Analiza portfelowaAnaliza portfelowa

Metoda portfelowa jako narzędzia podejmowania decyzji na rynkach papierów wartościowych została przedstawiona przez H.

Markowitz‘a z USA w 1959 roku, za którą otrzymał nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii 1990 roku. Zwrócił on uwagę na konieczność uwzględniania przy podejmowaniu decyzji dwóch

istotnych determinant: poziomu oczekiwanego przychodu i stopnia ryzyka podejmowanych decyzji, co w konsekwencji

oznaczało dywersyfikację inwestycji finansowych. Początkowo wykorzystywane metody portfelowe w analizie finansowej szybko

znalazły szerokie zastosowanie w planowaniu strategicznym koncentrującym się głównie na poszukiwaniu konkretnych

strategii i wyodrębnianiu jednostek strategicznych przy przewidywanych przychodach i potencjalnego ryzyka. Obecnie w

dziedzinie zarządzania strategicznego metody portfelowe są szeroko stosowane do analizy pozycji konkurencyjnej firmy, jak również projektowania możliwych opcji strategicznych (strategii

konkurencji, czasem ekspansji).

Metoda portfela jest prostą metodą agregatowej oceny różnych obszarów działalności w ramach jednej firmy. Za

obszar działalności najczęściej uważa się element kombinacji układu produkt - rynek. W sposób graficzny

opisuje ona i porównuje pozycje różnych obszarów działalności za pomocą różnych, strategicznie ważnych zmiennych, takich jak: tempo wzrostu rynku, stadium

ewolucji obszaru działalności, udział w rynku czy ogólna atrakcyjność branży. Kombinacje różnych par (macierz dwuwymiarowa) wielkości są podstawą wyodrębniania

różnych szczegółowych metod portfelowych.

Do zalet metod portfelowych należy zaliczyć:

• możliwość skonstruowania optymalnego portfela produktów lub wyboru właściwego profilu działalności,

• możliwość znalezienia nowych, interesujących rozwiązań,

• szerokie możliwości zastosowania do identyfikacji (opisu) i poszukiwania (generowania) strategii,

• systemowość podejścia, łatwość prezentacji,

• prostota (czasami pozorna) konstruowania.

Najczęściej wymienianymi wadami tych metod są:

• subiektywizm w doborze wymiarów macierzy (kryteriów) i ocenie samych kryteriów (w zasadzie nie do uniknięcia),

• upraszczanie obrazu rzeczywistości (tylko dwa wymiary macierzy).

Macierz BCGMacierz BCG

Macierz BCG jest to najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i w dalszym ciągu bardzo

użyteczna metoda prezentacji portfela produkcji, oraz instrument controllingu strategicznego. Nazwa metody

pochodzi od amerykańskiej firmy consultingowej Boston Consulting Group, która jako pierwsza zastosowała to

narzędzie w 1969 roku. Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych firmy i określenie jej pozycji strategicznej. Dzięki zastosowaniu tej

metody przedsiębiorstwo może ustalić, które towary (domeny) powinny zostać wycofane z asortymentu, a które

powinny przynieść większy zysk w przyszłości.

Macierz BCG usługi świadczone przez dane jednostki organizacyjne lokuje w czterech

obszarach strategicznych, wyodrębnionych na podstawie stopy wzrostu rynku oraz udziału posiadanego przez organizację w rynku. Te

obszary to:

GwiazdyGwiazdy

Są to tzw. produkty przebojowe, mają duży udział w szybko rozwijającym się rynku w przodujących sektorach.

Mogą one przynieść organizacji wysokie dochody, ale należy w nie inwestować w warunkach wysokiej dynamiki

otoczenia. Produkty są rozwojowe i konkurencyjne, a inwestowanie w gwiazdę daje dużą gwarancję zysków.

Gwiazdy z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne krowy.

Możemy wyróżnić tu: młode gwiazdy - produkty i usługi, które wymagają

dużych nakładów finansowych, ponieważ znajdują się w trakcie powiększania udziału w rynku,

stare gwiazdy - produkty i usługi w dużej mierze samo finansujące się.

Znaki zapytaniaZnaki zapytania

Inaczej dylematy, są to produkty deficytowe, charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku. Są to produkty, których możliwości są trudne do

określenia, przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody, jednak w dłuższej perspektywie jeżeli zostaną

doinwestowane, mogą stać się gwiazdami.

PsyPsy

inaczej kule u nogi, są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni nasycony danym rodzajem usług. Należy więc rozważyć możliwość wycofania się z danego

sektora rynku, gdyż produkty te pochłaniają zbyt dużo środków finansowych, przynosząc w zamian znikome

dochody.

Dojne krowyDojne krowy

Tłumaczone inaczej jako "żywiciele". To produkty (usługi), które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe

wyroby. Mają duży udział w rynku i mocną pozycję. Nie wymagają inwestycji jak "Gwiazdy", nie budzą emocji jak

"znaki zapytania" i nie irytują jak "Kule u nogi". To produkty, dzięki którym przedsiębiorstwo utrzymuje swój stan

ekonomiczny i się rozwija. Może nie są innowacyjne, są za to dobre, sprawdzone, uznane wśród klientów i potrzebne.

Co jeszcze istotne, są kosztowym przywódcą w danym przemyśle.

Ruchy strategiczne zalecane w macierzy BCG

wysoki

Wskaźnik

wzrostu

sprzedaży

niski

duży mały

Wskaźnik relatywnego udziału w rynku

Gwiazdy

Znaki zapytania

Dojne krowy

Psy

Aby poprawić wyniki analizy portfelowej przeprowadzonej za pomocą macierzy BCG należy:

• nadwyżkę gotówki uzyskaną dzięki dojnym krowom przeznaczyć na rozwój znaków zapytania i dofinansowanie gwiazd, celem jest umocnienie pozycji gwiazd i ze znaków zapytania wykreowanie nowych gwiazd

• wyeliminować znaki zapytania z niepewnymi perspektywami, aby nie musieć w nie inwestować

• wyeliminować z rynku psy i nie inwestować w nie

• dbać o "dojne krowy", aby przynosiły dochód jak najdłużej

Na przełomie kilku ostatnich lat daje się zauważyć wzrost zastosowania tej metody, zwłaszcza przez firmy doradcze. Macierz BCG posiada zarówno zalety, jak i wady. Zaletą

jest prostota jej zastosowania, natomiast wady wynikają ze zbytniego uproszczenia rzeczywistości poprzez

uwzględnienie tylko dwóch wymiarów.

Program działań dla różnego umiejscowienia produktu

Inwestować dla wzrostu

Utrzymywać pozycje rynkową, zarządzanie dla dochodów

Selektywnie Zarządzanie dla zysku

Rozwijanie szans

Udział w rynku

Utrzymać lub zwiększyć dominację

Utrzymać lub nieznacznie „wydoić” dla wzrostu dochodów

Utrzymać selektywnie, segmentacja

Przedłożyć udział dla zysku

Inwestować selektywnie w udział

Produkty Dyferencjacja- rozszerzenie linii

Ograniczyć słabiej wyróżnione dla kluczowych segmentów

Uwydatnić jakość, wyróżnić

Agresywne ograniczanie

Dyferencjacja- rozszerzanie linii

Cena Przewodzić- agresywna polityka cenowa dla udziału w rynku

Stabilizacja cen/wzrost

Utrzymanie lub wzrost

Wzrost Agresywne-cen dla udziału w rynku

Promocja Agresywny marketing

Ograniczona Utrzymać selektywnie

Minimalizacja Agresywny marketing

dystrybucja Rozszerzać Utrzymanie szerokiej dystrybucji

Segment Stopniowo ograniczać

Ograniczone pokrycie rynku

Kontrola kosztów

Napięte koszty- przechodzenie do ekonomiczności skali

Nacisk na redukcje kosztów głównie kosztów zmiennych

Napięte koszty Agresywna redukcja kosztów stałych i zmiennych

Napięte koszty

Produkcja Rozszerzać, inwestować

Maksymalizacja użytecznej wielkości

Podnieść wydajność np. selekcja/automatyzacja

Wolne moce Inwestować

Badania i rozwój

Rozszerzać- inwestować

Skupić się na specyficznych projektach

Inwestować selektywnie

Nie prowadzić Inwestować

Personel Usprawnić zarządzanie w głównych obszarach funkcji zarządczych

Utrzymać, nagradzać efektywność, zacieśniać organizację

Umieszczać kluczowych menedżerów

Zredukować organizację

Inwestować

Inwestycje Zwiększać fundusze

Ograniczyć stałe inwestycje

Inwestować selektywnie

Minimalizować i pozbywać się okazjonalnie

Zwiększyć fundusze

Kapitał pracujący

Redukcja w obiegu- zwiększyć kredyty

Zmniejszyć kredyty

Zredukować Agresywnie zredukować

Inwestować

Macierz Arthura Macierz Arthura D.Little’aD.Little’a

Powstała ona w firmie doradczej A.D. Little Inc. w latach siedemdziesiątych. Model analizy strategicznej ADL został

skonstruowany na podstawie dwóch zmiennych:

dojrzałość sektora działania

pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze

Dojrzałość sektora działania– oparta jest na cztero fazowym cyklu życia produktu. Cykl ten składa się z faz:

rozruch, wzrost, dojrzałość, schyłek. Włączając do analizy dodatkowo stopę wzrostu dziedziny, model ADL, podobnie

jak BCG, opiera się przy jej pomiarze na kryterium zapotrzebowania finansowego. Zakłada się, że w pierwszych dwóch fazach cyklu życia zapotrzebowanie to jest wysokie,

w następnych zaś szybko spada. Założenie to pozwala jednocześnie oceniać poziom ryzyka sektorowego, które się

wyraża stopniem prawdopodobieństwa zaistnienia nieprzewidywalnych zmian lub nawet załamań wynikających

np.; z nowych regulacji prawnych, innowacji technologicznych, zaburzeń rynkowych. Działalność w fazie rozruchu jest bardziej wrażliwa na te zmiany i zaburzenia niż

działalność dojrzała i ustabilizowana.

pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze - mierzy się ją jego relatywną tzn. porównywaną z konkurentami, siłą rynkową określaną wg stopnia

opanowania kluczowych czynników sukcesu. Między pozycją konkurencyjną przedsiębiorstwa a jego

rentownością segmentową istnieje ścisły związek. Podobny związek zachodzi między pozycją konkurencyjną a

poziomem ryzyka. Im pozycja ta jest silniejsza, tym ryzyko jest mocniejsze i odwrotnie.

Kolumny macierzy ADL oznaczają stopnie dojrzałości dziedziny określana wg faz cyklu życia, wiersze zaś

zawierają stopniowalny pomiar pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

W macierzy ADL podobnie jak w BCG można wyodrębnić 4 pola odpowiadające jednorodnym ze względu na sytuację

finansową i poziom ryzyka konfiguracjom dojrzałości dziedziny i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.W dziedzinach będących w fazie rozruchu i wzrostu

niezbędne są znaczne nakłady kapitałowe. Ich samofinansowanie się mogą zapewnić tylko

przedsiębiorstwa o dominującej lub silnej pozycji rynkowej. Im pozycja przedsiębiorstwa jest bardziej marginesowa tym,

większy deficyt płynności i większe ryzyko.Dziedziny dojrzałe lub starzejące się mają małe

zapotrzebowanie finansowe. Jeśli pozycja ta słabnie, spada rentowność, maleje możliwość samofinansowania się i

wzrasta poziom ryzyka.

Zalety macierzy ADL

Podstawową zaletą macierzy portfolio opartej na cyklu życia sektora jest kompleksowe ujęcie perspektyw rozwoju firmy, a zatem możliwość wiarygodnego

planowania rozwoju. Model cyklu życia syntetycznie charakteryzuje sektor. Ujmuje dwie podstawowe cechy

sektora: perspektywy wzrostu popytu oraz intensywność i metody konkurencji.

Wady macierzy ADL

Wadami tego ujęcia są trudności w identyfikacji fazy cyklu życia w jakiej znajduje się sektor (są sektory, które nie zachowują się typowo i na przykład przechodzą z fazy

wzrostu bezpośrednio w fazę spadku; w innym przypadku sektor przeżywa swoją drugą młodość przechodząc z fazy

spadku w fazę wzrostu). W niektórych sektorach rozwój zaczyna się od wysokiego stopnie koncentracji, który się

utrzymuje, w innych po długim okresie utrzymania wysokiego poziomu koncentracji następuje jego spadek.

Są sektory, których rozwój zaczyna się od dużego rozproszenia, a w miarę rozwoju niektóre z nich ulegają

konsolidacji, a inne nie.

Macierz McKinseyaMacierz McKinseya

Macierz ta wywodzi swoją nazwę od firmy konsultingowej, która ją opracowała ( jest również nazywana macierzą

atrakcyjności sektora/ pozycji konkurencyjnej). Podobnie jak w innych macierzach jest zbudowana na dwóch

kryteriach klasyfikacji:

pozycji konkurencyjnej ( zdefiniowanej w ten sam sposób co w ADL)

atrakcyjności sektora działania

Celem oceny atrakcyjności sektora jest określenie korzyści jakie daje on przedsiębiorstwu. Odnosi się do dwóch

odrębnych pojęć:

atrakcyjności właściwej sektora

atrakcyjności względnej sektora

Ocena atrakcyjności właściwej zależy od:

wzrostu średnio- i długo terminowegorentowności i wielkości rynku

siły konkurencjistopnia ryzyka

Atrakcyjność względna związana jest z komplementarnością rozważanej działalności z innymi, co jest zależne od

równowagi między kompetencjami przedsiębiorstwa a czynnikami sukcesu w sektorze, do których zaliczamy:

strukturę rynku, strukturę przedsiębiorstwa i produkt. Ocena wartości względnej sektora jest związana z synergią zachodzącą między rozważną działalnością a innymi

rodzajami działalności przedsiębiorstwa.

Macierz General Macierz General ElectricElectric

Macierz ta została zbudowana na niemal identycznych założeniach co macierz McKinseya. W macierzy tej

dokonuje się klasyfikacji różnych produktów przedsiębiorstwa na podstawie podobnych kryteriów:

atrakcyjności sektora

pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa

Uzyskano macierz o podobnej liczbie pól, ale sposób jej interpretacji jest nieco inny.

Dokonuje się tu podziału asortymentu produktów przedsiębiorstwa na trzy kategorie (strefy):

zieloną

czerwoną

żółtą

W strefie zielonej znajdują się produkty, które charakteryzuje dobra pozycja konkurencyjna

przedsiębiorstwa w sektorze o wysokiej atrakcyjności. Są to produkty, których rozwój należy poprzeć, a jednym z głównych celów działania powinno być rozbudowanie

pozycji rynkowej.

W strefie czerwonej znajdują się produkty o niewielkim potencjale konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz

niewielkiej atrakcyjności sektora. Wobec tych produktów należy podjąć działania, które będą prowadzić do eksploatacji dotychczasowej pozycji i stopniowego

wycofywania się z rynku.

Strefę żółtą tworzą produkty, gdzie występuje duża rozbieżność między oceną potencjału konkurencyjnego

przedsiębiorstwa a atrakcyjnością sektora. Dalsze działania powinny zostać poddane selekcji po ocenie prognoz

zyskowności koniecznych inwestycji.

Dla produktów zakwalifikowanych do poszczególnych stref występują następujące rodzaje strategii:

strategia ekspansji dla zielonej strefy

strategia selektywnego rozwoju dla strefy żółtej

strategia ekspansji pozycji rynkowej i wycofania się z rynku dla strefy czerwonej