Autorzy publikacji dołożyli wszelkich starań, aby€¦ · pożytku publicznego, takie jak np....

Autorzy publikacji dołożyli wszelkich starań, aby opublikowane informacje były zgodne z najnowszym

stanem wiedzy w chwili pisania.

Wrocław 2012

III sektor to określenie stosowane dla wyraźne-go odróżnienia charakteru funkcjonowania orga-nizacji pozarządowych od dwóch pozostałych sektorów – sektora I, czyli administracji publicz-nej i sektora II, czyli biznesu.

To co najbardziej III sektor odróżnia od admini-stracji publicznej – to autonomia i niezależność od władz publicznych, a od biznesu – działalność nie nastawiona na zysk. Stąd też inne jego nazwy – sektor organizacji pozarządowych (w skrócie NGO – od angielskiej nazwy non-governmental organizations) lub sektor organizacji non-profit.

Organizacje pozarządowe są pewną formą or-ganizacyjną, rodzajem instytucji, dzięki którym obywatele sami (bez oglądania się na instytucje publiczne) mogą zrzeszać się i współdziałać re-alizując ważne dla siebie zadania w celu zaspo-kojenia najróżniejszych potrzeb społecznych, uzupełnienia oferty publicznej o brakujące usłu-gi (np. punkty przedszkolne czy usługi dla osób starszych) oraz dla rozwiązania ważnych dla nich problemów (np. reintegracji osób niepeł-nosprawnych). Mówimy tu często o realizowa-niu przez organizacje pozarządowe aktywności obywatelskiej, stąd też inna nazwa organizacji tego typu: organizacje obywatelskie. Mobilizują one mieszkańców do bycia obywatelami, czyli do

brania współodpowiedzialności za jakość życia w swoim otoczeniu.

O tym, jakie dokładnie formy mogą przyjąć te organizacje oraz jakie są tego prawne konse-kwencje, pisaliśmy w publikacji „PRAWO W NGO. Aspekty prawne działalności organizacji poza-rządowych”, do której zainteresowanych odsy-łamy. W tym miejscu naszej publikacji chcieli-byśmy poświęcić trochę uwagi na przyjrzenie się specyficznym cechom organizacji pozarzą-dowych. Cechy te są istotne, gdyż wpływają na sposób funkcjonowania i styl zarządzania w or-ganizacjach:

• Nadrzędność celów członków organizacji lub celów społecznych nad zyskiem. Oznacza to, że organizacjom przyświecają przede wszyst-kim cele i działania na rzecz dobra wspólnego/pożytku publicznego, takie jak np. edukacja, zdrowie, integracja społeczna, aktywność fizycz-na, kultura, etc., a nie maksymalizacja zysku. Nie oznacza to wcale, że zysk nie może pojawiać się w działaniach organizacji. Nic bardziej mylnego. Dzięki dochodom z tytułu prowadzenia działal-ności odpłatnej pożytku publicznego lub gospo-darczej organizacje mogą zwiększać swoją sta-bilność i samodzielność (mamy tu do czynienia z rozwojem tzw. ekonomii społecznej). Ważne jest jednak, aby nie utraciły one przy tym swojej misyjności i koncentracji na działaniach społecz-nie użytecznych.

• Otwarte i dobrowolne członkostwo. Dzia-łalność NGO w przeważającej mierze opiera się na dobrowolnym i bezinteresownym zaangażo-waniu oraz społecznej pracy członków, współ-pracowników, wolontariuszy, którzy – poświę-cając swój czas i umiejętności – chcą wspólnie realizować ważne dla nich społeczne zadania.

Osoby pracujące w organizacjach łączą swoje potrzeby samorealizacji, rozwoju, pomagania i wspierania innych z zaspokajaniem potrzeb ogólnych.

• Autonomiczne zarządzanie i niezależność od władz publicznych. Organizacje w swoich decyzjach i działaniach są suwerenne i samo-rządne. Kierują się realizacją celów społecznie użytecznych, potrzebami adresatów swoich działań, a nie realizacją interesów politycznych.

• Realizacja zasad społecznych i wartości. Są to głównie wartości solidarności, odpowie-dzialności za dobro wspólne, a także potrze-by osób i grup znajdujących się w szczególnie trudnej sytuacji (np. osoby niepełnosprawne, bezrobotne, ubogie) oraz realizacja zasad spra-wiedliwości społecznej, równości, poszanowania praw. NGO są również ważnym instrumentem realizacji zasady subsydiarności, w myśl której obowiązkiem społeczności jest wspomaganie jednostek w rozwoju, przy czym społeczność nie może ingerować w sprawy, z którymi poszcze-gólne jednostki są w stanie poradzić sobie same, lecz jedynie tam, gdzie pomoc jest niezbędna. Tam więc, gdzie obywatele skupiając się w for-mie organizacji społecznych, są w stanie sami sprostać swoim problemom i zaspokoić swoje potrzeby, interwencja instytucji państwowych jest niepotrzebna.

• Demokratyczna kontrola, przejrzystość, rozpowszechnienie informacji o organizacji i jej działaniach. Organizacje dużą wagę przy-wiązują do postępowania zgodnie z demokra-tycznymi standardami działania. Dbają o realiza-cję zapisów statutowych regulujących strukturę zarządzania i odpowiedzialność, o przestrzega-nie procedur związanych z dokumentowaniem

działań, o stosowanie zasad etycznych, gospo-darność i celowość swoich wydatków, sprawoz-dawczość i jawność.

• Odpowiedzialność za działania, ponoszo-ne koszty i osiągnięte rezultaty, dbałość o ja-kość i efektywność finansową działań. Orga-nizacje mogą dostarczać dobra i usługi publiczne w sposób bardziej efektywny niż inne podmioty. Z zasady wykazują się bowiem dużym zaangażo-waniem, korzystają z szerokiego wsparcia wo-lontariuszy i partnerów, są bliżej osób potrzebu-jących, mają z nimi lepszy kontakt i lepiej znają ich potrzeby. Ponadto, w odróżnieniu od instytu-cji publicznych, silnie konkurują ze sobą o dota-cje i środki od sponsorów, a to wymaga umiejęt-ności dostarczania usług wysokiej jakości przy stosunkowo niskich kosztach.

Powyżej przedstawione cechy organizacji poza-rządowych wpływają na charakter pracy w NGO. Na jej specyfikę składają się następujące aspekty:

• Zwykle wymaga ona dużej wrażliwości społecznej i aktywnej postawy obywatelskiej. Jej przedmiotem są działania/interwencje ma-jące na celu dbałość o potrzeby i interesy osób i grup zagrożonych marginalizacją, integrację społeczną, niwelowanie nierówności społecz-nych, troskę o dobro wspólne, co powoduje, że to nie reguły rynkowe są najważniejsze w zarzą-dzaniu organizacją.

• Osoby podejmujące pracę w organizacji pozarządowej powinny utożsamiać się lub przynajmniej akceptować jej misję. Misyjność jest bardzo ważną cechą organizacji. Misja wyra-ża główną ideę i sens działania organizacji, prze-słanie i wartości, które są dla niej ważne. Powin-

na zatem przyświecać pracy jej członków, być jej punktem odniesienia istotniejszym niż zysk finansowy. To ona gromadzi wokół organizacji ludzi gotowych wesprzeć ją swoją pracą lub pie-niędzmi i sprawia, że organizacje są zdetermino-wane w dążeniu do realizacji swoich celów.

• Praca w NGO jest bardzo różnorodna – wymaga wielu kompetencji, dużej elastycz-ności, umiejętności uczenia się, otwarcia na nowości, szybkiego reagowania. Jej efektyw-ność w dużej mierze zależeć więc będzie od optymalnie dopasowanej struktury organizacyj-nej i dobrego podziału zadań do działań i kom-petencji osób związanych z organizacją. Dobrze zarządzana organizacja to taka, która umie ko-rzystać z potencjału różnorodności: możliwości swoich współpracowników (zasobów ludzkich), form działania, możliwości i szans płynących z otoczenia. Wtedy pełni też ona funkcję „dobrej szkoły” dla kształcenia przyszłych pracowników, przekazując im wzory zaangażowania w pracę, odpowiedzialności, kreatywności, samodzielności.

• Jest oparta w przeważającej mierze o ka-pitał społeczny i ludzki, bardziej niż finanso-wy. Większość organizacji nie dysponuje dużymi środkami inwestycyjnymi na swoje działania. Są to głównie składki członkowskie, dotacje od sponsorów publicznych i prywatnych, darowi-zny, czasem przychody z tytułu odpłatnych usług. Swoje sukcesy zawdzięczają więc w większej mierze takim czynnikom jak: umiejętności ko-rzystania z pracy wolontariuszy, pozyskania i za-angażowania partnerów do współpracy, którzy zaoferują swe wsparcie nieodpłatnie lub dużo taniej, zdolności budowania zaufania, silnych więzi, pozytywnych postaw i emocji wobec swo-ich działań, umiejętności szybkiego reagowania,

przedsiębiorczości w podejmowaniu działań. Wszystko to też stanowi bardzo cenny kapitał dla organizacji.

• Praca w organizacjach dużo ze swojej efektywności zawdzięcza prostym struktu-rom organizacyjnym i decyzyjnym, zredu-kowaniu formalności do niezbędnego mini-mum, odbiurokratyzowaniu, skupianiu się przede wszystkim na dobrych rezultatach, a nie na procedurach. Dzięki temu atutem NGO jest oszczędność czasu i pieniędzy, elastyczność i innowacyjność, przy jednoczesnym dbaniu o ja-kość świadczonych usług.

• Różnorodność form działania, elastycz-ność, zmienność i zadaniowy charakter pra-cy w NGO wpływa z kolei na niestabilność zatrudnienia. Ponieważ większość organizacji pozarządowych funkcjonuje w oparciu o projek-ty realizowane w ramach pozyskanych w kon-kursach dotacji, w sytuacji kiedy organizacji nie udaje się zdobyć dofinansowania na zaplanowa-ne przedsięwzięcia, nie dysponuje ona środkami finansowymi na opłacenie personelu. Liderzy wraz z zespołem organizacji (kluczowa jest tu rola fundraisera – osoby pozyskującej środki fi-nansowe) muszą więc umiejętnie planować bu-dżet i zadania organizacji, aby zabezpieczyć jej byt oraz liczyć się ze zmiennymi warunkami nie-normowanego czasu pracy i nienormowanego wynagrodzenia.

Pamiętając o powyższych uwarunkowaniach funkcjonowania organizacji pozarządowych, ła-twiej nam jest rozumieć zachodzące w nich zja-wiska i reagować na nie planując, organizując, koordynując ich działaniami, czyli jednym sło-wem – zarządzając nimi.

„Zarządzanie jest nauką interdyscyplinarną. Oznacza to, że nie istnieje samodzielnie w oderwaniu od innych dziedzin, a wręcz przeciwnie, łączy w sobie wiedzę nauk humanistycznych, ścisłych i przyrodni-czych.”1 Zarządzanie w organizacji pozarządowej (bez względu na to czy jest nią „małe” lokalnie działa-jące stowarzyszenie, czy „wielka” fundacja korporacyjna) stanowi podwaliny jej skutecznego działania i reagowania na zmiany, których nie sposób uniknąć w dzisiejszych czasach.

Jest wiele definicji i koncepcji zarządzania. W naszej publikacji ograniczymy się do przytoczenia kilku przykładów:

„Zarządzanie jest to działanie – za pośrednictwem innych ludzi – polegające na planowaniu, orga-nizowaniu, motywowaniu i kontrolowaniu dla osiągnięcia celów organizacji.”2

„Zarządzanie stanowi przemyślany i świadomie dobrany zespół działań polegających na organizo-waniu zespołów ludzkich współpracujących w ramach określonej struktury stosunków, podej-mowaniu decyzji o tym, co i jak należy robić, a następnie realizowaniu tego przez ludzi.”3

„Zarządzanie jest procesem uzyskiwania, rozmieszczania i stosowania wielu różnorodnych istot-nych zasobów dla osiągania celów organizacji. (…) menedżerowie kierują procesem, który za-mienia zasoby w rezultaty lub nakłady w wyniki.”4

Na kolejnej stronie przytaczamy najczęściej spotykane obszary zarządzania. Motywem przewodnim ni-niejszej publikacji uczyniliśmy jednakże zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL), zwane również za-rządzaniem personelem czy zarządzaniem kadrami. Angielski odpowiednik tego procesu to Human Resources Management (HRM). Jego istotą jest oddziaływanie na ludzi w organizacji przy pomocy określonych metod i narzędzi tak, aby organizacja mogła osiągać swoje cele, a równocześnie – aby za-spokajane były potrzeby zespołów pracowniczych i samych pracowników. ZZL obejmuje przede wszyst-kim takie elementy jak: planowanie zasobów ludzkich na podstawie analizy potrzeb karowych, rekruta-cję i selekcję pracowników (oraz – w przypadku organizacji pozarządowych: członków i wolontariuszy), wdrażanie osób na stanowiska, dokonywanie oceny pracowniczej, rozwój i podnoszenie kwalifikacji kadry, motywowanie, tworzenie zespołów i zarządzanie nimi.

1 Czaińska K., Odkryć zarządzanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010, str. 92 Korzeniowski L. F., Menedżment. Podstawy zarządzania, EAS, Kraków 2010, str. 153 Penc J., Nowoczesne kierowanie ludźmi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w organizacji, Difin, Warszawa 2007, str. 74 Bittel L. R., Krótki kurs zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, str. 16 i 24

Warto już na początku omawiania interesującej nas tematyki wyróżnić kilkanaście najczęściej spotyka-nych rodzajów zarządzania:

Powyższa lista z pewnością nie jest wyczerpująca, ponieważ „wszystko co jest problematyczne i cha-otyczne jest możliwym obiektem zarządzania”.5

5 Parker M., Against Management, Polity Press, Cambridge 2002, str. 8

Aby prężnie działać, każda organizacja musi bu-dować trzy rodzaje kapitałów, które są od siebie współzależne i zostały opisane w tzw. metodzie K36.

Kapitał ludzki to zespół osób, które angażują się w działalność organizacji i posiadają pożąda-ną wiedzę i umiejętności, kierują się określony-mi postawami i zasadami, są gotowe poświęcać swój czas, energię i pomysły. Kapitał społeczny to sieć kontaktów międzyludzkich, łączących lu-dzi i instytucje, opierająca się na zaufaniu, wspól-nych wartościach i gotowości do wymiany infor-macji. Kapitał materialny to nie tylko pieniądze, to również lokal, sprzęt, możliwość uzyskania rabatów. Jeśli myślimy o rozwoju naszej organi-zacji, musimy pamiętać o podstawowej zasadzie: im silniejszy kapitał ludzki i społeczny, tym sil-niejszy kapitał materialny. Dlatego budowanie stabilności materialnej stowarzyszenia czy fun-dacji zaczynamy od postawienia fundamentu ro-zumianego jako „ludzie i relacje między nimi”.

Z biegiem czasu powstają nowe, często uzupeł-niające się nawzajem koncepcje zarządzania, rozszerza się także gama ich możliwych zastoso-wań. Większość autorów jest zgodna co do tego, że najistotniejszym czynnikiem w zarządza-niu jest czynnik ludzki.

“Ludzie są najważniejszym zasobem organizacji, a efektywne zarządzanie nimi jest kluczem do sukcesu.”7

Potencjał drzemiący w ludziach ma szczególne znaczenie w odniesieniu do organizacji pozarzą-dowych, które borykają się z trudnościami w za-

kresie dostępu do innego rodzaju zasobów (m.in. pieniędzy, lokali, massmediów) i opierają się czę-sto – a czasem wyłącznie – na pracy społecznej swoich członków czy wolontariuszy.

Członkowie i wolontariusze angażują się w dzia-łalność na zasadzie dobrowolności, podążając za swoimi osobistymi motywacjami.

Zdarza się, że szeregi organizacji zasilane są przez osoby trafiające tam przez zupełny przypadek. Niewiele organizacji pozarządowych jest w sta-nie zapewnić profesjonalną selekcję i rekrutację pracowników. Mamy więc w stowarzyszeniu czy fundacji cały przekrój typów ludzkich – zarówno osoby posiadające pożądane przez organizację kompetencje, jak i osoby, które te kompetencje dopiero chcą nabyć poprzez zaangażowanie się w działalność organizacji.

Wszystko to sprawia, że zarządzanie ludźmi w organizacji pozarządowej jest zadaniem nie-zwykle wymagającym – „ma za zadanie umożli-wienie im wspólnego osiągnięcia wybranych ce-lów oraz uczynienie pożytku z ich zalet, a z wad, cech zupełnie nieistotnych”8.

6 Stafiej-Bartosik A., Łukasiak P., Metoda K3 a planowanie strategii pozyskiwania funduszy w: Wiedza i doświadczenie, Moduł 3. Finanse w organizacji pozarządowej, Akademia Rozwoju Filantropii w Pol-sce, Warszawa 2006, str. 11-217 Pocztowski A., Miś A., Analiza zasobów ludzkich w organizacjach, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000, str. 78 Gosk I., Herbst K., Zarządzanie organizacją pozarządową w: Wie-dza i doświadczenie, Moduł 2. Zarządzanie, planowanie i ocena wła-snych działań, Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce, Warszawa 2006, str. 12-13

Omawiając zagadnienia związane z zarządza-niem, odwołamy się do tzw. procesu zarządza-nia (zwanego także cyklem zarządzania) oraz przyjrzymy się rolom, jakie pełnią osoby zarzą-dzające i cechom, które ich wyróżniają9.

Proces zarządzania obejmuje pięć funkcji:• Planowanie, czyli wytyczanie celów i sposo-

bów ich osiągania.• Organizowanie, czyli ustalanie zadań oraz

osób za nie odpowiedzialnych.• Zatrudnianie, czyli obsadzanie zadań oso-

bami z odpowiednimi kompetencjami (wiedzą, doświadczeniem, umiejętnościami, kontaktami, etc.). W odniesieniu do organizacji pozarządo-wych będziemy mieć często do czynienia nie tyle z zatrudnianiem, co po prostu z angażowaniem osób – członków czy wolontariuszy, którzy nie pobierają za swoją pracę wynagrodzenia.

• Kierowanie, czyli instruowanie i motywo-wanie realizatorów zadań.

• Kontrolowanie, czyli sprawdzanie, czy po-dążamy zgodnie z wytyczonym planem, identy-fikowanie problemów i zagrożeń, decydowanie o podjęciu ewentualnych działań korekcyjnych.

Spełnianie każdej z wymienionych funkcji wy-maga od osoby zarządzającej występowania w zasadniczo trzech rolach: decyzyjnej, informa-cyjnej i interpersonalnej. Menedżer, lider organi-zacji czy koordynator danego projektu jest więc równocześnie:

1. Źródłem i przekaźnikiem informacji2. Łącznikiem między ludźmi wewnątrz

organizacji i jej reprezentantem na ze-wnątrz

3. Dystrybutorem różnego rodzaju zasobów4. Decydentem w obszarze, za który ponosi

odpowiedzialność

Jak już wcześniej wspominaliśmy, istnieje wiele teorii kierowania ludźmi, a wraz z nimi – wiele pomysłów na to, jakie cechy powinien posia-dać idealny menedżer. Jedno z ciekawszych ba-dań10 ukazuje szereg cech temperamentalnych, osobowościowych i intelektualnych skutecznego kierownika. Są wśród nich:

• Niska chęć podobania się innym ludziom (mała wrażliwość na opinię i aprobatę społecz-ną)

• Wysoka niezależność (dobre radzenie sobie w sytuacjach, gdy zdanym się jest na siebie sa-mego)

• Duża wydajność umysłowa (umiejętność długoterminowej koncentracji na problemie, nieodkładanie pracy na później)

• Duży potencjał intelektualny (zdolność my-ślenia analitycznego i syntetycznego oraz umie-jętność rozwiązywania problemów)

Lista wydaje się być już na pierwszy rzut oka nie-pełna, szczególnie w odniesieniu do zarządzania w organizacji pozarządowej. Pomija bowiem jakże istotny aspekt związany ze stosunkami międzyludzkimi. To wysoko rozwinięte umiejęt-

9 Bittel L. R., Krótki kurs zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998; Chełpa S., Kierowanie ludźmi – teoretyczne propo-zycje i ich praktyczna użyteczność w: Zachowania organizacyjne. Praktyka w perspektywie teoretycznej, Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu we Wrocławiu, Poznań-Wrocław 199810 Witkowski, 1995 za: Chełpa S., Kierowanie ludźmi – teoretyczne propozycje i ich praktyczna użyteczność w: Zachowania organizacyj-ne. Praktyka w perspektywie teoretycznej, Wyższa Szkoła Zarządza-nia i Marketingu we Wrocławiu, Poznań-Wrocław 1998

ności interpersonalne są jednym z gwarantów skutecznego zarządzania i dopełniają powyższą listę.

Umiejętności interpersonalne – należące do gru-py kompetencji miękkich, psychospołecznych – są to umiejętności wykorzystywane w relacjach z innymi ludźmi. Przyczyniają się do zaspokoje-nia potrzeb – zarówno naszych, jak i osób, z któ-rymi wchodzimy w interakcje – przez co czynią nasze relacje skutecznymi i pozytywnymi.

Do umiejętności interpersonalnych zaliczamy m.in.: nawiązywanie kontaktu z innymi, komuni-kowanie się, negocjacje, rozwiązywanie konflik-tów, pracę zespołową, asertywność.

W niepamięć odeszła psychologiczna koncepcja cech kierowniczych, zgodnie z którą „dowódcy nie może stworzyć nawet najlepszy plan szkole-niowy. Dowódcą trzeba się urodzić i nikt nie jest w stanie ani pomóc, ani doradzić, jak kierować ludźmi”11. Wśród badaczy wciąż trwa dyskusja, które umiejętności są zaprogramowane genetycz-nie, a które można nabyć w toku życia. Jednocze-śnie obserwuje się bardzo silny nurt ukierunko-wany na kształcenie i doskonalenie umiejętności kierowniczych, w tym – interpersonalnych.

Jeśli więc zamierzasz podjąć się ambitnego zada-nia, jakim jest zarządzanie organizacją pozarzą-dową (a może projektem społecznym lub grupą wolontariuszy organizujących zbiórkę żywno-ści?), dokonaj szczerej autoanalizy swoich cech i umiejętności, a potem uczyń pożytek ze swoich mocnych stron i spróbuj wyeliminować słabości. Pomogą ci w tym podręczniki, szkolenia, przyja-

ciele, którzy dobrze cię znają, a – przede wszyst-kim – przetestowanie siebie samego w bezpo-średnim działaniu.

Z czynników osobowościowych wynika bezpo-średnio tzw. styl zarządzania. Nie istnieje jeden najskuteczniejszy styl.

Różne style zarządzania sprawdzają się w róż-nych warunkach, a „każdy menedżer powinien szukać zatrudnienia tam, gdzie warunki orga-nizacyjne lub kultura najpełniej harmonizują z jego lub jej osobistym stylem”12. Jednakże na styl zarządzania mają wpływ także rodzaj zadań, stopień ich złożoności, czas jakim dysponujemy, możliwości komunikacji, role, kompetencje i do-świadczenia osób w zespole i pewnie wiele in-nych czynników.

Praktyka pokazuje więc, że nie da się całkowicie wyeliminować konieczności dostosowywania własnego stylu zarządzania do czynników sytu-acyjnych. Dlatego każdy menedżer musi wykazy-wać się umiejętnością diagnozy potrzeb i etapu rozwoju zespołu, którym kieruje oraz elastycz-nością w doborze stylu zarządzania.

Na następnej stronie prezentujemy dwa podej-ścia opisujące wyznaczniki stylów zarządzania. Spróbuj ocenić siebie według poniższych kryte-riów, aby lepiej poznać swój styl zarządzania.

11 Suworow W., Specnaz, Wydawnictwo Wolny Wybór, Gdańsk 1995, str. 8712 Bittel L. R., Krótki kurs zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, str. 272

KIEROWANIE

Menedżer/lider:• określa cele lub zadania członka zespołu,• wyjaśnia role, jaką każda osoba będzie odgrywała w danym procesie,• z wyprzedzeniem planuje zadanie dla członków zespołu,• przedstawia priorytety,• wyznacza terminy,• określa metody realizacji zadania,• pokazuje lub wyjaśnia, w jaki sposób zadanie ma być wykonane,• sprawdza, czy zadania wykonane są we właściwy sposób i na czas.

WSPIERANIE

Menedżer/lider:• pyta o potrzeby pracownika, czego i w jaki sposób chce się nauczyć, wysłuchuje wątpli-

wości,• zachęca i umacnia w przekonaniu co do wykonalności zadania,• pozwala na pracę w indywidualnym tempie,• pozwala ustalać kolejność realizacji zadań, • pozwala popełniać błędy i poszukiwać rozwiązań, niepowodzenie nie oznacza przegra-

nej,• umożliwia rozwiązywanie problemów,• chwali za próby lub wykonanie zadania,• chwali członka zespołu za zdobycie nowej umiejętności.

DELEGOWANIE

Menedżer/lider:• przekazuje innym prace do wykonania, by zharmonizować obowiązki, uprawnienia

i odpowiedzialność,• musi dokonać dobrego wyboru odpowiednich pracowników do odpowiednich stano-

wisk,• musi wyraźnie rozgraniczyć zakresy odpowiedzialności i określić sposób

ich kontroli,• powinien dostarczać pracownikom odpowiednio wcześnie wyczerpu-

jące informacje,• powinien koordynować realizację oddelegowanych zajęć, wspierać

pracowników, doradzać im, dokonywać regularnej oceny ich działań.

AutokratyczneChłodne/płytkie

Poszukiwanie ryzykaIntuicyjne

Krótkowzroczne/niedbałeDwuznaczne/impulsywne

Zwlekanie

PRZYWÓDZTWOSTOSUNKI Z PODWŁADNYMI

PODEJŚCIE DO RYZYKAROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW

PODEJŚCIE DO PLANOWANIAPODEJMOWANIE DECYZJI

ZORIENTOWANIE NA DZIAŁANIA

PartycypacyjneCiepłe/głębokieUnikanie ryzyka

LogiczneDalekowzroczne/precyzyjne

Stanowcze/rozstrzygająceInicjowanie

Liderzy pełnią kluczową rolę w zarządzaniu or-ganizacjami pozarządowymi. Wyznaczają kieru-nek ich działania, pozyskują ludzi oraz otoczenie do realizacji celów, jakie przed sobą stawiają, są jednym słowem siłą napędową organizacji.

To w przeważającej mierze od doświadczenia i umiejętności lidera zależeć będzie, czy organi-zacja w swoich działaniach osiągnie sukces.

Poniżej przytaczamy najważniejsze zadania lidera13:

• Aktywne wprowadzanie zmian – poszuki-wanie szans, eksperymentowanie oraz podejmo-wanie wyzwań i ryzyka.

• Inspirowanie wspólnej wizji – posiadanie wizji przyszłości i wciąganie do przewidywań innych.

• Umożliwianie działania innym – pobudza-nie współpracy, wzmacnianie wiary innych we własne siły.

• Modelowanie sposobów działania – plano-wanie, dawanie przykładu.

• Porywanie – zachęcanie innych – podkre-ślanie wkładu innych osób, świętowanie osią-gnięć.

W zależności od zespołu, stojących przed nim za-dań oraz cech lidera, może on przyjmować różne role.

Lider zadaniowy koncentruje się na zadaniu i dążeniu do celu. Ma dryg do działania i organi-zowania. Chętnie wyznacza i rozdziela zadania.

Z kolei lider nawigator ma dystans do rzeczywi-stości i koncentruje się na kierunkach oraz celu grupy. Sprawdza, czy zmierza ona we właściwym kierunku. Współpracuje z liderem zadaniowym i często ukierunkowuje jego działania.

Lider emocjonalny natomiast to osoba empa-tyczna. Dba i troszczy się o ludzi. Wspiera, wyra-ża zrozumienie, myśli o potrzebach indywidual-nych członków grupy.

Ponieważ to lider dba o spójność w zarządzaniu organizacją, organizuje i porządkuje procesy za-rządzania w całość, w praktyce pełni jednocze-śnie role i stratega, i wizjonera, i organizatora, i motywatora.

Dobrze funkcjonujący w zespole lider powinien obok zdolności menedżerskich wykazywać się też pewnymi cechami, predyspozycjami oso-bowościowymi – charyzmą, perspektywicz-nym myśleniem, zdolnościami motywacyjnymi, szybkością reakcji, elastycznością, otwartością na zmiany i innowacje, ale i stanowczością oraz konsekwencją w działaniu.

13 Kouzes J.M., Posner B.Z. „The leadership challenge”, Wiley John + Sons, 2008

1. Tworzy plany.

2. Działa od szczegółu do ogółu.

3. Myśli krótkimi terminami.

4. Koncentruje się na zadaniach, systemach, strukturach.

5. Stabilizuje i kontroluje.

6. Wiąże energię ludzi.

7. Chroni przed złymi zdarzeniami.

8. Podporządkowuje.

9. Podejmuje decyzje samodzielnie.

10. Tworzy porządek w organizacji.

11. Planuje i budżetuje.

12. Używa formalnych struktur.

1. Produkuje wizje.

2. Działa od ogółu do szczegółu.

3. Myśli długimi terminami.

4. Koncentruje się na ludziach.

5. Produkuje energię, motywuje i inspiruje.

6. Rozprzestrzenia energię wśród ludzi.

7. Powoduje pozytywne zdarzenia.

8. Zobowiązuje.

9. Tworzy zespół.

10. Produkuje zmiany.

11. Wprowadza innowacje.

12. Używa nieformalnych struktur.

Nie jest łatwo być liderem – zdobyć zaufanie w zespole, mieć autorytet, przyciągać ludzi, organizować ich pracę i ponosić odpowiedzialność za organizację. Dla jednych może być to zadanie niewdzięczne, dla innych pasjonujące i satysfakcjonujące. Często mówi się też, że ktoś się albo do tego nadaje, albo nie.

Pamiętajmy jednak, że systematyczną i konsekwentną pracą nad sobą możemy wypracować cechy po-trzebne do tego, aby być liderem. Liderem nie zostaje się też raz na zawsze. Zależy to od postawione-go przed nami zadania i celów, grupy osób stanowiącej zespół, osoby lidera, czy wreszcie okoliczności i warunków zewnętrznych, w jakich nam przyszło działać.

Na pewno, aby być dobrym liderem niezbędna jest postawa dynamiczna – uważna obserwacja i analiza sytuacji, ocenianie i wyciąganie wniosków, słuchanie i docieranie do ludzi oraz nastawienie na ciągłe uczenie się i podwyższanie swoich umiejętności.

Jako doradcy i szkoleniowcy pracujący z organi-zacjami pozarządowymi we Wrocławskim Cen-trum Wspierania Organizacji Pozarządowych SEKTOR 3 spotykamy się z „morzem” pytań ich przedstawicieli o możliwości prowadzenia konkretnych działań w przeróżnych obszarach – czy to w obszarze aktywizacji seniorów, czy pracy z młodzieżą, kultury, aktywizacji niepeł-nosprawnych. Szczególnie zaś często pojawiają się pytania o dostępność i sposób na pozyskanie środków finansowych na te działania. Cieszy nas pomysłowość, zaangażowanie i aktywność orga-nizacji, ale wielokrotnie zadajemy wówczas pyta-nie: co chcielibyście osiągnąć przez te działania? Dokąd one zmierzają? Czemu lub komu mają one służyć? Jaka jest w nich rola Waszej organizacji? Co po zakończeniu tych działań? Te pytania pro-wadzą nas do zastanowienia się nad wizją i mi-sją naszych organizacji. Warto zadać sobie trud wypracowania przez organizację własnej misji i wizji, gdyż to nie tyle kapitał finansowy, a wy-kreowanie ciekawej idei i znalezienie dobrego pomysłu na rozwój swojej organizacji prowadzą ją do sukcesu. Przyjrzyjmy się im bardziej szcze-gółowo.

Wizja (od łacińskiego visio – marzenie, wyobra-żenie, idea) jest obrazem naszej organizacji w przyszłości. Ilustruje stan, sytuację pożądaną, do której dążyć mają członkowie organizacji. Wska-zuje perspektywy i określa horyzonty i aspira-cje. Jest wyobrażeniem przyszłości, koncepcją

pewnego modelu, założeniem, często obrazem idealnym, deklaracją, którą stawiamy sobie do wypełnienia naszymi działaniami. Jej rolą jest wyznaczanie kierunku i motywowanie zespołu organizacji do działania.

Warto wizję wypracowywać w gronie osób, któ-re będą poprzez swoje działania dążyć do jej realizacji. Podczas pracy grupowej można zasto-sować różne techniki pracy twórczej, które zmo-bilizują członków zespołu do sformułowania wi-zji rozwoju organizacji.

Proces opracowywania wizji może być realizo-wany w następujący sposób:

• Przygotowanie do wypracowania wizji:– integracja zespołu,– pobudzenie postaw twórczych (np. poprzez ćwiczenia pobudzające kreatywność).

• Dyskusja na temat obecnego stanu orga-nizacji:– jakie są nasze mocne strony?– jakie są nasze problemy?

• Odkrywanie wizji:– przemienianie problemów w wyzwania,– zamiana myślenia negatywnego na pozytywne,– praca twórcza: np. tworzenie folderu lub pla-katu ilustrującego działania organizacji za 5 lat.

• Formułowanie właściwej treści wizji.

Misja (od łacińskiego missio – posłanie, przesła-nie) określa podstawowe wartości, podstawowe intencje i aspiracje oraz nadrzędny cel organiza-cji, jakie przyświecają jej w dążeniach do osią-gnięcia stanu projektowanego w wizji.

Jej najistotniejsze cechy to:• określa kierunek działania całej organizacji,

jej koncepcję na siebie, jej szczególną rolę i sens istnienia,

• jest świadectwem tożsamości organizacji, swoistym „kodem genetycznym” kultury organi-zacyjnej, który określa podstawowe wartości or-ganizacji – wartości te są o tyle istotne, że poma-gają ujednolicić sposoby działania pracowników i współpracowników organizacji w kluczowych dla niej sprawach.

Oto przykłady wartości i zasad deklaro-wanych przez NGO:Stowarzyszenie Akademia Rozwoju Filantro-pii w Polsce >> www.filantropia.org.plNasze zasady to:

» Otwartość – jesteśmy otwarci na dialog i współpracę, wymianę idei, poszukiwanie rozwią-zań.

» Partnerstwo – budujemy koalicje, pracujemy poprzez sieci oparte na wspólnych celach i warto-ściach.

» Innowacyjność – poszukujemy nierutynowych metod działania, wkraczamy na nowe obszary.

» Rzetelność i przejrzystość działań – dbamy o jak najlepsze wykorzystanie powierzonych nam środków, o wysoką jakość rezultatów, monitoring i ewaluację.

» Wszechstronne wsparcie – udzielamy pomo-cy finansowej, szkoleniowej, doradczej, wydajemy publikacje, prowadzimy społeczne kampanie, za-biegamy o wprowadzenie systemowych rozwiązań i dobrych praktyk w obszarach naszych działań.

» Nieuzależnianie od pomocy – uczymy samo-

dzielności, nasza pomoc to wspieranie aktywności i zaradności organizacji i obywateli.

Fundacja Manufaktura Inicjatyw Obywatel-skich >> www.manufakturainicjatyw.org.pl „Staramy się, aby naszym działaniom przyświeca-ły: pragmatyzm, planowość i strategiczność, inno-wacyjność, profesjonalizm oraz skoncentrowanie się na osiągnięciu wymiernych rezultatów.”

Ponadto misja:• określa dziedziny, obszary, którymi dana or-

ganizacja jest w stanie się zająć i chce się zajmo-wać,

• jest zwieńczeniem celów, ilustracją celu nadrzędnego, na podstawie którego wyznacza-ne są cele i zadania szczegółowe do wykonania w określonym czasie, na drodze realizacji okre-ślonych projektów.

Przy formułowaniu misji spróbujmy odpowie-dzieć sobie na następujące pytania:

• Kim jesteśmy?• Jaka jest nasza historia?• Czym się zajmujemy? Jakie potrzeby zaspo-

kajamy?• Po co istniejemy? Co chcemy osiągnąć?• Dlaczego robimy to co robimy? Jaki jest sens

i istota naszego działania?• Jakie są nasze wartości? Co jest dla nas waż-

ne? W co wierzymy?• Dla kogo istniejemy?• Czym wyróżniamy się od innych? Co powo-

duje, że jesteśmy wyjątkowi?• Gdzie jesteśmy teraz?• Jaki jest nasz nadrzędny cel?

Aby misja mogła w pełni spełniać swoją rolę, powinna być sformułowana w sposób zwięzły, jasny i zrozumiały, a nade wszystko powinna być autentyczna tzn. realna, rzeczywiście przyswojona i wdrożo-na przez zespół organizacji. Jeśli misja jest tylko pustym sloganem i wyrazem tzw. „pobożnych życzeń” – podważa zaufanie do organizacji i obnaża jej brak profesjonalizmu.

Jak można to zweryfikować? Odpowiedzcie sobie na kilka pytań dotyczących Waszej misji:• Czy Wasza organizacja ma misję i wyraźnie wyartykułowany nadrzędny cel?• Jeśli uważacie, że tak, to czy jest ona zdefiniowana, tzn. formal-

nie określona, konkretna, zapisana i udokumentowana? (Pamię-tajmy, że samo sformułowanie przyświecających naszym organi-zacjom celów i założeń odzwierciedlonych np. w statucie nie jest jeszcze misją.)

• Czy misja Waszej organizacji jest jasna i zrozumiała?• Kto brał udział w stworzeniu misji? Czy została ona przedys-

kutowana, poddana głosowaniu?• Czy misja jest znana w zespole i rozpowszechniona na ze-

wnątrz?• Czy Wasza działalność jest zgodna z misją?• Czy działania i planowanie w organizacji są podporządkowane

tej misji?

Uwiarygadnia, tworząc pozytywny obraz organizacji w środowisku odbiorców

i partnerów jej działań.

» Ukierunkowuje, nadając działaniom organizacji sens, znaczenie oraz punkt odniesienia.

» Inspiruje, pokazując motywy działania, aspiracje i dążenia.

» Integruje, scala i stabilizuje zespół organizacji, zapewniając jego członkom poczucie bezpieczeństwa,

wspólnoty, akceptacji, współpracy. » Umożliwia ocenę działań organizacji.

PRZYKŁAD: Łódzka Federacja Organizacji Po-zarządowych >> www.lfop.pl

Naszą misją jest wzmacnianie i konsolidacja lo-kalnego środowiska organizacji pozarządowych i kształtowanie wobec niego sprzyjających po-staw społecznych. Budujemy platformę współ-pracy między biznesem, samorządem, mediami i III sektorem. Zależy nam na tym, by naszymi dzia-łaniami przyczyniać się do coraz lepszej współ-pracy trzeciego sektora z samorządem lokalnym.

Naszą wizją jest dążenie do synergii dającej więk-sze możliwości oddziaływania i profesjonalizacji działań organizacji pozarządowych. Pragniemy kształtować świadome, aktywne, mające poczu-cie wpływu społeczeństwo. Jako rzecznik sektora pozarządowego pragniemy być rzetelnym partne-rem dla władz lokalnych i mieć realny wpływ na politykę w ważnych dla nas obszarach.

Fundacja Wspierania Organizacji Pozarządo-wych „UMBRELLA” >> www.fundacja-umbrella.org.pl

MISJA: Pamiętając o tym, że aktywność obywate-li jest podstawą demokracji, wspieramy powsta-wanie i rozwój wrocławskich organizacji poza-rządowych i inicjatyw społecznych. W tym celu prowadzimy działalność szkoleniową, doradczą, informacyjną oraz udostępniamy nasze zasoby lo-kalowe i sprzętowe.

WIZJA: Dążymy do tego, aby współpracujące z nami organizacje nauczyły się działać samo-dzielnie i skutecznie oraz dynamicznie rozwijały się i realizowały swoje cele.

Planowanie działań, obok wyznaczania misji jest drugim kluczowym elementem określającym ramy dla funkcjonowania organizacji.

Można powiedzieć, że misja i plany są tym dla organizacji co dobre urządzenia nawigacyjne dla statku w rejsie. Bez nich trudno określić bieżące położenie i optymalną drogę do celu. Trzymanie się misji i planowanie to utrzymanie obranego kursu i mniejsze prawdopodobieństwo pobłą-dzenia.

Misja jest punktem wyjścia do planowania. Kiedy znamy już cel nadrzędny, wiemy, jaka wizja jest przed nami i wiemy, co chcemy osiągnąć, dobrze jest się zastanowić, jak chcemy to zrobić? Kiedy? Gdzie? I co nam do tego będzie potrzebne?

Planowanie to nic innego jak wytyczanie celów i określanie sposobów ich osiągania. Dobrze wie-my, że nie jest to jednak zadanie proste. Wymaga od nas umiejętności zachowania dystansu do sie-bie, przyjęcia szerokiej perspektywy, zdolności gromadzenia informacji, interpretacji i analizy oraz konsekwencji, rzetelności i cierpliwości.

Możemy ułatwić sobie zadanie planowania, czy-niąc je procesem zorganizowanym, przebiegają-cym według pewnych ram i z wykorzystaniem sprawdzonych narzędzi.

Przede wszystkim warto planowanie podzielić na kilka etapów:1. Etap organizacji planowania2. Etap analizy i oceny stanu istniejącego3. Etap wyznaczania celów 4. Etap planowania operacyjnego5. Etap monitoringu, ewaluacji i aktualizacji

Etap organizacji planowania

Na tym etapie określamy, kto i w jaki sposób włą-czony zostanie w proces planowania, wypraco-wujemy konkretne zasady, procedury i narzędzia planowania.

Warto odpowiedzieć sobie na pytania: » Czy w proces planowania strategicznego będą

zaangażowani jedynie liderzy organizacji czy wszyscy członkowie zespołu?

» Czy prace będą odbywać się w jednym zespole czy w kilku zespołach roboczych? Pamiętajmy, że planowanie powinno być proce-sem zespołowym – zwiększa to szansę na rze-telność i dobrą jakość planu oraz na powodzenie jego realizacji.

Planując, unikajmy sytuacji, kiedy „wszyscy ro-bią wszystko”. Warto podzielić role i jasno okre-ślić, kto za co jest odpowiedzialny. Kto wyzna-cza główne cele? Kto odpowiada za określenie działań? Kto moderuje dyskusję o planach? Kto konsultuje? Kto pilnuje rzetelności planowania – przestrzegania zasad, kryteriów, poprawności i zgodności z metodologią (np. czy cele speł-niają kryteria SMART -> patrz str. 22), spaja plan w całość?

Etap analizy i oceny stanu istniejącego

Identyfikujemy problemy i potrzeby, analizuje-my sytuację w organizacji, szukamy odpowiedzi na pytanie, w którym miejscu jesteśmy?

Pomocne mogą być nam przy tym pytania: » Jakimi zasobami dysponujemy? » Co wyróżnia nas w lokalnym środowisku? » Z jakimi problemami się borykamy? » Jakie są najważniejsze braki, które mogą ha-

mować nasz rozwój? » Jakie jest nasze otoczenie, w którym chcemy

działać?

Warto na tym etapie pamiętać, że nasza analiza przebiega dwutorowo. Z jednej strony zastana-wiamy się nad środowiskiem zewnętrznym, pro-blemami i potrzebami grupy docelowej naszych działań, zasobami i potencjałem dostępnym w otoczeniu. Z drugiej – dokonujemy analizy sy-tuacji wewnętrznej naszej organizacji.

Poniżej proponujemy kilka sprawdzonych metod takiej analizy.

Do identyfikacji problemów stosowana jest czę-sto metoda drzewa problemów. Jej poszczegól-ne kroki to: generowanie problemów (burza mó-zgów o problemach dotykających środowisko, z którym lub w którym pracujemy), wybór pro-blemu kluczowego (w oparciu o analizę przyczyn i skutków), budowa drzewa problemów, budowa drzewa celów, które jest pozytywnym odbiciem drzewa problemów. Powstaje w ten sposób sche-mat porządkujący nam sytuację problemową.

Poczucie bezradności, frustracji, braku wiary we

własne możliwości

Emigracja zarobkowa

Wysokie bezrobocie wśród absolwentów

Niska atrakcyjność absolwentów na rynku pracy tzw. wąskie gardło (problem kluczowy)

Trudności ze skutecznymposzukiwaniem pracy

Niedopasowanie kwalifikacji zawodowych do aktualnych potrzeb

pracodawców

Niskie umiejętności poszukiwania

pracy

Brak rozwiniętego

systemu wsparcia dla

wchodzących na rynek pracy

Brak wiedzy i praktycznych

kwalifikacji

Brak doświadczenia zawodowego

Dobrym i sprawdzonym narzędziem analizy sytuacji w organizacji jest także Analiza SWOT.Jej nazwa bierze się od pierwszych liter angielskich słów:

» S (Strenghts) – mocne strony – atuty organizacji, czynniki, które ją pozytywnie wyróżniają, » W (Weaknesses) – słabe strony – braki, niedostatki, czynniki hamujące rozwój organizacji, » O (Opportunities) – szanse – te cechy otoczenia, które sprzyjają rozwojowi organizacji, » T (Threats) – zagrożenia – te cechy otoczenia, które mogą spowolnić rozwój organizacji, stanowią

dla niej ryzyko.

W oparciu o podzieloną na cztery pola tabelkę porządkujemy i wypisujemy cechy naszej organizacji, trzymając się wyraźnie zasady, że to, co wynika bezpośrednio z sytuacji panującej wewnątrz naszej or-ganizacji, wpisujemy po stronie mocnych lub słabych stron, natomiast to, co tkwi w specyfice naszego otoczenia, jest niezależne od nas, a my możemy wykorzystać lub obronić się przed tym, wpisujemy po stronie szans lub zagrożeń.

• zaangażowanie i duża motywacja do pracy członków organizacji

• dobra promocja fundacji• pozyskane kontakty ze sponsorami i partne-

rami • stałe grono sympatyków i darczyńców • dbałość o jakość usług – korzystanie ze spe-

cjalistów• ciekawy i dość wyjątkowy profil organizacji

• brak etatów, stałych pracowników• brak ciągłego finansowania organizacji• brak księgowej do rozliczania projektów• brak profesjonalnej pomocy do pisania pro-

jektów• mała częstotliwość spotkań roboczych, trud-

ności w komunikacji wewnętrznej• problemy w terminowości, systematyczności

i konsekwencji w działaniach• brak strategii fundacji

• rozwijająca się idea wolontariatu, działań obywatelskich w społeczeństwie, zaintereso-wanie ze strony studentów

• możliwe do pozyskania środki pieniężne np. z funduszy Unii Europejskiej, dotacje samo-rządów

• stale poszerzająca się grupa sympatyków, sponsorów, darczyńców

• mało lub w ogóle brak organizacji o podob-nym charakterze działania, brak konkurencji

• możliwości nawiązania współpracy ze środo-wiskiem mediów, nauki i organizacji pozarzą-dowych

• możliwość skorzystania z bogatej oferty szko-leniowej dla członków organizacji

• oszczędności w budżetach szeregu instytucji rządowych i samorządowych, co tym samym oznacza mniejsze środki dla organizacji poza-rządowych

• brak chęci do współpracy ze strony eksper-tów, dydaktyków, naukowców, rywalizacja ze strony innych NGO

• słabnące zainteresowanie ze strony benefi-cjentów działań fundacji

Inną metodą analizy sytuacji jest mapa zasobów i potrzeb. Stosowana jest najczęściej jako narzę-dzie diagnozy przy budowaniu tzw. Programów Aktywności Lokalnej, gdyż umieszcza wybrane elementy poddane analizie w konkretnym ob-szarze geograficznym, społecznym, instytucjo-nalnym i kulturowym danego środowiska. Tymi elementami są: własne zasoby materialne i zaso-by ludzkie organizacji, ważne społecznie insty-tucje, cechy demograficzne danego środowiska, specyfika danej przestrzeni – zasoby naturalne, usytuowanie geograficzne, kanały komunikacji, tradycje i doświadczenia społeczne, relacje w da-nym środowisku (czy układają się one pomiędzy poszczególnymi podmiotami na zasadzie obojęt-ności, konkurencji, akceptacji, wsparcia, współ-działania), analiza wpływów (jakie osoby czy in-stytucje mają większy bądź mniejszy wpływ na władzę i większe bądź mniejsze oddziaływanie społeczne).

Wyliczając i opisując zasoby można je grupować, hierarchizować oraz skonfrontować z badania-mi (wywiadami, ankietami przeprowadzonymi wśród grup mieszkańców, liderów społecznych, przedstawicieli instytucji) na temat ich potrzeb, problemów i oczekiwań.

Sytuację danego środowiska można oddać po-przez ilustrację graficzną – rysunek mapy dane-go terenu z naniesionymi na niej poszczególnymi zasobami i problemami lub poprzez schematycz-ny rysunek/schemat blokowy.

Etap wyznaczania celów Jest kluczowy dla planowania. Ważne więc, aby-śmy mieli jasność, co rozumiemy przez cele.

Cel to „pożądany stan”, jaki planowany jest do osiągnięcia dzięki zamierzonym przez nas dzia-łaniom w określonym horyzoncie czasowym.

Ponadto cel:• określa zmianę – definiując go najczęściej

używamy słów typu: zwiększenie, zmniejszenie, wzmocnienie, poprawienie, ożywienie, rozwój,

• powinien wynikać z problemów i być na nie odpowiedzią, tzn. przyczyniać się do ich rozwią-zywania lub łagodzenia jego skutków,

• nie powinien być mylony ze środkiem do jego osiągnięcia (np. przeszkolenie…, zatrudnie-nie personelu…, budowa…),

• powinien się bezpośrednio przekładać na działania, a te z kolei na rezultaty.

» Skonkretyzowane – należy je określać moż-liwie konkretnie.

» Mierzalne – każdy cel musi mieć swój wskaźnik, na podstawie którego będzie oceniana jego realizacja (można stwierdzić, kiedy został osiągnięty).

» Akceptowalne – osoby, które będą realizo-wać cel, muszą go akceptować.

» Realne – posiadane zasoby muszą być wy-starczające dla realizacji celu.

» Terminowe – cele powinny posiadać ter-min wykonania.

Warto pamiętać o tym, aby cele spełniały tzw. kryteria

SMART, tzn. były:

Wyznaczając cele dla naszej organizacji, musimy pamiętać, że tworzą one pewną hierarchicznie ułożo-ną strukturę, od wyglądu i jakości której zależy układ dalszych działań podejmowanych w organizacji. Pamiętajmy zatem, że cele możemy podzielić na:

• Cel główny, długoterminowy, inaczej strategiczny – wyznaczający miejsce, do którego chcemy dojść w dłuższej perspektywie czasowej, zazwyczaj kilku lat.

• Cele szczegółowe, krótkoterminowe lub operacyjne to cele, których osiągnięcie przybliża nas do realizacji celu głównego.

Strukturę celów oddaje poniższy schemat: MISJA Dać szanse młodym ludziom na lepszy start

w dorosłość.

1 Cel główny: Zmniejszenie bezrobocia wśród absolwentów uczelni miasta X z 10% do 5%

w okresie 5 lat.

2 Cel główny: Stworzeniew przeciągu

3 lat możliwości rozwijania pasji

i talentów młodzieży gimnazjalnej

i szkół średnich miasta X.

1.1 Cel operacyjny Umożliwienie w ciągu dwóch lat przynajmniej

200 studentom uczelni X, Y, Z podwyższenia poziomu kwalifikacji zawodowych

dostosowanych do potrzeb pracodawców.

1.2 Cel operacyjny Zmiana w okresie 2 lat negatywnego nastawienia

pracodawców miasta X do zatrudniania absolwentów.

1.1.1 Cel bezpośredni Umożliwienie 200 studentom uczelni

X, Y, Z zdobycia doświadczenia zawodowego.

1.1.2 Cel bezpośredni Wzmocnienie postaw

asertywności, świadomego

kształtowania swojej kariery zawodowej

i umiejętności wyboru celów wśród 200

studentów uczelni X, Y, Z.

1.2.1 Cel bezpośredni Stworzenie wspólnie

z Urzędem Pracy i uczelniami programu

współpracy z pracodawcami

lokalnymi na rzecz zatrudnienia

absolwentów.

1.2.2 Cel bezpośredni Poprawienie wizerunku

absolwentów poprzez

program szkoleń, seminariów, spotkań

pracodawców ze studentami.

Śledząc powyższą strukturę, nasuwa się wnio-sek, że tworzenie planów w naszej organizacji zmusza nas do hierarchizacji priorytetów, doko-nywania czasem trudnych wyborów pomiędzy tym, co ważne i mniej ważne. Jeżeli jednak zro-bimy to dość rzetelnie, poświęcimy trochę czasu i pracy i jasno określimy cele wraz ze sposoba-mi ich realizacji, zwiększymy przez to skutecz-ność i efektywność naszych działań. Unikniemy w ten sposób chaosu decyzyjnego, wielu błędów i przykrych niespodzianek, a stworzymy opty-malne warunki do dobrej koordynacji i realnego osiągnięcia zamierzonych celów przy maksymal-nym wykorzystaniu dostępnych zasobów.

Etap planowania operacyjnego

Obejmuje on planowanie zadań i projektów, któ-re przyczynią się do realizacji poszczególnych celów operacyjnych, a w dłuższej perspektywie - celów strategicznych. Dookreślamy, w jaki spo-sób zrealizować zakładane w poprzednim etapie cele i rezultaty.

Opis zadania czy projektu realizacyjnego powi-nien zawierać:

• tytuł • uzasadnienie realizacji (opis problemu)• cele • zakładane rezultaty• działania• harmonogram działań• budżet i źródła finansowania• podmiot/osoba odpowiedzialna za realizację• informacje o ewentualnych partnerach• niezbędne zasoby

W opisie koncentrujemy się na uszczegółowie-niu i usystematyzowaniu naszych działań na ze-wnątrz – adresowanych do wybranych przez nas grup docelowych konkretnych projektów, jak i na naszej strukturze wewnętrznej, niezbędnych zasobach, cechach, umiejętnościach i kompeten-cjach. W tym celu możemy korzystać z różnorod-nych narzędzi.

Narzędziem pomocnym do przedstawienia celów i rezultatów projektu w formie spójnej logicznej sekwencji obejmującej działania/rezultaty/cele bezpośrednie/cele

długofalowe jest matryca logiczna, której przykład prezentujemy

na kolejnej stronie.

Matryca logicznaCel ogólny: Profesjonalizacja działalności organizacji pozarządowych na obszarze powiatu X.

Cele bezpośrednie Obiektywnie weryfikow-alne wskaźniki

Źródło weryfikacji wskaźników Założenia zewnętrzne i ryzyka

• pozyskanie przez 30 liderów NGO wiedzy związanej z zarządzaniem organizacjami, • zwiększenie zdolności 30 liderów NGO do pozyskiwania środków finansowych i nawiązywania part-nerstw, • zwiększenie samoświadomości, motywacji do działania i zaufania we własne siły wśród 30 liderów NGO.

• liczba kompetentnych, świadomych swoich potrzeb, możliwości i ograniczeń oraz przekonanych do swoich działań liderów organizacji pozarządowych.

• raport z realizacji projektu, • badanie ankietowe i wywiady wśród uczest-ników, • opinie ekspertów.

• aktywny udział uczestników w zajęciach, • motywacja uczestników do zdo-bywania wiedzy i doskonalenia umiejętności.

Zakładane rezultaty Obiektywnie weryfikowal-ne wskaźniki

Źródło weryfikacji wskaźników Założenia zewnętrzne i ryzyka

• przeszkolenie 30 liderów NGO, • opracowanie 30 kompletów mate-riałów szkoleniowych, • przeprowadzenie 2 wizyt studyj-nych, • stworzenie 15 planów rozwoju organizacji, • powstanie 7 wniosków grantowych, • podpisanie 5 umów partnerskich.

• liczba dyplomów ukończe-nia kursu wydanych liderom NGO, • liczba słuchaczy zareje-strowanych w bazie danych projektu, • liczba powstałych planów rozwoju organizacji, • liczba napisanych wnio-sków grantowych, • liczba zawartych umów partnerskich.

• raport z realizacji projektu, • listy obecności na kursach, • listy potwierdzające odbiór materiałów szko-leniowych, • lista planów rozwoju, • lista wniosków granto-wych, • lista umów partner-skich.

• wystarczająca liczba chętnych do udziału w kursach i wizytach studyjnych, • opinie i oceny uczestników dotyczące zawartości i organizacji kursów i wizyt studyjnych, • właściwa kadra trenerów pro-wadząca zajęcia, • zaangażowanie i poważne trak-towanie wsparcia przez uczestni-ków-liderów NGO, • zainteresowanie potencjalnych partnerów.

Działania Zasoby i środki niezbędne do przeprowadzenia działań

Beneficjent ostateczny Czas

• przygotowanie cyklu 5-ciu 3-dnio-wych szkoleń warsztatowych z zakresu zarządzania dla liderów NGO z powiatu X, • przygotowanie 2 dwudniowych wizyt studyjnych, • realizacja indywidualnego doradz-twa w zakresie planowania rozwoju organizacji z wykorzystaniem e-learningu, • realizacja konsultacji w zakresie pisania projektów i pozyskiwania partnerów, • przeprowadzenie 2 treningów mo-tywacyjnych dla liderów NGO.

• 300 tys. zł, • zespół realizujący – 4 os. (koordynator, specjalista ds. promocji i rekrutacji, specjalista ds. monitoringu i ewaluacji, księgowa), • kadra szkoleniowa i dorad-cza – 5 os., • pomieszczenia do realizacji szkoleń i doradztwa, • portal e-learningowy.

• pracownicy i współpra-cownicy 25-30 organi-zacji pozarządowych z terenu powiatu X.

1 rok.

Zadania Sytuacja aktualna (problemy/potr-zeby)

Sytuacja pożądana (cele)

Działania Wskaźniki i źródła ich weryfikacji

Termin real-izacji

Odpow-iedzialni

Określenie misji, wyznaczenie celów, stworzenie strategii

Misja i cele – były dyskutowane, nie są do końca jasne, sformalizowane (udokumentow-ane).

Misja i cele – są sprecyzowane, znane przez wszystkich człon-ków, sformalizo-wane i rozpo-wszechnione na zewnątrz.

1/ Otwarte ze-branie członków – dyskusja nad pomysłami.

1/notatki z pomysłami członków stowarzyszenia

1/15.02.2012 zarząd – Prezes i Wiceprezes

Strategia – nie ist-nieje. Na początku powstania org. stworzono plan projektów do realizacji.

Strategia – dość szczegółowa, obejmująca działania w ciągu 3 lat.

2/ Zebranie zarządu – przy-gotowanie pro-jektu strategii.

2/dokument strategii

2/12.03.2012

Określenie struk-tury organizacyj-nej, podziału ról i zadań

Brak dobrego podziału ról, funk-cji, obowiązków, nie do końca prze-jrzysta struktura zarządu.

Sprawnie działający podział ról w organizacji.

1/Opracowanie podziału ról w stowarzyszeniu.

1/ schemat organizacyjny organizacji

1 i 2/ 19.03.2012

1 i 2/ zarząd

Brak samodziel-nych, decyzyjnych koordynatorów.

Samodzielnie działający koor-dynatorzy.

2/ Powołanie ze-społów roboczych z koordynatorami.

2/ j.w

3/ Spotkania integracyjne dla zarządu i koordy-natorów.

3/ notatki ze spotkań

3/ 4 spotkania w okresie marzec-czer-wiec 2012

3/ XX

4/ Uczestnictwo koordynatorów w szkoleniach dot. np. zarządzania, asertywności, motywacji.

4/ plan szkoleń, zgłoszenia na szkolenia

4/ 4 szkolenia w okresie mar-zec-czerwiec 2012

4/ YY

Przydatnym w planowaniu rozwoju organizacji może okazać się także narzędzie opra-cowane przez doradców Wrocławskiego Centrum Wspierania Organizacji Pozarządo-wych SEKTOR 3 (www.sektor3.wroclaw.pl) – tzw. plan rozwoju organizacji, którego przykład znajduje się poniżej.

Utrzymanie moty-wacji i zaangażo-wania, stworzenie dobrego systemu komunikacji i prze-pływu informacji

Słabe zaangażowa-nie szeregowych członków organi-zacji.

Wzrost zaangażowania członków orga-nizacji.

1/ Organizowanie spotkań informa-cyjnych.

1/ plan spotkań, notatki

1/ 3 spotkania do końca roku

1/ XX

Niewystarczający przepływ informa-cji między kadrą zarządzającą a członkami.

Funkcjonuje sys-tem motywacyjny członków.

2/ Organizowanie spotkań integra-cyjnych.

2/ plan spotkań, notatki

2/ 3 spotkania do końca roku

2/ YY

Dobrze funkcjo-nujący przepływ informacji.

3/ Biuletyn informacyjny wysyłany do wszystkich członków organizacji o działaniach.

3/ lista odbior-ców biuletynu

3/ raz na 2 mies.

3/ YY

4/ Szkolenia dla członków org.

4/ plan szkoleń 4/ 4 szkolenia w roku

4/ ZZ

5/ Nagrody dla wyróżniających się swą aktywnością członków org.

5/ lista osób nagrodzonych

5/ do końca roku

5/ Zarząd

Wzmocnienie kompetencji człon-ków organizacji w praktycznych dzia-łaniach (pisanie i zarządzanie pro-jektami, pozyski-wanie funduszy)

Brak doświadcze-nia i kompetencji wśród większości członków organi-zacji w realizacji projektów i pozy-skiwaniu środków na nie.

Przynajmniej 4 osoby są kompetentne w zakresie pisania i zarządzania projektami. W oparciu o te osoby funkcjonu-ją min. 2 zespoły projektowe, które składają po 3 wnioski w ciągu roku.

1/ Udział w szko-leniach – przyna-jmniej 4 osób.

1/ zgłoszenia szkoleniowe

1/ do września 2012

1/ ZZ

2/ Udział w specjalistycznym doradztwie.

2/ lista godz. zrealizowanego doradztwa

2/ do grudnia 2012

2/ XX

3/ Pisanie wniosków.

3/ napisane 4 wnioski

3/ do grudnia 2012

3/ YY

Etap monitoringu, ewaluacji i aktualizacji

Ewaluacja to proces zbierania, analizowania, in-terpretowania oraz przekazywania informacji na temat podejmowanych działań w celu ich oceny, poprawy skuteczności oraz wsparcia związane-go z nimi procesu decyzyjnego.

Po co prowadzić ewaluację? » aby efektywniej wykorzystywać posiadane

zasoby, » dla usprawnienia procesu podejmowania de-

cyzji (decyzje o modyfikacji realizowanych pro-jektów, ich kontynuacji i rozwoju, wybór najlep-szej alternatywy, testowanie nowych rozwiązań),

» do sprawdzenia, czy dany projekt wart był wsparcia, czy był skuteczny, efektywny, odpo-wiedni, użyteczny, trwały, faktycznie zaspokajał potrzeby beneficjentów,

» żeby lepiej rozumieć przebieg i skutki róż-nych procesów społecznych, ekonomicznych, technologicznych i wykorzystać tę wiedzę w pro-gramowaniu dalszych działań,

» aby sprostać wymaganiom grantodawców, » na użytek promocji naszych działań.

Co może być poddane ewaluacji?• nakłady – np. pieniądze, ludzie, sprzęt, po-

mieszczenia, materiały• działania – np. szkolenia, staże, zajęcia edu-

kacyjne, zajęcia terapeutyczne• produkty – np. liczba godzin szkoleniowych,

wydane publikacje• cele/rezultaty – np. podwyższone kompe-

tencje, zwiększone możliwości zatrudnienia• oddziaływanie (wpływ) – np. rozwój lokal-

nej przedsiębiorczości, wzrost aktywności spo-łecznej

Planując ewaluację warto objąć nią możliwie sze-roko zdefiniowaną grupę interesariuszy naszych działań, czyli osoby, grupy, instytucje, które są żywotnie zainteresowane danym projektem, po-nieważ wpływa on (lub może wpływać) na ich życie, pracę, działalność. Mogą to być: uczestnicy projektu, instytucje finansujące oceniane przed-sięwzięcie, przedstawiciele lokalnej i centralnej administracji, personel instytucji realizującej projekt, partnerzy i współpracownicy, społecz-ność lokalna.

Ewaluacja jest często mylona z monitoringiem. Monitoring to proces systematycznego zbiera-nia i analizowania ilościowych i jakościowych informacji na temat realizowanego przedsię-wzięcia. Jego celem jest bieżące wykrywanie nie-prawidłowości i ich korygowanie. Prowadzony jest w sposób ciągły w trakcie całego programu/projektu. Ma charakter syntetyczny i selektywny (koncentruje się na stopniu osiągnięcia wskaźni-ków w danym czasie).

Natomiast ewaluacja odwołuje się do wskaźni-ków monitoringowych (korzysta z monitoringu), ale prowadzona jest w konkretnych momentach wdrażania programu/projektu, ma charakter ca-łościowy i analityczny (jest bardziej pogłębiona, wnikliwa, szersza, dociekająca przyczyn), a po-nadto zawiera w sobie elementy oceny.

Ewaluację możemy prowadzić w różnych mo-mentach naszych działań, w związku z czym roz-różniamy następujące jej rodzaje:

• Ewaluacja ex ante (wstępna) – prowadzona przed rozpoczęciem działań, ma na celu określe-nie, czy planowany projekt (interwencja) jest do-

brze zaprojektowany, wykonalny, odpowiedni do potrzeb grupy. Powinna zweryfikować prawidło-wość założeń projektu i sposobu sformułowania celów.

• Ewaluacja okresowa (interim) – prowa-dzona w trakcie realizacji projektu. Pozwala na ocenienie, czy nie jest konieczne wprowadzenie zmian w planowanych działaniach. Dlatego też nie powinno się przeprowadzać jej zbyt późno. Czasami jest ona przeprowadzana w połowie re-alizacji danego projektu – wówczas określa się ją mianem ewaluacji mid-term.

• Ewaluacja końcowa – prowadzona w mo-mencie kończenia projektu. Pełni ona rolę oceny podsumowującej.

• Ewaluacja ex post (odroczona) – prowadzo-na dłuższy czas po zakończeniu projektu. Bada jego długoterminowe oddziaływanie, zmianę społeczną, jaka możliwa była dzięki wdrożonym działaniom. Bierze pod uwagę trwałość efektów i ich zasięg.

Możemy wyróżnić też kilka kryteriów, według których prowadzona jest ewaluacja. Określają one, na czym skupia się ewaluator w swoich ba-daniach.

Podstawowe kryteria ewaluacji to:• Trafność

Odnosi się do adekwatności celów i zastosowa-nych metod projektu do problemów, które miał rozwiązać.Przykładowe pytania badawcze:- Na ile cele interwencji odpowiadają potrzebom danej społeczności?- Czy istnieją alternatywne w stosunku do pro-jektu sposoby zaspokojenia potrzeb potencjal-

nych beneficjentów – jeśli tak to jakie? • Skuteczność

Obejmuje pytania badające stopień realizacji zakładanych celów, skuteczność użytych metod oraz wpływ czynników zewnętrznych na osta-teczne efekty.Przykładowe pytania badawcze:- Na ile zakładane cele zostały osiągnięte?- Które z użytych instrumentów są najbardziej skuteczne (najlepiej przyczyniły się do realizacji celu)?- Czy można osiągnąć lepsze efekty przy użyciu innych metod, procesów – jeśli tak, to jakich?

• Efektywność (wydajność)Bada relacje między nakładami, kosztami, zaso-bami (finansowymi, ludzkimi, administracyjny-mi) a osiągniętymi efektami danej interwencji.Przykładowe pytania badawcze:- Na ile możliwe było osiągnięcie zakładanych ce-lów niższym kosztem?- Na ile możliwe było osiągnięcie lepszych lub takich samych efektów przy użyciu mniejszych zasobów?

• TrwałośćObejmuje pytania o ciągłość efektów (przede wszystkim pozytywnych) danej interwencji w per-spektywie długookresowej.Przykładowe pytania badawcze:- Do jakiego stopnia pozytywne skutki projektu były odczuwalne po jego zakończeniu?

• OddziaływaniePozwala ocenić związek pomiędzy celem bezpo-średnim projektu i celami ogólnymi.Przykładowe pytania badawcze:- W jakim stopniu korzyści odniesione przez do-celowych beneficjentów miały szerszy ogólny wpływ na większą liczbę ludzi w danym sekto-rze, regionie lub w całym kraju?

W ewaluacji możemy posługiwać się różnym ty-pem badań. Podstawowy podział to podział na metody ilościowe i jakościowe.

Metody ilościowe skoncentrowane są na po-miarze i identyfikacji faktów oraz odpowiadają na pytania: co?, ile?, jak często?, w jakiej części?, jak silnie?

Metody jakościowe są próbą uchwycenia głę-biej ukrytego sensu, znaczenia danego zjawiska społecznego, prowadzą do rozumienia faktów i procesów oraz odpowiadają na pytania: dlacze-go?, jak to jest możliwe?, w jaki sposób?

Techniki badań ilościowych to: wywiady kwe-stionariuszowe (ankiety), wywiady telefoniczne, ankiety pocztowe, analiza dokumentów.

Techniki badań jakościowych to: pogłębione wywiady indywidualne, wywiady grupowe (tzw. fokusy), obserwacja (jawna lub niejawna), anali-za treści, analiza dokumentów.

Zarówno jedne, jak i drugie techniki mają swoje zalety i wady oraz są bardziej lub mniej wskaza-ne do zastosowania w różnych przypadkach.

Kwestionariusze ankiety częściej wywołują znudzenie i niechęć respondentów, bazują na zdawkowych odpowiedziach, brak im elastycz-ności (nie „podążają” za respondentem, nie zo-stawiają przestrzeni na wypowiedź, uśredniają dane). Natomiast ich zaletą jest możliwość obję-

cia badaniem większej grupy, zapewnienie ano-nimowości i swobody wypowiedzi, łatwość reali-zacji badania i analizy danych.

Z kolei mankamentem wywiadu indywidual-nego jest czasochłonność badania, możliwość przebadania niewielu respondentów oraz częsta niechęć do wyrażania swoich opinii wprost. Nie-wątpliwymi zaś jego atutami – możliwość poru-szania skomplikowanych i szczegółowych kwe-stii w badaniu, poznanie znaczeń i interpretacji od strony uczestników.

Struktura organizacyjna to model zarządzania, pewien schemat ról, funkcji, odpowiedzialności, podziału zadań, sposobu komunikacji panujący w organizacji umożliwiający podejmowanie i re-alizowanie decyzji.

Struktura organizacyjna powinna w jak najbar-dziej optymalny sposób wykorzystywać zasoby i potencjał organizacji – od ludzi i ich zdolności, pomysły i doświadczenia poprzez sprzęt, którym organizacja dysponuje, zasoby lokalowe, środki finansowe, po kontakty, wiedzę i doświadczenia wyniesione z realizacji dotychczasowych wła-snych działań. Powinna też być przejrzysta, ja-sna i co ważne – znana, podzielana i stosowana w praktyce przez zespół organizacji.

Rozróżniamy kilka typów struktury w organizacjach: prostą, hierarchiczną i macierzową.

Struktura prosta (liniowa) – to struktura, w której organizacja jest kierowana jednoosobowo przez lidera sprawującego szeroką kontrolę nad luźnym zespołem pracowników. Czynności podejmowane w organizacji są mało sformalizowane.

lider

pracownik pracownik pracownik pracownik

Zalety takiej struktury to prostota, elastyczność, jasny podział, możliwość szybkiego reagowania na sy-tuacje. Podstawową wadą jest nadmierne obciążenie jednej osoby, opóźnienia w podejmowanych decy-zjach, mniejszy wkład i zaangażowanie członków. W przypadku utraty lidera organizacja narażona jest na rozpad.

Struktura hierarchiczna – to struktura zakładająca kilka stopni odpowiedzialności, jasny i przej-rzysty podział kompetencji. Władza jest w niej scentralizowana, ale o wąskim zasięgu kontroli. Decyzje podejmowane są zgodnie z hierarchią ważności.

lider

koordynator ds. ………………. koordynator ds. ……………….

pracownik pracownik pracownik

Zaletą tej formy struktury jest duża funkcjonalność – stały, sprawdzony, czytelny schemat działania. Wadą – mała innowacyjność, nieumiejętność reagowania na zmiany i nowe, nieprzewidziane sytuacje, brak silnie zaangażowanych pracowników, ograniczona przestrzeń samorealizacji członków organizacji.

Struktura macierzowa – to struktura najbardziej złożona, w której dużo zadań i odpowiedzialności przeniesione jest z zarządu na liderów poszczególnych działań. Rola zarządu/lidera polega głównie na kontrolowaniu wyników, mniej ingeruje on w proces realizacji zadań.

lider

koordynatorzy funkcyjni:

koordynator ds. pisania wniosków

koordynator ds. rekrutacji

koordynator ds. promocji

Projekt A: koordynator projektu pracownik pracownik

Projekt B: pracownik koordynator projektu pracownik

Zaletą tego modelu jest duża elastyczność i zróżnicowanie w działaniu (realizowanie w jednej organizacji kilku projektów jednocześnie). Przekazanie decyzyjności i odpowiedzialności motywuje do wydajniejszej i lepiej pomyślanej pracy.

Ci sami członkowie mogą pełnić kilka ról, np. tak jak w rysunku powyżej koordynator ds. pisania wnio-sków jest w jednym projekcie koordynatorem projektu, a w drugim pracownikiem np. w roli asystenta czy szkoleniowca.

Struktura ta wymaga bardzo sprawnej koordynacji i zharmonizowania planów pracy oraz dobrego po-działu zadań zgodnie z kompetencjami poszczególnych osób lub działów, ale stwarza optymalne warun-ki do wykorzystania potencjału ludzi.

Skompletowanie zespołu poprzez przeprowa-dzenie profesjonalnego procesu rekrutacji może okazać się kluczowe dla rozwoju naszej organizacji czy powodzenia projektu, którego re-alizacji zamierzamy się podjąć. Dotyczy to wyło-nienia zarówno odpowiednich pracowników, jak i wolontariuszy. W tym celu zaleca się przygoto-wanie bardzo precyzyjnego opisu stanowiska pracy/oferty wolontariatu wraz z wymagania-mi stawianymi kandydatom (dotyczącymi m.in. wykształcenia, doświadczenia zawodowego, umiejętności, dyspozycyjności). Pozwoli to wy-eliminować zgłoszenia przypadkowe.

Przykład opisu stanowiska pracyNazwa stanowiska: specjalista/specjalistka ds. pozyskiwania funduszy Wymiar czasu pracy: ½ etatu Obowiązki na stanowisku pracy:

• tworzenie koncepcji projektów, przygoto-wywanie wniosków aplikacyjnych, doradztwo i szkolenia dla przedstawicieli organizacji poza-rządowych z zakresu tworzenia projektów i po-zyskiwania funduszy na działalność NGO.Wymagania wobec kandydata/kandydatki:

• znajomość tematyki pozyskiwania funduszy oraz specyfiki funkcjonowania organizacji poza-rządowych,

• minimum 2-letnie udokumentowane do-świadczenie w pracy na podobnym stanowisku,

• umiejętność prowadzenia szkoleń,

• samodzielność, skrupulatność, kreatywność, terminowość, wytrwałość, gotowość do nauki.

Selekcja kandydatów powinna odbywać się w oparciu o analizę dokumentów (życiorysu, listu motywacyjnego, ewentualnie – referen-cji, kopii dyplomów i certyfikatów z odbytych kursów i szkoleń). Decydującym momentem w procesie rekrutacji jest indywidualna roz-mowa kwalifikacyjna, na którą zapraszamy wyłącznie wybrane osoby. Rozmowę taką war-to prowadzić według wcześniej przygotowanej listy pytań, zadawanych każdemu z kandydatów (-> schemat przebiegu rozmowy kwalifikacyjnej znajdu-je się na kolejnej stronie). Dobrą praktyką jest także aranżowanie próbnego okresu pracy. Jest to czas służący weryfikacji, czy dana osoba spraw-dza się w swojej roli funkcjonalnej, a także czy ujawnia te role zespołowe, na których nam za-leży (-> więcej o rolach funkcjonalnych i zespołowych na str. 38). Pomocne w przeprowadzeniu rekrutacji mogą się okazać urzędy pracy, agencje pośred-nictwa pracy lub inne instytucje, które zajmu-ją się kojarzeniem organizacji pozarządowych z potencjalnymi współpracownikami. We Wro-cławiu bezpłatne usługi tego rodzaju świadczy PozarządowyOśrodekKariery (>> www.pok.org.pl).

Schemat przebiegu rozmowy kwalifika-cyjnej

Rozmowa powinna rozpocząć się w wyzna-czonym terminie i przebiegać w przyjaznej, spokojnej atmosferze. Osoba prowadząca rozmowę powinna zadbać o stworzenie od-powiednich warunków poprzez wyznaczenie pomieszczenia, w którym nie będą oddziały-wać czynniki rozpraszające (muzyka, telefony, osoby przerywające rozmowę). Jeśli rozmowa ma być prowadzona przez kilku prowadzą-cych, warto ograniczyć ich liczbę do trzech osób – większy zespół rekrutacyjny może bo-wiem powodować zwiększenie napięcia u i tak już zwykle zestresowanego kandydata. Osoba odpowiedzialna za rekrutację powinna przed spotkaniem gruntownie zapoznać się z dokumentami aplikacyjnymi kandydata, aby uniknąć zerkania do nich w trakcie rozmowy. Najważniejsze informacje uzyskane od kandy-data, a także obserwacje i wolne skojarzenia warto zarchiwizować w formie notatek pro-wadzonych w trakcie lub po zakończeniu spo-tkania. Kandydatom można przydzielić punk-ty za poszczególne kryteria, które pozwolą na dokonanie porównań i wyboru najbardziej od-powiedniej osoby.

» Faza wprowadzająca rozmowyPowitanie kandydata, przedstawienie się pro-wadzącego rozmowę (imię i nazwisko, funkcja/stanowisko w organizacji, rola w procedurze re-krutacyjnej), dokonanie krótkiej charakterysty-ki stanowiska pracy, o które stara się kandydat. W tej fazie wskazane jest także włączenie krót-kiej rozmowy na dowolny temat rozluźniającej atmosferę.

» Faza zasadnicza rozmowyZebranie informacji na temat:- motywów starania się o pracę na danym sta-nowisku (przyczyny starania się o pracę oraz przyczyny rezygnacji z poprzedniej pracy – jeśli dotyczy),- przebiegu edukacji – szczególnie w dziedzinie, która jest związana ze stanowiskiem, o które sta-ra się kandydat (szkoły, studia, kursy, osiągnięcia w nauce, inne formy dokształcania),- przebiegu kariery zawodowej – szczególnie w dziedzinie, która jest związana ze stanowiskiem, o które stara się kandydat (dotychczasowe miej-sca pracy, zajmowane stanowiska, czas trwania zatrudnienia, zakresy odpowiedzialności, przy-czyny zmiany miejsc pracy i stanowisk, osiągnię-cia w pracy),- wyobrażeń na temat przyszłej pracy (wiedza na temat naszej organizacji, branży, w której działa organizacja, wizja pracy na danym stanowisku),- kwalifikacji zawodowych (wiedza, umiejętno-ści, doświadczenie, które kandydat planuje wy-korzystać na danym stanowisku),- cech osobowościowych (ogólne pytanie o tzw. mocne i słabe strony, konkretne pytania dotyczą-ce np. odporności na stres, pracy w grupie vs. sa-modzielnej),- możliwości i oczekiwań odnośnie organiza-cji pracy (wymiar czasu pracy, dyspozycyjność, oczekiwania odnośnie wysokości wynagrodze-nia).

» Faza końcowa rozmowyUmożliwienie kandydatowi uzupełnienia infor-macji oraz zadania pytań dotyczących stanowi-ska pracy i procedury rekrutacyjnej. Przekazanie kandydatowi informacji o dalszej procedurze se-lekcji, m.in. o terminie i sposobie poinformowa-nia o wynikach.

Organizacja pozarządowa – podobnie jak więk-szość przedsiębiorstw – często działa w oparciu o pracę zespołową, ponieważ niektórych przed-sięwzięć nie da się wykonać w pojedynkę. Zespół to grupa ludzi połączonych wspólnym celem, ak-tywnie działających, współpracujących ze sobą według określonych zasad („reguł gry”). Każdy zespół jest grupą, ale nie każda grupa jest ze-społem. W przypadku zespołu wkład każdego z członków ma znaczenie dla osiągnięcia wspól-nego celu – ludzie są od siebie współzależni. Warto podkreślić tutaj istnienie efektu synergii – zespół to więcej niż suma poszczególnych jego członków, ponieważ osoby uczą się od sie-bie, wzajemnie motywują, inspirują, wspierają. Różnorodność występująca w zespole – w od-niesieniu do wiedzy, doświadczeń, umiejętności i cech charakteru poszczególnych członków – wyzwala kreatywność i sprzyja innowacyjnym rozwiązaniom (mamy więc do czynienia z tzw. „kolektywną mądrością”). To co jeszcze odróż-nia zespół od grupy to poczucie identyfikacji i społecznej przynależności, wyraźny podział ról między poszczególnymi osobami oraz grupowa odpowiedzialność za wynik pracy zespołowej.

Zespół tworzy się lub zostaje specjalnie powo-łany dla realizacji konkretnego celu, projektu, przedsięwzięcia. Optymalny zespół liczy od 3 do 8 członków. W przypadku większej licz-by osób wskazany jest podział na podzespoły. W jednej organizacji pozarządowej możemy mieć do czynienia z różnego typu zespołami w zależności od celu, dla jakiego one funkcjonują.

Przykładowo:- zarząd organizacji (zespół osób zarządzających organizacją i reprezentujących ją na zewnątrz złożony z np. prezesa, zastępcy prezesa i skarb-nika powołany na czas trwania kadencji zarządu tj. np. 3 lata),- kadra stała organizacji (zespół pracowników zatrudnionych w ramach stałych umów na dłuż-szy okres),- zespół projektu X (zespół osób realizujących projekt X złożony np. z koordynatora projektu, asystenta ds. obsługi finansowej, asystenta ds. promocji i rekrutacji, asystenta ds. obsługi admi-nistracyjnej powołany na okres trwania projektu tj. np. 1 rok),- grupa robocza ds. organizacji festynu lokalne-go (zespół osób złożony np. z prezesa zarządu, koordynatora projektu X i pięciu wolontariuszy powołany na okres 3 miesięcy).

To co łączy wszystkie zespoły – to tzw. proces grupowy, zwany również cyklem rozwoju gru-py, złożony z następujących po sobie faz: for-mowania, burzy, normowania i pracy. Opisał je po raz pierwszy w 1965 roku amerykański psy-cholog dr Bruce Tuckman, dając innym autorom podstawy do dalszych rozważań i uzupełnień dotyczących procesu grupowego. Po wielu latach Tuckman wzbogacił swoją koncepcję o dodatko-we stadium rozwoju – fazę rozstania. Zadaniem menedżera czy lidera, a więc osoby odpowie-dzialnej za kierowanie pracą zespołową, jest wspieranie zespołu w prawidłowym przejściu wszystkich poziomów rozwoju. Na następnej stronie przedstawiamy krótką charakterystykę każdej z faz posiłkując się zamiennie sformuło-waniem „zespół” lub „grupa”.

Nazwa fazy Efektywność pracy zespołu

Możliwe reakcje członków zespołu Cele fazy

FORMOWANIE (ang. „Forming”)

niska Brak zaufania, dezorien-tacja, niepewność, dystans, wątpliwości, zaciekawienie, obserwacja, poszukiwanie bliskości i towarzystwa, chęć zaprezentowania się w jak na-jlepszym świetle, wyczekiwanie na wytyczenie celów i podział zadań, podporządkowanie menedżerowi/liderowi, próba znalezienia swojego miejsca w grupie.

- wzajemne poznawanie się, - wytyczenie wspólnego celu, norm i zasad działania, - podział ról, - określenie granic (co komu wolno),- zwiększenie poczucia bezpieczeństwa w grupie,- stworzenie dobrej atmosfery pracy,- rozpoczęcie procesu budowania wspólnoty i tożsamości grupy.

BURZA (ang. „Storming”)

niska Krytycyzm, niezadowolenie, współzawodnictwo i walka o władzę, konflikty interperson-alne, tworzenie się podgrup (klik), zwątpienie.

- rozwój relacji między członkami zespołu, - ujawnienie indywidualnych potrzeb, oczekiwań i opinii, różnic między osobami i kon-fliktów interpersonalnych,- porównywanie się z innymi członkami, - testowanie norm i zasad działania wypracowanych na początku,- testowanie lidera (jego granic, umiejętności przywódczych),- testowanie sposobów rozwiązywania konfliktów,- ujawnienie się nieformal-nych liderów – wyrażających akceptację lub dezaprobatę wobec lidera formalnego.

NORMOWANIE(ang. „Norming”)

średnia lub wysoka

Zmęczenie sporami, bardziej otwarta komunikacja, poczu-cie bezpieczeństwa, akceptacji, przynależności, solidarności, motywacja do działania.

- rozwiązanie konfliktów, pozbycie się lęku przed konflik-tami,- ustalenie nowych norm i zasad działania,- utrwalenie się ról i pozycji w grupie,- wzięcie odpowiedzialności za działania swoje i zespołu,- osiągnięcie równowagi między potrzebami indywidu-alnymi i zespołowymi oraz możliwościami i wymaganiami zewnętrznymi,- utworzenie tożsamości gru-powej (wyraźne rozgraniczenie na „my” i „oni”),- usamodzielnienie się zespołu (zespół potrafi sam się organizować i kontrolować).

PRACA(ang. „Performing”)

wysoka Wzajemne zaufanie, orien-tacja zadaniowa, gotowość do wzajemnej pomocy, otwartość na nowe wyzwania, przejawi-anie inicjatywy, zadowolenie z efektów pracy, samodzielność członków i zespołu.

- osiągnięcie „dojrzałości” grupy i efektywne wykony-wanie pracy zespołowej.

ROZSTANIE(ang. “Adjourning”, faza zwana również przez niektórych autorów „Deforming and Mourning”)

niska lub średnia Wycofywanie się (zmniejszenie zaangażowania i otwartości), aktywność w kierunku podtrzy-mania znajomości, przeżywanie emocji związanych z rozstaniem (smutek, lęk, złość, radość, ulga).

- domknięcie cyklu życia grupy poprzez podsumowanie współpracy i osiągnięć oraz rytualne „pożegnanie”,- formowanie planów na przyszłość na ba-zie doświadczeń z pracy rozpadającego się zespołu.

Kierując zespołem, warto pamiętać o pewnych zależnościach. „Przeskoczenie” któregoś z eta-pów lub zbyt szybkie jego przejście ma nega-tywny wpływ na osiągnięcie przez zespół fazy „pracy”, czyli najbardziej efektywnego poziomu rozwoju grupy. Jednocześnie przejścia między fazami mogą być słabo rozgraniczone, płynne. Część zespołu może pozostawać w fazie „bu-rzy”, podczas gdy inni jego członkowie weszli już w fazę „pracy”. Nie da się przewidzieć, kie-dy nastąpi przejście z jednej fazy do drugiej. Dla przykładu – przy bardzo długich projektach do pierwszych tarć zwiastujących fazę „burzy” może dojść po 2-3 miesiącach, z kolei przy pro-jekcie 6-miesięcznym – frustracja może się po-jawić już w pierwszym tygodniu współdziałania zespołu. Ponadto niektóre grupy nie są w stanie ostatecznie „unormować się”, przez co rozpadają się, zanim osiągną dojrzałość. Warto pamiętać, że zmiana kluczowych czynników (np. nowy członek zespołu, nowy lider, nowy cel) powoduje konieczność przejścia przez zespół wszystkich faz od nowa.

Przyjrzyjmy się teraz rolom członków zespołu i procesowi budowania zespołu. Każda z osób „otrzymuje” od kierownictwa lub bierze na siebie z własnej woli pewną funkcję związaną z realizacją określonych zadań. Ta funkcja to tzw. rola funkcjonalna, czyli zestaw oczekiwanych zachowań wobec danej osoby związany z jej pra-cą. Bez względu na to, czy mamy do czynienia z pracownikami, czy wolontariuszami, rola ta po-winna wynikać bezpośrednio z wiedzy, doświad-czenia i umiejętności danej osoby. Sytuacja jest jasna, jeśli poszukujemy pracownika na dane sta-nowisko. Zgłoszą się wtedy do nas osoby chętne

do pracy w charakterze księgowego, psychologa czy fundraisera, a my – poprzez narzędzia rekru-tacji będziemy w stanie stwierdzić, czy osoby te odpowiadają naszym oczekiwaniom. Jeśli jednak stoimy przed koniecznością zbudowania zespołu złożonego z członków naszego stowarzyszenia, a praca będzie mieć charakter nieodpłatny, błę-dem będzie zignorowanie osobistej motywacji poszczególnych osób do podejmowania zadań określonego rodzaju. Przydział ról powinien w tym wypadku odbyć się na zasadzie dobro-wolności. Wyobraźmy sobie, jak mało efektywna może okazać się praca jednego z członków na-szego stowarzyszenia, kiedy uczynimy go księ-gowym naszej organizacji z racji jego wykształ-cenia i doświadczenia zawodowego, podczas gdy jego decyzja o przystąpieniu do naszego stowa-rzyszenia była spowodowana chęcią oderwania się od codziennych obowiązków zawodowych.

Praca zespołowa opiera się jednak nie tylko na rolach funkcjonalnych. W każdym zespole do głosu dochodzą tzw. role zespołowe, czyli róż-ne sposoby reagowania i współdziałania w gru-pie, wynikające z cech osobowościowych oraz postaw wobec pracy. Efektywny zespół to taki, w którym występuje różnorodność charakterów.

Jedną z bardzo użytecznych klasyfikacji ról ze-społowych zawiera koncepcja brytyjskiego na-ukowca dr Mereditha Belbina. Z badań przez nie-go prowadzonych wyłania się 8 ról (opisanych w tabeli na kolejnej stronie). Wszystkie role po-winny ujawnić się w danym zespole. Nie oznacza to jednak, że nasza grupa powinna składać się z ośmiu osób, ponieważ każda z osób może peł-nić więcej niż jedną rolę.

Rola Charakterystyka– typowe cechy

Charakterystyka– cechy pozytywne

Charakterystyka– możliwe słabości

konserwatywny obowiązkowypraktyczny

zdolności organizacyjne zdrowy rozsądeksamokontrola

brak elastycznościzbyt dużo wątpliwości na temat nowych pomysłów i zmian

spokojnypewny siebiezdyscyplinowany

zdolność do dostrzegania potencjału tkwiącego w ludziachsilne skupienie na celach

przeciętny poziom zdolności intelektualnych i twórczych

napiętydynamicznystawiający wyzwania

pragnienie i gotowość do przezwyciężania zastoju i braku efektywności

skłonność do prowokowa-nia, irytacji, niepokoju

indywidualistapoważny niekonwencjonalny

geniuszwyobraźniaintelektwiedza

bujanie w obłokach pomijanie praktycznych szczegółów

ekstrawertykentuzjastaciekawy światakomunikatywny

zdolność do kontaktowania się z ludźmiumiejętność odkrywania tego, co nowe, reagowania na wyzwania

zbyt szybka utrata zaintere-sowania dla spraw („słomiany zapał”)

trzeźwybez emocjiostrożny

umiejętność ocenydyskrecjapragmatyzmbrak sentymentów

brak umiejętności inspiracji i motywowania innych

zorientowany na społeczną stronę pracy łagodnywrażliwy

umiejętność wczuwania się w ludzi i sytuacjeumiejętność wzbudzenia ducha grupy

brak zdecydowania w sytu-acjach kryzysowych

starannyuporządkowanysumiennyniespokojny

umiejętność doprowadzenia spraw do skutkuperfekcjonizm

skłonność do zamartwiania się drobiazgaminapięcie

Osoby prowadzące rekrutację członków zespo-łu zwykle korzystają z kwestionariuszy, w tym z testu opracowanego przez samego Belbina. Do-datkowo stosowanym narzędziem identyfikowa-nia ról zespołowych może być tzw. assessement centre, czyli procedura polegająca na obserwo-waniu osób w działaniu, wykonujących zlecone zadanie grupowe. Jeśli przeprowadzenie bada-nia kwestionariuszem czy assessement centre przekracza nasze możliwości, spróbujmy poob-serwować potencjalnych członków naszego ze-społu, zdobyć informacje na ich temat od osób, z którymi wcześniej współpracowali. Możemy także poddać ich „testowi” poprzez zaaranżowa-nie wspólnego przedsięwzięcia, w którym będą mogli się wykazać swoimi umiejętnościami i po-stawami.

Każdy menedżer powinien mieć świadomość słuszności stosowania zasady równości szans. Jest to zasada, która w nowoczesnych społeczeń-stwach chroni prawo obywateli do sprawiedli-wego dostępu do różnych życiowych możliwości, w tym – edukacji, zatrudnienia czy informacji – a jednocześnie zakazuje dyskryminacji (np. ze względu na płeć, wyznanie religijne czy narodo-wość). Aby umożliwić każdej osobie swobodne uczestnictwo w życiu społecznym i zawodowym, należy eliminować różnego typu bariery – fizycz-ne, finansowe, socjalne czy psychologiczne. Taką politykę szeroko promuje Parlament Europejski

i Rada Unii Europejskiej. Zasada równości szans jest jedną z kluczowych regulacji prawnych sto-sowanych przy wdrażaniu funduszy struktural-nych, m.in. w Programie Operacyjnym Kapitał Ludzki. Organizacje pozarządowe realizujące projekty społeczne w ramach tego Programu są zobowiązane do jej stosowania.

Równość szans w aspekcie zatrudnienia to przede wszystkim podobne wynagradzanie za pracę o tej samej wartości oraz równy dostęp do zatrudnienia, warunków pracy, kształcenia zawodowego, awansu, nagród pracowniczych, emerytur, rent, zasiłków dla bezrobotnych. To także prawa pracownicze związane z okresem ciąży, porodem i wychowaniem dziecka.Równościowe zarządzanie w projekcie doty-czy realizacji projektów społecznych. Charak-teryzuje się ono m.in. tym, że w podejmowanie decyzji projektowych zaangażowane są kobie-ty i mężczyźni, organizacja pracy zespołu pro-jektowego uwzględnia elastyczne formy pracy i wspiera godzenie życia zawodowego i prywat-nego pracowników i pracownic, zespół projekto-wy jest stosunkowo różnorodny i odzwierciedla charakterystykę grup docelowych (ze względu na płeć, wiek, sytuację rodzinną, stopień spraw-ności, pochodzenie etniczne). Członkowie ze-społu projektowego respektującego równościo-we zarządzanie w projekcie wiedzą, czym jest zasada równości szans i jak odnosi się ona do realizowanego projektu. Dbają o pozyskanie ak-tualnej i rzetelnej wiedzy na temat konkretnych grup docelowych, do których skierowany jest ich projekt, a także mają wyznaczone zakresy odpo-wiedzialności dotyczące przestrzegania zasady równości szans i je respektują.

Rodzaj narzędzia Zalety Wady

Możliwość omówienia spraw w cztery oczy, zapew-nienia dyskrecji, co jest szczególnie istotne w przy-padku omawiania spraw na „wyższym szczeblu” (np. planowanie finansowe przez członków zarzą-du) lub na szczeblu „przełożony – podwładny” (np. omawianie kwestii związanych z oceną pracowni-czą, zatrudnieniem, wynagrodzeniem, problemami osobistymi pracownika wpływającymi na przebieg pracy). Komunikacja odbywa się na poziomie zarów-no werbalnym, jak i niewerbalnym.

Indywidualne rozmowy z każdym członkiem zespo-łu mogą pochłaniać dużo czasu.

Możliwość wyrównania wiedzy między poszcze-gólnymi członkami zespołu dotyczącymi postępu ich pracy i pracy całego zespołu, przedyskutowania problemów i sposobów ich rozwiązania, skonfron-towania opinii i wygenerowania pomysłów poprzez wspólną pracę koncepcyjną, przeprowadzenia szkoleń wewnętrznych, a także wspólnego uczcze-nia sukcesów. Oszczędność czasu dzięki wymianie informacji między wieloma osobami naraz. Komuni-kacja odbywa się na poziomie zarówno werbalnym, jak i niewerbalnym.

Brak dyscypliny powoduje wpadnięcie w pułapkę zbyt częstych i bezpro-duktywnych spotkań.

Możliwość weryfikacji ustaleń poczynionych pod-czas rozmowy indywidualnej lub spotkania zespołu („czy dobrze się zrozumieliśmy?”), przypomnienia sobie faktów i ustaleń, gdy zawodzi pamięć. Możli-wość przekazania ustaleń osobom nieobecnym na spotkaniu lub nowym członkom zespołu. Możliwość udostępnienia notatki poprzez pozostałe narzędzia (np. tablicę ogłoszeń, repozytorium plików, e-mailing/forum/grupę dyskusyjną, newsletter).

Z uwagi na konieczność zachowania określonej formy przekazu komuni-kacja odbywa się zwykle na poziomie wyłącznie werbalnym. Ich przygoto-wanie bywa czasochłonne.

Szybkie i skuteczne źródło informacji, z którego może korzystać wiele osób naraz, szczególnie do-ceniane przez zapominalskich, jednakże stosowane wyłącznie pod warunkiem posiadania przez organi-zację biura lub stałego miejsca spotkań (możliwość umieszczenia na tablicy m.in. grafika pracy, notatek, przypomnień, zdjęć, publikacji prasowych, a także wyrazów sympatii dla pozostałych członków zespo-łu).

Dla osób, które nie bywają na bieżąco w biurze lub miejscu spotkań, tabli-ca ogłoszeń nie może stanowić jedynego źródła informacji.

Dostęp do różnego typu wspólnych dokumentów w internecie (notatek, raportów, formularzy, wnio-sków aplikacyjnych, zdjęć, logotypów, etc.) możliwy z każdego miejsca w dowolnym czasie. Szczególnie przydaje się w sytuacji, gdy zespół jest rozproszony lub następują w nim zmiany personalne. Dostępność bezpłatnych narzędzi w internecie (np. dropbox.com).

Brak dostępu do internetu może spowodować paraliż organizacyjny, dlatego warto uczynić repozyto-rium plików jednym – ale nie jedynym – miejscem przechowywania doku-mentów.

Możliwość wymiany informacji – w tym komento-wania między dużą liczbą osób przebywających w różnych miejscach, przydatne w przypadku, gdy spotkania zespołu nie są możliwe ze względu na brak czasu lub rozproszenie członków zespołu. Każdy członek grupy ma możliwość włączenia się w dyskusję w dowolnym, dogodnym dla siebie czasie. Z biegiem czasu pocztę tradycyjną wypierają nowoczesne formy komunikowania się za pomocą internetu. Dostępny jest duży wybór bezpłatnych narzędzi (np. bezpłatna poczta e-mail, facebook.com, googlegroups, goldenline.pl).

Pisanie i odczytywanie e-maili/wpisów bywa czasochłonne. Proces wymiany informacji może wymagać więcej czasu niż w przypadku spotkań. Przekaz niewerbalny jest znacznie ograniczony.

Zbiorowa wysyłka ogłoszeń na adresy e-mail daje możliwość przekazania informacji wielu osobom na-raz. Będąc w grupie odbiorców newslettera, mamy pewność, że żadna ważna informacja nas nie ominie.

Ogłoszenia mają charak-ter komunikacji jednokie-runkowej (brak możliwo-ści komentowania).

Twój zespół rozpoczął pracę nad realizacją wspólnego projektu. Bez względu na to, na ja-kim etapie rozwoju znajduje się Wasza grupa i czy ujawniły się w niej wszystkie pożądane role, warto już teraz dokonać diagnozy efektywności zespołu.

Oto wyznaczniki efektywnego zespołu:• Wspólny cel i wartości. Członkowie zespołu

znają i akceptują wspólny cel, kierują się tym sa-mym systemem wartości, są nastawieni na rezul-tat. Cel jest jasny i zrozumiały dla wszystkich. Za-planowane rezultaty są możliwe do osiągnięcia.

• Zaangażowanie, współdecydowanie, po-czucie wpływu i odpowiedzialności. Istnieje zrównoważony podział ról i odpowiedzialności. Członkowie wiedzą, za co odpowiadają i akcep-tują to. Każdy członek ma swój wkład w pracę zespołu, czuje się odpowiedzialny nie tylko za wynik swojej pracy, ale także za efekty pracy całego zespołu. Popierana jest aktywność i kre-atywność.

• Właściwe relacje i komunikacja. Osoby komunikują się otwarcie. Przepływ informacji między członkami odbywa się bez przeszkód we właściwym czasie, przy użyciu odpowiednich narzędzi. Członkowie mają do siebie zaufanie, współpracują ze sobą, szanują się, wspierają, okazują sobie wdzięczność. Problemy w komu-nikacji są na bieżąco rozwiązywane. Zespół sku-tecznie radzi sobie z konfliktami.

• Elastyczność. Członkowie dostosowują się

do zmieniających się warunków, nie poddają się w sytuacjach kryzysowych. Pomagają sobie i zastępują się w razie potrzeby. Zespół stosuje skuteczne procedury rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji.

• Dobre przywództwo. Zespół akceptuje i wspiera swojego lidera. Walka o władzę zostaje skutecznie zażegnana. Lider potrafi skutecznie planować, organizować, delegować zadania, mo-tywować i kontrolować członków zespołu.

Każdy kierownik zespołu powinien jednocześnie mieć świadomość zagrożeń pracy zespołowej, czyli szeregu zjawisk z obszaru psychologii spo-łecznej i socjologii, które wpływają na obniżenie efektywności pracy w grupie.

Do najbardziej powszechnych zagrożeń pracy zespołowej należą:

• Syndrom grupowego myślenia – uleganie sugestii i naciskowi grupy powodujące ograni-czenie zdolności intelektualnych poszczególnych członków, co może prowadzić do błędnej oce-ny rzeczywistości (np. przeceniania znaczenia i możliwości swojej grupy), a w skrajnych przy-padkach – do izolacji grupy od reszty otoczenia.

• Konformizm – zmiana zachowania członka grupy w kierunku zgodnym z oczekiwaniami da-nej osoby lub grupy osób wynikająca m.in. z po-trzeby bycia akceptowanym.

• Próżniactwo społeczne – zmniejszenie wy-siłku poszczególnych osób w sytuacji wykony-wania zadania przez grupę osób – wiąże się ze zmniejszeniem poczucia odpowiedzialności za to, co się robi oraz przyzwoleniem na narusza-nie norm społecznych, spowodowane m.in. roz-

proszeniem odpowiedzialności i/lub poczuciem utraty tożsamości indywidualnej.

• Facylitacja społeczna – lepsze wykonanie zadań dobrze opanowanych i łatwych, za to gor-sze wykonanie zadań trudnych lub tych, których dopiero się uczymy w sytuacji bycia pod obser-wacją innych (w ich obecności lub gdy istnieje możliwość dokonania przez nich oceny).

Wasz projekt właśnie się zakończył? Zrealizowa-liście pierwsze wspólne przedsięwzięcie? Nad-szedł moment na podsumowanie Waszej pracy.

Dokonując oceny pracy zespołowej weź pod uwagę trzy aspekty:

• osiągnięte przez zespół efekty (ocena rezul-tatu),

• przebieg pracy zespołowej (ocena procesu), • panujące w zespole stosunki (ocena relacji).

Skorzystaj z pytań pomocniczych, które pozwolą Ci dokonać oceny pracy Twojego zespołu:

Ocena rezultatu:• Czy projekt/przedsięwzięcie został/o zreali-

zowane?• Czy zakładane cele zostały osiągnięte?• Czy osiągnięte zostały rezultaty ilościowe i ja-

kościowe?• Czy osiągnięte rezultaty spełniły oczekiwa-

nia Twojego zespołu/odbiorców projektu/spon-sorów?

Ocena procesu: • Czy zaangażowane zostały odpowiednie za-

soby (materialne, kadrowe)?

• Czy podział zadań między członkami Twoje-go zespołu był odpowiedni czyli dostosowany do kompetencji i możliwości poszczególnych człon-ków?

• Czy przyjęte metody kierowania/monitoro-wania/oceniana/korygowania działań okazały się skuteczne?

• Czy proces był jasny i logiczny dla wszystkich członków zespołu? Czy wszyscy znali i akcepto-wali cel projektu/przedsięwzięcia? Czy wszyscy znali swoje role? Czy wymiana informacji odby-wała się odpowiednim czasie?

Ocena relacji: • W jaki sposób członkowie Twojego zespołu

odnosili się do siebie nawzajem?• Czy członkowie zespołu byli aktywnie za-

angażowani i nastawieni na współpracę? Czy dzielili się informacjami? Czy przejmowali od-powiedzialność? Czy próbowali wprowadzać ulepszenia? Co myślą na temat swojego wkładu w pracę zespołu?

• Czy odczuwali wzajemne zaufanie? Czy roz-mawiali ze sobą otwarcie i swobodnie? Czy czuli się akceptowani/wspierani/doceniani?

• Czy czuli, że wszyscy w równym stopniu przyczynili się do osiągniętych wyników?

• Czy byli gotowi do konfrontacji, czyli do udzielania konstruktywnej informacji zwrotnej, przyjmowania krytyki, refleksji nad swoim za-chowaniem oraz zachowaniem zespołu jako ca-łości?

• Czy na bieżąco rozwiązywane były proble-my wynikające z braku lub niepełnej informacji/konfliktów interpersonalnych/zachowań rywali-zacyjnych?

Czym jest problem? Wyobraźmy sobie, że dochodzi do pewnej niezadowalającej nas sytuacji, którą chcemy zmienić lub też pojawia się szansa, którą jesteśmy zdecydowani wykorzystać, jednakże… roz-wiązanie nie wydaje się takie proste. Dostrzegamy różnicę, rozbieżność między stanem doświadcza-nym a pożądanym, ale przejście z jednego stanu w drugi wymaga od nas pokonania pewnych barier, twórczego myślenia. Proces rozwiązywania problemu polega na podjęciu wysiłku – intelektualnego i fizycznego – w celu usunięcia lub ograniczenia tej różnicy, rozbieżności. Problem może mieć charakter aktualny – jeśli różnica już wystąpiła i doświadczamy jej skutków – albo potencjalny – jeśli przewidu-jemy, że różnica wystąpi. W pracy menedżera istotne jest reagowanie zarówno na problemy aktualne, jak i potencjalne. Menedżerowie różnych szczebli różnią się między sobą w doświadczaniu ilości i stop-nia skomplikowania problemów, co prezentuje poniższy wykres.

Liczba i stopień trudności problemów w pracy kierowników różnego szczebla:

Rozróżnienie na menedżerów różnych szczebli odnosi się zasadniczo do świata wielkich firm. Czy rze-czywistość korporacyjna może się jednak w tym wypadku zderzyć z rzeczywistością pozarządową? W III sektorze stykamy się przecież nie tylko z małymi organizacjami filantropijnymi, ale także z pod-miotami o rozbudowanej strukturze, zatrudniającymi działy czy zespoły pracowników, w tym osoby pełniące stanowiska kierownicze. Zaprezentowany wykres może więc mieć bezpośrednie odniesienie do organizacji pozarządowych – będzie odzwierciedlać sytuację zarówno koordynatora miniprojektu społecznego, jak i prezesa „wielkiej” fundacji. Pierwszy z nich będzie codziennie doświadczał wielu problemów natury operacyjnej dotyczących funkcjonowania samego projektu (określimy go więc mia-nem kierownika operacyjnego). Drugi natomiast raz na jakiś czas stanie przed koniecznością podjęcia decyzji strategicznej – istotnej z punktu widzenia całej organizacji (nazwiemy go więc kierownikiem strategicznym).

MNSMŚS

MWS

Legenda:

MNS – menedżerowie niższego szczebla

MŚS – menedżerowie średniego szczebla

MWS – menedżerowie wyższego szczebla

licz

ba

prob

lem

ów

stopień trudności problemów

Czynniki decydujące – pytania

Problem rozwiązuję sam/sama

Problem konsultuję z danym współpracow-nikiem

Problem kon-sultuję z całym zespołem

Kogo dotyczy problem? mnie danego współpracownika całego zespołu

Ile jest czasu na rozwiąza-nie problemu?

nie ma czasu lub jest go bardzo mało jest trochę czasu jest dużo czasu

Jakiej wiedzy wymaga rozwiązanie problemu? wystarczy moja wiedza

potrzebna jest wiedza danego współpracow-nika

potrzebna jest wiedza różnych osób z zespołu

Czy inni mogą mieć wpływ na decyzję w jaki sposób rozwiązać problem?

nie, wpływ na decyzję mam tylko ja

tak, dany współpra-cownik ma wpływ na decyzję

tak, członkowie zespołu mają wpływ na decyzję

Kto będzie zaangażowany w proces rozwiązywania problemu?

sam/sama się tym zajmę

zaangażowany zostanie dany współpracownik

zaangażowany zo-stanie cały zespół

Czy zaangażowanie innych osób w rozwiązywanie może okazać się dla nich cennym, kształcącym do-świadczeniem?

nie, będzie raczej mało kształcące dla innych

tak, będzie kształcące dla danego współpra-cownika

tak, będzie kształ-cące dla członków zespołu

Jeśli postrzegasz siebie jako lidera swojej organiza-cji, a liczba i stopień trudności problemów związa-nych z prowadzeniem stowarzyszenia czy fundacji zaczynają Cię przerastać – czas na zmianę! Czy nie wziąłeś na siebie zbyt wielu obowiązków? Wszystko wskazuje na to, że Twoja organizacja wymaga zaanga-żowania większej liczby osób w roli kierowników ope-racyjnych. Potraktuj tę sytuację jako naturalną – jest to najlepszy dowód na to, że Twoja organizacja się roz-wija.

Rozwiązywanie problemów – kiedy kierownik po-winien poprosić o pomoc innych?

Poniższe wskazówki pomogą Ci natomiast przejść przez następujące po sobie etapy proce-su rozwiązywania problemu:

• identyfikowanie problemu – zdefiniuj pro-blem bez podawania jego przyczyn i możliwych rozwiązań,

• zbieranie informacji na temat problemu – zbierz informacje m.in. kiedy wystąpił pro-blem?/jaka jest jego skala?/na kogo i jaki wywie-ra wpływ?

• analiza przyczyn wystąpienia problemu – przeanalizuj, dlaczego pojawił się problem?/które z jego przyczyn są najbardziej prawdopo-dobne?/które najbardziej istotne?

• tworzenie wariantów rozwiązań – przy formułowaniu możliwych rozwiązań wykorzy-staj analizę logiczną lub/i intuicję, warianty możesz tworzyć sam, przy pomocy doradcy lub w gronie swojego zespołu,

• ocena wariantów rozwiązań – rozważ, czy zrealizowanie danego wariantu jest możliwe?/jakie korzyści i straty przyniesie dane rozwiąza-nie?/jaka jest szansa osiągnięcia sukcesu?/jakie jest ryzyko poniesienia porażki?

• podjęcie decyzji – dokonaj wyboru najlep-szego rozwiązania – pozostałe umieść w „pocze-kalni” pomysłów,

• wdrożenie decyzji i ocena jej skutków – zrealizuj swój plan i sprawdź, czy problem został rozwiązany.

A jakie są Twoje sposoby na rozwiązywanie pro-blemów? Sięgasz do fachowej literatury? Zwra-casz się o radę do specjalistów? Odwołujesz się do własnej kreatywności? Angażujesz swój ze-spół? W pracy zespołowej szczególnie polecamy korzystanie ze sprawdzonych technik rozwiązy-wania problemów, takich jak metoda burzy mó-zgów czy metoda 6 myślowych kapeluszy.

Sesja burzy mózgów składa się z następujących po sobie etapów: ustalenia celu sesji, czyli sfor-mułowania problemu, zbierania pomysłów roz-wiązania problemu, poddania ich ocenie oraz wyboru najlepszych wariantów. Technikę należy stosować według ściśle określonych zasad. War-to, aby nad przebiegiem sesji czuwał moderator, do którego należeć będzie pilnowanie przestrze-gania zasad i czasu (optymalny czas trwania sesji to 30-45 minut). W fazie zbierania pomysłów nie może dochodzić do ich oceniania czy krytykowa-nia, aby uczestnicy sesji mogli bez zahamowań puścić wodze fantazji. Mile widziane na tym eta-pie są luźne skojarzenia, niekoniecznie logiczne i rozsądne propozycje. Znajdzie się tu miejsce dla najbardziej szalonych pomysłów! Liczy się ich ilość, a nie jakość – im więcej padnie propozycji, tym większa szansa, że zostaną w jakiś sposób wykorzystane. Uczestnicy sesji wzajemnie się in-spirują i „nakręcają”. Dochodzi do łączenia pomy-słów różnych osób, jedne rozwiązania wypływają z drugich. Po ich zebraniu i spisaniu (najlepiej na tablicy typu flipczart) dokonuje się analizy, która prowadzi do wspólnej decyzji o wyborze najlep-szego rozwiązania. Decyzja następuje w wyniku dyskusji lub przydzielenia punktów (np. każdy z uczestników ma do dyspozycji 10 punktów, które może rozdzielić między poszczególne pomysły). Podjęcie decyzji może nastąpić bez-pośrednio po zebraniu i przeanalizowaniu pro-pozycji lub po tzw. okresie inkubacji, tzn. grupa może powrócić do dyskusji np. po kilku dniach.

Uczestnicy otrzymują od moderatora instrukcję, który kapelusz powinni założyć w danym momencie. Założenie kapelusza danego rodzaju nadaje przebieg prowadzonej dyskusji. Wskazane jest, aby każdy z uczestników wypowiedział się na temat danego rozwiązania (bez względu na to, czy zostało ono za-proponowane przez niego samego, czy przez innego uczestnika sesji burzy mózgów), mając na głowie wszystkie kapelusze po kolei. Jeśli któreś z zagadnień wymaga doprecyzowania, moderator ma możli-wość „wywoływania” kapeluszy wcześniej używanych. Uczestnicy również mogą mieć wpływ na prze-bieg dyskusji – dopuszczalna jest indywidualna decyzja o zamianie kapelusza na inny lub poproszenie konkretnej osoby lub całej grupy o założenie danego kapelusza.

Zastosowanie tej metody pozwala zgromadzić odpowiednią ilość informacji potrzebnych do gruntow-nego przeanalizowania korzyści i zagrożeń płynących z zastosowania danego rozwiązania. Wprowadza także odpowiedni balans, zapobiegając nadmiernemu koncentrowaniu się na danym aspekcie zapropo-nowanego rozwiązania (np. wyłącznie na jego pozytywnych lub negatywnych stronach). Przeciwdziała występowaniu w grupie niekorzystnego zjawiska, jakim jest tzw. myślenie antagonistyczne, skutkujące wzajemnym krytykowaniem pomysłów czy uporczywym obstawaniu przy swoim pomyśle. Symboliczne zakładanie przez uczestników kapeluszy de Bono sprzyja tzw. myśleniu równoległemu, czyli sytuacji, w której cała grupa jest w danej chwili nastawiona na myślenie w pewien określony sposób, bez podzia-łu na wygranych i przegranych. Co więcej – sesja może przyjąć formę gry czy zabawy, co sprzyja rozluź-nieniu uczestników, a zarazem – zwiększeniu ich kreatywności.

Technika ta służy do analizowania zebranych pomysłów, dzięki cze-mu może być stosowana jako jeden z etapów burzy mózgów. Każde z rozwiązań wyłonionych podczas burzy mózgów może zostać pod-dane szczegółowej ocenie poprzez konstruktywną dyskusję, w której stosuje się symboliczne kapelusze wyróżniające się kolorami – odda-jące swym kolorem sposób, perspektywę patrzenia na świat. Zwykle sesja prowadzona jest przez moderatora, który kieruje procesem za-kładania poszczególnych „myślowych kapeluszy” przez uczestników.

Rodzaj kapelusza Funkcja kapelusza - przebieg dyskusji

kapelusz informacyjny zebranie obiektywnych danych (faktów i liczb) pomocnych przy analizowaniu danego rozwiązania

kapelusz emocjonalny wyrażenie subiektywnych emocji, uczuć, intuicji, jakie budzi dane rozwiązanie

kapelusz optymizmu wskazanie mocnych stron danego rozwiązania

kapelusz pesymizmu wskazanie słabych stron danego rozwiązania

kapelusz możliwości zebranie pomysłów na przystosowanie lub udoskonalenie danego rozwiązania

kapelusz efektywności wstrzymanie dyskusji - kontrolowanie i porządkowanie jej przebiegu

Trudno przecenić rolę motywacji w zarzą-dzaniu zespołem w organizacji. Dobrze wiemy z naszego doświadczenia jak istotne znaczenie dla efektywności naszych działań mają nasze nastawienie, oczekiwania, potrzeby i emocje. W sytuacji, gdzie ludzie i ich zaangażowanie jest najcenniejszym kapitałem organizacji, a praca w dużej mierze opiera się na aktywności społecz-nej/wolontarystycznej, zbudowanie dobrego systemu motywacji współpracowników organi-zacji jest zadaniem bardzo ważnym. Aby to było możliwe, warto poznać motywację członków na-szego zespołu. Zadaj im pytanie: dlaczego jesteś w organizacji? Po co? Co daje ci członkostwo/współpraca w niej? Odpowiedzi uzyskasz różne, np. możliwość rozwoju, zdobycie doświadczenia i umiejętności, pragnienie osiągnięć, prestiżu, budowania pozycji zawodowej, poczucie odpo-wiedzialności, poczucie misji, realizacja pasji, marzeń, praca z ciekawymi ludźmi, poczucie sen-su, realizacji istotnych celów i inne.

Warto dowiedzieć się też, czego oczekują nasi współpracownicy od pracy w organizacji, co jest dla nich ważne w życiu zawodowym, jakimi wartościami się tu kierują, jaką mają wizję sie-bie, swojej kariery. W refleksji nad tymi obsza-rami możemy posłużyć się typologią wyróżnioną przez amerykańskiego psychologa Edgara Sche-

ina w postaci kotwic kariery. Schein w oparciu o różne oczekiwania wobec pracy zawodowej wyróżnił 8 rodzajów motywacji – tzw. 8 kotwic kariery. Są to:1. Profesjonalizm. Towarzyszy mu dążenie do bycia fachowcem w konkretnej dziedzinie, roz-woju swoich szczególnych umiejętności, po-twierdzenia własnego mistrzostwa. Tacy ludzie najczęściej nie są zainteresowani stanowiskami kierowniczymi.2. Przywództwo. Celem zawodowym staje się wówczas zdobycie nowych doświadczeń w za-kresie zarządzania, podejmowanie decyzji, zwiększenie zakresu władzy, dążenie do sukcesu finansowego.3. Autonomia i niezależność. Związana jest z dążeniem do poszerzenia marginesu własnej swobody w działaniu, uwolnienia się z krępują-cych więzów i ograniczeń (związanych np. z biu-rokracją i autokratyzmem przełożonych). Osoby silnie nastawione na niezależność nie poszukują stanowisk kierowniczych, ale nie chcą być jedy-nie wykonawcami poleceń zwierzchników. Ich celem jest bycie sobie sterem i żeglarzem, pra-ca na stanowisku samodzielnych specjalistów i związana z nimi odpowiedzialność.4. Bezpieczeństwo i stabilizacja. Głównym motorem działania jest w tym przypadku emo-cjonalny związek z miejscem pracy, poczucie lojalności. Pracownicy o stosunkowo silnej po-trzebie bezpieczeństwa mogą aspirować do sta-nowisk kierowniczych, ale najczęściej w ramach tej samej jednostki. Lubią przejrzyste struktury, czytelny podział obowiązków i wynagrodzeń. Zwykle bronią się przed zmianami swojego śro-dowiska, np. nie interesuje ich na ogół kariera międzynarodowa.

5. Kreatywność i przedsiębiorczość. Przejawia się w tym, że osoby twórcze chętnie posiadają wiedzę o sobie i organizacji, dostrzegają proble-my i rozwiązują je, dążą do wprowadzenia zmian i innowacji. Są zwykle mobilne i pozytywnie nastawione do rotacji jako drogi podwyższania kwalifikacji oraz do awansu poziomego. Więk-szość z nich satysfakcjonuje stanowisko dorad-cy szefa. Jedną z odmian kreatywności jest także przedsiębiorczość.6. Usługi i poświęcenie dla innych. Głównym celem w życiu staje się realizacja wartości hu-manistycznych, rozwiązywanie problemów poli-tycznych, pomaganie innym, leczenie, nauczanie. Osoby wyznające te wartości chętnie angażują się w akcje społeczne, podejmują pracę jako wo-lontariusze. Ważne jest poczucie sensu w reali-zacji zadań w pracy oraz docenienie i uznanie ze strony innych.7. Wyzwanie. Motywem działania jest tu często chęć przeciwstawiania się trudnościom i możli-wość podejmowania ryzyka. Osoby lubiące wy-zwania chętnie podejmują pracę w środowisku stwarzającym okazję do walki i rywalizacji. 8. Styl życia. Osoby prezentujące te wartości starają się o zachowanie proporcji i harmo-nii między różnymi aspektami życia, a przede wszystkim pracą i życiem osobistym. Są gotowe zrezygnować z wyższych dochodów na rzecz spędzania większej ilości czasu z bliskimi. Suk-ces to dla nich coś więcej niż sukces zawodowy.

Liderzy organizacji pozarządowych powinni też mieć na uwadze, jak mogą pozytywnie wpływać na wzrost motywacji swoich współpracowników. Można tu wymienić 4 elementy motywacji:1. Znajomość misji i celów. Aby osoby tworzą-

ce zespół organizacji angażowały się w pracę na jej rzecz, powinny znać jej misję i cele działania, mieć możliwość umiejscowienia swojej własnej pracy w szerszym kontekście kierunków działań, dążeń organizacji.2. Poczucie wpływu, uczestniczenie w podej-mowaniu decyzji. Współpracownicy powinni mieć wpływ na kształt realizowanych działań, mieć możliwość swobodnej wypowiedzi o swo-ich pomysłach, zgłaszania uwag, propozycji roz-wiązania istotnych dla nich spraw. 3. Praca zgodna ze swoimi kompetencjami. Ważne jest, aby współpracownicy zajmowali się zadaniami, które odpowiadają ich kompeten-cjom i możliwościom. 4. Docenianie. Bardzo istotną rolę odgrywa podsumowywanie dotychczasowych sukcesów, okazywanie uznania, chwalenie i nagradzanie osiągnięć. Stanowi ono skuteczną siłę do mobili-zowania do realizacji kolejnych zadań.

Warto też mieć świadomość, co ludzi demoty-wuje:• porażki,• chaos organizacyjny, • zła komunikacja, • źle zorganizowany czas pracy z przestojami,• nadmierne obciążenie pracą,• nadmierna, niszcząca rywalizacja,• niedocenienie,• zbyt wysokie wymagania,• brak możliwości swobodnego działania, nad-

mierna kontrola,• brak wyraźnie postawionych celów, niereal-

ność działań,• znudzenie pracą, rutyna, brak nowych wy-

zwań.

Zarówno płatni pracownicy, jak i pracujący spo-łecznie członkowie naszej organizacji czy wolon-tariusze powinni mieć możliwość doskonalenia zawodowego, co w założeniu ma się przełożyć na efektywność działań naszego stowarzyszenia czy fundacji. Przez podnoszenie kwalifikacji zawodowych rozumie się zdobywanie lub uzu-pełnianie wiedzy i umiejętności przez pracowni-ka, z inicjatywy pracodawcy albo za jego zgodą (Kodeks Pracy, art.103, § 1). Proces ten należy postrzegać jako naturalną kolej rzeczy wynikają-cą nie tylko z osobistych dążeń do samorozwoju ujawnianych przez naszych współpracowników, ale także ze zmian, którym dana organizacja jest gotowa lub wręcz zmuszona w danym momen-cie sprostać. Chęć lub konieczność poddania się zmianom może wynikać zarówno z czynników wewnętrznych (np. odejście jednego z członków zespołu posiadającego pożądane kompetencje czy podjęcie przez organizację decyzji o prowa-dzeniu nowego rodzaju działalności), jak i ze-wnętrznych (np. zmiany legislacyjne czy rozwój nowoczesnych technologii). W planowaniu ścieżki rozwoju zawodowego naszych współpracowników istotne jest dokona-nie rzetelnej analizy potrzeb rozwojowych oso-by w oparciu o osobiste motywacje decydujące o wyborze zawodu/zadań określonego rodzaju, dotychczas wykonywany zawód/realizowane zadania oraz przebieg kariery zawodowej, wy-kształcenie i kwalifikacje zdobyte drogą formal-

ną, nieformalną i pozaformalną, cechy osobo-wościowe oraz role społeczne, w których do tej pory dana osoba się sprawdzała. Indywidualna ścieżka powinna uwzględniać plany związane z rozwojem zawodowym pozostałych członków zespołu, a także możliwości danej organizacji (fi-nansowe i organizacyjno-techniczne) oraz bieżą-cą – zarówno odpłatną i bezpłatną – ofertę uczel-ni, szkół, firm i organizacji szkoleniowych.

Organizacja może angażować swoich współpra-cowników w różne formy zdobywania i uzupeł-niania kwalifikacji. Wszystkie zaproponowane w niniejszej publikacji rozwiązania mogą przy-czynić się nie tylko do podniesienia wiedzy i umiejętności współpracownika, ale także do wzrostu jego samooceny, zaangażowania w pra-cę, świadomości na temat zalet i wad, talentów oraz obszarów, które powinny być doskonalone. Czasami prowadzą do awansu zawodowego pra-cownika. Wskazane jest każdorazowe weryfiko-wanie skuteczności udziału współpracownika w danej formie doskonalenia zawodowego (np. czy zakres wiedzy zdobytej w ramach danego szkolenia był wystarczający? czy przeszkolo-ny będzie w stanie wdrożyć nowe umiejętności w praktykę działań organizacji?). Dobrą prakty-ką jest także zdawanie pozostałym członkom ze-społu szczegółowych relacji z odbytych szkoleń, konferencji czy wizyt studyjnych. Zjawiskiem dla pracodawcy niepożądanym może być z kolei odejście pracownika, w którego rozwój zainwe-stował materialne czy pozamaterialne zasoby. Groźba odejścia członka zespołu do innej organi-zacji czy firmy może wynikać z wielu różnorod-nych czynników, które dobry menedżer powi-nien dokładnie przeanalizować.

Szkolenia, kursy, studia podyplomowe

Charakterystyka: Szkolenie – zajęcia pozaszkolne trwające zwykle od kilku godzin do kilku dni, służące uzyskaniu, uzupełnieniu lub doskonaleniu kwalifikacji za-wodowych lub ogólnych potrzebnych do wyko-nywania lub poszukiwania pracy. Pozwalają na doskonalenie kompetencji tzw. twardych (np. ob-sługa komputera) i miękkich (np. asertywność). Rozróżniamy szkolenia wewnętrzne (organizo-wane wewnątrz danej organizacji) lub zewnętrz-ne (organizowane przez wyspecjalizowane firmy lub organizacje szkoleniowe) oraz otwarte (do-stępne dla każdego) i zamknięte (skierowane do wybranej grupy uczestników).Kurs – cykl edukacyjnych zajęć (np. szkoleń) służących zdobyciu wiedzy i umiejętności (np. zawodowych) w określonym zakresie. Ta forma kształcenia zwykle kończy się jakąś formą egza-minu i uzyskaniem zaświadczenia o ukończeniu kursu/uzyskaniu kwalifikacji. Studia podyplomowe – studia uzupełniające w stosunku do studiów magisterskich zakończo-ne uzyskaniem dyplomu.

Zalety:• Prowadzone zwykle przez specjalistów-

-praktyków z danej dziedziny, pozwalają na zdo-bycie najbardziej aktualnej wiedzy i praktycz-nych umiejętności.

• Umożliwiają wymianę doświadczeń między uczestnikami szkolenia.

• Sprzyjają integracji danego zespołu – dotyczy szkoleń/kursów, w których biorą udział wszyscy jego członkowie (dobrą praktyką jest przepro-wadzanie okresowo tzw. szkolenia teambuildin-

gowego dla całego zespołu). • Brak odpłatności za szkolenia wewnętrzne

prowadzone przez jednych członków zespołu dla drugich, dostępna jest także bogata oferta bezpłatnych szkoleń dla przedstawicieli organi-zacji pozarządowych – są one realizowane przez tzw. organizacje infrastrukturalne (np. przez Wrocławskie Centrum Wspierania Organizacji Pozarządowych SEKTOR 3).

• Niektóre kursy czy szkolenia można odbyć także w formie e-learningu tj. przez internet, bez konieczności przemieszczania się czy ponosze-nia kosztów.

Wady: • Trudność może przysporzyć znalezienie

szkolenia specjalistycznego uwzględniające-go bardzo szczegółowe zagadnienia związane z daną branżą.

• Udział w studiach podyplomowych i szkole-niach czy kursach organizowanych przez firmy szkoleniowe lub uczelnie wyższe często wiąże się z odpłatnością lub koniecznością wyjazdu do innego miasta.

Konferencje, spotkania branżowe

Charakterystyka: Spotkania trwające od jednego do kilku dni słu-żące wymianie doświadczeń między osobami działającymi w jednej branży lub zainteresowa-nymi daną tematyką oraz zaprezentowaniu naj-bardziej aktualnych informacji z danej dziedziny.

Zalety:• Często do udziału w tego typu wydarzeniach

zapraszani są eksperci, do których trudno byłoby

dotrzeć na własną rękę.• Istnieje możliwość nawiązania kontaktów

z osobami z innych organizacji – kontakty mogą w przyszłości zaowocować współpracą lub kole-żeńską wymianą rad.

Wady: • Udział może wiązać się z odpłatnością lub

koniecznością wyjazdu do innego miasta.

Wizyty studyjne, praktyki, staże, wolon-tariat

Charakterystyka: Wizyty studyjne to spotkania trwające od jedne-go do kilku dni służące zaprezentowaniu specy-fiki funkcjonowania danej organizacji czy insty-tucji, przekazaniu dobrych praktyk, modelowych rozwiązań i wymianie doświadczeń.

Praktyki i staże trwają zwykle od jednego tygo-dnia do kilku miesięcy i służą nabyciu doświad-czenia w danym zawodzie/zadaniach danego ro-dzaju oraz zaznajomieniu się z funkcjonowaniem danej instytucji.

Wolontariat rozumiany jako dobrowolna praca na rzecz osób, idei czy środowiska może w tym wypadku z powodzeniem pełnić dodatkową funkcję – edukacyjną.

Zalety:• Formy te umożliwiają poznanie danej organi-

zacji czy instytucji „od kuchni”, ponieważ istnieje możliwość zadawania szczegółowych, praktycz-nych pytań dotyczących jej funkcjonowania oraz – w przypadku praktyk, staży i wolontariatu –

przetestowania siebie samego w danym zawo-dzie lub w konkretnym obszarze odpowiedzial-ności.

• Możliwość organizowania bezpłatnych form dokształcania tego typu w organizacjach i insty-tucjach – nie tylko na terenie kraju, ale i za grani-cą (np. w ramach Programu Komisji Europejskiej „Uczenie się przez całe życie”).

Wady: • Konieczność zapewnienia zastępstwa za od-

delegowanego współpracownika.

Coaching, mentoring

Charakterystyka: Coaching jest metodą nastawioną na realizację określonej wizji przyszłości osoby korzystającej z coachingu, jej ważnych i ambitnych celów. Ce-lem coachingu jest zmiana i działanie, przy czym coaching dotyczy całej osoby, a nie tylko jej funk-cjonowania w sferze zawodowej. Trzy rodzaje interwencji coacha to: zadawanie odpowiednich pytań, stawianie wyzwań i udzielanie wsparcia.

Mentoring to metoda polegająca na rozwijaniu potencjału danej osoby (ucznia) poprzez regular-ny kontakt z osobą doświadczoną, o odpowied-niej formacji, prestiżu, sieci kontaktów (mento-rem). Zadaniem mentora jest rozwój potencjału danej osoby, doradzanie jej, a w sytuacjach kry-tycznych – bycie jej adwokatem. Mentoring opie-ra się na inspiracji, stymulacji i przywództwie.

Stosowane zarówno w coachingu, jak i mentorin-gu narzędzia to tzw. praca na celach (ich poszuki-wanie i definiowanie) oraz planowanie konkret-

nych działań i ćwiczeń, które mają przybliżyć daną osobę do realizacji wyznaczonych celów.

Coaching opiera się ponadto na tzw. pracy na przekonaniach o sobie samym, otaczających lu-dziach i świecie, poszerzaniu samoświadomo-ści oraz tzw. mapowaniu zasobów i korzystaniu z nich.

W ramach mentoringu dozwolone jest na-tomiast m.in. zachęcanie do podejmowania działań liderskich i inicjatyw, udzielanie rad i wskazówek, chwalenie za postępy, przypomi-nanie o priorytetach, pomoc w tworzeniu sieci kontaktów.

Zalety:• Zindywidualizowany charakter metody –

skupienie się na rozwoju danej osoby.• Formy te mogą być realizowane bezkoszto-

wo wewnątrz danej organizacji między mniej i bardziej doświadczonymi członkami/pracow-nikami, m.in. sprzyjając integracji międzypoko-leniowej.

• Mentoring zapewnia dobre zarządzanie wie-dzą w organizacji, umożliwiając np. sprawne przygotowanie danej osoby do objęcia stanowi-ska po odchodzącym pracowniku.

• Dobrą praktyką jest tworzenie międzysek-torowych tandemów coachingowych lub men-torskich, np. przedstawiciel organizacji pozarzą-dowej w roli ucznia i pracownik doświadczonej firmy w roli coacha/mentora.

Wady: • Długotrwałość procesu – na efekty trzeba

zwykle dość długo czekać.

Wprowadzanie mentoringu do organizacji

Jeśli masz przeczucie, że niektórzy z Twoich współpracowników mają zadatki na lidera, jed-nakże brakuje im wiedzy, doświadczenia, kon-taktów… Zostań mentorem jednego z nich! Ale zanim podejmiesz się tego wyzwania, sprawdź, czy masz zadatki na dobrego mentora.

Odpowiedz na poniższe pytania sformułowane przez Lee Iacoccę, amerykańskiego przemysłow-ca, jednego z najsławniejszych w świecie biznes-menów związanego z marką Chrysler:

• Kto był twoim mentorem i czego się od niego nauczyłeś?

• Od kogo i czego nadal możesz się uczyć? • Jakie są Twoje wartości, którymi chcesz się

podzielić z innymi? • Kogo chciałbyś wspierać? • Czego mógłbyś nauczyć mniej doświadczo-

nych?

Następnie zweryfikuj na ile spełniasz kryteria profilu mentora NGO – profilu obejmującego określoną wiedzę, umiejętności i podejście nie-zbędne w realizacji programu mentoringu w or-ganizacji pozarządowej.

Poniższy profil został opracowany w ramach międzynarodowego projektu „Mentoring jako metoda kształcenia zawodowego dla organizacji non profit” (www.mindts.wordpress.com):

• długotrwałe doświadczenie w danej branży• empatia• zapał do dzielenia się wiedzą• zdolność planowania procesów• dobra znajomość specyfiki działania NGO

• adaptacyjność• niezawodność• pozytywne myślenie• otwartość • uczciwość• umiejętności dydaktyczne• umiejętności przywódcze• umiejętności analityczne.

Ostatni etap to stworzenie planu mentoringu uwzględniającego minimum trzy zagadnienia:

• Identyfikację problemu (dlaczego chcemy wdrożyć program mentoringu wobec danej oso-by?)

• Cele mentoringu (co chcemy poprzez mento-ring osiągnąć? jakie będą jego rezultaty?)

• Zasady dotyczące organizacji spotkań men-toringowych (m.in. ramy czasowe, częstotliwość i miejsce spotkań, sformalizowanie współpracy poprzez pisemną umowę)

Kwadrat Eisenhowera – narzędzie pomocne w zarządzaniu czasem

Sprawy do zrealizowania, zadania do wykona-nia – każdy staje przed dylematem, jak przy tak ograniczonym czasie, jaki mamy w życiu do wy-korzystania, realizować się na polu rodzinnym, zawodowym, społecznym. W ustalaniu prioryte-tów i podejmowaniu decyzji związanych z zarzą-dzaniem czasem pomaga schemat umieszczony poniżej.

To, co znajduje się po stronie ważnych i pilnych, jest związane zarówno z naszymi obowiązkami, jak i wartościami, którymi się kierujemy, ich nie-załatwienie może spowodować problemy, a na-wet kryzys w danej dziedzinie życia. Stąd prosta decyzja – czym zająć się w pierwszej kolejności? Najlepiej kierować się zasadą: najpierw wykonaj to, co pilne i ważne, potem – niepilne i ważne. Na koniec zostaw sobie pozostałe sprawy. Unikaj tzw. rozpraszaczy i pożeraczy czasu. Zawsze roz-waż także, które sprawy jesteś w stanie na ko-goś scedować. To tylko kilka ogólnych informacji na temat Kwadratu Eisenhowera. Zachęcamy do zapoznania się z literaturą na ten temat, która w bardziej wyczerpujący sposób wyjaśnia zagad-nienia związane z zarządzaniem czasem.

Przykład mapy myśli – narzędzie pomocne w notowaniuMetoda mapowania myśli (ang. mind mapping) opracowana przez Tony’ego Buzana pozwala zwiększyć efektywność pracy i nauki poprzez wykorzystanie synergicznej współpracy obu półkul mózgowych przy wykonywaniu notatek ze spotkań czy wykładów. Nie tyle pełne zdania, co słowa-klucze, skojarzenia, ob-razy oraz ich umieszczenie „na przestrzeni” kartki papieru mają znaczenie dla procesu zapamiętywania, uruchamiania intuicji i twórczego myślenia. Mapa powinna mieć promienistą strukturę z centralnym punktem wyjściowym (obrazkiem). Odzwierciedla w ten sposób przebieg naszego procesu myślenia czyli ciąg następujących po sobie skojarzeń. Każda mapa ma charakter indywidualny, a jej „czytelność” dla osób pośrednich jest ograniczona, dlatego na nic zda się w tym przypadku wymienianie się notat-kami ;-) To tylko kilka ogólnych informacji na temat mapowania myśli – zachęcamy do zapoznania się z literaturą na ten temat. A poniżej… przykład notatki z wykładu o mind mappingu.

www.sektor3.wroclaw.pl Projekt „Centrum Wspierania Organizacji Poza-rządowych z terenu aglomeracji wrocławskiej Sektor 3”

www.sektor3.wroclaw.pl/biblioteka e-Biblioteka Centrum Sektor3

www.ngo.plPortal informacyjny nt. organizacji pozarządo-wych prowadzony przez Stowarzyszenie Klon/Jawor

www.pok.org.pl Pozarządowy Ośrodek Kariery

www.inicjatywy.org/pm_ngo/index.html Multimedialny kurs Profesjonalny menedżer w NGO

www.mindts.wordpress.comStrona projektu międzynarodowego „Mentoring jako metoda kształcenia zawodowego organizacji non profit”

www.liderzy.pl Biblioteka Lidera Stowarzyszenia Szkoła Liderów

www.cw.edu.pl Strefa Wiedzy Collegium Wratislaviense

www.zarzadzaniekultura.pl Innowacje, źródła wiedzy, wiadomości branżowe

www.filantropia.org.pl/files/file/m2.pdfWiedza i doświadczenie, Moduł 2. Zarządzanie, planowanie i ocena własnych działań, Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce, Warszawa 2006

www.pte.org.pl Polskie Towarzystwo Ewaluacyjne

Bittel L. R., Krótki kurs zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998

Chełpa S., Kierowanie ludźmi – teoretyczne propozycje i ich praktyczna użyteczność [w]: Zachowania or-ganizacyjne. Praktyka w perspektywie teoretycznej, Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu we Wrocła-wiu, Poznań-Wrocław 1998

Czaińska K., Odkryć zarządzanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010

Gosk I., Herbst K., Zarządzanie organizacją pozarządową [w]: Wiedza i doświadczenie, Moduł 2. Zarzą-dzanie, planowanie i ocena własnych działań, Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce, Warszawa 2006

Korzeniowski L. F., Menedżment. Podstawy zarządzania, EAS, Kraków 2010

Kouzes J.M., Posner B.Z. The leadership challenge, Wiley John & Sons, 2008

Listwan T. red., Zarządzanie kadrami. Ćwiczenia, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2006

Parker M., Against Management, Polity Press, Cambridge 2002

Paszkowska-Rogacz A., Psychologiczne podstawy wyboru zawodu. Przegląd koncepcji teoretycznych, KO-WEZiU, Warszawa 2003

Pawlak M., Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006

Penc J., Nowoczesne kierowanie ludźmi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w organizacji, Difin, War-szawa 2007

Pocztowski A., Miś A., Analiza zasobów ludzkich w organizacjach, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000

Sloane P., Twórcze myślenie w zarządzaniu, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2005

Stafiej-Bartosik A., Łukasiak P., Metoda K3 a planowanie strategii pozyskiwania funduszy [w]: Wiedza i doświadczenie, Moduł 3. Finanse w organizacji pozarządowej, Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce, Warszawa 2006

Suworow W., Specnaz, Wydawnictwo Wolny Wybór, Gdańsk 1995

Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy

Anna Szmyt-Boguniewicz. Z wykształce-nia psycholog. Członek Zarządu i koordynator projektów Fundacji „Umbrella”. Od 7 lat pracuje w sektorze pozarządowym. Z Wrocławskim Cen-trum Wspierania Organizacji Pozarządowych SEKTOR 3 związana od samego początku. Posia-da doświadczenie w zakresie zarządzania pro-jektami, organizacji szkoleń i różnego typu wy-darzeń, pozyskiwania funduszy i doradztwa dla NGO.

Marcin Romanowski. Socjolog, absolwent studiów podyplomowych z zakresu zarządzania NGO w Collegium Civitas, koordynator i ewalu-ator projektów edukacyjnych, szkoleniowych, aktywizujących społeczności lokalne, krajowych i międzynarodowych. Związany z NGO od 2004r. Prowadzi warsztaty, szkolenia, doradztwo dla or-ganizacji pozarządowych, liderów społecznych i pracowników instytucji publicznych. Prezes Fundacji Manufaktura Inicjatyw Obywatelskich. Od 2 lat doradca w Centrum SEKTOR 3 z zakresu planowania rozwoju i zarządzania NGO.

Skład i korekta: Katarzyna Demitrewicz

Realizatorami Projektu Centrum Wspierania Organizacji Pozarządowych z terenu aglome-racji wrocławskiej „SEKTOR 3” są:

Fundacja Wspierania Organizacji Pozarządowych UMBRELLA, która prowadzi Wrocławskie Centrum Wspierania Organizacji Pozarządowych SEKTOR 3

Pamiętając o tym, że aktywność obywateli jest podstawą demokracji, wspieramy powstawanie i rozwój wrocław-skich organizacji pozarządowych i inicjatyw społecznych. W tym celu prowadzimy działalność szkoleniową, dorad-czą, informacyjną oraz udostępniamy nasze zasoby loka-lowe i sprzętowe. Dążymy do tego, aby współpracujące z nami organizacje nauczyły się działać samodzielnie i skutecznie oraz dynamicznie rozwijały się i realizowały swoje cele.www.fundacja-umbrella.org.pl

Stowarzyszenie Centrum ds. Katastrof i Klęsk Żywiołowych TRATWA

Jesteśmy organizacją pożytku publicznego, której działal-ność ma na celu wzmacnianie i aktywizację działalności organizacji socjalnych oraz ożywianie ich współpracy z administracją publiczną. Prowadzimy liczne działania ukierunkowane na wspieranie edukacyjne i profesjona-lizację działalności liderów organizacji pozarządowych, kojarzenie i wspieranie współpracy międzynarodowej w sferze socjalnej, a także niesienie pomocy humanitar-nej, działalność charytatywną oraz wspomaganie osób i rodzin poszkodowanych wskutek katastrof i kataklizmów. www.tratwa.org

Gmina Wrocław – Centrum Integracji Społecznejwww.wroclaw.pl, www.cis.wroclaw.pl

Autorzy publikacji dołożyli wszelkich starań, aby€¦ · pożytku publicznego, takie jak np....

Documents

Transcript of Autorzy publikacji dołożyli wszelkich starań, aby€¦ · pożytku publicznego, takie jak np....