Temat: Analiza otoczenia i rynku. Metody analiz biznesowych

Wstęp

Każdy biznes bez względu na jego wielkość i obszar działania, aby mógł

sprawnie funkcjonować, powinien stale monitorować, co dzieje się w jego

otoczeniu.

Zwłaszcza w przypadku rozpoczęcia działalności gospodarczej niezbędne

jest przeprowadzenie dokładnej analizy otoczenia. Sformułowane wnioski

umożliwią rozpoznanie swoich szans, zagrożeń i ograniczeń tkwiących

w otoczeniu, co pomoże przygotować odpowiednią strategię.

Bardzo ważne są odpowiedzi na podstawowe pytania dotyczące

otoczenia przedsiębiorstwa, w celu zweryfikowania potencjalnego rynku

i odbiorców:

1. W jakich warunkach gospodarczych funkcjonuje przedsiębiorstwo (ożywienie

lub pogorszenie koniunktury)?

2. Jakie są potencjalne tendencje rozwoju przedsiębiorstwa?

3. Jakie należy zastosować rozwiązania, aby osiągnąć sukces w danej sytuacji

konkurencyjnej (np. promocje, programy lojalnościowe)?

Otoczenie przedsiębiorstwa dzielimy na mikro- i makrootoczenie.

Analiza będzie dotyczyła całego otoczenia przedsiębiorstwa.

I. Główne elementy makrootoczenia

Makrootoczenie składa się z otoczenia:

ekonomicznego,

rynkowego,

konkurencyjnego.

Czynniki oddziałujące na wszystkie podmioty gospodarcze funkcjonujące

na rynku to czynniki:

1) ekonomiczne,

2) demograficzne,

3) technologiczne,

4) polityczno-prawne,

5) społeczno-kulturowe.

1. Otoczenie ekonomiczne – odnosi się do wielkości makroekonomicznych,

charakteryzujących gospodarkę, w ramach której funkcjonuje

przedsiębiorstwo. Istotą tej części analizy jest zbadanie koniunktury, czy

mamy do czynienia z ożywieniem, czy może ze spowolnieniem

gospodarczym (recesją)? Należy na tym etapie analizy otoczenia umiejętnie

zinterpretować podstawowe wskaźniki obrazujące produkt krajowy brutto

i dochód narodowy wytworzone w danej branży w porównaniu z innymi

branżami.

Na otoczenie ekonomiczne mają również wpływ czynniki, które są określone

przez sytuację w danej branży, sytuację na rynkach surowców i zbytu.

Nie bez znaczenia jest również polityka fiskalna (system podatkowy – ulgi,

strefy zwolnione) i polityka monetarna (inflacja, poziom stóp procentowych,

możliwości uzyskania kredytów przez przedsiębiorców).

Inne czynniki makrootoczenia to: stopa bezrobocia, dochody ludności,

infrastruktura (drogi, hotele, transport), koszty energii (dostęp do tańszych

źródeł), wykwalifikowana siła robocza.

2. Otoczenie demograficzne – ma istotny wpływ na dalszy rozwój

przedsiębiorstwa, zwłaszcza przy formułowaniu długookresowych strategii.

Uwarunkowania demograficzne mogą być pośrednią informacją na temat

przyszłego popytu i jego wielkości na dane dobra i usługi, a tym samym

wpływać na wzrost sprzedaży.

3. Otoczenie technologiczne – jest związane z powstawaniem nowych

produktów i ich innowacyjnością.. W procesie globalizacji następuje skracanie

cyklu życia produktów niektórych branż, co powoduje szybkie ich starzenie

się.

4. Otoczenie polityczno-prawne – dotyczy warunków ustalonych przez

ustawodawstwo, zwłaszcza w zakresie regulacji prawnych odnoszących się

do działalności gospodarczej. Dlatego jest ono dla przedsiębiorcy wiążące.

Do otoczenia polityczno-prawnego zalicza się prawo handlowe, prawo pracy,

prawo cywilne oraz politykę prywatyzacyjną i reprywatyzacyjną.

5. Otoczenie społeczno-kulturowe dotyczy warunków demograficznych,

ogólnego poziomu życia oraz oczekiwań społeczeństwa. Analiza otoczenia

społeczno-kulturowego dotyczy również struktury zawodowej, struktury

wykształcenia i struktury wieku. Ponadto uwarunkowania społeczno-kulturowe

przejawiają się w postaci zróżnicowanych zachowaniach grup społecznych,

np. kwestia spędzania czasu wolnego, stosunku do pracy itp. Nie bez

znaczenia są również oczekiwania społeczeństwa, poglądy gospodarcze oraz

moda.

6. Otoczenie ekologiczne – dotyczy relacji funkcjonowania podmiotu

gospodarczego i elementów środowiska. Wpływ na funkcjonowanie

przedsiębiorstwa mają: zmiany klimatyczne, załamania pogody, różnego

rodzaju kataklizmy. Chodzi przede wszystkim o czynniki, które są istotne

z punktu widzenia podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie dotyczących

zasobów naturalnych, dostępu do czystej wody itp.

II. Mikrootoczenie

Granica pomiędzy czynnikami znajdującymi się w otoczeniu bliższym

(mikrootoczeniu) i w otoczeniu dalszym (makrootoczeniu) jest nieostra – wiele

zmian w otoczeniu branżowym jest bowiem konsekwencją zmian

w makrootoczeniu. Jednak można wskazać pewne grupy czynników

charakterystycznych dla otoczenia bliższego związanych m. in. z zachowaniami

aktualnych lub potencjalnych konkurentów, odbiorców, klientów i dostawców.

W przypadku analizy mikrootoczenia należy zwrócić uwagę na

następujące elementy:

1. dostawców,

2. odbiorców (nabywców),

3. pośredników,

4. bariery wejścia na rynek i wyjścia z niego,

5. konkurencję obecną i potencjalną.

1. Dostawcy – osoby indywidualne oraz podmioty gospodarcze, dostarczające

przedsiębiorstwu potrzebnych zasobów. Chodzi przede wszystkim

o negocjacje cen, jakości oraz terminów dostaw. Jakość relacji pomiędzy

przedsiębiorcą, a dostawcami decyduje niejednokrotnie o jakości

funkcjonowania firmy i jej pozycji na rynku. Warto wymienić wiele przykładów

aktywnego udziału dostawców w budowaniu sukcesu przedsiębiorstwa:

uczestnictwo w promocji dóbr i usług,

oferowanie korzystnych warunków dostaw (np. wydłużone terminy

płatności),

możliwość uzyskania rabatów lub innych korzyści finansowych,

krótkie okresy realizacji zamówień.

Zwłaszcza w przypadku małych jednostek, mających pomysł na biznes, a nie

dysponujących odpowiednimi zasobami rośnie znaczenie korzystnych

warunków zakupu.

2. Odbiorcy (nabywcy) – do nabywców należą:

finalni konsumenci – osoby prywatne, nabywające dobra i usługi w celu

zaspokojenia indywidualnych potrzeb;

nabywcy instytucjonalni – przedsiębiorstwa, agendy rządowe oraz

instytucje nie nastawione na zysk (np. teatry, szkoły wyższe, muzea).

Z punktu widzenia przedsiębiorstwa najbardziej atrakcyjnymi dla niego

odbiorcami będą nabywcy instytucjonalni, co wynika z następujących

powodów:

duże zapotrzebowanie na dobra i usługi,

stosowanie korzystnych form powiązań transakcyjnych

(długookresowe umowy, porozumienia o współpracy).

Niewątpliwie jednym z sukcesów jest obecność na liście realizatorów

ważnych zamówień rządowych.

3. Pośrednicy – są wsparciem dla przedsiębiorstwa w dystrybucji produktów

i usług oraz wspierają firmę w promocji. Najczęściej są nimi hurtownicy,

detaliści, przedsiębiorstwa transportowe i kurierskie, agencje badawcze

i reklamowe, banki, instytucje ubezpieczeniowe.

4. Wybór i segmentacja rynku – zaspakajanie potrzeb odbiorców na dużym

obszarze rynku w sposób prawidłowy i pełny jest praktycznie trudne do

osiągnięcia, ponieważ liczba odbiorców jest zbyt duża, są oni rozproszeni,

a przede wszystkim zróżnicowani pod względem swoich potrzeb i preferencji.

Dlatego ważne jest, aby przedsiębiorca na początku swojej działalności

wybrał swój rynek docelowy - grupę lub grupy konsumentów, których

potrzeby pragnie zaspokajać.

Kryterium wyboru rynku docelowego jest analiza preferencji konsumentów.

Dzięki temu przedsiębiorca może swoją ofertę dostosować do potrzeb

odbiorców (również pod względem ceny).

Bardzo ważne są również motywy zakupu produktu (czym dany nabywca się

kieruje? Co jest dla niego ważne, np. jakość, czy cena?) oraz wiek i płeć

potencjalnych odbiorców.

Analiza preferencji nabywców pozwala do nich dotrzeć w sposób najbardziej

efektywny – jest to kwestia reklamy i dopasowania kanałów dystrybucji.

Konkurencja

Przewaga konkurencyjna nie jest statyczna, zmienia się wraz ze wzrostem

zmienności w otoczeniu.

Konkuruje się dla przyszłości, a nie dla obecnej chwili.

Należy zwrócić uwagę na następujące elementy, takie jak:

liczba konkurentów na potencjalnym rynku oraz ich strategie,

faza rozwoju branży,

wielkość oraz udziały w rynku,

koszty wycofania się z rynku,

alianse strategiczne (grupy).

III. Metody analiz biznesowych

Praktyka gospodarcza, potwierdza, iż przedsiębiorcy, znajdujący się na

początku swojej aktywności gospodarczej korzystają ze sprawdzonych metod

analiz biznesowych. Do najczęściej wykorzystywanych należą:

1) analiza SWOT,

2) analiza konkurencji,

3) analiza zachowania konsumentów.

1. Analiza SWOT – prowadzi do zrozumienia mocnych i słabych stron

przedsiębiorstwa oraz do rozpoznania szans i zagrożeń, płynących

z zewnętrznego otoczenia1.

Z punktu widzenia przedsiębiorcy najistotniejszym elementem tej analizy jest

ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, wygenerowanie z otoczenia

szans – okoliczności sprzyjających oraz zagrożeń uniemożliwiających

działalność i rozwój danej jednostki gospodarczej.

Główne elementy analizy SWOT:

mocna strona – działalność przedsiębiorstwa mająca na celu

zwiększenie sprawności jego funkcjonowania lub zdobycia przewagi

konkurencyjnej,

słaba strona – aktywność przedsiębiorstwa zmniejszająca sprawność

jego działania lub uniemożliwiająca zdobycie przewagi konkurencyjnej,

szansa rynkowa – „atrakcyjny” obszar dla potencjalnej działalności

przedsiębiorstwa, na którym można osiągnąć przewagę konkurencyjną,

zagrożenie rynkowe – pojawienie się niesprzyjającego zjawiska

w otoczeniu, które może prowadzić do osłabienia pozycji przedsiębiorstwa

w razie braku odpowiedniej reakcji,

Zasoby wewnętrzne – rzeczowe, finansowe, ludzkie, systemowe

i technologiczne, które są analizowane w kolejności pozwalającej na identyfikację

mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, np. produkty, maszyny, urządzenia,

1 A. Pomykalski, Nowoczesne strategie marketingowe, INFOR Sp. z o.o., Warszawa, s. 42

proces produkcyjny, organizacja, marketing i sprzedaż mogą być uznane przez

przedsiębiorcę jako mocne strony (wykorzystanie w działaniach strategicznych

i marketingowych), a przepływy pieniężne (cash flows) mogą być postrzegane

jako słabość, którą należy skorygować w krótkim lub długim okresie,

Okoliczności sprzyjające – szanse i zagrożenia pochodzą z zewnątrz

przedsiębiorstwa; szanse przedsiębiorstwa tkwić mogą np. w potencjalnych

potrzebach konsumenta, braku konkurencji; zagrożeniem mogą być zmiany

w regulacjach prawno-podatkowych, zmianach nastrojów społecznych czy

zmianach zachowań konsumentów.

W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrębnianie

i opisywanie wszystkich czynników, ale zidentyfikowanie kluczowych

czynników, które mogą mieć decydujący wpływ na przyszłość

przedsiębiorstwa2.

Lista przykładowych pytań analizy SWOT

Potencjalne mocne strony

Znacząca pozycja?

Wystarczające zasoby?

Duża zdolność konkurowania?

Dobra opinia klientów?

Uznany lider rynkowy?

Dobrze przemyślane strategie funkcjonalne?

Brak silnej presji konkurencji?

Przewaga kosztowa?

Doświadczona kadra kierownicza?

Inne?

Potencjalne szanse

Pojawienie się nowych grup klientów?

Wejście na nowe rynki?

2 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa, 1997,

s. 177

Możliwość poszerzenia oferty?

Możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych?

Szybszy wzrost rynku?

Inne?

Potencjalne słabe strony

Brak jasno wytyczonych strategii?

Słaba pozycja konkurencyjna?

Brak środków?

Niska rentowność (zyskowność)?

Brak liderów wśród kadry kierowniczej?

Brak kluczowych umiejętności?

Błędy we wdrażaniu strategii?

Podatność na naciski konkurencji?

Nienadążanie za postępem technicznym?

Słaby image (wizerunek) firmy?

Słaby poziom marketingu?

Brak środków?

Potencjalne zagrożenia

Możliwość pojawienia się nowych konkurentów?

Wzrost sprzedaży substytutów?

Wolniejszy wzrost rynku?

Niekorzystne rozwiązania systemowe?

Zmiana potrzeb i gustów nabywców?

Niekorzystne zmiany demograficzne?

Analiza SWOT jest uważana za najbardziej kompleksową metodę analiz

biznesowych.

2. Analiza konkurencji

Według P. Kotlera przedsiębiorstwo musi nieustannie porównywać swój

wyrób, jego cenę i kanały dystrybucji, a także jego promocję ze swoimi

najbliższymi konkurentami. W ten sposób może ono poznać w czym jest lepsze,

a w czym od nich gorsze.

Dokonując analizy konkurencji należy odpowiedzieć na następujące pytania:

1. Kim są główni konkurenci na rynku?

2. Jaka jest cena i jakość ich produktów?

3. Jaką siecią dystrybucji dysponują?

4. Jaki jest ich system promocji?

5. Jak zmienia się ich pozycja na rynku?

6. Jaka jest ich strategia?

7. Co zamierzają?

Otoczenie konkurencyjne firmy – stanowią wszystkie przedsiębiorstwa

obsługujące określoną grupę nabywców. Bliższe otoczenie konkurencyjne

składa się z następujących grup konkurentów, takich jak3:

bezpośredni konkurenci – obsługujący tę samą grupę nabywców. Stosują

identyczną lub zbliżoną strategię marketingową,

sprzedawcy substytutów - zaspokajają te same potrzeby nabywców, ale za

pomocą innych produktów,

potencjalni konkurenci – najtrudniejsza grupa do identyfikacji – są to firmy,

które w danej chwili nie są jeszcze konkurentami, ale mogą nimi zostać

w określonych okolicznościach.

Co sprzyja przekształceniu konkurencji potencjalnej w rzeczywistą? Są to:

obniżenie barier wejścia na atrakcyjne rynki,

dążenie do rozszerzenia asortymentu.

3 A. Pomykalski, Nowoczesne strategie…, op. cit., s. 50

Otoczenie konkurencyjne dzielimy na:

wrogie– konkurenci zachowują się agresywnie, odrzucają konkurentów

(walka cenowa),

przyjazne– stosunki między konkurentami mają koleżeński charakter. Są

podejmowane wspólne przedsięwzięcia poprzez tworzenie sieci aliansów

strategicznych.

3. Analiza zachowania konsumentów

Identyfikacja zachowań konsumenta zawiera:

identyfikację potrzeb konsumentów,

identyfikację uczestników w procesie kupna,

identyfikację zachowań konsumentów4.

Przedsiębiorstwa rozpoczynające działalność gospodarczą, jak i te dbające

o dalszy rozwój i zachowanie swojej pozycji na rynku powinny skupić swoją

uwagę na nabywcach, tzn. postawić swoich potencjalnych klientów w centrum

uwagi, co wymaga:

umiejętności słuchania klientów i czerpania od nich informacji,

wyszukiwania nabywców skłonnych do zakupu oferowanych przez

przedsiębiorstwo dóbr i usług,

nadawania produktom cech odpowiadających potrzebom i preferencjom

klientów,

stosowania takich form dystrybucji, które będę dogodne dla nabywcy,

stosowania rzetelnych informacji w kontaktach z nabywcami,

stosowania odpowiednich form promocji w celu oddziaływania na zachowania

nabywców.

Warto pamiętać, że nabywcy (klienci) zgłaszają swoje niezadowolenie z zakupu

znacznie większej liczbie ludzi, niż zadowolenie. Dlatego tak ważna jest z punktu

widzenia strategii przedsiębiorstwa satysfakcja klienta, ponieważ:

zadowolony klient opowie o tym 5 osobom,

4 Ibidem, s. 56

niezadowolony „pochwali” się swoją opinią 10 osobom (a bywają tacy, którzy

opowiedzą 20 osobom),

przeciętnie co czwarty klient jest niezadowolony,

pozyskanie nowego klienta kosztuje 6 razy więcej niż utrzymanie starego.

Źródła informacji przydatne do przeprowadzenia analizy otoczenia i rynku:

Główny Urząd Statystyczny,

prasa ogólnokrajowa i regionalna,

Panorama Firm,

portale internetowe o tematyce gospodarczej, np. www.money.pl,

www.egospodarka.pl.

IV. Instytucje wspierające biznes

1. Ministerstwo gospodarki – pomoc w zakresie dofinansowania targów

i wystaw poza granicami kraju. Dostarcza praktycznych informacji na temat

prowadzenia działalności gospodarczej.

2. Instytucje pozarządowe, np. fundacje i lokalne agencje rozwoju.

3. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) – wspiera

przedsiębiorców informacjami na temat dotacji, usług doradczych,

programów pomocowych, uczestnictwa w targach.

4. Centrum Wspierania Biznesu - usługi informacyjne związane

z prowadzeniem działalności gospodarczej.

5. Krajowy System Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw (KSU) –

sieć dobrowolnie współpracujących ze sobą organizacji niekomercyjnych

świadczących usługi dla MSP.

6. Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości - usługi w zakresie

doradztwa. Realizują projekty społeczne i biznesowe na ogólnopolską

i regionalną skalę.

7. Sieć Aniołów Biznesu – pomoc w zakresie finansowania rozwoju

przedsiębiorstwa. Są to najczęściej inwestorzy prywatni, którzy swoje

nadwyżki finansowe lokują w nowe, dobrze rokujące firmy.

8. Kancelarie podatkowe – współpraca w zakresie doradztwa podatkowego.

9. Kancelarie finansowe – współpraca w zakresie doradztwa finansowego,

przygotowanie niezbędnych dokumentów w przypadku wniosku

o dofinansowanie ze środków unijnych itp.

Bibliografia do wykładu:

1. G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa,

PWE, Warszawa 1997

2. A. Pomykalski, Nowoczesne strategie marketingowe, Infor Sp. z o.o.,

Warszawa 2003