APATOR Przelomowe dziesieciolecie

Miejsce i data wydania: Toruń, 2014 r.Opracowanie graficzne i skład tekstu: Apator SAProjekt okładki: Dorota PiotrowiakCopyright: Apator SAWydanie: IWydawnictwo (Druk i oprawa): Pracownia Sztuk Plastycznych Sp. z o.o.

3

PrzełOMOWe DzieSięCiOleCie

PRZEŁOMOWEDZIESIĘCIOLECIE

5


WSTĘP

PomorskieZakładyWytwarzaniaAparaturyNiskiegoNapięcia(PZWANN)zostałyutworzonewkwietniu1949roku(zgodniezzarządzeniemMinistraPrzemysłuiHandluzgrudnia1948roku)iprzezwielelatbyłynajwiększymzakłademprodukcyjnymwToruniu.WielumieszkańcówToruniadodziśpamięta,żePZWANNprzezlataotwierałopochodypierwszomajowe.Pracownicyzaśzawszezdumąwypowiadalisięoswoimzakładziepracy,bozatrudnieniewPZWANNdawałomożliwośćsamorealizacjiizapewniałostabilizację.WokresienajwiększegorozwojuZakładyzatrudniałyponaddwaipółtysiącaosób. W1987rokunazwaZakładówzostałazmienionana–PomorskieZakładyAparaturyElektrycznejApator. Apatorbyłjednymznajlepszychzakładówpracyinajwcześniejodczułzmianyekonomicznebędącekonsekwencjąwydarzeńpolitycznychwlatachreformyustrojowej.Regułydziałaniawolnegorynkuwpierwszejfazieokazałysiębrutalne.ZałogaApatorapodjęławyzwaniesprostanianowejrzeczywistości,niechciałasiępogodzićzmożliwościąutratypozycjiliderawToruniuiwPolsce.Podjęławalkęoprzetrwanie,anastępnieowprowadzeniezmiandającychszansęnakontynuowaniedziałalności.JedynymmożliwymwówczasrozwiązaniembyłaprywatyzacjaZakładu.SprywatyzowanietakwielkiegopaństwowegoprzedsiębiorstwabyłowyłączniemożliwepoprzezstworzenieokrągłegostołuDyrekcji,ZwiązkówZawodowych

6

iprzedstawicieliRadyPracowniczej.UtworzonyKomitetPrywatyzacyjnymozolnierozwiązywał,przedewszystkim,problemyspołeczneiłagodziłopórpracownikówprzedprywatyzacją.Wdniu31grudnia1992rokuzarejestrowanowKrajowymRejestrzeSądowymspółkęApatorSpółkaAkcyjna,którejwłaścicielamizostalipracownicy. Wpierwszejczęściksiążkipoświęconodużouwagisamemuprocesowiprywatyzacji,traktującgojakowydarzenienajważniejsze,bostanowiącefundamentdladalszego rozwojunowopowstałej spółkiApatorSA.Sprywatyzowanieprzedsiębiorstwabyłosukcesem,zwłaszczawwymiarzespołecznym.Pracownicyzgodzilisięnaobranykierunekzmian,choćpierwszyokresprywatyzacjibyłniezwykletrudnydlazałogi.Nastąpiłykoniecznezwolnienia,restrukturyzacja,zmianywprodukcji,sytuacjępogarszałozałamanierynków. MimotokierowanyprzezJanuszaMarzyglińskiegopierwszyZarządkonsekwentnierealizowałopracowanąstrategięrozwoju.Podejmowałodważnedecyzjeiprężniedziałałwwarunkachogólnieniesprzyjającychekonomicznemurozwojowi,przywysokiejinflacji,wysokimoprocentowaniukredytóworazbrakupłynnościfinansowejiźródełfinansowania. Przedsiębiorstwoprzetrwałotrudnyokres,aZarządprzekonałnowychwłaścicieli–pracownikówSpółki,żeApatorSApowinienwejśćnagiełdę.Podjętointensywnedziałaniawtymzakresiei24kwietnia1997rokuJanuszMarzyglińskipociągnąłzasłynnysznureknaWarszawskiejGiełdziePapierówWartościowych.Spółkaumocniładziękitemuswojąpozycjęekonomiczną,aakcjonariuszebardzoszybkoodczuliodniesionyprzezeńsukcesfinansowy. Wroku2000powołanonowyZarząd,któregoprezesemzostałJanuszNiedźwiecki.PowstałasilnagrupakapitałowaApatorSA,rozszerzonorynkiiasortymentprodukcji,kupionozakładyprodukcyjnewPolsceizagranicą.Rozpoczętotakżebudowęnowoczesnegozakładuprodukcyjnegoiw2012rokuprzeniesionoprodukcjęzToruniadopodtoruńskiejStrefyEkonomicznej wOstaszewie. W2013rokuPrezesJanuszNiedźwieckiprzekazałwładzęswojemunastępcy.DlaApatorSArozpocząłsięnastępnyetapwhistoriifirmy. Niniejszapublikacjapowstała,byupamiętnić,jakżetrudnydlaApatora,okrespierwszychdziesięciulatzmianekonomicznychwPolsce.Zebranywksiążcemateriałjestzaśprzedewszystkimzbioremopowiadańludzibezpośrednio zaangażowanychwprocespowstawaniaSpółki.Książkatraktujeowątpliwościachiniepokojach,oodwadzeirzetelności,

7


ozaufaniuinadziei. Zapiskimożnakontynuować–zApatoremnadalsązwiązanecałerodzinybyłychiobecnychpracownikówichoćniedasięopowiedziećwszystkiego,zapraszamydonadsyłaniaswoichwspomnieńnaadres:[email protected] Pracującnadksiążką,przeprowadziłamwywiadyzkilkunastomaosobami.Bardzodziękujęwszystkimmoimrozmówcom.Wywiadówudzielili(wkolejnościalfabetycznej):AntoniBarcikowski,AndrzejJałocha,JaninaKaraszewska,MariaAnnaKarwowska,JanuszMarzygliński,JanuszNiedźwiecki,HenrykNowakowski,KazimierzPiotrowski,ZdzisławRudewicz,AndrzejSzostak,JanWyrowiński. NapodstawiemateriałówfilmowychudostępnionychprzezApatorSAopracowałamwypowiedzinastępującychosób:LeszkaBalcerowicza,EmilaWąsacza,obecnychPracownikóworazPracownikówEmerytowanychspółkiApatorSA.

MartaZucker

9


ApatorstałsięjednymzpionierówprywatyzacjiwPolsce. Apatormożemówićzdumąosobiejakooprzedsiębiorstwie, którewykorzystałomożliwości,jakieotworzyłysięwrazzwolnościąigospodarkąrynkowąwnaszymkraju.

LeszekBalcerowicz

11


zasadniczą przyczyną sukcesu Apatora była, i jest nadal, aktywność ludzi. znalazła się grupa osób, która za wszelką cenę chciała uratować firmę. Na początku nie do końca wiedziała, jak to zrobić, ale utworzyła wokół siebie grono specjalistów, którzy pomogli od strony merytorycznej. ludzie ci może niezupełnie wyobrażali sobie, że kiedyś w Ostaszewie powstanie Apator na miarę XXi wieku, ale na pewno im się to marzyło. Dlaczego ten sen się spełnił? Otóż, znaleźli się właściwi ludzie na właściwym miejscu. Byli zdeter-minowani, chcieli przezwyciężyć piętrzące się przed nimi trudności i chcieli dalej pracować w firmie. Obok naturalnych obaw, które towarzyszyły temu procesowi, grupa ta wzięła na siebie ciężar odpowiedzialności społecznej i ryzyka biznesowego. Byli to głównie inżynierowie i ekonomiści, którzy szybko zorientowali się, że zmiana dokonująca się w Polsce w roku 1989 nie miała charakteru sezonowego. Nie była to tylko kolejna reforma, tych było bez liku. zmiana miała charakter fundamentalny. Nagle zaistniały nowe warunki i nie było sensu czekać, oglądać się na Warszawę. Ponadto w Apatorze panował dobry klimat polityczno-gospodarczy. Nie było wiele tego rodzaju inicjatyw w kraju, tutaj zaś ludzie podjęli wyzwanie i wygrali. Kolejną przyczyną sukcesu, ale jednocześnie przysłowiową „kulą u nogi”, było to, że odbiorcą sprzedaży PzWANN był związek radziecki oraz przemysł wydobywczy – branża, przed którą stała potrzeba potężnej restruk-turyzacji. Branża nie rokująca perspektyw utrzymania poziomu sprzedaży, a rada Wzajemnej Pomocy Gospodarczej po prostu się rozpadła. rosjanie na-gle nie mieli czym płacić. Trzeba było zaprzestać dotychczasowej działalności. z jednej strony zaistniała konieczność zorganizowania tego procesu,a z drugiej strony należało zmieniać biznes, zmieniać całą firmę, znaleźć nowe rynki, nowe produkty i nie zginąć. Niewiele jest takich przypad-ków firm w Polsce, którym udałoby się z jednej strony wyjść na swojei stworzyć nowoczesne przedsiębiorstwo, a z drugiej strony zachować jego polski charakter. Większość gigantów przemysłu elektromaszynowego z okresu Prl-u albo nie sprostała wyzwaniom, albo stała się, niekiedyz dobrym skutkiem, częścią europejskich czy światowych koncernów.To dodatkowy powód do uznania i chwały dla „ojców założycieli” przed-siębiorstwa Apator SA.

Andrzej SzostakPrezes zarządu Apator SA

12

INFORMACJE BIOGRAFICZNE

Antoni Marian Barcikowski, absolwent Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu. Od 1978 roku radca prawny w Apatorze, od 1991 roku radca praw-ny w Fabryce Cukierniczej Kopernik SA. Od 1980 roku w „Solidarności”, doradca Komitetu zakładowego w Apatorze i w toruńskim Towimorze.Od 2003 roku wicedziekan Okręgowej izby radców Prawnych w Toruniu.

Andrzej Jałocha, w 1989 roku wybrany Przewodniczącym Komisji zakładowej NSzz „Solidarność”. W kolejnych latach zastępca Przewodniczącego. Wieloletni pracownik Apatora. Aktywny działacz związków zawodowych.

Janina Karaszewska, absolwentka Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu. W Apatorze zatrudniona od 1974 roku, kolejno na stanowiskach: rachmistrza, Starszego referenta ekonomicznego, Kierownika Sekcji rachuby, Kierownika Działu Finansowo-Obrachunkowego, od 1990 roku Głównego Księgowego, Dyrektora do spraw ekonomiki, Prokurenta.Od 1993 do 2014 roku pełni funkcję Dyrektora do spraw Finansowych.

Maria Anna Karwowska, absolwentka Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu, doktor prawa. Wieloletni wykładowca na UMK. Prezes i wła-ściciel toruńskiej spółki konsultingowej KarStanS sp. z o.o. Przeprowadziła kilkanaście procesów prywatyzacyjnych i restrukturyzacyjnych, w tym Apatora, Toruńskich zakładów Materiałów Opatrunkowych, zakładów Cukierniczych Kopernik.

Janusz Marzygliński, absolwent Politechniki Gdańskiej. z Apatorem związa-ny od 1971 roku. W latach 1990-1992 był Dyrektorem Naczelnym, następnie w latach 1993-2000 Prezesem zarządu Apator SA. Pracował między inny-mi jako kierownik działu konstrukcyjnego, zastępca Dyrektora do spraw Produkcji, zastępca Dyrektora do spraw Handlu. W latach 2003-2013 pełnił funkcję Przewodniczącego rady Nadzorczej spółki Apator SA. Od 2008 roku jest Przewodniczącym rady Nadzorczej spółki Apator rector sp. z o.o. oraz Apator Powogaz SA.

13


Janusz Niedźwiecki, absolwent Politechniki Gdańskiej. Pracę w Apatorze rozpoczął w 1989 roku. Był pracownikiem pionu konstrukcyjnego, kierowni-kiem i dyrektorem pionu handlowego. W latach 1998-2000 Członek zarządu Apator SA. W latach 2000-2013 Prezes zarządu, Dyrektor Generalny Apator SA. Od 2013 roku pełni funkcję Przewodniczącego rady Nadzorczej Apator SA. Członek rady nadzorczej spółki Apator Metrix SA.

Henryk Nowakowski, inżynier mechanik. Od 1984 roku pełnił funkcję Starszego Specjalisty Konstruktora, początkowo w PzAe Apator, następ-nie w Apator SA. Wieloletni Przewodniczący zakładowej Komisji NSzz „Solidarność”. Obecnie na emeryturze.

Kazimierz Piotrowski, absolwent Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu. W Apatorze zatrudniony od 1976 roku na stanowiskach:ekonomisty, Specjalisty do spraw Planowania, Kierownika DziałuOrganizacyjno-Prawnego. Od 1990 roku zajmował stanowiskoDyrektora do spraw Organizacji. Od 31 grudnia 1992 roku, po przekształceniuApatora w spółkę akcyjną, pełnił funkcję Członka zarządu.

Zdzisław Rudewicz, Starszy Specjalista do spraw Kontroli Jakości. Początkowo pracował na stanowisku robotniczym, następnie był brygadzi-stą, mistrzem, starszym mistrzem. Pełnił funkcję zastępcy Przewodniczącego związku zawodowego, a następnie został wybrany Przewodniczącym związków zawodowych. Członek zarządu Międzyzakładowego związku zawodowego Pracowników Apator SA. Obecnie na emeryturze.

Andrzej Szostak, absolwent Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie.W latach 2007-2010 był Dyrektorem Funduszu inwestycyjnego i od 1999 rokupełnił funkcję Prezesa zarządu i Dyrektora zarządzającego rothschild Polska,w latach 1989-1999 był prezesem zarządu Access sp. z o.o. W dniu23 października 2012 roku rada Nadzorcza Apator SA poinformowała,że dokonała wyboru Andrzeja Szostaka na kandydata na stanowiskoPrezesa zarządu spółki Apator SA na kolejną kadencję 2013-2015.Andrzej Szostak współpracował w przeszłości z Apator SA,najpierw jako główny doradca finansowy, a następnie jako członekrady Nadzorczej Apator SA w latach 1997-1999. Utrzymywał również stałe kontakty ze Spółką w ramach realizacji wspólnych projektów.

14

Jan Wyrowiński, Senator Vii kadencji (2007-2011 r.), Senator Viii ka-dencji. Absolwent Politechniki Gdańskiej. W latach 1971-1992 zatrudniony w toruńskim oddziale resortowego Ośrodka Badawczo-rozwojowego Automatyki „Chemoautomatyka”. Poseł na Sejm „kontraktowy” X kadencji (1989-1991 r.), wybrany w okręgu toruńskim z listy Komitetu Obywa-telskiego Solidarność”. Członek Klubu Parlamentarnego UniiDemokratycznej. Poseł na Sejm iii kadencji (1997-2001 r.), wice-przewodniczący Klubu Parlamentarnego Unii Wolności. Od 2002 roku członek Platformy Obywatelskiej, przewodniczący Koła w Toruniu w latach 2006-2010 i wiceprzewodniczący w regionie kujawsko--pomorskim (2003-2006 r.). Poseł na Sejm V kadencji (2005-2007 r.). W 2011 roku wybrany na wicemarszałka Senatu Viii kadencji.

17


Przełom 1989 roku

18

DZIAŁ ZBYTU

Janusz Marzygliński: W tamtych czasach, najtrudniejszym zadaniem było zdobycie materiału, żeby móc produkować. Po prostu nie było materiałów i nie było towaru. Wszystko należało „wydobyć”. zjednoczenie (nazwa orga-nu zarządzającego daną branżą przemysłu lub usług w czasach Prl (1945-1981) - przyp. red.) nie dostarczyło, nie pozwoliło, czy nieprzydzieliło,a zaopatrzeniowcowi nie udało się nic załatwić. W działach zbytu stały kolejki. rozdział materiału szedł przez układy, znajomości – jak wszystko w tamtym systemie. Siatki z prezencikami przechodziły „z ręki, do ręki”.Ktoś przyniósł masło, kto inny cukier, ktoś miał znajomego, ktoś z kwia-tkami przyszedł, ten załatwił czekoladę, tamten przyniósł pomarańcze,bo akurat rzucili. Nikt nie walczył o rynek, bo rynku nie było. Nie było marketingu, bo nie istniała taka potrzeba, nie istniało nawet takie pojęcie. zaopatrzeniowcy jeździli od zakładu do zakładu. Chodzili z kwiatka-mi albo z butelką, w zależności od tego, do kogo szli. W Apatorze pracowało paru takich zaopatrzeniowców, to byli wspaniali ludzie – potrafili wydo-być materiał nie wiadomo skąd. Techniki mieli przeróżne, z „Kopernika” (ówczesna Fabryka Cukiernicza Kopernik SA) załatwiali pierniki, z TzMO (Toruńskie zakłady Materiałów Opatrunkowych SA) watę, w ten sposób zdobywali prezenty. ludzie z zaopatrzenia byli „alfą i omegą” w firmie.W Apatorze sławna jest historia Andrzeja Bani, Kierownika Sekcji Kooperacji. Gdy nastąpił przewrót w 1989 roku, trzeba było zdobywać zamówienia, ale tym razem już autentyczne. Andrzej został przerzuconydo sprzedaży i był bardzo rozżalony – przez dwadzieścia lat jeździł po Polsce i ciągle coś musiał dawać, żeby zdobyć towar. Gdy wreszcie zmienił się system, on znowu musiał dawać, ale tym razem, żeby zdobyć zamówienie... za komuny wszystkiego było za mało, niczego nie wystar-czało, ale załoga była bardzo ambitna, nie upadała na duchu, choć trzeba się było nieźle napracować, żeby załatwić ten dodatkowy kilogram drutu, śrubek czy nakrętek. Oczywiście wśród ludzi pa-nowały różne nastroje i procent tych, którym było wszystko jed-no był ogromny. Jednak nie opadliśmy z sił, żyliśmy tą nadzieją, że możemy wyjechać na przykład do Jugosławii czy NrD (w tych czasach ludzie masowo jeździli tam po czajniki). W latach 1970–1980 Apator kupował część maszyn na zachodzie, więc mieliśmy możliwości wyjazdów. Jeździliśmy po odbiór maszyny albo

19


by po prostu zobaczyć, jak wygląda zachód. Wyjeżdżaliśmy też na targi,gdzie nawiązywaliśmy kontakt ze światem. Bywało, że na zaprosze-nie zachodnich firm podróżowaliśmy do Szwajcarii oraz do Szwecji. Odwiedziliśmy bardzo nowoczesną fabrykę aparatury łączeniowej Siemensa. Podglądaliśmy, jaką mają wydajność ich maszyny. To był zupełnie inny świat. Widzieliśmy ogromną różnicę, która nas dzieliła, ale przynajmniej wiedzieliśmy, do czego dążyć. Na wyjazdy zagraniczne część ludzi jeździła dla celów rekre-acyjnych, jednak większość była zainteresowana rozwojem kariery. W Apatorze awans był możliwy, ale należało samemu coś osiągnąć, coś sobą reprezentować. ludzie, którzy przychodzili do Apatora rozwijali się, wzajemnie się napędzaliśmy. Organizowane były kon-kursy i projekty racjonalizatorskie podnoszące jakość produktów. W tym czasie dolar był na wagę złota, jednocześnie kupienie czegoś na zachodzie było właściwie niemożliwe. Aby kupić łożysko czy uszczelkę trzeba było dostać dewizy, z kolei na zakup dewiz należało mieć pozwolenie. i tak w kółko. Jednak nawet przy najmniejszych sukcesach czy po udanych wdrożeniach, mieliśmy ogromną satysfakcję. Mimo tego, że beznadzieja życia była ogromna – kartki, kolejki, zamknięte granice. Trzeba było lawirować pomiędzy żądaniami partii a tym, co było po-trzebne ze względów gospodarczych. Na szczęście kierownictwo firmy, poza Dyrektorem Bogdanem lietzem, było odcięte od partii. Nas nie wzywano do Komitetu Miejskiego czy Wojewódzkiego. Dyrektor lietz brał to na siebie. zakłady z danej branży były zorganizowane w zjednoczenia, więc miały niewielką samodzielność. Apatorem także zarządzało zjednoczenie. Dyrektywy szły z góry, wszystko było centralnie sterowane. W Polsce prężnie działały Stowarzyszenia Naukowo-Techniczne czy Towarzystwa Naukowe Organizacji i Kierownictwa TNOiK. Prowadziły działalność edukacyjną, organizowały wyjazdy po kraju. Dzięki temu jako młodzi inżynierowie mogliśmy poznać inne zakłady i ich technologie. W tamtych czasach bezpośrednia forma wymiany doświadczeń była klu-czowa dla zdobywania wiedzy. W Apatorze mieliśmy dostęp do biblioteki, która prenumerowała zagraniczne czasopisma, co było rzadkością. Na tego typu zakupy trzeba było mieć ministerialne zezwolenia albo przynajmniej zgodę zjednoczenia. W Polsce do 1989 roku panował rynek producenta. Po 1989 roku

20

zapanował rynek konsumenta. Jakość stała się priorytetem. W Apatorze za-wsze mieliśmy tradycje związane z jakością, rozwojem i unowocześnianiem produktów. Przede wszystkim produkowaliśmy dla wojska, gdzie wymaga-nia jakościowe były ogromne, nie można było sobie pozwolić na błąd. Produkowaliśmy też urządzenia ognioszczelne dla kopalń. W jakości naszych produktów zawsze byliśmy o krok do przodu w porównaniu do przeciętnej polskiej firmy. Na przełomie lat dziewięćdziesiątych nikt się nie spodziewał, że w Polsce nastąpi taki przełom. Nagle stanęliśmy przed problemem zmia-ny naszej mentalności. Jedni łatwiej się przystosowali, inni gorzej, niektórzy nie mogli tego zrozumieć. za komuny właściwie niczego nie dało się zrobić. Gdy przechodziliśmy do nowego układu politycznego i gospodarczego, nikt nie wierzył, że za naszego, czy za następnego pokolenia coś się zmieni. Panowało jednak przeświadczenie, że trzeba się doskonalić, trzeba dosko-nalić gospodarkę. Niewielka grupa ludzi walczyła o niepodległość i o zmianę ustroju, to właśnie oni zmienili świat. ludzie ambitni byli niezwykle potrzebni w nowym systemie polityczno-gospodarczym. To były trudne czasy. Sprzedaż aktywna, szukanie klienta, budowanie rynku – to były dla nas całkowicie nowe pojęcia. Tworzyliśmy od podstaw działy sprzedaży czy marketingu. Wszyscy się tego uczyliśmy. Kluczową sprawą była zmiana mentalności.

PRZEŁOM 1989

Janusz Marzygliński: Do początku lat dziewięćdziesiątych rady pracow-nicze miały ogromne kompetencje oraz siłę decyzyjną. Apator był zawsze ambitnym zakładem i rada Pracownicza w latach osiemdziesiątych działała prężnie. Jeśli rada uznała, że należy odwołać dyrektora, to tak się działo. Odwołanie Dyrektora Bogdana lietza było głośno komentowane. rady pracownicze naciskały, żeby odsuwać dyrektorów związanych ze starym systemem. Były też naciski związków zawodowych. Wniosek przegłosowano i Dyrektor został odwołany przez radę Pracownicząi przez władzę solidarnościową. Decyzję tłumaczono między innymi tym, że Dyrektor lietz osiągnął wiek emerytalny. „Dobry, niedobry ma być nowy!” związki zawodowe były bezwzględne.

21


1991 rok. Przedstawiciele dyrekcji Zakła-du oraz związków zawodowych zawierająporozumienie płacowe poprzedzone sporem zbiorowym.

W podpisaniu Porozumienia uczestniczyli ze strony dyrekcji: Dyrektor naczelny - Janusz Marzygliński Dyrektor Administracji - Kazimierz Piotrowski,Dyrektor Finansowy - Janina Karaszewska

22

Ze strony „Solidarności”: Przewodniczący Związku - Andrzej Jałocha , Wiceprzewod-niczący - Henryk Nowakowski , sekretarz - Mirosława Wroniecka

OPZZ: Przewodniczący Związku - Zdzisław Rudewicz, członek Zarządu - Grzegorz Lipiński , sekretarz - Ferdynand Driacki oraz przedstawiciel Rady Pracowniczej - Alojzy Karbowiak.

23


Janusz Marzygliński tak dziś wspomina Dyrektora Bogdana lietza: Jako gospodarz był bardzo dobry. Od 1982 roku byłem jego zastępcą.W tamtych czasach dyrektorem zostawało się pod koniec życia, a ja byłem wtedy „młodzikiem”. W 1990 roku nie stanąłem do konkursu na dyrektora. Dyrektor lietz wezwał mnie wtedy do siebie i powiedział: „Startujw konkursie!”. zgodziłem się, emocje były ogromne, to było wyzwanie, nowe doświadczenie, chęć sprawdzenia się, ewidentne zawody, a ja mam duszę sportowca, gram w to, w co wygrywam. i tak się zaczęło. Przejmowaliśmy zakład w bardzo trudnej sytuacji. rynek wschodni upadł, mieliśmy problemy z zadłużeniem, brakowało płynności finansowej. W kraju zmieniła się sytuacja polityczna, nastąpiło przejście od gospodarki centralnego planowania do gospodarki wolnorynkowej. Wszyscy chcieli zerwać ze starą machiną. Dyrektorowi lietzowi zarzucano na przykład, że trzymał na biurku „złote” wieczne pióro. „i skąd to wieczne pióro?” – pytali związkowcy. A ono było po prostu prezentem od gości z zagranicy. Dyrektor był uczciwy, nie wziął pióra do domu,ale ustawił je na biurku. Drugim zarzutem wobec Dyrektora było to, żew służbowym polonezie siedzenia miały pokrowce z baranich skór, co w opinii związków oznaczało rozrzutność. To były dwa główne zarzuty. Dyrektor lietz nie był negatywnie nastawiony do działaczy solidar-nościowych, postępował według nakazów ówczesnej władzy. Gdy przyszła odpowiednia pora, wstawił się za związkowcami. Oni jednak byli na niego strasznie zawzięci. Trudno powiedzieć, jakie miał dokładnie poglądy. Dyrektorem był dobrym, został odsunięty wraz z upadkiem starego systemu.

Henryk Nowakowski oraz Zdzisław Rudewicz, przedstawiciele związków zawodowych, tak dzisiaj mówią o ówczesnym wyborze Janusza Marzyglińskiego na Dyrektora Naczelnego Apatora: Jako związek zawodowy uczestniczyliśmy w wyborze następnego kandydata. Dyrektor Marzygliński był otwarty na świat, miał nowe, rynkowe podejście. W Polsce panował ogólny entuzjazm. Upadła stara władza. Dyrektor Marzygliński pasował do nowej polskiej rzeczywistości. Chociaż później były z nim ciężkie rozmowy, był twardym przeciwnikiem.

Janusz Niedźwiecki: W 1990 roku odbywał się konkurs na dyrektora naczelnego. Janusz Marzygliński miał poparcie „Solidarności”, ponieważ według nas – ja wtedy już byłem we władzach – był najsensowniejszym

24

kandydatem, znającym firmę i takim „pozbieranym” człowiekiem. W tych najtrudniejszych czasach wpływ ludzi z „Solidarności”, takich jak Andrzej Jałocha czy Antek Barcikowski, na przyszłość Apatora był ogromny, żeby nie powiedzieć kluczowy. Między innymi dzięki nim został odwołany Dyrektor lietz, który miał duże zasługi dla Apatora, przez wiele lat był szefem, ale cóż – w pewnym momencie czas każdegoz nas się kończy.

Janusz Marzygliński pracę w Apatorze rozpoczął w 1971 roku. W Apatorze również odbywał praktyki studenckie. Od początku pracował w swoim zawodzie. został konstruktorem w sekcji aparatury łącznikowej. Apator poszukiwał wtedy nowych inżynierów. Aparatura łącznikowa stanowiła wówczas nasz główny produkt. Mieliśmy ograniczone możliwości, trzeba było kombinować, żeby zaoszczędzić na imporcie, nie było dewiz.– wspomina Janusz Marzygliński i dodaje – Nastały czasy, gdy władza zdecydowała wyłożyć na rozwój technologii, w następstwie tej decyzji przemysł zaczął fundować stypendia.Wielu absolwentów w latach 1968–1972 skorzystało z tego programui otrzymało w Toruniu stypendium. Apator ściągnął wówczas do siebiewielu młodych inżynierów głównie z Politechniki Warszawskiej,Gdańskiej, Poznańskiej, z wydziałów elektroniki i elektrotechniki,o specjalizacji aparaty elektryczne. Stypendystów przyciągano przydziałami na mieszkania. W tamtych czasach na mieszkanie oczekiwało się dwadzieścia lat. Jako stypendysta już po półtora roku miałem przydział, a to stwarzało inne warunki do życia i pracy. Dawało stabilizację. Można było „wyżywać się” zawodowo w zakładzie i nie myśleć o podstawowych sprawach bytowych. Część ludzi odeszła na Śląsk, gdzie budowano wówczas Hutę Katowice, część przeszła do innych zakładów, ale ich znaczna grupa została w Apatorze i stała się istotnym wzmocnieniem kadry technicznej.

ZGRANY ZESPÓŁ

Janusz Marzygliński: Grupa moich współpracowników była bardzo ciekawa. Wywalczyłem ich jako naczelny. Gdy wygrałem konkurs, rada Pracownicza oświadczyła, że teraz wyznaczy mi moich zastępców. Oczywiście nie zgodziłem się. Powiedziałem, że sam zaproponuję skład

25


zarządu i poproszę jedynie o akceptację, bo to ja będę z tymi ludźmi współ-pracował i zespół musi być dograny. Nie przedstawiłbym ludzi niekompe-tentnych, bo działałbym na swoją szkodę. Chciałem dobrać ludzi, z którymi moglibyśmy razem coś osiągnąć. Po dwugodzinnej dyskusji rada Pracownicza wyraziła zgodę. Do zespołu zaprosiłem Kazia Piotrowskiego, który był Dyrektorem Administracyjnym, choć było to raczej zarządzanie firmą i Jankę Karaszewską jako szefowąod finansów. Przez wszystkie lata naszej współpracy działaliśmy bardzo efektyw-nie. Nie było ani jednego nieporozumienia. To jest fenomenalne. rzadkosię zdarza, że zespół potrafi skutecznie przez tyle lat razem pracować. i dopiero, gdy zakończyliśmy proces prywatyzacji i w 1997 roku weszliśmy na giełdę, uznałem, że nastały nowe czasy. Musieliśmy zrobić następny krok. Nastąpiła zmiana, nowe rozdanie, tym razem istotne było rozszerzenie rynków zbytu.

EKSPORT

Janusz Marzygliński: Na początku lat dziewięćdziesiątych około pięć-dziesiąt procent sprzedaży stanowił eksport do związku radzieckiego, około trzydzieści pięć procent szło do górnictwa, resztę stanowiła aparatura łącznikowa oraz rozdzielnice dla przemysłu elektromaszynowego. Do 1989 roku w Apatorze pracowało ponad dwa tysiące trzystu pra-cowników. i nagle wszystko się zawaliło. Dosłownie z dnia na dzień stanął eksport do związku radzieckiego. rosjanie zrywali kontrakty. Następowała zmiana waluty. Przestał działać rubel transferowy. zaczęły obowiązywać waluty zachodnie. Wiele zakładów bardzo dużo traciło na tych wymianach. Nie wiadomo było, za ile sprzedawać. Akurat byłem w Stanach zjednoczonych, dostałem telefon – „Górnictwo spada do kilku procent! Co robić? Jak działamy?” Postanowiliśmy zablokować inwestycje. W 1991 roku cały teren Apatora zastawiony był tak zwanymikioskami (potoczna nazwa produkowanych przez firmę w tym okresie stacji transformatorowych - przyp. red.). Przez pół roku produkowaliśmyna plac. Produkty zalegały na parkingu. Mieliśmy mnóstwo stacji trans-formatorowych. Cały eksport się załamał. Byli ludzie, była powierzchnia,były maszyny, a produkcja spadła – nie tylko produktów eksportowanych

26

na rynek wschodni, ale i aparatury górniczej. To była tragedia dla zakładu.zaczęły się problemy nadmiernego zatrudnienia, a zatem niestetyzwolnienia. ludzi z produkcji przerzucano do innych prac, żeby po prostu dać im zajęcie. intensywnie myśleliśmy, co dalej robić. Poszukiwaliśmy nowego asortymentu i nowych rynków.

Pracownicy Zakładu: Dyrekcja prosiła, żeby zastanowić się nad nowymi produktami. Pomysłów było mnóstwo, wprowadziliśmy wyroby, których nazwy dzisiaj brzmią śmiesznie. Produkowaliśmy między innymi inspekty dla ogródków działkowych, mieliśmy też wyrób nazwany kwoką – dowysiadywania jajek. Były również urządzenia do zabijania bakterii na jajkach. To jednak nie były wyroby, które spełniały ambicje naszego zakładu.

Janusz Marzygliński: W tym czasie mieliśmy zakontraktowane w rublach transferowych transformatory z rumunii. Transformatory były za jedną piątą rzeczywistej ceny. Tymczasem w Polsce już płaciliśmy dolarami. Do centrali w rumunii przyjeżdżaliśmy jeszcze z elektrimem, centralą handlu zagranicznego. W rumunii w 1990 roku upadł reżim Ceausescu. Securitate trójkami patrolowało ulice. To były naprawdę ciężkie czasy. Przypominały lata sta-linowskie w Polsce. z Polski przywoziliśmy jedzenie dla rumuńskich kole-gów, którzy nie mieli prawa nawet zaprosić nas do domu. Później, gdy czasy się wyciszyły, rozmawialiśmy o tym. Przyznali, że gdyby nas wtedy zaprosili do siebie, choćby na herbatę, to mieliby problemy. W Polsce nawet w cza-sach ostrego reżimu mogliśmy zaprosić naszych gości do domu. W okresie przejściowym Ministerstwo Finansów utworzyło program pomocowy dla eksporterów. W Polsce następowała zmiana rubla transferowe-go, jednocześnie rozpoczął się handel w dolarach. z Dyrektorem Olszewskim oraz z Dyrektorem Tyszko z elektrimu wywalczyliśmy w Ministerstwie Spraw zagranicznych dotację i dostaliśmy około siedemdziesiąt milionów starych złotych. Fundusz ten pomógł nam przetrwać, środki przeznaczyliśmy na spłatę kredytu. Gdy w latach dziewięćdziesiątych rozpoczął się okres galopującej inflacji, mieliśmy bardzo niski poziom kredytów i nie „zjadały” nas odsetki.

27


W 1991 roku cały teren Apatora zastawiony był tak zwanymi kioskami (potoczna nazwa produkowanych przez firmę w tym okresie stacji transformatorowych - przyp. red.).

Wydział elektroniki w Apatorze, lata 80-te.

28

LICENCJE

Janusz Marzygliński: Początek lat dziewięćdziesiątych to etap intensywnego ustalania naszego miejsca na rynku. Poszukiwaliśmy licencji zagranicznych, nowych technologii. Sami też pracowaliśmy, podglądaliśmy, kopiowaliśmy. Na targach w Hanowerze zablokowali nam produkt, ponieważ był kopią niemieckiego wyrobu. Naszym głównym celem była produkcja na poziomie europejskim. Na przełomie lat dziewięćdziesiątych kupiliśmy licencję jugosłowiańskiej firmy na łączniki krzywkowe oraz licencję firmy ABB z Norwegii na aparaty łącz-nikowe. łączniki z byłej Jugosławii produkujemy do dzisiaj z dużą dynamiką przyrostu sprzedaży. W Apatorze opracowaliśmy nowe konstrukcje aparatów elektrycznych – nowatorskie technologie wykonania i procesy montażowe. W tym samym czasie kupiliśmy również licencje liczników przedpłatowych z Afryki Południowej, które produkujemy do dziś, a także dwie rodziny napę-dów silników elektrycznych. Udało nam się wówczas wejść w niszę rynkową i w ten sposób uzyskaliśmy nowy rynek zbytu. Jeszcze z elektrimem, ówczesną centralą handlu zagranicznego, pojechaliśmy na targi do Johannesburga z zamiarem sprzedaży napędów prądu stałego. Na targach spotkaliśmy pracujących w Durbanie Polaków(między innymi Jacka lasowego), którzy zaprosili mnie do fabrykiprodukującej tego typu napędy. Wahałem się, bo nie miałem pozwoleniaz centrali, ale przysługiwał mi jeden dzień wolnego. Po obejrzeniuich produkcji zdecydowałem, że kupimy od nich licencję. i takza dwadzieścia pięć tysięcy dolarów sprowadziliśmy licencję do Polski. zespół był bardzo ambitny i wdrożenie poszło nam bardzo sprawnie.Już wkrótce wdrożyliśmy kolejne produkty na bazie zakupionych licencji. Następnie, z pomocą Jacka lasowego i jego tamtejszego przyjaciela Mike`a Spencera, zorganizowaliśmy objazd po firmach w rPA. Przywiozłem stamtąd kilka produktów. Mieliśmy wówczas nabyć licencję m.in. na pralki automatyczne. Okazało się jednak, że pralki były włoskiej produkcji i Włosi nie zgodzili się na transakcję. Przywiozłem również traffic control – systemy sterowania ruchem ulicznym. W Toruniu miało powstać kilka skrzyżowań sterowanych przy pomocy tego systemu, ale niestety władzom miasta zabra-kło entuzjazmu. Najciekawszym produktem był, w Polsce jeszcze nieznany, przed-płatowy licznik elektroniczny. zjawisko kupowania energii w systemie

29


przedpłatowym w tamtych czasach w Polsce nie istniało. ludzie mnie pytali: „Jak kupisz „energię w proszku”? Jak w sklepie kupisz prąd?”. Apator z urzą-dzeniami pomiarowymi nie miał jeszcze wtedy nic wspólnego. Pojechaliśmy do Świdnicy, która była wówczas jedynym producentem liczników, ówczesny dyrektor naczelny nie chciał z nami rozmawiać, zaś kierownik laboratorium uznał, iż licznik przedpłatowy nie jest produktem przyszłościowym. Po wielu spotkaniach została podjęta ryzykowna decyzja – kupiliśmy licencję z rPA na liczniki przedpłatowe. W tamtych latach znane były jedynie powszechnie stosowane w domach liczniki indukcyjne. Nikt nawet nie słyszał o licznikach przedpłatowych, do tego elektronicznych. rodziły się oczywiste pytania – czy to zostanie przyjęte? Czy rynek to weźmie, czy ludzie będą chcieli to kupować? Decyzja była ryzykowna, ale z perspektywy czasu moż-na powiedzieć, że fantastyczna. Dzisiaj wytwarzamy już trzecią generację tego produktu. Jest to nasza rodzima apatorowska technologia. Nabraliśmy doświadczenia, wyrób się przyjął i obecnie jesteśmy jednym z najważniej-szych producentów tego typu urządzeń w Polsce. Na zakup akurat tej licencji złożyło się kilka przyczyn. Po pierwsze, była to licencja najtańsza, a po drugie, licencjodawca chciał nam ją w ogóle sprzedać. Wielkie zachodnie korporacje były zainteresowane tylko sprzedażą gotowych wyrobów. Nikt nie chciał sprzedawać licencji, bo w ten sposób tworzył sobie konkurencję. Nam zależało też na nawiązaniu kontaktów, zdobyciu doświadczenia.

Pracownicy Zakładu: Prezes zabrał do rPA specjalistów, którzy mieli doświadczenie w zakresie elektroniki. Gdy nasz kolega zobaczył liczniki przedpłatowe, natychmiast zrozumiał metodę ich działania. Wdrożyliśmytę licencję samodzielnie. Początkowo załoga podchodziła do tej inwestycjiz pewnym niedowierzaniem, firma musiała ponieść spore koszty. A pewności, że produkt się sprzeda, nie było żadnej. Dla nas była to nowość. Musieliśmy wykształcić nowych fachowców. licznik jest urządzeniem precyzyjnym. Uruchomienie produkcji tak skomplikowanych urządzeń, pociąga za sobą zmiany w organizacji oraz technologii produkcji. Kupiliśmy złożoną linię do montażu powierzchniowe-go, opracowaliśmy testery. Dziś każdy licznik zanim opuści zakład pracuje przez kilka godzin, by możliwe było wychwycenie ewentualnych błędów czy niesprawności. rozwój produktów pociąga za sobą rozwój technik ich wytwarzania. Byliśmy otwarci na nową technologię. Na początku lat

30

dziewięćdziesiątych w firmie redukowano zatrudnienie, ale działy konstruk-cyjne oraz badawczo-rozwojowe nie zwolniły nikogo. Dyrekcja zaproponowała liczniki przedpłatowe zakładowi energe-tycznemu w Toruniu. Pan roman Kuczkowski, wieloletni Dyrektor zakładu energetycznego Toruń, kupił parę egzemplarzy. Początkowo zakład energe-tyczny instalował tego typu liczniki klientom, którzy nie płacili w terminie. Używanie liczników przedpłatowych eliminowało problem egzekwowania należności. Klient musiał najpierw zapłacić, by móc korzystać z energii. System przedpłatowy działa w ten sposób, że za energię należy zapłacić z góry, następnie otrzymuje się kod, który jest wprowadzanydo systemu pomiarowego licznika i dopiero wówczas można korzystaćz energii. Wdrażając liczniki przedpłatowe, zastosowano różne warianty zakupu energii przez odbiorców, na przykład energię można było kupićw zakładzie energetycznym, gdzie otrzymywało się odpowiedni numer kodu. W następnych latach wprowadzano nowe formy zakupu energii np. poprzez energomaty, również produkowane przez Apator – klient wrzucał pieniądze i uzyskiwał kod. W dzisiejszych czasach energię kupuje się w okolicznych sklepach oraz przez internet. Współczesne liczniki kredytowe posiadają system, który w dowolnym momencie przekazuje do zakładu energetycznego informację o stanie konta.

33


Prywatyzacja 1992 rok - czas wyzwań i decyzji odważnych

34

Z OFERTY PRYWATYZACYJNEJ:

DZIAŁALNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA W LATACH 1949–1989Połowę produkcji „APATORA” stanowił eksport do ZSRR. Przedmiotem eksportu były podstacje transformatorowe i urządzenia rozdzielcze produkowane wyłącznie na ten rynek [...].DZIAŁALNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA OD 1989 ROKUOd połowy 1989 roku przedsiębiorstwo zaczęło działać w zmienionych warunkach spowodowanych wprowadzeniem w kraju gospodarki wolnorynkowej, a następnie zmianami polityczno-gospodarczymi w Europie Środkowo-Wschodniej i rozpadem ZSRR [...].Zakupiono w firmie CON-TECH /RPA/ licencję na tyrystorowe zespoły napędowe i uruchomiono produkcję zespołów modułowych. Na bazie licencji z firmy „ABB-Dystri-busjon” /Norwegia/ uruchomiono produkcję rozłączników izolacyjnych [...].PODSTACJE TRANSFORMATOROWE „APATOR” produkuje od 20 lat. Od samego początku był to produkt sprzedawany wyłącznie na rynek radziecki, dziś rosyjski [...].W przedstawionej „Ofercie Prywatyzacyjnej” założono około 10% roczny wzrost sprzedaży do 1996 r.Prognoza taka została skonsultowana z przedstawicielami „ELEKTRIMU”, a oparta jest na dwóch założeniach:- jeszcze przez kilka najbliższych lat gospodarka głównie Rosji nie ustabilizuje się na

tyle, by całkowicie wyeliminować import podstacji;- podstacje sprzedawane są do gałęzi strategicznych dla gospodarki Rosji, tzn.:

do przemysłu wydobywczego ropy naftowej i gazu ziemnego oraz kopalń złota i diamentów.

Ocenia się, że podstacje eksportowane do Rosji za pośrednictwem „ELEKTRIMU” stanowią 60–70% całego importu stacji transformatorowych do Rosji. Głównymi kon-kurentami są Czesi i Bułgarzy. Zmiany w Rosji spowodowały konieczność innego dzia-łania na tym rynku. Nastąpiło rozdrobnienie odbiorców, co zmusiło „ELEKTRIM” do tworzenia całej sieci przedstawicieli działających bardzo blisko klienta.„APATOR” włączy się w tę działalność wysyłając do Rosji swoich przedstawicieli. Ze względu na konkurencję polityka cenowa musi być prowadzona bardzo ostrożnie. Ceny ustalone w 1991 roku mogą rosnąć bardzo powoli [...].APARATURA GÓRNICZAJest to najważniejsza dziedzina produkcji „APATORA” wytwarzana od początku istnie-nia firmy. Podstawowymi produktami tej bardzo specjalistycznej branży są ogniosz-czelne wyłączniki stycznikowe, ognioszczelne zespoły transformatorowe, ognioszczel-ne zestawy manewrowe oraz ognioszczelne wyłączniki zabezpieczające. Aparatura górnicza niezmiennie stanowi największą pozycję w sprzedaży krajowej „APATORA”, obecnie około 60% (około 100 mld zł), jest też dziedziną najbardziej rentowną.

Rynek górnictwa węgla kamiennego jest znany, ale ostatnio bardzo trudny. Z tego powodu Dział Sprzedaży musiał przedsięwziąć działania poprawiające sprzedaż, a kierownictwo Zakładu uruchomiło procedury w celu ściągania należności z kopalń.

Mimo dzisiejszej sytuacji w firmie przeważa opinia, że rynek górnictwa jest rynkiem może nie rozwojowym, ale na pewno perspektywicznym.

35


OSIEM I PÓŁ TYSIĄCA PRZEDSIĘBIORSTW PAŃSTWOWYCH

Senator Jan Wyrowiński: Dylemat, czy prywatyzować, stanął przed przy-wódcami wszystkich państw postkomunistycznych. Polska musiała się z tym uporać sama, bez żadnej zewnętrznej pomocy. Jedyną formą zewnętrznej po-mocy było doradztwo firm konsultingowych, które przyjeżdżały do Polski. W procesy przemian naszego województwa angażowała się na przykład szwedzka firma doradcza iNDeVO. Fakt, że musiała nastąpić radykalna zmiana stosunków własnościo-wych nie budził wątpliwości u sporej grupy decydentów w tamtym czasie. Jednak praktyka realizowania pierwszej ustawy o prywatyzacji z sierpnia 1990 roku budziła różne zastrzeżenia. z wielu powodów. Nie tyle „z zasa-dy”, ale przez sposób, w jaki się to odbywało. To była pierwsza taka ustawa w całym bloku postkomunistycznym. Pod hasłem walki z prywatyzacją wiele partii, o niektórych dziś już nie pamiętamy, budowało swoją potęgę – powstała ważna oś, wokół której koncentrowały się spory polityczne. Krytyka prywatyzacji była „paliwem” dla wielu polityków. Nie chodziło tylko o praktykę, ale o sam fakt. Uważano, że wy-przedaje się państwowe, społeczne mienie. Wychodząc naprzeciw tego rodzaju obawom, w naszej ustawie prywatyzacyjnej, obok klasycznej pry-watyzacji, czyli sprzedaży majątku temu, kto da więcej (czy poprzez giełdę,czy w formie inwestycji bezpośrednich), zaproponowano również prywaty-zację pracowniczą. Na początku ten sposób prywatyzacji był przedmiotem ożywionej dyskusji. W połowie 1990 roku, kiedy ruszyła ustawa prywatyzacyjna,w Polsce funkcjonowało około osiem i pół tysiąca przedsiębiorstw państwo-wych. Wśród nich Apator. Ten stan należało zmienić. Dzisiaj nie ma już przedsiębiorstw państwowych. zmieniły swoją formułę, stały się spółkami Skarbu Państwa. Skarb Państwa jest obecny w tych przedsiębiorstwachalbo w pełni, albo do pięćdziesięciu procent. Takich firm jest w tej chwili mniej niż tysiąc i obecnie coraz trudniej je sprywatyzować, a Skarb Państwa nie wie, co z nimi zrobić.

USTAWA PRYWATYZACYJNA

Senator Jan Wyrowiński: Polacy nagle mogli decydować o tym, co się dzieje

36

w państwie. Wszyscy byliśmy tym zaskoczeni i nie do końca na toprzygotowani. Ustawa prywatyzacyjna nie leżała w szufladzie, trzebają było w ciągu pięciu czy sześciu miesięcy napisać, od początkudo końca, to były nasze decyzje i nasz przyśpieszony wysiłek intelektualnydokonany z dnia na dzień.Grupa Balcerowicza liczyła trzydzieści, czterdzieści osób. W ciągu trzech miesięcy zaproponowali wszystkie ustawy, które miały okiełzać galopującą inflację, stworzyć banki z banków i w miarę prawdziwy pieniądz. z jednej strony był nacisk na to, żeby wprowadzać zmiany jak naj-szybciej, z drugiej strony potężniał opór, mimo że w proces prywatyzacji w Polsce wmontowaliśmy niezwykle hojne bonusy dla strony społecznej, w skali, jakiej w żadnym postkomunistycznym państwie nie było. istniała forma prywatyzacji pracowniczej, z której skorzystał Apator. A w przypad-ku prywatyzacji klasycznej pracownicy najpierw mieli prawo do znacznie tańszych akcji, a potem do akcji darmowych. Drugi bonus, to prawo do uczestnictwa w zarządzaniu firmą.W dużych firmach, które są jeszcze własnością publiczną, do dziś pracow-nicy mają prawo do wydelegowania jednego członka zarządu. To miało być zachętą dla przedsiębiorców, aby wchodziły na ścieżkę prywatyzacji. Niektórzy mówią, że była to „prywatyzacyjna łapówka” oferowana załogom – chodziło o to, żeby kupić zgodę załogi na zmianę właściciela. Trwałoto bardzo długo.

PAKT SPOŁECZNY

Senator Jan Wyrowiński: Prywatyzacja bezpośrednia mogła dojśćdo skutku, gdy był podpisany tak zwany pakt społeczny. Były w nim okre-ślone warunki pracy i płacy. Pakt społeczny był dodatkowym zabezpiecze-niem, ale stanowił także dodatkowe ryzyko, które musieli podjąć potencjalni inwestorzy. Jeżeli chodzi o zaspokojenie społecznych oczekiwań oraz skalę przywilejów i korzyści, jakie oferowano załogom polskich prywatyzowa-nych firm – w porównaniu z innymi państwami – Polska wypada znacznie lepiej. To oczywiście wynikało z faktu, że związki zawodowe w Polsce w momencie, gdy nastąpiła zmiana systemu, były najsilniejsze. W żadnyminnym kraju postkomunistycznym nie było „Solidarności”. Jak również

37


nie było innych związków zawodowych, które powstały w odpowiedzina „Solidarność”.związki z czasem umocniły się i po zrzuceniu balastupolitycznego stały się wyrazicielami opinii części załóg przedsiębiorstw.ludzie uświadomili sobie, że żarty się skończyły. To, co się wydarzyłow 1990 roku było zmianą, która dotykała każdego. Nie dało się od tego uciec, pieniądz stał się wreszcie pieniądzem. W dużych firmach robotnicy oczekiwali (a trzeba podkreślić, że gdy-by bunt tam się nie narodził, być może system jeszcze długo by wegetował), że w zamian za przeciwstawienie się staremu systemowi, wymogi nowego nie dotkną ich tak boleśnie. Niestety, szczególnie w dużych firmach, które były okrętami flagowymi starego systemu ekonomicznego, a które jednocze-śnie były okrętami „Solidarności”, nie dało się tego uniknąć. zderzenie oczekiwań było nieuniknione. ludzie żyli nadzieją, ocze-kiwali na to, co niosła ze sobą „Solidarność”. echa społecznej wrażliwości znalazły wydźwięk w ustawach prywatyzacyjnych. Jednak w sytuacji, gdy nie było możliwości uratowania firmy, wspomniane udogodnienia nie miały żadnego znaczenia. Firma przestawała istnieć. Pozostała tylko tęsknotaza tym co było, za gwarancją minimalnego bezpieczeństwa.

CHCIEĆ ZNACZY MÓC

Janusz Marzygliński: Byliśmy ciągle przedsiębiorstwem państwowym. W Polsce natomiast ruszyła już prywatyzacja. Dominowała tendencja, aby przedsiębiorstwa państwowe przekształcały się w jednoosobowe spółki Skarbu Państwa. Wszyscy uczyliśmy się, nie wiedzieliśmy dokładnie, jakie korzyści przyniesie prywatyzacja i, co najważniejsze, nie wiedzieliśmy jeszcze, jak ten proces przeprowadzić. Miałem to szczęście, że spotkałem na świecie ludzi, którzy wiedzieli, jak funkcjonuje gospodarka rynkowa. Otrzymałem od nich wiele podręczni-ków, wiele nocy przegadaliśmy i właśnie dzięki temu miałem więcej wiedzy, rozumiałem, jak należy pokierować przedsiębiorstwem. Początkowo w Apatorze zmierzaliśmy w kierunku jednoosobo-wej spółki Skarbu Państwa. Wewnątrz kierownictwa dyskutowaliśmyo prywatyzacji. równolegle zaczęliśmy rozmowy z instytucjami zewnętrz-nymi. zachodnie firmy interesowały się Polską, ale były bardzo ostrożnew działaniu.

38

To był czas wyzwań i decyzji odważnych. Poszukiwaliśmy rozwią-zań, nie było miejsca na żarty czy błędy, bo odpowiadaliśmy za ponad dwa tysiące pracowników.

Andrzej Szostak: Na początku lat dziewięćdziesiątych wielu zagranicznych ekspertów powtarzało stereotypowe tezy, że w Polsce firmy przed prywa-tyzacją albo świeżo sprywatyzowane są firmami zacofanymi, zwłaszczaw sferze technologii oraz w sposobie zarządzania. A ponadto wymagają głę-bokich zmian kadrowych, reprezentantów nowego stylu myślenia. Nasuwał się jeden wniosek – jeżeli dana firma nie zostanie sprzedana wykwalifiko-wanemu inwestorowi branżowemu, nie poradzi sobie. rzeczywistość jednak lubi zaskakiwać i są dzisiaj firmy, które przetrwały i są dowodem na to,że chcieć znaczy móc. Nasuwa się pytanie – dlaczego jednym się powiodło, a innym nie? zapewne zależy to od kultury pracy i ludzi, a także od swoistej formy lokal-nego patriotyzmu. Apator był dumną firmą, nawet w czasach socjalizmu. Był ważnym pracodawcą w Toruniu, był też synonimem postępu technicznego. Była to firma o zasięgu międzynarodowym, miała olbrzymi eksport do związku radzieckiego. Apator był także głównym sponsorem sportu w Toruniu. Przez wiele lat, nawet do dzisiaj, Apator kojarzy się ze sponsorowanym w tamtych cza-sach klubem żużlowym. Apator był dumą Torunia i z tego czerpał swoją siłę. ludzie nie chcieli oddać takiego dorobku. W Apatorze wydarzyło się wiele ważnych rzeczy i wszyscy, którzy brali w tym udział, mogą być dumni.

Janusz Marzygliński: Początkowo chciał nas kupić elektrim – planował wykupić zakłady, które za jego pośrednictwem eksportowały i konsekwent-nie kilka takich zakładów kupił. W przypadku Apatora wartość wyznaczona przez Ministerstwo Skarbu była dla elektrimu za wysoka. liczył na kolejne negocjacje, jednak ostatecznie zdecydował się odstąpić od kupna. Prowadziliśmy również rozmowy z firmami zagranicznymi, między innymi z Schneiderem czy z ABB. Szukaliśmy inwestora, bo wiedzieliśmy, że jako firma państwowa nie zdołamy utrzymać się na rynku. W tym czasie w Polsce toczyła się już prywatyzacja pracowni-cza. Dotyczyła spółek mniejszych, do tysiąca pracowników. Apator był przedsiębiorstwem zbyt dużym, aby przystąpić do tego typu prywatyzacji.

39


Otrzymywaliśmy natomiast ponaglające pisma z Ministerstwa, aby rozpo-cząć proces przekształcania firmy w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa. Apator znalazł się na liście 400 przedsiębiorstw przeznaczonych do masowej komercjalizacji. Proces komercjalizacji miał postępowaćszybko. Ministerstwo przysłało nam do wypełnienia ankiety dotycząceprzekształcenia. Jeśli wypełniona ankieta nie została odesłana w przeciągumiesiąca, oznaczało to, że przedsiębiorstwo akceptuje przystąpieniedo procesu przekształcenia w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa. My jednak skłanialiśmy się ku przekształceniu zakładu w spółkę pracowniczą. z uwagi na fakt, że proces prywatyzacji w całym kraju toczyłsię zbyt wolno, w sierpniu 1992 roku Ministerstwo zezwoliło na prywatyzacje pracownicze większych przedsiębiorstw państwowych. Apator natychmiast z tego skorzystał. Już we wrześniu zaczęliśmy rozmowy z Ministerstwem. Można powiedzieć, że sprywatyzowaliśmy się w cztery miesiące. Już po prywatyzacji, elektrim zgłosił się do nas ponownie z propozy-cją odkupienia Apatora. zaproponował jednak za niską cenę i odmówiliśmy. Po tej nieudanej transakcji elektrim bardzo ograniczył nasz eksport.

Janusz Niedźwiecki: W tamtych latach byliśmy bardzo uzależnieniod elektrimu. Na początku lat dziewięćdziesiątych zostałem dyrektorem sprzedaży. zdecydowana większość naszego eksportu szła do związku radzieckiego i we wszystkim pośredniczył elektrim. Nie wolno było sprzedawać samo-dzielnie. Sprzedaż była kontrolowana przez państwo i centralę. elektrim, jak zresztą wszystkie centrale handlu zagranicznego, dysponował dużymi pieniędzmi, dlatego dużo inwestował – kupował przede wszystkim grunty, nieruchomości, firmy. Dyrektor Marzygliński prowadził z elektrimem negocjacje w sprawie kupna Apatora. Ogromną zasługą Janusza Marzyglińskiego była perfekcyjna koordynacja działań. z jednej strony stworzył zespół, który zaczął mocno pracować nad odbudowaniem czy budową nowego Apatora. z drugiej strony narzucił zmiany instytucjonalne w tempie, które stawiało nas w czołówce w Polsce. Decydujące było przekształcenie własnościowe, czyli prywatyzacja.

40

PISMO Z MINISTERSTWA, DNIA 22.05.1991 ROKUWARSZAWA

SEKRETARIAT PODSEKRETARZA STANU W MINISTERSTWIE PRZEKSZTAŁCEŃ WŁASNOŚCIOWYCH

Ministerstwo Przekształceń Własnościowych ma zaszczyt zawiadomić, że przed-siębiorstwo Wasze umieściliśmy na liście, z której wyłonione zostanie 400 przedsię-biorstw do masowej komercjalizacji (czyli do przekształcenia w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa) na przełomie II i III kwartału 1992 r. zarządzeniem premiera w trybie art. 6. Ustawy o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych. Prosimy o przesłanie opinii o zamierzonym przekształceniu. Zgodnie z art.6 ust.2 brak opinii będzie jed-noznaczny z akceptacją. Prosimy o przesłanie opinii wcześniej, abyśmy zdążyli ją przeanalizować.Celem przekształcenia 400 przedsiębiorstw w tym trybie jest ich masowa, po-wszechna prywatyzacja z wykorzystaniem idei bonów kapitałowych i towarzystw inwestycji wspólnych. Znalezienie się na liście tych 400 przekształconych przed-siębiorstw nie zamyka też drogi do osobnych, indywidualnych metod prywatyzacji kapitałowej, jeśli pojawi się taka potrzeba i możliwość (...).

PISMO Z MINISTERSTWA, DNIA 22.05.1991 ROKUWARSZAWA

SEKRETARIAT PODSEKRETARZA STANU W MINISTERSTWIE PRZEKSZTAŁCEŃ WŁASNOŚCIOWYCH

Ministerstwo Przekształceń własnościowych ma zaszczyt zawiadomić, że przedsię-biorstwo Wasze umieściliśmy na liście, z której wyłonione zostanie 400 przedsiębiorstw do masowej komercjalizacji (czyli do przekształcenia w jednoosobową spółkę Skar-bu Państwa) na przełomie II i III kwartału 1992 roku zarządzeniem Premiera w trybie art. 6 Ustawy o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych /Dz.U.nr 51 poz.2S8 z 1990r/. Prosimy o przysłanie opinii o zamierzonym przekształceniu. Zgodnie z art. 6 ust. 2, brak opinii w ciągu miesiąca będzie jednoznaczny z akceptacją. Prosimy o przysłanie opinii wcześniej, abyśmy zdążyli ją przeanalizować.Celem przekształcenia 400 przedsiębiorstw w tym. trybie jest ich masowa, po-wszechna prywatyzacja z wykorzystaniem idei bonów kapitałowych i towarzystw inwestycji wspólnych. Znalezienie się na liście tych 400 przekształconych przed-siębiorstw nie zamyka też drogi do osobnych, indywidualnych metod prywatyzacji kapitałowej, jeśli pojawi się taka potrzeba i możliwość (…).

41


43


44

LUDZKA I BIZNESOWA UCZCIWOŚĆ

Janusz Marzygliński: Pierwszą decyzją musiała być zgoda rady Pracowniczej na prywatyzację i na przekształcenie firmy w spółkę pracowni-czą. Osiemdziesiąt procent rady Pracowniczej stanowili robotnicy – trzeba było im wytłumaczyć, na czym polega prywatyzacja, co to jest spółkai jakimi rządzi się prawami. Przeprowadziliśmy wiele rozmów. Pamiętam zdarzenie, które miało miejsce po dwóch godzinach dyskusji o spółkach. Jeden z pracowników wstał i powiedział: „Panie Dyrektorze, tylko żadna spółka, żadna spółka pracownicza!”. W tamtym okresie, na początku lat dziewięćdziesiątych, ludzie postrzegali spółkę jako organizację, która zajmuje się przemytem alkoholu czy papierosów. W wielu zakładach prywatyzacja nie doszła do skutku, bo rada pra-cownicza nie wyraziła zgody na przekształcenie. Dużo czasu poświęciliśmy na przekonywanie rady Pracowniczej, że spółkę warto założyć. Niezależnie, czy będzie to spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, czy spółka akcyjna. Choć sami jeszcze za dobrze nie wiedzieliśmy, jak poruszać się w nowej rzeczywistości. Wiele zależało od tego, jaki nastrój panował w związkach zawodo-wych. Przykładem mogą być zakłady Mięsne w Toruniu, gdzie atmosfera była agresywna, nie było konstruktywnych rozmów, co w rezultacie skoń-czyło się zamknięciem zakładu. W naszym przypadku związki zawodowenie były aż tak radykalne. W Apatorze „Solidarność” była zawsze silnai wielu pracowników należało do związku, ale potrafiliśmy rozmawiać.Wspólnie dochodziliśmy do akceptowalnych rozwiązań i kompromisów. Szefowie związków niejednokrotnie musieli działać pod presją pozostałych działaczy, jednak skutecznie potrafili przekonywać swoich ludzi. Większość załogi opowiadała się za przemianami i za prywatyzacją. W zarządzie regionu związku zawodowego „Solidarność” też panował nastrój akceptacji dla prywatyzacji. A należy pamiętać, że na początku lat dziewięćdziesiątych istniały ciągłe obawy. Obawiano się między innymi zło-dziejstwa, które niestety, było obecne w niektórych zakładach. Tym bardziej staraliśmy się, aby proces prywatyzacji Apatora był absolutnie transparentny, żeby nikt nie mógł nam niczego zarzucić. Gdy w 1990 roku zostałem Dyrektorem Naczelnym, nie zrobiłemw firmie rewolucji. Wszyscy pracownicy wiedzieli o obniżkach kosztów, o cięciach czy o poszukiwaniu nowych produktów. Wiadomo było, że

45


walczymy. Nie można jednak nie doceniać roli związków zawodowych. W Apatorze aktywnie działały dwa związki – OPzz i reaktywowanyw 1989 roku związek zawodowy „Solidarność”. Centrala związku popierała prywatyzację, ale naszym zadaniem było przekonanie całej załogi, w tym przyzakładowych związków zawodowych. W rozmowach ze związkami uczestniczył cały zarząd. Dyskusje były burzliwe, pracownicy nie rozumieli procesu prywatyzacji. W tym trudnym okresie, dużo brałem na siebie. Stale musieliśmy udowadniać, że jako kierownictwo jesteśmy uczciwi, mamy dobre zamiary i kierujemy się dobrem firmy. Bardzo dużo czasu spędziłem na przeko-nywaniu ludzi, a było to trudnym zadaniem. Pracownicy wiedzieli, żew państwowym Apatorze mieli pracę. A prywatyzowane firmy cięły koszty, redukowały zatrudnienie, pozbywały się zbędnego majątku. ludzie balisię, że u nas również zaistnieje taka sytuacja. To był krytyczny moment – jak przekonać, jak udowodnić, że prywatyzacja, to najlepsze i jednocześnie jedyne rozwiązanie dla firmy. Tym bardziej, że za komuny dyrektorzy zakładów zazwyczaj nie mieli zaufania pracowników. Dyrekcja była postrzegana jako zwolennicy władzy, która ich ustanowiła. Wielokrotnie udowadnialiśmy, że działamy uczciwiei z korzyścią dla zakładu. Jedną z przyczyn, która spowodowała, że mogliśmy się sprywaty-zować, była istniejąca u nas tradycja ludzkiej, ale i biznesowej uczciwości. W Apatorze nie było żadnej afery ani w latach komuny, ani później. Byłto jeden z kluczowych czynników, który pozwolił przekonać załogę do idei prywatyzacji. Drugim czynnikiem, który pozytywnie wpłynął na rozpoczęcie prywatyzacji Apatora, było zakończenie prywatyzacji Toruńskich zakładów Materiałów Opatrunkowych oraz Fabryki Cukierniczej Kopernik. Doktor Maria Anna Karwowska uczestniczyła w tych prywatyzacjach, a w Apatorze prowadziła rozmowy z ludźmi, by uwiarygodnić nasze działania. Pierwszym etapem przygotowującym nas do prywatyzacji było prze-konanie rady Pracowniczej. Drugim, zebranie niezbędnych dokumentów do przekształcenia prywatyzacyjnego. W procesie prywatyzacji pomagał nam też Jan Wyrowiński, dzisiaj senator, wówczas poseł na sejm pierwszej kadencji.

46

Janusz Niedźwiecki: Gdy ruszył proces przygotowujący nas do prywatyza-cji, firma stanęła przed zadaniem przekonania ludzi do transformacji. Wtedy w Apatorze działała jeszcze rada Pracownicza, w dużej mierze zależna od związków zawodowych, więc wpływ „Solidarności” na podjęcie tej decyzji był oczywisty. Bardzo duży udział w przekonywaniu załogi miała doktor Maria Anna Karwowska, która była postrzegana jako człowiek z zewnątrz i mówiła prosto o trudnych sprawach. Potrafiła ludzi przekonać i, co najważniejsze, załoga ją zaakceptowała. ludzie byli gotowi zaryzykować. Byliśmy wów-czas w absolutnej awangardzie. Nasza ulica była bardzo aktywna, ponieważ zarówno TzMO SA, jak i Fabryka Cukiernicza Kopernik pomyślnie przeszły już proces prywatyza-cji. Przy ulicy Żółkiewskiego pod tym względem dużo się działo.

Emil Wąsacz: Prywatyzacja pracownicza miała w Polsce różne doświad-czenia – pozytywne i negatywne. Apator jest tym pozytywnym. Wiele było nieudanych prywatyzacji pracowniczych, bo pracownicy nie umieli przejąć odpowiedzialności za zakład. Przede wszystkim nie potrafili zebrać kapitału i nie mieli wizji rozwojowej firmy. Chcieli skonsumować zysk i nie widzieli przyszłości. Natomiast Apator jest tym chlubnym „wyjątkiem od reguły”. Byłem w Apatorze jako minister i chylę czoła przed kolegami, którzy podjęli bardzo dobre decyzje.

TRUDNE CHWILE I ZŁAPANIE ODDECHU

Senator Jan Wyrowiński: W komisji sejmowej, która ostatecznie zapro-ponowała ustawę o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych, walczyłyze sobą dwie grupy. Jedna dążyła do tego, aby formuła prywatyzacji pracow-niczej zdominowała całą ustawę, druga chciała pewnej równowagi, argu-mentując, że może to być efektywna ścieżka prywatyzacji, dodatkowo łago-dząca napięcia, jakie może wywołać proces prywatyzacji i restrukturyzacji. zwyciężyła druga grupa i w polskiej ustawie znalazła się możliwość prywatyzacji pracowniczej. W Toruniu kilka firm skorzystało z tej możliwo-ści, wśród nich był też Apator. Ta formuła była znacznie trudniejsza niż kla-syczna prywatyzacja. Wymagała większego wysiłku, przekonywania załogi. W Apatorze związki zawodowe były silne i miały długą tradycję. Jest

47


to jeden z tych zakładów pracy, który w sierpniu 1980 roku przyłączyłsię do strajku ogólnopolskiego. W 1989 roku solidarnościowa organizacjazwiązkowa odrodziła się, drugie związki też były dosyć silne i przekonywa-nie pracowników o tym, że warto dokonać „skoku” na firmę (w sposóbwynikający z przepisów ustawy) nie było zadaniem łatwym. zwłaszcza,że chodziło także o stworzenie pracownikom pewnego rodzaju gwarancjiudziału w korzyściach płynących z prywatyzacji firmy. Dowodem na to, jak silna była załoga, może być fakt, że 13 grudnia 1981 roku internowano nie tylko działaczy „Solidarności”, ale również pierwszego sekretarza Komitetu zakładowego Partii w Apatorze.

Andrzej Jałocha: związek zawodowy „Solidarność” nigdy nie przestał istnieć, nawet po wprowadzeniu stanu wojennego w 1981 roku. W Apatorze przez całe lata osiemdziesiąte istniały struktury podziemne. W 1989 roku Komisja zakładowa NSzz „Solidarność” została ponownie zalegalizowana. „Solidarność” zawsze angażowała się politycznie, popierała działalność pierwszego prosolidarnościowego rządu Tadeusza Mazowieckiego. Gdy rynek wschodni się załamał oraz upadła sprzedaż dla górnictwa, ludzie bali się zwolnień grupowych, szeptano nawet o zamknięciu zakładu. związek zawodowy „Solidarność” uczestniczył w zmianach zacho-dzących w zakładzie. zazwyczaj porozumiewaliśmy się z dyrekcją, choć bywało ciężko. Grupa solidarnościowa w zakładzie była bardzo silna. Przy zwolnieniach w pierwszej kolejności odchodzili ludzie, którzy mieli już wypracowane lata i mogli przejść na emeryturę. Odbyło się bez strajków. Mieliśmy jednak dwa spory zbiorowe, w których brali udział negocjatorzy zewnętrzni, ostatecznie strony zawarły ugodę. Jako związek zawodowy nie chcieliśmy stracić kontroli, chcieliśmy mieć wgląd w zapisy. Dotyczyłoto na przykład informacji o podwyżkach czy o funduszu socjalnym. Gdy nastąpiła utrata rynków zbytu, zaistniało zagrożenie upadłości Firmy. Coraz częściej mówiło się o prywatyzacji, która w pewnym sensie stała się także modna, zwłaszcza po udanych przekształceniach TzMO SA i Fabryki Cukierniczej Kopernik SA. Przez trzy lata byłem przewodniczą-cym związku zawodowego „Solidarność”, zawsze otaczałem się mądrymi doradcami. związki zawodowe aktywnie uczestniczyły w przygotowaniach do procesu prywatyzacji. Stawaliśmy murem za ludźmi. Doktor Maria Anna Karwowska, która z nami negocjowała, była związana z zarządem regionu „Solidarności” oraz ze stroną solidarnościową, ale ciężko się z nią

48

rozmawiało, my byliśmy uparci. rozmowy trwały do drugiej, trzeciej rano. Nad ranem przynoszono kanapki. Wynegocjowaliśmy leasing pracowniczy. z funduszu socjalnego została wygospodarowana kwota na prywatyzację – dwanaście miliardów starych złotych. Były to pieniądze przeznaczone dla pracowników, aby ruszyć z prywatyzacją. Każdy pracownik miał możliwość zakupu maksymalnie trzystu akcji, minimalnie jednej akcji. Nie mogliśmy jednak dojść z Dyrektorem do porozumienia.W pewnym momencie powiedział: „Koniec rozmów! Nie ma prywatyza-cji, jadę na narty!”. Wystraszyliśmy się. związek popierał prywatyzację, wynegocjowaliśmy dobry program, korzystną umowę, sensowny podział akcji. Kto miał pieniądze i był odważny, ten dostał akcje. Chcieliśmy, żeby było sprawiedliwie, zakład się chwiał, ludzie się bali, to były trudne chwile.Po prywatyzacji zakład złapał oddech.

Maria Anna Karwowska: Pamiętam te rozmowy jako bardzo niemiłe. Trzeba było dużo wewnętrznego samozaparcia, żeby nie walnąć ręką w stół i nie powiedzieć: „Gadacie głupstwa!”. Jednak udało się nam przekonać załogę. Dyrektor Marzygliński odegrał kluczową rolę w negocjacjach ze związkami zawodowymi. związki były silne i wywierały ogromny wpływ na pracowników poszczególnych wydziałów.

Henryk Nowakowski, Zdzisław Rudewicz: Gdy zasiadaliśmy do rozmów przedprywatyzacyjnych, byliśmy pełni obaw. Produkcja stawała. zaczęły się zwolnienia. Gdy przystępowaliśmy do prywatyzacji, działała jeszcze rada Pracownicza, związki nie miały za dużo do powiedzenia. zmiana nastąpiła po rozwiązaniu rady Pracowniczej. rolę społecz-nika przejęły organizacje związkowe. W naszej Firmie nie było nienawiści, związek zawodowy „Solidarność” i OPzz działały razem. Nigdy nie było konfliktów. zawsze mieliśmy wypracowane wspólne stanowisko, nie chcieliśmy rozbieżności podczas rozmów z Dyrektorem. Dyrekcja miała rozeznanie, jak poprowadzić prywatyzację, my nie wiedzieliśmy, co robić. Wielu pracowników nie miało pieniędzy, żeby zainwestować w akcje. Poza tym ludzie byli wystraszeni. Postulowaliśmy, żeby inaczej rozdzielić środki z funduszu socjalnego, były to pieniądze, które się ludziom należały. Proponowaliśmy, aby przy podziale akcji brać również pod uwagę ilość przepracowanych lat. Jednak taki po-dział nie spowodowałby wyodrębnienia grupy kapitałowej, co było

49


kluczowym warunkiem rozpoczęcia prywatyzacji. Dobrze się stało, że zakład został sprywatyzowany, chociaż wtedy byliśmy w opozycji i mieliśmy odmienne zdanie.

ROZMOWY

Maria Anna Karwowska: razem z Dyrektorem Januszem Marzyglińskim przeprowadziliśmy bardzo dużo rozmów z ludźmi. We dwójkę chodziliśmy na spotkania z pracownikami, jednak w pewnym momencie powiedziałam: „Panie Dyrektorze, będę chodziła na rozmowy sama”. Dyrektor trochę się nawet oburzył. Podczas spotkań, na które przychodziłam sama, ludzie byli od-ważniejsi, zadawali więcej pytań, nie krępowali się pytać nawet o proste sprawy. Spotykałam się z dwiema zmianami – o szóstej rano i o czternastej. Posiadałam już doświadczenie z prywatyzacji TzMO, choć w Apatorze załoga była zupełnie inna – męska. Pracownicy byli nieufni, zagniewani i raczej przeciwni zachodzącym przemianom. Spotkania nie trwały długo, najwyżej dwadzieścia minut. Jedna zmiana wychodziła, druga przychodziła. ludzie prosili, żebym następnego dnia przyszła jeszcze raz, ponieważ mieli dużo pytań. Wielokrotnie pytali o te same sprawy. Prywatyzacja była procesem trudnym. W prasie i w telewizji podawa-no wiele sprzecznych lub nieprawdziwych informacji, co utrudniało nam pracę i wpływało niekorzystnie na toczące się w Polsce procesy prywatyzacyjne. równolegle Dyrektor Janusz Marzygliński prowadził rozmowyz zarządami związków zawodowych. W tych negocjacjach odegrałam mniejszą rolę, ale również w nich uczestniczyłam. Byłam tak zwanym człowiekiem „Solidarności” i ludzie mi wie-rzyli. Podawaliśmy przykłady już sprywatyzowanego TzMO SA i Fabryki Cukierniczej Kopernik SA, ludzi to przekonywało, a nam dawało wiary-godne argumenty.

50

WtymczasiepowstałosłynnehasłoprezydentaWałęsy –„Stomilionówdlakażdego!”ApatortęwizjęWałęsyzrealizował.Niebyłopreferencjiprzykupnieakcji-anidladyrektora,anidlatych,którzypracujądwadzieścialat,anidlatych,ktorzypracująkrócej.Każdymógłkupićakcje.

JanuszNiedźwiecki

51


TRZY WARUNKI

Były trzy warunki, które przedsiębiorstwo musiało spełnić, aby rozpocząć proces prywatyzacji:1. Akcje musiało kupić minimum pięćdziesiąt procent załogi.2. Musiała powstać wyraźna wiodąca grupa akcjonariuszy (grupa kapitałowa).3. Spółka musiała posiadać kapitał nie mniejszy niż dwadzieścia procent

wartości kupowanego poprzez leasing pracowniczy przedsiębiorstwa państwowego.

Janina Karaszewska: Gdy za pierwszym razem ogłosiliśmy zapisy na akcje,to był nieformalny test, mieliśmy niedobór chętnych, ludzie nie chcieli akcji. Obawialiśmy się, że nie zbierzemy wymaganych pięćdziesięciu procent załogi, dlatego zamiast premii, daliśmy za darmo po jednej akcji. Akcje były po 715 tysięcy starych złotych. i gdy rozpoczęliśmy już oficjalne zapisy, otrzymaliśmy zgłoszeń na sto trzydzieści procent akcji. Wówczas zdecydowaliśmy się zrobić proporcjonalną redukcję, czyli każdy otrzymałby odpowiednio mniej akcji. związki zawodowe w międzyczasie już zrozumiały, że warto zainwestować w akcje i nie zgodziły się na to cięcie. Uznały, że nie od-dadzą tego, co już mają i zażądały, żeby dyrekcja oddała akcje ze swojej puli. redukcja zapisu była w stosunku do kierownictwa dużo większa niżw stosunku do pozostałych pracowników. związkowcy argumentowali,że skoro niektórzy pracownicy mają tylko dziesięć akcji, nie możnaim proporcjonalnie uszczuplać z tej i tak niewielkiej ilości. zgodziliśmy się na wymagania związków, chociaż my też byliśmy na skraju naszej wytrzymałości finansowej, też nie mieliśmy pieniędzy. Wyraźna grupa kapitałowa była warunkiem rozpoczęcia prywatyzacji. ludzie pożyczali pieniądze. Poświęciliśmy się dla zakładu, przynieśliśmy więcej gotówki niż w rzeczywistości mieliśmy, zrobiliśmy wszystko, żeby tylko spółka mogła powstać.

Janusz Marzygliński: Działaliśmy wedle zapisów ustawy i wytycznych Ministerstwa. Niektóre prywatyzowane przedsiębiorstwa upadały, jednąz przyczyn był brak wyraźnej grupy kapitałowej, co oznaczało rozdrobnioną władzę. W Apatorze nastroje były zmienne. Gdy uruchomiliśmy system premii, każdy pracownik otrzymał wystarczającą ilość funduszy, aby nabyć

52

przynajmniej jedną akcję. Niestety nie wszyscy skorzystali z tej możliwości. Była grupa ludzi, która wolała wziąć gotówkę. Pracownicy narzędziowni nie kupili ani jednej akcji. Szef narzę-dziowni, który był jednocześnie poprzednim szefem rady Pracowniczej, przekonał ludzi w swoim dziale, że inwestowanie w akcje oznacza zbyt duże ryzyko. Sam też nie kupił akcji. W narzędziowni zatrudnionych było blisko sto osób, nikt nie wziął akcji. Pracownicy, którzy mu wówczas zaufali,po dziś dzień mają do niego żal.

Henryk Nowakowski, Zdzisław Rudewicz: Szef narzędziowni ostrzegał, że akcje nie przejdą na rodzinę, mówił, że stracimy wszystkie pieniądze, przestrzegał, żeby nie kupować akcji. Było wiele powodów, hamulców, które sprawiły, że niektórzy nie wykupili akcji. A trzeba było wziąć oszczędności z PKO i zainwestować. Ale niestety, sporo osób posłuchało tego, co się mówiło w narzędziowni.

AKCJONARIAT PRACOWNICZY

Andrzej Szostak: Apator jest ewenementem w skali krajowej i modelowym przykładem spółki, która została sprywatyzowana w drodze leasingu pra-cowniczego i swojej szansy na przyszłość nie zaprzepaściła. Był taki okres w historii polskiej prywatyzacji, kiedy wiele firm zamierzało realizować, czy też realizowało prywatyzację poprzezleasing pracowniczy, ale w wielu przypadkach ludzie odpowiedzialni za tenproces nie mieli pomysłu, jak firmę poprowadzić. interesował ich sam aktprywatyzacji i korzyści, zazwyczaj krótkoterminowe, z tego tytułu płynące.Natomiast nie wykorzystywali szans i możliwości, które wnosiła prywa-tyzacja. Było kilka przykładów firm prywatyzowanych w tym trybie,które albo już nie istnieją, albo zostały przejęte i straciły samodzielnośćlub po prostu nie poradziły sobie z tym procesem. W przypadku Apatora spółkę od Skarbu Państwa, w drodze leasingu, kupili pracownicy, którzy stali się tym samym inwestorami. Akcje były dla pracowników szansą na przyszłość, tak je traktowali. My ten zakład budowaliśmy, chcielibyśmy go przejąć z rąk Skarbu Państwa, ale też chcie-libyśmy ten zakład dalej poprowadzić, rozwijać i rozbudować. W Apatorze pracownicy byli gotowi odroczyć swoje korzyści na

53


bardzo długi okres i nie realizować ich w momencie debiutu giełdowego. Traktowali ten debiut jako pewien etap w rozwoju firmy. Część wartości, którą mieli w firmie, być może zrealizowali, ale dużą część zachowalii dalej, już jako właściciele, rozwijali swoją własną firmę, korzystając jed-nocześnie z dobrodziejstw, jakie zapewnia giełda. Jest to naprawdę wyjątkowa sytuacja, jeżeli chodzi o polską prywa-tyzację. Niewiele firm, które wyłoniły się z akcjonariatu pracowniczego, zachowały swoją niezależność, rozwinęły się oraz - co jest bardzo istotnew przypadku Apatora - w dużej mierze zmieniły swój model biznesowy. W pierwszym okresie przygotowania do prywatyzacji i podczas samej prywatyzacji wiele zrobiono. Nastąpił okres kilku lat pracy w trybie spółki prywatnej. Co prawda nie publicznej, ale jednak prywatnej z rozbudowanym akcjonariatem, który był wyjątkowy, bo składał się z pracowników. A czasami trudno rozdzielić konflikt interesów między bytem firmy czy dobrem firmy, a dobrem pracowników. W mentalności pracowników musiała zaistnieć zmiana. Musieli zadać sobie ważkie pytania. Czy mamy firmę, kontrolujemy ją po to, żeby pobierać korzyści jako pracownicy, czyli naszym priorytetem są płace oraz miejsca pracy? Czy zysk oraz rozwój interesuje nas o tyle, o ile wspiera nasze miejsca pracy i daje nam szanse na godziwe zarobki? Czy jako pra-cownicy w pewnej sytuacji jesteśmy w stanie się ograniczyć, bo myślimy jak inwestorzy i chcemy zminimalizować konsumpcję po to, żeby zrealizować nasze potrzeby za parę lat, kiedy już będziemy inwestorami? Był w tym sens, bo im lepiej pracownicy funkcjonowali i myśleli o firmie jako inwestorzy, tym lepsze odnosili korzyści jako pracownicy. Gdyż nic tak nie zapewni bezpieczeństwa pracy i godziwych zarobków, jak bezpieczna, rozwijająca się, silna firma.

FUNDUSZ PRYWATYZACYJNY

Janina Karaszewska: Prywatyzacja pracownicza umożliwiała załodze zorganizowanej w spółkę zakup firmy po cenie preferencyjnej. Aby tego zakupu dokonać, można było zaciągnąć pewne preferencyjne kredyty,na zewnątrz bądź w ramach firmy. W celu powołania wyraźnej grupy kapitałowej w firmie został utworzony fundusz prywatyzacyjny. zazwyczaj wielkość funduszu zależała

54

od kondycji firmy. W Apatorze fundusz prywatyzacyjny wynosił 12 miliar-dów starych złotych. W ramach funduszu, firma pożyczała pracownikom określoną kwotę. Można było otrzymać dwa razy tyle, ile się wniosło wła-snych środków. Do dzisiaj pamiętam, brałam kredyt w WBK na pięćdziesiąt sześć procent w skali roku. Takie było oprocentowanie.

Janusz Marzygliński: ludzie kupili akcje, ponieważ uwierzyli, że dzia-łamy strategicznie i prywatyzacja jest szansą dla Apatora. Wielu pracow-ników inwestowało oszczędności całego życia, zaciągało pożyczki. Nasza odpowiedzialność jako kierownictwa była ogromna. Według naszych obliczeń, firma powinna się rozwinąć i wypracować zysk. Wyliczyliśmy,że pożyczkę powinniśmy spłacić z dywidendy. Fundusz prywatyzacyjny został utworzony z funduszu socjalnego. Dwie części można było pożyczyć z funduszu prywatyzacyjnego. za jedną część trzeba było zapłacić z własnych pieniędzy. Każdy deklarował chęć zakupu tylu akcji, na ile było go stać oraz na ile wierzył w sukces firmy. To były dwa kluczowe czynniki. Niektórzy zawierzyli bardzo, my jako kierownictwo nie mieliśmy wyjścia – musieliśmy zawierzyć. Pojedyncza akcja była relatywnie tania. Akcji z funduszu było nie-wiele, resztę trzeba było kupić. Parę osób do dzisiaj posiada duży pakiet akcji, dotyczy to również szeregowych pracowników. Doprowadziliśmy do uprzywilejowania akcji cztery do jednej. Oznacza to, że jako akcjonariusze - założyciele mamy uprzywilejowane głosy – cztery do jednego. Ten zapis chroni nas do dzisiaj. Nie pozwalamy na przejęcie firmy w prosty sposób i w grupie kilkunastu osób możemy podejmować kluczowe decyzje. W pierwszym roku wypracowaliśmy zysk, dzięki temu mogliśmy spłacić pierwszą ratę. W następnym roku również się udało i w kolejnym też.

Janina Karaszewska: Pożyczkę prywatyzacyjną spłaciliśmy w trzy lata, trzema dywidendami. Wielu akcjonariuszy całą dywidendę przeznaczało na spłatę zadłużenia, ale zanim to nastąpiło, nasze spłaty kredytów były zagrożone. Gdyby dywidendy nie było, musielibyśmy wszystko spłacićz własnych środków. Moja rodzina dowiedziała się o całej transakcji, gdy już byliśmy rozliczeni. Podejmując się prywatyzacji założyliśmy, że będziemy musieli wyrobić wynik, tak planowaliśmy, ale pewności nie było żadnej. Jednak już po trzech latach otrzymaliśmy prawdziwe pieniądze.

55


rzadko tego typu inwestycje tak szybko się zwracają. W kolejnych latach wypłacane dywidendy były trochę mniejsze, przyszedł kryzys, ceny akcji spadały, w firmie mieliśmy wysokie koszty. Do 2000 roku Apator zatrudniał około tysiąca pracowników, niestety musiała nastąpić kolejna fala zwolnień, pracę straciło blisko sześćset osób.

Janusz Marzygliński: Historycznie oceniając, od początku prywatyzacji do dnia dzisiejszego, w naszej branży Apator jest jedyną firmą, która odniosła taki sukces. znaczna część zakładów została kupiona przez firmy zagraniczne. W tamtych latach wzorcem dynamicznego zakładu były dla nas ząbkowice FAel – przedsiębiorstwo zarządzane w sposób nowoczesny, które nabyło między innymi francuską licencję na mikrołączniki. FAel został przejęty przez francuską korporację i stał się dla nich przyczółkiem do zdobycia kolejnego rynku. Przedsiębiorstwa, które w latach dziewięćdziesiątych zostały sprzedane, dzisiaj nie posiadają wartości porównywalnej z Apatorem. Stałysię małymi zakładami międzynarodowych koncernów. Główne siedziby roz-wijają się we Francji czy w Niemczech a w Polsce istnieje tylko wyrywkowa produkcja. Na początku lat dziewięćdziesiątych ubiegaliśmy się o kupno toruń-skiego Metronu. Planowaliśmy połączenie dwóch zakładów. Uważaliśmy, że taka synergia stworzyłaby większy potencjał sprzedażowy oraz jednocze-śnie znacznie obniżyłaby koszty. zamierzaliśmy utworzyć jedną narzędziownię, lakiernię, galwani-zernię oraz wspólną księgowość i handel. Siedziba Metronu znajdowałasię naprzeciwko Apatora. Moglibyśmy połączyć powierzchnię dwóch zakła-dów. Przez wiele lat walczyliśmy o tę fuzję, w negocjacjach pomagał nam między innymi, jak zwykle bezinteresowny, Jan Wyrowiński. W Metronie, podobnie jak w Apatorze, została utworzona spółka pracownicza, jednak ambicje dyrekcji wykraczały daleko poza nasze plany i niestety nigdy nie doszliśmy do porozumienia. Metron wspomagał senator Michał Wojtczak oraz grupa naukowców z UMK posiadających udziaływ firmie. Dzisiaj Metron właściwie nie istnieje.

56

FORMALNE WARUNKI

Maria Anna Karwowska: Jesienią 1992 roku dyrekcja Apatora formalnie powierzyła toruńskiej firmie konsultingowej KarStanS sp. z o.o. prze-prowadzenie procesu prywatyzacji. W tamtych latach w Polsce nie było jeszcze dużych, zagranicznych firm doradczych, a firmy, które zaczynały interesować się przemianami zachodzącymi w Polsce, nie rozumiały polskiej gospodarki i toczącego się u nas procesu transformacji. zagraniczne koncerny konsultingowe doradzały międzynarodowym bankom czy wchodzącym na polski rynek instytucjom finansowym, ale bały się doradzać polskim przedsiębiorstwom. KarStanS był jedyną firmą w regionie, która posiadała doświadczenie w przeprowadzaniu procesów prywatyzacyjnych. W dniu 13 sierpnia1991 roku zakończył się proces prywatyzacji Toruńskich zakładów Materiałów Opatrunkowych, prowadzony przez spółkę KarStanS. W tym samym roku z sukcesem sprywatyzowaliśmy Fabrykę Cukierniczą Kopernik SA. Ówczesna administracja rządowa sprzyjała procesom prywatyzacyj-nym, ale należało spełniać wszystkie formalne warunki. Przede wszystkim trzeba było wykazać się własnością posiadanego majątku i było to właściwie najtrudniejszym elementem. Wiele przedsiębiorstw państwowych nie dbało o porządek prawny w firmach. Przedsiębiorstwa państwowe należały do tak zwanych zjednoczeń, w których były podejmowane wszystkie decyzje inwe-stycyjne. zjednoczenia często finansowały inwestycje a następnie rozliczały się z przedsiębiorstwami. Gdy przystępowaliśmy do prywatyzacji danego przedsiębiorstwa, należało wykazać i udokumentować postępowanie firm sprzed lat, tymcza-sem tych dokumentów po prostu nie było. Nie istniały wyciągi bankowe czy kredytowe sprzed dwudziestu lat. raportowanie finansowe wyglądało zupełnie inaczej, było poprawne, ale z punktu widzenia prawa cywilnego całkowicie nieuporządkowane. To były umowy między państwem a pań-stwem. Pełna finansowa dokumentacja nie zawsze istniała. Gdy zaczęliśmy współpracować z Apatorem, ustaliliśmy trzy klu-czowe nurty naszej działalności: pierwszy – formalno-prawny i finansowy, drugi – inwestycyjny oraz trzeci – dotyczący rozmów z pracownikami,w tym ze związkami zawodowymi i z radą Pracowniczą. Po pierwsze należało zinwentaryzować dokumentację, która

57


potwierdziłaby własność majątku przedsiębiorstwa. Przy kompletowaniu dokumentacji bardzo intensywnie pracowała Pani Janina Karaszewska, odpowiedzialna za część finansową oraz Pan Kazimierz Piotrowski. Dokumenty trzeba było wyszukać, zebrać, uporządkować, a na-stępnie dołączyć do wniosku prywatyzacyjnego. zanim przystąpiliśmy do prywatyzacji, przeprowadziliśmy bardzo dokładną analizę, który z rodzajów prywatyzacji będzie najkorzystniejszy dla Apatora. Początkowo nie było jasne, jaką należy wybrać ścieżkę prywaty-zacyjną, ponieważ Apator kwalifikował się do przekształcenia w jedno-osobową spółkę Skarbu Państwa. Czyli z punktu widzenia prawnego firma pozostałaby państwowa, ale na rynku funkcjonowałaby już jako spółka prawa handlowego. Była to sensowna koncepcja prywatyzacyjna ówcze-snego ministra przekształceń własnościowych, Janusza lewandowskiego, skierowana do dużych przedsiębiorstw. Przede wszystkim musieliśmy strategicznie wymyśleć, jak firma będzie się rozwijać po zakończeniu procesu prywatyzacji. Spółka Skarbu Państwa nie odpowiadała nam, ponieważ ta forma prawna przedłużyłaby tylko funkcjonowanie przedsiębiorstwa państwowego. Wiedzieliśmy też, że firma nie jest w stanie funkcjonować samodzielnie. rozważaliśmy znalezienie inwestora finansowego albo branżowego. Jednak, aby wzbu-dzić zainteresowanie inwestorów, najpierw należało stworzyć partnera prawa handlowego, przygotowanego od strony prawnej i organizacyjnej. Hasłem tamtych czasów było stwierdzenie, że przedsiębiorstwo państwowe na pewno nie utrzyma swojej pozycji na rynku, podczas gdy sprywatyzowa-ne ma większą szansę. Nikt wtedy nie myślał o wzbogaceniu się, chodziłoo to, żeby uratować firmę jako miejsce pracy. Gdy zapadła już decyzja o prywatyzacji w drodze leasingu pra-cowniczego, następnym istotnym krokiem było wypełnienie wszystkich formalnych wymagań wynikających z ustawy i z rozporządzenia o prywa-tyzacji. W momencie prywatyzacji Apator miał wszystkie formalne doku-menty uporządkowane. Moim zadaniem było znalezienie takich rozwiązań prawno-finansowych, które umożliwiłby sprawne przekształcenie firmyw drodze prywatyzacji w spółkę pracowniczą. Firma została prześwietlona ekonomicznie. Oceniono, jakie będą ekonomiczne skutki prywatyzacji i jakie za-grożenia stoją przed firmą. Przygotowując się do prywatyzacji, dokonano bardzo dokładnej analizy rynkowej i finansowej oraz oceniono szanse

58

spełnienia warunków prywatyzacji, a także oszacowano, czy firma będzie w stanie spłacić dług Skarbowi Państwa. zgodnie z ustawą, jednorazowo firma spłacała do Skarbu Państwa dwadzieścia procent majątku, a pozostałe osiemdziesiąt procent spłacała w ratach. Oznaczało to niezbędność stworze-nia precyzyjnej strategii ekonomicznej i finansowej. Spłacana rata kapitałowa nie powinna być wyższa niż faktyczna możliwość spłaty. Prywatyzowane przedsiębiorstwa często nie sporządzały strategii na dalsze lata i w następstwie nie udawało się wiele prywatyza-cji. We wszystkich prywatyzacjach, w których uczestniczyłam, strategia była szczegółowo przemyślana i opracowana. zawsze istniało ryzyko,ale to było ryzyko określone. W Apatorze posiadaliśmy plany rozwojowe oraz sprzedażowe, sporządziliśmy prognozy i oceny rynku. Były to nasze wewnętrzne kalkulacje, ale na ich podstawie mogliśmy zbudować kilkuletni plan rozwoju firmy. zarząd posiadał dokładnie opracowaną taktykę działania, która została wdrożona w życiepo zakończeniu prywatyzacji. Apator był przygotowany nie tylko do aktupodpisania prywatyzacji. Działalność po prywatyzacji była nie-zwykle szczegółowo opracowana pod względem ekonomicznym oraz strategicznym dla różnych wariantów - tych najgorszych, jak i najlepszych. To było podstawą sukcesu tej prywatyzacji. Proces prywatyzacji wymagał nie tylko prawidłowego prawnego, ekonomicznego i finansowego przygotowania, ale i właściwego przygoto-wania społecznego. Do roku 1992 w Polsce panowała pozytywna atmosferaprywatyzacyjna. Ale już w roku 1993 zaczęły się nagonki antyprywatyzacyjne. W telewizji i w prasie prezentowano przykłady nieudanych prywatyzacji, między innymi dlatego załogi we wszystkich przedsiębiorstwach państwo-wych, nie tylko w Apatorze, były przerażone. zaczęły powstawać spółki, które zajmowały się przemytem alkoholu i papierosów. To były wielkie afery i dla wielu ludzi spółka była synonimem nieuczciwego działania. Do początków lat dziewięćdziesiątych w Polsce funkcjonowały przedsiębiorstwa państwowe i zakłady rzemieślnicze, inne formy biznesu po prostu nie istniały. Spółka była nieznaną formą organizacyjną. Jedynie elektrim był spółką, eksportował, bo musiał być partnerem dla zagranicz-nych kontrahentów. W przedsiębiorstwach państwowych żyło się dobrze i pracownicy nie chcieli zmian. Apator był wielką sztandarową spółką, nie tylko w Toruniu, ale w Polsce. Produkował dla kopalń, czyli dla bardzo trudnego rynku. Przez

59


lata był silną firmą zatrudniającą ponad dwa tysiące ludzi, której „nogi nagle stały się gliniane”. zarząd wiedział, że firma jako przedsiębiorstwo państwowe nie da sobie rady, trzeba było wytłumaczyć to załodze, następnie należało ludzi przekonać, że jednym z dobrych rozwiązań, które uratują firmę, jest rozpo-częcie procesu prywatyzacji. Wszyscy bali się prywatyzacji i nie miało znaczenia, czy ktoś był wykształcony, czy nie i jakie zajmował w firmie stanowisko. zarząd był zdeterminowany i już podjął decyzję, że należy ruszyć z prywatyzacją pra-cowniczą, reszta pracowników nie podzielała tego entuzjazmu, a musieliśmy pozyskać ponad pięćdziesiąt procent załogi.

KOMITET PRYWATYZACYJNY

Janusz Marzygliński: Kluczowym momentem było zawiązanie Komitetu Prywatyzacyjnego. Firmę założyło trzynaście osób – trzech ludzi ze związku zawodowego „Solidarność”, trzech ze związku „Metalowców”, trzechz rady Pracowniczej, trzech z dyrekcji i radca prawny Marek Wiśniewski. związkowcy poczuli się mocniej, ponieważ stanowili większość i w sytu-acjach krytycznych mogli nas przegłosować. Większościowy udział przedstawicieli związków zawodowych w Komitecie Prywatyzacyjnym nie był wymagany żadnymi przepisami. Jako dyrekcja zdecydowaliśmy się na przeważający udział przedstawicieli pracowników i, o ile wiem, Komitet o takim składzie nie działał w żadnym innym przedsiębiorstwie. Statut omawialiśmy podczas dwudziestu spotkań, prowadzone były dyskusje nad każdym punktem, wprowadzaliśmy dosłownie miliony zmian. Niektóre poprawki były nanoszone jako tak zwane elementy bezpieczeństwa. Na rozmowy ze związkami poświęcałem wówczas zdecydowaną większość swojego czasu. Doktor Maria Anna Karwowska również tłumaczyła wiele spraw. W 1989 roku strona związana z „Solidarnością” odniosła zwycięstwo i związek zawodowy „Solidarność” uznał, że teraz związki będą rządzić zakładem. Nie mogliśmy się na to zgodzić. Ostatnie rozmowy przeprowadzaliśmy dwudziestego trzeciego grudnia. Jest to słynna data w historii Apatora, przeżywaliśmy wówczas dni

60

grozy. Dochodziła pierwsza w nocy dwudziestego czwartego grudnia,a my stale nie mogliśmy dojść do porozumienia. Oświadczyłem więc,że skoro nie możemy się porozumieć, rezygnujemy z prywatyzacji zakładu. zagrałem va banque. Udawałem, że jestem wściekły, powiedziałem, że jutro jadę na narty. i skończyliśmy rozmowy. Jednak już za parę godzin związkowcy zadzwonili z propozycją, żeby jeszcze raz przedyskutować sporne kwestie. Odmówiłem, powiedziałem, że jestem spakowany i wyjeżdżam. Po chwili jednak zawahałem się i doda-łem, że możemy spróbować, ale to będzie ostatni raz. Oczywiście nie plano-wałem żadnego wyjazdu. Wydarzyła się rzecz fenomenalna – dogadaliśmy się! Akt notarialny podpisaliśmy 31 grudnia 1992 roku. W ostatniej chwili. Warunkiem prywatyzacji było otwarcie procesu likwidacji przedsię-biorstwa państwowego przez tak zwaną likwidację prywatyzacyjną. zgodnie z przepisami sporządzało się bilans na dzień poprzedzający likwidację.W bilansie ujęty był majątek przedsiębiorstwa, w szczególności majątek trwały, który w Apatorze miał bardzo wysoką wartość bilansową (księgową). Tymczasem faktyczna wartość rynkowa majątku, w tym majątku trwałego, była bardzo niska, w dużej części ten majątek był bezwartościowy. Wartość firmy była wirtualna tzn. nie posiadaliśmy żadnej realnej wartości. Przy likwidacji przedsiębiorstwa, w tak zwanym likwidacyjnym bilansie, ujmo-wało się majątek trwały według wartości rynkowych. Przeszacowana niższa wartość rynkowa majątku Apatorapowodowała, że mogliśmy od Skarbu Państwa wykupić majątek po niższejcenie. Te przepisy obowiązywały również duże przedsiębiorstwa,ale tylko do końca 1992 roku. Po pierwszym stycznia tak dużafirma jak Apator nie mogła być sprywatyzowana ścieżką pracowniczą. zgodnie z przepisami, do 30 grudnia 1992 roku przedsiębiorstwo, takie jak Apator, mogliśmy sprywatyzować z uwagi na jego oszacowaną wartość rynkową. Dlatego bezwzględnym warunkiem naszej prywatyzacji było zawiązanie spółki pracowniczej w celu prywatyzacji do 31 grudnia 1992 roku. Nie wtajemniczaliśmy wszystkich w szczegóły tej procedury oba-wiając się, że przeciwnicy prywatyzacji przeciągną formalności na styczeń 1993 roku. Oznaczałoby to wykluczenie możliwości prywatyzacji Apatora poprzez wykup przedsiębiorstwa przez pracowników. Wiedzieliśmy, że jeśli nie zawiążemy spółki do końca roku, proces prywatyzacji nie ruszy.

61


Janina Karaszewska: Protokoły ze spotkań Komitetu Prywatyzacyjnego sporządzał Kazimierz Piotrowski. Dotyczyły podziału akcji, statutu, składu pierwszego zarządu i wielu innych ustaleń, które wspólnie omawialiśmy.

63


65


67


68

Z AKTU NOTARIALNEGO ZAWIĄZANIA SPÓŁKI;REPETYTORIUM A NUMER 8082/1992:

Dnia trzeciego grudnia tysiąc dziewięćset dziewiątego roku (3.12.1992), w sie-dzibie Przedsiębiorstwa Państwowego PZAE „Apator” w Toruniu przy ulicy Żół-kiewskiego, przed Stanisławą Kazimierowicz -notariuszem mającym siedzibę w Toruniu, stawili się:– Henryk Roman Nowakowski– Jan Grzegorz Obuchowicz– Andrzej Jan Jałocha– Grzegorz Stanisław Lipiński– Barbara Krystyna Olszewska– Janina Maria Karaszewska– Janusz Ryszard Marzygliński– Jan Andrzej Dombrowski– Zdzisław Andrzej Rudewicz– Wojciech Pietruszewski– Mieczysław Wacław Mikołajewicz– Marek Krzysztof Wiśniewski– Kazimierz Marian Piotrowski

STATUT SPÓŁKI AKCYJNEJStawiający, zwani w dalszym ciągu tego aktu „Założycielami” zawiązują – w trybie art. 37 ustawy o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych z dnia 13 lipca 1990 roku – spółkę akcyjną, której nazwa brzmi: „Apator – Spółka Akcyjna”, będąca kontynuatorem likwidowanego Przedsiębiorstwa Państwowego PZAE „Apator” i ustalaj ą poniższe brzmienie statutu:[…]II. Kapitał Spółki, akcjonariusze i akcje

§7. Kapitał akcyjny Spółki wynosi 26 000 000 000 (dwadzieścia sześć miliardów) złotych i dzieli się na 26 000 (dwadzieścia sześć tysięcy) akcji imiennych o nomi-nalnej wartości 1 000 000 (jeden milion) złotych każda i zostaje w całości pokryty wkładami pieniężnymi.§8. Cena emisyjna akcji jest wyższa od wartości nominalnej o 1% (jeden procent).§9. Kapitał zostaje zebrany między założycielami Spółki z zastrzeżeniem, że jeden akcjonariusz nie może posiadać więcej niż 10% (dziesięć procent) kapitału akcyj-nego.§10. Przed zarejestrowaniem Spółki kapitał zostanie wniesiony w % (jednej dru-giej) części, w pozostałej części kapitał akcyjny zostanie wniesiony w 3 (trzech) różnych ratach do dnia 30 kwietnia 1996 roku.

69


[…]Z AKTU NOTARIALNEGO;

REPETYTORIUM A NUMER 1079/1992:

Dnia trzydziestego pierwszego grudnia tysiąc dziewięćset dziewięćdziesiątego drugiego roku (31.12.1992) w siedzibie Przedsiębiorstwa Państwowego PZAE „Apator” w Toruniu przy ulicy Żółkiewskiego 13, przed Iwoną Marią Liberadzką – notariuszem mającym siedzibę w Toruniu, stawili się:[…]

ZMIANA STATUTU SPÓŁKI PRZED ZAREJESTROWANIEM

§1. Stawający założyciele Spółki „APATOR – Spółka Akcyjna” związanej aktem no-tarialnym z 31.12.1992 r. Repetytorium A numer 8082/1992 w PP PZAE APATOR przed Stanisławą Kazimierowicz, notariuszem, oświadczają, że dokonują zmian w Statucie ustalonym wyżej oznaczonym aktem założycielskim.

Wykreśla się dotychczasową treść §7. Statutu i ustala treść następującą

§7. Kapitał akcyjny Spółki wynosi 22 000 550 000 (dwadzieścia dwa miliardy pięć-set pięćdziesiąt tysięcy) złotych i dzieli się na 30 770 (trzydzieści tysięcy siedemset siedemdziesiąt) akcji imiennych o nominalnej wartości 715 000 (siedemset piętna-ście tysięcy) złotych każda i zostają w całości pokryte wkładami pieniężnymi.§2. Założyciele zgodnie z §25. Statutu powołują pierwsze władze Spółki Apator Spółka Akcyjna i ustalają dla nich wynagrodzenie. Pierwsza Rada Nadzorcza po-wołana jest na okres 1 (jednego) roku, a pierwszy Zarząd na okres 2 (dwóch) lat.§3. Do pierwszej Rady Nadzorczej powołani zostają:– Krystyna Tarecka– Włodzimierz Tyszko– Roman Niewiadomski– Zdzisław Rudewicz– Henryk Nowakowski– Józef Krajewski– Mieczysław Mikołajewicz[…]

§5. Do pierwszego Zarządu powołani zostają:

Janusz Marzygliński – prezes Zarządu Janina Karaszewska – członek Zarządu Kazimierz Piotrowski – członek Zarządu

70

WARTOŚĆ MAJĄTKU – MINISTERSTWO

Maria Anna Karwowska: Apator miał ogromny majątek wartości księ-gowej, ale nie rynkowej. Wycena majątkowa była integralną częścią oceny ekonomicznej, którą sporządzał KarStanS, czyli KarStanS odpowiadałza całość analiz ekonomicznych i wyceny Apatora jako przedsiębiorstwa. Podstawą negocjacji wartości majątku Apatora oddawanego w le-asing pracowniczy była wycena skorygowanych aktywów netto. Sądowym rzeczoznawcą majątkowym był Pan Kruger, znany i szanowany rzeczoznaw-ca. razem znaleźliśmy rozwiązanie finansowe, które pozwalało szacować majątek nie według wartości księgowej, ale według wartości rynkowej. Według wartości księgowej nikt nie byłby w stanie tego przedsiębior-stwa wykupić. Wycenę należało zakończyć do 30 grudnia, kolejnym warun-kiem było zawiązanie spółki pracowniczej, a następnie otwarcie likwidacji. Na dzień otwarcia likwidacji musiał być zrobiony bilans skorygowanych aktywów netto. i taki bilans został sporządzony w wymaganym terminie. Ponad dwadzieścia razy byliśmy w Ministerstwie. Do Ministerstwa jeździliśmy z Panem Kaziem Piotrowskim i z kierowcą, Panem Piotrem. Woziliśmy ze sobą papier, pieczątki, bindownicę z KarStanSu. zbieraliśmy wszystkie dokumenty, za każdym razem wydawało nam się, że mamy już komplet, ale zawsze okazywało się, że jeszcze była jakaś luka. Na korytarzu nanosiliśmy poprawki i za dziesięć minut wchodziliśmy z powrotem, już z gotowym materiałem.

Kazimierz Piotrowski: Chcieliśmy dojść do takiej wartości majątku, która będzie zaakceptowana przez Ministerstwo oraz przez nas, cały czas mając na uwadze, że będziemy musieli spłacić wartość leasingu. Prowadziliśmy wiele rozmów na temat wyceny z rzeczoznawcami, negocjacje wielokrotnie kończyły się nad ranem. Apator był bardzo duży i tych „cegieł do liczenia” było w nim mnó-stwo. Wartość majątku była za wysoka, budynki nie spełniały standardów linii technologicznych, maszyny rynkowo już nic nie znaczyły. Nikt nie był zainteresowany kupnem tych maszyn, to było starocie. Musieliśmy znaleźć specjalistów, którzy przestaną liczyć te maszyny i spojrzą na zakład jako całość, a takich ludzi było wtedy niewielu. W końcu jednak udało nam się oszacować taką wartość, którą byliśmy w stanie spłacić. Wielokrotnie jeździliśmy do Warszawy i tłumaczyliśmy, że posiadamy za dużo hal

71


produkcyjnych i za dużo maszyn. Budynki będzie trzeba zburzyć, maszyny złomować. W Ministerstwie nikt tego nie rozumiał. Mogli sobie wziąćte maszyny! Niech by tam u nich stały! Planowaliśmy zmianę asortymentu oraz struktury produkcji. Apator budowano dla innego rodzaju produkcji oraz dla produktów o innych gaba-rytach.W Warszawie byliśmy co drugi dzień, z maszyną do pisania pod ręką. Negocjowaliśmy, jaki poziom inwestycji musimy zrobić, żeby nam odliczyli potencjalne nakłady inwestycyjne od wartości przedsiębiorstwa. ludzie w Ministerstwie mieli nas dosyć. Wówczas doktor Karwowska miała już inne spojrzenie na gospodarkę niż urzędnicy ministerialni. Była nauczycielem akademickim i kształciła urzędników. W Ministerstwie dominowało zaś spojrzenie władcze, należało nisko się ukłonić i nie przeszkadzać, a doktor Karwowska zaczęła pouczać, co mają robić, czym nie byli zachwyceni. Negocjacje dotyczące wyceny firmy trwały trzy miesiące. Do poro-zumienia doszliśmy krakowskim targiem, trochę metodą wymuszenia.

Maria Anna Karwowska: W Ministerstwie napotkaliśmy sympatyczny zespół, który był zaprzeczeniem dotychczasowego sposobu funkcjonowania urzędników. Prywatyzację Apatora prowadziła Pani Krystyna Tarecka, była zaskoczona naszym zaangażowaniem emocjonalnym i desperacją działania. Na początku lat dziewięćdziesiątych władzę sprawował rząd Tadeusza Mazowieckiego, administracja rządowa była niezwykle pozytyw-na, wspierała działania rozwijające gospodarkę rynkową. To byli ludzie, którzy chcieli pomóc.

Janusz Marzygliński: To był szalony czas. Mieliśmy zespół ludzi, któ-rym się chciało! W Warszawie urzędnicy bezpośrednio związani z naszą prywatyzacją współpracowali z nami, mówili, co jeszcze należy poprawić. Często pracowaliśmy całą noc i na drugi dzień rano było już gotowe.W Ministerstwie podziwiali nas za naszą wytrwałość. Gdy przyszła do nas kontrola, pierwsze pytanie, które padło zasko-czyło nas wszystkich, a brzmiało: Ale dlaczego wy się prywatyzujecie, źle wam? zupełnie nie wiedzieliśmy, co powiedzieć! z innym nastawieniem spotkaliśmy się w Ministerstwie, inny nastrój panował w całej Polsce! Wynik kontroli był pozytywny, co nie przeszkodziło, żeby za dwa dni przy-szła ta sama pani z nowym wezwaniem do kolejnej kontroli, która trwała

72

kilkanaście miesięcy.

Kazimierz Piotrowski: Przy pierwszej wizycie Urzędu Kontroli Skarbowej dowiedzieliśmy się, że musimy zapłacić podatki wedle ustawy o przed-siębiorstwach państwowych oraz wedle ustawy o przedsiębiorstwach prywatnych. UKS argumentował, że przez trzy miesiące jesteśmy jednocześnie firmą państwową i prywatną. Mieliśmy zapłacić podatek od przyrostu wy-nagrodzeń, czyli popiwek i jednocześnie kontrolowano, czy spłacamy raty. Nie podobało im się, że ludzie równocześnie pracują w firmie państwowej i prywatnej. Mieliśmy dwie formy prawne. Pierwsza kontrola wykazała, że proces prywatyzacji został przepro-wadzony zgodnie z przepisami, ale już za parę dni pojawiła się nowa kontrola i zaczęła wszystko kwestionować. Po kolejnym przeanalizowaniu dokumen-tów, po raz kolejny okazało się, że postępowaliśmy prawidłowo.

73


Zarządzenie Nr 602/Org/92 Ministra Przemysłu i Handlu

z dnia 31 grudnia 1992 rokuw sprawie prywatyzacji w drodze likwidacji przedsiębiorstwa państwowego pod nazwą: Pomorskie Zakłady Aparatury Elektrycznej APATOR w Toruniu.

&1Przedsiębiorstwo państwowe pod nazwą: Pomorskie Zakłady Aparatury Elektrycz-nej APATOR w Toruniu, zwane dalej „przedsiębiorstwem” podlega prywatyzacji w drodze likwidacji, w celu oddania majątku przedsiębiorstwa spółce osób fizycz-nych do odpłatnego korzystania.Ustala się dzień 31 grudnia 1992 roku dniem otwarcia likwidacji przedsiębiorstwa.Termin zakończenia likwidacji przedsiębiorstwa nastąpi z dniem 28 lutego 1993 roku.Likwidacja następuje bez zakończenia działalności gospodarczej.

&2W okresie likwidacji przedsiębiorstwo działa pod nazwą: Pomorskie Zakłady Apa-ratury Elektrycznej Apator w Toruniu „w likwidacji celem prywatyzacji”.

(...)

&7Zarządzenie wchodzi w życie z dniem wyrażenia zgody przez Ministra Przekształ-ceń Własnościowych.

74

POROZUMIENIE1

W sprawie zasad przekazania pracowników i akt osobowych pracowników zawarte w dniu 31 grudnia 1992 roku pomiędzy:

Likwidatorem przedsiębiorstwa państwowego: Pomorskie Zakłady Aparatury Elek-trycznej „APATOR” w Toruniu ul. Żółkiewskiego 13/29 – mgr. Kazimierzem Zawa-lem

a

Zarządem „Apator” Spółka Akcyjna w Toruniu ul. Żółkiewskiego 13/29 reprezento-wanym przez:

Prezesa mgr. inż. Janusza MarzyglińskiegoCzłonka Zarządu mgr. Kazimierza PiotrowskiegoCzłonka Zarządu mgr Janinę Karaszewską

Przedmiotem porozumienia jest uzgodnienie zasad przejęcia pracowników likwi-dowanego przedsiębiorstwa Pomorskich Zakładów Aparatury Elektrycznej „Apa-tor” przez „Apator” Spółkę Akcyjną i akt osobowych pracowników (...)

1 Fragment Porozumienia zawartego 31.12.1992. Porozumienie podpisane przez Zarząd APATOR SA oraz przez Likwidatora mgr Kazimierza Zawala.

75


BANK HANDLOWY – WBK

Janusz Marzygliński: Po zakończonej prywatyzacji Bank Handlowy oświadczył, że zrywa z Apatorem umowę kredytową i zażądał zwrotu pie-niędzy. Argumentowano, że nie posiadamy majątku, w związku z czym nie ma zabezpieczenia kredytu. Kondycja firmy była słaba, majątek mieliśmy w leasingu. Dyrektor Banku Handlowego nie ostrzegał nas o możliwości wy-mówienia kredytu, jeśli sytuacja firmy po prywatyzacji nie będzie w pełni stabilna. Cała prywatyzacja mogła się zawalić. Na szczęście przyszedł nam z pomocą Dyrektor WBK roman Niewiadomski i udzielił nam kredytu. Dyrektor Niewiadomski został później szefem naszej rady Nadzorczej.

REDUKCJA ZATRUDNIENIA – ZWOLNIENIA GRUPOWE

Janusz Marzygliński: związki zawodowe nieustannie walczyły o podwyż-ki dla ludzi. Większość związkowców i pracowników była akcjonariuszami, ale domagała się podwyżki wynagrodzeń. Apator miał wysokie koszty – spłacaliśmy leasing, musieliśmy wy-kazywać się dobrym wynikiem finansowym. Nie mieliśmy mocnej pozycji na rynku, a w Polsce panował kryzys. Poszukiwaliśmy nowych produktów. Wdrażaliśmy nowe licencje. To wszystko kosztowało. Tłumaczyłem, że nie stać nas na podwyżkę, ale w zakładzie ciągle walczono o pieniądze. W tym czasie rozpoczęliśmy też redukcję zatrudnienia. Staraliśmy się pomagać przy odejściu z pracy, nigdy nie zwalnialiśmy małżeństw, każdy przypadek rozpatrywaliśmy indywidualnie. związki rozumiały trudną sytuację zakładu. W Apatorze „Solidarność” była zawsze bardzo silna. Prowadziliśmy wiele rozmów ze związkami, w tym również z centralą związków zawodowych. Niestety panowało przekonanie, że skoro „Solidarność” zwyciężyła, to należy oddać władzę związkom zawodowym. Było ciężko, ale najważniejsze jest to, że się do-gadywaliśmy – nie można przy tym nie doceniać pozytywnej roli związków zawodowych.

Andrzej Jałocha: Po prywatyzacji w zakładzie nastąpiły dwa zbioro-we zwolnienia. związki rozumiały, że trzeba ciąć koszty. W pierwszej

76

kolejności zwalniano pracowników, którzy mieli wypracowane lata pracy. ludzie często odchodzili na przedwczesne emerytury. Osobiście zwolniłem własną żonę z pracy, odeszła w wieku przed-emerytalnym, miała czterdzieści lat. Niewiele było drastycznych rozwiązań. Szukaliśmy ludzi, którzy mogli odejść. Selekcja była potrzebna, ale niektó-rym zrobiliśmy krzywdę, choć staraliśmy się tego unikać. Uruchomiliśmy fundusz dla bezrobotnych – jeśli pracownik w przeciągu pół roku nie znalazł pracy, otrzymywał dodatkowe trzymiesięczne wynagrodzenie od związków. Dzisiaj załoga jest wyselekcjonowana. Na hali montażu średnia wieku wynosi czterdzieści lat. ludzie, którzy zostali pracują dobrze i ciężko.

Kazimierz Piotrowski: Po prywatyzacji zwolniliśmy mnóstwo ludzi.W największym zwolnieniu grupowym, jednorazowo pracę straciło 670 osób, redukcje objęły wszystkie działy – produkcję, biura, działy pomocnicze. zwolnienia były rozłożone na etapy, ale zwolniona została jedna trzecia załogi. Musieliśmy dopasować liczbę zatrudnionych do wielkości sprzedaży, do rat leasingowych, które chcieliśmy jak najszybciej spłacić. Pożyczkę prywatyzacyjną należało zwrócić w trzy lata. Myśleliśmy już o wejściu na giełdę i musieliśmy wykazać się własnym spłaconym majątkiem. Ważne było, aby w prospekcie emisyjnymwystępować jako właściciel majątku. Umowa leasingowa została zmie-niona na umowę kupna-sprzedaży i raty za majątek spłacaliśmy już jako właściciele.

PIERWSZE WALNE 23.04.1993 ROKU – TAK SIĘ RODZIŁ KAPITALIZM

Janusz Marzygliński: Pierwsze Walne zgromadzenie odbyło się w Auli UMK, największej sali w Toruniu. Obecni byli prawie wszyscy akcjona-riusze. Uzgadnianie formalności proceduralnych trwało co najmniej osiem godzin, trzeba było zdecydować o sposobie reprezentacji i metodzie liczenia głosów. Pierwsze Walne trwało ponad dwanaście godzin, zaczęło się rano, a skończyło w środku nocy. Mieliśmy dwugodzinne przerwy techniczne, obecne były dwa związki zawodowe, odbyło się więc wiele gorących dys-kusji. Wyświetlaliśmy nawet film. W Toruniu był już McDonald’s, z którego

77


dojeżdżały całe pakiety hamburgerów.Janina Karaszewska: Niektórzy akcjonariusze pozapisywali się na dwie listy. Jedna lista była związana z kierownictwem, druga ze związkami. Panowało ogólne zamieszanie. Głosy były liczone ręcznie. ilość oddanych głosów wpisywało się na kartkę, wszystko trzeba było podwójnie sprawdzać, czy się zgadza. Nie było żadnej techniki, było natomiast ograniczone zaufanie. Jedni drugim patrzyli na ręce. Panowało przekonanie, że wygrywa ten, który liczy głosy. Komisje były mieszane – był przedstawiciel związków zawodowych, rady Pracowniczej, kierownictwa firmy i czasem również ktoś z pracowników. Naszym pełnomocnikiem w głosowaniu była doktor Maria Anna Karwowska. Komisja skrutacyjna liczyła wtedy ponad 10 osób.

Z aktu notarialnego (repetytorium A NUMer: 1459/1994. z dnia 22.04.1994, ze zwyczajnego Walnego zgromadzenia Akcjonariuszy APATOr Spółka akcyjna, protokołowanego przez notariusza Mirosławę Szyczewską.): W Wyborach jawnych jednogłośnie wybrano Komisję skrutacyjną w osobach: Mirosława Milewska – Przewodnicząca, Maria Kłosowska, Gabriela Kuciak, Alicja Kuźbicka, iwona Gajtkowska, Halina Gwizdalska, ilona Kostrzeba, Wiesława Mikołajczak, ewa Wyborska, Gabriela Jędrzejewska, Szczepan Holc, Małgorzata lang, Urszula Gałecka, Teresa Gołumska, Jadwiga Kaczorowska, Teresa Karłowska, Halina Konczalska, Anna Krzyżanowska, Danuta Pieńkowska-Górecka, Marianna Sobecka, Maria Stawarz, Krystyna Szczech i Włodzimierz Tepiński.

Janusz Marzygliński: Do dzisiaj ludzie wspominają pierwsze Walne jako wielkie wydarzenie. Była walka o kształt rady Nadzorczej i o podział zysku. Chcieliśmy mieć przewagę w radzie Nadzorczej. Nie mogliśmy dopuścić do sytuacji, w której rada Nadzorcza mo-głaby blokować działania zarządu. Prywatni akcjonariusze też chcieli być członkami rady, my jednak planowaliśmy wziąć do rady Nadzorczej ludzi, którzy mogli firmie autentycznie pomóc. zaproponowaliśmy rozwiązanie, według którego do rady weszliby przedstawicie dwóch związków zawodowych oraz rady Pracowniczej, przedstawiciel finansującego nas banku oraz przedstawiciel ministerstwa. To było formalnym wymogiem, ponieważ dopóki nie spłaciliśmy rat, Skarb Państwa był nadal właścicielem majątku.

78

zaprosiliśmy też przedstawiciela elektrimu, naszej głównej centrali eksportowej. związki zawodowe, szczególnie „Solidarność”, bezustannie podkreślały, że skoro zwyciężyli, teraz będą rządzić w zakładzie, na co oczywiście nie mogliśmy wyrazić zgody. Oddawaliśmy im władzę w spra-wach pracowniczych, ale nie w ekonomicznych.

Maria Anna Karwowska: istniało rozwiązanie finansowe, które zezwalało na ulgę podatkową, ale pod warunkiem, że w trzecim roku prywatyzacji, połowę zysku przeznaczało się na inwestycje. ludzie niechętnie zgadzali się na to rozwiązanie, ponieważ woleli otrzymać dywidendę. Apator wypracował już wtedy duży zysk, dlatego odbyła się walka o pieniądze. Część zysku była przeznaczana na spłatę raty, cześć na wypłatę dywidendy. Na pierwszym Walnym zgromadzeniu miałam pełnomocnictwodo głosowania od zarządu oraz wielu pozostałych akcjonariuszy. Niektórzy ludzie chcieli na wybrane uchwały głosować osobiście. Na wszystko się zgadzaliśmy, choć było z tym dużo zamieszania. Możliwość udzielenia mi pełnomocnictwa została ogłoszonana tablicy. ludzie mi zaufali. Otrzymałam pełnomocnictwa i w rezultaciereprezentowałam osiemdziesiąt pięć procent głosów akcjonariuszy zebranychna sali. Mieliśmy przewagę, co było ważne przy głosowaniunad kluczowymi uchwałami. W sumie uchwał było dwadzieścia jeden,w tym część porządkowa. Strategiczne uchwały dotyczyły zysku,dywidendy, inwestycji. Ważną rolę odegrał wówczas Józio Ciemielewski z „Solidarności” (dziś już nieżyjący), namawiając akcjonariuszy do rozsądnego głosowania i do podejmowania korzystnych dla firmy decyzji.

Janusz Marzygliński: Wśród akcjonariuszy zaczęły się tworzyć grupy, między innymi zawiązała się silna grupa związkowa, a przy głosowaniu nad niektórymi uchwałami wymagane było nawet osiemdziesiąt procent głosów. Dlatego musieliśmy utworzyć grupę, która nam zawierzyła. Na przykład jeden z dużych akcjonariuszy był emocjonalnie zwią-zany ze związkami, mówił, że wierzył w naszą sprawę, ale obiecał poparcie związkom zawodowym. Przy głosowaniu nad niektórymi uchwałami toczy-ła się istna walka.

79


Janusz Niedźwiecki: Ciekawe jest zestawienie pierwszego i ostatniego Walnego zgromadzenia. Na pierwszym Walnym było obecnych ponad tysiąc ludzi. zaczęliśmy o dziesiątej rano, a skończyliśmy koło dwudziestej trzeciej. W dzisiejszych czasach na Walnym zgromadzeniu zazwyczaj jest obecnych najwyżej dwadzieścia osób! Podczas pierwszego Walnego nie tylko były hamburgery z nowo otwartego McDonald`sa, ale było też piwo, prywatnie dostarczone przez akcjonariuszy. Paru z nich zostało wyprowadzonych po spożyciu zbyt dużej ilości alkoholu. To było bardzo gorące pierwsze Walne.

Kazimierz Piotrowski: Tak się rodził kapitalizm. W dwunastej godzinie Walnego zgromadzenia niektórzy akcjonariusze byli już bardzo weselii z trybun krzyczeli: „zdrowie Prezesa!”

80

Z AKTU NOTARIALNEGO, Repetytorium A, numer 1459/1994:

Dnia dwudziestego drugiego kwietnia tysiąc dziewięćset dziewięćdziesiątego czwartego (22.04.1994) roku, w Auli Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu, przy ulicy Gagarina numer 11, odbyło się Zwyczajne Walne Zgromadzenie Ak-cjonariuszy „Apator” Spółki Akcyjnej w Toruniu, protokołowane przez Mirosławę Szyczewską – notariusza mającego siedzibę Kancelarii w Toruniu.

Udział w Walnym Zgromadzeniu Akcjonariuszy wzięli akcjonariusze wymienieni według załączonej do niniejszego aktu listy obecności akcjonariuszy wraz z peł-nomocnictwami.

Zgromadzenie otworzył Przewodniczący Rady Nadzorczej – Roman Niewiadom-ski, oświadczając, że:a) Na dzień dzisiejszy, na godzinę 10.00, w sali UMK w Toruniu przy ulicy Gagarina numer 11 zostało zwołane przez Zarząd Zwyczajne Walne Zgro-madzenie Akcjonariuszy „Apator” Spółki Akcyjnej w Toruniu, zawar-tej w formie aktu notarialnego dnia 3 grudnia 1992 roku Repetyto-rium A, numer 8082/1992 Stanisławy Kazimierowicz – notariusza w Toruniu, a zarejestrowanej w Rejestrze Handlowym przez Sąd Rejonowy w Toruniu w dziale B pod numerem 1364 (...).

Nadto Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy podjęło uchwałę numer 1/94 rok o na-stępującej treści: „Walne Zgromadzenie rozpatrzyło i zatwierdziło bilans oraz ra-chunek zysków i strat za 1993 rok wykazujący po stronie aktywów i pasywów 241 543 873 270 (dwieście czterdzieści jeden miliardów pięćset czterdzieści trzy milio-ny osiemset siedemdziesiąt trzy tysiące dwieście siedemdziesiąt) złotych”.W głosowaniu tajnym za uchwałą oddano 28 692 (dwadzieścia osiem tysięcy sześćset dziewięćdziesiąt dwa) głosy, głosów przeciwnych nie było.

(…) Ad 11. Członek Zarządu Kazimierz Piotrowski zreferował projekt uchwały o podziale zysku, zaś Przewodniczący Rady Nadzorczej – Roman Niewiadomski przedstawił opinię Rady Nadzorczej w sprawie podziału zysku. Następnie Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy podjęło uchwałę numer 6/94 o następującej treści: „Na podstawie wnio-sku Zarządu oraz opinii Rady Nadzorczej Walne Zgromadzenie podejmuje uchwałę

81


w sprawie podziału zysku za 1993 rok.

Zysk netto 33 285 847 636 (trzydzieści trzy miliardy dwieście osiemdziesiąt pięć milionów osiemset czterdzieści siedem tysięcy sześćset trzydzieści sześć) złotych dzieli się w sposób następujący:• inwestycje – 18 622 963 025 (osiemnaście miliardów sześćset dwadzieścia

dwa miliony dziewięćset sześćdziesiąt trzy tysiące dwadzieścia pięć) złotych;• dywidendy – 12 000 016 800 (dwanaście miliardów szesnaście tysięcy osiem-

set) złotych;• fundusz zapasowy – 2 662 867 811 (dwa miliardy sześćset sześćdziesiąt dwa

miliony osiemset sześćdziesiąt siedem tysięcy osiemset jedenaście) złotych.

Dywidenda zostanie wypłacona najpóźniej do dnia 15 maja 1994 roku.

W głosowaniu tajnym za uchwałą oddano 27 357 (dwadzieścia siedem tysięcy trzysta pięćdziesiąt siedem) głosów, przeciwko uchwale oddano 24 (dwadzieścia cztery) głosy.

(…)

Ad 13. Prezes Zarządu – Janusz Marzygliński zreferował projekt uchwały numer 8/94, a następnie Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy podjęło uchwałę numer 8/94 o następującej treści: „Walne Zgromadzenie upoważnia Zarząd do zakupu lakierni proszkowej, której wartość przekracza 20% (dwadzieścia procent) kapitału aukcyjnego.”

W głosowaniu tajnym za uchwałą oddano 28 340 (dwadzieścia osiem tysięcy dwie-ście czterdzieści) głosów, przeciwko uchwale oddano 468 (czterysta sześćdziesiąt osiem) głosów.

(…)

Ad 16. Pełnomocnik grupy kapitałowej reprezentującej 20% (dwadzieścia procent) kapitału akcyjnego Spółki Bernard Ciemielewski wniósł o głosowanie nad wyborami do Rady Nadzorczej w grupach pracowniczych.

Grupa kapitałowa reprezentowana przez bernarda Ciemielewskiego 8 319 (ośmio-

82

ma tysiącami trzysta dziewiętnastoma) głosami wybrała do Rady Nadzorczej Hen-ryka Nowakowskiego i Jana Czerniakowskiego, zaś pozostali Akcjonariusze Wal-nego Zgromadzenia wybrali pozostałych członków Rady Nadzorczej:

Krystynę Tarecką, w głosowaniu tajnym 18 379 (osiemnastoma tysiącami trzystu siedemdziesięcioma dziewięcioma) głosami,Włodzimierza Tyszko, w głosowaniu tajnym 18 339 (osiemnastoma tysiącami trzy-stu trzydziestoma dziewięcioma) głosami,Władysława Mironowicza, w głosowaniu tajnym 18 299 (osiemnastoma tysiącami dwustu dziewięćdziesięcioma dziewięcioma) głosami,Romana Kuczkowskiego, w głosowaniu tajnym 17 571 (siedemnastoma tysiącami pięćset siedemdziesięcioma jednym) głosem.

Ad 17. Członek Zarządu – Janina Karaszewska zreferowała treść projektu uchwały numer 12/94, a następnie Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy podjęło uchwałę numer 12/94 o następującej treści: „Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy podej-muje uchwałę w sprawie utworzenia w Apator SA Funduszu Prywatyzacyjnego, w celu przyjęcia jego po zlikwidowanym przedsiębiorstwie państwowym PZAE Apa-tor. Kwoty z tytułu spłaty udzielonych pożyczek pomniejszają Fundusz Prywatyza-cyjny i automatycznie powiększają Fundusz Zapasowy”.

W głosowaniu tajnym za uchwałą oddano 26 962 (dwadzieścia sześć tysięcy dzie-więćset sześćdziesiąt dwa) głosy, przeciwko uchwale oddano 225 (dwieście dwa-dzieścia pięć) głosów.

83


EMERYCI

Janusz Marzygliński: Do dzisiaj mają do nas pretensje emeryci, którzy pomimo trzydziestoletniego stażu pracy, nie mieli możliwości kupna akcji. zapis ten został wprowadzony w uzgodnieniu ze związkami zawodowymi i radą Pracowniczą. Gdy rozpoczynaliśmy prywatyzację, emeryci nie byli zainteresowani kupnem akcji, co również ułatwiło nam podjęcie decyzji. Dzisiaj jednak wypominają nam, że zostali wówczas pominięci.

Henryk Nowakowski, Zdzisław Rudewicz: Do dzisiaj nie potrafią nam wybaczyć emeryci, którzy nie zostali objęci pakietem akcji w momencie prywatyzacji. Gdy spotykamy się na wczasach czy corocznych spotkaniach w rowach, zawsze nam to wypominają. Po dziś dzień dzwonią do mnie ludzie, którzy nie uczestniczyli w procesie prywatyzacji i pytają, czy coś jeszcze dostaną. zwłaszcza teraz, po przenosinach Apatora w nowe miejsce. To były trudne czasy, wielokrotnie nas ostrzegano, że umowa po-życzkowa będzie podpisana z bankiem, nie z zakładem i jeśli prywatyzacja się nie powiedzie, trzeba będzie wszystko spłacić.

ŁAŃCUSZEK ROZLICZENIOWY, CZYLI WINDYKACJA

Janina Karaszewska: Największe należności mieliśmy od górnictwa, a tam już rozpoczynała się restrukturyzacja. Górnicze przedsiębiorstwa przekształ-cały się, powstawały nowe spółki, ale długi zostawały w starej spółce. Nowa spółka miała tylko należności i trudno było znaleźć kogoś poczuwającego się do spłacenia zobowiązań. Wówczas powstał pomysł, żeby w ramach oddłużenia zacząć zabierać od nich węgiel. Utworzyliśmy komórkę, która zajmowała się windykacją należno-ści. Skład węglowy mieliśmy na terenie firmy i zaczęliśmy zaopatrywać toruńskie kotłownie. Kiedyś wjechały do nas wagony, do których nikt się nie przyznawał, co między innymi potwierdzało, jak łatwo było wówczas, bez konsekwencji, wyciągnąć z kopalni składy z węglem. Bardzo nam się wówczas przydał nasz oddział, a później spółka w Katowicach pod kierow-nictwem Tadeusza Sosgórnika. W tamtych czasach rozliczenia były dziwne. Cukier sprzedawaliśmy do Kopernika, z rometu braliśmy rowery i sprzedawaliśmy je załodze,

84

pościel dostawaliśmy z Bielska Białej. Trwało to ponad pięć lat, do połowy lat dziewięćdziesiątych. Aby ściągnąć należności, na zasadzie handlu wy-miennego, sprzedawaliśmy różne rzeczy. Firmy nie miał wtedy gotówki. Czasem sprawdzaliśmy, jakie towary w magazynie ma nasz dłużnik i zamawialiśmy to, co mogło nam się przydać, następnie robiliśmy kompensatę. W pionie księgowości dziewczyny wyspe-cjalizowały się w tego typu rozliczeniach. Był to raczej barter niż rozliczenia gotówkowe. Dwustronne rozliczenia między dwoma firmami były proste. Często zachodziła sytuacja, gdy w płatność było zaangażowanych kilkanaście firm – kilkunastostronna kompensata. Szukaliśmy takich „łańcuszków” po całej Polsce. zanim ostatni zapłacił pierwszemu, nim wszyscy byli rozliczeni, sporo towaru trzeba było przerzucić. Szukanie możliwości rozliczeń ratowało nam płynność Gdybyśmy tego nie robili, czekając aż ktoś nam normalnie zapłaci lub wybierając drogę sądową, nigdy byśmy nie odzyskali pieniędzy. z górnictwa wyciągnęliśmy właściwie wszystkie należności. W tamtych latach przez brak płynności finansowej oraz brakmożliwości odzyskania należności upadło mnóstwo firm. Nam udałosię zachować płynność dzięki wdrożeniu bardzo skomplikowanychmetod barteru, wręcz śmiesznych z dzisiejszego punktu widzenia.Sprzedawaliśmy nawet puszki z Drosedu w bufecie zakładowym. Drosed coś od nas kupił, nie miał pieniędzy, żeby zapłacić i nie mieliśmy wyboru. zachodnie firmy w ogóle tego nie rozumiały.

Kazimierz Piotrowski: Od 1945 roku w Polsce nie było weksli, pojawiły się ponownie w 1990 roku. Jeździłem do mojego wuja na lekcje o wekslach. W szkole i na studiach tego nie uczyli. Wszyscy w firmie przeszliśmy przy-śpieszoną szkołę biznesu i naukę kapitalizmu. Weksle stały się szczególnie popularne w górnictwie. Apator sprze-dawał aparaturę górniczą przez swoją spółkę w Katowicach i górnictwo wystawiało nam weksle. Musieliśmy dokładnie ewidencjonować każdą płatność, a łatwo było się w tym pogubić. Jeżeli istniała taka możliwość, przetrzymywaliśmy weksle do dnia realizacji, ponieważ oprocentowaniena wekslach było wyższe niż na lokacie i firma mogła trochę zarobić.

Janusz Niedźwiecki: W dziedzinie windykacji powstały firmy, które dzisiaj

85


dysponują niezłym kapitałem. Jedna z nich, z którą współpracowaliśmy, zaprosiła nas na swoje pięciolecie. Przed drzwiami, w rządku, byli usta-wieni prezesi spółek giełdowych z prezentami w pudłach oraz ministrowie,a my przyjechaliśmy z kwiatkami. Blado wtedy wypadliśmy.

PIENIĄDZE W WORECZKACH

Janina Karaszewska: Na początku lat dziewięćdziesiątych uznaliśmy,że skoro mamy być nowoczesną firmą, ludzie muszą pozakładać kontaw banku i wynagrodzenia będą przelewane na konto. To była nasza inicjatywa, taki krok ku normalności. Opór załogi był niesamowity. Powiedzieliśmy, że nie będzie już wypłat „w woreczkach”.W tamtych czasach ludzie pobierali pieniądze w kasie. Przyjeżdżał samochód z konwojem, to był dosłownie wagon pieniędzy, przywoził ich pełne worki i torby. Trzeba to było posegregować, powkładać w koperty, przeliczyć koń-cówki. Szczególnie uciążliwe było liczenie monet, koszmarna robota. Byliśmy jedną z pierwszych firm, która wprowadziła przelewy na konta bankowe.

Janusz Marzygliński: Powstała procedura, wedle której ten, kto założy konto, otrzyma premię. Dwie osoby powiedziały, że przenigdy nie założą konta! Wśród załogi panowało przeświadczenie, że dyrekcja znowu sobie coś wymyśliła, cały proces trwał półtora roku. Po raz kolejny trzeba byłozałogę przekonywać. ludzie nie byli przyzwyczajeni, że po pieniądze trzebaiść do banku. Nagle dostawali karty płatnicze, z którymi nie wiedzieli, co zrobić.W Polsce szalała inflacja i ludzie mówili: „zanim dojdę do domu, już nie mam pieniędzy z pensji”. Najprężniejszym bankiem komercyjnym było wówczas PKO BP. Pracownicy PKO przyjechali do Apatora i ludzie mogli zakładać kontana miejscu, nie musieli nawet fatygować się do banku. W Toruniu był jeden bankomat , schowany w PKO BPna Grudziądzkiej. Nam jednak udało się załatwić uruchomienie bankomatu w Apatorze. Nie było to łatwym zadaniem. Walczyliśmy z bankiem ponad rok, ale ostatecznie udało nam się przekonać dyrekcję. Na korzyść dzia-łała nasza lokalizacja przy ulicy Żółkiewskiego, gdzie funkcjonuje kilka największych toruńskich firm. Po dziś dzień PKO BP wspomina, że nasza uporczywość nie miała granic.

86

MODERNIZACJA – LATA 90. – CENTRA KOSZTÓW

Janusz Marzygliński: W latach dziewięćdziesiątych przechodziliśmy reorganizację zakładu, która miała na celu „przewrócenie firmy do góry nogami”. Unowocześnialiśmy systemy i wprowadzaliśmy automatyzację, zmienialiśmy asortyment produkcji. W każdym zakładzie są pewne przyzwyczajenia, które powinnyzostać zmienione, ale trudno tego dokonać. ludzie są przywiązani do pewnej rutyny: było dobrze, jest dobrze, dlaczego więc ma być inaczej. Postanowiliśmy zniszczyć struktury, w których, z uwagi na opór pracowników, nie dało się wprowadzać żadnych innowacji. W narzędziowni, w dziale głównego mechanika i w dziale energetyki działały silne zespoły zaborczo broniące swojej pozycji. rozbicie tego „betonu” stało się naszym nadrzędnym, cichym celem. Jednocześnie, zdecydowaliśmy się utworzyć centra zysku i centra kosztów. zaczęliśmy od kosztów, ponieważ centra zysku było relatywnie łatwo znaleźć. Dla danej grupy produktowej utworzyliśmy tak zwane fabryczki produktowe, które posiadały wszystkie niezbędne składniki produkcji.W ten sposób, przeorganizowawszy zakład, utworzyliśmy centra dla zakładu aparatury górniczej, łącznikowej oraz dla zakładu energoelektro-niki. Poprzednio w zakładzie był jeden magazyn, jeden dział konstruk-cyjny, jeden dział mechaników. W celu efektywniejszej kontroli kosztów utworzyliśmy szereg „fabryczek”. zaczęliśmy pracować w mniejszych,ale w bardziej wykwalifikowanych zespołach. System „fabryczek” miał usprawnić nasze wejście na rynek. Gdy zaczęliśmy tworzyć struktury małych „fabryczek”, zrobili-śmy prawdziwą inwentaryzację. Dotychczas inwentaryzacje nie istniały, pobieżnie było sprawdzane, co widnieje w kartotekach, co leży na półce, ile materiału jest na stanie. Po wydzieleniu nowej struktury organizacyjnej, magazynierzy stracili swoją władzę, a część magazynu została przeniesiona do nowego zakładu. inwentaryzacja wykazała prawdę o zapasach - stanowiły one pięćdziesiąt procent wartości sprzedaży. Przez następne 3 miesiące wielkość stanów magazynowych spadła o dwadzieścia procent. Skala oszczędności okazała się ogromna. Materiały były pochowane – na wszelki wypadek, na przyszłość. Takie były dawne przyzwyczajenia. za komuny kierownicy działów byli przyzwyczajeni do ogólnej niemocy. Dopiero, gdy dyrektor

87


naciskał, znajdował się materiał i można było produkować. Wszyscy próbowaliśmy odnaleźć się w nowej rzeczywistości. Nikt z nas nie miał doświadczenia ani w zarządzaniu tak dużą firmą, ani w anali-zach finansowych. Jedynie księgowość była porządnie prowadzona. zarządzanie kosztami czy finansami znaliśmy co najwyżej z teorii,z książek, ale jak to wprowadzić, na przykład, na trzecim piętrze w Apatorze, gdzie stało mnóstwo maszyn, urządzeń, które nie pracowały, a ludzie plątali się po hali, tego musieliśmy nauczyć się sami. z tej pierwszej reorganizacji zakładu wynieśliśmy doświadczenie, jak liczyć i analizować koszty, natomiast wśród załogi pojawił się nowy zapał do osiągania postawionych celów.

Maria Anna Karwowska: Apator miał wysokie koszty. Wszyscy uczyliśmy się, jak nimi zarządzać. z Janką Karaszewską i Kaziem Piotrowskim uzgod-niliśmy, że poprowadzę dla kadry kierowniczej poszczególnych działów produkcyjnych proste szkolenia z zakresu kosztów. równolegle prowadziłam zajęcia na uczelni, gdzie ze studentami pracowałam na faktycznych danych finansowych spółek, przede wszystkim giełdowych. Można było oficjalnie z tych danych korzystać, ćwiczyliśmyna prawdziwych bilansach i na rachunkach wyników. Na zajęciach w Apatorze zrobiłam tak samo, pierwszy przykładprzećwiczyliśmy na dowolnej firmie, ale już w kolejnym przykładziepracowaliśmy na danych Apatora, nazwa była niewidoczna i uczestnicyzajęć nie wiedzieli, że były to faktyczne zestawienia finansowe Apatora. zrobiliśmy analizę, wyszły za duże koszty. Słuchacze, czyli kadra Apatora, byli bardzo oburzeni, że firma jest źle prowadzona, zgodnie stwier-dzili, że należy ciąć koszty i wynagrodzenia. Wyliczyli, że wynagrodzenia były za wysokie w stosunku do przychodów. zajęcia trwały dwa miesiącei chyba uświadomiły ludziom, że koszty należy bardzo dokładnie analizować.

Janusz Marzygliński: lata dziewięćdziesiąte to również próby porząd-kowania zakładu, czyli akcja mająca na celu poprawę wizerunku firmy. Dwa lata przed ustawą sejmową wprowadzającą zakaz palenia w miejscach publicznych, wprowadziliśmy zakaz palenia w Apatorze. To była rewolucja. Niektóre pokoje były czarne od dymu, walczyliśmy z paleniem ponad rok, wprowadzaliśmy restrykcje, sankcje, aby w końcu

88

doprowadzić do całkowitego zakazu palenia na terenie zakładu. zostaływydzielone specjalne miejsca, gdzie wolno było palić. raz, gdy przyłapałempracownika z papierosem, zadałem mu pracę domową. Musiał sto razynapisać, że nie będzie palił. Niekonwencjonalne metody były bardzo sku-teczne i przynosiły efekty, a pracownicy nie ponosili kar finansowych.

Pracownicy Zakładu: Na początku lat dziewięćdziesiątych rozpoczęła się modernizacja budynku. zakład wyglądał strasznie – w piwnicach, dzisiaj pięknie urządzonch, były magazyny, na posadzce leżały ziemniaki, kapusta, śmieci. Dyrekcja zapowiedziała zmiany – została zlikwidowana stołówka, sprzedaliśmy budynek mieszkalny, przedszkole, kino echo, ośrodek wypo-czynkowy. Nastąpiła wyprzedaż parku maszynowego. Wyburzano niektóre obiekty.

Kazimierz Piotrowski: To był okres rozwoju i pracy organicznej. Poszukiwaliśmy nowych rozwiązań. zaczęliśmy wydzielać z całej naszej machiny spółki, których działalność nie była dla Apatora podstawowa,co było bardzo trudnym zadaniem. załoga, z oczywistych względów, bun-towała się. Apator jako firma musiał stać się bardziej wyrazisty. Jako pierwsza została wyodrębniona lakiernia i galwanizernia. Stworzyliśmy zakład MBA Systems, który zaczął produkować m.in. meble biurowe. Wydział produku-jący meble został wydzielony jako niepasujący do biznesu. Oddzieliliśmy również narzędziownię. zaczęliśmy liczyć koszty, mię-dzy innymi sprawdzaliśmy, czy nasza narzędziownia oferuje nam produkty w konkurencyjnych cenach. Wyodrębniliśmy również dział głównego mechanika i energetyka, sprzątania oraz ochrony firmy. Utworzyliśmy nową spółkę zajmującą się produkcją rozdzielnic, produktów niezwiązanych z naszym profilem – dzisiaj jest to dobrze prosperujący Apator Control, od samego początku samodzielnie walczący o rynek. Chcieliśmy skoncentrować się na podstawowej produkcji. Byłto okres testowania. Wytrwale dążyliśmy do celu, choć zawsze było mnó-stwo protestów. Musieliśmy tłumaczyć, że działamy strategicznie a nie po to, by osiągnąć tymczasowe, prywatne korzyści.

89


SYSTEM INFORMATYCZNY – INNOWACJE

Kazimierz Piotrowski: Na początku lat dziewięćdziesiątych istniał jesz-cze funkcjonujący w czasach zimnej wojny amerykański system ochrony CoCom, skupiający siedemnaście państw zachodnich, w tym USA, Australię i Japonię, który blokował sprzedaż wyposażenia informatycznego do krajów zza żelaznej kurtyny. W Apatorze nie mogliśmy nawet kupić komputerów. Na zakup pierwszego komputera, używanego iBM-a z Anglii, musieliśmy mieć zgodę z europejskiego oddziału CoComu. Jako pierwszy w zakładzie dostałem komputer. Potrzebowałem dwadzieścia minut na to, co reszta pracowników robiła przez osiem godzin. Komputer był bardzo drogi, pamiętam, że kosz-tował 5 tysięcy dolarów. Potem kupiliśmy drugi komputer, to był straszliwy wydatek. iBM-y szybko weszły do firmy. Nowy system informatyczny stał się niezbędny. W połowie lat dzie-więćdziesiątych kupiliśmy system erP firmy Baan, który działa u nas do dzisiaj. Nasz szef informatyki zbyszek Szkudlarek rozpracował cały system od środka. Między innymi dzięki takim ludziom system działa i nadal pra-cuje, dzisiaj potrafimy zrobić każdą analizę. Tacy ludzie jak zbyszek pchali tę firmę do przodu.

Janusz Marzygliński: Staraliśmy się być firmą innowacyjną. W tamtych latach dostęp do internetu był jeszcze ograniczony. Apator jako jedna z nie-licznych firm, zaraz po wojskowej Osie i po Geofizyce, miał doprowadzony światłowód. Podobnie było z faksem, który pojawił się w Polsce w połowie lat dziewięćdziesiątych. Wszystkie firmy pracowały na dalekopisach,ale w Apatorze już mieliśmy faks. Otrzymywaliśmy nie więcej niż jedenfaks dziennie. Jako Dyrektor Naczelny miałem telefon komórkowy, takąwielką cegłę. Porozmawiać można było tylko w niektórych miejscach,bo nie było zasięgu, ale był za to prestiż. Posiadałem też kartępłatniczą, wyjeżdżałem często za granicę i karta była niezbędna.Otrzymałem wówczas oficjalne zapytanie od szefa związków zawodowych, czy wyjeżdżając za granicę z kartą płatniczą nie sprzedam zakładu i czy nie ucieknę z pieniędzmi. Staraliśmy się promować Apator, niekiedy używając oryginal-nych metod. Na przykład podczas wyjazdu z Cezarym Mikowskimna Kilimandżaro na szczycie pozowaliśmy w koszulkach Apatora. A było

90

minus dwadzieścia stopni. Wyjazd był nagrodą po udanych wdrożeniach z zakresu licznika przedpłatowego, które realizował Cezary. Swój wyjazd oczywiście opłaciłem z własnych pieniędzy.

KONSTRUKTORZY

Janusz Marzygliński: lata dziewięćdziesiąte to okres obniżania kosztów, zdobywania nowych rynków, pozyskiwania kolejnych licencji i rozwijania własnych produktów. Często braliśmy się za zbyt wiele rzeczy równocze-śnie. Mieliśmy ambicje odnowienia produkcji, chcieliśmy też produkować samodzielnie, na nowoczesnych liniach technologicznych. Postawiliśmy na jakość. zaczęliśmy podglądać, co się produkuje na świecie. Czasami zdarzało nam się skopiowanie pewnych rozwiązań. W zakresie aparatury łącznikowej zaczęliśmy tworzyć własne produkty. Na początku lat dziewięćdziesiątych zaczęliśmy projektowaćw systemie AutoCAD. Po wdrożeniu tego oprogramowania przeskoczyliśmy pewien etap, zaczęliśmy zarabiać. Kiedyś trzeba było poświęcić kilkaset tysięcy złotych, żeby wykonać oprzyrządowanie, przygotować dokumenta-cję, zbudować model, nanieść poprawki, zrobić prototyp, znowu poprawić, następnie należało zrobić badania i dopiero powstawała seria próbna. Natomiast w Apatorze przeskoczyliśmy etap prototypów i przy po-mocy AutoCAD-u mogliśmy rozpocząć budowę aparatów ze skanów 3D. Detale wykonywaliśmy z żywic epoksydowych. Dzisiaj to są standardy, w tamtych czasach to było pionierskie. Podglądaliśmy, jak to robi zelmer, wówczas już potentat w AGD. W Apatorze mieliśmy znakomitych konstruktorów. W latach dzie-więćdziesiątych namówiliśmy Jerzego Jarzębińskiego, żeby zaczął pracować nad nową generacją aparatury łącznikowej, nad rozłącznikami bezpieczni-kowymi. Współpracował z zespołem młodych ludzi, którzy już poruszali sięw oprogramowaniu AutoCAD. W ten sposób powstały wyroby, które stały się kamieniem milowym w zakresie aparatury łącznikowej. Cały świat był wtedy zaskoczony, łącznie z licencjodawcą – firmą z Norwegii. Wkrótce nasze wyroby były lepsze od norweskich. rozpoczęliśmy gruntowną mo-dernizację aparatury łącznikowej. Dzisiaj posiadamy aparaturę łącznikową na światowym poziomie. W Apatorze mieliśmy również dwóch czołowych konstruktorów z dzie-

91


dziny elektroniki: eugeniusza Christke i zbyszka Olszewskiego – specjalistę od aparatury łącznikowej. Dla nich nie istniały rzeczy nie do zrobienia. W dziedzinie aparatury łącznikowej wprowadzili na rynek mnó-stwo usprawnień i nowych produktów. To byli prawdziwi indywidualiści. O eugeniuszu krążą niesamowite legendy, wprost kipiał od pomysłów. Takich ludzi mieliśmy w Apatorze wielu i to oni wywindowali firmę do pozycji lidera.

Pracownicy Zakładu: W ofercie posiadamy wiele aparatów naszejkonstrukcji. Kiedyś aparatura łącznikowa w dużej mierze bazowałana częściach metalowych. Obudowy były albo blaszane, albo z odlewówżeliwnych. Dzisiaj obudowy są wykonane z tworzywa sztucznego,głównym materiałem jest również miedź. Apator był zawsze zakładem stawiającym na wynalazczość. Początkiem elektroniki w Apatorze była produkcja przekaźników elektro-nicznych do aparatury górniczej oraz produkcja układów tyrystorowychdo regulacji obrotów silników prądu stałego. Nie było montażu powierzch-niowego, który dzisiaj wykonujemy na maszynach. Pierwszy licznik, który został opracowany przez konstruktorów Apatora był absolutnie nowatorski na rynku polskim. Wszystkie podzespoły do produkcji, czyli płytki czy obwody, przychodziły z rPA. W roku 2002 zaczęliśmy sami produkować płytki obwodu druko-wanego, tak rozpoczęła się apatorowska produkcja licznika leW. licznik, którego produkcja odbywała się w oparciu o podzespoły sprowadzanez rPA, nazywał się leO.

92

Apator w latach 90-tych, siedziba firmyi zakład produkcyjny przy ul. Żółkiewskiegow Toruniu

1.

2.

1, 2

95


Najlepszy z dobrych

96

ISO 9001

Janusz Marzygliński: W 1993 roku wprowadziliśmy w Apatorze system zarządzania iSO 9001. zakład z wdrożonym systemem iSO musi działać według pewnych zdefiniowanych standardów. iSO było promowane przez polski rząd oraz przez obecne na naszym rynku zagraniczne instytucje. Poza tym iSO stało się modne w krajach europy zachodniej i stało się dla nas pewnego rodzaju przepustką na zachód. Wprowadzanie iSO pozwalało na reorganizację zakładu i wymuszało zmiany organizacyjne. Ułatwiało zarządzanie. Przy zachodzących zmia-nach, powstawały konflikty i łatwiej je można było rozwiązać, powołującsię na wymagania iSO. Byliśmy jedną z pierwszych dużych firm w Polsce, która zdecydowała się na wprowadzenie systemu zarządzania jakością iSO. Wdrażając system wiedzieliśmy, że oznacza to wprowadzeniew zakładzie pewnej biurokracji, chcieliśmy jednak przełamać bariery kul-turowe, które były swego rodzaju pozostałością po starym systemie. Nasze hasło: „Tato, ty robiłeś dużo, ja robię dobrze” wzbudzało wiele kontrowersji. Starsi pracownicy poczuli się urażeni. Chcieliśmy jednak „wywołać załogę do tablicy”. zakład potrzebował zmian, których mogliśmy dokonać jedynie wspólnym wysiłkiem. Na pełnomocnika iSO powołałem Władysława Kurzyńskiego, co wzbudziło sprzeciw załogi. Niektórzy pracownicy chcieli łagodnego peł-nomocnika, który nie zadawałby za dużo pytań, ja natomiast wytypowałem człowieka zdecydowanego w działaniu. Był wymagający, zorganizowany i bezwzględny w kontroli jakości. Okazało się, że załoga potrafi stanąć na wysokości zadania, atmosfera panująca w zakładzie w trakcie wdrażania iSO była fenomenalna. z naszym przekazem dotarliśmy nawet do najniższego szczebla organizacyjnego. zapanowała euforia. zaangażowanie ludzi, by zdobyć ten certyfikat było ogromne. zredukowaliśmy powierzchnie produkcyjne, wywieźliśmy mnóstwo gratów i śmieci. zawsze walczyliśmy o czystość, ale tym razem załoga inaczej na to patrzyła. Certyfikowały nas dwie firmy – niemiecka Germanischer lloyd i Polski rejestr Statków. Przedstawicielem Germanischer lloyd był Niemiec polskiego pochodzenia swobodnie mówiący po polsku, co oczywiście ułatwiało komuni-kację z pracownikami. Pamiętam, że nie mógł wyjść z podziwu, gdy robotnik w magazynie wyrecytował z pamięci instrukcję iSO.

97


Po wdrożeniu iSO wyprawiliśmy w ratuszu Staromiejskim imprezę. W tamtych latach wynajmowanie pomieszczeń na imprezy firmowe nie było powszechne stosowane, od tego czasu stało się to w Apatorze tradycją. Nastąpiło oficjalne wręczenie certyfikatu, była telewizja, zaprosiliśmy wielu pracowników, panował bardzo podniosły nastrój, a impreza trwała do rana. To były czasy entuzjazmu.

***

Uczestniczyliśmy również w konkursie Polskiej Nagrody Jakości, gdzie przez dwa lata z rzędu zdobyliśmy wyróżnienia – Wyróżnienie w iii edycji konkursu Polska Nagroda Jakości (1997 r.); Wyróżnienie i stopnia w iV edycji (1998 r.), a w 2000 roku zdobyliśmy i miejsce w Vi edycji. Wręczenie nagród odbywało się na zamku Królewskim w Warszawie.Na uroczystość pojechała część załogi. W Firmie po raz kolejny zapanowała prawdziwa euforia.

NAJLEPSZY Z DOBRYCH

Janusz Marzygliński: Wprowadziłem tradycję organizowania imprez firmowych – rocznica ukończenia prywatyzacji, wprowadzenia iSO, póź-niej również wejścia na giełdę. Organizowaliśmy akademię, ale w nowym stylu (wyświetlane były przeźrocza). Na drugą część imprezy zapraszaliśmydo restauracji. Urządzaliśmy też bale karnawałowe czy spotkania w Dworze Artusa. rozpoczęliśmy również zwyczaj przyznawania nagród firmowych. Nagradzaliśmy w kilku kategoriach. Pracownikom Spółki za szczególne osiągnięcia techniczne i organizacyjne wręczaliśmy nagrodę nazwaną – Najlepszy z Dobrych. Nagrodą był wygrawerowany od wewnętrznej strony zegarek, mężczyźni otrzymywali także sygnety. Dla osób, które zasłużyły się dla Apatora, pomagając przy organizacji Spółki, wprowadziliśmy nagrodę, którą nazwaliśmy – Najlepszy z Dobrych Przyjaciół. Chcieliśmy uhonorować tych, którzy pracowali na naszą rzecz. rocznie wręczaliśmy dwie, trzy nagrody. Była to specjalnie zaprojektowana statuetka. Nagrody symbolizowały wzajemny szacunek oraz podkreślały, że doceniamy wkład nagradzanych osób w rozwój firmy. Wręczenie nagród

98

Imprezy jubileuszowe były obchodzone przez pracowników Apatora w uroczystej oprawie, we wnętrzach toruńskiego Ratusza Miejskie-go lub w Dworze Artusa.

1.

2.

1, 2, 3, 4

99


3.

4.

100

odbywało się w Dworze Artusa lub w ratuszu Staromiejskim. Chcieliśmy być otwarci na świat i powoli zaczęliśmy budować wizerunek firmy, która istnieje nie tylko dla zysku pozyskiwanego z produkcji, ale odgrywa również dużą rolę społeczną. Apator zawsze brał czynny udział w działalności społecznej. Pomagaliśmy szkołom z naszego województwa, byliśmy opiekunem technikum elektrycznego, braliśmy udział w wydarzeniach sportowych, przez wiele lat sponsorowaliśmy toruński klub żużlowy. Uczestniczyliśmyw inicjatywach na rzecz miasta, między innymi partycypowaliśmy w odre-staurowaniu zegara przed empikiem na toruńskiej Starówce czy w budowie pomnika Piłsudskiego. Współfinansowaliśmy zakup tomografu kompu-terowego dla Szpitala Wojewódzkiego w Toruniu. zawsze uważaliśmy,że wspieranie lokalnej społeczności jest naszym obowiązkiem.

GALERIA A

Janusz Marzygliński: Galeria A, zlokalizowana przy głównym wejściudo zakładu przy ul. Żółkiewskiego w Toruniu, powstała z inicjatywyMirka Nowaka, dyrektora technicznego, inżyniera-humanisty. Wszyscypracownicy wchodząc do firmy, przechodzili przez czarny korytarz,gdzie wystawialiśmy malarstwo i fotografię. Była to z pewnościąnajczęściej odwiedzana galeria artystyczna w Toruniu. zapraszaliśmy do nas wielu artystów. zrobiliśmy również wernisaż fotografii z mojej pierwszej wyprawy w góry. zaprosiliśmy wówczas 150 osób. Było uroczyste otwarcie, słowo wstępne, był również pokaz filmu. Chcieliśmy integrować firmę ze społeczeństwem. W Galerii A kilkakrotnie wystawiałem zdjęcia swojego autorstwa. Ostatnią wystawęfotografii zorganizowaliśmy po wspólnej podróży z Dyrektorem Kazimierzem Pfontem do Birmy i Kambodży. Uważaliśmy, że pokazywanie nieznanego świata oraz dzielenie się naszymi przeżyciami stanowiło pewien elementhumanizacji zakładu. Galeria A przestała istnieć wraz z wyburzeniembudynku Apatora przy ul. Żółkiewskiego w Toruniu.

101


SPOTKANIA W DZIKOWIE

Pracownicy Zakładu: W ośrodku w Dzikowie stawialiśmy w latach sześćdziesiątych domki dla wczasowiczów. W latach dziewięćdziesiątych, z powodu cięcia kosztów, ośrodek w Dzikowie został niestety zlikwidowany. Kiedyś były organizowane spartakiady, na Bydgoskim Przedmieściu w Toruniu mieliśmy kino echo, był także dom kultury, w którym działała sekcja szachowa i brydżowa. zakład zawsze pomagał ludziom i dzisiaj też tak jest – firma dba o swoich pracowników.

Janusz Marzygliński: Organizowaliśmy doroczne imprezy integracyjne w Dzikowie, dbaliśmy o pozytywną atmosferę w firmie. Apator jest spółką pracowniczą. Chcieliśmy, żeby załoga miała świadomość, że jest to nasza wspólna firma. W pierwszych latach po prywatyzacji kierownictwo nie cieszyło się dużą sympatią wśród pracowników, spotkania miały na celu wyjaśniane problemów, poprawę relacji międzyludzkich. Wyjazdy bardzo integrowały załogę, ludzie bawili się do rana na rozmaitych spotkaniach.

APATOR I ŻUŻEL

Janusz Marzygliński: Przez wiele lat Apator był bardziej kojarzony z żuż-lem niż z produkcją. Taksówkarze często wozili naszych gości na stadion, a nie do Apatora, firmy działającej przy ulicy Żółkiewskiego od przeszło pięćdziesięciu lat. za komuny odgórnie przydzielano firmom opiekę nad jakąś dziedziną sportu, Apatorowi przypadł żużel. zdecydowaliśmy się wyjść ze sponsorowania żużla, chociaż przez wiele lat byliśmy związani z tym sportem. W latach dziewięćdziesiątych uznaliśmy, że musimy skoncentrować się na działaniu kierunkowym. Nie jesteśmy producentem dóbr na rynek publiczny, produkujemy dobra inwestycyjne, a Apator był bardziej znany z żużla niż ze swojej produkcji. Położyliśmy nacisk na reklamę w czasopismach specjalistycznych, zaczęli-śmy brać udział w wielu międzynarodowych targach. Przez wiele lat byłem prezesem Klubu Apator. Gdy odchodziłem z prezesowania w Klubie, mieliśmy 160 tysięcy złotych nadwyżki. W ciągu dziesięciu lat mojej prezesury siedem razy staliśmy na podium. Tradycyjnie prezes firmy był zapraszany do działalności na rzecz Klubu. Apator

102

pomagał Klubowi w poszukiwaniu dodatkowych sponsorów. Wielokrotniewykonywaliśmy badania rynku oceniające oglądalność zawodów orazczęstotliwość występowania w mediach. W zależności od wyników mogli-śmy starać się o dodatkowe pieniądze. W finansowaniu żużla zazwyczaj partycypował elektrim i DGG. Temat żużla często przydawał się w nawiązywaniu kontaktów bizne-sowych. W zależności od miejsca, gdzie toczyły się rozmowy, zaczynaliśmy je od Apatora-firmy bądź od Apatora-żużla. z okazji pięćdziesięciolecia działalności Klubu i Fanklubu w Centrum Sztuki Współczesnej w Toruniu zorganizowana została wystawa żużlowa „Trzy Pokolenia Jedna Miłość – 50 lat KS Apator Toruń” (trwała od 21 grudnia 2012 r. do 6 stycznia 2013 r.). Była to niekonwencjonalna impreza a także społeczna inicjatywa ludzi kochających ten sport.

Janusz Niedźwiecki: Nigdy nie byłem prezesem Klubu żużlowego. Apatorbył zaangażowany w działalność Klubu przez ponad 40 lat. W firmiedo dzisiaj jest wielu gorących kibiców żużlowych, ja nigdy nie byłemspecjalnie związany z tym sportem. Przestaliśmy sponsorować drużynę żużlową, ponieważ byliśmy ko-jarzeni z żużlem a nie z naszą działalnością. Uznaliśmy, że szkoda naszych pieniędzy. Nie była to łatwa decyzja, a wychodzenie z żużla trwało trzy lata. z „biznesowego” punktu widzenia oraz z perspektywy czasu uwa-żam, że postąpiliśmy słusznie, choć trudno powiedzieć, czy była to decyzja opłacalna. Nasze dzisiejsze zaangażowanie w społeczną odpowiedzialność biznesu być może mogłoby się wyrażać w kontynuowaniu sponsorowania żużla.

105


Warszawska GiełdaPapierów Wartościowych-1997 rok

106

Przebieg kursu akcji Apatora notowanych na GPW oraz wolumenu obrotów akcji w okresie od kwietnia 1997 r. do marca 2014 r.

107


WARSZAWSKA GIEŁDA PAPIERÓW WARTOŚCIOWYCH

Andrzej Szostak: Apator, do momentu giełdowego debiutu, był zupełnie inną firmą. istnieje pewien wspólny mianownik pomiędzy tym, co Apator robił kiedyś a tym, co robi teraz, ale tak naprawdę jest to bezpreceden-sowa transformacja. z tego punktu widzenia prywatyzacja czy debiutgiełdowy nie był łatwy, ponieważ, pewnie jak wszędzie, pracownicy mieliszereg wątpliwości – czy warto, co to dla nich oznacza, czy przez faktwprowadzenia akcji do obrotu publicznego i debiutu giełdowego nie utracą kontroli nad firmą. Nikt się temu oczywiście nie dziwił. rynek kapitałowy był nowym tworem w Polsce. Niewiele osób się na tym znało, więc zarów-no pracownicy, jak i zarząd, musieli przejść w tym zakresie przez krzywą nauki. Apator debiutował na giełdzie wiosną 1997 roku. Nie były to już same początki, ale pierwszy okres rozwoju Warszawskiej Giełdy Papierów Wartościowych. Spółek giełdowych było o wiele mniej niż w tej chwili. Standardy w dużej mierze były jeszcze kształtowane. To był rynek niedosko-nały, niepłynny, ale jednak rynek regulowany, z którym wiele firm łączyło na-dzieje, głównie, jeżeli chodzi o dwa aspekty. Pierwszy, to dostęp do kapitału, którego firmy potrzebowały na rozwój, a którego akcjonariusze tych firm nie mieli w ogóle albo w wystarczającej wysokości. A drugi, to kwestia pewnegoprestiżu. O firmach, które były notowane, mówiło się dobrze. Musiały sprostaćwielu wymogom formalnym, w związku z czym były traktowane czy postrzegane jako bardziej przejrzyste, uporządkowane, solidne, bo i prze-świetlone przez regulatora, więc w założeniu bezpieczniejsze jako inwesty-cja. Dlatego wiele firm decydowało się na ten krok, ale nie wszystkim się powiodło. z perspektywy czasu nie wszystkie debiuty można zaliczyć do uda-nych. Nie chodzi nawet o sam debiut, ale całą przygodę z giełdą. Pewnie znaleźlibyśmy w historii Warszawskiej Giełdy takie firmy, które nigdy tam się nie powinny znaleźć.

GIEŁDY ZAGRANICZNE

Andrzej Szostak: zarząd Apatora kierował się zasadą, że jeżeli ma być

108

notowany, to na rynku, z którego żyje. Między innymi dlatego nie rozważa-liśmy innych rynków. Na rynkach zagranicznych Apator nie był znany i tam zainteresowanie akcjami tej spółki byłoby o wiele mniejsze. Marka Apatora w Polsce już coś znaczyła. Firma była znana. łatwiej było wyjaśnić inwestorom, dlaczego powinni inwestować w tę spółkę. Gdy Apator debiutował z pierwszej oferty publicznej, Giełda Warszawskana tyle szybko się rozwijała, że dla rodzimych firm nie było wątpliwości,że wprowadzanie akcji do obrotu publicznego i notowanie na rynkachinnych niż warszawski pewnie miałoby ograniczony sens.

SPOTKANIA Z ZAŁOGĄ – PULA AKCJI

Andrzej Szostak: Spotkania z załogą odbywały się w starych halach fabrycznych. Pracownicy byli zapraszani w grupach, ponieważ nie dałosię zrobić spotkania ze wszystkimi. W trakcie spotkań opowiadaliśmy, czym jest rynek kapitałowy, jak można się przygotować i przeprowadzić ofertę publiczną, jakie korzyści z tego tytułu wynikają, jakie są zagrożenia. Poświęcaliśmy również dużo czasu na odpowiedzi na pytania, które padały z sali. To nie była publiczność bierna, pracownicy mieli kon-kretne pytania. Wszyscy ludzie obecni na spotkaniach byli jeszcze wtedy akcjonariuszami. Później akcjonariat się skoncentrował. Akcje zmieniały właścicieli – na początku, głównie w ramach akcjonariatu pierwotnego, czyli do momentu pierwszej oferty publicznej. ludzie naprawdę interesowalisię i potrzebowali informacji, żeby następnie móc podjąć mądrą decyzję. Przy pierwszej ofercie publicznej akcjonariusze zgodzili się na sprzedaż określonej liczby akcji, a także na kilkunastomiesięczny lock-up pozostałych akcji. Oznaczało to, że zdecydowali się nie sprzedawać swoich akcji po to, żeby nie zalać rynku nawisem podażowym, gdzie dużo akcji trafia na rynek, a przy ograniczonym popycie może to mieć istotny wpływ na cenę jednej akcji. rynek był płytki, mało płynny, więc żeby nie psuć notowań, zgodzili się na pewne ograniczenie swoich praw. Jest to działanie bezprecedensowe. Między innymi dzięki temu oferta publiczna Apatora była lepiej zrealizowana. W wielu firmach ludzie nie czuliby się komfortowo dostając akcje, z którymi potem przez jakiś czas nie wolno nic zrobić. W Apatorze akcjonariusze wiedząc, że może to stanowić korzyść dla spółki i dla nich samych, zgodzili się na takie ograniczenie,

109


co zostało bardzo dobrze przyjęte przez rynek. inwestorzy docenili fakt,że akcjonariusze, którzy ich zapraszali do spółki, myślą o tym, co się będzie działo z notowaniami spółki w najbliższych miesiącach czy bezpośrednio po pierwszym notowaniu. Dlatego z wielu względów pierwsza oferta publiczna Apatora była tak bezprecedensowa i w pewnych aspektach kształtowała nowe standardy. Apator pozyskał trochę kapitału na rozwój i jednocześnie umożliwiłswoim akcjonariuszom, czyli pracownikom, sprzedaż części posiadanychprzez nich akcji. Przeprowadzenie sprzedaży, kiedy lista akcjonariuszyoferujących akcje zawiera kilkaset nazwisk, nie jest łatwe. zgłaszającysię pracownicy otrzymywali akcje, które mogli sprzedać. Każdy chciałsprzedać inną liczbę – niektórzy wszystko, niektórzy tylko część, niektórzynie chcieli sprzedawać w ogóle. Utworzono listę chętnych do sprzedaży akcji, ale z góry wiedzieli-śmy, ile akcji zaoferujemy do sprzedaży. liczba akcji zgłoszona do sprzeda-ży przewyższała limit, który ustaliliśmy z zarządem i, pośrednio, z załogą. Dlatego wszystkim, którzy zgłosili się do tej transakcji proporcjonalnie redukowano liczbę akcji, tak aby stworzyć pulę, która poprzez prospekt była oferowana na rynku. To też jest interesujący aspekt tego debiutu – akcjonariusze stworzyli pewien mechanizm, który zadziałał. Nie było większych kontrowersji wo-kół tego, w jaki sposób pula akcji została utworzona, czy jak następowałaich alokacja. Oferta doszła do skutku i firma w kolejnych latach rozwijała się już w trybie giełdowym. Apator jako spółka kodeksu handlowego działał zaledwie od paru lat. Pierwsza oferta publiczna zamykała pewien ważny etap w historii firmy. etap, który firma pokonała, a który zapoczątkowała prywatyzacja przedsię-biorstwa państwowego.

Z PRZEDSIĘBIORSTWA PAŃSTWOWEGO DO SPÓŁKI GIEŁDOWEJ

Andrzej Szostak: Apator, jeszcze jako przedsiębiorstwo państwowe,ze strukturami przedsiębiorstwa państwowego, nawykami, zwyczajamii procedurami pozostałymi po pracy w starym trybie, musiał przygotować się do prywatyzacji. Przygotowując się do tego procesu, uporządkowano wiele

110

rzeczy. Firma od chwili prywatyzacji działała jako spółka prawa handlowego,a nie przedsiębiorstwo państwowe, które w dużej mierze wykonywało zadaniaprzydzielone czy nałożone przez resort. To był pierwszy etap komercjalizacji,urynkowienia firmy. Od tego momentu, w związku z reformami, które miałymiejsce w Polsce, akcjonariusze firmy byli na swoim, wraz ze wszystkimitowarzyszącymi temu stanowi rzeczy konsekwencjami. Firma z jednej strony miała szanse na przyszłość, z drugiej – istniało pewne ryzyko. Giełda była zwieńczeniem tego ważnego etapu prywatyzacji. Akcjonariusze mogliby śmiało powiedzieć: „Dokonaliśmy transformacji z przedsiębiorstwa państwowego na podmiot prawa handlowego, wprowadzi-liśmy nowe struktury, nowe procedury. To jest przejrzyste. Mamy na rynku swój model biznesu, który uważamy za atrakcyjny i chcielibyśmy zaprosić innych inwestorów do współpracy, jeżeli uznają, że to nasze equity story jest wiarygodne”. inwestorzy uznali, że jest to ciekawa propozycja i akcje kupiono. Transakcja została uwieńczona sukcesem.

Kazimierz Piotrowski: zaprosiliśmy firmę Access sp. z o.o. i Pana Andrzeja Szostaka do przygotowania prospektu emisyjnego oraz do wprowadzenia nas na giełdę.

Janina Karaszewska: emocjonalnie bardziej byliśmy zaangażowani w pry-watyzację, więcej musieliśmy zrobić i wymyślić samodzielnie, także znaleźć argumenty, by przekonać załogę. Przy wejściu na giełdę korzystaliśmy już z wyspecjalizowanych firm – stąd rozbudowane „zaplecze” tego procesu. Przy pierwszym notowaniu był dreszcz emocji. Staliśmy się firmą publiczną. zaczęliśmy publikować sprawozdania. Musieliśmy uważaćna obowiązki informacyjne, które od samego początku były bardzo restryk-cyjne. Określone informacje musiały być podawane do publicznej wiado-mości. Należało również uważać, żeby nie powiedzieć czegoś, co może jest istotne, ale nie powinno być dostępne dla wszystkich. Musieliśmy nauczyć się nowych procedur.

111


APARATURA POMIAROWA

Andrzej Szostak: Nikt z akcjonariuszy giełdowych nie przypuszczał,że w ramach pierwszej oferty publicznej kupi taką firmę. Wówczas nawet nie mówiono o aparaturze pomiarowej. Apator był firmą elektrotechniczną, która specjalizowała się w niskich i średnich napięciach. Posiadał produkt, który można było określić jako commodity product. Niskie bariery wejścia, wielu może to wyprodukować. Apator uprzednio miał rynek, który w dużej mierze stracił.Był nastawiony na eksport do krajów rWPG, głównie do związku radzieckiego i te rynki kompletnie się zawaliły. Model biznesu, który wy-nikał z gospodarki centralnie planowanej nagle się wyczerpał. Firma musiała „wymyślić się” na nowo. Apator nie przespał momentu, gdy w naszym bloku zachodziły zmiany gospodarcze. zdołano zatrzymać proces, który działałna niekorzyść spółki – ludzie zarządzający Apatorem przyjęli nową strategię, z której w dużej mierze korzystają do dzisiaj. To, co się stało w ostatnich kilkunastu latach, jest bardzo ciekawym przykładem polskiej prywatyzacji. Apator stale się rozwijał i wszystko,co się działo wokół firmy, jest inicjatywą i kolektywnym myśleniem stosun-kowo wąskiej grupy ludzi, którzy wywodzą się z firmy. Wymieszanie kadr apatorowskich ze światem zewnętrznym było stosunkowo niewielkie. Oni nie tylko robili swoją robotę i dbali o firmę, ale również po drodze uczyli się wielu rzeczy. liczniki przedpłatowe były start-upem dla Apatora. Gdy przyjeż-dżaliśmy, żeby przygotować firmę do pierwszej oferty publicznej, Prezesi zarząd rozmawiali z nami na temat licencji na liczniki przedpłatowe, którą chcieli kupić. Wydawało nam się to pomysłem, który nawiązuje do kom-petencji Apatora. liczniki przedpłatowe nie były jego segmentem rynku. Jednak doszło do transakcji kupna licencji i obecnie strategia produkcjii rozwoju aparatury pomiarowej jest konsekwentnie realizowana. Gdyby wówczas Apator nie wszedł w „pomiarówkę”, to prawdopodobnie nadal byłby firmą niewiele większą od tej, którą wprowadzaliśmy do obrotu giełdowego. Apator w 1996 roku miał około 80 milionów złotych przychodów. O wiele gorszą rentowność i bardzo nieokreślone perspektywy rozwoju.W tej chwili jest firmą, której wartość rynkowa przekroczyła miliard złotych i która ma przychody ze sprzedaży na poziomie 600 milionów złotych.

112

W tym okresie, w zakresie przychodu, Apator rozwinął się prawie dziesięć razy. Jednocześnie poprawił rentowność i zupełnie zmienił model biz-nesowy – dziś większość wartości realizuje w sektorze aparatury pomiarowej.

SPÓŁKA GIEŁDOWA

Andrzej Szostak: Przed wejściem na giełdę Apator, jak każda firma,musiał sprostać wymogom narzuconym przez Komisję PapierówWartościowych. Były to określone przepisy prawa, które wymagałyprzygotowania dokumentacji w określonej formie i treści. Oznaczałoto, że systemy funkcjonujące w firmie musiały być w stanie przekazać in-formacje, aby te dokumenty sporządzić. Spółka giełdowa musi przynajmniejco kwartał publikować swoje wyniki. istnieją określone terminy i nie można się spóźnić, trzeba być przygotowanym. Firma musiała mieć tego świadomość. Proces przygotowania, czyli rozmów z pracownikami o celowości i procedurach tej transakcji, trwał parę miesięcy. Od zakończenia ofertydo debiutu giełdowego minęło trochę czasu, co wynikało z konieczności spro-stania przepisom. Fakt, że spółka staje się publiczną, nie oznacza, że będzie dopuszczona natychmiast do obrotu na rynku podstawowym. Na etapie wdrożenia transakcje technicznie (przyjmowanie zapisów czy rozliczanie transakcji), realizowało biuro maklerskie. Spółka Access koordynowała ten proces i nadzorowała go z ramienia emitenta. Nasza rola jako firmy doradczej kończyła się. Był to „kamień milowy” – po debiucie zostałem zaproszony do rady Nadzorczej Apatora, gdzie znaleźli się niezależni ludzie, którzy nie byli inwestorami, ale też przedstawiciele banków finansujących, przedstawiciele związków zawodowych – „amalgamat” różnych grup interesów, które miały wpływ na to, co się w Apatorze działo. Access sp. z o.o. – doradca finansowy Apatora – pracował przy pierwszej ofercie publicznej. W Apatorze były dwie emisje akcji. Można powiedzieć, że Apator niewiele korzystał z dostępu do rynku kapitałowego. emisji nie było dużo i nie były spektakularne na tyle, by w istotny sposób zwiększały wielkość firmy czy poziom kapitału. Spółka rozwijała się, finansując rozwój ze swojego cash flow, czyli akcjonariusze nie musieli do firmy dokładać. Nie ponosili kosztu po-legającego na rozwodnieniu swojej własności, bo przy kolejnych emisjach, zapraszając kolejnych akcjonariuszy, musieliby się firmą dzielić. W ramach

113


wypracowanych z roku na rok środków byli w stanie wspierać rozwój firmy. Ten rozwój był sukcesywny, rozłożony na lata. Poszczególne akwizycje też były tak dobrze wycenione, że spółkasobie z nimi poradziła, finansując je we własnym zakresie, długiem posiłkującsię w niewielkim stopniu. Apator jest spółką giełdową i jest postrzegany jako solidny, dobry inwestor, co pomagało w rozmowach z przejmowany-mi firmami. Banki też lepiej traktują takiego inwestora. Mimo to Apatornie korzystał nadmiernie z rynku kapitałowego jako źródła środków. Stale się rozwija i oddaje kapitał swoim akcjonariuszom. W giełdowej historii Apatora były realizowane umorzenia akcji,a także wykupy akcji. Firma cały czas dostarcza nadwyżki kapitału i zamiastje trzymać, oddaje akcjonariuszom, licząc na to, że jeżeli w kolejnych latachzajdzie taka potrzeba i pojawią się projekty, które będą wymagały finansowaniaprzekraczającego możliwości firmy, Apator będzie się mógł zwrócićdo akcjonariuszy z kolejną propozycją zasilenia spółki. Takie podejście do biznesu świadczy o tym, że w radzie Nadzorczej zasiadają ludzie, którzy są akcjonariuszami długoterminowymi i dobrze znają firmę. Są zainteresowani tym, żeby realizować korzyści i pobierać środki, gdy nie są one potrzebne firmie. Natomiast, jeśli firma będzie środ-ków potrzebować, mogą one z powrotem, w innej formie, do firmy wrócić. Według magazynu „Forbes”, Apator zajmuje pierwsze miejsce na liściespółek z najbardziej rentownymi papierami wartościowymiza okres od mome-ntu powstania funduszy inwestycyjnych otwartych do dnia dzisiejszego. Jeśli podsumować okres kilkunastu lat, kiedy Apator wraz z rynkiem przechodził przez okresy koniunktury i dekoniunktury widać, że był to ciekawy „papier” dla giełdy. rynek nie jest doskonały i nie mierzy wartości w idealny sposób. Cena oscyluje w bardzo szerokim przedziale wokół war-tości, dlatego nie można uogólniać, ani wyciągać zbyt szybko wniosków. Polski rynek kapitałowy jest uznawany za rynek rozwinięty. Kapitalizacja giełdy w stosunku do PKB w Polsce jest na tyle wysoka, że świadczy o rynku dojrzałym i wiarygodnym, który powinien w sposób rzetelny wyceniać wartość spółek. W Apatorze niewiele akcji zmienia właściciela podczas przeciętnej sesji (w stosunku do łącznej liczby akcji). Dlatego, abstrahując od cyklów koniunkturalnych, w przypadku, gdy nagle wzrośnie podaż akcji, bo ktoś je sprzedaje albo wzrośnie popyt, bo ktoś chce ich dokupić, cena może się szybko w istotny sposób zmienić. Dzieje się tak dlatego, że taka jest gra

114

podaży i popytu na stosunkowo niewielkich pakietach. Apator, jak wszystkie firmy na giełdzie, może być okresowo przewartościowany albo niedowar-tościowany, w zależności od tego, w jakiej fazie rynku się znajdujemy, jak układa się popyt i podaż.

115


AKT ZAŁOŻYCIELSKI GIEŁDY PAPIERÓW WARTOŚCIOWYCH W WARSZAWIE

(...) W niecały miesiąc po uchwaleniu przez Sejm Prawa o publicznym obrocie papierami wartościowymi i funduszach powierniczych, dnia 12 kwietnia 1991 r., Minister Przekształceń Własnościowych i Minister Finansów reprezentują-cy Skarb Państwa podpisali akt założycielski Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Cztery dni później, 16 kwietnia odbyła się pierwsza sesja giełdowa z udziałem 7 domów maklerskich, na której notowano akcje 5 spółek. Wpłynęło wówczas 112 zleceń kupna i sprzedaży, a łączny obrót giełdy wyniósł 1 990 zł (2 tys. US$).

Obecnie Giełda Papierów Wartościowych w Warszawie jest największą giełdą regionu Europy Środkowo-Wschodniej i organizuje obrót na jednym z najdynamiczniej rozwijających się rynków kapitałowych w Europie. (...)

Źródło: http://www.gpw.pl/historia

116

PIERWSZE NOTOWANIA

Janusz Marzygliński: Wejście na giełdę dało nam zastrzyk pieniędzy. Pierwsza emisja była skierowana do instytucji zewnętrznych oraz do na-bywców indywidualnych. Na giełdę wprowadzała nas firma Creditanstalt Securities SA, która między innymi prowadziła sprawy bankowe. Naszym doradcą finansowym była spółka Access sp. z o.o. zdecydowaliśmy się zadebiutować na giełdzie, ponieważ chcieliśmy jednoznacznie określić wartość firmy, a także chcieliśmy stać się widzialni dla naszych potencjalnych współpracowników. Pragnęliśmy pokazać,że Apator ma swoją historię i jest transparentny dla klienta zewnętrznego.W celu wypromowania Apatora oraz naszych akcji zorganizowaliśmy ob-jazd po kilku krajach europejskich, byliśmy między innymi w Szkocji orazw Anglii. Akcje zostały dobrze sprzedane, kurs podskoczył z dwudziestu złotych na trzydzieści siedem złotych i pięćdziesiąt groszy. Dlatego filmo giełdowym debiucie zatytułowaliśmy „Trzydzieści Siedem i Pół”, na-wiązując do stanu podwyższonej gorączki. W zakładzie niektórzy szybko sprzedali swoje akcje, ludzie poczuli się bogaci, mogli wreszcie przełożyć akcje na pieniądze.Gdy zdecydowaliśmy się zadebiutować na giełdzie, w załodze po raz kolejny obudził się entuzjazm, byliśmy pierwszą giełdową firmą w regionie. TzMO pierwsze się prywatyzowało, my byliśmy pierwsi na giełdzie. Natychmiast doszły nam nowe obowiązki związane z giełdą, które były dla nas całkowitą nowością, nie mieliśmy doświadczenia, mieliśmy jed-nak doskonałych doradców. Powołaliśmy Dział Obsługi Giełdy. Kładliśmy duży nacisk na transparentność firmy oraz na terminowość raportów. Stale się uczyliśmy, obserwowaliśmy nowe wskaźniki. Wchodząc na giełdę, zamierzaliśmy zdobyć fundusze na roz-wój firmy – płynność finansowa była zagrożona, nie posiadaliśmy środków na wprowadzenie licencji czy na rozwój nowych produktów. Dzięki emisji byliśmy w stanie spłacić długi. Jednocześnie wiedzie-liśmy, że jako spółka giełdowa, będziemy lepiej postrzegani przez firmy zagraniczne i będziemy dla nich wiarygodniejsi. Poza tym byliśmy ciekawi, czy uda nam się osiągnąć kolejny cel. Trochę jak z zawodami sportowymi, a ja mam duszę sportowca...

117


DEBIUT GIEŁDOWY

Janusz Marzygliński: Na debiut pojechaliśmy z grupą osób najbardziej zaan-gażowanych w nasze wejście na giełdę. Panowała podniosła atmosfera, razem z szefem giełdy pociągnęliśmy za słynny dzwonek. Pierwsze notowania znacznie przewyższały prognozy. Ówczesnej giełdy właściwie nie można porównywać z dzisiejszą. Pracownicy posiadający znaczny pakiet akcji zobaczyli, że praca w Apatorze daje im pieniądze nie tylko w postaci comiesięcznej wypłaty, ale również będące efektem aktywności spółki na giełdzie. Wiele osób wspomina, że dzięki akcjom mogli zupełnie inaczej zaplanować swoje życie, nagle stać ich było na nowy standard. Przy wejściu firmy na giełdę w zakładzie nie było żadnych sporów, cały proces był dla pracowników w pełni transparentny.

Andrzej Jałocha: Nasze wejście na giełdę było spektakularne i długo byli-śmy jedyną firmą giełdową w regionie. Gdy weszliśmy na giełdę, zaistniała możliwość sprzedania części akcji. ludzie mogli zarobić. Kupili samochody, telewizory, organizowali śluby czy przyjęcia komunijne. Namawiałem wszystkich, żeby nie sprzedawali akcji. Wielu mnie posłuchało i dziś mają parę tysięcy złotych dywidendy rocznie. ludzie, którzy zatrzymali akcje albo je kupili, po dziś dzień mi dziękują.

Janusz Niedźwiecki: W 1997 roku Apator zadebiutował na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych. Byliśmy dokładnie sto drugą spółką. Nastąpiła znowu bardzo dobra koordynacja działań firmy narzucona przez Janusza Marzyglińskiego. Wejście na giełdę było ważnym elementem budo-wania naszej tożsamości w Polsce, ponieważ w tamtych latach jednoznacz-nie kojarzono spółkę giełdową ze spółką dobrą. Właściwie nie musieliśmy wydawać środków na reklamę. Giełda była ważnym elementem budowania świadomości naszej marki. rozpoczęliśmy bardzo ambitnie i zachłysnęliśmy się pierwszymi wynikami. Początkowo bardzo mało wiedzieliśmy o funkcjonowaniu giełdy. Po dwóch latach nasza wycena rynkowa wynosiła 30 milionów DM. Parę lat temu szef jednej z konkurencyjnych niemieckich spółek powiedział,że jego największym błędem było to, że nas wtedy nie kupił. rzeczywiście, wówczas byliśmy niewiele warci.

118

Kazimierz Piotrowski: Akcje Apatora, ku naszemu zaskoczeniu, rozeszły się jak „ciepłe bułki”. Wszystkie akcje zostały sprzedane. Nasze akcje kupiły amerykańskie banki inwestycyjne, takie jak JP Morgan, świat zacząłnas inaczej postrzegać. Jako założyciele, proporcjonalnie do stanu posiada-nia, również mieliśmy prawo do nabywania udziałów. Wchodziliśmy z ceną dwadzieścia złotych, a pierwsze notowanie było za trzydzieści siedem pięćdziesiąt i utrzymało się na tym poziomie przez wiele miesięcy. Tylko przejściowo cena naszych notowań spadłado trzech złotych pięćdziesięciu groszy. znowu się uwłaszczyliśmy. Decyzja wejścia na giełdę nie była już tak mocno kontestowana przez załogę, jak to było w przypadku prywatyza-cji, odbierano to raczej jako nobilitację, choć musieliśmy długo tłumaczyć, że nikt nas nie wykupi. Pracownicy stosunkowo szybko pozbywali się akcji. Akcje założy-cielskie kupowali po złotówce, a cena na giełdzie sięgała nawet czterdziestu złotych. zaczęliśmy się spotykać z ludźmi, którzy mają pieniądze. Do tej pory prawie każdy pracownik Apatora był akcjonariuszem. A teraz,po drugiej stronie stołu zasiadali ludzie, którzy zainwestowali parę milionów. zadawali konkretne pytania o to, jakie są plany na przyszłość. Wiedzieliśmy, że jeśli nie będziemy działać sprawnie, oni mogą wycofać pieniądze, cena akcji pójdzie w dół i wszyscy na tym stracimy – zarówno akcjonariuszeprzy maszynach, jak i my. W zakładzie, w portierni wisiał pasek, na którym wyświetlały się aktualne notowania. ludzie wchodząc do pracy patrzyli, w jakiej ceniesą akcje. Akcjonariusze w firmie bardzo uważnie śledzili nasze poczynania. Jesteśmy pierwszą giełdową firmą w Toruniu. Biznes zaczął nas lepiej postrzegać, komunikacja ze światem zewnętrznym stała się sprawniej-sza. zaczęliśmy organizować w firmie spotkania z ekonomistami i polityka-mi – zapraszaliśmy do firmy, pochodzącego z Torunia, leszka Balcerowicza czy ministra emila Wąsacza, który wywodzi się z Apatora. Apator zawsze był spółką aktywną i zauważalną w środowisku biznesowym, ale po debiucie giełdowym staliśmy się trochę ważniejsi.

Janusz Marzygliński: Po wejściu na giełdę zmienił się skład zarządu, do którego zaprosiliśmy, w miejsce Janki Karaszewskiej, Janusza Niedźwieckiego.

119


Pierwsze notowanie akcji Apator SA naWarszawskiej Giełdzie Papierów Wartościo-wych, 24.04.1997 r.

1.

2.

1, 2

120

Spotkanie dyrekcji Apator SA, 1997 r.Na zdjęciach: z. Cybulski, K. Piotrowski,J. Niedźwiecki, J. Karaszewska, M. Nowak, J. Marzygliński.

1.

2.

1, 2

121


***

Janusz Marzygliński: W „międzyczasie” miałem ciężki wypadek samo-chodowy, w którym zginął mój zastępca, dyrektor techniczny zbyszek Olszewski. Jechaliśmy służbowo do lwowa, uderzył w nas pijany miejsco-wy radny. Przez pół roku byłem poza firmą. Bardzo mi wtedy pomogli koledzy. Poprosiłem wówczas Janusza Niedźwieckiego, który rozważał odejściez firmy, żeby został dyrektorem handlowym. Po paru dniach wahania zgodził się.

ATAK „BIAŁOSKARPETKOWCÓW”

Janusz Marzygliński: Pod koniec lat dziewięćdziesiątych zaatakowały nas firmy, które testowały rynek. zaczęli się nami interesować ludzie, którzy czekali na tak zwane perełki, czyli firmy ulokowane w centrum miasta. Chcieli przechwycić zakład, następnie sprzedać ziemię, a Apator miał do-skonałą lokalizację. Nie interesowała ich technologia czy produkty. Nazywaliśmy ich „białoskarpetkowcami”. Gdy przyjeżdżali do firmy wiedzieliśmy, jakie mieli zamiary, jednak jako spółka giełdowa byliśmy zobowiązani do przyjęcia gości. Na spotkaniu mówiliśmy o rozwoju firmy, o planach na przyszłość, ale oni nie chcieli słuchać o żadnym rozwojui nawet tego nie ukrywali. Było to dla nas wszystkich bardzo przykre. Uprzywilejowane co do głosu akcje pozwoliły nam na podejmowanie decyzji według naszych planów strategicznych.

Janusz Niedźwiecki: Na przełomie 1998 i 1999 roku „białoskarpetkowcy” z Wrocławia zaczęli interesować się akcjami Apatora, chcieli przejąć akcje założycielskie, które dawały cztery głosy. inżynieria finansowa stała na wysokim poziomie, dlatego można było je przejąć na przykład poprzez zabezpieczenie niespłaconej pożyczki. istniała też możliwość uzyskania pełnomocnictwa do głosowania. Decydującym wydarzeniem było Walne zgromadzenie w 2000 roku. W firmie mieliśmy następny bardzo skoncentrowany atak zewnętrzny,do udziału w którym zostało namówionych kilku akcjonariuszy z akcjami założycielskim.

122

Gdyby na Walne przyjechał Fundusz inwestycyjny Pioneer, którego do siebie przekonali, obraz firmy mógłby wyglądać inaczej. Nie doszłoby do realizacji naszego planu rozwoju, nie bylibyśmy w miejscu, w którym jesteśmy dzisiaj. „Białoskarpetkowcy” nie byli zainteresowani rozwojem. Chcieli wykasować produkcję i dobrze sprzedać grunty.

KASY FISKALNE

Janusz Marzygliński: Kasy fiskalne były jedynym pomysłem, który nam się nie udał i tę porażkę wziąłem na siebie. Gdy górnictwo padło, zaczęli-śmy intensywnie poszukiwać nowych rozwiązań. Wprowadzenie nowych produktów było kluczowe, w przeciwnym razie nie przetrwalibyśmy. Przyszedł do nas człowiek z infocompu z propozycją sprzedaży linii produkcyjnej kas fiskalnych, kanały dystrybucji były już zorganizowane. Kasy fiskalne są używane na całym świecie, w Polsce były nowością, wy-dawało nam się, że mogą być produktem przyszłościowym. Autorem kasbył Jacek Karpiński – człowiek-legenda, twórca nowoczesnego, jakna ówczesne czasy, minikomputera. Podpisaliśmy umowę przejęcia. W celu przyśpieszenia procesu wdro-żenia, przejęliśmy również część materiałów. Uzyskaliśmy homologację z Ministerstwa Finansów. Dokumenty były gotowe, ale niestety w progra-mie znalazły się błędy. Pośpiech nas zgubił i ponieśliśmy straty, co stało się przyczyną ataku personalnego, jednak całą odpowiedzialność wziąłem wówczas na siebie. Moment słabości firmy wykorzystali ludzie z zewnątrz, którzy chcieli nas przejąć. W atak zaangażowany został również Fundusz inwestycyjny Pioneer oraz część naszych wewnętrznych akcjonariuszy. Sytuacja była groźna, na Walnym prawie przechwycili firmę, ale na szczęście dogadaliśmysię i obroniliśmy, choć ponieśliśmy pewne straty. Spłaciliśmy ich i z wrogów zrobiliśmy przyjaciół. Było to jedno z najtrudniejszych Walnych w dziejach Apatora. rok 2000 był dla mnie przełomowym i niezwykle trudnym.

123


CZAS NA ZMIANĘ

Janusz Niedźwiecki: W latach dziewięćdziesiątych wchodziliśmy w różne przedsięwzięcia. intensywnie szukaliśmy swojej nowej ścieżki biznesowej. Na polski rynek zaczęły wówczas wchodzić kasy fiskalne i założyliśmy,że jest to produkt, na którym można zrobić. zdecydowaliśmy się zainwestować, wydaliśmy kilka milionów złotych i okazało się, że kasy miały wadę. Dodatkowo wada ujawniałasię inaczej w każdej kasie. Niestety ponieśliśmy wtedy naście milionów strat. Decyzja związana z kasami fiskalnymi mocno zaszkodziła naszej kon-dycji finansowej. Wyniki nie były najgorsze, jednak z tendencją spadkową. Był to również moment, gdy zaatakowali nas „białoskarpetkowcy”. Gdy odchodził Dyrektor Bogdan lietz wszyscy uważaliśmy,że firmie potrzebna jest zmiana. Stało się tak również, gdy odchodził Dyrektor Janusz Marzygliński. Uznaliśmy, że nadszedł czas na zmianę.Nie istniał żaden konkretny powód, dla którego Dyrektor Marzygliński po-winien wówczas odejść. Nikt nie postawił Dyrektorowi zarzutów, natomiast w kuluarowych rozmowach byliśmy przekonani, że trzeba zmian. Nikt z nas otwarcie na ten temat z Dyrektorem nie rozmawiał. Jeśli nie popełnia się kardynalnego błędu, trudniej akceptuje się pewne rozstrzy-gnięcia, jednak ostatecznie, pod presją ataków zewnętrznych oraz naszą, Dyrektor zdecydował się ustąpić.

WALNE 2000

Janusz Niedźwiecki: W dniu 14 stycznia 2000 roku Janusz Marzygliński wycofał się z zarządu i został wybrany do rady Nadzorczej, a ja zostałemprezesem. Wychodząc z domu na to Walne powiedziałem żonie, że albo wrócęjako prezes, albo jako wyrzucony z pracy. i to, że zostałem prezesem byłorównie zaskakujące, jak to, że nie zostałem wyrzucony. Takie były czasy. związek zawodowy „Solidarność” naciskał, żebym zostałdyrektorem. To był pomysł Andrzeja Jałochy. „Teraz będzie tu rządzić„Solidarność” - mówili związkowcy. Andrzej Jałocha zaczął pracowaćw firmie niewiele wcześniej ode mnie. Jest członkiem związkówzawodowych. zawsze był aktywny w społeczności lokalnej.Odegrał wielkąrolę podczas prywatyzacji. Był przewodniczącym Komisji zakładowej.

124

Pozytywnego wpływu „Solidarności” na to, jak przebiegły najważniejsze procesy w Apatorze, nie można pominąć. Wszystkie ważne decyzje posia-dały zawsze akceptację związku.

Andrzej Jałocha: z Dyrektorem Marzyglińskim czasami pracowałosię trudno. zmiana władzy nastąpiła nagle. Apator do końca listopada miał zyski, natomiast na początku stycznia ogłosił straty. Nie wyszła inwestycja kas fiskalnych, których nie udało się sprzedać, a materiały zostały kupione. rada Nadzorcza, w której również zasiadało dwóch przedsta-wicieli związków zawodowych, odwołała Dyrektora Marzyglińskiegooraz zastępcę Dyrektora do spraw ekonomicznych. Takie były konsekwen-cje tej nagłej straty. Podczas przemian, w 1990 roku, popierałem kandydaturę Janusza Marzyglińskiego na dyrektora, ale to dyrektor Janusz Niedźwieckibył człowiekiem „Solidarności”. Był naszym człowiekiem na właściwym stanowisku.

Antoni Barcikowski: Janusz Marzygliński odchodził, bo firma straciła napęd rozwojowy. Coś się w firmie wypaliło. Janusza Niedźwieckiego popierały związki zawodowe. zawsze utożsamiał się z „Solidarnością”. Nie unikał rozmów. Nie mówił „my” – „wy” i co najważniejsze, miał dar przekonywania. Dyrektor Marzygliński chciał zapewnić pracę całej załodze. Janusz Niedźwiecki musiał dopasować liczbę pracowników do ówczesnej pozycji Apatora na rynku.

CIĄGŁOŚĆ WŁADZY

Janusz Marzygliński: W 1992 roku zaproponowałem Januszowi Niedźwieckiemu funkcję dyrektora handlowego, a następnie zaprosiłem go do zarządu. Czułem, że jest człowiekiem przyszłościowym. Mam tę satysfakcję, że zostawiłem po sobie dobrego następcęi każdemu kolejnemu następcy tego życzę. Bo nie sztuką jest trzymać wła-dzę i nie mieć godnego następcy. Dla firmy skuteczna ciągłość władzy jest kluczowym elementem rozwoju.

127


Apator SAdzisiaj - 2014 rok

128

Skład Grupy Apator w 2014 r. stanowi 15 spółek – 9 krajowych i 6 za-granicznych. Apator czterdzieści procent swoich produktów sprzedaje poza Polską. Wyroby Spółki są sprzedawane w 60 krajach świata. Jednymz największych sukcesów Apatora w ostatnim dziesięcioleciu jest wyjściez przetworzonym, zaawansowanym produktem na rynki zagraniczne.

Andrzej Szostak: W przeciągu ostatnich dziesięciu lat Apator potrafił wchłonąć wszystkich głównych producentów aparatury pomiarowejw Polsce, którzy kiedyś byli takimi samymi przedsiębiorstwami,jak Apator. Nie dość, że przejął te firmy, ale również je zrestrukturyzował,zintegrował w ramach obowiązującego modelu i obecnie czerpie z tego korzyści. Świadczy to o konsekwencji w realizacji planów, które rodziły się w połowie lat dziewięćdziesiątych i potem uporczywie były wdrażane przez następne piętnaście lat. Porównując firmę dnia dzisiejszego z firmą z tamte-go okresu, skok i zmiana, które się dokonały są zaskakujące. Co nie oznacza,że teraz możemy spocząć na laurach. Każda firma podlega tym samym prawom rynkowym. Mogą się pojawić zagrożenia strategiczne po stronie technologii czy w związku z narastającą konkurencją i niewykluczone,że Apator znowu będzie musiał „wymyślić się” na nowo.

129


Nowoczesne Centrum Produkcyjno-rozwo-jowe Apator SA w Pomorskiej SpecjalnejStrefie ekonomicznej w Ostaszewiek. Torunia, 2013 r.

1.

1, 2, 3, 42.

130

3.

4.

131


KAleNDAriUM NAJWAŻNieJSzYCH WYDArzeŃ W APATOrze W lATACH 1989–2012

1989 r. reaktywowanie NSzz „Solidarność”31.12.1992 r. rejestracja spółki Apator Spółka Akcyjna23.04.1993 r. i. Walne zgromadzenie Akcjonariuszy Apator SA01.12.1993 r. Audyt certyfikacyjny systemu zarządzania jakością według normy iSO 90011993 r. rozpoczęcie produkcji aparatury pomiarowej1995 r. Utworzenie spółki Apator MiNiNG 1995 r. Utworzenie spółki MBA System05.12.1996 r. zgoda Komisji Papierów Wartościowych na dopuszczenie akcji do obrotu publicznego24.04.1997 r. Pierwsze notowanie akcji Apator SA na Giełdzie Papierów Wartościowych1998 r. Audyt certyfikacyjny Systemu zarządzania Środowiskowego według normy 140011998 r. Utworzenie spółki Apator eleKTrO1999 r. Utworzenie spółki APAFOrM2000 r. Wdrożenie zintegrowanego Systemu zarządzania BAAN05.2000 r. Utworzenie spółki Apator CONTrOl09.2003 r. Sprzedaż spółek APAFOrM i MBA System04.2004 r. Przejęcie spółki FAP Pafal SA10.2004 r. Przejęcie Krakowskiej Fabryki Aparatury Pomiarowej01.2005 r. Przejęcie firmy MeTriX2008 r. Utworzenie spółki Apator GmbH w Niemczech01.2008 r. Przejęcie firmy reCTOr04.2008 r. Przejęcie firmy POWOGAz06.09.2012 r. Otwarcie Centrum Produkcyjno-rozwojowego Apator SA w Specjalnej Pomorskiej Strefie ekonomicznej w Ostaszewie

132

DYreKTOrzY NACzelNi i PrezeSi zArzĄDU APATOrA W lATACH 1976–2013

Bogdan lietz Dyrektor Naczelny 1976–1990 r.

Janusz Marzygliński Dyrektor Naczelny 1990–1992 r., Prezes zarządu 1993–2000 r.

Janusz Niedźwiecki Prezes zarządu 2000–2013 r.

Andrzej Szostak Prezes zarządu - od 2013 r.

133


Spis treści

Wstęp 3

Przełom 1989 roku 17

Prywatyzacja 1992 rok - czas wyzwań i decyzji odważnych 33

Najlepszy z dobrych 95

Warszawska Giełda Papierów Warościowych - 1997 rok 105

Apator SA dzisiaj - 2014 rok 127

APATOR Przelomowe dziesieciolecie

Documents

Transcript of APATOR Przelomowe dziesieciolecie