1

ZAŁĄCZNIK 2

AUTOREFERAT

Izabela Koładkiewicz

Centrum Studiów Zarządzania

Akademia Leona Koźmińskiego

Warszawa, lipiec 2013

2

1. Imię i Nazwisko: Izabela Koładkiewicz

2. Posiadane dyplomy, stopnie naukowe/ artystyczne – z podaniem nazwy, miejsca i

roku ich uzyskania oraz tytułu rozprawy doktorskiej.

Doktor nauk ekonomicznych w zakresie nauki o zarządzaniu, specjalność: zarządzanie –

nadzór korporacyjny, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona

Koźmińskiego (obecnie Akademia Leona Koźmińskiego), Warszawa, 2001 rok, tytuł

rozprawy doktorskiej: Nadzór korporacyjny w Narodowych Funduszach Inwestycyjnych,

promotor w przewodzie doktorskim: prof. dr hab. Bogdan Wawrzyniak.

Dyplom ukończenia trzyletniego Studium doktoranckiego w zakresie nauk o zarządzaniu,

Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, 1995–1998.

Dyplom ukończenia dwuletnich Studiów podyplomowych o specjalności: Analityk

zarządzania, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, 1995–1997.

Dyplom ukończenia trzysemestralnego Studium podyplomowego w zakresie restrukturyzacji

przedsiębiorstwa i zarządzania kryzysowego, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle

ORGMASZ, 1995–1997.

Dyplom ukończenia Podyplomowego Studium Menedżerskiego, Szkoła Główna Handlowa,

1994–1995.

Magister chemii, specjalizacja chemia organiczna, Wydział Chemii, Uniwersytet Warszawski,

1985–1990.

3. Informacje o dotychczasowym zatrudnieniu w jednostkach naukowych/

artystycznych.

Akademia Leona Koźmińskiego (dawniej Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania

im. Leona Koźmińskiego), Kolegium Zarządzania i Finansów, Centrum Studiów Zarządzania,

stanowisko: adiunkt, okres zatrudnienia: 1998 – do chwili obecnej

Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa, stanowisko: koordynator projektów, okres

zatrudnienia: 1995–1999

Instytut Medycyny Doświadczalnej i Klinicznej – Polska Akademia Nauk, Warszawa,

stanowisko: asystent, okres zatrudnienia: 1993–1995

Uniwersytet Warszawski, Wydział Chemii, Warszawa, stanowisko: asystent, okres

zatrudnienia: 1990–1993

3

4. Wskazanie osiągnięcia* wynikającego z art. 16 ust. 2 ustawy z dnia 14 marca 2003 r. o

stopniach naukowych i tytule naukowym oraz o stopniach i tytule w zakresie sztuki (Dz.

U. nr 65, poz. 595 ze zm.):

a) tytuł osiągnięcia naukowego/artystycznego:

Monografia naukowa pt.:

Rady nadzorcze – dobre praktyki ładu korporacyjnego. Doświadczenia polskie i zagraniczne.

b) (autor/autorzy, tytuł/tytuły publikacji, rok wydania, nazwa wydawnictwa),

Izabela Koładkiewicz, Rady nadzorcze – dobre praktyki ładu korporacyjnego. Doświadczenia

polskie i zagraniczne, 2013 rok, Wydawnictwo Poltext, objętość: 420 stron.

Wskazane osiągnięcie w formie dzieła opublikowanego w całości, zostało złożone do

Wydawnictwa Poltext i poddane ocenie Recenzentów jako główne osiągnięcie naukowe.

Recenzentami z ramienia wydawnictwa byli prof. dr hab. Michał Trocki, Szkoła Główna

Handlowa w Warszawie oraz prof. UW dr hab. Beata Glinka z Wydziału Zarządzania,

Uniwersytet Warszawski

c) omówienie celu naukowego/artystycznego ww. pracy/prac i osiągniętych wyników

wraz z omówieniem ich ewentualnego wykorzystania.

4.1. Cel naukowy, pytania badawcze oraz hipotezy badawcze

Zgodnie z definicją ładu korporacyjnego (ang. corporate governance), sformułowaną przez

OECD, rada nadzorcza pełni funkcję jednego z kluczowych aktorów, pracujących po stronie

spółki na jej sukces. Pełniąc funkcję podstawowego wewnętrznego mechanizmu nadzoru

korporacyjnego, dba o jakość procesu decyzyjnego w spółkach. Tym samym jakość jej pracy

przekłada się na odnoszone przez spółkę sukcesy. Przypisywana radzie rola w

funkcjonowaniu spółki czyni z niej intersujący, aczkolwiek trudny, podmiot badań. Decyduje

o tym jej pozycja w strukturach władzy w spółce i związana z tym odpowiedzialność. Na

dotychczasowy dorobek badawczy dotyczący polskich rad nadzorczych składają się głównie

wyniki badań ankietowych oraz badań ilościowych analizujących dane historyczne. Na ich

podstawie można wskazać, jaki jest obraz rad, ale, aby wyjaśnić, dlaczego tak się dzieje, w

tym jakie procesy i zjawiska w nich zachodzą, nasza wiedza wymaga poszerzenia. Omawiana

w tym miejscu monografia, stanowiąca główne osiągnięcie naukowe, pozwala na głębszą

eksplorację – w wybranym wymiarze – świata polskich rad. Prezentuje bowiem wyniki badań

jakościowych zrealizowanych za pomocą techniki wywiadów, w których udział wzięło 34

członków rad nadzorczych z 27 spółek z pierwszej czterdziestki największych pod względem

kapitalizacji podmiotów notowanych na GPW w Warszawie.

Przedmiotem przeprowadzonych badań były opinie 34 badanych członków rad dotyczące

wykorzystania propozycji działań usprawniających funkcjonowanie rad zawartych w

pokryzysowych wersjach dobrych praktyk ładu korporacyjnego z Europy Zachodniej.

Problem badawczy stanowiła zaś ocena przydatności tych rekomendacji dla polskich rad

nadzorczych. Na potrzeby badań zostały przyjęte dwa cele badawcze. Pierwszym z nich

było wskazanie, jak dobre praktyki ładu korporacyjnego, odnoszące się do rad

nadzorczych, w opinii badanych 34 polskich członków rad sprawdzają się w praktyce

ich funkcjonowania. Realizacja tego celu pozwalała także odpowiedzieć na poniższe pytania

badawcze:

4

1. Jak dotychczasowe doświadczenia badanych członków rad weryfikują przydatność

proponowanych dla rad rozwiązań zawartych w rekomendacjach dobrych praktyk?

2. Jakie są mocne i słabe strony rekomendacji proponowanych w zbiorze dobrych praktyk,

dotyczących funkcjonowania rad nadzorczych z perspektywy doświadczeń badanych

członków rad?

3. Jakie czynniki, zdaniem badanych członków rad, warunkują użyteczność rekomendacji

ładu korporacyjnego?

4. Jakie sugestie płyną z dotychczasowej praktyki wdrożenia dobrych praktyk dla rad

nadzorczych?

Drugim celem badań było dokonanie oceny ostatnich 10 lat doświadczeń polskich rad

nadzorczych, w tym podsumowanie dorobku badawczego na ich temat oraz ich

doświadczeń w zakresie implementacji rozwiązań zawartych w kolejnych wersjach

polskich zbiorów dobrych praktyk ładu korporacyjnego. O przyjęciu takiego okresu dla

analizy decydował fakt, że pierwsza wersja polskich dobrych praktyk pn.: Dobre praktyki w

spółkach publicznych w 2002 została opracowana w 2001 r., a jej implementacja miała

miejsce w 2002 roku. Część analizowanego dorobku badawczego stanowiły również opinie i

poglądy badanych w 2011 r. 34 członków rad.

Przeprowadzone badania miały także na celu weryfikację poniższych hipotez.

1. Dobre praktyki ładu korporacyjnego skierowane do rad nadzorczych w Polsce odgrywają

istotną rolę w działalności rad z dużych spółek giełdowych.

2. Polskie rady nadzorcze w dużych spółkach notowanych na GPW w Warszawie

upodobniają się do rad działających w spółkach giełdowych z krajów rozwiniętych.

Podobieństwo to wyraża się w wykorzystywaniu proponowanych przez autorów dobrych

praktyk rozwiązań strukturalnych, w postaci np. komitetów rady, niezależnego członka rady,

wzrostu różnorodności w radzie (np. obecność kobiet i członków zagranicznych) oraz

przeprowadzania samooceny pracy rady.

3. Członkowie polskich rad nadzorczych z największych spółek giełdowych są świadomi

zarówno wyzwań, przed jakimi stoi współczesna rada, jak i potencjalnych dla niej zagrożeń.

4.2. Metodyka badań

Na potrzeby pracy zostały wykorzystane dane pozyskane ze źródeł pierwotnych oraz

wtórnych. Empiryczny materiał do analizy otrzymano w ramach przeprowadzonych

wywiadów, których udzieliło 34 respondentów – zasiadających w radach nadzorczych 27

spółek notowanych na GPW w Warszawie, wchodzących w skład pierwszej czterdziestki

największych pod względem kapitalizacji spółek giełdowych. Wywiady zostały

przeprowadzone od kwietnia do czerwca 2011 r., a średni czas trwania wywiadu wynosił

około jednej godziny, chociaż zdarzały się wywiady krótsze lub dłuższe.

Narzędziem badawczym, wykorzystanym w badaniu, był częściowo ustrukturyzowany

kwestionariusz wywiadu. Obejmował on 11 pytań, które miały na celu pozyskanie informacji

umożliwiających wskazanie:

czynników warunkujących realizację celów rady nadzorczej w spółce notowanej na

GPW w Warszawie;

źródeł mocnych i słabych stron rady nadzorczej warunkujących jakość jej pracy rady

w danej spółce;

które identyfikowali badani członkowie rad nadzorczych.

4.3. Charakterystyka badanych respondentów

Badana grupa 34 członków rad nadzorczych złożona była z 32 mężczyzn oraz 2 kobiet. W

codziennym życiu zawodowym badani członkowie rad pełnili różne funkcje. Największe

5

grupy zawodowe tworzyli wśród nich niezależni eksperci ze świata biznesu, właściciele-

przedsiębiorcy, prezesi zarządu innych spółek oraz niezależni eksperci ze świata nauki. Za

kluczowe czynniki decydujące o ich wyborze do rady badani członkowie rad uznali

odpowiednie przygotowanie merytoryczne (formalne i teoretyczne) oraz doświadczenie

praktyczne. Uczestniczący w badaniach członkowie rad charakteryzowali się również

posiadaniem doświadczeń w pełnieniu funkcji członka rady.

Z powyższej charakterystyki wynika, że badani respondenci tworzyli grupę doświadczonych

członków rad, dysponujących bogatym portfolio doświadczeń w życiu zawodowym oraz w

zakresie pełnienia funkcji członka rady. Stanowili tym samym cenne źródło wiedzy i

obserwacji na temat funkcjonowania polskich rad nadzorczych.

4.4. Osiągnięte wyniki ze wskazaniem możliwości ich wykorzystania

Wyniki przeprowadzonych badań pozwoliły na pozytywne zweryfikowanie postawionych

trzech hipotez, a także sformułowanie następujących wniosków:

Wniosek 1.

Rozwiązania zawarte w rekomendacjach dobrych praktyk ładu korporacyjnego

skierowane do rad nadzorczych stanowią ważną część procesu budowy dobrze

działającej rady. Dotychczasowa praktyka życia tych organów, opisana przez wyniki badań

zarówno polskich, jak i światowych badaczy wskazuje, że należą one do kluczowych

czynników determinujących jakość pracy rady. Implementowanie w radach proponowanych

rekomendacji jest ważnym krokiem do stworzenia dobrze działającej rady. Należy jednak

podkreślić, że jednym z wielu, ale nie jedynym. Przy takim założeniu nie powinno więc

dziwić, że otrzymane do tej pory wyniki badań nie są jednoznaczne; część wskazuje na ich

przydatność, zaś pozostałe na jej brak.

Mimo zróżnicowanych doświadczeń rad dotyczących przydatności rekomendowanych w

dobrych praktykach zasad, trudno dziś sobie wyobrazić radę dużej giełdowej spółki bez

niezależnych członków czy komitetu audytu. Proponowane standardy tworzenia i

funkcjonowania rad stały się nieodłącznym elementem współczesnego świata rad, jak również

krajowych systemów nadzoru korporacyjnego. Potwierdzają to również poglądy badanych w

2011 r. 34 członków rad.

Reformatorzy rad i autorzy dobrych praktyk są też zdecydowanie przekonani o słuszności

przyjętych w nich założeń. Problem natomiast dostrzegają w procesie ich implementacji.

Odpowiedzialność za generowanie przez wdrożoną dobrą praktykę pożądanych efektów

przypisywana jest akcjonariuszom oraz członkom rad. Ich zrozumienie, postawa i stopień

zaangażowania w ich wdrożenie na grunt swojej rady bez wątpienia decydują o tym, czy

proces ten zakończy się sukcesem.

Wniosek 2.

Proponowane dobre praktyki dla rad nadzorczych, jak również uszczegółowiające je

rekomendacje mają zarówno mocne, jak i słabe strony. Wzajemne upozycjonowanie

tych stron, wyrażające się m.in. ich równowagą bądź przewagą jednej z nich nad drugą,

decyduje o użyteczności zalecanych rekomendacji. Układ ich sił jest zaś warunkowany

indywidualnymi charakterystykami spółki, w której rada działa. Do kluczowych

parametrów decydujących o tym układzie należą struktura własności i tożsamość

akcjonariuszy, dotychczasowe doświadczenia rady, jej kultura, a także możliwości

działania kadry zarządzającej.

Identyfikując mocne strony dobrych praktyk, bez wątpienia za takie należy uznać

wskazywanie przez ich autorów sfer działania rady, które są szczególnie istotne dla jakości jej

pracy. Za mocną stronę należy uznać podpowiadanie działań, których wdrożenie powinno

przełożyć się na osiąganie przez radę lepszych wyników pracy. Przyjmują one m.in. postać

6

kryteriów, jakimi akcjonariusze powinni się kierować, tworząc radę swoich marzeń oraz

doprecyzowują istotne dla pracy rady zadania m.in. dla przewodniczącego rady, niezależnego

członka rady, komitetu audytu czy całej rady (np. proces samooceny). Ich sformułowanie jest

o tyle istotne, że stanowią one uszczegółowienie istniejących regulacji prawnych (np.

dotyczących przewodniczącego rady) lub, w przypadku ich braku, podpowiadają, co powinno

się zrobić, dążąc do oczekiwanych przez rynek standardów działania rady (np. samoocena

rady). Wskazanie, co robić, bez wątpienia powinno ułatwić życie zaangażowanym w ten

proces aktorom, czyli członkom rady i powołującym ich akcjonariuszom.

Za pewną słabość dobrych praktyk można natomiast uznać brak podpowiedzi w tych

dokumentach, jak to zrobić. Do słabości można też dodać brak określenia potencjalnych

zagrożeń, jakie wiążą się z wdrożeniem zalecanych rozwiązań. Przy takim postawieniu

kwestii ponownie jednak pojawia się pytanie, czy zadaniem autorów dobrych praktyk jest

wskazywanie sposobów działania oraz czy nie powinno to być pozostawione w przestrzeni

działania dla akcjonariuszy i członków rad dyrektorów/rad nadzorczych. Tym bardziej, że, jak

pokazuje analiza słabości poszczególnych dobrych praktyk, w dużej mierze powiązane są one

z człowiekiem, niezależnie od tego, czy jest to członek rady, czy akcjonariusz. Od podejścia

tych grup aktorów zależy z kolei, w jaki sposób dana dobra praktyka zostanie wdrożona.

Ważnym aspektem tych działań będzie również cel, jaki będzie przyświecał jej wdrożeniu.

Jeśli przez wdrożenie danej dobrej praktyki wyżej wymienieni aktorzy rzeczywiście będą

chcieli skorzystać z jej potencjału, to można raczej przyjąć, że będą starali się zrobić

wszystko, aby to osiągnąć.

Wniosek 3.

Przemyślana decyzja o implementacji zawartych w dobrych praktykach ładu

korporacyjnego rozwiązań skierowanych do rad nadzorczych jest kluczowa dla ich

użyteczności.

Za podstawowy czynnik warunkujący użyteczność rekomendacji z zakresu ładu

korporacyjnego, wyrażający się lepszymi wynikami działania rady, należy uznać podjęcie

przemyślanej decyzji o ich implementacji. Powinna ona przede wszystkim uwzględniać

potrzeby spółki i odpowiadać na nie stworzeniem rady, jakiej ona na dany moment

potrzebuje. Wiara, że „one size fits all” zdecydowanie nie sprawdza się w gospodarczej

praktyce życia. Każda rada jest inna, jak również różne są ich potrzeby i możliwości

działania.

Błędne jest także podejście zakładające, że „mechaniczne” zastosowanie dobrych praktyk

spowoduje eliminację źródeł słabości rady. Aby to osiągnąć, każdy z aktorów

odpowiedzialnych za działanie rady musi podjąć pewien wysiłek. Autorzy dobrych praktyk

wskazują tylko, jakie działania mogą sprzyjać osiąganiu przez radę założonych celów, ale to

po stronie akcjonariuszy i członków rad leży odpowiedzialność za przekucie tych zaleceń w

realne korzyści.

Wniosek 4.

Zaangażowanie się akcjonariuszy na etapie tworzenia rady oraz w motywowanie jej

członków jest kluczowe, aby korzyści wynikające z implementacji rozwiązań zawartych

w dobrych praktykach rad stały się udziałem rady.

Podstawowa sugestia wynikająca z badań sprowadza się do tego, że jeżeli akcjonariusze chcą

mieć dobrze działającą radę, to najpierw muszą wiedzieć, na jakie potrzeby spółki ta rada ma

odpowiadać. Swoje działanie powinni więc zacząć od identyfikacji tych potrzeb, a następnie

na ich podstawie powinni zbudować profil członków rady, których obecność w radzie

mogłaby te potrzeby zaspokoić. W zależności od nich zalecenia dobrych praktyk mogłyby

zostać uwzględnione w różnym zakresie. Kolejnym krokiem jest rozpoczęcie poszukiwań

potencjalnych członków rad, a następnie zaproszenie ich do rady. Tak przynajmniej proces

7

budowy kapitału rady powinien wyglądać w idealnym świecie. W rzeczywistości

gospodarczej naznaczony jest on wieloma słabościami, które mogą urosnąć do rangi trudnych

do pokonania barier. Jedną z nich jest potencjalna różnorodność akcjonariuszy, oznaczająca w

praktyce zróżnicowanie interesów, których pogodzenie praktycznie może nie być możliwe.

Warto w tym miejscu dodać, że aktywność akcjonariuszy nie powinna zakończyć się w chwili

nominacji członka rady. Pożądanym jej przejawem jest także dbałość o jego zaangażowanie w

działalność rady. Jednym z kluczowych działań w tej sferze jest jego motywowanie.

Podstawowym zaś narzędziem motywowania jest poziom wynagrodzenia za pracę w radzie.

Jego wysokość powinna być adekwatna do poniesionego przez członka rady wysiłku. W tej

sferze, przynajmniej w polskich uwarunkowaniach, jest jeszcze dużo do zrobienia, co

niejednokrotnie podkreślali badani członkowie polskich rad. Z ich wypowiedzi można

wnioskować, jakby akcjonariusze zapominali, że członkowie rady wykonują także swoją

pracę, i tak jak inne grupy pracujących osób, również oczekują gratyfikacji adekwatnej do

poniesionych przez siebie nakładów.

Innym ważnym przejawem dbałości akcjonariuszy o członków rady, mającym na celu

budowę ich zaangażowania, jest charakter stawianych przed radą wyzwań. Jeśli jej członkom

przypisuje się tylko funkcję maszynki do głosowania, bo decyzje i tak zapadły już poza salą

posiedzeń rady (np. w siedzibie akcjonariusza dominującego), to trudno oczekiwać, że będą

oni zmotywowani do działania. Kolejnym niepożądanym wymiarem tego typu podejścia jest

brak możliwości zapewnienia radzie potrzebnych jej zasobów. Trudno sobie bowiem

wyobrazić, że w takiej radzie będzie chciała zasiadać osoba, która jest wysoko

pozycjonowana na rynku talentów członków rad. Jej odmowa może tym samym pozbawić

kapitał rady potrzebnych w danym momencie zasobów, ale tą decyzją chroni ona swój

wrażliwy zasób w postaci własnej reputacji.

Powyższe rozważania potwierdzają znaczenie sformułowanej już wcześniej obserwacji, że

najsłabszym ogniwem w procesie tworzenia dobrze działającej rady, zazwyczaj jest człowiek

– zarówno członek rady, jak i akcjonariusz. Sformułowane w dobrych praktykach

rekomendacje mogą jednak być przydatne w procesie jej tworzenia, co w dużej mierze

potwierdzają otrzymane wyniki badań. Jeśli jednak po stronie wskazywanych powyżej grup

aktorów nie będzie prawdziwej woli działania i chęci skorzystania z zawartych w nich

rozwiązań w sposób przemyślany i nastawiony na wydobycie z nich korzyści, to ich

przydatność będzie niewielka. Niezależnie od tego, jak pomocne w procesie usprawniania

funkcjonowania rady mogą być te zapisy, ich przydatność widoczna będzie tylko na papierze.

Na zakończenie oceny przydatności dobrych praktyk ładu korporacyjnego w praktyce

funkcjonowania rad warto jeszcze dodać, że wyniki przeprowadzonych analiz, w tym opinii

badanych 34 członków rad, wskazują na zróżnicowany stopień ich akceptacji. Do

akceptowanych w największym stopniu należą bez wątpienia dobre praktyki dotyczące

obecności w radzie niezależnego członka oraz komitetu audytu. Decydować o tym mogą z

jednej strony dostrzeżone możliwości budowy wartości dodanej dla rady przez te instytucje, i

to jest to bardziej optymistyczne wytłumaczenie. Z drugiej zaś strony ich stosowanie może też

wynikać z chęci zaspokojenia oczekiwań interesariuszy rynku kapitałowego, którzy traktują je

jako wymagane standardy, i ich obecność jest im potrzebna do podjęcia decyzji

inwestycyjnej.

Poziom akceptacji dla dobrej praktyki wskazującej na potrzebę budowy właściwego dla

spółki kapitału rady też jest wysoki. Nie wszystkie jednak wymiary zróżnicowania kapitału

rady są uznawane za jednakowo ważne. Dostrzegana jest potrzeba zróżnicowania zasobów

wiedzy, umiejętności i doświadczeń członków rad, pokrywających potrzeby rady w zakresie

pełnionych przez nią zadań. W dużej mierze jako źródło funkcjonalnej różnorodności

8

postrzegani są przede wszystkim biali mężczyźni po pięćdziesiątce. Stosunkowo słabo

dostrzegane są inne potencjalne źródła zróżnicowania kapitału rady w postaci wykorzystania

potencjału kobiet czy młodszych osób. Warto w tym miejscu przypomnieć, że reformatorzy

rad dyrektorów/rad nadzorczych dość mocno są już zaangażowani w działania mające na celu

zmianę podejścia do obecności kobiet w radzie. W dużej mierze ich aktywność pozostaje

jednak w sferze propozycji dobrych praktyk, aczkolwiek w części krajów regulatorzy

implementowali zalecenia dobrych praktyk do regulacji prawnych (np. w Norwegii, Francji

czy Hiszpanii).

Na drugim końcu continuum braku akceptacji dla dobrych praktyk znajduje się samoocena

rady. Mimo mocnego jej zakorzenienia w analizowanych zbiorach dobrych praktyk (oprócz

polskiego dokumentu), z trudem radzi sobie ona z przebiciem ogromnego muru niechęci. Ze

względu na fakt, że głównym budowniczym tego muru są same rady, można przyjąć, że tylko

wtedy może ulec on rozbiciu, gdy akcjonariusze będą do tych działań przekonani i namówią

do ich zastosowania członków rad. Wciąż jednak otwarte pozostaje pytanie, jak przekonać do

tego akcjonariuszy. Można założyć, że jednym z czynników zachęcających akcjonariuszy do

tego typu aktywności mogłyby być wyniki badań potwierdzających przydatność dokonywania

przez radę samooceny. Niestety, wyników takich badań praktycznie brak, a w dużej mierze za

ich brak odpowiada niestosowanie przez rady tej praktyki.

W chwili obecnej na pewno więc jednym z istotnych wyzwań pozostaje zmiana podejścia

członków rad do podejmowania przez radę oceny jej działań, w tym przekonanie ich, że

ocena jest ważna dla jakości jej pracy.

4.5. Wkład głównego osiągnięcia do nauk o zarządzaniu – podsumowanie

Wkład osiągnięcia naukowego w poszerzenie wiedzy na temat działania rad

nadzorczych, w tym określenie użyteczności rozwiązań w zakresie poprawy standardów

działania rad, proponowanych przez autorów dokumentów dobrych praktyk zasad, wyraża się

w czterech obszarach.

Po pierwsze, zostały przeprowadzone, po raz pierwszy w warunkach polskich, na tak szeroką

skalę, wywiady z członkami rad nadzorczych z największych polskich spółek giełdowych.

Respondentami były osoby mające znaczący dorobek w zakresie pełnienia funkcji członka

rady oraz autorytet wynikający z pełnionych do tej pory funkcji zawodowych. Ich opinie i

poglądy na temat polskich rad stanowią ważne źródło wiedzy o praktyce działania tych

organów. Dzięki przeprowadzonym wywiadom pojawiła się szansa na zajrzenie do pokoju

posiedzeń rady i poznanie kluczowych sił napędowych warunkujących realizację stawianych

przed radą zadań. Wyniki przeprowadzonego badania stanowią ważne uzupełnienie

dotychczasowego polskiego dorobku badawczego, który tworzą przede wszystkim wyniki

badań ankietowych (np. Jeżak, 2010; Urbanek, 2008; Jeżak, 2005, Rudolf i in., 2002).

Ponadto intensyfikacja tego typu badań miała głównie miejsce w połowie pierwszej dekady

XXI wieku. Od tego momentu aktywność badawcza w tym obszarze zdecydowanie się

zmniejszyła, co stworzyło lukę, którą po części wypełniają przeprowadzone w 2011 r. badania

(wkład ograniczający lukę empiryczną).

Po drugie, za wkład do dotychczasowego dorobku naukowego należy uznać opracowanie

zestawu modeli identyfikujących czynniki sprzyjające poprawie użyteczności rozwiązań

przeznaczonych dla rad dyrektorów/rad nadzorczych, które są proponowane przez autorów

dobrych praktyk nadzoru korporacyjnego (wkład ograniczający lukę metodyczną).

Po trzecie, dokonany przegląd pokryzysowych dobrych praktyk ładu korporacyjnego z

Europy Zachodniej pozwolił na scharakteryzowanie oczekiwań dojrzałych rynków

kapitałowych dotyczących takich strukturalnych determinant działania rady jak: kapitał rady,

przewodniczący rady, niezależny członek rady, komitet audytu w radzie oraz sposobu jej

działania w zakresie współpracy rady nadzorczej z zarządem, a także przeprowadzania przez

9

radę samooceny. Polskie rady powinny też korzystać z tych wytycznych, szczególnie teraz,

gdy liczba inwestorów zagranicznych w spółkach notowanych na GPW w Warszawie wciąż

rośnie; praktycznie są oni głównym graczem na warszawskim parkiecie (wkład ograniczający

lukę teoretyczną).

Po czwarte, wkładem do dorobku nauk o zarządzaniu jest również podsumowanie polskiego

dorobku badawczego dotyczącego polskich rad nadzorczych, w tym wskazanie obszarów,

które tworzą nowe wyzwania badawcze (wkład ograniczający lukę teoretyczną).

Wartość aplikacyjną omawianego osiągnięcia postrzegam w postaci możliwości

wykorzystania zawartych w nim obserwacji zarówno przez akcjonariuszy jak i samych

członków rad. O przydatności dla akcjonariuszy decyduje scharakteryzowanie czynników

determinujących jakość działania rady nadzorczej, w tym wskazanie szans i zagrożeń

związanych z implementacją rekomendacji dobrych praktyk ładu korporacyjnego. Natomiast

o przydatności jej dla samych członków rad decyduje z kolei omówienie praktycznych

doświadczeń badanych członków rad, w tym wskazanie kluczowych czynników

warunkujących jakość pracy członka rady.

5. Omówienie pozostałych osiągnięć naukowo-badawczych (artystycznych).

5.1. Podsumowanie osiągnięć naukowo-badawczych po doktoracie

Dorobek naukowo-badawczy, zgromadzony przeze mnie po uzyskaniu stopnia doktora, tj. od

października 2001 do czerwca 2013 r. (12 lat) w ujęciu syntetycznym obejmuje następujące

osiągnięcia naukowe:

1. Autorstwo lub współautorstwo 59 prac opublikowanych (szczegółowy wykaz publikacji

stanowi załącznik nr 4 pkt. II.B. do Wniosku, s.1), w tym:

autorstwo 2 monografii, z których monografię opisaną w punkcie 4 autoreferatu

postrzegam jako najważniejsze moje osiągnięcie po 2001 r.;

współautorstwo 3 monografii;

autorstwo i współautorstwo 24 artykułów naukowych opublikowanych w

czasopismach naukowych, pracach i zeszytach naukowych, w tym: 1 artykuł w

czasopiśmie uwzględnionym w bazie JCR; 2 artykuły opublikowane w zagranicznych

czasopismach naukowych, 17 artykułów opublikowanych w czasopismach

naukowych o zasięgu ogólnopolskim oraz 4 artykuły opublikowane w pracach i

zeszytach naukowych;

autorstwo 16 (w tym 5 w j. angielskim) i współautorstwo 14 (w tym 1 w j.

angielskim) – w sumie: 30 rozdziałów w monografiach lub innych opracowaniach

naukowych (w tym 6 w języku angielskim);

współredakcja 2 monografii;

redaktor naukowy specjalnego numeru oraz współredakcja czasopisma „Management

and Business Administration. Central Europe” (do 2012 roku jako „Master of

Business Administration”;

współredakcja – redakcja naukowa podręcznika pt.: Ład korporacyjny. Podręcznik

akademicki.

2. Uczestnictwo – jako kierownik, główny wykonawca oraz członek zespołu – w realizacji 17

projektów badawczych (szczegółowy wykaz projektów zawiera załącznik nr 4 pkt.II.G. do

Wniosku, s.11), w tym w:

10

10 projektach badawczych finansowanych przez źródła zewnętrzne (tj. KBN,

MNiSW, NCN, PARP)

w 7 projektach badawczych finansowanych przez źródła wewnętrzne Akademii

Leona Koźmińskiego.

3. Uczestnictwo w 33 konferencjach naukowych o zasięgu międzynarodowym (13 -

zagranicznych) i ogólnokrajowym (20) i odbywających się zarówno w Polsce, jak i za

granicą, podczas których prezentowałam wyniki przeprowadzonych badań (w tym 13 w

języku angielskim) (wykaz konferencji stanowi załącznik nr 4 pkt.II.I. s.12 do Wniosku)

4. Nagrody i wyróżnienia za osiągnięcia naukowe, w tym:

Wyróżnienie w X konkursie na prace naukowe w zakresie nauk o zarządzaniu

powstałe w latach 2010–2011 w kategorii Podręczniki, 2012 rok, Komitet Nauk

Organizacji i Zarządzania, Polska Akademia Nauk, za podręcznik Ład korporacyjny.

Nagroda Indywidualna Ministra Edukacji Narodowej i Sportu, 2003 rok, Ministerstwo

Edukacji Narodowej i Sportu, za książkę pt.: Nadzór korporacyjny w Narodowych

Funduszach Inwestycyjnych.

Nagrody Rektora Akademii Leona Koźmińskiego w latach 2002–2012

5. Stypendia na działalność naukową – Stypendium habilitacyjne Rektora ALK

Stypendium Konferencyjne dla Młodych Pracowników Naukowych Fundacji na rzecz Nauki

Polskiej (2002 r.).

5.2. Charakterystyka pozostałych osiągnięć naukowo-badawczych

Po uzyskaniu stopnia doktora moje prace naukowo-badawcze koncentrowały się na

dwóch podstawowych obszarach. Pierwszy (I) z nich obejmował wybrane aspekty nadzoru

korporacyjnego/ładu korporacyjnego (ang. corporate governance), drugi (II) natomiast

dotyczył wybranych zagadnień związanych z zarządzaniem małym i średnim

przedsiębiorstwem. Prowadzone przeze mnie badania miały charakter teoretyczny oraz

empiryczny. Badania empiryczne wpisywały się w nurt badań jakościowych. Najczęściej

wykorzystywaną metodą badań była metoda studium przypadku, główną zaś techniką

pozyskiwania danych była technika wywiadu; w części projektów badawczych

wykorzystałam również technikę sondażu diagnostycznego.

I. Nadzór korporacyjny – wybrane obszary

Prowadzone przeze mnie badania dotyczące problematyki ładu korporacyjnego

rozwijały się w ramach trzech podstawowych nurtów, tj.:

Nurt I.1. Rady nadzorcze w spółkach giełdowych a dobre praktyki ładu korporacyjnego –

problemy i wyzwania.

Nurt I.2. Nadzór korporacyjny w małych i średnich przedsiębiorstwach – w tym identyfikacja

instrumentów i mechanizmów family governance, wykorzystywanych przez firmy rodzinne.

Nurt I.3. Pierwsza rynkowa wycena struktur nadzoru spółki – nadzór korporacyjny a wejście

spółki na giełdę.

Podstawę do ich realizacji stanowiły projekty badawcze finansowane ze źródeł zewnętrznych

tj. Komitet Badań Naukowych (KBN), Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego

(MNiSW), Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) oraz ze źródeł wewnętrznych

Akademii Leona Koźmińskiego w ramach badań własnych i badań statutowych.

11

Nurt I.1. Rady nadzorcze w spółkach giełdowych a dobre praktyki ładu korporacyjnego

– problemy i wyzwania

Temat Rady nadzorcze w spółkach giełdowych a dobre praktyki ładu korporacyjnego

stanowił rozwinięcie zagadnień związanych z funkcjonowaniem rad nadzorczych, które były

badane w ramach analizy nadzoru korporacyjnego w Narodowych Funduszach

Inwestycyjnych. Analiza ta została dokonana w ramach pracy doktorskiej, która następnie

została opublikowana, w wersji w niewielkim stopniu zmodyfikowanej, w postaci monografii

pn.: Nadzór korporacyjny w Narodowych Funduszach Inwestycyjnych (2002). Pamiętać

jednak należy, że specyfika Narodowych Funduszy Inwestycyjnych (NFI) kształtowała

wyzwania stawiane przed radami nadzorczymi NFI, jak również radami działającymi w

spółkach wchodzących w skład ich portfeli. W dużej mierze decydował o tym fakt, że NFI

zostały powołane jako instrument realizacji Programu Powszechnej Prywatyzacji (PPP).

Funkcjonujące zaś rady w NFI oraz w spółkach portfelowych były świadome celów i zadań

wynikających z tego Programu, i tym samym działały w odmiennych, jak rady spółek

giełdowych uwarunkowaniach. Niewątpliwie zdobyte przez te rady doświadczenia miały

swoją wartość, ale wraz z postępowaniem transformacji gospodarczej i rozwojem polskiego

rynku kapitałowego, a wraz z nim rosnącą liczbą spółek notowanych na GPW w Warszawie,

problemy rad nadzorczych w nich funkcjonujących zaczęły tworzyć zupełnie już nowy obszar

badawczy. W centrum mojej uwagi znalazły się przede wszystkim kwestie dotyczące działań

mających na celu poprawę standardów funkcjonowania tych organów. Problem wzrostu

jakości pracy rad nadzorczych stanowi z kolei jeden z kluczowych nurtów dyskusji

dotyczącej poprawy funkcjonowania systemów nadzoru korporacyjnego. Do ważnych zaś

aktorów zabierających w niej głos zaliczają się twórcy dobrych praktyk ładu korporacyjnego.

Swoje zainteresowania badawcze skoncentrowałam więc na zagadnieniach związanych z

procesem implementacji i rozwojem dokumentów dobrych praktyk ładu korporacyjnego,

który przybrał na sile w latach 90. XX wieku, a swoim zasięgiem objął praktycznie cały

świat. Szczególną uwagę zwróciłam na rekomendowane w nich rozwiązania, które w

uwarunkowaniach polskich rad były nowością. Należały do nich instytucja niezależnego

członka rady, komitet audytu, komitet wynagrodzenia oraz komitet nominacji.

Kolejnym elementem prowadzonych w tym nurcie badawczym działań było podjęcie

badań dotyczących zagadnień związanych z przewodniczącym rady, jego rolą w życiu rady

oraz z charakterem tworzonych relacji z prezesem zarządu. O podjęciu tego tematu

decydował fakt pozostawania go na obrzeżach zainteresowania badaczy systemów nadzoru

korporacyjnego, zarówno w Polsce, jak i na świecie.

Prowadzone badania miały charakter teoretyczny oraz empiryczny. W dużym stopniu

były one realizowane w ramach następujących projektów badawczych:

1. „Rozwój instytucji niezależnego członka rady nadzorczej w krajach Europy

Środkowowschodniej”, 2008–2009, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, N N115

128134, wykonawca.

2. „Komitety audytu i wynagrodzenia jako mechanizmy usprawniające funkcjonowanie rad

nadzorczych – doświadczenia polskie i zagraniczne”, 2008–2011, Ministerstwo Nauki i

Szkolnictwa Wyższego, N N115 039235 / 0392/B/H03/2008/35, wykonawca.

Za swoje podstawowe osiągnięcia naukowe, które prezentują wyniki badań zrealizowanych w

ramach omówionego nurtu badawczego uważam następujące publikacje:

12

1./N.I.1. Koładkiewicz I. (2012) “Supervisory Boards in Developing Economies: The Polish

Experience”, [w] Boubaker S. (Editor), Khuong Nguyen D. (Editor) Board Directors and

Corporate Social Responsibility, Palgrave Macmillan, UK, s. 101–121.

2./N.I.1. Koładkiewicz I. (2011) „Komitet nominacji”, [w] Dobija D., Koładkiewicz I.,

Cieślak I., Klimczak K. (2011) Komitety rad nadzorczych, Wolters Kluwer Polska, s. 75–99.

3./ N.I.1. Koładkiewicz I. (2010) „Instytucja niezależnego członka rady w kodeksach nadzoru

korporacyjnego w krajach Europy Środkowo-Wschodniej”, Organizacja i Kierowanie, nr 4

(142); s. 49–65.

4./N.I.1. Koładkiewicz I. (2009) “Komitety w radzie dyrektorów/radzie nadzorczej w

kodeksach nadzoru korporacyjnego w Europie Środkowo-Wschodniej”, Nadzór korporacyjny

a przedsiębiorstwo, Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, Nr.1,

s. 181–200.

5. /N.I.1. Aluchna M., Koładkiewicz I. (2008) „Guidelines for Corporate Behaviour: Origins,

Current Stage, and Future Tendencies of Polish Corporate Governance Code” [w] G. Aras &

D. Crowther (editors) Culture and Corporate Governance, Research Series: Issues in

Corporate Behaviour and Sustainability, Part 2 – Regional Issues, Published by Social

Responsibility Research Network www.socialresponsibility.biz, s. 77–98

6./N.I.1. Koładkiewicz I. (2009) „Doświadczenia przewodniczących rad nadzorczych w

spółkach notowanych na GPW (indeks WIG20 i mWIG40) Badania pilotażowe”, Organizacja

i Kierowanie, nr 4 (138), ISSN 0137-5466; s. 159–178

Przedstawione powyżej publikacje prezentujące wyniki badań dotyczące rozwoju instytucji

niezależnego członka rady, komitetu audytu, komitetu wynagrodzenia, komitetu nominacji w

dobrych praktykach ładu korporacyjnego w Polsce i na świecie oraz roli przewodniczącego

rad w jej funkcjonowaniu, wnoszą również wkład w rozwój nauk o zarządzaniu, poza tym

opisanym w punkcie 4 (wynikającym z głównego osiągnięcia). Do podstawowych osiągnięć

naukowych na tym polu należą:

ocena rozwoju dobrych praktyk ładu korporacyjnego dotyczących obecności

niezależnego członka rady w radach spółek działających w krajach

przechodzących transformację gospodarczą oraz ocena procesu implementacji

instytucji niezależnego członka do rad nadzorczych w Polsce. Punktem wyjścia do

jej przeprowadzenia było dokonanie przeglądu dokumentów dobrych praktyk ładu

korporacyjnego z Europy Centralnej i Wschodniej (ECiW) celem wskazania,

zalecanych przez autorów tych dokumentów, kluczowych kierunków działań

mających na celu umocowanie w radach niezależnego członka [poz.3/N.I.1.]

Obejmowały one między innymi określenie definicji niezależnego członka rady,

kryteriów niezależności oraz liczby niezależnych członków w radzie, zdefiniowanie

funkcji i zadań niezależnych członków rady, w tym ich obecność w komitetach

audytu, wynagrodzeń czy nominacji, jak również określenie dostępności informacji na

temat procedur i kryteriów wyboru członków rady. Ważnym elementem prowadzonej

na tym etapie analizy była również identyfikacja rekomendowanych przez polskich

autorów dobrych praktyk działań związanych z obecnością niezależnego członka rady,

które powinny być podejmowane w rodzimych radach [poz. 3/N.I.1., 5/N.I.1.].

Podstawowym wnioskiem wynikającym z tego rodzaju analizy była obserwacja o

mocnym umocowaniu niezależnego członka rady w dokumentach dobrych praktyk

ładu korporacyjnego zarówno w Polsce, jak i w pozostałych krajach ECiW. Wskazuje

to tym samym, że kraje tego regionu podążały za światowymi reformami w sferze

corporate governance, mimo że ich systemy nadzoru korporacyjnego wciąż

13

znajdowały się w fazie formowania własnych tradycji i standardów. W analizowanych

dokumentach dobrych praktyk można było jednak dostrzec różnice w podejściu do

niezależnego członka. Między innymi wyrażały się one zakresem oraz

szczegółowością proponowanych rekomendacji. W odniesieniu do Polski

zaobserwowałam także, że dobre praktyki dotyczące wprowadzania niezależnych

członków rad w polskich uwarunkowaniach podlegały pewnej ewolucji, wyrażającej

się np. zmianami w liczbie niezależnych członków w radzie czy doprecyzowaniem

kryteriów ich niezależności [poz. 1, 3, 5 / N.I.1.].

Kolejnym etapem oceny procesu implementacji instytucji niezależnego członka do rad

nadzorczych w Polsce było podjęcie próby określenia, w jakim zakresie zapisy

dobrych praktyk zostały wdrożone w życie. Przeprowadzone przeze mnie analizy

dostępnych wyników badań, jak również wyniki badań własnych wskazują, że mimo

początkowego oporu ze strony rad spółek i akcjonariuszy przed wprowadzeniem do

rad niezależnego członka, w chwili obecnej stał się on już jej pełnoprawnym

członkiem. Czynnik utrudniający jego pojawienie się w radach stanowiła przede

wszystkim skoncentrowana struktura własności charakterystyczna dla rodzimych

spółek giełdowych. Aktualnie jego obecność w radzie wynika już z przepisów

regulujących tworzenie komitetu audytu w radzie (Ustawa o biegłych rewidentach),

jak również z zaleceń zbioru dobrych praktyk ładu korporacyjnego (GPW, 2011)

Mimo początkowych trudności, z czasem pozytywne strony obecności niezależnego

członka w radzie zostały dostrzeżone. Podkreślić jednak należy, że nie decyduje o tym

spełnienie kryteriów niezależności zawartych w różnych definicjach, ale przede

wszystkim takie czynniki jak posiadanie własnego zdania i odwaga cywilna w jego

głoszeniu. [poz. 1/N.I.1. oraz główne osiągniecie opisane w punkcie 4 autoreferatu]

ocena rozwoju rekomendacji dobrych praktyk ładu korporacyjnego dotyczących

obecności w radach komitetu audytu, komitetu wynagrodzenia oraz komitetu

nominacji w Europie Centralnej i Wschodniej (ECiW) Otrzymane wyniki badań

ujawniły, że autorzy dokumentów dobrych praktyk z ECiW podążali za

podstawowymi trendami reform, jakie zachodziły w sferze corporate governance na

świecie. Instytucja komitetu w radzie – jako roboczego ciała wspierającego radę w

domenach jej działania, które są szczególnie narażone na pojawienie się konfliktów

interesów i poprawiającego skuteczność jej funkcjonowania – została dostrzeżona

przez wszystkich twórców analizowanych dokumentów. Bliższe przyjrzenie się

zasadom regulującym funkcjonowanie komitetów w radzie w poszczególnych

dokumentach ujawniło jednak ich zróżnicowanie. Rozkładało się ono na continuum od

dużego poziomu ogólności do dość szczegółowych wytycznych. Przejawiało się to

zarówno w zaleceniach, dotyczących tego, jakiego typu komitety należy powołać (i tu

niekwestionowanym liderem był komitet audytu, a kolejne miejsca zajmowały komitet

wynagrodzenia i komitet nominacji), jak również w zasadach określających ramy ich

funkcjonowania (m.in. wielkość, skład, w tym obecność niezależnych członków rady,

formuła działania) oraz stawianych przed nimi zadań. Dostrzeżone różnice w

podejściu do komitetów rady nie powinny dziwić, gdyż ich obecność w radzie

powinna odpowiadać na problemy, które pojawiają się w spółkach i są

charakterystyczne dla danego kraju. Należy również mieć na uwadze to, że

dostrzeżenie przez autorów zasad dobrych praktyk potrzeby ich tworzenia to dopiero

połowa sukcesu, ważnym zaś wyzwaniem staje się implementacja tych zaleceń w

praktyce. [poz.4/ N.I.1.]

analiza rozwoju komitetu nominacji w radach dyrektorów/ radach nadzorczych

w Polsce i na świecie. Impulsem do podjęcia badań w tym obszarze było rosnące

natężenie dyskusji dotyczącej potrzeby wzrostu nie tylko jakości samych rad, ale też

14

wzrostu skuteczności rady w zakresie wyboru nowego prezesa zarządu. W realizacji

tych zadań, zdaniem reformatorów rad, istotną rolę powinien odgrywać stworzony w

radzie komitet nominacji. W kontekście wagi wymienionych powyżej zadań

przyjęłam założenie o rosnącym zainteresowaniu rad w kwestii powoływania komitetu

nominacji. Dokonana przeze mnie na podstawie literatury przedmiotu analiza

dynamiki tworzenia tego komitetu w radach ujawniła jednak brak równowagi w

rozkładzie zainteresowania jego obecnością. Z moich badań wynika, że głównymi

orędownikami jego obecności w radzie byli autorzy dobrych praktyk ładu

korporacyjnego, którzy postrzegali go jako jeden z istotnych mechanizmów

usprawniających pracę rady (obok komitetu audytu i komitetu wynagrodzenia), i tym

samym przyczyniający się do wzrostu skuteczności jej działania. Jego wkład w tym

zakresie powinien się wyrażać przez profesjonalizację procesu doboru członków rady,

zaangażowanie w proces samooceny rady oraz dbałość o jakość zespołu wyższej

kadry zarządzającej. Przekonanie twórców dobrych praktyk o przydatności komitetu

nominacji dla rad wyrażało się w zasadach zawartych w dobrych praktykach ładu

korporacyjnego; chociaż poziom ich szczegółowości był dość zróżnicowany w

zależności od kraju pochodzenia analizowanego dokumentu dobrych praktyk.

Przeprowadzony przegląd światowych wyników badań ujawnił z kolei stosunkowo

niewielką wiedzę na temat praktyki funkcjonowania komitetów nominacji. Badań im

poświęconych jest raczej niewiele. Przeprowadzone zaś do tej pory badania na

świecie, w dużej mierze koncentrowały się na demograficznym wymiarze analizy

komitetu nominacji. Na chwilę obecną ogólnie wiadomo, kto w nim zasiada – przede

wszystkim niezależny i niewykonawczy członek rady dyrektorów – ale jak sam

komitet działa i jaka jest skuteczność tego działania – te kwestie wciąż pozostają

niewiadomą.

Przeprowadzone badania wykazały również, że w chwili obecnej w Polsce jesteśmy

dopiero w fazie dostrzegania potrzeby tworzenia komitetu nominacji, aczkolwiek jest

ona silniej odczuwana na poziomie ekspertów, niż praktyków – członków rad.

Ponadto żadna z dotychczasowych polskich wersji dobrych praktyk ładu

korporacyjnego nie uwzględniała rekomendacji zalecającej jego utworzenie. Brak

zainteresowania polskich rad tworzeniem komitetu nominacji nie tylko dziwi, ale też

budzi zaniepokojenie związane ze wzrostem poziomu profesjonalizacji wyboru

nowego prezesa. Tym bardziej, że, jak pokazuje do tej pory polska praktyka – dobrze

przygotowana strategia sukcesji prezesa w polskich spółkach nie należy do działań

szeroko w nich rozpowszechnionych [poz.2/ N.I.1.].

identyfikacja zadań i ról, w jakich widzieli siebie uczestniczący w badaniach

przewodniczący rad nadzorczych ze spółek, wchodzących w skład dwóch

podstawowych indeksów GPW w Warszawie, tj. WIG20 i mWIG40. Na podstawie

przeprowadzonych badań ankietowych można stwierdzić, że do głównych ról

przewodniczącego polskiej rady nadzorczej badani przewodniczący zaliczyli rolę

reżysera kompromisu, organizatora, koordynatora pracy komitetów oraz inspiratora.

Za ważne zadanie postrzegali także motywowanie pozostałych członków rady do

stałego angażowania się w prace rady. Badani przewodniczący uważali również, że są

odpowiedzialni za zrozumienie przez pozostałych członków rady modelu

biznesowego spółki. Zidentyfikowane w trakcie badań role polskiego

przewodniczącego rady wpisują się w zbiór ról przypisywanych przewodniczącemu

rady, który zostały scharakteryzowany w światowej literaturze przedmiotu [poz.6/

N.I.1.]

15

Nurt I.2. Nadzór korporacyjny w małych i średnich przedsiębiorstwach

Przed prezentacją podsumowania wyników badań realizowanych w ramach drugiego nurtu

badawczego dotyczącego nadzoru korporacyjnego w małych i średnich przedsiębiorstwach,

należy podkreślić, że podjęte w ramach niego badania należały do pierwszych prób analizy

tego zagadnienia w Polsce. Zagadnienia związane za nadzorem korporacyjnym, a szczególnie

z działaniem rady nadzorczej, były i nadal są dyskutowane w Polsce przede wszystkim z

perspektywy spółek giełdowych. Zawężenie to powoduje, że nie dostrzega się wagi tej

problematyki w odniesieniu do innych, pozostających poza giełdą, przedsiębiorstw. Ponadto

jednym z wymiarów prowadzonych badań było zwrócenie uwagi na ważnego aktora sektora

małych i średnich przedsiębiorstw w postaci firm rodzinnych. W centrum moich

zainteresowań badawczych realizowanych w tej sferze znalazła się m.in. kwestia

identyfikacji:

charakteru wykorzystywanych mechanizmów nadzoru w małych i średnich

przedsiębiorstwach nienotowanych na giełdzie (tj. prezes-właściciel, rada doradców czy

rada nadzorcza, czy inne ciało),

czynników odpowiedzialnych za profesjonalizację wyboru członków do rady nadzorczej

w małych i średnich przedsiębiorstwach nienotowanych na giełdzie, w tym także w

firmach rodzinnych,

podstawowych charakterystyk elementów/komponentów systemu nadzoru tworzonego w

firmach rodzinnych (ang. family governance). O złożoności sfery nadzoru w firmach

rodzinnych decyduje z kolei nałożenie się dwóch systemów: systemu firmy (z typowymi

dla niej strukturami nadzoru w postaci walnego zgromadzenia akcjonariuszy, rady

dyrektorów/rady nadzorczej i zarządu/zespołu wyższej kadry zarządzającej) oraz systemu

rodziny z charakterystycznymi dla niej instytucjami nadzoru, w skład których wchodzą

przede wszystkim członkowie rodziny.

Prowadzone w tym nurcie badania miały charakter teoretyczny oraz empiryczny. W dużym

stopniu były one realizowane w ramach następujących projektów badawczych:

„Profesjonalizacja struktur nadzoru w firmach rodzinnych”, 2011 – w realizacji,

Narodowe Centrum Nauki, kierownik projektu,

„Mali Mistrzowie. Kompleksowy Program Kształtowania Młodych Liderów

Przedsiębiorczości”, dofinansowany przez Polską Agencję Rozwoju

Przedsiębiorczości, realizowany w latach 2003–2004 w Centrum Studiów Zarządzania

w WSPiZ im. L. Koźmińskiego; byłam kierownikiem tego projektu i zarazem

głównym wykonawcą. Drugim głównym wykonawcą był mgr Łukasz Lutostański

(obecnie doktor); otrzymane wyniki badań zostały opublikowane w monografii:

Koładkiewicz I., Lutostański Ł.: Mali mistrzowie w działaniu. Dobre praktyki w

sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, Wydawnictwo WSPiZ im. L.

Koźmińskiego, Warszawa, 2004,

„Nadzór korporacyjny w praktyce polskich przedsiębiorstw. Profesjonalizacja nadzoru

w firmach rodzinnych. Instytucje nadzoru i ich zadania”, rok 2011, działalność

statutowa 2011, ALK, MNiSW, wykonawca,

„Profesjonalizacja struktur nadzoru – rada nadzorcza/rada dyrektorów i jej zadania w

pierwszych fazach rozwoju organizacji – na przykładzie firm rodzinnych”, rok 2010,

badania własne, ALK, MNiSW, kierownik projektu i wykonawca,

„Profesjonalizacja struktur nadzoru – rada nadzorcza/rada dyrektorów i jej zadania w

pierwszych fazach rozwoju organizacji” rok 2009, badania własne, ALK, MNiSW,

kierownik projektu i wykonawca,

16

„Profesjonalizacja struktur nadzoru – rada nadzorcza/rada dyrektorów a cykl życia

organizacji”, rok 2008, badania własne, ALK, MNiSW, kierownik projektu i

wykonawca.

Za podstawowe osiągnięcia naukowe zrealizowane w tym nurcie badań uważam następujące

publikacje:

1./N.I.2. Koładkiewicz I. (2011) „Rada dyrektorów/rada nadzorcza w firmie rodzinnej.

Czynniki warunkujące jej powstanie i proces jej profesjonalizacji”, Współczesne Problemy

Nadzoru Korporacyjnego, Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego

2/1, 2011, Sopot, s. 259–277.

2./N.I.2. Koładkiewicz I. (2011) „Family governance – struktury i praktyka. Doświadczenia

światowe”, [w] Marjański A. (red.) Firmy rodzinne – determinanty funkcjonowania i rozwoju.

Strategie zarządzania przedsiębiorstwem rodzinnym, Przedsiębiorczość i Zarządzanie, tom XII,

zeszyt 7, Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Łódź, 2011, s. 19–33.

3./N.I.2. Koładkiewicz I. (2006) „Nadzór korporacyjny w małych i średnich

przedsiębiorstwach Rada nadzorcza – atrapa czy wartość dodana?”, [w] Rudolf S. (red.)

Tendencje zmian w nadzorze korporacyjnym, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź,

s. 157–184.

W ramach badań dotyczących nadzoru korporacyjnego w małych i średnich

przedsiębiorstwach:

zidentyfikowałam czynniki odpowiedzialne za profesjonalizację rad w małych i

średnich przedsiębiorstwach, rozumianą jako wprowadzenie profesjonalisty do rady.

Na podstawie przeprowadzonych badań na grupie 21 przedsiębiorstw z sektora MŚP

przy wykorzystaniu metody studium przypadku za kluczowe czynniki stymulujące

wzrost profesjonalizacji rad uznałam: ) wzrost świadomości menedżerów –

właścicieli dotyczący przydatności rady dla ich przedsiębiorstw w zakresie pełnienia

przez nią funkcji doradcy, który nie tylko dzieli się swoim doświadczeniem, ale

również odgrywając rolę weryfikatora pomysłów, może ustrzec przed popełnieniem

błędów oraz ) zmiany zachodzące w strukturze własności firmy. Warto w tym

miejscu dodać, że podstawowym czynnikiem odpowiedzialnym za powołanie rady

nadzorczej w tego typu podmiotach, co nie zawsze jednak wiąże się ze wzrostem jej

profesjonalizacji, jest prowadzenie działalności w formie spółki akcyjnej. Decyduje o

tym konieczność dostosowania się do regulacji kodeksu spółek handlowych. Tego

typu zachowania były również udziałem badanych przedsiębiorstw. [poz.3./N.I.2].

opracowałam, na podstawie literatury przedmiotu, podstawowe charakterystyki

instytucji family governance (nadzoru rodziny) tworzonych w firmach rodzinnych

wraz z określeniem ich zadań. Z moich badań wynika, że do podstawowych instytucji

family governance identyfikowanych w literaturze przedmiotu należy: spotkanie

rodziny (ang. Family Meeting), zgromadzenie rodziny (ang. Family Assambles), rada

familijna (ang. Family Council), konstytucja rodziny (ang. Family Consitution) oraz

biuro rodziny (ang. Family Office) [poz.2./N.I.2.].

wskazałam czynniki odpowiedzialne za rozwój i wzrost złożoności struktur

nadzoru w firmach rodzinnych. Na podstawie dokonanego przeglądu zagranicznej

literatury przedmiotu za główne siły sprawcze tego procesu uznałam: postępujący

rozdział interesów kluczowych grup interesariuszy rodzinnego przedsiębiorstwa oraz

wzrost złożoności rodziny, firmy i jej struktury własności [poz.2./N.I.2.]

17

na podstawie przeglądu zagranicznej literatury przedmiotu dokonałam analizy

procesu profesjonalizacji rady nadzorczej w firmach rodzinnych nienotowanych

na giełdzie, rozumianego jako wzrost liczby profesjonalnych członków rady –

niepowiązanych więzami krwi czy społecznymi relacjami (m.in. przyjaźni) z rodziną

właścicieli. Analiza ta miała także na celu identyfikację czynników i zdarzeń go

inicjujących lub hamujących. Otrzymane wyniki badań wskazują, że podstawową siłą

napędową dla wprowadzenia profesjonalisty do rady w firmie rodzinnej jest

dostrzeżenie takiej potrzeby przez zarządzającego właściciela. Do czynników

sprzyjających pojawieniu się powyższej potrzeby należy wzrost rozmiarów i

złożoności przedsiębiorstwa, zbliżający się transfer władzy między generacjami oraz

zmiany struktury własności. W przypadku firm rodzinnych znajdujących się w fazie

rozwoju szczególnie ważne jest pozyskanie takich członków do rady, którzy

zarządzają organizacjami, znajdującymi się już na dalszym etapie rozwoju niż dana

firma. [poz.3./N.I.2.]

Zgłębiając problematykę nadzoru korporacyjnego w małych i średnich przedsiębiorstwach,

zwróciłam także uwagę na kwestię, w jakim zakresie sfera ta, jako samodzielna jednostka

analizy, została uwzględniona w wybranych modelach cyklu życia organizacji. Badanie

zostało przeprowadzone w ramach badań statutowych/własnych pn.:

„Profesjonalizacja struktur nadzoru – rada nadzorcza/rada dyrektorów i jej zadania w

pierwszych fazach rozwoju organizacji – na przykładzie firm rodzinnych”, rok 2010,

badania własne, ALK, MNiSW, kierownik projektu i wykonawca

Otrzymane zaś wyniki badań zostały opublikowane w:

Koładkiewicz I. (2010) „Mechanizmy nadzoru korporacyjnego a cykl życia

organizacji Na przykładzie wybranych modeli” [w] Urbanek P. (red.) Nadzór

korporacyjny w warunkach kryzysu gospodarczego, Uniwersytet Łódzki, Łódź, s.

297–316.

Główne zaś wnioski z nich wynikające wskazują, że:

nadzór korporacyjny jako samodzielny proces nie został wyodrębniony przez

autorów analizowanych modeli cyklu życia organizacji; kwestie z nim związane

przewijały się w poszczególnych modelach, ale poziom ich szczegółowości był dość

zróżnicowany;

w analizowanych modelach do najczęściej uwzględnionych w nich wymiarów

corporate governance należały zmiany struktury własności, proces odejścia

założyciela-menedżera od zarządzania oraz formowanie się rady dyrektorów;

istnieje wciąż potrzeba bardziej wnikliwego poznania procesu kształtowania

mechanizmów nadzoru korporacyjnego w procesie rozwoju organizacji. Opracowane

do tej pory modele cyklu jej życia w niewielkim stopniu wypełniają lukę w naszej

wiedzy w tym zakresie. Kwestie związane z nadzorem korporacyjnym są w nich

raczej sygnalizowane jako zjawisko, a nie analizowane jako proces. Dotyczy to

zarówno zmian struktury własności, rozdzielania założyciela – menedżera od

zarządzania firmą, a przede wszystkim formowania i rozwoju rad dyrektorów/rad

nadzorczych.

18

Nurt I.3. Pierwsza rynkowa wycena struktur nadzoru spółki – nadzór korporacyjny a

wejście spółki na giełdę

Badania przeprowadzone w ramach tematu „Pierwsza rynkowa wycena struktur nadzoru

spółki” objęły szereg aspektów związanych z wejściem spółki na GPW, i powiązanych z

nadzorem korporacyjnym. Celem podjętych badań było m.in. dokonanie oceny:

zakresu wykorzystania przez badanych debiutantów giełdowych z 2004 r. stron

internetowych relacji inwestorskich w budowaniu swojej przejrzystości na rynku

kapitałowym;

przydatności ich rad nadzorczych jako zasobów wiedzy oraz wskazanie kierunków

zmian zachodzących w jej składzie w ciągu trzech lat od momentu debiutu spółki na

giełdzie;

zmian struktur własności badanych debiutantów giełdowych oraz określenie

potencjalnych kierunków ich przełożenia na realizację założonej w prospekcie

emisyjnym strategii badanych spółek.

Badanie zostało zrealizowane w ramach kierowanego przeze mnie projektu badawczego

finansowanego przez Komitet Badań Naukowych i objęło 34 polskie spółki giełdowe, które

zadebiutowały na GPW w Warszawie w 2004 roku. Badania były prowadzone we współpracy

z dr hab. Marią Aluchną z SGH (główny wykonawca).

Do podstawowych osiągnięć naukowych, które prezentują wyniki badań zrealizowane w

ramach powyższego nurtu badawczego, zaliczam następujące publikacje, których

współautorem była również dr hab. Maria Aluchna (wkład współautorów był równy):

1./N.I.3. Aluchna M., Koładkiewicz I. (2008) “Internet – ważne narzędzie w polityce

informacyjnej spółek publicznych. Praktyka działania debiutantów giełdowych z 2004 r.” [w]

Lachiewicz S., Zakrzewska-Bielawska A. (red.) Zarządzanie przedsiębiorstwem w warunkach

rozwoju wysokich technologii, Monografie Politechniki Łódzkiej, Łódź 2008, s. 230–243.

2./N.I.3. Aluchna M., Koładkiewicz I. (2008) „Przejrzystość w kontekście wartości

przedsiębiorstwa” [w] Rudolf S. (red.) Rola nadzoru korporacyjnego w kreowaniu wartości

przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź, s. 447–464

3./N.I.3. Aluchna M., Koładkiewicz I. (2008) „Rada nadzorcza jako ważny zasób wiedzy?

Doświadczenia debiutantów giełdowych z 2004 roku” [w] Godziszewski B. (red.) Zarządzanie

organizacjami w gospodarce opartej na wiedzy. Kluczowe relacje organizacji w gospodarce

opartej na wiedzy, TNOik, Toruń, 2008, s. 393–406

4./N.I.3. Koładkiewicz I. (2007) „Rada dyrektorów/rada nadzorcza jako czynnik zmniejszający

„ciężar nowości rynkowej” spółki debiutującej na giełdzie”, Przegląd Organizacji 10/2007, s.

33–36

Główne wnioski wynikające z powyższych publikacji, które uznaję za osiągnięcia naukowe

wnoszące wkład w poszerzanie wiedzy na temat badanych aspektów nadzoru korporacyjnego

są następujące:

strona relacji inwestorskich (RI) jako narzędzie komunikacji spółki z inwestorami

była wykorzystana przez wszystkie badane spółki – debiutantów giełdowych z 2004

roku. Należy jednak zaznaczyć, że sposób informacyjnego zagospodarowania przez

badane spółki tej strony był zróżnicowany – część spółek-debiutantów w istotnym

zakresie zaspokajała informacyjne potrzeby inwestorów, część zaś tylko częściowo.

Dwuletni czas prowadzenia obserwacji pozwolił na wyróżnienie dwóch postaw

badanych debiutantów w zakresie komunikacji ze społecznością inwestorów przy

19

wykorzystaniu stron RI, tj.: doganianie już istniejących standardów, a w przypadku ich

obecności brak aktywnych działań w ich podwyższaniu. Podejmowane w tym obszarze

aktywności miały jedynie na celu uzupełnianie informacyjnych luk (albo przez dodanie

brakujących informacji (np. o strukturze własności), albo zamieszczenie brakujących

dokumentów (np. regulacji korporacyjnych czy oświadczeń w zakresie nadzoru

korporacyjnego). Warto w tym miejscu dodać, że w 2007 r. w proces budowy

standardów stron internetowych włączyła się GPW w Warszawie, zawierając w

kolejnej wersji dobrych praktyk pn.: „Dobre Praktyki Spółek Notowanych na GPW”

wytyczne dotyczące zawartości strony RI spółki giełdowej. Do tej pory o jej zawartości

decydowały same spółki, co w pewnym sensie tłumaczy opisane powyżej ich

informacyjne zróżnicowanie. [poz.1./N.I.3.]

polityka informacyjna badanych w 2004 r. debiutantów giełdowych zawężona była

tylko do grona polskich inwestorów. Ważnym wyzwaniem ówczesnych czasów było

więc stworzenie strony relacji inwestorskich w języku angielskim. Zgodnie zaś z

wytycznymi zawartymi w dokumencie pn.: „Dobre Praktyki Spółek Notowanych na

GPW” (2007) wszystkie spółki notowane na GPW w Warszawie miały na to czas do

stycznia 2009 roku. [poz.1./N.I.3.]

mimo braku potwierdzenia w badaniach hipotezy o współwystępowaniu wyższej

przejrzystości i wyższej wartości firmy, nie należy umniejszać znaczenia

prowadzonej polityki informacyjnej przez spółki, budowania przez nie relacji

inwestorskich oraz zwiększania dostępu do ważnych materiałów o kondycji

spółki (tj.: dane finansowe, struktura nadzorcza, dokumenty korporacyjne). [poz.

2./N.I.3.]

rady nadzorcze, niezależnie od momentu analizy – 2004 r. i 2007 r. – mogły

stanowić przydatne zasoby wiedzy dla swoich spółek. Stwierdzenie to warunkuje

nie tylko obecność w tych organach znaczącej liczby osób z wyższym wykształceniem

i przydatnym doświadczeniem biznesowym, ale również stabilność składów tych rad.

Do podstawowych korzyści wynikających z zaobserwowanej stabilności należy

głębsze poznanie przez członków rady problemów organizacji; tworzy ona również

podstawy do budowy dobrych relacji między radą a zarządem.[poz.3./N.I.3.]

z perspektywy nadzoru korporacyjnego jednym z ważnych czynników obok polityki

informacyjnej i budowy relacji inwestorskich, który może wpływać na zmniejszenie

„ciężaru nowości rynkowej” debiutującej na giełdzie spółki, jest rada

dyrektorów/rada nadzorcza. Zgodnie bowiem z teorią sygnału rada dyrektorów/

rada nadzorcza danej spółki, w momencie jej giełdowego debiutu, może być

traktowana jako sygnał dla inwestorów, który potwierdza m.in. wiarygodność spółki

[poz.4./N.I.3.]

w odniesieniu do zmian struktury własności debiutantów giełdowych z 2004 r.

przeprowadzone badania w lutym 2007 r., wskazują, że najczęściej spotykanym

scenariuszem było utrzymanie przez dotychczasowych akcjonariuszy

dominujących praw głosu, mimo zmniejszenia swojego stanu posiadania.

Utrzymanie przez „pierwszych” akcjonariuszy możliwości wpływu na to, co się dzieje

w spółce, wskazuje tym samym na duże prawdopodobieństwo realizacji przez spółkę

założonych w prospektach emisyjnych planów strategicznych.

W ramach prowadzonych przeze mnie badań w sferze nadzoru korporacyjnego należy jeszcze

wyróżnić podjęcie analiz mających na celu określenie roli i zadań akcjonariuszy

mniejszościowych – ważnych uczestników tego systemu. Prowadzone badania miały zarówno

20

charakter teoretyczny, jak i empiryczny, a ich efekty zostały opublikowane w wymienionych

poniżej publikacjach:

1. Koładkiewicz, I. (2002) „The Institutional Shareholder – Best Practice, The National

Investment Funds’ Experience”, Corporate Governance. An International Review, Vol. 10, No.

3, July, s.187–196.

2. Koładkiewicz I. (2003) „Inwestor instytucjonalny jako akcjonariusz mniejszościowy –

ważne wyzwanie dla nadzoru korporacyjnego”, Problemy Zarządzania Nr 1, Wydział

Zarządzania, Uniwersytet Warszawski, s. 100–112.

3. Koładkiewicz I. (2002) „Rola akcjonariuszy instytucjonalnych w sprawowaniu nadzoru” [w]

Rudolf S. (red.) Strategiczne obszary nadzoru korporacyjnego zewnętrznego i wewnętrznego;

Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź, s. 205–220.

Za podstawowe osiągnięcia naukowe w tym obszarze uważam przede wszystkim wyniki

analizy doświadczeń Narodowych Funduszy Inwestycyjnych (NFI) w kontekście pełnionej

przez nich funkcji akcjonariusza instytucjonalnego. Główne wnioski z niej wynikające z

moich badań [poz.1.] wskazują, że:

zgromadzone przez NFI doświadczenia w zakresie tworzenia struktur nadzoru w ich

spółkach portfelowych potwierdzają, że proces ten stanowi ważne, ale zarazem

złożone wyzwanie. Do podstawowych trudności, jakie NFI napotkały w tym procesie

należą: brak współpracy między ich reprezentantami w radzie nadzorczej a zarządami

spółek portfelowych; przyjmowanie przez rady postawy pasywnej, co przekłada się na

jakość procesu decyzyjnego; podejmowanie przez rady nadzorcze prób wchodzenia w

działalność operacyjną spółek portfelowych; dominacja koncentracji rady nadzorczej

na sprawach bieżących co przekłada się na brak postrzegania spraw spółki portfelowej

w długoterminowej perspektywie oraz jednokierunkowy przepływ informacji od

spółek do NFI.

II. Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem – wybrane aspekty

W ramach badań zgłębiających problematykę zarzadzania małym i średnim

przedsiębiorstwem, która stanowiła drugi podstawowy obszar mojej aktywności badawczej

prowadzonej po doktoracie, w centrum mojej uwagi znalazły się dwa następujące nurty

badawcze:

Nurt II.1. Czynniki decydujące o rynkowym sukcesie małych i średnich przedsiębiorstw, w

konkurencyjnej walce z silniejszymi podmiotami gospodarczymi.

Nurt II.2. Przedsiębiorczość międzynarodowa, w tym aktywność eksportowa polskich

przedsiębiorstw z sektora MŚP.

Prowadzone badania miały charakter zarówno teoretyczny, jak i empiryczny. Ich realizacja

miała zaś miejsce w ramach następujących projektów badawczych:

Nurt II.1. – projekt badawczy pn.: „Mali Mistrzowie. Kompleksowy Program Kształtowania

Młodych Liderów Przedsiębiorczości” dofinansowany przez Polską Agencję Rozwoju

Przedsiębiorczości (więcej informacji na stronie 15 Autoreferatu).

Nurt II.2. – projekt badawczy pn.: „Przedsiębiorczość międzynarodowa w Polsce”,

finansowany przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, i realizowany w latach

2007–2010 w Katedrze Przedsiębiorczości; gdzie byłam jednym z wykonawców,

kierownikiem projektu był dr hab. Jerzy Cieślik – Kierownik Katedry Przedsiębiorczości

ALK.

21

Nurt II.1. Czynniki decydujące o rynkowym sukcesie małych i średnich przedsiębiorstw,

w konkurencyjnej walce z silniejszymi podmiotami gospodarczymi.

Identyfikacja czynników sukcesu została przeprowadzona na podstawie analizy doświadczeń

21 przedsiębiorstw z sektora MŚP określonych na potrzeby badań jako mali mistrzowie

(pierwszy wymieniony powyżej projekt badawczy; w jego realizacji jako główny wykonawca

uczestniczył także dr Łukasz Lutostański). Przeprowadzone badanie miało charakter

jakościowy, a wykorzystaną metodą badawczą było studium przypadku.

Podsumowując badania zrealizowane w ramach nurtu II.1, swój wkład w rozwój nauk o

zarządzaniu zawarłam w następujących publikacjach.

1./N.II.1. Koładkiewicz I., Lutostański Ł. (2004) Mali mistrzowie w działaniu. Dobre praktyki

w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, Wydawnictwo WSPiZ im. L. Koźmińskiego,

Warszawa.

2./N.II.1. Koładkiewicz I. (2005) „Co decyduje o sukcesie? Doświadczenia menedżerów –

założycieli przedsiębiorstw – liderów” [w] Borkowska S. (red.) Zarządzanie talentami, Instytut

Pracy i Spraw Socjalnych (IPiSS), Warszawa, s. 147–159.

3/N.II.1. Koładkiewicz I. (2008) „Innowacyjność – sposób na konkurencyjność.

Doświadczenia małych mistrzów”, Zeszyty naukowe Politechniki Śląskiej; Seria Organizacja i

Zarządzanie, Z. 44, s. 61–77.

Otrzymane wyniki badań wskazują, że:

kluczową rolę w odnoszonych przez badane przedsiębiorstwa (tj. małych

mistrzów) sukcesach odgrywali ich założyciele. Decydowała o tym ich intuicja i

szczęście; a w długim okresie do sukcesu przyczyniała się posiadana przez nich wizja

przedsiębiorstwa – to, czym ma być, co chce osiągnąć, oraz konsekwencja w realizacji

założonych celów, przy jednoczesnej elastyczności działania rozumianej jako szybka

reakcja na pojawiające się trudności. [poz.1. N.II.1. i 2./ N.II.1.]

podstawowym zasobem warunkującym zwycięstwo badanych małych mistrzów w

walce konkurencyjnej z innymi jej uczestnikami zarówno krajowymi, jak i

zagranicznymi, była zgromadzona w organizacji wiedza. Jej źródłem byli

założyciele tych przedsiębiorstw oraz zatrudnieni w nich pracownicy. [poz.1./

N.II.1.]

zgrany zespół pracowników to kolejny kluczowy czynnik warunkujący skuteczną

realizację zamierzonych celów. Jako ważny czynnik sprzyjający budowie zespołów,

obok osoby lidera, postrzegana była również umiejętność komunikacji. [poz.1/N.II.1.]

mali mistrzowie nie bali się wykorzystywać nowoczesnych metod zarządzania,

począwszy od wdrażania różnych systemów zarządzania jakością, przez stosowanie

założeń zarządzania projektowego czy efektywnego korzystania z możliwości, jakie

oferuje strategiczna karta wyników. [poz.1/ N.II.1.]

badane przedsiębiorstwa łączyła wysoka dbałość o klienta; wysoką zaś jakość jego

obsługi warunkowała z kolei dogłębna o nim wiedza. [poz.1/ N.II.1.]

istotne znaczenie w procesie budowy pozycji lidera miała również, charakteryzująca

znaczną część badanych przedsiębiorstw, orientacja na realizację własnych

pomysłów, rozwiązań technologicznych i wprowadzanie na rynek nowych

produktów. [poz.1/N.II.1. i poz.3/ N.II.1.]

dominującą strategią realizowaną przez małych mistrzów była strategia koncentracji i

specjalizacji.

22

Nurt II.2. Przedsiębiorczość międzynarodowa, w tym aktywność eksportowa polskich

przedsiębiorstw z sektora MŚP

Swój wkład w rozwój nauk z zakresu zarządzania zrealizowany w ramach badań na temat

przedsiębiorczości międzynarodowej (nurt II.2.) upatruję w sformułowaniu wniosków o

charakterze poznawczym, dotyczących aktywności eksportowej polskich przedsiębiorstw z

sektora MŚP. Przeprowadzone badania miały charakter jakościowy. Jako metoda badawcza

została wykorzystana metoda studium przypadku. W ramach badań miało miejsce

opracowanie i dokonanie porównawczej analizy 16 studiów przypadków małych i średnich

przedsiębiorstw, które podjęły działalność na rynkach międzynarodowych. Głównym celem

przeprowadzonych badań była identyfikacja kluczowych tendencji rozwoju działalności

eksportowej w badanych firmach.

Za najważniejsze opracowanie prezentujące wyniki badań zrealizowane w ramach

powyższego nurtu badawczego uważam następującą publikację:

1./ N.II.2. Koładkiewicz I. (2011) „Aktywność eksportowa polskich przedsiębiorstw z sektora

MŚP – dominujące praktyki” [w] Koładkiewicz I., Cieślik J. (red. naukowa) (2011) Aktywność

eksportowa małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce. Studia przypadków, Wolters Kluwer

Polska, Warszawa, s. 201–228.

Do głównych wniosków wynikających z przeprowadzonej analizy doświadczeń w zakresie

obecności na zagranicznych rynkach badanych firm, należy wskazanie, że:

dominującą praktyką wśród badanych eksporterów w zakresie rozpoczęcia

działalności eksportowej było raczej wykorzystanie nadarzającej się okazji w

postaci zgłoszenia się do nich zagranicznego klienta, a nie stosowanie

przemyślanej strategii ich zdobywania;

głównym źródłem wiedzy i doświadczeń niezbędnych do prowadzenia

działalności eksportowej, dla zarządzających założycieli, była przede wszystkim

własna praktyka działania; w badanych firmach nie było zainteresowania

zdobywaniem bardziej systematycznej wiedzy na przykład poprzez uczestnictwo w

zewnętrznych szkoleniach;

w żadnym z badanych podmiotów nie została wyodrębniona samodzielna

komórka zajmująca się eksportem. Zadania z nim związane były przede wszystkim

wpisane w obowiązki działu handlowego lub działu marketingowego. Innym

popularnym rozwiązaniem było stworzenie specjalisty ds. eksportu. Cechą łączącą

rozwiązania, wykorzystywane przez badane przedsiębiorstwa w zakresie organizacji

działalności eksportowej, był w dużej mierze nieformalny charakter wymiany

informacji pomiędzy pracownikami, którzy się nim zajmowali;

badane podmioty cechowała wysoka orientacja na samodzielność w realizacji

zagranicznych transakcji. Wiedzę o rynkach eksportowych ich pracownicy

zdobywali przede wszystkim na targach międzynarodowych;

badane firmy starały się być innowacyjne w różnych sferach działania organizacji

(tj. oferta produktowa, usprawnianie metody wytwarzania, usprawnianie zarządzania i

marketingu), mimo praktycznie braku prowadzenia działalności B+R.

Pozostała aktywność badawcza

Obok scharakteryzowanych powyżej dwóch podstawowych obszarów mojej aktywności

badawczej, uczestniczyłam w badaniach poświęconych problematyce społecznej

odpowiedzialności biznesu (SOB; ang. Corporate Social Responsibilty, CSR) oraz

23

badających modele zarzadzania w jednostkach badawczo rozwojowymi (jbr–y)

uznawanych jako organizacje generujące wiedzę.

Społeczna odpowiedzialność biznesu w Polsce – perspektywa raportów Forum

Odpowiedzialnego Biznesu a praktyka życia

W przypadku pierwszego z wyżej wymienionych tematów podjęte badania objęły

identyfikację trendów w zakresie podejmowanych badań dotyczących procesu wdrażania

koncepcji CSR w Polsce. Podstawą ich identyfikacji była analiza wyników badań zawartych

w raportach rocznych pn. Odpowiedzialny biznes w Polsce opublikowanych przez Forum

Odpowiedzialnego Biznesu (FOB) w latach 2002–2007. Wyniki przeprowadzonej analizy

zawarłam w poniższym artykule:

Koładkiewicz I. (2009) “Corporate Social Responsibility in Poland: the Responsible Business

Forum 2002-2007 Report Perspective”, Social Responsibility Journal, Vol. 5, No. 1, s. 48–61.

Do podstawowych wniosków wynikających z przeprowadzonej analizy trendów w zakresie

badań obszaru CSR w Polsce, których wyniki zostały zawarte w raportach FOB należą:

wskazanie, że prowadzone w Polsce badania dotyczące społecznej

odpowiedzialności biznesu idą w dwóch podstawowych kierunkach. Pierwszy z nich

obejmuje poznanie oczekiwań polskiego społeczeństwa wobec koncepcji CSR, w

tym podejścia polskiego konsumenta. Drugi natomiast koncentruje się na

identyfikacji jej postrzegania i traktowania przez przedsiębiorstwa, zarówno bardzo

duże, jak i reprezentantów sektora małych i średnich przedsiębiorstw;

określenie podstawowych oczekiwań ze strony społeczeństwa, które w dużej mierze

koncentrują się na zapewnieniu przez świat biznesu tzw. decent work i jego

etycznych zachowaniach;

zaobserwowanie procesu stopniowego przesuwania się punktu ciężkości od

wyrażania przez przedsiębiorstwa tylko zainteresowania i deklaracji podjęcia działań

w przyszłości, do rzeczywistego wdrażania przedsięwzięć, programów związanych z

odpowiedzialnym biznesem;

zauważenie stopniowej ewolucji podejścia przedsiębiorstw do idei CSR, wyrażającej

się w dostrzeganiu w niej czegoś więcej aniżeli tylko działań mających na celu

poprawę wizerunku (np. coraz częściej wychodzą poza działalność charytatywną;

rośnie też liczba projektów o charakterze długofalowym);

identyfikacja wyzwań, jakie stoją przed polskimi przedsiębiorstwami, wśród których

za szczególnie istotne uznałam dostrzeżenie przez nich konieczności spojrzenia na

CSR jako na istotny element strategii przedsiębiorstwa.

Uzupełnieniem prowadzonych przeze mnie badań w zakresie społecznej odpowiedzialności

przedsiębiorstw było podjęcie badań, których celem było opracowanie studium przypadku

pokazującego praktyczne działania z zakresu CSR realizowane przez Fabrykę Wkładów

Odzieżowych Camela S.A., działającą na Dolnym Śląsku – w Wałbrzychu i Mieroszowie,

byłe przedsiębiorstwo państwowe sprywatyzowane na drodze prywatyzacji pracowniczej.

Efekt tych działań przyjął postać następującej publikacji, która jest nie tylko przejawem mojej

aktywności badawczej, lecz także wpisuje się w moją aktywność dydaktyczną:

Koładkiewicz I. (2009) “Responsible Business in Polish Economic Practice: The Experience

of the Camela S.A. Factory of Clothing Inserts” [in] Mallin Ch. A. (ed) Corporate Social

24

Responsibility. A Case Study Approach, Edward Elgar, Cheltenham, UK, Northampton MA,

USA, s. 98–122.

Badania przeprowadzone w Fabryce Wkładów Odzieżowych Camela S.A. pozwoliły na

dokonanie następujących obserwacji:

założenia koncepcji CSR w praktyce działania badanego przedsiębiorstwa były

stosowane przez kadrę zarządzającą intuicyjnie; szczególnie było to widoczne w

działalności Cameli na rzecz współpracy z otoczeniem;

działania wpisujące się w koncepcję CSR i podejmowane w odniesieniu do

pracowników, stanowiły naturalną kontynuację tradycji przedsiębiorstwa

państwowego;

podstawowym wyzwaniem, z jakim kadra zarządzająca musi się zmierzyć, jest

wbudowanie założeń idei CSR do długoterminowej strategii przedsiębiorstwa oraz

jego kultury organizacyjnej.

Zarzadzanie w organizacjach generujących wiedzę na przykładzie doświadczeń

jednostek badawczo-rozwojowych

Celem badań w tym obszarze było dokonanie przeglądu stanu badań dotyczących zarządzania

organizacjami badawczo-rozwojowymi, zbadanie jednostek badawczo-rozwojowych

działających w Polsce oraz sformułowanie wniosków dotyczących modeli zarządzania.

Analiza powyższych zagadnień odbyła się w ramach realizacji grantu badawczego, w którym

byłam członkiem zespołu badawczego:

projekt badawczy MNiSW pn: Jednostka badawczo-rozwojowa jako organizacja

generująca wiedzę – modele funkcjonowania, zrealizowany w Centrum Studiów

Zarządzania w latach 2006–2008; kierownikiem projektu był dr hab. R. Rządca,

Dyrektor Centrum Studiów Zarządzania

Efektem mojego uczestnictwa w tych badaniach, które miały charakter teoretyczny i

empiryczny, były następujące publikacje:

1. Koładkiewicz I., Rządca R. (2010) „Atrakcyjność otoczenia rynkowego oraz ocena

poszczególnych składowych systemu zarządzania i zakresu ich zmian. Perspektywa

polskich jbr-ów”, Master of Business and Administration (MBA), styczeń–luty 2010, s.

79–89 (wkład współautorów był równy).

2. Koładkiewicz I. (2008) „Budowanie pomostów między systemem edukacji i badań a

przemysłem: Zarys problematyki”, Master of Business and Administration, styczeń–

luty 2008, s.37-47

3. Koładkiewicz I. (2008) “The Transfer of Knowledge and Technology Between the

Research and Development Sphere and Industry in Poland: Perspectives of the

Representatives of Science and Transfer Intermediaries” [w] Runiewicz-Wardyn M.

(ed.) Knowledge-Based Economy as Factor of Competitiveness and Economic Growth,

Academic and Professional Press, Warsaw, s. 84–97.

Do podstawowych osiągnięć badawczych, jakie zostały w zawarte ww. publikacjach należą:

podsumowanie wyników dokonanej przez jbr-y samooceny kluczowych sfer ich

funkcjonowania oraz zakresu zmian (w takich sferach jak: marketing, sprzedaż, proces

tworzenia nowych technologii/produktów/usług, usługi naukowe – granty, zarządzanie

finansami, procesy informacyjno-decyzyjne, zarządzanie ludźmi, działalność

statutowa, proces obsługi klienta zarządzanie problemami ekologicznymi). Do

25

głównych wniosków wynikających z tej analizy należą następujące obserwacje

badawcze:

- uczestniczące w badaniach jbr-y – oceniając swoje poszczególne obszary

funkcjonowania – były zdania, że dorównują najlepszym. Jedynym wyjątkiem była

sfera marketingu – w przypadku której ponad połowa badanych jednostek złożyła

samokrytykę i wykazała potrzebę dalszej nauki celem wzrostu swojej

konkurencyjności;

- prowadzona przez jbr-y działalność screaningowa, charakterystyczna dla organizacji

gospodarczych działających w otoczeniu rynkowym powinna ulec wzmocnieniu;

- aktywność przeprowadzania zmian w badanych podmiotach była stosunkowo słaba;

- silna dominacja działalności badawczej w życiu badanych jbr-ów, nie szła jednak w

parze ze zwiększaniem nakładów na badania i rozwój jak również z poprawą jakości

prowadzonych badań [poz. 1];

zidentyfikowanie na podstawie literatury przedmiotu czynników kształtujących relacje

między uniwersytetami a przedsiębiorstwami, w tym motywy wejścia we wzajemne

relacje (np. dostrzegane przez obie strony korzyści wynikających z tej kooperacji),

formy podejmowanej współpracy (np. patenty, kontrakty na badania, wspólna

realizacja badań, ) oraz bariery (np. różnice kulturowe występujące między tego typu

instytucjami; słaba komunikacja między sferą nauki a sferą biznesu) [poz. 2].

Badania realizowane w chwili obecnej stanowią kontynuację badań zagadnień związanych z

formowaniem się struktur nadzoru w firmach rodzinnych (ang. family governance) oraz

internacjonalizacji małych i średnich przedsiębiorstw. Badania te są realizowane w ramach

niżej wymienionych grantów badawczych finansowanych przez NCN:

1. „Profesjonalizacja struktur nadzoru w firmach rodzinnych”, 2011 – w realizacji, Narodowe

Centrum Nauki (NCN) UMO-2011/01/B/HS4/05445, kierownik projektu

2. „Internacjonalizacja a rozwój przedsiębiorstw”, 2012 – w realizacji, Narodowe Centrum

Nauki (NCN), wykonawca.

Podsumowując strukturę tematyczną swojego dorobku naukowego według dyscyplin

naukowych w ramach dziedziny „nauki ekonomiczne”, na podstawie wytycznych zawartych

w Komunikacie nr 7/2010 Centralnej Komisji ds. Stopni i Tytułów, określających zakres

poszczególnych dyscyplin naukowych w ramach dziedziny „nauki ekonomiczne”,

stwierdzam, że wpisuje się ona przede wszystkim w dyscyplinę „nauki o zarządzaniu”.

Monografia habilitacyjna, stanowiąca główne osiągnięcie naukowe, na podstawie którego

ubiegam się o nadanie stopnia doktora habilitowanego, dotyczy głównie zagadnień z zakresu

dyscypliny „zarządzanie”. Decyduje o tym skoncentrowanie się w niej na zagadnieniach

związanych z funkcjonowaniem rad nadzorczych w spółkach giełdowych. Rada nadzorcza

należy zaś do tych organów władzy w spółce, który w istotnym stopniu uczestniczy w

podejmowaniu decyzji dotyczących funkcjonowania i dalszego rozwoju spółki.

Opisane z kolei, w punkcie 5 Autoreferatu pozostałe osiągnięcia naukowe są wynikiem badań

dotyczących rozwoju dobrych praktyk ładu korporacyjnego w Europie Centralnej i

Wschodniej oraz problemów funkcjonowania i rozwoju organizacji. W głównym obszarze

badawczym, obok badań dotyczących rad nadzorczych, podmiotem badań były małe i średnie

przedsiębiorstwa, wśród których szczególna uwaga została zwrócona na przedsiębiorstwa

rodzinne. W nurcie pobocznym przedmiotem badań były z kolei problemy dotyczące

funkcjonowania i rozwoju innego typu organizacji jak przedsiębiorstwa, w postaci jednostek

badawczo-rozwojowych (jbr-y).

26

Na podstawie przedstawionego powyżej podsumowania mojego dorobku badawczego

stwierdzam, że kwalifikuje się on do dyscypliny „zarządzanie” i wskazuję ją we wniosku o

wszczęcie postępowania habilitacyjnego.