobie postępującej

rewolucji technologicznej wszelkie formy

pasywnych metod rekrutacji odchodzą do

lamusa. Wspomniane wcześniej ogłoszenia

na portalach internetowych również nie

zastąpią aktywnego „wyjścia” na rynek

w celu poszukiwania idealnego kandydata.

Liczą się relacje, polecenia. Polecenia

zwłaszcza od osób, z którymi udało nam się

osiągnąć sukces rekrutacyjny. Często

kandydaci myślą w następujący sposób: jeśli

konsultant pomógł mi znaleźć pracę, to może

również pomóc moim znajomym. Niestety

w przypadku programistów i specjalistów

IT przypadki polecania znajomych nie

zdarzają się bardzo często. W tym gronie

najlepiej działa metoda poszukiwań

bezpośrednich.

Niezmiennie w rekrutacji wykorzystuje się

zadania i testy (Assessment Centre, testy

kompetencyjne, psychometryczne itp.),

mające podnieść trafność procesu rekrutacji.

Szuka się również bardziej innowacyjnych

rozwiązań, zwłaszcza, kiedy kieruje się je do

bardziej specyficznych grup takich jak

właśnie specjaliści IT, którzy muszą wykazać

się bardzo konkretną wiedzą, trudną do

sprawdzenia. Na przykład, gdy firma

rekrutuje programistów, w czasie rekrutacji

prosi o napisanie programu lub stworzenia

aplikacji, sprawdzając w ten sposób

znajomość danego języka programowania lub

danej technologii u kandydatów. Poprawnie

rozwiązane zadanie pokazuje poziom

umiejętności, których oczekuje klient. Taka

forma sprawdzenia kompetencji jest

użyteczna, daje dobre efekty, jeśli szukamy

kogoś o wyspecjalizowanej wiedzy

i umiejętnościach.

W dobie rozwoju nowoczesnych technologii

i powszechnego dostępu do mediów

społecznościowych firmy bardzo często

poszukują kandydatów na LinkedIn

i Goldenline. Niestety w przypadku

niektórych grup zawodowych, a zwłaszcza

tych, które na brak zainteresowania

pracodawców nie narzekają, posiadanie

profilu na GL lub LI nie jest tak powszechne.

Często w przypadku specjalistów IT

spotykamy się z niepełnymi profilami.

Praktyką, którą nadal wykorzystują

rekruterzy, zwłaszcza specjalizujący się w

obszarze IT, jest penetrowanie

specjalistycznych forów dyskusyjnych, na

których poglądy wymieniają eksperci mający

dużą wiedzę na tematy, o których dyskutują.

Są to niejednokrotnie osoby, mogące stać się

naszymi potencjalnymi kandydatami.

Sposobów dotarcia do kandydatów jest bardzo wiele i często nie wystarczy skorzystać tylko z jednego. Najważniejszy jest efekt czyli dotarcie do najlepszego kandydata na rynku.

Łukasz PikułaIT Practice ManagerBIGRAM

Executive search

Właśnie mija 20 lat mojej pracy w roli head huntera. Policzyłam!

W tym czasie spotkałam 8280 kandydatów na stanowiska

menedżerskie, a także prezesów i członków zarządu. Poznaję

średnio 2-3 osoby dziennie, kandydatów, partnerów biznesowych.

Zatrudniłam ponad 350 managerów, a wyraźnie pamiętam pewnie

około 1000 osób. Co zatem sprawia, że jedynie co 8 spotkana osoba

wyraźnie zapada w pamięć ? Poszukiwanie wspólnego mianownika

nie jest łatwe, jednak po głębszej analizie wydaje się, że unikalność

i autentyczność to dwie najważniejsze cechy.

Zadbać o markę własną

6

Niewątpliwie te dwie cechy są elementamiwciąż niedocenianej marki własnej i to właśnieone, oprócz wiedzy i doświadczenia, mogąpomóc w zbudowaniu przewagikonkurencyjnej kandydata na rynku pracy.Wyraziste określenie osobistej, unikalnejwartości oraz bardzo efektywne

zakomunikowanie jej otoczeniu, a zwłaszczarekruterom jest niezwykle istotnew skutecznym budowaniu sukcesuzawodowego i osobistego. Tylko jakświadomie i w sposób zaplanowanybudować markę własną?

Myślenie o budowaniu marki własnej warto

zacząć od diagnozy. Analiza aktualnego stanu

może odbywać się na wielu płaszczyznach.

Jedną z nich jest samoocena oparta na

subiektywnej analizie własnych dokonań,

silnych stron, ale też porażek i odczuwanych

ograniczeń. Istotnym źródłem wiedzy o nas

samych są spontaniczne lub sprowokowane

komentarze współpracowników i znajomych.

Warto skonfrontować ich myślenie z własnym

wyobrażeniem na swój temat.

Szczególnie wartościową, bardziej

zobiektywizowaną i ustrukturyzowaną formą

oceny, wykorzystywaną zwłaszcza w ocenie

menedżerów, są stosowane powszechnie w

biznesie testy psychometryczne,

kwestionariusze samooceny, centra ocen, jak

również ocena 360 stopni. Ta ostatnia, w

sposób anonimowy, bada opinie wśród

naszych najbliższych współpracowników –

podwładnych, przełożonych

i współpracowników. Wielowymiarowe

spojrzenie, z perspektywy różnych zależności

służbowych i osób pozwala nie tylko

zdefiniować nasze atuty i ograniczenia, ale też

pokazać, czy w swoich postawach jesteśmy

spójni i konsekwentni.

Sposób prezentowania się naszym partnerom

w relacjach bezpośrednich (międzyludzkich)

jest również bardzo ważny. Na początek warto

zadać sobie pytania, czy otoczenie widzi nasze

najlepsze, spójne „ja”. Czasem o budowaniu

wizerunku decydują subtelności i detale,

których na co dzień nie łączymy

z kompetencjami zawodowymi. Trudno

budować wizerunek osoby strategicznie

myślącej, jeśli nasze wypowiedzi są

chaotyczne, zaplątane w miliony nieistotnych

dla sprawy szczegółów, rozmywających

zasadniczy przekaz. Nie zbudujemy

wyobrażenia osoby dokładnej i precyzyjnej,

jeśli w koszuli, nawet markowej, brakuje nam

guzika, a w przesłanym do head huntera CV

liter.

Kolejnym krokiem jest określenie otoczenia,grupy liderów opinii i decydentówfunkcjonujących w istotnym dla nasśrodowisku zawodowym, z którymi nie mamyosobistych relacji, ale których zdanie możeokazać się krytyczne dla przebiegu naszejkariery (zawodowej lub osobistej).Komunikacja z tą grupą jest szczególnieskomplikowana. Trudnością bywa precyzyjneokreślenie odbiorców oraz właściwe dobranienarzędzi dotarcia i komunikacji. W dzisiejszychczasach istnieje bardzo wiele sposobów napromocje własnej marki za pośrednictwemportali społecznościowych, własnych stroninternetowych, organizacji i portalibranżowych, konferencji dziedzinowych.Codzienna walka o poszerzenie strefywpływów jest działaniem niewdzięcznym, boczas zwrotu z tej inwestycji jest długi,a rezultaty nie zawsze oczywiste. Niestety,bardzo często zniechęca to do wytrwałegodziałania i codziennego wysiłku.

Określenie naturalnych predyspozycji,aktualnych kompetencji oraz stanu relacjiz partnerami i liderami opinii jest istotne dlaodpowiedniego zdefiniowania celówzawodowych oraz osobistych. Warto przy tympamiętać, że cele te są dynamiczne – mogą, a

Executive search

7

Codzienna walka o poszerzenie strefy wpływów jest działaniem

niewdzięcznym, bo czas zwrotu z tej inwestycji jest długi, a rezultaty nie

zawsze oczywiste.

wręcz powinny, ulegać cyklicznym modyfikacjom. Regularnaich rewizja jest nierozerwalnie związana z dwoma aspektami –rozwojem osobistym oraz zmieniającym się otoczeniem. Naszwizerunek powinien podążać za zmieniającymi sięoczekiwaniami. Doskonałym przykładem dynamicznegozarządzania własnym wizerunkiem jest wielu prywatnychinwestorów, sportowców i celebrytów takich jak chociażbyMadonna, Mike Tyson czy Donald Trump.

Zarządzanie marką własną jest znacznie prostsze, jeślipomyślimy o sobie jak o produkcie. Na początek powinniśmyzdefiniować unikalne cechy produktu (kompetencje, wiedzę),właściwie dobrać kanały komunikacji (relacje interpersonalne,gremia opiniotwórcze) oraz sposoby promocji (spotkania,wykłady, aktywność społeczna). Ważna jest też cena i właściwejej spozycjonowanie, czyli precyzyjne zdefiniowanie oczekiwańfinansowych przy zmianie pracy, czy stawek godzinowych wpracy doradczej, projektowej. Nie mniej istotnymi elementembudowania wizerunku marki osobistej jest „opakowanie”.

Komunikacja niewerbalna, do której oprócz mowy ciała zaliczasię również nasz ubiór, to ponad pięćdziesiąt procent przekazuwysyłanego do otoczenia. Ubranie, czyli najbardziejpowierzchowny aspekt marki osobistej bywa szczególnieistotny w budowaniu efektu pierwszego wrażenia iwzmacniania przekazu. Indywidualny „dress” kod powinien byćspójny z tym, co chcemy by o nas mówił, a jednocześnie zgodnyz naszymi przekonaniami i emocjami. Poza tym, powinien byćadekwatny i zgodny z kodem grupy, do której aspirujemy wtedyłatwiej zbudować przekonanie przynależności do niej.

I „Last but not least” - w budowaniu wizerunku, niewątpliwiepomaga przyjazny stosunek do ludzi i optymizm. Wszyscywolimy przebywać w otoczeniu osób uśmiechniętych iżyczliwych, dlatego bez względu na to jak skuteczni jesteśmy wnaszych staraniach o zbudowanie lepszego „ja”, czasami wartosię po prostu uśmiechnąć – do siebie i do innych. A zwłaszczado head hunterów.

Agnieszka JabłońskaManaging Director Executive SearchGrupa BIGRAM

Executive search

Rekrutujemy najlepszych

IT

Działów Prawnych

Finansów

Marketingu w farmacji

Marketingu w FMCG

HR

Sprzedaży

Skorzystaj z naszego 23-letniego doświadczenia w rekrutacji dla:

AC to metoda rekrutacji będąca audytem kompetencji,przeprowadzonym na podstawie analizy zachowań kandydataw zaaranżowanych sytuacjach, która cieszy się coraz większąpopularnością. Mimo że Assessment Centre zwiększa kosztrekrutacji, często pomaga uniknąć niewłaściwegodopasowania kandydata do stanowiska, co w dalszejperspektywie nie wymusza na firmach rozpoczęcia procesurekrutacyjnego „od nowa”. Dzięki zatrudnienia właściwejosoby, która sprawdzi się na stanowisku, firma również unikasytuacji, gdy osoba zwalniana w poczuciu krzywdy możenegatywnie wyrażać się na temat pracodawcy. Oczywiście,nie jest pewne, że tak będzie, ale może się tak zdarzyć. W tejkonkretnej sytuacji wykorzystanie AC pozytywnie wpływa nawizerunek pracodawcy. Kandydat widzi, że potencjalnemupracodawcy zależy na efektywnym przeprowadzeniu procesu,zatrudnieniu najlepszego z dostępnych kandydatów, bezwzględu na koszt samej rekrutacji. W większości przypadkówjest to sygnał dla kandydata, że organizacja również dba owysoki poziom już zatrudnionej kadry menedżerskiej.

Profesjonalne przeprowadzenie procesu Assessment Centrema także niezwykłe znaczenie dla wizerunku pracodawcy, gdyzatrudniana jest kadra menedżerskiej. Są to osoby ougruntowanej pozycji na rynku pracy, z dużymdoświadczeniem w swojej branży, którzy pracowali dla wielufirm. Proces rekrutacji często jest pierwszym kontaktemkandydata z firmą, dlatego niezwykle istotne jest, aby dooceny metodą AC zaangażować doświadczonych asesorów,którzy zrozumieją potrzeby firmy i będą potrafili godnie jąreprezentować.

Audyt kompetencyjny

Firmy coraz częściej sięgają po Assessment Centre, aby

przeprowadzić audyt kompetencji menedżerów niższego szczebla.

Dotychczas, ze względu na wysoki koszt AC, pracodawcy decydowali

się na jej wykorzystanie wyłącznie przy zatrudnianiu menedżerów

na najwyższe stanowiska w organizacji. Skąd ta zmiana?

Assessment Centre nie tylko dla top menedżerów

10

Za pomocą audytu kompetencji nie tylko diagnozujemymocne strony kandydata, ale również precyzyjnie wyłaniamyobszary do rozwoju, wobec profilu oczekiwanego na danymstanowisku. Klient może otrzymać również informacje, jakiedziałania rozwojowe należy zastosować by zniwelować lukikompetencyjne. Dzięki przeprowadzeniu procesu ACpracodawca otrzymuje pełną informację o kandydacie i naich podstawie firma podejmuje decyzję, czy zatrudnikandydata, czy też nie.

Anna Zachariasz-ŁobodzińskaDyrektor Działu Rozwoju i OcenBIGRAM S.A.

Około 70% to średnia skuteczność procesu AssessmentCenter podawana w

literaturze problemowej.

Audyt kompetencyjny

Kiedy firmy korzystają z metody Assessment Centre? Najczęściej wówczas, gdy zaczynają sięliczyć miękkie umiejętności zarządcze. Wciąż o wiele częściej wykorzystuje się AC wrekrutacjach na najwyższe stanowiska menedżerskie w organizacjach. Jednak najlepsząrekomendacją metody AC jest fakt, że coraz więcej firm, które już z niej skorzystały i byłyzadowolone z efektów, chętnie sięgają po nią również w procesach rekrutacyjnych na niższestanowiska.

W literaturze różnie ocenia się efektywność procesu AC, rozumianego jako najlepszedopasowanie kandydata do profilu stanowiska i specyfiki firmy. Na ogół jest to przedział od62 do 80 proc. Trafność procesów realizowanych przez BIGRAM wynosi ok. 80 proc. Takiewnioski można wyciągnąć z informacji zwrotnych, które firma otrzymuje od klientów.

Przygotowanie do rozmowy kwalifikacyjnej to najważniejszyelement programu outplacementu, który optymalnie odpowiadałbypotrzebom osób zwalnianych. Tak uznało aż 86% przedstawicieli HR,którzy wzięli udział w badaniu na temat zastosowaniaoutplacementu, przeprowadzonym na początku roku przez BIGRAM.

Outplacement

Outplacement w opinii przedstawicieli HR

Na drugim miejscu znalazło się określenie strategii (72% wskazań), a na trzecim - diagnoza

potencjału zawodowego i wsparcie emocjonalne (66% wskazań). Pracodawcy mając

możliwość opracowania „idealnego” programu outplacement - koncentrują się elementach,

które są ważne także z perspektywy jego uczestników. Zaplanowany w ten sposób

outplacement odpowiada na aktualne wymogi rynku pracy. Przygotowanie do rozmowy

kwalifikacyjnej jest jednym z najważniejszych elementów procesu poszukiwania pracy,

ponieważ stanowi w pewnym sensie zwieńczenie wcześniejszych działań takich jak kwestie

związane z określeniem wartości na rynku pracy osoby poszukującej nowego zatrudnienia,

jak i jej spójnym wizerunkiem.

Za najważniejszy wskaźnik efektywności outplacementu przedstawiciele HR uważają

pozyskanie przez uczestnika wiedzy oraz umiejętności poruszania się po rynku pracy - tak

uważa aż 64% respondentów. Niewielu mniej, bo 62% ankietowanych, wskazało znalezienie

zatrudnienia. Na dalszych pozycjach znalazły się m.in. liczba spotkań rekrutacyjnych u

potencjalnych pracodawców, na które jest zaproszony uczestnik Programu (50% wskazań),

nabycie umiejętności budowania kontaktów wspierających znalezienie pracy (36% wskazań)

czy przygotowanie do rozmowy kwalifikacyjnej (30% wskazań).

Największe znaczenie przy wyborze

dostawcy usługi outplacementu ma

doświadczenie jej konsultantów, a nie

cena lub renoma firmy - tak uznało 30%

przedstawicieli HR. Drugim w kolejności

ważności kryterium, na które wskazało

23% respondentów było dopasowanie

elementów programu do potrzeb

uczestników i jego zakres. Tylko 13%

respondentów wskazało cenę jako jedno z

najważniejszych kryteriów wyboru firmy

realizującej outplacement i zaledwie 8%

renomę tejże firmy.

Zapraszamy do naszej bazy wiedzy nt. outplacementu

www.outplacementweuropie.eu

12

Outplacement

Pozyskane na podstawie

ankiety wnioski mogą

wskazywać na zmianę

odnoszącą się do postrzegania

programu outplacementu jako

wartości samej w sobie,

pozwalającej w sposób bardziej

świadomy spojrzeć na swoją

ścieżkę zawodową.

Istotną konkluzją jest też to, że

pracodawcy mając możliwość

stworzenia programu, który

odpowiadałby potrzebom

zwalnianych pracowników,

wskazują na te elementy, które

są także ważne z punktu

widzenia uczestników

programów outplacement.

Warte podkreślenia jest także

to, że ważność nadawana

poszczególnym elementom

programów przez

pracodawców jest adekwatna

do wymogów współczesnego

rynku pracy.

*Badanie nt. zastosowania

outplacementu zostało

przeprowadzone w styczniu

2016 r. Respondentami byli

menedżerowie i specjaliści

reprezentujący polskie i

zagraniczne firmy.

13

Motywacje Menedżerów

Od stycznia do marca 2016 r. Instytut

Badawczy ARC Rynek i Opinie na

zlecenie BIGRAM, Legg Mason i IDEA!

Human Capital przeprowadził drugą

edycję badania Motywacje

Menedżerów. Oto najważniejsze

wnioski przedstawione w formie

infografiki i opatrzone komentarzem

naszych ekspertów.

Menedżerów najbardziej motywuje dobra pensja

Wyniki badania Motywacje Menedżerów 2016 potwierdzają, że oferta pracodawców jest coraz częściej postrzegana przez menedżerów jako kompleksowy pakiet. Ważną rolę odgrywa w nim wynagrodzenie zasadnicze, ale bardzo duże znaczenie dla konkurencyjności pakietu posiadają również inne elementy o charakterze pieniężnym i rzeczowym.

Porównując odpowiedzi udzielone przez kobiety i mężczyzn obserwujemy, że mężczyźni znacznie częściej będą skłonni znosić złe relacje z przełożonymi w firmie za cenę utrzymania wysokiej płacy gwarantowanej. Poczucie stabilizacji i bezpieczeństwa zatrudnienia oraz wynagrodzenia nadal jest bardzo ważne dla pracowników, będąc jednocześnie niedoceniane w pełni przez pracodawców.

Kolejna bardzo ważna obserwacja dotyczy stwierdzenia, iż ważnym elementem dla utrzymania menedżerów w organizacji jest właściwe zarządzanie efektywnością pracy, w tym poprzez zarządzanie celami.

Krzysztof GugałaPrezes IDEA! Human Capital

14

Motywacje Menedżerów

Dorota GoliszewskaRedaktor Naczelna

MyCompany Polska

Na pierwszy rzut oka wyniki badań motywacji menedżerów są takie, jakich można było się spodziewać: pieniądze są największą siłą napędową i źródłem satysfakcji z pracy. Znaczenie ma wynagrodzenie zasadnicze i inne pozapłacowe bonusy – prowizje, premie, nagrody. Ale jest też kilka zaskoczeń.

Po pierwsze, o ponad 30 pkt. procentowych (w porównaniu z poprzednim badaniem) spadła ranga tzw. złotego spadochronu, czyli gwarantowanej wysokiej odprawy przy zwolnieniu z firmy. Można przypuszczać, że menedżerowie oswoili już lęk przed utratą pracy czy jej zmianą. A ponieważ czują siłę swojej pozycji zawodowej i kompetencji, nie obawiają się, że będą długo poszukiwać nowej szansy. Po drugie, wśród czynników powodujących zadowolenie z pracy prawie nieistotną rolę ogrywają plany emerytalne. I znowu możemy tylko snuć przypuszczenia: prawdopodobnie menedżerowie we własnym zakresie troszczą się

o swoją finansową przyszłość, zwalniając z tego obowiązku pracodawcę. Na marginesie, programy systematycznego oszczędzania nigdy nie cieszyły się w Polsce popularnością, głównie z powodu niskich zachęt podatkowych. W obliczu grożącego nam kryzysu systemu emerytalnego najwyższy czas to zmienić. 15

Motywacje Menedżerów

Tegoroczne wyniki badania Motywacje Menedżerów 2016 można podsumować jednym zdaniem: Menedżerowie pozostają niezmienni w swoich preferencjach. Podobnie jak w ubiegłym roku wskazują, że największy wpływ na satysfakcję w miejscu pracy mają dla nich kwestie finansowe.

Menedżerowie cenią poczucie stabilizacji, jakie daje im stała, comiesięczna pensja. Z badania wynika, że niedocenianym przez pracodawców narzędziem motywacji jest Pracowniczy Program Emerytalny. A szkoda, ponieważ aż 70% kadry kierowniczej uznaje go za atrakcyjną formę oszczędzania,

Powiedzenie, że „Pracownik przychodzi do firmy, a odchodzi od Przełożonego” znajduje potwierdzenie w liczbach - 61% managerów uznaje trudne relacje z szefem jako silny demotywator, a w konsekwencji częsty powód odejścia z pracy.

Agnieszka JabłońskaManaging DirectorExecutive Search,

Grupa BIGRAM

Pełen raport Motywacje Menedżerów 2016 jest dostępny

na stronie: motywacjemenedzerów.pl

16

Projekty specjalne - grywalizacja

Jak zaczęła się Twoja przygoda z GMC?

Sławomir Sztrajt: Moja przygoda z GMC

zaczęła się przypadkiem. Pracodawca rozesłał

do wszystkich pracowników maila z

informacją, że można wziąć udział w

największej symulacji biznesowej na świecie.

Wcześniej nic nie wiedziałem o GMC, a

wydawało się to ciekawe, więc od razu

wysłałem swoje zgłoszenie. Stworzyliśmy

zespół, wybraliśmy nazwę, ustaliliśmy wstępne

reguły współpracy, zaczęliśmy czytać

podręcznik i… poszliśmy na całość.

Czy GMC jest dla wszystkich? Co trzebaumieć, żeby grać?

S.S.: Czym jest GMC? Kapitalnymdoświadczeniem, które sprawiło, że chciałonam się wciąż więcej i więcej. Jestkompleksowym i niezwykle skutecznymnarzędziem edukacyjno-szkoleniowym, którepozwala w krótkim czasie kilku miesięcy naeksplozję talentów i umiejętnościmenedżerskich, strategicznych, analitycznych i

interpersonalnych tym, którzy się naprawdęzaangażują.

Co trzeba umieć, aby rozpocząć tę przygodę?Hm… Trzeba umieć rozmawiać i być otwartymna zmianę, na rozwój, na konfrontację zczłonkami zespołu i z własnymiograniczającymi przekonaniami. Resztaprzyjdzie z czasem. Trzeba po prostu chcieć.

Czego nauczyłeś się dzięki GMC? Jakiekompetencje rozwinąłeś?

S.S.: Każdy w moim zespole nieustannie uczyłsię, czytał, sprawdzał, szukał wiedzy ikonfrontował ją z innymi, poszukiwałrozwiązań i przedstawiał je kolegom z zespołu.Wszystko po to, by jak najlepiej i jaknajskuteczniej planować działania ipodejmować decyzje w grze. Opłaciło się.Każdy z nas doświadczył pozytywnych efektówi czegoś się nauczył. Zyskaliśmy jako ludzie ijako pracownicy. Rozwinęliśmy kompetencjezarówno w twardych obszarach biznesowych(np. finanse, marketing), jak i bardziej miękkichinterpersonalnych. Każdy z nas doświadczyłtego, jak spójnym organizmem jestprzedsiębiorstwo i jak pozornie małe i błaheelementy mogą wpływać na całą organizację.Jeśli chodzi o mnie jako szefa zespołu, tooprócz rozwinięcia kompetencji zarządczych(np. motywowanie, podejmowanie i wdrażanietrudnych decyzji, analizy i planowaniestrategiczne, negocjowanie itp.) znaczącoumocniło się we mnie przekonanie o tym, jakniezwykle istotna dla skutecznegofunkcjonowania przedsiębiorstwa jest bardzodobra znajomość nie tylko własnej firmy, ale ikonkurencji.

Wywiad ze Sławomirem Sztrajtem, liderem zespołu PGE Przyszłość,

zwycięzcy 16. edycji konkursu GMC Poland i reprezentanta Polski na

finale światowym w Makao (Chiny, kwiecień 2016 r.).

17

GMC – symulacja prawdziwa jak rzeczywistość gospodarcza

Konkurs Global Management Challenge to największa na świecie symulacja biznesowa,

która w Polsce zgromadziła już ponad 25 000 uczestników z polskich uczelni wyższych

i aż 320 firm. W GMC rywalizują ze sobą 3-5 osobowe zespoły firmowe i studenckie,

które zarządzają firmami i konkurują ze sobą na wirtualnym rynku. BIGRAM jest

organizatorem GMC w Polsce. 17. edycja konkursu startuje w listopadzie 2016.

Patron honorowy: Giełda Papierów Wartościowych w Warszawie

Partnerzy Generalni: Amazon oraz AVON

Patroni Medialni: Rzeczpospolita, My Company Polska,

Personel i Zarządzanie, THINKTANK

Firmy zainteresowane udziałem zapraszamy do kontaktu:

Paulina Mazur, Dyrektor Działu Rozwoju Talentów i Wizerunku Pracodawcy BIGRAM

paulina.mazur@bigram.pl, 605 222 008

WWW.GMCPOLAND.PL

Twój zespół wygrał finał krajowy, a wkwietniu reprezentowaliście Polskę na finaleświatowym. Jakie są Wasze wrażenia pofinale w Makao?

S.S.: Finał Światowy różni się od finałukrajowego. Jest większa presja i obowiązująinne czasy rozgrywek. Konkurencja też jest nanajwyższym możliwym poziomie. To zwycięzcyrozgrywek w swoich krajach, którzy jużpokonali dziesiątki czy steki (a w przypadkuChin i Rosji – tysiące) konkurentów w drodzedo mistrzostwa. Udział w takim wydarzeniujest wspaniałym przeżyciem. Wspaniałymchociaż naprawdę trudnym.

Komu poleciłbyś GMC?

Wszystkim tym, którzy chcą zrozumieć nietylko podstawy biznesu, ale takżezaawansowane mechanizmy rządzące rynkamigospodarczymi na całym świecie. Oraz tym,którzy wierzą, że świetnie poradziliby sobie nastanowiskach zarządczych, ale chcielibyzweryfikować swoje przeświadczenie. A takżewszystkim sceptykom, którzy ufają tylko nauceakademickiej. GMC to „tylko symulacjabiznesowa”, ale tak prawdziwa, jakrzeczywistość gospodarcza. Wystarczy sięzagłębić.

Dziękuję za rozmowę

18

Projekty specjalne - grywalizacja

Projekty specjalne – odpowiedzialność biznesu

Enactus to międzynarodowa inicjatywałącząca świat akademicki ze światem biznesuprzy wspólnej realizacji zasad społecznejodpowiedzialności biznesu. Zespołystudenckie realizują projekty na rzeczlokalnych społeczności przez cały rokakademicki. Projekty co roku prezentują naogólnokrajowym konkursie, w czasie któregobiznesowe Jury wyłania reprezentanta Polskina Enactus World Cup.

Konkurs Enactus Poland 2016 zgromadziłponad 120 Jurorów (prezesów, członkówzarządu, wyższą kadrę menedżerską), 300studentów i licznie przybyłych przedstawicielimediów. W Jury uczestniczyli prezesi iczłonkowie zarządu takich firm jak PKO Bank

Polski, SAP, Grupa Eurocash, Microsoft, Gide,Avallon, McCormick, Havas Media Group,Amazon, BASF, Grupa Pelion, Bayer, IBM,Unilever, Coca-Cola HBC, Google, Grupa AXA,, DHL, Cargill, Stock Polska, Hertz Polska, ShellPolska, Imperial Tobacco, Virgin Mobile,Komputronik, BOŚ Bank, 3M, mBank, Sage,Antalis.

Liczne wskazówki i oceny przekazanestudentom przez Jurorów, pomogą imrozwijać projekty w kolejnym rokuakademickim. Sędziowie nie szczędzilistudentom również pochwał ich postawy,energii do działania oraz zaangażowania.

6 czerwca 2016 r. w Kinotece BIGRAM zorganizował konkurs EnactusPoland 2016. Zwycięzcą został zespół Enactus Uniwersytet Łódzki,który swoim projektem SweetHelp zdobył uznanie 120 Jurorów,prezesów, członków zarządu, przedstawicieli wyższej kadrymenedżerskiej. Zwycięzcy będą reprezentowali Polskę na EnactusWorld Cup w Toronto.

19

Uniwersytet Łódzki reprezentantem Polski na Enactus World Cup w Toronto

Projekty specjalne – odpowiedzialność biznesu

Na konkursie zaprezentowało się 11 zespołówz polskich uczelni w Enactus w tym m.in.z Uniwersytetu Gdańskiego, SGH, PolitechnikiŁódzkiej, AGH, SGGW. Wszystkie prezentacjeprowadzone były w języku angielskim. Zespołystartowały w 3 ligach. Po obejrzeniu wszystkichprezentacji, w każdej lidze Jury wybrałodrużynę o największych osiągnięciach,nominując ją do dalszego udziału w konkursie.W rundzie finałowej Enactus Poland 2016rywalizowały trzy najlepsze zespoły Enactus zUniwersytetu Łódzkiego, Szkoły GłównejGospodarstwa Wiejskiego oraz UniwersytetuSWPS. Zwycięzcą został Uniwersytet Łódzki,który zachwycił Jurorów projektem SweetHelp.Jego głównym założeniem jest szkolenie osóbstarszych, aby mogły opiekować się dziećmichorymi na cukrzycę, umożliwiając rodzicompowrót do pracy. Osoby starsze natomiastmają dodatkowe zajęcie, dzięki któremułatwiej jest im się utrzymać na emeryturze.

Wręczono również nagrody specjalne – „MostImproved Team” dla zespołu PolitechnikiPoznańskiej, „Enactus Rookies” dlaUniwersytetu SWPS i UMCS, czyli nowychzespołów, które w pierwszym roku działalnościbiorą udział w konkursie. PKO Bank Polski –Diamentowy Sponsor Enactus Poland przyznałnagrodę specjalną „Most Effective BusinessConcept” dla projektu Sweet HelpUniwersytetu Łódzkiego, który zwyciężyłkonkurs. Przyznano również nagrody dlanajlepszego Doradcy Biznesowego oraznajlepszego Opiekuna Naukowego. Wśródgości specjalnych wydarzenia pojawili się m.in.Małgorzata Szczepańska, DyrektorDepartamentu Innowacji w MinisterstwieRozwoju, która otworzyła rundę finałową orazSzymon Wałach, Dyrektor Zarządzający PionuKlienta Detalicznego PKO BP, który wręczyłnagrody. Uczestnikom przez cały dzieńtowarzyszyły inspirujące słowa Szymona Kudły,który w czasie ceremonii otwarcia poprowadziłwystąpienie motywacyjne.

Więcej informacji o programie oraz konkursie znajduje się na stronie: www.enactus.pl

Organizator w Polsce: BIGRAMSponsor diamentowy: PKO Bank PolskiSponsorzy Gold: AIG, Budimex, Grupa LOTOS, Cargill, McDonald’s PolskaWspółpraca: Microsoft, PMI, McCormick, Antalis, Avallon, Awbud, BPCC, CAT Financial Services, Coca-Cola HBC, Grupa Eurocash, Gras Savoye, Havas Media Group, LOTTE Wedel, Volvo Financial ServicesPatron Medialny: My Company PolskaPatron Prawny: Gide

Zapraszamy do obejrzenia oficjalnej relacjiz konkursu Enactus Poland 2016

20

cv

cv

cv

cv

cv

c

cv

BIGRAM bliżej rynku

Wydawca

BIGRAM S.A.Ul. Cybernetyki 702-677 Warszawawww.bigram.pl

Kontakt z redakcją

blizejrynku@bigram.pl

Redaktor wydania

BIGRAM

Autorzy artykułów

Fotografie

cv

Piotr Wielgomas, Agnieszka Jabłońska, Katarzyna Berenda-Ratajczyk, Kamila Klich, Anna Zachariasz-Łobodzińska, Łukasz Pikuła, Julita Włodarczyk-Ossowska

s. 2, 7, 10, 11, 12, 13 ,14, 15, 16, 17, 18, 19 – archiwum BIGRAMs. 1, 4, 5, 7, 8 - fotolia